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UNIVERSIDAD POLITECNICA DE MADRID FACULTAD DE INFORMTICA
TRABAJO FIN DE MASTER (Alternativas de centralizacin de la
funcin de tesorera en
holdings de compaas internacionales)
Autor: Julin Carretero Garca
Tutor: Javier Hernando Guijarro
02/10/2015
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NDICE
1. RESUMEN
...........................................................................................................................................3
2. INTRODUCCIN Y OBJETIVOS
......................................................................................................4
3. LA FUNCIN DE TESORERA
.........................................................................................................5
3.1 Roles y Responsabilidades
..........................................................................................................5
3.2 Evolucin
....................................................................................................................................7
3.3 Modelo Organizativo de la Tesorera
........................................................................................
10 3.4 Automatizacin. El impacto de la tecnologa en la funcin de
tesorera. .................................. 12
4. ALTERNATIVAS DE CENTRALIZACIN DE LA FUNCIN DE TESORERA
........................ 16 4.1 Motivos para la
Centralizacin..................................................................................................
16 4.2 Beneficios
..................................................................................................................................
18
4.2.1 Coste
.....................................................................................................................................
19 4.2.2 Control
..................................................................................................................................
19 4.2.3 Visibilidad
.............................................................................................................................
19
4.3 Factores
.....................................................................................................................................
20 4.4 Centralizacin de tareas de la funcin de tesorera
...................................................................
22 4.5 Modelos de Centralizacin de la Funcin de
Tesorera.............................................................
24
4.5.1 Descentralizado
.....................................................................................................................
26 4.5.2 Centro de Servicios Compartidos
.........................................................................................
27 4.5.3 Centro de Tesorera Bsico
...................................................................................................
29 4.5.4 Centro de Tesorera Avanzado
..............................................................................................
30 4.5.5 Banco Interno
........................................................................................................................
31 4.5.6 Tesorera Externalizada
........................................................................................................
33
4.6 Centralizacin de la Liquidez
....................................................................................................
34 4.6.1 Beneficios
.............................................................................................................................
36
4.7 Mtodos de Centralizacin de la Liquidez
................................................................................
38 4.7.1 Cash Pooling
.........................................................................................................................
38 4.7.2 Notional Pooling
...................................................................................................................
41
4.8 Best Practices
............................................................................................................................
43 5. PROCESO DE TRANSFORMACIN DEL REA DE TESORERA DE DISNEY
....................... 45
5.1 Disney
.......................................................................................................................................
45 5.2 El proceso de transformacin
....................................................................................................
48 5.3 Fase I. La Estrategia
..................................................................................................................
49 5.4 Fase II. Benchmarking e innovacin
.........................................................................................
51 5.5 Fase III. Anlisis del estado actual de las operaciones de
tesorera .......................................... 51 5.6 Fase IV.
Plan de Transformacin
..............................................................................................
54 5.7 Resultados del Proceso de transformacin. Estructura y
organizacin actual del rea de tesorera.
.................................................................................................................................................
59
6. CONCLUSIONES
..............................................................................................................................
62 7. BIBLIOGRAFA
................................................................................................................................
64 8. GLOSARIO DE TRMINOS
............................................................................................................
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1. RESUMEN
A travs del proyecto se pretende buscar diferentes alternativas
de centralizacin de la
funcin de tesorera y el continuum de madurez para un holding
internacional de
compaas, lo que implica desde modelos de cash pooling, a modelos
de centros de
servicios compartidos (factoras de cobros y pagos), a modelos
avanzados de bancos
internos, analizando en qu casos puede ser aplicable cada
uno.
En trminos generales, el proyecto se divide en cuatro
bloques:
Repaso a los roles, responsabilidades y evolucin de la funcin de
tesorera, a nivel general
Repaso a las alternativas de centralizacin de la funcin de
tesorera Caso sobre un diseo de un modelo de centralizacin para un
grupo
internacional
Conclusiones
SUMMARY
Through the project aims to find different alternatives of
centralized treasury function
and the continuum of maturity for an international holding
company, which means from
models of cash pooling, models of shared service centers
(factories collections and
payments ), to advanced models of domestic banks, analyzing in
which cases may be
applicable each.
Overall, the project is divided into four main parts:
Review of the roles, responsibilities and evolution of the
treasury function, in general
Review of the alternatives of centralization of the treasury
function Case study on a design of a centralized model for an
international group Conclusions
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2. INTRODUCCIN Y OBJETIVOS
El papel y las responsabilidades de la funcin de tesorera han
cambiado radicalmente
desde el estallido de la crisis financiera en 2008. La crisis
situ la liquidez y el riesgo, y
por tanto, el papel fundamental de las funciones de tesorera, en
el punto de mira, lo
que ha causado que tanto los consejos de administracin como
otros profesionales de las
organizaciones perciban a los responsables de tesorera desde una
nueva perspectiva.
Por otro lado, la centralizacin de las funciones de la tesorera
en las corporaciones
internacionales ha sido una de las reas en las que ms foco han
hecho los tesoreros en
los ltimos aos. El crecimiento del negocio, la expansin
geogrfica de las empresas,
la evolucin de la tecnologa y los mercados emergentes han
necesitado de nuevos
enfoques para realizar una gestin ms eficiente del efectivo y de
los riesgos.
Como consecuencia de los cambios acontecidos en los ltimos aos,
y las necesidades
detectadas en cuanto a la centralizacin de las funciones de
tesorera en las
corporaciones internacionales, surgen tendencias en base a las
cuales se han creado
nuevos modelos de centralizacin que cubren las nuevas
necesidades. El objetivo
principal de este proyecto es recopilar estos modelos o
alternativas, describiendo su
estructura y el alcance de las competencias en cada uno de
ellos.
Adicionalmente a las tendencias de centralizacin, el proyecto
expone un caso de xito
en el que una gran compaa internacional realiza un proceso de
transformacin de las
funciones core de la tesorera corporativa.
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3. LA FUNCIN DE TESORERA
La Tesorera es el rea de la empresa que tiene por objetivo el
conjunto de operaciones
relacionadas con las operaciones de flujo monetario o flujo de
caja (cash flow), es
decir, todas esas operaciones que incluyen el cobro por las
ventas o los servicios
ofrecidos por la empresa, el pago por todos los gastos
ocasionados, as como la gestin
de la caja y de todas las gestiones relacionadas con las
instituciones financieras.
La tesorera es la que se encarga ms directamente de los
movimientos reales del dinero
que entra y sale de la empresa, y aglutina todas esas gestiones
necesarias para conseguir
dinero, fuentes de financiacin como los descuentos comerciales,
factoring, prstamos
bancarios, etc. Adems, se encarga de almacenar todos los
soportes de las transacciones,
incluyendo la emisin diaria de la informacin sobre los fondos de
la empresa, y es el
rea encargada de aplicar todo ese conjunto de medidas y los
procesos administrativos
que permiten prevenir los errores en cuanto al manejo de
efectivo, la caja y bancos.
3.1 Roles y Responsabilidades
La funcin de tesorera corporativa es asegurar la disponibilidad
de liquidez a corto
plazo, garantizar la financiacin requerida por el negocio, tanto
para sus operaciones
continuadas como para sus previsiones de crecimiento, y
gestionar el riesgo financiero,
en el contexto de una adecuada poltica de tesorera y relaciones
bancarias.
Por tanto, las funciones Core de la Tesorera son:
Cash y Liquidity Management
Gestionar las entradas y salidas de cash de manera efectiva
Determinar los requerimientos netos de efectivo de la sociedad o
Grupo en cada
moneda:
o Ahora
o En el futuro (previsiones de tesorera)
Asegurando que:
o Las posiciones cortas (deficitarias) se financian
o Los excedentes se invierten
En las mejores condiciones posibles
Respetando las polticas de tesorera
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Inversin y financiacin
Conocer la posicin neta de tesorera por la sociedad/ grupo por
moneda
Seleccionar la estrategia de inversin o financiacin apropiada y
ejecutarla en
los mercados adecuados
Si se invierte, definiendo y gestionando los lmites de riesgo de
contraparte
Si se financia, estableciendo el mix apropiado de financiacin
propia y ajena
En las mejores condiciones posibles
Respetando las polticas de tesorera
Gestin del riesgo financiero
Entender la exposicin al riesgo financiero
Seleccionar y ejecutar una adecuada estrategia de gestin del
riesgo financiero
Definir y gestionar los lmites de riesgo de contraparte
Establecer un mix apropiado de lneas de crdito con
contrapartidas de mercado
en condiciones adecuadas
Respetando las polticas de tesorera
Gestin de las relaciones bancarias
Establecer una poltica y una estrategia para la gestin de las
relaciones
bancarias
Gestionar las relaciones con la comunidad bancaria para
asegurar:
o Disponibilidad de fondos cuando se requieran
o Apoyo en momentos de dificultad
o Disponibilidad de servicios cuando se requieran
o Valoracin del dinero
o Distribucin del negocio bancario entre el pool de forma
adecuada
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Figura 3.1: Funciones core y no core en Corporate Treasury
Adems, al margen de estas funciones Core, dependiendo del perfil
de la funcin, otro
tipo de actividades pueden ser asumidas por la Tesorera
Corporativa (Figura 3.1):
Finanzas Corporativas
Contabilidad
Gestin del Working Capital
Riesgo de Crdito
Seguros
Riesgo de Commodities
EWRM (Enterprise Wide Risk Mangement)
3.2 Evolucin
En un principio se puede decir que la funcin de tesorera trata
de la gestin de los
recursos monetarios de la empresa, pero en realidad, la situacin
actual de esta funcin
es bastante ms compleja debido a las modificaciones que se han
producido en los
ltimos aos. El principal cambio se produce en la misma funcin
del tesorero.
