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UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
FACULTAD DE CIENCIAS PSICOLÓGICAS
CARRERA DE PSICOLOGÍA INDUSTRIAL
“Valores institucionales y su incidencia en el Desarrollo Organizacional de la Corporación
Nacional de Finanzas Populares y Solidarias, Período 2014-2015”
Informe Final del Trabajo de Titulación de Psicólogo Industrial
Autor: Jonathan Pavlov Reyes Cevallos
Tutor: Dr. Ángel Verdesoto Galeas PhD.
Promoción: Octubre 2014– Marzo 2015
Quito – 2016
ii
AGRADECIMIENTO
Quiero agradecer en primera instancia a la Universidad Central del Ecuador específicamente a la
Facultad de Ciencias Psicológicas en especial a su personal docente y administrativo, por los años de
esfuerzo y dedicación para sembrar conocimientos, ética profesional y motivación en nosotros; al Dr.
Jorge Herrán por su comprensión, colaboración y acotación en este proceso tan importante; al Dr.
Narváez por su apertura y asesoramiento; al MSc. Homero Viteri por brindarme la apertura y la
oportunidad para aplicar mi proceso de investigación en la institución que actualmente trabajo, a mis
amigos por brindarme el apoyo y la motivación para lograr este proceso investigativo, a mi familia por
su paciencia, dedicación, cariño y apoyo en todos los acontecimientos de mi vida.
Es importante agradecer a mi tutor Dr. Ángel Verdesoto Galeas por brindarme su tiempo,
conocimientos y experiencia para poner en práctica este trabajo de investigación.
Jonathan Reyes Cevallos
iii
DEDICATORIA
Dedico este trabajo de investigación especialmente a cinco personas que han sido muy importantes en
mi vida y me han dado el ejemplo para poder ser mejor día tras día, comienzo con mi padre Pavlov
Reyes y mi hermana Cinthia Reyes que me han demostrado que la fuerza de voluntad, las ganas de
seguir luchando y sobre todo el esfuerzo son parte fundamental de nuestras vidas. A mi madre Carmen
Cevallos que con su dedicación, energía, honestidad y apoyo hacia mi persona me ha guiado en este
camino largo pero fructuoso. A mi hermano Daniel Reyes que a su corta edad me ha demostrado
madurez, motivación y gran capacidad para comprender a las personas. A mi abuela Teresa Castro por
siempre estar con nosotros y brindarme sus conocimientos para poder lograr la eficacia de este estudio.
A mi familia
Toda mi vida han estado conmigo,
no pienso mi existencia sin haberlos conocido,
la perfección ante mis ojos se han convertido,
gracias por brindarme su amor querido.
En problemas y virtudes hemos triunfado,
ante situaciones difíciles nos hemos levantado,
pero recuerden, que en nuestra vida a estado,
la dificultad que siempre hemos superado.
Más allá de la vida estaremos, más allá de la vida nos uniremos y lo más importante es que juntos
siempre estaremos.
Jonathan Reyes Cevallos
iv
“En tiempos de cambio, quienes estén abiertos al aprendizaje se adueñarán del futuro, mientras
aquellos que crean saberlo todo estarán bien equipados para un mundo que ya no existe”
Eric Hoffer
“Si avanzo seguidme, si me detengo empujadme, si retrocedo matadme”
Che Guevara
v
DECLARATORIA DE ORIGINALIDAD
vi
AUTORIZACIÓN DE LA AUTORÍA INTELECTUAL
vii
RESUMEN DOCUMENTAL
Trabajo de Investigación sobre Psicología Industrial, específicamente Valores Institucionales y
Desarrollo Organizacional. El objetivo fundamental es Evaluar la práctica de los valores institucionales
y su incidencia en el desarrollo organizacional de la CONAFIPS. La hipótesis plantea que la incidencia
de los valores institucionales se relaciona directamente con el desarrollo organizacional. El fundamento
teórico: se basa en los postulados de Milton Rokeach que determina que existen dos tipos de valores
instrumentales y finales, que se establecen y practican en la vida diaria de los individuos y también se
encuentra basado en la teoría de Marbin Weisbord que considera que para que una organización este
dirigida al Desarrollo Organizacional son necesarios seis criterios: propósitos, estructura, recompensas,
relaciones, mecanismos útiles y liderazgo. Tipo de diseño de investigación no experimental la que se
ejecutó sin manipular deliberadamente variables y sin intervenir en las mismas. La conclusión general
refiere a que la incidencia de los valores institucionales está directamente relacionada con el Desarrollo
Organizacional, considerando que mientras más valores se fortalezcan mayor desarrollo organizacional
se obtuviere. Se recomienda establecer un ciclo de mejora continua en el que se vea inmersos aspectos
del Desarrollo Organizacional como objetivos, métodos, procedimientos y actitud hacia el cambio en
los que se pueda evidenciar la práctica y el fortalecimiento de los valores institucionales en la
institución.
CATEGORÍAS TEMÁTICAS
PRIMARIA: PSICOLOGÍA INDUSTRIAL
SECUNDARIA: DESARROLLO ORGANIZACIONAL
VALORES INSTITUCIONALES
DESCRIPTORES: DESARROLLO ORGANIZACIONAL, CUESTIONARIO.
VALORES INSTITUCIONALES, ENCUESTA
CORPORACIÓN NACIONAL DE FINANZAS POPULARES Y
SOLIDARIAS.
CATEGORÍAS GEOGRÁFICAS:
SIERRA, PICHINCHA, QUITO
viii
ABSTRACT
ix
ABSTRACT
This research work is on Industrial Psychology, specifically on Institutional Values and Organizational
Development. The main goal is to assess the practice of institutional values and its influence on
organizational development at CON API PS. The hypothesis states that the influence of institutional
values is directly related to organizational development. The theoretical framework is based on Milton
Rokeach’s postulates, which stale that there are two types of values, instrumental and final, that are
established and practiced on a daily basis. Further, the theoretical framework is also supported on
Marbin Wcisbord’s theory, which considers that in order for an organization to be oriented towards
development, it needs six criteria: goals, structure, rewards, relations, useful mechanisms and
leadership. This is a non-experimental research executed without any deliberate manipulation on or
intervention with the variables. The main conclusion is that the influence of institutional values is
directly related to Organizational Development, considering that the more that values are strengthened,
the greater the resulting organizational development. This study recommends establishing a continuous
improvement cycle that includes aspects of Organizational Development such as goals, methods,
procedures and attitude towards change, in which we might evidence the practice and strengthening of
institutional values.
TOPIC CATEGORIES PRIMARY: INDUSTRIAL PSYCHOLOGY
SECONDARY: ORGANIZATIONAL DEVELOPMENT
INSTITUTIONAL VALUES
KEYWORDS: ORGANIZATIONAL DEVELOPMENT, QUESTIONNAIRE.
INSTITUTIONAL VALUES, SURVEY. NATIONAL CORPORATION FOR POPULAR AND SOLIDARITY
FINANCES.
GEOGRAPHIC CATEGORIES SIERRA (HIGHLANDS), PICH1NCIIA, QUITO
x
TABLA DE CONTENIDOS
A. PRELIMINARES
Agradecimiento ........................................................................................................................................ ii
Dedicatoria .............................................................................................................................................. iii
Declaratoria de Originalidad .................................................................................................................... v
Autorización de la Autoría Intelectual .................................................................................................... vi
Resumen documental ............................................................................................................................. vii
Abstract ................................................................................................................................................. viii
Tabla de contenidos .................................................................................................................................. x
Tabla de cuadros .................................................................................................................................... xii
Tabla de figuras ...................................................................................................................................... xii
B. INFORME FINAL DEL TRABAJO DE TITULACIÓN INTRODUCCIÓN ............................................................................................................................... 1
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ............................................................................................. 3
Pregunta fundamental de investigación ................................................................................................ 3
Preguntas .............................................................................................................................................. 3
Objetivos .............................................................................................................................................. 4
General ............................................................................................................................................. 4
Específicos ....................................................................................................................................... 4
Justificación e Importancia................................................................................................................... 4
MARCO TEÓRICO .............................................................................................................................. 6 TÍTULO I ................................................................................................................................................ 6
VALORES INSTITUCIONALES ........................................................................................................... 6
1.1 Definiciones de Valores ........................................................................................................... 6
1.2 Importancia de los valores institucionales ................................................................................ 7
1.3 Características de los valores ................................................................................................... 8
1.4 Aproximaciones teóricas .......................................................................................................... 8
1.4.1 Teoría de Milton Rokeach .................................................................................................... 8
1.4.2 Teoría de Shalom M. Schwartz .......................................................................................... 10
1.4.3 Teoría de Hartman .............................................................................................................. 12
1.4.4 El Modelo de las 7S (McKinsey) ....................................................................................... 12
1.5 Cultura Organizacional .......................................................................................................... 14
1.5.1 Los Valores como parte de la Cultura Organizacional ....................................................... 15
1.6 Ética y Moral .......................................................................................................................... 16
1.6.1 Principios y valores empresariales ..................................................................................... 16
1.6.2 La ética en la administración .............................................................................................. 17
1.7 Valores institucionales de acuerdo al Registro Oficial emitido por la Corporación Nacional
de Finanzas Populares y Solidarias ........................................................................................ 18
1.8 ¿Para qué sirven los valores? ................................................................................................. 18
1.9 Utilidad de los valores institucionales en la Gestión Organizacional .................................... 19
1.10 Comunicación de valores en las organizaciones .................................................................... 19
1.11 Integrando valores, políticas y capacidades ........................................................................... 20
1.12 Crisis de valores ..................................................................................................................... 20
1.13 Razones para que los valores se debiliten .............................................................................. 21
1.14 Principios y valores en proyectos compartidos ...................................................................... 21
1.15 Formación en valores ............................................................................................................. 22
xi
TÍTULO II ............................................................................................................................................ 24 DESARROLLO ORGANIZACIONAL............................................................................................. 24
2.1 La organización como sistema ............................................................................................... 24
2.2 Definiciones de Desarrollo Organizacional ........................................................................... 26
2.3 Conceptualización del DO ..................................................................................................... 28
2.4 Objetivos básicos del Desarrollo Organizacional .................................................................. 29
2.5 Misión del Desarrollo Organizacional ................................................................................... 30
2.6 Diagnóstico y Desarrollo Organizacional .............................................................................. 30
2.7 Esquema teórico: modelo de las seis casillas de (M. Weisbord) ............................................ 31
2.8 Cambio y Desarrollo Organizacional ..................................................................................... 32
2.8.1 El proceso de Cambio ........................................................................................................ 33
2.8.2 Resistencia al cambio ......................................................................................................... 33
MARCO METODOLÓGICO ............................................................................................................. 35 HIPÓTESIS ........................................................................................................................................ 35
Definición conceptual de las variables ........................................................................................... 35
Desarrollo Organizacional .............................................................................................................. 36
Tipo de investigación ......................................................................................................................... 45
Diseño de Investigación ..................................................................................................................... 45
Población y Muestra ........................................................................................................................... 45
Técnicas e instrumentos ..................................................................................................................... 45
Análisis de validez y confiabilidad de los instrumentos .................................................................... 46
Validez de los instrumentos ............................................................................................................... 47
MARCO REFERENCIAL .................................................................................................................. 50 CORPORACIÓN NACIONAL DE FINANZAS POPULARES Y SOLIDARIAS .......................... 50
RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN ...................................................................................... 52 Presentación (gráficos y tablas) .......................................................................................................... 52
Análisis y discusión de resultados ...................................................................................................... 70
Comprobación de hipótesis N.1 ..................................................................................................... 70
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ................................................................................. 72 Conclusiones ...................................................................................................................................... 72
Recomendaciones ............................................................................................................................... 73
C. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ....................................................................................... 74 Tangibles ............................................................................................................................................ 74
Virtuales ............................................................................................................................................. 75
ANEXOS ............................................................................................................................................... 76 Anexo A. Plan aprobado .................................................................................................................... 76
Anexo B. Glosario técnico ................................................................................................................. 92
Anexo C. Formato para validación de Encuesta Valores institucionales ........................................... 94
Anexo D. Formato validación Cuestionario Diagnóstico Organizacional ......................................... 99
Anexo E. Instrumentos ..................................................................................................................... 105
xii
TABLA DE CUADROS
Tabla 1 Los valores según Rokeach (1973) ............................................................................................. 9
Tabla 2 Tipos motivacionales y valores componentes ........................................................................... 11
Tabla 3 Tipos de sistemas ...................................................................................................................... 24
Tabla 4 Sistema Socio-técnico Abierto .................................................................................................. 26
Tabla 5 Tres tipos de resistencia al cambio ............................................................................................ 34
Tabla 6 Definición y operacionalización de las variables ...................................................................... 37
Tabla 7 Resultados de opinión de Expertos encuesta de Valores Institucionales .................................. 47
Tabla 8 Resultados de opinión de Expertos Cuestionario de Diagnóstico Organizacional .................... 48
Tabla 9 Resumen de procesamiento de casos fiabilidad variable independiente ................................... 48
Tabla 10 Estadísticas de fiabilidad variable independiente .................................................................... 49
Tabla 11 Resumen de procesamiento de casos variable dependiente .................................................... 49
Tabla 12 Estadísticas de fiabilidad variable dependiente ....................................................................... 49
Tabla 13 Cálculos: Tabla de doble entrada ............................................................................................ 70
Tabla 14 Cálculos hipótesis.................................................................................................................... 71
TABLA DE FIGURAS
Figura 1. Modelo de las 7S (McKinsey) ............................................................................................... 13
Figura 2. El iceberg de la cultura organizacional ................................................................................... 15
Figura 3. Sistema Abierto....................................................................................................................... 25
Figura 4. Modelo de Weisbord ............................................................................................................... 32
Figura 5. Organigrama estructural de la Corporación Nacional de Finanzas Populares y Solidarias .... 51
Figura 6. Vocación de Servicio .............................................................................................................. 52
Figura 7. Solidaridad .............................................................................................................................. 53
Figura 8. Probidad .................................................................................................................................. 54
Figura 9. Equidad ................................................................................................................................... 55
Figura 10. Cordialidad ........................................................................................................................... 56
Figura 11. Sencillez ............................................................................................................................... 57
Figura 12. Trabajo en Equipo ................................................................................................................. 58
Figura 13. Percepción General Valores Institucionales ......................................................................... 59
Figura 14. Resultados Generales Diagnóstico Valores Institucionales .................................................. 60
Figura 15. Propósitos ............................................................................................................................. 61
Figura 16. Recompensas ........................................................................................................................ 62
Figura 17. Estructura .............................................................................................................................. 63
Figura 18. Mecanismos Útiles ................................................................................................................ 64
Figura 19. Liderazgo .............................................................................................................................. 65
Figura 20. Actitud hacia el Cambio ....................................................................................................... 66
Figura 21. Trabajo en Equipo ................................................................................................................. 67
Figura 22. Percepción General Diagnóstico Organizacional ................................................................. 68
Figura 23. Resultados Generales Diagnóstico Organizacional .............................................................. 69
1
B. INFORME FINAL DEL TRABAJO DE TITULACIÓN
INTRODUCCIÓN
La presente investigación tiene por objeto determinar cómo los valores institucionales inciden en el
desarrollo organizacional. Esta temática es tan importante, que actualmente se buscan técnicas o
herramientas que permitan determinar cuáles son los valores que se encuentran debilitados y como
estos pueden influenciar en el desempeño, productividad y crecimiento de las organizaciones.
Para orientarlos a ustedes en este tema tan apasionante podemos citar a varios autores que
conceptualizan estas dos variables. En el caso de los valores (Jiménez, 2008) es quien define a los
valores institucionales de la siguiente manera: En una organización los valores son el marco del
comportamiento que deben tener sus integrantes, y dependen de la naturaleza de la organización (su
razón de ser); del propósito para el cual fue creada (sus objetivos); y de su proyección en el futuro (su
visión). Para ello, deberían inspirar las actitudes y acciones necesarias para lograr sus objetivos. En el
ámbito del desarrollo organizacional podemos citar a (Montúfar, 2008) que determina que el
Desarrollo Organizacional es una respuesta al cambio, una compleja estrategia educativa cuya finalidad
es cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones de tal forma que puedan
adaptarse mejor a nuevas tecnologías, mercados y retos, es decir, que sean capaces de adaptarse al
cambio mismo. (p.10)
Gracias a la fundamentación teórica podemos formar argumentos que respaldan el estudio, sin
embargo, es muy importante considerar que existen problemáticas empresariales que permiten fijarnos
en la importancia de los valores institucionales y el desarrollo organizacional, debido a que si no existe
una atención a estos aspectos, en las organizaciones pueden ocasionarse problemas de actitud, bajo
desempeño, ética dudosa, cultura y clima laboral no adecuado, etc. Entre las principales causas que
motivaron a la ejecución de este estudio en la Corporación Nacional de Finanzas Populares y
Solidarias fueron que se evidenció que era necesario detectar cuales eran los valores institucionales que
no permitían avanzar en el crecimiento de la institución y como estos influenciaban en la búsqueda y
ejecución de un Desarrollo Organizacional.
Generalmente los empleados demuestran una resistencia al cambio que no permite avanzar ni así
mismos ni a la organización en su estado de constante renovación, y la ausencia o falta de la práctica
de los valores institucionales representa un freno todavía más grande para la mejora continua, que es lo
que esencialmente busca una empresa para sobrevivir en este mundo empresarial totalmente cambiante.
2
En este estudio se ha realizado una evaluación de la práctica de los valores institucionales y del nivel
de desarrollo organizacional de la Corporación Nacional de Finanzas Populares y Solidarias con el afán
de responder a la siguiente hipótesis “La incidencia de los valores institucionales se relaciona
directamente con el desarrollo organizacional”; en el transcurso de las siguientes páginas podrán
observar los resultados obtenidos y la respuesta a esta hipótesis.
El trabajo de investigación presenta los siguientes títulos:
En el Título I se detallan aspectos teóricos relacionados con la definición de los valores institucionales
y su importancia. Se tratan argumentos de los principales autores que han opinado sobre los valores y
la fundamentación teórica en la cual se ha basado este estudio. Se evidencian los aspectos en los que se
encuentran inmersos los valores como la ética empresarial y la cultura organizacional. Finalmente se
determina la finalidad de estos en las organizaciones su utilidad, comunicación y la forma de
fomentarlos.
En el Título II se detallan las principales teorías sobre los sistemas. Se puntualizan algunas
definiciones, objetivos y la misión del desarrollo organizacional. Se evidencia la importancia del
diagnóstico para conocer cuál es el nivel de desarrollo organizacional y sus principales problemas. Se
determina la importancia del cambio organizacional, las razones para que exista la resistencia al
cambio. Se especifican las técnicas e instrumentos para el diagnóstico del desarrollo organizacional.
Al final de este trabajo se presenta el análisis y procesamiento de la información obtenida en el estudio,
así como las conclusiones, recomendaciones que deberían de ser tomadas para el beneficio de la
institución.
El estudio tiene un tipo de investigación correlacional y un diseño de investigación no experimental. La
población fue de 76 personas que constituían la totalidad de los empleados de la institución hasta esa
fecha. Los instrumentos utilizados fueron el Cuestionario de Diagnóstico Organizacional el que mide 7
dimensiones entre las que se encuentran propósitos, estructura, recompensas, mecanismos útiles,
liderazgo, relaciones y actitud hacia el cambio. Encuesta de Valores Institucionales creado
específicamente para la realidad de la empresa constituye 7 dimensiones, vocación de servicio,
solidaridad, probidad, equidad, cordialidad, sencillez, trabajo en equipo. Entrevista aplicada
específicamente a personas que se han sometido a un cambio organizacional en el transcurso del
tiempo en el que se ejecutó el proceso investigativo.
3
Finalmente se obtiene la respuesta a las interrogantes planteadas y se manifiestan algunas alternativas
que permitan mejorar la situación actual de la institución, finalizando así el proceso investigativo y
beneficiando la gestión de la Corporación Nacional de Finanzas Populares y Solidarias.
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
La Corporación Nacional de Finanzas Populares y Solidarias, es la encargada según su misión de
ofrecer servicios financieros y de fortalecimiento a las organizaciones del sector financiero popular y
solidario. Debido a que se brindan servicios financieros a las organizaciones del sector financiero
popular y solidario, es necesario que se garanticen conductas centralizadas en valores fundamentales
como vocación de servicio, solidaridad, probidad, equidad, cordialidad, sencillez y trabajo en equipo.
Considerando la dinámica empresarial, la empresa siempre buscará llegar a un desarrollo que le
permita mejorar sus productos, servicios y el talento humano; es muy importante determinar que la
influencia del desarrollo de las organizaciones es debido a que tienen valores institucionales que
pretenden fortificar, regular comportamientos, y orientar a las personas a un actuar correcto. Los
valores son los grandes motivadores que permiten que la organización y el talento humano sepan cómo
comportarse. Al ser el núcleo dinámico de la empresa, condiciona su supervivencia, porque determina
un modo comportamental de actuar frente a las empresas, cliente interno y externo. Sin valores
claramente establecidos sería imposible que la organización pueda fijar una misión y visión que
permita el cumplimiento y fortalecimiento de la organización que le oriente hacia el éxito empresarial.
La habilidad de la empresa para adaptarse a las situaciones internas o externas que puedan ocurrir,
como problemas que deben ser resueltos y tener una flexibilidad para los factores ambientales que son
frecuentemente cambiantes, hace factible un estudio que permita descubrir de qué manera los valores
institucionales pueden afectar al desarrollo organizacional en una organización.
Pregunta fundamental de investigación
¿Cómo incide la práctica de los valores institucionales en el Desarrollo Organizacional de la
Corporación Nacional de Finanzas Populares y Solidarias?
Preguntas
¿El nivel de compromiso de los trabajadores tiene relación con la práctica de los valores
organizacionales?
¿Cuál es la relación entre la práctica de los valores institucionales y el desarrollo
organizacional?
¿Cómo la práctica de valores institucionales fomenta el Desarrollo Organizacional?
4
Objetivos
General
Evaluar la práctica de los valores institucionales y su incidencia en el desarrollo organizacional de la
CONAFIPS.
Específicos
Analizar la práctica de los valores institucionales que no se han desarrollado o practicado en la
CONAFIPS
Evaluar el desarrollo organizacional de la CONAFIPS.
Evaluar la relación entre la práctica de los valores institucionales y el desarrollo organizacional
del talento humano en la CONAFIPS.
Justificación e Importancia
En relación con el tema es necesario determinar que algunos autores sustentan la importancia de los
valores y su incidencia en el desarrollo organizacional de una empresa: “Las instituciones son
estructuras humanas poseedoras de una cultura y de un conjunto de creencias y valores, en
transformación constante, que hace impulsar una revitalización cultural y permite entender la gestión
de cambio como una oportunidad de desarrollo” (Alvarez, 2008).
