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UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
CARRERA DE CONTABILIDAD Y AUDITORÍA
TEMA:
AUDITORÍA DE GESTIÓN AL TALENTO HUMANO DEL DEPARTAMENTO OPERATIVO
DE LA EMPRESA “ASESORÍA INTEGRAL DEL ECUADOR” ASEINTEJFJ CIA. LTDA. DE
LA CIUDAD DE QUITO
AUTOR
FREDY NAPOLEÓN CARLOSAMA QUITO
INGENIERO EN CONTABILIDAD Y AUDITORÍA,
CONTADOR PÚBLICO AUTORIZADO
DIRECTOR:
DR. MARCO ANTONIO QUINTANILLA ROMERO
QUITO, D. M. JULIO 2015
1
Carlosama Quito, Fredy Napoleón (2015). Auditoría de Gestión
al talento humano del Departamento Operativo de la
empresa “Asesoría Integral del Ecuador” ASEINTEJFJ
CIA. LTDA. de la ciudad de Quito. Trabajo de
investigación para optar por el grado de Ingeniero en
Contabilidad y Auditoría, Facultad de Ciencias
Administrativas, Carrera de Contabilidad y Auditoría.
Quito: UCE. 192.p.
iii
DEDICATORIA
El presente trabajo quiero dedicarles a mis padres quienes han sido mi mayor apoyo para poder
concluirlo, ya que sin su confianza y comprensión no hubiese sido posible cumplir con este objetivo.
También a todas y cada una de las personas que a lo largo de este tiempo pude contar con su ayuda
y me apoyaron para que este objetivo se haga realidad.
Fredy Napoleón Carlosama Quito
iv
AGRADECIMIENTO
A Dios,
por darme la oportunidad de vida para ser alguien en esta sociedad y poder así retribuir en algo a los
demás de lo mucho que he recibido.
A la vida,
por permitirme iniciar y culminar este proyecto de investigación y no darme por vencido y con ello
fijarme metas y saber que soy capaz de cumplirlas.
A la Universidad Central del Ecuador,
en especial a la Facultad de Ciencias Administrativas, que por medio del Dr. Marco Quintanilla y
de sus conocimientos, ha sabido orientarme durante la realización y culminación del presente trabajo.
A mi madre,
de manera especial le doy muchas gracias por su apoyo y confianza permanente e incondicional en
cada una de las etapas de mi vida.
A mi familia,
en general por su comprensión y apoyo en cada momento de mi vida ya que he tenido la dicha de
compartir muchos momentos, que sin duda han hecho de mí un mejor ser humano. De manera
especial a una persona que marco mi vida y que por avatares del destino ya no se encuentra entre
nosotros.
A mis profesores,
quien con su profesionalismo y experiencia han sabido proporcionarme los mejores conocimientos
en esta etapa universitaria.
A mis amigos y compañeros,
quienes siempre han estado conmigo en los momentos positivos y negativos de mi etapa académica
y personal, apoyándome siempre de manera desinteresada.
A ALKANCE SERVICE,
De manera especial a esta Compañía, por brindarme todas las facilidades administrativas y
permitirme llevar a cabo de manera efectiva la realización del presente trabajo.
Gracias a ustedes
Fredy Napoleón Carlosama Quito
v
AUTORIZACIÓN DE LA AUTORÍA INTELECTUAL
UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
CARRERA DE CONTABILIDAD Y AUDITORÍA
Yo, FREDY NAPOLEÓN CARLOSAMA QUITO, en calidad de autor del trabajo de investigación
o tesis realizada sobre “AUDITORÍA DE GESTIÓN AL TALENTO HUMANO DEL
DEPARTAMENTO OPERATIVO DE LA EMPRESA “ASESORÍA INTEGRAL DEL
ECUADOR” ASEINTEJFJ CIA. LTDA. DE LA CIUDAD DE QUITO”, por la presente autorizo a
la UNIVERSIDAD DEL ECUADOR, hacer uso de todos los contenidos que me pertenecen o de
parte de los que contienen esta obra, con fines estrictamente académicos o de investigación.
Los derechos que como autor me corresponden, con excepción de la presente autorización, seguirán
vigentes a mi favor, de conformidad con lo establecido en los artículos 5, 6, 8,19 y demás pertinentes
de la Ley de Propiedad Intelectual y su Reglamento.
Quito, 10 de julio del 2015
_____________________
Fredy Napoleón Carlosama Quito
C.C.: 1716330244
Correo: [email protected]
vi
APROBACIÓN DEL DIRECTOR
UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
CARRERA DE CONTABILIDAD Y AUDITORÍA
Por la presente, dejo constancia que he leído el Trabajo de Titulación presentado por el señor Fredy
Napoleón Carlosama Quito, con cédula N° 1716330244, cuyo tema es: AUDITORÍA DE
GESTIÓN AL TALENTO HUMANO DEL DEPARTAMENTO OPERATIVO DE LA
EMPRESA “ASESORÍA INTEGRAL DEL ECUADOR” ASEINTEJFJ CIA. LTDA. DE LA
CIUDAD DE QUITO. , el mismo que reúne los requerimientos y méritos suficientes para ser
sometido a evaluación por el tribunal calificador y el señor estudiante pueda optar por el título
profesional.
Quito, 10 de Julio de 2015
_________________________________
Mgt. Marco Quintanilla R.
C.C. 1706562400
viii
CONTENIDO
CAPÍTULO I ..................................................................................................................................... 1
1 GENERALIDADES DE LA EMPRESA ASESORÍA INTEGRAL DEL ECUADOR
ASEINTEJFJ CIA. LTDA. .............................................................................................................. 1
1.1 IDENTIFICACIÓN DE LA EMPRESA ........................................................................ 1
1.2 RESEÑA HISTÓRICA .................................................................................................... 3
1.3 PERSONAL OPERATIVO ............................................................................................. 3
1.4 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ......................................................................... 4 1.4.1 ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL ........................................................................ 5 1.4.2 ESTRUCTURA FUNCIONAL .................................................................................. 6
1.5 DIRECCIÓN ESTRATÉGICA .................................................................................... 13 Identificación de la misión, visión, objetivos, políticas y valores de Asesoría Integral del
Ecuador ASEINTEJFJ Cia. Ltda. ............................................................................................. 13 1.5.1 MISIÓN .................................................................................................................... 13 1.5.2 VISIÓN .................................................................................................................... 13 1.5.3 OBJETIVOS............................................................................................................. 14 1.5.4 POLÍTICAS ............................................................................................................. 14 1.5.5 VALORES ............................................................................................................... 14
CAPÍTULO II .................................................................................................................................. 15
2 MARCO TEÓRICO ............................................................................................................... 15
2.1 AUDITORÍA .................................................................................................................. 15 2.1.1 INTRODUCCIÓN ................................................................................................... 15 2.1.2 CONCEPTO DE AUDITORÍA ............................................................................... 15 2.1.3 IMPORTANCIA DE LA AUDITORÍA .................................................................. 16 2.1.4 TIPOS DE AUDITORÍA ......................................................................................... 16
2.1.4.1 Auditoría Interna .................................................................................................. 16 2.1.4.2 Auditoría Externa ................................................................................................. 16
2.1.5 CLASES DE AUDITORÍA ..................................................................................... 16 2.1.5.1 Auditoría Financiera ............................................................................................. 16 2.1.5.2 Auditoría Administrativa ...................................................................................... 16 2.1.5.3 Auditoría de Gestión ............................................................................................ 17 2.1.5.4 Auditoría Operacional .......................................................................................... 17 2.1.5.5 Exámenes Especiales ............................................................................................ 17
2.1.6 TÉCNICAS DE AUDITORÍA ................................................................................. 17 2.1.6.1 Técnicas de verificación ocular ............................................................................ 18 2.1.6.2 Técnicas de verificación verbal ............................................................................ 18 2.1.6.3 Técnicas de verificación escrita ........................................................................... 18 2.1.6.4 Técnicas de verificación documental ................................................................... 18 2.1.6.5 Técnicas de verificación física ............................................................................. 18
2.1.7 HALLAZGOS DE AUDITORÍA ............................................................................ 18 2.1.7.1 Atributos del hallazgo .......................................................................................... 19
2.1.8 PAPELES DE TRABAJO ........................................................................................ 19 2.1.9 CUSTODIA Y ARCHIVOS .................................................................................... 20
2.1.9.1 Archivo permanente o continuo ........................................................................... 20
ix
2.1.9.2 Archivo corriente .................................................................................................. 20 2.1.10 MARCAS, ÍNDICES Y REFERENCIACIÓN DE AUDITORÍA ........................... 21
2.1.10.1 Marcas de auditoría .......................................................................................... 21 2.1.10.1.1 Concepto .......................................................................................................... 21 2.1.10.1.2 Objetivos de las marcas de auditoría ............................................................... 21
2.1.10.2 Índices de auditoría .......................................................................................... 22 2.1.10.3 Referenciación de auditoría .............................................................................. 22
2.1.11 INFORME DE AUDITORÍA .................................................................................. 22 2.1.11.1 Concepto de Informe de Auditoría ................................................................... 22 2.1.11.2 Características del informe ............................................................................... 22 2.1.11.3 Reglas generales para la elaboración del informe ............................................ 22
2.1.12 RIESGO DE AUDITORÍA ...................................................................................... 23 2.1.12.1 Definición de Riesgo ........................................................................................ 23 2.1.12.2 Definición del Riesgo de Auditoría .................................................................. 23 2.1.12.3 Composición del Riesgo de Auditoría .............................................................. 23 2.1.12.4 Gestión de Riesgo ............................................................................................. 23
2.1.13 CONTROL INTERNO ............................................................................................ 24 2.1.13.1 Concepto de Control Interno ............................................................................ 24 2.1.13.2 Finalidades ....................................................................................................... 24
2.1.14 C.O.S.O. ................................................................................................................... 25 2.1.14.1 Significado ....................................................................................................... 25 2.1.14.2 Definición ......................................................................................................... 25 2.1.14.3 Informe C.O.S.O. ............................................................................................. 25
2.1.14.3.1 Niveles ............................................................................................................. 26 2.1.14.3.2 Objetivos ......................................................................................................... 26
2.1.15 C.O.S.O. I ................................................................................................................. 26 2.1.15.1 Componentes del control interno ..................................................................... 26
