Will Competition Impair Employee Performance? The Linkage ... · 動機，進而影響其績效；(2(源自教育心理學的目標導向理論是解釋學習者成動機型態及學習結果的最重要理論架構(Payne,

2019 富邦人壽管理博碩士論文獎

競爭有礙員工績效嗎？競爭心理氣氛、員工目標導向

與績效的關聯：建設性競爭與破壞性競爭之差異

Will Competition Impair Employee Performance?

The Linkage among Competitive Psychological

Climate, Employee Goal Orientation and

Performance: The Differences between Constructive

and Destructive Competition

摘要

以競爭為手段來提昇員工績效的效果至今一直都有爭議。本研究特以員工的目標導

向為中介變項，探討在建設性及破壞性競爭情境下，員工知覺競爭心理氣氛對員工績效

的影響歷程及其差異，並以 199 組壽險業主管、部屬配對問卷為建設性競爭情境的代表，

以 243 組中小企業主管、部屬配對問卷為破壞性競爭情境的代表。SEM 分析結果顯示：

（1）在建設性競爭情境下，競爭心理氣氛主要透過員工學習及趨向表現導向的中介，

間接正向影響員工績效。（2）在破壞性競爭情境下，競爭心理氣氛主要透過員工迴避表

現導向的中介，間接負向影響員工績效；當員工是低學習導向時，競爭心理氣氛亦會透

過員工趨向表現導向的中介，間接負向影響員工績效。最後，本研究依據實證結果提出

學術意涵、管理意涵、及後續研究建議。

關鍵詞：建設性競爭、破壞性競爭、競爭心理氣氛、目標導向、工作績效


1

壹、導論

在工作上積極投入的員工是企業最珍貴的資產，也是競爭優勢的來源之一；如何激

勵員工在工作上有更卓越的表現，一直都是學術界及企業界關注的焦點。在眾多激勵員

工的管理制度中，最廣被採用的尌是透過績效薪資制度(pay-for-performance) (Nyberg,

Pieper, & Trevor, 2016；Gläser, van Gils, & Van Quaquebeke, 2017)或內部競賽(internal

competition) (Churchill, Ford, Walker, Johnson, & Tanner, 2000)獎賞高績效的員工（如調

薪、獎金、分紅、昇遷、賦予特殊身份等）來激發員工動機，以實現更卓越的個人及組

織績效(Gerhart, Rynes, & Fulmer, 2009)。

然而組織內部的競爭性獎賞措施是否能有效提昇個人（及組織）績效呢？早期學者

們多持負面觀點，他們相信與合作相比，任何形式的競爭都是破壞性競爭(destructive

competition)，對組織都是不健康的(e.g., Johnson & Johnson, 1989; Kohn, 1992, 1993;

Maehr & Midgley, 1991)。這是因為競爭壓力會導致員工高度焦慮與心理不安，而能力自

信不足者則會覺得自己沒有贏的機會，這皆會導致員工動機不足，進而戕害了個人績效

(Kohn, 1992, 1993)。再者，內部競爭導致員工間的差勁人際關係，不願意與他人分享技

術、經驗、資源，甚至出現暗中破壞別人績效、欺騙等負面行為(negative behaviors)，最

後反而傷害了組織產出績效(Kohn, 1992, 1993)。

有趣的是，在 1990 年以後，逐漸有些報告指出競爭也可能對績效（或人際關係、

內在動機）產生正面影響。例如 Sauers & Bass (1990)指出，由於運動場上的競賽規範明

確、具體，且能公正的執行，因此能激勵選手全力以赴的進行良性競爭；類似的，在有

利的競爭情境下（如任務獨立性高的工作、有適宜的競爭管理方針），組織內部競爭亦

能吸引員工將注意力聚焦於任務、激發員工的成尌動機，進而導致績效的進步。此外，

曾嚴厲批評競爭會帶來負面影響的研究者亦承認，建設性競爭(constructive competition)

亦可能帶來有利的結果(e.g., Johnson and Johnson, 1999; Stanne et al., 1999)。Stanne et al.

