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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ
PERI MENDONÇA REBELO
IMPLEMENTAÇÃO DE UMA CENTRAL DE COMPRAS NA PREFEITURA
MUNICIPAL DE PORTO BELO.
Balneário Camboriú
2009
PERI MENDONÇA REBELO
IMPLEMENTAÇÃO DE UMA CENTRAL DE COMPRAS NA PREFEITURA
MUNICIPAL DE PORTO BELO.
Balneário Camboriú
2009
Monografia apresentada como requisito parcial para a obtenção do título de Bacharel em Administração – Marketing, na Universidade do Vale do Itajaí, Centro de Educação Balneário Camboriú. Orientador: Prof. Fernando César Lenzi
PERI MENDONÇA REBELO
IMPLEMENTAÇÃO DE UMA CENTRAL DE COMPRAS NA PREFEITURA
MUNICIPAL DE PORTO BELO
Esta Monografia foi julgada adequada para a obtenção do título de Bacharel
em Administração e aprovada pelo Curso de Administração – Marketing da
Universidade do Vale do Itajaí, Centro de Educação de Balneário Camboriú.
Área de Concentração: Administração Pública
Balneário Camboriú, 01 de Dezembro de 2009.
_________________________________
Prof. Dr. Fernando César Lenzi
Orientador(a)
___________________________________
Prof. MSc. Fabrícia Duriex Zucco
Avaliador(a)
___________________________________
Prof. MSc. Ricardo Titericz
Avaliador(a)
EQUIPE TÉCNICA
Estagiário(a): Peri Mendonça Rebelo
Área de Estágio: Administração – Compras
Professor Responsável pelos Estágios: Lorena Schröder
Supervisor da Empresa: Aoilto Motta Porto
Professor(a) orientador(a): Fernando César Lenzi, Msc
DADOS DA EMPRESA
Razão Social: Prefeitura Municipal de Porto Belo
Endereço: Avenida Governador Celso Ramos nº 2500, Centro
Setor de Desenvolvimento do Estágio:
Duração do Estágio: 240 horas
Nome e Cargo do Supervisor da Empresa: Aoilto Motta Porto – Secretário de
Administração
Carimbo do CNPJ da Empresa:
AUTORIZAÇÃO DA EMPRESA
Balneário Camboriú, 01 de Dezembro de 2009.
A Prefeitura Municipal de Porto Belo, pelo presente instrumento, autoriza a
Universidade do Vale do Itajaí – UNIVALI, a divulgar os dados do Relatório de
Conclusão de Estágio executado durante o Estágio Curricular Obrigatório, pelo
acadêmico Peri Mendonça Rebelo.
___________________________________
Aoilto Motta Porto
“Para você perceber o valor de UM ANO,
pergunte a um estudante que repetiu na escola.
Para você perceber o valor de UM MÊS,
pergunte para uma mãe que teve seu bebê prematuramente.
Para você perceber o valor de UMA SEMANA,
pergunte a um editor de um jornal.
Para você perceber o valor de UM DIA,
pergunte a amantes ansiosos para se encontrarem.
Para você perceber o valor de UM SEGUNDO,
pergunte a alguém que conseguiu evitar um acidente.
Para você perceber o valor de UM MILÉSIMO DE SEGUNDO,
pergunte a um atleta que recebeu medalha de prata em uma olimpíada.”
(Autor Desconhecido)
Dedico este trabalho ao maior amor da minha vida,
Minha família e principalmente minha mãe Dirce,
que sempre acreditou em mim em todos os momentos.
AGRADECIMENTOS
Agradeço primeiramente a Deus, por sempre estar presente em todos os
momentos de minha vida.
À minha mãe Dirce, que me incentivou todo esse tempo na realização de
meus sonhos e me deu forças para que eu nunca desistisse. Pela dedicação
total, compreensão e apoio nas horas difíceis.
Aos meus grandes amigos Maurício, Rose e meus irmãos de coração
Greisson e Junior Rosa, que participaram ativamente das correrias do “quarteto
fantástico”, que se arrasta desde o segundo período deste curso e sempre nos
salvamos, e também a Fabíola, que me aturou nos meus vários momentos.
A todos meus outros amigos que infelizmente somente no último período
criamos grandes laços de amizade sendo eles: Diana, Rafael, Thompson e
principalmente Thaline.
Aos grandes amigos professores desta instituição, que tiveram uma
grande paciência comigo, pelas excelentes contribuições ao longo do curso.
RESUMO
Durante estes últimos anos, a administração pública está sendo mais bem explorada e também tem passado por reformas administrativas em todas as suas áreas com o objetivo de que o utilizador deste serviço enfrente menos burocracia e conseqüentemente sinta-se melhor com a prestação do serviço, deixando de lado o pensamento de que o serviço público é sinônimo de filas e grande burocracia. O objetivo deste trabalho é verificar a necessidade de alteração nos processos de compras existente, verificando o sistema atualmente utilizado e que seja sugerido um modelo mais adequado, para que, este setor tão importante para o pleno funcionamento das secretarias não seja comprometido com falta de materiais, por exemplo. A metodologia utilizada para a realização do trabalho teve uma abordagem qualitativa de pesquisa com caráter exploratório, sendo estas entrevistas aplicadas com os responsáveis pelo setor de compras de cada secretaria da prefeitura. Realizando a análise dos dados, foi elaborado um estudo com base nas entrevistas, onde é possível perceber que a sugestão para a implantação uma central de compras será necessária, principalmente por ser constatada uma grande expectativa por parte das secretarias entrevistadas sobre a criação deste novo setor, devido ao fato de que algumas destas estão com graves problemas com o atual modelo de compras utilizado na prefeitura.
Palavras-Chave: Administração Pública, Compras, Modelo de Compras.
ABSTRACT
Over the past few years, the government is being more widely explored and has also undergone administrative reforms in all areas in order that the user of this service face less bureaucracy and therefore feel better with the service, leaving aside the thought that public service is synonymous with large queues and bureaucracy. The objective of this work is the need to change the existing procurement processes, checking the system currently used and suggested that a more appropriate model for this sector so important to the proper functioning of the secretariats is not compromised with the lack of materials , for example. The methodology used to carry out the study was a qualitative approach with exploratory and applied these interviews with those responsible by the procurement office of each municipality. In the analysis of the data, we designed a study based on interviews, where you can see that the suggestion for the establishment of a central purchasing is required, mainly because it found a great expectation on the part of departments interviewed about the creation of this new sector due to the fact that some of these are serious problems with the current procurement model used in the prefecture. Keywords: Public Administration, Purchasing, Procurement Model.
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO .................................................................................................... 14
1.1 Tema ................................................................................................................ 15
1.2 Problema .......................................................................................................... 16
1.3 Objetivo Geral .................................................................................................. 17
1.3.1 Objetivos Específicos ................................................................................... 17
1.4 Justificativa ...................................................................................................... 17
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA .......................................................................... 19
2.1 Administração .................................................................................................. 19
2.2 Conceitos da Administração Pública ................................................................ 20
2.2.1 Administração Pública – Burocracia ............................................................. 21
2.2.2 Administração Pública – Reforma ................................................................. 23
2.3 Organização e Qualidade ................................................................................. 23
2.4 Planejamento: .................................................................................................. 25
2.5 Controle ........................................................................................................... 29
2.6 Centralização ................................................................................................... 30
2.7 Terceirização e Contratos ................................................................................ 32
2.8 Licitação ........................................................................................................... 32
2.8.1 Modalidades de Licitação ............................................................................. 35
2.8.1.1 Concorrência ............................................................................................. 35
2.8.1.2 Tomada de Preços .................................................................................... 35
2.8.1.3 Carta Convite ............................................................................................ 36
2.8.1.4 Concurso ................................................................................................... 36
2.8.1.5 Leilão ........................................................................................................ 36
2.8.1.6 Pregão Presencial ..................................................................................... 37
2.9 Compras .......................................................................................................... 37
3. METODOLOGIA ................................................................................................. 39
3.1 Tipologia de Pesquisa: ..................................................................................... 39
3.2 Sujeito de Estudo ............................................................................................. 39
3.3 Instrumentos de Pesquisa ................................................................................ 40
3.4 Análise e tratamento de dados ......................................................................... 40
3.5 Limitações de Pesquisa ................................................................................... 41
4. RESULTADOS ................................................................................................... 42
4.1 Análise das Entrevistas Aplicadas .................................................................... 42
4.2 Pessoas Responsáveis pelo setor de Compras ............................................... 42
4.3 Requisições e Demanda .................................................................................. 43
4.4 Controles Orçamentários ................................................................................. 44
4.5 Freqüência de Compras ................................................................................... 45
4.6 Departamento de Compras e Autorização de Compras ................................... 46
4.7 Recebimento de Verbas ................................................................................... 47
5. PROPOSTA PARA IMPLEMENTAÇÃO DA CENTRAL DE COMPRAS ............ 49
5.1 Primeira Etapa ................................................................................................. 49
5.2 Segunda Etapa ................................................................................................ 52
5.3 Terceira Etapa .................................................................................................. 54
6. CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................ 56
7. REFERENCIAS .................................................................................................. 58
8. APÊNDICES ....................................................................................................... 60
Apêndice A ................................................................................................................. 60
1. INTRODUÇÃO
O bom funcionamento de um órgão ou uma empresa, seja ela pública ou
não, está baseado principalmente em uma boa administração, aliada a uma
gestão de compras conduzida de modo adequado.
A gestão de compras é essencial em todas as organizações partindo-se
do princípio que a aquisição de material é um dos principais e mais importantes
processos administrativos, principalmente quando é voltado para a
administração pública, onde estas aquisições são baseadas em lei e regimento.
A Lei 8.666 de 21 de Julho de 1993 regulamenta as atividades que
podem ser e como podem ser elaboradas na administração pública.
Esta lei demonstra para o órgão público, várias maneiras de se comprar
produtos, sejam elas alguma modalidade de licitação, compra direta ou outros
meios, sendo que o ato de adquirir é de extrema importância para não
prejudicar o bom funcionamento do órgão ou da empresa.
