UNIVERZA V MARIBORU EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA, MARIBOR · 2017. 11. 27. · tudijsko leto: 2011/212 Maribor, avgust, 2012 . ZAHVALA Zahvaljujem se mentorici mag. Simoni äiek âarotar

UNIVERZA V MARIBORU

EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA, MARIBOR

DELO DIPLOMSKEGA SEMINARJA

Motivacija zaposlenih v podjetju Avtošola AMZS, d. o. o., Ljubljana

Motivation of employees in the company Avtošola AMZS ldt. Ljubljana

Kandidat: Rok Abraham

Študent rednega študija

Program: visokošolski bolonjski

Študijska usmeritev: Marketing

Mentor: mag. Simona Šarotar Žižek

Študijsko leto: 2011/212

Maribor, avgust, 2012

ZAHVALA

Zahvaljujem se mentorici mag. Simoni Žižek Šarotar za pomoč, nasvete in strokovno

podporo pri izdelavi diplomskega seminarja.

Zahvaljujem se družini, partnerki Katji Karin in prijateljem za pomoč in oporo, ker mi ves

čas stojite ob strani in verjamete vame. Hvala, ker ste me spodbujali vsa leta mojega

študija.

Zahvaljujem se tudi podjetju Avtošole AMZS Ljubljana, d. o. o., za sodelovanje pri

izvedbi potrebne raziskave diplomskega seminarja.

PREDGOVOR

Za vsako podjetje je pomembno, da v njej delujejo zadovoljni in motivirani zaposleni. Le

tako si lahko nadejamo dobrih rezultatov in dobro klimo v podjetju. Zato se pojavi

vprašanje, kako motivirati zaposlene, da bodo ti zadovoljni. Ljudje smo si med seboj

različni, zato ne obstaja samo en način, s katerim bi lahko vse zaposlene motivirali. Naloga

vodilnih v podjetju je, da ugotovijo, kateri so tisti motivacijski dejavniki, ki vplivajo na

zaposlene in njihovo zadovoljstvo v podjetju. Da bi vodilni v podjetju prišli do te

ugotovitve, morajo slednji znati motivirati zaposlene, da bodo opravljali svoje delo bolje in

z večjo prizadevnostjo.

V diplomskem seminarju smo preučili motivacijo kot osnovni pojem, spoznali

motivacijske teorije po različnih strokovnjakih, opisali motivacijske dejavnike, kjer smo se

osredotočili na tiste, ki se najpogosteje pojavljajo v podjetjih, in proučili težave, s katerimi

se soočamo pri motiviranju zaposlenih. Ob koncu smo raziskovali še zadovoljstvo

zaposlenih in njegovo povezavo z motivacijo.

Namen diplomskega seminarja je bil, ugotoviti, ali podjetje Avtošola AMZS, d. o. o.,

resnično motivira zaposlene in/ali so s tem sistemom nagrajevanja, če ta sploh obstaja,

zadovoljni. Na podlagi zbranih podatkov na temelju anketnega vprašalnika smo raziskali in

analizirali, kateri izmed podanih motivacijskih dejavnikov najbolj motivira zaposlene ter

ali bi podjetje bilo pripravljeno spremeniti sistem nagrajevanja, da bi prišlo do večje

uspešnosti. V zaključku diplomskega seminarja smo podali ugotovitev, da najbolj na

zaposlene vpliva motivacijski dejavnik samostojnost pri delu, najmanj pa materialne

ugodnosti. Da so zaposleni v podjetju najbolj zadovoljni z odnosi s sodelavci, delovnimi

pogoji in redno zaposlitvijo, niti zadovoljni niti nezadovoljni pa so v največjemu številu z

možnostjo napredovanja, možnostjo izobraževanja in s plačo. Ob koncu ugotovitev smo

podali morebitne predloge.

KAZALO

1 UVOD ............................................................................................................................ 4

1.1 Opredelitev področja oziroma opis problema ......................................................... 4

1.2 Namen in cilj naloge oziroma raziskave ................................................................. 4

1.3 Predpostavke in omejitve dela diplomskega seminarja .......................................... 4

1.4 Predvidene metode raziskovanja ............................................................................ 5

2 MOTIVACIJA ............................................................................................................... 6

2.1 Motivacijske teorije ................................................................................................ 8

2.1.1 Motivacijska teorija Maslowa ............................................................................... 8

2.1.2 Leavittova motivacijska teorija ............................................................................. 9

2.1.3 Vroomova motivacijska teorija ........................................................................... 10

2.1.4 Herzbergova dvofaktorska teorija ....................................................................... 11

2.1.5 Hackman-Oldhamov model obogatitve dela ....................................................... 13

2.1.6 Problemsko-motivacijska teorija ......................................................................... 13

2.1.7 Frommova motivacijska teorija ........................................................................... 14

2.1.8 Teorija ERG ........................................................................................................ 14

2.1.9 Teorija spodbujanja ............................................................................................. 15

2.1.10 Teorija pravičnosti............................................................................................. 16

2.2 Motivacijski dejavniki .......................................................................................... 17

2.2.1 Plača kot motivacija ............................................................................................ 19

2.2.2 Možnost strokovnega usposabljanja.................................................................... 19

2.2.3 Pohvale, nagrade in priznanja ............................................................................. 20

2.2.4 Drugi dejavniki .................................................................................................... 20

3 POVEZANOST ZADOVOLJSTVA ZAPOSLENIH IN MOTIVACIJE ................... 22

4 PREDSTAVITEV PODJETJA AVTOŠOLA AMZS.................................................. 25

4.1 Osnovni podatki .................................................................................................... 25

4.2 Poslanstvo, vizija in strateški cilji ......................................................................... 25

4.3 Organizacijska struktura ............................................................................................ 25

5 Raziskava in analiza ..................................................................................................... 27

5.1 Namen in cilji raziskave ............................................................................................ 27

5.2 Analiza podatkov .................................................................................................. 27

5.3 Ugotovitve in predlogi raziskave .......................................................................... 36

6 SKLEP .......................................................................................................................... 38

7 POVZETEK ................................................................................................................. 40

8 LITERATURA ............................................................................................................. 41

9 PRILOGE ..................................................................................................................... 43

KAZALO TABEL

Tabela 1: Ostali motivacijski dejavniki .............................................................................. 21

Tabela 2: Razporeditev odgovorov glede strukture zaposlenih po spolu ............................ 28

Tabela 3: Razporeditev odgovorov glede na strukturo zaposlenih po starosti .................... 28

Tabela 4: Razporeditev odgovorov zaposlenih glede na njihovo delovno dobo ................. 29

Tabela 5: Razporeditev odgovorov zaposlenih glede na njihovo izobrazbo ....................... 30

Tabela 6: Razporeditev odgovorov zaposlenih glede trditev, ki se nanašajo na delo ......... 31

Tabela 7: Povprečne ocene motivacijskih dejavnikov, ki vplivajo na motivacijo zaposlenih

............................................................................................................................................. 33

Tabela 8: Razporeditev odgovorov zaposlenih glede zadovoljstva in nezadovoljstva v

podjetju ................................................................................................................................ 34

KAZALO SLIK

Slika 1: Hierarhija potreb Abrahama Maslowa ..................................................................... 9

Slika 2: Ponazoritev Leavittove motivacijske teorije .......................................................... 10

Slika 3: Temeljni elementi Herzbergove dvofaktorske teorije ............................................ 12

Slika 4: Hackman-Oldhamov model psiholoških okoliščin, ki vplivajo na motivacijo ...... 13

Slika 5: Povezava med Adelferjevimi potrebami ERG, Maslowo petstopensko hiearhijo in

Herzbergovo dvofaktorsko teorijo ....................................................................................... 15

Slika 6: Teorija pravičnosti.................................................................................................. 16

Slika 7: Dejavniki, ki vplivajo na motivacijo ...................................................................... 18

Slika 8: Organizacijska struktura zaposlenih v podjetju Avtošola AMZS, d. o. o. ............. 26

Slika 9: Struktura zaposlenih po spolu ................................................................................ 28

Slika 10: Struktura zaposlenih glede na starost ................................................................... 29

Slika 11: Delovna doba zaposlenih ..................................................................................... 30

Slika 12: Struktura stopnje izobrazbe zaposlenih ................................................................ 31

Slika 13: Trditve, ki se nanašajo na delo ............................................................................. 32

Slika 14: Motivacijski dejavniki, ki vplivajo na motivacijo zaposlenih.............................. 34

Slika 15: Zadovoljstvo oziroma nezadovoljstvo zaposlenih v podjetju .............................. 35

4

1 UVOD

1.1 Opredelitev področja oziroma opis problema

Vsak človek je edinstven. Individualne značilnosti, kot so osebne potrebe, vrednote,

stališča in interesi, človek prinese s seboj na delo. Ker pa se te lastnosti med posamezniki

spreminjajo, se sprašujemo, kaj sploh ljudi motivira za delo. Nekatere zaposlene motivira

denar, druge varnost, tretji sprejemajo razne izzive.

V diplomskem delu smo analiziral motivacijske dejavnike, ki jih uporablja podjetje

Avtošola AMZS za motivacijo svojih zaposlenih, ter ugotovili sestavo in pomen motivacije

v tem podjetju.

Menimo, da se problem motivacije pojavlja v večini podjetij, saj je težko najti samo tiste

dejavnike, ki bi pozitivno vplivali na zaposlene in njihovo motivacijo. Premalo se

zavedamo, da so motivirani zaposleni tisti, ki podjetje naredijo uspešno. Ljudje lahko

ustvarijo dobre rezultate le s trudom, zavzetostjo, povezanostjo in motiviranostjo. Uspešna

podjetja imajo zato vizijo zaposlovati kakovostni kader, saj je za doseganje dobrih

rezultatov pomembna visoka stopnja motiviranosti zaposlenih.

1.2 Namen in cilj naloge oziroma raziskave

Namen raziskave je bil, ugotoviti, ali podjetje Avtošola AMZS, d. o. o., resnično motivira

zaposlene in/ali so s tem sistemom nagrajevanja, če sploh obstaja, zadovoljni. Raziskali

smo tudi, kateri je glavni motivacijski dejavnik, ki najbolj motivira zaposlene, in ali je

podjetje pripravljeno spremeniti sistem nagrajevanja, da bi prišlo do večje uspešnosti.

Cilji v teoretičnem delu so bili:

predstaviti teoretična spoznanja o pojmu motivacije s poudarkom na motivacijski

teoriji;

teoretično predstaviti motivacijske dejavnike pri delu;

teoretično predstaviti, povezanost zadovoljstva in motivacije zaposlenih.

Cilji v empiričnem delu so bili:

predstaviti podjetje Avtošola AMZS, d. o. o., Ljubljana;

analiza ankete motivacije zaposlenih;

ugotoviti prednosti in slabosti motivacijskih dejavnikov v podjetju ter

podati predloge za izboljšavo zadovoljstva zaposlenih.

1.3 Predpostavke in omejitve dela diplomskega seminarja

Predpostavljali smo, da bo pri pisanju diplomskega seminarja dovolj ustrezne literature,

tako v slovenskem kot tudi v tujem jeziku. Prav tako smo predpostavljali, da bo

organizacija zainteresirana za delo diplomskega seminarja in nam bo posredovala

verodostojne podatke, ki smo jih potrebovali za izdelavo diplomske naloge. Na podlagi

5

vseh pridobljenih informacij smo ugotovili vse prednosti in slabosti organizacije. Omejili

smo se na literaturo, ki je dostopna v slovenskih knjižnicah. Omejeni smo bili pri

dostopnosti informacij, kakor tudi z znanjem in izkušnjami.

1.4 Predvidene metode raziskovanja

Pri raziskovanju smo uporabili deskriptivni pristop, ki daje prednost opisu določenega

pojava, stanja in vsebuje:

metodo kompilacije (povzeli smo teoretične osnove na podlagi motivacije);

metodo spraševanja (zbirali smo podatke v podjetju Avtošola AMZS Ljubljana);

metoda analize zbranih podatkov;

metoda analize prikazovanja rezultatov.

Predviden potek raziskave je bil naslednji:

na internetu smo poiskali podatke o podjetju (zgodovina, razvoj podjetja, vizija,

poslanstvo ipd.);

skušali smo pridobiti podatke, ki niso zaupne narave. Pridobili smo jih na samem

sedežu podjetja;

pregled in analiziranje podatkov;

nato smo podali svoje mnenje oziroma kritično oceno o motivaciji v podjetju. V tej

kritični oceni je zajeto, kaj bi lahko spremenili, če je to potrebno, prednosti uporabe

nagrajevanja kot tudi slabosti ter razni predlogi za morebitno izboljšavo uporabe

motiviranja zaposlenih.

6

2 MOTIVACIJA

Izraz motivacija izhaja iz latinske besede movere, ki pomeni premikati se. Ta pomen se

kaže v naslednji celoviti opredelitvi: motivacija je proces, ki se začne s fiziološko ali

psihološko pomanjkljivostjo ali potrebo, ki aktivira vedenje ali nagon, usmerjenega k

doseganju ciljev. Ključ za razumevanje procesa motivacije leži v pomenu ter odnosu med

potrebami, nagoni ter spodbudami (Luthans 1995, 141).