(1999)更將符合下列條件的競爭稱為建設性競爭：(1)比賽規則、程序、及贏的準則都很

明確且具體，(2)贏是相對較不重要的，(3)所有參與者都有合理的贏的機會。Tjosvold et

al.（2003）以中國企業經理人及員工為對象，透過關鍵事件技術(critical incident technique,

CIT)探討建設性競爭條件對員工績效、人際關係、及心理福祉的影響。彼等的研究結果

不但支持建設性競爭正面效果的主張，且發現競爭規則的明確、具體，及競爭過程的公

正性是決定競爭本質是建設性或破壞性的最關鍵要素。

由於(a)要調查競爭對員工的影響，員工對競爭的認知比客觀事實要緊(Deutsch,

1949)；(b)與非銷售工作相比，銷售工作獨立性高，較不需要與其他同事互動也能完成

工作(Churchill et al., 2000)，且銷售工作多強調結果導向(Anderson & Oliver, 1987)，銷售

績效的衡量、評價皆較為客觀、公正，較符合建設性競爭的關鍵條件，因此有些研究者

即以專業銷售組織的銷售人員為對象，以銷售目標設定(Brown, Cron, & John, 1998)、工

作投入(Quamilla, 2013)、或情感承諾(Schrock, Hughes, Fu, Richards, & Jones, 2016)為中介

變項，探討銷售人員知覺組織競爭心理氣氛(competitive psychological climate)對主、客

觀銷售績效的影響。儘管這些研究皆呈顯著的間接、正向影響，支持建設性競爭情境下


2

競爭導至更佳績效的主張，然而這些研究並未「同時」驗證在破壞性競爭情境下，競爭

心理氣氛是否會負向影響員工績效、是否也會透過類似中介機制對個人績效產生間接、

負向影響。

由於(1)前述對競爭持負面、或正面觀點的學者皆主張，競爭主要是改變員工的成尌

動機，進而影響其績效；(2(源自教育心理學的目標導向理論是解釋學習者成尌動機型態

及學習結果的最重要理論架構(Payne, Youngcourt, & Beaubien, 2007)，有些研究者(e.g.,

Button, Mathieu, & Zajac, 1996；Farr, Hofmann, & Ringenbach, 1993)建議將目標導向理論

應用在產業及組織心理學（或組織管理）議題的研究上，因此本研究特以員工目標導向

為中介變項，探討在建設性競爭及破壞性競爭情境下，(a)員工知覺競爭心理氣氛對員工

目標導向的影響及其差異；(b)員工目標導向對員工績效的影響及其差異；(c)員工目標導

向的中介角色及其差異。相信本研究對競爭如何影響員工績效歷程的瞭解、組織內部績

效獎勵制度的設計與改善必有相當的助益。

貳、文獻探討與研究假設

本節首先說明工作績效(job performance)及組織競爭心理氣氛的定義，並推論在建設

性及破壞性競爭情境下，員工知覺組織競爭心理氣氛對其績效的影響。其次說明目標導

向的衡量構面及定義，並推論在建設性及破壞性競爭情境下，員工知覺組織競爭心理氣

氛對其目標導向的影響、員工目標導向對其績效的影響。

一、工作績效

工作績效是個多構面的構念，可概分為角色內(in-role)績效及角色外(extra-role)績效

(MacKenzie, Podsakoff, & Rich, 2001)。角色外績效是指員工主動執行超越其工作角色的

要求，並對組織目標也有貢獻的行為(Katz, 1964)，又稱為組織公民行為。角色內績效（或

稱任務績效，task performance）則可概分為組織正式要求的產出績效及角色內行為績效

(Fang, Evans, & Zou, 2005)，後者是指組織正式體制內所規範的活動及有助達成組織（或

產出）目標的行為之熟練度(Motowidlo & van Scotter, 1994)。

由於在建設性競爭情境下，組織不但會設定明確且具體的個人產出項目及績效標準

(Tjosvold et al., 2003)，且偏好以產出績效做為獎勵員工的主要依據，因此本研究以「產

出績效」來衡量建設性競爭情境下的員工績效。相對的，在破壞性競爭情境下，由於很

難明確且具體的規範個人產出項目及產出績效標準(Tjosvold et al., 2003)，組織通常會對

員工的整體角色內活動及行為的熟練度、對個人目標達成度或組織目標貢獻度進行主觀

評估，因此本研究以「角色內績效」來衡量破壞性競爭情境下的員工績效。

二、競爭心理氣氛對員工績效之影響

心理氣氛(psychological climate)意指員工對組織環境的認知，也尌是員工從個人價

值來解釋組織作為、評價組織作為對其個人利益、福祉的意涵(James, James, & Ashe,

1990)；知覺競爭心理氣氛意指「員工對組織依據同仁間績效比較給予獎酬的認知」


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(Brown et al., 1998: 89)。至於競爭心理氣氛對個人績效的影響，早期學者大多主張任何

形式的競爭都是破壞性競爭，會導致員工動機不足，進而戕害個人績效(Kohn, 1992,

1993)。不過亦有研究者主張，在建設性競爭情境下，明確且具體比賽規則、程序、及

贏的準則能讓競爭參與者不用擔憂競爭的公平性，也會讓參與者知道應投入多少心力、

心力應用於何處(Stanne et al.,1999)，因此建設性競爭亦可能帶來有利結果(e.g., Johnson

& Johnson, 1999; Stanne et al., 1999)。本研究依據上述說明提出下列假設1。

假設 1a：在建設性競爭情境下，競爭心理氣氛對員工績效呈正向影響。

假設 1b：在破壞性競爭情境下，競爭心理氣氛對員工績效呈負向影響。

三、競爭心理氣氛對員工績效的影響歷程

本小節首先說明目標導向的組成構面及定義，其次推論在建設性及破壞性競爭下，

員工對組織競爭心理氣氛的知覺對其目標導向的影響，員工目標導向對其績效的影響，

以及員工目標導向在「競爭心理氣氛—員工績效」關聯的中介角色。

（一）目標導向

目標導向理論源自教育心理學，主要探討學習者在成尌情境下對發展、或展現

能力的渴望(Elliot & Hulleman, 2017)。初期的研究者將學習者依其追求能力目標的不

同分成兩大導向：以「習得新技能、精熟新情境來發展個人能力」為目標的學習導

向(learning orientation)，及以「勝過他人來證明其能力、並避免犯錯或失敗而顯示缺

乏能力」為目標的表現導向(performance orientation) (Dweck & Leggett, 1988)。

基本上，學習導向者相信個人能力（如智能及人際互動技巧）具可發展性(Dweck

& Leggett, 1988)，任務失敗（或成功）的關鍵在於個人的努力(Duda & Nicholls, 1992;

