UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR FACULTAD DE CIENCIAS … · 2020-04-15 · Tabla 7. Clase de Seguro ..... 27 Tabla 8. Principal actividad económica ... Estructura del Plan Estratégico

i

UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS

ESCUELA DE ESTADÍSTICA Y FINANZAS

CARRERA DE FINANZAS

TESIS PREVIA A LA OBTENCIÓN DEL TÌTULO DE

INGENIEROS EN FINANZAS

TEMA:

“PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DEL SISTEMA DE GESTIÓN

ADMINISTRATIVO Y FINANCIERO DE LA ASOCIACIÓN DE ARTESANOS

Y COMERCIANTES RODRIGO DE CHÁVEZ”

AUTORES:

KELLY ELIZABETH ÁLVAREZ VALENCIA

PABLO FERNANDO CHÁVEZ MOREJÓN

DIRECTOR:

ING. SALOMÓN MAURICIO QUITO GUACHAMIN

QUITO, 2017

ii

DEDICATORIA

A Dios y a la Santísima Virgen de Guadalupe, por permitirme llegar a culminar este

proyecto, y haberme dado salud para lograr mis objetivos, además de su infinita bondad

y amor, a la mami Luz, mis hijos, a mi amiga Elvia que siempre ha confiado en mí.

KELLY ELIZABETH ÁLVAREZ VALENCIA.

iii

DEDICATORIA

Al Ser Supremo por concederme la vida y la salud, a mis padres que son mi guía para

transitar por el camino de la lucha y la perseverancia diaria, ellos son ejemplo de la

constancia, la disciplina, la inclaudicable lucha por alcanzar los objetivos planteados,

valores que han sabido inculcarme a lo largo de mi vida.

PABLO FERNANDO CHÁVEZ MOREJÓN

iv

AGRADECIMIENTO

Nuestro sincero agradecimiento a la gloriosa Universidad Central del Ecuador, a la

Facultad de Ciencias Económicas, a nuestro profesor Director del presente trabajo, Ing.

Salomón Quito, a los emprendedores de la Asociación de Artesanos y Comerciantes

Rodrigo de Chávez, quienes nos han guiado con su valioso conocimiento y apoyo para

la realización de la presente tesis.

KELLY ELIZABETH ÁLVAREZ VALENCIA Y

PABLO FERNANDO CHÁVEZ MOREJÓN.

v

AUTORIZACIÓN DE LA AUTORÍA INTELECTUAL

vi

AUTORIZACIÓN DE LA AUTORÍA INTELECTUAL

vii

INFORME DE FINALIZACIÓN DEL DIRECTOR DE TESIS

viii

NOTAS EMITIDAS POR EL TRIBUNAL CALIFICADOR

ix

x

xi

xii

xiii

xiv

ÌNDICE DE CONTENIDOS

DEDICATORIA ............................................................................................................... ii

AGRADECIMIENTO ..................................................................................................... iv

AUTORIZACIÓN DE LA AUTORÍA INTELECTUAL ................................................ v

AUTORIZACIÓN DE LA AUTORÍA INTELECTUAL ............................................... vi

INFORME DE FINALIZACIÓN DEL DIRECTOR DE TESIS ................................... vii

NOTAS EMITIDAS POR EL TRIBUNAL CALIFICADOR ...................................... viii

ÌNDICE DE CONTENIDOS ......................................................................................... xiv

INDICE DE TABLAS .................................................................................................. xvii

ÌNDICE DE GRÀFICOS ................................................................................................ xx

ÌNDICE DE ILUSTRACIONES .................................................................................. xxii

ÌNDICE DE ANEXOS ................................................................................................. xxii

RESUMEN EJECUTIVO ............................................................................................ xxiii

ABSTRACT ................................................................................................................. xxiv

CAPITULO I .................................................................................................................... 1

1. PLAN DE TESIS .......................................................................................................... 1

1.1 Tema ........................................................................................................................... 1

1.2 Introducción ............................................................................................................... 1

1.3 Importancia y Justificación ........................................................................................ 2

1.4 Planteamiento del Problema ..................................................................................... 4

1.4.1 Árbol de Problemas ............................................................................................... 5

1.5 Delimitación ............................................................................................................... 6

1.5.1 Delimitación Temporal ............................................................................................ 6

1.5.2 Delimitación Espacial .............................................................................................. 6

1.6 Objetivos ..................................................................................................................... 6

1.6.1 Objetivo General ..................................................................................................... 6

1.6.2 Objetivos Específicos: ........................................................................................... 6

1.7 Hipótesis ..................................................................................................................... 6

1.7.1 Hipótesis General .................................................................................................... 6

1.7.2 Hipótesis Específicas .............................................................................................. 6

1.8 Metodología y Técnicas de Investigación. ................................................................. 7

1.8.1 Método Inductivo. ................................................................................................... 7

xv

1.8.2 Método Deductivo. ................................................................................................ 7

1.8.3 Método Experimental de Medición. ....................................................................... 8

1.8.4 Método Histórico Comparativo. ............................................................................. 8

1.8.5 Técnicas de Investigación. ...................................................................................... 8

1.9 Marco Teórico. ........................................................................................................... 8

1.9.1 Economía Popular y Solidaria ................................................................................ 8

1.9.2 Artesano .................................................................................................................. 9

1.9.3 Comerciante ............................................................................................................ 9

1.9.4 Entidades Asociativas ............................................................................................ 9

1.9.5 Planificación Estratégica. ........................................................................................ 9

1.9.6 Cuadro de Mando Integral .................................................................................... 10

1.10 Plan Analítico ........................................................................................................ 11

1.11 Cronograma de Actividades .................................................................................... 14

CAPÍTULO II ............................................................................................................... 15

2. Diagnóstico Situacional .............................................................................................. 15

2.1. Descripción geográfica de la asociación de artesanos y comerciantes Rodrigo de

Chávez. ........................................................................................................................... 15

2.2 Aspectos históricos ................................................................................................. 16

2.3 Aspecto socio -económico ........................................................................................ 23

2.4. Aspectos de los clientes externos y productos y servicios ....................................... 36

CAPÍTULO III ................................................................................................................ 53

3. ANÁLISIS SITUACIONAL ........................................................................ 53

3.1. Creación y diseño del Cuadro de Mando Integral CMI. .......................................... 53

3.1.1. Primera etapa. Modelo de etapa de análisis estratégico. ...................................... 54

3.1.1.1. Análisis externo ................................................................................................. 55

3.1.1.2. Análisis externo del macro entorno (PEST). .................................................... 55

3.1.1.3. Análisis externo del micro entorno. ................................................................... 67

3.1.1.4. Análisis interno de la Asociación Rodrigo de Chávez. ..................................... 76

3.1.1.4.1. Área de Marketing. ......................................................................................... 76

3.1.1.4.2. Área de Recursos Humanos. ........................................................................... 86

3.1.1.4.3. Análisis de los Recursos Financieros. ............................................................. 87

3.2 Análisis de Deuda: .................................................................................................... 88

3.2.1. Matriz del Perfil Competitivo. .............................................................................. 91

xvi

3.2.2. Matriz de Priorización de los Factores Externos e Internos ................................ 92

3.2.3. Matriz de Posición de la Estrategia y Evaluación de las Acciones (PEYEA). ... 92

3.2.4. Matriz de Posición Estratégica interna de la organización (EFI), objeto de estudio.

........................................................................................................................................ 92

CAPITULO IV ............................................................................................................... 96

4. PROPUESTA DE AJUSTE AL SISTEMA GENERAL ............................. 96

4.1. Dirección y Formulación Estratégicas. ......................................................... 96

4.2. Aplicación del análisis, de la Dirección y Formulación Estratégicos a la Asociación

Rodrigo de Chávez dentro de la Propuesta de Ajuste a su Sistema General. ............... 106

4.2.1. Matriz del perfil competitivo (MPC) ...................................................... 106

4.2.2. Matrices de Evaluación de Factores Externos e Internos. ............................. 111

4.3. Formulación Estratégica ............................................................................. 127

CAPÍTULO V ............................................................................................................... 139

5. PREPARACIÓN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL DE LA

ASOCIACIÓN DE ARTESANOS Y COMERCIANTES RODRIGO DE CHÁVEZ. 139

5.1. Conceptos de Cuadro de Mando Integral. ............................................................. 140

5.2. Desarrollo de las perspectivas. ............................................................................... 141

5.2.1. Perspectiva financiera.- ....................................................................................... 141

5.2.2. Perspectiva del cliente.- ...................................................................................... 141

5.2.3. Perspectiva del proceso interno.- ........................................................................ 142

5.2.4. Perspectiva de Aprendizaje y crecimiento.- ....................................................... 142

5.3. Beneficios que proporciona el Cuadro de Mando Integral. ................................... 143

5.4. Objetivos del Cuadro de Mando Integral. .............................................................. 144

5.5. Control Estratégico a través del Cuadro de Mando Integral, aplicado a la

Asociación. ................................................................................................................... 147

CAPÍTULO VI ............................................................................................................. 153

6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ........................................ 153

6.1. CONCLUSIONES ................................................................................................. 153

6.2. Recomendaciones. ................................................................................................. 154

ANEXOS ...................................................................................................................... 156

BIBLIOGRAFÍA .......................................................................................................... 178

xvii

INDICE DE TABLAS

Tabla 1. Cronograma de actividades ............................................................................... 14

Tabla 2. Socios fundadores de la Asociación Rodrigo de Chávez ................................. 20

Tabla 3. Socios vigentes de la Asociación Rodrigo de Chávez ...................................... 23

Tabla 4. Nivel de educación de los socios ...................................................................... 24

Tabla 5. Socios en relación de dependencia ................................................................... 25

Tabla 6. Socios que tienen seguro. ................................................................................. 26

Tabla 7. Clase de Seguro ............................................................................................... 27

Tabla 8. Principal actividad económica .......................................................................... 28

Tabla 9. Socios con calificación artesanal ...................................................................... 29

Tabla 10. Variedad de productos .................................................................................... 30

Tabla 11. Socios capacitados .......................................................................................... 31

Tabla 12. Otros ingresos de los socios ............................................................................ 34

Tabla 13. Ingresos mensuales de los socios .................................................................... 35

Tabla 14. Edades de los clientes encuestados ................................................................. 36

Tabla 15. Antigüedad de los clientes externos ............................................................... 38

Tabla 16. Calidad de los productos y servicios .............................................................. 40

Tabla 17. Medios de publicidad ...................................................................................... 41

Tabla 18. Variedad de los productos y servicios ............................................................ 42

Tabla 19. Precios de los productos y servicios ............................................................... 43

Tabla 20. Formas de atención de los socios a los clientes .............................................. 44

Tabla 21. Beneficios promocionales y descuentos ......................................................... 45

Tabla 22. Insatisfacción del producto defectuoso ........................................................... 46

Tabla 23. Recomendación a conocidos del Mercado Artesanal ..................................... 47

Tabla 24. Popularidad del Mercado Artesanal del Sur ................................................... 48

Tabla 25. Apertura de los locales comerciales del Mercado Artesanal del Sur .............. 50

Tabla 26. Grado de medición de la apertura de los locales ............................................ 51

Tabla 27. Crecimiento del PIB en el Ecuador (2000-2014) ........................................... 57

Tabla 28. Precios del petróleo WTI para Ecuador en los últimos años. ......................... 58

Tabla 29. IPC del área urbana desde abril 2013 hasta marzo del 2015 .......................... 60

Tabla 30. Tasa de empleo adecuado de Quito (marzo 2008-marzo 2015) ..................... 62

Tabla 31. Tasas de interés al mes de abril del 2015 ....................................................... 63

xviii

Tabla 32. Evolución de las tasas de interés activas referenciales de los distintos

segmentos de crédito ............................................................................................... 63

Tabla 33. Evolución de las tasas de interés pasivas referenciales (abril 2013-abril 2015)

................................................................................................................................. 65

Tabla 34. Tipos de Asociaciones y Gremios Artesanales de Pichincha ......................... 70

Tabla 35. Proyección de consumo con base a la PEA de marzo 2014 ........................... 75

Tabla 36. Productos y precios que se expenden en el Mercado Artesanal del Sur ........ 80

Tabla 37. Aspectos de los cuadrantes de la Matriz PEYEA ........................................... 94

Tabla 38. Etapa de adecuación para la estrategia ......................................................... 102

Tabla 39. Matriz del Perfil Competitivo de la Asociación Rodrigo de Chávez ........... 108

Tabla 40. Factores del éxito de la Asociación Rodrigo de Chávez .............................. 109

Tabla 41. Principales proveedores de la Asociación de Artesanos y Comerciantes

Rodrigo de Chávez ................................................................................................ 110

Tabla 42. Matriz de Evaluación de los Factores Externos (EFE) ................................. 111

Tabla 43. Matriz de Evaluación de los Factores Internos (EFI) ................................... 112

Tabla 44. Matriz FODA Priorizado .............................................................................. 114

Tabla 45. Matriz de Potencialidad Aprovechable (FA-FO) ......................................... 115

Tabla 46. Matriz de Potencialidad Aprovechable (F-O) ............................................... 116

Tabla 47. Matriz Vulnerabilidad (DA- DO) Defensiva de Iniciativa Estratégica (DA)

............................................................................................................................... 117

Tabla 48. Matriz de Área de Mejoramiento Estratégico (DO) .................................... 118

Tabla 49. Calificación de Factores determinantes de la Estabilidad Interna ................ 120

Tabla 50. Calificación de Factores determinantes de la Ventaja Competitiva ............. 121

Tabla 51. Calificación de Factores Determinantes de la Fortaleza de la Industria ....... 122

Tabla 52. Calificación de Factores Determinantes de la Fortaleza de la Industria…...123

Tabla 53. Alineación de las Estrategias con los Objetivos. .......................................... 129

Tabla 54. Flujo de Efectivo Proyectado con Inversión ................................................. 131

Tabla 55. Flujo de efectivo proyectado sin inversión .................................................. 132

Tabla 56. Tasa de descuento ........................................................................................ 132

Tabla 57. Análisis de Flujos incrementales .................................................................. 133

Tabla 58. Cronograma del Plan de Acción .................................................................. 137

Tabla 59. Presupuesto para la ejecución del Plan Estratégico ................................... 138

xix

Tabla 60. Resultado final del Cuadro de Mando Integral……………………………..152

Tabla 61. Cuadro de Mando Integral diseñado para la Asociación de Artesanos y

Comerciantes Rodrigo de Chávez ......................................................................... 152

Tabla 62. Cuadro de Mando Integral diseñado para la Asociación de Artesanos y

Comerciantes Rodrigo de Chávez…………………………………………………….153

xx

ÌNDICE DE GRÀFICOS

Gráfico 1. Árbol de Problemas ........................................................................................ 5

Gráfico 2. Nivel de Educación de los Socios .................................................................. 24

Gráfico 3. Socios que trabajan en relación de dependencia ........................................... 25

Gráfico 4. Socios que tienen seguro. .............................................................................. 26

Gráfico 5. Clase de Seguro ............................................................................................ 27

Gráfico 6. Principales Actividades Económicas de los Socios ...................................... 28

Gráfico 7. Socios con calificación artesanal ................................................................... 29

Gráfico 8. Productos que se venden en la Asociación .................................................... 30

Gráfico 9. Socios capacitados ......................................................................................... 31

Gráfico 10. Ingresos exclusivos de la Asociación ......................................................... 33

Gráfico 11. Otros ingresos de los socios ......................................................................... 34

Gráfico 12. Ingresos mensuales de los socios ................................................................ 35

Gráfico 13. Edad de los Clientes encuestados| .............................................................. 37

Gráfico 14. Antigüedad de los Clientes Externos .......................................................... 39

Gráfico 15. Calidad de los productos y servicios .......................................................... 40

Gráfico 16. Medios de publicidad .................................................................................. 41

Gráfico 17. Variedad de los productos y servicios ........................................................ 42

Gráfico 18. Precios de los productos y servicios .......................................................... 43

Gráfico 19. Atención a los clientes externos ................................................................. 44

Gráfico 20. Beneficios promocionales y descuentos ..................................................... 45

Gráfico 21. Devolución o cambio de producto defectuoso ............................................ 47

Gráfico 22. Recomendación a los conocidos del Mercado Artesanal del Sur ............... 48

Gráfico 23. Nivel de popularidad del Mercado Artesanal del Sur ................................. 49

Gráfico 24. Apertura de los locales en el Mercado Artesanal del Sur ............................ 50

Gráfico 25. Grado de medición de la apertura de los locales ........................................ 51

Gráfico 26. Estructura del Plan Estratégico y del Balanced Scorecard o CMI. ............ 54

Gráfico 27. Modelo de etapa de analisis estratègico ...................................................... 54

Gráfico 28. PIB anual del Ecuador (2000 – 2014) ....................................................... 57

Gráfico 29. Precios internacionales del crudo ecuatoriano desde 2008 hasta marzo 2015

................................................................................................................................. 59

Gráfico 30. Tasas de empleo, subempleo y desempleo urbano en porcentaje ................ 61

xxi

Gráfico 31. Evolución de las tasas de interés referenciales Activas y Pasivas ............... 65

Gráfico 32. Modelo de relación de las cinco fuerzas competitivas de Porter ................. 68

Gráfico 33. Tipos de asociaciones y gremios artesanales de Pichincha ......................... 70

Gráfico 34. Las 4 Ps del Marketing Mix ....................................................................... 77

Gráfico 35. Ciclo de vida de un producto o servicio .................................................... 78

Gráfico 36. Primer canal distribución de la Asociación Rodrigo de Chávez ................ 83

Gráfico 37. Segundo canal distribución de la Asociación Rodrigo de Chávez ............. 84

Gráfico 38. Tercer canal distribución de la Asociación Rodrigo de Chávez ................ 84

Gráfico 39. Aspectos de los Cuadrantes de la Matriz PEYEA ...................................... 95

Gráfico 40. Modelo de la etapa de dirección y formulación estratégicas ..................... 96

Gráfico 41. Modelo estratégico para una organizaciónFuente: (J.Paul, 1991) ............. 104

Gráfico 42. Mapa Estratégico por medio del Cuadro de Mando Integral .................... 105

Gráfico 43. Estrategia a partir de la Matriz PEYEA de la Asociación Rodrigo de

Chávez ................................................................................................................... 125

Gráfico 44. Mapa estratégico de la Asociación de Artesanos y Comerciantes Rodrigo

de Chávez .............................................................................................................. 130

Gráfico 45. Organigrama como propuesta para la ....................................................... 136

Gráfico 46. Propuesta de un logotipo para la Asociación Rodrigo de Chávez ............. 136

Gráfico 47. Modelo de la etapa de control estratégico ................................................ 139

Gráfico 48. Perspectivas de valor de la organización, institución o empresa ............... 144

Gráfico 49. Modelo de apoyo a la arquitectura del Balanced Score Card .................... 146

Gráfico 50. Estructura para transformar la estrategia en términos operativos Balanced

Scorecard. .............................................................................................................. 147

xxii

ÌNDICE DE ILUSTRACIONES

Ilustración 1. Ubicación Geográfica de la Asociación Rodrigo de Chávez .................. 15

Ilustración 2. Fachada de la Asociación de Artesanos y Comerciantes Rodrigo de

Chávez ..................................................................................................................... 16

Ilustración 3. Exterior de la Asociación de Artesanos y Comerciantes Rodrigo de

Chávez ..................................................................................................................... 16

ÌNDICE DE ANEXOS

Anexo 1: Estados Financieros ....................................................................................... 157

Anexo 2: Respaldo para los indicadores del CMI ........................................................ 159

Anexo 3: Modelo de la Encuesta Realizada a los socios y clientes de la Asociación

de Artesanos y Comerciantes Rodrigo de Chávez ............................................... 167

Anexo 4: Documentos de respaldo de la Asociación de Artesanos y Comerciantes

Rodrigo de Chávez ................................................................................................ 174

xxiii

PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DEL SISTEMA DE GESTIÓN

ADMINISTRATIVO Y FINANCIERO DE LA ASOCIACIÓN DE ARTESANOS

Y COMERCIANTES RODRIGO DE CHÁVEZ

IMPROVEMENT PROPOSAL FOR THE ADMINISTRATIVE AND

FINANCIAL MANAGEMENT SYSTEM USED AT THE “RODRIGO DE

CHAVEZ” ARTISANS AND MERCHANTS ASSOCIATION.

RESUMEN EJECUTIVO

El presente trabajo de investigación trata sobre la propuesta de un plan estratégico para

la Asociación Rodrigo de Chávez, mediante la preparación del Cuadro de Mando

Integral. Contiene: El plan de tesis – Diagnóstico situacional – Análisis situacional -

Propuesta de ajuste al sistema en general de la Asociación Rodrigo de Chávez –

Preparación del Cuadro de Mando Integral. La propuesta de mejoramiento consiste en

haber diseñado un plan estratégico, basado en el análisis externo e interno de la

estrategia por medio de la matrices FODA y PEYEA, la dirección y formulación de la

estrategia por medio de la formulación de la Misión, Visión y Objetivos Estratégicos, y

finalmente el control estratégico mediante el Cuadro de Mando Integral, para la

Asociación.

PALABRAS CLAVES: PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA / CUADRO DE

MANDO INTEGRAL / ASOCIACIÓN DE ARTESANOS / COMERCIANTES

RODRIGO DE CHÁVEZ.

xxiv

ABSTRACT

This research work consists of a strategic planning proposal for the Rodrigo Chavez

Association, using a Balanced Scorecard. This work contains the thesis plan, situational

diagnosis, situational analysis, overall system adjustment proposal for the Association,

and the establishment of the Balanced Scorecard. The improvement proposal consists

on designing a strategic plan based on the internal and external analysis of the comany’s

situation using the SWOT and SPACE matrixes. The direction and formulation of the

strategy are in the Association’s Mission, Vision and Strategic Goal. Finally, strategic

control is to be carried out by using the Balanced Scorecard elaborated herein.

KEYWORDS: STRATEGIC PLANNING / BALANCED SCORECARD / RODRIGO

DE CHAVEZ ARTISTS AND MERCHANTS ASSOCIATION.

1

CAPITULO I

1. PLAN DE TESIS

1.1 Tema

PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DEL SISTEMA DE GESTIÓN

ADMINISTRATIVA Y FINANCIERA DE LA ASOCIACIÓN DE ARTESANOS Y

COMERCIANTES RODRIGO DE CHÁVEZ

1.2 Introducción

Como una forma de organización económica, surge la Asociación de Artesanos y

Comerciantes Rodrigo de Chávez a inicios de la primera década del siglo XXI, ubicada

en el populoso sector de la Villaflora, en el sur de la capital del Ecuador, artesanos y

comerciantes que son parte dinámica de la economía nacional, emprendedores que con

sus creaciones exponen sus trabajos al consumo local y foráneo, que es el que debe

valorar la rica cultura ecuatoriana expresada en obras de arte en las que se conjuga

ingenio, destreza y belleza.

El presente estudio ofrece una propuesta de mejoramiento al sistema integral de gestión

de esta organización asociativa, identificando de manera clara y precisa, las principales

dificultades, denominadas áreas críticas, a través de la recopilación de información de

campo como encuestas, visualizadas en un árbol de problemas y medidas en tablas,

gráficos estadísticos, fórmulas financieras, estudios socio-económicos y mediante el

análisis de sus fuerzas y debilidades internas para sacar provecho de las oportunidades y

poder mitigar las amenazas externas, con el fin de formular una estrategia que les

permita ejecutarla en un plan de acción para los próximos cinco años, es decir desde el

2015 hasta el 2019, mismo que se visualiza en el Cuadro de Mando Integral. Además, la

describe en su historia y ámbito espacial, para dar a conocer como se ha desarrollado en

los últimos años con sus virtudes y defectos, propias de toda organización social y/o

económica, pero sin duda que coadyuva al desarrollo del sector artesanal.

Porque cada socia y socio de la Asociación, es un emprendedor que requiere

perfeccionar sus destrezas con permanentes programas de capacitación, ofertar sus

obras a en ferias inclusivas con la finalidad de abrir nuevos mercados y generar nuevos

clientes, todo ello con alianzas estratégicas con entidades del gobierno central y local,

así como y principalmente con la Junta Nacional de Defensa del Artesano, para que

2

mediante su calificación ante esta institución ser partícipes activos de los beneficios

tanto legales como tributarios, y que se encuentran bajo el amparo de la Ley de Defensa

del Artesano.

Trabajo de investigación que adicionalmente, propone la creación de un fondo de ahorro

como mecanismo de atención a las necesidades de financiamiento, para solventar

imprevistos y ser una forma de organizar la economía social de la organización, sugiere

la implementación de un control interno a través de una comisión conformada por

personas de alta calidad moral y profesional, quienes sabrán sugerir a los directivos y

demás socios las directrices a seguirse o corregirse para el cumplimiento de los

objetivos estratégicos, y la visión recomendada. Esfuerzos que finalmente, conducirán

a la Asociación artesanal y de comerciantes convertirse en los próximos años en la líder

del Mercado Artesanal del Sur de Quito.

1.3 Importancia y Justificación

Las microempresas, sean estas unipersonales, familiares, comunitarias o asociativas, son

un amplio sector dentro de la economía nacional, sus necesidades, su realidad socio-

económica, sus aspiraciones y sus proyecciones en lo que en la actualidad se denomina

la economía popular y solidaria, merece de una investigación pormenorizada, en

especial desde la perspectiva del análisis financiero y del estudio de mercado para una

mejor colocación y distribución de su producción. Son ellos los que desafían obstáculos

y deciden generarse su propio trabajo y fuentes de ingresos para ellos y su familia, en el

marco de su propia idiosincrasia, capacidades y limitaciones.

Dentro de la Población Económicamente Activa- PEA, ellos representan el 70%, son

una alternativa para la generación de empleo y por tanto de riqueza para el país, según

las últimas estadísticas difundidas por el INEC a junio del 2015, el desempleo se ubica

al 4,47%, el subempleo al 49,63% y el empleo al 45,9%; el sector público en los últimos

años ha sido el procreador de empleo pero sigue siendo de acuerdo al mismo INEC, el

sector privado quien genera más empleo. De cada 10 plazas de trabajo, 8 son generadas

por el sector privado y 2 son generadas por el sector público. La tasa de la población

ocupada dentro del sector formal representa el 42,5% por debajo del sector llamado

informal que es el 47,1%; indicadores a marzo del 2013, según el INEC. Esto

demuestra que sigue siendo la microempresa en sus distintas formas y por supuesto las

Asociaciones Artesanales las que son fuente de generación de trabajo y riqueza para el

3

Ecuador, siendo una alternativa para reducir la migración, la falta de empleo, la pobreza

y otros problemas sociales como la delincuencia.

Por consiguiente, la importancia de la investigación financiera y administrativa, en

general de la Asociación de Artesanos y Comerciantes Rodrigo de Chávez, radica en

que constituye una organización que es parte de la economía de las pequeñas empresas

que generan empleo directo e indirecto, porque alrededor de su dinamia económica,

confluyen otros emprendedores dotándoles de materia prima como la tagua, el

macramé, la madera de balsa y otros insumos necesarios que sirven para la confección

de objetos revestidos de creatividad. Es importante su estudio porque además, sus

creaciones son la expresión del arte de los artesanos ecuatorianos quienes ofertan a los

consumidores nacionales y extranjeros, la calidad de su producción manual en vistosos

objetos de arte, que sin duda son y deben seguir siendo objetos de exportación que

generan ingresos de divisas para el Ecuador.

Es importante la investigación de la Asociación Rodrigo de Chávez, porque allí

laboran emprendedores que requieren de oportunidades para elevar y perfeccionar sus

cualidades, sus destrezas mediante programas de crédito productivo, oportuno y

sistemas de capacitación y comercialización. Por eso el papel trascendental que debe

desempeñar la banca pública, el cooperativismo, las cajas de ahorro y comunitarias, en

lo referente al financiamiento de la economía popular y solidaria. La articulación de este

sector por ejemplo con el SECAP y las Universidades para su capacitación, con el

MIPRO, con los GADs para abrir canales de comercialización, todo esto, se reflejará en

mayores ingresos para estos pequeños emprendedores que estarán en capacidad de

pagar su propio desarrollo, como es el de poder ahorrar en un democrático seguro

social, en la conformación de una caja de ahorro y por ende, elevar su nivel de vida y la

de sus familias.

Se justifica, entonces su estudio, porque siendo ella un ejemplo de emprendimiento

asociativo se podrá identificar sus necesidades, sus aspiraciones y lo que es más

importante conocer sus potencialidades para crear trabajo y producción. Mejoramiento

a su Sistema General de Gestión que se reflejará a través del plan estratégico propuesto

y resumido en el Cuadro de Mando Integral.

4

1.4 Planteamiento del Problema

La Asociación de Artesanos y Comerciantes Rodrigo de Chávez no está calificada en la

Junta Nacional de Defensa del Artesano, y por consiguiente no se beneficia de las

ventajas que la Ley de Defensa del Artesano confiere a este sector productivo del país.

La falta de cumplimiento de los acuerdos adoptados en las Asambleas de Socios, la falta

de comunicación entre los directivos y los socios, el deterioro de su imagen interna y

externa de las instalaciones donde funciona el Mercado Artesanal, indisciplina en la

apertura de los locales, escasas ofertas promocionales y ninguna publicidad, todo

aquello impide que los directivos puedan planificar, tomar decisiones oportunas y

adecuadas en función de sus capacidades.

Adicionalmente, al no contar con un proceso de planificación, que ha redundado en la

mala administración y baja financiera de la organización, en detrimento de sus

asociados, impidiendo su desarrollo y generando, además, que la Asociación sea poco

conocida en el mercado artesanal de la capital, sin aprovechar sus oportunidades y

fortalezas, sin saber contrarrestar las amenazas externas y sin mitigar sus debilidades

internas, perjudicando su rentabilidad, crecimiento institucional, aprendizaje y clientela.

Ante esta situación surge la interrogante: ¿Cuáles son los factores que influyen en el

ámbito financiero, de mercado y administrativo que inciden en la actuales deficiencias

de la gestión integral de la Asociación Rodrigo de Chávez se vea afectada, en su mala

gestión Financiera y Administrativa?

Frente a esta pregunta, surge la necesidad de proponer un plan estratégico mediante el

Cuadro de Mando Integral, que permita aprovechar sus ventajas competitivas para

transformar la actual mala situación administrativa y financiera en otra que garantice el

crecimiento integral de la Asociación Rodrigo de Chávez. Cuadro de Mando que

traduce la visión y objetivos estratégicos planteados en indicadores/mediciones de

desempeño de la organización para así llegar al fiel cumplimiento de la propuesta de

mejoramiento.

5

1.4.1 Árbol de Problemas

Gráfico 1. Árbol de Problemas

EFECTOS

CAUSAS

Elaborado por: Kelly Álvarez – Pablo Chávez

PRINCIPALES PROBLEMAS DE LA ASOCIACIÓN DE

ARTESANOS Y COMERCIANTES RODRIGO DE CHÁVEZ

ATROFIA DE LAS

HABILIDADES

EMPRESARIALES ESCASO

DESARROLLO

INTEGRAL DE LA

ORGANIZACIÓN

MENOSCABO DE LA

IMAGEN INTERNA Y

EXTERNA DEL

MERCADO

ARTESANAL

DECRECIMIENTO DE

LOS INGRESOS

ECONÓMICOS

POCA

POPULARIDA

D DEL

MERCADO

ARTESANAL

AUSENCIA DE

PROGRAMAS DE

CAPACITACIÓN

INCUMPLIMIENTO

DE LOS ACUERDOS,

FALTA DE

DIRECCIÓN,

COMUNICACIÓN Y

CONTROL INTERNO

POCO MANTENIMIENTO

A LAS INSTALACIONES

DEL MERCADO

ARTESANAL

INDISCIPLINA EN LA

APERTURA DE LOS

LOCALES

FALTA DE

PUBLICIDAD Y

OFERTAS

PROMOCIONALES

DESAPROVECH

AMIENTO DE

LAS VENTAJAS

DE LA

CALIFICACIÓN

ARTESANAL

FALTA DE

CALIFICACIÓN

ARTESANAL

EN

JNDA/MIPRO

5

6

1.5 Delimitación

1.5.1 Delimitación Temporal

La Asociación de Artesanos y Comerciantes Rodrigo de Chávez se encuentra localizada

en el sector de la Villaflora, dentro de la Administración Municipal Zonal Eloy Alfaro;

al sur de la capital de la República del Ecuador, Quito; en la Provincia de Pichincha.

1.5.2 Delimitación Espacial

La investigación y el análisis de la Asociación se realizarán dentro del período 2003-

2019.

1.6 Objetivos

1.6.1 Objetivo General

Proponer un Cuadro de Mando Integrar, en la Asociación de Artesanos y Comerciantes

Rodrigo de Chávez, con la finalidad de mejorar sus ingresos y la calidad de vida, de

forma económica y financiera.

1.6.2 Objetivos Específicos:

Determinar un diagnóstico situacional de los aspectos histórico, geográfico,

económico de la asociación.

Elaborar una propuesta al sistema administrativo de la asociación de Artesanos

y Comerciantes Rodrigo de Chávez.

Preparar un cuadro de Mando Integral para el monitoreo del subsistema

financiero.

1.7 Hipótesis

1.7.1 Hipótesis General

Mediante la propuesta un Cuadro de Mando Integral en la Asociación de Artesanos y

Comerciantes Rodrigo de Chávez, ubicada en Av. Napo E1-155 y Av. Gualberto Pérez.

1.7.2 Hipótesis Específicas

La Asociación de Artesanos y Comerciantes Rodrigo de Chávez tiene la

disponibilidad de potenciales: la experiencia en el mercado, elaboración de las

artesanías, tiene su propio sitio de trabajo, para la ejecución de un Cuadro de

Mando Integral.

7

Al elaborar una propuesta de ajuste al sistema en general se piensa lograr una

mejora en la estructura financiera de la misma.

Con la elaboración del cuadro de Mando Integral se puede aplicar nuevas

innovaciones, metas e iniciativas con el fin de llamar la atención a la clientela y

por ende mejorar la situación económica de cada socio.

1.8 Metodología y Técnicas de Investigación.

La metodología a utilizarse en el presente estudio cuyo objeto de análisis es la

Asociación de Artesanos y Comerciantes Minoristas Rodrigo de Chávez de la

Villaflora, comprende los siguientes métodos y técnicas de investigación que son:

1.8.1 Método Inductivo.

Este método científico de investigación, permite obtener conclusiones generales a

partir de premisas particulares, cuya secuencia metodológica es la siguiente:

Observación de los hechos de la gestión administrativa actual y en general de

los asociados como también el grado de satisfacción de las necesidades de los

clientes de la Asociación, y el registro de los mismos a través de la tabulación y

representación estadística, mediante un diagnóstico situacional de los aspectos

geográficos, históricos y socio-económicos;

Análisis situacional de esos hechos observados y tabulados con la finalidad de

llegar a establecer un plan estratégico; y,

Formulación de una propuesta de mejoramiento a su sistema integral de gestión,

mediante un Balanced Scorecard, que facilite, mida y visualice los cambios

anhelados.

