Embed Size (px)
Citation preview
UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
PROPUESTA DE UN MODELO DE PLAN ESTRATÉGICO PARA LA EMPRESA
ABITAZERO EN LÍNEA RECTA CIA. LTDA. UBICADA EN EL SECTOR DE LA
MARISCAL DE LA CIUDAD DE QUITO
AUTOR:
MARÍA CRISTINA TOCA ROBAYO
INGENIERÍA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
DIRECTOR:
ING. FRANCISCO TAIPE
QUITO D.M., SEPTIEMBRE 2014
ii
Toca Robayo, María Cristina (2014). Propuesta de un modelo de
plan estratégico para la empresa Abitazero En Línea Recta
Cía. Ltda., Ubicada en el sector de La Mariscal de la ciudad
de Quito. Trabajo de investigación para optar por el grado de
Ingeniera en Administración de Empresas. Facultad de
Ciencias Administrativas. Quito: UCE. 126 p.
iii
DEDICATORIA
Esta tesis la dedico con todo cariño a mis padres, quienes son el motor y la motivación de mi vida,
quienes han estado junto a mí siempre guiándome, apoyándome y brindándome todo su amor.
A mis hermanos, ISABEL, JESSICA Y SANTIAGO que han sido parte fundamental de mi vida, a
mis sobrinos queridos.
A mis abuelitos que en cuando la ocasión lo ameritado se han comportado como mis padres,
dándome la fuerza moral para seguir adelante con mis estudios.
CRISTINA
iv
AGRADECIMIENTO
A Dios, ser celestial que siempre guía mi camino con sus bendiciones.
A mis padres, que son lo más valioso que la vida me ha regalado.
A la Universidad Central del Ecuador, que me abrió sus puertas para continuar mis estudios.
A la facultad de Ciencias Administrativas que ha sido el espacio físico en donde he adquirido todos
mis conocimientos y compartido con amigos, profesores.
A mis amiga/os que han compartido conmigo durante el tiempo de aprendizaje y me han brindado
su ayuda incondicional.
Especialmente quiero agradecer a mi tutor Ingeniero FRANCISCO TAIPE que me ha guiado,
compartiéndome sus conocimientos, su experiencia profesional y con paciencia supo darme las
herramientas necesarias para culminar mi tesis.
v
AUTORIZACIÓN DE LA AUTORÍA INTELECTUAL
vi
APROBACIÓN DEL DIRECTOR DE TESIS
vii
LUGAR DONDE SE REALIZÓ LA INVESTIGACIÓN
viii
CONTENIDO
DEDICATORIA ............................................................................................................................... iii
AGRADECIMIENTO ....................................................................................................................... iv
AUTORIZACIÓN DE LA AUTORÍA INTELECTUAL .................................................................. v
APROBACIÓN DEL DIRECTOR DE TESIS ................................................................................. vi
LUGAR DONDE SE REALIZÓ LA INVESTIGACIÓN ............................................................... vii
CONTENIDO ................................................................................................................................. viii
LISTA DE TABLAS ........................................................................................................................ xii
LISTA DE FIGURAS ..................................................................................................................... xiii
ANEXOS......................................................................................................................................... xiv
RESUMEN EJECUTIVO ................................................................................................................ xv
ABSTRAC ...................................................................................................................................... xvi
INTRODUCCIÓN ............................................................................................................................. 1
CAPITULO I ...................................................................................................................................... 2
1. GENERALIDADES................................................................................................................... 2
1.1. ANTECEDENTES ................................................................................................................. 2
1.2. LAS EMPRESAS QUE BRINDAN SERVICIOS DE CONSTRUCCIÓN Y DISEÑO EN
EL ECUADOR ................................................................................................................................... 4
1.3. RESEÑA HISTORIA DE LA EMPRESA ABITAZERO EN LINEA RECTA CIA. LTDA.
7
1.4. UBICACIÓN GEOGRÁFICA ............................................................................................... 8
1.5. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ................................................................................. 9
1.6. SERVICIOS QUÉ OFRECE ................................................................................................ 21
1.7. BASE LEGAL ..................................................................................................................... 30
1.8. CULTURA ........................................................................................................................... 32
1.9. ASOCIACIÓN NACIONAL PARA LA CONSTRUCCIÓN ............................................. 33
1.9.1. CÁMARA DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIÓN DE QUITO ..................... 33
CAPÍTULO II .................................................................................................................................. 37
2. MARCO TEÓRICO CONCEPTUAL ..................................................................................... 37
2.1. DEFINICIÓN DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA ..................................................... 37
ix
2.2. CARACTERÍSTICAS ......................................................................................................... 37
2.3. IMPORTANCIA DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA ................................................ 38
2.4. ETAPAS DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA ...................................................... 39
2.5. POR QUÉ FRACASAN LAS PLANIFICACIONES ESTRATÉGICAS ........................... 40
2.6. VENTAJAS PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA .............................................................. 41
2.7. DESVENTAJAS PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA ...................................................... 41
2.7.1. DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO .................................................................................. 43
2.7.1.1. DIAGNÓSTICO EXTERNO ....................................................................................... 43
2.7.1.2. DIAGNÓSTICO INTERNO ........................................................................................ 44
2.7.1.3. MATRIZ FODA ........................................................................................................... 44
2.7.2. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO ..................................................................... 46
2.7.2.1. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS .................................................................................. 46
CAPITULO III ................................................................................................................................. 52
3. ANÁLISIS SITUACIONAL DE LA EMPRESA ABITAZERO EN LÍNEA RECTA CIA.
LTDA. .............................................................................................................................................. 52
3.1. ANÁLISIS EXTERNO ........................................................................................................ 52
3.1.1. MACRO AMBIENTE...................................................................................................... 52
3.1.1.1. LOS FACTORES DEMOGRÁFICOS ........................................................................ 52
3.1.1.2. FACTORES ECONÓMICOS ...................................................................................... 57
3.1.1.3. FACTORES SOCIALES ............................................................................................. 62
3.1.1.4. FACTORES POLÍTICOS LEGALES ......................................................................... 66
3.1.2. IMPUESTOS .................................................................................................................... 67
3.1.2.1. FACTORES CULTURALES....................................................................................... 68
3.1.2.2. FACTORES NATURALES ......................................................................................... 69
3.1.2.3. FACTORES TECNOLÓGICOS .................................................................................. 69
3.1.3. MICRO AMBIENTE ....................................................................................................... 69
3.1.3.1. LA COMPETENCIA ................................................................................................... 70
3.1.3.2. LOS PROVEEDORES ................................................................................................. 70
3.1.3.3. SERVICIOS SUSTITUTOS ........................................................................................ 72
x
3.1.3.4. LOS CLIENTES .......................................................................................................... 72
3.1.4. ENCUESTA ..................................................................................................................... 75
3.1.4.1. ANÁLISIS DE LA ENCUESTA ................................................................................. 76
3.1.4.2. COMPETENCIA ......................................................................................................... 82
3.2. ANÁLISIS INTERNO ......................................................................................................... 83
3.2.1. ÁREA ADMINISTRATIVA ........................................................................................... 83
3.2.2. DIRECCIÓN .................................................................................................................... 91
3.2.3. ÁREA TALENTO HUMANO ......................................................................................... 92
3.2.4. ÁREA FINANCIERA ...................................................................................................... 92
3.3. DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO ...................................................................................... 93
3.3.1. FODA ............................................................................................................................... 93
3.3.2. MATRIZ FODA ............................................................................................................... 94
3.3.3. MATRIZ DE IMPACTO INTERNO ............................................................................... 96
3.3.4. MATRIZ ESTRATEGIAS ............................................................................................... 98
3.3.5. MATRIZ DE VULNERABILIDAD .............................................................................. 100
3.3.6. MATRIZ DE APROVECHABILIDAD ........................................................................ 101
3.3.7. MATRIZ DE ESTRATEGIAS ...................................................................................... 102
CAPÍTULO IV ............................................................................................................................... 104
4. DISEÑO DE LA PROPUESTA DEL MODELO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
PARA LA EMPRESA ABITAZERO EN LINEA RECTA CIA. LTDA. UBICADA EN EL
SECTOR DE LA MARISCAL DE LA CIUDAD DE QUITO. .................................................... 104
4.1. MISIÓN .............................................................................................................................. 104
4.2. VISIÓN .............................................................................................................................. 105
4.3. OBJETIVOS ...................................................................................................................... 107
4.4. POLÍTICAS ....................................................................................................................... 109
4.5. ESTRATEGIAS ................................................................................................................. 111
4.6. VALORES ......................................................................................................................... 111
4.7. PRINCIPIOS ...................................................................................................................... 114
4.8. MAPA ESTRATÉGICO .................................................................................................... 115
4.9. CONTROL ESTRATÉGICO ............................................................................................. 117
xi
CAPITULO V ................................................................................................................................ 120
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ..................................................................... 120
5.1. CONCLUSIONES ............................................................................................................. 120
5.2. RECOMENDACIONES .................................................................................................... 121
5.3. GLOSARIO ........................................................................................................................ 122
BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................................ 124
ANEXOS........................................................................................................................................ 127
xii
LISTA DE TABLAS
Tabla Nº 1.1 Tabla de Actividades Relacionadas con la Arquitectura ............................................... 5
Tabla Nº 1.2 Montos para Contratación Pública .............................................................................. 19
Tabla Nº 1.3 Aseguradoras del Ecuador .......................................................................................... 36
Tabla Nº 3.1 Censo de Población en el Ecuador 2010 ..................................................................... 54
Tabla Nº 3.2 POBLACIÓN DE QUITO .......................................................................................... 56
Tabla Nº 3.3 Inflación en los dos Últimos Años .............................................................................. 62
Tabla Nº 3.4 Tasa de Desempleo de los dos Últimos Años ............................................................. 64
Tabla Nº 3.5 Proveedores que Trabajan con la Empresa Abitazero en Linea Recta CIA. LTDA. .. 71
Tabla Nº 3.6 Empresas Constructoras en Quito ............................................................................... 82
Tabla Nº 3.7 Matriz Foda de la Empresa Abitazero en Línea Recta Cía. Ltda. ............................... 95
Tabla Nº 3.8 Matriz de Impacto Interno ........................................................................................... 96
Tabla Nº 3.9 Matriz de Impacto Externo ......................................................................................... 98
Tabla Nº 3.10 Matriz de Vulnerabilidad ................................................................................... 100
Tabla Nº 3.11 Matriz de Aprovechabilidad .................................................................................... 101
Tabla Nº 3.12 Matriz de Estrategias de la Empresa Abitazero en Línea Recta CÍA. LTDA. ....... 102
Tabla Nº 4.1Cuadro de Control Estratégico de la Empresa Abitazero en Línea Recta CÍA. LTDA.
........................................................................................................................................................ 119
xiii
LISTA DE FIGURAS
Figura N° 1.1 Monasterio de San Francisco ...................................................................................... 2
Figura N° 1.2 Pib por Rama de Actividad Económica....................................................................... 4
Figura N° 1.3 Porcentajes de Participación de las Actividades Relacionadas con la Construcción .. 6
Figura N° 1.4 Cuadro Estadístico de las Provincias donde Existen las Diferentes Actividades
Relacionadas con el Sector de la Construcción ........................................................... 7
Figura N° 1.5 Croquis de la Compañía .............................................................................................. 9
Figura N° 1.6 Organigrama de la Empresa Abitazero en Linea Recta Cia. Ltda. ............................ 11
Figura N° 1.7 Proceso de Contratación Pública ............................................................................... 20
Figura N° 1.8 Arquitectura de un Edificio ....................................................................................... 22
Figura N° 1.9 Diseño de Planos y Edificaciones ............................................................................. 23
Figura N° 1.10 Levantamiento Topográfico ................................................................................... 24
Figura N° 1.11 Consultoría Urbana.................................................................................................. 25
Figura N° 1.12Consultoria Urbana................................................................................................... 26
Figura N° 1.13 Estudios Estructurales ............................................................................................. 27
Figura N° 1.14 Estudio Hidrosanitario ............................................................................................. 28
Figura N° 1.15 Fiscalización de Obra .............................................................................................. 29
Figura N° 1.16 Peritaje ..................................................................................................................... 29
Figura N° 2.1 Etapas de la Planificación Estratégica ....................................................................... 40
Figura N° 2.2 Ejemplo de Matriz Foda ............................................................................................ 46
Figura N° 2.3 Estrategías (niveles).................................................................................................... 47
Figura N° 3.1 Cuadro Estadístico sel Censo Poblacional 2010 ....................................................... 55
Figura N° 3.2 Tasa de Crecimiento del PIB ..................................................................................... 58
Figura N° 3.3 Índice de Precios al Consumidor ............................................................................... 59
Figura N° 3.4 Índice de Precios al Consumo (Ipc)........................................................................... 59
Figura N° 3.5 Evolución de la Inflación ......................................................................................... 61
Figura N° 3.6 Tasa de Desempleo en las Principales Ciudades del Ecuador ................................... 63
Figura N° 3.7 Tasa de Desempleo de los dos Últimos Años ........................................................... 65
Figura N° 3.8 Población Económicamente Activa Nacional – Urbana............................................ 66
Figura N° 3.9 Organigrama de la Empresa Abitazero en Linea Recta CIA. LTDA. ....................... 89
Figura N° 3.10 Diseño organizativo.................................................................................................. 86
Figura N° 4.1 Mapa Estratégico Propuesto para la Empresa Abitazero en Línea Recta Cía. Ltda.
........................................................................................................................................................ 116
Figura N° 4.2Cuadro de Mando Integral ........................................................................................ 118
xiv
ANEXOS
Anexo Nº A .................................................................................................................................... 127
xv
RESUMEN EJECUTIVO
“PROPUESTA DE UN MODELO DE PLAN ESTRATÉGICO PARA LA
EMPRESA ABITAZERO EN LÍNEA RECTA, UBICADA EN EL SECTOR DE
LA MARISCAL DE LA CIUDAD DE QUITO”
El trabajo de tesis en curso, elaborado con el fin de alcanzar la eficiencia organizacional y la
estabilidad para ABITAZERO EN LÍNEA RECTA CIA. LTDA., Mediante el desarrollo de un
plan estratégico, que se utilizará como soporte para la toma de decisiones de los compañeros de
trabajo de la organización, ya que desde la creación de la empresa los líderes no han logrado la
organización de manera estratégica; se ha gestionado de forma empírica. Para el diseño del plan
estratégico, se ha realizado un diagnóstico de todos los factores que abarca la empresa en términos
de eficiencia y eficacia, a fin de conocer las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas que
enfrenta la institución, y utilizar los resultados para descubrir fallos y proporcionar
recomendaciones para el buen desempeño de la organización. En el estudio actual, se han
establecido objetivos, así como las estrategias, las políticas para la estabilidad de la empresa de la
garantía en el sector de la construcción es más competitivo.
A la finalización de tales investigaciones, una propuesta de planificación estratégica ha
sido diseñada para ABITAZERO EN LÍNEA RECTA CIA. LTDA. Y, a continuación,
las conclusiones y las recomendaciones se han planteado para toda la investigación, para
que sean tomadas en cuenta, si es necesario.
PALABRAS CLAVES:
Planificación
Misión
Estrategias
Empresa
Visión
xvi
ABSTRAC
xvii
1
INTRODUCCIÓN
La planificación estratégica se la considera como una herramienta para las empresas, para las
decisiones que tenga durante su trayectoria y pueda alcanzar los objetivos establecidos.
Queriendo adecuarse a los cambios y exigencias que impone el entorno, en los aspectos
económicos, políticos, sociales, culturales y naturales, las empresas deben estar listas, para que
estos factores tengan un impacto mínimo sobre su desenvolvimiento y desarrollo, es cuando deben
realizar un plan estratégico que utilizarán en las actividades cotidianas como una guía, para estar
preparados y establecer lineamientos que ayuden al impulso de la actividad que presta la empresa.
La planificación estratégica sirve como un marco de referencia para la actividad organizacional
que pueda acarrear a un mejor funcionamiento. Es elemental que los gerentes definan la misión de
la empresa para tener una dirección y orientación a cada una de sus actividades.
La empresa ABITAZERO EN LÍNEA RECTA CÍA. LTDA., ha tenido un crecimiento lento y
empírico, es por ello que se pretende desarrollar una propuesta de un modelo de planificación
estratégica con el fin de captar mercado, ofrecer servicios de calidad, con eficiencia y eficacia.
En el desarrollo del plan estratégico de la empresa ABITAZERO EN LÍNEA RECTA CÍA.
LTDA., es necesario realizar el análisis de todos los factores que puedan inferir en su desempeño.
Al identificar todos los componentes necesarios para la gestión empresarial se podrá decir que se
está manejando las actividades de forma eficiente y proyectarse a nuevas estrategias para sobresalir
en el mercado evaluando el desempeño en las obras, mercado, el área financiera y sobre todo lo
que se espera de todo negocio la rentabilidad, orientándose a la satisfacción de las necesidades del
clientes tanto internos como externos.
2
CAPITULO I
1. GENERALIDADES
1.1. ANTECEDENTES
La empresa inmobiliaria alrededor de medio siglo surge de manera incipiente, las construcciones
tenían diseños tradicionales, que dificultaban o impedían la ejecución de obras a gran escala y
de diseños modernos. Con el tiempo y la consolidación urbana en el Ecuador, las ciudades
empiezan a crecer y a expresar en su arquitectura rasgos claros de modernidad que toma
impulso durante esos años.
Figura N° 1.1 Monasterio de San Francisco
(Yago, 2012)
3
Entre los años 70 y 80 la población ecuatoriana no se imaginaba vivir en condominios o en
departamentos, su idea radicaba en tener una casa propia, los conceptos de vivir en comunidad se
van incorporando con los años y se fortalecen por el alto costo de la vivienda aislada debido al alto
valor y escasez de terrenos. Entonces se trabaja en la construcción de edificios modernos y
elegantes que concentran los estratos sociales y a transformar la imagen urbana de las ciudades.
(OLEAS, 1994, pág. 27).
Para el efecto, la arquitectura se ha adapta a la modernidad. Las edificaciones que se construyen en
la actualidad tienen nuevos diseños arquitectónicos que son construidos en las ciudades. Lo que ha
originado la existencia de los programas de vivienda con financiamiento del Estado.
Como producto de esto nacen los primeros proyectos inmobiliarios particulares con apoyo de las
instituciones financieras. Surgen las empresas inmobiliarias a partir de la estabilidad económica del
país.
La empresa privada se consolida a partir de las alianzas realizadas con la banca privada,
convirtiéndose en las principales entidades que otorguen créditos, siendo también impulsadoras de
la vivienda hacia la clase media y alta.
En la actualidad la demanda ha crecido en el sector de la construcción, como producto de las
políticas gubernamentales, financiamiento y ayuda del Estado a través del Bono de Vivienda, los
créditos hipotecarios que otorga el Seguro Social con bajas tasas de interés, lo que ha provocado
que las personas adquieran su propia vivienda. Para el efecto, las empresas que se dedican a esta
actividad construyen casas cuyos precios están comprendidos entre 180.000 y 50.000, dólares
El sector de la construcción en la producción nacional, participa ocupando aproximadamente un
nivel del 7% anual del PIB, esto a finales de los años 60. Ha sufrido una etapa de descenso
permanentemente hasta llegar a mantenerse en un promedio de 2.54% del PIB desde 1991 hasta el
año 2000. (Universidad Tecnológica Equinoccial, 2010)
4
Figura N° 1.2 Pib por Rama de Actividad Económica
La Construcción y Vivienda en el Ecuador durante los últimos pares de años han crecido con
mucha rapidez, esto debido algunos factores como el déficit habitacional del país y la dolarización.
Las familias pudieron organizar el manejo del dinero conseguido por su propia cuenta o por envíos
de remesas de los emigrantes y considerar la posibilidad de acceder a una vivienda.
En el caso de Abitazero En Línea Recta Cía. Ltda., es una organización dedicada a la construcción,
arquitectura, diseños arquitectónicos, levantamientos topográficos más que a la venta, para la firma
lo ideal es trabajar como proveedor del estado, en proyectos arquitectónicos de alto nivel.
1.2. LAS EMPRESAS QUE BRINDAN SERVICIOS DE CONSTRUCCIÓN Y DISEÑO EN
EL ECUADOR
El sector de la construcción es uno de los principales motores para el desarrollo económico y social
de un país, debido a que genera encadenamientos con gran parte de las ramas comerciales e
industriales de la sociedad.
5
Esta industria está conformada por dos actividades económicas que, a pesar de tener como
denominador común la construcción y la materia prima utilizada, sus productos finales son
destinados a áreas distintas.
- La primera abarca la construcción de obras de infraestructura básica, vial y edificación
pública;
- La segunda, a la cual se denomina el sector inmobiliario, engloba a la construcción de
vivienda y edificaciones. (Mushoq Consultores, 2013)
El sector de la construcción junto al sector del comercio, siguen siendo los que generan mayor
aporte al crecimiento del PIB. El sector constructor en el país se ha convertido en los últimos años
en un gran dinamizador económico, tanto por la construcción de obras civiles que mantienen un
rubro importante dentro del presupuesto anual del gobierno, como por el mercado inmobiliario que,
gracias al apoyo de incentivos crediticios, el acceso a vivienda es cada vez más sencillo,
especialmente para la población de escasos recursos. (Mushoq Consultores, 2013)
La empresa de la construcción es importante para el crecimiento de la economía, por su aporte de la
mano de obra empleada, se considera a esta industria como el mayor empleador del mundo.
En el Ecuador existen 14.366 establecimientos económicos dedicados a actividades relacionadas a
la industria de la construcción: (Instituto Nacional de Estadísticas y Censos, 2012)
Tabla Nº 1.1
Tabla de Actividades Relacionadas con la Arquitectura
Actividades relacionadas N° de empresas en el
Ecuador
Fabricación de productos metálicos, hierro y acero 6562
Actividades especializadas en la construcción 2053
Fabricación de cemento, cal y artículos de hormigón 2001
Extracción de madera y piezas de carpintería para la
construcción 1912
Ventas al por mayor de materiales para la construcción 910
Construcción de proyectos, edificios, carreteras 778
Fabricación de equipo eléctrico, bombas, grifos y válvulas 150
6
Figura N° 1.3 Porcentajes de Participación de las Actividades Relacionadas con la Construcción
Se puede concluir que de acuerdo a las actividades relacionadas con la arquitectura, existen algunos
establecimientos en distintas provincias del Ecuador, siendo Pichincha la provincia donde se
encuentra el mayor número de ellas.
7
Figura N° 1.4 Cuadro Estadístico de las Provincias donde Existen las Diferentes Actividades
Relacionadas con el Sector de la Construcción
Este sector es el que produce más vacantes de trabajo, considerado el más importante en el
Ecuador, existen alrededor de 90.433 personas que laboran en las actividades económicas
relacionadas a esta industria, lo que representa el 4,5% del total nacional, de las cuales, el 86% son
hombres y mujeres el 14% restante.
La Construcción y sus actividades relacionadas son empresas que aportan al desarrollo económico
y social de la población ecuatoriana, en la que están inmersos profesionales, así como,
organizaciones que provean suministros, maquinaria y mano de obra capacitada para que accedan a
trabajar en este sector.
1.3. RESEÑA HISTORIA DE LA EMPRESA ABITAZERO EN LINEA RECTA CIA.
LTDA.
Abitazero En Línea Recta es una compañía fundada el 25 de octubre del 2012, ubicada en el sector
de La Mariscal de la ciudad de Quito, empresa creada en sociedad de amigos, con el propósito de
mejorar la situación económica de sus familias.
8
Por otro lado, los socios son personas profesionales, tituladas en la especialidad de Arquitectura.
Trabajan con un grupo técnico conformado por Ingenieros Civiles, Arquitectos, Ingenieros
Hidrosanitarios, Ingenieros Electricistas, etc.
La empresa desde que inició sus actividades ha estado bajo la administración de los arquitectos
John Vinueza y Alvaro Orbe, quienes han tratado de mantener el orden y manejo de cada actividad
que se realiza dentro de la compañía.
La empresa se dedica a la ejecución de proyectos relacionados con la construcción, así como,
edificios, carreteras, hangares, mampostería, gypsum. También realizan trabajos de topografía,
fiscalización y administración de obras.
Cuenta con un área de diseño, donde se realizan trabajos de gigantografías, rótulos, señaléticas,
maquetas, artículos de galería, etc.
ABITAZERO es una empresa que está en el mercado alrededor de un año y medio, creada para
ofrecer servicios de arquitectura, ingeniería civil, diseño y otros.
EL negocio de la organización ha venido administrándose empíricamente, esto se justifica debido a
que sus directivos tienen formación en otras profesiones, la institución no se ha otorgado hasta la
presente fecha un plan estratégico que le oriente a lograr un posicionamiento ante sus clientes y la
comunidad en general.
