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Everything was going well… but
Continuum profile:
- Full commitment with transformation.
- Leaders learning lean- Developed our core team- Soft savings- No real hard savings- We did not impact our results
TNM- Box #9 was necessary.
Everything was going well… but
Strategic Planning
Strategy Deployment
In this journey…
Breakthrough initiatives
Continuous improvement by VSA
Levering Demand generation VS’s
Go deeper and wider : manufacturing & delivery VS’s
Adding value with Information VS’s
TPOC with Continuum: the base of improvement
BASICEMERGENCY PROCEDURE
Strategic Planning
Strategy Deployment
In this journey…Understanding the MISSION
Understanding the MISSION
Clarifying the vision
Objectives year 1“WHAT”
Initiatives, breakthroughs“WHAT refined”
Goals and players“How much and who”
Communication
“HOW” Problem solving and action
Monthly follow up , insight and problem solving
Yearly follow up, insight and problem solving
Strategic deploymentStrategic plan 5 years(Objectives, purpose)
VISION
PLAN
DO
CHECK
ACT
Initiative Process
9
8
7
6
5
4
3
2
1
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Simpler Business System® 11.0 ©2009 - 2010 Simpler Consulting, L.P. All Rights Reserved.
RESOURCES
Level 0 Strategy Deployment
BENEFITTARGET TO
Improvement Initiatives
3 year Strategic Objectives
1-year Breakthrough
Objectives
Primary Secondary
Measures and targets
Purpose 5 years
1st year objectives
Strategic Initiatives
Follow up, goals
Players
Started with Strategic formulation Clarify the purpose for the next 5 years Determine “where to play” and “how to win” Goals for each business unit
SIMPLER training for Strategy deployment SD System
Understanding the MISSION
Created A3’s for each Initiative Build VVS Developed the system to review the progress of initiatives Currently we are running 9 initiatives
Understanding the MISSION
In this journey… BASICEMERGENCY PROCEDURE
Breakthrough initiatives
Continuous improvement by VSA
Levering Demand generation VS
Go deeper and wider on manufacturing & delivery VS
Adding value with Information VS
TPOC with Continuum the base of improvement.
Breakthrough initiatives
X Matrix• Breakthrough initiatives
• VSA
• TPOC
Initiatives• A3 thinking
• Bowling chart.
• PDCA
VVS• When?
• Who?
• What?
• Know how.
Continuous improvement by VSA
Xmatrix
A3VSA
RIE-JDI-P.
C élula virt . Sello
de F o ndo
A ctualizació n de
parámetro s de
Ingenierí a
R educció n de
desperdicio s
extrusió n (P yT )
R educció n de
desperdicio s en
sellado
R educció n de
desperdicio s en
la kiefel
C o ntro l de
balance de
masas.
Optimizació n del
co nsumo de
t inta en
art iculo s de
bajo s
requerimiento s
gráf ico s.
Optimizació n del
gasto de distribució n
SM ED en
Laminació n.
P arámetro s y
co ndicio nes de
pro ceso s lí nea
de pro ducto s
po uch N o T ext il.
Incremento de
Up T ime
Sellado ra 81
C o ntro l de Giro
Impreso ra 2
R educció n de
co nsumo de
mecha en
impresió n
R educció n de
co nsumo de
st icky back.
T rabajo
estándar de
apro bació n y
giro de pro ducto
impreso .
Inclusió n de
pelet izado en
fo rmula en B 2B
no txt .
M ejo ra de la
calidad en
impresió n
C élula de
validació n
técnica.
Optimización
de la mano de
obra en sellado
R educció n de P N C en
impresió n
A ctualizació n de
F M EA
Optimizació n de
C apacidad
instalada
D isminució n de
co sto s en
pelí culas
co mpradas.
Sistema de
administració n
de co lo r
Apr-14 May-14 Jun-14 Jul-14 Aug-14 Sep-14 Oct-14 Nov-14 Dec-14 Jan-15 Feb-15 Mar-15
A ctual 39% 46% 55% 49% 60.94% 62.23% 65.55% 70% 73.39% 74.67%
P lan 75% 36% 40% 45% 49% 51% 53% 58% 62% 66% 71% 75% 75%
A ctual 66% 72% 81.00% 73% 88.40% 90.12% 93.56% 96% 100% 100%
P lan 95% 66% 69% 72% 76% 77% 79% 82% 85% 89% 92% 95% 95%
A ctual 0 N/A 0 15 23 26 26 26 26 26
P lan 19 0 4 9 14 19 22 22 22 22 22 22 22
A ctual 0 9 15 31 31 40 43 57 57 66
P lan 72 7 14 21 28 35 42 49 56 63 72 72 72
A ctual 8,139 4,103 1,674 4,244 3,070 10,242 6004 4544 991 9090
P lan 2,974 5,000 5,000 4,710.50 4,421 4,421 4,131.50 4,131.50 3,842 3,552.50 3,263 2,974 2,974
A ctual 1,657 1,962 0 0 0 0 45157 444 0 0
P lan 829 1,657 1,491 1,342 1207 1087 978 880 829 829 829 829 829
A ctual 21,647 16,386 18,473 21,977 10,790 7,179 14632 20296 14962 14651
P lan 10,823 21,647 21,106 19,482 18,400 17,859 16,776 15,694 14,611 12,988 11,905 10,823 10,823
A ctual 4,417 0 479 0 0 0 14972 0 0 0
P lan 2,209 4,417 3,975 3,577 3,219 2,608 2,347 2,209 2,209 2,209 2,209 2,209 2,209
A ctual 73% 75% 75% 89% 89% 80% 80% 75% 100% N/A
P lan 87% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70%
A ctual N/A 86% 84.30% 85.2 89% 89% 89% 89.40% 89.40% 89%
P lan 95% 85% 85% 85% 89% 89% 89% 89% 89% 89% 95% 95% 95%
A ctual 16 12.61 8.14 8.05 9.32 10.89 8.31 8.95 8.01 6.23
P lan 9.6 16 16 16 16 16 16 16 16 16 16 16 16
A ctual 93% 94.5% 96% 93% 97% 94% 90% 94.60% 94% 95.70%
P lan 95% 93% 93% 93% 93% 94% 94% 94% 94% 95% 95% 95% 95%
A ctual 95% 100% 96% 97% 94% 87% 96.60% 97.25% 97.00% 97.90%
P lan 96% 95.50% 95.91% 96.00% 96.00% 96.00% 96.00% 96.00% 96.00% 96.00% 96.00% 96.00% 96.00%
A ctual N/A 8% 15% 6% 6.10% 6.04% 1% 6.90% 2.41% 6.40%
P lan 7% N/A 40% 40% 35% 30% 35% 20% 15% 10% 8% 7% 7%
A ctual 11% 3.24% 2.63% 4.16% 0.91% 3.09% -3.27% -1.98% -1.29% -4.20%
P lan 4% 11% 10.00% 9.00% 8.00% 7.00% 6.00% 4.50% 5.00% 4.50% 4.20% 4.00% 4.00%
A ctual 7.90% 3.5% 1.10% 4.49% 9.07% 2.85% 3.96% 1.45% 0.58% 0.07%
P lan 3% 7.90% 7.50% 7.00% 6.50% 6.00% 5.50% 5.00% 4.50% 4.00% 3.50% 3.00% 3.00%
A ctual 6% 5% 4.61% 4.88% 3% 2.10% 2% 2% 2.10% 1.3%
P lan 3% 6% 6% 6% 5% 5% 4% 4% 4% 3% 3% 3% 3%
A ctual 105% 91 % 112% 95.10% 108.90% 93.03% 126% 110.27% 105.90% 132.00%
P lan 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%
A ctual 100% 99% 92.50% 53.90% 105.70% 112.95% 55% 102.99% 93.39% 84.10%
P lan 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%
FIN
AN
ZAS
CO
STO
Inventario 2014
de lento
movimiento
Gasto de
mantenimiento y
operaciones Gasto de
mantenimiento y
operaciones
CLIE
NT
ES
SE
RV
ICIO
LT
Administración
de la demanda
O T I F
OTIF (PYT)
Índice de Entrega
en tiempo en
especificaciones Índice de
satisfacción del
cliente (delivery)
CA
LID
AD
PPM Externas
(MISC)
PPM Externas
(PYT)
PPM Internas
(MISC)
PPM Internas
(PYT)
PR
OC
ESO
S
CO
STO
% de desviación
del costo del
maestro de % de desviación
del costo del
maestro de % de desviación
del costo del
maestro de
RIE´S
R evisió n VSA 2°
ciclo de mejo ra
Proyectos
JDI
Métricos
AD
O
TH
% de personal
que ya participo
en eventos Lean
% de Adherencia
al continium
Jefes en gestión
TBS
Personal
Operativo en
MDI
TPOC with Continuum: The foundation for improvement.
