I. PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN

I.I. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

A través de los estudios en este tipo específico de organizaciones, cuya misión es ofrecer un servicio de calidad y satisfacción al cliente, proyectando una efectiva identidad Corporativa, dependiendo del sentido de pertenecía que los empleados reflejan. La población escogida para la realización de este estudio no se aleja de la realidad actual y se ve emergida en una organización que no resalta el logro, el desempeño y rendimiento de sus colaboradores, puesto que presenta un clima laboral inadecuado a nivel cultural, político y propio de la identidad corporativa, repercutiendo en la calidad de servicio que la identificaba como una Organización rentable y confiable, tanto para sus competidores como para sus colaboradores, sobretodo en el departamento de Ventas puesto que su insatisfacción ha recaído ya que no consta con un sistema integral de recompensas y motivaciones personales, afectando su integridad física, mental y biológica por las jornadas de trabajo inadecuadas, la falta de inducción y distribución de funciones, sin contemplar su ambiente laboral y sus relaciones interpersonales.

Por lo tanto, se ha identificado como Situación Problemática: ¿Cómo repercute el clima laboral de la Organización en la calidad de servicio y la satisfacción de los empleados del Departamento de Ventas de la Empresa Almacenes de Ropa Sport de la ciudad de Guayaquil?

I.II. UBICACIÓN DEL PROBLEMA EN UN CONTEXTO

El entorno en que se desenvuelve la investigación se da en la Empresa de Almacenes de Ropa Sport de la Ciudad de Guayaquil, debido a una serie de anomalías entre los empleados que pertenecen al departamento de Ventas, por lo cual, se veía reflejado en la calidad de servicios que estos le daban a los clientes y el ambiente inadecuado que existía entre ellos. Presentando insatisfacción, bajo desempeño laboral y un numeroso cuadro de quejas generado por los clientes, determinando un inapropiado uso de los parámetros de calidad de servicio propios de la empresa, dando como resultado insatisfacción del cliente externo y del cliente interno.

I.III SITUACIÓN CONFLICTO

En la observación que se realizó al momento de efectuar la investigación, se pudo comprobar que los empleados del departamento de ventas muestran disgustos en cuanto al sistema de remuneraciones, la distribución de sus funciones y su centro de trabajo. Ellos presentan bajo rendimiento en su desempeño y un desacuerdo entre sus compañeros, la inadecuada distribución de funciones, la débil cultura de la empresa, el liderazgo inapropiado que utilizan los supervisores, jefes inmediatos y los directivos, las inadecuadas condiciones de trabajo, el exceso de carga horaria y el deficiente sistema de remuneraciones que maneja la organización, repercute en que el clima laboral no sea el adecuado ni para ellos ni para los clientes externos.

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I.IV. CAUSAS Y CONSECUENCIAS DEL PROBLEMA

Luego de investigar a través de los instrumentos adecuados, la situación de cada uno de los empleados que forman parte del departamento de ventas de la empresa “Almacenes de Ropa Sport” de la Ciudad de Guayaquil, se pudo determinar que las condiciones de trabajo en que ellos se desenvuelven, son inadecuadas, en cuanto a la distribución de funciones y a su actividad física. Se observó que si existe insatisfacción laboral y una inadecuada calidad de servicio al momento de desempeñar sus roles e interactuar entre compañeros, su desmotivación se ve reflejada físicamente y la calidad de servicio se ve marcada en las numerosas quejas de los clientes y las pocas ventas realizadas, lo que denota una baja de productividad en la organización, dando como resultado un déficit en porcentaje de ganancia, dejando un problema socio-económico que afecta social y psicológicamente a cada uno de los empleados y dirigentes de la organización.

I.V. DELIMITACIÓN DEL PROBLEMA

Espacio: Empresa de Almacenes de Ropa Sport de la ciudad de Guayaquil

Campo: Ciencias Psicológicas.

Área: Psicología Industrial.

Aspecto: Industrial.

Tema: El clima Laboral y su repercusión en la calidad de servicio y la satisfacción del personal del Departamento de Ventas de la Empresa de Almacenes de Ropa Sport de la Ciudad de Guayaquil.

I.VI. EVALUACIÓN DEL PROBLEMA

Delimitado: El problema aborda a los empleados del departamento de ventas de la empresa Almacenes de Ropa Sport de la Ciudad de Guayaquil, presentando un inadecuado clima laboral que repercute de manera directa en la calidad de servicio y la satisfacción laboral de cada uno de los empleados.

Relevante: Es relevante el estudio de este problema, porque se conoce que existe un inadecuado clima laboral y que éste afecta a la calidad de servicio y a la satisfacción laboral de los empleados que pertenecen al departamento de ventas de la ciudad de Guayaquil. Cada uno de los empleados presenta desinterés en sus funciones, en su puesto de trabajo e incluso el sentido de pertenencia de la organización, dando como resultado el no uso de los parámetros de calidad de servicios propios de la empresa, y mostrando al cliente externo el entorno o clima laboral en que este se encuentra desarrollando sus funciones, generando insatisfacción en los clientes por la atención recibida.

Original: De manera urgente y sin improvisaciones realizar una investigación que indague y valide las causas que caractericen el clima laboral de la empresa los cuales repercuten a la calidad de servicio y la satisfacción de sus colaboradores.

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Variables:

CLIMA LABORAL

CALIDAD DE SERVICIO

SATISFACCION LABORAL

I.VII. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN

OBJETIVO GENERAL:

“Determinar la repercusión del clima laboral en la calidad de servicio y satisfacción laboral del personal del Departamento de Ventas de la Empresa Almacenes de Ropa Sport de la ciudad de Guayaquil.”

OBJETIVOS ESPECIFICOS:

1. Caracterizar el clima laboral del Departamento de Ventas de la Empresa Almacenes de Ropa Sport de la ciudad de Guayaquil.

2. Diagnosticar los parámetros de calidad de servicio de la Empresa Almacenes de Ropa Sport de la ciudad de Guayaquil.

3. Indagar sobre la satisfacción laboral del personal de la Empresa Almacenes de Ropa Sport de la ciudad de Guayaquil.

4. Identificar la influencia de los factores de clima laboral en los parámetros de calidad de servicio de la Empresa Almacenes de Ropa Sport de la ciudad de Guayaquil.

5. Identificar la influencia de los factores de clima laboral en la satisfacción de las personas que laboran en el Departamento de ventas de la Empresa Almacenes de Ropa Sport de la ciudad de Guayaquil.

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I.VIII. JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA

Revisando las últimas estadísticas que maneja la organización, se ha comprobado que los indicadores de producción han decaído por la calidad de servicio y no por la mercadería o productos que se han comercializado por décadas ni por la competencia, si no por la poca importancia de mejorar y fortalecer su clima laboral, porque no han sabido mejorar sus políticas, cultura, liderazgos, valores, ambiente laboral, motivaciones y relaciones interpersonales, lo que genera insatisfacción en los empleados por la inadecuada distribución de funciones, sobrecarga de trabajo, inapropiado trato de sus jefes, generando un pésimo servicio al cliente, tanto interno como externo y producto de la sobrecarga y las malas relaciones, estrés y hastío psíquico en los colaboradores.

Por todas las razones antes mencionadas, se propone como justo y necesario determinar cómo repercute el clima laboral en la calidad de servicio y la satisfacción de los empleados del departamento de ventas de la Empresa de Almacenes de Ropa Sport, logrando recomendar la implementación de planes y metodologías que permitan diagnosticar medir, intervenir y mejorar el clima laboral, forjando satisfacción inmediata tanto al cliente interno como al externo, mejorar los parámetros de servicios y calidad del mismo.

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II. MARCO TEÓRICO

II.I ANTECEDENTES DEL ESTUDIO

Esta investigación se la elabora basándose en una teoría humanista y sociológica. El conocimiento organizado está constituido por los sistemas filosóficos, por una parte, y por las teorías científicas, por otra parte.

Un sistema filosófico debe estar constituido, esencialmente de dos componentes básicos: teórico y práctico, por lo que I. Kant escribe “Toda filosofía es teórica o práctica. La filosofía teórica es la regla del conocimiento; la filosofía práctica es la regla del comportamiento en lo que atañe al libre albedrío”.

En estos momentos de cambio acelerado y énfasis en la globalización y la cultura de la calidad y el servicio al cliente, para los estudiosos de la administración no deja de ser frustrante, el comprobar que aún persista, en numerosas organizaciones, la aplicación de modelos rígidos y mecanicistas incompatibles con las principales variables, tanto de su entorno, como de su cultura, procesos o estructuras organizacionales particulares, y, que en la mayoría de los casos, están en franca contradicción con los supuestos que dichos modelos sustentan.

El enfoque humanista promueve una verdadera revolución conceptual en la teoría administrativa; si antes el énfasis se hacía en la tarea (por parte de la administración científica) y en la estructura organizacional (por parte de la teoría clásica de la administración), ahora se hace en las personas que trabajan o participan en las organizaciones. En el enfoque humanístico, la preocupación por la máquina y el método de trabajo, por la organización formal y los principios de administración aplicables a los aspectos organizacionales, ceden la prioridad a la preocupación por el hombre y su grupo social; de los aspectos técnicos y formales se pasa a los aspectos psicológicos y sociológicos.

El sentido o enfoque humano de la organización, es uno de los ámbitos a veces relegado por los directivos, el cual incide en distintos grados en la administración, gestión y desarrollo de la calidad. Ante ello, en el ámbito de la gestión, se ha hecho necesario contar con especialistas en distintas técnicas motivadoras de la persona. (Pichol, 1995: 40).

La División del Trabajo Social:

Aborda las formas de integración social, definiendo el significado de solidaridad mecánica y de solidaridad orgánica, con las que alude a la integración en las sociedades primitivas y en las modernas, respectivamente.

- La circunstancia de que los hechos sean externos y presionen a los sujetos.

- Los hechos sociales deben ser considerados como cosas.

- La determinación de las causas que originan los hechos, debe ser siempre previa al análisis de las funciones que cumplen tales hechos.

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También esta investigación acoge contexto psicosociales, Erik Erikson (1902-1994) sostiene que en vez de centrarse sólo en el desarrollo cognitivo, lo podemos hacer en el nivel de socialización; sin embargo, él estaba interesado en cómo esto afecta a su sentido de identidad personal. La teoría de Erikson del desarrollo psicosocial está formada por ocho etapas distintas que se satisfacen en los niños:

1. Confianza Básica vs. Desconfianza. (desde el nacimiento hasta aproximadamente los 18 meses). Es la sensación física de confianza. El bebe recibe el calor del cuerpo de la madre y sus cuidados amorosos. Se desarrolla el vínculo que será la base de sus futuras relaciones con otras personas importantes; es receptivo a los estímulos ambientales, es por ello sensible y vulnerable, a las experiencias de frustración, son las experiencias más tempranas que proveen aceptación, seguridad, y satisfacción emocional, y están en la base de nuestro desarrollo de individualidad. Depende, entonces, del sentimiento de confianza que tengan los padres en sí mismos y en los demás, el que lo puedan reflejar en sus hijos.

2. Autonomía vs. Vergüenza y Duda (desde los 18 meses hasta los 3 años aproximadamente). Esta etapa está ligada al desarrollo muscular y de control de las eliminaciones del cuerpo. El bebe inicia a controlar una creciente sensación de afirmación de la propia voluntad, de un yo naciente, se afirma muchas veces oponiéndose a los demás. Este establece su primera emancipación de forma tal, que en posteriores etapas repetirá esta emancipación de muchas maneras.

3. Iniciativa vs. Culpa (desde los 3 hasta los 5 años aproximadamente). La tercera etapa de la Iniciativa se da en la edad del juego, el niño desarrolla actividad, imaginación y es más enérgico y locuaz, aprende a moverse más libre y violentamente; su conocimiento del lenguaje se perfecciona, comprende mejor y hace preguntas constantemente; lo que le permite expandir su imaginación. Todo esto, le permite adquirir un sentimiento de iniciativa que constituye la base realista de un sentido de ambición y de propósito. Se da una crisis que se resuelve con un incremento de su sensación de ser él mismo.

4. Laboriosidad vs. Inferioridad (desde los 5 hasta los 13 años aproximadamente). Posee una manera infantil de dominar la experiencia social experimentando, planificando, compartiendo. Llega a sentirse insatisfecho y descontento con la sensación de no ser capaz de hacer cosas y de hacerlas bien y aún perfectas; el sentimiento de inferioridad, le hacen sentirse inferior psicológicamente, ya sea por su situación económica- social, por su condición "racial" o debido a una deficiente estimulación escolar, pues es precisamente la institución escolar la que debe velar por el establecimiento del sentimiento de laboriosidad.

5. Búsqueda de Identidad vs. Difusión de Identidad (desde los 13 hasta los 21 años aproximadamente). Se experimenta búsqueda de identidad y una crisis de identidad, que reavivará los conflictos en cada una de las etapas anteriores; los padres de los adolescentes se verán enfrentando situaciones nuevas que serán un nuevo reto para su misión orientadora.

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Son características de identidad del adolescente: 1. La Perspectiva Temporal, orientación en el tiempo y en el espacio2. La Seguridad en Sí Mismo3. La Experimentación con el Rol, énfasis en la acción4. El Aprendizaje interés por el contacto con el medio ambiente y una

estrategia del aprendizaje vital.5. Polarización Sexual: Adecuado grado de desarrollo del propio

interés sexual.6. Liderazgo y Adhesión: Adecuada integración al grupo de "pares".7. El Compromiso Ideológico, orientación valorativa y participación en

el ambiente.6. Intimidad frente a aislamiento (desde los 21 hasta los 40 años

aproximadamente). La intimidad supone la posibilidad de estar cerca de otros ya que posees un sentimiento de saber quién eres, no tienes miedo a “perderte” a ti mismo, como presentan muchos adolescentes el joven adulto ya no tiene que probarse a sí mismo. A esta dificultad se añade que nuestra sociedad, tampoco ha hecho mucho por los adultos jóvenes la tendencia mal adaptativa que Erikson llama promiscuidad, se refiere particularmente a volverse demasiado abierto, muy fácilmente, sin apenas esfuerzo y sin ninguna profundidad o respeto por tu intimidad. Esta tendencia se puede dar tanto con tu amante, como con tus amigos, compañeros y vecinos.

7. Generatividad frente a estancamiento (desde los 40 hasta los 60 años aproximadamente). Tiene que ver con una preocupación sobre la siguiente generación y todas las demás futuras; teniendo y criando los hijos, la enseñanza, la escritura, la inventiva, las ciencias y las artes, el activismo social complementan la tarea de productividad. En definitiva, cualquier cosa que llene esa “vieja necesidad de ser necesitado”, el estancamiento, por otro lado, es la “auto-absorción”; cuidar de ninguna persona, tratan de ser tan productivas que llega un momento en que no se pueden permitir nada de tiempo para sí mismos, para relajarse y descansar. Al final, estas personas tampoco logran contribuir algo a la sociedad. Esta es la etapa de la “crisis de la mediana edad” se pregunta “¿Qué estoy haciendo aquí?”.

8. Integridad frente a desesperación (desde aproximadamente los 60 años hasta la muerte). Esta última etapa, la delicada adultez tardía o madurez, la tarea primordial aquí es lograr una integridad con un mínimo de desesperanza. Primero ocurre un distanciamiento social, desde un sentimiento de inutilidad, existe un sentido de inutilidad biológica, debido a que el cuerpo ya no responde como antes, junto a las enfermedades, aparecen las preocupaciones relativas a la muerte. Los amigos mueren; los familiares también, parece que todos debemos sentirnos desesperanzados; como respuesta a esta desesperanza, algunos mayores se empiezan a preocupar con el pasado. La identidad yoica (significa saber quiénes somos y cómo encajamos en el resto de la sociedad) La integridad yoica (significa llegar a los términos de tu vida, y por tanto, llegar a los términos del final de tu vida). La tendencia mal adaptativa es llamada presunción. Cuando la persona “presume” de una integridad yoica sin afrontar de hecho las dificultades de la senectud.

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Según la teoría, la terminación exitosa o satisfactoria de cada etapa da lugar a una personalidad sana y a interacciones acertadas con los demás. El fracaso a la hora de completar con éxito una etapa puede dar lugar a una capacidad reducida para terminar las otras etapas y, por lo tanto, a una personalidad y un sentido de identidad personal menos sanos. Estas etapas, sin embargo, se pueden resolver con éxito en el futuro. Para Erikson la conciencia se encuentra en desarrollo continuo a lo largo de la vida de la persona debido a la interacción social. Es decir que la satisfacción de la persona va a depender del entorno en que se desenvuelve y los beneficios que le ofrecen.