2.1.16 Informe COSO II - ERM .......................................................................................... 27 2.1.16.1 Introducción ..................................................................................................... 27 2.1.16.2 Componentes COSO II ..................................................................................... 28 2.1.16.3 Conceptos claves de COSO II .......................................................................... 29
2.1.17 EVALUACIÓN DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO ................................ 30 2.1.17.1 Método de cuestionarios ................................................................................... 30 2.1.17.2 Método narrativo o descriptivo ........................................................................ 30 2.1.17.3 Método gráfico o diagramas de flujo................................................................ 30
2.2 AUDITORÍA DE GESTIÓN ......................................................................................... 31 2.2.1 CONCEPTO ............................................................................................................. 31 2.2.2 ALCANCE ............................................................................................................... 32 2.2.3 OBJETIVOS............................................................................................................. 32 2.2.4 CARACTERÍSTICAS ............................................................................................. 32 2.2.5 FASES DEL PROCESO DE LA AUDITORÍA DE GESTIÓN .............................. 33
2.2.5.1 FASE I: Conocimiento preliminar o diagnóstico ................................................. 33 2.2.5.1.1 Objetivo ........................................................................................................... 33 2.2.5.1.2 Actividades ...................................................................................................... 33
2.2.5.2 FASE II: Planificación ......................................................................................... 33 2.2.5.2.1 Objetivo ........................................................................................................... 33 2.2.5.2.2 Actividades ...................................................................................................... 33
2.2.5.3 FASE III: Ejecución ............................................................................................. 34 2.2.5.3.1 Objetivo ........................................................................................................... 34 2.2.5.3.2 Actividades ...................................................................................................... 34
x
2.2.5.4 FASE IV: Comunicación de resultados ................................................................ 34 2.2.5.4.1 Objetivo ........................................................................................................... 34 2.2.5.4.2 Actividades ...................................................................................................... 35
2.2.5.5 FASE V: Seguimiento .......................................................................................... 35 2.2.5.5.1 Objetivo ........................................................................................................... 35
2.2.6 PUNTOS CRÍTICOS DE LA AUDITORÍA DE GESTIÓN ................................... 35 2.2.6.1 Auditoría de la Gestión del Sistema Comercial ................................................... 35 2.2.6.2 Auditoría de Gestión del Sistema Financiero ....................................................... 35 2.2.6.3 Auditoría de Gestión del Sistema de Producción ................................................. 35 2.2.6.4 Auditoría de Gestión del Talento Humano ........................................................... 35 2.2.6.5 Auditoría de Gestión de Sistemas Administrativos .............................................. 36 2.2.6.6 Auditoría de Gestión a los Sistemas de Información ........................................... 36
2.2.7 GESTIÓN ................................................................................................................. 36 2.2.7.1 Concepto............................................................................................................... 36 2.2.7.2 Elementos de Gestión ........................................................................................... 36 2.2.7.3 Indicadores de Gestión ......................................................................................... 37
2.2.7.3.1 Definición de Indicadores de Gestión ............................................................. 37 2.2.7.3.2 Criterios para establecer Indicadores de Gestión ............................................ 37 2.2.7.3.3 Características de los Indicadores de Gestión ................................................. 37 2.2.7.3.4 Tipos de Indicadores de Gestión ..................................................................... 38 2.2.7.3.5 Uso de Indicadores en Auditoría de Gestión ................................................... 38
2.3 NORMAS INTERNACIONALES DE AUDITORÍA Y ASEGURAMIENTO - NIAA
39 2.3.1 CONCEPTO ............................................................................................................. 39 2.3.2 ALCANCE ............................................................................................................... 39 2.3.3 DESCRIPCIÓN DE LAS NIAA .............................................................................. 41
2.3.3.1 NIAS 200-299 Principios generales y responsabilidad. ....................................... 41 2.3.3.1.1 NIA 200. Objetivos y principios que gobiernan una auditoría ........................ 41 2.3.3.1.2 NIA 210. Acuerdo sobre los términos del trabajo de auditoría ....................... 41 2.3.3.1.3 NIA 220. Normas sobre control de calidad ..................................................... 41 2.3.3.1.4 NIA 230. Documentación del trabajo (papeles de trabajo) ............................. 41 2.3.3.1.5 NIA 260. Comunicación de los hallazgos de auditoría a los encargados del
gobierno del ente ............................................................................................................... 42 2.3.3.2 NIAS 300-499 Evaluación de riesgo y respuesta a los riesgos evaluados. .......... 42
2.3.3.2.1 NIA 300. Planeamiento del trabajo ................................................................. 42 2.3.3.2.2 NIA 310. Conocimiento del negocio ............................................................... 42 2.3.3.2.3 NIA 315. Comprensión del ente y su ambiente y evaluación del riesgo de
errores significativos ......................................................................................................... 42 2.3.3.2.4 NIA 320. Significación relativa ....................................................................... 42 2.3.3.2.5 NIA 330. Procedimientos de auditoría para responder a los riesgos
evaluados 42 2.3.3.2.6 NIA 400. Evaluaciones del riesgo y control interno ....................................... 43 2.3.3.2.7 NIA 401. Auditoría en un ambiente computarizado ....................................... 43 2.3.3.2.8 NIA 402. Consideraciones de auditoría relativas a organizaciones que usan
servicios de terceros .......................................................................................................... 43 2.3.3.3 NIAS 500-599 Evidencia de auditoría. ................................................................ 43
2.3.3.3.1 NIA 500. Elementos de juicio en la auditoría ................................................. 43 2.3.3.3.2 NIA 501. Elementos de juicio en la auditoría, consideraciones para ítems
específicos 44 2.3.3.3.3 NIA 505. Confirmaciones externas ................................................................. 44
xi
2.3.3.3.4 NIA 510. Primera auditoría. Saldos iniciales .................................................. 44 2.3.3.3.5 NIA 520. Procedimientos analíticos ................................................................ 44 2.3.3.3.6 NIA 530. Muestreo de auditoría y otras pruebas selectivas ............................ 45 2.3.3.3.7 NIA 540. Auditoría de las estimaciones contables .......................................... 45 2.3.3.3.8 NIA 545. Auditoría de las mediciones a valores corrientes y su exposición .. 45 2.3.3.3.9 NIA 550. Partes relacionadas .......................................................................... 46 2.3.3.3.10 NIA 560. Hechos posteriores .......................................................................... 46 2.3.3.3.11 NIA 570. Empresa en marcha ......................................................................... 46 2.3.3.3.12 NIA 580. Representaciones de la dirección o gerencia ................................... 46
2.3.3.4 NIAS 600-699 Uso del trabajo de otros. .............................................................. 47 2.3.3.4.1 NIA 600. Uso del trabajo de otro auditor ........................................................ 47 2.3.3.4.2 NIA 610. Consideración del trabajo de la auditoría interna ............................ 47 2.3.3.4.3 NIA 620. Uso del trabajo de un experto .......................................................... 47
2.3.3.5 NIAS 700-799 Conclusiones y dictamen de auditoría. ........................................ 47 2.3.3.5.1 NIA 700. El informe del auditor sobre los estados contables ......................... 47 2.3.3.5.2 NIA 710. Comparativos .................................................................................. 47 2.3.3.5.3 NIA 720. Otra información en documentos que contienen estados contables
auditados 47
2.4 LAS EMPRESAS DE SERVICIO ................................................................................ 48 2.4.1 CONCEPTO ............................................................................................................. 48 2.4.2 EMPRESAS DE SOLUCIONES INTEGRALES DE GESTIÓN ........................... 48 2.4.3 FUNCIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN ................................................................ 49 2.4.4 RECURSOS ADECUADOS .................................................................................... 49
CAPÍTULO III ................................................................................................................................ 50
3 DIAGNÓSTICO SITUACIONAL ......................................................................................... 50
3.1 CONCEPTO ................................................................................................................... 50
3.2 ANÁLISIS FODA ........................................................................................................... 50 3.2.1 ANÁLISIS INTERNO ............................................................................................. 50 3.2.2 ANÁLISIS EXTERNO ............................................................................................ 50 3.2.3 MATRIZ DE CORRELACIÓN FORTALEZAS Y OPORTUNIDADES .............. 52 3.2.4 MATRIZ DE CORRELACIÓN DEBILIDADES Y AMENAZAS......................... 53 3.2.5 MATRIZ PRIORIZADA ......................................................................................... 54 3.2.6 PERFIL ESTRATÉGICO ........................................................................................ 54
3.2.6.1 Definición ............................................................................................................. 54 3.2.6.2 Objetivo ................................................................................................................ 54 3.2.6.3 Etapas del perfil .................................................................................................... 54 3.2.6.4 Perfil estratégico interno ...................................................................................... 55 3.2.6.5 Perfil Estratégico Externo .................................................................................... 56
3.2.7 MATRIZ DE MEDIOS INTERNOS ....................................................................... 57 3.2.8 MATRIZ DE MEDIOS EXTERNOS ...................................................................... 59 3.2.9 MATRIZ DE PROBLEMAS MEDIO INTERNO ................................................... 61 3.2.10 MATRIZ DE PROBLEMAS MEDIO EXTERNO .................................................. 62
xii
CAPÍTULO IV ................................................................................................................................ 63
4 APLICACIÓN PRÁCTICA DE LA PROPUESTA “AUDITORÍA DE GESTIÓN AL
TALENTO HUMANO DEL DEPARTAMENTO OPERATIVO DE LA EMPRESA
“ASESORÍA INTEGRAL DEL ECUADOR” ASEINTEJFJ CIA. LTDA. DE LA CIUDAD
DE QUITO” ..................................................................................................................................... 63
4.1 ARCHIVO PERMANENTE ......................................................................................... 64 4.1.1 INFORMACIÓN GENERAL .................................................................................. 65 4.1.2 HOJA DE MARCAS ............................................................................................... 68 4.1.3 PROGRAMAS DE AUDITORÍA............................................................................ 69