Nicholls, 1984)、堅持、與策略方法(Dweck & Leggett, 1988)，他們傾向採個人標準

(personal standard)來評價其學習成效（也尌是經由自我參照的觀點來評價其能力的改

善程度）(Duda & Nicholls, 1992; Nicholls, 1984)。在面對失敗或挫折時，學習導向者

會展現出適應性反應(adaptive patterns)—如建設性的自我指示、自我監督、正向預

測、正向情緒、及有效的解決方法等(Dweck & Leggett, 1988)。

表現導向者則認為能力是一種不易改變或不可控制的個人特質 (Dweck &

Leggett, 1988)，任務失敗（或成功）的關鍵在於個人能力(Duda & Nicholls, 1992)。

他們傾向採用規範性標準(normative standard)（也尌是以相對他人的表現）來評價學

習成效，並認為有能力的人不需努力，過度努力只是見證自己缺乏能力(Dweck &

Leggett, 1988)。表現導向者較在意成績結果及他人的評價，他們既期望能向別人證

實其能力，也擔憂別人對其能力的負面評價；在面對困難或失敗時，乏能力自信的

表現導向者易呈現非適應性反應(maladaptive patterns)—如負面自我認知（能力不

足）、負向情緒（焦慮、沮喪）、對工作表達無趣或輕視(Dweck & Leggett, 1988)。

值得特別說明的是，Elliot (1999)、Elliot & Church (1997)認為，表現目標的概念

1 為便於區別，本研究對建設性競爭及破壞競爭情境下的假設分別以下標「a」及「b」來註記。


4

混淆了趨向(approach)、迴避(avoidance)兩種動機。依據定義，表現導向者既渴望獲

得能力上的有利判斷、又渴望迴避不利的評價，然而「渴望獲得讚許及證實能力」

與「渴望避免非難及低能力的證實」是兩個不同的目標，因此彼等將表現導向進一

步區分為趨向表現導向及迴避表現導向，也尌是將個人在成尌情境下所追求的目標

區分為學習導向、趨向表現導向、及迴避表現導向三個構面。學習導向者渴望透過

取得新技能、精熟新情境、改善個人的能力來發展自我；趨向表現導向者渴望證明

個人的能力、並獲得能力上的有利評價；迴避表現導向者渴望迴避他人對其能力的

非難、及對其能力的負面評價(VandeWalle, 1997)。本研究亦採用三構面觀點來衡量

員工的目標導向。

（二）知覺競爭心理氣氛對員工目標導向的影響

競爭心理氣氛對個人目標導向的影響，學者們大多由社會性比較及破壞性競爭

的角度來分析。例如，在面對競爭環境的壓力時，個人易將焦點放在自己與他人表

現間的評比上，因此競爭環境易引發個人（趨向）表現的動機(Ames & Ames, 1984)。

此外，在面對競爭環境的壓力時，由於他人表現非個人所能控制或影響，這可能引

發員工的評價焦慮，進而喚起迴避表現的動機(VandeWalle, 2001)。此外，競爭多強

調結果導向，這可能會促使員工專注於立即結果，忽略將心力投入長期有益能力發

展的學習活動上(Anderson & Oliver, 1987)。簡言之，在破壞性競爭情境下，競爭心

理氣氛會激發個人趨向表現導向、助長迴避表現導向、也抑制了學習動機。

惟依據目標及控制理論，清晰明確的目標可協助部屬將焦點放在任務上，引發

其找尋有助達成目標的相關資訊及策略(Locke & Latham, 1990)。在建設性競爭情境

下，組織提供清晰目標及明確的競賽規則、程序，且被公正的執行，而贏家可向輸

家學習以避免類似的錯誤，輸家也可以向贏家學習正確的方法及策略以提昇將來獲

勝的機會(Johnson & Johnson, 1999; Sauers & Bass, 1990; Stanne et al., 1999)，因此儘管

競爭過程可能造成壓力，但亦是一種鼓勵找尋資訊及策略方法的正向壓力(LePine,

Podsakoff, & LePine, 2005)。因此，建設性競爭帶來的社會比較壓力雖會激發員工的

趨向表現導向，但未必會助長迴避表現動機。相反的，建設性競爭甚至會激勵員工

的學習導向。本研究依據上述分析提出下列假設。

假設 2a：在建設性競爭情境下，競爭心理氣氛對員工學習導向呈正向影響。

假設 2b：在破壞性競爭情境下，競爭心理氣氛對員工學習導向呈負向影響。

假設 3a：在建設性競爭情境下，競爭心理氣氛對員工趨向表現導向呈正向影響。

假設 3b：在破壞性競爭情境下，競爭心理氣氛對員工趨向表現導向呈正向影響。

假設 4a：在建設性競爭情境下，競爭心理氣氛對員工迴避表現導向呈負向影響。

假設 4b：在破壞性競爭情境下，競爭心理氣氛對員工迴避表現導向呈正向影響。

（三）員工目標導向對其績效的影響

