Van internal control & New Governance · 2014-09-01 · 1. Internal control 1.1 Definitie Internal control blijkt een brede term welke zich daardoor lastig laat definiëren. 9 Leidend

Van internal control & New Governance of de toekomst van risicobeheersing in Nederland

Masterthesis; master Nederlands recht, specialisatie

handels- en ondernemingsrecht aan de Faculteit der

Rechtsgeleerdheid van de Universiteit Maastricht.

Maastricht, 4 augustus 2014.

Auteur Philippe L. Hezer

Begeleider Prof. dr. C.A. ‘Kid’ Schwarz

Titel Van internal control & New Governance of de toekomst van risico-

beheersing in Nederland

Auteur Philippe L. Hezer (I6023138)

Begeleider Prof. dr. C.A. ‘Kid’ Schwarz

Opleiding Master Nederlands recht, specialisatie handels- en ondernemings-

recht.

Woordenaantal 14.331 (exclusief voetnoten)

I

Voorwoord

Geachte lezer,

Voor u ligt mijn masterthesis; het afsluitend stuk van mijn studie. Terwijl ik dit voorwoord

schrijf, realiseer ik mij dat dit mijn laatste momenten als student zijn. Afhankelijk van wie ik

het vraag, bevind ik mij nu aan het begin van het einde of het einde van het begin. Ik ben zelf

klaar voor de volgende stap en zie dit moment dan ook als het einde van het begin. Wat de

dag van morgen brengen zal, dat weet ik nog niet. Wat ik wel weet, is dat ik kan terugkijken

op vier prachtige jaren aan de Universiteit Maastricht, waarin ik de mogelijkheid kreeg om de

meest inspirerende mensen te leren kennen en een schat aan kennis op te doen.

Ik wil graag iedereen bedanken die op enigerlei wijze heeft bijgedragen aan het schrijven van

dit mijn masterthesis. In het bijzonder gaat mijn dank uit naar:

- Kid Schwarz, een continue bron van inspiratie en een zeer prettig begeleider;

- Jan Eijsbouts, wiens aanstekelijke enthousiasme, interesse en betrokkenheid mij bij-

zonder heeft weten te inspireren;

- Bastiaan Kemp, voor zijn uitvoerige feedback op het artikel dat het fundament zou

vormen voor deze masterthesis;

- Nico van der Peet, Maurice Canisius, Raymond Canisius en Anastasia Salkazanova,

mijn uiterst kritische proeflezers en sparring partners;

- The Insitute for Corporate Law, Governance and Innovation Policies, waar ik mijn

liefde voor het ondernemingsrecht heb kunnen ontwikkelen en waar het idee voor

deze scriptie is geboren; en

- Thuis & Partners Advocaten, voor het ter beschikking stellen van hun faciliteiten en

het faciliteren van een prachtige en leerzame scriptiestage.

Zonder jullie was het niet gelukt.

Philippe Hezer

Maastricht, 4 augustus 2014

II

III

Afkortingen

AA Ars Aequi

BV Besloten vennootschap met beperkte aansprakelijkheid

BW Burgerlijk Wetboek

d.d. De dato

EBOR European Business Organization Law Review

FD Financieele Dagblad

HR Hoge Raad

ICSA Institute of Chartered Secretaries and Administrators

NJ Nederlandse Jurisprudentie

TvCO Tijdschrift voor compliance

TvOB Tijdschrift voor ondernemingsbestuur

NV Naamloze vennootschap

O&F Onderneming & Financiering

OR Ondernemingsrecht

p. Pagina

pp. Pagina’s

V&O Vennootschap & Onderneming

Wft Wet financieel toezicht

Wge Wet giraal effectenverkeer

IV

V

Inhoudsopgave

Voorwoord I

Lijst van afkortingen III

Hoofdstuk I Inleiding 1

§1 Het dilemma van de wetgever 1

§2 Internal control 1

§3 Opzet en plan van aanpak 2

Hoofdstuk II Internal control in Nederland 3

§ 1 Internal control 3

1.1 Definitie 3

1.2 Dogmatiek 4

§ 2 Internal control in Nederland 5

2.1 Corporate governance en financieel toezicht 5

2.2 Interne en externe aspecten van internal control 7

§ 3 Kritiek op de Nederlandse regeling 8

3.1 Kritische kanttekeningen 8

3.2 Intern of extern? 9

Hoofdstuk III Principles-based regelgeving & New Governance 11

§ 1 Principles-based regelgeving 11

1.1 De beperkingen van regelgeving 11

1.2 Principles-based regelgeving

§ 2 New governance als model voor principles-based 12

regelgeving

2.1 New Governance 12

2.2 Nederlandse ondernemingsrecht naar New 13

Governance

2.3 Fundamenten van New Governance 13

in ondernemingsrechtelijk perspectief

2.3.1 Shareholder management 14

2.3.2 De corporate dialoog 14

2.4 Zelfregulering binnen vennootschappen 16

§ 3 Conclusie 16

Hoofdstuk IV New Governance in Nederland 17

§ 1 New Governance in Nederland 17

1.1 De Wet corporate governance 17

1.2 De instrumenten van de Wet corporate 18

governance

1.2.1 Identificatie aandeelhouders 18

1.2.2 Verlaging drempel meldingsplicht 18

1.2.3 Verhoging agenderingsdrempel 19

1.3 De actoren 19

VI

§ 2 Aanwijzingen voor de praktijk 21

2.1 New Governance in Nederland 21

2.2 Aantrekken en duurzaam binden van 21

aandeelhouders

2.3 Productieve dialoog met aandeelhouders 21

§ 3 Aanwijzingen voor de wetgever 22

3.1 Drempels voor New Governance 22

3.2 Principles-based regelgeving, principles’ 22

paradox en bestuurdersaansprakelijkheid

3.3 Afdwingbaarheid van beleid door 23

aandeelhouders

3.4 Informatierecht van aandeelhouders 23

§ 4 Conclusie 24

Hoofdstuk V New Governance en de toekomst van internal control 27

in Nederland

§ 1 Polderen met New Governance 27

§ 2 De toekomst van internal control 28

Bijlage I Literatuurlijst 30

Bijlage II Jurisprudentieoverzicht 34

Bijlage III Aangehaalde passages uit de Nederlandse corporate 35

governance code 2008

Enron had developed a culture of self-conscious greed and

reward. Risk taking had become the dominant value in the

company. Moreover, only the very few top executives who

were aware of the kinds of wild bets Enron was placing on

everything from oil to the weather, saw how precarious the

whole thing was. Even these executives seemed actively in-

terested in not knowing the details. A highly decentralized

management and control structure had developed to allow

operators maximum latitude in pursuing economic opportuni-

ties. It also had the benefit of creating at least an initial

facade of plausible deniability when things began to fall apart.

M.W. Seeger, R.R. Ulmer, “Explaining Enron: communication and responsi-

ble leadership”, Management Communication Quarterly 2003/17, p. 70.

1

Hoofdstuk I

INLEIDING

1. Het dilemma van de wetgever

Ondernemingsgewijze productie heeft zich wereldwijd ontwikkeld tot het dominante economi-

sche model.1 Ondernemingen spelen als motor voor efficiënte welvaartsvoorziening een cen-

trale rol in onze maatschappij. Het stimuleren van ondernemerschap is hiermee een belang-

rijke voorwaarde voor welzijn en welvaart binnen een samenleving. De rol van het onderne-

mingsrecht hierin is evident. Zo is het ondernemingsrecht is een belangrijke factor bij het be-

grenzen van de ruimte die wordt geboden voor ondernemerschap en vormt zo een van de

fundamenten van ons kapitalistisch model.2 Hiervoor dient het ondernemingsrecht waarde-

creatie te bevorderen en waardevernietiging tegen te gaan.

Van belang is dat een ondernemingsrechtelijk stelsel ruimte biedt om economische bedrijvig-

heid te ontplooien en zo tot efficiënt ondernemerschap te komen, maar tegelijkertijd ook het

gedrag van de betrokken actoren normeert en stuurt, wat de bewegingsvrijheid van deze ac-

toren beperkt. Op die manier tracht het ondernemingsrecht ruimte te bieden, maar beperkt

het deze ruimte ook. Hierin zit het dilemma van de wetgever.3 Assink spreekt in dit kader van

het schizofrene karakter van het ondernemingsrecht.4 Stimuleren impliceert faciliteren; de

ondernemer alle vrijheid en mogelijkheden bieden om zich optimaal te kunnen ontwikkelen.

Absolute vrijheid kan echter leiden tot ongewenste situaties.

2. Internal control

Het centrale onderwerp van deze thesis, internal control, speelt een belangrijke rol bij het te-

gengaan van waardevernietiging. Kernachtig geformuleerd, ziet internal control op het identi-

ficeren en (al dan niet vooraf) inschatten van mogelijke risico’s voor een onderneming.5 De

term ‘risico’ wordt in deze context breed uitgelegd: deze term omvat financiële risico’s en ope-

rationele verwikkelingen maar bijvoorbeeld ook mogelijke problemen die kunnen ontstaan als

gevolg van nieuwe wetgeving.6 Krachtige internal control heeft een duidelijk waardecreërend

effect op de onderneming.7

Hoewel internal control van origine een leerstuk is uit de accountancy, heeft internal control

zich in de loop der jaren ontpopt tot een ‘key regulatory and public policy object’.8 De invloed

van de rechtsgeleerdheid op internal control neemt toe, internal control is steeds meer onder-

hevig aan juridisering. Dit terwijl het bijzonder lastig blijkt om deze materie onder te brengen

in regelgeving. Op de huidige regeling omtrent internal control in Nederland is dan ook de

nodige kritiek geuit. De vraag is echter of de traditionele benadering van regelgeving wel ef-

fectief is in deze kwestie.

1 Eijsbouts & Kemp 2012, pp. 122-125.

2 Assink 2010, nr. 5.

3 Assink 2013, pp. 4-5.

4 Assink 2010, nr. 6.

5 Vgl. Heidema 2007, p. 51.

6 Heidema 2007, p. 52.

7 Heidema 2007, pp. 53-54.

8 Arwinge 2013, pp. 56-57.

2

Deze thesis strekt tot een pleidooi om af te stappen van traditionele ‘rules-based’ regelgeving

ten gunste van een ‘principles-based’ benadering van internal control. De Amerikaanse New

Governance theorie kan een raamwerk bieden waarmee deze benadering van regelgeving

wordt vormgegeven. Uiteindelijk wordt hiermee een cultuuromslag beoogd. Het doel is om te

komen tot een bedrijfscultuur waarbij transparantie en dialoog centraal staan; een kritische

cultuur met sterke checks and balances. Internal control zou dan op logische wijze verweven

zijn met de onderneming.

3. Opzet en plan van aanpak

Het doel van deze thesis is om antwoord te geven op de vraag wat de toekomst is van inter-

nal control in Nederlandse beursvennootschappen. Hiertoe wordt allereerst in hoofdstuk 2

uiteengezet wat internal control is en hoe dit is geregeld in Nederland. Vervolgens zullen

principles-based regelgeving en New Governance in hoofdstuk 3 worden besproken. In

hoofdstuk 4 wordt gekeken hoe internal control past binnen het huidige wettelijke kader in

Nederland en zullen aanwijzingen worden gegeven voor zowel de praktijk als de wetgever.

Tenslotte zal in hoofdstuk 5 bij wijze van samenvatting een overzichtelijke conclusie worden

gegeven.

3

Hoofdstuk II

INTERNAL CONTROL IN NEDERLAND

1. Internal control

1.1 Definitie

Internal control blijkt een brede term welke zich daardoor lastig laat definiëren. 9 Leidend is de

definitie van de Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission

(hierna: ‘COSO’),10

welke internal control definieert als ‘a process, effected by an entity’s

board of directors, management and other personnel, applied in strategy setting and across

the enterprise, designed to identify potential events that may affect the entity, and manage

risk to be within its risk appetite, to provide reasonable assurance regarding the achievement

of entity objectives.’11

Internal control ziet I) op het voorkomen van wangedrag, fouten en on-

regelmatigheden die van invloed kunnen zijn op de efficiëntie waarmee een onderneming

opereert; en II) op het constateren en oplossen van fouten, onjuiste gegevens of andere pro-

blemen. Hiermee wordt geprobeerd om risico’s, die inherent zijn aan het ondernemerschap,

zoveel mogelijk in kaart te brengen en waar mogelijk in te dammen.12

Worden desalniettemin

fouten gemaakt, dan dienen die tijdig te worden geconstateerd en op effectieve wijze te wor-

den hersteld. Dit komt mede terug in de Nederlandse corporate governance code, waar onder

Best Practice II.1.4 zowel wordt gesproken van risicobeheersings- als controlesystemen. Zo-

doende wordt getracht de (financiële) gezondheid van de vennootschap te waarborgen. Cen-

traal hierin staat transparantie omtrent en verantwoording voor de risico’s die aanvaardbaar

worden geacht. 13

Het doel van internal control is uiteindelijk dan ook niet om risico’s te elimi-

neren, maar om ze te beheersen, constateren en op te lossen.14

COSO onderscheidt acht elementen die een rol spe-

len bij de constatering of een bedrijf haar interne risi-

cobeheersing op orde heeft.15

Allereerst noemt

COSO de interne omgeving van de organisatie. Dat

wil zeggen de integriteit en ethische context waar-

binnen het management opereert.16

Dit heeft invloed

op de manier waarop binnen de onderneming wordt

omgesprongen met risico’s alsook de controle en

beheersing daarvan. Het tweede element ziet op het

stellen van duidelijke doelen die worden beoogd met

de risicobeheersingssystemen.17

Het derde element

is het identificeren van omstandigheden, zowel intern

als extern, die de prestaties van de onderneming

kunnen beïnvloeden.18

Hieronder vallen zowel kan-

sen als risico’s. De beoordeling van risico’s vormt het

9 Vgl. Arwinge 2013, pp. 1-24.

10 Arwinge 2013, pp. 39-40.

11 COSO 2004, p. 2.

12 Bainbridge 2012, p. 6.

13 Heidema 2007, p. 52.

14 Vgl. Heidema 2007, p. 54.

15 COSO 2004, pp. 3-5.

16 Arwinge 2013, p. 43.

17 COSO 2004, pp. 3-4.

18 COSO 2004, p. 4.

Afbeelding 1. Elementen van internal control (Bron: COSO 2004, p. 5)

4

vierde element. Dat komt neer op de vraag hoe worden risico’s waarmee een onderneming

zich geconfronteerd kan zien deze in kaart moet brengen en analyseren.19

Het vijfde element

van internal control ziet op de vraag hoe met risico’s moet worden omgesprongen, afhankelijk

van de risk appetite van de onderneming.20

De controleactiviteiten worden als zesde element

van internal control genoemd. Welk beleid en welke procedures worden gehanteerd binnen

een onderneming om te garanderen dat de beoogde risicobeheersing wordt geëffectueerd? 21

Als zevende element wijst COSO op het belang van informatie en communicatie. Door een

constante stroom van informatie door alle lagen van een organisatie kan de transparantie

worden betracht die nodig is om tijdig in te grijpen waar nodig. 22

Tenslotte wijst COSO het

toezicht op de risicomanagement aan als achtste element. Om de kwaliteit te garanderen van

het systeem dat binnen een onderneming wordt gehanteerd om vat te krijgen op haar risico’s,

moet deze regelmatig worden geëvalueerd en waar nodig aangepast. 23

1.2 Dogmatiek

Dogmatisch bezien, kan internal control zowel worden benaderd vanuit een agency perspec-

tief als vanuit een institutioneel perspectief.24

Bij het agency perspectief speelt de principal-

agent relatie tussen bestuur en aandeelhouders een belangrijke rol.25

Risicobeheersingssys-

temen zien in deze benadering op het minimaliseren van risico’s als gevolg van de informa-

tieasymmetrie tussen bestuur en aandeelhouders. Internal control is dan een rationele kos-

ten-batenafweging waar enkel belang aan wordt gehecht vanwege diens functionaliteit.26

Bij

de institutionele benadering van internal control wordt risicobeheersing benaderd als een

element van het ondernemingsbeleid waaraan de onderneming haar legitimiteit ontleent. Op-

vattingen over goed ondernemingsbestuur, heersende opvattingen binnen een gegeven

branche en tradities binnen een onderneming spelen hierbij een grote rol.27

Wereldwijd lijkt de

meeste regelgeving te zijn ingegeven vanuit agency perspectief.28

Het doel van deze regel-

geving is om de principals en agents meer op één lijn te brengen. De snelle en ingrijpende

reacties op boekhoudschandalen, waarbij veelal wordt gewezen naar (betere) internal control

als mogelijke oplossing, valt te verklaren vanuit het institutionele perspectief.29

Internal control ondergaat thans een sterke juridisering. Dit valt te verklaren vanuit een aantal

factoren. Denk bijvoorbeeld aan de reactieve aard van regelgeving die ziet op internal control.