Human development
•Leaders
•managers
•Members
Align Structure/ Culture
•Core Team
•Speed N/10
•Steering team
•Teams ready to transcend
Tools
•Model VS
•Model Cell
•Business acquisition model
Outputs/ Results
Consecutive double digit improvements
In this journey…
New Challenges
PURPOSEDuplicate every 5 years
PEOPLEExport our TBS
PROCESSCreate our Business
merger and acquisition Model
New Challenges
PURPOSE
Duplicate every 5 years
PEOPLE
Export our TBS
PROCESS
Create our Business
merger and acquisition Model
Strategic Planning
Strategy Deployment
In this journey…
Breakthrough initiatives
Continuous improvement by VSA
Levering Demand generation VS’s
Go deeper and wider : manufacturing & delivery VS’s
Adding value with Information VS’s
TPOC with Continuum: the base of improvement
BASICEMERGENCY PROCEDURE
Breakthrough initiatives
Top Level Policy Deployment Rev.
m Plataforma 2017-2020 B2CB Segmentado l
m Plataforma 2017-2020 B2C l
m RAISING HANDS (creación de plataforma 2017) l
l Crear modelo conceptual de desarrollo sostenible l
l ELSA l
l GUADALUPE l
l VICTOR l
l l l l TPOC (VSA ) / Continuum l l l l l l l l l
Inte
grac
ión
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Fin
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m l l l VENTA 220M
l l m m mEstablecer un sistema de negocios y cultura que
permita el desarrollo sostenible.
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Iniciativas Estratégicas2016
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BREAKTHROUGHINITIATIVES
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Iniciativas Estratégicas2016
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2016
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A3 Strategic Initiatives VVSTERMO VIETNAM
Patrocinador: Lider de evento: Luis Carlos Gomez
21/0
9/2
016
Fecha d
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Hipotesis de Solución Si --- Entonces Estado de Confirmación
Revision:
Día
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Fe
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0
Sensei:
Lugar: Termoencogibles Evento Número:
Carlos Guardado
Plan de AcciónAnalisis de BrechaReason for Action
Estado Futuro
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Vid
al
Estatus Experimentos Rapidos Reflexiones
Estado Inicial
PROY-B2B-01 Estrategico
Facilitator:Rodrigo Tona
Descripción: Proyecto Victor Value Stream ID:
Equipo
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Equipo 5
4
8
6 9
7
Scope:
From: Planification of operational structure and Supply Chain
To: Start Up of the plant and the first sale accomplished.
Burning Platform:*Non attended specific request from main customer *Risk of migration from customers from C.A. and the Caribbean to Asia*Potential risk of losing a type A customer for not having a robust strategic contingency plan to fulfill our customer’s needs.*Termo’s 2020 strategic plan demands global footprint (worldwide coverage) of manufacturing and Supply Chain.*Restriction by global customer to consider alternatives of provide just from El Salvador Plant
Statement: We will design and build a manufacturing plant, Supply Chain and Sales Management by Q1-2017 in North Asia, which will allow us to meet and surpass our main
customer's expectations in the apparel business, assuring in his design a high flexibility that will support our sustainable development of our new business. Leading us to a closer
Date of start up of the project: Q1-2015
Date of ending: Q1 - 2017
Estado Inicial
Calidad 0%
0%
0%
$0.00
P ro yecto Walter
Adherencia al Plan
Adherencia al Presupuesto
Costo
Venta Realizada (acum)
Planta Operando conforme a
Diseño
T
N
M
* Negocio de Apparel Creciendo en Asia que no accesamos*Negocio potencial de 10M con cliente principal de Apparel en Asia* Movimiento de Huella productiva de Apparel fuera de CM y Caribe* Operación Fabril única en El Salvador (sin presencia global)* Excelente relación comercial con clientes globales de Apparel* Negocio creciente de US-Cotton requiriendo recurso de nuestra operacion en ES * Recurso Humano , operativo actual en concordancia con volumen y región actual.* Experiencia en todo la cadena de Supply para atender clientes de Apparel.
PARETO POR TIPO DE BOLSATON
28482.42
482.42 1.69%
28000.00 98.31%
80%
20% 40% 60% 80% 100%
5000 10000 15000 20000 25000 30000 35000Count
Percent
Polibag
Lambag
Estado Inicial Estado M eta
Calidad 0% 100%
0% 90% - 110%
0% 100%
$0.00 500 Kusd
P ro yecto Walter
Adherencia al Plan
Adherencia al Presupuesto
Costo
Venta Realizada (acum)
Planta Operando conforme a
Diseño
T
N
M
* Presencia en el Negocio de Apparel del Asia a través de operación propia ( Manufactura y Comercial) * Participación entre 50 -70% del volumen de consumo/compra de Bolsas con cliente principal de Apparel en Asia* Presencia productiva fuera de CM y Caribe* Recurso Humano , operativo , administrativo y comercial capacitado operendo globalmente * Migracion de TBS y Experiencia en todo la cadena de Supply para atender clientes de Apparel Global en Asia*Prospectación de clientes apparel y locales/regionales.
N/A
N/A
MATRIZ CAUSA-EFECTO ISHIKAWA
MATRIZ DE RIESGOS ANÁLISIS DE 5 POR QUÉ
Muy Alta
Todas las
compras
*Colicación de OC sin tener
confirmación de precio*Dependencia de 1 proveedor
Alta
50% de
las
compras
- Definició de área piloto.