Estas teorías constituirán un avance sobre el tema de la importancia de las personas en las organizaciones que se iniciará por esta investigación, al analizar el maltrato en las organizaciones, la determinación del clima organizacional, la importancia de la calidad de servicio en la creación de un ambiente motivador o satisfactorio tanto para cliente externo e interno.

Durkheim 1895 precisa: que la circunstancia de que los hechos sean externos y presionen a los sujetos. Los hechos sociales deben ser considerados como cosas y la determinación de las causas que originan los hechos debe ser siempre previa al análisis de las funciones que cumplen tales hechos.

1. CLIMA LABORAL

Se entiende como clima laboral, al medio ambiente tanto físico como humano, donde se desarrolla las diferentes labores que requiera un trabajo. Como vemos en esta definición, tan importante es la relación con los demás compañeros, como el entorno donde se realiza el trabajo.

Se trata de un tema de suma importancia, ya que en él se incluye la satisfacción de los trabajadores y está más que visto, que cuanta mayor satisfacción habrá mayor productividad.

El clima organizacional está determinado por la percepción que tengan los empleados de los elementos culturales, esto abarca el sentir y la manera de reaccionar de las personas frente a las características y calidad de la cultura organizacional.

La Revista Laboral nos indica: ¿Quién controla el clima laboral?, para que exista un buen clima laboral, o todo lo contrario, la alta dirección es la que se hace cargo de ello mediante un sistema de gestión, donde se encuentran entre otros temas, la política de personal, recursos humano que se harán cargo de que el ambiente sea lo más óptimo posible o mejorarlo en caso de que no sea tan bueno.

Según Hall (1996), el clima organizacional se define como un conjunto de propiedades del ambiente laboral, percibidas directamente o indirectamente por los empleados que se supone son una fuerza que influye en la conducta del empleado.

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Brow y Moberg (1990) manifiestan que el clima se refiere a una serie de características del medio ambiente interno organizacional tal y como lo perciben los miembros de esta.

Dessler (1993), plantea que no hay un consenso en cuanto al significado del término, las definiciones giran alrededor de factores organizacionales puramente objetivos como estructura, políticas y reglas, hasta atributos percibidos tan subjetivos como la cordialidad y el apoyo.

Existen una serie de puntos imprescindibles para que el clima laboral sea positivo, si alguno de estos puntos se tambalea, la cosa empezará a ponerse no muy buena. Se pregunta ¿qué es clima laboral?, la mejor metáfora para explicarlo es relacionarlo con el sentimiento o estado de ánimo; esta es una buena manera de describirlo porque así como no podemos decretar la felicidad de las personas que nos rodean, tampoco podemos decretar o simplemente bajar “la línea” de que nuestros colaboradores (a partir de determinado momento) estén felices, motivados al logro y comprometidos con la organización, porque el Clima Laboral es producto de las percepciones y estas percepciones están matizadas por las actividades, interacciones y experiencias de cada uno de los miembros.

En función de esta falta de consenso, se ubica la definición del término dependiendo del enfoque que le den los expertos del tema; el primero de ellos es el enfoque estructuralista, en éste se distinguen dos investigadores Forehand y Gilmer (citados por Dessler,1993) estos investigadores definen el clima organizacional como "el conjunto de características permanentes que describen una organización, la distinguen de otra e influye en el comportamiento de las personas que la forman".

El segundo enfoque es el subjetivo, representado por Halpin y Crofts (citados por Dessler, 1993) definieron el clima como "La opinión que el empleado se forma de la organización".

El tercer enfoque es el de síntesis, el más reciente sobre la descripción del término desde el punto de vista estructural y subjetivo, los representantes de este enfoque son Litwin y Stringer (citados por Dessler, 1993) para ellos el clima son "Los efectos subjetivos percibidos del sistema, forman el estilo informal de los administradores y de otros factores ambientales importantes sobre las actividades, creencias, valores y motivación de las personas que trabajan en una organización dada".

Water (citado por Dessler, 1993) representante del enfoque de síntesis relaciona los términos propuestos por Halpins, Crofts y Litwin y Stringer, a fin de encontrar similitudes y define el término como "Las percepciones que el individuo tiene de la organización para la cual trabaja, y la opinión que se haya formado de ella en términos de autonomía, estructura, recompensas, consideración, cordialidad, apoyo y apertura".

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Del planteamiento presentado sobre la definición del término clima organizacional, se infiere que el clima se refiere al ambiente de trabajo propio de la organización. Dicho ambiente ejerce influencia directa en la conducta y el comportamiento de sus miembros. En tal sentido se puede afirmar que el clima organizacional es el reflejo de la cultura más profunda de la organización. En este mismo orden de ideas es pertinente señalar que el clima determina la forma en que el trabajador percibe su trabajo, su rendimiento, su productividad y satisfacción en la labor que desempeñan.

El clima no se ve ni se toca, pero tiene una existencia real que afecta todo lo que sucede dentro de la organización y, a su vez el clima se ve afectado por casi todo lo que sucede dentro de esta. Una organización tiende a atraer y conservar a las personas que se adaptan a su clima, de modo que sus patrones se perpetúen.

Un clima organizacional estable, es una inversión a largo plazo. Los directivos de las organizaciones deben percatarse de que el medio forma parte del activo de la empresa y como tal deben valorarlo y prestarle la debida atención. Una organización con una disciplina demasiado rígida, con demasiadas presiones al personal, sólo obtendrán logros a corto plazo.

Como ya se citó con anterioridad, el clima no se ve ni se toca, pero es algo real dentro de la organización que está integrado por una serie de elementos que condicionan el tipo de clima en el que laboran los empleados. Los estudiosos de la materia expresan que el clima en las organizaciones está integrado por elementos como: (a) el aspecto individual de los empleados en el que se consideran actitudes, percepciones, personalidad, los valores, el aprendizaje y el estrés que pueda sentir el empleado en la organización; (b) Los grupos dentro de la organización, su estructura, procesos, cohesión, normas y papeles; (c) La motivación, necesidades, esfuerzo y refuerzo; (d) Liderazgo, poder, políticas, influencia, estilo; (e) La estructura con sus macro y micro dimensiones; (f) Los procesos organizacionales, evaluación, sistema de remuneración, comunicación y el proceso de toma de decisiones.

Estos cinco elementos determinan el rendimiento del personal en función de: alcance de los objetivos, satisfacción en la carrera, la calidad del trabajo, su comportamiento dentro del grupo considerando el alcance de objetivos, la moral, resultados y cohesión; desde el punto de vista de la organización redundará en la producción, eficacia, satisfacción, adaptación, desarrollo, supervivencia y ausentismo.

Si entendemos que la organización son las personas que están en ella, se nos empieza a poner interesante el tema, pues cada persona constituye un micro mundo, que forma el gran todo que es la empresa. El clima, junto con las estructuras, las características organizacionales y los individuos que la componen forman un sistema interdependiente altamente dinámico que tiene un impacto directo en los resultados de la organización.

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Análisis del clima laboral; Considerando la existencia de dos escuelas de estudio de clima laboral excluyentes entre sí:

• Enfoque dimensional: el clima es una percepción “multidimensional”, lo que explicaría la variedad de percepciones –por la variabilidad en el desarrollo de cada dimensión en las distintas áreas de la organización según sus diversas circunstancias.• Enfoque tipológico: el clima tendría una configuración total, aún integrada por distintas propiedades, lo que explicaría la existencia de un macro-clima global de la organización, y la inercia de éste.

Pero además se deben distinguir tres tipos de clima: Clima de logro Clima de afiliación. Clima de poder

1.1. Factores del clima laboral.

Flexibilidad: el grado en que los individuos perciben restricciones o flexibilidad en la organización, es decir, hasta qué punto las reglas, políticas, procedimientos o prácticas son innecesarias o interfieren con la ejecución del trabajo. También, refleja la medida en que se aceptan nuevas ideas.

Responsabilidad: el grado en que los individuos perciben que se les delega autoridad y pueden desempeñar sus trabajos sin tener que consultar constantemente al supervisor y la medida en que sienten que la responsabilidad del resultado está en ellos.

Recompensas: el grado en que los individuos perciben que son reconocidos y recompensados por un buen trabajo y que esto se relaciona con diferentes niveles de desempeño.

Claridad: el grado en que los individuos perciben que las metas, los procedimientos, las estructuras organizativas y el flujo de trabajo están claramente definidos, de manera que todo el mundo sabe que tiene que hacer con los objetivos generales de la organización.

Espíritu de equipo: el grado en que la gente se siente orgullosa de pertenecer a la organización y sienten que todos están trabajando hacia un objetivo común.

Independencia: La independencia mide el grado de autonomía de las personas en la ejecución de sus tareas habituales. Por ejemplo: una tarea contable que es simple tiene en sí misma pocas variaciones -es una tarea limitada-, pero el administrativo que la realiza podría gestionar su tiempo de ejecución atendiendo a las necesidades de la empresa: esto es independencia personal. Favorece al buen clima el hecho de que cualquier empleado disponga de toda la independencia que es capaz de asumir.

Condiciones físicas: Las condiciones físicas contemplan las características medioambientales en las que se desarrolla el trabajo: la iluminación, el sonido, la distribución de los espacios, la ubicación (situación) de las personas, los utensilios, etcétera.

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Por ejemplo: un medio con luz natural, con filtros de cristal óptico de alta protección en las pantallas de los ordenadores, sin papeles ni trastos por el medio y sin ruidos, facilita el bienestar de las personas que pasan largas horas trabajando y repercute en la calidad de su labor. Se ha demostrado científicamente que las mejoras hechas en la iluminación aumentan significativamente la productividad.

Liderazgo: Mide la capacidad de los líderes para relacionarse con sus colaboradores. Un liderazgo que es flexible ante las múltiples situaciones laborales que se presentan, y que ofrece un trato a la medida de cada colaborador, genera un clima de trabajo positivo que es coherente con la misión de la empresa y que permite y fomenta el éxito.

Relaciones: Esta escala evalúa tanto los aspectos cualitativos como los cuantitativos en el ámbito de las relaciones. Con los resultados obtenidos se diseñan "sociogramas" que reflejan: la cantidad de relaciones que se establecen; el número de amistades; quiénes no se relacionan nunca aunque trabajen codo con codo; la cohesión entre los diferentes subgrupos, etcétera. El grado de madurez, el respeto, la manera de comunicarse unos con otros, la colaboración o la falta de compañerismo, la confianza, todo ello son aspectos de suma importancia. La calidad en las relaciones humanas dentro de una empresa es percibida por los clientes.

Implicación: Es el grado de entrega de los empleados hacia su empresa. Es muy importante saber que no hay implicación sin un liderazgo eficiente y sin unas condiciones laborales aceptables.

Organización: La organización hace referencia a si existen o no métodos operativos y establecidos de organización del trabajo.

Reconocimiento: Se trata de averiguar si la empresa tiene un sistema de reconocimiento del trabajo bien hecho. En el área comercial, el reconocimiento se utiliza como instrumento para crear un espíritu combativo entre los vendedores, por ejemplo estableciendo premios anuales para los mejores. Es fácil reconocer el prestigio de quienes lo ostentan habitualmente, pero cuesta más ofrecer una distinción a quien por su rango no suele destacar. Cuando nunca se reconoce un trabajo bien hecho, aparece la apatía y el clima laboral se deteriora progresivamente.

Remuneraciones: Dicen dos conocidos consultores franceses: <<Si lo que pagas son cacahuetes, lo que tienes son monos>>. El sistema de remuneración es fundamental. Los salarios medios y bajos con carácter fijo no contribuyen al buen clima laboral, porque no permiten una valoración de las mejoras ni de los resultados. Hay una peligrosa tendencia al respecto: la asignación de un salario inmóvil, inmoviliza a quien lo percibe. Los sueldos que sobrepasan los niveles medios son motivadores, pero tampoco impulsan el rendimiento. Las empresas competitivas han creado políticas salariales sobre la base de parámetros de eficacia y de resultados que son medibles. Esto genera un ambiente hacia el logro y fomenta el esfuerzo.

Igualdad: La igualdad es un valor que mide si todos los miembros de la empresa son tratados con criterios justos. La escala permite observar si existe algún tipo de discriminación. El amiguismo y la falta de criterio ponen en peligro el ambiente de trabajo sembrando la desconfianza.

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Otros factores: Hay otros factores que influyen en el clima laboral: la formación, las expectativas de promoción, la seguridad en el empleo, los horarios, los servicios médicos, etc.

Así, una unidad de negocio dentro de una organización puede tener un clima excelente, mientras que en otra unidad el ambiente de trabajo puede ser o llegar a ser muy deficiente. El clima laboral diferencia a las empresas de éxito de las empresas mediocres. Querámoslo o no, el ser humano es el centro del trabajo, es lo más importante, y mientras este hecho no se asuma, de nada vale hablar de sofisticadas herramientas de gestión.

1.2. Teoría del clima organizacional de Likert.

La teoría de clima Organizacional de Likert (citado por Brunet, 1999), establece que el comportamiento asumido por los subordinados depende directamente del comportamiento administrativo y las condiciones organizacionales que los mismos perciben, por lo tanto se afirma que la reacción estará determinada por la percepción.

Likert, establece tres tipos de variables que definen las características propias de una organización y que influyen en la percepción individual del clima. En tal sentido se cita:

1. Variables causales: definidas como variables independientes, las cuales están orientadas a indicar el sentido en el que una organización evoluciona y obtiene resultados. Dentro de las variables causales se citan la estructura organizativa y la administrativa, las decisiones, competencia y actitudes.

2. Variables Intermedias: este tipo de variables están orientadas a medir el estado interno de la empresa, reflejado en aspectos tales como: motivación, rendimiento, comunicación y toma de decisiones. Estas variables revistan gran importancia ya que son las que constituyen los procesos organizacionales como tal de la Organización.

3. Variables finales: estas variables surgen como resultado del efecto de las variables causales y las intermedias referidas con anterioridad, están orientadas a establecer los resultados obtenidos por la organización tales como productividad, ganancia y pérdida.

La interacción de estas variables trae como consecuencia la determinación de dos grandes tipos de clima organizacionales, estos son:

1. Clima de tipo autoritario.1.1. Sistema I. Autoritario explotador1.2. Sistema II. Autoritarismo paternalista.2. Clima de tipo Participativo.2.1. Sistema III. Consultivo.2.2. Sistema IV. Participación en grupo.

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El clima autoritario, sistema I autoritario explotador se caracteriza porque la dirección no posee confianza en sus empleados, el clima que se percibe es de temor, la interacción entre los superiores y subordinados es casi nula y las decisiones son tomadas únicamente por los jefes.

El sistema II autoritario paternalista se caracteriza porque existe confianza entre la dirección y sus subordinados, se utilizan recompensas y castigos como fuentes de motivación para los trabajadores, los supervisores manejan mecanismos de control. En este clima la dirección juega con las necesidades sociales de los empleados, sin embargo da la impresión de que se trabaja en un ambiente estable y estructurado.

El clima participativo, sistema III, consultivo, se caracteriza por la confianza que tienen los superiores en sus subordinados, se les es permitido a los empleados tomar decisiones específicas, se busca satisfacer necesidades de estima, existe interacción entre ambas partes existe la delegación. Esta atmósfera está definida por el dinamismo y la administración funcional en base a objetivos por alcanzar.

El sistema IV, participación en grupo, existe la plena confianza en los empleados por parte de la dirección, toma de decisiones persigue la integración de todos los niveles, la comunicación fluye de forma vertical-horizontal – ascendente – descendente. El punto de motivación es la participación, se trabaja en función de objetivos por rendimiento, las relaciones de trabajo (supervisor – supervisado) se basa en la amistad, las responsabilidades compartidas. El funcionamiento de este sistema es el equipo de trabajo como el mejor medio para alcanzar los objetivos a través de la participación estratégica.

Los sistemas I y II corresponden a un clima cerrado, donde existe una estructura rígida por lo que el clima es desfavorable; por otro lado los sistemas III y IV corresponden a un clima abierto con una estructura flexible creando un clima favorable dentro de la organización.

Para poder hacer una evaluación del Clima Organizacional basada en la teoría anteriormente planteada, se utilizará un instrumento que permita evaluar el clima actual de la organización.

2. SATISFACCION LABORAL

La satisfacción laboral es la actitud del trabajador frente a su propio trabajo. Dicha actitud está basada en creencias y valores que el trabajador desarrolla en su propio trabajo. La dirección www.climalaboral.com.es nos menciona que un ambiente laboral ameno, con una cultura que promueva el sentimiento de pertenencia y el compromiso con la tarea es una fuerte ventaja competitiva.