Na administração pública existem algumas dificuldades para se comprar
produtos ou equipamentos, podendo assim prejudicar o funcionamento de uma
secretaria.
Para o ato de compra é necessário que a secretaria que deseja adquirir
o produto faça uma requisição de compra e esta será enviada para a
administração onde irão ocorrer os demais procedimentos de compra, como a
análise de dotação orçamentária.
Como a prefeitura é uma organização burocrática e trabalha quase
sempre com seu orçamento de forma restrita, a maioria das secretarias
desconhece esta informação e acabam perdendo o seu controle financeiro.
Conseqüentemente as suas requisições de compras ficam estacionadas na
administração esperando recursos, prejudicando o bom funcionamento da
área, como por exemplo, uma escola ou uma unidade de saúde.
Portanto, é necessário buscar uma forma da secretaria obter um maior
controle do orçamentário, através de um controle adequado, o que evita a
criação de barreiras prejudiciais ao funcionamento do serviço, fazendo com que
suas aquisições de produtos sejam compatíveis com o orçamento disponível.
Com a implantação de um sistema adequado de controle orçamentário
nas secretarias da prefeitura, elas próprias terão a capacidade de saber a sua
real quota de gasto, sendo possível se adequar suas reais necessidades de
compras.
Neste contexto, o presente estudo visa aprofundar a temática da criação
de uma central de compras na Prefeitura Municipal de Porto Belo.
Primeiramente abordar-se-á o tema, estabelecendo o problema e os objetivos a
serem alcançados. Posteriormente será identificado o sistema atual de
compras da prefeitura e como a prefeitura juntamente com as secretarias
elaboram suas aquisições, verificando a possibilidade de implementar um setor
de compras integrado entre todas as secretarias, o que permitirá aprimorar o
processo de compras e dar uma melhor vazão nas solicitações.
1.1 Tema
Geralmente as aquisições de mercadorias e serviços em uma prefeitura
são requeridas pelas secretarias, sendo assim, há um setor que repassa
somente os valores para a solicitação de compra.
A dificuldade atual para a geração das autorizações de fornecimento
prejudica o funcionamento das secretarias e acaba criando um gargalo, onde, a
busca por fornecedores e demais serviços se tornam dependentes da lentidão
do sistema.
Um sistema de compras será de grande utilidade para a Prefeitura de
Porto Belo e suas secretarias, pois atualmente, as compras são realizadas de
forma desuniforme onde, muitas vezes, acaba saindo dos padrões que
estabelecidos pela Lei 8.666.
Aquisições realizadas pelas secretarias sem o conhecimento prévio da
prefeitura pode acarretar em vários problemas na hora de efetuar o pagamento
do fornecedor.
Este novo sistema implantado nas secretarias e na prefeitura daria uam
maior velocidade nas ações de compras, visando sempre uma negociação
clara e aberta com o fornecedor sobre os devidos prazos, diminuindo assim os
possíveis problemas com a prefeitura.
Com o índice de inadimplência da prefeitura baixo, pode-se criar uma
relação mais estreita de confiança entre a prefeitura e o fornecedor, facilitando
futuras negociações.
Para que uma prefeitura possua um sistema adequado de negociação e
aquisição de mercadorias é importante que se desenvolvam ferramentas
personalizadas baseadas no sistema privado para melhor organizar sua própria
gestão, que segundo Keinert (2007), o sistema que a administração pública
utiliza é considerado confuso.
Com essa ferramenta desenvolvida para os setores de compras e
adequada à realidade da prefeitura, seria possível desenvolver tais
procedimentos juntamente com seus processos, otimizando assim as
negociações na administração pública, obtendo maior segurança e
confiabilidade para a organização.
1.2 Problema
Qual a possibilidade de implementar uma central de compras na
Prefeitura Municipal de Porto Belo para que se tenha um local centralizado,
onde, seja possível obter todos os dados de fornecedores e de todas as
secretarias, que facilite o controle do material comprado e também agilize todas
as negociações com fornecedores, aumentando e melhorando o controle de
dotações orçamentárias?
1.3 Objetivo Geral
Analisar a viabilidade da implementação de uma central de compras na
Prefeitura Municipal de Porto Belo.
1.3.1 Objetivos Específicos
Identificar os principais processos de compra de produtos de todas as
secretarias;
Identificar a expectativa das secretarias quanto a possibilidade de
implementar a central de compras;
Identificar os gargalos nos processos de compra de produtos;
Sugerir melhorias no processo de compra de produtos.
1.4 Justificativa
Com as secretarias obtendo um maior controle orçamentário, as
compras serão controladas de forma que serão apenas autorizadas apenas as
compras que “caibam no bolso” da secretaria, gerando assim diversos
benefícios para a prefeitura, fornecedores e todas as secretarias.
No momento em que cada secretaria tiver informações sobre o seu
orçamento, acabará se organizando para gastar o que definitivamente possui e
evitará gastos com produtos que podem ser desnecessários e/ou que não
estejam em sua lista de prioridades.
A análise para a implementação da central de compras na Prefeitura, se
inicia devia a necessidade de criação de um cadastro único de todos os seus
fornecedores e solicitações, obtendo assim, um maior controle do patrimônio e
dos insumos adquiridos por cada secretaria, o que acabará gerando uma
economia.
Os processos que são atualmente utilizados para efetuar as compras
acabam sendo muito demorados, passando antes por vários setores até que a
compra seja efetivada. Estes processos sendo identificados e estudados
auxiliarão em uma proposta de um novo modelo compras.
Com os processos e os gargalos do processo de compra identificados,
será possível sugerir uma proposta de melhora dos mesmos, onde alguns
processos possivelmente deixarão de existir ou serão reestruturados para que
as compras sejam facilitadas.
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Neste capitulo serão abordados alguns principais temas que tem relação
com a administração privada e pública, em especial o planejamento, as
compras e licitação.
2.1 Administração
A administração é uma disciplina social que, segundo Drucker (2001),
trata do comportamento das pessoas e das instituições humanas, e por essa
razão são exigidos do profissional de administração princípios e
responsabilidades.
A administração deve orientar e dirigir as organizações para um rumo
que esteja sempre em direção do alcance dos objetivos que lhe foram
propostos, partindo do princípio de que todas as organizações existem para
algum propósito ou objetivo. Em um sentido amplo, é saber gerir as
necessidades e os interesses do coletivo para que todos cheguem a um
entendimento positivo e mútuo.
O administrador é a pessoa responsável pela combinação e a aplicação
de recursos mais variados que a organização tem disponível para assegurar o
alcance de seus próprios objetivos (CHIAVENATO, 2004). Desta forma pode-
se dizer que este profissional é aceito na organização pelo seu desempenho e
pela forma de utilizar os recursos disponíveis para realizar um bom trabalho,
alcançando o resultado que a organização espera.
Para Drucker (1998) a administração pode ser comparada à medicina,
advocacia e a engenharia, pois nestas áreas o que tem mais valor não é o
conhecimento e sim o desempenho. Em cada organização, o administrador é o
responsável por solucionar problemas, dimensionar os recursos, planejar a sua
aplicação, desenvolver estratégias e efetuar diagnósticos, exclusivos daquela
organização.
Chiavenato (2000) cita que o administrador precisa ter uma grande
habilidade técnica para utilizar os conhecimentos, métodos e técnicas, além de
ter habilidade humana necessária para que tenha facilidade de relacionamento
com pessoas, possuindo também habilidade conceitual para que possa
compreender a complexidade das organizações.
2.2 Conceitos da Administração Pública
Existem dois tipos de administração, a privada e a pública. Meirelles
(2007) explica que na administração privada o gestor recebe as ordens e as
instruções de como agir, administrar e atingir suas devidas metas que lhe
foram propostas e confiadas, enquanto na administração pública, estas ordens
e instruções estão todas centralizadas em leis, regulamentos e atos especiais
existentes dentro da moral da instituição.
Para Meirelles (2007), se os interesses forem geridos de forma individual
é realizada a administração particular, já a administração pública é realizada a
partir de interesses do coletivo, onde a gestão de bens e interesses pode
atingir vários âmbitos, como o federal, estadual e municipal, sempre seguindo
os preceitos do direito e da moral visado ao bem em comum.
A administração pública pode ser definida de várias maneiras, onde
cada conceito tem uma determinada utilidade dependendo do interesse da
pessoa no devido órgão, que pode ser um órgão majoritário ou apenas uma
empresa estatal e de utilidade pública.
A gestão pública para Meirelles (2007) não possui contornos bem
definidos para que haja uma simples definição, pois existe uma grande
diversidade de sentidos que são adequados a própria expressão ou até mesmo
pelos diferentes locais que se é possível desenvolver esta atividade
administrativa.
Como não possui uma simples definição, Meirelles (2007) cita que a
administração pública toma vários sentidos como: sentido material, que é o
conjunto de funções necessárias aos serviços públicos em geral; sentido de
atendimento operacional, em que a gestão é o desempenho perene,
sistemático, legal e técnico dos serviços de ordem do próprio estado ou por ele
assumido em beneficio da coletividade; sentido de visão global, onde a gestão
é todo o aparelho estatal pré-ordenado à realização de seus serviços, sempre e
unicamente visando à satisfação das necessidades coletivas.
Uma das idéias centrais sobre o conceito de administração pública pode
ser definida como a ação corretamente calculada para se realizar determinados
objetivos desejados, sendo então a administração pública uma atividade que é
estudada e planejada para que seus objetivos sejam realizados. (GRANJEIRO
E CASTRO, 1996).
É necessário que em uma gestão pública exista um administrador com
conhecimentos sobre todas as áreas de sua atuação. Johnston e Clark (2002)
citam que para ser um bom administrador é necessário que se tenha um
conhecimento generalista, embora quase sempre o gestor acabe tendo uma
especialidade.