Splošna opredelitev motivacije je usmerjanje človekove aktivnosti k želenim ciljem s

pomočjo njegovih motivov. Bolj natančno je motivacija zbujanje hotenj, motivov, ki so

nastali v človekovi notranjosti ali bodisi v njegovem okolju na podlagi njegovih potreb. Te

usmerjajo njegovo delovanje k cilju s spreminjanjem možnosti v resničnost. Potreba

pomeni razliko med želenim in dejanskim stanjem (Uhan 2000, 11).

»Motivacija je posebna dejavnost ali način nebolečega (samo)pritiska na posameznika ali

skupino, ki naj naredi ali mora narediti tisto, kar od njega (njih) pričakujemo ali

pričakuje(jo) sam(i) in to tako, kot najbolje zmore(jo). Zato obstajajo motivacijska sredstva

oziroma tudi motivacijski dejavniki, motivacijski vzvodi, motivatorji, motivi« (Uhan 2000,

11).

Motivacija se pojavlja v različnih oblikah, kar običajno vse skupaj imenujemo motivi ali

nagibi. Med te oblike uvrščamo: potrebe, nagibe, nagnjenja, želje, težnje, interese, hotenja.

Motivacijo oziroma določeno stanje povzroči delovanje raznih nagibov ali motivov. Na

osnovi teh se nagiba ali odvrača od določenih predmetov, ki predstavljajo vsebino motivov

(Krajnc 1982, 21).

Psihoanalitiki menijo, da je človekovo vedenje rezultat delovanja treh sil (Možina 1975,

98—99):

Id sestavljajo z rojstvom dani agresivni in destruktivni impulzi, pa tudi tisti, ki

težijo k zadovoljstvu.

Ego je razsodnik med id in superego sistemom. Nanaša se na realnost, njegova

naloga pa je integracija med impulzivnim in moralnim vedenjem.

Moralne vrednote, ki so bile pridobljene in dane iz socialnega okolja, pa vsebuje

superego.

Različni avtorji drugače razlagajo pojem motivacije, nekateri menijo, da se motivacija

nanaša na postopke, ki povzročajo, da se ljudje obnašajo, tako kot se. Torej razumeti

motivacijo pomeni, razumeti obnašanje porabnikov. Zakaj so nekateri ljudje radi športno

aktivni in zakaj drugi raje počivajo doma? Ali želimo pogasiti žejo, pregnati dolgčas, ali pa

doseči določeno globino duhovne izkušnje, vse to naredimo z razlogom, čeprav ga ne

znamo pojasniti. Študenti marketinga se od prvega dne učijo, da je osnovni marketinški cilj

zadovoljitev porabnikovih potreb. Ta vpogled pa je neuporaben, če prej ne odkrijemo,

kakšne so potrebe in zakaj obstajajo (Solomon, Bamossy, Askegaard in Hogg 2006, 90).

Motivacija izhaja iz psihološkega koncepta ter se nanaša na mentalno stanje posameznika.

Zaradi takšnega vidika različni avtorji motivacijo opredeljujejo takole:

Motivacija je naraven proces, ki ga ljudje nosijo v sebi. Ljudje so motivirani po

naravi, saj motivacija poteka po naravnih zakonitosti v človeku. Ravno zato je želja

7

po motiviranih sodelavcih dokaj nevmesna želja (Možina, Rozman in Glas 2002,

478).

Motivacija je skupni pojem za vrsto psiholoških procesov in učinkov (Kirchler in

Rodler, 2002, 10).

Ferguson je opredelil motivacijo kot notranje stanje organizma, ki privede do

spodbude, vztrajnosti, energije in smeri vedenja. Definicija v motivacijo vključuje

učinke potreb po lakoti, čustvenih stanj, kot sta strah in jeza, in mnoge druge

različice notranjih stanj. Opredelitev motivacije navaja tudi glavne lastnosti

vedenja, na katere vpliva motivacija. Te lastnosti so prizadevanje, vztrajnost, volja

do udejstvovanja in voditeljstvo (Cox in Klinger 2011, 4 povzema segmentiranja po

Ferguson 1994, 429).

Motivacija se nanaša na dejavnike, ki usmerjajo in vplivajo na ravnanje ljudi.

Nagon je temeljna motivacijska sila, ki vpliva na obnašanje ljudi z namenom

zadovoljevanja potreb. Primarni nagon se nanaša na osnovne biološke potrebe,

medtem ko se sekundarni nagon nanaša na nebiološke potrebe. Medtem ko se

motivacija ukvarja s silami, ki usmerjajo prihodnje vedenje, se čustva nanašajo na

občutke, ki jih doživljamo v teku našega življenja (Feldaman 1996, 320, 354).

Bistveni element motiviranja so spodbude, ki so lahko pozitivne ali negativne.

Pozitivne spodbujajo določeno aktivnost, negativne pa jo ovirajo. Tako da je

problem motivacije v bistvu problem mobilizacije in usmerjanja energije k

postavljenemu cilju (Možina 1994, 167).

Motivacija je hipotetičen konstrukt, ki se uporablja kot pomoč pri razlaganju

vedenja. Pomembno je, da motivacije ne enačimo z vedenjem. Ob priznavanju

osrednje vloge motivacije veliko današnjih teoretikov organizacijskega vedenja

meni, da je na tem področju prav tako pomembno vedenje (Luthans 1995, 140).

Motiviranosti ne smemo zamenjati z zavestnostjo, kajti človek se velikokrat ne zaveda

motivov, ki ga ženejo v določeno obnašanje. Zato ugotavljamo, da ni človekovega

obnašanja, ki ne bi bilo motivirano (Krajnc 1982, 29).

S skupnim imenom motivacija imenujemo tudi aktivnost zaposlenih, ki je vedno odvisna

od nekih notranjih pobud ali zunanjih dražljajev. Poleg motivov, interesov, stališč in

potreb, ki delujejo v delovni motivaciji in izhajajo iz zasebnega življenja, obstajajo še

takšna gibala, ki so izrazito vezana na delovno motivacijo. Motivacija zaposlenih izvira iz

pohvale in graje, konfliktnih situacij, tekmovanja, sodelovanja ter stimuliranja z osebnim

dohodkom (Jurman 1981, 51).

8

2.1 Motivacijske teorije

Poznamo različne znanstvene teorije, ki razlagajo pomen motivacije. Posameznikovo

vedenje je odvisno od različnih motivov, ki nam jih razkrivajo znani teoretiki.

Vsak človek je unikat, zato ima vsak posameznik svoj model, na katerega vplivajo potrebe,

želje, interesi ter pričakovanja. Ključ do uspešnega delovanja podjetja je razumevanje in

uresničevanje potreb zaposlenih. Če želimo preučiti različne pristope k motivaciji, je

potrebno dobro poznavanje motivov, vsaka motivacijska teorija si namreč prizadeva

razložiti vzroke za vedenje ljudi in procesov.

Ne glede na vrsto motivacijske teorije, si vsaka teorija prizadeva razložiti vzroke za

vedenje ljudi in procese, ki povzročijo vedenje. Poznamo dve vrsti teorij (Treven 1998,

113):

Vsebinske teorije imenujemo tiste, ki se ukvarjajo s tem, »kaj« motivira vedenje.

So usmerjene predvsem na proučevanje človekovih potreb, ki povzročijo določeno

obliko vedenja. Med te spadajo teorija potreb, dvofaktorska motivacijska teorija,

teorija ERG in teorija značilnosti dela.

Procesne teorije pa so tiste, ki so bolj osredotočene na to, »kako« motivirati

vedenje. Pri teh vrstah teorije ni poudarek na posebnih dejavnikih, ki povzročijo

vedenje, ampak na načinu, kako se pojavi ta sprememba v vedenju. Med te teorije

uvrščamo teorijo spodbujanja, teorijo pričakovanja in teorijo pravičnosti.

2.1.1 Motivacijska teorija Maslowa

Teorija Abrahama Maslowa je ena najbolj znanih motivacijskih teorij, s katero je

proučeval motive z vidika človekovih potreb, njihove ravni in pomena časovne razsežnosti.

V svoji teoriji je Maslow razvil dva koncepta, in sicer pet temeljnih skupin potreb ter

temeljne potrebe, ki so med seboj v hierarhičnem razmerju (Treven 1998, 113).

Med temeljne skupine človeških potreb Maslow uvršča fiziološke potrebe, potrebe po

varnosti, socialne potrebe, potrebe po spoštovanju in potrebe po samouresničevanju

(Treven 1998, 114). Te človekove potrebe nastajajo v naštetem zaporedju. Potreba, ki jo

človek zadovolji, ne motivira več, ampak se ob tem naslednja potreba, ki deluje kot

motivacijski dejavnik (Uhan 2000, 23). Te potrebe so urejene po hierarhičnem vrstnem

redu, kar prikazuje Slika 1:

9

Slika 1: Hierarhija potreb Abrahama Maslowa

Vir: Treven 1998, 114

Managerji lahko z Maslowo teorijo na podlagi vprašalnika uspešno ugotovijo, kaj motivira

ljudi v določeni organizaciji in v določenem času, ter opazujejo, na kaj so ljudje v tistem

trenutek najbolj občutljivi. Ta ugotovitev je lahko uporabna ob tem, ko skušajo določiti

inštrumente za vplivanje na motivacijo zaposlenih. Ne morejo pa sklepati, kaj ljudi

motivira in kaj ne, saj se stopnja občutljivosti časovno spreminja. Povsem različne

rezultate lahko dobijo, če v istemu času v različnih organizacijah oblikujejo vprašalnik,

prav tako tudi, če ta vprašalnik naredimo v različnem času v isti organizaciji (Lipičnik,

Mežnar 1998, 164).

Kot smo zgoraj omenili, je Maslowa teorija najbolj znana motivacijska teorija med vsemi.

Zanimiv je njegov prikaz potreb v trikotniku, ki poteka od spodaj navzgor. Prav tako je

zanimiv njegov vprašalnik, s katerim lahko opazujemo zaposlene, njihove motive in odzive

v nekem obdobju. Tista motivacijska teorija, ki pomaga razumeti celoten proces in faze

motivacijskega ciklusa, imenujemo Leavittova motivacijska teorija, ki je predstavljena v

nadaljevanju.

2.1.2 Leavittova motivacijska teorija

Leavittova motivacijska teorija skuša razložiti shemo delovanja motivov na splošno.

Njegov model prikazuje Slika 2.

potrebe po samouresničevanju

potrebe po spoštovanju

socialne potrebe

potrebe po varnosti

fiziološke potrebe

10

Slika 2: Ponazoritev Leavittove motivacijske teorije

Vir: Lipičnik in Mežnar 1998, 166

V Leavittovem modelu je potreba sprožilec celotnega procesa, hkrati pa pomeni

spremenljivo stanje v organizmu in zahteva aktivnost. V tej fazi procesa gre za

pomanjkanje nečesa, zato to fazo imenujemo tudi stanje pomanjkanja. Potrebi sledi stanje

napetosti, ki jo tudi spremlja. Tukaj gre za zavestno, subjektivno odslikavanje potrebe,

načina, kako posamezniki doživljamo to potrebo. Ker potrebo doživljamo kot nemir,

neprijetnost, ali kot prijeten občutek, gre za čustveno obarvano stanje. Ne glede na to,

kakšna je potreba, je ta vedno usmerjena k cilju. Objekti, procesi in pojavi zadovoljijo to

potrebo, kar jo zmanjša in ji prinese olajšanje. Cilj vedno zmanjša napetost, če je ne, oseba

ne doživlja cilja kot zadovoljitve svoje potrebe (Lipičnik in Mežnar 1998, 167).

Potreba in napetost skupaj povzročata aktivnost, ta je lahko motorična, intelektualna ali

senzorična. Končna stopnja v tem modelu je olajšanje. To pomeni subjektivno stanje v

organizmu, ki je posledica objektivnega stanja, ki ga je povzročilo dosežen cilj. V tej

stopnji subjekt natančno ve, da je cilj dosežen (Lipičnik in Mežnar 1998, 167).

Managerju ta motivacijska shema pomaga razumeti celoten proces in faze motivacijskega

ciklusa. Iz njega je lahko razvidno, katerim aktivnostim mora posvetiti posebno pozornost.

Aktivnost ne more biti določena, če manager delavcu ne omogoči doseganje cilja, na

podlagi katerega bi delavec kasneje doživel olajšanje. Zaposleni brez olajšanja ne more

vedeti, če je njegov motiv bil zadovoljen ali ne. S pomočjo postavljanja ciljev je tako

mogoče sprožiti želeno reakcijo (Lipičnik in Mežnar 1998, 167).