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2.1. Tipos de satisfacción.

Satisfacción General indicador promedio que puede sentir el trabajador frente a las distintas facetas de su trabajo.

Satisfacción por facetas grado mayor o menor de satisfacción frente a aspectos específicos de su trabajo: reconocimiento, beneficios, condiciones del trabajo, supervisión recibida, compañeros del trabajo, políticas de la empresa.

La satisfacción laboral está relacionada al clima organizacional de la empresa y al desempeño laboral.

De acuerdo a los hallazgos, investigaciones y conocimientos acumulados (Robbins, 1998) considera que los principales factores que determinan la satisfacción laboral son:

• Reto del trabajo.

• Sistema de recompensas justas.

• Condiciones favorables de trabajo.

• Colegas que brinden apoyo.

La motivación como fuerza impulsora es un elemento de importancia en cualquier ámbito de la actividad humana, pero es en el trabajo en la cual logra la mayor preponderancia; al ser la actividad laboral que desempeñemos la labor que ocupa la mayor parte de nuestras vidas, es necesario que estemos motivados por ella, de modo de tal, que no se convierte en una actividad alienada y opresora; el estar motivado hacia el trabajo, además, trae varias consecuencias psicológicas positivas, tales como lo son la autorrealización, el sentirnos competentes y útiles y mantener nuestra autoestima.

La satisfacción de los trabajadores es un fin en sí mismo, tiene un valor intrínseco que compete tanto al trabajador como a la empresa; no es conveniente adoptar posturas utilitaristas que consideran la satisfacción laboral sólo como uno más de los factores necesarios para lograr una producción mayor, la cual sería un beneficio cuyos frutos se dirigirían principalmente a la empresa. Entonces, se puede decir que un organismo está motivado cuando se caracteriza por un estado de tendencia; cuando una dirección de una conducta hacia una meta determinada ha sido selecciona de preferencia entre todas las otras metas posibles. Esta motivación depende, en un momento dado, de los valores y motivaciones que el individuo desprende de su grupo de referencia, como también de lo que se le ofrece en la situación misma de trabajo.

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2.2. Factores que influyen en la satisfacción.

Variedad de habilidades, el grado en el cual un puesto requiere de una variedad de diferentes actividades para ejecutar el trabajo, lo que representa el uso de diferentes habilidades y talentos por parte del empleado.

Identidad de la tarea, el grado en el cual el puesto requiere ejecutar una tarea o proceso desde el principio hasta el final con un resultado visible.

Significación de la tarea, el grado en que el puesto tiene un impacto sobre las vidas o el trabajo de otras personas en la organización inmediata o en el ambiente externo.

Autonomía, el grado en el cual el puesto proporciona libertad, independencia y discreción sustanciales al empleado en la programación de su trabajo y la utilización de las herramientas necesarias para ello.

Retroalimentación del puesto mismo, el grado en el cual el desempeño de las actividades de trabajo requeridas por el puesto produce que el empleado obtenga información clara y directa acerca de la efectividad de su actuación.

Sistemas de recompensas justas, en este punto nos referimos al sistema de salarios y políticas de ascensos que se tiene en la organización. Este sistema debe ser percibido como justo por parte de los empleados para que se sientan satisfechos con el mismo, no debe permitir ambigüedades y debe estar acorde con sus expectativas. En la percepción de justicia influyen la comparación social, las demandas del trabajo en sí y las habilidades del individuo y los estándares de salario de la comunidad.

Satisfacción con el salario: Los sueldos o salarios, incentivos y gratificaciones son la compensación que los empleados reciben a cambio de su labor.

Las comparaciones sociales corrientes dentro y fuera de la organización son los principales factores que permiten al empleado establecer lo que "debería ser" con respecto a su salario versus lo que percibe. Es muy importante recalcar que es la percepción de justicia por parte del empleado la que favorecerá su satisfacción.

Satisfacción con el sistema de promociones y ascensos: Las promociones o ascensos dan la oportunidad para el crecimiento personal, mayor responsabilidad e incrementan el estatus social de la persona. En este rubro también es importante la percepción de justicia que se tenga con respecto a la política que sigue la organización. Tener una percepción de que la política seguida es clara, justa y libre de ambigüedades favorecerá la satisfacción.

Condiciones favorables de trabajo, a los empleados les interesa su ambiente de trabajo. Se interesan en que su ambiente de trabajo les permita el bienestar personal y les facilite el hacer un buen trabajo. Un ambiente físico cómodo y un adecuado diseño del lugar permitirá un mejor desempeño y favorecerá la satisfacción del empleado.

Cultura organizacional de la empresa, todo ese sistema de valores, metas que es percibido por el trabajador y expresado a través del clima organizacional también contribuye a proporcionar condiciones favorables de trabajo, siempre que consideremos que las metas organizacionales y

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las personales no son opuestas. En esta influyen más factores como el que tratamos en el siguiente punto.

Colegas que brinden apoyo y satisfacción con la supervisión: El trabajo también cubre necesidades de interacción social. El comportamiento del jefe es uno de los principales determinantes de la satisfacción.

Cada una de estas dimensiones incluye contenidos del puesto que pueden afectar la satisfacción del empleado en el trabajo.

Robbins (1998), resalta que los empleados tienden a preferir trabajos que les den oportunidad de usar sus habilidades, que ofrezcan una variedad de tareas, libertad y retroalimentación de cómo se están desempeñando, de tal manera, que un reto moderado causa placer y satisfacción. Es por eso que el enriquecimiento del puesto a través de la expansión vertical del mismo, puede elevar la satisfacción laboral ya que se incrementa la libertad, independencia, variedad de tareas y retroalimentación de su propia actuación.

Se debe tomar en cuenta que el reto debe ser moderado, ya que un reto demasiado grande crearía frustración y sensaciones de fracaso en el empleado, disminuyendo la satisfacción.

Los resultados de la falta de satisfacción pueden afectar la productividad de la organización y producir un deterioro en la calidad del entorno laboral. Puede disminuir el desempeño, incrementar el nivel de quejas, el ausentismo o el cambio de empleo.

Los complejos factores que mueven a un individuo a trabajar, no pueden ser reducidos a una motivación puramente económica. Una afirmación de este tipo es errónea, ya que las personas trabajan a pesar de tener sus necesidades económicas completamente satisfechas. Las motivaciones que llevan al hombre a trabajar abarcan recompensas sociales como la interacción social, el respeto la aprobación, el estatus y el sentimiento de utilidad. Si la motivación fuera simplemente económica, bastaría con subir los sueldos para motivar a los empleados a subir su productividad, pero la experiencia no muestra que sea así. El trabajo proporciona una manera de satisfacer muchas necesidades y sentir un sentido de importancia frente a los ojos propios como frente a los demás.

Con respecto a los factores que determinan la motivación laboral, podemos distinguir los factores propios del trabajo y los que le son ajenos:

1. Factores del trabajo en sí: Las actividades y sentimientos que los trabajadores desarrollan en y hacia su trabajo son parte en la determinación de la motivación. Así se ha demostrado en el famoso experimento de Elton Mayo en la Hawthorne que el trabajador no es una máquina aislada que produce resultados dependiente solamente de su estado de salud física y de las condiciones que lo circundan, ya que es un ser humano que participa dentro de un grupo y los cambios de las condiciones de trabajo no solucionan nada si las relaciones entre la empresa y los trabajadores son insatisfactorias.

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2. Factores ajenos a la situación de trabajo: Es indudable que factores del hogar y otras actividades del trabajador tienen efectos importantes en su motivación. Este tipo de factores como el estado de ánimo, conflictos, etc.; son muy importantes y se deben considerar al motivar al trabajador, ya que cualquier esfuerzo que haga la organización para aumentar la motivación del trabajador puede que no tenga mayor eficacia si tiene problemas externos a la situación de trabajo, ya sean de tipo familiares o con sus relaciones sociales.

Los resultados del trabajo

Puede considerarse que los resultados obtenidos por los empleados al asumir ciertas conductas en el trabajo son las razones por las cuales trabajan, ya que estos determinan la satisfacción de ciertas necesidades. Normalmente, se asocian a cualquier papel de trabajo cinco resultados específicos (Fig. 1.1)

Durante el experimento de Hawthorne se comprobó que los obreros que producían muy por encima o muy por debajo de la norma socialmente determinada, perdían el afecto y el respeto de los compañeros; así los trabajadores de la sala de montaje de terminales preferían producir menor y en consecuencia ganar menos que poner en riesgo las relaciones de amistad con sus compañeros. El comportamiento de los trabajadores está condicionado por normas o estándares sociales. Cada grupo social desarrolla creencias y expectativas con relación a la administración; esas creencias y expectativas reales o imaginarías influyen no sólo en las actitudes sino también en las normas o estándares de comportamiento que el grupo define como aceptables, a través de los cuales evalúa a sus integrantes. Son buenos compañeros y colegas, si se ajustan a esas normas y estándares de comportamiento, y son pésimos colegas o compañeros desleales, si transgreden aquellas normas y estándares.

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Para Taylor, y para la mayoría de los autores clásicos, predominaba el concepto del hombre económico, según el cual el hombre es motivado e incentivado por estímulos salariales y económicos. De allí se deriva el hecho de que casi todos los precursores de la administración científica hayan elaborado un plan de incentivo salarial para evaluar la eficiencia y bajar los costos operacionales. Taylor afirmaba que si se elegía un buen método, se seleccionaba el ejecutor adecuado de acuerdo con sus características físicas y se ofrecía un esquema de remuneración basado en la producción que aumentara proporcionalmente a la eficiencia del empleado, este produciría el máximo posible hasta el límite de su capacidad fisiológica, si las condiciones ambientales lo permitían.

Mayo y sus seguidores creían que esa motivación económica era secundaria en la determinación del rendimiento del trabajador. Conforme a la teoría de las relaciones humanas, a las personas las motiva, principalmente, la necesidad de reconocimiento, aprobación social y participación en las actividades de los grupos sociales en que conviven. De allí surge el concepto de hombre social.Las recompensas y sanciones no económicas influyen significativamente en el comportamiento de los trabajadores y limitan, en gran parte, el resultado de los planes de incentivo económico. Aunque esas recompensas sociales y morales son simbólicas y no materiales, inciden de manera decisiva en la motivación y la felicidad del trabajador.

Porter y Lawler en Hodgetts y Altman, 1991 plantean que la satisfacción es el resultado de la motivación con el desempeño del trabajo (grado en que las recompensas satisfacen las expectativas individuales) y de la forma en que el individuo percibe la relación entre esfuerzo y recompensa.

El modelo plantea que los factores que inciden directamente sobre la satisfacción son las recompensas intrínsecas (relaciones interpersonales, autorrealización, etc.); y el nivel de recompensa que el individuo cree que debe recibir. Los tres factores antes mencionados son resultado del desempeño o realización en el trabajo.

Los determinantes del desempeño y la realización en el trabajo, no se reducen sólo a la motivación del individuo hacia éste, sino que incluyen las habilidades y rasgos del individuo y el tipo de esfuerzo que la persona cree esencial para realizar un trabajo eficaz.

Un modelo más integrador (Fig.2.1) plantea que la habilidad, la motivación y percepción personal del trabajo de una persona se combinan para generar un desempeño o rendimiento. A su vez, este último genera recompensas que si el individuo las juzga como equitativas, originaran la satisfacción y el buen desempeño subsecuentes. Esta satisfacción y el nivel de semejanza entre las recompensas recibidas y deseadas, influirán en la motivación del individuo, de modo que se conforma un sistema que se retroalimenta constantemente.

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Es también relevante destacar que dentro de la dinámica existente entre motivación y satisfacción laboral, participan y juegan un rol primordial los procesos psicológicos internos en las personas involucradas. Algunos de estos son las expectativas y las creencias de los individuos; por lo tanto, la persona tiene un papel activo dentro de este proceso y no es sólo un ente pasivo a merced de las estrategias de los empleadores, como hacen ver algunos modelos teóricos.

Hodgetts, R. y Altman nos indican en conclusión, que el psicólogo tiene una labor de gran importancia, pudiendo aportar mucho al ambiente laboral mejorándolo en diversos aspectos y centrándose de manera específica y especial en mejorar dos de los más importantes componentes de la actividad remunerada como son la motivación y la satisfacción laboral; y, a través de esto, influir en amplias facetas de la vida de la persona contribuyendo a la felicidad y al bienestar general de los trabajadores.

2.3. Teoría de Maslow.

Con base en la premisa de que el hombre es un ser con deseos y cuya conducta está dirigida a la consecución de objetivos, Maslow (citado por Chiavenato, 1989)

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postula un catálogo de necesidades a diferentes niveles que van desde las necesidades superiores, culturales, intelectuales y espirituales.

El autor de la presente teoría específica cada una de las necesidades de la siguiente manera:

1. Fisiológicas: son las esenciales para la sobrevivencia.2. Seguridad: se refiere a las necesidades que consisten en estar libres de

peligro y vivir en un ambiente estable, no hostil.3. Afiliación: como seres sociales, las personas necesitan la compañía de

otros semejantes.4. Estima: incluyen el respeto a uno mismo y el valor propio ante los demás.5. Actualización: son necesidades del más alto nivel, que se satisfacen

mediante oportunidades para desarrollar talentos al máximo y tener logros personales.

Existen dos conceptos fundamentales en la teoría de Maslow, las necesidades superiores no se vuelven operativas sino hasta que se satisfacen las inferiores, una necesidad que ha sido cubierta deja de ser una fuerza motivadora.

2.4. Teoría de Mayo.

El objetivo inicial de la Teoría de Mayo (citado por Chiavenato, 1989) era estudiar el efecto de la iluminación en la productividad, pero los experimentos revelaron algunos datos inesperados sobre las relaciones humanas. Las principales conclusiones de los experimentos fueron las siguientes: (a) la vida industrial le ha restado significado al trabajo, por lo que los trabajadores se ven forzados a satisfacer sus necesidades humanas de otra forma, sobre todo mediante las relaciones humanas, (b) los aspectos humanos desempeñan un papel muy importante en la motivación, las necesidades humanas influyen en el grupo de trabajo; (c) los trabajadores no sólo les interesa satisfacer sus necesidades económicas y buscar la comodidad material; (d) los trabajadores responden a la influencia de sus colegas que a los intentos de la administración por controlarlos mediante incentivos materiales; (e) los trabajadores tenderán a formar grupos con sus propias normas y estrategias diseñadas para oponerse a los objetivos que se ha propuesto la organización.

2.5. Teoría de los factores de Herzberg.

La teoría de los dos factores se desarrolla a partir del sistema de Maslow; Herzberg (citado por Chiavenato,1989) clasificó dos categorías de necesidades según los objetivos humanos superiores y los inferiores. Los factores de higiene y los motivadores. Los factores de higiene son los elementos ambientales en una situación de trabajo que requieren atención constante para prevenir la insatisfacción, incluyen el salario y otras recompensas, condiciones de trabajo adecuadas, seguridad y estilos de supervisión. Para poder medir y evaluar estos factores se ha realizado un instrumento de encuesta de Clima Laboral. (Anexos).

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La motivación y las satisfacciones sólo pueden surgir de fuentes internas y de las oportunidades que proporcione el trabajo para la realización personal. De acuerdo con esta teoría, un trabajador que considera su trabajo como carente de sentido puede reaccionar con apatía, aunque se tenga cuidado con los factores ambientales. Por lo tanto, los administradores tienen la responsabilidad especial para crear un clima motivador y hacer todo el esfuerzo a fin de enriquecer el trabajo.

2.6. Modelo de Poder - Afiliación – Realización de Mc Clelland.

Tres categorías básicas de las necesidades motivadoras: el poder, la afiliación y la realización a logro. Las personas se pueden agrupar en alguna de estas categorías según cuál de las necesidades sea la principal motivadora en su vida. Quienes se interesan ante todo en el poder buscan puestos de control e influencia, aquellos para los que la afiliación es lo más importante buscan las relaciones agradables y disfrutan al ayudar a otros. Los que buscan la realización quieren tener éxito, temen al fracaso, tienen una orientación hacia el logro de tareas y son autosuficientes. Estas tres necesidades no son mutuamente excluyentes. Los patrones motivadores se pueden modificar mediante programas de entrenamientos especiales. Mc Clelland (citado por Chiavenato,1989).

