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UNIVERSIDAD DE COSTA RICA FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS
ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS
PROPUESTA DE UNA ESTRUCTURA DE CONTROL INTERNO Y DE UN SISTEMA
DE REGISTRO DE COSTOS Y ASIGNACIÓN DE PRECIOS DE VENTA PARA LA
EMPRESA MUEBLES OLMI S.A.
Giancarlo Canales Ugarte
Silvia Gamboa Loaiza
Jenny Angélica González Díaz
Raquel González Zúñiga
SEMINARIO DE GRADUACIÓN PARA OPTAR AL GRADO DE LICENCIATURA EN
CONTADURÍA PÚBLICA
Ciudad Universitaria Rodrigo Facio San José, Costa Rica
Diciembre de 2014
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Este trabajo está protegido por los derechos de autor que le
confiere la ley.
Cualquier reproducción de este documento, ya sea parcial o
total, debe contar con la
respectiva autorización escrita de los autores.
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Dedicatoria
En este proceso donde culmina mi licenciatura e inicia una nueva
etapa de mi carrera, se lo
dedico primeramente a Dios por permitirme lograr todos mis
objetivos con salud y
demostrarme su amor en cada uno de los días de mi vida.
A mis Padres, Claudio y Zianny que siempre me han guiado con
amor y sabiduría, ellos son
el mayor ejemplo de logros y éxitos de los cuales un hijo puede
estar orgulloso y por ello
mi guía y camino a seguir.
A mis hermanos, Luis Roberto y Zianny Marita que siempre me han
sabido aconsejar,
motivar, escuchar y apoyar de mil maneras, con cada acción y
palabra en el momento
oportuno, brindándome su paz y amor al enfrentar las situaciones
de la vida.
Giancarlo Canales Ugarte.
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Dedicatoria
A Dios y a la Virgen de los Ángeles, por darme la fuerza
necesaria durante este periodo
para poder cumplir con esta meta tan anhelada en mi vida,
gracias por la salud, el trabajo y
por todas las bendiciones en mi vida.
A mi madre Sonia, mi ángel guardián, mi inspiración, el motor
que me hace levantarme
cada día para luchar y ser mejor persona y profesional, te
dedico este triunfo. Aunque ya
no te tengo físicamente vives en mi corazón y en mis
pensamientos.
A mi hermana Paola, por ser mi compañía y por ayudarme en esta
lucha diaria que es la
vida, porque los sueños se cumplen con esfuerzo y
dedicación.
A mi abuelita Amalia, por ser un ejemplo de fortaleza y por su
apoyo durante todos estos
años de estudio.
Sylvia Ma. Gamboa Loaiza
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Dedicatoria
A Dios, por su fidelidad y por estar siempre a mi lado, a Él que
me ilumina cada día de mi
vida y guía mis pasos para cada uno de mis proyectos y anhelos,
porque solo Él me da la
paz y serenidad en los momentos precisos y la fuerza para seguir
a pesar de las
adversidades y dificultades.
A mi mamá Rosibel, quien con amor y su compañía me enseño desde
pequeña la
importancia de los estudios, de la realización personal y
profesional. Y que cuando se
desea alcanzar una meta, las limitaciones son dadas por uno
mismo, por ello se debe luchar
y dar lo mejor de sí para que se culminen con éxito.
A Sandi, quien con su amistad me brinda su apoyo antes, durante
y después de cada uno de
los momentos importantes en mi vida, fáciles o difíciles, no
importa cuales, está allí, con su
escucha, con su consejo, con sus oraciones y quien siempre me
motiva para seguir adelante
contra viento y marea en todas las áreas de mi vida.
Jenny Angélica González Díaz
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Dedicatoria
Dedico este Trabajo Final de Graduación en primer lugar a Dios
por permitirme culminar
con éxito el proceso de años de estudio y trabajo, siempre ha
escuchado mis plegarias,
iluminando el camino cuando más oscuro se ha puesto.
A mis padres que sin su apoyo incondicional no lo hubiera
logrado y a mis familiares, los
cuales siempre me mantuvieron en sus oraciones y me dieron
palabras de apoyo.
Un especial agradecimiento a la empresa Muebles OLMI S.A., por
permitirnos realizar este
trabajo en su empresa, brindándonos la información necesaria
para desarrollar el presente
Trabajo. Para mí es un orgullo ver el crecimiento de la empresa
desde sus inicios y les
deseo éxito y prosperidad en sus negocios.
A mis amigos y compañeros de estudio, que me brindaron su
amistad verdadera, me
apoyaron, me ayudaron a estudiar y a salir adelante a lo largo
de estos años, por su granito
de arena en este largo camino y a los profesores de la
Universidad de Costa Rica que me
transmitieron su conocimiento y experiencia con dedicación, e
influyeron para formar la
profesional que soy hoy día.
Para ellos es esta dedicatoria, por su apoyo incondicional, y
una especial mención a mí
misma debido a que siempre he estado segura de mis capacidades,
y a pesar de que hay
gente que no ha creído en mí, siempre he demostrado de lo que
soy capaz y a pesar de los
obstáculos presentados durante el camino, logré salir
triunfadora.
Raquel González Zúñiga
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Agradecimientos
A la empresa Muebles OLMI S.A. y sus propietarios, el señor José
Joaquín Zúñiga
Calderón y a la señora Silvia Zúñiga Calderón, quienes nos
brindaron la oportunidad de
poner en práctica nuestros conocimientos adquiridos a lo largo
de nuestros estudios
realizados, por el tiempo y atención brindada, así como estar
dispuestos a colaborar de
inmediato o cuando fuese necesario.
A los profesores y personal Administrativo de la Universidad de
Costa Rica, por su
ayuda y comprensión a lo largo de nuestra carrera profesional.
Muy especialmente a
nuestro comité asesor por su asesoría, aportes, guía y
orientación para la culminación de
este trabajo.
A nuestra familia y amigos, personas muy especiales en nuestra
vida. Gracias a sus
conocimientos, experiencias y virtudes que han calado muy dentro
de nosotros y nos han
ayudado a comprender las situaciones y momentos tan hermosos que
se obtienen en esta
etapa académica.
Y al más importante de todos, a Dios que nos brindó las fuerzas
necesarias para
poder culminar este objetivo, que nos acompañó siempre y en cada
momento y nos ayudó a
levantarnos cuando ya no daban las fuerzas y por su fidelidad
con cada uno de nosotros a lo
largo de este trabajo final de graduación.
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ÍNDICE GENERAL
CAPÍTULO I: Aspectos generales 1.1 Aspectos generales de la
industria………………………………………………………. 1
1.1.1 Antecedentes y situación actual del sector industrial del
mueble en Costa 1 Rica……………………………………………………………………………….. 1 1.1.2.
Factores relevantes de la industria del mueble……………………….……. 8
1.2. Naturaleza de la industria en la que opera la
empresa…………………………………. 9 1.2.1. Características del
mercado……………………………………………….. 9
1.2.1.1. Entorno legal…………………………………………………. 9 1.2.1.2. Entorno
económico…………………………………………… 12 1.2.1.3. Entorno
social………………………………………………… 14
1.2.2. Perspectivas teóricas………………………………………………………. 17 1.2.2.1.
Ambiente administrativo……………………………………... 17 1.2.2.2. Ambiente
legal………………………………………………... 30 1.2.2.3. Ambiente
económico…………………………………………. 34
CAPÍTULO II: Comprensión de la situación actual de la empresa
2.1. Aspectos generales…………………………………………………………………….. 36
2.1.1. Antecedentes………………………………………………………........... 36 2.1.2.
Estructura organizacional………………………………………………….. 38 2.1.3. Misión,
visión y valores éticos…………………………………………….. 39
2.1.3.1 Misión………………………………………………………….. 39 2.1.3.2
Visión………………………………………………………….. 39 2.1.3.3 Valores
éticos………………………………………………….. 40 2.1.3.4 Objetivos a corto, mediano y
largo plazo……………………... 41
2.1.3.4.1 Objetivos a corto plazo…………………………… 41 2.1.3.4.2
Objetivos a mediano plazo………………………... 41 2.1.3.4.3 Objetivos a
largo plazo…………………………… 42
2.2. Descripción de la estructura de control interno
existente……………………………… 42 2.2.1. Descripción del proceso en las
cuentas de efectivo, cuentas por pagar, ingresos y gastos,
utilizando como referencia cada uno de los componentes de control
interno…………………………………………………………………….. 43
2.2.2. Determinación de los controles ejecutados por la empresa
para las cuentas de efectivo, cuentas por pagar, ingresos y
gastos………………………………... 48
2.2.3. Políticas y procedimientos de las cuentas de efectivo,
cuentas por pagar, ingresos y gastos…………………………………………………………………..
55
2.3. Entendimiento de los procesos de las líneas de producción
de la empresa ……….. 56 2.3.1. Descripción del proceso de compras de
materia prima ……...... 56 2.3.2. Descripción de las líneas y
procesos de producción de los productos
(Prod)……………………………………………………………………………... 58
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2.4. Comprensión del proceso de la asignación de costos de los
productos........................ 75 2.4.1. Determinación de los
costos directos e indirectos de fabricación………… 75
CAPÍTULO III: Análisis de las políticas y procedimiento de
control interno y el registro de costos y asignación de precios de
Muebles OLMI, S.A 3.1 Sistema de control
interno………………………………………………………………. 80
3.1.1. Concepto y componentes………………………………………………….. 80 3.1.1.1.
Ambiente de Control…………………………………………. 81 3.1.1.2. Valoración del
riesgo…………………………………………. 82 3.1.1.3. Actividades de
Control……………………………………….. 83 3.1.1.4. Información y
comunicación………………………………….. 115 3.1.1.5. Actividades de
seguimiento…………………………………… 118
3.2. Sistema actual de registro de costos……………………………………………………
120 3.2.1. Enfoque actual……………………………………………………………... 120 3.2.2.
