VALOR PARA LA EMPRESA: BUEN G OBIERN O INVERSIONES EN TI DE LASEl Caso de Negocio

VAL ITEl IT Governance Inst ituteIT Governance Institute T M ) (www.itgi.org ) se fund en el ao 1998 para avanzar en los conocimientos y estndares El (ITGI internacionales para la direccin y control de la tecnologa de informacin de una empresa. El gobierno eficaz de TI permite que TI podr soportar los objetivos de negoc io, optimiza r la inversin de ne gocio en TI y gestionar d e forma garantizar a propiada los riesgos y oportunidades relacionadas con TI. El IT Governanc e Institute ofrece investigaciones originales, re cur sos e lectrnicos y estudios de casos para a yudar a los e mpresarios y los consejos de administracin / dir ectorios con sus r esponsabilidades de gobierno de TI. Lmite de Responsabilidad El IT Gover nance Institute (el Propietario ) ha creado esta publicacin, Valor para la Empresa: Buen Gobierno de las titulada I nversiones en TI, El Caso de Negocio (la Obra ), principalmente como recur so educa tivo para directores de informacin, la alta direccin y la gerencia de TI. El Propietario de clara que no responde o garantiza que el uso que se le de a la Obra asegurar un r esultado exitoso. No deber c onsiderarse que la Obra incluye toda la informacin, los procedimientos o las pruebas apropiadas o excluye otra informacin, pr ocedimientos o pruebas que estn razonablemente dirigidas a la obtencin de los mismo s resultados. Para determinar la conveniencia de cualquier informacin, procedimiento o prueba especfica, los directores de informacin, alta direccin y gerencia de TI debern aplicar su propio juicio profesional a las circunstancias especficas presentadas por los sistemas o entornos de tecnologa de informacin pa rticulares. Esta edicin de Valor para la Empresa: Buen Gobierno de las Inversiones en TI, El Marco Val IT fue traducida al idioma espaol bajo la autorizacin otorgada por el IT Governance Institute (ITGI) a IT Deusto, quien asume la responsabilidad exclusiva por la actualizacin y por la fidelidad de la traduccin. El panel de Revisores expertos de esta traduccin est integrado por Ricardo Bria, Manuel Palao, Manuel Ballester y Javier Moreno. La Information Systems Audit and Control Association (ISACA) y el IT Governance Institute (ITGI) declaran que no responden por la actualizacin, totalidad, o por la calidad de la traduccin. En ningn ISACA/ITGI ser responsable ante un individuo u organizacin por los daos causados en relacin con la edicin del evento lenguaje, actualizacin, modificacin, localizacin o cualquier traduccin Acuerdo de Licencia de Uso Disclosure) ( Copyright 2006 IT Governance Institute. Todos los derechos reservados. No est permitido el uso, copia, reproduccin, modificacin, distribucin, exhibicin, almacenamiento en un sistema de recuperacin de datos o transmisin, en cualquier forma oor cualquier medio (electrnico, mecnico, fotocopiado, grabacin u otro), de ninguna parte de la presente publicacin sin e l p previo consentimiento por escrito del IT Governance Institute. Se permite la reproduccin de partes escogidas de esta publicacin uso interno y no comercial o acadmico, debiendo hacer constar el reconocimiento completo de la fuente del solo para el material. No se otorga ningn otro derecho ni permiso respecto a este trabajo. En esta publicacin, se incluyen tablas y figuras desarrolladas por, y utilizadas con el permiso de, SeaQuation Investment Research. Copyright 2006 SeaQuation BV. IT Governance Institute 3701 Algonquin Road, Suite 1010 Rolling Meadows, IL 60008 EEUU Telfono: +1.847.590.7491 Fax: +1.847.253.1443 E-mail: info@itgi.org Pgina We b: www.itgi.org I SBN 1-933284-33- 1 Enterprise Value: Governance of IT Investments, The Business Case I mpreso en los Estados Unidos de Amrica

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EL CASO DE N EGOCIOAGRADECIMIENTOSDESEA AGRADECER A: El Patronato de ITGI Everett C. Johnson, CPA, Deloitte & Touche (jubilado), USA, Presidente Internacional Abdul Hamid Bin Abdullah, CISA, CPA, Auditor Generals Office, Singapur, Vicepresidente William C. Boni, CISM, Motorola, USA, Vicepresidente Jean-Louis Leignel, MAGE Conseil, France, Lucio Augusto Molina Focazzio, CISA, Colombia, Vicepresidente Vicepresidente Howard Nicholson, CISA, Ciudad de Salisbury, Australia, Vicepresidente Bent Poulsen, CISA, CISM, VP Securities Services, Dinamarca, Frank Yam, CISA, CIA, CCP, CFE, CFSA, FFA, FHKCS, Focus Strategic Group, Hong Kong, Vicepresidente Vicepresidente Marios Damianides, CISA, CISM, CA, CPA, Ernst & Young LLP, USA, Anterior Presidente Internacional Robert S. Roussey, CPA, University of Southern California, USA, Anterior Presidente Internacional Emil DAngelo, CISA, CISM, Bank of Tokyo-Mitsubishi, USA, Consejero Ronald Saull, CSP, Great-West Life and IGM Financial, Canad, Consejero Erik Guldentops, CISA, CISM, Blgica, Asesor, IT Governance Institute El Equipo de Desarrollo Georges Ataya, CISA, CISM, CISSP, Solvay Business School, Blgica Jac Cuypers, Ernst & Young, Blgica Steven De Haes, Escuela de Direccin Universidad de Amberes, Erik Guldentops, CISA, CISM, Escuela de Direccin Universidad de Amberes, Blgica Blgica Gary Hardy, IT Winners, Gerrit Koning, SeaQuation, Holanda Sudfrica Cormac Petit, IBM Institute for Business Value, Holanda Michael Schirmbrand, CISA, CISM, CPA, KPMG, Austria Eddy Schuermans, CISA, PricewaterhouseCoopers, Blgica John Spangenberg, SeaQuation, Holanda Dirk Steuperaert, CISA, PricewaterhouseCoopers, Blgica John Thorp, CMC, ISP, The Thorp Network, Canad Chris Tiernan, Grosvenor Consultancy Services, RU Alfred Van Gils, CISA, Philips, Holanda Erik van Heijningen, RA, ING, Paul Williams, MBCS, FCA, Paul Williams Consulting, RU Holanda El Comit de ITGI William C. Boni, CISM, Motorola, USA, Presidente Jean-Louis Leignel, MAGE Conseil, France, Erik Guldentops, CISA, CISM, Escuela de Direccin Universidad de Amberes, Vicepresidente Tony Hayes, FCPA, Gobierno de Queensland, Australia Blgica Anil Jogani, CISA, FCA, Tally Solutions Limited, RU John W. Lainhart IV, CISA, CISM, IBM, Michael Schirmbrand, CISA, CISM, CPA, KPMG, Austria EEUU Eddy Schuermans, CISA, PricewaterhouseCoopers, Blgica Ronald Saull, CSP, Great-West Life and IGM Financial, Canad Los Asesores Expertos Gary Bannister, FCMA, CPA, BP, EEUU Sushil Chatterji, Edutech Enterprises, Singapur Vincent Courtois, Analista Financiero de TI, Banco Nacional de Blgica, Blgica Urs Fischer, CISA, CIA, CPA, Swiss Life, Suiza John Lainhart IV, CISA, CISM, IBM, EEUU Robinson, Ernst & Young, EEUU Nick Jan van Puffelen, Unisys Nederland NV, Holanda ITGI tiene el placer de agradecer a sus afiliados y patrocinadores ISACA chapters Bindview Corporation CAIT G O V E R N A N CE

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VAL ITFujitsu, cuya generosidad al compartir sus muchos aos de experiencia en la gestin de valor de empresa ha contribuido de forma significativa al desarrollo de las prcticas de gestin de Val IT ING y SeaQuation por compartir su experiencia y por su gran contribucin al desarrollo de las prcticas de gestin de Val IT. ING, inicialmente a travs de su flujo de trabajo de medicin de rendimiento y gestin de inversiones de TI y desde el ao 2005 como SeaQuation, una compaa totalmente independiente, ha llevado a cabo unas investigaciones importantes relacionadas con las inversiones de TI y el valor de empresa.

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QUIERE AGRADECER A:

Las siguientes organizaciones adoptan Val IT como buena prctica para el gobierno de inversiones de negocio relacionadas con TI:

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VALIT DE N EGOCIO EL CASOINDICE

1. LA INICIATIVA V 2. INTRODUCCINA

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VAL IT ......................................................................................................................................................................................

Objetivo de Val IT .................................................................................................................................................... La Necesidad de Val .. 7.............................................................................................................................................. 7 IT Una Nueva Perspectiva ...................................................................................................................................... ......... 8 3 EL MARCO V AL I T .......................................................................................................................................................................................... DE . Principios de Val ........................................................................................................................ IT ............................ 9 Procesos de Val IT ........................................................................................................................... ........................... 10 4. VAL IT E L CASO DE

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NEGOCIO

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Introduccin: La Importancia d el Caso Negocio ................................................................................................ 11 Estructura del Caso Negocio ............................................................................................................................... 12 Componentes del Caso Negocio ......................................................................................................................... 12 Desarrollo del Caso Negocio .............................................................................................................................. 13 5. REFERENCIAS

de de de de 25 26

.......................................................................................................................................................................................................... ............................................................................................................................................................................................