In dit kader wijs ik op de corporate scandals uit het begin van de 20e eeuw, zoals die van En-

ron30

, Tyco31

en Ahold32

, en de huidige financiële crisis.33

Ook door verschuivingen in het on-

dernemerslandschap dragen hieraan bij.34

De toenemende complexiteit van ondernemingen,

ontwikkelingen op het gebied van communicatie- en informatiesystemen, de vraag naar meer

informatie en toenemende administratieve kosten spelen hier een grote rol in.35

19

Arwinge 2013, p. 44. 20

COSO 2004, p. 4. 21

Arwinge 2013, p. 46. 22

Arwinge 2013, p. 47. 23

Arwinge 2013, p. 49. 24

Arwinge 2013, p. 35, Table 2.1. Zie ook: Brainbridge 2012, pp. 6-7. 25

Zie voor informatie over de principal-agent theorie de uiteenzetting in paragraaf 2.4 van hoofdstuk 3. 26

Arwinge 2013, p. 34. 27

Arwinge 2013, pp. 34-35. 28

Arwinge 2013, pp. 55-56. 29

Arwinge 2013, p. 56. 30

Seeger & Ulmer 2003, pp. 67-84. 31

Zie ook: <http://danielsethics.mgt.unm.edu/pdf/Tyco%20Case.pdf>. 32

Zie ook: <http://vorige.nrc.nl/achtergrond/article1979896.ece>. 33

Arwinge 2013, p. 79. 34

Arwinge 2013, p. 79. 35

Arwinge 2013, p. 79.

5

Deze transformaties hebben geleid tot een risk-based benadering van ondernemen.36

Het

overkoepelende doel van verbetering van financiële transparantie, (interne) verantwoording

en ontwikkelingen om het gebied van corporate governance maakt internal control tot een

bedrijfskundig en juridisch onderwerp. In Amerikaanse literatuur wordt ook wel gesproken van

de opkomst van een audit society37

en de daarmee samenhangende internal control explosi-

on.38

Arwinge stelt dat regelgeving die ziet op internal control steeds meer is ingegeven door

druk vanuit de maatschappij zelf, de media, regelgeving en andere betrokken partijen, in

plaats van louter boekhoudkundige kwesties.39

Hieruit blijkt een tendens waarbinnen de insti-

tutionele benadering van internal control aan invloed wint, ten koste van het agency perspec-

tief.

2. Internal control in Nederland

2.1 Corporate governance en financieel toezicht

Internal control speelt een belangrijke rol in de Nederlandse discussie over corporate gover-

nance. In 1997 publiceerde de Commissie Peters het rapport ‘Corporate Governance in Ne-

derland: De veertig aanbevelingen’ (hierna: ‘Code Peters’).40

De Code Peters was een reactie

op de toenemende internationalisering van de Nederlandse economie.41

In deze voorloper op

onze huidige corporate governance code, speelde internal control al een aanzienlijke rol. In

§4.3 werd internal control als volgt omschreven:

Onder interne beheersing wordt het proces verstaan, dat gericht is op het

verkrijgen van redelijke zekerheid over het bereiken van doelstellingen in de

volgende categorieën:

- de betrouwbaarheid van de financiële informatieverzorging;

- de effectiviteit en efficiency van bedrijfsprocessen;

- de naleving van relevante weten regelgeving.

De eerste versie van de Nederlandse corporate governance code werd in 2003 gepubliceerd

door de Commissie Tabaksblat (hierna: ‘Code Tabaksblat’).42

Deze is met name ontstaan om

het vertrouwen te herstellen in financiële instellingen en grote ondernemingen na de grote

schandalen uit het begin van de 20e eeuw.

43 Samen met de toenemende belangstelling voor

corporate governance, maakte ook internal control een sterke groei door; deugdelijke internal

control had deze schandalen wellicht kunnen voorkomen. Volgens Principe II.1 van de Code

Tabaksblat lag de verantwoordelijkheid omtrent internal control bij het bestuur. Dit kwam te-

rug in Best Practice bepalingen II.1.3 en II.1.4 van de Code Tabaksblat, volgens welke het

bestuur in het jaarverslag onderbouwd diende te vermelden dat de interne risicobeheersings-

en controlesystemen ‘adequaat en effectief’ zijn:

II.1.3 In de vennootschap is een op de vennootschap toegesneden intern

risicobeheersings- en controlesysteem aanwezig. Als instrumenten

van het interne risicobeheersings- en controlesysteem hanteert de

vennootschap in ieder geval:

36

Arwinge 2013, p. 79. 37

Zie ook: M. Power, The audit society: rituals of verification, Oxford: Oxford University Press 1997. 38

Zie ook: S. Maijoor, “The internal control explosion”, Internal Journal of Auditing 2000/1, pp. 101-109. 39

Arwinge 2013, p. 79. 40

Te vinden op: <http://www.mccg.nl/download/?id=2147>. 41

Code Peters, p. 3. 42

Te vinden op: <http://www.mccg.nl/download/?id=1049>. 43

Code Tabaksblat, p. 66.

6

a) risicoanalyses van de operationele en financiële doelstellingen

van de vennootschap;

b) een gedragscode die in ieder geval op de website van de ven-

nootschap wordt geplaatst;

c) handleidingen voor de inrichting van de financiële verslagge-

ving en de voor de opstelling daarvan te volgen procedures;

d) een systeem van monitoring en rapportering.

II.1.4 In het jaarverslag verklaart het bestuur dat de interne risicobeheer-

sings- en controlesystemen adequaat en effectief zijn en geeft hij een

duidelijke onderbouwing hiervan. Het bestuur rapporteert in het jaar-

verslag over de werking van het interne risicobeheersings- en contro-

lesysteem in het verslagjaar. Het bestuur geeft daarbij tevens aan

welke eventuele significante wijzigingen zijn aangebracht, welke

eventuele belangrijke verbeteringen zijn gepland en dat n en ander

met de auditcommissie en de raad van commissarissen is besproken.

In 2008 werd een vernieuwde versie van de corporate governance code gepubliceerd door de

commissie Frijns (hierna: ‘Code Frijns’).44

Eén van de meest significante wijzigingen ten op-

zichte van de Code Tabaksblat was een herziening van de bepalingen die zagen op internal

control, welke zijn opgenomen in Best Practice bepalingen II.1.3 tot en met II.1.6:

II.1.3 In de vennootschap is een op de vennootschap toegesneden intern

risicobeheersings- en controlesysteem aanwezig. Als instrumenten

van het interne risicobeheersings- en controlesysteem hanteert de

vennootschap in ieder geval:

a) risicoanalyses van de operationele en financiële doelstellingen

van de vennootschap;

b) een gedragscode, die op de website van de vennootschap

wordt geplaatst;

c) handleidingen voor de inrichting van de financiële verslagge-

ving en de voor de opstelling daarvan te volgen procedures; en


II.1.4 In het jaarverslag geeft het bestuur:

a) een beschrijving van de voornaamste risico’s gerelateerd aan

de strategie van de vennootschap;

b) een beschrijving van de opzet en werking van de interne risi-

cobeheersings- en controlesystemen met betrekking tot de

voornaamste risico’s in het boekjaar; en

c) een beschrijving van eventuele belangrijke tekortkomingen in

de interne risicobeheersings- en controlesystemen die in het

boekjaar zijn geconstateerd, welke eventuele significante wijzi-

gingen in die systemen zijn aangebracht, welke eventuele be-

langrijke verbeteringen van die systemen zijn gepland en dat

één en ander met de auditcommissie en de raad van commis-

sarissen is besproken.

44

Te vinden op: <http://www.mccg.nl/download/?id=609>.

7

II.1.5 Ten aanzien van financiële verslaggevingsrisico’s verklaart het be-

stuur in het jaarverslag dat de interne risicobeheersings- en controle-

systemen een redelijke mate van zekerheid geven dat de financiële

verslaggeving geen onjuistheden van materieel belang bevat en dat

de risicobeheersings- en controlesystemen in het verslagjaar naar

behoren hebben gewerkt. Het bestuur geeft hiervan een duidelijke

onderbouwing.

II.1.6 Het bestuur rapporteert in het jaarverslag over de gevoeligheid van

de resultaten van de vennootschap ten aanzien van externe omstan-

digheden en variabelen.

Het bestuur is op grond van deze bepalingen gehouden te verklaren dat de interne risicobe-

heersings- en controlesystemen een redelijke mate van zekerheid bieden en dat de financiële

verslaggeving geen onjuistheden van materieel belang bevat, alsmede dat deze systemen in

het verslagjaar naar behoren hebben gewerkt.45

Verder moet het bestuur de belangrijkste

risico’s van de strategie van de vennootschap op operationeel, strategisch, financieel en wet-

gevingsgebied weergeven, alsmede die op het gebied van financiële verslaggeving en het

bezoldigingsbeleid.46

Bij algemene maatregel van bestuur is de Nederlandse corporate governance code aange-

wezen als een gedragscode in de zin van artikel 2:391 lid 5 BW, wat betekent dat beursven-

nootschappen een verklaring inzake corporate governance in het jaarverslag moeten opne-

men.47

Dit maakt deel uit van het accountantsonderzoek dat op grond van artikel 2:393 BW

wordt verricht. Constateert de accountant dat deze voorschriften niet (voldoende) worden na-

geleefd, dan zal deze tekortkoming worden vastgesteld, waarna het aan de algemene verga-

dering is om te besluiten over een eventuele sanctionering.48

Daarnaast is de beursvennoot-

schap op grond van artikel 5:25c lid 2 sub c 2° Wft en de laatste volzin artikel 2:391 BW ge-

houden een risicoparagraaf in de jaarrekening op te nemen. Ik wijs in dit kader ook op artikel

5:25d Wft voor de halfjaarlijkse financiële verslaggeving.49

De verklaringen die op grond van

deze artikelen worden gedaan, zijn feitelijk expliciete bevestigingen dat inhoudelijk is voldaan

aan artikel 2:362 lid 2 en 3 en artikel 2:381 lid 1 BW.50

Hierin dienen de voornaamste risico’s

en onzekerheden waarmee de vennootschap geconfronteerd wordt in de financiële verslag-

geving te worden weergegeven. Sanctionering van niet-naleving van deze bepalingen ge-

schiedt via de weg van artikel 2:139 en 2:150 BW.

2.2 Interne en externe aspecten van internal control

Een onderscheid kan worden gemaakt tussen het interne aspect van internal control, waar-

mee het inschatten en managen van risico’s wordt bedoeld, en het externe aspect, te weten

de verslaggeving hierover op grond van de corporate governance code en de Wft. Zowel het

45

Van Hulst & Vossen 2009, p. 31. Vgl. §4.3 Code Peters: “De Raad van Bestuur zal de risico’s verbonden aan het gekozen beleid onderscheidenlijk de strategie schriftelijk aan de Raad van Commissarissen rapporteren. (…) De Raad van Bestuur is primair verantwoordelijk voor effectieve beheersingssystemen. Hij rapporteert aan de Raad van Commissarissen tenminste de uitkomsten van de beoordeling van de opzet en het functioneren van de sys-temen die gericht zijn op het verschaffen van redelijke zekerheid dat de financiële informatie betrouwbaar is. (…)”

46 Van Hulst & Vossen 2009, pp. 31-32.

47 AMvB van 23 december 2004, Stb. 2004, 747.

48 Winter 2004, p. 337.

49 Vgl. §4.3 Code Peters: “(…) De hoofdzaken van de in paragraaf 4.2 [‘doelstellingen en strategie’ - PH] en deze

paragraaf genoemde rapportages, behoren een vaste plaats in het jaarverslag te hebben. De invulling hiervan dient zo eenduidig mogelijk plaats te vinden. Om hieromtrent consensus te bereiken zou gestructureerd overleg moeten worden gevoerd, waarbij zowel de opstellers als de gebruikers van verantwoordingsinformatie alsmede het accountantsberoep betrokken zijn.”

50 Kamerstukken II 2006/2007, 31 093, nr. 3, p. 20.

8

interne als het externe aspect van internal control valt onder de bestuurstaak, wat betekent

dat het bestuur collegiaal verantwoordelijk en aansprakelijk hiervoor is. 51

De auditcommissie

van de raad van commissarissen houdt toezicht op het bestuur ten aanzien van zijn beleid

omtrent internal control.52

Iedere beursvennootschap heeft in beginsel een interne auditor, die

onder de verantwoordelijkheid van het bestuur opereert.53

De voorzitter van de auditcommis-

sie draagt zorg voor de communicatie tussen de interne auditor en de auditcommissie. De

algemene vergadering kiest de externe accountant,54

die zorg draagt voor het externe aspect

van internal control; deze controleert de jaarrekening en stelt de accountantsverklaring op.

Hierbij zal in de regel gebruik worden gemaakt van het COSO Framework, welke risico’s in-

deelt in vier categorieën: strategische risico’s, operationele risico’s, betrouwbaarheid van de

financiële verantwoording en risico’s die samenhangen met weten regelgeving.55

Dit externe

aspect ziet op de controle van en verslaggeving over het interne aspect van internal control.

3. Kritiek op de Nederlandse regeling van internal control

3.1 Kritische kanttekeningen

De meningen zijn verdeeld over de ‘principles based’ benadering van internal control in Ne-

derland en het belang en de betekenis van de controleverklaring in de jaarrekening. Zo pleit

Abma voor een meer informatieve accountantsverklaring.56

Onder verwijzing naar het Britse

beleid omtrent de controleverklaring, ziet hij met name een grotere rol weggelegd voor de

externe accountant. De accountant van een Britse beursvennootschap moet vanaf de jaarre-

kening over het verslagjaar 2013 niet alleen verklaren dat de jaarrekening een getrouw beeld

geeft van de financiële situatie van de desbetreffende vennootschap, maar hij moet ook een

oordeel geven over de risico’s op een materiële57

fout in de jaarrekening, hoe hij het concept

van materialiteit heeft toegepast en aangeven wat de reikwijdte van de controlewerkzaamhe-

den was.58

Hiermee is de Britse controleverklaring volgens Abma meer inhoudsvol en ziet

deze beter op de specifieke omstandigheden van de betrokken onderneming. Nieuwe regel-

geving is nodig om te voorzien in de strengere formele vereisten die nodig zijn voor een meer

informatieve accountantsverklaring. De Nederlandse Beroepsorganisatie van Accountants wil

deze meer informatieve accountantsverklaring verplicht stellen voor de controle van de jaar-

rekening 2014.59

De Jong waarschuwt voor de gevolgen van toegenomen regeldruk en kijkt daarbij naar de

Amerikaanse benadering met de Sarbanes-Oxley Act.60

De Jong concludeert dat internal

control zich niet waterdicht laat normeren. Een stringentere aanpak, zoals die van de Sarba-

nes-Oxley Act, waarin een gedetailleerde regeling is neer gelegd die streng wordt gesanctio-

neerd, kan leiden tot overregulering en een te grote focus op naleving van de gedetailleerde

regels in plaats van naleving van de achterliggende gedachte. De vraag is dan ook of stren-

51

Zie ten aanzien van het interne aspect: Bier 2005; en ten aanzien van het externe aspect van internal control: Van Schilfgaarde 2013, p. 322; zie ook: Principe V.1 van de Code Frijns: “Het bestuur is verantwoordelijk voor de kwaliteit en de volledigheid van de openbaar gemaakte financiële berichten. De raad van commissarissen ziet er op toe dat het bestuur deze verantwoordelijkheid vervult.”

