UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR FACULTAD DE …€¦ · Finalmente a la Cooperativa de Transporte Inti-Rumiñahui, quiénes me dieron la oportunidad de ... Flujograma o gráfico

UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

CARRERA DE CONTABILIDAD Y AUDITORIA

EVALUACIÓN DE UN SISTEMA DE CONTROL INTERNO

ADMINISTRATIVO Y FINANCIERO, PARA LA COOPERATIVA DE

TRANSPORTES INTI-RUMIÑAHUI, EN EL DISTRITO

METROPOLITANO DE GUAYAQUIL.

AUTORA:

EVELIN GABRIELA LANDÁZURI CERÓN

[email protected]

INGENIERA EN CONTABILIDAD Y AUDITORÍA,

CONTADORA PÚBLICA AUTORIZADA

DIRECTOR:

ING. JAIME LEONARDO CHIRIBOGA VALAREZO

[email protected]

QUITO DM, SEPTIEMBRE DEL 2016

ii

Landázuri Cerón, Evelin Gabriela (2016). Evaluación de un sistema de

control interno administrativo y financiero, para la cooperativa de

transportes Inti-Rumiñahui, en el Distrito Metropolitano de Guayaquil.

Trabajo de investigación para optar por el Título de Ingeniera en

Contabilidad y Auditoría, Contadora Pública Autorizada. Carrera de

Contabilidad Auditoria. Quito: UCE. 147 p.

iii

DEDICATORIA

Esta tesis se la dedico a mi Dios quién supo guiarme por el buen camino, darme fuerzas para seguir

adelante y no desmayar en los problemas que se presentaban, enseñándome a encarar las

adversidades sin perder nunca la dignidad ni desfallecer en el intento.

A mis padres: Claudio Landazuri y Gloria Cerón, quiénes fueron mis guías por el esfuerzo y

sacrificio que me supieron brindar en todo momento y por su infinito amor. A ustedes porque son

el motor de mi vida y la base fundamental de mi existencia, porque siempre me impulsan para

culminar con éxito una etapa más de mi vida.

A mis hermanos Patricio Landázuri y John Landázuri, con quiénes he compartido mis alegrías y

tristezas y están conmigo apoyándome en todo momento y brindándome su respaldo.

A mis amigas: Ariana Ramírez, Elizabeth Narváez, Paola Guillen, Evelyn Iza y Dayana

Guerrero, que nos apoyamos mutuamente en nuestra formación profesional y que hasta

ahora, seguimos siendo amigos:

Muchas gracias por todo

Evelin Gabriela Landázuri Cerón

iv

AGRADECIMIENTO

El presente trabajo de tesis primeramente me gustaría agradecerte a ti Dios por bendecirme para

llegar hasta donde he llegado, porque hiciste realidad este sueño anhelado.

Expreso mi profundo agradecimiento a la Universidad Central del Ecuador, por haberme dado la

oportunidad de instruirme en sus aulas, a mis maestros quiénes me trasmitieron sus sabios

conocimientos todos estos años de estudio

Mi especial agradecimiento a mi Tutor el Ing. Jaime Chiriboga quién me supo brindar su

dedicación, sabiduría y guía en la elaboración de este trabajo de investigación.

Finalmente a la Cooperativa de Transporte Inti-Rumiñahui, quiénes me dieron la oportunidad de

poner en práctica todos mis conocimientos.

A todos ustedes muchas gracias

Evelin Gabriela Landázuri Cerón

v

AUTORIZACIÓN DE LA AUTORÍA INTELECTUAL



CARRERA DE CONTABILIDAD Y AUDITORÍA

Yo, Landázuri Cerón Evelin Gabriela, en calidad de autora del trabajo de investigación o tesis

sobre EVALUACIÓN DE UN SISTEMA DE CONTROL INTERNO ADMINISTRATIVO Y

FINANCIERO, PARA LA COOPERATIVA DE TRANSPORTES INTI-RUMIÑAHUI, EN EL

DISTRITO METROPOLITANO DE GUAYAQUIL. Por la presente autorizo a la

UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR, hacer uso de todos los contenidos que me

pertenecen o de parte de los que contienen esta obra, con fines estrictamente académicos o de

investigación.

Los derechos que como autor me corresponden, con excepción de la presente autorización,

seguirán vigente a mi favor, de conformidad con lo establecido en los artículos 5, 6, 8, 19 y demás

pertinentes de la Ley de Propiedad Intelectual y su Reglamento.

Quito, a 30 de Septiembre de 2016

Landázuri Cerón Evelin Gabriela

CC. 1718472960

[email protected]

vi

APROBACIÓN DEL DIRECTOR



CARRERA DE CONTABILIDAD Y AUDITORÍA

Por la presente, dejo constancia que he leído el trabajo de titulación presentado por la señorita

Landázuri Cerón Evelin Gabriela, para optar el título profesional cuyo tema es: EVALUACIÓN

DE UN SISTEMA DE CONTROL INTERNO ADMINISTRATIVO Y FINANCIERO, PARA LA

COOPERATIVA DE TRANSPORTES INTI-RUMIÑAHUI, EN EL DISTRITO

METROPOLITANO DE GUAYAQUIL. El mismo que reúne los requerimientos, y méritos

suficientes para ser sometida a evaluación por el tribunal calificador.

A la cuidad de Quito, a los 30 días del mes de septiembre de 2016

Atentamente,

Ing. Jaime Leonardo Chiriboga Valarezo

C.C. 170447653-8

vii

AUTORIZACIÓN DE LA EMPRESA

viii

CONTENIDO

DEDICATORIA ............................................................................................................................... iii

AGRADECIMIENTO ....................................................................................................................... iv

AUTORIZACIÓN DE LA AUTORÍA INTELECTUAL .................................................................. v

APROBACIÓN DEL DIRECTOR ................................................................................................... vi

AUTORIZACIÓN DE LA EMPRESA ............................................................................................ vii

CONTENIDO ................................................................................................................................. viii

LISTA DE TABLAS ........................................................................................................................ xii

LISTA DE FIGURAS .................................................................................................................... xiii

RESUMEN EJECUTIVO ............................................................................................................... xvi

ABSTRACT ................................................................................................................................... xvii

INTRODUCCIÓN ............................................................................................................................. 1

CAPÍTULO I ..................................................................................................................................... 2

1. ASPECTOS GENERALES ................................................................................................... 2

1.1. La Empresa ............................................................................................................................ 2

1.1.1. Definición .............................................................................................................................. 2

1.2. Reseña Histórica .................................................................................................................... 2

1.2.1. Servicio que presta la Cooperativa de Transporte Urbano Inti-Rumiñahui .......................... 2

1.3. Fines de la Cooperativa ......................................................................................................... 4

1.4. Base Legal ............................................................................................................................. 4

1.5. Estructura Organizacional ..................................................................................................... 5

CAPÍTULO II .................................................................................................................................... 8

2. ANÁLISIS SITUACIONAL ................................................................................................. 8

2.1.1. Análisis externo ..................................................................................................................... 8

2.1.2. Macro Ambiente .................................................................................................................... 9

2.1.2.1. Aspecto Económico ............................................................................................................... 9

2.1.2.2. Aspecto Político .................................................................................................................. 15

2.1.2.3. Aspecto Social ..................................................................................................................... 16

2.1.2.4. Aspecto Tecnológico ........................................................................................................... 17

2.1.3. Micro Ambiente .................................................................................................................. 18

2.1.3.1. Clientes ................................................................................................................................ 19

2.1.3.2. Proveedores ......................................................................................................................... 27

2.1.3.3. Competencia ........................................................................................................................ 35

2.1.4. Ambiente Interno ................................................................................................................. 43

2.1.4.1. Procedimientos de Control Interno ...................................................................................... 43

2.2. Análisis FODA .................................................................................................................... 56

2.2.1. Matriz Resumen .................................................................................................................. 57

ix

2.2.2. Matriz Estratégica FODA .................................................................................................... 57

2.3. Direccionamiento Estratégico ............................................................................................. 59

2.3.1. Definición ............................................................................................................................ 59

2.3.2. Mapa estratégico.................................................................................................................. 61

CAPÍTULO III ................................................................................................................................. 62

3. MARCO TEÓRICO ............................................................................................................ 62

3.1. Control Interno .................................................................................................................... 62

3.1.1. Definición ............................................................................................................................ 62

3.1.1.1. Importancia .......................................................................................................................... 62

3.1.1.2. Características ..................................................................................................................... 63

3.2. Objetivo ............................................................................................................................... 63

3.3. Componentes ....................................................................................................................... 65

3.3.1. Ambiente control ................................................................................................................. 65

3.3.2. Evaluación de riesgo ........................................................................................................... 66

3.3.3. Actividades de control ......................................................................................................... 67

3.3.4. Información y comunicación ............................................................................................... 68

3.3.5. Supervisión y monitoreo ..................................................................................................... 69

3.4. Clasificación control interno ............................................................................................... 70

3.4.1. Control Interno Administrativo ........................................................................................... 70

3.4.2. Control Interno Financiero .................................................................................................. 71

3.4.3. Sector externo ...................................................................................................................... 71

3.5. Métodos de Evaluación de Control Interno ......................................................................... 72

3.5.1. COSO I ................................................................................................................................ 72

3.5.2. COSO II ............................................................................................................................... 73

3.5.3. COSO III ............................................................................................................................. 76

3.5.4. MICIL .................................................................................................................................. 78

3.5.5. CORRE ................................................................................................................................ 79

3.5.6. MECI ................................................................................................................................... 85

3.5.7. COBIT ................................................................................................................................. 85

3.5.8. AEC ..................................................................................................................................... 86

3.5.9. TURBUIL ............................................................................................................................ 86

3.6. Herramientas ....................................................................................................................... 87

3.6.1. Cuestionario......................................................................................................................... 87

3.6.2. Narrativo o descriptivo ........................................................................................................ 89

3.6.3. Flujograma o gráfico ........................................................................................................... 91

CAPÍTULO IV ................................................................................................................................. 95

4. CASO PRÁCTICO.............................................................................................................. 95

x

4.1. Área Financiera ................................................................................................................... 97

4.1.1. Cuestionario......................................................................................................................... 97

4.1.2. Determinación de riesgos del Área Financiera .................................................................. 101

4.1.3. Debilidades encontradas en el Área Financiera ................................................................. 101

4.1.4. Recomendaciones para el Área Financiera ........................................................................ 102

4.2. Contabilidad General ......................................................................................................... 103

4.2.1. Cuestionario....................................................................................................................... 103

4.2.2. Determinación de riesgos para Contabilidad General ....................................................... 106

4.2.3. Debilidades encontradas en Contabilidad General ............................................................ 107

4.2.4. Recomendaciones para Contabilidad General ................................................................... 107

4.4. Tesorería ............................................................................................................................ 109

4.4.1. Cuestionario....................................................................................................................... 109

4.4.2. Determinación de Riesgo de Tesorería .............................................................................. 113

4.4.3. Debilidades encontradas en Tesorería ............................................................................... 114

4.4.4. Recomendaciones para Tesorería ...................................................................................... 114

4.5. Bodega ............................................................................................................................... 116

4.5.1. Cuestionario....................................................................................................................... 116

4.5.2. Determinación de riesgo de Bodega .................................................................................. 119

4.5.3. Debilidades encontradas en Bodega .................................................................................. 120

4.5.4. Recomendaciones para Bodega ......................................................................................... 120

4.6. Compras ............................................................................................................................ 122

4.6.1. Cuestionario....................................................................................................................... 122

4.6.2. Determinación del riesgo de Compras .............................................................................. 126

4.6.3. Debilidades encontradas en Compras ................................................................................ 126

4.6.4. Recomendaciones para Compras ....................................................................................... 127

4.7. Administración .................................................................................................................. 128

4.7.1. Cuestionario....................................................................................................................... 128

4.7.2. Determinación del riesgo de Administración .................................................................... 131

4.7.3. Debilidades encontradas en Administración ..................................................................... 132

4.7.4. Recomendaciones para Administración ............................................................................ 132

4.8. Recursos Humanos ............................................................................................................ 134

4.8.1. Cuestionario....................................................................................................................... 134

4.8.2. Determinación del riesgo Recursos Humanos ................................................................... 139

4.8.3. Debilidades encontradas en Recursos Humanos ............................................................... 139

4.8.4. Recomendaciones en Recursos Humanos ......................................................................... 140

CAPÍTULO V ................................................................................................................................ 142

5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ................................................................ 142

xi

5.1. Conclusiones: .................................................................................................................... 142

5.2. Recomendaciones .............................................................................................................. 143

BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................................ 145

ANEXOS........................................................................................................................................ 148

xii

LISTA DE TABLAS

Tabla 2.1 Proveedores ...................................................................................................................... 27

Tabla 2.2 Matriz Resumen ............................................................................................................... 57

Tabla 2.3 Matriz Estratégica FODA ................................................................................................ 58

Tabla 3.1 Cuestionario de Control Interno ....................................................................................... 89

Tabla 3.2 Narrativa de entrevista a los socios .................................................................................. 91

Tabla 4.1 Nivel de Confianza Área Financiera .............................................................................. 101

Tabla 4.2 Nivel de Confianza Contabilidad General ..................................................................... 107

Tabla 4.3 Nivel de Confianza Tesorería ......................................................................................... 113

Tabla 4.4 Nivel de Confianza Bodega............................................................................................ 119

Tabla 4.5 Nivel de Confianza Compras ......................................................................................... 126

Tabla 4.6 Nivel de Confianza Administración ............................................................................... 132

Tabla 4.7 Nivel de Confianza Recursos Humanos ......................................................................... 139

xiii

LISTA DE FIGURAS

Figura 1.1 Parque Automotor de la Cooperativa de Transporte Urbano Inti-Rumiñahui .................. 3

Figura 1.2 Unidades Nuevas .............................................................................................................. 3

Figura 1.3 Estructura Organizacional ................................................................................................. 5

Figura 2.1 Macro Ambiente ............................................................................................................... 9

Figura 2.2 Inflación anual hasta el mes de mayo 2016 .................................................................... 10

Figura 2.3 Riesgo País ...................................................................................................................... 11

Figura 2.4 Producto Interno Bruto /PIB) .......................................................................................... 12

Figura 2.5 Tasa de Interés ................................................................................................................ 13

Figura 2.6 Tasa Activa Efectiva Referencial .................................................................................... 14

Figura 2.7 Tasa Pasiva Efectiva Referencial .................................................................................... 15

Figura 2.8 Micro Ambiente .............................................................................................................. 19

Figura 2.9 Utiliza el Transporte Urbano .......................................................................................... 20

Figura 2.10 Cooperativa Inti-Rumiñahui ......................................................................................... 20

Figura 2.11 Transporte Urbano ........................................................................................................ 21

Figura 2.12 El servicio que presta la Cooperativa es ....................................................................... 21

Figura 2.13 Se debe reemplazar las Unidades .................................................................................. 22

Figura 2.14 Qué les disgusta de las unidades ................................................................................... 22

Figura 2.15 Satisfacción al viajar en las unidades............................................................................ 23

Figura 2.16 Le gustaría que mejore la Cooperativa ......................................................................... 23

Figura 2.17 Mejorar el servicio de la Cooperativa ........................................................................... 24

Figura 2.18 Los conductores son ...................................................................................................... 24

Figura 2.19 Las unidades de la Cooperativa .................................................................................... 25

Figura 2.20 El precio es.................................................................................................................... 25

Figura 2.21 Medio de transporte ...................................................................................................... 26

Figura 2.22 Límites de velocidad permitida ..................................................................................... 26

Figura 2.23 Lista de proveedores ..................................................................................................... 28

Figura 2.24 Los proveedores son elegidos ....................................................................................... 28

Figura 2.25 Solicita pedidos a los proveedores ................................................................................ 29

Figura 2.26 Satisfacción a la calidad ................................................................................................ 29

Figura 2.27 Los pedidos se entregan a tiempo ................................................................................. 30

Figura 2.28 Precios en relación a la competencia ............................................................................ 30

Figura 2.29 Facilidad de pago .......................................................................................................... 31

Figura 2.30 Reclamos y sugerencias ................................................................................................ 31

Figura 2.31 Crédito a los socios ....................................................................................................... 32

Figura 2.32 Proveedores existentes .................................................................................................. 32

Figura 2.33 Facturas de proveedores ................................................................................................ 33

xiv

Figura 2.34 Base de datos de los proveedores .................................................................................. 33

Figura 2.35 Despacha los pedidos .................................................................................................... 34

Figura 2.36 Relación cliente – proveedores .................................................................................... 34

Figura 2.37 Pedidos a los proveedores ............................................................................................. 35

Figura 2.38 Trabaja en esta Cooperativa .......................................................................................... 36

Figura 2.39 Servicio de la Cooperativa ............................................................................................ 36

Figura 2.40 La Cooperativa se preocupa por ................................................................................... 37

Figura 2.41 La Cooperativa tiene ..................................................................................................... 37

Figura 2.42 Rentabilidad de la Cooperativa ..................................................................................... 38

Figura 2.43 Utilidades que la Cooperativa genera ........................................................................... 38

Figura 2.44 Responsabilidad de los socios ....................................................................................... 39

Figura 2.45 Comunicación entre directivos ..................................................................................... 39

Figura 2.46 Políticas de la Cooperativa ........................................................................................... 40

Figura 2.47 Mejorar a la Cooperativa .............................................................................................. 40

Figura 2.48 Mejorar el servicio ........................................................................................................ 41

Figura 2.49 Estructura orgánica ....................................................................................................... 41

Figura 2.50 La Cooperativa tiene procedimientos ........................................................................... 42

Figura 2.51 Demanda de la ruta ...................................................................................................... 42

Figura 2.52 Responsabilidad de los conductores ............................................................................. 43

Figura 2.53 Practica la misión y visión de la Cooperativa ............................................................... 44

Figura 2.54 Procesos administrativos ............................................................................................... 44

Figura 2.55 Manejo financiero ......................................................................................................... 45

Figura 2.56 Socios cumplen con sus responsabilidades ................................................................... 45

Figura 2.57 Control Interno .............................................................................................................. 46

Figura 2.58 Cumple los objetivos de la Cooperativa ....................................................................... 46

Figura 2.59 Se fomenta valores ........................................................................................................ 47

Figura 2.60 Los Directivos cumplen sus actividades ....................................................................... 47

Figura 2.61 Desarrollo y fortalecimiento de la Cooperativa ............................................................ 48

Figura 2.62 Reportes de las actividades ........................................................................................... 48

Figura 2.63 Nivel de instrucción de los socios ................................................................................. 49

Figura 2.64 Administración de la Cooperativa ................................................................................ 49

Figura 2.65 Directivos que conforman la Cooperativa .................................................................... 50

Figura 2.66 Cambio de unidades ...................................................................................................... 50

Figura 2.67 Coordinación interna ..................................................................................................... 51

Figura 2.68 Controles dentro de cada área ....................................................................................... 51

Figura 2.69 Parque automotor .......................................................................................................... 52

Figura 2.70 Departamento de Contabilidad ..................................................................................... 52

xv

Figura 2.71 Responsabilidades y obligaciones de cada empleado ................................................... 53

Figura 2.72 El Control Interno ......................................................................................................... 53

Figura 2.73 Objetivos de la Cooperativa .......................................................................................... 54

Figura 2.74 Mejorar la productividad .............................................................................................. 54

Figura 2.75 Directivos cumplen sus actividades .............................................................................. 55

Figura 2.76 Reporta diariamente a gerencia ..................................................................................... 55

Figura 2.77 Mapa estratégico ........................................................................................................... 61

Figura 3.1 Componentes .................................................................................................................. 65

Figura 3.2 COSO I ........................................................................................................................... 72

Figura 3.3 COSO II .......................................................................................................................... 74

Figura 3.4 COSO III ......................................................................................................................... 76

Figura 3.5 Componentes del modelo CORRE ................................................................................. 80

Figura 3.6 Ambiente Interno de Control .......................................................................................... 81

Figura 3.7 Establecimiento de objetivos .......................................................................................... 83

Figura 3.8 Objetivos y Componentes del CORRE ........................................................................... 84

Figura 3.9 Símbolos a utilizarse en el diagrama de flujo ................................................................. 93

Figura 3.10 Flujograma de actividades del Departamento de Contabilidad .................................... 94

Figura 4.1 Organigrama funcional ................................................................................................... 96

xvi

RESUMEN EJECUTIVO

EVALUACIÓN DE UN SISTEMA DE CONTROL INTERNO ADMINISTRATIVO

Y FINANCIERO PARA LA COOPERATIVA DE TRANSPORTES INTI-

RUMIÑAHUI, EN EL DISTRITO METROPOLITANO DE GUAYAQUIL

El propósito de la presente investigación es realizar la “Evaluación de un Sistema de Control

Interno Administrativo y Financiero para la Cooperativa de Transportes Inti-Rumiñahui, en

el Distrito Metropolitano de Guayaquil”, utilizando el Método de Control Interno de

nuestro país que es el Control de los Recursos y los Riesgos – Ecuador. (CORRE), ya que

este método es el medio más eficaz para prevenir e identificar oportunamente errores e

irregularidades. Además permite que las organizaciones alcancen sus objetivos en un

ambiente de eficiencia, honestidad y trasparencia porque se fundamenta en el compromiso

de las más altas autoridades para cumplir y vigilar el cumplimiento de las leyes y otras

normas. Al mismo tiempo que se compromete a cuidar los recursos de la empresa, ejecutar

las actividades con transparencia y reportar a las autoridades superiores, los resultados

alcanzados frente a los planes establecidos y las responsabilidades asumidas por su gestión.

PALABRAS CLAVE:

CONTROL INTERNO

RIESGO DE CONTROL

IMPORTANCIA DE LA ORGANIZACIÓN,

EVALUACIÓN ADMINISTRATIVA FINANCIERA

CONTROL DE LOS RECURSOS Y LOS RIESGOS DEL ECUADOR

xvii

ABSTRACT

EVALUATION OF AN INTERNAL ADMINISTRATIVE AND FINANCIAL CONTROL

SYSTEM FOR THE COOPERATIVA DE TRANSPORTES INTI-RUMIÑAHUI, IN THE

METROPOLITAN DISTRICT OF GUAYAQUIL

The purpose of this investigation is the "Evaluation of an Internal Administrative and Financial

Control System for the Cooperativa de Transportes Inti-Rumiñahui, in the Metropolitan District of

Guayaquil”, using our country Method of Internal Control, that is Resources and Risks Control -

Ecuador. (RRCE), this method is the most effective means to prevent and identify errors and

irregularities in a timely manner. It also allows organizations to achieve their goals in an

environment of efficiency, honesty and transparency because it is based on the commitment of the

highest authorities to comply with and monitor compliance with laws and other standards. At the

same time, it undertakes taking care of the resources of the company, execute the activities with

transparency and report to the higher authorities, the results achieved against the plans and the

responsibilities assumed by its management.

KEYWORDS:

INTERNAL CONTROL

RISK CONTROL

IMPORTANCE OF THE ORGANIZATION,

ADMINISTRATIVE FINANCIAL EVALUATION

RESOURCES AND RISKS CONTROL IN ECUADOR

1

INTRODUCCIÓN

A nivel mundial en todas las empresas sean éstas grandes o pequeñas el Sistema de Control Interno

es fundamental ya que permite prever todas las medidas administrativas y contables de la empresa

para el logro de los objetivos, además de que salvaguarda los recursos con que cuenta la empresa.

En el Ecuador el Sistema de Control Interno también es primordial ya que permite verificar la

exactitud y veracidad de la información, promueve la eficiencia en las operaciones y propicia la

aplicación de las políticas para el logro de metas y objetivos que desea alcanzar la empresa.

Para la evaluación de control interno de la Cooperativa de Transporte Urbano Inti-Rumiñahui se

propone aplicar el Control de los Recursos y los Riesgos ECUADOR, ya que es el más apropiado

para que la empresa alcance sus objetivos con eficiencia, honestidad y transparencia.

Esta investigación está formada de cinco capítulos, los cuales se detalla a continuación:

Capítulo I, se describen los aspectos generales de la Cooperativa de Transportes Inti-

Rumiñahui, en el Distrito Metropolitano de Guayaquil, su reseña histórica, servicios y

fines que persigue la Cooperativa, la base legal y la estructura organizativa. .

Capítulo II, este capítulo señala como está administrada la empresa, sus componentes internos con

sus respectivas fortalezas y debilidades. Además se describe sus componentes externos que de una

u otra manera influyen en el desarrollo de la empresa.

Capítulo III, corresponde al Marco Teórico, donde se señala conceptos como: Control Interno,

objetivos, componentes, clasificación de control interno, métodos de evaluación, tales como COSO

I, COSO II, COSO III, MICIL, CORRE, MECI, COBIT, AEC, TURBUL. Además se describe las

herramientas de control interno como el cuestionario, la narrativa y el flujograma.

Capítulo IV en este capítulo está el caso práctico sobre la Evaluación de Control Interno utilizando

el Método de Control de los Recursos y los Riesgos – Ecuador (CORRE). Se realizó evaluaciones

en todas las áreas de la empresa utilizando el cuestionario, logrando determinar las debilidades en

cada sección.

En el Capítulo V se encuentran las conclusiones y recomendaciones de la Evaluación de Control

Interno, las mismas que serán de mucha ayuda para que el personal administrativo para que puedan

ejercer su administración con mayor eficiencia.

2

CAPÍTULO I

1. ASPECTOS GENERALES

1.1. La Empresa

1.1.1. Definición

“Una empresa es una organización, institución o industria dedicada a actividades o persecución de

fines económicos o comerciales para satisfacer las necesidades de bienes y servicios de los

demandantes” (Sanchez, 2014)

1.2. Reseña Histórica

La Cooperativa de Transportes Urbano de pasajeros Inti Rumiñahui nace el 9 de septiembre del

2009, al Sur Oeste de la Ciudad de Guayaquil, en la estación Esmeraldas Chiquito, Av. 18 SO y

Ernesto Albán en la actualidad se encuentra ubicada en la Cooperativa Martha Bucarán de Roldós

Manzana 11 solar 6 de la Ciudad de Guayaquil.

La Cooperativa Martha Bucarán de Roldós es un barrio populoso de la ciudad de Guayaquil, sus

moradores sugirieron a los propietarios de las unidades para que se brinde servicio urbano, la cual

fue aceptada, inmediatamente se realizaron los trámites de permiso para ampliar este servicio a sus

pobladores.

1.2.1. Servicio que presta la Cooperativa de Transporte Urbano Inti-Rumiñahui

La Cooperativa de Transporte Inti-Rumiñahui, presta servicio de transporte de pasajeros dentro de

la Ciudad de Guayaquil.