6. ANEX G LOSARIOO

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VAL IT1. L A I NI CIA TIV AVEste documento forma parte de la iniciativa Val T M del IT IT Governance Institute. Con esta iniciativa, se pretende responder a la necesidad en las organizaciones de optimizar la realizacinde sus inversiones en del valor TI. La iniciativa se ha inspirado en la experiencia colectiva de un equipo de profesionales y acadmicos, prcticas y metodologas existentes y emergentes, e investigaciones destinadas a desarrollar el Marco Val IT. Los trabajos del equipo han sido revisados y mejorados por un grupo ms amplio de asesores internacionales, entre ellos organizaciones que han optado por apoyar los trabajos de la iniciativa. Conforme evolucione la iniciativa, se irn incorpor ando tipos de actividades de investigacin, publicaciones va rios ye rvicios de soporte, agrupados alrededor del marco central s de Val IT descrito en este documento, tal como est ilustrado en la figu ra 1.Figura 1La Ini ciativa Val IT

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En Objetivos de Control para la Tecnologa de Informacin y Relacionadas (CO B I T ),1 ta mbin de ITGI, se establece un marco global para la gestin y entrega de servicios de alta calidad basados en la tecnologa de informacin. Se fijan mejores prctic as para los medios de contr ibuir al proceso de creacin de valor . En Val IT, ahora se aaden las mejores prc ticas pa ra el fin , proporc ionando los medios para medir, monitorizar y optimizar de forma inequvoca la realizacin de valor de gocio a par tir de la inversin en TI . Val IT complementa ne a O B I T desde el punto de vista financiero y de negocio, y C ayudar a todos aquellos con un inters en la entrega de valor a pa rtir de TI. En e sta gua tcnica, Valor para la Empresa: Buen Gobierno de las Inversiones en TI, El Caso de Negocio, se exponen los oc ho pasos pa ra desarr ollar un ca so de negocio efectivo (abordando la elaboracin de la hoja de datos, visin del =ca sh flow desde la per spectiva de ciclo de vida, consideracin de a suntos de alineacin, evaluacin de riesgos y optimizac in de rie sgo y re ntabilidad), y se proporc ionan herramientas tiles para cada uno. Tambin se proporc iona un resumen completo del contenido apropiado de un ca so de negocio. La gua y los ejemplos mostrados son aplicables a todas las empr esas, contemplando todos los aspectos que se deben tener en cuenta en cualquie r valoracin de inversiones de TI. La sin embargo, no tiene la intencin de ser preceptiva y gua, de be ser adaptada par a ajusta rse a l estilo de gestin de la empr esa. Las pequeas y medianas empresas pueden adaptar las plantillas par a simplificar su creacin y mantenimie nto, --en todos los casos-- el modelo adopta do debe abordar la pe ro alineacin del negocio, los costes y benefic ios (financieros y no financieros) y los riesgos, ya que stos juegan un papel importante en todo anlisis de inversin de toda empresa. Se pueden conseguir los otros documentos en la serie de la Librera de ISACA, www.isaca.org/bookstore.

Investigaci Marco n Publicaciones de Soporte Servicios

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T, del IT Governance Institute, es un estndar aceptado a nivel internacional para los procesos de gestin de TI..E

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E L CASO DE N EGOCIO2. I N TRO DU CCI N A VObjetivo de Val IT La iniciativa Val IT, en la que se incluyen investigaciones, servicios de soport e, t iene como publicaciones y objetivo a la gerencia a garantizar que las ayudar organizaciones logre n un valor ptimo de las inversiones de negocio posibilitadas por TI a un coste econmico, y con un nivel conocido y aceptable de riesgo. Val IT proporciona guas, procesos y prcticas de soporte para ayudar al consejo y a direccin ejecutiva a comprender y desempear la sus roles relacionados con dichas inversiones. Aunque es aplicable a todas las decisiones inversor as, Val IT est dirigido principalmente a las inve rsiones de negocio posibilitadas por TI: inversione s de negocio importantes en mantenimiento, crecimiento o transformacin del el negocio componente crtico de TI, donde TI es un con un medio para conseguir un fin siendo el fin el de contribuir al proceso de creacin de valor en la empresa. El fin y los medios estn r epresentados por los =Cuatro Interrogatorios ilustrados en la figur a 2.

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La aplicacin eficaz de los principios, procesos y prcticas contenidas en Val IT permitir a las organizaciones: conocimiento y transparencia de los Aumentar el costes, riesgos y beneficios, dando como resultado unas decisiones de gestin mucho mejor informadas la probabilidad de seleccionar inver siones Aumentar que tie nen el potencia l de generar la ma yor rentabilidad Aumentar la probabilidad de xito al ejecutar las inversiones elegidas de modo que logren o sobrepasen su rentabilidad potencial Reducir costes no haciendo cosa s que no deben hacerse y toma ndo rpidamente medidas corr ectivas o terminando que no estn cumpliendo su potencia l inversiones esperado el riesgo de fracaso, especialmente el fracaso de Reducir alto impacto Reducir sorpr esas en relacin con el coste y entr ega de TI, y de esa forma aumentar el valor del negocio, reducir costes innecesarios y aumentar el nive l global de confianza en TI La Necesidad de Val IT nivel de inversin en TI es significativo y El sigue a umentando. Son pocas las organizaciones que hoy en da podran funcionar durante mucho tiempo sin su infraestructura de TI. Sin embargo, aunque hay muchos de organizaciones que generan va lor invir tiendo e jemplos en al mismo tie mpo hay muchos ejecutivos que se TI, preguntan de negocio realizado es proporcionado al nivel de si el valor

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En concreto, Val IT se centr a en la decisin de invertir (estamos haciendo lo correcto?) y en la realizacin de beneficios (estamos obteniendo CO BI T, el beneficios?). estndar ge neralmente aceptado a nivel internacional par a el contr ol sobre TI , se centra especficamente en la ejecucin (lo estamos haciendo correctamente, y lo estamos logrando bien?).

Figura 2Cuatro I nterroga torios La cuestine s t r a t g i c a. Es / est la inversin: De acuerdo con nuestra visin? Coherente con nuestros principios de negocio? Contribuyendo a nuestros objetivos estratgicos? Proporcionando un valor ptimo a un coste econmico y a un nivel de riesgo aceptable? La cuestin de a r q u i t e c t u r .a Es / est la inversin: De acuerdo con nuestra arquitectura? Coherente con nuestros principios arquitectnicos? Contribuyendo a la poblacin de nuestra arquitectura? En lnea con otras iniciativas? Estamos haciendo Estamos lo correcto? obteniendo l os benefic ios? La cuestin de v a l o r. Tenemos: Un conocimiento claro y compartido de los beneficios esperados? Una responsabilidad clara para realizar los beneficios? Una mtrica Un proceso eficaz de realizacin relevante? de beneficios? La cuestin de e n t r e g a. Tenemos: Procesos eficaces y disciplinados de direccin, entrega y gestin de cambio? tcnicos y de negocio competentes y Recursos disponibles para entregar: Las capacidades Los cambios organizacionales necesarios? necesarias para potenciar las capacidades?

Lo estamos haciendo correctamente ?

Lo estamos logrando bien?

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Segn los describe John Thorp en su libro revisado en 2003.IN S T I T U TE E

The Information Parado x,

escrito en colaboracin con Fujitsu, y publicado por primera vez en 1998 y7

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VAL ITinversin. Por lo tanto, no sorprende que exista cada vez ms demanda por parte de los consejos y direccin ejecutiva de unas generalmente aceptadas en torno a la toma de decisiones guas inversoras y la realizacin de beneficios. Las inversiones de negocio posibilitadas por TI, cuando se gestionan bien dentro de un marco de gobierno efectivo, suponen para las organizaciones unas oportunidades importantes valor. Muchas organizaciones prsperas han para crear creado seleccionando las inversiones oportunas y valor gestionndolas el concepto, pasando por la implementacin con xito desde hasta la realizacin del valor esperado. Sin un gobierno efectivo y una buena gestin, las inversiones de ne gocio posibilitadas por TI generan una oportunidad igualmente impor tante pa ra destruir valor. El mensaje es claro. Las inversiones de negocio posibilitadas por TI pueden reportar enormes beneficios. De hecho, en un estudio a cabo por el grupo global de servicios financieros ING llevado se seala que las inversiones de negocio posibilitadas por TI ofrec en la opor tunidad de logra r mayor rentabilidad que casi cualquier otra inversin convencional. En este estudio, a mediados del a o 2004, se indica que, en realizado comparacin con inversione s m s tradiciona les como la inmobiliaria, ttulos negociables y bonos de Estado, es previsible que la renta de una carter a bien equilibrada de inve rsiones de negocio posibilitadas por TI sea bastante mayor. Sin e mbargo, el resultado de equivocarse puede ser importante, por ejemplo prdida s financieras catastrficas y una desventaja competitiva. Una Nueva Perspectiva Una leccin fundamental a aprender de las experiencias citadas y de muchas otras es que la inversin en TI ya no se trata de implementar soluciones de TI, sino que se trata de implementar el cambio posibilitado por TI. El valor de negocio lo genera lo que hacen las organizaciones con TI y no la tecnologa en s. implica mayor complejidad y mayor riesgo que e n Esto el pasado. Las prcticas de gestin que tradicionalmente se han aplicado ya no son suficientes. Existe un claro incentivo pa ra la direccin, para que garantice el establecimiento de los procesos adecuados de gobierno y gestin par a optimizar la creacin de valor. Un componente esencial del gobierno de la empresa e s garantizar la obtencin de valor de las inversiones posibilitadas por TI. Implica una seleccin acertada de las siones y su gestin como activo o servicio durante inver todo ciclo de su vida. En CO BI T, se establece un marc o global para la gestin y entrega de servicios de alta calidad ba sados en la tecnologa de informacin. Se fijan mejor es prc ticas par a los medios de contr ibuir al proceso de cr eacin de valor. En Val IT, ahora se aaden las mejores prcticas para el fin , proporcionando as los medios para medir, monitorizar y optimiz ar de forma inequvoca el re ndimiento, tanto financiero como no financiero, de la inve rsin en TI. En un anlisis 4 preliminar para realizado ITGI, SeaQuation comprob que la aplicacin de procesos, segn estn definidos en C O B I T y Val inteligente IT, puede ayudar a las empr esas a mejorar de for ma significativa el rendimiento de sus inver siones. No es suficiente, sin embargo, tener simplemente los procesos establecidos. Existen pruebas e mprica s de que el impa cto s importante en la creacin de valor, en lo que se r efiere a m la rentabilidad accionarial total, la eficiencia del capital o las rentas de activos, lo produce la crec iente madurez del proceso, se gn est definida en el Modelo de Madurez de Capacidades (CMM), 5 en combinacin con economas de escala y alcance. Estas conclusione s las corrobora un 6 donde se comprob que las inversiones reciente estudio de McKinsey poco impacto a menos que vayan acompaadas en TI tienen de prcticas de gestin de alta calidad, y que aquellas compaas que combinan buenas prcticas de gestin con inversiones en son las que mejores resultados TI obtienen. Val IT complementa a O B I T desde el punto de vista C financiero y de negocio, y ayudar a todos aquellos con un inte rs en la entrega de valor a par tir de TI. Es relevante para todos los niveles de direccin a todo lo ancho del negocio y TI, desde el CEO y el consejo hasta todos aque llos involucrados directamente en los procesos de seleccin, aprovisionamiento, desarrollo, implementa cin, despliegue y realizacin de beneficios. Val IT contiene guas esenciales para todos.