Estrategia actual…………………………………………………………… 120
3.3. Proceso de toma decisiones……………………………………………………………. 121
3.3.1. Matriz FOCAR……………………………………………………………. 121
3.3.1.1. Fortalezas……………………………………………………. 122 3.3.1.2.
Oportunidades….……………………………………………. 123 3.3.1.3.
Carencias…….………………………………………………. 123 3.3.1.4.
Amenazas……………………………………………………. 124 3.3.1.5.
Riesgos………………………………………………………. 124
3.4. Análisis financiero…………………………………………………………………….. 125 3.4.1.
Análisis vertical y horizontal……………………………………………… 125 3.4.2.
Análisis de las razones financieras………………………………………… 128
CAPÍTULO IV: Propuesta de fortalecimiento de la estructura de
control interno y de un sistema de costeo y asignación del precio
de venta para la empresa Muebles OLMI, S.A 4.1. Fortalecimiento de
control interno ………………………………………………... 132
4.1.1. Ambiente de control………………………………………………………. 132 4.1.2.
Valoración del riesgo……………………………………………………… 143 4.1.3. Actividades
de control…………………………………………………….. 160 4.1.4. Información y
comunicación……………………………………………… 190 4.1.5. Actividades de
seguimiento……………………………………………….. 197
4.2. Sistema de registro de costos………………………………………………………….. 207
4.2.1. Enfoque……………………………………………………………………. 207 4.2.2. Diseño y
desarrollo………………………………………………………... 210 4.2.3. Proceso de toma de
decisiones…………………………………………….. 216
4.3. Asignación de precios de venta………………………………………………………... 216
4.3.1. Diseño y desarrollo………………………………………………………... 216
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xii
4.3.2. Proceso de toma de decisiones…………………………………………….. 219
CAPÍTULO V: Conclusiones y recomendaciones 5.1. Conclusiones de las
propuestas………………………………………………………... 220 5.2. Recomendaciones para la
implementación de las propuestas en la empresa………….. 221
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xiii
ÍNDICE DE GRÁFICO
Gráfico 1: Clasificación tradicional de las
pymes…………………………………………… 11
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xiv
ÍNDICE DE DIAGRAMA
Diagrama 1:Estructura organizacional……………………………………………………...
38
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xv
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1: Controles identificados y establecidos…………………………………..
83 Tabla 2: Tabla de muestreo………………………………………………………. 85 Tabla 3:
Controles asociados al proceso de efectivo y bancos…………………… 146
Tabla 4 A: Ejemplo clasificación de riesgo…………………………………………. 149
Tabla 4 B: Ejemplo clasificación de riesgo…………………………………………. 150
Tabla 4 C: Ejemplo clasificación de riesgo…………………………………………. 150
Tabla 5: Controles asociados al proceso de efectivo y
bancos…………………… 162 Tabla 6: Controles asociados al proceso de
cuentas por pagar…………………... 171 Tabla 7: Controles asociados al
proceso de ingresos…………………………….. 174 Tabla 8: Controles asociados
al proceso de egresos……………………………… 176 Tabla 9: Controles asociados
al proceso de compras…………………………….. 179 Tabla 10: Controles
asociados al proceso de líneas de producción………………... 182 Tabla 11:
Controles asociados al proceso de costos……………………………….. 186 Tabla
12: Tabla de muestreo………………………………………………………. 200 Tabla 13: Hecho
generador costos indirectos de fabricación……………………… 212 Tabla 14:
Ejemplo de costeo de materia prima……………………………………. 214 Tabla 15:
Ejemplo de prorrateo MOD…………………………………………….. 215 Tabla 16: Ejemplo
de cálculo punto de equilibrio………………………………… 217
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xvi
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1 A: Riesgo inaceptable………………………………………………………... 153
Figura 1 B: Riesgo inaceptable………………………………………………………... 154 Figura
2: Riesgo elevado……………………………………………………………. 155 Figura 3: Riesgo de
oportunidad……………………………………………………. 156 Figura 4 A: Riesgo
normal…………………………………………………………….. 157 Figura 4 B: Riesgo
normal…………………………………………………………….. 158 Figura 4 C: Riesgo
normal…………………………………………………………….. 159
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ÍNDICE DE FLUJOGRAMAS
Flujograma 1: Ciclo de efectivo (EB)…………………………………………………... 89
Flujograma 2: Ciclo de cuentas por pagar (CP)………………………………………… 93
Flujograma 3: Ciclo de ingresos (ING)………………………………………………… 96
Flujograma 4: Ciclo de egresos (EG)…………………………………………………... 100
Flujograma 5: Ciclo de compras de materia prima (COMP)……………………………
103 Flujograma 6: Ciclo de producción línea de empaque
(PROD)………………………... 108 Flujograma 7: Ciclo de producción línea
promocional (PROD)……………………….. 109 Flujograma 8: Ciclo de producción
línea de lujo (PROD)……………………………… 110 Flujograma 9: Ciclo de
producción línea de artesanal (PROD)………………………… 111 Flujograma 10:
Ciclo de producción línea de muebles (PROD)……………………….. 112
Flujograma 11: Ciclo de costeo (COST)………………………………………………... 115
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ANEXOS
Anexo 1: Listado de maquinarias y equipo………………………………………………. 224
Anexo 2: Tabla de amortización…………………………………………………………. 225 Anexo 3:
Solicitud de acción de personal………………………………………………... 226 Anexo 4:
Prototipo A…………………………………………………………………….. 227 Anexo 4: Prototipo
B…………………………………………………………………….. 228 Anexo 5: Productos línea de
empaque…………………………………………………... 229 Anexo 6: Productos línea
promocional…………………………………………………... 230 Anexo 7: Productos línea de
lujo……………………………………………………….... 231 Anexo 8: Productos línea
artesanal………………………………………………………. 232 Anexo 9: Productos línea de
muebles……………………………………………………. 233 Anexo 10: Cotización de
producto……………………………………………………….. 234 Anexo 11: Presupuesto
A……………………………………………………………….... 235 Anexo 11: Presupuesto
B……………………………………………………………….... 236 Anexo 12: Análisis vertical
A……………………………………………………………. 237 Anexo 12: Análisis vertical
B……………………………………………………………. 238 Anexo 13: Análisis horizontal
A…………………………………………………………. 239 Anexo 13: Análisis horizontal
B…………………………………………………………. 240 Anexo 14: Análisis razones
financieras………………………………………………….. 241 Anexo 15: Políticas y
procedimientos de efectivo y bancos…………………………….. 242 Anexo 16:
Ejemplo de formato de evaluación del desempeño…………………………... 267
Anexo 17 A: Herramienta de evaluación FOCAR……………………………………….. 268
Anexo 17 B: Herramienta de evaluación FOCAR……………………………………….. 269
Anexo 17 C: Herramienta de evaluación FOCAR……………………………………….. 270
Anexo 17 D: Herramienta de evaluación FOCAR……………………………………….. 271
Anexo 17 E: Herramienta de evaluación FOCAR……………………………………….. 272
Anexo 17 F: Herramienta de evaluación FOCAR………………………………………... 273
Anexo 18 A: Herramienta de evaluación de riesgos……………………………………...