Ruta: Salida Estación – Av. 18 SO – 1 CJ 45 BSO – Avenida 15 SO – Ernesto Albán , Av. 12 de

SO calle 45 A – SO Julio Zaldumbide Remigio Crespo Toral – Av. 1 SO Ernesto Albán Av. SO

José de la Cuadra – Av.1 So – Arturo Serrano – Los Ríos Autora Estrada – Gabriel García Moreno

– Josefina Barba – Esmeraldas – Quis Quis – Carchi – Alejo Lascano – Fortunato Safadi – Av. Del

Periodista – Av. Francisco de Orellana – Distribuidor de tráfico Francisco de Orellana / Juan Tanca

Marengo – Av. Francisco de Orellana – Agustín Freire – Antonio Parra Velasco – Benjamín

Rosales – Terminal Terrestre – ingreso.

3

Figura 1.1 Parque Automotor de la Cooperativa de Transporte Urbano Inti-Rumiñahui

Figura 1.2 Unidades Nuevas

Descripción:

La Cooperativa en la actualidad cuenta con 40 socios, con un parque automotor de 40

unidades en perfecto estado y 5 unidades totalmente nuevas.

Capacidad 35 pasajeros sentados y 20 de pie

Características

El parque automotor es moderno, cómodo y reúne todos los requisitos exigidos por los organismos

que regulan su funcionamiento, este parque automotor se le practica oportunamente una exhaustiva

revisión tecnomecánica, con la cual se garantiza la mayor seguridad y oportunidad de sus

recorridos. El personal de conductores tienen la capacidad para operar los automotores

eficientemente, son instruidos permanentemente en servicio al cliente, desarrollo humano, manejo

defensivo, etc.

4

El parque automotor que tiene a su disposición garantiza el cubrimiento de todas sus rutas y

horarios.

Directivos:

Presidente: Ruilova Toledo Armando Rodrigo

Vicepresidente Campoverde Cabrera Rómulo Oswaldo

Secretario Ruiz Brito Mario Fernando

Gerente Ricardo Jhonny Cajape Cortéz

1.3. Fines de la Cooperativa

La Cooperativa, se fundamenta en la igualdad de derechos de sus integrantes en cuanto a la gestión

social, se reparten sus excedentes o ganancias en función de la actividad realizada por sus

asociados en el logro del propósito común.

Los fines de la Cooperativa de Transporte Urbano Inti Rumiñahui es fomentar el trabajo para los

socios y demás colaboradores a fin de satisfacer las necesidades personales y de sus familias.

1.4. Base Legal

La personería jurídica de la Cooperativa de Transporte Urbano Inti-Rumiñahui es reconocida por la

Comisión de Tránsito del Guayas con la autorización Nº 081-DEJ-CTJ-09. Además se fundamenta

en leyes de la Comisión de Tránsito del Ecuador.

Art. 66.- El servicio de transporte público urbano, es aquel que opera en las cabeceras cantonales.

La celebración de los contratos de operación de estos servicios serán atribuidos por las Comisiones

Provinciales, con sujeción a las políticas y resoluciones de la Comisión de Tránsito del Ecuador.

(Comisión de Tránsito del Ecuador, 2015)

Art. 67.- El servicio de transporte público intraprovincial es aquel que opera, bajo cualquier tipo,

dentro de los límites provinciales. La celebración de los contratos de operación, será atribución de

las comisiones provinciales con sujeción a las políticas y resoluciones de la Comisión de Tránsito

del Ecuador.

La Ley de Tránsito hace referencia que el Estado garantiza la prestación del servicio de transporte

público en forma colectiva y o masiva de personas y bienes, dentro del territorio nacional haciendo

5

uso del parque automotor ecuatoriana y sujeta a una contraprestación económica. Para operar un

servicio público de transporte deberá cumplir con los términos establecidos en la presente ley y

reglamento. También se destaca que todos los vehículos de transporte público de pasajeros, que

cuente con el respectivo título habilitante otorgado por la Comisión Nacional de Tránsito, deberán

ingresar a los terminales terrestres de las respectivas ciudades para tomar o dejar pasajeros.

1.5. Estructura Organizacional

Toda empresa para poder desarrollar sus actividades y lograr los fines que persigue debe organizar

sus recursos humanos y materiales. La Cooperativa de Transportes Urbano Inti-Rumiñahui, está

organizada de la siguiente manera:

Figura 1.3 Estructura Organizacional

En: Cooperativa de Transporte Urbano Inti.Rumiñahui

Funciones y descripción de puestos

Es el detalle de las tareas y actividades de cada una de las unidades administrativas que forman

parte de la estructura orgánica, se describe las responsabilidades o deberes del área operativa

indicando las funciones generales y específicas o deberes del área operativa indicando las

funciones generales y específicas.

Asamblea General de Socios

Presidencia

Cosejo de administración

Gerencia

Secretaria

Gestión y control de flota

Consejo de vigilancia

Comisiones especiales

Asesoría legal

6


La Asamblea General de Socios es la máxima autoridad de la Cooperativa y sus decisiones

son obligatorias tanto para los demás organismos directivos, como para los socios y

empleados de la empresa, siempre que las mismas no impliquen violación de la Ley o

Reglamento General de Cooperativas y los Estatutos Reglamentos e Instructivos de la

Entidad.

Entre las principales funciones están: Dirigir, controlar y evaluar el desempeño de cada uno

de los directivos que conforman la Cooperativa y todo en cuanto se refiere a la misma.

Presidente

Planificar, organizar, dirigir, controlar y evaluar por medio de sus subordinados todas las

actividades de la Cooperativa

Coordinar el trabajo para lograr los objetivos de la Cooperativa

Asegurarse de que las actividades de la Cooperativa se lleven correctamente

Revisar mensualmente los informes emitidos de las diferentes áreas de la Cooperativa.

Asesoría legal

La Asesoría Legal se encarga de brindar la información jurídica a quien necesite de ello para la

resolución de asuntos que tienen que ver con la aplicación de las leyes, normativas y reglamentos

referentes al correcto funcionamiento de la empresa.

Consejo de Administración

Aceptar o rechazar las solicitudes de ingreso o retiro de socio

Sancionar a los socios que infrinjan las disposiciones legales, reglamentarias o estatutarias

de la Cooperativa

Nombrar y remover con causa justa al Gerente y más empleados caucionados, inclusive al

Secretario

Exigir al Gerente y más empleados que manejen fondos de la Cooperativa, la caución que

juzgue conveniente.

Consejo de Vigilancia

Fiscalizar y controlar a la Cooperativa

Supervisar todas las inversiones que se haga en la Cooperativa

7

Controlar el movimiento económico de la Cooperativa y presentar el correspondiente

informe a la Asamblea General

Gerente

Velar por el cumplimiento de los estatutos establecidos por la Asamblea de Socios.

Planificar, organizar, dirigir y controlar todas las actividades inherentes al objeto social de

la empresa

Cumplir con los objetivos de la Cooperativa

Generar valor para los socios de la Compañía

Mantener un clima organizacional que permita el desempeño de las funciones en todas las

áreas de la Compañía

Manejar todos los recursos de la Compañía

Secretario/a

Se encarga del manejo de las comunicaciones verbales y escritas, la preparación de documentos, la

organización de la oficina, la gestión de proyectos, además de solucionar problemas legales y/o

jurídicos, dirigir, coordinar y supervisar la asesoría legal de la empresa.


Cada una de las Comisiones Especiales se conformará de tres miembros elegidos por el Consejo de

Administración o la Asamblea General, sus funciones y atribuciones se determinarán en el

Reglamento Interno de la Cooperativa, contará con los recursos y presupuestos concedidos por el

Consejo de Administración y deberá presentarse un informe mensual de sus actividades ante este

Organismo.

Gestión y control de flotas

Planificar, organizar, dirigir y controlar el parque automotor

Coordinar las actividades diarias

Programar los turnos de la flota vehicular

Controlar que cumplan las funciones encomendadas los socios y choferes que manejan las

unidades.

8

CAPÍTULO II

2. ANÁLISIS SITUACIONAL

En el análisis situacional se resume la información obtenida acerca de los tres ambientes claves en

los que se desenvuelve la organización. (Ruiz, 2013). El análisis situacional tiene como objetivo

hacer el estudio del Macro Ambiente detallando el análisis del entorno general y específico de la

empresa, así como el del Micro Ambiente, a fin de obtener la mayor cantidad de información

posible para definir correctamente las estrategias de la empresa. Además permite identificar las

oportunidades o amenazas. En el ambiente interno, se evalúan aspectos como la disponibilidad y el

manejo de los recursos humanos para ello es necesario determinar si el personal que trabaja en la

empresa está debidamente capacitado. También es importante evaluar la tecnología con la que

cuenta la empresa para el desarrollo de sus funciones, la capacidad financiera.

Otro factor importante que se debe tomar en cuenta dentro del ambiente para el cliente es la

situación actual en cuanto a las necesidades del mercado meta, los cambios anticipados a estas

necesidades y la forma como la empresa cubre estas necesidades en este caso prestar un mejor

servicio a los usuarios en el transporte urbano. En el análisis del ambiente externo se tienen en

cuenta los factores que pueden incidir en el desarrollo de la empresa.

El análisis situacional también permite:

Obtener un diagnóstico preciso que permita tomar decisiones para controlar las

debilidades, enfrentar las amenazas y aprovechar las oportunidades utilizando las fortalezas

de la empresa.

Conocer la relación que existe entre la empresa, los clientes y la competencia.

El análisis situacional tiene gran importancia para el estudio del entorno de la empresa tanto en su

parte externa como interna para determinar la causa y efecto que poseen los componentes del

mismo en la organización, y así poder plantear y determinar con asertividad las estrategias.

2.1.1. Análisis externo

Este análisis permite identificar cuáles son las fuerzas externas o factores claves que

influyen directa o indirectamente en el comportamiento de la empresa. Este análisis

consiste en detectar y evaluar acontecimientos y tendencias que suceden en el entorno de

una empresa, que están más allá de su control y que podrían beneficiar o perjudicarla

significativamente. (Fernández, 2009)

9

El objetivo de realizar un análisis externo es detectar las oportunidades y amenazas de la empresa y

lograr así formular estrategias para aprovechar las oportunidades y estrategias para evitar las

amenazas o en todo caso, recudir sus consecuencias.

2.1.2. Macro Ambiente

El macro ambiente está compuesto por un conjunto de factores que afectan en mayor o menor

medida en la organización. El Macro Ambiente permite identificar cómo las futuras tendencias en el

entono, económico, político, social y tecnológico afectarán positiva o negativamente a la empresa.

(Scholes & Whittington, 2009)

Figura 2.1 Macro Ambiente

Estos factores son fuerzas externas a la empresa sobre las cuales no se puede ejercer control, es

decir que no se puede realizar acciones unilaterales para modificar directamente su

comportamiento.

Los cambios de estos aspectos pueden modificar el comportamiento de los consumidores respecto a

sus preferencias y hábitos de consumo, imponer cambios en los sistemas de producción y en la

calidad de productos y servicios, imponer restricciones de diferente naturaleza, generar nuevas

modalidades para atender a los clientes. (Collado, 2008)

Estos aspectos pueden provocar una serie de cosas ante los cuales la empresa está obligada a

reaccionar y en lo posible a prever con anticipación el comportamiento de dichos aspectos.

2.1.2.1. Aspecto Económico

Los factores económicos permiten determinar la situación económica que atraviesa el país

actualmente, de igual manera se puede conocer cómo estás pueden afectar en la formación,

desarrollo y permanencia de la empresa, convirtiéndose en ventajas o desventajas.

ANÁLISIS EXTERNO

Aspecto económico

Aspecto social

Aspecto político

Aspecto Tecnológico

10

En los factores económicos tenemos:

- Inflación

- Producto Interno Bruto

- Tasas de interés

Inflación

“Es el aumento persistente del nivel general de precios de bienes y servicios de una economía con

la consecuente pérdida del valor adquisitivo de la moneda.” (Banco Central del Ecuador, 2016)

“La inflación es medida estadísticamente a través del índice de Precios al Consumidor (IPCU), a

partir de una canasta de bienes servicios demandados por los consumidores de estratos medios y

bajos, establecida a través de una encuesta a hogares”. (Banco Central del Ecuador, 2016)

Año Porcentaje

2007 3,32%

2008 8,83%

2009 4,31%

2010 3,33%

2011 5,41%

2012 4,16%

2013 2,70%

2014 3,67%

2015 3,38%

May-16 1,63%

Figura 2.2 Inflación anual hasta el mes de mayo 2016

En: (Banco Central del Ecuador, 2016)

3,32%

8,83%

4,31% 3,33%

5,41%

4,16%

2,70% 3,67% 3,38%

1,63%

0,00%

2,00%

4,00%

6,00%

8,00%

10,00%

20

07

20

08

20

09

20

10

20

11

20

12

20

13

20

14

20

15

may

-16

Inflación anual

11

De acuerdo a los datos proporcionados por el Banco Central del Ecuador la inflación en el año

2014 – 2015 – 2016 se mantiene constante.

Al mantenerse constante la inflación se puede tener una previsión que los precios se mantienen y

las ventas no tendrán ninguna repercusión, por lo tanto es una. OPORTUNIDAD

Riesgo país

Es un indicador de riesgo para los inversionistas, los países tratan de que este indicador este siempre

a la baja, en el resultados de muchos factores políticos, económicos, sociales, etc., pues todo lo que

cause alguna posibilidad de conflicto, inestabilidad o falta de cumplimiento de las obligaciones de

un país, hace que el indicador aumente, poniendo en alerta a los inversionistas para que realicen o no

su inversión o para que tomen las precauciones en los precios de los productos. (Tobar, 2015)

AMENAZA

FECHA VALOR

Mayo-31-2016 855.00

Mayo-30-2016 861.00

Mayo-29-2016 861.00

Mayo-28-2016 861.00

Mayo-27-2016 861.00

Mayo-26-2016 868.00

Mayo-25-2016 870.00

Figura 2.3 Riesgo País


De acuerdo a los datos obtenidos se puede afirmar que la ciudad de Guayaquil es económicamente

estable actualmente dado que sus habitantes trabajan en empresas sean estas públicas o privadas, el

ingreso promedios es de $ 500 mensuales, lo que permite contar a la población con una economía

estable.

845,00

850,00

855,00

860,00

865,00

870,00

875,00

May

o-3

1-2

01

6

May

o-3

0-2

01

6

May

o-2

9-2

01

6

May

o-2

8-2

01

6

May

o-2

7-2

01

6

May

o-2

6-2

01

6

May

o-2

5-2

01

6Riesgo País

12

Producto Interno Bruto (PIB)

El Producto Interno Bruto (PIB) es el Valor total de la producción de bienes y servicios de un país

en un determinado período, con independencia de la propiedad de los activos productivos, realizados

dentro de las fronteras geográficas de un país. (Pimienta, 2010)

Año PIB

2009 62.519.686

2010 69.555.367

2011 79.276.664

2012 87.924.544

2013 94.776.170

2014 100.917.372

Figura 2.4 Producto Interno Bruto /PIB)


“De acuerdo a datos del Banco Central del Ecuador en el año 2009 y 2010 la economía ecuatoriana

registra una importante recuperación al alcanzar un crecimiento del PIB de 3.6% y 3.2%”. (Banco

Central del Ecuador, 2015)

Durante el año 2014 el Producto Interno Bruto (PIB) tuvo una variación anual positiva de

3.8%. En el cuarto trimestre de 2014 la economía creció en 0.5%, respecto al trimestre anterior; y,

en 3.5 % comparada con igual período de 2013. Mientes que el Valor Agregado no Petrolero

creció en 4.3% entre el cuarto trimestre de 2014 y el cuarto trimestre de 2013, y contribuyó con

3.71 puntos porcentuales al crecimiento total de la economía (3.5 %).

0

20.000.000

40.000.000

60.000.000

80.000.000

100.000.000

120.000.000

2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014

Producto Interno Bruto (PIB)

13

Es importante destacar que el PIB muestra que la economía del Ecuador no se ha desarrollado en

gran proporción, lo que afectaría a la economía de los clientes actuales y potenciales.

OPORTUNIDAD.

Tasa de Interés

“La tasa de interés es la cantidad de dinero que hay que pagar por los créditos adquiridos”. (Robles,

2010, pág. 130)

Las tasas de interés determinan la inversión productiva estas en conjunto con una inflación baja y

estable contribuyen al crecimiento de la economía de un país.

Figura 2.5 Tasa de Interés


Tasa de Interés Activa

De acuerdo al Banco Central del Ecuador, la tasa de interés activa es considerada como el

porcentaje que las instituciones bancarias, de acuerdo con las condiciones de mercado y las

disposiciones del Banco Central, cobran por los diferentes tipos de servicios de crédito a los

usuarios de los mismos. Son activas porque son recursos a favor de la banca.

La tasa de interés activa está compuesta por el costo de los fondos (Bonos del Tesoro Americano +

Riesgo de Devaluación), más el riesgo propiamente de un préstamo como es (riesgo de defecto por

parte de la empresa + riesgo de liquidez, producto de una inesperada extracción de depósitos +

costos administrativos del banco para conceder créditos.

0,00%2,00%4,00%6,00%8,00%

10,00%

Tasa de interés

La Tasa Activa Efectiva Referencial

La Tasa Pasiva Efectiva Referencial

14

Existe una relación directa entre las tasas de interés y la inflación, debido a que si la tasa de interés

sube la inflación también sube.

La tasa de interés activa siempre es mayor, porque la diferencia con la tasa de captación es

la que permite el intermediario financiero cubrir los costos administrativos, dejando

además una utilidad. La diferencia entre la tasa de interés activa y la pasiva se llama

margen de intermediación. (Banco Central del Ecuador, 2015) AMENAZA.


Fecha Valor

Mayo-31-2016 8,89%

Abril-30-2016 9,03%

Marzo-31-2016 8,86%

Febrero-29-2016 8,88%

Enero-31-2016 9,15%

Diciembre-31-2015 9,12%

Figura 2.6 Tasa Activa Efectiva Referencial


Tasa de Interés Pasiva

“Las tasas de interés pasivas son el porcentaje que pagan las entidades financieras sostenidas al

control de la Superintendencia de Bancos a los ahorristas, sean personas naturales o jurídicas”.

(Malliquinga Andagoya, 2013)

8,70%8,75%8,80%8,85%8,90%8,95%9,00%9,05%9,10%9,15%9,20%


15

Las tasas de interés para las inversiones a plazo principal estimulo que tienen los bancos para

captar ahorros, entregan porcentajes “mínimos” con intereses en promedio del 4.5% a las

captaciones receptadas en plazos de un año. AMENAZA


Fecha Valor

Mayo-31-2016 5,47%

Abril-30-2016 5,85%

Marzo-31-2016 5,95%

Febrero-29-2016 5,83%

Enero-31-2016 6,62%

Diciembre-31-2015 5,14%

Figura 2.7 Tasa Pasiva Efectiva Referencial


2.1.2.2. Aspecto Político

El aspecto político se refiere al papel del gobierno en la economía, de acuerdo a las calificadoras

internacionales, Ecuador es el país con mayor riesgo de la región, principalmente en el aspecto

económico.

La medición del riesgo país es compleja y depende de las metodologías utilizadas para el efecto,

pero todas concluyen en el grado de confiabilidad ante la comunidad internacional.

0,00%1,00%2,00%3,00%4,00%5,00%6,00%7,00%


16

Tomando en cuenta que el trasporte forma parte de la sociedad para el desarrollo de la economía

del país. Por eso se ha considerado todos los aspectos positivos y negativos que se han propuesto y

realizado en los últimos años y se puede mencionar el Plan Renova que es un proyecto impulsado

por el Gobierno de turno, por medio del Ministerio de Industrias y Productividad, están dirigidos a

todos los propietarios de vehículos que ofrezcan servicios de transporte de carga liviana y pesada

con el objetivo de renovar el parque automotor, mediante el reemplazo de los vehículos que han

cumplido su vida útil por unidades nuevas que garanticen las condiciones de vida, prestar un buen

servicio y mejorar el medio ambiente.

Este proyecto trataba en conjunto con la Comisión de Tránsito y Transporte Terrestre y Seguridad

Vial (CNTTTSV), la Corporación Nacional Financiera (CFN) ofrece préstamos a muy bajo interés

para acceder a un crédito de adquisición de un nuevo vehículo.

Como se puede dar cuenta este aspecto es positivo para la Cooperativa de Transporte Urbano Inti-

Rumiñahui, ya que les permite renovar las unidades que ya han cumplido con su vida útil y pueden

renovar el parque automotor por medio de la Corporación Financiera Nacional (CFN), la misma

que se relaciona con las concesionarias de los vehículos, a fin de que los socios puedan obtener una

nueva unidad y de esta manera mejoren sus ingresos ya que los costos de mantenimiento de los

vehículos se verá disminuido.

Otro aspecto positivo es la aprobación de la nueva Ley de Tránsito y Transporte Terrestre del

Ecuador, su objetivo es mejorar el sistema de transporte en el país, para evitar los accidentes de

tránsito ocasionados por la impericia, imprudencia y la embriaguez de los conductores, quiénes son

sancionados con multas, disminuyendo los puntos de las licencias. También se ofrece capacitación

a los conductores a través de cursos antes de canjear la licencia, con el objetivo de concientizarlos

sobre tomar precauciones a fin de evitar accidentes que lamentar, por lo tanto es una

OPORTUNIDAD

2.1.2.3. Aspecto Social

En la actualidad la población ecuatoriana sobrepasa los 15 millones de habitantes, una cifra que

aumenta aceleradamente. De acuerdo a datos proporcionados en el VII Censo de Población y

vivienda la ciudad de Guayaquil es la más grande y la más poblada del Ecuador, con 2.350.915

habitantes. (Instituto Nacional de Estadística y Censos , 2015)

El ingreso per cápita es una medida que sirve para tener referencia del bienestar de la población; el

mismo deriva de la división del producto interno bruto con respecto de la cantidad de personas que

habitan en el país o en la región El índice de desempleo en el Ecuador es cada vez más

representativa. Tomando en cuenta que en el Ecuador pocos son los profesionales que trabajan

dentro de su área, la mayoría por la escasez de empleo y de ofertas laborales se han dedicado a otra

17

actividad que de alguna manera ayude a la sobrevivencia y unos pocos han tenido la oportunidad de

crear su propia fuente de empleo al poner un negocio o incursionar en una microempresa. (González

& Iturralde, 2015)

También es necesario tomar en cuenta el desempleo en el Ecuador en la actualidad es preocupante,

debido a una combinación de factores como la falta de inversión productiva, la recesión económica,

por lo que es considerada como una El Ecuador registró una tasa de desempleo nacional de 5,7% en

marzo del 2016, en comparación con el 3,8% de igual mes del año pasado, un incremento de 1,9

puntos porcentuales, según la última Encuesta Nacional de Empleo, Desempleo y Subempleo

(Empleado) publicada el 15 de abril del 2016. La entidad considera que el factor determinante para

explicar la tasa actual de desempleo es el incremento de la tasa de participación laboral. Se refiere al

estipendio mínimo mensual que debe pagar el empleador al trabajador en general en virtud de un

contrato de trabajo. Al salario básico se suman remuneraciones, bonificaciones y compensaciones

que, según la ley, deben pagarse adicionalmente al salario básico mensual. (Gerencie, 2012). El

salario básico en nuestro país está por debajo de la canasta básica familiar, lo que significa menores

ingresos consumos y lo que dificulta el acceso a productos de primera necesidad.

Tomando en cuenta que el alto crecimiento poblacional de la ciudad de Guayaquil, la Cooperativa

de Transporte Urbano Inti-Rumiñahui, tiene una alta demanda de transporte público, por lo que se

considera como una OPORTUNIDAD

2.1.2.4. Aspecto Tecnológico

En cuanto al entorno tecnológico se refiere este incluye innovaciones que se producen en las

tecnologías de la información.

Los sistemas informáticos tienen varias herramientas que permiten medir la evolución de cada una

de las áreas como; cuentas por cobrar, cuentas por pagar, compras, contabilidad, etc, estas

herramientas simplifican el trabajo y lo más importante ahorran tiempo y dinero.

Hoy en día las empresas utilizan componentes como la tecnología y en especial la informática, ya

que este es el eje principal de la empresa porque en él se almacena toda la información.

En este sentido la Empresa de Transportes Inti- Rumiñahui la tecnología proporcionará grandes

oportunidades, ya que se podrá implementar sistemas electrónicos los cuales informaran las

paradas actuales, como también la instalación de una caja inteligente que es un artefacto en donde

se depositará la cantidad exacta de dinero, correspondiente al pasaje, como se utiliza actualmente

en la ciudad de Cuenca. También los usuarios podrán disponer de una tarjeta de transporte urbano

la cual permitirá realizar recargas electrónicas y pagar el pasaje. Esto contribuirá para brindar un

mejor servicio en el transporte público urbano.

Los avances tecnológicos para la Cooperativa de Transporte Urbano Inti-Rumiñahui, le permite

una oportunidad de alto impacto porque toda la información es ingresada a un sistema, esto le

18

permite controlar los ingresos, egresos y la nómina actual de los socios de la empresa. Además

permite brindar un mejor servicio, debido a que las Unidades cuentan con cámaras de vigilancia

para brindar mayor seguridad en el viaje a los usuarios. Considerando como una

OPORTUNIDAD

2.1.3. Micro Ambiente

“Conjunto de factores del entorno que están más próximos a la relación de intercambio entre la

empresa y el mercado y su influencia es más inmediata”. (Portman, 2009)

El microambiente es el conjunto de factores en el entorno inmediato de una empresa que influyen

en la capacidad de esta para servir a sus clientes, es decir a la propia empresa, sus intermediarios,

su mercado meta y los competidores.

En el Micro – Ambiente se analiza los factores que se originan dentro de la empresa y se

constituyen en debilidades o fortalezas. En el análisis interno se puede conocer el comportamiento

de las personas y en general todos aquellos aspectos que pueden estar bajo el control de la empresa,

con el fin de identificar y valorar sus fortalezas y debilidades en un momento determinado.

Tomando en cuenta que las oportunidades contribuyen a la gestión de la empresa, mientras que las

debilidades obstaculiza, limitan o impiden un adecuado desempeño de la organización. Una

debilidad de una empresa puede constituirse en una oportunidad para otra y así mismo una

fortaleza puede representar en una amenaza para otra, siempre que sean competidoras.

Los componentes principales del micro ambiente de la Cooperativa de Transporte Urbano Inti-

Rumiñahui son;

Clientes

Proveedores

Competencia

19

Figura 2.8 Micro Ambiente

Estos componentes son los que determinan la rentabilidad potencial de la empresa, así como sus

perspectivas de lograr una ventaja competitiva sostenible.