La compañía trabaja en un espacio destinado como oficinas que son arrendadas, no se cuenta con
instalaciones propias.
Durante el tiempo que va funcionando han adquiridos créditos que han sido destinados para
adquirir materiales de construcción y pagar mano de obra.
1.4. UBICACIÓN GEOGRÁFICA
Debido a la actividad que se ejerce se puede decir que es suficiente disponer de una oficina con una
superficie adecuada para ejercer actividades administrativas y reuniones con los clientes. Por lo
general los interesados no visitan las instalaciones, sino que las reuniones con ellos se realizan
fuera de la empresa o en el lugar preciso donde se ejecute la obra. Por este motivo no es necesario
ubicarse en un bajo comercial ni realizar una gran inversión en acondicionar el local.
9
Las empresas constructoras son consideradas centros de producción flotantes, cada obra surge en el
lugar donde realmente se necesita, por lo que el negocio no necesita disponer de más instalaciones.
Lo ideal es tener, sí es conveniente casetas o medias aguas de obra en el propio terreno donde se
realicen las obras, en las cuales se guardaran la pequeña herramienta y los uniformes del personal.
Nuestra oficina está ubicada en la Av. Lizardo García y la calle Andrés Xaura, sector de la
Mariscal en la ciudad de Quito, en la provincia de Pichincha al norte del Ecuador.
Figura N° 1.5 Croquis de la Compañía
1.5. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Con la finalidad de establecer un sistema de roles que desarrollan los miembros de una empresa se
crea una estructura organizacional para trabajar en grupo de forma óptima y eficaz para poder
alcanzar las metas fijadas en la planificación.
10
La estructura organizacional puede definirse como la diferenciación entre cargos y
responsabilidades que cada miembro de una organización tiene para ejercer su puesto. Permite
dividir el trabajo dentro de una empresa para alcanzar luego la coordinación del mismo con el fin
de lograr los objetivos planteados.
La estructura organizacional nos ayuda a ubicar a los colaboradores, con sus respectivas funciones
y áreas dentro de la organización. Esto también permite a cada miembro de la empresa a reconocer
sus funciones, responsabilidades y que aporten al logro de los objetivos.
Para el efecto, la microempresa Abitazero En Línea Recta Cía. Ltda. Empíricamente ha definido su
estructura organizacional la que se puede describir de la siguiente manera:
Junta de accionistas
La junta de accionistas es la conformada por socios, personas o entidades con participaciones,
principalmente de capital, dentro de una empresa.
En la compañía Abitazero En Línea Recta Cía. Ltda., existe una junta de accionistas conformada
por los Arquitectos John Vinueza y Alvaro Orbe.
Nivel ejecutivo
Este nivel lo representa un Gerente General, el mismo que se encargará de administrar la compañía,
la planificación y coordinación de las actividades del personal.
Nivel auxiliar
Lo conforma una auxiliar contable, la misma que se encargara del manejo de archivos, recepción
de facturas, proformas, atención al cliente, facturación y cobro de anticipos y saldos de las facturas.
Nivel de apoyo
Se trabaja con todo lo referente al Talento Humano encargado de realizar, contratación del personal
y demás actividades que le competen a este trámite, el área Financiera-Contable que manejará
todos los recursos financieros de la microempresa, conjuntamente con su contabilidad.
11
Nivel operativo
En este nivel se encuentra el área de albañilería y desarrollo de la construcción arquitectónica, así
como el área de logística, que son parte fundamental de la empresa, es decir son las que ayudan con
el logro de los objetivos.
El área de construcción es la que se encargará de la transformación de los diseños y planos
arquitectónicos, convirtiéndola en edificaciones e inmuebles, proyectos viales. Con todos los
requerimientos del cliente, se tomara en cuenta la calidad de los materiales que se utilizaran para
entregar una obra bien realizada y entregada a tiempo.
El área de logística se encargara del proceso de compra de materiales de obras, herramientas,
maquinarias, detección de cualquier desperfecto en los materiales; de conseguir y contratar
proyectos arquitectónicos.
Figura N° 1.6 Organigrama de la Empresa Abitazero en Linea Recta Cia. Ltda.
JUNTA DE ACCIONISTAS
GERENTE
PRESIDENTE
Contabilidad
administrativa
Talento Humano
Asistente
12
COMPRAS PÚBLICAS
La contratación pública en el Ecuador ha evolucionado rápidamente desde hace un par de años
atrás con la promulgación de la Ley Orgánica del Sistema Nacional de Contratación Pública (en
adelante LOSNCP) publicada en el 2008.
En la actualidad se trata a la contratación pública ya no como una situación jurídica específica de la
administración del Estado, sino como un sistema, es decir, un proceso dinámico de amplia
variedad, aplicados a cada una de las múltiples situaciones contractuales, que deben manipularse a
través del internet, que ahora es un sistema tecnológico de moda a nivel mundial.
Existe en la actualidad una institución exclusiva para dirigir, elaborar políticas, ejecutarlas y
controlar todo el sistema de la contratación pública: el Instituto Nacional de Contratación Pública
(sus siglas INCOP).
Para poder ejecutar las políticas y control previo, el INCOP tiene un par de auxiliares tratados
como herramientas técnicas: el Registro Único de Proveedores, con sus siglas RUP y el portal
COMPRAS PUBLICAS cuya página electrónica es www.compraspublicas.gov.ec.
LA HERRAMIENTA RUP.- El Registro Único de Proveedores es un instrumento de gran ayuda
para el INCOP. La Ley lo creó para ser fuente de información oficial de los proveedores a ser
contratistas de la administración púbica y, a la vez, es un instrumento que los habilita para tener tal
calidad, de tal suerte que nadie que no esté registrado podrá ser oferente o proponente en un
procedimiento precontractual y menos será un contratista, salvo el caso de procedimiento
precontractual de menor cuantía, no obstante, la ley exige que una vez que se le adjudique el
contrato, el proveedor no inscrito deberá obtener el RUP antes de celebrarlo (Art. 18 de la Ley).
(Gabriela, 2012)
La intención del RUP es de tener una base de datos que incluya la universalidad de los proveedores
y contratistas con el Estado ecuatoriano y sus instituciones.
El RUP se suspende al proveedor cuando éste cae en cualquiera de las tres situaciones prescritas en
el artículo 19 de la Ley:
- Por haber sido contratista incumplido o adjudicatario fallido
- Por no actualizar la información requerida por el INCOP
- Por haber sido declarado inhabilitado.
13
Contratación Pública.- es el procedimiento de adquisición de bienes, ejecución de obras públicas
o prestación de servicios incluidos los de consultoría. Cuando el contrato tenga relación con la
fabricación, manufactura o producción de bienes muebles, el procedimiento será de adquisición de
bienes. También se considera adquisición de bienes los contratos de arrendamiento mercantil con
opción de compra.
De acuerdo a los art. 62 y 63 de la Ley vigente, las inhabilidades generales y especiales con:
Inhabilidades generales.- No podrán celebrar contratos previstos en esta Ley con las entidades
contratantes:
1. Quienes se hallaren incursos en las incapacidades establecidas por el Código Civil, o en las
inhabilidades generales establecidas en la ley;
2. El Presidente, el Vicepresidente de la República, los ministros y secretarios de Estado, el
Director Ejecutivo y demás funcionarios del Instituto Nacional de Contratación Pública, los
legisladores, los presidentes o representantes legales de las e entidades contratantes
previstas en esta Ley, los prefectos y alcaldes; así como los cónyuges o parientes dentro del
cuarto grado de consanguinidad y segundo de afinidad, de los dignatarios, funcionarios y
servidores indicados en este numeral;
3. Los servidores públicos, esto es, funcionarios y empleados, que hubieren tenido directa o
indirectamente vinculación en cualquier etapa del procedimiento de contratación o tengan
un grado de responsabilidad en el procedimiento o que por sus actividades o funciones, se
podría presumir que cuentan con información privilegiada;
4. Quienes consten suspendidos en el RUP;
5. Los que, no habiendo estado inhabilitados en el procedimiento precontractual, al momento
de celebrar el contrato, lo estuvieren; y,
6. Los deudores morosos del Estado o sus instituciones.
Inhabilidades especiales.- No podrán celebrar contratos con la entidad contratante:
1. Los consejeros provinciales, los concejales municipales y los vocales de las juntas
parroquiales, en su respectiva jurisdicción;
2. Las personas naturales o jurídicas, incluidos sus representantes legales, que hubieren
realizado los estudios, los diseños y los proyectos de ingeniería o arquitectura, que
presenten algún tipo de vinculación respecto a los ejecutores de las obras; y, los que
hubieren elaborado las especificaciones de los bienes a adquirirse; salvo que el contrato se
refiera a fiscalización, supervisión, o actualización de los estudios, diseños o proyectos;
14
3. Los miembros de directorios u organismos similares o de la Comisión Técnica de la entidad
convocante, sus cónyuges o parientes hasta el cuarto grado de consanguinidad y segundo
de afinidad;
4. Los funcionarios, servidores o empleados que hayan intervenido en la etapa precontractual
o contractual y que con su acción u omisión pudieren resultar favorecidos, su cónyuge o
sus parientes hasta el cuarto grado de consanguinidad o segundo de afinidad, así como las
personas jurídicas de derecho privado o sociedades de hecho en las que los indicados
funcionarios, servidores o empleados, su cónyuge o sus parientes hasta el cuarto grado de
consanguinidad y segundo de afinidad tengan participación, aún en el caso de que los
referidos funcionarios, servidores o empleados hubieren renunciado a sus funciones; y,
5. Los que de manera di recta hayan estado vinculados con la elaboración, r visión o
aprobación de los Pliegos, relacionados con el contrato a celebrarse. Si se comprobare la
intervención de un oferente inhábil, éste quedará eliminado del respectivo proceso
precontractual, sin derecho a reclamo alguno. (Instituto Nacional de Compras Públicas,
2008)
REGLAS APLICABLES A LA CONTRATACIÓN PÚBLICA
Dentro de un contexto general, las rentas que rigen el sistema de contratación pública son las
siguientes:
El contrato es ley para las partes
La buena fe
La garantía contractual
El reajuste de precios
La multa
La partida presupuestaria
Cada uno de los elementos antes mencionados son importantes de tenerlos en cuenta para un
correcto funcionamiento de la empresa en el mercado.
A continuación los requisitos para obtener el registro único de proveedores
REQUISITOS
a. Ingrese al portal de Compras Públicas www.compraspublicas.gob.ec ubique el link
regístrese como proveedor del estado ecuatoriano.
15
b. Ingrese la información que el sistema le va solicitando en cada uno de los pasos
establecidos para el registro de proveedores.
c. En el Paso 8, Finalización del Registro, haga clic en la opción “aquí”. Ingrese su RUC,
usuario y contraseña; llene su Registro de Producción Nacional.
d. En la pestaña Datos Generales escoja la opción Resumen General. En la parte inferior haga
clic en las opciones Imprimir Formulario y Acuerdo de Responsabilidad.
e. Dirigirse con toda la documentación solicitada para el registro a las oficinas del Registro
Único de Proveedores a nivel nacional.
DOCUMENTACIÓN
PERSONAS NATURALES
1. Formulario de registro en el RUP impreso del Portal www.compraspublicas.gob.ec,
firmado por la persona que aplica a ser proveedor del Estado.
2. Acuerdo de responsabilidad impreso del Portal www.compraspublicas.gob.ec, firmado por
la persona que aplica a ser proveedor del Estado.
3. Copia de cédula de ciudadanía (para ecuatorianos), o copia de la cédula de identidad o del
pasaporte, y visa (para extranjeros) que le permita legalmente ejercer las actividades para
las que se habilita.
4. Copia del certificado de votación vigente, en caso de ser ecuatoriano con obligación de
votar.
5. Original y copia del Registro Único de Contribuyentes RUC.
6. En caso de que el trámite no se realice personalmente por el interesado, quien lo realice por
él deberá presentar la autorización escrita de aquel, acompañando la copia de la cédula de
ciudadanía y el certificado de votación de quien realice el trámite.
7. Si Usted solicita agregar códigos de consultoría en el formulario de registro (requisito
No.1), se validará electrónicamente la inscripción de su título profesional en el Sistema
Nacional de Información de la Educación Superior (SENESCYT), no es necesario traer
ninguna impresión.
8. Estar al día en las obligaciones tributarias administradas por el SRI. La verificación se
realiza a través del sistema informático interconectado, no es necesario traer ningún
certificado.
9. Si Usted es empleador, deberá estar al día en sus obligaciones patronales con el IESS. La
verificación se realiza a través del sistema informático interconectado, no es necesario traer
ningún certificado.
16
17
PERSONAS JURÍDICAS
1. Formulario de registro en el RUP impreso del Portal www.compraspublicas.gob.ec,
firmado por el representante legal.
2. Acuerdo de responsabilidad impreso del Portal www.compraspublicas.gob.ec, firmado por
el representante legal.
3. Copia certificada o fiel copia de la escritura de constitución, aumentos de capital y
reformas al estatuto social, inscritas y/o aprobadas en el Registro Mercantil u órgano
competente; en el caso de firmas consultoras, la actividad de consultoría deberá constar
expresamente en su objeto social vigente.
4. Copia certificada o fiel copia del nombramiento del representante legal, inscrito en el
Registro Mercantil.
5. Copia de la cédula de ciudadanía del representante legal, o copia de la cédula de identidad
o del pasaporte, y visa que le permita a éste ejercer legalmente las actividades para las que
se habilita, en caso de ser extranjero.
6. Copia del certificado de votación vigente, en caso de tener obligación de votar.
7. Original y copia simple del Registro Único de Contribuyentes RUC de la persona jurídica.
8. El representante legal de la persona jurídica podrá autorizar a un tercero la realización del
proceso de inscripción, presentando la correspondiente autorización escrita, y
acompañando a ésta la copia de la cédula de ciudadanía y el certificado de votación de
quien realice el trámite.
9. Otra documentación que el INCOP considere necesaria para el cumplimiento de cualquier
exigencia establecida en el ordenamiento jurídico.
10. Estar al día en las obligaciones tributarias administradas por el SRI. La verificación se
realiza a través del sistema informático interconectado, no es necesario traer ningún
certificado.
11. Si Usted es empleador, deberá estar al día en sus obligaciones patronales con el IESS. La
verificación se realiza a través del sistema informático interconectado, no es necesario traer
ningún certificado.
Se requerirá una carta de autorización en caso de que el trámite no sea realizado por el interesado,
adjunto con una copia de cédula de identidad y certificado de votación del autorizado. (Instituto
Nacional de Compras Públicas, 2008)
18
PROCESO DE COMPRAS PÚBLICAS
El Sistema Nacional de Contratación Pública, entendido como el conjunto de procesos,
procedimientos y mecanismos de evaluación de las compras realizadas por las instituciones del
Estado, está orientado a la consecución de los siguientes objetivos generales:
• Garantizar la transparencia y evitar la discrecionalidad en las compras públicas.
• Convertir las compras públicas en un elemento dinamizador de la producción nacional.
• Promover la participación de micro, pequeñas y medianas empresas con ofertas
competitivas, como proveedoras del sector público.
• Agilitar, simplificar y adecuar los procesos de adquisición a las distintas necesidades
de las políticas públicas y a su ejecución oportuna.
• Impulsar la participación social a través de procesos de veeduría ciudadana que se
desarrollen a nivel nacional.
• Modernizar los procesos de compras públicas para que sean una herramienta de
eficiencia en la gestión económica de los recursos del Estado, calidad en el gasto y
consecuente ahorro institucional. (Escuela Politecnica de Chimborazo, Unidad de
adquisiciones, 2012)
MONTOS DE CONTRATACIÓN
Los montos para el sistema de contratación pública se encuentran detallados en la siguiente tabla:
(Servicio de Contratación Pública, 2014)
19
Tabla Nº 1.2
Montos para Contratación Pública
Nota: Adaptado del portal de Servicio Nacional de Contratación Pública, 2014, Monto para
contracción pública
20
En la tabla anterior, se presenta los montos de acuerdo al procedimiento en la contratación con el
estado. Estos valores son establecidos por el SERCOP.
Procedimientos en la contratación pública:
- Menor cuantía
- Cotización
- Licitación
- Contratación integral por precio fijo
- Contratación directa
- Lista corta
- Concurso público
- Subasta inversa
- Catalogo electrónico
Figura N° 1.7 Proceso de Contratación Pública
21
1.6. SERVICIOS QUÉ OFRECE
Servicio es un conjunto de actividades que buscan responder a las necesidades de un cliente. Los
servicios incluyen una diversidad de actividades desempeñadas por profesionales.
SERVICIOS
Construcción
Diseño arquitectónico
Ingeniería civil.
Topografía
Consultorías urbanas y ambientales
Presupuestos, fiscalización y términos de referencia.
Avalúos y peritajes.
CONSTRUCCIÓN
La compañía cuenta con el personal técnico adecuado para realizar construcciones nuevas, y
remodelaciones.
Trabajos de construcción en estructura metálica, en hormigón armado, paredes de bloque o
ladrillo, acabados de acuerdo al requerimiento del cliente.
La empresa trabaja bajo los reglamentos de seguridad y nuestros maestros albañiles totalmente
capacitados y son de total confianza.
Conocimientos en el proceso de movimiento de tierras, albañilería, instalaciones eléctricas,
Hidrosanitarios, acabados e instalaciones especiales como aire acondicionado o cableado
estructurado.
22
Figura N° 1.8 Arquitectura de un Edificio
Nota: Importado de la base de datos de la empresa Abitazero
DISEÑO ARQUITECTÓNICO
Servicio de Diseño de viviendas, oficinas y espacios exteriores.
La compañía se encarga de todo el proceso de diseño, desde la elaboración de anteproyecto, los
planos técnicos para el municipio, planos de instalaciones: Eléctricas, Hidrosanitarios,
estructurales, ventilación.
Elaboran:
Diseño de construcciones nuevas: Casas, oficinas, industrias, jardines.
Remodelaciones: Departamentos, suites, oficinas, locales comerciales
Diseño de multifamiliares: Conjuntos habitacionales o edificios.
Propiedad horizontal.
Asesoría y elaboración de trámites
23
Figura N° 1.9 Diseño de Planos y Edificaciones
Nota: Importado de la base de datos de la empresa Abitazero
TOPOGRAFÍA
Levantamientos topográficos de lotes y de áreas extensas, así como levantamientos de
espacios urbanos, redes y ciudades.
24
Figura N° 1.10 Levantamiento Topográfico
Nota: Importado de la base de datos de la empresa Abitazero
CONSULTORÍAS URBANAS Y AMBIENTALES
Trabajos con empresas públicas como; el municipio, ministerios del gobierno nacional, BID y
otros hemos realizado estudios urbanos que van desde: Diseño de parques en extensiones de 5 a 30
hectáreas. Rehabilitación de espacios urbanos centros históricos Estudio de impacto socio espacial
de intervenciones urbanas a gran escala.
25
Figura N° 1.11 Consultoría Urbana
Nota: Importado de la base de datos d ela empresa Abitazero
26
Figura N° 1.12Consultoria Urbana
Nota: Importado de la base de datos de la empresa Abitazero
INGENIERÍA CIVIL
Con el personal técnico experimentado realizamos cálculos estructurales e Hidrosanitarios
- Estudio estructural
- Estudios Hidrosanitarios
27
Figura N° 1.13 Estudios Estructurales
Nota: Importado de la base de datos de la empresa Abitazero
28
Figura N° 1.14 Estudio Hidrosanitario
Nota: Importado de la base de datos de la empresa Abitazero
PRESUPUESTOS Y FISCALIZACIÓN TÉRMINOS DE REFERENCIA
A requerimiento de la institución o empresa que nos lo ha solicitado hemos realizado estudios de:
Análisis de costos unitarios
Bases para contratación
Estudios de factibilidad inmobiliaria
Planes masa.
29
Figura N° 1.15 Fiscalización de Obra
Nota: Importado de la base de datos d ela empresa Abitazero
AVALÚOS Y PERITAJES
Avalúos de edificaciones y peritajes varios en el país, principalmente en la ciudad de Quito.
Figura N° 1.16 Peritaje
30
1.7. BASE LEGAL
RUC
Requisitos:
PERSONAS NATURALES
Presentar el original y entregar una copia de la cédula de identidad, de ciudadanía o del
pasaporte, con hojas de identificación y tipo de visa.
Presentar el original del certificado de votación del último proceso electoral
Entregar una copia de un documento que certifique la dirección del domicilio fiscal a
nombre del sujeto pasivo
PERSONAS JURÍDICAS
Formulario 01A y 01B
Escrituras de constitución Nombramiento del Representante legal o agente de retención
Presentar el original y entregar una copia de la cédula del Representante Legal o Agente de
Retención
Presentar el original del certificado de votación del último proceso electoral del
Representante Legal o Agente de Retención
Entregar una copia de un documento que certifique la dirección del domicilio fiscal a
nombre del sujeto pasivo (Servicios de Rentas Internas, 2008)
CLAVE PATRONAL
Para afiliar a un empleado al IESS (Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social) no se necesita más
que un par de trámites vía Internet, directamente en la página web del IESS.
Cualquier emprendedor debe tener claro que la obtención de la clave de empleador es el inicio del
trámite para inscribir a un empleado al IESS. Este proceso formalmente se llama hacer el Registro
Patronal en el sistema de Historia Laboral, y es la única forma de poder afiliar a los empleados al
sistema del Seguro Social y cumplir con la ley.
31
PERMISOS DE FUNCIONAMIENTO
Una vez terminado los trámites y requisitos legales para la constitución de la microempresa, se
deben obtener algunos permisos de funcionamiento los cuales se cita a continuación:
Permiso municipal.
Permiso del Ministerio de Salud.
Permiso del Cuerpo de Bomberos.
PERMISO MUNICIPAL
Licencia Metropolitana Única para el Ejercicio de Actividades Económicas (LUAE)
Es el documento habilitante para el ejercicio de cualquier actividad económica dentro del Distrito
Metropolitano de Quito, que Íntegra las diferentes autorizaciones administrativas tales como: Uso y
Ocupación de Suelo (ICUS), Sanidad, Prevención de Incendios, Publicidad Exterior, Ambiental,
Turismo, y por convenio de cooperación Ministerio de Gobierno (Intendencia de Policía).
Formulario único de Solicitud de Licencia Metropolitana Única para el Ejercicio de
Actividades Económicas (LUAE), debidamente llenado y suscrito por el titular del RUC o
representante legal.
Copia de RUC actualizado.
Copia de Cédula de Ciudadanía o Pasaporte y Papeleta de Votación de las últimas
elecciones (Persona natural o Representante legal).
Informe de Compatibilidad de Uso de Suelo (cuando se requiera).
Certificado Ambiental (cuando se requiera).
Todos estos requisitos son necesarios para poder funcionar de manera legal dentro del Distrito
Metropolitano de Quito
Abitazero En Línea Recta Cía. Ltda., cuenta con la Escritura Pública emitida por la
Superintendencia de Compañías, con la autorización del SRI, y cuenta con los permisos pertinentes
del municipio para poder ejercer sus actividades dentro del Distrito Metropolitano de Quito.
32
PROCEDIMIENTO PARA LA CREACIÓN DE UNA COMPAÑÍA
Aprobación del nombre de la Compañía
Apertura cuenta de Integración de Capital
Celebrar la Escritura Pública
Solicitar la aprobación de las Escrituras de Constitución
Obtener la resolución de aprobación de las Escrituras
Cumplir con las disposiciones de la Resolución
Inscribir las Escrituras en el Registro Mercantil
Elaborar nombramientos de la directiva de la Compañía
Inscribir nombramientos en el Registro Mercantil
Reingresar los Documentos a la Superintendencia de Compañías
Obtener el RUC
Retirar la cuenta de Integración de Capital
Aperturar una Cuenta Bancaria a nombre de la Compañía
Obtener permiso para imprimir Facturas
1.8. CULTURA
La cultura empresarial es lo que identifica la forma de ser de un empresa y se manifiesta en las
formas de actuación ante los problemas y oportunidades de gestión y adaptación a los cambios y
requerimientos tanto de forma externa como interna, que son introducidos como creencias y
maneras colectivas que se trasmiten y se enseñan a los nuevos miembros como una manera de
pensar, vivir y actuar.
La compañía Abitazero En Linea Recta, desarrolla sus actividades en un ambiente de amistad,
confianza, respeto; todo esto ha conlleva a un aumento de productividad, eficiencia y eficacia en
lograr los resultados empresariales, así como garantizar satisfacer las necesidades de los clientes y
del mercado al cual otorga su servicio.