El desarrollo organizacional consiste en ir más allá de la eficiencia y productividad es también asegurar
la salud organizacional permitiendo así que se consolide y crezca en beneficio propio y de la sociedad.
Frente a que en la organización se conformó un comité de ética y se planificó una campaña para
fomentar los valores institucionales, se ha evidenciado que dicha campaña comenzó con fuerza en los
primeros grupos, pero al terminar este evento no se notó una colaboración en concordancia de cómo
había comenzado. Debido a esto se ha considerado tomar los valores institucionales como un factor
que influencia en la estrategia organizacional, objetivos, misión y visión de la organización. Este bajo
nivel de colaboración, evidencia que las campañas realizadas en la organización no han tenido el
impacto suficiente que se esperaba y lo que reflejó fue un bajo nivel de compromiso de los miembros
de la organización con respecto a iniciativas que podrían beneficiar a la institución.
El presente estudio busca identificar cuáles son las causas para que la práctica de los valores
institucionales incida positiva o negativamente y que conjuntamente se ejecute el Desarrollo
Organizacional óptimo, adicionalmente permitirá verificar como actúan o se comportan dichas
5
variables (Valores Institucionales en el trabajo y Desarrollo Organizacional) para la comprobación de
hipótesis y beneficio de la organización.
El desarrollo del presente estudio, tanto desde el punto de vista teórico como práctico, así como los
resultados obtenidos servirán de base a futuras investigaciones y a otras instituciones relacionadas al
sector empresarial.
6
MARCO TEÓRICO
TÍTULO I
VALORES INSTITUCIONALES
1.1 Definiciones de Valores
Según (Cortina, 1998) Es muy complicado determinar un concepto exacto de lo que son los valores,
debido a que estos son muy amplios y varios sabios han preferido obviarlos, suponiendo que todos los
conocemos como un conocimiento general cuando estamos hablando o tratando sobre valores.
Sin embargo y citando nuevamente a (Cortina, 1998) determina que los valores, están de actualidad
debido a que son parte de nuestro profundo ser, de nuestra realidad, es un aspecto indispensable de la
vida humana, inseparable de nosotros como personas.
Una definición estable que los valores representan convicciones fundamentales que según (Robbins &
Judge, 2013) cita a (Rokeach, 1973) determina que “a nivel personal y social, cierto modo de conducta
o estado final de existencia es preferible a otro opuesto o inverso”. Contienen un elemento de criterio
que incluye ideas personales sobre lo que es correcto, bueno o deseable. Los valores tienen atributos
tanto de contenido como de intensidad. El atributo de contenido establece que un modo de conducta o
estado de existencia es importante. El atributo de intensidad especifica qué tan importante es. (Robbins
& Judge, 2013, p 144)
Otra definición según (Alvarez, 2008) afirma que son “Aprendizajes estratégicos, relativamente
estables en el tiempo, de que una forma de actuar es mejor que su opuesta para obtener nuestros fines,
o sea, para que las cosas nos salgan bien” (p. 3).
Según (Jiménez, 2008) Los valores son principios que nos permiten orientar nuestro comportamiento
en función de realizarnos como personas. Son creencias fundamentales que nos ayudan a preferir,
apreciar y elegir unas cosas en lugar de otras, o un comportamiento en lugar de otro. También son
fuente de satisfacción y plenitud. Nos proporcionan una pauta para formular metas y propósitos,
personales o colectivos. Reflejan nuestros intereses, sentimientos y convicciones más importantes.
Adicionalmente (Jiménez, 2008) define los valores institucionales de la siguiente manera: En una
organización los valores son el marco del comportamiento que deben tener sus integrantes, y dependen
de la naturaleza de la organización (su razón de ser); del propósito para el cual fue creada (sus
7
objetivos); y de su proyección en el futuro (su visión). Para ello, deberían inspirar las actitudes y
acciones necesarias para lograr sus objetivos.
Para (Etkin, 2007) los valores institucionales en cuanto sean reconocidos y legitimados socialmente en
la empresa son “Valores que expresan la voluntad de mantener un tejido o cohesión social, preferencias
compartidas, conductas deseables que permitan la convivencia y el crecimiento conjunto, en un
contexto y tiempo determinado”. (p. 277)
1.2 Importancia de los valores institucionales
Los valores son muy importantes para la gestión organizacional y personal, debido a que orienta como
debemos de comportarnos, determinando un modelo de comportamiento que se manifiesta como
razonable frente a la sociedad.
Según (Robbins & Judge, 2013) los valores son trascendentales para comprender actitudes y
motivaciones de las personas, hay que considerar que los valores adicionalmente influyen en las
percepciones de los individuos. Las personas ingresan a las organizaciones con los conceptos de lo que
“debe ser” y lo que “no debe ser”, sin embargo, estás ideas tienen inmersas interpretaciones de lo que
es correcto y lo incorrecto, ideas que manifiestan la preferencia sobre ciertos comportamientos con
respecto a otros, esto nos manifiesta que los valores influyen sobre las actitudes y la conducta.
Para (Alvarez, 2008) los valores permiten que las personas actúen de manera armónica. Influyen
significativamente en su formación, desarrollo, permiten alcanzar objetivos que se consiguen de
manera grupal.
Es muy importante considerar las palabras de (Alvarez, 2008) en las que establece la importancia de
los valores en donde nos manifiesta que en un grupo de trabajadores es necesario que existan normas
compartidas que orientan el comportamiento de sus integrantes, sino se actúa mediante los valores los
comportamientos de los colaboradores no funcionan de manera satisfactoria.
Para (Martín, 2003) la importancia de los valores radica que estos son un elemento motivador del
comportamiento, permite definir el carácter de la organización y crea un sentido de identidad de los
empleados con la empresa. Los valores deben de estar planteados claramente, compartidos y aceptados
por todos sus miembros, esto permita tener una identidad que compartan todos sus miembros y ayudara
a unir fuerza entre todos los colaboradores para obtener mejores resultados.
8
1.3 Características de los valores
Para (Soto & Cárdenas, 2007) los valores tienen características que se resumen en:
- El valer, decir que todo valor es polivalente, es válido, y en ese sentido puede ser deseable o
indeseable. Esto es un disvalor.
- Objetividad, ya que no dependen de las preferencias individuales, sino que se asume que
existen en una esfera ontológica diferente al ser propiamente dicho.
- Son dependientes tanto entre sí como en su relación con las cosas. Son predicaciones del ser;
en algunos casos se considera que son objetivos del ser, o deberes del ser, lo que constituye la
deontología.
- Polaridad. Este componente del valor hace que cada valor tenga su opuesto: a un valor positivo
se contrapone un valor negativo. Estos valores negativos se denominan disvalores. La
polaridad puede variar según las escalas de valores lo que es valor positivo en una situación
puede ser negativo en otra.
- Los valores son entidades no mensurables ni precisables, y tienen validez cualitativa más no
cuantitativa. Hay quienes hablan de una jerarquía de los valores., pero el orden constituye un
proceso subjetivo que hace que las jerarquías valorativas o las tablas de valores varíen. (p. 9)
1.4 Aproximaciones teóricas
A continuación, se establecen algunas aproximaciones teóricas considerando las más sobresalientes y
que han logrado un reconocimiento en el estudio científico de los valores:
Para (Cardona, 2000) existen algunas teorías importantes:
1.4.1 Teoría de Milton Rokeach
Esta teoría tiene un contenido predominantemente psicológico. El autor explica que existe dos tipos de
valores; instrumentales y terminales (Cardona, 2000) cita a (Rokeach, 1973).
Valores instrumentales o llamados también de comportamiento se caracterizan porque se presentan en
función de otros valores, son modos ideales de conducta y son un instrumento para alcanzar los valores
instrumentales, son parte de la conformación del carácter y son el camino para dar independencia
personal. Este tipo de valores se dividen en morales y de competencia.
9
Los valores morales son caracterizados por acciones que se consideran buenas desde una interpretación
personal. Los valores de competencia son considerados como parte de desarrollo de normas y
comportamientos determinados por la sociedad.
Los valores terminales o de estado final de existencia pueden ser de orden intrapersonal como por
ejemplo la paz espiritual y de orden interpersonal como la fraternidad.
Tabla 1
Los valores según Rokeach (1973)
Valores terminales Valores instrumentales
Una vida confortable Ambicioso
Una vida interesante Tolerante
Realización personal Competente
Un mundo en paz Alegre
Un mundo de belleza Valiente
Igualdad Capaz de perdonar
Seguridad familiar Servicial
Libertad Honesto
Felicidad Imaginativo
Armonía interior Independiente
Madurez en el amor Intelectual
Seguridad nacional Lógico
Placer Capaz de amar
Autorrespeto Obediente
Reconocimiento Social Cortés
Amistad verdadera Responsable
Sabiduría Autodisciplinado
Fuente: Formación de valores: Teorías, reflexiones y respuestas (Cardona, 2000)
Responsable: Jonathan Reyes Cevallos
Es muy importante la atribución de Dayleness Martín en la teoría de Rokeach debido a que manifiesta
explicaciones que permiten comprender mejor la teoría. Para (Martín, 2003) hay que tomar en cuenta
que cuando a un valor instrumental se le atribuye una característica extraordinaria se lo considera como
10
un valor final para la persona que lo posea. Según esta autora los valores terminales pueden dividirse
en personales, éticos – sociales y éticos - morales:
Valores personales: Responden a la pregunta ¿Qué es para usted lo más importante en la vida? Estos
valores son los que las personas aspiran para beneficio propio.
Valores éticos – sociales: Responden a la pregunta ¿Qué desea usted para el mundo? Constituyen
aspiraciones que traen beneficio a toda la sociedad
Valores éticos – morales: Responden a la pregunta ¿Cómo hay que comportarse con los que nos
rodean? Son modos de conducta que permitirán alcanzar los valores finales.
Los valores morales son los que orientan nuestro comportamiento en las diferentes situaciones de la
vida, en el trabajo por ejemplo, y van a permitir volvernos felices, honestos y vivir en paz con la
sociedad. (Salazar, 2003)
Y es por este motivo que vale recalcar que en las instituciones se establecen valores éticos para la
obtención de fines comunes. Estos valores éticos definirán la forma de actuar de los empleados frente a
diferentes situaciones que se presenten en el día a día de su trabajo.
1.4.2 Teoría de Shalom M. Schwartz
Este autor propone que los valores humanos se organizan en motivaciones interrelacionadas, los cuales
son constantes en una cultura y se clasifican en 10 valores.
Para (Vera & Martínez, 1994) que cita a (Schwartz y Bilsky, 1987, 1990) los valores son
representaciones cognitivas de tres grandes exigencias universales
a) las necesidades del individuo como organismo biológico,
b) los requisitos de la interacción social coordinada y de la armonía interpersonal,
c) las demandas sociales para el bienestar y supervivencia del grupo;
El aspecto más importante que representan los valores es la motivación o la meta a la que se dirigen.
La teoría ha ido evolucionando, pasando de siete categorías a un total de 10-11 categorías entre los
cuales se encuentran: hedonismo, logro, poder, seguridad, conformidad, tradición, benevolencia,
universalismo, autodirección, estimulación y espiritualidad.
11
Tabla 2
Tipos motivacionales y valores componentes
VALORES
FUNDAMENTALES
DEFINICIÓN VALORES
RELACIONADOS
AU
TO
RR
EA
LIZ
AC
IÓN
Logro Éxito personal mediante la demostración de
competencia según los estándares sociales.
Inteligencia
Prestigio social
Poder Estatus social y prestigio, control o dominancia
sobre las personas y recursos.
Poder social, Autoridad
Hedonismo Placer y gratificación sensual para uno mismo. Saludable
AP
ER
TU
RA
AL
CA
MB
IO
Autodirección Pensamiento y acción independientes, elegir, crear
y explorar sin las restricciones de límites
impuestos externamente.
Creatividad
Elegir las propias metas
Autorrespeto
Estimulación Emoción, riesgo, y novedad en la vida. Atrevido
Vida excitante
AU
TO
-
TR
AS
CE
ND
EN
CIA
Universalismo Comprensión, aprecio, tolerancia y protección del
bienestar de las personas y la naturaleza.
Justicia social
Igualdad, Sabiduría
Benevolencia Mantenimiento y mejora del bienestar de aquellas
personas con las que uno tiene un contacto
frecuente.
Amable, Servicial, Leal,
Honesto, Responsable
CO
NS
ER
VA
CIÓ
N
Seguridad Protección, armonía y estabilidad de la sociedad,
de las relaciones y del yo.
Orden social, Seguridad
familiar, Seguridad
nacional
Conformidad Restricción de las acciones, inclinaciones e
impulsos que pueden molestar o herir a otros y
violar las normas o expectativas sociales.
Obediente, Autodisciplina
Cortesía
Tradición Respeto, compromiso y aceptación de las
costumbres e ideas que la cultura o la religión
tradicional impone al yo.
Respeto por la tradición
Humilde, Devoto
Aceptar mi papel en la vida
Fuente: Preferencias de valores en relación con los prejuicios hacia exogrupos (Vera & Martínez,
1994)
Responsable: Jonathan Reyes Cevallos
12
1.4.3 Teoría de Hartman
Para (Aparicio, 2015) Robert S. Hartman pretende aterrizar el concepto de axiología, considerándolo
como la ciencia del valor. El valor, bondad y el bien no pertenecen a características de un objeto, son
conceptos con los que los denominamos, o es más comprensible, entender al valor como propiedades
de cosas y conceptos.
La axiología formal o la ciencia del valor permite medir comportamientos y valores intangibles. Esta
ciencia permite medir la capacidad con la que valoramos los objetos, permite conceptualizar en base a
nuestras percepciones, dando la habilidad para emitir o realizar juicios de valor. Esta teoría de Hartman
las matemáticas del valor ha permitido comprender de mejor manera a los valores, permitiendo
comprender la percepción de la persona. (Aparicio, 2015)
Según (Aparicio, 2015) el perfil de valores de Hartman es una escala de valoración objetiva,
determinado por 18 frases que son fórmulas axiológicas establecidas por la teoría de la Axiología
Formal y tres dimensiones: sistémica, extrínseca e intrínseca. Esta escala se centra en la valoración de
la percepción del individuo interna y externa. El perfil de los valores de Hartman nos permite
reconocer nuestros potenciales de desarrollo y bloqueos de nuestro desarrollo personal. Lo que nos
permitirá determinar cuáles son nuestras opciones de desarrollo y también a determinar cuáles son los
obstáculos internos que nos ralentizan en nuestro desarrollo personal.
1.4.4 El Modelo de las 7S (McKinsey)
Según (Robledo, 2012) la descripción del modelo de las 7S es el siguiente:
1. Valores compartidos: Representan los grandes objetivos de orden superior, los que otorgan
sentido a la organización, sus valores, filosofía, creencias. (Escorcia & Pérez, 2014) determina
que son los valores que comparten todos los miembros de la empresa y orienta a la estrategia
en metas compartidas.
2. Estrategia: Conjunto de políticas, planes, programas y recursos para alcanzar objetivos.
3. Estructura: Diseño del sistema ejemplificado por el organigrama (funcional, centralizado,
descentralizado, etc.). Y tomando en consideración a (Escorcia & Pérez, 2014) cuando la
estrategia cambia, la estructura también lo debe de hacerlo, sin que la estructura implique un
obstáculo para la estrategia.
13
4. Sistemas: Procedimientos, procesos y rutinas que caracterizan a los sistemas de trabajo. Según
(Escorcia & Pérez, 2014) los sistemas permiten desarrollar la estrategia organizacional y
permite que la organización funcione eficientemente.
5. Personal: Descripción “demográfica” de los niveles organizacionales y categorías del personal
importantes en el sistema.
6. Estilo: Comportamiento característico de los directivos clave para la consecución de los
objetivos de la organización y su cultura. (Escorcia & Pérez, 2014) especifica que los
directivos establecen el modelo a seguir por parte de sus colaboradores y que las acciones que
realizan estos, comunican las prioridades o estrategias de la empresa.
7. Aptitudes: Las capacidades distintivas del personal clave de la organización en su conjunto.
Citando a (Escorcia & Pérez, 2014) que menciona a Michael Porter el cual determina que las
aptitudes son las competencias centrales de la organización
Figura 1. Modelo de las 7S (McKinsey)
Fuente: Desarrollo Organizacional: Enfoque convergente de investigación - acción (Robledo, 2012)
Responsable: Jonathan Reyes Cevallos
Esta tesis se ha basado en gran medida en la teoría de las 7S de McKinsey debido a que permite
implementar una estrategia organizacional integral porque se encuentra constituida por varios factores
fundamentales para la gestión organizacional efectiva. Todos los factores se relacionan, esto implica
que si uno deja de funcionar el resto se verá afectado, los siete elementos son necesarios y es
fundamental que se encuentren alineados y que estén en constante fortalecimiento y reforzamiento. De
Valores
Compartido
s
Estructura
Sistemas
Estilo
Estrategia
Personal
Aptitudes
14
esta teoría se ha tomado en cuenta fundamentalmente los valores compartidos tomando en
consideración el resto de factores para elaborar un instrumento de medición que permita verificar cada
uno. (Escorcia & Pérez, 2014)
Para (Martín, 2003) los valores son el corazón de la organización, además detalla una explicación sobre
el modelo de las 7S en el que determina que este modelo guía un cambio trascendentalmente basado en
valores.
1.5 Cultura Organizacional
Sin lugar a dudas un aspecto importante que es necesario considerar es el de Cultura Organizacional
debido a que se ve relacionada directamente con los valores institucionales y hasta los valores
organizacionales son derivados de esta. A continuación, se presentan algunas definiciones:
Para (Alles, 2007) “La cultura organizacional es el conjunto de supuestos, convicciones, valores y
normas que comparten los miembros de una organización” (p. 58). Sin embargo (Alles, 2007)
determina que la cultura puede ser creada conscientemente por sus directivos o haberse adaptado y
evolucionado con el pasar del tiempo y con los cambios consecuentes. La cultura organizacional define
el éxito de la organización, precisando una identidad y una visión de las organizaciones,
adicionalmente permite generar estabilidad a los colaboradores.
Para (Chiavenato, 2009) define a la cultura organizacional como: “La forma en que interactúan las
personas, las actitudes predominantes, los supuestos subyacentes, las aspiraciones y los asuntos
relevantes de las interacciones humanas” (p. 123). (Chiavenato, 2009) determina que la cultura
organizacional se visualiza en un iceberg, en la parte visible están los aspectos observables y concretos
de la organización. En la parte no visible se encuentran los aspectos más difíciles de percibir. La
cultura organizacional tiene varios estratos que contienen diferentes grados de profundidad y por lo
tanto de acuerdo a la profundidad serán más fáciles o más difíciles de percibir como se podrá observar
en la siguiente ilustración.
15
Figura 2. El iceberg de la cultura organizacional
Fuente: Comportamiento organizacional: La dinámica del éxito en las organizaciones (Chiavenato,
2009)
Responsable: Jonathan Reyes Cevallos
1.5.1 Los Valores como parte de la Cultura Organizacional
Los valores institucionales son responsabilidad de la Dirección, son parte de la cultura organizacional y
permiten comprender a la empresa, ya que nos dan la oportunidad de conocer las conductas que son
más apropiadas en la institución. Los valores institucionales son amplios, complejos y se encuentran en
constante cambio es por ese motivo que un entrenamiento y campañas de valores que permitan que los
empleados se sensibilicen y adopten los valores institucionales como suyos y que guíe su actuar en el
trabajo diario. Los valores nos permitirán desarrollarnos como personas y trabajadores. (Salazar, 2003)
La formación de valores sólidos que se enfoque en una visión a futuro, considerando que el ser
productivo depende de dos aspectos importantes, el orgullo de pertenecer a una empresa y el
entusiasmo por el trabajo, que solamente se crea con una cultura organizacional adecuada basada en
Aspectos Formales y visibles
Estructura de la Organización
Títulos y descripciones de los puestos
Objetivos y estrategias
Tecnología y prácticas
Políticas y Directrices de personal
Métodos y Procedimientos de trabajo
Medidas de Productividad
Medidas Financieras
Componentes visibles
públicamente,
relacionado con aspectos
de las operaciones y las
tareas diarias
Aspectos informales y ocultos
Pautas de influencia y de poder
Percepciones y actitudes de las personas
Sentimientos y normas grupales
Valores y expectativas
Normas de interacciones formales
Relaciones afectivas
Comportamientos
afectivos y
emocionales ocultos,
orientados hacia
aspectos sociales y
psicológicos.
16
valores. El éxito y la supervivencia de las organizaciones depende mucho de la cultura y de los valores
apropiados de la institución. La elaboración e implementación de valores tienen un rol importante en el
desarrollo de las organizaciones y en la sociedad. Cuando las instituciones se dirigen por valores tienen
un panorama en cuanto a la ética e integridad reconocidos en su cultura organizacional. (Martín, 2003)
Para (Martín, 2003) Los valores tienen diferentes niveles el primer orden de valores en las
organizaciones tiene que ver con el comportamiento, que conducta es el más apta para que la empresa
pueda desarrollarse eficientemente. La finalidad es proteger a las personas y a la propia organización
que se oriente a un comportamiento no ético. El segundo orden tiene que ver con la comprensión y
tiene que ver con aprendizaje y desarrollo, en este caso se ve por el crecimiento del personal, cambio,
mejoramiento de las condiciones de trabajo. El tercer orden está orientado hacia el carácter, tiene una
orientación integradora, implica que se realicen las acciones desde lo que somos y hemos aprendido en
la empresa. Las organizaciones se basan en un contexto de valores pasan por cada uno de estos niveles
integrándolos a su cultura.
(Jiménez, 2008) Para la cultura organizacional de una empresa los valores son la base de las actitudes,
motivaciones y expectativas de sus trabajadores. Los valores son la columna vertebral de sus
comportamientos.
1.6 Ética y Moral
Etimológicamente ética proviene del griego ethos, que tiene el significado de costumbre. Moral
proviene del latín mos o moris, que significa costumbre de igual manera. Por otro lado, se establece
que la ética reúne la teoría y la moral el aspecto práctico. El conocer estos dos conceptos permite tener
una visión amplia de lo que abarca este proceso investigativo, el cual busca orientarse a estos
conceptos para fortalecer a la organización (Soto & Cárdenas, 2007).
