VALUE MANAGEMENT DEGLI ASSET INTANGIBILI D’IMPRESA · 2007-07-01 · Quindi gli asset intangibili sono alcuni tra i driver principali della formulazione e dell’esecuzione della

Leverage the intangible assets

IICCMM AAddvviissoorrss INTELLECTUAL CAPITAL MANAGEMENT

ICM Advi

VALUE MANAGEMENT DEGLI

ASSET INTANGIBILI D’IMPRESA

White paper

sors, 2002-2004 All Rights Reserved

Il value management degli Asset Intangibili d’impresa

2ICM Advisors, 2002-2004 All Rights Reserved

VALUE MANAGEMENT

DEGLI ASSET INTENGIBILI D’IMPRESA

di Pier Angelo Biga

IL VALORE ECONOMICO E STRATEGICO DEGLI ASSET INTANGIBILI

Gli investimenti in asset intangibili (capacità d’innovazione prodotto/servizio, brand, formazione,

applicazioni ICT, comunicazione, franchising, Intellectual Property) raggiungono ormai in alcuni settori

manifatturieri il 70-80% del totale investimenti e nel settore dei servizi sono quasi la totalità degli stessi.

La recente correzione del mercato azionario evidenzia inoltre l’urgenza di qualificare meglio gli asset

intangibili e la loro sostenibilità strategico-finanziaria per ritornare a valori di mercato che riflettano la

realtà business senza eccessi e penalizzazioni. Le ricerche empiriche dimostrano altresì che le aziende che

investono in asset intangibili, particolarmente nell’innovazione di prodotto e di servizio, hanno

performance economiche e azionarie superiori alle aziende che fanno investimenti inferiori.

Altro aspetto con forti implicazioni finanziarie e organizzative è l’introduzione dei nuovi principi contabili

IAS, che prevedono il test annuale di valore degli intangibili. Inoltre sta assumendo particolare importanza

il ricorso all’outsourcing di processo o di parti significative di business model che implica un trasferimento

di asset intangibili (know-how delle persone e applicazioni informatiche) sovente poco valutato. Infine la

comunicazione riguardante gli asset intangibili sta assumendo più valenze: finanziaria per il mercato dei

capitali, di marketing industriale per lo sviluppo del business delle aziende technology-based inserite in

filiere produttive e interna per la motivazione del capitale umano.

Quindi gli asset intangibili sono alcuni tra i driver principali della formulazione e dell’esecuzione della

strategia aziendale, pertanto si richiede una loro gestione dal punto di vista di estrazione e creazione valore

molto più accurata e formalizzata di quella oggi mediamente esistente nelle imprese. Gestione non solo

finalizzata alla valutazione e al reporting secondo gli standard, ma un vero e proprio processo di

performance management. Come tale richiede una curva di apprendimento e un modello gestionale che

necessitano di tempi tecnici che non possono essere concentrati più di tanto.



LE PRINCIPALI ISSUE DI MANAGEMENT

I metodi e le prassi di management degli asset intangibili, della proprietà intellettuale e più in generale del

capitale intellettuale d’impresa hanno avuto un notevole sviluppo nelle varie comunità business e

professionali, dagli Stati Uniti alle varie nazioni in Europa, particolarmente quelle Nordiche. Sviluppo sia

di ricerca che di applicazione, che peraltro ha portato ad una proliferazione di definizioni, approcci e metodi

(21 metodi classificati) che oggi non stanno aiutando il management a scegliere un percorso applicativo.

Per quanto riguarda il portafoglio degli asset intangibili (vedasi fig. 1) noi assumiamo come criterio

fondamentale di classificazione degli asset il concetto di qualificazione, inteso come separabilità, diritti di

proprietà e trasferibilità, evidenza di documenti o file, stadio nel ciclo di vita, evidenza di un valore

economico e applicabilità di metodi di valutazione diffusi e provati. Ciò che non è qualificabile secondo i

criteri suddetti vengono definiti asset non qualificabili come ad esempio il patrimonio conoscitivo delle

persone oppure le risorse intangibili come la reputazione, l’immagine, i valori, la leadership del

management. Il patrimonio conoscitivo e le risorse intangibili sono di grande importanza, influenzano e

aumentano il valore degli asset e dell’impresa in generale.