Los factores culturales influyen en el aumento de la demanda y la disminución de la oferta y
viceversa. Se adquieren de los siguientes elementos como son:
La familia
La iglesia
El colegio
Los medios de comunicación
33
1.9. ASOCIACIÓN NACIONAL PARA LA CONSTRUCCIÓN
1.9.1. CÁMARA DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIÓN DE QUITO
La Cámara de la Industria de la Construcción es un gremio que agrupa a empresas, profesionales y
demás actores del sector de la construcción.
Misión
Contribuir al desarrollo del país y al bienestar humano, mediante el impulso del sector productivo
de la construcción con propuestas y acciones coordinadas con las entidades públicas y privadas
relacionadas, conjugando el aporte a los socios, con el bien común.
Visión
Siendo el sector de la construcción el fundamento del Desarrollo Nacional, la Cámara de la
Industria de la Construcción debe emprender procesos de fortalecimiento institucional que le
permita alcanzar objetivos importantes y concretos en su relación con el país, con todo el sector y
con sus afiliados, y entregar al Ecuador infraestructura de calidad que aporte al desarrollo humano.
REQUISITOS PARA SER SOCIOS DE LA CÁMARA DE LA INDUSTRIA DE LA
CONSTRUCCIÓN
REQUISITOS PERSONAS JURÍDICAS
a. Copia de la Escritura
b. Copia RUC Actualizado
c. Nombramiento y aceptación del representante CAMICON
d. Copia de la cédula, representante CAMICON
e. Llenar autorización de débito automático
f. El valor a cancelar depende del monto de la compañía
34
REQUISITOS PERSONAS NATURALES
a. Una foto tamaño "carnet"
b. Copia de la cédula
c. Copia del título
d. El valor de inscripción es de USD 90.00
e. Llenar autorización de débito automático
f. El pago es en efectivo o cheque personal
g. Cuotas mensuales de USD 13.00
REQUISITOS SOCIOS ESTRATÉGICOS
1. Una foto tamaño "carnet"
2. Copia de la cédula
3. Copia del carnet estudiantil, o de la matrícula para estudiantes de 7mo a 10mo semestre de
carrera
4. El valor de inscripción es de USD 45.00
5. Llenar autorización de débito automático
6. El pago es en efectivo o cheque personal
7. Cuotas mensuales de USD 6.50
El formulario de afiliación lo puede obtener en la ventanilla de Afiliaciones localizado en el 6to
piso del Edf. de CAMICON o dar clic en los siguientes links para descargar el formulario:
- http://www.camicon.ec/descargas_camicon/Formulario_Debito.pdf
- http://www.camicon.ec/descargas_camicon/Formulario_CCQ_personas_naturales.pdf
- http://www.camicon.ec/descargas_camicon/formulario_camicon_juridico2013.pdf
(Cámara de la Industria de la Construcción, 2009)
OTRAS ORGANIZACIONES LIGADAS AL SECTOR DE LA CONSTRUCCIÓN
El sector de la construcción tiene instituciones que lo regulan y lo apoyan para su desarrollo, entre
ellas se tiene las siguientes:
Colegio de Ingenieros Civiles del Ecuador: Es una entidad juríca que reúne en un solo cuerpo
legal a todos los profesionales de la rama de la Ingeniería Civil del Ecuador. Se encuentra integrado
por 21 colegios provinciales.
35
Ministerio de Transporte y Obras Públicas: el Ministerio rigiendo la política vial del país ha
puesto especial cuidado en obras de mantenimiento y rehabilitación de la Red Vial Estatal y
secuendaria.
Empresa Metropolitana de Obras Publicas: Es la entidad encargada de la contratción de obras
públicas en Quito D.M.
IESS: El Istituto Ecuatoriano de Seguridad Social es una entidad, cuya organización y
funcionamiento es fundamental en los principios de solidaridad, obligatoriedad, universalidad,
equidad, eficiencia, subsidiaridad y suficiencia. Se encarga de aplicar el Sistema del Seguro
General Obligatorio que forma parte del sistema de Seguridad Social. (Universidad Tecnológica
Equinoccial, 2010)
ENTIDADES ASEGURADORAS
Las entidades aseguradoras juegan un papel muy importante dentro de la contratción pública ya que
conforme la ley se realizan contratciones de seguros con la finalidad de proteger los recursos
humanos y bienes institucionales, es decir el seguro se toma una garnatía de fiel cumplimiento
dentro de un contrato.
La contratación de seguros generales o de personas, cualquiera que sea el monto, se sujetará al
procedimiento del concurso de ofertas entre empresas de seguros constituidas y establecidad en el
país.
En la siguiente tabla se enumerta algunas aseguradoras que ofrecen el servicio de cumplimeinto:
(Universidad Tecnológica Equinoccial, 2010)
36
Tabla Nº 1.3
Aseguradoras del Ecuador
37
CAPÍTULO II
2. MARCO TEÓRICO CONCEPTUAL
2.1. DEFINICIÓN DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
La Planificación Estratégica es un proceso de análisis organizacional que implica aprobación de
decisiones y evaluación, responde preguntas básicas como: por qué existe la empresa, qué hace y
cómo lo hace. El resultado es un plan que sirve para guiar la acción organizacional en un plazo de
tres a cinco años. (Chiavenato, Administración de los nuevos tiempos, 2004)
La Planificación Estratégica es el proceso por el cual los dirigentes establecen los objetivos y sus
acciones en el tiempo. No es un dominio de la alta gerencia, sino un proceso de comunicación y de
determinación de decisiones que involucra a todos los niveles estratégicos de la empresa
(Sallenave, 1999)
Es un proceso mediante el cual quienes toman decisiones en una organización obtienen, procesan y
analizan información interna y externa, con el objetivo de evaluar la situación presente de la
institución. (Serna, 2008)
La Planificación Estratégica es el proceso de identificar y definir objetivos a largo plazo y el
establecimiento de estrategias y políticas que garanticen la toma de decisiones gerenciales, que nos
permitirá lograr el posicionamiento deseado.
2.2.CARACTERÍSTICAS
No se debe confundir las estrategias, con los objetivos estratégicos.
- Las estrategias son los planteamientos que nos servirán para cumplir la misión.
- Los objetivos estratégicos son los pasos a lograr para cumplir la estrategia y siempre son de
largo plazo.
La Planificación debe contener:
Los objetivos, que es lo que se plantea y hacia dónde quiere llegar.
Preguntarse cómo se logrará realizar sus objetivos y aplicarlos de forma correcta.
38
Ser autocríticos y estar abiertos a la creatividad y tener las ganas de aplicar nuevas
ideas.
Saber con qué recursos se cuenta y cuales hacen falta y ante todo estar dispuesto al
cambio.
Saber quiénes integrarán el proceso y que rol se les asignará dentro del mismo.
Conocer la misión y visión de la misma.
Analizar a la competencia mediante un FODA para una planeación más exitosa,
fijar estrategias adecuadas a la empresa, tomar decisiones relevantes para lograr
transformaciones más concretas y darle seguimiento para en caso de ser necesario
realizar Los cambios necesarios.
2.3. IMPORTANCIA DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
Proporciona un marco de referencia para la actividad organizacional que pueda conducir a un mejor
funcionamiento y una mayor sensibilidad de la organización. Los gerentes han averiguado que si
definen específicamente la misión de su organización, estarán en mejores condiciones de dar
dirección y orientación a sus actividades.
El éxito de la planificación estratégica consiste en la anticipación, iniciativa y la reacción oportuna
al cambio, mediante un plan que contenga la definición de los procedimientos adecuados para
alcanzarlos. (Hernan, Importancia de la Planificación, 2010)
Es importante realizar una planificación estratégica que garantice el logro de los objetivos
empresariales, para el efecto los directos de la organización deberán contratar expertos en esta
actividad.
La importancia principal de la planificación estratégica es orientar a la organización por un sendero
adecuado, acompañado con ejecución exacta de todas sus actividades.
La planeación estratégica presenta las siguientes características dentro de una organización:
Propicia el desarrollo de la empresa al establecer métodos de utilización racional de los
recursos.
Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el futuro, más no los
elimina.
39
Prepara a la empresa para hacer frente a las contingencias que se presenten, con las
mayores garantías de éxito.
Mantiene una mentalidad futurista teniendo más visión del porvenir y un afán de lograr y
mejorar las cosas.
Condiciona a la empresa al ambiente que lo rodea.
Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las corazonadas o
empirismo.
Reduce al mínimo los riesgos y aprovecha al máximo las oportunidades.
Las decisiones se basan en hechos y no en emociones.
2.4. ETAPAS DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
Formulación de las Estrategias: consiste en el desarrollo de la misión del negocio, identificación
de las oportunidades y amenazas externas a la organización, determinación de las fuerzas y
debilidades internas, el establecimiento de objetivos a largo plazo, la generación de estrategias
alternativas, y la selección de estrategias específicas a llevarse a cabo.
Implantación de Estrategias: La empresa debe establecer objetivos anuales, proyecte políticas,
motive empleados, y asigne recursos de manera que las estrategias formuladas se puedan llevar a
cabo, incluye el desarrollo de una cultura que soporte las estrategias, la creación de una estructura
organizacional efectiva, marketing, presupuestos, sistemas de información y motivación a la
acción.
Evaluación de Estrategias:
1. Revisar los factores internos y externos que fundamentan las estrategias actuales
2. Medir el desempeño
3. Tomar acciones correctivas. Todas las estrategias están sujetas a cambio. (Enrique, 2013)
40
Figura N° 2.1 Etapas de la Planificación Estratégica
2.5. POR QUÉ FRACASAN LAS PLANIFICACIONES ESTRATÉGICAS
Un plan estratégico fracasa por dos tipos de razones: estrategia inapropiada y una inadecuada
implementación.
La estrategia puede ser inapropiada debido a:
Recolección inapropiada de información
No se ha entendido la verdadera naturaleza del problema
Es incapaz de obtener el objetivo deseado
No encaja los recursos de la organización con el entorno o no es realizable.
Una estrategia puede ser implementada de forma pobre debido a:
Sobreestimación de los recursos y habilidades
Fracaso de coordinación
Intento poco efectivo de obtener el soporte de otros
Subestimación de los recursos de tiempo, personal o financieros necesarios
Fracaso en seguir el plan establecido.
41
2.6. VENTAJAS PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
- La Planificación estratégica ofrece pautas congruentes para las actividades de la
organización. Al servirse de ellas los gerentes dan a su organización objetivos definidos
con claridad y métodos para lograrlos. Además, el proceso de planificación los ayuda a
prever los problemas antes que surjan y afrontarlos antes que se agraven.
- Ayuda a los gerentes a reconocer las oportunidades seguras y riesgosas, además de elegir
entre ellas. El análisis cuidadoso que ofrece la planificación estratégica le suministra mayor
cantidad de información que necesitan para tomar buenas decisiones.
- Reduce al mínimo la posibilidad de errores y sorpresas desagradables, ya que los objetivos,
metas y estrategias sometidos a un estudio riguroso.
2.7. DESVENTAJAS PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
- La principal reside en el peligro de crear una enorme burocracia de planificadores que
pueden perder contacto con los productos y clientes de la empresa.
- Algunas veces pasan años para recuperar la enorme inversión de tiempo, dinero y personal
que puedan requerir un sistema de planeación formal.
- La planeación en ocasiones tiende a limitar la organización a la opción más racional y
exenta de riegos.
- Los gerentes aprenden a desarrollar sólo aquellas estrategias y objetivos que puedan
soportar el análisis detallado del proceso de planeación, evitando así, las oportunidades
atractivas que supone un alto grado de incertidumbre o que son difíciles de analizar y
comunicar. (Hernan, Ventajas Y Desventajas De La Planificación Estragética, 2011)
Características de las Decisiones Estratégicas
La planificación es muy útil para la empresa, porque permite obtener ventajas competitivas
sostenibles en el tiempo que conduzcan a la organización hacia el éxito empresarial esperado,
podemos retomar las siguientes características de la planificación estratégica:
o Puede proporcionar medios estructurados de análisis y reflexión sobre problemas
estratégicos complejos, obligando a los directivos a preguntar y cuestionar lo que
consideran dado.
o Puede utilizarse como medio para implicar al personal en el desarrollo estratégico,
ayudando así a crear un sentimiento de propiedad de la estrategia.
o La planificación estratégica puede también ayudar a comunicar la estrategia
intentada.
42
o Puede utilizarse como un medio de control para revisar periódicamente los
resultados y progresos, comparándolos con los objetivos acordados o con la
dirección estratégica previamente acordada.
o Puede ser útil como medio de coordinación; por ejemplo, reuniendo diversas
estrategias de las UEN (Unidades Estratégicas de Negocio) en una única estrategia
global o garantizando que los recursos de la organización se coordinen para aplicar
la estrategia.
o Puede fomentar una visión a largo plazo de la estrategia mejor que la que se
tendría de no existir la planificación. (Consultores Altair, 2012)
¿Por qué realizar un Plan Estratégico?
La finalidad del Plan Estratégico puede variar en función de diversos aspectos; tipo de empresa, de
la situación económico-financiera, de la madurez del negocio, etc. Lo que no varían son los
beneficios de realizar un Plan Estratégico, ya que sea cual sea la estructura, el tipo de negocio, el
tamaño o el posicionamiento en el mercado de la organización empresarial, nos permite analizar la
viabilidad técnica, económica y financiera del proyecto empresarial. El Plan Estratégico, realizado
de una forma sistemática, proporciona ventajas notables para cualquier organización empresarial:
o Obliga a la Dirección de la empresa a pensar, de forma sistemática, en el futuro.
o Identifica los cambios y desarrollos que se pueden esperar.
o Aumenta la predisposición y preparación de la empresa para el cambio.
o Mejora la coordinación de actividades.
o Minimiza las respuestas no racionales a los eventos inesperados (anticipación).
o Reduce los conflictos sobre el destino y los objetivos de la empresa.
o Mejora la comunicación.
o Los recursos disponibles se pueden ajustar mejor a las oportunidades.
o El plan proporciona un marco general útil para la revisión continuada de las
actividades.
o Un enfoque sistemático de la formación de estrategias conduce a niveles más altos
de rentabilidad sobre la inversión (creación de valor). (Consultores Altair, 2012)
¿Quién debe realizar un Plan Estratégico?
La dirección de la organización debe ser quien polantee la idea del Plan Estratégico, en función de
la estructura de la sociedad. Es decir, de la persona o personas cuya misión es dirigir la empresa
hacia el éxito. En ocasiones, la ayuda de un experto es imprescindible para elaborar un Plan
Estratégico que sea útil, creíble y técnicamente coherente. El paralelismo con la salud de las
personas es muy útil, cuando simplemente nos encontramos resfriados o con un dolor leve, solemos
automedicarnos acudiendo simplemente a la farmacia más cercana. Sin embargo, cuando el mal
que sufrimos es de mayor gravedad y nuestros conocimientos nos impiden sacar conclusiones
43
objetivas acerca del origen del mismo, acudimos a un especialista. No se nos ocurriría en este caso
automedicarnos porque el diagnóstico supera nuestra capacidad de conocimiento.
La falta de formación profesional del empresario y su afán de logro puede provocar una especie de
optimismo excesivo que le hace creer que todo es posible. Esa visión empresarial, la capacidad de
generar ideas nuevas beneficiosas para el negocio, es fundamental, pero debe ir siempre
acompañada en la planificación de un análisis coherente de la posibilidad de éxito del negocio, un
análisis hecho con “la cabeza” y no tanto “con el corazón”. La experiencia avala que la decisión de
acudir a profesionales externos para tratar asuntos que pueden diferir de las capacidades diarias de
una organización o cuya dedicación supone un coste de oportunidad excesivamente elevado, es una
decisión que garantiza el éxito del proyecto.
Para haya éxito en el proyecto se debe tener una correcta planificación del mismo y la perfecta
coordinación entre la organización. El trabajo en equipo es siempre una garantía de éxito, cuando
se equilibra lo que se desea hacer con la capacidad para hacerlo es cuando mas probabilidades de
éxito alcanza el proyecto. Toda la organización debe involucrarse en la ejecución del Plan
Estratégico. Nadie conoce la organización de la empresa mejor que su creador, su gerente y el
equipo que trabaja diariamente en ella. Por ello, en la ejecución de un plan estratégico coherente y
realista debe participar toda la organización o, en su caso, aquellas personas que desempeñan
actividades que suponen toma de decisiones determinantes en la evolución de la sociedad.
(Consultores Altair, 2012)
2.7.1. DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
Efectuar un diagnóstico de una empresa es identificar sus puntos fuertes y débiles, es decir,
determinar su perfil estratégico y configurar la forma y condiciones en que la empresa trabaja y
puede competir.
En el proceso de formulación de la Estrategia es necesario identificar el problema estratégico que la
condiciona.
El diagnóstico estratégico consiste en dos análisis paralelos que van a permitir conjuntamente una
evaluación de la situación actual y potencial de la Empresa en relación con su entorno.
2.7.1.1. DIAGNÓSTICO EXTERNO
En el diagnóstico estratégico externo se identifican las principales oportunidades y amenazas del
44
entorno inmediato, mediato y lejano en los diferentes supra-sistemas con los cuales interactúa la
empresa, luego de haber realizado la revisión documental de los diferentes contextos consultados y
resumidos en los capítulos anteriores. (Universidad de Quindio, 2012)
2.7.1.2. DIAGNÓSTICO INTERNO
El diagnostico interno o análisis interno se orienta a precisar las Fortalezas y Debilidades de los
cinco recursos fundamentales de la empresa: humanos, financieros, tecnológicos, productivos y
comerciales. (Dussan, 2013)
2.7.1.3. MATRIZ FODA
La matriz de análisis DADO o FODA, es una conocida herramienta estratégica de análisis de la
situación de la empresa. El principal objetivo de aplicar la matriz DADO en una organización, es
ofrecer un claro diagnóstico para poder tomar las decisiones estratégicas oportunas y mejorar en el
futuro. Su nombre deriva del acrónimo formado por las iníciales de los términos: debilidades,
amenazas, fortalezas y oportunidades. La matriz de análisis DADO permite identificar tanto las
oportunidades como las amenazas que presentan nuestro mercado, y las fortalezas y debilidades
que muestra nuestra empresa.
ANÁLISIS EXTERNO
En el análisis externo de la empresa se identifican los factores externos claves para nuestra
empresa, como por ejemplo los relacionados con: nuevas conductas de clientes, competencia,
cambios del mercado, tecnología, economía, etcétera. Se debe tener un especial cuidado dado que
son incontrolables por la empresa e influyen directamente en su desarrollo. La matriz
DADO divide por tanto el análisis externo en oportunidades y en amenazas.
• Oportunidades: representan una ocasión de mejora de la empresa. Las oportunidades son
factores positivos y con posibilidad de ser explotados por parte de la empresa. Para identificar las
oportunidades podemos responder a preguntas como: ¿existen nuevas tendencias de mercado
relacionadas con nuestra empresa?, ¿qué cambios tecnológicos, sociales, legales o políticos se
presentan en nuestro mercado?
• Amenazas: pueden poner en peligro la supervivencia de la empresa o en menor medida afectar a
nuestra cuota de mercado. Si identificamos una amenaza con suficiente antelación podremos
evitarla o convertirla en oportunidad. Para identificar las amenazas de nuestra organización,
45
podemos responder a preguntas como: ¿qué obstáculos podemos encontrarnos?, ¿existen problemas
de financiación?, ¿cuáles son las nuevas tendencias que siguen nuestros competidores?
Proporcionamos dos niveles de entorno:
o El entorno general, que consta de varios elementos que denominaremos los
segmentos políticos, económicos, tecnológicos y sociales, segmentos en los que se
producen tendencias y eventos clave, con un impacto potencial dramático en la
empresa.
o El entorno sectorial o entorno competitivo, que se encuentra más cercano a la
empresa y que está compuesto por los competidores y otras organizaciones que
pueden amenazar el éxito de los productos y servicios de la empresa.
o Análisis interno. Dicho análisis ayuda a identificar tanto las fortalezas como las
debilidades que pueden, en parte, determinar el éxito de una empresa en un sector.
Analizar las fortalezas y relaciones entre las actividades que comprenden la cadena
de valor de una empresa puede constituir un medio de descubrir fuentes
potenciales de ventaja competitiva para la empresa.
o Valorar los activos intangibles de la empresa. El conocimiento de los trabajadores
y otros activos intelectuales o intangibles de una empresa es fundamental, puesto
que son cada vez más importantes como inductores de ventajas competitivas y de
creación de riqueza en la economía actual. Además del capital humano,
valoraremos el grado en el que la organización crea redes y relaciones entre sus
empleados, clientes, proveedores y aliados. (Consultores Altair, 2012)
ANÁLISIS INTERNO
En el análisis interno de la empresa se identifican los factores internos claves para nuestra empresa,
como por ejemplo los relacionados con: financiación, marketing, producción, organización, etc. En
definitiva se trata de realizar una autoevaluación, dónde la matriz de análisis DADO trata de
identificar los puntos fuertes y los puntos débiles de la empresa.
• Fortalezas: Son todas aquellas capacidades y recursos con los que cuenta la empresa para
explotar oportunidades y conseguir construir ventajas competitivas. Para identificarlas podemos
responder a preguntas como: ¿qué ventajas tenemos respecto de la competencia?, ¿qué recursos de
bajo coste tenemos disponibles?, ¿cuáles son nuestros puntos fuertes en producto, servicio,
distribución o marca?
• Debilidades: Son aquellos puntos de los que la empresa carece, de los que se es inferior a la
competencia o simplemente de aquellos en los que se puede mejorar. Para identificar las
debilidades de la empresa podemos responder a preguntas como: ¿qué perciben nuestros clientes
como debilidades?, ¿en qué podemos mejorar? (Espinosa, 2012)
46
Figura N° 2.2 Ejemplo de Matriz Foda
2.7.2. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO
El Direccionamiento Estratégico podríamos definirlo como el instrumento metodológico por el cual
establecemos los logros esperados y los indicadores para controlar, identificamos los procesos
críticos dentro de la gestión, los enfoques, y demás áreas importantes que tengan concordancia con
la misión, la visión, y los objetivos establecidos. (Beltran, 2009)
2.7.2.1. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Los objetivos estratégicos deben formularse para aprovechar las oportunidades, evitar las
amenazas, impulsar las fortalezas y superar las debilidades.
Estos objetivos deben:
47
Apuntar a aspectos fundamentales de la misión y ser un aporte sustantivo para lograrla.
Especificar claramente los que se quiere lograr o el cambio concreto que se desea
incorporar.
Ser factibles, es decir que se los pueda cumplir.
Ser evaluables, es decir ser expresados en términos que permitan saber si se está logrando
lo que se quiere.
Establecer plazos en que se evaluará su logro y su vigencia como objetivo de la institución
educativa.
Ser importantes para todos los sectores de la comunidad educativa y para su realidad.
Ser focalizados en propuestas prioritarias, y pertinente a la realidad local.
Ser generados a través de proceso participativos.
Existen estrategias en los distintos niveles de una organización:
• La estrategia corporativa está relacionada con el objetivo y alcance global de la organización para
satisfacer las expectativas de los propietarios o principales stakeholders, y añadir valor a las
distintas partes (a menudo negocios individuales) de la empresa. La definición de los tipos de
negocios, la cobertura geográfica, la tipología de productos o servicios a ofertar se incluyen en el
nivel corporativo de la estrategia.
• La estrategia competitiva se refiere a cómo competir con éxito en un determinado mercado; se
trata de saber cómo aventajar a los competidores, qué nuevas oportunidades pueden identificarse o
crearse en los mercados, qué productos o servicios deben desarrollarse en cada mercado, y el grado
en que éstos satisfacen las necesidades de los consumidores.
• La estrategia operativa se ocupa de cómo los distintos componentes de la organización, en
términos de recursos, procesos, personas y sus habilidades, hacen efectiva la estrategia corporativa
y competitiva. (Consultores Altair, 2012)
48
Figura 2.3 Estrategías (niveles)
Estrategia Corporativa
En un Plan Estratégico, las estrategias de cartera deberán incidir en primera instancia sobre la
actividad que desarrolla la empresa, es decir, sobre la cartera de negocio de nuestra empresa.
Para la definición de las estrategias de cartera contamos con diversas herramientas de trabajo, que
pasamos a analizar a continuación:
• La matriz de posición competitiva McKinsey-General Electric constituye una herramienta de gran
utilidad para el diagnóstico de la situación de una empresa. Las variables que manejamos para su
construcción son dos:
• El atractivo del mercado al que nos dirigimos corresponde al eje de ordenadas, en una escala de
alto, medio y bajo.
• La posición en la que nos encontramos frente a nuestros competidores corresponde al eje de
abcisas, en una escala de débil, media y fuerte.
49
FACTORES QUE MIDEN EL ATRACTIVO DEL MERCADO
• Factores de mercado: dimensión del mercado, tasa de crecimiento global y por empresa, potencial
de diferenciación, poder de negociación con los clientes, barreras de entrada y de salida,
rentabilidades medias, etc.
