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índice Página

Parte 1 - O mundo postal hoje 3

A União Postal Universal 3

O Grupo do Banco Mundial

Parte 2 - Estudos de casos 11

Observação dos autores a respeito dos estudos de casos 11

1. Costa Rica 13

2. Indonésia 19

3. Tanzânia (República Unida) 26

4. Trinidad e Tobago 35

5. Europa central e oriental 41

Experiência adquirida 44

Parte 3 - Os correios do futuro 48

Parte 4- Recursos e contatos 51

Nota relativa à segunda edição.Para a segunda edição da brochura «O setor postal na era da Internet: Estudos de casos de reforma

postal» os autores atualizaram as informações contidas na seção <Bibliografia e contatos» que fi-

gura na última página.

Prefácio da União Postal Universal

Reorientação para os correios - Primeiro estudo do processo de reforma postal

O primeiro estudo aprofundado do processo de reforma postal apareceu com a publicação da obraintitulada Reorientação para os correios: reforma do setor postal 'em 1996. O interesse crescente quemostrava o Grupo do Banco Mundial e outros pelo aumento da produtividade postal refletia asmudanças que afetavam o setor postal em reação à liberalização dos mercados postais e à globaliza-ção do comércio e da industria.No texto de introdução desta obra, mostrei que, em resposta à estas mudanças, «as AdministraçõesPostais clássicas dão lugar a empresas postais de tipos diferentes». A reforma regulamentar, a rees-truturação interna e a utilização crescente da tecnologia transformavam os serviços postais, de or-ganismos públicos em empresas comerciais com ambiciosos objetivos comerciais e funcionais.Al-gumas Administrações Postais chegaram até a privatizar suas operações.Entretanto, na mesma introdução, concluí igualmente que, quaisquer que sejam as reformasregulamentares ou internas realizadas, a questão fundamental que se apresenta aos correioscontinua a mesma, ou seja, «qual é a missão fundamental de um prestador de serviços postais?oMinha resposta na época, e hoje, é que o setor postal deve fornecer serviços postais universais damelhor qualidade por um preço mais baixo possível.

O mundo das comunicações em constante evolução

Esta missão fundamental não mudou nos quatro anos que se seguiram à publicação da obra Re-orientação para os correios, mas o contexto de nosso setor, sim, mudou muito. A mudança mais im-portante foi o crescimento e os progressos exponenciais das tecnologias da informação, incluindoa Internet. É crucial ter acesso aos produtos dessas tecnologias modernas em uma economia emvias de globalização, o que convenceu o Grupo do Banco Mundial e outros de que a prioridademais urgente em matéria de desenvolvimento era atenuar o «desnível digital» que separa os paísesricos em informações dos países pobres nessa área. Infelizmente, esses progressos espantosos dastecnologias da informação levaram, igualmente, alguns observadores a concluir que o setor postalera um setor «em declínio» cujos melhores dias já passaram.Na minha opinião, esta é uma hipótese um pouco prematura e carente de provas. Se o futuro docorreio comporta efetivamente mais desafio do que nunca, seu valor potencial como fornecedor

Kumar Ranganathan et Rohini Dey, Reonrentaão para os correios: reforma do setorpostalt Banco Mundial, Washington, agosto

de 1996.

De faro, o enunciado da missão fundamental da UPU e a Estratégia Postal de Beijing, reafirmam esta opinlão chamando osserviços postais a assegurarem um serviço postal universal, a melhorar a qualidade desse serv-ço e a reformar as organizações

que o fornecem.

3

de comunicações de base e seu papel na economia do conhecimento em pleno crescimento tam-bém são maiores do que nunca. Realmente, a liberalização dos mercados, a globalização e os pro-gressos rápidos das tecnologia digitais que desafiam os correio hoje deveriam ser considerados ex-

celentes ocasiões para aumentar a contribuição de nosso setor para o bem-estar e para o progressoeconômico.

Um futuro cheio de desafios e de possibilidades

Por exemplo, se a liberalização dos mercados provocou uma queda nos monopólios postais e umaumento da concorrência para os produtos postais tradicionais, ela também convenceu inúmerosgovernos de que o operador postal público deveria ter a autonomia e os meios financeiros que lhespermitissem participar, com eficiência, da concorrência, prestando um serviço universal. Esses go-vernos continuaram a promover reformas regulamentares e destinaram fundos para o operador

postal público. Como poderemos ver em vários estudos de casos constantes deste documento, osresultados dessas reformas podem ser espetaculares no àmbito da melhoria dos resultados financei-ros e operacionais e da contribuição global para o crescimento econômico nacional.Da mesma forma, o desenvolvimento da globalizaçáo e a queda dos obstáculos ao comércio desen-cadearam uma concorrência que se estende além dos mercados postais nacionais. As fronteiras tra-dicionais se tornaram imprecisas e as interações entre Administrações Postais, da forma como exis-

tem habitualmente, são questionadas todos os dias. Uma vez mais, este novo desafio oferece,igualmente, novas possibilidades. Hoje, inúmeros serviços postais contam com um sistema inter-

nacional mais competitivo e liberalizado para estabelecer fusões, alianças e parcerias com as outrasadministrações do setor e com o setor privado. Eles pensam que seus esforços comuns, cuidadosa-mente organizados, podem conjugar as forças de um ou mais atores para produzir um serviço«global» mais vasto do que a soma de suas partes. Nossos estudos de casos mostrarão que, em rela-ção aos serviços postais nos países em desenvolvimento, o acesso aos conhecimentos especializadose ao financiamento externo, por meio de acordos de cooperação desse tipo, pode constituir umelemento importante da reformulação das atividades postais.Enfim, concordamos que os progressos rápidos das tecnologias da informação constituem a ame-

aça mais grave para nosso mundo postal tradicional. A crescente demanda de serviços de comuni-cação mais rápidos, mais baratos e mais flexíveis significa que os serviços postais devem repensar,continuamente, seus métodos para atingir e conservar a clientela atual no âmbito das comunica-ções.

Unir as redes postal e digital - Uma abordagem com sinergia

Paralelamente, os atuais progressos da tecnologia oferecem, igualmente, as maiores possibilidadesaos correios de amanhã. Conjugando as forças e o «alcance)> tradicionais dos serviços postais com aflexibilidade e a rapidez dos meios de comunicação eletrônicos, é possível elaborar uma nova gama

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de produtos para atender às necessidades recentes da clientela em produtos de comunicação comvalor agregado. Alguns desses aplicativos - como a apresentação e o pagamento eletrônico de fatu-ras, a certificação de terceiros, os selos eletrônicos, os serviços de anuário e o correio eletrônicocom garantia de privacidade - já existem.A fusão sinérgica das redes de venda a varejo e de distribuição postal - sem concorrentes - com osmeios de comunicação eletrônicos e a Internet está apenas em seus primeiros estágios. É somenteagora que as grandes possibilidades apresentadas em áreas como os serviços financeiros, os aplica-tivos em matéria de comércio eletrônico e a transformação das agências postais em «centros de co-municações» oferecendo acesso Internet universal, são objetos de estudos e depois implementadas.Os serviços postais também se esforçam, de forma permanente, em integrar as modernas tecnolo-gias da informação em suas operações, com vistas a aumentar a produtividade e baixar os custos. Autilização dos códigos de barra eletrônicos no tratamento da correspondência, os sistemas de ras-treamento para os objetos de categoria superior e os sistemas de informação para a gestão, os quaisforam sensivelmente aperfeiçoados, são precisamente três exemplos que podemos tirar de nossosestudos de casos. É particularmente agradável ver que os exemplos de reforma incluídos no pre-sente documento são de países em desenvolvimento, cuja situação econômica varia muito. Naépoca da publicação da obra Reorientação para os correios, as conclusões da obra relativas à reformapostal só puderam ser tiradas da experiência de países com rendas elevadas. Estes exemplos eramencorajadores, mas eles não mostravam que os serviços postais nos países em desenvolvimento po-deriam seguir o mesmo caminho com sucesso. Os estudos de casos da presente brochura confir-mam que a reforma postal pode ser um fenômeno universal.

Thomas E. LeaveyDiretor GeralSecretaria InternacionalUnião Postal Universal

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Grupo de Ação para o Desenvolvimento Postal

Desde 1991, o Grupo de Ação da UPU para o Desenvolvimento Postal (GADP), reunindo 25

países, se dedica a aumentar os recursos disponíveis para o desenvolvimento e a reforma postais

no mundo inteiro. Esta busca nos colocou em estreito contato com o Banco Mundial e outros

bancos de desenvolvimento. Descobrimos que essas instituições estão dispostas a contribuir

para o desenvolvimento do setor postal quando existe um programa sólido para esse processo,

com apoio das autoridades, e que elas desejam sinceramente participar. De fato, inúmeros estu-

dos de casos constantes da presente brochura mostram como as autoridades, as AdministraçõesPostais e os investidores multilaterais trabalharam juntos para elaborar os melhores serviços

postais pelos preços mais baixos possíveis.Uma grande parte dos progressos realizados para divulgar a reforma postal além do mundo in-

dustrializado se deve ao interesse e à maior participação do Grupo do Banco Mundial para o

desenvolvimento de nosso setor. A parceria entre a UPU e o Banco Mundial não somente libe-

rou recursos importantes para este esforço, com também criou uma assessoria em matéria de

desenvolvimento e de finanças, extremamente válida para o processo de reforma postal. O fato

de o Grupo do Banco Mundial e de outros reconhecerem, cada vez mais, que o setor postal des-

empenha um papel essencial para construir as economias nacionais constitui um forte argu-

mento em favor da reforma e da modernização postais.Nos alegramos com a perspectiva de trabalharmos juntos com essas partes interessadas e com

outros para continuar a demonstrar que «a reforma postal é um bom investimento».

Richardj. Strasser, Jr.Presidente do Grupo de Ação da UPUpara o Desenvolvimento Postal

Chefe do setorfinanceiro e Diretor GeralAdjuntoServiço Postal dos Estados Unidos

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Prefácio do Grupo do Banco Mundial

Serviços postais modernos constituem um fator muito importante de desenvolvimento ...

A modernização postal evoluiu muito desde a publicação da obra Reorientação para os correios, em1996, e desde então o Grupo do Banco Mundial dá uma prioridade maior à esta questão. Inúme-ros projetos postais financiados pelo Banco Mundial estão em vias de execução e muitos outros es-tão sendo preparados. Chegou a hora de refletir sobre nossas experiências passadas com o setorpostal e delas tirar lições que ajudarão o Grupo do Banco Mundial satisfazer à demanda crescentede apoio em prol da reforma do setor postal.Estamos firmemente convencidos de que um setor postal forte pode fornecer um apoio vital aodesenvolvimento econômico e social. É por isso que a modernização desse setor está tão bem inse-rida na missão central do Banco. Uma rede postal sólida permite que se alcance todos os habitan-tes do país e constitui, para muitos deles, a única ligação com o mundo exterior Graças a esta pres-tação de serviços de comunicação universais, os correios também podem facilitar o acesso àinformação, que é essencial para diminuir a pobreza na era da informação. Mas os serviços postaisfazem muito mais: eles unem as pessoas e fortalecem o desenvolvimento e a coesão, no âmbito so-cial. Para as empresas, grandes e pequenas, serviços postais eficientes constituem um importantemeio para divulgar e distribuir os bens e serviços.Assim como as rodovias, as telecomunicações, a água e a eletricidade, os serviços postais formamuma infra-estrutura de base essencial ao progresso econômico. Em inúmeros países, eles tambémoferecem serviços bancários básicos que, de outra forma, seriam inacessíveis nas regiões longínquase nas zonas rurais. Os serviços postais cobrem não somente todas as regiões de um país, mas tam-bém todas as regiões do mundo. Em suma, após séculos de existência, o correio é sempre o meiode comunicação mais universalmente disponível e o mais economicamente acessível.

... porém, são necessárias reformas mais abrangentes

Apesar desta longa história, o setor postal hoje está em profunda mutação. O aumento da conco-rrência, as novas expectativas da clientela, os progressos tecnológicos e a internacionalização dasatividades geram enormes desafios para esse setor de serviços essencial. As forças da mudança, quetransformaram radicalmente os sistemas postais de vários países da OCDE, se estendem agora aospaíses menos desenvolvidos, à medida em que o próprio mercado postal. caracterizado tradicio-nalmente pela cooperação, torna-se mais competitivo.Mas, se a modernização postal se estende mais lentamente aos países em desenvolvimento, esse se-tor necessita imperativamente de sistemas postais de qualidade que permitam, ao mesmo tempo,aproveitar as possibilidades apresentadas e vencer os desafios futuros. Quase sempre, a reforma dastelecomunicações operou-se mais rapidamente, deixando para trás um setor postal que precisa de

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uma reorientação estratégica e uma reestruturação interna. Progressos consideráveis devem ser im-

periosamente realizados em matéria de autonomia, de qualidade de serviço, de produtividade, de

orientação comercial e de viabilidade financeira para que os serviços postais dos países em desen-

volvimento possam sobreviver e se adaptarem à evolução das necessidades, no âmbito da comuni-

cação.

Assim como aconteceu com as telecomunicações antes, os correios devem fazer suas próprias re-

formas legislativas, regulamentares e institucionais e construir a base do crescimento futuro de

todo o setor. A desregulamentação e a liberalização (progressiva) dos mercados são elementos tão

importantes desse processo quanto o fato de definir claramente as obrigações de serviço universal e

de determinar o status jurídico apropriado para o operador postal considerado.

A diligência do Banco em relação à reforma postal

O Grupo do Banco Mundial aumentou sua prática em matéria de desenvolvimento postal e con-

solidou as atividades postais, no âmbito do Departamento das tecnologias da informação e das co-

municações globais. Esse departamento é uma unidade conjunta do Banco Internacional para a

Reconstrução e o Desenvolvimento (BIRD), da Associação Internacional de Desenvolvimento e

da Sociedade Financeira Internacional (SFI). O BIRD e a AID dão apoio aos governos dos países

em desenvolvimento, enquanto que a SFI ajuda o setor privado. O Grupo do Banco Mundial con-

sidera os serviços postais como parte do setor da infra-estrutura de informação global de um país.