Es decir partir de lo particular hacia lo general, del diagnóstico hacia la propuesta.

1.8.2 Método Deductivo.

Este método a diferencia y viceversa del anterior, va de lo general a lo particular.

Permitirá determinar un diagnóstico de la situación actual de la organización asociativa,

para así determinar o desagregar las posibles causas que afectan su desarrollo y cuáles

son sus efectos presentes y futuros en caso de persistir en el mal manejo, en la empírica

administración vigente.

8

1.8.3 Método Experimental de Medición.

Se utilizará instrumentos auxiliares de investigación como la tabulación de las encuestas

que permitan efectuar sistemáticamente la exploración, observación y estudio de los

fenómenos administrativos y financieros de la referida Asociación de Artesanos y

Comerciantes Rodrigo de Chávez.

El CMI (Cuadro de Mando Integral) o Balanced Scordcard permitirá analizar

principalmente la perspectiva financiera, adicionalmente las perspectivas: del cliente, la

interna del negocio y la de innovación- aprendizaje, con el propósito de formular una

propuesta de mejoras a su administración integral.

1.8.4 Método Histórico Comparativo.

Permitirá efectuar comparaciones de la evolución y desarrollo de la Asociación Rodrigo

de Chávez con otras asociaciones o mercados afines, en el contexto del análisis de las

fuerzas competitivas de Porter y su incidencia en el progreso del sector artesanal de la

ciudad metropolitana de Quito.

1.8.5 Técnicas de Investigación.

Mediante el uso de encuestas, entrevistas, cuestionarios y observaciones descriptivas de

campo del fenómeno a estudiarse; técnicas que ayudarán a que los métodos planteados

lleguen a ejecutarse

1.9 Marco Teórico.

Este punto pretende resolver y explicar las inquietudes que surgen del tema de

investigación mediante definiciones:

1.9.1 Economía Popular y Solidaria

Según el Art.1 de la Ley Orgánica de la Economía Popular y Solidaria y del Sector

Financiero Popular y Solidario- LOEPS y SFPS se entiende por Economía Popular y

Solidaria a la forma de organización económica, donde sus integrantes, individual o

colectivamente, organizan y desarrollan procesos de producción, intercambio,

comercialización, financiamiento y consumo de bienes y servicios, para satisfacer

necesidades y generar ingresos, basadas en relaciones de solidaridad, cooperación y

reciprocidad, privilegiando al trabajo y al ser humano como sujeto y fin de su actividad,

orientada al buen vivir, en armonía con la naturaleza, por sobre la apropiación, el lucro

y la acumulación de capital. Consecuentemente, la Asociación Rodrigo de Chávez, al

ser una organización económica que produce y comercializa artesanías, sus asociados

9

deben trabajar en el ámbito de la solidaridad, la cooperación, y la reciprocidad, para

obtener excedentes que les permitan desarrollarse evitando la apropiación y

acumulación del capital.

1.9.2 Artesano

De acuerdo al Art. 77 de la Ley Orgánica de la Economía Popular y Solidaria y del

Sector Financiero Popular y Solidario, es artesano el trabajador manual, maestro de

taller o artesano autónomo que desarrolla su actividad y trabajo personalmente.

Por supuesto, que los socios y las socias de la organización del presente estudio son

trabajadores y trabajadoras manuales, autónomos, que con su ingenio, talento y destreza

generan producción nacional.

1.9.3 Comerciante

Comerciante es la persona que de forma habitual realiza actos de comercio.

Los asociados de la organización asociativa Rodrigo de Chávez, de manera autónoma,

producen en su mayoría artesanías o adquieren aquellas a los denominados parcheros, o

en el Mercado de Otavalo, con la finalidad de venderlos a los clientes nacionales o

extranjeros. El servicio de piercing y tatuajes de igual manera son adquiridos en tiendas

como Tribal.

1.9.4 Entidades Asociativas

Son organizaciones que realizan sus actividades, exclusivamente, en los recintos,

comunidades, barrios o localidades en donde se constituyen y se pueden financiar, con

sus propios recursos o con fondos provenientes de programas o proyectos ligados al

desarrollo de sus integrantes.

La Asociación Rodrigo de Chávez, desarrolla sus actividades económicas en su local

propio ubicado al sur de la capital ecuatoriana, en la Villaflora, con los aportes propios

de cada asociado, para el desarrollo de dichas actividades.

1.9.5 Planificación Estratégica.

A criterio de FRED, David (1990), manifiesta que:

La planificación estratégica es un enfoque objetivo y sistemático para la toma de

decisiones de una organización. Es una herramienta que permite a las organizaciones

prepararse para enfrentar las situaciones que se presentan en el futuro, ayudando con a

10

orientar sus esfuerzos hacia metas realistas de desempeño, por lo cual es necesario

conocer y aplicar los pasos que intervienen en el proceso de planeación: análisis

estratégico, dirección y formulación estratégica, y evaluación y control estratégico.

Como indica el autor, esta parte del análisis de los factores externos para aprovechar al

máximo las oportunidades y mitigar las amenazas; del análisis de los factores internos

para mejorar sus fortalezas, eliminar y/o corregir sus debilidades; con la finalidad de

diseñar y formular objetivos a corto, mediano y largo plazo que permitan a la

organización, aprovechar los cambios del mercado, a través de planes de acción

medidos en indicadores dentro del control y seguimiento que son una necesidad para

saber si se cumple o no con lo propuesto y planificado. Entonces, para la organización

Rodrigo de Chávez, le permite aplicar estos procedimientos para proponer cambios

importantes en su sistema de gestión general, es decir en su área administrativa y en su

área financiera.

1.9.6 Cuadro de Mando Integral

Es un instrumento o metodología de gestión estratégica que facilita la implantación de

la estrategia de la empresa de una forma eficiente, ya que proporciona el marco, la

estructura y el lenguaje adecuado para comunicar a todos los integrantes de la empresa,

para organizados en cuatro perspectivas: finanzas; clientes; procesos internos; y,

formación y crecimiento, que permite que se genere un proceso continuo de forma que

la visión se haga explicita, compartida y que todo el personal canalice sus energías hacia

la consecución de la misma. En definitiva, facilita controlar y vigilar las operaciones de

hoy, porque afectan al desarrollo de mañana. Por lo tanto, se basa en tres dimensiones:

ayer, hoy y mañana.

Por consiguiente, es un mecanismo de información para todos los asociados, de cuáles

son los objetivos estratégicos, metas a cumplirse y medirse a través de los indicadores,

con la ejecución de acciones a seguirse por cada socio, con el propósito de hacer

efectiva la misión y visión institucional y fortalecer sus valores organizacionales.

11

1.10 Plan Analítico

CAPITULO I

1. PLAN DE TESIS

1.1 Tema

1.2 Introducción

1.3 Importancia y Justificación

1.4 Planteamiento del Problema

1.4.1 Árbol de Problemas

1.5 Delimitación

1.5.1 Delimitación Temporal

1.5.2 Delimitación Espacial

1.6 Objetivos

1.6.1 Objetivo General

1.6.2 Objetivos Específicos:

1.7 Hipótesis

1.7.1 Hipótesis General

1.7.2 Hipótesis Específicas

1.8 Metodología y Técnicas de Investigación.

1.8.1 Método Inductivo.

1.8.2 Método Deductivo.

1.8.3 Método Experimental de Medición.

1.8.4 Método Histórico Comparativo.

1.8.5 Técnicas de Investigación.

1.9 Marco Teórico.

1.9.1 Economía Popular y Solidaria

1.9.2 Artesano

1.9.3 Comerciante

1.9.4 Entidades Asociativas

1.9.5 Planificación Estratégica.

1.9.6 Cuadro de Mando Integral

1.10 Plan Analítico

1.11 Cronograma de Actividades

12

CAPÍTULO II

2. Diagnóstico Situacional

2.1. Descripción geográfica de la asociación de artesanos y comerciantes Rodrigo de

Chávez.

2.2 Aspectos históricos

2.3 Aspecto socio -económico

2.4. Aspectos de los clientes externos y productos y servicios

CAPÍTULO III

3. ANÁLISIS SITUACIONAL

3.1. Creación y diseño del Cuadro de Mando Integral CMI.

3.1.1. Primera etapa. Modelo de etapa de análisis estratégico.

3.1.1.1. Análisis externo

3.1.1.2. Análisis externo del macro entorno (PEST).

3.1.1.3. Análisis externo del micro entorno.

3.1.1.4. Análisis interno de la Asociación Rodrigo de Chávez.

3.1.1.4.1. Área de Marketing.

3.1.1.4.2. Área de Recursos Humanos.

3.1.1.4.3. Análisis de los Recursos Financieros.

3.2 Análisis de Deuda:

3.2.1. Matriz del Perfil Competitivo.

3.2.2. Matriz de Priorización de los Factores Externos e Internos

3.2.3. Matriz de Posición de la Estrategia y Evaluación de las Acciones (PEYEA)

3.2.4. Matriz de Posición Estratégica interna de la organización (EFI), objeto de estudio.

CAPITULO IV

4. PROPUESTA DE AJUSTE AL SISTEMA GENERAL

4.1. Dirección y Formulación Estratégicas.

4.2. Aplicación del análisis, de la Dirección y Formulación Estratégicos a la Asociación

Rodrigo de Chávez dentro de la Propuesta de Ajuste a su Sistema General.

4.2.1. Matriz del perfil competitivo (MPC)

4.2.2. Matrices de Evaluación de Factores Externos e Internos.

4.3. Formulación Estratégica

CAPÍTULO V


ASOCIACIÓN DE ARTESANOS Y COMERCIANTES RODRIGO DE CHÁVEZ.

13

5.1. Conceptos de Cuadro de Mando Integral.

5.2. Desarrollo de las perspectivas.

5.2.1. Perspectiva financiera.-

5.2.2. Perspectiva del cliente.-

5.2.3. Perspectiva del proceso interno.-

5.2.4. Perspectiva de Aprendizaje y crecimiento.-

5.3. Beneficios que proporciona el Cuadro de Mando Integral.

5.4. Objetivos del Cuadro de Mando Integral.


Asociación.

CAPÍTULO VI

6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

6.1. CONCLUSIONES

6.2. Recomendaciones.

14

1.11 Cronograma de Actividades

Tabla 1. Cronograma de actividades

Fuentes: Investigación propia

Elaborado por: Kelly Álvarez Kelly – Pablo Chávez

CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES

MESES / AÑO

CAPÍTULOS jul-14 ago-14 sep-14 oct-14 nov-14 dic-14 ene-15 feb-15 mar-15 abr-15 may-15

PRIMERO

SEGUNDO

TERCERO

CUARTO

QUINTO

SEXTO

15

CAPÍTULO II

2. Diagnóstico Situacional

2.1. Descripción geográfica de la asociación de artesanos y comerciantes Rodrigo

de Chávez.

Está ubicado en las siguientes calles: Av. Napo E1-155 y Gualberto Pérez de la

Parroquia Eloy Alfaro, Barrio la Villa flora del Cantón Quito provincia de Pichincha

(Sur de Quito) diagonal al Dispensario del Seguro Social (IESS). Contorno de su

ubicación: Norte se encuentra ubicada La Unidad Educativa del Colegio Montufar en la

Av. Napo, La ciudadela México, la administración Municipal de la Zona Sur del

Distrito Eloy Alfaro; al Este Chimbacalle; y, al Oeste la calle 5 Esquinas.

Ilustración 1. Ubicación Geográfica de la Asociación Rodrigo de Chávez

Fuente: (IGM, 2015)


Las instalaciones de la Asociación de Artesanos y Comerciantes Rodrigo de Chávez, en

la actualidad son de una planta, y no de tres como estaba proyectado al inicio.

Consta con veinte y cinco locales, a su alrededor se encuentran varios negocios de

distinta índole, al igual que hay gran variedad de medios de transportes para acceder a

las instalaciones, y llevan el nombre de Mercado Artesanal del Sur.

16

Ilustración 2. Fachada de la Asociación de Artesanos y Comerciantes Rodrigo de

Chávez

Fuente: Repositorio Digital (2014-01-07)

Elaborado por: Kelly Álvarez- Pablo Chávez

Ilustración 3. Exterior de la Asociación de Artesanos y Comerciantes Rodrigo de

Chávez

Fuente: Repositorio Digital (2014-01-07)


2.2 Aspectos históricos

En la Parroquia Eloy Alfaro, barrio de la Villaflora, cantón Quito, provincia de

Pichincha, en la casa barrial de la Miller, el 8 de julio del 2003, a las 8 horas con 30

minutos, se reúnen en Asamblea General, 117 personas en calidad de socios, quienes

con su firma respaldan la creación de la Asociación de Artesanos y Comerciantes que

17

tomó el nombre de Rodrigo de Chávez, la misma que adopta ese nombre, por el hecho

de haberse instalado en sus inicios con una plataforma, en la Avenida Rodrigo de

Chávez y la calle Pedro Dorado, frente a Mi Comisariato, al sur de la ciudad de Quito, a

inicios de los años 2000. Esta organización social en su mayoría estaba y está

conformada por mujeres emprendedoras, razón que les permitió, en especial, gracias al

apoyo de algunas autoridades del I. Municipio de Quito, apoyarles desde sus primeros

años de vida; Concejales que les ofrecieron tramitar ante el Concejo Municipal, la

concesión de un inmueble para que allí trabajen, sin embargo, al final, el Municipio no

les concedió ese sitio, porque necesitaba recuperar el río Machángara para hacer obras

de adoquín y adecentar el parque contiguo al río.

Dos años después se trasladan a la Av. Napo E1-155 y Gualberto Pérez de la Parroquia

Eloy Alfaro, Barrio la Villa flora y ocupan el predio donde se encuentra actualmente

funcionando. Las casetas que construyeron en la planada frente a Mi Comisariato, les

trasladaron a la nueva sede en Chimbacalle, aproximadamente en junio del 2004. La

ocupación se produjo en medio de los rumores de que el Municipio declararía a este

inmueble de interés social, ya que el anterior dueño mantenía deudas con el Cabildo,

motivo por el cual se le siguió un juicio coactivo, el mismo que no pudo pagar,

entonces, el Municipio con el fin de rescatar la zona de influencia del trole, declara la

utilidad pública de este bien inmueble, a través del informe técnico emitidos por la

Procuraduría y el departamento de Expropiaciones, Remates y Avalúos.

Luego posesionados, gestionan la adquisición del terreno al Municipio mediante

compra, sin embargo, primero a través de un contrato de arriendo celebrado con el

Municipio de Quito, se trató de formalizar la ocupación en dicho lugar donde hoy

funciona la Asociación, además era condición sine qua non para adquirirlo, según

imposiciones del Cabildo quiteño. Para posteriormente adquirirlo por compra al mismo

ente seccional. La falta de agilidad en el despacho de los trámites en el Municipio y la

falta de cumplimiento oportuno en los aportes de los socios, eran condiciones

influyentes para la adquisición definitiva de un terreno propio donde puedan laborar,

para lo cual esperaban el informe jurídico de un funcionario de la Procuraduría del

Municipio de Quito de la zona sur Eloy Alfaro, quien les asesoraba en la minuta como

paso previo a la celebración de la escritura pública de adquisición del terreno donde

actualmente funciona, ante un notario, para luego realizar los trámites en el Registro de

la Propiedad del Cantón Quito en coordinación con la concejala Margarita Carranco.

18

Durante las tareas para conseguir la adquisición del terreno por compra venta al

Municipio, cuyo aporte inicial por socio fue de quinientos dólares de los Estados

Unidos de Norteamérica, surgieron varios inconvenientes: primero, los trámites

engorrosos que realizaron en el cabildo quiteño, para que presenten los funcionarios

municipales, un informe técnico pericial del avalúo del terreno; segundo, la falta de

pago puntual de las cuotas por parte de algunos socios como fuente de financiamiento

para dicha compra, a tal punto según la normativa interna o de los estatutos se amenazó

con la exclusión de la Asociación de aquellos socios incumplidos, sanción que a la final

se materializó, no obstante que muchas ocasiones se concedían prórrogas para que se

pongan al día en las cuotas atrasadas; y, tercero, como consecuencia de la

impuntualidad de las obligaciones con la entidad edilicia, sufrieron algunas demandas

coactivas en las que se incluyó la diligencia de remate, para obligarles al pago de los

saldos morosos y por ende, con los recargos que implicó para las finanzas de la

organización. La escasa capacidad económica fue otro inconveniente, muchos socios y

socias, no contaban con suficiente dinero para solventar al contado la compra del

referido inmueble, por tanto, muchos se endeudaron con entidades financieras para

cumplir con ese importante objetivo de la organización asociativa.

En varias ocasiones, en especial en épocas de feriados y las tradicionales como navidad

o día de la madre, las ventas no se realizaban al interior o en los locales de la

Asociación sino que la mayoría de socios preferían salir a vender en las ferias

auspiciadas por el Municipio de Quito o por el Consejo Provincial de Pichincha hoy

llamado Gobierno Autónomo y Descentralizado Provincial de Pichincha, o simplemente

afuera de los locales de la organización, la razón era de que afuera se vendía más que

adentro, por lo que la mayoría de los locales permanecían cerrados. Se ha dado libertad

para participar en las ferias pero con la condición de no descuidar la atención en los

puestos, sugiriendo que se delegue a algún conocido para que les reemplacen en los

puestos a quienes intervenían en las mencionadas ferias.

El entusiasmo para organizarse, cuando se trataba de celebrar un acontecimiento

tradicional de la costumbre popular como fiestas de Quito, navidad, día de la madre;

todos se reunían para agasajarse, para pasar momentos amenos con la colaboración de

grupos musicales, danzantes y artistas de música folklórica latinoamericana o nacional

invitados por los socios, realizar concursos y hasta elección de la reina de la Asociación,

de la estrellita de navidad, lo que era y es un síntoma de integración y familiaridad para

19

compartir. Los rencores se reemplazaban con la solidaridad. Las ganas de cumplir con

los objetivos, como la adquisición del terreno y la construcción de los locales, no les

desanimó, los impedimentos que encontraron en el camino de lucha, se evadió con

unión, organización, acuerdos, endeudamiento, fe, y entusiasmo.

Hubo momentos de tensión, por la falta de acuerdos o la falta de cumplimiento de los

acuerdos, a tal punto que ciertos socios que formaban parte de la directiva, decidieron

renunciar a sus cargos. En la mayoría de las veces solo treinta socios eran los que

acudían a las asambleas, los que aportaban en el pago del arriendo, los que cancelaban

las cuotas para la compra del terreno, los que colaboraban en las actividades de la

organización, en abrir los locales todos los días, en definitiva son esos treinta socios los

que construyeron con su esfuerzo en la consolidación y darle vida a la Asociación, los

ochenta y siete restantes solamente figuraron en el acta de constitución con su firma y

de ahí en adelante ni siquiera en la ocupación de la plataforma de la Av. Rodrigo de

Chávez y peor aún en la sede de Chimbacalle, no estuvieron presentes. Sin embargo, el

común denominador en la asistencia a las asambleas era de un número entre 17 y

máximo 25 socios, con un promedio de representación del 58 por ciento de asistencia en

las cuales se ha aceptado delegados con la respectiva justificación y autorización. Los

locales eran abiertos por lo general por 14 socios, quienes permanecían desde las 8 a.m.

hasta las 5 p.m., de lunes a sábado; mientras que otros sólo abrían pocas horas sus

locales, debido a que ellos dependían adicionalmente de otros trabajos. Se justificaba la

inasistencia, cuando los socios participaban en las ferias artesanales organizadas por el

Consejo Provincial de Pichincha (ahora GAD Provincial de Pichincha), en

representación de la Asociación que no eran más de seis o siete socios. Estas

participaciones en las ferias a más de ser beneficiosas para la organización social, eran

parte de la cultura institucional, de esta manera, los Estatutos dispone que la

Asociación debe mantener buenas relaciones con el Municipio, la Prefectura, la Junta

Nacional de Defensa del Artesano, las Cámaras de Artesanos, la Federación de

Artesanos y con toda organización gremial tanto artesanal como de comerciantes

minoristas que protejan sus intereses. Así, se buscó la participación de la organización

en la posesión de la directiva de la Unión de Artesanos Productores de Pichincha, como

estrategia de alianza con otros gremios.

Los treinta socios que coadyuvaron para que la Asociación Rodrigo de Chávez

perdurara en el tiempo, siendo 8 hombres y 22 mujeres, se detalla en la siguiente lista:

20

Tabla 2. Socios fundadores de la Asociación Rodrigo de Chávez

Fuente: Actas de la Asociación Rodrigo de Chávez


Los socios de la Asociación, en algunas ocasiones han participado en cursos de

capacitación organizados principalmente por el Consejo Provincial de Pichincha, en

módulos de ventas y de relaciones humanas, los mismos que eran gratuitos y realizados

en horas de atención al público.

Para financiar la compra del terreno, los socios buscaron varias fuentes de

financiamiento con algunas entidades financieras, pero muchas de ellas no podían

ayudarles porque no tenían bienes a su nombre que respalden el crédito.

En referencia a los Estatutos, estos fueron diseñados por profesionales del Derecho y

dirigentes, fue discutido por más de 100 personas y aprobado en el Ministerio de

Bienestar Social. Una norma estatutaria es que la autoridad superior de la Asociación

corresponde a la Asamblea General de Socios, que en su mayoría estaba compuesta por

aquellos 30 socios, quienes en definitiva, resolvían sobre los conflictos internos, y

decidían sobre las acciones u omisiones de la entidad asociativa.

A veces el comercio en la Asociación no era rentable, muchos vivían de los ingresos

(sueldos o salarios), que obtenían de sus trabajos que los realizaban afuera de la

organización y otros de rentas por ejemplo de jubilación, pero la mayoría sólo dependía

de las ventas del mercado artesanal.

No. Apellidos y Nombres Sexo No. Apellidos y Nombres Sexo

1 Barahona Rosa Mujer 16 Mazabanda Luis Hombre

2 Esmeralda Blanca Mujer 17 Moreta Alfonso Hombre

3 Correa Rosa Mujer 18 Moreta Mery Mujer

4 Brito Jenny Mujer 19 Ortega Luz Mujer

5 Calagullín Rubén Hombre 20 Portero Luisa Mujer

6 Campués Aida Mujer 21 Rosales Rosario Mujer

7 Castillo Mayra Mujer 22 Rosario María Mujer

8 Chamba Clara Mujer 23 Salguero Alfonso Hombre

9 Chicaiza Carmita Mujer 24 Salguero César Hombre

10 Chilla Piedad Mujer 25 Salguero Gabriela Mujer

11 Cuyo Carmen Mujer 26 Sinchire José Hombre

12 Falcón Gladys Mujer 27 Sosa María Mujer

13 Fuentes Miriam Mujer 28 Trujillo Luis Hombre

14 Isama Antonio Hombre 29 Tipán Gladys Mujer

15 León Gloria Mujer 30 Viñachi Gloria Mujer

21

Superando las desavenencias y procurando la unidad, cuando se trataba de festejar el

aniversario de la Asociación, el 26 de febrero del 2004 (fecha en que la Asociación

adquirió su personería jurídica en el Ministerio de Bienestar Social), todos aunaban

esfuerzos para pintar, arreglar, aperar de mercadería los puestos, y cambiar la imagen de

la sede, con el aporte personal y económico de cada uno. Aniversarios a los que

invitaban a altas autoridades municipales, provinciales y demás amigos de la

Asociación, los gastos para el aniversario eran y son financiados con el aporte de los

socios. En la sesión extraordinaria del 23 de febrero del 2006, se dio lectura y se aprobó

en definitiva instancia el Reglamento Interno, otorgándose una copia a cada socio

participante y otro ejemplar remitido al MBS para su convalidación, cuya fuente de

elaboración fue la Constitución Política de la República y los Estatutos de la entidad.

Por otro lado, el Municipio siempre le cobró a la Asociación altos cánones de arriendo,

porque siempre los concejales estuvieron convencidos de que eran 150 socios, pero en

la realidad apenas eran 30, debido a falsas noticias que daban ciertos socios a los ediles,

perjudicando en definitiva a esos 30 socios. Luego del informe favorable de la

Procuraduría del Municipio para que compre el terreno la Asociación, cuya extensión es

de 270 metros cuadrados, en abril del 2006, se acordó entre los 30 socios para establecer

las cuotas que debían pagar cada uno para la compra del terreno.

Al interior de la organización las vocalías eran para conformar comisiones, mismas que

son: de Prensa y Propaganda; de Asuntos Sociales; de Cultura y Deportes; de Ayuda

Social; y, de Capacitación y Ferias, cada comisión conformada por dos integrantes.

Las sesiones extraordinarias eran convocadas, a veces, para reformar las normativas

internas, como el estatuto social.

La competencia desleal, estuvo presente entre compañeros, como un hecho negativo,

unos socios vendían los mismos productos que vendían otros socios, pero a precios más

bajos, generando rivalidad entre ellos. Frente aquello, la presidenta de la Asociación,

manifestó que a nadie se le prohíbe vender lo que desee, siempre y cuando sean

productos lícitos y siempre es más importante, la atención al cliente. Actitud

reprochable por que no se piensa en grupo, en este caso no se aplica los principios de la

economía solidaria. Cabe indicar que los artesanos de la Asociación, al año 2007 no

tenían ni tienen en la actualidad, calificación por la Junta Nacional de Defensa del

Artesano, por tanto, no tenían ni tienen los beneficios que las leyes artesanales brindan a

22

este sector, razón por la cual el Municipio les obligaba a sacar la patente a los socios

artesanos de la Asociación. Para lo cual, iniciaron los trámites para calificarse en la

JNDA, o en el MICIP o MIPRO (Ministerio de Industrias y Productividad), o en la

Cámara Artesanal de Pichincha, cuyo costo era de 100, 10 y 30 dólares por socio

respectivamente, para adquirir la referida calificación; sin embargo, es necesario

recordar que la única y válida calificación para obtener los beneficios, es la de JNDA,

pero para ello debían formar otra asociación bajo la dependencia del Ministerio del

Trabajo y no del MIES. En Asamblea deciden calificarse en la JNDA, hecho que no

llegó a realizarse.

Una forma de financiarse era la admisión de nuevo socios en reemplazo de quienes ya

no participaban en la vida de la organización. Otra forma de financiarse era la

realización de rifas, principalmente para gastos de administración. Otro factor que

paralizó a la Asociación eran las discusiones estériles en las sesiones, lo acordado no se

cumplía o se postergaba su cumplimiento, largos años de hablar de la exclusión de

socios y no se cumplía. Tantos abogados que asesoraron a la Asociación y todavía no

tenían escrituras de propiedad del terreno. La falta de cumplimiento les acarreaba más

gastos que beneficios como el de contratar a varios abogados para que les asesoren.

La exclusión definitiva de los socios morosos, cuya lista fue publicada en el diario

Ultimas Noticias el viernes 6 de junio del 2 008.

Luego de varios años de trámites para adquirir el terreno por vía de compra al

Municipio de Quito, se produce un hecho relevante para la vida de la Asociación, fue la

adquisición definitiva del terreno donde funciona en la actualidad, el 11 de junio del

2010, acto formalizado ante el Notario Sexto del cantón Quito, Dr. Héctor Vallejo

Espinoza; el Municipio de Quito, representado por el señor Rubén Flores, en calidad de

Administrador general vende a favor de la Asociación de Artesanos y Comerciantes

Rodrigo de Chávez, representada por el señor José Sinchire en calidad de Presidente, el

inmueble ubicado en la Avenida Napo y Avenida Gualberto Pérez, situado en la

parroquia Eloy Alfaro de la ciudad de Quito, por el valor de 17550 dólares de los

Estados Unidos de Norteamérica. Contrato de compra venta del aludido inmueble que

se inscribe en el Registro de la Propiedad el 3 de agosto del 2010.

23

2.3 Aspecto socio -económico

Como mecanismo de investigación para determinar la situación socio-económico se

realizó las encuestas a los socios activos, como se detalla a continuación:

Tabla 3. Socios vigentes de la Asociación Rodrigo de Chávez

No APELLIDOS NOMBRES

1 Barahona Moyano María Rosa

2 Buitrón Geovanny

3 Calagullín Obando Rubén Cristóbal

4 Campúes Tocagón Aída María

5 Castillo Quinaluisa Susana Patricia

6 Chamba Clara

7 Chilla Sillo Piedad Imelda

8 Duque Chicaiza Narcisa de Jesús

9 Esmeralda Blanca

10 Falcón Rosario Gladys María

11 Fuentes Moreta Miriam Elizabeth

12 Guanochanga Ortega Mauricio Xavier

13 Guanochanga Ortega Liliana Patricia

14 Isama Antonio

15 Jácome Rendón Marco Vinicio

16 Molina Muñoz Magdari

17 Morales Santacruz Miriam Guadalupe

18 Moreta Quinaluisa Alfonso Querubín

19 Moreta Oñate Mery Lasteña

20 Ortega Salazar Melida Luz

21 Peláez Laura

22 Sinchire Arrobo José Albino

23 Portero Proaño María Luisa

24 Pogo Mercy

25 Quinaluisa Oñate Celia

26 Rosales Santacruz Georgina del Rosario

27 Rosario Saavedra María Yovanny

28 Sosa Quiñonez María Jacoba

24

Fuente: Investigación propia


Resultados de la encuesta realizada con el fin de dar a conocer la situación actual de los

socios de la Asociación de Artesanos y Comerciantes Rodrigo de Chávez, el objetivo es

buscar mejorar los ingresos y la calidad de vida de cada socio.

Tabulación de datos de la encuesta a los treinta socios.

Tabla 4. Nivel de educación de los socios

Pregunta No.1 ¿Qué nivel de educación tienen los socios?

Opción de respuesta Fi (número de

individuos)

Fi (%)

Ninguna 1 3,33%

Primaria 8 26,67%

Secundaria 8 26,67%

Superior sin culminar 8 26,67%

Profesional 5 16,67%

Total 30 100%



Gráfico 2. Nivel de Educación de los Socios



29 Valencia Vera Luz Aurora

30 Viñachi Gutiérrez Gloria María

0

0

0

0

0

0

1

8

8

8

5

30

Ninguna 3,33%

Superior sin culminar 26,67%

Primaria 26,67%

Profesionales 16,67%

100%0 5 10 15 20 25 30 35

1

2

3

4

5

6

7

8

Secundarìa26,67%

¿Què nivel de educaciòn tienen los socios?

25

Del total de socios encuestados, se puede apreciar que el 26,67% afirmo tener

educación primaria, secundaria y superior sin culminar, solo el 16,67% son

profesionales, mientras que el 3,33% no han cursado ninguna nivel de educación.

Tabla 5. Socios en relación de dependencia



Gráfico 3. Socios que trabajan en relación de dependencia



De un total de treinta socios encuestados con un 76,67% no están en relación de

dependencia y tienen su negocio en la Asociación, demuestra que si necesitan tener su

sitio de trabajo, en cambio el 23,33% está en relación de dependencia y dejando un

espacio vacío en la Asociación.

23

7

30

76,67%

23,33%

100,00%

0

5

10

15

20

25

30

35

No Si Total general

¿Usted està en relaciòn dependencia?

Pregunta No.2 ¿Usted está en relación dependencia?

Opción de

respuesta

Fi (número de

individuos)

Fi (%)

No 23 76,67%

Si 7 23,33%

Total general 30 100,00%

26

Tabla 6. Socios que tienen seguro.



Gráfico 4. Socios que tienen seguro.



El 53,33% de los socios no están afiliados a ningún Seguro y el 46,67% si están

asegurados, donde se puede observar que la diferencia es mínima entre asegurados y no.

0% 20% 40% 60% 80% 100%

1

2

53,33%

16

46,67%

14

¿Esta afiliado a un Seguro?

No Si

Pregunta No.3 ¿Está afiliado algún seguro?

Opción de

respuesta

Fi (número de individuos) Fi (%)

No 16 53,33%

Si 14 46,67%


Promedio 15

27

Tabla 7. Clase de Seguro



Gráfico 5. Clase de Seguro



Del total de 30 socios encuestados, el 60% tienen seguro social que corresponden a

18 socios y 12 socios tienen seguro privado que representan el 40% del total.

0

5

10

15

20

25

30

Seguro Social Seguro Privado Total general

18

12

30

60% 40% 100%

¿Què clase de Seguro tiene?

Pregunta No. 4 ¿Qué clase de Seguro tiene?

Opción de respuesta Fi (número de

individuos)

Fi (%)

Seguro Social 18 60,00%

Seguro Privado 12 40,00%


28

Tabla 8. Principal actividad económica

Preguntas No.5 ¿Cuál es su principal actividad económica?

Opción de respuesta f1.( número de

individuos)

Fi. (%)

Ambas 11 36,67%

Artesano 1 3,33%

Comerciante 8 26,67%

Ninguna actividad anterior 6 20,00%

Otra actividad 1 3,33%

Libre ejercicio 3 10,00%




Gráfico 6. Principales Actividades Económicas de los Socios



La siguiente tabla presenta información relacionadas con las principales actividades

económicas de los socios. Según resultados estadísticos con el 36,67% como principales

actividad son artesanos y comerciantes, y el 26,67% son solo comerciantes; con un

20,00% ninguna de las actividades anteriores; y el 10,00% están en libre ejercicio

profesional, y un 3,33% solo son artesanos.

0

5

10

15

20

25

30

11

1

86

13

30

36,67% 3,33% 26,67% 20,00% 3,33% 10,00% 100%

29

Tabla 9. Socios con calificación artesanal



Gráfico 7. Socios con calificación artesanal


Elaborado Por: Kelly Álvarez- Pablo Chávez

Obteniendo los resultados estadísticos se indica que el 83,33% no tiene calificación

artesanal y no pertenece a la Junta Nacional de Defensa del Artesano, el 16,67%

conoce de todos los beneficios que les brinda el aludido organismo gubernamental.

Pregunta No. 6 ¿Tiene Ud. Calificación Artesanal o está afiliado a la JNDA?

Opción de

respuesta

Fi (número de

individuos)

Fi (%)

No 25 83,33%

Si 5 16,67%

Total general 30 100%

0

10

20

30

NoSi

Total general

25

5

30

83,33%16,67% 100%

¿Tiene Ud. Calificaciòn Artesanal o esta afiliado JNDA?

30

Tabla 10. Variedad de productos



Gráfico 8. Productos que se venden en la Asociación



El siguiente gráfico presenta información sobre la variedad de productos que ofrecen a

los clientes nacionales y extranjeros, así dan a conocer la creatividad ecuatoriana.

05

1015202530

1 3 1 1 1 1

15

51 1

30

3,33% 10,00% 3,33% 3,33% 3,33% 3,33% 50,00% 16,67% 3,33% 3,33% 100%

¿Què producto se vende en la Asociaciòn ?

