What is strategy?

Ações de Comunicação para Visibilidade Institucional

Departamento de Comunicação e Marketing

What is Strategy?

Josephine Moussa Assumpção Luciana Baggio Alvim Gava

Prof. Dr. Flávio Vicari11/10/2012

PORTER, M.E. What is Strategy. Harvard Business Review, 1996

UNIMEP | Mestrado Profissional em Administração | Estratégia Empresarial


Sumário

I. Eficácia operacional não é estratégia

II. A estratégia baseia-se em atividades singulares

III. Uma posição estratégica sustentável requer trade-offs

IV. A adequação conduz tanto à vantagem competitiva quanto à sustentabilidade

V. Redescobrindo a Estratégia

What is Strategy? Michael E. Porter


Sumário








Ferramentas de gestão x estratégia


A busca por:

ProdutividadeQualidadeRapidez

inúmeras ferramentas e técnicas de gestão

As ferramentas de gestão têm tomado o lugar da estratégia.


Melhorias operacionais significativas

Mas...Vantagens sustentáveis duvidosas


Eficácia Operacional: necessária mais NÃO suficiente


Eficácia operacional Estratégia

Essenciais ao desempenho

excelente

funcionam de maneira diferente


Ações de Comunicação para Visibilidade InstitucionalWhat is Strategy? Michael E. Porter

Eficácia operacional

Eficácia Operacional versus Posicionamento Estratégico

Posicionamento estratégico

Realização de atividades similares melhor do que os concorrentes.(utilizar melhor seus insumos, reduzir defeitos, desenvolver produtos melhores com maior agilidade, mais tecnologia).

Realização de atividades diferentes dos concorrentes ou semelhantes, mas de formas diferentes.



Eficiência Operacional: necessária mas NÃO suficiente


Proporcionar maior valor aos clientes

Criar um valor comparável porém a custos mais baixos,

fazer as duas coisas

Uma empresa só é capaz de superar suas concorrentes se conseguir estabelecer

uma diferença e mantê-la.




Por que a Eficiência Operacional NÃO suficiente?

Pela rápida difusão das melhores práticas

As concorrentes imitam técnicas gerenciais, novas tecnologias, melhorias nos insumos e formas melhores de atenderàs exigências dos clientes.

Uma competição de soma zero, estática, ou menores preços e pressões nos custos que comprometem a capacidade das empresas em investir no negócio para o longo prazo.

Resultado...


Exemplo de eficácia operacional


Estavam muito à frente de seus concorrentes em eficácia operacional

Conseguiram oferecer custo mais baixo, qualidade superior ao mesmo tempo e ganharam o mercado global

Indústria Japonesa – revolução global nos anos 70/80

Não desenvolveram posições estratégicas distintas, e à medida que a distância em eficácia operacional se encolhe, as

empresas japonesas são cada vez mais pegas em uma armadilha de sua própria criação.




Eficácia operacional é necessária, mas não suficiente

Uma empresa só conseguesuperar as suas concorrentes, se puder estabelecer uma diferença e fazê-la perdurar.

Ideia principal da parte I


Sumário








Estratégia Competitiva



Estratégia competitiva tem a ver com ser diferente. Significa escolher deliberadamente um conjunto diferentede atividades para distribuir um mix único de valor.


As Origens das Posições Estratégicas


Emergem três fontes distintas

• variedade de produtos e serviços da empresa (escolha das variedades de produtos ou serviços)

• necessidades dos clientes (servir a maioria ou todas as necessidades de um grupo específico de clientes)

• facilidade de acesso para os clientes (clientes que sejam acessíveis de formas diferentes).



Posicionamento estratégico baseado em variedade de produtos ou serviços da empresa




Case Jiffy Lube



Se especializa em lubrificantes automotivos e não oferece outros serviços de conserto ou manutenção em automóveis.

Sua cadeia de valor produz serviços muito mais depressa do que oficinas de reparo com uma linha mais ampla de serviços.