No âmbito do Departamento das tecnologias da informação e das comunicações globais, as ativi-

dades de reforma estão estreitamente ligadas aos projetos relativos às tecnologias das telecomuni-

cações e da informação.Nós incentivamos os projetos de reforma postal global, incluindo as mudanças de política setorial

(legislativas, regulamentares, institucionais), bem como a modernização das empresas (reestrutu-

ração do operador postal principal). O Banco pode contribuir para os ambiciosos programas de

transformação, que incluem habitualmente elementos de liberalização do mercado e de transfor-

mação do organismo postal público em sociedade comercial. Um projeto postal (que também

pode estar inscrito em um projeto de reforma da infra-estrutura de maior porte) pode comportar

várias fases que estão, de preferência, estreitamente ligadas. O Banco Mundial habitualmente in-

centiva a participação do setor privado. Dessa forma, sabemos que não há modelo universal e que

a reforma do setor postal pode tomar diversas formas. Os estudos de casos expostos na presente

obra dão como exemplo vários modelos de modernização postal. Nós avaliamos as condições pró-

prias de cada um de nossos países clientes e ajudamos a encontrar as melhores soluções possíveis.

O Banco Mundial oferece uma vasta gama de instrumentos, incluindo serviços de assessoria, assis-

tência técnica e empréstimos para reformas, garantias de risco parciais e empréstimos para investi-

mento direto. A preparação com vistas à participação do setor privado, até mesmo a privatização

integral, também pode dar lugar a um financiamento posterior pela SFI.

Nossos projetos postais começam, geralmente, por uma política do setor postal que pode incluir

uma nova legislação postal, elementos de liberalização do mercado, uma definição clara das obri-

8

gações de serviço universal e normas regulamentares. O Banco está em condições, igualmente, dedar seu apoio à reestruturação e à modernização das operações postais existentes; a transformaçãoem sociedade comercial, a comercialização e a participação do setor privado são os conceitos-chave. Desde que um sistema postal sólido e confiável foi implantado, o Banco incentiva e apóia,igualmente, o desenvolvimento de novas operações comerciais (expansáo da base de produtos eserviços com valor agregado).

Os serviços postais podem unir a antiga e a nova economia

As redes postais (coleta, transporte e distribuiçáo da correspondência, agências de venda de artigospostais) podem ser utilizadas para uma vasta gama de serviços com valor agregado. Um sistemapostal moderno pode oferecer soluções logísticas para integrar os fluxos de dados, os fluxos mate-riais e os fluxos financeiros. Os correios também podem oferecer funções de execução e de distri-buição para o comércio eletrônico (,<os bits se tornam caixas>,) bem como serviços de unidades deinvestimento e de pagamento para as empresas e particulares. Enfim, começa a ser explorada e ava-liada a utilização de agências postais de venda a varejo para oferecer pontos de acesso à Internet,por meio de terminais públicos.Até mesmo o «ciberespaçow possui uma dimensão material, onde os serviços postais confiáveis sãoe serão bastante solicitados. O Banco Mundial apóia os esforços envidados por seus países clientespara melhorar sensivelmente seus sistemas postais e de forma que esses sistemas facilitem o comér-cio eletrônico. Assim sendo, o Banco ressalta, igualmente, que é indispensável dispor, hoje, deuma plataforma de serviços postais de base confiáveis para poder oferecer, amanhã, soluções comvalor agregado e soluções em matéria de comércio eletrônico. Mas, um sistema postal sólido e con-tando com a confiança dos usuários constitui o que há de melhor para facilitar as operações físicas,as operações feitas através dos sistemas informatizados e as financeiras complexas que serão o cen-tro da «nova economia».

Boas perspectivas para os correios

Após a implantação de uma plataforma de serviços de base eficientes, os correios estarão aptos paradiversificar sua gama de produtos e elaborar soluções inovadoras que levem em consideração aevolução das exigências dos clientes. A nova economia precisa de um setor postal capaz de apresen-tar essas soluções.O Grupo do Banco Mundial está pronto a apoiar esse processo e a zelar cuidadosamente para queo setor postal seja um dos principais atores na era da Internet. Colaborando com a União PostalUniversal, com outras organizações internacionais e com o setor privado, podemos unir nossasforças para fornecer os melhores conhecimentos especializados e a melhor experiência disponíveisem prol desse processo de transformação.

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O Banco continua a acreditar nas mensagens fundamentais da obra Reorientação para os correios, e

nunca estivemos em melhor posição do que hoje para apoiar sua concretizaçáo.A presente brochura tem por objeto atualizar e fortalecer essas mensagens e dar um novo

impulso à reforma postal nos países em desenvolvimento. Estamos bastante convencidos de que,

redefinindo seu contexto institucional e comercial, o setor postal pode tirar proveito das possibili-

dades excepcionais da revolução das tecnologias da informação e das comunicações.

NematShafikVice PresidenteDesenvolvimento e infra-estrutura do setor privadoGrupo do Banco Mundial

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Observação dos autores a respeito dos estudosde casos

Reorientação para os correios é um excelente estudo da evolução do movimento de reforma postalao longo do ano de 1996. Os autores ressaltaram corretamente a forte demanda de reforma postalem reação contra a falta de atenção, por parte das autoridades públicas nesta época, para com estesetor nos países em desenvolvimento. Por falta de uma reforma imediata, o «círculo vicioso,> dosbaixos investimentos e do mau funcionamento que caracterizava o setor postal nesses países pro-vocava, a longo prazo, uma «crise» postal de grande dimensão.Reorientação para os correios realmente colocou em evidência exemplos de reforma coroados de su-cesso, tirados de países ricos onde transformações postais, baseadas em reformas regulamentares,comerciais e tecnológicas importantes, foram implementadas.

«O círculo vicioso»

Maus resultados Baixos investimentosfinanceiros nas tecnologias

Regulamentação inadequada+ estratégia comercial pouco

elaborada

Baixos volumes Má qualidadede correspondencia dos serviços

A presente brochura tem por objeto mostrar como, desde 1996, as Administrações Postaisde vários países em desenvolvimento puderam tirar proveito das lições iniciais, dadas pela obra Re-orientação para os correios para quebrar o círculo vicioso e substituí-lo por um círculo viável de pro-dutividade e de progressos auto-sustentados em matéria postal. Estes exemplos não constituem es-quemas de execução detalhados de como implementar a reforma postal. Entretanto, eles são aprova tangível de que as estratégias de reforma, descritas na obra Reorientação para os correios, po-dem ser aplicadas, de forma eficiente, tanto nos países em desenvolvimento como nos países in-dustrializados.

11

Estes estudos de casos específicos foram escolhidos com base em dados disponíveis para esboçar

uma visão da empresa postal antes e após a reforma. Eles mostram uma diversidade geográfica e

uma variedade de abordagens diante do processo de reforma. Cada estudo de casos traz, igual-

mente, sua própria contribuição única para a modernização postal e oferece válidas «<experiências

vividas,> sobre como a reforma postal é implementada nos países em desenvolvimento.

Os autores gostariam de agradecer particularmente às Administrações Postais dos países que aju-

daram a coletar e a examinar os dados e aos Conselheiros Regionais da União Postal Universal,

pela sua contribuição extremamente útil sobre o funcionamento postal atual em suas regiões.

Juan B. lanni Jurgen Lohmeyer

Especialista em matéria de política postal Vice-Presidente

Departamento das Tecnologias Mundiais Deutsche Post WorIdNet, USA

da Comunicação e da InformafãoGrupo do Banco Mundial

«O círculo viável N

Melhores resultados Investimentosfinanceiros direcionados

Reforma regulamentar+ orientação comercial

Volumes de Melhoria dacorrespondência i qualidade dosmais importantes - serviços

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Exemplo de reforma - Correos de Costa Rica S.A.

Costa Rica

Costa Rica é um pequeno país tropical, cuja população é de 4 milhões de habitantes, situado naAmérica Central e banhado pelos oceanos Pacífico e Atlântico. A economia é essencialmente base-ada na agricultura e no turismo, e a base industrial e manufatureira está em crescimento. Nestesúltimos anos, a fabricação de componentes eletrônicos para televisores e computadores aumentoubastante.

Cerca de 50% da população vive nas zonas urbanas. Graças aos progressos recentes da educação, ataxa de alfabetização é de 95%. Costa Rica é considerado um país em desenvolvimento, com ren-das variando entre baixa e média'; em 1999, o produto interno bruto (PIB) era de cerca de US$10bilhões e o produto nacional bruto por habitante, de US$2770. Nos dez últimos anos, o cresci-mento do PIB variou entre 3 e 4,5% ao ano, e o da inflação entre 12 e 25%. O desemprego era emmédia de 5 a 7%. As instalações de comunicação são relativamente avançadas para este padráo dedesenvolvimento, o equipamento telefônico cobrindo 90% da população (22 linhas para 100 ha-bitantes).

Contexto da reforma

Costa Rica lançou-se em um programa destinado a aumentar o investimento estrangeiro, a con-trolar as despesas do setor público e a integrar sua economia com a de seus vizinhos da AméricaCentral e outros parceiros estrangeiros. Nesses últimos anos, inúmeros organismos públicos con-seguiram a independência de funcionamento, incluindo as telecomunicações, a energia e o sis-tema bancário nacional. A etapa seguinte, que consistia em privatizar esses organismos, esbarrouem uma certa oposição do público, ainda que progressos consideráveis tenham sido alcançados nosetor bancário.

Mercado postal

O mercado postal total na Costa Rica é pequeno devido à dimensão global da economia e pelofato de que o país não tem sistema de endereços urbanos identificando as ruas ou os imóveis. Defato, o mesmo ponto de distribuição é habitualmente descrito de maneiras bastante diversas, base-ando-se na distância em relação aos locais de referência conhecidos. Assim, mais de 60% dos volu-

Grupo do Banco Mundial, The Little Green Data Book, Banco internacional para a reconstrução e o desenvolvimento/Banco Mundial, Washington, abril 2000.

13

mes postais são distribuídos em caixas de coleta postal. A ausência de um sistema padronizado de

endereços também limita os esforços para aumentar a produtividade por meio da automatização e

de outros procedimentos postais modernos.

O volume total do setor postal é de cerca de 65 milhões de remessas ao ano ou de 18 objetos por

habitante e por ano', contra, em média, 10 objetos por habitante para o resto da América Central

e 15 para toda a América Latina. Oitenta e cinco por cento desse total representa o correio comer-

cial e administrativo. O operador público obteve, geralmente, cerca de 43% do mercado postal

nacional e 73% do internacional para os produtos postais tradicionais. Seus interesses nos merca-

dos nacional e internacional da correspondência, dominados por DHL, UPS, FedEx e TNT, são

muito pequenos.

Estrutura e funcionamento do operador público antes da reforma

Antes de 1996, a Administração Postal da Costa Rica funcionava no âmbito da Agência Nacional

das Comunicações do Ministério do Interior. As leis postais foram estabelecidas, pela primeira vez,

em 1885 e foram revisadas em 1921 e em 1975. A direção geral dos assuntos postais estava sob a

supervisão do Conselho de Administração da Agencia Nacional das Comunicações e de um Dire-

tor Geral, responsável perante a direção do Conselho. A Administração Postal se beneficiava do

monopólio dos produtos postais, constante da regulamentação postal. Entretanto, estas disposi-

ções não foram aplicadas e geralmente não eram levadas em consideração.

Os preços de todos os serviços oferecidos pela Administração Postal eram fixados pelo Ministério

do Interior. As despesas com pessoal (cerca de 70% dos custos totais) eram imputadas ao orça-

mento nacional, enquanto que os outros custos eram financiados por fundos de operações. Os re-

sultados financeiros anuais foram negativos nos três anos anteriores a 1999, e o Governo acordou

subvenções anuais num total de cerca de 67% das rendas globais (gráfico 1).

A rede postal era baseada em um só centro de tratamento da correspondência que servia 160 pon-

tos de distribuição, 60 000 caixas de coletas postais e 350 vias de distribuição, incluindo as zonas

rurais. A produtividade anual (em número de remessas por empregado) era, em média, de 21 000

nos cinco anos anteriores, contra uma média regional de 11 000 para todas as Administrações Pos-

tais da América Central. O prazo médio de distribuição nas zonas urbanas era de D+5, e maior

para as zonas rurais. A imagem da Administração Postal como fornecedor de comunicações era

mediana, e inúmeros serviços públicos e grandes empresas privadas preferiam, para suas necessida-

des específicas no assunto, dispor de seus próprios serviços de distribuição privados ou então pagar

preços mais elevados a operadores especializados em nichos.

Uniáo Postal Universal, Estatística dos ser-içosspostais, Berna, 2000, p. 84 e 85. Dez milhões de remessas suplementares são

provenientes das Administrações Postais estrangeiras.

14

Estratégia de reforma postal

No inícío de 1996, o Governo da Costa Rica empreendeu um processo de reforma postal desti-nado a elevar ao máximo possível a contribuição do setor postal ao crescimento econômico global.A estratégia global desta reforma se articulava em torno de seis eixos principais:- criar um novo serviço postal dotado de autonomia suficiente para participar, com eficiência, da

concorrência no âmbito comercial;- eliminar as subvenções públicas em prol do serviço postal;- definir objetivos funcionais e financeiros para o serviço postal que garantam seu desenvolvi-

mento futuro;- acentuar ao máximo as potenciais sinergias entre os produtos postais tradicionais e os novos

meios de comunicação relativos às comunicações digitais;- financiar o desenvolvimento postal interno aumentando as tarifas, melhorando o serviço, a

confiabilidade. a imagem e a capacidade de reação;- utilizar o novo aspecto comercial do correio para aumentar a participação do setor postal por

meio de joint ventures e parcerias.