Pregunta No. 8 ¿Qué producto vende?

Opción de respuesta f1.( número de individuos) Fi. (%)

Artesanías de cuero 1 3,33%

Bisutería 3 10,01%

Bisutería y víveres 1 3,33%

Cerámica 1 3,33%

Cerámica y ropa 1 3,33%

Manualidades 1 3,33%

Piercing y tatuajes 15 50,00%

Ropa de Otavalo 5 16,69%

Ropa-bisutería 1 3,33%

Ropa deportiva 1 3,33%


31

Con el 50% de los resultados estadísticos de los productos que ofrece la Asociación a

sus clientes son los piercings y tatuajes, con el otro 50% son diversos productos

como bisutería y víveres, ropa deportiva, artesanías en cuero, cerámica y manualidades.

Tabla 11. Socios capacitados



Gráfico 9. Socios capacitados



Según resultados estadísticos el 83,33% de socios no recibieron capacitación y solo 5

socios se han beneficiado de cursos de capacitación con un 16,67% del total de treinta

socios encuestados.

No Si Total general

25

5

30

83,33%

16,67%

100%

Socios Capacitados

Pregunta No.9 ¿Usted ha recibido capacitación?

Opciones de

respuesta

Fi (número de individuos) Fi (%)

No 25 83,33%

Si 5 16,67%


32

Tabla 12. Tipo de capacitación

Pregunta No.10 ¿Qué tipo de capacitación ha recibido?

Opciones de respuesta Fi (número de individuos) Fi (%)

Gestión Administrativa 2 40,00%

Técnicas productivas 3 60,00%

Motivación organizacional 0 0,00%




Gráfico 10. Tipo de Capacitación



Del total de cinco socios recibieron capacitación, el 60% se han capacitados en técnicas

productivas y el 40% del total recibieron capacitación de gestión administrativa

012345 2 3

0

5

40,00%60,00%

0,00% 100%

G.administrativa ytributaria

Tècnicas productivasMotivaciòn

organizacionalTotal general

Series1 2 3 0 5

Series2 40,00% 60,00% 0,00% 100%

¿Què Tipo de capacitaciòn recibiò?

33

Tabla 13. Ingresos exclusivos de los socios de la Asociación



Gráfico 10. Ingresos exclusivos de la Asociación



Del total de los 30 encuestados, se puede apreciar que el 50% afirmo que sus ingresos

son exclusivos de Asociación de Artesanos y Comerciantes Rodrigo de Chávez,

mientras que el 50% no son de la Asociación Rodrigo de Chávez.

0

5

10

15

20

25

30

SiNo

Total general

1515

30

50%50%

100%

¿Sus ingresos son exclusivos de la Asociaciòn?

Pregunta No. 11 ¿Sus ingresos son exclusivos de la Asociación?

Opciones de respuesta Fi (número de individuos) Fi (%)

Si 15 50,00%

No 15 50,00%


34

Tabla 12. Otros ingresos de los socios



Gráfico 11. Otros ingresos de los socios



De los treinta encuestados de la Asociación Rodrigo de Chávez se obtiene el

56,67% que Si tienen otras rentas y con el 43,33% no tienen otras rentas, su única

fuente de ingreso es el negocio que tiene en la Asociación de Artesanos y


Pregunta No. 12 ¿Tiene otras Rentas?

Opciones de

respuesta

Fi ( número de individuos) Fi (%)

Si 17 56,67%

No 13 43,33%


SiNo

Total general

1713

30

56,67%43,33%

100%

¿Tiene otras Rentas?

35

Tabla 13. Ingresos mensuales de los socios

Pregunta No.12. ¿En qué escala está su nivel de ingresos mensuales?

Opción de respuesta

Dólares

f1.( número de

individuos)

Fi. (%)

Entre 200 hasta 340 2 6,67%

Entre 340 hasta 450 2 6,67%

Entre 450 hasta 750 9 30,00%

Entre 750 hasta 1050 7 23,33%

Entre 1050 hasta 1400 4 13,33%

Entre 1400 hasta 1700 4 13,33%

Entre 1700 hasta 7800 2 6,67%




Gráfico 12. Ingresos mensuales de los socios



De un total de treinta socios encuestados, el 30% de los socios tiene sus ingresos

mensuales entre 450,00 hasta 750,00 dólares americanos y el 23,33% de los socios sus

ingresos mensuales esta entre 750,00 hasta 1050,00 dólares, el 13,33% de los socios

tienen sus ingresos entre 1050,00 hasta 1400,00 dólares al mes, por igual su porcentaje

tiene la escala 1400 hasta 1700,00, con 6,67% de sus ingresos mensuales esta entre la

escala 1700,00 hasta 7800,00 que son dos socios del total de treinta encuestados, con

6,67% de la escala más baja de los ingresos mensuales entre 200,00 hasta 340,00 tiene

dos socios.

0

20

40

ENTRE 200 HASTA

340

ENTRE 340 HASTA

450

ENTRE 450 HASTA

750

ENTRE 750 HASTA 1050

ENTRE 1050

HASTA 1400

ENTRE 1400

HASTA 1700

ENTRE 1700

HASTA 7800

TOTAL GENERAL

2 29 7 4 4 2

30

6,67% 6,67%30,00% 23,33% 13,33%13,33% 6,67% 100%

Ingresos mensuales de los socios

36

2.4. Aspectos de los clientes externos y productos y servicios

La encuesta se ha realizado principalmente, tomando el criterio de personas mayores

de quince años de edad. El intervalo o rango de edades va de 5 en 5, las frecuencias

que más se repiten son de 21 a 25 años y de 31 a 35 años con 6 frecuencias; y, de 36 a

40 años y de 41 a 45 años con 1 frecuencia cada una.

Tabla 14. Edades de los clientes encuestados

Pregunta: No.1 Edad de los clientes encuestados.

EDADES POR INTERVALOS FRECUENCIA %

1 15 - 20 años 7 25,00

2 21 - 25 años 6 21,43

3 26 - 30 años 4 14,29

4 31 - 35 años 6 21,43

5 36 - 40 años 1 3,57

6 41 - 45 años 1 3,57

7 46 - 50 años 0 0,00

8 51 - 55 años 0 0,00

9 56 - 60 años 2 7,14

10 61 - 65 años 1 3,57

11 66 - 70 años 0 0,00

12 más de 70 años 0 0,00

12 más de 70 años 0 0,00

TOTAL 28 100,00

PROMEDIO DE LA EDAD 30,07 AÑOS

MODA 25,00 AÑOS



37

Gráfico 13. Edad de los Clientes encuestados|



De la muestra tomada, es decir, de 28 clientes encuestados, la mayoría se concentra

en las edades entre 15 y 20 años con una representación porcentual del 25 por ciento; lo

que significa que la cuarta parte de clientes del Mercado Artesanal son adolescentes, en

su mayoría estudiantes secundarios que prefieren consumir piercing. Le siguen aquellos

que tienen entre 21 a 25 años y entre 31 a 35 años, quienes representan el 21,43 por

ciento, respectivamente, o sea, población joven que prefiere acudir hacer compras en el

Mercado investigado. El 14,29 por ciento son consumidores con edades que oscilan

entre 26 y 30 años. Si se suma estos porcentajes, se infiere que el 82,15 por ciento son

consumidores jóvenes, menores a los 35 años de edad. El promedio de edad de los

clientes está en 30,07 años; y, la moda, es decir la edad que más se repite en la encuesta

es de 25 años. Entonces los clientes del Mercado Artesanal son en su mayoría jóvenes,

por consiguiente, la oferta en artículos y servicios debe estar orientada hacia ese tipo de

consumidores.

38

Tabla 15. Antigüedad de los clientes externos

Pregunta: No. 2 Antigüedad de la clientela de la Asociación de Artesanos y


Variable Frecuencia %

1 menor a 1 año 5 17,86

2 1 año 3 10,71

3 2 años 7 25,00

4 3 años 4 14,29

5 4 años 1 3,57

6 5 años 4 14,29

7 6 años 2 7,14

8 7 años 0 0,00

9 8 años 1 3,57

10 9 años 0 0,00

11 10 años 1 3,57

TOTAL 28 100,00

PROMEDIO 2,55

MODA 1,00



De los 28 encuestados, el 25 por ciento (7 clientes) afirman ser clientes del Mercado

por el lapso de 2 años; el 17,86 por ciento (5 clientes) tienen menos de 1 año como

clientes, le siguen los clientes que tienen 3 años y 5 años, representando el 14,29 por

ciento, quienes son clientes 1 año representan el 10,71 por ciento, esto es 3 clientes. Los

que son clientes 4, 8 y 10 años representan el 3,57 por ciento, es decir corresponden a 1

39

cliente cada uno, que constituye la moda estadística, es decir, quienes se repiten más

veces. El promedio de antigüedad se ubica en 2,55 años, es decir, dos años y medio. Al

interpretar el gráfico y la tabla inmediatamente anteriores, se lee que la mayoría de

clientes tienen como antigüedad dos años; de 8 o más años, apenas representan el 3,57

por ciento, es decir, son pocos, lo que se concluye que son nuevos los clientes del

Mercado Artesanal, tomado en consideración, que la Asociación ya tiene más de 10

años de existencia. Casi no tienen clientes muy antiguos, esta situación permite

reflexionar que se debe aplicar políticas de conservación o de fidelidad de los clientes.

Gráfico 14. Antigüedad de los Clientes Externos



Para lo cual se expone los siguientes parámetros para medir el nivel de satisfacción

de los mismos.

40

Tabla 16. Calidad de los productos y servicios

Pregunta: No.3 Calidad de los productos y servicios que se ofertan en la Asociación.

OPCIÓN TENDENCIA %

A EXCELENTE 3 10,72

B MUY BUENA 14 50,00

C BUENA 9 32,14

D REGULAR 2 7,14

E MALA 0 0,00

TOTAL 28 100,00



Gráfico 15. Calidad de los productos y servicios



De los clientes encuestados en un número de 28, consideran en su mayoría, que la

calidad de los productos y servicios es muy buena, cuya tendencia se representa en el 50

por ciento; buena en 32,14 por ciento; excelente en el 10,72; y, regular en el 7,14 por

ciento. Consecuentemente, se deduce que es aceptable para los clientes, la calidad de los

productos y servicios que se ofertan en la Asociación.

41

Tabla 17. Medios de publicidad

Pregunta No. 4 Medios de publicidad por los cuales los clientes conocen del

Mercado Artesanal.

OPCIÓN TENDENCIA %

A PUBLICIDAD (hojas volantes,

trípticos)

0 0,00

B PERSONALMENTE 17 60,71

C REFERENCIA PERSONAL 11 39,29

D POR UN DUEÑO LOCAL 0 0,00

E NOTICIAS (Radio, Tv, Internet) 0 0,00

TOTAL 28 100,00



Gráfico 16. Medios de publicidad



Del total de 28 encuestados; el 60,71 por ciento considera que conoce de la

existencia del Mercado Artesanal por medio propio o personalmente, mientras que el

39,29 por ciento restante, llegó a conocer a través de referencias personales. En

conclusión, se puede inferir que no se hace publicidad por ningún medio sea este por

42

medio de hojas volantes o trípticos, internet o medios de comunicación, lo que ha

generado que el Mercado Artesanal sea poco conocido.

Tabla 18. Variedad de los productos y servicios

Pregunta No. 5 Variedad de los productos y servicios que se ofertan en la

Asociación.

OPCIÓN TENDENCIA %

A MUY VARIADO 6 21,43

B VARIADO 9 32,14

C POCO VARIADO 13 46,43

TOTAL 28 100,00



Gráfico 17. Variedad de los productos y servicios



Del total de 28 encuestados; el mayor porcentaje se concentra en la opción de poco

variado, que representa el 46,43 por ciento, un poco menos de la mitad, es decir

corresponde a 13 encuestados; le sigue la opción variados en un 32,14 por ciento (9

encuestados); y, finalmente, el 21,43 por ciento correspondiente a 6 encuestados.

43

Entonces, se puede concluir que de la muestra tomada a los clientes externos de la

Asociación en su mayoría consideran que existe poca variedad de productos y servicios

que se ofertan en el Mercado Artesanal.

Tabla 19. Precios de los productos y servicios

Pregunta No. 6 Precios de los productos y servicios que se ofertan en la Asociación.

OPCIÓN TENDENCIA %

A CAROS 1 3,57

B NI CAROS NI BARATOS 20 71,43

C BARATOS 7 25,00

TOTAL 28 100,00



Gráfico 18. Precios de los productos y servicios



La encuesta sobre el diagnóstico de los precios de los productos y servicios que se

expenden y se prestan en el Mercado Artesanal, del total de 28 encuestados; el mayor

porcentaje se concentra en la opción de que según el criterio mayoritario de los clientes

son ni caros ni baratos, que representa el 71,43 por ciento, es decir, casi las tres cuartas

partes del total de encuestados. Le sigue la opción baratos, en un 25 por ciento y apenas

44

1 persona, manifiesta que son caros (3,57 por ciento). En conclusión para la mayoría de

clientes, los precios de los productos y servicios del Mercado Artesanal son similares a

los que imperan en el mercado o a los de la competencia.

Tabla 20. Formas de atención de los socios a los clientes

Pregunta No. 7. Forma de atención de los dueños de los locales hacia sus clientes.

OPCIÓN TENDENCIA %

A MUY AMABLE 5 17,86

B AMABLE 21 75,00

C NI AMABLE NI DESCORTÉS 2 7,14

D DESCORTÉS 0 0,00

E MUY DESCORTÉS 0 0,00

TOTAL 28 100,00



Gráfico 19. Atención a los clientes externos



De la encuesta realizada, refleja los siguientes datos: las tres cuartas partes que

representa al 75 por ciento, refleja que la atención de los dueños de los locales es

amable, muy por debajo le sigue la opción muy amable que representa el 17,86 por

ciento y apenas el 7,14 por ciento manifiestan que es ni amable ni descortés. Una de las

45

cualidades que vale la pena destacar de los socios es la amable atención que brindan a

sus clientes, lo cual es una fortaleza por la cual sobresalen ante sus clientes y el resto de

mercados artesanales, tal es así que las opciones: descortés y muy descortés no fueron

escogidas por los encuestados.

Tabla 21. Beneficios promocionales y descuentos

Pregunta No.8 Beneficios promocionales y descuentos para los clientes.

OPCIÓN TENDENCIA %

A SIEMPRE 5 17,86

B DE VEZ EN CUANDO 7 25,00

C RARA VEZ 11 39,28

D NUNCA 5 17,86

TOTAL 28 100,00



Gráfico 20. Beneficios promocionales y descuentos



46

La tendencia entre siempre y nunca se encuentra dividida en el 17,86 por ciento, 5

clientes consideran que siempre y 5 que nunca han recibidos ofertas promocionales y

descuentos por parte de los propietarios de los locales, la tendencia en su mayoría,

indica que el 39,28 por ciento es que rara vez, es decir en muy pocas ocasiones se han

beneficiado de ofertas promocionales, y 7 clientes que representan el 25 por ciento,

manifiestan que de vez en cuando se han beneficiado de descuentos y promociones.

Consecuentemente, se puede leer que la tendencia en este aspecto no está bien definida,

por tanto, deben los socios del Mercado Artesanal trabajar más en ofertas que

beneficien a sus clientes, en especial, en épocas de mayor comercio.

Se ha considerado esta opción, en el sentido de que cuando un producto o servicio

eventualmente no ha satisfecho plenamente las necesidades del consumidor, ¿cómo ha

sido la respuesta de los dueños de los locales frente a sus clientes, en devolver el dinero

al cliente insatisfecho o aceptar devoluciones de la mercadería defectuosa o cambiar la

misma por otra de mejor calidad?

Tabla 22. Insatisfacción del producto defectuoso

Pregunta: No.9 Insatisfacción del producto o servicio que se ofertan y la devolución de

dinero o cambio de producto.

OPCIÓN TENDENCIA %

A SIEMPRE 2 7,14

B DE VEZ EN CUANDO 4 14,29

C RARA VEZ 5 17,86

D NUNCA 17 60,71

TOTAL 28 100,00



47

Gráfico 21. Devolución o cambio de producto defectuoso



La tendencia se inclina en su mayoría a que nunca le han devuelto su dinero o le han

cambiado ese producto defectuoso, cuyo porcentaje corresponde al 60,71 por ciento (17

de los 28 encuestados), le sigue muy de lejos, el 17,86 por ciento (5 encuestados) que

dicen que si sean beneficiado aunque sea rara vez de alguna devolución, 4 encuestados

que representan el 14,29 por ciento se han beneficiado de vez en cuando y 2 en cambio

que son el 7,14 por ciento manifiestan que siempre se han beneficiado de la opción de

devolución del producto o cambio por otro de mejor calidad. Por consiguiente, se

deduce que en el Mercado Artesanal se aplica aquella medida: “Salida la mercadería no

se aceptan reclamos”, lo cual perjudica la imagen y prestigio del mismo, atenta a los

intereses de los compradores y contraviene preceptos legales como la Ley de Defensa

del Consumidor.

Tabla 23. Recomendación a conocidos del Mercado Artesanal

Pregunta No.10. Recomendaría el Mercado Artesanal del Sur “Asociación Rodrigo de

Chávez” a personas conocidas?

OPCIÓN TENDENCIA %

A SI 26 92,86

B NO 2 7,14

TOTAL 28 100,00



48

Gráfico 22. Recomendación a los conocidos del Mercado Artesanal del Sur



Los clientes si recomiendan o recomendarían a sus familiares, amigos y conocidos que

asistan al Mercado a realizar compras, cuyo porcentaje se representa en el gráfico en un

92,86 por ciento, mientras que apenas el 7,14 por ciento no lo recomendarían. Esto

significa que si tiene aceptación el Mercado entre sus clientes, además que es una

magnífica forma de publicitar el Mercado, por medio de las referencias personales de

sus clientes, pero obvio que no es suficiente. Las razones para que los 2 encuestados no

recomienden el Mercado Artesanal del Sur a sus conocidos, son: la falta de seguridad, la

falta de variedad de productos y servicios, y la falta de higiene y comodidad de las

instalaciones del Mercado.

Tabla 24. Popularidad del Mercado Artesanal del Sur

Pregunta No. 11 Popularidad del Mercado Artesanal del Sur

OPCIÓN TENDENCIA %

A MUY CONOCIDO 7 25,00

B POCO CONOCIDO 21 75,00

C DESCONOCIDO 0 0,00

TOTAL 28 100,00



49

Gráfico 23. Nivel de popularidad del Mercado Artesanal del Sur



Del total de 28 encuestados, 21 consideran que el Mercado Artesanal es poco

conocido, representando el 75 por ciento; y, 7 en cambio, manifiestan que es muy

conocido, representando el 25 por ciento. La opción desconocido no fue elegida por los

encuestados, entonces, se puede inferir que el Mercado Artesanal es poco conocido, en

el Sur y por tanto, en la ciudad de Quito. Esto refleja la falta de publicidad que existe, lo

que corrobora con el análisis del numeral 4 de esta sección. Para los encuestados, las

razones, por las que el Mercado Artesanal es poco conocido son: la falta de publicidad,

no hay un letrero llamativo con buena iluminación en especial en la noche y más

grande, la escasa o ninguna seguridad del sector y de las instalaciones del Mercado, la

falta de promociones, descuentos y rifas que permitan atraer clientes, mejorar la imagen

de las instalaciones, la fachada mejor pintada al igual que la pintura interior del

Mercado, la falta de atracción al cliente a través de artistas como músicos, zanqueros,

payasos, o mediante un disco móvil especialmente en épocas de mayor comercio como

navidad o día de la madre. La falta de coordinación con el Ilustre Municipio de Quito, a

través de la administración zonal Eloy Alfaro para publicitar a este Centro Artesanal del

Sur, mediante hojas volantes, trípticos y festivales artísticos, a más de utilizar las redes

sociales o el internet.

50

Tabla 25. Apertura de los locales comerciales del Mercado Artesanal del Sur

Pregunta No. 11 Criterio de los clientes respecto a la apertura de los locales del

Mercado Artesanal.

OPCIÓN TENDENCIA %

A SI 1 3,57

B NO 27 96,43

TOTAL 28 100,00



Gráfico 24. Apertura de los locales en el Mercado Artesanal del Sur



De los 28 clientes encuestados, 27 afirman que nunca han observado abiertos todos

los locales de la Asociación de Artesanos y Comerciantes Rodrigo de Chávez, llamado

también Mercado Artesanal del Sur, cuyo porcentaje representa el 96,43 por ciento; en

cambio 1 solo encuestado, afirma que ha visto todos los locales funcionando o abiertos

al momento de acudir a las instalaciones del Mercado Artesanal, siendo apenas el 3.57

por ciento. Entonces, se puede deducir, que uno de los principales problemas o nudos

críticos de la Asociación es que no todos los socios permanecen el 100 por ciento en sus

locales durante los días y horarios de trabajo, no todos abren sus locales, existe falta de

51

organización y disciplina al respecto, un grave problema que impide el desarrollo de la

Asociación.

Tabla 26. Grado de medición de la apertura de los locales

Pregunta No.12 Grado de medición de los locales abiertos para atención a los

clientes

OPCIÓN TENDENCIA %

A TODOS ABIERTOS 1 3,57

B ALGUNOS ABIERTOS 9 32,14

C EN LA MITAD ABIERTOS 5 17,86

D POCOS ABIERTOS 13 46,43

TOTAL 28 100,00



Gráfico 25. Grado de medición de la apertura de los locales



El 46,43 por ciento de los encuestados, es decir, 13 clientes, un poco menos de la

mitad, creen que son pocos los locales que atienden al público o a los clientes; le sigue

el 32,14 por ciento, 9 clientes, en cambio consideran, que cuando acuden al Mercado

Artesanal observan algunos locales abiertos; el 17,86 por ciento, con 5 clientes

encuestados, corresponde a quienes manifiestan que es la mitad de locales los que se

52

abren; y, sólo el 3,57 por ciento, que pertenece a una sola persona, quien expresó que

todos los locales se abren al público. En conclusión, la tendencia es contundente y

ratifica la afirmación hecha anteriormente, un nudo crítico de la Asociación Rodrigo de

Chávez es que son pocos los locales que atienden a los clientes y cumplen con los días y

horarios de atención a la clientela. Esta situación, refleja un escaso compromiso con la

organización de parte de algunos socios.

53

CAPÍTULO III

1. ANÁLISIS SITUACIONAL

Con el fin de proponer un sistema de mejoramiento a la gestión integral de la

organización asociativa, y por ende administrativa y financiera, se debe iniciar con la

etapa de análisis estratégico de la situación actual de la Asociación. Para lo cual y con la

finalidad de llegar a diseñar un Cuadro de Mando Integral se debe seguir los siguientes

pasos:

Pasos a seguirse para la elaboración del Cuadro de Mando Integral para la Asociación

de Artesanos y Comerciantes Rodrigo de Chávez de la Villaflora:

3.1. Creación y diseño del Cuadro de Mando Integral CMI.

Definición del Cuadro de Mando Integral

El Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard, es una herramienta de

Planificación Estratégica en la que se desarrolla indicadores y metas para cada uno de

los objetivos que permitirá el seguimiento de la estrategia.

Los pasos a seguir para la confección, creación y desarrollo del Cuadro de Mando

Integral (CMI) o en inglés Balanced Scorecard, debe seguir las siguientes etapas que

en términos generales son:

1.- El Plan Estratégico; y,

2.- El Cuadro de Mando Integral.

54

Gráfico 26. Estructura del Plan Estratégico y del Balanced Scorecard o CMI.

Fuente: Mando Integral-li1. Balanced (Roberth, 2010)

Elaborado por: Kelly Álvarez - Pablo Chávez.

3.1.1. Primera etapa. Modelo de etapa de análisis estratégico.

La primera parte del Plan Estratégico, hace referencia al análisis interno y externo de la

organización, se estructura de manera más amplia y detallada por el modelo de análisis

estratégico. El mismo que se visualiza con el siguiente gráfico:

Gráfico 27. Modelo de etapa de analisis estratègico

Fuente: (J.Paul, 1991)

Elaborado por: Kelly Álvarez – Pablo Chávez.

PRIMER PASO MODELO DE ETAPA DE ANÁLISIS ESTRATÉGICO

ANÁLISIS EXTERNO ANÁLISIS INTERNO

ANÁLISIS PEST LAS 5 FUERZAS RECURSOS Y CAPACIDADES

COMPETITIVAS DE COMPETITIVAS DE LA ASOCIACIÓN

MICHAEL PORTER

MATRIZ DE BASE DE DATOS

55

3.1.1.1. Análisis externo

Consiste en analizar las diferentes fuerzas o factores que puedan existir en el entorno de

la organización, con el fin de conocer los acontecimientos, cambios y tendencias que

suceden en éste.

Algunas de estas fuerzas o factores son:

Fuerzas políticas y legislación: estabilidad institucional, nuevo marco jurídico;

Fuerzas económicas: tasa de crecimiento del producto nacional bruto, tasa de

inflación; tasa de interés, tasa de empleo y desempleo, sector externo, etc.

Fuerzas sociales: coeficiente de Gini, Índice de Desarrollo Humano; y,

Fuerzas tecnológicas: nuevos sistemas de comunicación y de información.

Consumidores: necesidades, gustos, preferencias, deseos, hábitos de consumo,

comportamientos de compra, etc.

Competencia: recursos, capacidades, estrategias, ventajas competitivas,

fortalezas, debilidades, etc.

Entonces, con estos antecedentes, se realiza un análisis de los factores externos que

afectan a las actividades de la Asociación.

3.1.1.2. Análisis externo del macro entorno (PEST).

Fuerzas Políticas y Legislación.

En los últimos ocho años de vida republicana ha existido cierta estabilidad en el

gobierno del Econ. Rafael Correa, la promulgación de otra más y nueva Carta Magna, a

través de la cual se ha transformado al Estado ecuatoriano principalmente mediante una

legislación que ha dado relevancia al sistema económico fundamentado en la economía

social y solidaria (Art. 283 de la Constitución de la República del Ecuador), así como el

reconocimiento al sistema financiero especializado en otorgar créditos al sector de la

economía popular y solidaria (Arts. 309 y 311 de la Constitución de la República), de

esta manera, en mayo del 2011 se promulgó en el Registro Oficial 444 la Ley Orgánica

de la Economía Popular y Solidaria y del Sector Financiero Popular y Solidario,

mientras que en febrero del 2012, se publicó en el Suplemento del Registro Oficial No.

648 el Reglamento de la prenombrada Ley. A ellas se suman la Ley de Defensa del

Artesano (1953) y de Fomento Artesanal (1986), todas ellas otorgan beneficios a las

http://www.crecenegocios.com/analisis-externo-oportunidades-y-amenazas

56

Asociaciones en especial a las artesanales. Consecuentemente, todo este marco legal

con que cuenta la nación, es una oportunidad para que la Asociación que es objeto de la

presente investigación pueda aprovecharse y beneficiarse de las bondades legales

actualmente vigentes.

Fuerzas Económicas.

El sistema monetario de la dolarización impuesto desde el año 2000, ha generado

alguna estabilidad económica en el país, adicionalmente en los últimos años ha gozado

de un nuevo boom petrolero gracias a los altos precios internacionales del hidrocarburo

(promedio de 88,8 dólares por barril), como su principal recurso de exportación, el

ingreso de divisas por el incremento de las remesas enviadas por los migrantes

ecuatorianos, sin desconocer la renegociación de los contratos petroleros y de los bonos

Global 2012 y 2030 de la deuda externa que se han realizado en el actual gobierno,

hechos que han permitido que el Estado ecuatoriano y por ende la economía nacional,

Este factor o fuerza externa tiene gran importancia por su influencia en el entorno de la

organización y que puede provocar cambios considerables en su gestión. Entre los

principales indicadores macroeconómicos tenemos: PIB, inflación, PEA (desempleo,

subempleo, empleo), y tasas de interés.

Producto Interno Bruto.

Este indicador, en macroeconomía, cuya sigla es PIB, es el valor monetario de bienes y

servicios finales producidos por un país durante un determinado período de tiempo,

normalmente de un año.

Tasa de variación del PIB.

La tasa de variación del producto interno bruto es el incremento o disminución que éste

experimenta en un periodo de tiempo determinado, normalmente un año. Se utiliza para

medir el crecimiento económico de un país. Es el cociente entre el PIB del año n y el

PIB del año (n-1) expresado en porcentaje.

Para el Ecuador la tasa de crecimiento de su Economía desde el 2000 hasta el 2014, es

la siguiente:

57

Tabla 27. Crecimiento del PIB en el Ecuador (2000-2014)

Fuente: Banco Central del Ecuador. (Banco Central del Ecuador, 2015)


Gráfico 28. PIB anual del Ecuador (2000 – 2014)

Fuente: (Banco Central del Ecuador, 2015)


AÑO PIB

2000 0,8

2001 4

2002 4,1

2003 2,7

2004 8,2

2005 5,3

2006 4,4

2007 2,2

2008 6,4

2009 0,6

2010 3,6

2011 7,8

2012 5,1

2013 3,98

2014 3,8

58

Según el Banco Central del Ecuador la tasa de crecimiento promedio del PIB durante

estos últimos catorce años, desde la vigencia de la dolarización es de 4.2 %, comparado

con la década de los 90 que tuvo un promedio de 1.7 %. A pesar de la incidencia de la

crisis mundial provocada por la llamada ”burbuja inmobiliaria”, la economía nacional

luego del 2009 (0,60%), se volvió a recuperar desde el 2010, teniendo un repunte de

7,78% en el 2011.

Este indicador demuestra la estabilidad y recuperación de la economía que se ha

garantizado gracias a los factores ya mencionados, como incremento de ingresos por

remesas y por exportaciones de petróleo, generando un clima de confianza y estabilidad

en las organizaciones artesanales. A esto se añade la inversión gubernamental en obras

de desarrollo como hidroeléctricas, carreteras, hospitales, unidades educativas, factor

que ha permitido el uso de mano de obra nacional. Esto dinamiza la economía y es un

factor que constituye una oportunidad para que este sector artesanal crezca. Sin

embargo, en los últimos años, luego del 2011 la economía nacional se desacelera.

Tabla 28. Precios del petróleo WTI para Ecuador en los últimos años.

Fuente: (HISPANICOS, 2015)

Elaborado por: Kelly Álvarez –Pablo Chávez

PERIODO PRECIO (USD/Bbl) WTI

o CRUDO DE ORIENTE

2015 (1er. trimestre) $49.91

2014 $92.84

2013 $98.02

2012 $94.17

2011 $95.05

2010 $79.54

2009 $61.98

2008 $99.91

59

Gráfico 29. Precios internacionales del crudo ecuatoriano desde 2008 hasta marzo 2015

Fuerte: (HISPANICOS, 2015)


Por otro lado, se analiza el impacto del sector artesanal en el PIB, según el Ministerio de

Industrias y Productividad: “Las Mipymes (micro, pequeñas y medianas empresas), en

cifras, representan entre el 90% y el 95% del tejido empresarial, con un impacto del

40% promedio en el Producto Interno Bruto –PIB”. (MIPRO, 2015, pág. 4).

Esto significa que el impacto es fuerte, para la Asociación Artesanal Rodrigo de Chávez

es una ventaja que debe aprovechar para desarrollar su mercado e incrementar sus

rendimientos.

Inflación

En economía, la inflación es el aumento generalizado y sostenido de los precios de los

bienes y servicios existentes en el mercado durante un período de tiempo, generalmente

un año, en otras palabras, mide el costo de vida para una familia. El indicador que mide

la inflación es el IPC (Índice de Precios al Consumidor).

http://es.wikipedia.org/wiki/Econom%C3%ADa

60

Tabla 29. IPC del área urbana desde abril 2013 hasta marzo del 2015

Fuente: BCE: (Banco Central del Ecuador, 2015)


Como se puede observar la tendencia de la inflación es ligeramente elevada entre abril

del 2013 y marzo del 2015, se ha incrementado 0.73 puntos porcentuales; entre abril del

2014 y marzo del 2015, el IPC se ha incrementado en 0.53 puntos porcentuales, esto

refleja una leve estabilidad de los precios al consumidor del área urbana, bajo el sistema

de dolarización. Por supuesto, que es beneficioso para el sector artesanal, porque a pesar

de que las artesanías no son productos de primera necesidad, los consumidores pueden

destinar parte de sus ingresos para adquirir este tipo de bienes.

Según el Instituto Nacional de Estadísticas y Censos (INEC, 2015), Ecuador a

diciembre del 2013 (2.70%), tiene la variación anual de inflación más baja de los países

del MERCOSUR, comparado con Chile, Paraguay, Brasil y Uruguay; siendo la de

Argentina la más alta (10,95%), sin embargo dentro de la CAN (Comunidad de

Naciones Andinas), es más alta que Colombia (1.94%).

FECHA VALOR

Marzo-31-2015 3.76 %

Febrero-28-2015 4.05 %

Enero-31-2015 3.53 %

Diciembre-31-2014 3.67 %

Noviembre-30-2014 3.76 %

Octubre-31-2014 3.98 %

Septiembre-30-2014 4.19 %

Agosto-31-2014 4.15 %

Julio-31-2014 4.11 %

Junio-30-2014 3.67 %

Mayo-31-2014 3.41 %

Abril-30-2014 3.23 %

Marzo-31-2014 3.11 %

Febrero-28-2014 2.85 %

Enero-31-2014 2.92 %

Diciembre-31-2013 2.70 %

Noviembre-30-2013 2.30 %

Octubre-31-2013 2.04 %

Septiembre-30-2013 1.71 %

Agosto-31-2013 2.27 %

Julio-31-2013 2.39 %

Junio-30-2013 2.68 %

Mayo-31-2013 3.01 %

Abril-30-2013 3.03 %

61

Esto significa que la producción nacional de los artesanos ecuatorianos, ante el

MERCOSUR tiene ventajas competitivas, en cambio, con el vecino Colombia está en

desventaja.

Tasas de desempleo y empleo.

El indicador que mide el desempleo, subempleo y empleo, es el PEA. El PEA

(Población Económicamente Activa), corresponde a la población de 15 años o más que

están trabajando o buscan un trabajo, es decir, el porcentaje de personas entre aquellas

que se encuentran en edad, deseo, capacidad y disposición de trabajar.

Es oportuno señalar, que la microempresa sea esta individual, familiar o colectiva

(asociaciones), es la fuente de generación de empleo, por ello, se debe impulsar

políticas públicas de apoyo hacia este sector. A través del siguiente gráfico, se puede

deducir que la curva del empleo, está por encima de la del subempleo y desempleo, esto

significa que existen mayor cantidad de personas con empleo en las ciudades y por ende

con ingresos que les permite tener la capacidad de comprar productos de manufactura

nacional como las artesanías. Siendo una oportunidad para este sector productivo.