MK301

NOT QUALIFIABLE

•Intangible Resources

QUALIFIABLE

• Intangible Assets

QUALIFIED

• Intellectual Property

•Trademarks•Patents•Copyrights•Trade secrets…

•Brand•Customer•Channel•Technology•ICT

…

FIGURA 1 - La struttura del Portafoglio Asset Intangibili

•HR Competency•Reputation•Values

Qualification: separability, ownership, stand-alone economic value



Le prassi di management si sono sviluppate secondo due ottiche (vedasi figura 2): quella asset-based, basata

sui metodi e standards riconosciuti dalla comunità finanziaria e praticata dai business appraiser e dai

gestori della proprietà intellettuale e quella management processes-based, più orientata alla creazione di nuovo

valore, in particolare partendo dal capitale umano e dalla gestione della conoscenza d’impresa.

Ai fini della gestione del valore strategico ed economico-finanziario degli asset intangibili riteniamo sia

importante integrare le due ottiche risolvendo rilevanti issue di management, quali l’identificazione del

portafoglio degli assets, la scelta del metodo di valutazione, gli standard di reporting e di comunicazione

finanziaria, la gestione del rischio intrinseco degli intangibles e soprattutto il modello di gestione del valore

degli assets, degli investimenti e l’integrazione con il performance management system aziendale.

Le imprese gestiscono il capitale intellettuale e gli asset intangibili in un’ottica di performance

prevalentemente funzionale. Infatti i processi di gestione della performance degli asset intangibili sono

presenti a macchia di leopardo, con una prevalenza a livello operativo e a livello economico per quanto

necessario al reporting finanziario e alla gestione degli investimenti.

Peraltro, nonostante l’applicazione di metriche di performance dei vari asset intangibili, manca sovente un

momento di integrazione e di correlazione esplicita con la performance economico-finanziaria e con il

management system d’impresa.

MK301

FIGURA 2 – Le practice di management del capitale intellettuale

IC ManagementPractices

IC ValueManagement

IC/ Intellectual Property Valuations

•M&A•Spin-off•Licensing•IR•Infringements•IP Leverage

Asset Perspective Management processesand capabilities Perspective

•Performance Mgmt•Functional Mgmt

•Customer Value•Human Asset•Technology•Innovation•Processes•Org. Dev



In conclusione, data la dimensione degli investimenti, i valori di mercato, la dipendenza strategica dagli

asset intangibili e gli standard di reporting, risulta necessario introdurre un modello di gestione che integri

con adeguati livelli di profondità le differenti ottiche e i diversi metodi di gestione funzionali.

IL MODELLO DI GESTIONE DEL VALORE DEGLI ASSET INTANGIBILI

Le nostre esperienze di management degli asset intangibili, l’analisi di metodi, applicazioni e best-practices

sviluppate a livello mondiale, e un progetto di ricerca specifico hanno contribuito allo sviluppo di un

Modello di gestione del valore degli asset intangibili (figura 3) che che è finalizzato a:

• censire in modo organico e strutturato il portafoglio degli asset intangibili;

• misurare il contributo degli asset intangibili al valore d’impresa;

• sviluppare strategie di valorizzazione degli asset intangibili;

• identificare opportunità di valorizzazione della proprietà intellettuale;

• ottimizzare gli investimenti in asset intangibili;

• elaborare sistemi di programmazione, controllo e valutazione delle performance degli asset

intangibili integrati con il reward system;

• strutturare l’impianto di comunicazione ai mercati finanziari;

• adeguare l’informativa finanziaria e di bilancio ai nuovi principi contabili (IAS);

• governare il livello di rischio economico e competitivo del portafoglio degli asset intangibili.

Il modello di gestione è strutturato in più componenti: il portafoglio degli asset intangibili qualificati e

valutati, il modello di controllo (driver e indicatori della performance, struttura tecnico-contabile e

informativa a supporto), i processi di performance management e le applicazioni di business intelligence che

implementano il modello di controllo e supportano l’esecuzione dei processi.

Questo modello ha come caratteristica fondamentale la declinazione modulare, che recupera e integra i

management system già presenti in azienda.



MK301

Other…..HumanCapital -Related

Supplier -Related

Business processes/methods -Related

ICT-RelatedProcess Engineering-Related

Customer-Related

Product Technology-Related

Marketing-Related

Intangible AssetPorfolio

Intangible AssetFunctional

Mgmt. Practices

Other…..Competency Knowledge Mgmt/ERM

Contracts/Ratings

Process Mgmt/Business Practices

Applicaton/TehcnologyMgmt

EngineeringKnow-how codification

CVM/CRMTechnical Know-HowMgmt

Brand/Channel Mgmt

Intangible AssetPerformanceManagement

Processes

FIGURA 3 - Il modello di Performance Management

Portfolio qualification & valuation

IA Strategy & Investment Management

Intellectual Property Management

IA Communications

IA Risk Management

Management Control

IL PORTAFOGLIO DEGLI ASSET INTANGIBILI

La definizione del portafoglio degli asset intangibili rappresenta il primo passo fondamentale nella

realizzazione del modello di gestione e prevede due fasi: la qualificazione e la valutazione strategico-

finanziaria.