• Factores tecnológicos: intensidad de la inversión, nivel de cambio tecnológico, acceso a materias
primas, etc.
• Factores económicos y financieros: economías de escala y experiencia, márgenes de contribución,
etc.
• Factores sociales: tendencias y actitudes sociales, normativa legal, grupos de presión, etc.
FACTORES QUE MIDEN LA POSICIÓN COMPETITIVA
• Factores de mercado:dimensión del mercado, tasa de crecimiento global y por empresa, potencial
de diferenciación, poder de negociación con los clientes, barreras de entrada y de salida,
rentabilidades medias, etc.
• La posición en el mercado: cuota de mercado, gama de productos, cumplimiento de las
necesidades del cliente y rentabilidades obtenidas.
• La posición económica y tecnológica:posición relativa en costes, capacidad utilizada y posición
tecnológica.
• La posición de capacidades propias: experiencia y habilidades de la empresa, sistemas de
distribución utilizados, organización y gestión interna,y diferenciación de los competidores.
(Consultores Altair, 2012)
Estrategias Competitivas
Porter (1987) presenta tres estrategias genéricas (liderazgo en costes, diferenciación y
especialización) que una empresa puede utilizar para hacer frente a las cinco fuerzas y conseguir
una ventaja competitiva. Cada una de las estrategias genéricas de Porter (1987) tiene el potencial de
permitir a una empresa superar los resultados de sus rivales dentro del mismo sector. Treacy y
Wiersema (1999) presentaron tres estrategias alternativas para que una empresa supere a sus rivales
dentro del sector. La primera de las estrategias de Porter (1987) es la estrategia de liderazgo en
costes que está basada en la creación de una posición de bajo coste en relación con las empresas
competidoras. Con esta estrategia, una empresa debe manejar las relaciones a lo largo de la cadena
de valor y debe también estar dispuesta a reducir costes en todas las partes de las mismas. Sin
embargo, Treacy y Wiersema (1999) van más lejos y consideran que no es suficiente con ser líder
50
en costes para superar al resto de empresas del sector, lo que la sociedad debe perseguir es la
excelencia operacional que describen de la siguiente forma:
“Las compañías operativamente excelentes ofrecen una combinación de calidad, precio y
facilidades de compra de sus productos que ninguna otra compañía de ese mercado puede ofrecer.
No son innovadoras en cuanto a sus productos y servicios ni tampoco mantienen una relación de
persona a persona con sus clientes. Funcionan muy bien y garantizan a sus clientes precios bajos y
un servicio rápido y efectivo” (Consultores Altair, 2012)
Estrategias Funcionales
Existen algunas compañías exitosas de nuestro tiempo operan en sectores de bajo crecimiento y de
una moderada rentabilidad, aplicando estrategias no particularmente originales. La razón de su
extraordinario éxito es la atención que prestan a los detalles asociados con la implantación
estratégica.
El patrón colectivo de las decisiones y acciones adoptadas hoy por los empleados responsables de
las actividades generadoras de valor crea estrategias funcionales que sirven de guía al crecimiento y
a las estrategias competitivas de la empresa.
Las responsabilidades y patrones de decisión articulados por las distintas funciones de la empresa
son los siguientes:
• Estrategia de marketing. La función del área de marketing es ampliar el entorno en el que se
conoce la organización, así como actuar con grupos de interés externos como clientes y
competidores. El área de marketing es la encargada de obtener información esencial sobre las
necesidades de los nuevos clientes, las demandas previstas, las acciones de los competidores y las
nuevas oportunidades.
• Estrategia operativa. La función del área de operaciones es crear los productos y servicios con los
que la empresa pueda contar para competir en el mercado. Una unidad de operaciones eficaz es
aquella que se ajusta a las necesidades de la empresa, que concentra sus esfuerzos en adaptar su
capacidad y sus políticas con las ventajas competitivas que persigue la sociedad.
• Estrategia de investigación y desarrollo. En numerosas organizaciones, los esfuerzos en I+D son
esenciales para una implantación efectiva de la estrategia. La estrategia que nace de las decisiones
y acciones de las actividades de I+D, ingeniería y soporte técnico se denominan estrategias de
investigación y desarrollo.
51
• Estrategia de sistemas de información. El objetivo de esta estrategia es proporcionar a la
organización la tecnología y los sistemas mínimos necesarios para operar, planificar y controlar su
actividad. En algunos casos, unos sistemas de información integrados muy bien diseñados sirven de
base para una ventaja competitiva, al permitir una gestión de costes más agresiva que la de sus
competidores, un uso más efectivo de la información pertinente del mercado o la integración de las
operaciones en la cadena de suministro de clientes y proveedores.
• Estrategia de recursos humanos. La función del área de recursos humanos es actuar de nexo de
unión entre la dirección organizativa y los empleados, y entre la organización y los grupos de
interés externo, incluidos los sindicatos, organismos reguladores del Gobierno en materia laboral y
de seguridad.
• Estrategia financiera. El principal propósito de la estrategia financiera es proporcionar a la
organización la estructura de capital y fondos adecuados para implantar las estrategias de
crecimiento y competitivas. (Consultores Altair, 2012)
52
CAPITULO III
3. ANÁLISIS SITUACIONAL DE LA EMPRESA ABITAZERO EN LÍNEA RECTA CIA.
LTDA.
3.1. ANÁLISIS EXTERNO
Permite hacer una evaluación o auditoría externa, consiste en identificar y evaluar los
acontecimientos, cambios y tendencias que suceden en el entorno de una empresa y que están más
allá de su control.
3.1.1. MACRO AMBIENTE
El Macro ambiente, es lo más alejado que existe del entorno de la empresa y que afecta de alguna
manera, si existe algo positivo o negativo. Se compone por los factores que dan forma a las
oportunidades o presentan una amenaza para la empresa, y estos son: Demográficos, Económico,
Sociales, Políticos Legales, Culturales, Naturales y Tecnológicos.
Estos factores son los que rodean a la empresa, sobre las cuales la misma no puede ejercer ningún
control. Podemos citar el rápido cambio de tecnología, las tendencias demográficas, las políticas
gubernamentales, la cultura de la población, la fuerza de la naturaleza, las tendencias sociales, etc.,
factores que de una u otra manera pueden afectar y de las cuales la empresa puede aprovechar las
oportunidades que ellas presentan y a la vez tratar de controlar las amenazas.
3.1.1.1. LOS FACTORES DEMOGRÁFICOS
Se refiere al estudio de poblaciones humanas en términos de tamaño, densidad, ubicación, edad,
sexo, raza, ocupación y otros datos estadísticos. El entorno demográfico resulta de gran interés para
el gerente de marketing porque ser refiere a las personas, y las personas constituyen los mercados.
La demografía es una disciplina científica que trata estadísticamente el desarrollo de las
poblaciones humanas y sus estructuras, además de la evolución y características generales de las
poblaciones desde el punto de vista cuantitativo. La demografía se compone de tres disciplinas:
- La teoría de la fertilidad (tasa de nacimiento).
- la teoría de la mortalidad (tasa de mortalidad).
- Teoría sobre las migraciones.
53
POBLACIÓN NACIONAL
Los resultados parciales del último censo de población muestran un bajo crecimiento, la población
naciente en el país ha ido disminuyendo notablemente, como efecto de la planificación familiar y
sobre todo a la mala situación económica que ha enfrentado nuestro país durante los últimos años,
realidad que obligó a muchos habitantes a emigrar a países del exterior en busca de mejorar su
condición de vida.
Las variaciones demográficas en la población ecuatoriana afectan de forma directa el crecimiento
económico especialmente en la producción de bienes y servicios.
De acuerdo a los resultados obtenidos por el INEC, el crecimiento de la población ha favorecido al
Sector de la Construcción, aspecto relevante para la empresa Abitazero En Línea Recta Cía. Ltda.,
debido a que las personas requieren de una vivienda propia en la cual se sientan seguros y
protegidos, esto ha originado un crecimiento en la demanda para los servicios de Arquitectura,
Levantamientos Topográficos, Ing. Civil.
Según el Instituto Nacional de Estadística y Censos (INEC) el Ecuador en la actualidad tiene 16,04
millones de habitantes establecidos principalmente en la Costa y en la Sierra.
Este crecimiento de la población ecuatoriana representa una OPORTUNIDAD ALTA para la
Empresa Abitazero En Línea Recta Cía. Ltda., debido a que las familias requieren de una vivienda
sea esta propia o arrendada, ya que la mayoría de edificaciones necesariamente deben presentar
documentación de un Levantamiento Topográfico previo a la construcción o para legalizarla.
54
Tabla Nº 3.1
Censo de Población en el Ecuador 2010
PROVINCIA HOMBRES MUJERES TOTAL
Población del Azuay: Total 337044 375083 712.127
Población de Bolívar: Total 89875 93766 183.641
Población del Cañar: Total 105235 119949 225.184
Población del Carchi: Total 81155 83369 164.524
Población de Chimborazo: Total 219401 239.18 458.581
Población de Cotopaxi: Total 198625 210.58 409.205
Población de El Oro: Total 304362 296297 600.659
Población de Esmeraldas: Total 271312 262.78 534.092
Población de Galápagos: Total 13021 12103 25.124
Población del Guayas: Total 1815914 1829569 3.645.483
Población de Imbabura: Total 193664 204.58 398.244
Población de Loja: Total 220794 228172 448.966
Población de Los Ríos: Total 398099 380016 778.115
Población de Manabí: Total 689299 680481 1.369.780
Población de Morona Santiago: Total 74849 73091 147.940
Población de Napo: Total 52774 50923 103.697
Población de Orellana: Total 72.13 64266 136.396
Población de Pastaza: Total 42.26 41673 83.933
Población de Pichincha: Total 1255711 1320576 2.576.287
Población de Santa Elena: Total 156862 151831 308.693
Población de Santo Domingo de los Tsáchilas:
Total
183058 184955 368.013
Población de Sucumbíos: Total 92848 83624 176.472
Población de Tungurahua: Total 244783 259.8 504.583
Población de Zamora Chinchipe: Total 47452 43924 91.376
Población de zonas no delimitadas: Total 17156 15228 32.384
Total 7,177,683 7,305,816 14,483,499
(Eruditos, 2012)
55
Figura N° 3.1 Cuadro Estadístico sel Censo Poblacional 2010
(Instituto Nacional de Estadísticas y Sencos, INEC, 2010)
POBLACIÓN DEL DISTRITO METROPOLITANO DE QUITO
La ciudad de Quito reconocida como la capital del Ecuador, es la segunda ciudad más poblada del
país (después de Guayaquil). El Distrito Metropolitano de Quito tiene un total de 2'239.191
habitantes según los resultados oficiales del último censo del INEC del 2010.
Considerando a las parroquias de Conocoto, Amaguaña, Cumbaya, Nayón, Zambiza, Llano Chico,
Calderón, Pomasqui, San Antonio, Tumbaco, Guangopolo, Puembo, Alangasi, La Merced, y
Sangolquí dan una población real de la ciudad de Quito en 2`325.043 habitantes.
En términos de empleo el DMQ genera trabajo para el 25% del total de trabajadores a nivel
nacional, siendo las ramas del comercio al por mayor y menor (24,1%), industrias manufactureras
(14,1%), enseñanza (9,2%) y actividades de alojamiento y servicios de comida (7,8%) las que más
empleo generan. De un total de 547.067 empleos declarados en el Distrito, las grandes empresas
concentran el 49,3%; las medianas el 14,2%, las pequeñas el 18,3% y las microempresas emplean
el 18,2% (INEC, 2010).
56
Ese comportamiento requiere ser analizado y valorado el momento de generar políticas
productivas, si bien la tasa de desempleo en el DMQ es la más baja del país, no es menos cierto que
la tasa de ocupados plenos hoy alcanza un promedio de 48,4%, mientras que la tasa de subempleo,
pese a los avances en esta materia, aún llega al 40,6%.
Tabla Nº 3.2
POBLACIÓN DE QUITO
Nota: Adaptado de ERUDITOS, Población de Quito
El crecimiento de la población del distrito hace que la empresa Abitazero En Línea Recta Cía.
Ltda., considere una OPORTUNIDAD ALTA de mercado para la organización.
57
3.1.1.2. FACTORES ECONÓMICOS
Los mercados necesitan dos factores importantes que son poder de compra además de gente.
Consiste en los factores que afectan el poder de compra y los patrones de gasto de los
consumidores. Existen las economías industriales que constituyen mercados prósperos para muchos
tipos de bienes y servicios.
El gerente de marketing debe de estudiar de cerca las principales tendencias y los patrones de gasto
de los consumidores, tanto entre sus mercados mundiales como dentro de ellos.
La situación y las tendencias generales de la economía son críticas para el éxito de la empresa. Los
salarios, los precios que cobran los proveedores y los competidores, así como las políticas fiscales
del Gobierno afectan, tanto los costos de producir bienes o de ofrecer servicios, también las
condiciones del mercado en las que se venden. Cada uno de ellos es una variable económica. Los
indicadores económicos más comunes miden el ingreso, el producto, el ahorro, la inversión, los
precios, los salarios, la productividad, el empleo, las actividades del Gobierno y las transacciones
internacionales de un país. Todos estos factores varían con el tiempo y recursos de sus
organizaciones para pronosticar la economía y anticipar los cambios. Como ahora los cambios de la
economía son la norma y no la excepción, ésta se ha ido complicando.” (Stoner, 1996)
PIB (PRODUCTO INTERNO BRUTO) ECUATORIANO
“Esta variable da el producto interno bruto (PIB) o el valor de todos los bienes y servicios finales
producidos dentro de una nación en un año determinado” (CIA World, 2012)
El PIB es uno de los indicadores que nos proporciona información sobre la composición de la
riqueza nacional y el peso que tiene cada sector económico.
El Producto Interno Bruto (PIB) del Ecuador tuvo un crecimiento anual de 3,5% en el primer
trimestre de 2013. El mayor impulso al crecimiento del PIB lo dio el comportamiento del sector no
petrolero, que registró un crecimiento anual de 4,2%. La economía no petrolera representó el
84,7% del total del PIB en el primer trimestre de 2013.
Las actividades económicas que más contribuyeron en términos anuales al crecimiento del PIB del
primer trimestre de 2013 fueron la construcción (0,79%), correo y comunicaciones (0,5%) y
transporte (0,41%). (Instituto Nacional de Estadísticas y Sencos, INEC, 2010)
58
Figura N° 3.2 Tasa de Crecimiento del PIB
El PIB es considerado como una OPORTUNIDAD ALTA para la empresa Abitazero En Línea
Recta Cía. Ltda. Conociendo que el 2013 el PIB se incrementó en la economía de Ecuador más
del 4%, impulsado por el sector de la construcción, debido a que un crecimiento de viviendas,
edificios ocasionará demanda de servicios relacionados con la Construcción, así como de nuestros
servicios.
EVOLUCIÓN DEL ÍNDICE DE PRECIOS AL CONSUMIDOR Y SUS VARIACIONES:
ESTRUCTURA E INCIDENCIA
El índice de Precios al Consumidor (IPC), es un indicador mensual, nacional y para ocho ciudades
que mide los cambios en el tiempo del nivel general de los precios, correspondientes al consumo
final de bienes y servicios de los hogares de estratos de ingreso: alto, medio y bajo, residentes en el
área urbana del país. La variable principal que se investiga es el precio, para los 299 artículos de la
canasta fija de investigación. El período base es el año 2004, donde los índices se igualan a 100.
(Instituto Nacional de Estadísticas y Censos, 2012)
El índice de precios es un número índice calculado a partir de los precios y cantidades de un
período. El más utilizado es el Índice de precios al consumo, que mide cómo evoluciona el gasto de
una familia media. (Wikipedia, 2012)
59
Figura N° 3.3 Índice de Precios al Consumidor
Figura N° 3.4 Índice de Precios al Consumo (Ipc)
60
La variacion de los precios a los consumidores, ha creado una AMENAZA ALTA para la empresa
Abitazero En Línea Recta Cía. Ltda., los clientes al momento de recibir los servicios de
construcción se ven afectados por la subida de los precios de mano de obra y materiales,
circunstancia que les obliga a buscar empresas que den el mismo servicio para que cubran sus
necesidades y expectativas, con precios bajos.
LA INFLACIÓN
Es el aumento sostenido y generalizado del nivel de precios de bienes y servicios, medido frente a
un poder adquisitivo estable. Se define también como la caída en el valor de mercado o del poder
adquisitivo de una moneda en una economía en particular, lo que se diferencia de la devaluación,
dado que esta última se refiere a la caída en el valor de la moneda de un país en relación con otra
moneda cotizada en los mercados internacionales, como el dólar estadounidense, el euro o el yen.
La tasa anual de inflación de Ecuador se desaceleró a 2,70% en el 2013 frente al 4,16% registrado
el año previo, informó el INEC.
Los precios al consumidor en el último mes del año se ubicaron en 0,20%, frente al -0,19 % del
mismo mes de 2012, mientras que en noviembre de este año fue del 0,39 %.
El índice registrado en el 2013 está por debajo de la meta original de 3,93% fijada por el Gobierno
para el periodo.
Fue en la rama de alimentos y bebidas no alcohólicas donde se quien se obtuvo la mayor
contribución a la variación del Índice de Precios al Consumo (IPC) de diciembre con el 35,26% del
total, seguida de bebidas alcohólicas y tabaco, con el 22,02%.
A continuación se presenta el gráfico donde se observa la evolución de la Inflación hasta julio del
2013:
61
Figura N° 3.5 Evolución de la Inflación
62
Tabla Nº 3.3
Inflación en los dos Últimos Años
FECHA VALOR
Junio-30-2014 3.67 %
Mayo-31-2014 3.41 %
Abril-30-2014 3.23 %
Marzo-31-2014 3.11 %
Febrero-28-2014 2.85 %
Enero-31-2014 2.92 %
Diciembre-31-2013 2.70 %
Noviembre-30-2013 2.30 %
Octubre-31-2013 2.04 %
Septiembre-30-2013 1.71 %
Agosto-31-2013 2.27 %
Julio-31-2013 2.39 %
Junio-30-2013 2.68 %
Mayo-31-2013 3.01 %
Abril-30-2013 3.03 %
Marzo-31-2013 3.01 %
Febrero-28-2013 3.48 %
Enero-31-2013 4.10 %
Diciembre-31-2012 4.16 %
Noviembre-30-2012 4.77 %
Octubre-31-2012 4.94 %
Septiembre-30-2012 5.22 %
Agosto-31-2012 4.88 %
Julio-31-2012 5.09 %
Para efecto, de la empresa Abitazero En Línea Recta Cía. Ltda., la inflación es una AMENAZA
ALTA debido a que nuestros clientes deben destinar más recurso económicos para la compra de
nuestros productos y servicios
3.1.1.3. FACTORES SOCIALES
Factores: se refiere a las cosas, elementos reales, que existen en el mundo y que por su naturaleza
son importantes.
Sociales: Hace referencia a lo social, a todo aquello que ocurre en una comunidad, o sea en un
conjunto de seres humanos relacionados entre sí por algunas cosas que tienen en común.
Los factores sociales, son aquellas cosas que afectan a los seres humanos en su conjunto, sea en el
lugar y en el espacio en el que se encuentren.
Entre los factores sociales que intervienen en el país y por consecuencia a las organizaciones están.
63
EL DESEMPLEO
“Hace referencia a la situación del trabajador que carece de empleo y, por tanto, de salario”.
(Wikipedia, 2012)
“Desempleo, desocupación, cesantía o paro, en el mercado de trabajo, hace referencia a la situación
del trabajador que carece de empleo y, por tanto, de salario. Por extensión es la parte de la
población que estando en edad, condiciones y disposición de trabajar carece de un puesto de
trabajo” (Samuelson, 2006)
Figura N° 3.6 Tasa de Desempleo en las Principales Ciudades del Ecuador
64
Tabla Nº 3.4
Tasa de Desempleo de los dos Últimos Años
FECHA VALOR
Marzo-31-2014 5.60 %
Diciembre-31-2013 4.86 %
Septiembre-30-2013 4.55 %
Junio-30-2013 4.89 %
Marzo-31-2013 4.64 %
Diciembre-31-2012 5.00 %
Septiembre-30-2012 4.60 %
Junio-30-2012 5.19 %
Marzo-31-2012 4.88 %
Diciembre-31-2011 5.07 %
Septiembre-30-2011 5.52 %
Junio-30-2011 6.36 %
Marzo-31-2011 7.04 %
Diciembre-31-2010 6.11 %
Septiembre-30-2010 7.44 %
Junio-30-2010 7.71 %
Marzo-31-2010 9.09 %
Diciembre-31-2009 7.93 %
Septiembre-30-2009 9.06 %
Junio-30-2009 8.34 %
Marzo-31-2009 8.60 %
Diciembre-31-2008 7.31 %
Septiembre-30-2008 7.06 %
Junio-30-2008 6.39 %
65
Figura N° 3.7 Tasa de Desempleo de los dos Últimos Años
POBLACIÓN ECONÓMICAMENTE ACTIVA
Conocida a un segmento de la población total que participa en la producción económica. En la
práctica, para fines estadísticos, se contabiliza en la PEA a todas las personas mayores de una cierta
edad (15 años, por ejemplo) que tienen Empleo o que, no teniéndolo, están buscándolo o a la espera
de alguno. Excluye a los pensionados y jubilados, a las amas de casa, estudiantes y rentistas así
como, por supuesto, a los menores de edad.” (Eco Finanzas, 2012)
“Es el grupo de personas de 12 años o más que suministran mano de obra disponible sea o no
remunerada para la producción de bienes y servicios. La constituyen todas las personas que tienen
algún empleo y aquéllas que están buscándolo (desocupación abierta).”
66
Figura N° 3.8 Población Económicamente Activa Nacional – Urbana
Para efecto, de la empresa Abitazero En Línea Recta Cía. Ltda., los factores sociales mencionados
anteriormente tiene gran incidencia, ya que el desempleo y la población económicamente activa
son factores sociales que influyen para el avance de la organización. Debido al desempleo las
personas no tendrán suficientes recursos económicos para contratar los servicios relacionados con
la construcción.
La PEA crea una OPORTUNIDAD MEDIA o fuente para que la empresa tenga la facilidad de
encontrar personal que tenga conocimientos en arquitectura, ingeniería civil y actividades de
albañilería. Siendo estos la mano de obra de la organización.
3.1.1.4. FACTORES POLÍTICOS LEGALES
Acontecimientos que tienen lugar en el entorno político afectan directamente en las decisiones
tomadas dentro de una organización. Este consiste en leyes, dependencias del gobierno, y grupos
de presión que influyen en diversas organizaciones e individuos de una sociedad determinada y los
limitan.
En los factores políticos legales podemos observar cierta importancia de los aspectos referentes a
las ideologías y partidos políticos relevantes, pues normalmente los partidos de derecha o
centro/derecha tienden a favorecer a las empresas rebajando los impuestos directos, y acentuando
los indirectos, de forma que esto beneficia a los empresarios.
67
El Ecuador vive una crisis política por las diferentes ideologías de los partidos que integran la
Asamblea Constituyente.
La Asamblea Constituyente está integrada por la mayoría de simpatizantes del Gobierno actual,
esto nos puede llevar a que no aceptan acuerdos de otros partidos y que mantienen a la sociedad en
incertidumbre y esto conlleva para que no inviertan en el país por la inseguridad y porque no hay
garantías.
La política de un país influye sobre muchos aspectos del desarrollo de la sociedad, y sobre todo
afecta a las fuerzas productivas, por lo que la política ecuatoriana debe enfocarse a la creación de
condiciones favorables a la productividad con el fin de satisfacer las crecientes necesidades de la
sociedad.
En este gobierno se puede decir que existe cierta estabilidad democrática, y sin embargo persiste la
incertidumbre por tantas reformas que se basan en materias legales, tributarias, políticas que
fomentan la desconfianza de ciertos sectores de la población.
Algunas políticas del gobierno nacional se encaminan a privilegiar el desarrollo local por lo tanto
se convierten en FORTALEZAS MEDIAS, ya que influyen en el bienestar de la empresa y de sus
trabajadores.
3.1.2. IMPUESTOS
Las recaudaciones por parte entidades fiscales reguladoras del gobierno hacen que las empresas
hagan las contribuciones de los impuestos a tiempo, y así contribuyan directamente hacia el Estado.
El Servicio de Rentas Internas (SRI) es una entidad técnica y autónoma que tiene la
responsabilidad de recaudar los tributos internos establecidos por Ley mediante la aplicación de la
normativa vigente. Su finalidad es la de consolidar la cultura tributaria en el país a efectos de
incrementar sostenidamente el cumplimiento voluntario de las obligaciones tributarias por parte de
los contribuyentes.