274 Anexo 18 B: Herramienta de evaluación de riesgos………………………………………
275 Anexo 18 C: Herramienta de evaluación de riesgos………………………………………
276 Anexo 19 A: Formato conciliación bancaria……………………………………………...
277 Anexo 19 B: Formato conciliación bancaria……………………………………………...
278 Anexo 20 A: Formato solicitud de pago………………………………………………….. 279
Anexo 20 B: Formato solicitud de pago………………………………………………….. 280
Anexo 21: Charlas semanales…………………………………………………………….. 281 Anexo 22:
Encuesta para clientes………………………………………………………… 282 Anexo 23: Pizarra
informativa……………………………………………………………. 283 Anexo 24: Formato de
redacción de políticas y procedimientos……………………….... 284
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xix
Anexo 25 A: Formato de hoja de testeo…………………………………………………... 285
Anexo 25 B: Formato de hoja de testeo…………………………………………………... 286
Anexo 26 A: Análisis financiero vertical y horizontal……………………………………
287 Anexo 26 B1: Análisis financiero vertical y
horizontal………………………………….. 288 Anexo 26 B2: Análisis financiero
vertical y horizontal………………………………….. 289 Anexo 26 C1: Análisis
financiero vertical y horizontal………………………………….. 290 Anexo 26 C2:
Análisis financiero vertical y horizontal………...………………………... 291
Anexo 26 D: Análisis financiero vertical y horizontal……………………………………
292 Anexo 27 A: Herramienta de sistema de contabilización de
costos……………………… 293 Anexo 27 B1: Herramienta de sistema de
contabilización de costos…………………….. 294 Anexo 27 B2: Herramienta de
sistema de contabilización de costos…………………….. 295 Anexo 27 C1:
Herramienta de sistema de contabilización de costos……………………... 296
Anexo 27 C2: Herramienta de sistema de contabilización de
costos……………………... 297 Anexo 27 D1: Herramienta de sistema de
contabilización de costos……………………... 298 Anexo 27 D2: Herramienta
de sistema de contabilización de costos……………………... 299 Anexo 28 A:
Herramienta para el cálculo de los costos indirectos de
fabricación……….. 300 Anexo 28 B: Herramienta para el cálculo de los
costos indirectos de fabricación……….. 301 Anexo 28 C: Herramienta
para el cálculo de los costos indirectos de fabricación……….. 302
Anexo 28 D: Herramienta para el cálculo de los costos indirectos de
fabricación……….. 303 Anexo 29 A: Herramienta de costeo de los
materiales materia prima……………………. 304 Anexo 29 B: Herramienta de
costeo de los materiales materia prima……………………. 305 Anexo 30 A:
Herramienta de costeo de mano de obra directa……………………………. 306 Anexo
30 B: Herramienta de costeo de mano de obra directa……………………………. 307
Anexo 30 C: Herramienta de costeo de mano de obra
directa……………………………. 308 Anexo 30 D: Herramienta de costeo de mano
de obra directa……………………………. 309 Anexo 30 E: Herramienta de costeo
de mano de obra directa…………………………….. 310 Anexo 30 F: Herramienta de
costeo de mano de obra directa…………………………….. 311 Anexo 30 G:
Herramienta de costeo de mano de obra directa……………………………. 312 Anexo
31 A: Control de órdenes de producción………………………………………….. 313 Anexo
31 B: Control de órdenes de producción………………………………………….. 314 Anexo
31 C1: Control de órdenes de producción………………………………………… 315 Anexo
31 C2: Control de órdenes de producción………………………………………… 316 Anexo
31 D1: Control de órdenes de producción………………………………………… 317 Anexo
31 D2: Control de órdenes de producción………………………………………… 318 Anexo
31 E1: Control de órdenes de producción…………………………………………. 319 Anexo
31 E2: Control de órdenes de producción…………………………………………. 320 Anexo
31 F1: Control de órdenes de producción…………………………………………. 321 Anexo
31 F2: Control de órdenes de producción…………………………………………. 322
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xx
Resumen Ejecutivo
El tema del presente Trabajo Final de Graduación es establecer
una propuesta de
una estructura de control interno y de un sistema de registro de
costos y asignación de
precios para la empresa Muebles OLMI S.A.
La empresa es una mipyme (micro, pequeña y mediana empresa) la
cual pretende
satisfacer los gustos y necesidades de sus clientes en la
industria de la madera con diversas
líneas de producción con diseños innovadores y costos accesibles
en el mercado
costarricense e internacional.
El presente Trabajo Final de Graduación cuenta con 5 capítulos
distribuidos de la
siguiente manera:
� Aspectos generales de la industria
� Comprensión de la situación actual de la empresa
� Análisis de las políticas y procedimiento de control interno y
el registro de
costos y asignación de precios de Muebles OLMI, S.A.
� Propuesta de fortalecimiento de la estructura de control
interno y de un
sistema de costeo y asignación del precio de venta para la
empresa Muebles
OLMI, S.A.
� Conclusiones y Recomendaciones
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xxi
En el primer capítulo se presenta un panorama global acerca de
la industria de la
madera y su importancia con el paso del tiempo, sus
características, recursos y políticas en
el mercado costarricense mientras que en el segundo capítulo se
describen las cuentas y
procesos a evaluar en el presente trabajo como los son las
cuentas de efectivo, cuentas por
pagar, ingresos y gastos, utilizando como referencia cada uno de
los componentes de
control interno así como sus líneas de producción, compras y
costos.
El capítulo tres se indica el análisis y evaluación de los
controles administrativos y
financieros que se ejecutan en la empresa Muebles OLMI, S.A.
para los procesos
mencionados anteriormente al igual que su análisis FOCAR
(fortalezas, oportunidades,
carencias, amenazas y riesgos) y en el capítulo cuatro la
propuesta de cada uno de ellos.
El capítulo cinco se finaliza con las conclusiones y
recomendaciones que se
formularon en el presente trabajo y por último la bibliografía
con los correspondientes
anexos.
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1
CAPÍTULO I: Aspectos generales
1.1. Aspectos generales de la industria
1.1.1. Antecedentes y situación actual del sector industrial del
mueble en Costa Rica
En este capítulo, se presentará un panorama global acerca de la
industria de la
madera y su importancia con el paso del tiempo, así como sus
características, recursos y
políticas en el mercado costarricense.
La industria maderera es el sector de la actividad industrial
que se ocupa del
procesamiento de la madera, desde su plantación hasta su
transformación en objetos de uso
práctico, pasando por la extracción, corte, almacenamiento o
tratamiento bioquímico y
moldeo. El producto final de esta actividad es la fabricación de
mobiliario, materiales de
construcción o la obtención de celulosa para la fabricación de
papel, entre otros de sus
derivados.
Los primeros hechos históricos de la fabricación de muebles se
remontan al antiguo
Egipto.Las obras realizadas en madera se caracterizaron por su
sencillez de estructura, así
como por el uso de clavijas de madera y ensambladuras. La
decoración era geométrica con
colores vivos.La ornamentación en los muebles de lujo consistía
en bajorrelieves, taracea
en oro, marfil y maderas finas, seguidos por la cultura griega y
romana; se transmitían a
través de los tiempos, según los gustos de la época y las
materias primas disponibles.
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2
El sector mobiliario es una de las actividades más antiguas de
la humanidad y una
de las más importantes en el mundo. Su evolución y desarrollo en
la actividad industrial ha
permitido a los avances tecnológicos adaptarse a las materias
primas disponibles y a las
necesidades del mercado.
En el ámbito mundial, la evolución de esta industria se inicia a
finales de la década
de los años cincuenta y tiene su gran crecimiento a principios
de los setenta. A lo largo de
estos años, ha mostrado recesiones similares alas del resto de
los sectores de la economía.
Es preciso destacar el crecimiento del sector mobiliario a
partir de 1996 como
consecuencia de la mejora de lasituación económica de la mayor
parte de los países
desarrollados, además de las políticas de exportación de las
empresas y grupos comerciales
posteriores a la modernización del sector, necesitados de
mayores mercados para
expandirse. Así, secontinuó con la liberalización comercial, la
especialización de la
producción y la cooperación empresarial, las cuales favorecieron
el intercambio de
productos.
Las importacionesde muebles han superado ya el 25% del consumo
total de
mobiliario en el mundo. Italia es el líder indiscutible en
exportación, con unas ventas en el
exterior superioresal 50% de su producción, seguida de Alemania,
Estados Unidos
(EE.UU.) y Canadá.
Las principales zonas productoras y consumidoras del mundo son
la Unión Europea
con 61%, EE.UU. con el 25% y Japón con el 14%. Los países de
mayor producción de
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3
muebles también son, generalmente, los principales consumidores.
EE.UU. es el mayor
productor, consumidor e importador, seguido de Alemania y Japón,
con el tercer lugar
mundial. Estos tres países representan el mayor mercado del
mueble, versus importaciones
superan a sus exportaciones.
Hoy la industria del mueble en la Unión Europea posee un alto
nivel de calidad
desde el punto de vista técnico y estético, por cuanto se cuidan
mucho los aspectos
relacionados con el diseño, la moda y una prestigiosa imagen
internacional.
El sector europeo del mueble comprende alrededor de ciento
cincuenta mil
empresas. Juntas generan una facturación anual casi de ciento
veintiséis millones de euros,
y un valor añadido de treinta y ocho mil millones. De esta
manera, brindan empleo
paraalrededor de 1,4 millones de personas (UE-27, 2006).Los
principales países
productores (en términos del valor de la producción) son Italia
y Alemania, seguidos del
Reino Unido, Francia, España y, en menor medida, Polonia.
El sector está dominado por microempresas (el 86 % de las
empresas del mueble de
la Unión Europea tienen menos de diez trabajadores), pero
también existen algunos grandes
fabricantes. Las empresas pequeñas trabajan a menudo en calidad
de subcontratadas por las
empresas más grandes, en donde fabrican, por ejemplo,
componentes y productos
semiacabados para el acabado y ensamblaje de muebles.
Los productos más fabricados en la Unión Europea son los muebles
de madera
utilizados en dormitorios, comedores, salones y otros espacios,
así como muebles de
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4
plástico y metal (38 % del valor total de la producción). Otros
importantes subsectores de
producción son las sillas, el mobiliario de oficina y los
muebles de cocina (29, 17 y 12%,
respectivamente).
Con el paso del tiempo y como respuesta a la creciente presión
competitiva, sobre
todo en el ámbito internacional, las empresas del sector han
iniciado un largo proceso de
reestructuración y modernización.Como consecuencia, han
descendido los volúmenes de
producción. Solo a partir de 2005 volvió a aumentar ligeramente
la producción, para
descender de nuevo en el 2008. Los principales factores para
aumentar la competitividad
del sector son la investigación, innovación, competencias,
calidad, diseño, valor añadido,
conocimiento, experiencia y un mejor acceso a los mercados de
terceros países.
Al referirse a la fabricación de muebles en Costa Rica, es
importante empezar a
comprender de dónde nace esta industria. Los historiadores no
registran un principio o una
persona impulsadoradel crecimiento de esta manufactura, pues
nace de la necesidad y la
oportunidad de satisfacer gustos y preferencias a las personas
en su vida cotidiana. Con ello
fueron creciendo esas mismas necesidades, y la actividad se
convirtió en una fuente de
empleo y recursos económicos. Esto originó empresas
especializadas en el uso de la
madera, por lo cualse beneficiaban diferentes sectores
agrícolas, comerciales, de vivienda,
entre otros.