2.1.3.1. Clientes

Tomando en cuenta que el cliente es el centro de toda empresa, sin él no existiría la misma, por tal

razón se le debe dar mayor interés, quién tiene hoy en día exigencias cada vez más complejas,

brindar un buen servicio a los socios es un factor clave para lograr el éxito de la empresa.

OPORTUNIDAD

Se aplicó encuestas a los clientes y los resultados son:

MICRO AMBIENTE

Clientes

Competencia Proveedores

20

Pregunta 1

¿Utiliza el transporte urbano?

Figura 2.9 Utiliza el Transporte Urbano

El 40.00% de los encuestados señala que a veces utilizan el transporte urbano, lo que representa

una AMENAZA

Pregunta 2.

¿Utiliza como medio de transporte a la Cooperativa Inti-Rumiñahui para movilizarse?

Figura 2.10 Cooperativa Inti-Rumiñahui

El 40.00% de los encuestados afirma que utiliza la Cooperativa Inti-Rumiñahui a diario, lo que

representa una OPORTUNIDAD

30%

30%

40% Siempre

Casi siempre

A veces

40%

30%

30%

Diario

Semanal

Quincenal

21

Pregunta 3.

¿Por qué razón utiliza usted el transporte urbano?

Figura 2.11 Transporte Urbano

El 50.00% de los encuestados indica que utilizan el transporte urbano por estudio, lo que representa

una OPORTUNIDAD

Pregunta 4.

¿El servicio que presta la Cooperativa Inti-Rumiñahui es:?

Figura 2.12 El servicio que presta la Cooperativa es

El 70.00% de los encuestados manifiesta que el servicio de la Cooperativa Inti-Rumiñahui es

bueno, lo que representa una AMENAZA

40%

50%

10%

Trabajo

Estudio

Compras

10%

70%

20%

Muy bueno

Bueno

Malo

22

Pregunta 5.

¿Se debe reemplazar las Unidades, a fin de mejorar el servicio?

Figura 2.13 Se debe reemplazar las Unidades

El 50.00% de los encuestados considera que si es necesario que se reemplace las unidades, lo que

representa una OPORTUNIDAD

Pregunta 6.

¿Qué le disgusta de las unidades de la Cooperativa Inti-Rumiñahui?.

Figura 2.14 Qué les disgusta de las unidades

El 50.00% de los encuestados señalan que el trato de los choferes les disgusta de las unidades de la

Cooperativa Inti-Rumiñahui, lo que representa una AMENAZA

50%

30%

20%

Si

No

Tal vez

30%

50%

20%

Los asientos

El trato de loschoferes

La falta deseguridad en elviaje

23

Pregunta 7.

¿La satisfacción al viajar en las unidades de la Cooperativa Inti-Rumiñahui es?

Figura 2.15 Satisfacción al viajar en las unidades

El 50.00% de los encuestados manifiesta que la satisfacción al viajar en las unidades de la

Cooperativa Inti-Rumiñahui es media, lo que representa una. AMENAZA

Pregunta 8.

¿Qué le gustaría que la Cooperativa Inti-Rumiñahui mejore?

Figura 2.16 Le gustaría que mejore la Cooperativa

El 60.00% de los encuestados manifiesta que les gustaría que la Cooperativa Inti-Rumiñahui

mejore su seguridad en el viaje, lo que representa una. AMENAZA

20%

30%

50% Alta

Media

Baja

20%

60%

20% Unidades

Seguridad en elviaje

Choferescapacitados

24

Pregunta 9.

¿Es importante mejorar el servicio de la Cooperativa?

Figura 2.17 Mejorar el servicio de la Cooperativa

El 42.00% de los encuestados manifiesta que a veces es importante mejorar el servicio de la

Cooperativa, lo que representa una AMENAZA

Pregunta 10

¿Los conductores son:?

Figura 2.18 Los conductores son

El 54.00% de los encuestados considera que los conductores son groseros, lo que representa una.

AMENAZA

30%

30%

40% Siempre

Casi siempre

A veces

30%

16%

54% Amables

Respetuosos

Groseros

25

Pregunta 11

¿Las unidades de la Cooperativa le brindan seguridad?

Figura 2.19 Las unidades de la Cooperativa

El 60.00% de los encuestados cree que las unidades de la Cooperativa nunca brindan seguridad, lo

que representa una AMENAZA

Pregunta 12

¿El precio es:?

Figura 2.20 El precio es

El 50.00% de los encuestados considera que el precio es bueno, lo que representa una.

OPORTUNIDAD

30%

10% 60%

Siempre

Casi siempre

Nunca

10%

40%

50% Excelente

Muy bueno

Bueno

26

Pregunta 13

¿Cuantas veces por semana usa este medio de transporte?

Figura 2.21 Medio de transporte

El 50.00% de los encuestados responde que utiliza el transporte de 5 o más veces por semana lo

que representa una. AMENAZA

Pregunta 14

¿Los conductores exceden los límites de velocidad permitidos?

Figura 2.22 Límites de velocidad permitida

El 50.00% de los encuestados considera que los conductores frecuentemente exceden los límites de

velocidad permitidos, lo que representa una. AMENAZA

20%

30%

50%

1 - 2 veces porsemana

3 - 4 veces porsemana

5 o más veces porsemana

50%

30%

20%

Frecuentemente

Pocas veces

Nunca

27

2.1.3.2. Proveedores

Son empresas o personas naturales que proveen de recursos con el fin de brindar un servicio de

calidad que sea competitivo en el mercado. Los recursos que provean deben coincidir con las

tendencias de los clientes o posibles clientes.

Dentro del sector automotriz existe una amplia gama de proveedores de llantas, repuestos y

accesorios para vehículos. Para la Cooperativa de Transporte Urbano Inti-Rumiñahui los

principales proveedores son:

Tabla 2.1 Proveedores

PROVEEDORES ARTÍCULOS QUE PROVEE

Importadora Jurado Suministros de oficina

Mi Comisariato Artículos de limpieza

Importadora Zeta Neumáticos,

Repuestos Moncayo Repuestos y accesorios

Gasolinera Los Olivos Combustible

Repuestos Moncayo Aceites y lubricantes

Imprenta San Luís Boletería

Casa Aidita Uniformes

Taller Automotriz “El Gato” Mantenimiento de unidades

Se realizó una encuesta a los socios de la Cooperativa Inti-Rumiñahui con el objetivo de recabar

información sobre los proveedores y los resultados son los siguientes:

28

Pregunta 1

¿La lista de proveedores es actualizada periódicamente?

Figura 2.23 Lista de proveedores

El 60.00% de los encuestados señala que casi siempre. Para la Cooperativa es una AMENAZA

Pregunta 2

¿Los proveedores son elegidos por:?

Figura 2.24 Los proveedores son elegidos

El 70.00% de los encuestados manifiesta precio. Para la Cooperativa es una OPORTUNIDAD

30%

60%

10%

Siempre

Casi siempre

A veces

20%

70%

10%

Calidad

Precio

Variedad

29

Pregunta 3

¿Con que frecuencia solicita pedidos a los proveedores?

Figura 2.25 Solicita pedidos a los proveedores

El 50.00% de los encuestados manifiesta que los pedidos a los proveedores se realiza

mensualmente. Para la Cooperativa es una OPORTUNIDAD

Pregunta 4

¿Cuál es su satisfacción con respecto a la calidad de los artículos?

Figura 2.26 Satisfacción a la calidad

El 50.00% de los encuestados afirma que la satisfacción con respecto a la calidad de los artículos es

muy alta. Para la Cooperativa es una AMENAZA

50%

30%

20%

Mensual

Quincenal

Semanal

50%

30%

20%

Muy alta

Alta

Baja

30

Pregunta 5

¿Los pedidos se entregan a tiempo:?

Figura 2.27 Los pedidos se entregan a tiempo

El 70.00% de los encuestados señalan que casi siempre los pedidos se entregan a tiempo. Para la

Cooperativa es una OPORTUNIDAD

Pregunta 6

¿Considera que los precios en relación a la competencia son:?

Figura 2.28 Precios en relación a la competencia

El 50.00% de los encuestados señala que los precios en relación a la competencia son medios. Para

la Cooperativa es una OPORTUNIDAD

20%

70%

10%

Siempre

Casi siempre

Nunca

20%

50%

30%

Altos

Medios

Bajos

31

Pregunta 7

¿Se da facilidades de pago a los socios?

Figura 2.29 Facilidad de pago

El 70.00% de los encuestados indica que en pocas ocasiones se da facilidades a los socios. Para la

Cooperativa es una AMENAZA

Pregunta 8

¿Se considera los reclamos y sugerencias de los socios en los artículos adquiridos?

Figura 2.30 Reclamos y sugerencias

El 60.00% de los encuestados considera que casi siempre existe reclamos y sugerencias de los

socios en los artículos adquiridos. Para la Cooperativa es una AMENAZA

20%

10%

70%

Muchas ocasiones

Muy pocasocasiones

Pocas ocasiones

30%

60%

10%

Siempre

Casi siempre

Nunca

32

Pregunta 9

¿Ofrece crédito a los socios?

Figura 2.31 Crédito a los socios

El 40.00% de los encuestados indica que ocasionalmente se ofrece crédito a los socios. Para la


Pregunta 10

¿Le gustaría mantener los proveedores existentes?

Figura 2.32 Proveedores existentes

El 40.00% de los encuestados señala que medianamente les gustaría mantener los proveedores

existentes. Para la Cooperativa es una AMENAZA.

30%

40%

30% Frecuentemente

Ocasionalmente

Nunca

40%

40%

20%

Totalmente

Medianamente

No conoce

33

Pregunta 11

¿Las facturas de proveedores son canceladas?

Figura 2.33 Facturas de proveedores

El 70.00% de los encuestados manifiesta que las facturas de proveedores son canceladas en

efectivo. Para la Cooperativa es una AMENAZA

Pregunta 12

¿Existe una base de datos de los proveedores de la empresa?

Figura 2.34 Base de datos de los proveedores

El 60.00% de los encuestados señala que nunca existe una base de datos de los proveedores de la

empresa Para la Cooperativa es una AMENAZA

70%

20% 10%

Efectivo

Con tarjeta

Cheque

10%

30%

60%

Siempre

Casi siempre

Nunca

34

Pregunta 13

¿El personal que despacha los pedidos está?

Figura 2.35 Despacha los pedidos

El 50.00% de los encuestados manifiesta que el personal que despacha los pedidos, no está nada

calificado para hacerlo. Para la Cooperativa es una AMENAZA

Pregunta 14

¿La relación cliente – proveedores es:?

Figura 2.36 Relación cliente – proveedores

El 40.00% de los encuestados señala que la relación entre clientes y proveedores es buena. Para la


30%

20%

50% Calificado

Poco calificado

Nada calificado

30%

30%

40% Excelente

Muy buena

Buena

35

Pregunta 15

¿Se planifica los pedidos a los proveedores?

Figura 2.37 Pedidos a los proveedores

El 70.00% de los encuestados manifiesta que casi siempre se planifica los pedidos a los

proveedores. Para la Cooperativa es una OPORTUNIDAD

2.1.3.3. Competencia

La competencia se identifica como una amenaza para la empresa, debido a la existencia de otras

empresas que ofrecen el mismo servicio, convirtiéndose en una amenaza significativa para la

empresa. Tomando en cuenta que los competidores son una buena fuente de ideas para los nuevos

servicios que deben ofrecer las empresas puesto que permite determinar la necesidad del servicio

que los clientes obtienen de ellas y la calidad que brindan en la prestación del servicio.

La rivalidad de los competidores del sector se da cuando los competidores existentes están bien

posesionados y son numerosos ya que existe mayor probabilidad que la competencia esté en

igualdad de condiciones para prestar el mismo servicio, por lo que resulta difícil dominar el

mercado. (León Jaramillo, 2012)

En lo que respecta a la Cooperativa de Transporte Urbano Inti-Rumiñahui la creciente competencia

que enfrenta en la actualidad la empresa ha permitido que sus accionistas se esmeren por mejorar

su eficiencia en todos sus ámbitos.

Tomando en cuenta que la Cooperativa de Transporte Urbano Inti-Rumiñahui no actúa sola en el

mercado por lo que existen otras empresas que ofrecen el mismo servicio y que pueden satisfacer

también las necesidades de los clientes potenciales, por lo que se considera a la competencia como

una AMENAZA

10%

70%

20%

Siempre

Casi siempre

Nunca

36

La competencia de la Cooperativa de Transporte Urbano Inti-Rumiñahui son:

Cooperativa de Transportes Urbano 28 la Florida

Cooperativa de Transportes Urbano 90 José Joaquín de Olmedo

Cooperativa de Transportes Urbano 137 Simón Bolívar

En vista de que la competencia se negó a brindar información. se realizó encuestas a los socios para

conocer datos sobre la competencia y los resultados son los siguientes

Pregunta 1

¿Cuántos años trabaja en esta Cooperativa?

Figura 2.38 Trabaja en esta Cooperativa

El 40.00 % de los encuestados manifiesta de 3 – 5 años, por lo tanto es una OPORTUNIDAD

Pregunta 2

¿El servicio de la Cooperativa es:?

Figura 2.39 Servicio de la Cooperativa

20%

42%

38% 1 - 3

3 - 5

Más de cinco

10% 12%

78%

Excelente

Regular

Bueno

37

El 78.00% de los encuestados señalan que el servicio de la Cooperativa es bueno, por lo tanto es

una AMENAZA

Pregunta 3

¿La Cooperativa se preocupa por:?

Figura 2.40 La Cooperativa se preocupa por

El 37.00% de los encuestados señala mejorar el servicio, por lo tanto es una OPORTUNIDAD

Pregunta 4

¿La Cooperativa tiene:?

Figura 2.41 La Cooperativa tiene

El 85.00% de los encuestados manifiesta suficientes fondos, por lo tanto es una.

OPORTUNIDAD

37%

35%

28% Mejorar el servicio

Buena atención

Aumento de capital

2% 13%

85%

Liquidez

Escasos fondos

Suficientes fondos

38

Pregunta 5

¿La rentabilidad de la Cooperativa es:?

Figura 2.42 Rentabilidad de la Cooperativa

El 48.00% de los encuestados afirma que es baja, por lo tanto es una AMENAZA

Pregunta 6

¿Las utilidades que la Cooperativa genera son:?

Figura 2.43 Utilidades que la Cooperativa genera

El 60.00% de los encuestados indica buena, por lo tanto es una. OPORTUNIDAD

15%

37%

48% Alta

Media

Baja

12%

28% 60%

Excelente

Muy buena

Buena

39

Pregunta 7

¿Las responsabilidades de los socios en la Cooperativa es:?

Figura 2.44 Responsabilidad de los socios

El 80,00% de los encuestados manifiesta que es satisfactoria, por lo tanto es una OPORTUNIDAD

Pregunta 8

¿La comunicación entre directivos y socios de la Cooperativa es:?

Figura 2.45 Comunicación entre directivos

El 60.00% de los encuestados indica que es satisfactoria, por lo tanto es una. OPORTUNIDAD

7%

80%

13%

Muy satisfactoria

Satisfactoria

Poco satisfactoria

32%

60%

8%

Muy satisfactoria

Satisfactoria

Poco satisfactoria

40

Pregunta 9

¿Las políticas que se manejan actualmente en la Cooperativa son?

Figura 2.46 Políticas de la Cooperativa

El 43.00% de los encuestados manifiesta que son buenas, por lo tanto es una. AMENAZA

Pregunta 10

¿Qué ayuda a mejorar a la Cooperativa?

Figura 2.47 Mejorar a la Cooperativa

El 63.00% de los encuestados indica que el buen servicio ayuda a mejorar a la Cooperativa, por lo

tanto es una OPORTUNIDAD

22%

43%

35% Excelente

Buena

Muy buena

10%

27%

63%

Buena dirigencia

Comunicación

Buen servicio

41

Pregunta 11

¿Qué permite mejorar el servicio?

Figura 2.48 Mejorar el servicio

El 80.00% de los encuestados manifiesta calidad, por lo tanto es una OPORTUNIDAD

Pregunta 12

¿La Cooperativa cuenta con una estructura orgánica?

Figura 2.49 Estructura orgánica

El 42.00% de los encuestados, manifiesta estructura formal, por lo tanto es una OPORTUNIDAD

80%

15%

5%

Calidad

Elementos externos

Tecnología

25%

42%

33%

Definida

Formal

Informal

42

Pregunta 13

¿La Cooperativa tiene procedimientos?

Figura 2.50 La Cooperativa tiene procedimientos

El 63.00% de los encuestados indica por área, por lo tanto es una OPORTUNIDAD

Pregunta 14

¿La demanda de la ruta Av. Ernesto Albán, Av. Esmeraldas, Av. El Periodista Orellana y el

Terminal es ¿

Figura 2.51 Demanda de la ruta

El 43% de los encuestados manifiestan muy buena., por lo tanto es una OPORTUNIDAD

5%

63%

32% Para toda laempresa

Por área

No tiene

22%

43%

35% Excelente

Buena

Muy buena

43

Pregunta 15

¿La responsabilidad de los conductores es:?

Figura 2.52 Responsabilidad de los conductores

El 75.00% de los encuestados manifiesta buena, esto se convierte para la empresa en una

DEBILIDAD

2.1.4. Ambiente Interno

Es un proceso ejecutado por el consejo de directores, la administración y todo el personal de una

entidad, diseñado para proporcionar una seguridad razonable con miras a la consecución de

objetivos en las áreas como efectividad y eficiencia en las operaciones, confiabilidad en la

información financiera y cumplimiento de las leyes y regulaciones aplicables. (Instituto Mexicano

de Contadores Públicos., 2010)

Es importante contar con un buen sistema de control interno en las organizaciones, debido a lo

práctico que resulta al medir la eficiencia y la productividad al momento de implantarlos, en

especial si se centra en las actividades básicas que ellas realizan, pues de ello depende para

mantenerse en el mercado.

2.1.4.1. Procedimientos de Control Interno

Los procedimientos de control interno son un elemento del proceso administrativo que incluyen

todas las actividades que se emprenden para garantizar que las operaciones reales coincidan con las

operaciones planificadas. Todos los gerentes de una organización tienen la obligación de controlarla,

mediante la realización de evaluaciones de los resultados y tomar las medidas necesarias para

minimizar las ineficiencias. De tal manera que este tipo de control es un elemento clave en la

administración. (Añazco Narváez, 2012)

5%

20%

75%

Excelente

Muy buena

Buena

44

Se ha realizado encuestas a los socios de la empresa y estos son los resultados

Pregunta 1

¿Se pone en práctica la misión y visión de la Cooperativa?

Figura 2.53 Practica la misión y visión de la Cooperativa

El 50.00% de los encuestados manifiesta nunca, esto se convierte para la empresa en una

DEBILIDAD

Pregunta 2

¿Los procesos administrativos en la Cooperativa son:?

Figura 2.54 Procesos administrativos

El 75.00% de los encuestados señala que son ordenados, esto se convierte para la empresa en una.

FORTALEZA

25%

25%

50% Siempre

Casi siempre

Nunca

75%

0%

25%

Ordenados

Desordenados

Informales

45

Pregunta 3

¿El manejo financiero es:?

Figura 2.55 Manejo financiero

El 50.00% de los encuestados manifiesta buena, esto se convierte para la empresa en una.

DEBILIDAD

Pregunta 4

¿Los socios cumplen a cabalidad con sus responsabilidades y obligaciones?

Figura 2.56 Socios cumplen con sus responsabilidades

El 50.00% de los encuestados señala nunca, esto se convierte para la empresa en una DEBILIDAD

25%

25%

50% Excelente

Muy buena

Buena

25%

25%

50% Siempre

Casi siempre

Nunca

46

Pregunta 5

¿El Control Interno ayuda a:?

Figura 2.57 Control Interno

El 50.00% de los encuestados manifiestan irregularidades, esto se convierte para la empresa en una

FORTALEZA

Pregunta 6

¿Se cumple los objetivos de la Cooperativa?

Figura 2.58 Cumple los objetivos de la Cooperativa

El 50.00% de los encuestados afirma nunca, esto se convierte para la empresa en una DEBILIDAD

25%

50%

25% Óptima gestión

Irregularidades

Evaluarprocedimientos

25%

25%

50% Siempre

Casi siempre

Nunca

47

Pregunta 7

¿Se fomenta valores como:?

Figura 2.59 Se fomenta valores

El 76.00% de los encuestados señala confianza, esto se convierte para la empresa en una

FORTALEZA

Pregunta 8

¿Los Directivos cumplen sus actividades con:?

Figura 2.60 Los Directivos cumplen sus actividades

El 50.00% de los encuestados manifiesta liderazgo, esto se convierte para la empresa en una

FORTALEZA.

25%

75%

0%

Respeto

Confianza

Compañerismo

25%

50%

25% Responsabilidad

Liderazgo

Buen desempeño

48

Pregunta 9

¿Qué aspectos se deberían tomar en cuenta para mejorar el desarrollo y fortalecimiento de la

Cooperativa?

Figura 2.61 Desarrollo y fortalecimiento de la Cooperativa

El 50,50% de los encuestados afirma que es la Organización esto se convierte para la empresa en

una FORTALEZA.

Pregunta 10

¿Se realiza reportes de las actividades ¿

Figura 2.62 Reportes de las actividades

El 75,00% de los encuestados manifiesta nunca, esto se convierte para la empresa en una.

DEBILIDAD

25%

50%

25%

Planificación

Organización

Coordinación

0%

25%

75%

Siempre

Casi siempre

Nunca

49

Pregunta 11

¿El nivel de instrucción de los socios de la Cooperativa?

Figura 2.63 Nivel de instrucción de los socios

El 50,00% de los encuestados indica secundaria, esto se convierte para la empresa en una.

FORTALEZA

Pregunta 12

¿La administración de la Cooperativa es?

Figura 2.64 Administración de la Cooperativa

El 50.00% de los encuestados manifiesta buena, esto se convierte para la empresa en una

DEBILIDAD

25%

50%

25%

Básica

Secundaria

Superior

25%

25%

50% Excelente

Muy buena

Buena

50

Pregunta 13

¿Está de acuerdo con los directivos que conforman los organismos de la Cooperativa?

Figura 2.65 Directivos que conforman la Cooperativa

El 40.00% de los encuestados manifiesta poco satisfactorio, esto se convierte para la empresa en

una DEBILIDAD

Pregunta 14

¿Es necesario el cambio de unidades, para brindar un mejor servicio?

Figura 2.66 Cambio de unidades

El 70.00% de los encuestados indica casi siempre, por lo tanto es una OPORTUNIDAD

25%

50%

25% Muy satisfactorio

Poco satisfactorio

Nada satisfactorio

10%

70%

20%

Siempre

Casi siempre

Nunca

51

Pregunta 15

¿La coordinación interna es;?

Figura 2.67 Coordinación interna

Análisis: El 50.00% de los encuestados señala que la coordinación interna es media, esto se

convierte para la empresa en una DEBILIDAD

Pregunta 16

¿Es necesario aplicar controles dentro de cada área?

Figura 2.68 Controles dentro de cada área

El 75.00% de los encuestados señalan totalmente de acuerdo, esto se convierte para la empresa en

una. FORTALEZA

25%

50%

25%

Alta

Media

Baja

75%

25%

0%

Totalmente deacuerdo

Medianamente deacuerdo

Nada de acuerdo

52

Pregunta 17

¿En qué condiciones se encuentra el parque automotor?

Figura 2.69 Parque automotor

El 75.00% de los encuestados afirma excelente, esto se convierte para la empresa en una

FORTALEZA

Pregunta 18

¿Los controles en el Departamento de Contabilidad son:?

Figura 2.70 Departamento de Contabilidad

El 75.00% de los encuestados indica ingresos y egresos. esto se convierte para la empresa en una

FORTALEZA

75%

0%

25%

Excelentes

Muy Buenos

Buenos

0%

25%

75%

De trabajo

Asistencia

Ingresos y egresos

53

Pregunta 19

¿Las responsabilidades y obligaciones están acordes de cada empleado?

Figura 2.71 Responsabilidades y obligaciones de cada empleado

El 50.00% de los encuestados señalan nunca, esto se convierte para la empresa en una

DEBILIDAD

Pregunta 20

¿El Control Interno ayuda a:?

Figura 2.72 El Control Interno

El 50.00% de los encuestados manifiesta óptima gestión esto se convierte para la empresa en una

FORTALEZA

25%

25%

50% Siempre

Casi siempre

Nunca

50%

25%

25% Optima gestión

Irregularidades

Evaluarprocedimientos

54

Pregunta 21

¿Conoce los objetivos de la Cooperativa?

Figura 2.73 Objetivos de la Cooperativa

El 50.00% de los encuestados afirma nunca, esto se convierte para la empresa en una DEBILIDAD

Pregunta 22

¿Qué permite mejorar la productividad?

Figura 2.74 Mejorar la productividad

El 75.00% de los encuestados manifiesta calidad, esto se convierte para la empresa en una

FORTALEZA

25%

25%

50% Siempre

Casi siempre

Nunca

75%

25%

0%

Calidad

Elementos externos

Tecnología

55

Pregunta 23

¿Los Directivos cumplen sus actividades con:?

Figura 2.75 Directivos cumplen sus actividades

El 50.00% de los encuestados manifiesta liderazgo, esto se convierte para la empresa en una

FORTALEZA.

Pregunta 24

¿Se reporta diariamente a gerencia las novedades?

Figura 2.76 Reporta diariamente a gerencia

El 50.00% de los encuestados indica nunca, esto se convierte para la empresa en una AMENAZA.

25%

50%

25% Responsabilidad

Liderazgo

Buen desempeño

25%

25%

50% Siempre

Casi siempre

Nunca

56

2.2. Análisis FODA

El FODA, es una metodología utilizada para conocer la situación de una empresa o proyecto

específico, que considera el análisis de factores tanto internos como externos. Esta herramienta es

utilizada a nivel mundial, la misma que permite trazar cursos de acción sobre la base del

diagnóstico obtenido de la organización.

Su principal función es detectar las relaciones entre las variables más importantes para así diseñar

estrategias adecuadas. Sobre la base del análisis del ambiente interno y externo se analiza las

principales variables que la afectan, en el ambiente externo se encuentran las amenazas que son

todas las variables negativas que afectan directa o indirectamente a la empresa y además las

oportunidades que señalan las variables externas, positivas a la empresa. Dentro del ambiente

interno se encuentran las fortalezas que benefician a la empresa y las debilidades, afectan de

manera negativa a la empresa.