O gestor compreender quais serão as áreas em que está atuando é
essencial para que se tenha uma melhor visualização de todo o sistema e não
sofra influências de nenhum fator interno ou externo desconhecido.
Como o setor público é regido pro leis, cabe ao administrador a
obrigação de fazer cumprir de forma fiel as regras e normas estabelecidas,
além da consciência da responsabilidade, o direito e a moral administrativas
que regem sua atuação.
2.2.1 Administração Pública – Burocracia
A natureza da administração pública gera um Múnus Público, que
segundo Meirelles (2007), é uma pessoa que é obrigada a realizar encargos
em beneficio da coletividade e da ordem social, sendo necessário preservar,
conservar e aprimorar os bens, serviços e os interesses de um todo, ou seja,
da população.
A administração pública também é vista também como um local onde
suas as atividades pertinentes não funcionam. Por ser extremamente
burocrática e altamente regulamentada, existe uma recente preocupação que
sejam criadas reformas adequadas neste setor que altere a cultura
organizacional já existente.
De acordo com o Dicionário Aurélio, Burocracia é “A administração da
coisa pública por funcionário (de ministério, secretarias, repartições, etc.)
sujeito a hierarquia e regulamento rígidos, e a uma rotina inflexível.” Ainda
conta com uma extensão que diz: “Poder excessivo da burocracia, complicando
ou tornando moroso o desempenho do serviço administrativo”.
A definição do dicionário acaba ressaltando o sentido pejorativo em que
é atribuída a palavra, sendo o órgão público algo nocivo, que trabalha em
entrave ao funcionamento da administração.
O sistema burocrático parece ser algo exclusivo da administração
pública, mas não é. Lacombe e Heilborn (2003) citam que o lado mais visível
da burocracia para um cidadão comum é entrando em contato com órgãos
públicos, sendo que este é o momento que se vê obrigado a enfrentar filas,
guichês e protocolos. Mas existe burocracia em sentido pejorativo também em
administrações privadas, especialmente as que são consideradas
monopolistas.
Como a situação de grande burocracia não ser exclusiva da
administração pública, o que embora seja possível verificar com um maior nível
de intensidade e freqüência, o que se deve combater não é o estado
burocrático em si, mas sim a estrutura burocrática.
O que deve ser julgado na burocracia é o grau em que deve ser
admitida, de acordo com a sua maior ou menor eficiência. Alguns críticos da
desburocratização argumentam que a burocracia deve ser tratada como parte
dos problemas enfrentados pela organização, pois uma eliminação de
documentos e atividades consideradas inúteis, assim como a eliminação de
controles exagerados traz custos que acabariam superando a possibilidade de
perdas de processos pela diminuição destes controles.
2.2.2 Administração Pública – Reforma
Uma reforma no setor público acaba gerando muitas idéias, mas nem
sempre acabam sendo bem vistas. Para Spik (2006), existe um impulso que
para se organizar governos que funcionem melhor e custem menos, podendo
ser uma tática útil cortar gastos e custos considerados excessivos em curto
prazo, porém, numa visão em longo prazo, a chance de se obter resultados
melhores e significantes com estes cortes acaba ficando mais difícil.
Uma das maiores constatações sobre políticas de reformas
administrativas no setor público é que, de modo geral e seqüencial, as
reformas falham, o que acaba evidenciando que as políticas de reforma são
descontinuadas, abandonadas ou terminam com argumentos que estas
reformas são muito fáceis de iniciar, mas muito difíceis de manter durante o
tempo, sendo para Rezende (2004), que esta é uma falha resultante do simples
fato de que as reformas públicas dificilmente atingem os objetivos propostos.
Grande parte das falhas que ocorrem nas reformas administrativas
acaba com uma apelação de é difícil de manter um projeto deste em longo
prazo, pois existe uma rotatividade freqüente de gestores, o que abnega o
proposto da reforma.
Com a necessidade de uma reforma administrativa, surge também a
necessidade que as organizações públicas sejam geridas de uma forma mais
gerencial e menos emocional, pois os problemas não são apenas decorrentes
de crescimento e diferenciação de estruturas, existe também uma
complexidade de uma crescente pauta de problemas que devem ser
enfrentados.
2.3 Organização e Qualidade
Criar ou organizar uma empresa que possua fins públicos é um trabalho
árduo, pois como é para a utilidade de todos, é necessário que o gestor efetue
um planejamento prévio a partir dos mais variados conhecimentos teóricos que
foram adquiridos.
O conhecimento adquirido de forma generalista na gestão pública acaba
sendo de grande valia, pois para o bom funcionamento do sistema, a pessoa
que está no comando deve ser capaz de tomar as mais diversas decisões nas
várias áreas de sua atuação com segurança, mesmo que não possua neste
campo muito planejamento e organização.
A estrutura organizacional da administração pública deve ser organizada
de forma prévia em todos os seus vários níveis, necessitando que seja
teoricamente bem estruturado e organizado da ponta até o comando, evitando
falhas.
O processo de organizar é aquele que identifica e agrupa logicamente as
atividades da empresa, a fim que sejam delineadas as autoridades e suas
devidas responsabilidades, de modo que o administrador aplique os recursos
disponíveis de forma adequada, sendo eficiente e eficaz. (LACOMBE E
HEIBORN, 2003).
Com os sistemas sendo alinhados e organizados, com cada ação em
sua devida área, acaba sendo criada uma forma de qualidade. Para que o
gestor garanta o bom funcionamento desta estrutura, é necessário que todas
as outras estruturas existentes estejam organizadas, sendo assim possível
identificar relações e atividades que serão mais exigidas durante o trabalho,
possibilitando oferecer uma atenção especial para estas atividades.
A qualidade é a conformidade entre as especificações que são
determinadas por regras e leis com os outros regimentos que a administração
pública necessariamente segue. (TEBOUL, 1991).
Seguir os conceitos e especificações predefinidas pela organização
acaba sendo necessário para que a gestão obtenha um nível de qualidade
considerado satisfatório. As pessoas percebem como qualidade é o que as
satisfaz.
2.4 Planejamento
O planejamento é um complemento voltado para algumas vertentes,
como para a projeção de resultados futuros, desta forma possibilitando que se
crie um senso de direção e desempenho para as metas e os resultados que
pretendem ser alcançados.
Todas as possíveis variáveis de uma decisão e seus resultados e até
mesmo a provável solução de algum problema pode ser conhecida de antemão
pelo gestor, sendo que assim poderá tomar uma decisão certa e que não
ocorrerá nenhum resultado fora do imprevisto.
Nas organizações, segundo Johnston e Clark (2002), existe uma grande
pressão para desempenho em curto prazo, o que acaba deixando pouco tempo
para que seja realizado um planejamento estratégico adequado de médio e
longo prazo, muitas vezes dificultando e algumas até impossibilitando o
desenvolvimento de novas estratégias.
No serviço público, existe a visão de que a gestão é realizada de forma
diária e não possui um planejamento, visão esta que é vinculada
principalmente a organizações privadas de micro e pequeno porte. Estas
organizações funcionam de forma que elas “apagam incêndios”, e resolvem
apenas os problemas que acontecem e são resolvidos na hora, porém se estas
organizações realizassem um planejamento estratégico de pelo menos médio
prazo, poderiam ser evitados muitos problemas torrenciais e de caráter
emergencial.
O gerenciamento diário realizado de forma adequada é necessário para
que sejam atingidos de forma mais eficaz alvos que exijam um alto
desempenho, balanceando de uma maneira mais adequada a qualidade da
prestação de serviços com a produtividade dos recursos oferecidos.
Para Chiavenato (2004), a administração carece de um bom
planejamento que defina de forma clara o que a organização pretende fazer em
curto prazo e realizar no seu futuro, tornando seus objetivos claros. Por esta
razão, o planejamento é a primeira função administrativa necessária, pois
acaba definindo o desempenho da organização e auxilia em casos extremos.
Lacombe e Heilborn (2003) discordam do conceito de Chiavenato
(2004), pois citam que no planejamento não é possível tomar decisões futuras,
afirmando que todas as decisões e acontecimentos acontecem no presente e
apenas os resultados são projetados para o futuro.
Decisões sendo compreendidas e antecipadas é possível se chegar num
pensamento linear, pois com os problemas sendo encontrados, podem ser
facilmente resolvidos. Apesar das decisões rotineiras sendo compreendidas e
programadas, também podem ser complexas e necessitar de uma abordagem
sistêmica quando encontrada pela primeira vez.
O gestor deve ser capaz de desenvolver uma estratégia de operações
futuras, assegurando que a organização tenha no composto, sistemas de
controle e qualidade, de forma que andem em conjunto com as habilidades das
pessoas de maneira que a organização não se perca dos seus objetivos.
(JOHNSTON E CLARK, 2002).
Lacombe (2003) cita que o papel do administrador é a obtenção de
resultados por meio de serviços de terceiros e do desempenho da equipe que
está sob o seu comando, além de liderar e tomar decisões em nome de uma
equipe.
Algumas decisões que o gestor toma não são programadas e, com isto,
é possível que surjam alguns problemas que não sejam compreendidos por
terceiros, mas fazem parte do funcionamento diário da organização. Os
problemas sistemáticos podem ser evitados se forem estruturados de forma
prévia.
A decisão sendo elaborada previamente acaba possibilitando visualizar
o que poderá ocorrer durante um determinado período, facilitando assim, a
velocidade decisiva e também, se for o caso, tempo para recorrer a alternativas
que poderão ser consideradas mais satisfatórias do que a decisão baseada
apenas no fato do acontecimento.
O planejamento tem como principal vertente ser utilizado para obtenção
de vantagens, o que auxilia a alocar e dispor recursos para um melhor
desempenho e utilização destes recursos, seja recurso financeiro ou humano.
Chiavenato (2003) assegura que, com o planejamento voltado para as
prioridades da organização, as necessidades principais receberão uma atenção
principal, e se caso for indispensável, o gestor realizará mudanças na
organização para evitar os problemas que possivelmente aparecerão e poderá
aproveitar outras oportunidades sempre que defrontar com novas situações.