A primeira etapa consistiu em elaborar um projeto de nova lei postal em 1996, tratando do estabe-lecimento dos Correos de Costa Rica S.A., empresa estatal autônoma, funcionando segundo as mes-mas regras das sociedades privadas. O setor postal foi considerado prioridade nacional, e reafir-mou-se que a obrigação de assegurar o serviço postal universal (essencialmente as cartas, tais comodefinidas por «LCO> na Convenção da UPU) era uma obrigação nacional. Correos de Costa RicaS.A. foi encarregado de fornecer esse padrão universal de serviço.Uma função de regulamentação distinta foi estabelecida, no âmbito do Ministério do Interior e daAutoridade de regulamentação dos serviços públicos, organismo autônomo encarregado de nego-ciar com Correos de Costa Rica S.A. as tarifas da correspondência no contexto do serviço universal.A Autoridade está encarregada, igualmente, da concessão de licenças (para um período máximo decinco anos) e da fixação dos direitos de licença para os operadores privados que desejam oferecerprodutos do serviço universal. Todos os outros produtos postais são abertos à livre concorrência.Enfim, e talvez sobretudo, a nova lei estabeleceu uma comissão, dirigida pelo novo serviço postal ecomposta de autoridades locais, com vistas à elaboração de um sistema global de endereços para aCosta Rica.

Resultados

A nova lei postal, publicada em abril de 1998, entrou em vigor em abril deste mesmo ano; resul-tados concretos já foram obtidos. A subvenção pública foi eliminada em 1999 e, pela primeiravez, as receitas postais foram superiores aos custos (gráfico 3). Em setembro de 1998, as tarifasforam elevadas em 50%, em média. A tarifa da primeira categoria de pesos para as cartas (20 g)passou de 0,08 a 0,11 $US e foi de novo elevada para 0,16 $US em dezembro de 2000. Está pre-

15

visto um último aumento da tarifa para 0,20 $US em 2001, a fim de indexar os aumentos futu-

ros à taxa da inflação.Os volumes postais aumentaram, a despeito dos aumentos das tarifas em razão da melhoria da

qualidade de serviço. Hoje, oitenta e cinco por cento das cartas são distribuídas em D+2 nas zonas

urbanas e em D+4 para o resto do país. Os custos continuaram relativamente estáveis, apesar de

um aumento geral do pessoal. Após ter inicialmente suprimido 300 postos (em um total de 1280

postos) com aposentadorias voluntárias, 150 postos extras foram preenchidos. Novos postos serão

necessários para atender à demanda crescente de distribuição em domicílio e de serviços especiali-

zados vindo das grandes empresas, que deixam de utilizar seus próprios serviços de distribuição ou

de outros fornecedores para dirigir-se aos Correos de Costa Rica S.A. Pequenos investimentos foram

feitos nos sistemas de informação e outras tecnologias.

Investimentos modestos também foram feitos em matéria de treinamento em gestão, de tecnolo-

gias da informação, de instalações e de material de funcionamento. Esta maior capacidade de rede

permitiu que Correos atendesse ao aumento das demandas da clientela, melhorando sensivelmente

o funcionamento e a imagem do serviço postal.

Contratos e parcerias foram estabelecidos com outros organismos públicos e com o setor privado,

em âmbito nacional e internacional, a fim de ampliar a gama de produtos e de serviços oferecidos

e acrescentar valor à rede postal de venda a varejo. Trata-se especialmente do Banco da Costa Rica

para os serviços financeiros, da Radiográfica Costarriquense para os serviços Internet (v. nota mais

abaixo) e das Administrações Postais estrangeiras para o correio prioritário, as encomendas e o des-

envolvimento e a modernização da rede. As agências postais também vendem cartões de telefone,

artigos manufaturados produzidos localmente e serviços de seguros.

Conclusões

Correos de Costa Rica S.A. utilizou a reforma regulamentar como trampolim para elaborar opera-

ções postais com vocação comercial mais acentuada e dando mostras de maior preocupação com

as responsabilidades. Foi principalmente a Direção da Administração Postal que deu inicio à esta

reforma, mas o Governo trouxe orientação e apoio sem falhas. A nova sociedade obtém melhores

resultados financeiros e operacionais do que seu antecessor, e, assim, suprimiu uma pesada carga

financeira para o Governo. Os clientes têm uma imagem muito mais positiva dos correios e estao

muito mais capazes de utilizarem os Correos de Costa Rica S.A. para o fornecimento de comunica-

ções.A estratégia de somente desenvolver as capacidades em função da demanda efetiva permitiu que os

Correos de Costa Rica S.A. administrasse os custos atendendo à maior demanda de seus produtos.

Esse nível de progresso foi alcançado por meio de recursos internos, mas, prosseguir com a melho-

ria do operador nacional e o desenvolvimento completo de todo o setor postal exigirão ainda um

volume importante de investimentos, de conhecimentos especializados e de tecnologias vindas do

exterior.

16

Característica única: «Correos.com» - Unir as comunicações postais e digitais

Para elevar ao nível mais alto possível sua contribuição ao desenvolvimento econômico, o ser-viço postal do futuro deverá fornecer comunicações em suporte papel e produtos digitais/de co-rreio híbrido, oferecendo paralelamente acesso geral à Internet e ao comércio eletrônico. Estefuturo está chegando, hoje, na Costa Rica.A filial postal «Correos. com», em associação com o Governo da Costa Rica e os organismos públi-cos de telecomunicaçáo, começou a oferecer serviços Internet por meio de seus pontos de venda avarejo em meados de 2000. No âmbito deste projeto conjunto, os de nacionalidade costarri-quenha podem utilizar seu número nacional de identidade como endereço eletrônico e ter acesso,gratuitamente, à Internet durante dez minutos por dia nas agências postais. Eles podem obter umtempo de conexão extra nessas agências e em outros sites comprando cartões pré-pagos.Correos de Costa Rica S.A. instalou 80 computadores em 30 locais e pretende aumentar sensivel-mente essas instalações durante os próximos três anos. Evidentemente, esse novo dispositivooferece a todos os cidadãos um acesso maior às comunicações em sites práticos. Mas, isso tam-bém permitirá aos Correios a elaboração de novos produtos e serviços híbridos em resposta àsnovas necessidades dos clientes, particularmente no âmbito dos serviços financeiros. Enfim, a«conexão em rede» das agências postais para fornecer serviços Internet desenvolverá, igual-mente, a utilização das tecnologias da informação como ferramenta de gestão postal.O desenvolvimento futuro desses serviços postais através da Internet será coordenado com aelaboração de um novo sistema de endereços nacional para oferecer a todos os naturais da CostaRica, por meio desta abordagem nova e com sinergia, acesso aos serviços de comunicação uni-versais. O exemplo da Costa Rica constitui, também, uma experiência válida para os serviçospostais dos países em desenvolvimento e dos países industrializados. Se a transformação dasagências postais em «centros de comunicação» pode contribuir para responder à demanda atuale, até agora, insuspeitável de comunicações mais rápidas, mais baratas e mais confiáveis, então,os serviços postais representarão um papel de primeiro plano na era do digital.Correios de Costa Rica S.A. elaborou, junto com o Grupo do Banco Mundial e outros especialis-tas do exterior, um plano de desenvolvimento para cinco anos definindo os objetivos, as estraté-gias e o nível de investimento (cerca de $US 23 milhões) que seriam necessários para realizareste potencial.

17

1 2 30'

10o 25

8 20/ flhlili6 15 11111

96 97 98 99 2000 0 996 97 98 99 2000

* Receitas 7.9 7 9.1 10.2 10.6 * Nacional 17.1 18.8 21.1 23.2 24.2

* Custos 9.S 9.3 9.S 10.1 10.5 * Internacional 4.1 4.1 4.1 4.2 4.2

m Subvenção 6 5.8 4.1 o o* Total 21.2 22.9 25.2 27.4 28.4

Gráfico 1 - Resultados financeiros do correio (em milhões de $US) Gráfico 2 -Volumes do operador nacional (em milhões de remessas)

35 - -- -.

30 -o_ --_ _

25 -Tarifas($0.00 USD)

20 NQ (redução doprazo de distribuição)

-Volume (em milhão15 de remessas)

. Produtividade - milhares10 de remessas por empregado

- Produtividade - milhares de5 $ de receitas por empregado

o-96 97 98 99 2000

Gráfico 3 - Melhoria da qualidade e daprodutividade correspondendo aos aumentos das tarifas

Dados dos gráficos provenientes do Correos de Costa Rica S.A. e da União Postal U.-, E , r, r.. I , -

Berna, 2000, p. 84 e 85.

18

Exemplo de reforma - PT Pos Indonesia

República da Indonésia

A República da Indonésia é um grande país (cerca de 2 milhões de km2) do Sudeste Asiático. Comseus 204 milhões de habitantes, ela forma o quarto país do mundo, por ordem de importància. AIndonésia é constituída por mais de 17 000 ilhas, onde 6000 são habitadas. O clima é essencial-mente equatorial. A economia é baseada na agricultura (41,2%), no comércio (19,8%), nos servi-ços públicos (13,7%) e na indústria manufatureira (12,9%). Cerca de 60% da população vive naszonas rurais.A Indonésia é considerada um país em desenvolvimento com renda relativamente baixa, bastantesusceptível de passar para a categoría de renda média'; em 1999, o produto interno bruto (PIB)elevou-se a $US 142 bilhões, com uma taxa de crescimento anual de 0,2%; a renda por habitantepara este mesmo ano foi de $US 684. A inflação conheceu grandes flutuações nesses últimos anos,passando de um máximo de 77% a um mínimo de 2%.

Contexto da reforma

Durante a década que antecedeu a crise econômica de 1997/1998, a Indonésia conheceu um cres-cimento econômico notável e fazia parte das maiores economias do Leste da Ásia.O crescimento do PIB atingiu 7,8% em 1996, e a renda por habitante cerca de $US 1000. A criseeconômica e uma grave seca abrandaram provisoriamente os progressos, porém não afetaram aorientação global das reformas econômicas e institucionais empreendidas há algum tempo. Essasreformas surgiam da preocupação de eliminar os obstáculos regulamentares à atividade econô-mica. No final de 2000, a situação econômica melhorou e o contexto das reformas estava de novosadio.Este contexto global era constituído, em parte, por uma vontade de melhorar e de desenvolver oacesso aos serviços básicos, incluindo os serviços de informação, a todos as camadas da sociedade eem todas as partes do país, o que é considerado um elemento essencial para lutar contra a pobrezae garantir a competitividade da Indonésia nos mercados mundiais, centrados na informação. Au-mentar a participação do setor privado no fornecimento desses serviços é, igualmente, conside-rado um elemento chave para modernizá-los e torná-los muito mais acessíveis.

Grupo do Banco Mundial, Jttle Green Data Book. Banco Inernacional para a reconstrução e o desenvolvimenro/ BancoMundial. Washington, abril de 2000

19

Mercado postal

O volume postal total (correio nacional e correios com destino ao exterior) tratado pelo operador

público PTPos Indonesia em 1998 elevou-se a 690,6 milhões de remessas, ou seja, cerca de 3,38

remessas por habitante e por ano. Devido à elevada taxa de alfabetização na Indonésia (85%) e à

taxa habitualmente elevada da atividade econômica, esse número deve ser considerado excepcio-

nalmente baixo, o que indica o potencial de crescimento dos volumes postais e da melhoria do

funcionamento do correio.O operador postal público está encarregado de fornecer um serviço universal na Indonésia. Toda-

via, existem mais de 600 empresas independentes credenciadas, cujas atividades se desenvolvem

principalmente nas grandes aglomerações. Além dessas empresas «postais>>, vários intermediários e

empresas de transportes públicos também encaminham cartas e pacotes. Devido à queda dos volu-

mes após a crise financeira de 1997/1998 e à ampliação das obrigações de serviço universal (20

000 pontos de vendas a varejo divididos em cerca de 2 milhões de quilômetros quadrados), o ope-

rador público deve procurar, sem cessar, novas possibilidades para acrescentar valores à vasta rede

de base dos serviços postais8.

Estrutura e funcionamento do operador público antes da reforma

As telecomunicações foram separadas do operador postal público em 1965, mas continuaram sob

a tutela do mesmo ministério como organismo público até 1995. Até então, o Governo represen-

tava o papel de operador e de autoridade de regulamentação do mercado postal. O operador pú-

blico tinha a exclusividade da coleta, do transporte e da distribuição das cartas, cartões postais e

cartões-cartas, embora esta restrição nem sempre fosse respeitada.

A gestão era muito centralizada e não se baseava na necessidade de participar da concorrência em

um mercado postal indonésio em plena evolução. De fato, não havia nenhuma função de marke-

ting na estrutura da sede e, conseqüentemente, as pesquisas de mercado e o desenvolvimento dos

produtos eram pouco divulgados'.Os procedimentos contábeis financeiros, habitualmente aceitos, aplicáveis ao correio não foram

implementados antes 1995, e, conseqüentemente, as informações financeiras deveriam ser consi-

deradas somente como indicações de tendências. Todavia, percebemos que, durante a fase que an-

tecedeu a reforma (1990-1994), os resultados financeiros estavam em baixa:

União Postal Universal, Estatística dos serviços postais, Berna. 2000. p. 164 e 165. Foram acrescentados 67,6 milhões de re-

messas extras vindas das Administrações Postais esrrangeira em 1998.

Ver a rubrica «Característica única, na conclusão do presente estudo de casos. Os autores agradecem a Hans Kok. Hans

Kok Business Consult BV, Boskoop (Países Baixos), pelas informações relativas à «rede Wasantara» e â outros aspectos do

funcionamento de PT Pos Indonesia.União Postal Universal, MarketingPlanforPosDan Giro, Indonésia, Berna, novembro de 1991.

