Unmsm Lean Manufacturing

MEP Lean Manufacturing ImplementationCompitiendo en base a calidad, tiempo y costo
Ing. Francis Paredes R. [email protected]
Sustainable Business Workshop
Introduce yourself (Instructor) : Name, organization, employment history, education, experience with Lean
Say: This course was developed through a collaborative effort by
The Lean Working Group which consists of: NIST/MEP in Gaithersburg and the Manufacturing Extension Centers in Alabama, Georgia, Massachusetts, Michigan, Philadelphia, and Tennessee*
The Lean development team took the very best materials from the lean courses that had already been developed by these partners and combined them with some modifications into this course. I am sure that you will be pleased with the results.
This course is the first in a series. This course is designed to WOW you with the impact of lean. We will also be offering 4 or 5 “200” level courses which will actual teach you how to implement the techniques of lean. We will also offer a “300” level course which will be a lean implementation blitz at an actual factory.
We will be covering some serious material today, but I want us to enjoy ourselves as well.
Let's have some fun while we are working together today.
The important task at hand is learning.
If you have questions, please ask them.
If you have a good example of a point under discussion, please feel free to bring it to the group.
This course also includes a comprehensive fun simulation exercise, so we will have the chance to apply what we learn in a live situation.
But before we get underway, let's take care of some housekeeping issues.
Summarize: bathroom and phone locations, parking and lunch arrangements, payment, and any other housekeeping details.
Ask: Each student to introduce themselves, which center they are from and why they are interested in Lean.
Note to Instructor: Listen carefully to each introduction and write names down next to each role to build job assignments to be used during simulation.
Notes: *Locally known as Alabama Technology Network / University of Alabama, Huntsville; Georgia Manufacturing Extension Partnership; Massachusetts Manufacturing Partnership; Michigan Manufacturing Technology Center; Delaware Valley Industrial Resource Center; and Tennessee Manufacturing Extension Partnership; respectively.
October 11, 2000
• Historia y antecedentes de la Manufactura “Lean“
• Modelo de la Administración Esbelta
• ¿Porqué cambiar?
• Los siete desperdicios mortales en las empresas
• La filosofía del Lean Manufacturing
• Indicadores de desempeño relacionados con la manufactura Lean: Tak time, Lead
Time, otros.
• Simulación práctica para entender los principios ”Lean”: Fábrica de aviones
Sesión 2:
2.1 Value Stream Mapping Punto de partida para la mejora “Lean”:
• Definición de VSM
• Trazado del Mapa actual
• Taller de Value Stream Mapping: Caso Fábrica ACME.
October 11, 2000
3.1 5S y la Gestión Visual del Lugar de Trabajo
• Introducción y visión general.
• La primera “S” Clasificación.
• La segunda “S” Orden.
• La tercera “S” limpieza.
• La cuarta “S” Estandarización
• Gestión Visual
• El control de calidad cero.
• Errores humanos.
• Funcionamiento de dispositivos Poka Yokes.
• Métodos alternos para reducir errores.
October 11, 2000
• Introducción y definiciones.
• Identificación de operaciones internas y externas.
• Aplicación de las 5S’s en la preparación y ajuste de equipos.
• Conversión de operaciones internas en externas.
• Capacitación y estandarización.
• Introducción y definiciones.
• Los Ocho Pilares del TPM
• Mantenimiento Planificado
• Mantenimiento Autónomo.
October 11, 2000
• Introducción
• Herramientas para solución de problemas.
Sesión 5 :
• Diferencias entre líneas y celdas de manufactura.
• Preparativos previos para las celdas de manufactura.
• Empleados multihabilidades y líderes de grupo.
• Determinación del takt time.
• Flujos de productos y flujo de una pieza.
• Aplicaciones a la manufactura Lean.
• Conceptos básicos del trabajo estandarizado.
• ¿Qué son los Estándares?
• Ventajas del trabajo Estandarizado.
October 11, 2000
• Los inventarios y sus costos.
• MRP II vs Just in Time y sus implicaciones.
• Método de manufactura tradicional de “empujar” (push).
• Método de manufactura de “jalar” (pull).
• Just in time y Kan Ban con proveedores.
• Kan Ban en los procesos de manufactura.
• Kan Ban con los clientes.
• Planeación y control de producción con Kanban.
Sesión 6 :
• Compromiso de la Dirección
• Metodología Value Stream Management
• Casos reales en la industria peruana
• Simulación final aplicando todos los conceptos aprendidos a la fábrica de aviones.
October 11, 2000
Herramientas Lean para Demanda, Flujo y Nivelación:
- 5S y sistemas visuales,
4. Como Implementar Lean Production en las actividades relacionadas : metodología “Value Stream Management”
October 11, 2000
Enfoques Sistémicos para generar
Enfoque en eliminar los Desperdicios Gestionando el Flujo de Valor
Enfoque en las restricciones del negocio
Enfoque en la Gestión de la Organización basándose en los Procesos
Ing. Francis Paredes R.
Historia y antecedentes de la Manufactura “Lean”
“………..En este proceso nos hemos convencido de que los principios de la producción esbelta se pueden aplicar de la misma manera en todas las industrias del globo y de que la conversión a esta producción influirá profundamente en la sociedad humana. Cambiará el mundo realmente.”
“The Machine that Changed the World”
J. Womack, D. Jones, Daniel Roos
1990
Historia y antecedentes de la Manufactura “Lean”
Estudio sobre el futuro de la industria del automóvil del MIT.
Duro 5 años
Costó $ 5 millones
Se expone quién está a la cabeza de las “guerras” globales en torno al automóvil y por qué: el salto revolucionario de Japón desde la producción en masa a la producción esbelta (o ajustada)
1990
Evolución Histórica del concepto “Lean”
1937 Fundación de Toyota Motor Company
1950 2da. Visita de Eiji Toyoda a Detroit - Ford
1913
Esbelto
“LEAN THINKING”
Varios años de estudio e investigación en empresas en todo el mundo, han concluido que:
Se puede doblar la productividad en todo el sistema.
Se puede reducir el plazo de entrega y el inventario en un 90%.
Se puede reducir a la mitad el “time to market” de nuevos productos.
