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27Strategos • ISSN: 1856-9129

Buenas Prácticas en Cooperativas del Sector Industrial del Estado Bolívar, Venezuela.

Recibido: 01-10-2010 Aprobado: 20-12-2010i Ingeniera Industrial. Magister en Gerencia de Operaciones y Producción. Profesora de la Universidad Nacional Experimental de Guayana, Venezuela. Tel. (+58-416) 991.03.42. Correo electrónico: [email protected] / [email protected].

ii Ingeniera Metalúrgica. Magister en Investigación de Operaciones. Profesora de la Universidad Nacional Experimental de Guayana, Venezuela. Investigadora activa del Centro de Investigaciones Gerenciales de Guayana (CIGEG), Venezuela. Miembro del Colectivo de Sistematización del Movimiento por el Control Obrero y los Consejos de Trabajadores y Trabajadoras. Correo electrónico: [email protected].

Buenas Prácticasen Cooperativas del Sector Industrial del Estado

Bolívar, Venezuela

Yris María Zapata Espinozai

Milagros Isabel Covaii

Universidad Nacional Experimental de Guayana, Venezuela

Resumen

Se propuso como objetivo del estudio identificar las buenas prácticas que facilitan la gestión y la resolución de problemas en las cooperativas del sector industrial del estado Bolívar en Venezuela. Los referentes teóricos considerados están vinculados a la evolución histórica del movimiento cooperativo mundial, latinoamericano y nacional, a la gestión cooperativa y al enfoque de buenas prácticas. Éstas son consideradas desde la perspectiva de acciones frecuentes, que sean fácilmente imitables y transferibles. La investigación se desarrolló bajo un diseño no experimental, descriptivo y de campo con un muestreo aleatorio estratificado de una población de 325 cooperativas clasificadas por tipo de actividad y empresa receptora de sus servicios, para una muestra calculada de 77 unidades objeto de estudio reducida a 25 analizadas por sus buenas prácticas. La información se recolectó mediante la observación, entrevistas estructuradas y la aplicación de un cuestionario. Los resultados referidos a las buenas prácticas identificadas se agrupan en categorías con base en su origen, manejo de recursos, fuentes de ingresos y régimen económico, instrucción y experiencia, procesos gerenciales, toma de decisiones, organización del trabajo, calidad de vida de los asociados, sentido de pertenencia, calidad en sus productos y procesos de integración. Esto ha reflejado que el ejercicio del cooperativismo y las buenas prácticas fortalecen la gestión cooperativa para la generación de aspectos guía que combinan la teoría con la práctica para entregar productos/servicios que satisfacen a la sociedad procurando calidad de vida para los cooperativistas asociados.

Palabras clave: Buenas prácticas cooperativas, gestión cooperativa, calidad de vida cooperativa.

Cooperatives Best Practices at Bolívar state Industrial Sector, Venezuela

Abstract

The aim of this study is to identify the best practices that allow cooperatives management and problems solving at Bolívar state industrial sector cooperati-ves in Venezuela. Theoretical references have been considered and related to the historical evolution of the world, latinamerican and national cooperative movement, the cooperative management and the best practices approach. Best practices as frequent activities, easily reproduced and transferred to others. The research was developed under a non experimental design method, descriptive, in the field with a stratified random sampling from a population of 325 cooperatives classified by activity type and company receiving the services. The calculated sample was 77 cooperatives and they were reduced to 25 because of their best practices. The data was collected through observation, structured interviews and a questionnaire. The results referred to cooperative best practices were grouped in categories based on their origin, resources management, sources of income and financial framework, experience and ins-truction, management process, decision taking, work organization, members quality of life, sense of belonging, products quality and cooperative integration process. It has been shown that the cooperatives experiences and the best practices strengthen cooperative management and they generate aspects as a guide that combine theory with practice in order to offer products / services for society’s satisfaction and quality of life for cooperative members.

Keywords: Cooperatives best practices, cooperative management, cooperative quality of life.

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28 Strategos • Año 3 N°5 (Julio-Diciembre 2010)

Yris María Zapata EspinozaMilagros Isabel Cova

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Introducción

Esta investigación está impulsada por la búsque-da de prácticas que faciliten la gestión cooperativa y la adquisición de conocimientos y experiencia para desarrollarse y para convertirse en alternativas de desarrollo económico y social del país. Una de las formas de lograrlo es sistematizando las prácticas de las cooperativas industriales, es decir, su saber ha-cer, sus experiencias, para convertirlas en pautas que puedan ser utilizadas por el movimiento cooperativo en el logro de sus metas y aspiraciones (Bastidas, 2003a).

Las buenas prácticas deben reunir las siguien-tes condiciones: Ser excelentes a lo largo del tiempo, imitables y transferibles (Sarries y Casares, 2008; Gardea, Gonzalez, Higuera y Cuamea, 2007). A esto se añade, el motivo de creación (Camiletti, Guidini, Herrera, Rodríguez, Martí y Soria, 2005) y la cultu-ra basada en los principios y valores cooperativos (República Bolivariana de Venezuela [RBV], 2001; García y Quintero, (2007).

En Ciudad Guayana, población ubicada en el estado Bolívar en Venezuela, el desarrollo es apun-talado por un sector de empresas básicas en las que concurren pequeñas, medianas empresas y coope-rativas. En éstas últimas se han percibido problemas asociados a los procesos previos a su constitución formal, es decir, al ejercicio de los valores y principios cooperativos; a la actitud ante el trabajo colectivo; a la comprensión de lo gerencial colectivo; así como lo administrativo-contable, tal como lo ha planteado Bastidas (2003b). Por otro lado, se encuentran em-presas disfrazadas de cooperativas para aprovechar las políticas de estado y también se encuentran pro-blemas, de carácter práctico, relacionados con la marcha de la cooperativa, como la formación de los cooperativistas, la participación en las asambleas y la ejecución de los procesos y funciones administrativas.

Toda esta problemática y con el propósito de buscar aportes a la gestión en las cooperativas, nos planteamos la siguiente interrogante: ¿Cuáles son las mejores formas de gestión cooperativa (buenas prácticas) que han surgido a partir de la experiencia de las cooperativas del sector industrial del estado Bolívar? Como respuesta se propuso como objetivo de investigación identificar las buenas prácticas que han permitido a las cooperativas del sector indus-trial del estado Bolívar su gestión y resolución de sus problemas.

Fundamentación Teórica

Los referentes teóricos considerados en esta investigación estuvieron vinculados a la evolución histórica del movimiento cooperativo mundial, latino-americano y nacional, a la gestión cooperativa y al enfoque de gestión sobre las buenas prácticas.