Gli asset intangibili vengono normalmente classificati in categorie tra cui le più comuni e non esaustive

definizioni anglosassoni sono: marketing-related (trademark, brand, logo), customer-related (customer data

base, relationships), technology-related (brevetti, documentazione tecnica, know-how codificato), human

capital-related (famiglie professionali, contratti, livello di competenza certificato), engineering-related (design

industriale, schemi, trade secrets, documentazione tecnica di prodotto/processo), data processing-related

(software proprietario, copyrights), business processes-related (processi codificati, prassi innovative, etc.),

contract-related (fornitori, licenze, accordi di franchising), goodwill-related.

Gli intangibili vengono tipicamente qualificati secondo i diritti di proprietà e di trasferibilità, l’evidenza di

documenti o file, lo stadio nel ciclo di vita, l’evidenza di un valore economico.



La costruzione del portafoglio degli asset intangibili è di per sé un’attività di grande valore, che fornisce gli

elementi per formulare una strategia di estrazione e di creazione valore e la personalizzazione

del modello gestionale in termini di scelta dei criteri di valutazione e di gestione economica e delle

modalità realizzative dei processi di performance management. Identificato il portafoglio si procede con la

fase di valutazione, che prevede una valutazione economica del valore totale degli asset intangibili a livello

impresa/business. Dopo questa valutazione top-down, a partire dai dati economico-finanziari dell’azienda e

dai dati rilevanti di settore, si esegue una valutazione puntuale degli asset separabili e una valutazione

residuale del goodwill che consolida gli asset intangibili non separabili. Le due valutazioni vengono

successivamente riconciliate con analisi specifiche sulla performance della spesa/investimenti degli asset

esaminati e con analisi settoriali e di tipo strategico sul ruolo degli intangibili prevalenti nella creazione

valore nel business specifico. La valutazione può essere declinata per esigenze puramente finanziarie o

come punto di partenza per strategie e programmi di valorizzazione (vedasi fig. 4, fig.5).

MK301

FIGURA 4 - Il modello di valutazione degli asset intangibili

Intangible assetsFinancial Analysis(enterprise level)

FinancialValuation

•Impairment•Spin/off

•M&A

Total EnterpriseIntangibleValue

Industry/Peer Analysis

Intangible assetsFinancial Analysis

(asset level)

•Intangible Role•Investment •Performance•Risk profile

•Asset Value•Risk profile

StrategicValuation•Leverage

•Investment Opportunities

Financial &ValuationReporting

InvestmentStrategy•Leverage

•Value Creation

Analysis Disclosure& Reporting

Valuation

Asset potential

Asset Value

Goodwill

IL MODELLO DI CONTROLLO

Il modello di controllo è strutturato sui tre livelli di performance: strategica, economico-finanziario e

operativa (processi critici per la missione). L’identificazione degli indicatori di performance ai vari livelli è

fortemente influenzata dai metodi di valutazione economico-finanziaria (cost-based, income-based, market-



based) e di valutazione degli investimenti adottati per i singoli asset. Indicatori che determinano i requisiti

della struttura tecnico-contabile (struttura dei conti, serie storiche) e informativa a supporto (data base

operazionali e di supporto al controllo di gestione).

MK301

FIGURA 5 – Valore degli asset intangibili – azienda brand -driven

69%

21%

10%

Brand Channel HR

0

200.000

400.000

600.000

800.000

Metodo reddituale Metodo di mercato Metodo bottom-up

Valore asset intangibilia livello impresa secondotre metodi diversi

Valore asset intangibiliprevalenti

I PROCESSI DI PERFORMANCE MANAGEMENT

L’impianto di performance management basato sul modello di controllo suddetto viene messo in opera

attraverso un insieme di processi quali: Portfolio qualificaton & valuation, IA Strategy & Investment

Management, Intellectual Property Management, Intangibile Assets Communication & Reporting (external,

internal), Risk-management e Management Control.