Se puede ofrecer a un coste reducido una gran variedad de productos.
Se pueden reducir a la mitad los errores y el desecho en los procesos.
J. Womack D. Jones, “LEAN THINKING”,
1996, Pag. 27.
October 11, 2000
Lo único constante es el cambio
Entre las razones para el cambio se encuentran:
Los cambios en el entorno amenazan la sobrevivencia de la organización .
Los cambios en el entorno ofrecen nuevas oportunidades para prosperar.
La estructura y forma de funcionamiento de la organización está retrasando su adaptación a los cambios del entorno.
“Producir es una sucesión de transferencia de información y movimientos de materiales, OCASIONALMENTE interrumpido por unos pocos segundos de trabajo con VALOR AÑADIDO.”
Henry Ford
¿Porqué cambiar?
¿Qué están haciendo las empresas exitosas?
Coordinar las piezas de la cadena de valor es el mayor desafío para el mundo empresarial, mientras se acelera el desarrollo de productos en el mundo.
Las empresas hoy están buscando explorar mercados globales, mejorar sus cadenas de suministro y
oportunidades de ingeniería, pero están chocando contra un muro invisible y debilitante "La complejidad en las cadenas de valor".
Mientras la mayoría de compañías luchan por juntar estas piezas, un pequeño grupo de empresas, las exitosas, ya ha superado esta complejidad.
Say: Lean manufacturing has been defined in many different ways and even with many different terms. It has been called:
Flow Manufacturing
Demand flow technology
You may even be a little fuzzy on the definition. The definition we like the best….
“A systematic approach
(non-value-added activities)
in pursuit of perfection”
You will learn the difference between traditional and lean manufacturing today. The difference is nothing but revolutionary.
October 11, 2000
Mas del 80% de estas empresas venden productos actualmente fuera de su región, y la mayoría, han migrado a producir en regiones de bajo costo como China, México y Europa Central y Oriental.
Pero, ¿cuál es el secreto para que estas compañías hayan alcanzado el éxito a pesar
de tanta complejidad? : Por una parte, ellas se adelantaron al futuro de sincronizar
las actividades claves tanto al interior de sus empresas como con sus clientes y
proveedores, así como los productos y operaciones de la cadena de suministro.
Flow Manufacturing
October 11, 2000
Uno de los puntos clave: Flexibilidad a través del uso común de partes y plataformas de productos en el diseño, flexibilidad en los cambios de manufactura, y la habilidad para
cambios en volúmenes y mezclas de producto.
Flow Manufacturing
October 11, 2000
Es una filosofía de manufactura compuesta por un conjunto de principios, conceptos y técnicas que permiten crear un eficiente sistema, a fin de reducir el tiempo entre la colocación del pedido y la entrega del producto o servicio, a través de la, …………………………….. , permitiendo el flujo continuo del producto o servicio.
¿Qué es “Lean Manufacturing?
eliminación del desperdicio
Flow Manufacturing
October 11, 2000
¿Qué es Manufactura Esbelta?
Los conceptos de Lean Manufacturing están basados en el Sistema de Producción Toyota que ha llevado a esta empresa a ser líder en generación de utilidades en la industria automotriz.
Estos principios se han difundido en todas los sectores de la industria manufacturera generando beneficios de reducción de inventarios, reducción de tiempos de ciclo, incremento en el cumplimiento de ordenes a clientes e incremento en utilidades.
Es un conjunto de disciplinas que han contribuido significativamente al denominado “Milagro Japonés”
La industria automotriz americana tuvo que adoptar este sistema a fin de mantenerse competitiva, de ahí la necesidad de cambiarle el nombre a “Lean Manufacturing” o sea… “Manufactura Esbelta”
Hoy, 100% de estas plantas operan bajo alguna forma de este sistema, es la única alternativa inteligente para permanecer dentro de la actividad
Lean Manufacturing
Empresa ágil, competitiva
Flow Manufacturing
October 11, 2000
Tiempo de ciclo total
No se trata del abordaje clásico para reducir costos / aumentar lucro, el cuál está marcado por:
Visión de corto plazo
Recortes “ciegos” de gastos
Presión sobre proveedores para reducir precio de compra
¡Alerta!!
Flow Manufacturing
October 11, 2000
La idea fundamental del “Lean”
“Lo que hacemos es permanecer de ojo en la línea de tiempo, desde que el cliente coloca el pedido hasta recibir el dinero. Y vamos reduciendo esa línea por medio de la eliminación de los desperdicios, que no agregan valor”
Taiichi Ohno (1912 – 1990)
“Time-to-cash”
Pedido
Flow Manufacturing
October 11, 2000
Cualquier cosa que no sea lo mínimo absolutamente necesario de equipos, materiales, piezas, espacio y esfuerzo, para crear valor para el cliente.
Desperdicio es ……
Flow Manufacturing
October 11, 2000
El fundir, soldar, moldear, el tratamiento térmico, etc., agregan valor.
Contar un producto no agrega valor, mover un producto o almacenar cosas no agregan valor. Traspasar un líquido de un recipiente grande a uno pequeño no agrega valor
Todo lo anterior agrega costos pero no valor. Son DESPERDICIOS!!!!…….
Desperdicio es ……
El fundir, soldar, moldear, el tratamiento térmico, etc., agregan valor.
Contar un producto no agrega valor, mover un producto o almacenar cosas no agregan valor. Traspasar un líquido de un recipiente grande a uno pequeño no agrega valor
Todo lo anterior agrega costos pero no valor. Son DESPERDICIOS!!!!…….
Flow Manufacturing
October 11, 2000
“Lean” es el antídoto contra el “MUDA”
Cuanto más eliminamos el “MUDA”, más los procesos se aproximan al estado ideal: solamente actividades que agregan valor para el cliente.
Desperdicio: el gran generador de costos
Flow Manufacturing
October 11, 2000
Tipo de actividades:
Flow Manufacturing
October 11, 2000
Producción en masa : Causa raíz del desperdicio:
Lo que parece ser eficiente, cuando es visto “localmente”, puede en realidad ser ineficiente cuando es visto globalmente. Ejemplo:
Una máquina enorme (un “monumento”) - una de las más rápidas del mundo - es capaz de llenar 1500 latas por minuto, lo que resulta en el más bajo costo de llenado por lata del planeta.