20

Resultados financeiros para o período 1990-94(em milhões de rúpias indonésias)

Ano 90 91 92 93 94Receitas totais 269,703 337,696 401,858 446,687 465,595Lucros após o imposto 28,306 41,187 30,761 32,501 32,92Renda dasvendas 10,5% 12,2% 7,7% 7,3% 7,1%

Processo de reforma postal

Fase 1 - Passagem à uma cultura empresarial (1995-1999)

O processo de reforma postal começou, de verdade, em 1995 com o estabelecimento de uma em-presa postal independente, PTPos Indonesia, como uma sociedade estatal funcionando no âmbitoda regulamentação elaborada pela Direção Geral dos Correios e das comunicações (DG Postel).Foi confiado à DG Postela responsabilidade de elaborar a política geral do setor postal e de assegu-rar a exploração de um sistema postal nacional. Foi dada ao Ministério das Comunicações a res-ponsabilidade de supervisionar o funcionamento do PTPos Indonesia, em consonância com as di-retrizes nacionais estabelecidas pela DG Postel.O poder de decisão e de gestão diária do PTPos Indonesia foi ampliado e sua estrutura interna foimodificada em função de orientações de caráter comercial. A sociedade foi reorganizada em cincodivisões de serviços: transporte, filatelia, tecnologias e sistemas de informação, encomendas e ati-vos. Durante os exercícios de planejamento estratégico, foi dado enfoque ao desenvolvimento co-mercial e à publicidade a fim de responder à evolução das necessidades de uma clientela mais exi-gente.

O Governo indonésio adotou, igualmente, uma política voltada para os clientes, no que se refereao sistema postal nacional. Ele deu prioridade à extensão da rede do PTPos Indonesia à uma clien-tela bastante diversa, do ponto de vista das condições econômicas e sociais e ao treinamento. Tra-tava-se de um elemento importante da campanha com vistas a aumentar o acesso aos sistemas deinformação, prova do apoio dado pelo Governo ao desenvolvimento postal como fator importanteda construção da economia e da luta contra a pobreza.

Resultados - Fase 1

Os resultados financeiros desta transformação em sociedade comercial, de acordo com as contasde PTPos Indonesia, que foram objeto de uma auditoria externa, dos três primeiros anos da fase 1são bem superiores aos dos anos que antecederam a reforma. Eles são ainda mais impressionantesna medida em que estão incluídos os juros pagos a título dos empréstimos do Estado, acordados ànova empresa.

Um outro objetivo importante do Governo - a expansão dos serviços - também foi alcançado, onúmero total de agências postais foi aumentado em quase um terço, de 1994 a 1998. Esta exten-são da cobertura foi obtida a um custo mínimo, visto que quase todas as unidades acrescentadas

21

Resultados financeiros da PT Pos Indonésia para o período 1995-99(em milhões de rúpias indonésias)

Ano 95 96 97 98 99

Receitas totais 504,300 572,661 674,568 987,182 1,062,181Lucro após os impostos 47,612 58,373 66,439 54,400 67,501Renda das vendas 9,4% 10,2% 9,8% 5,5% 6,4%

eram agências franqueadas, o que também permitiu a redução das despesas totais de pessoal, no

mesmo período (gráfico 1), aumentando a participaçáo do setor privado nas operações postais.

Por outro lado, a partir de 1997, a transformação das operações do PTPos Indonesia em operações

comerciais, conjugada com o aumento da clientela e com uma maior atenção dispensada aos clien-

tes remetentes de grandes volumes de correspondência, ocasionou um forte aumento do volume

da correspondência (26%) e da produtividade (34%), antes que os efeitos da crise econômica re-

duzissem bastante a atividade postal (gráfico 2). PTPos Indonesia teve que se adaptar a esses volu-

mes reduzidos no início de 1998, enfrentando uma forte concorrência (por parte de DHL, Federal

Express, UPS, TNT Worldwide, etc.) no âmbito dos objetos de entrega especial e outras remessas

de categoria superior. Tentando, sem cessar, melhorar toda sua gama de produtos, PT Pos pode

conservar sua fatia de mercado.

Fase 2 - Reestruturação e reformulação importantes (1999-2003)

A fase 2 do projeto de reforma do setor postal indonésio faz parte de uma reestruturação e uma re-

formulação importantes do setor das comunicações no período de 1999 a 2003. Este projeto, que

conta com o apoio acentuado do Grupo do Banco Mundial, visa os objetivos abaixo'°:

1. Ampliar e intensificar as redes de comunicação e de informação para facilitar o desenvolvi-

mento regional duradouro e o crescimento econômico através dos seguintes meios:

a) estender a rede das comunicações postais às regiões rurais a fim de estabelecer um conjunto

de comunicações de base;

b) desenvolver o correio eletrônico e a utilização da Internet para promover o acesso às infor-

mações, a aquisição de conhecimentos e o crescimento econômico;

c) introduzir de novos serviços com valor agregado utilizando as redes postal e eletrônica já

existentes para poder responder, com eficiência, à rápida evolução das necessidades do mer-

cado mundial.

2. Elaborar normas legais e regulamentares apropriadas, que realmente criariam o ambiente pro-

pício para fornecer, de forma duradoura, os serviços mencionados acima.

3. Aumentar as capacidades e os meios institucionais nos organismos e administrações envolvi-

das (p. ex. PTPos Indonesia).

Departamento das tecnologias da informação e da comunicação globais, Indonésia -Information Infrastructure and App.

Dvpt (projeto ID 48715), <http//www/worldbank.org/ict/projetos.nst> (21 de fevereiro de 2001).

22

4. Promover a conclusão de parcerias com o setor privado, no âmbito do fornecimento e da ges-tão das redes e sistemas de informação.

A estratégia básica, em matéria de desenvolvimento, consiste em facilitar o desenvolvimento glo-bal da infra-estrutura de informação em todo o país. Para tanto, o mercado postal teria que ser li-beralizado progressivamente, aumentando as capacidades do operador postal público a fim de ga-rantir-lhe uma maior competitividade e a cobertura de serviço universal. De outra forma, seria ocaso de estabelecer condições de igualdade verdadeira para promover a concorrência e o desenvol-vimento de produtos postais novos e com valor agregado.Enquanto a crise financeira e econômica de 1997/1998 abrandou os progressos da fase 2 do pro-cesso de reforma postal, um novo projeto de lei postal foi redigido e submetido, para aprovação, aoParlamento. Esta lei estabeleceria a liberalização em curso dos mercados postais e a manutençáo doserviço universal. Está previsto que a lei também estabelecerá um norma viável para fiscalizar ocusto e a qualidade do serviço universal e o caráter competitivo do mercado postal.

23

Característica única: a «rede Wasantara»

A Indonésia comporta uma vasta zona geográfica na qual o PTPos Indonesia exerce suas ativida-

des em mais de 27500 pontos de serviços postais totais. Para atender às necessidades de infor-

mação dessa rede aumentando a gama dos produtos postais oferecidos ao público, é preciso um

sistema de informação global, cobrindo todo o país, baseado em uma infra-estrutura sólida no

âmbito das tecnologias da informação.PT Pos Indonesia já lançou a «rede Wasantara», a qual deve servir de rede «Intranet» com fins

operacionais e de apoio às atividades comerciais in loco. As principais agências postais já fazem

parte dessa rede, enquanto que as outras são servidas por meio de um tratamento por lotes.

A rede Wasantara alimenta os sistemas operacionais e sistemas de informação para a gestão

abaixo:- contabilidade financeira;- dados relativos à comercialização e às vendas;

- recursos humanos;- correio híbrido (impressão à distancia);- transações financeiras (transferências);- correspondência registrada e com valor declarado;

- rastreamento e operação de busca;- comércio eletrônico e atividades realizadas por via eletrônica.

Estes sistemas também constituem uma plataforma de informação para as consultas entre PT

Pos Indonesia e o Ministério das Comunicações.

A elaboração de sistemas de acompanhamento e apoio postais contribuiu, igualmente, para a

realização do objetivo prioritário essencial do Governo indonésio em matéria de desenvolvi-

mento, o qual consiste em fortalecer e desenvolver a infra-estrutura de informação do país. A

rede Wasantara oferece à clientela o acesso ao correio eletrônico, aos programas de transferência

de arquivos, à Telnet (servidor à distância), a um aplicativo de navegação na Web, ao serviço de

hospedagem de sites Web e de hospedagem de servidores. Wasantara também representa o pa-

pel de portal das conexões internacionais à Internet por intermédio de Singapore Telekom (Sing-

tel).Com os progressos da «era do digital », a rede Wasantara pode constituir uma ferramenta válida

para gerir os serviços postais da nação e uma infra-estrutura de informação global para os indo-

nésios.

24

P,\C11 \N .;

1 1 . I \ N .

1X1IN 1 \K,\R 1 14 11 NG 1\\I \S1,\ R L

PT I N O(S -\ I

11)S;(I1 R 's SUS 5• R 1 5 \1 SI 55NGi

35,000 800

30,000 700

25,000 600

20,000 5 00

40015,000 -

300

10,000- 200 -" - *-- - *-

5,000 - * * * - 100-

94 95 96 97 98 99 o 94 95 96 97 98| Emprepe0dos 30,405 209,280 29,330 28,667 237,793 26117 _

- fVissre --s-bOs 601 644 709 759 690_e--- Aqencias pcstais 3,820 3,894 3,915 3,948 3,922 3,686 (ee milhces)Unidades de franquias 8,047 9,3 16 11,237 14,987 116,200117,500 _.de-redmsseasdad (e--ce ai 198 220 242 265 249

Gráfico 1 - Expansão da cobertura durante a fase 1 da reforma doPT Pos Indonesia (os números relativos às unidades de franquias para Gráfico 2 - Crescimento do volume e da produtividade:1999 são projeções) fase 1 da reforma de PT Pos IndonesiaFonte: Estatística dos serviços postais da UPU) (Fonte: Estatística dos serviços postais da UPU)

25

Exemplo de reforma -Tanzânia Posts Corporation

República Unida da Tanzânia

A República Unida da Tanzânia é um país de tamanho médio (947 000 km2) com 33 milhões de

habitantes e está situado no Sudeste da África. O clima varia, do tropical a um clima extremamente

árido, em todo um relevo bastante diversificado. A economia é baseada principalmente na agricul-

tura, a qual representa mais de 60% do produto interno bruto (PIB) e 80% do emprego. As princi-

pais culturas são o café, o chá e o algodáo. A atividade industrial representa 10% do PIB e é consti-

tuída principalmente dos setores têxteis, agro-alimentício e atividades manufatureiras simples.

A população é rural em cerca de 80% e a taxa global de alfabetização é de 67%. A Tanzânia é con-

siderada um dos países menos avançados, com rendas muito baixas`; em 1999. o PIB elevou-se à

cerca de $US 8 bilhões e a renda por habitante em $US 250. O PIB aumentou cerca de 4% nesses

últimos anos; em 1999, a inflação representou cerca de 8,8%.

Contexto da reforma

No final dos anos 80, o Governo da Tanzânia começou a tomar as disposições para incentivar a

participação do setor privado na economia. Foi implementado um conjunto de políticas estratégi-

cas, destinadas a reduzir os déficits orçamentários, a liberalizar as trocas, a eliminar o controle dos

preços e a reorganizar o setor financeiro. Em 1996, um dispositivo de ajuste estrutural para três

anos foi implantado com o Fundo Monetário Internacional. Um programa dinâmico de reestru-

turação das empresas públicas também foi lançado e, em 425 funções «para-públicas », 275 saíram

do controle direto do Estado.

Mercado postal

O mercado postal total na Tanzânia é limitado pelo fato de que as empresas que cuidam do correio

não são numerosas. Os sistemas de endereços são pouco eficientes, e 95% da correspondência é

distribuída em caixas postais. O volume postal total (o correio nacional mais o correio com des-

tino ao exterior) tratado pelo operador público em 1998 elevou-se a 40,4 milhões de remessas,

sendo cerca de 1,26 objeto por habitante e por ano'2, contra, em média, 0,88 objeto para os países

da África subsaariana comparáveis.

Grupo do Banco Mundial, Little Green Data Book -2000, Banco Internacional para a reconstrução e o desenvolvimento/

Banco Mund,al, Washngton, abril 2000.

" União Postal Universal. Estatística dos servaçospostais, Berna, 2000, p. 366 e 367. Acrescentam-se 14,3 milhões de remessas

extras provenientes das Administrações Postais estrangeiras.

26

Estrutura e funcionamento do operador público antes da reforma

A estrutura do operador público antes da reforma na Tanzânia era baseada no planejamentocentralizado e na dependência organizacional e financeira em relação ao setor das telecomunica-ções. Antes de 1978, os serviços postais e de telecomunicações eram prestados por um organismosupra-nacional, originário da Sociedade dos correios e das telecomunicações da África oriental,atualmente extinta, uma sociedade especializada subordinada à Comunidade da Africa oriental.As funções de regulamentação e as atividades operacionais eram executadas pela empresas sob ocontrole dos governos dos Estados parceiros (Conselho dos Ministros). Em 1978, após a cisão daComunidade da África oriental, os serviços postais e de telecomunicação foram confiados a umanova empresa para-pública, a Sociedade dos Correios e telecomunicações da Tanzânia (SPTT).Em 1° de janeiro de 1994, a SPTT foi reorganizada para separar os serviços postais dos serviços detelecomunicação.Existia um monopólio sobre as cartas e outros serviços de base, mas ele não era aplicado estrita-mente. Diversos fornecedores privados também ofereciam serviços de correio. Serviços bancárioseram oferecidos em agências postais em nome do Banco de poupança postal, organismo públicodistinto subordinado ao Ministério das Finanças.Entre 1992 e 1996, quando a segunda fase do processo de reforma começou, a perda anual de vo-lume de correspondência era de 22%, em média. O tráfego de encomendas baixou em quase 50%de 1992 a 1993. A produtividade, em termos de objetos por empregado, era de 13.492 objetos em1994, contra 16,3, em média, nos outros países da África subsaariana comparáveis -. O volume decorrespondência por habitante em 1994 era de 0,87, número pouco elevado para um país comtaxa de alfabetização relativamente elevada como a Tanzânia.A oferta de serviços e de produtos postais não tinha um caráter comercial marcante e nenhuma di-ferenciação ou segmentação tinha sido estabelecida no serviço oferecido às pessoas e às empresas.Como estes últimos eram assim negligenciados, e devido à uma imagem geralmente mediana emtermos de qualidade, de segurança e de confiabilidade, mais de 79% do volume do correio eraconstituído de correspondência de pessoa a pessoa.A qualidade de serviço não era habitualmente objeto de avaliações e o correio inter-regional so-fria graves atrasos. A situação da rede postal global era considerada mediana e pouco capaz demelhorar sem uma reestruturação e grandes investimentos. Dentro da própria SPTT, em relaçãoao desenvolvimento postal, dava-se prioridade às questões e iniciativas no campo das telecomu-nicações.