La tesorera ha crecido en complejidad por los siguientes
motivos:
Se han multiplicado los instrumentos de cobro y pago (dinero
electrnico,
tarjetas de pago, pagos internacionales)
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Las tecnologas aplicadas a la tesorera han evolucionado
rpidamente (Internet,
intranet, banca electrnica, etc.)
Las estructuras de los departamentos han sufrido importantes
modificaciones
Los cambios sustanciales que el departamento financiero ha
tenido dentro de la
empresa.
o Ha pasado de una funcin de control a una funcin de apoyo y
de
estmulo
o Ha pasado de una funcin fiscalizadora a una funcin educadora
y
encaminada a la mejora de la gestin en otros departamentos
Como consecuencia de estos cambios, el tesorero tiene adems de
su tradicional papel
de gestor de la liquidez de la empresa, la toma de las medidas
necesarias en caso de que
se produjeran desviaciones, el diseo de polticas de cobros y de
pagos, y controlar el
adecuado cumplimiento de las previsiones de pagos y cobros, es
decir, un conjunto de
nuevas funciones entre las que se encuentran:
La gestin de los riesgos financieros.
Relacin ms profesional con los bancos
Gestin de la tecnologa
La necesidad de adaptacin de los responsables de tesorera de las
organizaciones, como
consecuencia de sus nuevas funciones, les convierte en unos
profesionales
todoterreno. No solamente deben conocer en profundidad la gestin
de la liquidez y la
exposicin de las empresas, sino que tambin deben ser consultores
corporativos,
responsables de procesos y jefes de proyectos de IT.
Un aspecto importante que los anteriores factores han
condicionado es la gestin del
working capital. Como se indicaba en el punto anterior (3.1
Roles y Responsabilidades),
esta funcin puede o no estar bajo el paraguas de responsabilidad
de la tesorera.
En un enfoque clsico, con la involucracin nicamente en los
flujos de entrada y
salida, los procesos de cobros (order to cash) y pagos (procure
to pay) quedaran del
siguiente modo (figura 3.2):
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Figura 3.2: Procesos OTC y P2P con involucracin de tesorera
clsica
Sin embargo, la no involucracin de tesorera en los procesos con
un carcter integral
genera una serie de problemas (dificultad de realizar
previsiones de tesorera, mtodos
de cobro o pago ineficientes, procesos no optimizados,
demasiadas cuentas, etc.) que
hacen imprescindible que tesorera sea al menos copartcipe
de:
Mtodos, trminos y detalles de cobro pactados con los
clientes
Mtodos y ciclos de pago (localizacin, frecuencia, instrumentos,
etc.)
Asegurarse que todas las compras y ventas se han considerado en
los forecast de
tesorera
Asegurarse que todas las disputas, incidencias y ajustes se han
recogido en los
forecast de tesorera
Creacin y control de cuentas bancarias
Decisiones y polticas sobre descuentos tomados u otorgados
Informacin a obtener sobre nuevos clientes y proveedores
Reporting de KPIs sobre el working capital
El resto de actividades mostradas en el apartado anterior como
opcionales (no core)
tambin dependen del perfil de la funcin y de las tendencias del
sector que corresponde
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en cada caso, si bien es cierto que desde el ao 2008 se percibe
un claro ensanchamiento
de las funciones que ha asumido la funcin derivado de la crisis
financiera (Figura 3.3)
Figura 3.3: Alcance funcional de tesorera segn benchmark PwC
2015
3.3 Modelo Organizativo de la Tesorera
Desde un punto de vista de la funcin de governance, la distincin
entre front, middle y
back office (FO, MO y BO) ha ganado mucha popularidad en los
ltimos tiempos en
las empresas, tomando el modelo de MO de la industria bancaria.
El MO monitoriza y
trabaja conjuntamente con el FO y el BO, reportando de forma
independiente y
asegurando que la direccin recibe informacin regular y
actualizada de los otros pilares
de la funcin.
El FO se focaliza en las siguientes funciones:
Planificacin Ejecucin
Financiacin
Inversin
Gestin de Riesgos
Relaciones Bancarias
Propiedad las de cuentas corrientes.
Es una funcin que reporta directamente al tesorero corporativo.
Su foco es la toma de
decisiones.
El BO se focaliza en las funciones de:
Confirmacin
Liquidacin
Procesamiento de transacciones
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Reconciliaciones y envo de los registros al ERP o al sistema
contable.
Su foco es la correcta ejecucin y el procesamiento
transaccional. Si el FO ejecuta
directamente las transacciones, el reporting del BO debe ser
independiente,
preferiblemente en el entorno de administracin o
controlling.
El MO se focaliza en otro tipo de funciones, como son:
Control
Valoracin
Reconciliacin entre FO y BO
Evaluacin de resultados
Validacin de modelos
El reporting de riesgos
Monitorizacin de lmites
El MO supervisa el proceso completo con responsabilidades de
control y reporting. El
MO siempre reporta de forma independiente que el MO y el BO,
bien a controlling o
administracin (si el FO no tiene un rol transaccional), bien al
CFO o bien al CRO-
Chief Risk Officer o figura equivalente.
Figura 3.4: Distribucin de funciones entre FO/MO/BO
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Al margen de la distribucin de las actividades entre FO, MO y
BO, los grupos
multinacionales tienen que plantearse cmo estructurar la
organizacin de las funciones
de tesorera a nivel central, regional y local, en lnea con lo
que se explica a
continuacin.
Desde un punto de vista del enfoque interno de la funcin, pueden
distinguirse tres
grandes posibilidades:
Centro de coste: Tesorera considerada como un rea ms del
corporativo del
negocio, responsable de sus propios costes y habitualmente de
los gastos
financieros globales.
Centro de valor aadido: Se evoluciona a ser rea que presta
servicios a todo
el negocio y es responsable de la calidad y el coste. Se
entiende su
responsabilidad en la negociacin de condiciones no en el volumen
de
financiacin necesario.
Centro de beneficio: realiza operaciones de trading por cuenta
propia, dentro
del esquema interno de apetito al riesgo, buscando la generacin
de beneficio.
Figura 3.5: Enfoques de tesorera
3.4 Automatizacin. El impacto de la tecnologa en la funcin de
tesorera.
La eficacia del funcionamiento de la funcin de tesorera depende
de que se cuente con
informacin integra, precisa, oportuna y puntual, lo cual implica
disponer de excelentes
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sistemas. A lo largo de los aos la tecnologa se ha convertido en
elemento fundamental
para una gestin efectiva de los departamentos de tesorera y las
aplicaciones de dicha
funcin se han tornado indispensables, tanto que la funcin de la
tesorera ha ido
automatizndose incrementalmente con el paso del tiempo (Figura
3.6).
Figura 3.6: El desarrollo tecnolgico y la crisis financiera como
desencadenantes de la curva
sofisticacin empresarial
Por otro lado, la crisis financiera de 2008-2009 ense la
comunidad tesorera varias
lecciones, entre otras que la informacin es poder, lo que motiv
an ms el impulso
del uso de las tecnologas en la gestin de la tesorera.
Segn la encuesta mundial de tesorera de PwC de 2014, en torno al
80% de los
encuestados afirma haber integrado el TMS (Treasury Management
Systems) en otros
sistemas a fin de reducir el riesgo operativo. Adems, ms del 75%
ha mejorado sus
TMS o ha implantado nuevos sistemas recientemente.
La automatizacin aporta un procesamiento directo en las
transacciones de pago (STP
Straight Through Processing) y la adaptabilidad de los procesos
de tesorera. Sin
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embargo, la integracin y el procesamiento directo tambin
plantean mayores
exigencias de seguridad de IT, validacin, controles clave y
seguimiento, adems de
vincular todava ms la funcin de tesorera a las infraestructuras
de asistencia de IT. En
el caso de los centros de comunicacin bancaria que sirven de
respaldo a los servicios
compartidos, las centrales de operaciones y los bancos internos,
los contratos de nivel
de servicio y la asistencia para aplicaciones sern fundamentales
para el xito.
Figura 3.7 El Procesamiento Directo (STP) permite realizar de
forma totalmente electrnica el proceso
de registro transacciones de pago, sin necesidad intervencin
manual, cumpliendo con la normativa legal.
Los avances tecnolgicos en el mbito de la tesorera han supuesto
grandes ventajas que
permiten a sus responsables mejorar su eficiencia y llevar a
cabo procesos robustos y
adaptables con personal limitado. Los flujos de trabajo basados
en sistemas son
esenciales para segregar tareas y para aplicar el principio de
doble revisin en cada
una de las operaciones.
Sin embargo, depender de la automatizacin tambin plantea
riesgos. El ms importante
de todos es la posibilidad de que sus sistemas queden obsoletos
como consecuencia del
dinmico entorno regulatorio. Segn la encuesta mundial de
tesorera de PwC de 2014,
el 70% de los encuestados afirma que las nuevas regulaciones
externas y sus
modificaciones plantean el mayor reto en lo que a sistemas y
procesos se refiere (Figura
3.3). La clave para hacer frente a este reto radica en el
establecimiento de alianzas con
las funciones de IT, en los proveedores externos de servicios de
tesorera y en el
dinamismo de las soluciones de provisin de informacin.
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Figura 3.8. Cmo incidirn los cambios de la regulacin bancaria en
la funcin de tesorera.
La capacidad de los proveedores para incorporar funciones y
caractersticas compatibles
con los nuevos requisitos regulatorios se ha convertido en un
aspecto fundamental que
los responsables de tesorera tienen en cuenta a la hora de
seleccionar productos.
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4. ALTERNATIVAS DE CENTRALIZACIN DE LA FUNCIN DE
TESORERA
En el rea de tesorera, la corriente que seguida por los grupos
de empresas desde hace
varios aos es la centralizacin de la gestin de todas aquellas
funciones susceptibles de
ser centralizadas, y que adems esta adopcin les permita obtener
un beneficio y un
valor aadido.
