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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ
LUIZ ANTÔNIO FANTONI
PROPOSTA DE REESTRUTURAÇÃO FUNCIONAL PARA A EMPRESA
CONJEL CONTABILIDADE E CONTROLADORIA S/S LTDA
Balneário Camboriú
2008
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LUIZ ANTÔNIO FANTONI
PROPOSTA DE REESTRUTURAÇÃO FUNCIONAL PARA A EMPRESA
CONJEL CONTABILIDADE E CONTROLADORIA S/S LTDA
Balneário Camboriú
2008
Monografia apresentada como requisito parcial para a obtenção do título de Bacharel em Administração – Recursos Humanos, na Universidade do Vale do Itajaí, Centro de Educação Balneário Camboriú. Orientador: Prof. Marcos Aurélio Batista, Msc.
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LUIZ ANTÔNIO FANTONI
PROPOSTA DE REESTRUTURAÇÃO FUNCIONAL PARA A EMPRESA
CONJEL CONTABILIDADE E CONTROLADORIA S/S LTDA
Esta Monografia foi julgada adequada para a obtenção do título de Bacharel em
Administração e aprovada pelo Curso de Administração – Recursos Humanos da
Universidade do Vale do Itajaí, Centro de Educação de Balneário Camboriú.
Área de Concentração: Recursos Humanos.
Balneário Camboriú, 07 de Julho de 2008.
_________________________________
Professor Marcos Aurélio Batista, Msc.
Orientador
___________________________________
Professora Sueli Maria Stoll, Msc.
Avaliadora
_______________________________________
Professora Jurema Maria Chaves Ribeiro, Msc.
Avaliadora
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EQUIPE TÉCNICA
Estagiário (a): Luiz Antônio Fantoni.
Área de Estágio: Recursos Humanos.
Professor Responsável pelos Estágios: Lorena Schröder.
Supervisor da Empresa: Sidney Bailer.
Professor (a) orientador (a): Marcos Aurélio Batista, Msc.
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DADOS DA EMPRESA
Razão Social: Conjel Contabilidade e Controladoria S/S LTDA.
Endereço: Rua 990, 161, Centro, Balneário Camboriú, SC, 88330-572.
Setor de Desenvolvimento do Estágio: Departamento de Pessoal.
Duração do Estágio: 120 horas (estagio II) e 240 horas (Estagio III).
Nome e Cargo do Supervisor da Empresa: Sidney Bailer – Sócio Administrador e
Supervisor do Departamento de Pessoal.
Carimbo do CNPJ da Empresa:
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AUTORIZAÇÃO DA EMPRESA
Balneário Camboriú, 07 de Julho de 2008.
A Empresa CONJEL CONTABILIDADE E CONTROLADORIA S/S LTDA,
pelo presente instrumento, autoriza a Universidade do Vale do Itajaí – UNIVALI, a
divulgar os dados do Relatório de Conclusão de Estágio executado durante o Estágio
Curricular Obrigatório, pelo acadêmico LUIZ ANTÔNIO FANTONI.
___________________________________
Sidney Bailer
Sócio Administrador
Supervisor do Departamento de Pessoal
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Você que está lendo esse trabalho nesse momento, reconhecendo que de uma forma ou
outra tenha contribuído para a sua realização, saberá que ele é dedicado a si mesmo e
que você foi muito importante. Desde já o meu muito obrigado.
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AGRADECIMENTOS
Ao Professor Laércio, por ter sido meu primeiro orientador, pois o apoio,
comprometimento e principalmente o carinho que o mesmo depositou em mim como
aluno e amigo se tornaram a pedra fundamental desse meu trabalho.
Ao professor Marcos Aurélio, que foi o orientador que escolhi na reta final, a mais
importante do meu curso. Sob sua orientação pude definir o que eu realmente queria
desenvolver e foi também sob sua orientação que eu compareci a todos os encontros
marcados, elaborei e fechei com chave de ouro essa, que para mim é a mais importante
de todas as pesquisas que já fiz até o presente momento em toda a minha vida.
Aos Professores Marcio (coordenador do curso) e Lorena por todas as vezes que me
guiaram no melhor caminho ou me facilitaram determinadas situações dentro da
instituição.
A Léia e depois a Noelma, pela paciência em ter me aturado tantas vezes no balcão da
coordenação do curso cheio de dúvidas.
A Conjel, por ser o local que trabalho e que escolhi para desenvolver esta pesquisa e
principalmente pela estrutura que me foi oferecida para que eu pudesse fazer maior
parte dos meus trabalhos ao longo do curso.
A todos os colaboradores da Conjel, pois todos tiveram participação direta neste
trabalho com o preenchimento das planilhas de descrição de cargos, a Adriana e o
Cristiano por todas as vezes que tive de sair e eles atenderam meus clientes e
especialmente ao Sidney, que além de ser meu supervisor na Conjel, é também meu
amigo. Ele, por toda a compreensão e por várias vezes que fui liberado algumas “tantas”
horas para poder procurar materiais adequados a este trabalho.
Aos meus pais, um obrigado muito especial, pois foram eles os que além de me dar
tantos incentivos, ainda bancaram todos os mais de R$ 25.000,00 pagos em
mensalidades para que eu pudesse continuar estudando, também pela força que me
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deram quando por descuido meu, acabei parando um ano e consegui voltar, por todas as
vezes que não confiaram na minha palavra e ligaram para a instituição procurando saber
se eu estava realmente freqüentando as aulas e por todas as vezes que brigaram comigo
exigindo que eu desse o melhor de mim enquanto estivesse estudando. Muito obrigado
pai e mãe, eu amo muito vocês.
Aos meus irmãos, Mari Inês, Andréia, Luciana e Sérgio Ricardo, simplesmente por
serem meus irmãos e da mesma forma que nossos pais, sempre estiveram comigo
quando necessitei, eu sinto o mesmo amor por cada um de vocês quatro.
As mulheres, em especial a minha namorada Thays, que durante a minha graduação
fizeram parte da minha vida, seja por pouco ou muito tempo, como colegas ou mais que
isso e que de uma forma ou outra contribuíram para que eu pudesse me concentrar na
execução do meu trabalho.
A todos os meus colegas da faculdade, pois de maneira direta ou indireta, não importa
como, fizeram parte dessa caminhada.
Em fim, obrigado Senhor meu Deus, por estar comigo em tudo e qualquer lugar, pela fé
que sempre tive, por ter depositado em meu coração tantas vezes a vontade de viver e
fazer as coisas acontecerem como agora, além de proporcionar tudo àquilo que eu
escrevi anteriormente, pois sem o Senhor, não existiriam boas atitudes.
Obrigado a todos.
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RESUMO Neste trabalho buscou-se identificar e enaltecer a pesquisa de implantação de um sistema de cargos como uma das mais importantes, se não a mais, ferramenta da administração, capaz de diagnosticar e criar condições para uma Gestão de Pessoas com qualidade, bem como procurar identificar a origem de graves problemas relacionados aos recursos humanos que historicamente enfrentam as empresas, tais como: dificuldades na apresentação interna a novos clientes, desorganização entre os setores, desmotivação e outros. Desta forma, tal pesquisa pode ser considerada como um grande passo para que a empresa chegue a desenvolver um plano de carreiras com sucesso. Com caráter quantitativo e objetivo descritivo, foram estudados e abordados 100% dos atuais cargos e seus ocupantes para se ter uma real situação da empresa e para a identificação foram utilizadas fichas de análise e descrição de cargos. O objetivo deste trabalho é identificar os fatores relacionados à administração de recursos humanos que ajude na geração de uma estrutura organizacional competitiva e um ambiente de trabalho motivador e estimulante. Mais a frente verá os atuais cargos existentes na empresa e seu organograma, serão feitas comparações entre esses cargos e o Conselho Brasileiro de Ocupações (CBO) e a partir daí, de uma forma simples, é proposta uma metodologia de pesquisa que contribua para o desenvolvimento desse plano. O primeiro passo será reorganizar todos os setores da empresa, através da reestruturação dos cargos. Palavras-Chaves: Análise, avaliação e descrição de cargos.
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SOMMARIO In questo lavoro uno ha cercato per identificare e a enaltecer la ricerca di impianto di un sistema delle posizioni come una di più importante, se non di esso più, attrezzo della gestione, capaci alla diagnosi e per generare i termini per un'amministrazione della gente con qualità, così come il ricerca da identificare all'origine dei problemi gravi relativi alle risorse umane che pongono storicamente alle aziende, come: difficoltà nella presentazione interna i nuovi clienti, disorganizzazione fra i settori, desmotivação ed altri. In tale maniera, tale ricerca può essere considerata come grande punto in modo che l'azienda arrivi per sviluppare con successo un programma delle carriere. Con il carattere quantitativo e la descrizione obiettiva, era stato studiato ed imbarcato 100% delle posizioni attuali e dei relativi occupanti di avere una situazione reale dell'azienda e per l'identificazione era stato sezioni usate dell'analisi e della descrizione delle posizioni. L'obiettivo di questo lavoro è di identificare ai fattori relativi alla gestione delle risorse umane che aiuta nella generazione di struttura competitiva di organizacional ed in un ambiente del lavoro e dello stimolante di motivador. Più la parte anteriore vederà le attuali posizioni attuali nell'azienda ed il relativo organigramma, sarà resa a confronti fra queste posizioni ed il consiglio brasiliano di Ocupações (CBO) e da ci, di una forma semplice, è proposta un metodologia di ricerca che contribuisce per lo sviluppo di questo programma. Il primo punto sarà di riorganizzare tutti i settori dell'azienda, attraverso la riorganizzazione delle posizioni. Parolas-Chiaves: Analizza, valutazione e descrizione delle posizioni.
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SUMÁRIO
1. INTRODUÇAO.................................................................................................... 15 Tema de estágio................................................................................................................. 16
Problema de pesquisa........................................................................................................ 16 Objetivo Geral................................................................................................................... 16 Objetivos Específicos........................................................................................................ 16 Justificativa da pesquisa.................................................................................................... 17 Contextualização do ambiente de estágio......................................................................... 17 2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA..................................................................... 19 Administração de Recursos Humanos............................................................................... 19 Evolução da Administração de Recursos Humanos.......................................................... 23
Administração Científica................................................................................................... 24
1900 – 1950 Industrialização Clássica.............................................................................. 25 1950 – 1990 Industrialização Neoclássica........................................................................ 25
A Partir de 1990 – A Era da Informação.......................................................................... 26 Políticas de Recursos Humanos......................................................................................... 26 Políticas de Provisão de Recursos Humanos..................................................................... 28 Políticas de Aplicação de Recursos Humanos................................................................... 29 Políticas de Manutenção de Recursos Humanos............................................................... 30 Política de desenvolvimento de Recursos Humanos......................................................... 31 Política de Monitoramento de Recursos Humanos........................................................... 32 Administração de Cargos e Salários................................................................................. 31 Descrição e Analise de Cargos......................................................................................... 38 Avaliação de Cargos......................................................................................................... 42 Classificação e Avaliação de Cargos................................................................................ 43 Métodos de Avaliação...................................................................................................... 43 Planejamento e Divulgação do Plano............................................................................... 47 3. METODOLOGIA............................................................................................... 49 Tipologia de Pesquisa....................................................................................................... 49 Sujeito de Estudo.............................................................................................................. 49 Instrumentos de Pesquisa.................................................................................................. 49 Limitações da Pesquisa..................................................................................................... 49 4. RESULTADOS................................................................................................... 50 Descrição dos Cargos Existentes na Conjel...................................................................... 50 Descrição da Atual Estrutura Organizacional da C........................................................... 77 Descrição dos Cargos a partir da CBO............................................................................. 78
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Avaliação e Reestruturação dos Cargos da Conjel.......................................................... 92 Reestruturação do Organograma..................................................................................... 95 5. CONSIDERAÇÕES FINAIS........................................................................... 97 6. REFERENCIAS................................................................................................ 98
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LISTA DE QUADROS
Quadro 01 – Ficha de analise e descrição de cargos do Gerente Administrativo..................................................................................................................... 51
Quadro 02 – Ficha de analise e descrição de cargos do Gerente Comercial...................... 52 Quadro 03 – Ficha de analise e descrição de cargos do Auxiliar de Registros Empresariais......................................................................................................................... 54 Quadro 04 – Ficha de analise e descrição de cargos do Auxiliar Financeiro (Responsável)....................................................................................................................... 55 Quadro 05 – Ficha de analise e descrição de cargos do Auxiliar Financeiro..................... 56 Quadro 06 – Ficha de analise e descrição de cargos do Auxiliar de Arquivista................ 57 Quadro 07 – Ficha de analise e descrição de cargos do Auxiliar de Serviços Externos............................................................................................................................... 58 Quadro 08 – Ficha de analise e descrição de cargos do Office Boy.................................. 59 Quadro 09 – Ficha de analise e descrição de cargos do Auxiliar de Escritório................. 60
Quadro 10 – Ficha de analise e descrição de cargos da Servente...................................... 61 Quadro 11 – Ficha de analise e descrição de cargos do Supervisor de Departamento de Pessoal........................................................................................................................... 62 Quadro 12 – Ficha de analise e descrição de cargos do Auxiliar de Departamento de Pessoal................................................................................................................................. 63
Quadro 13 – Ficha de analise e descrição de cargos do Advogado Trabalhista................ 64 Quadro 14 – Ficha de analise e descrição de cargos do Consultor Tributário................... 65 Quadro 15 – Ficha de analise e descrição de cargos do Analista Contábil........................ 66 Quadro 16 – Ficha de analise e descrição de cargos do Auxiliar Contábil........................ 67 Quadro 17 – Ficha de analise e descrição de cargos do Responsável pela Administração de Condomínios.......................................................................................... 68 Quadro 18 – Ficha de analise e descrição de cargos do Diretor de Sistemas.................... 69 Quadro 19 – Ficha de analise e descrição de cargos do Gerente de Projetos.................... 70 Quadro 20 – Ficha de analise e descrição de cargos do Consultor.................................... 71 Quadro 21 – Ficha de analise e descrição de cargos do Contador..................................... 72 Quadro 22 – Ficha de analise e descrição de cargos do Gerente de TI.............................. 74 Quadro 23 – Ficha de analise e descrição de cargos do Analista de Sistemas................... 75 Quadro 24 – Ficha de analise e descrição de cargos do Auxiliar de Informática.............. 76 Quadro 25 – Ficha de analise e descrição de cargos do Estagiário.................................... 76 Quadro 26 – Proposta de reestruturação dos cargos........................................................... 93
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LISTA DE FIGURAS
Figura 01 – Relato dos principais fatores de especificação de cargos................................ 40
Figura 02 – Organograma setorial da Conjel...................................................................... 78 Figura 03 – Proposta de reestruturação do Organograma................................................... 96
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1. INTRODUÇÃO
O ambiente empresarial tem se tornado mais competitivo nas ultimas décadas,
aumentando o grau de complexidade, e gerando incertezas quanto ao futuro e exigindo
rápidas mudanças nas organizações e seus componentes. Independente da conjuntura
em que esteja inserida ou das suas características internas, as organizações devem
desenvolver estratégias destinadas à melhoria do seu desempenho e da sua capacidade
competitiva. Neste sentido, pelo menos no discurso empresarial, observa-se uma
valorização das pessoas na organização, no sentido de atender para questões
relacionadas à recepção feita pela empresa, o desenvolvimento de seus colaboradores e
a suas carreiras propriamente ditas.
Infelizmente nem todos percebem as pessoas como essenciais para estratégia
organizacional e como fonte de diferencial competitivo, muitas das vezes não atentam
para as condições de trabalho que as pessoas estão submetidas. Para que valem seus
esforços? Quais as razões delas estarem ali?
A Conjel é uma empresa de contabilidade que presta serviços a outras grandes e
importantes empresas da região, é bem conceituada no mercado, conta com o trabalho
de profissionais qualificados e oferece serviços diferenciados, porém, com uma
estrutura não ruim, mas que não é a mais adequada para o seu porte e é essa mudança
que será proposto neste trabalho.
A proposta será de uma reestruturação funcional, uma reorganização dos setores e
cargos, dessa forma, a empresa terá no seu interior, um sistema de trabalho idêntico aos
quais seus profissionais vivem tentando impor aos clientes, tendo assim mais confiança,
segurança e nas orientações, os profissionais estarão passando aos clientes informações
descritas em lei e que realmente os fazem. No momento, a Conjel dispõe de um
departamento de pessoal tradicional, aquele que calcula e emite folhas de pagamento
mensalmente. Não falamos de um projeto de dias ou alguns meses, mas sim, pelo menos
um ano ou mais de experiências internas para mais tarde poder assumir a
responsabilidade de estar aplicando o mesmo no ambiente de seus clientes. Toda a
trajetória para se chegar a um plano de carreira para a Conjel Contabilidade e os
resultados obtidos serão todos abordados ao longo deste trabalho.
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1.1 Tema:
A partir da identificação, analise e descrição dos cargos existentes na empresa, o
trabalho estará apresentando a sua reestruturação funcional, propondo o primeiro passo
para que futuramente a empresa possa chegar a ter um sistema de gestão de pessoas
completo. Aqui será fundamentado um plano de carreira para a empresa, deixando-a
mais organizada, tendo uma melhor apresentação diante do mercado.
1.2 Problema:
A empresa apresenta um atual sistema de cargos onde os níveis não influenciam em
suas nomenclaturas e atividades. Como propor uma reestruturação funcional para a
Conjel?
1.3 Objetivo Geral:
Propor a reestruturação funcional da empresa Conjel Contabilidade S/S Ltda.
1.4 Objetivos Específicos:
• Identificar os cargos existentes na empresa e sua posição no organograma;
• Descrever as atividades desenvolvidas por cada cargo;
• Analisar as atribuições e tarefas exercidas por cada cargo a partir do Conselho
Brasileiro de Ocupações (CBO);
• Reorganizar a força de trabalho.
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1.5 Justificativa:
Para que as organizações funcionem melhor, elas precisam investir mais no que as
conduzem que são as pessoas que nelas trabalham. As empresas precisam investir em
um bom ambiente de trabalho, materiais adequados, precisam dar oportunidades para
seus profissionais e passar uma boa imagem da empresa para futuros interessados nos
cargos e clientes.
O que se espera com o trabalho é a reorganização da força de trabalho, avaliando os
atuais cargos e sugerindo a reestruturação dos setores.
A criação de um plano de carreiras seria para, primeiramente, manter a empresa mais
organizada, com setores e nomenclaturas de cargos bem definidos, facilitando também
na contratação e desenvolvimento do seu pessoal, podendo dessa forma cada
profissional saber até onde e como pode chegar.
Este plano uma vez criado traria para a empresa maior agilidade e controle para com
seus colaboradores.
O acadêmico ao elaborar um trabalho igual a esse e que venha a dar certo, torna-se um
ponto de referência diante dos olhos dos seus superiores.
1.6 Contextos do ambiente de estágio:
A Conjel Contabilidade e Controladoria é uma sociedade simples limitada que foi
fundada em 11 de abril de 1985 na Terceira Avenida, Centro de Balneário Camboriú –
SC. Hoje, com sede localizada a Rua 990, nº. 161, no centro de Balneário Camboriú –
SC. Atende empresas de diversos ramos de atividades de várias cidades nos estados do
Paraná, Santa Catarina, Rio Grande do Sul e outros, oferecendo serviços profissionais
de contabilidade, controladoria e folha de pagamento, além das assessorias contábil,
tributária, trabalhista e previdenciária, legalização de constituição e baixa de empresas e
oferece também serviços especializados em toda a área jurídica.
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A Conjel conta com equipes especializadas em desenvolvimento e implantação de
sistemas integrados de gestão, oferecendo todo o suporte necessário interno ou
externamente para melhor comodidade e segurança de seus clientes.
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2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1 Administração de Recursos Humanos
A administração de recursos humanos segundo Gil (1994) é o ramo especializado da
ciência da administração que envolve todas as ações que tem como objetivo a
integração do trabalhador no contexto da organização e o aumento da sua produtividade.