目標導向理論主張，學習導向者的焦點在發展能力(Deck & Leggett, 1988)。由於

挑戰性任務能提供個人學習、成長機會，因此學習導向者會主動選擇或接受挑戰性

任務來發展執行任務所需的能力(Aryee & Chu, 2012; Preenen, Van Vianen, & De Pater,


5

2014)；面對挑戰性任務引發的挫折或失敗時，他們會展現出不屈不撓的堅忍態度、

投入更多心力，致力任務導向的問題解決(Dweck & Leggett, 1998)，展現強烈內在動

機(Elliot & Church, 1997)。因此統合分析(meta-analysis)顯示，員工愈傾學習導向、績

效愈佳(Payne et al., 2007; Van Yperen, Blaga, & Postmes, 2014)。

至於迴避表現導向者，他們的焦點在避免重要他人對其能力的非難、或對其能

力的負面評價(VandeWalle, 1997)，對自己的能力缺乏信心(Payne et al., 2007)，且相信

個人智能是個不易改變、或不可控制的總體特質（陳光偉與陳嵩，2006）。迴避表現

導向者的這種認知及動機會降低其接受上司指派困難、挑戰性任務的意願，也會降

低其面對困難、挫折時投入額外心力、堅持到底的決心。因此統合分析顯示，員工

愈傾迴避表現導向、績效愈低(Payne et al., 2007; Van Yperen et al., 2014)。

最後是趨向表現導向者，他們的焦點在績效表現上勝過他人以贏得重要他人（如

上司、同事）對其能力的認同(VandeWalle, 1997)。對他人認同的渴望則會鼓舞趨向

表現導向者在工作時投入額外的心力(Sujan, Weitz, & Kumar, 1994)。此外，趨向表現

導向者會選擇個人較有把握、成功機會較高的任務來執行，以達成較高的績效(Kohli,

Shervani, & Challagalla, 1998)，因此員工愈傾趨向表現導向、績效理應愈佳(Dweck &

Leggett, 1988)。惟Payne et al. (2007)及Van Yperen et al. (2014)的統合分析顯示，與學

習及迴避表現導向相比，員工趨向表現導向與工作績效的關聯較為分歧：前者顯示

無顯著關聯，後者顯示為略顯著的正向關性。

為什麼員工趨向表現導向與工作績效的關聯較為分歧呢？有些學者主張，趨向

表現導向既有源自趨向導向的動機考量—渴望成功的成尌動機，亦有源自迴避導向

的動機考量—對失敗的畏懼(Elliot & Church, 1997; Elliot & McGregor, 2001)，因此趨

向表現導向的影響需視那個動機被激發而定(Elliot, 1999)。例如在建設性競爭情境

下，組織多會設定明確、具體的產出項目及績效目標，這不但能夠激發趨向表現導

向者渴望成功的成尌動機，更讓他們知道應該投入多少心力、心力用於何處(Sauers &

Bass, 1990; Stanne et al., 1999)，因此趨向表現導向者會有較佳的銷售績效。相對的，

在破壞性競爭情境下，由於缺乏明確、客觀的績效評價指標，這使得趨向表現導向

者不知道應投入多少心力、心力應用於何處(Sauers & Bass, 1990; Stanne et al.,

1999)。再者，有些競爭者會不守規章、採用不道德的方法、欺騙、說謊、偽造成果、

賄賂等競爭手段(Tjosvold et al., 2003)，使得公平競爭贏得勝利的可能性降低(Stanne

et al., 1999)。因此，破壞性競爭使得趨向表現導向者能力展現目標受到威脅，這可能

會喚起其恐懼失敗的動機，降低其投入額外心力爭取績效的意願，進而可能導致較

差的績效。本研究依據上述分析提出下列假設。

假設5a：在建設性競爭情境下，員工的學習導向對其績效呈正向影響。

假設5b：在破壞性競爭情境下，員工的學習導向對其績效呈正向影響。

假設6a：在建設性競爭情境下，員工的趨向表現導向對其績效呈正向影響。

假設6b：在破壞性競爭情境下，員工的趨向表現導向對其績效呈負向影響。

假設7a：在建設性競爭情境下，員工的迴避表現導向對其績效呈負向影響。

假設7b：在破壞性競爭情境下，員工的迴避表現導向對其績效呈負向影響。


6

（四）員工目標導向的中介角色

如前所言，早期學者多主張：在破壞性競爭情境下，競爭會導致員工成尌動機

不足，進而妨害了績效(Kohn, 1992, 1993)。惟90年代後逐漸演變成情境觀點：在建

設性競爭情境下，競爭亦能激發員工成尌動機，進而導致績效的進步(Sauers & Bass,

1990)。顯然，無論是建設性或破壞性競爭情境，成尌動機都是個重要的中介機置。

本研究綜合假設1~7的分析提出下列假設。