Debido al adelanto en el terreno de las comunicaciones, la
expansin e
internacionalizacin y la competitividad de los mercados, los
grupos de empresas han
tendido a la centralizacin financiera con el fin de optimizar
sus recursos financieros y
reducir sus costes mediante un aumento del poder negociador, la
bsqueda de
economas de escala y una gestin ms especializada, adems lograr
un control ms
amplio y profundo.
4.1 Motivos para la Centralizacin
Desde el punto de vista financiero, las concentraciones de
empresas y la formacin de
grupos empresariales tienen su razn de ser nicamente en la
obtencin de economas
de escala al racionalizar procesos, economas fiscales y la
concentracin de los centros
de decisin y negociacin en un solo punto. Por esto mismo, la
gestin de la tesorera es
quizs uno de los aspectos que primero se deben abordar.
En la actualidad los CFOs de las corporaciones internacionales
se enfrentan a enormes
retos en la gestin de la tesorera por diferentes motivos que
vienen derivados de la
naturaleza de la propia estructura del grupo y por el mbito del
negocio donde opera, los
cuales pueden justificar su centralizacin.
Descentralizacin del Riesgo
La gestin centralizada de riesgos le permite a la empresa
concentrar la gestin
de las exposiciones subyacentes que dan origen a riesgos
financieros (Riesgos
descentralizados). En este contexto, la gestin de riesgos
permitir a los
tesoreros realizar una gestin uniforme de los riegos,
manteniendo la visin
global de la organizacin
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Mltiples sistemas
La gestin de mltiples sistemas que dan soporte al rea de
tesorera en una
organizacin internacional implica unos costes muy elevados,
tanto por la
tecnologa como por los recursos necesarios para su
mantenimiento. La
evolucin tecnolgica permite a las organizaciones el
procesamiento operativo a
travs de un nico sistema, reduciendo los costes y mejorando,
entre otros, la
eficiencia, la eficacia y la visibilidad de la informacin
global.
Comunicaciones
Incremento en la tecnologa de las comunicaciones
Informacin Segmentada
Cuanto mayor sea el alcance geogrfico de una empresa, ms
complicado ser el
acceso a la informacin precisa y actualizada en trminos globales
de compaa
(e.g. cash-flow), y por tanto realizar el control y seguimiento
de la misma se
convierte en una tarea de gran complejidad.
Cada vez existe una mayor necesidad de informacin, ms completa,
exacta, y
en el menor tiempo posible.
Ubicacin en diferentes zonas horarias
La ubicacin de las filiales del grupo en diferentes zonas
horarias implica un
cierre de posiciones diario que trae consigo un delay que
dificulta conocer la
posicin global en momento concreto.
Gestin Personalizada con los Bancos Locales
El trato individualizado con los bancos locales de los pases en
los que la
compaa est presente, requiere de mayores recursos y esfuerzos en
la gestin
de la financiacin y las inversiones.
Regulaciones Gubernamentales
Por el hecho de que una compaa est presente en diferentes pases
aumenta la
exposicin de la tesorera a las regulaciones gubernamentales de
los diferentes
pases.
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Entorno
Las compaas se mueven en un entorno cambiante, donde cada vez
cobra ms
importancia la internacionalizacin.
Mercados
Los mercados son cada vez ms competitivos, donde cada da es ms
importante
la reduccin de costes y la racionalizacin de los recursos en
todos los
departamentos de la compaa.
Entre otros, la centralizacin de las tareas de tesorera ofrece a
las corporaciones
multinacionales:
Capacidad de lograr una mayor eficiencia en las operaciones de
tesorera
Gestin de riesgos centralizada
Mayor transparencia y visibilidad
Mayor poder de negociacin con bancos mejorando las condiciones
de
financiacin y la inversin de la compaa.
Acceso a la informacin en tiempo real a travs de una amplia rea
geogrfica
con una estructura de filiales compleja.
Optimizacin de los Recursos
Reduccin de Costes
En el caso de las compaas que estn en fase de expansin,
creciendo en valor de
mercado y tamao, deben decidir cmo implementar la solucin
adecuada para la
gestin de un volumen creciente de transacciones. Muchas compaas
comienzan con la
centralizacin de las divisas y la gestin del riesgo de tipo de
inters como primer paso
hacia la centralizacin de las actividades de tesorera,
continuando con la centralizacin
de la gestin del efectivo y de la liquidez hasta llegar a la
tesorera totalmente
centralizada.
4.2 Beneficios
Como consecuencia de la aplicacin de modelos de centralizacin de
las funciones de
tesorera, las corporaciones pueden obtener mejoras enfocadas a
tres tipologas de
beneficios: Coste, Control y Visibilidad.
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4.2.1 Coste
Uno de los principales objetivos de toda compaa es la reduccin
de los costes. Llevar
a cabo la centralizacin de tareas de tesorera permite
conseguir:
Mayor automatizacin
Mayor especializacin
Estandarizacin de procesos
Mejora del poder de negociacin (Financiacin e Inversin)
Sustitucin de servicios externos/internos
Economas de escala
o Optimizacin del resultado financiero
o Reduccin de costes
Reduccin de recursos
Reduccin de instalaciones
Minimizacin de costes en sistemas
Minimizacin de costes de inversin en TI
o Obtencin de ingresos financieros
4.2.2 Control
La centralizacin de las tareas de tesorera no solamente permite
la mejora de resultados
en base a la disminucin de costes, sino que ofrece a la compaa
un mayor control:
Establecimiento centralizado de segregacin de funciones
Reduccin del riesgo operacional
Trazabilidad de actividades
Economas de escala
o Control de la posicin bancaria
o Realizacin de remesas de cobro, anticipo, descuento y pago
o Contabilizacin en bancos
o Revisin de condiciones bancarias y resolucin de
incidencias
4.2.3 Visibilidad
La estructura compleja de empresas de un holding complica la
visibilidad que necesita
tener la direccin corporativa para la toma de decisiones,
definicin de las polticas y de
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la estrategia corporativa o para la gestin unificada de los
diferentes rganos que lo
componen. Por tanto, la centralizacin de las funciones de
tesorera aporta a la
compaa una serie de beneficios sumamente importantes, como
son:
Mejor visibilidad de riesgos
Supervisin del cumplimiento de polticas centrales
Informacin ntegra para aportar valor aadido
4.3 Factores
Aunque centralizar las funciones de tesorera en una compaa
genere beneficios
importantes, hay que tener en cuenta que existen factores que
limitan tanto el alcance de
la aplicacin como la viabilidad de la centralizacin de algunas
tareas.
Legislacin y Prctica Local
Estructura del Negocio
Sistemas Core IT
Otros aspectos
Legislacin y Prctica Local
La influencia de la regulacin local puede ser un factor
limitante, dado que no es lo
mismo operar en mercados estndares y abiertos donde la compaa
tiene ms
facilidades para realizar sus transacciones, que hacerlo en
mercados muy regulados y
cerrados donde la compaa tendr restricciones que limitan el
desarrollo del negocio.
La capacidad centralizadora de la compaa ser tanto ms viable
cuando nos
encontremos en entornos con mercados ms abiertos y operativas ms
estandarizada, lo
cual facilitar la capacidad de la compaa de poder centralizar
las funciones de la
tesorera.
Otro aspecto a tener en cuenta en lo que a regulacin se refiere
es el encaje con las
caractersticas jurdicas del grupo, ya que pueden existir
empresas del grupo que sean
organismos estatales o municipales, por lo que centralizar las
decisiones en otro lugar
puede resultar difcil o no aconsejable polticamente.
Estructura del Negocio
Un factor que determinar significativamente la capacidad
centralizadora de las
funciones de tesorera de una compaa es la estructura del
negocio. Una compaa
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con un core business controlado por un fuerte Headquarter (HQ)
mostrar una mayor
disponibilidad de centralizar ciertas funciones que, por el
contrario, una compaa con
una estructura descentralizada y autnoma con control financiero
local.
Sistemas Core IT
Como se ha ido adelantando en puntos anteriores del documento,
la tecnologa es uno
de los pilares bsicos necesarios sobre los que se sustenta la
capacidad de una compaa
para centralizar las funciones de la tesorera. Por ello es que,
desde este punto de vista,
el uso de ERPs (Enterprise Resouce Planning) o sistemas abiertos
permite un control
eficaz y directo de las operaciones y de las comunicaciones
entre las filiales y el HQ,
con independencia de la distancia geogrfica.
Por el contrario, en una estructura corporativa compleja, donde
existe una dispersin de
sistemas transaccionales y contables, existir una barrera
importante para poder delegar
las funciones de la tesorera a una gestin centralizada, al
encontrarnos con una red de
filiales con diferentes sistemas informticos, sin conexiones
unos con otros, etc., lo que
supone no slo lentitud y errores a la hora de consolidar y
comunicar informacin, sino
que no permite aprovechar las ventajas de sistemas unificados,
integrados, en lo que
respecta al mantenimiento, consolidacin y mejora de la
fiabilidad de la informacin
obtenida.
Otros factores
Otros aspectos a considerar a la hora de implantar un modelo de
centralizacin de
tesorera son los siguientes:
Dimensin y complejidad de las operaciones: nmero de
transacciones, importes
unitarios y globales, divisas implicadas (riesgo).
Quin y cmo se toman las decisiones?, en un comit?, existen
centros de
decisiones dispersos?, existen factores "polticos"?, se toman en
un solo punto
por el dueo de la empresa o grupo?, dnde est situado el centro
de decisin,
en matriz, filial importante, etc.?
Grado de participacin accionarial y de gestin en las empresas
por parte de la
matriz del grupo (muy probablemente ser difcil la centralizacin
si la
participacin de la matriz es, supongamos, inferior al 10% del
accionariado de
la/s filial/es).