Aunque, si se observa la curva del empleo en relación a la del subempleo casi no hay

mucha diferencia, son pocos puntos porcentuales de diferencia, entre marzo del 2008

hasta marzo del 2011; sin embargo, desde marzo del 2012 hasta marzo del 2015, estas

se alejan entre sí.

Gráfico 30. Tasas de empleo, subempleo y desempleo urbano en porcentaje

(Marzo 2008 - Marzo 2015)

Fuente: INEC, Encuesta ENEMDU (INEC, 2015)


62

Sin embargo, en referencia a la ciudad de Quito, lugar donde se encuentra el Mercado

Artesanal del Sur, las cifras son las siguientes, según el INEC.

Tabla 30. Tasa de empleo adecuado de Quito (marzo 2008-marzo 2015)

Fuente: INEC. (INEC, 2015)


Se observa en la tabla anterior, una disminución de empleados entre marzo del 2014 a

marzo del 2015, de 3.7 puntos porcentuales, constituyéndose en una amenaza para la

Asociación Rodrigo de Chávez y demás mercados artesanales de Quito, existen menos

personas en capacidad para demandar artesanías, más aún cuando ellas no son parte de

la canasta básica y por ende no son de primordial necesidad.

Tasas de interés.

La tasa o tipo de interés es el precio del dinero que se paga o cobra por su uso dentro del

mercado financiero, y está expresado en porcentajes. Existen dos clases según su uso

que son:

Según el ex instituto emisor, Banco Central del Ecuador (BCE), la tasa activa

referencial a abril del 2015 se ubica en 8,09% y la tasa pasiva referencial en cambio,

está en 5,39%, las mismas que se visualizan en el siguiente cuadro:

mes/año % de la PEA

mar-08 60,6

mar-09 55,6

mar-10 59,2

mar-11 62,1

mar-12 63,3

mar-13 62,8

mar-14 70,8

mar-15 67,1

63

Tabla 31. Tasas de interés al mes de abril del 2015

Fuente y elaborado por: (Banco Central del Ecuador, 2015)

El análisis comparativo de la evolución en los últimos 4 años de las tasas de interés

activas, se exponen en la siguiente tabla:

Tabla 32. Evolución de las tasas de interés activas referenciales de los distintos

segmentos de crédito


Se puede observar en el cuadro anterior, que las tasas de interés activas referenciales

para los diferentes segmentos de crédito, desde abril 2011 hasta abril del 2015, se han

mantenido casi constantes o estables, sin mayores variaciones, esto demuestra que el

costo del dinero para financiar varios proyectos de inversión no han sufrido

considerables incrementos, además, permite a la empresas en especial, proyectar sus

inversiones con mayor confiabilidad. Pero, se puede deducir que el crédito, destinado

para la inversión o productivo, en especial el microcrédito (que oscila entre el 23 y 28

%) comparado con el de consumo (16%) que en su mayoría es para gasto, es más caro.

Si se toma en cuenta que los pequeños o micro- emprendedores y por ende los

artesanos.

TASA ACTIVA REFERENCIAL (%), MES DE ABRIL

MES/AÑO abr-11 abr-12 abr-13 abr-14 abr-15

Productivo corporativo 8,34 8,17 8,17 8,17 8,09

Productivo empresarial 9,63 9,53 9,53 9,53 9,54

Productivo PYMES 11,28 11,2 11,2 11,2 11,16

Consumo 15,88 15,91 15,91 15,91 15,9

Vivienda 10,56 10,64 10,64 10,64 10,75

Microcrédito acumulación ampliada 23,08 22,44 22,4 22,18 22,18

Microcrédito acumulación simple 25,5 25,2 25,2 25,2 24,86

Microcrédito minorista 28,97 28,82 28,82 28,82 28,02

Tasa Pasiva Referencial 5.39

Tasa Activa Referencial 8.09

64

Resulta imperativo señalar, que el crédito es un factor preponderante en la economía

nacional, si este está destinado a través de políticas públicas para fomentar, para

impulsar la producción nacional, están generando no solo riqueza y mayor producción

para el país sino principalmente empleo, que estén acordes al Plan Nacional de

Desarrollo. El Código Orgánico Monetario y Financiero, vigente desde el viernes 12 de

septiembre del 2014, tiene entre otros, como su objetivo principal el de fomentar,

promover y generar incentivos a favor de la Economía real, en especial de las entidades

de la Economía Popular y Solidaria, entre ellas las Asociaciones, por eso es importante

que el costo financiero para este sector sea más conveniente para sus actores, es

importante que se haya creado la Corporación Nacional de Finanzas Populares y

Solidarias (CONAFIPS), como banca de segundo piso, para financiar a este sector,

constituyéndose en una oportunidad de desarrollo para los artesanos del país. A mayor

tasa de interés activa disminuye la predisposición de invertir. Hay que tomar en cuenta,

que mientras más altas son las tasas activas de interés, el costo financiero para quienes

decidan comprar a crédito será mayor y por ende la tendencia será reducir la demanda

de bienes y servicios.

En relación a la tasa pasiva referencial, ésta ha fluctuado entre 4,53% y 5,39 % desde

abril del 2013 hasta abril 2015, entonces, no es atractivo realizar inversiones de tipo

financiero en dolarización, más bien el costo de oportunidad del dinero destinarlo a

inversiones productivas. A esto se suma la falta de una cultura de ahorro por parte de los

artesanos, quienes prefieren destinar su dinero en invertir y no depositar en una cuenta

bancaria o invertir en pólizas. En consecuencia, esto es una oportunidad para invertir en

capital de trabajo o adquirir activos para la Asociación.

65

Tabla 33. Evolución de las tasas de interés pasivas referenciales (abril 2013-abril 2015)


Gráfico 31. Evolución de las tasas de interés referenciales Activas y Pasivas

(Abril 2011- Abril 2015)

Fuente: (Banco Central del Ecuador, 2015)


Fuerzas sociales.

En los últimos años, la tasa de pobreza en el Ecuador se ha reducido, según el BIRF o

Banco Mundial entre el 2006 y 2014, quien manifiesta:

(http://www.bancomundial.org/es/country/ecuador/overview, 2015)

El crecimiento en Ecuador ha sido inclusivo, con un efecto directo en la reducción de

los niveles de pobreza y desigualdad, y en el crecimiento de la clase media. Entre 2006

y 2014, la pobreza medida por ingresos (usando la línea de pobreza nacional) disminuyó

Tasas pasivas referenciales (%) desde abril 2013 hasta abril 2015

MES/AÑO abr-13 abr-14 abr-15

Depósitos a plazo 4,53 5,11 5,39

Depósitos monetarios 0,6 0,57 0,51

Operaciones de reporto 0,24 0,13 0,09

Depósitos de ahorro 1,41 1,11 1,21

Depósitos de tarjetahabientes 0,63 0,58 1,26

66

del 37,6% al 22,5%, mientras que la pobreza extrema se redujo desde el 16,9% hasta el

7,7%. El coeficiente de Gini se redujo de 0,54 a 0,47 entre 2006 y 2014, gracias a que el

crecimiento benefició más a los más pobres. Entre 2000 y 2011 el crecimiento más

pronunciado del ingreso se produjo en los dos quintiles más pobres: los ingresos del

40% más pobre de la población crecieron un 8,8%, comparado con el 5,8% promedio

del país.

En cambio, al año del 2014, el IDH (Índice de Desarrollo Humano, se ubica en 0.711),

esto quiere decir, según este indicador de desarrollo social del Programa de Desarrollo

de las Naciones Unidas (PNUD), Ecuador se ubica en el puesto 98 luego de bajar del 77

entre 182 países encuestados. Sin embargo, se acerca en algo a 1 que es el parámetro de

mayor igualdad y desarrollo social, cuyo país líder a nivel mundial es Noruega en el

primer puesto, a diferencia y contrario del Coeficiente Gini que mientras más se aleja de

1 o se acerca a 0 es más equitativo. (PROECUADOR, 2015)

En consecuencia, según estos indicadores sociales, existen oportunidades ventajosas

para los artesanos y por tanto para la Asociación Rodrigo de Chávez, en el sentido de

saber aprovechar la reducción de la pobreza y el incremento de la clase media, es la que

más consume y dinamiza la economía nacional. Además, una política pública inclusiva

beneficia a la sociedad en general.

Fuerzas tecnológicas.

Constituye, una oportunidad para que los artesanos, comerciantes y en particular los de

la Asociación Rodrigo de Chávez, aprovechen las TICs (Tecnologías de la Información

y Comunicación), para difundir las cualidades de la organización, hacer publicidad por

medio de internet (páginas web, correo electrónico y redes sociales como el Facebook).

De acuerdo a la encuesta realizada a los clientes externos, en el Capítulo II de la

presente investigación, se puede observar que en su mayoría aquellos son jóvenes,

cuyas edades oscilan entre 15 y 35 años de edad, quienes representan el 82,15 por

ciento. En consecuencia, es importante que los asociados de la organización artesanal y

comercial de estudio, dirijan sus esfuerzos en gran parte, en promocionar y ofertar sus

productos y servicios hacia los jóvenes, quienes afortunadamente dominan el manejo de

celulares y computadoras, por ende el internet y las redes sociales, además el costo de

dicha publicidad sería ínfimo, y de gran impacto en las preferencias de sus

compradores. Dentro de este ámbito, juega un papel importante la capacitación, para

67

que cada socio aprenda el manejo de la computadora, y así tenga habilidades de realizar

trámites y publicidad por internet, que hoy en día están de moda.

3.1.1.3. Análisis externo del micro entorno.

Un mecanismo estratégico para medir estas fuerzas externas del micro entorno, es

mediante las 5 fuerzas competitivas planteadas por Michael Porter, quien afirma que:

“la base del desempeño sobre el promedio dentro de una industria es la ventaja

competitiva sostenible” (Porter, 1982)

Las cinco fuerzas que esta herramienta considera que existen en toda industria u

organización son:

1. Rivalidad entre competidores.

2. Amenaza de entrada de nuevos competidores.

3. Amenaza de ingreso de productos sustitutos.

4. Poder de negociación de los proveedores.

5. Poder de negociación de los consumidores.

De acuerdo a Porter, el dividir una industria u organización en estas cinco fuerzas

permite lograr un mejor análisis del grado de competencia en ella y, por tanto, una

apreciación más acertada de su atractivo; mientras que en el caso de una empresa u

organización dentro de la industria o de su mercado, un mejor análisis de su entorno y,

por tanto, una mejor identificación de oportunidades y amenazas.

Para mayor explicación, el siguiente cuadro, ilustra el esquema de influencia de cada

una de las cinco fuerzas competitivas, dentro del análisis del microentorno, formulado

por Michael Porter.

68

Gráfico 32. Modelo de relación de las cinco fuerzas competitivas de Porter

Fuente: (Porter, 1982)


A continuación un resumen de cada una de estas fuerzas, incluido la aplicación al sector

y a la organización asociativa de la presente investigación:

Rivalidad entre competidores.

Generalmente la fuerza más poderosa de todas, hace referencia a la rivalidad entre

empresas u organizaciones que compiten directamente en una misma industria o sector,

ofreciendo el mismo tipo de producto. Una fuerte rivalidad entre competidores podría

interpretarse como una gran cantidad de estrategias destinadas a superar a los demás,

estrategias que buscan aprovechar toda muestra de debilidad en ellos, o reacciones

inmediatas ante sus estrategias o movidas.

La rivalidad entre competidores tiende a aumentar principalmente a medida que éstos

aumentan en número y se van equiparando en tamaño y capacidad. A medida que la

rivalidad entre competidores se hace más intensa, las ganancias de la industria

disminuyen, haciendo que ésta se haga menos atractiva y que, por tanto, disminuya el

ingreso de nuevos competidores.

Entonces, según la SEPS (Superintendencia de Economía Popular y Solidaria), a

octubre del 2012, el número de Asociaciones Artesanales, asciende a la cantidad de

RIVALIDAD ENTRE

COMPETIDORESARTESANALES

PODER DE

NEGOCIACIÓN DE

PROVEEDORES

PODER DE NEGOCIACIÓN

DECOMPRADORES

AMENAZA DEENTRADA

DE NUEVOSCOMPETIDORES

AMENAZADE INGRESO DE

PRODUCTOSSUSTITUTOS

69

1.683, que forman parte del sistema económico popular y solidario, sistema que a

criterio de dicha entidad de control mueve anualmente aproximadamente 6000 millones

de dólares. Entidad que para determinar esta cifra se basó en información otorgada por

el SRI (Servicio de Rentas Internas). De ese número 1.683, la mayoría se encuentran

localizadas en la región Sierra, que representan el 48,8% a nivel nacional, en otras

palabras, casi la mitad se concentra en la región interandina, y de ese porcentaje en la

Provincia de Pichincha corresponden al 13,4% (225 asociaciones) de organizaciones de

ese sector, siendo la más representativa a nivel nacional, le sigue Manabí con el 10,5%

y en tercer lugar esta otra serrana, Tungurahua con el 8,4%.

En cambio, según un estudio realizado por el Gobierno Autónomo y Descentralizado de

la Provincia de Pichincha, se indica que es en Quito y Santo Domingo de los Colorados,

donde se concentran el mayor número de asociaciones y gremios artesanales. Afirma

que de una muestra de 6000 talleres artesanales, (datos del MICIP hoy MIPRO),

tomados a escala nacional, 3467 talleres se encuentran en Pichincha, cuyas actividades

se desarrollan en número aproximadamente de 156, entre otras las ramas más

importantes: belleza, corte y confección, mecánica en general, mecánica automotriz,

carpintería, orfebrería, imprenta y panadería. (GAD Provincial, 2015, pág. 3)

De acuerdo al mencionado estudio y según cifras proporcionadas por la Junta Nacional

de Defensa del Artesano, la mayoría de Asociaciones Artesanales se localizan en el

cantón Quito, como se ilustran en la siguiente tabla y gráfico.

70

Tabla 34. Tipos de Asociaciones y Gremios Artesanales de Pichincha

Fuente: (dspace.ucuenca.edu.ec, 2011)


Gráfico 33. Tipos de asociaciones y gremios artesanales de Pichincha

Fuente: Autores (ESPE, 1978)


De lo expuesto anteriormente, se puede concluir que en Quito se concentra la mayor

parte de Asociaciones Artesanales, en un número de 32, es decir un poco más de la

mitad de 60 en total, según dicho estudio, posiblemente realizado en el 2002. Esto

quiere decir, que los productos artesanales que se expenden en la Asociación Rodrigo

de Chávez no tienen mucha competencia en cuanto a número, pero el Mercado

Cabeceras Cantonales /ParroquiasAsociaciones Federaciones Sindicatos Gremios Sociedades Uniones Juntas Total

/Parroquias Nacionales Cantonales

Calderón 1 1

Cayambe 5 1 1 7

Machachi 2 2 4

Quito 32 11 2 14 3 2 64

Sangolquí 4 1 1 1 7

Santo Domingo 14 2 1 9 3 2 1 32

Tabacundo 1 1

Tumbaco 1 1

Total 60 15 4 26 7 4 1 117

71

Artesanal de la Mariscal y temporalmente las ferias libres organizadas por el Ilustre

Municipio de Quito, constituyen la mayor competencia en la capital, siendo el más

fuerte en el Distrito Metropolitano de los ecuatorianos por su antigüedad, prestigio y

ubicación, el de la Mariscal, que cuenta con 197 locales; otra es la feria artesanal del

parque El Ejido que funciona los fines de semana y feriados; pero en el sector sur de

Quito, no existe otro Mercado Artesanal con las características de la Asociación

Rodrigo de Chávez. Factores que se constituyen en oportunidades para que la

organización aproveche y se proyecte como líder en especial en la zona sur de Quito.

Cabe destacar, que si bien el Mercado de la Mariscal es el principal y gran competidor,

este también vende artesanías ya existentes en el mercado y es también comprador de

artesanías a los productores, por lo que está dentro de la intermediación entre

fabricantes y consumidores finales, es decir, ellos no son productores sino solo

compradores de los artesanos, siendo una de sus debilidades para aprovechar a través de

nuevos canales de distribución y/o ventas.

Una amenaza que la organización de estudio debe combatir es la ubicación del Mercado

de la Mariscal, el mismo que se localiza en una zona turística y central de Quito, cerca

se encuentra el Hotel Internacional Colón, una principal Avenida como la Amazonas y

varias instituciones bancarias, lo que dinamiza el comercio en dicha zona. Aunque en la

actualidad se debe aprovechar la afluencia de turistas extranjeros hacia el sur por la

atracción de la antigua estación del Tren en Chimbacalle.

Amenaza de entrada de nuevos competidores.

Hace referencia a la entrada potencial a la industria de nuevas empresas u

organizaciones como para el caso de la investigación, que produzcan o vendan el mismo

tipo de producto. Cuando las empresas u organizaciones, pueden ingresar fácilmente a

una industria o sector, la intensidad de la competencia aumenta; sin embargo, ingresar a

un mercado no suele ser algo sencillo debido a la existencia de barreras de entrada,

políticas reguladoras gubernamentales, falta de canales adecuados de distribución.

A pesar de estas barreras, algunas veces las empresas u organizaciones logran ingresar

fácilmente a una industria o sector de mercado cuando cuentan con productos de una

calidad superior al de los existentes, precios más bajos o una mejor publicidad.

72

Analizar la amenaza de entrada de nuevos competidores nos permite estar atentos a su

ingreso, y así formular estrategias que nos permitan fortalecer las barreras de entradas, o

hacer frente a los competidores que llegan a entrar.

Por consiguiente, las barreras de entrada al mercado de artesanías especialmente en

Quito, por parte de nuevos competidores, son altas, debido principalmente a las políticas

reguladoras gubernamentales, para crear una Asociación Artesanal se debe cumplir

previamente con requisitos formales y para que se beneficie del fomento e incentivos de

Ley como: realizar una asamblea constitutiva con quienes estén interesados en formarla,

ellos deberán nombrar una directiva provisional, integrada por un presidente, un

secretario, y un tesorero, que se encargarán de gestionar la aprobación del estatuto

social y la obtención de la personería jurídica ante: MIES, Ministerio de Relaciones

Laborales, o Ministerio del Trabajo, según su naturaleza. Esta asamblea deberá

resumirse en un acta constitutiva, en cuyo contenido debe constar: lugar y fecha de

constitución; expresión libre y voluntaria de la constitución de la organización por parte

de los socios fundadores; denominación, domicilio y duración; objeto social; monto d

monto del capital social inicial (equivalente a un salario básico unificado, cubierto el

100% y depositado en BANECUADOR, para asociaciones u organizaciones sociales

con fines de lucro; o 400 dólares de Estados Unidos de Norteamérica, depositado en su

totalidad en un Banco de la localidad donde se encuentre el domicilio principal, para

asociaciones u organizaciones sociales sin fines de lucro); nómina de la directiva

provisional; y, firma de los socios fundadores. Adicionalmente, deben reservar el

nombre de la futura organización en la SEPS, quien coordina dicha reserva con la

Superintendencia de Compañías por un lapso de 90 días. Además, estas organizaciones

deberán cumplir con: solicitud de constitución; reserva de denominación; acta

constitutiva suscrita por lo menos por diez socios fundadores; lista de fundadores con

todos sus datos completos y aporte inicial y firma; estatuto social en dos ejemplares con

el auspicio de un abogado; y, a parte, de ello obtener el RUC y patente municipal (en

caso de no ser calificados en la JNDA). Así mismo, la disolución y liquidación de estas

organizaciones deben cumplir ciertos requisitos determinados en la referida Ley de

Economía Popular y Solidaria y su respectivo Reglamento (Arts. 14 al 17 del

Reglamento de la LOEPS y SFPS), es decir, barreras de salida altas. En consecuencia,

no existen posibles amenazas de nuevos competidores. En la actualidad todas las

organizaciones deben obtener el RUOS, según el Decreto Ejecutivo No. 16, entonces,

73

resultan más complicaciones para la aprobación y funcionamiento de este tipo de

organizaciones. Otro factor de peso de análisis es que no se requiere de mayor

experiencia, ni mayor conocimiento operativo ni administrativo para formar una

organización asociativa, por ese lado si es una amenaza.

Amenaza de ingreso de productos sustitutos.

Hace referencia al ingreso potencial de empresas que producen o venden productos

alternativos a los de la industria u organización. Por ejemplo, en el caso particular de

estudio, los aretes son sustitutos de los piercing.

La presencia de productos sustitutos suele establecer un límite al precio que se puede

cobrar por un producto (un precio mayor a este límite podría hacer que los

consumidores opten por el producto sustituto).

El análisis de la amenaza de ingreso de productos sustitutos, permite formular

estrategias destinadas a impedir el ingreso de empresas que produzcan o vendan estos

productos o, en todo caso, estrategias que permitan competir con ellas. No es fácil

determinar el producto sustituto del servicio que brinda la Asociación de Artesanos y

Comerciantes Rodrigo de Chávez, no sólo por la experiencia en el mercado artesanal y

comercial, sino en elaborar sus propias creaciones en bisutería y artesanías que ofrecen

a la venta. Es necesario considerar que como tal, el material que ellos ponen es de buena

calidad. A pesar de aquello, se puede enunciar que existen productos sustitutos del

mercado artesanal, como son los productos industrializados y a gran escala, que

compiten con bajos precios, por ejemplo, figuras de resina italiana o escayola,

provenientes últimamente de China y que son una amenaza para los productos

artesanales ecuatorianos que se venden en el Mercado Artesanal del Sur.

Poder de negociación de los proveedores.

Hace referencia al poder con que cuentan los proveedores de la industria u organización

para aumentar sus precios y ser menos concesivos.

Casi siempre, mientras menor cantidad de proveedores existan, mayor será su poder de

negociación, al no haber tanta oferta de materias primas, éstos pueden fácilmente

aumentar sus precios y ser menos concesivos.

74

El análisis del poder de negociación de los proveedores, permite formular estrategias

destinadas a reducir su poder de negociación, y así lograr mejores condiciones o un

mayor control sobre ellos.

En el caso de la Asociación Rodrigo de Chávez, algunos socios son productores de las

artesanías que venden, quienes con la ayuda de sus parientes cercanos confeccionan los

collares, anillos y pulseras de chaquira, macramé, tagua, madera, piedras preciosas,

coralillo. En consecuencia el poder de negociación de los proveedores es bajo, porque

ellos mismos son quienes producen y se proveen de productos, solo que a veces no

valoran su trabajo, ven su actividad no como un medio para crecer económicamente

sino como algo que les permite dedicarse a algo y que les permita al menos subsistir

diariamente. Para el caso de los piercing que es otro producto que se vende

mayoritariamente dentro del Mercado Artesanal del Sur o de la Asociación Rodrigo de

Chávez y al cual se dedica el socio Rubén Callagullín, los proveedores para este

producto, no tienen muchos clientes, pero si garantizan oportunidad en el

abastecimiento, ofrecen bajo grado de negociación frente al negocio, al menos en la

zona sur de Quito, por consiguiente no existe alto poder de negociación de los

proveedores, beneficiando a los socios de la Asociación artesanal, adicionalmente, los

piercing en su mayoría son importados de China por medio de mercado libre en internet.

En relación a los productos artesanales de origen otavaleño, el poder de negociación de

los proveedores es bajo, porque existe variedad de ofertantes de esos productos.

Poder de negociación de los consumidores o clientes.

Hace referencia al poder con que cuentan los consumidores o compradores de la

industria o de la organización asociativa para obtener buenos precios y condiciones.

Cualquiera que sea la industria u organización, usualmente los compradores siempre

tienen un mayor poder de negociación frente a los vendedores. Generalmente, mientras

menor cantidad de compradores existan, mayor será su capacidad de negociación, al no

haber tanta demanda de productos, éstos pueden reclamar por precios más bajos y

mejores condiciones.

El análisis del poder de negociación de los consumidores, permite formular estrategias

destinadas a reducir su poder de negociación, y así captar un mayor número de clientes

u obtener una mayor lealtad de éstos.

75

Según los resultados de las encuestas realizadas para medir el grado de satisfacción de

los clientes del Mercado Artesanal del Sur y las proyecciones de compras basados en

datos de la PEA proporcionados por el INEC, (2015, pág.15) serían de 7’208.111,77

dólares al año, según el detalle de la siguiente tabla:

Tabla 35. Proyección de consumo con base a la PEA de marzo 2014

Fuente: (INEC, 2015)


Si se considera que los clientes de la Asociación según su edad, el 82.5% tienen

entre 17 y 35 años, quienes son en su mayoría jóvenes (datos de la encuesta), con un

promedio mínimo de consumo de 5 dólares y teniendo un potencial grado de aceptación

en el sur de Quito del 92.86% (datos de la encuesta- ver capitulo II) y en base a que la

población de Quito a marzo del 2014 es de 2’781.641 habitantes, y la tasa de ocupación

plena para Quito es del 67.65% a ese mes y año, es decir de quienes tienen ingresos

fijos y por tanto pueden y tienen capacidad de consumir, da como tamaño de mercado la

cifra de 7’208.111,77 dólares al año. Se deduce entonces, que los clientes del mercado

son en su mayoría transeúntes locales, principalmente jóvenes de los Colegios cercanos

al Mercado, quienes consumen piercing. La estrategia debe estar encaminada a esa

población joven del sur de la ciudad.

Esta fuerza competitiva aplicada al caso de investigación, indica que el poder de

negociación de los clientes es bajo, lo cual es una oportunidad de crecimiento, de

acuerdo a la opinión de los consumidores, los precios son atractivos, especialmente en

los tatuajes y los piercing, en otro mercado cuesta 5 dólares, en la Asociación sólo 2,5 o

3 dólares. Esto demuestra que ellos (los clientes) están bien informados acerca de los

productos, precios y costos de los vendedores y tienen como alternativa en el sur de

Quito para hacer compras en la Asociación. Además, según la encuesta, el 71,73%

consideran que los precios de la Asociación son de mercado y asequibles, ni caros ni

PEA a marzo del 2014 = 7.118.836 habitantes valores proyección

Estimación de la Población de Quito a marzo 2014 2.781.641 -

Porcentaje de clientes entre 17 y 35 años 82,50% 2.294.853,83

Porcentaje de ocupación plena de la PEA en Quito 67,65% 1.552.468,61

Porcentaje de posibles compradores 92,86% 1.441.622,35

Promedio de consumo de los clientes 5 dólares 7.208.111,77

76

baratos (similares a la competencia) y la cuarta parte cree que son baratos. Lo que

significa, que una estrategia es consolidarse en el sur de Quito, obviamente, ofreciendo

artesanías de calidad que satisfagan los gustos y exigencias de la clientela local.

3.1.1.4. Análisis interno de la Asociación Rodrigo de Chávez.

En el análisis interno de la organización se va a definir las capacidades internas,

expresadas en las fortalezas y en determinar las debilidades que afectan en su interior a

la organización asociativa, para que en función de ellas plantearse objetivos

estratégicos.

Un análisis interno consiste en analizar los diferentes elementos o factores que puedan

existir dentro de una empresa, con el fin de conocer los recursos y capacidades con los

que ésta cuenta. Algunos de estos elementos o factores son:

En el área administrativa: objetivos, estrategias, políticas, valores, cultura,

estructura, planeación, organización, dirección, control, etc.

En el área de marketing: ventas, producto, precio, distribución, promoción,

publicidad, etc.

En el área de finanzas: liquidez, rentabilidad, capital de trabajo, activos, pasivos,

patrimonio, flujo de efectivo, etc.

En el área de recursos humanos: contratación, capacitación, remuneración,

incentivos, liderazgo, motivación, desempeño, etc.

Realizar un análisis interno tiene como objetivo ulterior identificar las fortalezas y

debilidades de la empresa, y así poder establecer objetivos, y posteriormente formular

estrategias, que permitan capitalizar dichas fortalezas o superar dichas debilidades, pero

que a la vez tengan en cuenta los recursos y capacidades de la empresa.

(http://www.crecenegocios.com/la-planeacion-estrategica/, 2015)

Para realizar este análisis interno de la organización, se parte de las siguientes áreas de

la misma:

3.1.1.4.1. Área de Marketing.

En esta área se considera aspectos del ambiente interno de la organización, basados en

la 4 P del Mercadeo o Marketing: productos y marcas; precios; plaza en la que se

incluye canales de distribución; y, promoción.

77

Gráfico 34. Las 4 Ps del Marketing Mix

Fuente: (Armstrong, 2000)


El marketing es una disciplina que busca fidelizar y mantener a los clientes de un

producto o servicio, mediante la satisfacción de sus necesidades, es por eso que analiza

constantemente el comportamiento de los mercados y de los consumidores.

Las cuatro P del marketing son:

1.- Producto. - En el mundo del Marketing, producto es todo lo tangible (bienes

muebles u objetos) como intangible (servicios) que se ofrecen en el mercado para

satisfacer necesidades o deseos. El producto es un paquete de características y

beneficios que el cliente recibe al adquirir el mismo.

Este producto o servicios debe tener características bien establecidas como son colores,

tamaño, duración del producto o servicio, etc.

El producto tiene un ciclo de vida al igual que cualquier ser vivo, pero en este caso

particular esto depende del consumidor y de la competencia. Este ciclo de vida cumple

por cuatro fases que son: Lanzamiento, Crecimiento, Madurez y Declive.

78

Gráfico 35. Ciclo de vida de un producto o servicio

Fuente: (Fabrycky, 1997)


2.- Precio.- Para elaborar el precio se debe determinar el costo total que el producto

representa para el cliente incluido la distribución, descuentos, garantías, rebajas, etc.

Definir el precio de los productos, permitirá realizar las estrategias adecuadas,

mediante él se puede definir a que públicos del mercado se va a dirigir.

Se debe tomar en cuenta que el precio también reflejará el valor que tiene el producto

para el consumidor.

Si se define el precio por costo, hay que sumar todos los costos anteriores; Producto,

Promoción y Plaza (distribución). Al número que salga, hay que sumar el porcentaje de

utilidad que se desea adquirir, al fijar el precio del producto o del servicio, es importante

compararlo con el de la competencia. Se debe buscar el competidor perfecto o correcto

para comparar el precio.

3.- Plaza o Distribución. - Este ítem, habla de cómo llega el producto hasta el cliente.

Se debe definir en este caso: dónde se venderá el producto, si va a ser distribuido al por

mayor o al por menor, que tan facilidad existe para adquirir el producto o servicio

ofertado.

La distribución es también importante, porque nos habla del momento y las condiciones

en las que llegará el producto a manos del cliente o consumidor.

Se debe definir o decidir si los productos van a ser entregados directamente o por medio

de distribuidores, se debe además, seleccionar si la venta se hará en un local o llegará al

domicilio del cliente (de manera ambulante). Si se utiliza un local comercial, se debe

tomar en cuenta donde se ubicará y que características tendrá.

http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/d/d6/Ciclo_Producto.png

79

4.- Promoción.- Comunicar, informar y persuadir al cliente sobre la empresa, producto

y sus ofertas son los pilares básicos de la promoción.

La promoción se debe valer de diferentes herramientas, como: la publicidad, la

promoción de ventas, fuerza de ventas, relaciones públicas y comunicación interactiva

como el uso de internet o telefonía celular. Dentro de la promoción se puede hacer

anuncios en la radio, televisión, periódicos, y en la web. Puede anunciarse en directorios

telefónicos, telemarketing para ofrecer sus servicios o productos y participación en

ferias comerciales.

La retención de los clientes y su interacción con productos y servicios van labrando

nuevas teorías en el marketing, es así que surgen nuevas filosofías como la de las 4C´s

(consumidor o cliente, costos, conveniencia y comunicación), donde el Marketing Mix

ya no es aplicado desde el punto de vista del Producto sino más bien del cliente.

(CREATIVO, 2015)

En base a esta afirmación, se realiza seguidamente un análisis y aplicación al presente

caso de estudio de: productos y marcas; precios; plaza y canales de distribución; y,

promoción de los productos y servicios ofertados en la Asociación Rodrigo de Chávez.

Producto y marcas.

El Mercado Artesanal del Sur, dispone de algunos productos artesanales y servicio de

tatuaje, que tienen acogida en especial por los jóvenes secundarios (25% del total de

clientes), quienes son de los Colegios aledaños a la Avenida Napo y Gualberto Pérez,

lugar donde se encuentra la Asociación Artesanal de la Villaflora y por transeúntes

nacionales que se movilizan por allí, no existe otro mercado similar cerca de dicha zona.

No existe marca o nombre comercial a las artesanías que muchas de ellas son

confeccionadas por las socias y los socios que integran el Mercado Artesanal, razón por

la cual es menester que se crea un nombre o marca para identificar a los productos

artesanos de la Villaflora.

http://www.pixel-creativo.blogspot.com/2011/10/las-4-c-del-marketing.html

http://www.pixel-creativo.blogspot.com/2011/10/las-4-c-del-marketing.html

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Tabla 36. Productos y precios que se expenden en el Mercado Artesanal del Sur

Productos artesanales y su

materia prima

Costo

por

unidad

(usd)

Precio de venta al

público (usd)

Porcentaje de Utilidad

por unidad

Collares de piedra preciosa (ámbar,

jade, chaquira, ojo de gato) 6 8.50 41,67%

Collares de tagua 2.50 5 100,00%

Collares de Saraguros 7 12 71,43%

Collares de madera 0.75 1 33,33%

Aretes (topos) de tagua pequeños 0.10 1 900,00%

Aretes de piedra sintética 0.30 1 233,33%

Pulseras de tagua 0.30 1 233,33%

Pulseras de macramé 0.10 1 900,00%

Pulseras de madera 0.20 0.75 275,00%

Pulseras de piedra sintética 0.40 1 150,00%

Pulseras de piedra preciosa (ámbar,

jade, chaquira, ojo de gato)

1 3.50 250,00%

Pulseras de coralillo 0.50 3.50 600,00%

Llaveros de madera 0.25 0.50 100,00%

Llaveros de tagua 0.40 1 150,00%

Llaveros de poliresina 0.50 1 100,00%

Llaveros de tela 0.65 1 53,85%

Pipas artesanales (chonta y tagua) 0.50 1.50 200,00%

Anillos de acero industriales 0.60 1.50 150,00%

Billeteras de cuero virado 2.75 5 81,82%

Masajeador de tagua y chonta 0.50 1.50 200,00%

Carritos de madera 5 8 60,00%

Baúles de madera pequeños 1.50 2.50 66,67%

Monederos de badana y cuero 1.20 3.50 191,67%

Carritos de barro (chivas) 5 8 60,00%

Figuras de cerámica al frío 2.50 5 100,00%

Figuras de cerámica al calor 6 10 66,67%

Muñequitos de tela, cartón y fomix

(indígenas con vestimenta típica)

1 3 200,00%

Botellas de vidrio y cuero (grande) 2 7 250,00%

Botellas de vidrio y cuero (pequeña) 1.80 5 177,78%

Cuadros de madera, bronce y cobre

(paisajes andinos)

4 10 150,00%

Mini guitarras de madera 3.50 7 100,00%

Cuadros de pintura de tigua 2.50 4 60,00%

Crucifijos y vírgenes del Panecillo

(resina)

4 7 75,00%

Pantalones folklóricos para niño 1.50 3 100,00%

Pantalones folklóricos para adulto 3.50 5 42,86%

Tatuajes grandes 200 500 150,00%

Tatuajes pequeños 40 80 100,00%

Piercing 1.5 3 100,00%

Promedio 180,91%

Fuente: Asociación Rodrigo de Chávez

Elaborado por: Kelly Álvarez- Pablo Chávez.

