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UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
CARRERA DE CONTABILIDAD Y AUDITORIA
EVALUACION DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO A LA
COOPERATIVA DE AHORRO Y CREDITO SANTA ANA DE
NAYON
AUTORA: CARLA ELIZABETH LOOR MEDIAVILLA
INGENIERA EN CONTABILIDAD Y AUDITORÍA, CONTADORA
PÚBLICA AUTORIZADA
DIRECTOR: MSC. JAIME CHIRIBOGA
QUITO, SEPTIEMBRE 2015
i
Loor Mediavilla, Carla (2015). El control interno a la Cooperativa de Ahorro y Crédito
“Santa Ana de Nayón”, la evaluación del sistema de control interno que permite
conocer los riesgos y confiabilidad que tiene cada uno de los procesos con los que
cuenta la cooperativa. Trabajo de investigación para optar por el grado de Ingeniera en
Contabilidad y Auditoría. Facultad de Ciencias Administrativas Carrera de
Contabilidad y Auditoría. Quito: UCE. 134 p.
iii
DEDICATORIA
A mi madre que con todo su apoyo incondicional ha sabido sacarme adelante y no solo ser una madre
ejemplar llena de fortaleza y perseverancia que a pesar de todos los obstáculos que se hayan
presentado ha sabido salir triunfadora, demostrándome que no existen causas perdidas porque cuando
hay fe y ganas de salir adelante todo es posible, haciendo las veces de padre y madre que ha cumplido
con la ardua labor de siempre cuidarme, protegerme y brindarme todo lo que sea necesario para
alcanzar los objetivos que me haya propuesto, sin duda un ejemplo valioso.
A mis abuelitos por su preocupación, comprensión y apoyo incondicional a lo largo de toda mi vida y,
por ser mi ejemplo y un pilar fundamental.
Y a todos quien de una u otra forma fue parte importante para cumplir con este objetivo.
Carla E. Loor M.
iv
AGRADECIMIENTO
A Dios por guiarme por el camino indicado y darme la sabiduría para sobrellevar cualquier obstáculo
que se presente, lo que me ha permitido alcanzar esta meta.
Al amor y sacrificios de mi madre que cada día me brindaron un mañana mejor, haciéndome una
persona y profesional de excelencia.
Al apoyo y amor incondicional de mis abuelitos que me han sabido guiar siendo ejemplo de sabiduría.
A mi hermana quien ha sido apoyo incondicional en los momentos que más lo eh necesitado.
Al Msc. Jaime Chiriboga por su ayuda y paciencia en la dirección y asesoría para el desarrollo de la
presente tesis.
De la misma manera a la Cooperativa de Ahorro y Crédito “Santa Ana de Nayón”. Por permitir la
realización del trabajo de titulación y facilitar la información necesaria para el desarrollo de la misma.
Y a todas las personas que de una u otra forma me apoyaron incondicionalmente.
Carla E. Loor M.
v
AUTORIZACION DEL AUTOR
UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
CARRERA DE CONTABILIDAD Y AUDITORIA
Yo, Carla Elizabeth Loor Mediavilla en calidad de autor del trabajo de investigación realizada sobre
“EVALUACION DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO A LA COOPERATIVA DE AHORRO
Y CREDITO SANTA ANA DE NAYON”, por la presente autorizo a la UNIVERSIDAD CENTRAL
DEL ECUADOR, hacer uso de todos los contenidos que me pertenecen o de parte de los que contienen
esta obra con fines estrictamente académicos o de investigación.
Los derechos que como autor me corresponden, con excepción de la presente autorización, seguirán
vigentes a mi favor, de conformidad con lo establecido en los artículos 5, 6, 8, 19 y demás pertinentes
de la Ley de Propiedad Intelectual y su Reglamento.
Quito, 29 de septiembre del 2015
Carla Elizabeth Loor Mediavilla
C.C.172364656-6
vi
APROBACIÓN DEL DIRECTOR DE TESIS
UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
CARRERA DE CONTABILIDAD Y AUDITORIA
Por la presente, dejo constancia que he leído el Trabajo de Titulación presentada por la Señorita Carla
Elizabeth Loor Mediavilla para optar por el título profesional cuyo tema es: “EVALUACION DEL
SISTEMA DE CONTROL INTERNO A LA COOPERATIVA DE AHORRO Y CREDITO SANTA
ANA DE NAYON” la misma que reúne los requerimiento, y los méritos suficientes para ser sometida
a evaluación por el tribunal calificador.
Quito, 29 de septiembre del 2015
vii
LUGAR DONDE SE REALIZO LA INVESTIGACION
viii
CONTENIDO
DEDICATORIA ............................................................................................................................. iii
AGRADECIMIENTO .................................................................................................................... iv
AUTORIZACION DEL AUTOR .................................................................................................... v
APROBACION DEL TUTOR O DIRECTOR DE TESIS ............................................................. vi
LUGAR DONDE SE REALIZO LA INVESTIGACION ............................................................. vii
CONTENIDO ............................................................................................................................... viii
LISTA DE FIGURAS .................................................................................................................... xii
RESUMEN ................................................................................................................................... xiii
Palabras Claves ............................................................................................................................. xiii
Control Interno, COSO II ERM, riesgos, áreas críticas, eficiencia, economía, recursos. ............. xiii
ABSTRACT .................................................................................................................................. xiv
INTRODUCCION ........................................................................................................................... 1
CAPITULO I ................................................................................................................................... 2
1. GENERALIDADES ................................................................................................................. 2
1.1 Reseña Histórica ......................................................................................................................... 2
1.2 Base Legal ................................................................................................................................... 2
1.3 Productos y Servicios .................................................................................................................. 3
1.4 ORGANIGRAMA ...................................................................................................................... 6
1.4 Organigrama Estructural ............................................................................................................. 6
1.5 MARCO TEÓRICO .................................................................................................................... 7
1.5.1 Cuestionario ............................................................................................................................. 9
1.5.2 Narrativa ................................................................................................................................ 10
1.5.3 Gráfico (Flujogramas) ........................................................................................................... 10
MARCO CONCEPTUAL .............................................................................................................. 10
CAPITULO II ................................................................................................................................ 13
ANÁLISIS SITUACIONAL .......................................................................................................... 13
ix
2.1 Ambiente externo ...................................................................................................................... 13
2.1.1 Macroambiente ...................................................................................................................... 13
2.1.1.1 Económico .......................................................................................................................... 14
2.1.1.2 Tecnológico ......................................................................................................................... 20
2.1.1.3 Político ................................................................................................................................ 21
2.1.1.4. Cultural .............................................................................................................................. 22
2.1.1.5. La Cooperativa ................................................................................................................... 22
2.1.1.6 Clientes ............................................................................................................................... 23
2.1.1.7 Proveedores ......................................................................................................................... 32
2.1.1.8 Competencia ....................................................................................................................... 42
2.2 Ambiente Interno ...................................................................................................................... 42
2.2.1 Planificación .......................................................................................................................... 43
2.2.2 Organización .......................................................................................................................... 48
2.2.3. Dirección ............................................................................................................................... 53
2.2.4. Control .................................................................................................................................. 58
2.2.5 Matriz Resumen ..................................................................................................................... 63
2.2.6 FODA Interactivo ................................................................................................................. 66
2.2.6.01 Análisis ............................................................................................................................. 69
2.3. Direccionamiento Estratégico .................................................................................................. 72
2.3.1 Misión .................................................................................................................................... 72
2.3.2 Visión ..................................................................................................................................... 72
2.3.3 Objetivos ................................................................................................................................ 72
2.3.4 Políticas .................................................................................................................................. 73
2.2.5 Estrategias .............................................................................................................................. 75
2.2.6 Principios ............................................................................................................................... 76
2.2.7 Valores ................................................................................................................................... 77
2.2.8 Mapa Estratégico ................................................................................................................... 78
x
CAPITULO III ............................................................................................................................... 79
CONTROL INTERNO .................................................................................................................. 79
3.1 Definición ................................................................................................................................. 79
3.2 Importancia ............................................................................................................................... 79
3.3. Clasificación ............................................................................................................................ 79
3.3.1 Control Administrativo ......................................................................................................... 79
3.3.2 Control Contable ................................................................................................................... 80
3.4 Componentes............................................................................................................................. 80
3.5 Métodos..................................................................................................................................... 82
3.5.1 Método COSO I ..................................................................................................................... 82
3.5.2. Método COSO II ................................................................................................................... 84
3.5.3. Método Marco Integrado de Control Interno Latinoamericano (MICIL) ............................. 87
3.5.4 Método del Control de los Recursos y Riesgos - Ecuador (CORRE) .................................. 89
3.6 TÉCNICAS ............................................................................................................................... 92
3.6.1. Cuestionario .......................................................................................................................... 92
3.6.2. Narrativa o Descriptiva ......................................................................................................... 96
3.6.3 Flujogramas o Gráficos .......................................................................................................... 98
CAPITULO IV............................................................................................................................. 101
4. DESARROLLO DEL CASO PRÁCTICO .............................................................................. 101
4.1 Introducción ............................................................................................................................ 101
4.2 Tipos de Riesgos ..................................................................................................................... 102
4.3 Área Contable ......................................................................................................................... 103
4.4 Área de Tesorería .................................................................................................................... 111
4.5 Área Administrativa ................................................................................................................ 117
4.6 Área de Talento Humano ........................................................................................................ 124
CAPITULO V .............................................................................................................................. 131
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ....................................................................... 131
xi
BIBLIOGRAFÍA .......................................................................................................................... 133
xii
LISTA DE FIGURAS
Figura 1.1 Captaciones realizadas en el 2013 .......................................................................................... 4
Figura 1.2 Estadístico de colocaciones consolidado año 2013................................................................. 5
Figura 1.3 Relación captaciones/saldo consolidado año 2013 ................................................................. 5
Figura 1.4 Organigrama estructural ......................................................................................................... 6
Figura 2.1 Producto Interno Bruto ......................................................................................................... 15
Figura 2.2 VAN Petrolero y No Petrolero .............................................................................................. 15
FIGURA 2.3 OFERTA Y UTILIZACION FINAL DE BIENES Y SERVICIOS ................................. 16
Figura2.4 Valor agregado bruto por actividad económica ..................................................................... 17
Figura 2.5 Evolución Tasa Activa .......................................................................................................... 18
Figura 2.6 Evolución Tasa Pasiva .......................................................................................................... 19
Figura 2.7 Evolución de la inflación ...................................................................................................... 20
xiii
RESUMEN
La presente tesis sobre “Evaluación al sistema de control interno de la Cooperativa de Ahorro y
Crédito Santa Ana de Nayón”, tiene como objetivo abarcar tanto el área administrativa como el área
contable, en el periodo del año 2014, se aplicará el método COSO II – ERM (Administración de
Riesgos Empresariales), el que permitirá identificar las áreas críticas que afecten a la cooperativa y su
organización, con la finalidad de proponer soluciones a las deficiencias que se ha podido identificar en
cada proceso que se encuentre inmerso en la actividad principal de la cooperativa, siempre buscando
aprovechar al máximo los recursos.
Las personas involucradas en cada uno de los procesos con la aplicación del control interno
conseguirán que los recursos sean utilizados con eficiencia, eficacia y economía, lo que permitirá
conseguir los objetivos que la cooperativa ha diseñado para cada uno de los procesos.
Los resultados que se obtuvieron de la evaluación realizada ya sean favorables o desfavorables, buscan
implementar medidas que permitan mejorar la gestión y crear mejores controles a nivel interno que
serán implementados de acuerdo a las necesidades y exigencias de la cooperativa , con la finalidad de
cumplir con los objetivos planteados y que se genere un crecimiento sobre la competencia.
Palabras Claves
Control Interno
COSO II ERM
Riesgos
Áreas críticas
Eficiencia
Economía
Recursos.
xiv
ABSTRACT
The current thesis is on Assessment to Internal Control System of Cooperativa de Ahorro y Crédito
Santa Ana de Nayón, is intended to cover the administrative are the countable area, for period 2014.
COSO II – ERM (Enterprise Risk Management) method, in order to identify critical areas affecting the
Cooperative and organization, intended to propose solutions to deficiencies found in each process
developed for the main activity of the institution, always intended to enhance use of recourses.
People involved in each of the processes with the application of internal control will get that resources
be used efficiently, efficacy and economy, which will allow attaining objectives designed by the
cooperative for each process.
Results obtain from assessment, either favorable or unfavorable are intended to implement measures to
allow improve management and create better controls inside that will be implemented, in accordance to
the needs and exigencies of the institution, in order to comply with proposed objectives and generate a
growth on the competency.
Keywords
Internal Control COSO II ERM, risk, critical areas, efficiency, efficacy, economy, resources.
1
INTRODUCCION
La evaluación del sistema de control interno en toda entidad permite realizar un análisis referente a los
niveles de eficiencia, eficacia y economía de los procesos con los que cuenta la cooperativa, generando
una visión más amplia sobre los riesgos que se pueden presentar dentro de la cooperativa, de esta
manera se busca conseguir un mejoramiento paulatino, que permita contar con un mejor desempeño de
los procesos ayudando a la consecución de los objetivos con la ayuda de las estrategias planteadas.
Como en toda cooperativa está regida por normas y procedimientos, al realizar una evaluación
cumpliremos unos de los objetivos principales que es medir y evaluar la eficiencia con la que cuenta la
cooperativa, su competitividad y el posicionamiento que tiene en el mercado. Cumpliendo con sus
objetivos de creación guiados con base a la misión y visión.
La presente tesis está estructurada en cinco capítulos: en el primer capítulo se analizó lo relacionado a
las generalidades de la cooperativa, como fue constituida, su base legal, organización estructural, los
productos y servicios con los que cuenta y varios conceptos.
En el capítulo dos se analizó lo referente al análisis situacional de la cooperativa tanto ambiente interno
como externo y todos los factores que influyen en los mismos, además la aplicación de los
cuestionarios con su tabulación respectiva, FODA, objetivos, políticas, estrategias, principios, valores,
direccionamiento estratégico.
El capítulo tres abarca la metodología que se aplicó, empezando por conceptos, importancia,
clasificación, sus componentes, métodos y técnicas.
El capítulo cuatro consta el ejercicio práctico en el que se utilizó diferentes técnicas y procedimientos
basados en un método de evaluación de control interno, con la finalidad de evaluar los procesos tanto
administrativos como contables, para poder medir el nivel de confianza y riesgo con el que cuenta la
cooperativa.
Finalmente en el capítulo cinco se establecen conclusiones y recomendaciones que se han obtenido en
el desarrollo de la evaluación del sistema de control interno de la Cooperativa de Ahorro y Crédito
“Santa Ana de Nayón”.
2
CAPITULO I
1. GENERALIDADES
1.1 Reseña Histórica
La Cooperativa de Ahorro y Crédito “Santa Ana de Nayón”, es el resultado de un proceso que
inició hace 31 Años, esto ha coadyuvado al desarrollo y progreso de la Parroquia de Nayón y sus
pobladores.
Además la Cooperativa de Ahorro y Crédito “Santa Ana de Nayón” pretende seguir trabajando
para el bienestar de sus asociados, ya que la gente que es parte de la Cooperativa es emprendedora
y trabajadora, siempre buscando constituirse en una Mano Amiga, ayudando a que sus recursos
sean bien canalizados, avalando toda iniciativa de creación de nuevos negocios o los ya existentes
y los tradicionales como son los relacionados con la agricultura (cultivos ornamentales).
Únicamente a través de la unidad, solidaridad y honestidad, de esta gran Familia cooperativista
que en la actualidad supera los 3510 socios, orientados por un grupo de empleados y dirigentes
entusiastas con la plena condición de establecer un mejor futuro para las presentes y futuras
generaciones.
La Matriz de la Cooperativa está ubicada en la Parroquia de Nayón y cuenta con cuatro sucursales
ubicadas en: San Francisco de Tanda, Comité del Pueblo, Gualo y Lumbisí.
1.2 Base Legal
La Cooperativa de Ahorro y Crédito Santa Ana de Nayón Ltda. fue creada hace 31 años se creó
con 20 socios que mediante acuerdo Ministerial Nº 67 del 31 de enero de 1983 otorgado por la
Dirección Nacional de Cooperativas y avalado por el Ministerio de Bienestar Social, en la
actualidad la Cooperativa de Ahorro y Crédito Santa Ana de Nayón Ltda., es regida por la Ley
Orgánica de Economía Popular y Solidaria y del Sector Financiero Popular y Solidario con su
respectivo Reglamento junto con el Código Orgánico Monetario y Financiero, convirtiéndose en
entes de control y regulación la Superintendencia de Economía Popular y Solidaria y el Banco
Central del Ecuador.
3
1.3 Productos y Servicios
La Cooperativa de Ahorro y Crédito Santa Ana de Nayón, cuenta con varios productos y servicios
que están a disposición de sus socios, los mismos que son de mucha utilidad y aprovechados al
máximo.
Dentro de los productos tenemos las categorías de:
Ahorros
Crédito
Plazo Fijo
Ahorros:
- Ahorro a la vista
- Ahorro infantil
Plazo fijo
Ahorros:
Ahorro a la vista
Ahorro infantil
Plazo fijo
Crédito:
Crédito Micro-empresarial (Microcrédito)
Sistema de Amortización en Créditos
Credi-Plazo (Microcrédito de Consumo)
Credi-Automático (Microcrédito de Consumo)
Cambio al día (Microcrédito de Consumo)
Crédito ordinario (Consumo)
Credi-Fácil (Microcrédito de Consumo)
Crédito solidario Cooperativo Quirografario
Préstamo Automotriz “COACSA”
4
Figura 1.1 Captaciones realizadas en el 2013
En: (Cooperativa de Ahorro y Crédito "Santa Ana de Nayón", 2013, pág. 3)
Plazo fijo:
Plazo Fijo
Los servicios con los que cuenta la Cooperativa son de mucha utilidad para los socios, ya que
permiten consultar los beneficios de los productos desde la página web, siendo un sistema más
interactivo con los socios y agilizar los procesos. Dentro de los servicios tenemos:
Simulador de Crédito
Simulador de Inversión
Solicitud de Crédito ( Pre-aprobación)
De acuerdo al análisis que se ha realizado se observa que el mes de diciembre fue el que tuvo mayor
número de captaciones en todos los servicios que brinda la Cooperativa.
5
Figura 1.2 Estadístico de colocaciones consolidado año 2013
En: (Cooperativa de Ahorro y Crédito "Santa Ana de Nayón", 2013, pág. 4)
El Estadístico de colocaciones nos da a conocer que los pagos realizados han tenido mayor movimiento
que las liquidaciones realizadas durante el año 2013.
Figura 1.3 Relación captaciones/saldo consolidado año 2013
En: (Cooperativa de Ahorro y Crédito "Santa Ana de Nayón", 2013, pág. 5)
El cuadro de Relación de Captaciones/Saldo, nos da a conocer que se ha recibido mayor número de
depósitos con relación a los retiros realizados durante el año 2013.
6
Figura 1.4 Organigrama estructural
En: (Cooperativa de Ahorro y Crédito "Santa Ana de Nayón", 2014, pág. 13)
1.4 ORGANIGRAMA
1.4 Organigrama Estructural
PRODUCTO
PASIVO
PRODUCTO
ACTIVOSERVICIOS ADMINISTRATIVO FINANCIERO SOFTWARE COMUNICACIONES
RECURSOS HUMANOS ADMINISTRACION TESORERIA CONTABILIDAD
NEGOCIOS FINANCIERO ADMINISTRATIVO TECNOLOGIA
ASESORIA LEGAL
GERENCIAAUDITORIA
INTERNA
COMISION DE
CREDITO
COOPERATIVA DE AHORRO Y CREDITO
"SANTA ANA DE NAYÓN"
ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL
COMISION DE
ASUNTOS
CONSEJO DE ADMINISTRACIONCOMITÉ DE CUMPLIMIENTO
UNIDAD DE CUMPLIMIENTO
CONSEJO DE
VIGILANCIA
ASAMBLEA GENERAL DE REPRESENTANTES
7
1.5 MARCO TEÓRICO
Una cooperativa es una asociación autónoma de personas que se han unido voluntariamente
para formar una organización cuya administración y gestión debe llevarse a cabo de la forma
que acuerden los socios, aunque las experiencias cooperativas se han dado también como parte
complementaria de la economía. Su intención es hacer frente a las necesidades y aspiraciones
económicas, sociales y culturales comunes a todos los socios mediante una empresa.