Sobre el Origen de las Cooperativas

En el ámbito mundial, el cooperativismo se origi-nó por la necesidad de cooperación entre hombres de las comunidades primitivas, quienes se unieron con la finalidad de garantizar la subsistencia, realizar actividades en común (caza, pesca, recolección de alimentos) y vencer dificultades.

Según Mladenatz (1997), los historiadores del cooperativismo están de acuerdo en señalar como antecedentes del sistema cooperativo, los siguientes:

` Las organizaciones para la explotación de la tierra en común de los babilonios (Hans Muller).

` La colonia comunal mantenida por los Esenios en Ein Guedi, a las orillas del mar Muerto.

` Las sociedades funerarias y de seguros entre los griegos y los romanos.

` Los “ágapes” de los primeros cristianos como forma primitiva de las cooperativas (Lujo Brentano).

` La vida agraria entre los germanos (Otto Gierke); las organizaciones agrarias y de tra-bajo entre los pueblos eslavos: el Mir y el Artel entre los rusos y la Zadruga de los serbios.

` La organización del trabajo y de la producción en el Manoir medieval (De Brouckere).

` Las agrupaciones de campesinos para la transformación de la leche: “queserías” de los armenios y de los campesinos europeos de los Alpes, del Jura y del Saboya.

` Las organizaciones para el cultivo de la tierra y el trabajo en las organizaciones precolom-binas, principalmente entre los incas y los aztecas. También la Minga y el Convite.

` Las cajas de comunidad en la época de la co-lonización española en América.

Mladenatz (1997), presenta, también a los precur-sores de esta ideología:

` P.C. Plockboy, de origen holandés pero es-tablecido en Inglaterra, en 1659 publicó un ensayo en el que compilaba su doctrina coo-



perativista. Ese mismo año. Jhon Bellers (1654-1725), realizó una exposición de sus doctrinas en el trabajo titulado: Proposiciones para la creación de una asociación de tra-bajo de todas las industrias útiles y de la agricultura”.

` Robert Owen (1771-1858), a quien se le con-sidera padre de la cooperación inglesa así como la cooperación moderna en general.

` William King (1786-1865), quien propuso la idea de que agrupar el poder consultivo del público era algo que valía la pena pensar.

` Charles Fourier (1772-1837), quien propu-so la creación de unidades de producción y consumo denominadas falanges o falanste-rios, basadas en un cooperativismo integral y autosuficiente.

Entre estos pensadores, Owen contribuyó de forma importantísima en la formación de la doctrina cooperativa, al intentar llevar a la práctica sus ideas, organizando las colonias de New Lanark, en Inglaterra y la de Nueva Armonía en Estados Unidos (Indiana). Además, de que en 1844, nació la cooperativa de Rochadle, Manchester-Inglaterra, conformada por 28 trabajadores en su mayoría seguidores de Owen, cuyo éxito estuvo en sus principios: Un miembro, un voto, igualdad de sexos entre los miembros y sólo las provisiones puras se deben vender, en peso y medida completos. También, la asignación de un dividendo a los miembros, garantizando que todos los beneficios fueran distribuidos dependiendo de la cantidad de compras hechas por los miembros individuales.

En 1895 fue fundada en Londres, la Alianza Cooperativa Internacional [ACI], organización no gu-bernamental independiente que reunió, representó y sirvió a organizaciones cooperativas en todo el mun-do. Desde sus inicios hasta hoy, sus miembros han sido organizaciones cooperativas de todos los secto-res de actividad, tales como las agrícolas, bancarias, de crédito y ahorro, energía, industriales, de seguros, pesca, vivienda, turismo y consumo. Hoy cuenta en-tre sus miembros más de 230 organizaciones de 102 países que representan más de 750 millones de per-sonas de todo el mundo.

La ACI tiene como principal objetivo promover y fortalecer a las cooperativas autónomas en todo el mundo, actuando como agente catalítico y de coor-

dinación del desarrollo cooperativo. Para cumplir con su objetivo, la ACI organiza reuniones internaciona-les, regionales y sectoriales que sirven como foro para el intercambio de ideas, experiencias e informaciones entre sus numerosos afiliados y colabora con organis-mos internacionales y nacionales de desarrollo.

En cuanto al origen del cooperativismo en Venezuela, la cooperativa San José Obrero (s.f.), de-dicada a la actividad de ahorro y crédito, señala que la primera cooperativa se constituyó en Venezuela en 1890 específicamente en Chiguará, estado Mérida, para desarrollar la actividad de ahorro y crédito. Posteriormente, en 1900 se organizó en Porlamar, estado Nueva Esparta, la primera cooperativa dedica-da a la producción, constituida fundamentalmente por artesanos carpinteros.

Las primeras leyes cooperativas que sancionó el Estado venezolano fueron la Ley de Sociedades Cooperativas, de 27 de junio de 1910, la cual se con-sideró una copia de la Ley Francesa vigente en ese entonces y la Ley de Sociedades Cooperativas, del 29 de mayo de 1917; que remitían a la cooperativa, en su artículo primero, a “adoptar cualquiera de las formas establecidas en el artículo 204 del Código de Comercio, y se regirá por las disposiciones del mis-mo, en cuanto no sean contrarias a la presente ley” (RBV,2006:1), manteniendo así a la legislación coo-perativa atada al derecho mercantil.

En 1919 desapareció dicha ley y la regulación del funcionamiento de las cooperativas fue atribui-da al Código de Comercio, ya que se les consideró Sociedades Mercantiles. Al respecto, Esteller (1989; 2003) menciona lo siguiente:

En 1919, el Código de Comercio Venezolano admitió la cooperativa como “una mera forma mercantil atípica y que, como tal, coincidía con un ínfimo cambio, con cualquiera de las formas tradicionalmente contempladas en los Códigos de Comercio de la época”. Resultaba incongruente, por no decir contradictoria, tal concepción jurídica de la cooperativa, pues no coincidía en absoluto con los postulados y principios de la cooperación. No se puede concebir que una entidad que lucha contra el lucro, fuese tasada con la misma norma de las compañías mercantiles, cuyo objetivo fundamental es la ganancia lucrativa. No se debe confundir el lucro con el beneficio justo que obtienen los socios de sus cooperativas mediante el trabajo, el esfuerzo y el ahorro (p.5).