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ING Investor Relations, =IT Investment and Shareholder Return,ING Shareholders Bulletin, volumen 12, nmero 2, Mayo 2004, Grupo ING, Holanda, www.seaquation. com SeaQuation Investment Research, IT and Enterprise ValueEmpirical Evidence for Val Septiembre 2005. El estudio piloto de ITGI est basado en una muestra de las bases de conocimientos actuales de SeaQuation. El estudio de seguimiento contemplar el riesgo total y devolver un IT, repositorio ms de 2.500 proyectos de inversin, representando unos 15 mil millones de USD, para identificar los impulsores de valor para optimizar de datos de la asentrega de soluciones y el rendimiento, ajustado por riesgo, de las inversiones de negocio posibilitadas por TI. En una futura gua tcnica de Val IT, se facilitar ms informacin sobre CMM y orientacin sobre el aumento de los niveles de 6 madurez. & Co., =Does IT improve performance?, The McKinsey McKinsey Junio 2005 Quarterly,3 4 5

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E L CASO DE N EGOCIO3. E L MAEl valor no e s un concepto sencillo. El valor es complejo, de contexto espe cfico y dinmico. El valor e s, de hecho, =segn con que se mir e. La natura leza del valor es el cristal distinta en funcin del tipo de organizacin. Par a las organizaciones con nimo de lucro, se tiende a apreciar el comerciales o valor principalmente en tr minos financieros, pudiendo ser simple mente el aumento de beneficios par a la organiza cin surge de la inversin. Para las organizaciones sin nimo que de lucro, incluyendo el sector pblico, el valor es ms complejo y menudo e s de carcter no financiero. El valor debe ser la a mejora del comportamiento de la organizacin frente a las mtrica s de negocio (que miden lo que re ciben aquellos para quienes existe y a quienes presta servicios la or ganizac in), y/o el aumento neto de los ingre sos disponibles para prestar dichos servicios, que surgen de la inversin. En la Figura se define n varios trminos utilizados en 3, el marco de Val IT. Aunque las organizaciones pueden optar por tr minos diferentes, o dar significados diferentes a los usar trminos, es importante que el lector entie nda como se usan los trminos en esta publica cin. a 3 Definicin T rminos Claves Usad os en Val FigurValor El(los) resultado(s) final(es) esperado(s) de una inversin de negocio posibilitada porTI, donde dichos resultados pueden ser financieros, no financieros o una combinacin de ambos Cartera grupo de programas, proyectos, servicios o activos Un sele ccionados, gestionados y monitoreados para optimizar e l rendimiento del nego cio. (Observen que el enfoque inicial de Val IT est cent rado principalmente en una cartera de CO B IT st e centrado en programas. carteras de proyectos, servicios o activos.) Programa g rupo est ructurado de proyecto s interdependientes que Un son tanto nece sarios como suficientes para conseguir el resultado del negocio y entregar valor. Est os proyectos incluyen, entre ot ros, cambios en la naturaleza del negocio, procesos de negocio, lo s trabajo s realizados por personas, as como las competencias necesarias para realizar el trabajo, la t ecnologa impulso ra y la estructura organizacional. El programa de inversin es la unidad de principal inversin dentro de Val IT. Proyecto conjunto estructurado de actividades relacionadas con Un la entrega a la empresa de una capacidad definida (que es pero NO necesariasuficiente para conseguir un resulta do de negocio requerido), basado en un plazo y presupuesto acordados

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Val IT consiste en un conjunto de principios directrices y varios que conforman con dichos principios, que adems se procesos definen como conjunto de prcticas claves de gestin. La relacin entre estas ltimas y el vnculo con O B I T est C ilustrado en la figura 4. Figur a 4 Relacin ent re Pr in cipios, P rocesos y Prcticas de Va l IT y CO B I TVal IT permite soportar el objetivo de negocio de Realizar un valor ptimo de las inversiones de negocio en IT a coste un econmico y con un nivel aceptable de riesgo y est guiado por Un conjunto de principios aplicados a procesos de gest in de valor que son impulsados por Prcticas claves de gestin con referencias cruzadas a los controles claves de CO B TI

y que se miden por Mtricas de resultados y rendimiento

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Principios de Val IT Los principios de Val IT son: La s inver siones posibilita das por TI se gestionarn como cart era de inversione s. La s inversiones posibilitadas por TI incluirn el alcance total de que son necesarias para actividades de negocio. lograr el valor La s inver siones posibilita das por TI se gestionarn a lo lar go de su ciclo de vida econmico completo. En las prcticas de entrega de valor, se reconocer que existen distintas cat egoras de cuya e valuacin inversin y gestin ser diferente. En las prcticas de entrega de valor, se definirn y monitorizarn mtricas y se responder las rpidamente a claves cualquier cambio o desviacin. La s prcticas de entrega de valor implicarn a todos los socios y se asignar la responsabilidad correspondiente pa ra la entre ga de capac idade s y la r ealizacin de be neficios del negocio.

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Implementar Abarca el ciclo de vida econmico completo programa de inversin hasta su retiro, o sea cuando se haya realizado del todo el valor esperado de la inversin o cuanto valor se considere Se har monitoreo, evaluacin y mejora cont posible, o se haya det erminado que el valor esperado no se puede un las prcticas de entrega de valor . inua de realizar y se termina el programa Para una descripcin ms detallada del marco de Val IT, ver el documento compaero en la serie Val Valor para la Empresa: Buen Gobierno Inversiones de TI, El Marco de Val IT, de IT.

VAL ITPro cesos de Val I T obtener la rentabilidad de la inversin, los socios de las Para inversiones posibilitadas por TI debern aplicar los principios de Val IT a los siguientes procesos: Gobie rno de valor Gestin de cartera Gestin de Inver siones Gobierno de Valor (VG) El gobierno de valor tiene como objetivo optimizar el valorlas inversiones posibilitadas por TI de una de organizacin: el marco de gobierno, monitoreo y Estableciendo c ontrol Marca ndo la direccin estratgica para las inversiones las carac tersticas de la cartera de Definiendo inversiones Gestin de Cartera 8 (PM) La gestin de cartera tiene como objetivo asegurar que la cartera global de inversiones posibilitada s por TI de una organizacin est alinea da con y contribuyendo valor a los objetivos estra tgicos de la misma mediante : ptimo El establecimiento y gestin de perfiles de recursos La definicin de umbrales para la inversin La evaluacin, priorizacin y seleccin, aplazamiento r o echazo de nuevas inversiones de la cartera global La gestin El monitoreo e informes sobre el rendimiento de la cartera Gestin de Inversiones (IM) La gestin de inversiones tie ne como objetivo asegurar que los programas individuales de inver siones posibilitada s por TI entreguen un valor ptimo a un coste econmico y con un conocido y aceptable de riesgo, me diante: nivel La identificacin de necesidade s de negocio Un claro entendimiento de los progr amas de cinversin andidatos El anlisis de las alternativas La definicin del progr ama y la documentacin de un caso de negocio detallado, incluyendo detalles de los beneficios La asignacin clara de responsabilidad y propieda d La gestin del programa dur ante todo su ciclo de vida e conmico El monitoreo e informes sobre el rendimiento del programaPara un estudio de caso de la aplicacin efectiva de gestin de cartera, ver el documento compaero en la serie Val Valor Gobierno de Inversiones de TI, El Estudio del Caso de IT, Empresa: ING. de

Esta publicacin tiene como enfoque un elemento clave del proceso de gestin de inversiones: el caso de negocio. Las se millas del xito o fracaso se siembran en el caso de negocio. Sin embargo, las organizaciones en general no son hbiles en el desarrollo y documentacin de casos muy de negocio completos y comparables. El caso de negocio contiene un conjunto de opiniones y suposiciones sobre como se puede valor. Para gara ntiza r la consecucin de los crear resultados es nec esario que dichas opiniones y suposiciones esperados, estn bien probadas. Unos indicadores cualitativos y ntitativos permiten la validacin del caso de negocio cua y ideas par a las decisiones inversor as en el futur o. Aqu es dan donde empieza todo. En Val IT, se facilitan guas para maximizar la ca lida d de los casos de negocio, poniendo especial nfasis en la definicin de indicadores claves, tanto financie ros (valor neto actual, tasa interna de rentabilidad yer odo de rec uperacin) como no financieros, y en la p evaluacin y valoracin global del riesgo de prdidas.

El ca so de negocio no es un documento puntual y esttico, sino una herramienta operativa que hay que actualizar continuamente para reflejar la realidad actual y para dar soporte al proceso de gestin de cartera . En el Apartado 4, se expone una informacin detallada sobre la estructura, uso y contenidos de un caso de negocio par a las inic iativas de negocio posibilitada s por TI.

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EL CASO DE N EGOCIO4. V A L ITE L CIntroduccin: La Importancia del Caso de NegocioEl caso de ne gocio desestimado con demasiada frecuencia como obstculo burocrtico que hay que superar con el mnimo e sfuerzo posible es una de las herramienta s m s valiosas disponibles para la direccin, para guiarle e n la creacin de valor de negocio. La experiencia ha demostrado del caso de negoc io y de los proc esos que la calidad implicados en su creacin y uso durante todo el cic lo de vida econmico de una inversin, tiene un impacto enorme en la creacin de valor. Los casos de negocio se basan en las expectativa s de los sucesos futuros. Incluso c on los mejor es procesos, un caso de negocio no es ms que una fotogra fa en un momento dado. No debe se r creado y revisado solo una vez par a determinar si proceder o no con una inversin para luego ignorarlo o, en el mejor de los casos, volver a considerarlo e n la revisin post imple me ntacin. Es una her ramienta operac ional que debe ser actualizada continuamente durante todo el ciclo de vida econmico de una inversin y a prove chada para dar soporte a la implementacin y ejecucin de un programa, incluyendo la realizacin de beneficios. Los casos de negocio tienen que dar respuesta a los =Cuatro Interrogatorios introducidos ante riormente respuestas basadas en informacin relevante enfocada en el negocio sobre los futuros programas: Estamos hac iendo lo Qu se propone y para correcto? qu resultado de negocio, y cmo contribuyen los proyectos programa? dentro del Lo est amos haciendo c orrect Cmo se va a amente? hacer, y qu se est haciendo para asegur ar su encaje con otr as capacidades a ctuale s o futuras? Lo e stamos logrando Qu pla n tenemos para bien? hacer el trabajo, y qu ser necesario en cuanto a r ecursos y financiacin ? Estamos obteniendo los Cmo se van a beneficios?beneficios? Cul es el valor del programa? entregar los El proceso de desarrollo del caso de negocio debe ser propiedad del promotor del negocio e involucrar a todos los socios claves en el desarrollo y documentacin de un