El impuesto a la renta:
Las sociedades están obligadas e declarar el impuesto a la renta. La tarifa del impuesto a la renta
corresponde a una tabla progresiva.
68
En el caso de Abitazero En Línea Recta Cía. Ltda., debe realizar las retenciones respectivas a
personas naturales y/u otras empresas. Esto debido a que es un Contribuyente Especial del estado.
La declaración del Impuesto a la Renta es obligatoria para todas las compañías.
Impuesto al valor agregado:
La tarifa del IVA corresponde al 12% en la mayor parte casos. También existe la tarifa del 0% para
alimentos y varios bienes y servicios específicos. Las organizaciones que cuentan con un convenio
con el estado ecuatoriano y los exportadores, tienen la posibilidad de solicitar la devolución del
IVA.
Este impuesto se declara de forma mensual si los bienes que se transfieren o los servicios que se
presten están gravados con tarifa 12%; y de manera semestral cuando exclusivamente se transfieran
bienes o se presten servicios gravados con tarifa cero o no gravados, así como aquellos que estén
sujetos a la retención total del IVA causado, a menos que sea agente de retención de IVA (cuya
declaración será mensual).
Están relacionados con las acciones del gobierno, políticas monetarias y fiscales, con la industria y
regulaciones a la competencia para proteger a los clientes.
Para efecto de la empresa Abitazero En Línea Recta Cía. Ltda., el pago puntual de los impuestos ha
permitido que no se tenga ningún tipo de problemas tributarios y que se mantenga activo en el
sistema de Compras Públicas (SERCOP).
El factor IMPUESTOS tiene un impacto relevante hacia la empresa Abitazero En Línea Recta Cía.
Ltda., viniendo a ser una AMENAZA ALTA, por los cambios repentinos de las leyes que se han
dado y pueden afectar al sector de la construcción.
3.1.2.1. FACTORES CULTURALES
Se compone de instituciones y otras fuerzas que afectan valores, percepciones, preferencias, y
comportamiento básicos de una sociedad. La gente crece en una sociedad determinada que moldea
sus creencias y valores básicos, y absorbe una visión del mundo que define sus relaciones con los
demás. Las características culturales siguientes pueden afectar a la toma de decisiones: Persistencia
de valores culturales, Desplazamientos en los valores culturales secundarios, Perspectiva de la
gente sobre sí misma, Perspectiva de la gente por los demás, Perspectiva de la gente sobre las
69
organizaciones, Perspectiva de la gente sobre la sociedad, y Perspectiva de la gente sobre la
naturaleza.
3.1.2.2. FACTORES NATURALES
Abarca los recursos naturales que ser requieren como insumos que resultan afectados por las
actividades de marketing. Las preocupaciones ecológicas han proliferado a un ritmo constante
durante las últimas tres décadas. En muchas ciudades de todo el mundo, la contaminación del aire y
del agua ha alcanzado niveles peligrosos. La preocupación mundial sobre el calentamiento global
sigue aumentando, y muchos ecologistas temen que pronto quedamos enterrados en nuestros
propios desperdicios.
La variación del clima crea una AMENAZA MEDIA porque puede afectar en los trabajos que se
realizan en la actividad de la Construcción.
3.1.2.3. FACTORES TECNOLÓGICOS
La innovación y la tecnología afectan a los entornos empresariales. A medida que la tecnología
avanza, una empresa se ve obligada a mantener el ritmo. Por ejemplo, cuando primero se
inventaron las computadoras, eran del tamaño de una habitación. Los usuarios se vieron obligados
a emplear tarjetas perforadas para realizar funciones básicas. Hoy en día, las computadoras que son
mucho más potentes caben en la palma de una mano. Las empresas que no se mantienen al día con
la tecnología se arriesgan a un aumento de los costos de producción y a precios más altos. Si el
costo de la compañía para producir un producto o servicio supera al de los competidores, esta
pronto podría encontrarse fuera del negocio.
Se ha considerado al factor tecnológico como una OPORTUNIDAD ALTA, ya que gracias a los
equipos y maquinaria que la empresa dispone se puede realizar correctamente sus actividades
diarias, de forma rápida y segura.
3.1.3. MICRO AMBIENTE
Son todas las fuerzas que una empresa puede controlar y mediante las cuales se pretende lograr el
cambio deseado. Entre ellas tenemos a los proveedores, la empresa en sí, según Philip Kotler
también los competidores, intermediarios, clientes y públicos. A partir del análisis del
Microambiente nacen las fortalezas y las debilidades de la empresa.
70
3.1.3.1. LA COMPETENCIA
La competencia es la situación en la que los agentes económicos (empresas y consumidores) tienen
una efectiva libertad, tanto de ofrecer bienes y servicios como de elegir a quién y en qué
condiciones los adquieren.
Las autoridades de competencia controlan que las empresas y las administraciones respeten las
reglas de juego en el mercado en beneficio del bien común y de los consumidores.
STONER. (1996). “La organización para, incrementar su participación en el mercado, debe
aprovechar una de dos oportunidades, debe conseguir más clientes, sea abarcando una parte más
grande del mercado o debe ganarle a sus competidores entrando y cubriendo un mercado en
expansión. En cualquiera de los dos casos, la organización debe analizar a la competencia y
establecer una estrategia de mercadotecnia, claramente definida, a efecto de satisfacer a los clientes
en forma excelente.” (PÁG. 76)
Es importante analizar el entorno en el que se desarrolla una empresa ya que los elementos que
componen el mismo determinan de alguna manera la situación de la organización en el mercado
para lo cual en la presente investigación se tomará como modelo de estudio las Cinco Fuerzas de
Porter ya que nos permite una reflexión estratégica sistemática para determinar la rentabilidad de
un sector, normalmente con el fin de evaluar el valor y la proyección futura de empresas o unidades
de negocio que operan en dicho sector.
3.1.3.2. LOS PROVEEDORES
La empresa cuenta con varios proveedores que le proporcionan maquinaria, materia prima, etc., los
mismos que brindan productos y servicios convenientes. El Arq. John Vinueza al poseer
experiencia en el mercado por su larga trayectoria sobre trabajos relacionados con el tema conoce
cuál sería la mejor opción de negocio es decir puede determinar que empresas le da mayor
beneficio en cuanto a precio, calidad, cantidad y formas de pago, constituyéndose esto en una
fortaleza competitiva.
Dentro de los principales proveedores con los que cuenta la empresa se pueden detallar los
siguientes:
71
Tabla Nº 3.5
Proveedores que Trabajan con la Empresa Abitazero en Linea Recta CIA. LTDA.
# NOMBRE DEL PROVEEDOR SERVICIO O BIEN QUE OFRECE
1 LA CASA DEL CABLE Soluciones e Infraestructura Tecnológicas
2 IMPORTADOR FERRETERO TRUJILLO Material de construcción
3 SÚPER CENTRO FERRETERO KYWI Material de construcción
4 DETA CERAMICA S.A. Cerámica para acabados
5 VERTICAL Vidrios, diseños inmobiliarios
6 ANCLAFLIX CIA. LTDA. Herramientas eléctricas profesionales,
sistemas de anclaje y fijación
7 ALMACENES EL FOCO Material eléctrico e iluminación
8 CENTRO FERRETERO EL CONDADO Material de construcción
9 SIKA Concreto, empaste, impermeabilizar
10 SICON CIA. LTDA. Proveedor de gypsum
11 LINEARK CIA. LTDA. Material de Construcción
El poder de negociación con los proveedores dependen de muchos factores que se debe analizar
para poder determinar qué tan eficaz es la empresa al momento de negociar con sus los mismos.
Formas de pago:
Los proveedores facilitan la adquisición de productos y servicios ya que ofrecen formas de pago
convenientes a la organización; como por ejemplo proporcionan el material y el mismo puede ser
pagado en un plazo de 30 a 60 días situación que permite la rotación del capital. También se trabaja
con los cheques post-fechados, que son tramitados a 45 días.
Concentración de Proveedores:
En el mercado existen muchos proveedores que se dedican a actividades que van relacionadas con
la Construcción, siendo estos en su totalidad los que verdaderamente le convienen a la empresa.
Rentabilidad del proveedor:
Los proveedores están forzados a subir los precios cuando la situación económica interna y externa
así lo amerita.
Nivel actual de calidad y servicio:
Los proveedores brindan productos y servicios de calidad ya que en el sector este requerimiento es
muy importante a fin de cumplir las normas de construcción.
72
Condiciones de los proveedores:
Los proveedores con los que cuenta la empresa facilitan la negociación ya que brindan beneficios
en cuanto precio, calidad, formas de pago, plazos en la adquisición de los productos o servicios que
se requiere lo que permite determinar que el nivel de negociación con los proveedores es muy
bueno.
Para la empresa Abitazero En Línea Recta Cía. Ltda., sus proveedores representan una
OPORTUNIDAD ALTA ya que poseen variedad, cantidad de productos y materiales que se
requiere para el cumplimiento de todos sus trabajos de construcción.
3.1.3.3. SERVICIOS SUSTITUTOS
Un sustituto es todo aquel producto o servicio que satisfaga de la misma forma o de una similar las
necesidades que tu producto satisface. O que genera un valor que genere el mismo impacto y
resultado que tu producto.
Estos sustitutos, son competidores indirectos que rara vez tomamos en cuenta al planear nuestro
negocio. Los sustitutos pueden ser excelentes oportunidades de negocio si los identificas bien, pues
podrás a la hora de desarrollar tu producto, mejorarlo superando las características de un sustituto.
(Erp, 2012)
Los bienes sustitutos son bienes que compiten en el mismo mercado. Se puede decir que dos bienes
son sustitutos cuando satisfacen la misma necesidad.
Los productos sustitutos son aquellos que el cliente puede adquirir, como alternativa, cuando
cualquier sector baja la calidad de sus productos por debajo de un límite por el cual el cliente está
dispuesto a pagar o sube el precio por arriba de este límite.
En el sector de la construcción a nivel profesional se puede observar que la Albañilería es un
servicio sustituto, esto se debe a que se encuentra mano de obra barata para este tipo de actividades.
3.1.3.4. LOS CLIENTES
73
"La palabra cliente proviene del griego antiguo y hace referencia a la “persona que depende de”. Es
decir, mis clientes son aquellas personas que tienen cierta necesidad de un producto o servicio que
mi empresa puede satisfacer" (Barquero, 2007)
“Clientes son elementos que compran o adquieren los productos o servicios, es decir, absorben las
salidas y los resultados de la organización. Los clientes se pueden llamar usuario, consumidores,
contribuyentes o incluso patrocinadores. El componente consumidor es el segmento del ambiente
de trabajo compuesto de los factores relacionados con aquellos que compran productos y servicios
ofrecidos por la organización. Servir a los clientes y, sobre todo, atraerlos es la más importante
tarea de la organización.” (Chiavenato, Administración de los Nuevos Tiempos, 2002).
Cliente es quien accede a un producto o servicio por medio de una transacción financiera (dinero) u
otro medio de pago. Quien compra, es el comprador, y quien consume el consumidor.
Normalmente, cliente, comprador y consumidor son la misma persona.
Se expresaría que los clientes son la razón de ser por los que una empresa existe, todos los
esfuerzos están orientados a la satisfacción de sus necesidades y lograr superar sus expectativas.
En la actualidad se vive en una economía en la cual se considera al cliente como el rey. Para
entender podemos mencionar el refrán conocido “el cliente, siempre tiene la razón”. (KOTLER,
2003)
Se los ha considerado como principales clientes de la empresa Abitazero En Línea Recta Cía. Ltda.
a los siguientes:
Propietarios de viviendas
Empresas constructoras
Entidades Públicas
Entidades Privadas
La empresa ha buscado convertir a entidades públicas como clientes potenciales, brindando los
servicios de calidad, contando con profesionales aptos para realizar trabajos relacionados con la
construcción.
Los clientes que tiene la empresa Abitazero En Línea Recta Cía. Ltda., son considerados una
OPORTUNIDAD ALTA porque Propietarios de viviendas, Empresas constructoras, Entidades
Públicas, Entidades Privadas, has buscado tener una edificación propia sea esta para vivienda o
negocios (oficinas).
74
75
3.1.4. ENCUESTA
Objetivo: medir la satisfacción que los clientes tienen hacia la empresa Abitazero En Línea Recta
Cía. Ltda.,
Se ha realizado una encuesta, mediante un muestreo probabilístico.
Para poder conocer la muestra necesitamos la Población, y esta es de 200 personas que habitan
alrededor de la empresa en el sector de La Mariscal de la ciudad de Quito.
( )
Dónde:
n= Tamaño de la muestra
N = Población
E = 10 % Porcentaje de error esperado
( )
76
3.1.4.1. ANÁLISIS DE LA ENCUESTA
1. ¿Conoce sobre la empresa Abitazero En Línea Recta Cía. Ltda.?
Nº encuestas porcentaje
No 50 75
Si 17 25
Total 67 100
Del total de encuestados el 25% manifiesta conocer a la empresa Abitazero En Línea Recta Cía.
Ltda. Siendo estas las empresas y/o personas que ya han trabajado o están trabajando con la
organización. Por el contrario el 50%, dicen no conocer a la firma. Entonces la empresa debe
enfatizar los trabajos en publicidad y propaganda.
50; 75%
17; 25%
No
Si
77
2. La empresa ofrece servicios de construcción (arquitectura, Ing. Civil, levantamientos
topográficos). Trabajaría con los servicios que ofrece nuestra empresa?
Nº encuestas porcentaje
No 10 15
Si 24 36
Tal vez 33 49
Total 67 100
Del total de encuestados el 36% da a conocer que si trabajaría con la empresa Abitazero En Línea
Recta Cía. Ltda., por el contrario el 15% opina que no trabajaría con la compañía y el 49% tal vez
solicitaría de estos servicios, por lo que podemos concluir que la empresa necesita trabajar en
estrategias que le permitan satisfacer plenamente las necesidades y exigencias de sus clientes.
10; 15%
24; 36%
33; 49% No
Si
Talvés
78
3. ¿Qué características busca en los servicios que adquiere en la empresa Abitazero En Línea
Recta Cía. Ltda.?
Nº encuestas porcentaje
Excelente atención 20 30
Servicios profesionales 35 52
Puntualidad 0 0
Responsabilidad 12 18
Total 67 100
Del total de encuestados el 18% busca excelente atención, el 30% necesita y el 52% busca servicios
profesionales, por lo que podemos concluir que la empresa necesita trabajar en estrategias que le
permitan brindar los mejores servicios, contando con personal capacitado y con experiencia.
20; 30%
35; 52%
0; 0% 12; 18%
Excelente atención
Servicios profesionales
Puntualidad
Responsabilidad
79
4. ¿Hace cuánto tiempo solicitó los servicios profesionales de construcción (arquitectura, Ing.
Civil, levantamientos topográficos)?
Nº encuestas porcentaje
Últimos 5 años 10 15
Últimos 2 años 20 30
Últimos 10 meses 1 1
Nunca 36 54
Total 67 100
Del total de encuestados el 15% ha solicitado servicios de Construcción en los 5 últimos años, el
30% ha solicitado servicios de construcción en los 2 últimos años, el 1% ha solicitado servicios de
construcción en los 10 últimos meses y el 54% nunca han solicitado este tipo de servicios, por lo
que podemos concluir que la empresa debería trabajar en estrategias que le permitan captar a
nuevos clientes y adoptar de su fidelidad.
10; 15%
20; 30%
1; 1%
36; 54%
5 ultimos años
2 últimos años
Últimos 10 meses
Nunca
80
5. ¿La empresa Abitazero En Línea Recta Cía. Ltda. responde u ofrece atención a sus reclamos o
inquietudes?
Nº encuestas porcentaje
Si 20 30
Nunca he solicitado sus servicios 40 60
A veces 7 10
Total 67 100
Del total de encuestados el 30% manifiesta que la empresa Abitazero En Línea Recta Cía. Ltda., si
responde inquietudes y reclamos de sus clientes, el 60% da a conocer que nunca han solicitado
servicios a la empresa y el 10% que han sido pocas las veces que la empresa a respondidos
reclamos e inquietudes. Por lo que podemos concluir que la empresa necesita trabajar en estrategias
que le permitan dar una mejor atención al cliente, para poder resolver todas sus inquietudes.
20; 30%
40; 60%
7; 10%
Si
Nunca he solicitado susservicios
Aveces
81
6. ¿Qué probabilidad hay que usted recomiende esta empresa a un amigo o colega?
Nº encuestas porcentaje
Muy probable 23 34
Poco probable 18 27
Nada probable 26 39
Total 67 100
El 34% manifiesta que es muy probable el dar a conocer a otras personas sobre la empresa.
Abitazero En Línea Recta Cía. Ltda., 27% dice que es poco probable dar a conocer sobre la
empresa a otras personas y el 39% nada probable en dar a conocer sobre la empresa a otras
personas. Por lo que podemos concluir que la microempresa necesita trabajar en estrategias que le
permitan
23; 34%
18; 27%
26; 39%
Muy probable
Poco probable
Nada probable
82
3.1.4.2. COMPETENCIA
La rivalidad con los competidores viene dada por cuatro elementos o fuerzas que, combinadas,
crean una quinta fuerza: la rivalidad entre los competidores. Luego de analizar las cuatro anteriores
fuerzas se puede concluir que la empresa pertenece a un sector donde existen muchas compañías
grandes, las mismas que tienen reconocimiento, prestigio y posicionamiento en el mercado por su
tiempo en el mismo
Podemos encontrar firmas constructoras muy reconocidas con domicilio en la ciudad de Quito
como se muestra en la siguiente tabla, las que se constituyen en nuestros competidores potenciales.
Tabla Nº 3.6
Empresas Constructoras en Quito
# NOMBRE DE EMPRESA CONSTRUCTORA
1 CONSTRUCCIONES DE HORMIGÓN CONDHOR CIA LTDA.
2 NACYMEL S.A. INGENIEROS CONTRATISTAS
3 SUMINISTROS INDUSTRIALES PETROLEROS (SIPETROL) SA
4 URAZUL S.A.
5 SANTOSCMI S.A.
6 OBRELMEC CONSTRUCCIONES Y MONTAJES ELECTROMECANICOS S.A.
7 GS ENGINEERING & CONSTRUCTION CORP.
8 INTELBLOCK CIA. LTDA.
9 INTECNIAL S.A.
10 HEADSASA S.A.
11 SIKAPLICA S.A.
12 CONSERDE MILLENIUM S.A.
13 COINTEC GENERAL CONTRACTORS INC.
14 AGUAS SUBTERRANEAS CAPTAGUA CIA. LTDA.
15 CONSTRUCCIONES JOFELU CIA. LTDA.
16 BIOACERO CIA. LTDA.
17 INMOBIL. AGROPECUARIA ROMMEL ORBE RIVADENEIRA S.A.
El mercado de la construcción no solo lo conforman las constructoras grandes, sino también existen
empresas pequeñas que se hacen cargo de obras pequeñas las que se convierten en competencia
directa para la empresa Abitazero En Línea Recta Cía. Ltda., ya que son con ellas con las que se
debe competir y presentan condiciones similares.
83
3.2. ANÁLISIS INTERNO
El análisis interno de la empresa está asociado al análisis "FODA" (Fortalezas, Oportunidades,
Debilidades y Amenazas). Se puede decir también que el Análisis interno de la empresa es una
evaluación de la situación actual de la empresa, de las perspectivas combinadas del mercadeo, las
operaciones y las finanzas para uso estratégico (washington, 2011)
3.2.1. ÁREA ADMINISTRATIVA
La empresa Abitazero En Línea Recta Cía. Ltda., actualmente no posee una estructura
organizacional, es decir que no presenta de forma esquemática la posición de las áreas que la
integran, sus niveles jerárquicos, líneas de autoridad y de asesoría.
Añadiéndole a esto, en la empresa no están definidas las tareas, funciones y responsabilidades de
los colaboradores, lo que aumenta la cantidad de trabajo.
Sin embargo cuenta con conocimientos mínimos de conceptos administrativos que le han permitido
mantenerse en el sector de la construcción. Estos conocimientos adquiridos por el Arquitecto no
son bien utilizados, estos problemas se suscitan porque el papel de administrador es realizado
empíricamente.
Existe un estilo de jefatura autoritario, lo que significa que las decisiones son tomadas únicamente
por el gerente general y el presidente, sin la participación de los demás colaboradores de la
microempresa.
PLANIFICACIÓN
La empresa no tiene definido claramente, cuál es su visión, misión y objetivos, debido a que es una
organización constituida por amigos, circunstancia que ha provocado un crecimiento lento y
sostenido de la empresa.
La toma de decisiones está centralizada y se la hace en forma empírica, la participación y la
involucración al momento de tomarlas es nula. Las decisiones que se toman son para resolver
problemas emergentes y no en función de un objetivo planeado, lo que origina en ciertas
circunstancias contingencias debido a que la decisión no fue la acertada convirtiéndose en una
debilidad para la organización.
84
Diseño Organizativo
Toda empresa cuenta de forma implícita o explicita con cierto juego de jerarquías y atribuciones
asignadas a los miembros o componentes de la misma. En consecuencia, se puede establecer que la
estructura organizativa de una empresa es el esquema de jerarquización y división de las funciones
componentes de ella. Jerarquizar es establecer líneas de autoridad (de arriba hacia abajo) a través
de los diversos niveles y delimitar la responsabilidad de cada empleado ante un supervisor
inmediato. Esto permite ubicar a las unidades administrativas en relación con las que le son
subordinadas en el proceso de la autoridad.
El valor de una jerarquía bien definida consiste en que reduce la confusión respecto a quien da las
órdenes y quien las obedece. Define cómo se dividen, agrupan y coordinan formalmente las tareas
en los puestos. Toda organización cuenta con una estructura, la cual puede ser formal o informal.
La formal es la estructura explícita y oficialmente reconocida por la empresa. La estructura
informal es la resultante de la filosofía de la conducción y el poder relativo de los individuos que
componen la organización, no en función de su ubicación en la estructura formal, sino en función
de la influencia sobre otros miembros.
DISEÑO DE UNA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Los elementos claves para el diseño de una estructura organizacional son los siguientes:
• Especialización del trabajo o división de la mano de obra, basada en el hecho de que, en lugar de
que un individuo realice todo el trabajo, este se divide en una serie de etapas y cada individuo
termina una de las etapas.
• Departamentalización: como paso previo a la división de los puestos por medio de la
especialización del trabajo, se necesita agruparlos para que se puedan coordinar las tareas comunes.
La departamentalización es el proceso que consiste en agrupar tareas o funciones en conjuntos
especializados en el cumplimiento de cierto tipo de actividades. Generalmente adopta la forma de
gerencias, departamentos, secciones y áreas.
• Cadena de mando. Es una línea continua de autoridad que se extiende desde la cima de la
organización hasta el escalón más bajo y define quién reporta a quién. Responde a una
organización jerárquica y muy organizada que resuelve dilemas de los empleados del tipo: ¿a quién
acudo si tengo un problema? Y, ¿ante quién soy responsable? En la cadena de mando tenemos
presente dos importantes conceptos: autoridad y unidad de mando. La autoridad se refiere al
derecho inherente de una posición administrativa para dar órdenes y esperar que se cumplan, y la
unidad de mando ayuda a preservar el concepto de una lí- nea ininterrumpida de autoridad; si se
85
rompe la unidad de mando, un subordinado podría tener que atender a demandas o prioridades
conflictivas de varios superiores.
• Extensión del tramo de control. Determina en gran parte el número de niveles y administradores
que tiene una organización.
• Centralización y descentralización. La centralización se refiere al grado hasta el cual la toma de
decisiones se concentra en un solo punto de la organización, la descentralización se da cuando hay
aportes de personal de nivel inferior o se le da realmente la oportunidad de ejercer su
discrecionalidad en la toma de decisiones, en una organización descentralizada se pueden tomar
acciones con mayor rapidez para resolver problemas, más personas contribuyen con información.
• Formalización. Se refiere al grado en que están estandarizados los puestos dentro de la
organización. Si un puesto está muy formalizado, entonces su ocupante tiene una mínima
posibilidad de ejercer su opinión sobre lo que se debe hacer, cuándo se debe hacer y cómo se debe
hacer. Cuando la formalización es baja, el comportamiento en el puesto no está programado
relativamente y los empleados tienen mucha libertad para ejercer su discrecionalidad en su trabajo.
Los siguientes principios o elementos pueden ser tomados en consideración para el diseño de una
estructura organizacional:
• Toda organización deberá establecerse con un objetivo previamente definido y entendido,
incluyendo las divisiones o funciones que sean básicas al mismo tiempo: para que una organización
sea eficaz, requiere que sus objetivos sean claros y la consecución de los mismos esté apoyada por
un plan de organización que mantenga las políticas para llevar a cabo la acción.