2.1.3 Vroomova motivacijska teorija

Vroomovo teorijo imenujemo tudi teorija pričakovanja, ki jo uvrščamo med instrumentalne

teorije. Za te teorije je značilno, da motivacijo in motivacijske procese pojasnjujejo kot

11

izbiro vedenja. Vsa priznanja in dosežki pri delu se pri zaposlenih tretirajo kot posledica

tistega vedenja, ki je najugodnejše in najkoristnejše zanj (Lipičnik in Mežnar 1998, 167).

Če si posameznik s svojim vedenjem prizadeva doseči tiste cilje, ki so zanj privlačni, ga to

motivira. Da pa bo izbrano vedenje pripeljalo do zadanega cilja, se na podlagi interakcije

med privlačnostjo in svojo subjektivno oceno verjetnosti odloča in izbira primerno vedenje

(Lipičnik in Mežnar 1998, 167).

Vroom je oblikoval modele, s katerimi je želel razložiti delavčevo zadovoljstvo z delom,

motivacijo in učinek nanje. Pri tem si je pomagal s tremi izhodiščnimi pojmi (Lipičnik in

Mežnar 1998, 168):

z valenco, ki je po Vroomovem mnenju privlačnost cilja. Valenca kot vrednost

ciljev se lahko spreminja, lahko je pozitivna (ima pozitivno vrednost za

posameznika, zato ga cilji privlačijo), lahko ima ničelno vrednost (kadar je oseba

imuna do cilja) ter negativno valenco (kadar se želi oseba izogniti cilju);

z instrumentalnostjo, ki jo Vroom definira kot povezavo med dvema ciljema. Do

tega pride, kadar je posameznik prepričan, da more doseči cilj zato, da bi lahko

dosegal naslednjega, ki je zanj pomembnejši. Po delavčevem prepričanju je takšno

napredovanje le prvi neposredni instrument za doseganje zanj pravega cilja (npr.

večja plača, ugled itd.);

s pričakovanjem, ki ga razume kot posameznikovo prepričanje, da ga bo izbrano

vedenje pripeljalo do izbranega cilja. Pričakovanje naj bi bilo subjektivno

doživljanje vedenja in cilja, zato posameznik pričakuje, da bo ob večjem

prizadevanju pri delu prineslo večji zaslužek.

Vroomov model je uporaben le v razmerah dobre organiziranosti delovnega procesa ter v

družbah, kjer upravljajo in vodijo po demokratični poti in ki združujejo zaposlene z visoko

stopnjo družbene zavesti. Kadar zaposleni dosegajo cilje in interese mimo doseganja ciljev

ter interesov podjetja po lažji poti, bodo ti obšli cilje in interese podjetja (Uhan 2000, 26).

Vroomova motivacijska teorija je ena najbolj uporabljanih in sprejetih teorij o motivaciji.

Za to teorijo je značilno, da osebo motivirajo vsa priznanja in dosežki pri delu, ki so

najugodnejši oziroma najkoristnejši zanjo. Naslednjo motivacijsko teorijo, ki smo jo

predstavili, je Herzbergova dvofaktorska teorija, za katero sta značilni dve skupini, ki smo

jih v nadaljevanju tudi opisali.

2.1.4 Herzbergova dvofaktorska teorija

Frederich Herzbeg je v svoji študiji ugotovil, da je vse motivacijske faktorje mogoče

razdeliti na higienike in motivatorje, kar je prikazano na spodnji sliki. Zaradi teh dveh

skupin je tudi poimenovana kot dvofaktorska teorija (Treven 1998, 117).

12

Slika 3: Temeljni elementi Herzbergove dvofaktorske teorije


Higienki sami ne spodbujajo ljudi k aktivnosti, temveč odpravljajo neprijetnosti ali na

drugačen način ustvarjajo pogoje za motiviranje. Prav tako povzročajo nezadovoljstvo,

kadar niso ustrezno urejeni. Kadar so higieniki prisotni v delovnem okolju, je

nezadovoljstvo manjše, vendar zaradi njih zadovoljstvo ni nič večje (Treven 1998, 117).

Motivatorji so tisti dejavniki, ki neposredno spodbujajo ljudi k delu, vplivajo na

zadovoljstvo v delovnem okolju ter vplivajo na večjo pripravljenost zaposlenih pri delu. Če

teh faktorjev v podjetju ni, zaposleni zaradi tega niso nezadovoljni (Treven 1998, 117).

Za managerja je ta motivacijska teorija uporabna predvsem, ker lahko uporabijo dve vrsti

sredstev za motiviranje zaposlenih. Motivatorje je mogoče pri posameznikih izzvati z

reakcijami ali aktivnosti, s higijeniki pa se povzroča predvsem zadovoljstvo, ki usmeri

človekovo aktivnost v delo in odstrani odvečne napetosti. Maneger se na podlagi

konkretnega stanja v podjetju odloča, katerega od dejavnikov bo najuspešneje uporabil


Higieniki

1. nadzor

2. odnos do vodje

3. plača

4. delovne razmere

5. status

6. politika podjetja

7. varnost pri delu

8. odnos do sodelavcev

Motivatorji

1. odgovornost

2. uspeh

3. napredovanje

4. samostojnost

5. pozornost

6. razvoj

13

2.1.5 Hackman-Oldhamov model obogatitve dela

Ta model je zasnovan kot model značilnosti dela in si postavlja osnovno vprašanje, kako

lahko manager spremeni lastnost dela, da bo motiviral in dosegel zadovoljstvo zaposlenih.

Na motivacijo na delovnem mestu po Hackam-Oldhamovem modelu vplivajo tri kritične

psihološke okoliščine. Če je na nizki ravni le ena od teh okoliščin, je tudi motivacija nizka


Slika 4: Hackman-Oldhamov model psiholoških okoliščin, ki vplivajo na motivacijo

Vir: Lipičnik, Mežnar 1998, 169

Iz Slike 4 je razvidno, da če zaposleni doživlja pomembnost dela, tudi zazna, da se delo

splača in da ga je vredno delati. Delavec z doživljanjem odgovornosti dobi občutek osebne

odgovornosti pri delu, poznavanje rezultatov pa pripomore, da spoznava raven svoje

uspešnosti. Na motiviranje za delo pa skupaj vplivajo naslednji elementi: zaznavanje

vrednosti dela, občutek osebne odgovornosti in poznavanje ravni uspešnosti (Lipičnik in

Mežnar 1998, 170).

2.1.6 Problemsko-motivacijska teorija

Če ljudje posamezno situacijo doživljajo za neprijetno in jo hočejo spremeniti, jo radi

razglasijo za problem. Ravno zato bi lahko stanje, ki povzroča neprijeten občutek in

človeka sili k reševanju tega stanja, definirali kot problem. Tako problem in problemska

situacija postaneta sprožilna in krmilna sila človekove aktivnosti. Mnogi svoja hotenja

14

nadzorujejo ali jih celo skrivajo pred drugimi in jih ne zadovoljujejo, če za to nimajo

določenih pogojev, vendar jih ne morejo zanikati. Nemotivirani ljudje tako po navadi

nimajo problemov, ali pa le-teh ne vidijo (Lipičnik in Mežnar 1998, 170).

»Problemsko motivacijska teorija je za managerja uporabna predvsem zato, da skuša ljudi

pridobiti za reševanje problemov, ki sami od sebe izzovejo pri delavcih ustrezne odzive.«

Z drugimi besedami: managerji bi bili pri motivaciji zelo uspešni, če bi ljudem skušali

probleme delati, ne pa jih reševati. Pri tem pa morajo biti pazljivi, da ne delajo napačnih

problemov (Lipičnik in Mežnar 1998, 170).

2.1.7 Frommova motivacijska teorija

Zakaj ljudje delajo, je vprašanje, na katerega je skušal odgovoriti Fromm. Pri proučevanju

je ugotovil, da so ti razlogi različni. Eni bi radi nekaj imeli, drugi bi radi nekaj bili. Slednji

bi se radi uveljavili in dosegli ugled v družbi, prvi pa so usmerjeni v pridobivanje

materialnih dobrin. Biti in imeti sta tako dve skrajnosti na isti lestvici in se ne izključujeta.

Nekateri ljudje se tako bolj nagibajo k eni strani, drugi k drugi. Ko zbiramo orodje za

motiviranje, je teorija prav iz tega razloga zelo uporabna. Ljudje, ki se na lestvici bolj

nagibajo k biti, lažje motiviramo z nematerialnim orodjem, tiste, ki pa se nagibajo k imeti,

pa za sodelovanje pridobimo z materialnim orodjem (Lipičnik in Mežnar 1998, 170).

Uporabnost te teorije se kaže predvsem v tem, da manager zna izbrati motivacijsko orodje

za vsakega zaposlenega posebej. Torej, da materialno nagradi tiste, ki bi radi nekaj imeli,

in z napredovanjem nagradi tiste, ki bi radi nekaj bili. Pomembnost za manegarja je, da za

motiviranje zaposlenih izbere ustrezno razmerje med moralnimi in materialnimi dejavniki


Fromm je s svojo motivacijsko teorijo želel odgovoriti na vprašanje, zakaj ljudje delajo.

Dobil je dve vrsti odgovorov in nato ljudi analiziral. Kadar izbiramo orodje za motiviranje,

je njegova teorija zelo uporabna z vidika razlik med ljudmi. Naslednjo motivacijsko

teorijo, ki smo jo predstavili, je teorija ERG, ki izhaja iz razširitev Herzbergove teorije in

vsebine Maslowe teorije o motivaciji dela, ki smo ju že opisali.

2.1.8 Teorija ERG

Teorija Claytona Alderferja izhaja iz Herzbergove teorije in vsebine Maslowe teorije o

motivaciji dela. Alderfer je oblikoval model kategorij potreb, ki so bolj v skladu z

obstoječimi empiričnimi dokazi. Kot Maslowu in Herzbergu se tudi Alderferju zdi, da je

vrednost v kategoriziranih potrebah in da je temeljna razlika med potrebami nižjega reda in

potrebami višjega reda (Luthans 1995, 154).

Ime teorije ERG izhaja iz angleških besed »existence, relatedness in growth«. Clayton

Adelfer je določil tri skupine temeljnih potreb, ki so (Treven 1998, 118):

potrebe po obstoju se nanašajo na izpolnjevanje osnovnih, materialnih in

eksistenčnih zahtev. V to skupino vključujemo potrebe, ki jih je Maslow

obravnaval kot fiziološke potrebe, in potrebe po varnosti;

15

potrebe po povezovanju z drugimi ljudmi, kot že samo ime pove, so povezane z

željo ljudi po vzdrževanju pomembnih medsebojnih odnosov. Te vrste potreb

ustrezajo Maslowim socialnim potrebam in potrebam po spoštovanju, ki se

nanašajo na željo človeka, da bi spoštoval sočloveka;

potrebe po razvoju odsevajo človekovo željo po osebnem razvoju. V to skupino

potreb vključujemo Maslowe potrebe po spoštovanju in samouresničevanju.

Slika 5: Povezava med Adelferjevimi potrebami ERG, Maslowo petstopensko hiearhijo in Herzbergovo

dvofaktorsko teorijo


Teorija ERG, v primerjavi z Maslowo teorijo, ne predvideva tako stroge hierarhije pri

zadovoljevanju potreb. Tudi če posameznik nima zadovoljenih potreb po obstoju ali

povezovanju z drugimi ljudmi, si po tej teoriji lahko prizadeva za osebni razvoj. Lahko pa

se tudi zgodi, da se vse tri skupine potreb pojavijo hkrati. V tej teoriji so upoštevane

individualne razlike med ljudmi in tudi dejstvo, da različno kulturno okolje, družinske vezi

in izobrazba posameznika vplivajo na prednost zadovoljevanja potreb (Treven 1998, 119).

2.1.9 Teorija spodbujanja

Temeljna značilnost teorije spodbujanja je uporaba zunanjih nagrad. To so tiste nagrade, s

katerimi želi vplivati na vedenje posameznika. Če posameznik svoje delo opravlja uspešno

in efektivno, se ga lahko nagradi s posebnimi ugodnostmi, pohvalami, priznanji ali

povečanjem plače. Slaba stran omenjene teorije pa je, da zanemarja občutke in

pričakovanja človeka ter tudi druge notranje dejavnike, ki tudi vplivajo na vedenje

posameznika (Treven 1998, 122).

Zunanje nagrade imajo vpliv na osebno motivacijo ljudi. Kakšen pa je ta vpliv? Predvsem

tisti zaposleni, ki opravljajo zanimiva in raznolika dela, so osebno notranje motivirani za

določeno vedenje, to je njihovo delo. Tem zaposlenim, ki jim njihovo delo predstavlja

16

osebno notranjo motivacijo, so tako že sami po sebi prepričani, da je delo za njih dovolj

velika nagrada. Ravno zato govorimo o notranji motivaciji, saj takšna nagrada izhaja iz

dela samega. Zunanje nagrade imajo pri tovrstni skupini ljudi negativen učinek na osebno

motivacijo. Osebna motivacija posameznika pa se bo postopoma zmanjševala, če bo le-ta

za izvedbo naloge začel prejemati zunanje nagrade (Treven 1998, 122).