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conocimiento completo y compartido de los resultados de negocio esperados (resultados tanto intermedios como finales) de una inversin. Debe describir como se van a medir los resultados del negocio, as como el pleno alcance de las iniciativas necesarias para lograr los resultados esperados. Entre estas iniciativas, se debe incluir cualquier cambio necesario ennaturaleza del negocio de la empresa, los procesos de la negocio, las habilidades y competencias personales, la tecnologa impulsora y la estructura organizacional. En el caso de negocio, se identifica la naturaleza de la contribucin de cada iniciativa, como se va a medir dicha contribucin, y todas las suposiciones claves. En el caso de negocio, se deben establecer tambin las mtricas o indicadores similares para el monitoreo de la validez de dichas suposiciones. Tambin es necesario identificar y documentar los riesgos principales, tanto la realizacin con xito de las iniciativas para individuales consecucin de los resultados deseados, junto con como para la las acciones de mitigacin. La decisin de proceder o no con una inversin posibilitada porTI se toma primero a nivel de programa individual por parte del promotor del negocio, deter minando si el caso de negocio es lo suficientemente slido para su eva luacin a nivel de car tera. A nivel de cartera, se valor a el valor re lativo del programa fr ente a otros programas activos y candidatos. Para facilitar este proceso, debe habe r un mtodo establecido para llega r a un valor normalizado, o a un conjunto de benefic ios de alineacin, financieros y no financieros, y puntua cione s de r iesgo para los casos de negocio individuales. Con frecuencia , la rea ccin al planteamiento de los casos de negocio en este contexto es que se estn complicando cosas. Es importante distinguir entre demasiado las los procesos de reflexin que se debe n seguir a la hora de emprender una inve rsin importante posibilitada porTI, y el nivel de rigor y detalle nece sario pa ra dar sopor te y documentar dicha r eflexin. En el marco de Val IT, se introduce el concepto de categoras de inversin con distintos complejidad y grados de libe rtad a la hora de niveles de asignar fondos. La categora de la inversin, sus dimensiones, el impacto de su fracaso y su posicin en el ciclo de vida econmico, todos son factores que permiten determinar a que partes del ca so de negocio hay que pre star mayor atencin y que nivel de detalle es necesar io.

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Estructura del Caso de Negocio de negocio para una inversin posibilitada porTI, se En el caso tienen en cuenta las siguientes relaciones causales: Los recursos son necesar ios para de sarrollar:~ Un/a tecnologa/servicio de TI que dar soporte a: ~ Una capacidad operacional que generar: ~ Una capacidad de negocio que crea r: ~ Valor para los socios, que puede ser r epre sentado

necesario un monitor eo y control diligente de la entrega de las capacidades necesarias y los resultados deseados durante todo el ciclo de vida econmico de la inversin. Componentes del Caso de Negocio de los flujos de actividad tiene varios compone ntes Cada uno que son e sencia les para evaluar el caso de negocio completo. Todos estos componentes sientan las ba ses para un modelo analtic 9 y se definen como sigue: o Re Los resultados claros y medibles deseados, sultados inc luyendo los resultados intermedios aquellos resultados que son necesar ios pero no suficientes par a lograr el beneficio fina l y los resultados ltimos o finales los beneficios de negocio finales a realizar. Estos beneficios pueden ser fina ncieros o no financieros. Inic Acciones/proyectos de negocio, proc esos de iativas negocio, personales, tecnolgicos y organizacionales (BPPTO) (cubriendo la elabor acin, implementacin, de actividades) que contribuyen a uno ope racin y retiro o varios resultados. Cont La contribucin medible que se espera de ribuciones las iniciativas o resultados intermedios a otra s iniciativas oesultados. r Hiptesis relativas a las Suposic condiciones iones necesarias para la realizacin de r esultados o iniciativa s, pe ro sobre las cuales la organizacin del programa tiene poco o nada de control. La evaluacin de riesgo, representada por suposiciones y cualquier otr a limitac in referente a coste, beneficios y alineac in, constituye una parte importante del eso del caso de negoc io. proc Otros componentes identificados en el ca so de negocio son los recur sos nec esarios para llevar a ca bo todas las actividades que componen la iniciativa, as como los gastos para adquirir y, cuando sea necesario, mante ner estos r ecursos. [Observen que se usa el trmino =gastos en lugar de =costes, para evitar malentendidos sobre si =coste se refiere al dinero saliente o al coste segn est contabilizado en la cuenta de prdidas y ganancias. ] Uno de los beneficios de usar la tc nica del modelo analtico es que su proceso de desarrollo que en muchos aspectos es ms importante que el propio modelo permite demostrar clarame nte la necesidad y va lor de la infr aestructura

por un rendimiento financiero ajustado por riesgo o por un rendimiento accionarial total Estas relaciones implican que existen tres flujos de actividades interrelacionadas para la creacin capacidad tcnica, operativa y de negocio (figura 5). de

Figura 5 Acti vidades que permite n crear capacidadesDesarrollo del Caso de Negocio

Resultados del Negocio Capacidad de Negocio Capacidad Operativa

Capacidad Tcnic aM on i t o r e o y Control

Se pueden distinguir estos tres flujos dinmicos durante todo el ciclo de vida de un proceso o sistema. Se puede resumir el ciclo de vida en cuatro etapas: elaborar, implementar, operar y retirar. Se debe desarrollar el caso de negocio de arriba abajo, empeza ndo con un claro conocimiento de los re sultados de negocio desea dos. Una vez aprobada una inversin, es

Para un ejemplo de un modelo as, ver la =Results descrita por John Thorp en T h e I nf o r m a t i o n Pa r a d o Tambin hay una discusin x. modelo en =Requirements That Handle IKIWISI, COTS and Rapid Change, por Barry Boehm, publicado por del Institute of Electrica l Chain el and Electronics Engineers en Julio de 2000 ( C o m p u t e volumen 33, nmero 7).9

r,

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EL CASO DE N EGOCIOhabilitadora. Histricamente ha sido muy difcil para los CIOs demostrar el valor de las inversiones en infraestructura; con este mtodo, se demuestra clarame nte la contribucin infraestructur a a los r esultados de negocio directa de la deseados. Desarrollo del Caso de Negocio El desarrollo del caso de negocio consiste en ocho pasos: Paso 1Elaboracin de una hoja de datos con todos los datos relevante s, se guida por un anlisis de los datos relativos a Paso 2Anlisis de alineacin Paso 3Anlisis de beneficios financieros Paso 4Anlisis de beneficios no financieros Paso 5Anlisis de riesgo dando como r esultado: Paso 6Evaluacin y optimizacin riesgo/rendimiento de la inversin posibilitada porTI del A continuacin se describen ms detalladamente los pasos. Paso 1Elaboracin de la Hoja de Datos La hoja de datos del ca so de negocio contiene todos los datos nece sarios para el an lisis de la alineacin estratgic a, los beneficios financieros y no financier os, y los riesgos del programa. Para cada partida, a efec tos de la s etapas de elaboracin, implementacin, oper acin y retiro, se recogen los da tos de los esce narios de caso mejor/caso peor, segn corr esponda, para la inve rsin posibilitada por TI. Los valores de los escenarios de caso mejor y caso peor son los ms extremos, aunque probables, de los posibles valores por partida. La elaboracin de la hoja de datos consiste en las actividades de recogida, validacin y entrada de datos. La validacin de datos se refiere a la rea lizacin de comprobaciones de la plausibilidad de los datos. En ella se incluye la evaluacin de la lgica detrs de la supuesta contribucin de las iniciativas (y los resultados intermedios) y beneficios asociados. El mejor soporte de a los resultados la valoracin son las pruebas empricas (derivadas de la evaluacin de inversiones anteriores), e specialmente las cionadas con la lgica de la contribucin y rela suposiciones. La hoja de datos est ilustr ada en la figura 7.

represe ntado por: Paso 7Registro estructurado de los resultados de los pasos anteriores y documentacin del caso de y por negocio mantenido ltimo por: 8Revisin del caso de negocio dur ante la Paso ejecucin programa, inc luyendo todo el ciclo de vida de los del resultados del programa Este proc eso est ilustrado en la figura 6.

Figura 6Pasos del Desarrollo del C aso de Negoci o

2. Alineacin 1. Hoja de datos 3. Beneficios financieros 4. Beneficios no finan. 5. Riesgos 6. Optimizacin de Riesgo y Rendimient o

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VAL ITFi gura 7 Form ato de l a Hoj a de Datos de l Caso de N egoci o

Partida Manuel: se ( Concepto? la Hoja de Datos

puede

utlizar

Item

o

de

Elaboracin Retiro Caso Caso Mejor Peor

Implementacin Operacin Caso Caso C aso C aso Mejor Peor Mejor Peor

Caso Caso Mejor Peo r

Capacidad Tcnica

Resultados (intermedios y finales) Alineaci n Benefi cios financieros Beneficios no financieros Recursos Gastos Im pulsores de riesgo Suposiciones y limitaciones Operativa Capacidad Resultados (intermedios y finales) Alineaci n Benefi cios financieros Benefi cios no financieros Recursos Gastos Im pulsores de riesgo Suposiciones y limitaciones de Negocio Capacidad Resultados (intermedios y finales) Alineaci n Benefi cios financi eros Benefi cios no financieros Recursos Gastos Im pulsores de riesgo Suposiciones limitaciones y

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E L CASO DE N EGOCIOLas partidas principa les (elementos de informacin) agrupadas cursiva y negrita en la columna de la izquierda de la hoja de flujo (funcional, oper ativo y de negocio), indic adas en datos, se de scriben en ms detalle e n la por figura 8. Figura 8Elementos de Informacin Agrupados por Flujo Especificacin por Capacidad Tecnolgica V er especificacin general. Capacidad Operativa V er especificacin general. Capacidad de Negocio Ver especificacin general.

Especificacin General Nivel

Los resultados del despliegue de Resultados recursos en cada unos de los (intermedios y finales) niveles. Los resultados pueden ser intermedios a los niveles funcional y operativo, ya que son datos de entrada para el nivel siguiente . Alineacin La medida en la que un programa est alineado con requisitos reguladores, con estndares y polticas operativas, as como con la estrategia de negocio Beneficios financieros (1)

E valuacin de la alineacin con estndares y polticas tecnolgicas Descripcin de la reduccin de costes de infraestructura obtenida o aumento de capacidad mediante sustitucin de TI actual o despliegue de TI nuev a Descripcin de la funcionalidad del / los sistema(s) de TI nuevo/mejorado . Como esta capacidad no conduce a un rendimiento financiero directo a nivel puramente operativo, se clasifica el valor como no financiero. Recursos y gastos necesarios para construir, implementar y mantener el sistema(s) nuevo / mejorado de TI

Evaluacin de la alineacin con objetivos, estndares y polticas operativas Descripcin de la reduccin de costes operativos obtenida o aumento de capaci dad mediante sustitucin o de TI actual despliegue de TI nueva Descripcin de la funcionalidad del /los proceso(s) nuevo / mejorado. Como esta capacidad no conduce a un rendimiento financiero directo a nivel puramente se clasifica operativo, el valor como no financiero . Recursos y gastos necesarios para construir, implementar y mantener los procesos nuevos / mejorados

Evaluacin de la alineacin con objetivos de negocio estratgicos Descripcin del aumento de ingresos, volmenes y mrgenes, reduccin de costes, o mitigacin de riesgos dando lugar a costes de fracaso inferiores Descripcin de la capacidad de negocio y beneficios no financieros asociados, incluyendo, entre otros, calidad de producto, satisfaccin de cliente y reconocimiento de marca Recursos y gastos necesarios para desarrollar y comercializar los productos y servicios mejorados nuevos /

Beneficios no financieros

Activos que representan cambios en los niveles funcional, operativo y de negocio cuyo valor no se puede expresar en trminos financieros exactos con una probabilidad razonable. Entre los ejemplos, se encuentran marca, conocimientos, relaciones con clientes y proveedores, y mejora de los procesos de gobierno.