Los componentes de la Matriz FODA son:

Fortalezas.

Oportunidades.

Debilidades y.

Amenazas

Fortalezas

Son las características y capacidades internas de la organización, que le han permitido

llegar al nivel actual de éxito y lo que le distingue de la competencia.

Oportunidades.

Son aquellos factores externos a la organización, las mismas que se puede aprovechar para

obtener ventajas competitivas. La organización no los controla y no dependen de éstas pero

puede obtener ventajas de tales hechos relevantes..

Debilidades

Son las características y capacidades internas de la organización que no están en el punto

de contribuir al éxito de la empresa, más bien provocan situaciones desfavorables.

Amenazas

Son aquellas situaciones que presentan el entorno externo a la organización, que no pueden

controlar pero le pueden afectar desfavorablemente y en forma relevante.

57

2.2.1. Matriz Resumen

Tabla 2.2 Matriz Resumen

FORTALEZAS OPORTUNIDADES

1. Reconocidos por usuarios.

2. Personal calificado

3. Gerenciamiento eficiente

4. Parque automotor

5. Buena comunicación

6. Correcto manejo de las utilidades

7. Trabajo en equipo

8. Soluciones a conflictos

9. Liderazgo

10. Motivación

1. Producto Interno Bruto

2. Tasa activa

3. Tecnología

4. Capacitación

5. Aspecto económico

6. Crecimiento

7. Satisfacción por el servicio

8. Utilidad de los servicios

9. Reputación de la empresa

DEBILIDADES AMENAZAS

1. Desconocimiento de la visión

2. Desconocimiento de la misión

3. Desconocimiento de los objetivos

4. Desconocimiento de las políticas

5. Baja capacitación de los socios

6. Baja calidad de atención al cliente

7. Oportunidad de crecimiento

8. Organización

9. Funcionalidad

10. Comunicación

11. Efectividad

12. Verificación de procesos

13. Funcionalidad

1. Competencia

2. Ayuda de los proveedores

3. Soluciones oportunas

4. Recomendación a terceras personas

5. Certificación con proveedores

6. Cumplimiento del contrato

7. Referencias valiosas

8. Relación cliente – proveedor

9. Planificación de actividades

10. Tasa pasiva

11. Inflación

12. Política

13. Calidad de servicio

2.2.2. Matriz Estratégica FODA

La Matriz FODA (Fortaleza – Oportunidades – Debilidades – Amenazas), es una herramienta de

análisis estratégico, aplicable a diversas situaciones sean éstas personales o empresariales, en un

determinado momento. Sirve para determinar una situación específica y puntual de una

organización en el tiempo.

58

Tabla 2.3 Matriz Estratégica FODA

EXTERNO

INTERNO

OPORTUNIDADES AMENAZAS

1 Mejor servicio

2. Interés por parte de los

usuarios.

3. Aumentar la rentabilidad

4. Buscar alternativas de

expansión

1. Competencia

2. Endeudamiento mal

planificado.

3. Deficiencias en el

mantenimiento del parque

automotor

4. Mala atención al cliente

FORTALEZAS FO FA

1. Infraestructura

2. Local propio

3. Conductores capacitados

4. Buena atención

5. Parque automotor en

buenas condiciones.

6. Implementación de

Autoservicios


8. Correcto manejo de utilidades

1. Buscar proveedores

2. Precios convenientes

3. Incrementar artículos

4. Continuar con la caja de

ahorros para el cambio de

unidades

5. Buscar alternativas de

expansión.

1. Ofrecer créditos

2. Variedad de marcas de

repuestos

3. Ofrecer ofertas

DEBILIDADES DO DA

1. Desconocimiento de la visión

2. Desconocimiento de la misión

3. Desconocimiento de políticas

4. Efectividad

5. Organigrama

6. Oportunidad de crecimiento

7. Delegación de funciones

8. Control de calidad de los

servicios

1. Realizar evaluación

2. Control Interno

3. Administrativo

4. Financiero

5. Efectuar créditos a largo

plazo.

1. Mejor servicio


3. Delegación de funciones

4. Beneficios de la

Cooperativa

5. Liderazgo y motivación.

Análisis

FO

F1, F2, F3, Buscar proveedores que puedan ofrecer créditos de repuestos y accesorios que

necesiten los socios a fin de facilitar la forma de pago.

F7, O1, O2, O4, Continuar con la caja de ahorros para el cambio del parque automotor y buscar

alternativas de expansión.

FA

F1, F2 F3, A1. La Cooperativa de Transporte Urbano Inti-Rumiñahui cuenta con un amplio local,

lo que permite que el personal se pueda reunir de forma periódica para analizar los aciertos e

inconvenientes que se dan a nivel de socios.

59

F3, F4, F5, O1. Los conductores capacitados dan lugar a ofrecer un mejor servicio , además las

unidades de la Cooperativa se encuentran en buenas condiciones lo que propicia una buena

atención a los usuarios, frente a la competencia.

F6, F7, O2 La Cooperativa de Transporte Urbano Inti-Rumiñahui cuenta una buena comunicación

entre socios, esto ofrece ventajas ya que se puede implementar los autoservicios a fin de que

brindar un mejor mantenimiento del parque automotor.

DO

D1, D2, D3, D4, O3. Aumentar la rentabilidad de la Cooperativa mediante la aplicación del control

interno administrativo y contable, con la finalidad de incrementar la rentabilidad de la empresa.

D1, D2, D3, Es importante dar a conocer los procedimientos de la cooperativa, mediante una

socialización de la misión, visión, políticas y objetivos de la cooperativa, con la finalidad de que

todos los clientes tanto externos como internos tengan conocimiento de los mismos.

DA

D4, D5, D6, A1, A4, A5: La buena comunicación entre socios, empleados y dirigentes permite

alcanzar los objetivos planteados, también permite implementar el autoservicio para el parque

automotor, con el objetivo de obtener mejores beneficios para todos los socios.

D10, A4, A5. La alta dependencia de las decisiones a nivel gerencial de una sola persona afecta

demasiado, por esta razón es fundamental delegar funciones y responsabilidades a todo el personal

que está frente a la empresa.

2.3. Direccionamiento Estratégico

2.3.1. Definición

El direccionamiento estratégico se fundamenta en la obtención de un criterio común en la

organización, que permita unificar criterios y prosperar, mediante la definición de la visión, misión,

principios y valores de la empresa, permite fijar políticas, metas y objetivos corporativos que

faciliten la implementación de las estrategias establecidas mejorando así la eficiencia a nivel de toda

la organización. (Santistevan Pérez, 2012)

Misión. La Cooperativa de Transportes Urbano Inti-Rumiñahui, es una empresa de

transporte urbano busca ser una de las principales Cooperativas del Distrito Metropolitano

de Guayaquil, ofreciendo un servicio de calidad a los pasajeros y así obtener crecimiento y

desarrollo económico para sus socios. Apoyados en un moderno parque automotor para

ofrecer servicios de alta calidad y seguridad.

60

Visión. La Misión de la Cooperativa de Transportes Urbano Inti-Rumiñahui, es brindar

excelentes servicios a sus pasajeros seguridad, comodidad y buen trato como mecanismo

para que la Cooperativa sea preferida por los usuarios.

En vista de que no se cumple con la misión y visión se propone el siguiente mapa estratégico.

61

2.3.2. Mapa estratégico

VALORES

SERVICIO. Estar capacitados y tener la

voluntad para brindar sus servicios a la

ciudadanía.

RESPETO. Considerar como valor primordial

para el servicio que presta esta Cooperativa a la

ciudadanía.

TRANSPARENCIA. La legitimidad del

trabajo se lo alcanza mediante una permanente

información.

VISIÓN

Ser una empresa de transporte urbano de

primera y ser reconocida por sus altos

estándares de servicio, la lealtad de sus clientes,

talento humano, inversionistas y la comunidad

en general.

MISIÓN

La Cooperativa de Transporte Urbano Inti-

Rumiñahui debe tener como objetivo principal

prestar un excelente servicio de transporte,

satisfaciendo oportunamente las necesidades y

expectativas de los usuarios, mediante la

eficiencia, calidad y seguridad del servicio.

2017OBJETIVO

Capacitar a los conductores en brindar buena

atención a los usuarios, con el objetivo de

posicionarse en el mercado

POLÍTICA

Priorizar las necesidades del talento humano,

sus competencias y responsabilidades.

ESTRATEGIA

Diseñar estrategias de servicio para el cliente

foco de su atención.

2018OBJETIVO

Mejorar el grado de satisfacción de los clientes

en la prestación del servicio de transporte

urbano.

POLÍTICA

Todas las unidades deberán instalar cámaras de

vigilancia a fin de brindar seguridad a los

usuarios.

ESTRATEGIA

Tomar acciones reales de mejoramiento frente a

las necesidades y expectativas de los clientes.

2019OBJETIVO

Alcanzar un nivel apropiado de desarrollo

organizacional que permita potenciar las

capacidades del talento humano.

POLÍTICA

Los conductores deberán disponer de teléfonos

celulares para mantener comunicación

permanente durante el trayecto del viaje.

ESTRATEGIA

Realizar investigaciones sistemática sobre los

clientes , sus necesidades y sus niveles de

satisfacción

Figura 2.77 Mapa estratégico

62

CAPÍTULO III

3. MARCO TEÓRICO

3.1. Control Interno

3.1.1. Definición

Es un mecanismo preventivo y correctivo adoptado por la administración de una dependencia o

entidad que permite la oportuna detección y corrección de desviaciones ineficiencias o

incongruencias en el curso de la formulación, instrumentación, ejecución y evaluación de las

acciones, con el propósito de procurar el cumplimiento de la normatividad que las rige y las

estrategias, políticas, objetivos, metas y asignación de recursos para modificar. (Mantilla, 2015)

El control interno es un proceso que realiza dentro de la empresa, con la finalidad de cumplir con

los objetivos institucionales, y obtener seguridad en las operaciones financieras de la empresa, con

eficiencia y efectividad.

El control interno es un proceso ejecutado por la dirección, diseñado para proporcionar seguridad

razonable como miras a la consecución de objetivos en las siguientes aspectos:

Efectividad y eficiencia de las operaciones

Confiabilidad en la información financiera

Cumplimiento de las leyes y regulaciones aplicables

El sistema de control interno comprende el plan de la organización y todos los métodos

coordinados y medidas adoptadas dentro de la empresa con el fin de salvaguardar sus activos y

verificar la confiabilidad de los datos contables.

El control interno tiene como finalidad prevenir el fraude, tanto la malversación de activos como

los informes fraudulentos-

3.1.1.1. Importancia

El control interno cumple un papel relevante y substancial en la conducción, organización,

mediante el control e información de sus actividades, contribuyendo con lo siguiente:

63

Utilización eficiente y protección de los recursos humanos, materiales, financieros y

tecnológicos disponibles en la empresa.

Producir información contable, financiera y administrativa confiable, real y oportuna,

fijando y evaluando los procedimientos respectivos, que ayudan a la empresa en la toma de

decisiones, para lograr sus objetivos.

Detectar y controlar los riesgos de errores e irregularidades existentes en la empresa,

identificar sus causas y proponer acciones correctivas factibles, evaluando todos los niveles

de autoridad, la administración del personal, los métodos y sistemas contables.

Cumplimiento de las políticas, leyes, reglamentos y procedimientos aplicables para la

realización de sus operaciones, para que éstas sean desempeñadas de forma correcta y

oportuna, contribuyendo a alcanzar los objetivos de la organización.

3.1.1.2. Características

El sistema de control interno forma parte integrante de los sistemas contables, financieros,

de planificación, de información y operacionales de la respectiva entidad.

Corresponde a la máxima autoridad del organismo o entidad, la responsabilidad de

establecer, mantener y perfeccionar el sistema de control interno, el cual debe ser adecuado

a la naturaleza, estructura y misión de la organización

En cada área de la organización, el funcionario encargado de dirigirla es responsable por el

control interno ante su jefe inmediato de acuerdo con los niveles de autoridad establecidos

en cada entidad.

La unidad de control interno es la encargada de evaluar en forma independiente el sistema

de control interno de la entidad y proponer el representante legal del respectivo organismo

las recomendaciones para mejorarlo. (Scribd, 2014)

3.2. Objetivo

El objetivo del control interno, es proporcionar a la empresa un grado de seguridad razonable en

cuanto al logro de objetivos.

El control interno ha sido diseñado para ayudar a organizar, controlar, evaluar y mejorar las

políticas, los métodos y procedimientos de la empresa, además de asegurar la obtención de

información financiera confiable, oportuna y suficiente como herramienta útil para la gestión y el

control.

Los objetivos del control interno se ubican dentro de las siguientes categorías:

64

Operaciones:

Este se relaciona de manera directa con la misión y visión de la empresa y a la vez

determina el uso efectivo y eficiente de los recursos financieros, materiales y humanos con

los que cuenta la empresa.

Información financiera

Se refiere a la elaboración de Estados Financieros que sean claros, confiables y oportunos

de igual manera útiles para la toma de decisiones.

Cumplimiento

Se relaciona con el cumplimiento por parte del personal de la empresa a las determinadas

leyes, políticas y regulaciones a las que se encuentra sujeta.

De acuerdo a estas categorías los objetivos del control interno más importantes son:

Proteger los activos de la empresa contra pérdida, fraudes o ineficiencia

Crear políticas que permitan el respeto, cuidado, protección y administración, de los bienes

de la institución.

Promover la exactitud y confiablidad de los informes contables y administrativos.

Proveer políticas que impulsen la correcta operación de la entidad

Evaluar la mejor utilización del recurso humano y tecnológico

Contar con políticas sólidas y bien estructuradas que permita una administración y

operación ordenada.

Asegurar el cumplimiento de las regulaciones legales y normas reglamentarias de las

disposiciones administrativas.

Realizar un organigrama que determine las líneas de autoridad y dependencia con sus

respectivos niveles jerárquicos establecidos en la entidad.

65

3.3. Componentes

Figura 3.1 Componentes

3.3.1. Ambiente control

El ambiente de control es el componente básico de la organización, es el cimiento en que se apoyan

los demás componentes del control interno. Aporta disciplina y estructura y refleja la actitud

general en la entidad, la conciencia y acciones de la administración y sus propietarios respecto a la

importancia de los controles y el peso que ejercen en la determinación de las políticas, sus procesos

y estructura organizacional.

El ambiente de control está integrado a su vez por los siguientes factores:

Conciencia de control y estilo operativo. La administración es responsable de dirigir,

controlar las operaciones, así como de establecer, comunicar, vigilar sus políticas y

procedimientos. El ambiente de control está influido principalmente por las acciones y

decisiones de la administración.

La conciencia de control se refiere a la importancia que la administración le da al control

interno. Es un concepto intangible que se puede definir como la actitud que la

administración toma para asegurar que funcionen o no los controles.

66

En términos generales, la conciencia de control se refiere a las actitudes y acciones que la

administración asume, con relación a:

La importancia, cumplimiento y respecto de los controles

Las debilidades o errores que se le informa

La atención que presta a los sistema de información

Las acciones que lleva a cabo ante o en condiciones inusuales

La actitud que toma ante presiones de los accionistas para alcanzar determinados

resultados.

Por lo tanto, para que la conciencia de control sea un aspecto eficaz del ambiente de control, la

administración debe establecer controles apropiados y difundir la convicción sólida sobre la

importancia de respetarlos.

3.3.2. Evaluación de riesgo

Los riesgos son las acciones, eventos y circunstancias, internas o externas a la empresa que afectan

su capacidad para lograr sus objetivos. Tomando en cuenta que los riesgos pueden afectar la

existencia de la empresa, sin embargo no existe una forma que nos garantice eliminarlos

totalmente. Todas las entidades, independientemente de su tamaño, estructura, naturaleza o

industria a la que pertenezcan, tienen riesgos en todos los niveles de su organización, la decisión de

establecer una empresa es un riesgo.

La administración es la responsable de determinar el nivel de riesgo que su empresa puede aceptar

y determinar acciones para mantenerlo en ese nivel. El nivel de riesgo apropiado para cada empresa

varía en función de la naturaleza y circunstancia de cada negocio.

Las situaciones que generan riesgo en una empresa pueden ser:

Cambios en el entorno de la entidad (nuevos reglamentos)

Tecnología obsoleta

Pérdida de mercado

Dependencia hacía pocos clientes o proveedores

Crecimiento o disminución acelerada

Personal nuevo

Ubicación geográfica de la empresa o sucursales.

La naturaleza y complejidad de sus operaciones (materiales explosivos, químicos, etc.)

67

Los riesgos aumentan cuando la administración:

Acepta compromisos sin considerar los riesgos originales

Firma de contratos que excedan la capacidad de la empresa para cumplirlos

Debilita las políticas de crédito para aceptar nuevos clientes

Hace inversiones especulativas sin considerar coberturas de riesgos.

No cumplir con requerimientos legales o contractuales

La evaluación de riesgos es un proceso en el cual una vez identificados los factores de riesgo, la

administración considera su importancia, la probabilidad de ocurrencia, manejo o administración,

estableciendo a través de planes, programas o acciones, controles que prevengan o detecten:

Riesgos específicos en la realización de sus actividades normales

Cambios importantes que se originen dentro de la empresa (ejemplo una huelga)

Cambios importantes en la normativa contable o legal que pudieran afectar el registro de

las operaciones

Otros eventos que afectan el entorno operativo de la empresa (ejemplo una devaluación)

El propósito de la evaluación es identificar, analizar y manejar los riesgos que pudieran afectar a

capacidad de la empresa para lograr sus objetivos, es decir, aquellas situaciones que pudieran poner

en peligro su continuidad de operación (problemas de negocio en marcha).

3.3.3. Actividades de control

Este componente establece las políticas, disposiciones legales y procedimientos de control

necesarios para gestionar y verificar la calidad de la gestión, su seguridad razonable con los

requerimientos institucionales, para el cumplimiento de los objetivos y misión de los órganos,

organismos, organizaciones y demás entidades. Se estructura en las siguientes normas.

Coordinación entre áreas separación de tareas, responsabilidades y niveles de autorización.

Documentación, registros oportunos y adecuados de las transacciones y hechos.

Acceso restringido a los recursos activos y registros.

Rotación del personal en las tareas claves.

Control de las tecnologías de la información y las comunicaciones, indicadores de

rendimiento y de desempeño.

68

Existen dos tipos de controles:

Control preventivo. Son controles establecidos para evitar errores durante el desarrollo de las

operaciones. Ejemplo la autorización de cheques a través de firmas mancomunadas.

Controles detectivos. Son controles para detectar y corregir los errores o las desviaciones que

pueden ocurrir en el procesamiento de las operaciones. Funcionan sobre operaciones parcial o

totalmente procesadas. Ejemplo, todo tipo de conciliaciones (bancarias, de cuentas por cobrar, etc.)

La efectividad de los controles establecidos en una entidad disminuye el grado de riesgo de

posibles errores o irregularidades que afecten su información financiera.

Todas las empresa, sin importar el tamaño o la actividad que realicen, necesitan establecer

controles que le ayuden a obtener una seguridad razonable de que se lograran los objetivos para los

cuales fueron creadas.

3.3.4. Información y comunicación

Es el proceso de capturar e intercambiar la información necesaria para conducir, administrar y

controlar las operaciones de una entidad. La calidad tanto de la información como la comunicación

de una entidad afectan la toma de decisiones oportunas, en el control de sus actividades y en la

preparación de información financiera confiable.

Información

Es el conjunto de datos generados por las operaciones y actividades (financieras y no financieras)

que realiza una entidad. La información es necesaria en todos los niveles de la organización, para el

logro de sus objetivos.

Existen varios sistemas de información, los cuales identifican, capturan, procesan los datos

generados por las actividades y operaciones que realiza una entidad, también incluyen el reporte de

los mismos, pueden ser computarizados, manuales o una combinación de los dos.

Al establecer los sistemas de información en una entidad, es necesario considerar, entre otros los

siguientes aspectos:

- Deben aportar a la dirección los informes necesarios sobre el desempeño de la empresa.

69

- Los reportes generados por los sistemas de información deben emitirse con oportunidad y

mantener suficientes detalles para que sean de utilidad al personal idóneo.

- Deben existir controles que aseguren y vigilen la participación de los usuarios en el

desarrollo, actualización y prueba de los programas de cómputo.

- Debe existir controles que aseguren el acceso a la información sólo a personas autorizadas

para ello.

Comunicación

La comunicación es el intercambio de información entre el personal idóneo para que descargue sus

responsabilidades en tiempo y forma. La comunicación se realiza en todos los niveles de la

organización a través de manuales de políticas, procedimientos de información financiera,

memorandos, mensajes verbales y acciones de la administración.

Un sistema efectivo de comunicación debe contener:

- Controles que aseguren la comunicación al personal de sus deberes y responsabilidades.

- Mecanismos y canales de comunicación para que el personal reporte sospechas sobre

irregularidades.

- Controles para el manejo de situaciones inesperadas

- Controles para dar seguimiento oportuno a comunicaciones que recibe de compradores,

proveedores, autoridades y otras entidades externas

- Controles que aseguren la comunicación de las normas éticas y política de la empresa tanto

al personal como a entidades externas (compradores, proveedores).

3.3.5. Supervisión y monitoreo

La supervisión es un proceso mediante el cual se comprueba, vigila y verifica el adecuado

funcionamiento del sistema de control interno, a lo largo del tiempo, estas actividades de

supervisión continua, se traducen en evaluaciones periódicas de los riesgos y de la eficacia de los

procesos.

Las evaluaciones buscan identificar las debilidades de controles insuficientes para reforzarlos,

eliminarlos e implantar nuevos.

Las deficiencias encontradas deben ser comunicadas a los niveles superiores y a los responsables

directos de las mismas, para la aplicación de medidas correctivas.

70

Mediante el control interno se puede dar un grado de seguridad razonable no absoluta a la

dirección, en cuanto a la fiabilidad de la información financiera y el cumplimiento de las leyes y

normas aplicables y el consejo en cuanto al logro de los objetivos de la entidad, por lo que el éxito

en su función se ve afectado por las limitaciones inherentes del control interno, que puede producir

opiniones erróneas para la toma de decisiones.

El control interno puede deteriorarse por múltiples circunstancias y tiende con el tiempo a perder su

efectividad, por lo que la administración es responsable de evaluar y verificar la validez y

efectividad y ejercer sobre el mismo una supervisión permanente para producir los cambios que se

requieran de acuerdo a las exigencias cambiantes del entorno económico y social en el que se

desenvuelve la empresa.

Una supervisión permanente del sistema de control interno, determina la correcta interpretación y

el cumplimiento de políticas, evalúa si los cambios realizados en las condiciones de operación, han

causado procedimientos obsoletos o inadecuados y establece oportunamente si es necesario tomar

medidas efectivas de corrección cuando se originen fallas en el mismo.

“La actuación del personal de auditoria interna en el sistema de control interno, es de mucha

importancia ya que provee los medios de revisión y evaluación para determinar la efectividad y

eficiencia de los procedimientos ya establecidos en la empresa”. (De La Cruz Muñoz, 2012)

3.4. Clasificación control interno

3.4.1. Control Interno Administrativo

El control interno administrativo comprende el plan de la organización y todos los métodos y

procedimientos relacionados principalmente con eficiencia en operaciones y adhesión a las

políticas de la empresa y por lo general tienen relación indirecta con los registros financieros.

En el control interno financiero se incluyen controles tales como análisis estadísticos, estudios de

moción y tiempo, reportes de operaciones, programas de entrenamiento de personal y controles de

calidad.

En el control administrativo se involucra el plan de organización y los procedimientos y registros

relativos a los procedimientos decisorios que orientan la autorización de transacciones por parte de

la gerencia.

71

Implica todas aquellas medidas relacionadas con la eficiencia operacional y la observación de

políticas establecidas en todas las áreas de la organización.

El control administrativo incluye, pero no se limita al plan de organización, procedimientos y

registros que se relacionan con los procesos de decisión que conducen a la autorización de

operaciones por la administración. Esta autorización es una función de la administración asociada

directamente con la responsabilidad de lograr los objetivos de la organización.

3.4.2. Control Interno Financiero

El control interno financiero lo constituyen los mecanismos, procedimientos y registros

establecidos para la salvaguarda de los recursos, la verificación de la exactitud de la información

financiera, la veracidad y la confiabilidad de los registros contables y de los estados e informes a

través de los presupuestos respectivos.

Este tipo de control se refiere a las medidas de control para evaluar el grado de efectividad,

eficiencia y economía con que se han manejado y utilizado los recursos financieros a través de los

presupuestos respectivos.

3.4.3. Sector externo

Sector público

El control externo público es el examen o vigilancia a cargo de organismos del Estado, cuyas

facultades y ámbitos de acción son determinados en la Constitución Política y en Leyes y

Orgánicas o especiales. Los organismos públicos más representativos son: La Contraloría General,

la Superintendencia de Bancos y la Superintendencia de Compañías.

La Administración Pública tiene bajo su responsabilidad el cuidado, manejo y utilización de los

bienes públicos, se preocupa del beneficio y del bien común de todas las personas que habitan el

territorio nacional, dentro de la Constitución y las Leyes que hacen referencia al control interno de

las entidades públicas.

Las instituciones del sector público necesitan establecer procedimientos de control interno que

permitan asegurar la rentabilidad socio-económico de los recursos públicos, además de controlar o

monitorear de acuerdo a la política de la administración, el cumplimiento de los objetivos y metas.

Estos procedimientos, en términos generales, son aquellos que en su conjunto constituyen el

72

sistema de control interno. La ausencia de un sistema de control interno en la organización,

permitirá que las actividades institucionales carezcan de señales de alerta que identifiquen con

oportunidad y precisión que existe un riesgo de desvío de los resultados esperados, en cualquiera de

las actividades sean éstas administrativas, técnicas, operativas o financieras.

Sector privado

El control externo privado es el examen o vigilancia, es establecido por las juntas o consejos

directivos en su calidad de administradores, quiénes definen las políticas y diseñan los

procedimientos de control que deben implantarse, así como ordenar y vigilar que estas se ajusten a

las necesidades de la entidad, permitiéndole realizar adecuadamente su objeto social y alcanzar sus

objetivos.

Sin embargo, por vivir en un mundo de globalización económica, algunas empresas emplean

estándares de control interno que rigen a nivel mundial, entre ellos se encuentran los Modelos

COSO, COBIT, COCO, etc. (Mercedes, 2015)

3.5. Métodos de Evaluación de Control Interno

3.5.1. COSO I

En 1992 se publicó el primer informe “Internal Control - Integrated Framework denominado

COSO I con el objeto de ayudar a las entidades a evaluar y mejorar sus sistemas de control interno,

facilitando un modelo en base al cual pudieran valorar sus sistemas de control interno y generando

una definición común de “Control Interno”.