4.2 ARCHIVO CORRIENTE ............................................................................................. 73 4.2.1 FASE I: CONOCIMIENTO PRELIMINAR ........................................................... 75
4.2.1.1 PROGRAMA DE AUDITORÍA .......................................................................... 75 4.2.1.2 CARTA DE REQUERIMIENTO ........................................................................ 76 4.2.1.3 PROPUESTA DE AUDITORIA.......................................................................... 77 4.2.1.4 CONTRATO DE SERVICIOS PROFESIONALES............................................ 78 4.2.1.5 VISITA PRELIMINAR ....................................................................................... 80 4.2.1.6 EVALUACIÓN DE LA MISIÓN Y VISIÓN DE LA EMPRESA ASESORÍA
INTEGRAL DEL ECUADOR” ASEINTEJFJ CIA. LTDA. ............................................... 82 4.2.1.7 INFORME CORRESPONDIENTE A LA PRIMERA FASE ............................. 88
4.2.2 FASE II: PLANIFICACIÓN .................................................................................... 91 4.2.2.1 PROGRAMA DE AUDITORÍA .......................................................................... 91 4.2.2.2 CONTROL INTERNO ........................................................................................ 92 4.2.2.3 INFORME DE CONTROL INTERNO ............................................................. 121 4.2.2.4 ORDEN DE TRABAJO ..................................................................................... 125 4.2.2.5 MEMORANDO DE PLANIFICACIÓN ........................................................... 126
4.2.3 FASE III EJECUCIÓN .......................................................................................... 129 4.2.3.1 PROGRAMA DE AUDITORÍA ........................................................................ 129
4.2.3.1.1 PROCESO GENERAL DE SELECCIÓN, INDUCCIÓN, CAPACITACIÓN
Y EVALUACIÓN DEL PERSONAL OPERATIVO. .................................................... 131 4.2.3.1.2 PLAN ANUAL DE CAPACITACIONES 2013 ........................................... 132 4.2.3.1.3 FLUJOGRAMA DE PROCESOS ................................................................. 133 4.2.3.1.4 INDICADORES DE GESTIÓN ................................................................... 136 4.2.3.1.5 HOJA DE HALLAZGOS ............................................................................. 139
4.2.4 FASE IV COMUNICACIÓN DE RESULTADOS ............................................... 143 4.2.4.1 PROGRAMA DE AUDITORÍA ........................................................................ 143
4.2.4.1.1 INFORME DE AUDITORÍA DE GESTIÓN ............................................... 145
CAPÍTULO V ................................................................................................................................ 153
5 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .................................................................. 153
5.1 CONCLUSIONES ........................................................................................................ 153
5.2 RECOMENDACIONES .............................................................................................. 154
BIBLIOGRAFÍA ........................................................................................................................... 155
ANEXOS ........................................................................................................................................ 157
xiii
ANEXOS
Anexo A: Modelo de cuestionario para el análisis de la misión de la empresa “Asesoría Integral del
Ecuador” ASEINTEJFJ CIA. LTDA. ............................................................................................ 157
Anexo B: Tabulación de los cuestionarios para el análisis de la misión ....................................... 158
Anexo C: Modelo de Cuestionario para el análisis de la visión de la empresa “Asesoría Integral del
Ecuador” ASEINTEJFJ CIA. LTDA. ............................................................................................ 161
Anexo D: Tabulación de los cuestionarios para análisis de la visión ............................................ 162
Anexo E: Solicitud de personal ..................................................................................................... 165
Anexo F: Ficha de personal ........................................................................................................... 166
Anexo G: Verificación referencias laborales ................................................................................. 168
Anexo H: Listado de documentos ingreso personal ...................................................................... 169
Anexo I: Registro diario de inducción ........................................................................................... 170
Anexo J: Registro de capacitación ................................................................................................ 171
Anexo K: Evaluación de desempeño personal .............................................................................. 172
xiv
LISTA DE TABLAS
Tabla 1. 1: Cuadro Informativo Institucional ................................................................................... 2
Tabla 3. 2: Matriz FODA ................................................................................................................ 51
Tabla 3. 3: Matriz de Correlación Fortalezas y Oportunidades ..................................................... 52
Tabla 3. 4: Matriz de Correlación Debilidades y Amenazas .......................................................... 53
Tabla 3. 5: Matriz de Prioridades ................................................................................................... 54
Tabla 3. 6: Perfil Estratégico Interno ............................................................................................. 55
Tabla 3. 7: Perfil Estratégico Externo ............................................................................................ 56
Tabla 3. 8: Matriz de Medios Internos ............................................................................................ 58
Tabla 3. 9: Matriz de Medios Externos ........................................................................................... 60
Tabla 3. 10: Análisis del Medio Interno: Identificación de Debilidades ........................................ 61
Tabla 3. 11: Análisis del Medio Externo: Identificación de Amenazas........................................... 62
Tabla 4. 12: Programa de Auditoría Fase I .................................................................................... 69
Tabla 4. 13: Programa de Auditoría Fase II ................................................................................... 70
Tabla 4. 14: Programa de Auditoría Fase III ................................................................................. 71
Tabla 4. 15: Programa de Auditoría Fase IV .................................................................................. 72
Tabla 4. 16: Programa de Auditoría Fase I .................................................................................... 75
Tabla 4. 17: Cuestionario Análisis Misión ...................................................................................... 82
Tabla 4. 18: Tabulación del Cuestionario de la Misión .................................................................. 83
Tabla 4. 19: Cuestionario Análisis Visión ....................................................................................... 85
Tabla 4. 20: Tabulación del Cuestionario de la Visión ................................................................... 86
Tabla 4. 21: Programa de Auditoría Fase II ................................................................................... 91
Tabla 4. 22: Cuestionario de Control Interno – Integridad y Valores Éticos ................................. 92
Tabla 4. 23: Cuestionario de Control Interno – Administración Estratégica ................................. 94
Tabla 4. 24: Cuestionario de Control Interno – Políticas y Prácticas de Talento Humano ........... 96
Tabla 4. 25: Cuestionario de Control Interno – Estructura Organizativa ...................................... 98
Tabla 4. 26: Cuestionario de Control Interno – Delegación de Autoridad .................................. 100
Tabla 4. 27: Cuestionario de Control Interno – Competencia Profesional .................................. 102
Tabla 4. 28: Cuestionario de Control Interno – Objetivos Globales de la Empresa .................... 104
Tabla 4. 29: Cuestionario de Control Interno – Riesgos .............................................................. 106
Tabla 4. 30: Cuestionario de Control Interno – Manejo del Cambio ........................................... 108
Tabla 4. 31: Cuestionario de Control Interno – Tipos de Actividades de Control al Talento
Humano. ......................................................................................................................................... 110
Tabla 4. 32: Cuestionario de Control Interno – Información ....................................................... 113
Tabla 4. 33: Cuestionario de Control Interno – Comunicación ................................................... 115
Tabla 4. 34: Cuestionario de Control Interno – Actividades de Monitoreo .................................. 117
Tabla 4. 35: Cuestionario de Control Interno – Reporte de Deficiencias .................................... 119
Tabla 4. 36: Programa de Auditoría Fase III ............................................................................... 129
Tabla 4. 37: Proceso General de Selección, Inducción, Capacitación y Evaluación del personal
operativo. ....................................................................................................................................... 131
Tabla 4. 38: Plan Anual de Capacitaciones 2013 ......................................................................... 132
Tabla 4. 39: Hoja de Hallazgos – Inexistencia de un Código de Ética ......................................... 139
Tabla 4. 40: Hoja de Hallazgos – Falencias en la Comunicación en el Sistema de Planificación
Operativa........................................................................................................................................ 140
Tabla 4. 41: Hoja de Hallazgos – Falta de Detección de Riesgos Operativos ............................. 141
Tabla 4. 42: Hoja de Hallazgos – No existe un Plan de Seguridad y Control de Personal .......... 142
Tabla 4. 43: Programa de Auditoría Fase IV................................................................................ 143
xv
LISTA DE FIGURAS
Figura 1. 1: Logotipo empresarial ..................................................................................................... 1
Figura 1. 2: Plano de Ubicación ........................................................................................................ 2
Figura 1. 3: Esquema Departamento Operativo Asesoría Integral del Ecuador Cia. Ltda. .............. 4
Figura 1. 4: Estructura Orgánica Asesoría Integral del Ecuador ...................................................... 5
Figura 1. 5: Manual Funciones Gerencia General ............................................................................ 7
Figura 1. 6: Manual Funciones Dirección Administrativa y Talento Humano ................................. 9
Figura 1. 7: Manual Funciones Dirección Comercial ..................................................................... 11
Figura 1. 8: Manual Funciones Dirección Financiero ..................................................................... 12
Figura 1. 9: Manual Funciones Dirección Operativo ...................................................................... 13
Figura 2. 10: Técnicas de Auditoría ................................................................................................ 17
Figura 2. 11: Marcas de Auditoría .................................................................................................. 21
Figura 2. 12: Informe COSO .......................................................................................................... 25
Figura 2. 13: Estructura COSO I ..................................................................................................... 27
Figura 2. 14: Estructura COSO II - ERM ....................................................................................... 28
Figura 2. 15: Diagrama de flujo del Control Interno ...................................................................... 31
Figura 4. 17: Cuadro Personal Departamento Operativo Alkance Service .................................... 81
Figura 4. 18: Resultado análisis Misión de la empresa “Asesoría Integral del Ecuador” Cia. Ltda.
