LA COMMUNICATION

INTRODUCTION

Aujourd'hui et pour toute entreprise, il ne suffit pas seulement d'avoir un personnel qui arrive à lire et à écrire, mais il est tenu à être un bon communiquant, puisqu'il est obligé de collecter les informations ensuite les diffuser, que ça soit à l'intérieur ou à l'extérieur de l'entreprise, d'ou on peut déduire que la communication est au centre de la gestion des ressources humaines.En plus une bonne communication permettra d'éviter des problèmes entre personnels.

I -DÉFINITION ET OBJECTIFS :

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Sachant que la communication est défini comme étant un échange et compréhension du message entre au moins deux personnes, ça n'empêche qu'elle a une politique ou soit disant une stratégie basée sur les objectifs et la culture de l'entreprise.Cette stratégie permet de : Diffuser certaines informations auprès du personnel comme les objectifs, les

résultats, les événements de la vie de l'entreprise. Facilité l'échange d'information entre les différents groupes et structure de

l'entreprise. Construire une identité collective afin de développer le sentiment d'appartenance.

II-LES PROCESSUS DE LA COMMUNICATION :

1) LE PROCESSUS DE LA COMMUNICATION SELON WINNER 1948, SCHÉMA CLASSIQUE :

Canal canalEmetteur Message Récepteur(Codage) (Décodage) Feed back

Emetteur: celui qui envoie le message, ce peut être un individu ou un groupe d'individu ou même une machine

Récepteur: celui qui reçoit le message, qui en est le destinataire. Il peut aussi s'agir d'un individu, d'un groupe d'individu ou d'une machine

Canal: c'est le moyen de transmission du message

Feed back: élément essentiel dans la communication, c'est la réaction du récepteur envers le message, il permet à l'émetteur de vérifier si le destinataire a bien reçu et compris le message

2) LE PROCESSUS DE LA COMMUNICATION :

Qui le transforme en Par l’

(1) (2) Langage et le transmit (4)Par un canal

2

Message conçu(Idée, information…) Émetteur Récepteur

(3)

Qui fais le décodage afin de le comprendre

(6) Ensuite il le reformule et c’est le feed-back

(5)

III- LES MODÈLES DE LA COMMUNICATION

1) c° vers le bas (descendante)

Ordre tache à Information

accomplir

2) communication vers le haut :

Communiquer ce qu’ils ont fait pour corriger et améliorer

Comme travail

3) communication horizontale (latérale) :

Echange d’information

Résoudre les problèmes conjoints

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Feed-back

Supérieur hiérarchique

Subordonné

Supérieur hiérarchique

Subordonné

Chef Chef

Coordination des activités

4) la communication diagonale :

Personnes de différents niveaux (réunions de service), pour améliorer la coordination et les décisions entre les différents éléments de structures.

IV-LES TYPES DE COMMUNICATION :

1) externe :

La communication publicitaire et l’image de marque : c’est que l’entreprise

communique à travers ses produits, ses marques, ses clients et par le 4ème

composante du Marketing-mix.

La communication socio-économique et l’image de l’entreprise : pour cette

communication les intervenants sont les agents économiques les employeurs et

leur réputation ; confrontés aux problèmes de la pollution et les nuances…, ils

doivent conserver cette réputation par des actions comme les aides, les

coopérations avec les universités, le mécénat, sponsoring, parrainage…En plus il

y a d’autres comme les séminaires, journées d’études, les organisations

professionnelles pour se faire connaître.

2) interne :

La communication opératoire : le fonctionnement de l’entreprise serait

impossible sans échanger d’information entre les différents départements, tout à

fait le contraire d’un artisan qui travail seul. Ces échanges sont de différents

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Subordonné Subordonné

documents de caractère officiel et professionnel (notes de services, rapports…),

c’est la communication opératoire.

La communication finaliste : elle touche les objectifs de l’entreprise, c’est

pourquoi le directoire intervient pour communiquer à l’ensemble du personnel

ses finalités afin d’augmenter la prospérité au sein des l’entreprise (sa force, sa

cohésion, sa compétitivité …).

La communication formelle et informelle :

La communication formelle est lorsqu’elle est officielle et passe par voix

hiérarchique (note de service, convocation, rapport…).

Elle s’établit entre les cadres non actifs imposés par l’organisation, qui émerge

des interactions sociales entre les membres.

La communication bidirectionnelle et unidirectionnelle :

C’est quand le récepteur reçoit le message, mais il ne le reformule pas, n’y

retransmit de message à l’émetteur pour enrichir la communication (pas de feed-back);

C’est ce qui arrive dans les entreprises quand un responsable envoie une note de

service, il ne sis pas si oui ou non les employés ont compris.

C’est quand il y a un feed-back, le récepteur reformule et pose des questions pour

améliorer la compréhension du message.

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V- LES BARRIÈRES OU LES OBSTACLES À LA COMMUNICATION :

Les barrières à la communication peuvent être :

1- soit question de contexte (parasites physiques) comme : le bruit, l’interruption…,

2- soit des différences entre le récepteur et l’émetteur, comme l’âge, culture,

éducation, langage.

3- Soit que l’émetteur n’arrive pas à expliquer, à clarifier ou bien à spécifier le

message, ou manque de sympathie vers l’auditeur…

4- Soit que se sont les caractéristiques négatives comme manque d’empathie,

mauvaise écoute, sentiments négatifs vers l’émetteur, désintéressement…

5- Soit des obstacles de genre mauvaise interprétation du message, manque de

vérité, manque de feed-back.

VI- INFLUENCES ORGANISATIONNELLES SUR LA COMMUNICATION :

On peut maîtriser la communication de l’entreprise :

1) problème provenant de la division du travail :

L’existence de plusieurs divisions de travail différentes dont les intersections sont limités peut être un handicape à l’accroissement de l’efficacité de l’entreprise, puisque la communication sera limitée aux personnes du même groupe que partage les mêmes intérêts.

2) problème qui ont leurs sources dans la hiérarchie :

- les subordonnés cherchent à transmettre une image favorable d’eux, donc ils essaient de cacher leurs échecs et grossir leurs mérites, d’où on constate un refus de la communication.

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- Les supérieurs ne cherchent qu’à communiquer avec des personnes du même niveaux, en plus ils gardent toutes les informations parce qu’ils se méfient de leurs entourage et pour protéger leur position.

3) problèmes liées à la taille et la complexité :

Avec un réseau de communication incomplet ou trop compliqué, personne ne peut savoir qui informer ? Et en quoi ?

En plus, la distance physique et culturelle s’agrandit, elle entraîne une certaine hauteur dans les transmissions (les malentendus)

4) problèmes liés au formalisme :

Les grandes entreprise ont recoure à la communication écrite ce qui pose 3 problèmes :

- le paperasserie est démotivante soit parce que le salarié ignore son utilité, ou qu’elle ne lui permet pas de réagir, ou bien qu »elle prends beaucoup de temps

- coûteuse- elle privilégie de la communication hard (financiers, quantitatives…) au

détriment de la communication soft (qualitatives, mythiques…).

VII- LES FONCTIONS DU RESPONSABLE DE LA COMMUNICATION INTERNE À L’ENTREPRISE :

Cette personne est choisie selon ses compétences. Il doit savoir écouter, écrire et produire des supports audiovisuels, comme il doit être un homme de relation sociales, de marketing, de gestion.

Ses tâches sont multiples :- mettre en œuvre la politique de communication de l’entreprise et veiller à

son application.- Etablir des chartes de la communication (pour faire connaître les objectifs

de l’entreprise)- Assurer les choix et la gestion de différents supports.

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- Veiller à la cohérence entre la communication interne te externe, pour que l’entreprise ne diffuse pas à l’extérieur une image décalée de sa réalité interne.

- Faciliter la collecte et la centralisation des informations.- Promouvoir de nouvelles formes de la communication afin de renforcer la

mobilisation des ressources humaines.

VII- Les outils de la communication :

Le développement de la communication dans l’entreprise se traduit par un accroissement du nombre des supports d’information et d’échanges, c’est pourquoi le responsable de la communication se pose trois questions avant de choisir l’outil de la communication :

Est-ce qu’il convient à l’objectif visé ? Est il adapté à la cible ? Est il vraiment efficace par rapport à l’énergie dépensée ?

Il y a différents outils utilisés comme : journaux écrits, annuaires, organigrammes, réunions, stages d’intégration, supports de présentation, messagerie électronique, formation à la communication, enquêtes d’opinion….

Exemples   :

Les outils choisis pour une information descendante : les note de services, les circulaires, les réunions d’informations, les comptes-rendus de réunions………

Les outils choisis pour une information ascendante : boites à idées, les questions à la direction, les enquêtes d’opinion…..

Les outils de socialisation : livret d’accueil, le journal d’entreprise, les réunions conviviales….

IX- La communication comme composante de la mobilisation :

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Les entreprises recherchent à impliquer réellement et plus globalement ses salariés au fonctionnement de l’entreprise pour deux objectifs :

Améliorer partout où c’est possible l’efficacité des structures en détectant le moindre gisement de productivité du travail.

Améliorer la communication en multipliant les modes et les différents espaces d’expression pour une meilleure compréhension du fonctionnement global de l’entreprise.

D’où on peut déduire le lien entre le management participatif et la communication :

La participation aux objectifs de l’entreprise et aux décisions à prendre. La participation de chaque membre du personnel par le développement de

l’expression et de la prise de responsabilité à son niveau. La participation grâce à la négociation, au partage et à l’association du

personnel.

X- Comment réussir sa communication ?

1-Préciser l’objectif de la communication et clarifier et simplifier le message.2-Etre soucieux du récepteur (si oui ou non il peut comprendre).3-Choisir le bon moment.4-Choisir le bon canal.5-Et par la suite vérifier la compréhension du message.

CONCLUSION

La Communication est une variable essentielle de l'image que l'entreprise diffuse à l'extérieur, c’est pourquoi elle modifie et innove les outils de communication et fait le choix de ses responsables avec précaution pour éviter toute perturbation interne ou externe.

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LA FORMATION

Introduction

La formation continue représente dans les entreprises un investissement primordial.Elle mobilise d’importants moyens, financiers et humains. Elle est l’un des moyens dont dispose le management pour que le niveau de compétences des personnes soit au niveau des exigences.C’est aussi, pour les individus, le moyen d’évoluer professionnellement en s’adaptant aux exigences des emplois et de réussir des projets professionnels personnels.

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Pour arriver là, il convient d’adopter une approche scientifique qui vise la connaissance approfondie de l’existant, l’écoute des intéressées et leur association étroite à la préparation du plan de formation les concernant et enfin la prise en compte des objectifs généraux poursuivis par les responsables de l’entreprise à travers la formation.

Pourquoi l’ingénierie de formation ?

L’ingénierie de formation est ensemble d’action coordonnée et cohérente de conception, de réalisation et d’évaluation des actions de formation. Son fondement, trouve ses origines dans les raisons suivantes :

- actions de formations ne correspondent pas aux besoins et exigences des postes - critères d’évaluation non fiables- programmes de formation non adaptés - groupes non homogènes- planning de formation ne tenant pas compte des contraintes de fonctionnements

des entreprises - négligence du pré requis des apprenants

I) Détecter le besoin en formation :

L’analyse des besoins consiste à évaluer l’écart entre deux situation l’une idéale (requis) et l’autre réelle (actuelle) puis envisager les moyens de la combler pour établir l’équilibre. L’analyse des besoins passe par plusieurs étapes.

1) préciser la stratégie de l’entreprise et sa politique de formation :

Intégrer la formation dans la réflexion stratégique de l’entreprise incite aussi à définir une politique de formation Ensemble, elles permettent de mettre en place une gestion prévisionnelle des emplois et des compétences. Celle-ci prend en compte les évolutions des métiers induits par les changements organisationnelles et technologiques et s’appuie sur la capacité de la formation à faciliter les changements de comportement professionnels et les modifications dans la culture de l’entrepriseDans sa logique générale, le plan de formation doit assurer la cohérence des actions de formation qui ensemble contribuent au développement des compétence du personnel et à la réalisation des objectifs de l’entreprise.

2) identifier les compétences existantes et celle attendues par l’entreprise :

Seule l’analyse méthodique des écarts entre les compétences existantes dans l’entreprise et les compétences exigées aussi bien à court terme pour corriger le dysfonctionnement actuel, qu’à long terme pour accompagner les évolutions futurs, seule une telle analyse permet de passer de la formation / catalogue à la formation sur mesure répondant aux besoins réel.

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3) recenser les besoins de formation :

Le besoin en formation peut être défini comme le différentiel de compétence entre deux situations. En l’absence d’analyse précise des emplois et des compétences, certaines démarches s’imposent d’elles-mêmes :

-institution d’un comité de pilotage :

Association de l’encadrement, les élus, les salariés concernés à la construction et la mise en œuvre du plan de formation

-les entretiens avec l’encadrement :

L’encadrement connaît en partie les difficultés de certains salariés ainsi que les évolutions prévisibles des emplois et des compétences en fonction des changements organisationnels et technologique ;

-les entretiens individuels ou de groupe avec le personnel :

A l’aide de questionnaires, d’entretiens individuels ou de groupes, les personnes donnent, elles-mêmes, leur point de vue sur les compétences qu’elles mettent en œuvre et leurs besoins en formation.

-les questionnaires :

*questions ouvertes * questions fermées *questions aux choix multiples -analyse des incidents :

-recueillir auprès du plus grand nombre d’acteurs de l’entreprise (représentant différents groupes age et spécialisation) un maximum d’observation sur la pertinence des comportements.-établir à partir de cette récolte d’information un classement empirique des exigences professionnelles regroupées ensuite en catégorie de compétences.

-analyse des taches :

Cette pratique vise une analyse détaillée des taches que les diverses catégories du personnel exécutent réellement. On en déduit ensuite les compétences nécessaires à l’accomplissement idéal de leurs fonctions.

II) traiter le besoin de formation :

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Les besoins de formation recenses doivent correspondre à la culture et à la stratégie globale de l’entreprise. La formation ne peut pas être une solution à tous les problèmes. Il s’agit donc de s’assurer que le besoin de formation est bien réel.

Etablissement des priorités :

Le regroupement des diverses demandes de formation en grands axes facilite le traitement des demandes et par la suite leur gestion. Les axes regroupent génériquement diverses actions de formation qui peuvent concerner des fonctions ou des métiers particuliers (exemple : axe informatique, maintenance …) la nature des grandes axes et le poids respectifs des uns et des autres indiquent les priorités de l’entreprise et renforcent ainsi la notion des projet de développements.

III) définir les objectifs de formation :

-les objectifs de formation expriment les comportements attendus qui doit être atteint enfin de formation et mis en œuvre dans une situation de travail. Ils s’expriment donc à partir de l’apprenant.

-les objectifs spécifiques, explicitent l’ensemble des capacités ou connaissances qui sont nécessaires d’acquérir pour pouvoir atteindre l’objectif final.-l’objectif pédagogique décrit les actions que les participants mettront en œuvre pendant la formation.

IV) construire un programme de formation :

L’action de formation est un voyage. La traduction des objectifs en programme de formation nécessite plusieurs étapes.

1) définition d’une structure :

Il est souhaitable de trouver un fil conducteur, à partir des choix de contenus définis dans le cahier des charges

2) adoption d’une stratégie pédagogique :

La demande doit intégrer un ensemble de méthode pédagogique en cohérence avec : la stratégie définie par le commanditairele style d’apprentissage des participantsle style du formateur

Exemple :

Utiliser une démarche participative, qui prend appui sur des méthodes interactive

3) construction d’un scénario :

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Il s’agit d’écrire le déroulement de l’action de formation. Le formateur organise le voyage et les étapes de la progression pédagogique, en fonction des résultats à atteindre. Deux critères son respecter :

-les condition d’admission des participants -l’étape final de formation -les objectifs de formation définis dans le cahier des charge indique ce que les individus seront capables d’appliquer dans une situation réelle de travail, après l’action de la formation

4) Quelle est la différence entre programme de formation et programme pédagogique :

Le programme de formation et le résultat d’un travail élaboré en partenariat, entre le commanditaire et le planificateur de formation. Le programme pédagogique est élaboré par les formateurs qui vont conduire l’action de formation. Ce programme est établi sur le bas du cahier des charges. Il précise les objectifs pédagogiques de la formation, son déroulement concret et ses contenus

VI) Organisation de l’action de formation :

1) lancement de l’appel d’offre : Cette étape précède naturellement l’élaboration définitive du programme de formation. Le schéma général se présente comme suite :

-Etablir un cahier des charges pour les formations. -Faire l’appel d’offre. -Elaborer une grille de sélection des organismes formateurs. -contacter les organismes de formation compétents. -choisir l’organisme adéquat.

-Construire le contra de formation.

2) Choix du formateur :

Le formateur doit correspondre à plusieurs critères, cohérents avec le projet de formation. La passation de transmettre un savoir ou un savoir-faire est une qualité primordiale pour une session de formation .

Le formateur est confronté à plusieurs attentes de la part du commanditaire : -le respect du contra. -la disponibilité et l’écoute.

-la capacité à gérer le temps -la congruence contra/processus

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3) rôle de formateur :

Un formateur n’est pas un enseignent, mais un facilitateur, qui met en place et organise les processus d’apprentissage, il favorise l’acte d’apprendre, met en relation avec l’objet de connaissance, joue un rôle de médiateur entre l’individu et le concept, le geste, la procédure d’apprentissage. A chaque instant, le formateur doit être souple, simple, dynamique et flexible.

4) Le lieu de formation :

Il est indispensable d’offrir un climat procure à l’apprentissage, l’environnement fait partie du processus de formation et produit un impact important sur les participants

Le confort des individu permet d’éviter certains blocages ou désagréments (température, siéges,...) -l’espace de formation influence la qualité de l’apprentissage. Les petites salles conviennent mieux pour les discussions de groupes tandis qu’une grande pièce est plus appropriée au plénum.-le décor a aussi son importance. La couleur peut influencer le caractère. Les couleurs claires induisent davantage d’humour joyeuse et optimiste.Dans un climat de travail valorisant, les participants s’engageront plus volontiers dans leurs activités d’apprentissage. VII) Evaluation des acquis

L’évaluation des acquis se déroule tout au long de l’action de formation et immédiatement après. Son but est de mesurer l’efficacité de la formation et de l’améliorer ou la compléter au besoin.Plusieurs étapes, divers outils et tests permettent cette évaluation

1) Fonctions de l’évaluation :

L’évaluation peut avoir plusieurs fonctions :

-fonctions orientée vers le contrôle et la décision : on rend compte des actions de formation réalisées aux dirigeants de l’entreprise, aux partenaires sociaux et aux autorités de tutelle.

-fonctions d’amélioration de l’action de formation : actions à opérer avant, pendant et après le déroulement de la formation pour s’assurer qu’elle répond aux demandes des acteurs concernées. Le cas échéant, introduire les modifications nécessaires.

-fonction d’attraits à la formation : ce type d’évaluation des effets de formation est une occasion de dialogue entre le responsable de la formation et les dirigeants. Rendre évident des résultas de la formation permet de décider s’il faut la reproduire, à l’identique ou avec des modifications éventuelles.

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-fonctions de vérifications des objectifs de départ : à laide de tests et de différents exercices d’auto évaluation, déterminer précisément ce qui a été appris par chaque participant et si les objectifs étaient pertinents.

-fonctions d’évaluation de la performance : l’information sur ce que le participant sait faire à la fin de la formation permet d’évaluer comment il le fait et avec quelle aisance.

-évaluation des résultats : ces éléments sont généralement obtenus par les rapports d’activités d’une entreprise. On peut, par exemple, évaluer l’impact de la formation sur le chiffre d’affaire, les coûts, le rendement, la fréquence des accidents, des plaintes ou des retards, l’absentéisme.

VIII) Vérifications de l’impact de la formation :

Vérifier l’impact de la formation c’est évaluer si les performances acquises durent dans le temps. Il est important de contrôler si l’apprentissage dur dans le temps et quelles implications concrètes il en résulte sur l’organisation du travail.

2) Les outils de l’évaluation :

Malgré la difficulté de la tache, il est possible d’évaluer l’impact de la formation en faisant recours à :-des observations personnelles -des tests de performances -des interventions de collègues et subordonnées -des questionnaires

Il est également possible d’analyser les indicateurs mesurables dits

1) soft :

-comportement au travail (ponctualité, absentéisme, pause prise…) -climat (nombre de mécontentement, turnover…) -nouvelles compétences (résolutions des problèmes, évitements ou résolution des conflits…) -développement/promotion (nombre de promotions, efficacité dans le travail, demandes de mutation…)

2) hard :

-réalisations (rendement, clients visités, taches accomplies,…) -coûts (production, frais…) -temps (heures supplémentaires, durée projets, nombre de réunions…) -qualité (gaspillage, taux d’erreurs, défauts des produits …)

VIII) Comment se manifeste l’impact de la formation :16

-les bénéfices directs :

Taux de production, diminution des coûts, gain de temps, satisfaction du client, diminution des plaintes, meilleure communication, management plus performant, ambiance…

Les bénéfices indirects :

Image de l’entreprise, créativité, organisation, changements dans les relations du travail, meilleure connaisssance de la vie de l’entreprise, projets innovants dans les différents services, demandes mobilité, émergence de projets personnels, demandes de promotion ou d’autres formations, nouvelle confiance en soi et dans l’entreprise ….

-le transfert des acquis :

Dans des situations réelles de travail, les participants ne répètent pas simplement ce qu’ils ont acquis en formation, l’apprentissage leur a aussi permis d’adapter leurs nouvelles compétences, de trouver des solutions inédites aux problèmes et situations qu’ils rencontrent.

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LA GESTION DES CARRIERES

I- Introduction :

Les ressources humaines étant de plus en plus formées, leurs attentes vis-à-vis de l’organisation augmentent en termes d’opportunité qu’elle peut leur offrir. Ces aspirations des RH rendent la tâche difficile pour l’organisation qui ne peut créer les conditions requises pour permettre à chacun de réaliser ses objectifs et ambitions.

D’un côté elle reconnaissent la nécessité de satisfaire les besoins des employés qualifiés et les retenir, de l’autre, elles prennent conscience du fait que les possibilités de promotion sont de plus en plus réduites en raison de nouvelles structures mises en place par les organisations, de leur recherche constante d’une plus grande flexibilité, et parfois, des chances limitées d’avancement qui peuvent se présenter à l’intérieur de l’organisation. Il n’en demeure pas moins que la gestion des carrières est au cœur de la gestion des ressources humaines.

La carrière peut être définie comme une suite de fonctions et d’activités liées au travail qu’occupe une personne au cours de sa vie professionnelle et auxquelles on associe attitudes et changement d’orientation.

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Mais une carrière a deux dimensions l’une individuelle et l’autre organisationnelle. En ce qui concerne la première le terme de carrière peut être définie simplement sous l’angle des expériences de travail et du parcours d’une personne. Il s’agit d’observer les étapes cruciales qui marquent la progression professionnelle d’une personne en particulier.

Ces étapes ne sont pas déterminées et varient grandement selon les catégories professionnelles auxquelles appartiennent les salariés, la culture et les structures des organisations, les préférences des personnes et leurs aspirations, etc.

Les cheminements de carrière ont une incidence sur les individus et les organisations. Ils influencent sur la performance des individus au travail, sur leur satisfaction, leur santé et leur bien-être. Pour ce qui est de la composante organisationnelle, la gestion des carrières consiste à planifier les mouvements de main-d’oeuvre dans le but de retenir les employés compétents et de combler le besoins organisationnels futurs.

C’est donc un système qui permet de concilier les aspirations professionnelles des employés et les besoins et exigences de l’organisation.

On peut ainsi résumer dans le tableau suivant la conciliation des besoins individuels et organisationnels.

Besoins organisationnels Besoins individuels de carrièreQuels sont les objectifs stratégiquesorganisationnels pour les deux outrois prochaines années ?

Quels sont les besoins et les défisauxquels l’organisation devra faireface au cours des prochaines années ?

Quelles sont les compétences, les connaissances et l’expérience qui seront requises pour relever ces défis ?

Quelles exigences se posent en matière de recrutement ?

l’organisation a –t-elle les attributsnécessaires pour relever ces défis

comment définir un plan de carrièrequi est susceptible :

o D’utiliser mes forces ?o De satisfaire mon besoin ?o De me développer ?o De me donner des défis à

relever ?o D’être conforme à mes

intérêts ?o De correspondre à mes

valeurs ?o De correspondre à mon style

personnel ?

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L’enjeu de cette conciliation est de savoir si les employés peuvent parvenir à se développer de manière à atteindre les objectifs stratégiques ?

II- Importance de la gestion de carrières :

Dans le cadre de cette conciliation, la gestion des carrières revête une importance pour les deux parties ce qui peut se traduire par le tableau suivant :

Pour les RH Pour l’organisation- Jouir d’une sécurité d’emploi dans la mesure du possible.- Pouvoir développer leurs compétences.- S’intégrer dans l’entreprise.- Satisfaire leurs besoins d’estime et de reconnaissance : augmentation de leurs responsabilités, de leur pouvoir, de leur influence, etc...)- Se réaliser au travail en permettant le développement et l’utilisation de leur potentiel dans l’accomplissement de leur travail.