Figura 3.2 COSO I

73

Según COSO I el Control Interno es un proceso llevado a cabo por la dirección y el resto del

personal de una entidad, diseñado con el objeto de proporcionar un grado de seguridad razonable

en cuanto a la consecución de objetivos, de la empresa, dentro de las siguientes categorías:

Eficacia y eficiencia de las operaciones

Fiabilidad de la información financiera

Cumplimiento de las leyes y normas que sean aplicables

El COSO I, es importante porque destaca la necesidad de que la alta dirección y el resto de la

organización comprendan la trascendencia del control interno, la incidencia del mismo sobre os

resultados de la gestión, el papel estratégico a conceder a la auditoria y esencialmente la

consideración del control como un proceso integrado a los procesos operativos de la empresa y no

como un conjunto de actividades adicionales, que daría como resultado procesos burocráticos.

(Bertani, Polesello, Sanchez Mendoza, & Troila, 2014)

Los componentes del COSO I son;

Entorno de control

Evaluación de riesgos

Actividades de control

Información y comunicación

Supervisión

Esta herramienta fue diseñada con la finalidad de facilitar un modelo en base al cual las entidades,

evalúen sus sistemas de control y decidan como mejorarlos, integrar diversos conceptos de control

interno dentro de un marco en el que se pueda establecer una definición, común e identificar los

componentes de control, visión del riesgo a eventos negativos.

3.5.2. COSO II

El 29 se septiembre del 2004 se lanzó el Marco de Control denominado COSO II que según su

propio texto no contradice al COSO I, siendo ambos marcos conceptualmente compatibles. Sin

embargo, este marco se enfoca a la gestión de los riesgos (más allá de la intención de reducir

riesgos que se plantea en COSO I) mediante técnicas como la administración de un portafolio de

riesgos.

74

Este modelo establece nuevos conceptos, el nuevo marco amplio la visión del riesgo a eventos

negativos o positivos, o sea, a amenazas u oportunidades; a la localización de un nivel de tolerancia

al riesgo; así como al manejo de estos eventos mediante portafolios de riesgo

La gestión o administración de riesgo empresarial ERM es un proceso estructurado, consistente y

continúo a través de toda la organización para identificar, evaluar, medir y reportar amenazas y

oportunidades que afectan el poder alcanzar el logro de sus objetivos.

Es un proceso efectuado por la Junta Directivo o el Consejo de Administración, la Alta Gerencia y

otro personal de un ente económico, mediante la determinación de una estrategia diseñada para

identificar los eventos potenciales que la pueden afectar y para administrar los riesgos que se

encuentran dentro de la cantidad de riesgo que un ente económico esté dispuesto a aceptar en la

búsqueda de valor, para así proveer seguridad razonable en relación con el logro de sus objetivos.

La administración de riesgos corporativos es un proceso efectuado por el directorio, administración

y las personas de la organización, es aplicado desde la definición estratégica hasta las actividades

del día a día, diseñado para identificar eventos potenciales que pueden afectar a la organización y

administrar los riesgos dentro de su apetito, a objeto de proveer una seguridad razonable respecto

del logro de los objetivos de la organización. (Health Care Compliance Association (HCCA), 2011)

Figura 3.3 COSO II

El COSO II, contiene tres elementos que son:

El establecimiento de objetivos


Respuesta a los riesgos

75

Cabe destacar que estos elementos son importantes para definir las metas de la empresa.

Objetivos del COSO II

Ayudar a las direcciones de empresas y otras entidades a enfrentarse mejor al riesgo en su intento

por alcanzar sus objetivos. Pero la administración de riesgos corporativos tiene diferentes

significados para personas distintas, porque presenta una amplia gama de definiciones y contenidos

que impiden una comprensión común. Entonces, se debe integrar los diferentes conceptos de la

administración de riesgos en un marco en el que se establezca una definición común, se identifiquen

los componentes y se describan los conceptos claves. (Fonseca Borja, 2004)

Los objetivos de control interno son diseñados para ayudar a organizar controlar y mejorar las

operaciones en las distintas etapas de su proceso, lo cual se relaciona con;

Promover la eficiencia de las operaciones en lo relativo a las recaudaciones, distribución y

uso de los recursos que generan las actividades empresariales públicas o privadas, dentro

del marco legal correspondiente.

Promover la utilidad y conveniencia de los sistemas de administración y finanzas,

diseñados para el control de las operaciones e información de los resultados alcanzados.

Ayudar a generar información útil, oportuna, confiable y razonable sobre el manejo, uso y

control de los derechos y obligaciones de las empresas o entes públicos o privados

Promover la actualización, modernización y sostenibilidad de los sistemas y su tecnología.

Promover la aplicación de las leyes, reglamentos y los procedimientos diseñados para que

toda autoridad, ejecutivo y funcionario, rinda cuenta oportuna de los resultados de su

gestión en el marco de un proceso transparente y ágil de rendición de cuentas.

Motivar la capacidad administrativa para reaccionar frente a los estímulos negativos de su

entorno, para que esté en condiciones de identificar, comprobar e impedir, posibles malos

manejos de los recursos disponibles, así como administrar los riesgos existentes.

Principios del COSO II

Son indicadores importantes que sirven de base para el desarrollo de la estructura y procedimientos

de control interno en cada área de funcionamiento de las empresas.

Este principio se basa en:

Principios críticos y componentes de un proceso de administración de riesgos corporativos

efectivo.

Pautas para las organizaciones sobre cómo mejorar su administración de riesgos

76

Criterios para determinar si la administración de riesgos es efectiva, y si no lo es que se

necesita para que lo sea

Este marco integra la mayoría de perspectivas posibles y proporciona un punto de partida para la

evaluación y mejora de la administración de riesgos corporativos de cada entidad y para futuras

iniciativas de las entidades reguladoras y para la educación. (Acevedo Borja, 2014).

El modelo COSO II es una herramienta idónea para asegurar un control interno que reduzca

sustancialmente el fraude corporativo y asegure una buena gestión

3.5.3. COSO III

El Comité de organizaciones patrocinadoras de la Comisión Treadway (COSO, por sus siglas en

inglés) presentó en 1992 la primera versión del Marco Integrado de Control Interno, que ha sido

aceptado alrededor del mundo y se ha convertido en un marco líder en diseño, implementación y

conducción de control interno y evaluación de su efectividad. El Comité tenía como principal

objetivo definir un nuevo marco conceptual capaz de integrar las diversas definiciones y conceptos

utilizados en el campo del control interno. Teniendo en cuenta los grandes cambios que ha tenido la

industria y los avances tecnológicos, el Comité lanzó en mayo de 2013 una versión actualizada que

permitirá que las empresas desarrollen y mantengan efectiva y eficientemente sistemas de control

interno que ayuden en el proceso de adaptación a los cambios, cumplimiento de los objetivos de la

empresa, mitigación de los riesgos a un nivel aceptable, y apoyo a la toma de decisiones.

Figura 3.4 COSO III

77

El Marco Integrado de Control Interno abarca cada una de las áreas de la empresa y engloba cinco

componentes:

Entorno de control


Sistema de información y comunicación

Actividades de control

Supervisión del sistema de control.

De la misma manera, el marco apoya la administración, la dirección, los accionistas y demás partes

que interactúan con la entidad, ofreciendo un entendimiento de lo que constituye un sistema de

control interno efectivo. Un sistema de control interno debe verse como un proceso integrado y

dinámico y se caracteriza por las siguientes propiedades:

Permite aplicar el control interno a cualquier tipo de entidad y de acuerdo con sus

necesidades

Presenta un enfoque basado en principios que proporcionan flexibilidad y se puede aplicar

a nivel de entidad, a nivel operativo y a nivel funcional.

Establece los requisitos para un sistema de control interno efectivo, considerando los

componentes y principios existentes, como funcionan y como interactúan.

Proporciona un método para identificar y analizar los riesgos, así como para desarrollar y

gestionar respuestas adecuadas a dichos riesgos dentro de unos niveles aceptables y con un

mayor enfoque sobre las medidas antifraude.

Constituye una oportunidad para ampliar el alcance de control interno más allá de la

información financiera a otras formas de presentación de la información, operaciones y

objetivos de cumplimiento.

Es una oportunidad para eliminar controles ineficientes, redundantes o inefectivos que

proporcionan un valor mínimo en la reducción de riesgos para la consecución de los

objetivos de la empresa.

Objetivos del COSO III

Aclarar el contexto de la aplicación del control interno a muchos cambios en las empresas

y ambientes operativos

Ampliar su aplicación al expandir los objetivos operativos y de emisión de informes

Brindar mayor cobertura de los riesgos a los que se enfrenta actualmente la empresa

78

3.5.4. MICIL

En el año 2000, el Proyecto Rendición de Cuentas/Anticorrupción en las Américas (Proyecto AAA),

financiado por la Agencia de los Estados Unidos para el Desarrollo Internacional (USAID) y

administrado por Casals & Associates, (C&A), reconoció la necesidad de contar con un modelo que

serviría de marco para el control interno de las empresas y de los gobiernos de la región de América

Latina. Luego de diversas consultas con funcionarios gubernamentales responsables de la

administración financiera en Latinoamérica, líderes empresariales y funcionarios de USAID en la

región y en Washington DC, el Proyecto AAA se comprometió a apoyar el desarrollo de dicho

marco. (Agencia de los Estados Unidos para el Desarrollo Internacional (USAID), 2012, pág. 3)

El Marco Integrado de Control Interno para Latinoamérica (MICIL) es el resultado del desarrollo

de un modelo basado en estándares de control interno para las instituciones públicas y privadas;

pequeñas, medianas y grandes del área de Latinoamérica, basadas en las normativas y experiencias

del COSO

El Marco Integrado de Control Interno Latinoamericano (MICIL) puede enfocarse a escala global y

específica. A escala global: hacia los poderes de un Estado, a los sectores importantes de la

economía, a las entidades públicas específicas, a las diferentes actividades de las empresas

privadas, a las organizaciones de la sociedad civil y a las municipalidades. A escala específica:

puede ser enfocado hacia las unidades de operación y/o a las principales actividades consideradas

en el modelo genérico de organización.

Aplicación

Marco Integrado de Control Interno Latinoamericano (MICIL) se lo aplica en las medianas y

pequeñas organizaciones. El control interno diseñado debe orientarse a facilitar la consecución de

los objetivos de la organización, eficiencia y eficacia de las operaciones, confiabilidad de la

información financiera y operativa, protección de los activos, y cumplimiento de las leyes,

regulaciones y contratos

Componentes:

Los componentes de control interno son los requisitos básicos para el diseño y funcionamiento del

MICIL de una organización o de una actividad importante y son:

Ambiente de control y trabajo,

Evaluación de riesgos,

Actividades de control,

Información y comunicación,

79

Supervisión

Es importante resaltar que el Marco Integrado de Control Interno Latinoamericano (MICIL) es

producto de la investigación, la discusión en varios seminarios y la normativa que sobre la materia

han emitido varias Instituciones Superiores de Auditoría (ISA ́s) de América Latina, los organismos

profesionales de contadores públicos y de otras disciplinas, las universidades y las facultades con

especialidades en administración, derecho, finanzas, economía y contabilidad.

3.5.5. CORRE

El método CORRE, al igual que el MICIL, es un marco integrado cuyas siglas significan Control

de Recursos y los Riesgos – Ecuador. El Modelo CORRE tiene como principal motivación el

generar un marco integrado de Control Interno acorde con la realidad del país. Tiene como base

técnica y se referencia en los conceptos definidos por los modelos de Control Interno COSO y

MICIL

El modelo CORRE, tiene como objetivo impulsar el uso racional de estrategias, promover la

eficiencia de las operaciones, lograr los objetivos institucionales y empresariales, identificar y

administrar los riesgos, cumplir con las normas aplicables, contar con una herramienta apropiada

para de esta manera prevenir errores o irregularidades.

El modelo CORRE es definido como un estudio de control interno de los recursos y los riesgos.

Este modelo promueve la eficiencia y eficacia en la gestión de los administradores públicos y

privados, poniendo énfasis en los valores éticos como base para una honesta y transparente gestión.

El modelo CORRE, permite controlar el uso de los recursos a través de la aplicación de normas,

políticas y procedimientos en la institución ya sea pública o privada. También promueve el manejo

de la gestión de riesgos por parte de los administrativos de la institución a fin de lograr una

administración efectiva.

Es importante resaltar que el modelo CORRE, es una metodología implementada en el país, para

tener un criterio en común y evaluar el sistema de control interno bajo las mismas concepciones o

pilares fundamentales.

Los objetivos de este modelo son:

Impulsar el uso racional de estrategias en las organizaciones

80

Promover la eficiencia en las operaciones

Alcanzar los objetivos institucionales y empresariales

Identificar y administrar los riesgos

Dar cumplimiento a las normativas aplicables

Servir como herramienta apropiada para prevenir errores o irregularidades.

Los componentes del modelo CORRE son:

Figura 3.5 Componentes del modelo CORRE

Ambiente Interno de Control

El ambiente interno de control (o entorno de control como lo denomina el informe COSO), se

aplica de la siguiente forma: “el entorno de control marca las pautas de comportamiento de una

organización y tiene una influencia directa en el nivel de compromiso del personal respecto al

control.

El ambiente interno de control constituye la base de todos los demás elementos del control interno,

aportando disciplina y estructura entre los factores que constituyen el entorno de control se

encuentra la honradez, los valores éticos y la capacidad del personal, la filosofía de la dirección y

su forma de actuar, la manera en la que la dirección distribuye la autoridad, la responsabilidad, la

organización y el desarrollo profesional de los empleados, así como la atención y orientación que

proporciona el consejo de administración.

81

Los factores que integran el componente Ambiente Interno de Control son:

Figura 3.6 Ambiente Interno de Control

Integridad y Valores Éticos

La integridad y valores éticos son elementos esenciales del ambiente interno de control de una

organización y afectan al diseño, administración y seguimiento de los otros componentes del

CORRE.

Los valores éticos no solo deben ser comunicados, sino también acompañados de una orientación

explícita de lo que está bien o mal. La inexistencia de un código escrito de conducta, de

documentación donde conste que los empleados lo han recibido y entendido y un adecuado canal

de comunicaciones aseguran por sí mismo que el código se esté cumpliendo.

Filosofía y Estilo de la Alta Dirección

La filosofía y estilo de la alta dirección se reflejan, entre otros, en los siguientes aspectos, la forma

en que se establece las políticas, objetivos, estrategias, su difusión y la responsabilidad de informar

sobre su cumplimiento, el compromiso hacia el cumplimiento de leyes, normas y otras regulaciones

aplicables.

Los niveles de riesgos que aceptan, presentación amplia de la información financiera generalmente

aceptados (PCGA) o las Normas Internacionales de Información Financiera (NIIF), la prudencia

82

utilizada en la determinación de las estimaciones y la comunicación amplia con el personal de la

organización y con terceros relacionados.

Consejo de Administración y Comités

El consejo de administración (junta directiva, directorio u otras denominaciones) de una entidad es

una parte crítica del ámbito interno e influye e modo significativo en sus componentes. Su

independencia frente a la dirección, la experiencia y reputación de sus miembros, su grado de

implicación y supervisión de las actividades y la adecuación de sus acciones, juegan un papel muy

importante para el diseño y funcionamiento del CORRE.

Estructura organizativa

La adecuación de la estructura organizativa de una empresa en gran medida depende de la

naturaleza de sus actividades, el tamaño de sus operaciones y su independencia. La estructura

organizativa de una entidad proporciona el marco para planificar, ejecutar, controlar y supervisar

sus actividades. Una estructura organizativa incluye la definición de áreas claves de autoridad y

responsabilidad y el establecimiento de líneas adecuadas de información y comunicación para

facilitar la coordinación.

Autoridad Asignada y Responsabilidad Asumida

La responsabilidad que asume un funcionario o empleado de la organización siempre estará

relacionada con la autoridad asignada. A mayor grado de autoridad mayor será el grado de

responsabilidad de los funcionarios y empleados. La alineación de la autoridad y la responsabilidad

a menudo se efectúa para animar iniciativas individuales dentro de límites. La delegación de

autoridad significa traspasar el control central de algunas decisiones hacia niveles inferiores, es

decir los individuos que están más cerca de las transacciones empresariales cotidianas.

Gestión del Capital Humano

El recurso más importante en cualquier organización pública o privada, es el personal que la

conforma. El ambiente de control estará totalmente fortalecido si la organización, es administrada

de manera eficiente y eficaz.

La gestión de recursos humanos contribuye a que los empleados que integran la empresa apoyen al

logro de sus objetivos. La importancia de la gestión de recursos humanos radica en que actualmente

83

la empresa debe dar respuestas a los cambios experimentados en el mundo laboral y sobre todo al

comportamiento ético y la competencia profesional de todo el personal que labora en la empresa.

Responsabilidad y Transparencia

El desarrollo de la función pública conlleva una gran responsabilidad y sentido social, a diferencia

del ámbito privado, ya que se busca con la labor de las instituciones públicas el bien común,

quienes ejercen la función pública, actúan en representación del Estado, realiza actividades

laborales inmersas en un contexto ético, pero muchas veces esta labor se ve empañada con los actos

deshonestos como la corrupción e impunidad.

Hablar de Ética Laboral, es sensibilizar a los servidores públicos y privados sobre los efectos

negativos que se viven actualmente en el quehacer gubernamental, para ello resulta importante

enfocarse en el perfil de quienes utilizan un puesto en las administraciones públicas, es decir que

no sólo cuenten con las capacidades y habilidades para el puesto, sino que se guíen con

responsabilidad, honestidad, justicia, dignidad y transparencia.

En lo que respecta a las empresas públicas y privadas es importante que los empleados a más de ser

responsables sean honestos, justos, dignos y transparentes en su desempeño laboral en cualquiera

de las jerarquías, formas o lugares en donde la ejerzan, lo que refleja la necesidad de que se

implementen mecanismos y herramientas que no sólo sirvan para la formación profesional del

empleado, sino también en su formación integral.

Establecimiento de objetivos

Figura 3.7 Establecimiento de objetivos

84

Es importante que se establezca los objetivos antes que la dirección pueda identificar potenciales

eventos que afecten la consecución de los mismos. Por otro lado el Consejo de administración debe

asegurar que la Dirección ha establecido un proceso para fijar objetivos y que los objetivos

seleccionados estén en línea con la misión y la visión de la organización. También es importante

tomar en cuenta consecuentemente el riesgo aceptado.

Una vez establecido los objetivos se facilita la gestión de los riesgos empresariales mediante la

identificación de eventos internos y externos, la evaluación de los riesgos, la respuesta a los riesgos

y el diseño de actividades de control.

Los factores que integran este componente son:

Objetivos estratégicos

Estos objetivos son considerados de alto nivel, están alineados con la misión de la organización y le

dan su apoyo. Además reflejan la opción que ha elegido la dirección en cuanto a cómo la entidad

creará valor para sus grupos de interés.

Objetivos específicos

Para fijar estos objetivos se debe tomar en cuenta que sean fácilmente entendibles y medibles.

También se fija el período en el que se cumpla la meta, los responsables, recursos, productos,

factores críticos de éxito, formas de medición, informes, impactos, entre otros. La gestión de

riesgos corporativos exige que el personal en todos los niveles alcance suficiente entendimiento de

los objetivos de la entidad.

Relación entre objetivos y componentes del CORRE

Figura 3.8 Objetivos y Componentes del CORRE

85

Este punto se destaca por el logro de los objetivos estratégicos y operativos, pueden estar sujetos a

acontecimientos externos no siempre bajo control de la organización, lo que obliga a establecer

mecanismos para que la dirección y el consejo de administración en su papel de supervisión, estén

siendo informados oportunamente sobre estos eventos.

Consecución de objetivos

El CORRE brinda seguridad tanto a la dirección como al consejo de administración, en su papel de

supervisión, para que estén informados oportunamente del progreso de la entidad en su camino

hacia el logro de dichos objetivos. En todos los niveles de la organización debe existir el

compromiso de cumplir con las normas establecidas.

Riesgo aceptado y niveles de tolerancia.

El riesgo aceptado puede ser establecido de manera altamente subjetiva o con un mayor grado de

precisión, dependiendo del grado de tecnología que se utilice. En todo caso, siempre dependerá del

criterio y del estilo de gestión de la dirección.

3.5.6. MECI

Es una herramienta de gestión que busca unificar criterios en materia de control interno para el

sector público, estableciendo una estructura para el control, la estrategia, la gestión y la evaluación,

es de cumplimiento obligatorio. El Modelo Estándar de Control Interno surge a partir de la

estructura establecida por la Ley 87 de 1993 para el Sistema de Control Interno, el cual se compone

por una serie de Subsistemas, Componentes y Elementos de Control.

3.5.7. COBIT

Es un modelo para auditar la gestión y control de los sistemas de información y tecnología,

orientado a todos los sectores de una organización, es decir, administradores de las tecnologías de

información (TI), usuarios y por supuesto, los auditores involucrados en el proceso COBIT se

aplica a los sistemas de información de toda la empresa, incluyendo los computadores personales y

las redes. Está basado en la filosofía de que los recursos TI necesitan ser administrados por un

conjunto de procesos naturalmente agrupados para proveer la información pertinente y confiable

que requiere una organización para lograr sus objetivos.

86

La estructura del modelo COBIT propone un marco de acción donde se evalúan los

criterios de información, como por ejemplo la seguridad y calidad, se auditan los recursos

que comprenden la tecnología de información, como por ejemplo el recurso humano,

instalaciones, sistemas, entre otros, y finalmente se realiza una evaluación sobre los

procesos involucrados en la organización. (Herrera Zúñiga, Ramírez Esquivel, & Jiménez

Vargas, 2015)

Este modelo define un marco de referencia que clasifica los procesos de las unidades de tecnología

de información de las organizaciones en cuatro dominios principales, a saber:

Planificación y organización

Adquisición e implantación

Soporte y servicio

Monitoreo

3.5.8. AEC

Es una metodología utilizada para revisar objetivos clave de las organizaciones, así como también

los riesgos involucrados en el logro de los objetivos, y los controles internos diseñados para

administrar dichos riesgos. (Auditoría y control de la seguridad de la información (AEC), 2015)

Objetivo principal del modelo AEC

Razonabilidad en el cumplimiento de los objetivos de la entidad.

Razón de ser AEC:

Definición de las acciones de mejora.

Confrontar riesgos en el cumplimiento de los objetivos VS controles establecidos.

Priorizar según la probabilidad de ocurrencia e impacto en los objetivos.

Aportar acciones de mejora y consolidar propuestas (precisión, forma, recursos, fechas).

Divulgación (informes, acciones y compromisos). (Auditoría y control de la seguridad de la

información (AEC), 2015)

3.5.9. TURBUIL

Es la adopción de un enfoque basado en riesgos para establecer un sistema de control interno y

revisar su efectividad.

Los beneficios potenciales de este modelo se manifiestan.

Mayor probabilidad de lograr objetivos

Mayor cobertura a largo plazo

87

Mayor probabilidad de lograr cambios

Ventajas competitivas

Enfoque interno en hacer bien las cosas

Menores costos de capital

Mejores bases para establecer estrategias

Reducción de tiempo para emergencias

Disminución de sorpresas desagradables

Desplazamiento oportuno a otras áreas de negocios

Siendo los mayores peligros potenciales:

Incapacidad para obtener aceptación del gerente

Sobrecarga del Comité de Auditoría

Falta de mecanismos de advertencia

Ignorar controles financieros básicos

Incremento de burocracia

Demasiados riesgos identificados

Pobre trabajo con los valores institucionales. (Rosabal Ramírez, 2014)

3.6. Herramientas

3.6.1. Cuestionario

Es uno de los métodos más utilizados para relevar información dentro de un proceso y básicamente

consiste en un listado de preguntas que se realizan con el objeto de determinar las debilidades y

fortalezas del sistema de control interno organizacional.

El cuestionario se lo realiza de acuerdo a las necesidades que se requieran para la evaluación de

todos los controles de la empresa. Su utilización será válida siempre y cuando se determine y

contemple todas las normas, procedimientos y objetivos de control de cada uno de los ciclos o

áreas adaptadas a cada tipo de entidad.

Esta herramienta parte de la premisa de la elaboración de preguntas enfocadas exclusivamente a

temas de interés para el evaluador y por tanto al elaborarlas se debe tener el conocimiento pleno de

los puntos donde pueden existir deficiencias o debilidades y así formular la pregunta clave que

permita determinarlas. Generalmente un cuestionario es diseñado con preguntas cerradas de

88

respuestas positivas y negativas, a fin de que si hay una deficiencia la indique este último tipo de

respuestas.

Se elabora previamente una serie de preguntas en forma técnica y por áreas de operaciones. Estas

preguntas deben ser redactadas en una forma clara y sencilla para que sean comprensibles por las

personas a quiénes se les solicitará que las respondan. Una respuesta negativa advierte debilidades

en el control interno. (Cabrera Rivera & Jiménez Salazar, 2013)

Existe algunas preguntas que pueden ser de tipo universal y aplicables a cualquier empresa por lo

que hay cuestionarios estándares para determinados procesos, pero en general la mayoría de

preguntas deben ser específicas y acorde a cada tipo de organización y tipo de actividad en

particular y se debe relacionar estrictamente con su objetivo social.

La ventaja del cuestionario está en la facilidad de aplicar y con un costo bajo en horas mínimo

comparado con los otros métodos, además de que las deficiencias frente a las respuestas son

detectadas casi instantáneamente y no requieren de personal experto que lo administre pues puede

ser prediseñado por parte de quienes mantienen un nivel de experiencia superior.

Las desventajas incluye la falta de elasticidad en las preguntas y la limitación que tiene la persona

encargada de administrarlo a hacer otro tipo de preguntas para aclarar el tema pues no siempre las

preguntas de un cuestionario pueden abarcar todas las deficiencias y la iniciativa de quién lo realiza

puede verse reducida.

89

Ejemplo:

CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO

Tabla 3.1 Cuestionario de Control Interno

EVALUACIÓN DE CONTROL INTERNO – CUESTIONARIO

Nº

Pregunta

Ponderación

Calificación

Observaciones

1

2

3

4

5

¿Conoce sobre las políticas

de la Cooperativa?

¿Sabe que son los

procedimientos?

¿Existen políticas y

procedimientos que se deben

seguir dentro de la empresa?

¿Las actividades que se

realiza en la empresa

corresponden a cada puesto

de trabajo?

Se establecen objetivos que

desea alcanzar la empresa?