81

En el caso de la producción de collares, anillos y pulseras de cualquier material se

usan hilos resistentes como de zapatero, macramé o de nylon.

En virtud de la encuesta realizada y cuyos resultados se detallan en el capítulo tres de la

presente tesis, la calidad de los productos y servicios que se ofertan en la Asociación

artesanal, a criterio de los encuestados manifiestan que es de muy buena y buena

calidad, en un 82,14%. Factores que constituyen una fortaleza para que la Asociación

crezca. En lo referente al ciclo de vida de los productos artesanales siempre se

encuentran en permanente madurez porque no pasan de moda ya que estos son

apreciados por los consumidores al momento de dar un obsequio a sus conocidos. Por

otro lado, según las encuestas a los clientes externos, se pronunciaron el 46,43% de que

existe poca variedad de productos, debilidad que se debe mejorar.

Precios.

Los precios de los productos artesanales, piercing y servicio de tatuaje que se ofertan

en el mercado del presente estudio, son accesibles y cómodos a los consumidores, por

este motivo, el Mercado Artesanal del Sur de Quito, tiene preferencia entre los jóvenes

en especial. Los precios como se puede observar en el cuadro o tabla anterior, son

baratos y si estos se comparan con el Mercado Artesanal de la Mariscal, son un poco

más cómodos, esto, se debe a una ventaja que los socios del Mercado Artesanal del Sur

son productores directos en su mayoría, en cambio que los vendedores de artesanías de

la Mariscal simplemente son eso, intermediarios entre los productores, los

comercializadores intermediarios y los clientes finales o intermediarios entre los

productores y los clientes finales.

La forma de comercializar los productos artesanales en la Asociación Rodrigo de

Chávez del Sur, son al contado, no conceden créditos porque además, son precios

baratos. Situación favorable porque les otorga un grado de liquidez.

Una fortaleza que se debe aprovechar es la amable y personalizada atención a los

clientes, quienes creen que esto es así, en el 75% del total de encuestados. Por tal

motivo, los clientes están dispuestos a recomendar a sus conocidos que compren en la

Asociación artesanal. Pero una debilidad sujeta a corrección es que nunca devuelven el

dinero o cambian por otro producto a quienes no están satisfechos totalmente con el

82

artículo comprado. Otra debilidad es la falta de ofertas promocionales según el criterio

mayoritario de los encuestados (39,28%).

En conclusión, se nota que la utilidad por unidad supera en su mayoría el 50%, en la

mayoría de productos que se ofertan en la Asociación artesanal, cuyo promedio es del

180,91 por ciento.

Plaza.

Los principales competidores de la Asociación Rodrigo de Chávez son:

Mercado Artesanal La Mariscal;

Ferias libres de temporada; auspiciadas por el I. Municipio de Quito, que se

ubican cerca de la entrada de la Estación del Trolebús en el Recreo o en la

plazoleta de la Administración Zonal Municipal Eloy Alfaro, y las auspiciadas

por el H. Consejo de Provincial de Pichincha, que se ubican en la Plaza de la

República, en la Plaza de Sto. Domingo; en especial en temporadas de Navidad

y Día de la Madre.

Centro Comercial Artesanal Quitus;

Feria Artesanal El Ejido (funciona los fines de semana y feriados);

Centro Artesanal El Indio (Roca entre Av. Amazonas y 9 de Octubre);

Plaza Los Ponchos de Otavalo; y,

Exportadores directos de artesanías.

A pesar de los competidores mencionados, en la zona sur de Quito, la Asociación no

tiene grandes rivales, salvo ocasionalmente, las ferias libres que son auspiciadas por el

Municipio Metropolitano de la capital.

Esto invita a mejorar a la organización, con innovaciones y propuestas de

perfeccionamiento tanto en la calidad como en la atención y cobertura, en el corto plazo,

si es posible a nivel de la ciudad. Los socios de la Asociación no tienen agentes

vendedores que les ayuden a ofertar sus productos, su forma de comercialización es

directa con el cliente y sólo en el lugar de la sede ubicada en la Avenida Napo número

E1-155 entre Avenida Gualberto Pérez y Salcedo, sector Chimbacalle, barrio Villa

flora, parroquia Eloy Alfaro, de este cantón Quito, en el horario de Lunes a Viernes

desde las 9 de la mañana hasta las 5 de la tarde y el Sábado desde las nueve de la

mañana hasta las 4 de la tarde, sin abrir los Domingos. Debilidad que demuestra que no

83

tienen en la actualidad nuevos canales de distribución y/o comercialización como por

medio de la web-email y que frente a la competencia en especial a la de La Mariscal,

que atiende todos los días del año. Además, en cuanto a los volúmenes de ventas, éstas

son al por menor o menudeo, por lo que se debe establecer estrategias para que estas

aumenten.

Canales de distribución.

Ya se mencionó que la distribución de los productos artesanales es de manera directa y

personalizada, no tiene vendedores externos, sus precios son competitivos y accesibles o

asequibles.

Existen tres canales de distribución que prevalecen en la Asociación Rodrigo de

Chávez, que son:

Primer canal.- Para producto como camisetas de color negro con estampados.

Encarecen el precio final y no generan un alto margen de utilidad, se trata de un solo

producto.

Gráfico 36. Primer canal distribución de la Asociación Rodrigo de Chávez

Fuente: Asociación Rodrigo de Chávez.


Segundo canal.- Para productos como: monederos de badana y cuero, anillos de acero

industriales, billeteras de cuero virado, cuadros de tigua con paisajes andinos, carritos -

Chivas de barro, crucifijos y vírgenes de resina, pantalones folklóricos, mini guitarras

de madera. Encarecen en algo el precio final y algo generan de utilidad a los socios.

Igual son un poco más del anterior.

1) Productor o Fabricante de

Artesanías nacionales

2) Intermediario, quien compra al

productor fabricante

3) Socio Minorista de la

Asociación Rodrigo de

Chávez

4) Consumidor final de

artesanías nacionales.

84

Gráfico 37. Segundo canal distribución de la Asociación Rodrigo de Chávez



Tercer canal.- Para productos como: collares de distinta materia prima, aretes de tagua

y de madera, de piedras preciosas, piedra sintética, pulseras de distinta materia prima,

llaveros de varias clases y tamaños, muñecos de tela, fomix y cartón, cerámicas en estilo

al frío o calor, cuadros de bronce y cobre, pulseras de macramé, platos de paisajes

andinos de barro y cerámica, pipas de madera, carritos de madera, juegos de ajedrez de

madera y tagua. Abaratan el precio final y generan alta utilidad a los socios, por cuanto

el mismo socio es a la vez productor y comerciante, no hay intermediarios, es directa.

Son la mayoría de productos.

Gráfico 38. Tercer canal distribución de la Asociación Rodrigo de Chávez



De lo anterior, se puede concluir que el tercer canal es el que prevalece en la Asociación

y al cual se le debe fortalecer con estrategias de mercadeo, como una fortaleza que debe

ser aprovechada.


Artesanías nacionales

2) Socio Minorista de la

Asociación Rodrigo de

Chávez

3) Consumidor final de artesanías

nacionales.


Artesanías nacionales y socio comerciante de la

Asociación Rodrigo de Chávez

2) Consumidor final de artesanías

nacionales.

85

Publicidad y Promoción.

Este es un punto crítico que sufre en la actualidad la Asociación, su falta de

popularidad, a pesar de las ventajas competitivas que tienen sus productos por sus bajos

precios, como ya se ha analizado, ésta carece de medios adecuados de publicidad.

Según los resultados de la encuesta efectuada a los clientes externos, se evidenció que la

organización artesanal y de comerciantes no hace publicidad, no utiliza los medios de

comunicación como: televisión, radio, prensa, revistas, internet, ni trípticos, hojas

volantes, ni perifoneo, ni zanqueros; por lo que en el sur de la capital y peor en todo

Quito, no le conocen sino muy poco, así lo refleja la encuesta, en un 75% de los

entrevistados (21 de 28 clientes) consideran que es poco conocido. Contraria, a esta

situación, los clientes encuestados tienen buenas referencias de la Asociación, quienes si

están dispuestos en recomendar a sus conocidos, familiares o amigos para que acudan al

Mercado Artesanal del Sur a consumir la producción artesanal nacional que se vende

ahí; así, el 92.86% si lo recomendarían, como se nota, el principal canal de difusión y

promoción son sus propios clientes, según la tendencia que representa el 60.71%,

gracias a la amabilidad, precios cómodos, buena calidad de los productos y servicios,

mediana comunicación y conflictividad con sus clientes, higiene y ambiente agradable.

Pero en relación a la promoción de sus productos, no existen adecuados canales de

promoción, es rara vez (39,28%) o de vez en cuando (25%), si se suma ambos, cuyo

porcentaje representa el 64,28% de los encuestados, creen que falta mayor promoción y

ofertas de rebajas, rifas, combos de los productos y servicios que se ofrecen en la

Asociación. Cabe señalar, que tanto la publicidad y la promoción no deben ser

consideradas como gastos sino más bien como inversiones, que a futuro generen

rentabilidad en la organización, y no deben ser confundidas como dos cosas que

significan lo mismo.

Publicidad es: en el sentido más estricto, se refiere a mensajes que se envían al público,

mediante periódicos, revistas, exhibiciones, anuncios espectaculares, comerciales de

radio, de TV y banderas en páginas web. En cambio, la promoción es: un método de

anunciar un producto o servicio usando medios más dinámicos que pueden más

fácilmente modificar o cambiar. Ejemplos incluyen los cupones, ventas especiales,

recomendaciones de celebridades, eventos, patrocinios de equipos o ligas; concursos,

rebajas, muestras gratuitas, catálogos, redes sociales, donativos, y correo directo.

(HOUSTON, 2015)

86

Para fortalecer la publicidad y promoción de la organización asociativa, se sugiere que

esta debe partir al menos al inicio, de acuerdo a la capacidad económica de la misma,

con la repartición de hojas volantes o trípticos con el auspicio de la Zona Distrital Eloy

Alfaro del Municipio de Quito y Ministerio de Turismo, con el fin de promocionar las

cualidades turísticas del Sur de la capital como la estación del tren de Chimbacalle, el

uso de zanqueros, realizar exhibiciones gratuitas de confección de collares, aretes para

quienes compren al por mayor artesanías, diseñar una página web, realizar alianzas

estratégicas con medios de comunicación (radiodifusoras) para promover ofertas

promocionales como hicieron alguna vez con la Radiodifusora el Sol, hace pocos años

atrás.

3.1.1.4.2. Área de Recursos Humanos.

Dentro de la Asociación laboran en la actualidad, 30 seres humanos en calidad de

socios. En consecuencia, en la organización no existe personal que trabaje en relación

de dependencia bajo el control de un patrono, no existe relación laboral patrono-obrero,

lo socios son al mismo tiempo dueños del local y trabajadores, reúnen las características

propias de una microempresa, el conjunto de ellas conforman la Asociación. Sólo el

socio Rubén Calagullín es el único que tiene bajo su dependencia un empleado, por

cuenta y orden de él, ejecuta la labor de atención al cliente, comercio y servicio de

colocación de piercing y tatuajes; los 29 socias y/o socios restantes no tienen

trabajadores, algunos de ellos solo reciben el apoyo de sus familiares de manera

ocasional. Consecuentemente, no existen procedimientos de: contratación de personal,

sistemas de remuneración, control de horarios al personal solo a los socios. Los socios

cuentan con Seguro Social apenas el 44% de ellos, según la encuesta (ver capítulo 3).

Entonces, la capacitación para el mejoramiento de destrezas y adquisición de nuevos

conocimientos, así como la divulgación de la cultura y valores institucionales como:

Trabajo en equipo dentro de un clima de mutuo respeto, buenas relaciones y

organización, economía social y solidaria, innovación y emprendimiento, deben estar

dirigidos a los socios que forman parte de la Asociación, como una estrategia de

perfeccionamiento del Talento Humano.

87

3.1.1.4.3. Análisis de los Recursos Financieros.

Las decisiones financieras son tomadas por el Directorio de la Asociación de Artesanos

y Comerciantes Rodrigo de Chávez y son supervisados por la asamblea general de

socios.

Análisis de Liquidez. Mientras mayor sean los índices de liquidez, mayor será la

solvencia de la organización en el corto plazo.

Al iniciar el análisis de liquidez de la Asociación de Artesanos y Comerciantes Rodrigo

de Chávez se obtiene los siguientes resultados:

Razón Circulante.- También conocido como razón financiera para medir la capacidad

de solidez financiera de una empresa, este indicador mide la cantidad de dinero en

activos susceptibles de ser convertido en efectivo dentro de un año, con la finalidad de

poder cubrir las deudas a corto plazo.

𝑹𝒂𝒛ó𝒏 𝑭𝒊𝒏𝒂𝒏𝒄𝒊𝒆𝒓𝒂 =𝐴𝐶𝑇𝐼𝑉𝑂 𝐶𝐼𝑅𝐶𝑈𝐿𝐴𝑁𝑇𝐸

𝑃𝐴𝑆𝐼𝑉𝑂 𝐶𝐼𝑅𝐶𝑈𝐿𝐴𝑁𝑇𝐸

AÑOS 2013 2014

DÓLARES 1,02 1,01

El índice circulante indica que por cada dólar que adeuda la asociación de Artesanos

Rodrigo de Chávez tiene para cubrir a corto plazo en el período 2014 cuenta para

afrontar $1,01 con el fin de pagar la deuda durante año.

Después de evaluar las razones de liquidez podemos afirmar que la organización cuenta

con la solvencia a corto plazo para el año 2014.

Prueba Ácida.- Es prueba de ácido o liquidez seca, este índice mide la capacidad de

una empresa para cancelar sus obligaciones corrientes sin contar con las ventas, es decir

con los saldos de efectivo, frente a sus obligaciones financieras a corto plazo.

88

En este caso la prueba ácida nos da como resultado que para el periodo 2014 solo se

puede cubrir el pago 78% de la deuda a corto plazo y no poder cubrir el 100%

𝑷𝒓𝒖𝒆𝒃𝒂 Á𝒄𝒊𝒅𝒂 =𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 𝐶𝑜𝑟𝑟𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒−𝐼𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜

𝑃𝑎𝑠𝑖𝑣𝑜 𝐶𝑜𝑟𝑟𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒

3.2 Análisis de Deuda:

Razón de deuda: son métodos financieros para aplicar como indicadores con la

finalidad de saber la situación y desarrollo financiero de una entidad a una fecha

determinada o por un periodo definido.

La capacidad de endeudamiento financiero de la Asociación Rodrigo de Chávez de

responder sus obligaciones con los acreedores

𝑹𝒂𝒛ó𝒏 𝒅𝒆 𝑫𝒆𝒖𝒅𝒂 =𝑇𝑂𝑇𝐴𝐿 𝑃𝐴𝑆𝐼𝑉𝑂𝑆

𝑇𝑂𝑇𝐴𝐿 𝐴𝐶𝑇𝐼𝑉𝑂𝑆

AÑOS 2013 2014

DÓLARES 58% 40%

La Asociación de Artesanos y Comerciantes Rodrigo de Chávez ha financiado el 40%

de sus activos a través de endeudamientos para el periodo 2014, la deuda es muy baja y

podría disponer más recursos a través del endeudamiento para obtener mayor desarrollo.

Apalancamiento financiero:

Razón deuda patrimonio.- aporte de los no dueños comparado con los socios.

𝑅𝑎𝑧𝑜𝑛 𝑑𝑒𝑢𝑑𝑎 − 𝑃𝑎𝑡𝑟𝑖𝑚𝑖𝑛𝑖𝑜 =𝑝𝑎𝑠𝑖𝑣𝑜𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠

𝑃𝑎𝑡𝑟𝑖𝑚𝑜𝑛𝑖𝑜

AÑOS 2013 2014

DÓLARES 89% 78%

89

La razón deuda patrimonio de la Asociación de Artesanos Rodrigo de Chávez equivale

a 1.05 veces de los aporte de los socios a través de capitalización y no de financiamiento

con terceros de endeudamiento.

Análisis de actividades. Razones de actividad mide la eficiencia con la que una

empresa hace uso de los recursos, mientras mayores sean estos índices, se estará

haciendo un uso más eficiente de los recursos utilizados.

Rotación de Inventarios.-

𝑅𝑜𝑡𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝐼𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜𝑠 =𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠

𝐼𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜𝑠

La rotación de los inventarios en la Asociación de Artesanos Rodrigo de Chávez, en el

periodo 2013 fueron de 18 veces que se convirtieron en ventas, con diferencia de 4.25

veces menos que en de periodo 2014.

𝐷𝑢𝑟𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑃𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 𝑑𝑒𝑙 𝐼𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 =360 𝐷ì𝑎𝑠

𝑅𝑜𝑡𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛 𝑑𝑒 𝐼𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜𝑠

Significa que el inventario suele permanecer en promedio de entre 20 a 26.18 días

antes de venderse.

AÑOS

2013 2014

DÓLARES VECES 18 13.75

AÑOS

2013 2014

TOTAL DÍAS 20 26,18

90

Rotación de Activos Fijos: Con esta razón es probable que tenga más sentido decir

que por cada unidad monetaria en activos fijos se generaron $ 3,34 en ventas para el

periodo 2014.

Rotación de Activos Fijos=𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠

𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠 𝐹𝑖𝑗𝑜𝑠

AÑOS 2013 2014

DÒLARES 2.66 3.34

Rotación de Activos Totales:

Rotación de Activos Totales=𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠

𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠 :

Este resultado significa de la Asociación de Artesanos y Comerciantes Rodrigo de

Chávez tiene 1.55 veces en el periodo 2013, con una diferencia en aumento de 0.57

veces remueve sus activos en el periodo 2014.

Análisis de Rentabilidad: Permiten analizar la rentabilidad de la empresa en el

contexto de las inversiones que realiza o del nivel de ventas que posee la asociación.

Margen de Utilidad Neta.- Margen de Utilidad neta=𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑛𝑒𝑡𝑎

𝑉𝐸𝑁𝑇𝐴𝑆 𝑁𝐸𝑇𝐴𝑆

AÑOS 2013 2014

DOLARES 1,55 2,12

91

Contablemente, este resultado muestra que la asociación genera $0,07 en utilidades por

cada unidad monetaria de venta para el periodo 2014, donde la utilidad neta equivale al

5% para el periodo 2013.

Se puede observar en los resultados, que el margen de utilidad neta durante el 2014

hubo un aumento del 2%.

Rendimiento sobre Capital.- Porcentaje de utilidad obtenido por los socios de una

empresa.

Rendimiento sobre Capital = 𝑈𝑇𝐼𝐿𝐼𝐷𝐴𝐷 𝑁𝐸𝑇𝐴

𝐶𝐴𝑃𝐼𝑇𝐴𝐿 𝐶𝑂𝑁𝑇𝐴𝐵𝐿𝐸

En cada unidad monetaria en capital, la Asociación de Artesanos y Comerciantes

Rodrigo de Chávez, genero unidades de 1.42 el valor es alto para las expectativas de la

Asociación.

3.2.1. Matriz del Perfil Competitivo.

La matriz permite identificar los principales competidores de la Asociación. Este

análisis, informa sobre sus fortalezas y debilidades particulares, comparados con la más

cercana a la organización. Se identifican los factores decisivos de éxito en la industria,

así como los competidores más representativos del mercado. En él se debe asignar una

ponderación a cada factor ponderante de éxito con el objeto de indicar la importancia

relativa de ese factor para el éxito de la industria.

AÑOS 2013

2014

DÒLARES 5% 7%

AÑOS

2013 2014

DÒLARES 0.90 1.42

92

3.2.2. Matriz de Priorización de los Factores Externos e Internos

Análisis de evolución de los factores externos, oportunidades y amenazas más

importantes obtenidas del análisis del ambiente externo, y también se evalúa las

fortalezas y debilidades de los factores internos para determinar la importancia de este

factor ya sea si es beneficioso o perjudicial para alcanzar el éxito de la empresa u

organización.

La forma de calificar a cada factor será determinado en un rango de 1 a 4, siendo 1 si el

factor no se puede aprovechar ni evadir y 4 cuando se puede aprovechar o evadir el

factor. Al final se realiza una multiplicación o ponderación del peso con la calificación

obteniendo valores totales ponderados entre1.0 el más bajo y 4.0 el máximo valor.

La interpretación de los resultados es:

• Si Σ Ponderado ≥ 2.5; entonces la empresa funciona como un sistema abierto.

• Si Σ Ponderado ≤ 2.5; entonces la empresa no funciona como sistema abierto.

3.2.3. Matriz de Posición de la Estrategia y Evaluación de las Acciones (PEYEA).

Permite determinar qué tipo de estrategia es las más acertada para la Asociación de

Artesanos y Comerciantes Rodrigo de Chávez, una vez definidas sus posiciones

estratégicas internas y externas.

La Matriz “PEYEA” (Posición de la Estrategia y Evaluación de las Acciones) fue

diseñada por Allan Rowe, R. Mason y K. Dickel; tiene como objetivo determinar

cuáles son las estrategias más adecuadas para una organización, entidad o empresa.

Una vez definidas sus posiciones estratégicas interna y externa. Dentro de cada posición

se establecen dos grupos y en cada uno se determinan indicadores, los cuales deben ser

evaluados en una escala de (1 A 6). (ALLAN ROWER., 2003)

3.2.4. Matriz de Posición Estratégica interna de la organización (EFI), objeto de

estudio.

El objetivo es elaborar el diagnóstico interno de la Asociación de Artesanos y

Comerciantes Rodrigo de Chávez, para determinar su posición estratégica, en base aus

debilidades y fortalezas.

93

El mejor reflejo es medir su fortaleza financiera, pues de esto depende cómo va a

sobrevivir ante los cambios del entorno.

Los ejes de la matriz puntualizan dos dimensiones:

Dimensión Interna: Fuerza Financiera FF y Ventaja Competitiva VC

Dimensión Externa: Estabilidad del Ambiente EA y Fuerza de la Industria FI.

Para elaborar la Matriz PEYEA se debe seleccionar las variables que incluyan la

dimensión interna y externa como son los siguientes aspectos:

94

Tabla 37. Aspectos de los cuadrantes de la Matriz PEYEA

Fuerza Financieras ( F F) Estabilidad del Ambiente (EA)

Rendimiento sobre la inversión Cambio de la tecnología

Apalancamiento Tasa de inflación

Liquidez dinero en efectivo Variabilidad de la demanda

Flujo de efectivo Escala de precios de los productos

Facilidad para salir del mercado

Barreras para entrar en el mercado

Riesgos implícitos del negocio Presión competitiva

Ventajas competitivas (VC) Fuerza de la Industria (FI)

Participación en el mercado Potencia de crecimiento

Calidad del producto Potencial de utilidades

Ciclo de vida del producto Estabilidad financiera

Lealtad de los clientes. Conocimiento tecnológico

Utilización de la capacidad de la competencia. Aprovechamiento de recursos

Conocimiento tecnológico Intensidad de capital

Control sobre los proveedores y distribuidores Facilidad para entrar al mercado

Elaborado por: Álvarez Kelly - Chávez Pablo

Al tener definidas las variables, se debe adjudicar un valor numérico de +1 (peor) a +6

(mejor) a las variables de las dimensiones FF y FI; así como -1 (mejor) a - 6 (peor) para

las dimensiones CV y EA. Se calcula la calificación promedio de FF, CV, EA, y la FI,

sumando los valores dados y dividiéndolos para el número de variables dadas,

finalmente se grafica en un eje de coordenadas los puntos (x - y) obtenidos, para

identificar las estrategias a formular.

95

Gráfico 39. Aspectos de los Cuadrantes de la Matriz PEYEA

Fuente: (ALLAN ROWER., 2003)


De acuerdo a esta matriz PEYEA, el cuadrante 1 es para la estrategia agresiva:

donde la organización está en capacidad y en posición excelente para aprovechar un

crecimiento intensivo, usar sus fortalezas internas, sacar ventaja de las oportunidades

externas, superar las debilidades internas y evitar las amenazas externas. El cuadrante 2

es para la estrategia conservadora, que consiste en que la empresa u organización evite

los riesgos excesivos y debe mantenerse en las competencias básicas como penetración

y desarrollo del mercado. El cuadrante 3 es de la estrategia defensiva, que indica que la

organización debe evitar amenazas externas y corregir sus debilidades internas. Y

finalmente, el cuadrante 4, que es de la estrategia competitiva, que consiste en

integración hacia atrás, directa y horizontal, la penetración y el desarrollo de mercado,

el desarrollo de producto y las empresas conjuntas ponderado total de la organización.

(FRED, 2003)

96

CAPITULO IV

2. PROPUESTA DE AJUSTE AL SISTEMA GENERAL

Después de realizar el análisis estratégico que ya se ha detallado, se continúa con la

dirección y formulación estratégica, para lo cual se requiere aplicarla en la organización

de estudio siguiendo el proceso que a continuación se detalla:

1.1. Dirección y Formulación Estratégicas.

La segunda etapa de la planificación estratégica, corresponde a la dirección estratégica,

en la que se debe formular: la misión, la visión, los principios y valores en los que se

sustentan la organización, los objetivos estratégicos y la alineación de las estrategias

con dichos objetivos y el plan de acción. Esta etapa debe diseñarse en función de las

características y requerimientos de la organización de estudio.

Gráfico 40. Modelo de la etapa de dirección y formulación estratégicas

SEGUNDO PASO MODELO DE LA ETAPA DE DIRECCIÓN Y FORMULACIÓN ESTRATÉGICA

MISIÓN, VISIÓN, PRINCIPIOS Y VALORES DE LA ORGANIZACIÓN

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

ALINEACIÓN DE ESTRATEGIAS POR OBJETIVOS

PLAN DE ACCIÓN


Elaborado por: Álvarez Kelly y Chávez Pablo.

97

Dirección estratégica.

Es una metodología, que tiene como finalidad encontrar la estrategia con mayores

posibilidades de éxito para la organización, que más se ajuste a sus objetivos

propuestos. El diseño de la estrategia es de arriba hacia abajo, o desde los directivos de

la organización hacia los demás miembros de niveles inferiores u operativos, en cambio

la ejecución de la estrategia es a la inversa, va desde abajo hacia arriba, o desde los

niveles inferiores hasta llegar a los directivos, es decir los directivos diseñan la

estrategia y los demás miembros la ejecutan, para así lograr el éxito de la organización.

El procedimiento a seguirse para diseñar la dirección estratégica es:

La Misión.

Es la descripción de la aspiración estratégica de la organización que debe expresarse de

manera clara y concisa. Puede situarse en la parte superior o a un lado de un mapa

estratégico por encima o junto del resto de perspectivas y como referente de todas ellas.

Es la razón de ser de una empresa, institución u organización, debe indicar el motivo o

el propósito por el cual existe la organización, está conformada por 3 elementos-

interrogantes:

1.- ¿Qué vendo u ofrezco?;

2.- ¿Para quién vendo u ofrezco?; y,

3.- ¿Cuáles son mis ventajas por las cuales me prefieren mis clientes o consumidores?

En otras palabras, la misión describe a la organización en su ambiente social; lo que

trata de cumplir; y, hacia quién están dirigidos sus esfuerzos. La misión está

influenciada por: su historia, las preferencias de los socios y sus clientes, sus

capacidades con que cuenta, los factores del entorno interior y exterior.

La misión debe reflejar la declaración duradera de los objetivos de la organización, que

le distinga de las demás de su índole, que defina su labor y describa sus valores y

prioridades.

98

La Visión.

En Planificación Estratégica define a la organización ¿cómo? quiere ser en el futuro y

para ello es necesario la ejecución y el cumplimiento de los objetivos estratégicos

planteados en la misión. Es la imagen futura de la organización, es la proyección en el

tiempo posterior, de cómo se ve en el futuro una persona, una empresa o una

organización.

En el libro de (FRED, 2003), hace referencia al autor Teets John W., quien manifiesta

que: “la tarea de un estratega consiste en ver a la empresa no como es sino como puede

llegar a ser”. (pág. 55) La visión se plantea con criterios de éxito a la imagen futura, se

plantea un horizonte temporal lejano, se define con criterios de viabilidad, contiene

magnitudes.

Para formularla se debe interrogarse:

1.- ¿Cómo debe ser la organización cuando alcance su madurez?;

2.- ¿Cuáles y cómo deben ser los productos y servicios que ofrezca en el futuro?;

3.- ¿Cuáles deben ser los principios, valores y actitudes claves de la organización?; y,

4.- ¿Cuál es el criterio futuro de nuestros clientes, proveedores y demás personas

naturales o jurídicas que se vinculan con la organización?

Una visión bien planteada perdura en el tiempo, es la guía que alienta a los propietarios

y colaboradores a cumplir los objetivos planteados, por medio de ella se involucran con

compromiso y entusiasmo todos los actores para alcanzar el éxito de la organización.

Principios y valores de la organización.

Estos son el pilar fundamental sobre el cual soporta a la cultura institucional, son la base

moral de la vida institucional, son valores, creencias, reglas que norman las actividades

de la organización. “Ellos definen aspectos que son importantes para la organización y

que deben ser compartidos por todos los integrantes del equipo de trabajo. En

conclusión, son la norma de vida corporativa y el soporte de la cultura organizacional”.

(Serna Gómez, 2000, pág. 113)

99

Cuando se construye un edificio, se debe forjar sus cimientos, cuando se forma una

organización se debe forjar sus principios, porque estos son los cimientos de dicha

entidad. Los principios son entonces, los fundamentos por los que se levanta la

organización, para que ésta sea grande y robusta sus principios deben ser fuertes y

sólidos. En cambio los valores, son las cualidades o atributos que posee la organización.

Objetivos organizacionales.

Son los resultados que pretende alcanzar la organización en un determinado tiempo, que

le permitan cumplir su misión y que son inspirados en su visión institucional. Los

objetivos estratégicos, además, permiten expresar los cambios positivos que se anhelan

introducir en la empresa.

Su trascendencia radica en que promueven el éxito de la organización, deben tener un

procedimiento efectivo, permiten su medición, evaluación, establecen prioridades

facilitan la coordinación entre los diversos departamentos o unidades de la

organización, promueven la planificación, la organización, la motivación y el control

con eficiencia y efectividad.

Características de los objetivos:

1.- Deben ser factibles, concretos, explícitos, entendibles por todos los miembros de la

organización.

2.- Deben ser cuantificados o medibles en cifras.

3.- Deben permitir o facilitar la concentración de recursos y esfuerzos, es decir debe

haber sinergia (fenómeno que surge de la interacción entre las partes de un todo, o de un

sistema).

4.- Deben derivarse de las estrategias de la organización y convertirse en tareas

específicas.

5.- Deben ser fáciles de soportar cambios, ser flexibles a las contingencias.

100

Las Estrategias de una organización.

Son el conjunto de acciones destinadas u orientadas a lograr una ventaja competitiva

perdurable en el tiempo. Son los medios para alcanzar los objetivos a largo plazo. Son

enunciados concretos que nos dicen lo que deseamos alcanzar.

Para Chandler, en cambio, la estrategia es la determinación de objetivos y metas a largo

plazo de una empresa u organización y la adopción de cursos de acción y la asignación

de recursos que resultan necesarios para llevar a cabo dichas metas. (Mintzberg &

Quinn, 1998, pág. 24)

Una estrategia eficaz consta de 7 elementos:

1.- Objetivos claros y decisivos;

2.- Conservar la iniciativa;

3.- Concentración;

4.- Flexibilidad;

5.- Liderazgo coordinado y comprometido;

6.- Sorpresa; y,

7.- Seguridad.

Tipos de estrategias.

Existen varios tipos de estrategias, entre las más importantes tenemos:

Estrategias de conservación;

Estrategias competitivas;

Estrategias agresivas; y,

Estrategias defensivas.

Depende de la posición que tenga la corporación luego del análisis estratégico para

aplicar la estrategia más conveniente, utilizando la matriz PEYEA. Para el presente caso

de investigación se propone aplicar esta técnica.

101

Resulta importante que la estrategia planteada sea puesta en marcha a través de un plan

de acción, para que tenga los frutos prácticos que se pretende conseguir, es decir, para

que los objetivos estratégicos sean una realidad.

El proceso de dirección estratégica no termina cuando una organización define la

estrategia o estrategias a seguir sino debe haber una transición del pensamiento

estratégico a la acción estratégica. Esta transición es más fácil si los gerentes y

empleados de la empresa entienden el negocio, se sienten parte de la empresa y, a través

de la participación en las actividades de formulación de la estrategia, adquieren el

compromiso de colaborar con el éxito de la empresa. Sin comprensión ni compromiso,

los intentos de implantación de la estrategia enfrentan grandes problemas. Incluso el

plan estratégico más perfecto desde el punto de vista técnico sirve de poco sino se

implanta. En cambio, un plan imperfecto desde el punto de vista técnico que se implante

bien logrará más que el plan perfecto que nunca sale del papel en el que se planteó.

(FRED, 2003, pág. 19)

Marco General y analítico para formular estrategias.

Las técnicas más utilizadas para formular estrategias al interior de una organización, es

aplicable a todo tipo y tamaño de las mismas. El estratega se vale de ellas para evaluar,

intensificar y seleccionar las estrategias. Esta técnica comprende de las siguientes fases

o etapas que son:

1.- Etapa de los insumos; y,

2.- Etapa de la adecuación; y,

Etapa de los insumos.

En esta etapa se formula las matrices: EFE (Evaluación de los Factores Externos) y EFI

(Evaluación de los Factores Internos), se debe elaborar la matriz del perfil competitivo.

En esta etapa se debe contar con la información básica para formular las estrategias. En

la matriz EFE se evalúa los factores externos como son las oportunidades y amenazas

que tiene la organización. La matriz EFI es la que refleja una auditoría interna, establece

las fortalezas y debilidades que son factores internos. La matriz de perfil competitivo

evalúa a los competidores de la empresa u organización, examinando sus fuerzas y

debilidades. Corresponde a la etapa del análisis estratégico.

102

Etapa de la adecuación.

En esta etapa se trata de crear estrategias alternativas viables, alineando factores

externos e internos que son claves. En esta fase se puede aplicar las técnicas de las

matrices: AOFD (que es la combinación de las Amenazas, Oportunidades, Fortalezas y

Debilidades), de la Posición Estratégica y de la Evaluación de las Acciones (PEYEA),

mediante la cual se puede identificar el mejor tipo de estrategia a utilizar para una

organización. Está formada por 4 cuadrantes que indican la estrategia a seguir:

conservadora, agresiva, defensiva y competitiva.