(Presidencia de la República , 2011, pág. 107)
El nacimiento de las organizaciones de ahorro y crédito reflejó un gran crecimiento después de
la experiencia de los pioneros de Rochdale y se conformaron dos grandes sistemas en
Alemania. El primero, organizado por Herman Schultze – Delitzch (18/06/1883), economista
liberal alemán que confiaba en el lema de ayúdate a ti mismo. Como lo narra Tobar Donoso, él
constituyó los bancos populares destinados al financiamiento de pequeños comerciantes,
industriales y artesanos: “su beneficio principal es estimular al pequeño ahorro, ya favoreciendo
la adquisición de acciones de manera paulatina y fácil, ya remunerando las adquiridas con un
interés elevado.”13 Su esquema de funcionamiento bancario cooperativo estaba más en el
contexto de impulsar un capitalismo financiero popular. (Grijalva, 2013, pág. 27)
La diversidad de necesidades y aspiraciones (trabajo, consumo, comercialización conjunta,
enseñanza, crédito, etc.) de los socios, que conforman el objeto social o actividad corporativa
de estas empresas, define una tipología muy variada de cooperativas.
El sector financiero popular y solidario está compuesto por:
1. Cooperativas de ahorro y crédito;
2. Cajas centrales;
3. Entidades asociativas o solidarias, cajas y bancos comunales y cajas de ahorro; y,
4. De servicios auxiliares del sistema financiero, tales como: software bancario,
transaccionales, de transporte de especies monetarias y de valores, pagos, cobranzas,
redes y cajeros automáticos, contables y de computación y otras calificadas como tales
por la Superintendencia de Economía Popular y Solidaria en el ámbito de su
competencia.
5. También son parte del sector financiero popular y solidario las asociaciones mutualistas
de ahorro y crédito para la vivienda.
8
6. Las entidades asociativas o solidarias, cajas y bancos comunales y cajas de ahorro se
regirán por las disposiciones de la Ley Orgánica de la Economía Popular y Solidaria y
las regulaciones que dicte la Junta de Política y Regulación Monetaria y Financiera.
(SEPS, 2014, pág. 56)
Tomando en consideración que el control se lo puede definir como el enlace final en una
cadena funcional que va a estar conformada por: planificación, organización, dirección y
control, que se conoce como proceso administrativo, mediante la aplicación eficiente del
control interno por parte de la gerencia y los altos mandos de la empresa pueden saber si las
metas se están o no cumpliendo y el porqué de cada una de ellas.
El proceso diseñado, implementado y mantenido por los responsables del gobierno de la
entidad, la dirección y otro personal, con la finalidad de proporcionar una seguridad razonable
sobre la consecución de los objetivos de la entidad relativos a la fiabilidad de la información
financiera, la eficacia y eficiencia de las operaciones, así como sobre el cumplimiento de las
disposiciones legales y reglamentarias aplicables. El término "controles" se refiere a cualquier
aspecto relativo a uno o más componentes del control interno. (Insitituto de Normas
Internacionales de Auditoría y Atestiguamiento, 2012, pág. 14)
El objetivo de contar con un control interno es contribuir al logro de objetivos dentro de la
organización, los que deben estar definidos por la gerencia, además de proporcionar seguridad
razonable en su aplicación. (James A. Cashin, Paúl Neuwirth, John F. Levy, 2005, pág. 278)
En toda empresa se debe contar con niveles de autoridad y una adecuada separación de
responsabilidades y funciones para cada una de las personas que laboran en la cooperativa.
El control administrativo permite realizar evaluaciones de los procesos para obtener un grado
de efectividad, eficiencia y economía. Por lo tanto está relacionado netamente con el plan de
organización, los procedimientos y registros concernientes a los procesos generales, las
políticas dadas al respecto y los objetivos generales. (Mantilla, 2005, pág. 82)
Mientras que el control financiero es el conjunto de procedimientos y registros que conciernen
a la custodia y salvaguardia de los recursos, la verificación de la exactitud, veracidad y
9
confiabilidad de los registros contables presentados en los estados e informes financieros con
los que cuenta la organización.
Este tipo de controles aplicado para dar una seguridad razonable ha:
Las operaciones y transacciones que se ejecutan de acuerdo con la autorización
necesaria.
Las transacciones deben ser registradas de manera conveniente para permitir la
preparación de estados financieros de conformidad con la normativa vigente y
aplicable.
Los recursos públicos están debidamente salvaguardados de tal manera que su acceso o
disposición sólo es permitido con autorización para ciertos fines específicos y en las
actividades propias de la organización.
Los registros contables se efectúan con el respaldo de los documentos soporte y deben
reunir las condiciones necesarias para su correcta utilización.
Los registros, la información gerencial y los estados financieros presentados son
producto de periódicas conciliaciones y/o comparaciones con la existencia de los
documentos y de los bienes físicos.
El control interno financiero generalmente incluye aspectos sobre los mecanismos de
autorización y aprobación de transacciones, sobre segregación de deberes, preparación
de registros e informes contables de las operaciones o sobre la custodia y controles
físicos sobre los recursos que dispone la organización.
Existen varios métodos de evaluación del Control Interno en una organización, los que deben
permitir apreciar si los esfuerzos desarrollados para obtener mejoras en las actividades que se
desarrolla en las entidades son razonables y tienen un impacto directo, buscando la protección y
conservación de los recursos contra cualquier pérdida, despilfarro, uso indebido, acto irregular
o ilegal, los cuales se menciona a continuación:
1.5.1 Cuestionario
Consiste en la evaluación con base a preguntas, las cuales deben ser contestadas por los
responsables de las distintas áreas que van a ser examinadas.
10
Por medio de las respuestas dadas, se obtendrá evidencia que se deberá constatar con
procedimientos alternativos los cuales ayudarán a determinar si los controles operan tal como
fueron diseñados.
La aplicación de cuestionarios ayuda a determinar las áreas críticas de una manera uniforme.
(Comité de Patrocinadores de la Comisión Treadway, 2014, pág. 60)
1.5.2 Narrativa
Consiste en la descripción detallada de los procedimientos más importantes y las características
del sistema de control interno para las distintas áreas con las que cuenta la cooperativa, además
se debe mencionar los registros y formularios que intervienen en el sistema. (Comité de
Patrocinadores de la Comisión Treadway, 2014, pág. 70)
1.5.3 Gráfico (Flujogramas)
Consiste en revelar o describir la estructura orgánica de las áreas y de los procedimientos
utilizando símbolos con la nomenclatura correspondiente dando una idea completa de los
procedimientos de la entidad. (Comité de Patrocinadores de la Comisión Treadway, 2014, pág.
76)
Los componentes del control interno pueden considerarse como un conjunto de normas que son
utilizadas para medirlo y determinar su efectividad.
MARCO CONCEPTUAL
Actividad
Conjunto de acciones que realizan todos los empleados con la finalidad de cumplir con los procesos
establecidos y poder alcanzar los objetivos propuestos. (Barrientos y Olivares, Javier Alejandro,
2009, pág. 8)
11
Ambiente
Conjunto de varios componentes que pueden tener un efecto sobre las cosas que los rodea y
cambiarlos de acuerdo a como éste se presente. (Barrientos y Olivares, Javier Alejandro, 2009, pág.
17)
Control
Revisión periódica que se realiza a todos los procesos de la empresa con la finalidad de verificar
que se estén cumpliendo como fueron previstos. (Barrientos y Olivares, Javier Alejandro, 2009,
pág. 21)
Detección
Es localizar algún suceso o actividad que se esté dando y que no se la puede observar a simple vista,
para tomar acciones contingentes que ayuden a prevenir riesgos. (Barrientos y Olivares, Javier
Alejandro, 2009, pág. 23)
Economía
Se obtiene cuando se reduce al mínimo el costo de los recursos que se emplean en una
actividad, con la debida consideración a su calidad apropiada. (Barrientos y Olivares, Javier
Alejandro, 2009, pág. 26)
Eficiencia
El grado de eficiencia viene dado por la relación entre los bienes adquiridos o producidos o los
servicios prestados, por un lado y los recursos utilizados, por otro. Una actuación eficiente es
aquella que con uno recursos determinados obtiene un resultado máximo, o que con unos recursos
mínimos mantiene la calidad y cantidad de un servicio determinado. (Barrientos y Olivares, Javier
Alejandro, 2009, pág. 28)
12
Eficacia
Existe eficacia cuando una determinada actividad con servicio obtiene los resultados esperados
independientemente de los recursos utilizados para obtener dichos resultados. (Barrientos y
Olivares, Javier Alejandro, 2009, pág. 30)
Hallazgo
Es lo que se ha encontrado como resultado de un proceso de evaluación en el que se ha
recopilado y sintetizado la información relacionada a una actividad o situación: de una manera
lógica de acuerdo a lo revisado o evaluado para llegar a conclusiones al respecto o para cumplir
alguno de los objetivos de la evaluación. Sirve de fundamento a las conclusiones de la
evaluación y a las recomendaciones que formula para que se adopten las medidas correctivas.
(Barrientos y Olivares, Javier Alejandro, 2009, pág. 32)
Inherente
Es cuando todas las acciones o actividades están concatenadas y son parte del todo. (Comité de
Patrocinadores de la Comisión Treadway, 2014, pág. 37)
Prever
Prepararse con los recursos necesarios para estar listos para cualquier eventualidad o contingencia.
(Barrientos y Olivares, Javier Alejandro, 2009, pág. 88)
Riesgo
Vulnerabilidad que se tiene frente a un evento y que sus consecuencias sean negativas. (Comité de
Patrocinadores de la Comisión Treadway, 2014, pág. 26)
Seguimiento
Observaciones que se producen como resultado de la auditoria que deben sujetarse a un estricto
seguimiento. (Comité de Patrocinadores de la Comisión Treadway, 2014, pág. 44)
13
CAPITULO II
ANÁLISIS SITUACIONAL
El presente capitulo analiza los factores que influyen en la empresa tanto internos como
externos, teniendo como resultado una visión amplia de cómo es impactada e impacta la
empresa.
Económico
Macroambiente Político
Social
Tecnológico
Ambiente
Externo
Clientes
Microambiente Proveedores
Competencia
2.1 Ambiente externo
El ambiente externo permite a la empresa identificar oportunidades y amenazas que rodean a la
empresa y que no las puede controlar.
2.1.1 Macroambiente
El Macroambiente de una empresa son componentes que originan las oportunidades o generan
una amenaza para la empresa. Entre estos componentes tenemos:
14
2.1.1.1 Económico
Este componente analiza los factores que afectan el poder adquisitivo de los consumidores y su
capacidad de gastar, las cuales varían los niveles de ingresos y a la economía que tenga el país.
Producto Interno Bruto (PIB)
El Producto Interno Bruto es el valor monetario de los bienes y servicios que se han producido
en un país durante un periodo determinado, siendo éste el indicador que permite medir el
crecimiento productivo de las empresas tanto de bienes como servicios.
Realizando una comparación entre el segundo trimestre de los años 2013 y 2014 se encuentra lo
siguiente:
Durante el segundo trimestre de 2014 la economía aumentó en 3.5 %, comparada con
igual período de 2013. La economía no petrolera ha sostenido el crecimiento económico
durante 18 trimestres consecutivos.
Las exportaciones crecieron 7.3% y la inversión (FBKF) 4.6%. El consumo y las
importaciones crecieron 2.6% cada uno.
7 de 18 actividades económicas crecieron por encima del promedio de 3.5%: suministro de
electricidad y agua (10.4%); actividades profesionales, técnicas y administrativas (9.2%);
petróleo y minas (8.6%); construcción (6.8%); Actividades de Servicios Financieros
(0.04%); entre otras.
La evolución del ciclo económico del Ecuador presenta expectativas favorables en el corto
plazo, reflejadas tanto en su indicador coincidente como adelantado.
De acuerdo a los resultados de las Cuentas Nacionales Trimestrales publicados por el Banco
Central del Ecuador (BCE), el segundo trimestre de 2014 el Producto Interno Bruto (PIB) de la
economía ecuatoriana tuvo un crecimiento inter-anual de 3.5%, con relación al segundo
trimestre de 2013.
15
Figura 2.2 VAN Petrolero y No Petrolero
En: (Banco Central del Ecuador, 2013, pág. 51)
Figura 2.1 Producto Interno Bruto
En: (Banco Central del Ecuador, 2013, pág. 46)
(BCE, 2014)
El resultado de 3.5%, de crecimiento inter-anual del PIB se explica en su mayoría por el desempeño
del sector no petrolero, que contribuyó con 2.85 puntos porcentuales. De su parte, el valor agregado
del sector petrolero tuvo un aporte al crecimiento inter-anual de 0.70 puntos porcentuales.
Por el lado de la oferta y utilización final de bienes y servicios, en el segundo trimestre de 2014, las
variables que contribuyeron en mayor medida a la evolución económica inter-anual (t/t-4) del PIB
(3.5%), fueron: exportaciones de bienes y servicios, 1.94; gasto de consumo final de los hogares,
1.58; formación bruta de capital fijo, 1.27 puntos porcentuales.
16
FIGURA 2.3 OFERTA Y UTILIZACION FINAL DE BIENES Y SERVICIOS
En: (Banco Central del Ecuador, 2013, pág. 12)
En la variación inter-anual (t/t-4) del PIB (3.5%), las actividades que presentaron una
contribución importante (en puntos porcentuales) fueron: petróleo y minas, 0.87; construcción,
0.68; actividades profesionales, técnicas y administrativas, 0.58; y agricultura 0.34, debido al
aumento en el VAB de las actividades de cría de animales, cultivo de flores y de banano, café y
cacao.
17
Figura2.4 Valor agregado bruto por actividad económica
En: (Banco Central del Ecuador, 2013, pág. 46)
En el segundo trimestre del 2014 la economía ha aumentado en 3.5 %, haciendo comparación
con el mismo periodo del 2013. Las exportaciones han crecido en un 7.3% y las importaciones
crecieron 2.6% cada una, y las actividades de Servicios Financieros ha crecido en un (0.04%).
La evolución que se ha venido dando causa en la economía expectativas de crecimiento por lo
tanto esto es para la empresa una Oportunidad.
Tasas de Interés
Precio que se paga por el uso del dinero durante determinado período. Es el porcentaje de
rendimiento o costo, respecto al capital comprometido por un instrumento de deuda.
(Superintendencia de Bancos y Seguros, 2014, pág. 78)
18
Figura 2.5 Evolución Tasa Activa
En: (Banco Central del Ecuador, 2013, pág. 34)
Tasa Activa
Es el porcentaje que las instituciones bancarias, de acuerdo con las condiciones de mercado y
las disposiciones del Banco Central, cobran por los diferentes tipos de servicios de crédito
(comercial, consumo, vivienda y microcrédito). Son activas porque son recursos a favor de la
banca. (Superintendencia de Bancos y Seguros, 2014)
Mes Año %
Febrero 2013 8.17%
Junio 2013 8.17%
Enero 2014 8.17%
Diciembre 2014 8.19%
Hasta el segundo trimestre del 2014 se ha mantenido la tasa de interés activa en relación al año
2013, pero en el último trimestre se ha incrementado ya que los créditos solicitados tendrán un
interés más alto convirtiéndose para la empresa en una Oportunidad.
19
Figura 2.6 Evolución Tasa Pasiva
En: (Banco Central del Ecuador, 2013, pág. 36)
Tasa Pasiva
Es el porcentaje que los intermediarios financieros pagan a sus depositantes por captar sus
recursos. (Superintendencia de Bancos y Seguros, 2014)
Mes Año %
Febrero 2013 4.53%
Junio 2013 4.53%
Enero 2014 4.53%
Diciembre 2014 5.18%
El crecimiento que se ha generado del 2013 al 2014 es importante ya que permite tener a los
depositantes con una mejor rentabilidad convirtiéndose para la empresa en una Amenaza.
Inflación
La inflación es medida estadísticamente a través del Índice de Precios al Consumidor del Área
Urbana (IPCU), a partir de una canasta de bienes y servicios demandados por los consumidores
de estratos medios y bajos, establecida a través de una encuesta de hogares.
20
Figura 2.7 Evolución de la inflación
En: (Banco Central del Ecuador, 2013, pág. 38)
Mes Año %
Enero 2013 4.10%
Junio 2013 2.68%
Enero 2014 2.92%
Noviembre 2014 3.76%
La tasa de inflación del año 2014 con respecto al año 2013 ha tenido una disminución,
generando que los precios de los productos bajaran, convirtiéndose para la empresa en una
Amenaza.
2.1.1.2 Tecnológico
Este es un elemento de mucha utilidad ya que las empresas buscan nueva tecnología que pueda
satisfacer las expectativas del cliente y poder brindar un mejor servicio y ser competitivos en el
21
mercado, la evolución de la tecnología ha ido influenciando constantemente la forma de crear y
comercializar el servicio.
Como resultado de la evolución constante de la tecnología crea nuevos productos y servicios,
ya que las nuevas máquinas, herramientas y software permiten que haya innovación, generando
mayor productividad, menos tiempos de retraso, más variedad de productos y servicios con
mayores estándares de calidad permitiendo ser más competitivos.
A pesar de que los avances constantes de la tecnología crean varios beneficios, también traer
problemas, para lo que se recomienda que se tenga un enfoque equilibrado que permita
aprovechar todos los beneficios y al mismo tiempo disminuir los efectos que se puedan
ocasionar.
Las decisiones y actividades que se realicen tienen un grado de aportación en cuanto a la
tecnología, por lo tanto enfocan sus esfuerzos para mantenerse competitivos siendo innovadores
y contando con diferenciación total en productos y servicios en relación a empresas similares.
La tecnología permite mantener la tendencia, a un ritmo rápido de cambio generando
investigación y desarrollo, por lo tanto la tecnología es una Oportunidad.
2.1.1.3 Político
El entorno político está formado por las leyes que rigen e influyen en las personas que son parte
de la sociedad y que afectan a todas las empresas limitándoles en ciertas actividades de acuerdo
a las exigencias del Estado como tal.
El conjunto de leyes que se ha establecido para regir a las cooperativas se ha generado de la
mano de la creación de la Superintendencia de Economía Popular y Solidaria la cual
actualmente es el ente regular, quien verifica que se cumpla con lo establecido en la Ley de
Economía Popular y Solidaria y además el Código Monetario.
Cabe mencionar que este tipo de instituciones financieras anteriormente eran controladas por la
Superintendencia de Bancos y al realizar varios cambios se decidió separar. El cumplimiento de
las exigencias que se dan en la normativa es importante ya que permiten que la Cooperativa
22
esté en funcionamiento de acuerdo a la Ley generando garantías de los productos y servicios
que se brinda.
Actualmente se han dado varios cambios en normas laborales y tributarias las que han hecho
que se crea una incertidumbre de acuerdo a las políticas y el modelo económico que se ha
implementado, lo cual convierte al factor como una Amenaza.
2.1.1.4. Cultural
El entorno cultural está compuesto de la actitud, valores, creencias, educación y costumbres de
las personas de una sociedad, las cuales intervienen en los gustos y preferencias que tiene el
consumidor al momento de escoger el mejor proveedor.
Se debe tomar en cuenta que también se considera el nivel de vida, porque según los ingresos
que tengan escogerán la institución financiera que les convenga de acuerdo a sus exigencias y
expectativas de rentabilidad.
La sociedad actualmente es muy exigente en cuanto a calidad y confiabilidad de productos y
servicios, por esta razón es importante promocionarlos, con la finalidad de que los socios
tengan una visión de la clase de productos y servicios que van a recibir . Este componente es
importante al momento de tomar decisiones de mejora, ya que se busca abarcar más socios y
satisfacer sus necesidades, por lo tanto dependiendo de lo que busca el cliente se puede innovar
o implantar nuevos productos y servicios.