En 1937, el Gobierno de López Contreras or-denó la promoción del cooperativismo a todos los



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funcionarios, en especial a los presidentes de Estado, constituyéndose entre 1940 y 1950, numerosas coo-perativas de producción, agrícolas, de consumo, ahorro y crédito, vivienda y pesca. Durante ese perío-do, en 1941, se creó en Caracas el Centro de Estudios Cooperativos y en 1944 el presidente Medina Angarita promulgó una nueva Ley de Cooperativas. En este caso, el Estado se obligaba a promover las coope-rativas, dependiendo el desarrollo de sus actividades de los Ministerios de Agricultura y Cría, Educación, Trabajo y Fomento.

Bastidas (2003b), uno de los principales inves-tigadores del cooperativismo en Venezuela, señala que en la década de los 40´s se crearon las bases del modelo cooperativo dominante en el país hasta me-diados de siglo y se dio el mayor grado de crecimiento del cooperativismo nacional, colocando al país entre los más avanzados de Latinoamérica en la materia.

A partir de la década de los 60´s el Estado pro-mueve la constitución de asociaciones cooperativas, ejecutando acuerdos con la Alianza para El Progreso y con el Movimiento Antigonish de Canadá. En ese sentido, se llevaron adelante un programa de asisten-cia financiera, para el desarrollo del Cooperativismo y se concretaron la creación de cooperativas de vivien-da y ahorro y crédito. Dicho programa avanzó bajo asistencia del Movimiento Antigonish de Canadá y la Credit Unión National Asociation (CUNA), de Estado Unidos.

Asimismo, sectores de la iglesia venezolana se dedicaron a la promoción del cooperativismo y en un grado de mayor actividad hacia el estado Lara, donde el Centro Gumilla de los jesuitas, desarrolló una in-tensa labor en lo referente a educación cooperativa. Otras instituciones que promovieron el cooperativis-mo fueron: Fundacomún, CIARA, Centro Nacional de Estudios Cooperativos y universidades como la Universidad Central de Venezuela, la Universidad del Zulia y la Universidad de los Andes.

En 1963, comenzó el proceso de agrupación de cooperativas según la actividad que desarrollaban (producción agrícola, ahorro y préstamo, transporte) y en 1966 entró en vigencia una nueva ley de aso-ciaciones cooperativas, mediante la que se crea la Superintendencia Nacional de Cooperativas [SUNACOOP], institución del Estado venezolano en-cargada de la regulación del funcionamiento de las cooperativas en el país. El 18 de septiembre de 2001 entra en vigencia la Ley Especial de Asociaciones Cooperativas [LEAC] (RBV, 2001) publicada en Gaceta Oficial N° 37.285, tiene como objeto esta-blecer las normas generales para la organización y funcionamiento de las cooperativas.

En esta ley, en su artículo 2, se define las coope-rativas como:

[…] asociaciones abiertas y flexibles, de hecho y derecho cooperativo, de la economía social y participativa, autónomas, de personas que se unen mediante un proceso y acuerdo voluntario, para hacer frente a sus necesidades y aspiraciones económicas, sociales y culturales comunes, para generar bienestar integral, colectivo y personal, por medio de procesos y empresas de propiedad colectiva, gestionadas y controladas democráticamente (p.48).

También establece en el artículo 3 sobre los va-lores cooperativos, que las mismas se basan en la ayuda mutua, el esfuerzo propio, la responsabilidad, la democracia, la igualdad, la equidad y la solidaridad, valores que deben ser promovidos por sus miembros.

Los principios cooperativos, lineamientos por me-dio de los cuales las cooperativas ponen en práctica sus valores y en los que se fundamenta la acción de las cooperativas, que de acuerdo a la ACI son: Adhesión libre y voluntaria, control democrático por los miembros, un hombre, un voto, participación eco-nómica de los asociados, autonomía e independencia de las cooperativas, educación, formación e informa-ción, cooperación entre cooperativas y compromiso con la comunidad, se enuncian en el artículo 4 de la LEAC.

No obstante, las cooperativas se guían también por los principios y criterios de las experiencias y los procesos comunitarios solidarios que son parte de nuestra cultura y recogen la tradición solidaria ances-tral que ha conformado nuestro pueblo. Con relación a la integración cooperativa, éstas no pueden actuar aisladas sino que deben asociarse entre sí para prestarse servicios comunes, compartir recursos, experiencias y estrategias y alcanzar los objetivos establecidos. Estas cooperativas deben a su vez inte-grarse (Art. 55 a 64) a procesos dinámicos, variados y flexibles que vayan creando redes de coopera-tivas que tomen el nombre del sector o movimiento cooperativo.

La LEAC deja en libertad a las cooperativas para constituir los organismos de integración, ya sea por objetivos (económicos, sociales, culturales, educa-tivos, gremiales, regionales), por su ámbito espacial (local, regional, nacional) o por su grado en este caso se entiende por grado el lugar que ocupa una entidad dentro de la estructura organizativa del movimiento o sector cooperativo. De acuerdo al grado, se confi-guran en:

` Cooperativas de base: Formadas por perso-nas naturales o jurídicas.

` Organismos de segundo grado: Formadas por cooperativas de base.



` Organismos de tercer grado: Formados por organismos de segundo grado.

` De grados superiores.

Experiencias Cooperativas en el Mundo, América Latina y Venezuela

De acuerdo con Bastidas (2003a), con el coope-rativismo “se puede desarrollar cualquier actividad humana menos la de explotar o esclavizar personas” (p.2). En ese universo cooperativista hay cooperativas sencillas y complejas, hay cooperativas de consumo, compras y venta de insumos agrícolas, transporte, vivienda, construcción en general, de reparación de aviones, de producción de electricidad, financieras, de seguros, de productores, entre otras.

Existen ejemplos exitosos de integración coopera-tiva, donde se evidencian características resaltantes como la Federación Cooperativa Nacional Sueca, denominada KF, conocida en Suecia por su sinóni-mo “Kooperativa Forbundet”, creada en 1899. Esta asociación:

[…] es propiedad de las cooperativas suecas de consumo y de consumidores de gasolina OK, con 2.433.000 asociados (aprox. 25% de la población), el 20% del mercado detallista de productos de consumo, con 1.450 tiendas e hipermercados cooperativos distribuidos en 12 diferentes cadenas de tiendas con 18.186 empleados y una facturación anual de 3.600 millones de dólares (Bastidas, 2003a:13).

También es muy conocida la experiencia de la cooperativa española Mondragón Corporación Cooperativa [MCC], que se ha destacado por aglu-tinar los objetivos básicos de una organización empresarial que compite en los mercados internacio-nales, con la utilización de métodos democráticos en su organización societaria, la creación de empleo, la promoción humana y profesional de sus trabajadores y el compromiso de desarrollo con su entorno social. Un elemento clave en el éxito de la experiencia de Mondragón, tanto en sus orígenes como hoy en día, radica en la importancia dada a la formación: tanto la de carácter académico, impartida en sus faculta-des universitarias y escuelas profesionales, como la formación continua vinculada con el reciclaje y el per-feccionamiento profesional (MCC, 2010).