52 Best practice bepalingen III.5.4 t/m III.5.9 Code Frijns.

53 Principe V.3 Code Frijns.

54 Principe V.2 Code Frijns.

55 Heidema 2007, p. 51-52.

56 Abma 2013, §3; zie ook: B. Majoor, R. Abma, “Accountant moet Britse voorbeeld volgen”, FD 20 augustus 2013,

p. 9. 57

Het concept van ‘materialiteit’ ziet op de mate waarin een afwijking in, of het ontbreken van, informatie de keuze van een gebruiker van die informatie kan beïnvloeden. (A Dictionary of Accounting (4 ed.), Oxford: Oxford Uni-versity Press 2014). Een materiële fout is aldus een fout waardoor deze keuze kan worden beïnvloed.

58 Abma 2013, §2.

59 G. Aarnink, “Accountantsverklaring nieuwe stijl leidt tot veel te hoge verwachtingen”, FD 8 maart 2014, p. 10.

60 De Jong 2005.

9

gere regelgeving omtrent internal control leidt tot een betere risicobeheersing binnen ven-

nootschappen.

Bier wijst op de relativiteit van de waarde van een controleverklaring.61

Naar haar mening be-

staat het risico dat een dergelijke verklaring verwachtingen bij het publiek wekt die deze niet

kan waarmaken. Daarnaast wijst zij op het risico van hoge kosten die dienen te worden ge-

maakt om een juiste verklaring te kunnen opstellen. Aangezien het bestuur toch al verant-

woordelijk is voor de interne risicobeheersings- en controlemechanismen van de vennoot-

schap, voegt een controleverklaring volgens haar weinig toe. Ook waarschuwt Bier voor de

betrekkelijke effectiviteit van regelgeving: ‘Bij Enron kon men niet zeggen dat het in de Vere-

nigde Staten een (sic) ontbrak aan relevante regelgeving, laat staan een mooi raamwerk voor

interne controle! Het punt was dat Enron alle regels onder US GAAP aan haar laars lapte. Op

hoog niveau werden desastreuze beslissingen genomen.’62

Ondanks uitgebreide regelgeving,

verzette de bedrijfscultuur zich tegen de goede bedoelingen van de wetgever:

“Enron had developed a culture of self-conscious greed and reward. Risk tak-

ing had become the dominant value in the company. Moreover, only the very

few top executives who were aware of the kinds of wild bets Enron was plac-

ing on everything from oil to the weather, saw how precarious the whole thing

was. Even these executives seemed actively interested in not knowing the

details. A highly decentralized management and control structure had devel-

oped to allow operators maximum latitude in pursuing economic opportuni-

ties. It also had the benefit of creating at least an initial facade of plausible

deniability when things began to fall apart.”63

3.2 Intern of extern?

Opvallend is dat de besproken kritiek zich goeddeels richt op het externe aspect van internal

control, maar vooral ook dat de remedies in deze hoek worden gezocht. Het externe aspect

van internal control is niet meer dan verslaggeving; een beschrijving van de staat van de risi-

cobeheersingssystemen binnen een vennootschap. Deze verslaggeving wordt, als onderdeel

van de jaarrekening, in de regel pas dertien maanden na dato wereldkundig gemaakt.64

In die

tijd kan veel gebeuren binnen een onderneming. Bovendien geeft deze verslaggeving niet per

se een getrouw beeld van de daadwerkelijke stand van zaken in een onderneming. Ook zij

opgemerkt dat deze verslaggeving vaak tekortkomingen vertoont; pakweg 32% van de dos-

siers van PwC en 28% van de dossiers van Deloitte zou tekortkomingen vertonen.65

Voorts

wijs ik op de verwachtingskloof die kan ontstaan wanneer te veel waarde wordt gehecht aan

de accountantsverklaring.66

In ieder geval is verslaggeving altijd een beschouwing in retro-

perspectief. Daarnaast is het zeer de vraag of meer en strengere regelgeving leidt tot betere

risicobeheersing in ondernemingen.

Samen met Bier en De Jong, meen ik dat de nadruk zou moeten liggen op het interne aspect

van internal control. Dit maakt immers onderdeel uit van het dagelijkse beleid van de onder-

neming. De elementen van internal control die door COSO worden onderscheiden, zien voor-

namelijk op het interne aspect van internal control. Dit is met goede reden; de effectiviteit van

risicobeheersingssystemen lijkt sterk afhankelijk van de mate waarin internal control binnen

een onderneming serieus wordt genomen. Het fundamentele probleem ligt bij de cultuur bin-

61

Bier 2005, §5. 62

Bier 2005, §4. 63

Seeger & Ulmer 2003, p. 70. 64

Artikel 2:101 lid 1 BW, artikel 2:394 lid 2 BW 65

“Accountantskantoor PwC in bijna derde van dossiers gebrekkig”, FD 3 juli 2014, p. 16. De inspectieresultaten EY en KPMG waren op het moment van schrijven nog niet bekendgemaakt.

66 G. Aarnink, “Accountantsverklaring nieuwe stijl leidt tot veel te hoge verwachtingen”, FD 8 maart 2014, p. 10.

10

nen sommige ondernemingen Dit is een gebied dat zich niet of nauwelijks laat reguleren. In

de komende hoofstukken wordt toegelicht hoe principles-based regelgeving kan bijdragen

aan internal control en wat de rol van New Governance Theory in dit geheel is.

11

Hoofdstuk III

PRINCIPLES-BASED REGELGEVING & NEW GOVERNANCE

1. Principles-based regelgeving

1.1 De beperkingen van regelgeving

Het sturen of beïnvloeden van gedrag is een essentieel onderdeel van regelgeving. In het

ondernemings- en effectenrecht is een verschuiving waarneembaar van normstellende regels

naar regels waarmee expliciet of impliciet gedrag worden gereguleerd.67

De vraag is echter in

hoeverre de wetgever in staat is om gedrag te sturen. Het recht begeeft zich daarmee feitelijk

op het terrein van de psychologie. Raaijmakers wijst op het beperkte effect van strenge,

dwingende regels.68

Meer aandacht voor softe factoren, zoals de bedrijfs- en management-

cultuur binnen een onderneming, zou kunnen bijdragen aan een veel robuustere governance

van ondernemingen.69

Winter stelt dat dwingende regelgeving ertoe kan leiden dat bestuur-

ders een groter gevoel van verantwoordelijkheid voor naleving van de regels hebben dan

voor het verminderen van de gevolgen van hun gedrag.70

Bovendien wijst hij op het beperkte

bereik van regelgeving:

“[M]any of the governance problems that financial institutions encountered

are difficult if not impossible to remedy through regulation. Sometimes this is

the case because regulation is too blunt a remedy to be effective, not able to

take into account the intricacies of corporate reality and human reality within

it. (…) In other cases regulation is simply not able to address a much more

fundamental problem that underlies the governance or design of corporate re-

lations. (…) The underlying problems in these cases all relate to generally

held beliefs, world views, assumptions and paradigms. As long as these re-

main unaffected regulation will not help. In some instances further regulation

will only make it worse and reduce our sense of personal responsibility, as is

the case when we create new detailed rules to try to fix the problems caused

by performance based pay and to fill in the details of what good board and

non-executive performance is supposed to be.”71

Regelgeving is per definitie gebonden aan een aantal beperkingen.72

De wetgever probeert te

anticiperen op toekomstige verwachtingen en behoeften. Onvoorziene of veranderende om-

standigheden kunnen ertoe leiden dat het effect of de effectiviteit van regelgeving anders

uitpakt dan vooraf voorzien. Mede hierdoor ontstaat veelal een situatie waarin regelgeving

onvoldoende aansluit op haar doel. Daarbij is de effectiviteit en helderheid van een regel niet

zozeer gebonden aan diens bewoordingen, maar veelal aan de context waarin die regel heeft

te gelden en de informatie die een gereguleerde entiteit ten aanzien van die context heeft.73

Dit bepaalt immers de interpretatie die wordt verbonden aan een regel. Het is deze interpreta-

tie die de toepassing van regelgeving inkleurt. Voorts is de manier waarop regelgeving ge-

drag beïnvloedt mede afhankelijk van de houding die de gereguleerde entiteit heeft ten aan-

zien van de regelgeving die op haar van toepassing is. Afvinkgedrag en ‘creative compliance'

67

Raaijmakers 2006, §1 en §2. 68

Raaijmakers 2006, §4.4. 69

Vgl.: De Kiewit & Pleunes-Caljouw 2006, pp. 30-34. 70

Winter 2012, p. 416. 71

Winter 2011, pp. 13-14. 72

Black, Hopper & Band 2007, pp. 193-194. 73

Black, Hopper & Band 2007, p. 194.

12

– waarbij regelgeving contraproductief werkt doordat deze weliswaar naar de letter wordt na-

geleefd, zonder daarbij acht te slaan op de achterliggende reden – liggen dan op de loer.74

De wetgever ziet zich geconfronteerd met een aantal hardnekkige uitdagingen. Een deel van

daarvan kan worden opgelost door af te stappen van gedetailleerde en starre regelgeving,

zogenoemde ‘rules-based’ regelgeving, ten gunste van de meer flexibele principles-based

benadering van regelgeving.

1.2 Principles-based regelgeving

Principles-based regelgeving is een benadering van regelgeving waarin breed-geformuleerde

principes centraal staan bij het bepalen van het beleid. Deze principes geven uiting aan de

kernwaarden van de onderhavige regeling.75

De benadering van principles-based regulation

staat in sterk contrast met de traditionele gedetailleerde normen, waarbij van bovenaf wordt

opgelegd hoe uitvoering moet worden gegeven aan bepaalde regelgeving. Principles-based

regelgeving biedt een aantal grote voordelen ten opzichte van dwingende en gecompliceerde

regelgeving.76

Zo zal principles-based regelgeving in de regel flexibeler zijn dan rules-based

regelgeving. Het gebruik van principes, waarin het doel van de regeling besloten ligt, de con-

gruentie tussen normen en hun beoogde (gedrags-)effecten verbeteren.77

De focus ligt dan

op het doel van de regel in plaats van hetgeen de regel voorschrijft. Dit minimaliseert boven-

dien de mogelijkheid om misbruik van een regel te maken, waardoor creative compliance zo-

veel mogelijk wordt voorkomen. Principles-based regelgeving zorgt voor flexibele regelgeving

waarmee een organisatie snel op wijzigende omstandigheden kan reageren en zorgt ervoor

dat minder en minder complexe regelgeving nodig is. Bovendien vormen principes een goed

platform voor een open dialoog en wordt afvinkgedrag ontmoedigd.78

2. New governance als model voor principles-based regelgeving

2.1 New Governance

New Governance is een brede stroming in de Amerikaanse rechtsgeleerdheid, volgens welke

traditionele vormen van wetgeving niet voldoende aansluiten op de toenemende mate van

complexiteit, dynamiek en onvoorspelbaarheid van de maatschappij.79

In plaats van regelge-

ving van bovenaf opgelegd door een centrale overheid, waarbij de staat niet-naleving sancti-

oneert, zou de nadruk meer moeten komen te liggen op pragmatische en decentrale regule-

ring door private partijen zelf. De rol van de staat in een dergelijk stelsel is die van nachtwa-

ker; zij treedt op wanneer het misgaat, maar laat daarbij zoveel mogelijk vrijheid aan partijen.

Uiteindelijk is het doel hiervan om te komen tot oplossingen op maat die nauw aansluiten op

de gereguleerde entiteit en diens stakeholders en die continu kunnen worden aangepast

wanneer dit nodig blijkt op basis van nieuwe informatie.80

De opkomst van New Governance

hangt samen met fundamentele wijzigingen op economisch, politiek en maatschappelijk vlak,

waardoor de maatschappij alsmaar complexer wordt en problemen steeds lastiger te tackelen

zijn.81

In een context die continu aan verandering onderhevig is, zijn alle oplossingen slechts

tijdelijk van aard. Om dit soort snelle processen te kunnen bijbenen, is het wenselijk dat de

wetgever een breed raamwerk schetst, waarbinnen de gereguleerde entiteiten zelf concrete

oplossingen kunnen bedenken, welke later zo nodig kunnen worden herzien.82

74

Black, Hopper & Band 2007, p. 194. 75

Black, Hopper & Band, pp. 191-192. 76

Black, Hopper & Band, p. 195. 77

Black, Hopper & Band, p. 195. 78

Black, Hopper & Band, p. 195 79

Hess 2008, p. 450. 80

Hess 2008, p. 453. 81

Trubek & Trubek 2009, p. 4. 82

Trubek & Trubek 2009, p. 4.

13

Volgens aanhangers van New Governance vormt een continue onderlinge dialoog de meest

effectieve wijze om in complexe organisatorische structuren tot beslissingen te komen en

komt dit bovendien de democratische legitimiteit van de besluitvorming ten goede.83

Deze

beraadslaging vindt plaats tussen gedecentraliseerde en betrokken groepen van stakehol-

ders, welke toegang hebben tot de benodigde informatie en goed op de hoogte zijn van de

context waarbinnen een beslissing moet worden genomen. Volgens Hess steunt New Gover-

nance regelgeving op drie pijlers: transparantie, behoorlijke deelname door stakeholders en

directe betrokkenheid van de gereguleerde entiteit bij het bepalen van strategieën voor het

naleven van haar doelen zodat deze deel zullen uitmaken van de cultuur van die organisa-

tie.84

Van vastomlijnde regels, opgelegd door een centrale overheid, zou in New Governance

een switch moeten worden gemaakt naar flexibele richtlijnen, welke als gedragsregels intern

dienen te worden gehanteerd; een vorm van decentrale regulering. Hierin schuilt de rol van

New Governance als raamwerk voor het vormen van (ondernemings-)beleid middels een

principles-based benadering.

2.2 Nederlands ondernemingsrecht naar New Governance

Binnen het kader van ondernemingsrecht en corporate governance, legt New Governance

een grote nadruk op de cultuur binnen een onderneming en op zelfregulering middels de

checks and balances die zijn ingebakken in ons vennootschappelijk model. Een New Gover-

nance benadering van corporate governance zou leiden tot een dynamisch proces, waarbij

beslissingen gerelateerd aan het ondernemingsbeleid zouden worden gemaakt in de context

van een breder raadgevend, beraadslagend en dialogisch proces.85

Besluitvorming zou wor-

den verbeterd door de betrokkenheid van verschillende stakeholders en de mogelijkheid van

continue evaluatie en revisie. Dit vormt mijns inziens zowel de sterkte als de zwakte van New

Governance; hoe meer actoren meebeslissen, hoe meer belangen moeten worden afgewo-

gen en hoe stroever het besluitvormingsproces zal verlopen.