.......................................................................................................................................................... 84
Figura 4. 19: Resultado análisis Visión de la empresa “Asesoría Integral del Ecuador” Cia. Ltda.87
Figura 4. 20: Determinación del riesgo Integridad y Valores Éticos .............................................. 93
Figura 4. 21: Determinación del riesgo Administración Estratégica .............................................. 95
Figura 4. 22: Determinación del riesgo Políticas y Prácticas.......................................................... 97
Figura 4. 23: Determinación del riesgo Estructura Organizativa .................................................... 99
Figura 4. 24: Determinación del riesgo Delegación de Autoridad................................................ 101
Figura 4. 25: Determinación del riesgo Competencia Profesional ............................................... 103
Figura 4. 26: Determinación del riesgo Objetivos Globales ......................................................... 105
Figura 4. 27: Determinación del riesgo Riesgos ........................................................................... 107
Figura 4. 28: Determinación del riesgo Manejo del Cambio ........................................................ 109
Figura 4. 29: Determinación del riesgo Tipos de Actividades de Control de Talento Humano ... 112
Figura 4. 30: Determinación del riesgo Información .................................................................... 114
Figura 4. 31: Determinación del riesgo Comunicación ................................................................ 116
Figura 4. 32: Determinación del riesgo Actividades de Monitoreo .............................................. 118
Figura 4. 33: Determinación del riesgo Reporte de Deficiencias ................................................. 120
Figura 4. 34: Flujograma de Selección del Personal Operativo al 31 de diciembre del 2013 ...... 133
Figura 4. 35: Flujograma de Evaluación del Desempeño al 31 de diciembre del 2013 ................ 134
Figura 4. 36: Flujograma de Inducción y Capacitación al 31 de diciembre del 2013 ................... 135
xvi
RESUMEN EJECUTIVO
TEMA:
“AUDITORÍA DE GESTIÓN AL TALENTO HUMANO DEL DEPARTAMENTO
OPERATIVO DE LA EMPRESA “ASESORÍA INTEGRAL DEL ECUADOR” ASEINTEJFJ
CIA. LTDA. DE LA CIUDAD DE QUITO”,
RESUMEN:
Esta investigación contiene el desarrollo minucioso de una Auditoría de Gestión al Talento
Humano del departamento operativo de la empresa “Asesoría Integral del Ecuador” ASEINTEJFJ
Cia. Ltda. de la ciudad de Quito, con el fin de poder evaluar el proceso laboral y administrativo por
el período 2013, mediante la aplicación de cuestionarios de control interno y pruebas de auditoría.
Además se pretende diagnosticar y detectar las áreas críticas que dificultan el desempeño del
personal.
En esta Auditoría de Gestión al Talento Humano del Departamento Operativo se analizó y
detectó las debilidades potenciales, las mismas que constan en el informe final de auditoría,
relacionados con los procedimientos de selección, inducción, capacitación y evaluación de
desempeño del personal operativo, así como la elaboración de Flujogramas en base a los
procedimientos; diseño de indicadores de gestión; permitiendo convertirse en una guía práctica que
ayudará a la consecución de la misión, visión y los objetivos planteados por la empresa.
La aplicación de esta Auditoría constituirá una herramienta de suma importancia que
brindará apoyo a la gerencia, directores de los distintos departamentos y supervisores; permitiéndoles
demostrar su capacidad profesional y responsabilidad, brindando un servicio de calidad a los clientes,
proveedores, empleados y personal operativo de toda la empresa, en consecuencia, se recomienda su
puesta en marcha inmediata.
Palabras Clave:
• Auditoría de Gestión
• Departamento Operativo
• Normas Internacionales de Auditoría
xix
INTRODUCCIÓN
Asesoría Integral del Ecuador ASEINTEJFJ Cia. Ltda. es una empresa de servicios integrales dedicada
al Asesoramiento en Certificación y Calificación de Proveedores, ubicada en la ciudad de Quito, con
más de un año de desarrollo de sus actividades en el mercado, bajo la supervisión de la
Superintendencia de Compañías.
Es una entidad independiente y de reconocido prestigio en el mercado que tiene por objetivo apalancar
a las organizaciones a alcanzar su compromiso de mejora continua, analizando las necesidades de los
clientes para que su personal, especialistas en cada sector de actividad, desempeñen un servicio que
aporte el máximo valor evaluando la conformidad de las organizaciones a las que prestan su servicio,
desarrollando planes específicos de certificación en función de la estructura, los procesos y las
actividades de nuestros clientes.
La Auditoría de Gestión determina la medida en que se está logrando los objetivos previstos, además
permite establecer la eficiencia y eficacia del servicio evaluados mediante indicadores.
El propósito de este trabajo está dirigido a evaluar los procesos de Gestión de Talento Humano del
Departamento Operativo y que contribuye a regular las actividades propias de este ramo;
estableciéndose las pautas a seguir al momento de operar y alcanzar la eficiencia y eficacia que
permita mejorar los procesos de los estándares de calidad institucional; determinando las funciones
que debe cumplir cada uno de los funcionarios, las responsabilidades, las líneas de mando,
comunicación y, los niveles de autoridad claramente definidos y llevar a cabo sus objetivos que serán
alcanzados de manera eficiente.
El Capítulo I, GENERALIDADES: se establece una reseña histórica y aspectos relevantes
institucionales de la empresa y su entorno directo.
El Capítulo II, MARCO TEÓRICO: se define los fundamentos teóricos existentes en la
organización que son la parte relevante para el desarrollo de la presente investigación, en una
Auditoría de Gestión es primordial conocer las fases, técnicas, herramientas y parámetros para la
ejecución de la misma, ya que son una guía para cumplir con el objetivo final.
Capítulo III, DIAGNÓSTICO SITUACIONAL: se identifica las estructuras de
conocimiento de la organización que permiten analizar los puntos fundamentales dentro del
xx
procedimiento de Talento Humano del Departamento Operativo y sus procesos de selección,
formación y desarrollo, medición del desempeño y mantenimiento del personal.
Capítulo IV, CASO PRÁCTICO: se enfoca totalmente en el desarrollo de la Auditoría de
Gestión, donde se analizará y evaluará la eficacia y eficiencia en el control de sus procesos de
selección, formación y desarrollo, medición del desempeño y mantenimiento del personal, mediante
herramientas de información obtenida en los cuestionarios de control interno, papeles de trabajo,
hojas de hallazgos y la medición de la gestión a través de indicadores, que nos permitirá obtener el
resultado del análisis total durante la investigación y levantamiento del informe final que nos arrojará
las respectivas conclusiones y recomendaciones.
Capítulo V, CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES: después del análisis
minucioso realizado en el Capítulo IV, se emiten las respectivas conclusiones y recomendaciones
que van enfocadas al mejoramiento de la operatividad del Talento Humano de la empresa pero de
manera especial al Departamento Operativo, que es motivo de este estudio, para llegar al
cumplimiento de los objetivos trazados.
“Ninguna empresa puede ser mejor o peor que las personas que la integran”
(Kaoru Ishikawa)
1
CAPÍTULO I
1 GENERALIDADES DE LA EMPRESA ASESORÍA INTEGRAL DEL ECUADOR
ASEINTEJFJ CIA. LTDA.
1.1 IDENTIFICACIÓN DE LA EMPRESA
Asesoría Integral del Ecuador” ASEINTEJFJ Cia. Ltda., es una empresa de servicios integrales
dedicada a la Certificación y Calificación de Proveedores como a la Capacitación y Asesoramiento de
impulso empresarial a nivel nacional.
Su nombre comercial es ALKANCE SERVICE® que posee marca registrada tanto en su logotipo
como en su nombre comercial bajo la aprobación del Instituto Ecuatoriano de Propiedad Intelectual
IEPI según expediente IEPI-01-01-02-2014-01-001560.
ALKANCE SERVICE® es una entidad independiente y de reconocido prestigio en el mercado que
tiene por objetivo apalancar a las organizaciones a alcanzar su compromiso de mejora continua,
analizando las necesidades de los clientes para que su personal, especialistas en cada sector de
actividad, desempeñen un servicio que aporte el máximo valor evaluando la conformidad de las
organizaciones a las prestan su servicio, desarrollando planes específicos de certificación en función
de la estructura, los procesos y las actividades de nuestros clientes.
Figura 1. 1: Logotipo empresarial
En: Alkance Service ®
2
Tabla 1. 1: Cuadro Informativo Institucional
DATOS DE IDENTIFICACION
RAZON SOCIAL Asesoría Integral del Ecuador ASEINTEJFJ Cia.Ltda.
NOMBRE COMERCIAL Alkance Service
DIRECCIÓN Orellana Oe2-255 Y Gonzalo Díaz de Pineda
PROVINCIA Pichincha
CUIDAD Quito
PARROQUIA Tumbaco
TELÉFONO 02 3595346 / 02 3595348
RUC 1792468957001
ACTIVIDAD PRINCIPAL Asesoramiento de Auditoría y Procesos de Calificación.
PÁGINA WEB www.alkance.com.ec
CORREO ELECTRÓNICO [email protected]
CONTACTO INSTITUCIONAL Sr. Javier Chávez
En: Alkance Service ®
Su matriz se encuentra ubicada en la Provincia de Pichincha, ciudad de Quito, parroquia de Tumbaco,
sector Centro en las calles Francisco de Orellana Oe2-255 y Gonzalo Díaz de Pineda. Sus contactos
telefónicos directos son: 02 3595346 / 02 3595348; Celular: 0984194062 / 0983422166. Su página
Web empresarial: www.alkance.com.ec. Email: [email protected]
El posicionamiento de esta empresa lo certifica por más de un año y medio en el desarrollo de sus
actividades empresariales en el mercado, bajo la supervisión de la Superintendencia de Compañías.
Figura 1. 2: Plano de Ubicación
En: Alkance Service ®
3
1.2 RESEÑA HISTÓRICA
Asesoría Integral del Ecuador ASEINTEJFJ Cia. Ltda. es una empresa ecuatoriana que fue constituida
el 23 de Octubre del 2013 con el expediente 173602 y con Resolución N° 5136 emitido por la
Superintendencia de Compañías con el tipo de compañía “Responsabilidad Limitada”, mediante
Escritura Pública quedó legalmente constituida esta empresa de servicios para la cual comparecieron
los señores Juan Carlos Calva Borja y Fredy Napoleón Carlosama Quito, ambos de nacionalidad
ecuatoriana; ante el señor Notario Trigésimo Segundo del Distrito Metropolitano de Quito con el
cual quedó inscrita y registrada la Escritura en el Registro Mercantil Número 4103. El capital social
de la compañía al constituirse es de cuatrocientos dólares ($400.00), dividido en cuatrocientas
participaciones nominativas y ordinarias de un dólar cada una. Sus principales accionistas son desde
esa fecha el señor Juan Carlos Calva Borja con el nombramiento de Presidente con el 60% de la
participación, y el señor Fredy Napoleón Carlosama Quito con el nombramiento de Gerente General
con el 40% de la participación accionaria.