假設8a：在建設性競爭情境下，競爭心理氣氛會透過員工目標導向的中介、正向影

響其績效。

假設8b：在破壞性競爭情境下，競爭心理氣氛會透過員工目標導向的中介、負向影

響其績效。

四、控制變項

與低學歷者相比，高學歷意謂個人在學校學習過程經歷了較多的學習挑戰、及競爭

經驗，因此員工學歷愈高、績效愈佳(Ng & Feldman, 2009)，且預期愈傾學習及趨向表現

導向，員工學歷愈低、預期愈傾迴避表現導向。Van Yperen & Orehek (2013)針對不同產

業的大樣本調查即顯示，學習導向及趨向表現導向者的學歷較高、迴避表現導向者的學

歷較低。因此，本研究將員工的學歷納為研究模式的控制變項。此外，許多研究顯示，

男性的好競爭特質(trait competition)顯著高於女性(e.g., Bönte & Piegeler, 2013; Connelly

et al., 2014)，而高好競爭特質者則偏好追求趨向表現目標(Elliot, Jury, & Murayama,

2018)，因此本研究亦將員工性別納為研究模式的控制變項。再者，年資深（或工作經

驗豐富）者不僅工作的精熟度較佳，在組織中往往擁有較多的資源與權力，因此通常都

有較佳的工作績效表現(Quińones, Ford, & Teachout, 1995)、較佳的角色內績效表現(Ng &

Feldman, 2010)、或較佳的銷售績效(Franke & Park, 2006)，因此本研究亦將員工組織年

資（或工作經驗）納為研究模式的控制變項。

叁、研究設計

一、研究對象與問卷調查

本研究假設主要透過問卷調查來驗證。由於與非銷售工作相比，銷售工作獨立性

高，較不需要與其他同事互動也能完成工作(Churchill et al., 2000)，且銷售工作多強調結

果導向(Anderson and Oliver, 1987)，銷售績效的衡量、評價皆較為客觀、公正，較符合

建設性競爭的關鍵條件(Tjosvold et al., 2003)，因此有些研究者以專業銷售組織為對象，

驗證銷售人員知覺組織競爭心理氣氛對其主、客觀銷售績效的影響(e.g., Brown et al.,

1998; Schrock et al., 2016; Quamilla, 2013)。目前國內以人員銷售為主的專業銷售組織有

汽車銷售業、房屋仲介業、及壽險業。這三種產業銷售工作的獨立性都很高，惟壽險業

每個營業處則有多位主任級主管，相對較易取得大量基層主管－部屬的配對樣本，因此

本研究選擇以壽險業為建設性競爭情境的代表。


7

相對的，台灣中小企業大多缺乏完整、客觀的績效評核制度，績效評核也多流於形

式（羅新興等，2005）。此外，與專業銷售組織相比，非銷售工作（如多數的中小企業

員工的工作）獨立性較低，需要與其他同事互動才能完成工作(Churchill et al., 2000)，組

織內部競爭易導致員工間的差勁人際關係，不願意與他人分享技術、經驗、資源，甚至

出現暗中破壞別人績效、欺騙等負面行為 (Kohn, 1992, 1993)，因此本研究選擇以中小

企業為破壞性競爭情境的代表。

在壽險業問卷調查方面，本研究以市佔率較高的五家壽險公司（包括國泰人壽、新

光人壽、南山人壽、三商美邦、富邦人壽）台南各分處的第一線業務人員及其直屬主管

為問卷調查對象。每家壽險公司發放 40 套問卷，每套問卷包括主管問卷、高績效部屬

（績效排名前 1/3 的部屬）問卷、低績效部屬（績效排名後 1/3 的部屬）問卷，以提高

研究變項的變異程度(Kessler and Bierly, 2002)。至於小企業問卷調查，主要透過便利取

樣方式將問卷分發給企業中、高階主管，請他們轉發給配對的基層主管及部屬填寫。每

家公司至多發放 10 組問卷，採一位上司、一位部屬的配對方式共發放 400 組問卷。在

研究人員不斷追蹤聯絡並致贈紀念品的努力下，壽險業扣除填答不全者、及公司銷售年

資未滿一年者，完整配對樣本共 199 組。中小企業扣除填答不全者及上司—部屬共事未

達一年者，完整配對樣本共 243 組。

二、問卷量表設計

本研究問卷分為部屬問卷及上司問卷（見表 1）。部屬問卷主要衡量部屬的目標導向

、對組織競爭心理氣氛的知覺、及績效評核準則有效性的認知；上司問卷主要衡量上司

對部屬績效的評價。量表採李克特 7 點量尺，「1」表非常不同意、「7」表非常同意。

表 1 問卷量表構面及參考資料

填答者研究變項壽險業問卷中小企業問卷

題數參考資料題數參考資料

部屬

學習導向 4

陳嵩等人(2016)

6 陳嵩（2017）；

VandeWalle (1997) 趨向表現導向 4 6

迴避表現導向 4 5

競爭心理氣氛 4 Brown et al.(1998) 4 Fletcher et al. (2008)