Sin embargo, cuándo se tienen en cuenta los costos del trabajo indirecto (soporte técnico), el costo de inventario anterior y posterior a la máquina, el costo de manejo y el costo del almacenamiento, el resultado final está lejos de ser eficiente.
Producción en masa : Causa raíz del desperdicio:
El problema no son los gerentes, quiénes aplican con capacidad los criterios lógicos que aprendieron. ¡El problema está en la propia lógica de la producción en masa!
En la mayoría de las empresas, los gerentes son cobrados y evaluados por indicadores de “eficiencia” localizada, p.ej.:
productividad de máquina
costo de mano de obra por pieza
Esto conduce a decisiones cuyo impacto final frecuentemente acaba siendo perjudicial, desde el punto de vista de valor.
Producción Tradicional o en Masa
Sistema de EMPUJE o "push system", se caracteriza por producción de grandes lotes.
Observaciones sobre el Sistema:
Largos tiempos de entrega "lead times" y largos tiempos de ciclo. Vueltas de inventario bajos y altos costos de inventario. El enfoque departamental es en la auto-optimización. La dirección espera que el Sistema corra por si solo (sin parar).
Distribución de planta:
Layout de Proceso. Ruta de Lotes y por Proceso Lotes de Producción grandes. Programación y Control de Producción por MRP.
Flow Manufacturing
October 11, 2000
Sistema de Poducción “LEAN“
Sistema de arrastre o "pull system", utiliza la cantidad mínima de recursos (personas, inventarios, equipo, etc.)
Observaciones sobre el Sistema Lean:
Throughput rápido.
Enfoque en crear material y flujo de información.
Enfásis en eliminar desperdicios en todo el proceso.
Esfuerzo de equipo (la dirección promueve y es responsable del crecimiento del Sistema).
Flow Manufacturing
October 11, 2000
Típicamente el 95% del Total del Tiempo empleado
para producir no agrega valor!!!
7 Desperdicios mortales
Hacer ANTES lo requerido por el siguiente proceso
Hacer MÁS RÁPIDO de lo que requiere el siguiente proceso
1. Sobreproducción
Es el peor tipo de desperdicio (“muda”), pues ayuda a generar todos los demás desperdicios.
Algunas causas :
Produción no nivelada
1. Sobreproducción
- Material esperando para ser procesado
- Línea parada, esperando reparación o ajuste de máquina
- Operario esperando que la máquina termine su ciclo.
2. Esperas
Tiempo ocioso generado al esperar personal, materiales, mediciones, información entre operaciones o durante una operación.
Esperar no es una actividad que añade valor y debe eliminarse o reducirse al máximo.
Ejemplos:
Trasladar materiales por distancias mayores a lo estrictamente necesario (normalmente por error de layout) o por crecimiento no planificado de la empresa.
Las herramientas o materiales que se guardan lejos del lugar de trabajo, partes usadas normalmente repetidamente y que no han sido pre-ensambladas, documentación que debe buscarse, y órdenes de trabajo que no están disponibles.
Las personas de mantenimiento gastan mucho tiempo en caminar; la mayoría de esto no agrega valor al proceso. El transporte también puede referirse a correr, manejar.
3. Transporte
Realizar más operaciones que las necesarias (normalmente por error del proyecto, del equipo o proceso).
Esfuerzo que no agrega valor al producto o servicio desde el punto de vista de cliente (interno o externo)
4. Sobreprocesamiento
Excesivas aprobaciones
October 11, 2000
Stock excesivo de materia prima, material en proceso o producto acabado.
5. Inventario
Cualquier movimiento más allá de lo necesario para realizar una operación que agregue valor.
Ejemplos:
Buscando herramientas, piezas, documentos
7. Defectos
La repetición del trabajo debido a un defecto es una fuente grande de desperdicio.
¿Cuántas veces realizamos el trabajo necesario antes de entregarlo correctamente?
Las herramientas o técnicas, como el análisis de causa-raíz pueden asegurar que se toma una acción apropiada para eliminar la fuente del defecto.
El entrenamiento apropiado y los procedimientos detallados pueden asegurar la eliminación del defecto.
7. Defectos
“Es preferible hacer mal lo que hay que hacer, que hacer bien lo que no debemos hacer”
Flow Manufacturing
October 11, 2000
3. Haga el valor fluir
4. Deje que el cliente “jale” el valor
5. Busqué la perfección
Proveedor
BALANCEADA
SINCRONIZADA
Flow Manufacturing
October 11, 2000
para cada producto específico
de punta a punta,
para cada producto específico
¿Qué es flujo de valor?
Son todas las actividades realizadas para diseñar, vender y suministrar un producto específico, desde la concepción hasta el lanzamiento, de la cotización hasta la entrega, y de la materia prima hasta las manos del consumidor
En resumen:
Pare de mirar máquinas o procesos de manera aislada y empiece a ver todas las acciones específicas que generan productos específicos, y vea como ellas interactúan entre sí.
Luego, cuestione aquellas acciones que, individualmente o en conjunto, no generan valor para al cliente
Decida a partir de una visión de todo el flujo de valor!
Haga fluir el flujo de valor,
uniformemente,
El flujo ideal
Póngase en el lugar de un objeto específico que está siendo procesado, y responda:
Qué sería ideal que le sucediera, si usted fuera:
¿el proyecto de un producto?
¿el pedido de compra de un cliente?
¿un producto manufacturado?
Principio 3. Haga fluir el flujo de valor
El escenario ideal de flujo sería: una unidad tras otra pasando por todo el flujo y alcanzando rápidamente el resultado final deseado, sin ninguna acción inútil o perjudicial, y sin ningún tiempo de espera: el flujo de pieza única (“single-piece flow”)
Flujo de pieza única
A
B
C
“Prometo hacer una sola pieza y mover una sola pieza cada vez”
Cliente
suministrador
474.unknown
475.unknown
476.unknown
477.unknown
478.unknown
479.unknown
480.unknown
481.unknown
482.unknown
483.unknown
Pero, ¡cuidado! En el flujo continuo o todo funciona, o nada funciona
Trabajar con lotes menores expondrá varios problemas crónicos, actualmente ocultos bajo un “mar de inventario”:
Así, implementar flujo continuo requiere un fuerte trabajo de prevención y corrección de problemas de calidad, mantenimiento y logística
Deje que el cliente “jale” valor de la producción
No “empuje”!