El área de estudio de la ética es el aspecto moral. A la ética se le considera como un estudio sistemático
de aspectos de naturaleza axiológica como “bien”, “mal”, “correcto”, etc, y la aplicación de principios
en actos cotidianos. Es muy complicado determinar que la ética y los juicios morales son infalibles sin
embargo son datos que se obtienen con la aplicación de las personas en este sentido y permite obtener
datos para determinar acciones. (Soto & Cárdenas, 2007)
1.6.1 Principios y valores empresariales
Según (Soto & Cárdenas, 2007) los valores empresariales unen las razones de existir de una empresa
con la forma de desempeñarse frente a la sociedad, integrando varios valores para el ejercicio de sus
17
funciones. Los valores se llegan a convertir en prácticas en el momento de tomar decisiones, esto
implica que el reflejo de los principios y valores que aplican las empresas se evidencia en las prácticas
empresariales que ejecutan. Sin los principios y valores empresariales definidos y comunicados los
empleados tienden a actuar en su trabajo por su libre albedrío y muchas veces este, por ser tan
subjetivo implica un cuestionamiento del comportamiento de los trabajadores como de la empresa.
1.6.2 La ética en la administración
Para (Soto & Cárdenas, 2007) en las empresas todos los días los gerentes deben enfrentar problemas
éticos que comprometen su desempeño y la toma de decisiones. No importa que actividades ni que
nivel de gerencia se esté ejerciendo los factores éticos implican un papel decisivo en sus carreras. En
las situaciones que se enfrentan como el bien frente al mal, imparcialidad frente parcialidad o injusticia
frente a justicia se presentan circunstancias en las que pueden surgir problemas para tomar una decisión
de manera correcta o ética. Un principal aspecto que se debe considerar es que la ética en la
administración se considera una parte esencial de la responsabilidad social corporativa, actualmente
además de pedir que las instituciones sean rentables y obedezcan las normas es necesario que ayuden
socialmente al Estado.
(Soto & Cárdenas, 2007) que cita a (Carroll, 1979, 1991) considera cuatro aspectos de responsabilidad
social de las empresas: ser rentables, practicar la ética, obedecer la ley y ser ciudadanas corporativas,
sin embargo, es muy importante considerar que el aspecto de ser rentables lo realizan las
organizaciones en beneficio propio, en cambio los tres restantes practicar ética, obedecer la ley y ser
ciudadanos corporativos implica un beneficio para la sociedad.
Las razones porque los gerentes deben ser éticos son varias sin embargo evidenciándonos en el libro de
(Soto & Cárdenas, 2007) que citan a Kidder (1997) los gerentes en el transcurso del tiempo han
empezado a darse cuenta que una solidez en la ética de las organizaciones evidencia un efecto en los
resultados financieros. Entre las razones más comunes se encuentra: la relación entre los valores
compartidos crea confianza, el valor del personal hace valer a la institución, los consumidores
consideran más a una empresa que se rige por valores, la ética es un seguro para la institución.
Al considerar a la ética como un seguro se puede entender que la aplicación de la ética evita varios
problemas en las organizaciones, como la presentación de litigios costosos, se reduce la probabilidad
de intervención y auditorías por parte del gobierno, además de evitar el mal ejemplo por parte de la
gerencia en actos no éticos que afectan a las acciones de los empleados. Además, varios estudios han
18
demostrado que la ética en las organizaciones evidencia que las personas esperan que los gerentes y las
organizaciones actúen de forma correcta y ética. Lo anteriormente descrito evidencia la gran
importancia que tiene la ética en las organizaciones, cuáles son sus efectos al momento de no aplicarla
y todos los beneficios que implica fomentarla, y esta es una de las grandes razones por las que se ha
realizado este estudio al momento de evidenciar la práctica de los valores y estos como inciden en el
desarrollo organizacional.
1.7 Valores institucionales de acuerdo al Registro Oficial emitido por la Corporación Nacional
de Finanzas Populares y Solidarias
De acuerdo al Registro Oficial, Edición Especial N° 112 emitido el 24 de marzo del 2014 los valores
institucionales de la Corporación Nacional de Finanzas Populares y Solidarias son los siguientes:
Vocación de servicio: Se entenderá como el valor orientado a superar las expectativas de los usuarios
y tomar decisiones con criterio, sentido común, agilidad y calidez.
Solidaridad: Implica la interacción con los demás, el apoyo, el conocimiento y la generación de una
cadena de valor que tenga como fin último brindar el mejor servicio posible a la sociedad en general y
a las organizaciones de la Economía Popular y Solidaria en particular.
Probidad: Orientación al desarrollo de funciones al cumplimiento de objetivos institucionales, a la
mejor prestación de servicios con dedicación, eficiencia, alto conocimiento y moralidad.
Equidad: Ser equitativos y justos en el trato con los integrantes de la Corporación y con los
ciudadanos que acuden a la Corporación, teniendo en cuenta sus necesidades específicas.
Sencillez: Valor para optimizar recursos, practicando a través de una actitud afable que promueve la
eficiencia, efectividad, eficacia y transparencia.
Trabajo en Equipo: Compartir conocimientos actitud positiva, promoviendo esfuerzos comunes en
beneficio de la organización y sociedad.
1.8 ¿Para qué sirven los valores?
Los valores nos sirven para determinar un comportamiento diario. Representan un fundamento de vida,
las personas actuamos de acuerdo a este fundamento y lo aplicamos diariamente sin importarnos lo que
el resto de personas opinen. Los valores nos permiten sentirnos satisfechos con nosotros mismos,
considerando que es bueno y que es malo y dicha satisfacción permite que este comportamiento guiado
por valores se fortifique y se lo realice constantemente. Solamente la práctica consistente de los valores
mediante el ejemplo permitirá que el resto de personas en la empresa pueda aplicarlo de igual manera.
(Jiménez, 2008)
19
1.9 Utilidad de los valores institucionales en la Gestión Organizacional
Para (Jiménez, 2008) los valores cumplen un papel importante en las organizaciones por las siguientes
razones:
Han llegado a tener el mismo significado para todos los miembros de la organización.
Son compartidos, todos los miembros de la institución se manejan y actúan y se identifican
bajo los mismos valores institucionales.
Cuando en especial los directivos ponen en práctica los valores en su actuación diaria para que
además de ser una actuación natural en ellos sirva de ejemplo para el resto de empleados de la
organización.
Los valores deben ser recordados cotidianamente mediante charlas, mensajes, actuación diaria
y diferentes medios que expresen implícita o explícitamente la práctica de los valores.
Cuando los miembros de una organización llegan a compartir sus valores y se sienten identificados con
estos la utilidad para la organización es la siguiente:
Las personas se sienten motivadas y valoran su comportamiento en beneficio propio y de la
institución.
El personal se siente satisfecho, se identifica y se comprometen con la misión de la empresa.
Mejora su rendimiento, cumplen satisfactoriamente sus objetivos y sus responsabilidades.
Se vuelven más colaborativos, existen más aportes y se fomenta la creatividad del personal,
debido a que por su actuación se sienten realizados como personas y satisfechos consigo
mismos.
1.10 Comunicación de valores en las organizaciones
Se ha convertido en una necesidad conocer cómo se comunican los valores en las organizaciones
debido que al ser un concepto tan complejo e implicar muchas veces la subjetividad de las personas
resulta muy complicado el poder utilizar una estrategia que realmente de resultados positivos en la
comunicación de estos, sin embargo, (Martín, 2003) establece que la principal forma para poder
comunicar valores es mediante la manifestación de conductas, es decir a actitudes que se realizan
diariamente, orientadas a los valores que se han escogido y que identifican el rol del negocio de la
empresa.
20
La principal razón y el motivo por que la comunicación por valores fracasa, es debido a que sus valores
entran en conflicto como por ejemplo: con lo que respecta a lo que promueven, frente a lo que ejecutan
en su actuar diario. Y es que es sumamente importante tomar en cuenta que este tipo de
contradicciones implican comportamientos que se imitan por parte de los empleados y en vez de
comunicar los valores que promueve la organización, comunicamos otros valores que no favorecen a la
gestión organizacional, sin embargo, estos conflictos de valores tienden a ser importantes porque
evidencian aspectos de mejora y desarrollo de la organización los cuales se pueden tomar alternativas
de cambio de la organización. (Martín, 2003)
1.11 Integrando valores, políticas y capacidades
Para (Etkin, 2007) la filosofía integradora se fundamenta en ideas y creencias que no separan a las
razones, principios y valores con respecto a objetivos y metas. Es un marco conceptual que consiste en
una interrelación entre el concepto de una organización ideal y las políticas propuestas para su eficiente
conducción.
En el marco de la filosofía de gestión, se establece la importancia de la integridad de valores:
a) En la relación positiva entre la ideología o valores centrales de la empresa, al tomar en cuenta
el concepto de integridad se refiere a que los valores se reflejan en las prácticas cotidianas y
culturales de la organización.
b) El reconocer los derechos humanos, colaborar con los proyectos comunitarios y cumplir con
los objetivos, refiere en parte a los principios éticos y valores sociales de la institución que se
ve inmersa en una filosofía integradora.
1.12 Crisis de valores
Los valores son un ideal deseable que se quiere que apliquen todas las personas, sin embargo, el
sentido y la interpretación suele variar de persona a persona. Estas variaciones suelen traducirse en
comportamientos inadecuados o que no están orientados completamente a los valores. Los
sentimientos de crisis de valores aparecen cuando supuestamente en la organización ya se conoce
cuáles son los valores compartidos y como deben de actuar cada uno de los empleados, sin embargo
existen personas que no practican los principios organizacionales que conocen o tienen
comportamientos contrarios a los valores compartidos, en este caso se evidencian varios problemas, el
trabajo cuesta más realizarlo, existe poca coordinación, es difícil llegar a un acuerdo y cumplir con los
objetivos. Es muy común escuchar a organizaciones que realizan el esfuerzo de promover sus valores y
21
sin embargo no funciona o no existe una participación de sus colaboradores para poder desempeñarse
correctamente y el motivo es porque los empleados no entienden lo importante que son los valores
frente a sus actividades diarias o también ocurre, cuando los directivos no demuestran con el ejemplo la
ejecución de sus actos regidos esencialmente por los valores institucionales. Y la explicación radica
cuando la teoría y la práctica se contraponen, esto en otras palabras se puede exponer que es muy
difícil promover valores cuanto en la práctica prevalecen otros principios o antivalores. La crisis de
valores aparece cuando el significado y la utilidad práctica de los valores comienza a perder sentido en
las actividades laborales diarias. (Jiménez, 2008)
1.13 Razones para que los valores se debiliten
En su libro (Jiménez, 2008) destaca tres razones principales para que se debiliten los valores en un
círculo vicioso deterioro constante de valores:
- Las necesidades pueden presionar más que los valores: Los valores en sí mismos no llegan
a deteriorarse, lo que se llega a debilitar es la capacidad del ser humano para creer en los
principios y su pertinencia, esto es debido a las presiones que ejercen las necesidades en las
personas. Como por ejemplo se puede ver el irrespeto que algunas personas le dan al tráfico
debido muchas veces por la necesidad de llegar a tiempo. Esto se presenta cuando
consideramos que nuestra necesidad personal prevalece ante las de los demás.
- La facilidad de transmitir otros valores: Los valores se fomentan en las organizaciones
mediante la práctica y ejecución por parte de los integrantes de las empresas en la ejecución de
sus actividades. Un ejemplo se puede evidenciar cuando se dialoga con los compañeros de
trabajo mediante se continúa con la vista en el computador, y se dice cosas como te estoy
poniendo atención.
- La presión social a favor de los anti-valores: Actualmente en la sociedad en la que nos
desarrollamos se considera de mayor importancia el consumo o la propiedad; las personas
terminamos siendo más valoradas por lo que tenemos que por lo que somos. En consecuencia,
la apariencia tiende a ser más importante que el respeto o la solidaridad.
1.14 Principios y valores en proyectos compartidos
Es necesario considerar las repercusiones que ocasiona que los directivos decidan aumentar la
productividad y la eficiencia sin considerar al ser humano (Etkin, 2007) señala en su libro que los
resultados a corto plazo afectan la continuidad de la organización. Un incremento constante de las
exigencias sin considerar el tiempo de trabajo que conllevan, afecta a la creatividad, impide el
22
desarrollo de la innovación y deteriora eminentemente la actitud del personal. Esta estrategia implica
un clima laboral inadecuado y una afectación en las relaciones laborales. Sin embargo, un entorno
incierto puede llevar a situaciones positivas que permitan superar problemas que permitan orientarse a
mejora de la organización, el autor plantea en su libro que la complejidad se relaciona directamente a
procesos de autoconstrucción en la organización, aumentando la capacidad de enfrentar situaciones
imprevistas. Estos procesos para su buen funcionamiento necesitan colaboración, trabajo en equipo.
(Etkin, 2007) cita a (Schvarstein, 2005) y señala que lo principal en momentos de crisis es respetar el
contrato psicológico que se construye en el trabajo. El autor determina que el contrato psicológico es
un conjunto de expectativas reciprocas en cuanto a derechos y obligaciones. Una organización
sustentable reconoce a sus integrantes y los valora.
(Ackoff, 2000) citado en el libro de (Etkin, 2007) explica lo altamente deseable que es la promoción de
una corporación democrática, donde los colaboradores en conjunto con los directivos participen de
manera directa e indirecta en la toma de decisiones. Sin el apoyo de todos los miembros de la
organización no se puede administrar de manera correcta.
Los proyectos compartidos no solamente se realizarán en momentos de crisis de una organización sino
en todos los momentos en los que sea necesario implantar una estrategia que beneficie a la
organización y a sus trabajadores. Esto implica varios factores anteriormente mencionados como la
construcción de la organización edificando contratos psicológicos que beneficien a los empleados y
directivos basándose en la equidad y en el respeto de todos. Un proyecto compartido depende del
aspecto de colaboración, trabajo en equipo, relaciones humanas y laborales; implica el compromiso de
todos sus miembros y una relación íntima con los valores compartidos de la organización.
1.15 Formación en valores
La formación en valores comienza en la infancia a partir del aprendizaje y observación de quienes nos
crían y nos dan pautas de cómo actuar frente a cualquier situación. Las personas mientras van
creciendo van obteniendo y formando, comportamientos, carácter, personalidad, valores de acuerdo a
lo que observamos de las personas que están más cerca de nosotros, debido a que los niños toman de
modelos de comportamiento a las personas que los crían. Es por eso que cuando vemos que nuestros
padres tratan con respeto al resto, sin duda ese será el actuar que tendremos en un futuro. En la
pubertad y adolescencia aparecen diferentes presiones sociales y de valores en la cual se ponen a
23
prueba la fortaleza de los valores y donde se evidenciará la fortaleza de la formación que se ha recibido
en casa (Jiménez, 2008).
Los valores resultan muy difíciles de formar debido a que para las personas son convicciones, tienen
mucho que ver con nuestra voluntad debido a que nos producen aceptación y gusto aplicarlos (Jiménez,
2008).
Para (Jiménez, 2008) es importante recalcar que solo las personas que tienen un rol de liderazgo en
nuestras vidas son las que van a poder transmitir valores e influenciarnos con estos. Sin embargo, hay
que considerar que para poder transmitir estos hay que poseerlos, y el único medio de transmisión es
con el ejemplo cotidiano en las actitudes y conductas que manifestamos.
Y en este título dedicado a la formación de valores, se vuelve a reiterar que la única manera para
formar o influenciar a un individuo en el ámbito de los valores es únicamente mediante el ejemplo
práctico de estos en el día a día, sea en el trabajo o en el hogar.
24
TÍTULO II
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
2.1 La organización como sistema
Para (De Faria, 1995) un sistema por definición es “un conjunto de partes u órganos interdependientes
que interactúan” (p. 11).
Es así como una organización, una unidad o una sociedad se consideran sistemas debido a que para que
funcionen correctamente sus elementos deben funcionar de manera coordinada para el cumplimiento
de una función o finalidad, para entender el funcionamiento de las organizaciones se puede tomar en
cuenta varios tipos de sistemas que se evidencian a continuación (De Faria, 1995):
Tabla 3
Tipos de sistemas
Tipos de Sistemas Aspectos importantes como Modelo de Organización
MECÁNICO - Atrición, desgaste en los puntos de contacto entre las piezas o de enlace entre las
partes.
- Necesidades de lubricación y reajuste de recuperación o sustitución de piezas
FÍSICO - Existencia de un campo de fuerza.
- Situación de equilibrio estable o inestable.
- Relaciones de causa-efecto.
TERMODINÁMICO - Entropía: pérdidas, disipación de energía.
DIALÉCTICO - Modificaciones por proceso dialéctico: tesis X antítesis = síntesis (Actual X ideal =
posible)
CIBERNÉTICO - “Lazos” de retroinformación o retroalimentación
- Proceso y mecanismo de retroinformación.
- Mecanismo de control de acciones.
- Corrección de desviaciones.
ABIERTO - Abertura para el medio externo
- Influencia que recibe del medio.
- Transacciones o intercambios con el medio.
ORGÁNICO - Interdependencia funcional entre los órganos.
- Principio de la homeóstasis, necesidad de restablecer un nivel de equilibrio.
- Tendencia al envejecimiento o muerte.
- Autodirección.
- Mecanismos reguladores.
- Creación de reservas.
- Nivel mínimo y máximo de tensión y de estimulación
- Necesidades de supervivencia.
- Concepto de salud orgánica.
SOCIO-TÉCNICO - Componentes tecnológicos y componentes humanos y sociales.
COMPLEJO - Interdependencia e interacción
- Causalidad múltiple
- Contingencia y cierto grado de indeterminación.
Fuente: Desarrollo organizacional: Enfoque integral (De Faria, 1995)
Responsable: Jonathan Reyes Cevallos
25
Es importante determinar que las organizaciones se desarrollan como sistemas abiertos.
MEDIO EMPRESA MEDIO
INSUMOS RESULTADOS
INFORMACIÓN Y PRODUCTOS
RECURSOS SERVICOS, IMAGEN
ENTROPIA
(PÉRDIDAS, DESGASTE)
Figura 3. Sistema Abierto
Fuente: Desarrollo organizacional: Enfoque integral (De Faria, 1995)
Responsable: Jonathan Reyes Cevallos
La relación que existe entre las organizaciones como sistemas sociales permitirá ampliar la visión de
estos conceptos. La consideración de que las personas son los únicos seres que dan vida a la
organización es el enfoque que le puede dar esta orientación de sistemas sociales; debido a que las
máquinas, instalaciones y equipos no funcionan sin el talento humano que los gestione (De Faria,
1995).
El sistema socio-técnico abierto está constituido por dos grandes subsistemas, el técnico administrativo
y el psicosocial:
26
Tabla 4
Sistema Socio-técnico Abierto
ASPECTOS SUBSISTEMA TÉCNICO
ADMINISTRATIVO
SUBSISTEMA PSICOSOCIAL
Preocupación Eficacia Salud
Meta Optimización de resultados Vitalidad
Base Tareas, normas Clima, proceso dinámico
Estructura Funciones (Deberes) Papeles (Expectativas mutuas)
“Contrato” Legal/Formal Psicológicos/Sociales
Ciencias Tecnológicas, Económicas;
administración de recursos
materiales y financieros
Psicología; Sociología;
Administración de Recursos
Humanos
Variables Productividad, rentabilidad,
hombre/hora, eficacia, ganancia,
rendimiento, inversión,
pérdidas, procedimientos
informales
Creencias, valores, opiniones,
motivación, moral,
comunicación, liderazgo, poder,
influencia, creatividad,
relaciones humanas, proceso de
decisión, conflictos
Fuente: Desarrollo organizacional: Enfoque integral (De Faria, 1995)
Responsable: Jonathan Reyes Cevallos
Para Donald Kingdon (1973) citado en (De Faria, 1995) presenta el modelo socio-técnico de D.O.
constituido por 3 sistemas básicos.
Gerencial: se encarga de aspectos como estructura de la organización, toma de decisiones y
mecanismos de información comunicación.
Técnico: incluye variables tecnológicas, la organización corresponde a acciones subsecuentes.
Social: se dirige a aspectos de comportamiento individual y grupal.
Como se puede concluir las organizaciones se consideran sistemas abiertos, constituido por varios
subsistemas, microsistemas, etc. Los cuales funcionan de forma coordinada y con la ayuda del ser
humano para poderlos constituir integralmente y para que su funcionamiento sea óptimo.
2.2 Definiciones de Desarrollo Organizacional
Para conocer mejor lo que es el Desarrollo Organizacional es necesario detallar algunas definiciones
que nos permitan orientarnos en este gran tema en el cual todos los psicólogos industriales nos vemos
relacionados de una u otra manera, ya que este proceso se lo realiza y si no se lo hace se lo debería
27
realizar en todas las organizaciones que tienen pensado mejorar en su desempeño y en las relaciones
con sus colaboradores:
En lo que consiguiente del estudio y a partir de esta parte se denominará DO ó D.O. al Desarrollo
Organizacional.
(Porras & Robertson, 1992) citados en el libro de (Chiavenato, 2009) detallan la siguiente definición
“El DO es un término que engloba un conjunto de acciones de cambio planeado con base en valores
humanísticos y democráticos, que pretenden mejorar la eficacia de la organización y el bienestar de las
personas” (p. 435).
En cambio para (Chiavenato, 2009):
El DO es un enfoque de cambio planeado que se concentra en cambiar a las personas, así como la
naturaleza y la calidad de sus relaciones de trabajo. El DO hace hincapié en el cambio cultural como
base para el cambio organizacional; es decir, modificar la mentalidad de las personas para que éstas
puedan revitalizar a la organización. (p. 436)
Para (Montúfar, 2008) El DO es una respuesta al cambio, una compleja estrategia educativa cuya
finalidad es cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones de tal forma que
puedan adaptarse mejor a nuevas tecnologías, mercados y retos, es decir, que sean capaces de adaptarse
al cambio mismo. (p. 10)
Para (Robledo, 2012) El DO es una disciplina incluyente que busca, impulsada por la alta dirección,
contribuir como una estrategia sistémica a la eficacia y al cambio planeado, al enfocar, alinear y
articular los procesos sustantivos al cumplimiento de la misión y a la mejora organizacional, por medio
de intervenciones de las ciencias del comportamiento, principalmente ‘en y desde’ la madurez del
sistema. (p. 75)
Finalmente (De Faria, 1995) detalla que “El D.O. es un proceso de cambios planeados en sistemas
socio-técnicos abiertos, tendientes a aumentar la eficacia y salud de la organización para asegurar el
crecimiento mutuo de la empresa y sus empleados” (p. 30).
28
Se ha visto la necesidad de poner solo las definiciones de cinco autores debido a que son las más
representativas en este estudio y que los conceptos enuncian definiciones que permita fomentar mi
propia definición y la razón de la existencia de lo que es el DO o Desarrollo Organizacional, desde mi
punto de vista el DO: Es una disciplina que permite determinar mediante un diagnóstico cuáles son los
principales problemas de la organización en su productividad, crecimiento y con sus colaboradores;
establecer una estrategia de cambio y mejora continua orientados al dinamismo, fomentando los
aspectos más relevantes de la empresa como valores institucionales, cultura organizacional, adaptación
al cambio, estructura, etc. Todo esto en beneficio de la empresa y sus colaboradores.