É, pois, a área que trata de recrutamento, seleção, treinamento, desenvolvimento,
manutenção, controle e avaliação de pessoal.
Há dois tipos genéricos de reação quando se fala em administração de recursos humanos
no âmbito de uma organização. Ou as pessoas consideram sua atividade um mistério,
com processo decisório centralizado e vivenciado sobre critérios desconhecidos, ou
assumem que não se consegue gerenciar qualquer tipo de unidade sem gerenciar as
pessoas que ali trabalham. Também se verificam duas atitudes possíveis perante o
conhecimento desta área: ele pode ser visto como composto de ritos e de conhecimentos
técnicos (ou mágicos), a menos que seja percebido como pura aplicação de senso
comum e, quem sabe, como a tentativa de fornecer alguns conceitos de auto-ajuda aos
trabalhadores de uma organização.
Qualquer pessoa, que pertença ou não a uma organização, trabalha com administração
de recursos humanos. Na seleção de um trabalhador para o serviço doméstico, na
compra de café numa padaria, na educação dos filhos, em tudo isso está envolvida uma
série de conteúdos afeitos ao conhecimento administrativo.
Desde os primórdios das chamadas "teorias da administração", entre os princípios de
Henri Fayol, há o de pagar a cada um segundo a tarefa que realiza e o de tratar igual o
que é igual e diferente o que é diferentes, ambos entre as consideradas primeiras leis da
administração de recursos humanos. Embora antigos, embora façam sentido, embora
considerados superados, nenhum deles é tão aplicado o suficiente nos dias de hoje.
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A administração de recursos humanos trata com e de pessoas; nesse campo, nada é fácil
e, decididamente, pouco é objetivo. A idéia de tratar igual o que é igual para um
administrador traz como premissa a discriminação adequada entre o bom e o mau, o
certo e o errado. No entanto, não existe qualquer garantia de que a percepção - pessoal -
desse administrador seja partilhada por outrem, menos ainda por aqueles que estão
sendo objeto dessa discriminação. A administração de recursos humanos tem um
componente de "leis e normas" de caráter idealmente objetivo, mas, ao mesmo tempo,
se assenta sobre relações interpessoais, que, em qualquer caso, se baseiam em sensações
e percepções. É sempre difícil aceitar o componente emocional contido nas relações e
reações humanas. Isso se torna particularmente delicado quando se discute gestão,
diante do conteúdo de conhecimento (mesmo que não científico) atribuído a essa área.
Administração de Recursos Humanos - Termo utilizado para designar as atividades desenvolvidas por uma organização para administrar as pessoas que nela trabalham. Tem caído em desuso por se basear em uma visão que considera as pessoas como simples recursos a serem utilizados pela organização para que ela atinja seus objetivos, igualando-as a outros recursos materiais e financeiros. O termo "Gestão de Pessoas" tem sido utilizado em seu lugar, pois valoriza a dimensão humana das pessoas, orientando esse campo de gestão para a conciliação de expectativas entre a organização e os trabalhadores. (Risolidária 2008).
Segundo Chiavenato (2006) a administração de recursos humanos (ARH) é uma área de
estudos relativamente nova. O profissional de RH ainda é um executivo encontrado
somente nas grandes organizações e, excepcionalmente, nas médias organizações.
Todavia, a ARH é perfeitamente aplicável a qualquer tipo ou tamanho de organização.
A ARH é uma área interdisciplinar: envolve necessariamente conceitos de Psicologia
Industrial e Organizacional, de Sociologia Organizacional, de Engenharia Industrial, de
Direito do Trabalho, de Engenharia de Segurança, de Medicina do Trabalho, de
Engenharia de Sistemas, de Cibernética etc. Os assuntos geralmente tratados na ARH
referem-se a uma multiplicidade enorme de campos de conhecimento: fala-se em
aplicação e interpretação de testes psicológicos e entrevistas, de tecnologia de
aprendizagem individual e de mudança organizacional, nutrição e alimentação,
medicina e enfermagem, serviço social, plano de carreiras, desenho de cargos e da
organização satisfação no trabalho, absenteísmo e salários e encargos sociais, mercado,
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lazer, incêndios e acidentes, disciplina e atitudes, interpretação de leis trabalhistas,
eficiência e eficácia, estatísticas e registros, transporte para o pessoal, responsabilidade
no nível de supervisão, auditoria, e um sem-número de assuntos extremamente
diversificados. Os assuntos tratados pela ARH referem-se tanto a aspectos internos da
organização (abordagem introversiva da ARH), como a aspectos externos ou ambientais
(abordagem extroversiva da ARH).
Fica claro, pois, que o profissional de recursos humanos deve possuir formação
universitária, preferencialmente em Ciências Humanas. Evidentemente, para cada uma
das áreas em que se subdivide a Administração de Recursos Humanos haverá um curso
universitário mais adequado. Quando se pensa, porém, num profissional para atuar
globalmente na área, fica difícil definir uma formação específica como a mais adequada.
O que se pode, entretanto, é identificar as principais funções desempenhadas pelo
profissional de recursos humanos para, em seguida, definir seu perfil. Assim, o
administrador de recursos humanos deverá ser um profissional capaz de:
• Comunicar-se de maneira eficaz com a direção superior, com as gerencias
intermediárias, com os empregados e com públicos externos;
• Propor critérios e elaborar instrumentos para a seleção do pessoal requerido pela
empresa;
• Definir padrões e construir instrumentos para a avaliação do desempenho dos
empregados;
• Avaliar os cargos e funções da empresa, com vistas a identificar os requisitos que
devem possuir seus ocupantes;
• Avaliar o valor relativo de cada cargo, para subsidiar as políticas de salários e
benefícios;
• Elaborar projetos de treinamento e desenvolvimento de pessoal;
• Conduzir reuniões para orientação e discussão, bem como para negociação com
grupos internos e externos, acerca de assuntos relativos a recursos humanos;
• Fornecer assessoria a direção da empresa e as gerencias nos mais diferentes assuntos
relacionados à área de recursos humanos.
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Ainda na visão de Chiavenato (2006) indubitavelmente a administração de pessoal é
fator determinante a prosperidade da organização. É certo que uma das atribuições
principais de um bom administrador é administrar conflitos e saber como gerenciar seu
pessoal – desde a equipe de vendas, produção, passando pela gerencia (administração)
até o pessoal dos serviços gerais (limpeza, zeladoria). Questões sobre qual perfil
adequado para determinada função ou dúvidas sobre qual modo de se motivar a equipe
são, por exemplo, freqüentes no meio empresarial e cabe ao administrador do negócio
definir e tomar a decisão correta a cada questão.
Segundo Shinyashiki (2002), viver é se relacionar com seres humanos o tempo todo.
Cliente é gente. Fornecedor é gente. Chefe é gente. Quem não possui a habilidade de
tocar a alma das pessoas vai ficando para trás. Sempre existe um jeito certo de lidar com
cada uma delas. Por isso, cuidado para não apertar o botão errado. Por incrível que
pareça, cada pessoa tem um botão que liga e outro que desliga.
Quando o filho vai mal à escola e o pai diz: “Seu estúpido, você não faz nada direito, eu
me mato de trabalhar e você tira essas notas na escola? Seu retardado!”, ele está
apertando o botão que desliga. Porém, se ele olha o filho com carinho e diz: “Filho,
você é um campeão, não tem lógica nenhuma tirar essas notas. Vamos ver o que está
acontecendo, pois eu quero ver você brilhando”, ele está tocando no botão que liga seu
filho, que, em suas vitórias, certamente vai ter sempre um lugar de gratidão para a
maneira com que seu “velho” soube tocá-lo.
Shinyashiki (2002), Muitos projetos fracassam antes mesmo de ser implementados nas
empresas porque simplesmente as pessoas não se comprometem. Não adianta você ter
os mais lindos planos, toneladas de pesquisas, aparelhos de alta tecnologia, se não
conseguir envolver seus colegas de trabalho.
Para Chiavenato (2006) são as pessoas que transformam os projetos em resultados, e o
verdadeiro líder é capaz de saber qual a frase deve usar para motivar cada elemento da
equipe. As pessoas não são produtos em série, são seres únicos. Para algumas, é preciso
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lançar mão de uma palavra mais forte; para outras, um sussurro ao pé do ouvido é o
bastante para ser atendido. Cada uma a sua maneira.
Segundo Gil (1994) quando falamos em encantar o cliente, é importante ter em mente
que, em primeiro lugar, você deve conhecê-lo: conversar, olhar em seus olhos, escutar
suas reclamações e sugestões e, principalmente, saber escutar o que não está sendo dito.
Quando falamos em revolução, temos de aprender a conquistar os não-clientes, aqueles
que ainda não sabem que vão comprar nossos produtos e serviços.
Quando falamos em conquistar novos mercados, precisamos conhecer a maneira de
pensar e de sentir de povos que são muito diferentes da gente.
Shinyashiki (2002) nos fala que um empresário japonês, por exemplo, vai pensar que
alguém que quer fechar um contrato logo no primeiro encontro é um irresponsável; já
um executivo norte-americano vai imaginar que, se você for mal vestido a uma reunião,
é porque não tem poder de decisão. Falar a linguagem do outro é mais importante do
que falar a mesma língua.
Quando falamos em parcerias, temos de saber como motivar profissionais que não
trabalham para nós, mas conosco. Nossa área de influencia tem de ultrapassar as
divisórias do escritório, as paredes da empresa e até fronteiras do nosso país.
Quando falamos em liderar, não é somente a nossa equipe, mas principalmente nosso
chefe e companheiros gerentes.
Quando falamos em felicidade, temos de encontrar uma maneira de nos sentirmos
próximos das pessoas da nossa família, mesmo que nos encontremos num hotel em
outro continente. Precisamos criar uma forma de transformar pequenos momentos em
encontros inesquecíveis.
E, principalmente, quando falamos em realização, temos de procurar compreender a
pessoa mais importante da nossa vida, que somos nós mesmos. Com nossas
idiossincrasias, fragilidades, virtudes, sonhos etc. Aquele que encontra a chave desse
tesouro será o ser humano mais rico do mundo.
24
2.2 Evolução da Administração de Recursos Humanos
Segundo Gil (1994) a administração de recursos humanos surge em decorrência do
crescimento das organizações e do aumento da complexidade das tarefas de gestão de
pessoal. Seu desenvolvimento confunde-se com a própria história da administração.
2.2.1 A Administração Científica
Para Gil (1994) o movimento da administração científica tem origem com as
experiências de Frederick W. Taylor (1856-1915), nos Estados Unidos, e Henri Fayol
(1841-1925), na França. O objetivo fundamental deste movimento era proporcionar
fundamentação científica as atividades administrativas, substituindo a improvisação e o
empirismo.
Taylor, com base em observações diretas, feitas em oficinas, concluiu que de modo
geral os operários produziam muito menos do que poderiam produzir. A partir daí
desenvolveu seu sistema de administração científica. Do ponto de vista técnico, esse
sistema se fundamentava na racionalização do trabalho, mais especificamente na
simplificação dos movimentos requeridos para a execução de uma tarefa, objetivando a
redução do tempo consumido.
Todavia, o taylorismo pretendeu ser algo mais. Ele envolvia uma verdadeira revolução
mental por parte dos empregados e empregadores, que deveriam abandonar a luta pela
repartição do produto do trabalho em favor da coordenação de esforços para aumentar
esse lucro.
Fayol, que foi durante boa parte de sua vida diretor de grandes minas e usinas
siderúrgicas, também contribuiu para o movimento da administração científica,
formulando a doutrina administrativa que passou a ser conhecida como fayolismo. Esta
doutrina atribui aos subordinados uma capacidade técnica, que se exprime nos
princípios: conhecer, prever, organizar, comandar, coordenar e controlar.
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Também contribui para fundamentar a administração cientifica Henry Ford (1863-
1947), o pioneiro da indústria automobilística americana. Ford afirmava que, para
diminuir os custos, a produção deveria ser em massa, em grande quantidade e
aparelhada com tecnologia capaz de desenvolver ao máximo a produtividade dos
operários. Afirmava também que o trabalho deveria se altamente especializado, cada
operário realizando uma única tarefa. Além disso, propunha boa remuneração e jornada
de trabalho menor para aumentar a produtividade dos operários.
O movimento da administração científica difundiu-se amplamente e tornou-se uma das
principais bases da organização industrial nas primeiras décadas do século.
Com a Revolução Industrial, as pessoas começaram a trabalhar sob a gerencia das
fábricas, substituindo o artesanato manual e desordenado pela produção em escala. De
lá para os anos de hoje houveram estágios de mudança na relação empregado –
empregador. Veja abaixo as principais fases já superadas pela evolução empresarial.
2.2.2 1900 – 1950 – Industrialização Clássica
Período Pós Evolução caracterizado pela intensificação das linhas de produção sob o
modo da época: Centralizador nas tomadas de decisões, com regras burocráticas,
exploratórias, de caráter disciplinar. As pessoas eram consideradas como assistentes ou
apêndices das máquinas e, portanto, sendo tratadas como peças e não seres humanos.
Não havia a preocupação sobre o bem estar dos empregados, tendo em vista que sua
importância era subestimada. Em conseqüência, não havia as técnicas de Administração
de Pessoal. Era um período de lentas mudanças nos conceitos de produção e pessoal.
2.2.3 1950 – 1990 – Industrialização Neoclássica
No Pós Segunda Grande Guerra, o mundo, como um todo, começou a sofrer mudanças
em um ritmo mais acelerado: não foi diferente com as relações humanas nas empresas.
26
De acordo com Chiavenato (1999) “o velho modelo burocrático e funcional,
centralizador e piramidal utilizado para formatar as estruturas organizacionais, tornou-se
inflexível e vagaroso demais para acompanhar as mudanças que ocorriam no ambiente.”
Com o aumento da velocidade das mudanças, as Relações Industriais assumiram nova
forma e conceito como Administração de Recursos Humanos. As pessoas passaram de
fatores (itens) de produção, para recursos vivos, com sua vasta importância, enfim,
melhor valorizada.
2.2.4 A partir de 1990 – A Era da Informação
É a época vivenciada atualmente. Com a aceleração do fluxo de informações, via meios
de comunicação (televisão, jornais, internet), os métodos piramidais ou matriciais
adotados, foram, aos poucos, derrubados devido a sua burocracia e lentidão de
processos. Os resultados exigiam maior rapidez e menor burocracia, tendo em vista um
melhor e mais rápido atendimento as necessidades dos clientes, a busca de vantagens
em relação à concorrência e a adequação aos novos padrões que a sociedade exigia.
Os funcionários das empresas passaram a ser considerados não mais como recursos
vivos apenas, mas como recursos de informação. Aliás, a informação em si, seu fluxo e
sua obtenção tornaram-se predominantes na definição de negócios rentáveis,
profissionais bem remunerados e sucessos ou fracassos no dia-a-dia empresarial.
A administração desses recursos de informação ou fontes de informação que esses
funcionários se tornaram, deram origem a Administração de Pessoas, ou Gestão de
Pessoas, que se dedica a identificar as pessoas como recursos organizacionais e
convergir esses recursos de forma ordenada ao progresso e lucro da empresa.
Segundo Chiavenato (1999) “as pessoas deixaram de ser simples recursos (humanos)
organizacionais para serem abordados como seres dotados de inteligência,
conhecimentos, habilidades, personalidades, aspirações, percepções e coisas assim.”
27
2.3. Políticas de Recursos Humanos
Em função da racionalidade organizacional, da filosofia e cultura organizacional surgem
as políticas. Políticas são regras estabelecidas para governar funções e assegurar que
elas sejam desempenhadas de acordo com os objetivos desejados. Constituem
orientação administrativa para impedir que empregados desempenhem funções
indesejáveis ou ponham em risco o sucesso de funções específicas. Assim, políticas são
guias para a ação. Servem para prover respostas as questões ou aos problemas que
podem ocorrer com certa freqüência, fazendo com que os subordinados procurem,
desnecessariamente, seus supervisores para esclarecimento ou solução de cada caso.
Segundo Hill (1993) as políticas de recursos humanos referem-se às maneiras pelas
quais a organização pretende lidar com seus membros e, por intermédio deles, atingir os
objetivos organizacionais, permitindo condições para o alcance de objetivos individuais.
As políticas de recursos humanos variam enormemente conforme a organização, devido
aos seguintes fatores:
1. Antecedentes históricos da organização;
2. Cultura organizacional e racionalidade;
3. Contexto ambiental: fatores econômicos, políticos, sociais, culturais, tecnológicos
etc.;
4. Localização geográfica;
5. Relações com sindicatos; e
6. Políticas e restrições governamentais.
Em longo prazo, as políticas de recursos humanos, quando bem delineadas e
desenvolvidas, podem levar as seguintes conseqüências:
1. Aprimoramento das técnicas de administração de recursos humanos;
2. Aplicação de sadios princípios de administração, do topo a base da organização,
principalmente no que se refere às necessidades de relações humanas de boa qualidade;
28
3. Adequação de salários e benefícios sociais as necessidades do pessoal;
4. Retenção de recursos humanos qualificados e altamente motivados dentro da
organização;
5. Garantia da segurança pessoal do trabalhador em relação ao emprego e as
oportunidades dentro da organização; e
6. Obtenção de efetiva participação dos empregados.
Cada organização desenvolve a política de recursos humanos mais adequado a sua
filosofia e as suas necessidades. A rigor, uma política de recursos humanos deve
abranger o que a organização pretende acerca dos seguintes aspectos principais:
• Subsistema de Provisão de Recursos Humanos: inclui planejamento de RH,
pesquisa de mercado de mão-de-obra, recrutamento e seleção.
• Subsistema de Aplicação de Recursos Humanos: incluem análise e descrição de
cargos, integração ou indução, avaliação de mérito ou do desempenho,
movimentação de pessoal (tanto nos sentidos horizontal, vertical ou diagonal).
• Subsistema de Manutenção de Recursos Humanos: inclui remuneração
(administração de salários), planos de benefícios sociais, higiene e segurança do
trabalho, registros, controles de pessoal e relações trabalhistas.
• Subsistema de Desenvolvimento de Recursos Humanos: inclui treinamento e
planos de desenvolvimento do pessoal.
• Subsistema de Monitoração de Recursos Humanos: inclui banco de dados,
sistema de informações de recursos humanos (coleta e tratamento de dados,
estatísticas, registros, relatórios, mapas e demonstrativos) e auditoria de recursos
humanos.
Ainda na visão de Hill (1993) prover, aplicar, manter, desenvolver e monitorar as
pessoas. Esses cinco processos são intimamente inter-relacionados e interdependentes.
Sua interação faz com que qualquer alteração ocorrida em um deles passe a provocar
influencia sobre os demais, as quais realimentarão novas influencias nos outros, e assim
reciprocamente, gerando acomodações e ajustamentos no sistema todo. Dentro de uma
29
visão sistêmica, os cinco processos podem ser abordados como subsistemas de um
sistema maior.
2.3.1 Políticas de Provisão de Recursos Humanos
O subsistema de provisão de recursos humanos segundo Chiavenato (1992) refere-se ao
recrutamento de pessoal e seleção de pessoal. Como um sistema aberto, a organização
interage com um mercado de recursos humanos e sofre profundas influencias do
mercado de trabalho. Os mecanismos de oferta e procura desses mercados trazem
conseqüências para os candidatos e para as organizações que neles atuam. Além do
mais, como sistemas abertos, as organizações caracterizam-se pela rotatividade de
pessoal – cujas causas podem ser internas ou externas -, mas que sempre impõem custos
primários e secundários a organização. Também o absenteísmo constitui outro fator de
incerteza e de imprevisibilidade para as organizações.
Nesse cenário, o recrutamento avulta como um sistema que visa atrair candidatos nas
fontes de recrutamento identificadas e localizadas no mercado de recursos humanos. O
processo de recrutamento começa com a emissão da requisição de empregado: o órgão
requisitante (linha) é quem toma a decisão de recrutar candidatos. O órgão de
recrutamento (staff) é quem escolhe os meios: o recrutamento interno, externo ou misto,
no sentido de obter as maiores vantagens no processamento e os melhores candidatos. O
recrutamento externo pode utilizar uma ou mais das seguintes técnicas: arquivo de
candidatos, indicação de candidatos pelos empregados, cartazes na portaria, contatos
com sindicatos, associações de classe, escolas e universidades, cooperativas de
recrutamento, viagens de recrutamento, anúncios em jornais e revistas, agencias de
recrutamento etc.