- Costos Imprevistos
*Tiempo de respeusta de dow no se
adecua a las necesidades de termo
Media
25% de
las
compras
*Resina a granel genera costos
extras de almacenamiento
*Planeación de logística entre
naviera y proveedores de transporte
Cierre por clima, por huelgas,
problemas de perto
Baja
Menos
del 5%
*Espera por disponibilida de
horario de operador logístico
*Variabiliad de tiempos de descarga
*Tiempo de espera
*Corrección de documentos recibir
de la naviera
Tiempos de transito en rojo
*Rechazo barco (1 semana)
Baja
1 día de impacto
Media
3 días
Alta
1 semana
Muy alta
2 semanas
MATRIZ DE RIESGOS
Pro
ba
bil
ida
d
Severidad/Impacto
Muy Alta
Alta
Media
Baja
Que me impide tener una planta en el Q1-2016 en
Vietnam
Clientes/ProveedoresOperaciones: Infraestructura,
máquinaria y equipo, ubicación
Legal y Fiscal Recursos Humanos
Operación rentable
Proveedores de primera calidad
Propuesta de precio y propuesta de servicio con clientes apparel.
Geografía no definida
Desconocimiento de tecnologica de recurso productivo a utilizar
Financiera
Proveedores de MP, insumos, accesorios, repuestos y servicios
Entrenamiento de personal local
Presupuesto golbal de proyecto
Captura de nuevos clientes
captura de requerimientos y/o expectativas de
cliente en región.
Adaptabilidad al entorno del país.
TPP: Trans-Pacific Strategic Economic Partnership.
Regimenes Legales de Operación/FISCAL (Laboral, Operativo, Medio Ambiental, etc.)
Estructura organizacional
Supervisión y Control
Auditoria y Control
Brecha Posible solución ----- SI Entonces Metrica a impactar Impacto Factibilidad Experimento
FACTORES INCONTROLABLES
ID Descripción EstatusDuración
DiasInicio Fin 31-may 07-jun 14-jun 21-jun 28-jun 05-jul 12-jul 19-jul 26-jul 02-ago 09-ago 16-ago 23-ago 30-ago 06-sep 13-sep 20-sep 27-sep 04-oct 11-oct 18-oct 25-oct 01-nov 08-nov
1Nombre del Proyecto
85.030/05/2014 30/09/2014
2Paso 0: Determinar el ahorro esperado
4.530/05/2014 05/06/2014 Y Y X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X
3
Programe sus eventos (5 Pasos) en una tabla GANTT con tiempos de cumplimiento y en
su plan de mejora coloque su fecha de finalización de proyecto1 .5 30/05/2014 30/05/2014 Y X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X
4Calculo del ahorro esperado 1 3.0 30/05/2014 04/06/2014 Y Y X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X
5Realizar casillas 1, 2 y 3 del A3 1 .5 31/05/2014 31/05/2014 Y Y X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X
6Presentación del A3 1 .5 31/05/2014 31/05/2014 Y Y X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X
7Defina su Equipo de trabajo por fase 1 .5 01/06/2014 01/06/2014 X Y X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X
8Evalúe las Habilidades y Equipos necesarios de su proyecto 1 .5 01/06/2014 01/06/2014 X Y X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X
9Reunión de Presentación del proyecto a equipo clave 1 .5 01/06/2014 04/06/2014 X Y X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X
10Desarrollar el Objetivo y Meta, incluya su OKM. 1 .5 04/06/2014 05/06/2014 X Y X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X
11Paso 1: Estudio del Proceso Actual
16.005/06/2014 27/06/2014 X Y Y Y Y X X X X X X X X X X X X X X X X X X X
12
Elabore el Diagrama del Sistema Modelo e identifique sus medidas claves de entrada,
proceso y salida. (SIPOC)1
1.005/06/2014 06/06/2014 X Y X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X
13
Elabore las Definiciones Operacionales de las medidas Clave establecidas en el sistema
modelo.1
.506/06/2014 06/06/2014 X Y X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X
14Construya los Gráficos de las medidas claves identificadas en el sistema modelo 1
.506/06/2014 09/06/2014 X Y Y X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X
15
Observe el proceso para asi ver la incidencia de defectos y Elabore el diagrama de flujo
del proceso actual1
5.009/06/2014 16/06/2014 X X Y Y X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X
16Identificar área piloto 1
.516/06/2014 16/06/2014 X X X Y X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X
17
Desarrolle una lluvia de ideas de las causas potenciales en cada bloque del proceso
utlizando un Analisis de las 5 M's - para detectar las fuentes de variación1
1.016/06/2014 17/06/2014 X X X Y X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X
18
Elabore las Definiciones Operacionales de las causas potenciales de variacion
identificadas en la lluvia de ideas y palabras generales utilizadas en el proyecto.1
.517/06/2014 18/06/2014 X X X Y X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X
19
Recopile información de las causas actuales mediante las Hojas de Control y elabore un
Pareto con la información1
5.018/06/2014 25/06/2014 X X X Y Y X X X X X X X X X X X X X X X X X X X
20
Realice un Análisis de 5 Porqués con las causas reales dentro del 80% de su Pareto para
identificar las causas raices a trabajar para la mejora de su proceso.2
1.025/06/2014 26/06/2014 X X X X Y X X X X X X X X X X X X X X X X X X X
21Validacion de paso 1 con Patrocinador 2
1.026/06/2014 27/06/2014 X X X X Y X X X X X X X X X X X X X X X X X X X
22Paso 2: Estudio de los Sistemas de Medición y Mejoramiento
16.527/06/2014 21/07/2014 X X X X Y Y Y Y Y X X X X X X X X X X X X X X X
23Defina para cada una de sus medidas claves el tipo de sistema de medicion a evaluar 2
.527/06/2014 27/06/2014 X X X X Y X X X X X X X X X X X X X X X X X X X
24Si no existe el sistema de medicion trabaje en su creacion 2
5.027/06/2014 04/07/2014 X X X X Y Y X X X X X X X X X X X X X X X X X X
25
Defina qué información va a ser recopilada, por quién y cuándo para cada una de sus
medidas claves2
.504/07/2014 07/07/2014 X X X X X Y Y X X X X X X X X X X X X X X X X X
26
Identifique el Formato para la presentación de esta información para cada una de sus
medidas claves2
.507/07/2014 07/07/2014 X X X X X X Y X X X X X X X X X X X X X X X X X
27Defina la exactitud y precisión de los Sistemas de Medición 2
7.007/07/2014 16/07/2014 X X X X X X Y Y X X X X X X X X X X X X X X X X
28
Elabore o revise las definiciones operacionales de los criterios a utilizar en cada uno de
los sistema de medicion a evaluar. 2 3.0 16/07/2014 21/07/2014 X X X X X X X Y Y X X X X X X X X X X X X X X X
29Evalúe los Sistemas de Medición Objetivos 2
7.027/06/2014 21/07/2014 X X X X Y Y Y Y Y X X X X X X X X X X X X X X X
30Evalúe los Sistemas de Medición Subjetivos/Especiales 2
7.027/06/2014 21/07/2014 X X X X Y Y Y Y Y X X X X X X X X X X X X X X X
31
Realice R & R's si es necesario para verificar la capacidad de los sistemas de medicion
subjetivos y calibre si se necesario2
7.027/06/2014 21/07/2014 X X X X Y Y Y Y Y X X X X X X X X X X X X X X X