Grado esperado de internacionalizacin del grupo (aconsejable la
centralizacin
cuando sta se realiza en entorno geogrfico propio (e.g. con
pases UE).
-
22
"Presin" del entorno (la competencia ya es ms grande porque ya
ha
concentrado, habiendo ya obtenido las sinergias esperadas).
Grado de "resistencia al cambio" en el seno del grupo
Coexistencia de empresas normalmente excedentarias con otras
habitualmente
deficitarias que justificaran el recurso a la financiacin
inter-empresas
Todos los factores definidos determinarn en qu medida la compaa
tendr la
capacidad para poder centralizar las funciones de tesorera. Lo
que s est claro es que
cuanto menor capacidad, mayor ser el esfuerzo necesario a
realizar para conseguir los
objetivos perseguidos, siempre y cuando las limitaciones
permitan la centralizacin, ya
que habr casos en los que ser inviable o no aconsejable.
4.4 Centralizacin de tareas de la funcin de tesorera
Los procesos de centralizacin de determinadas tareas, servicios,
decisiones y acciones
en la compaa atienden a varias finalidades:
Ahorro de costes, por ejemplo, logrando economas de escala en la
negociacin
de condiciones con proveedores o evitando el crecimiento de las
estructuras.
Mayor flexibilidad (Estructuras son menos pesadas)
Aumento del control
Mejora en el acceso a la informacin
Aumento de la calidad de la informacin
Adems, cualquier centralizacin que se realice no debera:
Burocratizar los procedimientos
Ir en contra de la flexibilidad
Complicar el proceso de toma de decisiones
Ir en contra del servicio del cliente
Estas acciones tomadas en cualquier mbito, rea o departamento de
una compaa
conllevan un aumento de la productividad y, por lo tanto, de la
competitividad en su
mercado de referencia.
Los aspectos que pueden ser centralizados podran clasificarse de
la siguiente forma:
Cuentas y actividad financiera
Sistemas e infraestructuras
-
23
Personas
Centrndonos en el mbito de la tesorera corporativa existen
determinadas tareas que
son muy recomendables centralizar:
Cash Management a medio y largo plazo
Gestin del riesgo FX
Gestin del riesgo de inters
Gestin del riesgo de contrapartida (Diversificacin
financiaciones)
Gestin de Cobros y Pagos
Financiacin a largo plazo
Establecimiento de nuevas relaciones bancarias
Establecimiento de nuevas facilidades de crdito
Todo esto conlleva la necesidad de tener una visin global del
conjunto de la compaa.
De la misma forma que es recomendable la centralizacin de
algunas tareas, hay otras
que bien son recomendables no centralizar, dependiendo de cada
compaa,
principalmente de la estructura y de su negocio:
Utilizacin de condiciones comerciales (con lmites globales)
Gestin de liquidez regional a corto
Gestin de cuentas locales con sucursales de partners bancarios
globales
Relaciones bancarias con entidades locales
Identificacin de la exposicin de riesgo financiero (FX, crdito,
liquidez)
Es importante destacar que, aunque es recomendable centralizar
la gestin de los
riesgos financieros, hay que diferenciar entre la gestin
propiamente dicha, y la
identificacin de la exposicin de los mismos. La tarea de
identificacin de la
exposicin debe estar descentralizada en cada una de las
localizaciones donde opera, lo
que facilitar ms la identificacin que un modelo
centralizado.
La centralizacin de las funciones de tesorera es un proceso
complejo. Adems de
requerir de una evaluacin de las necesidades de la compaa y las
capacidades de la
misma, existen barreras que dificultan la implantacin de las
medidas centralizadoras.
Las barreras ms importantes son:
Cultura corporativa resistente al cambio
Estructura corporativa descentralizada
-
24
Altos costes tecnolgicos
Altos cambios e inversiones en la infraestructura bancaria
Volatilidad de circunstancias de mercados locales
Business case a veces complejo (Aspectos cualitativos)
4.5 Modelos de Centralizacin de la Funcin de Tesorera
Existen varios modelos organizativos que aplican diferentes
niveles de centralizacin de
las funciones de tesorera de una compaa, segn las tendencias que
se han ido
haciendo patentes con la evolucin que ha tenido lugar en los
ltimos aos, en gran
medida motivadas por la crisis financiera global de
2007-2008.
Estos modelos, o tendencias a la centralizacin, no son
excluyentes entre s, ya que una
compaa puede centralizar ciertas funciones con un grado de
centralizacin muy
elevado (externalizacin de servicios), mientras que existen
otras funciones que bien no
son necesarias o no interesa centralizar (Identificacin de la
exposicin al riesgo
financiero).
Por tanto, puede indicarse como premisa que los siguientes
modelos de centralizacin
pueden implantarse de forma complementaria, sin que por ello
exista un solapamiento
ni duplicidad en las funciones de tesorera de la compaa.
Descentralizado
Centro de Servicios Compartidos
Centro de Tesorera Bsico
Centro de Tesorera Avanzado
Banco Interno
Tesorera Externalizada
Es importante indicar que no existe solucin mgica a las
necesidades y los problemas
del rea de tesorera. En funcin de la estructura de la propia
corporacin, del mbito
del negocio donde se establece y de la legislacin vigente
aplicable, las organizaciones
adoptan su propio modelo de centralizacin, sirvindose de las
best practices que la
comunidad tesorera traslada a los modelos de referencia
mencionados. Para llegar al
modelo idneo, las corporaciones deben realizar un anlisis previo
que le ayude a tomar
la direccin correcta en la definicin del modelo que finalmente
se adopte.
-
25
Figura 4.1 Modelos de Centralizacin
Cada compaa tendr un ciclo de madurez, en base al cual podr ir
adaptando los
diferentes modelos de acuerdo al nivel de centralizacin que
requiera por encontrarse en
cada etapa del ciclo, pudiendo pasar del modelo ms
descentralizado al ms
centralizado:
Figura 4.2 Etapas del Ciclo de Madurez de la Centralizacin
-
26
4.5.1 Descentralizado
Este modelo se caracteriza porque cada filial del grupo mantiene
su autonoma total
tanto en las funciones operativas como en las financieras.
Cada departamento de tesorera es un centro independiente que
realiza todas las
funciones propias de la tesorera, limitndose simplemente a
cumplir la poltica de la
actuacin establecida por la central.
Por lo tanto, cada departamento de tesorera decidir con cuntos y
con qu bancos
operar, realizar las operaciones de cobros y pagos, las
previsiones, la cobertura de
riesgos en tipos de inters y cambio de forma totalmente
independiente, limitndose
exclusivamente a informar a la central de las operaciones
realizadas, de los riesgos, de
las condiciones bancarias, etc.
El resultado ms claro es una duplicidad de tareas, de personal y
de funciones que
desembocan en una ineficiencia que no permite aprovechar, entro
otros factores, las
economas de escala que se produzcan.
Adems, no se obtiene una posicin dominante a la hora de negociar
con los bancos,
clientes y proveedores, ya que el volumen de operaciones es
menor, e incluso, distintas
sucursales pueden estar operando con el mismo banco con
condiciones sensiblemente
inferiores e incluso distintas.
Tambin se origina la necesidad de crear un departamento central
donde se consoliden
todos los datos provenientes de las distintas filiales. Datos
que, adems, seguramente
vendrn en distintos formatos, con diferentes bases, lo que al
final resulta en necesidad
de mayores recursos y menor fiabilidad de la informacin
obtenida.
En resumen, el modelo descentralizado se caracteriza por
tener:
Poltica global
Control y cuentas bancarias locales
Cobros, pagos y gestin del riesgo descentralizado
-
27
Figura 4.3 Distribucin de las tareas de tesorera en un modelo de
gestin descentralizado
4.5.2 Centro de Servicios Compartidos
Un modelo de centralizacin que permite a las corporaciones
mejorar la eficiencia,
reducir los costes y ofrecer servicios de negocio ms eficaces,
es el uso de Centro de
Servicios Compartidos o Shared Services Centre (CSC).
Un CSC se basa en el concepto de procesamiento centralizado de
actividades de alto
volumen y baja complejidad, lograr economas de escala mediante
la concentracin de
las actividades y el control centralizado a travs de la
utilizacin de los sistemas, la
comunicacin y las interfaces con el proveedor de la banca y los
servicios la tecnologa.
Las principales funciones del CSC son:
Factoras de pagos
Centralizacin de las funciones de cuentas apagar y cobrar
Generacin de informes
Contabilidad general
-
28
Confirmacin y liquidaciones de operaciones de tipo de cambio
Operativa de gran volumen pero baja complejidad
Los CSC ms evolucionados tambin realizan gestin de riesgos y
operaciones de
inversin.
La figura 4.4 muestra las actividades que normalmente se
soportan en un CSC.
Figura 4.4 Distribucin de las tareas de tesorera en un modelo de
gestin CSC
La centralizacin de todas estas funciones permiten a la
compaa:
Mejorar el working capital y optimizar el cash flow.
Reduccin de costes.
Aumento de la productividad.
Mejor posicin para mejorar la gestin del riesgo operacional.
Menor necesidad transaccional y administrativa.
Ampliacin de la gama de servicios que la compaa puede
ofrecer.
Mejora de la orientacin al cliente.
-
29
Evitar tener que duplicar la infraestructura en cada mercado en
el que la
compaa est presente.
4.5.3 Centro de Tesorera Bsico
El modelo de Centro de Tesorera Bsico (CTB) le da un valor
aadido en paralelo al
CSC. El CTB asume las funciones ms complicadas, y est
directamente bajo la
responsabilidad y supervisin del tesorero.