Para Chiavenato (1992) a seleção é um processo de comparação entre duas variáveis:
requisitos exigidos pelo cargo vago versus características oferecidas pelos candidatos. A
seleção também é um processo de decisão e escolha e pode utilizar três alternativas de
modelos: o de colocação, o de seleção e o de classificação. Em todos os casos, a seleção
é uma responsabilidade de linha e uma função de staff. O primeiro passo de seleção
30
consiste na obtenção de informações sobre o cargo a preencher (por meio de análise do
cargo, da requisição de empregado etc.). O segundo passo consiste na obtenção de
informações sobre os candidatos, por meio da aplicação de técnicas de seleção: como a
entrevista, as provas de conhecimentos ou de capacidade, os testes psicométricos, os
testes de personalidade e as técnicas de simulação. Assim, o processo de seleção pode
encadear essas técnicas de seleção em estágios seqüenciais (um, dois, três ou mais)
dependendo da acuracidade e precisão que se pretende alcançar. A avaliação dos
resultados da seleção pode ser feita por meio de certos indicadores genéricos ou do
quociente de seleção.
2.3.2 Políticas de Aplicação de Recursos Humanos
1. Como determinar os requisitos básicos da força de trabalho (requisitos intelectuais,
físicos etc.), para o desempenho das tarefas e atribuições do universo de cargos da
organização;
2. Critérios de planejamento, alocação e movimentação interna de recursos humanos,
considerando-se o posicionamento inicial e o plano de carreiras, definindo as
alternativas de oportunidades futuras possíveis dentro da organização; e
3. Critérios de avaliação da qualidade e da adequação dos recursos humanos através da
avaliação do desempenho.
2.3.3 Políticas de Manutenção de Recursos Humanos
Para Pontes (2002) os critérios de remuneração são:
1. Critérios de remuneração direta dos participantes, tendo-se em vista a avaliação do
cargo e os salários do mercado de trabalho, e posição da organização frente a essas duas
variáveis;
31
2. Critérios de remuneração indireta dos participantes, tendo-se em vista aos programas
de benefícios sociais mais adequados a diversidade de necessidades existentes no
universo de cargos da organização, e considerando a posição da organização frente as
práticas do mercado de trabalho;
3. Como manter uma força de trabalho motivada, de moral elevado, participativa e
produtiva dentro de um clima organizacional adequado;
4. Critérios relativos a condições físicas ambientais de higiene e segurança que envolve
o desempenho das tarefas e atribuições do universo de cargos da organização;
5. Relacionamento de bom nível com sindicatos e representações do pessoal.
2.3.4 Políticas de Desenvolvimento de recursos Humanos
1. Critérios de diagnóstico de programação de preparação e reciclagem constantes da
força de trabalho para o desempenho de suas tarefas e atribuições dentro da
organização;
2. Critérios de desenvolvimento de recursos humanos a médio e longo e prazos, visando
a continua realização do potencial humano em posições gradativamente elevadas na
organização; e
3. Criação e desenvolvimento de condições capazes de garantir a saúde e excelência
organizacional através da mudança do comportamento dos participantes.
2.3.5 Políticas de Monitoração de Recursos Humanos
1. Como manter um banco de dados capaz de fornecer as informações necessárias para
as análises quantitativas e qualitativas da força de trabalho disponível na organização; e
32
2. Critérios para auditoria permanente da aplicação e adequação das políticas e dos
procedimentos relacionados com os recursos humanos da organização.
Segundo Pontes (2002) as políticas situam um código de valores éticos da organização
que, através delas, governa suas relações com os empregados, acionistas consumidores,
fornecedores etc. A partir das políticas podem-se definir os procedimentos a serem
implantados, que são cursos de ação predeterminados para orientar o desempenho das
operações e atividades, tendo-se em vista os objetivos da organização. Os
procedimentos constituem uma espécie de plano permanente que serve para orientar as
pessoas na execução de suas tarefas dentro da organização. No fundo, sevem para guiar
as pessoas na realização desses objetivos. Visa dar consistência a execução das
atividades, garantido um tratamento eqüitativo para todos os participantes e um
tratamento uniforme para todas as situações.
2.4. Administração de Cargos e salários
Para Ribeiro (2006) os objetivos da administração de salários são os seguintes:
• Definir as atribuições, a autoridade e a responsabilidade de cada grupo pelo
estabelecimento da descrição dos cargos.
• Estabelecer especificações de cargos que, juntamente com as descrições,
proporcionem dados que sirvam de base para eficientes sistemas de recrutamento,
seleção, treinamento e acesso de funcionários.
• Criar, aplicar e desenvolver métodos de avaliação de cargos, que contribuam para a
fixação de uma adequada estrutura de salários, com base no valor relativo dos
cargos.
• Estabelecer uma estrutura salarial que permita a competição no mercado de salários.
• Desenvolver sistemas de incentivos que reconheçam a necessidade de compensar o
desempenho individual.
• Proporcionar dados para a aplicação de métodos sistemáticos e objetivos de
avaliação de eficiência.
33
• Oferecer oportunidades de remuneração capazes de produzir a motivação
continuada dos funcionários, no sentido de sempre elevar seus padrões de
produtividade.
• Descobrir e aproveitar os melhores talentos em funções consentâneas com sua
capacidade profissional.
• Permitir a direção da empresa controlar, com mais precisão, seus custos de pessoal.
• Obter o reconhecimento de que só o esforço concreto e positivo, a competência e o
melhor desempenho são condicionadores da permanência e do progresso individual
nos quadros da empresa.
Segundo Nascimento (2001) a importância da existência de uma administração de
Cargos e Salários refere-se à política de administração do pessoal, abrangendo imensa
gama de mão-de-obra, qualificada e não qualificada. Sabendo-se que o fator “trabalho”,
da trilogia “natureza, trabalho e capital”, é um dos fatores básicos e devidamente
coordenados em que se assenta a estrutura da economia política, no que se refere à
macro e à microeconomia, merece estudos e cuidados especiais. Um dos fatores em que
repousa a eficiência de qualquer empresa, de fins econômicos ou não, é uma
administração racional do pessoal, matéria que envolve necessariamente o complexo e
grave problema “salário”, que exerce enorme influência nos processos de produção,
circulação, distribuição e consumo da riqueza. O salário deve ser conforme Zimpeck,
considerado racional, adequado e correto, estabelecido em razão de níveis de mercado,
qualificações pessoais, capacidade técnica, condições interferentes na política de
salários de determinadas regiões, setores e ramos de atividade e maior ou menor
regulamentação do trabalho existente em cada país.
O salário, se não for bem administrado nas empresas, pode provocar graves erros e
riscos comprometedores em aspectos de produtividade no mercado competitivo.
Empresários, economistas, contadores, administradores e outros especialistas devem
preocupar-se com o problema salário, fator de suma importância no processo econômico
por exercer significativas influências na economia das nações, uma vez que diz respeito
a questões de custos e, em última instância, ao mercado consumidor, que deve possuir
34
determinada poder aquisitivo, resultante da remuneração do trabalho, representado pelo
salário.
Segundo Ribeiro (2006) a função da Administração de Cargos e Salários é a de
implantar um sistema de remuneração que mantenha adequada a relação vertical entre
salários, ajustando esse sistema ou plano à realidade de mercado e estabelecendo um
correto regime de estímulos ao aumento da eficiência e produtividade do trabalhador.
Pode-se afirmar que as finalidades da Administração de Cargos e Salários, ajustando
esse sistema ou plano à realidade de mercado e estabelecendo um correto regime de
estímulos ao aumento da eficiência e produtividade do trabalhador. Pode-se afirmar que
as finalidades da Administração de Cargos e Salários são: ordenar os salários dos
trabalhadores de acordo com a maior ou menor habilidade e responsabilidade que o
cargo exige de seu ocupante, atendendo ao preceito de igualdade salarial para trabalho
igual; adequar os salários da empresa aos salários praticados no mercado, visando não
perder seus funcionários para as empresas concorrentes; e utilizar os estímulos salariais
objetivando aumentar a eficiência do trabalhador, melhorando a produtividade do
trabalho como condição primordial ao crescimento e sobrevivência da empresa.
Dentre os vários métodos de avaliação utilizados na Administração de Cargos e Salários
destaca-se o método de pontos; tem por propósito analisar o conteúdo dos cargos e seus
requisitos, para que se possa determinar o valor salarial de cada posto de trabalho e
remunerar corretamente os seus ocupantes.
Os estudos desenvolvidos ao longo do tempo, entretanto, parecem não ter coberto, com
determinada precisão, o cálculo dos salários como é preconizado. O objetivo principal
deste trabalho é determinar salários corretos, com base na classificação dos cargos.
Para Zimpeck (1990) admite-se que numa sociedade constituída segundo os nossos
padrões, o empregado atua estimulado pelos seguintes fatores principais: ambição e
orgulho profissional, necessidade de reconhecimento social e compensação financeira.
Os dois primeiros são fatores ambientais e exerce grande influencia sobre o bem estar
individual.
35
Em longo prazo, pouco seria obtido pela administração que não oferecesse elementos de
ambiente satisfatório. Mas, também, é fato que a remuneração representa o nervo mais
sensível do empregado; mais ainda, quando sabemos que ele pode medir e comparar o
próprio salário usando meios objetivos, palpáveis. O seu olho clínico, neste sentido, é
mais apurado do que se possa supor e os efeitos são desastrosos quando a comparação.
No caso resulta negativa: desconfiança, desânimo, queda de produção, insatisfação. Não
há programa de pessoal que resista a uma reação desse tipo.
É o que se chama de “salário relativo” e que se define como o que o empregado percebe
em relação aos outros; já o “salário absoluto” é o que está representado em seu envelope
de pagamento, independente de outros fatores.
O salário relativo resulta de uma decisão da empresa, embora para a sua determinação
concorram também forças externas. O salário relativo é o que mais preocupa o
empregado. O problema assume proporções tais que empresas conhecidas pela sua
política de pagar altos salários enfrentam sérios problemas de moral de grupo, por não
terem atentado para o problema do salário relativo.
A determinação do salário, e o seu uso como instrumento para o estímulo e o bem-estar
do indivíduo, não é simples... Em princípio, ela depende de elementos que escapam ao
controle de célula empresarial, como:
• as leis que regulam a estrutura econômica do país;
• a disponibilidade e a qualidade de mão-de-obra necessária;
• a legislação trabalhista; e
• as práticas em Relações com os Empregados, tradicionalmente adotados na
comunidade.
Segundo Diniz (2005) a empresa procura adaptar suas diretrizes e políticas a vista
desses fatos, cabendo-lhe, a partir de então, estabelecer métodos e intenções, estes sim,
dependentes exclusivos de sua capacidade de controle.
36
Os métodos de controle interno deveriam ultrapassar o âmbito da Administração de
Salários, constituindo-se em condições preliminares necessárias para a utilização desta
ultima. Tais condições se referem a importantes áreas de administração cujo uso eficaz
deveria ser assegurado para propiciar a futura obtenção de resultados na área correlata
da Administração de Salários.
Segundo Diniz (2005) estudos e análises deveriam ser realizados, visando estabelecer:
• a solidez da organização em vigor;
• o grau em que os empregados, em sua generalidade, são corretamente selecionados e
demonstram possuir os qualificativos mentais necessários ao exercício de suas
funções;
• o grau em que os administradores de todos os níveis – desde o mestre ao
superintendente, ou Diretor – possuem e aplicam modernos conceitos de liderança;
• o grau em que as práticas e diretrizes de pessoal em vigor asseguram tratamento
eqüitativo aos empregados;
• a qualidade da organização de Pessoal, seu status funcional e o grau em que é
reconhecida a sua “autoridade de conhecimento”.
Ainda na visão de Diniz (2005) o objetivo desses fatores de ordem preliminar consiste
em “preparar a cena” para o inicio de um programa de remuneração que envolve,
basicamente estimular e prover moral elevada as equipes de trabalho, através do
tratamento eqüitativo das estruturas salariais. Diretrizes e métodos sistemáticos são
aplicados, neste sentido, visando:
• estabelecer intenções;
• definir e especificar as atribuições de cada indivíduo;
• avaliar ou determinar o valor relativo de tais atribuições;
• aferir em que medida o indivíduo atende as especificações ou requisitos de suas
atribuições;
• estabelecer a remuneração condizente.
37
Para Chiavenato (2003) a atividade organizacional em geral e a atividade empresarial
em particular são geralmente abordadas como um processo de conversão de vários
recursos num sistema integrado para proporcionar saídas ou resultados. O autor
esclarece que, do ponto de vista dos economistas, quando os três fatores de produção –
os recursos naturais, o dinheiro acumulado e o trabalho – são reunidos e combinados
adequadamente por uma inteligente administração, cria-se mais capital ou riqueza. A
riqueza que assim se cria é geralmente repartida entre as partes interessadas: uma parte,
em forma de custo, passa aos fornecedores de matérias primas ou equipamentos, aos
proprietários de máquinas, equipamentos ou edifícios alugados; a outra, em forma de
juros, aqueles que emprestaram o dinheiro a organização; a outra parte, em forma de
dividendos, aqueles que forneceram o capital de participação ou de risco para o negócio;
e, enfim, outra parte, em forma de salários, ao pessoal e encargos sociais decorrentes as
entidades previdenciárias e governamentais. Cada recurso produtivo tem seu custo e seu
benefício. Seu investimento e retorno.
Os investidores e acionistas contribuem com capital e créditos que possibilitam a
aquisição de outros recursos. As pessoas que trabalham na empresa contribuem com
seus conhecimentos, capacidades e habilidades. Os clientes contribuem para a
organização adquirindo seus bens e serviços. Cada um desses parceiros da organização
contribui com algo na expectativa de obter um retorno por sua contribuição.
Cada parceiro está disposto a investir com seus recursos a medida que obtém retornos e
resultados interessantes de seus investimentos.
Segundo Nascimento (2001) a importância da existência de uma administração de
Cargos e Salários refere-se à política de administração do pessoal, abrangendo imensa
gama de mão-de-obra, qualificada e não qualificada. Sabendo-se que o fator “trabalho”,
da trilogia “natureza, trabalho e capital”, é um dos fatores básicos e devidamente
coordenados em que se assenta a estrutura da economia política, no que se refere à
macro e à microeconomia, merece estudos e cuidados especiais. Um dos fatores em que
repousa a eficiência de qualquer empresa, de fins econômicos ou não, é uma
administração racional do pessoal, matéria que envolve necessariamente o complexo e
grave problema “salário”, que exerce enorme influência nos processos de produção,
circulação, distribuição e consumo da riqueza. O salário deve ser conforme Zimpeck,
considerado racional, adequado e correto, estabelecido em razão de níveis de mercado,
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qualificações pessoais, capacidade técnica, condições interferentes na política de
salários de determinadas regiões, setores e ramos de atividade e maior ou menor
regulamentação do trabalho existente em cada país.
O salário, se não for bem administrado nas empresas, pode provocar graves erros e
riscos comprometedores em aspectos de produtividade no mercado competitivo.
Empresários, economistas, contadores, administradores e outros especialistas devem
preocupar-se com o problema salário, fator de suma importância no processo econômico
por exercer significativas influências na economia das nações, uma vez que diz respeito
a questões de custos e, em última instância, ao mercado consumidor, que deve possuir
determinada poder aquisitivo, resultante da remuneração do trabalho, representado pelo
salário.
Segundo Pontes (2002) a função da Administração de Cargos e Salários é a de
implantar um sistema de remuneração que mantenha adequada a relação vertical entre
salários, ajustando esse sistema ou plano à realidade de mercado e estabelecendo um
correto regime de estímulos ao aumento da eficiência e produtividade do trabalhador.
Pode-se afirmar que as finalidades da Administração de Cargos e Salários, ajustando
esse sistema ou plano à realidade de mercado e estabelecendo um correto regime de
estímulos ao aumento da eficiência e produtividade do trabalhador. Pode-se afirmar que
as finalidades da Administração de Cargos e Salários são: ordenar os salários dos
trabalhadores de acordo com a maior ou menor habilidade e responsabilidade que o
cargo exige de seu ocupante, atendendo ao preceito de igualdade salarial para trabalho
igual; adequar os salários da empresa aos salários praticados no mercado, visando não
perder seus funcionários para as empresas concorrentes; e utilizar os estímulos salariais
objetivando aumentar a eficiência do trabalhador, melhorando a produtividade do
trabalho como condição primordial ao crescimento e sobrevivência da empresa.
Dentre os vários métodos de avaliação utilizados na Administração de Cargos e Salários
destaca-se o método de pontos; tem por propósito analisar o conteúdo dos cargos e seus
requisitos, para que se possa determinar o valor salarial de cada posto de trabalho e
remunerar corretamente os seus ocupantes.
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Os estudos desenvolvidos ao longo do tempo, entretanto, parecem não ter coberto, com
determinada precisão, o cálculo dos salários como é preconizado. O objetivo principal
deste trabalho é determinar salários corretos, com base na classificação dos cargos.
2.4.1 Descrição e Análise de Cargos
Segundo Oliveira (2001) a descrição de cargos é um processo que consiste em
determinar, pela observação e pelo estudo, os fatos ou elementos que compõem a
natureza de um cargo e o torna distinto dos outros cargos existentes na organização.
O cargo é expresso por meio da determinação das qualificações, juntamente com
requisitos básicos, como experiência, escolaridade, responsabilidade, conhecimento
técnico, condições de trabalho e outros fatores exigidos de seu ocupante para seu efetivo
desempenho.
A relação das atividades ou tarefas de um cargo chama-se descrição do cargo. A
descrição do cargo fornece informações que servirão de base para obter o máximo de
dados possível que serão utilizados para fins de remuneração, seleção, treinamento etc.
A composição do cargo é a base para estabelecer critérios e técnicas de remuneração e
recrutamento.
Para Chiavenato (2006) alguns cargos são de uso geral e podem existir dentro de
diferentes departamentos; são eles: secretária, assistente, auxiliar etc. Os ocupantes de
um mesmo cargo podem ter atribuições (ou funções) diferentes uns dos outros. Dado
esse motivo, é costume distinguir cargo de função.
• Cargo: é a ocupação oficial do empregado, para descrevê-lo é necessário entender
as várias operações da empresa e estabelecer a necessidade ou objetivo de cada
função; agindo dessa forma, obtêm-se os cargos específicos.
• Função: é sua atribuição específica, ou conjunto de atribuições, inclui deveres e
responsabilidades requeridas das atividades de um indivíduo. Numa organização,
40
existem tantas funções quanto empregados. Quando as funções são semelhantes em
sua natureza e requisitos, elas são chamadas de cargo.
Definimos como função o agregado de tarefas atribuídas a cada indivíduo na
organização. Isto implica que numa organização existem tantas funções quanto for o
número de colaboradores. Cargo foi definido como o agregado de funções
substancialmente idênticas quanto a natureza das tarefas executadas e especificações
exigidas, o que nos leva a considerar que numa empresa existe um número muito menor
de cargos em relação ao número de funções.
A especificação do cargo é dividida em quatro grandes áreas: Mental, de
Responsabilidades, Física e de Condições de Trabalho. Cada uma dessas áreas é, ainda,
subdividida em fatores, ou seja, em requisitos e qualificações.
Uma tendência forte entre as empresas de gestão mais avançada é reduzir o número de
descrições de cargos, criando categorias mais abrangentes e genéricas. As descrições de
cargo passam a servir como diretrizes gerais de trabalho, deixando as definições de
especialidades para o dia-a-dia. Com essa alteração, o sistema ganha simplicidade e
flexibilidade.