Zunanje nagrade imajo tako negativen učinek na osebno motivacijo tistih ljudi, ki

opravljajo zanimivo delo. Pri tistih ljudeh, ki pa se jim njihovo delo ne zdi zanimivo, tudi

osebna motivacija ne pride do izraza. Ravno zato so pri tovrstnih ljudeh nujne zunanje

nagrade, kot je na primer plača. Brez teh nagrad nihče ne bi hotel opravljati določenega

dela. Po drugi strani pa plača ni le običajna nagrada za opravljeno delo, temveč je v

organizaciji lahko tudi pokazatelj uspešnosti zaposlenega posameznika v primerjavi z

drugimi zaposlenimi (Treven 1998, 123).

2.1.10 Teorija pravičnosti

Največ zaslug za razvoj teorije pravičnosti se pripisuje J. Stacy Adamsu. Ta teorija

poudarja pomen pravičnosti pri delovni motivaciji v organizaciji. Pri teoriji pravičnosti

zaposleni ovrednotijo svoje vložke v delo in te primerjajo z zaposlenimi v isti ali v kateri

drugi organizaciji. Zaposleni se zavedajo razmerja njihovih prejemkov za opravljeno delo

v primerjavi z tistimi, ki jih vložijo v delovni proces. Zato svoje razmerje prejemkov in

vložkov primerjajo z razmerjem prejemkov in vložkov drugih. Kadar zaposleni opazijo, da

je njihovo razmerje enako razmerju tistega, s katerim se primerja, ga prevzame občutek

zadovoljstva, ker je mnenja, da je to pravično. V primeru, kadar pa razmerja niso enaka, se

jim zdi to nepravično, ker se zavedajo, da so nagrajeni preveč ali premalo za opravljeno

delo (Treven 1998, 124—125).

Slika 6: Teorija pravičnosti


Če bi želeli pojasnili in razumeti motivacijo, s katero se ukvarja teorija pravičnosti,

moramo omeniti temeljne dejavnike (Treven 1998, 125):

vložki se nanašajo na vse, kar zaposleni vlagajo pri opravljanju svojega dela (npr.

starost, izkušnje, izobrazba ...);

prejemki so dejavniki, za katere so zaposleni prepričani, da bi jih morali biti deležni

za rezultat svojega dela. Ti so lahko pozitivni (npr. plača, priznanje ...) ali negativni

(npr. neustrezne delovne razmere ...);

17

osebe za primerjavo si zaposleni izberejo v svoji organizaciji ali drugje. Lahko pa

se primerjajo s posameznimi osebami ali s skupinami.

Kadar zaposleni občutijo nepravičnost, si jo v skladu s teorijo pravičnosti prizadevajo

zmanjšati. To lahko storijo na enega izmed naslednjih načinov (Treven 1998, 126):

tako da želijo svoje sposobnosti preceniti z izkrivljeno resničnostjo;

da bi bilo delo drugih videti manj pomembno, izkrivijo resničnost o njihovem delu;

za primerjavo si izberejo drugo osebo;

kadar občutijo, da so bolje nagrajeni kot drugi, povečujejo svoje vložke in želijo na

tak način upravičiti večje nagrade;

kadar občutijo, da so manj nagrajeni kot drugi zaposleni, želijo nadomestiti to

manjšo nagrado z zmanjševanjem svojih vložkov;

zapuščajo organizacije in delodajalce.

Ne glede na vrsto motivacijske teorije, si vse želijo razložiti vzroke za vedenje ljudi ter

procese, ki povzročajo vedenje. V nadaljevanju smo opisali, kaj so motivacijski dejavniki,

katere poznamo ter kako jih delimo.

2.2 Motivacijski dejavniki

V različnih obdobjih in v različnih okoljih so za različne zaposlene in skupine različno

pomembni tudi posamezni motivatorji. Ti se med seboj različno dopolnjujejo, prekrivajo in

nadomeščajo. Na podlagi ugotovitve, kateri motivacijski dejavniki v določeni organizaciji

in v posameznem obdobju delujejo in kakšna je njihova pomembnost, je mogoče aktivirati

ukrepe in osebe, ki lahko zagotovijo čim bolj optimalno delovanje teh dejavnikov. V danih

razmerah delovnega procesa je tako mogoče doseči največjo možno delovno učinkovitost

(Uhan 2000, 31).

Razlikujemo med notranjimi ali neposrednimi motivacijskimi dejavniki in zunanjimi ali

posrednimi motivacijskimi dejavniki. Notranji posameznika zadovoljujejo na osnovi same

delovne aktivnosti, na osnovi rezultatov dela pa zadovoljujejo zunanji dejavniki (Šinko

2000, 155).

Dejavniki, ki vplivajo na motivacijo zaposlenih, so prikazani na Sliki 7. Pri delu z ljudmi

morajo managerji misliti na vse tri dejavnike motivacije. Pomembno je namreč, da

razumejo način, kako uporabiti nagrade in pravila. Ti namreč lahko delujejo kot motivator

ali demotivator (Lipičnik 1998, 162).

18

Slika 7: Dejavniki, ki vplivajo na motivacijo

Vir: Lipičnik 1998, 162

Lipičnik v svoji knjigi opisuje tri od številnih dejavnikov, ki vplivajo na motivacijo

(Lipičnik 1998, 162—163):

1. Individualne razlike

Vsak človek je edinstven, zato so edinstvene tudi njegove lastnosti. Zaradi različnih

osebnostnih lastnostih se pojavlja vprašanje, kaj zaposlene sploh motivira.

Nekatere motivira denar, druge varnost, spet tretje motivirajo izzivi itd.

2. Značilnosti dela

Ko govorimo o lastnostih dela, govorimo o tistih lastnostih, ki delo določajo,

omejujejo in izzivajo. V te značilnosti so vključene zahteve po različnih

zmožnostih, ki določajo, kateri delavec lahko naloge opravi od začetka do konca.

Prav tako pogojujejo pomembne lastnosti dela, avtonomijo pri delu in določajo

vrsto in širino povratnih informacij, ki jih delavec dobi o svoji uspešnosti.

3. Organizacijska praksa

Organizacijsko praksa je sestavljena iz pravil, managerske prakse, splošne politike,

ki definira ugodnosti zaposlenih, ter sistem nagrajevanja v organizaciji, kar lahko

privlači nove delavce in starejšim preprečuje odhod iz organizacije. Kadar nagrade

temeljijo na uspešnosti, te motivirajo zaposlene.

V organizaciji morajo biti managerji razumni pri izbiri motivacijskih dejavnikov. Kajti

pomembno je, da razumejo način, kako uporabiti nagrade in pravila, saj ni nujno, da vse

delujejo kot motivator. V nadaljevanju smo predstavili še nekaj motivacijskih dejavnikov,

ki so po našemu mnenju med bolj pomembnimi.

19

2.2.1 Plača kot motivacija

Plača je eden najpomembnejših motivacijskih dejavnikov, skupaj z nagradami pa je za

podjetje in za posameznika pomembna sestavina zaposlitvenega odnosa, ki utegne

odločilno vplivati na uspešnost podjetja in konkurenčnost (Možina 2002, 296). Zato je za

podjetje pomembno, da zaposlene motivirajo s plačo in ne zanjo. Kadar zaposlene

motivirajo za plačo, bodo želeli ti vedno večjo. V primeru navade, da bodo za storjeno delo

vedno kaj dobili, pa bo to sistem, ki bo ugoden tako za zaposlenega kot delodajalca

(Lipičnik 1997, 180). Zaposleni pa vidijo plačo kot povračilo oziroma plačilo za vloženi

trud, priznanje za njihove dosežke in sposobnosti ter jim predstavlja osnovni vir sredstev

za življenje (Možina 2002, 293).

Plačo ali nagrajevanje zaposlenih uvrščamo med psihološke stimulatorje za delo. Zaradi

tega se v podjetjih sprašujejo, kako določiti višino plače, da bo ta omogočila zaposlenim

normalno življenje in hkrati vplivala na njihovo zavzetost pri delu. Poleg tega pa se je

izkazalo, da na zavzetost zaposlenih pri delu ne vpliva samo višina plače, ampak predvsem

razlog zanjo (Lipičnik 1997, 177).

Višina plače zagotavlja premik ravni življenjskega standarda, zagotavlja večjo kupno moč,

hkrati pa s tem zagotavlja tudi višjo raven življenjskega standarda. Ravno zaradi teh

razlogov plača za osebno porabo motivira s količino. Po drugi strani pa lahko že majhna

količina denarja, ravno toliko, kolikor je potrebno, pripomore k temu, da se zaposleni

izenači s tistim zaposlenim, s katerim se primerja ali pa celo preseže njegovo delo. Če torej

gledamo na plačo kot na merilo socialnega statusa, lahko rečemo, da motivira že z

majhnimi razlikami, kot motivacijski dejavnik pa vpliva na vse plasti delavcev (Uhan

2000, 32).

Iz zapisanega smo ugotovili, da je plača eden najpomembnejših motivacijskih dejavnikov.

Zanimiva je ugotovitev, da na zaposlene ne vpliva samo višina plače, ampak tudi razlog

zanjo. Kot naslednji motivacijski dejavnik smo opisali možnost strokovnega usposabljanja,

ki je v današnjemu času, v času uporabe znanja zelo pomemben.

2.2.2 Možnost strokovnega usposabljanja

V razvoju zaposlenih je usposabljanje in izobraževanje pomemben dejavnik. Danes živimo

v času računalniške revolucije, hitrega razvoja tehnologije in vedno večje konkurenčnosti,

kar pa od zaposlenih zahteva širok spekter znanja. Za spopadanje s sodobnimi izzivi je zato

nenehno usposabljanje ključnega pomena. Storilnost in učinkovitost posameznika sta

odvisni ravno od usposobljenosti (Možina 2002, 6).

»Iz raznih raziskav je nastalo nekaj splošnih ugotovitev o izobrazbi zaposlenih (Černetič

1999, 12):

posamezniki z višjo izobrazbo so bolj fleksibilni pri izbiri poklica in delovnega

mesta;

bolj izobraženi posamezniki so višje motivirani od neizobraženih.

lažje se prilagajajo spremenjenim pogojem dela, lažje in hitreje sprejemajo novo

tehnologijo;

20

v večji meri in bolje uporabljajo izkušnje in znanje, pridobljeno na delovnem mestu

oziroma pri delu;

lažje delajo in delujejo z več iniciative v situaciji, ko se rešujejo nova vprašanja

oziroma problemi;

hitreje in lažje prevzemajo odgovornosti pri delu«.

2.2.3 Pohvale, nagrade in priznanja

Nagrade in priznanja za dobro delo pomembno dopolnijo celotni sistem plač in

nagrajevanja, so pokazale številne raziskave. Z njimi ni nujno povezana denarna vrednost,

vendar v sebi nosijo sporočilo, da sta delo in dosežek posameznika in skupine cenjena s

strani vodje, sodelavcev in samega podjetja. Tovrstne nagrade in priznanja zaposlenim zato

mnogo pomenijo, hkrati pa jih spodbujajo k dobremu delu tudi v prihodnje. Kljub temu da

imajo razmeroma kratkoročen učinek na samozavest za delo, imajo zato dolgoročnejšega

glede privrženosti k podjetju (Možina 2002, 316).

Kljub naštetim prednostim in majhnim stroškom za območje Slovenije žal velja, da so

pohvale, priznanje in nagrade v podjetjih redke. Ti trije motivatorji so najbolj odvisni od

dveh dejavnikov – od kulture podjetja in ustvarjalnosti tistih, ki jih uporabljajo oziroma

oblikujejo posamezne programe (Možina 2002, 316).

Med najbolj priljubljene nagrade štejemo denar, z njimi je povezanih veliko težav, kljub

temu da so preproste in lahko razumljive. Problem teh nagrad je, da denar hitro pozabimo.

Ker so povsem običajne in nam ni treba razmišljati, kaj bomo podarili, tudi na nagrajenca

ne naredijo globljega vtisa. Še največja težava je, da se jih zaposleni hitro privadijo,

postanejo samoumevne in za vsako naslednjo nagrado pričakujejo višji znesek (Možina

2002, 317).

Ob denarnih nagradah poznamo še mnogo drugih. V podjetjih se pogosto uporabljajo

nagrade, kot so: zlate ure, zlata pisala, potovanja, darila umetniške vrednosti itd. (Možina

2002, 317)

Zanimiva je ugotovitev, da so, kljub naštetim prednostim ter majhnim stroškom, pohvale,

priznanje in nagrade v slovenskih podjetjih redke, čeprav zaposlenim veliko pomenijo ter

jih spodbujajo k dobremu delu. Kot zadnji dejavnik, smo dodali druge dejavnike, ki so

poleg omenjenih še priljubljeni med zaposlenimi.

2.2.4 Drugi dejavniki

Človeški motivacijski mehanizem je zelo zapleten. Nanj vpliva mnogo dejavnikov, ki so

povezani bodisi s posameznikom ali okoljem, v katerem zaposleni delajo, oziroma živijo.

