Universidad Nacional de Colombia Julio 2007

Documento preparado por Diana María Bernal Falla -2007

VICERRECTORÍA GENERAL

PROCESO DE IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD, EL MODELO ESTÁNDAR DE CONTROL INTERNO – MECI, Y EL SISTEMA DE DESARROLLO ADMINISTRATIVO DENTRO DE LA ESTRATEGIA DE MEJORAMIENTO DE GESTIÓN LIDERADA POR LA

UNIVERSIDAD NACIONAL

Universidad Nacional de Colombia

Julio 2007



Algunos factores claves …• El resultado final de este proceso es de logro colectivo, que mediante un

efectivo trabajo en equipo permitirá cambiar el liderazgo derivado de un cargo a una identificación plena de las habilidades y capacidades del otro.

• Sabemos que el mejoramiento se emprende desde una realidad personal y que todos hemos desarrollado experiencias encaminadas al mejoramiento de la gestión. Debemos darlas a conocer y esforcémonos en reconocer los esfuerzos de otros.

• Para la Universidad el mejoramiento de la gestión es un tema estratégico, que cuenta con el pleno respaldo de las directivas de la Universidad para llevar a feliz término las metas propuestas dentro de este proceso.

• Lo que vamos a trabajar es un reto que nos invita a ser mejores como institución pero también como seres humanos.

Estamos listos?



Avances en materia de mejoramiento de gestión

Todas las instancias de la administración han liderado procesos de unidad y orientación para el mejoramiento, para elevar el nivel de desempeño en un escenario caracterizado por cada vez menos recursos presupuestales. Todo lo anterior orientado a crear las condiciones para que la provisión de bienes y servicios mejore de manera sostenible.

Estas políticas hacen frente a las debilidades de tipo administrativo (como trámites dispendiosos e innecesarios; ausencia de mecanismos efectivos de seguimiento, evaluación y control; precarios sistemas de información para la formulación de políticas y tomas de decisiones; e ineficaces sistemas financieros) que en gran medida se hacen evidentes en diagnósticos de diversas fuentes y autores. Es decir, se ha hecho frente al problema fundamental de capacidad de gestión.

En esto, la Universidad no se queda atrás. Desde tiempo la Universidad ha avanzado en el emprendimiento de procesos de mejoramiento desde diversos ámbitos y casos de análisis, muchos conocidos, que requieren seguir siendo articulados en consonancia con el entorno educativo que requiere el país.




• A manera de ilustración, las diferentes áreas de la Universidad han venido trabajando en proyectos de mejoramiento orientados hacia el fortalecimiento de las áreas y dependencias misionales a través de una más favorable distribución del recurso humano y financiero.

• Se ha buscado detectar la duplicidad de funciones, junto con la reasignación de procesos y responsabilidades.

• Se ha permitido definir con claridad el soporte organizativo para las unidades de gestión, cuya estructura actual no es acorde con las necesidades de la Universidad en sus campos de trabajo ( p.e. extensión, bienestar, informática y comunicaciones)




A su vez, la Universidad ha abordado de tiempo atrás mejoramiento en procesos administrativos y financieros, rediseño de procesos, ajuste estructural a cambios requeridos, rediseños organizacionales, pertinencia de proyectos de inversión, entre otros. Esto acompañado de manera permanente por estrategias de control interno y de planeación, propias a la dinámica de la entidad.

Es claro que hay (y ha habido) muchos esfuerzos que deben ser articulados en términos de información base para la organización. Todos apuntan (y apuntarán) a un objetivo común: todos responden a una esfuerzo personal de querer hacer mejor lo que se hace en el todos responden a una esfuerzo personal de querer hacer mejor lo que se hace en el día a día ya sea por satisfacción propia o por sentido de serviciodía a día ya sea por satisfacción propia o por sentido de servicio. Además, todos estos esfuerzos proveen resultados que deben ser continuamente dados a conocer y deben ser monitoreados en pro de la Universidad.

Así, el compromiso es claro: todas las áreas de la Universidad tienen el deber de todas las áreas de la Universidad tienen el deber de continuar promoviendo los líderes que emprenden estos cambios, haciendo que los continuar promoviendo los líderes que emprenden estos cambios, haciendo que los mismos promuevan compromisos en transformaciones requeridas a lo largo del mismos promuevan compromisos en transformaciones requeridas a lo largo del tiempo. Todos tienen el derecho y el deber de participar en estas estrategias de tiempo. Todos tienen el derecho y el deber de participar en estas estrategias de mejoramientomejoramiento.



Perspectiva histórica de los paradigmas de la gestión pública

QUÉ ES UN PARADIGMA?

Es un Modelo o grupo de Modelos, que inventamos para Es un Modelo o grupo de Modelos, que inventamos para interpretar el mundo que nos rodea. Estos Modelos nos interpretar el mundo que nos rodea. Estos Modelos nos

proporcionan un marco de referencia que nos permite poner proporcionan un marco de referencia que nos permite poner orden, una especie de mapa con el cual encontramos nuestro orden, una especie de mapa con el cual encontramos nuestro

camino en el mundo.camino en el mundo.

El cambio de un Paradigma, abre una nueva área de El cambio de un Paradigma, abre una nueva área de conocimiento, comprensión y sabiduríaconocimiento, comprensión y sabiduría



LO QUE SE REQUIERE ES PENSAR Y GESTAR

TRANSFORMACIONES …

Ruptura con las viejas formas de pensar, con paradigmas que por razón de la nueva información pierden utilidad o quedan obsoletos

Cuando uno asume un nuevo nombre y un nuevo Rol, es decir, un nuevo Paradigma, su comportamiento, actitudes y percepciones cambian totalmente



Por definición las transformaciones requieren de el análisis de (1):

• Intervenciones deliberadas para mejorar y fomentar el crecimiento personal de quienes hacen parte de la entidad y para mejorar su desempeño organizacional

• Preguntas:

– Fue exitosa la intervención?

– Qué tipo de cambio fue el que ocurrió?

• Por lo general el cambio en las personas se mide a través de auto-reportes: pero que cambió: la persona o el modo de documentar el cambio?

(1) Texto ajustado de Wills, Eduardo. Desarrollo Organizacional. 2003.



Diamante del Cambio

Todo lo que es cambio permanentemente, por alguien que tiene un propósito definido en beneficio de alguien o ciertos grupos.

Lo que es? Como es actualmente la organización y las personas que las

personas que la conforman.

Lo que debería ser? La Visión. El estado Ideal

Lo que puede ser? La misión. Lo que es posible realmente lograr

Qué pueden hacer los agentes del cambio?



Es válido tener en cuenta un poco de teoría sobre el cambio organizacional: la profundidad

En todo cambio que se geste hay tres niveles:

• Cambio de Primer Grado: Es lineal y continuo. No implica cambios en los supuestos fundamentales que no se cuestionan de la organización. No se cambia la cultura organizacional

• Cambio de Segundo Grado: Cambio en el instrumento de medición

• Cambio de Tercer Grado: Cuestiona los principios básicos de la organización. Es un cambio multinivel y multidimensional. Cambian los valores y las actitudes de las personas.

Pregunta: se “debe” estar en uno de estos tres niveles?



Fuerzas para el Cambio

• Cambio en la Fuerza Laboral: son los de mayor diversidad

• Cambio en la tecnología

• Shocks Económicos (una nueva norma)

• Competencia (oferta del servicio)

• Tendencia sociales y culturales

• Política nacional

• Cumplimiento de estándares

En todo proceso de cambio se requiere de la identificación de:

Resistencias al Cambio

• Hábitos

• Seguridad: personas con altas necesidades de seguridad se opondrán al cambio

• Miedo a lo desconocido

• Pérdida de poder

• Procesamiento selectivo de Información

• Inercia organizacional

• Amenaza al conocimiento de experto



Así, lo que se debe gestar son estrategias para superar Resistencias …

• Educación y comunicación

• Participación

• Facilitar y dar soporte

• Negociar

• Cooptar

• Manipular

• Coerción

A pesar de que existen, qué pensamos de estas? Son recomendables?