Antes da reforma postal, a concorrência dos fornecedores privados de serviço de cartas e encomen-das crescia rapidamente e não era regulamentada. Entre esses fornecedores, encontrávamos umamultidão de empresas de comunicação indiretas, como empresas de transporte marítimo, viajan-tes privados e companhias de transporte em ônibus. Os usuários do correio estavam dispostos apagar tarifas muito mais elevadas para esses servíços devido à reputação de serviço mediano, à faltade atenção para com o cliente e à não confiabilidade do correio. Os estudos do setor postal realiza-

JId.

27

dos na época indicavam que a maioria dos serviços postais mostravam mais elasticidade em relação

à qualidade do que ao preço 'i.

De uma maneira geral, as tarifas não eram fixadas de maneira a cobrir os custos e não eram reexa-

minadas.É difícil avaliar os resultados financeiros do correio da Tanzânia antes de 1993, ano em que as des-

pesas postais foram separadas das despesas de telecomunicação e onde novos sistemas contábeis fo-

ram implantados. O gráfico 1 mostra realmente os resultados financeiros relativos aos dois anos

que antecederam a implementação da fase 2 da reforma postal.

Processo de reforma postal

O processo de reforma postal foi realizado em duas fases. A primeira consistiu em reformar o re-

gime regulamentar postal, no âmbito da reestruturação geral das empresas públicas na Tanzânia,

de 1992 a 1995, e em estabelecer a Sociedade dos Correios daTanzânia (SPT), empresa estatal in-

teiramente administrada pelo Governo da República Unida da Tanzânia. A segunda fase aprovei-

tou essas mudanças positivas para transformar a SPT em empresa comercial, entre 1995 e 1998.

Fase 1 - Reforma regulamentar

As reformas econômicas na Tanzânia provocaram um aumento anual médio do PIB de 4% entre

1986 e 1992. Entretanto, os volumes postais diminuíam nitidamente, e estava claro que o setor

postal era um peso morto para os poderes públicos e a economia em geral. Em 1992, a direção do

correio se deu conta de que, para fornecer um serviço universal que contribua para o crescimento

econômico seria preciso, imperativamente, empreender um programa de reformas para obter au-

tonomia funcional e financeira, desenvolvendo uma cultura empresarial e melhorando a produti-

vidade e a qualidade de serviço. Felizmente, esta ótica estava completamente de acordo com os es-

forços envidados pelo Governo da Tanzânia para reorganizar os organismos para-públicos

dando-lhes uma vocação mais comercial e aumentando a participação do setor privado em suas

operações.É por esta razão que, em 1993, foi elaborado um projeto de legislação e os textos de lei sobre a re-

estruturação do setor postal na Tanzânia entraram em vigor em 1° de janeiro de 1994. Duas leis, a

lei relativa às comunicações da Tanzânia e a lei sobre a Sociedade dos Correios da Tanzânia, estabe-

leceram normas regulamentares bem concebidas para o futuro, por meio das seguintes disposi-

ções:- separação das funções regulamentares e operacionais do setor das comunicações, estabelecendo

as funções e os poderes da nova Comissão das comunicações da Tanzânia;

UPU - Banco Mundial, Global Studv on Postal Service Sector Reform - Report of the United Republic of Tanzania, Berna,

agosto de 1994.

28

- estabelecimento de duas novas entidades distintas, a Sociedade das telecomunicações da Tanzâ-nia e a Sociedade dos Correios da Tanzânia;

- definição das seguintes responsabilidades em matéria de regulamentação:- elaboração e coordenação da política global do setor postal;- concessão de licenças aos prestadores de serviços postais de base (cartas e cartões postais com

menos de 2 kg) e concessão de uma licença à SPT para realizar esta função;- regulamentação das tarifas com orientações relativas à sua fixação para os serviços de base;- promoção da concorrência e extensão dos serviços postais para apoiar o desenvolvimento

econômico;- definição das seguintes funções do operador postal:

- oferta de serviços postais nacionais e internacionais para atender às necessidades das empre-sas, da sociedade e das famílias;

- oferta de serviços financeiros postais e de serviços de guichê;- aplicação de tarifas no nível mínimo necessário para alcançar os objetivos financeiros aprova-

dos;- obtenção de receitas suficientes para cobrir todas as despesas de funcionamento e de capital.

A supervisão da SPT foi confiada a um Conselho Diretor, nomeado pelo Ministro das Comunica-ções e dos Transportes juntamente com o Ministro das Finanças. A Diretoria operacional da SPTfoi entregue a um Diretor Geral, subordinado ao Conselho Diretor. Para acentuar sua autonomiacomercial, a SPT foi autorizada a estabelecer filiais. Foi concedido um período de transição de umano, a fim de superar as tarefas mais difíceis da separação dos correios e das telecomunicações, ouseja, a separação jurídica dos balanços já existentes da SPTT, a determinação das modalidades definanciamento das obrigações em matéria de pensões e o processo de avaliação e de divisão doativo e do passivo entre as duas novas empresas.O Grupo do Banco Mundial também concedeu um financiamento importante para esta fase dareforma (cerca de $US 2,9 milhões) principalmente em áreas como o material e os aplicativos deinformática, as máquinas de franquear, os veículos, o material de escritório, os serviços de assesso-ria de qualidade de serviço, de segurança e de contabilidade analítica e o treinamento em um vastoleque de assuntos relativos à gestão, à comercialização e às finanças.

Fase 2 - Edificação de uma empresa postal comercial

No final desta reforma regulamentar, a SPT tinha autonomia suficiente para gerir suas própriasoperações comerciais. Assim sendo, se a SPT quisesse elevar seus resultados ao nível mais elevadopossível, seria preciso, também, dar um caráter comercial às suas finanças e às suas operações.

Planejamento estratégico. A SPT elaborou inicialmente uma orientação estratégica global no âm-bito de um plano estratégico para 1994-1998. Este plano tinha os seguintes objetivos principais:

29

- melhorar a qualidade de serviço dando enfoque à correspondência, aos pagamentos e à segu-

rança;- aumentar de 60 para 90% a produtividade dos empregados;

- elaborar e introduzir novos produtos e serviços para atender às necessidades da clientela;

- incluir novas tecnologias de gestão da informação nas operações postais.

Gestão dos custos. A partir de 1994, a SPT envidou ambiciosos esforços para reduzir os custos

operacionais adaptando a rede postal existente e reduzindo globalmente o pessoal.

Entre 1994 e 1998, o número total de agências postais geridas por empregados da SPT foi redu-

zido em mais de 30% (gráfico 2). As agências que tinham grandes prejuízos, devido à fraca de-

manda, tiveram suas atividades reduzidas, passando de operações de serviços completos a opera-

ções mais rentáveis, oferecendo somente serviços postais de base. Algumas dessas agências foram

transformadas em unidades franqueadas, o que aumentou sensivelmente a participação do setor

privado no setor postal.O número total de empregados foi reduzido em quase 45% justamente para se adaptar à carga de

trabalho real. Essas reduções foram realizadas por meio de demissões, de demissões voluntárias, de

aposentadoria antecipada e de transferências. Paralelamente, foi implantado um novo plano em

matéria de recursos humanos visando melhorar o recrutamento, o treinamento e a avaliação do

comportamento profissional. O treinamento concentrou-se nas áreas que favorecem a cultura em-

presarial da SPT, ou seja, as tecnologias da informação, a gestão, a comercialização e as vendas, a

gestão total da qualidade e a análise financeira.

Descentralização. Foram criados dois postos de nível superior, o de Diretor de operações (enca-

rregado das operações e da comercialização) e o de Diretor do serviço comum (encarregado das fi-

nanças, da administração e do planejamento), a fim de se concentrar na gestão de operações pos-

tais comerciais rentáveis. Também foram estabelecidas seis diretorias regionais, dotadas de

competências de gestão descentralizada e encarregadas de alcançar os objetivos estabelecidos em

matéria de receitas e de orçamento, de qualidade de serviço e de desenvolvimento.

Reorientação das operações comerciais. Para equilibrar corretamente as responsabilidades de

serviço público e as responsabilidades financeiras, as operações da SPT foram divididas em três

unidades distintas: a correspondência, as operações de guichê, e o serviço de correio exprès (en-

trega especial)(SCE), cada uma dispondo de autonomia suficiente para gerir suas próprias opera-

ções. Cada Unidade foi estabelecida como unidade comercial distinta, de forma a melhor avaliar e

controlar os custos e as rendas correspondente a seus próprios produtos.

Correspondência. A correspondência inclui as cartas, os petitspaquets, os periódicos, as pequenas

encomendas, etc. O tratamento dessas remessas foi modificado: antes baseado no conteúdo, atual-

mente é feito da prioridade dada, o que deu excelentes resultados. Em 1996, 90% da correspon-

dência era distribuída em um prazo de 24 horas nas zonas interurbanas e a distribuição inter-re-

gional (incluindo as encomendas) viu seus prazos reduzidos de D+6 a prazos de D+2 a D+4. As

30

operações relativas à segurança do correio foram nitidamente aperfeiçoadas no centro de triagemprincipal de Dar es Salaam, através da instalação de câmeras em circuito fechado, e nos centros re-gionais, por meio da criação de unidades de segurança.Para melhorar os resultados financeiros desse centro de custos, as tarifas globais foram elevadas e asreceitas correspondente aos gastos terminais foram colocadas sob o controle postal.

Operações de guichê. As operações de guichê oferecem diversos produtos e serviços por intermé-dio de unidades de venda a varejo, incluindo as transferências de dinheiro, os pagamentos, a acei-tação de depósitos bancários, a venda e a distribuição de bilhetes de loteria, de cartões telefônicos,a fotocópia e os serviços filatélicos.A SPT, com ajuda de fundos vindos do Banco de desenvolvimento da África oriental, automatizouessas operações de guichê em Dar es Salaam e pretende fazer o mesmo pelas agências regionais.Além desta automatização acelerar o serviço prestado à clientela e as transferências de dinheiro, elapermite melhores sistemas de informação e de controle para a gestão. A contribuição financeiradas operações de guichê foi aumentada, reexaminando as comissões sobre as transferências de din-heiro e os impostos sobre as operações de depósitos bancários e ampliando o número de pontos decontacto com a clientela.

SCE. O serviço de correio de entrega especial (exprès) (SCE) sempre foi uma atividade sólida entrea série de produtos oferecidos pela SPT e se beneficiou de uma importante fatia de mercado (70%do mercado interno e 20% do mercado internacional), apesar de forte concorrência dos transpor-tadores privados como DHL e TNT. Em 1997, foi instalado na agência postal de Dar es Salaamum sistema destinado a rastrear e a buscar os objetos, no âmbito do SCE internacional. Alémdisso, esse sistema tem a vantagem reunir as informações relativas aos segmentos da clientela. Osresultados financeiros melhoraram com a revisão das tarifas, o desenvolvimento da rede e a práticade uma política comercial agressiva.

Resultados

Os resultados da SPT, relativo ao aumento dos volumes e da produtividade, melhoraram regular-mente desde seu estabelecimento em 1994 (gráfico 3). Esses importantes progressos são aindamais impressionantes se consideramos que, desde a reforma de 1994, a SPT funciona em um mer-cado postal inteiramente liberalizado. Licenças foram concedidas à SPT e à vários outros operado-res para prestar serviços de correio nos âmbitos nacional e internacional. De 1994 a 1998, o vo-lume de correspondência por habitante aumentou sensivelmente, passando de 0,87 para 1,26, oque mostra a contribuição econômica positiva ligada à reforma do setor postal na Tanzânia 5.Os resultados financeiros melhoraram sensivelmente. As receitas totais passaram de US$3,1 mil-hões em 1993 para US$15,451 milhões em 1999. Os volumes diminuíram temporariamente du-

Estatísticados,erviçospostais, p.366e367.

31

rante os dois primeiros anos da reforma comercial (1995/1996), a SPT aumentando suas tarifas

para cobrir os custos náo repetitivos ligados à eliminação de 450 empregos, ao pagamento de taxas

atrasadas e ao reembolso de depósitos bancários. Entretanto, em 1996, a SPT obteve seus primei-

ros lucros e até pagou o imposto sobre as empresas. Graças a uma gestão consciente dos custos, ela

teve um lucro líquido e pagou dividendos ao Tesouro Nacional, seu único acionista, apesar dos vo-

lumes flutuantes e da incidência das condições econômicas globais.

Cada centro de lucros também viu suas rendas aumentarem sensivelmente (gráfico 4). A cobertura

nacional foi ampliada e novos serviços e produtos (como um serviço de um dia para os objetos

consolidados entre Dar es Salaam e várias regiões) foram introduzidos para atrair novas empresas.