Segundo Pontes (2002) com base nos dados levantados dos cargos, pela observação
local, questionário e/ou entrevista, deve ser elaborada a descrição e especificação do
cargo, de forma organizada e padronizada.
A descrição deve ser natural e objetiva; no entanto, é interessante a observação de
algumas regras, a fim de padronizar e facilitar o entendimento do conteúdo do cargo.
A descrição deve ser elaborada de forma simples e clara para que alguém que não
conheça determinado cargo possa compreendê-lo. Os detalhes devem ser descritos para
evitar dúvidas e os que não contribuam para a sua compreensão devem ser eliminados.
Caso sejam colaboradores termos pouco conhecidos ou técnicos, estes devem ser
definidos.
41
A descrição e a especificação referem-se ao cargo e não ao ocupante deste. Portanto,
devem ser descritas as tarefas e especificados os requisitos exigidos pelo cargo e não o
que o eventual ocupante sabe fazer. Dessa forma, se o ocupante de um cargo sabe um
idioma estrangeiro, mas o cargo não exige tal conhecimento, essa informação não deve
fazer parte da descrição e especificação do cargo.
A descrição de cada tarefa deve ser iniciada por um verbo que defina bem a atividade. O
verbo deve ser usado na terceira pessoa do presente do indicativo ou no infinitivo, a fim
de tornar a descrição impessoal.
O cargo pode ser descrito sumária e detalhadamente. As regras acima aplicam-se à
descrição sumária, como próprio nome indica, é um resumo que permite compreender
rapidamente o conteúdo do cargo. Em geral, a descrição sumária é composta das
principais atividades, sendo descrito apenas “O QUE FAZ”, com o objetivo de fornecer
uma idéia geral do cargo.
A figura 01 apresenta um exemplo de descrição e especificação de cargo administrativo.
INSTRUÇÃO
Instrução formal obtida em cursos oficiais e de extensão ou especialização.
CONHECIMENTO
Conhecimentos complementares exigidos para o exercício do cargo.
EXPERIÊNCIA
Tempo estimado para que o ocupante do cargo, desde que possua os conhecimentos
exigidos, possa desempenhar, normalmente, as tarefas componentes do cargo em
análise.
INICIATIVA / COMPLEXIDADE
Relato da complexidade das tarefas, do grau de supervisão pelo ocupante para o
desempenho das suas atividades e do discernimento, julgamento ou decisão exigidos
para a solução de problemas. Esse fator pode também ser desmembrado em iniciativa,
complexidade das tarefas e supervisão recebida.
RESPONSABILIDADE POR SUPERVISÃO
Relato da extensão da supervisão exercida, sendo verificado o número de subordinados
42
e a natureza da supervisão (complexidade das tarefas supervisionadas).
RESPONSABILIDADES POR MÁQUINAS E EQUIPAMENTOS
Considera a responsabilidade exigida com relação ao manejo, manutenção e guarda de
máquinas, ferramentas e equipamentos, bem como a prevenção contra estragos ou
prejuízos devidos a descuido.
RESPONSABILIDADE POR NUMERÁRIO
Considera a responsabilidade exigida do ocupante do cargo pela guarda e manuseio de
dinheiro, títulos e documentos da companhia e possibilidade de perda dos mesmos.
RESPONSABILIDADE POR ERROS
Considera o risco de ocorrência de erros na execução do trabalho que possam afetar a
imagem da companhia ou trazer prejuízos para a mesma.
RESPONSABILIDADE POR MATERIAIS E PRODUTOS
Considera a responsabilidade por materiais ou produtos (matéria prima, produtos
acabados, fluidos, etc.) sob custódia do ocupante do cargo e a extensão e probabilidade
de prejuízos financeiros ou operacionais que possam resultar em razão do exercício do
cargo.
RESPONSABILIDADE POR SEGURANÇA DE TERCEIROS
Considera a possibilidade de ocorrência de acidentes a que se exponham outros
colaboradores, na realização das tarefas pelo ocupante do cargo, mesmo agindo dentro
dos padrões de segurança exigidos pela companhia.
ESFORÇO MENTAL E VISUAL
Exigência de concentração mental ou visual requerida do ocupante do cargo. Devem
ser determinadas a freqüência, a intensidade e a continuidade do esforço mental e
visual.
RESPONSABILIDADE POR CONTATOS
Considera a natureza dos contatos efetuados pelo ocupante do cargo para resultados do
seu trabalho. Devem ser evidenciados o objetivo, a freqüência e a hierarquia das
pessoas com quem são mantidos os contatos, bem como se são externos ou internos.
ESFORÇO FÍSICO
Exigências quanto ao esforço físico requerido do ocupante do cargo, que envolvam
posições incômodas, carregamento de pesos, bem como a intensidade dessa exigência
no trabalho.
RISCO
43
Considera a possibilidade de ocorrência de acidentes com o próprio ocupante do cargo,
apesar da observância das normas de segurança. Deve ser evidenciada a freqüência de
exposição, a probabilidade e a gravidade das lesões provenientes dos possíveis
acidentes.
CONDIÇÕES DE TRABALHO
Considera as condições físicas do ambiente de trabalho do ocupante do cargo, tais
como: ruído, calor, sujeira, vibrações, gases, fumaça, etc.
Fig. 01 - Relato dos principais fatores de especificação dos cargos
Fonte: Pontes (2002)
Para a descrição dos cargos, os grupos são divididos em: grupo ocupacional gerencial,
grupo ocupacional de profissionais de nível superior, grupo ocupacional de técnicos de
ensino médio, grupo ocupacional administrativo, grupo ocupacional operacional,
conforme segue:
• GRUPO OCUPACIONAL GERENCIAL
Abrange os cargos de gerentes, diretores, etc.
• GRUPO OCUPACIONAL DE PROFISSIONAIS DE NÍVEL SUPERIOR
Abrange os cargos de engenheiro, economista, advogado, administrador, etc.
• GRUPO OCUPACIONAL DE TÉCNICOS DE ENSINO MÉDIO
Abrange os cargos de desenhista, laboratorista, inspetor, supervisores técnicos, etc.
• GRUPO OCUPACIONAL ADMINISTRATIVO
Abrange os cargos de recepcionista, auxiliares, analistas, supervisores
administrativos, etc.
• GRUPO OCUPACIONAL OPERACIONAL
Abrange os cargos de pedreiro, operador, mecânico, supervisores operacionais, etc.
2.4.2 Avaliação de cargos
Segundo Ribeiro (2006) para definir os salários a serem pagos é preciso avaliar os
cargos, para estabelecer a importância absoluta e relativa na organização, levando em
consideração a remuneração praticada no mercado.
44
A tarefa de avaliar cargos torna-se mais complexa à medida que a natureza do trabalho
se diversifica. É fácil ordenar um número qualquer de cargos, quando eles são de
naturezas obviamente diferenciadas, como por exemplo: 3 enfermeiros; 4 engenheiros;
1 servente; 2 carpinteiros.
Para Chiavenato (2006) é evidente que a hierarquização lógica desses cargos é a
indicada pelos algarismos assinalados.
Poderia tal ordenamento ter sido resultado de simples intuição? Na realidade, porém,
observa-se que há determinados fatores que intervêm no critério do avaliador. Vejamos
como os cargos mais elevados exigem maior grau de instrução escolar, experiência mais
prolongada, e impõe mais responsabilidade a seus ocupantes.
É precisamente por meio de seleção de tais fatores que se procura obter valores
adequados para comparar e avaliar os cargos. Quanto mais se diversifica a natureza dos
cargos, tanto mais difícil se torna sua ordenação, se ela tiver por base uma simples
observação superficial.
Essa dificuldade é ressaltada ainda mais, quando a diversificação ocorre não só quanto a
natureza, mas, principalmente, em relação ao nível das tarefas inerentes aos cargos. Por
isso, é necessário identificar determinado número de aspectos chamados de “fatores”,
que conduzem a determinação do salário de um cargo, seguida de um esforço para
torná-los mensuráveis, em vários graus de exigências. Assim considerados, os fatores
constituem um instrumento-chave do processo de avaliação.
2.4.2.1 Classificação e avaliação de cargos
Para Ribeiro (2006) a classificação é o conjunto de técnicas que objetivam reunir as
diferentes funções e cargos, principalmente com base na natureza de suas atribuições.
A avaliação, por sua vez, consiste no conjunto de técnicas que permitem hierarquizar os
cargos segundo os respectivos níveis de dificuldade e de responsabilidade.
45
2.4.2.2 Métodos de avaliação
Agora, vamos examinar, sucintamente, os métodos de avaliação. São quatro os métodos
mais conhecidos: do ordenamento ou escalonamento; dos graus predeterminados; dos
pontos; de comparação de fatores.
a) Método do ordenamento
O método do ordenamento ou escalonamento consiste na hierarquização dos cargos, do
mais importante para o menos importante, ou vice-versa, segundo o critério de sua
contribuição para que sejam alcançados os objetivos da empresa. Deve ser processado,
preferentemente, com o auxílio das descrições dos cargos e avaliar, embora se admita
seu desenvolvimento baseado unicamente nos títulos dos cargos – hipótese que,
obviamente, exigiria um conhecimento mais apurado do conteúdo de cada cargo, por
parte do avaliador ou dos avaliadores.
b) Método dos graus predeterminados
O método dos graus predeterminados consiste em estabelecer diferentes graus ou níveis
de dificuldade ou complexidade das atribuições, deveres e responsabilidades, que,
colocados em ordem de importância, constituem a escala de avaliação. A definição
desses níveis exige profundo conhecimento da empresa e dos cargos a avaliar. O
confronto dos cargos com a escala é que constitui, propriamente, a sua avaliação.
c) Método dos pontos
O método dos pontos, sem dúvida bem mais complexo que os anteriores, inicia-se com
a seleção de fatores e a escolha dos cargos-chave.
Fatores são aqueles elementos em que podem ser decompostos os cargos ou aqueles
aspectos pelos quais eles podem ser examinados para efeito de avaliação. Sua seleção
obedece os seguintes critérios:
46
• Objetividade – Os fatores devem estar relacionados com os cargos e não com seus
ocupantes.
• Universalidade – Os fatores devem ser comuns à totalidade dos cargos ou, pelo
menos a sua maioria.
• Independência mútua – Os fatores devem medir aspectos diferentes dos cargos,
evitando-se qualquer superposição.
• Significação – Os fatores devem ser significativos, isto é, influir realmente na
determinação da importância relativa dos cargos.
• Intensidade variável – Os fatores devem aparecer nos cargos em intensidade
diferente.
• Suscetibilidade de definição – Os fatores devem ser suscetíveis de definição clara,
precisa e concisa.
Cargos-chave são aqueles utilizados com o propósito de construir ou validar uma
escala de avaliação. Os cargos-chave devem representar as diversas linhas de atividade
da empresa, bem como diferentes níveis de exigência de requisitos. Além disso, devem
possuir teor universal. Em outras palavras, é preciso que seu conteúdo seja basicamente
o mesmo nas demais empresas, e sua compreensão tem de ser imediata à simples
enunciação do título.
A etapa seguinte consiste na definição dos fatores, ou seja, na delimitação das áreas a
considerar no exame dos cargos. Após a definição dos fatores, determinam-se e
definem-se os seus graus, isto é, os diferentes níveis de requisitos naquelas áreas
abrangidas pelos fatores. Em seguida, são ponderados os fatores – operação que visa
atribuir peso a cada um deles, de acordo com a sua importância relativa. A próxima
tarefa é estabelecer os pontos correspondentes a cada grau, com o que se terá
constituído a escala de avaliação.
Com essa escala é feito, então, o cotejo dos cargos-chave, com a finalidade de testá-los
e efetuar as correções necessárias. Depois de organizada a escala definitiva, os cargos
são, finalmente, avaliados.
47
d) Método de comparação de fatores
Inicialmente, são escolhidos os cargos-chave. Aqui, porém, esses cargos chave
necessitam apresentar, ainda, uma nova característica, qual seja: não estar abaixo ou
acima do seu valor salarial de mercado.
Em seguida, são selecionados e definidos os fatores de avaliação e escalonados os
cargos-chave dentro de cada fator.
Depois, decompõe-se o salário total dos cargos-chave em tantas partes quantos forem os
fatores adotados proporcionalmente à sua importância para o cargo.
Comparam-se, então, os resultados do ordenamento dos cargos-chave, fator a fator, com
os decorrentes do fracionamento dos salários de cada cargo nos diferentes fatores.
Feitas as comparações, não é raro chegar-se à conclusão de que são necessários alguns
ajustes, considera-se concluída a escala, e pode-se passar a avaliação, propriamente dita.
Analisando os quatro métodos citados, verifica-se que os dois primeiros – ordenamento
e graus predeterminados – consideram os cargos como um todo, ao passo que os dois
últimos – de pontos e de comparação de fatores – destinam-se a avaliar os cargos por
meio de critérios analíticos.
Outra diferença entre os quatro métodos é que o método de ordenamento e o de
comparação de fatores cotejam os cargos uns com os outros, para avaliá-los, e os
métodos dos graus predeterminados e de pontos os confrontaram com uma escala.
O método de avaliação por ordenamento apresenta como pontos positivos a
facilidade de compreensão, a simplicidade, a rapidez e o custo de aplicação
relativamente pequeno; e como pontos negativos, a dificuldade de defender suas
conclusões, em razão de sua subjetividade e do fato de sua eficácia se reduzir a medida
que aumenta o tamanho, a diversidade ou a complexidade das atividades da
organização.
48
O método de avaliação por graus predeterminados é recomendado pelas mesmas
razões que o de avaliação por ordenamento. Em contrapartida, não apresenta nenhuma
limitação originada pelo tamanho, pela diversificação ou pela complexidade das
atividades. E, embora considere os cargos globalmente, esse método os avalia,
comparando-os a uma escala ou um padrão, o que, até certo ponto, diminui sua
subjetividade. Suas desvantagens estão, principalmente, na dificuldade de definir os
graus e apresentar argumentos indiscutíveis em defesa dos resultados.
O método de avaliação por pontos tem a seu favor elevado teor de objetividade,
relativa facilidade de defesa em relação às críticas naturais, e a possibilidade de
aplicação a cargos de qualquer natureza, seja na organização de porte reduzido ou de
grandes ou de grandes proporções. Contra ele estão: a dificuldade de selecionar, definir
e determinar os fatores e os graus, a elaboração demorada e repleta de dificuldades, o
fato de exigir dispêndios de alguma relevância e, principalmente, uma certa
inflexibilidade.
O método de comparação de fatores apresenta como principal aspecto positivo sua
extrema flexibilidade, por causa do baixo número de fatores requeridos e a pequena
dificuldade na sua definição, normalmente feita em termos gerais. De negativo, porém,
tem a decomposição dos salários entre os fatores, operação reconhecidamente difícil, e a
eliminação, também nada fácil, das discrepâncias que venham a ser verificadas no
confronto dos resultados da avaliação por ordenamento e da repartição dos salários
pelos fatores. Finalmente, como acontece com o método de pontos, é de custo elevado,
exigindo, além disso, bastante tempo para ser concluído.
Na prática moderna, as empresas raramente utilizam um método isoladamente,
preferindo desenvolver métodos mistos, com os quais procuram combinar as vantagens
de cada um deles.
2.5 Planejamento e Divulgação do Plano
Segundo Pontes (2002) como em qualquer outro trabalho devem ser estabelecidos os
objetivos que se pretende alcançar com o plano. Quais seriam esses objetivos? O
equilíbrio externo e interno? O desenvolvimento do plano de carreiras? Servir como
49
instrumento de informação sobre as oportunidades de trabalho na empresa? Provocar no
pessoal motivação e estímulo para melhoria de suas qualificações para progresso
futuro?
Uma vez definidos os objetivos iniciais, deve ser determinado o número de planos
necessários de acordo com os grupos ocupacionais existentes, bem como a metodologia
que será aplicada. Com base nesses elementos, deve ser estabelecido o programa de
atividades.
• Discussão do programa com as gerências: Nessa fase devem ser realizadas
reuniões com as gerencias para explicar os detalhes do plano proposto, com a
finalidade de divulgação e coleta de sugestões. As gerencias devem ser estimuladas
a dar contribuições, que serão importantes para a adequação do projeto a realidade
da organização.
• Aprovação do plano: Após coleta de opiniões junto as gerências, o plano, então
proposto, deve ser aprovado pela alta direção da companhia. É importante o apoio
da alta direção da companhia para o pleno êxito do programa.
• Divulgação do plano aos colaboradores: Essa fase, que às vezes é esquecida, é de
suma importância. É o momento de esclarecer os objetivos a serem atingidos com o
programa, a fim de não gerar ansiedade ou, até mesmo, insegurança. Também deve
ser explicada a metodologia e os resultados que serão obtidos com o programa.
A divulgação do plano aos colaboradores pode ser realizada de várias formas:
• Palestra com os colaboradores;
• Audiovisual explicativo;
• Livretos explicativos;
• Através das gerências;
• Apresentação através do computador.
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3. METODOLOGIA
3.1. Tipologia de pesquisa:
A presente pesquisa tem caráter quantitativo, com objetivo descritivo, onde todos os
colaboradores preencheram com base nos cargos ocupados uma planilha de descrição
dos atuais cargos.
3.2. Sujeito de estudo:
Foram estudados os cargos da empresa e seus ocupantes para que pudesse se ter noção
da real situação dos setores e em seguida elaborar um plano de ação para a
reestruturação dos cargos.
3.3. Instrumentos de pesquisa:
Como instrumento base da pesquisa, foi utilizada a Ficha de Análise e Descrição dos
Cargos, contendo a identificação do atual cargo da empresa, a descrição das atividades
desempenhadas, os requisitos mentais, físicos e as responsabilidades envolvidas, além
de entrevista não estruturada com os sócios e colaboradores, buscando-se coletar o
máximo de informações possíveis sobre os cargos.
3.5. Limitações da pesquisa:
Para que o processo fosse desenvolvido, foi necessária a colaboração de todos os
colaboradores, onde cada um descrevia seu cargo. Portanto, para que isso se
concretizasse, ocorreram algumas pausas no andamento do projeto no que diz respeito
ao fator tempo e atenção por parte de determinados setores, devido ao grande volume de
trabalho e datas que a empresa deve cumprir junto aos órgãos federais, estaduais e
municipais.
51
4. RESULTADOS
Nessa etapa do trabalho serão apresentadas as descrição de cargos que foram fornecidas
a cada colaborador da empresa, buscando identificar e conhecer cada cargo. Em seguida
foi feito também uma descrição dos cargos a partir do Conselho Brasileiro de
Ocupações (CBO) para que pudesse ser feito comparações de como os setores estão e
como deveriam estar. Logo após foi feita a avaliação da proposta e a reestruturação do
organograma da empresa e funções.
4.1 Descrição dos Cargos existentes na Conjel
DIRETORIA ADMINISTRATIVA A diretoria administrativa é formada por 15 (quinze) profissionais de diversas áreas,
sendo 02 (dois) com superior completo em Ciências Contábeis e 04 (quatro) em
andamento, 01 (um) com superior completo em Administração e 02 (dois) em
andamento, 02 (dois) com superior incompleto em Direito, 01 (um) especializado em
Direito Tributário e 02 (dois) com Ensino Médio completo que são o Auxiliar de
Escritório e a Servente, divididos entre os departamentos comercial, registros
empresariais, financeiro, apoio, secretaria, limpeza, pessoal e jurídico, tendo como
responsável o Gerente Administrativo, o mesmo está cursando o ensino superior e além
de cuidar das áreas administrativa e financeira da empresa, participa também das
negociações de contratos de antigos e novos clientes. No quadro 01 podem-se obter
informações sobre as atividades exercidas pelo atual cargo.