- Mettre en place une relève de qualité.

- Utiliser et développer le potentiel humain dont elle dispose.

- Renforcer sa culture.

- Améliorer sa flexibilité.

- Mettre en place une relève de qualité.

Mais cette conciliation des besoins et des intérêts trouve ses limites dans la mesure où les aspirations des personnes diffèrent selon les caractéristiques individuelles comme la personnalité, la formation, l’âge et le sexe ce qui influe sur la manière à chacun d’aborder leur carrière.

De leur côté les organisations peuvent connaître des périodes d’instabilité ou de stagnation qui réduisent leur capacité à offrir des cheminements de carrière stables et prévisibles.

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III- Les modèles de carrières:

La gestion des carrières a fait l’objet de plusieurs recherches qui ont donné lieu à divers modèles.

Nous présenterons le modèle de Holland dont la théorie serait la plus approfondie et la mieux documentée sur les orientations de carrière. Elle s’intéresse aux facteurs qui influent sur les choix de carrière et se base sur le concept de congruence ou, en d’autres mots, sur l’adaptation d’un individu à son environnement.

En effet, selon Holland, les individus s’engagent dans des environnements qui leur permettront d’utiliser leurs compétences, d’exprimer leurs aptitudes et leurs penchants et d’exercer les fonctions et les rôles qu’ils sont appelés à jouer.

Pour Holland, il y aurait six personnalités types qui correspondent chacune à des aspirations et à des choix de carrière précis. La personnalité traditionnelle : c’est le type de personnalité que l’on retrouve le plus couramment chez les personnes qui occupent des emplois liés à l’administration des affaires. En générale ce sont des personnes bien organisées qui aiment manipuler des données et des facteurs numériques, qui se fixent des objectifs précis et qui sont incapables de tolérer les situations ambiguës. Elles sont décrites comme des personnes discrètes, ordonnées efficaces et pratiques.

On leur prête parfois des traits moins flatteurs : on dit alors qu’elles manquent d’imagination, qu’elle sont inhibées et inflexibles. Les comptables seraient représentatifs de cette personnalité type.

La personnalité artistique : Ce type de personnalité est celui qui s’éloigne le plus de la personnalité traditionnelle. Les personnes qui en possèdent les caractéristiques ont une prédilection pour les activités musicales, artistiques, littéraires et dramatiques.

Elles se considèrent comme des êtres imaginatifs, intuitifs, impulsifs, introspectifs et indépendants. Elle possèderaient plus d’aptitudes pour l’expression verbale que pour les mathématiques et sont généralement très émotives et très désorganisées. La personnalité réaliste : ce type de personne est propre à des personnes que l’on peut décrire tant comme des gens honnêtes, stables et pratiques que comme des gens peureux, effacés et conformistes. Ces personnes possèdent généralement des habiletés mécaniques et seront vraisemblablement à l’aise comme travailleurs spécialisés ou comme artisans dans des postes qui nécessitent des connaissances techniques précises mais qui demandent peu d’habiletés sur le plan interpersonnel, telle que la capacité de négocier avec les gens et de les persuader.

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La personnalité sociale : la personnalité sociale serait à l’opposé de la personnalité réaliste. Les personnes qui correspondent à ce type préfèrent les activités qui comportent une transmission d’information, qui supposent que l’on apporte son aide à quelqu’un ou que l’on se consacre aux autres. On les décrit comme des gens sociables, diplomates, amicaux, compréhensifs et serviables. Ces gens peuvent se révéler dominateurs et manipulateurs. Ils travaillent généralement dans des domaines tels que les soins infirmiers et l’enseignement, le marketing, la vente, le développement des RH, etc.

La personnalité entreprenante : tout comme la personnalité sociale, la personnalité entreprenante aime travailler avec les autres. La principale différente entre les deux réside dans la fait que ces personnes préfèrent avoir la main haute sur d’autres individus (plutôt que de le aider et de les comprendre) de façon à atteindre certains buts au sein de l’organisation.

Ces personnes font généralement preuve de beaucoup de confiance en elles mêmes, elles sont ambitieuses, énergiques et loquaces. Elles peuvent cependant être dominatrices, centrées sur le pouvoir et impulsives.

La personnalité investigatrice : de dernier type de personnalité est l’opposé de la personnalité entreprenante. Les personnes qui conviennent à ce type préfèrent les activités faisant appel à l’observation et à l’analyse de phénomènes, de façon à pouvoir enrichir leurs connaissances et leur compréhension des choses. Elles sont décrites comme des êtres compliqués, originaux et indépendants aussi bien que désordonnées, dépourvus de sens pratique et impulsifs. Les biologistes, les sociologues et les mathématiciens correspondent bien à ce type de personnalité. Dans les organisations, on retrouve ces personnes dans les postes axés sur la recherche et le développement, tâches qui exigent de procéder à des analyses complexes sans recourir nécessairement à la persuasion ou à la négociation avec d’autres personnes.

Il arrive toutefois qu’une personne ne puisse être assimilée à un seul type de personnalité mais plutôt le résultat d’une combinaison de deux ou trois types différents.

IV- Les caractéristiques de la gestion de carrières :

Afin de mieux comprendre la dynamique de la gestion de carrières, nous exposerons les principales caractéristiques qui expliquent les cheminements de carrière et la prise de décision individuelles ou organisationnelles permettant de regrouper ces caractéristiques selon 3 catégories, à savoir les caractéristiques individuelles, de l’organisation et celles de l’environnement.

1) les caractéristiques individuelles :

La carrière est d’abord et avant tout influencée par un certains nombre de variable d’ordre personnel. Le passé d’un individu, ses aspirations et ses qualités personnelles de

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même que les relations qu’il entretient exercent une influence significative sur le cheminement de sa carrière et sur les décisions qu’il prend à cet effet. Les éléments suivants explorent l’aspect individuel des déterminants de la carrière.

les besoins et les aspirations :Chaque personne recherche un environnement compatible avec ses besoins, ses aspirations et ses talents aussi le choix d’un métier ou d’un travail reflète la personnalité d’un individu.

Le cheminement de carrière : Les réalisations majeures dans la vie d’une personne conditionnent l’évolution de sa carrière. Ainsi le cheminement antérieur de carrière et le type de cheminement vécu en tant que schéma peuvent expliquer la trajectoire professionnelle.

Les habiletés et les compétences :Ce qu’on appelle le talent d’une personne. C'est-à-dire ses compétences et ses habiletés innées ou acquises par une formation de pointe, sont sans aucun doute une caractéristique d’ordre personnel qui influe grandement sur la carrière.

2) Caractéristiques de l’organisation :

La taille et le secteur :Les grandes entreprises ont des marchés internes beaucoup plus complexes et développés que les PME. C'est-à-dire que la gestion de carrières est plus présente et surtout plus systématique dans les entreprises dont la taille est importante. De même la gestion de carrières est plus importante dans le secteur public que privé.La gestion des affaires de l’état repose sur la bureaucratie ; il y a la possibilité de trouver dans ce secteur des systèmes de gestion de carrières plus formels.

La culture de planification :Une entreprise qui a développé systématiquement la logique et la culture de planification (stratégique et opérationnelles) a beaucoup plus de chance de développer également une culture de gestion de carrières. Les pratiques de planification de la relève, de planification des effectifs, de planification beaucoup de développement et de gestion de carrières risquent d’être beaucoup plus présente dans ce type d’organisation.

1. Le développement de la mobilité :

Une carrière est une succession de postes et donc de décisions de mobilités, souhaitées ou subies.On distingue deux grands types de mobilité : externe et interne.

1.1. Mobilité externe :

Il peux s’agir d’une mobilité souhaitée (démission) ou subie (licenciement ou fin de C.D.D).

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A. Le licenciement :

Lorsque l’employeur prend l’initiative de résilier le contrat de travail, il pratique un licenciement .En principe générale et absolu, le droit de licenciement fait l’objet de restrictions. La loi 1973 a renforcé les obligations à respecter. Ces obligations concernent la forme et le fond.Sur le fond un motif réel et sérieux.

B. Le licenciement pour cause économique :Le licenciement économique a fait l’objet de réforme. Les lois de 1989 et de 1993 ont complété le dispositif. Désormais, si les formalités à accomplir varient en fonction du nombre de salariés dont le licenciement est envisagé, tous en droit à un dispositif de reconversion ou à un plan social.La convention de conversion : A pour objet d’offrir aux salariés concernés le bénéfice d’action personnalisé et, le cas échéant, d’actions de formation destinées à favoriser leur reclassement.

C. La fin de contrat a durée déterminée :Elle est de plein droit à l’échéance du terme, c'est-à-dire à l’arrivée de la date prévue par le contrat ou ; à défaut de date, à la réalisation de l’objet du contrat.Deux points à noter :

La loi fait obligation à l’employeur de prévenir le salarié en temps utile de l’achèvement du contrat. Elle crée un délai de prévenance.

Des exceptions, prévues par la loi ou la jurisprudence, limitent le principe de cessation de plein droit du contrat à l’échéance.

Lorsque le départ est imposé par l’entreprise, l’un des outils dont peut disposer le salarié pour retrouver un poste dans le cadre d’une évolution de carrière satisfaisante est « l’outplacement » ou « conseil en orientation externe ».

D. L’outplacement : Le salarié qui, dans le cadre de son départ, bénéficie des services d’un cabinet de réorientation externe et trouve, en moyenne un poste plus rapidement et dans de meilleurs conditions. Le cabinet apporte une à trois niveaux :

a. Bilan professionnel personnel permettant de définir un projet professionnel personnel en fonction de ses points forts et des opportunités du moment ;

b. Techniques de recherche active en fonction des votes envisagées ;c. Moyens logistiques et appui pédagogique.

Avec l’outplacement réussi le salarié fait évaluer favorablement sa carrière professionnelle malgré le caractère subit du départ.

E. Démission : Le salarié qui souhaite mettre fin à son contrat de travail doit faire connaître à l’employeur sa décision de résilier le contrat.

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Cette décision peut être communiquée par écrit ou verbalement il n’est pas donc nécessaire de respecter des règles de forme sauf dispositions particulièrement des conventions collectives. La jurisprudence considère que la volonté de résiliation du salarié doit se manifester de façon certaine et définitive. La connaissance des raisons qui poussent le salarié à donner sa démission est un élément important en gestion du personnel. En effet, un départ peut être révélateur du dysfonctionnements internes ou de l’inadaptation de certaines politiques sociales.

La démission peut s’inscrire dans le cadre d’une gestion de carrière maîtrisée. Généralement dans ce cas, le salarié a déjà une proposition externe de recrutement et, à l’issue de son préavis, entrera dans ses nouvelles fonctions. 1.2 Mobilité interne :

On peut distinguer diverses formes de mobilités qui soulèvent des problèmes de gestion spécifiques.

A. Mobilité verticale (vers le haut) : Il s’agit de la promotion d’un salarié dont on considère qu’il a le potentiel pour occuper un poste de niveau supérieur au moment ou une opportunité apparaît.

B. Mobilité horizontale (vers le bas) :La « rétrogradation » ou descente dans l’organigramme a longtemps été évitée, l’entreprise préfère se séparer d’un salarié dans l’impossibilité de continuer à occuper son poste ou un poste de niveau comparable ou supérieur soit par insuffisance de compétences (lorsque le poste a évalué plus vite et que son titulaire ou qu’une promotion accordée n’a pas été concluante) soit par disparition du poste. Le reclassement à un niveau moindre présente des inconvénients. Cependant, il est de mieux en mieux accepté dans un contexte ou la recherche de la sécurité prime sur l’ambition.

C. Mobilité géographique : Il s’agit d’un changement de ville, région, voire pays. La mobilité géographique ajoute aux risques inhérents à tout changement de poste ceux liés à un changement de cadre de vie avec les problèmes induites sur le plan personnel (scolarité des enfants, situation du conjoint…).

D. Mobilité fonctionnelle :Il s’agit d’un changement de métier ou de fonction, impliquant l’apprentissage de nouvelles compétences.Pour développer la mobilité interne les entreprises utilisent une pana polie d’outils d’informations sur les postes à pourvoir :

o Le journal interne peut être étudié chez soi. Les délais de parution et la périodicité nuisent à son efficacité ;

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o Le panneau d’affichage est simple mais n’encourage pas la consultation ; o La note cible les destinataires ; o Le journal de la mobilité valorise la pratique de mobilité. Il est réservé aux

grandes structures ; o Le journal téléphoné est en permanence à jour ;o Le minitel donne l’information en temps réel et interactif, consultable chez soi ; o Le réseau informatique, avec sa messagerie interne, offre les mêmes avantages à

ceux qui ont un écran ; o Les réunions mobilité réunissent la DRH, les responsables opérationnels et les

gestionnaires de carrières permettent un travail très fin et personnalisé.

Le développement de la mobilité interne impose un important effort de communication pour valoriser toutes ses formes et diffuser l’idée que la mobilité horizontale développe les compétences et garantie seule l’employabilité future.

2. La politique de promotion :

Deux politiques de promotion peuvent être distinguées : la promotion « au coup par coup »et « la promotion organisée ». Dans le premier cas, le problème de la promotion ne se pose pas lorsqu’un poste à pourvoir existe. La hiérarchie recherche avec le responsable du personnel si l’un des salariés possède les aptitudes requises.

La promotion coup par coup peut intervenir à tout niveau hiérarchique. La nécessité de pourvoir rapidement le poste, l’absence d’outils d’évaluation adéquats peut aboutir à des échecs. Les promotions manquées qui entraient un constat d’échec se révèlent particulièrement coûteuses. Aussi apparaît-il nécessaire d’organiser la promotion.

La promotion organisée repose sur une gestion prévisionnelle de l’emploi et un système d’évaluation du personnel ; elle nécessite des prévisions et une étude des répercussions et repose sur des « plans de remplacement ».On peut distinguer 4 types de promotion :

o La promotion dans la catégorie : entraîne un changement de poste, de coefficient, voire de qualification.

o La promotion de catégorie : comporte un changement de catégorie, accession à la maîtrise pour un ouvrier ou un employé, accession à l’encadrement pour la maîtrise.

o La promotion de salaire : s’inscrit dans le cadre des politiques d’individualisation des rémunérations. Elle n’influe ni sur la définition du poste ni sur le coefficient correspondant.

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o La promotion collective : touche tous les salariés d’un même groupe de travail. Elle résulté généralement de conventions collectives ou d’un accord d’entreprise.

Section 2 : le plan de développement des ressources humaines internes 

Si elle veut suivre l’évolution de son environnement et rester compétitive, l’entreprise ne peut rester figée dans ses structures et son organisation. Le plan de développement des ressources humaines vise donc à organiser et coordonner, au plan des hommes, le nécessaire évolution de l’organisation et des carrières.L’approche prospective s’opère à 2 niveaux :

Au niveau global, la gestion prévisionnelle du personnelle projette à long terme les besoins et les ressources globales en personnel en fonction des orientations stratégiques ; l’étude est anonyme, il s’agit de projection des postes ;

Au niveau de l’évolution des carrières individuelles, le plan de développement organise l’affectation de chaque salarié, à court et moyen terme, en tenant compte des profils professionnels, des performances et des souhaits individuels. Les conclusions sont personnalisées dans le poste.

Le plan de développement constitue donc un système cohérant qui, face aux besoins exprimés par les études prévisionnelles, vise à préciser la mobilité externe et, le cas échéant, les appels a l’extérieur. Cette démarche s’applique aussi bien aux populations cadres que non cadres, on constate toutefois que la majorités des plans de développement, lorsqu’ils existent, sont concentrés sur les seuls cadres.

1. L’inventaire du potentiel humain total de l’entreprise :

L’inventaire du potentiel de l’entreprise est établi à partir de deux sources principales : l’avis de la hiérarchie et les attentes des individus concernés.

1 .1. L’avis de la hiérarchie :

Le supérieur hiérarchique peut donner un avis pur et simple sur les évolutions possibles de ses subordonnés, le délai de cette évolution et les actions à mettre en place pour les favoriser. Cet avis est recensé par la fonction personnelle. Cette méthode simple ne donne pas une garantie suffisante quant à ses résultats : la décision du supérieur hiérarchique étant arbitraire, certains potentiels pourront être laissés dans l’ombre, volontairement ou non. En outre, déclarer un individu comme étant potentiel à une autre fonction n’est généralement pas faut spontanément car cela implique bien souvent une désorganisation et la nécessite de recruter et former le successeur.Le supérieur pet aussi donner un avis sur une liste limitée de ses subordonnés : celle-ci est établie par la fonction personnel copte tenu de la formation, de l’expérience dans l’entreprise et à l’extérieur et du contenu de l’entretien d’appréciation.

Le supérieur hiérarchique doit préciser, pour chacun des noms de la liste, son opinion. Cette formule n’aboutit pad plus que la précédente à un inventaire exhaustif du

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potentiel, car la liste n’est pas établie en fonction d’une connaissance des individus et de leur comportement ; de plus, les corrections nécessaires ne sont pas toujours apportées par le supérieur hiérarchique pour les raisons précédemment exprimées.Il existe également la méthode du consensus hiérarchique : l’ensemble des supérieurs hiérarchiques d’un même niveau à l’intérieur d’une unité discutent, du potentiel de l’ensemble de leurs subordonnés, en présence de leur propre supérieur hiérarchique. A l’issue de cette réunion, les collaborateurs sont classés en groupes homogènes généralement au nombre de cinq :

Evolutifs immédiats ; Bien dans leur poste ; A réorienter ; Evolutifs à terme plus lointain ; Trop récemment nommés.

1.2. La connaissance des attentes des salariés :

La méthode généralement utilisée, pour connaître d’une manière systémique les attentes des salariés, sont l’entretien d’appréciation durant lequel chaque salarié est invité à exprimer ses souhaits, le résultat de la discussion étant consigné sur le document récapitulatif. Certaines entreprises procèdent aussi à l’information systématique des postes vacants auprès de l’ensemble des salariés pour que ceux-ci postulent.Afin de tirer pleinement bénéficie de l’ensemble de ces informations, l’entreprise doit se doter d’une mémoire qui accumulera l’ensemble des données afin de pouvoir :

Assurer une cohérence au fil des appréciations du potentiel de chaque individu ; Bénéficier au maximum des opportunités offertes par les changements de

structure ; Ajuster les désirs des collaborateurs aux besoins de l’entreprise.

Il est souhaitable que cette mémoire, une fois mise en place, puisse être accessible en permanence par la hiérarchie afin de préciser certaines appréciations surprenantes ou rectifier les incohérences d’identification de potentiel. Son intégration dans une base de données du personnel est évidemment profitable à une bonne coordination des informations concernant les ressources humaines.

1. La hiérarchisation et la sélection des potentiels humains :

Une fois l’inventaire réalisé, il s’agit de sélectionner les meilleurs potentiels afin de déterminer la liste des candidats possibles pour les postes à pourvoir et d’envisager les besoins en formation.

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1.1. Méthode de hiérarchisation des potentiels :

Une nouvelle technique s’affirme de plus en plus : il s’agit du centre d’évaluation ou assessment center.Cette technique fait appel à des simulations : les candidats sont mis dans des situations aussi proches que possible de la réalité de leurs responsabilités futures. L’observation des réactions par des évaluateurs spécialement formés permet une meilleure sélection, ainsi que la détection de besoins de formation spécifique.La simulation peut consister en une discussion de groupe : un groupe de candidat est réuni et on lui demande d’engager une discussion sur un thème professionnel. Les candidats sont observés et notés sur leur leadership, leur influence sur les autres, leur esprit d’analyse, de synthèse, de négociation.Le résultat des assessment center apparaît comme très positif. Il est possible à partir de telles simulations d’émettre un jugement prédictif assez fiable, non seulement pour le premier poste d’encadrement, mais encore pour les suivants.Cependant, cette technique n’est pas sans inconvénients :

Coût élevé de développement des simulations et du personnel coordonnant ces simulations ;

Impact psychologique sur les candidats et incidence du résultat, de la simulation, compte tenu du fait que les collaborateurs écartés le perçoivent négativement…

Néanmoins la majorité des entreprises utilisatrices concluent que cette méthode permet à la fois :

L’identification des caractéristiques personnelles exigées dans un poste ; L’adéquation des comportements sur les tâches attendues ; L’établissement d’un avis prédictif ; La détection de besoins de formation.

L’implantation d’une telle méthode dans une entreprise nécessite une formation des évaluateurs, la mise au point des exercices de simulation et l’information du personnel sur l’existence de cette méthode.

2-2 - L’utilisation des potentiels humains dans la construction d’un plan de développement de carrières :

Inventaire du potentiel

Evaluation et hiérarchisation du potentiel29

Décision de la hiérarchie

Non acceptation Liste des potentiels

Informations aux candidats non retenus Formation

Nomination immédiate ou ultérieure

Comme la décision de recrutement, la sélection officielle des potentiels doit être le fait de la hiérarchie au plus haut niveau sur la base d’évaluation élaborées indépendamment d’elle. A partir de cette décision, les candidats non retenus seront informés au cours d’un entretien où les points forts et les points faibles de chaque profil seront expliqués et commentés.La liste des candidats retenus sera communiquée à l’ensemble de la hiérarchie afin que celle-ci s’y réfère lors de besoins ultérieurs.

2.3. Développement d’une fonction conseil de connaissance des potentiels individuels :

Tout système de développement de carrières a pour objectif non seulement de favoriser l’émergence de ressources pour l’entreprise, mais aussi de permettre à chacun des individus concernés d’assumer les actions qui aideront à son propre développement.

A cet effet, certaines grandes entreprises ont mis en place une fonction spécifique de conseil, qui met à la disposition des collaborateurs une structure d’accueil susceptible de leur offrir information, conseil en orientation ou conseil de formation.

Chaque salarié volontaire peut y trouver l’assistance nécessaire pour appréhender avec objectivité sa situation, recherche des possibilités d’évolution et examiner les actions à

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entreprendre pour assurer son propre développement de carrière. Cette analyse peut être le résultat d’une démarche personnelle ou d’une démarche conjointe de la hiérarchie et du collaborateur concerné.

Afin de faciliter la démarche personnelle, un support peut être mis à la dispositions de chacun : il doit à la fois permettre un réel diagnostic professionnel pour faciliter l’analyse réaliste des compétences, dégager les souhaits et capacités d’évolution.

2.4. Elaboration d’un plan de succession :

L’exercice de construction des plans de successions pour une organisation présente un double intérêt :

Etablir la liste des successeurs possibles pour une position dans l’entreprise. Mettre en lumière la pénurie de ressources internes pour certaines positions bien

déterminées.L’architecture d’un plan de succession est parfaitement adaptée à l’identification des différents mouvements envisageables à un moment donné. Chaque responsable hiérarchique d’unité remplit le formulaire précédent pour l’ensemble des postes clés de son unité en respectant les principes suivants :

Inscrire des noms de successeurs pour une fonction constitue un engagement de la part du supérieur de recruter le collaborateur au cas ou le poste serait à pouvoir.

Une même position ne peut avoir plus de 3 successeurs ; le nom inscrit en position n°1 représente l’engagement de l’émetteur.

Un même nom de collaborateur ne peut être utilisé comme successeur dans plus de deux positions.

Ces principes doivent être indiqués clairement à la hiérarchie afin que le plan de succession soit opérationnel.

3- Le plan de développement des ressources internes non cadres :

Beaucoup d’entreprise ont mis en place ces dernières années une gestion des carrières cadres. Les résultats sont en grande majorité positifs tant du point de vue de la gestion des ressources internes que de celui de la motivation du personnel concerné.

La mise en place d’un plan de développement non cadres est complexe à implanter du fait du nombre des individus en cause et des caractéristiques spécifiques de la population concernée :

Les postes non cadres sont pour la majorité d’entre eux des postes plus spécialisés que les postes cadres et dès lors l’interchangeabilité des titulaires est restreinte.

La volonté de mobilité de la population non cadre n’est pas évidente.

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La formation nécessaire dans le cadre d’une évolution est souvent longue et demande un investissement important tant du point de vue financier pour l’entreprise que celui de l’effort de la part du collaborateur encerné.

Ces considérations amènent à penser qu’un plan de développement des personnels non cadres ne peut être la copie conforme d’un plan de développement des cadres, bien que les objectifs poursuivis soient les mêmes :

Optimisation de la gestion des ressources internes. Amélioration de la motivation du personnel. Identification du besoin de formation. Diminution des coûts de recrutement.

L’identification du potentiel des populations non cadres peut s’opérer selon trois modalités :

A. En faisant appel à la hiérarchie : du fait du nombre élevé d’individus généralement concernés, cette identification ne sera pas totale et souvent peu précise.

B. Par l’intermédiaire de la diffusion d’informations : sur les postes à pouvoir auprès de l’ensemble du personnel. Le système des mises au concours interne se révèle être efficace car il dégage les candidats généralement motivés.

C. En mettant à la disposition du personnel non cadre une fonction conseil : qui ne fonctionnera que par entretiens.

Section 3 : La fin de carrière

Pour faire face aux sureffectifs les entreprises ont développé sur la période 1974-1993 des mesures d’âge permettant la cessation totale anticipée d’activité. Aujourd’hui l’accent est mis sur la cessation progressive qui présente moins d’inconvénients pour la collectivité comme pour le salarié et l’entreprise.