Posee el Registro Único de Contribuyentes N° 1792468957001 del Servicio de Rentas Internas y que
actualmente realiza su actividad comercial en la provincia de Pichincha cantón Quito parroquia
Tumbaco con su nombre comercial ALKANCE SERVICE®. (Alkance Service, 2014)
La entidad comercial empieza a prestar sus servicios a la comunidad desde diciembre 2013 con el
nombre de ALKANCE SERVICE, obteniendo sus primeros contratos de prestación de servicios a
varias empresas, entre ellos se encuentran ADC-HAS Quiport Aeropuerto de Quito, Nokia Siemens
Network, Productos del Valle, Banred.
La permanencia que tiene en el mercado es gracias a la confianza de los clientes locales y nacionales.
1.3 PERSONAL OPERATIVO
Asesoría Integral del Ecuador Cia. Ltda. al ser una empresa dedicada a la prestación de servicios
corporativos a nivel nacional, su fuerza laboral está en función de los conocimientos propios y
adquiridos por el giro de negocio que posee cada una de las áreas de trabajo. Los servicios del
personal son contratados luego de una selección exigente, previa aprobación del Departamento
Administrativo y Talento Humano. Para su constante evaluación de sus actividades el personal se
somete a exámenes de aptitudes y selección para asegurar la solvencia moral así como una constante
capacitación en las funciones que se los encomienda.
4
Figura 1. 3: Esquema Departamento Operativo Asesoría Integral del Ecuador Cia. Ltda.
En: Alkance Service ®
La empresa está organizada por una Junta General que es el órgano de gobierno de la organización,
luego encontramos la Presidencia la cual es la máxima autoridad inmediata puesto que se encuentra
ubicada en los niveles más altos de la organización, posteriormente esta la Gerencia General que en
sí es la que tiene la mayor responsabilidad de la empresa; esta gerencia lidera los cuatro
departamentos que son: Departamento Administrativo y Talento Humano, Departamento Comercial,
Departamento Financiero y el Departamento Operativo.
Específicamente dentro del Departamento Operativo, que es el tema de análisis de este trabajo de
tesis, se subdivide en tres Supervisiones que son: Supervisor Gestión de Calidad que tiene a su mando
a los Ejecutivos de Cuenta y a los Auditores Jr.; Supervisor Manejo de Archivo que tiene bajo su
responsabilidad a los Operadores A y B; y Supervisor Capacitaciones que dispone de todo el personal
operativo de este Departamento.
Este personal has sido contratado en base a su perfil profesional y experiencia en la actividad que
van a desarrollar, siendo en su mayoría profesionales de tercer nivel y también estudiantes que cursan
la carrera de contabilidad y auditoría de varias universidades del país.
1.4 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Identifica la autoridad inmediata superior de la que depende el cargo.
Objetivo: Describe la facultad o competencia que la entidad delega expresamente, dentro de
ciertos límites, al titular del cargo para decidir, autorizar, disponer o representar a la entidad
dentro de cierto ámbito. (Boliviana de Aviacion, 2014)
DEPARTAMENTO OPERATIVO(1 director)
SUPERVISOR AREA DE GESTION DE
CALIDAD(1 jefe)
EJECUTIVO DE CUENTA
(2 auditores)
AUDITOR JR(4 auditores)
SUPERVISOR MANEJO ARCHIVO
(1 jefe)
OPERADOR A(3 operadores
directos)
OPERADOR B(2 operadores
indirectos)
SUPERVISION CAPACITACION
(1 jefe)
OTROS CAPACITADORES
(2 otros capacitadores)
5
Figura 1. 4: Estructura Orgánica Asesoría Integral del Ecuador
En: Alkance Service ®
PUESTO ORGANIZACIONAL (DENOMINACIÓN)
Es el nombre asignado a cada cargo que permite identificarlo o discriminarlo de otros y está
vinculado con las funciones que debe desempeñar su ocupante.
NIVEL JERÁRQUICO
“Establece la jerarquía que tiene el cargo lo que implica la división de la estructura en tres niveles:
Superior, Ejecutivo y Operativo”. (Empresa Electrica Sur S.A., 2012)
Nivel Superior
Este nivel contempla el cargo de la Máxima Autoridad Ejecutiva, al constituirse
como responsable directo de toda la entidad, es quien propone a la Junta General
para su aprobación los lineamientos estratégicos en armonía con las políticas y
normas internas.
Nivel Ejecutivo
Nivel donde se desarrolla la Gerencia General y los lineamientos para el
cumplimiento de los objetivos planteados, es decir, cronogramas de acciones más
la correspondiente identificación y justificación de los recursos necesarios
(recursos humanos, técnicos, económicos – presupuesto)
Nivel Operativo
Comprende las acciones concretas que se llevan a cabo para cumplir con los
procesos y lineamientos, bajo este denominativo se encuentra las jefaturas de
unidades, todo el personal que tiene a su cargo el curso de las actividades
programadas por la institución.
1.4.1 ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL
JUNTA GENERAL
PRESIDENCIA
GERENCIA GENERAL
DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO
Y TALENTO HUMANO
ASISTENTE RECURSOS HUMANOS
ASISTENTE ADMINISTRATIVO
POLIFUNCIONAL (MENSAJERO)
DEPARTAMENTO COMERCIAL
ASISTENTE COMERCIAL
DEPARTAMENTO FINANCIERO
ASISTENTE CONTABLE
DEPARTAMENTO OPERATIVO
SUPERVISOR AREA DE GESTION
CALIDAD
EJECUTIVO DE CUENTA
AUDITOR JR
SUPERVISOR MANEJO ARCHIVO
OPERADOR A
OPERADOR B
SUPERVISOR CAPACITACION
SECRETARIA GENERAL
ASESOR JURIDICO
AUDITORIA INTERNA
6
1.4.2 ESTRUCTURA FUNCIONAL
En esta estructura presentaremos las funciones de cada uno de los principales integrantes de la
empresa enfatizando el Departamento Operativo.
Funciones: Establece los deberes inherentes a cada cargo, cuyo ejercicio por parte de su titular le
permiten cumplir con la responsabilidad asignada a dicho cargo.
ASESORÍA INTEGRAL DEL ECUADOR ASEINTEJFJ CIA. LTDA. posee como su planta de
personal a treinta (30) trabajadores, dentro de los cuales en el área operativa se encuentran trabajando
diez y siete (17) personas siendo uno de estas el Director del Departamento, el cual está encargado
de las tres jefaturas que se encuentran dentro de la misma.
DESCRIPCIÓN DE OBJETIVOS, FUNCIONES, AUTORIDAD Y DEPENDENCIA Y
RELACIONES DE COORDINACIÓN
MANUAL DE FUNCIONES GERENCIA GENERAL
GERENTE GENERAL
NIVEL
JERÁRQUICO
Superior
PUESTO
ORGANIZACIONAL
Gerencia General
CARGO Se denomina Gerente General
ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
Depende del Directorio
OBJETIVOS
Organizar, dirigir las actividades administrativas, financieras, comerciales
y operativas de la empresa, en el marco de las leyes nacionales, normas y
reglamentos aprobados por el Directorio, ejerciendo la representación
institucional de la empresa, siendo la Máxima Autoridad Ejecutiva.
FUNCIONES
PRINCIPALES
a) Ejercer la representación legal de la empresa.
b) Cumplir y hacer cumplir las Resoluciones del Directorio.
c) Ejercer la calidad de Máxima Autoridad Ejecutiva de la empresa;
d) Supervisar a los Gerentes de Área y a todas las unidades de la Empresa en
el cumplimiento de sus obligaciones.
e) Aprobar los costos, precios y presupuestos de los servicios.
f) Firmar planillas de sueldos, viáticos, dietas y otras asignaciones
reconocidas por reglamentos internos para el personal de la empresa.
g) Organizar y dirigir las actividades administrativas, financieras,
comerciales y operativas de la empresa, en el marco de las leyes y de las
políticas, normas y reglamentos aprobados por el Directorio.
h) Negociar contratos relacionados con la actividad propia de la empresa.
i) Someter a consideración del Directorio proyectos, planes y programas
relativos a la actividad empresarial.
7
j) Presentar al Directorio para su aprobación el proyecto de Programa
Operativo Anual – POA, Plan estratégico Institucional, el presupuesto de
cada gestión, los Estados Financieros debidamente auditados y la
Memoria Anual.
k) Otras actividades inherentes al cargo.
FUNCIONES
BÁSICAS
a) Precautelar, cuidar y resguardar los bienes, derechos e intereses de la
empresa.
b) Con autorización del Directorio, gestionar y obtener préstamos y
financiamientos, ya sea de instituciones bancarias, financieras o
cualesquiera personas naturales o jurídicas, nacionales o extranjeras,
sujetándose a los respectivos reglamentos.
c) Aprobar contratos y designar al personal de la empresa de acuerdo a
Reglamentación especifica.
d) Designar a Gerentes de Área previa aprobación del Directorio, pudiendo
hacer designaciones interinas.
e) Adquirir el equipamiento, vehículos y los suministros necesarios para el
funcionamiento de la empresa, de acuerdo a norma vigente.
f) Adquirir o alquilar muebles e inmuebles, celebrar contratos de servicios,
de provisión de suministros, de transporte, de seguros, de gestión de
negocios.
g) Presentar para aprobación del Directorio los Reglamentos Internos,
Específicos, manuales de la empresa y otros, así como sus modificaciones.
h) Solicitar al Presidente del Directorio se convoque a reunión
extraordinaria.
i) Concurrir a las reuniones del Directorio, con derechos a voz, sean éstas
ordinarias o extraordinarias.
AUTORIDAD Y
DEPENDENCIA
Autoridad Lineal
Gerentes de Área
Supervisores departamentales
Asistentes departamentales
Auxiliar Apoyo de Gerencia General
Ejecutivos de cuentas
Operadores
Secretaría general
Asesoría jurídica
Auditoría Interna
Dependencia Lineal
Directorio de la Empresa
RELACIONES DE
COORDINACIÓN
Interna
Gerencias de Área y Dependencias
Personal en General
Externa
Clientes actuales
Clientes potenciales
Proveedores directos
Figura 1. 5: Manual Funciones Gerencia General
En: Alkance Service ®
8
MANUAL DE FUNCIONES DIRECCIÓN ADMINISTRATIVA Y TALENTO HUMANO
DIRECCION ADMINISTRATIVA Y TALENTO HUMANO
NIVEL
JERÁRQUICO
Ejecutivo.