Qué es “jalar”?
“Jalar” significa que nada es producido por el proceso suministrador sin que el proceso cliente lo haya solicitado
El lema de “jalar” es:
No haga nada hasta que el cliente lo pida, y, luego, hágalo todo rápidamente!
Principio 4. Tire el valor
• Kanban
• Cambios de SET UP frecuentes
• Procesos pequeños y flexibles
• Se enfoca en el TC total del Producto
• Los desperdicios son visibles
Flow Manufacturing
October 11, 2000
Value Stream Mapping – Estado actual
Una cadena de valor es el conjunto de acciones (tanto de valor agregado como las que no agregan valor) que se necesitan actualmente para mover un producto a través de los principales flujos esenciales para cada uno de ellos
1.-El flujo de producción, desde la materia prima hasta las manos del consumidor.
2. El flujo de diseño, desde el concepto hasta el lanzamiento
October 11, 2000
Value Stream Mapping
Adoptar una perspectiva de flujo del valor significa trabajar en el gran conjunto, no simplemente en los procesos individuales y, mejorar el todo, no simplemente optimizando las partes.
October 11, 2000
El mapa del flujo del valor es una “herramienta de lápiz y papel” que nos ayuda a ver y entender el flujo de material e información mientras el producto o servicio pasa a través del flujo del valor.
Ayuda a visualizar fuentes de desperdicio y cuellos de botella (“bottlenecks”).
Proporciona un lenguaje común para hablar acerca de los procesos.
Herramienta de comunicación altamente efectiva.
Base para el plan de implementación.
Muestra el enlace entre el flujo de información y el de material.
October 11, 2000
Flujos de material y de información
Los flujos de material e información son dos caras de la misma moneda. Deben trazarse mapas de ambos.
En la producción lean el flujo de información se considera tan importante como el de material.
Flujo de Producción
Flujos de material y de información
?
El mapa de flujo de valor muestra:
El Flujo de material, de izquierda a derecha, en la parte inferior del mapa
El flujo de información que controla el flujo de material, de derecha a izquierda, en la parte superior del mapa
Datos que expresan el nivel de desperdicio con relación al tiempo de valor agregado en los varios procesos del flujo.
October 11, 2000
Antes de comenzar, enfocarse en una familia de productos.
No hay que dibujar mapas de todo lo que pasa por la planta.
Determine sus familias de productos a partir del extremo del cliente en la cadena de valor.
October 11, 2000
Una familia de productos es un grupo de productos que pasa a través de etapas similares durante la transformación y pasan por equipos comunes en los procesos.
Una familia de Productos
Dibujo del estado actual
Dibujo del estado futuro
Recopilación de información del “Gemba”: planta
Introducción de una cadena de valor “lean”
Describir, en una página, como se piensa alcanzar el estado futuro
Value Stream Mapping - Actual
Elección del flujo de valor
Al decidir sobre el flujo de valor a ser atacado , se recomienda considerar los siguientes aspectos:
El flujo debe contener al recurso con la capacidad más restrictiva (RCR), el cuello de botella de la empresa o dónde tengo menos capacidad instalada (ante aumento de demanda)
Seleccionar la familia de productos que más contribuye con la ganancia (throughput: ingreso de dinero en el sistema), teniendo en cuenta el tiempo de uso del RCR y el actual volumen de ventas.
Criterios adicionales útiles para selección del flujo de valor:
Productos con mayor nivel de insatisfacción de los clientes con relación al lead time, puntualidad de entrega y calidad
Productos con mayor potencial estratégico de mercado
1.- Preparación
- Para el mapa de flujo: post-its, lápiz, borrador, papelógrafo, tarjetas
de iconos de mapeo.
- Comience por la última etapa, más próxima del cliente final
Tenga el cronómetro a la mano y confíe solamente en el tiempo y la información que obtenga
2.- Recolección de datos
Reunido en una sala el equipo identifica los procesos básicos abarcados por el flujo.
Siempre trace los mapas a mano, con lápiz.
2.- Recolección de datos
El equipo se divide para obtener datos diferentes y después vuelve a reunirse para consolidarlos:
Total mensual
Programación de entrega
Tamaños de lotes
Tamaños de embalajes
Número de turnos
Tasa de rechazo, retrabajo
Inventario en proceso
-
-
Información Típica de una Caja de Procesos
Los “Cuatro Grandes”:
Tiempo de ciclo
Tiempo de “Changeover”
Horas laborables (menos paradas)
3.- Dibuje el flujo básico de materiales
En la parte superior derecha de la hoja, dibuje el ícono de fábrica.
Consejo: Siempre use post-its para dibujar todos los íconos y cajas de datos del mapa
En la parte inferior de la hoja, dibuje:
Las cajas de proceso en su orden secuencial, de izquierda a derecha
Las cajas de datos, bajo cada proceso
Iconos de inventario intermedio entre los procesos, con cálculo de los días de inventario correspondientes.
o
3.- Dibuje el flujo básico de materiales
Indique el flujo de producto acabado para el cliente, desde el último proceso a la derecha
En el otro extremo de la hoja, haga lo mismo para indicar la entrada de materia prima
Dibuje el ícono de transporte, indicando en él, la frecuencia de entregas
Pasando por el ícono de transporte, dibuje la flecha ancha de “producto acabado para el cliente”
Indique sólo el flujo de una o dos materias primas básicas
Dibuje el ícono de fábrica (proveedor), con los datos correspondientes
Dibuje el ícono de transporte, con la frecuencia de entregas
4.- Dibuje el flujo de información
En la parte superior de la hoja, ponga los íconos del cliente (a la derecha) y proveedor (a la izquierda). Dibuje la caja del proceso de control de la producción (PCP)
Dibuje a lápiz las flechas apropiadas (con las respectivas frecuencias), indicando la información que fluye:
Complete el dibujo del flujo de material, indicando como los materiales fluyen entre los procesos
Del cliente al PCP
Del PCP al proveedor
Flujo del valor
CONTROL DE PRODUCCION
5.- Indicadores
Es importante cuantificar el progreso alcanzado en dirección a los objetivos del Proyecto
Con base a los datos y en el mapa del flujo actual, el equipo identifica los indicadores numéricos específicos que usará para evaluar el impacto de las acciones de mejoría, a medida que ellas van siendo implementadas.