52
FICHA DE ANÁLISE E DESCRIÇÃO DOS CARGOS Nome do Cargo GERENTE ADMINISTRATIVO Setor ADMINISTRATIVO Superior Imediato NÃO RECEBE SUPERVISÃO
DESCRIÇÃO DAS ATIVIDADES Participar das atividades relacionadas com o planejamento estratégico da empresa, levantando e analisando as informações relevantes sobre o cenário econômico-financeiro, visando contribuir para a elaboração de planos de ação que levem a empresa a atingir seus objetivos. Supervisionar e orientar as atividades da área Financeira, visando assegurar adequado controle sobre toda a movimentação financeira da empresa, no que se refere a pagamentos, recebimentos e transferências de numerários. Elaborar o planejamento econômico-financeiro e orçamentário da empresa, fazendo seu acompanhamento para identificação de desvios e proposição das correções necessárias, visando a obtenção dos resultados esperados no curto, médio e longo prazos. Orientar a preparação dos relatórios econômico-financeiros da empresa, bem como o controle do seu ativo imobilizado, visando assegurar a disponibilidade de informações contábeis e gerenciais fidedignas para dar adequado suporte ao processo decisório em todas as áreas. Supervisionar as atividades do Departamento de Pessoal, visando assegurar o cumprimento da legislação pertinente e o cumprimento das normas da empresa. Supervisionar as atividades de Contas a Pagar ⁄ Receber e Tesouraria, visando assegurar que os recebimentos e pagamentos sejam efetuados dentro das normas e procedimentos da empresa. Supervisionar a elaboração dos orçamentos da empresa, fazendo o seu acompanhamento, visando à consecução dos objetivos de resultados estabelecidos. Negociar com os principais fornecedores, visando garantir o abastecimento dos insumos necessários à produção, buscando sempre melhores condições de qualidade, preço e prazos de entrega. Negociar com prestadores de serviço na área administrativa e de serviços gerais, buscando sempre melhores condições de qualidade, preço e prazos. Analisar os contratos firmados com terceiros, do ponto de vista fiscal-tributário e administrativo. Supervisionar e acompanhar processos de licitação, analisando editais, preparando a documentação necessária, analisando custos e elaborando a proposta, visando assegurar a participação na concorrência em condições competitivas
REQUISITOS MENTAIS Grau de Instrução Especialização nas áreas correspondentes Experiência Necessária Acima de 5 (cinco) anos Conhecimentos Necessários
Gestão de negócios, financeira e pessoal
Habilidades* Participativo, boa comunicação, relacionamento e negociação
Atitudes** Manter postura profissional (ser ético), criativo e empreendedor REQUISITOS FÍSICOS
Tipo Grau de Necessidade Alto Normal Baixo
Esforço Físico x
53
Concentração Mental x
RESPONSABILIDADES ENVOLVIDAS SUPERVISÃO DE SIM NÃO Pessoas x Materiais ou equipamentos x Dinheiro x Comunicação Externo-Interna x Informações Confidenciais x Interdependência com outras tarefas x Interdependência com outras pessoas x Atividade Insalubre x Atividade Perigosa x
Quadro 01 – Ficha de Análise e Descrição de Cargos do Gerente Administrativo Fonte: Conjel (2008) COMERCIAL A área comercial da empresa é composta por 1 (um) profissional denominado Gerente
Comercial, com ensino superior completo, este é responsável por boa parte dos contatos
com clientes, além de cuidar da parte de constituição de empresas, recebendo supervisão
do Gerente Administrativo, conforme quadro 02, onde estão descritas todas as
atividades exercidas pelo atual cargo.
FICHA DE ANÁLISE E DESCRIÇÃO DOS CARGOS
Nome do Cargo GERENTE COMERCIAL Setor REGISTROS EMPRESARIAIS Superior Imediato GERENTE ADMINISTRATIVO
DESCRIÇÃO DAS ATIVIDADES
54
Planejar, organizar e supervisionar as atividades da área comercial, envolvendo os planos e ações de Vendas e Marketing, visando à consecução dos objetivos comerciais e o desenvolvimento dos negócios. Desenvolver e acompanhar os planos de prospecção de mercado, identificando novas áreas de atuação, nos setores público e privado, fazendo os contatos necessários para captação de novos clientes, visando aumentar o volume de vendas e a participação de mercado. Manter contatos com os clientes atuais, identificando o nível de satisfação em relação aos serviços prestados, interagindo com a área operacional na solução de eventuais problemas. Acompanhar as tendências do mercado e o comportamento da concorrência, visando identificar formas de melhor atender ao cliente e superar as mesmas, apresentando sugestões para consecução desse objetivo. Definir as diretrizes para elaboração das planilhas de custo para determinação dos preços a serem utilizados na elaboração de propostas técnicas e comerciais nos processos de concorrências públicas ou privadas para prestação dos serviços, visando assegurar a rentabilidade esperada. Conduzir as negociações para repactuação de contratos deficitários, visando manter a rentabilidade dos serviços prestados. Manter uma política de relacionamento com outras empresas do setor, visando preservar contratos e preços, como medida preventiva contra a concorrência predatória.
REQUISITOS MENTAIS Grau de Instrução Especialização nas áreas correspondentes Experiência Necessária Acima de 5 (cinco) anos Conhecimentos Necessários
Código civil, direito societário
Habilidades* Informática, interpretação das leis Atitudes** Dinâmico
REQUISITOS FÍSICOS
Tipo Grau de Necessidade Alto Normal Baixo
Esforço Físico x Concentração Mental x
RESPONSABILIDADES ENVOLVIDAS SUPERVISÃO DE SIM NÃO Pessoas x Materiais ou equipamentos x Dinheiro x Comunicação Externo-Interna x Informações Confidenciais x Interdependência com outras tarefas x Interdependência com outras pessoas x Atividade Insalubre x Atividade Perigosa x
Quadro 02 – Ficha de Análise e Descrição de Cargos do Gerente Comercial Fonte: Conjel (2008)
55
REGISTROS EMPRESARIAIS O setor de registros empresariais é composto por um profissional denominado Auxiliar
de Registros Empresariais, com ensino superior em andamento, desenvolve suas
funções no antigo setor de registros legais ou constituição de empresas e que foi
transformado em departamento de registros empresariais. Esse cargo é supervisionado
pelo Gerente Comercial da empresa. Abaixo, no quadro 03 estão descritas as atividades
exercidas pelo atual cargo.
FICHA DE ANÁLISE E DESCRIÇÃO DOS CARGOS Nome do Cargo AUXILIAR DE REGISTROS EMPRESARIAIS Setor REGISTROS EMPRESARIAIS Superior Imediato GERENTE COMERCIAL DESCRIÇÃO DAS ATIVIDADES Elaboração de contratos, cadastros, atendimento ao cliente interno e externo, relacionamento com o poder público. REQUISITOS MENTAIS Grau de Instrução Ensino Médio Completo Experiência Necessária 1 (um) ano Conhecimentos Necessários Noções de informática Habilidades* Informática e interpretações de contratos sociais Atitudes** Dinâmico REQUISITOS FÍSICOS
Tipo Grau de Necessidade Alto Normal Baixo
Esforço Físico X Concentração Mental X RESPONSABILIDADES ENVOLVIDAS SUPERVISÃO DE SIM NÃO Pessoas X Materiais ou equipamentos X Dinheiro X Comunicação Externo-Interna X Informações Confidenciais X Interdependência com outras tarefas X Interdependência com outras pessoas X Atividade Insalubre X Atividade Perigosa X
Quadro 03 – Ficha de Análise e Descrição do Auxiliar de Registros Empresariais Fonte: Conjel (2008)
56
FINANCEIRO O setor financeiro da empresa é composto por 2 (dois) profissionais denominados tanto
um quanto o outro Auxiliar Financeiro, sendo 1 (um) deles o responsável, ambos estão
cursando o ensino superior e recebem supervisão do Gerente Administrativo. No quadro
04 está descrito as atividades exercidas pelo Auxiliar Financeiro, responsável pelo setor
e logo em seguida, no quadro 05 as descrições do outro Auxiliar.
FICHA DE ANÁLISE E DESCRIÇÃO DOS CARGOS
Nome do Cargo AUXILIAR FINANCEIRO (RESPONSÁVEL) Setor DEPARTAMENTO FINANCEIRO Superior Imediato GERENTE ADMINISTRATIVO
DESCRIÇÃO DAS ATIVIDADES Lançamento de contas a pagar. Baixa de contas a pagar. Pagamentos diversos a fornecedores. Separação de recursos e conferencia (remuneração e adiantamento salarial). Manutenção de rateios (remuneração). Cálculo, lançamentos e pagamento de participações em serviços extras (colaboradores). Lançamento de adiantamento salarial (RUBI). Conferencia de saldos bancários. Importação de extrato bancário. Conciliações bancárias. Faturamento. Recebimento de faturas. Baixa de contas a receber. Efetuar cobranças. Controle de Unimed, Uniodonto e Útil Card. Confecção de contrato de prestação de serviços. Cadastro e alteração de clientes e fornecedores (Sistema Sapiens). Compras (estrutura). Execução de provisões, orçamentos, fluxo de caixa. Preparação da demonstração financeira para reunião de sócios. Emissão de correspondências (IRRF). Agendamento de atividades a serem executadas (Pro Age – IRPF).
REQUISITOS MENTAIS Grau de Instrução Superior em andamento nas áreas correspondentes Experiência Necessária 2 (dois) anos Conhecimentos Necessários
Noções de contabilidade, finanças, software sapiens, Excel, Word, Rubi, Outlook Express.
Habilidades* Comunicação, analise e interpretação dos trabalhos a serem executados.
Atitudes** Idônea, honestidade, ética, dinâmica, saber se portar a situações difíceis, comunicativa. REQUISITOS FÍSICOS
Tipo Grau de Necessidade Alto Normal Baixo
Esforço Físico x Concentração Mental X
RESPONSABILIDADES ENVOLVIDAS SUPERVISÃO DE SIM NÃO Pessoas X Materiais ou equipamentos X Dinheiro X
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Comunicação Externo-Interna X Informações Confidenciais X Interdependência com outras tarefas X Interdependência com outras pessoas X Atividade Insalubre X Atividade Perigosa X
Quadro 04 – Ficha de Análise e Descrição de Cargos do Auxiliar Financeiro (Responsável) Fonte: Conjel (2008)
FICHA DE ANÁLISE E DESCRIÇÃO DOS CARGOS Nome do Cargo AUXILIAR FINANCEIRO Setor DEPARTAMENTO FINANCEIRO Superior Imediato AUXILIAR FINANCEIRO (RESPONSÁVEL)
DESCRIÇÃO DAS ATIVIDADES Lançamento de contas a pagar. Baixa de contas a pagar. Lançamentos de adiantamento salarial (Rubi). Recebimento de faturas e recursos de terceiros. Baixa de contas a receber. Cadastro e alteração de clientes e fornecedores (Sistema Sapiens). Emissão de correspondências (IRPF). Agendamento de atividades a serem executadas (Pro Age – IRPF). Execução e controle malote. Arquivo de documentos (financeiros). Emissão de notas fiscais.
REQUISITOS MENTAIS Grau de Instrução Superior em andamento nas áreas correspondentes Experiência Necessária 6 (seis) meses Conhecimentos Necessários
Noções de contabilidade, Software Sapiens, Excel, Word, Rubi, Outlook Express
Habilidades* Comunicação, analise e interpretação dos trabalhos a serem executados
Atitudes** Idônea, honestidade, ética, dinâmica, saber se portar a situações difíceis, comunicativa REQUISITOS FÍSICOS
Tipo Grau de Necessidade Alto Normal Baixo
Esforço Físico X Concentração Mental X
RESPONSABILIDADES ENVOLVIDAS SUPERVISÃO DE SIM NÃO Pessoas X Materiais ou equipamentos X Dinheiro X Comunicação Externo-Interna X Informações Confidenciais X Interdependência com outras tarefas X Interdependência com outras pessoas X Atividade Insalubre X
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Atividade Perigosa X Quadro 05 – Ficha de Análise e Descrição de Cargos do Auxiliar Financeiro Fonte: Conjel (2008) APOIO O setor de apoio da empresa é composto por 3 (três) profissionais, um deles é o de
nomenclatura Auxiliar de Arquivista, com ensino médio completo, é o atual responsável
pelo arquivamento de documentos de pessoa física e jurídica das áreas Pessoal e
Contábil / Fiscal da empresa, recebendo supervisão do Gerente Administrativo. No
quadro 06 estão descritas as atividades exercidas pelo atual cargo.
FICHA DE ANÁLISE E DESCRIÇÃO DOS CARGOS
Nome do Cargo AUXILIAR DE ARQUIVISTA Setor APOIO Superior Imediato GERENTE ADMINISTRATIVO
DESCRIÇÃO DAS ATIVIDADES Conferencia de documentos. Organização e arquivo de documentos (contábil / fiscal, pessoal e pessoa física). Descarte de documentos. Montagem de fundo de documentos. Bloco de anotações.
REQUISITOS MENTAIS Grau de Instrução Ensino médio completo Experiência Necessária 6 (seis) meses Conhecimentos Necessários
Curso básico em gestão de documentos e arquivo
Habilidades* Organização, concentração, técnicas de persuasão Atitudes** Disposição, iniciativa, senso crítico e humildade
REQUISITOS FÍSICOS
Tipo Grau de Necessidade Alto Normal Baixo
Esforço Físico X Concentração Mental X
RESPONSABILIDADES ENVOLVIDAS SUPERVISÃO DE SIM NÃO Pessoas X Materiais ou equipamentos X Dinheiro X Comunicação Externo-Interna X Informações Confidenciais X Interdependência com outras tarefas X Interdependência com outras pessoas X Atividade Insalubre X
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Atividade Perigosa X Quadro 06 – Ficha de Análise e Descrição de Cargos do Auxiliar de Arquivista Fonte: Conjel (2008) O próximo cargo do setor de apoio que será descrito é o denominado Auxiliar de
Serviços Externos, com ensino superior em andamento e recebendo supervisão do
Gerente Administrativo, este é o responsável por toda ligação entre a empresa e os
clientes. No quadro 07 estão descritas as atividades exercidas pelo atual cargo.
FICHA DE ANÁLISE E DESCRIÇÃO DOS CARGOS
Nome do Cargo AUXILIAR DE SERVIÇOS EXTERNOS Setor APOIO Superior Imediato GERENTE ADMINISTRATIVO
DESCRIÇÃO DAS ATIVIDADES • •
REQUISITOS MENTAIS Grau de Instrução Experiência Necessária Conhecimentos Necessários
Habilidades* Atitudes**
REQUISITOS FÍSICOS
Tipo Grau de Necessidade Alto Normal Baixo
Esforço Físico Concentração Mental
RESPONSABILIDADES ENVOLVIDAS SUPERVISÃO DE SIM NÃO
Pessoas Materiais ou equipamentos Dinheiro Comunicação Externo-Interna Informações Confidenciais Interdependência com outras tarefas Interdependência com outras pessoas Atividade Insalubre Atividade Perigosa
Quadro 07 – Ficha de Análise e Descrição de Cargos do Auxiliar de Serviços Externos Fonte: Conjel (2008)
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Abaixo está descritos as atividades do Office-boy da empresa, terceiro membro do setor
de apoio, com ensino superior e andamento, este desenvolve as mesmas atividades de
ligação entre empresa e clientes, porém supervisionado pelo Auxiliar de Serviços
Externos. No quadro 08 estão descritas as atividades exercidas por este atual cargo.
FICHA DE ANÁLISE E DESCRIÇÃO DOS CARGOS Nome do Cargo OFFICE BOY Setor APOIO Superior Imediato AUXILIAR DE SERVIÇOS EXTERNOS
DESCRIÇÃO DAS ATIVIDADES • •
REQUISITOS MENTAIS Grau de Instrução Experiência Necessária Conhecimentos Necessários
Habilidades* Atitudes**
REQUISITOS FÍSICOS
Tipo Grau de Necessidade Alto Normal Baixo
Esforço Físico Concentração Mental
RESPONSABILIDADES ENVOLVIDAS SUPERVISÃO DE SIM NÃO
Pessoas Materiais ou equipamentos Dinheiro Comunicação Externo-Interna Informações Confidenciais Interdependência com outras tarefas Interdependência com outras pessoas Atividade Insalubre Atividade Perigosa
Quadro 08 – Ficha de Análise e Descrição de Cargos do Office-Boy Fonte: Conjel (2008)
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SECRETARIA A secretaria da empresa é composta por 1 (um) profissional, sendo este o Auxiliar de
Escritório, tendo o ensino médio completo e sendo supervisionado pelo Gerente
Administrativo, é o responsável por filtrar as informações de clientes na recepção e
encaminhar as mesmas aos demais colaboradores. No quadro 09 estão descritas as
atividades exercidas pelo atual cargo.
FICHA DE ANÁLISE E DESCRIÇÃO DOS CARGOS Nome do Cargo AUXILIAR DE ESCRITÓRIO Setor ADMINISTRATIVO Superior Imediato GERENTE ADMINISTRATIVO
DESCRIÇÃO DAS ATIVIDADES Arquivo de documentos. Atendimento ao cliente. Cadastro de benefícios (Unimed, Uniodonto). Compra de materiais de expediente. Cadastro e arquivo de livros da biblioteca. Conferencia da conta telefônica. Envio e recebimento de fax. Digitalização e fotocópias de documentos.
REQUISITOS MENTAIS Grau de Instrução Ensino médio completo Experiência Necessária 1 (um) mês Conhecimentos Necessários
Informática
Habilidades* Atendimento ao cliente Atitudes** Iniciativa, paciência, educação
REQUISITOS FÍSICOS
Tipo Grau de Necessidade Alto Normal Baixo
Esforço Físico X Concentração Mental X
RESPONSABILIDADES ENVOLVIDAS SUPERVISÃO DE SIM NÃO
Pessoas X Materiais ou equipamentos X Dinheiro X Comunicação Externo-Interna X Informações Confidenciais X Interdependência com outras tarefas X Interdependência com outras pessoas X Atividade Insalubre X Atividade Perigosa X
Quadro 09 – Ficha de Análise e Descrição de Cargos do Auxiliar de Escritório Fonte: Conjel (2008)
62
LIMPEZA A área de limpeza da empresa é composta por 1 (um) profissional, denominado
Servente, com ensino fundamental, responsável pela higiene e conservação de todos os
setores e recebendo supervisão do Gerente Administrativo. No quadro 10 nos mostra as
atividades exercidas pelo atual cargo.
FICHA DE ANÁLISE E DESCRIÇÃO DOS CARGOS Nome do Cargo SERVENTE Setor ADMINISTRATIVO Superior Imediato GERENTE ADMINISTRATIVO DESCRIÇÃO DAS ATIVIDADES • • • REQUISITOS MENTAIS Grau de Instrução Experiência Necessária Conhecimentos Necessários
Habilidades* Atitudes** REQUISITOS FÍSICOS
Tipo Grau de Necessidade Alto Normal Baixo
Esforço Físico Concentração Mental RESPONSABILIDADES ENVOLVIDAS SUPERVISÃO DE SIM NÃO Pessoas Materiais ou equipamentos Dinheiro Comunicação Externo-Interna Informações Confidenciais Interdependência com outras tarefas Interdependência com outras pessoas Atividade Insalubre Atividade Perigosa
Quadro 10 – Ficha de Análise e Descrição de Cargos do Servente Fonte: Conjel (2008)
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DEPARTAMENTO DE PESSOAL O departamento de pessoal da empresa é formado por 4 (quatro) profissionais, sendo
um denominado Supervisor de Departamento de Pessoal, com ensino superior completo
e especialização em andamento, responsável por todas as atividades ali desenvolvidas.
Os outros 3 (três) profissionais, recebem o cargo denominado Auxiliar de Departamento
de Pessoal, sendo um com ensino superior completo e os demais em andamento. Nos
quadros 11 e 12 estão descritas as atividades exercidas pelos atuais cargos de Supervisor
e Auxiliar de Departamento de Pessoal.
FICHA DE ANÁLISE E DESCRIÇÃO DOS CARGOS Nome do Cargo SUPERVISOR DE DEPARTAMENTO DE PESSOAL Setor DEPARTAMENTO DE PESSOAL Superior Imediato NÃO RECEBE SUPERVISÃO
DESCRIÇÃO DAS ATIVIDADES Supervisionar as atividades do Departamento de Pessoal, visando assegurar o cumprimento da legislação pertinente e o cumprimento das normas da empresa. Atendimento aos clientes externos. Atender as fiscalizações do Ministério do Trabalho e INSS. Pesquisar e estudar alterações na legislação trabalhista e previdenciária. Treinar e avaliar os colaboradores do departamento.