Enostavnih rešitev ni, na koncu pridemo do vprašanja, kako jih bomo motivirali oziroma

spodbudili k boljšemu delu in usmerili njihovo vedenje v želeno smer. Zato podjetniško

gledanje na nagrajevanje zaposlenih ne zadošča (Zupan 2001, 270).

Doslej smo predstavili informacije o pomenu in pomembnosti nekaterih motivacijskih

dejavnikov. V nadaljevanju je prikazana tabela motivacijskih dejavnikov, ki je povzeta iz

21

Uhanove raziskave. Tabela prikazuje različne motivacijske dejavnike, ki so razporejeni od

najbolj do najmanj pomembnega.

Tabela 1: Ostali motivacijski dejavniki

ODGOVOR VREDNOST MESTO

Dobro plačilo 81,9 1

Prijetni ljudje, s katerimi delaš 81,5 2

Zanimivo delo 76,0 3

Dobra zanesljivost zaposlitve 72,9 4

Delo, kjer čutiš, da lahko nekaj dosežeš 70,0 5

Delo je koristno za družbo 62,9 6

Dobre možnosti napredovanja 62,4 7

Delo, ki ustreza sposobnostim posameznika 60,9 8

Delo je tako, da ga ljudje na splošno spoštujejo 59,2 9

Da srečuješ ljudi 56,1 10

Priložnost, da pokažeš iniciativo 55,4 11

Odgovorno delo 52,6 12

Ne preveč pritiska 48,2 13

Delo se začne v zgodnih jutranjih urah 39,0 14

Dolge počitnice, veliko dopusta 28,9 15

Nič od tega 1,7 16

Vir: Uhan 2000, 37

V raziskavi o pomenu in pomembnosti ostalih motivacijskih dejavnikov je iz zgornje

tabele razvidno, kateri vidiki dela so pomembni za zaposlene. Odgovori so zapisani po

vrstnemu redu od najpomembnejšega do najmanj pomembnega in, kot je razvidno,

prevladujeta dva odgovora z visokim deležem, to sta dobro plačilo in dobri odnosi med

zaposlenimi. Ni presenečenje, da se je dobro plačilo pojavilo na vrhu lestvice, je pa

zanimivo, da so zaposleni dali prednost dobrim odnosom kot zanimivemu delu.

Nepričakovan je tudi rezultat, da so zaposleni dobro zanesljivost zaposlitve ob današnji

visoki stopnji nezaposlenosti, uvrstili šele na četrto mesto. (Uhan 2000, 37—38)

22

3 POVEZANOST ZADOVOLJSTVA ZAPOSLENIH IN MOTIVACIJE

Zadovoljstvo zaposlenih je izraz, ki se uporablja za opis, kdaj so zaposleni srečni in

zadovoljni ter tudi kdaj na delovnem mestu izpolnjujejo lastne želje in potrebe. Veliko je

meril, kjer je zadovoljstvo zaposlenih bistven dejavnik za motiviranost zaposlenih, za

prizadevanje za doseganje zastavljenih ciljev podjetja in tudi za pozitivno moralo

zaposlenih na delovnem mestu (Heathfield).

Kadar zaposleni primerjajo svoje dosežke in nagrade z drugimi zaposlenimi in je rezultat

uravnotežen, lahko govorimo o zadovoljstvu na delovnem mestu. V nasprotnemu primeru,

ko pa je rezultat neuravnotežen, pa prihaja do nezadovoljstva zaposlenih. Poleg tega, če

nekateri zaposleni prejmejo večjo nagrado v primerjavi s tistimi, s katerimi se primerja, bo

to povzročilo nezadovoljstvo (Ebru 1995).

Da bi v podjetjih stalno vzdrževali visoko stopnjo zadovoljstva zaposlenih pri delu in se

izognili nezadovoljstvu, se morajo podjetja izogniti neželenim posledicam. Med te

posledice štejemo odpoved delovnega razmerja, odsotnost z dela, zamude pri prihodu na

delo, tatvine, manjše prizadevanje pri delu in celo nasilje (Treven 1998, 131).

Adizes in et al. (1996, 143) definirajo zadovoljstvo kot čustvo, ki ga oseba začuti, ko

zadovolji svojo željo. Namen zadovoljstva je nagraditi osebo za ravnanje, s katerim je/bo

uresničila svojo željo.

Goriškova (2000) v svojemu članku o zadovoljstvu zaposlenih pravi, da »zadovoljstvo

zaposlenih pomeni partnerstvo med zaposlenimi in managementom, ki se ob podpori

tehnološke infrastrukture dosega skozi ustrezno usposobljenost in motiviranost sodelavcev

za uresničevanje skupnih poslovnih ciljev«.

Različni avtorji različno opredeljujejo zadovoljstvo zaposlenih. Hollenbeck in Wright

opredeljujeta zadovoljstvo pri delu, kot prijeten občutek, ki ga posameznik zazna na

temelju izpolnitve njegovih pričakovanj, povezanih z delom. Ta opredelitev vsebuje tri

vidike zadovoljstva pri delu (Treven 1998, 131—132):

vrednost, ki jo lahko določimo kot tisto, kar si posameznik bodisi zavestno ali

podzavestno prizadeva, da bi dosegel;

pomembnost, ki vpliva na stopnjo zadovoljstva zaposlenih pri delu. To se kaže v

tem, da nekateri zaposleni najbolj cenijo pri svojemu delu visoko plačo, drugi pa

potovanja, ki so povezana z opravljanjem njihovega dela;

zaznavanje, s tem zaposleni zaznava trenutne razmere in jih primerja s svojimi

vrednostmi. Ker zaznave niso vedno natančen odsev resničnosti, lahko zaposleni

različno zaznavajo isto stanje ali dogajanje.

Motivacijo zaposlenih lahko povečamo s primernim oblikovanjem dela, kar po eni strani

izboljšuje delovne rezultate, po drugi pa povečuje zadovoljstvo zaposlenih. Doseganje

dobrih rezultatov in zadovoljstvo delavcev pozitivno spodbujata drug drugega. Povezave

med navedenimi dejavniki so številne in ne vedno neposredne. Če ne drugače, je dokazano,

da so zadovoljeni zaposleni mnogo bolj dovzetni za motivatorje, s katerimi jih

spodbujamo k delu, kot nezadovoljeni (Možina 1999).

23

Kadar zaposleni primerjajo svoje dosežke in nagrade z drugimi zaposlenimi in je rezultat

uravnotežen, lahko govorimo o zadovoljstvu na delovnem mestu. V nasprotnemu primeru,

ko je rezultat neuravnotežen, pa prihaja do nezadovoljstva zaposlenih. Poleg tega, če

nekateri zaposleni prejmejo večjo nagrado v primerjavi s tistimi, s katerimi se primerja, bo

to povzročilo nezadovoljstvo (Ebru 1995).

V organizacijah so po navadi mnenja, da so njihovi zaposleni dovolj motivirani, zadovoljni

ter da je klima v podjetju ugodna. Vendar se vedno znova pojavi vprašanje, ali so zaposleni

istega mnenja. Da bi se v podjetjih pravočasno izognili nizki stopnji motiviranosti,

nezadovoljstvu zaposlenih ter slabi klimi, bi morali enkrat letno izvajati merjenje

organizacijske klime in zadovoljstva zaposlenih. Na podlagi te analize pa je treba ugotoviti

in sprejeti ukrepe na področjih, ki jih zaposleni sprejemajo kot kritična (Organizacijska

klima).

Če se nam pričakovanja uresničijo, smo zadovoljni, zato ker je pričakovanje časovno pred

motivacijo, ki kot silnica sproži reakcijo. Tako poudarjajo raziskovalci, ki se ukvarjajo z

motivacijo. Bolj pomemben je motiv posameznikov, toliko večje je potem tudi

zadovoljstvo. Vsi ljudje pa bi se radi približali zadovoljstvu in izognili nezadovoljstvu.

Torej če imamo velika pričakovanja, imamo tudi veliko motivacije, na drugi strani pa so

velika razočaranja posledica majhnih pridobitev. Ravno zato ljudem ne bi smeli buditi

napačnih pričakovanj in jim obljubljati nekaj nemogočega, nečesa, česar ne bomo mogli

izpolniti. Takšno razmišljanje nas sili k temu, da bi kot sredstva za doseganje boljših

rezultatov lahko uporabili zadovoljstvo. Seveda pod pogojem, da bi bile obljube vedno

izpolnjene. Temu razmišljanju pa nasprotujejo tisti, ki so mnenja, da bi zadovoljstvo kot

sredstvo za doseganje boljših rezultatov morali čim prej opustiti (Možina, Rozman in Glas

2002, 477).

Herzeberg je izvedel raziskavo med računovodskimi delavci in inženirji ter jih povprašal,

kateri dogodki so jim povzročili največje zadovoljstvo oziroma največje nezadovoljstvo pri

njihovem delu. Za slednjega se je pokazalo, da je največje nezadovoljstvo povzročila

odsotnost tako imenovanih zunanjih dejavnikov (Možina 2002, 180—181):

ustrezna politika in upravljanja v organizaciji;

ustrezno vodenje;

dobri odnosi s sodelavci in nadrejenimi;

dobre delovne razmere ter ustrezne plače.

Največje zadovoljstvo so povzročili notranji dejavniki, ki delu dajejo vrednost že sami po

sebi. To so (Možina 2002, 180—181):

delovni dosežki;

priznanje za opravljeno delo;

delo samo po sebi;

odgovornost pri delu;

napredovanje pri delu oziroma v organizaciji in

osebna rast.

Herzberg je na podlagi dobljenih rezultatov ugotovil, da obstajajo dve vrsti dejavnikov.

Prvi dejavniki predvsem motivirajo, drugi pa vzdržujejo normalno raven zadovoljstva.

24

»Odsotnost prvih ne povzroča nezadovoljstva, prisotnost drugih pa ne povečuje

zadovoljstva nad normalno raven. Prve je imenoval motivatorje, druge pa higienike. Če z

ustreznim oblikovanjem dela uspemo vnesti v delovno okolje motivatorje, bodo delavci

zadovoljni, če pa uspemo vnesti v delovno okolje higienike, bomo preprečili

nezadovoljstvo« (Možina 2002, 181).

V nadaljevanju smo predstavili podjetje Avtošola AMZS. V sledečem poglavju smo podali

osnovne podatke o podjetju, njihovo poslanstvo, vizijo, strateške cilje ter organizacijsko

strukturo.

25

4 PREDSTAVITEV PODJETJA AVTOŠOLA AMZS

4.1 Osnovni podatki

Firma: Avtošola AMZS, Družba za usposabljanje voznikov, d. o. o.

Skrajšana firma: Avtošola AMZS, d .o. o.

Sedež: Dunajska 128, 1000 Ljubljana

Organizacijska oblika: Družba z omejeno odgovornostjo

Dejavnost družbe: Usposabljanje voznikov

Število zaposlenih: 21

Podjetje Avtošola AMZS, d. o. o., je bila v register vpisana dne 31. 1. 2006. Sedež družbe

je v Ljubljani, kjer se opravljajo tudi sklepne funkcije, izobraževanje teoretičnih vsebin in

vse ostale administrativno-tehnične zadeve. V podjetju je trenutno zaposlenih 21 delavcev,

ki s svojim znanjem in izkušnjami povečujejo vrednost podjetja. Poglavitne poslovne

dejavnosti so izobraževanje in usposabljanje voznikov na vseh področjih pridobivanja

znanja v cestnem prometu na sedežu enote in v vseh poslovnih enotah v Kopru, Mariboru

in Ljubljani. Družba Avtošola AMZS, d. o. o., je v 94,8 % lasti družbe AMZS, d. d., in v

5,1 % lasti AMZS.

4.2 Poslanstvo, vizija in strateški cilji

Kot vsako podjetje, je tudi za Avtošolo AMZS v prvemu planu obstoj podjetja ter

povečanje donosnosti. V Avtošoli AMZS uresničujejo svojo poslanstvo skozi doseganje

ciljev, ki so si jih zadali. Prizadevajo si biti prvi na trgu s kakovostjo in celovitostjo storitev

na področju avtošol ter izobraževanja in usposabljanja voznikov.

Avtošola AMZS ima tudi jasno zapisano vizijo, ki pravi, da je treba izvajati usposabljanja

voznikov na prijazen, učinkovit in hiter način, v skladu z zakonodajo.

Strateški cilj Avtošole AMZS je povezan z opravljanjem storitve, povezave z osnovno

dejavnostjo, kot dopolnitev ponudbe ob tem pa razviti še učinkovitejšo promocijo in

prodajo produktov Avtošole AMZS.