PARADIGMAS DE GESTIÓN PÚBLICA VIGENTES MÁS COMUNES

• La Organización cargada de burocracia

• Progreso medido como eficiencia vs. Avance social.

• La pirámide como estructura primaria de la Organización

• El individuo como parte de una masa inamovible

• Mala atención

• Corrupción

• El control no es conmigo



• Cada quien es responsable de su trabajo

• Los cambios son raros y lentos y provienen de arriba

• Las comunicaciones son de arriba hacia abajo

• La comunicación entre diferentes áreas es poca y deficiente

• La atención es hacia el jefe

• Los jefes dicen como se hacen las cosas

• Es necesario mantener un alto grado de supervisión



EN CUANTO A LA TRANSFORMACIÓN REQUERIDA DESDE EL ENTORNO QUE NOS

OCUPA …

EL ENTORNO EDUCATIVO PRESENTA VARIOS CAMBIOS VITALES (2)

• La educación se debe distinguir por la calidad.

• La Universidad debe incidir en la construcción de Nación.

• La educación debe conectarse con los nuevos modelos que surgen de las tendencias de desarrollo del mundo

• El capital humano se dedica a producir ideas, conocimiento, intangibles, tecnología de punta, innovaciones, tanto así que es común hoy escuchar a expertos coincidir en que la utilidad en el siglo XXI gira en torno a tres sectores 1. La tierra, 2. El capital y 3. El conocimiento, siendo éste el sector de mayor futuro.

• El alto y rápido desarrollo de la tecnología de información hace que se a un factor relevante.

• El entorno educativo, por tratarse de un proceso básico de transformación, debe ser consciente que hace cambios profundos en los individuos.

(2) Parte de este contenido se extracta de OEI, UNESCO, 1999, "La ciencia para el Siglo XXI: una nueva visión y un marco para la acción", Conferencia Mundial sobre la Ciencia. Budapest, julio de 1999



¿COMO SOBREVIVIR?

• Innovación a grandes velocidades y que trascienda a lo organizacional

• Un concepto nuevo de organización abierta al servicio de la gente



CAMBIO A UN NUEVO PARADIGMA

La Universidad, como organización, es un ser Vivo, dinámico, que evoluciona sin cesar en respuesta al ambiente que la rodea.

• Interdependencia entre todas las partes involucradas

• Cooperación, colaboración, esfuerzo conjunto

• Logro de los equipos a partir del esfuerzo individual

• Flexibilidad

• La innovación a grandes velocidades solo es posible cuando se involucran todos los niveles

• La creatividad es un fenómeno social, colectivo, nunca individual

El poder viene de la habilidad de influir e inspirar a los demásEl control y la supervisión se cambian por la comunicaciónTodos los niveles abren espacios para la concertaciónLa habilidad clave es la capacidad de trabajar con otros

¡LA COMUNIDAD UNIVERSITARIA Y LA SOCIEDAD SON EL CENTRO DE TODO!



Taller

Cuántos paradigmas identificamos?

• Creación

• Sostenimiento - Adaptación

• Eliminación

Metodología: trabajo en grupo para la discusión y plenaria con exposición de resultados

Se levanta memoria del ejercicio

Cuántas transformaciones identificamos?

• Creación

• Sostenimiento - Adaptación

• Eliminación



Desarrollo de la Agenda Lunes 23 de Julio de 2007

1. Introducción a. Instalaciónb. Presentación inicial c. Escalando el Everest – Manejo del Liderazgo

2:00 pm - 6:00 pm

Martes 24 de Julio de 2007

2. Antecedentesa. Avances en materia de mejoramiento de la gestiónb. Perspectiva histórica de los paradigmas de la gestión pública.

8:00 am – 9:30 am

3.3. Presentación de los objetivos del proceso de formaciónPresentación de los objetivos del proceso de formación 9:30 am – 9:45 am9:30 am – 9:45 am

4. Inducción y motivación: Descubriendo un sentido al proceso de fortalecimiento de la gestióna. Trabajo en equipob. Manejo del Liderazgo

10:00 am – 11:30 am

5. Discutiendo sobre aspectos de mejoramiento de gestióna. Qué son?b. Quién los hace?c. Por qué se hacen?

11:30 am – 12:30 pm



Objetivo a lograr

Desarrollar un proceso de formación básica sobre los fundamentos y el alcance del Sistema de Gestión de la Calidad, el Modelo Estándar de Control Interno y el Sistema de Desarrollo Administrativo, que sirvan para construir un modelo de mejoramiento de la gestión sobre la base de esfuerzos realizados y experiencias propias para que, a través de una construcción colectiva, se consolide una política de mejoramiento institucional para la comunidad universitaria a nivel nacional.

Se espera que al finalizar el proceso de formación, los participantes tengan la información y los elementos fundamentales para liderar y facilitar el proceso de implementación de un Sistema de Mejor Gestión.



Desarrollo de la Agenda

Lunes 23 de Julio de 2007


2:00 pm - 6:00 pm



8:00 am – 9:30 am

3. Presentación de los objetivos del proceso de formación 9:30 am – 9:45 am

4.4. Inducción y motivación: Descubriendo un sentido al proceso de Inducción y motivación: Descubriendo un sentido al proceso de fortalecimiento de la gestiónfortalecimiento de la gestióna.a. Trabajo en equipoTrabajo en equipob.b. Manejo del LiderazgoManejo del Liderazgo

10:00 am – 11:30 am10:00 am – 11:30 am

5. Discutiendo sobre aspectos de mejoramiento de gestióna. Qué son?b. Quién los hace?c. Por qué se hacen?

11:30 am – 12:30 pm



Descubriendo un sentido al proceso de Descubriendo un sentido al proceso de fortalecimiento de la gestiónfortalecimiento de la gestión

Es importante recordar que en un proceso de cambio (que con certeza es para mejorar), dos aspectos se convierten en fundamento del mismo:

• El trabajo en equipo

• El liderazgo



Trabajo en Equipo: una herramienta

fundamental



Aplicar una metodología práctica basada en el herramientas de TRABAJO EN EQUIPO que sea PARTICIPATIVO, RESPETUOSO, SINERGICO, CREATIVO Y EFECTIVO donde el aprendizaje es deductivo. Se aprende haciendo.

El trabajo en equipo es la base del éxito organizacional

Además de lo que cada uno conoce, se quiere:



REGLAS BASICASREGLAS BASICAS

Cuida de ti mismo.

Cuida a los demás.

Cualquier aporte que beneficie al equipo o a uno de sus miembros es bienvenido.

Escucha, presta atención a todas las ideas y comentarios.

Da oportunidad a que todos contribuyan.

Separa el contenido de las personalidades.

Ayuda al equipo a dar soluciones ganadoras.

Protege a los individuos de los ataques.

Reduce y concilia malentendidos y desacuerdos.

Trabaja con actitud mental positiva.



P E R C E P C I O NEs un proceso mediante

el cual me organizo e interpreto

las impresiones sensoriales con el

propósito de dar significado a mi

entorno.

E M P A T I A

Proceso que me permite introducirme

en las mentes y los corazones de los

demás y desde allí ver el mundo como

ellos lo ven.



ASERTIVIDAD

Ser ASERTIVO significa:

Saber: “Quién soy.”

“Qué valores poseo.”

“Qué derechos tengo.”

Tener: Vida propia.

Autoestima . Exigir:

Respeto para sí, sin agredir.