As decisões que são tomadas sem uma programação adequada estão
destinadas a problemas que não estão compreendidos e muitas vezes não são
estruturados, pois tendem a ser uma questão singular, fato este que não
acontece com procedimentos rotineiros e sistemáticos. (OLIVEIRA, 2003).
O planejamento também permite maximizar fatores como pontos fortes e
fracos da organização. Chiavenato (2004), cita que existem dois principais
fatores, um sendo o foco, que é o ponto de convergência existente entre os
esforços e a flexibilidade e outro fator são os ajustes necessários na medida
em que é mudado o andamento dos fatos.
Em uma organização é necessário que todos os colaboradores
mantenham um foco, pois com isso, acabam conhecendo o que cada um faz
de melhor, e todos criam a capacidade de identificar de maneira mais eficaz as
necessidades dos clientes e aprendem a segmentar estas pessoas, pois “uma
organização com flexibilidade opera dinamicamente e com um sendo de
futuro”. (CHIAVENATO, 2004 p.200).
Montana (2003) reflete que as decisões não programadas não
dependem da habilidade que o gerente possui em tomar decisões, já que não
existe nenhuma solução rotineira disponível para que seja realizada uma
consulta. O gerente usará apenas os dados de problemas e resultados de
desempenho relatado no passado, examinando então como outros gerentes
resolveram problemas semelhantes, para que seja então possível ele tomar
uma decisão.
As ações e decisões voltadas para o passado acabam possuindo várias
falhas processuais, o que não significa que não poderá de ser um auxilio para o
ocorrido atual, pois visto que fatores como cultura e relacionamentos de
pessoal mudam de forma constante.
O estilo do administrador que todas as organizações esperam encontrar
é o “gerente solucionador de problemas”, que para Montana (2003), é o estilo
mais correto e mais difícil de encontrar, pois a maior parte das pessoas que
atuam na área gerencial espera que os problemas o confrontem, para que
então solucionem o mesmo durante o curso normal das suas atividades. Este
fato acaba não criando motivação para realizar mudanças mesmo quando
existe a indicação que a mudança poderá ser necessária.
O solucionador de problemas empenha-se ativamente na busca partindo
sempre ao encontro dos problemas, para evitar que se tornem algum tipo de
incômodo ou dificuldade para a empresa. Este estilo de gestor acaba se
envolvendo de forma entusiástica com o planejamento futuro e com a criação
de contingências.
Montana (2003) ainda afirma que o gerente que é capaz de detectar os
problemas, não só admite a necessidade da mudança, como também acredita
que a melhor maneira de lidar com a mudança é antecipá-la, e não somente
reagir à necessidade do momento. Este tipo de estilo gerencial se vale sempre
da análise de dados do presente para poder projetar o futuro, sendo capaz de
antecipar os acontecimentos futuros a médio e talvez longo prazo.
Assegurar um bom planejamento para que o gestor tome decisões
gerenciais pensando no futuro acaba sendo fundamental para qualquer
organização e, principalmente em uma organização pública, onde o
planejamento para os anos seguintes será de extrema importância.
A atitude de planejar o futuro traz benefícios como a não ocorrência de
prejuízos para as próximas administrações, como por exemplo, atraso
operacional. De acordo com Johnston e Clark (2002), é possível melhorar
continuamente os processos e motivar as pessoas para que as operações
sejam executadas de forma contínua e eficaz, fazendo com que sejam
maximizadas a qualidade do serviço e a produtividade.
A prestação de serviços de uma forma mais adequada e mais ágil nos
órgãos públicos é uma concepção nova e acaba se tornando uma discussão
recente, pois só aproximadamente a partir dos anos 80 é que se vê no mundo
uma onda global de reformas deste setor, uma vez que praticamente todos os
governos têm empreendido esforços para modernizar a administração pública.
(SPINK, 2006)
2.5 Controle
O controle em diversas áreas da organização é uma atividade que acaba
sendo dificultado por alguns pretextos, sendo um deles, que cada área da
organização possui um meio próprio para controlar suas funções e processos,
o que atrapalha o gestor no controlar todas vertentes da sua organização.
Avaliar todas as funções e atividades, assegurando que haja um
resultado esperado dentro do planejado para que o administrador decida sobre
de forma correta é uma das principais funções do controle. (CHIAVENATO,
2004).
Chiavenado (2004) ainda cita que, controle é o processo que pelo qual
informações são fornecidas para que as funções sejam mantidas dentro de
seus respectivos rumos, sendo uma atividade que pode ser integrada e
monitorada freqüentemente, aumentando assim a probabilidade de que os
resultados que foram planejados sejam atingidos.
A função restritiva e a função coerciva do controle podem ser utilizadas
para reprimir ou restringir alguns tipos de desvios indesejáveis ou de
comportamentos que não são aceitos pela comunidade. O controle pode
assumir um caráter negativo e restritivo, o que muitas vezes sendo interpretado
como delimitação ou inibição. Como função administrativa, o controle é uma
parte do processo, assim como o planejamento, a organização e a direção.
(CHIAVENATO, 2004)
Com uma centralização do controle, alguns dos comportamentos que se
tornarem restritivos ou mal vistos pela sociedade não afetem o principal que é a
organização. Um erro pode ser gerado em uma parte da organização, mas
saber que este erro poderia ser evitado se em alguns momentos houvesse uma
centralização do poder.
2.6 Centralização
A centralização é uma forma de controle, e para Giosa (2003), os
serviços prestados pela instituição pública podem assumir duas formas:
centralizada e a descentralizada, sendo que estas são utilizadas por
conveniência ou oportunidades previstas. O poder é centralizado quando o
governo em seu nome e total responsabilidade acaba se valendo dos seus
próprios órgãos para executar um serviço público.
Um dos maiores fatores para que as gestões sejam centralizadas, é o
controle dos locais que trabalham com recursos financeiros ou humanos
limitados e quando são gerenciados recursos escassos, a centralização se
torna um meio inevitável de controle. (LACOMBE E HEIBORN, 2003).
Uma empresa que possui poucas fontes de recursos se obriga a
racioná-los, sendo que esta atitude significa a centralização das decisões, para
que o gestor assegure uma utilização correta e de acordo com as prioridades
determinadas pelo comando estratégico da organização.
Existem casos que a organização acaba sendo centralizada por inteira,
mais comum em pequenas empresas, onde não existe a capacidade de manter
uma grande estrutura. Nesta situação a centralização é inevitável para que se
possam reduzir custos.
A centralização para os colaboradores tem como significado que todas
as decisões relativas ao trabalho realizado não serão tomadas por aqueles que
o executam, e sim em um ponto mais alto da organização, o que muitas vezes
prejudica o funcionamento adequado do trabalho. A centralização é uma forma
sistemática que consiste conservar a autoridade em pontos centrais e
estratégicos da organização. (LACOMBE E HEILBORN, 2003).
A descentralização serve para dar uma autonomia administrativa, pode
ser entendida de forma simples, pois a maioria das decisões tomadas relativas
ao trabalho executado é tomada pelas pessoas que o realizam, ou pelo menos
com a sua participação, não somente com informações, que é o caso do
pessoal estratégico. (CHIAVENATO, 2004).
A centralização e nem a descentralização podem ou devem ser levadas
as últimas conseqüências, sendo necessário e indispensável que exista um
equilíbrio adequado entre elas, sendo este equilíbrio variável as necessidades
de cada organização.
Quando as diversas áreas de uma organização acabam agindo por
conta própria tomam rumos diferentes e acaba sendo necessário que haja um
esforço do administrador para uma integração de todos da organização para
que caminhe na mesma direção, assegurando assim uma coerência e a devida
consistência nas decisões. É preciso que se tenha uma centralização e uma
descentralização, mas devem ser estabelecidas em partes estratégicas do
órgão, mesmo que seja uma centralização temporária. (PAULA, 2005).
A organização é que define qual o ponto ideal para se ter uma
administração centralizada devido ao fato de cada uma deter uma
complexidade, um tamanho e uma dispersão geográfica diferente.
Caso a direção estratégica centralize muito as decisões que deveriam
ser tomadas em pequeno nível, acabam ficando sem tempo para as que
decisões estratégicas e novas idéias pensadas e amadurecidas, o que
prejudica a organização, mas com muitas decisões tomadas de forma
descentralizada, sem ser acompanhada por um responsável, a empresa
acabará perdendo a sensibilidade para assuntos importantes da organização.
(PAULA, 2005).
As decisões “erradas” são tomadas por falta de visão global, de conjunto
ou sistêmica da organização, muitas vezes, as pessoas da administração
superior que possuem uma boa visão sistêmica da organização em razão de
suas atribuições. Caso a organização resolva descentraliza em grandes níveis,
será necessário que tenha um bom sistema de comunicação para que não se
perca a visão sistêmica. (LACOMBE E HEILBORN, 2003)
A descentralização da organização pública ocorre principalmente através
da prestação de serviços. Conforme Giosa (2003), a prestação de serviços
pode se ocorrer através de uma pessoa pública na forma de autorizadora,
permissionária ou contratada, variando o interesse da organização.
2.7 Terceirização e Contratos
A natureza dos serviços terceirizados é definida na forma que outra
empresa realize um serviço, após apurada as necessidades do coletivo e das
condições político-econômicas, todas fundamentadas em lei, para então
escolher a empresa que efetue o serviço.
Os serviços terceirizados podem ser contratados pelo órgão público,
definindo um processo de gestão pela qual podem ser repassadas as
atividades sob um regime de direito administrativo, liberando então o órgão
público pode se concentrar em atividades próprias, sendo estas, de caráter
indelegável. (GIOSA, 2003)
A formalização da prestação de serviços acordado pelo órgão público
possui valor jurídico, sendo criado o Contrato Administrativo que, conforme
Araújo (2007) é a formalização do acordado entre as vontades opostas, para
haver conformidade no objetivo de troca, sendo no qual a administração
pública cria de certa forma vantagens que se distinguem da corporação em
cláusulas contratuais implícitas ou explicitas.