Figura 4.5 Distribucin de las tareas de tesorera en un modelo de
gestin CTB
Las principales funciones del CTB son:
Gestin de cuentas y relaciones bancarias
Ejecucin centralizada de la gestin de riesgo de tipo de
cambio
Centralizacin de la liquidez
Decisiones de financiacin centralizadas
-
30
La diferencia clave entre una CSC y una CTB es la complejidad y
funciones bsicas. El
CSC gestiona las tareas que se caracterizan por el manejo de
grandes volmenes, de
baja complejidad, tiene menor capacidad de toma de decisiones y
est orientado a las
tareas y a los procesos. Mientras que el CTB es de alta
complejidad, menor volumen de
gestin, y est ms orientada a la toma de decisiones y la
poltica.
Figura 4.6 Volumen y complejidad de las tareas asociadas a un
CSC y CTB
4.5.4 Centro de Tesorera Avanzado
El concepto de Centro de Tesorera Avanzado (CTA) parte del
concepto de CTB,
pero en este caso asume las siguientes funciones:
Previsin (Forecasting)
Toma de decisiones en la Gestin de Riesgos
Decisiones de Inversin
Decisiones de Financiacin y Gestin de la Liquidez
Financiacin Intercompany
Sistemas
Control
-
31
De esta forma, la confirmacin y liquidacin de operaciones de
gestin del riesgo? y
de inversin podran pasar al CSC o al CTB.
Nos encontramos en un punto en el que todas las operaciones de
tesorera estn
centralizadas, con muy poca actividad residual en las diferentes
filiales (Figura 4.7).
Figura 4.7 Distribucin de las tareas de tesorera en un modelo de
gestin CTA
Puede haber algunas variaciones sobre este formato, dependiendo
de las regulaciones
relativas a la subcontratacin y la propiedad.
4.5.5 Banco Interno
La siguiente etapa en la evolucin de la centralizacin de las
funciones de tesorera en
una organizacin es lo que se conoce como Banco Interno (BI) /
In-house Bank. El BI
suele utilizarse como complemento al CTA, (Figura 4.8) asumiendo
funciones tales
como:
-
32
Facturacin (o re-facturacin)
Gestin del crdito
Financiacin de las funciones core de la cadena de suministro de
la
organizacin
Figura 4.8 Distribucin de las tareas de tesorera en un modelo de
gestin BI
Sin embargo, lo ms importante es que el BI acta como un banco
para todas filiales y
los pases que se encuentren bajo el mbito del BI.
El BI se comporta como una empresa de servicios de banca,
proporcionando:
Gestin de cuentas
Financiacin
Transferencias de fondos
Inversiones
Soluciones de gestin de riesgo
-
33
Al mismo tiempo, a travs de diferentes interfaces el BI
interviene como intermediador
con bancos y otros terceros con los que se relaciona en el
mercado, para realizar las
transacciones necesarias en nombre del grupo.
Un BI requiere un alto grado de experiencia y una gestin muy
orientada a procesos, por
lo que requiere de unos costes de inversin elevados. Por tanto,
el volumen de
operaciones y transacciones financieras realizadas por grupo
deben justificar el coste de
inversin y mantenimiento del BI.
4.5.6 Tesorera Externalizada
El modelo de Tesorera Externalizada funciona de una manera
bastante simple,
implica externalizar las actividades de menor valor aadido y
menos sujetas criterio,
manteniendo in-house la toma de decisiones, la propiedad y el
control. (Figura 4.9).
Figura 4.9 Distribucin de las tareas de tesorera en un modelo de
gestin externalizado
-
34
4.6 Centralizacin de la Liquidez
La necesidad constante de mejorar la eficiencia de la gestin de
la liquidez est
impulsando algunos cambios fundamentales en los enfoques que hoy
en da se estn
adoptando en el mbito de la tesorera. Uno de los cambios
emergentes es el abandono
del enfoque tradicional de la gestin de la liquidez a nivel
local/regional.
Las condiciones del mercado han llevado a la necesidad de
minimizar los riesgos de
liquidez, reducir los costes de financiacin y maximizar la
flexibilidad financiera
estratgica sin comprometer la solvencia. Como resultado,
tesoreros de todo el mundo
continuamente estn evaluando e investigando sobre los diferentes
mtodos de gestin
de la liquidez y su idoneidad para hacer frente a estas
necesidades. Aunque estos
mtodos se pueden combinar en estructuras sofisticadas y
complejas de gestin de
liquidez, en su mayor parte una gestin bsica de liquidez es
esencialmente sencilla, es
decir, se trata de conseguir la combinacin ptima de flujos de
caja positivos y
negativos con utilizando para ello diferentes fuentes de
financiacin e inversin.
Cmo lograr la combinacin ptima es en esencia una cuestin
especfica de la propia
organizacin, de cmo realiza la gestin de las funciones del rea
de tesorera, qu
modelo de gestin utiliza, qu estrategias aplica y sobre todo de
cmo toma las
decisiones que afectan a la gestin en s. No existe una solucin
universal que resuelva
los problemas y necesidades de la gestin de la liquidez en las
organizaciones.
Los cambios de enfoque adoptados por los tesoreros de las
grandes corporaciones en la
gestin de la liquidez lo que persiguen bsicamente es:
Un mejor control de las fuentes de tesorera y usos de efectivo
dentro de marco
de gestin eficiente del working capital
Libre circulacin de la liquidez disponible a travs de las
personas jurdicas y
geogrficas
Optimizacin de los gastos y los retornos, mitigando los riesgos
financieros y
de liquidez
A raz de la crisis financiera global, donde se ha convertido en
mucho ms difcil la
obtencin de fuentes de liquidez externa, la validez de estos
objetivos se ha vuelto a
confirmar. Por lo tanto, la centralizacin se ha vuelto una
prioridad importante para
muchos tesoros.
Aunque es aconsejable aplicar los principios genricos de las
best practices en la
centralizacin de la liquidez (ver apartado 6.4), la integracin
de un mtodo de
-
35
centralizacin en una estrategia de gestin de la liquidez
corporativa depender de una
serie de factores:
Existencia de procesos de negocio y bancos
Cultura Corporativa
Expansin geogrfica
Modelo de Negocio
Capacidad Tecnolgica
Es probable que estos factores no permanezcan estticos en el
tiempo, por lo que la
gestin de la liquidez ptima hoy probablemente no ser la del
futuro. Esto implica que
la tesorera debe vigilar cualquier cambio que pueda desencadenar
la necesidad de
adaptar la estrategia de cara a evolucionar al siguiente nivel
de optimizacin.
Una de las tareas ms importantes en la centralizacin de la
liquidez son aquellas cuyo
objetivo es agrupar y consolidar los mltiples flujos de efectivo
de las filiales que
componen el grupo. Dependiendo del mtodo utilizado para la
consolidacin de los
flujos de efectivo los mtodos de gestin/centralizacin de la
liquidez se pueden dividir
en dos grupos:
Concentracin de Efectivo. Se basa en las transacciones fsicas
reales a travs
de cuentas
Pooling Nocional. Se basa en clculos tericos
Independientemente del de complejidad que requiera la
implementacin de cualquiera
de los mtodos de gestin de la liquidez, los beneficios reales
obtenidos gracias a la
utilizacin de estos mtodos estarn directamente condicionados por
el grado de
informacin, el entendimiento y el control de la tesorera que
tiene de los procesos de la
compaa y del cash-flow. La aplicacin de tcnicas relativamente
sencillas pueden
aportar beneficios significativos si se tiene una slida
comprensin de todos estos
elementos.
A nivel de visibilidad y control, los bancos ofrecen una gran
variedad de soluciones
basadas en sistemas de informacin, y que facilitan la gestin de
los flujos de trabajo,
incluyendo aplicaciones de gestin especializada del efectivo.
Estas soluciones
proporcionan a la tesorera regional y/o central una visin
consolidada de las actividades
relacionadas con inyeccin de liquidez.
-
36
A nivel de operaciones, los bancos tambin ofrecen una gama de
servicios para
satisfacer las necesidades transaccionales y financieras
nacionales e internacionales de
las corporaciones.
4.6.1 Beneficios
Si se implementa de forma efectiva el mtodo apropiado para poder
realizar una gestin
de la liquidez ptima, la compaa podr obtener una serie de
beneficios muy variados
(De otra forma, esto representar un coste de oportunidad que
podr plantearse trabajar
para conseguirlos). Estos beneficios pueden clasificarse de la
siguiente forma:
Consolidacin del Balance
Agregacin del Balance
Estabilidad del Balance
Utilizacin del Balance Neto
Otros Beneficios
Consolidacin del Balance
La consolidacin de los balances de la compaa permite conseguir
la eliminacin de
los gastos de mantenimiento del dficit de caja y los excedentes
en la misma moneda
que podran haberse compensado. En trminos financieros, se
determina por la
diferencia entre las tasas de inters aplicables a los saldos de
crdito y dbito que se
compensan.
Agregacin del Balance
Aumentando el tamao de la posicin de tesorera por agregacin de
la liquidez se
consiguen negociar mejores tipos de inters sobre los saldos
invertidos, que los que se
obtienen en los saldos invertidos por separado.
Estabilidad del Balance
La fusin de varias cuentas en una estructura de liquidez mayor
tiene el efecto en la
cartera de reducir la volatilidad global saldo neto. Como
resultado, se hace ms fcil
identificar y aislar la liquidez dentro de este saldo neto. Esto
confiere dos ventajas
principales:
-
37
La estructura est en mejores condiciones para absorber eventos
de flujo de
efectivo inesperados y mitigar su impacto, lo que tambin
minimiza el efecto de
cualquier inexactitud en el proceso de previsin de efectivo.