Respetar:

Los Derechos y el Mundo íntimo de los demás.

Es la capacidad que tenemos los Seres Humanos para reafirmar nuestra propia personalidad exigiendo nuestros derechos sin afectar los derechos de los demás.

1. YO MEREZCO RESPETO2. LO EXIGO SIN AGRESIVIDAD3. RESPETO A LOS DEMAS

PRINCIPIOS



SINERGIA

ES EL ESTADO EN EL QUE EL TODO ES SUPERIOR A LA SUMA DE LAS PARTES.

CUANDO DOS O MAS MENTES SE UNEN, SE COMUNICAN EN FORMA RESPETUOSA, ASERTIVA, PARTICIPATIVA, EMPATICA, CREATIVA, EN BUSQUEDA DE SOLUCIONES EFECTIVAS, EL RESULTADO TOTAL DE IDEAS PRODUCTIVAS SIEMPRE ES SUPERIOR A LA SUMA DE LAS IDEAS PRODUCTIVAS DE LAS PARTES.



Taller

Cómo identifico que exista:

• Manejo de la percepción

• Empatía

• Asertividad

• Sinergia





Factores claves del trabajo Factores claves del trabajo creativo en equipocreativo en equipo

1.-Todas las personas merecemos respeto.

2.-Escuchemos atentamente lo que dicen los demás.

3.-Podemos ver lo que los demás ven, si queremos ver.

4.-Podemos escuchar a los demás, si sentimos amor y respeto por las personas.

5.-Cuando alguien está hablando escuchemos activamente. No preparemos el ataque o la respuesta en ese lapso. ¡Lancemos las opiniones a partir de lo que la otra persona ha dicho!

6.- Si escuchamos a los demás podemos darnos cuenta de nuestros errores. ¡Aprendamos, corrijamos, mejoremos!

7.- Podemos corregir o cambiar nuestra opinión, cuantas veces nos demos cuenta de que estamos en el error.

8.- Es posible aprender con los aportes de los demás, así sean pequeños o sencillos, "si queremos".



9. Cuando escuchamos activamente nuestra mente construye, crea nuevas ideas.

10. Es poco probable que una misma persona posea "siempre" la verdad absoluta. El trabajo en equipo en algunos casos nos puede acercar a ella.

11. Aceptemos el aporte de los demás; el imponer a toda costa nuestro punto de vista es un irrespeto con el equipo.

12. Seamos breves en nuestras intervenciones; no hagamos discursos.

13. Centremos los aportes en el tema de discusión y en los objetivos propuestos.

14. Con una mente abierta "vemos" más que con una cerrada.

15. Toda idea, por loca que parezca, debe ser bien recibida.

Factores claves del trabajo creativo en equipoFactores claves del trabajo creativo en equipo



EL SIGNIFICADO DEL LIDERAZGO EN LOS PROCESOS DE TRANSFORMACIÓN (3)

• Un proceso de transformación organizacional no se da por generación espontánea, sino que alguien lo tiene que dirigir o encauzar. Este es precisamente el trabajo del líder: "lograr la transformación de su organización. Posee conocimientos, personalidad y poder de persuasión"

• Es asombroso, por ejemplo, ver los paralelos entre "Parábolas sobre Liderazgo en la Década de los años 90", de Cheany y Cotter(80) y "El Arte del Liderazgo", una colección de 216 lecciones Zen de la dinastía china Song (Siglos X a XIII de nuestra era), recopilada y traducida por Cleary .

La libertad guiando al pueblo – Eugene Delacroix

(3) Parte de estos textos se trabajaron con base ne lo expuesto por el profesor Raúl E. Nieto Echeverry



OTROS CONCEPTOS CLAVES DESDE LA PERSPECTIVA DE IMPORTANTES LÍDERES …

En marzo de 1990, el Sr. Donald E. Petersen, ex-Director General de Ford Motor Company, dio una conferencia titulada "Acerca del Liderazgo", en la Universidad de Cornell. Petersen resumió su concepto de liderazgo como sigue: "El liderazgo es la cualidad que consiste en tener visión, ética, determinación, realismo y que, para ser visión, ética, determinación, realismo y que, para ser eficaz, debe comunicarse en forma sencilla a todos los eficaz, debe comunicarse en forma sencilla a todos los miembros del equipomiembros del equipo". Es decir, Petersen indica que el líder debe saber a dónde quiere llegar, debe lograrlo debe saber a dónde quiere llegar, debe lograrlo sin atropellar los deseos y aspiraciones legítimas de sin atropellar los deseos y aspiraciones legítimas de los demás, respetando la dignidad de todoslos demás, respetando la dignidad de todos; tener el valor de tomar las decisiones necesarias para mejorar la compañía; ser práctico, con los pies en la tierra y ser un comunicador que habla en forma clara y breve



Myron Tribus, al citar a James Dalton, advierte que "sin sin liderazgo no habrá liderazgo no habrá transformacióntransformación. Los grupos, seguirán obteniendo lo mismo de siempre“. De acuerdo con Tribus, el logro de la transformación requiere nueve eslabones en una cadena cuya función es apoyar la transformación. La falta de cualquier eslabón en la cadena trae como resultado consecuencias fácilmente predecibles.

CONSECUENCIAS DE UN ESLABÓN FALTANTE

• SIN LIDERAZGO… NO HAY CAMBIO. La gente no va a lugares nuevos y se transforma por sí misma para enfrentar las nuevas condiciones. Los líderes proveen la base para el compromiso y la pasión.

• SIN PROPÓSITO… NO HAY SENTIDO DEL RUMBO. Sin un propósito, la gente no tiene una estrella que los guíe.

• SIN FILOSOFÍA… NO HAY SEGUIDORES. Para moverse, la gente requiere de algo que vaya más allá de su propio yo.

• SIN VISÍON… HAY CONFUSIÓN. La gente necesita tener una imagen de como puede ser el futuro.

• SIN ESTRATEGIA… HAY ARRANQUES EN FALSO. La gente perderá la fe de que el propósito se puede lograr.

• SIN DESTREZAS… HAY ANSIEDAD. Al no tener destrezas, la gente tendrá temor de que se le hagan pruebas y resulte deficiente.

• SIN RECURSOS… HAY FRUSTACIÓN. Sin los recursos necesarios, las metas logrables no se alcanzarán.

• SIN RECOMPENSAS… HAY AMARGURA. Si las recompensas son contrarias a los objetivos, la gente se sentirá traicionada, manipulada.

• SIN ORGANIZACIÓN Y SIN COMUNICACIÓN… NO HAY COORDINACIÓN. La gente se encontrará en una situación en la que trabaja con propósitos contrapuestos y desarticulados, incapaz de cooperar.



En una hermosa fábula, Covey (88) describe como sigue la diferencia entre liderazgo y gerencia: "Uno puede comprender rápidamente la importante diferencia entre ambos conceptos si se imagina a un grupo de productores abriéndose paso a través de la selva, con machetes. Son los productores; los que resuelven problemas. Se abren paso a través de la maleza, cortándola a golpes de machete.

Detrás de ellos van los gerentes, afilándoles los machetes, escribiendo manuales de políticas y procedimientos, organizando programas de desarrollo muscular, incorporando tecnologías mejoradas y estableciendo horarios de trabajo y programas de compensación para los que empuñan machetes.

El líder es el que sube al árbol más alto, examina la situación en su totalidad y grita: "¡Ésta no es la selva que buscamos!".

¿Y cómo responden frecuentemente los activos y eficientes productores y gerentes?

"¡Cállate! Vamos avanzando".