Recursos y gastos (1)

Listado de recursos y gastos asociados

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VAL ITFigura 8Elementos de Informacin Agrupados poront. ) (c Flujo Especificacin General Especificacin por Nivel Capacidad Capacidad Capacidad de Tecnolgica Operativa Negocio Riesgos (impulsores) Especificacin de los factores de riesgo que Ver especificacin Ver especificacin Ver especificacin (2) pueden producir los resultados de caso peor, general. general. general. as como los factores de xito que impulsan los resultados hacia el caso mejor. E s ecesario un anlisis, por elemento de n informacin, para mostrar el impacto de los impulsores de riesgo identificados en los sucesos y la probabilidad, en forma de desglose de resultados de caso mejor/peor. Suposiciones y limitacione s Aclaracin de cmo el despliegue de los Ver especificacin recursos listados, con el coste especificado, general. contribuir a la entrega de los resultados (intermedios), beneficios y alineacin descrita. Se contemplan las suposiciones especficas del riesgo en la partida riesgo. determinantes Ver especificacin general. Ver especificacin general.

(1) Ver tambin el paso 3, que contiene una descripcin de =cash flow con mayor definicin y especificacin de los elementos recogidos en la hoja de datos y resumidos en la descripcin de =cash flow. (2) Ver tambin el paso 5, que contiene ejemplos de impulsores de riesgo.

Paso 2Anlisis de Alineacin habr ms oportunidades de inversin en una Casi siempre or ganizacin que r ecursos para asumirlas. El anlisis de alineacin constituye un mtodo par a garantizar la utiliza cin efectiva y eficiente de recur sos escasos. En e ste documento, se contemplan dos tipos de alineacin que son rele vantes en el contexto de las inver siones de negocio posibilitadas por TI: 1. Asegurar la optimizacin de las inversiones relacionadasdar soporte a los obje tivos de negocio con TI para estratgicos 2. Asegurar la alineacin de las inversiones relacionadas con TI con la arquitectura de empresa desea da. Cabe destacar que este a sunto puede formar parte del anlisis de riesgo pero, dado la cr eciente importancia de la arquitectura de la empresa , tambin puede ser considerado como cuestin de alineacin . Alineacin con Objet ivos Estratgicos se debe perseguir una oportunidad, una prueba Para saber si cla ve es la medida en la que est alineada con los objetivos

estra tgicos de la organizacin. Toda inver sin relacionada contribuir a un objetivo estratgico con TI debe como mnimo. Aquellas que hacen una slida contribucin a un objetivo, o que contr ibuyen a ms de un objetivo, deben ser mejor va loradas que aquellas que hacen una contribucin menor . Aunque estas otras inversiones puede n ser ficiosas, e s probable que la financiacin est mejor bene aprovechada en las inver siones que estn ms encaminadas a realizacin de los objetivos definidos en la estrategia. la

Una for ma de ver dicha alineacin es que un programa puede hacer tres tipos de contribuc 1 0 in: 1. Contribucin a los objetivos y prioridades actuales de la organizacin. Esto se puede medir mediante referencia a los impactos que tendr el programa e n la s me didas derivadas de l =balanced scorecard de una organizacin, o de objetivos direccionales similares. Otra medida puede tener en cuenta el impacto del programa en los problemas importantes con los que se enfrenta la organizacin en la actualidad.

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Segn la descripcin de John Thorp en T h eox

I nf or m a t i o n Pa r a d

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EL CASO DE N EGOCIO2.Contribucin a los objetivos de la casa matriz o al contexto ms amplio dentro del cual est operando la organizacin. Esta medida refle ja la realidad de que a menudo las organizaciones tienen que ajustar sus ctos para alinearlos con los de una casa matriz, y se proye debe r econocer la contribucin de los programas que apoyan estas intenciones. 3 Contribucin a la obtencin de un estado deseado o visin . de negocio en el futuro. Esta medida re coge las contribuciones de aquellos programas de transformac in son necesarios para la supervivencia a largo plazo de la que organiza cin, pero que posiblemente no tengan un impacto inmediato. Se positivo de be medir la contribucin valorando como, y hasta que punto, el progr ama permite crear algn elemento crucial de la visin. El proc eso de determinar la a lineacin con objetivos puede se r extremadamente difcil. Una razn estratgicos es a vece s los objetivos estratgicos no se formulan que explcita mente, o se formulan en trminos tan amplios que resulta fcil a firmar que cualquier inversin est alineada con Adems, a nivel de cartera, es a menudo muy difcil ellos. conseguir que las organizaciones hagan un ranking de sus tivos. La afirmacin de que=todos son importantes, obje aunque sea verdad, no ayuda nada a escoger entre inver siones que dan soporte a uno o va rios objetivos estratgicos diferente s. Aline acin con la Arquitectura de la Empresa La arquitectura de empresa se refiere a la forma en la que se conjugan las relaciones entre los componentes de una organizac in, incluyendo proc esos, personas y tecnologa, para crear ser vicios y/o productos. La arquitectura e st organizada para ser eficiente y efectiva para una unidad de negocio y el conjunto de l negocio. Una arquitectura destino es un proyecto donde se refleja un mundo ideal o deseado. La evaluacin de la alineacin con la arquitectura de empresa debe medir hasta que punto las inversiones en el cambio generado por TI avanzan en la direccin de la arquitectura destino. Avanzar en una direccin incompatible con el proyecto puede tener un impacto negativo. Se supone que los cambios conduzcan a un valor aadido en relacin con la arquitectura que constituye un paso hacia la situacin destino, lo ideal (perfilada por la arquitectura destino). Este va lor aadido puede ser un criterio utilizado para r echaz ar o acepta r un ama o para e scoger un programa en ve z de progr otro. ( Cabe de stacar que aqu hay una suposicin implcita, que es que la arquitectura e st bien concebida y robusta. Si no es el ca so, una evaluacin de la alineacin no aade ningn valor.) en esta etapa Se evala la alineacin, convirtindola en puntuacin, lo que supone dos pasos: 1.Puntuar la alineacin por objetivo / rea de necesidad (p.ej., estnda res arquitectnicos) 2.Combinar estas puntuaciones e n una puntuacin total de la alineacin . Se usa la puntuacin de la alineacin como dato de entradapaso 6, optimizando el valor del programa. para el Paso 3Anlisis Financiero Basado en el Incremento de Cash Flows Descontados Un objetivo clave de la elaboracin de un caso de negocio es el de expresar los beneficios en t rminos financ ieros, y se debe intentar en la medida de lo razonablemente posible. Se puede soportar el ejercic io en tcnicas avanzada s tales como la valoracin del va lor real de la opcin, as como en investigaciones empricas con datos de valoracin obtenidas de otras inversiones posibilitadas por TI. En general los bancos de inversin prefier en las tcnicas de = cash flows descontados para fa cilitar el proceso de evaluacin del caso de negocio. Tiene como objetivo buscar proye ctos que valen ms para el promotor de l negocio de lo que cuestan proyectos con un valor actual neto (NPV) positivo. La eva luacin por un promotor de negocio de una propue sta de inversin posibilitada porTI es parecida a una decisin inversora de un individuo. Los pasos son los mismos : 1.Estimar los =cash flows previstos en el futuro procedentes del proyecto, lo que es parecido a estimar los pagos de un ttulo o los dividendos de una accin. 2.Evaluar el riesgo y determinar una ta sa de r entabilidad requerida (c oste de capital o prima por riesgo) para descontar los = cash flows previstos en el futuro. 3 Calcular el valor actual de los =cash flows previstos en . el futuro. 4.Deter minar el coste de los proyectos, comparndolo con lo que vale e l proyecto. Si el proyecto vale ms que sus (NPV positivo) , vale la pena realizarlo. 1 costes 1

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F i n ne r t y , J . D. ; Project

Financing: Engineering,IN S T I T U TE

Ass

et-bas

ed

Financial

John Wiley & Sons, USA, 1996

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VAL ITLos gastos y beneficios financieros especificados en la hoja de datos del caso de negocio se resumen en un estado de tesorera para calcular el valor financiero. (Observen que, en la hoja de datos, se dan valores de casos mejores y peores razonables. A partir de los mismos, se obtiene un valor de caso base m s probable calculando la media y suponiendo una distribucin resultados finales en los estados financieros se normal.) Los resumen por ratios para realizar una valoracin de la inversin desde el punto de vista puramente financiero. El c lculo de e stos ratios es releva nte porque se calcula el valor econmico de una organizacin con los mismos ratios, este valor es, a la larga, igual a la rentabilidad ya que accionarial total, la cual es la suma de los r ditos de la aprecia cin del precio de cotizacin y los dividendos recibidos. A menudo se mide el dese mpeo de los altos ejecutivos en base a los resultados de estos ratios financieros . Adicionalmente, es necesaria una asignacin de las cantidades ejercicios fiscales (conversin de la base de en caja a los =cash a la contabilidad de devengo), con el fin de calcular el impacto en el estado de ingresos (impacto en prdidas y ganancias), el balance de situacin y el estado de tesorera. Este ltimo es importante para los clculos del rendimiento de inversin (ROI), as como para la gestin del fondo de la operaciones, la liquidez y la solvencia. En la figura 9 , ha y un e je mp lo de un e sta do r e sumi do de t eso re r a , a plic a ble a l os r a tios f ina nc ier os y a a lgun os tip os de pa rti da s de c a sh.