También encontramos la experiencia de las coo-perativas del Mercado Común del Sur [MERCOSUR].

Este mercado es un fenómeno de integración y tie-ne en el movimiento cooperativo de Argentina, Brasil, Paraguay y Uruguay un agente modulador de la so-ciedad, que a través de actividades e interrelaciones con el entorno, se viene convirtiendo gradualmente en un medio para impulsar el desarrollo local “más allá

de las fronteras nacionales”. Este movimiento cuenta según Bastidas (2003a) con:

[…] más de 14.000 entidades con aproximadamente 17 millones de asociados. Tiene una alta participación en el área agroalimentaria, la banca, los servicios públicos, los seguros, siendo relevantes las experiencias cooperativas en la solución a la problemática de la vivienda, la distribución de alimentos, la salud y la generación de empleo productivo; en Brasil solamente son más de 5 millones de cooperativistas que generan el 5% del PIB (p.13).

Otras experiencias exitosas son: ` Las cooperativas de teléfono, agua y elec-

tricidad (Cotas, CRE y Saguapac) de Santa Cruz de la Sierra en Bolivia. En estas orga-nizaciones se evidencian como la comunidad organizada (de 1 millón de habitantes) puede administrar sus propios servicios de forma exitosa.

` En el ámbito de la salud, destacan en América latina las brasileras y las colombianas.

En Venezuela, el Centro Nacional para la Competitividad y la Superintendencia Nacional de Cooperativas [CNCSNC], en su obra Ejemplos de Competitividad Cooperativa (1998) menciona ocho ejemplos de cooperativas exitosas, que se resumen a continuación: 1. La Asociación Cooperativa de Transporte

Pasajeros Portuguesa, con sede en Acarigua, e integrada por 81 socios cooperativistas que, desde 32 años presta satisfactoriamente el ser-vicio de transporte de pasajeros entre Acarigua y Valencia, Guanare, Barinas, Turen, El Playón, Biscucuy y La Educac. Este servicio se ofrece en condiciones de seguridad, confort y puntualidad para todos sus usuarios, por lo que le ha ganado un prestigio bien merecido en todo el sector trans-porte y en el propio ámbito cooperativista.Esta cooperativa de pasajeros se destaca dentro del muy complejo y heterogéneo sector transporte venezolano, en muchos sentidos:

` La Cooperativa ha mantenido un desarrollo organizativo estable y armonioso durante todo este largo periodo, que le ha permitido au-mentar gradualmente sus rutas inter-urbanas, modernizar la flota e incrementar el número de unidades en servicio, la frecuencia de los via-jes y la calidad de los servicios.

` Desde el punto de vista de sus afiliados “ha de-sarrollado una serie de servicios y beneficios para sus socios como son, entre otros: la caja de ahorro y préstamo, un sistema de previsión social propio que protege tanto a la familia del socio como a su vehículo” (CNCSNC, 1998:9).



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La clave del éxito, según el Centro Nacional para la Competitividad y la Superintendencia Nacional de Cooperativas esta en:

` El alto grado de organización de la asociación– esto significa que la asociación opera con mecanismos de planificación, ejecución y seguimiento para el logro de los objetivos planteados.

` La buena administración de los recursos de la cooperativa, que nos ha permitido mantener y ampliar servicios, cumplir con sus compromisos, con las instituciones financieras, con el movimiento cooperativista y con los socios,

` La calidad de los servicios de transporte que presta a través de unidades modernas, en buen estado, cómodas, con asientos reclinables, con maleteros, conducidas por personas responsables, conocedoras de su oficio, y con un claro sentido de atención al usuario, además de la educación integral que reciben nuestros cooperativistas (Op.Cit.p.25).

2. CECOFAL: Servicio de distribución de gas por bombonas, que realiza el Centro de Cooperativas de Falcón, iniciado en 1982 en la península de Paraguaná. Fue la primera cooperativa de dis-tribución de gas por bombonas del país y la que ha acumulado la más larga y más exitosa experiencia. La clave del éxito, en esta cooperativa se basa en tres puntos fundamentales:

` La existencia de una sólida organización cooperativista como la CECOFAL y las cooperativas afiliadas, conducida por hombres y mujeres comprometidos, con gran experiencia, preparados y con una visión clara de su responsabilidad con el progreso de las comunidades a las que pertenecen, que asumen la prestación del servicio de manera ordenada, profesional y solidaria.

` Un amplio grupo de cooperativistas, que a través del aprendizaje conjunto y el trabajo continuo han venido acumulando una valiosa experiencia y desarrollado un sistema de valores, actitudes y habilidades en función del desarrollo colectivo.

` El sentido de pertenencia que se ha logrado crear entre toda la comunidad- Para Joaquín Guanipa asociado fundador, nos dice que una de las claves del éxito del servicio de gas de CECOFAL y del movimiento cooperativo en Falcón ha sido “el sentido de pertenencia que se ha logrado crear con los servicios que prestamos entre toda la comunidad”, al percibirse que los “beneficios del servicio.... no favorecen a una sola persona en particular sino que benefician a todos” (Op.Cit.p.42).

3. COOPERCENTRO, el Centro Cooperativo de Caracas “Arístides y Adelita de Calvani”, fue in-augurado por el presidente Rafael Caldera el 15 de noviembre de 1995, y “acoge […] a un con-junto de cooperativas, organizaciones populares y microempresas, de Caracas y de otras regiones del país, dedicadas a la producción y al abasteci-miento alimentario, con la finalidad de contribuir a abaratar el costo de la vida” (Op.Cit. p.47).

COOPERCENTRO ha pasado por un proce-so evolutivo en el cual se pueden distinguir tres etapas:

` La etapa inicial o el despegue, caracterizado por un rápido e inesperado crecimiento, que rebaso las expectativas iniciales de ventas que sobre COOPERCENTRO se tenían.

` La segunda etapa, llamada de crisis eco-nómica y organizacional, dicha cooperativa casi desaparece, presentaba problemas de liquidez, contradicciones entre algunos de los organismos que la promovieron y la propia entidad.

` La tercera etapa, 1998, “algunos la han lla-mado de renacimiento, de recuperación tanto organizacional como económica, […], pasar de ejecutor a promotor, desarrollar un es-quema de gestión independiente del Estado” (Op.Cit.p.48) y lograr un “equilibrio entre las realidades económicas, políticas y sociales y los objetivos iniciales de la cooperativa” (Op.Cit.p.48).