Uno de los mejores ejemplos de un líder es el de Gandhi. En su autobiografía (1995), dice que el servicio "no puede tener significado a menos que sea placentero para el que lo da. Cuando se hace para exhibirse o por temor a la opinión pública, impide el desarrollo del hombre y aplasta su espíritu. El servicio que se da sin alegría no ayuda al sirviente ni al que se sirve. Pero todos los demás placeres y posesiones palidecen hasta desaparecer, ante el servicio que se presta en un espíritu de alegría".

Estos líderes son humildes por naturaleza, le dan el crédito de los éxitos a los demás, pero asumen la responsabilidad de los fracasos. Dice Farson: "definen su trabajo como el encuentro de las maneras de liberar el potencial creativo que existe dentro de todo individuo y en cada grupo con el que trabaja"

Maternidad. Picasso. 1905



Deming describió en 14 atributos "el nuevo papel de un gerente de gente después de la transformación". Kenneth Craddock, del Centro Deming para la Gerencia de la Calidad en la Universidad de Columbia, hizo una expansión, que contiene los siguientes 17 atributos:

1. "Comprende y le transmite a la gente el significado de un sistema, que un sistema incluye el futuro. Explica los propósitos del sistema y cómo apoya a estos propósitos el trabajo del grupo.

2. Ayuda a la gente a verse a sí misma como componente dentro de un sistema, a trabajar en cooperación con las etapas anteriores y posteriores hacia la optimización del todo y hacia el logro del propósito.

3. Comprende que las personas son diferentes de los demás. Intenta crear interés, retos y alegría en el trabajo al optimizar los antecedentes, la educación, las destrezas, las esperanzas y las habilidades de todos.

4. Aprende incesantemente. Estimula el estudio y la educación. Proporciona capacitación y educación en destrezas y conocimientos para el mejoramiento.Cuando es factible, imparte cursos y seminarios.

5. Es un consejero y asesor para el mejoramiento, no un juez para calificar, clasificar o probar a la gente. Todos deben estar en un equipo para trabajar con el fin de mejorar la calidad siguiendo los cuatro pasos del ciclo de Shewhart (Planear – Hacer – Estudiar – Actuar).



6. "Comprende lo que es un sistema estable. Reconoce las fronteras de su propio sistema y las de otros sistemas. No se entromete con el sistema para manipularlo. Comprende que el mejoramiento del desempeño individual diestro arribará a un estado estable, después del cual no habrá mejoramiento mediante lecciones similares. Cambia el sistema de aprendizaje para lograr mayor mejoramiento.

7. Tiene tres fuentes de poder:

• La autoridad del puesto, poder formal. Para cambiar el proceso: equipos, materiales y métodos; con el fin de conseguir mejoras, tales como reducir la variabilidad en los productos y servicios.

• Conocimientos (en el tema en cuestión y en el sistema de conocimiento profundo) , para predecir, para comprender a la gente, para gerenciar y mejorar el sistema, y para enseñar.

• Personalidad y poder de persuasión, tacto.

Un gerente exitoso de gente desarrolla el conocimiento y el tacto; no depende de la autoridad del puesto o del poder formal, que no pueden compensar la falta de los primeros.

8. Estudia los resultados y el desempeño del sistema con el propósito de mejorar su propio desempeño como gerente de gente.



9. Rinde cuentas por el sistema. Descubre si las cifras de alguien están claramente por fuera de la distribución del sistema: proporciona ayuda especial a los que están por fuera en el lado pobre; les proporciona retos a los que están por fuera en el lado bueno. En la ausencia de datos numéricos, un líder debe hacer juicios subjetivos. Para mantener la habilidad del sistema, retira a aquellos cuyo insumo óptimo sigue estando por fuera en el lado pobre; cuando es factible, los reasigna a trabajos que pueden manejar. Estudia a los de buen desempeño e incorpora los avances en todo el sistema.

10. Crea confianza y un medio ambiente que estimula la libertad y la innovación.

11. No espera perfección. La perfección es el enemigo del mejoramiento continuo.

12. Escucha y aprende sin juzgar a la gente, pero no tiene temor de tomar al toro por los cuernos. No aplaza lo inevitable.

13. Tiene una conversación informal con cada persona por lo menos una vez al año, para comprenderlos, comprender sus própositos, sus esperanzas y sus temores, como insumos futuros para el sistema y como predicción.

14. Comprende los beneficios de la cooperación y las pérdidas provenientes de la competencia, entre la gente y entre los grupos, incluyendo a los proveedores y a los clientes.



15. Instituye educación en liderazgo; obligaciones, principios y métodos.

16. Para comenzar, hace una selección cuidadosa de la gente en cuanto a sus destrezas, conocimientos (en el tema en cuestión y en el sistema de conocimiento profundo), tacto, propósitos y capacidades para el futuro. El éxito o el fracaso de la gente en un sistema no encierra una base para suponer sus éxitos o fracasos futuros en un sistema diferente.

17. Los aumentos de sueldo para un grupo que forma un sistema estarán sujetados a la formulación de aumentos a la compañía. Esta formulación no dependerá del rango dentro del grupo".



Taller

Evaluación personal frente a los diez mandamientos de la inteligencia emocional como mecanismo de fundamentación del liderazgo.

Se deben autoresponder las siguientes preguntas:

Metodología: trabajo personal y de reflexión.



Frecuentemente Algunas veces

Nunca

1. Juego juegos de poder. Pide, en cambio, lo que deseas hasta que lo obtengas.

2. No permitirás que jueguen contigo juegos de poder. No hagas nada que no quieras hacer por tu propia voluntad

3. No mentirás por omisión ni por comisión. Excepto cuando esté en juego tu propia seguridad o la seguridad de los demás.

4. Defenderás lo que sientes y lo que deseas. Si no lo haces tú, es poco probable que otro lo haga.

5. Respetarás los sentimientos y los deseos de los demás. Esto no quiere decir que debas someterte a ellos.



Frecuentemente Algunas veces

Nunca

6. Buscarás el valor de las ideas de los otros. Hay más de una manera de ver las cosas.

7. Te disculparás y enmendarás tus errores. Nada te hará crecer más que esto.

8. Desearás perdonar a los demás por sus errores. Haz por los demás lo que querrías que hiciesen por ti.

9. No aceptarás falsas disculpas. Valen menos que no disculparse.

10. Seguirás estos mandamientos según tu mejor juicio. Después de todo, no están escritos en piedra.




Lunes 23 de Julio de 2007


2:00 pm - 6:00 pm



8:00 am – 9:30 am

3. Presentación de los objetivos del proceso de formación 9:30 am – 9:45 am

4.4. Inducción y motivación: Descubriendo un sentido al proceso de Inducción y motivación: Descubriendo un sentido al proceso de fortalecimiento de la gestiónfortalecimiento de la gestióna.a. Trabajo en equipoTrabajo en equipob.b. Manejo del LiderazgoManejo del Liderazgo

10:00 am – 11:30 am10:00 am – 11:30 am

5.5. Discutiendo sobre aspectos de mejoramiento de gestiónDiscutiendo sobre aspectos de mejoramiento de gestióna.a. Qué son?Qué son?b.b. Quién los hace?Quién los hace?c.c. Por qué se hacen?Por qué se hacen?

11:30 am – 12:30 pm11:30 am – 12:30 pm



Primero revisemos un concepto fundamental: la administración por procesos

La administración por procesos maneja seis acciones para transformar la organización buscando mejoramiento:

• Rediseño organizacional• Liderazgo• Empowerment• Pensamiento estratégico• Administración del cambio• Trabajo en equipo

y estos aspectos, cómo se abordan?