El entorno cultural para la empresa es una Oportunidad.
2.1.1.5. La Cooperativa
En el entorno de la cooperativa se debe considerar todas las áreas que son parte de la misma y
que ayudan a alcanzar sus objetivos, ya que están interrelacionadas y forman parte del ambiente
interno de la empresa, dentro de las áreas tenemos:
Negocios
Financiero – Administrativo
23
Tecnología
Talento - humano
Por lo que cada uno de los departamentos que conforman la empresa son muy importantes
convirtiéndose para la cooperativa en una Oportunidad.
2.1.1.6 Clientes
Es el factor más importante para que la empresa tenga éxito, para poder llegar a más personas
con el fin de que sean parte de la misma, se debe realizar estudios sobre el mercado que tengan
los posibles clientes.
El mercado de consumo es el que está destinado a individuos o familias que adquieren un bien
o servicios para beneficio o consumo personal
La cooperativa actualmente cuenta con aproximadamente 5200 socios quienes hacen uso de los
servicios que presta la misma.
Se ha realizado encuestas a los socios y a continuación se presenta los resultados.
Pregunta 1
La calidad de los servicios prestados es:
El 60% de las personas encuestadas ha manifestado que la calidad de los servicios es alta, por
lo tanto para la cooperativa se considera como una Amenaza.
60%
30%
10%
Alta
Buena
Baja
24
Pregunta 2
El horario de atención que está a su disposición cree que son:
El 75% de las personas encuestadas considera que el horario es accesible, siendo esto para la
Cooperativa una Oportunidad.
Pregunta 3
¿Recomendaría a la Cooperativa a algún amigo, conocido o empresa?
El 77% de los socios recomienda a la Cooperativa, siendo esto para la Cooperativa una
Oportunidad.
75%
20%
5%
Accesible
MedianamenteAccesible
Nada Accesible
77%
19%
4%
Totalmente
Medianamente
Nada Recomendable
25
Pregunta 4
¿Está satisfecho con los servicios brindados?
El 91% de los socios están satisfechos con los servicios que brinda la Cooperativa, por lo tanto para
la empresa esto es una Oportunidad.
Pregunta 5
La base de concesión de un crédito es:
El 52% de los socios dice que la base de concesión de un crédito es alta, esto se convierte para la
Cooperativa en una Oportunidad.
91%
5% 4%
Satisfecho
Medianamente Satisfecho
No Satisfecho
52% 37%
11%
Alta
Media
Baja
26
Pregunta 6
El tiempo de demora para que le otorguen un crédito es:
El 15% de los socios indica que el tiempo de demora es adecuado, lo que se convierte para la
empresa en una Amenaza.
Pregunta 7
¿Con qué frecuencia utiliza los servicios de la Cooperativa?
El 88% de los socios siempre utiliza los servicios de la Cooperativa, convirtiéndose para la
Cooperativa en una Oportunidad.
15%
68%
17% Adecuado
MedianamenteAdecuado
Poco Adecuado
88%
12%
0%
Siempre
Casi Siempre
Nunca
27
Pregunta 8
Los servicios que presta la Cooperativa son:
El 90% de los socios opina que los servicios de la Cooperativa son muy útiles, esto es para la
Cooperativa una Oportunidad.
Pregunta 9
Para usted la reputación de la empresa es:
Para el 88% de los socios es importante la reputación de le empresa, para la Cooperativa en una
Oportunidad.
90%
9%
1%
Muy útiles
Pocos útiles
Inútiles
88%
8%
4%
Importante
Medianamenteimportante
Nada importante
28
Pregunta 10
Las sucursales con las que cuenta la Cooperativa son:
Para el 77% de los socios son importantes las sucursales con las que cuenta la Cooperativa,
convirtiéndose esto en una Oportunidad.
Pregunta 11
El proceso para ser socio es:
El 53% de las personas dice que es fácil el proceso para ser socio en la Cooperativa, por lo tanto es
una Oportunidad.
77%
16% 7% Importante
Medianamenteimportante
Nada importante
53% 35%
12%
Fácil
Mediamente fácil
Díficil
29
Pregunta 12
¿El personal que labora en las sucursales está capacitado?
El 79% de los socios indicó que el personal está capacitado para su atención, convirtiéndose en
Oportunidad.
Pregunta 13
Los servicios que presta la Cooperativa son:
El 81% de los socios indicó que los servicios de la Cooperativa son suficientes, lo que genera para
la Cooperativa una Oportunidad.
79%
14% 7%
Totalmente
Medianamente
No conoce
81%
17%
2%
Suficientes
Medianamentesuficientes
Nada suficientes
30
Pregunta 14
Los beneficios de la Cooperativa le han permitido:
El 76% indica que los beneficios que le brinda la Cooperativa le ha permitido crecer, lo que se
convierte en una Oportunidad.
Pregunta 15
Ser parte de la Cooperativa es:
El 49% de los socios dijo que ser parte de la Cooperativa es excelente, convirtiéndose en una
Oportunidad.
76%
23%
1%
Crecer
Mantenerse
No conoce
49%
39%
12%
Excelente
Muy bueno
Bueno
31
Pregunta 16
¿Los servicios prestados por la Cooperativa tienen calidad?
Un 63% de los socios opina que están totalmente de acuerdo que los servicios tienen calidad, siendo
para la Cooperativa una Oportunidad.
Pregunta 17
¿La Cooperativa cumple con los plazos establecidos en cuanto a los servicios que presta?
El 74% dijo que la Cooperativa siempre cumple con los plazos establecidos, generando una
Oportunidad.
63%
28%
9% Totalmente de acuerdo
Medianamente deacuerdo
No conoce
74%
21% 5%
Siempre
Casi siempre
Nunca
32
2.1.1.7 Proveedores
Son empresas o personas naturales que proveen de recursos con el fin de brindar un servicio de
calidad que sea competitivo en el mercado. Los recursos que provean deben coincidir con las
tendencias de los clientes o posibles clientes.
La empresa debe mantener un control adecuado sobre los recursos con el fin de que siempre
mantenga un stock adecuado y no tenga escasez, así podrá seguir cumpliendo con las
actividades normales.
Además el desarrollo que tenga el proveedor se verá reflejado en la empresa ya que puede
ocasionar un impacto importante sobre las operaciones de la empresa.
Se ha realizado encuestas a los proveedores y a continuación se presenta los resultados.
Pregunta 1
El nivel de satisfacción con la empresa es:
El 78% de los proveedores dijo que el nivel de satisfacción es alto, para la Cooperativa es una
Oportunidad.
78%
17% 5%
Alto
Medio
Bajo
33
Pregunta 2
¿Su personal se muestra dispuesto en ayudar a los usuarios?
El 88% menciona que el personal está siempre dispuesto ayudar, lo que se convierte en una
Oportunidad.
Pregunta 3
¿Cuándo ha existido algún problema con el producto o servicio adquirido, usted ha presentado
las mejores soluciones?
El 74% de los proveedores dicen que dan soluciones a los imprevistos que se susciten, generando
una Oportunidad.
64%
25%
11%
Siempre
Casi siempre
Nuca
74%
26%
0%
Siempre
Casi siempre
Nunca
34
Pregunta 4
¿Basándose en su propia experiencia con la empresa, usted aumentaría los tiempos de crédito
que posee?
El 47% de los proveedores ampliarían los tiempos de crédito, esto genera para la Cooperativa una
Oportunidad.
Pregunta 5
¿Usted recomienda a la empresa a terceras personas?
El 84% de los proveedores recomienda la Cooperativa, se convierte una Oportunidad.
47%
36%
17%
Totalmente
Medianamente
No conoce
84%
16%
0%
Siempre
Casi siempre
Nunca
35
Pregunta 6
¿Certificaría a su empresa para continuar siendo proveedor de la Cooperativa?
El 95% de los proveedores certificarían a su empresa, es una Oportunidad.
Pregunta 7
Mejoraría la calidad de sus productos o servicios para continuar siendo proveedor de la
Cooperativa.
El 97% de proveedores indicaron que totalmente mejorarían sus productos o servicios, siendo para
la Cooperativa una Oportunidad.
95%
5%
0%
Siempre
Casi siempre
Nunca
97%
3% 0%
Totalmente
Medianamente
No conoce
36
Pregunta 8
¿Tiene implantado un Sistema de Calidad que garantice la calidad de sus productos o servicios?
El 55% de los proveedores cuentan con un sistema de calidad, es una Oportunidad.
Pregunta 9
¿Cuentan con personal calificado que pueda despachar el pedido o dar el servicio que provea a la
empresa?
El 98% de los proveedores cuenta con personal calificado, convirtiéndose en una Oportunidad.
55%
43%
2%
Totalmente
Medianamente
No conoce
64%
25%
11%
Calificado
Poco calificado
Nada calificadp
37
Pregunta 10
¿Cuentan con procedimientos para la medición del nivel de servicio de sus proveedores?
El 88% de los proveedores mide totalmente el nivel de servicios, siendo una Oportunidad.
Pregunta 11
¿La Cooperativa cumple con los términos establecidos en el contrato?
El 98% de los proveedores coincide en que la Cooperativa cumple con los términos del contrato, lo
que es una Oportunidad.
88%
7% 5%
Totalmente
Medianamente
No conoce
98%
2% 0%
Siempre
Casi siempre
Nunca
38
Pregunta 12
¿Considera que la Cooperativa es una referencia valiosa en el mercado?
El 95% de los proveedores considera que la Cooperativa es una referencia valiosa, generando una
Oportunidad.
Pregunta 13
¿Cómo considera la relación Cliente-Proveedor?
El 51% de los proveedores considera que la relación es excelente, lo que es una Oportunidad.
95%
5% 0%
Totalmente
Medianamente
No conoce
51% 37%
12%
Excelente
Muy buena
Buena
39
Pregunta 14
¿El asesoramiento e información que proporciona es?
El 73% de los proveedores dijo que proporciona un excelente asesoramiento e información,
convirtiéndose en una Oportunidad.
Pregunta 15
El Nivel de Confianza es:
El 47% de los proveedores tiene un alto nivel de confianza, siendo una Amenaza.
73%
16%
11%
Excelente
Muy bueno
Bueno
46%
45%
8%
1%
Alto
Medio
Bajo
4º trim.
40
Pregunta 16
¿Se planifican actividades de formación del personal?
El 68% de los proveedores mantiene una formación continua, convirtiéndose en una oportunidad.
Pregunta 17
¿Evalúan a sus proveedores?
El 93% evalúa a sus proveedores siempre, mientras que un 7% lo evalúa casi siempre; siendo una
Oportunidad.
68%
32%
0%
Siempre
Casi siempre
Nunca
93%
7%
0%
Siempre
Casi siempre
Nunca
41
Pregunta 18
¿Investigan las causas que pueden producir no conformidades?
El 33% de los proveedores nunca investigan las causas que generan las inconformidades, lo que
genera una Amenaza.
Pregunta 19
¿La entrega de un producto o servicio se lo realiza dentro de los plazos establecidos?
El 78% de los proveedores dicen que realizan sus entregas a tiempo, siendo una Oportunidad.
45%
33%
22%
Siempre
Casi siempre
Nunca
78%
22%
0%
Siempre
Casi siempre
Nunca
42
2.1.1.8 Competencia
Son todas las empresas que poseen actividades similares, teniendo como diferencia la calidad y
oportunidad del bien o servicio con el que se lo dé, este componente ayuda a identificar
oportunidades y amenazas para la empresa.
La empresa debe satisfacer las necesidades del consumidor adoptando estrategias de acuerdo a
la posición que se tenga en el mercado de esta manera tendrá éxito.
Una empresa debe compartir en la calidad, en los costos, la atención, el buen trato, la
amabilidad, entre otros; con la finalidad de obtener un posicionamiento y ser competencia
activa para las empresas que cuentan con las mismas actividades.
Dentro de la competencia que tiene la cooperativa están:
Cooperativa Huicama de Nayón
Cooperativa Cotogchoa
Cooperativa 20 de marzo
Cooperativa Esperanza del Valle
Cooperativa Cooprogreso
La competencia es un factor importante ya que le permite a la Cooperativa tener una visión y
mejorar los servicios que entrega a sus clientes, por lo tanto la competencia se considera para la
Cooperativa una Amenaza.
2.2 Ambiente Interno
El ambiente interno de una empresa es también conocido como el clima organizacional de la
empresa ya que son elementos internos que afectan directamente a la misma y que establecen
límites de capacidad para alcanzar los objetivos, ayudando a determinar un diagnóstico de la
empresa. Aquí se identifica Fortalezas y Debilidades.
Se ha realizado encuestas a los empleados de la Cooperativa en lo referente a: planificación,
organización, dirección y control; a continuación se presenta los resultados.
43
2.2.1 Planificación
La planificación de la empresa comprende desde la creación de la empresa, y además permite
plantear como alcanzar las metas propuestas.
Pregunta 1
¿Conoce la misión de la Cooperativa?
El 67% de los empleados conoce medianamente la misión de la Cooperativa, siendo una
Debilidad.
Pregunta2
¿Conoce la visión de la Cooperativa?
El 70% de los empleados conoce medianamente la visión de la Cooperativa, lo que es una
Debilidad.
22%
67%
11%
Totalmente
Medianamente
No conoce
17%
70%
13% Totalmente
Medianamente
No conoce
44
Pregunta 3
¿Conoce los objetivos que tiene la Cooperativa?
El 56% de los empleados conoce medianamente los objetivos que tiene la cooperativa, lo que
genera una Debilidad.
Pregunta 4
¿Las metas de la cooperativa van acorde con los objetivos?
El 55% de los encuestados dicen que las metas van medianamente acorde con los objetivos, siendo
una Debilidad.
37%
56%
7%
Totalmente
Medianamente
No conoce
35%
55%
10%
Totalmente
Medianamente
No conoce
45
Pregunta 5
¿Conoce las políticas que rigen a su cargo?
El 55% de los empleados conoce medianamente las políticas que rigen su cargo, lo que es una
Debilidad.
Pregunta 6
¿La Cooperativa cuenta con manuales de procedimientos?
El 46% de los empleados manifestó que no conoce si la cooperativa cuenta con manuales de
procedimientos, siendo una Debilidad.
37%
55%
8%
Totalmente
Medianamente
No conoce
31%
23%
46% Si
No
No conoce
46
Pregunta 7
¿Las estrategias con las que cuenta la Cooperativa le hacen más competitiva?
El 55% de los empleados dijo que las estrategias con las que cuenta la cooperativa ayudan a que sea
más competitiva, convirtiéndose en una Fortaleza.
Pregunta 8
¿Conoce cuáles son las actividades que debe realizar?
El 88% de los empleados conoce totalmente las actividades que debe realizar, siendo una
Fortaleza.
55%
12%
33%
Si
No
No conoce
88%
11%
1%
Totalmente
Medianamente
No conoce
47
Pregunta 9
¿Existen procesos que sean innecesarios?
El 76% de los empleados indica que no existen procesos que sean innecesarios, convirtiéndose en
una Fortaleza.
Pregunta 10
¿Existen presupuestos para las áreas con las que cuenta la cooperativa?
El 66% de los empleados indica que si cuentan con presupuestos para cada área, lo que es una
Fortaleza.
12%
76%
12%
Si
No
No conoce
66%
22%
12%
Si
No
No conoce
48
2.2.2 Organización
La organización de una empresa influye directamente en las condiciones laborales y el
rendimiento profesional de los empleados dentro de la empresa.
Pregunta 1
¿Cuenta con los recursos necesarios para cumplir con sus actividades?
El 66% dice que cuenta con los recursos necesarios para poder cumplir con sus actividades, siendo
una Fortaleza.
Pregunta2
¿Tiene conocimiento de los organigramas de la cooperativa?
El 45% de los empleados dice que no es de su conocimiento los organigramas de la cooperativa, es
una Debilidad.
66%
30%
4%
Totalmente
Medianamente
No conoce
40%
15%
45% Si
No
No conoce
49
Pregunta 3
¿La cooperativa cuenta con un sistema que mida la efectividad?
El 65% desconoce existencia sistemas de efectividad, convirtiéndose en una Debilidad.
PREGUNTA 4
¿Tiene oportunidad de crecimiento en la cooperativa?
El 66% de los empleados indica que no tiene conocimiento si tiene oportunidad de crecimiento, lo
que es una Debilidad.
13%
22%
65%
Si
No
No conoce
26%
8% 66%
Si
No
No conoce
50
Pregunta 5
Los perfiles para los diferentes puestos están acorde con lo que se necesita:
El 78% indica que los perfiles están de acuerdo a las necesidades del puesto, lo que genera una
Fortaleza.
PREGUNTA 6
¿La organización con la que cuenta la cooperativa es el adecuado?
El 76% indica que la cooperativa tiene una organización medianamente adecuada, siendo una
Debilidad.
78%
17%
5%
Totalmente
Medianamente
No conoce
19%
76%
5%
Totalmente
Medianamente
No conoce
51
Pregunta 7
¿La cooperativa cuenta con segregación de actividades?
El 55% indica que la cooperativa cuenta con una mediana segregación de actividades, siendo una
Debilidad.
Pregunta 8
¿La cultura organizativa es integradora?
El 78% indica que la cultura organizativa es integradora, es una Fortaleza.
31%
55%
14%
Totalmente
Medianamente
No conoce
78%
17%
5%
Totalmente
Medianamente
No conoce
52
Pregunta 9
¿Existe la funcionalidad necesaria, para que nadie sea indispensable en un cargo?
El 78% no conoce si existe funcionalidad en los cargos, siendo una Debilidad.
PREGUNTA 10
El clima organizacional es:
El 82% indica que el clima organizacional es excelente, convirtiéndose en una Fortaleza.
82%
12%
6%
Excelente
Muy bueno
Bueno
15% 7%
78%
Si
No
No conoce
53
2.2.3. Dirección
La dirección consiste en la influencia que se tiene en los planes a ser ejecutados, el que va a
tener una respuesta positiva por parte de los empleados mediante la comunicación, la
supervisión y la motivación.
Pregunta 1
¿La cooperativa cuenta con un programa de capacitación?
El 78% indicó que la cooperativa si cuenta con un programa de capacitación, lo que genera una
fortaleza.
Pregunta 2
¿Se verifica los resultados de las capacitaciones?
El 55% indica que se verifica resultados medianamente, por lo que es una Debilidad.
78%
5% 17% Si
No
No conoce
35%
55%
10%
Totalmente
Medianamente
No conoce
54
Pregunta 3
La capacitación en la empresa es:
El 76% indica que es muy importante la capacitación, es una Fortaleza.
Pregunta 4
El estilo de dirección que tiene la cooperativa es:
El 50% indica que es muy bueno, siendo una debilidad.
76%
24%
0% Muy importante
Importante
Nadaimportante
39%
50%
11%
Excelente
Muy bueno
Bueno
55
Pregunta 5
¿La dirección es determinante para los empleados en sus funciones?
El 83% dice que la dirección es determinante en sus funciones, lo que genera una Debilidad.
Pregunta 6
¿Existe la comunicación necesaria para que la empresa funciones?
El 56% dice que mantiene una comunicación medianamente aceptable, es una Debilidad.
83%
12% 5%
Totalmente
Medianamente
No conoce
37%
56%
7% Totalmenteaceptable
Medianamenteaceptable
No conoce
56
Pregunta 7
¿Cuándo se generan conflictos, da soluciones?
El 70% dice que siempre aporta con soluciones a los conflictos, siendo una Fortaleza.
Pregunta 8
Trabajar en equipo es:
El 95% indicó que el trabajar en equipo es muy importante, convirtiéndose en una Fortaleza.
70%
22% 8%
Siempre
Casi siempre
Nunca
95%
5% 0%
Muy importante
Importante
Nada importante
57
Pregunta 9
¿El liderazgo va de la mano de la motivación?
El 96% indica que el liderazgo va de la mano de la motivación, es una Fortaleza.
Pregunta 10
¿Se cuenta con líderes motivados?