1- La cessation progressive d’activité :

Le passage à mi-temps comme en préretraite progressive se heurte aujourd’hui à un écueil majeur résidant en l’espoir légitime des personnels en sureffectif de voir leur contrat de travail définitivement rompu à 55 ans ou 56 ans et 2 mois au titre d’une allocation spéciale du fonds national pour l’emploi.En 1194, les dispositions légales et conventionnelles concernant la préretraite progressive fixent :

Les conditions à remplir par les intéressés. Le montant de l’allocation complémentaire. Le paiement et la durée du versement. La protection sociale. Le financement par le salarié.

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2- Le départ ou la mise à la retraite :

Aucune disposition légale ne prévoit la cessation de l’activité des salariés à partir d’un âge déterminé. Le fait pour l’employeur de mettre fin au contrat de travail d’un salarié ayant atteint un certain âge équivaut à un licenciement et entraîne le versement des indemnités prévues.Toutefois la convention collective ou le règlement intérieur fixe généralement l’âge à partir duquel les salariés de l’entreprise peuvent être mis à la retraite souvent, la convention collective prévoit la cessation du contrat lorsque le salarié atteint un âge déterminé.

S’il s’agit d’un départ volontaire du salarié, celui-ci percevra l’indemnité de départ à la retraite prévue par la convention collective, le règlement intérieur où, a défaut, l’indemnité fixée par la loi de mensualisation.Les engagements financiers liés aux retraites sont importants et les rapports sociaux annuels doivent les préciser.

LA GESTION DES CONFLITS

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Introduction

Le mot conflit vient du latin conflietus qui signifie choc, lutte, combat.

Un conflit apparaît au sein d’un groupe quand :

■ Les intérêts d’un individu ou de plusieurs individus deviennent incompatibles avec ceux de son groupe. De même qu’un groupe peut rejeter un ou plusieurs de ses membres quand il n’y trouve aucun intérêt à collaborer avec lui.■ Les parties concernées ne voient pas de passibilités de dialogues, de communication, de négociation et de collaboration.

Un système stable est aussi traversé par des hostilités et des désaccords entre les personnes ou entre les groupes, et cela malgré l’absence apparente de conflits. Car la fréquence des interactions entre des personnes crée naturellement des occasions de tensions et d’hostilité.Avant que le conflit n’éclate ouvertement, les hostilités peuvent s’accompagner de comportements et de propos violents, de stratégie d’influence, etc.

Attention :

Il ne faut surtout pas se laisser emporter, dire et faire des choses difficilement rattrapables.

Remarque :

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Le conflit est distinct de la compétition, même ci celle-ci peut dégénérer parfois en conflit.La compétition signifie que deux parties adverses ne se nuisent pas directement pour atteindre leurs objectifs.

Les conflits peuvent opposer :- Des adversaires de taille, de force et de statut comparables.

- Des parties adverses qui sont proches (du même service, de la même entreprise). - Des parties ayant des intérêts divergents.

« Un groupe n’existe que parce que ses membres ont réussi à concilier les intérêts individuels et les intérêts du groupe »

I) Origine des conflits :

Le point de départ des conflits peut être :

*Economique :

L’entreprise refusant des avantages ou des primes aux personnels après un période difficile et durant laquelle ils ont fait des sacrifices.

*Sociale :

Des catégories du personnel s’affrontent.

*Technologique :

L’introduction de nouvelles technologies change les habitudes de travail et peut être à l’origine des conflits.

Un conflit en entreprise peut naître et s’amplifier :

- D’un simple désaccord qui n’a pas été réglé à temps. - De l’insatisfaction des collaborateurs. L’insatisfaction provoque un malaise et un mécontentement permanent.

II) Type de conflit :

Les types de conflits entre les personnes et les groupes sont divers. Ils peuvent être des conflits d’idées, de valeurs, d’intérêts, de personnes ou de positions :

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 Les conflits d’idées :

Le désaccord entre les parties porte sur des opinions, des points de vue différents, perçus comme opposés.

 Les conflits d’intérêts :

Il y a divergence sur les intérêts de chaque groupe ou personne.

Les conflits de personnes :

Ils sont issus de réactions d’antipathie, de compétitions. Les facteurs évoqués alors sont liés aux autres, à soi-même ou à l’environnement.

 Les conflits de positions :

Ce type de conflit apparaît lorsque, dans l’échange, des personnes se positionnent sur des bases idéologiques différentes. Chacun a une position qui peut être basée sur un modèle intégré inconsciemment et qui n’a jamais été remis en cause, ni réfléchi.

III) Les formes de conflit dans une entreprise :

Le conflit intra individuel :

Cela signifie un conflit d’un individu avec lui même. Cela se manifeste lorsqu’un individu doit choisir entre 2 alternatives incompatibles. Dans ce cas, la personne est perturbée dans ses choix.

Le conflit inter personnel :

Celui ci apparaît lorsque 2 individus sont en désaccords concernant des objectifs à poursuivre, des moyens à prendre, des valeurs, des attitudes ou des comportements à adopter.

Le conflit intra groupe :

Le conflit intragroupe désigne les heurts qui se produisent entre les membres d’un groupe, ou certains d’entre eux, et il affecte souvent le fonctionnement du groupe et les résultats obtenus par celui-ci.

Le conflit inter groupe :

Survient entre deux ou plusieurs groupes. Il est dû à :

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*L’ethnocentrisme : l’appartenance à un groupe culturel ou régional, renforce le lien vis-à-vis de son groupe et désavantage les membres des groupes extérieurs.*Des relations informelles moins développés : Elles sont entravées par une organisation rigide, verticale, centralisée et associée à une distance physique des acteurs et un cloisonnement des fonctions.*La catégorisation : un groupe a tendance à percevoir le groupe extérieur comme étant homogène. La catégorisation est génératrice de stéréotypes et de clichés, et de ce fait, elle est réductrice et déforme la réalité.

Le conflit intra organisationnel :

Il dépend de la manière dont sont définies les structures de l’organisation. La configuration d’organisation détermine généralement les types de conflits qui se manifestent entre certains groupes ou certains acteurs. On distingue :

*Le conflit vertical : il découle des hostilités qui se manifestent entre différents niveaux d’une organisation. *Le conflit horizontal : il concerne des heurts qui se produisent au même niveau de la hiérarchie.*Le conflit entre le personnel de l’atelier et celui des bureaux*Le conflit relatif aux rôles : l’ambiguïté du rôle peut être source de conflit.

IV) Régulation des tensions :

Il ne s’agit pas d’empêcher la naissance des conflits. Les conflits sont inhérents à la vie de l’entreprise.

Prévoir les conflits c’est : - Réguler c’est rendre explicite ce qui est latent et permettre le traitement du conflit voilé. La régulation s’appuie sur les éléments suivants :

*Former et informer le personnel pour éviter son sens de la participation.*Développer une culture d’entreprise commune qui constitue une force importante de cohésion et de coopération…*Elaborer des conventions autour des valeurs et de principes fédérateurs, susceptibles de rassemblent même des individus ayant des logiques différentes…

- Privilégier la communication orale : la communication en réunion est importante. C’est un moment privilégié d’échange, de dialogue, d’affrontement d’idées, d’ajustement mutuels et d’accords.« C’est par la régulation continuelle de l’expression des

désaccords que les acteurs pourront exposer leur perception des divers dysfonctionnement ».

V) Management des conflits :

La résolution d’un conflit n’est jamais définitive parce que les acteurs évoluent dans un monde vivant et changeant.

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La démarche de résolution de conflit demande du temps, de la patience et de l’imagination. Elle se fait de plusieurs étapes :

■ Responsabiliser et intégrer les protagonistes. ■ Dépassionner l’affrontement. ■ Distinguer l’affrontement entre les personnes et le différent qui les oppose : un conflit de personnes doit être désamorcé le plus tôt possible. ■ Favoriser la fréquence des contactes entre les adversaires pour renouer le dialogue. ■ Analyser les causes du conflit en gardant une certaine distance qui garantit une certaine objectivité. ■ Définir un cadre d’action à partir de valeurs de référence de l’entreprise. ■ Former un groupe d’appui en respectant la ligne hiérarchique et les de compétences de chacun, charger d’une étude approfondie du problème.

Outils de résolution des conflits :

■ La négociation.■ La médiation : le médiateur favorise les rencontres entre les parties opposées pour améliorer les relations, et aider à surmonter les disfonctionnements.■ La coopération.■ La consultation intergroupe.■ La confrontation.■ La contrainte.■ L’arbitrage.

VI) Les comportements facilitateurs dans la résolution des conflits :

Procéder avec un savoir être adapté :

* Maîtrise son émotion pour être calme (attitude ni agressive ni défensive)* Montrer sa disponibilité psychologique pour comprendre la nature du conflit (état d’esprit ouvert, disponible pour écouter)* Adapter une attitude neutre, bienveillant et comprendre les sentiments d’autrui

Utiliser un savoir faire cohérent par étapes :

J’annonce ma démarche en explicitant les étapes :

1. première étape :

« Un conflit exprimé est a moitié résolu » j’invite les personnes concernées à exprimer le problème, chacune à son tour j’écoute de façon active, bienveillante, neutre.

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Je pose les questions adéquates pour faciliter la compréhension du conflit et les points de vue de chacun.

Je vérifie si la tension a baissé Je reformule ce qui a été énoncé pour m’assurer de la compréhension du conflit et

signifier ainsi le passage à l’étape suivante.

2. deuxième étape :

« Les solutions communément recherchées sont les plus faciles à adapter »

j’évite d’imposer ma solution j’invite les participants à proposer des solutions. Je veille à ce que chacun s’exprime à son tour. J’anime la discussion en veillant sur la qualité de l’ambiance et de la dynamique

du groupe. J’encourage les participants à faire des concessions pour trouver un compromis

positif qui puisse satisfaire tout le groupe.

3. troisième étape :

« Les compromis Gagnant/Gagnant sont les plus efficaces »

j’aide le groupe à formuler les solutions qui arrangent tout le monde en procédant par des reformulations et synthèse.

On envisage ensemble les procédures de suivi pour consolides les solutions retenus.

On identifie ensemble les conduites préventives pour ce type de conflits dans le futur.

Les questions que je dois me poser :

Dans ma démarche de compréhension de la dynamique du groupe suis-je simplement « observateur neutre » ou acteur impliqué à un titre (arbitre) ou un (témoin) dans ma relation au groupe ?

ૠ a quel titre ou en quoi suis-je concerné par le conflit ?ૠ dans ma démarche de résolution du conflit est ce que je procède avec un

savoir faire (méthode…) et un savoir être (attitude, état d’esprit…) adaptes et cohérents à la situation ?

ૠ est-ce que je tiens comte seulement des facteurs manifeste d’un conflit alors qu’ils peuvent être imbriqués à d’autre à l’état latent.

ૠ Le conflit a-t-il été suffisamment exprimé ?ૠ Quel degré de tension émotionnelle anime le (ou les) personnes concernées ?ૠ Est-ce le moment propice pour intervenir ?ૠ Le lieu s’y prête-t-il favorablement ?

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ૠ Est-ce plus efficace d’agir par entretien individualisés ou en réunion de groupe ?

ૠ Est-ce plus efficace de procéder par étapes ? si oui, comment et combien d’étapes faut il retenir ?

ૠ Quelle est ma marge de manœuvre pour résoudre le conflit ?ૠ Comment impliquer les personnes concernées dans la recherche des

solutions ?ૠ Les solutions envisagées constituent-elles un compromis Gagnant/Gagnant ?ૠ Dois-je envisager un suivi pour garantir la réussite de résolution du conflit ?ૠ Puis-je déduire de cette expérience des mesures préventives ?ૠ Les quelles ? Qui ? Quand ? Comment ? Pourquoi ? Combien ?

Ces questions très utiles peuvent être complétées en fonction de la nature du

problème et être ainsi adaptés au contexte du conflit, aux personnes concernées et à la dynamique du groupe concerné.

Conseils des spécialistes :

Le conflit est normal dans une entreprise dynamique, où les idées circulent. L'absence de tension serait même plutôt mauvais signe. Selon un médiateur de l'association Conflits.ch, le conflit reste un aboutissement et non un début : l'équipe aura sans doute tenté d'autres solutions avant d'en venir au conflit ouvert. L'écoute est donc le meilleur moyen de prévenir ce type de situation. Les conseils des spécialistes.

Deux personnes de mon équipe sont en conflit :

Dans un premier temps, en tant que manager, vous devez entendre chaque protagoniste lors d'entretiens individuels et ensuite évaluer si une décision managériale peut régler le problème. Le conflit peut reposer sur l'attribution de mandat, la définition des zones de pouvoir ou encore des questions de rétribution, ce qui vous amènera sans doute à modifier la répartition dans chaque cas.

S'il s'agit d'un conflit de personnes ou de valeurs, votre position de manager est plus délicate : vous êtes alors amené à prendre partie pour une personne ou l'autre. Dans ce genre de situation, mieux vaut faire appel à une personne extérieure, un médiateur, le conflit reposant sur des facteurs irrationnels. Selon Didier Noyé, auteur de Gérer les conflits : de l'affrontement à la coopération (Editions Insep Consulting), "il faut avant tout parler aux gens en tenant compte de leur personnalité, certains sont très sociables et d'autres très méthodiques par exemple. La rationalité appartient à chacun."

Mon équipe est en conflit avec une autre :

Entre un service au siège de l'entreprise et une équipe de terrain, les préjugés et les antagonismes sont fréquents. Les uns ont généralement une mauvaise connaissance des contraintes des autres. Dans ce cas il faut amener les équipes à apprendre ce qui les différencient, par exemple par des échanges temporaires de postes, ou des visites sur les lieux de travail.

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D'un tout autre point de vue, selon Jacques-Antoine Malarewicz, consultant et psychologue, "il n'existe pas de conflit entre deux groupes. En fait il s'agit d'une personne qui s'arroge le droit de parler au nom des autres, et qu'il faut identifier. Ensuite, la situation s'arrange d'elle-même, devenant un simple conflit de personnes." Le manger doit alors recueillir les informations nécessaires pour traiter la situation, à savoir quelles sont les motivations de la personne. Evitez dans tous les cas une confrontation collective, les jugements ou les accusations. Autant de méthodes qui peuvent laisser des traces durables.

Mon équipe a un bouc émissaire :

Si bouc émissaire il y a, c'est que l'équipe à besoin d'un bouc émissaire. Cette mécanique se développe souvent dans une équipe dont l'identité est mal établie et où la notion de bouc émissaire renforce l'identité du groupe. Si un bouc émissaire donné est écarté, un autre fera surface dans la semaine qui suit. Pour Jacques-Antoine Malarewicz, "le bouc émissaire est au sein d'un groupe ce que le conflit peut être au niveau de l'entreprise : une soupape d'échappement qui détourne l'attention d'autres problèmes". A vous donc d'identifier les vrais problèmes.

Si la notion de bouc émissaire perdure, le manager doit savoir intervenir en qualité d'arbitre. "Un bouc émissaire est une personne qui est plus forte ou moins forte que les autres, souligne Didier Noyé. Le manager doit siffler le hors jeux et être très clair sur ce qui est négociable ou pas, sur les règles de vie et de respect de la vie professionnelle. On peut critiquer le travail mais pas les personnes."

Mon équipe est en conflit avec la hiérarchie :

Si vous êtes pris en sandwich entre votre hiérarchie et votre équipe, c'est que quelque part il est déjà trop tard et que l'équipe vous désavoue. Suivant les cas, le risque est de se mettre une des deux parties à dos. Pour Didier Noyé, "le manager doit avant tout dire les choses au bon endroit, au bon moment et à la bonne personne, sans jamais critiquer une partie devant l'autre, suivant un devoir de solidarité." A vous donc de régler un à un chaque problème.

Ce type de conflit remet en cause la fonction même du manager. Il vous faut dans ce cas vous assurer du soutien de votre hiérarchie. "Si l'équipe prend le droit de court-circuiter le manager, c'est qu'elle le désavoue. Si la hiérarchie accepte ce court-circuitage, alors elle aussi le désavoue. Cette situation est banale en entreprise : la hiérarchie se sert de l'équipe pour disqualifier le manager." Une seule solution : le n+1 doit monter au créneau de manière visible, signifier au n+2 qu'il doit prendre une position qualifiant le n+1, soit aller directement voir le n+3 avec l'aval préalable du n+2.

Conclusion :

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Les conflits sont indispensables à la stabilité d’un système lorsqu’il peuvent s’exprimer régulièrement et de manière continue, et lorsque les enjeux ne menacent pas directement les valeurs fondamentales du système. La naissance et/ou la résolution d’un conflit peut avoir une influence positive, li permet souvent de trouver une solution constructive à un problème. La recherche des moyens qui permettent de résoudre un conflit peut non seulement provoquer une innovation et un changement mais également rendre le changement plus accessible.

Donc : les conflits doivent être considérés comme de véritables opportunités de développement et d’adaptation et non une fatalité.

LA MOTIVATION

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Introduction

Dans le but d’adapter les organisations aux conditions actuelles et d’initier les changements nécessaires, La gestion de la motivation des employés et des cadres revête une telle importance. D’une façon à ce que les entreprises puissent aujourd’hui jongler avec multiplicité de situations complexes : concurrence accrue, coût de fonctionnement à réduire, exigence croissance de la main d’œuvre, nécessité d’augmenter la productivité générale afin de rester compétitif dans les marchés internationaux.

Mais pour mieux comprendre, on doit poser la question suivante :

Qu’est ce que la motivation ?

Définition :

Dans un premier temps le terme motivation sert à désigner les forces qui agissent sur une personne ou en elle-même, pour la pousser à se conduire d’une manière spécifique où orienter vers un objectif.

Mais on peut aussi définir la motivation comme «un point de vue du chef », c’est répondre à la question qu’est ce que un chef doit faire pour faire travailler les salariés ?

On peut donc dégager deux concepts de motivation :

Motivation intrinsèque : C’est lorsque la récompense suivant un comportement est intérieur (c’est à dire faire quelque chose pour le plaisir de la chose).

Motivation extrinsèque : C’est lorsque la récompense suivant un comportement est extérieure. (c’est à dire faire le travail dans le but d’obtenir une récompense extérieure, de l’argent, une promotion ou pour éviter une punition.

Mais il n’existe aucune méthode qu’une entreprise pourra adopter pour assurer une « motivation » rentable et efficace.Le défit demeure toujours me même : comment conserver ou susciter la motivation chez une ressource qui coûte de plus en plus cher et qu’il faut à tout prix garder productivité ?

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I – La théorie de la hiérarchie des besoins :

L’une des théories de motivation les plus connues est celle de la hiérarchie des besoins D’ABRAHAM MASLOW. Elle repose sur deux facteurs :Le premier est que l’on peut classer les besoins par ordre d’importance en partant des plus fondamentaux ou primaires (besoins physiologiques, biologiques, les besoins de sécurité) pour arriver aux plus obscures (besoins sociaux ou d’actualisation de soi). Le

second principe en cause indique qu’après avoir assouvi un besoin primaire, un individu s’efforce de combler un besoin de niveau plus élevé.

Le besoin physiologique et biologique : Sont les plus fondamentaux et se rapportent aux choses de première nécessité pour tous comme la nourriture, les vêtements et l’eau, une fois ces besoins comblés ou à tout le moins raisonnablement apaisés, ceux de l’échelon suivant se manifestent.

Les besoins de sécurité : Qui traduisent le désir d’être protégé contre les progressions physiques et les désastres économiques (telle une perte du revenu ou une mise à pied. Les gens tentent de satisfaire ces besoins pour éviter un danger, une menace ou une privation.

Les besoin sociaux ou d’appartenance : reflètent le désire d’échapper à la solitude, d’être aimé, de tisser des liens d’amitié avec les autres, d’avoir le sentiment que l’on fait partie d’un groupe. De nature, tout être humain souhaite offrir son amitié et son amour recevoir ceux d’autrui.

Le besoin d’estime : La satisfaction de ce besoin se fait à deux niveaux :

1 – Eléments internes : du sentiment de valeur et du plaisir que les réalisations d’un individu procurent.

2 – Eléments externes : de la reconnaissance de l’appréciation et du respect qu’il obtient d’autrui lorsque la personne a apaisé ses besoins d’estimes, elle naît chez elle d’un niveau plus élevé ceux de réalisation de soi.

Les besoin de réalisation de soi ou actualisation de soi : occupe le haut de l’échelle. Il se rattache au désir de tirer le maximum de ses possibilités par le biais de l’épanouissement personnel, de la créativité et de l’ingéniosité.

II – La théorie des deux facteurs :

Herzberg a réalisé plusieurs études dans les entreprises dans le but de déterminer les facteurs précis conduisant à des attitudes positives et ceux conduisant à attitudes négatives. Pour ce faire, celui-ci a posé deux questions telles que :

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-Pouvez-vous analyser et expliquer les éléments de votre travaille qui sont les plus satisfaisants ?

-Pouvez-vous analyser et expliquer les éléments de votre travaille qui sont les moins satisfaisants ?

Herzberg arriva à la conclusion que certains éléments produisent un effet positif sur le rendement d’un individu et la satisfaction qu’il retire de son travail, tandis que d’autres provoquent un effet négatif et rendent une personne insatisfaite de son emploi.

On peut regrouper deux éléments, soit les facteurs d’hygiène (effets négatifs) et les facteurs de motivation (effets positifs).

Il faut tout d’abord éliminer les effets négatifs pour s’assurer que les gens ne sont pas mécontents de leur milieu de travail et leur emploi.

Ainsi une entreprise peut s’attendre à ce que ses employés ne soit pas heureux si elle ne leur offre pas un salaire adéquat, si elle n’établit pas une politique et un système administratif valable te si elle favorise pas une supervision efficace, de bons conditions de travail et des relations interpersonnelles. Les études de Herzberg relèvent que ces éléments en eux même ne rendent pas le travail intéressant ou valorisant mais engendrent une certaine satisfaction lorsqu’ils ne sont pas présents ce qui nuit au moral, à la productivité et au rendement.

Il soutient qu’il ne sert à rien d’essayer de motiver les employés s’ils ne sont pas heureux de leur travail ou de leur rendement dans lequel ils l’effectuent.

Après avoir supprimé les facteurs créant une satisfaction au travail à l’étape suivante : Instaurer des éléments qui motivent les employés. C’est de ce stade que l’on peut stimuler les individus par le biais d’éléments intrinsèque et suggestif comme l’accomplissement, la reconnaissance, les responsabilités, les possibilités d’avancement et les caractéristiques du travail même.

Les facteurs d’hygiène   : - La politique et le mode d’administration de l’entreprise.- La supervision.- Les relations interpersonnelles.- Les conditions de travail.- Le salaire te avantages sociaux.- Le statut lié à l’emploi.

Les facteurs de motivation   : - L’accomplissement.- La reconnaissance.

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- Les responsabilités.- L’avancement.- Le travail en lui-même.- La croissance personnelle.

D’après Herzberg, il faut, pour motiver les employés leur déléguer une certaine autorité et leur faire sentir qu’ils ont de responsabilités.

Voici, quelques moyens d’enrichissement des tâches individuelles :1. Réduire l’ampleur des contrôles tout en conservant certains indicateurs de

rendement.2. Donner plus de place à l’initiative personnelle.3. Accorder une autorité accrue aux employés.4. Introduire de nouvelles tâches plus difficiles qui n’ont jamais étés accomplis par

l’employé.5. Affecter un employé à une tâche spécialisée qui lui permettre de devenir expert.

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Le contenue des deux facteurs

Facteurs d’hygiène Facteurs de motivation

La politique et le mode d’administration.

La supervision. Les relations interpersonnelles. Les conditions de travail. L’accomplissement.

La reconnaissance. Les responsabilités. L’avancement. Le travail en lui-même.

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ISTA HH Le salaire et les avantages sociaux.

Les moyens d’enrichissement du travail

Supprimer certains contrôles tout en conservant certains indices de performances.

Augmenter l’initiative de chacun vis-à-vis de son propre travail.

Accorder une autorité accrue aux employés.

Laisser les employés libres de choisir la manière d’exécuter une tâche.

Affecter un employé à une tâche spécialisée qui lui permettre de devenir expert.

III – La théorie SRP :

Alderfer et d’accord avec MASLOW sur le fait que les individus ont des besoins hiérarchisés. Mais au lieu de cinq catégories de besoins proposés par Maslow, la théorie SRP¨émise par Alderfer soutient que l’individu à trois séries de besoin de base, à savoir : Besoin de substances, Besoin de relation et besoin de progression (ou de croissance).

Besoin de substance : se sont les besoins primaires et qui sont satisfait d’une part par la nourriture, l’air et l’eau et d’autre part le salaire, les avantages sociaux et les conditions de vie au travail.

Besoins de relations : ils regroupent les besoins sociaux, et les besoins d’affiliation qui pousse une personne à développer des relation avec son

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ISTA HHentourage et à rechercher la reconnaissance et l’estime (relation avec des collègues, des amis,…).

Besoins de progression : les besoins qu’exprime un individu en cherchant toute occasion de progression personnelle, à sa propre façon en apportant une contribution créatrice et productrice à son travail.