Het zelfreinigend vermogen van de vennootschap schuilt in de checks and balances die zijn

ingebakken in ons vennootschappelijk model. De machtenscheiding tussen bestuur, aan-

deelhouders en raad van commissarissen zou, in theorie, moeten leiden tot continu toezicht

en interne sanctionering. Het bewerkstelligen van een sterk systeem van checks and balan-

ces binnen een vennootschap blijkt in de praktijk om verschillende redenen echter lastig. Zo

gaat het gefragmenteerde aandelenbezit dat de beursvennootschap typeert veelal gepaard

met aandeelhoudersabsenteïsme en problemen als empty voting.86

Het bewerkstelligen van

duurzame relaties met betrokken aandeelhouders zou hiervoor een oplossing kunnen bieden.

Dit kan worden bereikt wanneer een onderneming de juiste aandeelhouders aan weet te trek-

ken en hen vervolgens middels een productieve interne dialoog betrekt bij het beleid binnen

de vennootschap.

2.3 Fundamenten van New Governance in ondernemingsrechtelijk perspectief

In de navolgende paragrafen zal worden toegelicht hoe het Nederlandse vennootschapsrecht

vanuit New Governance perspectief kan worden benaderd. Hiervoor zal worden gekeken

naar de leerstukken van shareholder management en de corporate dialoog; twee verschijnse-

len die elkaar deels overlappen en beide zijn gericht op het bevorderen van een evenwichtig

ondernemingsbestuur.

83

Ford 2008, pp. 27-28. 84

Hess 2008, p. 453. 85

Sarra 2011, p. 586. 86

Overkleeft 2013, pp. 19-24.

14

2.3.1 Shareholder management

New Governance steunt voor een belangrijk deel op actieve participatie van betrokken stake-

holders. Aandeelhouders onderscheiden zich van andere stakeholders doordat zij kapitaal-

verschaffer zijn en over winst- en zeggenschapsrechten beschikken. Hierdoor kunnen aan-

deelhouders een bijzonder krachtige positie innemen binnen de vennootschap, wat het zelf-

regulerend vermogen van de vennootschap ten goede kan komen. Om die reden dient de

vennootschap aandeelhouders aan te trekken die bij haar ondernemingsbeleid en visie pas-

sen. 87

Een dergelijke vaste groep stabiele aandeelhouders bevordert de stabiliteit van de

vennootschap, waar een waardecreërende werking vanuit kan gaan. Daarnaast leidt dit tot

een afname van de informatieasymmetrie die een principal agent-relatie typeert. Zo wordt

een stevig fundament van loyale en betrokken aandeelhouders gecreëerd, die door hun be-

trokken houding een evenwichtige governance kunnen bewerkstelligen en open zullen staan

voor beraadslaging. Dit is het fundament voor de corporate dialoog.

In dit kader wordt ook wel gesproken van ‘shareholder management.' Shareholder manage-

ment is een verzamelnaam voor de instrumenten die het bestuur van een vennootschap kan

gebruiken om de belangen van haar aandeelhouders meer in lijn te brengen met die van de

vennootschap.88

De onderneming dient hiervoor aandeelhouders te identificeren en aan te

trekken om zo te komen tot aandeelhouders die het doel en de wijze van waardecreatie van

de onderneming begrijpen in plaats van een aandeelhoudersbestand van wisselende en ano-

nieme beleggers.89

De aandeelhouders die een onderneming idealiter zal proberen aan te

trekken, vertonen twee kenmerken: I) hun investeringsgedrag stemt overeen met de visie en

strategie van de ondernemingen; en II) zij begrijpen en onderschrijven de missie en de lange-

termijnstrategie van de onderneming.90

2.3.2 De corporate dialoog

Wanneer een onderneming aandeelhouders heeft aangetrokken die bij haar passen, is het

zaak hen te betrekken bij het dialogische proces dat centraal staat binnen de tendens van

New Governance. New Governance beoogt een flexibele, open en coöperatieve omgeving te

creëren waarin participatie en het voeren van een dialoog centraal staan.91

Aandeelhouders

kunnen zo tijdig hun opvattingen en zienswijzen communiceren naar het bestuur van de ven-

nootschap, zodat deze kunnen worden verdisconteerd in hun beslissingen en dienen ter

voorbereiding op de AVA.92

De betrokkenheid van aandeelhouders bij het ondernemingsbe-

leid is een belangrijke voorwaarde voor een duurzame relatie tussen aandeelhouders en de

vennootschap.93

De corporate dialoog versterkt aldus de transparantie en besluitvorming binnen een vennoot-

schap en daarmee eveneens haar checks and balances. Een corporate dialoog met de juiste

aandeelhouders zorg voor waardecreatie op een aantal vlakken.94

Een sterke dialoog zal lei-

den tot een stabieler ondernemingsbeleid doordat een betere afstemming tussen onderne-

ming en aandeelhouders ontstaat. Voorts wordt het aandeelhoudersbestand versterkt; aan-

deelhouders die zich voor langere tijd binden aan de vennootschap zullen minder gevoelig

87

Van den Nieuwenhijzen, Galle & Soppe 2010, p. 13. 88

Van den Nieuwenhijzen, Galle & Soppe 2010, p. 13. 89

Belinfanit 2014, p. 792. 90



Raaijmakers 2004, p. 4. 93

Van de Nieuwenhuijzen, Galle & Soppe 2010, p. 15. 94

Van de Nieuwenhuijzen, Galle & Soppe 2010, p. 13.

15

zijn voor opportunistisch en activistisch gedrag van andere aandeelhouders.95

Meer dogma-

tisch bezien kan de corporate dialoog dienen als een belangrijk meetinstrument voor bestuur-

ders, waardoor zij beter inzicht krijgen in de kwaliteit van hun taakvervulling als bestuurder

van de vennootschap.96

Dergelijke interne dialogen zijn in Nederland in principe niets nieuws.97

Het belang van de

interne dialoog komt reeds naar voren in de Code Frijns. In de Preambule, onder nummers 4

en 10, wordt de rol van de dialoog omschreven als instrument voor het intern reguleren van

de corporate governance binnen de vennootschap, alsmede voor het bewerkstelligen van

goede onderlinge verhoudingen:

4. (…) Zowel aandeelhouders als het bestuur en de raad van commis-

sarissen dienen open te staan voor een dialoog over de redengeving

voor de afwijkingen [van de principes en bepalingen uit de Code

Frijns – PH] (…)

10. (…) De Code bevat algemene gedragsregels teneinde de processen

tussen bestuur, raad van commissarissen en (algemene vergadering

van) aandeelhouders zorgvuldig te laten verlopen en een juiste be-

langenafweging door het bestuur en de raad van commissarissen

mogelijk te maken. Goede onderlinge verhoudingen tussen de ver-

schillende belanghebbenden zijn daarbij van grote waarde, in het bij-

zonder door het voeren van een continue en constructieve dialoog.

Daarbij vormt de corporate dialoog een onderdeel van de bestuurstaak98

en dienen ook aan-

deelhouders bereid te zijn een dialoog aan te gaan.99

In de praktijk zal doorgaans vooraf-

gaand aan de algemene vergadering overleg plaatsvinden; de vergadering blijkt geen bijzon-

der opportuun platform voor onderling overleg.100

Raaijmakers wijt dit aan de aard van de

vergadering en wijst op de verschuiving van de activiteiten van de AV van collectieve wils-

vorming tot referendum.101

Dit hoeft voor de corporate dialoog geen obstakel te zijn. De Moni-

toring Commissie ‘beschouwt de fysieke aandeelhoudersvergadering als een belangrijk sluit-

stuk van het besluitvormingsproces van de algemene vergadering, waarbij geldt dat de dia-

loog met aandeelhouders ook buiten het kader van de vergadering een nuttige rol kan spe-

len.’102

Op de fysieke AV worden knopen doorgehakt in bepaalde kwesties waarover idealiter

reeds een dialoog heeft plaatsgevonden.

95

Hierop ziet ook de Wet corporate governance (zie bijv. Kamerstukken II 2008/09, 32 014, nr. 3 p. 2), waarover meer in paragraaf 3.2.

96 Lachotzki 2013, onder het kopje ‘De rol van bestuurders’: “Praktisch gezien betekent het dat bestuurders meetin-

strumenten dienen in te zetten om zich er van te vergewissen dat in ieder geval de sleutelfiguren in de onderne-ming aangeven dat de kwaliteit van de ‘organizational capabilities’ aan hun verwachtingen voldoet om ook de strategie te kunnen uitvoeren. Verder dient het bestuur zeker te stellen dat de relevante stakeholders bevestigen dat er naar hun oordeel in de strategie voldoende rekening gehouden is met een evenwichtige belangen verde-ling.”

97 Zie voor een overzicht van de rol van de dialoog in Nederland: B. Bier e.a., Naleving Nederlandse corporate

governance code. Aandeelhouders in de corporate governance code: dialoog rondom de AVA 2012 en manda-ten over naleving, Breukelen: Nyenrode Business University 2012.

98 Principe I.1 Code Frijns: “De hoofdlijnen van de corporate governance structuur van de vennootschap worden elk

jaar, mede aan de hand van de principes die in deze code zijn genoemd, in een afzonderlijk hoofdstuk in het jaarverslag uiteengezet. In dat hoofdstuk geeft de vennootschap uitdrukkelijk aan in hoeverre zij de in deze code opgenomen best practice bepalingen opvolgt en zo niet, waarom en in hoeverre zij daarvan afwijkt.”

99 Principe IV.4 Code Frijns: “Goede corporate governance veronderstelt een volwaardige deelname van aandeel-

houders aan de besluitvorming in de algemene vergadering. (…) De algemene vergadering dient zodanig invloed te kunnen uitoefenen op het beleid van het bestuur en de raad van commissarissen van de vennootschap, dat zij een volwaardige rol speelt in het systeem van “checks and balances” in de vennootschap.”

100 Raaijmakers 2004, p. 9.


102 Monitoring Commissie 2007, p. 15.

16

2.4 Zelfregulering binnen vennootschappen

Wanneer een productieve interne dialoog met betrokken aandeelhouders is bereikt, dragen

zij, als gezegd, door hun betrokken houding bij aan de effectiviteit van de checks and balan-

ces binnen een vennootschap. Deze vloeien voort uit de machtsverdeling binnen een ven-

nootschap, welke samenhangt met de principal-agent relatie tussen aandeelhouders en be-

stuurders. 103

De aandeelhouder verschaft risicodragend kapitaal en delegeert, als principal,

de bestuurstaak aan het bestuur c.q. de agent.104

De aandeelhouder is afhankelijk van het

bestuur voor de vervulling van de bestuurstaak en het bestuur is verantwoording verschuldigd

aan de aandeelhouder voor het vervullen van zijn taak. De raad van commissarissen (c.q. de

niet-uitvoerend bestuurders in een one-tier board structuur) houdt toezicht op het beleid van

het bestuur en op de algemene gang van zaken in de vennootschap en de met haar verbon-

den onderneming en voorziet het bestuur, gevraagd en ongevraagd, van advies. Aldus is de

raad van commissarissen zowel toezichthouder als raadgever.105

Aandeelhouders die nauw

bij het bestuur zijn betrokken, zullen eerder en krachtiger kunnen ingrijpen wanneer hier aan-

leiding toe is. Zij weten immers wat er speelt en tussen hen en de onderneming is een zekere

mate van belangenparallelisme ontstaan. De kracht van zelfregulering in New Governance is

mijns inziens tweeledig; enerzijds kan hiermee tijdig worden ingegrepen, waardoor de sancti-

onering van gedrag eerder preventief dan repressief werkt, en anderzijds blijft hiermee de

macht bij de betrokken partijen zelf te liggen. Zij hebben uiteindelijk het beste zicht op de con-

text waarbinnen bepaalde besluiten worden genomen.

Uiteindelijk beoogt de benadering van internal control vanuit New Governance een sterker

systeem van checks and balances te creëren waarbinnen uitvoering wordt gegeven aan een

flexibel beleid, toegespitst op de kernwaarden en behoeften van de onderhavige onderne-

ming. De dialogische processen die een centrale positie spelen in New Governance lijken

ideaal hiervoor. Een duurzaam en stabiel aandeelhoudersbestand van betrokken en kritische

aandeelhouders kan het bestuur nauwlettend in de gaten houden en tijdig ingrijpen wanneer

het mis dreigt te gaan. Zo ontstaat een kritische en cultuur van toezicht en samenwerking,

waarin risicomanagement vanzelfsprekend is. Een dergelijke cultuuromslag komt de interne

omgeving, de transparantie en het toezicht binnen een onderneming ten goede. Hiermee

worden drie van de elementen van internal control die COSO onderscheidt, gediend.106

3. Conclusie

Mijns inziens biedt New Governance een interessant raamwerk waarbinnen op democrati-

sche wijze aan de hand van principes kan worden bepaald hoe het beleid van een organisatie

vorm zal krijgen. Een dergelijke vorm van principles-based regulation kan worden gebruikt om

tot interne regelingen te komen die passen bij de organisatie en een duidelijk doel dienen. De

dialogische processen die ten grondslag liggen aan dit beleid zorgen voor transparantie en

flexibiliteit. Het resultaat is maatwerk, regelgeving die aansluit op de te reguleren organisatie.

Verder worden hiermee de checks and balances binnen een organisatie versterkt. Een be-

langrijk gevolg van deze cultuuromslag is dat hiermee een kritische omgeving wordt gecre-

ëerd waarbinnen risicomanagement vanzelfsprekend is, hetgeen het controleklimaat ten goe-

de komt. Internal control wordt zo onderdeel van het wezen van een organisatie, in plaats van

‘slechts’ een formele procedure. Dit kan waardecreatie in de hand werken.

103

Zie voor een brede uiteenzetting van de principal-agent theory: K. Eisenhardt, “Agency theory: an assessment and review”, The Academy of Management Review, 1989/1, pp. 57-74.

104 Dit uitgangspunt is bijvoorbeeld terug te zien in het instructierecht van artikel 2:129/239 lid 4 BW, volgens welke

het bestuur zich dient te richten naar bepaalde instructies van een ander orgaan. In de praktijk wordt de be-voegdheid tot het geven van dergelijke instructies vrijwel altijd aan de algemene vergadering wordt toegekend.

105 Van Schilfgaarde 2013, p. 248.

106 Zie ook paragraaf 1.1 van hoofdstuk 2.

17

18

Hoofdstuk IV

NEW GOVERNANCE IN NEDERLAND

1. New Governance in Nederland

1.1 De Wet corporate governance

Hoewel New Governance op het eerste gezicht niet lijkt terug te komen in de Nederlandse

wetgeving, zijn wel sporen van dit gedachtegoed terug te vinden in onze regelgeving. Een

mooi voorbeeld is de Corporate Governance Code, welke feitelijk niet meer is dan een ge-

dragscode die door een vennootschap naar eigen inzicht kan worden doorgevoerd; ‘comply

or explain’,107

in tegenstelling tot de harde ‘comply or die’ benadering die bijvoorbeeld wordt

toegepast bij de Amerikaanse Sarbanes-Oxley Act.108

Desalniettemin kunnen rechtsregels

voortvloeien uit ‘in Nederland aanvaarde inzichten omtrent corporate governance’109, in

het bijzonder wanneer het bestuur van een vennootschap zelf beginselen van corporate

governance begrijpt en onderschrijft.110 De vraag is echter hoe de kern van New Governan-

ce in het Nederlandse rechtssysteem kan worden uitgewerkt.

Hiervoor wijs ik op de wijzigingen bewerkstelligd met de Wet van 15 november 2012 tot wijzi-

ging van de Wet op het financieel toezicht, de Wet giraal effectenverkeer en het Burgerlijk

Wetboek naar aanleiding van het advies van de Monitoring Commissie Corporate Governan-

ce Code van 30 mei 2007 (hierna: ‘Wet corporate governance’). De Wet corporate governan-

ce trad in werking op 1 juli 2013.111

Aanleiding voor deze wet was een advies dat de Monito-

ring Commissie Corporate Governance (hierna: ‘Monitoring Commissie’) in mei 2007 publi-

ceerde.112

De Monitoring Commissie probeert in dit advies een balans te vinden tussen het

voorkomen van contraproductief aandeelhoudersactivisme en het aantrekkelijk houden van

Nederlandse vennootschappen voor buitenlandse beleggers. Hierin is in de ogen van de Mo-

nitoring Commissie onder meer een rol weggelegd voor een continue en constructieve dia-

loog tussen de vennootschap en haar aandeelhouders; de corporate dialoog.