A continuación se visualiza la etapa de formulación de la estrategia de la adecuación:

Tabla 38. Etapa de adecuación para la estrategia

Matriz (DOFA)

Amenazas,

Oportunidades, Fortalezas

y Debilidades

Matriz de la Posición

Estratégica y de la

Evaluación de las

Acciones (PEYEA)

Matriz Interna y

Externa (EFI-EFE)

Fuente: (FRED, 2003)


Políticas estratégicas.

Constituyen las guías para alcanzar los objetivos y desarrollar las estrategias

planteadas, facilitando la coordinación y consistencia entre las distintas áreas de la

organización. Son el último paso para la elaboración de un plan estratégico, se

implementan mediante los manuales que conducen la conducta del recurso humano,

establecen las bases para el control administrativo y coadyuvan a simplificar las

acciones de los directivos. Son muy útiles para la administración de todo negocio,

empresa u organización.

Los cambios en la dirección estratégica de una empresa no ocurren de forma

automática, sino que diariamente se requieren de políticas para hacer que la estrategia

funcione. Las políticas facilitan la solución de problemas recurrentes y guían la

implantación de la estrategia. (FRED, 2003, pág. 20)

103

Como se analizó en párrafos anteriores a través de los canales de distribución, y

aplicando al objeto del presente estudio, se concluyó, que la Asociación Rodrigo de

Chávez, tiene una ventaja competitiva de tener precios bajos o un poco más baratos, en

relación con la competencia, en especial con el Mercado Artesanal de La Mariscal, que

es la más fuerte competencia en la actualidad, porque es escasa o no intervienen los

intermediarios (vínculos con proveedores).

Una serie de elementos de los costos afectan el atractivo relativo de las estrategias

genéricas, entre ellos las economías o economías de escala, los efectos del aprendizaje y

la curva de la experiencia, el porcentaje de aprovechamiento de la capacidad y los

vínculos con proveedores y distribuidores. (Porter, 1982, pág. 51)

El ser y mantenerse como un productor con costos bajos en un sector industrial resulta

efectivo cuando el mercado está conformado por demandantes sensibles a los precios,

consiste en aprovechar esta fortaleza de precios para ganar mayor participación en el

mercado, minimizando los costos para que estos puedan influir en los precios finales al

consumidor.

Alineación de las Estrategias por Objetivos.

Son las acciones de gestión estratégica organizacional que nos permiten que los

recursos humanos se dirijan como un conjunto unificado hacia los objetivos estratégicos

que la organización quiere conseguir. Para el caso de la Asociación Rodrigo de Chávez,

sirve para que cada uno de los socios, trabajen de manera mancomunada por un solo

objetivo, en una misma dirección (objetivo) que es de hacer de la Asociación, la líder

en el mercado artesanal del sur de Quito. Solo el recurso humano es el único capaz de

generar valor agregado en favor de la empresa u organización, por ello es importante

que exista una buena comunicación entre los directivos y cada socia o socio.

104

Gráfico 41. Modelo estratégico para una organización



Con el fin que los objetivos estratégicos lleguen a cumplirse en el tiempo (corto,

mediano o largo plazo) y puedan ser evaluados, controlados, es necesario que se alineen

unos con otros, objetivos con estrategias, mediante los denominados Mapas

Estratégicos, que son útiles herramientas para demostrar las acciones que deben

cumplirse para llegar a la meta final en las distintas perspectivas, que forman parte del

Cuadro Mando Integral y que son: 1) Perspectiva financiera; 2) Perspectiva del cliente;

3) Perspectiva de procesos internos; y, 4) Perspectiva de aprendizaje y crecimiento; las

mismas que tienen que alinearse con la visión y estrategias institucionales.

Mapas Estratégicos.

En los negocios, los Mapas Estratégicos (Strategic Maps), tienen como finalidad

convertir los activos intangibles en resultados tangibles. Sus creadores son Robert S.

Kaplan y David P. Norton, quienes afirman que: no se puede controlar lo que no se

puede medir y no se puede medir lo que no se puede describir, a través del Balanced

Scorecard o en español Cuadro de Mando Integral como una herramienta de gestión de

gran importancia y éxito, que apareció por primera vez en una revista de Harvard

Business Review en el año 1992.

Los activos intangibles a los que hacen referencia, estos administradores, son los

recursos más importantes para efectuar permanentes cambios en una organización,

como el capital humano. Los mapas estratégicos, el Balanced Scorecard y los planes de

MODELOESTRATÉGICO

VISIÓN

MISIÓN

OBJETIVO

ACCIÓN

105

acción o programas de acción estratégicos son fundamentales para la gestión. Un Mapa

Estratégico bien definido, da respuestas a las interrogantes más relevantes de la cuestión

estratégica, entre otras como:

¿Qué crecimiento busca la empresa u organización?

¿Con qué rendimiento o rentabilidad?

¿Cuáles son las ventajas competitivas que se buscan preservar o alcanzar?

¿Cuáles son los activos intangibles más importantes desde la óptica estratégica?

(Roberth, 2010)

Gráfico 42. Mapa Estratégico por medio del Cuadro de Mando Integral

Fuente: (Norton & Kaplan , 2000)

Elaborado por: Kelly Álvarez

106

Plan de acción u operativo.

Para lograr que la visión y los objetivos estratégicos se cumplan, no solo basta con

medirlos a través de indicadores, sino hay que elaborar un plan de acciones para

alcanzar los mismos, por ejemplo, sin una persona está sobrepasada de peso, se la mide

a través de una báscula, mediante ella se da cuenta de cuánto pesa realmente, pero no se

saca nada con solo saberlo, si a esa persona no se le somete a un plan de acción,

consistente en que realice ejercicio físico diario durante un mes para lograr bajar su

peso. Lo mismo ocurre con una organización, si por ejemplo, su liquidez tiene

problemas, medida con la razón ácida o con sus flujos del efectivo y ellos indican que

más se ha gastado de lo que ha ingresado, se debe poner en marcha un plan de acción

para evitar que eso siga sucediendo, como el reducir los gastos innecesarios y aumentar

las ventas con innovadoras cadenas de valor como servicios de postventa. Por eso las

medidas de acción son las que realmente producen cambios en la organización. Las

medidas de desempeño no solo deben tener una dirección sino un plan de acción sobre

ellas, en otras palabras es poner acciones a ejecutarse para cada objetivo y estrategia que

sean medidos con indicadores en el tiempo (corto, mediano y largo plazo).

Dentro del plan de acción está el plan operativo que consiste en una programación en la

que se detallan todas las acciones seleccionadas para ejecutarse generalmente en un año

(corto plazo) (POA- Plan Operativo Anual), es el despliegue de planes o programas de

acción y/o actividades a ejecutarse para poder alcanzar los objetivos impuestos, en

síntesis es la práctica de la planificación estratégica.

4.2. Aplicación del análisis, de la Dirección y Formulación Estratégicos a la

Asociación Rodrigo de Chávez dentro de la Propuesta de Ajuste a su Sistema

General.

Con el fin de que la Asociación de Artesanos y Comerciantes Rodrigo de Chávez

mejore su gestión financiera y administrativa es necesario diseñar una estrategia que

posibilite aquello, para el efecto, en base y siguiendo los pasos del Análisis, Dirección y

Formulación Estratégica, que se ha detallado se propone aplicar las distintas matrices

(FODA; DOFA; EFE; EFI; MPC; y, PEYEA) para alcanzar una mejor gestión.

1.2.1. Matriz del perfil competitivo (MPC)

La matriz del perfil competitivo como ya se mencionó, identifica a los principales

competidores de la Asociación de Comerciantes Rodrigo de Chávez, así como sus

107

fuerzas y debilidades particulares, en relación con una muestra de la posición estratégica

de la organización. Los pesos y los totales ponderados de una Matriz del perfil

competitivo o una EFE tienen el mismo significado. Sin embargo, los factores de una

MPC incluyen cuestiones internas y externas; las calificaciones se refieren a las fuerzas

y a las debilidades. Existen algunas diferencias importantes entre una EFE y una MPC.

En primer término, los factores críticos o determinantes para el éxito en una MPC son

más amplios, no incluyen datos específicos o concretos, e incluso se pueden concentrar

en cuestiones internas.

La tabla contiene una muestra de una matriz del perfil competitivo. En este caso, la

posición del alto nivel de venta de contado, es el factor crítico de mayor importancia

para el éxito, como señala el peso de 0.40. La calidad del producto de la Asociación de

la muestra es promedio, como destaca la calificación de 3; la posición financiera del

competidor es 3, como señala la calificación del competidor es 1 la organización más

fuerte en general, como indica el total ponderado de 3.00.

Una vez analizado estos factores de éxito se elabora, Matriz de Perfil

Competitivo.

108

Tabla 39. Matriz del Perfil Competitivo de la Asociación Rodrigo de Chávez

AREA DE

TRABAJO

Peso

Sin importancia

0,00

Muy importante 1,00

PRIORITARIAS

Impacto

Debilidad importante 1

Fortaleza menor 3

Subsecuentes

Debilidad Menor 2

Fortaleza importante 4

ACTORES

Asociación de A. y C.

Rodrigo de Chávez

Las ferias

Artesanales y

Comerciales

Mercado Artesanal

de la Mariscal

FACTORES DEL ÈXITO

PESOS

CALIF

POND

CALIF

POND

CALIF

POND

Participación en el mercado.

0.30

1

0.30

3

0.90

3

0.90

Calidad del producto

0.10

3

0.30

3

0.30

3

0.30

Sistema propio de

distribución.

0.10

3

0.30

2

0.20

1

0.10

Alto nivel de venta de

contado.

0.40

3

1.20

3

1.20

3

1.20

Atención amable a sus clientes

externos

0.10

4

0.40

4

0.40

4

0.40

Total ponderado

1.00

2.50

3.00

2.90



109

Para la Asociación de Artesanos y Comerciantes Rodrigo de Chávez se toma en

cuenta como principales competidores a las ferias artesanales y comerciales como

resultado más alto ponderado 3,00 que son autorizadas por el Municipio del Distrito

Metropolitano de Quito y el Consejo de Provincial de Pichincha, otro competidor fuerte

es el Mercado Artesanal y Comercial de la Mariscal con una ponderación de 2,90 que

está ubicado en el centro - norte de Quito en la zona de La Mariscal, indica que las

organizaciones artesanales evaluadas disponen de abundantes oportunidades externas,

mientras que un resultado 2,50 de la Asociación Rodrigo de Chávez que está en una

industria afronta una amenazas importante externas

Factores claves de la Matriz de Perfil Competitivo.

Los factores críticos de éxito que influyen en la competitividad de la Asociación y

que le benefician son los siguientes:

Tabla 40. Factores del éxito de la Asociación Rodrigo de Chávez



FACTORES CLAVES DEL ÈXITO

Calidad del producto

Precios Competitivos

Buena relación con los clientes

Disponibilidad y rapidez del servicio

Experiencia en el mercado

Entrega inmediata del producto

110

Poder de negociación de los proveedores del Mercado Artesanal del Sur.

Los proveedores constituyen una fuerza de tal importancia en el análisis estratégico de

la Asociación, de acuerdo al mercado en el que se desenvuelve, en este caso el sector de

los grandes artesanos dentro y fuera de la localidad, para ofrecer un producto de calidad,

que son los siguientes:

Tabla 41. Principales proveedores de la Asociación de Artesanos y Comerciantes

Rodrigo de Chávez


Elaboración por: Kelly Álvarez – Pablo Chávez

La Asociación tiene sus proveedores con diferentes insumos de calidad y seguridad

en los productos que se adquieren, debido a que son líderes en el mercado y principales

importadores, en referencia a la adquisición de insumos, la mayoría de estos

proveedores disponen de varias sucursales y una gran cantidad de clientes.

Poder de negociación de los clientes

Los clientes de la Asociación de Artesanos y Comerciantes tienen poder de negociación

débil debido a que los productos que adquieren no son de mayores diferencias entre

unos y otros, por lo que éstos presentan una fuerza importante en el mercado de Quito.

Además como ya se señaló no son bienes de consumo masivo ni de primera necesidad.

PROVEEDORES

Mercado de Otavalo

Centro Comercial de Mayoristas Andinos

Fantasías Carol Centro Histórico Quito

Mercado Libre por internet (tinta vegetal )

Tribal piercings en calidad y precios y seguridad

Ropa gótica compras en línea por internet.

111

4.2.2. Matrices de Evaluación de Factores Externos e Internos.

Esta Matriz identificada también como EFE (Evaluación de Factores Externos)

tiene como objetivo, resumir y evaluar la información económica, social, cultural,

política, gubernamental, jurídica y competitiva ambiental que rodean el entorno de la

organización, se asigna una ponderación a cada factor donde;

Sin importancia 0.01

Muy importante 1,00

Suma total máximo 1,00

Clasificación de 1 a 4 para indicar el impacto de cada variable representa donde:

Debilidad importante 1,00

Debilidad menor 2,00

Fortaleza menor 3,00

Fortaleza importante 4,00

Multiplicar la ponderación de cada variable con la calificación de cada factor, luego

sumar los resultados ponderados, si el resultado es mayor 2.50 la organización con

fuerte posición interna, menos de 2.50 la organización con debilidad interna.

Tabla 42. Matriz de Evaluación de los Factores Externos (EFE)

FACTOR EXTERNOS CLAVES

PONDERA

CLASIF

TOTAL

OPORTUNIDADES

1. Exoneración del 100% en aranceles al Artesano

calificado. 0.12 3 0.36

2. La dolarización ha permitido optimizar sus

negocios. 0.09 3 0.27

3. Legislación y políticas de Estado de fortalecimiento

de Economía popular y solidaria. Objeto reconocer,

fomentar, promover, proteger a los asociados.

0.12

2

0.24

4. Desaprovechamiento de los programas gratuitos de

capacitación que ofrece el Estado.

0.12

3

0.36

5. Flexibilidad de créditos en la Banca Pública. El

Sistema financiero nacional, concede los créditos por

medio banca pública

0.07

3

0.21

112

6. Competencia débil en el sector Sur de Quito. 0.12 3 0.36

AMENAZAS

1. Constantes cambio de políticas-económicas. 0.07 2 0.14

2. Inestabilidad de competencias en el sector

productivo. 0.04 1 0.04

3. Competencia consolidadas en el mercado.

0.03 2 0.06

4. Tendencias desfavorables del mercado.

0.01 3 0.30

5. La inseguridad en el sector. 0.14 1 0.14

6. El desempleo y Subempleo. 0.01 2 0.02

TOTALES 1.00 2,50


Tabla 43. Matriz de Evaluación de los Factores Internos (EFI)

FACTOR INTERNO CLAVE

PONDERACION

CLASIF

TOTAL

FORTALEZAS

1. Precios Competitivos. sus productos son directos sin

intermediarios

0.14

3

0.42

2. Calidad del producto. Variedad y calidad

0.10

3

0.30

3. Experiencia en el mercado 0.14 3 0.42

4. Alto nivel de venta de contado. Son productos de

bajo costo.

0,14

3 0,42

5. Participación en el mercado. 0.03 1 0.03

6. Atención amable a sus clientes externos. Satisfacer a

sus clientes y beneficio para su negocio.

0.14 3

0.42

DEBILIDADES

1. Falta de compromiso de socios con la Asociación,

debilitan la gestión administrativa

0.06

2

0.12

2. No existen ofertas ni descuentos en los productos.

No hay ahorro para los clientes

0.04

3

0.12

113

3. Falta de publicidad en las exterior e interior de la

Asociación 0.07 3 0.21

4. Existe desavenencias entre los socios. Por falta de

comunicación. 0.04 3 0.12

5. Incumplimiento en los aportes asignados, se atrasa

en el desarrollo de sus el desarrollo de sus actividades sociales y culturales. 0.05 2 0.10

6. No saber aprovechar los beneficios que le brinda

JNDA, la falta de calificación artesanal. 0.03 3 0.09

TOTALES 1.00 2,77


El puntaje total de los factores externos son 2,50 que indican que la Asociación de

Artesanos y Comerciantes Rodrigo de Chávez, en las oportunidades y amenazas están

por arriba del promedio 2,50. Resultado ponderado interno es de 2,77 indica que la

asociación, en sus fortalezas y debilidades están por arriba del promedio (2,53) con una

diferencia mínima. Los factores que provocan, mayores efectos negativos en el

rendimiento de la Asociación es la falta de dirección y control por los directivos y

socios, no existe un buen manejo administrativo y sin tener ninguna participación en

medios publicitarios. Su punto fuerte se radica en la experiencia como artesanos y

comerciantes que tienen cada socio, como aporte valioso al mercado.

Una vez presentado las matrices interno y externo, se puede observar que los mayores

problemas que enfrenta la Asociación son a nivel externo, lo que amerita una

restructuración en su dirección y administración. Para realizar esta Matriz DOFA se

debe enlistar las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas claves de la

Asociación. Después se enfrentan entre sí estos factores precisos de las siguientes

estrategias:

114

Tabla 44. Matriz FODA Priorizado

FORTATEZAS INTERNAS DE LA

ASOCIACIÒN

DEBILIDADES DE LA ASOCIACIÒN

F1 Precios Competitivos. D1 Falta de compromiso de socios con la Asociación

F2 Experiencia en el mercado D2 No existe ofertas ni descuentos en los productos

F3 Calidad del producto D3 Falta de publicidad en los exteriores e interiores de la

asociación

F4 Sistema propio de distribución D4 Existe desavenencia entre los socios

F5 Alto nivel de venta de contado. D5 Incumplimiento en los aportes acordados

F6 Atención amable a sus clientes externos D6 No aprovechan los beneficios que le brinda JNDA

OPORTUNIDADES EXTERNAS AMENAZAS EXTERNAS

O.1 Exoneración de aranceles al artesano

calificado

A1 Constantes cambios de Políticas –Económicas

O2 La dolarización ha permitido optimizar

sus negocios.

A2 Inestabilidad de competencias en el sector productivo

O3

Legislación y políticas de Estado de

fortalecimiento de Economía Popular y

Solidaria

A3 Competencia consolidadas en el mercado

O4 Desaprovechamiento de programas de

capacitación.

A4 Tendencias desfavorables del mercado de artesanías

O5 Flexibilidad de Créditos en la Banca

Publica

A5 La inseguridad en el sector

O6 Competencia débil en el sector del Sur. A6 El desempleo y Subempleo


115

Tabla 45. Matriz de Potencialidad Aprovechable (FA-FO)

PONDERACION

BAJA = 1

MEDIO = 3

ALTO = 5

AM

EN

AZ

A

1.

Co

nst

an

tes

cam

bio

s d

e p

olí

tica

s E

con

óm

ica

s

2.

Ines

tab

ilid

ad

de

com

pet

enci

as

en

el

secto

r

pro

du

ctiv

o

3.

Co

mp

eten

cia

co

nso

lid

ad

as

en e

l m

erca

do

.

4.T

end

enci

as

des

fav

ora

ble

del

mer

ca

do

de

va

lore

s

5.

La

in

seg

uri

da

d e

n e

l se

cto

r.

6.

El

des

emp

leo

y S

ub

emp

leo

.

TO

TA

L

A 1 A 2 A 3 A 4 A 5 A 6

FORTALEZAS

F1 Precios Competitivos 3 3 3 3 3 3 18

F2 Calidad del Producto 3 1 5 3 4 4 20

F3 Sistema Propio de Distribución 3 1 5 3 3 5 20

F4 Alto nivel de venta de contado 3 3 4 3 4 5 22

F5 Experiencia en el Mercado 5 3 5 5 3 5 26

F6 Atención amable al Clientes externos 1 1 3 3 1 5 14

Totales 18 12 25 20 18 27 220


115

116

Tabla 46. Matriz de Potencialidad Aprovechable (F-O)

PONDERACION

BAJA = 1

MEDIO = 3

ALTO = 5

OP

OR

TU

NID

AD

ES

Ex

on

era

ció

n d

e a

ran

cele

s a

l A

rtes

an

o C

ali

fica

do

.

2.

La

do

lari

zaci

ón

h

a p

erm

itid

o o

pti

miz

ar

sus

neg

oci

os.

3.

Leg

isla

ció

n y

po

líti

cas

de

Est

ad

o d

e fo

rta

leci

mie

nto

de

eco

no

mía

po

pu

lar

y s

oli

da

ria

.

4.

Des

ap

rov

ech

am

ien

to

de

los

pro

gra

ma

s g

ratu

ito

s q

ue

ofr

ece

la

s en

tid

ad

es p

úb

lica

s.

5.

Fle

xib

ilid

ad

de

créd

ito

s en

la

Ba

nca

Pú

bli

ca.

6.

Co

mp

eten

cia

déb

il e

n e

l se

cto

r S

ur.

TO

TA

L

O 1 O 2 O 3 O 4 O 5 O 6

FORTALEZAS

F1 Precios Competitivos

5 5 3 3 1 5 22

F2 Calidad del Producto

3 4 3 3 4 4 21

F3 Sistema Propio de Distribución

5 3 3 3 3 5 22

F4 Alto nivel de venta de contado

3 3 4 3 4 5 22

F5 Experiencia en el Mercado

5 3 5 5 3 5 26

F6 Atención amable al Clientes externos

1 1 4 3 1 5 15

Totales

22 19 22 20 16 29 226


116

117

Tabla 47. Matriz Vulnerabilidad (DA- DO) Defensiva de Iniciativa Estratégica (DA)

PONDERACION

BAJA = 1

MEDIO = 3

ALTO = 5

AM

EN

AZ

A

Co

nst

an

tes

cam

bio

s d

e p

olí

tica

s E

con

óm

ica

s

Ines

tab

ilid

ad

de

com

pet

enci

as

en

el

secto

r p

rod

uct

ivo

Co

mp

eten

cia

co

nso

lid

ad

a e

n e

l m

erca

do

.

Ten

den

cia

s d

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vo

rab

le d

el m

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do

de

va

lore

s

La

in

seg

uri

da

d e

n e

l se

cto

r.

El

des

em

ple

o y

Su

bem

ple

o.

TO

TA

L

A 1 A 2 A 3 A 4 A 5 A 6

DEBILIDADES

D1

Falta de compromiso de los socios con la Asociación

1 1 1 1 1 1 6

D2 Falta de compromiso de los socios con la Asociación

1 1 1 1 1 1 6

D3 No existe ofertas, descuentos, liquidaciones y saldos

1 1 1 1 1 1 6

D4 Falta de publicidad en las partes exterior e interior de la asociación.

1 1 1 1 1 1 6

D5 5. Incumplimiento económico de los socios.

1 1 1 1 1 5 10

D6 6. No saber aprovechar los beneficios que le brinda JNDA.

1 1 1 1 1 1 6

Totales

6 6 6 6 6 10 157


117

118

Tabla 48. Matriz de Área de Mejoramiento Estratégico (DO)

PONDERACION

BAJA = 1

MEDIO = 3

ALTO = 5

OP

OR

TU

NID

AD

ES

Ex

on

era

ció

n d

e a

ran

cele

s a

l A

rtes

an

o C

ali

fica

do

.

La

do

lari

zaci

ón

h

a p

erm

itid

o o

pti

miz

ar

sus

neg

oci

os.

Leg

isla

ció

n y

po

líti

ca

s d

e E

sta

do

de

fort

ale

cim

ien

to

de

eco

no

mía

po

pu

lar

y s

oli

da

ria

.

Des

ap

rov

ech

am

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de

los

pro

gra

ma

s g

ratu

ito

s

qu

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frece

la

s en

tid

ad

es p

úb

lica

s.

Fle

xib

ilid

ad

de

créd

ito

s en

la

Ba

nca

Pú

bli

ca.

Co

mp

eten

cia

déb

il e

n e

l se

cto

r S

ur.

TO

TA

L

O

1 O 2 O3 O4 O5

O

6

DEBILIDADES

D1 Falta de compromiso de los socios con la Asociación

1 1 5 5 1 1 14

D2 Existe desavenencias entre los socios

5 3 3 5 1 1 18

D3 No existe ofertas, descuentos, liquidaciones de saldo

1 1 1 5 1 1 10

D4 Falta de publicidad en las partes exterior e interior de la asociación.

5 1 1 1 5 5 18

D5 5. Incumplimiento económico de los socios.

5 1 1 1 5 5 18

D6 6. No saber aprovechar los beneficios que le brinda JNDA.

5 1 1 1 1 5 14

Totales

22 8 12 18 14 18 201


118

119

Análisis de Resultados.

Matriz área de respuesta estratégica (FA)

𝑃𝑜𝑛𝑑𝑒𝑟𝑎𝑐𝑖ó𝑛 =𝑉𝐴𝐿𝑂𝑅 𝐷𝐸 𝐿𝐴 𝑀𝐴𝑇𝑅𝐼𝑍

𝑃𝑜𝑛𝑑𝑒𝑟𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝐴𝑙𝑡𝑎 ∗ 𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑙𝑢𝑚𝑛𝑎𝑠 ∗ 𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑓𝑖𝑙𝑎𝑠

𝑃𝑜𝑛𝑑𝑒𝑟𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛 =220

5∗6∗6=

220

180 = 1.22

La matriz FA el resultado indica que existe una probabilidad del 1.22% para a través de

la maximización de las fortalezas se puedan minimizar las amenazas.

Matriz de área ofensiva de iniciativa estratégica (FO)

𝑃𝑜𝑛𝑑𝑒𝑟𝑎𝑐𝑖ó𝑛 =𝑉A𝐿𝑂𝑅 𝐷𝐸 𝐿𝐴 𝑀𝐴𝑇𝑅𝐼𝑍

𝑃𝑜𝑛𝑑𝑒𝑟𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝐴𝑙𝑡𝑎 ∗ 𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑙𝑢𝑛𝑛𝑎𝑠 ∗ 𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑓𝑖𝑙𝑎𝑠

𝑃𝑜𝑛𝑑𝑒𝑟𝑎𝑐𝑖ó𝑛 =226

5∗6∗6=

226

180 = 1.25

Matriz FO: el resultado indica que existe una probabilidad del 1,25% para que a través

de maximización oportunidades se puedan utilizar las oportunidades.

Matriz de áreas defensivas de iniciativas estratégica (DA)

𝑃𝑜𝑛𝑑𝑒𝑟𝑎𝑐𝑖ó𝑛 =𝑉𝐴𝐿𝑂𝑅 𝐷𝐸 𝐿𝐴 𝑀𝐴𝑇𝑅𝐼Z

Ponderación Alta ∗ Número de colunnas ∗ Número de filas

Ponderación =157

180 = 0.87

La Matriz DA:

Da como resultado que una probabilidad del 0.87% para que a través de la

minimización de las debilidades se puedan evitar las amenazas.

120

Matriz de área de mejoramiento estratégico (DO)

Ponderación =VALOR DE LA MATRIZ

Ponderación Alta ∗ Numero de columnas ∗ Número de filas

Ponderación =201

180 = 1.12

En la matriz DO el resultado indica que existe una probabilidad del 1.12% para que, a

través de la minimización de las debilidades se puedan aprovechar las oportunidades.

Tabla 49. Calificación de Factores determinantes de la Estabilidad Interna


121

Tabla 50. Calificación de Factores determinantes de la Ventaja Competitiva


122

Tabla 51. Calificación de Factores Determinantes de la Fortaleza de la Industria

Elaboración por: Kelly Álvarez- Pablo Chávez

123

Tabla 52. Calificación de Factores Determinantes de la Fuerza Financiera.

Elaboración por: Kelly Álvarez- Pablo Chávez

124

Tabla 53. Matriz de Posición y Evaluación de la Acción, para la Asociación de

COORDENADAS EN X

FUERZA FINANCIERA (FF) Calificación Estabilidad del Entorno

Calificación

Rendimiento sobre la

inversión 2

Cambio de la

tecnología 0

Apalancamiento 3 Tasa de inflación -1

Liquidez dinero en

efectivo 2

Variabilidad de la

demanda -4

Disponibilidad de Capital

de Trabajo 4

Escala de precios de

los productos -3

Facilidad para salir del

mercado 3

Barreras para entrar en

el mercado -4

Flujo de caja 1 Elasticidad de la

demanda -2

Riesgos implícitos del

negocio 2 Presión competitiva -4

Economía de escala 1 Presión de los

productos sustitutos -2

TOTAL 18 TOTAL -20

PROMEDIO 2,25 PROMEDIO -2,5

Ventajas competitivas

(VC)

Fuerza / Industria (FI)

Participación del

mercado 1

Potencia de

crecimiento -2

Calidad del producto 5 Potencial de utilidades -1

Ciclo de vida del producto 5 Estabilidad financiera -2

Lealtad del consumidor 3 Conocimiento

tecnológico 0

Utilización de la

capacidad de la

competencia.

4 Aprovechamiento de

recursos -5

Conocimiento tecnológico 0

Intensidad de capital -2

Velocidad para

introducirse al mercado 2

Facilidad para entrar al

mercado -4

Ciclo de reemplazo del

producto 2 Poder de negociación -3

TOTAL = 22

TOTAL = -19

PROMEDIO = 2,75 PROMEDIO = - 2,38

125

Rodrigo de Chávez (PEYEA)

Gráfico 43. Estrategia a partir de la Matriz PEYEA de la Asociación Rodrigo de

Chávez

Elaborado por: Kelly Álvarez – Pablo Cháve

126

Análisis de la Estrategia desde la perspectiva de la matriz PEYEA.

Una vez que se ha realizado la evaluación de la Asociación de Artesanos y

Comerciantes Rodrigo de Chávez, mediante e estrategia el PEYEA, las coordenadas

son (x=-3,87; y= 3,50), se encuentra ubicado en el parte superior izquierdo del grafico

peyea en el Cuadrante Conservador, lo que implica es permanecer cerca de las

capacidades básica y no crear nuevos servicios para no afrontar riesgos excesivos.

Misión para la Asociación de Artesanos y Comerciantes Rodrigo de Chávez.

La misión de la Asociación es producir y comercializar las artesanías ecuatorianas,

basada en la excelencia, en la rica cultura nacional, en los principios de la economía

social y solidaria, en el espíritu emprendedor, en la creatividad e innovación, para

promover el desarrollo integral de los asociados y para satisfacer las necesidades de los

consumidores nacionales y extranjeros, a través de buenas relaciones con las

organizaciones similares y de colaboración o apoyo y así coadyuvar al desarrollo

económico de la Patria.

Visión para la Asociación de Artesanos y Comerciantes Rodrigo de Chávez.

Constituirse en una Asociación solidaria líder en el sector artesanal y del comercio de la

zona Sur de Quito, impulsando el desarrollo integral de sus asociados, mediante un

equilibrio entre los beneficios sociales y económicos, ofreciendo bienes y servicios de

calidad que satisfagan las necesidades de los consumidores nacionales y extranjeros en

aras del progreso económico del Ecuador.

Principios y valores de la Asociación de Artesanos y Comerciantes Rodrigo de

Chávez.

Solidaridad y compañerismo.- La Asociación es el centro de unión de esfuerzos de

los asociados, el trabajo en equipo, y el auxilio a los socios que atraviesan una crisis

personal o familiar.

Creatividad empresarial e innovación.- El socio o socia de la Asociación es el ser

humano emprendedor, que crea la rica cultura nacional e innova para ofrecer a los

consumidores nacionales y extranjeros artesanías de calidad.

127

Economía Social y Comercio justo.- El trabajo de la Asociación no es para la

acumulación del capital sino el medio para valorar al ser humano en su dimensión

Empresarial con precios justos para el productor y para el comerciante, con utilidades

equitativamente repartidas y reinvertidas en la organización.

Excelencia, igualdad y cooperación.- Los clientes son las personas más importantes

para la organización, por esto se debe procurar que tanto los productos y servicios que

ofrece la Asociación, excedan las expectativas de sus clientes, buscando el bien común

de todos sus asociados y en red con otras organizaciones a fines de la economía

solidaria.

Ética y moral.- Son escudos de la Asociación, sus socios y colaboradores deben

practicarlos en cada una de sus actividades para brindar excelencia a sus clientes.

1.3. Formulación Estratégica

De manera ulterior a la realización del análisis y/o diagnóstico estratégico, para

establecer las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas que tiene la Asociación

objeto del presente estudio, a través de la matriz PEYEA (Posición de la Estrategia y

Evaluación de la Acción), y para definir la formulación estratégica se ha realizado

mesas de trabajo y análisis con los directivos de la Asociación y demás socios

involucrados en la organización durante los meses de abril y mayo del 2015, en esta

etapa se formulará y se alineará los objetivos con las estrategias con el fin de que la

Asociación pueda aprovechar su posición agresiva, en especial en la zona sur de la

capital.

Objetivos Estratégicos para la Asociación de Artesanos y Comerciantes Rodrigo de

Chávez.

Luego que se ha formulado la Misión y Visión de la asociación artesanal y en función y

vinculación con ellas, se plantean los objetivos estratégicos por los cuales debe guiarse

la organización para alcanzar su desarrollo organizacional. Siendo estos los siguientes:

128

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

1.- Aprovechar los beneficios ofertados por la JNDA, MIPRO, IEPS, Ministerio de

Turismo, GAD s (Pichincha y Quito).

2.- Mejorar la eficiencia operacional de los recursos administrativos, humanos y

económicos.

3.- Posicionar la imagen de la Asociación en el sur de Quito durante los próximos 5

años.

4.- Potenciar las habilidades emprendedoras de las y los asociados.

5.- Maximizar el retorno de la inversión para los socios, gestando excedentes

económicos, distribuidos equitativamente entre los asociados y/o reinvertidos en la

organización para capitalizar esos excedentes.

Posteriormente y dentro de la formulación estratégica, fundamentado en la matriz del

FODA estratégico, la misión y visión de la organización, así como de sus objetivos

estratégicos, se debe alinear cada objetivo con sus respectivas estrategias a

implementarse, de tal manera que sean viables y alcanzables cada objetivo con la

misión y visión de la asociación. Esta afirmación se detalla en el siguiente cuadro

129

Tabla 523. Alineación de las Estrategias con los Objetivos.


Con el fin de que la alineación de las estrategias con los objetivos, se han comprensibles

para los directivos, y así se pueda garantizar una comunicación clara del plan

estratégico, se visualiza a través de un mapa estratégico, que es una herramienta útil

para graficar los acudimientos a seguirse para alcanzar aquellos objetivos planteados,

desde la óptica del CMI (Cuadro de Mando Integral).

EJE OBJETIVOS

#

PERSPECTIVAS DEL

CUADRO DE MANDO

INTEGRAL

ESTRATÉGICO ESTRATÉGICOS ESTRATEGIAS A APLICARSE

D1, D4, A1, A2.

1

Aprendizaje y crecimiento

(para asegurar la eficiencia

en los procesos)

Talento humano

(socios) basado en una

capacitación contínua y

de emprendimiento

Maximizar o potenciar las habilidades

emprendedoras de las y de los socios.