Si esta recuperación sigue, se vislumbra una cuarta etapa, llamada vuelta al sueño original: Hacer de COOPERCENTRO una gran cooperativa rentable, capaz de integrar a sus asociados (coo-perativas de productores, usuarios, trabajadores, microempresarios, organizaciones sociales y centra-les cooperativas), y de producir excelentes servicios de consumo masivo, servicios de protección social y actividades de crecimiento humano y empresarial, beneficiando así a sus asociados, trabajadores y sus usuarios del oeste de Caracas.

Los factores claves de éxito, son los siguientes: ` El proceso de repensar y de levantar nueva-

mente a este centro sobre bases más sólidas y autónomas, los llevo a cambiar su objetivo



original pasar de ser “ejecutor de un centro de consumo masivo a promotor de un centro co-mercial y popular.”

` Excelente ubicación, una de las avenidas más populosa de la capital e inexistencia de un centro comercial con estas características.

` Amplia oferta de productos y servicios. ` Desarrollar este proyecto no dependiente de

los fondos públicos, sino empleando diferen-tes fuentes de financiamiento.

4. COOPETRAUD, Patrones de sí mismos: Esta cooperativa nació en 1989 producto de una quie-bra y de una necesidad, dado que en el municipio de Los Salias, estado Miranda, el servicio de aseo urbano y domiciliario había sido prestado por la compañía Eco tecnología y Servicios C.A. y que a raíz de su quiebra, quedando los trabajadores y empleados en la calle, sin trabajo, y el municipio desasistido del servicio de recolección de basura y desechos. Ante ésta realidad los trabajadores crearon una cooperativa con ayuda Fundacomún y la alcaldía, siendo las razones de éxito el apoyo de la Alcaldía, la buena calidad del servicio pres-tado, la atención permanente a las necesidades de la comunidad y su estrecha relación con la misma.

5. Ferias de Consumo de Barquisimeto: En 1984, con el objeto de solventar el alto costo de la vida, la comunidad organizada crea las ferias de con-sumo familiar, que se realizan semanalmente en Barquisimeto y en otras ciudades del país, com-pran víveres y verduras frescas y baratas. Esto se ha logrado “a través de casi 15 años de disciplina y organización comunitaria.

6. FINCOOP se define a si misma como:

Una empresa financiera, con figura jurídica y principios de asociación cooperativa especializada en el ahorro y crédito”. Se funda en 1995 donde un grupo de cooperativistas decidieron asociarse y crear una nueva empresa con presencia nacional, capaz de competir en los mercados financieros comerciales, además debería “ofrecer nuevos y diversos productos y servicios de ahorro y de préstamo, para satisfacer las distintas necesidades de sus asociados, ya sean estos personas naturales o instituciones sin fines de lucro como asociaciones civiles, cooperativas, sindicatos, comunidades educativas, juntas de vecinos, fundaciones, gremios, etc. (Op.Cit.p.91).

Nació para satisfacer las necesidades del mo-vimiento cooperativo, del movimiento comunitario y popular en nuestro país:

La inexistencia de un sistema de ahorro y financiamiento a escala nacional, autónomo, solidario, económicamente rentable y con la capacidad y “musculatura” suficientes para satisfacer los crecientes requerimientos financieros de sus asociados, del movimiento cooperativo y de las comunidades que no pueden acceder al sistema bancario comercial y que buscan una alternativa de financiamiento más equitativa y solidaria (Op.Cit.p.91).

FINCOOP, opera y trabaja tanto para sus aso-ciados como para el movimiento cooperativo y comunitario, con el fin de “ser competitivos en el mer-cado financiero, eficiente en el uso de los recursos, responsable con las comunidades a las que sirve y rentable” (Op.Cit.p.92), es decir, ser rentable se refie-re a ser capaz de generar los excedentes necesarios para su sustento, expansión y beneficios para sus asociados.

7. MAPRINCA: cuyas siglas provienen de la fusión de las empresas MAPRINCA, CAFIVI Y TEIVE, está ubicada en Anaco, estado Anzoátegui.

8. El Servicio Funerario Cooperativo Nacional des-de 1967, ha trabajado para ofrecer un servicio funerario que nada tiene que envidiarle a la em-presa funeraria privada. Este servicio es para sus afiliados, familiares del movimiento cooperativo, organizaciones publicas y privadas y en general a los particulares, las 24 horas del día, incluye todos los servicios funerarios básicos, instalacio-nes modernas, garantizando precios justos, en condiciones superiores de calidad, eficiencia y seriedad. Entre las claves de éxito están:

El apoyo y solidaridad a miles de afiliados cooperativistas, familiares y particulares. Mantener una organización nacional sólidamente estructurada “guiada por valores de solidaridad y cooperación, con un equipo dirigente, trabajador e integrado, con una amplia experiencia”. Además con una “visión clara de lo que debe y puede alcanzar el movimiento” (Op.Cit.p.137)

Comparando los ejemplos anteriores, nos damos cuenta que en los factores claves de éxito de estas 8 cooperativas hay muchas convergencias, como por ejemplo que estas cooperativas se originan con base a una necesidad, buena administración de los recursos, trabajo en equipo, Educación, aprendiza-je en base a la experiencia, buena atención con sus clientes, servicios y productos de calidad, pensar en el beneficio para todos, etc.

Otros autores hacen énfasis en los motivos de creación de la cooperativa como fuente de logro en la gestión. En el cuadro 1 se muestran los resultados del estudio sobre las cooperativas de trabajo del cono sur, referido a los motivos de creación de las organi-



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zaciones cooperativas y los efectos en la instalación de modelos de gestión.

Como resultado del estudio tenemos que: (a) El motivo de creación de cada cooperativa influye en su forma de gestión, (b) Según Camilletti et al. (2005) hay una coexistencia entre dos dimensiones: la eco-

nómica y la social que genera formas de participación, toma de decisión y trabajo, distintas a las de una em-presa capitalista y, (c) En la gestión cooperativa debe considerarse la cultura basada en los principios y va-lores cooperativos, este punto es primordial y es el que hace la diferencia.

Cuadro 1: Motivo de creación de las organizaciones cooperativas en estudio y su forma de gestión.