Figura 9Ejemplo de Estado de TesoreraPaso 2 Valoracin financie ra

Salida de cash flow Entrada de cash flow Operaciones Salida de cash flow Entrada de cash flow Retiro Salida de cash flow Entrada de cash flow Cash flow neto NPV Ajustes por devengo Impacto en prdidas y benef.V a l o r a c i n F i na n c i e r a

Tipo de descuento y horizonte temporal ____________________________________________ Ratios claves: NPV Perodo de recuperacin ___________________________________________ IRR Prdidas y ganancias solvencia ______________________________________________ Impacto en Impacto en liquidez Contabilidad e informes de programas (seguimiento de beneficios) ______________________ _______________________________________________ Impacto en valor accionarial ______________________________________________________

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E L CASO DE N EGOCIONotas de la figura 9: Nota 1Base de clculo de costes incrementales para la proyeccin de cash flow. Se debe hacer el clc ulo de los ratios claves de rendimiento del proyecto NPV, tasa interna de rentabilidad (IRR) y perodo de r ecuperacin utilizando costes incrementales. En el caso de una infraestructura nueva, solo se deben incluir los =cash flows adicionales en los que incurre el nue vo siste ma, o sea la potencia de procesamiento explotar el sistema adicional. Asimismo, solo nece saria para los beneficios incr ementales (entradas de cash) derivados de este nuevo sistema deben ser comparados con las salidas de cash. Los =c ash flows no son similares al c oste contable; concretamente, no se deben inc luir los costes de amortizacin y depreciacin en la s proyecc ione s de =cash flow. Nota 2Tasa crtica de rentabilidad como reflejo del perfil de riesgo del proyecto. Los promotore s del negocio quier en compensacin para un nivel de riesgo concreto. Se puede considerar la tasa de r entabilidad requerida como un coste de oportunidad. El promotor del negocio (o inversor corpor ativo) exigir una tasa de rentabilidad al menos igual al porcentaje de rentabilidad que podra ga nar con la oportunidad de inversin ms compar able. El tipo de descuento sirve como tasa crtica de rentabilidad para un proyecto, siendo un reflejo de la exposicin al riesgo de la inversin de TI . Cuanto ms alto el perfil de r iesgo, ms alto ser la prima por riesgo exigida y el tipo de inter s utiliz ado para desc ontar los =cash flows futuros del proyecto. 12 En el paso 5, a nlisis de riesgo, hay una discusin de la seleccin de un tipo de descue nto apropiado ajustado por riesgo. En la Figura 10 1 3, se dan unos ejemplos de entradas y salidas de cash asociadas con inversiones posibilitadas por TI (relacionadas con beneficios y coste s de capital y operativos). Paso 4Anlisis de Beneficios no Financierosobjetivo cla ve de la elaboracin de un caso Aunque un de negocio es el de expresar los beneficios en tr minos fina ncieros y se debe intentar en la medida de lo razonablemente posible, no se debe pasar por alto los beneficios no financieros. De hecho, en e l sector pblico y en organizaciones sin nimo de lucro, muchos de los resultados deseados son de c arcter no financiero. de negocio En el se ctor privado tambin, las organizaciones hoy en da n valor cada vez ms a par tir de beneficios no financieros, crea p.ej. reconocimiento de marca , conocimie ntos y relaciones con clientes y proveedores. Dichos beneficios no financieros a menudo ofrecen la ventaja competitiva que permite difere nciar ctores mejores en su clase de los que estn en la media o los a por de bajo de la media. Sin embargo, con frecuencia se ignoran los no financieros en el caso de negocio, o se descarta su contribucin debido a la dificultad de traducirles en beneficios financ ieros materiales.

Figura 10Entradas y Salidas de Cash Descripcin de Entradas de Cash Descripcin de Salidas de Cash (ejemplos de beneficios) (ejemplos de costes de capital/operativos de proyectos TI) Aumento de productividad: aumento de produccin por Gastos relacionados con tecnologa: costes de hardware, Ahorro de tiempo: reduccin de horas de trabajo, aumento capita software, instalacin, configuracin, arranque y formacin de entregas a tiempo, reduciendo as las quejas Gastos de cambio organizacional relacionados con Mejora de calidad: crecimiento de ingresos, reduccin de el rediseo, formacin y adopcin del proceso de negocio tiempo de indisponibilidad Coste de interrupcin relacionado con factores Riesgo optimizado: reduccin del coste de fracaso, humanos: cada temporal de productividad laboral, horas perdidas debido incidencia de fraude a formacin en TI, peor calidad de servicio, prdida ingresos Ahorro de costes directos: reduccin de costes de Coste de interrupcin relacionado con factores transaccin Optimizacin de canal: aumento de ventas para organizacionales: trastornos tcnicos, aumento del clientes actuales y soporte de sistemas de proveedores nuevos Creacin de valor: mayor rentabilidad de las inversiones de Coste de mitigacin de riesgos y ajustes en la estructura negocio posibilitadas por TI de control Coste directo de operacin y Coste de la no alineacin con estrategia, polticas, mantenimiento estndares y/o reglamentos12 b i I d. CMA

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Canad y AICPA, 2005 Management Accounting Guideline, =Evaluating Performance in Information Technology, 2005

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VAL ITAl manejar los be neficios no financieros, las organizacione s tienen que tene r un conocimiento explcito de la naturalez a de para esa organizacin conc reta y la forma en la que se valor crea valor, o sea, demostrar como estos beneficios contribuye n a la creac in de valor. El modelo analtico arriba citado es una amienta potente para de sarrollar estos conoc imientos herr y para da r soporte a la toma de decisione s. La aplicacin del modelo permite una mejor comprensin decontribuc in de beneficios no financ ieros a los re sultados la de negocio desea dos y, en su caso, la extraccin, validacin y cuantificacin de la contribucin implcitamente prevista a resultados financieros. Inevitablemente , los esta cuantificacin dar lugar a un rango o banda de resultados en vez de una estimacin puntual. Mediante la determina cin de la banda de resultados de las entradas de cash necesarias par a cumplir con los estndares se puede estimar el valor de un programa financieros, disc recional. Al tener un NPV positivo con una limitacin presupuestaria dada y un nivel proyectado de beneficios financieros (entrada de cash), el gap entre las entradas de cash necesarias y proyectadas (si lo hay) indic a el valor mnimo de beneficios no financieros que se derivarn desde el punto los de vista del programa. Cuando no existe ninguna contribucin clara a los resultados financ ieros, se puede basar la toma de decisione s en e l grado de alineacin estr atgica y el peso asignado a dicho criter io. Cuando se escoge un progra ma con beneficios no financ ieros, el modelo analtico tambin facilita la identificacin de medidas o indicador es que se pueden monitor izar par a mejorar el control sobre la r ealizacin de beneficios. Paso 5 Anli sis de Riesg o Los programas no son iguales en lo que se refiere a la probabilidad de que entreguen el va lor de negocio esperado o la probabilidad de que cumplan con los objetivos de coste y plazo. Dos programas c on el mismo nivel de alineacin y valor financier o previsto pueden estratgica tener caractersticas de riesgo muy diferentes. Existen muchos de riesgo en relacin con la entrega de va lor. elementos La gestin de riesgos trata de incertidumbres. Para ello es necesario un mtodo estructur ado que debe ser docume ntado plan de gestin de r iesgos, que a su ve z debe estar en un integrado en el caso de negoc io. Los procesos relacionados con riesgos pr etenden minimizar el impacto de los posible s ventos negativos y apr ovechar al mximo las e oportunidades de mejora. La eva luacin de riesgos es el proceso de anlisis y eva luacin de los riesgos identificados a los procesos y objetivos del programa. Se debe realizar un an lisis cualitativo, seguido de un anlisis cuantitativo cuando sea posible. Se deben identificar los niveles de riesgo aceptables para el programa, as como la ma nera de determinar cuando se superen los nivele s de riesgo a cordados. Se debe documentar cualquier riesgo identificado con un impa cto importante, y se designar a una persona con responsabilidad, autoridad y debe recursos para gestionar dicho riesgo. Las soluciones para eliminar, mitigar, trasladar, compartir o aceptar los riesgos, as como los planes para aprovechar oportunidades, deben estar basadas preferentemente en te cnologas conocida s o datos procedentes de experiencias pasadas. Los riesgos aceptados de forma consciente deben ser identificados, haciendo constar las r azones por las que se aceptan. Cua ndo se propone una solucin para un riesgo identificado, hay que comprobar que no existe ningn efecto indesea ble ni ningn riesgo nuevo introducido a raz de su implementacin, y tener en cuenta el resultante riesgo l. Cuando se estable cen contingencias para la residua gestin en el calendario o en el presupuesto, deben ser de riesgo identificada s y mantenidas por separado. Existen dos aspectos rela cionados con los riesgos: 1.Riesgo de entre gaEl riesgo de la no entrega de la s capacidades BPPTO exigidas 2.Riesgo de beneficiosEl riesgo de la no obtencin de los bene ficios esperados El riesgo de entrega est relacionado con dos de los =Cuatro Interrogatorios citados anteriormente: haciendo correctamente? Aqu se identifica Lo estamos el riesgo de inadecuacin con otros programas actuales o potenc iales o con las capacidades existentes. Lo estamos logrando bien? Aqu se identifica el riesgo de proyecto tradic ional: presupuestos, plaz os y el cumplimiento de especificaciones y normas de calidad exigidas. El riesgo de beneficios est relacionado con los otros dos =interr ogatorios: Estamos haciendo lo correcto? Aqu se identifica el r iesgo de error o falta de claridad en los resultados de negoc io deseados en un entorno cambiante.