32Determine la Capacidad de los Sistemas de Medición Objetivos y calibre si es necesario 2
.527/06/2014 21/07/2014 X X X X Y Y Y Y Y X X X X X X X X X X X X X X X
33
Trabaje para mejorar los Sistemas de Medición hasta ser capaces dependiendo del tipo
del sistema de medicion.2
5.027/06/2014 21/07/2014 X X X X Y Y Y Y Y X X X X X X X X X X X X X X X
34Paso 3: Determine la Estabilidad y Capacidad del Proceso
6.021/07/2014 29/07/2014 X X X X X X X X Y Y X X X X X X X X X X X X X X
35
Determine la Estabilidad del Proceso y trabaje para eliminar las Causas Especiales, luego
calcule la capacidad del proceso inicial (OKM)2 .5 21/07/2014 22/07/2014 X X X X X X X X Y X X X X X X X X X X X X X X X
36Haga cambios en el Proceso para tomar ventaja de las Oportunidades Obvias de Mejora 2
5.022/07/2014 29/07/2014 X X X X X X X X Y Y X X X X X X X X X X X X X X
37Calcule la Capacidad del Proceso Mejorado - Cpk 2
.529/07/2014 29/07/2014 X X X X X X X X X Y X X X X X X X X X X X X X X
38Paso 4: Optimice el Proceso a través de la Experimentación
20.029/07/2014 29/08/2014 X X X X X X X X X Y Y Y Y Y X X X X X X X X X X
39
Defina los nuevos Planes de Acción para mejorar la media del proceso y reducir la
variación2
19.529/07/2014 29/08/2014 X X X X X X X X X Y Y Y Y Y X X X X X X X X X X
40
Si es necesario utilice experimentos estadisticamente diseñados (DOE) para minimizar la
variación y la media del proceso hacia la dirección deseada.2
10.029/07/2014 29/08/2014 X X X X X X X X X Y Y Y Y Y X X X X X X X X X X
41Determine el nuevo Cpk y continue la experimentación hasta alcanzar la meta 2
.529/08/2014 29/08/2014 X X X X X X X X X X X X X Y X X X X X X X X X X
42Paso 5: Estandarización y Control del Nuevo Proceso
22.029/08/2014 30/09/2014 X X X X X X X X X X X X X Y Y Y Y Y Y X X X X X
43
Estandarice los nuevos métodos, procedimientos operativos y cambios a máquinas piloto
para mantener el logro2
20.029/08/2014 26/09/2014 X X X X X X X X X X X X X Y Y Y Y Y X X X X X X
44Confirme y verifique los resultados de acuerdo a lo establecido en el paso cero 2
.526/09/2014 29/09/2014 X X X X X X X X X X X X X X X X X Y Y X X X X X
45Audite el uso correcto de los nuevos métodos 2
5.029/08/2014 29/09/2014 X X X X X X X X X X X X X Y Y Y Y Y Y X X X X X
46Investigue el potencial de replica 2
.529/08/2014 29/09/2014 X X X X X X X X X X X X X Y Y Y Y Y Y X X X X X
47Mantenga los Gráficos de Control en los puntos críticos de control en el proceso 2
.529/09/2014 29/09/2014 X X X X X X X X X X X X X X X X X X Y X X X X X
48Desarrolle el Plan de Control 2
1.029/09/2014 30/09/2014 X X X X X X X X X X X X X X X X X X Y X X X X X
49Cierre del Proyecto
20.030/09/2014 28/10/2014 X X X X X X X X X X X X X X X X X X Y Y Y Y Y X
50Entrenar al equipo dueño del Proyecto 2
.530/09/2014 01/10/2014 X X X X X X X X X X X X X X X X X X Y X X X X X
51Monitorear las actividades con el dueño del proceso y el equipo. 2
3.530/09/2014 28/10/2014 X X X X X X X X X X X X X X X X X X Y Y Y Y Y X
55Monitorear el Indicador Clave 2
19.501/10/2014 28/10/2014 X X X X X X X X X X X X X X X X X X Y Y Y Y Y X
QUÉ QUIÉN CUÁNDO DÓNDE CÓMO POR QUÉ1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
MATRIZ 5W+1H
Estado Inicial Estado M eta Lunes M artes M iérco les Jueves Viernes
Calidad 0% 100%
0% 90% - 110%
0% 100%
$0.00 500 Kusd
P ro yecto Walter
Adherencia al Plan
Adherencia al Presupuesto
Costo
Venta Realizada (acum)
Planta Operando conforme a
Diseño
T
N
M
QUE SALIÓ MAL CAUSA RAÍZ CONTRA MEDIDA
LECCIONES APRENDIDAS
Breakthrough initiatives
TERMO VIETNAM
Burning Platform:• Non attended specific request from main customer • Risk of migration from customers from C.A. and the Caribbean to Asia• Potential risk of losing a type A customer for not having a robust strategic contingency plan to fulfill our customer’s
needs.• Termo’s 2020 strategic plan demands global footprint (worldwide coverage) of manufacturing and Supply Chain.• Restriction by global customer to consider alternatives of provide just from El Salvador Plant
PARETO POR TIPO DE BOLSATON
28482.42
482.42 1.69%
28000.00 98.31%
80%
20% 40% 60% 80% 100%
5000 10000 15000 20000 25000 30000 35000Count
Percent
Polibag
Lambag
Breakthrough initiatives
TERMO VIETNAMStatementWe will design and build a manufacturing plant, Supply Chain and Sales Management by Q1-2017 in North Asia, which will allow us to meet and surpass our main customer's expectations in the apparel business, assuring in his design a high flexibility that will support our sustainable development of our new business. Leading us to a closer approach for the international leadership.
Breakthrough initiatives
Breakthrough initiatives
Strategic Planning
Strategy Deployment
In this journey…
Breakthrough initiatives
Continuous improvement by VSA
Levering Demand generation VS’s
Go deeper and wider : manufacturing & delivery VS’s
Adding value with Information VS’s
TPOC with Continuum: the base of improvement
BASICEMERGENCY PROCEDURE
VSA/ RIE/PROYECTS & JDI
Top Level Policy Deployment Rev.
m Plataforma 2017-2020 B2CB Segmentado l
m Plataforma 2017-2020 B2C l
m RAISING HANDS (creación de plataforma 2017) l
l Crear modelo conceptual de desarrollo sostenible l
l ELSA l
l GUADALUPE l
l VICTOR l
l l l l TPOC (VSA ) / Continuum l l l l l l l l l
Inte
grac
ión
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m l l l VENTA 220M
l l m m mEstablecer un sistema de negocios y cultura que
permita el desarrollo sostenible.
Propósito estratégico 2020
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Iniciativas Estratégicas2016
CÓMO? Mé
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2016
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Continues improvement by VSA
A B
Continues improvement by VSA
Top Level Policy Deployment Rev.
m Plataforma 2017-2020 B2CB Segmentado l
m Plataforma 2017-2020 B2C l
m RAISING HANDS (creación de plataforma 2017) l
l Crear modelo conceptual de desarrollo sostenible l
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permita el desarrollo sostenible.
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Iniciativas Estratégicas2016
CÓMO? Mé
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2016
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Manage by 11VSADelivery+DG+SP
Improve by RIE ( N/
Continues improvement by VSA
Continues improvement by VSA
Leveraging Demand Generation VS
Humidity
(Dehydrated , Dusts , prone to microbiological
growth products)
Oxigen(Food with oil)
Aromas
protected fragrance
Light (Products that protect
the UV impact)
B2B
Leveraging Demand Generation VS
Leveraging Demand Generation VS
PROBLEMS • Low visibility around the market, product,
customers and competitors• We do not know what to do with the
information collected and how collect it.