MOTIVOS DE CREACIÓN DE LAS ORGANIZACIONES COOPERATIVAS

J. Vanek (1985) J. P. Terra (1984) Efectos en la Instalación de los Modelos de Gestión

a. La quiebra: cuando los trabajadores asumen la gestión de la empresa capitalista arruinada.

b. La reorganización amigable o muy amigable: una empresa tradicional, vital y con buen funcionamiento se reorganiza en forma coo-perativa con el consenso de todas las partes e incluso la iniciativa del propietario.

c. La reorganización agresiva: los trabajadores imponen la autogestión con huelgas y accio-nes hostiles.

a. Cooperativas que nacieron por la trans-ferencia a los trabajadores de empresas deficitarias, tanto públicas como privadas. Este fue el caso anteriormente estudiado en el marco del Comité Académico de Empresas Recuperadas de la red UNIRCOOP y corres-pondería al primer y tercer origen propuesto por Vanek (1985).

Cooperativas que surgen la recuperación de empresas: Los asociados deben cambiar la mentalidad asalariada, producto de haber sido trabajadores dependientes. Es posible que se de lugar a empresas viables y con es-pecificas fortalezas sociales (compromiso con el trabajo, perseverancia, solidaridad).

d. La formación espontánea de una nueva coo-perativa que nace sin experiencia previa.

b. Cooperativas que nacieron de un impulso au-tónomo de los propios socios en busca de su-perar los modelos de producción capitalista y de obtener una nueva forma de relación social y productiva. Este caso estaría relacionado con la cuarta modalidad de Vanek (1985).

Las que surgen por el impulso autónomo: Estas cooperativas incorporan desde el inicio los principios cooperativos. La dificulta esta en incorporar nuevos asociados.

e. La formación inducida del exterior: la empresa se crea de cero pero con la ayuda de insti-tuciones u organizaciones externas que no forman parte de la cooperativa.

c. La organización cooperativa creada por una organización externa, ella misma no cooperati-va pero muy motivada y altamente compe-tente, que le dio la eficiencia empresarial y orientó la capacitación y gradual transferencia a la autogestión, una vez pasada la etapa creativa y lograda la consolidación. Este es el caso típico de incubaje de coope-rativas a través de ONG o de la acción de universidades. Esta representaría la quinta modalidad del esquema de Vanek (1985).

Las que surgen por impulso de entes privados: Falta de autonomía, puesto que responden y son funcionales a la organización que los promueve y no siempre tienen como objetivo el desarrollo cooperativo.

d. Relacionadas con esta última, pero con dife-rencias importantes, estarían las cooperativas promovidas por la acción estatal (programas destinados a la creación de empleos o al fortalecimiento de emprendedores individuales incipientes). En los países de la región observamos frecuentemente políticas públicas que promueven la formación de cooperativas. Este origen se relacionaría también con la quinta modalidad propuesta por Vanek (1985). Por otra parte esta modalidad no obedece a la lógica de la incubación sino más bien a objetivos de política pública.

Las que surgen de programas estatales, presenta los siguientes obstáculos: La manera de cómo se recluta a los miembros, carencia de formación cooperativa y herramientas de gestión, dependencia de las instancias estatales en caso de que no se promueva y se prepare para la autonomía.

Fuente: Adaptación de información de Camilletti, Guidini, Herrera, Rodríguez, Martí y Soria (2005).



Elementos para un Modelo de Gestión Cooperativo

Los aspectos expuestos llevan a considerar que la gestión cooperativa se fundamenta en una cultura ba-sada en los valores y principios cooperativos. Basados en el enfoque sistémico, estas organizaciones de ca-rácter colectivo funcionan como un sistema abierto formado por un conjunto de partes interrelacionadas entre sí que forman un todo, mantiene transacciones e intercambio con su micro/macro ambiente, lo cual permite que todo lo que ocurre externamente en el ambiente influya en lo que sucede internamente en la organización, de igual forma utiliza la retroalimenta-ción recibida para efectuar cambios y modificaciones. Es por ello que para configurar un modelo de gestión cooperativo, se deben tener los siguientes elementos:

` Un sueño original y compromiso por parte de todos los asociados.

` Misión y visión claramente establecidas y compartida entre todos los asociados.

` Una cultura apoyada en valores y principios cooperativos que son la base para este mode-lo de gestión.

` Educación y formación. ` Alto grado de organización de la asociación. ` Procesos de integración desarrollados. ` Buena administración de los recursos de la

cooperativa. ` Servicios de calidad mejores que los de cual-

quier empresa. ` Sentido de pertenencia a la cooperativa y a

toda la comunidad. ` Capacidad para aprender nuevas tecnologías

y para aprender a diseñar y fabricar nuevos productos.

` Capacidad de generar los excedentes nece-sarios para su sustento y expansión.

Estos elementos son los que orientan la búsqueda de un modelo de gestión basado en buenas prácticas.

Las Buenas Prácticas como Guía para la Gestión

Sarries y Casares (2008), definen como buenas practicas “una acción considerada como excelente y que, al mismo tiempo, es imitable y transferible” (p.100). La Buena Práctica hay que analizarla en su propio contexto y debe reunir tres condiciones:

` Que sea buena en si misma. ` Que haya sido puesta en práctica en una em-

presa durante un periodo de tiempo, dando buenos resultados.

` Que pueda ser fácilmente imitable.

En la transferencia de buenas prácticas se deben tomar en cuenta ciertos criterios ya que lo que funcio-na para una organización no necesariamente produce el mismo resultado en otra. Sin embargo, a partir de la definición de buenas prácticas, la autora concierta los criterios para identificarlas como tales, éstos son:

` Que sean aquellas acciones, políticas, es-trategias o formas de hacer, que hayan sido puesta en práctica durante un periodo de tiem-po, dando buenos resultados.

` Que puedan ser fácilmente imitable. ` Que puedan ser transferibles.

La revisión de la evolución del movimiento coo-perativo y su reglamentación permitió comprender el trabajo y esfuerzo cooperativo; así como las experien-cias cooperativas sirvieron para establecer categorías para poder analizar las formas de gestión identifica-das, vinculándolas a los criterios establecidos sobre buenas practicas.

Metodología

El diseño de esta investigación fue no experimen-tal del tipo transaccional descriptivo. Se describen las variables y se analiza su incidencia e interrelación en un momento dado (Hernández, Fernández y Baptista, 2003).

Este estudio corresponde a la segunda fase de uno más amplio sobre modelos cooperativos. Esta fase se inició en octubre del año 2007 con cooperati-vas activas vinculadas con la Corporación Venezolana de Guayana [CVG] y sus empresas tuteladas. Se consideraron las cooperativas que cumplían con los siguientes criterios:

` Debidamente legalizadas e inscritas en el re-gistro de la CVG y empresas básicas, en la Superintendencia Nacional de Cooperativas [SUNACOOP] y en el Registro Nacional de Contratistas [RNC].