2.3 Conceptualización del DO
Para (De Faria, 1995) la conceptualización del D.O. se la detalla de la siguiente manera:
El D.O. debe ser:
- Un proceso dinámico, dialéctico y continuo que se encuentra constituido por cambios
planeados, considerando un diagnóstico de la situación real, mediante la aplicación de
estrategias, instrumentos y métodos orientados a mejorar la interacción entre las personas y
grupos de trabajo, para el mejoramiento y perfeccionamiento de los sistemas abiertos técnico-
económico y administrativo mediante las ciencias del comportamiento en el trabajo, y de esta
manera aumentar la eficacia y la salud de la organización, asegurando la supervivencia y el
desarrollo continuo de la empresa y sus colaboradores.
El D.O. requiere de los siguientes elementos:
- Visión global de la empresa
- Un enfoque en sistema abierto
- Contrato consciente y responsable de los directivos
- Desarrollo de potencialidades de personas, grupos, subsistemas y sus relaciones (internas y
externas).
- Institucionalización del proceso y autosustentación de los cambios
El D.O. implica:
- Valores realísticamente humanísticos (la empresa para el hombre y el hombre para la empresa)
- Adaptación, evolución y renovación esto implica cambios tecnológicos, económicos o
estructurales e implican una previa evaluación de comportamientos para poder ejecutarlos.
El D.O. no debe ser:
- Un curso de capacitación.
- Solución de emergencia para un momento de crisis.
29
- Sondeo o investigación de opiniones, solamente para información.
- Iniciativa sin continuidad en el tiempo
- Esfuerzo de especialistas y otras personas bien intencionadas, pero sin compromiso de los
ejecutivos responsables.
- Una serie de reuniones de diagnóstico, sin generar soluciones y acciones.
- Maniobra de algún ejecutivo para obtener o preservar poder, prestigio o ventajas a costa de
otras personas.
- Proceso para explotar, manipular, perjudicar o castigar individuos o grupos.
- Algo que termine en un final feliz. (p. 31-32)
La conceptualización determinada anteriormente por (De Faria, 1995) nos permite abrir los ojos frente
a este excelente estudio y es que sin dudas gran parte de los directivos piensan que solo es algo que se
ordena que se realice pero no toman en cuenta que es muy necesaria la colaboración de todos los
empleados, desde trabajadores hasta directivos, para permitir un estudio real y consciente en beneficio
de la organización, y no solamente algo que se hace con el esfuerzo de uno en beneficio de todos, es
aquí donde se evidencia la influencia que tienen los valores institucionales para con este estudio porque
sin trabajo en equipo, cordialidad, probidad, etc, no se puede obtener resultados reales ni un
crecimiento deseable.
2.4 Objetivos básicos del Desarrollo Organizacional
Tomando en cuenta que cualquier proceso de desarrollo organizacional debe contener objetivos
específicos, sin embargo, se evidenciarán algunos objetivos básicos generales que podrán aplicarse o
no en las organizaciones (De Faria, 1995):
- Obtener información objetiva y subjetiva, sobre la realidad institucional y compartir la
retroalimentación a los participantes.
- Fomentar un clima positivo de receptividad para tener apertura de información y para
diagnosticar de manera real.
- Considerar y diagnosticar la insatisfacción de los trabajadores y la empresa.
- Establecer un clima de confianza inmerso en la organización.
- Fomentar las capacidades de los individuos en las competencias técnica, administrativa e
interpersonal.
- Fomentar las capacidades de colaboración de los empleados y directivos que permita mejorar
el trabajo en equipo.
30
- Integrar, organizar y darles prioridad a los objetivos y necesidades de la institución.
- Conocer las emociones y sentimientos de los empleados y directivos en concordancia con su
trabajo.
- Concientizar a los empleados y directivos en el actuar mediante valores en las actividades
diarias de la organización
2.5 Misión del Desarrollo Organizacional
Para (Robledo, 2012) la misión del DO es: “Apoyar al sistema por medio de la consultoría, intervenir
en sus procesos humanos y orientar a la organización conjuntamente con el cliente a la eficacia y
mejora organizacional. (p. 76) En este caso se considerará consultoría, desde mi punto de vista,
cualquier estudio que realice el profesional de talento humano en beneficio de la organización
orientado a mejorarla o potencializarla, encaminado a satisfacer al talento humano del cual dispone la
empresa.
Tomando en cuenta que todas las organizaciones son sistemas sociales y que para (Robledo, 2012) es
necesario tener o considerar la madurez organizacional para poder realizar un diagnóstico u optar por la
renovación y la mejora continua. Solo al momento de haber establecido los aspectos de
Comportamiento Organizacional, sistemas de trabajo, liderazgo y cultura en la organización, podremos
obtener un diagnóstico que beneficie a la misión del desarrollo organizacional y en sí a la organización
que se esté aplicando.
2.6 Diagnóstico y Desarrollo Organizacional
La aplicación más difundida del análisis organizacional es el Desarrollo Organizacional. Al cual se le
considera como un proceso de cambio que se encuentra planificado en la organización, en el cual el
primer paso esencial es conocer la situación en la que actualmente se encuentra la empresa, y
finalmente evaluar los resultados de los cambios que se propusieron y los implementados. En análisis
que se realiza en el transcurso de este proceso, en el que se determina la situación actual de la empresa,
problemas y posibilidades de mejora y desarrollo es llamado diagnóstico organizacional. (Rodríguez,
1999)
Entre las razones para realizar un diagnóstico organizacional y eventualmente llegar al desarrollo
organizacional tiene sus principales causas según (Rodríguez, 1999) y estas son:
31
El crecimiento empresarial como un proceso natural, que hace modificar los esquemas
organizativos antiguos.
El proceso natural de deterioro de las empresas como equipos, edificios, envejecimiento de los
trabajadores.
La empresa ha sido sometida a cambios internos de importancia o decide realizar acciones en
beneficio de la productividad o calidad.
La existencia de cambios del entorno político, económico, social que influyen directamente en
la empresa.
La necesidad de tomar conciencia sobre el estado de su cultura y clima laboral para
implementar esquemas de calidad, productividad, aumentar la motivación, etc.
La organización ha sido absorbida o comprada por otra y es necesario y cambio del esquema
organizacional.
En todos estos casos anteriormente señalados e inclusive en muchos más, es necesario evaluar la
situación, encontrar los verdaderos problemas y sus causas, buscar e implementar las soluciones, todo
esto se realizará basándonos en diagnóstico organizacional y en estrategias de Desarrollo
Organizacional.
2.7 Esquema teórico: modelo de las seis casillas de (M. Weisbord)
Según lo cita (Rodríguez, 1999) Weisbord considera que para el éxito de la organización son
necesarios los criterios de:
Propósito. Misión.
Estructura. Funciones, tareas y responsabilidades.
Relaciones. Interacción de personal, sistemas de trabajo, toma de decisiones, comunicación.
Recompensas. Diseño de recompensas económicas y no económicas
Mecanismos útiles. Articulación de los procesos, métodos, tecnologías, apalancamientos del
sistema para favorecer que funcione adecuadamente.
Liderazgo. Responsable de integrar todos los criterios señalados (p. 126)
32
Entorno
Figura 4. Modelo de Weisbord
Fuente: Desarrollo organizacional: Enfoque convergente de investigación-acción (Robledo, 2012)
Responsable: Jonathan Reyes Cevallos
Este trabajo de investigación para la medición de la variable desarrollo organizacional se baso
fundamentalmente en el modelo de Weisbord orientado realizar un diagnóstico actual de la
Corporación Nacional de Finanzas Populares y Solidarias, adicionalmente se concateno con el modelo
de las 7s de Mckensey que agrega una dimensión más que son los valores compartidos, dándoles una
importancia en el proceso de diagnóstico y desarrollo organizacional.
2.8 Cambio y Desarrollo Organizacional
Es importante determinar lo que es el cambio debido a que después de un diagnóstico organizacional se
deben de mejorar los aspectos débiles de la institución y es muy importante crear un cambio que
beneficie a la empresa como un todo.
Propósitos
¿A qué negocio
nos dedicamos?
Liderazgo
¿Alguien mantiene las
casillas en equilibrio?
Estructura
¿Cómo dividimos
el trabajo?
Recompensas
¿Todas las tareas
necesarias tienen
incentivos?
Mecanismos útiles
¿Contamos con
tecnologías de
coordinación adecuadas?
Relaciones
¿Cómo manejamos al
conflicto entre las
personas?
33
El cambio implica pasar de un estado a otro, transformación, crecimiento, etc. El cambio se presenta en
todas las situaciones como: laborales, personales, en las organizaciones. Las empresas cambian a cada
instante, estas están sujetas a varios factores externos o internos modifican a la organización
continuamente. (Chiavenato, 2009)
El cambio implica un aspecto positivo para las organizaciones, cuando se hace correctamente, el
cambio hace competitivo el entorno, estimula a la organización. En el caso de que se haga mal el
cambio las organizaciones pueden terminar destruidas. Sin embargo, la ausencia de cambio puede ser
muy peligrosa, cuando las organizaciones se mantienen inmóviles y congelan sus actividades, debido a
que tienen miedo a las consecuencias. (Chiavenato, 2009) El cambio implica una concientización hacia
el personal, no tiene ninguna funcionalidad realizar cambios organizacionales si las personas no se
encuentras preparadas para esto. Los cambios beneficiosos solamente ocurren cuando se involucra a la
gente.
2.8.1 El proceso de Cambio
Lewin como se citó en (Chiavenato, 2009) determina que los cambios ocurren en tres etapas:
Descongelación. Cuando la necesidad de cambio hace que las personas, organizaciones, lo
acepten y entiendan. Esto significa que todas las ideas y prácticas son destruidas por nuevas
que se someten al aprendizaje.
Cambio. Se presenta cuando se descubren y adoptan nuevas actitudes, valores y
comportamientos. En esta etapa las personas aprenden nuevas prácticas e ideas y empiezan a
actuar de otra manera.
Recongelación. Se incorpora una nueva pauta de comportamiento, se utilizan mecanismos de
apoyo y refuerzo para que se convierta en norma. Significa que lo aprendido se integra a la
práctica diaria, y se convierte en una forma que las personas aprenderán para hacer su trabajo.
En el ámbito de la recongelación los empleados deben someterse a un proceso de aprendizaje, en el
cual deben de reaprender nuevos procesos, esto ocasiona una resistencia al cambio y problemas en la
organización. El proceso de cambio es un ciclo continuo que se encuentra en constante movimiento y
se manifiesta en todas las empresas.
2.8.2 Resistencia al cambio
Para (Chiavenato, 2009) las personas que han estado en una organización que nunca cambia, que se
mantiene estática, jamás tendrán la capacidad de innovar como normalmente lo hacen las compañías
34
exitosas. Cuando las personas se mantienen en una empresa en este estado al momento de un cambio
siempre demuestran resistencia.
Entre los aspectos que son necesarios para que el cambio ocurra son necesarios varios aspectos como:
una cultura organizacional adecuada, motivación, trabajo en equipo. La resistencia al cambio puede ser
el resultado de algunos factores como a continuación se presentan:
Tabla 5
Tres tipos de resistencia al cambio
Aspectos lógicos
(objeciones racionales y lógicas) Intereses personales: deseo de no perder las
condiciones conquistadas.
Tiempo requerido para adaptarse a los
cambios.
Esfuerzo extraordinario requerido para
reaprender cómo hacer las cosas.
Costos económicos del cambio.
Dudas sobre la viabilidad técnica del cambio
Aspectos psicológicos
(actitudes emocionales) Miedo a lo desconocido.
Dificultad para comprender el cambio.
Poca tolerancia personal al cambio.
Antipatía por el agente del cambio.
Desconfianza en otras personas.
Necesidad de seguridad personal.
Deseo de mantener el statu quo.
Aspectos sociológicos
(Intereses de grupo y otros factores
sociológicos)
Alianzas políticas.
Valores sociales opuestos.
Visión estrecha y provinciana.
Intereses afectados.
Deseo de retener a los compañeros actuales
Fuente: Comportamiento organizacional: La dinámica del éxito de las organizaciones (Chiavenato,
2009)
Responsable: Jonathan Reyes Cevallos
35
MARCO METODOLÓGICO
HIPÓTESIS
HI: “La incidencia de los valores institucionales se relaciona directamente con el desarrollo
organizacional”
HO: “La incidencia de los valores institucionales no se relaciona directamente con el desarrollo
organizacional”
Hipótesis conceptual: La medición de la práctica de los valores institucionales vocación de servicio,
solidaridad, probidad, equidad, sencillez y trabajo en equipo de la Corporación Nacional de Finanzas
Populares y Solidarias y la medida del diagnóstico organizacional mediante los factores de propósitos,
relaciones, estructura, liderazgo, recompensas, mecanismos útiles y actitud al cambio evidencian una
relación directa debido a que la práctica de los valores influyen en el Desarrollo Organizacional en
aspectos estructurales, gestión organizacional, desempeño de sus empleados y directivos, relaciones
humanas y de trabajo las cuales no podrían ser efectivas sin la aplicación de la ética y de sus valores
compartidos.
Hipótesis operativa: Se estableció una población de 76 personas que trabajaban en ese tiempo en las
diferentes áreas de la Corporación Nacional de Finanzas Populares y Solidarias, a los cuales se
aplicaron dos instrumentos que midieron lo práctica de los valores con 35 ítems y el desarrollo
organizacional igualmente con 35 ítems, se procedió a la tabulación y al análisis de datos estadísticos.
Mediante este procedimiento se pretendió establecer como se relacionan los valores institucionales con
el desarrollo organizacional.
Definición conceptual de las variables
Valores institucionales
Escobar (2000) como se cito en (Naime, Núñez, & Rodríguez, 2010) especifica que los valores, en
cuanto a directrices para la conducta, son los que dan a la vida humana, tanto individual como social,
su sentido y finalidad, por lo que no puede concebirse una vida humana sin ideales, sin una tabla de
valores que la apoye. Este planteamiento resulta de gran interés para entender la importancia de los
valores en una organización, al ser los valores los que impulsan las acciones de las personas.
36
Otra definición según (Alvarez, 2008) afirma que son “Aprendizajes estratégicos, relativamente
estables en el tiempo, de que una forma de actuar es mejor que su opuesta para obtener nuestros fines,
o sea, para que las cosas nos salgan bien” (p. 3).
Según (Jiménez, 2008) Los valores son principios que nos permiten orientar nuestro comportamiento
en función de realizarnos como personas. Son creencias fundamentales que nos ayudan a preferir,
apreciar y elegir unas cosas en lugar de otras, o un comportamiento en lugar de otro. También son
fuente de satisfacción y plenitud. Nos proporcionan una pauta para formular metas y propósitos,
personales o colectivos. Reflejan nuestros intereses, sentimientos y convicciones más importantes.
Desarrollo Organizacional
El Desarrollo debe ser un proceso dinámico, dialéctico y continuo, de cambios planeados a partir de
diagnósticos realistas de situación, utilizando estrategias, métodos e instrumentos que miren a
optimizar la interacción entre personas y grupos; para constante perfeccionamiento y renovación de
sistemas abiertos técnico económico-administrativo de comportamiento, de manera que aumente la
eficacia y la salud de la organización y asegurar así la supervivencia y el desarrollo mutuo de la
empresa y de sus empleados. ( (De Faria, 1995)
Para (Montúfar, 2008) El DO es una respuesta al cambio, una compleja estrategia educativa cuya
finalidad es cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones de tal forma que
puedan adaptarse mejor a nuevas tecnologías, mercados y retos, es decir, que sean capaces de adaptarse
al cambio mismo. (p. 10)
37
Tabla 6
Definición y operacionalización de las variables
HI: “La incidencia de los valores institucionales se relaciona directamente con el desarrollo organizacional”
VARIABLE
INDEPENDIENTE DEFINICIÓN
CONCEPTUAL
DEFINICIÓN
OPERACIONAL
DIMENSIONES INDICADORES MEDIDAS INSTRUMENTOS
VALORES
INSTITUCIONALES
Escobar (2000) como
se cito en (Naime,
Núñez, & Rodríguez,
2010) especifica que
los valores, en cuanto
a directrices para la
conducta, son los que
dan a la vida humana,
tanto individual como
social, su sentido y
finalidad, por lo que
no puede concebirse
una vida humana sin
ideales, sin una tabla
de valores que la
apoye. Este
planteamiento resulta
de gran interés para
entender la
importancia de los
valores en una
organización, al ser
los valores los que
impulsan las acciones
de las personas
Se estableció una
población de 76
personas que
trabajaban en ese
tiempo en las
diferentes áreas de la
Corporación Nacional
de Finanzas Populares
y Solidarias, a los
cuales se aplicó el
instrumento de
medición de la
práctica de los valores
institucionales
(Encuesta) con 35
ítems se procedió a la
tabulación y al análisis
de datos estadísticos.
Mediante este
procedimiento se
pretendió establecer
como se relacionan los
valores institucionales
con el desarrollo
organizacional.
• Vocación de
Servicio
1. ¿Cuándo un cliente
interno o externo
presenta un problema
con el servicio, usted le
da atención inmediata?
4. ¿Los servidores
tratan a sus clientes
internos y externos con
calidad y calidez?
8. ¿Sus compañeros
muestran una actitud
adecuada cuando usted
solicita ayuda o
colaboración?
20. ¿Cuándo usted
necesita un producto o
servicio de otra unidad
lo recibe de manera
oportuna?
27. ¿El trato con el
cliente interno y
externo es el adecuado
para satisfacer sus
necesidades?
• Siempre (5)
• Casi
Siempre (4)
• A veces (3)
• Casi Nunca
(2)
• Nunca (1)
Encuesta de Valores
Institucionales
• Solidaridad 2. ¿Cuándo se presenta
algún inconveniente
personal o laboral con
algún compañero usted
le brinda el apoyo
necesario?
5. ¿Considera que las
actividades realizadas
por los servidores de la
CONAFIPS están
orientadas a brindar un
excelente servicio a la
comunidad?
38
22. ¿Se realizan
actividades que
impliquen el apoyo
económico o personal
de una persona o grupo
de personas que se
encuentran en una
situación crítica?
29. ¿Se siente
comprometido con la
razón social de la
Corporación?
35. ¿Sus compañeros
demuestran
predisposición para
colaborar cuando usted
se encuentra en una
emergencia familiar o
laboral?
• Probidad 3. ¿Siente que su
opinión es tomada en
cuenta para el
desarrollo de
actividades en la
unidad?
13. ¿La eficiencia se
manifiesta en el
desarrollo de sus
actividades de trabajo?
16. ¿Sus actividades se
orientan al
cumplimiento de los
objetivos, personales e
institucionales?
21. ¿Considera que el
desempeño de las
unidades con las que
comparte funciones es
el adecuado?
31. ¿Cree que el
comportamiento de sus
compañeros está
caracterizado por la
rectitud y honradez de
sus acciones?
39
• Equidad 6. ¿Considera que
existe equidad en las
remuneraciones, en
concordancia con
conocimientos y
funciones?
9. ¿Considera que
existe el mismo nivel
de responsabilidades
con respecto a hombres
y mujeres?
12. ¿Existe una
orientación a designar
funciones de acuerdo al
género que tiene el
empleado?
18. ¿Usted cree que
tiene los mismos
derechos que el resto
de empleados?
23. ¿Se maneja la
justicia en la toma de
decisiones?
Cordialidad 7. ¿Considera que
todos brindan un
servicio al cliente
basado en el respeto y
calidad?
10. ¿Usted ha logrado
entablar buenas
relaciones con el resto
de sus compañeros?
15. ¿Considera que sus
compañeros son
respetuosos con usted?
24. ¿Su jefe le trata con
cordialidad al momento
de designar una
actividad o comunicar
algún error cometido?
34. ¿Considera que en
su unidad existen
buenas relaciones y
respeto entre
compañeros?
40
• Sencillez 11. ¿Cree que su jefe
motiva de forma
positiva el agilitar los
procesos para obtener
resultados de la manera
más oportuna?
17. ¿Considera que los
procesos internos y
externos son
burocráticos?
25. ¿Considera que las
actividades que realiza
la CONAFIPS están
orientadas a optimizar
la mayor cantidad de
recursos en el menor
tiempo posible?
30. ¿Cree que las
actividades de su
unidad están orientadas
a satisfacer al cliente,
atenderlo y brindarle lo
que necesita en el
menor tiempo posible?
33. ¿Considera que
existen compañeros
que deben replantearse
actitudes,
comportamientos y
valores para poder ser
eficientes?
•Trabajo en Equipo 14. ¿Le gusta trabajar
en equipo?
19. ¿Considera que el
resto de unidades
trabaja en equipo?
26. ¿En el trabajo en
equipo de su unidad
existe el compromiso
de todos de sus
miembros?
28. ¿Considera que en
su unidad se fomenta el
trabajo en equipo?
32. ¿El trabajo en
41
equipo en su unidad
permite obtener
resultados de manera
más oportuna?
VARIABLE
INDEPENDIENTE DEFINICIÓN
CONCEPTUAL
DEFINICIÓN
OPERACIONAL
DIMENSIONES INDICADORES MEDIDAS INSTRUMENTOS
DESARROLLO
ORGANIZACIONAL
El Desarrollo debe ser
un proceso dinámico,
dialéctico y continuo,
de cambios planeados
a partir de
diagnósticos realistas
de situación,
utilizando estrategias,
métodos e
instrumentos que
miren a optimizar la
interacción entre
personas y grupos;
para constante
perfeccionamiento y
renovación de
sistemas abiertos
técnico-económico-
administrativo de
comportamiento, de
manera que aumente
la eficacia y la salud
de la organización y
asegurar así la
supervivencia y el
desarrollo mutuo de la
empresa y de sus
empleados. ( (De
Faria, 1995)
Se estableció una
población de 76
personas que
trabajaban en ese
tiempo en las
diferentes áreas de la
Corporación Nacional
de Finanzas Populares
y Solidarias, a los
cuales se aplicó el
instrumento de
medición del
diagnóstico
organizacional
(Cuestionario) para
determinar el nivel del
desarrollo
organizacional con 35
ítems se procedió a la
tabulación y al análisis
de datos estadísticos.
Mediante este
procedimiento se
pretendió establecer
como se relacionan los
valores institucionales
con el desarrollo
organizacional
• Propósitos
1. Las metas de esta
organización están
claramente enunciadas
8. Estoy personalmente
de acuerdo con las
metas expresadas de mi
unidad de trabajo
15. Comprendo el
propósito de esta
organización.