Burning Platform:Actually our Market information not enough and imprecise, this does not allow the data analysis in order to take a significant impact on decision-markers, achieve the objectives of unit
2PDemand Generation
Statement:Strong information process, in order to create a good value proposition to our customer, and increase the demand.
Leveraging Demand Generation VS
BAJO COSTO /SPEED AND RANGE
Speed and robustness WIDTH AND ROBUST
HYBRID
SPEED AND AUTOMATIONWIDEPRECISE AND ROBUST
7 Flows 7 ways
Simulation Action plan
Back-boneDiagram
Common solution
2PDemand Generation
Criterios de evaluación Ponderación
Modelo
1
Modelo
2
Modelo
3
Modelo
4
Modelo
5
Modelo
6
Podemos configurarnos en
función de la demanda20% 2 2 5.4 4.6 3.8 5.4
es viable documentar y
resguardar el desk y el
proceso?
10%
3 1 1.5 2.3 2.7 2.3
Visual
Manage
ment
Es viable un tablero de
control del proceso (MDI) 25% 5 3 3.25 5.75 4.25 3.75
´1-1Puede procesar 24 ó más
estudios por año (1 @ 2 sem)25% 2 2 5.75 6.75 3.75 6.75
Pull
Se visualiza de manera
clara cuales son los
disparadores de cada
etapa del proceso10% 1 1 1.1 2.3 1.3 1.7
6´s
Se puede auditar de
manera visual inventarios y
causas especiales. 10% 2 1 1.5 1.9 1.7 1.9
100% 16 11 19 24 17.5 22
Standar
work
Leveraging Demand Generation VS
Standard Works
Enough information
A new and productive flowA value proposition
design
PROBLEMS • We lost the “Bonus Pack Program”, that represent 20% of the production
about this customer• competitors equaled our quality and service and reduced prices.
REASON FOR ACTION
Burning Platform:The voice of the customer makes us react instantly without thinking all the way through and our competitors are stolen our share of wallet of our main customer, Therefore our sales are decreasing.
Leveraging Demand Generation VS
A3Thinking
Leveraging Demand Generation VS
• Jobs• Pains • Gains
Actual state and future state
Leveraging Demand Generation VS
Building the VP & make the fit
Leveraging Demand Generation VS
2nd place of the Supplier of the year
2015
We regain “Bonus Pack Program”
2016
Leveraging Demand Generation VS
40% Increase of sales from
January to June 2016
Strategic Planning
Strategy Deployment
In this journey…
Breakthrough initiatives
Continuous improvement by VSA
Levering Demand generation VS’s
Go deeper and wider : manufacturing & delivery VS’s
Adding value with Information VS’s
TPOC with Continuum: the base of improvement
BASICEMERGENCY PROCEDURE
Go deeper and wither on manufacturing & delivery VS
Reason for action:Even though we have improved , we stablished a new challenge on our purpose, increase productivity , reduce production cost and improve quality . Also we found gaps in the way that our personal were finding the root cause, and the process is not stable enough to maintain and increase the results by them self.
Statement:Be the model cell.
Initial state
Methodology: A3 thinking
Implemented cellular flow
Deepen on purpose, process and personal
Standard work
Tools applied: 5 Whys
Kamishibai
Yokoten
MDI
Kanban
Go deeper and wither on manufacturing & delivery VS
• $92,ooo Hard dollars saving per month
• Increase productivity 26%
• Multifunctional operators 66%
• Development 2nd level leaders
Benefit:
Go deeper and wither on manufacturing & delivery VS
Productivity PI:26%
Strategic Planning
Strategy Deployment
In this journey…
Breakthrough initiatives
Continuous improvement by VSA
Levering Demand generation VS’s
Go deeper and wider : manufacturing & delivery VS’s
Adding value with Information VS’s
TPOC with Continuum: the base of improvement
BASICEMERGENCY PROCEDURE
TPOC / Continuum the base of improvement.
TPOC ContinuumInfrastructure
Top Level Policy Deployment Rev.
m Plataforma 2017-2020 B2CB Segmentado l
m Plataforma 2017-2020 B2C l
m RAISING HANDS (creación de plataforma 2017) l
l Crear modelo conceptual de desarrollo sostenible l
l ELSA l
l GUADALUPE l
l VICTOR l
l l l l TPOC (VSA ) / Continuum l l l l l l l l l
Inte
grac
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m l l l VENTA 220M
l l m m mEstablecer un sistema de negocios y cultura que
permita el desarrollo sostenible.
Propósito estratégico 2020
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Iniciativas Estratégicas2016
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Patrocinador: Lider de evento: Rodrigo Tona
21/0
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Estado Inicial
IE-MX0-TPOC
Facilitator:Rodrigo Tona
Descripción: Transformation Plan of Care Value Stream ID:
Equipo
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Estatus Experimentos Rapidos Reflexiones
Revision:
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0
Sensei:
Lugar: Termoencogibles Evento Número:
Rafael Felix
Plan de AcciónAnalisis de BrechaRazón de la Mejora
Hipotesis de Solución Si --- Entonces Estado de Confirmación
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Equipo 5
4
8
6 9
7
Alcance: GRUPO TERMOENCOGIBLES
Plataforma quemante:Reconocemos el avance en la construcción e implementación de nuestro sistema de gestión TBS, como nuestra principal fuente de ventaja competitiva; sin embargo para alcanzar el propósito Estratégico de largo plazo necesitamos profundizar, ampliar y acelerar su implementación e interiorización a lo largo de toda nuestra empresa.
Enunciado de Visión:El sistema de Gestión TBS es nuestra ventaja competitiva, que nos pondrá de referentes en culturalean, talento humano altamente capacitado y un retorno de la inversión sostenible y creciente; para incursionar de forma rentable, segura y consistente dentro y fuera del país con un modelo de mejora continua replicable.
Fecha de inicio: 10 Diciembre 2015
Fecha de Finalización:10 diciembre 2016
METRICOS
Líderes con diferente nivel de vivencia, experiencia y conocimiento en la transformación . (creencia)Uso no equitativo de herramientas LeanLos lean KPI empresariales no nos permiten ver la situación real de cada VS por UENFuente de Conocimiento concentrado en el Core Team.No estamos creando el VSA " end to end" modeloUn alto porcentaje de la población no ha participado en RIESNo hemos calibrado TPOC con la estrategia del negocio/ no todas las actividades de transformación nos
llevan a alcanzar las estrategias del negocio.La estrategia de TBS se ve amenazada por no contar con un sistema de desarrollo de liderazgo interno.
A R EA IN D IC A D OR
CulturaCerrar Fase 1 de
continuum con nota
mayo 9
7
Benefit $$ de ahorros HARD $ 0.33
Desarrollo del Core Team% de cumplimiento al
plan individual del
Core Team
NA
Amplitud
Transformacional75.00%
Personal por 1 Vez en
RIE47%
Gerentes
participando en al
menos 2 eventos al
0
ROI 10
Personal de MC 1.29%
Velocidad de eventos 0
OPEX
Adherencia a
métricos de enfoque
VSA
67%
T ransfo rmatio n P lan o f C are
Estado A ctual
M
E
T
R
I
C
A
S LEAN KPI
Equipos Timonel con conocimiento nivelados de TBSInformación de Lean accesibleCélulas modelos en los vsa , construyendo VSA modelosPersonal participando en la transformación en filiales, y áreas donde aún no se ha llegado.