10

10

10

10

10

5

8

7

4

8

No se conoce las

políticas Corporativas

Las actividades que

realizan no

corresponde a su

puesto de trabajo

TOTAL 50 33

Elaborado por:

Aprobado por:

Fecha:

Fecha:

3.6.2. Narrativo o descriptivo

El método narrativo o descriptivo consiste en la descripción en forma detallada de las

características de lo que se está evaluando, como puede ser explicaciones a diferentes funciones,

procedimientos, formularios, archivos, empleados y departamentos que forman parte de una

empresa.

90

Este método tiene ciertas desventajas como por ejemplo:

Tomando en cuenta que muchas personas no tienen habilidad para expresas sus ideas por

escrito en forma clara, concisa y sintética, que podrían provocar inconvenientes si en el

proceso de la revisión interviene más de un auditor, razón por la cual este método no es

muy recomendable para estudios contables o departamentos de auditoria interna.

El uso de frases y palabras inadecuadas o incorrectas que puede dejar como resultado una

información incorrecta, sobre todo cuando se trabaja en equipo y las anotaciones tomadas

servirán de medio de comunicación para cualquiera de los integrantes que lo necesite.

El objetivo de este método es detectar y detallar por áreas:

Los procedimientos y criterios de contabilidad empleados

Las medidas de control interno existentes

Los puntos efectivos y debilidades encontrada en el análisis de procedimientos:

Este método permite realizar preguntas abiertas, a fin de producir una respuesta amplia de los

procedimientos existentes más que respuestas afirmativas o negativas que no necesariamente

describen procedimientos.

Narrativa de entrevista

Es una conversación entre el entrevistador y el entrevistado, este método tiene como finalidad

conocer cómo funciona la empresa. El entrevistado debe ser un jefe, un directivo o un operativo.

Para realizar una entrevista es recomendable no realizarla en el lugar de trabajo.

El auditor o la persona entrevistada debe preparar una agenda con preguntas abiertas y generales,

como un resumen de lo que quiere alcanzar o conocer que abarque contenido de importancia

referente a la empresa.

91

Ejemplo:

Tabla 3.2 Narrativa de entrevista a los socios

NARRATIVA DE ENTREVISTA A LOS SOCIOS

SITUACIÓN ACTUAL DE LA COOPERATIVA

El personal administrativo de la Cooperativa está dispuesto a cumplir con las políticas y

procedimientos de Control Interno a fin de lograr mayor rentabilidad para la Cooperativa.

En la Cooperativa se siente la necesidad de contar con información detalla sobre las

responsabilidades e información sobre funciones, sistemas y reglamentos de las distintas

operaciones o actividades que se deben realizar de forma individual y colectivamente en la

Cooperativa.

CAMBIOS EN LAS POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS CONTABLES

El cumplimiento de políticas y procedimientos contables en la Cooperativa Inti-Rumiñahui ayudará

a mejorar la rentabilidad y a disminuir las falencias internas sobre todo aquellas que tienen que ver

con el manejo del dinero que es donde más problemas existen.

3.6.3. Flujograma o gráfico

El flujograma es una representación simbólica de un sistema o serie de procedimientos en que se

muestra en secuencia, al lector le da una imagen clara del sistema, muestra la naturaleza y la

secuencia de los procedimientos, la división de responsabilidades, las fuentes y distribución de

documentos, los tipos y ubicación de los registros y archivos contables. Tiene como base la

esquematización de las operaciones, mediante el empleo de dibujos ) flecha, cuadros, figuras

geométricas, etc.), en dichos dibujos se representan departamentos, formas y archivos, por medio de

ellos se indican y explican el desarrollo de las operaciones. (Cabrera Rivera & Jiménez Salazar,

2013)

Las ventajas de los flujogramas son:

Diagramación de todos los procesos, paso a paso, de las transacciones de cada ciclo,

facilitado así su comprensión y conocimiento del circuito administrativo y contable.

Esquematización de la documentación física, que se tiene en los sistemas de información

administrativa de cada flujo operacional.

Identificación de los controles establecidos y de cualquier deficiencia en el entendimiento

del sistema.

92

Símbolos a utilizarse en el diagrama de flujo

Inicio o fin

Iniciación o terminación del

procedimiento al interior del

símbolo.

Funcionario responsable -

dependencia

Es la parte superior nombre

del cargo del responsable de

la ejecución de la actividad,

en la parte inferior el nombre

de la dependencia a que

pertenece.

Descripción de la actividad Se describe en forma literal la

operación a ejecutar.

Decisión Pregunta breve sobre la cual

se toma alguna decisión

Archivo Archivo del documento

Conector de actividades

Indicando dentro del

procedimiento el paso

siguiente a una operación

(lleva el interior la letra de la

actividad).

Conector de fin de página

Utilizado para indicar que el

procedimiento continua en la

página siguiente

Flecha indicadora de

frecuencia

Flecha utilizada para indicar

la continuidad de las

actividades dentro del

procedimiento.

Documento

Para indicar un pedido,

requisición, factura, recibo,

comprobante,

correspondencia, etc.

Figura 3.9 Símbolos a utilizarse en el diagrama de flujo (Continua)

93

Bloque documentos

Para indicar copias múltiples

Remisión a otro

procedimiento

Lleva el código del

procedimiento a seguir:

Cinta magnética

Utilizado, cuando se genera

un documento en medios

digitales.

Tira de sumadora

Información que genera una

sumadora como parte de un

proceso.

Figura 3.9 Símbolos a utilizarse en el diagrama de flujo

94

Ejemplo:

FLUJOGRAMA E LAS ACTIVIDADES DEL DEPARTAMENTO DE CONTABILIDAD

DE LA COOPERATIVA DE TRANSPORTE URBANO

INTI-RUMIÑAHUI

Nº ACTIVIDADES DEPARTAMENTO DE CONTABILIDAD

1

2

Recibe las facturas y

retenciones

Revisa documentación y

atiende registros

Inicio

Retenciones

Factura

Recibe las facturas y retenciones

Retenciones

Factura

Revisa documentación y atiende registros

Fin

Figura 3.10 Flujograma de actividades del Departamento de Contabilidad

95

CAPÍTULO IV

4. CASO PRÁCTICO

Para la evaluación del Sistema de Control Interno Administrativo y Financiero de la Cooperativa de

Transporte Urbano Inti-Rumiñahui se utilizará el Método CORRE y el cuestionario, con base a

preguntas, las cuales deben ser contestadas por todos los funcionarios de la empresa.

La finalidad de esta evaluación es dar a conocer las actividades y responsabilidad de todo el

personal que labora en esta Cooperativa y ejercer apropiadamente el autocontrol, además de

presentar sugerencias tendientes a mejorar los procedimientos. También los jefes de las diferentes

dependencias podrán evaluar objetivamente el desempeño de sus subalternos y proponer medidas

para la adecuación de procedimientos modernos que conlleven a cambios en el ambiente interno y

externo de la empresa para analizar los resultados en las distintas operaciones.

El modelo CORRE, ha sido elegido para realizar la evaluación del Sistema de Control Interno

Administrativo y Financiero de la empresa ya que éste tiene como objetivo impulsar el uso

racional de estrategias, promover la eficiencia de las operaciones, lograr los objetivos

institucionales y empresariales, identificar y administrar los riesgos, cumplir con las normas

aplicables, contar con una herramienta apropiada para de esta manera prevenir errores o

irregularidades.

Al realizar un control tanto a nivel interno como externo de la Cooperativa se facilitará la medición

del nivel de cumplimiento de los procedimientos y sus controles que han sido establecidos para

prevenir pérdidas o desvíos de bienes y recursos, determinando los niveles de eficiencia y eficacia

en el logro de los objetivos institucionales estableciendo bases sólidas para la evaluación de la

gestión en cada una de sus áreas y operaciones que se realiza a nivel de empresa.

Tomando en cuenta que el sistema de control interno es de vital importancia ya que éste promueve

la eficacia, asegura la efectividad, previene que se violen las normas y principios contables de

general aceptación. Es por esto que los directivos de la empresa deben crear un ambiente de

control, un conjunto de procedimientos de control directo y las limitaciones del control interno.

Los posibles riesgos existentes en la empresa se pueden dar debido a la falta de control en las

operaciones realizadas cotidianamente para evitar inconvenientes futuros. Por lo tanto es necesario

proponer e implementar un sistema de control interno financiero, el mismo que debe ser claro y

preciso para que sea puesto en práctica por todos los miembros de la empresa.

96

Por todo lo descrito anteriormente se sugiere implementar las Áreas Financiera y Administrativa,

con la finalidad de mejorar el desempeño y funcionalidad de la empresa.

Organigrama funcional de la Cooperativa de Transporte Urbano Inti-Rumiñahui

Figura 4.1 Organigrama funcional


Presidencia

Cosejo de administración

Gerencia

Secretaria Gestión y control de

flota Área Financiera

Contabilidad General

Tesorería

Bodega

Compras

Área Administrativa

Recursos Humanos

Consejo de vigilancia


Asesoría legal

97

4.1. Área Financiera

4.1.1. Cuestionario

COOPERATIVA DE TRANSPORTE INTI-RUMIÑAHUI

CUESTIONARIO DE CONTROL

INTERNO PARA EL ÁREA FINANCIERA

CÓDIGO

CCIAF-01

Nº PREGUNTA PONDERACIÓN CALIFICACIÓN OBSERVACIÓN

1

AMBIENTE DE

CONTROL INTERNO

¿Existe un Código de Ética

aprobado por la Dirección?

10

7

2 ¿El personal que labora en

el departamento financiero

tiene las habilidades y

conocimientos necesarios

para su desempeño de

actividades?

10 8

3 ¿En el departamento existe

asignación de

responsabilidades y

delegación de autoridad

para cumplir con los

objetivos de la empresa?

10 7

4 ¿El Departamento cuenta

con personal adecuado y

con experiencia para llevar

a cabo su función?

10

4

No se toma en

cuenta la

experiencia ni el

conocimiento

5 ¿Se evalúa el desempeño

del personal

periódicamente?

10 5 El desempeño del

personal no es

evaluado

98

6

ESTABLECIMIENTO

DE OBJETIVOS

¿Para la contratación del

personal se analiza el

conocimiento y la

experiencia del postulante?

10

8

7 ¿Se capacita al personal de

manera frecuente?

10 7

8 ¿Dentro del área se evalúa

el rendimiento del

empleado?

10 7

9 ¿Existe acciones

disciplinarias en respuesta

a desviaciones de las

políticas de la empresa?

10 5 No se llama la

atención por

acciones

disciplinarias

10

IDENTIFICACIÓN DE

EVENTOS

¿Se identifican los riesgos

importantes que pueden

impactar sobre cada

objetivo relevante

establecido para el área de

servicio al cliente?

10

4

Los riesgos no son

identificados

11 ¿Existe la participación de

todos los colaboradores

para identificar riesgos

internos o externos que

puedan afectar el

desarrollo de la empresa?

10 7

12 ¿Se establecen políticas y

procedimientos dentro del

área para informar a la

organización sobre los

10 9

99

eventos y su relación con

sus objetivos?

13

EVALUACIÓN DE

RIESGOS

¿Los directivos se

preocupar por medir

riesgos, causas y efectos

que puedan afectar a la

empresa?

10

9

14 ¿Se desarrolla

mejoramiento dentro del

área financiera?

10 8

15

RESPUESTA AL

RIESGO

¿Dispone el área de

mecanismo para el análisis

de varias alternativas y sus

riesgos cuando se adoptan

decisiones de diversa

índole?

10

7

16 ¿La dirección apoya en la

participación de los

colaboradores en la toma

de decisiones?

10 4 No existe apoyo de

los directivos para

la aplicación de

controles

17

PROCEDIMIENTOS DE

CONTROL

¿Los directivos promueven

actividades de control que

ayuden con el

cumplimiento de objetivos

y decisiones, enfocándose

en minimizar los riesgos?

10

4

Los directivos no

promueven

actividades de

control

100

18 ¿Existe el apoyo de la alta

dirección para el diseño y

aplicación de los controles

en función de los riesgos

propios de cada área?

10 7

19 ¿La empresa posee un

reglamento interno

principalmente en el área

operativa?

10 9

20

INFORMACIÓN Y

COMUNICACIÓN

¿La empresa cuenta con

políticas concernientes al

manejo de la información y

difusión?

10

8

21 ¿Existe supervisión interna

o externa al cumplimiento

de políticas de manejo de

la información?

10 9

22

SUPERVISIÓN Y

MONITOREO ¿Los directivos son

supervisados de forma

permanente?

10

7

23 ¿Existe métodos para

medir el código de

conducta laboral?

10 7

24 ¿El personal cuenta con un

área de supervisión y

evaluación?

10 5 El personal no

cuenta con áreas

de supervisión y

evaluación.

Total 240 162

101

4.1.2. Determinación de riesgos del Área Financiera

𝑪𝑹 =𝐶𝑎𝑙𝑖𝑓𝑖𝑐𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙

𝐶𝑎𝑙𝑖𝑓𝑖𝑐𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑝𝑜𝑛𝑑𝑒𝑟𝑎𝑑𝑎

𝑪𝑹 =162

240

𝑪𝑹 = 𝟔𝟕. 𝟓%

Tabla 4.1 Nivel de Confianza Área Financiera

NIVEL DE CONFIANZA

Alto Medio Bajo

10 - 36 36 – 60 60-88

Bajo Medio Alto

NIVEL DE RIESGO

Los resultados obtenidos en el cuestionario realizado al Jefe del Área Financiera de la Cooperativa

de Transporte Inti-Rumiñahui, se ubican en un porcentaje de 60-88%, en la aplicación de la

fórmula para la medición del riesgo la Cooperativa presenta un nivel de confianza bajo y por lo

tanto el nivel de riesgo es alto.

4.1.3. Debilidades encontradas en el Área Financiera

AMBIENTE DE CONTROL

No se toma en cuenta la experiencia ni el conocimiento

El desempeño del personal no es evaluado

ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS

No se llama la atención por acciones disciplinarias

IDENTIFICACIÓN DE EVENTOS

Los riesgos no son identificados

RESPUESTA AL RIESGO

No existe apoyo de los directivos para la aplicación de controles

PROCEDIMIENTOS DE CONTROL

Los directivos no promueven actividades de control

102

SUPERVISIÓN Y MONITOREO

El personal no cuenta con áreas de supervisión y evaluación

4.1.4. Recomendaciones para el Área Financiera

Una vez analizadas las debilidades del Área Financiera se sugiere las siguientes recomendaciones:

La empresa no cuenta con Área Financiera

El Área Financiera es fundamental en toda empresa, porque permite conocer la situación

financiera y económica además brinda beneficios para el desarrollo de la empresa. Sin este

departamento muchas empresas entrarían en quiebra, de allí la importancia de incrementar

esta Área en la Cooperativa de Transporte Urbano Inti-Rumiñahui.

No se toma en cuenta la experiencia ni el conocimiento

Tomar en cuenta la experiencia laboral de una persona es de suma importancia ya que de

su experiencia dependerá el éxito de la empresa determinado esto generará confianza y

seguridad de contar con un buen elemento dentro de la empresa.

La capacitación al personal no se lleva a cabo

Garantizar que todo el personal de la empresa pueda aplicar eficientemente todas sus

capacidades individuales, obteniendo el máximo provecho de éstas, mediante un conjunto

de políticas y esquemas de gestión que además contribuyen a que las personas se sientan

más integradas, motivadas y comprometidas con los objetivos de la empresa

No existe identificación los riesgos

Es recomendable que la empresa busque las alternativas más idóneas para identificar los

posibles riesgos que pueden afectar a la empresa.

El apoyo de los directivos para la aplicación de controles no existe

Es importante realizar continuamente procedimientos de control, con el objetivo de buscar

el mejoramiento continuo de la empresa. El procedimiento de control es utilizado para

supervisar todas las áreas de la empresa para lograr la consecución delos objetivos.

103

Los directivos no promueven actividades de control

Es importante establecer procedimientos que aseguren que cualquier deficiencia detectada

que pueda afectar al sistema de control interno, sea informada oportunamente para tomar

las decisiones pertinentes.

El personal no cuenta con áreas de supervisión y evaluación

Se debe supervisar o monitorear todas las áreas de la empresa con el objetivo de

determinar si se está llevando a cabo las operaciones en la forma esperada o si es necesario

hacer modificaciones dentro de la empresa.

4.2. Contabilidad General

4.2.1. Cuestionario



INTERNO PARA CONTABILIDAD

CÓDIGO

CCIAC-01


1

AMBIENTE DE

CONTROL INTERNO

¿Dentro del área se trabaja

con profesionalismo?

10

7

2 ¿Existe una buena

comunicación dentro de

área contable?

10 5 No existe buena

comunicación

dentro del área

contable.

3 ¿Se entrega a los clientes la

documentación con la

debida responsabilidad?

10 8

4 ¿En la empresa existen

políticas contables,

tributarias y legales?

10 7

104

5 ¿Se registra en el sistema

toda la información

contable?

10 9

6

ESTABLECIMIENTO

DE OBJETIVOS

¿Existe una comunicación

abierta entre los miembros

del área contable?

10

7

7 ¿Se revisa periódicamente

los mayores contables a fin

de identificar y corregir

errores?

10 9

8 ¿Se registra mensualmente

las facturas de cobro y

pago?

10 5 Las facturas de

cobro y pago no

son registradas

mensualmente

9 ¿Se realiza el pago a

proveedores y empleados

en las fechas establecidas?

10 7

10

IDENTIFICACIÓN DE

EVENTOS

¿El área contable se

preocupa por implementar

un sistema para identificar

errores?

10

8

.

11 ¿Existe comunicación en el

área contable, a fin de

minimizar los riesgos?

10 7

12 ¿Existe la preocupación

por evitar la pérdida de

documentos contables

importantes?

10 5 Los documentos

contables no son

archivados

correctamente

13 ¿El personal del área

contable es comunicado a

tiempo para que no exista

retrasos en las actividades

que realiza?

10 7

105

14

EVALUACIÓN DE

RIESGOS


documentación e

información de los

movimientos operaciones

para el registro en el

sistema contable?

10

8

15 ¿Las facturas son

guardadas y ordenadas

adecuadamente?

10 9

16 ¿El jefe financiero tiene

reportes detallados de los

cobros y pagos realizados?

10 7

17 ¿Se realiza conciliaciones

bancarias para identificar

valores que no constan en

el sistema contable?

10 4 No se realiza

conciliaciones

bancarias para

identificar valores

18

INFORMACIÓN Y

COMUNICACIÓN

¿La información que

utiliza y genera es oportuna

y transparente?

10

8

19 ¿Se cumple con los

principios institucionales

de seguridad de la

información?

10 9

20 ¿Los sistemas de la

información aseguran la

calidad e independencia de

la información?

10 7

21 ¿Los sistemas de

información, facilitan la

toma de decisiones?

10 5 Los sistemas de

información no

facilitan la toma de

decisiones

106

22 ¿Tiene formalmente

establecidas las líneas de

comunicación e

información cumplen con

los objetivos del área

contable?

10 8

23

SUPERVISIÓN Y

MONITOREO

¿Se evalúa periódicamente

al personal con el objetivo

de identificar

irregularidades en la

empresa?

10

5

Las evaluaciones

no están

establecidas en el

cronograma de

trabajo

24 ¿Existe procedimientos

para que se revise que los

controles se aplique

correctamente?

10 8

25 ¿Existe políticas y

procedimientos para

monitorear los hechos

relacionados con temas de

transparencia?

10 7

Total 250 176

Elaborado por: Landázuri Cerón Evelin Gabriela

4.2.2. Determinación de riesgos para Contabilidad General



𝑪𝑹 =176

250

𝑪𝑹 = 𝟕𝟎. 𝟒%

107

Tabla 4.2 Nivel de Confianza Contabilidad General

NIVEL DE CONFIANZA

Alto Medio Bajo

10 - 36 36 – 60 60-88

Bajo Medio Alto

NIVEL DE RIESGO

Los resultados obtenidos en el cuestionario realizado al Jefe de Contabilidad de la Cooperativa de

Transporte Inti-Rumiñahui, se ubican en un porcentaje de 60-88%, en la aplicación de la fórmula

para la medición del riesgo la Cooperativa presenta un nivel de confianza bajo y por lo tanto el

nivel de riesgo es alto.

4.2.3. Debilidades encontradas en Contabilidad General

AMBIENTE DE CONTROL INTERNO

No existe buena comunicación en contabilidad.


Las facturas de cobro y pago no son registradas mensualmente


Los documentos contables no son archivados correctamente

EVALUACIÓN DE RIESGOS

No se realiza conciliaciones bancarias para identificar valores

INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN

Los sistemas de información no facilitan la toma de decisiones


Las evaluaciones no están establecidas en el cronograma de trabajo

4.2.4. Recomendaciones para Contabilidad General

Una vez analizadas las debilidades de Contabilidad General se sugiere las siguientes

recomendaciones

108

No existe buena comunicación dentro del área contable

Dentro de una empresa siempre serán importantes las relaciones entre todos sus

colaboradores, con el fin de mantenerse comunicadas todas las áreas y dar a conocer los

resultados sean estos positivos o negativos.

Las facturas de cobro y pago no son registradas mensualmente

Se recomienda archivar ordenadamente todas las facturas sean estas de cobro o pagos, esto

permitirá localizar el documento al instante cuando se los necesite.

Los documentos contables no son archivados correctamente

En la empresa todos los documentos deben ser archivados correctamente porque, estos

sirven como un respaldo de cualquier transacción o trámite que se realice.

No se realiza conciliaciones bancarias para identificar valores

Las conciliaciones bancarias tienen como objetivo identificar qué valores representan las

diferencias y determinar cuál es el saldo correcto, por esta razón es recomendable realizar

las conciliaciones bancarias para cuadrar a la fecha de cierre (fin de mes) el saldo de libros

(o auxiliares) de la contabilidad de la empresa.

Los sistemas de información no facilitan la toma de decisiones

Los sistemas de información de la empresa deben ser rápidos, oportunos y concretos con la

finalidad de que permita tomar decisiones eficientes y efectivas que beneficien a la

empresa.

Las evaluaciones no están establecidas en el cronograma de trabajo

Evaluar al personal de la empresa es muy importante porque se motivan y se preocupan por

realizar mejor su trabajo y tareas asignadas. Por ello es importante que las evaluaciones

estén establecidas en el cronograma de trabajo.

109

4.4. Tesorería

4.4.1. Cuestionario



INTERNO PARA TESORERÍA

CÓDIGO

CCIT-01


1

AMBIENTE DE

CONTROL INTERNO

¿Se ha pronunciado

eficazmente el

compromiso del Área de

Tesorería hacia el

comportamiento ético?

10

4

No existe

compromiso del

Área de Tesorería

hacia el

comportamiento

ético.

2 ¿Las actividades del Área

de Tesorería son

supervisadas

frecuentemente?

10 7

3 ¿En el Área de Tesorería

se encuentran establecidas

las funciones del

personal?

10 7

4 ¿La comunicación del

personal de tesorería es

fluida con las otras áreas

de la empresa?

10 7

5 ¿Se efectúa controles o

revisiones internas de las

operaciones realizadas

dentro del área?

10 9 .

6

ESTABLECIMIENTO

DE OBJETIVOS

¿Se cumple fielmente los

objetivos del Área de

Tesorería?

10

5

Los objetivos del

Área de Tesorería

no siempre se

cumplen

110

7 ¿Se revisa periódicamente

los libros contables de la

empresa?

10 8

8 ¿En caso de verificar que

existe riesgo, se preocupa

por realizar las

correcciones

correspondientes?

10 7

9 ¿Se supervisa para que

todas las facturas se

ingresen al sistema?

10 7

10 ¿Se realiza oportunamente

el pago a proveedores y

empleados?

10 8 No se cancela

oportunamente a

los proveedores y

empleados.

11

IDENTIFICACIÓN DE

EVENTOS

¿El jefe de Tesorería se

interesa por determinar

los niveles de riesgo en la

presentación de reportes

financieros?

10

4

Los niveles de

riesgo no son una

prioridad del Área

de Tesorería.

12 ¿El jefe de Tesorería

supervisa y evalúa la

posibilidad de riesgo que

puede existir en el área?

10 8

13 ¿Tesorería se preocupa

por identificar riesgos

internos y externos que

influyan negativamente en

la información financiera?

10 7

14 ¿Existe la colaboración de

todo el personal para

identificar riesgos internos

o externos en el Área de

Tesorería?

10 8

15

EVALUACIÓN DE

RIESGO

¿Tesorería comunica los

resultados de la

evaluación de riesgos del

área?

10

5

Los resultados de

la evaluación de

riesgos del Área

de Tesorería no

son comunicados

111

16 ¿Una vez comunicados

los riesgos se preocupa

por evitarlos?

10 7

17 ¿El Área de Tesorería

conoce los riesgos a los

que puede estar sujeta la

empresa?

10 9

18 ¿Las decisiones son

tomadas por todos los

niveles jerárquicos que

componen el área?

10 7

19 ¿La responsabilidad de los

directivos incluye

asegurarse que las

decisiones tomadas sean

las adecuadas?

10 7

20 ¿Se requiere aprobaciones

apropiadas para tener

acceso a las bases de

datos específicas de la

empresa?

10 7

21 ¿Existen procesos para

revisar periódicamente el

sistema y los controles de

acceso a la base de datos?

10 4 No se revisa el

sistema y los

controles de

acceso a la base

de datos

22

PROCEDIMIENTOS

DE CONTROL

¿Se realiza informes

detallados de cada uno de

los socios para identificar

riesgos financieros?

10

5

Los riesgos

financieros no son

identificados

23 ¿El sistema de

información contable

permite transferir la

información a otros

programas como

Microsoft Word o

Microsoft Excel?

10 7

24 ¿La empresa cuenta con

sistemas informáticos

actuales?

10 9

112

25

INFORMACIÓN Y

COMUNICACIÓN

¿El sistema de

información contable es

flexible a los

requerimientos

financieros de cada uno de

los clientes?

10

8

26 ¿La información que

entrega Tesorería a la

Gerencia es actualizada?

10 4 La información

que entrega

Tesorería a

Gerencia no es

actualizada

27 ¿La información de los

movimientos de cada uno

de los socios, es accesible

cuando ellos lo necesiten?

10 7

28 ¿Existen mecanismos para

asegurar la información

sea esta interna o externa?

10 8

29 ¿Tesorería realiza reportes

sobre el desempeño de la

entidad en relación a los

objetivos establecidos?

10 8

30 ¿Tesorería se siente

satisfecha con los

sistemas de información

establecidos en la

empresa?