Con los fundamentos y conceptos expuestos podemos dar a conocer que el desarrollo de un clima organizacional que origine una motivación sostenida hacia las metas de la organización es de suma importancia por lo que se deben combinar los incentivos propuestos por la organización con las necesidades humanas y la obtención de las metas y objetivos. Los directivos de las organizaciones tienen una gran responsabilidad en determinar el clima psicológico y social que impere en ella. Las actividades y el comportamiento de la alta gerencia tiene un efecto determinante sobre los niveles de motivación de los individuos en todos los niveles de la organización, por lo que cualquier intento para mejorar el desempeño del empleado debe empezar con un estudio de la naturaleza de la organización y de quienes crean y ejercen el principal control sobre ella. Los factores de esta relación que tienen una influencia directa sobre la motivación de los empleados, incluyen la eficiencia y eficacia de la organización y de su operación, la delegación de autoridad y la forma en la cual se controlan las actividades de trabajadores.

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3. CALIDAD DE SERVICIO

Satisfacer, de conformidad con los requerimientos de cada cliente, las distintas necesidades que tienen y por la que se nos contrato. La calidad se logra a través de todo el proceso de compra, operación y evaluación de los servicios que entregamos. El grado de satisfacción que experimenta el cliente por todas las acciones en las que consiste el mantenimiento en sus diferentes niveles y alcances.

La mejor estrategia para conseguir la lealtad de los clientes se logra evitando sorpresas desagradables a los clientes por fallas en el servicio y sorprendiendo favorablemente a los clientes cuando una situación imprevista exija nuestra intervención para rebasar sus expectativas.

3.1. Parámetros de servicio.

a) Cultura de servicio.El servicio es una de las palancas competitivas de los negocios en la actualidad. Prácticamente en todos los sectores de la economía se considera el servicio al cliente como un valor adicional en el caso de productos tangibles y por supuesto, es la esencia en los casos de empresas de servicios.

Las empresas se deben caracterizar por el altísimo nivel en la calidad de los servicios que entrega a los clientes que nos compran o contratan. La calidad de los servicios depende de las actitudes de todo el personal que labora en el negocio. El servicio es en esencia, el deseo y convicción de ayudar a otra persona en la solución de un problema o en la satisfacción de una necesidad. El personal en todos los niveles y áreas de debe ser consciente de que el éxito de las relaciones entre la empresa y cada uno de los clientes depende de las actitudes y conductas que observen en la atención de las demandas de las personas que son o representan al cliente.

Las motivaciones en el trabajo constituyen un aspecto relevante en la construcción y fortalecimiento de una cultura de servicio hacia nuestros clientes.

b) Sensibilidad de los clientes a la calidad.Los compradores o consumidores de algunos productos o servicios, son poco sensibles a la calidad, sin embargo es posible influir en los clientes potenciales y actuales para que aprecien los niveles de calidad en los mismos. Esto se puede lograr mediante la interacción consistente con el cliente para desarrollar un clima de confianza y seguridad por la eliminación de cualquier problemática de funcionamiento, resistencia, durabilidad u otro atributo apreciado por los cliente; esto se puede lograr mediante el aseguramiento de calidad en el servicio y el pleno conocimiento, por parte de los clientes de los mecanismos de gestión de la calidad.

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c) Medición de calidad de los servicios. Si partimos del aforismo "solo se puede mejorar cuando se puede medir", entonces es necesario definir con precisión los atributos y los medidores de la calidad de los servicios que se proporcionan al mercado.

Este es un trabajo interdisciplinario de las distintas áreas de la empresa y de una estrecha comunicación con los clientes a fin de especificar con toda claridad las variables que se medirán, la frecuencia, acciones, consecuentes y las observaciones al respecto.

3.2. Efectos sociológicos del clima laboral.

Una de las situaciones que afectan a las personas de manera más frecuente e intensa, es la de tener problemas o conflictos interpersonales en el trabajo. El ámbito laboral es uno de los más sensibles en la vida de las personas. Y hay razones de peso para que sea así, pues el trabajo se relaciona con el sustento económico, el talento personal y las metas. Pensemos que una persona pasa más en promedio 100 mil horas de actividad a lo largo de su vida. Así pues trabajar es un evento altamente significativo y cualquier situación que amenace nuestra productividad o nuestro bienestar emocional, puede desestabilizarnos.

Un conflicto es una situación de desacuerdo que encuentra resistencia para su resolución. Conviene señalar que desacuerdo no significa conflicto, pues un desacuerdo es una diferencia de puntos de vista, y lo que lo convierte en conflicto es la rigidez en las posiciones, que impide convenir o armonizar.

En el mundo organizacional pueden presentarse situaciones de conflicto entre personas o grupos, y éstas pueden expresarse de manera evidente o permanecer latentes y ocultas. Es necesario develar las tensiones existentes y abordarlas.

Las perspectivas de quienes están en el conflicto, se resumen en tres situaciones causales: conflictos por abuso de poder, por competitividad y por incumplimiento de funciones o bajo rendimiento. En muchos casos se producen quejas de abusos de poder de los jefes o de algunos empleados lo cual genera rebeldía y tensiones locales. Otras veces, el que varias personas persigan la misma meta puede hacerlos chocar, y también se dan casos en que los jefes se quejan de empleados desmotivados, perezosos o incumplidos que no cumplen las asignaciones o impiden impide el logro de las metas en el tiempo o en la forma predefinidos. Debe entenderse que no siempre las causas del conflicto son evidentes o están visibles, por lo que aplica bien la frase de Daniel Goleman: “Los problemas están donde uno los ve”.

4. REPERCUSION DEL CLIMA LABORAL

4.1. Satisfacción.Las organizaciones requieren contar con mecanismos de medición periódica de su Clima Organizacional, que está ligado con la motivación del personal y con los resultados esperados por la empresa en sus actividades del día a día.

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Dependiendo del clima en que se desenvuelva la persona en su ambiente laboral va a ser la repuesta que esté presente en su desempeño, en donde puede resultar agradable o desagradable trabajar; o bien como la cualidad o propiedad del ambiente general, que perciben o experimentan los miembros de la organización, las cuales puede ser de orden interno o externo y que influyen en su comportamiento.

Un ambiente laboral ameno, con una cultura empresarial que promueva el sentido de pertenencia y el compromiso con las tareas, será siempre una ventaja competitiva para las empresas, ya que la calidad, la productividad y el mejor desempeño de los trabajadores, tiene una relación directa con el ambiente que gira a su alrededor.

4.2. Calidad de servicio.

Se requiere de un sistema que gestione la calidad de los servicios. Aquí es pertinente establecer el ciclo del servicio para identificar los momentos de verdad y conocer los niveles de desempeño en cada punto de contacto con el cliente.La gestión de calidad se fundamenta en la retroalimentación al cliente sobre la satisfacción o frustración de los momentos de verdad propios del ciclo de servicio. En los casos de deficiencias en la calidad, son críticas las acciones para recuperar la confianza y resarcir los perjuicios ocasionados por los fallos.

El prestigio y la imagen de la empresa se mantendrán debido al correcto y eficaz seguimiento que se haga de los posibles fallos que se den en el servicio, hasta cerciorarse de la plena satisfacción del cliente afectado. Inclusive debe intervenir forzosamente la dirección general para evitar cualquier suspicacia del cliente.Esto inspirará confianza en los clientes y servirá de ejemplo a todo el personal para demostrar la importancia que tiene la calidad en todo lo que hacemos.

5. EL BINOMIO: CLIMA ORGANIZACIONAL Y CALIDAD

Retomando un poco el argumento de Furnham, 2001 "el énfasis en la calidad (que se puede definir como el trabajo por alcanzar un estándar que supere la norma) y el servicio a clientes ha destacado la importancia de los aspectos humanos en las organizaciones; Por todo lo anteriormente detallado, se hace necesaria la medición del clima laboral como un proceso permanente e integrador de las acciones emprendidas, dentro de un enfoque sistémico de la organización, para que ella logre ser funcional y productiva, estableciendo así su coherencia y consolidación, como factor de incidencia en la calidad.

5.1. Mercadotecnia relacional (MR): para monitorear la percepción y niveles de satisfacción de los clientes para mejorar los proceso de calidad.

En la actualidad los clientes esperan un trato personalizado con esmero y amabilidad.

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La mercadotecnia relacional pretende establecer una base de relaciones con los clientes de largo plazo, por lo tanto el área comercial debe llevar los registros sistemáticos de las peticiones, inquietudes, reclamaciones y nuevas demandas de los clientes. Esto nos permitirá un conocimiento más profundo del comportamiento del cliente en todo el ciclo del servicio.

La información arrojada por la MR será la base para adelantarse a las necesidades de los clientes. La innovación en las respuestas que se den representará un alto valor en la conservación de los clientes y en la referencia que hagan para atraer nuevos.

El propósito central de la MR consiste en retener clientes actuales y mejorar la captación de clientes nuevos por el trato personalizado, diseño de una oferta acorde a las necesidades y exigencias de cada prospecto. Con el enfoque de personalización se ayudaría a reducir el tiempo de cierre de ventas por centrarse en las necesidades, antes de intentar ofrecer beneficios poco significativos ante las necesidades percibidas por el o los decisores de la compra.

5.2 Productividad.

El ambiente laboral puede ejercer sobre el individuo un control relativamente intenso o bien promover normas, reglamentaciones y orden.

Cuando nos referimos a la percepción de la organización y su medio ambiente de trabajo, nos referimos al medio ambiente psicológico, es decir, a su sistema de filtro o estructuración perceptivo. De acuerdo a esa percepción los colaboradores de una empresa efectúan una descripción de los múltiples estímulos que se encuentran actuando sobre los mismos en el mundo del trabajo y que definen su “situación laboral”; ésta atmósfera psicológica de una organización se la designa como el “clima de la empresa” para un individuo.

El nivel de producción depende de la integración social. Se constató que el nivel de producción no está determinado por la capacidad física o fisiológica del trabajador (como afirmaba la teoría clásica), sino por las normas sociales y las expectativas que lo rodean. Es su capacidad social la que establece su nivel de competencia y de eficiencia, y no su capacidad de ejecutar correctamente movimientos eficientes en un tiempo previamente establecido. Cuanto mas integrado socialmente está en el grupo de trabajo, mayor será la disposición de producir. Si el trabajador reúne excelentes condiciones físicas y fisiológicas para el trabajo y no está integrado socialmente, la desadaptación social se reflejara en su eficiencia.

En la organización la productividad va a depender siempre del desempeño, el trabajo en equipo, el liderazgo, el comportamiento y la cultura, todos estos factores son integradores del Clima Organizacional, es decir que siempre va a estar ligada del ambiente laboral en que se desenvuelve el individuo.

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6. FUNCIONAMIENTO DE LA EMPRESA DE “ALMACENES DE ROPA SPORT’’

6.1. Antecedentes.

Empresa comercializadora de prendas Sport, se constituyó por escritura pública en diciembre de 1980, en la ciudad de Guayaquil, nuestros objetivos son claros y es lograr un conducción entre el productor de confecciones y nuestros consumidores, mejorar nuestra calidad a los mejores precios y la satisfacción en sus compras en un entorno de servicios. 

6.2 Cultura organizacional.

La cultura organizacional de la empresa de almacenes de Ropa Sport posee un déficit en cuanto a sus valores centrales que son la Atención y Satisfacción al cliente interno y externo.

6.3 Políticas de calidad.

La empresa de Almacenes de Ropa Sport se basa indiscutiblemente de la estrategia de servicio: Definición del valor que se desea para los clientes. El valor como el principal motivador de la decisión de compra y por lo tanto como la posición competitiva que se sustentará en el mercado.

Las Políticas y procedimientos enfocados a reforzar las prácticas de calidad del servicio. Los servicios ofrecidos dependen en gran medida de la calidad del factor humano que labora en el negocio. Enfocándose directamente a la productividad y crecimiento de la empresa, dejando a un lado el desarrollo personal y profesional de sus empleados.

6.4 Estadísticas de productividad.

La empresa en los últimos 2 años ha indicado una baja en su productividad, debido a que se ha incrementado la rotación del personal, el ausentismo, el bajo rendimiento de los trabajadores, la deficiente calidad del servicio que difiere totalmente con las políticas de servicio.

Dependiendo del clima que en este último periodo se ha reflejado, damos a conocer que no es el adecuado para una efectiva calidad de servicio y satisfacción laboral de cada uno de los empleados especialmente de los que conforman el departamento de de Ventas.

Podemos citar unos ejemplos de empresas que reflejan un efectivo clima laboral y la repercusión que tiene en la productividad, satisfacción del cliente interno y externo.

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7. EJEMPLOS DE EMPRESAS CON EFECTIVO CLIMA LABORAL – SATISFACCIÓN – CALIDAD DE SERVICIO.

Una empresa multinacional de gran consumo (estudio internacional HayMcBer, 1993-95). Un estudio de directivos de una empresa multinacional de productos de gran consumo demostró la relación entre el clima positivo y los indicadores de desempeño. A principios del año fiscal, se entregó a cada directivo unos objetivos financieros para su unidad. La retribución variable del directivo y de la de su equipo estaba directamente relacionada con esta medida del desempeño. A finales del año fiscal, mostró una correlación positiva entre las dimensiones del clima y las medidas de desempeño. Es decir, independiente del país donde la empresa desarrollará su negocio, las unidades que mostraron mejor clima lograron mejores resultados financieros.

Una empresa multinacional petroquímica (estudio EEUU, HayMcBear, 1993). Se llevó a cabo un estudio de las tres principales unidades de negocio para identificar oportunidades de desarrollo. Se midió y comparó el clima de aproximadamente 350 directivos en varias unidades de negocio en cuanto a dos variables de desempeño clave: cash flow e ingresos operativos netos. Las dimensiones del clima mostraron una fuerte correlación con ambas variables, ya que las unidades con mejor clima resultaron ser las que mejores resultados financieros obtuvieron y las que mostraron peor clima, consecuentemente lograron peores resultados de negocio. LOMA CEOs (estudio realizado en Estados Unidos, 1994 HayMcBear). En un estudio de los presidentes de una compañía líder del sector asegurador, el clima que estos directivos generaban en sus colaboradores era predictivo del desempeño de la organización en general. Se dividió la compañía en dos grupos: los que mostraron un clima positivo y los que mostraron un clima promedio. En este estudio, se comprobó que la variable de clima era predictiva de altos o bajos niveles de desempeño en un 69 por 100. En el caso de variables específicas, la precisión aumentó a un 75 por 100. Dentro de lo investigado cabe mencionar que el clima laboral que se desenvuelve en la Empresa Almacenes de Ropa Sport de la ciudad de Guayaquil, denota una variación en cuanto a lo que refleja los antecedentes en productividad, sugerencias de calidad de servicio y cuestionarios de clima y satisfacción laboral , el periodo del año pasado las estadísticas de ventas decayó en un 50% y esto se vio reflejado en la integración y ambiente organizacional, por la tanto se partió de un estudio de campo donde los resultados fueron inclinados a la insatisfacción laboral de los empleados del Dpto. de ventas puesto que no se les proyecto un programa de motivaciones o incentivos remunerados y no remunerados y su insatisfacción se reflejo en la ejecución de funciones prestando un decaimiento en la calidad de servicio estipulada por la empresa, minorando las ventas y por ende la productividad, ocasionando malestares en los directivos y propietarios de la organización, llevando a un aumento de rotación y ausentismo en el puesto de trabajo.

Se pueden adoptar diversas técnicas de investigación (tanto de naturaleza cualitativa como cuantitativa) al servicio de este tipo de estudios. Su única condición consiste en que sean instrumentos válidos para realizar una correcta

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medición de las percepciones y actitudes organizacionales. En este sentido, la combinación de ambas metodologías suele ser la línea de investigación que ofrece mejores resultados pues es importante recoger de primera mano la información (parte cualitativa) que luego se plasmará en el cuestionario como instrumento básico de recogida de información (parte cuantitativa).

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III. METODOLOGÍA

DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN

1. MODALIDAD DE LA INVESTIGACIÓN

1.1. OBJETO DE INVESTIGACION

El estudio de cómo repercute el clima laboral en la Satisfacción Laboral y la Calidad de Servicio en las personas que trabajan en el Dpto. de Ventas de la Empresa Almacenes de Ropa Sport de la ciudad de Guayaquil.

1.2.MARCO METODOLÓGICO

La investigación es tipo descriptivo, pretende identificar las causas de la relación del clima laboral entorno a la satisfacción laboral y la calidad de servicio de las personas que laboran en el departamento de ventas de la organización.