Transición generacional del core team fluyendo.
A R EA IN D IC A D OR
CulturaCerrar Fase 1 de
continuum con nota
mayo 9
7 9.14
Benefit $$ de ahorros HARD $ 0.33 $ 5.60
Desarrollo del Core Team% de cumplimiento al
plan individual del
Core Team
NA ≥100%
Amplitud
Transformacional75.00% 100%
Personal por 1 Vez en
RIE47% 70%
Gerentes
participando en al
menos 2 eventos al
0 48
ROI 10 >8
Personal de MC 1.29% 2.06%
Velocidad de eventos 0 108
OPEX
Adherencia a
métricos de enfoque
VSA
67% 100%
T ransfo rmatio n P lan o f C are
Estado A ctual Estado M eta
M
E
T
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I
C
A
S LEAN KPI
BRECHAS DE CONTINUUM
Evaluación Educación Start-Up Construcción de Modelo ReflexionesProfundidad de Análisis (Ve más
profundo) / Go Deeper
Ampliar el análisis (Más amplio) /
Go Wider
Análisis a Futuro (Ve más Allá) /
Go Beyond
Un proceso autodidacta en el aprendizaje y
la determinación de las brechas para
generar soluciones potenciales.
Liderar el cambio a traves de la
consolidación de conocimiento y
contruir relaciones de "coaching".
Ajuste de la visión, escogiendo
objetivos y aprendiendo del
involucramiento.
Desarrollar el modelo de flujo celular y V.S.
en el primer ciclo de mejora. Y documentar
el propio sistema de negocios de la
compañía (TBS)
Ejecutar entre 2° c ic lo y 5° c ic lo en
V.S. modelo.
Expansión completa a todos los value
stream (Demanda, Entrega,
Innovación/Desarrollo,Procesos de
apoyo)
Enlace profundo de toda la cadena de
valor (de proveedor a cliente)
Educación Aprendizaje Autodidacta (libros, art ículos,
referencias)Líderes establecen relación con sensei
Aprendizaje profundo a traves de la
participación en los eventos. Aprender
a ver desperdicio.
Aprender a como administrar las mejoras
en un ambiente de gestión por V.S.
Comprender como el despliegue
estratégico se utiliza para direccionar las
mejoras y romper barreras
organizacionales
Comprender como las herramientas,
técnicas y principios aplican a todas las
áreas de la compañía
Verdadera integración con la voz del
empleado (VOE Voice of employee)
Responsabilidad y
RolesConstruir acuerdos de cambio y de
metodología de mejora.
Preparación tanto personal como de la
organización para poder lograr el
cambio.
Participantes de equipo, mentor
modelo y comportamiento del
estudiante, definir expectativas.
Desarrollar una nueva gestión por value
stream
Establecer los cambios de recurso
organizacional necesarios para alcanzar
el estado futuro que se desea.
Construir líderes y estructuras que
soporten todos los value streams
vigentes.
Convertirnos en una organización que
centralice al cliente; Desarrollar
proveedores clave y relaciones con
clientes.
EducaciónDeterminando el Aprendizaje (art ículos,
páginas web, libros, conferencias,
referencias)
Evaluación propia y de cadena de
valor. Establecer un listado de
libros clave y/o artículos.
Educación básica Lean: aprender a ver
desperdicio, facilitar equipos, lidiar con
el cambio.
Aprender como el flujo celular crea mejoras
en la cadena de valor y como se relacionan.
Aprender como gestionar en un
ambiente de value stream. Ampliando
su experiencia funcional.
Todos los gerentes pasan por la gestión
de value stream
Aprender a desarrollar herramientas,
técnicas y principios en otras
organizaciones
Responsabilidad y
RolesCorrer el negocio (gest ionar el día-día).
M antener el enfoque
Correr el negocio (gestión día a día).
Reforzar el mensaje y minimizar los
percances y distracciones (apagar
incendios).
Gestionar el cambio: aprendizaje de
herramienta de solución de problemas
lean. Comprometidos con la mejora
Asegurar el seguimiento hora a hora y una
metodología de mejora a traves del
verdadero análisis de causa raíz y
establecimiento de acciones correctivas.
Aprender el trabajo estándar para
cualquier función. Contruir equipos
multifuncionales.
Gestión de Value Stream a traves del
despliegue estratégico y la gestión de
la mejora diaria
Mantener el enfoque interno mientras
se crea compromiso con el recurso
externo
Educación N/A N/A
Entrenamiento de Preparación.
Entrenamiento de eventos y
partic ipantes del equipo
Aprender como la metodología básica de
solución de problemas se utiliza para
mejorar en el día a día.
Aprender sus roles en cuanto a la
gestión de la mejora diaria.
Desarrollar expertos en las
herramientas.
Liderar equipos de mejora en value
stream extendidos.
Responsabilidad y
RolesM antener el enfoque en la motivación
personal
M antener el enfoque en la motivación
personal
Contribuir a la solución de problemas y
convertirse en un ente abierto al
cambio
Comenzar solución de problemas y
eliminación del desperdicio a traves de la
gestión de la mejora diaria y la participación
del equipo. (MDI)
Brindar sugerencias a traves del sistema
teian (palabran en japones que significa
"sugerencia")
Celulas corriendo al takt time.
Convertirse sensei de herramientas y
técnicas;
líderes de eventos.
Correr el value stream
Estructura
organizacionalCrear equipo integral para la gest ión de la
mejora cont inua (evaluar resultados)
Desarrollar en el equipo integral un
cambio a un enfoque de
empoderamiento. (Comité Ejecutivo
Establecido)
Comité Ejecutivo: Equipo destinado a la
mejora en 100% de su tiempo con su
líder respectivo; Líderes informales;
Líderes clave de proceso; Cuarto de
control de la misión; Presupuesto para
Lean
3% del personal asignado al value stream
enfocado en la mejora continua.
Formalizar la inclusión de la
experiencia lean en los procesos
de sucesión para cualquier
personal de la compañía.
Anticuerpos son detectados,
evaluados, sensibilizados y
redireccionados.
3% de la compañía dedicada a la
mejora a traves de la compañía ;
velocidad de n/10; Mejora continua
como filosofía de vida.
80% de los equipos liderados por
el equipo "frontline"
Creencias El Status Quo no es aceptableAprendizaje transformacional requiere un
profundo involucramiento personal
El éxito requiere aprendizaje personal
profundo por parte de todos los niveles de
la organización.
Reconocimiento de porcentaje de no valor
agregado en todos los value streams ascienden
a 95%
La regla de la rendimiento decreciente no
aplica- Hay más desperdicio en cada ciclo
de mejora de value stream. El análisis más
profundo permite evidenciar más
desperdicio que en los ciclos de mejora
anteriores, la experiencia del equipo permite
ser más crí t ico y detectar más act ividades
de no valor.
Lean puede ser aplicado en cualquier parte;
Despliegue estratégico provoca mejoras
trascendentales en el desempeño
(breakthrough) de la organización y rompe
los silos o islas.