PLAN PLAN PLAN

RESULTADOS

PERMANENCIA

LIDERAZGO DE SI PENSAMIENTO POR PROCESOS CULTURA DEL SERVICIO EXITO

ACEVEDO & MUÑOZ615-87-58 / 274- 38-73

ACCIÓN

SENTIR PENSAR

OBJETIVOS

SER PROPÓSITO

PERTENENCIA

CONCEPTO

PLANEAR

INTEGRAR LIDERAR

GESTIÓNINTEGRAL

COHERENCIA

VOCACION ALERTA

CONSISTENCIA

COMPROMISO LENGUAJE

ESTRATEGIA

CULTURA MERCADO

CONDUCTAA

TRABAJODIARIO

LOGROS



Lograr un incremento sistemático y progresivo de la EFECTIVIDAD

EFICACIA

LOGRO DE OBJETIVOS

SENTIDO

Trabajo en Equipo y liderazgo efectivo

Incremento sistemático y progresivo del esfuerzo con

sentido



SENTIDO

PENSAR

Uno Vive como Piensa



• Tienen gran cantidad de energía pero a menudo están callados y en reposo

• Tienden a ser vivos, pero al mismo tiempo ingenuos. Pensamiento divergente y convergente

• Son lúdicos y disciplinados

• Imaginación y fantasía con un profundo sentido de la realidad

• Son extrovertidos e introvertidos

• Son notablemente humildes y orgullosos

QUIÉNES HACEN LOS CAMBIOS? CREADORES



CREADORES…

• Al mismo tiempo son agresivos y protectores, sensibles y rígidos, dominantes y sumisos.

• Son tradicionales pues conocen profundamente las reglas de su campo y al tiempo rebeldes.

• A pesar de ser objetivos sienten una gran pasión por su trabajo.

• Están muy expuestos al dolor y al sufrimiento pero al tiempo a gozar intensamente.



OTROS GESTORES: LOS EQUIPOS INTELIGENTES

No tiene propósitocomún

No comparteresponsabilidad

No hay sentido interferencias

reconoce unpropósito común

Comparteresponsabilidad

Usa el propósito común paragenerar energía

La responsabilidad escompartida por todos

Hay sinergia

REUNIÓN DEINDIVIDUOS GRUPO EQUIPO



EQUIPOS INTELIGENTES

El líder asigna tareas con aportes del grupo

El líder controla y evalúa resultados

El líder determina las pautas de eficiencia

Permita que los miembros asuman iniciativas para elegir tareas

Aliente el control propio y por pares

Busque el aporte del grupo en cuanto a pautas de evaluación



CÓMO SE HACEN ESTOS CAMBIOS?

1. Habilidades en la comunicación

• El conflicto parte de los supuestos

• No es solo problema de entrenamiento es un problema de sensibilidad

• Transparencia en la intención

• Comunicación no verbal

• La habilidad seduce, la virtud satisface

• Transparencia, interés. Silencio



2. Reuniones productivas

• No tienen que ver con comunicación y planeación

• Es un problema de actitud más que de contenido

• Es sinérgica cuando la base es el diálogo

• Es sinérgica cuando parte del reconocimiento de las diferencias

• Parte de la capacidad de escuchar



3. Transmitir mensajes

• El peligro es que sea comunicación en una sola vía

• Cuando la gente ama lo que hace transmite y recibe todo el tiempo.

• Todo tiene un significado.

• Solo conociéndonos podemos leer el significado de cuanto sucede

“es diferente decir ¿me entendieron? a ¿me hice entender?



4. Con habilidades de liderazgo

• El jefe se entrena, el líder emerge

• El jefe controla, el líder acompaña

• El jefe necesita el poder para su seguridad, el líder tiene vocación

• El jefe es hábil, el líder es honesto y no centra la acción en la habilidad

• El líder aflora en el momento necesario, es perceptivo, abierto, fluido y seguro. Lo demás son capataces.



5. Generando soluciones

• Se generan soluciones o se reconocen caminos

• Cuantas equivocaciones comete el generador de soluciones

• Cómo participa la autoridad en la generación de soluciones?

• Cómo opera el control y el castigo?

• El punto de confort. Lo identifico?




6.6. Importancia de los procesos de mejoramiento de gestión: Importancia de los procesos de mejoramiento de gestión: a.a. El rol de la gente en un proceso de cambioEl rol de la gente en un proceso de cambiob.b. La responsabilidad y la autoridad de los proceso de mejoramientoLa responsabilidad y la autoridad de los proceso de mejoramientoc.c. Impacto en la UniversidadImpacto en la Universidad

2:00 pm – 2:45 pm2:00 pm – 2:45 pm

7. Participación desde la propia realidad:a. Cómo lidero procesos de mejoramiento?b. Cómo se construyen?c. Cómo se armonizan?

3:00 pm – 5:00 pm

Miércoles 25 de Julio de 2007

8. Fundamentos y principios de un sistema de mejoramiento de gestióna. Desde lo público, cómo se ha avanzado?b. Origen, objetivos y fundamento del Sistema de desarrollo Administrativoc. Origen, objetivos y fundamento del Sistema de Gestión de Calidad del sector

públicod. Origen, objetivos y fundamento del Modelo Estándar de Control Interno MECI

1000:2005

8:00 am – 9:45 am

9. Marco teórico generala. Sistema de Gestión de la Calidadb. Modelo Estándar de Control Interno MECI 1000:2005c. Sistema de desarrollo Administrativod. Etapas de implementación

10:00 am – 12:30 pm



CUANDO HABLAMOS DE PARTICIPACIÓN …

EL DESEMPEÑO ÓPTIMO

El colaborador modelo de esta nueva concepción de organización Participa Plenamente, tiene poder y esta muy bien capacitado. Toma la iniciativa, trabaja con autonomía y en equipo y tiene autoridad para tomar decisiones estratégicas.

EL COLABORADOR DE DESEMPEÑO ÓPTIMO

Es un socio y actúa siempre como si fuera el dueño.

Está perfectamente capacitado e informado

Responde por el bienestar y la satisfacción de quien se nutre de la acción que desempeño y por el progreso de la entidad, nunca por un puesto, o una orden.

El rol de la gente en un proceso de cambioEl rol de la gente en un proceso de cambio



La responsabilidad y la autoridad en el proceso de cambio dentro de la

Universidad

Propósito común I Diálogo Propósito personal VI II

Confianza Liderazgo V III Procesos claros y definidos IV



Algunos datos previos: a nivel general se ha encontrado que … (4)

… Menos del 5 % del personal integrante de la fuerza de trabajo saben que es una estrategia.

… Menos del 25 % de los gerentes tienen incentivos vinculados con el logro de objetivos estratégicos.

… Más del 60 % de las organizaciones no vinculan sus presupuestos a la estrategia.

… Pocos equipos directivos (menos del 15 %) están más de una hora al mes discutiendo la estrategia.

(4) Estudio sobre Gerencia del talento humano. CESA 2006.



Propósito común

• El gestor pide aportes a cada uno de los miembros del equipo en cada instancia y en cada sede

• Medita los aportes y los analiza para ser presentados al equipo

• Define el propósito definitivo en consenso con el equipo

• Solicita una declaración personal de compromiso de cada uno de los miembros del equipo



Propósito personal

• Alinea sus intereses con la misión y los principios de la Universidad

• Permite en su análisis la participación generosa y responsable

• Reconoce los procesos internos. Negocia

• Genera un ambiente propicio para el trabajo en equipo. Comunicación

• Desarrolla una metodología de trabajo que respalde a la institución.



Procesos claros y definidos

• Identifica cada uno de los procesos objeto del mejoramiento

• Selecciona los que agregan valor al proceso educativo, y trata de prescindir de los que no agregan valor.

• Negocia en cada una de las partes del proceso en cuanto a niveles de calidad y características del requerido

• Define con cada uno un método de evaluación

• Permite que todos los miembros de la comunidad universitaria evalúen los proceso y sus gestores



Confianza

• Desarrolla habilidades de colaboración

• Promueve la gestión de la calidad y las nuevas tecnologías

• Desarrolla la implantación de nuevas formas organizativas y de sistemas de dirección: Organizaciones planas, en redes, por proyectos, equipos autodirigidos, participativas.