La comercialización de la madera en Costa Rica durante la mayor
parte del siglo
pasado se realizó sin mayor criterio técnico.Se vendía sin mucha
dificultad en el mercado y
no se necesitaron técnicas avanzadas de comercialización. La
forma más común de
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5
comercializar la madera en Costa Rica eran los negocios
denominados depósitos de
madera, en los principales centros de consumo (Valle Central) o
cerca de los aserraderos.
A partir de la última década del siglo pasado, en el país se dio
una escasez de
maderas del bosque natural. Esta situación disminuyóel uso de
muchas especies de ellas y
surgieron nuevos productos que competían directamente con la
madera.
Con el surgimiento de los productos de madera importados de
mejor calidad para la
construcción (madera seca, medidas completas, menores
distorsiones, otros), se empezó a
desplazar al sector industrial forestal de la comercialización
de la madera. Aparecieron
también los grandes depósitos de materiales para la
construcción, en donde la madera no ha
ocupado un lugar significativo.
Mientras el sector industrial basado en el bosque natural se
encontraba en franca
decadencia, un nuevo grupo de industriales estaba creando una
nueva materia prima por
medio de plantaciones forestales. La diferencia en el mercadeo
entre la madera de bosque
natural y la madera de plantaciones ha sido marcada por la
competencia con compañías
fuertes. Estas cuentan con un departamento de comercialización
muy desarrollado, en
donde utilizan las técnicas más modernas de mercadeo de sus
productos.
En el pasado, la madera era vendida como madera simplemente. Hoy
es vendida
como una marca registrada, así como lo hacen otros productos de
consumo masivo. En la
actualidad se encuentran algunas maderas con marca registrada,
tales como Amatek®,
Mateco®, Vigamel®, Plymel®, Tablamel®, entre otras.
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6
Costa Rica ha experimentado en los últimos veinte años un
período de adaptación y
apropiación de tecnología para el procesamiento de la madera. El
gran consumidor de
madera ha sido tradicionalmente el sector de la construcción.No
obstante, esto empezó a
cambiar al finalizar el siglo pasado. En las últimas décadas, la
madera ha sufrido un
proceso acelerado de sustitución por materiales sobre todo a
base de hierro, aluminio y
concreto, con la consecuente pérdida de mercado de la madera, y
sobre todo ha adquirido
una diversidad de nuevas formas de uso.
Asimismo, el país ha realizado grandes inversiones y esfuerzos
en reforestación. Sin
embargo, existe una disminución e incertidumbre en el
abastecimiento de materia prima de
buena calidad. Con maderas de las especies principales,
comomelina y teca, así como otras
nativas reforestadas que se están introduciendo en el mercado
nacional, también se hacen
esfuerzos para su venta en el mercado de exportación. A pesar de
esto, en la última década
se ha dado una disminución paulatina de las exportaciones y un
aumento de las
importaciones de productos de madera.
En cuanto a las principales maderas plantadas (melina y teca),
la madera de melina
está cubriendo un creciente faltante de materia prima para la
industria maderera en Costa
Rica, con respecto a una madera de color claro, liviana, fácil
de trabajar, ideal para
múltiples usos en las industrias de mueblería, construcción,
embalajes, tableros
contrachapados, lápices, entre otros. Otra característica
importante es su alto potencial para
elaborar otros productos, como tableros de fibras, tableros de
partículas y pulpa para papel.
-
7
En el caso de la teca, es una madera ideal cuando se requieren
elementos
estructurales para someterse a cargas pesadas y en condiciones
adversas, así como para
elaborar carrocerías, partes de embarcaciones, construcciones
internas y externas, por ser
pesada, durable y decorativa.
El principal producto fabricado por la industria de la madera es
la tarima (47% del
consumo total de madera).Es un producto estándar de fabricación
masiva, con bajo margen
de utilidad por unidad producida, pero fundamental para el
sector agroexportador.
Si bienalgunos sectores de la industria secundaria de la madera
han sido
relativamente exitosos (ciertas artesanías, algunas líneas de
muebles, madera laminada), el
sector industrial se encuentra muy rezagado, debido a la poca
competitividad frente a
productos importados, alta fragmentación de la industria, poco
conocimiento de las
propiedades de las maderas, exiguo apoyo del Gobierno y escasa
inversión en tecnología.
En la fabricación de muebles de madera en el país, se presentan
deficienciasen el
análisis estructural, y en su proceso de fabricación, en el cual
una gran cantidad de
operaciones no agregan valor adicional al producto. Entre otras
deficiencias comunes en los
procesos de manufactura de los productos de madera están la
falta de orden y limpieza en el
lugar de trabajo, una secuencia poco lógica de los procesos,
elevados tiempos muertos,
transportes innecesarios, tanto de materia prima como de
producto terminado, y problemas
de calidad.
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8
La madera se está limitando a obras rústicas contemporáneas,
artesanales, acabados
de piso y paredes divisorias, puertas y marcos de ventanas,
elementos decorativos y
muebles.
1.1.2. Factores relevantes de la industria del mueble
El sector industrial de la madera en Costa Rica se caracteriza
por sus productos de
alta calidad.Estos son elaborados y distribuidos en subsectores,
tales como: construcción,
ferretería, textil, madera y sus manufacturas, eléctricos,
electrónicos e industria gráfica.
El uso sostenible de los recursos ha sido crucial para el
desarrollo de la industria de
maderas preciosas. En Latinoamérica, Chile, es el líder en
desempeño ambiental; está en la
posición 29 del ranquin total; lo siguen muy de cerca Ecuador y
Costa Rica, según el
comunicado de la página de la Organización de las Naciones
Unidas para la Alimentación y
la Agricultura, al contribuir a generar una tendencia mundial de
apoyoal cultivo sostenible,
la reforestación programada y la producción de madera
certificada.
El desarrollo de este sector depende en gran medida de la
situación económica
actual del país, por su conocimiento y disponibilidad de las
tecnologías de producción,
diseño, promoción comercial, cooperación empresarial, materias
primas disponibles y
suministros complementarios.
Un producto de madera es aquel artículo o bien tangible,
manufacturado a partir de
madera, la cual puede provenir de plantaciones forestales o de
un ecosistema nativo. En el
-
9
mercado costarricense de la madera se destacan especies como
cedro amargo, laurel,
caobilla, ciprés, melina y otras. Estas especies se han
utilizado con mucho éxito en la
industria de la construcción, específicamente en la elaboración
de molduras y en la
ebanistería para la fabricación de muebles, puertas y otros
productos (ONF, 2012).
1.2. Naturaleza de la industria en la que opera la empresa
1.2.1. Características del mercado
1.2.1.1. Entorno legal
El entorno legal se define como los elementos externos a las
organizaciones en
materia de leyes, reglamentos y jurisprudencias, relevantes para
su funcionamiento.
En Costa Rica existen regulaciones para apoyar la conservación y
el uso sostenible
de los recursos naturales. Además de incidir en la protección y
mejoramiento del desarrollo
sostenible, estas normas proporcionan al país oportunidades y
aperturas de mercado
internacional, debido al cuidado y seguimiento estipulado a la
mayoría de los sectores
comerciales e industriales, en busca de mitigar los efectos del
calentamiento global sin
restar importancia a la generación de beneficios económicos
futuros. Para el 2014, el plan
de gobierno del nuevo presidente de la República propone:
Estimular desde las políticas de conservación de bosques
naturales hasta la
promoción de plantaciones forestales; y procurar medidas que
incluyan el ciclo
forestal desde los bancos de semillas hasta la exportación de
productos acabados y
fortalecer los gobiernos locales para el manejo de los desechos
sólidos de manera
que pueda cumplir con la legislación vigente.
-
10
El Ministerio de Hacienda es responsable de la conducción de la
política fiscal en
Costa Rica. El objetivo principal de esta entidad es sanear las
finanzas públicas, enfocada
en el aumento de los ingresos fiscales y el fortalecimiento de
los mecanismos de
racionalización en la asignación del gasto público.Cada empresa
o comercio debe tributar y
efectuar el pago de impuestos conforme al régimen que le
compete, para poder respetar el
uso solidario de las oportunidades provenientes del país.
Por otra parte, en relación con el medio ambiente se presentan
leyes, como la Ley
Forestal, para velar por la conservación, protección y
administración de los bosques
naturales y por la producción, el aprovechamiento, la
industrialización y el fomento de los
recursos forestales del país destinados a ese fin, de acuerdo
con el principio de uso
adecuado y sostenible de los recursos naturales
renovables.También, buscacrear empleo e
incrementar el nivel de vida de la población rural, mediante su
efectiva incorporación a las
actividades silviculturales.
Para un país, el crecimiento y desarrollo económico de las
micro-, pequeñas y
medianas empresas (mipymes) es fundamental. En Costa Rica, su
papel y acción se
dificultan por el rezago de estas con respecto a las empresas
grandes. Según el Estado de
situación de las pymes en Costa Rica, del 22 de abril de 2013,
elaborado por el Ministerio
de Economía, Industria y Comercio (MEIC), las pymes aportan a
nuestro país un 47% del
empleo total y un 30% del producto interno bruto (PIB).A esa
fecha, habían registradas
oficialmente diez mil doscientas empresas, con la siguiente
clasificación tradicional:
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Gráfico 1
Muebles OLMI S.A.
Propuesta de una estructura de control interno, sistema de
registro de costos y
asignación de precios de venta
Clasificación tradicional de laspymes
Fuente: Usos y aportes de la madera en Costa Rica, estadísticas
2012
Tal y como lo presenta el gráfico anterior, conforme crece el
número de
colaboradores también aumenta su categoría. Por ello, a partir
de más de 101 trabajadores
se considera gran empresa.