REQUISITOS MENTAIS Grau de Instrução Superior completo nas áreas correspondentes Experiência Necessária 5 (cinco) anos Conhecimentos Necessários
Legislação trabalhista e previdenciária
Habilidades* Comunicação clara, conhecimento Atitudes** Comprometimento, iniciativa, liderança
REQUISITOS FÍSICOS
Tipo Grau de Necessidade Alto Normal Baixo
Esforço Físico X Concentração Mental X
RESPONSABILIDADES ENVOLVIDAS SUPERVISÃO DE SIM NÃO
Pessoas X Materiais ou equipamentos X Dinheiro X Comunicação Externo-Interna X Informações Confidenciais X Interdependência com outras tarefas X Interdependência com outras pessoas X Atividade Insalubre X
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Atividade Perigosa X Quadro 11 – Ficha de Análise e Descrição de Cargos do Supervisor de Departamento Pessoal Fonte: Conjel (2008)
FICHA DE ANÁLISE E DESCRIÇÃO DOS CARGOS
Nome do Cargo AUXILIAR DE DEPARTAMENTO DE PESSOAL Setor DEPARTAMENTO DE PESSOAL Superior Imediato SUPERVISOR DE DEPARTAMENTO DE PESSOAL
DESCRIÇÃO DAS ATIVIDADES Admissão e demissão de funcionários. Homologação de rescisões de contrato de trabalho nos sindicatos correspondentes. Cálculo e emissão da folha de pagamento. Cálculo e emissão de encargos sociais. Concessão de Férias. Atendimento ao cliente. Atendimento as fiscalizações do Ministério do Trabalho e INSS. Acompanhamento aos diversos processos de rotina trabalhista, Rais, Caged, certidões negativas (FGTS, INSS), etc.
REQUISITOS MENTAIS Grau de Instrução Superior em andamento nas áreas correspondentes Experiência Necessária 1 (um) ano Conhecimentos Necessários
Legislação trabalhista e previdenciária
Habilidades* Informática, interpretação de informações, atendimento ao cliente, espírito de equipe, repassar confiança aos clientes
Atitudes** Paciência, educação, honestidade REQUISITOS FÍSICOS
Tipo Grau de Necessidade Alto Normal Baixo
Esforço Físico X Concentração Mental X
RESPONSABILIDADES ENVOLVIDAS SUPERVISÃO DE SIM NÃO
Pessoas X Materiais ou equipamentos X Dinheiro X Comunicação Externo-Interna X Informações Confidenciais X Interdependência com outras tarefas X Interdependência com outras pessoas X Atividade Insalubre X Atividade Perigosa X
Quadro 12 – Ficha de Análise e Descrição de Cargos do Auxiliar de Departamento de Pessoal Fonte: Conjel (2008)
65
JURÍDICO O setor jurídico da empresa é composto por 1 (um) único profissional, denominado
Advogado Trabalhista, com ensino superior completo e especialização, é o responsável
por todas as atividades relacionadas a parte jurídica da empresa e clientes interessados.
No quadro 13 estão descritas as atividades exercidas pelo atual cargo.
FICHA DE ANÁLISE E DESCRIÇÃO DOS CARGOS
Nome do Cargo ADVOGADO TRABALHISTA Setor CONSULTORIA TRIBUTÁRIA Superior Imediato NÃO RECEBE SUPERVISÃO
DESCRIÇÃO DAS ATIVIDADES Realizar consultorias trabalhistas. Elaborar defesas judiciais. Realizar diligências e Audiências.
REQUISITOS MENTAIS Grau de Instrução Especialização nas áreas correspondentes Experiência Necessária Acima de 5 (cinco) anos Conhecimentos Necessários
Legislação trabalhista e previdenciária, Segurança e medicina do trabalho, Processual
Habilidades* Personalidade, caráter e compromisso Atitudes** Persistência e detalhista
REQUISITOS FÍSICOS
Tipo Grau de Necessidade Alto Normal Baixo
Esforço Físico x Concentração Mental x
RESPONSABILIDADES ENVOLVIDAS SUPERVISÃO DE SIM NÃO
Pessoas x Materiais ou equipamentos x Dinheiro x Comunicação Externo-Interna x Informações Confidenciais x Interdependência com outras tarefas x Interdependência com outras pessoas x Atividade Insalubre x Atividade Perigosa x
Quadro 13 – Ficha de Análise e Descrição de Cargos do Advogado Trabalhista Fonte: Conjel (2008)
66
DIRETORIA TRIBUTÁRIA A diretoria tributária é formada por 12 (doze) profissionais de diversas áreas, sendo 01
(um) com superior completo em Ciências Contábeis e 04 (quatro) em andamento, 02
(dois) com superior completo em Administração, 02 (dois) especializados em
Contabilidade Gerencial e Finanças, 02 (dois) especializados em Auditoria e Perícia
Contábil e 01 (um) especializado em Finanças e Controladoria, divididos entre os
departamentos contábil / fiscal e condomínios, tendo como responsável o Consultor
Tributário, o mesmo possui superior completo e especialização, ele é o atual
responsável pelas áreas contábil / fiscal e administração de condomínios da empresa. No
quadro 14 podem-se obter informações sobre as atividades exercidas pelo atual cargo.
FICHA DE ANÁLISE E DESCRIÇÃO DOS CARGOS Nome do Cargo CONSULTOR TRIBUTÁRIO Setor CONSULTORIA TRIBUTÁRIA Superior Imediato NÃO RECEBE SUPERVISÃO
DESCRIÇÃO DAS ATIVIDADES Supervisionar as atividades da contabilidade geral, visando assegurar a confiabilidade dos relatórios econômico-financeiros da empresa. Supervisionar a área Fiscal-Tributária, acompanhando a legislação e orientando as áreas da empresa envolvidas, visando o cumprimento das exigências legais em termos de pagamentos de tributos e obrigações acessórias, buscando minimizar os impactos da carga tributária para a empresa. Responder com base na legislação, questionamentos a matérias de ordem federal, estadual e municipal a clientes internos. Responder consultas formuladas para clientes externos. Acompanhar legislação nas esferas – federal estadual e municipal. Atualização através de leitura, cursos e treinamentos.
REQUISITOS MENTAIS Grau de Instrução Especialização nas áreas correspondentes Experiência Necessária Acima de 5 (cinco) anos Conhecimentos Necessários
Lei, IN, decretos, ordem de serviço, portaria.
Habilidades* Leitura, analogia. Atitudes** Paciência, entendimento
REQUISITOS FÍSICOS
Tipo Grau de Necessidade Alto Normal Baixo
Esforço Físico X Concentração Mental X
RESPONSABILIDADES ENVOLVIDAS SUPERVISÃO DE SIM NÃO Pessoas X
67
Materiais ou equipamentos X Dinheiro X Comunicação Externo-Interna X Informações Confidenciais X Interdependência com outras tarefas X Interdependência com outras pessoas X Atividade Insalubre X Atividade Perigosa X
Quadro 14 – Ficha de Análise e Descrição de Cargos do Consultor Tributário Fonte: Conjel (2008) CONTÁBIL / FISCAL O departamento contábil / fiscal da empresa é formado por 9 (nove) profissionais, sendo
5 (cinco) denominados Analista Contábil, 1 (um) deles com superior completo e os
outros 4 (quatro) com superior completo e especialização, cada Analista Contábil é
responsável por uma célula e todos recebem supervisão do Consultor Tributário. Os
demais cargos do departamento contábil / fiscal são denominados Auxiliar Contábil,
todos com superior em andamento e recebem supervisão do Analista Contábil. Nos
quadros 15 e 16 estão descritas as atividades exercidas pelos atuais cargos de Analista e
Auxiliar Contábil.
FICHA DE ANÁLISE E DESCRIÇÃO DOS CARGOS Nome do Cargo ANALISTA CONTÁBIL Setor CONTÁBIL / FISCAL Superior Imediato CONSULTOR TRIBUTÁRIO
DESCRIÇÃO DAS ATIVIDADES Lançamentos contábeis / fiscais. Emissão de livros contábeis / fiscais. Integração de folha de pagamento. Integração de movimento fiscal. Conciliação de lançamentos. Obrigações assessórias federais, estaduais e municipais. Atendimento ao cliente. Supervisão da equipe de trabalho (célula).
REQUISITOS MENTAIS Grau de Instrução Superior completo nas áreas correspondentes Experiência Necessária Acima de 3 (três) anos Conhecimentos Necessários
Informática, legislação, sistema tributário e afins.
Habilidades* Coordenação de equipes, treinamento de colaboradores Atitudes** Bom relacionamento pessoal, cordialidade, bom senso
REQUISITOS FÍSICOS
Tipo Grau de Necessidade Alto Normal Baixo
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Esforço Físico X Concentração Mental X
RESPONSABILIDADES ENVOLVIDAS SUPERVISÃO DE SIM NÃO Pessoas X Materiais ou equipamentos X Dinheiro X Comunicação Externo-Interna X Informações Confidenciais X Interdependência com outras tarefas X Interdependência com outras pessoas X Atividade Insalubre X Atividade Perigosa X
Quadro 15 – Ficha de Análise e Descrição de Analista Contábil Fonte: Conjel (2008)
FICHA DE ANÁLISE E DESCRIÇÃO DOS CARGOS Nome do Cargo AUXILIAR CONTÁBIL Setor CONTÁBIL / FISCAL Superior Imediato ANALISTA CONTÁBIL
DESCRIÇÃO DAS ATIVIDADES Lançamentos contábeis / fiscais. Emissão de livros contábeis / fiscais. Integração de folha de pagamento. Integração de movimento fiscal. Conciliação de lançamentos. Obrigações assessórias federais, estaduais e municipais. Atendimento ao cliente.
REQUISITOS MENTAIS Grau de Instrução Superior em andamento nas áreas correspondentes Experiência Necessária 2 (dois) anos Conhecimentos Necessários
Informática, legislação, sistema tributário e afins.
Habilidades* Organizar documentos e controlar afazeres Atitudes** Bom relacionamento pessoal, cordialidade
REQUISITOS FÍSICOS
Tipo Grau de Necessidade Alto Normal Baixo
Esforço Físico X Concentração Mental X
RESPONSABILIDADES ENVOLVIDAS SUPERVISÃO DE SIM NÃO Pessoas X Materiais ou equipamentos X Dinheiro X Comunicação Externo-Interna X
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Informações Confidenciais X Interdependência com outras tarefas X Interdependência com outras pessoas X Atividade Insalubre X Atividade Perigosa X
Quadro 16 – Ficha de Análise e Descrição de Cargos do Auxiliar Contábil Fonte: Conjel (2008) CONDOMÍNIOS O departamento de condomínios é formado por 2 (dois) profissionais, os mesmos não
possuem nomenclatura de cargo definidas, ambos com superior completo, são os
responsáveis pela administração de condomínios e recebem supervisão do Consultor
Tributário. No quadro 17 estão descritas as atividades exercidas pelos profissionais do
setor.
FICHA DE ANÁLISE E DESCRIÇÃO DOS CARGOS
Nome do Cargo SEM NOMENCLATURA DEFINIDA Setor CONDOMÍNIOS Superior Imediato CONSULTOR TRIBUTÁRIO
DESCRIÇÃO DAS ATIVIDADES Gestão das assembléias gerais ordinárias e extraordinárias. Contabilidade Fiscal e financeira. Gestão financeira. Gestão do orçamento e taxa condominial. Cadastro nas prefeituras municipais. Obrigações assessórias federais, estaduais e municipais. Atendimento ao cliente. Emissão dos livros contábeis / fiscais.
REQUISITOS MENTAIS Grau de Instrução Superior completo nas áreas correspondentes Experiência Necessária 1 (um) ano Conhecimentos Necessários
Administração financeira e contabilidade
Habilidades* Informática e software condomínio 21 Atitudes** Iniciativa, paciência
REQUISITOS FÍSICOS
Tipo Grau de Necessidade Alto Normal Baixo
Esforço Físico X Concentração Mental X
RESPONSABILIDADES ENVOLVIDAS SUPERVISÃO DE SIM NÃO Pessoas X Materiais ou equipamentos X Dinheiro X
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Comunicação Externo-Interna X Informações Confidenciais X Interdependência com outras tarefas X Interdependência com outras pessoas X Atividade Insalubre X Atividade Perigosa X
Quadro 17 – Ficha de Análise e Descrição de Cargos do Responsável pela Administração de Condomínios Fonte: Conjel (2008) DIRETORIA DE SISTEMAS A diretoria de sistemas da empresa é formada por 14 (quatorze) profissionais de
diversas áreas, sendo 02 (dois) com superior completo em Ciências da Computação e 02
(dois) em andamento, 05 (cinco) com superior completo em Ciências Contábeis, 01
(um) com superior completo em Administração, 01 (um) especializado em Gestão de
Empresas e Consultoria Empresarial, 01 (um) especializado em Finanças e
Controladoria, 01 (um) especializado em Auditoria e Perícia Contábil e 01 (um) Mestre
em Contabilidade e Controladoria, divididos entre os departamentos de consultoria e
projetos, auditoria ERP e tecnologia da informação (TI), tendo como responsável o
Diretor de Sistemas, o mesmo possui ensino superior completo, especialização e
mestrado. No quadro 18 podem-se obter informações sobre as atividades exercidas pelo
atual cargo.
FICHA DE ANÁLISE E DESCRIÇÃO DOS CARGOS Nome do Cargo DIRETOR DE SISTEMAS Setor SISTEMAS Superior Imediato NÃO RECEBE SUPERVISÃO
DESCRIÇÃO DAS ATIVIDADES Gerencia, planeja e coordena as atividades da área de Sistemas, para a padronização e a racionalização de procedimentos, controles, implantação de sistemas específicos, processamento eletrônico dos dados e guarda das informações. Coordena e controla as apurações de dados, análises para implantação e ⁄ ou modificações de sistemas, definições de normas e procedimentos, racionalização e padronização de formulários, a fim de fornecer meios adequados de controles de sistemas e informações. Presta apoio técnico a todas as áreas da empresa, no que se refere à aquisição de equipamentos, periféricos e softwares, pelas análises de suas necessidades. Coordena a manutenção dos sistemas administrativos implantados, verificando seu desempenho, avaliando resultados e propondo alterações necessárias.
REQUISITOS MENTAIS
71
Grau de Instrução Especialização em áreas correspondentes Experiência Necessária Acima de 5 (cinco) anos Conhecimentos Necessários Habilidades* Atitudes**
REQUISITOS FÍSICOS
Tipo Grau de Necessidade Alto Normal Baixo
Esforço Físico x Concentração Mental x
RESPONSABILIDADES ENVOLVIDAS SUPERVISÃO DE SIM NÃO Pessoas x Materiais ou equipamentos x Dinheiro x Comunicação Externo-Interna x Informações Confidenciais x Interdependência com outras tarefas x Interdependência com outras pessoas x Atividade Insalubre x Atividade Perigosa x
Quadro 18 – Ficha de Análise e Descrição de Cargos do Diretor de Sistemas Fonte: Conjel (2008) CONSULTORIA E PROJETOS O departamento de consultoria e projetos da empresa é formado por 4 (quatro)
profissionais, sendo um denominado Gerente de Projetos, com ensino superior completo
e especialização, responsável por todas as atividades ali desenvolvidas e recebendo
supervisão do Diretor de Sistemas. Os outros 3 (três) profissionais, recebem os cargos
denominados Consultor e Analista Contábil, sendo um com ensino superior completo e
os demais com ensino superior e especialização. Nos quadros 19 e 20 estão descritas as
atividades exercidas pelos atuais cargos de Gerente de Projetos e Consultor. O Analista
Contábil já havia visto anteriormente.
FICHA DE ANÁLISE E DESCRIÇÃO DOS CARGOS
Nome do Cargo GERENTE DE PROJETOS Setor SISTEMAS Superior Imediato DIRETOR DE SISTEMAS
DESCRIÇÃO DAS ATIVIDADES
72
Planejamento e controle de projetos. Gerenciamento das equipes de implantação. Implantação de sistemas. Mapeamento de processos empresariais. Analise de aderência de sistemas. Analise de pontos críticos para o bom andamento dos projetos.
REQUISITOS MENTAIS Grau de Instrução Especialização nas áreas correspondentes Experiência Necessária Acima de 3 (três) anos Conhecimentos Necessários
Mapeamento de processos, linguagem de sistemas, contabilidade, legislação fiscal
Habilidades* Mudança de processos empresariais quando necessários, intermediação de equipes de implantação versus equipe do cliente
Atitudes** Pró-atividade, motivação, liderança e espírito de equipe REQUISITOS FÍSICOS
Tipo Grau de Necessidade Alto Normal Baixo
Esforço Físico x Concentração Mental x
RESPONSABILIDADES ENVOLVIDAS SUPERVISÃO DE SIM NÃO Pessoas x Materiais ou equipamentos x Dinheiro x Comunicação Externo-Interna x Informações Confidenciais x Interdependência com outras tarefas x Interdependência com outras pessoas x Atividade Insalubre x Atividade Perigosa x
Quadro 19 – Ficha de Análise e Descrição de Cargos do Gerente de Projetos e Operações Fonte: Conjel (2008)
FICHA DE ANÁLISE E DESCRIÇÃO DOS CARGOS Nome do Cargo CONSULTOR Setor SISTEMAS Superior Imediato GERENTE DE PROJETOS
DESCRIÇÃO DAS ATIVIDADES
73
Supervisionar a elaboração do fluxo de Caixa da empresa, negociar prazos para o fornecimento de informações pelas gerências, avaliar a qualidade destas e acompanhar o lançamento destes dados, visando assegurar a qualidade do relatório e sua entrega nos prazos estabelecidos. Analisar o fluxo de caixa, fazer simulações, visando identificar problemas e oportunidades para melhorar o desempenho econômico-financeiro da empresa. Acompanhar o comportamento das previsões em relação às realizações das premissas do fluxo de caixa, visando identificar e discutir as ocasionais distorções. Preparar e apresentar projeções e simulações estratégicas visando antecipar os resultados da empresa, permitindo ações corretivas se for o caso. Supervisionar a elaboração de tabelas de preços de Venda e acompanhar o cronograma físico-financeiro das obras. Apurar e analisar os custos dos produtos da empresa, identificando oportunidades de redução destes, visando alterações planejadas para melhorar os lucros. Elaborar estudos de viabilidade econômica de produtos, visando possibilitar sua comercialização. Elaborar análises de mercado visando acompanhar a distribuição das vendas (por produto, cliente, região, mix de compra, preços). Desenvolver outros trabalhos no âmbito econômico-financeiro de interesse da empresa.
REQUISITOS MENTAIS Grau de Instrução Superior Completo nas áreas correspondentes Experiência Necessária 3 (três) anos Conhecimentos Necessários Habilidades* Atitudes**
REQUISITOS FÍSICOS
Tipo Grau de Necessidade Alto Normal Baixo
Esforço Físico x Concentração Mental x
RESPONSABILIDADES ENVOLVIDAS SUPERVISÃO DE SIM NÃO Pessoas x Materiais ou equipamentos x Dinheiro x Comunicação Externo-Interna x Informações Confidenciais x Interdependência com outras tarefas x Interdependência com outras pessoas x Atividade Insalubre x Atividade Perigosa x
Quadro 20 – Ficha de Análise e Descrição de Cargos do Consultor Fonte: Conjel (2008)
74
AUDITORIA ERP O ERP - Enterprise Resouce Planing (Planejamento de Recursos Empresariais) serve
para integrar todos os departamentos e funções de uma companhia em um simples
sistema de computador que pode servir a todas as necessidades de cada uma das
diferentes seções.