Precedentemente abbiamo delineato il processo di qualificazione e valutazione e la sua valenza di

impostazione e indirizzo. Il processo di Investment Management degli intangibili, viste le entità economiche

in gioco, richiede una forte personalizzazione sulle tipologie di asset. Indicatori e metodi di valutazione dei

ritorni sono infatti fortemente specializzati per la Ricerca e Sviluppo, la Brand Equity, le applicazioni ICT, il

training. La proprietà intellettuale richiede un processo specifico e sistematico di valorizzazione del

portafoglio, di individuazione e di conversione degli asset di conoscenza (knowledge assets) in proprietà

intellettuale. Conversione favorita dall’eventuale presenza di processi di knowledge management.



Il processo di comunicazione e reporting degli asset intangibili deve essere declinato secondo una precisa

politica di disclosure e ovviamente finalizzato ai portatori di interesse interni ed esterni. Fermo restando che

la trasparenza, quando ben gestita, paga sempre.

Il livello di rischio associato agli asset intangibili è nettamente superiore a quello associato agli asset fisici e

finanziari. La valutazione del rischio è il cuore dell’analisi degli investimenti che sono sostanziali per

l’ R&D (rischio di volatilità dei flussi di profitti), le applicazioni IT (benefici), l’acquisizione di nuovi clienti

(alti costi e basso valore del potenziale di cross-selling del portafoglio). Questa è anche la ragione per un

differente trattamento contabile tra gli asset tangibili e quelli intangibili. I primi sono considerati asset e i

secondi sono sovente spesati nell’esercizio.

Il rischio non è un male di per sé: è importante installare un processo di risk-management dando rilievo

alle informazioni per la riduzione dei rischi man mano che l’asset evolve nel suo ciclo di vita e alle azioni

possibili per la mitigazione degli stessi (alleanze R&D, cross-licensing dei brevetti, securitization). Il

processo di Management Control assicura che il modello di controllo della performance dell’asset e degli

investimenti associati sia declinato con un reporting direzionale, con una valutazione annuale e con una

revisione del portafoglio degli asset.

Il modello di gestione brevemente descritto consente di monitorare in modo integrato una parte

significativa degli investimenti e del valore d’impresa. Occorre sottolineare che la declinazione deve

capitalizzate il più possibile il patrimonio esperienziale e dei processi/prassi/sistemi esistenti.

STRATEGIE DI DECLINAZIONE DEL MODELLO DI GESTIONE DEL VALORE – DOMANDE

CHIAVE

La strategia realizzativa di un modello di performance management degli asset intangibili deve essere

fortemente personalizzata sugli obiettivi a breve e a medio lungo termine di creazione valore tenendo conto

che gli asset intangibili creano valore in tutte le aziende, indipendentemente dal settore di appartenenza. Il

tasso di knowledge intensity è un primo elemento di personalizzazione. Le aziende knowledge intensive -

servizi professionali e finanziari, business ad alti investimenti R&D (pharma, high-tech), aziende con

servizi ad alto valore aggiunto legati ai loro prodotti (assistenza post-vendita), business ad alta

concentrazione di professional - hanno già per loro natura adottato practices funzionali più sofisticate e

quindi dispongono di maggiori informazioni gestionali.



Altri elementi da considerare nella personalizzazione sono il ruolo della conoscenza come elemento

strategico di differenziazione, il ruolo della tecnologia nell’operatività del business model specifico, le

barriere all’entrata di know-how, il tasso di innovazione, la specializzazione del management.

L’adozione delle practice di performance management si basa ovviamente sullo stato attuale e deve tenere

conto della profondità e dell’ampiezza delle prassi funzionali, dei processi applicati alle singole tipologie di

asset intangibili e delle informazioni disponibili nei sistemi di controllo di gestione.

Il tipico percorso applicativo è descritto nella figura 6 ed ogni fase ha l’obiettivo di risolvere le issue di

management più pressanti.

MK301

FIGURA 6 – Il percorso applicativo

IA Porfolio Qualification&

Valuation

IA Strategy&

Investment Mgmt

IA PerformanceMgmt Model

Design

IA Performance Processes

Design & Pilot

Performance Systems

Design & PilotRoll-out

Education & Communication (internal, external)

La prima fase di qualificazione e valutazione ha come risultato l’identificazione del portafoglio degli asset

intangibili e la loro valutazione economico-finanziaria, nonché un’identificazione delle opportunità di

intervento sia di natura strategica che di processo di performance management.