El 45% indica que los líderes son medianamente motivados, convirtiéndose en una Debilidad.
96%
0% 4%
Si
No
No conoce
33%
45%
22%
Totalmente
Medianamente
No conoce
58
2.2.4. Control
Para poder contar con una empresa eficiente y una estructura organizacional adecuada, es
necesario contar con controles que permitan evaluar el desempeño y verificar que se esté
cumpliendo con los objetivos de acuerdo a lo planificado.
Pregunta 1
¿Se verifica cada uno de los procesos?
El 77% indicó que casi siempre se verifican los procesos, lo que es una Debilidad.
Pregunta2
¿La entrega de los estados financieros es oportuna?
El 59% indica que no se entrega oportunamente los estados financieros, lo que es una Debilidad.
15%
77%
8%
Siempre
Casi siempre
Nunca
34%
59%
7%
Si
No
No conoce
59
Pregunta 3
¿Se realiza arqueos de caja sorpresivos?
El 64% indica que no se realiza siempre arqueos de caja sorpresivos, convirtiéndose en una
Debilidad.
Pregunta 4
¿Se controla la salida y entrada del personal?
El 57% indica que casi siempre se controla la entrada y salida del personal, lo que es una
Debilidad.
32%
64%
4%
Siempre
Casi siempre
Nunca
34%
57%
9% Siempre
Casi siempre
Nunca
60
Pregunta 5
Al solicitar información su entrega es:
El 55% indica que la información es entregada oportunamente, siendo una Debilidad.
Pregunta 6
¿Existe un control de calidad de los servicios que son entregados?
El 56% no conoce si existe un control de calidad, lo que es una Debilidad.
22%
55%
23% Muy oportuna
Oportuna
Nada oportuna
16%
28% 56%
Si
No
No conoce
61
Pregunta 7
¿La cooperativa cuenta con un sistema informático que se adapte a las necesidades?
El 64% indica que el sistema informático cumple medianamente con las necesidades, lo que es una
Debilidad.
Pregunta 8
¿La recepción y retiro de dinero cuenta con políticas?
El 45% indica que no conoce si existen políticas, lo que es una Debilidad.
19%
64%
17% Totalmente
Medianamente
No conoce
13%
42%
45% Totalmente
Medianamente
No conoce
62
Pregunta 9
El tiempo de demora en las transacciones es:
El 42% indica que es poco accesible, es una Debilidad.
Pregunta 10
¿Lo recaudado tiene políticas para su depósito?
El 66% conoce las políticas de depósito, es una Fortaleza.
41%
42%
17%
Muy accesible
Poco accesible
Nada accesible
66%
19%
15%
Si
No
No conoce
63
2.2.5 Matriz Resumen
FORTALEZAS
OPORTUNIDADES
Publicidad Producto Interno Bruto
Actividades realizadas Tasa activa
Procesos innecesarios Tecnología
Presupuestos de áreas Cultura
Recursos necesarios Las áreas de la cooperativa
Perfiles acordes Horario de atención
Cultura organizativa Recomendación a otros clientes
Clima organizacional Satisfacción por los servicios
Programas de capacitación Frecuencia de utilización de servicios
Capacitación Utilidad de los servicios
Soluciones a conflictos Reputación de la empresa
Trabajo en equipo Importancia de las sucursales
Liderazgo – motivación Facilidad para ser socio
Políticas de deposito Suficientes servicios
Beneficios de crecimiento
Pertenecer a la cooperativa
Calidad – Precio
64
DEBILIDADES AMENAZAS
Desconocimiento de la visión Ayuda de los proveedores
Desconocimiento de la misión Soluciones oportunas
Desconocimiento de objetivos Recomendación a terceras personas
Desconocimiento de políticas Certificación con proveedores
Manuales de procedimientos Calidad por parte de los proveedores
Organigramas Sistemas de calidad
Efectividad Personal calificado
Oportunidad de crecimiento Medición de nivel de servicio
Organización Cumplimiento del contrato
Segregación de actividades Referencias valiosas
Funcionalidad Relación Cliente – Proveedor
Resultados de capacitaciones Asesoramiento e información
Estilo de dirección Planificación de actividades
Funciones Evaluación a proveedores
Comunicación Tasa pasiva
Líderes motivados Inflación
Verificación de procesos Política
Entrega oportuna de estados financieros
Arqueos sorpresivos
Calidad de servicios
Demora por concesión de créditos
65
DEBILIDADES
AMENAZAS
Control de salidas y entradas
Nivel de confianza
Entrega oportuna de información Competencia
Control de calidad de los servicios
Sistema informático
Políticas de caja
Tiempo de demora en transacciones
Políticas de Crédito
66
2.2.6 FODA Interactivo
EXTERNO
INTERNO
OPORTUNIDADES
1. Producto Interno Bruto
2. Tasa activa
3. Tecnología
4. Cultura
5. Las áreas de la cooperativa
6. Horario de atención
7. Recomendación a otros clientes
8. Satisfacción por los servicios
9. Frecuencia de utilización de servicios
10. Utilidad de los servicios
11. Reputación de la empresa
12. Importancia de las sucursales
13. Facilidad para ser socio
14. Suficientes servicios
15. Beneficios de crecimiento
16. Pertenecer a la cooperativa
17. Calidad – Precio
AMENAZAS
1. Ayuda de los proveedores
2. Soluciones oportunas
3. Recomendación a terceras personas
4. Certificación con proveedores
5. Calidad por parte de los proveedores
6. Sistemas de calidad
7. Personal calificado
8. Medición de nivel de servicio
9. Cumplimiento del contrato
10. Referencias valiosas
11. Relación Cliente – Proveedor
12. Asesoramiento e información
13. Planificación de actividades
14. Evaluación a proveedores
15. Tasa pasiva
16. Inflación
17. Política
18. Calidad de servicios
19. Demora por concesión de créditos
20. Nivel de confianza
21. Competencia
67
FORTALEZAS
1. Publicidad
2. Actividades realizadas
3. No tienen procesos innecesarios
4. Presupuestos de áreas
5. Recursos necesarios
6. Perfiles acordes
7. Cultura organizativa
8. Clima organizacional
9. Programas de capacitación
10. Capacitación continua
11. Soluciones a conflictos
12. Trabajo en equipo
13. Liderazgo – motivación
14. Políticas de deposito
FO
F1, F5 O11, O7,O10, O12:Aumentar
publicidad
F6, F7, F8, O6, O8, O14, O15: Servicio de
calidad
F9, F10, F11, F12, O8, O10, O3, O4:
Capacitación continua
F4, F2, O3, O5: Renovación de tecnología
para cada área
F14, O17: Buenas políticas con calidad
FA
F2, F10, A2: Solucionar imprevistos
F1, A3: Publicidad a Clientes
F1, A7, F10, A6, A8, A14: Evaluación de
calidad
F2, F3, F11, A2, A8, A13: Planificación de
Actividades
F13, F8, F11, A11, A12: Relación Cliente-
Proveedor
1. DEBILIDADES
2. Desconocimiento de la visión
3. Desconocimiento de la misión
4. Desconocimiento de objetivos
5. Desconocimiento de políticas
DO
D6, D10, D14, O5: Segregación de funciones
D1, D2, D3, D4, D5, D15 O13, O16, O17:
Dar a conocer los procedimientos de la
Cooperativa
D8, D12, D25, D26, O8, O9, O10, O13, O15: Beneficios de la Cooperativa
DA
D15, D18, D21, A10, A12, A18: Entrega de
información
D26, A19: Concesión de créditos
D19, D24, D25, A18, A20: Transacciones y
manejo de caja.
D17, D22, A4, A5, A6, A14: Calidad del
68
6. Manuales de procedimientos
7. Organigramas
8. Efectividad
9. Oportunidad de crecimiento
10. Organización
11. Segregación de actividades
12. Funcionalidad
13. Resultados capacitaciones
14. Estilo de dirección
15. Funciones
16. Comunicación
17. Líderes motivados
18. Verificación de procesos
19. Entrega oportuna de estados
financieros
20. Arqueos sorpresivos
21. Control de salida y entrada
22. Entrega oportuna de información
23. Control de calidad de los servicios
24. Sistema informático
25. Políticas de caja
26. Tiempo de demora en transacciones
27. Políticas de Crédito
D23, D25, O3, O8: Tecnología
D7, D14, D15, O6, O8, O10, O12, O16:
Comunicación de servicios
D21, D25, D23, O3: Tecnología y sistemas
D13, D16 , O11, O17: Liderazgo y
Motivación
servicio
D15, D16, A20, A21: Comunicación y
confianza
D22, D25, A6, A11: Relación Cliente –
Proveedor
69
2.2.6.01 Análisis
FO
F1, F5 O11, O7, O10, O12: Aumentar la publicidad, con los recursos necesarios con los que cuenta
la cooperativa para aumentar la reputación de la misma.
F6, F7, F8, O6, O8, O14, O15: Crear una cultura organizativa con perfiles acordes que permita
tener servicios de calidad.
F9, F10, F11, F12, O8, O10, O3, O4: Contar con capacitación continua para todo el personal, con
la finalidad de prestar servicios de calidad.
F4, F2, O3, O5: Implementar un programa de renovación continua de tecnología para cada área de
la Cooperativa.
F14, O17: Implementar políticas que permitan cumplir con cada uno de los procesos con calidad y
eficiencia.
FA
F2, F10, A2: Contar con personal capacitado, preparado que cumpla con las actividades que sean
necesarias para poder solucionar imprevistos que se den dentro de la Cooperativa.
F1, A3: Incrementar la publicidad destinada a los clientes con la finalidad de dar a conocer los
servicios y beneficios que tiene la Cooperativa.
F1, A7, F10, A6, A8, A14: Contar con una evaluación de calidad tanto de clientes externos como
internos.
F2, F3, F11, A2, A8, A13: Planificar las actividades a fin de cumplir con eficiencia y calidad con
los tiempos establecidos inicialmente.
70
F13, F8, F11, A11, A12: Contar con líderes que den soluciones oportunas fomentando la relación
Cliente-Proveedor.
DO
D6, D10, D14, O5: Implementar la segregación de funciones, con la finalidad de que no exista
repetición en las actividades realizadas.
D1, D2, D3, D4, D5, D15 O13, O16, O17: Dar a conocer los procedimientos de la cooperativa,
mediante una socialización de la misión, visión, políticas y objetivos de la cooperativa, con la
finalidad de que todos los clientes tanto externos como internos tengan conocimiento de los
mismos.
D8, D12, D25, O8, O9, O10, O13, O15: Dar a conocer los beneficios de la Cooperativa para
permitir que sean aprovechados por los clientes interno y externos.
D23, D25, O3, O8: Implementar tecnología acorde a las necesidades de la Cooperativa, con la
finalidad de que las actividades no tengan retrasos y sean más eficientes para los clientes.
D7, D14, D15, O6, O8, O10, O12, O16: Implementar la difusión de los servicios que pone a la
disposición de sus clientes.
D21, D25, D23, O3: Implementar tecnología y software que generen controles para que los
procesos cumplan con las necesidades y tiempos que requiera el cliente.
D13, D16, O11, O17: Fomentar el liderazgo y motivación en los empleados, con la finalidad de
crear un ambiente amigable para alcanzar los objetivos propuestos mediante el cumplimento del
direccionamiento estratégico de la Cooperativa.
71
DA
D15, D18, D21, A10, A12, A18: Implementa controles y los necesarios procesos que permitan que
la entrega de información sea oportuna de acuerdo a las necesidades de las personas o instituciones
solicitantes.
D26, A19: Implementar políticas sobre la concesión de créditos, con la finalidad de que el proceso
mencionado cumpla con las exigencias de los organismos de control y del cliente.
D19, D24, D25, A18, A20: Implementar políticas referentes con las transacciones y manejo de caja,
con la finalidad de tener un control adecuado con el manejo de dinero para que permita tener una
liquidez oportuna.
D17, D22, A4, A5, A6, A14: Implementar sistemas de calidad que permitan evaluar el servicio
prestado y tomar en consideración las recomendaciones de los clientes.
D15, D16, A20, A21: Implementar controles que permita tener una comunicación de doble vía
para que fomente la confianza Cliente – Proveedor.
D22, D25, A6, A11: Implementar políticas sobre relación Cliente – Proveedor, con la finalidad de
crear un nivel de confianza amplio, que permita negociaciones.
72
2.3. Direccionamiento Estratégico
2.3.1 Misión
Brinda Servicios financieros de manera competitiva con la calidad de beneficio al cliente,
oportunidad y eficiencia, para satisfacer las necesidades y demandas de sus socios. Contribuyendo
desde su especialidad al desarrollo de los sectores rurales, urbanos y populares del territorio
nacional.
2.3.2 Visión
La Cooperativa “Santa Ana de Nayón”, es una Institución de reconocimiento, prestigio, confianza y
credibilidad. Ofrece servicios financieros que satisface necesidades de los socios, cuenta con
personal altamente capacitado y motivado para cumplir con los objetivos institucionales, incrementa
su cobertura en los servicios urbanos y rurales en el territorio nacional.
2.3.3 Objetivos
Objetivos de Crecimiento
1. Alcanzar 10 mil socios calificados en la Superintendencia de Economía Popular y Solidaria
con una base de 70 dólares promedio de aportación.
2. Incrementar en un 60% los depósitos con relación al año 2013
3. Alcanzar un rendimiento del 4% por servicios sobre la cartera bruta hasta el 2017.
4. Alcanzar un monto de 6 millones en captaciones
5. Alcanzar un indicador de morosidad de la cartera contaminada menor al 4.25%
6. Convenios con Gobiernos Parroquiales y Comunas
7. Servicios de la Cooperativa
8. El control interno
9. Oportunidades de crecimiento
10. Desarrollo de la cooperativa
73
Objetivos de Mantenimiento
1. Satisfacer la demanda de servicios financieros en el mercado.
2. Calidad de los servicios brindados.
3. Relación con la comunidad
4. Valorar a los empleados por su desempeño.
5. Sueldos acorde a sus responsabilidades.
6. Capacitación
7. Confianza del cliente
8. Certificación de los proveedores
9. Calidad de los servicios
10. Fidelidad al cliente
Objetivos de Disminución
1. Minimización de recursos.
2. Gastos operativos
3. Riesgo en cartera
4. Tiempo de demora en la concesión de un crédito
5. Faltantes o sobrantes en las cajas.
6. Riesgo integrales
7. Insatisfacción del cliente
8. Personal no capacitado
9. Demoras en los procesos
10. Demora en entrega de información
2.3.4 Políticas
Las políticas establecidas por la cooperativa, principalmente son enfocadas hacia clientes y
empleados buscando que exista una mejor relación.
74
Crédito y Cobranzas
El Consejo de Administración, será el encargado de delegar a las personas que serán parte de la
Comisión de Crédito que serán responsables de la aprobación y verificación de la documentación
presentada.
Las garantías empleadas son: quirografaria, colateral e hipotecaria.
La tasa de interés adecuada debe cubrir los siguientes aspectos: - El costo financiero de los ahorros
captados a corto, mediano y largo plazo. – El costo operativo que provoca la instrumentación del
proceso crediticio. – El costo de las provisiones que se utiliza para cubrir la cartera de créditos.
Fondo Rotativo
El fondo rotativo alcanzará un monto de la suma de dos salarios mínimos vitales y será
utilizado para gastos mayores urgentes.
Se efectuará la reposición del fondo rotativo, cuando se haya consumido en un 70%.
Los comprobantes del fondo rotativo posterior a su cancelación deberán estar autorizados
por la Gerencia.
Al finalizar el día el dinero quedará en la oficina de la institución con las debidas
seguridades del caso, bajo la responsabilidad del custodio.
Fondo de Caja Chica
Este es un fondo para cubrir gastos menores. El monto alcanzará la suma de un salario
mínimo vital.
Se podrá realizar desembolsos equivalentes al 10% del fondo.
75
El custodio deberá justificar y respaldar todos los desembolsos que efectúe, con los
respectivos documentos de soporte de origen externo e interno.
Es prohibido utilizar el fondo para fines ajenos a los estipulados.
Al finalizar el día el dinero quedará en la oficina de la institución con las debidas seguridades del
caso, bajo la responsabilidad del custodio.
Sistemas
Respaldos de datos del sistema.- Deben estar debidamente etiquetados y se realizaran en medios
externos al servidor.
Respaldo de software de apoyo a la cooperativa.- Se deberá contar con copias de seguridad como
backups del software de apoyo utilizados.
Respaldo de datos de los diferente departamentos.- Son propios de cada área, documentos
elaborados por los diferente usuarios.
Evaluación de copias de seguridad.- Se realizará una revisión periódica de los respaldos de datos,
para garantizar la funcionalidad de los mismos.
2.2.5 Estrategias
1. Desarrollar e implementar nuevos servicios
2. Generar nuevos productos de captaciones y mejorar los existentes.
3. Generar nuevos productos de crédito y mejorar los actuales.
4. Mejorar la gestión de la cartera de crédito.
5. Ampliar la cobertura de mercado.
6. Administrar y controlar el riesgo de Crédito.
7. Administrar y controlar el riesgo de Liquidez
8. Administrar y controlar el riesgo de Mercado
9. Administrar el riesgo operativo
76
10. Incorporar a nuevos socios.
11. Generar nuevos servicios para incrementar el capital social.
12. Mejorar la productividad operativa de la cooperativa.
13. Elevar el nivel patrimonial.
14. Fortalecer el plan de inducción y capacitación
15. Actualizar la normativa interna en función de los requerimientos de la SEPS.
16. Actualizar la tecnología de sistemas y comunicaciones.
17. Cumplir obligaciones con organismos de control.
18. Alcanzar el nivel óptimo de los indicadores financieros establecidos por la SEPS.
19. Implementar la Administración de Riesgos Integrales.
2.2.6 Principios
Son lineamientos o normas que permiten poner en práctica los valores orientados al crecimiento de
la cooperativa.
Ingreso libre y voluntario.-Las cooperativas son organizaciones voluntarias abiertas para todas las
personas que estén dispuestas a utilizar sus servicios y a aceptar las responsabilidades que conlleva
ser parte de la misma sin discriminación de género, raza, clase social, posición política o religiosa.
Gestión Democrática.-Las cooperativas son organizaciones democráticas controladas por sus
miembros quienes tienen a su cargo generar y renovar políticas y tomar de decisiones oportunas.
Participación Económica.- Quienes son parte de la cooperativa contribuyen de manera equitativa,
por lo que controlan de manera democrática el capital de la cooperativa.
Autonomía e Independencia.-Las cooperativas son organizaciones autónomas de ayuda mutua,
controladas por sus socios.
Cooperación entre Cooperativas.- Las cooperativas satisfacen a sus socios y fortalecen el
cooperativismo trabajando de manera conjunta por medio de estructuras locales, nacionales,
regionales e internacionales.
77
Compromiso con la comunidad.- La cooperativa trabaja para el crecimiento continuo de su
comunidad por medio de políticas oportunamente aceptadas.
2.2.7 Valores
Compromiso: Cumplir con responsabilidad la misión, visión y valores de Cooperativa.
Solidaridad: Sentir y ponerse en el lugar de los otros y cooperar en la búsqueda de soluciones.
Ética: Actuar con honradez, integridad y transparencia.
Equidad: Crear igualdad de oportunidades en temas de género, etnia, región, edad, relaciones
laborales y otros.
Sencillez: Desarrollar el trabajo simplificando procesos, poniéndonos a nivel de las personas a las
que servimos y solucionando los problemas
Gratuidad: Dar de uno mismo con entusiasmo algo más de lo que recibimos y de lo que exigen las
obligaciones.
78
2.2.8MapaEstratégico
Misión Brinda Servicios financieros de manera competitiva con
la calidad de beneficio al cliente, oportunidad y
eficiencia, para satisfacer las necesidades y demandas
de sus socios. Contribuyendo desde su especialidad al
desarrollo de los sectores rurales, urbanos y populares
del territorio nacional.