Una de las restricciones enfrentadas por las mipymes son los
trámites y las
regulaciones excesivos para su creación y operación, como
planillas, permisos municipales,
patentes yregulaciones tributarias.
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12
Costa Rica ha perdido competitividad debido al volumen de
trámites y
procedimientos requeridos por su legislación, comparado con la
cantidad de requisitos de
otros países latinoamericanos, como México, Chile y República
Dominicana, cuyo proceso
tarda cinco días versus setenta y siete días en nuestro
país.
1.2.1.2. Entorno económico
En el entorno económico influyen múltiples variables
relacionadas entre sí, las
cuales causan reacciones en cadena. Entre los elementos que
intervienen en la economía
están los efectos de las directrices monetarias, la política
fiscal, los ciclos económicos, el
funcionamiento del mercado de trabajo y el grado de apertura de
la economía.
En el actual mundo globalizado, cada vez resulta más difícil
adaptarse a las diversas
exigencias de la economía, por los constantes cambios de los
gustos y las preferencias de
los consumidores, el alto desempeño exigible a las empresas, así
como su innovación y
determinación frente a la competencia del mercado.
Dado lo anterior, el entorno económico se define como el
conjunto de variables y
actividades de la economía en que interactúan tanto las
personas, familias, empresas y
gobiernos, con el fin de encontrar un comportamiento financiero
de un país.
En la industria de la madera, su uso produjocatorce mil
seiscientos setenta y seis
empleos directos en el 2012. De este total, el sector primario
dimana cinco mil doscientos
veintiuno empleos. Este lo conforman las actividades económicas
relacionadas con la
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13
transformación de los recursos naturales en productos utilizados
como materia prima. Estas
actividades, fuente básica para la supervivencia del ser humano,
son la agricultura, la
ganadería, la explotación forestal, la minería y la pesca.
El sector secundario, por su parte, generó cinco mil trescientos
sesenta y nueve
empleos. Este sector se encarga de la transformación de la
materia prima, extraída o
producida por el sector primario, en productos de consumo o
bienes. Está integrado por las
actividades de la industria y la construcción. La industria se
ocupa de transformar las
materias primas en productos manufacturados; y la construcción
es la actividad económica
dedicada a la creación de edificios y de la infraestructura.
En 2012, la balanza comercial de la madera, carbón vegetal y
manufactura y
muebles de madera resultó negativapor un monto igual a $17.05
millones, a pesar de que en
ese mismo añolos muebles de madera exportados reportaron una
suma de 4,2 millones de
dólares.
La situación de las mipymes en el mercado internacional y
nacional ha tenido
ciertos estancamientos por el difícil acceso y poca aplicación
de las nuevas tecnologías y
métodos de organización del trabajo.Esto obedece asu limitación
en cuanto al uso de las
tecnologías de información y comunicación, y a una falta de
innovación; además, la falta de
un grado de escolaridad por parte de los dueños y programas de
capacitación conlleva a una
frágil capacidad de administración y carencia de habilidades
para enfrentar con éxito los
desafíos.
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14
Entre los obstáculos presentados para las mipymes están la
crisis económica,
disminución en las ventas, problemas de liquidez, aumento de la
competencia, falta de
personal e incremento en los costos, en los cuales no han podido
sacar provecho de las
mismas situaciones para darse una oportunidad en el mercado.
Asimismo, la débil capacidad de administración es posible
ejemplificarlapor medio
del espíritu exportador de las mipymes: una de cada cuatro
exporta (23,9%), y de estas,
menos de la mitad (44,3%) lo hace de manera directa. Estoocurre
pesea que, para 70% de
las empresas exportadoras, sus ventas al exterior representan
entre 90 y 100% de las ventas
totales.
1.2.1.3. Entorno social
El entorno social de un sujeto está formado por sus condiciones
de vida, de
trabajo, nivel educativo, su nivel de ingresos y la comunidad de
la cual forma parte. La
interacción no implica igualdad de estatus social; sin embargo,
a menudo se desarrolla
un sentido de solidaridad: las personas también tienden a
confiar y ayudarse unas a otras
y se congregan en grupos sociales.
El entendimiento del entorno social puede ofrecer ventajas a las
empresas que
faciliten el trabajo de sus empleados y optimicen los tiempos de
ejecución de las tareas
cotidianas. Así evitan caer en errores redundantes y también
aumentan la rentabilidad de
los casos de éxito.
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15
Hoy están en auge herramientas como los chats, blogs, foros, la
intranet o
simples carpetas compartidas dentro de las herramientas
ofrecidas por las empresas a sus
empleados, aunque por lo general este ambiente laboral no está
integrado.
Con un entorno único de trabajo, se puede conseguir que el
empleado se sienta
cómodo con la herramienta y maximice su tiempo en ella. Por
ejemplo, si se cuenta con
un entorno de interacción con el servicio de soporte de las
tecnologías de información
(TI) de la compañía a través de internet y se ofrece a los
empleados un lugar en donde
comentar nuevas ideas de mejora a la compañía, se podría obtener
rentabilidad en los
servicios internos, mejorar el clima laboral y conocer mejor a
los colaboradores.
La responsabilidad social corporativa (RSC), también llamada
responsabilidad
social empresarial (RSE), es el conjunto de acciones
consideradas por las empresas para
que sus actividades tengan repercusiones positivas sobre la
sociedad. Estas acciones
afirman los principios y valores por los cuales se rigen, tanto
en sus propios métodos y
procesos internos como en su relación con los demás actores del
negocio.
La RSE es una iniciativa de carácter voluntario para las
empresas. Toma en
cuenta las expectativas de todos sus participantes en los
ámbitos económico, social o
humano y ambiental. Se demuestra el respeto por los valores
éticos, la gente, las
comunidades, el medio ambiente y la construcción del bien común.
De hecho, este
elemento en las empresas ha producido un gran auge y compromiso
por su conciencia
empresarial. Así, por ejemplo, se han implementado sistemas de
gestión ambiental.
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16
Las RSE ayudan a las empresas a medir el impacto ocasionado en
la comunidad
y en el país. Por ejemplo, si es una fábrica, un nivel alto en
su contaminación ocasionaría
un impacto negativo al medio ambiente y a la comunidad ubicada a
su alrededor. Por
ello existen entes reguladores, como la Secretaria Técnica
Nacional Ambiental
(SETENA), encargados de certificar si una empresa posee un nivel
de contaminación
aceptablemente bajo y puede continuar su producción.
La generación de empleo ejerce un impacto positivo en la
sociedad. En la
empresa Muebles OLMI S.A., se proporciona empleo a unas cuatro o
cinco personas,
dependiendo del volumen de trabajo. La empresa abre
oportunidades de empleo a
personas con un nivel de educación bajo, no especializado ni
técnico, y las capacita en
las funciones que deben desempeñar.
La madera es la materia prima utilizada en cerca del 95% de los
productos
elaborados por la empresa, la cual debe tener en cuenta la
disponibilidad y el impacto
ambiental de su consumo.
El país ha efectuado grandes inversiones en reforestación. Sin
embargo,
aparentemente existe una disminución e incertidumbre en el
abastecimiento de materia
prima de buena calidad. Maderas de las especies principales,
como melina, teca y otras
nativas reforestadas, se están introduciendo en el mercado
nacional, y también se hacen
esfuerzos para su venta en el mercado de exportación. A pesar de
esto, en la última
década ha ocurrido una disminución paulatina de las
exportaciones y un aumento de las
importaciones de productos de madera.
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17
En el pasado, la comercialización de la madera en Costa Rica se
ha realizado sin
mayor criterio técnico. La forma más común de mercadeo fue
mediante un depósito de
madera en los principales centros de consumo o cerca de los
aserraderos. En la
actualidad, este proceso se ha mejorado de manera significativa,
y se puede afirmar que
la diferencia en el mercadeo de la madera de bosque natural y la
madera de plantaciones
ha sido marcada por la competencia con la madera importada.
Antes la madera se vendía
sencillamente, mientras hoy mucha madera se vende como marca
registrada.
El mercado de la madera en Costa Rica ofrece precios más altos
que los del
mercado internacional. Por ello, en los últimos años han
aumentado las importaciones
de madera. La situación se agrava por la ausencia de apoyo a los
pequeños
reforestadores, lo cual propicia un exceso de intermediarios y
limita las ganancias a los
productores de madera. Esto también ha
repercutidonegativamenteen la reforestación.
1.2.2. Perspectivas teóricas
1.2.2.1. Ambiente administrativo
Muebles OLMI S.A. no cuenta con un sistema de control interno
estructurado y, por
ser una empresa familiar, sus procesos de producción
administrativos y financieros carecen
de formalidad, de manuales de procedimientos y de políticas
conocidas e implementadas
por sus colaboradores.
Según lo establece el Committee of SponsoringOrganizations
of
theTreadwayCommission (COSO, 2013), el ambiente de control
permite conocer el grado
-
18
de conciencia general existente dentro de la organización con
respecto a los otros controles.
Se basa en las actitudes y acciones de los jerarcas,
subordinados y demás funcionarios, sus
valores y el ambiente en el cual desempeñan las actividades
dentro de la institución.
Por lo anterior, sin importar el tamaño, estructura y naturaleza
de las operaciones,
todas las empresas deben implementar un adecuado control
interno, dirigido a proporcionar
una seguridad razonable acerca de la eficiencia y efectividad de
las operaciones, la
confiablidad de la información financiera y el acatamiento de
las leyes y regulaciones
aplicables a su sector empresarial.