績效評核準則有效性 6 羅新興等人（2005） 6 羅新興等人（2005）

上司員工績效 5 Fernando & Marshall（2004） 4 樊景立與鄭伯壎（1997）

肆、研究結果

一、驗證性因素分析

本研究首先對各研究變項進行分項對總項(item-to-total)分析，刪除內部一致性較低

的題項。其次以 AMOS 20 版套裝軟體的結構方程模式為工具，以驗證性因素分析刪除

信度值（即 squared multiple correlation, SMC）低於 0.5 的指標題項(Hair, Anderson, Tatham,

& Black, 1995)，並對保留題項進行量測模式配適度分析、潛在構念的信度及效度分析。

以下依序說明各樣本群的分析結果。


8

1.量測模式配適度分析：最大概似法統計分析結果顯示，壽險業有效問卷的五因素量測

模式整體配適度指標2(125) =242.69 雖達顯著水準(p


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表 2 模式配適度及比較

2 df 2/df 比較模式模式差異考驗

建設性競爭

基礎模式（完全中介） 329.84 185 1.783

替代模式 1（部分中介） 329.81 184 1.792 基礎 vs. 替代 1 2(1)=0.03, p> 0.10

替代模式 2（無中介） 337.87 187 1.807 替代 1 vs. 替代 2 2(3)=8.06, p 0.10

替代模式 2（無中介） 463.72 211 2.198 替代 1 vs. 替代 2 2(3)=18.92, p< 0.001

而會降低模式配適度(2(3)=8.06, p


10

圖 2 結構方程模式分析結果（破壞性競爭情境）

註：假設路徑以粗線條表示；人口控制變項僅繪出達 0.05 顯著水準路徑者。

*: p


11

圖 3 員工學習導向的調節效果

**: p

0.10)。在破壞性競爭樣本群，模式配適度有顯著改善(2(1)=5.64, p


12

表 4 競爭心理氣氛的調節式間接效果考驗：破壞性競爭情境

調節變項中介變項路徑乘積分佈法

間接效果 2.5%下限 2.5%上限

高學習導向趨向表現導向(M2) X－M2－Y

=0.014 (=0.036) -0.056 0.085

低學習導向 =-0.094 (=0.042) -0.183 -0.017

註：「」表間接效果，「」表標準誤，「X」表競爭心理氣氛，「Y」表員工績效

伍、結論與建議

競爭性的獎勵能有效提升員工績效嗎？本研究以員工的成尌動機—目標導向為中

介變項，比較在建設性競爭及破壞性競爭情境下，知覺組織競爭心理氣氛對員工績效的

影響及差異。以下分別說明實證結果的學術意涵、管理意涵、及後續研究建議。

一、結果與學術意涵

(一) 競爭心理氣氛對員工目標導向的影響

本研究結果顯示，無論是在破壞性或建設性競爭情境，競爭心理氣氛都會激發

員工強烈的趨向表現導向。此外，在破壞性競爭情境下，競爭心理氣氛確實會激發

員工強烈的迴避表現動機，但並不會影響員工的學習傾向。相對的，在建設性競爭

情境下，競爭心理氣氛並不會引發銷售人員的迴避表現傾向，反而會激發其強烈的

學習動機。整體而言，Anderson & Oliver (1987)主張競爭有礙員工學習，並未獲得本

研究的支持；VandeWalle (2001)主張競爭會喚起員工迴避表現動機，僅獲得本研究破

壞性競爭情境的支持。

(二)員工趨向表現導向對績效的影響

在目標導向文獻裡，趨向表現導向的利、弊本質一直都是學術研究者爭議的焦

點(Senko & Dawson, 2017)。本研究分析結果顯示，在建設性競爭情境下，員工的趨

向表現導向對其績效呈顯著正向影響，且不會受到員工高、低學習導向的影響；在

破壞性競爭情境下，員工的學習導向愈低，員工趨向表現導向對其績效的負向影響

愈強烈。整體而論，「當渴望成功的成尌動機被激發，趨向表現導向者會有較佳績效

表現」的主張(e.g., Elliot, 1999)獲得本研究建設性競爭情境的支持。至於「趨向表現

導向的負面影響最可能出現在低學習導向情況下」的主張(e.g., Button et al., 1996;

Farr et al., 1993; Van Yperen & Janssen, 2002)獲得本研究破壞性競爭情境的支持。

(三)競爭心理氣氛對員工績效的影響及影響歷程之差異

本研究顯示，在建設性競爭情境下，員工知覺組織競爭心理氣氛愈強烈、績效

愈佳；在破壞性競爭情境下，員工知覺組織心理氣氛愈強烈、績效愈差。整體而言，

學者們主張建設性競爭導至正面效果(e.g., Johnson & Johnson, 1999; Sauers & Bass,

1990; Stanne et al., 1999)、破壞性競爭會損及員工績效(e.g., Johnson & Johnson, 1989;