• La responsabilidad siempre deberá ir acompañada por la autoridad correspondiente: la autoridad
no se puede concebir separada de las responsabilidades, es decir, ésta debe ser comprendida por la
persona que la ejerza y por los demás miembros de la organización.
• La delegación de la autoridad deberá ser descendente para su actuación: de acuerdo con el sistema
de organización que se establezca, la autoridad debe darse de un nivel superior a otro inferior, la
falta de una apropiada delineación de autoridad produce demora, mala comunicación, falta de
control administrativo y, sobre todo, fuga de responsabilidad.
• La división del trabajo adecuado evitará duplicidad de funciones: una lista de todas las funciones
que se desarrollan en la empresa sirve de guía para asignarlas a áreas o divisiones específicas,
estableciendo y determinando como entidades separadas el menor número de funciones en que
pueda ser dividido el trabajo.
• Cada empleado debe ser responsable ante una sola persona: si no se respeta el principio básico de
la "unidad de mando", es imposible establecer responsabilidades. Es necesario diferenciar ante
quién se es responsable y las cosas por las que se es responsable. • Debe estructurarse una
organización lo más sencilla posible: cada estructura deberá ser analizada con el objeto de
86
asegurarse que esta resulte práctica, desde el punto de vista de costos, si la misma implica costos
elevados, la organización tendrá que ser modificada.
TIPOS DE ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS, VENTAJAS Y DESVENTAJAS
El siguiente esquema sintetiza los tipos de estructura que puede adoptar la organización en su
proceso de crecimiento.
• Estructura simple La estructura simple es la más antigua y la más común de las formas
organizativas. La mayoría de organizaciones son muy pequeñas y tienen una sola línea de
productos o una línea de productos muy estrecha en la cual el director-propietario toma casi todas
las decisiones. La estructura simple es altamente informal y la coordinación de las tareas se realiza
a través de la supervisión directa. La toma de decisiones se encuentra muy centralizada, existe poca
especialización de las tareas, pocas reglas y regulaciones, y un sistema de evaluación y recompensa
informal. Una empresa pequeña con una estructura simple a menudo puede favorecer la creatividad
y el individualismo, puesto que existen generalmente pocas reglas y regulaciones. Sin embargo, tal
informalidad puede generar problemas. Los empleados pueden no comprender bien sus
responsabilidades, lo que puede conducir a conflictos y confusiones. Los empleados pueden sacar
provecho de la ausencia de regulaciones y actuar en su propio beneficio. Tales acciones pueden
disminuir la motivación y la satisfacción, así como conducir a posibles malos usos de los recursos
organizativos. Además, las organizaciones pequeñas tienen estructuras planas (es decir, pocos
niveles verticales y jerárquicos) que limitan las oportunidades de movilidad. Sin potencial para
futuros avances, el reclutamiento y la retención del talento pueden convertirse en algo complicado.
• Estructura funcional La estructura funcional se organiza en torno a los inputs o actividades
requeridas para elaborar productos o servicios, como el marketing, operaciones, finanzas, I+D, etc.
Centralizada y altamente especializada, esta estructura es la más adecuada cuando se ofrece una
línea de productos limitada en un segmento de mercado determinado, y las necesidades de los
stakeholders externos son relativamente estables. La estructura funcional está orientada hacia la
eficacia interna y potencia la pericia funcional. Resulta especialmente apropiada para las
organizaciones que quieren explotar economías de escala y efectos de aprendizaje a partir de
actividades focalizadas. Las empresas incipientes utilizan a menudo estructuras funcionales de
forma muy eficaz. Este tipo de estructura también puede dar buenos resultados en empresas que
persigan una estrategia de penetración de mercado, porque prevé el alcance de la organización.
• Estructura divisional La estructura divisional organiza las actividades según los outputs del
sistema organizativo, como los productos, clientes o regiones geográficas. Cuando una empresa
87
aplica una estrategia de desarrollo de productos, amplía la oferta de su línea e interactúa con más
clientes, distribuidores y proveedores. Si el crecimiento y la continuidad provocan confusión e
ineficacias administrativas, la empresa debería pasar de una estructura funcional a forma divisional
o grupo de productos. Los grupos más descentralizados pueden manejar un alcance de actividades
más amplias y ser más receptivos a las diversas necesidades de los clientes. Las empresas que
persiguen estrategias de crecimiento de desarrollo de mercado también añaden complejidades que
tal vez exijan una nueva estructura. Una empresa que expande sus actividades desde una base de
mercado regional a una base nacional puede constituir nuevas unidades para los distintos
segmentos de mercado geográficos.
De este modo, pueden asignarse responsables regionales o para cada unidad divisional. Asimismo,
una empresa que busca nuevos grupos de consumidores y nuevas aplicaciones de productos puede
reorganizarse en grupos de clientes.
• Estructura matricial Se trata de una estructura que combina elementos de las formas funcional y
de producto/mercado. Este tipo de estructuras son consideradas por algunos como el paso de
transición entre la forma funcional y la estructura de grupos producto/mercado. Las estructuras de
matriz del proyecto son muy comunes en los entornos competitivos turbulentos e inciertos, en los
que la coordinación entre los diferentes departamentos funcionales es de vital importancia, y las
exigencias de los stakeholders externos son diversas y cambiantes. Las estructuras matriciales
pueden mejorar la comunicación entre grupos, aumentar la cantidad de información que la
organización puede manejar y emplear de forma más flexible al personal y al equipamiento.
En una estructura matricial, la organización es funcional y, al mismo tiempo, está orientada hacia
un producto, mercado o proyecto. Las estructuras matriciales pueden provocar confusión en los
empleados por tener demasiados jefes. Equilibrar las necesidades de las diferentes líneas de
autoridad y coordinar tantos empleados y programas a la vez resulta complicado. Además, el gran
número de personas que participan en la toma de decisiones puede retrasar el trabajo y aumentar
los gastos administrativos. La complejidad de la estructura a menudo crea ambigüedad y genera
conflictos entre los directivos funcionales y de producto.
En general, las organizaciones de múltiples actividades emplean cuatro tipos de estructuras:
multidivisional, unidad de negocio estratégica (UEN), matriz corporativa y transnacional. El
siguiente cuadro muestra las características de cada una de ellas: (Consultores Altair, 2012)
88
Figura 3.9 Diseño organizativo
Estructura Actual de la microempresa ABITAZERO EN LÍNEA RECTA CÍA. LTDA.
La finalidad de la organización implica tener una estructura formalizada de funciones, de puestos a
fin de definir actividades, el alcance y la responsabilidad de las mismas, así como también su
interrelación.
El organigrama de la empresa no se encuentra establecido en forma expresa por escrito, sino
solamente en forma empírica, mediante la información proporcionada por la Gerente General en lo
que se refiere a nómina, el organigrama para la organización se la establecido de la siguiente
manera.
89
Figura N° 3.10 Organigrama de la Empresa Abitazero en Linea Recta CIA. LTDA.
GERENCIA GENERAL
- Representar legalmente, judicialmente a la empresa.
- Velar por el buen funcionamiento de la empresa
- Administración del patrimonio de la empresa
OPERACIONES
- Contratar a la mano de obra (albañiles, peones, técnicos)
- Controlar la obra desde su inicio
- Seguir las normas, leyes que están relacionadas con las actividades de construcción.
- Controlar el inventario de materiales.
TALENTO HUMANO
* Administrar a las personas que forman parte de la empresa.
* Dar asesoramiento al gerente en cuanto a gestión de Talento Humano.
* Elaborar planes para capacitaciones del personal.
* Selección y contratción del personal
FINANCIERO - CONTABLE
* Llevar la contabilidad de la empresa.
* Realizar y controlar las planillas de pago a empleados y proveedores.
* Manejar las cobranzas de la empresa.
* Encargarse de los asuntos tributarios de la empresa
COMERCIALIZACIÓN
* Conseguir proyectos y obras.
* Presentar informes de ventas.
* Realizar la publicidad.
* Mantener contacto con los clientes.
* Encargarse de la facturacin de los proyectos.
* Atender reclamos, devoluciones.
* Realizar las proformas.
SECRETARÍA - TESORERÍA
* Organizar los asuntos de oficina
* Receptar correspondencia
* Llevar la agenda de la empresa y de los arquitectos.
90
FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES DE LAS UNIDADES TÉCNICAS Y
ADMINISTRATIVAS DE LA EMPRESA ABITAZERO EN LÍNEA RECTA CÍA. LTDA.
GERENCIA GENERAL
Representar legalmente
Velar por el buen funcionamiento de la empresa
Administración del patrimonio de la empresa.
Planificar, organizar, dirigir, coordinar y controlar las actividades que se realice con otros
puestos o actividades
Revisar el trámite de la suscripción, ejecución y posterior liquidación de valores de los
contratos del personal administrativo y operativo.
Coordinar el pago del personal administrativo y operativo.
Coordinar y supervisar el normal funcionamiento y el mantenimiento de los equipos de la
oficina.
Controlar el buen funcionamiento del personal administrativo u operativo de la compañía.
Solicitud de planes y propuestas de mejora de las diferentes áreas.
SECRETARIA – TESORERÍA
Organizar los asuntos de oficina
Receptar correspondencia.
Llevar la agenda de la microempresa.
Concretar el día para las visitas técnicas.
Ejecutar y revisar las acciones de trámites administrativos
Preparar documentación para reuniones internas y externas a las que debe asistir
Atender a clientes, teléfono, manejo de equipos tales como computadora,
fax, etc.
Coordinar la elaboración de los contratos de los empleados y proveedores.
Solicitar materiales y equipos necesarios para el desarrollo de las actividades
administrativas.
TALENTO HUMANO
Administrar a las personas que forman parte de la microempresa.
Dar asesoramiento al gerente en cuanto a gestión del talento humano.
Elaborar planes como; capacitaciones, contrato de nuevo personal.
Supervisar condiciones adecuadas de trabajo
Participar en la elaboración de los distributivos de sueldos del personal
Elaborar informes periódicos de movimientos del personal
Analizar y dar a conocer mediante informes las necesidades que tiene el personal como
capacitación y mejoras para el desarrollo del talento humano logrando mayor eficacia
dentro de la microempresa.
91
FINANCIERO – CONTABLE
Se encarga de llevar la contabilidad de la empresa.
Elaborar los estados financieros de la empresa.
Realizar y controlar las planillas de pago de los empleados y proveedores.
Manejo de la cartera de la empresa.
Tratar asuntos tributarios; declaración de impuestos.
Responsable de ingresar, controlar y verificar el ingreso de facturas
Efectuar un registro sistemático y ordenado de todas las transacciones realizadas
Reportar, cuando lo requieran las autoridades pertinentes
COMERCIALIZACIÓN
Encargarse de la logística
Presentar informes de ventas.
Encargarse de la publicidad.
Realizar y actualizar constantemente la base de datos de los clientes.
Encargarse de la facturación, atención de reclamos y devoluciones.
Realización de proformas de pedidos del cliente.
OPERACIONES
Firmar el contrato, donde ira descrito el trabajo a realizar, plazos y pagos.
Contratar a la mano de obra (albañiles, peones, técnicos)
Controlar la materia prima desde su recepción optimizando su utilización.
Seguir las normas, leyes que están relacionadas con las actividades de construcción.
Controlar el inventario de materiales.
Tramitar las solicitudes de permisos de construcción.
Reportar a los arquitectos, cualquier anomalía en el proceso, funcionamiento de
maquinarias o necesidades del personal.
3.2.2. DIRECCIÓN
Función administrativa que incluye la manera de cómo influir en el comportamiento de los
colaboradores a fin de que cumplan sus tareas y actividades no por obligación sino por convicción
propia.
En la Dirección se discuten temas sobre liderazgo, comunicación, grupos de trabajo, modificación
de conductas, delegación de autoridad, moral de los trabajadores y del gerente. A través del
ambiente laboral, la microempresa ha conseguido obtener la lealtad del personal, aunque ellos
saben que la organización no ofrece posibilidades de desarrollo ni de capacitación.
92
Para el efecto de la toma de decisiones en la empresa es centralizada en la Gerencia General, es
quien recepta los requerimientos y problemas de cada área y es quien decide que se hará al
respecto.
Sin la existencia de una estructura orgánica la microempresa carece de procesos procedimientos,
manuales que le permita sustentarse en las actividades que realiza, viéndose como una debilidad
para la organización.
3.2.3. ÁREA TALENTO HUMANO
Se refiere a los aspectos relacionados con el recurso humano incluye: nivel académico, experiencia,
capacitación, etc.
La empresa cuenta con personal en el área administrativa con un gerente general, este papel es
desempañado por un Arquitecto, que realiza tareas de gerente de forma empírica.
Cabe observar, la organización sigue operando bajo el esquema de organización lineal y con
niveles jerárquicos más de los necesarios haciéndole inflexible a la coordinación para la toma de
decisiones y la ejecución misma de sus operaciones, posiblemente esta circunstancia está
impidiendo el desarrollo organizacional auto gestionada y con responsabilidades compartidas, tanto
en el nivel directivo, ejecutivo y operacional.
3.2.4. ÁREA FINANCIERA
El análisis de los Estados Financieros constituye la herramienta para conocer el funcionamiento de
la empresa. A pesar de esto la organización no lleva contabilidad, es decir no ha realizado análisis
financieros. Lo que hace es llevar un registro de los gastos e ingresos que se efectúan diariamente.
También tiene a disposición una cuenta corriente en el banco, crédito directo a proveedores y
facturación total.
Consecuentemente el pago a los proveedores los realiza personalmente con dinero efectivo y en
ocasiones mediante cheque.
El pago de los sueldos y salarios a los colaboradores se los hace de forma semanal, mediante
transferencia bancaria.
93
Los cobros a los clientes se los realiza de acuerdo a los porcentajes establecido a la firma del
contrato y el otro porcentaje una vez terminada la obra.
La empresa presenta deudas, ha realizado créditos bancarios. Todas sus transacciones que realiza
en mayor parte son con el dinero de sus clientes.
3.3. DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
Este punto tiene como objetivo principal identificar y definir las fortalezas y debilidades de la
empresa, conjugándola con sus oportunidades y amenazas, para de esta manera hacer una propuesta
de mejora para la organización.
3.3.1. FODA
Análisis FODA se lo define como "el método de análisis situacional, que analizando distintos datos
de la empresa, su contexto y entorno permite diagnosticar la situación de una compañía, su
posición en el contexto, su estado interno y luego definir y planear su rol y acción en el medio"
Una vez obtenida la información que se obtiene con un FODA, se pueden tomar decisiones,
reformular la misión, objetivos y estrategias de la empresa.
Sobre las bases del análisis interno y externo, está la entrevista con las personas que conforman el
nivel administrativo de la empresa, se ha podido determinar las fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas de la empresa Abitazero En Línea Recta Cía. Ltda.
El estudio y análisis FODA es un proceso mediante el cual la organización establecerá los
parámetros y factores que le permita conocer la situación actual en las áreas o aspectos que requiera
conocer y definir debilidades/fortalezas, así como oportunidades/amenazas para ser aprovechadas y
proyectarse para futuro. Constituye una base primordial para la planificación estratégica de la
empresa, que le permitirá basarse en la realidad que enfrenta y no en supuestos o hipótesis, así
podrá diseñar e implantar mejoras continuas de su organización.
El proceso FODA en la empresa Abitazero En Línea Recta Cía. Ltda., permitirá conocer y definir:
Las Fortalezas de la empresa: Son los recursos y habilidades que ha desarrollado la empresa
Abitazero En Línea Recta Cía. Ltda. y estos le permiten mantener una posición privilegiada frente
a sus competidores.
94
Las Oportunidades de la empresa: Son factores positivos, favorables, que la
empresa Abitazero En Línea Recta Cía. Ltda., debe identificar en el entorno en el que
se desenvuelve, y si son identificadas a tiempo le permitirán obtener una ventaja ante
sus competidores.
Las Debilidades de la empresa: Son recursos, habilidades que no posee o carece,
actividades que no realiza eficiente y eficazmente y estos provocan una posición
desfavorable frente a sus competidores.
Las Amenazas de la empresa: Son variables originadas en el entorno en que se
desenvuelve la empresa y si son identificadas y definidas con oportunidad se las puede
evitar o aprovechar.
3.3.2. MATRIZ FODA
“La matriz FODA es una herramienta de análisis que puede ser aplicada a cualquier situación,
individuo, producto, empresa, que esté actuando como objeto de estudio en un momento
determinado del tiempo”.
El análisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situación actual de la
empresa, permitiendo de esta manera obtener un diagnóstico preciso que permite, en función de
ello, tomar decisiones acordes con los objetivos y políticas formulados.
Luego de haber realizado el primer análisis FODA, se aconseja realizar sucesivos análisis de forma
periódica teniendo como referencia el primero, con el propósito de conocer si estamos cumpliendo
con los objetivos planteados en nuestra formulación estratégica. Esto es aconsejable dado que las
condiciones externas e internas son dinámicas y algunos factores cambian con el paso del tiempo,
mientras que otros sufren modificaciones mínimas”. (Consultora Aries, 2012)
La matriz FODA nos permitirá conocer cuáles aspectos importantes de la microempresa, y poder
tomar medidas de mejoramiento, para que la microempresa pueda actuar con mayor
competitividad.
95
Tabla Nº 3.7
Matriz Foda de la Empresa Abitazero en Línea Recta Cía. Ltda.
AMBIENTE INTERNO AMBIENTE EXTERNO
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
Experiencia en el mercado, como persona
natural.
Tiene herramientas tecnológicas.
Los servicios que ofrece la empresa son de
gran calidad.
Los proyectos cumplen con permisos
correspondientes, documentación pertinente
y plazos fijados
El personal que trabaja en la empresa tiene
los conocimientos necesarios y experiencia
para realizar las actividades.
La atención que brinda los clientes es muy
buena.
Sus servicios satisfacen las necesidades y
expectativas del cliente.
Avances tecnológicos.
Mercado en expansión.
Nuevas reformas y mandatos por parte
del gobierno que favorecen al sector.
Captación de clientes a través de la
publicidad y la web.
Proveedores nacionales que
proporcionan productos de calidad.
Participa en proyectos de entidades
públicas.
DEBILIDADES AMENAZAS
La empresa no posee una estructura
organizacional.
La empresa no tienen definido cuál es su
visión, misión, objetivos, políticas y
estrategias.
La empresa no realiza cursos de
capacitación a sus empleados.
Los miembros de la microempresa no tienen
definidos sus tareas, funciones y
responsabilidades.
Existe un estilo autoritario entre los
trabajadores.
No existe planificación, una buena
organización, coordinación dentro de la
empresa.
No hay una buena comunicación.
No existe un control de inventarios.
La empresa no ha puesto énfasis en la
publicidad.
Ineficiencia de las actividades financieras.
No Posee una infraestructura adecuada.
No cuenta con la fidelidad de clientes.
El personal no se siente motivado, ni
incentivado en la empresa.
Nuevos competidores en el sector de la
construcción.
No hay garantías al trabajar con
empresas Públicas.
Inestabilidad económica en el país.
Riesgo financiero.
Dificultad para acceder a créditos.
Precios altos en algunos materiales de
construcción.
No cuentan con el personal encargado
para el análisis del mercado y
competencias.
96
3.3.3. MATRIZ DE IMPACTO INTERNO
En esta matriz se evalúa las fortalezas y debilidades de la empresa, en la cual se analiza las
capacidades enunciadas anteriormente en el análisis interno. El impacto que posee cada una de las
fortalezas y debilidades tiene la siguiente ponderación.
ALTO 3 MEDIO 2 BAJO 1
Tabla Nº 3.8
Matriz de Impacto Interno
ÁREA
ADMINISTRATIVA
GRADO GRADO
IMPACTO FORTALEZAS DEBILIDADES
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
No posee una estructura
organizacional
X
3D
No están definidos, las
tareas, funciones y
responsabilidades de los
colaboradores
X
3D
Estilo de jefatura
autoritario
X
2D
No tiene definido la
misión, visión, objetivos
X
3D
Falta de planificación,
organización y
coordinación de las
actividades
X
3D
Falta de comunicación X 3D
Falta de control de
inventario
X
3D
ÁREA DE TALENTO
HUMANO
GRADO GRADO IMPACTO
FORTALEZAS DEBILIDADES
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
Conocimientos
necesarios y
experiencia para
realizar las actividades
X
2F
Falta de cursos de
capacitación a sus
colaboradores
X
3D
El personal no se siente
motivado ni incentivado
en la empresa.
X
3D
ÁREA DE
COMERCIALIZACIÓN
GRADO GRADO IMPACTO
FORTALEZAS DEBILIDADES
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
No cuenta con la
fidelidad de clientes
X 3D
97
Buena atención a los
clientes
X
2F
Falta de publicidad
X
2D
ÁREA FINANCIERA
GRADO GRADO IMPACTO
FORTALEZAS DEBILIDADES
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
Ineficiencia de las
actividades financieras
X
3D
ÁREA OPERACIONES
GRADO GRADO IMPACTO
FORTALEZAS DEBILIDADES
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
Los servicios son de
calidad
X
sus servicios satisfacen
necesidades
X
Los proyectos cumplen
con documentación
correspondiente
X
98
3.3.4. MATRIZ ESTRATEGIAS
La Matriz de impacto externo presenta a los factores que están fuera de la organización, esto
incluye las fuerzas, eventos y tendencias con los cuales la compañía interactúa, es decir un resumen
de las oportunidades y amenazas de la misma.
El impacto que posee cada oportunidad y amenaza tiene la siguiente ponderación
ALTO 3 MEDIO 2 BAJO 1
Tabla Nº 3.9
Matriz de Impacto Externo
FACTOR DEMOGRÁFICO
GRADO GRADO IMPACTO
OPORTUNIDADES AMENAZAS
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
Crecimiento de la población X 3O
FACTORES ECONÓMICOS
GRADO GRADO IMPACTO
OPORTUNIDAD AMENAZAS
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
Inestabilidad económica del país X 3A
Crecimiento de los sectores
vinculados al giro del negocio
X
3O
PIB X 3O
Inflación X 3A
FACTOR SOCIAL
GRADO GRADO IMPACTO
OPORTUNIDADES AMENAZAS
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
Inestabilidad de las tasas de
desempleo y subempleo
X
2A
FACTOR POLÍTICO LEGAL
GRADO GRADO IMPACTO
OPORTUNIDADES AMENAZAS
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
Nuevas reformas y mandatos por
parte del gobierno que favorecen
al sector.
X
3O
Cambios repentinos en Impuestos
que puedan afectar al sector
X
3A
FACTOR CULTURAL
GRADO GRADO IMPACTO
OPORTUNIDADES AMENAZAS
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
Consumismo presente en las
personas X 2O
FACTORES NATURALES GRADO GRADO IMPACTO
99
OPORTUNIDADES AMENAZAS
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
Variación del clima X 3A
Reciclaje de materiales X 2O
FACTOR TECNOLÓGICO
GRADO GRADO IMPACTO
OPORTUNIDADES AMENAZAS
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
Avances tecnológicos X 3O
LA COMPETENCIA
GRADO GRADO IMPACTO
OPORTUNIDADES AMENAZAS
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
Surgimiento de nuevos
competidores en el sector
X
3A
PROVEEDORES
GRADO GRADO IMPACTO
OPORTUNIDADES AMENAZAS
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
Proveedores nacionales que
proporcionan productos de calidad X
3O
PRODUCTOS SUSTITUTOS
GRADO GRADO IMPACTO
OPORTUNIDADES AMENAZAS
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
Servicios a menor precio
(albañilería)
X 2A
CLIENTES
GRADO GRADO IMPACTO
OPORTUNIDADES AMENAZAS
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medo Bajo
Captación de más clientes a través
de recomendación publicidad
X
1O
Mercado en expansión, aumento en
el sector de la construcción X
3O
100
3.3.5. MATRIZ DE VULNERABILIDAD
La matriz de vulnerabilidad fue creada con el objeto realizar un análisis de cómo las amenazas
pueden llegar a generar debilidades dentro de la organización.
Tabla Nº 3.10
Matriz de Vulnerabilidad
AMENAZAS
DEBILIDADES
Inestabilidad
económica
del país
Inflación Variación
del clima
Sin
garantías
para
trabajar
con
empresas
Públicas
Surgimiento
de nuevos
competidores
en el sector
Servicios
sustitutos
a menor
precio
TOTAL
No cuenta de estructura
organizacional 3 3 3 3 3 2 17
No están definidos, las
tareas, funciones y
responsabilidades de los
colaboradores
3 3 2 2 3 1 14
Estilo de jefatura
autoritario 2 2 3 2 2 2 13
No tiene definido la
misión, visión, objetivos 3 2 3 3 3 3 17
Falta de planificación,
organización y
coordinación de las
actividades
3 3 2 3 3 3 17
La comunicación entre
jefes y subalternos es
deficiente
2 2 1 2 3 2 12
Falta de un control de
inventario 3 3 1 1 3 2 13
Falta de cursos de
capacitación a sus
colaboradores
3 3 1 3 3 1 14
El personal no se siente
motivado ni incentivado
en la empresa
3 2 1 2 3 2 13
Falta de publicidad 2 2 1 2 3 3 13
Ineficiencia en las
actividades financieras 3 3 2 3 3 3 17
TOTAL 30 28 20 26 31 24
101
3.3.6. MATRIZ DE APROVECHABILIDAD
Se hace el análisis de esta matriz para aprovechar las oportunidades que tiene una organización, y
las mismas convertirlas en fortalezas para beneficio de la microempresa.