Para administrar mejor los recursos y alcanzar sus objetivos,
Muebles OLMI S.A.
centra sus esfuerzos en establecer, tanto como sea razonable, un
manejo ordenado y
eficiente de las actividades en sus procesos administrativos,
financieros y productivos. Por
consiguiente, es necesario crear políticas y procedimientos
orientados a cumplir esos
objetivos y, a la vez, su misión y visión, para beneficio de
laempresa.
Según el informe COSO 2013, es preciso formular políticas y
procedimientos para
cumplir los objetivos, y estos se plantean de acuerdo con una o
varias de las siguientes
clasificaciones:
Ø Objetivos operacionales: estos se refieren a la eficiencia y
efectividad de las
operaciones de la entidad, incluyendo metas de desempeño
operativo y
financiero y a la protección contra pérdida de los activos.
Ø Objetivos de rendición de cuentas: incluye la generación de
reportes de
información financiera y no financiera dirigida hacia el interno
o el exterior
de la entidad. Se enfocan hacia la confiabilidad, oportunidad,
transparencia
y otros términos establecidos por los reguladores, estándares o
políticas de
la entidad.
-
19
Ø Objetivos de cumplimiento: se orientan hacia la adherencia a
las leyes y
regulaciones a las que la entidad está sujeta.
Actualmente Muebles OLMI S.A. ha clasificado sus objetivos en
corto, mediano y
largo plazo. Sin embargo, la empresa no los ha revisado y
actualizado con respecto a su
misión y visión. Por ello los replanteará, por cuanto ambos
aspectos deben estar alineados,
con el único fin de lograr el éxito a través de los años.
La determinación de la eficacia de un sistema de control interno
se basa en el
análisis y funcionamiento de los componentes de la estructura de
control interno del
Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission
(COSO) en su
versión actualizada en mayo 2013. Este clasifica la estructura
de control interno en cinco
componentes, los cuales se pueden aplicar en cualquier nivel de
la organización, a saber:
Ø El ambiente de control: establece el tono de una
organización,
influenciando la conciencia individual y colectiva de las
personas que
integran una organización. Es la base de todos los otros
componentes del
control interno, ya que proporciona la disciplina y la
estructura que debe
respetarse según la Administración.
Ø Valoración del riesgo: es el proceso que realiza la entidad
para identificar y
analizar los riesgos relevantes para el logro de sus
objetivos.
Ø Las actividades de control: son las políticas y procedimientos
que ayudan a
asegurar que las directrices de la gerencia sean ejecutadas.
“Incluyen un
rango de actividades diversas como aprobaciones,
autorizaciones,
verificaciones, conciliaciones, revisiones de desempeño
operacional,
seguridad de activos y segregación de funciones”.
-
20
Ø Información y comunicación: consiste en identificar, recopilar
y comunicar
información pertinente en forma y plazo que permitan cumplir a
cada
colaborador con su responsabilidad.
Ø Actividades de monitoreo: es un proceso que comprueba que se
mantiene el
adecuado funcionamiento del sistema a lo largo del tiempo, que
se consigue
mediante actividades de supervisión continua, evaluaciones
periódicas o
una combinación de ambas.
La base de los objetivos del control interno es proteger a la
empresa de las
anomalías, en los activos, pasivos y en la exactitud de los
registros de la información
financiera. Cuando la empresa dispone de un control interno
adecuado, el riesgo de fraude
se minimiza. Por otra parte, ayuda a la empresa a conocer la
situación financiera, el dinero
obtenido por sus operaciones, el estado de las obligaciones con
entidades financieras y
proveedores, como la recuperación de las cuentas con sus
clientes.
En ese sentido, Muebles OLMI S.A. revisa en esta propuesta de
trabajo su
estructura de control interno y plantea los controles,
procedimientos y políticas para
alcanzar sus metas.
Muebles OLMI S.A. es una empresa de experiencia en el mercado.
Pretende
satisfacer e introducir nuevas oportunidades y proyectos a las
empresas. Busca al cliente,
para vender sus ideas y así llevar a cabo sus productos.Por eso,
aparte de implementar una
estructura de control interno, debe fortalecer su sistema actual
de costeo y, con ello,
maximizar la utilidad y aplicación de conceptos, como punto de
equilibrio, razones
-
21
financieras, costos fijos, materiales directos e indirectos y
mano obra, necesarios para
establecer la relación y el impacto en términos financieros de
la empresa.
La presente investigación se enfoca en un sistema de costos,
cuya característica
principal es su operación sobre pedidos especiales de clientes.
Se conoce el destinatario de
bienes o servicios y, por lo general, este define las
características del producto y los costos
se acumulan por lotes de pedido.
Normalmente, la demanda antecede a la oferta y, por lo tanto, a
su elaboración. Pero
no siempre estees el caso en Muebles OLMI S.A., pues busca a los
posibles compradores y
constantemente está innovando. La Real Academia Española (2013)
define la innovación
como “creación o modificación de un producto, y su introducción
en un mercado”. A esta
tarea se dedica la empresa al realizar un pedido específico a
cada cliente.
Como en la elaboración de los muebles y otros artículos
intervienen diversos
procesos en las líneas de producción, es necesario conocer los
siguientes conceptos:
Ø El costo de un producto se puede definir como el equivalente
monetario de
los bienes aplicados o consumidos en el proceso de su
producción. Se
distingue del gasto en que el costo tiene una expectativa de
beneficio futuro,
mientras que el gasto ya produjo el beneficio. (Ugalde, 2009,
p.224).
Ø Materiales directos: Todos los materiales utilizados en forma
directa en la
fabricación de un producto determinado que pueden identificarse
fácilmente
-
22
con este y que representan el principal costo del material en la
elaboración
de dicho producto. La materia prima adquirida para elaborar un
producto es
un ejemplo de material directo.
Ø Materiales indirectos: Todos los materiales incluidos en la
elaboración de
un producto que no se consideran directos, es decir, el conjunto
de
materiales que se emplean con frecuencia o regularmente en los
procesos de
producción o ventas, pero no se consumen en el propio producto;
por
ejemplo, el pegamento que se utiliza en la fabricación de
muebles, el aceite
de engrasar, las varillas de soldar, el material de
mantenimiento, los
materiales de limpieza, los combustibles, los cuales se deben
restablecer
cada cierto tiempo.
Ø Nómina: Cálculo de los salarios devengados por los empleados
durante el
período.
Ø Orden de trabajo: Documento donde se detallan los costos
consumidos en la
elaboración de uno o varios productos solicitados por un
cliente.
Ø Mano de obra directa: Toda la mano de obra involucrada de
manera
directa en la fabricación de un producto terminado que puede
asociarse
fácilmente con este y que representa un importante costo en la
elaboración
del producto.
-
23
Ø Mano obra indirecta: En la fabricación de un producto, mano de
obra
involucrada que no se considera directa. Es el recurso humano
que no tiene
injerencia de forma directa en el productoy que la empresa debe
pagar
independientemente de la producción en un tiempo
determinado.Ejemplos
de esta mano de obra indirecta son el contador de costos, los
dibujantes, los
supervisores de planta y de ventas.
Ø Material de desecho: Residuos de la producción que tienen un
valor de
realización.
Ø Material de desperdicio: Residuos de la producción cuya
disposición tienen
un costo.
Ø Los costos indirectos: Costos que son comunes a muchos
artículos o aéreas
y que, por tanto, no pueden asociarse directamente a un artículo
o área.
Ø Costos de conversión: Aquellos costos incurridos en la
transformación de
los materiales directos en productos terminados.
Ø Costo de los bienes manufacturados: El costo total (materiales
directos,
mano de obra directa y costos indirectos de fabricación)
involucrados en la
manufactura de un producto.
-
24
Ø Costo de los bienes vendidos: Aquella parte de los costos
incurridos en el
proceso de producción correspondiente a los artículos vendidos
durante un
período (Ugalde, 2009).
Ø Punto de equilibrio: es el nivel de ventas con que los
ingresos son iguales a
los gastos y la utilidad neta es cero (Horngren, Sundem y
Stratton, 2006).
Ugalde (2009) lo define como el nivel de producción y ventas de
unidades
donde los ingresos totales igualan a los costos totales.
Una parte importante del proceso de costos es el tiempo y
duración para obtener el
producto. Esto es importante según sus registros, los cuales
pueden ser:
Ø Costos históricos: Llamados también reales, son aquellos en
los que primero
se produce el bien o se presta el servicio y posteriormente se
calculan o
determinan los costos. Los costos del producto o servicio se
conocen al final
del período.
Ø Costos predeterminados: Son aquellos en los que primero se
determinan los
costos y luego se realiza la producción o la prestación del
servicio. Se
clasifican en:
Ø Costos estimados: Se calculan sobre una base experimental
antes de
producirse el artículo o prestarse el servicio. Su finalidad es
pronosticar,
-
25
en forma aproximada, cuánto puede costar el producto para
efectos de
cotización. No tienen base científica y, por ello, al finalizar
la
producción se obtendrán diferencias grandes que muestran el
sobre o
subaplicación del costo. Esto se debe corregir, para ajustarlo a
la
realidad. Los costos de un artículo o servicio se conocen al
final del
período.
Ø Costos estándares: Se calculan sobre bases técnicas para cada
uno de los
tres elementos del costo, con el propósito de determinar
cuántodebe
costar el productoen condiciones de eficiencia normal. Su
objetivo es el
control de la eficiencia operativa. Los costos de un artículo se
conocen
antes de iniciar el período.