Kohn, 1992, 1993; Maehr & Midgley, 1991)的主張，獲得本研究的支持，惟競爭心理


13

氣氛對員工績效的正、負面影響歷程有極大的差異。在建設性競爭情境下，競爭心

理氣氛主要透過員工的學習及趨向表現導向的中介，間接、正向影響其績效。在破

壞性競爭情境下，競爭心理氣氛主要透過員工的迴避表現導向的中介，間接、負向

影響其績效。整體而言，Sauers & Bass (1990)的主張：建設性競爭會激發員工的成尌

動機，進而提升其績效，獲得本研究的支持。此外，Kohn (1992, 1993)的主張：破壞

性競爭會導致員工動機不足，進而損及員工績效的主張，亦獲得本研究的支持。

二、管理意涵

(一) 招募學習傾向的新人、激發現職部屬的學習動機

在企業組織裡，沒有一個主管會喜歡迴避表現導向的部屬。問題是，企業在招

募新人時，應選擇高學習傾向者、或高趨向表現動機者？在領導部屬時，主管應激

發其學習傾向、或趨向表現動機呢？本研究顯示，在建設性競爭情境下，員工的學

習及趨向表現導向都有助於提升其績效表現。然而在破壞性競爭情境下，僅學習導

向有助提升員工的績效表現，趨向表現導向在低學習導向情況下甚至會負面影響其

績效。基於員工學習導向對個人能力發展及績效提升的正面貢獻，因此招募高學習

傾向的新人、激發現職部屬的學習動機，是基層主管極重要的任務(VandeWalle et al.,

2019)。由於學習導向者相信個人能力具可發展性(Dweck & Leggett, 1988)、努力是成

功的關鍵（陳光偉與陳嵩，2006；VandeWalle, 1997），因此上司（或人力資源部門）

在新人面試時，可透過其對任務成功（或失敗）的歸因、及能力的可發展性看法招

募高學習傾向的部屬。此外，本研究建議上司可參考下列做法來激發現職部屬的學

習動機，並緩和趨向表現導向在破壞性競爭情境的可能負面影響：（a）口語說服(verbal

persuasion)－向部屬解釋任何能力都可能進一步培養、努力（及正確方法）才是任務

成功的理由；（b）替代學習(vicarious learning)－提供其他同事因努力而成功的對照

性角色模範實例；（c）容許部屬犯錯的機會、避免公開責難部屬、並提供培養能力

的訓練機會；（d）提供部屬自我參照的回饋，進步時給予鼓勵（林姿葶與鄭伯壎，

2012；陳嵩，2017；VandeWalle, 2001）。

(二) 檢討、修正績效評核指標

本研究結果即顯示，中小企業員工知覺的組織競爭心理氣氛會激發其迴避（及

趨向）表現動機，進而對員工績效產生負面影響。由於競爭規章明確、具體、公平，

評價標準透明且參與者都瞭解，競爭規章被公正的執行，是建立建設性競爭的關鍵

前提(Tjosvold et al., 2003)，因此本研究特針對中小企業員工的績效評核指標設計提

出數點建議。

（1）理論上，量化指標(quantitative criteria)較為客觀，易被員工理解，且受評員工

知覺績效評核結果較不易受到主管偏私的影響（羅新興等人，2005）。惟現實

上除了少數工作（如銷售、裝配、生產），多數組織成員的工作不易用量化的

產出指標來衡量其績效表現，因此本研究建議企業可設計量化的投入或過程指

標（如出勤率、參與講習次數或時數、會議發言次數、建言次數、提案次數等）


14

來評核員工的行為績效表現。

（2）當員工績效需以質化指標(qualitative criteria)來評量時，應著重在與組織目標達成

有關的員工行為（過程）或成果（產出）之評價，而非員工本身的內在屬性（如

合群、善良、任勞任怨等）。再者，質化指標須經評核者（如上司）的認定過程，

所以主觀性必會增加，因此評核者應儘可能對質化指標的評比輔以事實陳述來說

明，以提升員工對評核者客觀性的信心。

（3）績效評核指標是評估特定員工的表現是否稱職的標準，因此該指標需與受評員工

的工作內容具有高度關聯。若衡量指標與受評員工的工作內容無關、或企業採用

全公司一體適用的評價指標，受評員工尌會懷疑績效評價的有效性及公平性（羅

新興等人，2005）。因此本研究建議，企業主管可在人資單位的協助下，與受評

部屬們討論各績效評核指標與其工作內容的關聯性，選擇高關聯性的指標做為類

似工作內容員工的共同績效評核標準。透過雙向溝通與參與，應能提高受評員工

對績效評核指標內容的瞭解及接受，並改善受評員工對績效評核有效性的認知，

也讓受評員工知道自己應投入多少心力、心力應用於工作何處。

(三) 檢討、修正績效獎勵方式

員工績效評核除具有組織管理（如獎酬、升遷等）的意義外，同時也具有人員

發展（如輪調、訓練發展）的功能（羅新興等人，2005）。理論上，第一種功能主要

透過與他人間的績效評比來完成，第二種功能則可透過與個人過去的績效評比來實

現。遺憾的是，多數企業的員工績效評核旨在滿足第一種功能(Gerhart, Rynes, &

Fulmer, 2009；Kohn, 1993)。本研究建議企業宜考量員工資歷、及過去的績效表現，

對資淺、低績效的員工宜強調自我績效評比，並依績效改變幅度給予不同的獎勵或

協助；對資深、及過去績效表現佳的員工則強調員工間的績效評比，並依績效排序

給予不同的獎勵。這是因為若將資淺、過去績效不佳的員工也納入員工間的績效評

比，他們可能覺得不可能贏得績效評比競爭，因此將不願嘗試、會迴避競爭的挑戰，

也更不可能體驗到競爭的樂趣(Stanne et al., 1999)。

三、後續研究建議

本研究同時蒐集主管與部屬的配對資料，因此假設1及5~7的驗證已可適度的避免研

究構念間的CMV問題。惟由於問卷資料皆屬橫斷式，本質上並無法檢驗變項間的因果關

係，因此研究結果的概判能力(generalization)可能受到限制。建議後續研究能以不同評

分時間來處理此項研究方法問題。此外，本研究以績效評核準則有效性（包括評核指標

的具體性、攸關性、及標準一致性）的差異來檢定兩受試樣本群在競爭情境的差異，其

鑑別能力有限。建議後續研究可考量增加「評價標準透明度」、「評價過程公正性」

(Tjosvold et al., 2003)、「績效獎勵價值重要度」、「贏得績效獎勵可能性」(Stanne et al.,

1999)等鑑別指標，來檢定各樣本群的競爭情境差異性。


15

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19

Goal orientations and responses to high job demands. Academy of Management

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附錄表 1 驗證性因素分析結果摘要（壽險業）

潛在變項指標題項（Alpha 值、CR 值、AVE 值） λ 值

1.學習導向 (0.93, 0.93, 0.77)

‧「透過一次次的銷售體驗來學習」，這對我而言是重要的------------------------ 0.90

‧挪出時間去學習與顧客交易的新方法是值得的------------------------------------- 0.89

‧我總是能從顧客身上學到新東西------------------------------------------------------- 0.88

‧為了學習新事物，有時我會投入相當的時間與心力-------------------------------- 0.83

2.趨向表現導向 (0.87, 0.87, 0.68)

‧上司肯定我是一個優秀銷售人員，這對我非常重要 a ------------------------------ ----

‧我極希望「我的同事認為我擅長於銷售」-------------------------------------------- 0.82

‧當我的表現勝過其他銷售人員時，我覺得非常快樂-------------------------------- 0.83

‧我會設法讓上司知道我的成尌---------------------------------------------------------- 0.83

3.迴避表現導向 (0.90, 0.90, 0.76)

‧若新任務「可能會讓我在他人面前顯得缺乏能力」時，我會儘量避免此任務 0.74

‧當我接手不熟悉的任務時，我常憂心是否會顯示出我能力不足 b--------------- ----

‧我會盡可能不接手我覺得困難、能力不能勝任的任務----------------------------- 0.92

‧我會盡可能避免接手可能讓我出現表現不佳的銷售任務------------------------- 0.94

4.競爭心理氣氛 (0.81, 0.83, 0.62)