Posicionamento estratégico baseado em variedade de produtos ou serviços da empresa


Posicionamento estratégico baseado em necessidade dos clientes




Case SouthWest Airlines


• Oferece distâncias curtas

• Serviço ponto a ponto entre cidades de tamanho médio

• Aeroportos secundários em grandes cidades

• Evita grandes aeroportos

• Não voa para lugares distantes

• Custo baixo

•.

• Partidas frequentes

• Baixas tarifas

• Atrai clientes que não podem pagar muito

• Viajantes orientados para a comodidade que selecionariam uma empresa aérea de serviços completos em outras rotas.











Assegurou uma posição estratégica única e valiosa com base em um conjunto de atividades sob medida.




Case Ikea


Varejista global de mobiliário ocupa uma clara posição estratégica

Público-alvo: consumidores de mobília, que sejam jovens e queiram estilo a preço módico.

O que torna este conceito de marketing uma posição estratégica é o conjunto sob medida de atividades.




Case Ikea


Atende clientes que preferem trocar serviços por custo:

• modelo de auto-serviço;

• projeta sua própria mobília modular, de custo acessível, pronta para montar, condizente com o seu posicionamento;

• exibe produtos em cenários como ambientes reais;

• seção de depósito com os produtos em caixas.




Case Ikea





Case Ikea


Oferece serviços extras, alinhados com as necessidades de seus clientes, que suas concorrentes não oferecem.

• Creche e recreação para crianças no interior das• Horas prolongadas

Perfil dos clientes:• são jovens• não são ricos, provavelmente com filhos (mas sem babá)• requerem a oportunidade de fazer compras em horas não convencionais.




Posicionamento estratégico baseado em facilidade de acesso para os clientes




Case Carmike Cinemas



Posicionamento estratégico baseado em facilidade de acesso para os clientes

• salas de exibição em cidades médias e pequenas com populações abaixo de 200.000

Com um conjunto de atividades que resultam em uma estrutura de custo enxuta:• com complexos padronizados de cinemas de baixo custo• com menos telas • tecnologia de projeção menos sofisticada• equipe enxuta• compras centralizadas• aluguel e folha de pagamento mais enxutas (pela localização)• contatos pessoais, para promover a assiduidade, facilitados

Como consegue se manter em mercados pequenos, que não comportam os preços de bilheteria das grandes cidades?



Tendo definido posicionamento, podemos agora começar a responder a pergunta...


O que é estratégia?


Estratégia é a criação de uma posição ímpar e valiosa, envolvendo um conjunto diverso de atividades.

Se houvesse apenas uma posição ideal, não haveria necessidade alguma de estratégia.



Ideia principal da parte II



A essência da estratégia é optarpor executar atividades de umaforma diferente da dos concorrentes.


Sumário









Escolher uma única posição, entretanto, não é o suficiente para assegurar uma vantagem sustentável.


Case Continental Airlines


Posição estratégica: uma empresa aérea de serviço completo

Resolveu se igualar à Southwest em uma série de rotas ponto-a-ponto: Continental Lite


• Eliminou refeições e serviços de primeira classe;• Aumentou a frequência das partidas;• Diminuiu o preço das passagens.

Mas...• Permaneceu como uma empresa de serviços completos em outra rota;• Continuou a usar os agentes de viagem;• Frota combinada de aviões;• Fornecer embarque de bagagem e designação de poltronas.





Perdeu centenas de milhões de dólares e o principal executivo perdeu seu emprego

Tentou competir de duas formas ao mesmo tempo: custos baixos em algumas rotas e serviço completo em outras

Como resultado...





Uma posição estratégica não é sustentável a menos que haja trade-offs com outras posições.

Os trade-offs ocorrem quando as atividades são incompatíveis



Os trade-offs adicionam uma nova dimensão à pergunta.

Estratégia é fazer trade-offs ao competir. A essência da estratégia é escolher o que não fazer.

Retornando à pergunta... o que é estratégia?


Ideia principal da parte III



Trade-offs são essenciais para aestratégia. Eles geram a necessidadede escolha e limitam, propositalmente,as ofertas de uma empresa.


Sumário









Estratégia: combinação de atividades

As escolhas em posicionamento determinam não apenas que atividades a empresa realizará e como configurará as diversas atividades, mas também como as atividades se relacionam umas com as outras.