Con la aplicación de estos términos referentes al costeo,
Muebles OLMI S.A.
analiza su sistema actual de costeo e identifica los cambios y
oportunidades que fortalezcan
la determinación del costo de sus productos en cada una de sus
líneas de producción.
El entorno para las empresas se vuelve cada vez más globalizado
y competitivo, lo
cual conduce a la necesidad de analizar su situación financiera.
Con esa finalidad, se puede
recurrir a varias herramientas, entre ellas el análisis de las
razones financieras y su impacto
en los resultados de la empresa. Las principales razones
financieras que Muebles OLMI
S.A. revisarán durante el presente estudio son las
siguientes:
-
26
Ø Capital neto de trabajo: surge de la diferencia entre los
activos a corto plazo
y el pasivo a corto plazo. En la medida en que los pasivos
circulantes sean
menores a los activos, la situación financiera de la empresa
para hacer frente
a las deudas y obligaciones será mayor.
Ø Índice de solvencia: refleja la solvencia de una compañía.Si
este factor es
mayor a 1, cuanto más alto, mayor será la solvencia. Se
determina
dividiendo el activo a corto plazo entre el pasivo a corto
plazo.
Ø Razón de endeudamiento: con ella se identifica la proporción
de los activos
financiada por terceros (proveedores o acreedores). Se calcula
dividiendo el
pasivo total entre el activo total.
Ø Margen bruto de utilidad: mide el porcentaje de utilidad
logrado por la
empresa después de haber cancelado las mercancías o existencias.
Se
calcula dividiendo la diferencia entre las ventas y el costo de
ventas entre el
total de ventas de la empresa.
Las razones financieras anteriores son de gran utilidad para
toda empresa, por
cuanto permiten analizar la información financiera y contable,
como base para establecer
objetivos y estrategias orientados a mejorar las prácticas y
reducir costos.
-
27
Adicionalmente, para la empresa es de gran interés conocer
cuáles son sus mejores
posibilidades con respecto al medio que la rodea.Con esta
información, podrá tomar las
mejores decisiones y así obtener ventajas competitivas.
Un proceso imprescindible para el estudio de la situación actual
de la empresa,
mediante el análisis de las características y condiciones
internas y externas, se logra por
medio de la utilización de la herramienta FOCAR. Esta se emplea
para conocer la situación
real de la empresa y planificar una estrategia de acuerdo con
sus características propias y
las del mercado donde se desenvuelve.Este enfoque ayuda a
resumir los principales hechos
y pronósticos derivados del análisis externo e interno.
Esta herramienta se considera una de las más modernas, por
incluir la relación de
variables decisivas al tener un alcance más amplio. FOCAR está
conformada por la primera
letra de las palabras fortalezas, oportunidades, carencias,
amenazas y riesgos de la empresa
y su entorno.
Las fortalezas se definen como las capacidades especiales de la
empresa, las cuales
le permiten tener una posición privilegiada frente a la
competencia, donde sus recursos se
controlan junto a actividades, capacidades y habilidades en un
margen positivo y de
proyección empresarial.
Las fortalezas de Muebles OLMI S.A. radican en la calidad total
del producto, la
innovación en tecnología, producto diseñadoy construido de
acuerdo conlas necesidades del
cliente, así como la innovación en sus diseños, los cuales se
ajustan a las necesidades del
-
28
cliente. Además, posee una marca establecida y se está dando a
conocer poco a poco por
medio de sus trabajos. Con estas fortalezas, la empresa puede
alcanzar las metas operativas
y los objetivos estratégicos de la organización.
Las oportunidades son aquellos factores positivos, favorables,
explotables, que se
deben descubrir en el entorno actual de la empresa para obtener
ventajas competitivas. La
empresa puede aprovechar las oportunidades y minimizar el
impacto de las amenazas,
circunstancias sobre las cuales se tiene poco o ningún control
directo, con el fin de mejorar
la toma de decisiones.
Las carencias corresponden a los factores que provocan una
posición desfavorable
frente a la competencia por sus recursos, habilidades o
actividadeso falta de estos. La
empresa presenta como carencias que sus costos de producción son
muy altos en
comparación con productos similares, no así de la misma calidad,
y los tiempos de entrega
se pueden considerar largos, por tener una capacidad de
producción reducida.
Las amenazas son situaciones provenientes del entorno y que
pueden llegar a atentar
incluso contra la permanencia de la organización. Son
situaciones del entorno externo a la
organización, que esta no puede controlar y la pueden afectar
desfavorablemente y en
forma relevante.
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Las amenazas a las que se puede enfrentar la empresa inciden
directamente en la
producción, como el escaso financiamiento, los altos costos de
materia prima y materiales y
los tiempos de entrega de los proveedores, los cuales pueden
retrasar el proceso.
Los riesgos son los eventos concretos de daño en una entidad que
no se han
materializado.La Real Academia Española (2013) conceptúa el
riesgo como la contingencia
o proximidad de un daño. En las empresas pequeñas, su evaluación
es menos formal y
estructurada, por ser más centralizadas y tener niveles leves de
autoridad.
La empresa no ha definido su capacidad de riesgo.Sin embargo,
pueden enumerarse
los siguientes riesgos potenciales a los cuales se enfrenta:
Ø Riesgos globales: afectan a la empresa por poseer deudas con
una entidad
financiera, lo cual deja vulnerable a la empresa a los cambios
en las tasas de
interés y al precio de los valores representativos de
capital.
Ø Riesgos financieros: se deben a la probabilidad de la
ocurrencia de un
evento que genere consecuencias financieras negativas o adversas
para una
empresa o entidad.Pueden ser provocados por la volatilidad del
mercado,
tanto en divisas como en los tipos de interés, y en su capacidad
de liquidez u
operativa, al no poder afrontar sus obligaciones con el
desempeño esperado
en el ciclo normal de su operación.
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Ø El riesgo operativo: es el potencial de pérdida debido a
fallas en los procesos
internos, recursos humanos y sistemas de la entidad, a
consecuencia de
acontecimientos externos fuera del control directo de las
empresas.
Ø Riesgo ambiental: es la probabilidad de afectación de un
espacio geográfico
por las consecuencias de un proceso natural que afecte los
espacios físicos y
las actividades humanas.
Ø Riesgos psicosociales: son condiciones presentes en
situaciones laborales
relacionadas con el trabajo, tipo de puesto, realización de las
tareas y el
entorno, que afectan el trabajo y la salud de las personas
trabajadoras.
El entorno para las empresas se vuelve cada vez más globalizado
y competitivo.
Esto produce la necesidad de adquirir información de nuevos
métodos de organización, en
aras de posibilitar a las empresas adaptarse a los cambios
estratégicos originados en el
mercado y la economía, con la finalidad de obtener información
eficaz y concreta para
mejorar las áreas seleccionadas.
1.2.2.2. Ambiente legal
En cualquier país, las leyes son aprobadas como resultado de
necesidades y
problemas sociales. Las leyes regulan y restringen ciertas
actividades, además de establecer
ciertos derechos y deberes. Al formar una empresa, se debe tener
en cuenta el marco
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jurídico normativo dentro del cual se desenvuelve la actividad
organizacional, y las leyes
que limitan o favorecen las actividades de la empresa, por
cuanto toda empresa debe
cumplir las leyes, exista o no un control estricto de su
cumplimiento.
Cada país o nación dispone de un determinado ordenamiento
jurídico en orden de
autoridad, como la Constitución Política, los tratados públicos,
los convenios
internacionales y los concordatos, las leyes y los
reglamentos.
Las principales leyes y reglamentos que debe acatar la empresa
Muebles OLMI
S.A, debido al giro del negocio, son los siguientes:
Ø El Código de Trabajo
Toda empresa,sin importar su tamaño, con una relación
trabajador-patrono, está
sujeta a las disposiciones establecidas en el Código de Trabajo,
en donde se regulan los
derechos y obligaciones de los patronos y de los
trabajadores.
Ø El Código de Comercio
En Costa Rica, según el artículo III del Código de Comercio, una
sociedad es
mercantil independientemente de su finalidad: a) la sociedad en
nombre colectivo, b) la
sociedad en comandita simple, c) la sociedad de responsabilidad
limitada y d) la sociedad
anónima. Igualmente, si la empresa se dedica a una actividad
comercial o mercantil, está
regulada por el Código de Comercio, aunque quienes la ejecuten
no sean comerciantes.
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Ø La Ley del Impuesto sobre la Renta, n.° 7092
Esteimpuesto grava las utilidades generadas por toda actividad o
negocio de
carácter lucrativo realizadas por las personas físicas o
jurídicas en el territorio
nacional durante el período fiscal ordinario o especial.
Son contribuyentes de este impuesto las personas físicas o
jurídicas, públicas o
privadas, que realicen en el territorio nacional actividades o
negocios de carácter lucrativo,
independientemente de la nacionalidad, el domicilio y el lugar
de la constitución de las
personas jurídicas o de la reunión de sus juntas directivas o de
la celebración de los
contratos de acuerdo con el artículo 2 de la Ley del Impuesto
sobre la Renta, n.º 7092, del
21 de abril de 1988 y sus reformas, y son declarantes aquellas
entidades no sujetas al
impuesto, indicadas en el artículo 3 de la ley citada.