• Establece nuevos modelos de relaciones laborales donde predominen valores y principios reales.



Diálogo

• Escucha

• Habla con sentido

• Genera espacios

• Es democrático sin castigar el poder de decisión

• Tiene claro el mensaje

• Sabe escoger el medio eficaz

• Conoce a su receptor. Se preocupa por estudiarlo.

• Es base en el proceso de negociación.



Impacto en la UniversidadImpacto en la Universidad

• SERÁ LA BENEFICIARIA DEL PROCESO DE CAMBIO

• SERÁ RECONOCIDA POR ALTOS ESTÁNDARES DE GESTIÓN

• DARÁ RESPUESTA A REQUERIMIENTOS PERSONALES CON PROCESOS ORGANIZADOS

• BRINDARÁ OPORTUNIDAD Y CALIDAD EN LO COTIDIANO

• GANA EL CONTROL SOCIAL Y LA PARTICIPACION CIUDADANA

• USTEDES COMO FACIITADORES TIENEN EL COMPROMISO DE LIDERAR, IMPULSAR Y PROMOVER UNA APROPIACIÓN Y CONCIENTIZACIÓN TÉCNICA Y CULTURAL FRENTE AL CAMBIO ORGANIZACIONAL DESEADO.

SE GANA EN GOBERNABILIDAD



Taller

Discutamos sobre evidencias de procesos de mejoramiento que han impactado el desempeño de la Universidad en lo misional y en sus procesos de apoyo.

Metodología: Lluvia de ideas y cierre a cargo del facilitador




6. Importancia de los procesos de mejoramiento de gestión: a. El rol de la gente en un proceso de cambiob. La responsabilidad y la autoridad de los proceso de mejoramientoc. Impacto en la Universidad

2:00 pm – 2:45 pm

7.7. Participación desde la propia realidad:Participación desde la propia realidad:a.a. Cómo lidero procesos de mejoramiento?Cómo lidero procesos de mejoramiento?b.b. Cómo se construyen?Cómo se construyen?c.c. Cómo se armonizan?Cómo se armonizan?

3:00 pm – 5:00 pm3:00 pm – 5:00 pm




1000:2005

8:00 am – 9:45 am



Alto en apoyo Alto en apoyo Bajo en dirección Alto en dirección

APOYAR ENTRENAR

EMPODERAR DIRIGIR

Bajo en dirección Alto en direcciónBajo en apoyo Bajo en apoyo

Comportamiento Directivo

Co

mp

ort

amie

nto

de

Ap

oyo

Cómo lidero procesos de mejoramiento?



Cómo las construyo?

• Jerarquía organizacional

• Roles involucrados en estos procesos

• Instancias de discusión

• Manejo del reconocimiento

• Patologías comunes en lo organizacional

– Trabajo en equipo

– Manejo de conflictos

– Liderazgo

– Comunicación

Siendo consciente de una realidad

organizacional



Cómo las construyo?

Teniendo un proceso metódico para tal fin

Variación de los entornos externo/interno

1

Su Estrategia actual

2A

Su Razón de ser Misión/visión

2B

Su Capacidad para Diferenciarse /competitividad

3

El sentido de la Diversidad. El aporte Humano

4

Acción con SentidoInnovación

5

Mirada a las Capacidades de la Org.

2



Una factor primordial … la articulación

Todo proceso de mejoramiento debe emprenderse bajo un plan de acción

Debe responder a una estrategia

Debe estar alineado con los intereses de la Universidad

Debe reconocer los esfuerzos que ya se hayan emprendido y que estén relacionados con su objeto

Deben tener recursos asociados

Deben tener el denominado “doliente”

Si se encuentra en la marcha un proceso similar o que contenga tareas comunes, recuerden lo visto “Trabajo en Equipo”.



Taller

Con los contenidos anteriores, se discutirá sobre:

• Cómo he construido procesos de mejoramiento?

• Describa factores positivos y negativos en este proceso de construcción.







2:00 pm – 2:45 pm


3:00 pm – 5:00 pm


8.8. Fundamentos y principios de un sistema de mejoramiento de gestiónFundamentos y principios de un sistema de mejoramiento de gestióna.a. Desde lo público, cómo se ha avanzado?Desde lo público, cómo se ha avanzado?b.b. Origen, objetivos y fundamento del Sistema de desarrollo AdministrativoOrigen, objetivos y fundamento del Sistema de desarrollo Administrativoc.c. Origen, objetivos y fundamento del Sistema de Gestión de Calidad del Origen, objetivos y fundamento del Sistema de Gestión de Calidad del

sector públicosector públicod.d. Origen, objetivos y fundamento del Modelo Estándar de Control Interno Origen, objetivos y fundamento del Modelo Estándar de Control Interno

MECI 1000:2005MECI 1000:2005

8:00 am – 9:45 am8:00 am – 9:45 am



Fundamentos y principios de un Fundamentos y principios de un sistema de mejoramiento sistema de mejoramiento

organizacionalorganizacional

TRABAJO EN EQUIPO

CLIMA ORGANIZACIONAL

DONDE PREDOMINAN LOS VALORES Y EL

APRENDIZAJE

PREOCUPACION CONSTANTE POR LA

CALIDAD

PRACTICAS Y PROCESOS AGILES Y TRANSPARENTES

CARACTERISTICAS DE UNA ORGANIZACION EFECTIVA

ETICA DEL SERVICIO AL CIUDADANO

RESPONSABILIDAD CLARA, INDIVIDUAL Y

COLECTIVA, DEL LOGRO DE LOS RESULTADOS

DISPOSICION PERMANENTE A LA

RENDICION DE CUENTAS

SISTEMAS DE INFORMACION

CLAROS, PRECISOS Y EFECTIVOS QUE

APOYAN EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

CLAROS ESPACIOS DE PARTICIPACION

CIUDADANA

VALORACION DE LOS COSTOS

AMBIENTALES

Extractado de Grupo Gestor.



Desde lo público, cómo se ha avanzado?Desde lo público, cómo se ha avanzado?

• Contribuir a que la gestión pública de las entidades se oriente hacia la obtención de Contribuir a que la gestión pública de las entidades se oriente hacia la obtención de resultados acordes con los recursos destinados en ellos, y con la misión que la entidad resultados acordes con los recursos destinados en ellos, y con la misión que la entidad debe cumplir dentro del conjunto del Estado. debe cumplir dentro del conjunto del Estado.

• Promover el fácil acceso a toda la información que producen las entidades del Estado no Promover el fácil acceso a toda la información que producen las entidades del Estado no sujeta a reserva legal a través del uso de redes electrónicas de transmisión y recibo de sujeta a reserva legal a través del uso de redes electrónicas de transmisión y recibo de datos.datos.

Los esfuerzos del gobierno en materia de eficiencia y transparencia en la gestión pública Los esfuerzos del gobierno en materia de eficiencia y transparencia en la gestión pública se han enfocado a:se han enfocado a:

• Trabajo armonizado con el DAFP, la Presidencia, Consejo Asesor en Materia de Control Trabajo armonizado con el DAFP, la Presidencia, Consejo Asesor en Materia de Control Interno, entidadesInterno, entidades



Fundamentos del Sistema de Desarrollo Administrativo

a) Desarrollo del talento humano: desarrolla habilidades, destrezas y competencias de los servidores públicos y define parámetros para ingreso y permanencia cumpliendo los principios de la función administrativa, el mérito y la dignidad de las personas;

b) Descentralización administrativa: estrategias que garanticen la transferencia de funciones entre los diferentes órdenes de gobierno y niveles administrativos; fomenten la autonomía, procuren la descongestión de los organismos y promuevan la concertación y el ejercicio compartido de la autoridad y la responsabilidad;

c) Democratización de la administración pública: consolida la cultura de la participación social en la gestión pública para el mejoramiento de los niveles de gobernabilidad;

d) Moralización y transparencia en la administración pública: valores de responsabilidad, compromiso y vocación de servicio; promueve la publicidad de los actos administrativos, previene conductas corruptas e interviene en las áreas susceptibles de corrupción;

e) Rediseños organizacionales: organizaciones flexibles y abiertas al entorno. organizaciones orientadas a su población objetivo, con capacidad de transformarse, adaptarse y responder en forma ágil a las demandas de la comunidad.