PUESTO
ORGANIZACIONAL
Dirección Administrativa y Recursos Humanos
CARGO Se denomina Director Administrativo y Recursos Humanos
ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
Depende del Gerente General
OBJETIVOS
a) Normar, supervisar, coordinar y controlar a nivel nacional los procesos
relacionados con la gestión administrativa y de recursos humanos de la
empresa.
b) Realizar el adecuado suministro, mantenimiento, conservación y control de
los recursos materiales y recursos humanos de la Empresa.
c) Garantizar la dotación de recursos humanos idóneos a los diferentes niveles
orgánicos de la empresa en base a procesos concretos de selección,
contratación, incorporación, capacitación, evaluación de desempeño,
promoción y baja.
d) Garantizar la disponibilidad y seguridad de las bases de datos, información,
servicios informáticos y equipamiento computacional y de
telecomunicaciones a los usuarios y procesar los datos e información
generados.
e) Elaborar la programación de operaciones anual del área y presentarlos a
consideración de la Gerencia General, con el fin de asegurar su
compatibilidad con los planes generales de la empresa.
FUNCIONES
PRINCIPALES
a) Aplicar y administrar los Sistemas de su competencia mediante
Reglamento.
b) Administrar servicios generales para el bien el funcionamiento de la
empresa.
c) Velar por el buen mantenimiento y funcionamiento de los edificios,
muebles, vehículos e instalaciones de la empresa.
d) Asegurar la disponibilidad de Materiales para el desarrollo de las
operaciones.
e) Cumplir con los procedimientos establecidos en las normas legales para la
celebración de contratos de acuerdo a las necesidades.
f) Informar periódicamente a instancias jerárquicas superiores sobre el avance
y resultados de la gestión de su competencia a través de reportes estadísticos
e indicadores mensuales y anuales.
g) Comunicar a Auditoría Interna, a través de las instancias correspondientes,
las irregularidades detectadas en los procesos de supervisión o evaluaciones
realizadas que correspondan determinación de responsabilidades.
h) Garantizar la ocupación de los cargos con personas idóneas, aptas y capaces.
i) Procesar y supervisar que las acciones relacionadas con el personal de la
empresa se ejecuten de conformidad con las normas y procedimientos del
Código de Trabajo.
j) Asesorar a los diferentes niveles de organización sobre la adopción de
políticas, normas y técnicas, relacionadas con la administración y desarrollo
de los recursos humanos y materiales.
9
k) Planificar, dirigir y controlar las tareas relativas a los procesos de
planificación, selección, dotación, evaluación, compensación, movilidad y
registro de personal.
l) Proponer, y administrar un sistema integral de información de recursos
humanos, que permita evaluar las actividades desarrolladas y elaborar el
informe de gestión respectivo con los resultados alcanzados.
m) Realizar campañas motivacionales para contar con un clima organizacional
en el que los funcionarios logren la satisfacción de sus necesidades.
n) Inducir constantemente los valores esenciales para el ejercicio de
actividades en la empresa.
ñ) Velar por el cumplimiento del Reglamento Interno con relación a las
obligaciones, deberes y derechos de los dependientes en materia de
asistencia, cumplimiento, sanciones, licencias y todas las tareas referidas a
las relaciones de trabajo entre la empresa y sus dependientes.
o) Preparar, proponer y ejecutar programas formativos de capacitación en
forma gradual, periódica y sistemática, que permitan el desarrollo y
profesionalización del personal.
p) Realizar acciones de capacitación destinadas al personal en general
mediante firma de convenios de capacitación y formación con
universidades, colegios de profesionales y otros centros de formación
superior.
q) Generar información sobre los movimientos del personal, las
incorporaciones, retiros y todo cambio que en tema de personal se genere.
r) Atender y representar a la empresa en los procesos laborales que se
presenten así como presentar demandas a funcionarios cuando corresponda.
s) Efectuar otras tareas relativas a su naturaleza funcional que le sean
asignadas por instancias jerárquicas superiores.
AUTORIDAD Y
DEPENDENCIA
Autoridad Lineal
Secretaria Gerencia Administrativa
Secretaria Gerencia Recursos Humanos
Auxiliar Apoyo Gerencia Administrativa
Dependencia Lineal
Asistente Gerencia General
RELACIONES DE
COORDINACIÓN
Interna
Gerencia General y dependencias
Gerencias de Área y dependencias
Externa
Ministerio de Trabajo
Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social (IESS)
Servicio de Rentas Internas (SRI)
Proveedores de bienes y Servicios
Instituciones Bancarias
Otros
Figura 1. 6: Manual Funciones Dirección Administrativa y Talento Humano
En: Alkance Service ®
10
MANUAL DE FUNCIONES DIRECCIÓN COMERCIAL DIRECCION COMERCIAL
NIVEL
JERÁRQUICO
Ejecutivo.
PUESTO
ORGANIZACIONAL
Dirección Comercial
CARGO Se denomina Director Comercial.
ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
Depende del Gerente General
OBJETIVOS
a) Planificar y efectivizar las políticas, estrategias, enlaces y programas
comerciales en el corto, mediano y largo plazo, orientado a una alta
productividad y responsabilidad social, asegurándose que la Compañía
incremente ingresos y participación en el mercado.
b) Apoyar al área de ventas, asegurando el cumplimiento de las metas y
objetivos establecidos, buscando la excelencia de los servicios, atención a
clientes y usuarios de la Compañía.
FUNCIONES
PRINCIPALES
a) Analizar, evaluar y ajustar la política comercial y disponer estudios
destinados a incrementar, mejorar o equilibrar la actividad comercial de la
empresa en el mercado nacional.
b) Presentar a la Gerencia General, planes comerciales y estrategias de
mercados específicos, asimismo promociones e incentivos para mejorar la
participación en los mercados donde se opera.
c) Establecer estrategias y parámetros de funcionamiento general para todos
los canales de venta (directos e indirectos).
d) Supervisar la segmentación de mercado y actuación de los clientes en base
a la oferta.
e) Evaluar periódicamente los resultados de la Gestión Comercial a nivel
general y por mercado, con cada unidad dependiente.
f) Analizar, planificar y coordinar la expansión de nuevos mercados, como
también el cambio o abandono de estos.
g) Asegurarse de que los planes y estrategias sean cumplidos a cabalidad a
nivel sistema.
h) Mantener excelentes relaciones con los proveedores que complementan los
servicios, para tener alternativas actualizadas de apoyo que brinden medios
de solución en situaciones críticas.
i) Coordinar reuniones periódicas en la Matriz para análisis y proyección de
mercados.
j) Análisis, evaluación e implementación de nuevos sistemas de tecnología
comercial que permitan mejorar la gestión
k) Participar en las negociaciones de carácter gubernamental como privadas
para apertura de mercados.
l) Consolidar y mantener niveles de prestación de servicios que permita
obtener y mantener estándares altos de calidad, necesarios comercialmente
en la actualidad.
m) Incorporar nuevos servicios al usuario que determinen la diferenciación del
producto, siempre y cuando no afecten la productividad ni la calidad de los
servicios inherentes de la Empresa.
n) Adecuar permanentemente el área Comercial a los nuevos desafíos que
exige el mercado.
ñ) Efectuar otras tareas relativas a su naturaleza funcional que le sean
asignadas por el Gerente General.
11
AUTORIDAD Y
DEPENDENCIA
Autoridad Lineal
Asistente Comercial
Secretaria General de Ventas
Auxiliar Apoyo Gerencia Comercial
Dependencia Lineal
Asistente Gerencia General
RELACIONES DE
COORDINACIÓN
Interna
Gerencia General y dependencias
Gerencias de Área y dependencias
Externa
Clientes empresariales
Proveedores
Otros
Figura 1. 7: Manual Funciones Dirección Comercial
En: Alkance Service ®
MANUAL DE FUNCIONES DIRECCIÓN FINANCIERA DIRECCIÓN FINANCIERA
NIVEL
JERÁRQUICO
Ejecutivo.
PUESTO
ORGANIZACIONAL
Dirección Finanzas
CARGO Se denomina Director Departamento Finanzas
ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
Depende del Gerente General
OBJETIVOS a) Administrar y ejecutar los recursos económico-financieros de la empresa,
de manera eficiente y transparente, en el marco de las disposiciones legales
contenidas en el Estatuto y reglamento.
FUNCIONES
PRINCIPALES
a) Cumplir y aplicar las normas y disposiciones vigentes relacionadas con los
Sistemas de Presupuesto, Contabilidad, Tesorería y Crédito.
b) Supervisar la elaboración del anteproyecto del Presupuesto de la empresa,
en base al Programa de Operaciones Anual, según a los lineamientos
financieros.
c) Revisar y aprobar los comprobantes de pago relacionados a gastos
d) Supervisar el manejo del Fondo Rotativo y Caja Chica
e) Ejecutar los presupuestos de ingresos y gastos y controlar la ejecución con
carácter mensual.
f) Verificar y proponer las modificaciones presupuestarias, realizar el control
y seguimiento.
g) Verificar y controlar los ingresos y gastos realizados, según normas
vigentes.
h) Elaborar, implantar y ejecutar el proceso general y específico de la gestión
contable de cada período.
i) Elaborar y controlar la conciliación bancaria de los fondos disponibles que
maneja la empresa en su proceso de actividades.
j) Coordinar la presentación anual de la documentación de cierre fiscal, de
acuerdo a las políticas internas de control.
12
k) Coordinar con la Unidad de Presupuestos y el Área de Contabilidad la
revisión total del periodo fiscal, conforme establece Ley.
l) Realizar otras actividades inherentes al cargo.
AUTORIDAD Y
DEPENDENCIA
Autoridad Lineal
Asistente Comercial
Contador General
Auxiliar Apoyo Gerencia Comercial
Dependencia Lineal
Asistente Gerencia General
RELACIONES DE
COORDINACIÓN
Interna
Gerencia General y dependencias
Gerencias de Área y dependencias
Externa
Acreedores financieros
Proveedores de bienes y Servicios
Servicio de Rentas Internas (SRI)
Instituciones Bancarias
Otros
Figura 1. 8: Manual Funciones Dirección Financiero
En: Alkance Service ®
MANUAL DE FUNCIONES DIRECCIÓN OPERATIVA
DIRECCIÓN OPERATIVA
NIVEL
JERÁRQUICO
Ejecutivo.