4.3 Organizacijska struktura

Na 6. sliki je prikazana organizacijska struktura podjetja Avtošola AMZS, d. o. o. V

podjetju je 21 zaposlenih, imajo pa tudi pogodbo z zunanjimi sodelavci, in sicer

računovodstvo in blagajna. Na samemu sedežu podjetja v Ljubljani so direktor šole vožnje,

poslovna sekretarka ter strokovni vodja šole vožnje, ki je obenem tudi učitelj vožnje v

poslovni enoti Ljubljana. Podjetje je organizirano po posameznih enotah, in sicer PE

Ljubljana, PE Maribor in PE Koper. Vsaka poslovna enota ima vodjo, znotraj posameznih

enote pa so učitelji vožnje in predavatelj cestnoprometnih predpisov. V Ljubljanski

poslovni enoti imajo zaposlenega enega predavatelja cestnoprometnih predpisov in

štirinajst učiteljev vožnje, od tega dva učitelja vožnje opravljata še dve deli v podjetju, in

sicer je eden vodja enote podružnične enote Ljubljana in eden strokovni vodja šole vožnje.

26

V podružnični enoti v Mariboru so zaposleni trije delavci: vodja poslovne enote, ki je

obenem predavatelj cestnoprometnih predpisov in učitelj vožnje, ter še dva učitelja vožnje.

V koprski poslovni enoti upravlja vse tri naloge, tako vodje, učitelja vožnje in predavatelja

en sam delavec.

Slika 8: Organizacijska struktura zaposlenih v podjetju Avtošola AMZS, d. o. o.

Vir: Letno poročilo podjetja Avtošola AMZS, 2012

27

5 Raziskava in analiza

5.1 Namen in cilji raziskave

Namen raziskave je ugotoviti, kaj v podjetju Avtošola AMZS motivira zaposlene in če so s

tem sistemom nagrajevanja zadovoljni. V anketnemu vprašalniku želimo ugotoviti tudi,

kateri izmed podanih motivacijskih dejavnikov najbolj motivira zaposlene ter ali bi

podjetje bilo pripravljeno spremeniti sistem nagrajevanja, da bi prišlo do večje uspešnosti.

Cilji raziskave v podjetju Avtošola AMZS je, ugotoviti prednosti in slabosti motivacijskih

dejavnikov v podjetju ter podati predloge za izboljšavo zadovoljstva zaposlenih, v kolikor

se bo izkazalo, da zaposleni v podjetju niso zadovoljni z naštetimi motivacijskimi

dejavniki.

5.2 Analiza podatkov

Za merjenje motivacije in zadovoljstva zaposlenih smo uporabili vprašalnik, s katerim smo

zbirali podatke. Omejitev pri izvedbi raziskave ankete ni bilo. K sodelovanju smo povabili

vse zaposlene v podjetju Avtošola AMZS, ti pa so se prostovoljno odločili za sodelovanje.

Anketa je bila izvedena tekom delovnega tedna in je bila anonimna.

Vrnjenih je bilo vseh 21 anketnih vprašalnikov. Nobeden od vprašalnikov ni bil nepravilno

ali pomanjkljivo izpolnjen, tako da smo lahko naredili oz. izvedli analizo in interpretacijo

na podlagi vseh zaposlenih v podjetju Avtošola AMZS.

Anketa je sestavljena, tako da smo najprej ugotavljali strukturo zaposlenih v podjetju po

spolu, starosti, delovni dobi in izobrazbi. Rezultati in ugotovitve pa so prikazani na slikah

9, d10, 11 in 12. Nato smo z anketo želeli ugotoviti, kaj oziroma kakšna nagrada bi

zaposlene najbolj motivirala, kako so v njihovem podjetju zaposleni zadovoljni oziroma

nezadovoljni z različnimi dejavniki in s trditvami, ki se nanašajo na delo, kar smo prikazali

na slikah 13, 14 in 15.

Rezultate raziskave smo prikazali s slikami, ki smo jih interpretirali in opisali. Vir za

prikaz rezultatov so anketni vprašalniki, ki so jih izpolnili delavci zaposleni v podjetju

Avtošola AMZS, d. o. o. Za obdelavo pridobljenih rezultatov iz ankete smo uporabili

program Microsoft Excel.

Najprej predstavljamo značilnosti respondentov, ki so sodelovali v raziskavi.

28

Tabela 2: Razporeditev odgovorov glede strukture zaposlenih po spolu

SPOL F %

Moški 18 85,7

Ženski 3 14,3

Skupaj 21 100

Simboli: F – frekvenca, % – odstotek frekvence

Zgornja tabela prikazuje razporeditev odgovorov glede na strukturo zaposlenih po spolu v

podjetju Avtošola AMZS.

Slika 9: Struktura zaposlenih po spolu

Slika 9 prikazuje strukturo zaposlenih po spolu. Iz slike je razvidno, da v podjetju Avtošola

AMZS prevladuje moški kader in to kar z 86 %. Od vseh zaposlenih v podjetju je 18

moških in 3 ženske (14,3 %).

Respondente smo poučevali po starosti.

Tabela 3: Razporeditev odgovorov glede na strukturo zaposlenih po starosti

STAROST F %

od 20 do 30 let 3 14,3

od 31 do 40 let 3 14,3

od 41 do 50 let 6 28,6

50 let in več 9 42,8

Skupaj 21 100


Zgornja tabela prikazuje razporeditev odgovorov glede na strukturo zaposlenih po starosti.

Omenjeno strukturo predstavljamo tudi na Sliki 10.

18

3

Moški

Ženske

29

Slika 10: Struktura zaposlenih glede na starost

Strukturo zaposlenih po starosti prikazuje Slika 10, iz katere razberemo, da so zaposleni v

Avtošoli AMZS, d. o. o., sorazmerno starejši kolektiv, to pa zato, ker je 43 % zaposlenih

starih 50 let in več. Iz rezultatov ugotavljamo, da so anketo izpolnili 3 zaposleni v starosti

od 20 do 30 let in 3, stari od 31 do 40 let. 6 zaposlenih je starih med 41 in 50 let ter 9

zaposlenih, ki so stari 50 ali več let.

Zaposleni, ki so bili vključeni v raziskavo, smo proučevali tudi z vidika delovne dobe.

Tabela 4: Razporeditev odgovorov zaposlenih glede na njihovo delovno dobo

DELOVNA DOBA F %

od 1 do 5 let 5 23,8

od 6 do 10 let 0 0

od 11 do 20 let 2 9,5

več kot 20 let 14 66,7

Skupaj 21 100


Zgornja tabela prikazuje razporeditev odgovorov zaposlenih glede na njihovo delovno

dobo. Iz tabele je razvidno, da prevladujejo zaposleni, ki imajo več kot 20 let delovnih

izkušenj, in sicer s 66,7 %. Zanimivo pa je, da v podjetju ni zaposlenega nobenega, ki bi

imel od 6 do 10 let delovnih izkušenj.

3

3

6

9 od 20 do 30 let

od 31 do 40 let

od 41 do 50 let

50 let in več

30

Slika 11: Delovna doba zaposlenih

Slika 11 prikazuje strukturo zaposlenih po delovni dobi, iz katere razberemo, da smo

anketirance prav tako razvrstili v 4 razrede. Prvi razred je bil namenjen anketirancem, ki

imajo delovno dobo od 1 do 5 let, teh je bilo 5. Anketiranci, katerih delovna doba traja od

6 do 10 let, ni v podjetju Avtošola AMZS, d. o. o. Tretji razred je namenjen anketirancem,

katerih delovna doba traja od 11 do 20 let, to sta bila le dva. Večina anketirancev je

spadala v četrti razred, kjer delovna doba traja več kot 20 let, torej kar 14 zaposlenih, kar

smo lahko predvidevali tudi po starosti strukturi.

Zaposlene, ki so bili vključeni v raziskavo, smo proučevali tudi z vidika stopnje izobrazbe.

Tabela 5: Razporeditev odgovorov zaposlenih glede na njihovo izobrazbo

STOPNJA IZOBRAZBE F %

Osnovna šola 0 0

Srednja šola 13 61,9

Višja šola 1 4,7

Visoka šola 5 23,8

Magisterij 2 9,5

Doktorat 2 0


Tabela 5 prikazuje razporeditev odgovorov zaposlenih glede na njihovo izobrazbo. Iz

tabele je razvidno, da prevladujejo zaposleni, ki ima opravljeno srednješolsko izobrazbo, in

sicer z 61,9 %.

5

0

2

14

od 1 do 5 let

od 6 do 10 let

od 11 do 20 let

več kot 20 let

31

Slika 12: Struktura stopnje izobrazbe zaposlenih

Na Sliki 12 je prikazana struktura zaposlenih po izobrazbi. Iz slike razberemo, da v

podjetju Avtošola AMZS prevladujejo zaposleni s srednješolsko izobrazbo, kajti teh je kar

13 oziroma 61,9 %. Sledijo zaposleni z visoko šolo, ki jih je 5, 2 z magisterijem ter eden z

višjo šolo. Nobeden od zaposlenih pa nima dokončane le osnovne šole ali doktorata.

Zaposleni, ki so bili vključeni v raziskavo, smo spraševali po trditvah, ki se nanašajo na

njihovo delo.

Tabela 6: Razporeditev odgovorov zaposlenih glede trditev, ki se nanašajo na delo

OCENA DA NE NE VEM

TRDITVE, KI SE NANAŠAJO NA DELO F % F % F %

Ali ste dobro obveščeni, s katerimi kriteriji se

ocenjuje vaša uspešnost pri delu?

19 90 2 10

Ali ste za vaše uspešnost za delo nagrajeni? 18 86 3 14

Ali je nagrada zadovoljiva, glede na

opravljeno delo?

10 48 6 29 2 10

Ali bi delo priporočili prijatelju? 10 48 9 43 2 10

Ali razmišljate o odhodu iz podjetja? 3 14 16 76 2 10

Tabela 6 prikazuje razporeditev odgovorov zaposlenih glede trditev, ki se nanašajo na delo.

S pomočjo trditev smo želeli zvedeti, ali so, oz. niso zadovoljni z določeno trditvijo. Zaradi

lažje predstave rezultatov smo dobljene rezultate pretvorili v odstotke.

13 1

5

2 osnovna šola

srednja šola

višja šola

visoka šola

magisterij

doktorat

32

Slika 13: Trditve, ki se nanašajo na delo

S Sliko 13 prikazujemo odgovore na pet zastavljenih vprašanj, ki se nanašajo na delo v

podjetju. Na prvo vprašanje, ali ste dobro obveščeni, s katerimi kriteriji se ocenjuje vaša

uspešnost, je kar 90 % zaposlenih odgovorilo z da, le 10 % pa z ne. Pri naslednjem

vprašanju, ali ste za vaše uspešnost pri delu nagrajeni, je kar 86 % zaposlenih odgovorilo,

da so, 14 % zaposlenih pa je mnenja, da niso nagrajeni za uspešno delo. Pri vprašanju, ali

je nagrada zadovoljiva, glede na opravljeno delo, zaposleni, ki so pri prejšnjemu vprašanju

odgovorili z ne, niso odgovarjali na sledečega. Skoraj polovica (48 %) zaposlenih je

zadovoljna z nagrado, 29 % zaposlenih ni zadovoljnih z nagrado, 10 % zaposlenih pa niti

niso niti so zadovoljni z nagrado. Pri četrtemu vprašanju, kjer smo jih spraševali, ali bi delo

priporočili prijatelju, so zaposleni odgovorili v sledečem vrstnem redu: 48 % da, 43 % ne

in 10 % ne vem. Pri zadnjemu vprašanju smo jih vprašali, ali razmišljajo v odhodu iz

podjetja. Kar tri četrtine zaposlenih je odgovorila, da ne razmišljajo o odhodu (76 %), 14 %

zaposlenih razmišlja o odhodu iz podjetja, 10 % pa jih je ostalo nevtralnih.

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Ali razmišljate o odhodu iz podjetja?

Ali bi delo priporočili prijatelju?

Ali je nagrada zadovoljiva, glede na

opravljeno delo?

Ali ste za vaše uspešnost za delo

nagrajeni?

Ali ste obveščeni s katerimi kriteriji se

ocenjuje vaša uspešnost pri delu?

0,14

0,48

0,48

0,86

0,90

0,76

0,43

0,29

0,14

0,10

0,10

0,10

0,10

-

-

Da

Ne

Ne vem

33

Zaposleni smo spraševali po motivacijskih dejavnikih, ki vplivajo na njih.

Tabela 7: Povprečne ocene motivacijskih dejavnikov, ki vplivajo na motivacijo zaposlenih

Ocena 1 2 3 4 5 ME

Motivacijski

dejavniki

F % F % F % F % F %

Denarna nagrada 0 0 1 4,8 9 42,8 9 42,8 2 9,5 3,57

Stimulacija 0 0 1 4,8 3 14,3 12 57,1 5 23,8 4

Zanimivo delo 0 0 0 0 5 23,8 6 28,6 10 47,6 4,24

Možnost

napredovanja

2 9,5 0 0 6 28,6 5 23,8 8 38 3,81

Pohvala/priznanje za

opravljeno delo

0 0 0 0 5 23,8 9 42,8 7 33,3 4,1

Varnost zaposlitve 0 0 1 4,8 3 14,3 7 33,3 10 47,6 4,24

Samostojnost pri

delu

0 0 0 0 1 4,8 9 42,8 11 52,4 4,48

Druge materialne

ugodnosti

2 9,5 2 9,5 10 47,6 6 28,6 1 4,8 3,10

Priložnost za

osebni razvoj

1 4,8 3 14,3 4 19 6 28,6 7 33,3 3,71

Simboli: Ocena 1: zelo nezadovoljen; ocena 2: nezadovoljen; ocena 3: niti zadovoljen

niti nezadovoljen; ocena 4: zadovoljen; ocena 5: zelo zadovoljen; F – frekvenca, % –

odstotek frekvence; ME – mediana ali povprečje.