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EL CASO DE N EGOCIOEstamos obteniendo be neficios? Aqu se identifican los riesgos en torno a la capacidad del negocio de lograr, de una manera realista, los bene ficios esperados del programa. Un impulsor de riesgo importante es e l nivel de capacidad o la voluntad de hacer previsiones fiables (y/o suficientemente s al coste, resultados y beneficios. Esto atae prec isas) relativa tanto al riesgo de e ntrega como al riesgo de beneficios. Para evitar la posibilidad de una aceptacin no justificada de un proyecto (=falso positivo) o un re chazo no justific ado de un proyecto (= falso negativo), vale la pena plantear la realizacin de la evaluacin de riesgos por un organismo inde pendiente de la propia organizacin del programa. Entr e otros ejemplos de impulsores del riesgo de entrega, cabe destacar los siguientes: Calidad de l progra ma y las previsiones del proyecto (si es completo y razonable) Claridad de alcanc e y entregables Tecnologa no probada Cumplimiento con la arquitectura y normas tecnolgicas Duracin del proyecto Dimensiones del pr oyecto en r elacin c on proyectos de xito anteriores Nivel de interfase ne cesario con los sistemas y proc esos existentes Involucracin del personal de la a lta dir eccin de negocio Disponibilidad de personal clave durante el desplie gue del proyecto Experiencia / calidad de los dir ectores de proyecto Experiencia / calidad de los equipos de proyecto Dependencia de proveedor es Dependencia de factores fuera del control de los equipos de proyecto Calidad de los mecanismos de control de riesgo Capacidad de dar sopor te operativo pe rmanente Entr e los ejemplos del riesgo de beneficios, se incluyen: No a lineac in con la estrategia o poltic as comerciales in con estndares tcnicos, arquitectura, No a lineac etc . Cumplimiento con guas / poltica de seguridady credibilidad de re sultados de negocio deseados Claridad Medibilidad de resultados (indica dores intermedio y final) Procesos de monitoreo de bene ficios Sensibilidad de los resultados a coyunturas o de pendencias externas, p.ej., c ambios en la e conoma, las condiciones de merc ado o un se ctor industria l especfico cambio organizativo ne cesario (fondo y amplitud) Grado de Claridad del alcance del cambio organizativo necesa rio Calidad de l plan de gestin del cambioIT G O V E R N A N CE

Nivel de preparacin y capacidad del negocio para adaptarse al cambio Nivel de conocimiento y compromiso de la corganizacin on el programa Calidad y disponibilidad de promocin del negocio Compr omiso de la a lta dire ccin de l departamento de negoc io El punto hasta el cual el programa est desglosado en =trozos realizables en lugar de abordarlo todo de golpe Como ya se ha explicado, el riesgo est representado en la hoja de datos del caso de negocio por la amplitud de la banda de posibles valore s por partida (principalmente resultados intermedios, coste y beneficios). Cuanta m s amplia la banda, ms gr ande ser la desviacin normal de la rentabilidad prevista y ms baja la probabilidad de conseguir los objetivos financieros. Tambin se especifican e n la hoja de datos los factores determinantes de la amplitud de la ba nda. Se agregan todas las bandas de valores para obtener una sola banda de valores que cubre todo el espectro de posibles resultados finales. Esta banda representa el riesgo global de la inversin. Esta representacin de riesgo se convierte en un ajuste de la tasa crtica de rentabilidad que se utiliza en la valoracin del programa (p.ej., toma de decisiones basada en NPV o IRR). Las dimensiones de este ajuste suelen ser grandes (un mltiplo de la tasa libre de riesgo). Los mtodos alternativos son: Evaluacin de impulsores de rie sgo para obtener una puntuacin del riesgo. Evaluacin de la banda de resultados agregados y el riesgo que representa para obtener una puntuacin del riesgo. Se utiliz a la puntuacin del riesgo para una va loracinda combinando la puntuacin del riesgo con los realiza costes y beneficios (que pr eferentemente son representados por un ratio financiero). Para la puntuacin, se suele aplicar una categorizacin por nive les (p.ej., ba ja, media, alta, extrema) . El proceso de evaluacin de riesgos con los distintos mtodos est ilustrado en la f igu ra 11. Paso 6 Opt imiz ac in de l Ri es go y Re ndi mie nt o Como ya se ha dicho, la decisin de proceder o no con una inversin posibilitada porTI la toma primero el promotor de l negocio a nivel de programa individual, determinando si el caso de negocio es lo suficientemente slido para su valoracin a nivel de cartera. A nivel de cartera, se contrasta el valor relativo del programa con los programas activos y candidatos. Para fa cilitar este proceso, debe de haber un21

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VAL ITFigura 11Proceso de Evaluacin de RiesgoBandas de Valore s e Resultado d s

proceso establecido para llegar a un valor normalizado, o a un conjunto de puntuaciones nor ma lizadas de alineacin beneficios financieros y no financieros y de global, de r iesgo para los casos de negocio individuales. A continuacin se detalla la valorac in de un programa individual . Se combinan la alineacin estratgica (paso 2), los ratios financieros derivados de la hoja de datos (paso 3), los beneficios no financieros (paso 4) y los riesgos (paso 5) para evaluar el perfil de riesgo y rendimiento del programa. Se debe realizar esta evaluacin para varios programas alternativos con de determinar el contenido ptimo del programa. el fin En la tabla en la f igura 12, se recomienda una matriz de toma de decisiones para la valoracin de los resultados del anlisis de los datos de la hoja de datos. La matriz no pretende ser exhaustiva.

I m pul s or es del Ri es go de E n tr e ga de l P r ogr am a

B an da X de: C os te , o R es ult ad os int er m e dios , o B e nef ic i os

I m pul s or es del Ries g o d e B e nef ic i os del P r o gr am a

P un tu ac in d e Rie s go

B a nda de V a lor es de R es ult ad os A gr ega dos

I . I nc o r por ac i n al r ati o de v a lor a c in de l pr og r am a

I I . A j us te d e la t as a c r ti c a uti li z ada en la v al or ac i n fi nan c ier a d el pr o gr am a

Figura 12Matriz de Toma de Decisiones Resultado del Anlisis de los Datos de la Hoja de Datos Decisin a Nivel de Programa Individual Conseguidos Explcitos los Aceptable el Alineaci los objetivos beneficios no n riesgo calculado? estratgica? financieros? financieros? (paso (paso 5) (paso 2) (paso 3) 4) N Rechazar Y Y cartera. Y Presentar a la priorizacin de

(introducido en el como factor tipo de descuento exigido o en una prima por riesgo)

Y (utilizando Y Y Presentar a la priorizacin de cartera si es aceptable exceso de tasa crtica frente a la puntuacin del una el puntuacin riesgo. parte del anlisis de criterios mltiples) N Rechazar a menos que se realicen los beneficios en Y Y el Y N Y Y Presentar a la priorizacin de cartera si se considera que corto plazo sin un impacto negativo en las inversiones estratgicamente alineadas. el valor de los beneficios no financieros es equivalente (como mnimo) a la cantidad necesaria para lograr los objetivos financieros. Se debe intentar cuantificar los beneficios no financieros en la medida de lo razonablemente posible.

Y N Rechazar Y N Rechazar.

Y N

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EL CASO DE N EGOCIOPaso 7D ocume nt ar e l Cas o de Ne goc io Segn lo expuesto en la introduccin a este apa rtado, la categora de la inversin, sus dimensiones, el impacto de su fracaso y su posicin en el ciclo de vida e conmico, son factores que pe rmiten determinar los componentes del caso de negocio a los que hay que prestar mayor ate ncin, as como el nive l de detalle necesario. En futuras versiones de la serie de publicaciones de Val IT, se proporcionarn ms guas sobre la relevancia / importancia de los componentes del caso de negocio para las distintas categoras de inversin y para las distintas etapas dentro del cic lo de vida econmico. A continuacin se presenta una estructura general y los contenidos de un caso de negocio: 1. Portada Nombre del programa Promotor del ne gocio Director del programa Notas de revisin Firmas de valida cin de visto bueno Firma 2. Resumen e jecutivo Contexto del programa Nombre Promotor del negocio Historial del equipo de dire ccin Categora de inversin Desc ripcin / perfil del programa Sinopsis de la evaluacin del caso de negocio Contribucin del pr ograma (valor) Plazos del programa (calendario) Puntuaciones de rie sgo, rendimiento financie ro y alinea cin Dependencias Riesgos claves Resumen de valor comparativo 3. Estamos haciendo lo corr ecto? (Por qu?) Beneficios financieros (todo el ciclo de vida econmico, caso mejor, caso peor, caso ms probable) Descripc in y c uantificacin, incluye ndo =cash (entr ada de cash y sa lida de cash) flow Medici n Suposiciones y sensibilidad Responsa bilidad Costes financieros (todo el ciclo de vida econmico, costes totales de TI y negocio, caso mejor, caso peor, caso ms pr obable) Compromiso total y solicitud de financiacin para este paso a etapa Suposicione s Responsabilidad Beneficios no financieros (alineacin) Descripcin y cuantificacin Medici n Suposiciones y sensibilidad Responsabilidad Costes no financie ros (alineacin, eficiencia) Descripci n mpacto y estrategia de mitigac I in Anlisis de riesgo (riesgos c laves y estrategias de mitiga cin) Impacto del c ambio or ganiza cional afectados Socios Mtodo de gestin de c ambio Coste s de gestin de cambio Impacto de la no r ealizacin del programa Coste de oportunidad 4.Lo estamos haciendo correc tamente? (Qu y Cmo?) Mtodos alternativos Mtodo elegido Modelo analtico de a lto nive l Hitos del programa Fac tores crticos de xito Dependencias del programa Cumplimiento con la arquitectura de empresa Cumplimiento con la poltica de seguridad Riesgos claves 5.Lo estamos logrando bien? (Cmo?) Plan de ejecucin del programa Descripcin / definicin de proyectos Suposiciones de planificacin mpacto I tecnolgicoorganizacin (perfil de recursos en Plantilla y el tiempo) Plazos y costes Plan de realizacin de beneficios de alto nivel Gestin de riesgo Gestin de ca mbio Objetivos Marco Mtodo de comunicacin Estructura de gobierno (controles) Riesgos claves

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VAL IT6. Estamos obteniendo bene ficios? Descripcin de beneficios (proyeccin de vida, todo el cic lo de vida e conmico, ca so mejor , caso peor, caso ms pr obable o base) Registro de benefic ios de alto nivel Beneficios financieros Riesgos claves 7. Anexos Modelo ana ltico detallado Plan detallado de proyecto Plan detallado de gestin de riesgo Plan detallado de realizacin de beneficios Registro c omple to de beneficios Paso 8M ante ner e l Caso de Ne goc io Segn la discusin en la introduccin a este a partado, un c aso ne gocio no es ms que una fotografa en un momento dado. de No debe ser cre ado y revisado solo una vez para determinar si proceder o no con una inversin par a luego ignorarlo o, en el mejor de los casos, volver a considerarlo en la revisin postimplementacin. Es una herramienta operacional que debe ser actualizada continuamente durante todo el ciclo de vida econmico de una inversin y aprovecha da para da r soporte a la implementacin y ejecucin de un progr ama, incluye ndo la r ealizacin de beneficios. Esto se debe hacer cuando cambien o benefic ios proye ctados del progr ama, cuando los costes ca mbien los riesgos, o como preparacin para las revisiones de etapa. Concretamente en cuanto a los riesgos, deben ser monitoreados y controlados dur ante todo el ciclo de vida del progra ma mediante un proceso iterativo de identificacin, evalua cin y tratamiento de riesgos. Se debe gestionar el programa teniendo en cuenta que siempre hay riesgos. Se debe instar al personal a anticipar e identificar los riesgos para luego comunicarlos a la organizacin del progra ma . Los planes de gestin de r iesgo se deben mantener preparados para su uso. Los infor mes sobr e el monitoreado de los riesgos de proyecto deben formar parte de las eva luaciones de progr eso y, por lo tanto, de las actualizaciones de los casos de negocio. Se debe realizar una gestin ac tiva del programa, como parte integral de la cartera de la empr esa, dando luga r a un mayor r itmo de cancelac iones (si el programa no est consiguiendo su propsito o se ha vuelto obsoleto). Se recomienda un anlisis posterior al cie rre de todos los progra ma s importantes para poder aprender del xito o fracaso y mejorar continuamente la ca lidad de la carter a.