` Pertenecientes al sector Industrial del estado Bolívar y,

` Que estuviesen activas al momento del estudio.

La población conformada bajo los criterios ante-riores correspondió a una lista de 325 cooperativas activas registradas a la fecha de corte considerada para el estudio (diciembre, 2008), a las cuales se le aplicó el siguiente procedimiento:

` Muestreo aleatorio estratificado, discriminan-do la población en tipo de actividad y empresa a la cual está adscrita.



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` Calculó del tamaño de la muestra, conside-rando un parámetro proporción p=q=0.5, para garantizar tamaño de la muestra máximo. Un coeficiente de confianza de 95% y el error máximo admisible es de 10%.

` Con estos parámetros el tamaño de la muestra resultante fue de N=77 cooperativas distribui-das como sigue:

` Los estratos con un número menor o igual a cinco (5) cooperativas se consideraron autore-

presentados, es decir, se encuestó el estrato en su totalidad.

` A los estratos con más de cinco (5) cooperati-vas, se le aplicó una distribución proporcional al número de cooperativas que contenía. La selección se realizó mediante hoja de cálcu-lo empleando la función de aleatoriedad, que asigna un número aleatorio a la cooperativa para conformar una lista por estrato. La Tabla 1 representa la muestra considerada.

Tabla 1: Cantidad de cooperativas a encuestar por estrato.

EMPRESA MANUFACTURA

SERVICIOS

TOTALSeguridad Industrial

Sum H/H

Mantto. Industrial

Mantto. Eléctrico

Manto. Electrónico

Mantto. Mecánico

Mantto. Mixto

BAUXILUM 1 0 0 18 4 3 3 3 32

CARBONORCA 0 0 0 3 1 0 0 1 5

CVG 4 1 0 0 0 0 0 0 5

FERROMINERA 4 0 0 0 0 0 0 15 19

VENALUM 0 0 5 6 4 0 1 0 16

TOTAL 9 1 5 27 9 3 4 19 77

Nota: Los elementos subrayados corresponden a los estratos auto representados; el resto corresponde a la cantidad proporcional a encuestar por estrato.

De las setenta y siete (77) cooperativas selec-cionadas, veinte (20) no pudieron encuestarse por inactividad o dificultad para contactarlas. Las 57 coo-perativas restantes, se clasificaron con base a los siguientes criterios: Razones u origen para la formación de la cooperativa, evidencia de valores y principios, vi-vencias, modalidad de toma de decisiones, formas de organizarse y modalidad de aportación. De ello resul-tó que veinticinco (25) funcionan como cooperativas y treinta y dos (32) no cumplen o no funcionan como cooperativas.

Estas 25 cooperativas contaban con un tiempo promedio de actividad de tres (3) años, ubicadas dos (2) cooperativas en Ciudad Bolívar y veintitrés (23) cooperativas en Ciudad Guayana, entre San Félix y Puerto Ordaz.

En cuanto a las técnicas e instrumentos, se em-pleó la observación directa en la actividad de cada cooperativa para corroborar su funcionamiento con lo declarado en su reglamento o sus procedimientos. La entrevista se usó como medio para profundizar la información referente a las formas de gestión de cada cooperativa y las variables que intervienen en este proceso.

El instrumento utilizado (cuestionario) quedó constituido en dos partes: En la primera, se indica el

objetivo del instrumento y se incluyen preguntas para identificar la cooperativa. La segunda, explora aspec-tos organizacionales de la cooperativa, a través de preguntas abiertas considerando categorías con base en su origen, manejo de recursos, fuentes de ingre-sos y régimen económico, instrucción y experiencia, procesos gerenciales, toma de decisiones, organi-zación del trabajo, calidad de vida de los asociados, sentido de pertenencia, calidad en sus productos y procesos de integración. Para su validación se rea-lizó una prueba piloto aplicándolo a 5 cooperativas, no contenidas en la muestra, que ayudaron al ajus-te en la forma de las preguntas y la correspondencia pregunta–respuesta.

Los datos del diagnóstico sirvieron para conocer la realidad en estudio. A partir del análisis cuantitativo, se conoció la cantidad de cooperativas que cumplen con los ítems estipulados en el cuestionario y con un análisis cualitativo se conoció sobre las formas de gestión presentes en el movimiento cooperativo del sector industrial. Una vez caracterizadas las formas de gestión, se identificaron las Buenas Prácticas Cooperativas con apoyo de los elementos teóricos sobre formas de gestión, las Buenas Prácticas y las experiencias exitosas en este sector.



Resultados

La identificación de las buenas prácticas se rea-lizó con base en las categorías consideradas en el cuestionario, las cuales fueron señaladas en la metodología.

Buenas prácticas referidas a motivo de surgimiento.

De las cooperativas estudiadas, quince (15) se crearon por iniciativa propia, tres (3) fueron impulsadas por instituciones formativas y siete (7) por empresas básicas. En las cooperativas formadas por iniciativa propia (15), su conformación surgió para aprovechar el conocimiento, habilidades y destrezas provenien-tes de diferentes actividades que antes realizaban. En estas cooperativas está presente la convivencia y, el hecho de que los miembros se conozcan y se unan para lograr los objetivos conjuntos, les genera confianza.

En las cooperativas creadas por instituciones for-mativas (3), se formaron siguiendo los lineamientos del curso Vuelvan Caras y el INCE, es decir, en cada curso se conformaban varias cooperativas, la canti-dad de personas la indicaba el ente formador, aquí no necesariamente los integrantes se conocían, por esta razón contaron con aproximadamente 4 meses para conocerse, ya que durante ese tiempo se organizaron en comisiones para hacer los trámites y discusión de los estatutos. Los asociados, formaron la cooperativa siguiendo las enseñanzas de su ente formador.

En cuanto, a las siete (7) cooperativas formadas por las empresas básicas, están formadas por traba-jadores que tienen años laborando en las contratas en un área determinada de la empresa, donde la coo-perativa se forma de acuerdo a la cuadrilla, es decir, trabajadores que han venido trabajando juntos en un turno y área específica ya conocen el trabajo y tienen la experiencia y de esta forma podían obtener más beneficios siendo lo dueños de la misma. Si bien es cierto que algunos asociados vieron esta oportunidad como una forma de mantenerse empleados hay una mayoría de cada cooperativa que vio la oportunidad de independizarse de sus antiguos patronos y seguir en la cooperativa, trabajar en ella y ampliar su campo de acción.