Como regla general los indicadores deben ser.
Fáciles de recolectar
Fáciles de calcular
Fáciles de estratificar
Este paso es en realidad una planificación de la “visión de futuro” que debe ser buscada para el desempeño del flujo de valor
La actividad central consiste en identificar los focos de mejoría y las herramientas que deben ser utilizadas en los mismos
El mapa de estado futuro brinda una visión integrada de las diversas acciones de mejoría y de su impacto sobre el flujo
Para llegar al formato final del estado futuro, se recomienda analizar el estado actual enfocando tres aspectos básicos.
Value Stream Mapping - Futuro
I. Demanda
Busque entender la demanda del cliente por sus productos, incluyendo requisitos de cantidad, calidad, plazo de entrega y precio
II. Flujo
Busque establecer un flujo continuo de producción a través de toda la empresa, de tal modo que el cliente reciba el producto correcto, en el tiempo cierto y en la cantidad exacta.
III. Nivelación
Intente distribuir uniformemente el volumen y la variedad (mix) de los productos en la Producción, para reducir el inventario y permitir trabajar con lotes menores.
Las herramientas de apoyo en cada etapa de análisis
Tiempo takt
6A-1 Calcule el tiempo Takt
6A-2Verifique si es posible atender el tiempo takt con la capacidad actual
Decida sobre las entregas a producción
Seleccione las herramientas de mejora aplicables
¿Son necesarios?
¿Producirá para un supermercado de producto acabado?
¿O directamente a la expedición?
Tiempo disponible de Operación
(18400 pzs/mes)/ [(20 días/mes) x (2 Turnos / día)]
=
6B-3 Determine como controlar la producción en los procesos anteriores
Seleccione las herramientas de mejora aplicables
¿Dónde es posible tener flujo continuo?
¿Producción en células? ¿Qué tipo?
¿Puede ser flujo de pieza única?¿o pequeños lotes?¿que tamaño?
¿Producirá para un supermercado de producto acabado?¿Kanban?
¿O directamente a la expedición?
Redestribuya las actividades
6C-1 Defina cual será el proceso jalador
6B-2 Decida en cuanto el sistema de nivelación en el proceso tirador
6B-3 Defina o refina el sistema Kanban
6B-4 Determine la ruta del manejador de materiales
6B-5 Seleccione las herramientas de mejora aplicables
6B-6 Complete el mapa del estado futuro
¿Retirada acompasada?¿Caja Heijunka?
¿Cuál es el pitch?
¿En qué punto único de la cadena será programada la producción?
¿una máquina se avería?......¿si una pieza defectuosa se incluye con las buenas piezas?
El flujo se detiene, PERO?......
Hay respuesta más prontamente
7. Planificación Kaizen
A esta altura, el equipo debe estar ansioso para “poner las manos a la obra”
Pero es aconsejable generar planes de acción detallados, antes de “salir haciendo”, si por lo contrario los chances de éxito serán menores
El mapa del estado futuro es el marco de referencia para el Plan Kaizen
al elaborar el plan, piense en dos dimensiones:
a) las tres etapas de: demanda, flujo y nivelación
b) los diversos “loops” distintos que pueden ser identificados en el flujo de valor
despliegue y consolide el plan junto con los involucrados
7.2 Detalle el Plan Kaizen Mensual
7.3 Complete el “storyboard”
¡Finalmente, es hora de actuar!
Las tareas del plano deben ser acompañadas regularmente por el equipo (típicamente a cada semana, por lo menos)
Cualquier dificultad debe ser discutida inmediatamente, y eventuales impasses o necesidades deben ser llevadas a la atención del Champion
La aplicación de la GFV gira alrededor de proyectos específicos .
El “storyboard” es una herramienta visual poderosa que muestra toda la información clave para implementación de un proyecto Lean, desde el inicio hasta el final (etapas 1 a 8)
Para ser funcional, el storyboard debe ser impreso en tamaño de “poster” (bien grande), y
colocado en un panel o en la pared, en un lugar donde las personas involucradas puedan verlo
(normalmente la sala de reuniones usada
regularmente por el equipo)
Factores críticos de éxito
No basta designar a alguien responsable por la iniciativa lean
Entienda plenamente los requisitos de los clientes
Sin esto, es imposible definir valor (principio lean No. 1)
Describa la situación actual con exactitud
Antes de saber para donde vamos, es necesario
saber donde estamos. ¡No subestime la
importancia de este paso!
pero cuando ellos ocurren debemos
aprovechar la oportunidad de aprender
de ellos
¡En el lean, es OK dar dos pasos hacia adelante y uno hacia atrás!
¡Comuníquese, comuníquese y comuníquese!
Si las personas no son consideradas importantes, es prácticamente imposible crear una cultura Lean en la empresa
October 11, 2000
Los materiales y útiles innecesarios se han eliminado,
Todo se encuentra ordenado e identificado,
¿Cómo se podría definir las 5S?
Se han eliminado las fuentes de suciedad,
Existe un control visual mediante el cual saltan a la vista las desviaciones o fallos, y
Todo lo anterior se mantiene y mejora continuamente.
SEIRI
CLASIFICAR
Separar lo que es necesario de lo que no lo es y “tirar” lo que es inútil
SEITON
ORDENAR
Poner lo que es necesario en un lugar inmediatamente accesible
SHITSUKE
DISCIPLINA y ENTRENAMIENTO
Acostumbrarse a respetar las reglas del taller y a ser riguroso en su aplicación
SEISO
LIMPIAR
Realizar la limpieza de las equipos y lugares de trabajo
Ordenes Visuales
Estándares Visuales
Mediciones Visuales
Controles Visuales
Sin errores
Ninguna espera
Ninguna pregunta
Sin desviaciones
¿Dónde?