Alineación: Flujo y Jalon elimina mult iples
capas de desperdicio
M atriz de Decisión
Benchmarking
Evaluación (Assessments)
Planeación Estratégica
M atriz Impacto/Complejidad
Lista de Lectura Recomendada
Revisión de Transformación
Estructuración de Plant illas de Trabajo
(estándares de revisión de resultados)
RFP Template
Pensamiento A3
Benchmarking direccionado & Educación
Estableciemiento de Caso del Negocio
A3 Personales para Líderes
TPOC
Visión
Sensibilización de la Transformación
Desarrollo del Core Team
Cuarto de Control de la M isión
Análisis de la Cadena de Valor
A3 Personal del Core Team
Gestión por Value Stream
Gest ión de la M ejora Diaria
Práct ica Solución de Problemas
Ser un Sensei
Base estructural TBS
Herramientas para el sostenimiento
Orientación, Entrenamiento, Información(OTI)
Construir el Liderazgo con el Personal
Herramientas básicas de calidad
Herramientas de Trabajo Estándar
Despliegue Estratégico
Trabajo Estándar en mandos medios
Evaluación de A3 personales de los líderes
de la cadena de valor.
Sistema TEIAN
Cert if icaciones
M odelo de Cambio de Toyota
Yokoten
Sistema de Diseño de Simpler (SDS)
Asesoría para Premio Shingo (Shingo
Readiness)
TVSA
Voz del Empleado (Voice of Employee
VOE)
Contabilidad Lean
Desarrollo de Proveedores
Entender nuestro desempeño en Talento
Humano, Calidad, Servicio, Costo y
Crecimiento
Construir la expectat iva que pueden
obtenerse mejoras de dos digitos (mayor o
igual a 10%) en las 5 métricas madre.
Asegurar el amarre entre las métricos de
RIE-VSA-Empresa. Cumplimiento de metas
con doble digito de mejora en el V.S.
modelo y mínimo 4 veces el ROI.
M eta: 75% de reducción de lead t ime, 50% de
reducción en defectos, 20% de aumento en
product ividad
Anualmente incrementar la sat isfacción del
personal;
50% de reducción en defectos
50% de reducción en Lead Time
20% de aumento en product ividad
Duplicar la rotación de inventario
M étricas del Verdadero Norte trasladadas
a todo nivel, value stream y proceso.
De 20 a 50% de mejora en indicadores
claves de medición
Reducción de costos por reducción de
Lead Time, reducción de inventario y
aumento de product ividad a traves de toda
la cadena de valor hasta llegar a cliente
f inal.
Decisiones Go / No-go Líderes completamente preparado para
liderar cambios próximos.
Compromiso con el f lujo celular modelo y el
value stream.
Finalización de primer ciclo de mejora.
Base estructural del sistema de negocios (TBS).
M odelo de value stream que incent ive
(pull)a la organización a cumplir el cambio
transformacional. " En Termoencogibles
vamos con todo, hacia el liderazgo
internacional"
Organización completamente alineada a los
objet ivos estratégicos
En el camino a ser " Una verdadera empresa
transformada"Salidas
Desarrollo de
Líderes
Desarrollo de
Gerencias
Desarrollo de
Miembros
Alineación de
Estructura /
Cultura
Herramientas
Resultados
Compromiso con un nuevo sistema de mejora Capacidad de Aceleración y Desempeño
ASPECTOS CLAVE
Desa
rrol
lo H
uman
o Programar gembas
Tour al CT en caso de exito (SIMPLER)
Seguimiento al plan de
Crear War Room
Comites Timonel liderando eventos
MDI 1,2,3 nivel Reforzar análisis CR
Lean para Filiales
2% de personal MC
Aumentar el personal por 1 vez en RIES
Crear 1 celula modelo por VS
Célula modelo en filiales piloto Nicaragua.
Estructura de TBS
Exigir Resultados doble digito en enfoques de vsa
PROBLEMA CAUSA RAIZ Posible solución ----- SI Entonces Metrica a impactar Impacto Factibilidad Experimento
NO hemos conseguido resultados de
doble dígito en los métricos de enfoque
de la mayoria de VSA
En los métricos de VSA no hemos retado
el doble dígito
En los métricos de enfoque de cada
VSA se reta a resultados de doble
dígito (con base graficas estadisticas)
Lograremos que en nuestros VSA se
alcancen resultados de doble dígitoMétrica de Continuum, TNM + +
En cada VSA las métricas
deben ser de doble dígito
Documentación del TBS no disponible
(con acceso restringido para Lean)
Lean como único administrado de la
base por temor a la mala utilización
de la información
Colocar en un lugar con acceso para
líderes toda la información del TBS
Todos podran leer e imprimir lo que
necesiten. Métrica de Continuum - + Crear el portal TBS
Seguir el plan de desarrollo del TBS
con comité TimonelMétrica de Continuum + +
Seguir el plan de desarrollo del
TBS con comité Timonel
Hacer un tour en empresas con
transformación Lean exitosasMétrica de Continuum + +
Hacer un tour en empresas
con transformación Lean
exitosas
Espacio para correr war room no
entregado en el tiempo necesario
Crear War Room Comercial (B2B &
B2D) + +Crear War Room Comercial
(B2B & B2D)
Líderes con diferentes niveles de
convencimiento TBS
Crear comités Timonel internos, plan
de desarrollo para líderes en TBS y
superivisión.+ +
Crear comités Timonel
internos, plan de desarrollo
para líderes en TBS y
superivisión.
Aun no se ha logrado evidenciar todos
lo beneficios una célula modelo
No existen células modelos en cada
VSGenerar la celula modelo de cada VS
Los resultados de 1a 1, pull, 6 s ,
trabajo estandar y control visual.Métrica de Continuum, TNM, Lean KPI + -
Generar la celula modelo de
cada VS
En las filiales no se sostiene el
aspecto transformacional
La transformación ha estado enfocada
en ES
Dedicar recurso para la transformación
en las filiales
le daremos un mejor seguimiento a la
transformación en filialesMetrica de continuum, lean KPI + -
Dedicar recurso para la
transformación en las filiales
Personal operativos desbalanceado en
el conocimiento de la transformaciónNo todos han asistido a RIES
Si cerramos la brecha del b2D en 50%
y los demas vs logran el 100% de
personal por primera vez en rie,
mediante un plan de incorporación de
personas por 1 vez en RIE
lograremos llegar al 75% del persoanl
por primera vez en rie
Personal por 1 vez en RIE, velocidad
de eventos. + +Plan de incorporación de
personas por 1 vez en rie para
2016
Proyecto Victor sin claridad
transformacional
Prepara TBS (TPOC ) para proyecto
Victor
tendremos un plan para asegurar la
transformación desde el inicioAmplitud + +
A3 transformacional para
Victor
Lista de jugadores AA Podremos hacer un plan de retención + +
Plan de RetenciónNo tendremos bajas para otras
empresas + +
Plan de sucesión El talento crecerá internamente + +
Líderes con diferentes niveles de
avance en TBS obstaculiza la
velocidad de la transformación
Los líderes han aprendido al ritmo de
la transformación de cada UN
Crear un pensum para el desarrollo de
líderes en conocimiento TBS
se desarrollaran los líderes de manera
mas nivlada, lo que hará que apoyen y
se involucren aun mas en la
transformación
Continuum + +Pensum de desarrollo de
líderes
Personal en MCPlan de retención y sucesión.
Personal clave AA
Riesgo de perder Talento Humano
desarrollado y comprometido.