Visión La Cooperativa “Santa Ana de Nayón”, es una institución de
reconocimiento, prestigio, confianza y credibilidad. Ofrece
servicios financieros que satisface necesidades de los socios,
cuenta con personal altamente capacitado y motivado para
cumplir con los objetivos institucionales, incrementa su
cobertura en los servicios urbanos y rurales en el territorio
nacional
2015
Objetivo:
Incrementar en un
60% los depósitos.
Política:
La recepción de los
depósitos sólo se hará
por medio de
ventanilla
Estrategia:
Conseguir socios que
su movimiento en sus
cuentas sea activo y
pueda incrementar los
flujos.
2016
Objetivo:
Alcanzar 10 mil socios
calificados en la
Superintendencia de
Economía Popular y
Solidaria con una base de 70
dólares promedio de
aportación.
Política:
Contar con un manual de
procedimiento de
incorporación de nuevos
socios.
Estrategia:
Realizar campañas en los
sectores aledaños dando a
conocer los beneficios,
servicios y facilidades de ser
parte de la cooperativa
2017
Objetivo:
Alcanzar un rendimiento del
4% por servicios sobre la
cartera bruta.
Política:
Evaluar periódicamente el
vencimiento en la cartera de
crédito de la cooperativa.
Estrategia:
Desarrollar e implementar
nuevos servicios, buscando
satisfacer las exigencias de los
nuevos clientes, siempre
buscando abarcar nuevos
sectores.
2018
Objetivo:
Mejorar el Control
Interno y crear manuales
para cada área.
Política:
Verificar que cada uno
de los procesos de la
Cooperativa se cumpla
de acuerdo a lo
planificado.
Estrategia:
Elaborar manuales,
instructivos, procesos
para cada área.
VALORES
1. Compromiso
2. Solidaridad
3. Ética
4. Equidad
5. Sencillez
6. Gratuidad
79
CAPITULO III
CONTROL INTERNO
Es referente a los conceptos básicos de control interno, su importancia, clasificación y métodos,
lo que nos ayudará a comprender él porque es importante implementarlo y mantenerlo en las
empresas, además nos ayudará a escoger el método más apropiado para prevenir riesgos
futuros.
3.1 Definición
El Control Interno de una empresa es un sistema que tiene que ser efectuado por todo el
personal de la Cooperativa y que tiene como fin describir las acciones adoptadas por gerentes o
administradores, para evaluar y tener un constante monitoreo de las actividades de cada proceso
que mantiene la Cooperativa, buscando la eficiencia, efectividad y confiabilidad de la
información y consecución de los objetivos. (Mantilla, 2005, pág. 10)
3.2 Importancia
El Control Interno contribuye directamente a la seguridad del sistema contable que se utiliza en
la empresa, ya que se va a fijar y evaluar los procedimientos tanto administrativos, contables y
financieros los que van ayudar a que la empresa consiga sus objetivos. Además permite detectar
ciertas irregularidades y errores que se pueda estar dando en cualquier nivel de autoridad,
buscando la solución más factible, la evaluación permite que el auditor o los organismos de
control verifiquen la veracidad de las transacciones y manejo de las actividades. (Mantilla,
2005, pág. 15)
3.3. Clasificación
3.3.1 Control Administrativo
El control administrativo comprende desde un plan de organización, además aquí se debe
tomar en cuenta los métodos y procedimientos que ayuden a realizar con eficiencia las
80
actividades guiándose en las políticas de la empresa y que por lo general tienen relación con los
registros contables que tiene la misma durante un periodo determinado.
Dentro del control administrativo existen los planes de organización y los procedimientos con
los que cuenta la cooperativa ya que éstos la orientan a la toma de decisiones, además si fuera
el caso de aplicación de medidas relacionadas a la eficiencia con el cumplimiento de las
políticas de cada área, siendo el punto de partida del control contable de las operaciones.
3.3.2 Control Contable
El control contable comprende todos los métodos y procedimientos relacionados con la
protección de los activos de la cooperativa y a la confiabilidad de los registros financieros, lo
que brinda una seguridad razonable de los mismos. (Mantilla, 2005, pág. 25)
3.4 Componentes
Los componentes del control interno son inherentes a la gestión y naturaleza de la empresa, por
lo tanto ayudan a la consecución de los objetivos y que las diferentes áreas se interrelacionen
para el mejor funcionamiento de la cooperativa, los componentes más relevantes son:
Ambiente de Control.
Evaluación de Riesgos.
Actividades de Control.
Información y Comunicación.
Supervisión o Monitoreo.
81
Ambiente de Control
Dentro del Ambiente de Control existen los valores, la filosofía, la conducta ética y la
integridad dentro y fuera de la cooperativa. Es fundamental que el personal de la Empresa, los
clientes y las terceras personas relacionadas con la cooperativa, los conozcan y se identifiquen
con ellos. (Mantilla, 2005, pág. 57)
Evaluación de riesgos
La Evaluación de Riesgos consiste en la identificación de los factores que ayudarían al
cumplimiento de los objetivos propuestos por la cooperativa. Cuando se identifiquen los
riesgos, éstos deben gestionarse, analizarse y controlarse. (Mantilla, 2005, pág. 59)
Actividades de control
Estas actividades son emitidas por la dirección, las que consisten en la emisión y aplicación de
políticas y procedimientos que aseguran el cumplimiento de los objetivos de la entidad y que
son puestos en marcha por toda la organización. Además de brindar la medidas necesarias para
afrontar los riesgos. (Mantilla, 2005, pág. 62)
Información y comunicación
La información y comunicación se utiliza para identificar, procesar y comunicar la información
al personal de la cooperativa, de con la finalidad de que le permita a cada empleado conocer y
asumir sus responsabilidades por las actividades asignadas.
Se debe transmitir los mensajes de manera clara acerca de cada actividad de la cooperativa, de
la gestión y control que se realizan en cada una de ellas. Además, se puede obtener información
de fuentes externas para mejorar los controles y comunicar cualquier novedad a la
administración para que pueda tomar las medidas necesarias.
82
Supervisión o monitoreo
Mediante un monitoreo continuo efectuado por la administración de la cooperativa se evalúa si
los funcionarios de cada una de las áreas realizan sus tareas de manera adecuada o si es
necesario realizar algún cambio en los mismos. (Mantilla, 2005, pág. 70)
La supervisión comprende:
Supervisión interna (Auditoría Interna) por parte de las personas de la cooperativa y,
Evaluación externa (Auditora Externa) que la realizan entes externos de la cooperativa.
3.5 Métodos
Son métodos diseñados para proveer seguridad a los objetivos en el cumplimiento de los
componentes de cada uno de ellos. A continuación los métodos más utilizados:
3.5.1 Método COSO I
El Committee of Sponsoring Organizations of te Treadway Commission, conocido como
COSO, publicó el Internal Control - Integrated Framework (COSO I) con la finalidad de
facilitar a las empresas la evaluación y mejoramiento de sus sistemas de control interno. Desde
entonces esta metodología se incorporó en las políticas, reglas y regulaciones y ha sido
utilizada por muchas empresas para mejorar sus actividades de control hacia el logro de sus
objetivos. (Committee of Sponsoring Organizations, 2004)
Este enfoque permite a las empresas mejorar el control interno y que su gestión de riesgo sea
más completa, respondiendo a las necesidades de las diferentes áreas.
83
La estructura del COSO I es la siguiente:
1) Ambiente de Control:
Se refiere al establecer un entorno, el mismo que permita estimular e influenciar las
actividades, buscando que la empresa cuente con una estructura en las actividades que
realice, asignando responsabilidades y organizando a las personas buscando que se
comprometan y tengan conciencia de lo importante que es el control en la minimización de
riesgos.
2) Evaluación de riesgos:
Es la identificación y análisis de los riesgos más importantes que se han generado en la
consecución de objetivos, con la finalidad de mejorarlos y conseguir que evolucionen para la
consecución de los objetivos.
84
3) Actividades de control:
Son actividades que realiza cierto personal de la cooperativa con la finalidad de verificar que
se cumpla las actividades asignadas y que están inmersas en políticas o procedimientos
dependiendo del cargo que ocupe.
4) Información y comunicación:
Es la comunicación efectiva de la identificación y obtención de información pertinente y
necesaria, de acuerdo a la manera y el tiempo que permita a cada uno de los empleados a
cumplir con sus responsabilidades dentro de la cooperativa.
5) Supervisión:
Es el proceso que ayuda al funcionamiento adecuado a través del tiempo del sistema de
control interno. Supervisando y evaluando constantemente, en caso de ser necesario
modificaciones, se las realizaran de acuerdo a las circunstancias dadas, esto permitirá tener
un mayor alcance a los riesgos.
3.5.2. Método COSO II
Todas las empresas sin importar su tamaño o naturaleza enfrentan riesgos, lo que busca la
gestión de riesgos es identificar, controlar y eliminar las posibles fuentes de riesgos.
Los ocho componentes que son parte del COSO II están interrelacionados, están alineados con
cuatro objetivos y que las actividades se consideran en todos los niveles de la empresa. (Comité
de Patrocinadores de la Comisión Treadway, 2014, pág. 7). Su representación gráfica a
continuación y su estructura:
85
1) Ambiente de Control:
Es la base fundamental para los demás componentes, obteniendo una estructura y orden a la
misma, creando conciencia de los riesgos en los empleados.
2) Establecimiento de objetivos:
Es importante para identificar los eventos para poder evaluarlos y prevenir los riesgos y una
respuesta clara de los mismos.
3) Identificación de eventos:
Se debe identificar los eventos ya sean positivos o negativos y se los diagnosticará como
oportunidades o riesgos para la cooperativa, para que se haga frente a los riesgos aprovechando
las oportunidades.
4) Evaluación de riesgos:
Los riesgos se analizan considerando su probabilidad e impacto como base para determinar
cómo deben ser gestionados, así se genera una base para poder determinar los riesgos que
afectan al logro de los objetivos.
86
5) Respuesta al Riesgo:
Una vez evaluado el riesgo, las respuestas pueden ser:
Evitarlo: Es decir que se discontinúan las actividades que generan riesgo.
Reducirlo: Se busca reducir el impacto o la probabilidad de ocurrencia o ambas.
Compartirlo: Se reduce el impacto o la probabilidad de ocurrencia al transferir o
compartir una porción del riesgo.
Aceptarlo: No se toma acciones que afecten el impacto y probabilidad de ocurrencia
del riesgo.
6) Actividades de Control:
Son políticas y procedimientos para asegurar las respuestas al riesgo de la manera adecuada y
oportuna, generando varios tipos de actividades como: preventiva, detectivas o manuales.
7) Información y comunicación
La información es importante en todos los niveles, para poder hacer frente a los riesgos
identificados, y la comunicación se debe realizarla en sentido amplio con la finalidad de que
fluya por toda la cooperativa en todos los sentidos.
8) Monitoreo o supervisión
Sirve para monitorear que el proceso de administración de los riesgos sea efectivo a lo largo del
tiempo y que todos los componentes del COSO II funcionen adecuadamente.
87
3.5.3. Método Marco Integrado de Control Interno Latinoamericano (MICIL)
Este método es un marco integrado de control interno que fue desarrollado de acuerdo a los
requerimientos y exigencias de los auditores externos, como una base para determinar el grado
de confiabilidad en las operaciones realizadas y registradas, a partir de la evaluación.
Con el desarrollo de la evaluación se determina que su principal actividad está orientada a la
evaluación de los riesgos con respecto al eficiente uso de los recursos y el eficaz logro de los
objetivos para los cuales fue creada la entidad.
Este modelo es basado en los estándares de control interno para las pequeñas, medianas y
grandes empresas.
Los cinco componentes que son parte de la pirámide de control interno permiten observar la
relación entre cada uno de ellos y como las debilidades o la ausencia de uno de ellos nos llevan
al deterioro como conjunto, a continuación su esquema:
88
1) Ambiente de control y trabajo:
El entorno es la base del control interno, en el que enmarca los valores y comportamiento en
general de la empresa, nos permite conocer el ambiente institucional relacionado con las
actividades que llevan a la consecución de los objetivos, creando procesos eficientes y
eficaces.
2) Evaluación de riesgos:
Consiste en identificar y analizar los posibles factores que podrían afectar a la consecución
de los objetivos organizacionales, convirtiéndose en riesgos que deben ser gestionados de
acuerdo a su complejidad, ya que estos riesgos podrían afectar directamente a los procesos y
a la estructura organizacional.
3) Actividades de control:
Consisten en políticas y procedimientos que buscan que se cumpla con la dirección con la se
cuenta en la cooperativa. Lo que se busca es que las medidas tomadas sean las mejores para
afrontar los riesgos que pongan en riesgo la consecución de los objetivos considerando todas
áreas y nivelas de la cooperativa.
4) Información y comunicación:
Es la relación o comunicación que existe entre el ambiente de control como base y la
supervisión que se encuentra en la parte superior, para contar con la información y
comunicación eficaz y eficiente es fundamental identificar, recoger y comunicar la
información, generando informes en las diferentes áreas que se está informando sobre el
control interno empleado en la cooperativa.
89
5) Supervisión:
La supervisión es importante en un sistema de control interno, buscando evaluar la calidad
de los procesos de la cooperativa e introducir cambios de ser necesario, dando el
seguimiento oportuno a cada una de las actividades, tomando en cuenta las evaluaciones
anteriores con la finalidad de dar cumplimiento a las recomendaciones que se han realizado,
tomando las medidas necesarias para actualizarlo y corregirlo.
Los componentes de control interno presentan un esquema que en la base tenemos el ambiente
de control como la base de la pirámide generando el funcionamiento efectivo de los cinco que
se asientan sobre él, hasta llegar a la supervisión o seguimiento del funcionamiento en todos los
niveles de la organización.
El componente información y comunicación es el más dinámico de la pirámide y es el que
permite interrelacionar con todos los componentes en los diferente niveles.
3.5.4 Método del Control de los Recursos y Riesgos - Ecuador (CORRE)
Este método toma como base los tres informes COSO, COSO II, MICIL, sin embargo cabe
indicar que su presentación se basa en el COSO II, ya que es el que incluye al COSO Y MICIL,
adaptándole a la realidad ecuatoriana simplificando los contenidos haciéndolos comprensibles y
de fácil aplicación.
Este método plantea que todos los componentes funcionen de forma coherente e
interrelacionados para que sean aplicados a toda la organización con la finalidad de alcanzar los
objetivos planteados con el menor riesgo posible.
90
Para el desarrollo del Método del Control de los Recursos y Riesgos – Ecuador (CORRE) sus
componentes son los siguientes, a continuación su esquema:
1. Ambiente Interno de Control:
Es la base del sistema CORRE, se basa en los valores e integridad del personal resaltando la
integridad de los mismos. Es un elemento muy importante el que debe ser evaluado de
manera constante, además no es suficiente con el conocimiento interno a nivel de los
empleados de la cooperativa, es necesario que los clientes y terceras personas relacionadas
se identifiquen con el fin de alcanzar los objetivos que tiene la cooperativa.
2. Establecimiento de Objetivos:
Se debe establecer objetivos antes de identificar ciertos eventos que afecten a la consecución
de objetivos, los mismos que deben estar alineados con la misión y visión de la cooperativa
y tener en cuenta el riesgo aceptado con el que se cuenta, facilitando la identificación de
eventos internos y externos a ser evaluados.
3. Identificación de Eventos:
Al identificar eventos la cooperativa reconoce que existen incertidumbres, considerando
inicialmente varios eventos posibles originados tanto de fuentes internas como externas,
pudiendo tener un impacto positivo o negativo, abarcando desde lo evidente a lo
desconocido o desde lo que no trae mayor consecuencia a lo que tendrá un impacto
considerable.
91
4. Evaluación de Riesgos:
Permite a la cooperativa visualizar el impacto que tendrá los eventos potenciales a la
consecución de objetivos. La dirección evalúa los impactos desde una doble perspectiva
(probabilidad e impacto), siendo los riesgos evaluados en la misma perspectiva
5. Respuesta de Riesgos:
Es necesario que los riesgos sean evaluados por la dirección para poder definir la
probabilidad e impacto del mismo, así como los costos y beneficios y con la finalidad de
determinar cuál es el riesgo aceptado por la compañía.
Para lo que se determinara categorías para un mejor análisis, tomando en consideración lo
que a los riesgos se los debe evitar, reducir, compartir y aceptar.
6. Actividades de Control:
Son políticas y procedimientos establecidos como respuesta a los riesgos encontrados que
podrían afectar a la consecución de los objetivos. Las que serán implantadas buscando
asegurar las respuestas a los riesgo, siendo los controles los que reflejaran el entorno y el
alcance con el que cuentan las actividades, generando una respuesta a medida de las
necesidades de los objetivos y riesgos de la cooperativa.
7. Información y Comunicación:
Este es el componente dinámico del método, ya que es el que conecta de forma ascendente y
descendente con la ayuda de la comunicación de calidad que se genera por la supervisión
que se ha realizado. Para esto es necesario identificar, procesar y comunicar la información
que sea relevante de acuerdo a las responsabilidades, contemplando datos generados interna
y externamente. Siendo importante establecer una comunicación amplia que facilite la
circulación de la información en todas las direcciones.
8. Supervisión y Monitoreo:
El sistema de control interno debe contar con una supervisión permanente que permita
evaluar la calidad del rendimiento, tomando en consideración supervisión continua,
evaluaciones constantes o una combinación de las dos, comprendiendo controles regulares
92
ayudando a determinar mediante la evaluación de riesgos la eficacia de los procedimientos
de supervisión continua.
Las deficiencias encontradas deben ser dadas a conocer de acuerdo a su importancia ya sea a
la gerencia o al directorio según corresponda.
3.6 TÉCNICAS
Las técnicas que se aplican para evaluar el control interno que se presenta a continuación, no se las
considera como las únicas que pueden ser aplicadas ya que pueden ser utilizadas en forma
combinada para una mejor efectividad al momento de la evaluación, entre las principales tenemos:
Cuestionarios
Flujogramas o Gráficos
Narrativa o Descriptiva
La aplicación de estas técnicas permite realizar una revisión para determinar las deficiencias que se
están dando en la cooperativa, a las que se dará ciertas recomendaciones para corregirlas y que se
tome las medidas correctivas necesarias. (Mantilla, 2005, pág. 89)
3.6.1. Cuestionario
El cuestionario consiste en la evaluación con base en preguntas, las cuales deben ser contestadas por
parte de los responsables de las distintas áreas que están siendo evaluadas, con la finalidad de
comprobar los controles y el funcionamiento de los mismos.
Se recomienda que las respuestas de las preguntas sean cerradas, para poder obtener respuestas
rápidas. Esta técnica es bastante útil al ser clara y permite abarcar varios puntos sujetos a
evaluación.
De acuerdo a las respuestas, se obtendrá la evidencia necesaria para generar procedimientos
alternativos que ayuden a determinar si los controles que se maneja en la cooperativa están siendo
utilizados para lo que fueron diseñados.
93
La aplicación de cuestionarios ayudará a determinar las áreas críticas de una manera uniforme y
confiable.
(Véase página siguiente)
94
Ejemplo de Cuestionario aplicado al departamento Administrativo de la Cooperativa de
AREA: Administrativo ENTREVISTADO: Andrés Molina
COMPONENTE: CARGO: Gerente General
¿El Consejo de Administración actualiza constantemente
los manuales de procedimientos?
¿El número de personal está de acuerdo con el tamaño de
la cooperativa, así como de sus actividades?
¿La cooperativa cuenta con un plan estratégico difundido
interna y externamente?
¿El POA y presupuestos, son evaluados al menos trimes-
tralmente?
¿Existe una relacion entre los objetivos y los procesos
de la coopertaiva?
¿Se ha fijado el riesgo aceptado para los objetivos esta-
blecidos?
¿La cooperativa analiza posible eventos que afecten a los procesos y
posteriormente al logro de los objetivos?
¿Para los eventos encontrados se evalua los factores internos y
externos?
11 ¿La cooperativa cuenta con un FODA? X 0
12 ¿El sistema informático está acorde a las necesidades de la cooperativa? X 8
¿Se ha realizado estudios para determinar que probabilidades de
riesgos se tiene y cuales son sus impactos?