Buenas prácticas referidas a recursos.Las cooperativas que trabajan para generar sus

propios recursos pueden pagar los créditos en su to-talidad. Los cooperativistas tienen conciencia de que pueden pagarlos y volver a solicitarlos. Tres (3) de es-tas veinticinco (25) cooperativas, recibieron crédito y

lo pagaron en su totalidad pensando solicitar otro para seguir expandiéndose.

En general, todas las cooperativas se auto ges-tionan, es decir, se mantuvieron con los ingresos que generaban por la venta de sus productos o servicios; también generaron beneficios como el ahorro y la pro-tección en salud (Seguro de Hospitalización, Cirugía y Maternidad).

Buenas prácticas referidas a la instrucción y experiencia.

Una combinación entre los valores y principios cooperativos de los miembros de la cooperativa, la buena administración de recursos, el conocimiento (teórico-práctico) y la experiencia en el ramo de la cooperativa potencia su efectividad.

Buenas prácticas referidas a los procesos gerenciales.

Las cooperativas provenientes de instituciones formativas, las impulsadas por empresas básicas y al-gunas creadas por iniciativa propia, planifican a corto y largo plazo, tienen metas establecidas y las cumplen oportunamente, ya que están conscientes que pue-den lograrlas.

Buenas prácticas referidas a la toma de decisiones.

Para las cooperativas está definida la modalidad de toma de decisiones: se exponen los puntos en asamblea y las decisiones se toman por mayoría de votos; sin embargo, se evidencia que esta modalidad ha ido cambiando más hacia el consenso, consideran-do los objetivos en función de la cooperativa y no de individualidades, aunque en sus estatutos rige, toda-vía, la mayoría de votos.

Buenas prácticas referidas a la organización del trabajo.

Las cooperativas de fabricación, provenientes de Vuelvan Caras, manifestaron que “todos los asociados conocen el funcionamiento y actividades de la coope-rativa”. Una práctica común en el área de mercadeo es que las funciones se realicen entre dos personas hasta que el aprendiz tome confianza.

En general, en estas cooperativas se practica la rotación del trabajo, aunque la resistencia aumenta en el trabajo administrativo más que en el técnico. La práctica de la rotación del trabajo hace que las personas además del aprendizaje, aumenten su au-toestima, conozcan todo el manejo de la cooperativa y puedan tomar mejores decisiones.

Se planifica el trabajo tanto administrativo como el técnico de acuerdo con los requerimientos, se dis-tribuye entre todos de acuerdo a sus capacidades,



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verificando que cada quien cumpla su trabajo, ya que si un asociado no cumple, no cumple la cooperativa, perjudicando a los demás miembros.

Buenas prácticas referidas a la calidad.Los asociados manifiestan que han aumentado

de un 60 a 80% en crecimiento personal, interrelación con otras personas, adquisición de conocimientos y han mejorado su calidad de vida aumentando su autoestima. En el aspecto económico han mejora-do entre 40 a 80% tienen otra actitud en relación a la forma de comprar, hacer inversiones y administrar mejor su dinero, esto les ha permitido ampliar sus casas, compra de autos y satisfacer sus necesidades materiales.

Los asociados manifiestan sentirse identificados con la cooperativa y no la dejarían aún cuando les

ofrecieran un empleo, porque ya tienen un camino an-dado y no van a volver a lo mismo.

En cuanto a la calidad del producto/servicio iden-tifican la necesidad de mantener el producto/ servicio de acuerdo a las especificaciones, cumplimiento del tiempo programado y la atención al cliente.

Buenas prácticas referidas a los procesos de integración.

Se encuentran aspectos que podrían ayudar en el proceso de integración: Cinco (5) cooperativas presentan relaciones con otras cooperativas como la contratación de servicios, intercambio de asociados y de conocimientos en relación a actividades y manejo de equipos, en especial en cooperativas impulsadas por las empresas básicas.

El Cuadro 2 muestra un resumen de las buenas prácticas identificadas.

Cuadro 2: Buenas prácticas cooperativas.

ASPECTO A CONSIDERAR BUENAS PRÁCTICAS (25 cooperativas)

Motivo de surgimiento

• Iniciativa propia, cooperativas creadas por instituciones formativas o impulsadas por empresas básicas.

• Tener una guía combinación teórica y práctica Saber-Hacer.• Unión y convivencia.• Interrelación con instituciones crediticias dispuestas a atender a las cooperativas y recursos propios.

Recursos, fuentes de ingresos, régimen económico

• Cooperativas a las cuales se les ha dado crédito tienen un plan a desarrollar, cumplen con sus compromisos. Entre sus asociados y amigos trabajan o han trabajado con bancos.

• Considerar a la cooperativa como un asociado más.• Todas las cooperativas se auto gestionan y se preocupan por conseguir más beneficios para sus asociados.

Instrucción y experiencia• Mantienen una combinación entre la forma de ser de los miembros de la cooperativa, la buena administración, el

conocimiento (teórico-práctica) y la experiencia en el ramo de la cooperativa.

Procesos gerenciales• Planifican a corto y largo plazo, tienen metas establecidas y las cumplen oportunamente, ya que están conscien-

tes de que pueden lograrlas.

Modalidad de la toma de decisiones• Van de la mayoría de votos hacia el consenso, tomar decisiones en función de los objetivos de la cooperativa y

no de los individuales.

Organización del trabajo• Rotación del trabajo: Todos los asociados conocen el funcionamiento y actividades de la cooperativa.• Se planifica el trabajo tanto administrativo como el técnico de acuerdo a los requerimientos, se distribuye entre

todos de acuerdo a sus capacidades.

Calidad de vida de los asociados -calidad en sus productos

• Confianza en la cooperativa y en el trabajo que allí realizan. • Sentido de pertenencia los asociados se sienten identificados con la cooperativa y no dejarían la cooperativa aun

cuando les ofrecieran un empleo.• Calidad del producto/servicio es necesario mantener el desempeño, rendimiento, producto/prestación de servicio

de acuerdo a las especificaciones, cumplimiento del tiempo programado y la atención al cliente.

Integración cooperativa • Solo hay vivencias que podrían ayudar en el proceso de integración.

Conclusiones

Aunque sólo el 44% de las cooperativas estudia-das (25 de 57) superaron el criterio: Funcionan como cooperativas, se evidencia el ejercicio de buenas prácticas que fortalecen la gestión cooperativa a partir

de las cuales se puede contar con una guía que com-bina la teoría con la práctica.

Las buenas prácticas imitables y transferibles que les han elevado sus capacidades son la convivencia, la complementariedad de habilidades, la búsqueda del consenso en la toma de decisiones, la rotación del trabajo, la planificación a corto y largo plazo y el inter-cambio de recursos entre cooperativas.



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