Origen, objetivos y fundamento del Sistema de Origen, objetivos y fundamento del Sistema de Gestión de la CalidadGestión de la Calidad

El sistema de gestión de la calidad tiene su origen en la Ley 872 de 2003 que crea el sistema de gestión de la calidad aplicable en las entidades de la Rama Ejecutiva del Poder Público y en otras entidades prestadoras de servicios.

Responde a la necesidad sentida de incorporar formalmente el lenguaje y la filosofía del mejoramiento continuo en las entidades.

Este Sistema es complementario a los sistemas de control interno y de desarrollo administrativo establecidos por la Ley 489 de 1998. Parágrafo art. 3.



Sistema de Gestión de la CalidadSistema de Gestión de la Calidad

Sus objetivos se centran en:

a) Detectar y corregir oportunamente y en su totalidad las desviaciones de los procesos que puedan afectar negativamente el cumplimiento de sus requisitos y el nivel de satisfacción de los usuarios, destinatarios o beneficiarios;

b) Controlar los procesos para disminuir la duplicidad de funciones, las peticiones por incumplimiento, las quejas, reclamos, denuncias y demandas;

c) Registrar de forma ordenada y precisa las estadísticas de las desviaciones detectadas y de las acciones correctivas adoptadas;

d) Facilitar control político y ciudadano a la calidad de la gestión de las entidades, garantizando el fácil acceso a la información relativa a los resultados del sistema;

e) Ajustar los procedimientos, metodologías y requisitos a los exigidos por normas técnicas internacionales sobre gestión de la calidad.



Sistema de Gestión de la CalidadSistema de Gestión de la Calidad

El fundamento de este sistema radica en:

• Ser una herramienta de gestión sistemática y transparente que permita dirigir y evaluar el desempeño institucional, en términos de calidad y satisfacción social en la prestación de los servicios

• Estará enmarcada en los planes estratégicos y de desarrollo.

• Se adoptará bajo un enfoque basado en los procesos que se surten al interior de ella y en las expectativas de los usuarios, destinatarios y beneficiarios de sus funciones asignadas

Es una herramienta que genera buena gestión



Modelo Estándar de Control Interno MECIModelo Estándar de Control Interno MECI

OrigenOrigen

“Con el fin de buscar mayor eficacia e impacto del Control Interno en las entidades del Estado, el Departamento Administrativo de la Función Pública, promovió la adopción e implementación de un modelo de control interno, iniciativa que fue acogida por el Consejo Asesor del Gobierno Nacional en materia de Control Interno, que condujo a la expedición del Decreto 1599 de 2005 “por el cual se adopta el Modelo Estándar de Control Interno MECI 1000:2005”.”

Manual de Implementación del MECI - 2006




“Concibe el Control Interno como un conjunto de elementos interrelacionados, donde intervienen todos los servidores de la entidad y le permite estar siempre atenta a las condiciones de satisfacción de los compromisos contraídos con la ciudadanía, garantiza la coordinación de las acciones y la fluidez de la información y comunicación, y anticipa y corrige, de manera oportuna, las debilidades que se presentan en el quehacer institucional.”

FundamentoFundamento




ObjetivosObjetivos

El MECI proporciona la estructura básica para:El MECI proporciona la estructura básica para:

• Evaluar la estrategia, la gestión y los propios mecanismos de evaluación del Evaluar la estrategia, la gestión y los propios mecanismos de evaluación del proceso administrativoproceso administrativo

•Promover una estructura uniforme, que se adapta a las necesidades específicas de Promover una estructura uniforme, que se adapta a las necesidades específicas de cada entidad, a sus objetivos, estructura, tamaño, procesos y servicios que cada entidad, a sus objetivos, estructura, tamaño, procesos y servicios que suministran.suministran.

El propósito esencial del MECI es orientar a las entidades hacia el cumplimiento de El propósito esencial del MECI es orientar a las entidades hacia el cumplimiento de sus objetivos y la contribución de éstos a los fines esenciales del Estado.sus objetivos y la contribución de éstos a los fines esenciales del Estado.

Manual de Implementación del MECI - 2006





2:00 pm – 2:45 pm


3:00 pm – 5:00 pm




1000:2005

8:00 am – 9:45 am

9.9. Marco teórico generalMarco teórico generala.a. Sistema de Gestión de la CalidadSistema de Gestión de la Calidadb.b. Modelo Estándar de Control Interno MECI 1000:2005Modelo Estándar de Control Interno MECI 1000:2005c.c. Sistema de desarrollo AdministrativoSistema de desarrollo Administrativod.d. Etapas de implementaciónEtapas de implementación

10:00 am – 12:30 pm10:00 am – 12:30 pm



Complementariedad de los sistemas en Complementariedad de los sistemas en términos de componentestérminos de componentes

SISTEDA

•La descentralización administrativa. Encaminada a definir estrategias que garanticen la transferencia de funciones entre los diferentes órdenes de gobierno y niveles administrativos; fomenten la autonomía de las autoridades administrativas de las entidades descentralizadas territorialmente y por servicios; procuren la descongestión de los organismos principales de la administración pública y promuevan la concertación y el ejercicio compartido de la autoridad y la responsabilidad en la administración pública;

•El desarrollo del talento humano estatal. Orientada a desarrollar las habilidades, destrezas y competencias de los servidores públicos y definir parámetros para que su ingreso y permanencia se fundamenten en el cumplimiento de los principios de la función administrativa, el mérito y la dignidad de las personas;

•La democratización de la administración pública. Apunta a consolidar la cultura de la participación social en la gestión pública con el fin de facilitar la integración de los ciudadanos y servidores públicos en el logro de las metas económicas y sociales del país. Construir organizaciones abiertas que permitan la rendición social de cuentas y propicien la atención oportuna de quejas y reclamos, para el mejoramiento de los niveles de gobernabilidad;




SISTEDA

•La moralización y transparencia en la administración pública. Busca consolidar los valores de responsabilidad, compromiso y vocación de servicio en la administración pública; promover la publicidad de los actos administrativos, prevenir conductas corruptas e intervenir las áreas susceptibles de corrupción, y

•Los rediseños organizacionales. Orientada a diseñar organizaciones flexibles y abiertas al entorno, capaces de aprender, en las que se especifiquen aquellos elementos absolutamente necesarios y se promueva la cultura del trabajo en equipo; organizaciones orientadas a su población objetivo, con capacidad de transformarse, adaptarse y responder en forma ágil a las demandas de la comunidad, que hagan posible la descentralización y la participación de la sociedad civil.




SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

a) Identificar cuáles son sus usuarios, destinatarios o beneficiarios de los servicios que presta o de las funciones que cumple; los proveedores de insumos para su funcionamiento; y determinar claramente su estructura interna, sus empleados y principales funciones;

b) Obtener información de los usuarios, destinatario............ o beneficiarios acerca de las necesidades y expectativas relacionadas con la prestación de los servicios o cumplimiento de las funciones a cargo de la entidad, y la calidad de los mismos;

c) Identificar y priorizar aquellos procesos estratégicos y críticos de la entidad que resulten determinantes de la calidad en la función que les ha sido asignada, su secuencia e interacción, con base en criterios técnicos previamente definidos por el Sistema explícitamente en cada entidad;

d) Determinar los criterios y métodos necesarios para asegurar que estos procesos sean eficaces tanto en su operación como en su control;

e) Identificar y diseñar, con la participación de los servidores públicos que intervienen en cada uno de los procesos y actividades, los puntos de control sobre los riesgos de mayor probabilidad de ocurrencia o que generen un impacto considerable en la satisfacción de las necesidades y expectativas de calidad de los usuarios o destinatarios, en las materias y funciones que le competen a cada entidad;




SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

f) Documentar y describir de forma clara, completa y operativa, los procesos identificados en los literales anteriores, incluyendo todos los puntos de control. Solo se debe documentar aquello que contribuya a garantizar la calidad del servicio;

g) Ejecutar los procesos propios de cada entidad de acuerdo con los procedimientos documentados;

h) Realizar el seguimiento, el análisis y la medición de estos procesos;

i) Implementar las acciones necesarias para alcanzar los resultados planificados y la mejora continua de estos procesos.

Este sistema tendrá como base fundamental el diseño de indicadores que permitan, como mínimo, medir variables de eficiencia, de resultado y de impacto que faciliten el seguimiento por parte de los ciudadanos y de los organismos de control, los cuales estarán a disposición de los usuarios o destinatarios y serán publicados de manera permanente en las páginas electrónicas de cada una de las entidades cuando cuenten con ellas.




MECI

•Subsistema de Control Estratégico: agrupa y correlaciona los parámetros de control que orientan la entidad hacia el cumplimiento de su visión, misión, objetivos, principios, metas y políticas

•• Subsistema de Control de Gestión: reúne e interrelaciona los parámetros de control de los aspectos que permiten el desarrollo de la gestión: planes, programas, procesos, actividades, procedimientos, recursos, información y medios de comunicación.

•• Subsistema de Control de Evaluación: agrupa los parámetros que garantizan la valoración permanente de los resultados de la entidad, a través de sus diferentes mecanismos de verificación y evaluación.



SUBSISTEMA DE CONTROL ESTRATÉGICO

AMBIENTE DE CONTROL

ACUERDOS, COMPROMISOS Y PROTOCOLOS ÉTICOS

DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO

ESTILO DE DIRECCIÓN

DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO

PLANES Y PROGRAMAS

MODELO DE OPERACIÓN POR PROCESOS

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

ADMINISTRACIÓN DEL RIESGO

CONTEXTO ESTRATÉGICO

IDENTIFICACIÓN DEL RIESGO

ANÁLISIS DEL RIESGO

VALORACIÓN DEL RIESGO

POLÍTICAS DE ADMINISTRACIÓN DEL RIESGO

SUBSISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN

ACTIVIDADES DE CONTROL

POLÍTICAS DE OPERACIÓN

PROCEDIMIENTOS

CONTROLES

INDICADORES

MANUAL DE PROCEDIMIENTOS

INFORMACIÓN

INFORMACIÓN PRIMARIA

INFORMACIÓN SECUNDARIA

SISTEMAS DE INFORMACIÓN



SUBSISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN COMUNICACIÓN Pública

COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL

COMUNICACIÓN INFORMATIVA

MEDIOS DE COMUNICACIÓN

SUBSISTEMA CONTROL DE EVALUACIÓN

AUTOEVALUACIÓNAUTOEVALUACIÓN DEL CONTROL

AUTOEVALUACIÓN DE GESTIÓN

EVALUACIÓN INDEPENDIENTEEVALUACIÓN DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO

AUDITORÍA INTERNA

PLANES DE MEJORAMIENTO

PLAN DE MEJORAMIENTO INSTITUCIONAL

PLANES DE MEJORAMIENTO POR PROCESOS

PLANES DE MEJORAMIENTO INDIVIDUAL



Complementariedad de los sistemas en términos de Complementariedad de los sistemas en términos de usuariosusuarios

SISTEDA SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

MECI

Lo utiliza la alta gerencia con el apoyo de la oficina de planeación.

Las demás sedes y áreas de la Universidad lo requieren por cuanto en el mismo se reflejan lineamientos de política administrativa que afecta el desarrollo interno de las dependencias.

Lo utiliza la alta gerencia con el apoyo de la oficina de planeación y de control interno.

Las demás sedes y áreas de la Universidad participan en la ejecución de tareas y acciones puntuales propias de la implementación de los componentes de la norma de calidad.

Lo utiliza la alta gerencia con el apoyo de la oficina de control interno como coordinador del sistema.

Las demás sedes y áreas de la Universidad dan vida a cada componente del MECI ya sea ejecutando acciones directas o como usuarias de acciones efectuadas por otras áreas.

En resumen, todas promueven una mejor gestión y se encaminan a lograr altos estándares de gestión y logro de objetivos.



Taller

Preguntas abiertas y generales:

Cuál es el grado de conocimiento y avance sobre estos tres sistemas desde la dinámica propia?

Se harán discusiones en grupo, plenaria y conclusiones sobre los temas




10. Cierre:a. Factores Críticos de éxito: Cómo se consolida un proceso cultural de

calidad en la gestión?

2:00 pm – 3:00 pm

b. Propuesta para la definición e implementación de un sistema de mejor gestión en la Universidad

3:15 pm – 5:15 pm

c. Expectativas y compromisos: Construyendo redes 5:15 pm – 5:45 pm

CLAUSURA DEL EVENTO 5:45 pm – 6:00 pm



El área humana aparece como ineludible aliada estratégica de la organización en el proceso de cambio.

Esto supone ser pensada desde tres grandes quehaceres:

– Formulación, ejecución y evaluación de acciones que permitan a la organización alcanzar sus objetivos estratégicos.

– Planear, desarrollar y evaluar las capacidades humanas.

– Crear sistemas de gestión dirigidos a hacer a la organización capaz de sobrevivir en ambientes diferentes para los que fue creada.

Factores Críticos de éxito: Cómo se consolida un proceso cultural Factores Críticos de éxito: Cómo se consolida un proceso cultural de calidad en la gestión?de calidad en la gestión?



Lo anterior supone la construcción de una cultura donde

predomine:

• Compromiso evidenciado de la alta dirección Compromiso evidenciado de la alta dirección

• Sistemas más flexibles de ejecución del trabajoSistemas más flexibles de ejecución del trabajo

• Cultura que favorezca la medición y la retroalimentación Cultura que favorezca la medición y la retroalimentación permanente.permanente.

• Ambientes innovadores. Ambientes innovadores.

• Mayores niveles de autonomía individual y grupalMayores niveles de autonomía individual y grupal..



Talento

Humano

GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

(Procesos)

GE

ST

IÓN

CO

MP

ET

EN

CIA

S(I

nter

acci

ones

)

GESTIÓN DEL CAMBIO

ORGANIZACIÓN QUE APRENDE

(Significado)

En donde …..En donde …..



A modo de conclusiónA modo de conclusión

Las personas han retomado su carácter de sentido estratégico, ya que son el elemento diferenciador del proceso de consolidación y mejoramiento de la gestión.

Solo a partir de la comprensión, del compromiso, del trabajo en equipo y del liderazgo efectivo, se podrá lograr lo propuesto.

Y ahora, nos comprometemos?



Propuesta para definir e implementar un Propuesta para definir e implementar un sistema de mejor gestión en la Universidadsistema de mejor gestión en la Universidad



Expectativas y compromisosExpectativas y compromisos

Ejercicio de redesEjercicio de redes



MUCHAS GRACIAS POR SU ATENCIÓN

Documents

Universidad Nacional de Colombia Julio 2007