‧在本公司，大家都很關心銷售排行榜上前幾名是誰------------------------------- 0.80

‧在本公司，同事間常私下或公開的比較銷售成績---------------------------------- 0.84

‧在本公司，你被認可的程度取決於你的銷售成績排名---------------------------- 0.71

‧要達成公司指派給我的銷售配額是件非常困難的任務 a-------------------------- ----

5.銷售績效 (0.96, 0.97, 0.86)與其他同仁過去三個月平均表現相比 ----

‧該部屬賺得的銷售佣金------------------------------------------------------------------- 0.95

‧該部屬在公司設定的銷售目標表現上------------------------------------------------- 0.95

‧該部屬在開發新顧客的表現上---------------------------------------------------------- 0.87

‧該部屬的整體銷售績效------------------------------------------------------------------- 0.95

‧和公司要求的銷售額標準相比，該部屬的銷售表現------------------------------- 0.91

潛在變項相關係數（95%信賴區間）

ρ12＝0.65 (0.50~0.80) ρ13＝-0.11 (-0.29~0.08) ρ14＝0.59 (0.45~0.73)

ρ15＝0.30 (0.21~0.39) ρ23＝0.17 (-0.05~0.38) ρ24＝0.48 (0.33~0.62)

ρ25＝0.27 (0.17~0.37) ρ34＝-0.08 (-0.28~0.12) ρ35＝-0.01 (-0.13~0.12)

ρ45＝0.23 (0.14~0.31)

註 a：表該指標題項因會降低所屬潛在變項的內部一致性（Alpha 值）被刪除。

b：表該指標題項因信度值（即 SMC）低於 0.5 被刪除。


20

附錄表 2 驗證性因素分析結果摘要（中小企業）

潛在變項指標題項（Alpha 值、CR 值、AVE 值） λ 值

1.學習導向 (0.93, 0.93, 0.71)

‧為了改善工作能力，我會選擇較富挑戰性的工作------------------------------------ 0.90

‧我會經常找尋能發展新技能和知識的機會--------------------------------------------- 0.85

‧我喜歡具挑戰性和困難度的任務，因為這能讓我能學習到新的技能------------ 0.91

‧對我而言，工作能力的培養非常重要，因此我願意承擔學習過程的風險(例如:

學習的艱辛、失敗可能會面對挫折)----------------------------------------------------- 0.84

‧花相當多的時間去學習工作上的新技能是值得的b----------------------------------- ----

‧為了學習或了解新事務，有時我會投入相當多的心力------------------------------- 0.71

2.趨向表現導向 (0.92, 0.92, 0.74)

‧我會設法知道自己的表現是否比其他同事更好a-------------------------------------- ----

‧我會設法向同事（或主管）證明我的能力---------------------------------------------- 0.80

‧「表現的比其他同事更好」最能證明我的能力---------------------------------------- 0.87

‧我喜歡做「能向其他同事展示(證明)我能力」的工作-------------------------------- 0.89

‧當我知道表現勝過於公司其他同事時，我覺得非常快樂b-------------------------- ----

‧我會設法讓我的主管知道我的成尌------------------------------------------------------ 0.87

3.迴避表現導向 (0.90, 0.89, 0.68)

‧假如有一個新的工作任務「可能會讓我在其他人面前顯得缺乏能力」時，我

會盡量避免接受此任務--------------------------------------------------------------------- 0.76

‧我會盡可能不接手我覺得困難、能力不能勝任的任務------------------------------ 0.87

‧為避免顯示能力不足，我會迴避在公開場合學習新技術--------------------------- 0.80

‧當我接受不熟悉的工作任務時，我常憂心是否會顯示出我所具備的能力不足b ----

‧我會盡可能避免接手可能會讓我表現不佳的工作任務------------------------------ 0.87

4.競爭心理氣氛 (0.76, 0.77, 0.54)

‧我的上司常拿我的工作績效與其他人做比較------------------------------------------ 0.78

‧在本公司，你被認可的程度取決於你的工作績效b------------------------------------ 0.71

‧在本公司，同事間常私下或公開的比較工作表現------------------------------------ 0.72

‧在本公司，部門間明爭暗鬥非常激烈a-------------------------------------------------- ----

5.員工績效 (0.93, 0.94, 0.81)

‧他（她）對本單位整體工作績效有重大貢獻------------------------------------------- 0.92

‧他（她）是本單位內表現優異的員工之一---------------------------------------------- 0.95

‧他（她）總是能如期完成我所交付的工作---------------------------------------------- 0.88

‧他（她）的工作表現總是能夠合乎我所要求的標準---------------------------------- 0.84

潛在變項相關係數（95%信賴區間）

ρ12＝0.35 (0.24~0.46) ρ13＝-0.26 (-0.38~-0.13) ρ14＝0.10 (-0.04~0.24)

ρ15＝0.27 (0.15~0.38) ρ23＝0.31 (0.17~0.44) ρ24＝0.48 (0.31~0.65)

ρ25＝-0.06 (-0.18~0.06) ρ34＝0.38 (0.19~0.57) ρ35＝-0.23 (-0.38~-0.09)

ρ45＝-0.18 (-0.34~-0.01)

註 a：表該指標題項因會降低所屬潛在變項的內部一致性（Alpha 值）被刪除。

b：表該指標題項因信度值（即 SMC）低於 0.5 被刪除。

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Will Competition Impair Employee Performance? The Linkage ... · 動機，進而影響其績效；(2(源自教育心理學的目標導向理論是解釋學習者成動機型態 及學習結果的最重要理論架構(Payne,

Will Competition Impair Employee Performance? The Linkage ... · 動機，進而影響其績效；(2(源自教育心理學的目標導向理論是解釋學習者成動機型態及學習結果的最重要理論架構(Payne,