IV – La théorie des attentes :

Cette théorie suppose que tout individu fournit un certain effort pour atteindre un niveau de rendement souhaité qui lui apportera quelque chose dont la valeur justifie à ses yeux l’effort déployé.La théorie des attentes se fonde sur les principes suivants :

- Chaque individu à des besoins différents auxquels la récompense qu’en lui offre doit correspondre.

- Un supérieur doit, pour réussir à motiver ses subalternes leur démontrer clairement qu’il existe un lieu direct entre le rendement et la récompense.

Vroom soutient que la motivation au travail est une fonction multiplicative des attentes des employés à l’égard des résultats futurs et la valeur personnelle qu’ils accordent à ces résultats.

Les attentes mesurent l’ampleur de la croyance d’un individu dans le fait qu’une action spécifique débouchera sur un résultat particulier. Il existe 2 sortes d’attentes : les attentes sur les réalisation associées aux efforts : les attentes sur les résultats associés aux réalisations. Les premiers impliquent qu’une personne croit que des efforts accrus conduiront réellement à des réalisations accrues. Par

exemple, un représentant peut conduira à un accroissement des ventes. Les attentes sur les résultats associés aux réalisations sont la croyance qu’une certaine réalisation débouchera sur un résultat particulier. Il se peut que notre représentant s’attende à ce qu’une augmentation, une promotion ou une prime lui soient garanties si les ventes réalisées augmentent fortement.

VI - La théorie des objectifs :GRH COMUNICATION

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ISTA HHCette théorie considère que les objectifs conscients auxquels adhère l’individu sont la cause majeure et immédiate de la plupart de ses comportements.

Ainsi pour motiver un employé ; il suffit de l’amener à se fixer ou du moins à accepter un objectif de rendement élevé.Locke a enrichi sa théorie en y ajoutant les notions de difficulté, de spécificité, et d’acceptation des objectifs :

La notion de spécificité fait allusion à la clarté et la précision des objectifs. La notion de difficulté s’explique par le fait, que plus les objectifs sont

élevés ou difficiles à atteindre plus le rendement est meilleur. La notion d’acceptation : les objectifs doivent être acceptés pour avoir un

effet motivateur.

« En résumé, un individu aura un rendement plus élevé si les objectifs qu’il accepte de poursuivre sont difficiles à atteindre mais réalistes. ».

VI – La théorie d’équité :

Elaborée par stacey Adams, lequel soutient que les gens sont motivés par les principes de justice et d’équité sociale.On peut expliquer la théorie d’équité à l’aide de la formule suivante :

extrants (soi même) = extrants (les autres)Intrants (soi même) intrants (les autres)

Les extrants sont les contributions alors que les intrants sont les gains.

Contribution : temps + effort + formation + compétences + loyauté (apports) Les gains : salaire + promotion + les avantages sociaux + conditions de

travail (contrepartie des apports).

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ISTA HHLe rapport intrant extrants d’une personne doit être le même en comparaison avec le rapport extrants/ intrant des autres c à d le groupe de personne qui occupe un emploi semblable à celui de cette personne.

L’individu compare toujours sa situation face aux autres afin de savoir qu’ils sont vraiment équitables ou non.

Si le coefficient n’est pas le même cela provoque le sentiment d’injustice, qui entraînera la démotivation du personnel induisant aussi la détérioration du climat social au sein de l’organisation, des départs volontaires ou démission du personnel ou le sabotage…

VII – La théorie de motivation sur le renforcement :

La raison pour laquelle les gens prennent certaines initiatives afin de satisfaire des besoins elle suggère que les buts d’une personne en orientant les actions.L’idée sur laquelle repose cette théorie : toute personne qui recherche le plaisir exécute certaines tâches dans le but d’obtenir une récompense (RENFORCEMENT POSITIF) et s’acquittera de certaines autres pour éviter une punition (RENFORCEMENT NÉGATIF).

Selon SKINNER, le comportement est lié à trois éléments soit :

1. Le stimulus : c à d l’environnement le contexte dans lequel il se manifeste.2. La réaction : c à d le comportement même.3. Le renforcement : c à d la récompense offerte lorsque le comportement est de

nature positives.

VIII – La théorie de motivation pour l’accomplissement :

DAVID MCCLELLAND est l’auteur de la théorie de la motivation pour l’accomplissement. Pour lui chaque personne ressent 3 besoins : besoin d’accomplissement, besoin d’appartenance, et besoin de pouvoir, avec la dominance de l’un des 3.Le rôle d’un manager est de pousser la personne à adopter des comportements ou de satisfaire des besoins.

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ISTA HHLa motivation d’un individu est proportionnelle à la force de son désir soit d’accomplir quelque chose en fonction d’un modèle d’excellence soit de l’emporter sur des concurrents.

Le degré de motivation chez les individus en matière d’accomplissement dépend de : l’enfance, les expériences personnelles ou professionnelle, et de type de motivation pour la quelle ils travaillent.

Tous ces motifs reste stockés dans la mémoire entre la conscience et l’inconscience dans la région des rêves éveillés.

Le manager doit savoir analyser les rêves de ses collaborateurs et leur apprendre à changer leur motivation en modifiant leurs rêves.

Et pour arriver à ce but par la fin évaluer la motivation pour l’accomplissement, MC CLLAND utilise le test d’appréciation thématique, qui consiste à présenter à la personne testée des images non structurées qui peuvent provoquer plusieurs sortes de réaction par exemple.

LES ASPIRATIONS DU PERSONNEL :

1. La satisfaction des besoins primaires :

Taylor a soutenu que le salarié n’est motivé que par le salaire. Le salaire permet de satisfaire des besoins matériels. Dans l’OST, la rémunération est conditionnée par le rendement. L’échée du taylorisme provient en partie du manque de considération pour la

personne.

2. La satisfaction des besoins sociaux :

MAYO a montré qu’une personne peut puiser sa motivation dans : Le sentiment d’appartenance à un groupe ; La considération et la reconnaissance du supérieur.

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ISTA HH3. La satisfaction des besoins de réalisation :

MASLOW relève une hiérarchie dans les besoins à satisfaire (telle une pyramide).

A la base, les besoins primaires (ou physiologique). Ensuite les besoins de sécurité. Au dessus les besoins sociaux (ou d’appartenance) Encore au dessus, les besoins d’estime. Et au sommet ; les besoins de réalisation de soi.

HERZBERG distingue, parmi ces besoins, les facteurs démotivation et de démotivation liés au travail.

Contenu des facteurs

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Facteurs de démotivationFacteurs de motivation

Salaire insuffisant Menaces de licenciement Cadre de travail sans

confort Conditions de travail

pénibles Flou dans l’organisation et

les responsabilités Manque de compétence de

la hiérarchie Mauvaise ambiance de

travail

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ISTA HH

LA MOTIVATION NON FIANCIERE :

1) L’enrichissement et la rotation des tâches :

Dans une grande mesure, on est en passe de rejeter la démarche qui consiste à simplifier les tâches, à embaucher des personnes pour réaliser ces tâches très simples, et à permettre à chaque employé de n’exécuter qu’une seule de ces tâches. En effet, l’organisation du travail a changé dans le sens d’une multiplication d’unités fonctionnant indépendamment l’une de l’autre et le contenu du travail a été modifié de façon à ce que les employés aient des tâches plus diverses, et ainsi, un travail plus stimulant.Les dispositions prises visent à la constitution d’équipes de travail autonomes.Membre d’une petite équipe de travail, l’individu est plus impliqué dans un travail plus intense et se situe plus près du produit fini du travail. Pour enrichir

les tâches par l’intermédiaire du contenu du travail, plusieurs démarches sont possibles.

L’une est la rotation des emplois, qui veut qu’un employé fasse plusieurs tâches différentes dans la journée, et bénéficie ainsi de changements physiques et psychologiques. Les employés sont encouragés à apprendre plusieurs métiers et à

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Sécurité de l’emploi Possibilités d’évolution Rémunération en fonction

des performances individuelles

Relations satisfaisantes avec les salariés et les supérieurs

La responsabilité L’autonomie

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ISTA HHpasser de l’un à l’autre dans des limites raisonnables. Une autre démarche est l’élargissement des tâches, qui étend le champ des responsabilités pour que le travail devient plus intéressant et plus motivant. Il est fréquent que l’opérateur d’une machine ait la responsabilité du contrôle de qualité et de l’entretient de la machine. En outre, dans de nombreux cas, on modifie aussi le cadre de travail pour accroître l’intérêt du travail. Comme exemples, on peut citer, plus d’espace libre entre les bâtiments d’usine, plus de lumière du jour, des zones tampons entre groupes, qui satisfont le besoin de s’isoler.

2) La participation :

La participation encourage et autorise les contributions aux décisions, aux objectifs et aux plans ainsi que les suggestions sur la façon de les mettre en œuvre. On peut définir formellement comme l’engagement mental et affectif d’une personne à fournir une contribution dans le processus de prise de décision. La base de motivation est que les personnes aiment qu’on leur demande leur opinion et savent que leurs idées et croyances ont un certain poids dans les actions de gestion de l’entreprise. La participation facilite une plus grande acceptation du changement. La plupart des individus acceptent plus facilement ce qu’ils ont contribué en partie à créer que quelque chose qui leur est totalement étrangère. De plus, la participation nourrit également le sentiment d’appartenance et le sentiment d’être nécessaire. Elle favorise une meilleure prise de décision, pousse les individus à accepter des responsabilités, encourage le travail d’équipe, et insiste sur l’expression de la créativité.On peut appliquer la participation à tout le monde, on obtient les meilleurs résultats quand :

Les employés sont intéressés par les responsabilités et prêts à les prendre. Les objectifs de l’entreprise sont formulés clairement et connus de tous les

employés. Les participants ont une connaissance suffisante du sujet pour traiter le

problème en cause. Le temps nécessaire à la participation existe. Les participants connaissent et respectent les contraintes. Il existe une communication réelle et efficace. Chaque participant sait que sa position et son statut personnels ne seront pas

mis en cause par le fait de participer.

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ISTA HHLe vocable de participation ne manque pas néanmoins, ce qui explique sans doute la diversité des interprétations auquel il a donné lieu, les déclarations d’intention et les pratiques relèvent en effet une multiplicité des voies de mise en œuvre de la participation. Dans son sens le plus large, elle peut être définie comme l’ensemble des moyens dont disposent les travailleurs pour influencer les décisions prises dans l’organisation ou bénéficier des surplus qu’elle dégagée.

Cette définition renvoie à deux formes essentielles de participation qui s’exprimeront dans les modalités diverses.La participation au pouvoir et la participation à la performance économique.

A/ la participation au pouvoir et ses modalités : Le pouvoir peut être défini comme l’ensemble des forces, de moyens divers, assurant la cohésion à un ensemble d’hommes s’activant en commun.L’exercice du pouvoir consiste :

A définir et à faire adapter des normes permettant à l’organisation d’atteindre ses objectifs. On constate que la direction du personnel peut jouer un rôle catalyseur en ce sens.

A faire respecter les normes établies, en mettant en jeu le système <récompenses sanctions> la direction du personnel joue dans ce cadre un rôle d’administrateur.Parler de participation au pouvoir pose la question de savoir si le pouvoir peut ou non, être partagé. Certains répondent que le pouvoir est une structure binaire et donc son fonctionnement est impossible. D’autres envisagent, au contraire ; qu’il puisse être partagé entre différentes parties prenantes.

La participation correspond alors à l’attribution de zones de pouvoir à des instances désignées en fonction de leur compétence (pouvoir technocratique) et de leur représentativité (pouvoir démocratique).

Par ailleurs, ma participation au pouvoir s’opère selon des modalités extrêmement diverses : les formes réelles peuvent être classées en graduant de façon croissante le niveau de pouvoir attribué aux salariés, les premières font référence à une participation très limitée qui institue le minimum auquel toutes les entreprises sont soumises, les dernières constituent un transfert quasi-total du pouvoir aux salariés :

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ISTA HH L’information des salariés. La consultation La concertation La gestion par objectifs et la mise en œuvre de la décentralisation. La surveillance : il s’agit de l’introduction d’instances de contrôle au sein des

instances de décision.

La cogestion : attribution d’une part du pouvoir de gestion aux représentants des salariés.

L’autogestion : c’est le fractionnement du droit de propriété avec attribution du droit de gérer aux salariés, le droit d’aliéner et de percevoir les fruits de l’activité.

La délégation de pouvoir consiste pour un responsable (le délégant) :

 A confier à un subordonné (le délégataire), la réalisation d’objectifs élaborés en commun,

 A lui laisser une autonomie réelle quant aux moyens et aux méthodes, à l’intérieur d’un cadre défini,

 A l’assister dans les difficultés rencontrées, A faire le point sur les résultats, suivant des modalités de contrôle définies à

l’avance.                                                   La délégation suppose la confiance placée en l’homme ; le droit à l’erreur.

B/ la participation à la performance :

La volonté d’associer les salariés à la performance est partout présente dans la mesure ou leur niveau de motivation et d’implication apparaît de plus en plus comme une variable déterminante de la réussite. Elle se heurte toutefois à un triple problème.

Les difficultés d’appréciation de performances du personnel d’encadrement tiennent au fait qu’il s’agit de mesurer un travail d’administration et de direction : elle sont donc voisines de celles que soulève l’appréciation de la productivité des cols blancs. En outre, au fur et à mesure de l’élévation dans la hiérarchie, la performance est de plus en plus collective. Il est donc difficile voire impossible quelquefois, d’attribuer un intéressement à un homme seul, sans référence au groupe auquel il appartient. Les risques d’inertie du système d’intéressement,

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ISTA HHl’efficacité de la motivation ainsi que les possibilités de versement de l’intéressement exigent que l’association soit la plus étroite possible entre la performance et les avantages accordés et cela du point de vue du niveau et de la valeur.

Dans une organisation moderne, la performance est sans conteste collective, toutefois la motivation s’analyse au niveau individuel sans que l’on puisse nier les effets la synergie au sein du groupe.

3) La gestion par les résultats :

La gestion par les résultats, convenablement maniée, est source très motivante. Chaque employé s’engage dans la détermination de ses propres objectifs. La façon dont l’individu entend les atteindre, avec l’approbation finale de sa

supérieure, qui utilise les objectifs de l’employé comme norme, ont des aspects intrinsèques terriblement motivants. Le subordonné oriente son esprit vers les résultats, et reste réaliste quant à la manière et au moment de réaliser certaines tâches. En outre, l’auto évaluation des capacités personnelles qui exigée aide chacun a se rendre compte de ses points forts et ses points faibles, et à se comporter en conséquence.

Fondamentalement, chaque employé devient le gérant des affaires concernant son propre travail. Les résultats sont imputés à la personne qui les prend en charge et les gère. Elle est jugée sur les résultats atteints.Cela semble un dispositif de gestion idéale, le meilleur que l’on puisse trouver pour que la motivation soit véritable et efficace.

4) D’autres moyens de motivation :

D’autre part, le manager dispose d’autres éléments pour motiver ses subordonnés. Nous pouvons citer : la communication, la formation, et le style de management

A) La communication :

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ISTA HHLa communication revêt deux aspects dans l'entreprise (ou dans l'organisation): la communication interne et la communication externe.    

1- La   communication interne permet l’information du personnel, son intégration et sa motivation. Les moyens utilisés peuvent être : - le journal d’entreprise, - les réunions, - les affiches, - la note de service…

2- La communication externe transmet l’image de l’organisation à tout l’environnement et à ses partenaires (exemple : Etat, clients, Organismes d'appui…..). Les moyens utilisés peuvent être : - les réunions, - les contacts commerciaux, - la publicité….

B) La formation :

Elle permet de motiver les salariés et d’améliorer leur performance…

C) Le style de management :

Le style de management traduit le comportement du dirigeant (le chef) vis à vis de ses subordonnés, notamment dans les prises de décision. Le choix d'un style de management dépend de plusieurs facteurs:

Des facteurs liés au supérieur lui-même: la confiance qu'il a en ses subordonnés; son penchant naturel pour un style donné...

Des facteurs liés aux subordonnés: est-ce qu'ils aiment l'indépendance? Ont-ils des initiatives? Ont-ils les compétences nécessaires pour résoudre le problème?...

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ISTA HH Des facteurs liés à la situation et à l'entreprise: la nature du problème à

résoudre; les pratiques habituelles dans l’entreprise (ou dans l'organisation)....

Le meilleur dirigeant est celui qui sait adapter son style à ses subordonnés et à la situation.

IX - Le style de commandement :

Motivation et styles de commandement sont intimement liées. En effet, les styles de commandement adopté par la direction seront différents selon ses objectifs (et notamment selon la manière dont les aspirations du personnel sont prises en compte).

1- le rôle du chef d’entreprise :

Le chef d’entreprise doit diriger, piloter l’entreprise. Pour ce faire il doit être :

un homme de relation humaines  : il doit soutenir son personnel, l’écouter, le laisser agir puis évaluer.

Un spécialiste de l’information   : toutes informations ne peuvent pas être diffusée telles qu’elles. Il devra les trier et les faire passer : à qui ? quel canal ?

Un animateur et un chef d’orchestre   : il doit accorder toutes les équipes, assurer la cohésion et la cohérence du projet à réaliser.

Un négociateur et régulateur   : il devra gérer les conflits et organiser le dialogue au sein de son entreprise. C’est lui qui décide en dernier ressort.

2- les différents styles de commandement :

Style de commandement : façon dont un supérieur dirige ses subordonnés.

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ISTA HHOn oppose souvent le style de commandement centré sur le supérieur et celui centré sur le subordonné.

Style de commandement style de commandement Centré sur le supérieur centré sur le subordonné

Autorité liberté d’actionDu supérieur du subordonné

On est passé au cours du siècle d’une vision axée sur l’autorité et l’obéissance (OST) à une vision beaucoup plus humaine des relations supérieur-subordonné.

3- le management participatif

On parle aujourd’hui beaucoup du « management participatif », dans le quel l’homme est un « acteur » prêt à adhérer à la « culture d’entreprise » et à s’impliquer dans le projet d’entreprise.

Management participatif   : combinaison de management et de participation. Le but est de mobiliser le personnel en s’efforçant de faire coïncider ses objectifs et ceux de l’entreprise

Plusieurs pratiques peuvent alors être mises en place afin de motiver le personnel.

La D.P.O (direction par objectif) : la hiérarchie va définir des objectifs que le salarié devra atteindre. Le plus souvent ce système est couplé avec un système de prime (touchée quand l’objectif est atteint)

La D.P.P.O (direction participative par objectif) : le principe est le même que pour la DPO mais les objectifs sont fixés d’un commun accord entre la direction et le salarié.

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ISTA HH

A/ Les étapes du processus de la D.P.O :

La lus part du programme de DPO s’établissent en six étapes :

a) A la première étape ; le supérieur immédiat et le subordonné établissent les responsabilités inhérentes au poste du subordonné ; 

b) A la deuxième étape ; le supérieur immédiat et le subordonné définissent des objectifs en termes de résultats précis, mesurables et réalisables ;

c) La troisième étape sert à planifier un certain nombre d’activités propres à atteindre les objectifs fixés.

d) Dans cette étape, on passe à la réalisation des objectifs ; e) La cinquième étape consiste à réviser périodiquement les objectifs, les plans

d’action et l’allocation des ressources à partir des résultats atteints ; f) A la sixième étape, il s’agit d’évaluer globalement les résultats à la fin du

cycle.

B/ les conditions d’implantation du système de DPO :

L’implantation d’un système de DPO doit se faire en milieu favorable et récept. On doit donc retrouver à l’intérieur de l’organisation un certain nombre de condition nécessaire à l’implantation comme :

Une familiarisation des intéressés avec le nouveau système ; Un support total de la haute direction : l’implantation d’une nouvelle

philosophie a peu de chance de succès si elle n’est pas introduite et coordonnée par la direction elle-même ;

Un climat de coopération : en effet, le climat organisationnel doit être compatible avec l’esprit de la DPO

Un échéancier bien précis : le dallai de cet échéancier se justifie bien par les changement qui doivent s’effectuer au niveaux de la philosophie, des attitudes, des processus de délégation, de communication, de motivation, etc…

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ISTA HHAinsi, on peut conclure que la DPO concourt à stimuler des subordonnés, développe la communication entre les supérieurs et les subordonnés, elle diminue les coûts et accroît la qualité et la quantité des biens et services. De plus, elle mesure et apprécie les résultats, elle sert de système de contrôle et d’intégration dans l’organisation.Dans l’idéal, la DPO accroche Avec la théorie Y de MC GREGOR et le mode de participation suggéré par LIKERT.

Néanmoins, la DPO pressente quelques inconvénients. En effet, LEVINSON constate, entre autre, qu’avec ses objectifs et ses descriptions du poste préétablies, la DPO ne laisse guère de souplesse de l’individu. Il remarque également que la plupart des description de poste sont limitées à ce q’un être

humain lui-même fait dans son travail, en ne tenant pas compte de l’interdépendance croissante des activités de gestion dans les organisations.

Enfin, il arrive à la conclusion dans les organisations. Enfin, il arrive à la conclusion que la DPO et le processus d’évaluation des résultats, tels qu’ils sont ordinairement pratiqués, portent tels qu’ils sont ordinairement pratiqués, portent leur échec en eux-mêmes à long terme.

La prise en compte des idées et avis du personnel (cercles de qualité, brainstorming…) : la direction va demander des idées et avis à son personnel dans le but d’impliquer le personnel et de faire progresser l’entreprise. Ce système ne peut fonctionner que si les remarques effectuées par le personnel sont réellement prises en compte.

La délégation : le salarié se voit attribuer davantage de responsabilité

X - la qualité de vie au travail (OVT) :

L’expression « qualité de vie au travail» évoque superficiellement des images agréables telles qu’un travail intéressant, un employeur de compréhension un milieu de travail sécuritaire, des collègues gentils, etc. cette manière de concevoir la Q.V.T n’est pas mauvaise en soi mais incomplet parce qu’elle ne s’attache qu’à décrire l’objectif qu’on souhaite atteindre.

L’élément qu’englobe la Q.V.T

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ISTA HHL’expression Q.V.T englobe cinq éléments :

1. une philosophie de base qui est celle d’une « philosophie humaniste», d’une série de croyances à propos de valeur de l’être humain de la place de l’employé dans l’organisation ;

2. des méthodes utilisées pour changer le milieu de travail ; 3. des aspects du milieu de travail que l’on veut changer : tous les aspects

peuvent théoriquement être objectas d’études et de recommandations.4. la situation que l’on veut créer : soit le travail lui-même soit le contexte

physique dans le quel s’exécute le travail soit le contexte social ou organisationnel...

5. l’objectif que l’on veut atteindre : il y a deux objectifs d’importances égales à réaliser qui sont la satisfaction des employés et l’efficacité de l’organisation.

Cette explication permet d’aboutir à la définition suivante de la Q.V.T

«  C’est l’application concrète d’une philosophie humaniste, par l’introduction de méthodes participatives, visant à modifier un ou plusieurs aspects du milieu de travail afin de créer une situation nouvelle, plus favorable à la satisfaction des employés… »

XI - l’information :

Motivation et information (communication interne) sont intimement liées.

L’information du personnel ne doit pas se limiter à donner des informations techniques ou professionnelles concernant la tâche à accomplir (information opérationnelle).

L’information doit également fonctionner dans les 2 sens et être utilisé pour motiver les salariés.

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ISTA HHLes salariés ont besoin d’être informés sur l’état de santé de l’entreprise, ses succès et ses échecs : «  la transparence est l’une des conditions de la mobilisation des salariés ».

Mais   : en cas de mauvaise nouvelles, l’employeur doit savoir que dire à ses salariés, quand le dire et comment (pour ne pas les démobiliser).Certaines informations stratégiques importantes pour l’avenir de l’entreprise (négociations de marchés…) doivent parfois rester secrètes.

XII - la culture d’entreprise et le projet d’entreprise :

Le travailleur doit être imprégné de culture de son entreprise, facteur de cohésion.

Culture d’entreprise : ensemble des valeurs sociales partagées par tous les membres de l’entreprise, des règles, écrites, et des langages qui servent à les communiquer.

«  La culture de l’entreprise, c’est son mode de pensé et d’action habituel et traditionnel, plus ou moins partagé par tous ses membres, qui doit être appris et admis, au moins en partie ; par les nouveaux membres pour être acceptés dans l’entreprise » Eliot Jacques.

La culture d’entreprise est un outil de motivation, si elle bien utilisés, notamment car elle joue un rôle clé dans l’intégration du personnel.

L’entreprise doit réussir à mobiliser ses salariés autour d’un projet d’entreprise accepté par tous

Projet d’entreprise   : document écrit et diffusé à l’ensemble des acteurs internes de l’entreprise qui affirme une identité et une culture(qui somme nous ?) , une vocation ( que voulons-nous devenir ?) et une éthique (quelles sont nos valeurs morales ?).

ANNEXE

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ISTA HHLa manière de diriger le personnel dépend de la conception de l’homme au travail et de la façon dont les responsables intègrent du personnel dans l’ensemble de la gestion de l’entreprise.