Acrecentar las potencialidades

empresariales, desarrollar el sentido de

pertenencia, desvanecer los conflictos

internos de los socios, por medio de

programas de capacitación periódicos.

O1, O3, O4, D6.

Aprovechar los beneficios ofertados

por la JNDA, MIPRO, Universidad,

Ministerio de Turismo, GADs

(Pichincha y Quito).

Coordinar acciones de apoyo de estas

entidades para capacitación, calificación

artesanal, redes de comercialización y ferias,

e inclusión en el mercado turístico –

artesanal (intersectorial).

F5, D1, D4.

2

Control interno o Procesos

internos (para satisfacer a

nuestros clientes)

Optimizar los procesos

internos de gestión

Mejorar la eficiencia operacional de los

recursos administrativos, humanos y

económicos.

Optimizar los procesos, empoderar los

objetivos estratégicos a todos los socios,

reducir los gastos innecesarios, generar un

ambiente agradable de trabajo en la

asociación.

F1, F2, F3, F4, F6, O6, D1, D3, A3.

3Clientes (para lograr la

rentabilidad)

Clientes externos

satisfechos

Posicionar la imagen de la Asociación

en el sur de Quito durante los próximos

5 años.

Acrecentar el número de clientes, fortalecer

la fidelidad de los clientes ya existentes,

mejorar la satisfacción de sus expectativas,

realizar publicidad.

F5, O2, O6, D5.

4Financiera (para satisfacer

a las y a los socios)

Sustentabilidad y

solidez financiera

Maximizar el retorno de la inversión para

los socios, gestando los excedentes

económicos, distribuidos

equitativamente entre los asociados y/o

reinvertidos en la organización para

capitalizar los mismos.

Promover el ahorro entre los asociados con

el fin de crear una caja común con fines de

autofinanciamiento.

F1, F2, F3, F4, F6,

Aprovechar los precios competitivos y

cómodos, la calidad de los productos,

fortalecer sus canales de distribución y la

amabilidad para aumentar las ventas y

generar más ingresos.

130

Gráfico 44. Mapa estratégico de la Asociación de Artesanos y Comerciantes Rodrigo de Chávez

VALORES

ORGANIZACIONALES

PERSPECTIVA FINANCIERA

PERSPECTIVA DE CLIENTES

PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS

PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE

Y DE CRECIMIENTO

Fuente: Asociación de Artesanos y Comerciantes Rodrigo de Chávez. Elaboración: Autores.

Potenciar las habilidades emprendedoras de las y de los socios

Aprovechar los beneficios otorgados por la JNDA, MIPRO, IEPS, Ministerio de Turismo y GADs (Provincial de Pichincha y Municipal de

Quito)

Mejorar la eficiencia operacional de los recursos administrativos, humanos y económicos de la Asociación Rodrigo de Chávez

Posicionar la imagen de la Asociación Rodrigo de Chávez en la zona

sur de Quito durante los próximos cinco años

Maximizar el retorno de la inversión gestando excedentes

económicos, distribuidos de manera equitativa entre los asociados y/o reinvertirlos en la organización para capitalizar esos excedentes

SOLIDARIDAD Y COMPAÑERISMO

CREATIVIDAD EMPRESARIAL

E INNOVACIÓN

ECONOMÍA SOCIAL Y COMERCIO JUSTO

EXCELENCIA, IGUALDAD Y COOPERACIÓN

VISIÓN:Constituirse en una Asociación

solidaria líder en el sector artesanal y del comercio

minorista de la zona Sur de Quito, impulsando el

desarrollo integral de susasociados, mediante un

equilibrio entre los beneficios sociales y económicos,

ofreciendo bienes y servicios de calidad que satisfagan las

necesidades de los consumidores nacionales y

extranjeros en aras del progreso económico del

Ecuador.

MISIÓN: Producir y comercializar las

artesanías ecuatorianas, basada en la excelencia, en la

rica cultura nacional, en los principios de la economía

social y solidaria, en el espíritu emprendedor , en la

creatividad e innovación, para satisfacer las necesidades de

los consumidores nacionales y extranjeros, para el desarrollo

integral de los asociados, a través de buenas relaciones

con las organizaciones similares y de colaboración o

apoyo y así coadyuvar al desarollo económico de la

Patria.

ÉTICA Y MORAL

130

131

Plan de Acción a seguirse para aplicar los objetivos estratégicos.

Análisis Financiero para determinar la rentabilidad mediante el VAN y TIR de la

propuesta.

El análisis financiero permitirá determinar la factibilidad financiera de la propuesta,

cuantificando la información obtenida de los estudios anteriores, basado en los flujos de

efectivo siguientes:

Tabla 534. Flujo de Efectivo Proyectado con Inversión

NIVELES 2015 2016 2017 2018 2019

INGRESOS $ 58.666,80 $ 61.336,14 $ 64.126,93 $ 67.044,71 $ 70.095,24

COSTOS OPERACIONALES $ 27.503,64 $ 26.175,21 $ 24.910,95 $ 23.707,75 $ 22.562,67

UTILIDAD BRUTA EN VENTAS $ 31.163,16 $ 35.160,93 $ 39.215,98 $ 43.336,96 $ 47.532,58

COSTOS Y GASTOS $ 52.701,24 $ 54.780,93 $ 56.942,68 $ 59.189,74 $ 61.525,47

GASTOS ADMINISTRATIVOS $ 25.197,60 $ 26.530,55 $ 27.934,02 $ 29.411,73 $ 30.967,61

GASTOS DE VENTAS $ 17.767,15 $ 18.707,03 $ 19.696,63 $ 20.738,59 $ 21.835,66

DEPRECIACIONES Y

AMORTIZACIONES $ 108,05 -$ 87,65 -$ 8,92 -$ 8,92 $ 5,19

GASTOS FINANCIEROS $ 4.068,00 $ 4.283,20 $ 4.509,78 $ 4.748,35 $ 4.999,53

OTROS GASTOS NO DETALLADOS $ 3.254,45 $ 3.426,61 $ 3.607,88 $ 3.798,73 $ 3.999,69

Pérdida de Inventarios $ 2.669,34 $ 2.669,34 -$ 2.551,69 $ 2.345,00 -$ 2.132,31

GASTOS PERSONALES $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00

Utilidad antes de participación

trabajadores $ 5.965,56 $ 8.630,37 $ 11.281,96 $ 13.925,23 $ 16.564,97

(Participación Trabajadores 15%) $ 894,83 $ 1.294,56 $ 1.692,29 $ 2.088,78 $ 2.484,74

Utilidad antes del impuesto a la renta $ 5.070,73 $ 7.335,82 $ 9.589,67 $ 11.836,44 $ 14.080,22

(Impuesto a la Renta 23%) $ 1.166,27 $ 1.687,24 $ 2.205,62 $ 2.722,38 $ 3.238,45

UTILIDAD NETA $ 3.904,46 $ 5.648,58 $ 7.384,04 $ 9.114,06 $ 10.841,77

DEPRECIACIONES Y

AMORTIZACIONES $ 108,05 $ 108,05 $ 10,99 $ 10,99 -$ 6,39

(COSTOS DE INVERSIÒN ACTUAL) $ 2.733,12 $ 273,31

FLUJO DE FONDOS $ 1.279,39 $ 3.023,51 $ 4.661,91 $ 6.391,93 $ 8.388,35


132

Tabla 545. Flujo de efectivo proyectado sin inversión

NIVELES 2015 2016 2017 2018 2019

INGRESOS $ 58.666,80 $ 61.042,81 $ 63.820,25 $ 66.724,07 $ 69.760,02

COSTOS OPERACIONALES $ 27.503,64 $ 26.175,21 $ 24.910,95 $ 23.707,75 $ 22.562,67

UTILIDAD BRUTA EN

VENTAS $ 31.163,16 $ 34.867,59 $ 38.909,30 $ 43.016,32 $ 47.197,35

COSTOS Y GASTOS $ 52.701,24 $ 54.780,93 $ 56.942,68 $ 59.189,74 $ 61.525,47

GASTOS ADMINISTRATIVOS $ 25.197,60 $ 26.530,55 $ 27.934,02 $ 29.411,73 $ 30.967,61

GASTOS DE VENTAS $ 17.767,15 $ 18.707,03 $ 19.696,63 $ 20.738,59 $ 21.835,66

DEPRECIACIONES Y

AMORTIZACIONES $ 108,05 $ 108,05 $ 10,99 $ 10,99 -$ 6,39

GASTOS FINANCIEROS $ 4.068,00 $ 4.283,20 $ 4.509,78 $ 4.748,35 $ 4.999,53

OTROS GASTOS NO

DETALLADOS $ 3.254,45 $ 3.426,61 $ 3.607,88 $ 3.798,73 $ 3.999,69

Pérdida de Inventarios $ 2.669,34 $ 2.669,34 -$ 2.471,61 $ 2.246,69 -$ 2.042,92

GASTOS PERSONALES $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00

Utilidad antes de participación

trabajadores $ 5.965,56 $ 8.337,04 $ 10.975,28 $ 13.604,59 $ 16.229,74

(Participación Trabajadores 15%) $ 894,83 $ 1.250,56 $ 1.646,29 $ 2.040,69 $ 2.434,46

UTILIDAD ANTES DEL

IMPUESTO A LA RENTA $ 5.070,73 $ 7.086,48 $ 9.328,99 $ 11.563,90 $ 13.795,28

(Impuesto a la Renta 23%) $ 1.166,27 $ 1.629,89 $ 2.145,67 $ 2.659,70 $ 3.172,91

UTILIDAD NETA $ 3.904,46 $ 5.456,59 $ 7.183,32 $ 8.904,21 $ 10.622,37

DEPRECIACIONES Y

AMORTIZACIONES $ 108,05 $ 108,05 $ 10,99 $ 10,99 -$ 6,39

Recuperación de Capital de trabajo

FLUJO DE FONDOS $ 4.012,51 $ 5.564,64 $ 7.194,31 $ 8.915,20 $ 10.628,76


Tabla 556. Tasa de descuento

TASA DE INTERES PASIVA EFECTIVA

VIGENTE A MAYO 2015

5,48%

PROMEDIO INFLACIÒN 2015 4,55%

PREMIO AL RIESGO 4,83%

TASA DE DESCUENTO 14, 83%


133

Se observa los parámetros mencionados anteriormente se han obtenido los siguientes

resultados a continuación.

Tabla 567. Análisis de Flujos incrementales

Años 0 1 2 3 4

PROYECTO SIN INVERSIÒN $ 4.012,51 $ 5.564,64 $ 7.194,31 $ 8.915,20 $ 10.628,76

PROYECTO CON INVERSIÒN $ 1.279,39 $ 3.023,51 $ 4.661,91 $ 6.391,93 $ 8.388,35

FLUJOS INCREMENTALES -$ 5.291,90 $ 2.541,13 $ 2.532,40 $ 2.523,27 $ 2.240,41

Elaborado por. Kelly Álvarez – Pablo Chávez

De los resultados obtenidos, de los criterios se tomara en cuenta para la evaluación

financiera, se puede determinar que se justifica realizar la inversión para llevar a cabo la

ejecución del Plan de Acción Estratégico, formulado para Asociación de Artesanos y

Comerciante Rodrigo de Chávez, se obtiene un VAN $253,99 positivo, que indica que

la inversión es viable para la asociación y una TIR 31% que es superior a la tasa de

descuento 14,83%.

Políticas.

Toda entidad debe proveer un plan general de acción que guíe a los miembros de su

organización.

Las personas, que ocupan las diferentes dignidades que se han establecido en la

Asociación de Artesanos y Comerciantes Rodrigo de Chávez, deben desempeñar las

funciones que se les han sido elegidas dentro de la organización. Toda esa actividad

tiene que conducir hacia el logro de los objetivos estratégicos que se ha fijado la

Asociación y así cumplir la misión organizacional y también su visión que se ha

proyectado al futuro.

Por lo ya expuesto se detalla las siguientes políticas a las dignidades electas de la

Asociación de Comerciantes y Artesanos Rodrigo de Chávez.

VALOR ACTUAL NETO $ 253,99

TASA INTERNA DE RETORNO 31%

134

Presidencia.

La Sra. Rosario Rosales Presidenta de la Asociación de Artesanos y Comerciantes

Rodrigo de Chávez, a quien se le exonerará de las aportaciones durante su periodo de

administración, como incentivo para una buena dirección y administración de la misma,

en un acuerdo con los socios del directorio y aprobada en una asamblea general que se

realizó en el mes de Mayo del 2015.

Siendo sus funciones principales las siguientes:

1. Deberá convocar a sesiones cada mes e informar de sus actividades.

2. Reunir toda la documentación de los socios para tramitar la calificación

artesanal ante la Junta Nacional de la Defensa del Artesano.

3. Deberá cumplir y hacer cumplir las disposiciones establecidas, para cada socio

para de esta manera alcanzar las metas propuestas.

4. Preparar el ambiente para las capacitaciones a realizarse cada mes.

5. Mantener una buena imagen, los exteriores e interiores de la Asociación de

Artesanos y Comerciantes Rodrigo de Chávez.

6. Mantener una buena relación directa con cada socio.

7. Promover la variedad y la excelente calidad de productos que ofertan, en favor

de los clientes.

8. Programar con los socios, descuentos y promociones en épocas festivas de los

productos que vende cada socio.

9. Gestionar la apertura de nuevos mercados con entidades de apoyo de la

economía Social y Solidaria como por ejemplo la realización de ferias

Artesanales.

Propuesta de la Comisión de control interno y administrativo.

La Comisión ejercerá sus funciones dentro del mismo periodo que corresponden a las

demás dignidades que conforman el directorio de la Asociación de Artesanos y

Comerciantes Rodrigo de Chávez, tiempo de dos años. Para ser miembro de esta

Comisión se requiere idoneidad moral, legal y profesional, en especial en áreas

administrativas. Su nominación y elección están supeditadas a la Asamblea General de

socios con una votación de las dos terceras partes de sus participantes. Sus principales

funciones son:

135

1. Controlar y vigilar el buen funcionamiento de la gestión administrativa y

financiera.

2. Ejercer el control interno de la organización.

3. Controlar el cabal cumplimiento de las decisiones adoptadas por la Asociación,

en especial de los objetivos estratégicos de la organización.

4. Vigilar y evaluar las políticas propuestas en el plan estratégico.

5. Informar al órgano superior (Asamblea General de Socios) respecto a los

incumplimientos de las metas del plan estratégico y sugerir la toma de

correctivos.

Vicepresidencia

El Dr. José Sinchire Vicepresidente de la Asociación de Artesanos y Comerciantes

Rodrigo de Chávez, se compromete a trabajar conjuntamente con la nueva comisión,

durante el período para el que fue electo, coordinando todas las acciones a ejecutarse.

Secretaria

La Sra. Liliana Guanochanga se responsabiliza durante su período como secretaria de la

Asociación de Artesanos y Comerciantes Rodrigo de Chávez a mantener informados a

todos los socios con circulares.

Del Tesorero

La Sra. Patricia Castillo tesorera de la Asociación de Artesanos y Comerciantes

Rodrigo de Chávez se compromete con la Asamblea General de Socios a las siguientes

responsabilidades:

1. Realizar cobros quincenales a los socios, para aumentar la liquidez de la

Asociación

2. Informar a la asamblea mensualmente de los socios en mora.

3. Realizar informes económicos oportunos a la Asamblea de los gastos realizados

4. Facilitar con el efectivo para ejecutar el plan estratégico.

Para conseguir los objetivos planteados se propone el siguiente Organigrama para la

organización de estudio:

136

Propuesta a la estructura administrativa de la Asociación:

Gráfico 45. Organigrama como propuesta para la

Asociación de Rodrigo de Chávez

Fuente: (Chavez, 2005)


Gráfico 46. Propuesta de un logotipo para la Asociación Rodrigo de Chávez

Elaborado por: Álvarez Kelly – Chávez Pablo

ASAMBLEA

JUNTA DIRECTIVA

Presidente VicePresidente Secretario Tesorero

Comision de Control Interno y

AdministrativoCinco

Vocales Principales

Cinco Vocales Suplentes

137

Para la elaboración de la propuesta de un logotipo de la Asociación de Artesanos y

Comerciantes Rodrigo de Chávez se tomó en cuenta los productos y servicios que

oferta la misma, ya que estos están elaborados por manos ecuatorianas al igual que la

materia prima para su elaboración, razones por las cuales se busca dar a conocer, estos

productos y a la vez ofertarlos.

Tabla 578. Cronograma del Plan de Acción


OBJETIVOS

ESTRATEGICOS

2015

2016

2017

2018

2019

1 Aprovechar los beneficios

ofertados por la JNDA,

MIPRO, IEPS, Ministerio de

Turismo, GAD s (Pichincha

y Quito)

2 Mejorar la eficiencia

operacional de los recursos,

administrativos, humanos y

económicos

Posicionar la imagen de la

Asociación en el sur de Quito

durante los próximos años.

3

4 Potenciar las habilidades

emprendedoras de las y los

asociados.

5 Maximizar el retorno de la

inversión para los socios,

gestando excedentes


equitativamente entre los

socios y/o reinvertidos en la

organización para capitalizar

esos excedentes.

138

Tabla 589. Presupuesto para la ejecución del Plan Estratégico

Elaborado por: Kelly Álvarez- Pablo Chávez.

OBJETIVOS ESTRATÈGICOS COSTOS

1

Aprovechar los beneficios ofertados por

la JNDA, MIPRO,IEPS, Ministerio de

Turismo (Pichincha y Quito)

$ 1.200,00

2 Mejorar la eficiencia operacional de los

recursos, administrativos, humanos y

económicos

$ 459,94

3 Posicionar la imagen de la Asociación

en el sur de Quito durante los próximos

años.

$ 321,96

4 Potenciar las habilidades emprendedoras

de las y los asociados.

$ 262,93

5 Maximizar el retorno de la inversión

para los socios, gestando excedentes


equitativamente entre los socios y/o

reinvertidos en la organización para

capitalizar esos excedentes.

$ 488,30

Total inversión $ 2.733,13

139

CAPÍTULO V


ASOCIACIÓN DE ARTESANOS Y COMERCIANTES RODRIGO DE

CHÁVEZ.

En este capítulo corresponde elaborar el Cuadro de Mando Integral (CMI) o el Balanced

Scorecard (BSC) de la organización asociativa de estudio. Esta etapa corresponde a la

etapa de control estratégico. Etapa en la que se pone en práctica o se llega a ejecutar

todo lo planificado en las etapas anteriores, ya que en este cuadro o mapa se emplea los

indicadores para medir objetivos estratégicos.

Gráfico 47. Modelo de la etapa de control estratégico


Elaboración por: Álvarez Kelly y Chávez Pablo.

TERCER PASO MODELO DE LA ETAPA DE CONTROL ESTRATÉGICO

PERSPECTIVA PERSPECTIVA PERSPECTIVA PERSPECTIVA

DE DE DE DE

APRENDIZAJE PROCESOS CLIENTES FINANZAS

Y INTERNOS Y

CRECIMIENTO ECONOMIA

CUADRO DE MANDO INTEGRAL

140

5.1. Conceptos de Cuadro de Mando Integral.

El Cuadro de Mando Integral (CMI) es una herramienta muy útil de la Planificación

Estratégica que permite establecer, monitorear o controlar las unidades o áreas de una

empresa y también sus objetivos planteados.

El Cuadro de Mando Integral (CMI), también, se puede afirmar que es un modelo de

gestión que interpreta la estrategia a seguirse en objetivos relacionados entre sí, mismos

que son medidos con indicadores que están vinculados a planes de acción que facilitan

alinear el comportamiento o la conducta de cada uno de los integrantes de la

organización con los objetivos estratégicos de la misma.

Una vez construido e implementado, sirve a los directivos de una organización para que

este sea utilizado como un mapa estratégico, en el cual se observa los indicadores a

medirse, los objetivos a cumplirse, las estrategias a utilizarse y las metas a alcanzarse.

A criterio del libro, The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action, Harvard

Business School Press, Boston, 1996:

El BSC es una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente hacia el pleno

cumplimiento de la misión a través de canalizar las energías, habilidades y

conocimientos específicos de la gente en la organización hacia el logro de metas

estratégicas de largo plazo. Permite tanto guiar el desempeño actual como apuntar al

desempeño futuro. Usa medidas en cuatro categorías -desempeño financiero,

conocimiento del cliente, procesos internos de negocios y, aprendizaje y crecimiento-

para alinear iniciativas individuales, organizacionales y trans-departamentales e

identifica procesos enteramente nuevos para cumplir con objetivos del cliente y

accionistas. (Norton & Kaplan , 2000)

El Cuadro de Mando Integral (CMI), por el contrario, representa la ejecución de la

estrategia de una compañía desde el punto de vista de la Dirección General (lo que hace

que ésta deba estar plenamente involucrada en todas sus fases, desde la definición a la

implantación).

(http://www.sinnexus.com/business_intelligence/cuadro_mando_integral.aspx., 2015)

http://es.wikipedia.org/wiki/Accionista

141

Existen diferentes tipos de cuadros de mando integral, si bien los más utilizados son los

que se basan en la metodología de Kaplan & Norton. Las principales características de

esta metodología son que utilizan tanto indicadores financieros como no financieros, y

que los objetivos estratégicos se organizan en cuatro áreas o perspectivas: financiera,

cliente, interna y aprendizaje/crecimiento.

El Cuadro de Mando Integral transforma la misión y la estrategia en objetivos e

indicadores organizados en 4 perspectivas diferentes, básicas y que a veces dependiendo

del tipo de organización pueden ser más, por ejemplo, en una empresa social se puede

incluir la perspectiva de responsabilidad social como se visualiza en el gráfico No. 54,

del capítulo anterior. Las cuatro perspectivas aludidas son:

Perspectiva financiera: ¿Cómo nos ven nuestros accionistas? Crea valor a la empresa,

EVA;

Perspectiva de los clientes: ¿Cómo nos ven nuestros clientes?;

Perspectiva de procesos internos: ¿En qué debemos ser los mejores? – ventajas

competitivas; y,

Perspectiva de aprendizaje y crecimiento: ¿Podemos seguir mejorando y creciendo en el

mercado? También crea valor, a través de los activos intangibles.

5.2. Desarrollo de las perspectivas.

5.2.1. Perspectiva financiera.-

Sin lugar a dudas los indicadores financieros son de gran importancia para medir la

capacidad y gestión de la empresa u organización. Estos indicadores se relacionan con

la rentabilidad, solvencia, con la liquidez, ¿el cómo podemos promover un rápido

crecimiento de las ventas, la optimización del flujo de caja?, pero principalmente de

¿cómo generar rentabilidad para los accionistas o socios? En ella se incorpora la visión

de los accionistas o socios y mide la creación de valor para la empresa u organización.

5.2.2. Perspectiva del cliente.-

En ella los directivos deben identificar los segmentos del cliente y del mercado en los

que compite con sus similares la empresa y las medidas de actuación en esos segmentos

seleccionados.

142

Esta perspectiva acostumbra a incluir varias medidas fundamentales o genéricas de los

resultados satisfactorios que resultan de una estrategia bien formulada y bien

implantada, los indicadores fundamentales incluyen la satisfacción del cliente, la

retención del cliente, la fidelidad del cliente, la adquisición de nuevos clientes, la

rentabilidad del cliente y la cuota de mercado en los segmentos seleccionados. La

perspectiva del cliente permite a los directivos de unidad de negocio articular la

estrategia de cliente basada en el mercado, que proporcionará unos rendimientos

financieros futuros de categoría superior. (Dávila Zambrano, 2009).

Sabemos que el cliente es el elemento muy importante para la organización o empresa,

es el eje principal y fundamental alrededor del cual gira la misma, debe buscar las

necesidades y objetivos del cliente, aquí se debe tomar en cuenta aquella frase: cliente

satisfecho es cliente que regresa a comprar y quien además promociona a otras personas

la empresa.

5.2.3. Perspectiva del proceso interno.-

Recoge indicadores de procesos internos que son críticos para el posicionamiento en el

mercado y para que la empresa sea excelente. Estos procesos coadyuvan a generar

propuestas de valor que atraen nuevos clientes, cuidan o retienen a los clientes ya

existentes de los mercados segmentados y a suplir las expectativas de rentabilidad

financiera para los accionistas.

También se puede afirmar que analiza la adecuación de los procesos internos de la

empresa de cara a la obtención de la satisfacción del cliente y logro de altos niveles de

rendimiento financiero. Para alcanzar este objetivo se propone un análisis de los

procesos internos desde una perspectiva de negocio y una predeterminación de los

procesos clave a través de la cadena de valor. Es importante en esta perspectiva tomar

en consideración los Procesos de gestión de clientes. Indicadores: selección de clientes,

captación de clientes, retención y crecimiento de clientes, ofertas y descuentos

promocionales.

5.2.4. Perspectiva de Aprendizaje y crecimiento.-

A través de esta perspectiva se trata de fijarse objetivos tendientes a mejorar la calidad

de los empleados o colaboradores que estén acordes a las exigencia del mercado actual

y al nivel de la competencia, en otras palabras a la calidad y excelencia del capital

humano, que es el más importante de una empresa, sin ellos (empleados y/o

http://es.wikipedia.org/wiki/Cadena_de_valor

143

colaboradores), la empresa u organización simplemente no funciona, o si ellos no están

bien capacitados, funciona mal, existe una desvinculación entre los empleados y la

misión, la visión y los objetivos institucionales, por ende es un reflejo de la falta de una

dirección o rumbo adecuado para la empresa. Esta perspectiva es la última que se

plantea en el modelo del Cuadro de Mando Integral, para toda estrategia de los recursos

humanos o del talento humano, que son claves para el mejoramiento de la organización.

Para una empresa capacitar a su personal o colaboradores no es de ninguna manera un

gasto sino todo lo contrario, es una inversión que genera valor agregado a largo plazo o

por largo tiempo, por ello, se dice que la educación y la capacitación son las mejores

armas para promover el desarrollo.

5.3. Beneficios que proporciona el Cuadro de Mando Integral.

Relacionar la estrategia con su ejecución definiendo objetivos en el corto, medio y largo

plazo;

Tener una herramienta de control que permita la toma de decisiones de manera ágil;

Comunicar la estrategia a todos los niveles de la organización consiguiendo así alinear a

las personas con la estrategia; y,

Tener una clara visión de las relaciones causa-efecto de la estrategia.

144

Gráfico 48. Perspectivas de valor de la organización, institución o empresa



5.4. Objetivos del Cuadro de Mando Integral.

a) Traducir la estrategia a términos operativos;

b) Alinear la organización con la estrategia;

c) Hacer que la estrategia sea el trabajo diario de todo el personal;

d) Hacer de la estrategia un proceso continuo; y,

e) Movilizar el cambio mediante el liderazgo de los directivos.

Es fundamental que estos indicadores a medirse en las distintas perspectivas estén en

función de la estrategia a seguirse en la organización. Establecer la relación causa –

efecto, desde las perspectivas del CMI, a través de indicadores que permiten ser

medidos y por tanto, evaluados en el tiempo.

PERSPECTIVAS DE VALOR PARA LA ORGANIZACIÓN

PERSPECTIVA

FINANCIERA

PERSPECTIVA

DEL

CLIENTE

PERSPECTIVA

DE PROCESOS

INTERNOS

PERSPECTIVA

DE

APRENDIZAJE

Y

CRECIMIENTO

1. Incremento

de ventas

2. Incremento

del ROI

1. Satisfacción

del cliente

2. Valores

añadidos

1. Innovación

de procesos

2. Excelencia

operativa

1. Gestión del

Talento

humano

2. Uso de

tecnologías

145

Tabla 60. Resultado final del Cuadro de Mando Integral



Las organizaciones o empresas para obtener mejores resultados en su gestión, tienen

como finalidad primero diseñar y formular la planificación estratégica y luego ponerla

en práctica mediante el uso de acciones tendientes a cumplir esa planificación. Es decir,

para que una organización defina un conjunto de objetivos e indicadores que se deriven

de su misión, visión y de sus estrategias debe utilizar y monitoriar las acciones

visualizadas en un Balanced Scorecard.

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS INDICADORES ESTRATÉGICOS

DE EFECTO DE CAUSA

FINANCIEROS:

· Mejorar los rendimientos . Rendimiento sobre la inversión ROI . Variedad de ingresos

· Ampliar la diversidad de los ingresos . Crecimiento de ingresos

· Reducir la estructura de costos . Cambio de costos de servicios de depósitos

CLIENTES:

· Aumentar la satisfacción del cliente . Cuota de segmento . Profundidad de la relación

· Aumentar la satisfacción postventa . Retención de clientes . Encuesta de satisfacción

PROCESO INTERNO:

· Comprender a nuestros clientes . Ingresos procedentes de los nuevos productos . Ciclo de desarrollo del producto

· Crear productos innovadores . Ratio de venta cruzada . Horas dedicadas al cliente

· Productos de venta cruzada . Cambio de combinación de canales

· Pasar los clientes a canales rentables . Tasa de errores del nuevo servicio

· Reducir al mínimo los problemas operativos . Tiempo de cumplimiento de una solicitud

· Dar un servicio sensible y personalizado

APRENDIZAJE:

· Desarrollar habilidades estratégicas . Satisfacción del empleado . Ratio de cobertura del trabajo

· Proporcionar información estratégica . Ingresos por empleado . Información estratégica

· Alinear los objetivos personales a incentivos . Ratio de disponibilidad de la in-

formación estratégica

. % de alineación de metas personales

146

Gráfico 49. Modelo de apoyo a la arquitectura del Balanced Score Card

Fuente: (Martinez, 2005).


Finalmente, las empresas utilizan el Cuadro de Mando Integral, como un sistema de

medición táctico u operativo, utilizan como un mecanismo de gestión estratégica, para

implementar la misma a largo plazo, la usan con el fin de ejecutar procesos de gestión

trascendentales y decisivos para la vida de una organización.

PERSPECTIVA CLIENTE, PROVEEDOR, COMUNIDAD

La proposición de valor

de los clientes

objetivo


La cadena de valor

del núcleo

de los procesos

del negocio

PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

CAPACIDAD INFRAESTRUCTURA CLIMA Los capacitadores críticos

DEL + TECNOLÓGICA + PARA LA de mejoramiento

PERSONAL ACCIÓN de desempeño, cambio

y aprendizaje

PERSPECTIVA FINANCIERA

El modelo económico

de los impulsadores

claves de desempeño

financiero

Construir la marca

Hacer la venta

Entregar el

producto

Servicio a l cl iente

PRECIO CALIDAD TIEMPO FUNCIÓN IMAGEN RELACIÓN

147

Gráfico 50. Estructura para transformar la estrategia en términos operativos Balanced

Scorecard.




Asociación.

Para conocer si se cumple o no lo planificado, se aplica una importante etapa que es la

del control de la estrategia y así, evaluar el fiel cumplimiento de los objetivos

propuestos, a través de ella se determina el grado de efectividad de las acciones

ejecutadas, o sea, saber si las acciones cumplen con la consecución de los objetivos, que

ellas sigan su curso planificado, para hacer de la misión, de la visión y de los objetivos

estratégicos una realidad organizacional. Una herramienta que cumple estas condiciones

es el Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral, por medio de él se puede hacer

efectivo el control estratégico. Un tablero de mando de control, facilita desde sus cuatro

OBJETIVOS INDICADORES METAS A INICIATIVAS

ESTRATÉGICOS DE EFECTO DE CAUSA CONSEGUIR VARIABLES DE ACCIÓN

PERSPECTIVA

FINANCIERA

PERSPECTIVA

DE CLIENTES

PERSPECTIVA DE

PROCESOS INTERNOS

PERSPECTIVA

DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

PERSPECTIVA FINANCIERA PERSPECTIVA DE CLIENTES


PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

VISIÓN Y ESTRATEGIA

148

perspectivas (financiera, procesos internos, clientes y de aprendizaje - crecimiento), los

indicadores de causa y efecto para medir el éxito actual y futuro de la organización para

que éste sea sostenible en el largo plazo, además que es de fácil comprensión y por ende

ayuda a una adecuada comunicación desde los directivos hacia todos los demás

integrantes de la organización.

Análisis de cada perspectiva con ejecución de acciones.

Perspectiva financiera.- En ella se manifiestan las expectativas financieras que desean

alcanzar las y los socios de la organización Rodrigo de Chávez, es decir, la rentabilidad

que genere la actividad comercial de la Asociación, por ello, el objetivo estratégico es

maximizar el retorno de la inversión, mediante acciones estratégicas que consisten en

saber aprovechar sus ventajas competitivas como: sus precios cómodos y competitivos,

la calidad de las artesanías, fortalecer sus canales de distribución y el cordial servicio a

sus clientes tanto nuevos como antiguos; de esta manera aumentar las ventas en un 2,5

por ciento para fines del 2015 hasta alcanzar el 29,35% a finales del 2019; por tanto

incrementar sus ingresos y generar utilidades, las mismas que podrán ser, luego de la

decisión adoptada por la Asamblea General de Socios distribuidas equitativamente o

capitalizadas en la organización. Al obtener mayores ingresos, los socios ya tendrán

capacidad de ahorro, para lo cual se sugiere la creación de una caja de ahorro común

con el fin de captar pequeños ahorros de 5 dólares semanales por socio, lo que generaría

un capital de 600 dólares mensuales y 7200 anuales, tomando en cuenta que son

actualmente 30 socios; estos pequeños capitales deben servir de fuente de

financiamiento para el socio que requiera financiar su capital de trabajo, a una tasa del

15 por ciento anual con plazos de hasta 3 meses, con período de gracia de 15 días,

montos de hasta 300 dólares, por crédito generaría un excedente de 11,25 dólares cada

3 meses, con garantía personal de hasta 5 socios o garantía prendaria; fondos que

permitirán incrementar los ingresos de la Asociación, además que se basan en principios

de la economía social y solidaria, como fue la idea planteada por el bangladesí

Muhammad Yunus. Fondos que pueden servir para financiar campañas publicitarias en

beneficio de la organización.

Perspectiva del cliente.- En esta perspectiva, el directorio deberá identificar los

segmentos de mercado y de clientes, en los que deberá competir con sus similares.