¿Qué?
¿Cuándo?
¿Quién?
¿Cómo?
¿Cuánto?
Si las RESPUESTAS a cada una de esas preguntas es desconocida, el resultado es DESPERDICIO:
Adición de Costo sin adición de Valor
October 11, 2000
Señales simples que proporcionan un inmediato entendimiento de una situación o condición. Estos son eficientes, autoregulatorios, y administrados por el trabajador.
Tarjetas Kan Ban.
Código de colores de herramientas, lubricantes, tuberías, etc.
Líneas sobre el piso de trabajo para delinear áreas de almacenamiento, lugares de paso, áreas de trabajo, etc.
Luces ANDON.
¿Se puede detectar qué algo está mal?
¿Qué herramientas se emplean para verificar?
¿Qué acciones deben ser tomadas?
Puntos importantes de un control visual
¿Se puede inspeccionar y/o limpiar fácilmente?
October 11, 2000
Sistema de Control de Calidad CERO DEFECTOS
El Sistema de Control de Calidad de Cero Defectos (ZQC Systems) funciona combinando tres componentes elementales (según Shigeo Shingo):
1. Inspección en la fuente
2. 100 % Inspecciones : Poka-Yoke
3. Retroalimentación immediata
Shigeo Shingo fue uno de los ingenieros en Toyota, quien creó y formalizó el Control de Calidad Cero Defectos (ZQC).
Poka-Yoke

Factores detrás de los defectos
Estos 5 elementos determinan cuándo un producto o servicio se ha efectuado/producido correctamente o se ha tenido un defecto.
Los mecanismos Poka-Yoke nos ayudan a evitar los defectos aunque inadvertidamente se cometan errores.
Los Poka-Yoke ayudan a fabricar la calidad en el proceso.
Yokeru Evitar
Poka-Yoke
Un dispositivo Poka−yoke es cualquier mecanismo que ayuda a prevenir los errores antes de que sucedan, o los hace que sean muy obvios para que el trabajador se de cuenta y lo corrija a tiempo.
El CD es expulsado si fue colocado en posición invertida
Poka-Yoke
Reducción de los tiempos de cambio de producto
La reducción del “Setup” es fundamental en el “Lean Manufacturing”. Los principios de del “Quick Changeover” y la técnica del SMED se aplican para reducir los tiempos de cambio de producto

El sistema surge por necesidad de Shigeo Shingo de reducir los tiempos de preparación de las prensas de Toyota. Cuando se le encargó el proyecto, el tiempo de cambio de la matriz en una prensa de VW era de 3.5 horas y en Toyota de 4 horas. Después de 15 años, el tiempo de parada de VW era de 3 horas y en Toyota de 8 minutos!!!!
SMED
SMED Etapa 1
2
INTERNA
3
INTERNA
1. Capacitación a la dirección para crear los equipos de trabajo.
2. Entrene al equipo, establezca objetivos y metas.
Documente la intervención (video)
7. Mejore los tiempos de las actividades internas.
8. Mejore los tiempos de las actividades externas.
9. Implemente y pruebe nuevos métodos.
10. Filme o documente la intervención mejorada.
11. Estandarice.
SMED
October 11, 2000
0.84
Registro
CAMBIO DE
TIEMPO POR
2,25x3,4
100X300
3.50
16
117360
1,63x3,4
100x100
70
34
3.00
17
117180
2,60x5,60
100X100
48
56
6.67
En esta orden no hubo alambre para provar soldadura y principalmete se demoro por este motvo.
15
100
1.00
58
117666
2,40x3,20
150x150
500
0.25
59
117673
2,40x6,00
150x150
210
1.00
60
117696
2,4x3,05
150x150
123
1.00
61
117678
2,40x5,00
100x100
200
7.00
En esta orden no hubo accesorios preparados para el cambio de modulo, ademas se repararon 02 portaelectrodos dañados.
62
117676
2,40x5,00
150x150
600
2.00
96.60
0.00
PROPORCION
0.00
ENERO
116900
2,40x3,05
150x150
222376
2,4x2,4
150x150
1.50
116897
2,4x3,05
150x150
222371
2,4x2,4
150x150
2.00
FEBRERO
117540
2,40x3,05
150z150
223493
2,40x2,40
150x150
1.00
117587
2,40X3,05
150X150
OCTUBRE
115062
2,4X3,05
150x150
115063
2,4X6
150x150
0.67
115305
2,4x3,05
150x150
115313
2,4x6
150x150
1.08
115354
2,4x3,05
150x150
115316
2,4x6
150x150
3.17
NOVIEMBRE
115406
2,4X3,05
150x150
115820
2,4x5,0
150x150
0.67
DICIEMBRE
116319
2,40X3,05
150x150
116324
2,4x6,0
150x150
1.00
116291
2,4x3,05
150x150
116112
2,4x6,0
150x150
2.00
116291
2,4x3,05
150x150
116112
2,4x6,0
150x150
2.00
116390
2,40x3,05
150x150
116110
2,4x6,0
150x150
1.50
ENERO
117050
2,4x3,05
150x150
116928
2,4x6,0
150x150
1.00
117065
2,4x3,05
150x150
117068
2,4x6,00
150x150
0.42
FEBRERO
117666
2,40x3,20
150x150
117673
2,40x6,00
150x150
1.00
MARZO
117893
2.40X2.95
150X150
117883
2.40X6.00
150X150
0.50
Registro
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
TIEMPOS POR CAMBIOS DE ORDENES De modulo 150x150 a 150x150
Camb.Total
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
Camb.Parcial
3.8334
4
3.5
3
3
2.125
1.35
1
0.9
MESES
OCTUBRE
NOVIEMBRE
DICIEMBRE
ENERO
FEBRERO.
1.24835
1.5
1
1
1.125
0.5
0.5
0.5
0.4
OCTUBRE
NOVIEMBRE
DIC
ENERO
FEBRERO
M A Y O
Pérdidas al iniciar el proceso
Defectos del Proceso
TASA DE RENDIMIENTO
TASA DE CALIDAD
DISPONIBILIDAD
Seis principales causas de pérdidas en industrias de manufactura y ensamble
Con TPM Cero Pérdidas :
Implementación del M.A. en 7 Pasos :
Estandarización
Realizar la Inspección Autónoma.