Jugadores AA
Comité Timonel con conocimiento y
experiencia desbalanceado en TBS
El comité se ha formado en la medida
en que la transformación ha avanzado
se han integrado nuevos y no se ha
realizado el plan de cierre
Nivelaremos el conocimiento y
experiencia del CT para un mejor
apoyo y compromiso con la
transformación
Personas que son tipo AA que desean
seguir creciendo.
FACTORES CONTROLABLES
Poco empoderamiento de la
transformación en las áreas
comerciales
Tranformación corriendo en cada
unidad de negocio y abrir espacio para
que el CT central dedique tiempo en
áreas administrativas
Nota del Continuum, velocidad de
eventos, resultados de doble digito,
lean kpi
QUÉ QUIÉN CUÁNDO DÓNDE CÓMO POR QUÉ
1
En cada VSA las métricas deben ser de doble dígito Líder de Mejora Continua 1 Qtr. 2016 UEN Y Flujos de información En la construcción de los VSAAvanzar en el continuum, y lograr
objetivos de empresaOn going
2
Crear el portal TBS Melania Parada mar-16 Sistema
Subir la información a un punto
compartido para que la gente
involucarada en la transformación
pueda tener acceso a esto.
Los equipos necesitan la
información accesible.On going
3
Seguir el plan de desarrollo del TBS con comité Timonel Melania Parada 1 Qtr. 2016 Piloto uno a uno con Joge Murillo Plan de inmersión
Acelerar el aprendizaje y el apoyo
en la transformación para todos los
miembros nuevos y antiguos
On going
4Hacer un tour en empresas con transformación Lean exitosas Melania Parada 2 Qtr. 2016 Pendiente de definir
5Crear War Room Comercial (B2B & B2D) Jorge Murillo / Juan Diego Tobar feb-16 B2D pendiente de War Room Con el trabajo estandar de WR
Para desarrollar a los equipos
timonel internos
6
Crear comités Timonel internos, plan de desarrollo para
líderes en TBS y superivisión.Líder de Mejora Continua 1 Qtr. 2016 por unidad de negocio
Generar la matriz de entrenamietno
de cada miembro de los comités y
realizar un plan de desarrollo en la
transformación
Avanzar en el Continuum On going
7
Generar la celula modelo de cada VS Líder de Mejora Continua 2 Qtr. 2016En todas las áreas incluidas en la
transformación
Con RIES, de célula y check list de
elemento celular
Busca mejorar el modelo lean, para
avanzar en el continuum y generar
productividad en todas las áreas
On going
8
Dedicar recurso para la transformación en las filiales Melania Parada 2 Qtr. 2016 FilialesDedicar tiempo y/o recurso para las
filiales.
Se percibe que la transformación
aun no ha llegado a las filialesOn going
9
Plan de incorporación de personas por 1 vez en rie para 2016 Líder de Mejora Continua feb-16En todas las áreas incluidas en la
transformación
Cada unidad cerrará su plan de
acuerdo a las brechas de las
metricas del VSA
aun no llegamos al 70% de la
población en la transformaciónResultados
MATRIZ 5W+1H
A R EA IN D IC A D OR R eal M eta R eal M eta R eal M eta
CulturaCerrar Fase 1 de
continuum con nota
mayo 9
7 9.14 7.38 7.38 7.38
Benefit $$ de ahorros HARD $ 5.60 $ 0.36 $ 0.47 $ 0.94 $1.40
Desarrollo del Core Team% de cumplimiento al
plan individual del
Core Team
NA ≥100% 100% 100% 100%
Amplitud
Transformacional75.00% 100% 75% 75% 75% 75%
Personal por 1 Vez en
RIE47% 70% 51% 51% 52.80% 54%
Gerentes
participando en al
menos 2 eventos al
0 48 5 5 14 14
ROI 10 >8 7.15 >8 >8 >8
Personal de MC 1.29% 2.06% 1.60% 1.57% 1.57% 1.61%
Velocidad de eventos 0 108 7 7 22 31
OPEX
Adherencia a
métricos de enfoque
VSA
67% 100% 100% 100% 100%
M A R Z O
LEAN KPI
M
E
T
R
I
C
A
S
T ransfo rmatio n P lan o f C are EN ER O F EB R ER O
Estado A ctual Estado M eta
QUÉ SALIÓ BIEN? QUÉ AYUDÓ? QUÉ NO SALIÓ TAN BIEN? QUÉ PERJUDICÓ?
Responsable Cierreverde
(1)/rojo(0)Comentario
Melania Parada Mayo
CT 30-ago-16 en progreso
CT Interno 30-ago-16 en progreso
Melania Parada 01-sep-16 en progreso
Melania Parada 30-jun-16 19 de julio 2016
Melania Parada/Lic.
Florencio
30-jul-16 en progreso
Melania Parada 01-dic-16
Luis Carlos Gomez 01-sep-16
Luis Carlos Gomez 01-sep-16
Evelio Escobar 30-jun-16
Florencio Chavez 30-jun-16 En autorización JD
Florencio Chavez 30-jul-16
Florencio Chavez 01-sep-16
Melania Parada 01-oct-16
Acción
Continuidad del plan de Inmersión (Jorge Murillo-Juan Diego- Eduardo Olmedo- Florencio
Bechmark para comité timonel nivel 1
TPOC marzo 2016
Células modelos en todos los VSA
Lograr nivel 2 de célula en celula modelo B2D Delivery
Plan para el logro del 2% de personal en Mejora Continua
Integrar el plan de desarrollo del Comité Timonel DO-LEAN
Hacer 2 P para VICTOR
Hacer A3 transformacional VICTOR
Portal TBS
Presentar el caso de la capacidad de TI para la atención de acciones de mejora
Facililtar en la gestion de proyectos para mejorar el apoyo de Lean en IE
Comunicación de la compensación puestos ABC
Identificar jugadores A
PHASE I• Evaluation• Education • Committed with a new improvement system• Development cellular flow. Building the model.
TPOC / Continuum the base of improvement.
PHASE II• Go deeper go wider go beyond• Model Cells• Model VS
PHASE III• Transcending by
accelerating system
60% people who have participated in at least one event137 associates in at least 3 RIE95 associates in at least 5 RIE70 associates in at least 10 RIESpeed of N/15RIE 285 up today
Speed
Associates on RIE
TPOC / Continuum the base of improvement.
All managers are participating in 2 RIE per yearROI 9:12% of our total population are lean facilitators.109 associates with BRONZE certification53 associates with SILVER certification
19 associates with GOLD certificationSteering teams 2nd levelWar Rooms 2nd level
Managers
ROI
TPOC / Continuum the base of improvement.
Results 2012-2016
Results 2012-2016
1300% P. IMPROVEMENT
Strategic Planning
Strategy Deployment
In this journey…
Breakthrough initiatives
Continuous improvement by VSA
Levering Demand generation VS’s
Go deeper and wider : manufacturing & delivery VS’s
Adding value with Information VS’s
TPOC with Continuum: the base of improvement
BASICEMERGENCY PROCEDURE
![LaceyetalASCP2017Poster01Sep2017FINAL€¦ · under United States Guidelines for Cervical Cancer Screening. J Low Genit Tract Dis 201 5; 19:333—339. [Truven 201 5] Truven Health](https://img.pdfslide.us/doc/110x75/5fba2f3dac8bfd22ce1a4e48/laceyetalascp2017poster01sep2017final-under-united-states-guidelines-for-cervical.jpg)