22. Las prioridades de
esta organización son
comprendidas pro sus
empleados.
29. Deseo menos
aportes para decidir las
metas de mi unidad de
trabajo.
• Muy de
Acuerdo (1)
• De acuerdo
(2)
• Levemente
de Acuerdo
(3)
• Neutral (4)
• Levemente
en desacuerdo
(5)
• En
desacuerdo
(6)
• Muy en
desacuerdo
(7)
Cuestionario de
Diagnóstico
Organizacional
• Relaciones
4. La relación con mi
supervisor es
armoniosa.
11. Siempre puedo
hablar con alguien del
trabajo, si tengo un
problema relacionado
con el trabajo.
18. Mis relaciones con
los miembros de mi
grupo de trabajo son
amistosas, lo mismo
que profesionales.
25. He establecido las
relaciones que necesito
para desempeñar
apropiadamente mi
trabajo.
32. No hay ninguna
42
evidencia de conflicto
no resuelto en esta
organización.
• Estructura
2. La división del
trabajo de esta
organización es
flexible.
9. La división del
trabajo de esta
organización es
propicia a que se
alcancen sus metas.
16. La manera en que
se dividen las tareas de
trabajo es lógica.
23. La estructura de mi
unidad de trabajo está
bien diseñada.
30. La división del
trabajo de esta
organización ayuda a
sus esfuerzos para
llegar a las metas.
• Liderazgo
3. Mi supervisor
inmediato apoya mis
esfuerzos.
10. Las normas de
liderazgo de esta
organización le ayudan
a su progreso.
17. Los esfuerzos de
liderazgo de esta
organización hacen que
la organización cumpla
con sus propósitos.
24. Para mi es claro
cuando mi jefe trata de
guiar mis esfuerzos de
trabajo.
31. Comprendo los
esfuerzos de mi jefe
para influir en mí y en
los demás miembros de
la unidad de trabajo.
43
• Recompensas
5. Mi puesto me ofrece
la oportunidad de
crecer como persona.
12. La escala salarial y
las prestaciones de esta
organización tratan
equitativamente a todos
los empleados.
19. Existe la
oportunidad de
ascender en esta
organización.
26. El sueldo que
recibo es
conmensurado con la
labor que desempeño.
33. Todas las tareas que
se han de lograr se
asocian con incentivos.
• Mecanismos útiles
6. Mi supervisor
inmediato tiene ideas
que no son útiles para
mi grupo de trabajo.
13. Tengo la
información que
necesito para hacer un
buen trabajo.
20. Esta organización
tiene mecanismos
adecuados para
aglutinarse.
27. Otras unidades de
trabajo son útiles para
mi unidad de trabajo,
siempre que se solicite
asistencia.
34. Los esfuerzos de
planificación y control
de esta organización
son útiles para su
crecimiento y
desarrollo.
44
• Actitud hacia el
cambio
7. Esta organización no
pone resistencia al
cambio.
14. Esta organización
no introduce suficientes
políticas y
procedimientos nuevos.
21. Esta organización
favorece el cambio.
28. Ocasionalmente,
me gusta cambiar cosas
acerca de mi trabajo.
35. Esta organización
tiene la habilidad de
cambiar
Elaborado por: Jonathan Reyes Cevallos
45
Tipo de investigación
Correlacional
Este tipo de estudios tiene como fin conocer la relación o grado de asociación que exista entre dos
o más conceptos, categorías, variables, etc.
La utilidad y el propósito principal de los estudios correlacionales son saber cómo se puede
comportar un concepto o variable, conociendo el comportamiento de otras variables relacionadas;
la correlación puede ser positiva o negativa.
Diseño de Investigación
Diseño No Experimental
Se determina porque la investigación se realiza sin manipular deliberadamente variables. El
investigador se dirige a describir, analizar, comparar objetos o situaciones que se prestan a la
investigación sin intervenir en la misma, es decir, no se controlan de forma directa la unidad de
observación de la población y los factores que esta se expone.
Transaccional o transversal: La recolección de datos se va obtener a través de un instrumento en
un solo momento de la investigación.
Población y Muestra
Población
En el presente estudio participaron 76 empleados de ambos géneros de las diferentes unidades de la
Corporación Nacional de Finanzas Populares y Solidarias ubicado en la Avenida Juan León Mera
N22-57 y Veintimilla al norte de Quito.
El tipo de muestreo para la presente investigación es no probabilístico debido a que suponen un
procedimiento de selección orientado por las características de la investigación. La población es
menor a 100 y que suponen un procedimiento de selección orientado a características de la
investigación que selecciona individuos sin intentar que sean estadísticamente representativos. El
número de empleados es de 76, por ello se decidió trabajar con la población total.
Técnicas e instrumentos
Técnicas
Observación: Se emplea a durante todo el proceso investigativo para determinar los
comportamientos observables de los trabajadores.
46
Entrevista: Permite obtener información mediante preguntas lógicas y estructuradas, considerando
adicionalmente el comportamiento, nivel de estrés y modo de comunicación.
Encuesta: Se aplicó un cuestionario para medir la práctica de los valores institucionales.
Psicometría: Se utilizó el Cuestionario de Diagnóstico Organizacional para determinar los
indicadores del desarrollo organizacional.
Instrumentos
Encuesta de Valores institucionales: La encuesta pretende medir el nivel de la práctica de los
valores institucionales de los empleados de la Corporación Nacional de Finanzas Populares y
Solidarias.
Cuestionario de Diagnóstico Organizacional (CDO): El CDO es un instrumento de encuesta-
retroinformación, destinado a recopilar datos sobre el funcionamiento. Mide las percepciones de las
personas de una organización o unidad de trabajo, para determinar áreas de actividad que se
beneficiarán de un esfuerzo de desarrollo organizacional.
Análisis de validez y confiabilidad de los instrumentos
Encuesta de Valores Institucionales
La encuesta fue elaborada por mi persona y el responsable del área de Talento Humano de la
Corporación Nacional de Finanzas Populares y Solidarias en el año 2015, con el propósito de
conocer la comprensión, práctica y vivencia de los valores institucionales para establecer planes y
programas que incentiven y evidencien una gestión ética y responsable; se validó la encuesta
mediante la opinión de tres expertos y fue sometida a una medición de su confiabilidad mediante
una prueba piloto al 10% de los empleados de la institución; esta encuesta mide la práctica de los 7
valores determinados en el Registro Oficial emitido por la Corporación Nacional de Finanzas
Populares y Solidarias estos son: vocación de servicio, solidaridad, probidad, equidad, cordialidad,
sencillez y trabajo en equipo.
Cuestionario de Diagnóstico Organizacional
El Cuestionario de Diagnóstico Organizacional está basado en el modelo organizacional de seis
casillas de Weisbord (1976), el cual mide siete variables: propósitos, estructura, relaciones,
recompensas, liderazgo, mecanismos útiles y actitud hacia el cambio. El cuestionario tiene como
finalidad la medición de las percepciones de las personas de una organización o unidad de trabajo,
para determinar áreas de actividad que se beneficiarán de un esfuerzo de desarrollo organizacional.
El instrumento y el modelo reflejan un enfoque sistemático para analizar las relaciones entre las
variables que influencian la forma en que se administra una organización, su aplicación es de
47
manera individual o colectiva, está dirigida a personas adultas; tiempo de duración es variable de
15 a 20 minutos.
Validez de los instrumentos
a. Variable independiente
El instrumento que diagnostica la práctica de los valores antes de su aplicación por ser una creación
particular, primero fue sometido a juicio de Psicólogos Industriales, los mismos que observaron
que el formulario y las preguntas planteadas reúnan determinadas características, esto se lo efectuó
tomando como base los criterios de Moriyama, obteniendo los siguientes resultados:
Tabla 7
Resultados de opinión de Expertos encuesta de Valores Institucionales
No. Criterios Experto 1 Experto 2 Experto 3 Total Porcentaje
1 Presentación del
instrumento
3 3 3 9 100%
2 Claridad en la
redacción de los
ítems
3 3 3 9 100%
3 Pertinencia de la
pregunta con los
objetivos
3 3 3 9 100%
4 Relevancia del
Contenido
3 3 3 9 100%
5 Factibilidad de
aplicación
3 3 3 9 100%
VALORACION DEL FORMULARIO (APRECIACIÓN
CUALITATIVA
BUENO = 3, REGULAR= 2, DEFICIENTE= 1
Elaborado por: Jonathan Reyes Cevallos
Interpretación
De los resultados obtenidos, se puede apreciar porcentualmente que el formulario cumple con los
estándares de validez de conformidad a los criterios expresados por los expertos con un resultado
de Bueno que constituye el más alto de la escala
b. Variable dependiente
El instrumento que mide el diagnóstico organizacional antes de su aplicación, primero fue
sometido a juicio de Psicólogos Industriales, los mismos que observaron que el formulario y las
preguntas planteadas reúnan determinadas características, esto se lo efectuó tomando como base los
criterios de Moriyama, obteniendo los siguientes resultados:
48
Tabla 8
Resultados de opinión de Expertos Cuestionario de Diagnóstico Organizacional
No. Criterios Experto 1 Experto 2 Experto 3 Total Porcentaje
1 Presentación del
instrumento
3 3 3 9 100%
2 Claridad en la
redacción de los
ítems
3 3 3 9 100%
3 Pertinencia de la
pregunta con los
objetivos
3 3 3 9 100%
4 Relevancia del
Contenido
3 3 3 9 100%
5 Factibilidad de
aplicación
3 3 3 9 100%
VALORACION DEL FORMULARIO (APRECIACIÓN CUALITATIVA)
BUENO = 3, REGULAR= 2, DEFICIENTE= 1
Elaborado por: Jonathan Reyes Cevallos
Interpretación
De los resultados obtenidos, se puede apreciar porcentualmente que el formulario cumple con los
estándares de validez de conformidad a los criterios expresados por los expertos con un resultado
de Bueno que constituye el más alto de la escala
Confiabilidad del proceso de medición
a. Variable independiente
Para la medición del nivel de confiabilidad del instrumento de medición de la variable
independiente Valores institucionales se ha recurrido a la prueba de Alfa de Crombach cuyo
resultado fue:
Tabla 9
Resumen de procesamiento de casos fiabilidad variable independiente
N %
Casos Válido 8 100,0
Excluidoa 0 ,0
Total 8 100,0
La eliminación por lista se basa en todas las variables del procedimiento.
49
Tabla 10
Estadísticas de fiabilidad variable independiente
Alfa de Cronbach N de elementos
,895 35
Interpretación
Considerando los resultados de confiabilidad del instrumento de medición de la variable
dependiente que tiene un resultado de 89% se determina que el instrumento de medición tiene una
consistencia interna con tendencia a ser muy alta.
b. Variable dependiente
Para la medición del nivel de confiabilidad del instrumento de medición de la variable dependiente
Desarrollo Organizacional se ha recurrido a la prueba de Alfa de Crombach cuyo resultado fue:
Tabla 11
Resumen de procesamiento de casos variable dependiente
N %
Casos Válido 8 100,0
Excluidoa 0 ,0
Total 8 100,0
La eliminación por lista se basa en todas las variables del procedimiento.
Tabla 12
Estadísticas de fiabilidad variable dependiente
Alfa de
Cronbach
N de elementos
,803 35
Interpretación
Considerando los resultados de confiabilidad del instrumento de medición de la variable
independiente que tiene un resultado de 80% se determina que el instrumento de medición tiene
una consistencia interna con tendencia a ser muy alta.
50
MARCO REFERENCIAL
CORPORACIÓN NACIONAL DE FINANZAS POPULARES Y SOLIDARIAS
La Corporación Nacional de Finanzas Populares y Solidarias “CONAFIPS”, primera entidad
financiera pública al servicio de las organizaciones del sector financiero popular y solidario
“OSFPS”, creada en mayo del 2011, mediante Ley Orgánica de la Economía Popular y Solidaria ,
inició en el año 2007 cuando el Presidente Constitucional de la República del Ecuador, Econ.
Rafael Correa Delgado, crea el Programa Sistema Nacional de Microfinanzas (PSNM),
sustituyendo su denominación en abril del 2009 por Programa Nacional de Finanzas Populares,
Emprendimiento y Economía Solidaria (PNFPEES). Los cambios en la denominación implicaron
la evolución conceptual, económica, financiera y social, que fundamentada en la Constitución,
reconocen la existencia de formas de organización popular, que centradas en el trabajo y no en el
capital, desarrollan iniciativas productivas y de intermediación financiera.
MISIÓN
Ofrecer servicios financieros y de fortalecimiento a las organizaciones del sector financiero popular
y solidario.
VISIÓN
Ser líder a nivel nacional en la prestación de productos y servicios a las organizaciones del sector
financiero popular y solidario, comprometidos con el desarrollo de la Economía Popular y
Solidaria, en el marco del Sistema Económico Social y Solidario.
VALORES
Vocación de servicio: Se entenderá como el valor orientado a superar las expectativas de
los usuarios y tomar decisiones con criterio, sentido común, agilidad y calidez.
Solidaridad: Implica la interacción con los demás, el apoyo, el conocimiento y la
generación de una cadena de valor que tenga como fin último brindar el mejor servicio
posible a la sociedad en general y a las organizaciones de la Economía Popular y Solidaria
en particular.
Probidad: Orientación al desarrollo de funciones, al cumplimiento de objetivos
institucionales, a la mejor prestación de servicios con dedicación, eficiencia, alto
conocimiento y moralidad.
51
Equidad: Ser equitativos y justos en el trato con los integrantes de la Corporación y con
los ciudadanos que acuden a la Corporación, teniendo en cuenta sus necesidades
específicas.
Cordialidad: Elemento fundamental para crear un ambiente favorable basado en el buen
comportamiento y el respeto.
Sencillez: Valor para optimizar recursos, practicando a través de una actitud afable que
promueve la eficiencia, efectividad, eficacia y transparencia.
Trabajo en Equipo: Compartir conocimientos actitud positiva, promoviendo esfuerzos
comunes en beneficio de la organización y sociedad.
Figura 5. Organigrama estructural de la Corporación Nacional de Finanzas Populares y
Solidarias
Responsable: Jonathan Reyes
52
RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN
Presentación (gráficos y tablas)
RESULTADOS DE LA ENCUESTA DE VALORES INSTITUCIONALES
Figura 6. Vocación de Servicio
Fuente: Encuesta de Valores Institucionales
Responsable: Jonathan Reyes Cevallos
Interpretación
El factor vocación de servicio manifiesta un nivel adecuado en la percepción de la práctica de los
valores, debido a que la mayor parte de los encuestados optaron por la respuesta CASI SIEMPRE
con 46 empleados que respondieron de esta manera, representando el 61% de los encuestados. En
este aspecto se manifiesta que la mayoría de los trabajadores de la Corporación Nacional de
Finanzas Populares y Solidarias tienen un nivel adecuado de orientación al servicio, se orientan a
cumplir con las expectativas de los usuarios y manifiestan este valor la mayor parte de los ámbitos
de su vida. 23 empleados respondieron en base a la escala con SIEMPRE que representa el 30% y 7
empleados respondieron A VECES representando el 9% del total.
SIEMPRE CASI SIEMPRE A VECES
Empleados 23 46 7
Porcentaje 30 61 9
0
10
20
30
40
50
60
70
Dimensión Vocación de Servicio
53
Figura 7. Solidaridad
Fuente: Encuesta de Valores Institucionales
Responsable: Jonathan Reyes Cevallos
Interpretación
El factor solidaridad manifiesta un nivel adecuado en la percepción de la práctica de los valores,
debido a que la mayor parte de los encuestados optaron por la respuesta CASI SIEMPRE con 41
empleados que respondieron de esta manera, representando el 54% de los encuestados. En este
aspecto se manifiesta que la mayoría de los trabajadores de la Corporación Nacional de Finanzas
Populares y Solidarias tienen un nivel adecuado de solidaridad, se orientan a tener un sentimiento
de fraternidad y empatía con los otros y brindan ayuda cuando los necesitan. 33 empleados
respondieron en base a la escala con SIEMPRE que representa el 43% y 2 empleados respondieron
A VECES representando el 3% del total.
SIEMPRE CASI SIEMPRE A VECES
Empleados 33 41 2
Porcentaje 43 54 3
0
10
20
30
40
50
60
Dimensión Solidaridad
54
Figura 8. Probidad
Fuente: Encuesta de Valores Institucionales
Responsable: Jonathan Reyes Cevallos
Interpretación
El factor probidad manifiesta un nivel adecuado en la percepción de la práctica de los valores,
debido a que la mayor parte de los encuestados optaron por la respuesta CASI SIEMPRE con 46
empleados que respondieron de esta manera, representando el 61% de los encuestados. En este
aspecto se manifiesta que la mayoría de los trabajadores de la Corporación Nacional de Finanzas
Populares y Solidarias tienen un nivel adecuado de probidad, se orientan al desarrollo de funciones,
cumplimiento de objetivos institucionales, a la mejor prestación de servicios con dedicación,
eficiencia, alto conocimiento y moralidad. 26 empleados respondieron en base a la escala con
SIEMPRE que representa el 34% y 4 empleados respondieron A VECES representando el 5% del
total.
SIEMPRE CASI SIEMPRE A VECES
Empleados 26 46 4
Porcentaje 34 61 5
0
10
20
30
40
50
60
70
Dimensión Probidad
55
Figura 9. Equidad
Fuente: Encuesta de Valores Institucionales
Responsable: Jonathan Reyes Cevallos
Interpretación
El factor equidad manifiesta un nivel adecuado en la percepción de la práctica de los valores,
debido a que la mayor parte de los encuestados optaron por la respuesta CASI SIEMPRE con 40
empleados que respondieron de esta manera, representando el 53% de los encuestados. En este
aspecto se manifiesta que la mayoría de los trabajadores de la Corporación Nacional de Finanzas
Populares y Solidarias tienen un nivel adecuado de equidad, se les brinda justicia e igualdad de
oportunidades respetando la diversidad y la pluralidad. 12 empleados respondieron en base a la
escala con SIEMPRE que representa el 16%, 22 empleados respondieron A VECES representando
el 29% y 2 empleados respondieron CASI NUNCA representando el 3% del total.
SIEMPRE CASI SIEMPRE A VECES CASI NUNCA
Empleados 12 40 22 2
Porcentaje 16 53 29 3
0
10
20
30
40
50
60
Dimensión Equidad
56
Figura 10. Cordialidad
Fuente: Encuesta de Valores Institucionales
Responsable: Jonathan Reyes Cevallos
Interpretación
El factor cordialidad manifiesta un nivel alto en la percepción de la práctica de los valores, debido a
que la mayor parte de los encuestados optaron por la respuesta SIEMPRE con 39 empleados que
respondieron de esta manera, representando el 51% de los encuestados. En este aspecto se
manifiesta que la mayoría de los trabajadores de la Corporación Nacional de Finanzas Populares y
Solidarias tienen un nivel alto de cordialidad, se orientan a entablar y mantener buenas relaciones
con los demás basándose en el respeto. 34 empleados respondieron en base a la escala con CASI
SIEMPRE que representa el 45%, 3 empleados respondieron A VECES representando el 4% del
total.
SIEMPRE CASI SIEMPRE A VECES
Empleados 39 34 3
Porcentaje 51 45 4
0
10
20
30
40
50
60
Dimensión Cordialidad
57
Figura 11. Sencillez
Fuente: Encuesta de Valores Institucionales
Responsable: Jonathan Reyes Cevallos
Interpretación
El factor sencillez manifiesta un nivel adecuado en la percepción de la práctica de los valores,
debido a que la mayor parte de los encuestados optaron por la respuesta CASI SIEMPRE con 42
empleados que respondieron de esta manera, representando el 55% de los encuestados. En este
aspecto se manifiesta que la mayoría de los trabajadores de la Corporación Nacional de Finanzas
Populares y Solidarias tienen un nivel adecuado de sencillez, se orientan a la empatía en lo que
respecta a tiempos de trabajo y procedimientos, prefieren apresurar el trabajo, este se orienta a la
informalidad y existe una burocracia reducida. 1 empleado respondió en base a la escala con
SIEMPRE que representa el 1%, 32 empleados respondieron A VECES representando el 42% y 1
empleado respondió CASI NUNCA representando el 1% del total.
SIEMPRE CASI SIEMPRE A VECES CASI NUNCA
Empleados 1 42 32 1
Porcentaje 1 55 42 1
0
10
20
30
40
50
60
Dimensión Sencillez
58
Figura 12. Trabajo en Equipo
Fuente: Encuesta de Valores Institucionales
Responsable: Jonathan Reyes Cevallos
Interpretación
El factor trabajo en equipo manifiesta un nivel adecuado en la percepción de la práctica de los
valores, debido a que la mayor parte de los encuestados optaron por la respuesta CASI SIEMPRE
con 42 empleados que respondieron de esta manera, representando el 55% de los encuestados. En
este aspecto se manifiesta que la mayoría de los trabajadores de la Corporación Nacional de
Finanzas Populares y Solidarias tienen un nivel adecuado de trabajo en equipo, se orientan a
realizar un trabajo donde todos son responsables con sus metas, respetan sus roles y participan para
objetivos comunes. 26 empleados respondieron en base a la escala con SIEMPRE que representa el
34%, 7 empleados respondieron A VECES representando el 9% y 1 empleado respondió CASI
NUNCA representando el 1% del total.
SIEMPRE CASI SIEMPRE A VECES CASI NUNCA
Empleados 26 42 7 1
Porcentaje 34 55 9 1
0
10
20
30
40
50
60
Dimensión Trabajo en Equipo
59
Figura 13. Percepción General Valores Institucionales
Fuente: Encuesta de Valores Institucionales
Responsable: Jonathan Reyes Cevallos
Interpretación
En base los resultados obtenidos en la percepción general de la encuesta se concluye de la práctica
de los valores es adecuada, debido a que la mayor parte de los encuestados optaron en promedio
por la respuesta CASI SIEMPRE con 57 empleados que respondieron de esta manera,
representando el 75% de los encuestados y con la respuesta SIEMPRE con 15 empleados que
respondieron de esta manera, representando el 20% de los encuestados y solamente el 5%
representado por 4 empleados respondieron en promedio A VECES. En este aspecto se manifiesta
que la mayoría de los trabajadores de la Corporación Nacional de Finanzas Populares y Solidarias
tienen un nivel adecuado de la práctica de los valores.