La precisin en la determinacin de dinero en efectivo disponible
en un
momento concreto es ms fcil, lo que facilita una distribucin ms
eficiente de
las inversiones (En organizaciones que operan en mercados con
diferentes zonas
horarias es casi imposible tener la concrecin de los efectivos
si no se dispone
de un mtodo de centralizacin de liquidez)
Utilizacin del Balance Neto
Con la centralizacin se logra minimizar el coste de oportunidad
de no poder extraer el
mximo valor de los flujos de efectivo neto agregado. La magnitud
de este beneficio
depende de varios factores, entre ellos:
El tamao y la estabilidad del elemento de ncleo.
A medio plazo, precisin de las previsiones de efectivo.
Posicin financiera de la empresa
En trminos financieros, los beneficios logrados de la utilizacin
del balance neto, se
obtienen del diferencial de aplicar los tipos de inters
obtenidos de forma independiente
en cada uno de los mercados, y el obtenido gracias al uso
alternativo de la liquidez neta
(es decir, reducen el coste de financiacin o el incremento de
rendimiento de la
inversin).
Otros Beneficios
Entre otros beneficios derivados de la gestin efectiva de la
liquidez se encuentran:
Ahorro de costes y de gestin, sobre todo cuando se utilizan
tcnicas pasivas y
totalmente automatizadas.
Mayor visibilidad y control de los flujos de efectivo.
Gestin del riesgo de contraparte ms rigurosa, como de los saldos
ociosos o
saldos invertidos a nivel local con instituciones no
validadas/aprobado por la
tesorera.
Reduccin de la dependencia de los servicios de crdito
locales.
Mejora de la gestin del riesgo de liquidez en la compaa.
Mayor flexibilidad en la estrategia financiera.
-
38
4.7 Mtodos de Centralizacin de la Liquidez
En trminos generales, los mtodos de centralizacin de la liquidez
se dividen en dos
grandes grupos, dependiendo de la forma en la que la tesorera
consolide los saldos de la
compaa, es decir, si utiliza un mtodo de consolidacin fsica de
saldos, o por el
contrario realiza clculos tericos (Consolidacin Nocional de
Saldos):
Consolidacin Fsica de Saldos
o Cash Pooling
Consolidacin Nocional de Saldos
o Notional Pooling
Los mtodos ms utilizados son Cash-Pooling y Notional Pooling,
pero existe una serie
de mtodos que al fin y al cabo son variantes de estos
principales.
Por otro lado, existen pases en los que la normativa legal
impide el uso de los mtodos
mencionados, por lo que en estos casos debe realizarse un
estudio para poder determinar
cules son las alternativas existentes y viables en el entorno
operativo de cada
corporacin. Un ejemplo de otras alternativas es, por ejemplo, la
repatriacin de
efectivo, que aunque es una va vlida para la centralizacin del
efectivo, supone el pago
adicional de tasas elevadas impuestas por la legislacin.
4.7.1 Cash Pooling
El cash pooling es un sistema por el cual una empresa o grupo de
empresas concentra
sus saldos para obtener una posicin neta consolidada, tanto de
saldos en cuenta
corriente como consumo de crdito. Con los saldos positivos se
cubren los negativos
hasta dejar nicamente con saldo la cuenta centralizadora, siendo
el saldo el resultado
de la suma de todos los saldos de las distintas cuentas
incluidas en el permetro del
barrido. De este modo, todas las cuentas salvo la centralizadora
terminaran con saldo
cero.
La forma que tiene el cash pooling de realizar esta concentracin
de saldos es mediante
transferencias de los saldos fsicos de las diferentes filiales
de la compaa a una nica
cuenta vinculada a los HQ, consiguiendo de esta forma la
agregacin total del efectivo.
Los barridos y la concentracin de saldos son muy efectivos en
trminos de coste y
tiempo, con lo que conseguimos una posicin neta con una clara
visibilidad, ms all de
-
39
las fronteras e incluso utilizando distintas divisas. En el
diseo del cash pooling se
puede optar por diversas estructuras:
Cuenta centralizadora nica en un banco que acta como tesorero y
de una
cuenta de centralizacin de cada pas banco partcipe, que a su vez
agregar los
saldos de las distintas cuentas locales
Agregacin de los saldos directamente sobre la cuenta
centralizadora global.
En definitiva, el cash pooling busca una gestin de la tesorera
ms eficiente, que evite
la constante improvisacin y que la gestin de los fondos se
ajuste a una estrategia bien
diseada y asumida.
Ventajas
El mtodo de cash pooling pretende conseguir una optimizacin de
los recursos
financieros, evitando muchos pequeos saldos dispersos y mayor
disponibilidad de los
fondos, reducir los costes gracias a un mayor poder negociador
del precio de los
recursos y servicios financieros, y una mayor retribucin de las
puntas de Tesorera.
Tambin permite gestionar mejor los riesgos de cambio y de tipos
de inters.
-
40
Reduce las necesidades de financiacin al compensar posiciones
deudoras y
acreedoras
Evita saldos ociosos y la sobrefinanciacin
Absorbe excedentes de liquidez
Optimiza el resultado financiero, tanto positivo como
negativo
Permite invertir excedentes de forma centralizada o negociar
financiacin
globalmente.
Mejor gestin de los riesgos de cambio y de tipos de inters
Factores a considerar
En la eleccin y diseo del sistema de cash pooling se debe tener
en cuenta que la
normativa fiscal y legal aplicable en el pas de origen y
destino, en cada momento y
caso, de forma bilateral, no se debe generalizar. Se deben
considerar las retenciones
sobre prstamos entre compaas del grupo o imposiciones a plazo,
la doble imposicin
internacional, que vara incluso dentro de la Unin Europea, por
lo que debemos
analizar esta variable caso a caso. Tambin debemos evitar que se
consideren dividendo
los intereses de prstamos entre una empresa residente y
no-residente de acuerdo con las
normas de subcapitalizacin vigentes, ya que los intereses no
seran gastos fiscalmente
deducibles y seran considerados dividendos en el caso de que los
prstamos excedan un
ratio de recursos propios de la filial.
Cada diseo del cash pooling debe atender a las caractersticas y
necesidades de la
empresa y debe de tener en cuenta los siguientes aspectos:
El nivel centralizacin del grupo o autonoma de las filiales.
Los poderes de las personas que mueven las cuentas y sus
limitaciones.
Dnde negociaremos financiacin o colocaremos las puntas de
Tesorera.
El nmero de bancos, cuantos menos mejor.
El nmero de cuentas, cuantas menos mejor.
Los usos, procedimientos y las comunicaciones bancarias.
Las divisas utilizadas.
El control de cambios, las restricciones de compra y venta de
divisas.
Las limitaciones y obligaciones para trasferir fondos al
extranjero de cada pas.
La sociedad o grupo y las participaciones de los accionistas en
las sociedades
incluidas en el permetro de concentracin de fondos.
El marco jurdico y fiscal y el tratado bilateral de doble
imposicin con el pas
del HQ con cada uno de los pases de las cuentas perifricas.
-
41
4.7.2 Notional Pooling
El mtodo Notional Pooling concentra los fondos procedentes de
las filiales de cada
pas en una nica cuenta de una entidad financiera (cuenta
espejo).
Una vez que los fondos llegan a la cuenta espejo se calcula una
compensacin de saldos
tomando el valor neto de todos ellos al cierre de la jornada y
aplicando intereses
acreedores o deudores a la cantidad neta, en funcin de la
posicin final del pool. De ese
modo se consigue reducir al mnimo o evitar la contabilizacin de
los prstamos entre
empresas del grupo.
Las principales caractersticas de este mtodo son las
siguientes:
No hay transferencia fsica de efectivo, sino una agregacin
virtual de fondos
Todas las cuentas del pool deben de pertenecer al mismo
banco.
Si la legislacin lo permite puede optarse por no asignar los
intereses a las
filiales.
Los intereses son considerados como intereses (no efecto
fiscal).
Las filiales mantienen las lneas de crdito locales.
No se generan prstamos intercompany, las filiales son
propietarias del efectivo
Adems, dado que no hay movimiento fsico o mezcla de los fondos
de las diferentes
filiales, la estructura de cuentas y la propiedad original de
los saldos se mantienen, y por
tanto la propiedad de los beneficios aportados.
En la situacin en la que la compaa obtiene beneficios en la
aplicacin de intereses
sobre la cuenta de concentracin, por lo general, los ingresos
por estos intereses se
asignan a cada una de las cuentas de las filiales que conforman
el grupo. Por razones de
gestin tributaria, puede ser til para el HQ cargar en las
filiales que participan en el
pool algunos gastos de administracin relacionados con la gestin
de la concentracin
de los fondos. Este escenario tendr ms sentido en el caso en el
que las filiales
corporativas estn ubicadas en pases con impuestos elevados sobre
la declaracin de
los ingresos.
La principal desventaja del mtodo notional pooling es que no est
permitido en
algunos pases. Es difcil encontrar un banco multinacional de
gran tamao que ofrezca
cross-currency pooling nocional. En cambio, es ms comn tener una
estructura de
cuentas separada por cada zona en la que se opera con cada una
de las monedas.
-
42
Ventajas
Posicin de liquidez individual. Permite a cada filial tener
disponer de una
posicin de liquidez nica y centralizada, al tiempo que le
permite mantener los
privilegios de gestin de efectivo.
Asignacin local de los ingresos por intereses. Cada cuenta en el
pool recibe
una asignacin de los ingresos por intereses al final de cada
mes, basada en la
contribucin sobre el saldo de la cuenta de concentracin.
No hay prstamos entre filiales (Prstamos intercompany). Como no
existe un
movimiento fsico de saldos (transferencias de dinero a una
cuenta de
concentracin), no hay necesidad de crear o controlar los
prstamos entre las
filiales a efectos fiscales.
Compromiso a corto plazo. No requiere un compromiso a largo
plazo con
bancos, ya que todas las cuentas residen en una nica
entidad.