XII - les causes de l’évolution des styles de commandement :

La conception du commandement s’est modifiée en profondeur. En effet, l’entreprise actuelle ne peut être dirigée de la même façon que celle du début du siècle. Plusieurs facteurs peuvent expliquer une telle évolution :

A/ les facteurs économiques :

1- l’internationalisation et l’intensification de la concurrence :

La concurrence est plus en plus vive à la cause de l’arrivé sur la marché de produits étrangers (japonais, coréens…) à la technologie avancée et à la coût très faible. Ceci a conduit à une modification de la conception de commandement dans l’entreprise. On a commencé à prendre en considération l’intelligence des travailleurs, toujours mieux scolarisés. Mieux responsabilisés, et mieux impliqués dans les décisions majeurs.

2- la nécessité d’innover et de rechercher la qualité totale :

Chaque membre du personnel doit être impliqué dans l’impératif d’innovation et de recherche de la qualité totale.

B/ facteurs psychologiques et sociologiques :

Ces facteurs sont liés à la profonde mutation des rapports de l’homme avec son travail. En effet, les salariés dont les besoins vitaux sont de mieux en mieux satisfaits, sont devenus plus exigeants sur la nature de leur travail. De ce fait, leurs motivations ont changé.

Ils ont de nouveaux besoins qui doivent être satisfaits : besoin qu’on leur fasse confiance, qu’on croie en aux ; besoin de développer un sentiment d’appartenance,

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ISTA HHd’avoir une certaine autonomie d’être responsabilisés, d’être informés, besoin d’exercer leur créativité , de prendre des initiatives et d’apprendre.

LA MOTIVATION FINANCIERE

1) La motivation basée sur la rémunération :

Le problème de la rémunération n’avait pas la même activité, il y a quelques années que celle qu’il acquiert aujourd’hui, en effet :

- Lorsque l’offre était inférieure à la demande, les augmentation de la masse salariale étaient répercutées sur le prix de vente et donc sur le client.

- Les éventuels dérapages à ce niveau des conséquences limitées dans le temps, du fait d’une forte inflation permettant des corrections et des réajustements l’année suivante.

Aujourd’hui, la nécessité d’obtenir une implication suffisante des acteurs s’est traduite par un regain d’intérêt pour les systèmes de rémunération, ou de façon plus large de rétribution.

Il convient tout d’abord de ne pas limiter les récompenses associées au travail à la seule rémunération financière. Bien que cette définition n’ait pas encore un caractère universel, nous proposons de réserver le terme rémunération pour considération des dimensions plus variées.

En nous inspirant de A. COUIX, nous proposons la formule suivante :Rétribution = Rémunération + Autre récompenses

Dans cette perspective, la rémunération doit faire l’objet d’une véritable politique qui devra fixer : Le niveau des salaires et la hiérarchie des rémunération. L’évolution des rémunérations.

Pour l’entreprise : La rémunération des salariés est à la fois :

Une contrainte :- Elle doit tenir comptes des règles juridiques en la matière

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ISTA HH- Elle doit veiller à l’équilibre financier : la masse salariale et les coûts du

personnel doivent être compatible avec ses ressources financières.- Elle doit veiller à l’équilibre interne : les salaires doivent être équitables- Elle doit veiller à l’équilibre externes : les salaires doivent être conformes au

marché. Un outil : il s’agit d’un élément clé de la motivation du personnel

Pour le salarié : En échange de son travail, il estime devoir recevoir un certain niveau de rétribution pour assurer sa subsistance et de tenir une certaine position sociale. L’absence de récompenses associées au travail proprement dit le conduit à revendiquer davantage au niveau du salaire puisque ce dernier constitue la seule gratification possible. Dans le cas les plus extrêmes, le salarié revendiquerait pour qu’on lui paye à la fois le travail qu’il a accompli et les contraintes qu’il ressent dans l’exercice de son activité professionnelle. Plus le travail est aliénant (activité inintéressante, dévalorisée socialement, instabilité l’emploi), plus le salaire est vécu comme le seul dédommagement des efforts.

Outre le salaire de base, qui pourra être :- au temps (le plus fréquent aujourd’hui)- au rendement (nombre de pièces réalisées à l’heure par exemple)- En fonction du CA réalisé du poste (exemples : cadres)

De nombreux éléments complémentaires à ces derniers permettent de motiver le personnel (prime d’ancienneté, prime de poste, prime de panier)

2) L’individualisation des salaires :

Principe : est de motiver les salariés en récompensant les meilleurs. La rémunération globale sera alors composée d’une partie fixe et d’une partie variable.

Choix stratégique : Généralement, l’individualisation des salaires consiste pour l’entreprise à allouer des rétributions différenciées au personnel occupant des postes similaires suivant l’appréciation obtenue par chaque salarié lors de l’évaluation périodique, c’est la reconnaissance et la récompense des performances personnelles, d’où d’ailleurs le synonyme « personnalisation des rémunérations ».

Historiquement, l’individualisation des salaires a soulevé 2 questions fondamentales, l’une devenue aujourd’hui classique, l’autre plutôt récente. De

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Aux conditions de travail

ISTA HHl’interrogation sur l’arbitrage, augmentation générales ou évolutions personnalisées des rémunérations toujours d’actualité. On est passé à l’interrogation sur le niveau de différenciation qui intègre outre l’arbitrage précédent le débat sur la démarche, les procédures et la pratique de fixation de la rémunération et de leur évolution.

Pratique : Dans la pratique, l’individualisation de la rémunération peut avoir lieu suite, soit à une modulation personnelle du salaire de base à partir d’une évaluation des performances dans une plage de progrès déterminée pour chaque poste, soit encore suite au versement d’un aléatoire individuel ou collectif déterminé à partir de la mesure de la contribution de chaque salarié à la réalisation et à l’atteinte des objectifs organisationnels.

Mise en œuvre : L’individualisation suppose que l’employeur puisse mesurer avec précision l’effort fourni ou le résultat final imputable à chacun, ce qui est loin d’être évident. L’entreprise va définir un certain nombre de critères d’évaluation des performances. Ils pourront être : - Quantitatifs, mesurables : productivité, assiduité, mérite.- Non mesurables : évaluation effectuée librement par le chef hiérarchique

Le choix des critères d’évaluation devra faire l’objet d’une grande attention : ils peuvent faire naître un sentiment d’injustice. Le résultat obtenu pourra alors être à l’opposé de celui voulu.

L’individualisation des salaires prend le plus souvent la forme de primes :

Liées

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Aux performances

A l’ancienneté

Primes de salissure

Primes de pénibilité

Résultats obtenus

Régularité dans le travail

Assiduité

ISTA HH

3) L’évaluation à la poste : le nouveau système d’appréciation

Un système fondé sur : Des critères d’appréciation professionnels négociés et revus chaque année Un entretien annuel avec le supérieur hiérarchique direct

Un système qui permettra au postier : De dialoguer avec son supérieur hiérarchique. De faire un bilan de ses points forts et points à améliorer. De fixer en commun avec son supérieur des objectifs d’amélioration pour

l’année à venir et d’être apprécié sur leur réalisation. D’avoir une évolution professionnelle liée à ces résultats

4) L’individualisation des salaires chez Victor :

Pour travailler chez VICTOR, mieux vaut avoir les nerfs solides. Chaque mois, les salariés du fabriquant de matériel informatique, filiale de l’américain TANDY, savent que leur niveau de rémunération est remis en cause, depuis 5ans, cette société de cent personnes (400 millions de francs de chiffre d’affaires) a un système de rémunération comportant une forte partiel variable : 10 à 25 % du salaires de base est versé sous forme de prime. L’objectif est de favoriser ainsi l’accroissement de la productivité individuelle et de la qualité.

Ici, la formule est appliquée à l’ensemble du personnel, PDG compris. « Les primes mensuelles sont définies poste par poste selon des critères connus de chacun », explique Daniel Allo vice-président et instigateur du dispositif. Selon le service, ces critères changent de nature. Mais, dans l’ensemble, ils restent très liés à l’amélioration de la productivité.

Mérite et limite de la politique d’individualisation :

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ISTA HHAttribuer des augmentations individuelles en fonction des performances réalisée permet à la fois de réaliser des changements de postes, des promotions, mais aussi de décourager les salariés jugés peu productif, voire de les inciter à quitter l’entreprise. Cependant, les principales limites à la politique d’individualisation portent sur l’appréciation des performances individuelles.

Les méthodes d’appréciation très nombreuses et très variées, jusque là utilisées dans beaucoup d’entreprises semblent être peu fiables, il convient de définir un système idéal et universel ayant les qualités d’un système « SMAC », c’est à dire simple, mesurable, atteignant, compréhensible.

La performance globale de l’organisation n’est pas un résultat d’une addition des performances individuelles, elle est plutôt le fruit d’une synergie des efforts individuels. On ne saurait alors parler d’une performance individuelle sans le concours de toutes les parties formant l’organisation qui y contribuent différemment et solidairement.

Le caractère irréversible du système, c’est à dire des évolution qu’il autorise soulève plusieurs interrogations qui remettent en cause le bien fondé de l’individualisation :

- jusqu’à quel point le salaire d’un cadre réalisant des performances de plus en plus importantes chaque année pendant une longue période sera t il augmenté ?

- est il logique qu’un salarié n’ayant pas réalisé de bonnes performances verra son salaire diminue ? cette diminution n’ira t elle pas à l’encontre de la loi qui la juge injustifiée ?

- l’individualisation ne conduira t elle pas à une déconnexion des rémunérations du marché extérieur ?

Inconvénients :

Pour les salariés :

- Risques de tensions internes notamment quand les critères utilisés sont non mesurables ou mal connus.

- Les membres de l’entreprise peuvent devenir dans une certaine mesure concurrents les uns des autres. Elle ne favorise pas le travail en équipe, la coopération et est souvent à l’origine de stratégies individuelles.

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ISTA HH Pour l’entreprise :

L’individualisation des salaires pose le problème de l’évolution de la masse salariale et de la compatibilité de cette évolution avec les autres grandeurs économiques globales (production, productivité).En effet, les hausses générales de salaires créent en quelque sorte une norme qui tend à se généraliser, au sein d’une profession, d’une branche ou d’une région, par des phénomènes mimétiques. Et cette norme permet de faire évoluer la demande salariale à un rythme d’ensemble relativement connu et maîtrisé.

Au contraire, les hausses individualisées n’engendrent aucune norme d’ensemble. Il est donc tout à fait possible que des entreprises pratiquent une sorte de gel des salaires : faute de référence collective, les salariés ont peu de possibilité de revendiquer, surtout si le rapport de force ne leur est pas favorable. A la limite, l’individualisation peut donc déboucher sur des évolutions trop faibles de pouvoir d’achat au regard des besoins d’écoulement de la production réalisée.

Pour toutes ces ratios, l’individualisation des salaires (on devrait dire plutôt « individualisation des hausses de salaires ») demeure une forme minoritaire de détermination des hausses, plus fréquente chez les cadres que pour les autres groupes sociaux.

D’autres éléments de la rémunération peuvent jouer un rôle important au niveau de la motivation :- d’avantage en nature : logement, voiture de fonction.- D’avantages sociaux : complément retraite mutuelle, assurance-vie ……

5) la participation des salaires dans les résultats de l’entreprise :

La participation est un mécanismes obligatoire pour toutes les entreprises d’au moins 50 salariés (et les coopératives ouvrière de production) dès lors que le montant de leur bénéfice net dépasse 5% de leurs capitaux propres (elle est facultative pour les autres.

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ISTA HHLa base de calcul est constituée par réserve spéciale de participation (RSP) qui correspond à une fraction des bénéfices. Une formule de calcul est définie par le Code du Travail. Elle peut être améliorée par une formule dérogatoire.On la calcule de la façon suivante :

RSP = ½(B – 5%C) *S/VA

A savoir :B = Bénéfice fiscal après impôt (IS)C = Capitaux propresS = Salaires bruts (y compris avantages en nature)VA= Valeur ajoutée

La somme ainsi obtenue n’est pas immédiatement distribuée aux salariés (à la différence de l'intéressement) : elle est bloquée 5ans « 8ans en cas d’absence d’accord » (durant cette période, elle est placée et rémunérée).

Il est possible de négocier un blocage à 3ans, mais avec une baisse de la moitié de l’avantage fiscal le montant individuel de la participation est limitée à la moitié du plafond annuel de la sécurité social.Les salariés en bénéficient au terme des 5ans ou en cas de mariage, divorce, décès,…..

6) l’intéressement :

On peut définir l’intéressement comme une rémunération collective répartie sous forme de primes calculées à partir des résultats financiers, de résultat de productivité, ou en fonction de tout critère choisi par l’entreprise et conduisant à une amélioration de la performance de celle-ci.C’est donc un aléatoire collectif qui est différent de :

- l’aléatoire individualisé (prime de compétence)- prime de fin d’année, à caractère quasi automatique, ne faisant pas l’objet d’un

contrat, et dont le montant est fixé de manière discrétionnaire par le chef d’entreprise.

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ISTA HHL’intéressement est facultatif dans les entreprises, quelles que soient leur taille et leur nature juridique. Il engage les personnels pour un minimum de 3ans, sauf dénonciation de l’ensemble des signataires.

L’intéressement est plafonné au niveau global à 20% des salaires, et un salarié ne peut percevoir plus de la moitié du plafond annuel de la sécurité sociale.Pour l’entreprise, l’intéressement est déductible du bénéfice imposable et il est exonéré des taxes et impôts sur le revenu, il n’est pas soumis aux cotisations sociales salariales. L’indicateur retenu pour l’intéressement doit être décrit avec précision dans l’accord, ainsi que les modalités de répartition entre les salariés. Dans ce cas, les sommes versées en fin d’exercice au titre de l’intéressement sont distribuables immédiatement (contrairement à la participation).

On utilise aussi l’intéressement pour désigner une modalité particulière de salaire, comprenant un parti variable dont le niveau est déterminé par un indicateur précisé dans le contrat de travail. Dans ce cas, l’intéressement peut varier selon les salariés, et le montant des sommes versées à ce titre sont considérées comme des formes particulières de salaires, donc rentrent dans l’assiette de calcul des charges sociales.

Objectifs :

- l’intéressement incite les salariés à se préoccuper de la rentabilité de l’entreprise, et donc de son devenir, à développer des comportements responsables dans cette perspective, il correspond à une stratégie pour dynamiser le personnel.

- Il n’engage pas un accroissement irréversible de la masse salariale. En épousant les résultats de l’entreprise, il joue le rôle d’amortissement conjoncturel.

- Il est avantageux financièrement pour l’entreprise et les salariés.

7) le plan d’épargne entreprise (PEE) :

L’entreprise va gérer un portefeuille de valeurs mobilières (action, obligation) au nom de ses salariés, ce compte peut être alimenté par les salariés, par l’entreprise (abondement), mais aussi par les sommes issues de la participation ou de l’intéressement.

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ISTA HHCes sommes sont bloquées pendant 5ans mais elles bénéficient d’un régime fiscal de faveur et constituent pour l’entreprise un moyen peu coûteux d’augmenter la rémunération du personnel.

Il peu aussi contribuer à intégrer le personnel dans l’entreprise, notamment quand les sommes allouées sont employées à acquérir des titres de celle-ci.

8) les stocks options :

Système qui permet aux salariés d’acquérir des actions de leur entreprise à un prix moyen souvent très avantageux (inférieur à celui du marché). Ils toucherons ainsi des dividendes mais ils pourront aussi réaliser une plus value très importante en cas de revente de ces actions. C’est ainsi un moyen de motiver et fidéliser les salariés mais elles permettent aussi de faire entrer les salariés dans l’actionnariat.

L’objectif des stocks options est d’intéresser ceux qui en bénéficient à la performance financière de leur entreprise. L’effet attendu en matière de management est d’inciter le salarié à s’investir dans son travail pour contribuer à la performance de l’entreprise, et donc à la valeur de l’action dont il deviendra détenteur, pour les grandes entreprises, l’objectifs est d’accroître le rémunération des dirigeants à moindre coût, grâce aux allégements de charge sociales et fiscales et de fidéliser ces dirigeants.

L’APPRECIATION DU PERSONNEL

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ISTA HHDans l’Ese, les membres du personnel se comportent de façons différentes. Pour décider des augmentations individualisées, des rémunérations, des formations, des sanctions,… il est indispensable d’évaluer le personnel afin de le promouvoir, ceci en utilisant plusieurs techniques.

1) Les techniques d’évaluation u personnel :

Les fiches d’appréciation :

- Pour les ouvriers et les employés l’évaluation est souvent faite chaque année par les supérieurs hiérarchiques qui établissent une fiche d’appréciation individuelle. Les critères d’appréciation les plus fréquemment utilisés sont :

La connaissance du travail. la qualité du travail. le respect des consignes. la faculté d’adaptation. les comportements (assiduité, caractère) le potentiel de commandement et de promotion.

- pour les agents de maîtrise : les critères incluent les compétences telles que : la maîtrise de soi. l’initiative. l’enthousiasme ; l’aptitude au commandement. leadership = avoir le commandement

L’entretien :

Il est destiné à l’appréciation des cadres, et visé à porter un jugement sur la valeur de ceux-ci. Il permet au cadre « évalué » de :

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ISTA HH Présenter les raisons des lacunes qui ne dépendent pas de lui. Ex : non respect

des normes de qualité imputable à la qualité des matières premières. Faire part de ses besoins en formation. Demander des promotions dans le cadre de son plan de carrière.

Les conséquences d’un système d’évaluation :

L’appréciation des cadres à l’aide des techniques de fiches d’appréciation et d’entretien permet de :

Connaître : acquérir une meilleure connaissance du cadre. Evaluer : évaluer objectivement les résultats et performances. Découvrir : déceler les potentialités et découvrir les cadres susceptibles

d’accéder à des postes supérieurs. Prévoir et planifier la formation complémentaire nécessaire. Informer conseiller créer un climat de confiance réciproque : ouverture d’un

dialogue qui permettra :

D’aboutir à un « ajustement » entre l’opinion du chef sur ses collaborateurs et l’opinion qu’ont deux même ses collaborateurs.

De mieux se situer à l’intérieur du groupe. De connaître les « attentes » du cadre et de l’aider à les satisfaire D’améliorer la structure hiérarchique de l’entreprise.

LES EFFETS DE LA MOTIVATION

1) Pour l’entreprise :

Avantages :

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ISTA HH Amélioration de la productivité, qualité des services et des produits ; Dynamisme et efficacité des individus et des équipes ; Moins d’absentéisme, plus de fidélité des salariés ; Réduction des conflits ; Investissement du personnel dans les nouveaux projets ;

Inconvénients :

Les coûts risquent d’augmenter si la productivité est insuffisante Exigence toujours accrue du personnel ; Difficulté de remettre en cause les avantages acquis ;

2) Pour le salarié :

Avantages :

Augmentation des revenus Epanouissement personnel ; Sentiment d’appartenance à une bonne entreprise ; Emulation et responsabilisation ; Implication dans le travail

Inconvénients :

Sentiment de dépendance vis à vis de l’entreprise Persistance des difficultés d’adaptation aux nouveautés pour les salariés

anciens ; Jalousie, concurrence entre salariés ;

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ISTA HHConclusion :Les différentes théories de motivation offrent des explications diverses et plus au moins convaincantes à des comportements observés au travail.Quelle leçons pouvons-nous alors tirer qui puisse être utiles à un manager responsable du travail des autres ? On pourrait répondre à cette question en commentant rapidement les points suivants :

Faut-il toujours motiver ?

Il est davantage dans l’intérêt de l’entreprise de voir chacun contribuer d’une manière optimal à la réalisation des objectifs communs.Ainsi, la motivation du personnel d’une entreprise est essentielle dans tout processus de changement.

Pouvons-nous motiver quelqu’un à travailler ?

Il faut savoir jouer sur les variables pertinentes influencent la motivation des employés afin qu’ils retiennent une certaine satisfaction en retour des efforts déployés au travail.

Quels sont les meilleurs moyens pour motiver ?

Quatre méthodes sont avant tout utilisées : stimulants monétaires, fixation des objectifs, organisation des tâches et la participation.Mais reste que la connaissance des attentes des employés source et l’organisation du travail de manière à ce que celui-ci soi une source de satisfaction de ces attentes est la meilleure manière pour motiver.

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ISTA HH

LA POLITIQUE DE REMUNERATIONS 

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ISTA HHIntroduction :

La rémunération est l'un des moyens qu'une organisation possède pour retenir ses meilleurs éléments et attirer de nouveaux candidats à joindre ses effectifs. Avoir un système de gestion de la rémunération efficace est donc d'une grande importance pour les entreprises, particulièrement si l'on considère que la main-d'oeuvre est très mobile et que le coût qui y est associé représente habituellement le compte budgétaire le plus important et l’élément majeur des coûts de productions de ces entreprises en question.

Il est à souligner que la variable de la rémunération est d'une grande complexité et qu'elle ne touche pas seulement le fait d'émettre un chèque. Il faut, dans un premier temps, déterminer la capacité de payer de l'organisation, le montant de la rémunération qu'elle désire affecter aux différents postes, la rémunération offerte sur le marché et effectuer des choix quant aux niveaux de rémunération directe et indirecte. Également, il faut établir des échelles salariales et connaître les facteurs liés à la détermination des augmentations.

L'objectif ultime de toute politique de rémunération est de créer un sentiment de reconnaissance et d'équité pour les employés actuels et futurs. De plus, toute politique de rémunération devrait faire l'équilibre entre le fait de satisfaire les demandes des employés et la capacité de payer de l'organisation.

I) La notion de rémunérations :

Par rémunération, il faut entendre le salaire ou traitement de base et tous les avantages et accessoires payés, directement ou indirectement en espèces ou en nature.Techniquement, la rémunération est composée d’une partie directe et d’une partie indirecte.

La rémunération directe : comprend les paiements en espèces et en nature, les sommes gagnées par les travailleurs et les gains résultant d’autres systèmes de rémunération au rendement. Ils englobent en outre la rémunération de heures supplémentaire dépassant le taux de salaire régulier.

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ISTA HHTous ces paiements ont ordinairement un rapport direct avec le travail accompli.

La rémunération indirecte s’ajoute à la rémunération directe pour les travailleurs. Il s’agit d’autres paiements ou prestations dont profitent les travailleurs. Elle porte le nom d’avantages sociaux ou « d’éléments sociaux », pour l’employeur, les éléments sociaux sont un ajout au coût de la main d’œuvre. Ce sont des frais qu’il supporte du fait qu’il engage de la main d’œuvre, mais, en contrepartie, desquels aucun travail n’est effectué par l’employé.

En résumé, on peut définir la rémunération comme étant la somme du salaire majoré des avantages en numéraire ou en nature.

II) les objectifs de la rémunération :

Pour l’entreprise :

- Accorder une rémunération juste qui, permet d’attirer de motiver le personnel pour atteindre les objectifs et de conserver les ressources humaines en quantité et en qualité dont l’entreprise a besoin pour son fonctionnement.

- Payer un salaire équitable comparable à celui payé localement et dans la profession (Équité externe) et respecter l’équité interne.

- Motiver ses employés pour atteindre ses objectifs.- Démontrer de la reconnaissance aux employés en leur versant une rétribution

juste.- Attirer et recruter des candidats répondant aux besoins de l'organisation.

Pour l’employé :

On ne peut s’empêcher de s’interroger sur ce que représente pour chaque individu le salaire qu’il perçoit, et sa classification.

- Elle constitue le moyen d’assurer sa subsistance et de tenir une certaine position sociale.

- Elle constitue des points de repères qui lui permettent de se situer professionnellement, socialement.

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ISTA HH- C’est aussi le sentiment qu’il peut en tirer d’être considéré, reconnu,

valorisé. - C’est un aspect économique qui se rapporte au niveau de vie, au pouvoir

d’achat, il s’agit de « ressentir » ici l’impact psychologique du salaire de la classification.

- C’est une dimension plus difficile à approcher c’est une évaluation qui est rarement basée sur des considérations objectives et qui laisse place à de nombreux aléas.

- Elle marque le degré d’estime, garantit la crédibilité de celui qui décide, assure un climat de confiance, et conforte le salarié dans son désir de progresser puisqu’elle est l’un des éléments fondamentaux de motivation.

Ce qui est vrai pour un individu s’applique pour un groupe, plusieurs groupes, une entreprise. Valoriser, au travers de l’ensemble rémunération, la reconnaissance c’est promouvoir aussi l’image de marque de l’entreprise. C’est la différencier de l’autre, c’est attribuer aux membres qui la composent une valeur originale, c’est donc leur donner envie de continuer à adhérer au projet de leur entreprise.

III) La politique de rémunérations :

La notion du salaire a progressivement évolué d’une conception purement économique (contrepartie d’un travail effectué) vers un aspect social (tendant à en faire un instrument privilégie de la politique sociale de l’entreprise.Donc, quand on réalise dans quel ensemble complexe, le problème des salaires se situe, on comprend la difficulté d’agir rationnellement en ce domaine sans une base d’informations d’études et de réflexions sur des buts que l’ont veut atteindre et les moyens à mettre en œuvre.De ce fait, la politique de rémunération doit être en cohérence avec :

- Les orientations stratégiques de l’entreprise- les performances attendues- les résultats économiques

1) nécessité et objet d’une politique de rémunérations :

La politique des salaires est la définition et la mise en application d’une attitude réfléchie, prenant compte de toutes les données du problème.