Tabla Nº 3.11
Matriz de Aprovechabilidad
OPORTUNIDADES
FORTALEZAS
Nuevas
reformas
y
mandatos
por parte
del
gobierno
que
favorecen
a la
industria
Avances
tecnológicos
Captación de
más clientes
a través de
publicidad
Mercado
en
expansión
Participa
en
proyectos
de
entidades
públicas
Proveedores
nacionales
que
proporcionan
productos de
Calidad
TOTAL
Experiencia en el
mercado como
persona natural
3 2 3 3 3 3 17
Servicios de
excelente calidad,
precios asequibles y
garantía
3 3 3 3 3 3 18
Las servicios que
ofrece la empresa
satisface las
necesidades y
expectativas de
los clientes
3 2 3 3 3 3 17
La atención que
brinda a los clientes
es muy buena
3 2 3 3 2 1 14
Tiene herramientas
tecnológicas
efectivos
3 3 3 3 3 2 17
El personal tiene los
conocimientos
necesarios y
Experiencia
2 2 2 3 3 2 14
Proyectos cumplen
con permisos,
documentación y
plazos fijados
3 2 2 3 2 3 15
TOTAL 20 17 19 21 19 17
102
3.3.7. MATRIZ DE ESTRATEGIAS
Esta matriz establece estrategias para las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas de
mayor impacto, preguntándose cómo convertir una amenaza en oportunidad, cómo aprovechar una
fortaleza, cómo anticipar el efecto de una amenaza y prevenir el efecto de una debilidad, al realizar
las combinaciones aparecerán las estrategias siguientes:
- Fortalezas y Oportunidades (FO)
- Fortalezas y Amenazas (FA)
- Debilidades y Oportunidades (DO)
- Debilidades y Amenazas (DA)
Para la elaboración de esta matriz, se han tomado en cuentas las principales fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas.
Tabla Nº 3.12
Matriz de Estrategias de la Empresa Abitazero en Línea Recta CÍA. LTDA.
ANÁLISIS EXTERNO
ANÁLISIS INTERNO
OPORTUNIDADES AMENAZAS
O1. Mercado en expansión
O2. Participan en proyectos de entidades
públicas
O3. Captación de más clientes a
través de la publicidad.
O4. Nuevas reformas y mandatos por parte
del gobierno que favorecen al sector
O5. Proveedores nacionales que
proporcionan productos de calidad.
O6. Avances tecnológicos
A1. Surgimiento de nuevos
competidores en el sector
A2. Incertidumbre económica,
política del país
A3. Difícil acceso a créditos para
endeudamiento
A4. Riesgo de trabajar con
empresas del sector público
FORTALEZAS ESTRATEGIAS F.O. ESTRATEGIAS F.A.
F1. Ofrece servicios de
excelente calidad, precios
accesibles y reconocida
garantía
F2. Sus productos
satisface las necesidades
y expectativas del
cliente
F3. Experiencia en el
mercado
F5. Atención al cliente
muy buena
F6. Equipos tecnológicos
efectivos
1. Mantener calidad, precios y garantías. 2. Desarrollar campañas publicitarias a
través del internet que permita darse a conocer la empresa en el mercado nacional
3. Llegar a acuerdos con los proveedores para puntual entrega de materia prima
4. Indagar constantemente sobre avances tecnológicos para estar acorde con la tecnología
5. Mantener la excelente atención al cliente, mediante descuentos y un trato exclusivo.
1. Concentrar los esfuerzos en los servicios, para trabajar con altos niveles de productividad, eficiencia y eficacia a través de una mejora continua
2. Atender los requerimientos y sugerencias de los clientes para satisfacer sus necesidades y expectativas
3. Lograr mayor compromiso del personal
4. Aprovechar la tecnología.
DEBILIDADES ESTRATEGIAS D.O. ESTRATEGIAS D.A.
103
D1. Falta de
planificación,
organización y
coordinación de las
actividades productivas
D2. Carece de una
estructura organizacional
D3. Las tareas, funciones
y responsabilidades de los
empleados no están
definidos
D4. No tienen definido la
misión, visión, objetivos
D5. Falta de capacitación
y motivación a los
empleados
D6. No cuenta con la
fidelidad de clientes.
1. Implementar un sistema contable para que le permita a la empresa conocer la situación financiera real.
2. Diseñar una estructura organizacional. 3. Establecer las tareas, funciones y
responsabilidades de los empleados para evitar la duplicidad de esfuerzos.
4. Establecer un direccionamiento estratégico
5. Dar capacitación a los colaboradores como complemento a sus habilidades y conocimientos.
6. Diseñar un programa de servicio al cliente para apoderarnos de su lealtad
1. Establecer una planificación estratégica, que le permita a la microempresa ser más productiva y competitiva
2. Crear políticas de ventas, de crédito, para los clientes.
3. Aprovechar créditos a las PYMES.
4. Enfatizar una cultura de compromiso.
5. Llegar a definir las formas de cobranza a los clientes.
6. Crear base de datos de clientes potenciales
104
CAPÍTULO IV
4. DISEÑO DE LA PROPUESTA DEL MODELO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
PARA LA EMPRESA ABITAZERO EN LINEA RECTA CIA. LTDA. UBICADA EN
EL SECTOR DE LA MARISCAL DE LA CIUDAD DE QUITO.
4.1. MISIÓN
La misión es el motivo, propósito, fin o razón de ser de la existencia de una empresa u
organización.
Para desarrollar el concepto de la misión empresarial, hay que considerar las fuerzas impulsadoras
y las ventajas competitivas de la organización.
Los elementos claves para elaborar la misión son:
Naturaleza del Negocio
Razón para existir
Mercado al que sirve
Características generales de los productos y servicios
Posición deseada en el mercado
Principios y valores
Todos los directivos y personas que colaboran en el funcionamiento del negocio deben conocer y
comprender el sentido de existencia de la empresa, esto ayuda a que la misión realmente funcione
como instrumento de orientación estratégica para lograr el posicionamiento y prestigio deseado, así
como facilitará la toma de decisiones. Por tal motivo la empresa Abitazero En Línea Recta Cía.
Ltda., ha realizado la misión tomando en cuenta los elementos mencionados anteriormente.
Las características de la misión de una sociedad son las siguientes:
• Abarca tanto el propósito de la compañía como la base de competencia y la ventaja competitiva.
• Declaración más específica y centrada en los medios a través de los cuales la empresa competirá.
• Incorpora el concepto de gestión de los grupos de interés, sugiriendo que las organizaciones
deben responder a múltiples agentes relacionados con ellas para sobrevivir y prosperar.
• Una buena declaración de misión debe comunicar porque una organización es especial o
diferente.
105
• La misión debería cambiar cuando las condiciones competitivas cambian dramáticamente o la
empresa se enfrenta a nuevas amenazas y oportunidades.
• La misión es algo que debe ser acometido. El objetivo primordial hacia el que debe dirigir los
planes y programas que se marque.
• Responde a la pregunta: ¿POR QUÉ EXISTIMOS? ¿EN QUÉ NEGOCIOS? ¿CÓMO LOS
DESARROLLAMOS? (Consultores Altair, 2012)
MISIÓN
4.2. VISIÓN
La visión es una vista hacia el futuro sobre la organización. La visión se utiliza para describir un
claro sentido del futuro y de la comprensión de las acciones necesarias para conseguir el éxito con
rapidez y eficacia.” (Chiavenato, Administración de los nuevos tiempos, 2004, pág. 254)
La visión es la capacidad de ver más allá, en tiempo y espacio, es como debería ser y actuar la
empresa en el futuro, basada en los valores y convicciones de sus colaboradores y directivos.
Visión Social Empresarial es el compromiso que tienen las empresas de contribuir con el
mejoramiento de la calidad de vida de sus trabajadores, sus familias y la comunidad en general.
Una Visión Estratégica, permite cumplir dos funciones vitales:
Establecer el Marco de Referencia para definir y formalizar la Misión, la misma que
establece el Criterio Rector de la Planificación Estratégica.
Inspirar, motivar, integrar o mover a la gente para que actúe y haga cumplir la razón de ser
o Misión de la Institución.
Diseñamos, promocionamos y construimos edificaciones modernas e
innovadoras, contribuyendo al bienestar de nuestros clientes del
ámbito público y privado, socios y al desarrollo de la ciudad.
Apoyados de un talento humano competente, comprometido y
honesto.
106
Existen elementos claves para establecer la visión de una empresa y son:
Posición en el Mercado
Tiempo
Ámbito del Mercado
Servicios o Productos
Valores
Principio Organizacional
En el pasado solía ser la dirección de la empresa u organización la que dictaba la visión y la misión
de la misma, actualmente se tiende a que sean un producto para conocimiento de toda la
organización. De acuerdo a este método interactivo:
La visión ya no puede ni debe ser dictada por la alta dirección, sino que es una visión
compartida por los miembros del equipo
La misión no puede ser una mera declaración, sino que debe llevarse a la práctica en
acciones concretas a lo largo de un período
La planificación estratégica se debe hacer periódicamente y no anual como en tiempos
pasados, ya que las empresas cambian constantemente.
Las características de la visión de una sociedad son las siguientes:
• Es un objetivo ampliamente inspirador, engloba el resto de objetivos y es a largo plazo.
• Aunque las visiones no pueden ser medidas por un indicador específico que valore el grado en el
que están siendo alcanzadas, proporcionan una declaración fundamental de los valores,
aspiraciones y metas de una organización.
• Las visiones van obviamente mucho más allá de los simples objetivos financieros y luchan por
capturar tanto las mentes como los corazones de los empleados.
• Desarrollar e implantar una visión es uno de los papeles centrales del líder.
• Debe evocar imágenes mentales poderosas y motivadoras (un eslogan, un diagrama o imagen),
cualquier cosa que enganche la atención.
• Responde a la pregunta: ¿QUÉ QUEREMOS SER? En la definición de la visión de la sociedad
debemos evitar errores del tipo:
• Debe existir coherencia entre la visión y la actuación de la dirección, no siendo una expresión de
mera palabrería, lejos de la realidad.
• La visión debe estar anclada en la realidad y relacionada con las amenazas y oportunidades del
entorno o con los recursos y capacidades de una organización.
• Una visión simplemente no puede ser considerada como una cura mágica para la enfermedad de
una organización. (Consultores Altair, 2012)
107
• La gente siente dificultad para identificarse con una visión que pinta un gráfico futuro color rosa,
pero no tiene en cuenta el entorno hostil, en el cual la empresa compite, o ignora algunas de las
debilidades de la empresa.
VISIÓN
4.3. OBJETIVOS
Los objetivos sirven para establecer lo que se va a lograr y cuando serán alcanzados los resultados,
pero no establecen el cómo serán logrados.
Son importantes fines a los que se dirigen las actividades empresariales. Tienen enorme
importancia para la administración, pues le dan sentido, objeto y dirección a los esfuerzos
aplicados, y deben estar perfectamente definidos y conocidos de modo que sirvan como medida del
éxito o fracaso.
Los objetivos son resultados específicos que se pretenden alcanzar en determinado tiempo. La
misión define cuál es el negocio de la organización, la visión proporciona la imagen de lo que
quiere ser la organización y los objetivos establecen resultados concretos que se quieren alcanzar
en un plazo específico.
Los objetivos se caracterizan por ser:
Específicos: claros, bien definidos y comprensibles, qué, dónde, cuándo y cómo va a
cambiar la situación.
Mesurables: ser evaluados de acuerdo a un parámetro cuantificable, que sea posible medir
los beneficios.
Asignables: puede designarse un responsable de su cumplimiento y su evaluación.
Real: que sean posibles de ejecutar con los recursos disponibles actuales
VISIÓN
Constructora Abitazero En Línea Recta Cía. Ltda., ser hasta el año 2018, reconocida
como una empresa líder en el mercado de la construcción, contando con un grupo de
trabajo humano unido, comprometido con la innovación y la calidad, creando ambientes
de trabajo buenos y seguros, y dando oportunidades para el desarrollo integral de
nuestros trabajadores y sus familias.
108
Tiempo asignado: deben tener un inicio y un final concreto, establecer una dimensión del
tiempo.
Realizables: que sea posible alcanzar los objetivos.
Razonables: que sean moderados adecuados a la realidad.
Claridad: un objetivo debe ser entendible.
Flexibilidad: debe ser configurable si las circunstancias lo requieren.
OBJETIVO GENERAL
Un objetivo general es la descripción precisa de una situación que se pretende alcanzar con la
intervención que se está planeando o ejecutando. Al alcanzar el objetivo, esta situación deja de ser
ideal y se convierte en real, por lo tanto se debe plantear otro para ser alcanzado.
Se ha establecido el siguiente objetivo para la microempresa Abitazero En Línea Recta Cía. Ltda.Z
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Estos objetivos detallan, desglosan y definen con mayor precisión las metas que se pretende
alcanzar para lograr el objetivo general, puede ser más de uno y para cada uno hay que definir los
resultados concretos esperados, los indicadores objetivamente medibles, los procedimientos para su
medición.
Para la microempresa Abitazero En Línea Recta Cía. Ltda., se determina los siguientes Objetivos
Específicos:
Implementar la propuesta de la Planificación Estratégica para lograr mayor eficiencia y
eficacia en la empresa. Y así llevar a cabo los proyectos en base a calidad y menor tiempo.
Fortalecer a la empresa Abitazero En Línea Recta
Cía. Ltda., satisfacer las necesidades y cubrir las
exigencias de sus clientes, con una planificación
estratégica que garantice toma de decisiones
gerenciales acertadas, así como la eficiencia y
eficacia de sus colaboradores.
OBJETIVO GENERAL PROPUESTO
109
Diseñar una estructura organizacional ágil, flexible y eficiente que permita afrontar los
obstáculos que se presenten en el sector de la construcción.
Atraer y mantener nuevos clientes desarrollando constantemente diferencias frente a los
competidores, de esta manera lograr uno de los mejores puestos de participación en el
mercado.
Dar a los clientes un servicio personalizado y bueno, en el menor tiempo posible, de
manera que mantengan lealtad con la empresa.
Capacitar el talento humano, a través de cursos, talleres, charlas continuas, que promuevan
el mejoramiento de la productividad laboral, desarrollando un clima laboral apropiado en
donde los colaboradores tenga un sentido de compromiso con la empresa.
Colaborar con el medio ambiente en donde se desenvuelve la empresa, mediante la
utilización de procesos ecológicos para el bienestar de la comunidad.
Perfeccionar el uso de los recursos de la empresa, evitando desperdicios para reflejo de una
mejor rentabilidad.
Adquirir maquinaria nueva a la vanguardia de la tecnología para satisfacer a nuestros
clientes en base a calidad.
4.4. POLÍTICAS
Las políticas se establecen en el nivel ejecutivo, estas políticas ayudarán a que toda la empresa
cumpla con los objetivos, misión, visión.
Las políticas son guías para orientar la acción, también considerados como lineamientos generales
a observar en la toma de decisiones, sobre algún problema que se presenta dentro de la empresa.
Las políticas son criterios de ejecución que ayudan con el cumplimiento de los objetivos y facilitan
la implementación de las estrategias. (Buenas Tareas, 2011)
Políticas de compras
Tener una comunicación permanente con los proveedores y con el mercado, con el fin de
actualizarse en equipos y maquinarias para la construcción, para poder cumplir con las
exigencias de los clientes.
La compra de los materiales se realizará en función del tamaño del contrato o proyecto a
construir.
Los proveedores serán elegidos en función de la calidad, precio, oportunidad de entrega y
facilidad de pago y acceso a un crédito a largo plazo.
Analizar la mejor opción en cuanto a precios y calidad de los materiales.
La materiales e insumos adquiridos deberán ser revisados y verificados en su calidad y
cantidad al ingresar a la empresa.
Políticas de Ventas
110
Los contratos de trabajos deberán hacerse según las clausulas detalladas en el contrato con
el valor total del proyecto, estableciéndose también la forma de pago, tiempo de inicio y
culminación de la obra.
La forma de pago de cada contrato de obra será de acuerdo al anticipo del 50% y el resto al
entregarse la obra.
Proporcionar la póliza del “Buen Uso del Anticipo” emitida por una asegurada, esto por el
valor del anticipo que se será recibido por el trabajo a realizarse con un recibo y
posteriormente entregar factura.
Se dará garantía de todas las obras a construirse.
El plazo de entrega del proyecto se establecerá en base a magnitud de la obra.
Evaluar anualmente el grado de satisfacción de los clientes, así como estudiar a la
competencia.
Emitir mensualmente informes de ingresos sobre las ventas y gastos efectuados.
Mantener una constante actualización de la base de datos de los clientes.
Atender las sugerencias de los clientes y sus reclamos si existen, de manera inmediata.
Políticas para el Área de Operación
Los equipos y maquinarias estarán bajo responsabilidad de la persona que actúa como
residente en la obra, así como los requerimientos necesarios de esta área deberán hacerlos
conocer al Arquitecto directamente.
Se dará mantenimiento preventivo a los equipos y maquinarias para que se encuentren en
perfecto estado.
Los albañiles y obreros deben utilizar todos los implementos de seguridad como guantes,
orejeras, gafas y casco.
Políticas de Personal
Control de asistencia y puntualidad, la hora de entrada es a las 8h30 y la de salida 17h00
con un receso de 30 minutos para el almuerzo.
Afiliación al Seguro Social de manera que se pueda garantizar la salud y bienestar del
personal.
Capacitación permanente para el personal de la empresa en sistemas de seguridad industrial
y manejo de materiales.
El sueldo y salario de cada trabajador será retribuido en forma equitativa de acuerdo a la
función que desempeña.
Al personal se le proporcionara todos los instrumentos, equipos y materiales necesarios
para la óptima realización de su trabajo.
El personal de obra deberá utilizar el equipo de trabajo y seguridad necesario para la
realización de sus actividades con el objeto de prevenir accidentes laborales.
Se fomentará el trabajo en equipo, a fin de obtener desempeño conjunto, así como de
conocimientos.
Se creará incentivos para los colaboradores.
Políticas de cambio
111
Contar con el apoyo de la Gerencia y la participación del personal en el proceso de cambio.
Llevar a cabo un programa de investigación con los clientes actuales y potenciales.
Mantener el giro del negocio enfocado a nuestros clientes. El cliente siempre tiene la razón.
Realizar evaluaciones periódicas, permanentes a todos las actividades de la organización.
Utilización de la tecnología, las máquinas obsoletas se reemplazará.
La gerencia es la encargada de la adquisición de equipos que crea conveniente para el
cumplimiento de los objetivos propuestos.
4.5. ESTRATEGIAS
La estrategia tiene coherencia, unifica e integra las decisiones que determina y revela el propósito
de la empresa en términos de objetivos a largo plazo, programas de acción, y prioridades en la
asignación de recursos.
Se refiere al conjunto de acciones planificadas anticipadamente, cuyo objetivo es alinear los
recursos y potencialidades de una empresa para el logro de sus metas y objetivos de expansión y
crecimiento empresarial.
Captar clientes a través de publicidad escrita (volantes, collages, trípticos) y realizar
consultas periódicas sobre la forma en que han sido tratados.
Publicitar a través del internet que permita darse a conocer la empresa en el mercado
nacional.
Atender los requerimientos y sugerencias de los clientes para satisfacer sus necesidades y
expectativas.
Difundir el direccionamiento estratégico de la empresa visión, misión y objetivos para que
el personal de la empresa lo conozca y lo ponga en práctica.
Impulsar el desarrollo de las capacidades y talentos de sus empleados, además del buen
trato, reconocimiento y remuneración adecuada, promoviendo un clima laboral motivador.
Crear una cultura de mejoramiento continuo de las actividades en forma permanente y
sistemática, observada y ejecutada por todos los niveles, para lo cual se propiciarán los
espacios para su puesta en práctica.
4.6. VALORES
ESTRATEGIAS PARA LA EMPRESA ABITAZERO EN
LÍNEA RECTA CÍA. LTDA.
112
Son los pilares más fundamentales de cualquier organización. Con ellos en realidad se define a una
entidad, porque los valores de una organización son los valores de sus miembros, y especialmente
los de sus dirigentes.
Los empresarios deben desarrollar virtudes como la templanza, la prudencia, la justicia y la
fortaleza para ser transmisores de un verdadero liderazgo.
Características de los valores
* Se desarrollan en condiciones muy complejas.
* Son necesarios para producir cambios a favor del progreso.
* Son posibles porque muchos seguimos creyendo en ellos.
* No son ni pueden ser un simple enunciado.
Importancia de los valores en una empresa
Los valores son muy importantes para una empresa porque son grandes fuerzas impulsoras
del cómo hacemos nuestro trabajo.
Permiten posicionar una cultura empresarial.
Marcan patrones para la toma de decisiones.
Sugieren topes máximos de cumplimiento en las metas establecidas.
Promueven un cambio de pensamiento.
Evitan los fracasos en la implantación de estrategias dentro de la empresa.
Se lograr una baja rotación de empleados.
Se evitan conflictos entre el personal.
Con ellos los integrantes de la empresa de adaptan más fácilmente.
Se logra el éxito en los procesos de mejora continua. (Dariel, 2012)
La empresa se basará en valores significativos que regirán las actividades de la misma y al ponerlos
en práctica, se podrá obtener un ambiente agradable y motivador de trabajo, que permita al
personal dar lo mejor en cada función.
Los valores corporativos definen el carácter de una empresa y describen aquello que la empresa
representa, por lo tanto, suelen estar definidos como parte del conjunto de proposiciones que
constituyen la identidad corporativa de la empresa. Los valores dominantes aceptados por la
empresa se pueden expresar en términos de rasgos de identidad de la organización. La concreción
de estos valores en criterios de actuación, actitudes y comportamientos coherentes en todas las
áreas de actividad de la organización da lugar a una serie de principios que conforman la cultura
empresarial. Los valores predominantes en las sociedades de occidente son la orientación al cliente,
113
la importancia de la honestidad, la integridad o los principios éticos, los compromisos con la
calidad, la innovación, la importancia de la protección del medio ambiente, etc. La filosofía
empresarial establece las reglas de conducta por las que debe regirse la organización. Traduce los
valores corporativos de la empresa a descripciones más concretas de có- mo aplicar los valores
corporativos en la gestión de la organización. Sirve, por tanto, para orientar la política de la
empresa hacia los diferentes grupos de referencia. La filosofía empresarial responde a la pregunta
de ¿cómo hacemos las cosas?
La identidad corporativa de una empresa debe entenderse como el conjunto de características
(atributos) que permiten diferenciarla de otras organizaciones. Responde a la pregunta de ¿Quiénes
somos? Encontramos la respuesta a esta pregunta en las declaraciones de la visión y de la misión de
la sociedad, y también en sus valores corporativos porque lo que hacemos, en qué negocios y có-
mo lo hacemos define quiénes somos. (Consultores Altair, 2012)
Los principales valores a ser considerados en la empresa se establecen a continuación:
HONESTIDAD: En todas las actividades procurando salvaguardar los intereses la empresa y
clientes.
CONFIANZA: Al garantizar el cumplimiento de los proyectos, cumpliendo con todos los permisos
y documentación pertinente, con las exigencias del cliente.
RESPONSABILIDAD: Cumplir con las actividades propias de cada área de trabajo y del personal
que está a su cargo, a fin de conseguir la eficacia y eficiencia que debe caracterizar a la empresa en
el desarrollo de todas sus obras o proyectos.
COMPROMISO: Trabajando pensando siempre en satisfacer al cliente, poniéndonos la camiseta de
la organización para que todos aporten al beneficio y desarrollo de la empresa.
PUNTUALIDAD: En el cumplimiento de horario de trabajo, el desempeño de cada una de sus
actividades y entrega de trabajos a tiempo.
114
4.7. PRINCIPIOS
Son elementos éticos que guían las decisiones de la empresa y definen el liderazgo de la misma.
Para el efecto, de nuestra organización buscamos excelencia, a través de trabajo en equipo,
satisfacción del cliente, mejoramiento continuo y la innovación tecnológica.
Enfatizamos los valores tradicionales de la disciplina, justicia, y respeto, en la solución de los
problemas por medio del diálogo y la razón.