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EL CASO DE N EGOCIO6. EF ER EN CI A R S Cur ley, M.; Managing Information Technology for Business Value, Intel Pr ess, 2004Finnerty, Project Financing: Asset-based Financial Engineering, J.D.; Gartner, =The Elusive Business Va lue of IT, Agosto 2002 John Wiley & Sons, USA, 1996 IBM Institute for Business Value, =Reaching Efficient Frontiers in IT Investment Management, IBM Global Services, USA, 2004 ING Investor Relations, =IT Investment and Shareholder Return, volumen 12, nmero 2, ING Group, Holanda, Mayo www.seaquation.com . 2004, IT Institute, Governance Board Briefing on IT Governance, 2 Edicin, nance IT Gove rnance Global Status Report, USA, 2003, www.itgi.org

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USA, 2004, www.itgi.org USA, 2005

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John Wiley & Sons, USA, 2004

META Group, =Por tfolio Management and the CI O, Part 3, Marzo 2002 Nolan, Richard; F. Warren McFarlan; =Information Technology and the Board of Directors, Octubre 2005 Harvard Business Review, USA,

Pieroni, W.; = IT and Shareholder Return in the Insur ance Best Review, 2002 Industry , Rinnooy Kan, Alexander; =IT Governance and Corporate Governance at Information Systems Control Journal ING, USA, volumen 2, 2004 ISACA,

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Ross, J.; C. Beath; =Beyond the Business Case: Strategic IT Sloan CISR, Octubre 2001 Investment, Ross, Jeanne; Peter Weill; =Six Decisions Your IT People Shouldnt Harvard Business Review, USA, Noviembre 2002 Make, SIM International Working Group, =Mana ging the IT Investme nt Portfolio, Octubre 2001 Standards Australia, =Corporate governance of information and communication technology, AS 80152005 Thorp, John; =The Challenge of Change, The CFO Project, MRI Research, 2003 Thorp, John; The Information ParadoxRealizing the Business Benefits of Information Technology, McGra w Hill, 2003 Tiernan, C.; J. Peppard; =Information Technology: of Value or a Vulture?, Diciembre 2004, pp. 609-623 nmero 6, Revised Edition, volumen 22,

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Harvard Business ISACA,

Information Systems Control Journal,

VAL IT7. APNDICEG LOSARIOAmortizaci [ Amortisatio ]: Proceso de asignacin de costes que periodifica en varios ejercicios el coste n original de unn activo intangible. Se calcula del mismo modo que la depreciacin. Arquitectur [ Architectur ]: Descripcin del diseo fundamental subyacente a los componentes a e del sistema de negocio (p ej: tecnologa), las relaciones ente ellos, y la manera en que sostienen los objetivos de la organizacin. Cuadro de Mando Integral / Balance [Balanced ]: Cuadro de Mando Generalizado scorecard Balance Generalizado, desarrollado por Robert S. Kaplan y David P. Norton,Integralconjunto coherente es un / de medidas de performancia, organizadas en cuatro categoras. Aade a las medidas financieras tradicionales los clientes, los procesos internos de negocio y el aprendizaje y perspectivas de crecimiento.. Benchmarking / [ Benchmarkin ]: Enfoque sistemtico para comparar la performancia de Comparativa con la de pares y competidores en un esfuerzo para aprender las mejores formas de llevar g una organizacin los negocios (p ej: benchmarkin de calidad, eficiencia logstica, y varias otras mtricas). g Beneficio / [ Benefi ]: Resultado cuya naturaleza y valor (expresados de varios modos) considera Utilidad una organizacin. t ventajosos Caso de Negocio[ Business ]: Documentacin de la argumentacin para realizar una inversin case de negocio, usada para sustentar una decisin de negocio sobre si invertir o no. Proceso de Negocio[ Business ]: Conjunto de actividades o eventos trans-funcionales que dan process lugar al suministro a un cliente de un determinado producto o servicio. Patrocinador del Negocio / Esponsor del Negocio [ Business ]: Individuo [mximo] sponsor responsable de entregar a la organizacin los beneficios de un programa de inversin en negocios posibilitados por las TIC . Inversin[ Capital ]: Desembolso cuya contrapartida se contabiliza como un activo porque se expenditure espera que rinda en ms ejercicios que el actual. El activo se deprecia o amortiza entonces a lo largo de la vida til esperada del activo. Gestin / Administracin del [ Change ]: Enfoque holstico y proactivo a la Cambio gestin administracin desde un estado actual de management a otro deseado, /concentrndose especficamente en la organizacin los elementos de cambio crticos, humanos o =blandos. Incluye actividades como el cambio cultural creencias y actitudes), desarrollo de sistemas de recompensa (medidas e incentivos adecuados), (valores,

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diseo organizativo, gestin de las partes legtimamente interesadas [ stakeholder ], polticas y s procedimientos de recursos humanos, entrenamiento personal coachin ] de directivos, formacin [ g liderazgo del cambio, creacin de equipos y planificacin y ejecucin deen comunicaciones. Facturacin / Cargo al [ Chargebac ]: Asignacin de los costes internamente a las unidades de una Usuario Sin dicha poltica se pueden presentar informaciones engaosas acerca de la rentabilidad real de un k empresa. producto o servicio puesto que ciertos costes se pueden ignorar o calcular segn una frmula arbitraria. COBI T: Control Objectives for Information and related Objetivos de Control para la Technology la Tecnologa de Informacin y , del IT Governance Institute (ITGI). Es un marco de Relacionadas referencia de control de las TIC aceptado internacionalmente. Valor Aadido [ Economic Value Added ] : Tcnica desarrollada por G. Bennett Econmico (EVA) Stewart II 1 , y registrada por la firma consultora Stern Stewart & Co., en que la performancia del capital I base corporativo ( incluidas las inversiones depreciadas tales como formacin e investigacin y desarrollo, otras inversiones de capital ms tradicionales, como plantas y equipos) se mide contra lo que los adems de inversores podran ganar en otra parte. Tasa [ Hurdle ]: Tasa de Retorno / Rentabilidad requerida, por encima de la cual tiene sentido Umbral y por debajo de la cual no lo tiene. Basada a menudo en el coste del capital, ms o menos una Rate invertir, prima de riesgo, y tambin con frecuencia variada segn las condiciones econmicas imperantes. Tambin llamadaretorno requerida. tasa de Tasa Interna de Retorno / Rentabilidad [ Internal Rate of Return ] : La tasa de descuento que (TIR) un coste de inversin con sus ganancias esperadas. El valor actual del flujo de caja saliente, (IRR) iguala descontado con la TIR igualar al valor actual del flujo de caja entrante. TIR y VAN son medidas de la rentabilidad esperada de un proyecto de inversin. Ciclo de Serie de etapas que caracteriza el curso de la existencia de una inversin de la vida: organizacin (p ej: producto, proyecto, programa). Modelizacin / [ Modellin ]: Desarrollo de una representacin simplificada de un sistema o Modelado Dichas representaciones pueden ser estticas o dinmicas, en cuyo caso puede simularse el g fenmeno. comportamiento del sistema o fenmeno, bajo distintas condiciones.1

NT: ver, p ej: http://www.goog le.es/search?as_q=&num=1 0&hl=es&btnG=B%C3%BAsqueda+en+Google&as_epq=G. +Bennett+Ste wart+III&as_oq=&as_eq=&lr=lang_es&as_ft=i&as_filetyp e=&as_qdr=all&as_occt=any&as_dt=i&as_sitesearch =&as_ rights=&safe=images http://www.goog le.es/search?hl=es&as_qdr=all&q=Stern+Stewart+%26+Co&btnG=B%C3%BAsqu eda&meta=lr %3Dl ang_es

VAL ITValor Actual Neto [ Net present value ]: Calculado usando una tasa de descuento despus de (VAN) (NPV) impuestos de una inversin y de una serie de desembolsos peridicos incrementales (la inversin inicial y costes de operacin) e ingresos (ahorros de costes o rditos) que tienen lugar peridicamente durante el los ciclo de vida de la inversin. Para un clculo justo del VAN, deben contemplarse los ingresos esperados por el negocio hasta aproximadamente cinco aos tras la implantacin del proyecto.

Perodo de Recuperacin[ Payback ]: El perodo de tiempo necesario para recuperar el coste de la period inversin. Las cifras en la frmula de recuperacin no se descuentan. Observe que el perodo de recuperacin no contempla flujos de caja posteriores al perodo de recuperacin y por tanto no es una medida de la rentabilidad de un proyecto de inversin. El horizonte de la TIR, el VAN y el Perodo de Recuperacin es la econmica til del proyecto, hasta un mximo de cinco vida aos. Cartera[ Portfoli ]: Agrupacin de programas, proyectos, servicios o activos, seleccionados, gestionados o /administrados y monitorizados para optimizar la rentabilidad del negocio. Proyecto y En este documento distinguimos entre el uso tradicional del trmino =proyecto y un programa: trmino nuevo --=programaque est cobrando creciente aceptacin. Si bien reconocemos que las organizaciones pueden optar por utilizar otros trminos, o tener otras definiciones de stos, aclaramos que en este documento usamos las siguientes definiciones: Proyecto: Conjunto estructurado de actividades, basadas en un plazo y presupuesto acordados, orientadas a dotar a la organizacin de una capacidad definida (necesaria, pero NO suficiente, para lograr un resultado de negocio requerido). Programa Agrupacin estructurada de proyectos interdependientes que incluyen la totalidad del : negocio, proceso, personal, tecnologa y actividades organizativas requeridas (necesarias y suficientes) para lograr un resultado de negocio claramente especificado. Rentabilidad de la Inversin [ Return On ]: Una medida de la performancia operativa (ROI) Iinvestment la eficiencia, calculada del modo ms sencillo dividiendo el yingreso neto entre el desembolso total medio. Puertas de 2 [ Stage]: Momento en que se decide asignar fondos al prximo conjunto de Etapa gates actividades en un proyecto o programa, parar todos los trabajos, o poner en cuarentena la ejecucin de trabajos ulteriores.

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NT: Terminologa adoptada de =lanzamiento de nuevos productos. Ver, p ej: http://www.12manage.com/methods_cooper_stagegate_es.htmlIT GOVERNANC E

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Val El marco de referencia estndar de las organizaciones para elegir y gestionar / IT: administrar inversiones en negocios relacionados con las TIC y activos TIC mediante programas de inversin de modo que doten a la