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ISTA HHAu niveau de l’entreprise, il s’agit de la fixation des salaires.Elle doit aussi choisir entre une augmentation des salaires ou l’octroi des primes et autres avantages.

Elle doit également prévoir l’évolution du coût de son facteur humain en fonction de l’évolution du coût de vie.Tout cela avec le souci de trouver un équilibre dans le respect d’exigences notamment :--des impératifs économiques.--des impératifs sociaux.La politique de rémunération correspond au pilotage d’un système complexe et évolutif et doit reposer sur la recherche d’un triple équilibre :

- équilibre financier de l’organisation- compétitivité externe compte tenu du marché du travail.- Equité interne et externe.

2) Principaux facteurs qui déterminent le choix d’une politique de rémunérations :

La politique de rémunération dans l’entreprise doit être cohérente avec ses objectifs stratégiques et organisationnels.Ainsi, parmi les principaux facteurs influençant le choix d’une politique de rémunération, on peut distinguer les points suivants :

La nature de l’emploie :

Elle se définit en terme de contenu d’emploi et d’exigences .Si un emploi requiert plus de qualification et de responsabilités qu’un autre, il sera mieux rémunéré. C’est la notion d’équité et de justice sociale qui le veut ainsi. Par exemple, le salaire de base d’un ébéniste dans l’industrie du bois est plus élevé que celui d’un menuisier. C’est l’analyse des emplois suivis par une évaluation, qui permet de déterminer les salariés de base.

La nature de l’employer :

Elle englobe la compétence personnelle, l’ancienneté et le rendement :

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ISTA HH- la compétence personnelle de l’employé peut se mesurer par une technique

précise : telle la notation « objective » du personnel effectuée par le supérieur immédiat.

- L’ancienneté se mesure en intervalle de temps (généralement en nombre d’années) qu’un employé de multiples avantages par exemple un avancement dans l’échelle des salaires.

- Le rendement de l’employé contribue également à hausser le taux de salaire à conditions que des stimulants soient accordés par l’entreprise, généralement le rendement est récompensée par un supplément de salaire à savoir les primes.

La capacité de payer de l’organisation :

Ce facteur n’est pas souvent crédible, car les employeurs faussent parfois la confiance de leurs employés sur ce sujet, craignant parfois d’avoir à faire des concessions trop sensibles lors de négociations sur les salaires.La marge de manœuvre en matière de salaires est influencée par la marge de profit et par la capacité de l’organisation à augmenter ses prix. Il est possible que les prix soient plafonnés à cause de la concurrence ou à cause de l’état qui a utilisé des mesures de contrôle.L’organisation est la plupart du temps réticente à augmenter les salaires car le coût direct de la main d’œuvre représente une grosse art de ses dépenses globales d’opérations.

La productivité de la main d’œuvre :

Ce facteur a un double sens : la productivité de l’employé et la productivité nationale.Il existe un rapport direct entre la productivité de l’employé et le taux de rémunération. Un travailleur peut être payé selon le nombre de pièce qu’il produit dans un temps donnée. Toutefois, les taux de rémunération sont ainsi établis, qu’ils laissent exister un rapport acceptable entre un travail payé à la pièce et un autre au temps écoulé, et ce, à l’intérieur d’une même catégorie d’emploi.Certains secteurs industriels fixent parfois les augmentations de salaire en fonction du taux national d’accroissement de la productivité dans leur secteur. Ce taux n’est pas toujours applicable à une organisation, car il peut être très variable et entraîner des injustices en pénalisant certains travailleurs pour en avantager d’autres.

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ISTA HH Les exigences syndicales :

La force de la pression syndicale s’évalue surtout quand il y a une négociation collective en jeu, nouvelle ou qui se renouvelle, par des critères tels que la qualité des négociations syndicaux. Le choix des stratégies ; le moment choisi pour exercer des prestations et, bien entendu, les résultats obtenus.

Le marché du travail :

Il y a 3 raisons pour lesquels une organisation a avantage à fixer son niveau de base du salaire comparable :

La pression de l’opinion publique qui force la direction des organisations à payer un salaire équivalent, car si celle-ci ne le fait pas, elle sera accusée de faiblesse.

Une baisse de productivité de la part des employés qui pourrait être la conséquence d’un déséquilibre des salaires par rapport aux concurrents.

A long terme, une politique de salaire inférieure peut handicaper l’organisation face au recrutement et à la sélection d’une main d’œuvre adéquate.

La législation gouvernementale :

L’état peut déterminer par une loi ou un décret les conditions minimales à respecter dans l’établissement des niveaux de salaires. Par exemple ; une loi sur le salaire minimum fixe le taux minimal, des codes du travail fixe la durée

nominale de la journée et de la semaine de travail, une loi sur la discrimination dans l’emploi obligé d’avoir un seul taux de base etc.…

Le coût de la vie :

Ce facteur va de pair avec le phénomène de l’inflation. Le coût de la vie a pour objet d’ajuster le niveau de salaire pour tenir compte de la perte du pouvoir d’achat. Les syndicats ont trouvé des méthodes pour appliquer ce facteur du coût de la vie au contrat de travail, telles une clause de réouverture de contrat, une augmentation de salaire différée et une clause d’indexation.

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ISTA HHCe facteur du coût de la vie est équitable pour l’employé, car il lui donne une stabilité de salaire réelle et il est rassurant pour l’organisation : les travailleurs ne diminueront pas leur contribution au travail. Toutefois, l’équité a des limites. Ainsi, par exemple, l’augmentation du coût de la vie comme facteur de niveau de salaire a comme conséquence nuisible de contribuer à hausser l’inflation.

La structure industrielle du pays (ou de la région) :

Certains types d’industrie a technologie avancée (ex : secteur pétrochimique) ont des taux de rémunération qui ont tendance à être élevés, ce qui peut avoir des répercussions sur l’ensemble des industries se développant dans le même secteur géographique

IV) Le système de rémunérations et ses types :

A mesure que s’est développé la civilisation industrielle dans le monde, différents systèmes de rémunération sont apparus.

-- la lutte incessante d’intérêts.--la nécessité d’assurer une production en abaissant les prix de revient.-- la survie ou la disparition.--la course à l’acquisition des technologies nouvelles.-- la diversité des taches et spécialisation.--Conditions de travail et exigences de la qualité totale.Tous ces éléments ont joué un rôle dans l’apparition de systèmes de rémunérations variés :

1) Le système de base :

Le salaire proportionnel au temps :

C’est une rémunération qui varie en fonction du nombre d’heures de jours ou de mois effectivement travaillés par l’employé, à partir du taux horaire de base. Cette

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ISTA HHrémunération n’a pas nécessairement de rapport direct avec la quantité produite par l’employé. Toutefois, l’employé doit respecter certaines exigences et normes en quantité et qualité, établies par l’organisation. Cette sorte de rémunération est préférable quand le travail est mal défini et difficilement mesurable ou quand l’étude d’un coût d’exécution n’est pas rentable (ex : la fabrication d’outillage en petites séries ou un travail à l’unité). Pour l’employeur, ce mode de paiement est pratique, simple et économique sur le plan administratif alors que pour l’employé, il représente une grande sécurité et une relative autonomie financière.

Le salaire au rendement :

La rémunération varie en fonction de la qualité de production réalisée dans un temps donnée, par un travailleur ou une équipe.

Salaire aux pièces :Ce système est le plus simple. Pour une pièce ou un travail donné, un salaire est déterminé(S). La rémunération totale(R) est obtenue en multipliant le nombre de pièces produites et acceptées comme bonnes (P) par le salaire par pièce (S).

R = P * SCe système est facile à comprendre et à gérer. Il est très stimulant. Cependant il implique un contrôle strict de la qualité. En effet la qualité du produit, mais aussi la santé et la sécurité du travailleur peuvent être sacrifiées à l’augmentation de la rémunération.Ce système est essentiellement utilisé dans le cadre du travail à domicile.

Le salaire à l’économie de temps (boni intégral) :Dans ce système, il n’est pas déterminer un salaire pour une pièce ou un travail donné mais un temps normal appelé temps allouer (T).L’ouvrier percevra une rémunération total R composé de :

- un salaire égal au temps de travail réel (t) multiplié par le taux horaire (s) de base.

- Une prime égale au temps économisé (temps alloué- temps réel, soit T- t) multiplié par le taux horaire de base(s).

Le salaire à la tache :

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ISTA HHS’applique aux travaux complexes de courte durée pour rémunérer individuellement ou collectivement les salariés en fonction du nombre d'opérations accomplies.On utilise généralement les approximations possibles de durée à la tache dont la somme est traduite en numéraire négocié directement avec le chef d’équipe.

La qualification professionnelle :

Ce mode repose sur la description et l’évaluation des emplois existants, elle aboutit pour chaque emploi (ou catégorie d’emploi) au coefficient qui détermine le taux de salaire horaire.

Les éléments du salaire applicable par catégorie professionnelle sont constitués :--du salaire minimum professionnel du travailleur sans qualification.--des coefficients hiérarchiques pour les différentes qualifications professionnelles.Le salaire du travailleur sans qualification peut servir de base hiérarchique.--des majorations pour des travaux pénibles dangereux…Les écarts entre deux travailleurs ne proviennent que de différence d’ancienneté.Les performances individuelles, la qualité du travail effectué ne sont pas pris en considération.

2) L’individualisation des salaires (salaire au mérite) :

Dans ce cas, l’entreprise fixe un salaire par chaque salarié en fonction des résultats obtenus. Les résultats obtenus sont mesurables par un ensemble de critères d’évaluation des performances. Ils pourront être :

- quantitatifs, mesurables : productivité, assiduité, taux de pièces sans défauts créativité, effort, mérite...

- non mesurables : évaluation effectuée librement par le chef hiérarchique.-

Son principe est de motiver les salariés en récompensant les meilleurs car l’entreprise reconnaît que les travailleurs n’ont pas tous le même rendement ni le même rendement pour elle. Une phase de progression est définie permettant l’individualisation de la rémunération en fonction des performances de chacun en désignant des augmentations de salaires différenciées selon les salariés.Cette procédure présente des avantages aussi pour l’entreprise que le salarié :

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ISTA HH- Pour l’Ese : moyen de motivation, inciter le personnel à fournir plus d’effort et moyen de réduire les charges en cas de période de crise.- Pour les salariés : moyen de motivation et moyen d’augmenter leurs salaires.

REMARQUE   :

L’individualisation des salaires entraîne des tensions (conflits) lorsque les critères sont très difficiles à mesurer (exemple : la créativité).

3) Primes, intéressements et participation :

Les primes :

Somme versée au salarié, qui s'ajoute à son salaire de base. La prime constitue un accessoire du salaire. Elle peut résulter du contrat de travail, de la convention collective, d'un usage ou d'un engagement unilatéral de l'employeur. Il existe plusieurs primes :

Primes liées au résultat : elles sont distribuées à l’occasion de l’augmentation de rendement, de la production, de bénéfice…

Primes périodiques : elles sont distribuées à la fin de l’année, fin de semestre et fin de trimestre.

Prime liées au poste : prime de responsabilité et d’encadrement.

Intéressements :

L'intéressement désigne un accord (limité dans le temps, mais renouvelable) au terme duquel l'entreprise convient de répartir à ses salariés une prime dont le montant est proportionné à la réalisation d'un résultat déterminé (et décrit dans l'accord). C’est une partie de bénéfices sous forme de rémunération collective distribués aux salariés lorsque certains objectifs sont atteints. Par exemple, ce peut être un intéressement aux ventes, à la productivité, aux bénéfices, etc.

Participation :

La participation est un mécanisme obligatoire pour toutes les entreprises d'au moins 50 salariés (et les coopératives ouvrières de production) dès lors que le montant de

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ISTA HHleur bénéfice net dépasse 5 % de leurs capitaux propres (elle est facultative pour les autres). Chaque année, l’entreprise est obligée de consacrer une partie de son bénéfice à la « réserve spéciale de participation » (RSP) destinée à être répartie entre les salariés. On la calcule de la façon suivante : Avec : :

B = Bénéfice fiscal après impôt (IS) C = Capitaux propres S = Salaires bruts (y compris avantages en nature) VA = valeur ajoutéeAlors, le salarié devient associé dans l’entreprise par la distribution gratuite des actions c’est ce qu’on appelle actionnariat ouvrier (le salarié reçoit des dividendes comme les autres associés).

Conclusion :

La rémunération a depuis toujours constitué un sujet déterminant dans la politique du personnel d’une entreprise vue qu’elle représente le plus souvent le reflet du système de valeurs en vigueur de l’entreprise.Dans la politique de remunération il n’y a pas de solution miracle : le succès d’une politique repose moins sur la sophistication des formules utilisées que sur sa transparence et son alignement sur les valeurs et la culture de l’entreprise. Il s’agit alors de planifier, de diriger, d’organiser et de contrôler les ressources financières et humaines en vue de se procurer et de conserver la main d’œuvre requise et d’obtenir d’elle le type de comportement voulu et souhaité qui permet à l’entreprise d’atteindre ses objectifs.

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ISTA HH

LE RECRUTEMENT 

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ISTA HH

Le recrutement :

La qualité d’un recrutement est le résultat de l’adéquation existant entre la personne recrutée et le poste à pourvoir. Elle repose sur une bonne définition et une description réaliste du poste à pourvoir ; sur l’identification du profil correspondant, sur la recherche fructueuse du candidat complément et enfin, sur son intégration réussie dans l’entreprise.

I) le processus de recrutement / les étapes du recrutement :

Les différentes étapes du recrutement s’articulent selon le schéma indicatif suivant :

II) définition :

1) La demande de recrutement :

Elle émane en règle générale du responsable hiérarchique directement concerné.L’origine de la demande peut être un départ ; une mutation ou un besoin supplémentaire.La demande fait l’objet d’un examen hiérarchique. Le pouvoir de recruter peut être plus ou moins décentralisé.

La décision de recruter :

La demande comprend une série de renseignements :-Le niveau de qualification et de rémunération.-La date de la durée du besoin

Avant de lancer l’opération, il est nécessaire de vérifier l’opportunité de la demande. Le diagnostic d’opportunité permet de vérifier que toutes les solutions d’amélioration de la productivité ont été analysées avant de recourir à l’augmentation ou au maintien des effectifs.

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ISTA HHLes solution provisoires (travail temporaire, contrats à durée déterminée, personnel mis à la disposition par une entreprise extérieure, sous-traitance, etc.) sont également envisagées. L’impact à long terme de toute décision d’embauche conduit à renforcer l’importance de cette phase d’analyse. La décision de procéder à un recrutement est généralement prise au plus haut niveau.

La définition du poste :

Il ne peut y avoir de recrutement sans définition de fonction. S’il, n’existe pas de descriptif adéquat ou actualisé, il est nécessaire de l’établir ou de le réviser à l’occasion du recrutement.

La description du poste présente tous les aspects importants du poste afin, notamment, de permettre le déroulement des opérations de recrutement. Le succès ou l’échec d’un recrutement dépend de la qualité de la description. Il faut pouvoir donner aux candidats une information complète et objective. La description du poste doit correspondre à la réalité. Cela implique une analyse de poste approfondie.

a) L’analyse du poste :

L’analyse du poste est une des clés de voûte de la GRH. Elle présente une large gamme d’utilisation. L’analyse respecte deux principes. Elle s’attache :

A ce qui est fait dans la réalité (au poste tel qu’il est non tel qu’il devrait être) ;

Aux taches (non à l’opérateur)

b) La description du poste :

Les données de l’analyse doivent être rassemblées afin de définir le poste sa finalité, les caractéristiques et les capacités qu’il suppose. La fiche de description de poste comprend plusieurs rubriques.

Identification de l’emploi ; Mission de l’emploi ;

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ISTA HH Situation dans la structure ; Inventaire des attributions ; Description des activités : informations initiales, informations

complémentaires, schémas de références, élaboration du plan de travail, réalisation du plan du travail, circuit de communication ;

Marge d’autonomie ; Contrôle par le supérieur ; Moyens : humains, matériels.

La définition du profil :

Une mission confiée. Cette rubrique reprend, entre autres, les buts et les finalités du poste, le niveau hiérarchique, les tachés à accomplir.

Le profil du candidat. Il est défini, notamment, par la formation indispensable, la formation : souhaitée, expérience nécessaire, les compétences spécifiques exigées, l’âge.

III) la recherche des candidats :

La recherche se fait sur le marché interne de l’entreprise et sur le marché externe.

1) La prospection interne :

Les postes vacants sont généralement proposés en priorité aux salariés de l’entreprise. Cela est particulièrement vrai concernant les postes de maîtrise et d’encadrement. Dans le cadre de la politique de promotion interne, un dosage entre recrutement externe et promotion interne et souvent retenu. Dans d’autres cas, le recrutement externe n’est possible qu’en l’absence de possibilités de recrutement interne.

2) La recherche des candidatures externe renvoie :

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ISTA HH Au souhait de comparer les candidats internes aux candidats externes afin de

disposer d’informations sur les niveaux relatifs des marchés interne et externe du travail ;

Au souci d’enrichir le potentiel interne par l’apport de « sang nouveau » ; A l’impossibilité de trouver dans l’entreprise le profil recherché. Il peut

s’agir des postes du bas de l’échelle, de postes de débuta,ts ou de postes très particuliers impliquant un cursus original ; l’émergence et le développement de certaines fonctions favorisent les recrutements externes.

De nombreux moyens de prospection existant.

Les candidatures spontanées :

Elles sont en nombre croissant. Elles affluent en particulier dans les grandes entreprises, l’abondance des candidatures spontanées est d’ailleurs utilisée comme une mesure de l’image externe auprès de certains publics. Les liens avec les écoles et les universités, la participation à des forums dans les établissements d’enseignement renvoient à ce souci d’attirer les meilleurs éléments.

Ce mode de recherche est particulièrement efficace pour les jeunes diplômés candidats à un poste d’une grande entreprise (40% des recrutements).

La gestion des candidatures spontanées est devenue une tache importante des services de recrutement.

L’annonce

Elle peut être adressée à des associations ou à des organismes ou être publiée dans la presse (ou sur Internet).

Les agences diffusent les offres et fournissent des dossiers de candidats remplissent les conditions requises. Les associations d’anciens élèves des grandes écoles et des universités ont souvent un service de placement qui reçoit et diffuse un grand nombre d’offre d’emploi. L’annonce publiée dans la presse est le moyen le plus fréquent.

Le coût de l’annonce est assez élevé. En moyenne, on considère qu’il représente 10 à 20% du salaire annuel.

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ISTA HHDes agences spécialisées assistent les entreprises dans la préparation de leurs publicités de recrutement).

Depuis 1997, le recrutement utilise Internet de façon croissante, les entreprises diffusent leurs offres sur Internet et reçoivent un flux croissant de candidatures spontanées ou sollicitées par cette voie.

L’approche directe :

Pratiquée par les « chasseurs de têtes » l’approche directe se développe. Elle favorise le recrutement de personnalités non successibles d’être approchées par les autres voies.La méthode consiste à identifier dans d’autres entreprises les candidats qui correspondent au profil, à entrer directement en contact avec eux et à faire une proposition à des personnes qui n’avaient pas manifesté l’intention de changer de poste.

Le coût de la prestation du cabinet de recrutement est élevé (environ un tiers de la rémunération annuelle du poste). Il correspond à un exercice délicat à trois niveaux ; il s’agit d’identifier les personnes, puis de les approcher et de sélectionner celle qui convient et, enfin, de la séduire.« La recherche directe est un métier à part entière qui suppose des qualités de discernement et de communication. Elle nécessite un accompagnement à la fois serré et souple du candidat ».

Les autres moyens

D’autres sources se développent exemple :Les stages. Ils sont un tremplin pour les jeunes diplômés, car un certain nombre de stages de fin d’études débouchent sur une proposition de recrutement.

IV) la sélection des candidats :

1) le tri des candidatures :

La sélection débute par l’analyse des lettres de candidature et des curriculum vitae. Une première confrontation des caractéristiques des postulants avec les exigences

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ISTA HHdu poste (âge, formation, expérience, voire prétentions) conduit à une élimination importante. 90% des réponses sont, à ce stade, souvent éliminées.

Une première élimination se fait sur des critères relativement simples. Les réponses qui remplissent les conditions font l’objet d’un examen approfondi afin de limiter le nombre de cas retenus pour la suite du processus.

La qualité de la lettre et celle du curriculum vitae ont ici un impact important.Le responsable de la sélection s’appuie, pour étayer son premier choix, sur des critères essentiellement factuels. Ce sont les faits contenus dans le CV qui comptent. La présentation doit faciliter la prise de connaissance des faits.

La lettre d’accompagnement permet de mettre en avant des atouts et d’inciter le recruteur à recevoir le candidat en entretien. Elle est particulièrement importante pour les candidats spontanés.

A l’issue de ce premier tri, une convocation à un entretien et ou un questionnaire standard peuvent être adressés aux candidats non éliminés avec une présentation du poste et de la société.Les autres reçoivent à ce stade une lettre négative.

2) Le questionnaire :

Le questionnaire permet à l’entreprise de réunir sur la personnalité du candidat les éléments qui lui sont nécessaire de façon précise et identique.L’analyse du questionnaire et du CV n’est pas suffisante. Les candidats supposés aptes à remplir le poste convoqué pour un entretien, outil d’évaluation universel.

3) L’entretien :

L’entretien de recrutement à un double but :

Informer le candidat sur l’entreprise, le poste à pourvoir et ses caractéristiques ;

Lui permettre de s’exprimer pour qu’il donne le maximum d’informations sur son passé professionnel et ses aspirations concernant l’avenir. C’est l’occasion pour le candidat de défendre ses points de vue et ses expériences avec des arguments convaincants.

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ISTA HHLa réussite de l’entretien implique qu’il se déroule dans de bonnes conditions matérielles et psychologiques et que l’interviewer ait élaboré un schéma d’entretien lui permettant de recueillir des données pertinentes et contrôlables.

Pour atteindre ce double but et éviter que l’entretien se limite à une conversation banale, on utilise un plan d’entretien.La conduite de l’entretien comprend trois phases.

*L’accueil du candidat : Il faut mettre le candidat à l’aise dans un cadre tranquille et agréable.* la recherche d’information : Il faut obtenir le maximum d’informations à la fois sur les emplois précédents et sur les motivations du candidats.*La présentation du poste au candidat : La validité de l’entretien d’embauche implique une structuration spécifique. Un canevas permet de ne rien oublier des données à rassembler

La feuille d’évaluation, qui permet la normalisation des évaluations, renvoie aux critères de sélection retenus. Elle permet d’objectiver les faits et de juger les expériences du candidat à partir des renseignements fournis. Les faits précis, les qualités de communication manifestées ; l’aptitude au dialogue, la pertinence des questions et des l’aisance verbale, l’ouverture d’esprit, l’aptitude à se mettre en valeur, à se « vendre », ainsi que la motivation sont notés sur cette feuille.

Si les informations recueillies correspondent aux critères de la sélection retenus, l’intérêt de la candidature et l’intérêt du candidat pour le poste peut être apprécie.

A ce moment là et en accord avec le candidat, est prise la décision de poursuivre l’étude du dossier. Dans l’affirmative, le processus de recrutement se poursuit par d’autres entretiens avec les dirigeants de l’entreprise. Généralement, le processus de recrutement d’un cadre inclut trois ou quatre entretiens.

L’entretien constitue dans un nombreux cas seul technique d’évaluation utilisée dans le processus de recrutement. Il est donc particulièrement nécessaire que ces entretiens soient bien préparés, que les difficultés psychologiques et matérielles soient prises en compte. L’interviewer doit posséder une double compétence organisationnelle et psychologique : connaître la fonction et son environnement et savoir écouter, contrôler ses sentiments repérer les contradictions et les éléments importants, en évitant les attitudes de domination plus ou moins conscientes.

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ISTA HH 4) Les tests :

Les candidats retenus à l’issue des phases précédentes peuvent être soumis à des tests. Leur objectif est double :

faire apparaître les points faibles éventuels pouvant constituer des contre-indications pour le poste.

Classer les aptitudes des candidats parmi lesquels choisir et les adéquations entre les profils respectifs et profil du poste.

Les tests peuvent être classés en trois catégories.

Les tests d’aptitude : pour une tâche donnée. ils donnent lieu à des mesures précises, et ont en général une bonne valeur prédictive concernant l’efficacité requise dans l’activité considérée. Les tests d’intelligence et de connaissances entrent dans cette catégorie.

Les tests de personnalité : ils visent à cerner la personnalité du candidat les questionnaires ou inventaires de tempérament sont composés d’une série importante de questions fermées. Ainsi, l’inventaire de tempérament de Guilford-Zimmerman comprend trois cents questions relatives au dynamisme ; à la sociabilité, etc.

La graphologie : Elle vise à découvrir la personnalité à travers l’écriture selon un code très empirique. Elle est très utilisée en France et son utilisation est controversée. Selon une étude de Towers – Perrin parue en janvier 1998 dans l’Entreprise, 76% des entreprises l’utilisent en France contre 2.6% en Angleterre.