Iz zgornje tabele je razvidno, da analiza zajema 9 trditev, ki vplivajo na motivacijo. S

pomočjo navedenih trditev smo želeli od zaposlenih izvedeti, kateri so tisti motivacijski

dejavniki, ki v največji meri pripomorejo k motivaciji v podjetju. Zaradi lažje interpretacije

rezultatov smo izračunali mediano oziroma povprečje.

34

Slika 14: Motivacijski dejavniki, ki vplivajo na motivacijo zaposlenih

Na Sliki 14 prikazujemo zadovoljstvo zaposlenih oziroma različne motivacijske dejavnike,

ki zaposlene spodbujajo oz. motivirajo za dobro delo. Anketiranci so na vprašanja

odgovarjali v obliki trditev, ki so bile postavljene na petstopenjski lestvici, kjer je ocena 1

pomenila zelo nezadovoljen, ocena 2 nezadovoljen, ocena 3 niti zadovoljen niti

nezadovoljen, ocena 4 zadovoljen in ocena 5 zelo zadovoljen. Za lažje prikazovanje in

interpretacijo rezultatov smo izračunali povprečje posameznih motivacijskih dejavnikov.

Anketirance v največji meri motivira, oziroma bi jih najbolj motivirala samostojnost pri

delu. Na drugem mestu sta z istim rezultatom zanimivo delo in varnost zaposlitve. Sledijo

pohvale in priznanja, stimulacija, možnost napredovanja, priložnost za osebni razvoj,

denarna nagrada ter druge materialne ugodnosti.

Zaposleni smo spraševali o njihovem zadovoljstvu oz. nezadovoljstvu motivacijskih

dejavnikov v podjetju.

Tabela 8: Razporeditev odgovorov zaposlenih glede zadovoljstva in nezadovoljstva v podjetju

Ocena Zadovoljen Niti zadovoljen, niti

nezadovoljen

Nezadovoljen

Motivacijski dejavniki F % F % F %

Delovni pogoji 19 90 2 10

Delovni čas 13 62 8 38

Zanimivo delo 18 86 3 14

Plača 8 38 10 48 3 14

Redna zaposlitev 19 90 2 10

- 1,00 2,00 3,00 4,00 5,00

Priložnost za osebni razvoj

Druge materialne ugodnosti

Samostojnost pri delu

Varnost zaposlitve

Pohvala in priznanje

Možnost napredovanja

Zanimivo delo

Stimulacija

Denarna nagrada

3,71

3,10

4,48

4,24

4,10

3,81

4,24

4,00

3,57

Motivacijski dejavniki

35

Pohvale 12 57 9 43

Odnosi s sodelavci 20 95 1 5

Možnost izobraževanja 9 43 11 52 1 5

Možnost napredovanja 5 24 16 76

Obveščenost o dogodkih 14 67 7 33

Varnost pri delu 18 86 35 14

Bonusi in druge

ugodnosti 12 57 9 43


Zgornja tabela prikazuje odgovore zaposlenih, ki se nanašajo na zadovoljstvo in

nezadovoljstvo v podjetju. Zaposleni so imeli na voljo 11 motivacijskih dejavnikov, za

katere so se odločili, če so z njimi zadovoljni ali nezadovoljni. Dobljeni podatki so

prikazani v tabeli. Zaradi lažjega razumevanja rezultatov, glede na celoto zaposlenih v

Avtošoli AMZS, d. o. o., smo te frekvence pretvorili v odstotke. Podrobna razlaga tabele

sledi na Sliki 15.

Slika 15: Zadovoljstvo oziroma nezadovoljstvo zaposlenih v podjetju

Na Sliki 15 prikazujemo, kako so zaposleni zadovoljni oziroma nezadovoljni z različnimi

dejavniki pri delu. Anketiranci so na vprašanja odgovarjali z zadovoljen, niti zadovoljen

niti nezadovoljen ter nezadovoljen z določenim dejavnikom. Za lažje prikazovanje in

interpretacijo rezultatov smo izračunali povprečje posameznih dejavnikov.

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Bonusi in druge ugodnosti

Varnost pri delu

Obveščenost o dogodkih v …


Možnost izobraževanja

Odnosi s sodelavci

Pohvale

Redna zaposlitev

Plača

Zanimivo delo

Delovni čas

Delovni pogoji

0,57

0,86

0,67

0,24

0,43

0,95

0,57

0,90

0,38

0,86

0,62

0,90

0,43

0,14

0,33

0,76

0,52

0,05

0,43

0,10

0,48

0,14

0,38

0,10

-

-

-

-

0,05

-

-

-

0,14

-

-

-

Zadovoljen

Niti zadovoljen, niti

nezadovoljen

Nezadovoljen

36

Anketiranci so v podjetju najbolj zadovoljni z odnosi s sodelavci (95 %). Na drugem mestu

so delovni pogoji (90 %) in redna zaposlitev (90 %). Sledijo zanimivo delo (86 %), varnost

pri delu (86 %), obveščenost o dogodkih v podjetju (67 %), delovni čas (62 %), pohvale

(57 %), bonusi in druge ugodnosti (57 %).

Niti zadovoljni niti nezadovoljni so v večji meri z možnostjo napredovanja (76 %), sledijo

možnost izobraževanja (52 %) in plača (48 %). Nezadovoljni so le redki in ti predvsem s

plačo (14 %) in z možnostjo izobraževanja (5 %).

Iz rezultatov vidimo, da je pri plači zaposlenih največje nihanje odgovorov, saj jih je skoraj

polovica odgovorila, da niso zadovoljni oziroma nezadovoljni z plačo. Sledijo možnost

izobraževanja in bonusi ter druge ugodnosti.

Mihaličeva pravi (2008, 61): »Slabi odnosi s sodelavci so zelo pogost vzrok za odnos

posameznika iz organizacije, in to kljub temu, da ima na primer dobre razvojne možnosti,

delo, ki ga veseli, visoko plačo in podobno.«

5.3 Ugotovitve in predlogi raziskave

Vsako podjetje se mora zavedati, da bo posamezni delavec dosegal boljše rezultate pri

svojemu delu, kadar bo motiviran za delo, kadar se bo dobro počutil in kadar bo dobra

klima in vzdušje v podjetju. Ko bodo zadovoljeni vsi ti faktorji pri delavcu, lahko

pričakujemo, da bo posledično tudi prispeval tudi k večji uspešnosti samega podjetja.

V raziskavi o motiviranosti zaposlenih v podjetju Avtošola AMZS, d. o. o., sem prišel do

nekaterih zanimivih rezultatov. Med zaposlenimi oziroma anketiranci so bili zanimivi

odgovori, ki jih bom v nadaljevanju predstavil in analiziral.

V podjetju Avtošola AMZS je zaposlen razmeroma starejši kader, saj je kar 43 %

zaposlenih starih 50 let in več. Med vsemi zaposlenimi v podjetju prevladuje moški spol,

kar ni presenetljivo, saj se podjetje ukvarja s poučevanjem vožnje, kar je do sedaj veljalo

bolj za moški kot ženski poklic.

Zaposleni so dobro osveščeni s kakšnimi oz. katerimi kriteriji se ocenjuje njihova

uspešnost pri delu. Velika večina je za dobro oziroma za uspešno delo nagrajena, kar se

tiče nagrade pa se pojavi vprašanje. Ali je nagrada premajhna? Ali zaposleni preveč

pričakujejo od delodajalca? Le pri nagradi se je pojavil manjši dvom, kajti majhna je

razlika med tistimi, ki so z nagrado zadovoljni, in med tistimi, ki z nagrado niso

zadovoljni. Menim pa, da to ni ključnega pomena, saj so zaposleni zadovoljni z delom v

podjetju in le malokdo od njih razmišlja, da bi zapustil podjetje Avtošola AMZS.

Motivacijski dejavniki so tisti dejavniki, s katerimi delodajalec želi zaposlenega motivirati

na različne načine. Motivacijski dejavnik, ki najbolj vpliva na zaposlene v Avtošoli

AMZS, d. o. o., je samostojnost pri delu. Ni presenetljivo, da se je samostojnost pri delu

pojavila kot eden izmed pomembnejših motivacijskih dejavnikov, saj se v tem podjetju

ukvarjajo s poučevanjem vožnje, pri kateri je samostojnost povezana z delovnim časom,

odločanjem ter samostojnim učenjem in uporabe lastnega znanja.

37

Da si zaposleni zagotovijo nemoteno delo, morajo poskrbeti tudi za pravilno varnost, tako

za sebe kot za ljudi okoli njih. Če se zaposleni v podjetju počutijo varne, tudi delo

opravljajo z večjih zagonom. Zato je za njih pomembno, da so seznanjeni ter pripravljeni z

njimi, tako da lahko svoje delo opravljajo kvalitetno.

Priznanja in pohvale so prav tako dober motivator zaposlenih v podjetju Avtošola AMZS,

d. o. o., saj večkrat letno podeljujejo priznanja in pohvale svojim zaposlenih. S tem

podjetje javno pohvali svoje zaposlene, kar slednjim zagotovo laska in jim daje nov zagon

za delo.

Presenetilo pa me je dejstvo, da so se nižje razvrstile stimulacije in denarne nagrade, kajti v

raznih knjižnih literaturah sta ta dva dejavnika med najvišje uvrščenimi. Stimulacija, ki se

je pojavila na sredini lestvice motivacijskih dejavnikov, izgleda, da ni toliko pomembna

kot zgoraj omenjeni dejavniki. Ampak podjetje Avtošola AMZS je aktivno na tem

področju, saj svojim zaposlenim nudi stimulacijo, ki je odvisna od njihove prizadevnosti za

delo. Ta se lahko ob zelo dobrem delu pojavi tudi vsak mesec, znaša pa od 5 do 25 % od

osebnega dohodka.

Ključnega pomena za uspešnost podjetja so zadovoljni zaposleni. V podjetju Avtošola

AMZS so zaposleni najbolj zadovoljni z odnosi do sodelavcev. Ti pa so posledica dobre

organizacije ter dejstva, da se zaposleni med seboj razumejo, si pomagajo ter sodelujejo.

Ne smemo pa pozabiti, da je podjetje Avtošola AMZS manjše podjetje, kI ima le 21

zaposlenih. Tako da me rezultati ankete niso toliko presenetili, saj je v manjših podjetjih

bolj pristen odnos med nadrejenimi in podrejenimi. Zaposleni so v podjetju zelo zadovoljni

tudi z delovnimi pogoji, redno zaposlitvijo, zanimivim delom in varnostjo pri delu.

Danes, v času recesije, ni presenetljivo dejstvo, da so zaposleni nezadovoljni z višino

plače, ki je pomemben motivacijski dejavnik. Delavci, zaposleni v podjetju Avtošola

AMZS me pri tem odgovoru niso presenetili, saj sem menil, da bo večji delež

nezadovoljnih Z višino plače. Pokazalo pa se je, da skoraj polovica zaposlenih ni

zadovoljna, oziroma ni nezadovoljna s plačo.

38

6 SKLEP

V današnjemu svetu je razlika med uspešnejšimi in neuspešnejšimi podjetji. To razliko

ustvarjajo prav zaposleni v podjetju, zato je pomembno, da se zaposleni tam tudi dobro

počutijo. Za dobro počutje v samem podjetju morajo poskrbeti nadrejeni oziroma vodje, ki

so v podjetju odgovorni za svoj kader. Njihova naloga je poskrbeti za zaposlene, da bodo

njihove potrebe in želje glede dela izpolnjene, jih naučiti vrednotiti lastno delo, jim

omogočiti osebni in strokovni razvoj ter jih tudi nagraditi. Kajti le s takšnim pristopom

bodo v podjetju dobili zaposlene, ki bodo motivirani in zadovoljni z delom. Ni pa nujno,

da je sistem nagrajevanja v podjetju Avtošola AMZS enak kot v drugih podjetjih z enako

dejavnostjo. Zaradi tega se mora vsako podjetje prilagajati značilnostim podjetja kot tudi

zaposlenim. V podjetju pridemo do takšnih spoznanj s poizvedovanjem, intervjuji,

predlogi, analizo in podobno.