O crescimento estratégico dos serviços de guichê e dos serviços financeiros de alta qualidade,

como os «fax financeiros) e os produtos de grande valor, como o SCE, também contribuiu para

garantir os bons resultados financeiros atuais.

Conclusões

A reforma do setor postal da Tanzânia ampliou a cobertura postal, aumentou a participação do se-

tor privado e a contribuição do setor para o crescimento econômico e melhorou os resultados do

operador público. A seqüência da reforma regulamentar, seguida da fase voltada para a transfor-

maçáo em empresa de caráter comercial, constitui uma orientação válida e testada. Além disso, a

intervenção do Grupo do Banco Mundial e do Banco de desenvolvimento do Leste da África

trouxe grande apoio e orientação à reforma. Assim, os elementos chaves desse processo se devem à

iniciativa dos correios e ao apoio impecável do Governo à reforma.

32

Característica única: contrato de resultados

Em abril de 1997, a SPT assinou um contrato de resultados com o Ministério das Comunica-ções e dos Transportes e com a Comissão de exames dos setores para-públicos.Este contrato tem como objeto apresentar objetivos claros, mensuráveis e realistas em matériade resultados e processos de acompanhamento dos resultados, e delimitar as responsabilidadesdos atores essenciais, a fim de fortalecer o caráter comercial da empresa.Este contrato de três anos estabelece objetivos de resultados em relação à qualidade de serviço,ao crescimento comercial, à satisfação da clientela, à segurança e à rentabilidade. Ele prevêgrandes penalidades, no caso em que os objetivos não forem alcançados, em termos de porcen-tagem dos salários. Ao inverso, um sistema de premiação também foi estabelecido no caso deultrapassar esses objetivos. Os resultados durante o primeiro ano do contrato (1997) foram ava-liados por NEPOSTEL Consultancy BV dos Países Baixos, enquanto que a segunda auditoriafoi executada por New Zealand Post International Limited (atualmente Transend).Os resultados da primeira auditoria indicaram que os objetivos fixados só foram alcançados emduas áreas: a rapidez do serviço e a segurança. Os da segunda auditoria mostraram que os obje-tivos foram alcançados em todas as áreas, exceto o crescimento comercial. As auditorias mos-tram melhores resultados em 1998 do que em 1997, o que mostra que o contrato ocasionouuma melhoria positiva e constante.Este nível de responsabilidade direta é único no mundo postal.

Ano 94 95 96 97 98 99 2000Receitas operacionais 8.406 11.292 12.040 12.305 13.569 12.079 13.300Despesas 8.887 11.688 12.608 13.563 14.358 13.074 12.124Líquido -0.011 -0.092 1.523 0.355 0.466 0.758 2.072Taxas 0.000 0.000 0.373 0.124 0.140 0.227 0.622Lucro líquido -0.011 -0.092 1.150 0.231 0.326 0.530 1.450

Gráfico 1 - 1994-2000: receitas operacionais e despesas (em milhões de $US)Fonte: SPTNB: lucro liquido = receitas totais (receitas operacionais + outras rendas) menos as despesas

33

200030.0

1,000

16000 _ 25.0

1,400 20.0

400 0.0 94 96 97 98 992000 l - _ _ __

20 , E* LC/AO Volum (e ilhU,) 25,4 24.5 21.9 24.8 23.0 23.9 21.4

94 9S 96 97 ga 99 2000 M Produtividade (milhares de 14 U 15.4 18.4 9Z 9. 97 9 9

*Errprrad.s 1.882 1703 1,423 1, 45 L033 1021 1205 * Prodidadé -e,imdaree e SUS 4.5 6. 1 ,.5 9.2 13 21

* Aq6nsas postais 204 206 101 153 141 149 147 d iMepo,

*Unidadesfranrqueadal ND NO 40 68 80 92 73 Gráfico 3 -Volumes e produtividade 1994-2000

Gráfico 2 - Medidas para redução dos custos Fonte: SPT

Fonte: SPT

10.00

900 m -6000 m m m m 700g mm mm4.00

o0--94 95 96 97 98 99 2000

iCerrrspoid6noIa| .17 9.24 |.71 .56| 9.35 7.91 9993

|OGjich9s 1 1.62 1 .08 2.03 1.93 1.95 1.95 2.60

Ia SCE 10.61 1 0.98 1 1.30 1.2 2 27 2.22 2.65

Gráfico 4 - Receitas dos diferentes centros de lucros (em milhões de $US)

Fonte: SPT

34

Exemplo de reforma -Trinidad and Tobago PostalCorporation

Trinidad e Tobago

Trinidad e Tobago é um pequeno país que faz parte da cadeia das Pequenas Antilhas, no Caribe,povoado por 1,3 milhão de habitantes em uma superfície de 5130 quilômetros quadrados. Estepaís tem uma pequena economia aberta que alcançou progressos consideráveis, mas continua vul-nerável aos acontecimentos econômicos externos. Os mais importantes setores econômicos são opetróleo e o gás natural; o turismo representa um papel cada vez mais importante na economia.Cerca de 74% da população vive nas zonas urbanas, e a taxa de alfabetização dos adultos é superiora 97%. Trinidad e Tobago pode ser considerado um país em desenvolvimento com renda média asuperior"; em 1999, o produto interno bruto (PIB) era de US$6,9 bilhões de e o produto nacio-nal bruto por habitante, de US$4750 (nitidamente superior à média dos países da América La-tina/do Caribe, que era de US$3840). Na segunda metade da década de 90, o crescimento real doPIB foi, em média, de 3% ao ano, a despeito da queda dos preços do petróleo, que têm umagrande influência sobre a economia do país. O elevado índice de desemprego é um problema per-sistente (14,2% em 1998), e mais de 20% da população tem um padrão de vida ainda inferior aoteto de pobreza.

Contexto da reforma

Vários programas de reforma governamentais conseguiram estabilizar e dinamizar a economia e afortalecer o sistema financeiro de Trinidad e Tobago. Os Governos recentes redefiniram, com su-cesso, o alcance do seror público e reduziram sua dimensão (entretanto, ele continua a empregarcerca de 25% da mão-de-obra do país). O país conheceu uma série de privatizações bem sucedidasdurante os anos 90. A principal dificuldade continua sendo a elevada incidência da pobreza, tantoque os programas de desenvolvimento Governamentais foram direcionados para a redução da po-breza aumentando o acesso ao emprego, à educação e aos recursos como a terra. O Governo deuprioridade essencial à melhoria do fornecimento dos serviços públicos para torná-los financeira-mente autônomos e incentivar as iniciativas do setor privado.

Grupo do Banco Mundial, Lrtle Green Data Book, Banco para a reconstrução e o desenvolvimenro/Banco Mundial, Was-hingron, abril 2000.

35

Mercado postal

O operador público tratou cerca de 16,3 milhões de objetos em 1999, ou seja, 12,64 objetos por

habitante e por ano, uma taxa pouco elevada se comparada com economias similares das ilhas cari-

benhas7. Por outro lado, a despeito de um crescimento econômico forte nesses últimos cinco

anos, os volumes postais aumentaram muito pouco; antes da reforma, o setor não apoiava o desen-

volvimento econômico e social. Inúmeros postos de venda postais de grande porte também ofere-

ciam serviços de poupança de base, apesar de o volume das transações ter regularmente diminuído

de 1995 a 1999 (perda de 58% das transferências internas). Os grandes transportadores e as outras

empresas de correio privadas têm uma forte presença nos «nichos» que constituem o correio de en-

trega especial (exprès) e a distribuição das encomendas.

Funcionamento do operador público antes da reforma

Em 1996, o operador público empregava 1526 pessoas nas 169 agências permanentes"5 . O Correio

e o Banco de Poupança Postal de Trinidad e Tobago eram divisões do Ministério dos Serviços Públi-

cos e do Ministério das Finanças, respectivamente. O serviço era mediano, a confiança dos clientes

era pouca e muitas empresas-clientes se voltaram para os fornecedores de serviços de correio priva-

dos. O Correio já perdia dinheiro há vários anos e as receitas habitualmente só cobriam dois terços

dos custos. A infra-estrutura e o material postal estavam em péssimo estado (especialmente os veí-

culos) e se deterioravam rapidamente. As perdas financeiras limitavam bastante os investimentos na

modernização da rede, o que ocasionava, como era de se esperar, uma baixa em espiral da qualidade

de serviço e dos volumes de correspondência (perda de 20% entre 1995 e 1999).

Estratégia de reforma postal

Diante de um padrão de qualidade muito baixo, da queda da confiança do público no serviço, da

perda importante de clientes para os fornecedores de serviços privados e do aumento rápido das

perdas financeiras, o Governo decidiu romper drasticamente com o passado. Ele decidiu reformar

o setor postal e modificar o operador postal público de forma que ele pudesse se tornar financeira-

mente autônomo, oferecendo serviços postais confiáveis e de qualidade elevada9. Em seguida, o

Governo solicitou, e recebeu, (a partir de 1994) um firme apoio ao processo de reforma junto ao

Banco Mundial em forma de oficinas, de estudos detalhados, de assessoria e de recomendações so-

bre política geral, e de um empréstimo global de cerca de US$11,4 milhões.

Uniáo Postal Universal, Estatistca dos serviços postais, Berna, 2000, p. 364 e 365. 2,4 milhões de objetos etrras foram rece-

bidos das Administrações Postais estrangeiras em 1999.

Ibid.

«Post cards from the Caribbean»., Forefront- TheMagazineofNewZealandPostlntermatina!iL6sited, agosto de 1999, p. 6 a 10.

36

Após aprovação, pelo Parlamento, da nova legislação postal (lei postal de 1999), o operador pú-blico, antes divisão administrativa, tornou-se uma nova empresa postal, a Trinidad and TobagoPostal Corporation (TTPost). A reforma legislativa trouxe importantes modificações de política ge-ral, especialmente um aumento dos poderes do operador público, permitindo-lhe concluir parce-rias com o setor privado. TTPost recebeu responsabilidades claramente definidas com a obrigaçãode prestar contas a seu Comitê Diretor. Para garantir o programa de reforma, o Governo consul-tou os sindicatos.O conselho dado ao Governo pelo Banco Mundial a respeito da reforma foi especialmente o detrabalhar para aumentar a participação do setor privado nas operações postais. Um passo impor-tante nesse sentido foi realizado com o estabelecimento de um contrato de gestão para o forneci-mento de serviços postais. Esse contrato de gestão foi estabelecido com base em vários dados deexperiência resultantes de um contrato de gestão similar no setor da água. No final de um processode concorrência internacional (organizado com o apoio e a assessoria do Banco Mundial), essecontrato foi atribuído à New ZealandPostInternationalLimited(cuja razão social tornou-se, desdeentão, Transend Worldzvide Limited). O contrato tomou a forma de um «acordo de gestão delegada» para cinco anos, com efeito em 30 de junho de 1999. Após a conclusão do contrato de cincoanos, o Governo pretende estudar diversas opções para um acordo a longo prazo, incluindo a pos-sibilidade de uma concessão.O acordo define justamente as responsabilidades, as obrigações e as relações estruturais dos trêsprincipais signatários: o operador gestor (Transend), TTPost e o Governo de Trinidad e Tobago.Para o operador gestor são definidos objetivos globais, objetivos específicos em matéria de resulta-dos e a obrigação de apresentar relatórios regularmente.O operador deve administrar TTPost como uma empresa, segundo as melhores práticas interna-cionais relativas aos serviços postais. Os objetivos relativos ao serviço e aos resultados financeirossão determinados e avaliados em relação às seguintes áreas:- serviços universais (extensão do campo de distribuição);- satisfação da clientela;- prazo de trânsito;- aumento das rendas;- renda líquida.Os objetivos globais e os objetivos relativos aos resultados aumentam sensivelmente durante oscinco anos que dura o acordo. Objetivos extras em matéria de projetos são definidos em relação àsseguintes áreas:- gestão da mudança;- recursos humanos;- investimento em capital;- sistema de informação sobre gestão;- o Banco de poupança postal.

37

O acordo de gestão delegada determina processos inovadores de pagamento e define alguns aspec-

tos técnicos importantes, como o pessoal chave que o co-contratante deve fornecer. A estratégia

global do acordo é, para o co-contratante gestor, aumentar a viabilidade financeira e a rentabili-

dade de TTPostaté o ponto em que ela poderá parar, com suas próprias rendas, o empréstimo feito

junto ao Banco Mundial.

Resultados

A reforma postal em Trinidad e Tobago está em seu estágio inicial, e uma avaliação completa pode

demandar vários anos extras mas, progressos e melhorias importantes já foram alcançados. Os

processos inovadores de pagamento, previstos no âmbito do contrato de gestão (v. rubrica <Carac-

terística única» no final do presente estudo de caso), contribuem para a garantia de que os princi-

pais componentes do sistema postal mostrem sinais claros de melhoria. Sob a direção do operador

gestor, TTPost realizou rapidamente as seguintes tarefas:

- abrir novos postos de venda melhores equipados e aproximar o serviço dos clientes;

- aumentar a distribuição em domicílio nas zonas rurais, isoladas e economicamente desfavoreci-

das;- oferecer uma vasta gama de produtos e de serviços (incluindo o primeiro serviço interno de co-

rrespondência de Trinidad e Tobago), e isto em zonas onde eles não eram oferecidos;

- aumentar sensivelmente a satisfação da clientela;

- aumentar a confiabilidade, a rapidez e a segurança da distribuição do correio;

- aumentar as rendas, a produtividade e os resultados financeiros;

- melhorar as condições de trabalho e a motivação do pessoal.