¿Existen mecanismos para identificar y dar soluciones
inmediatas a los cambios como consecuencia de los riesgos?
¿El personal conoce sobre los posibles riesgos que se pueden
dar en la cooperativa?
¿Existen mecanismos para el análisis de alternativas como respues-
ta al riesgo?
¿Existe apoyo de los directivos en acciones orientadas al estudio
de alternativas?
¿Los directivos al tomar decisiones consideran: costos, beneficios
y posibles oportunidades para alcanzar los objetivos?
¿Las actividades de control incluyen controles preventivos y
detectivos?
¿La cooperativa maneja indicadores de desempeño para supervisar
y evaluar la gestión administrativa?
¿El sistema de información cuenta con medidas de seguridad para las
entrdas, salidas y almacenamiento de información?
¿Existen políticas relativas a la información y comunicación, así como
su difusión?
¿Se ha establecido una comunicación amplia a nivel interno, que
facilite la circulación de la información en todos los sentidos?
¿Los sistemas de información son flexibles y oportunos para integrar-
se con la comunidad y terceros que estén vinculados?
¿Se comunican los hallazgos a los directivos y responsables según
corresponda?
¿Se realiza reportes periódicos sobre los resultados de la ejecución
del POA?
¿Se evalua el avance de las metas y objetivos en los tiempos estipula-
dos de acuerdo al área?
¿Se ha implementado herramientas de evaluación, incluyendo cues-
tionarios, flujogramas, etc.?
TOTAL 168
PREGUNTAS 30
8
10 X 8
30 ¿Se toma en cuenta las sugerencias emitidas en los informes externos? X 8
28 X 0
29 X 0
IDENTIFICACION DE EVENTOS
MONITOREO O SUPERVISION
27 X 4
9 X
COOPERATIVA DE AHORRO Y CREDITO "SANTA ANA DE NAYÓN"
CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO
AL 31 DE DICIEMBRE DEL 2014
No. SI NO N/A OBSERVACIONES EVAL.PREGUNTA
AMBIENTE DE CONTROL
ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS
EVALUACION DE RIESGOS
1
2
3
4
¿Existe responsabilidad y delegacion de autoridad?
¿La cooperativa posee un Código de Ética? X
X
X
X
7
4
9
8
7
6
8
0
X
X
5
6
7
8
13
X
X
X 0
14 X 3
15 X 3
16 X 5
17 X 5
18 X 9
19 X 7
20 X 0
21 X 9
22 X 8
23 X 7
24 X 8
25 X 9
26 X 10
RESPUESTA AL RIESGO
ACTIVIDADES DE CONTROL
¿Se obtiene respaldos diarios de la información obtenida?
INFORMACION Y COMUNICACIÓN
CI/COASACELM
23/05/2015
95
Ahorro y Crédito “Santa Ana de Nayón”
Resultado de la evaluación de control interno del Área Administrativa
Calificación del Riesgo
NC = Nivel de Confianza
CR = Calificación del riesgo
CT = Calificación total
PT = Ponderación total
CM= Calificación Máxima
NC= CT *100
PT
NC= 359 *100
690
NC= 52%
CR= CM-NC
CR= 100% - 52%
CR= 48%
96
Matriz de Riesgo Área Administrativa
NIVEL DE CONFIANZA
ALTO MODERADO BAJO
90% - 70% 69% - 51% 50% - 0%
BAJO MODERADO ALTO
NIVEL DE RIESGO
La evaluación al control interno del área administrativa indica que el nivel de confianza del área
mencionada es el 56% siendo un nivel moderado, mientras que el nivel de riesgo equivale a un 44%
obteniendo un riesgo alto.
3.6.2. Narrativa o Descriptiva
Consiste en la descripción detallada de los procedimientos más importantes y las características del
sistema de control interno para las distintas áreas de la cooperativa, mencionando los registros y
formularios que intervienen en cada proceso. (Mantilla, 2005, pág. 130)
97
Ejemplo de Narrativa o Descriptiva
COOPERATIVA DE AHORRO Y CREDITO “SANTA ANA DE NAYON” CIA. LTDA.
DEPARTAMENTO DE CREDITO Y COBRANZAS
Proceso: Administración de Créditos
Subproceso: Evaluación de los solicitantes y Garantes de los Créditos
Objetivos
1. Establecer cada uno de los procedimientos para la verificación y aprobación de la
solicitud de crédito y toda la documentación presentada.
2. Identificar la capacidad de pago del solicitante del crédito.
3. Determinar los procedimientos de análisis crediticio.
Procedimiento
El Asesor de Crédito de la Cooperativa, informa al socio o solicitante del crédito cada uno de los
requisitos y condiciones de los créditos; los cuales son explicados detalladamente de acuerdo al
monto solicitado, dentro de ellas son:
Garantías requeridas
Plazos (mínimos/máximos)
Tasa de interés de acuerdo al monto y plazo
Costos adicionales operativos o administrativos
Documentación de acuerdo al tipo de crédito
Una vez recibida la información se procede a revisarla y verificarla si está completa de acuerdo a
los requerimientos establecidos.
Posteriormente el solicitante debe llenar el formulario de solicitud de crédito, con los datos
personales, información de la actividad económica y demás información requerida.
Se emite un informe en el que se adjuntará todos los requisitos necesarios, para posteriormente ser
enviados al Comité de Crédito quien luego de analizar la información y la capacidad de
endeudamiento del solicitante, aprobará o negará el crédito solicitado.
Elaborado por: Carla Elizabeth Loor Mediavilla.
Fecha:22/03/2015
98
3.6.3 Flujogramas o Gráficos
Los flujogramas o gráficos, consisten en revelar o describir la estructura orgánica de las áreas que
están siendo evaluadas y de los procedimientos aplicados en cada una de ellas, utilizando símbolos
convencionales y explicaciones que dan una idea general de los procedimientos de la cooperativa.
(Mantilla, 2005, pág. 201)
Las ventajas de esta técnica son:
Identifica la ausencia de controles financieros y operativos.
Permite una visión panorámica de las operaciones o de la entidad.
Identifica desviaciones de procedimientos.
Identifica procedimientos que sobran o que faltan.
Facilita el entendimiento de las recomendaciones del auditor a la gerencia sobre asuntos
contables o financieros.
La evaluación realizada busca asegurar la integridad y exactitud de las operaciones realizadas por
la Cooperativa.
(Véase página siguiente)
99
Ejemplo de flujograma
SIMBOLO SIGNIFICADO
Inicio / final
Operación o actividad
Decisión
Documento / archivo
Conectores / línea de flujo
COOPERATIVA DE AHORRO Y CREDITO “SANTA ANA DE NAYON” CIA. LTDA.
FLUJODIAGRAMA
DEPARTAMENTO DE TESORERIA
SIMBOLOGIA
100
FLUJOGRAMA DEL PROCESO DE TESORERÍA
Inicio
Necesidad de adquirir Bienes o
Servicios
- 3 Cotizaciones (analizadas por el Departamento de Compras)- Ordenes de Compra
Adquisiciones Servicios
Bienes
Recepción de la Factura
El Departamento de Bodega recibe las mercancías y las registra en el
Kardex
El Departamento de contabilidadregistra contablemente las facturas y emite los comprobantes de retención.
Contabilidad emite un Comprobante de Pago , que es enviado a Tesorería.
Cada semana Tesorería obtiene del sistema, un reporte de las Cuentas por Pagar que están próximas vencer.
Se envía a Control Interno juntamente con la documentación soporte.
ApruebaNo
No se efectúa el pago
Si
Tesorería realiza el pago mediante:- Cheque- Transferencias bancarias
- Produbanco: Cobros y pagos - Pichincha: Nómina, servicios basicos,impuestos.
Tesoreríarealiza un cruce de cuentas y saldos entre el Estado Bancario y el Reporte aprobado por Control Interno.
Fin
101
CAPITULO IV
4. DESARROLLO DEL CASO PRÁCTICO
4.1 Introducción
La Evaluación del Control Interno en cualquier empresa es de vital importancia, ya que permite
tener un adecuado manejo de los recursos y operaciones de la misma, con la finalidad de
obtener resultados oportunos y confiables. Buscando que se fomente la eficiencia y la
efectividad en los respectivos procesos cumpliendo con la normativa vigente.
El Método de Evaluación a ser utilizado es el COSO II - ERM, el que proviene del Committee
of Sponsoring Organizations of te Treadway Commission; su principal objetivo es minimizar
los riesgos y establecer los adecuados procesos que permita tener eficiencia y efectividad de las
operaciones teniendo un uso adecuado de los recursos y cumpliendo con la información que sea
requerida bajo la normativa vigente. Son utilizados ocho elementos que son:
Ambiente de control
Establecimiento de objetivos
Identificación de eventos
Evaluación de riesgos
Respuesta al Riesgo
Actividades de Control
Información y comunicación
Monitoreo o supervisión
Que tiene como objetivo minimizar los riesgos y establecer procesos, que serán diseñados para
tener eficiencia y eficacia en los procesos, con la finalidad de que la información que se
presente sea confiable y cumpla con la normativa vigente.
Además se aplicó la técnica de cuestionarios para la evaluación, planteando una serie de
preguntas enfocadas a cubrir aspectos importantes dentro del control interno que requieren ser
evaluados con la finalidad de tener un control sobre los mismos.
102
La evaluación a las áreas de análisis se realizó bajo los ocho componentes que son parte del
Método COSO II (ERM), con la finalidad de establecer el nivel de riesgos y confianza,
identificando las deficiencias que se presenten y generar recomendaciones a las actividades de
control que se realicen posteriormente.
Los resultados obtenidos luego de aplicar la técnica de cuestionarios, se calificó el nivel de
riesgo y confianza de acuerdo a los intervalos señalados. Finalmente se planteó
recomendaciones para las áreas que obtuvieron una calificación de riesgo alto y moderado que
se consideraron los más vulnerables.
4.2 Tipos de Riesgos
Los riesgos es la posibilidad de que existan errores que se pueden presentar en los diferentes
niveles, por lo tanto es necesario determinar diferentes formas de detección del nivel de riesgo con
el que se cuenta, y como consecuencia buscar mitigar o prevenir los mismos, con la finalidad de que
los procesos con los que cuenta la cooperativa sean los más eficientes y eficaces. (NIA 315 Instituto
de Normas Internacionales de Auditoría y Atestiguamiento IAASB, 2012, pág. 58). Tenemos tres
tipos de riesgos:
Riesgo de control.- Es aquel que se da por la falta de control a las actividades de la empresa que
pueden generar deficiencias, es decir el sistema de control interno es insuficiente o inadecuado para
la detección oportuna de irregularidades. (NIA 315 Instituto de Normas Internacionales de
Auditoría y Atestiguamiento IAASB, 2012, pág. 67)
Riesgo inherente.- Es el riesgo que se relaciona directamente con la actividad económica de la
empresa, independientemente del sistema de control interno con el que se cuente. (NIA 315
Instituto de Normas Internacionales de Auditoría y Atestiguamiento IAASB, 2012, pág. 77)
103
Riesgo de detección.- Es el riesgo que se asume como responsable al momento de revisar el
control interno de una empresa, al no detectar la existencia de errores o deficiencias en los
procesos realizados. (NIA 315 Instituto de Normas Internacionales de Auditoría y
Atestiguamiento IAASB, 2012, pág. 108)
4.3 Área Contable
El área contable es una de mas importantes ya que en esta se desarrollan cada una de las
transacciones que se realizan en la cooperativa, por lo tanto corre más riesgos de que el control
interno no sea veraz controlando todos los aspectos inmersos en la misma.
A continuación se presenta la evaluación realizada.
(Véase página siguiente)
104
AREA: Contable
¿Existe una adecuada segregación de funciones en lo referente a autori-
zación, registro y custodia en el departamento?
¿El personal cuenta con la capacitación necesaria en sus respectivas
áreas?
11 ¿Se cuenta con firmas conjuntas para pagos? 10 10Las personas autorizadas para la fima de cheques son: el Gerente
General y la Contadora
¿Se realizan conciliaciones bancarias mensuales, para determinar la
disponiblidad y las partidas conciliatorias a ser registradas?
¿Se genera provisiones para cuentas incobrables?
¿Se genera reportes de manera periódica para la revisión de las jefaturas
pertinentes?
¿Las declaraciones de impuestos se realizan oportunamente en las
fechas establecidas por el organismo del control?
No se cuenta con manuales de funciones actualizados que
permita el mejor funcionamiento de los procesos.
No se cuenta con objetivos establecidos para el área.
Las tomas físicas del inmboliario no se realizan oportunamente ya
que no cuentan con una política que avale la misma.
¿Se realizan tomas fisicas del inmobiliario o activos fijos con los que cuenta la
cooperativa?
Los métodos con los que cuenta la cooperativa no son los
adecuados para medir el cumplimiento de objetivos de una manera
oportuna.
15
No.
COOPERATIVA DE AHORRO Y CREDITO "SANTA ANA DE NAYÓN"
CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO
AL 31 DE DICIEMBRE DEL 2013
AMBIENTE DE CONTROL
1 ¿Existen políticas para registrar y ejecutar cada una de las transacciones?
10
PREGUNTA POND. CALIF. OBSERVACIONES
10 8
10
2 10 8
ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS
5 10 7
3¿Existe un manual de procedimientos en el que se establezca cada una de las
actividades desarrolladas dentro del departamento?
8
¿Se evalua a los clientes para emitir un crédito?
8
12 10 10
4 10 8
8
13 10 10
14 10
10
17 10
10 7
7 ¿Existe un manual de funciones en el que se describa cada puesto? 10 6
¿Los recursos con los que cuenta la cooperativa, son utilizados con eficiencia,
eficacia y economia?
10 ¿La cooperativa cuenta con proyectos de responsabilidad social?
¿Existen métodos de evaluación para medir el cumplimiento de los objetivos de cada
área?
¿Se cuenta con un convenio de pago con los proveedores?
6¿La cooperativa cuenta con un proceso de inducción adecuada enfocada al personal
nuevo?
16
¿Se cuenta con objetivos establecidos en el área? 6
9
19 10 6
18 ¿Los objetivos establecidos crean valor a la cooperativa?
10 7
10 7
8
5
10
9
10 9
CI/COASACELM
23/05/20151/3
105
AREA: Contable
¿Se evalua las variaciones que se originan en las transacciones reali-
zadas?
¿Se analiza y evalua los excentes que se originen en caja?
¿Se verifica la emisión de retenciones ?
¿Se verifica los posibles riesgos financieros y se busca contigentes
para evitarlos?
¿Los comprobantes, informes y estados financieros son revisados y
aprobados por los departamentos y personas que lo han realizado?
¿Se realiza un análisis de los eventos que pueden ser posibles riesgos para la
cooperativa?
No se cuenta con métodos para identificar los riesgos del área y
poder evaluarlos
No se cuenta con una matriz de riesgos
No se realiza una evaluación de riesgos al reestructurar un
proceso.
La cooperativa no cuenta con procesos que permitan evaluar los
riesgos al reestructurar.
La cooperativa no cuenta con políticas que permitan analizar los
riesgos de manera conjunta en un área determinada.
No existen políticas para analizar las alternativas sobre los riesgos
identificados.
No existen lineamientos para analizar las acciones sobre los
riesgos identificados.
RESPUESTA AL RIESGO
38 10
Los métodos con los que cuenta la cooperativa no son los
adecuados para medir el cumplimiento de objetivos de una manera
oportuna.
EVALUACION DE RIESGOS
7
7
29 10 7
28 10
8
33
37 10 8
¿Se ha elaborado una matriz de riesgos en base a los identificados? 10 0
27
31
¿Al reestructurar algún proceso se evalua los riesgos posibles?
8
39 10 7
0
10 4
35
¿Se ha establecido soluciones para evitar, reducir, compartir o aceptar los riesgos
identificados?
40¿Existe participación activa de todos los integrantes del área para analizar
alternativas sobre los riesgos identificados?10 6
42 ¿Existen lineamientos en el área sobre las acciones propuestas a los riesgos? 10 6
41 ¿Se evalúan las respuestas a los riesgos encontrados?
30 ¿Se realiza análisis de cartera mensuales? 10
¿Cuándo se identifica riesgos en el área, se procede a evaluarlos? 10
¿Se evaluan las diferencias en las tomas fisicas realizadas?
34
¿Se analiza la probabilidad de recuperación de cartera?
7
25
20 10 4
10 8
8
10 6
¿Se actualiza periodicamente en el sistema en el caso de existir cambios relacionados
a la información del cliente?
32
36
23 ¿Se da el seguimiento pertinente a las transacciones que lo requieran? 10 7
26 ¿Los saldos de las diferentes cuentas son conciliados con los respectivos reportes? 10 8
21¿Se realizan revisiones continuas a los documentos entregados tanto interna como
externamente?10
22 ¿Se concilia los saldos entregados en los estados de cuenta bancarios? 10 9
24
10
10
¿Se realiza el análisis necesario para poder determinar provisiones en la cooperativa? 10 7
¿Se ha evaluado el impacto que ocasionan los riesgos a otras áreas? 10 0
10
No.
8
IDENTIFICACION DE EVENTOS
COOPERATIVA DE AHORRO Y CREDITO "SANTA ANA DE NAYÓN"
CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO
AL 31 DE DICIEMBRE DEL 2013
PREGUNTA EVAL. EVAL. OBSERVACIONES
CI/COASACELM
23/05/20152/3
106
AREA: Contable
¿Todas las operaciones de registro, autorización y revisión de las
transacciones están distribuidas de acuerdo a las responsabilidades?
¿Se controla la ejecución de los procedimientos y el cumplimiento de
las políticas?
¿Las políticas son comunicadas y divulgadas en forma oportuna al
personal?
TOTAL 640 461
PREGUNTAS 64 64
Realizado por: Carla Elizabeth Loor Mediavilla
Fecha: 23-05-2015
Entrevistado: María del Carmen Pillajo - Contadora General
Fecha: 23-05-2015
No cuentan con monitoreo periódico del presupuesto del área.
La cooperativa no divulga de forma oportuna sobre las políticas
que debe realizar cada puesto de trabajo.
La cooperativa no divulga de forma oportuna sobre las
actividades que debe realizar cada puesto de trabajo.
AL 31 DE DICIEMBRE DEL 2013
COOPERATIVA DE AHORRO Y CREDITO "SANTA ANA DE NAYÓN"
ACTIVIDADES DE CONTROL
8
43 10 8
44 10 8
CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO
INFORMACION Y COMUNICACIÓN
53 10 6
45¿Los informes preparados y entregados son comparados con otros con los que se
pueda cruzar la información?10 9
46 10
56 10 8
54 10 5
¿Se da a conocer al personal las actualizaciones que afectan al manejo de las
transacciones realizadas?
55 10 10
57 10 7
58 ¿Se presenta oportunamente la información necesaria para alcanzar los objetivos? 10 7
¿La cooperativa suministra manuales, programas, reglamentos del área?
59 10 7
7
47
8
10 8
48 10
MONITOREO Y SUPERVISION
¿Se da a conocer el nivel de cumplimiento de objetivos del área?
52 10 9
49
60 10 9
61 10 10¿Los organismos de control realizan auditorías financieras en la cooperativa?
¿Se realiza un monitoreo continuo de las actividades realizadas?
62 10 9
63 10 9
64 10 6
¿Hay un responsable que supervise cada proceso dentro del área?
¿Se supervisan los reportes emitidos anualmente, para que la información sea de
calidad y brindar reportes confiables?
¿Se monitorea el cumplimiento del presupuesto establecido del área?
51 10 8
¿Las conciliaciones de saldos de las cuentas se las realiza mensualmente?
¿Se elabora reportes mensuales para la presentación y validación de la información
financiera?
¿En caso de existir errores o cambios en las transacciones se realiza notificaciones
preventivas?
¿Se evalúa a los clientes que tienen cuentas pendientes con la cooperativa?
¿Existen las seguridades adecuadas para la información confidencial de la
coopertativa?