L’identificazione degli asset implica individuarne le categorie sia generali presenti in tutte le

aziende (esempio marketing related, customer-related, technology-related, proprietà intellettuale,

etc.) che specifiche del settore di appartenenza. Gli asset vengono poi suddivisi in due tipologie:

asset qualificabili come stand-alone (separabili e legalmente protetti/proteggibili) e che non sono

qualificabili in modo isolato ma contribuiscono al valore d’impresa. La qualificazione stand-alone

viene complementata con una qualificazione strategica (fig. 7) che individua gli asset che



sostengono il vantaggio competitivo. La sintesi delle qualificazioni corrisponde alla

formalizzazione del portafoglio strategico degli asset intangibili.

Gli asset sono quindi valutati singolarmente con metodologie collaudate e collettivamente con metodologie

innovative di valutazione del contributo degli intangibili alla creazione del valore d’impresa.

La qualificazione e la valutazione permettono di elaborare una strategia di intervento che viene orientata su

due modalità di gestione del valore: l’estrazione del valore dagli asset esistenti e la creazione valore dei

possibili investimenti strategici. In questa fase le tipiche domande chiave a cui rispondere sono:

• da quali asset intangibili possiamo estrarre valore a breve? (licenze, brevetti, nuovi servizi

know-how based, alleanze)

• su quali asset dobbiamo investire per creare valore economico, per alzare barriere e

proteggerli? (competenze dei key professional, aumento della loyalty dei clienti, codifica di

conoscenza, alleanze).

MK301

FIGURA 7 – La qualificazione degli intangible assets

Portafoglio Strategicodegli

Asset Intangibili

Qualificazione stand-aloneAsset Intangibili

Qualifica

zione s

trateg

ica

Asset Intan

gibili

Portafoglio totale

Successivamente il portafoglio degli investimenti viene qualificato e valorizzato rispondendo alle seguenti

domande/esigenze:

• qual è il nostro budget investimenti sui vari asset intangibili?

• gli investimenti sono condivisibili con partner strategici? (es. fornitori)

• quali ritorni ci attendiamo?



• come gestiamo i rischi?

Le prime tre fasi del processo di Value Management (valutazione del portafoglio, strategia di estrazione e

creazione valore, allocazione degli investimenti) forniscono tutti gli elementi gestionali e di

personalizzazione del processo di performance management sopradescritto.

L’APPROCCIO ALLA REALIZZAZIONE – I FATTORI CRITICI

Per sua natura il management degli intangibili è fortemente multidisciplinare. Gli skill delle figure

professionali coinvolte (analisti finanziari, business managers, valutatori, accountant, tecnologi di

prodotto/process/IT, licensing, controllo di gestione, risorse umane e sviluppo organizzativo, legali) sono

tutti rilevanti, ma nessuno di questi ha il monopolio: infatti il management degli asset intangibili è de facto

una nuova disciplina da sviluppare. Quindi il primo fattore critico è formare un team interdisciplinare ed

educarlo sui metodi, le tecniche e i processi e orientarlo ad una visione condivisa delle opportunità e delle

sfide.Data la dimensione e la potenziale complessità del portafoglio degli asset, il secondo fattore critico

nell’installazione del modello e del processo di performance management degli asset intangibili è

un’accurata definizione dell’ampiezza e della profondità di intervento. Quest’ultime determinate dagli

obiettivi di gestione del valore (estrazione o creazione) e saranno condizionate dallo stato dei processi di

controllo e dalle informazioni disponibili. Indipendentemente dalle politiche di disclosure e dagli standard

informativi che saranno richiesti, la qualità e la quantità delle informazioni sugli asset intangibili è il terzo

fattore critico per un performance management efficace.

In conclusione riteniamo sia necessario per le imprese adottare o migliorare significativamente le

prassi di management degli intangibili definendo un percorso che richiederà tempo tecnico ma soprattutto

cambiamenti sensibili.

Nota sull’autore

Pier Angelo Biga è Managing Partner di ICM Advisors, società internazionale di ricerca, consulenza di direzione e formazione

manageriale specializzata nella valutazione e nel management degli asset intangibili. Opera come consulente internazionale esperto di

strategia business, innovazione tecnologico-organizzativa, valutazione e management di business ad alta intensità di asset intangibili.

Ha condotto significativi progetti su scala internazionale per aziende leader nei settori finanziario, telecomunicazioni, consumer goods

e manifatturiero. Ha ricoperto posizioni di vice president e senior executive in aziende di consulenza strategica, industriali e servizi

finanziari.

[email protected].

mailto:[email protected]

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