Deze aanbevelingen van de Monitoring Commissie zijn door het kabinet ter harte genomen.

De Wet corporate governance voorziet in het faciliteren van een verbeterde communicatie

tussen vennootschappen en hun aandeelhouders alsmede tussen de aandeelhouders onder-

ling.113

Een constructieve dialoog kan, in de woorden van onze wetgever, bijdragen aan goe-

de onderlinge verhoudingen tussen aandeelhouders en de vennootschap, wat kan leiden tot

een meer loyale houding van de aandeelhouders ten opzichte van de vennootschap.114

Dit

kan bijdragen aan het realiseren van een evenwichtig aandeelhoudersbestand, wat de reali-

satie van de strategie van een vennootschap ten goede kan komen. Daarnaast wijst de wet-

gever op de tendens waarbij overleg steeds meer voorafgaand aan de aandeelhoudersver-

107

Preambule nr. 4 van de Nederlandse corporate governance code. 108

Zie over de Sarbanes-Oxley Act: Strik 2009, p. 129-148. 109

HR 21 februari 2003, NJ 2003/182 m.nt. J.M.M. Maeijer (HBG), rov. 6.4.2. 110

HR 21 februari 2003, NJ 2003/182 m.nt. J.M.M. Maeijer (HBG), rov. 3.43, 3.46. 111

Stb. 2012, 588. 112

Monitoring Commissie 2007. 113

Kamerstukken II 2008/2009, 32 014, nr. 3, p. 14. 114

Kamerstukken II 2008/2009, 32 014, nr. 3, p. 14.

19

gadering plaatsvindt.115

Om die reden is het van belang dat aandeelhouders onderling kun-

nen communiceren voorafgaand aan de vergadering.116

1.2 De instrumenten van de Wet corporate governance

De Wet corporate governance faciliteert de interne dialoog tussen aandeelhouders en de on-

derneming door wijzigingen in de Wet giraal effectenverkeer, de Wet op het financieel toe-

zicht en Boek 2 BW, welke zien op een mogelijkheid tot identificatie van aandeelhouders, een

verlaging van de meldingsdrempel voor beleggers en een verhoging van het agenderings-

recht in de NV.

1.2.1 Identificatie aandeelhouders

De meest in het oog springende wijziging van de Wet corporate governance is de mogelijk-

heid om aandeelhouders te identificeren. De anonimiteit die nauw verbonden is aan aandelen

aan toonder, zoals die worden uitgegeven door naamloze vennootschappen, maakt het voor

de vennootschap lastig om tot een dialoog te komen met haar aandeelhouders.117

Zelfs met

de tussenkomst van het Wge-systeem, komt de vennootschap in beginsel niet te weten wie

haar aandelen houdt.118

Met de wijzigingen in het kader van de Wet corporate governance

wordt een mogelijkheid geboden om deze anonimiteit (deels) te doorbreken. Een en ander is

neergelegd in het nieuwe Hoofdstuk 3a Wge (artt. 49a tot en met 49e Wge); “Identificatie van

Aandeelhouders”. Kort gezegd bevat deze een procedure die het mogelijk maakt om gege-

vens van houders van effecten (waaronder aandelen) op te vragen bij de instelling die zorg

draagt voor het administreren van die effecten.119

De vergaarde gegevens kunnen vervolgens

worden aangewend om aandeelhouders te identificeren en een dialoog te realiseren. Hier-

mee wordt feitelijk een wettelijke aanvulling gecreëerd van het Communicatiekanaal Aan-

deelhouders, een particulier initiatief, gestart in 1998 en gesteund door Aegon, AkzoNobel,

Ahold, ING, Reed Elsevier en Unilever.120

Dat de praktijk behoefte heeft aan instrumenten

voor het binden van aandeelhouders blijkt bijvoorbeeld ook uit de DSM-beschikking, die ziet

op het beleid van DSM om via zogenoemd ‘loyaliteitsdividend’ een hogere dividenduitkering

toekent aan lange termijn aandeelhouders die zich bekend hebben gemaakt bij de vennoot-

schap.121

1.2.2 Verlaging drempel meldingsplicht

De meldingsplichten die in Hoofdstuk 5.3 van de Wft zijn opgenomen, vloeien voort uit de

Europese Transparantierichtlijn.122

Deze meldingsplichten bevorderen de marktefficiëntie

door informatie te verschaffen over belangrijke transacties en tendensen en verbeteren de

corporate governance door identificatie van grote aandeelhouders.123

Niet-naleving van een

meldingsplicht kan via bestuursrechtelijke, strafrechtelijke en civielrechtelijke weg worden

115


Zie ook: Raaijmakers 2004, p. 9. 117


Zie ook: Cammelbeeck 2008, p. 38. 119

Cammelbeeck 2008, p. 38. 120

Van Olffen 2014, §1. 121

Hof Amsterdam (OK) 28 maart 2007, JOR 2007/118; HR 14 december 2007, NJ 2008/105 m.nt. J.M.M. Maeijer (DSM).

122 Richtlijn 2004/109/EG van het Europees Parlement en de Raad van 15 december 2004 betreffende de transpa-

rantievereisten die gelden voor informatie over uitgevende instellingen waarvan effecten tot de handel op een gereglementeerde markt zijn toegelaten en tot wijziging van Richtlijn 2001/34/EG (PbEU 2004, L 390/38).

123 Europese Commissie, The review of the operation of Directive 2004/109/EC: emerging issues, Commission Staff

Working Document SEC(2010) 611, p. 15.

20

gesanctioneerd.124

De laagste drempelwaarde voor de meldingsplicht van artikelen 5:38 en

5:39 Wft is met de invoering van de Wet corporate governance verlaagd van 5% naar 3%.

In eerste instantie zou bij het overschrijden van de drempelwaarde van 3% bovendien een

melding moeten worden gedaan over de intenties van de aandeelhouder ten aanzien van de

strategie van de onderneming.125

Beursgenoteerde ondernemingen zouden in dit kader op

hun website verplicht melding moeten maken van hun strategie.126

Dit voorstel is later komen

te vervallen. Gevreesd werd dat de meldingen een zodanig pro forma-karakter zouden krijgen

dat zij niet noodzakelijk een oprecht beeld zouden geven van de visie van de aandeelhouder

op de bedrijfsstrategie. Daarnaast zou het Nederland in een uitzonderingspositie brengen in

internationale perspectief en zou dit leiden tot een zinloze stijging van administratieve lasten

voor zowel beursvennootschappen als aandeelhouders.127

Met andere woorden; Nederland

zou dan slecht scoren in de competitie van het aantrekkelijkste vestigingsland.

1.2.3 Verhoging agenderingsdrempel

De kapitaalgrens voor het agenderingsrecht van artikel 2:114a BW is verhoogd van 1% naar

3% van het geplaatst kapitaal. Daarnaast is het agenderingsrecht dat werd toegekend wan-

neer de aandeelhouder aandelen met een beurswaarde van tenminste €50 miljoen hield, ko-

men te vervallen. Hiermee werd aansluiting gezocht bij het advies van de Monitoring Com-

missie,128

die op haar beurt met de verhoging van de drempel aansluiting zocht bij omringen-

de landen.129

In de Memorie van Toelichting wordt gesteld dat het agenderingsrecht een groot

effect op de vennootschap kan hebben.130

Dit zou pas gerechtvaardigd zijn vanaf een belang

van 3% in de vennootschap. Voorts wordt gewezen op de samenhang tussen de verhoogde

agenderingsdrempel en de verlaagde meldingsdrempel, welke beiden op 3% zijn gesteld. Dit

betekent dat elke aandeelhouder die gerechtigd is om punten te agenderen bij de vennoot-

schap bekend zou moeten zijn. Aldus lijkt te worden voorkomen dat activistische partijen on-

der de radar kunnen blijven om vervolgens op een opportuun moment hun stemrecht te ge-

bruiken. Het bestuur weet immers welke aandeelhouders agenderingsgerechtigd zijn en kan

met hen een dialoog aangaan. Het zij overigens opgemerkt dat deze grens van 3% statutair

kan worden verlaagd op grond van de laatste volzin van artikel 2:114a lid 1 BW.

1.3 De actoren

De Wet corporate governance reikt bovenstaande instrumenten aan, maar het is aan de acto-

ren binnen een vennootschap om die optimaal te benutten. Naar het klassieke two-tier be-

stuursmodel, kunnen binnen een vennootschap drie organen worden onderscheiden: het be-

stuur, de algemene vergadering en de raad van commissarissen.131

Dit zijn de actoren die de

interne deelrechtsorde van de vennootschap uitmaken. Van bijzonder belang zijn voorts de

interne en de externe accountant.

Tussen de organen binnen een vennootschap bestaat geen hiërarchische verhouding; zij

opereren allen autonoom.132

Onderling wordt hun verhouding nader ingekleurd door hetgeen

naar maatstaven van redelijkheid en billijkheid van hen mag worden verwacht, een en ander

conform art. 2:8 BW. Kort gezegd ziet de traditionele verdeling van bevoegdheden binnen

124

Wissing 2013, p. 112. 125

Zie over dit voorgestelde artikel 5:43a Wft: Kamerstukken II 2008/09, 32 014, nr. 3, p. 43-45. 126

Zie over deze wijziging van artikel 5:25ka Wft: Kamerstukken II 2008/09, 32 014, nr. 3, p. 42-43. 127



Monitoring Commissie 2007, p. 20. 130


Voor de strekking van dit verhaal kunnen niet-uitvoerende bestuurders in een one-tier board gelijk worden gesteld met commissarissen.

132 Zie ook: HR 21 januari 1955, NJ 1959/43 (Forumbank).

21

een vennootschap als volgt uit. Op grond van artikel 2:129 BW rust de bestuurstaak op het

collegiale bestuur. Deze bestuurstaak omvat de leiding over de dagelijkse gang van zaken

van de vennootschap en de met haar verbonden onderneming alsook het maken van plannen

voor de toekomst, het bepalen van de strategie en het uitstippelen van beleid.133

Conform

artikel 2:140 BW ligt verder de externe vertegenwoordigingsbevoegdheid bij het bestuur.

Aandeelhouders verschaffen risicodragend kapitaal, wat de basis vormt van het eigen ver-

mogen van de vennootschap.134

Dogmatisch bezien delegeren zij de bestuurstaak aan het

bestuur en krijgen in ruil daarvoor een aantal winst- en zeggenschapsrechten. Aandeelhou-

ders spelen een cruciale rol binnen het systeem van de checks and balances van de ven-

nootschap, nu het bestuur feitelijk verantwoording aan de aandeelhouders aflegt.135

De raad

van commissarissen houdt toezicht op de vervulling van deze taak door het bestuur en staat

het bestuur bij met raad op grond van artikel 2:140 BW. De strekking van deze toezichthou-

dende taak is nader uitgewerkt in Best Practice III.1.6 van de Code Frijns, op grond waarvan

de raad van commissarissen in ieder geval toezicht moet houden op de internal control en

compliance binnen een vennootschap. Verder zij opgemerkt dat menig beursvennootschap –

verplicht dan wel vrijwillig als beschermingconstructie – het structuurregime van Afdeling 6,

Titel 4 Boek 2 BW toepast. Hiermee wordt de rol van de raad van commissarissen binnen

een vennootschap uitgebreid ten laste van de bevoegdheden van de algemene vergadering.

De verantwoordelijkheid voor de corporate governance structuur van een vennootschap ligt

bij het bestuur en de raad van commissarissen.136

Hierover wordt verantwoording afgelegd

aan de algemene vergadering. Mijns inziens kan worden bepleit dat de algemene vergade-

ring daardoor een meer reactieve rol heeft op het gebied van corporate governance terwijl het

bestuur en de raad van commissarissen een proactieve rol op zich nemen. Hieruit alsook uit

de aard van de bestuurstaak en de informatievoorsprong van het bestuur vloeit voort dat het

bestuur initiatief dient te nemen in governance-gerelateerde zaken. Bestuurders dienen zelf

actief de juiste aandeelhouders aan te trekken, de dialoog met hen aan te gaan en optimale

transparantie na streven. Het bestuur vervult een centrale rol binnen de dialogische proces-

sen achter New Governance. De raad van commissarissen houdt toezicht en probeert zo zo-

veel mogelijk te garanderen dat het bestuur inderdaad het initiatief en de transparantie be-

tracht die hij zou moeten nastreven. Waar nodig staat de raad van commissarissen het be-

stuur bij met een raadgevende stem en nemen commissarissen een bemiddelende rol op zich

tussen het bestuur een aandeelhouders.137

Aandeelhouders dienen vooral bereid te zijn om

op productieve wijze bij te dragen aan de dialogische processen die het fundament vormen

van New Governance. Vanuit de aandeelhouders is een kritische houding vereist; zij vervul-

len een cruciale rol binnen het stelsel van checks and balances en dienen doortastend op te

treden bij (dreigende) misstanden of onwenselijke beleidsvorming.

In het kader van internal control, zeker bezien vanuit een New Governance benadering, be-

kleedt de raad van commissarissen een bijzondere rol. Een zogenoemde auditcommissie kan

uit hun midden worden ingesteld om de raad van commissarissen bij te staan in de voorbe-

reiding van besluitvorming omtrent zaken van internal control.138

Deze wordt nader versterkt

door een interne accountant. De interne accountant is bij uitstek geschikt om systemen, pro-

133

Van Schilfgaarde, p. 159. 134

Van Schilfgaarde, p. 69. 135

Zie ook: Principe IV.1 Code Frijns. 136

Principe I.1 Code Frijns. 137

Bepleit kan worden dat deze bemiddelende rol voortvloeit uit het toezicht dat de raad van commissarissen dient te houden op de verhouding met aandeelhouders conform Best Practice III.1.6 onder f Code Frijns. Anders: HR 9 juli 2010, NJ 2010/544 m.nt. P. van Schilfgaarde (ASMI), rov. 4.5.1.

138 Principe III.5 Code Frijns: “Indien de raad van commissarissen meer dan vier leden omvat stelt de raad van

commissarissen uit zijn midden een auditcommissie, (…) De taak van de commissies is om de besluitvorming van de raad van commissarissen voor te bereiden. (…)”; en Best Practice bepalingen III.5.4 tot en met III.5.9 Co-de Frijns.

22

cedures en andere zaken die zien op internal control binnen de vennootschap vorm te geven

en toezicht te houden op de wijze waarop deze worden gebruikt. In het kader van zijn ver-

slaggevende taak controleert de externe accountant deze systemen en geeft waar nodig

aanwijzingen ter verbetering daarvan. Op die wijze kan grotere transparantie worden nage-

streefd ten aanzien van mogelijke risico’s en kunnen besluiten en standpunten die tijdens de

interne dialoog worden ingenomen beter worden onderbouwd. Zo wordt de efficiëntie van de

dialogische processen vergroot.

2. Aanwijzingen voor de praktijk

2.1 New governance in Nederland

Een dialogisch proces tussen betrokken stakeholders vormt de kern van een New Governan-

ce benadering van corporate governance. Voor een praktische toepassing van deze leer

dient een onderscheid te worden gemaakt tussen het aantrekken en duurzaam binden van

aandeelhouders die bij de vennootschap passen en het betrekken van deze aandeelhouders

bij die dialoog binnen de vennootschap.