Gastos de transferencia de efectivo. No hay comisiones bancarias
relacionadas
con las transferencias de efectivo, ya que no hay transferencia
fsica de fondos
entre cuentas que pueden estar diferentes bancos y pases.
No hay prstamos para descubiertos. Se elimina en gran medida la
necesidad
de la contratacin de lneas de sobregiro con bancos locales, ya
que en efectivo
se mantiene a nivel local.
Aumentos de ingresos por intereses. Las inversiones realizadas
con los fondos
comunes permiten invertir en instrumentos ms grandes que generan
una mayor
rentabilidad.
Reduccin de transacciones en divisa. Los balances de crdito y de
dbito se
compensan en una base de multi-divisas, sin necesidad de
realizar transacciones
de cambio de divisa.
Autonoma Local. Si una empresa matriz quiere preservar la
independencia
operativa de sus filiales, el notional pooling les permite
retener los saldos de
efectivo en sus cuentas bancarias locales. Esto tambin hace que
sea ms fcil de
llevar a cabo las conciliaciones bancarias a nivel local, ya que
no hay
transacciones de transferencia de dinero en efectivo a una
cuenta central, como
sera el caso de los mtodos de barrido (cash pooling).
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43
Reduccin de gastos por intereses. Los gastos por intereses se
ven reducidos al
mnimo como consecuencia de que las posiciones de dbito y crdito
se
compensan.
4.8 Best Practices
La eficiencia de la estructura que defina la organizacin para
optimizar la gestin de la
liquidez siempre depender del diseo de la estructura subyacente
de las cuentas y las
caractersticas individuales de la empresa en cuestin. Sin
embargo, hay algunos
principios de mejores prcticas generales que son de aplicacin
universal.
Las cuentas en divisa local deberan mantenerse donde se liquida
la moneda y
donde los instrumentos de liquidacin son ms eficientes.
Las cuentas de divisas extranjeras generalmente deberan ser
domiciliadas de
acuerdo con lo indicado en el punto anterior. Sin embargo si las
diferencias
horarias son significativas y la proximidad son considerables
(entre el pagador y
el beneficiario, o el usuario del servicio y el proveedor), hay
que tener en cuenta
dicha situacin, ya que puede que la mejor opcin sea la
consolidacin en un
nico pas, ya que nos puede ofrecer las mejores prcticas de
compensacin para
todos o la mayora de los instrumentos
Para conseguir obtener el mayor beneficio, la consolidacin de
saldos debera
realizarse en una nica divisa.
No deben plantearse estructuras de cuentas para resolver
problemas internos de
reconciliacin o de reporting, ya que otras soluciones pueden ser
ms eficientes.
El diseo y separacin de cuentas, como por ejemplo, para pagos y
cobros,
debera estar motivado por razones de gestin de la liquidez y de
consolidacin
de fondos, particularmente en estructuras multi-entidad.
Los modelos de payment factory y collection factory pueden
simplificar
significativamente la estructura de las cuentas. Sin embargo,
hay que considerar
que requieren una arquitectura de sistemas robusta que
posibilite la
automatizacin.
Los problemas en la exactitud y timing de las previsiones de
caja pueden
mitigarse agregando cuentas operativas en una estructura de
liquidez
-
44
propiamente diseada, reduciendo la volatilidad en un centro ms
identificable y
estable.
Las estructuras de liquidez son ms efectivas cuando se
establecen con un nico
banco. Hay que reducir al mximo los movimientos entre distintas
entidades,
pero si no hay ms remedio es conveniente efectuarlos a nivel
nacional, con
sistemas de compensacin dentro del pas y evitando sistemas de
compensacin
internacionales que nos penalizarn en trminos de coste y tiempos
de
procesamiento de la informacin.
Cuando la estructura de gestin de la liquidez es internacional,
primero deben
concentrarse los saldos bancarios localmente en cada uno de los
pases. Esto
reduce al mximo el trfico de transferencias internacionales y
asegura que la
consolidacin de saldos se ha realizado correctamente, antes de
entrar en el
proceso de concentracin global (Pueden existir excepciones, como
por ejemplo
las motivadas por el impacto de los impuestos).
Cuando las estructuras de cash management son multi-entidad,
consolidar los
saldos a nivel de entidad individual, en primer lugar, y
considerar la mayor
eficiencia fiscal al alcance en la agregacin posterior a nivel
regional o global.
Cuestiones como la documentacin contractual complican el
establecimiento de
estructuras multi-entidad, particularmente en el caso del
notional pooling. Sin
embargo, existen varias formas sencillas de reducir la
complejidad, como el
establecimiento de relaciones bilaterales entre los
participantes y una o ms
filiales seleccionadas. Por otro lado, evitar la administracin
de prstamos inter-
company en una estructura de filiales con notional pool es sin
duda una ventaja
diferencial.
-
45
5. PROCESO DE TRANSFORMACIN DEL REA DE TESORERA DE
DISNEY
En los ltimos aos The Walt Disney Company (Disney) se ha
embarcado en un proceso
de transformacin del rea de tesorera como parte de su estrategia
global de mejora,
teniendo como objetivo conseguir el estado que ellos denominan
best in class.
Para ello, a partir de su nueva estrategia, Disney elabor un
complejo plan, iniciando
un proceso de transformacin del rea de tesorera en el cual se
vern implicados los
rganos ms importantes de la organizacin.
5.1 Disney
La compaa
The Walt Disney Company es la segunda compaa en medios de
comunicacin y
entretenimiento del mundo, y fue fundada el 16 de octubre de
1923 por Walt Disney, en
Los ngeles (California).
Actualmente Disney tiene su HQ en Burbank (California), y su
Director Ejecutivo es
Robert A. Iger.
El negocio de la compaa est presente en ms de 100 pases y est
formado por
166.000 empleados.
-
46
Estructura del Negocio
El negocio de Disney est dividido en cinco lneas principales que
muestran la
diversificacin y la expansin internacional de la compaa:
Media networks
Parks and Resorts
Consumer Products
Studio Entertainment
Interactive
Figura 5.1. Lneas de negocio de The Walt Disney Company
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47
Informacin Financiera
En 2014 Disney obtuvo unos beneficios de 48.813 millones de
dlares, mejorando los
resultados de aos anteriores, tal como muestra el informe
anual:
Figura 5.2. Informacin financiera oficial obtenida del Fiscal
Year 2014 Annual Financial Report And
Shareholder Letter, publicado en 2015
Figura 5.3 Resultados de ingresos y gasos por cada lnea de
negocio. Informacin financiera oficial obtenida del Fiscal Year
2014 Annual Financial Report And Shareholder Letter, publicado en
2015
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Adems, en la actualidad Disney est calificada por las diferentes
compaas ms
importantes de rating:
Moodys (A2)
Standard and Poors (A)
Fitch (A)
5.2 El proceso de transformacin
Para conseguir los objetivos perseguidos por la organizacin en
su iniciativa de realizar
la transformacin del rea de tesorera, se acometieron una serie
de actividades que
hemos estructurado en diferentes fases para poder tener una
mejor visin de del proceso
en su conjunto:
Fase I
o Definicin de la estrategia del rea de tesorera
Fase II
o Benchmarking
o Innovacin
Fase III
o Anlisis del estado actual de las operaciones de tesorera
Fase IV
o Plan de transformacin
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49
5.3 Fase I. La Estrategia
La base principal del plan marcado para la transformacin del rea
de tesorera de
Disney fue definir una estrategia slida, donde se definen de una
forma muy clara cules
son los objetivos perseguidos. La misin y la visin marcarn el
camino para conseguir
estos objetivos.
Misin
Realizar una gestin eficaz y eficiente de las actividades de
gestin del efectivo para
The Walt Disney Company y sus filiales para:
Mantener los controles adecuados sobre los bienes de la
organizacin
Minimizar los costes y maximizar el working capital
Asegurar la liquidez suficiente en todo momento a los miembros
de la
organizacin, a travs de la financiacin corporativa y la gestin
la gestin
centralizada de la tesorera a nivel mundial.
Mantener una ptima estructura bancaria corporativa
Asegurar estructuras ptimas de barrido y pooling, y que se
realizan en la
ubicacin correcta para lograr la optimizacin mxima de
intereses.
Visin
Ser reconocidos como una organizacin de vanguardia en la gestin
del efectivo,
logrando el estado Best in class en:
-
50
Para los directivos de Disney, el estado best in class
significa:
Organizacin de la tesorera
La direccin estratgica de la tesorera corporativa pretende
llevarse a cabo por parte del
HQ, delegando una parte de las operaciones en las filiales
regionales (pas) y locales,
con funciones limitadas en cuanto al control y la gestin
financiera:
Gestin de la posicin de efectivo interna de U.S, donde est
ubicado el HQ
Gobernanza y ajuste de la poltica mundial
Administracin global de bancos (apertura de la cuenta,
actualizaciones
signatarios) y seguimiento
Administracin del sistema online de bancos
Negociacin de tasas con bancos
Emisin global de LOCs (Line Of Credit) y garantas con bancos
Gestin global de bancos
Gestin de liquidez
Previsiones de Efectivo
Gestin de los tipos de cambio
Gestin de las inversiones
Ejecucin de operaciones de tesorera y transacciones de pago
Servicios mercantes
Estrategia de repatriacin
Informes de saldos de efectivo
-
51
5.4 Fase II. Benchmarking e innovacin
Benchmarking
En una segunda fase, se program un proceso de benchmarking con
compaas
internacionales altamente sofisticadas en el rea de tesorera
(tanto B2B y B2C).
Este proceso de benchmarking se realiz sobre compaas cuyo core
business se
circunscribe a los siguientes mercados:
Software de aplicacin
Bienes de Consumo
Herramientas de fabricacin
Semiconductor
Equipamiento y maquinaria mdica
Transporte de mercancas
Innovacin
Alineados con la estrategia, adems del bechmarking, la compaa
planifica su
participacin en diferentes seminarios y conferencias sobre
tesorera con el objetivo de
recopilar la informacin necesaria para poder definir las bases
de un proceso de
transformacin que permita a Disney establecer las bases de una
tesorera, adems de
eficiente, vanguardista e innovadora.