10 9

31 ¿Existe un nivel suficiente

de coordinación entre las

funciones de cada

departamento con los

sistemas de información?

10 7

32

SUPERVISIÓN Y

MONITOREO

¿Existe reglamentos

específicos para todos los

sistemas de

administración?

10

8

113

33 ¿Se realiza evaluaciones

periódicas al personal de

Tesorería con el objetivo

de indicar cuáles son sus

funciones y

responsabilidades?

10 8

34 ¿Existen adecuados

protocolos de monitoreo e

investigación de hechos

relacionados con temas de

ética y transparencia?

10 7

35 ¿Se sugiere

recomendaciones para

corregir las falencias

detectadas en Tesorería?

10 5 No existen

recomendaciones

para corregir las

falencias

detectadas en el

Área de Tesorería

36 ¿Existe procedimientos

para controlar y

asegurarse que se aplican

controles de forma

adecuada?

10 8

Total 360 250

4.4.2. Determinación de Riesgo de Tesorería



𝑪𝑹 =250

360

𝑪𝑹 = 𝟔𝟗. 𝟒%

Tabla 4.3 Nivel de Confianza Tesorería

NIVEL DE CONFIANZA

Alto Medio Bajo

10 – 36 36 – 60 60-88

Bajo Medio Alto

NIVEL DE RIESGO

114

Los resultados obtenidos en el cuestionario realizado al Jefe de Tesorería de la Cooperativa de




4.4.3. Debilidades encontradas en Tesorería

AMBIENTE DE CONTROL

No existe compromiso de Tesorería hacia el comportamiento ético


Los objetivos de Tesorería no siempre se cumplen

No se cancela oportunamente a los proveedores y empleados.


Los niveles de riesgo no son una prioridad del Área de Tesorería.

EVALUACIÓN DE RIESGO

Los resultados de la evaluación de riesgos de Tesorería no son comunicados por los

Directivos

No se revisa el sistema y los controles de acceso a la base de datos


Los riesgos financieros no son identificados


La información que entrega Tesorería a Gerencia no es actualizada


No existen recomendaciones para corregir las falencias detectadas en el Área de Tesorería

4.4.4. Recomendaciones para Tesorería

Una vez analizadas las debilidades de Tesorería se sugiere las siguientes recomendaciones

No existe compromiso del Área de Tesorería hacia el comportamiento ético

115

Debe existir un fuerte compromiso de Tesorería hacia un comportamiento ético en todas

las actividades que realicen a fin de cumplir con los objetivos que persigue la empresa.

Los objetivos de cada área de trabajo no siempre se cumplen

Fomentar el cumplimiento de los objetivos en todas las áreas de la empresa, mediante una

capacitación continua además debe contar con las herramientas necesarias y el

conocimiento profesional para realizar su trabajo de manera óptima y eficaz.

No se cancela oportunamente a los proveedores y empleados

Se recomienda que Tesorería mantenga informada a Gerencia las fechas en que se debe

cancelar a los proveedores y empleados, a fin de evitar contratiempos

Los niveles de riesgo no es una prioridad del Área de Tesorería

Se recomienda crear políticas para identificar situaciones riesgosas o perjudiciales e

instaurar una medición de la capacidad de tolerancia frente a los posibles riesgos y sobre

todo que Tesorería se comprometan a supervisar los niveles de riesgo que pueden afectar a

esta Área.

Los resultados de la evaluación de riesgos no son comunicados por los Directivos

Es recomendable implementar un buzón de sugerencias que permita al personal conocer los

resultados de la evaluación de riesgos.

No se revisa el sistema y los controles de acceso a la base de datos

El jefe de Tesorería debe supervisar los sistemas y controles de acceso a la base de datos de

la empresa para verificar que todos los datos estén ingresados correctamente

Los riesgos financieros no son identificados

El jefe de Tesorería debe estar capacitado para identificar los diferentes tipos de riesgos

que pueden afectar las operaciones o los resultados que se espera de la empresa.

116

La información que entrega Tesorería a Gerencia no es actualizada

Tesorería debe mantener informada a Gerencia con información actualizada ya que de esto

dependerá la toma de decisiones.

No existen recomendaciones para corregir las falencias detectadas en el Área de Tesorería

La Gerencia debe sugerir ciertas recomendaciones para que se corrijan las falencias

detectadas en Tesorería de manera oportuna.

4.5. Bodega

4.5.1. Cuestionario



INTERNO BODEGA

CÓDIGO

CCIB-01


1

AMBIENTE DE

CONTROL INTERNO

¿El personal de bodega se

preocupa por realizar su

trabajo con total

transparencia?

10

9

2 ¿Se cumple con las

exigencias de la empresa?

10 5 No se cumple con

las exigencias de la

empresa

3 ¿Las políticas son

establecidas en la

empresa?.

10 9

4 ¿Se revisa detenidamente

las facturas antes de

firmarlas?

10 7

117

5

ESTABLECIMIENTO

DE OBJETIVOS

¿Existe procedimientos

para inducir a todos los

socios sobre la misión y

visión de la empresa?

10

7

6 ¿Se propicia la creación de

un comité de ética para

vigilar y difundir al

personal de bodega?

10 5 No se preocupan

por crear un

comité de ética.

7 ¿La empresa realiza

inducción sobre la

importancia de cumplir con

los objetivos trazados por

la entidad?

10 7

8

IDENTIFICACIÓN DE

LOS EVENTOS

¿El personal de bodega no

debe firmar facturas si la

mercadería recibida no está

de acuerdo con las

especificaciones

solicitadas?

10

7

9 ¿Se recibe la mercadería

verificando que se

encuentre en perfectas

condiciones?

10 5 No se revisa la

mercadería

minuciosamente

10

EVALUACIÓN DE

RIESGO

¿Se registra toda la

mercadería que está a su

cargo?

10

8

11 ¿Se emite documentos que

consten la realización de

los conteos físicos?

10 5 No se emite

documentos de

conteos físicos.

12 ¿Registra todas las órdenes

antes de realizar las

entregas?

10 8

13 ¿Se preocupa porque las

facturas de la mercadería

recibida esté asegurada

contra robo, incendios,

etc.?

10 7

118

14

RESPUESTA AL

RIESGO

¿Se realiza inventarios

físicos sobre la mercadería

existente?

10

4

No se realizan

inventarios físicos

15 ¿Se revisa las órdenes de

entrega de mercancía para

identificar algún faltante?

10 7 .

16 ¿Se entrega una copia al

área contable de la

mercadería entregada?

10 8

17

ACTIVIDADES DE

CONTROL

¿Ingresa al sistema

contable de forma

detallada la entrega de

mercadería?

10

5

La entrega de

mercadería no se

entrega de forma

detallada

18 ¿Se establece controles,

antes de entregar los datos

contables al área contable?

10 8

19 ¿Se registra

periódicamente los

inventarios?

10 9

20

INFORMACIÓN Y

COMUNICACIÓN

¿Existe buena

comunicación?

10

8

21 ¿El bodeguero deberá

informar de inmediato al

jefe de bodega en caso de

existir alteraciones en los

inventarios?

10 8

22 ¿El personal encargado de

bodega comunica a

gerencia el día y la hora en

que llegará la mercadería?

10 5 No se comunica el

día y la hora en

que llegará la

mercadería

23 ¿Se comunica al bodeguero

que debe recibir la

mercadería cumpliendo

con las políticas

establecidas por la

empresa?

10 7

119

24 ¿El bodeguero recibe la

mercadería y entrega la

factura en contabilidad?

10 8

25

SUPERVISIÓN Y

MONITOREO

¿El bodeguero entrega las

facturas en contabilidad de

manera oportuna?

10

8

26 ¿Se recomienda ingresar

sistema contable toda la

mercadería que entra y sale

de bodega?

10 5 No se ingresa las

facturas al sistema

contable

27 ¿Se capacita al personal

con la finalidad de mejorar

la gestión de riesgos?

10 9

Total 270 188

4.5.2. Determinación de riesgo de Bodega



𝑪𝑹 =188

270

𝑪𝑹 = 𝟔𝟗. 𝟔%

Tabla 4.4 Nivel de Confianza Bodega

NIVEL DE CONFIANZA

Alto Medio Bajo

10 - 36 36 – 60 60-88

Bajo Medio Alto

NIVEL DE RIESGO

Los resultados obtenidos en el cuestionario realizado al Jefe de Bodega de la Cooperativa de




120

4.5.3. Debilidades encontradas en Bodega

AMBIENTE DE CONTROL

En Bodega no se cumple con las exigencias de la empresa


No se preocupan por crear un comité de ética

IDENTIFICACIÓN DE LOS EVENTOS

No se revisa la mercadería minuciosamente


No se emite documentos de conteos físicos

RESPUESTA AL RIESGO

No se realizan inventarios físicos

ACTIVIDADES DE CONTROL

La entrega de mercadería no se realiza de forma detallada


No se comunica el día y la hora en que llegará la mercadería


No se ingresa las facturas al sistema contable

4.5.4. Recomendaciones para Bodega

Una vez analizadas las debilidades de Bodega se sugiere las siguientes recomendaciones

Bodega no cumple con las exigencias de la empresa

En la bodega existen fallas debido a que no existe una guía de manejo de almacenamiento

de mercadería.

121

No se preocupan por crear un Comité de Ética

Se recomienda formar un Comité de Ética de Bodega ya que esto permitirá mayor

dedicación tanto al recibir como al entregar la mercadería, además promoverá valores

responsables dentro y fuera de la empresa.

No se revisa la mercadería minuciosamente

La persona responsable de bodega debe revisar detenidamente la mercadería reciba a fin de

detectar fallas y realizar las devoluciones de la mercadería defectuosa.

No se emite documentos de conteos físicos

El conteo físico de la mercadería es de vital importancia por ello es importante que el jefe

de Bodega lo realice y cuente con inventarios detallados de toda la mercadería.

No se realizan inventarios físicos

Existen fallas en el manejo de inventario, por lo que se recomienda un manejo adecuado de

los mismos, puesto que existe material en bodega sin movimiento desde años anteriores, lo

que representa un gasto y desperdicio para la empresa.

La entrega de mercadería no se entrega de forma detallada

No existen archivos contables, por lo que se recomienda que se registre en la base de

datos, todos los artículos existentes en bodega, con la finalidad de contar con un respaldo o

soporte que certifique la existencia de bienes de manera detallada.

No se comunica el día y la hora en que llegará la mercadería

Es necesario que se comunique el personal de bodega sobre el día y la hora en que llegará

la mercadería para que el personal esté preparado para recibirla y almacenarla.

No se ingresa las facturas al sistema contable

Absolutamente todas las facturas deben ser ingresadas al sistema, para que la empresa

cuente con información oportuna cuando la necesite

122

4.6. Compras

4.6.1. Cuestionario



INTERNO COMPRAS

CÓDIGO

CCIC-01


1

AMBIENTE DE

CONTROL INTERNO

¿Se propicia la práctica de

valores éticos a fin de que

no se involucre en actos

fraudulentos ilegales o no

éticos?

10

6

No se propicia

valores éticos

2 ¿El personal tiene claro

que si se le sorprende

violando las normas de

ética sufrirán las

consecuencias?

10 8

3 ¿Se presenta los estados

financieros y demás

informes del de Compras?

10 7

4 ¿En compras existe

responsabilidad en el

manejo de información

financiera?

10 8

5

ESTABLECIMIENTO

DE OBJETIVOS

¿Los responsables de

compras cumplen los

objetivos de la empresa?

10

7

6 ¿Compras cuenta con la

documentación oportuna y

apropiada para las

transacciones?

10 8

123

7 ¿Se cumple con las

políticas establecidas en la

empresa?

10 8

8 ¿Existen actividades de

control que aseguren el

cumplimiento de las

políticas establecidas en la

empresa?

10 7

9

IDENTIFICACIÓN DE

LOS EVENTOS

¿Cumple con todos los

procedimientos para

realizar las compras de

manera eficiente?

10

5

No cumple con

todos los

procedimientos.

para realizar las

compras de manera

eficiente

10 ¿Se utiliza técnicas que

permiten determinar que

las adquisiciones presentan

la mejor relación entre

costo y utilidad?

10 7

11 ¿Se interesa por

determinar los niveles de

riesgo en la en la

adquisición de bienes?

10 8

12 ¿Se preocupa por


y externos que influyan

negativamente en la

información de compras?

10 7

13

EVALUACIÓN DE

RIESGO

¿Se solicitan cotizaciones

de precios a los

proveedores?

10

7

14 ¿Las compras que se

realizan se las hace en base

a varias cotizaciones?

10 7

15 ¿Existe colaboración para


o externos?

10 5 Los riesgos no

siempre son

identificados

124

16 ¿La empresa dispone de

mecanismos para analizar

las alternativas cuando se

toman decisiones?

10 7

17 ¿Se apoya para que

participen los

colaboradores en la toma

de decisiones?

10 8

18

RESPUESTA AL

RIESGO

¿Se revisa periódicamente

la lista de proveedores a

fin de comparar precios?

10

5

No se revisa la lista

de proveedores

19 ¿Se preocupa por registrar

en la base de datos todas

las compras realizadas con

sus debidos precios?

10 7

20 ¿Se exige explicaciones

por escrito en aquellos

casos en los que no se

pudieron cotizar o que la

compra fue realiza a quién

no ofreció la cotización

más baja?

10 8

21 ¿En la empresa existe

actividades de control, que

permiten el desarrollo

adecuado de funciones?

10 8

22 ¿El control interno

involucra a todo el

personal en la toma de

decisiones?

10 5 En el control

interno solamente

se involucra al

personal de área

23

PROCEDIMIENTOS

DE CONTROL

¿Se solicita proformas a

los proveedores, con el

objetivo de cotizar los

mejores precios antes de

adquirir la mercadería?

10

5

No se solicita

proformas a los

proveedores.

125

24 ¿Se supervisa

periódicamente la lista de

precios de los principales

proveedores?

10 7

25 ¿El sistema de control

interno permite localizar

operaciones no

registradas?

10 8

26 ¿Se establece

procedimientos para

conciliar periódicamente

activos fijos con los

registros relacionados?

10 8

27

INFORMACIÓN Y

COMUNICACIÓN

¿La comunicación entre

proveedores y personal de

compras es idónea?

10

7

28 ¿Existe compromiso por

parte de contabilidad en

revisar periódicamente la

mercadería adquirida?

10 9

29 ¿Se suministra a los

directivos y jefes de área la

información necesaria para

cumplir con sus

responsabilidades?

10 7

30

SUPERVISIÓN Y

MONITOREO

¿Las compras que se

realizan se basan en

órdenes de compra para

todas las adquisiciones?

10

4

Las adquisiciones

son realizadas con

órdenes de

compras

31 ¿Existe recomendaciones

por para realizar las

compras?

10 7

32 ¿Se exige reportes de toda

la mercadería adquirida?

10 8

126

33 ¿Son monitoreados los

sistemas para detectar

falencias?

10 7

34 ¿La empresa realiza

revisiones periódicas de la

seguridad de los sistemas

de información?

10 8

35 ¿Se verifica que los

precios de los proveedores

sean los mejores frente a la

competencia?

10 7

36 ¿Se supervisa que las

compras se realicen con

total transparencia?

10 7

Total 360 252

4.6.2. Determinación del riesgo de Compras



𝑪𝑹 =252

360

𝑪𝑹 = 𝟕𝟎. 𝟎%

Tabla 4.5 Nivel de Confianza Compras

NIVEL DE CONFIANZA

Alto Medio Bajo

10 - 36 36 – 60 60-88

Bajo Medio Alto NIVEL DE RIESGO

Los resultados obtenidos en el cuestionario realizado al Jefe de Compras de la Cooperativa de




4.6.3. Debilidades encontradas en Compras

AMBIENTE DE CONTROL

No propicia valores éticos

127


No cumple con todos los procedimientos. para realizar las compras de manera eficiente


Los riesgos no siempre son identificados

RESPUESTA AL RIESGO

No se revisa los valores de la mercadería con la finalidad de comparar precios

En el control interno solamente se involucra al personal de área


No se solicita proformas a los proveedores.


Las adquisiciones son realizadas con órdenes de compras

4.6.4. Recomendaciones para Compras

Una vez analizadas las debilidades en Compras se sugiere las siguientes recomendaciones

En Compras no propicia valores éticos

La empresa debe fomentar que todos sus colaboradores desarrollen sus actividades con

ética, con ello se propicia que todas las áreas de la empresa se desarrolle en un ambiente de

lealtad y compromiso entre los colaboradores y la empresa.

No cumple con todos los procedimientos. para realizar las compras de manera eficiente

Debe cumplir con todos los procedimientos para realizar las compras de manera eficiente y

sobre todo de acuerdo a las necesidades de los socios y colaboradores de la empresa.

Los riesgos no siempre son identificados

Es importante que la empresa capacite al personal de todas las áreas, a identificar los

riesgos y buscar soluciones oportunamente

128

No se revisa los valores de la mercadería con la finalidad de comparar precios

Debe revisar los valores de la mercadería antes de ser comercializada con la finalidad de

comparar precios y buscar otras ofertas.

En el control interno solamente se involucra al personal de área y no a toda la empresa

Realizar una evaluación de control interno a toda la empresa, esto permitirá identificar

posibles riesgos, corregirlos a tiempo y ejecutar un trabajo mucho más profesional.

Las adquisiciones no son realizadas con órdenes de compras

Todas las adquisiciones que realiza el jefe de compras deben ser con órdenes de compra,

esto determinar responsables de cada solicitud de compra

4.7. Administración

4.7.1. Cuestionario


CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO

PARA ADMINISTRACIÓN

CÓDIGO

CCIAA-01


1

AMBIENTE DE CONTROL

INTERNO

¿Posee un Código de Conducta

que sirva como guía para el

comportamiento ético y moral

dentro de la empresa?

10

5

No posee Código

de Ética

2 ¿Usted como jefe del área,

practica valores éticos y

morales en las actividades que

realiza?

10 7

3 ¿Los directivos practican e

incentivan el cumplimiento de

leyes tributarias, de trabajo y

normas de contabilidad

generalmente aceptado?

10 5 No se incentiva al

cumplimiento de

leyes tributarias, ni

normas de

contabilidad

129

4 ¿Existe responsabilidad en la

entrega de documentación por

parte de los clientes?

10 7

5 ¿Se registra toda la

información contable

importante en el sistema?

10 7

6

ESTABLECIMIENTO DE

OBJETIVOS

¿Los directivos del área

presentan informes respecto de

los objetivos cumplidos?

10

4

No presenta

informes

7 ¿Se supervisa periódicamente a

fin de cumplir con los objetivos

del área?

10 7

8 ¿El personal que labora en la

empresa conoce a cabalidad la

misión y visión de la empresa?

10 9

9 ¿Se chequea el tiempo para

ingresar al sistema facturas de

cobros y pagos?

10 7

10 ¿Los directivos se sienten

comprometidos para cumplir

los objetivos propuestos?

10 8

11 ¿El personal del área

administrativa conoce el

Método de Evaluación

CORRE?

10 5 No conocen el

método de

evaluación

CORRE.

12

IDENTIFICACIÓN DE LOS

EVENTOS

¿Los directivos se interesan por

determinar los niveles de riesgo

en la presentación de reportes

financieros?

10

7

13 ¿La gerencia supervisa y

evalúa la posibilidad de riesgo

que puede existir en el área?

10 4 La gerencia no

supervisa ni evalúa

el riesgo del área.

14 ¿Los directivos se preocupan

por identificar riesgos internos

y externos que influyan

negativamente en la

información financiera?

10 7

130

15

EVALUACIÓN DE

RIESGOS

¿La empresa cuenta con una

metodología para la evaluación

de los riesgos implícitos en esta

área?

10

7

16 ¿Qué método utiliza la empresa

para medir riesgos ya sean

internos o externos?

10 8

17 ¿Conoce los objetivos que

persigue y plantea alcanzar el

Método CORRE?

10 7

18

RESPUESTA AL RIESGO

¿La empresa dispone de

mecanismos para analizar las

alternativas cuando se toman

decisiones?

10

8

19 ¿Los directivos apoyan cuando

participan los colaboradores en

la toma de decisiones?

10 7

20 ¿Las decisiones son tomadas

por todos los niveles

jerárquicos que componen el

área?

10 7

21

PROCEDIMIENTOS DE

CONTROL

¿En la empresa existen

actividades de control, que

permiten el desarrollo

adecuado de funciones?

10

4

No existe

actividades de

control

22 ¿Los directivos aplican

controles con el objetivo de

evitar riesgos en el área

contable y financiera?

10 7

23 ¿El control interno involucra a

todo el personal en sus

procesos?

10 8

24

INFORMACIÓN Y

COMUNICACIÓN

¿Existe determinado nivel de

autoridad que supervise el

cumplimiento de normas del

uso de información?

10

7

131

25 ¿La gerencia analiza la

información recibida de todas

las áreas de la empresa antes de

tomar decisiones

institucionales?

10 7

26 ¿La empresa tiene la cartera de

proveedores actualizada?

10 7

27 ¿Está el personal del área

comunicado respecto de sus

responsabilidades en el manejo

del control interno?

10 5 No existe buena

comunicación

28 ¿Conocen los directivos y todo

el personal del área los plazos

en que debe ser entregada

determinada información a

entidades reguladoras?

10 8

29

SUPERVISIÓN Y

MONITOREO

¿Se supervisa periódicamente

la normativa interna de los

mandos superiores de la

entidad?

10

7

30 ¿Se revisa periódicamente la

información contenida en libros

contables con respecto a lo

existente físicamente?

10 8

Total 300 201

4.7.2. Determinación del riesgo de Administración



𝑪𝑹 =201

300

𝑪𝑹 = 𝟔𝟕. 𝟎%

132

Tabla 4.6 Nivel de Confianza Administración

NIVEL DE CONFIANZA

Alto Medio Bajo

10 - 36 36 – 60 60-88

Bajo Medio Alta

NIVEL DE RIESGO

Los resultados obtenidos en el cuestionario realizado al Jefe Administrativo de la Cooperativa de


para la medición del riesgo, de la Cooperativa presenta un nivel de confianza bajo y por lo tanto el


4.7.3. Debilidades encontradas en Administración

AMBIENTE DE CONTROL

No posee Código de Ética

No se incentiva al cumplimiento de leyes tributarias, ni normas de contabilidad


No presenta informes

No conocen el método de evaluación CORRE.


La gerencia no supervisa ni evalúa el riesgo del área.


No existen actividades de control


No existe buena comunicación

4.7.4. Recomendaciones para Administración

Una vez analizadas las debilidades del Área Administrativa se sugiere las siguientes

recomendaciones:

133

No existe Área Administrativa

Se recomienda su implementación, con el objetivo de que la empresa tenga un mejor

funcionamiento.

No posee Código de Ética

Es importante que la empresa cuente con un Código de Ética con la finalidad que los

colaboradores, cumplan a cabalidad sus funciones y tengan un mejor desempeño en cada

una de sus áreas de trabajo.

El cumplimiento de leyes tributarias y normas de contabilidad no es promovido

El personal del Área Administrativa debe conocer las leyes tributarias y normas de

contabilidad para evitar infracciones y sanciones tributarias.

No presentan informes respecto de los objetivos cumplidos

Todas las áreas de la empresa deben presentar informes de los objetivos cumplidos. Para

lograrlos es necesario contar con objetivos precisos y que se los pueda cumplir con los

propósitos de la empresa.

El método de evaluación CORRE, no es conocido en la empresa

Es recomendable que la empresa cuente con el método de evaluación CORRE, debido a

que éste sugiere que los colabores de la empresa realicen sus actividades con

responsabilidad y transparencia en todo lo que realizan dentro de la empresa, así como

también debe responder, reportar, explicar o justificar ante una autoridad superior por los

recursos recibidos y administrados

La gerencia no supervisa ni evalúa el riesgo del área

Se recomienda realizar una supervisión periódica de todos los procesos que se realiza en la

empresa a fin de identificar posibles riesgos que impidan la buena marcha de la empresa

134

No existen actividades de control

Es importante que los directivos, deleguen a una persona para que supervise

periódicamente todos los procedimientos que se realicen en la empresa, con la finalidad de

que cada colaborador cumpla a cabalidad con sus responsabilidades

La comunicación entre los miembros de la empresa no es buena

La empresa no cuenta con buena comunicación entre las áreas. Una buena comunicación

facilita el logro de los objetivos y metas de la empresa, además de que fomenta y motiva el

compromiso de responsabilidad en el puesto de trabajo.

4.8. Recursos Humanos

4.8.1. Cuestionario



INTERNO PARA RECURSOS

HUMANOS

CÓDIGO

CCIRRHH-01


1

AMBIENTE DE

CONTROL INTERNO

¿Cómo jefe de área

practica normas de

conducta en su puesto de

trabajo?

10

5

Falta de normas

de conducta

2 ¿Considera que los

empleados sienten presión

de hacer lo correcto?

10 7

3 ¿Se trata adecuadamente

las situaciones donde se

detectan problemas de

ética y valores?

10 8

135

4 ¿El Jefe de Área se

preocupa por eliminar o

reducir situaciones que

pueden propiciar que el

personal se involucre en

actos fraudulentos?

10 7

5 ¿Las relaciones con los

empleados, y proveedores,

tienen una consideración

ética orientada a la

honestidad?

10 8

6

ESTABLECIMIENTO

DE OBJETIVOS

¿Los directivos exigen

que el personal cumpla

con los objetivos de la

empresa?

10

4

Los objetivos de

la empresa no se

cumplen

7 ¿En la empresa se

promueve el

cumplimiento de la

misión y visión?

10 7

8 ¿En las actividades que

realiza promueve la

integración del personal y

favorece el clima laboral?

10 4 El personal de la

empresa no es

integrado.

9 ¿El personal que labora

en el área de contabilidad

es calificado y

profesional?

10 8 .

10 ¿En la empresa existe un

comité de recursos

humanos que vele por el

bienestar de los

trabajadores?

10 3 No existe un

Comité de

Recursos

Humanos

11 ¿Se evalúa

constantemente los

conocimientos del

personal?

10 5 Los

conocimientos del

personal no son

evaluados

136

12 ¿Los directivos de la

empresa incentivan al

personal a cumplir sus

actividades con

responsabilidad y

transparencia?

10 7

13

IDENTIFICACIÓN DE

EVENTOS

¿Los directivos

demuestran interés por

analizar eventos internos

y externos, que puedan

influir negativamente en

la información financiera?

10

8

.

14 ¿Existen normas y

procedimientos para la

contratación de personal?

10 5 Falta de

procedimientos de

contratación

15 ¿Se describen las

funciones específicas de

cada puesto de trabajo?