El diseño en el cual está estructurada la Investigación es No Experimental, ya que no se manipularan variables ni se alteraran circunstancias, posee un modelo transversal, debido a que se recolectan datos en un momento determinado, describiendo e identificando variables y elementos que componen el clima laboral de la Organización, analizando la repercusión de los mismos en la Satisfacción Laboral y en la calidad de servicio de la Empresa Almacenes de Ropa Sport de la ciudad de Guayaquil, a través de procedimientos y herramientas que permitirán medir cada una de las variables a investigar y los datos recolectados pasarán a supuesto que ayudarán a las propuestas basadas en los objetivos de la investigación dándole un diseño cuali-cuantitativo, el cual se basará en un estudio de etnográfico que describirá y analizará, creencias, significados conocimientos, trabajo en equipo, culturas de un grupo de personas que conforman el departamento de Ventas de la Empresa Almacenes de Ropa Sport .

1. CONCEPTUALIZACIÓN DE LAS VARIABLES:

CLIMA LABORAL:

Se entiende como clima laboral al medio ambiente tanto físico como humano, donde se desarrolla las diferentes labores que requiera un trabajo. Como vemos en esta definición, tan importante es la relación con los demás compañeros, como el entorno donde se realiza el trabajo.

SATISFACCIÓN LABORAL:

Es la actitud del trabajador frente a su propio trabajo. Dicha actitud está basada en creencias y valores que el trabajador desarrolla en su propio trabajo.

CALIDAD DE SERVICIO:

Satisfacer, de conformidad con los requerimientos de cada cliente, las distintas necesidades que tienen y por la que se nos contrato.

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OBJETIVO GENERAL:

“DETERMINAR LA REPERCUSIÓN DEL CLIMA LABORAL EN LA CALIDAD DE SERVICIO Y SATISFACCIÓN LABORAL DEL PERSONAL DEL DEPARTAMENTO DE VENTAS DE LA EMPRESA ALMACENES DE ROPA SPORT DE LA CIUDAD DE GUAYAQUIL”OBJETIVO ESPECIFICOS:

1. Caracterizar el Clima Laboral del Departamento. de Ventas de la Empresa Almacenes de Ropa Sport de la ciudad de Guayaquil.

2. Diagnosticar los parámetros de Calidad de Servicio de la Empresa Almacenes de Ropa Sport de la ciudad de Guayaquil.

3. Indagar en la Satisfacción Laboral del personal de la Empresa Almacenes de Ropa Sport de la ciudad de Guayaquil.

4. Identificar la influencia de los factores de clima laboral en los parámetros de calidad de servicio de la Empresa Almacenes de Ropa Sport de la ciudad de Guayaquil.

5. Identificar la influencia de los factores de clima laboral en la satisfacción de las personas del Departamento de ventas de la Empresa Almacenes de Ropa Sport de la ciudad de Guayaquil.

PREGUNTAS:

1. ¿Cuáles son las características del clima laboral del Dpto. de Ventas de la Empresa Almacenes de Ropa Sport de la ciudad de Guayaquil?

2. ¿Cuáles son los parámetros de calidad de Servicio de la Empresa Almacenes de Ropa Sport de la ciudad de Guayaquil?

3. ¿Cuál es la Satisfacción Laboral del personal de la Empresa Almacenes de Ropa Sport de la ciudad de Guayaquil?

4. ¿De qué manera influyen los factores de clima laboral en los parámetros de calidad de servicio de la Empresa Almacenes de Ropa Sport de la ciudad de Guayaquil?

5. ¿De qué forma influyen los factores de clima laboral en la satisfacción de las personas del Dpto. de ventas de las Empresa Almacenes de Ropa Sport de la ciudad de Guayaquil?

6. ¿De qué manera repercute el clima laboral en la calidad de servicio y satisfacción laboral del personal del Dpto. de ventas de la Empresa Almacenes de Ropa Sport de la ciudad de Guayaquil?

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3. HIPÓTESIS

CAUSALIDADEl Clima Laboral repercute en la calidad de servicio y en la satisfacción laboral de los empleados del departamento de ventas de la ciudad de Guayaquil.

4. DEFINICIÓN OPERACIONAL Y CONCEPTUAL DE LAS VARIABLES

Clima laboral: Se entiende por Clima Laboral, como el medio ambiente humano y físico en el que se desarrolla el trabajo cotidiano. Influye en la satisfacción y por lo tanto en la productividad. Se determinara en las dimensiones a nivel:

Cultural; basadas en los indicadores de las creencias, valores y la comunicación. Jerarquía o Supervisión; basadas en respeto, confianza y valoración.

Trabajo en Equipo; basados en los indicadores como el respeto, confianza y valoración.

Infraestructura; basado en los indicadores; ambiente físico, espacio para realizar las tareas, condiciones y medios de seguridad.

Calidad de Servicio; cuyos indicadores son; cultura del servicio, comunicación.

Satisfacción Laboral: La satisfacción es aquella sensación que el individuo experimenta al lograr el restablecimiento del equilibrio entre una necesidad o grupo de necesidades y el objeto o los fines que las reducen. Se determinara en las dimensiones a nivel:

Puesto de trabajo; el lugar donde se desenvuelve la persona en su trabajo. Se toma en cuenta los indicadores; Seguridad, Reconocimiento, Conocimiento, Participación.

Trabajo en Equipo; basado en la satisfacción específica en el cual pertenece la persona, el logro de alcanzar un objetivo general, se manifiestan los indicadores, relaciones, compromiso, estilos y confianza.

Condiciones de Trabajo; relacionada con la seguridad, la salud y la calidad de vida en el empleo, también toma en cuenta los indicadores de Comunicación, liderazgo, Confianza, infraestructura.

Calidad de Servicio: Se entiende por calidad de servicio a la capacidad de dar un buen servicio. Se determinara en las dimensiones a nivel:

Social; Ambiente o entorno en el cual se desenvuelve la persona a través de las relaciones interpersonales, los indicadores relacionados son, las sugerencias o quejas de los clientes externos.

Conocimiento del Puesto; Conocimiento especifico de las funciones e ejecución de las mismas, a nivel de los indicadores, conocimiento de las funciones respecto a su cargo, fidelidad de los clientes, número de clientes nuevos, políticas de calidad de servicio, satisfacción de los clientes, percepción al tiempo de trabajo.

32

5. TIPO DE MUESTRA

Dentro de las variables expuestas en la investigación se determina un tipo de muestra no probabilísticas, puesto que selecciona los elementos y estos no dependen de las probabilidades, sino de las causas relacionadas con las características propias de la investigación o del que hace la muestra. La muestra depende del proceso de toma de decisiones de una persona o grupo de personas. La muestra tomada es de 20 personas de Género Masculino, del departamento de Ventas de la Empresa de Almacenes de Ropa Sport de la ciudad de Guayaquil.

Los instrumentos utilizados para la medición e identificación de las variables de Clima y Satisfacción serán encuestas y test que midan y valoren la satisfacción y clima laboral actual de la organización, y el método será una entrevista que nos identificará la Calidad de Servicio propia de la Organización, es una muestra de máxima variación por que permite explorar e identificar los rasgos comunes, presentes en muestras pequeñas y muy heterogéneas. Este tipo de muestra nos identifica los estudios evaluativos en que se quieren identificar los impactos reales de la calidad de servicio, estos instrumentos y métodos se los realizará a cada uno de los participantes dentro de esta investigación.

El análisis de datos aportará en la investigación descripciones detalladas y de alta calidad, que serán útiles para explicar y documentar los atributos que identificarán los patrones de la calidad de servicio de la empresa.

Los resultados obtenidos nos guiarán a identificar los factores propios del clima laboral, satisfacción laboral y los parámetros de servicios propios de la empresa, llegando a aportar soluciones y recomendaciones basadas en la realidad de la organización para su mejor desenvolvimiento, desempeño de sus colaboradores y aumento de productividad.

6. INSTRUMENTOS DE INVESTIGACIÓN

Dentro del análisis de Investigación se tomó en cuenta 3 instrumentos los cuales ayudarán a medir cada uno de los objetivos propuestos, y darán como resultados óptimos para la solución de la problemática a investigar.Los instrumentos a utilizar son:

Test de Satisfacción Laboral. Encuesta sobre Clima Laboral. Entrevista por Calidad de Servicio.

Nombre Instrumento I: Test de satisfacción laboral:

Se emplea el instrumento validado por el equipo de Psicología del Trabajo de la Facultad de Psicología de la Universidad de la Habana, compuesta por cuatro escalas, MI PUESTO DE TRABAJO Y YO, MI GRUPO DE TRABAJO Y YO, CONDICIONES DE TRABAJO, MI CENTRO DE TRABAJO Y YO, tomando en cuenta las variables que cada uno de las escalas van a reflejar:

33

MI PUESTO DE TRABAJO Y YO 1. Seguridad 2. Reconocimiento 3. Conocimientos4. Participación MI GRUPO DE TRABAJO Y YO1. Relaciones2. Compromiso 3. Estilo4. Confianza

CONDICIONES DE TRABAJO1. Ritmo2. Autonomía3. Condiciones física

MI CENTRO DE TRABAJO Y YO1. Eficiencia2. Supervisión3. Comunicación4. Perspectivas

Este test fue diseñado por los profesionales Cubanos: Lcda. Martha Vásquez Villazón, Lic. Adalberto González Debén y Lic. Alberto Pérez Lafargue, los resultados obtenidos en la investigación realizada en la Universidad de la Habana-Cuba, verifican su validez y confiabilidad, puesto que se evalúo cada uno de las escalas antes mencionadas.

I: Motivación actual hacia el desempeño:Grado de automotivación para desempeñar correctamente la tarea o sea cuando el trabajador experimenta sentimientos positivos en el desempeño de su puesto de trabajo particular. Dimensión "mi puesto de trabajo y yo"

II. Satisfacción específica: Obtenida por las subescalas que miden la satisfacción hacia:- El grupo al que pertenece (“mi grupo de trabajo y yo”).- Las condiciones físicas que favorecen la ejecución de la actividad laboral.

("condiciones de trabajo").

III. Satisfacción general: Grado de satisfacción hacia el centro de trabajo. Dimensión "mi centro de trabajo y yo".

Considerando que al realizar este test sobre la satisfacción laboral, cada sub-escala están relacionados con características de la organización que estimulan y potencian el desarrollo de la personalidad; así como el resultado de su hacer

34

diario, que les permitirá al trabajador una mayor y mejor gratificación social y satisfacción laboral. Es decir, estos ítems están estrechamente vinculados con algunos de los aspectos de la actividad laboral que se relacionan más con la subjetividad de los trabajadores y con la conducta personal que le permita alcanzar méritos laborales que estimulen su personalidad. Lo cual responde al objetivo de Indagar en la satisfacción laboral del personal de la Empresa Almacenes de Ropa Sport de la ciudad de Guayaquil.

Nombre Instrumento II:

Encuesta sobre el Clima Laboral:

Esta encuesta fue realizada por el Psic. Boris Ledesma en la Universidad Central de Quito, fue elaborada para trasmitirla en la Empresa Coreptec de la ciudad de Guayaquil, fue parte de su procedimiento para emplear en la empresa un sistema adecuado de clima laboral, midiendo las falencias y dificultades entre los colaboradores.

Esta encuesta consta de preguntas subjetivas y objetivas que indagan de manera eficiente todo el entorno o clima laboral en que se desenvuelven los colaboradores de la empresa, abarcando características propias del clima laboral y de la perspectiva del empleado y empleador.

Los resultados que se obtuvieron con la encuesta en la Empresa Coreptec fueron de gran ayuda y participación para la implementación de un adecuado sistema de relaciones interpersonales, infraestructura en los puestos de trabajo mejorando así el clima laboral de los empleados, es decir que el análisis de la encuesta es validado y se obtuvo excelentes resultados y aún se sigue implementando en la empresa periódicamente durante 6 meses.

La investigación se basa directamente de la repercusión del clima laboral sobre la satisfacción y la calidad de servicio, caracterizar el Clima Laboral del departamento de Ventas de la Empresa Almacenes de Ropa Sport de la ciudad de Guayaquil, respondiendo de manera eficaz el objetivo planteado.

También a través de esta encuesta podemos responder los objetivos que son de Identificar la influencia de los factores de clima laboral en los parámetros de calidad de servicio e Identificar la influencia de los factores de clima laboral en la satisfacción de las personas del departamento de ventas de la Empresa Almacenes de Ropa Sport de la ciudad de Guayaquil.

Con el análisis de resultados obtenidos mediante la tabulación podemos proponer acciones o planes que contribuyan a un clima laboral que permita la satisfacción Laboral de las personas del Dpto. de Ventas de la Empresa Almacenes de Ropa Sport de la ciudad de Guayaquil, completando el último de los objetivos propuesto en la investigación.

35

Nombre Instrumento III:

Entrevista para Calidad de Servicio

La entrevista se la realizó para determinar y puntualizar los parámetros de calidad propios de la Organización, para poder optimizar las características de calidad que presenta la empresa y la utilización de las mismas.

Esta entrevista se la realizó a los involucrados en la investigación a los empleados del departamento de Ventas de la Empresa Almacenes de Ropa Sport de la ciudad de Guayaquil, consta de 10 preguntas estructuradas basadas en la cultura de servicio, en la sensibilidad de los clientes y los valores de calidad de los productos de la Organización.

Los resultados obtenidos tendrán validez y veracidad cuando se determine el análisis de resultados en cuanto a las respuestas conseguidas con cada uno de los involucrados que estos serían los 20 empleados escogidos como muestra para la realización de la investigación.

Se realiza la entrevista estructura para poder resolver el objetivo especifico que es el de Diagnosticar los parámetros de Calidad de Servicio de la Empresa Almacenes de Ropa Sport de la ciudad de Guayaquil, completando así la investigación propuesta.

De manera general todos los resultados nos proporcionaran la solución del Objetivo General el cual es de Determinar la repercusión del Clima Laboral en la Calidad de Servicio y Satisfacción de los empleados del Departamento de Ventas de la Empresa Almacenes de Ropa Sport de la ciudad de Guayaquil.

El análisis de resultados nos permite poder realizar recomendaciones en cuanto a la elaboración de planes y metodologías para un adecuado clima laboral permitiendo así la satisfacción laboral de los empleados y la mejora de la calidad de servicio.

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IV. ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS

En esta investigación el Objetivo principal es determinar la repercusión del clima laboral en la calidad de servicio y satisfacción laboral del personal del departamento de ventas de la Empresa Almacenes de Ropa Sport de la ciudad de Guayaquil, para poder cumplir con el objetivo mencionado se realizaron levantamientos de información a partir de instrumentos muy bien seleccionados los cuales nos permitieron conocer y interpretar los resultados obtenidos a través de la excelente participación de los 20 empleados escogidos para nuestra muestra de un total de 60 empleados que conforman el Departamento de Ventas.

El análisis de datos de esta investigación es descriptivo y de correlación, en donde se analizan cada una de las preguntas y su relación entre ellas.

Análisis de Datos de las preguntas del Test de Satisfacción Laboral

1. Este es un empleo seguro de conservar.

El 40% de los encuestados respondió que su empleo no es seguro de conservar.

Totalmente Falso Frecuente mente falso

A veces falso o a veces cierto

Frecuentemente cierto

Totalmente cierto

6

8

6

0 0

4.1.1. Este es un empleo seguro de conservarSeries1

37

2. Se recompensa insuficientemente el esfuerzo que se hace.

De acuerdo a su trabajo y el tiempo que tienen en realizándolo, consideran que el esfuerzo que ellos ponen no es recompensado lo suficiente, alrededor del 70% establece que esta pregunta es cierta en cuanto a su realidad.

Totalmente Falso Frecuente mente falso

A veces falso o a veces cierto

Frecuentemente cierto

Totalmente cierto0

10

7

21

4.1.2. Se recompensa insuficientemente el esfuerzo que se hace.

Series1

3. Aquí, el trabajo se aprende sobre la marcha.

El 50% de los encuestados coinciden que no aprenden sobre la mayar, ya que las funciones de ellos no están adecuadamente distribuidas ya que al no poseer manuales de funciones no han recibido la inducción específica para su cargo.

Totalmente Falso Frecuente mente falso

A veces falso o a veces cierto

Frecuentemente cierto

Totalmente cierto

1

6

10

21

4.1.3. Aquí el trabajo se aprende sobre la marcha.

Series1

38

4. En este centro se puede decir lo que se piensa del trabajo que se realiza.

El 40% de los encuestados indican que a veces pueden decir lo que piensan de su trabajo y el 25% indica que casi nunca pueden expresar lo que piensan de su trabajo, ya que no existen la confianza ni la apertura para expresarse en relación a este tema.