Los clientes son la primera responsabilidad de la empresa, a ellos se debe su razón de ser, por lo
que es importante lograr su satisfacción.
TRABAJO EN EQUIPO: los colaboradores de la empresa ponen su aporte a beneficio de todos sus
compañeros para que el trabajo sea satisfactorio y lograr satisfacer las expectativas y exigencias de
nuestros clientes.
SATISFACCIÓN DEL CLIENTE: Se puede decir que los clientes son la razón de ser por los que
la empresa existe, todos los esfuerzos están orientados a la satisfacción de sus necesidades y lograr
superar sus expectativas.
HONESTIDAD
CONFIANZA
RESPONSABILIDAD
COMPROMISO
PUNTUALIDAD
115
MEJORAMIENTO CONTINUO: El Mejoramiento Continuo es un proceso que describe muy bien
lo que es la esencia de la calidad y refleja lo que la empresa necesita hacer, si quiere ser
competitiva a lo largo del tiempo.
INNOVACIÓN TECNOLÓGICA: La empresa busca alternativas de innovación en maquinarias y
herramientas para cada proyecto u obra a construir.
4.8. MAPA ESTRATÉGICO
El mapa estratégico es un gráfico donde se puede visualizar las relaciones causa-efecto entre los
componentes de la estrategia de una organización. Proporciona una manera uniforme y coherente
de describir la estrategia, de nos ayuda a establecer y gestionar objetivos e indicadores.
Etapas del Mapa Estratégico
1. Adaptación de una estructura organizacional en la microempresa
2. Diseño de objetivos, políticas y estrategias para la microempresa
3. Diseño e implementación del Mapa Estratégico.
TRABAJO EN EQUIPO
SATISFACCIÓN DEL CLIENTE
MEJORAMIENTO CONTINUO
INNOVACIÓN TECNOLÓGICA
PRINCIPIOS
116
2014 Analizar el sector de
la construcción
Diseñar una estructura
organizacional ágil, flexible y eficiente
que permita afrontar los retos del mercado
competitivo y creciente
ESTRATEGIA
Consolidar una estructura de compromiso
POLÍTICA
Colaboración de todos los
miembros de la organización
2015 Ofrecer a los clientes un excelente servicio y en el menor tiempo posible, de manera que mantengan la
confianza y lealtad con la microempresa
ESTRATEGIA
Implementar la mejora continua
POLÍTICA
Trabajar con altos sistemas de calidad
2016
Desarrollar el talento humano, a través de
capacitaciones continuas, desarrollando un clima
laboral apropiado en donde llos colaboradores tenga un sentido de compromiso con
la microempresa
ESTRATEGIA
Consolidar el mejoramiento de la
cultura en las diferentes actividades
POLÍTICA
Hacer constantes capacitaciones
2017
Resguardar el medio ambiente en donde se desenvuelve la
microempresa, mediante la
utilización de procesos ecológicos para el bienestar de
la comunidad
ESTRATEGIA
Adaptar normas del medio ambiente
para conservación.
POLÍTICA
Utilizar normas ambientales
2018
Hacer que la empresa
ABITAZERO EN LÍNEA RECTA
CÍA. LTDA. sea reconocida a nivel
nacional
ESTRATEGIA
Hacer las mejores prácticas
empresariales.
POLÍTICA
Seguimiento del cliente interno como externo
HONESTIDAD
CONFIANZA
RESPONSABILIDAD
COMPROMISO
PUNTUALIDAD
TRABAJO EN EQUIPO SATISFACCIÓN DEL
CLIENTE
MEJORAMIENTO CONTINUO
INNOVACIÓN TECNOLÓGICA
PRINCIPIOS
Fortalecer a la empresa Abitazero En Línea Recta Cía. Ltda., para poder
satisfacer las necesidades y cubrir las exigencias de sus clientes, con una planificación estratégica que garantice toma de decisiones gerenciales
acertadas, así como la eficiencia y eficacia de sus colaboradores.
OBJETIVO GENERAL PROPUESTO
MISIÓN Diseñamos, promocionamos y construimos edificaciones modernas e
innovadoras, contribuyendo al bienestar de nuestros clientes del ámbito
público y privado, socios y al desarrollo de la ciudad. Apoyados en un
talento humano competente, comprometido y honesto.
VISIÓN
Constructora Abitazero En Línea Recta Cía. Ltda.,
ser hasta el año 2018, reconocida como una empresa líder en el mercado de la construcción, contando con
un grupo de trabajo humano unido, comprometido
con la innovación y la calidad, creando ambientes de trabajo buenos y seguros, y dando oportunidades para
el desarrollo integral de nuestros trabajadores y sus
familias.
Figura N° 4.1 Mapa Estratégico Propuesto para la Empresa Abitazero en Línea Recta Cía. Ltda.
117
4.9. CONTROL ESTRATÉGICO
Es un sistema que establece puntos de referencia, reglas, métodos y dispositivos para medirla
congruencia, el avance, la eficiencia, eficacia y efectividad en el logro de las metas estratégicas y
permite además una mejor comprensión de las crisis.
El control estratégico es un tipo especial de control de la organización que tiene por objeto el
seguimiento y la evaluación del proceso de administración estratégica para asegurar se adecuado
funcionamiento. El control estratégico está orientado a garantizar que todos los resultados
planeados a lo largo del proceso de administración estratégica se hagan realidad.
El Sistema de Control Estratégico contesta las tres preguntas claves de la alta gerencia en la vida de
cualquier organización tanto en el sector público como en el privado.
1. ¿Qué tenemos?
2. ¿Qué vamos a hacer?
3. ¿Cómo y con quiénes lo haremos? (Polilibros, 2012)
La empresa Abitazero En Línea Recta cía. Ltda., fijará su control alrededor del Cuadro de Mando
Integral y sus componentes. El establecer el control a través del Cuadro de Mando Integral
permitirá a la organización obtener las siguientes ventajas:
Relacionar la estrategia y su ejecución para identificar y definir objetivos a corto, medio y
largo plazo.
Disponer de una herramienta de control para la toma de decisiones gerenciales acertadas.
La participación de todos los niveles de la organización para organizar a los colaboradores
con la estrategia.
Visualizar las relaciones causa-efecto de la estrategia.
Observaremos las cuatro perspectivas en el gráfico que puede identificar y definir su control.
El Cuadro de Mando Integral permite relacionar la estrategia y su ejecución empleando indicadores
y objetivos en torno a cuatro perspectivas: eficiencia de gestión, mercado, proveedores y la
comercialización.
118
Figura N° 4.2Cuadro de Mando Integral
Perspectivas de Gestión. Serán las habilidades que tienen que desarrollar los directivos de
la empresa para lograr objetivos de las otras perspectivas, como por ejemplo implantar el
Plan Estratégico.
Perspectivas de Mercado. La empresa deberá lograr los objetivos otorgando al mercado y
servicios de calidad y oportunos.
Perspectiva de financieras. Será el objetivo principal de la empresa, y solo lo logrará al
obtener rentabilidad mediante un mercado de clientes satisfechos.
Perspectiva de comercialización. Con el fin de buscar las maneras más adecuadas para
llegar al cliente de acuerdo a la atención entregada.
Para este tipo de control la empresa puede utilizar dos clases de indicadores: el de inducción y de
resultados.
Indicadores de Inducción. Permiten controlar que se ejecuten las acciones necesarias para lograr
los objetivos.
Indicadores de Resultados. Permiten conocer si los resultados de las acciones son los esperados.
VISIÓN
Y
ESTRATEGIA
COMERCIALIZACIÓN MERCADO
FINANCIERA
GESTIÓN
119
La empresa Abitazero En Línea Recta Cía. Ltda., al establecer el control hacia las acciones podrá
observar los resultados, lo que ocasionará que la estrategia sea compartida por todos los
colaboradores de la organización, y posteriormente le permitirá rectificar durante su ejecución y no
después de obtener el resultado.
La empresa Abitazero En Línea Recta Cía. Ltda., al identificar y definir su control mediante estas
cuatro perspectivas, hace énfasis en un valor a largo plazo de su organización.
Tabla Nº 4.1
Cuadro de Control Estratégico de la Empresa Abitazero en Línea Recta CÍA. LTDA.
OBJETIVO
ESTRATÉGICO
INDICADOR
Factor Clave Éxito
NOMBRE DEL
INDICADOR
FÓRMULA DE CÁLCULO
Servicio adecuado
y satisfactorio
Competente en
atención al cliente
Eficacia en
atención al cliente
Valor $ clientes satisfechos /
reclamos por malas
condiciones y servicio
Como se puede apreciar, para que el control tenga los resultados esperados requerirá que la
empresa Abitazero En Línea Recta Cía. Ltda., establezca en su planificación parámetros de control
y medición de su gestión administrativa, financiera y técnica, para lo que determinará si es
necesario, mediciones numéricas, debiendo cubrir todos los niveles y actividades de laempresa, de
modo que le permitan controlar en términos de cantidad, calidad, tiempo y prioridad dada a cada
operación. Todo esto deberá apuntar a controlar los resultados de acuerdo con el cumplimiento de
objetivos y metas establecidas y los correctivos que se pueden establecer para disminuir las
desviaciones.
120
CAPITULO V
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1. CONCLUSIONES
1. El no conar con un administrador profesional ha provocado que la empresa ejecute sus
actividades de manera empírica y por instinto, guiada por lo que ha ocasionado que sus
directivos no hayan definido objetivos y no se tiene claro cuál es su propósito, ya que ellos
tienen una profesión relacionada con la Arquitectura.
2. La empresa Abitazero En Línea Recta Cía. Ltda., no ha determinado la misión y visión de
la organización, las cuales son los fundamentales para un desarrollo organizacional ya que
estas indican la razón de su existencia, así como su visión hacia el futuro.
3. Los colaboradores trabajan de acuerdo a su punto de vista. Debido a que no existe
jerarquías establecidas. Lo que provoca en ciertas ocasiones duplicidad en tareas a estos
encomendadas
4. Todos los colaboradores de la empresa dependen del Gerente General. Por lo que no existe
delegación de autoridad ni de responsabilidad. Concentrándose la toma de decisiones en un
solo directivo.
5. El Plan Estratégico propuesto ha sido expresado con el propósito de que la empresa cuente
con una herramienta que le garantice posicionarse en el mercado y dar los máximos
beneficios a sus clientes sean personas naturales o jurídicas, con calidad, buen servicio y
garantía.
6. El tener poco personal ha creado un ambiente laboral adecuado, lo que facilita controlar
que los trabajos sean con responsabilidad y se obtengan los resultados esperados.
7. Los proveedores de la empresa Abitazero En Línea Recta Cía. Ltda., han adquirido
confianza en la organización es por ello que le otorgan descuentos y facilidades de pago al
momento de adquirir materiales o maquinarias.
121
5.2. RECOMENDACIONES
1. Difundir, implantar y evaluar la propuesta de la planificación estratégica que se ha
diseñado para la empresa Abitazero En Línea Recta Cía. Ltda. y así conseguir los objetivos
deseados satisfaciendo y llenando las expectativas de sus clientes.
2. Aplicar las estrategias formuladas que ayude a superar las debilidades y enfrentar las
amenazas que se han detectado en el análisis F.O.D.A. de la empresa Abitazero En Línea
Recta Cía. Ltda.
3. Al ampliar la cobertura de los proyectos se hace necesario adquirir nuevos equipos
tecnológicos que ofrezcan la capacidad necesaria para soportar la cantidad de operaciones
y trabajos que se darían por incremento de obras, sobre todo en lo relacionado a hardware y
software para las oficinas y maquinaria para la construcción.
4. Hay que seguir manteniendo la calidad de la atención y los servicios que ofrece la empresa,
buscando siempre satisfacer las necesidades del cliente.
5. Aplicar y practicar los principios y valores para el desarrollo de las actividades de la
organización y así mantener un ambiente adecuado entre todos los colaboradores y
clientes de la empresa.
6. Se recomienda que la gerencia apoye y se comprometa a la implantación de la propuesta,
para que su organización alcance los objetivos empresariales y sus actividades sean
productivas.
7. Para tener éxito en las estrategias establecidas la empresa deberá desarrollar canales de
comunicación entre los distintos niveles organizacionales a fin de garantizar que todos los
trabajadores estén comprometidos e involucrados.
8. El que la empresa ímplate la propuesta de planificación estratégica, le garantizará un
crecimiento organizacional sostenido, así como lograr posicionarse en sus clientes y la
comunidad empresaria
122
5.3. GLOSARIO
Plan Estratégico.- Es un documento en el que los responsables de una empresa reflejan cual será
la estrategia a seguir por su compañía en el mediano plazo. Por este motivo un plan estratégico se
establece generalmente con una vigencia de entre 1 año y 5.
Actividad. Conjunto de tareas o pasos que deben ser dados para conseguir el objetivo previsto.
Toda actividad debe llevar aparejada un producto determinado. También se denomina actividad a
cada una de las acciones con las que se concreta el desarrollo de un proyecto.
Áreas o sectores estratégicos. Son aquellos que se consideran significativos para el logro de los
objetivos generales que se han propuesto. La determinación de cuáles son las áreas o sectores
estratégicos dentro de un plan o programa, depende de dos factores: Las prioridades que se derivan
del marco ideológico/político/programático de la institución. Y las circunstancias concretas por las
que atraviesa el entorno de la institución.
Coordinación. Colaboración planificada de diferentes individuos, departamentos y/o
organizaciones interesados en alcanzar un objetivo común.
Diagnóstico. Etapa inicial del proceso de planeación que consiste en un análisis crítico de la
entidad o dependencia y de su entorno a partir de la recolección, clasificación y análisis de
los elementos que los conforman, con el objetivo de identificar sus logros, necesidades y
problemas. Para el entorno, estos suelen interpretarse como amenazas u oportunidades, y
para la entidad o dependencia como fortalezas o debilidades.
Eficiencia. Es la relación entre los insumos o recursos empleados y los resultados o
productos alcanzados.
Eficacia. Es el grado y el plazo en que se logran los efectos y los resultados previstos.
Entorno. Porción de la realidad que puede afectar al sistema o ser afectada por este. Se le llama
también ambiente.
Escenario. Sucesión de escenas descritas caracterizadas por un conjunto de valores de las variables
relevantes del sistema y su entorno.
123
Estrategia. Es la manera en cómo enfoca una organización o institución su misión y objetivos,
buscando maximizar sus ventajas y minimizar sus desventajas competitivas.
Estructura organizativa. Se refiera a la forma en la que una institución organiza en
unidades funcionales, relativamente independientes, sus recursos humanos para la
realización de sus funciones sustantivas o sus programas.
124
BIBLIOGRAFÍA
Barquero. (2007). Marketing de clientes. Madrid: McGraw-Hill Interamericana de España.
Beltran, G. (07 de 12 de 2009). Direccionamiento Estratégico. Recuperado el 2014 de 08 de 12, de
Blog de Gustavo Beltran: http://gustavobeltran.com/%C2%BFque-se-entiende-por-
direccionamiento-estrategico/
Buenas Tareas. (10 de Abril de 2011). Definición de Políticas de la Empresa. Recuperado el 2015
de 09 de 18, de Buenas Tareas: www.buenastareas.com/ensayos/Definicion-De-Politcas-
De-Empresas/2008215.html
Cámara de la Industria de la Construcción. (10 de 01 de 2009). Requisitos para afiliarse a la
CAMICOM. Recuperado el 2014 de 05 de 05, de Portal de la Cámara de la Construcción:
http://www.camicon.ec/index.php/afiliate-a-la-camara/requisitos
CIA World. (09 de 01 de 2012). Definición de Producto Interno Bruto. Recuperado el 2014 de 09
de 08, de Index Mundi:
http://www.indexmundi.com/es/ecuador/producto_interno_bruto_%28pib%29.html
Consultora Aries. (08 de 11 de 2012). Matriz FODA. Obtenido de Matriz FODA:
http://www.matrizfoda.com/
Consultores Altair. (2012). La Elaboración del Plan Estratégico. Valencia: Eco3.
Chiavenato. (2002). Administración de los Nuevos Tiempos. Bogotá: Mc Graw-Hill.
Chiavenato. (2004). Administración de los nuevos tiempos. México: McGraw-Hill.
Dariel, P. (07 de 04 de 2012). Valores de la Empresa. Recuperado el 2014 de 06 de 07, de Club
Planeta: http://www.trabajo.com.mx/valores_de_una_empresa.htm
Dussan, K. (11 de 04 de 2013). Diagnóstico Interno. Recuperado el 2014 de 06 de 07, de Apuntes
del Profe: http://kdussanplaneacion.blogspot.com/2012/01/que-es-el-diagnostico-
estrategico.html
Eco Finanzas. (05 de 12 de 2012). Población Economicamente Activa. Obtenido de Eco-Finanzas:
http://www.eco-
finanzas.com/diccionario/P/POBLACION_ECONOMICAMENTE_ACTIVA.htm
Eco-Finanzas. (05 de 02 de 2012). Población Economicamente Activa. Recuperado el 2014 de 06
de 06, de Blog Eco-Finanzas: http://www.eco-
finanzas.com/diccionario/P/POBLACION_ECONOMICAMENTE_ACTIVA.htm
Enrique, R. (03 de 10 de 2013). Etapas de la Planificación Estratégica. Recuperado el 2014 de 08
de 08, de Portal Administración Moderna:
http://thesmadruga2.blogspot.com/2013/05/planeacion-estrategica.html
Erp, R. (3 de septiembre de 2012). Bienes sustitutos. Recuperado el 2014 de 06 de 07, de Aptean:
http://rossenterprisemexico.blogspot.com/2012/09/sustitutos-o-complementos-de-tu.html
125
1. Eruditos. (08 de 06 de 2012). Población del Ecuador por Provincias. Recuperado el 2014
de 06 de 23, de Portal ERUDITOS:
http://www.eruditos.net/mediawiki/index.php?title=Poblaci%C3%B3n_del_Ecuador_por_
Provincia
2. Escuela Politecnica de Chimborazo, Unidad de adquisiciones. (01 de 08 de 2012). Guía de
procesos de Adquisición. Recuperado el 2014 de 10 de 10, de Rectorado:
http://www.espoch.edu.ec/
3. Espinosa, R. (08 de 09 de 2012). Análisis de la Matriz FODA. Recuperado el 2014 de 07
de 23, de Blog de Marketing y Ventas: http://robertoespinosa.es/2013/07/29/la-matriz-de-
analisis-dafo-foda/
4. Gabriela, A. (30 de 01 de 2012). Proceso de Compras Públicas. Recuperado el 2014 de 10
de 10, de Blog Compras Públicas:
http://gabrieladelourdes.blogspot.com/2012/01/httpwww.html
5. Hernan. (14 de 12 de 2010). Importancia de la Planificación. Recuperado el 2014 de 06 de
07, de El Sofá del Gerente: http://elsofa-delgerente.blogspot.com/2008/04/importancia-de-
la-planificacion.html
6. Hernan. (01 de 10 de 2011). Ventajas Y Desventajas De La Planificación Estragética.
Recuperado el 2014 de 07 de 23, de El Sofá del Gerente: http://elsofa-
delgerente.blogspot.com/2008/04/ventajas-y-desventajas-de-la.html
7. Instituto Nacional de Compras Públicas. (22 de JULIO de 2008). Ley Orgánica del Sistema
de Contratación Pública. Recuperado el 2014 de 07 de 23, de RTVECUADOR:
http://www.rtvecuador.ec/documentos/1404408098.LEY_ORGANICA_DEL_SISTEMA_
NACIONAL_DE_CONTRATACION_PUBLICA.pdf
8. Instituto Nacional de Compras Públicas. (04 de agosto de 2008). Proceso de Compras
Públicas. Recuperado el 2014 de 09 de 15, de Sietema Oficial de Compras Públicas:
https://www.compraspublicas.gob.ec/ProcesoContratacion/compras
9. Instituto Nacional de Estadísticas y Censos. (12 de 12 de 2012). Análisis Sectorial.
Recuperado el 2014 de 08 de 15, de Ecuador en Cifras:
http://www.ecuadorencifras.gob.ec/wp-content/descargas/Infoconomia/info10.pdf
10. Instituto Nacional de Estadísticas y Sencos, INEC. (01 de 11 de 2010). Población del
Ecuador. Recuperado el 2014 de 08 de 08, de Portal INEC: www.ecuadorencifras.gob.ec/
11. Koontz. (2010). administraciòn. Washintong: Martínez Roca.
12. KOTLER. (2003). Los 80 Conceptos Escenciales del Marketing de la A a la Z. Pearson
Educación S.A.
13. Mushoq Consultores. (01 de mayo de 2013). El Sector de la construcción Ecuador.
Recuperado el 2014 de 10 de 10, de Clave: http://www.clave.com.ec/956-
El_sector_de_la_construcci%C3%B3n_Ecuador_Colombia_y_Per%C3%BA.html
126
14. Polilibros. (11 de 09 de 2012). Concepto de Control Estratégico. Recuperado el 2014 de 08
de 16, de Portal Polilibros:
http://www.sites.upiicsa.ipn.mx/polilibros/portal/Polilibros/P_proceso/Planeacion_y_Contr
ol_Estrategio_Lic_Enrique_Lopez_Berzunza/UMD/Unidad%20VI/65.htm
15. Sallenave. (1999). Gerencia y Planeación Estrategica. Bogota: Norma.
16. Samuelson, C. (2006). Economía. Madrid: McGraw-Hill.
17. Serna. (2008). Gerencia Estratégica. Bogotá: 3R Editores.
18. Servicio de Contratación Pública. (01 de 01 de 2014). Montos para Contratción Pública.
Recuperado el 2014 de 10 de 10, de Portal SERCOP:
http://portal.compraspublicas.gob.ec/incop/montos-de-contratacion-2014/
19. Servicios de Rentas Internas. (01 de 01 de 2008). Requisitos para obtener el RUC.
Recuperado el 2014 de 06 de 07, de Portal del SRI: http://www.sri.gob.ec/de/el-sri
20. Stoner. (1996). Administración. Texas: Baile del Sol.
21. Universidad de Quindio. (03 de 11 de 2012). Diagnóstico Externo. Recuperado el 2014 de
12 de 10, de Portal UNIQUINDIO:
http://www.uniquindio.edu.co/uniquindio/facultades/economicas/pe-facultad/h8.htm
22. Universidad Tecnológica Equinoccial. (10 de noviembre de 2010). El Sector de la
Construcción en el Ecuador. Recuperado el 2014 de 07 de 15, de Portal UTE:
http://repositorio.ute.edu.ec/bitstream/123456789/6198/10/18031_6.pdf
23. washington, I. (26 de 09 de 2011). Análisis Interno de la Empresa. Recuperado el 2014 de
07 de 23, de eHOw en español: http://www.ehowenespanol.com/analisis-interno-empresa-
hechos_118926/
24. Wikipedia. (01 de 10 de 2012). Defición de Plan Esstratégico. Recuperado el 2014 de 09
de 08, de Wikipedia: http://es.wikipedia.org
25. Yago, S. (12 de enero de 2012). La Evolución de la Arquitectura. Recuperado el 2014 de
08 de 08, de Blog Spot: http://laevolucionarquitectonica.blogspot.com/2012/01/blog-
post.html
127
ANEXOS
Anexo Nº A
UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
ESCUELA DE EMPRESAS
Buenos Días/Buenas tardes mi nombre es Cristina Toca, estudiante de la Carrera de
Administración, estoy realizando un estudio para el estudio de una propuesta de un modelo de plan
estratégico para la empresa Abitazero En Línea Recta Cía. Ltda.
OCUPACIÓN: EDAD:
1. ¿Conoce sobre la empresa Abitazero En Línea Recta Cía. Ltda.?
SI......
NO......
2. La empresa ofrece servicios de construcción (arquitectura, Ing. Civil, levantamientos
topográficos). Trabajaría con los servicios que ofrece nuestra empresa?
SI.....
NO.....
3. ¿Qué características busca en los servicios que adquiere en la empresa Abitazero En Línea
Recta Cía. Ltda.?
EXCELENTE ATENCIÓN
SERVICIOS PROFESIONALES
PUNTUALIDAD
RESPONSABILIDAD
4. ¿Hace cuánto tiempo solicitó los servicios profesionales de construcción (arquitectura, Ing.
Civil, levantamientos topográficos)?
ÚLTIMOS 5 AÑOS
ÚLTIMOS 2 AÑOS
ÚLTIMOS 10 MESES
NUNCA
128
5. ¿La empresa Abitazero En Línea Recta Cía. Ltda. responde u ofrece atención a sus reclamos o
inquietudes?
SI
NUNCA HE SOLICITADO DE SUS SERVICIOS
A VECES
6. ¿Qué probabilidad hay que usted recomiende esta empresa a un amigo o colega?
MUY PROBABLE
POCO PROBABLE
NADA PROBABLE
VALORES