Les tests projectifs : Ils tentent d’approcher l’organisation dynamique de la personnalité. Leur interprétation, très délicate, doit être confiée à des psychologues ayant acquis une formation clinique approfondie

Les tests de groupe : Ils proposent une situation de groupe rassemblant généralement les derniers candidats en piste. Autour d’un thème, d’un jeu de rôle, les participants s’expriment et dévoilent une partie de leur comportement, de leur personnalité face aux sélectionneurs.

Les tests de situation : Ils visent à intégrer les éléments de la tâche et ceux de la personnalité. Ils tentent de mettre le postulant dans la situation la plus proche de sa future situation professionnelle. Leur difficulté de conception limite l’utilisation des ces outils pourtant très adaptés aux problèmes de sélection.

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ISTA HHL’utilisation des tests, notamment de personnalité, suscite des questions portant sur :

leur validité : le ne mesure ce qu’il souhaite mesurer qu’avec une marge d’incertitude élevée. cette marge s’accroît faute d’une adaptation et d’un étalonnage permanent

leur caractère statistique : le test est une photographie à un moment précis. Or, l’homme est évolutif et sa capacité d’adaptation n’est pas mesurée.

leur fondement scientifique parfois limité (graphologie, morphopsychologie, astrologie)

leur capacité prédictive, la comparaison entre les résultats aux tests et la réussite dans l’emploi fait parfois apparaître des écarts.

Dans certains cas, la sélection peut nécessite un essai professionnel. Au cours de l’essai, le candidat exécute une pièce ou un travail correspondant à la qualification pour laquelle il postule. Il s’agit de juger, dans un délai très bref, les capacités du candidat à un emploi exigeant une grande précision, une habileté manuelle particulière ou la maîtrise d’un outil(progiciel). L’employeur apprécie les capacités techniques du candidat sans porter un jugement sur sa personnalité

V) concrétisation, accueil et intégration 

1) la décision :

Une entretien a généralement lieu entre les candidats retenus, le responsable hiérarchique demandeur et certains de ses collaborateurs choisis par lui.A l’issue de cet entretien, une réunion de synthèse entre les différents interviewers permet une confrontation des opinions, émises sur les différents candidats La multiplicité des entretiens accroît l’objectivité des appréciations et la validité du pronostic.La décision finale est généralement prise par le responsable hiérarchique à partir de l’ensemble des données recueillies.

2) la négociation d’engagement

La négociation porte essentiellement sur le salaire et les éléments périphériques qui constituent la rémunération globale. Dans un souci d’équité interne, la proposition doit prendre en compte les rémunérations actuelles des collaborateurs de l’équipe.

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ISTA HHle candidat retenus reçoit, lors des négociations d’engagement le compte rendu de l’appréciation ainsi portée sur lui, comprenant notamment le pronostic favorable justifiant la décision, comme les réserves qui ont pu être faites à ce sujet .La signature du contrat marque l’accord des deux parties.

3) La signature du contrat :

Depuis le 1er juillet 1993, une directive Européenne impose aux entreprises l’obligation de délivrer au salarié, dans les deux mois suivant l’embauche, un document indiquant l’identité des parties, le lieu de travail, le titre du salarié ou la description sommaire du travail, la date de début du contrat, les divers éléments du salaire et périodicité du versement, la durée du travail journalière ou hebdomadaire.

Certaines clauses peuvent être introduites lorsque la fonction le justifie : clause de mobilité en prévision de futurs déplacements, clause de non-concurrence, clause de débit en cas de formation onéreuses.

4) L’accueil :

Une fois prise la décision d’embaucher le candidat, il faut, à la date convenue, faire entrer le nouveau collaborateur et assurer dans les meilleures conditions son accueil et son intégration.

Cela implique le respect des démarches légales, réglementaires et conventionnelles éventuelles.La réussite de l’intégration repose sur la qualité des procédures d’accueil de l’entreprise et du suivi de l’adaptation. Ce point est d’autant plus important que l’adaptation représente souvent un coût élevé qui s’ajoute au coût du recrutement.

5) L’intégration :

La période d’intégration dure plus longtemps que la simple période d’accueil. Dans les entreprises à forte rotation, on constate que les départs des nouveaux embauchés, très nombreux pendant la période d’essai, se poursuivent pendant

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ISTA HHplusieurs mois, parfois une année. C'est-à-dire que le suivi de l’intégration doit s’étendre sur une longue période avant que le nouveau salarié n’entre dans le système d’appréciation général. Ce suivi repose généralement sur un rythme plus rapide d’entretiens individuels : un entretien après trois mois et un an, par exemple.

Certaines entreprises organisent également un suivi collectif, constituant dès l’embauche un groupe de personnes qui bénéficient ensemble d’une partie de la procédure d’accueil et qui périodiquement, se retrouvent pour faire le point, avec un responsable de la fonction personnel, de leur intégration.

Annexes   :

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ISTA HHLes étapes de recrutement :

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Demande de recrutement

Décision de recruter

Définition du poste

Définition du profil

Prospection interne

Recherches des candidatures externes

1er tri des candidatures

Questionnaire

Entretien

Tests

Décision

Négociation des conditions d’embauche

Signature du contrat

1

2

3

4

5

6

7

7

8

9

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11

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I. Définition du besoin

II. Recherche des candidats

III. Sélection des candidats

IV. Concrétisation

ISTA HH

VI) Définition d’entretien :

L’entretien met en situation de communication orale (face à face) deux personnes qui échangent des informations (dialogue) permettant d’aboutir à une prise de décision.

Les entretiens les plus courants dans l’entreprise concernent l’embauche ou la négociation.

L’entretien d’embauche :

1) Définition :

Il s’agit d’un échange d’information entre le recruteur et le candidat à un poste de travail vacant.

2) Définition de recruteur :

Personne chargée de sélectionner des candidats c'est-à-dire d’en éliminer une partie et d’en choisir un parmi les restants.

3) Définition de candidats :

Personne n’en poste ou hors poste à la recherche d’un premier emploi ou d’un nouvel emploi.

4) Les objectifs de recruteur et de candidats :

Lors d’un entretien, les objectifs des deux parties sont les suivantes :

POUR LE RECRUTEUR POUR LE CANDIDAT

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ISTA HH Trouver le candidat disposant

d’un maximum de capacité. Vérifier que ses capacités

correspondent réellement au profil du poste.

Intéresser suffisamment le candidat pour qu’il accepte d’intégrer l’entreprise.

Vérifier que le poste est en rapport avec la petite annonce.

Vérifier que son profil correspond à celui du poste.

Arriver à convaincre le recruteur qu’il est apte à occuper le poste.

5) Formes d’entretien d’embauche :

L’entretien peut se dérouler sous différentes formes :

ENTRETIEN SIMPLE

C’est la forme la plus courante, le candidat se retrouve en tête-à-tête avec le recruteur.Le postulant doit être disponible et à l’écoute de son interlocuteur afin de comprendre ce qu’il souhaite.

ENTRETIEN EN CHAINE C’est une série de rencontre successive entre le candidat et entre plusieurs interlocuteurs.

ENTRETIEN AVEC JURY Le candidat est placé face-à-face à plusieursPersonnes qui le questionnent à tour de rôle.

ENTRETIEN EN GROUPE

L’entreprise peut choisir plusieurs candidats Pour une simple réunion d’information en vue de leur présenter l’entreprise et le poste à pouvoir, il peut s’agir également d’une épreuve de sélection où les candidats réunis autour dune

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ISTA HHtable sont invités à s’exprimer.

6) Quelques conseils :

Avant l’entretien :

Préparation :

La proposition d’entretien : Elle peut être faite par lettre, télégramme ou téléphone. La date et l’heure sont généralement imposées. Dans ce cas le respect du rendez-vous par le candidat est essentiel. La recherche d’information sur l’entreprise : Cette recherche permet au candidat au moment de l’entretien de poser des questions précises notamment en ce qui concerne le contenu du poste à pouvoir, c'est-à-dire étudiez une dernière fois les informations que vous avez rassemblées sur : le poste, l’organisation et votre interlocuteur. La connaissance parfaite de sa propre candidature : Le candidat doit mettre au point son argumentation de façon à répondre aux questions posées par le recruteur : la formation, l’expérience, les activités extrascolaires ou extraprofessionnelles. Réviser et remettez-vous en tête les dates et faits marquants de votre carrière. Rassemblez et répétez-vous les cinq ou dix questions clés que vous souhaitez poser. Jetez un dernier coup d’œil à votre tenue.

Conséquences :

Vous risquez d’avoir le souffle court. Dès que vous arrivez, sous prétexte de vous laver les mains, isolez-vous quelques minutes au cabinet de toilette pour récupérer. Vous risquez de perdre votre concentration. Le fait de vous asseoir trois à cinq minutes dans un cabinet de toilette vous permez de vous reconcentrer.

Si vous vous rendez compte que vous allez avoir cinq minutes de retard, prenez le temps de téléphoner à la secrétaire ou à l’assistant de la personne qui doit vous recevoir annoncez-lui ce contretemps.

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ISTA HH Pendant l’entretien :

Préparation :

CE QU’IL FAUT FAIRE

Illustrez vos propos d’exemples concrets issus de vie professionnelle, Posez des questions, Recherchez, dès le début de l’entretien, la cause du recrutement (création de poste, remplacement), Montrez que vous avez quelques informations sur l’entreprise, son secteur d’activité. Soyez attentif aux propos de votre interlocuteur. Mettez l’accent sur vos qualités professionnelles. Soyez souriant(e) et détendu(e).

CE QU’IL NE FAUT PAS FAIRE

N’arrivez pas trop en avance, mais surtout n’arrivez pas en retard. Ne dites pas que c’est le seul entretien que vous savez obtenu. Ne dites pas que vous voulez travailler à n’importe quel prix. Ne faites pas preuve de curiosité en inspectant le décor ou en essayant de lire les papiers posés sur le bureau de votre interlocuteur. Ne dites pas de mal de votre employeur précédent. N’abordez pas de questions politiques, religieuses ou sociales. Ne racontez pas votre vie. Ne répondez pas par des monosyllabes.

Techniques d’entretien :

Il s’agit d’utiliser certains outils permettant d’évaluer les capacités des candidats pendant l’entretien tels que :

Les grilles d’analyse : permettant d’analyser les réponses des candidats. Les tests psychologiques : étude des aptitudes physiques, intellectuelles, comportementales.

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ISTA HH Le trac et comment vous détendre ?

Si avant de vous rendre à un entretien vos paumes sont humides, votre front est perlé d’une « légère rosée » , votre cœur bat un peu plus vite que d’habitude, votre pas s’accélère et votre corps change de densité….Si vous éprouvez ou ressentez tout cela, alors dites-vous que vous êtes absolument normal.

Tous les grands acteurs de théâtre ou de cinéma, les chanteurs célèbres et les hommes politiques en vue le disent : il n’est point de bonne performance sans trac. C’est une condition nécessaire à l’épanouissement, au dépassement et à la réussite.

Un trac trop important devient paralysant. Quel remède conseiller ?N’utiliser ni drogues, ni médicaments, qui risquent de réduire votre temps de réaction face aux événements. Par contre, affinez votre forme tant physique que mentale. Pratiquez la marche à pied, la natation ou tout autre exercice non violent. Aller voir un bon film, lisez, rencontrez de vieux copains, rendez visite ou téléphonez à vos parents ou amis fidèles.

Les dernières minutes avant l’entretien

Evitez d’arriver une demi-heure fixée. Un secrétaire mal formé risque de vous faire introduire immédiatement auprès de votre interlocuteur ce qui peut perturber son emploi du temps et le rendre alors intellectuellement moins disponible.

Si vous présentez 10 à 20 minutes avant l’heure prévue, précisez immédiatement à la réception que vous êtes en avance, et profitez de ces quelques minutes pour vous entretenir avec l’huissier ; il est l’une des meilleures sources d’informations sur l’organisation, ne restez pas inactif, lisez les magasins de la salle d’attente ou travaillez sur l’un de vos dossiers.

Le retard

Le fait de vous précipiter et d’arriver en retard risque d’avoir trois conséquences qui peuvent être pénalisantes.

Vous risquez de transpirer. Prenez soin d’essuyer vos mains, votre visage. Si vous êtes une femme portez une veste de tailleur (plutôt qu’une blouse) et pour un homme un costume. Tailleur et

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ISTA HHcostume peuvent être utiles pour cacher une transpiration abondante.

LE SYSTEME D’APPRECIATION

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ISTA HH

Introduction :

Dans l’entreprise, les membres du personnel se comportent de façons différentes.C est pour cela que la direction de ressources humaines gère et planifie les forces de la main-d œuvre engagées et dont elle dispose au mieux des nécessités présentes et futures.

Ainsi l entreprise doit se doter d un système d appréciation performant non seulement pour décider des augmentations individualisées, d action de formation, de promotion….etc.

Mais aussi pour améliorer les relations de travail en favorisant le dialogue entre l encadrement et ses collaborateurs.

On peut dire que l appréciation constitue même le fondement d un système de GRH cohérent et équitable.Et pour comprendre au mieux l importance du système d appréciation au sein de l entreprise, on aura à étudier les interrelations entre ce système et les autres pratiques de GRH.

Interrelations :

Appréciation et GPEC : la GPEC prévoit des actions correctives telle qu un recrutement ou une promotion, cette dernière fait l objet d une appréciation (pour évaluer les compétences du futur promu) et si jamais le résultat est négatifs, l entreprise doit revoir, ou même annuler les prévisions de la GPEC.

Appréciation et recrutement : c est à la base de l appréciation que l’entreprise peut opter soit pour un recrutement interne ou externe (cela dépend de l existence ou non du profil rechercher au sein de l’entreprise).

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ISTA HHAppréciation et formation : l appréciation peut révéler des lacunes chez les salariés (une obsolescence, inadaptation avec le poste,…) qui peuvent être corrigées par une action de formation.

Appréciation et conditions : de travail : l appréciation peut détecter une démotivation chez le salarié ; l entreprise pour remédier à ce problème peut agir sur les conditions de travail (aération, lumière matériel,…).

Appréciation et analyse de poste : pour mettre en place un système d appréciation performant et fiable, il faut tout d abord que le salarié sache ce qu il doit faire et ce qu on attend de lui, ce que nécessite une analyse de poste.

Appréciation et motivation : l appréciation constitue en elle-même une motivation dans la mesure ou elle permet la prise de décisions plus ou moins objective. Cela d une part, d autre part, le rôle principal de l appréciation et de développer les hommes et de les garder motiver.

Appréciation et gestion de carrière : l appréciation est à la base de toute gestion de carrière. C est l appréciation qui décide de promouvoir, de muter, de réorienter ou de licencier un salarié.

Appréciation et rémunération : l appréciation servi de base décision d augmentation de salaire, lorsque salariale prévoit des rémunérations différentes pour des performances différentes (c’est à dire que rémunérations différentes pour des performances différentes (c’est à dire que l entreprise adopte une rémunération individualisée (salaire au mérité).

I) Généralités :

1) définition :

L’appréciation découle du verbe apprécier qui à plusieurs sens :- déterminer évaluer un mesure quelconque.- Déterminer la valeur intellectuelle ou morale d une personne ou de son

comportement.- Juger bon, agréable ; accorder de la valeur à quelque un- Porter un jugement.-

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ISTA HHDonc, on peut conclure qu il s agit d estimer, considérer, évaluer, et jugerL appréciation est parmi l une des pratiques de la gestion de ressources humaines, cette pratique soulève les plus grandes interrogations voire les plus grandes résistances lorsqu elle est mise en place dans une entreprise pour la première fois, d’ou vient la nécessités de bien savoir la vraie définition de ce terme (appréciation).

En ce qui concerne l appréciation, les définitions sont aussi nombreuses que les conceptions que l on peut s en faire dans la réalité concrète de l’entreprise. Néanmoins, une première définition peut être proposée comme une synthèse minimale de l ensemble de ces conceptions différentes :L’appréciation correspond à une procédure, standardisée, de recueil d’informations émises par la hiérarchie sur le comportement professionnel de son personnel.

Procédure : l’appréciation correspond en effet à une véritable démarche qui est élaborée et mise en œuvre par l entreprise. Certaine étapes sont à respecter et varient, évidemment, d une entreprise à l autre.

Standardisé : cette démarche est standardisée dans la mesure du possible pour éviter les effets négatifs dus aux biais individuels des appréciateurs. La standardisation est assurée par la formation des appréciateurs à la procédure utilisée, l utilisation de supports écrits ou audio-visuels, et l élaboration et le contrôle de la procédure utilisée par un service centralisé dans l entreprise.

Recueil d informations : il s agit de recueillir des informations fiables pour que l appréciation puisse être le pivot d une véritable gestion individuelle des personnes (sur le plan de rémunération, des mutations et promotions, de la formation).

Par la hiérarchie : c est la hiérarchie qui au cœur de l ensemble du dispositif d appréciation. La mise en place d un système d appréciation supposé, dans certaines entreprises, une réelle révolution de l état d esprit. La hiérarchie doit passer à un rôle de véritable conseil pour son personnel.

- Comportement professionnel : cela est essentiel puisqu il s agit de ne traiter lors de l appréciation que des aspects purement professionnels de l activité du collaborateur, la procédure utilisée doit être fiable pour éviter d intégrer des aspects affectifs ou émotionnels existant dans la relation entre l appréciateur et l apprécié.

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ISTA HH- Mais cette définition précédente reste incomplète : ( nous appelons

appréciation l opération par laquelle l encadrement fait périodiquement et par écrit le bilan du travail effectué par ses collaborateurs, étudie leurs possibilités d avenir et en discute avec eux).

- Cette dernière définition apporte quelques éléments supplémentaires par rapport à la première :

- Opération périodique par écrit : l appréciation se répète en effet à intervalles réguliers, traditionnellement d un an (selon l entreprise). Elle est écrite ce qui constitue une forme d engagement tant de l appréciateur que de l apprécié.

- Bilan du travail effectué : il s agit d évaluer la performance du titulaire dans le poste, souvent par rapport à des objectifs préalablement fixés d un commun accord entre lui-même et son supérieur hiérarchique.

- Etude des possibilités d avenir : l appréciation ne se contente pas d analyser le passé, elle doit permettre aussi de s’interroger sur l avenir, le développement personnel et professionnel du titulaire du poste.

- Discutions véritable : ce dernier point est particulièrement important dans une perspective (ressources humaines) de l appréciation.

- L appréciation est en effet le moment d un échange véritable entre l appréciateur et l apprécié. La communication doit être établie dans les deux sens, ce qui signifie que l apprécié doit avoir la possibilité de s exprimer librement sur les principaux points le concernant dans le cadre de l appréciation.

2) les objectifs de l’appréciation : - Le système d appréciation a des objectifs immédiats qui sont réalisés au

cours de l entretien d appréciation lui-même :- Faire le point sur le poste et sur la qualité du travail du subordonné dans le

poste.- Faire le bilan da la réalisation des objectifs de l année précédente et élaborer

les objectifs pour l année suivantes.- Discuter des possibilités et des besoins d évolution du salarié : mutation ou

promotion liée aux mouvements de l effectifs et à l évolution du volume d affaires, mutation ou promotion liée au développement du salarié

- Dégager les besoins de formation du salarié.- Le système d appréciation a aussi des objectifs différés qui sont réalisés à la

suite de l entretien d appréciation et qui en utilisent les résultats :

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ISTA HH- Servir de base au supérieur hiérarchique et aux spécialistes de gestion de

ressources humaines pour l attribution de primes annuelles, de parts individualisées de rémunération, ou pour la décision concernant l augmentation annuelle.

- Servir au supérieur hiérarchique et aux spécialistes de ressources humaines pour élaborer le plan de formation

- Déclencher éventuellement une opération de redéfinition de poste.- Servir au futur supérieur hiérarchique et aux spécialistes de gestion de

ressources humaines dans le cadre de promotion interne ou de mutation.- Servir dans l appréciation faite du supérieur hiérarchique par sa propre

hiérarchie : l appréciation d un salarié qui lui-même responsable hiérarchique comprend l appréciation de la gestion qu il fait de ses collaborateurs ; les comptes rendus des appréciations qu il a conduites sont une source d information sur ce point.

- Le système d appréciation a des objectifs indirects :

- Donner au successeur d un hiérarchique une base d informations synthétique à partir de laquelle il pourra connaître ses collaborateurs : les fiches d appréciation sont un support utilisable dans les entretiens de prise de contact ;……..au département gestion de ressources humaines une base d information lui permettant de rendre plus rapides et efficaces ses contacts avec les hiérarchiques.

- Donner au département gestion de ressources humaines une base d information lui permettant d asseoir la gestion prévisionnelle du personnel, on mettra dans cette catégorie la réalisation d un inventaire des compétences de l entreprise.

- Amener le salarié et son supérieur à faire le point et à prendre un peu le recul au moins une fois par an par rapport à la pression du travail quotidien.

Transmettre au salarié les informations et signaux adéquats sur les objectifs et évolution de l entreprise en examinant leurs conséquences concrètes sur le salarié.Diminuer l ambiguïté entre supérieur et subordonné sur ce qui est attendu du subordonné.Amener le supérieur à ajuster sa perception de motivations du salariéInciter le supérieur à avoir vis-à-vis de ses subordonnés une démarche de gestion des ressources humaines et non simplement une démarche d utilisation d une prestation de travail.

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ISTA HHDisposer dans le dossier du salarié d informations permettant d asseoir des décisions disciplinaires.

3) Les intérêts du système d’appréciation : Pour l’entreprise :

L’appréciation peut constituer un stimulant pour les salariés qui savent qu’ils ont jugés sur leurs compétences et leurs résultats. L’évaluation favorise donc la productivité.De plus, la mise en place des différentes politiques du personnel (rémunération, promotion…) l’entreprise réalise une meilleure adéquation entre les salariés et le travail qui leur est demandé.Enfin la mise en place d’un système d’appréciation permet de mesurer le climat social. Par le jeu de l’appréciation on peut faire un diagnostic de l’entreprise (points forts et points faibles).

Pour le management :

L’appréciation permet au cadre de réaliser un diagnostic de son unité, d’améliorer les relations avec ses collaborateurs et la compréhension. Elle devient ainsi le symbole et la manifestation du nouveau rôle du cadre dans l’approche « tous DRH ».

Pour la gestion des ressources humaines :

L’appréciation permet la gestion qualitative et quantitative des emplois, l’évolution des grilles de qualification, la gestion des rémunérations, la formation, la gestion des carrières…

Pour l’apprécié :

L’apprécié doit pouvoir améliorer son travail, son autonomie, sa compétence grâce au feed-back, mieux connaître son supérieur et les opportunités offertes par l’entreprise.

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ISTA HHL’apprécié doit pouvoir exprimer ses difficultés, ses insatisfactions, ses désirs d’évolution, de formation, de carrière.

4) Les avantages et les inconvénients:

Pour le collaborateur :

Avantages :

-S’exprimer à propos de son travail : les tâches ou missions à accomplir.-Recevoir un avis extérieur sur les ponts forts, comme sur ses faiblesses. Il est informé sur les moyens à mettre en œuvre, sur les mesures disponibles pour progresser sur un plan professionnel.-Exprimer ses désirs, ses attentes, ses souhaits de perfectionnements, de développement de carrière.-Améliorer la qualité de la relation de coopération établie avec le manager.-Informer le manager sue ce que le collaborateur estime favorable, positif, moins positif ou négatif dans sa façon de diriger le secteur de travail.

Inconvénients :

-Ne pas voir changer les modes de relations entre le manager et lui-même, quoiqu’il fasse. Lorsque la relation et satisfaisante, l’entretien sera agréable, lorsque la relation est difficile ou tendue, l’entretint en sera reflet.-S’engager profondément. La tendance n’est plus à la réserve, car «on ne sait jamais », « mieux vaut être en retrait que de trop s’avancer ». Il ne sait pas ce que le manager fera de ses propos.-Elle contraint de se dévoiler au-delà de ce qu’il souhaite. Il veut parfois utiliser le flou, l’imprécision dont il profit, plutôt que de faire toute la lumière sur une situation qui l’entraînerait à des changements qu’il ne souhaite pas.

Pour le manager :

Avantages :

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ISTA HH-Mieux connaître ses collaborateurs : leurs aspirations, leurs attentes, leurs demandes comme leurs insatisfactions,…-Développer une habitude d’échanges et de rapport de confiance.-Evaluer les résultats acquis sur le plan des capacités professionnelles et des comportements développés, pour adapter sa manière de manager.-Développer des bases pour préciser ses attentes de travail, exprimer avant tout ses satisfactions et peut-être aussi quelques déceptions.-Spécifier des contrats de progrès, de formations et de développement.-Percevoir les attentes, les désirs, les espoirs des collaborateurs et les transmettre, le cas échéant, vers les instances décisionnelles.

Inconvénients :

-Rencontre des difficultés spécifiques à évaluer les prestations de ses collaborateurs, tant par insuffisance de compétences spécifiques que par peur d’un engagement personnel qu’il préfère estomper.-Remettre en cause le rapport de pouvoir existant entre manager et collaborateurs et ce plus l’on tend vers un entretient d’évaluation et de développement.-Etre confronté directement à ses collaborateurs, ceux-ci établissant un lien direct entre ses performances et le management développé.