Totalmente Falso Frecuente mente falso

A veces falso o a veces cierto

Frecuentemente cierto

Totalmente cierto

3

5

8

4

0

4.1.4. En este centro se puede decir lo que se piensa del trabajo que se realiza.

Series1

5. La dirección promueve las buenas relaciones entre ellos y los trabajadores.

La empresa cuenta con una cultura totalmente burocrática casi siempre existen inconvenientes en las relaciones interpersonales, por esa razón más del 50% de los participantes afirma que la organización no promueve las relaciones interpersonales.

Totalmente Falso Frecuente mente falso

A veces falso o a veces cierto

Frecuentemente cierto

Totalmente cierto

3 3

11

21

4.1.5. La dirección promueve las buenas re-laciones entre ellos y los trabajadores.

Series1

39

6. Muchos de los acuerdos que se toman en mi grupo de trabajo luego no se cumplen.

El 40% de los participantes de nuestra muestra concuerdan que regularmente se cumplen los acuerdos que se toman, pero siempre son aquellos que tienen que ver con beneficios a favor de la empresa y no del trabajador.

Totalmente Falso Frecuente mente falso

A veces falso o a veces cierto

Frecuentemente cierto

Totalmente cierto0

7

8

5

0

4.1.6.Muchos de los acuerdos que se toman en mi grupo de trabajo luego no se cumplen.

Series1

7. Hay falta de contacto entre los jefes y los trabajadores.

La empresa presenta una alta demanda por parte de los empleados en el trato de sus superiores, el 60% admite que es cierto la falta de contacto entre ellos y sus superiores, esto se puede deber a la falta de comunicación y maltrato de parte de ellos.

Totalmente Falso Frecuente mente falso

A veces falso o a veces cierto

Frecuentemente cierto

Totalmente cierto

1

3

5

7

4

4.1.7.Hay falta de contacto entre los jefes y los trabajadores.

Series1

40

8. Las dificultades se solucionan con justicia.

Cuando se les realizo esta pregunta a la muestra, su reacción fue inmediata e impulsiva, el 50% contesto que no es cierto que se solucionen las dificultades con justicia, esto se debe a la inadecuada comunicación y a la falta de trato afectivo entre ellos y sus superiores.

Totalmente Falso Frecuente mente falso

A veces falso o a veces cierto

Frecuentemente cierto

Totalmente cierto

2

4

10

3

1

4.1.8.Las dificultades se solucionan con jus-teza.

Series1

9. Las tareas están organizadas de forma tal que los empleos se estabilizan.

El 45% de los encuestados confirma que según sean las circunstancias y tareas asignadas, estas están organizadas para que ellos puedan realizarlas, pero el 55% de la muestra restante indica que no depende de la tarea si no de quien la realiza.

Totalmente Falso Frecuente mente falso

A veces falso o a veces cierto

Frecuentemente cierto

Totalmente cierto

2

7

9

2

0

4.1.9.Las tareas están organizadas de forma tal que los empleos se estabilizan.

Series1

41

10. La calidad del trabajo se controla poco.

Esta pregunta nos dió como resultado algo equilibrado puesto que el 45% estaba de acuerdo de que su trabajo se controla poco y el resto de la muestra concuerda que lo que más se controla es su trabajo.

Totalmente Falso Frecuente mente falso

A veces falso o a veces cierto

Frecuentemente cierto

Totalmente cierto

4

9

7

0 0

4.1.10.La calidad del trabajo se controla poco. Series1

11. Se busca fuera del centro para ocupar buenos trabajos en vez de buscar entre los de adentro.

El 40% de la muestra afirma que siempre se buscan candidatos de fuera y no se realizan ninguna promoción, el 30% confirma que a veces si se realizan ascensos pero sin subir su remuneración, el otro 30% nos indica que efectivamente los cambian de puestos pero a cargos semejantes sin aumento de sueldo. Esto se debe por la poca comunicación entre ellos y sus superiores.

Totalmente Falso Frecuente mente falso

A veces falso o a veces cierto

Frecuentemente cierto

Totalmente cierto0 0

6

8

6

4.1.11.Se busca fuera del centro para ocupar buenos trabajos en vez de buscar entre los de

adentro. Series1

42

12. Existe desinformación sobre las dificultades que surgen en el centro.

El 40% de la muestra admite que en ciertas circunstancias las dificultades que suceden dentro de la empresa no son comunicadas de manera adecuada a los empleados.

Totalmente Falso Frecuente mente falso

A veces falso o a veces cierto

Frecuentemente cierto

Totalmente cierto

1

7

8

3

1

4.1.12.Existe desinformación sobre las difi-cultades que surgen en el centro.

Series1

13. Hay libertad para desarrollar un estilo de trabajo propio.

Definitivamente el 65% de la muestra nos indica que para ellos no existe libertad para realizar su propio trabajo pero, sus jefes inmediatos si, por esa razón ellos concordaron con la opción a veces falso o a veces cierto.

Totalmente Falso Frecuente mente falso

A veces falso o a veces cierto

Frecuentemente cierto

Totalmente cierto

2

5

13

0 0

4.1.13.Hay libertad para desarrollar un estilo de trabajo propio.

Series1

43

14. El empleo se puede conservar, siempre que se cumpla con la tarea asignada.

Cabe recalcar que en todo trabajo fijo, esto va a depender del desempeño del trabajador.

El 50% deduce que a veces va a depender de su desempeño pero a veces no, porque más depende del cómo te lleves con los superiores.

Totalmente Falso Frecuente mente falso

A veces falso o a veces cierto

Frecuentemente cierto

Totalmente cierto

2

6

10

2

0

4.1.14.El empleo se puede conservar, siempre que se cumpla con la tarea asignada.

Series1

15. Este es un empleo importante y necesario para el desarrollo del país.

Según los derechos de los trabajadores, todo trabajo debe ser digno y gratificante para cada uno de ellos y para el país que representan. El 45% de los empleados consideran que este trabajo que realizan actualmente no es gratificante y el 40% lo considera poco gratificantes.

Totalmente Falso Frecuente mente falso

A veces falso o a veces cierto

Frecuentemente cierto

Totalmente cierto

3

98

0 0

4.1.15.Este es un empleo importante y nece-sario para el desarrollo del país.

Series1

44

16. El centro le da a cada uno el trabajo que pueda hacer mejor.

El 50% de nuestra muestra confirma que su organización no les da el trabajo que merecen, el resto considera que la empresa puede hacer más por ellos y ellos ser recíprocos con la empresa.

Totalmente Falso Frecuente mente falso

A veces falso o a veces cierto

Frecuentemente cierto

Totalmente cierto

5

10

5

0 0

4.1.16. El centro le da a cada uno, el trabajo que pueda hacer mejor.

Series1

17 .Aquí se ahogan muchas buenas sugerencias.

El 35% de los participantes aciertan que en la empresa no toman en cuenta sus sugerencias, sólo la de los superiores. Entre el 15% y el 25% indican que a veces sus sugerencias son tomadas en cuenta y el otro el 25% afirma que sí las toman en cuenta.

Totalmente Falso Frecuente mente falso

A veces falso o a veces cierto

Frecuentemente cierto

Totalmente cierto0

5

7

5

3

4.1.17.Aquí se ahogan muchas buenas suge-rencias.

Series1

45

18. Cualquier otro centro de trabajo trata mejor a sus trabajadores que éste.

La percepción del 65% de los encuestados afirman que en cualquier otro lugar estarán mejor que en su propia empresa, la razón se debe ser por la falta de comunicación organizacional, el trato negativo de sus empleadores y jefes inmediatos y la propia interacción entre ellos.

Totalmente Falso Frecuente mente falso

A veces falso o a veces cierto

Frecuentemente cierto

Totalmente cierto

1

2

4

7

6

4.1.18.Cualquier otro centro de trabajo trata mejor a sus trabajadores que éste.

Series1

19. Cada vez más se hace ver que se trabaja, sin trabajar en realidad.

El 45% de la muestra afirma que a veces se trabaja de manera adecuada y que a veces si se hace ver que se trabaja sin trabajar en realidad. Todo va a depender de la clientela y del día de venta.

Totalmente Falso Frecuente mente falso

A veces falso o a veces cierto

Frecuentemente cierto

Totalmente cierto

2

5

9

3

1

4.1.19.Cada vez más se hace ver que se trabaja, sin trabajar en realidad.

Series1

46

20. La dirección cumple con sus deberes y responsabilidades.

Como en toda Organización, la Dirección debe cumplir y hacer cumplir sus deberes y responsabilidades y esta empresa no es la excepción; por esa razón el 40% de los encuestados nos indican que en algunas ocasiones, la dirección cumple con sus deberes y responsabilidades. El resto de la muestra discrepa en las respuestas entre si o no se realizan los cumplimientos de responsabilidades entre los directivos y jefes inmediatos.

Totalmente Falso Frecuente mente falso

A veces falso o a veces cierto

Frecuentemente cierto

Totalmente cierto

2

6

8

3

1

4.1.20.La dirección cumple con sus deberes y responsabilidades.

Series1

21. Los problemas se resuelven lentamente o no se resuelven.

El 45% de la muestra resaltan que a veces los problemas se resuelven y que a veces no, todo va a depender de la situación y del causante del problema. El 40% concuerda que efectivamente no se resuelven los problemas y sólo el 15% indica que sí se lo hace.

Totalmente Falso Frecuente mente falso

A veces falso o a veces cierto

Frecuentemente cierto

Totalmente cierto

1

4

9

4

2

4.1.21.Los problemas se resuelven lentamente o no se resuelven.

Series1

47

22. Las tareas se cumplen pero no están bien planificadas.

El 45% de los participantes afirman que las tareas se cumplen pero sólo por terminar el día, más no porque estén bien planificadas. El resto de la población discrepa con esta pregunta, esto puede ser porque carecen de inducción de sus tareas y la inadecuada distribución de funciones.

Totalmente Falso Frecuente mente falso

A veces falso o a veces cierto

Frecuentemente cierto

Totalmente cierto0

3

4

8

5

4.1.22.Las tareas se cumplen pero no están bien planificadas.

Series1

23. La supervisión que se hace del trabajo ayuda poco a superar las deficiencias.

El 65% de la muestra afirma que, a veces la supervisión ayuda a resolver las dificultades que se presentan en el centro de trabajo, en otras ocasiones no, limitando el crecimiento de los colaboradores.

Totalmente Falso Frecuente mente falso

A veces falso o a veces cierto

Frecuentemente cierto

Totalmente cierto

1

3

13

3

0

4.1.23.La supervisión que se hace del trabajo ayuda poco a superar las deficiencias.

Series1

48

24. Si se trabaja duro se puede ascender a un puesto de trabajo mejor.

El 70% de los empleados que colaboraron en la muestra de nuestra investigación afirman que no es necesario esforzarse, ya que hasta el momento no se han realizado evaluaciones del desempeño y menos para ser considerados en un ascenso.

Totalmente Falso Frecuente mente falso

A veces falso o a veces cierto

Frecuentemente cierto

Totalmente cierto

4

8

6

2

0

4.1.24.Si se trabaja duro se puede ascender a un puesto de trabajo mejor.

Series1

25. Se desconocen los éxitos y fracasos del centro.

El 40% de la muestra acierta que a veces si se conoce pero sólo los fracasos, estos si se hacen públicos pero, cuando las cosas bien no lo reconocen. El 35% considera que efectivamente se reconocen los éxitos pero de los superiores o sobre la producción de ventas, pero los fracasos solo de los asesores comerciales. El 25% está totalmente de acuerdo en que se desconoce todo lo que de la empresa concierne, solo realizan su trabajo y les basta. En este último análisis se nos hace más fácil poder concordar que se da por la falta de comunicación y la débil cultura organizacional.

Totalmente Falso Frecuente mente falso

A veces falso o a veces cierto

Frecuentemente cierto

Totalmente cierto0

4

8

7

1

4.1.25.Se desconocen los éxitos y fracasos del centro.

Series1

49

26. El ritmo de trabajo permite reponer las fuerzas durante la jornada laboral.

El 45% de los encuestados afirman que a veces se les permite recuperar fuerzas cuando no existen clientes, pero al mismo tiempo no porque el entorno donde se devuelven en sus funciones no consta con un adecuado lugar para tomar las pausas en los ritmos de trabajo. Por esa razón el 25% no está contento con el espacio físico y el otro 30% sencillamente no le da la importancia a este aspecto.

Totalmente Falso Frecuente mente falso

A veces falso o a veces cierto

Frecuentemente cierto

Totalmente cierto

1

6

9

4

0

4.1.26.El ritmo de trabajo permite reponer las fuerzas durante la jornada laboral.

Series1

27. La dirección prescindirá de uno por cualquier motivo.

El 55% del personal encuestado indica que a veces la dirección prescinde de sus empleados en cualquier circunstancia, sólo permanecen aquellos que se llevan mejor con los supervisores. Resultado de esta pregunta nos podemos hacer la conclusión que en esta organización el porcentaje de rotación y ausentismo es elevado.

Totalmente Falso Frecuente mente falso

A veces falso o a veces cierto

Frecuentemente cierto

Totalmente cierto0

7

11

2

0

4.1.27.La dirección prescindirá de uno por cualquier motivo.

Series1

50

28. Este centro tiene gran reputación entre sus clientes.

El 50% de los empleados coincide en que la organización posee una buena reputación entre sus clientes por sus precios económicos y marcas propias. El otro 50% está entre el a veces falso y a veces cierto ya que esto depende de la atención y el servicio que se les da a los clientes.

Totalmente Falso Frecuente mente falso

A veces falso o a veces cierto

Frecuentemente cierto

Totalmente cierto0

7

10

21

4.1.28.Este centro tiene gran reputación entre sus clientes.

Series1

29. Se tiene que aprender casi todo por sí mismo.

Como en todo empleo, cuando se realizan las funciones se va aprendiendo por si solo, así que el 40% de la muestra considera que a veces hace falta una inducción adecuada para que puedan aprender sus funciones, el 30% afirma que definitivamente no aprenden por sí mismos, sino que les enseñan a realizar sus tareas. El 20% restante coincide en aprenden por sí solos.

Totalmente Falso Frecuente mente falso

A veces falso o a veces cierto

Frecuentemente cierto

Totalmente cierto0

6

8

4

2

4.1.29.Se tiene que aprender casi todo por sí mismo.

Series1

51

30. El trabajador ignora a la dirección de la misma manera que la dirección lo ignora a él.

Dentro de la muestra el 50% afirma que la integración entre ellos y sus superiores no es la adecuada y si esto se da, dependerá de las situaciones o circunstancias para que sean tomadas en cuenta por los directivos.

Totalmente Falso Frecuente mente falso

A veces falso o a veces cierto

Frecuentemente cierto

Totalmente cierto0

1

10

6

3

4.1.30.El trabajador ignora a la dirección de la misma manera que la dirección lo ignora a él.

Series1

31. Algunos trabajadores entorpecen las relaciones de trabajo.

En esta pregunta más del 50% de la muestra consideran que si existen dentro del departamento personas que entorpecen las relaciones de trabajo, podemos indicar que esto se debe a la falta de comunicación y a la carencia del trabajo en equipo.

Totalmente Falso Frecuente mente falso

A veces falso o a veces cierto

Frecuentemente cierto

Totalmente cierto

1

4

7 7

1

4.1.31.Algunos trabajadores entorpecen las re-laciones de trabajo.

Series1

52

32. El grupo de trabajo se siente orgulloso de las metas alcanzadas por el centro.

El 80% de los encuestados expresan que no se sienten orgullosos de las metas alcanzadas, por que éstas no son reconocidas ni comunicadas a todos los empleados. Podemos expresar entonces que, que no existe un sistema adecuado de remuneraciones y reconocimientos por logros o meritos, que permitan al individuo sentirse motivado e identificado con la organización.

Totalmente Falso Frecuente mente falso

A veces falso o a veces cierto

Frecuentemente cierto

Totalmente cierto

8 8

4

0 0

4.1.32.El grupo de trabajo se siente orgulloso de las metas alcanzadas por el centro.

Series1

33. Los jefes planifican el trabajo de forma tal que elimina lo inútil y desfavorable.

Sin duda alguna más del 50% afirma que es totalmente falso que sus directivos o jefes inmediatos planifiquen el trabajo de forma tal que eliminan lo inútil y desfavorable, ya que sea cual sea la tarea tienen que estar orientadas a aumentar la producción, el cumplimiento de presupuestos y el alza de las ventas.

Totalmente Falso Frecuente mente falso

A veces falso o a veces cierto

Frecuentemente cierto

Totalmente cierto

8 8

3

1

0

4.1.33.Los jefes planifican el trabajo de forma tal que elimina lo inútil y desfavorable.