Etapa 1: Preparar un plan (Plan).
Etapa 2: Implementar el plan (Hacer).
Etapa 3: Verificar los resultados (Verificar).
Etapa 4: Tomar una acción en base a los resultados del Paso 3 (Actuar).
3. Planear actividades
6. Verificar (“chequear”) resultados
Metodología del QC-STORY
Kaizen Blitz (Mejora continua “Relámpago”)
En un tiempo de tres a cinco días (~ 40 hora) y empleando herramientas de mejora se logran beneficios dramáticos a un proceso de trabajo.
October 11, 2000
Mientras la mayoría de las compañías occidentales tienden a estimar el inventario como un mal necesario, las compañías japonesas enfatizan su carácter maligno.
Pero, ¿por qué es tan malo el inventario?
Hay varias razones…..
October 11, 2000
entre 20 y 40 % de su valor
si mantengo un inventario promedio anual equivalente al 30% de las ventas, el valor promedio del manejo anual de inventario será
= 0,3 x 0,3 = 0,09
Este valor afecta a los márgenes de ganancia bruta
¿Porqué es malo el inventario?
Razón 1: El inventario implica una carga de intereses
El inventario solidifica una cantidad de capital (como activos circulantes) que de otro modo podrían ser un beneficio. Coloca presión sobre el capital operativo y eleva la carga de intereses financieros. Por tanto, es claramente un obstáculo para una buena dirección de negocios.
October 11, 2000
Razón 2: El inventario incurre en costes de mantenimiento
Los stocks tienen que gestionarse y mantenerse, lo que añade costes: costes de almacenaje, seguros, tasas sobre el espacio, etc.
Razón 3: El inventario significa pérdidas debidas a obsolescencia y reducciones de precios
Cuando existen stocks en exceso, los elementos que no se mueven terminan deteriorándose con el tiempo. Se siguen manteniendo debido a que su obsolescencia les ha hecho inútiles o se liquidan a precios de saldo, y ambas posibilidades recortan la rentabilidad.
October 11, 2000
Razón 4: El inventario requiere espacio
Naturalmente, cualquier inventario exige una cierta cantidad de espacio. Eventualmente, las pilas de stocks empiezan a esparcirse en almacenes aislados, lo que conduce a construir más estantes y nuevos almacenes.
October 11, 2000
Razón 5: El inventario causa operaciones despilfarradoras
El inventario crea retenciones de artículos. Los artículos retenidos siempre requieren alguna clase de transporte. El transporte nunca añade valor al producto. Las operaciones de almacenaje incluyen buscar y retirar artículos, colocarlos, contarlos, y moverlos. Ninguna de estas operaciones añade valor (por tanto, todas ellas son despilfarro).
October 11, 2000
Razón 6: El inventario requiere gestión extra
Las operaciones de inventario necesitan gestionarse. Se tiene que seguir el rastro de los ítems que se reciben en el almacén, cuando salen y/o expiden, y la cantidad actual de cada ítem en el almacén.
October 11, 2000
Razón 7: El inventario requiere aprovisionamiento anticipado de materiales y piezas
Las compañías que mantienen grandes almacenes tiene por costumbre pedir materiales y piezas antes de que lleguen los pedidos de los clientes. Sin embargo, estas piezas y materiales no siempre encajan con lo que se requiere.
Razón 8: El inventario incurre en un consumo de
energía despilfarrador
Construir, operar, y gestionar almacenes significa un mayor coste de energía de equipo eléctrico, neumático, e hidráulico.
October 11, 2000
programar pedidos de reabastecimiento
Planificación de requerimiento de materiales
Programa
Explosión
MRP
Informes de rendimiento
El flujo del proceso se desplaza hacia el cliente
El producto se produce antes de que el cliente lo solicite
En cada parte del proceso el resultado se pone a disposición de la siguiente estación para que inicie su elemento de trabajo
“Push”
Métodos de manufactura
La demanda del cliente pone en marcha la producción del elemento
Se controlan los niveles de inventario y cerca del agotamiento se gestiona la reposición
La coordinación entre operaciones mantiene el inventario bajo
“Pull”
El Kanban es uno de los instrumentos utilizados para mantener la producción JIT.
Kanban
KANBAN significa en japonés: ‘etiqueta de instrucción’.
Su principal función es ser una orden de trabajo, es decir, uun dispositivo de dirección automático que nos da información acerca de que se va ha producir, en que cantidad, mediante que medios y como transportarlo.
October 11, 2000
Kanban
El MRP es un forma de planeacion que se basa en pronósticos de venta o producción, es básicamente utilizado como "planeacion",
el Kanban es un “sistema de producción” basado en reponer lo que se usó,
October 11, 2000
- Control de la producción
- Mejora de los procesos
1.Proporcionar información de recogida de piezas y órdenes de trabajo
Información sobre :
- Instrucciones de dónde y cuándo producir
October 11, 2000
2.Eliminar el despilfarro del exceso de producción
La producción tiene lugar cuando los artículos se “arrastran” de los procesos previos. Si no, no se tiene ningún tipo de producción.
October 11, 2000
La información surge como resultado del consumo de artículos
2. Instrumento para la mejora continua
El inventario oculta los problemas existentes en la fábrica
October 11, 2000
Sólo las partes que vienen de la estación de trabajo anterior pueden se pedidos por medio de una tarjeta
La producción de la estación de trabajo anterior sigue estrictamente la información en las tarjetas devueltas en cuanto a las cantidades de las partes pedidas.
No se debe producir ni transportar nada que no tenga una tarjeta
Las tarjetas deben ser sujetas directamente a las partes o a su contenedor
Las partes defectuosas nunca deberían ser transportadas
El número de tarjetas se debe reducir gradualmente
Kanban
REGLAS DE KANBAN
Regla 1: NO SE DEBE MANDAR PRODUCTO DEFECTUOSO A LOS PROCESOS SUBSECUENTES
Si se encuentra un defecto, se deben tomar medidas antes que todo, par prevenir que este no vuelva a ocurrir.