2.2 Aantrekken en duurzaam binden van aandeelhouders

Het aantrekken van de juiste aandeelhouders is feitelijk een kwestie van marketing.139

Zo

kunnen beursvennootschappen hun doelstellingen communiceren naar potentiële beleggers.

Deze transparantie ten aanzien van het ondernemingsbeleid kan een rol spelen in het aan-

trekken van beleggers met een vergelijkbare visie en tijdshorizon als die van de vennoot-

schap. Zie in dit verband de volgende passage uit de Fouders’ IPO Letter van Google, waarin

beleggers worden gewezen op de langetermijnvisie van de onderneming:

“As a private company, we have concentrated on the long term, and this has

served us well. As a public company, we will do the same. In our opinion,

outside pressures too often tempt companies to sacrifice long term opportuni-

ties to meet quarterly market expectations. (...) If opportunities arise that

might cause us to sacrifice short term results but are in the best long term in-

terest of our shareholders, we will take those opportunities. We will have the

fortitude to do this. We would request that our shareholders take the long

term view. You might ask how long is long term? Usually we expect projects

to have some realized benefit or progress within a year or two. But, we are

trying to look forward as far as we can.”140

(Curs. PH)

Ondernemingen krijgen door de verlaagde meldingsdrempel van de Wft bovendien eerder de

mogelijkheid om kennis te nemen van het type (grote en invloedrijke) aandeelhouders dat zij

aantrekken, wat hen de kans geeft om hun shareholder managementbeleid te evalueren.

Daarnaast biedt deze melding, tezamen met de identificatie van aandeelhouders, de moge-

lijkheid om aandeelhouders te benaderen en te betrekken in een dialoog over het onderne-

mingsbeleid. Het initiatief ligt dan bij het bestuur, waardoor wellicht ook de wat passievere

aandeelhouder sneller geneigd zal zijn om zich betrokken op te stellen.

2.3 Productieve dialoog met aandeelhouders

139

Van de Nieuwenhuijzen, Galle & Soppe 2010, p. 15. 140

Google, 2004 Founders’ IPO Letter, <http://investor.google.com/corporate/2004/ipo-founders-letter.html>.

23

Een productieve dialoog dient zowel vanuit de vennootschap als vanuit de betrokken aan-

deelhouders te worden nagestreefd. De rapporten ‘2020 Stewardship’141

van de Investor

Stewardship Working Party en ‘Enhancing Stewardship Dialogue’142

van ICSA geven een

goed beeld van de rol van de vennootschap in dit proces. 143

Het zij opgemerkt dat bij deze

contacten van beide kanten de nodige voorzichtigheid moet worden betracht. Dit gezien de

mogelijke (koers)gevoelige aard van informatie en uitingen die kunnen worden gedaan.144

In

de praktijk zal dergelijk contact worden ingevuld middels zogenoemde ‘bilateral contact poli-

cies’.145

Kort samengevat, geven deze rapporten de volgende richtlijnen. Ondernemingen dienen een

duidelijk beleid te vormen omtrent de manier waarop zij hun aandeelhouders benaderen; het

moet zoveel mogelijk van tevoren duidelijk zijn waar, wanneer, met wie en waarover gespro-

ken zal worden. De manier waarop het contact wordt vormgegeven, hangt af van de aard van

het gesprek; waar sommige onderwerpen een formeler gesprek vergen, zal op andere mo-

menten informeel kunnen worden gespard. Transparantie staat centraal in het contact tussen

partijen, feedback wordt over en weer gegeven en de dialoog zou zich goeddeels op de stra-

tegie en performance op lange termijn moeten richten.

3. Aanwijzingen voor de wetgever

3.1 Drempels voor New Governance

De Wet corporate governance biedt een aantal instrumenten die een interne dialoog facilië-

ren, maar het initiatief ligt bij de onderneming om deze instrumenten te gebruiken. Gezien het

facultatieve karakter van New Governance is dit een toepasselijke aanpak. Het Nederlandse

rechtsstelsel biedt, ondanks de invoering van de Wet corporate governance, nog niet alle be-

nodigde modaliteiten voor een optimale interne dialoog naar de idealen van New Governan-

ce.

3.2 Principle-based regelgeving, principles’ paradox en bestuurdersaansprakelijkheid

Principles-based regelgeving is niet immuun voor kritiek. Als uitvloeisel van de inherente

vaagheid – en daarmee samenhangende rechtsonzekerheid – van de principes waarop prin-

ciples-based regelgeving steunt, kan een nieuw fenomeen ontstaan dat Schwarcz omschrijft

als ‘the principles’ paradox’.146

De vage normen waaruit principes bestaan, laten meer (be-

leids-)vrijheid aan de gereguleerde entiteit. Dit biedt de entiteit een mate discretionaire ruimte

ruimte waarbinnen deze zijn beleid vorm kan geven naar de specifieke omstandigheden

waarbinnen deze zich bevindt. Het gevolg hiervan is een mate van rechtsonzekerheid; nu de

invulling van een vage norm door een bestuur kan afwijken van de interpretatie die een rech-

ter daaraan geeft.147

Dit betekent dat het aansprakelijkheidsrisico van bestuurders mogelij-

kerwijs wordt opgerekt.148

Risicomijdend gedrag van bestuurders kan ertoe leiden dat princi-

141

Tomorrow’s Company, 2020 Stewardship – Improving the quality of investor stewardship, <http:// tomorrowscompany.com/2020-stewardship-improving-the-quality-of-investor-stewardship-the-report-3>.

142 ICSA, Enhancing stewardship dialogue, <http://www.irs.org.uk/files/Enhancing_Stewardship_Dialogue_guidance

.pdf>. 143

Voor de rol van de aandeelhouder kan worden gekeken naar de ‘Best practices voor betrokken aandeelhouder-schap’ van Eumedion (<http://www.eumedion.nl/nl/public/kennisbank/best-practices/best_practices_betrokken-aandeelhouderschap.pdf>) en de ‘UK Stewardship Code’ van de Financial Reporting Council (<https://www.frc. org.uk/Our-Work/Codes-Standards/Corporate-governance/UK-Stewardship-Code.aspx>).


145 Best Practice IV.3.13 Code Frijns.

146 Schwarcz 2009, pp. 175-180.

147 Schwarcz 2009, p. 180.

148 Schwarcz 2009, p. 180. Vgl.: De Vries 2013, pp. 345-346.

24

pes dermate terughoudend worden toegepast, dat zij de facto dezelfde uitwerking hebben als

de stringente regelgeving en daarmee contraproductief werken.149

De oplossing hiervoor ligt in het wegnemen van het aansprakelijkheidsrisico zijdens de be-

stuurder, althans in zoverre dat deze het tegemoet komt aan de onzekerheid en vrijheid die

gepaard gaan met principles-based regelgeving. Zoals Kroeze opmerkt, is de Nederlandse

benadering van bestuurdersaansprakelijkheid hier nog niet rijp voor.150

Schwarcz stelt dat

toepassing van de business judgment rule hier een oplossing kan bieden, omdat het bestuur

dan een mate van bescherming geniet ten aanzien van de uitkomst van zijn beleid, mits deze

het resultaat is van behoorlijke besluitvorming.151

3.2.1 Afdwingbaarheid van beleid door aandeelhouders

Koelemeijer stelt dat gedragscodes een nuttige rol kunnen vervullen.152

Tegelijkertijd wijst zij

op de beperkte werking van gedragscodes als gevolg van hun niet bindende karakter, het-

geen vanuit het perspectief van rechtsbescherming voor problemen kan zorgen.153

New

Governance veronderstelt een effectief systeem van zelfregulering, welke volgens Koelemeij-

er in de praktijk meestal ontbreekt.154

Zorgwekkend is de beperkte mate waarin een gedrags-

regel via de Nederlandse rechter kan worden afgedwongen.155

Koelemeijer stelt dat instru-

menten als bestuurdersaansprakelijkheid, onrechtmatige daad of de normen van redelijkheid

en billijkheid een effectief middel lijken te bieden, maar dat deze uiteindelijk slechts door een

beperkte kring betrokkenen kunnen worden ingeroepen of een uiterst onzekere uitkomst bie-

den na een lange weg vol juridische obstakels.156

Mijns inziens zal daar verandering in moe-

ten komen, wil de staat haar rol als nachtwaker kunnen vervullen in het kader van New

Governance.

3.3 Informatierecht van aandeelhouders

Wellicht de meest significante beperking van de mogelijkheid tot het optimaal implementeren

van New Governance naar Nederlands recht, is het beperkte informatierecht van aandeel-

houders. Aandeelhouders hebben, als verschaffers van risicodragend kapitaal, een vermo-

gensrechtelijk of financieel belang bij het verkrijgen van informatie waarmee zij zicht kunnen

houden op de ontwikkeling en waarde van hun vermogensrecht.157

Voor de algemene verga-

dering is een adequate informatievoorziening noodzakelijk om haar bevoegdheden uit te kun-

nen oefenen. Het informatierecht vloeit voort uit de verplichting van het bestuur en de raad

van commissarissen tot verantwoording aan de algemene vergadering over het gevoerde

beleid. Wettelijk is dit uitgangspunt voor de naamloze vennootschap neergelegd in artikel

2:107 lid 2 BW.158

Op grond van deze bepaling dienen het bestuur en de raad van commissa-

rissen aandeelhouders 'alle verlangde inlichtingen' te verschaffen aan de algemene vergade-

ring, tenzij 'een zwaarwichtig belang der vennootschap zich daartegen verzet.' Slechts in zeer

uitzonderlijke gevallen zal sprake zijn van deze uitzonderingrond.159

Onvoldoende informatie-

verstrekking kan op zichzelf leiden tot gegronde redenen om aan een juist beleid/en of een

juiste gang van zaken te twijfelen.160

149

Kroeze (oratie Rotterdam) 2006, §5. 150

Kroeze (oratie Rotterdam) 2006, §8.3. 151

Schwarcz, 2009, pp. 180-182. Zie over de business judgment rule: Assink 2007, pp. 225-384. 152

Koelemeijer 2004, §5.3 en 5.4. 153

Koelemeijer 2004, p. 15. 154

Koelemeijer 2004, §5.1. 155

Koelemeijer 2004, §5.3 en 5.4 156

Koelemeijer 2004, pp. 19-20. 157

Schoenmaker-Tijsseling 2011, p. 84. 158

Schoenmaker-Tijsseling, p. 88, voetnoten 85. 159

Zie ook: Asser/Maeijer/Van Solinge & Nieuwe Weme 2009, nr. 327. 160

Zie ook: Hermans, Winters & Van der Schrieck 2014, pp. 81-82.

25

Desalniettemin is het informatierecht van individuele aandeelhouders beperkt. Zo bepaalde

de Hoge Raad in de ASMI-beschikking het volgende:

“Het bestuur en de RvC zijn gehouden aan de AvA, behoudens zwaarwichti-

ge redenen, alle verlangde inlichtingen te verschaffen (artikel 2:107 lid 2 BW).

Iedere aandeelhouder heeft voorts ter vergadering zelfstandig het recht vra-

gen te stellen — ongeacht of deze betrekking hebben op punten die op de

agenda zijn vermeld — en de vennootschap dient die vragen te beantwoor-

den (artikel 9 lid 1 en 2 EG-Richtlijn nr. 2007/36 van 11 juli 2007 betreffende

de uitoefening van bepaalde rechten van aandeelhouders in beursgenoteer-

de vennootschappen, PbEU 2007, L 184/17). Daarbuiten hebben aandeel-

houders geen recht op het verstrekken van door hen afzonderlijk verlangde

informatie. Het recht op nadere inlichtingen is een recht van de AvA als or-

gaan van de vennootschap, verleend met het oog op vennootschappelijke re-

kening en verantwoording."161

Het informatierecht behoort aldus in eerste instantie toe aan de algemene vergadering. Van

der Grinten, Schwarz en Slagter zijn de mening toegedaan dat individuele aandeelhouders

weliswaar buiten de algemene vergadering om informatie mogen vragen, maar dat zij daartoe

op grond van artikel 2:217 lid 2 BW enkel het recht hebben tijdens de algemene vergade-

ring.162

De Groot en Bakker stellen dat aandeelhouders de algemene vergadering af moeten

wachten; stellen zij voorafgaand aan de vergadering reeds een vordering in op grond van

artikel 2:217 lid 2 BW, dan is deze prematuur ingesteld en zal het de vorderende aandeel-

houder in de regel ontbreken aan voldoende belang ex artikel 3:303 BW.163

Zij noemen het

recht op informatie van de individuele aandeelhouder buiten het fysieke kader van de alge-

mene vergadering zelfs non-existent.164

Dit beperkte informatierecht van de individuele aandeelhouder buiten de fysieke algemene

vergadering maakt de aandeelhouder voor zijn informatievoorziening grotendeels afhankelijk

van de grillen van het bestuur. Wanneer het bestuur weigert de benodigde transparantie te

betrachten waar New Governance op steunt, staat dit de dialogische processen in de weg die

centraal staan in deze benadering van principles-based regelgeving. Door selectief informatie

te verschaffen, kan het bestuur de corporate dialoog wellicht zelfs manipuleren. Ik ben van

mening dat het informatierecht die de aandeelhouder op de fysieke algemene vergadering

geniet, moet worden verbreed zodat hier ook bij het aangaan van een dialoog met het be-

stuur een beroep op kan worden gedaan.

4 Conclusie

New Governance past goeddeels binnen het wettelijk kader in Nederland. Voldoende vrijheid

wordt gegeven om de dialogische processen te bewerkstelligen welke het fundament vormen

voor een New Governance benadering van principles-based regelgeving. Het zijn deze dialo-

gische processen die bovendien de ruggengraat vormen van de checks and balances binnen

de onderneming en daarmee een forum bieden voor risicobeheersing door continu toezicht.

Het is aan de actoren binnen de vennootschap om de geboden instrumenten daadwerkelijk te

benutten. Hierbij is een proactieve rol weggelegd voor het bestuur en de raad van commissa-

rissen.

161

HR 9 juli 2010, NJ 2010/544 m.nt. P. van Schilfgaarde (ASMI), rov. 4.6. 162

Zie ook de literatuurverwijzingen onder: Schoenmaker-Tijsseling, p. 88, voetnoten 56-58. 163

De Groot & Bakker 2011, p. 254. Zie voor processuele mogelijkheden van de individuele aandeelhouder om informatie te verkrijgen: De Groot & Bakker 2011, pp. 255-262.

164 De Groot & Bakker 2011, p. 262. Anders: Van der Staay 2007, pp. 245-246.

26

De Nederlandse wetgeving biedt naar mijn mening echter nog voldoende ruimte voor verbe-

tering. Met name ten aanzien van de wettelijk voorgeschreven transparantie van het bestuur

jegens haar aandeelhouders valt het nodige aan terrein te winnen. Het huidige informatie-

recht van de algemene vergadering zou ook voor de individuele aandeelhouder buiten de

fysieke vergadering moeten gelden. Momenteel is het te gemakkelijk voor bestuurders om

onvoldoende of selectief informatie te verstekken, waardoor de corporate dialoog wordt be-

moeilijkt en het manipulatie van de dialoog een reëel risico wordt. Voorts blijken de instru-

menten die thans door de Nederlandse wetgeving worden geboden welke het zelfregulerend

vermogen binnen een vennootschap dienen te effectueren, ontoereikend. Dit zelfregulerend

vermogen is een belangrijke pijler van New Governance, nu dit het sluitstuk vormt van de

checks and balances binnen een vennootschap. Het risico bestaat dat de dialogische proces-

sen verworden tot een papieren tijger; een formaliteit welke geen reële impact heeft op het

ondernemingsbeleid. Dit ondermijnt mijns inziens de kritische houding die nodig is om internal

control tot een centraal element van het ondernemingsbeleid te maken. Ten slotte kunnen

vraagtekens worden gezet bij ons huidige stelsel van bestuurdersaansprakelijkheid. De

rechtsonzekerheid die gepaard gaat met principles-based regulation kan ongewenst risico-

avers gedrag in de hand werken. Om dit te voorkomen dienen bestuurders meer zekerheid te

krijgen omtrent de vrijheid en de mogelijkheden die het recht hen gunt. Samen met Schwarcz,

meen ik dat een oplossing gebaseerd op de business judgment rule hier uitkomst zou kunnen

bieden.