Pri izdelavi diplomskega seminarja smo dosegli cilje, ki smo si jih zastavili v sami

dispoziciji. Ugotovili smo, kakšen je pomen motivacije za podjetje in zaposlene. Opisali

smo različne motivacijske teorije, s katerimi smo poizkušali izboljšati razumevanje

dejavnikov, ki vplivajo na motivacijo in vedenje zaposlenih v podjetju. Predstavili smo

motivacijske dejavnike, ki se najpogosteje pojavljajo kot motivatorji zaposlenih. Ugotovili

smo, da je treba za uspešno motiviranje zaposlenih poznati potrebe in želje zaposlenih,

kajti le motivirani zaposleni prinesejo dobro delo podjetju. Na koncu smo podali tudi

mnenje, ugotovitve in predloge.

Zaposleni v podjetju Avtošola AMZS, d. o. o., so v večini moškega spola (85,7 %).

Njihova starost se v večini (42,8 %) giblje okoli 50 let in več, kar posledično pomeni, da

ima kar 66,7 % več kot 20 let delovne dobe. Kar 61,9 % zaposlenih v podjetju ima

srednješolsko izobrazbo. Kljub temu da podjetje ne deluje samo na sedežu podjetja, velja

pohvaliti dobro obveščenost delavcev s kriteriji za ocenjevanje njihove uspešnosti pri delu.

Kar lahko pri zaposlenih poveča delovno motivacijo, saj natančno vedo, kakšni so ti

kriteriji. Zaposleni so za uspešno delo nagrajeni, nagrada je zadovoljiva za skoraj polovico

zaposlenih (48,8 %). Zaposleni ne razmišljajo o odhodu iz podjetja, iz česar lahko

sklepamo, da imajo zaposleni dobro mnenje o delodajalcu.

Spoznali smo veliko motivacijskih dejavnikov, ki vplivajo na zadovoljstvo zaposlenih.

Nekateri dejavniki imajo večji, nekateri manjši vpliv na zaposlene, kajti zaposleni

različnim dejavnikom zadovoljstva prepisujejo različen pomen.

Obstajajo različna mnenja, če zadovoljstvo zaposlenih vpliva na dobro klimo in uspešnost

podjetja. Seveda je nemogoče, da bi bili vsi zaposleni v podjetju zadovoljni, vendar se

mora organizacija potruditi, da je teh vedno več. Kajti le zadovoljni in motivirani zaposleni

bodo učinkoviti in uspešni pri upravljanju svojega dela.

V podjetju Avtošola AMZS, d. o. o., se lahko pohvalijo z zadovoljstvom svojih zaposlenih,

kot je razvidno iz anketnega vprašalnika. In kot izgleda, obstaja dober motivacijski

program, saj zaposlene ne motivira najbolj denar in stimulacija, ampak jih motivirajo drugi

dejavniki, kot so samostojnost pri delu, zanimivo delo in varnost zaposlitve.

In naj končam z mislijo Mihaličeve (2008, 3): »Le zadovoljni zaposleni so lahko pri delu

39

učinkoviti in uspešni in posledično je lahko vsaka organizacija resnično učinkovita in

uspešna le, če je v njej velika večina posameznikov zadovoljna.«

40

7 POVZETEK

Različni avtorji različno opredeljujejo pojem motivacije. Nekateri menijo, da se motivacija

nanaša na postopke, ki povzročajo, da se ljudje obnašajo tako, kot se. Iz te definicije

sledeč, pomeni razumeti motivacijo, razumeti obnašanje porabnikov.

Namen diplomskega seminarja je bil, ugotoviti, ali podjetje Avtošola AMZS, d. o. o.,

resnično motivira zaposlene in/ali so s tem sistemom nagrajevanja, če ta sploh obstaja,

zadovoljni.

V diplomskemu seminarja smo se najprej posvetili opredelitvi pojma motivacije. Nato smo

predstavil različne motivacijske teorije različnih strokovnjakov ter predstavili motivacijske

dejavnike, ki najbolj vplivajo na motivacijo zaposlenih.

V raziskovalnemu delu diplomskega seminarja smo opravili anketo, na temelju zbranih

podatkov smo prišli do ugotovitev, da najbolj na zaposlene vpliva samostojnost pri delu ter

da so zaposleni v podjetju najbolj zadovoljni z odnosi s sodelavci, delovnimi pogoji in

redno zaposlitvijo. Ob koncu ugotovitev smo podali morebitne predloge.

Ključne besede: motivacija, motivacijske teorije, motivacijski dejavniki, zadovoljstvo

zaposlenih.

ABSTRACT

Different authors have different interpretations about the concept of motivation. Some

believe that motivation refers to processes that cause people to behave as they do. From

this definition follows, to understand motivation is to understand the behavior of

consumers.

The purpose of the thesis was to determine whether the company Avtošola AMZS d.o.o.

really motivates its employees and in case it exists, how are they satisfied with the system

of rewarding.

In the thesis, we first focused on the definition of motivation as a concept. We then

introduced various motivational theories from various Experts and presented motivational

factors which most influence the the motivation of employees.

In the empirical part of the seminar we conducted a survey. Based on the collected data we

came to the conclusion that the motivation factor of autonomy at work has the biggest

impact on employees. The company employees are most satisfied with their relationships

with co-workers, working conditions and regular employment. At the end of our

conclusions we made some suggestions.

Key words: motivation, motivational theory, motivational factors, employee satisfaction.

41

8 LITERATURA

1. Adizes, Ichak et al. 1996. Človeku prijazno in uspešno vodenje. Ljubljana: Panta Rhei –

Sineza

2. Cox, W. Miles in Klinger, Eric. 2011. Handbook of motivational counseling: goal – based

approaches to assessment and intervention with addication and ither problems. Wiley -

Blackwell (an imprint of John Wiley & Sons ltd.).

3. Černetič, Metod. 1999. Ekonomika izobraževanja in raziskovanja. Kranj: Moderno org.

4. Denny, Richard. 1997. O motivaciji za uspeh. Ljubljana: Gospodarski vestnik.

5. Feldman, Robert Stephen. 1996. Understanding psychology. New York [etc.]: McGraw-

Hill, Inc.

6. Grubiša, Nikola. 2001. Motivacija – Kako organizirati poslovanje in motivirati zaposlene.

Ljubljana: Marbona.

7. Jurman, Benjamin. 1981. Človek in delo. Ljubljana: Mladinska knjiga.

8. Kavčič, Bogdan. 1991. Sodobna teorija organizacije.

9. Keenan, Kate. 1996. Kako motiviramo. Ljubljana. Založba Mladinska knjiga.

10. Kim, Sang H. 2001. 1001 način, kako motivirati sebe, in druge, da dobite, kar si želite.

Ljubljana: Tuma.

11. Kirchler, Erich in Rodler, Crista. 2002. Motivation in Organisationen. Wien: WUV-Univ.-

Verl.

12. Krajnc, Ana. 1982. Motivacija za izobraževanje. Ljubljana: Delavska enotnost.

13. Lipičnik, Bogdan in Mežnar, Drago. 2004. Ravnanje z ljudmi pri delu. Ljubljana:

Gospodarski vestnik.

14. Luthans, Fred. 1995. Organizational behavior. New York [etc.]: McGraw-Hill, Inc.

15. Mihalič, Renata. 2008. Povečajmo zadovoljstvo in pripadnost zaposlenih. Škofja Loka:

Mihalič in partner.

16. Možina, Stane. 1975. Psihologija in sociologija trženja. Maribor: Založba Obzorja.

17. Možina, Stane. 1994. Osnove vodenja. Ljubljana: Ekonomska fakulteta v Ljubljani.

18. Možina, Stane et al. 2002. Management kadrovskih virov. Ljubljana: Fakulteta za

družbene

vede.

19. Možina, Rozman, Glas. 2002. Management – novo znanje za uspeh. Radovljica.

20. Mumel, Damijan. 2001. Vedenje porabnikov. Maribor: Ekonomsko-poslovna fakulteta.

21. Pogačnik, Vid. 1997. Lestvice delovne motivacije. Ljubljana: Produktivnost, Center za

psihodiagnostična sredstva.

22. Solomon, Michael R.; Barmossy, Gary; Askegaard, Søren; Hogg, Margaret

K. 2006. Consumer behaviour, A European Perspective. New York [etc.]: Prentice Hall.

23. Zupan, Nada. 2001. Nagradite uspešne: spodbujanje uspešnosti in sistemi nagrajevanja v

slovenskih podjetjih. Ljubljana: GV Založba.

VIRI

1. Avtošola AMZS. Dostopno na: http://avtosola.amzs.si/ [10. 5. 2012].

2. Ebru, Kaya. (1995). Job Satisfaction of the Librarians in the Developing Countries

[online]. Dostopno na: http://www.ifla.org/IV/ifla61/61-kaye.htm [23. 8. 2012].

http://www.ifla.org/IV/ifla61/61-kaye.htm%20%5b23

42

3. Gorišek, Karmen (december 2000). Zadovoljstvo zaposlenih – Ali vsebina pojma prerašča

ime fenomena? Dostopno na: http://www.delavska-participacija.com/clanki/ID001204.doc

[23. 8. 2012].

4. Letno poročilo Avtošole AMZS 2012.

5. Možina, Stane (februar 1999). Zadovoljstvo zaposlenih in motivacija za poslovno

odličnost. Dostopno na: http://www.delavska-participacija.com/clanki/ID990205.doc [23.

8. 2012].

6. Organizacijska klima. Dostopno na: http://organizacijskaklima.com/ [23. 8. 2012].

7. Heathfield M. Susan. Employee Satistaction. Dostopno na:

http://humanresources.about.com/od/employeesurvey1/g/employee_satisfy.htm [23. 8.

2012].

http://www.delavska-participacija.com/clanki/ID990205.doc

http://organizacijskaklima.com/

http://humanresources.about.com/od/employeesurvey1/g/employee_satisfy.htm

43

9 PRILOGE

ANKETNI VPRAŠALNIK

Spoštovani,

Sem Rok Abraham, študent bolonjskega dodiplomskega programa Poslovna ekonomija,

smer Marketing na Ekonomsko-poslovni fakulteti v Mariboru. Prosim Vas, da mi

pomagate pri raziskovalnem delu diplomskega seminarja na temo Motivacija zaposlenih v

podjetju ter si vzamete par minut časa za izpolnitev anketnega vprašalnika. Anketa je

anonimna.

Temeljni cilj anketnega vprašalnika je ugotoviti, kaj zaposlene v podjetju Avtošola AMZS

najbolj motivira za delo, kakšne nagrade prejmejo za dobro opravljeno delo in kako so

zadovoljni z nekaterimi dejavniki v podjetju.

1. Spol

M Ž

2. Starost

a) od 20 do 30 let

b) od 31 do 40 let

c) od 41 do 50 let

d) 50 let in več

3. Delovna doba

a) od 1 do 5 let

b) od 6 do 10 let

c) od 11 do 20 let

d) več kot 20 let

4. Stopnja izobrazbe

a) Osnovna šola

b) Srednja šola

c) Višja šola

d) Visoka šola

e) Magisterij

f) Doktorat

5. Trditve, ki se nanašajo na delo. Pri izbranem odgovoru označite z X.

DA NE NE VEM

Ali ste dobro obveščeni, s katerimi/kakšnimi

kriteriji se ocenjuje vaša uspešnost pri delu?

44

Ali ste za vaše uspešnost za delo nagrajeni? (ob

primeru odgovora ne, izpustite naslednje

vprašanje)

Ali je nagrada zadovoljiva, glede na opravljeno

delo?

Ali bi delo priporočili prijatelju?

Ali razmišljate o odhodu iz podjetja?

6. Kaj vas najbolj motivira, oziroma kakšna nagrada bi vas najbolj motivirala za

delo? Na lestvici od 1 do 5 označite, kateri dejavniki so za vas najpomembnejši (1

– najmanj pomembno, 5 – najbolj pomembno).

Motivacijski dejavniki

Denarna nagrada 1 2 3 4 5

Stimulacija 1 2 3 4 5

Zanimivo delo 1 2 3 4 5

Možnost napredovanja 1 2 3 4 5

Pohvala in priznanje za dobro opravljeno delo 1 2 3 4 5

Varnost zaposlitve 1 2 3 4 5

Samostojnost pri delu 1 2 3 4 5

Druge materialne ugodnosti 1 2 3 4 5

Priložnost za osebni razvoj 1 2 3 4 5

7. Kako ste v vašemu podjetju zadovoljni oziroma nezadovoljni z naslednjimi

dejavniki? Pri izbranem odgovoru označite z X.

Zadovoljen Niti zadovoljen,

niti nezadovoljen

Nezadovoljen

Delovni pogoji

Delovni čas

Zanimivo delo

Plača

Redna zaposlitev

45

Pohvale

Odnosi s sodelavci

Možnost izobraževanja


Obveščenost o dogodkih v

podjetju

Varnost pri delu

Bonusi in druge ugodnosti

Hvala za sodelovanje v anketi! V kolikor pa želite biti obveščeni o rezultatih raziskave,

Vas prosim, da navedete vaš elektronski naslov __________________________________.

Documents

UNIVERZA V MARIBORU EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA, MARIBOR · 2017. 11. 27. · tudijsko leto: 2011/212 Maribor, avgust, 2012 . ZAHVALA Zahvaljujem se mentorici mag. Simoni äiek âarotar