O departamento de auditoria ERP da empresa é formado por 5 (cinco) profissionais,
sendo um denominado Contador, com ensino superior completo e especialização, atual
responsável por uma equipe que desenvolve suas atividades diretamente no ambiente do
cliente, recebendo a supervisão do Diretor de Sistemas. Os outros 4 (quatro)
profissionais, recebem o cargo denominado Analista Contábil, sendo um com ensino
superior completo e especialização, outro com ensino superior e especialização em
andamento, que desenvolve suas atividades internamente, recebendo supervisão também
do Diretor de Sistemas e os demais com superior completo. No quadro 21 estão
descritas as atividades exercidas pelo cargo de Contador. A descrição do Analista
Contábil já havíamos visto anteriormente.
FICHA DE ANÁLISE E DESCRIÇÃO DOS CARGOS Nome do Cargo CONTADOR Setor SISTEMAS Superior Imediato DIRETOR DE SISTEMAS
DESCRIÇÃO DAS ATIVIDADES Coordenação das atividades de contabilidade. Coordenação de planejamento orçamentário. Auditoria tributária. Planejamento tributário.
REQUISITOS MENTAIS Grau de Instrução Especialização nas áreas correspondentes Experiência Necessária 3 (três) anos Conhecimentos Necessários Contabilidade e controladoria
Habilidades* Saber trabalhar com sistemas integrados, Gerenciamento de rotina
Atitudes** Liderança, bom relacionamento REQUISITOS FÍSICOS
Tipo Grau de Necessidade Alto Normal Baixo
Esforço Físico X Concentração Mental X
RESPONSABILIDADES ENVOLVIDAS SUPERVISÃO DE SIM NÃO
75
Pessoas X Materiais ou equipamentos X Dinheiro X Comunicação Externo-Interna X Informações Confidenciais X Interdependência com outras tarefas X Interdependência com outras pessoas X Atividade Insalubre X Atividade Perigosa X
Quadro 21 – Ficha de Análise e Descrição de Cargos do Contador Fonte: Conjel (2008)
TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO O departamento de Tecnologia da Informação (TI) da empresa é formado por 4 (quatro)
profissionais, sendo um denominado Gerente de TI, com ensino superior completo,
atual responsável por todas as atividades de informática, recebendo a supervisão do
Diretor de Sistemas. Outro profissional recebe a nomenclatura de Analista de Sistemas,
este, com superior completo e mestrado em andamento, recebendo supervisão também
do Diretor de Sistemas. Dos outros 2 (dois) profissionais, um é o Auxiliar de
Informática e o outro é estagiário na área, ambos com ensino superior em andamento,
desenvolvendo as mesmas atividades e recebendo supervisão do Gerente de TI. Nos
quadros 22, 23, 24 e 25 a seguir, estarão descritas as atividades exercidas pelos 4
(quatro) profissionais do setor de TI.
FICHA DE ANÁLISE E DESCRIÇÃO DOS CARGOS Nome do Cargo GERENTE DE TI Setor TI Superior Imediato DIRETOR DE SISTEMAS
DESCRIÇÃO DAS ATIVIDADES
76
Planejar e supervisionar o desenvolvimento de projetos de sistemas novos, alocando pessoal e definindo recursos técnicos (software e equipamentos), visando à total satisfação das necessidades dos usuários, dentro de padrões compatíveis de custo e tempo. Planejar e supervisionar a manutenção dos programas e sistemas implantados, identificando problemas técnicos e operacionais, procedendo às modificações ou desenvolvendo novos sistemas quando necessário, visando o atendimento das necessidades das áreas usuárias. Estabelecer critérios e normas de segurança (física e tecnológica) das instalações, equipamentos e dados processados, bem como normas gerais de acesso aos equipamentos e de proteção dos arquivos, discos e programas, visando garantir a segurança, continuidade e qualidade dos serviços prestados pelo CPD. Manter a empresa atualizada em relação às informações sobre os progressos alcançados na área de informática, através de contatos com software - houses e fabricantes de equipamentos, visando manter e melhorar a qualidade dos serviços prestados pela área, bem como aperfeiçoar o uso dos recursos humanos, técnicos e financeiros alocados pela empresa nessa atividade. Coordenar e acompanhar a confecção e controle dos manuais e de toda a documentação de sistemas e programas, conforme os padrões e metodologias usuais na área de informática, visando a segurança e eficiência na utilização dos sistemas implantados. Elaborar e supervisionar a execução do Plano Diretor de Informática (PDI) e Planejamento Estratégico da Informação (PEI), visando atender as necessidades de informatização da empresa, dentro das diretrizes e políticas estabelecidas pela empresa para a área. Definir os equipamentos e softwares básicos e aplicativos a serem utilizados, visando o melhor atendimento das necessidades da empresa. Definir a configuração da comunicação de dados e a manutenção e administração das redes de comunicação de dados da empresa. Participar dos processos de compra de equipamentos e serviços de manutenção. Coordenar os programas de treinamento e assistência aos usuários de sistemas.
REQUISITOS MENTAIS Grau de Instrução Superior completo nas áreas correspondentes Experiência Necessária Acima de 3 (três) anos Conhecimentos Necessários Inglês técnico, habilidade software, gerencia de pessoal Habilidades* Habilidades manuais, raciocínio lógico Atitudes** Clareza, foco, motivação
REQUISITOS FÍSICOS
Tipo Grau de Necessidade Alto Normal Baixo
Esforço Físico x Concentração Mental x
RESPONSABILIDADES ENVOLVIDAS SUPERVISÃO DE SIM NÃO Pessoas x Materiais ou equipamentos x Dinheiro x Comunicação Externo-Interna x Informações Confidenciais x Interdependência com outras tarefas x Interdependência com outras pessoas x Atividade Insalubre x
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Atividade Perigosa x Quadro 22 – Ficha de Análise e Descrição de Cargos do Gerente de TI Fonte: Conjel (2008)
FICHA DE ANÁLISE E DESCRIÇÃO DOS CARGOS Nome do Cargo ANALISTA DE SISTEMAS Setor TI Superior Imediato DIRETOR DE SISTEMAS
DESCRIÇÃO DAS ATIVIDADES Especificação de projetos de software. Programação. Analise de problemas de software.
REQUISITOS MENTAIS Grau de Instrução Superior completo Experiência Necessária Experiência como programador em desenvolvimento de
sistemas
Conhecimentos Necessários Orientação a objetos, diagramas UML, linguagem de programação C#
Habilidades* Atitudes**
REQUISITOS FÍSICOS
Tipo Grau de Necessidade Alto Normal Baixo
Esforço Físico x Concentração Mental x
RESPONSABILIDADES ENVOLVIDAS SUPERVISÃO DE SIM NÃO Pessoas x Materiais ou equipamentos x Dinheiro x Comunicação Externo-Interna x Informações Confidenciais x Interdependência com outras tarefas x Interdependência com outras pessoas x Atividade Insalubre x Atividade Perigosa x
Quadro 23 – Ficha de Análise e Descrição de Cargos do Analista de Sistemas Fonte: Conjel (2008)
78
FICHA DE ANÁLISE E DESCRIÇÃO DOS CARGOS Nome do Cargo AUXILIAR DE INFORMÁTICA Setor TI Superior Imediato GERENTE DE TI
DESCRIÇÃO DAS ATIVIDADES Manutenção de Hardware, Software e Rede; Suporte ao Usuário; Fazer Backup.
REQUISITOS MENTAIS Grau de Instrução Superior em andamento na área correspondente Experiência Necessária Conhecimento básico de informática
Conhecimentos Necessários Conhecimento de Sistemas Operacionais e aplicativos em geral; Noções de rede
Habilidades* Saber trabalhar com sistemas de informação, Sistemas operacionais e Redes
Atitudes** Gostar de desafios REQUISITOS FÍSICOS
Tipo Grau de Necessidade
Alto Normal Baixo Esforço Físico X Concentração Mental X
RESPONSABILIDADES ENVOLVIDAS SUPERVISÃO DE SIM NÃO Pessoas X Materiais ou equipamentos X Dinheiro X Comunicação Externo-Interna X Informações Confidenciais X Interdependência com outras tarefas X Interdependência com outras pessoas X Atividade Insalubre X Atividade Perigosa X
Quadro 24 – Ficha de Análise e Descrição de Cargos do Auxiliar de Informática Fonte: Conjel (2008)
FICHA DE ANÁLISE E DESCRIÇÃO DOS CARGOS
Nome do Cargo ESTAGIÁRIO Setor TI Superior Imediato GERENTE DE TI
DESCRIÇÃO DAS ATIVIDADES Manutenção de Hardware, Software e Rede; Suporte ao Usuário; Fazer Backup.
REQUISITOS MENTAIS Grau de Instrução Superior em andamento na área correspondente Experiência Necessária Conhecimento básico de informática
79
Conhecimentos Necessários Conhecimento de Sistemas Operacionais e aplicativos em geral; Noções de rede
Habilidades* Saber trabalhar com sistemas de informação, Sistemas operacionais e Redes
Atitudes** Gostar de desafios REQUISITOS FÍSICOS
Tipo Grau de Necessidade Alto Normal Baixo
Esforço Físico x Concentração Mental x
RESPONSABILIDADES ENVOLVIDAS SUPERVISÃO DE SIM NÃO Pessoas x Materiais ou equipamentos x Dinheiro x Comunicação Externo-Interna x Informações Confidenciais x Interdependência com outras tarefas x Interdependência com outras pessoas x Atividade Insalubre x Atividade Perigosa x
Quadro 25 – Ficha de Análise e Descrição de Cargos do Estagiário Fonte: Conjel (2008) 4.2 Descrição da Atual Estrutura Organizacional da Conjel
A empresa Conjel dispõe de um organograma setorial aparentemente bem definido e
distribuído onde nota-se cada setor interligado a diretoria correspondente, conforme
figura 02.
80
Figura 02 – Organograma Setorial da Conjel. Fonte: Conjel (2008)
4.3. Descrição dos Cargos a partir da CBO e Comentário junto aos Cargos e
Atividades existentes.
DIRETORIA ADMINISTRATIVA Cargo atual: Gerente Administrativo No CBO: 1421-05 Gerente administrativo - Gerente administrativo e financeiro,
Gerente de sistemas administrativos e finanças, Gerente de sistemas e métodos
administrativos.
1421-15 Gerente financeiro - Gerente de administração financeira, Gerente de finanças,
Gerente de operações financeiras.
Descrição Sumária: Exercem a gerência dos serviços administrativos, das operações
financeiras e dos riscos em empresas industriais, comerciais, agrícolas ou de serviço,
81
incluindo-se as do setor bancário, cuidando da administração dos recursos humanos,
materiais e de serviços de sua área de competência. Planejam, dirigem e controlam os
recursos e as atividades de uma organização, com o objetivo de minimizar o impacto
financeiro da materialização dos riscos.
Comentário: Conforme informações obtidas no site do Ministério do Trabalho e
Emprego, nos dados estatísticos do Conselho Brasileiro de Ocupações (CBO), foi
constatado que a nomenclatura, características e atividades desenvolvidas pelo atual
cargo da empresa conferem com as normas registradas no conselho, conforme quadro
01 e descrições anteriores.
COMERCIAL Cargo atual: Gerente Comercial
No CBO: 1423-05 Gerente comercial - Encarregado de supermercado, Gerente de
divisão comercial, Gerente de exportação e importação, Gerente técnico comercial.
Descrição Sumária: Elaboram planos estratégicos das áreas de comercialização,
marketing e comunicação para empresas agroindustriais, industriais, de comercialização
e serviços em geral; implementam atividades e coordenam sua execução; assessoram a
diretoria e setores da empresa. Na área de atuação, gerenciam recursos humanos,
administram recursos materiais e financeiros e promovem condições de segurança,
saúde, preservação ambiental e qualidade.
Comentário: Também a partir de informações obtidas no site do Ministério do Trabalho
e Emprego, nos dados estatísticos do Conselho Brasileiro de Ocupações (CBO),
podemos constatar que no atual cargo, a nomenclatura, característica e atividades por
ele desempenhadas, também conferem com as normas registradas no conselho,
conforme quadro 02 e descrições anteriores.
REGISTROS EMPRESARIAIS Cargo atual: Auxiliar de Registros Empresariais
82
No setor de registros empresariais, a empresa conta com o trabalho de um profissional
denominado Auxiliar de Registros Empresariais, porém não foi encontrada no site do
Ministério do Trabalho e Emprego, nos dados estatísticos do conselho brasileiro de
ocupações (CBO), uma nomenclatura de cargo e nem atividades que pudessem ser
adaptadas ao atual cargo da empresa.
Comentário: Como o cargo acima descrito foi criado pela própria empresa para suprir
suas necessidades, o mesmo não possui registro no conselho brasileiro de ocupações
(CBO), por isso não é possível fazer uma comparação entre nomenclatura e atividades
exercidas. Mais a frente será proposta uma reestruturação do setor com novas
características que se adapte ao plano da empresa e conselho.
FINANCEIRO Cargo atual: Auxiliar Financeiro No CBO: 4110-10 Assistente administrativo - Agente administrativo, Assistente de
administração, Assistente de controlador de orçamento, Assistente de controle
administrativo, Assistente de escritório, Assistente de faturamento, Assistente de
finanças - exclusive no serviço público, Assistente do setor de firmas e procurações,
Assistente técnico - no serviço público, Assistente técnico administrativo, Encarregado
de departamento de pessoal, Encarregado de pessoal.
Descrição Sumária: Executam serviços de apoio nas áreas de recursos humanos,
administração, finanças e logística; atendem fornecedores e clientes, fornecendo e
recebendo informações sobre produtos e serviços; tratam de documentos variados,
cumprindo todo o procedimento necessário referente aos mesmos; preparam relatórios e
planilhas; executam serviços gerais de escritórios.
Comentário: Conforme informações obtidas no site do Ministério do Trabalho e
Emprego, nos dados estatísticos do Conselho Brasileiro de Ocupações (CBO), foi
constatado que o cargo mais próximo das atividades executadas pelo Auxiliar
Financeiro da empresa é o de Assistente Administrativo, independente de nomenclatura,
ambos exercem as mesmas funções conforme quadros 04 e 05 descritas anteriormente.
83
APOIO Cargo atual: Auxiliar de Arquivista No CBO: 4151-05 Arquivista de documentos – Arquivador. Descrição Sumária: Organizam documentos e informações. Orientam usuários e os
auxiliam na recuperação de dados e informações. Disponibilizam fonte de dados para
usuários. Providenciam aquisição de material e incorporam material ao acervo.
Arquivam documentos, classificando-os segundo critérios apropriados para armazená-
los e conservá-los. Prestam serviço de comutação, alimentam base de dados e elaboram
estatísticas. Executam tarefas relacionadas com a elaboração e manutenção de arquivos,
podendo ainda, operar equipamentos reprográficos, recuperar e preservar as
informações por meio digital, magnético ou papel.
Comentário: A partir das informações obtidas no site do Ministério do Trabalho e
Emprego, nos dados estatísticos do Conselho Brasileiro de Ocupações (CBO), foi
constatado que o cargo mais próximo das atividades executadas pelo Auxiliar de
Arquivista da empresa é o de Arquivista de Documentos ou Arquivador, ambos com o
mesmo significado e desenvolvendo as mesmas funções, conforme nos mostra o quadro
06.
Cargos atuais: Auxiliar de Serviços Externos e Office Boy No CBO: 4122-05 Contínuo - Estafeta, Mensageiro, Mensageiro externo, Mensageiro
interno, Office boy, Office-girl.
Descrição Sumária: Transportam correspondências, documentos, objetos e valores,
dentro e fora das instituições, e efetuam serviços bancários e de correio, depositando ou
apanhando o material e entregando-o aos destinatários; auxiliam na secretaria e nos
serviços de copa; operam equipamentos de escritório; transmitem mensagens orais e
escritas.
Comentário: Também segundo informações obtidas no site do Ministério do Trabalho e
Emprego, nos dados estatísticos do Conselho Brasileiro de Ocupações (CBO), foi
constatado que tanto as nomenclaturas quanto as características e atividades executadas
pelo Auxiliar de Serviços Externos e o Office Boy da empresa conferem com as normas
84
do conselho, mesmo estando registradas no CBO como Contínuo, ambas as
denominações tem os mesmos significados e desempenham as mesmas atividades,
conforme quadros 07 e 08.
SECRETARIA Cargo atual: Auxiliar de Escritório No CBO: 4110-05 Auxiliar de escritório, em geral - Auxiliar administrativo de pessoal,
Auxiliar de administração, Auxiliar de compras, Auxiliar de escritório, Auxiliar de
estoque, Auxiliar de promoção de vendas (administrativo), Auxiliar de setor de compras
(administrativo), Auxiliar de supervisor de vendas (administrativo), Auxiliares
administrativos e de escritórios, Escriturário.
Descrição Sumária: Executam serviços de apoio nas áreas de recursos humanos,
administração, finanças e logística; atendem fornecedores e clientes, fornecendo e
recebendo informações sobre produtos e serviços; tratam de documentos variados,
cumprindo todo o procedimento necessário referente aos mesmos; preparam relatórios e
planilhas; executam serviços gerais de escritórios.
Comentário: Conforme as informações obtidas no site do Ministério do Trabalho e
Emprego, nos dados estatísticos do Conselho Brasileiro de Ocupações (CBO), foi
constatado que o atual cargo corresponde aos quesitos exigidos pelo conselho, desde a
nomenclatura até as atividades por ele exercidas, conforme quadro 09 e descrições
anteriores.
LIMPEZA Cargo atual: Servente No CBO: 5142-10 Faxineiro - Auxiliar de limpeza, Servente de limpeza
Descrição Sumária: Conservam a limpeza de logradouros públicos por meio de coleta
de lixo, varrições, lavagens, pintura de guias, aparo de gramas etc. Lavam vidros de
janelas e fachadas de edifícios e limpam recintos e acessórios dos mesmos. Executam
85
instalações, reparos de manutenção e serviços de manutenção em dependências de
edificações. Atendem transeuntes, visitantes e moradores, prestando-lhes informações.
Zelam pela segurança do patrimônio e das pessoas, solicitando meios e tomando
providências para a realização dos serviços.
Comentário: De acordo com informações obtidas no site do Ministério do Trabalho e
Emprego, nos dados estatísticos do Conselho Brasileiro de Ocupações (CBO), foi
constatado que a pesar da nomenclatura do cargo da empresa ser diferente do conselho,
as atividades exercidas pelo atual cargo correspondem aos quesitos exigidos pelo
conselho, conforme quadro 10 e descrições vistas anteriormente.
DEPARTAMENTO DE PESSOAL Cargo atual: Supervisor de Departamento de Pessoal No CBO: 1422-10 Gerente de departamento de pessoal - Administrador de pessoal,
Coordenador de administração de pessoal, Gerente de administração de pessoal, Gerente
de divisão de pessoal, Gerente de setor de pessoal, Gerente de sistemas administrativos
de pessoal.
Descrição Sumária: Gerenciam atividades de departamentos ou serviços de pessoal,
recrutamento e seleção, cargos e salários, benefícios, treinamento e desenvolvimento,
liderando e facilitando o desenvolvimento do trabalho das equipes. Assessoram diretoria
e setores da empresa em atividades como planejamento, contratações, negociações de
relações humanas e do trabalho. Atuam em eventos corporativos e da comunidade,
representando a empresa.
Comentário: Segundo informações obtidas no site do Ministério do Trabalho e
Emprego, nos dados estatísticos do Conselho Brasileiro de Ocupações (CBO), foi
constatado que tanto a nomenclatura quanto as atividades exercidas pelo atual cargo da
empresa correspondem aos critérios estabelecidos pelo conselho, conforme quadro 11 e
descrições anteriores.
Cargo atual: Auxiliar de Departamento de Pessoal
86
No CBO: 4110-30 Auxiliar de pessoal - Apontador de cartões de ponto Descrição Sumária: Executam serviços de apoio nas áreas de recursos humanos,
administração, finanças e logística; atendem fornecedores e clientes, fornecendo e
recebendo informações sobre produtos e serviços; tratam de documentos variados,
cumprindo todo o procedimento necessário referente aos mesmos; preparam relatórios e
planilhas; executam serviços gerais de escritórios.