SIEMPRE CASI SIEMPRE A VECES
Empleados 15 57 4
Porcentaje 20 75 5
0
10
20
30
40
50
60
70
80
Encuesta Valores Institucionales, Septiembre 2015
Percepción General
60
Figura 14. Resultados Generales Diagnóstico Valores Institucionales
Fuente: Encuesta de Valores Institucionales
Responsable: Jonathan Reyes Cevallos
Interpretación
Se determina que existe un adecuado grado de aplicación y práctica de los valores en la
Corporación Nacional de Finanzas Populares y Solidarias, identificado debido a que la mayoría de
resultados superan en la escala el nivel tres (3), sin embargo, se han detectado ciertas debilidades
que deberán ser atendidas en los factores de Equidad y Sencillez debido a que estos resultados son
los más bajos obtenidos en la aplicación de esta encuesta.
Criterios diagnóstico Valores institucionales
Cordialidad 4,32
Solidaridad 4,27
Probidad 4,16
Vocación de Servicio 4,10
Trabajo en Equipo 4,07
Equidad 3,72
Sencillez 3,53
0,00
0,50
1,00
1,50
2,00
2,50
3,00
3,50
4,00
4,50
5,00
Resultados Generales Diagnóstico Valores Institucionales
61
RESULTADOS DEL CUESTIONARIO DE DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL
Figura 15. Propósitos
Fuente: Cuestionario de Diagnóstico Organizacional
Responsable: Jonathan Reyes Cevallos
Interpretación
El factor propósitos manifiesta un nivel adecuado en el Diagnóstico Organizacional, debido a que
la mayor parte de los encuestados optaron por la respuesta DE ACUERDO con 38 empleados que
respondieron de esta manera, representando el 50% de los encuestados. En este aspecto se
manifiesta que la Corporación Nacional de Finanzas Populares y Solidarias tiene un nivel adecuado
del factor propósitos, debido a que sus empleados consideran que las metas se encuentran
enunciadas, se plantean objetivos y se comprende el propósito de la organización. 2 empleados
respondieron en base a la escala con MUY DE ACUERDO que representa el 3%, 28 empleados
respondieron LEVEMENTE DE ACUERDO representando el 37%, 7 empleados respondieron
NEUTRAL representando el 9% y un empleado respondió LEVEMENTE EN DESACUERDO
representando el 1% del total.
MUY DEACUERDO
DE ACUERDOLEVEMENTE DE
ACUERDONEUTRAL
LEVEMENTE ENDESACUERDO
Empleados 2 38 28 7 1
Porcentaje 3 50 37 9 1
0
10
20
30
40
50
60
Dimensión Propósitos
62
Figura 16. Recompensas
Fuente: Cuestionario de Diagnóstico Organizacional
Responsable: Jonathan Reyes Cevallos
Interpretación
El factor recompensas manifiesta un nivel adecuado en el Diagnóstico Organizacional, debido a
que la mayor parte de los encuestados optaron por la respuesta DE ACUERDO con 29 empleados
que respondieron de esta manera, representando el 38% de los encuestados. En este aspecto se
manifiesta que la Corporación Nacional de Finanzas Populares y Solidarias tiene un nivel adecuado
del factor recompensas, debido a que sus empleados consideran que existe opción de crecimiento
personal y laboral, la escala salarial es la adecuada y existen reconocimientos e incentivos. 11
empleados respondieron en base a la escala con MUY DE ACUERDO que representa el 14%, 22
empleados respondieron LEVEMENTE DE ACUERDO representando el 29%, 10 empleados
respondieron NEUTRAL representando el 13%, 2 empleados respondieron LEVEMENTE EN
DESACUERDO representando el 3% y 2 empleados respondieron EN DESACUERDO
representando el 3% del total.
MUY DEACUERDO
DEACUERDO
LEVEMENTEDE
ACUERDONEUTRAL
LEVEMENTEEN
DESACUERDO
ENDESACUERD
O
Empleados 11 29 22 10 2 2
Porcentaje 14 38 29 13 3 3
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
Dimensión Recompensas
63
Figura 17. Estructura
Fuente: Cuestionario de Diagnóstico Organizacional
Responsable: Jonathan Reyes Cevallos
Interpretación
El factor estructura manifiesta un nivel adecuado en el Diagnóstico Organizacional, debido a que la
mayor parte de los encuestados optaron por la respuesta DE ACUERDO con 40 empleados que
respondieron de esta manera, representando el 53% de los encuestados. En este aspecto se
manifiesta que la Corporación Nacional de Finanzas Populares y Solidarias tiene un nivel adecuado
del factor estructura, debido a que sus empleados consideran que existe división de trabajo flexible
que permite cumplir con las metas y la estructura de la unidad es la adecuada en la división de
responsabilidades. 6 empleados respondieron en base a la escala con MUY DE ACUERDO que
representa el 8%, 17 empleados respondieron LEVEMENTE DE ACUERDO representando el
22%, 9 empleados respondieron NEUTRAL representando el 12%, 3 empleados respondieron
LEVEMENTE EN DESACUERDO representando el 4% y 1 empleado respondió EN
DESACUERDO representando el 1% del total.
MUY DEACUERDO
DEACUERDO
LEVEMENTEDE
ACUERDONEUTRAL
LEVEMENTEEN
DESACUERDO
ENDESACUERD
O
Empleados 6 40 17 9 3 1
Porcentaje 8 53 22 12 4 1
0
10
20
30
40
50
60
Dimensión Estructura
64
Figura 18. Mecanismos Útiles
Fuente: Cuestionario de Diagnóstico Organizacional
Responsable: Jonathan Reyes Cevallos
Interpretación
El factor mecanismos útiles manifiesta un nivel medio en el Diagnóstico Organizacional, debido a
que la mayor parte de los encuestados optaron por la respuesta LEVEMENTE DE ACUERDO con
45 empleados que respondieron de esta manera, representando el 59% de los encuestados. En este
aspecto se manifiesta que la Corporación Nacional de Finanzas Populares y Solidarias tiene un
nivel medio del factor mecanismos útiles, debido a que sus empleados consideran que existe
relación entre unidades, comunicación, planificación y gestión por parte de la unidad. 2 empleados
respondieron en base a la escala con MUY DE ACUERDO que representa el 3%, 15 empleados
respondieron DE ACUERDO representando el 20%, 12 empleados respondieron NEUTRAL
representando el 16%, y 2 empleados respondieron LEVEMENTE EN DESACUERDO
representando el 3% del total.
MUY DEACUERDO
DE ACUERDOLEVEMENTE DE
ACUERDONEUTRAL
LEVEMENTE ENDESACUERDO
Empleados 2 15 45 12 2
Porcentaje 3 20 59 16 3
0
10
20
30
40
50
60
70
Dimensión Mecanismos Útiles
65
Figura 19. Liderazgo
Fuente: Cuestionario de Diagnóstico Organizacional
Responsable: Jonathan Reyes Cevallos
Interpretación
El factor liderazgo manifiesta un nivel adecuado en el Diagnóstico Organizacional, debido a que la
mayor parte de los encuestados optaron por la respuesta DE ACUERDO con 31 empleados que
respondieron de esta manera, representando el 41% de los encuestados. En este aspecto se
manifiesta que la Corporación Nacional de Finanzas Populares y Solidarias tiene un nivel adecuado
del factor liderazgo, debido a que sus empleados consideran que las jefaturas apoyan sus esfuerzos,
las actividades de liderazgo permiten cumplir con los propósitos y motivan al cumplimiento de las
metas. 21 empleados respondieron en base a la escala con MUY DE ACUERDO que representa el
28%, 17 empleados respondieron LEVEMENTE DE ACUERDO representando el 22%, 5
empleados respondieron NEUTRAL representando el 7%, y 2 empleados respondieron
LEVEMENTE EN DESACUERDO representando el 3% del total.
MUY DEACUERDO
DE ACUERDOLEVEMENTE DE
ACUERDONEUTRAL
LEVEMENTE ENDESACUERDO
Empleados 21 31 17 5 2
Porcentaje 28 41 22 7 3
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
Dimensión Liderazgo
66
Figura 20. Actitud hacia el Cambio
Fuente: Cuestionario de Diagnóstico Organizacional
Responsable: Jonathan Reyes Cevallos
Interpretación
El factor actitud hacia al cambio manifiesta un nivel medio en el Diagnóstico Organizacional,
debido a que la mayor parte de los encuestados optaron por la respuesta LEVEMENTE DE
ACUERDO con 40 empleados que respondieron de esta manera, representando el 53% de los
encuestados. En este aspecto se manifiesta que la Corporación Nacional de Finanzas Populares y
Solidarias tiene un nivel medio del factor actitud hacia al cambio, debido a que sus empleados
consideran que existe una resistencia al cambio, no son muy frecuentes las emisiones de políticas y
procedimientos nuevos. 1 empleado respondió en base a la escala con MUY DE ACUERDO que
representa el 1%, 24 empleados respondieron DE ACUERDO representando el 32% y 11
empleados respondieron NEUTRAL representando el 14% del total.
MUY DE ACUERDO DE ACUERDOLEVEMENTE DE
ACUERDONEUTRAL
Empleados 1 24 40 11
Porcentaje 1 32 53 14
0
10
20
30
40
50
60
Dimensión Actitud hacia el Cambio
67
Figura 21. Trabajo en Equipo
Fuente: Cuestionario de Diagnóstico Organizacional
Responsable: Jonathan Reyes Cevallos
Interpretación
El factor relaciones manifiesta un nivel adecuado en el Diagnóstico Organizacional, debido a que la
mayor parte de los encuestados optaron por la respuesta DE ACUERDO con 37 empleados que
respondieron de esta manera, representando el 49% de los encuestados. En este aspecto se
manifiesta que la Corporación Nacional de Finanzas Populares y Solidarias tiene un nivel adecuado
del factor relaciones, debido a que sus empleados consideran que existe relación armoniosa con sus
jefes inmediatos y con sus compañeros, se pueden expresar inconvenientes con confianza. 15
empleados respondieron en base a la escala con MUY DE ACUERDO que representa el 20%, 20
empleados respondieron LEVEMENTE DE ACUERDO representando el 26% y 4 empleados
respondieron NEUTRAL representando el 5% del total.
MUY DEACUERDO
DE ACUERDOLEVEMENTE DE
ACUERDONEUTRAL
Empleados 15 37 20 4
Porcentaje 20 49 26 5
0
10
20
30
40
50
60
Dimensión Relaciones
68
Figura 22. Percepción General Diagnóstico Organizacional
Fuente: Cuestionario de Diagnóstico Organizacional
Responsable: Jonathan Reyes Cevallos
Interpretación
En base los resultados obtenidos en la percepción general del cuestionario se concluye que el nivel
de desarrollo organizacional es adecuado, debido a que la mayor parte de los encuestados optaron
en promedio por la respuesta DE ACUERDO con 44 empleados que respondieron de esta manera,
representando el 58% de los encuestados, con la respuesta MUY DE ACUERDO con 1 empleados
que respondieron de esta manera, representando el 1% de los encuestados y con la respuesta
LEVEMENTE DE ACUERDO con 23 empleados que respondieron de esta manera, representando
el 20% de los encuestados y solamente el 11% representado por 8 empleados respondieron en
promedio NEUTRAL. En este aspecto se manifiesta que la mayoría de los trabajadores de la
Corporación Nacional de Finanzas Populares y Solidarias tienen un nivel adecuado de Desarrollo
Organizacional.
MUY DEACUERDO
DE ACUERDOLEVEMENTE DE
ACUERDONEUTRAL
Empleados 1 44 23 8
Porcentaje 1 58 30 11
0
10
20
30
40
50
60
70
Cuestionario de Diagnóstico Organizacional, Septiembre 2015
Percepción General
69
Figura 23. Resultados Generales Diagnóstico Organizacional
Fuente: Cuestionario de Diagnóstico Organizacional
Responsable: Jonathan Reyes Cevallos
Interpretación
Se determina un alto grado de Desarrollo Organizacional, sin embargo, se evidencia un nivel bajo
en los factores Mecanismos Útiles (Relación entre unidades, planificación y control) y Actitud
hacia el Cambio debido a que estos resultados son los más bajos obtenidos en la aplicación de este
cuestionario, lo que debería de considerarse para aspectos de capacitación y fortalecimiento
personal.
Criterios Diagnóstico Organizacional
Propósitos 2,49
Recompensas 2,57
Estructura 2,49
Mecanismos Útiles 2,88
Liderazgo 2,08
Actitud hacia el cambio 2,71
Relaciones 2,13
0,00
0,50
1,00
1,50
2,00
2,50
3,00
3,50
RESULTADOS GENERALES DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL
70
Análisis y discusión de resultados
Comprobación de hipótesis N.1
a. Planteamiento de hipótesis:
Hi: “La incidencia de los valores institucionales se relaciona directamente con el desarrollo
organizacional”
Ho: “La incidencia de los valores institucionales no se relaciona directamente con el desarrollo
organizacional”
b. Nivel de error. -
Se trabajará con el 5% de error permitido en las investigaciones psicológicas
c. Nivel de significancia.
Si la relación calculada en menor que 12.6 y mayor a -12.6 la hipótesis de investigación se
aprobara caso contrario se aprobara la hipótesis nula.
Tabla 13
Cálculos: Tabla de doble entrada
VALORES INSTITUCIONALES Total
A VECES CASI
SIEMPRE
SIEMPRE
DESARROLLO
ORGANI.
DE
ACUERDO
1 33 11 44
LEVEMENTE
DE
ACUERDO
2 19 3 23
MUY DE
ACUERDO
0 0 1 1
NEUTRAL 1 5 0 8
Total 4 57 15 76
71
Tabla 14
Cálculos hipótesis
Fo fe (fo-fe)^2/fe
DE
ACUERDO
A VECES 1 2.32 0.75
LEVEMENTE
DE
ACUERDO
2 1.21 0.51
MUY DE
ACUERDO
0 0.05 0.05
NEUTRAL 1 0.42 0.80
DE
ACUERDO
CASI
SIEMPRE
33 33.00 0.00
LEVEMENTE
DE
ACUERDO
19 17.25 0.18
MUY DE
ACUERDO
0 0.75 0.75
NEUTRAL 5 6.00 0.17
DE
ACUERDO
SIEMPRE 11 8.68 0.62
LEVEMENTE
DE
ACUERDO
3 4.54 0.52
MUY DE
ACUERDO
1 0.20 3.26
NEUTRAL 0 1.58 1.58
76 76 9
gl=f-1*c-1
gl=4-1*3-1
chi cuadrado teórico 12.6
d. Decisión:
Interpretación: Con el valor de 9 se encuentra en la zona de aceptación por lo tanto queda
comprobada la hipótesis de investigación que dice “La incidencia de los valores institucionales se
relaciona directamente con el desarrollo organizacional” y rechazada la nula.
72
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones
La incidencia de los valores institucionales está directamente relacionada con el Desarrollo
Organizacional, considerando que mientras más valores se fortalezcan mayor nivel de
desarrollo organizacional se obtiene.
Los resultados obtenidos sobre la práctica de valores institucionales, evidencia que es
necesario mejorar las dimensiones de Equidad y Sencillez debido a que demuestran un
nivel menor en comparación con el resto de valores evaluados, en concordancia, los
resultados muestran un alto grado de la práctica de los valores en la Corporación Nacional
de Finanzas Populares y Solidarias.
Se obtuvieron resultados del Diagnóstico Organizacional determinando alternativas para
obtener un Desarrollo Organizacional en las dimensiones de Mecanismos Útiles y Actitud
hacia el cambio debido a que demuestran un nivel inferior en comparación con el resto de
factores evaluados; en general los resultados muestran un alto grado de desarrollo
organizacional en la Corporación Nacional de Finanzas Populares y Solidarias.
De acuerdo a los resultados obtenidos en la investigación, la Corporación Nacional de
Finanzas Populares y Solidarias manifiesta un nivel adecuado en la relación entre valores
institucionales y desarrollo organizacional, sin embargo, se evidencian aspectos que deben
mejorarse, debido a que de parte de los empleados existen pequeñas insatisfacciones en
aspectos como agilidad en los procesos, exceso de burocracia, optimización de recursos,
equidad en las remuneraciones, distribución de responsabilidades, diferencias de género,
justicia en la toma de decisiones y la organización de forma integral muestra debilidades en
la articulación de procesos, innovación y actitud al cambio.
73
Recomendaciones
Establecer un ciclo de mejora continua en el que se vea inmerso al personal en aspectos del
Desarrollo Organizacional como objetivos, métodos, procedimientos y actitud hacia el
cambio en los que se pueda evidenciar la práctica y el fortalecimiento de los valores
institucionales en la institución.
Involucrar los colaboradores en la toma de decisiones y en la mejora del nivel de
comunicación institucional mediante canales comunicativos abiertos como correo
electrónico, revistas internas, reuniones periódicas, etc. Lo que permitirá alcanzar los
objetivos y mantener un nivel de trabajo equitativo y colaborativo.
Capacitar al personal en competencias técnicas como conductuales, actualizar sus
conocimientos e implementar tecnología nueva acompañada de un adiestramiento
beneficiará al personal y a la organización en los aspectos de resistencia al cambio.
Rediseñar y actualizar los procesos institucionales beneficiará a la articulación de estos y
podrá reducir los tiempos de respuesta, agilitar el trabajo y reducir la carga laboral de los
colaboradores.
74
C. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Tangibles
Alles, M. A. (2007). Comportamiento Organizacional: como lograr un cambio cultural a través de
Gestión por competencias. Buenos Aires: Granica.
Cardona, A. (2000). Formación de valores: Teoría, reflexiones y respuestas. México: Grijalbo.
Chiavenato, I. (2009). Comportamiento organizacional: La dinámica del éxito de las
organizaciones. México: McGraw-Hill.
Cortina, A. (1998). El mundo de los valores "Ética mínima" y educación. Santafé de Bogatá: El
Búho.
De Faria, F. (1995). Desarrollo Organizacional Enfoque Integral. México: LIMUSA.
Etkin, J. (2007). Capital social y valores en la organización sustentable: el deber ser, poder hacer
y la voluntad creativa. Buenos Aires: Granica.
Montúfar, R. (2008). Desarrollo Organizacional: Principíos y aplicaciones. México: McGraw-
Hill.
Robbins, S., & Judge, T. (2013). Comportamiento Organizacional. México: Pearson.
Robledo, E. (2012). Desarrollo organizacional: enfoque convergente de investigación - acción.
México: Trillas.
Rodríguez, D. (1999). Diagnóstico Organizacional. México: Alfaomega.
Soto, E., & Cárdenas, J. (2007). Ética en las organizaciones. México: McGraw - Hill.
75
Virtuales
Alvarez, A. (2008). La Dirección por Valores. Recuperado el 2015, de docplayer.es/419366-La-
direccion-por-valores.html
Aparicio, E. (2015). A.E.A.R.S.H. Obtenido de http://www.axiologia.com/axiologia-formal/
Jiménez, J. C. (2008). El valor de los valores en las Organizaciones. Recuperado el 2015, de
http://elvalordelosvalores.com/
Martín, D. (2003). Gestiopolis. Obtenido de Gestiopolis: http://www.gestiopolis.com/los-valores-y-
su-relacion-con-la-cultura-organizacional/
Naime, I., Núñez, M., & Rodríguez, C. (2010). Dirección y Organización. Obtenido de Dirección y
Organización: http://www.revistadyo.com/index.php/dyo/article/view/338
Salazar, R. (2003). Gestiopolis. Obtenido de Gestiopolis: http://www.gestiopolis.com/valores-
como-parte-cultura-organizacional/
Vera, J., & Martínez, M. (1994). Universidad de Murcia. Obtenido de
http://www.um.es/analesps/v10/v10_1/05-10_1.pdf
76
ANEXOS
Anexo A. Plan aprobado
UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
FACULTAD DE CIENCIAS PSICOLÓGICAS
PSICOLOGÍA INDUSTRIAL
“Valores institucionales y su incidencia en el Desarrollo Organizacional
de la Corporación Nacional de Finanzas Populares y
Solidarias, Período 2014-2015”
2014 - 2015
77
UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
FACULTAD DE CIENCIAS PSICOLÓGICAS
CARRERA:
Psicología Industrial
LÍNEA DE INVESTIGACIÓN:
Dirección y Gestión de Talento Humano
NOMBRE DEL ESTUDIANTE:
Jonathan Pavlov Reyes Cevallos
NOMBRE DEL SUPERVISOR:
Dr. Ángel M. Verdesoto Galeas PhD.
AÑO LECTIVO:
Octubre 2014 – Marzo 2015
78
1. TÍTULO
“Valores institucionales y su incidencia en el Desarrollo Organizacional de la Corporación
Nacional de Finanzas Populares y Solidarias, Período 2014-2015”
2. JUSTIFICACIÓN DEL PROBLEMA
Considerando la dinámica empresarial, la empresa siempre buscará llegar a un desarrollo que le
permita mejorar sus productos, servicios y el talento humano; es muy importante determinar que
la influencia del desarrollo de las organizaciones es debido a que tienen valores institucionales
que pretenden fortificar, regular comportamientos, y orientar a las personas a un actuar correcto.
Los valores son los grandes motivadores que permiten que la organización y el talento humano
sepan cómo comportarse. Al ser el núcleo dinámico de la empresa, condiciona su supervivencia,
porque determina un modo comportamental de actuar frente a las empresas, cliente interno y
externo. Sin valores claramente establecidos sería imposible que la organización pueda fijar una
misión y visión que permita el cumplimiento y fortalecimiento de la organización que le oriente
hacia el éxito empresarial. La habilidad de la empresa para adaptarse a las situaciones internas o
externas que puedan ocurrir, como problemas que deben ser resueltos y tener una flexibilidad para
los factores ambientales que son frecuentemente cambiantes, hace factible un estudio que permita
descubrir de qué manera los valores institucionales pueden afectar al desarrollo organizacional en
una organización.
(Donald Kingdon 1973) Un enfoque socio técnico de Desarrollo Organizacional con tres sistemas
básicos: Gerencial.- con elementos como: estructura de solución de problemas, toma de
decisiones, mecanismos de información y comunicación, y elementos clásicos de la
administración: planeación, organización, dirección, coordinación y control.
Técnico.- con variables como tecnología, procesos organizacionales y las operaciones
subsecuentes. Social.- Comportamiento individual y de grupo, enfocado en el aspecto interno
(motivaciones, expectativas, emociones, etc.) o en el externo (acciones, reacciones y omisiones.
Mello Faria (2004) Entre las principales características del DO se pueden presentar como la
atención al enfoque adecuado de comportamiento que considera que los factores psicosociales son
afectados en cualquier situación, aun cuando se trate de situaciones problema o situaciones de
cambio.
El presente estudio busca identificar cuáles son las causas para que la práctica de los valores
institucionales incida positiva o negativamente y que conjuntamente se ejecute el Desarrollo
79
Organizacional óptimo adicionalmente permitirá verificar como actúan o se comportan dichas
variables (Valores Institucionales en el trabajo y Desarrollo Organizacional) para la comprobación
de hipótesis y beneficio de la organización. El desarrollo del presente estudio, tanto desde el punto
de vista teórico como práctico, así como los resultados obtenidos servirán de base a futuras
investigaciones y a otras instituciones relacionadas al sector empresarial.
3. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA
Frente a que en la organización se conformó un comité de ética y se planificó una campaña para
fomentar los valores institucionales, se ha evidenciado que dicha campaña comenzó con fuerza en
los primeros grupos, pero al terminar este evento no se notó una colaboración en concordancia de
cómo había comenzado. Debido a esto se ha considerado tomar los valores institucionales como
un factor que influencia en la estrategia organizacional, objetivos, misión y visión de la
organización. Este bajo nivel de colaboración, evidencia que las campañas realizadas en la
organización no han tenido el impacto suficiente que se esperaba y lo que reflejó fue un bajo nivel
de compromiso de los miembros de la organización con respecto a iniciativas que podrían
beneficiar a la institución.
El desarrollo organizacional consiste en ir más allá de la eficiencia y productividad es también
asegurar la salud organizacional permitiendo así que se consolide y crezca beneficio propio y de
la sociedad.
3.1. Formulación del problema
¿Cómo incide la práctica de los valores institucionales en el Desarrollo Organizacional de la
Corporación Nacional de Finanzas Populares y Solidarias?
3.2. Preguntas
¿El nivel de compromiso de los trabajadores tiene relación con la práctica de los valores
organizacionales?
¿Cómo se relacionan los valores institucionales y el desarrollo organizacional?
¿Cómo la práctica de valores institucionales fomenta el Desarrollo Organizacional?
80
4.3 Objetivos
Objetivo general
- Evaluar la práctica de los valores institucionales y su incidencia en el desarrollo organizacional
de la CONAFIPS.
3.3. Objetivos específicos
Analizar la práctica de los valores institucionales que no se han desarrollado o practicado
en la CONAFIPS
Evaluar el desarrollo organizacional de la CONAFIPS.
Evaluarla relación entre la práctica de los valores institucionales y el desarrollo
organizacional del talento humano en la CONAFIPS.
3.4. Delimitación espacio temporal
La presente investigación se aplicará a los servidores de la Corporación Nacional de Finanzas
Populares y Solidarias, ubicado al Norte de Quito, en la Avenida Juan León Mera N22-57 y
Veintimilla, Distrito metropolitano de Quito. Período Octubre 2014-Marzo 2015.
4. MARCO TEÓRICO:
En cuanto a la revisión bibliográfica, en la presente investigación, se puede evidenciar dentro del
campo de la Psicología Industrial que existe una motivación por entender el Desarrollo
Organizacional y temas relacionados con los valores organizacionales.
4.1. Posicionamiento teórico
Investigaciones internacionales:
Los valores laborales son las convicciones que los miembros de una organización tienen en cuanto
a preferir cierto estado de cosas por encima de otro. (Felcman, 2001)
(Naime Velasquez, Núñez, & Rodríguez Monroy, 2010) cita Escobar
(2000)especifica que los valores, en cuanto a directrices para la conducta, son los que dan a la
vida humana, tanto individual como social, su sentido y finalidad, por lo que no puede concebirse
una vida humana sin ideales, sin una tabla de valores quela apoye. Este planteamiento resulta de
81
gran interés para entender la importancia de los valores en una organización, al ser los valores los
que impulsan las acciones de las personas.
Práctica de los Valores
Cuando hablamos de practicar los valores no nos referimos exclusivamente a un proceso
psicológico en el que podemos considerar las consecuencias de determinadas formas de obrar
humano (justo, leal, ordenado…). Para que haya proceso tiene que existir la aspiración a un ideal,
el valor como algo deseable en sí, el bien que lo fundamental, y las virtudes que representan el
ejercicio permanente que da paso a la realización de acciones valiosas.(Yarce, 2005)
Conceptualización del Desarrollo Organizacional
El Desarrollo debe ser un proceso dinámico, dialéctico y continuo, de cambios planeados a partir
de diagnósticos realistas de situación, utilizando estrategias, métodos e instrumentos que miren a
optimizar la interacción entre personas y grupos; para constante perfeccionamiento y renovación
de sistemas abiertos técnico-económico-administrativo de comportamiento, de manera que
aumente la eficacia y la salud de la organización y asegurar así la supervivencia y el desarrollo
mutuo de la empresa y de sus empleados. (De Faria Mello, 2004)
Cambios Planificados en la Organización
Proporcionan una revisión útil de la literatura del desarrollo de organizaciones durante el período
de 1973-74. Para estos autores, el Desarrollo Organizacional se refiere a un método para facilitar
el cambio y el desarrollo de personas, en la tecnología y en los procesos y estructura de las
organizaciones. Se centran principalmente en enfoques tecno-estructurales (diseño de los puestos
de trabajo, desarrollo de grupo, intervenciones). Dentro del marco de referencia propuesto se
considera que las organizaciones están conformadas por personas que tienen un conjunto diferente
de valores, estilos y habilidades. (Ramió & Ballart, 1993)
4.2. PLAN ANALÍTICO:
MARCO TEORICO
1. CAPITULO I: Valores Institucionales
1.1. La Ética Empresarial en la Actualidad
1.2. Institucionalización de la ética empresarial
1.3. Razones para que exista una ética empresarial
1.4. La ética empresarial como fuente de ventajas competitivas
1.5. Ética en las Organizaciones
82
1.6. La importancia de los valores
1.7. ¿Para qué sirven los valores?
1.8. ¿Cuándo los valores son útiles en las organizaciones?
1.9. Algunos retos que plantean los valores
1.10. Crisis de valores
1.11. ¿Por qué se debilitan los valores?
1.12. Definición de los valores
1.13. La manera de definir los valores
1.14. Los valores organizacionales
1.15. La formación de los valores
1.16. Fomentar los valores en las organizaciones
2. CAPITULO I: Desarrollo Organizacional
2.1. La organización como sistema
2.2. La transacción entre individuo y empresa
2.3. Definición de Desarrollo Organizacional
2.4. Conceptualización de Desarrollo Organizacional
2.5. ¿Por qué es llamado Desarrollo Organizacional?
2.6. Objetivos Básicos del Desarrollo Organizacional
2.7. Cambio Organizacional
2.7.1. El proceso de Cambio en las Organizaciones
2.7.2. Resistencia al Cambio
2.7.3. Requisitos para el cambio planeado eficaz
2.8. El agente del Desarrollo Organizacional ¿Quién es?
2.9. Perfil y acción del agente del Desarrollo Organizacional
2.10. Papeles y funciones del Agente de Desarrollo Organizacional
2.11. Aprendizaje Organizacional como Estrategia para el Desarrollo
2.12. Clima Organizacional como herramienta de Gestión
2.13. Gestión de Espacios inteligentes: Fortalecimiento de la Interacción
Humana Organizacional
2.14. Métodos Técnicas e Instrumentos del Desarrollo Organizacional
83
4.3. Referencias bibliográficas del Marco Teórico
De Faria Mello, F. A. (2004). Desarrollo Organizacional Enfoque Integral. México:
Limusa.
Jiménez, J. (2010). El valor de los valores en las Organizaciones. Venezuela:
Cograf Comunicaciones.
Naime Velasquez, Y., Núñez, M., & Rodríguez Monroy, C. (2010). Aplicación de la técnica AHP
para evaluar el efecto de los valores organizacionales en la productividad. Dirección y
Organización , 59.
Ramió, C., & Ballart, X. (1993). Teoría de la Organización, Volumen 2. Madrid:
INAP.
Yarce, J. (2005). El Poder de los Valores en las organizaciones. México: Ediciones Ruz.
5. ENFOQUE DE LA INVESTIGACIÓN:
Este enfoque se basa en que los fenómenos pueden reducirse a sus partes constituyentes, que
pueden ser medidas hasta llegar al establecimiento de relaciones causales entre ellas. Usa métodos
matemáticos, y técnicas estadísticas. Este método se aplica a problemas bien estructurados,
definidos y con características controladas.
6. TIPO DE INVESTIGACIÓN:
6.1. Correlacional
Este tipo de estudios tiene como fin conocer la relación o grado de asociación que exista entre dos
o más conceptos, categorías, variables, etc.
La utilidad y el propósito principal de los estudios correlacionales son saber cómo se puede
comportar un concepto o variable, conociendo el comportamiento de otras variables relacionadas;
la correlación puede ser positiva o negativa.
7. DISEÑO DE INVESTIGACIÓN:
7.1. Diseño No Experimental
Se determina porque la investigación se realiza sin manipular deliberadamente variables. El
investigador se dirige a describir, analizar, comparar objetos o situaciones que se prestan a la
investigación sin intervenir en la misma, es decir, no se controlan de forma directa la unidad de
observación de la población y los factores a que esta se expone.
84
8. FORMULACIÓN DE HIPÓTESIS
8.1. Planteamiento de hipótesis
H1 La práctica de los valores institucionales se relaciona directamente con el desarrollo
organizacional
8.2. Identificación de variables
H1La práctica de los valores institucionales se relaciona directamente con el desarrollo
organizacional.
Variable Independiente: Valores Institucionales
Variable Dependiente: Desarrollo Organizacional
8.3. Construcción de indicadores y medidas
VARIABLES
INDICADORES
MEDIDAS
INSTRUMENTO
S
VALORES
INSTITUCIONALES
Vocación de
Servicio
Solidaridad
Probidad
Equidad
Cordialidad
Sencillez
Trabajo
en
Equipo
Siempre (5)
Casi Siempre
(4)
A veces (3)
Casi Nunca
(2)
Nunca (1)
Encuesta
Valores
Institucionales
(Elaboración
Propia)
Confiabilidad y
validez
85
DESARROLLO
ORGANIZACIONAL
Propósito
Relaciones
Estructura
Liderazgo
Recompensa
Mecanismos
útiles
Actitud hacia el
cambio
Muy de
Acuerdo (1)
De acuerdo (2)
Levemente de
Acuerdo (3)
Neutral (4)
Levemente en
desacuerdo (5)
En desacuerdo
(6)
Muy en
desacuerdo (7)
Cuestionario de
Diagnóstico
Organizacional
Confiabilidad y
Validez
9. DESCRIPCIÓN DEL PROCEDIMIENTO METODOLÓGICO
9.1. Población y Muestra
La población está constituida por todos los trabajadores de ambos géneros de la Corporación
Nacional de Finanzas Populares y Solidarias ubicado en la Avenida Juan León Mera N22-57 y
Veintimilla al norte de Quito.
El tipo de muestreo para la presente investigación es no probabilístico debido a que suponen un
procedimiento de selección orientado por las características de la investigación. Además,
seleccionan individuos o casos sin intentar que sean estadísticamente representativos de una
población determinada.
9.1.1. Características de la población y muestra
La Corporación Nacional de Finanzas Populares y Solidarias está constituida por 85 personas de
ambos géneros, que se someterán al proceso de investigación.
9.1.2. Diseño de la Muestra
No Probabilística debido a que la población es menor a 100 y que suponen un procedimiento de
selección orientado a características de la investigación que selecciona individuos sin intentar que
sean estadísticamente representativos.
86
9.1.3. Tamaño de la Muestra
El Diseño de la Muestra es No Probabilística así que no se puede determinar tamaño de la
muestra.
10. MÉTODOS, TÉCNICAS E INSTRUMENTOS A UTILIZAR
10.1. Métodos
Inductivo
Debido a que se va a investigar a las personas particularmente, y se generalizará la información
obtenida para dividir la información en áreas o departamentos de la organización.
Deductivo
Porque parte de una idea general y a través de la investigación se llega a lo particular, mediante la
obtención de resultados.
Estadístico
Porque se emplea para cuantificar los resultados obtenidos una vez aplicados los instrumentos de
evaluación
10.2. Técnicas
Técnica de fichaje.
Fichas bibliográficas. Para la recolección la información general y documentación y oriento la
investigación.
Observación.
Se emplea a durante todo el proceso investigativo para determinar los comportamientos
observables de los trabajadores
Entrevista.
Permite obtener información mediante preguntas lógicas y estructuradas, considerando
adicionalmente el comportamiento, nivel de estrés y modo de comunicación.
10.3. Instrumentos
Encuesta de Valores Institucionales
Cuestionario de Diagnóstico Organizacional (CDO)
87
11. Fases de Investigación de Campo
11.1. Elaboración del Plan
11.2. Elaboración del Marco Teórico
11.3. Análisis de los Instrumentos
11.4. Elaboración de Encuesta sobre Valores Institucionales
11.5. Aplicación de Instrumentos de medida
11.6. Validación de Datos (tabulación)
11.7. Análisis de Datos entre una y otra variable
11.8. Elaboración del programa de Desarrollo Organizacional
12. PLAN DE ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS
12.1 Objeto de la investigación
-Evaluación de los Valores Organizacionales de la CONAFIPS (Variable independiente)
-Evaluación del Desarrollo Organizacional (Variable dependiente)
12.2 Resultados según variables.-
-1º Variable
Impacto positivo o negativo de los Valores Organizacionales en el Desarrollo Organizacional. -2º
Variable
Determinar el grado de Desarrollo Organizacional que incida en los valores organizacionales.
13. RESPONSABLES
- Investigador: Jonathan Pavlov Reyes Cevallos
- Nombre del supervisor de Tesis.- Dr. Ángel Verdesoto PhD.
- Tutor de la empresa: Lic. Homero Viteri
14. RECURSOS 14.1Recursos Materiales
-Material fungible
-Libros
-Copias
-Impresora
-Empastado
88
14.2 Económicos
DESCRIPCIÓN
TOTAL
Material bibliográfico
$200.00
Fotocopias
$100.00
Material de escritorio (hojas,
cuadernos, tinta para
impresora)
$270.00
Uso de internet
$200.00
Impresión y empastado de la
tesis
$100.00
Alimentación
$150.00
Transporte
$250.00
Imprevistos
$150.00
TOTAL: $1420.00
14.3 Recursos tecnológicos
- Computadora
- Programa estadístico
- Impresora
- Dispositivo de Almacenamiento Masivo USB
- Cámara de fotos
89
15. CRONOGRAMA DEL PROCESO DE INVESTIGACIÓN
El proceso de la investigación durará un semestre (6 meses)
Para el efecto se considera desde el octubre del 2014 hasta marzo del 2015
En este tiempo se incluye la fase destinada a la elaboración del plan de investigación (Primer Trimestre).
2014
ACTIVIDADES
Octubre
Noviembre
Diciembre
Enero
Febrero
Marzo
1. Elaboración, presentación y
aprobación del Plan de
Investigación
2. Desarrollo del marco teórico
3. Construcción de
Indicadores y medidas
4. Evaluación y análisis de
indicadores de la variables
5. Análisis de resultados
6. Presentación de resultados
7. Cruce y relación de las variables de
investigación
8. Presentación de resultados
9. Documento de conclusiones
10. Elaboración de Informe Final
11. Análisis y retroalimentaciones
informe final.
12. Presentación Informe Final
90
16. BIBLIOGRAFÍA:
Sampieri, F., (2011), Metodología de la Investigación, 5º Edición, Editorial McGrow Hill, México.
De Faria Mello, F. A. (2004). Desarrollo Organizacional Enfoque Integral. México: Limusa.
Jiménez, J. (2010). El valor de los valores en las Organizaciones. Venezuela: Cograf Comunicaciones.
Naime Velasquez, Y., Núñez, M., & Rodríguez Monroy, C. (2010). Aplicación de la técnica AHP para
evaluar el efecto de los valores organizacionales en la productividad. Dirección y Organización , 59.
Ramió, C., & Ballart, X. (1993). Teoría de la Organización, Volumen 2. Madrid: INAP. Yarce, J.
(2005). El Poder de los Valores en las organizaciones. México: Ediciones Ruz.
91
92
Anexo B. Glosario técnico
Valores institucionales:
Para (Etkin, 2007) los valores institucionales en cuanto sean reconocidos y legitimados socialmente en
la empresa son “Valores que expresan la voluntad de mantener un tejido o cohesión social, preferencias
compartidas, conductas deseables que permitan la convivencia y el crecimiento conjunto, en un
contexto y tiempo determinado”. (p. 277)
Desarrollo Organizacional:
Para (Chiavenato, 2009) el DO es un enfoque de cambio planeado que se concentra en cambiar a las
personas, así como la naturaleza y la calidad de sus relaciones de trabajo. El DO hace hincapié en el
cambio cultural como base para el cambio organizacional; es decir, modificar la mentalidad de las
personas para que éstas puedan revitalizar a la organización. (p. 436)
Sistema:
Conjunto de reglas o principios sobre una materia racionalmente enlazados entre sí.
Dialéctico:
Proceso de transformación en el que dos opuestos, tesis y antítesis, se resuelven en una forma superior
o síntesis.
Conducta:
Manera con que los hombres y mujeres se comportan en su vida y acciones.
Aprendizaje:
Adquisición por la práctica de una conducta duradera.
Creencia:
Firme asentimiento y conformidad con algo. Completo crédito que se presta a un hecho o noticia como
seguros o ciertos.
Organización:
Asociación de personas regulada por un conjunto de normas en función de determinados fines.
(Empresa).
Cohesión:
Acción y efecto de reunirse o adherirse las cosas entre sí o la materia de que están formadas.
Motivación:
Conjunto de factores internos o externos que determinan en parte las acciones de una persona.
Normas:
Regla que se debe seguir o a que se deben ajustar las conductas, tareas, actividades, etc.
Empleado:
Persona que desempeña un destino o empleo. Persona que por un salario o sueldo desempeña
actividades laborales.
Axiología:
Teoría de los valores.
93
Aptitud:
Capacidad para operar competentemente en una determinada actividad. Capacidad y disposición para
el buen desempeño o ejercicio de un negocio, de una industria, de un arte, etc.
Cultura Organizacional:
Para (Alles, 2007) “La cultura organizacional es el conjunto de supuestos, convicciones, valores y
normas que comparten los miembros de una organización” (p. 58).
Productivo: Que arroja un resultado favorable de valor entre precios y costes.
Ética:
Conjunto de normas morales que rigen la conducta de la persona en cualquier ámbito de la vida.
Moral:
Perteneciente o relativo a las acciones de las personas, desde el punto de vista de su obrar en relación
con el bien o el mal y en función de su vida individual y, sobre todo, colectiva.
Planificación:
Plan general, metódicamente organizado y frecuentemente de gran amplitud, para obtener un objetivo
determinado, tal como el desarrollo armónico de una ciudad, el desarrollo económico, la investigación
científica, el funcionamiento de una industria, etc.
94
Anexo C. Formato para validación de Encuesta Valores institucionales
FORMATO PARA VALIDACIÓN DE ENCUESTA
A través de este formato pretendemos validar cada pregunta del instrumento de medición que se utilizará para la obtención de información para
la siguiente investigación cuyo objetivo es:
- Evaluar la práctica de los valores institucionales y su incidencia en el desarrollo organizacional de la CONAFIPS.
- La siguiente encuesta evaluará los Valores Institucionales de la CONAFIPS
Se solicita marque con una (X) en la casilla “Acuerdo Total”, “Acuerdo Parcial” “Medianamente de Acuerdo” “Desacuerdo Parcial”
“Desacuerdo Total” para determinar si considera usted que la pregunta es apropiada para obtener la información relevante para esta
investigación. Agradeceremos también sus observaciones cuando su respuesta sea “Desacuerdo Total” para poder realizar las correcciones a
la pregunta correspondiente.
Validación Encuesta de Valores Institucionales
Criterio No. Pregunta Acuerdo Total Acuerdo
Parcial
Medianamente de
Acuerdo
Desacuerdo
Parcial
Desacuerdo
Total
Observaciones
Vo
caci
ón
de
Ser
vic
io
1. ¿Cuándo un cliente interno o externo
presenta un problema con el servicio,
usted le da atención inmediata?
4. ¿Los servidores tratan a sus clientes
internos y externos con calidad y
calidez?
8. ¿Sus compañeros muestran una
actitud adecuada cuando usted solicita
ayuda o colaboración?
20. ¿Cuándo usted necesita un producto o
servicio de otra unidad lo recibe de
manera oportuna?
27. ¿El trato con el cliente interno y
externo es el adecuado para satisfacer
sus necesidades?
So
lid
ari
da
d 2. ¿Cuándo se presenta algún
inconveniente personal o laboral con
algún compañero usted le brinda el
apoyo necesario?
5. ¿Considera que las actividades
95
realizadas por los servidores de la
CONAFIPS están orientadas a brindar
un excelente servicio a la comunidad?
22. ¿Se realizan actividades que
impliquen el apoyo económico o
personal de una persona o grupo de
personas que se encuentran en una
situación crítica?
29. ¿Se siente comprometido con la razón
social de la Corporación?
35. ¿Sus compañeros demuestran
predisposición para colaborar cuando
usted se encuentra en una emergencia
familiar o laboral?
Pro
bid
ad
3. ¿Siente que su opinión es tomada en
cuenta para el desarrollo de
actividades en la unidad?
13. ¿La eficiencia se manifiesta en el
desarrollo de sus actividades de
trabajo?
16. ¿Sus actividades se orientan al
cumplimiento de los objetivos,
personales e institucionales?
21. ¿Considera que el desempeño de las
unidades con las que comparte
funciones es el adecuado?
31. ¿Cree que el comportamiento de sus
compañeros está caracterizado por la
rectitud y honradez de sus acciones?
Eq
uid
ad
6. ¿Considera que existe equidad en las
remuneraciones, en concordancia con
conocimientos y funciones?
9. ¿Considera que existe el mismo nivel
de responsabilidades con respecto a
hombres y mujeres?
12. ¿Existe una orientación a designar
funciones de acuerdo al género que
96
tiene el empleado?
18. ¿Usted cree que tiene los mismos
derechos que el resto de empleados?
23. ¿Se maneja la justicia en la toma de
decisiones?
Co
rdia
lid
ad
7. ¿Considera que todos brindan un
servicio al cliente basado en el
respeto y calidad?
10. ¿Usted ha logrado entablar buenas
relaciones con el resto de sus
compañeros?
15. ¿Considera que sus compañeros son
respetuosos con usted?
24. ¿Su jefe le trata con cordialidad al
momento de designar una actividad o
comunicar algún error cometido?
34. ¿Considera que en su unidad existen
buenas relaciones y respeto entre
compañeros?
Sen
cill
ez
11. ¿Cree que su jefe motiva de forma
positiva el agilitar los procesos para
obtener resultados de la manera más
oportuna?
17. ¿Considera que los procesos internos
y externos son burocráticos?
25. ¿Considera que las actividades que
realiza la CONAFIPS están
orientadas a optimizar la mayor
cantidad de recursos en el menor
tiempo posible?
30. ¿Cree que las actividades de su
unidad están orientadas a satisfacer al
97
cliente, atenderlo y brindarle lo que
necesita en el menor tiempo posible?