27

28

Hoofdstuk V

NEW GOVERNANCE EN DE TOEKOMST VAN

INTERNAL CONTROL IN NEDERLAND

1. Polderen met New Governance

Recente tendensen in Nederland wijzen op het groeiende belang, alsook de toenemende ju-

ridisering, van internal control. Buiten meningen en kritiek geuit in de literatuur,165

blijkt dit ook

uit ontwikkelingen op het gebied van corporate governance. Internal control speelt een cen-

trale rol in de Code Frijns, terwijl dit in de Code Tabaksblat veel minder prominent naar voren

kwam. Ook is deze tendens impliciet terug te zien in ontwikkelingen op het vlak van wetge-

ving. Een mooi voorbeeld is te vinden in de nieuwe regeling omtrent dividenduitkeringen ex

artikel 2:216 BW, onderdeel van de herziening in het kader van de Wet vereenvoudiging en

flexibilisering bv-recht.166

In de parlementaire geschiedenis bij dit artikel blijkt dat de bestuur-

der een goed beeld dient te hebben van risico’s die mogelijk bij een dividenduitkering de li-

quiditeit van de vennootschap bedreigen. Zo mag geen goedkeuring voor de dividenduitke-

ring worden gegeven, ‘terwijl [het bestuur wist] of redelijkerwijs [behoorde] te voorzien dat de

vennootschap door de uitkering niet zou kunnen blijven voortgaan met het betalen van haar

opeisbare schulden.’167

Dit veronderstelt een duidelijk beeld, ook op langere termijn,168

van

mogelijke risico’s. Verder wijs ik op het Wetsvoorstel Wijzigingswet financiële markten

2013,169

waarin onder meer de financiële verslaggeving wordt verscherpt.170

Eumedion pleit

in de consultatieronde voor een betekenisvollere accountantsverklaring, waarbij mededeling

dient te worden gedaan van tekortkomingen in ‘het risicomanagement of andere onderdelen

van de governancestructuur (tone at the top)’.171

Problematisch is echter dat internal control zich moeilijk laat normeren. Los van de mogelijk

averechtse werking van strenge dwingende regelgeving, blijkt het deugdelijk managen van

risico’s nauw samen te hangen met de bedrijfscultuur van een onderneming. Aldus pleit ik

voor een cultuuromslag waarbij wordt gestreefd naar sterkere checks and balances. De dia-

logische processen die een centrale positie spelen in New Governance vormen naar mening

mening een ideaal instrument hiervoor. Een duurzaam en stabiel aandeelhoudersbestand

van betrokken en kritische aandeelhouders kan het bestuur nauwlettend in de gaten houden

en tijdig ingrijpen wanneer het mis dreigt te gaan. Zo ontstaat een kritische cultuur van toe-

zicht en samenwerking, waarin risicomanagement een vanzelfsprekendheid is.

Nederland doet goed aan haar principles-based benadering van internal control. Strengere

regelgeving hieromtrent zou slechts leiden tot een te grote regeldruk, waardoor de nadruk bij

bestuurders verschuift naar naleving van de regelgeving, in plaats van het daadwerkelijk ma-

165

Zie ook: paragraaf 3 van hoofdstuk 2. 166

Wet van 18 juni 2012 tot wijziging van Boek 2 van het Burgerlijk Wetboek in verband met de aanpassing van de regeling voor besloten vennootschappen met beperkte aansprakelijkheid (Wet vereenvoudiging en flexibilisering bv-recht), Stb. 2012, 299.

167 Kamerstukken II 2006/2007, 31 058, nr. 3, p. 72.

168 Kamerstukken I 2012/2012, 31 058, nr. E, p. 15: “Hoewel de periode waarover de beoordeling zich zal moeten

uitstrekken doorgaans ongeveer een jaar zal zijn, dient het bestuur bij de uitkeringstest alle beschikbare informa-tie te betrekken.”

169 Kamerstukken 33 632.

170 Kamerstukken II 2012/2013, 33 632, pp. 32-35.

171 Eumedion, Wetsvoorstel Wijzigingswet financiële markten 2014 (kamerstukken 33 632), brief d.d. 21 juni 2013,

<http://www.eumedion.nl/nl/public/kennisbank/brieven/2013-06_wijzigingswet_financiele_markten_2014.pdf>, pp. 2-3.

29

nagen van risico’s binnen de vennootschap. Hierin lijkt de Nederlandse benadering op die

van New Governance. De recente invoering van de Wet corporate governance, alsmede de

nadruk die de Code Frijns legt op de interne dialoog, versterken dit beeld. Het comply or ex-

plain-model van de Nederlandse corporate governance code werkt bovendien erg flexibel en

legt de nadruk op het naleven van de bedoeling achter haar bepalingen, in plaats van het na-

leven van de code naar de letter. De huidige Nederlandse wetgeving en corporate governan-

ce blijken een ‘New Governance-achtige’ benadering prima te kunnen faciliteren.

New Governance beoogt feitelijk een cultuuromslag welke zou moeten leiden tot een bedrijfs-

cultuur waarin op democratische wijze interne regelgeving en procedures worden gemaakt

die naadloos aansluiten op de organisatie en wisselende omstandigheden. Dankzij een sterk

systeem van checks and balances en absolute transparantie worden het beleid en gerela-

teerde besluitvorming nauwlettend onder de loep genomen. Betrokkenen kunnen doortastend

en daadkrachtig optreden om de kwaliteit van het ondernemingsbeleid te waarborgen. Onder

de kritische blik van de aandeelhouders en zorgvuldig toezicht van de raad van commissaris-

sen, voert het bestuur beleid uit dat tot stand is gekomen door een continue dialoog. Deze

samensmelting van zienswijzen zou moeten garanderen dat alle relevante belangen nauwge-

zet zijn afgewogen en vanuit meerdere invalshoeken zijn benaderd. Een evenwichtig onder-

nemingsbeleid is het resultaat.

Uiteindelijk is het echter aan het bestuur om deze instrumenten op effectieve wijze in te zet-

ten. Hierin is een zeker kip-of-ei-probleem gelegen; er moet een cultuuromslag komen om tot

de beoogde cultuuromslag te kunnen komen. De rol van de bestuurder in een New Gover-

nance organisatie is kwetsbaar: hij moet zijn opgewassen tegen kritiek en mogelijke sanctio-

nering – bijvoorbeeld in de vorm van ontslag – van actoren die hem constant op de vingers

kijken.

2. De toekomst van internal control

De vraag rest of in New Governance inderdaad de toekomst van internal control in Nederland

schuilgaat. Dit is een lastige vraag, waar op dit moment geen duidelijk antwoord op te geven

is. Over de praktische toepassingen van New Governance bestaat ook in de Amerikaanse

literatuur nog discussie.172

Het valt niet te ontkennen dat New Governance van een vrij idyl-

lisch beeld uitgaat:

“New governance requires several preconditions for its efficacy; specifically, it

requires deliberative and participatory dialogic processes that take account of

the social, political, and legal contexts in which decisions are made, in an ef-

fort to transcend entrenched notions of self-interest to find new common

ground or points of agreement. It requires accountability through ongoing re-

view and revision of standards, rules, and norms as they develop and are im-

plemented. Such deliberative processes require transparency in regard to is-

sues to be resolved, a balance of authority or influence in the decision proc-

ess, and a willingness of parties to set aside some of their individual self-

interests to accomplish overall collective goals.”173

Zoals tendensen zijn te benoemen die wijzen op de groeiende rol van internal control, zie ik in

de Nederlandse ontwikkelingen op het gebied van corporate governance aanwijzingen die

172

Zie bijvoorbeeld: Schulz 2013, p. 2516: “Critiques of new governance scholarship center on the lack of detailed empirical studies illustrating the principles in action. Leading articles are critiqued as having a ‘high level of gen-erality’ and focusing on ‘ambiguous’ and ‘scattered’ policy assessments with innovations found ‘here and there.’”

173 Sarra 2007, p. 577.

30

duiden op een beweging die neigt naar New Governance. Een sterk voorbeeld hiervan is de

Wet corporate governance, welke instrumenten biedt die er expliciet op zien om een corpora-

te dialoog te bewerkstelligen.174

Dit is mijns inziens geen nieuwe tendens; de eerdergenoem-

de voorbeelden van het Communicatiekanaal aandeelhouders175

en loyaliteitsdividend,176

alsook de literatuur over shareholder management177

en bilateral contact policies178

wijzen

erop dat in de praktijk al langere tijd behoefte bestaat om loyale lange termijn aandeelhou-

ders aan te trekken en daarmee de dialoog aan te gaan.179

Hierin ligt het fundament van New

Governance. Ik verwacht dat deze lijn in de toekomst zal worden voortgezet.180

In ieder geval biedt New Governance een interessant perspectief. Principles-based regelge-

ving biedt een oplossing voor een aanzienlijk aantal problemen waar reguliere rules-based

regelgeving mee te kampen heeft. New Governance gaat uit van een ietwat geromantiseerd

(en wellicht naïef) beeld van grote ondernemingen, maar draagt wel een duidelijke bood-

schap met zich. De wetgever is niet almachtig en private partijen kunnen (een deel van) deze

problematiek opvangen. Als gevolg van een alsmaar complexer en dynamischer wordende

maatschappij is een toenemende mate van vrijheid voor de te reguleren organisaties te voor-

zien. Deze mate van flexibiliteit is nodig. Het ondernemerslandschap verandert sneller dan

ooit en ondernemingen worden complexer. Uiteenlopende ondernemingen hebben uiteenlo-

pende oplossingen nodig. Dit geldt in het bijzonder voor kwesties als internal control, welke

idealiter speciaal zien op de situatie binnen een specifieke onderneming en de vereisten die

daaruit voortvloeien. Maatwerk wordt zo een must en maatwerk vereist een zekere mate van

vrijheid. Uiteraard blijft toezicht vanuit een centrale overheid een must om misbruik van deze

vrijheid te voorkomen.

Het moge duidelijk zijn dat veranderende tijden vragen voor een veranderende aanpak. New

Governance biedt een aantrekkelijk raamwerk waarbinnen op flexibele wijze oplossingen

kunnen worden gezocht voor fundamentele problemen en welke de governance structuur

binnen een vennootschap aanzienlijk kan verbeteren. New Governance presenteert een aan-

trekkelijk vooruitzicht van krachtige checks and balances, dialogische besluitvorming en de

mogelijkheid van maatwerk en flexibilteit. Onduidelijk is echter of Nederland hier al klaar voor

is. De tijd zal leren welke koers de discussie omtrent corporate governance uiteindelijk zal

varen.

174

Paragraaf 1.2 van hoofdstuk 4. 175

Paragraaf 1.2.1 van hoofdstuk 4. 176



Paragraaf 2.3 van hoofdstuk 4. 179

Zie ook: B. Bier e.a., Naleving Nederlandse corporate governance code. Aandeelhouders in de corporate gover-nance code: dialoog rondom de AVA 2012 en mandaten over naleving, Breukelen: Nyenrode Business University 2012.

180 Vgl.: J.J. Prinsen, “Corporate governance op de grens van een nieuw decennium. Verhoudingen tussen bestuur,

commissarissen en aandeelhouders van de beursvennootschap”, O&F 2011/1, pp. 29-53.

31

Bijlage I

Literatuurlijst

Abama 2013

R. Abma, “Het is de hoogste tijd voor een informatievere accountantsverklaring”, OR 2013/89.

Arwinge 2013

O. Arwinge, Internal Control: a study of concept and themes, Berlijn Heidenberg, Springer-

Verlag 2013.

Asser/Maeijer/Van Solinge & Nieuwe Weme 2009

Asser/Maeijer/Van Solinge & Nieuwe Weme 2-II* 2009.

Assink 2007

B.F. Assink, Rechterlijke toetsing van bestuurlijk gedrag (diss.), Deventer: Kluwer 2007.

Assink 2010

B.F. Assink, “De januskop van het ondernemingsrecht – Over faciliëring en regulering van

ondernemerschap”, OR 2010/50.

Assink 2013

B.F. Assink, Compendium van het ondernemingsrecht, Deventer: Kluwer 2013.

Bainbridge 2012

S.M. Bainbridge, Corporate Governance after the Financial Crisis, Oxford: Oxford University

Press 2012.

Belinfanit 2014

T.C. Belinfanit, “Shareholder cultivation and new governance”, Delaware Journal of Corporate

Law 2014, vol. 38, pp. 789-872.

Bier 2005

B. Bier, “Het risico van de risicobeheersing- en interne controlesystemen: de ‘in control’ ver-

klaring van de Code Tabaksblat”, OR 2005/188.

Black, Hopper & Band 2007

J. Black, M. Hopper & C. Band, “Making a success of Principles-based regulation”, Law and

financial markets review, Mei 2007, pp. 191-206.

Cammelbeeck 2008

B.N. Cammelbeeck, “Consultatie wetsvoorstel corporate governance”, V&O 2008/2, pp. 36-

39.

COSO 2004

COSO, “Enterprise Risk Management – Integrated Framework: Executive summary”, <http://

www.coso.org/publications/erm/coso_erm_executivesummary.pdf>.

32

De Groot & Bakker 2011

J.W. de Groot, P.S. Bakker, "Remedies voor de ontoereikend geïnformeerde aandeelhouder",

in: M. Holtzer, A.F.J.A. Leijten & D.J. Oranje (red.), Geschriften vanwege de Vereniging Cor-

porate Litigation 2010-2011, Serie vanwege het Van der Heijden Instituut, deel 110, Deven-

ter: Kluwer 2011.

De Jong 2005

E. de Jong, “Interne controle: the next banana skin?”, OR 2005/163.

De Kiewit & Pleunes-Caljouw 2006

M. de Kiewit en J.M. Pleunes-Caljouw, “Monitoren en auditen van soft controls als sluitstuk

van de compliancecyclus”, TvCO 2006/2, pp. 30-34.

De Vries 2013

F. de Vries, “Hoe kan principles-based regelgeving bijdragen aan goed toezicht?”, TvCO

2013/4, pp. 344-352.

Eijsbouts & Kemp 2012

A.J.A.J. Eijsbouts, B. Kemp, “Over maatschappelijk verantwoord ondernemingen, waardecre-

atie, ondernemingsrecht en vennootschappelijk belang”, TvOB 2012/5, pp. 120-132.

Ford 2008

C.L. Ford, “New Governance, compliance and principles-based securities regulation”, Ameri-

can Business Law Journal 2008/1, pp. 1-60.

Heidema 2007

S.N. Heidema, “In control met het oog op waardecreatie”, O&F 2007/75, pp. 51-55.

Hermans, Winters & Van der Schrieck 2014

R.M. Hermans, B. Winters & J.L. van der Schrieck, "Kroniek enquêterecht 2012 en 2013", in:

M. Holtzer, A.F.J.A. Leijten & D.J. Oranje (red.), Geschriften vanwege de Vereniging Corpora-

te Litigation 2013-2014, Serie vanwege het Van der Heijden Instituut, deel 121, Deventer:

Kluwer 2014.

Hess 2008

D. Hess, “The three pillars of corporate social reporting as new governance regelgeving: dis-

closure, dialogue, and development”, Business Ethics Quarterly 2008/4, pp. 447-482.