Comentário: Conforme informações encontradas no site do Ministério do Trabalho e
Emprego, nos dados estatísticos do Conselho Brasileiro de Ocupações (CBO), podemos
perceber que tanto a nomenclatura quanto as características e atividades exercidas pelo
atual cargo da empresa conferem com os quesitos exigidos pelo conselho, conforme
quadro 12 e descrições anteriores.
Cargo atual: Advogado Trabalhista
No CBO: 2410-35 Advogado (direito do trabalho) - Advogado trabalhista
2410-40 Consultor jurídico - Assessor jurídico, Consultor, Jurisconsulto, Jurista
Descrição Sumária: Postulam, em nome do cliente, em juízo, propondo ou contestando
ações, solicitando providências junto ao magistrado ou ministério público, avaliando
provas documentais e orais, realizando audiências trabalhistas, penais comuns e cíveis,
instruindo a parte e atuando no tribunal de júri, e extrajudicialmente, mediando
questões, contribuindo na elaboração de projetos de lei, analisando legislação para
atualização e implementação, assistindo empresas, pessoas e entidades, assessorando
negociações internacionais e nacionais; zelam pelos interesses do cliente na manutenção
e integridade dos seus bens, facilitando negócios, preservando interesses individuais e
coletivos, dentro dos princípios éticos e de forma a fortalecer o estado democrático de
direito.
Comentário: Segundo informações obtidas no site do Ministério do Trabalho e
Emprego, nos dados estatísticos do Conselho Brasileiro de Ocupações (CBO), foi
87
constatado que tanto a nomenclatura do atual cargo quanto as atividades exercidas pelo
mesmo conferem com os quesitos exigidos pelo conselho, conforme quadro 13 e
informações anteriores.
DIRETORIA TRIBUTÁRIA
Cargo atual: Consultor Tributário
No CBO: 2512-05 Economista - Analista de economia internacional, Analista de
estudos econômicos, Analista de mercado de trabalho (economista), Analista de
mercado e produtos (economista), Analista de mercado internacional, Analista de
mercadologia (economista), Analista econômico, Árbitro econômico, Mediador
econômico, Perito econômico, Pesquisador econômico.
Descrição Sumária: Analisam o ambiente econômico; elaboram e executam projetos de
pesquisa econômica, de mercado e de viabilidade econômica, dentre outros. Participam
do planejamento estratégico e de curto prazo e avaliam políticas de impacto coletivo
para o governo, ONG e outras organizações. Gerem programação econômico-
financeira; atuam nos mercados internos e externos; examinam finanças empresariais.
Podem exercer mediação, perícia e arbitragem.
Comentário: Segundo informações obtidas no site do Ministério do Trabalho e
Emprego, nos dados estatísticos do Conselho Brasileiro de Ocupações (CBO), foi
constatado que o cargo de Economista é o que apresentou características mais próximas
do atual cargo da empresa que é o de Consultor Tributário e a pesar das descrições do
atual cargo serem mais resumidas, ambos seguem uma mesma linha de raciocínio,
conforme quadro 14 e informações vistas anteriormente.
CONTÁBIL / FISCAL Cargo atual: Analista Contábil
88
No CBO: 2522-10 Contador - Administrador de contadorias e registros fiscais, Analista
contábil, Analista de balanço, Analista de contabilidade, Analista de contas, Analista de
contas a pagar, Analista de custos, Assistente de contabilidade industrial, Assistente de
contador de custos, Assistente de contadoria fiscal, Assistente de controladoria,
Contabilista, Contador judicial, Controler (contador), Coordenador de contabilidade,
Especialista contábil, Gerente de contabilidade, Inspetor de agência bancária, Sub-
contador, Supervisor de contabilidade, Técnico de controladoria.
Descrição Sumária: Legalizam empresas, elaborando contrato social/estatuto e
notificando encerramento junto aos órgãos competentes; administram os tributos da
empresa; registram atos e fatos contábeis; controlam o ativo permanente; gerenciam
custos; administram o departamento pessoal; preparam obrigações acessórias, tais
como: declarações acessórias ao fisco, órgãos competentes e contribuintes e administra
o registro dos livros nos órgãos apropriados; elaboram demonstrações contábeis;
prestam consultoria e informações gerenciais; realizam auditoria interna e externa;
atendem solicitações de órgãos fiscalizadores e realizam perícia.
Comentário: Conforme informações obtidas no site do Ministério do Trabalho e
Emprego, nos dados estatísticos do Conselho Brasileiro de Ocupações (CBO), foi
constatado que o cargo de Contador é o que mais atende as funções desempenhadas pelo
atual cargo da empresa, tanto no nome quanto nas atividades por ambos
desempenhadas, conforme quadro 15 e descrições anteriores.
Cargo atual: Auxiliar Contábil No CBO: 4131-10 Auxiliar de contabilidade - Assistente de serviço de contabilidade,
Auxiliar contábil, Auxiliar de contas a pagar, Auxiliar de contas a receber, Auxiliar de
custos, Auxiliar de escrituração fiscal, Auxiliares financeiro, Revisor contábil.
Descrição Sumária: Organizam documentos e efetuam sua classificação contábil; geram
lançamentos contábeis, auxiliam na apuração dos impostos, conciliam contas e
preenchimento de guias de recolhimento e de solicitações, junto a órgãos do governo.
89
Emitem notas de venda e de transferência entre outras; realizam o arquivo de
documentos.
Comentário: Segundo informações obtidas no site do Ministério do Trabalho e
Emprego, nos dados estatísticos do Conselho Brasileiro de Ocupações (CBO), podemos
perceber que o atual cargo confere com os critérios estabelecidos pelo conselho,
conforme quadro 16 e informações anteriores.
CONDOMÍNIOS No setor que administra condomínios, a empresa conta com o trabalho de 2 (dois)
profissionais, ambos sócios da empresa e sem nomenclatura de cargos definidas, porém
fazem toda a parte contábil de condomínios podendo então encaixá-los no cargo de
Contador ou
Analista Contábil, ambos vistos anteriormente. Também não foi encontrada no site do
Ministério do Trabalho e Emprego, nos dados estatísticos do conselho brasileiro de
ocupações (CBO), uma nomenclatura de cargo e nem atividades que envolvam
administração de condomínios que pudessem ser adaptadas a esses profissionais.
Comentário: Conforme visto anteriormente, não existe nos registros do conselho
brasileiro de ocupações (CBO) nomenclatura de cargos ou atividades compatíveis com
administração de condomínios, para que se possa definir o título dos cargos atuais, hoje
sem nome.
DIRETORIA DE SISTEMAS Cargo atual: Diretor de Sistemas
90
No CBO: 1425-10 Gerente de desenvolvimento de sistemas - Gerente de programação
de sistema.
Descrição Sumária: Gerenciam projetos e operações de serviços de tecnologia da
informação; identificam oportunidades de aplicação dessa tecnologia; administram
pessoas e equipes e interagem com outras áreas.
Comentário: Segundo informações obtidas no site do Ministério do Trabalho e
Emprego, nos dados estatísticos do Conselho Brasileiro de Ocupações (CBO), foi
constatado que tanto a nomenclatura quanto as características do atual cargo se adaptam
aos padrões estabelecidos pelo conselho, mesmo o Diretor de Sistemas da empresa
englobando uma carteira de atividades até mais completa que as existentes na descrição
do CBO, ambos seguem o mesmo raciocínio, conforme quadro 18.
CONSULTORIA E PROJETOS No setor de consultoria e projetos da empresa, ela conta com o trabalho de profissionais
denominados Gerente de Projetos e Consultor, porém não foi encontrada no site do
Ministério do Trabalho e Emprego, nos dados estatísticos do conselho brasileiro de
ocupações (CBO), nomenclaturas de cargo e nem atividades que pudessem ser
adaptadas aos atuais cargos da empresa.
Comentário: Conforme visto anteriormente, existem na empresa profissionais
denominados Gerente de Projetos e Consultor, porém não foi encontrada no site do
Ministério do Trabalho e Emprego, nos dados estatísticos do conselho brasileiro de
ocupações (CBO), nomenclaturas de cargo e nem atividades que pudessem ser
adaptadas aos atuais cargos da empresa.
91
AUDITORIA ERP
No setor de auditoria ERP – Enterprise Resouce Planing (Planejamento de Recursos
Empresariais), a empresa conta com o trabalho de profissionais da área contábil,
denominados Contador e Analista Contábil, ambos descritos anteriormente.
Comentário: Conforme comentado, no departamento de auditoria ERP existem cargos
denominados Contador e Analista Contábil, ambos descritos e identificados nos
registros do conselho anteriormente, conforme quadro 15 e demais informações.
TÉCNOLOGIA DA INFORMAÇÃO Cargo atual: Gerente de TI No CBO: 1425-30 Gerente de suporte técnico de tecnologia da informação
Descrição Sumária: Gerenciam projetos e operações de serviços de tecnologia da
informação; identificam oportunidades de aplicação dessa tecnologia; administram
pessoas e equipes e interagem com outras áreas.
Comentário: Segundo informações obtidas no site do Ministério do Trabalho e
Emprego, nos dados estatísticos do Conselho Brasileiro de Ocupações (CBO), foi
constatado que a nomenclatura do atual cargo corresponde à obtida no CBO e a pesar da
descrição do Gerente de TI da empresa estar mais completa, esta também confere com a
descrição do conselho, conforme quadro 22.
Cargo atual: Analista de Sistemas
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No CBO: 2124-05 Analista de desenvolvimento de sistemas - Analista de comércio
eletrônico (e-commerce), Analista de sistemas de informática administrativa, Analista
de sistemas web (webmaster), Analista de tecnologia de informação, Consultor de
tecnologia da informação.
Descrição Sumária: Desenvolvem e implantam sistemas informatizados dimensionando
requisitos e funcionalidade do sistema, especificando sua arquitetura, escolhendo
ferramentas de desenvolvimento, especificando programas, codificando aplicativos.
Administram ambientes informatizados, prestam suporte técnico ao cliente e o treinam,
elaboram documentação técnica. Estabelecem padrões, coordenam projetos e oferecem
soluções para ambientes informatizados e pesquisam tecnologias em informática.
Abaixo está descrito as atividades exercidas pelo Auxiliar de Informática, responsável
pela manutenção de equipamentos internos da empresa e externos (clientes) quando
solicitado, sendo supervisionado pelo Gerente de TI.
Comentário: Segundo informações obtidas no site do Ministério do Trabalho e
Emprego, nos dados estatísticos do Conselho Brasileiro de Ocupações (CBO), foi
constatado que tanto a nomenclatura quanto as características do atual cargo se adaptam
aos padrões estabelecidos pelo conselho, conforme quadro 23 e descrições anteriores.
Cargos atuais: Auxiliar de Informática e Estagiário No CBO: 3172-10 Técnico de apoio ao usuário de informática - Monitorador de
sistemas e suporte ao usuário.
Descrição Sumária: Operam sistemas de computadores e microcomputadores,
monitorando o desempenho dos aplicativos, recursos de entrada e saída de dados,
recursos de armazenamento de dados, registros de erros, consumo da unidade central de
processamento (CPU), recursos de rede e disponibilidade dos aplicativos. Asseguram o
funcionamento do hardware e do software; garantem a segurança das informações, por
meio de cópias de segurança e armazenando-as em local prescrito, verificando acesso
lógico de usuário e destruindo informações sigilosas descartadas. Atendem clientes e
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usuários, orientando-os na utilização de hardware e software; inspecionam o ambiente
físico para segurança no trabalho.
Comentário: Segundo informações obtidas no site do Ministério do Trabalho e
Emprego, nos dados estatísticos do Conselho Brasileiro de Ocupações (CBO), foi
constatado que a nomenclatura e atividades desenvolvidas pelo atual cargo
correspondem às informações do conselho e a pesar da descrição do Auxiliar de
Informática da empresa ao comparada com a do conselho ser de forma resumida, as
duas se adaptam porque de uma forma ou outra, ambas seguem a mesma linha de
raciocínio e o mesmo serve para o Estagiário, pois o mesmo desenvolve as mesmas
atividades que o Auxiliar.
4.4. Avaliação e reestruturação dos cargos da Conjel
A partir do pesquisado, e em reuniões feitas com os sócios, chegou-se à conclusão de
que a empresa deveria trabalhar com setores e cargos padronizados, ou seja, todos
teriam uma mesma nomenclatura, porém com palavras chaves que seriam o diferencial
para cada setor e cargo, tendo dessa forma uma melhor organização das atividades.
Como o principal produto da empresa é o conhecimento e informações fornecidas, todos
seriam Analistas ou Consultores, exceto os cargos de nível diretor, tendo como divisão
de níveis o Máster, o Pleno, o Junior e o Trainee.
As atividades desempenhadas por cada profissional, independente do atual cargo
continuarão as mesmas. O que será avaliado para se chegar a cada nível a partir da
nossa proposta verá no quadro 26, a seguir.
94
NOVOS CARGOS NÍVEIS DE CARGOS
ANALISTA OU CONSULTOR MASTER PLENO JUNIOR TRAINEE D
ESC
RIÇ
ÃO
DO
S N
ÍVEI
S
Até 01 (um) ano na empresa, ensino médio completo X
De 01 (um) a 03 (três) anos na empresa, ensino superior em
andamento, responsabilidade por documentos
X
Acima de 03 (três) anos na
empresa, superior completo, responsabilidade por documentos e
valores
X
Acima de 05 (cinco) anos na
empresa, especialização nas áreas correspondentes e
responsabilidade por pessoas
X
Quadro 26 – Proposta de Reestruturação dos Cargos Fonte: Pesquisa realizada no período de março a junho/2008 Com a definição dos níveis a partir das instruções vistas na figura 09, os cargos serão denominados conforme a seguir: DIRETORIA ADMINISTRATIVA A responsabilidade pela diretoria administrativa continuará com o atual cargo que é o de Gerente Administrativo. COMERCIAL A responsabilidade pelo departamento comercial continuará com o atual cargo que é o de Gerente Comercial. REGISTROS EMPRESARIAIS Analista de Registros Empresariais (Máster – Pleno – Junior – Trainee).
95
O cargo acima mencionado será utilizado também pelos profissionais da área de
administração de condomínios, uma vez que a Classificação Brasileira de Ocupações
não contempla essa função.
FINANCEIRO Analista Financeiro (Máster – Pleno – Junior – Trainee). APOIO Arquivista. Analista de Serviços Externos. Auxiliar de Serviços Externos. SECRETARIA Analista de Atendimento. LIMPEZA Auxiliar de Limpeza. DEPARTAMENTO DE PESSOAL Analista de R. H. (Máster – Pleno – Junior – Trainee). JURÍDICO Consultor Jurídico (Máster – Pleno – Junior – Trainee). DIRETORIA TRIBUTÁRIA A responsabilidade pela diretoria tributária continuará com o cargo atual que é o de Consultor Tributário. CONTÁBIL / FISCAL Analista Contábil (Máster – Pleno – Junior – Trainee).
96
DIRETORIA DE SISTEMAS A responsabilidade pela diretoria de sistemas continuará com o cargo atual que é o de Diretor de Sistemas. CONSULTORIA E PROJETOS Consultor de Projetos Empresariais (Máster – Pleno – Junior – Trainee). AUDITORIA ERP Consultor de Sistemas ERP (Máster – Pleno – Junior – Trainee). TÉCNOLOGIA DA INFORMAÇÃO (TI) Analista de Informática (Máster – Pleno – Junior – Trainee). Analista de Programas (Máster – Pleno – Junior – Trainee).
4.5. Reestruturação do organograma
A seguir, na figura 03, proposta de organograma funcional para a Conjel. Esse
organograma nos mostra todos os setores da empresa em seus atuais lugares, porém
demonstrando a posição de cada novo cargo.
97
Fig. 03 – Organograma Setorial da Conjel Fonte: Conjel (2008)
98
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS
A implantação de um sistema de carreiras na empresa Conjel há muito tempo vem
sendo um dos objetivos dos seus sócios e, percebendo a vontade de desenvolver tal
plano é que foi elaborado esse trabalho.
O objetivo maior do trabalho foi propor a reestruturação funcional da empresa, mas
estávamos diante de um problema que era: como propor? Então, foram identificados
todos os cargos existentes e, a partir daí, utilizando um formulário de descrição de
cargos visto anteriormente, cada colaborador descreveu suas atividades.
Aos poucos, os formulários iam sendo devolvidos pelos colaboradores, pois se tratando
de uma empresa que o principal serviço oferecido é a informação, a maior dificuldade
encontrada na execução das descrições foi o fator tempo, mesmo assim, os formulários
foram analisados e foi possível reorganizar a força de trabalho da empresa, propondo
toda uma reestruturação dos setores, a partir de informações trocadas com sócios.
Com a proposta em mãos, apresentada e aprovadas pelas diretorias da empresa, será
possível elaborar novos trabalhos de reestruturação, agora atingindo não os cargos ou
atividades, mas sim os valores.
Enfim, tudo o que se buscou com a elaboração desse trabalho foram alcançados e, pode-
se dizer que esse foi de grande importância não apenas para a conclusão de um curso,
mas principalmente para a vida do acadêmico como profissional dentro da empresa que
trabalha e que escolheu para aplicar os métodos aqui descritos, deixando os sinceros
agradecimentos à universidade e a empresa, colocando-se também a disposição para
novos projetos.
99
6. REFERÊNCIAS
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______. Remuneração, benefícios e relações de trabalho: como reter talentos na organização. 3. Ed. São Paulo: Atlas, 2003. ______. Administração de recursos humanos: fundamentos básicos. – 5. Ed., 4. Reimpressão – São Pulo: Atlas, 2006. Davenport, Thomas H., Conhecimento Empresarial: como as organizações gerenciam o seu capital intelectual – Rio de janeiro: Campus, 1998. Diniz, Sérgio. Consultor de Administração Geral, SEBRAE – SP (2005). Gil, Antonio Carlos, Administração de recursos humanos: um enfoque profissional – São Paulo: Atlas, 1994. Hill, Linda A. Novos Gerentes: Assumindo Uma Nova Identidade. São Paulo: Makron Books, 1993. Oliveira, Aristeu de, 1949 – Manual de descrição de cargos / Aristeu de Oliveira. – São Paulo: Atlas, 2001. Pontes, B. R. - Administração de cargos e salários/B. R. Pontes. – 6. Ed. Ver. E ampl. – São Paulo: LTr, 1996. ______. Administração de cargos e salários / Benedito Rodrigues Pontes. – 8ª Ed. Ver. E ampl. – São Paulo: LTr, 2000. ______. Administração de cargos e salários / Benedito Rodrigues Pontes. – 9. Ed. – São Paulo: LTr, 2002. RIBEIRO, Antonio de Lima. Gestão de Pessoas. São Paulo: Saraiva 2006. Capítulo 2. Rodrigues, Marcus Vinicius carvalho, Ações para a Qualidade: GEIQ, gestão integrada para a qualidade: padrão seis sigma, classe mundial – Rio de Janeiro: Qualitymark, 2004. TACHIZAWA, Takeshy; FERREIRA, Victor Claudio Paradela e FORTUNA, Antonio Alfredo Mello. Gestão com pessoas: Uma abordagem aplicada às estratégias de negócio. 2. Ed. – Rio de Janeiro: Editora FGV, 2001. Wood Jr., Thomaz. Remuneração e Carreira por Habilidades e Competências: Preparando a organização para a era das empresas de conhecimento intensivo/Thomaz Wood Jr., Vicente Picarelli Filho, [coordenadores]. – 3. Ed. – São Paulo: Atlas, 2004.
100
Zimpeck, Beverly Glen, 1993 – Administração de salários: sistemas e métodos de: análise e descrição de cargos, pesquisa e escalas salariais, avaliação de desempenho, avaliação d cargos/Beverly Glen Zimpeck. – 7. Ed. – São Paulo: Atlas: Fortaleza, CE: MARPE, Consultoria em Recursos Humanos, 1990.