PUESTO
ORGANIZACIONAL
Dirección Operativa
CARGO Se denomina Director Departamento Operativo
ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
Depende del Gerente General
OBJETIVOS
a) Planificar e implantar los procesos inherentes al giro de negocio
establecido basado en tres áreas definidas.
b) Crear estructuras de aplicación en las tres áreas de servicio que presta la
empresa a sus clientes.
c) Supervisar y ejecutar todos los lineamientos del área de Gestión de
Calidad.
d) Supervisar y ejecutar todos los lineamientos del área de Manejo de
Archivo.
e) Supervisar y ejecutar todos los lineamientos del área de Capacitaciones.
f) Mantener la armonía y coordinación laboral en este departamento, ya que
es en si la razón de ser de la empresa.
FUNCIONES
PRINCIPALES
a) Analizar los procesos de ejecución con los cuales se pondrá en marcha el
trabajo de este departamento.
b) Cumplir y aplicar los manuales operativos vigentes relacionados con los
procesos a desarrollar.
c) Dirigir y supervisar el buen manejo operativo de las tres áreas que se
encuentran inmersos en este departamento.
d) Revisar y aprobar los procesos culminados según el área de trabajo.
13
e) Establecer reuniones periódicas para la revisión y evaluación de los
procesos y metas alcanzados con los Supervisores Operativos dentro del
tiempo y recursos establecidos
f) Levantar informes finales cada mes por cada área de proceso para la
respectiva presentación a Gerencia General.
g) Verificar y proponer las modificaciones pertinentes al proceso operativo
como un todo, realizar el control y seguimiento.
h) Solicitar los recursos necesarios tanto humanos como económicos para el
buen manejo de este departamento.
i) Coordinar la presentación mensual a la máxima autoridad de los procesos
por área y cliente, de acuerdo a los manuales establecidos.
j) Crear un verdadero ambiente laboral a fin de que los colaboradores del
Departamento Operativo desempeñen fructíferamente sus labores.
k) Realizar otras actividades inherentes al cargo.
AUTORIDAD Y
DEPENDENCIA
Autoridad Lineal
Supervisor Gestión de Calidad
Supervisor Manejo de Archivo
Supervisor Capacitaciones
Dependencia Lineal
Gerencia General
RELACIONES DE
COORDINACIÓN
Interna
Gerencia General y dependencias
Gerencias de Área y dependencias
Externa
Proveedores incluidos en el proceso operativo
Clientes empresariales
Clientes potenciales
Secretarias de clientes empresariales
Secretarias de proveedores del proceso
Otros
Figura 1. 9: Manual Funciones Dirección Operativo
En: Alkance Service ®
1.5 DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
Identificación de la misión, visión, objetivos, políticas y valores de Asesoría Integral del
Ecuador ASEINTEJFJ Cia. Ltda.
1.5.1 MISIÓN
Somos una empresa vanguardista dedicada a dar soluciones integrales en áreas de Gestión,
Capacitación e Inventarios, adaptándonos a las necesidades del mercado actual para de esta manera
obtener resultados favorables para nuestros clientes.
1.5.2 VISIÓN
Ser una empresa líder en procesos integrales de Gestión, Capacitaciones e Inventarios,
proyectándonos a la satisfacción total de nuestros clientes en sus áreas empresariales.
14
1.5.3 OBJETIVOS
Ser líderes dentro en el mercado
Ser la mejor opción en la prestación de servicios empresariales para administrar procesos
optimizando recursos en la organización.
Enfocarnos en adaptarnos a las necesidades de nuestros clientes
Contribuir al desarrollo social
Generar fuentes de trabajo
Fomentar el respeto y desarrollo de las personas buscando ampliar los conocimientos y
capacidades de los empleados, siendo la parte más importante de la empresa. (Alkance
Service, 2014)
1.5.4 POLÍTICAS
Las políticas que aplicamos en nuestra empresa son:
Realizar todo trabajo con excelencia.
Brindar trato justo y esmerado a todos los clientes, en sus solicitudes y reclamos
considerando que el fin de la empresa es el servicio a la comunidad.
Definir por escrito, el tiempo máximo de respuesta de todo requerimiento interno o externo,
es responsabilidad de cada una de las áreas.
Dar una buena atención al cliente es responsabilidad de todos los integrantes de la empresa,
para lo cual deberán conocer los procedimientos a fin de orientarlos.
Todos los integrantes de la empresa deben mantener un comportamiento ético.
Los puestos de trabajo en la empresa son de carácter polifuncional; ningún trabajador podrá
negarse a cumplir una actividad para la que esté debidamente capacitado.
Realizar evaluaciones periódicas, permanentes a todos los procesos de la organización.
Preservar el entorno ambiental y la seguridad de la comunidad en todo trabajo.
Mantener en la empresa un sistema de información sobre los trabajos realizados en
cumplimiento de sus funciones y planes operativos. (Alkance Service, 2014)
1.5.5 VALORES
Lealtad.- Nuestros colaboradores trabajan en equipo, demuestran compromiso y respeto a
los valores de la empresa, somos recíprocos con la confianza depositada en cada uno de
nosotros.
Responsabilidad.- Entendemos como el cumplimiento de las funciones, dentro de la
autoridad asignada. Asumimos y reconocemos las consecuencias de nuestras acciones.
Liderazgo.- Somos personas comprometidas en dar ejemplo, influyendo positivamente en
el trabajo de los demás, generando un trabajo de equipo que produce resultados exitosos.
Excelencia en el Servicio.- Nos consideramos competentes para satisfacer continuamente
las expectativas de nuestros clientes, con actitud, agilidad y anticipándonos a sus
necesidades.
Eficiencia.- Utilizamos de forma adecuada los medios y recursos con los cuales contamos,
para alcanzar nuestros objetivos y metas programadas, optimizando el uso de los recursos y
el tiempo disponibles. (Alkance Service, 2014)
15
CAPÍTULO II
2 MARCO TEÓRICO
2.1 AUDITORÍA
2.1.1 INTRODUCCIÓN
La práctica de la auditoría nació en Gran Bretaña durante la segunda mitad del siglo XIX y
se extendió a otros países de cultura empresarial anglosajona, sobre todo en EEUU de
América, consolidándose en las tres últimas décadas finales del pasado siglo, como una
forma de proporcionar información contable con fiabilidad que hiciera más transparente al
inversor el mercado de valores, sobre todo después del precedente que supuso en
denominado Crack de 1.929.
Poco a poco se fue introduciendo en países de Europa continental, en particular se desarrolla
notablemente con la creación de la Comunidad Económica Europea (C.E.E.), que impulsó la
armonización de las condiciones desarrolladas en los diferentes países pertenecientes, lo cual
impulso a la auditoría como práctica habitual en las organizaciones económicas.
En la actualidad, el desarrollo de la economía y la expansión de relaciones económicas
exigen una información precisa a la hora de la toma de decisiones por los agentes que actúan
en la economía, por ello la información económica y contable debe ser transparente para que
dé confianza, y de esta forma, poder ser utilizada en una economía competitiva. (Gomez
Lopez, 2011)
Bajo estas circunstancias, la auditoría se configura como el instrumento fundamental en el proceso
de control de la “imagen fiel”, proporcionando la confianza necesaria en la citada información e
imponiéndose como exigencia social hasta el punto que los poderes públicos, antes desconocedores
del tema, asumen su establecimiento obligatorio como mecanismo necesario para la protección de
los intereses de terceros y en beneficio también de la economía nacional.
2.1.2 CONCEPTO DE AUDITORÍA
Es un examen profesional, objetivo e independiente de las actividades financieras y/o
administrativas que mediante un proceso sistemático permite evaluar objetivamente las
evidencias existentes con la finalidad de determinar el grado de responsabilidad, así como
emitir las respectivas conclusiones y recomendaciones tendientes a promover la economía,
eficiencia y eficacia de la gestión empresarial, sin perjuicio de verificar el cumplimiento de
las leyes y regulaciones aplicables a través de la entrega de informe final en el que se
comunica los resultados a las partes interesadas, las auditorías se realizan tanto en empresas
del sector privado como en instituciones del sector público. (Rojas, 2012, pág. 78)
16
2.1.3 IMPORTANCIA DE LA AUDITORÍA
Las auditorías son fundamentales porque nos permiten medir el grado de confiabilidad de los datos
económicos registrados y la razonabilidad de los mismos, además evalúa el grado de eficiencia y
eficacia de cada una de las actividades administrativas que se desarrollan en las empresas.
Los resultados de las auditorías permiten identificar y corregir posibles ineficiencias o errores que se
estén cometiendo internamente.
2.1.4 TIPOS DE AUDITORÍA
2.1.4.1 Auditoría Interna
Es aquella actividad que llevan a cabo profesionales que ejercen su actividad en el seno de
su empresa, normalmente en un departamento, bajo la dependencia de la máxima autoridad
de la misma, pudiéndose definir ésta como una función de valoración independiente
establecida en el seno de una organización dirigida a examinar y evaluar sus actividades, así
como el sistema de control interno, con la finalidad de garantizar la integridad de su
patrimonio, la veracidad de la información suministrada por los distintos sistemas existentes
en la misma y la eficacia de sus sistemas de gestión. (De la Peña, 2009, pág. 5)
2.1.4.2 Auditoría Externa
Es el examen o verificación de las transacciones, cuentas, informaciones, o estados
financieros, correspondientes a un periodo, evaluando la conformidad o cumplimiento de las
disposiciones legales o internas vigentes en el sistema de control interno contable. Se practica
por profesionales facultados, que no es personal de la organización cuyas afirmaciones o
declaraciones auditan. Además, examina y evalúa la planificación, organización, dirección y
control interno administrativo, la economía y eficiencia con que se han empleado los recursos
humanos, materiales y financieros, así como el resultado de las operaciones previstas a fin
de determinar si se han alcanzado las metas propuestas. (Madariaga, 2010, pág. 18)
2.1.5 CLASES DE AUDITORÍA
2.1.5.1 Auditoría Financiera
El objetivo de una auditoría a los estados financieros es permitir al auditor expresar una
opinión si los estados financieros están preparados, en todos los aspectos importantes, de
acuerdo con los principios de contabilidad generalmente aceptados por la profesión contable
o por una autoridad competente. La frase usada para expresar la opinión de auditor es
"presenta razonablemente, en todos los aspectos materiales”. (Contraloria General del
Estado, 2001, pág. 178)
2.1.5.2 Auditoría Administrativa
Evalúa el adecuado cumplimiento de las funciones, operaciones y actividades de la empresa
principalmente en el aspecto administrativo. Es la revisión sistemática y exhaustiva que se
realiza en la actividad administrativa de una empresa, en cuanto a su organización, las
relaciones entre sus integrantes y el cumplimiento de las funciones y actividades que regulan
sus operaciones.