¿Existe el resguardo necesario a las captaciones que se realizan?
¿Los arqueos son realizados por una persona ajena al manejo del fondo?
¿Se ha entregado al personal información sobre las actividades que realiza cada área
de la cooperativa?
¿Existen reuniones mensuales con la gerencia general con la finalidad de entregar
reportes e informes?
10 8
50 10
CI/COASACELM
23/05/20153/3
107
Resultado de la evaluación de control interno del Área Administrativa
Calificación del Riesgo
NC = Nivel de Confianza
CR = Calificación del riesgo
CT = Calificación total
PT = Ponderación total
CM= Calificación Máxima
NC= CT *100
PT
NC= 461 *100
640
NC= 56%
CR= CM-NC
CR= 100% - 56%
CR= 44%
108
Matriz de Riesgo Área Contable
NIVEL DE CONFIANZA
ALTO MODERADO BAJO
90% - 70% 69% - 51% 50% - 0%
BAJO MODERADO ALTO
NIVEL DE RIESGO
La evaluación al control interno del área administrativa indica que el nivel de confianza del área
mencionada es el 56% siendo un nivel moderado, mientras que el nivel de riesgo equivale a un 44%
obteniendo un riesgo alto.
Conclusiones y recomendaciones al sistema de control interno del área contable
1. La cooperativa no cuenta con un manual de funciones actualizado en el que se describa
las actividades y procesos de cada puesto del área contable.
La Gerencia General junto con el Jefe Financiero deberá actualizar el manual de
funciones cada tres meses para cada actividad y proceso que se realiza en el
área, permitiendo estar acorde a las necesidades de la cooperativa.
2. No se cuenta con objetivos establecidos para el área contable.
La Gerencia General junto con el Jefe Financiero deberá plantear objetivos para
el área, buscando que estos puedan ser evaluados y sean cumplidos, con la
finalidad ser competitivos.
3. Las tomas físicas del inmobiliario no se realizan oportunamente ya que no cuentan con
una política que avale la misma.
La Gerencia General junto con el Jefe Financiero y el encargado de servicios
generales, se deberá coordinar tomas físicas por lo menos semestralmente para
109
verificar la existencia y estado de los mismos, así se podrá dar un valor
razonable a los activos y tener un listado actualizado.
4. No cuenta con métodos de evaluación para medir el cumplimiento de los objetivos en el
área.
La Gerencia General junto con el Jefe Financiero implementará métodos de
medición de cumplimiento de objetivos, buscando que los procesos sean
eficientes y eficaces.
5. No se analizan los posibles eventos que pueden generar riesgos en la cooperativa.
La Gerencia General junto con el Jefe Financiero implementará estrategias que
permitan identificar los posibles eventos que generen riesgos, para poder tomar
medidas oportunas que permitan mitigarlos o prevenir riesgos futuros.
6. Los métodos con los que cuenta la cooperativa no son los adecuados para medir el
cumplimiento de objetivos de una manera oportuna.
El Jefe Financiero implementará la evaluación de riesgos, con indicadores que
permitan generar soluciones, así como implementar dentro del área una matriz
con los posibles eventos que causen riesgos y como afectarían a las áreas
relacionadas directa o indirectamente.
7. No se cuenta con métodos para identificar los riesgos del área y poder evaluarlos
frecuentemente.
El Jefe Financiero implementará métodos que permitirán identificar riesgos y
mediante los mismos evaluarlos con la finalidad de evitar, mitigar y eliminar los
riesgos buscando que los procesos sean eficientes y eficaces.
8. No se cuenta con una matriz de riesgos que permita conocer los riesgos del área.
110
El Gerente General y el Jefe Financiero implementarán en los procedimientos
una evaluación detallada a cada posible riesgo, con el cual realizará una matriz
de riesgos para poder realizar planes que permitan mitigar los riesgos.
9. No se evalúa el impacto que ocasionan los riesgos generados a otras áreas.
El Gerente General y el Jefe Financiero evaluará el impacto que se ocasiona a
otras áreas por los riesgos y la afectación que tienen a los procesos y se
implantará políticas que permitan fortalecer el control interno y se minimice el
impacto.
10. No se realiza una evaluación de riesgos al reestructurar un proceso dentro de la
cooperativa.
La Gerencia General deberá tomar en consideración todos los parámetros que
influyan al reestructurar un proceso y deberá tomar en cuenta los riesgos que
esto puede ocasionar y buscar mecanismos para que el impacto no traiga
consecuencias severas.
11. No existen políticas para analizar las alternativas sobre los riesgos identificados
mediante la evaluación.
La Gerencia General deberá implementar políticas que permita buscar
soluciones hacia los riesgos que se han identificado, creando alternativas para
mitigar o prevenir los mismos.
12. Los empleados del área no tienen una participación activa para analizar alternativas a
los riesgos identificados.
El Jefe Financiero implementará políticas que permitan evitar o minimizar los
riesgos financieros, además permitir a los empleados del área que tengan una
participación activa en el análisis y busca de soluciones a los riesgos
identificados.
111
13. La cooperativa no divulga de forma oportuna sobre las políticas que debe realizar cada
puesto de trabajo.
La Gerencia General y el Jefe Financiero informará a todos los colaboradores
sobre todas las políticas referentes al puesto de trabajo en el área.
14. La cooperativa no divulga de forma oportuna sobre las actividades que debe realizar
cada puesto de trabajo.
La Gerencia General y el Jefe Financiero se encargará de informar a todos los
colaboradores sobre todas las actividades que debe realizar cada al puesto de
trabajo en el área.
4.4 Área de Tesorería
El área de tesorería es la encargada de los pagos realizados, además tiene bajo su control la
captación del efectivo que se realiza en la cooperativa, abarcando las operaciones más
importantes de la misma, convirtiéndose en importante para el desarrollo normal de sus
actividades, por lo tanto se la considera para la evaluación al ser un área sensible de riesgos.
A continuación se presenta la evaluación realizada.
(Véase página siguiente)
112
AREA: Tesoreria
1¿Se cuenta con manuales sobre el manejo del
efectivo?10 8
2¿Cuándo se realiza un pago se cuenta con el
documento respaldo de recibido del mismo?10 9
3¿Existe una caja fuerte para la custodia de fondos
en efectivo, titulos valores, otros?10 8
4¿Existe segregación de funciones en cada
proceso del área?10 7
5 ¿Existe una sólida custodia del efectivo? 10 5Se tienen varias fallas en la custodia del
efectivo
6 ¿Existe un encargado del fondo de caja chica? 10 9
7¿Se cuenta con un formato establecido para
realizar la reposición de caja chica?10 9
8¿Están claramente definidas las líneas de
autoridad y responsabilidad?10 9
9¿Las personas encargadas de firmar los pagos y
autorizarlos, están avalados por el Directorio?10 9
10¿Las funciones de los cajeros están limitadas
específicamente a caja?10 8
11¿La responsabilidad de depósitos y cobros está
centralizado en el menor número de personas?10 6
No se cuenta con una centralización de
responsabilidad de los depósitos
12¿Existen políticas que establezcan los mínimos y
máximos en retiros y depósitos?10 9
13 ¿Existen políticas para el pago de cheques? 10 8
14¿Se tiene segregadas las funciones en el
departamento?10 8
15 ¿Existe comunicación con las demás áreas? 10 8
16¿Se depositan diariamente los ingresos
percibidos?10 8
17 ¿Se realizan arqueos de caja imprevistos? 10 6No se realizan arqueos de caja
imprevistos
18 ¿Se han establecido objetivos en el departamento? 10 6No se cuenta con los objetivos
necesarios en el área
19¿Existen procedimientos para resolver los
conflictos internos del departamento de tesoreria?10 6
No cuentan con los procedimientos
necesarios para resolver los conflictos
que se presenten
20¿Se cuenta con medidas para determinar los
riesgos con los que cuenta la cooperativa?10 6
No cuentan con medidas suficientes que
permitan determinar riesgos
AMBIENTE DE CONTROL
ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS
IDENTIFICACION DE EVENTOS
EVALUACION DE RIESGOS
COOPERATIVA DE AHORRO Y CREDITO "SANTA ANA DE NAYÓN"
CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO
AL 31 DE DICIEMBRE DEL 2013
No. PREGUNTA POND. CALIF. OBSERVACIONES
CI/COASACELM
23/05/20151/2
113
AREA: Tesoreria
21 ¿Se autoriza previo el registro de operaciones? 10 9
22¿Se concilia diariamente las operaciones de
depósito respecto a las recaudaciones realizadas?10 9
23
¿Se verifica que el monto de las recaudaciones se
haya depositado integramente en las cuentas
bancarias?
10 9
24¿Todos los documentos emitidos por el área
cuentan con firmas de autorización?10 9
25¿Se cuenta con empresas para custodia y
transporte de las recaudaciones?10 10
26¿La cooperativa ha diseñado procedimientos
adecuados para el cumplimiento de objetivos?10 7
27¿Existen actividades de control para verificar el
cumplimiento de los objetivos del departamento?10 6
No cuentan con actividades de control
para verificar el cumplimiento de
objetivos
28¿Se realiza las verificaciones respectivas de las
facturas antes de realizar los pagos?10 9
29¿Se realiza el pago inmediato con la aprobación
de la autoridad pertinente?10 8
30¿Se efectúa cruces de información de distintas
fuentes para confirmar los datos registrados?10 6
No se efectuan cruces de la información
conciliando los datos registrados.
31¿Existe información oportuna que demuestre el
control del efectivo?10 7
32¿La información fluye de manera consistente y
adecuada para la toma de decisiones?10 7
33¿El sistema de información da a los funcionarios
del área confiabilidad?10 8
34¿Los funcionarios del área conocen los objetivos y
actividades?10 6
No se comunica oportunamente los
objetivos y actividades del área
35¿Se destinan recursos para desarrollar o implantar
nuevos sistemas de información para el área?10 3
No cuentan con un presupuesto que se
destine a implantacion de sistemas de
información
36
¿Existen controles que permitan conocer el nivel
de eficiencia de los controles internos implicados
en los procesos?
10 7
37
¿La evaluación se realiza de manera integra,
periódica y continua para determinar el desarrollo
de los procesos del área?
10 7
38¿Existen programas para fomentar la cultura de
autocontrol o autoevaluación en el área?10 6
No se cuenta con programas que
fomente la cultura de autocontrol o
autoevaluación
39¿El cumplimiento de las responsabilidades cubre
las necesidades del área?10 9
40¿Las deficiencias detectadas por otros
departamentos son comunicadas al área?10 9
400 303
40 40
Realizado por: Carla Elizabeth Loor Mediavilla
Fecha: 23-05-2015
Entrevistado: María del Carmen Pillajo - Contadora
General
Fecha: 23-05-2015
PREGUNTAS
AL 31 DE DICIEMBRE DEL 2013
RESPUESTA AL RIESGO
ACTIVIDADES DE CONTROL
INFORMACION Y COMUNICACIÓN
MONITOREO Y SUPERVISION
TOTAL
COOPERATIVA DE AHORRO Y CREDITO "SANTA ANA DE NAYÓN"
CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO
CI/COASACELM
23/05/20152/2
114
Resultado de la evaluación de control interno del Área de Tesorería
Calificación del Riesgo
NC = Nivel de Confianza
CR = Calificación del riesgo
CT = Calificación total
PT = Ponderación total
CM= Calificación Máxima
NC= CT *100
PT
NC= 303 *100
400
NC= 76%
CR= CM-NC
CR= 100% - 76%
CR= 24%
115
Matriz de Riesgo Área de Tesorería
NIVEL DE CONFIANZA
ALTO MODERADO BAJO
90% - 70% 69% - 51% 50% - 0%
BAJO MODERADO ALTO
NIVEL DE RIESGO
La evaluación al control interno del área de tesorería indica que el nivel de confianza del área
mencionada es el 76% siendo un nivel alto, mientras que el nivel de riesgo equivale a un 24%
obteniendo un riesgo bajo.
Conclusiones y recomendaciones al sistema de control interno del Área de Tesorería
1. Se cuenta con varias fallas en la custodia del efectivo.
El Jefe Financiero implementará políticas que controlen la custodia del dinero,
delegando una persona que sea la responsable en verificar el manejo correcto de las
unidades monetarias que ingresan y salen de la institución diariamente.
2. No se cuenta con una centralización de responsabilidad de los depósitos recibidos en el día.
El Jefe Financiero deberá buscar mecanismos que ayuden a centralizar a una sola
persona que será la encargada en realizar los depósitos recibidos en el día en la
respectiva cuenta común.
3. No se realizan arqueos de caja imprevistos a los custodios de las cajas.
El Jefe Financiero deberá coordinar con el personal financiero y delegar a la
persona encargada de realizar arqueos sorpresivos, que mediante políticas deberá
basar el procedimiento realizado.
116
4. No se cuenta con los objetivos en el área, que permitan mejorar los procesos de la
cooperativa.
El Gerente General y el Jefe Financiero deberán implementar los objetivos del área
buscando que los procesos que se realizan sean de calidad con eficiencia y eficacia.
5. No cuentan con los procedimientos necesarios para resolver los conflictos que se presenten.
El Gerente General y el Jefe Financiero implementarán los procedimientos que sean
necesarios con la finalidad de que los conflictos que se presenten sean solucionados
a la brevedad posible con las mejores opciones de respuestas, buscando que los
procesos cuenten con sinergia y sean de calidad.
6. No se cuentan con medidas suficientes que permitan determinar riesgos.
El Gerente General y el Jefe Financiero implementarán las políticas necesarias con
la finalidad de optar medidas que permitan determinar los riesgos presentes y
futuros de la cooperativa, para poner en marcha planes de evaluación y mitigación
de riesgos.
7. No se cuentan con actividades de control para verificar el cumplimiento de objetivos.
El Gerente General y el Jefe Financiero deberán implementar actividades de control
que permitan evaluar el cumplimiento de los objetivos del área y que los mismos
sean alcanzados.
8. No se efectúan cruces de la información conciliando los datos registrados.
El Jefe Financiero implementará políticas y procedimientos en los que se
establezcan la forma de conciliar la información registrada y que esta deberá ser
cotejada.
117
9. No se comunica oportunamente los objetivos y actividades del área.
El Gerente General y el Jefe Financiero deberán implementar medios de
comunicación hacia el área para que estén informados y puedan cumplir con los
objetivos y actividades.
10. No cuentan con un presupuesto que se destine a implantación de sistemas de información.
El Gerente General y el Jefe Financiero deberán considerar crear un presupuesto
para la actualización de los sistemas de información, con la finalidad de contar con
información más precisa y oportuna.
11. No se cuenta con programas que fomente la cultura de autocontrol o autoevaluación.
El Gerente General y el Jefe Financiero implementarán a nivel del área la cultura de
autocontrol y autoevaluación que permita mitigar y prevenir los riesgos que se
puedan originar en el área.
4.5 Área Administrativa
El área administrativa es quien se encarga de toda la logística, creación de objetivos, actividades y
programas que permitirán crecer como cooperativa, siempre buscando abarcar una parte
significativa del mercado de la competencia. Por lo tanto es importante que el área sea evaluada ya
que su control interno debe ser eficiente y eficaz.
A continuación se presenta la evaluación realizada.
(Véase página siguiente)
118
AREA: Administrativo
¿El Consejo de Administración actualiza constantemente
los manuales de procedimientos?
¿El número de personal está de acuerdo con el tamaño de
la cooperativa, así como de sus actividades?
¿La cooperativa cuenta con un plan estratégico difundido
interna y externamente?
¿El POA y presupuestos, son evaluados al menos trimes-
tralmente?
¿Existe una relacion entre los objetivos y los procesos
de la coopertaiva?
¿La cooperativa analiza posible eventos que afecten a los procesos y
posteriormente al logro de los objetivos?
¿Para los eventos encontrados se evalua los factores internos y
externos?
14 ¿La cooperativa cuenta con un FODA? 10 0La cooperativa no cuenta con un FODA
estructurado.
15 ¿El sistema informático está acorde a las necesidades de la cooperativa? 10 8
Los manuales de procedimientos de la
Cooperativa no cuentan con una actualización
constante.
No se cuenta con parámetros que fijen el riesgo
de acuerdo a los objetivos establecidos por la
Cooperativa.
¿Se ha fijado el riesgo aceptado para los objetivos establecidos?
Existen procesos que no cumplen con los
tiempos establecidos, por lo tanto demoran la
toma de decisiones en los mismos.
La cooperativa cuenta solo con organigrama
estructural
810
6 ¿La cooperativa cuenta con organigramas? 10
8
9
10 10 0
16 10
7
10 8
10 8
10
5
10 7
410
10 9
1
2
3
4
¿Existe responsabilidad y delegacion de autoridad?
¿La cooperativa posee un Código de Ética?
COOPERATIVA DE AHORRO Y CREDITO "SANTA ANA DE NAYÓN"
CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO
AL 31 DE DICIEMBRE DEL 2013
No. POND. EVAL. OBSERVACIONESPREGUNTA
12 10 8
5 10 9¿Se realiza el Plan Operativo Anual oportunamente
13 10 8
IDENTIFICACION DE EVENTOS
ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS
7
11 10 8¿La misión y visión son acorde a los objetivos de la cooperativa?
6
AMBIENTE DE CONTROL
¿Los procesos cumplen con los tiempos establecidos?
CI/COASACELM
23/05/20151/3
119
AREA: Administrativo
¿El personal conoce sobre los posibles riesgos que se pueden
dar en la cooperativa?
¿Existen mecanismos para el análisis de alternativas como respues-
ta al riesgo?
¿Existe apoyo de los directivos en acciones orientadas al estudio
de alternativas?
¿Los directivos al tomar decisiones consideran: costos, beneficios
y posibles oportunidades para alcanzar los objetivos?
¿Las actividades de control incluyen controles preventivos y
detectivos?
¿La cooperativa maneja indicadores de desempeño para supervisar
y evaluar la gestión administrativa?
¿El sistema de información cuenta con medidas de seguridad para las
entrdas, salidas y almacenamiento de información?
¿Existen políticas relativas a la información y comunicación, así como
su difusión?
¿Se ha establecido una comunicación amplia a nivel interno, que
facilite la circulación de la información en todos los sentidos?
¿Los sistemas de información son flexibles y oportunos para integrar-
se con la comunidad y terceros que estén vinculados?
¿Se comunican los hallazgos a los directivos y responsables según
corresponda?
No se cuenta con parámetros o políticas que
permitan determinar las probabilidades de
riesgos y sus impactos que pueda tener la
cooperativa.
COOPERATIVA DE AHORRO Y CREDITO "SANTA ANA DE NAYÓN"
CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO
AL 31 DE DICIEMBRE DEL 2013
No. PREGUNTA EVAL. EVAL. OBSERVACIONES
El personal no conoce los posibles riesgos que
se pueden dar en la cooperativa.
No se cuenta con planes de acción que permitar
evitar los riesgos en la cooperativa.
No existen mecanismos para dar respuesta a los
riesgos.
La cooperativa no cuenta con indicadores que
permitan evaluar el desempeño y gestión en la
10 8
RESPUESTA AL RIESGO
ACTIVIDADES DE CONTROL
¿Se obtiene respaldos diarios de la información obtenida?
INFORMACION Y COMUNICACIÓN
30 10 8
35 10 10
32 10 7
34
28 10 0
29 10 9
24 10 9
27 10 7
22 10 5
23 10 7
EVALUACION DE RIESGOS
18 10 3
19 10
20 10 9
3
¿Existen mecanismos para identificar y dar soluciones inmediatas a los
cambios como consecuencia de los riesgos?
01017¿Se ha realizado estudios para determinar que probabilidades de riesgos
se tiene y cuales son sus impactos?
21 10 0
25 10 8
26 10 8
31¿La cooperativa cuenta con procesos que permitan generar información
para la toma de decisiones?
¿Las sugerencias, quejas y otra información son recogidas y
comunicadas a todo el personal?36 10 8
10 9
10 9
33
¿La dirección de la cooperativa ha establecido objetivos globales?
¿Se realizan actividades que permitan el cambio y poder evitar riesgos en
la cooperativa?