O contrato para é o documento onde são acordadas as vontades
firmadas pelas partes envolvidas no processo, para que sejam geradas as
devidas obrigações e os seus direitos. Em principio, todo o contrato é um
negócio jurídico bilateral e cumulativo, que se realiza entre pessoas que se
obrigam a prestações mútuas e equivalentes em encargos e vantagens.
(MEIRELLES, 2007)
2.8 Licitação
A principal finalidade da uma licitação sempre será para a obtenção de
um objeto nas melhores condições em que a administração julgar devida, e,
portanto, este objeto deverá ser convenientemente definido no edital ou no
convite, a fim que os licitantes possam atender fielmente ao desejo do poder
público. (ARAÚJO, 2007).
O contrato administrativo em organizações públicas exige que seja feita
uma licitação prévia, que segundo Gasparini (2005), só é dispensada ou
inexigível em casos previstos em lei, pois a licitação acaba sendo um
antecedente necessário do contrato administrativo, onde contrato é o
conseqüente lógico da licitação.
Serviços terceirizados e contratados pelo órgão público acabam sendo
antecipados por uma licitação, que é um procedimento onde é selecionada
uma proposta mais vantajosa para ambos e seja realizado um contrato de
interesse do órgão público. (MEIRELLES, 2007).
Os objetos ou serviços que convém ser licitado são vários, como obras
que serão efetuadas, compra de insumos, alienação e concessões que serão
realizadas, além de permissão e locação que será contratada como particular.
A definição do objeto que será licitado deverá conter todos os dados
considerados necessários para que seja possível realizar o entendimento das
empresas. Meirelles (2007) cita que, alguns objetos como projetos de obras
que irão ser efetuadas terão de ter as suas respectivas especificações, que em
caso de licitação de obras, é condição de legitimidade. Quando o objeto que
será licitado é padronizado por normas técnicas, apenas é necessária a sua
indicação oficial, pois já existem normas técnicas que são compreendidas com
todas as suas características definidoras.
O art. 3º da Lei n. 8.666/93, define que:
A licitação destina-se a garantir a observância do principio
constitucional da isonomia e a selecionar a proposta mais vantajosa
para a Administração, e será processada e julgada em estrita
conformidade com os princípios básicos da legalidade, da
impessoalidade, da moralidade, da igualdade, da publicidade, da
probidade administrativa, da vinculação ao instrumento convocatório,
do julgamento objetivo e dos que lhes são correlatos.
O Artigo 3° da lei número 8.666/93, segundo Araújo (2007) afirma que
esta definição é dividida em duas partes. A primeira parte cita a finalidade da
licitação é de selecionar a proposta mais vantajosa para a administração, pois
esta é a finalidade buscada nas licitações juntamente com o resultado que é a
aquisição do serviço objetivado; a segunda parte da definição indica os
princípios que deverão nortear a realização da licitação, seguindo os princípios
de igualdade e legalidade de todos perante a lei.
Independente qual seja a modalidade de licitação, serão seguidos os
mesmos princípios que regem a modalidade e são resumidas nos preceitos da
administração formal. A vinculação da licitação às normas legais que a regem
em todos os atos e devidas fases é indispensável, sendo que as prescrições
não estão apenas descritas em leis, mas também em prescrições existentes no
regulamento, no caderno de obrigações, edital ou no convite. (MEIRELLES,
2007).
A licitação exige a igualdade de todos os seus participantes e que todos
os seus atos sejam publicados, sendo que é necessário o conhecimento de
todos os interessados durante todo seu período, desde o principio com os
avisos de sua abertura e o conhecimento do edital, juntamente com seus
respectivos anexos. É necessário também tornar de conhecimento de todos os
interessados o exame da documentação e das propostas pelos interessados
em participar, também a publicação oficial das decisões dos órgãos julgadores
e também do respectivo contrato. (MEIRELLES, 2007).
A igualdade entre os que estão concorrendo em licitação é o que impede
a discriminação entre todos que participam, sendo fortalecido através de
cláusulas existentes no edital que falam sobre fatores que favoreçam algum
participante em um ou outro ponto e até mesmo que impeçam um julgamento
adverso que acabe igualando os desiguais ou desigualando os iguais.
(ARAÚJO, 2007).
Na apresentação das propostas também é exigido o princípio da
igualdade, pois ficará em posição de vantajosa sobre seus oponentes o
concorrente que vier a conhecer a proposta oposta antes da apresentação da
sua. Para Meirelles (2007), se preservar desta possível ocorrência é necessário
e essencial que todas as propostas sejam guardadas em sigilo até a data
escolhida para que seja realizada a abertura dos invólucros que contenham as
propostas.
O julgamento da licitação será baseado no critério que está sendo
indicado nos termos específicos das propostas e que o julgamento da mesma
se apóie em fatores concretos que são pedidos pela administração, para que
seja colocado em confronto com o que é ofertado pelos que estão concorrendo
ao objeto licitado. (MEIRELLES, 2007).
A adjudicação compulsória acaba impedindo que a administração depois
de concluído o processo licitatório atribua o objeto licitado a outro concorrente
se não ao que for o legitimo vencedor, sendo que a adjudicação é obrigatória,
salvo se o vencedor desistir de forma expressa do contrato ou não puder
assegurar a entrega dentro do prazo fixado, a menos que estejam
comprovados por um justo motivo.
2.8.1 Modalidades de Licitação
A licitação é dividida em algumas modalidades, sendo que existe uma
modalidade para cada valor em que se deseja solicitar o serviço ou aquisição
de equipamento.
2.8.1.1 Concorrência
Segundo Meirelles (2007), é a modalidade de licitação mais adequada
para que sejam realizados contratos de grande valor, que acaba admitindo a
participação de qualquer interessado, seja ele cadastrado ou não, desde que
sejam satisfeitas as condições que estão previstas no edital e que sejam
convocados com a antecedência mínima prevista em lei, além de ser realizada
uma publicidade de forma ampla pelo o órgão oficial e pela imprensa particular.
2.8.1.2 Tomada de Preços
É realizada entre os interessados e que são previamente registrados,
desde que seja observada a necessária habilitação e a apresentação da
documentação, sendo estes concorrentes convocados com antecedência que é
prevista em lei e que o órgão responsável publique em imprensa oficial e
também em jornal particular.
2.8.1.3 Carta Convite
Também é uma modalidade de licitação que é aberta, mas não
necessita que seja tornada pública, sendo uma modalidade indicada para
contratos que sejam de pequeno volume. É necessária a presença de no
mínimo três interessados que são escolhidos pela entidade organizadora,
sendo que esses três escolhidos sejam habilitados.
2.8.1.4 Concurso
O concurso segundo Gasparini (2007) é uma modalidade de licitação
que acaba observando o próprio regulamento e é aberta ao público. A
modalidade é destinada para a escolha de trabalho técnico, científico ou
artístico, sendo analisado por uma comissão especial que acaba admitindo a
participação de qualquer interessado, mediante a concessão de prêmios ou
alguma forma de remuneração para os vencedores.
2.8.1.5 Leilão
Existe ainda mais um modelo de licitação de forma aberta e com
divulgação ao público. Esta modalidade tem como principal objetivo vender
bens móveis que não possuem mais utilidade, sendo estes, produtos que foram
apreendidos de forma legal, venda de bens penhorados e imóveis que são
dados para o órgão público como alguma forma de pagamento. Esta
modalidade admite qualquer interessado, independente de ser habilitado ou
não, pois o vencedor desta modalidade é o participante que oferecer o maior
lance.
2.8.1.6 Pregão Presencial
Gasparini (2007) ainda cita que uma das modalidades mais comuns e
que é disputada pelo fornecimento de bens ou serviços comuns, sendo esta
modalidade realizada em seção pública por meio de propostas de preços
escritas e também com propostas na forma verbal.
2.9 Compras
Todas as organizações acabam necessitando de bens e de serviços que
são procedentes de alguma forma de fornecedores externos. O ato da compra
em empresas de boa estrutura, esta a atividade é considerada de grande
importância estratégica, partindo do ponto de vista que o suprimento de
materiais não é tão importante para algumas empresas como é para outras.
Na medida em que o nível de atenção dedicada à compra de suprimento
aumenta, o trabalho tende a se tornar mais estratégico do que casual, pois se
concentra com mais ênfase em atividades como negociação e
relacionamentos, para que sejam negociados a prazos mais adequados.
(BAILY, 2000)
A atividade de compras com uma visão simplista é, um mero ato de
encontrar um fornecedor que esteja disposto a trocar os bens ou serviços que
são exigidos por uma determinada soma em dinheiro, pois o interesse básico
do comprador é sempre adquirir o máximo de volume de recursos pela menor
quantia de dinheiro necessário para ser paga. (HERNANDES, 2006)
Uma definição que é bem conhecida na atividade de compras é adquirir
uma quantidade de material que seja correta, sempre no tempo certo, no
fornecedor que ofereça um preço adequado.
Baily (2000) comenta que é necessário suprir a organização com um
fluxo adequado de materiais, pois para que sejam atendidas todas as
necessidades a organização assegura que tenha uma continuidade dos
suprimentos, onde, saber comprar de forma eficiente e administrar os
estoques, proporciona o melhor serviço possível, além de manter um bom
relacionamento com todos os departamentos.
As pequenas e médias empresas não necessitam de uma grande
estrutura para que seja organizada a atividade de compras, sendo que
Hernandes (2006) cita que o diretor da empresa é quem deve decidir sobre a
política geral de compras, e também, se possível, delegar a função para um
dos seus funcionários mais confiáveis.
É importante que seja percebida do ponto de vista da segurança, que a
pessoa que é encarregada de fazer os pagamentos deve ser diferente a
pessoa que compra, pois desta forma pode-se evitar uma situação
problemática e possíveis entendimentos particulares entre estas pessoas que
prejudique a empresa com formas ilícitas e imorais de faturamento.