Series1

53

34. En este centro hay mejores jefes que en cualquier otro lugar.

La mayoría de los encuestados consideran que no poseen mejores jefes que en los otros lugares, pues no transmiten la confianza y el apoyo necesario para que contribuyan con su crecimiento profesional, la comunicación no es la adecuada y definitivamente no existe interacción entre ellos.

Totalmente Falso Frecuente mente falso

A veces falso o a veces cierto

Frecuentemente cierto

Totalmente cierto

3

89

0 0

4.1.34.En este centro hay mejores jefes que en cualquier otro lugar.

Series1

35. Las tareas se planifican previamente y se cumplen en el plazo fijado.

El 40% de la muestra afirma que a veces se planifican las tareas y se cumplen, el 60% desmiente la pregunta porque para ellos no se planifican las tareas solo se cumplen.

Totalmente Falso Frecuente mente falso

A veces falso o a veces cierto

Frecuentemente cierto

Totalmente cierto

6 6

8

0 0

4.1.35.Las tareas se planifican previamente y se cumplen en el plazo fijado.

Series1

54

36. El trabajo que se realiza es bueno porque se exige calidad.

El 55% de los encuestados no están de acuerdo con su trabajo porque no les exige mayor calidad ni demanda, este trabajo según ellos no les demanda mayor sacrificio a más de satisfacer al cliente y aún así no son recompensados.

Totalmente Falso Frecuente mente falso

A veces falso o a veces cierto

Frecuentemente cierto

Totalmente cierto

3

11

5

10

4.1.36.El trabajo que se realiza es bueno porque se exige calidad.

Series1

37. Este trabajo da la oportunidad para hacer aquellas cosas que uno cree que hace mejor.

El 60% de la muestra considera que su trabajo no les da la oportunidad de crecimiento e iniciativa para hacer de su trabajo mejor. Podemos analizar que los directivos no les dan la adecuada importancia a su trabajo sólo a la producción de ventas.

Totalmente Falso Frecuente mente falso

A veces falso o a veces cierto

Frecuentemente cierto

Totalmente cierto

6 67

01

4.1.37.Este trabajo da la oportunidad para hacer aquellas cosas que uno cree que hace

mejor. Series1

55

38. Existe un real interés por las ideas y opiniones de los trabajadores.

Todas las organizaciones se interesan por las ideas e iniciativas de sus colaboradores, pero según la mayoría de los encuestados consideran que en su trabajo no toman en cuenta sus ideas ni opiniones, solo hacen lo que ellos quieren hacer.

Totalmente Falso Frecuente mente falso

A veces falso o a veces cierto

Frecuentemente cierto

Totalmente cierto

5

2

7

2

4

4.1.38.Existe un real interés por las ideas y opiniones de los trabajadores.

Series1

39. Las condiciones en que se trabaja son:

Para el más del 60% de los encuestados de una muestra de 20 personas, consideran que las condiciones de trabajo no son las adecuadas. La iluminación es algo molestosa, así como también la temperatura y el ruido, el espacio no molesta facilita sus actividades ya que es muy amplio, la higiene tampoco les afecta porque ellos son los que limpia su área de trabajo, los descansos y meriendas son algo molesto porque no cuentan con estos, las normas los horarios y turnos son bastantes molestos porque no son satisfactorios para ellos. El resto de la población discrepa en sus respuestas con relación a las condiciones.

Iluminac

ión

Tempera

tura

Ruido.

Espac

io.

Higien

e.

Desca

nsos y

Mer

iendas

Normas.

Horario

s y Tu

rnos.

Susta

ncias d

esag

radab

les.

Condiciones

Peligr

osas

0

2

4

6

8

10

12

14

16

CONDICIONES

Extremadamente MolestaBastante MolestaAlgo MolestaCasi no MolestaNo Molesta

56

40. Las dificultades fundamentales de este centro de trabajo se deben a:

La mayor parte de los encuestados concordaron en que la mayor dificultad en su trabajo es el salario bajo que reciben por ende su poca productividad y sobretodo la desorganización de parte de sus directivos y jefes inmediatos que afecta directamente a sus funciones y desempeño.

1.Salar

ios bajo

s

2.Emplea

dos poco

producti

vos.

3.Desorga

nizació

n

4.Emplea

dos inefi

cientes

5.Burocra

tismo, p

eloteo

6.Pobre co

hesión gr

upal

7.Poca inform

ación

8.Insati

sfacci

ón

9.Condiciones

materia

les in

adecu

adas

10.Emplea

dos irres

ponsables

11.No perspecti

vas

12.Indisc

iplinas.

13.Amiguism

o

14.Pobre cal

ificación

15.Desconfian

za

16.Falta

de exp

erien

cia

17.Inseg

uridad

18.Mala

s rela

ciones

19.Trab

ajo in

tensiv

o

20.Ausentism

o0

4

8

12

16

DIFICULTADES EN EL TRABAJO

40.1 Proponga 5 medidas que a su juicio favorecería el mejor desempeño de empleados y directivos:

Ninguno de los 20 encuestados, propuso algún juicio que favorezca el mejor desempeño de ellos, de sus compañeros o de los directivos. No obstante dijeron verbalmente que ellos cambiarían si los directivos apelan a sus necesidades.

40.2 ESCOJA PARA CADA CASO 3 CARACTERISTICAS QUE MEJOR DESCRIBAN A LAS PERSONAS SIGUIENTES

La mayoría de los encuestados concordaron en que las características que resaltan a los mejores empleados son: sociables, listos, organizados e inteligentes. Como los peores empleados son considerados aquellos caprichosos, desorganizados y testarudos. Su grupo de trabajo es organizado.

Todos indicaron que ellos son sociables, trabajadores e inteligentes y calificaron a su jefe inmediato es trabajador.

57

ANÁLISIS GENERAL DE SATISFACCIÓN LABORAL DE LA EMPRESA

Los resultados obtenidos en el test de satisfacción laboral nos indican que las personas encuestadas en un 75% se encuentran insatisfechas a nivel personal y profesional, básicamente relacionados con el sistema de remuneración, la confianza, el trabajo en equipo y las relaciones interpersonales entre ellos y sus superiores.

David

Zam

brano

Fern

ando B

riones

Efra

ín M

era

Mar

cos F

onseca

Carlo

s Astu

dillo

Jimm

y Mar

tínez

Abel M

ora

Ronald M

oncayo

Elise

o Santillá

n

Carlo

s Roela

s

Alejan

dro B

orbor

Javie

r Soled

ispa

Fran

klin Sá

nchez

Danny R

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Carlo

s Cañ

aver

al

Hernán

Zam

brano

Pedro

Gar

cía

José

Muñoz

Fabric

io A

lvara

do

Alejan

dro A

guirr

e020406080

100120140160180200

Satisfacción Laboral

Esca

la d

e S

atisf

acci

ón

Análisis de Datos de las preguntas de la Encuesta de Clima Laboral

Esta encuesta posee preguntas abiertas y cerradas, analizaremos cada una de las preguntas, empezaremos por las abiertas estas son solo 2, las cerradas son compuestas por capítulos y cada capítulo tiene entre 2 a 3 preguntas, el análisis será en forma individual por pregunta, esto se realizará para un mejor análisis y comprensión de los resultados que obtendremos de parte de los investigados.

PREGUNTAS ABIERTAS

1¿Cuáles son las dos cosas que más te agradan del ambiente laboral que hay en la Empresa?

Para la mayor parte de los encuestados las dos cosas que más les agradan es poder atender al cliente y que les den el almuerzo.

2¿Cuáles son las dos cosas que más te desagradan del ambiente laboral que hay en la Empresa?

En esta pregunta los 20 encuestados acertaron que lo que más les desagrada de su ambiente laboral son sus directivos y jefes inmediatos o supervisores.

58

CAPITULO UNO

1.- ACERCA DEL TRABAJO

1.1 Los objetivos del trabajo que tengo que hacer están bien definidos y claros.

El 70% de los encuestados, nos indican que sus objetivos de trabajo no los tienen claros ni definidos.

SI MAS O MENOS NO

3 3

14

4.2.1.1. Los objetivos del trabajo que tengo que hacer están bien definidos y claros.

Series1

1.2. Me siento muy capaz para realizar las funciones que tengo a mi cargo.

El 55% de los encuestados no se sienten seguros de realizar asertiva y completamente sus funciones, porque no tuvieron una inducción adecuada y no poseen manuales de funciones.

SI MAS O MENOS NO

45

11

4.2.1.2. Me siento muy capaz para realizar las funciones que tengo a mi cargo.

Series1

59

CAPITULO DOS

2.- ACERCA DE LA SUPERVISION

2.1. Mi jefe tiene confianza para delegarme responsabilidades.

El 80% de los encuestados coinciden que sus jefes no les delegan nuevas responsabilidades ante su trabajo.

SI MAS O MENOS NO

4

8 8

4.2.2.1. Mi jefe tiene confianza para delegarme responsabilidades.

Series1

2.2. Mi jefe sabe orientarme sobre el trabajo que tengo que desarrollar.

El departamento de Ventas no posee funciones que demandan mayor orientación que no sea atención y servicio al cliente por esa razón no recibe mayor orientación de parte de sus jefes inmediatos, quienes no lo consideran necesario.

SI MAS O MENOS NO

3

10

7

4.2.2.2. Mi jefe sabe orientarme sobre el trabajo que tengo que de-sarrollar.

Series1

60

2.3. Mi jefe valora mi trabajo.

El 80% de los encuestados admiten que esta pregunta es muy profunda y sincera, ellos no sienten que sus jefes inmediatos valoren su trabajo ni el cumplimiento del mismo, pues no son evaluados ni reciben retroalimentación de lo cómo ejecutan sus actividades.

SI MAS O MENOS NO

4

9

7

4.2.2.3. Mi jefe valora mi trabajo.

Series1

2.4. Mi jefe me trata con respeto.

Definitivamente el 80% de los encuestados indicaron que sus jefes no los tratan con respeto. Los canales de comunicación no son los adecuados ni la forma como se dirigen a los colaboradores.

SI MAS O MENOS NO

45

11

4.2.2.4. Mi jefe me trata con respeto.

Series1

61

CAPITULO TRES

3.- ACERCA DEL TRABAJO EN EQUIPO.

3.1. Existe una cultura de ayuda mutua y colaboración entre los trabajadores de la Empresa

Esta pregunta acerca del trabajo en equipo y si existe una cultura mutua y de colaboración. El 95% de los encuestados consideran que NO existe una colaboración entre ellos, porque simplemente no se ha fomentado una cultura integradora y sobretodo de trabajo en equipo.

SI MAS O MENOS NO

1

910

4.2.3.1. Existe una cultura de ayuda mutua y colaboración entre los trabajadores de la Empresa

Series1

3.2. Tenemos metas en común que se tratan de alcanzar en forma coordinada.

Ante este cuestionamiento, El 90% de los encuestados expresaron que, como no existe cultura de colaboración ni apoyo entre ellos no pueden llegar a una meta en conjunto y organizada.

SI MAS O MENOS NO

2

7

11

4.2.3.2. Tenemos metas en común que se tratan de alcanzar en forma coordinada.

Series1

62

3.3 Sabemos cómo trabajar en equipo para aplicar estrategias y lograr las metas en forma conjunta.

El 85% de los encuestados, consideran que NO saben cómo trabajar en equipo y por ende no pueden aplicar estrategias que los guíen al logro de metas mutuas, todo lo realizan en forma individual.

SI MAS O MENOS NO

3

7

10

4.2.3.3 Sabemos cómo trabajar en equipo para aplicar estrategias y lograr las metas en forma conjunta.

Series1

3.4. Existe un espíritu de cordialidad y respeto entre los trabajadores de la Empresa.

El 95% de los encuestados consideran que no existe un espíritu de cordialidad y de respeto más bien aborda la competitividad y el trabajo individual. Esto es porque no poseen una sólida cultura organizacional.

SI MAS O MENOS NO

1

109

4.2.3.4. Existe un espíritu de cordialidad y respeto entre los traba-jadores de la Empresa

Series1

63

CAPITULO CUATRO

4.- ACERCA DE LA ADMINISTRACION

4.1. El perfil y las funciones de cada puesto están claramente especificados.

El 65% de los encuestados, desconocen sus funciones de manera clara y esto se puede dar a la falta de inducción y la no existencia de manuales de funciones.

SI MAS O MENOS NO

43

13

4.2.4.1. El perfil y las funciones de cada puesto están claramente especificados.

Series1

4.2. Los procedimientos a seguir están claramente especificados.

El 65% de los encuestados consideran que NO están claramente definidos los procedimientos a seguir, porque al no tener una inducción adecuada en su puesto de trabajo, desconocen cuáles son los procesos que deben cumplir.

SI MAS O MENOS NO

43

13

4.2.4.2. Los procedimientos a seguir están claramente especificados.

Series1

64

4.3. La forma de evaluar el desempeño de los trabajadores es precisa, continua y justa.

En las organizaciones administrativamente estables se realizan periódicamente una evaluación de desempeño para medir el rendimiento de sus empleados y poder realizar planes que ayuden al logro de las metas propuestas. Según el 85% de los encuestados consideran que no son evaluados de forma continua y cuando lo son, éstas no son justas y objetivas, se basan en la subjetividad del evaluador.

SI MAS O MENOS NO

3

7

10

4.2.4.3. La forma de evaluar el desempeño de los trabajadores es precisa, continua y justa.

Series1

CAPITULO CINCO

5.- ACERCA DE LA COMUNICACIÓN

5.1. La comunicación empleada en el trabajo cotidiano, dentro de mi área, es clara y precisa.

El 50% de los encuestados, consideran que NO es clara ni precisa la comunicación, ésta depende de la situación y entre quienes se realice la comunicación.

SI MAS O MENOS NO

1

910

4.2.5.1. La comunicación empleada en el trabajo cotidiano, dentro de mi área, es clara y precisa.

Series1

65

5.2. La comunicación empleada en el trabajo cotidiano, en la empresa, es clara y precisa.

Definitivamente el 95% de los encuestados coinciden en que NO es clara ni precisa por que no existe un sistema de comunicación adecuado en la Organización.

SI MAS O MENOS NO

1

7

12

4.2.5.2. La comunicación empleada en el trabajo cotidiano, en la empresa, es clara y precisa.

Series1

CAPITULO SEIS

6.- ACERCA DEL AMBIENTE FÍSICO E INFRAESTRUCTURA

6.1. El espacio físico en que laboro siempre está limpio y ordenado.

Dentro del departamento de Ventas el área física de trabajo corresponde a todo el almacén y ellos siempre lo mantienen limpio y ordenado aunque existen momentos en que no es así, por esa razón el 75% de los encuestados consideran que NO es limpio y ordenado y el 25% de los encuestados, indican que definitivamente SI es un lugar limpio y ordenado.

SI MAS O MENOS NO

56

9

4.2.6.1. El espacio físico en que laboro siempre está limpio y orde-nado.

Series1

66

6.2. Los medios que tengo (equipo, material didáctico) para hacer mi trabajo son modernos y/o están en buen estado.

De los 20 encuestados, sólo el 20% de los encuestados utilizan equipos modernos y didácticos en la ejecución de sus tareas; por lo tanto, el 80% de los encuestados, nos indican que NO, ya que no los requieren en el cumplimiento de su trabajo.

SI MAS O MENOS NO

45

11

4.2.6.2. Los medios que tengo (equipo, material didáctico) para hacer mi trabajo son modernos y/o están en buen estado.

Series1

6.3. Existen condiciones de seguridad (contra fuego, sismo y otros accidentes) en la Empresa.

El 75% de los encuestados, consideran que en su lugar de trabajo NO poseen condiciones de Seguridad o por lo menos ellos no conocen algún sistema de seguridad implementado en la Organización.

SI MAS O MENOS NO

45

10

4.2.6.3. Existen condiciones de seguridad (contra fuego, sismo y otros accidentes) en la Empresa.

Series1

67

CAPITULO SIETE

7.- ACERCA DEL SENTIDO DE PERTENENCIA

7.1. Siento orgullo al decir que trabajo en esta Empresa por la imagen positiva que ella tiene.

Definitivamente, El 90% de los encuestados consideran que NO se sienten orgullosos de trabajar en la Organización por la popularidad o imagen negativa que para su criterio tiene la organización como centro de trabajo.