¿Se establecen soluciones inmediatas a los riesgos identificados?
¿Las acciones a los riesgos identificados son conocidas por los
empleados?
No se cuenta con mecanismos que ayuden a dar
soluciones inmediatas a los cambios dados por
los riesgos.
CI/COASACELM
23/05/20152/3
120
Resultado de la evaluación de control interno del Área Administrativa
Calificación del Riesgo
NC = Nivel de Confianza
CR = Calificación del riesgo
CT = Calificación total
PT = Ponderación total
AREA: Administrativo
¿Se realiza reportes periódicos sobre los resultados de la ejecución
del POA?
410 267
41 41
Realizado por: Carla Elizabeth Loor Mediavilla
Fecha: 23-05-2015
Entrevistado: Andrés Molina - Gerente General
Fecha: 23-05-2015
COOPERATIVA DE AHORRO Y CREDITO "SANTA ANA DE NAYÓN"
CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO
AL 31 DE DICIEMBRE DEL 2013
No. PREGUNTA EVAL. EVAL. OBSERVACIONES
Solo ciertas áreas cuentan con herramientas de
evaluación como cuestionarios, flujogramas, etc.
¿Se ha implementado herramientas de evaluación, incluyendo
cuestionarios, flujogramas, etc.?
La evaluación que se realiza en el avance no se
rige a las necesidades y tiempos necesarios en
cada área.
¿Se evalua el avance de las metas y objetivos en los tiempos estipulados
de acuerdo al área?
MONITOREO O SUPERVISION
37 10 8
10 8
38 10 6
39 10 5
41¿Los organismos de control realizan supervisiones o auditorías de
gestión?10 10
40 ¿Se toma en cuenta las sugerencias emitidas en los informes externos?
TOTAL
PREGUNTAS
CI/COASACELM
23/05/20153/3
121
CM= Calificación Máxima
NC= CT *100
PT
NC= 267 *100
410
NC= 65%
CR= CM-NC
CR= 100% - 65%
CR= 35%
Matriz de Riesgo Área Administrativa
NIVEL DE CONFIANZA
ALTO MODERADO BAJO
90% - 70% 69% - 51% 50% - 0%
BAJO MODERADO ALTO
NIVEL DE RIESGO
122
La evaluación al control interno del área administrativa indica que el nivel de confianza del área
mencionada es el 65% siendo un nivel moderado, mientras que el nivel de riesgo equivale a un 35%
obteniendo un riesgo bajo.
Conclusiones y recomendaciones al sistema de control interno del Área Administrativa
1. Los manuales de procedimientos de la Cooperativa no cuentan con una
actualización constante.
El Consejo de Administración la actualización permanente de los manuales,
para el mejor desempeño de los colaboradores.
2. La cooperativa cuenta solo con un organigrama estructural, el que no permite tener
una mejor visión de las funciones con las que cuenta la cooperativa.
El Jefe Administrativo con la aprobación de la Gerencia General deberán crear
organigramas funcionales y reestructurar el organigrama organizacional de ser
necesario buscando que la organización de la cooperativa este mejor
estructurada.
3. No se cuenta con parámetros que fijen el riesgo de acuerdo a los objetivos
establecidos por la Cooperativa.
El Jefe Administrativo implementará los parámetros necesarios para fijar el
riesgo con el que cuenta la cooperativa de acuerdo a los objetivos planteados.
4. La cooperativa no cuenta con un FODA estructurado.
Al Jefe Administrativo deberá crear un FODA en el que se indique las
Fortaleza, Oportunidades, Debilidades y Amenazas que tiene la cooperativa en
su entorno interno y externo.
5. Existen procesos que no cumplen con los tiempos establecidos, por lo tanto
demoran la toma de decisiones en los mismos.
123
Al Jefe Administrativo deberá implementar controles sobre los tiempos que se
ha establecido para cada proceso del área, para que no haya demoras
significativas las cuales retrasan la toma de decisiones que puede generar
consecuencias que no solo afecte al área.
6. No se cuenta con parámetros o políticas que permitan determinar las probabilidades
de riesgos y sus impactos que pueda tener la cooperativa.
Al Gerente General y al Jefe Administrativo deberán crear parámetros o
políticas para determinar probabilidades de riesgos futuros y los impactos que
puede generarse en los procesos y toma de decisiones.
7. No se cuenta con mecanismos que ayuden a dar soluciones inmediatas a los
cambios dados por los riesgos.
Al Gerente General y al Jefe Administrativo deberán crear mecanismos que
generen soluciones inmediatas con la finalidad de que los cambios que se origen
no tengan impactos significativos.
8. El personal no conoce los posibles riesgos que se pueden darse en la cooperativa.
Al Gerente General y al Jefe Administrativo deberán difundir los riesgos que se
pueden originar y plantear mecanismos de prevención y mitigación de riesgos
para que el personal pueda estar atento y ayude a su identificación oportuna.
9. No se cuenta con planes de acción que permita evitar los riesgos en la cooperativa.
El Gerente General y al Jefe Administrativo deberán crear planes de acción con
la finalidad de prevenir, mitigar y eliminar los riesgos existentes y futuros con
los que cuente la cooperativa.
10. No existen mecanismos para dar respuesta a los riesgos.
El Gerente General y al Jefe Administrativo deberán incentivar a la creación de
mecanismos de una respuesta inmediata a los riesgos, haciendo los tiempos más
124
cortos en reaccionar a los mismos generan eficacia y eficiencia en la creación
de procesos de calidad.
11. La cooperativa no cuenta con indicadores que permitan evaluar el desempeño y
gestión en la cooperativa.
El Jefe Administrativo deberá junto con su equipo de trabajo crear indicadores
que permitan evaluar el desempeño y gestión que se está dando en la
cooperativa y a la vez si se está cumpliendo con los objetivos planteados.
12. La evaluación que se realiza en el avance no se rige a las necesidades y tiempos
necesarios en cada área.
El Jefe Administrativo deberá realizar evaluaciones continuas en las que pueda
verificar el control a los tiempos de cada actividad, buscando que los procesos
sean más eficientes y eficaces.
13. Solo ciertas actividades cuentan con herramientas de evaluación como
cuestionarios, flujogramas, etc.
El Jefe Administrativo deberá implementar métodos de evaluación ya sea
cualquiera de ellos, con la finalidad de evaluar al sistema de control interno con
el que se cuenta en el área, buscando cumplir con los objetivos.
4.6 Área de Talento Humano
El área de talento humano es quien se encarga de la selección, reclutamiento y contratación del
personal, además de gestionar la capacitación continua del mismo, siempre buscando abarcar una
los temas de importancia para ser competitivos en el mercado. Por lo tanto es importante que el área
sea evaluada ya que su control interno debe ser eficiente y eficaz en cada uno de los procesos que
realiza.
A continuación se presenta la evaluación realizada.
125
AREA: Talento Humano
1 ¿Se cuenta con un manual de procedimientos? 10 9
2¿Los manuales son actualizados de acuerdo a las necesidades de la
cooperativa?10 6
Los manuales con los que cuenta la
cooperativa no son actualizados
periódicamente
3 ¿La cooperativa evalúa el desempeño de los empleados? 10 9
4 ¿Se ha elaborado programas de capacitación para los empleados? 10 9
5¿La cooperativa cuenta con el personal adecuado en cantidad y
experiencia para el cumplimiento de objetivos?10 8
6¿Se recepta el requerimiento de personal de acuerdo a las
necesidades de cada área?10 10
7 ¿Existen políticas de méritos o cualidades para los ascensos? 10 6La cooperativa no cuenta con políticas
de incentivos
8¿La cooperativa motiva el crecimiento profesional y académico de
los empleados?10 10
9 ¿El desempeño de cada empleado es evaluado periódicamente? 10 7
10¿La selección de personal se la realiza de acuerdo a las
necesidades del área que requiere la contratación?10 8
11 ¿Existen los insumos necesarios para identificar riesgos? 10 5
La cooperativa no cuenta con los
insumos necesarios para poder
identificar riesgos.
12¿Se cuenta con las especificaciones de personal necesarios de cada
área?10 8
13 ¿El reclutamiento se incia con un requerimiento de personal? 10 9
14 ¿Se cuenta con políticas para el área? 10 6El área cuenta con políticas pero no son
actualizadas
15¿Se cuenta con horarios específicos de entrada y salida para cada
empleado?10 10
16 ¿Promueve la Dirección una cultura de riesgos? 10 5Hace falta implementa una cultura de
identificación y mitigación de riesgos
17 ¿Existen los insumos necesarios para evaluar riesgos? 10 5No se cuenta con los insumos necesarios
para evaluar riesgos
18 ¿Existe un control de entrada y salida de cada empleado? 10 9
19 ¿Se realiza capacitación y adiestramiento al personal? 10 9
20 ¿Se han efectuado y evaluaciones periódicas al personal? 10 5No se realizan evaluación periódicas al
personal
OBSERVACIONES
AMBIENTE DE CONTROL
IDENTIFICACION DE EVENTOS
EVALUACION DE RIESGOS
COOPERATIVA DE AHORRO Y CREDITO "SANTA ANA DE NAYÓN"
CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO
AL 31 DE DICIEMBRE DEL 2013
ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS
No. PREGUNTA POND. CALIF.
CI/COASACELM
23/05/20151/3
126
AREA: Talento Humano
21 ¿Se cumple con los objetivos establecidos con la empresa? 10 6
Debido a que tiene algunas deficiencias
no cumple con todos los objetivos que
tiene la cooperativa
22¿Se elaboran contratos de trabajo y la afiliación al IESS desde el
primer día?10 10
23¿La cooperativa cuenta con procesos y procedimientos diseñados al
cumplimiento de objetivos?10 7
24¿Los empleados tienen conocimiento de los reglamentos específicos
y manuales de procesos?10 6
Hace falta dar a conocer ciertos
procesos que no son de conocimiento de
todos los empleados
25¿En cada selección de personal se busca calidad de persona y
profesional?10 10
26¿La entidad cuenta con personal responsable del reclutamiento y
selección de personal?10 8
27¿Se verifica si existe alguna afinidad con los encagados de la
selección de personal?10 9
28 ¿La cooperativa a elaborado el POA abarcando toda la entidad? 10 9
29 ¿Existe jererquía en la toma de decisiones? 10 9
30 ¿Se cuenta con un clima organizacional adecuado? 10 6
Existe un clima organización aceptable,
el cual debe ser ajustado a la realidad y
necesidades de la cooperativa
31 ¿Existe adecuada comunicación adecuada en el departamento? 10 9
32¿Los programas de capacitación son comunicados a todo el
personal para conocimiento general?10 8
33¿Conoce el personal las funciones y objetivos del departamento o
cargo al que pertencen?10 8
34¿Las politicas, reglamentos y manuales están a la disposición de los
empleados para su conocimiento?10 5
Por parte de la cooperativa es
necesarion implementar la comunicación
y divulgación de políticas, reglamentos y
manuales con los que cuenta la misma.
35¿En caso de requerimientos de personal por otras áreas existe la
información necesaria para cumplir con las espectativas del perfil?10 10
RESPUESTA AL RIESGO
COOPERATIVA DE AHORRO Y CREDITO "SANTA ANA DE NAYÓN"
CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO
AL 31 DE DICIEMBRE DEL 2013
ACTIVIDADES DE CONTROL
INFORMACION Y COMUNICACIÓN
CI/COASACELM
23/05/20152/3
127
Resultado de la evaluación de control interno del Área de Talento Humano
Calificación del Riesgo
NC = Nivel de Confianza
CR = Calificación del riesgo
CT = Calificación total
AREA: Talento Humano
36¿Se realizan supervisiones periódicas en la realización de las
actividades de cada empleado?10 9
37 ¿Se evalúa constantemente el el desempeño de los empleados? 10 5No se cuenta con una evaluación
constante del desempeño y desarrollo del
personal en las diferentes actividades.
38 ¿Se estimula la participación y desarrollo del personal ? 10 8
39¿Se lleva a cabo procedimientos de control de ejecución y
cumplimiento de políticas y procedimientos?10 6
Los procedimientos de ejecución y
cumplimiento requieren actualización de
acuerdo a las necesidades de la
cooperativa.
40¿Existe una adecuada supervisón y monitoreo en las diferentes
áreas?10 6
La supervisión y monitoreo en algunas
áreas es necesario que sean reforzadas
e implementar planes de acción.
400 307
40 40
Realizado por: Carla Elizabeth Loor Mediavilla
Fecha: 23-05-2015
Entrevistado: María del Carmen Pillajo - Contadora General
Fecha: 23-05-2015
COOPERATIVA DE AHORRO Y CREDITO "SANTA ANA DE NAYÓN"
CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO
AL 31 DE DICIEMBRE DEL 2013
TOTAL
PREGUNTAS
MONITOREO Y SUPERVISION
CI/COASACELM
23/05/20153/3
128
PT = Ponderación total
CM= Calificación Máxima
NC= CT *100
PT
NC= 307 *100
400
NC= 77%
CR= CM-NC
CR= 100% - 77%
CR= 23%
Matriz de Riesgo Área de Talento Humano
NIVEL DE CONFIANZA
ALTO MODERADO BAJO
90% - 70% 69% - 51% 50% - 0%
BAJO MODERADO ALTO
NIVEL DE RIESGO
129
La evaluación al control interno del área de talento humano indica que el nivel de confianza del área
mencionada es el 77% siendo un nivel alto, mientras que el nivel de riesgo equivale a un 23%
obteniendo un riesgo bajo.
Conclusiones recomendaciones al sistema de control interno del Área de Talento Humano
1. Los manuales con los que cuenta la cooperativa no son actualizados periódicamente.
El Jefe de Talento Humano deberá implementar programas de actualización a
los manuales, objetivos y políticas que estén acorde a las necesidades actuales
de la cooperativa.
2. La cooperativa no cuenta con políticas de incentivos.
El Jefe de Talento Humano deberá crear políticas de incentivos enfocadas a los
colaboradores para crear una cultura organizacional en la que se reconozca el
esfuerzo y desempeño en sus funciones.
3. La cooperativa no cuenta con los insumos necesarios para poder identificar riesgos.
El Gerente General y el Jefe de Talento Humano deberán implementar políticas
que permitan al área financiera crear un presupuesto para la adquisición de los
insumos que sean necesarios para poder identificar riesgos existentes o futuros
en la cooperativa.
4. El área cuenta con políticas pero no son actualizadas.
El Jefe de Talento Humano deberá mantener las políticas actualizadas de
acuerdo a las necesidades de la cooperativa.
5. El área no cuenta con una cultura de identificación y mitigación de riesgos.
El Gerente Financiero y el Jefe de Talento Humano deberán crear e
implementar un manual de referente a riesgos en el cual se plantee e incentive
la cultura de identificación y mitigación de riesgos en las diferentes áreas.
6. No se cuenta con los insumos necesarios para evaluar riesgos.
El Gerente General y el Jefe de Talento Humano deberán implementar políticas
que permitan contar con los insumos que sean necesarios para poder evaluar los
riesgos existentes o futuros en la cooperativa con su respectivo impacto.
7. No se realizan evaluación periódica al personal.
El Jefe de Talento Humano deberá implementar políticas que permita realizar
evaluaciones periódicas al personal y determinar el grado de conocimientos y el
desarrollo que cada colaborador tiene en su respectivo puesto de trabajo, con la
finalidad de determinar ascensos o incentivos adicionales.
130
8. No cumple con todos los objetivos con los que cuenta la cooperativa.
El Gerente General y el Jefe de Talento Humano deberá implantar políticas de
evaluación de cumplimiento a todos los procesos y actividades con las que se
cuenta con la finalidad de alcanzar los objetivos planteados.
9. No se da a conocer ciertos procesos a todos los empleados de la cooperativa.
El Jefe de Talento Humano deberá buscar metodologías para socializar con los
colaboradores cada proceso con los que cuenta las áreas respectivas y las
obligaciones que tienen respecto al cargo en el que se desempeñan cada uno.
10. No existe un clima organización actualizado, el cual debe ser ajustado a la realidad y
necesidades de la cooperativa.
El Jefe de Talento Humano deberá actualizar el clima organizacional basándose
en la realidad y necesidades actuales con las que cuenta la cooperativa, para
buscar que toda la organización se vincule se alcancen los objetivos planteados.
11. No se cuenta con la necesaria comunicación y divulgación de políticas, reglamentos y
manuales con los que cuenta la misma.
El Jefe de Talento Humano deberá implementar políticas que permitan que la
comunicación y divulgación de la información referente a cada uno de los
procesos y puestos con os que cuenta la cooperativa.
12. No se cuenta con una evaluación constante del desempeño y desarrollo del personal en
las diferentes actividades.
El Jefe de Talento Humano deberá implementar políticas de evaluación,
desempeño y desarrollo del personal con la finalidad de verificar el
cumplimiento y el avance que ha tenido el personal en un periodo determinado.
13. Los procedimientos de ejecución y cumplimiento requieren actualización de acuerdo a
las necesidades de la cooperativa.
El Jefe de Talento Humano deberá actualizar cada uno de los procesos de
ejecución y cumplimiento de acuerdo a las necesidades de la cooperativa.
14. La supervisión y monitoreo en algunas áreas es necesario que sean reforzadas e
implementar planes de acción.
El Jefe de Talento Humano deberá implementar un plan de acción en el que nos
permita implementar la supervisión y monitoreo en los procesos con los que
cuenta la cooperativa.
131
RESUMEN DE LA EVALUACIÓN DE CONTROL INTERNO
ÁREA NIVEL DE
CONFIANZA
NIVEL DE
RIESGO
CALIFICACION
Contable 56% 44% Moderado - Alto
Tesorería 76% 24% Alto - Bajo
Administrativo 65% 35% Moderado - Bajo
Talento Humano 77% 23% Alto - Bajo
CAPITULO V
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Luego de haber realizado la evaluación al sistema de control interno y su respectivo análisis
aplicado en la Cooperativa de Ahorro y Crédito "Santa Ana de Nayón", surgen las siguientes
conclusiones y recomendaciones presentadas a continuación:
Conclusiones
La presente evaluación ha permitido a la cooperativa saber cuan eficientes y eficaces son
los procesos, detectando entre las principales fortalezas como:
La publicidad
Los presupuestos asignados a cada área
El clima organizacional
Trabajo en equipo
Mientras que las principales amenazas son:
Asesoramiento e información oportuna
La inflación
La calidad de servicios
Demora en la concesión de créditos
132
La cooperativa no cuenta con organigrama estructural y funcional en el direccionamiento
estratégico.
Las áreas que tiene la cooperativa cuenta con deficiencias de control, debido a que sus
mayores debilidades están enfocadas en la evaluación de riesgos y en monitoreo y
supervisión.
Recomendaciones
Continuar con el seguimiento de procesos de la cooperativa, con la finalidad de mejorar el
aprovechamiento de los recursos, para cumplir con los objetivos en tiempos de calidad.
Implementar programas de trabajo, aprovechando las fortalezas y debilidades para
conseguir mejor gestión en las áreas administrativa y contable, con la finalidad de que los
procesos tengan una mejor utilización de los recursos.
Realizar los documentos con los que no cuenta la cooperativa, para que los procesos,
políticas y actividades estén más acorde de las necesidades actuales y sea más fácil detectar
eventos que originen riesgos futuros.
Realizar una evaluación respecto con los riesgos que presenta cada una de las aéreas con las
que cuenta la cooperativa, ya que es muy sensible a los mismos, por lo se recomienda
generar planes de contingencia que los evalúen, buscando mitigarlos, prevenirlos o
reducirlos para que los procesos puedan ser eficientes y eficaces y que además la
información presentada pueda ser oportuna, confiable y veraz.
Cada una de las aéreas de la cooperativa tienen deficiencias en el control interno, se
recomienda fortalecer las políticas que sean más sensibles al riesgo, generando sinergia
entre todas las aéreas, con la finalidad de poder analizar las deficiencias y buscar
alternativas que mitiguen el riesgo, haciendo que sean los procesos eficientes y eficaces.
133
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