3. METODOLOGIA
É necessário levantar os principais conceitos sobre a tipologia de
pesquisa, sempre observando as técnicas empregadas de forma especifica
para a idealização da pesquisa de uma forma que ela se encontre correta.
3.1 Tipologia de Pesquisa:
O trabalho objetiva realizar uma pesquisa qualitativa de caráter
exploratório descritivo. O estudo exploratório tende a gerar uma estrutura com
o objetivo de descobrir futuras tarefas, pois o objetivo imediato da exploração é
desenvolver hipóteses ou questões para uma pesquisa adicional. A pesquisa
de forma descritiva tem por finalidade realizar uma observação, registrando e
analisando os fenômenos sem entrar no mérito de seu conteúdo, sendo que
existe a possibilidade de descrever características de uma determinada
situação e comparar com uma coleta de dados de um objetivo definido.
(COOPER, 2003; OLIVEIRA, 2002).
O estudo pretende conhecer a expectativa das secretarias da prefeitura
municipal de porto belo quanto à implementação de uma central de compras,
além de identificar os principais processos de compras, para que possam ser
geradas as devidas propostas relacionadas.
3.2 Sujeito de Estudo
A pesquisa será aplicada nas secretarias administrativas existentes em
toda a Prefeitura Municipal de Porto Belo, com as pessoas que trabalham no
respectivo cargo administrativo de compras. Nestas secretarias, trabalham 15
pessoas atuando em cargos administrativos e aproximadamente 30 atuando
como auxiliares.
3.3 Instrumentos de Pesquisa
O instrumento de pesquisa será o questionário, aplicado de forma há
efetuar uma entrevista nos respectivos responsáveis. Tendo em vista que o
questionário que é um instrumento que serve de apoio ao pesquisador, todo o
questionário deve ter uma extensão e um escopo limitados, as entrevistas não
devem se prolongar muito para que o entrevistado não se canse.
A entrevista é uma conversação iniciada por um entrevistador para obter
as informações de um respondente, sendo que este método possibilita registrar
observações possivelmente geradas pelo entrevistado. (OLIVEIRA, 2002, apud
GOODE E HATT; CERVO, 1983; GIL, 1991).
O questionário será aplicado com uma entrevista pessoal aos
funcionários das secretarias da Prefeitura Municipal de Porto Belo que
possuam cargos de responsáveis pelo setor de compras, para que se possa
observar quanto à expectativa que será gerada de forma direta e também
identificar os principais processos de compras.
3.4 Análise e tratamento de dados
Para o tratamento de dados da pesquisa qualitativa, foi utilizado a
categorização simples, que permite compreender os processos de compras
das secretarias da prefeitura e as suas respectivas dificuldades com alguns de
seus gargalos que foram identificados. Com a compreensão destes dados será
possível sugerir ou não a implementação de uma central de compras, de forma
que os processos se tornem mais adequados.
Os resultados alcançados com a pesquisa serão analisados de forma
comparativa, o que acaba possibilitando um melhor entrosamento entre as
opiniões adquiridas com todos os entrevistados, o que também permitirá
verificar algumas outras sugestões que não foram prioritariamente analisadas.
3.5 Limitações de Pesquisa
Existiram algumas limitações durante o tempo de aplicação das
entrevistas que, de alguma forma, acabaram se destacando como principais
dificuldades.
A dificuldade inicial da aplicação da pesquisa foi a dificuldade que os
entrevistados tiveram para responder a pesquisa de forma aberta, pois grande
parte dos entrevistados acabou se negando a responder a pesquisa, mesmo
explicando que estava sendo realizada somente para fins acadêmicos.
Outra dificuldade da realização dos que aceitaram prontamente a
responder a pesquisa, foi demonstrar que a pesquisa não seria utilizada de
nenhuma forma a não ser acadêmica e que estas pesquisas não iriam para a
administração pública, deixando claro que não haveria represálias.
A variação no grau do conhecimento das pessoas que trabalham nos
cargos de confiança influenciou diretamente na pesquisa, pois ficou explicita
uma dificuldade de compreensão sobre a questão realizada.
Esta dificuldade de aplicação acabou influenciando de forma direta nos
resultados desta pesquisa, mas não foram considerados para uma
interpretação clara dos outros respondentes que não obtiveram nenhuma
dificuldade.
4. RESULTADOS
Neste capítulo serão apresentados os resultados que foram obtidos na
pesquisa qualitativa realizada através da aplicação de um questionário
estruturado para os funcionários responsáveis pelo cargo de compras nas
secretarias da Prefeitura Municipal de Porto Belo.
4.1 Análise das Entrevistas Aplicadas
Para observar a viabilidade da criação de uma central de compras,
foram interpretadas as respostas dos entrevistados, onde a maioria das
pessoas entrevistadas trabalham diretamente no setor de compras, mas muitas
acabam se intitulando não fazendo parte deste setor, principalmente, por não
ocuparem cargo de diretores ou que não foram nomeados para tal função.
Apesar de não ocuparem de forma efetiva ou nomeada no setor de
compras, foram entrevistados os respectivos responsáveis por tal atuação,
onde possível perceber nas entrevistas que um grande número de
respondentes acabou sendo influenciado por algum tipo receio.
4.2 Pessoas Responsáveis pelo setor de Compras
Segundo os entrevistados, trabalham em média duas pessoas no setor
de compras, fato este que facilita para se ter um maior controle das compras e
obter uma maior rapidez no atendimento das solicitações internas em
momentos de elevada demanda de solicitações internas. Desta forma não é
estabelecida uma sobrecarga de trabalho numa única pessoa, sendo que esta
divisão além de funcional possibilita identificar em determinados momentos
falhas e o respectivo responsável. A identificação de falhas não seria possível
com apenas uma pessoa no setor, além de aumentar a probabilidade de
esquecimento e a criação de barreiras psicológicas com suas obrigações
devido ao grande volume de compras.
Existe um caminho percorrido pela requisição entre a solicitação até o
responsável por compras. Percurso este que é variável dependendo da
secretaria. O maior dos caminhos ocorre na passagem da solicitação por três
pessoas – solicitador, responsável de departamento e diretor local – e o menor
apenas uma – solicitador e responsável por compras – que após chegar ao
responsável de compras, será possível encaminhar a solicitação para a
prefeitura para que seja efetuada a compra.
4.3 Requisições e Demanda
Segundo os entrevistados, as requisições são enviadas de forma
periódica para a prefeitura, sendo que este período é em média de três a cinco
vezes por semana. O motivo utilizado para tal freqüência é, para que não haja
um acúmulo de solicitações dentro das secretarias e crie uma movimentação
de papelada, para que não fique estacionada e acabe atrasando ainda mais o
processo.
Existe um tempo médio no retorno das requisições para a secretaria de
origem, uma vez que, para a maioria dos entrevistados, o tempo de dez a
quinze dias é considerado um tempo razoável para a resposta da requisição,
sendo esta positiva ou negativa.
Este tempo de até quinze dias para o retorno, prejudica o andamento
adequado das funções de algumas secretarias, algumas vezes ocorrendo até a
falta de alguns insumos básicos e essenciais para o trabalho que é executado
por estas secretarias.
Este tempo para obtenção do retorno das solicitações indica para alguns
entrevistados, falta de organização ou burocracia existente durante o processo.
Quando questionados sobre o modelo existente de compras, houve uma
surpreendente resposta que o modelo está adequado às necessidades práticas
da maioria das secretarias, por estar sendo exercido de forma prática e
simples.
O tempo considerado ideal para algumas secretarias em se obter o
retorno das solicitações, seria no período de três até cinco dias, tempo este
considerado adequado para caso aconteça algum contratempo. Para os
entrevistados, seriam evitados em varias situações, constrangimentos.
O atendimento – rapidez para o retorno das requisições – da prefeitura
segundo os entrevistados é muito variável, pois existe um índice de requisições
que acabam sendo extraviadas e até mesmo perdidas durante o processo.
Este fato para algumas secretarias acaba ocorrendo de forma freqüente, o que
prejudica todos os usuários desta secretaria.
Ter que aguardar novamente o tempo necessário para que se tenha a
reposta da requisição e passar por todos os procedimentos burocráticos
existentes, em algumas situações, se torna inviável.
4.4 Controles Orçamentários
Uma demora do retorno das requisições ocorre muitas vezes pela falta
de um controle adequado de gastos, questão esta que, deixou clara a
inexistência deste controle nas várias secretarias que foram entrevistadas.
A falta deste controle prejudica o andamento das requisições, pois
quando chegam à prefeitura, é checado se possui a dotação para que então a
compra possa ser liberada. Caso o setor ou a secretaria não possua a dotação
suficiente, a requisição fica aguardando dotação e acaba atrasando as outras
requisições de compras de menor valor.
Os controles de dotação orçamentária são impressos em forma de
relatório no setor de contabilidade da própria prefeitura, mas os entrevistados
citam que não existe uma periodicidade para que estes relatórios sejam
retirados.
Quando o relatório é retirado e analisado, acaba descobrindo a
existência de algumas falhas orçamentárias, algumas vezes até graves, onde
segundo os entrevistados, existe uma “jogada” entre secretarias com menor
“poder aquisitivo” e simplesmente acaba desaparecendo alguns valores da
dotação, pelo fato da secretaria não possuir controle sobre tal não é possível
concretizar esta informação.
Alguns responsáveis elegem como de baixa prioridade a retirada destes
relatórios orçamentários pelo motivo que as compras requeridas são de apenas
baixos valores. Mas como visto, existe uma grande freqüência destas
pequenas compras de baixo valor, fator este que prejudica sim a fluência das
compras.
4.5 Freqüência de Compras
Com uma grande freqüência de compras dependendo da secretaria e
dos produtos que esta adquirindo é que estas secretarias se utilizam da
licitação como seu principal meio de compras, onde as principais secretarias
que utilizam este modelo de compras são: Secretaria de Saúde para a compra
de medicamentos e equipamentos hospitalares e a Secretaria de Educação
para a compra de merenda e material escolar.