Adicionalmente, dentro de esta fase, se recopila la informacin
recibida de los bancos y
de consultores especializados en el rea de tesorera, que junto
con la dilatada
experiencia previa aportan un conocimiento que ser indispensable
en la definicin del
plan de transformacin.
5.5 Fase III. Anlisis del estado actual de las operaciones de
tesorera
Es bsico para poder elaborar un plan de transformacin que
permita conseguir los
objetivos definidos por la estrategia, conocer la situacin
actual en el que se encuentra
el rea. Para tal fin, se realiz un anlisis del estado actual de
las operaciones de
tesorera de la organizacin.
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52
En lnea de lo mencionado en apartados anteriores en lo relativa
a los modelos de
centralizacin, la organizacin se somete a un proceso de anlisis
que le permitir
determinar cul es el mejor modelo de gestin de las funciones de
la tesorera de la
organizacin, favoreciendo as el alineamiento entre sus
necesidades y sus capacidades.
El equipo designado para la elaboracin del anlisis se formul una
serie de cuestiones
que le ayudaran a crear una foto del estado actual de las
operaciones del rea de
tesorera. Bsicamente, las respuestas a estas preguntas ayudaron
a conocer la
estructura de la organizacin y si se dispone de los recursos
adecuados para realizar
la transformacin.
Estructura
La pregunta que se realiz con el objeto de conocer la estructura
de la organizacin fue
si la organizacin tiene un solo centro de tesorera HQ que
establece la poltica global y
la gobernanza, y que adems depende de centros de tesorera
regionales (RTC), o del
personal del pas, para realizar diversas funciones de gestin de
efectivo, como por
ejemplo:
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53
Recursos
Para determinar si la organizacin dispone de los recursos
adecuados para realizar la
transformacin, se realizaron una serie de cuestiones alineadas
con los objetivos
definidos en la estrategia:
Gestin de la liquidez
o Se tiene acceso en tiempo real y visibilidad de los saldos de
caja
mundial, o hay dependencia de cada pas/filial para proporcionar
la
comunicacin oportuna y precisa?
o Se realizan previsiones de efectivo (da siguiente) para
gestionar la
liquidez diaria?
o Se maximizan los retornos de inversin al invertir el exceso de
efectivo
recibido al final del da?
o Existen estructuras de pooling, ya sea a nivel local, regional
o mundial?
Y cundo fue la ltima vez que se revisaron las estructuras
existentes?
Administracin de bancos
o Cmo se realiza el seguimiento y control de las cuentas
bancarias y los
signatarios?
o Existe una poltica global sobre quin puede abrir y cerrar las
cuentas de
bancos?
o Si se abren cuentas en las filiales a nivel mundial, existe
registro y
procedimientos para ello y de cmo se informa?
o El sistema de mantenimiento de la plataforma online banking
es
centralizado o descentralizado? Existen controles y prcticas
de
administracin del sistema adecuadas?
o Existe un proceso de anlisis detallado para evaluar las
tarifas de
servicios bancarios?
Tecnologa
o Dispone de mensajera SWIFT para la realizacin de transacciones
o
por el contrario esta funcin est delegada en bancos?
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54
o Estn todos sus estados de cuenta bancarios cargados
electrnicamente
en su sistema ERP?
o Se consigue el procesamiento automtico (STP) desde el
procesamiento
transaccional del pago hasta su registro contable?
o Se utiliza una estructura in-house bank?
o Cmo est organizada la documentacin de las cuentas
bancarias
(carpetas fsicas o en bases de datos electrnicas)?
Servicio al cliente
o Existe un programa gestor de relaciones formalizadas (Miembros
del
equipo de gestin del cash asignados a grupos de clientes
internos
especficos)?
o Con qu frecuencia se rene con sus clientes internos?
o El servicio al cliente es reaccionario o hay definido un
modelo de
servicio proactivo?
o Cmo se distribuye la informacin a sus clientes internos?
Gestin del Talento
o Cmo se atrae y retiene a los mejores talentos?
o A travs del departamento de personal existen programas de
formacin
y desarrollo? Se realizan entrevistas peridicas y revisiones
anuales?
o La compaa y los responsables de grupo apoyan las oportunidades
de
capacitacin a travs de programas internos o externos?
5.6 Fase IV. Plan de Transformacin
Una vez definida la estrategia del rea de tesorera con sus
respectivos objetivos,
realizadas las tareas de benchmarking y anlisis de tendencias
(anlisis externo), y por
ltimo el anlisis interno de la compaa, con toda esa informacin
recopilada, se define
el plan de transformacin del rea de tesorera que permitir
cumplir los objetivos
marcados previamente:
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55
Este plan se acometer en dos partes, una a corto plazo (< 1
ao) y otra a largo plazo (>
1 ao), centrndose en la mejora continua de procesos, la
mitigacin de riesgos, la
automatizacin, optimizacin de inters, el aumento de la
visibilidad, y ahorro de
costes.
Alineados con la estrategia, y basado en los resultados del
proceso de anlisis, el plan
marca a corto y largo plazo una serie de hitos y tareas
especficos para cada una de las
lneas definidas en la estrategia. Dentro del plan, tambin se
marca una serie de hitos y
tareas relativos a la estructura organizacional.
Estructura Organizacional
Corto Plazo
o Benchmark para determinar la estructura global ptima (staff,
legal, tax,
and operating)
o Realizar una due diligence de oportunidades del centro de
tesorera
regional o revisar las estructuras existentes
Largo Plazo
o Implementar la iniciativa RTC (Si la due diligence lo
recomienda)
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56
o Asociarse con los stakeholders principales en la formacin
e
implementacin
o Seleccionar el personal adecuado
Gestin de la liquidez
Corto Plazo
o Analizar y revisar las estructuras de pooling global y
regional para
asegurar la optimizacin del inters y reducir la exposicin del
riesgo de
contrapartida
o Obtener visibilidad en tiempo real de los balances globales de
efectivo
o Centralizar el efectivo para maximizar el retorno de las
inversiones
o Establecer un marco y comenzar la creacin de un diario
ingresos y
previsin de desembolso
o Identificar los contactos internacionales clave y de forma
proactiva
obtener la informacin oportuna
Largo Plazo
o Aplicar mejoras tecnolgicas (SWIFT) para ganar visibilidad
del
efectivo en tiempo real a nivel global de la organizacin
o Implementar un proceso global de previsin del efectivo
o Implementar estructuras de poolin global y regional para
asegurar la
optimizacin del inters y reducir la exposicin al riesgo de
contrapartida
Administracin de Bancos
Corto Plazo
o Revisar e instaurar procesos globales de estandarizados para
la apertura,
cierre, mantenimiento de informes de actividad de las cuentas de
bancos
y un sistema online para la administracin de bancos.
o Revisar la configuracin de los sistema online delegados y
estandarizar
donde sea posible
o Realizar un proceso de RFP para establecer nueva estructura de
cuentas
ptima
o Utilizar el software de comisiones de bancos actualizado para
iniciar un
anlisis slido de los cargos por servicio
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57
Largo Plazo
o Evaluar las soluciones eBAM (electronic Bank Account
Management)
los procesos de gestin de cuentas de bancos
o Implantar un sistema de global para el seguimiento de las
cuentas
o Reporting centralizado para la emisin de cartas de crdito y
garantas
bancarias
Tecnologa
Corto Plazo
o Automatizar donde sea posible
o Iniciar una due diligence para procesos SWIFT
o Analizar la funcionalidad de los puestos de trabajo dedicados
a tesorera
o Evaluar las soluciones eBAM
Largo Plazo
o Continuar automatizando donde sea posible
o Implementar SWIFT si la due diligence lo recomienda
o Llevar a cabo la implementacin del STP con un sistema TMS y
un
partner bancario
o Evaluar la posibilidad de procesar las transacciones de gestin
de
efectivo a travs de un in-house bank virtual
o Impulsar el uso de la tecnologa de telefona mvil como
escritorio de
trabajo
o Implementar una solucin eBAM si la due diligence lo
recomienda
o Trabajar con las reas de TI y negocio para implementar en el
ERP una
lgica de validacin que asegure que los estados de cuenta
estn
cargados correctamente y que existe integridad de datos
(Eliminar la
conciliacin manual con los bancos)
Servicio al cliente
Corto Plazo
o Trabajar proactivamente con las reas de negocio para que se
entiendan
los objetivos y las necesidades del servicio de tesorera
o Trabajar proactivamente con los socios globales para realizar
el
seguimiento de las cuentas y los saldos en bancos.
o Asociarse con las unidades de negocio para desarrollar la
conciliacin de
cuentas bancaria a travs del ERP en lugar de los sistemas
online
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o Documentar las necesidades del servicio bancario a clientes y
sus
procesos para asegurar la retencin del conocimiento
o Planificar reuniones de acercamiento con los miembros del
equipo y
los clientes clave internos
o Crear un programa gestor de relaciones formales y asignar
miembros del
equipo a los clientes clave internos
o Crear encuestas de satisfaccin del cliente para identificar
oportunidades
de mejora y medicin del rendimiento
Largo Plazo
o Lanzar el programa gestor de relaciones globales y reunirse
con los
socios anualmente
o Crear SLAs con los clientes clave internos y los socios
bancarios
o Lanzar un programa formal de comunicaciones para clientes
clave
internos
o Desarrollar un mtodo de puntuacin para medir el rendimiento
del nivel
de servicio que dan los bancos
o Renegociar los acuerdos con los bancos para incluir los SLA
donde
aplique
Gestin del talento