33. ¿Considera que existen compañeros
que deben replantearse actitudes,
comportamientos y valores para poder
ser eficientes?
Tra
ba
jo e
n E
qu
ipo
14. ¿Le gusta trabajar en equipo?
19. ¿Considera que el resto de unidades
trabaja en equipo?
26. ¿En el trabajo en equipo de su unidad
existe el compromiso de todos de sus
miembros?
28. ¿Considera que en su unidad se
fomenta el trabajo en equipo?
32. ¿El trabajo en equipo en su unidad
permite obtener resultados de manera
más oportuna?
98
Validación Cualitativa
Favor responder los criterios señalando con una (X) la opción que considere la más adecuada y de ser
necesario realice sus observaciones:
CRITERIOS
APRECIACIÓN CUALITATIVA
BUENO REGULAR DEFICIENTE
Presentación del
instrumento
Claridad en la
redacción de los ítems
Pertinencia de la
pregunta con los
objetivos
Relevancia del
contenido
Factibilidad de
aplicación
Nombre y Apellido:_________________________________________________________
Número de Cédula: __________________________
Título Profesional: __________________________________________________________
Lugar de Trabajo: __________________________________________________________
Cargo que desempeña: _______________________________________________________
Observaciones:
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________
Fecha: ______________________
___________________________
Firma del Experto
99
Anexo D. Formato validación Cuestionario Diagnóstico Organizacional
FORMATO PARA VALIDACIÓN DE CUESTIONARIO
A través de este formato pretendemos validar cada pregunta del instrumento de medición que se utilizará para la obtención de información para
la siguiente investigación cuyo objetivo es:
- Evaluar la práctica de los valores institucionales y su incidencia en el desarrollo organizacional de la CONAFIPS.
- La siguiente encuesta evaluará Desarrollo Organizacional de la CONAFIPS
Se solicita marque con una (X) en la casilla “Acuerdo Total”, “Acuerdo Parcial”, “Medianamente de Acuerdo”, “Desacuerdo Parcial”
“Desacuerdo Total” para determinar si considera usted que la pregunta es apropiada para obtener la información relevante para esta
investigación. Agradeceremos también sus observaciones cuando su respuesta sea “Desacuerdo total” para poder realizar las correcciones a la
pregunta correspondiente.
VALIDACIÓN CUESTIONARIO DE DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL
Criteri
o
No. Pregunta Acuerdo
Total
Acuerdo
Parcial
Medianamente
de Acuerdo
Desacuerdo
Parcial
Desacuerd
o Total
Observaciones
Pro
pósi
tos
1. Las metas de esta
organización están
claramente enunciadas
8. Estoy personalmente de
acuerdo con las metas
expresadas de mi unidad de
trabajo
15. Comprendo el propósito de
esta organización.
22. Las prioridades de esta
organización son
comprendidas pro sus
empleados.
29. Deseo menos aportes para
100
decidir las metas de mi
unidad de trabajo.
Rec
om
pen
sas
5. Mi puesto me ofrece la
oportunidad de crecer como
persona.
12. La escala salarial y las
prestaciones de esta
organización tratan
equitativamente a todos los
empleados.
19. Existe la oportunidad de
ascender en esta
organización.
26. El sueldo que recibo es
conmensurado con la labor
que desempeño.
33. Todas las tareas que se han
de lograr se asocian con
incentivos.
Est
ruct
ura
2. La división del trabajo de
esta organización es flexible.
9. La división del trabajo de
esta organización es propicia
a que se alcancen sus metas.
16. La manera en que se dividen
las tareas de trabajo es
lógica.
101
23. La estructura de mi unidad
de trabajo está bien diseñada.
30. La división del trabajo de
esta organización ayuda a sus
esfuerzos para llegar a las
metas.
Mec
an
ism
os
úti
les
6. Mi supervisor inmediato
tiene ideas que no son útiles
para mi grupo de trabajo.
13. Tengo la información que
necesito para hacer un buen
trabajo.
20. Esta organización tiene
mecanismos adecuados para
aglutinarse.
27. Otras unidades de trabajo son
útiles para mi unidad de
trabajo, siempre que se
solicite asistencia.
34. Los esfuerzos de
planificación y control de
esta organización son útiles
para su crecimiento y
desarrollo.
Lid
era
zgo
3. Mi supervisor inmediato
apoya mis esfuerzos.
10. Las normas de liderazgo de
102
esta organización le ayudan a
su progreso.
17. Los esfuerzos de liderazgo de
esta organización hacen que
la organización cumpla con
sus propósitos.
24. Para mi es claro cuando mi
jefe trata de guiar mis
esfuerzos de trabajo.
31. Comprendo los esfuerzos de
mi jefe para influir en mi y
en los demás miembros de la
unidad de trabajo.
Act
itu
d h
aci
a e
l c
am
bio
7. Esta organización no pone
resistencia al cambio.
14. Esta organización no
introduce suficientes
políticas y procedimientos
nuevos.
21. Esta organización favorece el
cambio.
28. Ocasionalmente, me gusta
cambiar cosas acerca de mi
trabajo.
35. Esta organización tiene la
habilidad de cambiar.
Re
lac
io ne s 4. La relación con mi
supervisor es armoniosa.
103
11. Siempre puedo hablar con
alguien del trabajo, si tengo
un problema relacionado con
el trabajo.
18. Mis relaciones con los
miembros de mi grupo de
trabajo son amistosas, lo
mismo que profesionales.
25. He establecido las relaciones
que necesito para
desempeñar apropiadamente
mi trabajo.
32. No hay ninguna evidencia de
conflicto no resuelto en esta
organización.
104
Validación Cualitativa
Favor responder los criterios señalando con una (X) la opción que considere la más adecuada y de ser
necesario realice sus observaciones:
CRITERIOS
APRECIACIÓN CUALITATIVA
BUENO REGULAR DEFICIENTE
Presentación del
instrumento
Claridad en la
redacción de los ítems
Pertinencia de la
pregunta con los
objetivos
Relevancia del
contenido
Factibilidad de
aplicación
Nombre y Apellido: ___________________________________________________________
Número de Cédula: __________________________
Título Profesional: _____________________________________________________________
Lugar de Trabajo:______________________________________________________________
Cargo que desempeña: __________________________________________________________
Observaciones:
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________
Fecha: ______________________
___________________________
Firma del Experto
105
Anexo E. Instrumentos
Anexo E1. Encuesta de Valores Institucionales
ENCUESTA DE VALORES INSTITUCIONALES
Apreciación de la práctica de los valores institucionales
Valores a Medirse
Vocación de Servicio
Es el valor orientado a superar las expectativas de los usuarios y tomar decisiones con criterio, sentido
común, agilidad y calidez.
Implica la utilización de nuestra capacidad, esfuerzo e inteligencia para poner en evidencia la
propensión a ayudar a otros.
Una persona servicial supone que traslada esta actitud a todos los ámbitos de su vida: en su trabajo, con
su familia, ayudando a otras personas en la calle, cosas que aparecen como insignificantes, pero que
van haciendo la vida más ligera y reconfortante.
Las preguntas que miden este valor son: 1-4-8-20-27
Solidaridad
La solidaridad es un sentimiento que determina u orienta el modo de ver y acercarse a la realidad
humana y social, condiciona su perspectiva y horizonte. Supone ver las cosas y a los otros con los ojos
del corazón, mirar de otra manera. Conlleva un sentimiento de fraternidad, de sentir la empatía por el
dolor de los otros.
Es una opción de vida que pone en juego todas nuestras posibilidades y que repercute en nuestro
proyecto vital que afecta por igual a la acción social que una persona realiza como a su nivel de vida y
consumo o a sus criterios económicos y políticos.
Las preguntas que miden este valor son: 2-5-22-29-35
Probidad
Orientación al desarrollo de funciones, al cumplimiento de objetivos institucionales, a la mejor
prestación de servicios con dedicación, eficiencia, alto conocimiento y moralidad.
La probidad, en términos generales, es la rectitud y moralidad a que tiene que ajustarse la conducta
humana, y en lo público, la que debe observarse en el ejercicio de funciones públicas.
Las preguntas que miden este valor son: 3-13-16-21-31
106
Equidad
La equidad es un valor que implica justicia e igualdad de oportunidades entre las personas respetando
la diversidad y la pluralidad de la sociedad
El concepto de equidad intenta promover la igualdad, más allá de las diferencias en el sexo, la cultura,
los sectores económicos a los que se pertenece, etc.
Las preguntas que miden este valor son: 6-9-12-18-23
Cordialidad
Elemento fundamental para crear un ambiente favorable basado en el buen comportamiento y el
respeto. La cordialidad, es el valor que nos permite entablar y mantener buenas relaciones con los
demás.
Cordialidad, es un sinónimo de amabilidad, que representa la manera de nosotros establecer unos
principios internos que nos rijan al tratar a los demás de buena manera.
Las preguntas que miden este valor son: 7-10-15-24-34
Sencillez
La sencillez atrae al instinto, la intuición y el discernimiento para crear pensamientos con esencia y
sentimientos de empatía. Sencillez es la conciencia que llama a las personas a replantearse sus valores.
Respecto a las personas, la sencillez está vinculada a los seres humanos que actúan con llaneza y que
no ostentan. Las personas sencillas son naturales y espontáneas, rechazan el protocolo y prefieren la
informalidad
Las preguntas que miden este valor son: 11-17-25-30-33
Trabajo en Equipo
Esta forma de trabajar, en la que todos los participantes son responsables de las metas, es la más
asertiva para cualquier tipo de organización.
El trabajo en equipo es un método de trabajo colectivo “coordinado” en el que los participantes
intercambian sus experiencias, respetan sus roles y funciones, para lograr objetivos comunes al
realizar una tarea conjunta.
Las preguntas que miden este valor son: 14-19-26-28-32
1. Objetivo de la encuesta:
Conocer la comprensión, práctica y vivencia de los valores institucionales para establecer planes y
programas que incentiven y evidencien una gestión ética y responsable.
107
2. Instrucciones
Las preguntas tienen un orden numérico el que debe respetarse
Para la confiabilidad de la encuesta es importante que todas las preguntas sean contestadas
Cada pregunta tiene cinco opciones de respuesta, favor escoger solamente una.
La encuesta no tiene tiempo límite.
Responda con sinceridad, requerimos que sus respuestas sean lo más objetivas para obtener
resultados reales.
La encuesta es anónima y se mantendrá la confidencialidad.
3. Encuesta de Valores Institucionales
Datos de Identificación:
Fecha: …………………………………………………………………………….
Género: Masculino Femenino
Edad: Entre 22 y 29 años
Entre 30 y 40 años
Entre 41 y 50 años
De 51 en adelante
Unidad Administrativa en la que trabaja:
……………………………………………………………………………
Preguntas:
1. ¿Cuándo un cliente interno o externo presenta un problema con el servicio, usted le da atención
inmediata?
a. Siempre
b. Casi Siempre
c. A veces
d. Casi Nunca
e. Nunca
2. ¿Cuándo se presenta algún inconveniente personal o laboral con algún compañero usted le
brinda el apoyo necesario?
a. Siempre
108
b. Casi Siempre
c. A veces
d. Casi Nunca
e. Nunca
3. ¿Siente que su opinión es tomada en cuenta para el desarrollo de actividades en la unidad?
a. Siempre
b. Casi Siempre
c. A veces
d. Casi Nunca
e. Nunca
4. ¿Los servidores tratan a sus clientes internos y externos con calidad y calidez?
a. Siempre
b. Casi Siempre
c. A veces
d. Casi Nunca
e. Nunca
5. ¿Considera que las actividades realizadas por los servidores de la CONAFIPS están orientadas
a brindar un excelente servicio a la comunidad?
a. Siempre
b. Casi Siempre
c. A veces
d. Casi Nunca
e. Nunca
6. ¿Considera que existe equidad en las remuneraciones, en concordancia con conocimientos y
funciones?
a. Siempre
b. Casi Siempre
c. A veces
d. Casi Nunca
e. Nunca
109
7. ¿Considera que todos brindan un servicio al cliente basado en el respeto y calidad?
a. Siempre
b. Casi Siempre
c. A veces
d. Casi Nunca
e. Nunca
8. Sus compañeros muestran una actitud adecuada cuando usted solicita ayuda o colaboración.
a. Siempre
b. Casi Siempre
c. A veces
d. Casi Nunca
e. Nunca
9. ¿Considera que existe el mismo nivel de responsabilidades con respecto a hombres y mujeres?
a. Siempre
b. Casi Siempre
c. A veces
d. Casi Nunca
e. Nunca
10. ¿Usted ha logrado entablar buenas relaciones con el resto de sus compañeros?
a. Siempre
b. Casi Siempre
c. A veces
d. Casi Nunca
e. Nunca
11. ¿Cree que su jefe motiva de forma positiva el agilitar los procesos para obtener resultados de la
manera más oportuna?
a. Siempre
110
b. Casi Siempre
c. A veces
d. Casi Nunca
e. Nunca
12. ¿Existe una orientación a designar funciones de acuerdo al género que tiene el empleado?
a. Siempre
b. Casi Siempre
c. A veces
d. Casi Nunca
e. Nunca
13. ¿La eficiencia se manifiesta en el desarrollo de sus actividades de trabajo?
a. Siempre
b. Casi Siempre
c. A veces
d. Casi Nunca
e. Nunca
14. ¿Le gusta trabajar en equipo?
a. Siempre
b. Casi Siempre
c. A veces
d. Casi Nunca
e. Nunca
15. ¿Considera que sus compañeros son respetuosos con usted?
a. Siempre
b. Casi Siempre
c. A veces
d. Casi Nunca
e. Nunca
111
16. ¿Sus actividades se orientan al cumplimiento de los objetivos, personales e institucionales?
a. Siempre
b. Casi Siempre
c. A veces
d. Casi Nunca
e. Nunca
17. ¿Considera que los procesos internos y externos son burocráticos?
a. Siempre
b. Casi Siempre
c. A veces
d. Casi Nunca
e. Nunca
18. ¿Usted cree que tiene los mismos derechos que el resto de empleados?
a. Siempre
b. Casi Siempre
c. A veces
d. Casi Nunca
e. Nunca
19. ¿Considera que el resto de unidades trabaja en equipo?
a. Siempre
b. Casi Siempre
c. A veces
d. Casi Nunca
e. Nunca
20. ¿Cuándo usted necesita un producto o servicio de otra unidad lo recibe de manera oportuna?
a. Siempre
b. Casi Siempre
c. A veces
d. Casi Nunca
e. Nunca
112
21. ¿Considera que el desempeño de las unidades con las que comparte funciones es el adecuado?
a. Siempre
b. Casi Siempre
c. A veces
d. Casi Nunca
e. Nunca
22. ¿Se realizan actividades que impliquen el apoyo económico o personal de una persona o grupo
de personas que se encuentran en una situación crítica?
a. Siempre
b. Casi Siempre
c. A veces
d. Casi Nunca
e. Nunca
23. ¿Se maneja la justicia en la toma de decisiones?
a. Siempre
b. Casi Siempre
c. A veces
d. Casi Nunca
e. Nunca
24. ¿Su jefe le trata con cordialidad al momento de designar una actividad o comunicar algún error
cometido?
a. Siempre
b. Casi Siempre
c. A veces
d. Casi Nunca
e. Nunca
25. ¿Considera que las actividades que realiza la CONAFIPS están orientadas a optimizar la mayor
cantidad de recursos en el menor tiempo posible?
a. Siempre
113
b. Casi Siempre
c. A veces
d. Casi Nunca
e. Nunca
26. ¿En el trabajo en equipo de su unidad existe el compromiso de todos de sus miembros?
a. Siempre
b. Casi Siempre
c. A veces
d. Casi Nunca
e. Nunca
27. ¿El trato con el cliente interno y externo es el adecuado para satisfacer sus necesidades?
a. Siempre
b. Casi Siempre
c. A veces
d. Casi Nunca
e. Nunca
28. ¿Considera que en su unidad se fomenta el trabajo en equipo?
a. Siempre
b. Casi Siempre
c. A veces
d. Casi Nunca
e. Nunca
29. ¿Se siente comprometido con la misión social de la Corporación?
a. Siempre
b. Casi Siempre
c. A veces
d. Casi Nunca
e. Nunca
114
30. ¿Cree que las actividades de su unidad están orientadas a satisfacer al cliente, atenderlo y
brindarle lo que necesita en el menor tiempo posible?
a. Siempre
b. Casi Siempre
c. A veces
d. Casi Nunca
e. Nunca
31. ¿Cree que el comportamiento de sus compañeros está caracterizado por la rectitud y honradez
de sus acciones?
a. Siempre
b. Casi Siempre
c. A veces
d. Casi Nunca
e. Nunca
32. ¿El trabajo en equipo en su unidad permite obtener resultados de manera más oportuna?
a. Siempre
b. Casi Siempre
c. A veces
d. Casi Nunca
e. Nunca
33. ¿Considera que existen compañeros que deben replantearse actitudes, comportamientos y
valores para poder ser eficientes?
a. Siempre
b. Casi Siempre
c. A veces
d. Casi Nunca
e. Nunca
34. ¿Considera que en su unidad existen buenas relaciones y respeto entre compañeros?
a. Siempre
115
b. Casi Siempre
c. A veces
d. Casi Nunca
e. Nunca
35. ¿Sus compañeros demuestran predisposición para colaborar cuando usted se encuentra en una
emergencia familiar o laboral?
a. Siempre
b. Casi Siempre
c. A veces
d. Casi Nunca
e. Nunca
116
Anexo E2. Cuestionario de Diagnóstico Organizacional
117
118
CUESTIONARIO DE DIAGNÓSTICO
ORGANIZACIONAL (CDO)
Datos de Identificación:
Fecha:
…………………………………………………………………
Género: Masculino Femenino
Edad: Entre 22 y 29 años
Entre 30 y 40 años
Entre 41 y 50 años
De 51 en adelante
Unidad Administrativa en la que trabaja:
…………………………………………………………………
De vez en cuando, las organizaciones
consideran que es importante analizarse a sí
mismas. Es necesario averiguar, entre las
personas que trabajan en la organización, que
es lo que ellas creen, si se quiere que el
análisis tenga algún valor. Este cuestionario
ayudará a la organización donde usted trabaja
a analizarse a sí misma.
Instrucciones: No ponga su nombre en
ninguna parte de este cuestionario. Por favor
responda todas las treinta y cinco (35)
preguntas. Sea abierto y franco. Para cada una
de las 35 frases, ponga un círculo alrededor de
únicamente un (1) número para indicar lo que
usted crea.
1. Muy de acuerdo
2. De acuerdo
3. Levemente de acuerdo
4. Neutral
5. Levemente en desacuerdo
6. En desacuerdo
7. Muy en desacuerdo
1. Las metas de esta organización están
claramente enunciadas
1 2 3 4 5 6 7
2. La división del trabajo de esta organización
es flexible.
1 2 3 4 5 6 7
3. Mi jefe inmediato apoya mis esfuerzos.
1 2 3 4 5 6 7
4. La relación con mi jefe inmediato es
armoniosa.
1 2 3 4 5 6 7
5. Mi puesto me ofrece la oportunidad de
crecer como persona.
1 2 3 4 5 6 7
6. Mi jefe inmediato tiene ideas que no son
útiles para mi grupo de trabajo.
1 2 3 4 5 6 7
7. Esta organización pone resistencia al
cambio.
1 2 3 4 5 6 7
8. Estoy de acuerdo con las metas
establecidas en mi unidad de trabajo
1 2 3 4 5 6 7
9. La división del trabajo de esta organización
propicia para que se alcancen sus metas.
1 2 3 4 5 6 7
119
10. El estilo de liderazgo de esta organización
le ayudan a su progreso.
1 2 3 4 5 6 7
11. Puedo hablar con alguien del trabajo,
cuando tengo un problema relacionado
con mis labores.
1 2 3 4 5 6 7
12. La escala salarial y las prestaciones de esta
organización son equitativas para todo el
personal.
1 2 3 4 5 6 7
13. Tengo la información que necesito para
hacer un buen trabajo.
1 2 3 4 5 6 7
14. Esta organización introduce suficientes
políticas y procedimientos nuevos.
1 2 3 4 5 6 7
15. Comprendo la misión de esta
organización.
1 2 3 4 5 6 7
16. La manera en que se distribuyen las tareas
de trabajo es equitativa.
1 2 3 4 5 6 7
17. Los esfuerzos de dirección de esta
organización hacen que la organización
cumpla con sus propósitos.
1 2 3 4 5 6 7
18. Mis relaciones con los miembros de mi
grupo de trabajo son amistosas, lo mismo
que profesionales.
1 2 3 4 5 6 7
19. Existe la oportunidad de ascender en esta
organización.
1 2 3 4 5 6 7
20. Esta organización tiene mecanismos
adecuados para fortalecerse.
1 2 3 4 5 6 7
21. Esta organización favorece el cambio.
1 2 3 4 5 6 7
22. Las prioridades de esta organización son
comprendidas en beneficio de sus
empleados.
1 2 3 4 5 6 7
23. La estructura de mi unidad de trabajo está
bien diseñada en cuanto a
responsabilidades a cumplir.
1 2 3 4 5 6 7
24. Para mi es claro cuando mi jefe trata de
guiar mis esfuerzos de trabajo.
1 2 3 4 5 6 7
25. He establecido las relaciones que necesito
para desempeñar apropiadamente mi
trabajo.
1 2 3 4 5 6 7
26. El sueldo que recibo es justo con respecto
a la labor que desempeño.
1 2 3 4 5 6 7
27. Otras unidades de trabajo son útiles para
mi unidad de trabajo, siempre que se
solicite asistencia.
1 2 3 4 5 6 7
28. Me gusta cambiar cosas acerca de mi
trabajo.
120
1 2 3 4 5 6 7
29. Prefiero recibir menos sugerencias para
definir las metas de mi unidad de trabajo.
1 2 3 4 5 6 7
30. La división del trabajo de esta organización
permite fomentar esfuerzos para llegar a
las metas.
1 2 3 4 5 6 7
31. Comprendo los esfuerzos de mi jefe para
influir en mi y en los demás miembros de
la unidad de trabajo.
1 2 3 4 5 6 7
32. Se evidencian conflictos no resueltos en
esta organización.
1 2 3 4 5 6 7
33. Todas las tareas que se asignan se
relacionan con las metas a alcanzar.
1 2 3 4 5 6 7
34. Los esfuerzos de planificación y control de
esta organización son útiles para su
crecimiento y desarrollo.
1 2 3 4 5 6 7
35. Esta organización tiene la posibilidad de
cambiar.
1 2 3 4 5 6 7
Sugerencias
Organizacional:____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
121