SI MAS O MENOS NO

2

6

12

4.2.7.1. Siento orgullo al decir que trabajo en esta Empresa por la imagen positiva que ella tiene.

Series1

7.2 Las políticas de la Empresa ayudan a solucionar los conflictos internos.

El 60% de los encuestados, expresan NO conocer las políticas de la empresa, el 35% considera que si las conocieran podrían solucionar algunos conflictos y solo 5% nos indica que sí podrían solucionar los conflictos internos si se conocieran y se ejecutaran las políticas de la Organización.

SI MAS O MENOS NO

1

7

12

4.2.7.2 Las políticas de la Empresa ayudan a solucionar los conflictos internos.

Series1

68

7.3. Me siento identificado con los valores de la Empresa.

En este aspecto, El 90% de los encuestados no se sienten identificados con los valores de la empresa, pues si la empresa los tiene, éstos no han sido socializados a todos los colaboradores.

SI MAS O MENOS NO

2

5

13

4.2.7.3. Me siento identificado con los valores de la Empresa.

Series1

CAPITULO OCHO

8.- ACERCA DEL NIVEL DE SERVICIO A CLIENTES INTERNOS Y EXTERNOS

8.1. Existe una cultura de servicio al cliente interno (compañeros de trabajo).

Los niveles servicio a clientes internos y externos son los primordiales en las empresas de naturaleza comercial, pero en Almacén de Ropa Sport según sus colaboradores consideran que no poseen una cultura de servicio definida y clara.

SI MAS O MENOS NO

1

11

8

4.2.8.1. Existe una cultura de servicio al cliente interno (compañeros de trabajo).

Series1

69

8.2. Existe una cultura de servicio al cliente externo.

Más de la mitad de los encuestados indicaron que el servicio que brinden al cliente depende directamente de ellos, más no se ajusta a una política o protocolo que ellos conozcan, los restantes manifestaron que NO poseen una cultura de servicio al cliente externo.

SI MAS O MENOS NO

1

11

8

4.2.8.2. Existe una cultura de servicio al cliente externo.

Series1

ANÁLISIS GENERAL DE CLIMA LABORAL

Con esta encuesta se pudo analizar cuáles son los aspectos sobre los cuales se deben trabajar para mejorar el clima laboral en la organización y que suelen ser causa de la insatisfacción que presentan los colaboradores de esta organización.

De manera general, se puede concluir que en la empresa Almacenes de Ropa Sport de la ciudad de Guayaquil, el clima laboral es inadecuado, ellos no tienen sentido de pertenencia hacia la empresa, expresan la existencia de una inadecuada comunicación organizacional y sobretodo su malestar por el deficiente sistema de remuneraciones.

70

Análisis de Datos de las preguntas de la Entrevista de la Calidad de Servicio

1.    ¿Conoce y cumple perfectamente sus funciones?

El 50% de los entrevistados desconoce sus funciones y esto se debe a la falta de inducción durante su proceso de ingreso a la organización. El 40% expresa que sí conoce claramente sus funciones, más por la experiencia en el desempeño de las mismas.

SI, POR INDUCCIÓN NO, POR FALTA DE INDUCCIÓN POR OBSERVACIÓN

8

10

2

4,3,1. ¿Conoce y cumple perfectamente sus funciones?

Series1

2.    ¿Conoce y cumple las políticas de Calidad de Servicio de la Empresa?

El 75% de la muestra nos indica que no conocen las políticas generales de la empresa y menos la política de calidad del servicio, ya que como mencionaron en la primera pregunta ellos carecen de inducción en cuanto a las funciones propias de su puesto, en las políticas y normas de la organización.

SI, POR INDUCCIÓN NO, POR FALTA DE INDUCCIÓN POR OBSERVACIÓN

4

15

1

4,3,2 ¿Conoce y cumple las políticas de Calidad de Servicio de la Empresa?

Series1

3.    ¿Cuando está trabajando bajo presión identifica prioridades y mantiene la calidad en el servicio?

71

El 50% de los entrevistados concuerdan que ellos trabajan bajo presión pero no identifican prioridades. El 25% de la muestra simplemente mantiene la calidad del servicio atendiendo al cliente y el otro 25% sólo mantienen la satisfacción del cliente.

SI, IDENTIFICA LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE

NO, PERO IGUAL MANTIENE LA SATISFACCIÓN AL CLIENTE

PUEDE SER

5

10

5

4.3.3 ¿Cuando está trabajando bajo presión identifica prioridades y mantiene la calidad en el servicio?

Series1

4.    ¿Frente a los clientes como se desenvuelve realizando sus funciones?

Los entrevistados concuerdan que ellos frente a los clientes se manejan y desenvuelven de manera adecuada, según la evaluación que hacen de su propio trabajo.

BIEN MUY BIEN INADECUADAMENTE

109

1

4.3.4 ¿Frente a los clientes como se desenvuelve, realizando sus funciones?

Series1

5.    ¿Usted cree que cumple con las expectativas de sus clientes? ¿Por qué?

72

El 85% de los entrevistados asegura que si cumple con las expectativas de sus clientes, porque no han recibido queja alguna y siempre compran lo que ellos les sugieren.

SI, POR QUE NO PRESENTA QUEJA DE PARTE DEL CLIENTE

SI, POR QUE LOS CLIENTES REGRESAN Y COMPRAN LO

QUE USTED LE RECOMIENDA

NO

12

5

3

4.3.5 ¿Usted cree que cumple con las expectativas de sus clientes? ¿Por qué?

Series1

6.    ¿Mencione cuales son los parámetros de Servicio que conoce?

El 45% de los entrevistados indican que NO conocen los parámetros de servicio. El 15% de los encuestados menciona que el parámetro que conocen es la Atención al Cliente, el 30% la satisfacción del cliente externo, el 5% la comunicación efectiva, el 5% la mercadería en buen estado.

ATENCION AL CLIENTE SATISFACCION DEL CLIENTE

COMUNICACIÓN EFECTIVA

MERCARIA EN BUENA CALIDAD

NO CONOCE

3

6

1 1

9

4.3.6 ¿Mencione cuales son los parámetros de Servicio que conoce?

Series1

73

7.    ¿Cuáles son los parámetros de servicio que usa en sus labores?

Los entrevistados acertaron en que los mismos parámetros que ellos conocen son aquellos que utilizan en sus labores.

ATENCION AL CLIENTE SATISFACCION DEL CLIENTE

COMUNICACIÓN EFECTIVA

MERCARIA EN BUENA CALIDAD

NO CONOCE

3

6

1 1

9

4.3.7 ¿Cuáles son los parámetros de servicio que usa en sus labores?

Series1

8.    ¿Cómo responde ante una situación inadecuada en su puesto de trabajo?

El 40% responde que actúan de acuerdo a la situación que se presente, el 30% lo toma con calma, el 20% ante el cliente siempre trata de que éste se encuentre satisfecho y un 10% manifiesta que se altera un poco.

SEGÚN LA SITUACIÓ

N

CON CALMA

ANTE EL CLIE

NTE SIEMPRE M

ANTENIE...

ALTERADO

8

6

4

2

4.3.8 ¿Cómo responde ante una situación inadecuada en su puesto de trabajo?

Series1

74

9.    ¿Está de acuerdo con su horario, funciones y remuneraciones? ¿Por qué?

El 50% considera que no está de acuerdo con su horario de trabajo pues son muchas horas y su salario es poco, el 40% indica que no está de acuerdo con sus funciones pues están mal distribuidas y el 10% restante simplemente no está de acuerdo.

SI, POR Q

UE ES A

D...

NO, POR Q

UE ES M

UCHAS...

NO, POR Q

UE LAS F

UNCIONE...

NO ESTOY D

E ACU...

8

6

4

2

4.3.9 ¿Está de acuerdo con su horario, funciones y remuneraciones? ¿Por qué?

Series1

10. ¿Si pudiera cambiar algo en la empresa que sería?

El 100% de nuestra muestra resaltan que lo que quisieran cambiar es definitivamente el salario, funciones, jefes inmediatos y horas de trabajo.

SALARIO FUNCIONES JEFES INMEDIATOS HORAS DE TRABAJO

10 10 10 10

4.3.10 ¿Si pudiera cambiar algo en la empresa que sería?

Series1

ANÁLISIS GENERAL DEL CALIDAD DE SERVICIO

75

Los resultados de esta entrevista nos ayudan a confrontar las expectativas con respecto a la calidad de servicio que espera la Empresa que sus trabajadores tengan con sus clientes. Pero del análisis realizado podemos indicar que las políticas de calidad de servicio están ausentes y por ende las inducciones en los parámetros de servicio también, cabe recalcar que los resultados resaltan las inconformidades en cuanto al salario, la distribución de las funciones y las horas de trabajo.

En la entrevista de validación de la encuesta, adicionalmente les pregunté que, si ellos tuvieran la oportunidad de cambiarse de empresa lo harían decididamente?. La respuesta en su mayoría fue positiva, lo que demuestra que existe un alto índice de probabilidad de que el personal salga de la empresa. Al preguntarles específicamente por qué se daría su salida, contestaron abiertamente que lo harían por un mejor salario, mejor ambiente laboral y en general por mejores condiciones de trabajo.

ANÁLISIS GENERAL DE RESULTADOS OBTENIDOS DE SATISFACCIÓN LABORAL, CLIMA LABORAL Y CALIDAD DE SERVICIO.

Nuestra investigación se realizó considerando una muestra de 20 empleados pertenecientes al departamento de Ventas de la empresa de Ropa Sport de la ciudad de Guayaquil.

Con los resultados obtenidos se puede determinar que la satisfacción de los empleados se ve directamente influenciada por el deficiente sistema administrativo de remuneraciones, por los excesos en las jornadas de trabajo, por el inadecuado sistema de comunicación que existe entre ellos y sus jefes inmediatos, por la inexistente inducción tanto de sus funciones como de los parámetros de calidad de servicio que incide directamente en la satisfacción del cliente respecto al servicio recibido.

Cabe recalcar que la información obtenida durante la investigación nos da la pauta para que se sugieran trabajos que permitan fomentar el trabajo en equipo, mejorar las relaciones interpersonales, la divulgación asertiva de políticas y procedimientos y sobre todo el establecimiento y delimitación claras de funciones. Aspectos que influyen en la satisfacción laboral al igual que el aspecto económico y el adecuado clima laboral.

76

CONCLUSIONES

Las organizaciones deben lograr un óptimo ambiente laboral para sus trabajadores, para que éstos se sientan motivados a la hora de cumplir con sus tareas. Si bien existen muchas formas de motivar, es preciso conocer si las empresas le dan al clima laboral la importancia adecuada.

Se logró indagar que los empleados de la empresa Almacenes de Ropa Sport de la ciudad de Guayaquil, no se encuentran satisfechos por el inadecuado sistema de remuneraciones, así como también por la falta de claridad en sus funciones, la escasa confianza de sus jefes inmediatos hacia ellos y el deficiente sistema de comunicación organizacional.

La hipótesis que se presentó en la investigación de que el clima laboral repercute en la calidad de servicio y en la satisfacción laboral de los empleados del departamento de ventas de la ciudad de Guayaquil, según los resultados obtenidos de manera general nos muestran que efectivamente el clima laboral incide directamente en la calidad de servicio, en cuanto a la falencia de información de los parámetros de calidad, la escasa inducción y conocimiento de las políticas de calidad propias de la empresa, así como también repercute el clima laboral a la satisfacción laboral de los empleados del departamento de ventas de la empresa, esto abarca principalmente a la cultura organizacional que tiene la empresa y su inadecuado sistema de remuneración, sus deficientes condiciones interiores de trabajo.

Todo esto nos lleva a reconocer que con los instrumentos utilizados en la investigación nos permite identificar su objetivo general. El clima laboral de la organización es inadecuado, ya que presenta un escaso sistema de remuneraciones, falta de sistema de comunicación organizacional, confianza, trabajo en equipo y relaciones interpersonales, lo que influye directamente en la satisfacción laboral y personal de cada uno de los asesores comerciales.

Los factores del clima laboral que se encuentran en esta empresa, que es nuestro objeto de estudio, repercuten de manera negativa en la calidad de servicio que se ofrece, en la productividad de los empleados y la producción de la Organización.

77

RECOMENDACIONES

La importancia de esta investigación comprueba que un clima organizacional estable es una inversión a largo plazo, el mediar entre los factores del sistema de la organización y las tendencias motivacionales producen consecuencias de productividad y satisfacción. Toda organización tiene la obligación de contribuir en estos estudios, ya que son ellos los encargados de velar por el crecimiento de la economía del país; así como por la de sus colaboradores, quienes por lo menos se merecen ser respetados y prestar la atención que requieren, ya que alguna molestia que deseen expresar puedan ayudar a mejorar esas deficiencias que por alguna razón no los tienen satisfechos, y, que al compartirlo servirá para mejorar cualquier área deteriorada, que incluso sea necesaria la capacitación.

Se sugiere en la organización considerar las siguientes observaciones para trabajar en un proyecto de mejora del clima laboral:

Trabajar en un plan que permita fortalecer la cultura de la organización. Revisar el sistema de remuneraciones que mantiene la empresa y ver la

posibilidad de instaurar un sistema por logros o metas cumplidas. Establecer o diseñar un programa que permita mejorar el clima organiza-

cional y su respectivo monitoreo. Diseñar e implementar un proceso de evaluación de desempeño, previo a

la elaboración de manuales de funciones. Implementar encuestas de satisfacción laboral, para monitorear la inciden-

cia de este aspecto con relación al clima. Diseñar e implementar programas que permitan mejorar las relaciones in-

terpersonales de los empleados y sobretodo trabajar en una política de re-cursos humanos que permita laborar en función de los empleados y su bienestar.

Se sugiere como punto final establecer un sistema de comunicación y so-cialización adecuada, que le permita a los empleados de la empresa cono-cer las políticas de calidad de servicio, las normas y reglamentos que inci-den en la gestión laboral y personal de cada uno de ellos.

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REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

Libros:

I. KANT, Immanuel (1988): Lecciones de Ética, Barcelona, Editorial Crítica Grijalbo.

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Volúmenes colectivos:

III. BRAVO, Ma. J., Peiró, Ma. J. y Rodríguez, I. (1996). Tratado de Psicología del Trabajo. Vol. I: La actividad laboral en su Contexto. En J. Ma. Peiró y F. Prieto (Eds.). Madrid: Síntesis Pág. 343-394.

IV. CHIAVENATTO, Idalberto, (1995), Administración de Recursos Humanos, Prentice Hall, México, Pág. 360.

V. DURKHEIM, Emile. (1968) Las reglas del método sociológico. Buenos Aires. Ed. La Pléyade.

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VII. ROBBINS, Stephen, (1994), Comportamiento Organizacional, Edit. Prentice Hall, México, Pág. 653-750.

VIII. SORIA, Rigoberto, (2002), Emprendurismo, cultura, clima y comunicación Organizacional y su aplicación a la pequeña y media empresa. Guadalajara, México.

Artículos en Internet:

IX. BIBLIOTECAVIRTUAL, Aquellas percepciones de los profesionales sobre los comportamientos organizativos que afectan a su rendimiento en el trabajo”. HayGroup. http://bibliotecavirtual.dgb.umich.mx:8083/jspui/bitstream/123456789/1103/1/GESTIONPORCOMPETENCIASUNAPERSPECTIVAPARALAEVALUACIONEIMPLANTACIONENLADIRECCIONDEEDUCACIONMEDIASUPERIORYSUPERIORENMICHOACAN.pdf

X. GESTIOPOLIS, Enfoque humanista-inicios, http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh1/teorelhum.htm

XI. MERCADO, Pérez Raúl, Trabajo de Tesis, El Clima Organizacional desde los recursos humanos: elemento de diagnóstico, gestión y cambio. http://www.monografias.com/trabajos6/clior/clior.shtml

XII. REVISTA, Laboral, Clima Labora, Edición 52. http://www.scielo.cl/scielo.php?pid=S0718-23762007000200004&script=sci_arttext

XIII. WIKIPEDIA, Teóricos Humanistas sociológicos, Reglas de MétodosSociológicos. http://es.wikipedia.org/wiki/Psicolog%C3%ADa

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Cuba.22.Universidad Pedagógica Experimental Libertador, Vicerrectorado de

Investigación y Postgrado (1998). Manual de Trabajos de Grado de Especialización y Maestría y Tesis Doctorales.

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81

INDICE DE ANEXOS

Pág.

ANEXO I................................................................................................................ ILogo de la EmpresaListado de Participantes

ANEXO II............................................................................................................... IIInstrumentos:

Test de Satisfacción Laboral. Encuesta de Clima Laboral. Entrevista de Calidad de Servicio

ANEXOS III........................................................................................................... III

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Encuestas elaboradas

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