5) Les différents types d’appréciation :

L’appréciation ne correspond pas à une pratique et figée. Aussi est-il nécessaire, comme le suggère R.Monie, de proposer un classement des différents systèmes d’appréciation. Ce classement sera établi selon la forme, d’une part, et la finalité, d’autre part.

Classement des systèmes d’appréciation selon leur forme :

Sur le plan de la forme, les systèmes d’appréciation se différencient tant dans la procédure concrète suivie que dans le document écrit utilisé.

Appréciation hiérarchique ou auto-appréciation :

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ISTA HHTraditionnellement, l’appréciation est à la charge du responsable hiérarchique direct (N+1). Certaines entreprises incluent également comme appréciateurs d’autres responsables comme le responsable (N+2) ou des responsables ayant des liens fonctionnels avec l’apprécié. A ces conceptions hiérarchiques de l’appréciation s’oppose une conception plus « autogestionnaire » de l’appréciation ou de l’intéressé lui-même effectue sa propre appréciation avec le danger potentiel de la subjectivité dans le jugement qu’il porte sur lui-même.

Appréciation formelle ou appréciation informelle :

L’appréciation formelle est basée sur une procédure assez rigide utilisant des documents standardisés. Par contre l’appréciation informelle consiste par exemple, en des entretient libres sans supports écrits. Trop de formalisme risque de créer de l’hésitation, voire une certaine inhibition entre l’appréciateur et l’apprécié tandis que trop « d’informel » peut générer des procès d’intention quant à l’équité du système. Il faut rajouter que plus l’effectif à apprécier est important, plu le système est formalisé pour en faciliter la diffusion et l’utilisation réelle.

Appréciation périodique ou appréciation irrégulière :

Le plus souvent l’appréciation est faite à intervalles réguliers pour assurer une cohérence temporelle avec d’autres pratiques de GRH, certaines entreprises cependant ont adopté la formule de l’appréciation exceptionnelle qui correspond à des moments clés de la carrière. Cette seconde formule est certainement beaucoup plus souple pour l’individu mais, à l’inverse très lourde à gérer pour l’entreprise qui l’adopte car le lien avec les autres pratiques de GRH sera difficile à mettre en place

Appréciation globale ou appréciation analytique :

L’approche globale correspond à un jugement d’ensemble porté par l’appréciateur sur l’apprécié et ceci dans « l’absolu » ou en le comparant à d’autres collaborateurs.A l’inverse, dans l’approche analytique, l’appréciateur utilise un certain nombre de critère prédéterminés sur lequel il fera porter son jugement (maîtrise technique du travail, capacité à communiquer, sens de l’organisation…)

Appréciation relative ou appréciation absolu :

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ISTA HHL’appréciation peut reposer sur des standards relatifs non permanents ou, à l’inverse, sur des critères permanents. Appréciation relative et appréciation absolue ne s’opposent cependant pas car les entreprises utilisent souvent un mixe des deux approches.

Appréciation « verbale » ouverte ou appréciation chiffrée :

La première approche privilégie un jugement basé sur des expressions ouvertes parfois vagues et subjectives. Dans la seconde, par contre, le jugement est basé sue des évaluations chiffrées correspondant à des grilles ou l’appréciation à le choix entre plusieurs jugements (oui/non, bon/mauvais) ou entre plusieurs jugements sur des échelles.

Classement des systèmes d’appréciation selon leur finalité :

Pour mettre en place l’appréciation, l’entreprise doit être suffisamment explicite sur les objectifs qu’elle poursuit car cette pratique génère plus de craintes.

L’amélioration du climat social :

Dans cette optique, l’appréciation permet aux collaborateurs de s’exprimer et donc de s’impliquer davantage dans la vie de l’entreprise, en générale, et de leur service, en particulier. Il est possibles de dire que l’appréciation est alors un moyen d’accroître la cohérence entre le système de valeurs de l’entreprise et les personnes ; c’est ce qui la rend parfois si difficile à instituer dans les entreprises à culture très traditionnelle, hiérarchisée et bureaucratique.

Le développement de la responsabilisation :

L’appréciation est conçue comme la concrétisation de nouveaux rapports entre les responsables hiérarchiques et leurs collaborateurs.Ce sont d’abord des responsabilités nouvelles d’animation et de gestion des collaborateurs qui sont confiées aux responsables hiérarchiques.

La mesure des performances :

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ISTA HHCette finalité de l’appréciation est certainement la plus courante comme justification des systèmes existants dans de nombreuses entreprises. Il s’agit de mesurer le niveau de performance de l’apprécier par rapport à une perception globale ou par rapport à des standard spécifiques.

L’évaluation et la gestion des potentiels :

Cette dernière finalité est certainement la plus ambitieuse. Elle correspond au souci de développement des personnes qu’ont de nombreuses entreprises. Dans cette optique l’appréciation permet d’effectuer un bilan des compétences et d’envisager les possibilités de développement à court et moyen terme des collaborateurs.

Ces diverses finalités sont présentes, à des degrés, divers, dans les systèmes d’appréciation existants. Certains en tendance à privilégier la mesure des performances tandis que d’autres mettent l’accent sur l’évaluation des potentiels ou le développement de la responsabilisation. Il n’y a pas donc une finalité unique pour justifier l’appréciation.

II- Le système d’appréciation :

A/Que peut-on évalué?

Evaluation de performances

L’évaluation de performances implique l’identification des forces et des faiblesses des salariés d’une organisation ; tant au niveau du savoir que du savoir faire ou du savoir être.La réussite de l’évaluation des performances repose sur une bonne définition des critères. Il est possible d’évaluer l’ensemble de la contribution de chaque salarié sans avoir points de repérer. Il faut recourir à différentes dimensions qui rendent compte de la contribution individuelle. Ces dimensions ou critères jouent un rôle primordiale dans l’évaluation de la performance et servant de base pour déterminer le rendement de l’évaluer; car ils constituent le guide sur lequel l’évaluation porte un jugement lors de l’évaluation de performance.Ces critères retenus ; repris dans le formulaire d’évaluation ; sont propres à chaque entreprise ; chaque fonction et chaque poste.

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ISTA HHGénéralement sont appréciés les connaissances dans le travail ; la qualité du travail ; la quantité et la productivité ;le respect des règles notamment de sécurité ;les relations hiérarchiques et fonctionnelles….On peut définir le formulaire d’évaluation comme un document qui inclut différents critères servant a recueillir des informations sur les évalues Ce formulaire se présente comme un instrument indispensable pour l évaluation de la performance.

Les critères retenus sont évalues sur une échelle allant de A à E :

A/Performances exceptionnellesB/performances supérieures aux besoins du posteC/Performances correspondant pleinement aux besoins du posteD/Performances acceptables qui nécessite une amélioration sur un ou plusieurs points essentiels.E/Pas assez d ancienneté dans la fonction pour être apprécie et se trouve également complète par des questions demandant des réponses dans un sens constitutif par exemple comment améliore.

Evaluation du professionnalisme :

Il s agit d évalue comment le collaborateur maîtrise son poste en observant son comportement professionnel a travers (des critères aptitudes professionnelles) et parmi les critères qu on doit prendre en compte dans cette évaluation on trouve.Hygiène et sécurité pour son poste de travail et son environnementA-t-il respecte les règles de sécurité et les consignes d hygiène?A-t-il utilise les équipements de sécurité?Maîtrise professionnelles de son poste du travail.Possède t il les connaissances et le savoir faire nécessaire a la tenue de son poste?Respecte t il les modes opératoires et les procédures en vigueur?Sait il s organiser?Assiduité dans son poste et au sein de l entrepriseEst il présent dans le cadre des journées st horaires normaux de travail?Assure t il avec régularité les e3xigences de sa fonction malgré les obstacles rencontres?

AdaptabilitéEst il polyvalent?

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ISTA HHPeut il répondre aux exigences de l activité?Approche des problèmes rencontres lors de l exercice de son travailSait il recueillir des informations fiables quand quelque chose ne va pas?Propose t il des améliorations en rapport avec son activité?Relations du travail avec l ensemble des employés de l’entrepriseA-t-il bon contactSait il écouter comprendre et prendre en compte les besoins des autres postesSait il expose son point de vue clarté Evaluation du potentiel :

Potentiel vient du mot latin qui signifie puissance il se définit comme l’ensemble des ressources de tous ordres que possède en puissance un groupe humain ou un individu.Le potentiel d un individu recouvre de multiples dimensions on peut parler de potentiel d adaptation de commandement…L entreprise s intéresse au potentiel d évolution dans une organisation cela se traduit en terme de niveau hiérarchique plus une personne possède un potentiel d évolution élevé plus elle est susceptible d atteindre un poste important.L entreprise s intéresse au potentiel d évolution du salarie a sa capacité d occuper demain un poste différent éventuelle ment de niveau plus élevé ou de conserver le même poste s il se transforme fortement.

B/Qui peut être évalue?

Les cadres seulement? Ou tous les salaries. Employés et ouvriers inclus.Une entreprise ne fonctionne pas en séparent les cadres des autres catégories socioprofessionnelles c est une collectivité ou chacun joue son rôle Savoir qui doit être apprécie c est décide de l ampleur que la direction veut donner au système d appréciation des répercussions que cela aura sur la vie collective c est aussi s interroger sur les étapes de sa mise en place et sur les catégories socioprofessionnelles a implique en premier lieu.La majorité des entreprises que nous avons rencontrées commencent par l’appréciation des strates supérieures de la hiérarchie pour affirmer l’engagement de la Direction Générale dans cette démarche et assurer ainsi la crédibilité du système.

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ISTA HHC/ Qui peut faire l’appréciation ?

Première hypothèse : le responsable hiérarchique direct (niveau N+1) du collaborateur apprécié.

C’est le responsable hiérarchique direct qui connaît le mieux le travail. Le poste, les activités du collaborateur ; qui discerne le mieux ses compétences, les comportements qui témoignent des attitudes professionnelles ; c’est lui qui au dépôt donne les directives et suit leur application. Par contre, cette pratique sente au moins deux inconvénients.Elle peut mettre le responsable hiérarchique dans une position inconfortable : au niveau hiérarchique les plus bas, il n’aura pas toujours les moyens de resituer son appréciation dans un contexte global est d’en tirer les conséquences en termes de sanctions positives ou non.Elle manque de distance : le lieu ou se trouve l’appréciateur peut être trop proche de celui ou se trouve son collaborateur pour lui permettre de prendre le recul nécessaire afin d’appréhender l’ensemble des éléments de la situation professionnelle. Et l’appréciation peut ne pas être objectif.

Deuxième hypothèse : niveau hiérarchique (N+1) ou (N+2) supérieur au responsables hiérarchique de l’apprécié.

Palliant les inconvénients de la première hypothèse, cette pratique permet de valoriser l’apprécié par une rencontre formalisé, au moins annuelle, avec un responsable hiérarchique qu’il voit peu.Mais cette seconde pratique oblige les responsables à programmer un nombre important d’entretient, avec la nécessité de les faire préparer par le responsable hiérarchique direct de l’apprécié, Elle conduit souvent à les mener avec lui, compte tenu de sa connaissance des dossiers, ce qui accroît la charge de travail.

Troisième hypothèse : d’autres personnes.

L’acte de l’appréciation appartient à l’encadrement et ne saurait être déléguer ; mais il paraît tout aussi important que dans le cadre d’organisations plus souples et moins hiérarchique, l’appréciateur soit capable d’organiser une collecte d’informations plus ouverte et demande l’avis de cadres fonctionnels, de sa propre hiérarchie, de clients, des collaborateurs ou des collègues.

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ISTA HH

D/ Le temps de l’appréciation 

Une fois par an ? Plusieurs fois par an ?Pour tout le monde en même temps sur un laps de temps donné ?A date(s) fixe(s)?En cohérence avec d’autres processus (fixation des objectifs et établissement du plan de formation, préparation du bilan…) ?Spécifique ou pour chaque personne ? A quel moment particulier de son histoire ?Dans la pratique, le foisonnement est général et les réponses apportées au « quand » sont fonction des différents pratiques de GRH et des conséquences que l’on tire des pratiques d’appréciation.Il ne faut toutefois pas oublier le problème du temps préalable d’observation nécessaire pour pouvoir apprécier ou être apprécié.La mobilité professionnelle croissante engendre deux types de situations comparables, celle de l’appréciateur, récent dans son poste, et qui ne connaît pas encore ses collaborateurs ; celle de l’apprécié nouvellement arrivé dans l’unité de travail, qui n’a pas encore pu suffisamment démontrer ses capacités, réaliser ce que l’on attend de lui.Pour résoudre ce problème, certaines entreprises, lors de chaque départ, demandent aux responsables hiérarchiques d’apprécier l’ensemble de leurs collaborateurs.

E/ Les méthodes d’appréciation :

De nombreuses méthodes d’appréciation ont été conçues dans le but de rendre le jugement humain moins sensible aux erreurs d’appréciation.Ces méthodes offrent d’importants avantages, mais ne semblent pas toujours adaptées à l’entreprise de petite dimension en raison du formalisme de la mise en œuvre.

L’échelle de notation :

Indiquant le degré auquel un individu fait preuve de caractéristiques personnelles exprimées par l’un ou l’autre des facteurs. Ce formulaire est accompagné généralement d’une appréciation globale comportant le profil des points forts et des points faibles : les grilles d’évaluation sont adaptées à chacune des catégories socioprofessionnelles. Les facteurs appréciés sont en général les suivants : Niveau

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ISTA HHd’atteinte des objectifs de la planification, sens de l’organisation, sens de contrôle, jugement, leadership, esprit de décision, motivation, communication écrite…etc.

Le résultat de ce type d’évaluation dépend aussi bien du soin mis à définir les caractéristiques personnelles et à évaluer les comportements que de la préparation des évaluateurs.

L’évaluation 360° :

Cette méthode consiste à demander à celui qui est apprécié d’indiquer le nom de quelques personnes avec lesquelles il travail et dont l’appréciateur peut solliciter l’avis.L’appréciateur peut accepter ou refuser les noms proposés, en fonction de la ou de l’indépendance des personnes indiquées. Cette méthode permet d’intégrer plusieurs acteurs à l’évaluation : collègues, subordonnés, clients, fournisseurs,…

L’entretien :

L’entretien annuel que l’on confond quelquefois à tort avec l’ensemble du système d’évaluation, n’est que la partie émergée de l’iceberg du système d’appréciation. Il constitue un moment privilégié de communication entre évaluateur et évalué. Il suppose une préparation et un suivi de l’entretien : avant, pendant et après.

Avant l’entretien :

Un entretien d’évaluation et de développement ne ‘s’improvise pas. Il est indispensable que l’appréciateur et l’apprécié le préparent soigneusement. En effet, l’analyse de la performance doit être basée sur des faits objectifs déjà signalés.Les points forts ainsi que les domaines à approfondir doivent être clairement identifiés ainsi que les axes de progrès.Afin d’assurer une certaine homogénéité, toute DRH gagne a préparer un certain nombre de supports :-Guide précisent les procédures, les méthodes et la philosophie de l’entretien remis a l’ensemble du personnel.

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ISTA HH-Dossier préparatoire remis à l’évaluateur et l’évalué.-Support d’entretien (guide de déroulement d’entretien).-Description de poste pour rappeler de ce qui est attendu du collaborateur.-Imprimer support de l’appréciation à remplir au cours de l’entretien.

Pendant l’entretien :

L’entretien exige une préparation de la forme.Il doit ce déroulé dans les conditions matérielles et psychologiques favorables.La volonté d’échanger sur le fond, d’écouter, de se comprendre, l’honnête, et constructif, motivant et utiles pour l’avenir.

L’entretien doit être aussi structuré sur le fond.Des autres proposent à cet égard la structure suivante :En introduction le supérieur rappelle l’objectif, le temps imparti, la structure de l’entretien.Après, soit le supérieur, soit le collaborateur présente le bilan de l’activité (c’est au supérieur de décider ce qui lui paraît approprié.)Après cette présentation, l’interlocuteur peut alors poser des questions sur le thème abordés ou non abordés : un dialogue s’engage.L’évaluateur fat en fin la synthèse des points les plus importants, les reformule. Il évalue la conformité des résultats aux objectifs et donne son appréciation, mettant en valeur les points faibles et les points forts.L’évaluateur recherche avec la collaboration active du collaborateur les moyens d’améliorer ses performances. De nouveaux objectifs sont consignés et fixés.L’entretien vise précisément à négocier et fixer les nouveaux objectifs à réviser la liste des missions du poste, à planifier la période à venir.Pour donner un caractère contractuel à ce nouveau contrat d’objectifs, le document écrit gagne à être signé par les deux parties : supérieur et collaborateur.

Après l’entretien :

Si l’entretien et un outil de management, il doit être utilisé et exploiter. Rien n’est pire qu’analysé l’entretien dans une procédure isolée, son lien avec le marché de service : -Ne pas intégrer l’entretien d’évaluation dans une politique de GRH.

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ISTA HH- Négliger d’informer l’intéressé des suites positives d’une suggestion qui a été faite.

L’évaluation libre :

C’est une méthode simple, peu formalisée qui consiste pour un évaluateur à recenser les points forts et les points faibles d’un individu (l’évalué) en considérant la manière dont il s’acquitte des missions qui lui sont confiées. Cette procédure peut servirÀ l’identification des besoins de formation. Il ne donne pas toujours lieu à un échange approfondi entre les parties.son efficacité dépond beaucoup de l’objectivité, de la clairvoyance et du crédit du confiance dont bénéficie l’évaluateur.

L’auto-évaluation:

Evaluation envoie à la responsabilisation des salariés pou qu’il en charge leur projet professionnel. Mais il est paradoxal qu’on ait développé l’auto-évaluation et valoriser l’individu comme «acteur de sa propre carrière»quand la conjoncture économique est devenue plus difficile et que les marges de manœuvre sont devenus plus faibles.Cette auto-évaluation à une faible validité de fait de biais cognitifs. L’objectif n’est cependant pas de fournir une représentation fidèle de la réalité, mais d’aider la personne à se faire une image plus objectif de sa performance et de son potentiel, l’auto-évaluation complète donc l’évaluation par le supérieur et l’évaluation par des tiers (360°). Elle permet une meilleure connaissance de soi, de ses limites et ambitions professionnelles. Elle aide la personne à construire son projet professionnel d’une manière cohérente.

Le bilan professionnel :

Le bilan professionnel individuel permet :A l’entreprise, d’anticiper et décider l’évaluation de carrière d’un collaborateur.Au collaborateur, de faire un point fixe, de réaliser un diagnostic objectif, de se donner les moyens de relancer sa carrière et de gérer son évolution.Le diagnostic doit conduire à une décision concernant l’orientation avenir professionnel à l’intérieur de l’entreprise ou par défaut, à l’extérieur de l’entreprise.

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ISTA HHLes objectifs de ce bilan professionnel sont de mieux canaliser les ressources d’un salarié au sein de l’entreprise ; il peut ainsi choisir les objectifs de son évolution. Déterminer son expérience et définir son propre potentiel d’évolution.

La démarche d’un système d’appréciation : Compte tenu de son importance dans le système GRH et des enjeux qu’elle représente, l’appréciation doit être mise en place par l’entreprise en respectant une démarche qui doit être cohérente avec sa culture et son style de management qui prévaut.Et puisqu’il n’existe pas une seule bonne démarche pour mettre en place l’appréciation, on peut suggérer une démarche générique à partir de laquelle

l’entreprise peut construire sa propre démarche qui se décompose en deux phases principales : l’élaboration et la mise en œuvre du système.

III) L’élaboration du système d’appréciation :

Dans cette phase d’élaboration il s’agit de créer des conditions favorables au développement ultérieur du système. On peut proposer quartes étapes pour élaborer ce système.

1/ l’engagement de la direction générale.

Cet engagement ne ce limite pas à une simple déclaration des bonnes raisons qui justifient la mise en place du système d’appréciation. La direction générale doit s’impliqué concrètement en expliquant clairement l logique du future système dans le fonctionnement de l’entreprise, en participant aux réflexions ultérieures qui sont menées pour élaborer et mettre en œuvre l’appréciation, en utilisant la procédure d’appréciation (en tant d’appréciateurs et appréciés.)

2/ la définition claire de la finalité du système.

Il est essentiel de déterminer à quoi va servir l’appréciation dans l’entreprise. Cette identification des objectifs peut être conduite par le responsable de la GRH en collaboration avec la direction générale, avec le concours éventuel de certain membre de l’encadrement et représentant du personnel. L’important reste que l’on

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ISTA HHpuisse être suffisamment clair sur le résultat attendu de l’appréciation, tant par les collaborateurs que pour les entreprises.

3 / Le diagnostique de l’existant

Cette étape à pour objet de faire point sur les pratiques actuelles de GRH et sur le système de valeurs de l’entreprise. Ce diagnostique est très utile car il permet de vérifier la cohérence des objectifs de l’appréciation avec la GRH et la culture de l’entreprise ; ainsi, il permet de fournir les bases sur lesquelles pourra être bâtie la procédure concrète de l’appréciation. Ce diagnostique peut être menée par la fonction GRH avec l’aide de consultants extérieurs qui apportent en regard neuf sur l’entreprise et surtout une expertise méthodologique essentielle.

4 / le choix de la forme de l’appréciation

Cette étape risque d’être le plus longue car il s’agit de faire un choix raisonné entre plusieurs formes possibles d’appréciation et ceci en cohérence avec les objectifs et les résultats du diagnostic précédent. Cette étapes implique un nombre important d’acteurs dans l’entreprise : direction générale, fonction GRH, des représentants de l’encadrement. Une structure est souvent crée pour assurer La procédure concrète d’appréciation et la suivre lors de la mise en œuvre.

IV) La mise en œuvre de l’appréciation :

La mise en œuvre est la phase critique car c’est là que se joue le plus souvent le succès ou l’échec de l’appréciation, cette mise en œuvre de l’appréciation peut se faire en trois étapes.

1 / l’information du personnel et la formation de la hiérarchie :

Le système élaboré au cours des étapes précédentes doit faire l’objet d’une information destinée à l’ensemble du personnel, sur la procédure retenue, le déroulement concret et les thèmes d’appréciation, les moyens de préparation de l’entretien, le document d’appréciation utilisé, et sur les résultats de l’appréciation, puis de former la hiérarchie, dans ça position d’appréciateurs, à la philosophie

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ISTA HH(éthique de l’appréciation, dimension managériale…) et à la technique de l’appréciation ( technique d’entretien, résolution de problèmes…).

2 / l’implantation du système :

L’implantation en « cascade » « les niveaux hiérarchique de haut en bas sont progressivement concernés » est préférable car elle est plus pédagogique et répond plus à la nécessité de « monter l’exemple ». Ce mode d’implantation est cohérent avec le lien qui peut être fait avec d’autres pratiques de personnel comme l’individualisation des rémunérations ou la gestion des carrières qui concerne les niveaux élever de la hiérarchie.

3 / suivi et correction des système :

La structure centrale de la GRH est appelée à mener une évaluation du système tant dans son fonctionnement que dans ses résultats. Elle peut être amenée éventuellement à corriger tout ou partie du système en accord avec les acteurs concernés (direction générale, hiérarchie…).Au terme de cette démarche, l’entreprise à mis en place une pratique d’appréciation qui lui permet de développer un système de GRH cohérent et équitable. C’est cette équité perçue qui est la plus susceptible de stimuler les collaborateurs dans l’entreprise.

4 / les erreurs d’évaluation :

Les erreurs d’évaluation sont des erreurs de jugement qui se produisent d’une façon systémique lorsqu’un individu en évalue un autre. Elle fausse l’évaluation qui n’est alors plus conforme à la réalité. Certains évaluateurs commettent plus d’erreurs d’évaluation que d’autres, mais aucun n’est tout à fait immunisé contre ce genre de fautes. Les erreurs sont d’autant plus difficiles à corriger que l’évaluateur n’en est habituellement pas conscient.

L’effet de halo : L’effet de halo est la tendance à étendre à tous les aspects du rendement une impression favorable ou non née de l’observation d’un seul aspect de rendement.

L’effet de contraste :

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ISTA HHL’effet de contraste est la tendance à évaluer un individu en comparaison de ceux qui l’entoure, plutôt que par rapport aux exigences de sa tâche et de son rendement absolu.

La première impression

La première impression est un phénomène bien connu dans le domaine de la perception ; ces erreurs sont commises surtout envers les nouveaux employés ou envers ceux qui arrivent dans un nouveau service. Ayant favorablement ou défavorablement impressionné par le rendement initial du nouvel employé, le patron fixe son jugement et néglige ou refuse de le modifier par la suite.

La ressemblance avec l’évaluateur : On juge plus favorablement les gens qui nous ressemblent, par ce qu’ils proviennent du même milieu social, qu’ils ont étudier à la même université, qui pratique le même sport ou qu’ils ont les même opinions, les même intérêts…etc. cette tendance peut évidemment fausser un jugement au moment de l’évaluation du rendement.

L’erreur des extrêmes :

Certains évaluateurs sont trop exigeants et considèrent que presque tous les employés sont médiocres ou à peine passable ; d’autres ont une tendance contraire ils décrivent tous leurs employés comme étant formidables et fantastiques.

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