Case SouthwestO pouco tempo gasto nos portões da Southwest,

Frequentes partidas e um maior uso da aeronave

Alta comodidade e baixo custo.

Mas como a Southwest consegue isso?

Funcionários bem pagos de portões e de terra da empresa

Mas também...Não serve refeiçõesNão marca poltronas

Não faz transferências de bagagem entre as linhasSeleciona aeroportos e rotas para evitar o congestionamento

Frota padronizada.


Sistemas de atividades da Southwest Airlines

Serviços limitados

aos passageiros

Partidas frequentes confiáveis

Equipes pequenas e

muito produtivas de embarque em

terra

Altautilização

das aeronaves

Passagens a preços

muito baixos

Rotas curtas ponto–a–ponto entre cidades

médias e aeroportos secundários

Sem refeiçõe

s

Sem transferênci

a de bagagemSem

assentos reservados

Sem conexões com outras empresas

Uso limitado de agentes de

viagens

Máquinas de emissão

automática de bilhetes

Embarque em 15

minutos

Frota padronizada de 737s

“Southwest, a empresa aérea de passagens

baratas”

Remuneração elevada

aos funcionários

Contratos sindicais flexíveis

Muitas ações nas mãos dos

funcionários



Retornando à pergunta... o que é estratégia?

É criar adequação entre as atividades da empresa.

Se não houver adequação entre as atividades, não haverá uma estratégia distinta e pouca sustentabilidade resultará.



A adequação estratégica entre as atividades é fundamental, não só para a vantagem competitiva como também para a sustentabilidade dessa vantagem.

Ideia principal da parte IV


Sumário








V. Redescobrindo a estratégia

Visões Alternativas da EstratégiaO Modelo de Estratégia Implícita da Década Passada

• Uma posição competitiva ideal no setor;

• Benchmarking de todas as atividades e obtenção das melhores práticas;

•Terceirização agressiva e parcerias para ganhar eficiências.

• Vantagens fundamentam-se em alguns fatores-chave de sucesso, em recursos críticos, em competências essenciais;

• Flexibilidade e respostas rápidas a todas as mudanças dos concorrentes e do mercado.

Vantagem Competitiva Sustentável

• Posição competitiva singular para a empresa;

• Atividades alinhadas com a estratégia;

• Trade-offs e escolhas claras em comparação aos concorrentes;

• Vantagem competitiva surge da adequação das atividades.

• A sustentabilidade vem do sistema de atividades como um todo, e não de suas partes;

• A eficácia operacional é um pressuposto.


V. Redescobrindo a estratégia

Mas afinal... o que é estratégia?

1. É executar atividades de uma forma diferente da dos concorrentes.

2. É a criação de uma posição ímpar e valiosa, envolvendo um conjunto diverso de atividades.

3. É fazer trade-offs ao competir (escolher o que não fazer).

4. É criar adequação entre as atividades da empresa para gerar vantagem competitiva e sustentabilidade.


Outubro de 2009

Por que “O que é Estratégia de Porter não

pode sê-lo?

MINTZBERG, H . Safári de estratégia: um roteiro pela selva do planejamento estratégico, 2010


Por que “O que é Estratégia de Porter não pode sê-lo?

1. A “eficácia operacional como um fato”

2. Porter ignora o aprendizado estratégico e estratégia emergente. Melhorias na eficácia operacional podem ser um tipo de estratégia pois produzem avanços que induzem mudanças-chave na estratégia.

3. Visão estreita: “empresas japonesas raramente têm estratégias, elas terão que aprender estratégia”.

4. Porter defende o caráter distintivo da estratégia e critica práticas de benchmarking, agrupamento e imitação. Mas é contraditório.

5. “Mudanças só antes ou depois” . Algumas atividades exigem processos permanentes.

Porter se restringe à escola de posicionamentonegligenciando outros pontos de vista importantes


Outubro de 2009

Obrigada

Josephine Moussa Assumpçã[email protected]

Luciana Baggio Alvim [email protected]

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