Melhorias no tratamento da correspondência. A infra-estrutura de tratamento da correspon-

dência foi fortalecida melhorando o material de triagem, maior apoio informático e a construção

de um moderno Centro nacional do correio para tratar toda a carga postal°2. Outras melhorias

desta rede e da rede de venda a varejo e de distribuição estão, igualmente, em andamento. O au-

mento da satisfação da clientela desde o final do primeiro ano é um excelente exemplo dos pro-

gressos globais da reforma. As empresas-clientes estão particularmente satisfeitas com a expansao

da gama de produtos e de serviços, onde muitos são concebidos para atender às suas novas necessi-

dades em matéria de correspondência2.

Melhorias na distribuição. Um outro aspecto importante do programa de modernização postal é

a melhoria e a expansão, bem nítidas, da rede de distribuição. A freqüência de distribuição aumen-

tou, passando de uma a três vezes por semana para cinco vezes por semana em regra geral, da

Transend, Major Projects, <https/vwsv.transworldwide.com/rtransend/controIlprojects> (3-7-01).

Houve algumas dificuldades para avaliar plenamente os níveis de satisfação da clientela em razão dos métodos empregados

para estabelecer as linhas de partida. Com base em dados mais precisos, essas linhas de partida serão modificadas, o que

dará, no futuro, parâmetros ainda mais elevados em nmatéria de resultados.

38

mesma forma que a distribuição no dia seguinte, que passou de 17 para 60% em cinco meses ape-nas22. A distribuição da correspondência em domicílio ou perto do domicílio aumentou, passandode 52% do total dos lares em junho de 1999 para 62%, apenas um ano mais tarde. Até mesmo aspequenas comunidades em Tobago, que antes não tinha serviços postais. estão progressivamenteincorporadas à rede de distribuição e, durante o acordo de cinco anos, está previsto que este nívelde distribuição deve atingir 94%. Para reforçar o efeito positivo dessas melhorias, TTPostestabele-ceu um banco de dados para os endereços e aumentou o número de caixas de coletas postais priva-das.

Melhorias nos serviços financeiros. Além das cartas e das encomendas, atualmente é possível fa-zer transferências em inúmeras zonas novas. A expansão, em âmbito nacional, de serviços financei-ros postais confiáveis beneficiou muitos clientes (em particular os idosos) que dependem de somasdepositadas por membros de sua família residente no exterior. Estes serviços também trazem apoioútil às micro-empresas, que precisam de sistemas de pagamentos financeiros seguros e de sistemasde distribuição física eficientes para suas atividades de mala direta e de tratamento dos pedidos.

Apoio ao desenvolvimento econômico. Os principais beneficiários desse processo de moderni-zação postal são as comunidades rurais e as de baixa renda, que antes estavam isoladas da maioriadas redes de comunicação, de distribuição física e das redes financeiras..A melhoria da infra-estrutura postal não somente amplia o acesso às comunicações, como tam-bém aumenta as possibilidades oferecidas às empresas nessas comunidades. Uma infra-estruturapostal sólida também pode servir de plataforma para futuras atividades comerciais eletrônicas epara maior acesso às informações e ao comércio através da Internet. A modernização postal emTrinidad e Tobago está apenas em seu primeiro estágio; novas melhorias em matéria de cobertura,de qualidade e de gama dos serviços continuarão a aumentar o apoio trazido pelo setor postal aodesenvolvimento econômico, em particular nas partes economicamente desfavorecidas do país.

!' Caribbean GourrierMove.. Foefront- TheMagazmneofNewZealandPostlnternationalfr,nited. março de 2000, p. 6 à 8.

39

Resumo

O caso do correio de Trinidad e Tobago (TTPost) ilustra a melhoria rápida e significativa que se

pode obter por meio de um processo de reforma postal ambicioso. O Governo da República de

Trinidad e Tobago transformou uma instituição postal dependente do Governo em uma empresa

pública autônoma. A gestão desta nova entidade foi preparada com base em um contrato compor-

tando objetivos mensuráveis em matéria de resultados e responsabilidades definidas. Uma associa-

ção produtiva, feita de ajuste do quadro político, de transformação em uma entidade de caráter

comercial, de reestruturação e de modernização do operador nacional e com maior participação

do setor privado, produziu mudanças rápidas e espetaculares em termos de melhoria dos resulta-

dos financeiros e operacionais. Conseguimos melhorar bastante a cobertura do serviço universal, a

qualidade global de serviço e a satisfação dos clientes em apenas pouco mais de um ano.

E principalmente talvez, as melhorias dos serviços postais já beneficiam as zonas rurais afastadas

das ilhas e continuarão a desempenhar um papel essencial para ampliar o acesso às comunicações.

Característica única: obter melhores resultados postais por meio de um contrato de

gestão

Após ter pensado em concluir diversos acordos de concessão e até mesmo em retirar dos co-

rreios algumas de suas competências, o Governo de Trinidad e Tobago optou por um contrato

de gestão para as operações postais públicas comportando objetivos mensuráveis em matéria de

resultados e responsabilidades definidas. Tratava-se de um dos primeiros exemplos onde a ges-

tão de um sistema postal nacional era confiada à uma entidade comercial estrangeira.

Esta abordagem rapidamente deu resultados positivos importantes. Um fator chave de sucesso

em todo contrato de gestão (como sempre foi demonstrado em outros setores) é a definição

precisa dos objetivos em matéria de resultados e um mecanismo apropriado para determinar a

remuneração, as medidas de incentivo e as sanções. No caso de TTPost, o operador gestor tem

um interesse financeiro importante ligado ao sucesso do projeto. As modalidades de remunera-

ção incluem uma comissão de gestão para os custos diários dos serviços fornecidos pela equipe

diretora e para a realização de projetos especiais combinados. Esta remuneração aumenta atra-

vés de um mecanismo de incentivo no caso de ultrapassar alguns objetivos. A comissão de ges-

tão também pode ser reduzida se um ou vários objetivos não forem alcançados. Enfim, o opera-

dor gestor terá uma participação nos lucros à medida em que os resultados financeiros de

TTPostaumentarem.

Podemos igualmente tirar lições válidas desse caso para fins de utilização no âmbito de futuros

acordos contratuais de gestão. Especialmente a importância de definir objetivos, de forma clara

e precisa, (incluindo os números fundamentais de referência) e indicadores de resultados. Tam-

bém é essencial definir, de forma clara e precisa, a amplitude do controle e das responsabilida-

des exercidas pelo operador gestor.

40

Exemplo de reforma: Europa central e oriental

Abordagem regional 23

No contexto da ampliação e da integração da União Européia, a Comissão Européia e os Gover-nos nacionais reconheceram a necessidade de melhorar o funcionamento dos setores da infra-es-trutura na Europa central e oriental. A Comissão elaborou o programa de financiamentoPHARE2 , por meio do qual foram acordadas ajudas financeiras aos países para a realização destasmelhorias.Duas abordagens do setor postal foram adotadas, projetos por países e projetos regionais (multi-países), para os quais todos os 13 países da região poderiam pedir para participar. No todo, 18 pro-jetos regionais foram realizados, baseados em uma estratégia de reexame das principais áreas da ati-vidade postal, levando em consideração todas as necessidades das partes interessadas. O diagramaabaixo apresenta toda as áreas visadas pelos projetos.

Qualidadede serviço Rede

Planejamento Regulamenta- Avaliação e ges- Considerações Treinamento Ferramentas deda comercializa- ção e fiscaliza- tão da quali- sobre a frota de estratégico no divisão dos cus-ção ção do mercado dade de serviço veículos setor postal tos no âmbitoda estratégia dePesquisa do Regulamenta- Qualidade do Treinamento dos distribuição dasmercado e ção e padroniza- serviço postal integrantes do cartasdeterminação ção internacional corpo gerencialda clientela Harmonização

Uniformidade Qualidade de das transferên-Gestão das prin- institucional serviço nos gui- cias internacio-cipais contas chês postais naisServiços de mala Divisão dosdireta e de pedi- custosdos por corres-pondência Avaliação do

custo e financia-Recondíciona- mento da obri-mento das enco- gação de serviçomendas e SCE universal

Correio hibrido

Os autores expressam seus agradecimentos a Graeme Lee, Senior Analyst. British Postal Consultancy Service, por ter reu-nido as informações contidas no presente estudo de caso.Os países que se beneficiam do programa são: Albânia, Bósnia-Herzegóvina, Bulgária (Repub.), Estónia, Hungria (Re-pub.), Letônia, a ex-República da Iugoslávia de Macedônia, Lituânia, Polônia (Repub.). Eslováquia, Tcheca (Repub.), Ro-mênia e Eslovênia.

41

Dois desses projetos podem servir para mostrar as vantagens- tanto no plano regional quanto no

âmbito de cada país - da abordagem do programa PHARE em relaçáo à modernização postal.

Projeto regional 1 - Gestão das contas chaves

Estratégia. O projeto foi concebido para ajudar as Administrações a conhecer melhor seus gran-

des clientes e a estabelecer uma estratégia para encontrar e desenvolver suas atividades postais co-

merciais. Tratava-se, inicialmente, de estabelecer exatamente a identidade dos grandes clientes, de-

pois elaborar uma estrutura de comercialização e de venda para dirigir suas atividades comerciais.

Em alguns países, foi realmente preciso recrutar gestores de contas chaves e constituir, pela pri-

meira vez, uma força de venda dedicada a esses clientes.

Resultados. Foram elaborados planos de ação que comportavam objetivos, compromissos finan-

ceiros e prioridades definidos para as equipes encarregadas da gestáo das contas chaves. Além

disso, um banco de dados informatizado para a gestão das contas chaves foi elaborado, no âmbito

do projeto e implantação em todos os países participantes. O objetivo final do projeto era assegu-

rar o treinamento dos gestores de contas de todos os países participantes.

Projeto regional 2 -Avaliação do custo e financiamento da obrigação de serviço universal

(OSU)

Estratégia. O projeto tinha dois objetivos principais. O primeiro consistia em determinar um

método de avaliação do custo da OSU para toda uma região, depois estabelecer o custo para cada

país. O segundo consistia em identificar as opções que permitem financiar realmente a OSU em

um mercado sujeito aos objetivos da Uniáo Européia em matéria de liberalização.

Dois métodos de avaliação foram registrados, um para avaliar o custo em um mercado estático e o

outro em um mercado em vias de liberalização. Os dois métodos utilizam a mesma forma de col-

her os dados de base, ou seja, identificar uma série de fluxos materiais chamados «vias». Cada via

foi definida conjugando os fatores de custo em função do tipo de produto, de suas dimensões, de

seu peso, do ponto de distribuição e da distância, O custo para cada via foi, em seguida, estabele-

cido e comparado com as receitas para determinar as perdas e lucros globais.

No mercado estático, o custo da OSU é determinado simplesmente adicionando todas as vias que

funcionam com prejuízos (incluindo, provavelmente, os circuitos de distribuição rurais), partindo

do princípio de que, se a OSU não existisse, a administração não serviria estas vias. Em um mer-

cado em vias de liberalização, a abordagem é muito diferente. Trata-se de considerar as vias rentá-

veis e de calcular as somas que seriam perdidas para concorrentes que entram no mercado. Assim,

o custo da OSU é a soma global que seria perdida em benefício da concorrência.

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Aplicando este método, em vários países, constatou-se que muito poucos concorrentes estariamcapazes de penetrar no mercado dos produtos visados pela OSU, pois tinham poucas vias rentá-veis. O projeto teve, igualmente, como resultado importante a revelação de que vários países preci-savam revisar seriamente seu mecanismo de fixação dos preços, a fim de ajustar a subvençáo dadapelo Estado. O projeto permitiu, também, identificar e avaliar uma grande quantidade de opçõespara financiar a OSU, incluindo o estabelecimento de um domínio reservado, os fundos de inde-nização, a concessão de licenças, a obrigação de serviço universal para todos os operadores autori-zados, a franquia e subvenções do Estado.

Característica única: uma abordagem regional da reforma postal

O processo de reforma que se desenvolveu através do programa PHARE não foi direcionadoprincipalmente para a modificação do status das diferentes Administrações Postais. Ao invésdisso, ele visava essencialmente o fornecimento de normas regionais para a modernização postalsuficientemente flexíveis para ser adaptadas à situação de cada país. Uma das dificuldades destaabordagem era o fato de que era preciso levar em conta países com estágios de desenvolvimentopostal e econômico muito diferentes.Entretanto, a abordagem multi-país da reforma, utilizada na Europa central e oriental, ofereceuassessoria técnica cuja necessidade era fortemente sentida e permitiu uma modernização postalsignificativa na região. Procurando elevar simultaneamente os níveis de funcionamento em es-cala regional e nacional, o programa PHARE ofereceu a todos os países uma orientação comumpara a reforma e as ferramentas necessárias para melhorar suas atividades postais comerciais.Uma pesquisa sobre os países participantes, feita em 1997 (antes do final do programa), mos-trou inúmeras vantagens concretas. Os países beneficiários geralmente estavam satisfeitos coma assistência técnica recebida no âmbito dos projetos do programa e citaram, como pontos for-tes de sua participação, a elaboração de planos de comercialização, maior sensibilização para acomercialização e as possibilidades de treinamento e de avaliação do desempenho com os cor-reios da Europa ocidental.

43

Tendências da reforma postal: experiênciaadquirida a partir dos estudos de casos

A maioria das reformas postais têm catalisadores e objetivos muito parecidos ...