149

El eje estratégico es mantener para la Asociación Rodrigo de Chávez, clientes externos

satisfechos, para lo cual el objetivo estratégico es posicionar la imagen de la Asociación

en los próximos cinco años, en la zona sur de Quito, las acciones a seguirse para

conseguir aquello es: realizar publicidad mediante hojas volantes o trípticos, realizar

spots publicitarios (comercial corto de 1 minuto máximo de duración), en la radio El Sol

como lo hacían antes; entonces, se puede hacer canjes, por ejemplo, en el día de la

madre o navidad, organizar rifas de artesanías obsequiadas a dicha radiodifusora, en

programas de vinculación con la comunidad de la zona sur de la capital a cambio recibir

publicidad gratuita o en canje. Contratar a los hijos de los socios para que actúen como

zanqueros con un disco móvil y así se pueda llamar la atención de los clientes

transeúntes. Además, aprovechar el mercado cautivo de la zona sur de Quito, para

aumentar el número de clientes y fortalecer la fidelidad de los clientes ya existentes, a

través de ofertas y descuentos especiales como son rebaja de precios al comprar una

decena de artesanías, por ejemplo, por la compra de 10 pulseras se puede hacer el

descuento del 10 por ciento o se puede regalar 1 adicional. Para alcanzar estos objetivos

es necesario capacitar a los socios en técnicas de comercialización. Se plantea además,

adecentar los exteriores de la Asociación, con un nuevo rótulo que sea visible y

llamativo. En épocas festivas realizar ofertas con la participación de artistas y

programar concursos cuyos premios sean donados por la Asociación. Para aumentar los

clientes nuevos se propone crear incentivos para aquellos socios que incrementen y/o

atraingan en el mes al menos 3 clientes y que realicen compras al menos 3 veces en el

mes, con rebajas del 50% en sus aportes quincenales más un bono de 8 dólares. Se

recomienda programar cursos de manualidades para acrecentar el número de clientes

mujeres. Crear una base de datos de los clientes actuales con información básica de

ellos, como su correo electrónico si lo tienen para invitarles a que participen en las

ofertas y en los descuentos promocionales.

Para aumentar y participar en nuevos mercados, se propone: participar en ferias

inclusivas, auspiciadas por el Municipio de Quito (Conquito), Concejo Provincial,

Ministerio de Industrias y Productividad, e Instituto Nacional de Economía Popular y

Solidaria. Realizar una alianza estratégica con el Ministerio de Turismo y Quito

Turismo para aprovechar la zona de influencia turística de la estación del ferrocarril de

Chimbacalle del Sur para atraer clientes nacionales y/o extranjeros. Acrecentar el

150

mercado a través de la utilización de canales de distribución en las redes sociales y/o vía

internet.

Perspectiva de procesos internos.- Cuando se ha identificado los procesos internos

que obstaculizan el crecimiento de la organización Rodrigo de Chávez, se plantea como

objetivo estratégico mejorar la eficiencia operacional de los recursos administrativos,

humanos y económicos, optimizando los procesos internos de gestión, para ello, se ha

adoptado las siguientes acciones a ejecutarse: empoderar los objetivos estratégicos de la

Asociación, así como de su Misión y Visión, a todos los socios, se debe reducir los

gastos innecesarios (en gastos no detallados) en 275,58 dólares dentro de los próximos 5

años, optimizar los procesos internos y en especial generar un ambiente agradable de

trabajo entre los socios, eliminando toda clase de conflictos internos. Para ello se ha

propuesto la creación de una Comisión de Control Interno y de Administración con

jerarquía de asesoramiento de la directiva, control de las vocalías y de rendición de

cuentas a la Asamblea General. Esta Comisión estará integrada por socios con

idoneidad ética, legal y profesional con conocimientos de administración y economía,

quienes deberán identificar, evaluar y direccionar a la Asamblea los correctivos para

una efectiva aplicación del plan estratégico propuesto. Las decisiones que adopte la

Asamblea General, deben ser cumplidas por los directivos, consecuentemente, esta

comisión evaluará el nivel de su cumplimiento y deberá sugerir las sanciones

pertinentes en caso de desacatar las mismas.

Perspectiva de aprendizaje y crecimiento.- Es la perspectiva donde se fundamenta la

excelencia del talento humano para asegurar la eficiencia en los procesos y de esta

manera mejorar la gestión de la organización con el fin de fortalecer la rentabilidad.

Aquí los socios deben conocer y fijarse como meta a cumplirse todos los objetivos

estratégicos, se potenciará las habilidades de los emprendedores socios, se debe

aprovechar los beneficios legales que brinda la Ley de Defensa del Artesano. Por

consiguiente, la Asociación debe primero obtener la calificación en la Junta Nacional de

Defensa del Artesano, luego participar en los diferentes programas de capacitación que

brinda la JNDA, el MIPRO, Conquito (Agencia Metropolitana de Promoción

Económica) del Municipio de Quito, del Concejo Provincial como lo hacían antes, y

dentro de los programas de titulación de los universitarios como es la vinculación con la

comunidad, participar e invitar a los egresados de las Universidades de las Facultades

de Economía y Administración como de la Universidad Central del Ecuador para que

151

les capaciten periódicamente a los asociados, en módulos de gestión empresarial como:

servicio al cliente, técnicas de comercialización, tributación fiscal y formalidades

municipales, comunicación empresarial, contabilidad básica y manejo del efectivo,

informática básica como internet, entre las principales; y en módulos de técnicas

productivas para mejorar e innovar sus destrezas como el reciclaje de cartón, papel, etc.,

en la confección de artesanías con el auspicio de la JNDA. Módulos de filosofía

empresarial social y solidaria como: principios básicos de la economía social y

solidaria, la importancia del trabajo en equipo, comercio justo y motivación y liderazgo

con el apoyo del IEPS y Conquito.

En conclusión, se propone el siguiente Cuadro de Mando Integral para la Asociación de

Artesanos y Comerciantes Rodrigo de Chávez, tomando como base la perspectiva de

aprendizaje y crecimiento que hace referencia al crecimiento integral del talento

humano o recurso humano de la Asociación, recurso que es el pilar fundamental para

una verdadera transformación y crecimiento de la organización, para que la entidad de

estudio mejore su gestión y de esta manera obtenga los resultados financieros deseados,

y consecuentemente se facilite mejorar la situación económica de cada asociado y de la

Asociación como tal.

152

Tabla 591. Cuadro de Mando Integral diseñado para la Asociación de Artesanos y Comerciantes Rodrigo de Chávez



METAS ACCIONES

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS INDICADORES INDICADORES DE RESULTADOS AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5 A SEGUIR

2015 2016 2017 2018 2019

Maximizar el retorno de la inversión Indice de rentabilidad Rendimiento de la inversión = utilidad neta / patrimonio 0,15 0,15 0,20 0,30 0,38 Optimizar la inversión

con la finalidad de Indice de liquidez Razón corriente = Activos corrientes/Pasivos corrientes 1,22 1,27 1,32 1,37 1,42 Mantener y mejorar las

gestar excedentes económicos Indice de liquidez Capital de Trabajo = Activo corriente - Pasivo corriente 1.543,44$ 1.921,45$ 2.251,67$ 2.575,59$ 2.910,85$ ventajas competitivas

para distribuirlos equitativamente entre Porcentaje de aumento Valor en porcentaje: Incrementar el nivel de ventas

los socios o permitir su capitalización. de ventas al año Ventas del año n - ventas del año n-1 2,5% 5% 10% 20% 29,35% Fortalecer los canales de distribución

Número de créditos otorgados Número de socios beneficiados:

# créditos del mes n - # créditos del mes n-1 12 18 24 30 30 Implementar la caja de ahorro común

Porcentaje de aumento Valor en porcentaje: Aumentar el número de clientes

Posicionar la imagen de la Asociación en número de clientes Número de clientes nuevos/ total de clientes 5% 10% 15% 20% 25% Crear incentivos a socios que afilien

en el sur de Quito, en los próximos a nuevos socios y dar cursos de manualidades

cinco años Número de ofertas y descuentos # Número de ofertas en el año 3 5 6 7 13 Crear una base de datos de clientes

Número de cuñas publicitarias # cuñas publicitarias del año n - # cuñas publicitarias del año n-1 12 24 36 48 60 Promocionar con nuevos canales de

distribución en redes sociales e internet

Número de ferias inclusivas en el año # ferias del año n - # ferias del año n-1 3 5 6 7 13 Spots publicitarios en radiodifusora El Sol

Fidelizar a los clientes # clientes satisfechos / total clientes 92,86% 100% 100% 100% 100% Coordinar ferias con Conquito, IEPS, MIPRO

Mejorar la eficiencia Eficiencia de productividad Productividad hora - socio 47% 75% 85% 90% 100% Empoderar los objetivos estratégicos a todos

operacional de los recursos # de locales abiertos/ total de locales los socios

administrativos, humanos y Reducción de gastos innecesarios Gastos del año n- gastos del año n-1 1% 2% 3% 4% 5% Generar un ambiente agradable de trabajo

económicos 19,44$ 38,50$ 56,60$ 73,20$ 87,84$ Optimizar los procesos internos

Control y evaluación de los procesos Número de informes de correctivos por la comisión 12 6 4 3 2 Reducir los gastos innecesarios y desperdicios

Creación de la comisión de control interno

Aprovechar los beneficios otorgados Número de socios con calificación # de socios calificados en la JNDA/ total de socios 100% 100% 100% 100% 100% Gestionar la calificación artesanal en la JNDA

por la JNDA, MIPRO, IEPS, Universidad, artesanal (prioridad)

GADs (municipio y concejo provincial)

Satisfacción del socio # de socios comprometidos / total de socios 47% 75% 85% 90% 100% Gestionar y programar módulos de

Potenciar las habilidades emprendedoras Capacitación de los asociados capacitación con Universidades, Conquito,

de los asociados (gestión empresarial, técnicas # de socios capacitados / total de socios 47% 75% 85% 90% 100% Concejo Provincial Pichincha, JNDA, IEPS.

productivas y filosofía empresarial)

152

153

CAPÍTULO VI

6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

En la Planificación Estratégica (diagnóstico de la estrategia) y con la elaboración del

Cuadro de Mando Integral (control de la estrategia), a más de las encuestas realizadas a

los clientes externos, las entrevistas y encuestas a cada socio, permitieron identificar

algunos nudos críticos o problemas generales en los que la Asociación de Artesanos y

Comerciantes Rodrigo de Chávez, se ha desenvuelto a lo largo de su existencia, por ello

se propone algunos correctivos para mejorar su gestión integral, en especial en el

ámbito administrativo y financiero en beneficio de los asociados y de sus clientes.

6.1. CONCLUSIONES

En relación a los objetivos planteados en la presente investigación se ha comprobado lo

siguiente:

La determinación del diagnóstico situacional de los aspectos: geográficos, históricos,

socio – económicos, clientes, productos y servicios que se ofertan en la Asociación,

permitieron descubrir las falencias administrativas y financieras que adolece la

Asociación de estudio, como son: conflictos internos y por ende de incomunicación

entre directivos y socios; la impuntualidad en el pago de los aportes de algunos socios

que fueron excluidos; la ausencia de cumplimiento de los acuerdos adoptados en las

Asambleas; la falta de calificación artesanal ante la JNDA, hecho que impide que sus

asociados se beneficien de las bondades legales, tributarias y de participación en nuevos

mercados y capacitaciones; poco mantenimiento a las instalaciones del mercado

artesanal, que genera un menoscabo de su imagen interna y externa; la indisciplina en la

apertura de los locales y la falta de publicidad, con la consiguiente escasa popularidad

del Mercado Artesanal y caída de sus ingresos económicos. Problemas que se visualizan

de manera clara y precisa en el árbol de problemas. Deficiente situación actual que

permite concluir que la Administración de la Asociación se ha manejado de manera

empírica, según la “buena voluntad” de quienes son parte de ella, y en especial de sus

directivos, sin contar con el asesoramiento técnico de nadie.

Con la elaboración de la propuesta de mejoramiento al sistema administrativo de la

Asociación de Artesanos y Comerciantes Rodrigo de Chávez, a través del plan

154

estratégico, se puede concluir que el FODA ayudó a identificar sus fortalezas,

debilidades, oportunidades y amenazas, con la finalidad de diseñar los objetivos

estratégicos a seguirse para provocar los cambios anhelados tanto en las áreas

administrativa como financiera.

Con la propuesta y preparación del Cuadro de Mando Integral, se concluye que se puede

monitorear el subsistema financiero. Esto es, ante la baja financiera y poca rentabilidad,

ha generado escasos recursos económicos que impide su crecimiento, como el ejecutar

un plan de publicidad que permita aprovechar sus ventajas competitivas y por

consiguiente, consolidarse dentro del mercado artesanal de Quito, especialmente en la

zona sur. A esto se añade, la falta de capacitación de los asociados en técnicas de

comercialización, les ha impedido diseñar estrategias para aumentar sus ventas como

son realizar descuentos, liquidaciones de saldo, ofertas promocionales, abrir nuevos

mercados, atraer nuevos clientes.

6.2. Recomendaciones.

En relación a las hipótesis planteadas y en cumplimiento a la propuesta de

mejoramiento al sistema integral de gestión, se sugiere lo siguiente:

Mediante la propuesta del CMI para la Asociación Rodrigo de Chávez, se recomienda

poner en marcha el plan estratégico que se ha diseñado en función de sus necesidades

emergentes y ulteriores, con el fin de que la misión, visión, objetivos estratégicos y

valores organizacionales, propuestos se cumplan y se tengan presentes cada día por

todos sus asociados. Sus directivos deben observar permanentemente, el mapa

estratégico creado, para que este sea dado a conocer a los demás miembros de la

Asociación, con el propósito de mejorar la comunicación directivo-socio, generar un

sentido de pertenencia de cada socio con su organización. El Cuadro de Mando Integral

debe ser utilizado como una herramienta de retroalimentación para controlar, evaluar,

medir y proponer los correctivos oportunos para el fiel cumplimiento del Plan

Estratégico.

Se recomienda a la Asociación de Artesanos y Comerciantes Rodrigo de Chávez: la

creación de una caja de ahorro común para fortalecer la capacidad económica de sus

asociados; la participación en programas periódicos de capacitación en gestión

empresarial, técnicas productivas y de filosofía de economía solidaria para fortalecer

sus capacidades emprendedoras y fuerzas internas; coordinar alianzas estratégicas con

155

los organismos gubernamentales de apoyo para abrir nuevos mercados a través de las

ferias inclusivas; y, gestionar mecanismos de publicidad para consolidar su presencia en

la zona sur de Quito. Además, se recomienda: la creación de una Comisión de Control

Interno y Administración, con facultades de apoyo a los directivos y control de la

ejecución del plan estratégico con el fin de que los procesos internos sean optimizados.

Con el objetivo de aplicar nuevas innovaciones, metas e iniciativas, facilitando la

fidelización de los clientes y en beneficio económico de los asociados, todas ellas

graficadas en el Cuadro de Mando Integral y Mapa Estratégico.

A través de la implementación del plan estratégico fundamentado en el Cuadro de

Mando Integral como un modelo de gestión estratégico – operacional, aprovechar las

potencialidades que tiene la organización asociativa como: la experiencia en el mercado,

la elaboración de artesanías a precios cómodos para los demandantes, local propio de

funcionamiento, atención amable y personalizada, mediante la creación de condiciones

de leal compromiso y ambiente agradable de trabajo asociativo para descartar conflictos

internos, que tanto mal han creado a la Asociación. Proponer a la directiva actual, la

inmediata tramitación de la calificación artesanal ante la JNDA, para que la Asociación

sea partícipe de todos los beneficios que esta calidad conlleva en favor de la misma.

156

ANEXOS

157

Anexo 1: Estados Financieros


ASOCIACION DE COMERCIANTES RODRIGO DE CHAVEZ

Estado de Situación Financiera

Al 31 de Diciembre del 2014 -2013

1 Activo 2014 2013 101 Activo Corriente

10101 Efectivo 3.904,46 7.454,28 1010202 Inventarios 2.000,00 1.378,90 1010203 Préstamos y Cuentas por cobrar 2.589,87 1.950,00 1010204 ( -) Provisiones por deterioro - 100,00 - 168,00

Total activos corrientes 8.394,33 10.615,18

102 Activo no Corriente

102010 Terreno 17.550,00 17.550,00

1020105 Muebles y enseres 1.008,04 1.108,04

1020113 Depreciación Acumulada( - ) - 108,05 - 108,05

1020702 Inversiones 800,00 900,00

101 Total activo no Corriente 19.250,00 19.449,99

101 Total activo Corriente 8.394,33 10.615,18

1 Total Activo 27.644,33 30.065,17

2 PASIVO

201 PASIVO CORRIENTE

20102 Cuentas y Documentos por pagar 1.382,00 3.848,71

20103 Beneficios de empleados por pagar 2.300,00 1.735,00

2010704 Obligaciones IESS 552,00 1.496,80

2010704 Obligaciones bancarias a corto plazo por pagar 3.845,56 3.076,45

20104 Impuestos predio por pagar 170,00 150,00

20104 Provisiones por pagar 80,00 90,00

20105 Total pasivos corrientes 8.329,56 10.396,96

201 Pasivos no corrientes

202 Cuentas y Documentos por pagar 2.191,48 6.424,38

20202 Provisiones por pagar 500,00 525,00

20208 Total Pasivos no corrientes 2.691,48 6.949,38

202 Total Pasivo 11.021,04 17.346,34

2 Capital Social 10.500,00 10.500,00

950105 UTILIDAD PARA REINVERTIR 2014 3.904,46 2.218,83

950105 UTILIDAD PARA REINVERTIR 2013 2.218,83 -

30702 Total Patrimonio 16.623,29 12.718,83

Total Pasivo y Patrimonio 27.644,33 30.065,17

158

ASOCIACION DE COMERCIANTES RODRIGO DE CHAVEZ

ESTADO DE RESULTADOS

Desde 01 al 31 de Diciembre del 2014 -2013

NIVELES 2014 2013

4 INGRESOS $ 58.666,80 46.666,80

4.1.

COSTOS OPERACIONALES $ 27.503,64 $ 25.103,64

UTILIDAD BRUTA EN VENTAS $ 31.163,16 $ 21.563,16

5 COSTOS Y GASTOS $ 52.701,24 $ 43.276,69

GASTOS ADMINISTRATIVOS $ 25.197,60 $ 18.173,05

GASTOS DE VENTAS $ 17.767,15 $ 15.292,52

DEPRECIACIONES Y AMORTIZACIONES $ 108,00 $ 108,05

GASTOS FINANCIEROS $ 4.068,00 $ 1.548,00

OTROS GASTOS NO DETALLADOS $ 3.254,45 $ 1.224,48

GASTOS PERSONALES $ 0,00 $ 0,00

Utilidad antes de participación trabajadores $ 5.965,56 $ 3.390,11

(Participación Trabajadores 15%) $ 894,83 $ 508,52

Utilidad antes del impuesto a la renta $ 5.070,73 $ 2.881,59

(Impuesto a la Renta 23%) $ 1.166,27 $ 662,77

3.2.01 UTILIDAD NETA $ 3.904,46 $ 2.218,83


159

Anexo 2: Respaldo para los indicadores del CMI

Asociación de Artesanos y Comerciantes Rodrigo de Chávez

159

160

160

161



161

162

a) PERSPECTIVA FINANCIERA.

Nota: proyección en base a una tasa promedio de inflación en los últimos 5 años de

4,43%.

1. INDICADORES INDICADOR UNIDAD DE AÑOS 2014 2015 2016 2017 2018 2019

DE RESULTADO MEDIDA UTILIDAD NETA 3.904,46$ 3.349,08$ 3.746,98$ 6.251,83$ 13.654,47$ 27.910,53$

Indice de rentabilidad veces PATRIMONIO 18.358,74$ 21.707,82$ 25.454,79$ 31.706,62$ 45.361,09$ 73.271,62$

con recapitalización de las 0,21 0,15 0,15 0,20 0,30 0,38

utilidades y reducción de los

gastos no detallados𝑅𝑒𝑛𝑑𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑟𝑠𝑖ó𝑛 =

𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑛𝑒𝑡𝑎

𝑃𝑎𝑡𝑟𝑖𝑚𝑜𝑛𝑖𝑜

2. INDICADORES INDICADOR UNIDAD DE AÑO 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5

DE RESULTADO MEDIDA 2014 2015 2016 2017 2018 2019

a Indice de liquidez veces 1,17 1,22 1,27 1,32 1,37 1,42

Razón Corriente= 𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 𝑐𝑜𝑟𝑟𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒

𝑃𝑎𝑠𝑖𝑣𝑜 𝑐𝑜𝑟𝑟𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒

2014 2015 2016 2017 2018 2019

ACTIVO CORRIENTE 8.194,33$ 8.546,69$ 8.924,70$ 9.254,92$ 9.578,84$ 9.914,10$

PASIVO CORRIENTE 7.003,25$ 7.003,25$ 7.003,25$ 7.003,25$ 7.003,25$ 7.003,25$

% INCREMENTO DE ACTIVOS 0% 4,30% 3,80% 3,70% 3,50% 3,50%

CORRIENTES con RELACION A

LA VARIACION EN EL IPC

b Indice de liquidez Capital de Trabajo unidades monetarias 2015 2016 2017 2018 2019

8546,69 8924,70 9254,92 9578,84 9914,10

7003,25 7003,25 7003,25 7003,25 7003,25

1543,44 1921,45 2251,67 2575,59 2910,85

𝐶𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑇𝑟𝑎 𝑎 𝑜 = 𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 𝑐𝑜𝑟𝑟𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒−𝑃𝑎𝑠𝑖𝑣𝑜 𝑐𝑜𝑟𝑟𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒

163

b) PERSPECTIVA DE CLIENTES.

Nota: Según entrevista realizada a los 14, socios de la Asociación, cada socio tiene un

promedio de 30 clientes fijos, excepto el socio Calagullín que vende los piercing-

tatuajes, quien vende más y tiene 150 socios entonces, si se multiplica 30*13= 700 +

150 = 540 (a abril del 2015), son los clientes fijos que en total tiene en la actualidad la

Asociación Rodrigo de Chávez (540 clientes fijos).

3. Aumento de ventas INDICADOR AÑO BASE 2014 2015 2016 2017 2018 2019 TOTAL DE

al año DE RESULTADOS VENTAS DEL 2014 $58666,8 2,5% 5% 10% 20% 29,35% INCREMENTO

VALOR DE AUMENTO 1.466,67$ 3.006,67$ 6.314,01$ 13.890,83$ 24.461,75$ 49.139,94$

TOTAL AL FINAL DEL AÑO 60.133,47$ 63.140,14$ $ 69.454,16 83.344,99$ 107.806,74$

𝑉𝐸𝑁𝑇𝐴𝑆 = 𝑉𝐸𝑁𝑇𝐴𝑆 𝐷𝐸𝐿 𝐴 𝑂 𝑁−𝑉𝐸𝑁𝑇𝐴𝑆 𝐷𝐸𝐿 𝐴 𝑂 𝑁−

4. Número de créditos TOTAL DE SOCIOS 30

otorgados AHORRO POR MES 20,00$

TOTAL DEL MES EN 600,00$

LA CAJA DE AHORRO

COMÚN

CRÉDITOS EN EL 2

MES

MONTO $ 300,00

TASA INTERÉS ANUAL 15% 1,25% mensual

PLAZO 3 meses

período de gracia 15 días

garantía solidaria 5 socios

EXCEDENTE $ 11,25 $ 22,50 por 2 créditos

GENERADO POR

CRÉDITO (3meses)

164

INDICADORES INDICADOR UNIDAD DE AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5

DE RESULTADO MEDIDA 2015 2016 2017 2018 2019

% 5% 10% 15% 20% 25%

Aumento de clientes nuevos en el año # 27 57 94 144 216

ACUMULADO 567 624 718 862 1078 107800

538 aumento de clientes en proximos 5 años

AC = 𝑑𝑒 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑛 𝑒𝑣𝑜𝑠

𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠

AÑO aumento # clientes

27 2015 (JUL-DIC) por mes 5

57 2016 por mes 5

94 2017 por mes 8

144 2018 por mes 12

216 2019 por mes 18

538 PARA EL 2019, DEBERÍA TENER 1078 CLIENTES

AÑO 2015 AÑO 2016 AÑO 2017 AÑO 2018 AÑO 2019

Fidelización de los clientes % 92,86 100 100 100 100

# 552 713 927 1298 1947

NOTA: De la encuesta realizada el 92,86% estan satisfechos; el 7,14% están insatisfechos (ver capítulo 3)

FC = 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑠𝑎𝑡𝑖𝑠 𝑒𝑐 𝑜𝑠

𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠

165

c) PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS.

Nota: Según las entrevistas realizadas son 30 los locales de los socios de la Asociación

Rodrigo de Chávez. El año base para el cálculo es el 2014.

PROYECCIÓN DE OFERTAS PROMOCIONALES Y FERIAS INCLUSIVAS

MESES FESTIVIDADES - MES AÑO 2015 AÑO 2016 AÑO 2017 AÑO 2018 AÑO 2019

ENERO 1

FEBRERO DIA DEL AMOR 1 1 1 1

MARZO CARNAVAL 1 1

ABRIL 1

MAYO DIA DE LA MADRE 1 1 1 1

JUNIO DIA DEL NIÑO - PADRE 1 2 2 2

JULIO 1

AGOSTO VACACIONES ESCOLARES 1

SEPTIEMBRE 1

OCTUBRE 1

NOVIEMBRE 1

DICIEMBRE FIESTAS DE QUITO - NAVIDAD 2 2 2 2 2

TOTAL AL AÑO: 3 5 6 7 13



% 47% 75% 85% 90% 100%

1. Eficiencia de productividad # 14 23 26 27 30

TOTAL LOCALES 30

NOTA: Según la encuesta el 46,43% de clientes encuestados consideran que son pocos los locales que se abren

EP = 𝑑𝑒 𝑙𝑜𝑐𝑎𝑙𝑒𝑠 𝑎 𝑖𝑒𝑟𝑡𝑜𝑠

𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑙𝑜𝑐𝑎𝑙𝑒𝑠

166

d) PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO.

NOTA: Estos indicadores se basan en las encuestas, en la actualidad solo 14 locales se

abren, por tanto solo 14 socios están comprometidos.

AÑO BASE 2015 2016 2017 2018 2019

2. Disminución de los gastos en el año Gastos del año n- gastos del año n-1 % 1% 2% 3% 4% 5%

(gastos no detallados) # 19,44 38,50 56,60 73,20 87,84

GASTOS AL 2014/ GASTOS ACUMULADOS PROYECTADOS 1944,48 1925,04 1886,53 1829,94 1756,74 1668,90

275,58 usd SE DEBE REDUCIR DESDE EL 2014 AL 2019

NOTA: Tomando en consideración de que el IPC sea constante y no cambien los precios, en este caso no se toma en cuenta en la proyección a la inflación



% 47% 75% 85% 90% 100%

1. Satisfacción del socio # 14 23 26 27 30

TOTAL SOCIOS 30SS=

𝑑𝑒 𝑠𝑜𝑐𝑖𝑜𝑠 𝑐𝑜 𝑟𝑜 𝑒𝑡𝑖𝑑𝑜𝑠

𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑠𝑜𝑐𝑖𝑜𝑠

2. Capacitación a los socios UNIDAD DE AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5

MEDIDA 2015 2016 2017 2018 2019

% 47% 75% 85% 90% 100%

# 14 23 26 27 30

TOTAL SOCIOS 30

SC = 𝑑𝑒 𝑠𝑜𝑐𝑖𝑜𝑠 𝑐𝑎 𝑎𝑐𝑖𝑡𝑎𝑑𝑜𝑠

𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑠𝑜𝑐𝑖𝑜𝑠

167

Anexo 3: Modelo de la Encuesta Realizada a los socios y clientes de la Asociación

de Artesanos y Comerciantes Rodrigo de Chávez

ENCUENTA

CONFIDENCIALIDAD

Toda la información por Usted es estrictamente confidencial; por lo

tanto no se difundirá en forma individual, ni tampoco podrá utilizarse

para fines tributarios u otros que no sea estadísticos

OBJETIVO.- La siguiente investigación busca mejorar los ingresos y calidad de vida,

Mediante una propuesta de mejoramiento del sistema de gestión administrativo y

financiero a la Asociación de Artesanos y Comerciantes

A. DATOS DEL ENCUESTADO Número de formulario

1. Nombre y Apellidos ……………………………………………………

2. Sexo 1. hombre 2. mujer

3. ¿Cuántos años cumplidos tiene (…..)? ……………………………………..

B. DATOS INFORMATIVOS

1.- Cuántos socios en total son? ……………………

1.1.- Cuántos socios cree Ud., que trabajan 100 % dentro de la Asociación “Rodrigo

de Chávez”?.................

2.- Cuál es su edad? …………….

3.- Cuál es su nivel de educación ?................................

4.- Dónde nació?................................................

5.- El local que Ud. ocupa para su negocio es?: Propio Arrendado

6.- Su actividad económica principal es? :

Artesano Comerciante Ambos (artesano y comerciante)

6.1.- (Si la respuesta es artesano). Tiene Ud., calificación Artesanal o está afiliado a la

JNDA (Junta Nacional de Defensa del Artesano): SI NO

Otra (especifique)…………………………………………………

6.2.- (Si la respuesta es comerciante). Qué productos vende:

168

Bisutería……. ropa……. víveres……

Otros(describa)………………….…………………………

6.3.- (Si la respuesta es comerciante). Está afiliado a la CCQ (Cámara Comercio de Quito u

otra): SI NO

Otra (especifique)………………………………...................................

6.4.- (Si la respuesta es ambos, preguntar la 6.1 y 6.2.)

7.- Ud., tiene Seguro para cubrir sus eventualidades?: SI NO

7.1.- (Si la respuesta es sí). Qué clase de seguro es?: Social Privado

7.1.1.- (Si el encuestado es mayor a 65 años de edad). Ud., es jubilado(a)?:

SI NO

7.2.- Qué servicios del Seguro Ud., utiliza más:

Salud……….. Préstamos……………… Jubilación………………

Otros(especifique)………………………………………………………………………

8.- Cuántos días a la semana abre su negocio? ……………….

8.1.- Qué días a la semana por lo general abre su

negocio?...............................................................................................................................

8.2.- Cuántas horas tiene abierto su negocio?............................

8.2.1.- Por lo general a qué hora abre?..................... 8.2.- Por lo general a qué hora

cierra?.....................

9.- Sus ingresos son?: Exclusivos de la Asociación………………

Otros ingresos: …………. Relación dependencia

9.1.- Su nivel de ingresos son (si tiene más actividades sumar los ingresos)?:

Menos de 340 USD………………….

169

Entre 340 y 680 USD…………………

Entre 680 y 1020 USD…………………

Entre 1020 y 1360 USD………………..



170

UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS

ESCUELA DE FINANZAS

Nombre - Apellido:………………………………………………………………………

Edad:…………………

Nivel de Instrucción:…………………………………………

Satisfacer al cliente

1. ¿Cómo considera Ud., la calidad de los productos y servicios que ofrece el

Mercado Artesanal del Sur?

Excelente

Muy buena

Buena

Regular

Mala

2. ¿Indique a través de que medio se enteró de la existencia del mercado artesanal

del sur?

Publicidad a través de hojas volantes o trípticos

Personalmente

Referencias de conocidos para Usted (amigos, familiares)

Por uno de los dueños de los locales

171

Noticias en los medios de comunicación (radio, televisión, revistas, periódicos,

internet)

Otro

3. ¿Cómo considera Ud., la variedad de productos artesanales o de servicios que

ofrece el mercado artesanal del Sur?

Muy variado

Variado

Poco variado

4. ¿Según su criterio, indique cómo considera Ud., los precios de los productos y

servicios que ofrecen en el mercado artesanal del sur?

Caros

Ni caros ni baratos

Baratos

5.- ¿Cómo considera Ud., la atención de los dueños de los locales para los clientes?

Muy amable o cordial

Amable

Ni amable ni descortés

Descortés

Muy descortés

6. ¿Cuándo realiza sus compras en el mercado artesanal del sur, con qué

frecuencia ha recibido beneficios promocionales o descuentos?

172

Siempre

De vez en cuando

Rara vez

Nunca

7. ¿Cuándo un producto o servicio que adquirió en el mercado artesanal del sur no

ha satisfecho sus necesidades, le han devuelto su dinero o le han cambiado ese

producto?

Siempre

De vez en cuando

Rara vez

8. ¿Por cuánto tiempo ha sido cliente del mercado artesanal del sur?

Años…………. Meses……………… Días………………….

9. ¿Indique 2 recomendaciones para mejorar la atención al cliente?

1)………………………………………………………………………………………

2)………………………………………………………………………………………

10. Recomendaría Ud., a sus familiares, amigos, vecinos u otras

personas que visiten el mercado artesanal del sur? SI……..

NO…….. (pasar a 16.1)

10.1. Indique

2 razones por las cuales no recomendaría visitar el mercado artesanal

del sur?

1)……………………………………………………………………………

173

2)…………………………………………………………………………….

11. ¿Cree Ud., que el Mercado Artesanal del Sur, es?

Muy conocido

Poco conocido

Desconocido

Indique 3 causas por las que usted cree que le mercado artesanal del sur es poco

conocido o desconocido (si en la pregunta anterior no contesta, muy conocido):

1)………………………………………………………………………………………

2)………………………………………………………………………………….........

3)………………………………………………………………………………………..

12. ¿Cuándo Ud., ha ido a comprar en el mercado artesanal del sur ha visto

abierto todos los locales? SI…………………. NO………………….

Todos abiertos

Algunos abiertos

En la mitad abiertos

Pocos abiertos



174

Anexo 4: Documentos de respaldo de la Asociación de Artesanos y Comerciantes

Rodrigo de Chávez

175

176

177

178

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183

GLOSARIO DE TERMINOLOGÍA

BCE Banco Central del Ecuador

BIRF Banco Internacional de Reconstrucción y Fomento

BSC Balanced Scorecard

CAN Comunidad de Naciones Andinas

CMI Cuadro de Mando Integral

CONQUITO Agencia Metropolitana de Promoción Económica

CONAFIPS Corporación Nacional de Finanzas Populares

EFE Evaluación de los Factores Externos

EFI Evaluación de los Factores Internos

FODA Matriz de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas

GADs Gobiernos Autónomos Descentralizados

IDH Índice de Desarrollo Humano

IEPS Instituto Nacional de Economía Popular y Solidaria

INEC Instituto Nacional de Estadísticas y Censos

IPC Índice de Precios al Consumidor

JNDA Junta Nacional de Defensa del Artesano

LOEPS y SFPS Ley Orgánica de Economía Popular y Solidaria y del Sector

Financiero

Popular y Solidario

MICIP Ministerio de Industria, Comercio Exterior y Pesca

MIPRO Ministerio de Industrias y Productividad

184

MIPYMES Micro, pequeñas y medianas empresas

MBS Ministerio de Bienestar Social

MIES Ministerio de Inclusión Económica y Social

MPC Matriz de Perfil Competitivo

PEA Población Económica Activa

PET Población en Edad de Trabajar

PEYEA Posición Estratégica y Evaluación de la Acción

PIB Producto Interno Bruto

PNUD Programa de Desarrollo de las Naciones Unidas

RCC Rendimiento sobre el Capital Contable

RUOS Registro Único de Organizaciones Sociales

SECAP Servicio Ecuatoriano de Capacitación Profesional

SEPS Superintendencia de Economía Popular y Solidaria

SRI Servicio de Rentas Internas

TICs Tecnologías de la Información y la Comunicación

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