Observaciones para la primera regla:
- El proceso que ha producido un producto defectuoso, lo puede descubrir inmediatamente.
- El problema descubierto se debe divulgar a todo el personal implicado, no se debe permitir la recurrencia.
October 11, 2000
Kanban
Regla 2: LOS PROCESOS SUBSECUENTES REQUERIRÁN SOLO LO QUE ES NECESARIO.
El proceso subsecuente debe pedir el material que necesita al procesos anterior, en la cantidad necesaria y en el momento adecuado.
Pasos que aseguran que los procesos subsecuentes no jalaran o requerirán arbitrariamente del proceso anterior:
1. No se debe requerir material sin una tarjeta KANBAN.
2. Los artículos que sean requeridos no deben exceder el numero de KANBAN admitidos.
3. Una etiqueta de KANBAN debe siempre acompañar a cada articulo.
October 11, 2000
Kanban
Regla 3. PRODUCIR SOLAMENTE LA CANTIDAD EXACTA REQUERIDA POR EL PROCESO SUBSECUENTE.
Esta regla fue hecha con la condición de que el mismo proceso debe restringir su inventario al mínimo, para esto se deben tomar en cuanta las siguientes observaciones:
1. No producir mas que el número de KANBANES.
2. Producir en la secuencia en la que los KANBANES son recibidos.
October 11, 2000
Regla 4. BALANCEAR LA PRODUCCIÓN
En este caso si el proceso subsecuente pide material de una manera incontinua con respecto al tiempo y a la cantidad, el proceso anterior requerirá personal y máquinas en exceso para satisfacer esa necesidad.
En este punto es el que hace énfasis la cuarta regla, la producción debe estar balanceada o suavizada (Smooth, equalized).
October 11, 2000
Kanban
Regla 5. KANBAN ES UN MEDIO PARA DESCUBRIR LAS NECESIDADES DE MEJORAS
Si disminuimos gradualmente el N° de Kanbans en circulación, es más fácil descubrir los elementos que faltan y los problemas causantes de las paradas de las líneas, y necesitamos datos para aplicar análisis causales y medidas de mejora.
October 11, 2000
Kanban
Indica el tipo y la cantidad de elementos a ser desplazados de un supermercado flujo arriba y suministrados a un proceso flujo abajo
Generalmente tiene dos formas:
Kanban de suministrador, para retirada en un suministrador externo (comúnmente en forma electrónica)
Kanban de retirada
October 11, 2000
Kanban
Informa a un proceso fluo arriba el tipo y la cantidad de elementos que debe ser producida para reponer lo que un proceso flujo abajo retiró
En situaciones en las cuales es necesaria la producción de grandes lotes, se usa un kanban de señalización, para autorizar reposición cuando una cantidad mínima de contenedores es alcanzada
Kanban de producción
Kanban de señalización
October 11, 2000
October 11, 2000
Balance del Trabajo
Es el proceso de analizar y distribuir las tareas de trabajo uniformemente entre los operadores, de modo de alcanzar el tiempo takt.
Evita que muchos hagan mucho, mientras a otros les sobra tiempo desocupado
El Balance debe ser hecho siempre que el tiempo Takt cambie, de acuerdo con la demanda del cliente
October 11, 2000
Balance del Trabajo
Recoja datos sobre tiempos de ciclo y la distribución de las tareas por operador.
Ejemplo:
A
B
C
D
E
Op. 1 Op. 1 Op. 2 Op. 3 Op. 4
October 11, 2000
¿Cómo hacer el balance del trabajo
A
C
D
D
60
October 11, 2000
Calcule el N° de operadores
En el siguiente ejemplo, el cálculo muestra que tres operadores son insuficintes, pero que no hay trabajo para justificar 4 operadores.
Esto conduce a considerar la identificación y eliminación de desperdicio en las actividades, para poder realizar el trabajo con tres operadores, liberando uno para tareas más productivas
¿Cómo hacer el balance del trabajo
N° Op=
T/C total
Celdas de manufactura
October 11, 2000
Objetivo
Asegurar que todos operen de la misma manera consistente, para producir dentro del tiempo “takt”.
Tiempo “Takt” y tiempo de ciclo
La meta es sincronizar el tiempo de ciclo con el tiempo “takt”
Secuencia de trabajo
- El orden en que un trabajo es hecho dentro de un proceso dado
- Puede ser una poderosa herramienta para mejorar la seguridad y la ergonomía
la hoja de operaciones estándar.
Existen dos clases de hojas de información o de estandarización para lograr un trabajo estandarizado:
Trabajo estandarizado
la hoja de operaciones estándar, indica la duración del ciclo (especificado en minutos y segundos, junto con la cantidad necesaria), la secuencia de operaciones estándar y la cantidad estándar de productos en curso.
Trabajo estandarizado
La hoja de secuencia de operaciones estándar, indica las que debe realizar un trabajador. Se utiliza también como orden para que el trabajador recoja los materiales necesarios, los ponga en la máquina y los separe luego del tratamiento, todo esto para cada una de las máquinas que opera. Cada trabajador deberá concluir todas las operaciones dentro de la duración del ciclo.
Asignar un Coordinador del Proyecto (Champion) de "Lean Manufacturing"
Crear un Equipo conductor de "Lean Manufacturing"
Elaborar un Plan Maestro de Implementación
Crear Equipos enfocados a los elementos más importantes de la implementación
Reportar periódicamente el estado de la implementación del Plan Maestro
Publicar resultados
5S – TGP Hoshin
FMEA (Failure Mode and effect Analysis) – D.H. Stamatis
The QC Problem Solving Approach - Katsuya Hosotani
Zero Quality Control : Source Inspection and the Poka-Yoke System – Shigeo Shingo
Una revolución en la Producción . El sistema SMED – Shigeo Shingo
TIEMPOS DE CAMBIOS TOTALES DE ORDEN POR MES
3.83
1.00
4
3.5
3.00
3.00
2.13
1.35
0.84
0.00
0.50
1.00
1.50
2.00
2.50
3.00
3.50
4.00
4.50
1
MESES
PROM.
HORAS

Documents

Unmsm Lean Manufacturing