As forças fundamentais que deram origem à onda atual de projetos de modernização postal são

bastante parecidas no mundo industrializado e nos países em desenvolvimento. Uma nova conco-

rrência, a evolução tecnológica, as expectativas mais exigentes da clientela e a globalização do mer-

cado criaram um contexto propício à reforma postal. Em alguns casos, a cisão dos antigos correios,

telégrafos e telefones em diferentes empresas provocaram ainda mais mudanças. Da mesma forma,

a maioria dos programas de reforma postal têm os mesmos objetivos:

- melhorar a qualidade de serviço;

- oferecer um serviço universal eficiente;

- tirar melhor partido dos ativos públicos;

- garantir a autonomia e a viabilidade financeira do operador público;

- regulamentar o mercado postal para garantir uma concorrência justa;

- estimular todo o setor postal para um melhor funcionamento e uma maior contribuição econô-

mica.

mais realizam seus objetivos utilizando estratégias diferentes

Apesar da similaridade das motivações e das finalidades, os estudos de casos constantes desta bro-

chura mostram que não há uma única via para a reforma postal, mas uma série de opções possíveis

e, eventualmente, um desvio ou dois durante o desenvolvimento. Quando um país pode escolher

aumentar sua fatia de mercado dos produtos postais de base, para fazer economias de escala mais

importantes, um outro pode escolher o aumento do valor dos produtos de qualidade superior para

obter maior rentabilidade. As condições econômicas particulares, as tradições em matéria de ges-

tão empresarial e a evolução das necessidades do mercado exigem estratégias específicas e solução

especialmente adaptadas.

Enquanto várias tendências gerais aparecem...

Surgem algumas tendências gerais da reforma postal, como mostram estes estudos e os serviços

postais dos países industrializados. Trata-se, sobretudo, das tendências abaixo:

- Liberalização do mercado. Diferentes países optaram por soluções diferentes para determinar

o «monopólio» postal e as áreas reservadas que compensam o operador público pela obrigação de

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fornecer um serviço universal. A eliminação total desse monopólio através da liberalização integral

do mercado continua sendo exceção, mais inúmeros países lançaram um processo ininterrupto de

abertura dos mercados postais à uma concorrência muito maior.

- Reforma regulamentar. Alguns operadores postais gozam de uma grande liberdade comercial e

de autonomia de gestão importante, enquanto que outros são estreitamente reprimidos por con-

troles regulamentares. Entretanto, como mostraram os estudos de casos, as organizações postais

funcionam melhor quando o regime regulamentar postal se limite à fiscalização dos níveis das tari-

fas e da qualidade dos serviços universais, oferecendo, paralelamente, condições justas e competiti-

vas para os outros produtos.

- Maior participação do setor privado. O status jurídico dos operadores postais públicos vai de

organismo público tradicional à privatização integral, passando por diversas formas de empresas

de caráter comercial. Assim sendo, a maioria dos organismos públicos iniciaram pelo menos um

processo de transformação em empresa comercial afim de permanecerem competitivos. Paralela-

mente, cresce o nível de participação do setor privado nas atividades dos operadores postais públi-

cos. Este aumento pode se dar de acordo com modalidades muito diferentes:

- franquear e atribuir, no âmbito da estrutura tradicional da empresa postal;

- concluir contratos de gestão com outros operadores postais (Líbano eTrinidad e Tobago);

- concluir acordos de concessão (Argentina e Guatemala);

- recorrer a investidores estratégicos, concluir parcerias e alianças (África do Sul);

- estabelecer sociedades por ações (Alemanha, Países Baixos e Singapura).

A avaliação completa das diferentes vantagens de cada uma dessas abordagens demandará mais

tempo e experiência. Entretanto, podemos afirmar que. quanto maior for o investimento do par-

ceiro privado, mais será preciso analisar os prováveis fatores de risco (por ex. expansão atual e pro-

vável dos flux monetários do mercado postal, o custo do fornecimento do serviço universal, os in-

vestimentos necessários para tornar o operador público financeiramente viável e plenamente

competitivo, etc.).

... entretanto, cada estudo de caso contém elementos essenciais

Os países em desenvolvimento que reformam seus setores postais enfrentam questões muito diver-

sas, mas alguns elementos chaves estão em cada estudo de caso:

- A reforma postal não pode se desenvolver no vazio; é preciso um contexto favorável onde a ten-

dência geral é reformar todos os setores do serviço público.

- O comprometimento de todas as principais partes interessadas (o Governo, a direção dos cor-

reios, os empregados/sindicatos, os clientes, as ONG) é essencial.

- Uma reforma duradoura deve se basear em objetivos a longo prazo que apóiem as estratégias de

desenvolvimento nacional.

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- As iniciativas sobre reforma postal devem ser ambiciosas e duradouras. Elas não devem ser defi-nidas muito rigidamente e deve oferecer uma certa flexibilidade e soluções inovadoras.

- Uma política clara visando o setor postal (uma legislação postal sólida, definições apropriadasda obrigação de serviço universal, condições regulamentares claras) constitui o melhor ponto departida para a reforma.

- É preciso tentar definir claramente a situação atual da regulamentação e do mercado e avaliar ofuncionamento e a estrutura das receitas e dos custos do operador público.

- Para realizar a viabilidade financeira e operacional, é preciso que os serviços postais disponhamde autonomia e de flexibilidade comercial elevadas e que a cultura empresarial seja voltada paraa clientela.

- A direção dos correios deve ter uma visão, uma missão e uma estratégia claras e dispor de umaequipe sólida, responsável pela reforma, com vontade de vencer os obstáculos e ir em frente.

- A reforma tecnológica deve primeiramente ser baseada na melhoria dos sistemas de gestão paradepois servir para a oferta de produtos postais avançados.

- A reforma postal deve progredir de uma maneira ordenada, partindo da definição da política se-torial e da reforma regulamentar, passando pela reestruturação da empresa, para, enfim, se ocu-par da transformação em empresa com vocação comercial por meio da integração de atividadescentrais sólidas comportando serviços novos e inovadores.

Enfim, a reforma postal é um bom investimento econômico...

Um setor postal forte e essencial cria um ambiente favorável ao desenvolvimento econômico e aocrescimento de empresas com forte utilização do correio"5 . Este crescimento ocasionará um vo-lume de correspondência e receitas mais importantes e ajudará, assim, os serviços postais <refor-mados» a investir para melhorar ainda mais seus resultados e sua contribuição ao desenvolvimentoglobal.

O papel da reforma do setor postal no desenvolvimento econômico é objeto de um estudo a ser divulgado logo, realizadopelo Sr. Tim Waish, Direror dos Assuntos Internacionais, Consigna píc

46

Volumes de corres- Reforma postalpondência e lucros e investimentomais importantes s

Reforma postal e ciciode desenvolvimento

Melhores result- Setor postaldos econômicos mais sólido

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O setor postal e a nova economia

A era do digital e a nova economia já chegaram ...26

A era do digital chegou e constitui o motor da nova economia baseada nas comunicações instantâ-neas e na informação universalmente acessível. Todos os dias, o «mundo eletrônico» cria um novoconceito ou um novo progresso tecnológico, estabelecendo interfaces entre as pessoas, as empresase tornando a informação mais rápida, mais barata e mais confiável. A cada semana, um novo apli-cativo <,virtual, de dados digitais ultrapassa o limiar conceitual da definição do termo «comunica-ções».Esta onda crescente de progressos tecnológicos teve como efeito secundário fazer esquecer ou, pelomenos minimizar, o fato de que esses progressos dependem muito da existência de sistemas sólidosde distribuição física. As informações disponíveis graças ao ciberespaço podem ser digitadas, con-densadas e transmitidas instantaneamence, mas os produtos e as mercadorias que elas descrevemdevem viajar por meio de sistemas de transporte físico e serem entregues em endereços reais, e nãovirtuais. Por outro lado, dar seguimento ao crescimento da nova economia estará diretamente li-gado à capacidade das redes de distribuição física em tratar, de forma eficiente, o tráfico maior quegeram estas novas tecnologias.

... e oferecem possibilidades promissoras ao correio

Com suas vastas redes de venda a varejo e de distribuição, os serviços postais estão em excelenteposição para atender à esta demanda em plena expansão e ajudar a acelerar o crescimento da novaeconomia.A possibilidade de oferecer o transporte e a distribuição confiáveis dos produtos e das mercadoriasvem imediatamente à memória. Mas muitas transações extras em cópia tangível podem ser geradasdurante o ciclo de recebimento dos pedidos e seu tratamento. Além disso, existem inúmeras possi-bilidades não habituais para a interface postal nesse ciclo, inclusive o tratamento dos pedidos (co-leta inicial, acondicionamento e expedição), a armazenagem e a gestão da cadeia de aprovisiona-mento. Estas atividades também podem gerar outros fluxos de informações (detecção e operaçãode busca, gestão dos estoques, desembaraço alfandegário e aviso antecipado de entrega), que for-necem excelentes pontos de entrada pra os sistemas postais. Uma estratégia essencial para os servi-ços postais consistirá em antecipar a necessidade de reconfigurar os serviços existentes tornando-osmodernos para atender sempre às novas necessidades da clientela e à sua evolução.

Os autores expressam seus agradecimentos ao Sr. J. Gary Halpin, Diretor das Relações Internacionais, Canada Post Corpo-trjion, por ter reunido as informações contidas no presente capítulo.

48

Infra-estruturas postais sólidas também podem apoiar o crescimento da nova economia de outra

maneira, por exemplo, por meio da prestação de serviços financeiros postais eficientes e onipresen-

tes. Estes serviços podem facilitar o processo de pagamento, que freqüentemente é obstáculo à ra-

pidez e à confiabilidade do tratamento dos pedidos. A infra-estrutura postal, através do recebi-

mento na entrega, das contas correntes postais e do pagamento direto nos postos de venda a

varejo, pode oferecer um circuito de pagamento seguro e acessível para as atividades do comércio

eletrônico. Os serviços postais também podem servir de «terceiros de confiança » cuidando para

que a troca de mercadorias e pagamentos entre vendedores e compradores se faça com rapidez, se-

gurança e confiabilidade.Enfim, graças à extensão de suas redes de postos de venda a varejo, o setor postal pode oferecer um

ponto de acesso físico ao mundo virtual da Internet para os prováveis clientes, que, senão, estariam

excluídos desta esfera comercial. Uma ampliação da base dessas atividades comerciais pode esti-

mular o crescimento econômico global e o desenvolvimento duradouro. Além disso, servindo de

«elo» Internet para a procura, a compra e o recebimento das mercadorias, as agência postais po-

dem ampliar, de uma forma considerável, o alcance do comércio eletrônico.

Este conceito das agências postais, sobretudo nas zonas rurais, como «centros de comunicação >,

acaba justamente de ser criado, mas o potencial de desenvolvimento desse novo papel para a rede

postal, bem como a possibilidade de descobrir laços de fortalecimento mútuo entre as comunica-

ções digitais e físicas, parece ilimitado.

Os serviços postais começam a tirar partido dessas possibilidades...

Os serviços postais na Alemanha, na América (Estados Unidos), no Canadá, na Dinamarca, na

França, na Grã Bretanha, nos Países Baixos e em muitos outros países industrializados se dedicam

rapidamente a aproveitar as possibilidades descritas acima. Alguns chegaram até a estabelecer fi-

liais para gerir e explorar este crescimento da atividade comercial. Da mesma forma, cada vez mais

países em desenvolvimento, como a Costa-Rica, a Índia e a Indonésia, descobrem maneiras únicas

de aproveitar a era do digital.

... mais eles devem explorar totalmente sua posição única na cadeia das comunicações

Assim sendo, o setor postal pode e deve fazer muito mais para se desenvolver e sobreviver na era da

Internet. Sobretudo, os correios devem explorar totalmente a posição que eles ocupam no cruza-

mento de três fluxos econômicos principais, ou seja, a informação, as mercadorias e o dinheiro.

Elaborando soluções integradas para gerir estes fluxos, os serviços postais podem tornar-se um ator

importante da nova economia. O diagrama abaixo mostra apenas algumas aplicações postais liga-

das à esses fluxo. Todavia, ele também mostra que o aumento de um fluxo provocará um aumento

dos outros fluxos, como a melhoria dos resultados ocasionaria um volume maior dos investimen-

tos no «circulo viável» descrito no início da presente brochura.

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Serviços postais: uma posição única para apoiar a nova economia

Fluxos de dados: Fluxos materiais: tratamentoacesso à lntemet das mercadorias

• Acesso público t Armazenagemàs tecnologiasg Trata mento dos pedidosda informação 8 Fluxos financeiros: Transporte

funções de pagamento * Recepção* Gestão dos endereços * Circuito de pagamento Distribuição e entrega

* Correio híbrido o Micro-pagamentosTerceirizados de confiança

O elemento crucial para construir o futuro: estabelecer bases sólidas hojeDefinitivamente, ampliar o papel do setor postal para atender à aceleração da era da Internet de-penderá da capacidade dos correios em gerir e explorar, de maneira eficiente, atividades comerciaisessenciais. Serviços postais confiáveis e rentáveis, incluindo os serviços financeiros postais, devemconstituir a base para construir as possibilidades comerciais futuras descritas acima. Para os servi-ços postais em inúmeros países em desenvolvimento, a primeira etapa será estabelecer esta base deserviços essenciais confiáveis descobrindo possibilidades de exercer uma interaçao com as tecnolo-gias digitais recentes. Como mostra os exemplos da Costa-Rica, da Indonésia, da Tanzânia (Repú-blica Unida), de Trinidad e Tobago, bem como da Europa central e oriental, este objetivo pode seralcançado graças a uma reforma postal cuidadosamente planejada e energicamente implementada.

50

Bibliografia e contatos

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Contatos

Grupo do Banco Mundial

Juan B. Ianni Isabelle AndressSenior Postal Policy Specialist Senior Postal Policy Specialist Grupo deAção para oGlobal Information and Global Information and Grupoliento postalCommunicarion Technologies Communication TechnologiesThe World Bank Group The World Bank Group Patricia A. Barnwell1818 H Street NW 1818 H Streer NW U.S. Postal Service HeadquartersMail Srop F5K-508 Mail Stop F5K-508 475 L'Enfant Plaza, SWWASHINGTON, DC 20433-0005 WASHINGTON, DC 20433-0005 Washington, DC 20260-5000ESTADOS UNIDOS DA AMÉRICA ESTADOS UNIDOS DA AMÉRICA ESTADOS UNIDOS DAAMÉRICA

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