10 7

16 ¿El desempeño de cada

empleado es evaluado y

revisado periódicamente?

10 8

17

EVALUACIÓN DE

RIESGOS

¿Se promueve una cultura

de identificación de

riesgos a través de

acciones de capacitación

del personal responsable

de los procesos?

10

4

No se promueve

una cultura de

identificación de

riesgos.

18 ¿El persona de la empresa

está capacitado para

evaluar el riesgo en los

principales procesos como

es el fraude?

10 7

19 ¿El personal

administrativo y

financiero de la empresa

tiene conocimientos sobre

administración de riesgos?

10 8

137

20

RESPUESTA AL

RIESGO

¿El personal de la

empresa reporta

detalladamente las

actividades que realiza en

la empresa?

10

5

Las actividades de

los empleados no

son reportadas

21 ¿Los sistemas de

información que posee la

empresa cuentan con sus

correspondientes planes

de contingencia y

recuperación de desastres

en materia de TIC?

10 9

22 ¿Los recursos

institucionales

financieros, materiales y

tecnológicos de la

empresa, están

debidamente

resguardados?

10 8

23

PROCEDIMIENTOS

DE CONTROL


controles para asegurar

que el acceso y la

administración de la

información se realice por

el personal facultado?

10

9

24 ¿Se han implementado

medidas de control

interno con la finalidad de

evitar fraudes y

corrupción?

10 7

25 ¿Se requiere la aprobación

de los directivos para

tener acceso a una base de

datos específica de la

empresa?

10 8

INFORMACIÓN Y

COMUNICACIÓN

¿Las actividades de

10

9

138

26 control implementadas

contribuyen a que la

información que utiliza y

genera sea de calidad,

pertinente, veraz,

oportuna, accesible y

trasparente?

27 ¿Las líneas de

comunicación de la

empresa están

formalmente establecidas

con el personal para

difundir los programas,

metas y objetivos

institucionales?

10 7 .

28 ¿Se evalúa

periódicamente la

efectividad de la

comunicación e

información entre los

miembros de la empresa?

10 8

29

SUPERVISIÓN Y

MONITOREO

¿Se evalúa los

componentes del control

interno en su área de

trabajo?

10

4

No existe

evaluación de

control interno

30 ¿Se comunica las

deficiencias del control

interno de forma oportuna

a las autoridades

correspondientes?

10 8

31 ¿Los directivos toman en

cuenta las

recomendaciones en

materia de control interno

emitidas por el personal

de cada área de la

empresa?

10 5 Las

recomendaciones

del control interno

no son tomadas en

cuenta

Total 310 207

139

4.8.2. Determinación del riesgo Recursos Humanos



𝑪𝑹 =207

310

𝑪𝑹 = 𝟔𝟔. 𝟕%

Tabla 4.7 Nivel de Confianza Recursos Humanos

NIVEL DE CONFIANZA

Alto Medio Bajo

10 - 36 36 – 60 60-88

Bajo Medio Alto

NIVEL DE RIESGO

Los resultados obtenidos en el cuestionario realizado al Jefe del Departamento de Recursos

Humanos de la Cooperativa de Transporte Inti-Rumiñahui, se ubican en un porcentaje de 60-88%,

en la aplicación de la fórmula para la medición del riesgo la Cooperativa presenta un nivel de

confianza bajo y por lo tanto el nivel de riesgo es alto.

4.8.3. Debilidades encontradas en Recursos Humanos

AMBIENTE DE CONTROL

Falta de normas de conducta


Los objetivos de la empresa no se cumplen

El personal de la empresa no es integrado.

No existe un Comité de Recursos Humanos

Los conocimientos del personal no son evaluados


Falta de procedimientos de contratación

EVALUACIÓN DE RIESGOS

No se promueve una cultura de identificación de riesgos.

140

RESPUESTA AL RIESGO

Las actividades de los empleados no son reportadas


No existe evaluación de control interno

Las recomendaciones del control interno no son tomadas en cuenta

4.8.4. Recomendaciones en Recursos Humanos

Una vez analizadas las debilidades de Recursos Humanos se sugiere las siguientes

recomendaciones:

No cuenta con Área de Recursos Humanos

Se recomienda implementar el Área de Recursos Humanos, con la finalidad de seleccionar

y capacitar al personal de acuerdo a las necesidades de la Cooperativa.

Falta de normas de conducta

Toda empresa debe cumplir con un Código de Ética donde se detalle cuáles son las normas

de conducta que se debe seguir dentro de la empresa, ya que es una normativa interna y su

cumplimiento debe ser obligatorio.

Los objetivos de la empresa no se cumplen

Es de suma importancia que se supervise en todas las áreas de la empresa, para que marche

de forma óptima y lograr los objetivos y metas de la empresa

El personal no está integrado

Todo el personal de la empresa debe comunicarse continuamente a fin de conocer sus

dudas, quejas, opiniones, consejos, etc.

141

No existe un Comité de Recursos Humanos

Es muy necesario que en la empresa exista un Comité de Recursos Humanos ya que éste

está facultado para opinar que todas las actividades se desarrollen con equidad que las

condiciones de trabajo sean adecuadas, y adoptar medidas que beneficien a los trabajadores

Los conocimientos del personal no son evaluados

Evaluar los conocimientos del personal es de suma importancia porque lo que se busca es

que el personal cumpla sus actividades de acuerdo a los conocimientos y experiencia que

posee, a fin de que su trabajo se desarrolle de manera más eficaz y eficiente.

Falta de procedimientos de contratación

El reclutamiento del personal debe ser un proceso que esté orientado a contratar personal

potencialmente calificado y capaz para ocupar un cargo dentro de la empresa.

No se promueve una cultura de identificación de riesgos

Se debe promover una cultura de identificación de riesgos para en el caso de ser necesario,

actuar de una manera rápida y correcta.

Las actividades de los empleados no son reportadas

Lo que se busca en una empresa, es que todos sus colaboradores cumplan eficazmente con

sus funciones y para que esto se puede llevar a cabo es necesario reportar las actividades

que cada uno realice dentro de la empresa, para lograr el objetivo propuesto.

No existe evaluación de control interno

Es necesario que se implante en la empresa el control interno con la finalidad de

mantenerlas en la consecución de su misión, visión y objetivos institucionales

Las recomendaciones del control interno no son tomadas en cuenta

Se debe mejorar aquellos controles existentes en el Área que muestra deficiencias al

momento de ejecutarse para evitar futuros fraudes por parte de los colaboradores

142

CAPÍTULO V

5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

5.1. Conclusiones:

Luego de haber realizado la Evaluación del Control Interno de la Cooperativa de Transporte

Urbano Inti-Rumiñahui, mediante el Método CORRE, se ha podido determinar las siguientes

conclusiones:

1. Con el desarrollo del presente trabajo sobre Evaluación del Control Interno de la

Cooperativa de Transporte Urbano Inti-Rumiñahui, se busca mejorar el desempeño en cada

una de los colaboradores en sus puestos de trabajo buscando siempre que los mismos se

desenvuelvan con eficiencia y eficiencia enmarcados dentro de un marco ético profesional,

por esta razón es recomendable se aplique el Método de Evaluación CORRE..

2. Se realizó la evaluación de control interno en las diferentes áreas de la empresa, mediante

la utilización de cuestionarios, se pudo conocer las distintas fortalezas, oportunidades,

amenazas y debilidades, lo que permitirá fortalecer los aspectos positivos que tiene la

empresa y depurar aquellos aspectos que requieran de mayor control.

3. En la determinación de riesgo se encontró que la Cooperativa Inti-Rumiñahui posee un

nivel de confianza bajo y nivel de riesgo alto, lo que refleja que la empresa tiene que

cumplir con las recomendaciones indicadas en todas las áreas para que pueda mejorar su

rentabilidad y eficiencia.

4. La empresa no cuenta con organismos que le permitan determinar los riesgos, para esto es

necesario crear políticas para identificar situaciones riesgosas o perjudiciales e instaurar

una medición de la capacidad de tolerancia frente a los posibles riesgos, que pueden

afectar a la empresa.

5. El jefe financiero realiza además las funciones de tesorero, estas no son compatibles, ya

que una misma persona no puede desempeñar la misma función.

6. No se llevan un control de las adquisiciones, sean pequeñas o grandes, lo que ocasiona que

no se tenga información de los ingresos y egresos, de las existencias, y por ende mal uso de

los recursos.

143

7. Se cumplió con el objetivo propuesto lo que representa una gran satisfacción personal, por

el aporte entregado a la Cooperativa Inti-Rumiñahui y a sus directivos quienes me dieron la

oportunidad de poner en práctica todo lo aprendido.

5.2. Recomendaciones

Con la finalidad de mejorar la organización, desarrollo y el desempeño de la empresa se

recomienda lo siguiente:

1. El control interno se ajusta a las necesidades y requerimientos de la entidad, éste debe

consistir en un sistema que permitirá tener una confianza moderada de que sus acciones

administrativas se ajustan a los objetivos y normas legales y estatutarias aplicables.

2. Implantar el Método de Evaluación CORRE, ya que éste constituirá una herramienta de

apoyo que le permita modernizarse, cambiar y producir mejores resultados para que la

Cooperativa de Transporte Urbano Inti-Rumiñahi optimice el desempeño laboral de todos

los que conforman la empresa.

3. Al emplear el Método de Evaluación de Control Interno CORRE, permitirá que la

Cooperativa de Transporte Urbano Inti-Rumiñahui cuente con una información mucho más

confiable sobre la situación financiera, el rendimiento económico u los flujos de efectivo

de la empresa.

4. Se debe implementar un Manual de Ética, donde se detalla normas de respeto e integridad;

con la finalidad de promover una actitud de compromiso y valores en todas las actividades

que se realice en la empresa.

5. La información y comunicación debe generar una visión compartida que articule acciones

y esfuerzos, facilitando la integración de los procesos, promoviendo el sentido de

compromiso y garantizar la difusión y circulación de la información hacia todas las áreas

de la empresa

6. La Cooperativa de Transporte Urbano Inti-Rumiñahui realice la Evaluación de Control

Interno anualmente con el objetivo de que la empresa marche correctamente

144

7. Implementar una base de datos que contenga proveedores de repuestos y accesorios,

lubricantes, suministros de oficina y de aseo, para de esta forma realizar cotizaciones antes

de realizar adquisiciones y evitar el riesgo de adquirir bienes a un excesivo costo, como

consecuencia de no realizar con anterioridad cotizaciones.

8. En la contratación de personal se debe tomar en cuenta los conocimientos que posee la

persona en preparación en temas financieros y tributarios., con la finalidad de que las

cuentas estén al día y sobre todo se lleven con trasparencia. Por otro lado llevar un control

exhaustivo de todo los que sucede en la empresa es fundamental para preservar la

confianza y buenas relaciones entre los diferentes socios, así como para tomar decisiones

sobre las futuras acciones o retos a afrontar.

9. Es importante que todo el personal que labora en la Cooperativa de Transporte Urbano Inti-

Rumiñahui tome en cuenta la misión, visión y valores de la empresa a fin de lograr un

mejor desempeño en las actividades que realizan y lograr los objetivos de la empresa.

145

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148

ANEXOS

Anexo A Código de Ética


CÓDIGO DE ÉTICA

Objetivo: El presente Código de Ética tiene como finalidad establecer los principios básicos a los

que debe atenerse el comportamiento de los socios y empleados de la empresa.

Responsabilidades de los empleados

Todos los socios y empleados deberán acatar los principios contenidos en este Código y

velar por que se los cumpla.

Los socios y empleados que tuvieran conocimiento o fundada sospecha de un

incumplimiento de este Código deberán notificarlo a sus superiores o comunicarlo a través

de los mecanismos establecidos para plantear sugerencias y presentar quejas.

Responsabilidades de los directivos

Los directivos deberán velar para que todos los colabores de la empresa conozcan y

respeten los comportamientos expuestos en este Código.

Violaciones del Código

El incumplimiento de este Código puede constituir una infracción laboral y ser objeto de

las oportunas sanciones, con independencia de otras responsabilidades en que pueda haber

incurrido el empleado.

149

Principios básicos de comportamiento

Tanto socios como empleados de la empresa deben estar sujetas a este Código, sin excepción

alguna.

Integridad ética

Todas las actividades dentro de la empresa se deberán basar en los valores de integridad,

honestidad, evitar de toda forma de corrupción y respeto a las circunstancias y necesidades

particulares de todos los que conforman la empresa.

Respeto a los derechos humanos

Toda actuación dentro de la empresa se realizará conforme señala los Derechos Humanos y

Libertades Públicas incluidos en la Declaración Universal de los Derechos Humanos.

Relación entre compañeros de trabajo

La relación entre compañeros de trabajo se basará en el cumplimiento de:

a. Trato respetuoso. La empresa asume la responsabilidad de mantener un entorno de trabajo

libre de toda discriminación y de cualquier conducta que implique un acoso de carácter

personal. Todo trabajador ha de ser tratado de forma justa y con respeto por parte de sus

superiores, subordinados y compañeros. Cualquier conducta abusiva, hostil u ofensiva, sea

verbal o física no será tolerada.

b. Igualdad de oportunidades. Todos quienes conforman la empresa gozará de oportunidades

iguales para el desarrollo de su carrera profesional con independencia de su edad, sexo,

estado civil, raza, nacionalidad y creencias. La empresa se compromete a establecer una

política efectiva de igualdad de oportunidades para todos sus socios y empleados.

La empresa se compromete a la capacitación continua de todos quienes conforman la

empresa.

150

c. Respeto a la intimidad y la confidencialidad de la información de los empleados. La

empresa se compromete a solicitar y a utilizar exclusivamente aquellos datos de los

empleados que fueran necesarios para la eficaz gestión de la empresa. También se

compromete a tomar todas las medidas necesarias para preservar la confidencialidad de los

datos de carácter personal de que disponga.

d. Fomento del equilibrio personal y profesional. La empresa valora los beneficios que para

el empleado y para la empresa conlleva la existencia de un equilibrio entre las

responsabilidades profesionales y las personales de sus empleados, por lo que fomentará

medidas orientadas a conciliar estos ámbitos.

Cumplimiento de leyes

a. Leyes anticorrupción. La empresa exige el cumplimiento de todas las leyes aplicables que

prohíben el soborno en todas sus áreas.

b. Uso de información confidencial. La empresa exige a todos sus miembros que utilicen su

información de manera discreta, profesional y únicamente para el desempeño de sus

funciones.

c. Competencia leal. La empresa proscribe cualquier actuación que suponga el ejercicio de

prácticas ilegales de competencia desleal y se compromete a velar por el cumplimiento de las

leyes de defensa de la competencia aplicables en todas sus áreas.

d. Precisión en libros y registros. El personal que realiza prácticas contables deberán

contribuir a garantizar la precisión de sus libros y registros.

e. Transparencia, en todas sus actividades. Los empleados deberán basar sus relaciones con

clientes, proveedores, competidores y socios en principios e integridad profesional y

transparencia.

La acción empresarial y las decisiones estratégicas de la empresa se enfocarán a realizar sus

actividades con total transparencia en su gestión, la adopción de las mejores prácticas de

gobierno corporativo en la empresa y la observancia estricta de las normas que en esta

materia estén en cada momento vigentes.

151

f. Protección del patrimonio empresarial. Todos quienes conforman la empresa deberán

cumplir con la mayor protección de cuantos bienes y derechos constituyan el patrimonio de

la empresa, preservando la confidencialidad de la información, la misma que sólo podrá ser

utilizada en las actividades de la empresa. Los empleados son los responsables de proteger

los activos que les hayan sido encomendados y preservados de cualquier pérdida, daño, robo

o uso ilegal o deshonestidad.

g. Conflictos de intereses. Los socios y empleados de la empresa deben evitar situaciones que

puedan suponer un conflicto entre sus intereses personales y los de la empresa. Las personas

que se encuentren en situación de conflicto, están obligados a comunicarla a su superior

jerárquico.

152

Anexo B Manual de Políticas Generales


MANUAL DE POLÍTICAS GENERALES

Objetivo: Cumplir con la responsabilidad de establecer y aprobar las políticas de la empresa, las

mismas que serán de cumplimiento obligatorio por todos los socios y empleados de la empresa.

Además permitirá fomentar el trabajo en equipo de tal forma que se integre a todas las áreas de la

empresa a fin de alcanzar sus objetivos.

Estructura Orgánica

a. La Administración deberá rediseñar y posteriormente mantener la estructura orgánica de la

Cooperativa, enfocada hacia el cliente, orientada a satisfacer sus necesidades de los usuarios.

b. La modificación de la estructura organización deberá contar con la aprobación de la Dirección.

Desempeño Gerencial

a. El desempeño del Gerente se medirá en función de indicadores de gestión y reportes

gerenciales, los mismos que incluirán el nivel de cumplimiento de metas establecidas

semestralmente durante el período económico. Esta información deberá ser puesta en

conocimiento del Directorio

b. El desempeño de Gerencia y sus áreas se medirán en función de reportes gerenciales e

indicadores de gestión partiendo de su situación actual las metas

Política salarial

Objetivo: Crear un sistema de remuneración ordenado, equitativo para la empresa y para los

empleados que motiven eficazmente el trabajo productivo y el cumplimiento de los objetivos y

metas de la empresa.

153

El sistema de remuneración de la empresa obedecerá a lo decretado por el Gobierno Nacional.

Se procurará establecer un sistema de remuneración variable en función del cumplimiento de

objetivos y metas

Todo requerimiento de pago de horas extras o viáticos deberá obedecer a una programación de

trabajo previamente establecida y en función de su costo-beneficio y deberá ser autorizados

por los Directivos de la Cooperativa.

Política de selección y contratación de personal

Objetivo: Establecer las normas aplicables a las actividades de selección y contratación del recurso

humano que permita escoger personas idóneas, que se ajusten a los requerimientos de la empresa y

a los perfiles establecidos para alcanzar sus objetivos estratégicos de la empresa.

Todo proceso de selección de personal se iniciará con la elaboración del correspondiente

“Requerimiento de Personal”, el mismo que deberá estar firmado por el Gerente, esto se

aplicará para todos los casos de vacantes, reemplazos y creación de nuevos puestos.

En caso de que se genere una vacante, se dará preferencia al personal estable de la empresa,

que se ajuste al perfil del cargo, mediante un concurso interno. En caso de declararse desierto

el concurso debido a que no existe personal que cumpla con el perfil requerido, se buscarán

fuentes de reclutamiento externo.

No se podrá realizar ninguna contratación de personal que no haya cumplido con el proceso de

selección.

Política de vacaciones

Objetivo: Establecer los períodos de vacaciones y los días de descanso obligatorios, de

conformidad a lo que establece el código de trabajo. (Art. 69) “El trabajador una vez que ha

cumplido un año de servicio con su empleador, tiene derecho a quince días de descanso, incluidos

los días no laborables sin ninguna interrupción

La empresa concederá 15 días de vacaciones con goce de sueldo a sus empleados, por cada

año de servicios. El empleado no podrá fraccionar el tiempo de vacaciones, solo cuando la

empresa así se lo solicite. En caso de fraccionar las vacaciones por motivos personales, se

liquidarán las vacaciones tomando en cuenta días calendario.

Los empleados temporales disfrutarán sus vacaciones en los mismos términos que los

154

empleados de planta, pero en proporción al tiempo trabajado durante el año.

Se concederá 1 día adicional de vacaciones remuneradas por cada año de servicio a cada

empleado a partir del tercer año consecutivo de trabajo ininterrumpido en la empresa.

Política de relaciones públicas

Objetivo: Mejorar la imagen de la empresa ante nuestros clientes y la ciudadanía en general

La Administración difundirá los planes en ejecución, las metas y objetivos alcanzados

Los voceros de la empresa serán el Presidente de la Asamblea General de Socios y el Gerente.

Política de desarrollo Tecnológico

Objetivo: Fijar una dirección para la modernización de la plataforma tecnológica actual de la

empresa, su crecimiento y desarrollo y la incorporación de nuevos programas de evaluación, en

función de las tendencias tecnológicas y del mercado.

Se deberá implementar el Método de Evaluación CORRE, en todas las áreas de la empresa a

fin de evitar posibles fraudes-

La empresa deberá contar una base de datos de todos los proveedores

Se implementará una base de datos de todos los socios y empleados de la empres

Los activos informáticos de misión crítica deberán ubicarse en áreas que cumplan con los

requerimientos de seguridad física y condiciones ambientales.

Todas las modificaciones, cambios y ampliaciones a la funcionalidad actual de las

aplicaciones informáticas, se harán por solicitud exclusiva de los responsables de las áreas que

tengan relación con la funcionalidad de los sistemas.

Custodia y tenencia de activos informáticos

Los activos informáticos corporativos y centralizados serán custodiados por el representante

de cada área.

Se deberá contar con los controles necesarios para realizar el monitoreo del tráfico facturado y

no facturado a fin de que se establezcan los mecanismos de control y prevención para evitar

posibles fraudes y fuga de tráfico existente.

155

Política de seguridad de información

Objetivo: Proteger la información estratégica de la empresa y vigilar los niveles de acceso y

confidencialidad.

El tratamiento de la información y documentación estratégica y confidencial deberá contar con

todos los aspectos de seguridad, para que el manejo de la misma se realice de forma segura,

para que nuestros competidores y otras personas ajenas no tengan acceso a las actividades que

se realiza del negocio.

Los jefes de cada área de la empresa serán los responsables de verificar que existan

procedimientos y procesos de seguridad para asegurar el manejo y la integridad de la

información que reside en medios magnéticos o en documentos.

Productos y servicios

El Presidente y Gerente son los responsables de los procesos de comercialización (pre-venta,

venta y post-venta) de todos los productos y servicios de la empresa.

Para la obtención de los productos y servicios adicionales, el cliente deberá estar al día en sus

pagos.

Políticas financieras

Objetivo. Establecer el presupuesto como una herramienta de decisión que le permita a la empresa,

planificar y optimizar, el uso de los recursos financieros, para desarrollar sus actividades, establecer

bases de operación sólidas y contar con los elementos de apoyo que le permitan medir el grado de

esfuerzo y cumplimiento que cada unidad tiene para el logro de metas fijadas por la administración.

La elaboración del presupuesto para el año siguiente deberá, cada área elaborará sus

presupuestos individuales y estos se consolidarán en un presupuesto global, el mismo que se

entregará para su aprobación a la Administración.

Los estados financieros proyectados, flujo de caja y punto de equilibrio son parte integrante

del presupuesto.

Los ingresos se presupuestarán de manera conservadora y los incrementos deberán estar

debidamente justificados.

Los gastos siempre se presupuestarán aplicando la mayor austeridad posible sin afectar la

operatividad de la empresa.

156

Política de pagos

Objetivo: Establecer parámetros que aseguren el cumplimiento oportuno de las obligaciones

económicas contraídas por la empresa a proveedores de bienes y servicios.

Se entiende por proveedores a todas aquellas personas naturales o jurídicas, que provisione de

bienes, servicios, equipos que genere obligaciones de pago a la empresa. En esto se incluyen

contratos bajo la modalidad de pagos directos, créditos por financiamiento, obligaciones a

través de fideicomisos, etc.

La Presidencia y Gerencia deberán optar los mecanismos de pago más convenientes, tomando

en cuenta para ello, la seguridad, transparencia fecha de ingreso de la solicitud de pago.

Todo pago que se realice debe fundamentarse en obligaciones contraídas por la

Administración.

Política Administrativa

Objetivo. Establecer directrices que le permitan a la compañía contar con la logística necesaria

para proveer a su personal de un adecuado ambiente de trabajo y los servicios necesarios para el

normal desarrollo de sus actividades asegurando la provisión oportuna de equipos y suministros de

oficina y preservando el buen estado de conservación y de seguridad de las instalaciones con que

cuenta la empresa.

Los servicios de seguridad contratados deberán incluir, en lo posible nuevas tecnologías a

efectos de disminuir costos y optimizar resultados.

Los bienes muebles e inmuebles de propiedad de la empresa deberán recibir el mantenimiento

respectivo a efectos de precautelar su buen estado de presentación y conservación.

Cuando exista la necesidad de reemplazar las unidades del parque automotor, se podrá

considerar la adquisición de unidades nuevas de manera paulatina, es decir de acuerdo a la

necesidad de los socios.

Política de Compras

Objetivo. Establecer la logística adecuada para que la empresa pueda disponer oportunamente de

los bienes tecnológicos, repuestos, equipos, mobiliario, materiales e insumos necesarios para la

operación y mantenimiento de sus instalaciones a precios justos y con los mayores niveles de

calidad.

157

Los únicos funcionarios autorizados a emitir órdenes de compra son el Presidente y Gerente de

la empresa y los empleados autorizados para ello mediante un poder especial.

Para adjudicar compras se deberá tomar en consideración el precio, plazo de entrega, calidad,

garantía, marca, procedencia, confiabilidad y experiencia del proveedor.

Los procesos de compras de materiales e insumos para las áreas administrativas y atención al

cliente se los efectuará trimestralmente, salvo casos en que el requerimiento sea emergente.

Para la adquisición de cualquier tipo de suministros, equipos y materiales se procurará

conseguir el menor precio y las mejores condiciones de pago. Los procesos deberán iniciarse

una vez aprobado el presupuesto.

La empresa deberá contar con un listado de precios, referenciales actualizados de los bienes,

servicios, equipos, obras y trabajos de mantenimiento de los equipos informáticos.

Política de auditoría y control

Objetivo. Definir las bases para un adecuado control y seguimiento de las operaciones

financieras y administrativas, orientadas a precautelar la correcta administración de los recursos y

el cumplimiento de normas, reglamentos y leyes aplicables de acuerdo a la naturaleza legal y

estatutaria de la empresa.

El Área de Auditoria será responsable de la vigilancia, control y seguimiento de las

operaciones técnicas, informáticas, administrativas y financieras, su campo de acción y

responsabilidades se centrará en la vigilancia de la correcta aplicación de las políticas, normas,

reglamentos y procedimientos en todas las demás áreas de la empresa.

El Área de Auditoria elaborará anualmente un programa de auditoria para las áreas de la

empresa, especialmente para aquellas que tienen directa relación con el manejo de los recursos

financieros, físicos y técnicos de la empresa, el mismo contemplará también actividades de

revisión y arqueos sorpresivos de fondos, rotativos, cajas y en general en todas las oficinas

donde se realice recaudación de fondos.

La Administración estructurará este equipo de trabajo con especialistas en auditoría técnica

informática financiera y administrativa, se deberá propender a la especialización del personal

del área.

El área de auditoria también efectuará auditorias o exámenes especiales a solicitud de la

presidencia y gerencia de la empresa.

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