Como estas são as principais secretarias que se utilizam de licitação
para efetuar suas compras, as compras são programadas de forma periódica,
em média trimestral. Período este que, poderá ser variável por ocorrer variação
de demanda.
A Secretaria de Saúde amplia suas compras durante a baixa temporada
e amplia no inverno, sendo este período o mais movimentado, por ter uma
grande freqüência de doenças pertinentes a época do ano. Nos períodos
próximos ao verão e no verão não são realizadas muitas compras, chegando a
reduzir este volume em até 50%. Fato semelhante ocorre na Secretaria de
Educação, mas no período de temporada, a secretaria diminui suas compras
em torno de 15% a 20%, por existir a manutenção de serviços de verão, como
as creches.
Apesar de estas duas secretarias saberem qual são os períodos que
possuem um maior volume de compras, foram relatados pelos entrevistados
que, existe uma falha no sistema de compras, principalmente no tempo de
resposta entre os locais que são comandados pelas secretarias – escolas e
postos de saúde – para que repassem os produtos que necessitam. O período
burocrático que existe na prefeitura, acaba prejudicando o pleno funcionamento
destas duas secretarias de forma grave, sendo possível que falte medicamento
e também merenda escolar.
Para evitar que os atrasos não acabem prejudicando o andamento das
funções normais nestas secretarias, existe uma transação com alguns
fornecedores que são considerados chave, onde, estes fornecem o material
necessário para as secretarias sem nenhuma garantia de pagamento, sendo
que estes fornecem o material apenas com um relacionamento de confiança
gerado.
Neste tipo de negociação, existe a possibilidade de haver um grande
atraso para o pagamento do material, pois o processo de compra não existiu.
Depois de realizada a entrega é que o processo de compras irá se iniciar, mas
também, sempre correndo riscos de extravio, além de não haver a dotação
orçamentária para finalizar a compra.
4.6 Departamento de Compras e Autorização de Compras
Na prefeitura existe um departamento de compras, onde todas as
solicitações de todas as secretarias são reunidas para que possa ser realizada
a checagem de dotação orçamentária, onde somente então, será gerada a
autorização de fornecimento. Documento este que garante ao fornecedor o
recebimento do valor da compra e também é o que garante que as secretarias
irão receber o produto dentro das especificações ali citadas.
Neste setor da prefeitura, apenas uma única pessoa atende as
solicitações de várias secretarias além de exercer outras funções. Com uma
única pessoa executando vários serviços, fica clara a possibilidade de perca de
solicitações e também de atrasos gerados devido uma sobrecarga funcional.
Para os entrevistados, um atendimento individual para as secretarias
não seria viável, sendo que este seria um ponto ainda mais prejudicial para o
atendimento. Eles acreditam que seria necessária a criação de mais cargos
gerenciais, fato este que acabaria burocratizando ainda mais o serviço
existente.
Na maioria das secretarias, a pessoa que autoriza as compras de
materiais é o secretario, pessoa esta que é torna responsável pela aquisição de
todos os produtos, mas muitas vezes não fiscaliza o que esta sendo assinado,
onde, muitas vezes é material necessário para a secretaria ou apenas um
supérfluo, independente qual seja o tipo de material.
Dificilmente antes da compra é realizado um levantamento da real
necessidade de compra dos produtos, sendo que desta forma, muitas vezes a
secretaria acaba adquirindo um produto caro de nenhuma utilidade, em vez de
se adquirir algo mais necessário e está prejudicando o andamento normal do
setor.
As solicitações têm de ser assinadas pelos secretários, sendo que estas
secretarias possuem fundo próprio, ou seja, aquelas que utilizam o seu próprio
Cadastro Nacional de Pessoa Jurídica (CNPJ) e assumem as próprias
compras. Desta forma a secretaria possui uma maior autonomia, mesmo que
para algumas secretarias signifique apenas autonomia virtual.
4.7 Recebimento de Verbas
Algumas secretarias que possuem fundo próprio recebem verbas que
muitas vezes são direcionadas para áreas específicas e não dependem
somente do fundo de manutenção da prefeitura, mas contam principalmente
com fontes de verba externas, de âmbito estadual e federal. Algumas
secretarias conseguem estas verbas após demonstrar relatórios de produção –
como secretaria de saúde e de educação, que se destacam em recebimento
destas verbas externas.
Segundo os entrevistados, essas verbas conseguem ser captadas
através de formulário de produção que é repassada para o governo estadual e
federal. Como no exemplo que foi citado na secretaria de saúde, onde foram
alcançadas mais verbas estaduais e federais em toda a história da prefeitura,
onde a forma deste aumento de verbas foi apresentar de forma ampla a
produção médica, que a partir desta mostra de produção, a secretaria começou
a receber mais verbas de quatro fundos específicos federais e de mais dois
fundos estaduais para manutenção das unidades de saúde.
Para que seja garantida a manutenção adequada de recebimento destas
verbas, é necessário que se tenha um acompanhamento adequado e
controlado destas dotações, sendo então necessário que se faça a coleta
destas informações de forma que o espaço entre este levantamento não seja
superior a uma semana.
5. PROPOSTA PARA IMPLEMENTAÇÃO DA CENTRAL DE
COMPRAS
Com a interpretação que foi realizada com base em todas as respostas
dos entrevistados, ficou claro que é possível sugerir a criação de uma central
de compras, onde a implantação de sistemas para organizar os processos
existentes e melhorá-los é necessária, pois atualmente existem falhas que
podem ser corrigidas, até mesmo de uma forma simples.
A intenção desta proposta é demonstrar que apenas organizando e
melhorando os processos existentes, pode-se ganhar agilidade e tempo em
alguns processos.
Para que seja implementada esta central de compras, serão
recomendadas que as melhorias necessárias ocorram em três etapas, sendo
que estas melhorias aconteçam de forma simples para não prejudicar o
andamento normal da organização.
5.1 Primeira Etapa
Inicialmente será necessária uma palestra para igualar o nível de
informação dos responsáveis pelos setores, assim como tirar possíveis dúvidas
existentes, para ficar claro o entendimento de todos sobre a criação da central
da compras e a sua devida importância, assim como a necessidade de que as
requisições sejam controladas e como que serão enviadas para a central de
compras. A forma irá evitar desperdícios financeiros e de tempo, além de evitar
as compras de produtos que não são de importância para o uso da secretaria.
Será esclarecido também sobre a quantidade e a freqüência de requisições
que deverão ser mandadas para a central de compras, assim como os valores
mínimos que estas requisições deverão ter.
Na palestra será demonstrada a importância da central de compras na
prefeitura, explicando que sua criação servirá para agilizar os pedidos que são
realizados pelas secretarias, onde existirá uma equipe de profissionais, e esta
equipe, contará com doze pessoas habilitadas para exercer esta função, sendo
destas: cinco responsáveis por receber as requisições das secretarias, três
responsáveis por licitações, dois para realizar a cotação de preços e dois
pregoeiros habilitados.
Com a central de compras sendo implantada, será necessário um
espaço físico com capacidade de alocar todos da equipe mais as pessoas que
freqüentarão este departamento além de uma sala de reuniões onde possam
ser realizados os pregões com os fornecedores e também, todos que queiram,
possam acompanhar a realização destes pregões.
Também será necessária a aquisição de todos os equipamentos
pertinentes ao funcionamento do departamento como: computadores, material
de escritório e todos os demais materiais.
Após a apresentação da central de compras, todas as secretarias
deverão passar por uma estruturação no setor de compras, onde será
necessário equilibrar a estrutura conforme demanda real de cada secretaria.
As secretarias com uma menor freqüência de compras poderão
permanecer com uma única pessoa no departamento de compras, evitando
que seja gerado tempo ocioso em excesso com a colocação de mais uma
pessoa neste departamento.
As que possuem um volume de compras considerado de médio a
grande, terão duas pessoas responsáveis pelas aquisições, onde será possível
obter um maior controle sobre os materiais que estão sendo adquiridos.
O departamento de compras nas secretarias deverá conter em sua
estrutura um computador para cada pessoa responsável. Nesta máquina será
instalado um programa de gerenciamento financeiro e de compras, interligando
a central de compras com a contabilidade da prefeitura, para que possam ser
retirados os relatórios econômicos da secretaria, assim como a situação atual
de cada solicitação que foi encaminhada para a central de compras.
Com um programa de gerenciamento instalado, as requisições deixarão
de ser de papel e passarão a ser de forma eletrônica, desta forma, não
ocorrerão problemas quanto a extravios e possíveis percas de requisições,
havendo assim, maior tranqüilidade por existir garantias que a requisição
realmente foi enviada, desta forma também, evitando o retrabalho.
Algumas secretarias terão uma maior freqüência para enviar as
solicitações de compras do que outras. As de maior constância serão as
secretarias de saúde e de educação, com três dias disponíveis para
atendimento na central de compras, com as demais secretarias tendo
disponibilizados dois dias para os atendimentos.
Para cada secretaria, será disponibilizada uma pessoa que assumirá a
responsabilidade de acompanhar todo o processo do início ao fim, de forma a
garantir a agilidade e também, evitando e resolvendo os possíveis problemas.
Os responsáveis pelo recebimento das requisições na central de
compras irão receber e realizar uma conferencia prévia dos itens que a
secretaria solicita, onde, um relatório será enviado para a realização da
cotação do produto com três fornecedores diferentes.
Depois de realizada a cotação, será repassada para o responsável por
licitações que, irá avaliar em qual modelo de compra que se encaixa, licitatória
ou não, elaborando então, em caso de licitação, o edital e o publicará nos
veículos de mídia pertinentes.
Em caso de licitação, o pregoeiro se tornará responsável da compra a
partir deste ponto, sendo ele o responsável por receber a carta-proposta das
empresas participantes e mediar o pregão de aquisição do produto, sempre
estabelecendo o que é o melhor para a administração.