Koelemeijer 2004

M. Koelemeijer, “Gedragscode: effectief instrument voor maatschappelijk verantwoord onder-

nemen?”, TvOB 2004/1, pp 11-23.

Kroeze (oratie Rotterdam) 2006

M.J. Kroeze, Bange bestuurders (oratie Rotterdam), OR 2006/3.

Lachotzki 2013

F. Lachotzki, “Tikkertje tussen titanen: Fred Lachotzki over de relatie tussen bestuurders en

institutionele beleggers”, <http://www.ius-mosae.nl/articles/50-tikkertje-tussen-titanen>.

33

Monitoring Commissie 2007

Monitoring Commissie Corporate Governance, “Advies over de verhouding tussen vennoot-

schap en aandeelhouders en over het toepassingsbereik van de Code (mei 2007)”, <http://

commissiecorporategovernance.nl/advies-kabinet-2007>.

Overkleefd 2013

F.G.K. Overkleeft, “Waarheen met de aandeelhoudersvergadering bij beursvennootschap-

pen?”, V&O 2013/2, p. 19-24.

Raaijmakers 2004

G.T.M.J. Raaijmakers, “Communicatie tussen beursondernemingen en aandeelhouders in en

buiten de AVA”, TvOB 2004/1, pp. 3-10.

Raaijmakers 2006

G.T.M.J. Raaijmakers, “De effectiviteit van regels in het ondernemings- en effectenrecht (ora-

tie Amsterdam)”, OR 2006/130.

Sarra 2011

J. Sarra, “New Governance, old norms and the potential for corporate governance reform”,

Law & Policy 2011/4, pp. 576-602.

Seeger & Ulmer 2003

M.W. Seeger, R.R. Ulmer, “Explaining Enron: communication and responsible leadership”,

Management Communication Quarterly 2003/17, pp. 58-84.

Schoenmaker-Tijsseling

E. Schoenmaker-Tijsseling, "Het recht van een individuele aandeelhouder op informatie",

TvOB 2011/4, pp. 83-89.

Schulz 2013

K.B. Schulz, “New Governance and industry culture”, Notre Dame Law Review 2013, pp.

2515-2550.

Schwarcz 2009

S.L. Schwarcz, “The principles’ paradox”, EBOR 2009/2, pp. 175-184.

Strik 2009

D.A.M.H.W. Strik, “De ondertekening van de ‘in control’-verklaring en financiële verslagge-

ving”, in: M. Holtzer, A.F.J.A. Leijten & D.J. Oranje (red.), Geschriften vanwege de Vereniging

Corporate Litigation 2008-2009, Serie vanwege het Van der Heijden Instituut, deel 99,

Deventer: Kluwer 2009.

Trubek & Trubek 2009

D.M. Trubek & L.G. Trubek, New Governance & legal regulation: complementarity, rivalry or

transformation, <http://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=908229>.

Van de Nieuwenhuijzen, Galle & Soppe 2010

S.J. Van den Nieuwenhuijzen, J.G.C.M. Galle & A.B.M. Soppe, “Shareholder management –

Naar een duurzaam aandeelhoudersbestand?”, TvOB 2010/1, pp. 10-17.

34

Van der Staay 2007

J.W. van der Staay, “Aandeelhoudersactivisme: op zoek naar een nieuw evenwicht?”, in: M.

Holtzer, A.F.J.A. Leijten & D.J. Oranje (red.), Geschriften vanwege de Vereniging Corporate

Litigation 2007-2007, Serie vanwege het Van der Heijden Instituut, deel 93, Deventer: Kluwer

2007.

Van Hulst & Vossen 2009

H.A. van Hulst & A.C. Vossen, “De aangepaste corporate governance code”, TvOB 2009/2,

pp. 30-34.

Van Olffen 2014

M. van Olffen, “Aandeelhoudersidentificatie en –communicatie in het effectenrecht”, WPNR

2014(7008).

Van Schilfgaard 2013

P. van Schilfgaarde, Van de BV en de NV, Deventer: Kluwer 2013.

Winter 2004

J.W. Winter, “In Nederland aanvaarde inzichten omtrent corporate governance”, in: E. Ge-

pken-Jager, H. Schutte-Veenstra (red.), LT, Verzamelde ‘Groninger’ opstellen aangeboden

aan Vino Timmerman, dl 44 in de serie Uitgaven vanwege het Instituut voor Ondernemings-

recht, Deventer: Kluwer 2004.

Winter 2011

J.W. Winter, “The Financial Crisis: Does Good Corporate Governance Matter and How to

Achieve it?”, DSF Policy Paper, No. 14, 2011.

Winter 2012

J.W. Winter, “Corporate governance en wat het recht niet vermag”, AA 2012/06, pp. 416-418.

Wissing 2013

S.A. Wissing, “Meldingsplichten voor beleggers na de Wet corporate governance”, TvOB

2013/4, pp. 109-119.

35

Bijlage II

Jurisprudentieregister

HR 21 januari 1955, NJ 1959/43 (Forumbank).

HR 21 februari 2003, NJ 2003/182 m.nt. J.M.M. Maeijer (HBG)

Hof Amsterdam (OK) 28 maart 2007, JOR 2007/118; HR 14 december 2007, NJ 2008/105

(DSM).

HR 9 juli 2010, NJ 2010/544 m.nt. P. van Schilfgaarde (ASMI).

36

Bijlage III

Aangehaalde passages uit de Nederlandse

Corporate Governance code 2008

Preambule

4. De principes kunnen worden opgevat als breed gedragen algemene opvattingen

over goede corporate governance. De principes zijn uitgewerkt in concrete best

practice bepalingen. Deze bepalingen creëren een zekere normstelling voor het ge-

drag van bestuurders, commissarissen en aandeelhouders. Zij geven de nationale

en internationale ‘best practice’ weer en kunnen worden opgevat als een nadere in-

vulling van de algemene beginselen van goede corporate governance. Beursven-

nootschappen kunnen hiervan afwijken. Afwijkingen kunnen onder omstandigheden

gerechtvaardigd zijn. Aandeelhouders, media, bedrijven die zijn gespecialiseerd in

rating van de corporate governance structuur van beursvennootschappen en advi-

seurs over het gebruik van stemrecht op aandelen dienen zich een zorgvuldig oor-

deel te vormen over de redengeving voor elk van de afwijkingen van de Codebepa-

lingen. Zowel aandeelhouders als het bestuur en de raad van commissarissen die-

nen open te staan voor een dialoog over de redengeving voor de afwijkingen. De

vennootschap vermeldt elk jaar in haar jaarverslag op welke wijze zij de principes

en best practice bepalingen van de Code in het afgelopen jaar heeft toegepast en

zet, indien van toepassing, zorgvuldig gemotiveerd uiteen waarom een bepaling niet

is toegepast. Het is aan de aandeelhouders om het bestuur en de raad van com-

missarissen over de naleving van de Code ter verantwoording te roepen.

10. Bovengenoemde uitgangspunten kunnen spanning met zich meebrengen tussen

enerzijds het bestuur en de raad van commissarissen, die het belang van de ven-

nootschap behoren te dienen en daarover verantwoording afleggen aan de alge-

mene vergadering, en anderzijds aandeelhouders, die in principe hun eigen belan-

gen mogen nastreven. Op welke wijze met deze spanning moet worden omgegaan

kan van geval tot geval verschillen. De Code bevat algemene gedragsregels ten-

einde de processen tussen bestuur, raad van commissarissen en (algemene verga-

dering van) aandeelhouders zorgvuldig te laten verlopen en een juiste belangenaf-

weging door het bestuur en de raad van commissarissen mogelijk te maken. Goede

onderlinge verhoudingen tussen de verschillende belanghebbenden zijn daarbij van

grote waarde, in het bijzonder door het voeren van een continue en constructieve

dialoog.

Principes

I.1 De hoofdlijnen van de corporate governance structuur van de vennootschap worden

elk jaar, mede aan de hand van de principes die in deze code zijn genoemd, in een

afzonderlijk hoofdstuk in het jaarverslag uiteengezet. In dat hoofdstuk geeft de ven-

nootschap uitdrukkelijk aan in hoeverre zij de in deze code opgenomen best practi-

ce bepalingen opvolgt en zo niet, waarom en in hoeverre zij daarvan afwijkt.

III.5 Indien de raad van commissarissen meer dan vier leden omvat stelt de raad van

commissarissen uit zijn midden een auditcommissie, een remuneratiecommissie en

een selectie- en benoemingscommissie in. De taak van de commissies is om de

37

besluitvorming van de raad van commissarissen voor te bereiden. Indien de raad

van commissarissen besluit tot het niet instellen van een audit, remuneratie- en een

selectie- en benoemingscommissie, dan gelden de best practice bepalingen III.5.4,

III.5.5, III.5.8, III.5.9, III.5.10, III.5.14, V.1.2, V.2.3, V.3.1, V.3.2 en V.3.3 ten aanzien

van de gehele raad van commissarissen. In het verslag van de raad van commissa-

rissen doet de raad verslag van de uitvoering van de taakopdracht van de commis-

sies in het boekjaar.

IV.1 Goede corporate governance veronderstelt een volwaardige deelname van aan-

deelhouders aan de besluitvorming in de algemene vergadering. Het is in het be-

lang van de vennootschap dat zoveel mogelijk aandeelhouders deelnemen aan de

besluitvorming in de algemene vergadering. De vennootschap stelt, voor zover het

in haar mogelijkheid ligt, aandeelhouders in de gelegenheid op afstand te stemmen

en met alle (andere) aandeelhouders te communiceren.

De algemene vergadering dient zodanig invloed te kunnen uitoefenen op het beleid

van het bestuur en de raad van commissarissen van de vennootschap, dat zij een

volwaardige rol speelt in het systeem van “checks and balances” in de vennoot-

schap.

Besluiten van het bestuur omtrent een belangrijke verandering van de identiteit of

het karakter van de vennootschap of de onderneming zijn aan de goedkeuring van

de algemene vergadering onderworpen.

V.1 Het bestuur is verantwoordelijk voor de kwaliteit en de volledigheid van de openbaar

gemaakte financiële berichten. De raad van commissarissen ziet er op toe dat het

bestuur deze verantwoordelijkheid vervult.

V.2 De externe accountant wordt benoemd door de algemene vergadering. De raad van

commissarissen doet daartoe een voordracht, waarbij zowel de auditcommissie als

het bestuur advies uitbrengen aan de raad van commissarissen. De bezoldiging van

en de opdrachtverlening tot het uitvoeren van niet-controlewerkzaamheden door de

externe accountant worden goedgekeurd door de raad van commissarissen op

voorstel van de auditcommissie en na overleg met het bestuur.

V.3 De interne auditor functioneert onder de verantwoordelijkheid van het bestuur.

Best Practices

II.1.3 In de vennootschap is een op de vennootschap toegesneden intern risicobeheer-

sings- en controlesysteem aanwezig. Als instrumenten van het interne risicobeheer-

sings- en controlesysteem hanteert de vennootschap in ieder geval:

a) risicoanalyses van de operationele en financiële doelstellingen van de ven-

nootschap;

b) een gedragscode, die op de website van de vennootschap wordt geplaatst;

c) handleidingen voor de inrichting van de financiële verslaggeving en de voor de

opstelling daarvan te volgen procedures; en


II.1.4 In het jaarverslag geeft het bestuur:

a) een beschrijving van de voornaamste risico’s gerelateerd aan de strategie van

de vennootschap;

38

b) een beschrijving van de opzet en werking van de interne risicobeheersings- en

controlesystemen met betrekking tot de voornaamste risico’s in het boekjaar;

en

c) een beschrijving van eventuele belangrijke tekortkomingen in de interne risico-

beheersings- en controlesystemen die in het boekjaar zijn geconstateerd, wel-

ke eventuele significante wijzigingen in die systemen zijn aangebracht, welke

eventuele belangrijke verbeteringen van die systemen zijn gepland en dat één

en ander met de auditcommissie en de raad van commissarissen is besproken.

II.1.5 Ten aanzien van financiële verslaggevingsrisico’s verklaart het bestuur in het jaar-

verslag dat de interne risicobeheersings- en controlesystemen een redelijke mate

van zekerheid geven dat de financiële verslaggeving geen onjuistheden van materi-

eel belang bevat en dat de risicobeheersings- en controlesystemen in het verslag-

jaar naar behoren hebben gewerkt. Het bestuur geeft hiervan een duidelijke onder-

bouwing.

II.1.6 Het bestuur rapporteert in het jaarverslag over de gevoeligheid van de resultaten

van de vennootschap ten aanzien van externe omstandigheden en variabelen.

III.1.6 Het toezicht van de raad van commissarissen op het bestuur omvat onder andere:

a) de realisatie van de doelstellingen van de vennootschap;

b) de strategie en de risico’s verbonden aan de ondernemingsactiviteiten;

c) de opzet en de werking van de interne risicobeheersings- en controlesyste-

men;

d) het financiële verslaggevingsproces;

e) de naleving van weten regelgeving;

f) de verhouding met aandeelhouders; en

g) de voor de onderneming relevante maatschappelijke aspecten van onderne-

men.

III.3.2 Minimaal één lid van de raad van commissarissen is een zogenoemde financieel

expert, hetgeen inhoudt dat deze persoon relevante kennis en ervaring heeft opge-

daan op financieel administratief/accounting gebied bij beursvennootschappen of bij

andere grote rechtspersonen.

III.5.4 De auditcommissie richt zich in ieder geval op het toezicht op het bestuur ten aan-

zien van:

a) de werking van de interne risicobeheersings- en controlesystemen, waaronder

het toezicht op de naleving van de relevante weten regelgeving en het toe-

zicht op de werking van gedragscodes;

b) de financiële informatieverschaffing door de vennootschap (keuze van accoun-

ting policies, toepassing en beoordeling van effecten van nieuwe regels, inzicht

in de behandeling van “schattingsposten” in de jaarrekening, prognoses, werk

van in- en externe accountants terzake, etc.).

c) de naleving van aanbevelingen en opvolging van opmerkingen van in- en ex-

terne accountants;

d) de rol en het functioneren van de interne audit functie;

e) het beleid van de vennootschap met betrekking tot tax planning;

f) de relatie met de externe accountant waaronder in het bijzonder zijn onafhan-

kelijkheid, de bezoldiging en eventuele niet-controlewerkzaamheden voor de

vennootschap;

g) de financiering van de vennootschap; en

39

h) de toepassingen van de informatie- en communicatietechnologie.

III.5.5 De auditcommissie is het eerste aanspreekpunt van de externe accountant wanneer

deze onregelmatigheden constateert in de inhoud van financiële berichten.

III.5.6 Het voorzitterschap van de auditcommissie wordt niet vervuld door de voorzitter van

de raad van commissarissen, noch door een voormalig bestuurder van de vennoot-

schap.

III.5.7 Van de auditcommissie maakt ten minste een financieel expert in de zin van best

practice bepaling III.3.2 deel uit.

III.5.8 De auditcommissie bepaalt of en wanneer de voorzitter van het bestuur (of: chief

executive officer), de bestuurder verantwoordelijk voor financiële zaken (of: chief fi-

nancial officer), de externe accountant en de interne auditor bij haar vergaderingen

aanwezig zijn.

III.5.9 De auditcommissie overlegt zo vaak als zij dit noodzakelijk acht, doch ten minste

eenmaal per jaar, buiten aanwezigheid van het bestuur met de externe accountant.

IV.3.13 De vennootschap formuleert een beleid op hoofdlijnen inzake bilaterale contacten

met aandeelhouders en publiceert dit beleid op haar website.

Documents

Van internal control & New Governance · 2014-09-01 · 1. Internal control 1.1 Definitie Internal control blijkt een brede term welke zich daardoor lastig laat definiëren. 9 Leidend