Ø Ley Orgánica del Ambiente, n.º 7554
En esta ley, del 13 de noviembre de 1995, se crea la Secretaría
Técnica Nacional
Ambiental como órgano de desconcentración máxima del Ministerio
del Ambiente y
Energía (Minae), con el propósito fundamental de armonizar el
impacto ambiental con los
procesos productivos, analizar las evaluaciones de impacto
ambiental y resolverlas dentro
de los plazos previstos por la Ley General de la Administración
Pública, y otras funciones
para cumplir sus fines (artículos 84 y 85 de la Ley Orgánica del
Ambiente).
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Para contar con los respectivos permisos, la empresa debió
solicitar al Setena el
estudio de la viabilidad ambiental, en donde se evalúa el
impacto de la construcción y el
funcionamiento de la empresa con respecto al medio ambiente.
Ø Ley Constitutiva de la Caja Costarricense Seguro Social
(CCSS), n.º 17
De conformidad con lo establecido en la Ley Constitutiva de la
CCSS, n. º 17, del
22 de octubre de 1943, en su artículo 74, y la reforma publicada
en el diario oficial La
Gaceta número 46 del 7 de marzo del 2011, es requisito
indispensable que toda persona
física y jurídica se encuentre al día con los pagos a la Caja
Costarricense de Seguro Social,
para realizar cualquier trámite en instituciones públicas.
Ø Ley de Zonas Francas de Costa Rica, n.º 7210
Según el artículo 1 de la Ley de Zonas Francas de Costa Rica, el
Régimen de Zonas
Francas es el conjunto de incentivos y beneficios que el Estado
otorga a las empresas que
realicen inversiones nuevas en el país, siempre y cuando cumplan
los demás requisitos y
las obligaciones establecidas en esta ley y sus reglamentos.
Ø Ley Forestal, n.º 7575
Esta ley prohíbe la corta o el aprovechamiento de los bosques en
parques
nacionales, reservas biológicas, manglares, zonas protectoras,
refugios de vida silvestre y
reservas forestales propiedad del Estado.
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Como lo expresa el artículo 27 de esta ley, solo podrán cortarse
hasta un máximo
de tres árboles por hectárea anualmente en terrenos de uso
agropecuario y sin bosque,
después de obtener la autorización del Consejo Regional
Ambiental. Si la corta
sobrepasare los diez árboles por inmueble, se requerirá la
autorización de la
Administración Forestal del Estado (1996, p. 11).
La empresa debe asegurar la certificación de la madera utilizada
para la producción,
la cual debe ser obtenida sin infringir ninguna ley aplicable,
siguiendo el principio de uso
adecuado y sostenible de los recursos naturales renovables.
1.2.2.3. Ambiente económico
La situación de la economía en una empresa es vital para el
éxito y el logro de
objetivos. El patrón global de cambios o fluctuaciones en una
economía se denomina ciclo
económico. Todas las economías experimentan ciclos de
prosperidad (altos niveles de
demanda, empleo e ingresos), recesión (caída de la demanda,
empleo e ingresos) y
recuperación (mejora gradual en la producción, menor desempleo e
incremento de
ingresos).
El Banco Central de Costa Rica define la estabilidad financiera
como:
…una situación en la que el sistema financiero cumple con una
serie de
condiciones que permiten a un país enfrentar los desequilibrios
económicos y
financieros en los mercados interno e internacional. Esa
estabilidad financiera es
requerida para el funcionamiento adecuado del sistema de pagos,
el buen
desempeño de la política monetaria y la asignación eficiente de
los recursos en la
economía. (BCCR, ¶1 y 2)
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Hoy, el país presenta una variación significativa en el tipo de
cambio de los dólares
estadounidenses.La política cambiaria utilizada por el Banco
Central se determina mediante
un conjunto de acciones, en procura de que el tipo de cambio se
ubique en un valor
congruente con los fundamentos de este precio y con las
condiciones macroeconómicas de
este país.
El Banco Central adoptó a finales del 2006, de forma
transitoria, un esquema de
banda cambiaria para determinar el tipo de cambio. El esquema de
banda favorece la
efectividad de la política monetaria, y así el tipo de cambio
refleja las fuerzas de la oferta y
la demanda del mercado, acotadas sus variaciones a los límites
establecidos por el Banco
Central.
El Banco interviene comprando dólares cuando el tipo de cambio
alcanza el nivel
mínimo de la banda (piso) y vendiendo dólares cuando se ubica en
el nivel máximo (techo).
No obstante, esos valores máximo y mínimo no deben interpretarse
como un objetivo
cambiario, sino más bien como los valores dentro de los cuales
el tipo de cambio puede
variar sin la intervención del Banco Central.
A manera de conclusión, es necesario conocer cada parte del
entorno empresarial de
Muebles OLMI S.A., para su debido estudio y exposición en los
capítulos siguientes. Por
ubicarse entre las mipymes, sus aspectos generales son simples y
detallados, por lo cual,
con el pasar del tiempo, va implementando y ejecutando nuevas
funciones y aprovechando
oportunidades en relación con su crecimiento económico.
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CAPÍTULO II: Comprensión de la situación actual de la
empresa
2.1. Aspectos generales
2.1.1. Antecedentes
Ante la necesidad del mercado de productos en maderas preciosas,
elaborados con
calidad, belleza y distinción, que satisfagan la necesidad de
los clientes en exclusividad de
productos en madera, nace Muebles OLMI S.A. Su finalidad es
diseñar productos con un
estilo artístico y artesanal, o bien, la combinación de ambos,
que den como resultado
productos únicos en diseño y elegancia.
Los fundadores de la empresa son el señor José Joaquín Zúñiga
Calderóny la señora
Silvia Zúñiga Calderón, egresados del Colegio Vocacional de
Artes y Oficios Diurno
(COVAO). Ambos han utilizado sus conocimientos y experiencia
para hacer crecer el
negocio e impulsar los productos de cada una de las diferentes
líneas.
El señor José Joaquín Zúñiga Calderón, ebanista de profesión,
cuenta con más de
veintitrés años de experiencia en la confección de muebles
modernos, así como de réplicas
de muebles antiguos y de estilo clásico.
La señora Silvia Zúñiga Calderón posee una experiencia de veinte
años en diseño
gráfico e impresión y catorce años en planeamiento, diseño y
ventas de productos en
madera, además de la aplicación de técnicas como repujado.
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La empresa comenzó en el año 2000 como un negocio pequeño, cuyas
instalaciones
estaban en su casa de habitación en la ciudad de Taras, en
Cartago. Su personal era
limitado; y el volumen de sus pedidos, pequeño y esporádico.
Conforme se dieron a conocer con la publicidad de boca en boca,
su negocio
empezó a crecer y sus pedidos fueron mayores. Esta situación les
creó la necesidad de
trasladar sus instalaciones, tanto por motivos de espacio como
por la nueva maquinaria que
iban a incorporar para atender los pedidos.
Desde 2008, sus nuevas instalaciones se ubican en la zona
industrial de Cartago,
350 metros al oeste y 25 metros al norte del Banco Crédito
Agrícola de Cartago del Parque
Industrial.
La distribución física de la nueva planta tiene un área de
recepción, un área de
producción y una zona verde donde esperan construir el
laboratorio para tratar ellos mismos
las maderas y su secado. Entre su principal maquinaria están: la
sierra, lijadora,
engrapadora neumática, taladros y compresor, entre otros (ver
anexo # 1).
Actualmente tienen pedidos de alto volumen y de empresas
importantes, como
Productos Doré, Saba y Café Britt, entre otras. También elaboran
productos para personas
físicas, como recuerdos de boda, cumpleaños o eventos
especiales. Su interés es crecer en
el mercado nacional y ampliar su maquinaria especializada, de
tal forma que la empresa
adquiera renombre, se expanda en el país y, posteriormente, en
el ámbito internacional.
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2.1.2. Estructura organizacional
La estructura organizacional es uno de los elementos clave
dentro de la empresa. Se
define como la representación gráfica de la estructura formal de
autoridad y la división
especializada del trabajo de la organización mediante la
asignación de niveles jerárquicos.
Su principal función consiste en revelar información, como la
división de funciones,
los niveles jerárquicos, las líneas de autoridad y
responsabilidad, los canales formales de
comunicación, la naturaleza de los departamentos y los jefes de
cada grupo de
colaboradores. Esto posibilita diagnosticar y analizar las
estructuras con el fin de adecuarlas
a las necesidades de la empresa. La estructura organizacional de
Muebles OLMI S.A. es la
siguiente:
Diagrama 1
Muebles OLMI S.A.Propuesta de una estructura de control interno,
sistema de registro de costos y
asignación de precios de venta
Estructura organizacional
Fuente: Datos Muebles OLMI S.A
Gerente general
Gerente de operaciones
Operarios Ayudantes de ebanistería
Gerente administrativo y
financiero
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2.1.3. Misión, visión y valores éticos
2.1.3.1 Misión
La misión de una empresa se define principalmente como su razón
de ser, el motivo
o propósito por el cual existe, lo que le da sentido y guía su
actividad. Menciona al público
al que va dirigido y transmite particularidades o factores de
diferencia de las labores
realizadas.
En su plan de negocios, Muebles OLMI S.A. define la misión de la
siguiente
manera:
"Transformar maderas preciosas, rescatando el equilibrio entre
armonía y
perfección obteniendo verdaderas joyas en nuestros productos de
madera, satisfaciendo así
el gusto de personas muy exigentes, y logrando detalles que
perduran en el tiempo".
2.1.3.2 Visión
La visión define las metas, mediante las cuales se indica hacia
dónde se dirige la
empresa a largo plazo. Estas metas deben ser realistas y
alcanzables. Además, se deben
tener en cuenta las expectativas de los clientes, así como los
cambios del mercado y las
tecnologías.