Depois de finalizado o processo de compra, o pregoeiro repassará os
resultados para a pessoa responsável pela secretaria na central de compras,
para que esta confeccione a autorização do fornecimento com todas as
especificações detalhadas do produto que foi adquirido, onde esta autorização
será entregue para a secretaria que realizou a solicitação para que se possa
efetuar a checagem do produto quando o mesmo for entregue.
Uma pessoa na central de compras deverá se responsabilizar por no
máximo quatro secretarias, para que se tenha tempo hábil para produzir todas
as premissas básicas do setor e ainda ter tempo de efetuar as compras da
secretaria. As únicas secretarias que deverão ter uma única pessoa
responsável na central de compras por motivo de agilidade necessária em
várias situações, serão a secretaria de saúde e a secretaria de educação.
5.2 Segunda Etapa
Com a estrutura existente, tanto das secretarias como a estrutura da
central de compras na prefeitura, será necessário treinar todos os funcionários
que irão interagir com o novo sistema de compras.
O treinamento será realizado primeiramente com os que irão solicitar os
produtos para a central de compras, sendo então repassadas informações
sobre quais serão os princípios que terão de ser seguidos para julgar se o
material que está sendo pedido por outros membros da secretaria é necessário
ou supérfluo, quais os momentos em que a compra de certo produto pode ser
programada para evitar alguns problemas e sobre qual o valor mínimo de cada
requisição.
A pessoa responsável por compras deverá fazer o levantamento do
material que está sendo pedido, para evitar que sejam comprados com dotação
da prefeitura, materiais para outros fins ou até mesmo para fins pessoais.
O responsável na secretaria deverá procurar levantar se o material
requisitado é mesmo para aquela secretaria e qual sua condição ou existe em
estoque alguma quantidade, entre outros fatores que deverão ser conferidos
como: prazo de validade, depreciação e etc.
Também será explicado sobre qual o momento certo de aquisição de
produtos que precisam ser mantidos em estoque, assim qual é o estoque
mínimo que deverá permanecer.
As requisições somente serão aceitas a partir de um valor mínimo que
deverá ser estabelecido em conjunto com as secretarias e a contabilidade da
prefeitura, para que este valor mínimo não prejudique o andamento de outros
departamentos. Como exemplo, a contabilidade, que em alguns casos paga
mais impostos para enviar uma ordem de pagamento ao banco do que o
próprio valor da nota fiscal.
Em outro momento, será realizado um treinamento para que haja uma
utilização adequada do sistema de informática, apresentando os relatórios que
poderão ser retirados, além de todos os controles orçamentários e de compras
obtidos com a utilização deste software de gerenciamento.
Relatórios financeiros poderão ser retirados de forma detalhada, onde, o
secretário deverá atuar em conjunto com o departamento de compras para
verificar se possui a dotação necessária para a aquisição do seu produto,
assim como também poderá analisar a saúde financeira de sua secretaria.
Caso tenha liberação de compra do produto e a requisição for enviada
para a prefeitura sem ter a dotação existente no caixa da secretaria, o próprio
software acusará a falta de dotação e que a compra só será liberada após ter a
verba em conta.
O acompanhamento da compra poderá ser realizado de forma on-line,
conseguindo assim acompanhar em qual etapa da compra que a solicitação se
encontra.
A segunda parte do treinamento será com a participação do secretário
que é a pessoa responsável pelas compras da secretaria. A sua atuação de
forma conjunta com a sua equipe do setor de compras é muito importante, pois
acompanhar as movimentações que estão sendo realizadas e verificar os
relatórios de forma constante prevê um menor número de falhas deste setor.
O secretario deverá acompanhar a explicação do software de
gerenciamento para entender todas as etapas e principalmente no relatório
financeiro, para que ele tenha a habilidade de retirar o relatório adequado as
suas necessidades e consiga interpretá-lo de modo claro.
Será muito importante o secretario trabalhar de forma conjunta com sua
equipe de compras, uma vez que a autorização dependerá dele para ser
enviada para a prefeitura, onde, de forma online será possível enviar as
requisições com a utilização de uma senha e uma assinatura digital específica
para cada gestor.
Com a criação deste sistema para gerenciamento e acompanhamento
das requisições, algumas possíveis falhas e atrasos existentes deixaram de
acontecer, como exemplo o extravio de requisições e a falta de controle sobre
as dotações orçamentárias cairão aproximadamente para zero.
Repassar o maior número de informações úteis sobre a central de
compras e do seu devido funcionamento para os secretários também é de
suma importância, sendo este um lugar que deverão freqüentar de forma
assídua para acompanhar possíveis novidades e acontecimentos pertinentes à
sua secretaria.
5.3 Terceira Etapa
Com a etapa da criação física e a de treinamento concretizado, iniciará a
etapa onde a execução da idéia definitiva e o pleno funcionamento da central
de compras na prefeitura municipal de Porto Belo.
A execução dos seus serviços terá inicio de forma lenta e adaptativa
como em qualquer outro sistema, onde serão abolidos de forma gradativa os
papéis e o sistema atual de compras.
Com a implantação de um novo sistema de compras, uma das
prioridades, será separar as secretarias que possuem uma demanda grande e
são variáveis conforme período do ano.
Para estas secretarias, será criado um sistema de previsão de compras,
onde estas demandas serão supridas com compras programadas de todos os
itens necessários para o funcionamento adequado da secretaria. Sendo esta
uma forma de evitar prejuízos no atendimento da secretaria ou fornecimento de
algum material necessário, pois na previsão de compras que será realizada,
existirá uma previsão do volume e principais materiais comprados com base
em dados de anos anteriores.
Realizando esta previsão de compras, os setores como a contabilidade e
secretaria da fazenda poderão se programar juntamente com outras secretarias
e prever seus gastos anuais, de forma não afetar estas compras programadas.
Seguindo a programação de demanda estabelecida, a central de
compras poderá antecipar as compras com os fornecedores de uma forma
mais tranqüila, onde terá mais tempo para divulgar a licitação dos produtos e
também receber mais empresas concorrentes, desta forma, o pregoeiro terá
mais poder de barganha para com eles para poder escolher qual melhor opção
para a administração.
Outro item importante para o pleno funcionamento da central de
compras será o tempo de resposta para as requisições que deverá cair de
aproximadamente quinze dias para no máximo cinco dias em caso de compra
direta e nas licitações, aumentarão o número de empresas concorrentes devido
ao maior número de profissionais que estará efetuando o trabalho de
divulgação.
Desta forma a administração pública ganharia em vários aspectos na
qualidade da prestação de seus serviços oferecidos para todos que utilizam,
ganhando um aspecto positivo em todos os setores e positivando a
administração.
6. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Foi possível identificar durante a elaboração este estudo, a existência de
opiniões que se divergem em vários pontos dentro da Prefeitura, onde existe
um grande conflito cultural e também a falta de conhecimento na área de
atuação de várias pessoas, o que também acabou gerando uma convergência
de opiniões dentro da pesquisa.
Durante alguns questionamentos, ficou claro que uma das principais
dificuldades existentes são as grandes diferenças no nível de instrução das
pessoas que exercem cargos de comando.
Ficou claro na pesquisa, que nas pessoas com um nível de instrução
maior foi criado um sentimento de expectativa sobre a idéia do projeto, devido
a pesquisa que foi realizada, sendo que o mesmo não ocorreu com as pessoas
com menor instrução, onde estas não compreenderam a real idéia do projeto e
algumas chegaram a comprometer suas respostas por não entenderem tal fato.
As pesquisas demonstraram que existem algumas possíveis melhoras
nos processos de compras, partindo das secretarias até a prefeitura, que é a
atual responsável por finalizar as transações, sendo que estas melhoras podem
ser realizadas de forma para não prejudicar o funcionamento normal da
prefeitura.
Uma das maiores dificuldades encontradas é o tempo de retorno que a
solicitação de compras atual possui o que caracteriza para algumas
secretarias, falta de organização em algum ponto da estrutura de compras que
está atualmente sendo utilizada.
O tempo de retorno atual é de até quinze dias, onde o proposto pelo
projeto com uma equipe preparada, o tempo reduziria para até cinco dias.
Período este considerado muito importante para algumas secretarias que
possuem seu trabalho prejudicado pelo fato de haver uma grande demora
destes pedidos.
Com a existência de uma central de compras, ficaram claro que algumas
tarefas serão facilitadas e também desafogadas, onde o tempo que estava
sendo ocupado somente com tarefas de compras ficará disponível para efetuar
um maior controle de almoxarifado, por exemplo.
Como outra forma de evitar atrasos e uma possível desorganização,
todas as secretarias deverão entregar suas solicitações de compras em um dia
específico, assim não acumulando várias requisições de pequeno valor na
central de compras. Também será possível formular nas secretarias uma
solicitação de maior valor para que as compras possam ser efetuadas por meio
licitatório e deixar o limite de compra direta, para outras aquisições de
emergência que possivelmente poderão ocorrer.
Com todas estas propostas sendo estudadas e talvez implantadas, será
possível tornar as compras da prefeitura mais viáveis e ágeis, onde todos que
utilizam da organização sentirão grandes diferenças na utilização dos serviços
para melhor.
7. REFERÊNCIAS
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8. APÊNDICES
Apêndice A
QUESTIONÁRIO
1) Qual o nível das informações que você tem sobre o financeiro da secretaria?
2) Periodicidade em que são tiradas informações sobre gastos?
3) Como são controladas as dotações?
4) A secretaria possui fundo próprio?
5) Existe recebimento periódico de verbas estaduais, federais ou municipais?
6) Qual a principal rubrica de dotação financeira?
7) É necessário mais atenção com o financeiro da secretaria?
8) As compras são feitas de modo eficiente?
9) Existem problemas com falta de insumos?
10) O que acha de uma pessoa responsável pela secretaria no setor de compras da
prefeitura?