17
2.1.5.3 Auditoría de Gestión
Es el examen sistemático y profesional, efectuado por un equipo multidisciplinario, con el
propósito de evaluar la eficacia de la gestión de una entidad, programa, proyecto u operación,
en relación a sus objetivos y metas; de determinar el grado de economía y eficiencia en el
uso de los recursos disponibles; y, de medir la calidad de los servicios, obras o bienes
ofrecidos, y, el impacto socioeconómico derivado de sus actividades. (Contraloria General
del Estado, 2001, pág. 36)
2.1.5.4 Auditoría Operacional
Tiene como objeto de estudio el proceso administrativo y las operaciones de las
organizaciones, con miras a emitir opinión sobre la habilidad de la gerencia para manejar el
proceso administrativo y el grado de economicidad, eficiencia y efectividad de las
operaciones del ente auditado.
2.1.5.5 Exámenes Especiales
Comprende la revisión y análisis de una parte de las operaciones o transacciones efectuadas
con posterioridad a su ejecución, con el objeto de verificar aspectos presupuestales o de
gestión, el cumplimiento de los dispositivos legales y reglamentarios aplicables y elaborar el
correspondiente informe que incluya observaciones, conclusiones y recomendaciones. El
Examen Especial puede incluir una combinación de objetivos financieros y operativos, o
restringirse a sólo uno de ellos, dentro de un área limitada o asunto específico de las
operaciones. (Buenas Tareas, 2010)
2.1.6 TÉCNICAS DE AUDITORÍA
Son mecanismos mediante los cuales los auditores recopilan la evidencia de auditoría y
consisten en: comparación, cálculo, confirmación, indagación, inspección, observación y
examen físico.
Las técnicas de auditoría son métodos prácticos de investigación y prueba que utiliza el
auditor para obtener evidencia que fundamente su opinión.
En la auditoría de gestión es fundamental el criterio profesional del auditor para la
determinación de la utilización y combinación de las técnicas y prácticas más adecuadas, que
le permitan la obtención de la evidencia suficiente, competente y pertinente, que le den una
base objetiva y profesional, que fundamenten y sustenten sus comentarios, conclusiones y
recomendaciones. (Maldonado, 2010)
VERIFICACIÓN TÉCNICAS
OCULAR a) Comparación
b) Observación
VERBAL a) Indagación
ESCRITA a) Análisis
b) Tabulación
DOCUMENTAL a) Comprobación
b) Cálculo
FÍSICA a) Inspección
Figura 2. 10: Técnicas de Auditoría
18
2.1.6.1 Técnicas de verificación ocular
COMPARACIÓN.- Es la determinación de la similitud o diferencias existentes entre dos o
más hechos u operaciones; mediante esta técnica se compara las operaciones realizadas por
la empresa auditada o los resultados de la auditoría con criterios normativos, técnicos y
prácticas establecidas, mediante lo cual se puede evaluar y emitir un informe al respecto.
OBSERVACIÓN.- Es la verificación visual que realiza el auditor durante la ejecución de
una actividad o proceso para examinar aspectos físicos, incluyendo desde la observación del
flujo de trabajo, documentos, materiales, etc.
2.1.6.2 Técnicas de verificación verbal
INDAGACIÓN.- Es la obtención de información verbal mediante averiguaciones o
conversaciones directas con el personal de la empresa auditada o terceros sobre las
operaciones que se encuentran relacionadas, especialmente de hechos o aspectos no
documentados.
2.1.6.3 Técnicas de verificación escrita
ANÁLISIS.- Consiste en la separación y evaluación critica, objetiva y minuciosa de los
elementos o partes que conforman una operación, actividad, transacción o proceso, con el
propósito de establecer su propiedad y conformidad con criterios normativos y técnicos.
TABULACIÓN.- Consiste en agrupar resultados importantes obtenidos en área, segmentos
o elementos examinados que permitan llegar a conclusiones.
2.1.6.4 Técnicas de verificación documental
COMPROBACIÓN.- Consiste en verificar la existencia, legalidad, autenticidad y
legitimidad de las operaciones realizadas por una empresa, a través del examen de la
documentación justificadora o de respaldo.
CÁLCULO.- Consiste en la verificación de la exactitud y corrección aritmética de una
operación o resultado, presentados en informes, contratos, comprobantes y otros. Esta técnica
se utiliza durante el transcurso de toda auditoría.
2.1.6.5 Técnicas de verificación física
INSPECCIÓN.- Esta técnica involucra el examen físico y ocular de activos, obras,
documentos, valores y otros, con el objeto de establecer su existencia y autenticidad; requiere
en el momento de la aplicación la combinación de otras técnicas, tales como; indagación,
observación, comparación.
2.1.7 HALLAZGOS DE AUDITORÍA
La palabra hallazgo en la Auditoría de Gestión se lo emplea para referirse a cualquier
situación deficiente y relevante que se determine por medio de la aplicación de los diferentes
componentes de auditoría, debiendo ser estructurado de acuerdo a sus atributos (condición,
criterio, causa, efecto) y obviamente según el interés para la entidad auditada. (Fernandez,
2009, pág. 85)
19
2.1.7.1 Atributos del hallazgo
CONDICIÓN.- Es la situación actual encontrada por el auditor con respecto a una
operación, actividad o transacción. La condición refleja el grado en que los criterios están
siendo logrados. Es importante que la condición se refleja directamente al criterio o unidad
de medida porque el objetivo de la condición es describir lo bien que se comporta la
organización en el logro de las metas expresadas como criterios.
CRITERIO.- Es la norma con la cual el auditor mide la condición. Son las metas que la
entidad está tratando de lograr o las normas relacionadas con el logro de las metas.
Necesariamente son unidades de medida que permiten la evaluación de la condición actual.
CAUSA.- Es la razón fundamental (o razones fundamentales) por la cual ocurrió la
condición, o es el motivo por el que no se cumplió el criterio o norma. La simple aseveración
en el informe de que el problema existe porque alguien no cumplió las normas es insuficiente
para hacer convincente al lector. También este enfoque simplista encasilla al auditor en la
más superficial recomendación de que "se cumplan las normas”, hechos que la mayoría lo
sabe sin que se lo diga.
EFECTO.- Es el resultado real o potencial que resulta de la condición encontrada.
Normalmente representa la pérdida en dinero o en efectivo causada por el fracaso en el logro
de las metas. Si el informe de auditoría no presenta información sobre el efecto real o
potencial, el lector puede llegar a la conclusión de que la aparente fatal de preocupación del
auditor determina que el hallazgo no es muy importante. Si el efecto es verdaderamente
insignificante debe considerarse el no incluirlo en el informe. (Maldonado, 2010, pág. 86)
2.1.8 PAPELES DE TRABAJO
Los papeles de trabajo, se definen como el conjunto de cédulas y documentos y medios
magnéticos (tendencia a la auditoría cero papeles) elaborados u obtenidos por el auditor,
producto de la aplicación de las técnicas, procedimientos y más prácticas de auditoría, que
sirven de evidencia del trabajo realizado y de los resultados de auditoría revelados en el
informe.
Por tanto, constituyen los registros y documentos mantenidos por el auditor de los
procedimientos por él seguidos, de las comprobaciones parciales que realizó a la información
obtenida y de las conclusiones a las que arribó en relación con su examen; pueden incluir:
programas de trabajo, análisis, anotaciones, documentos de la entidad o de terceros y
comentarios preparados u obtenidos por el auditor. (Maldonado, 2010, pág. 44)
Los propósitos principales de los papeles de trabajo son:
a) Constituir el fundamento que disponen el auditor para preparar el informe de la
auditoría.
b) Servir de fuentes para comprobar y explicar en detalle los comentarios, conclusiones
y recomendaciones que se exponen en el informe de auditoría.
c) Constituir la evidencia documental del trabajo realizado, de las decisiones tomadas
todo esto de conformidad con las NAGA.
20
2.1.9 CUSTODIA Y ARCHIVOS
Los papeles de trabajo son de propiedad de las unidades de auditoría de las empresas, las
mismas que tienen la responsabilidad de la custodia en un archivo activo por el lapso de
cinco años y en archivo pasivo por hasta veinte y cinco años, únicamente pueden ser
exhibidos y entregados por requerimiento judicial.
Estos papeles de trabajo deben ser organizados y archivados en forma sistematizada, sea
preparando legajos, carpetas o archivos que son de dos clases. (Maldonado, 2010)
2.1.9.1 Archivo permanente o continuo
Este archivo contiene información de interés o utilidad para más de una auditoría o necesarios
para auditorías subsiguientes. La primera hoja de este archivo necesariamente debe ser el
índice, el mismo que indica el contenido del legajo.
Gran parte de la información contenida en este archivo es reunida durante el curso de la
primera auditoría de los registros de un cliente. Una parte considerable del tiempo invertido
en la primera auditoría se dedica a reunir y evaluar la información disponible como las copias
de los artículos de constitución como corporación y de estatutos, arrendamientos financieros,
acuerdos de patentes, planes de pensiones, contratos laborales, contratos de construcción a
largo plazo, partes relacionadas conocidas, cuadros de cuentas y declaraciones de impuestos
de años anteriores.
La finalidad del archivo permanente se puede resumir en los puntos siguientes:
1. Recordar al auditor las operaciones, actividades o hechos que tienen vigencia en un
período de varios años.
2. Proporcionar a los auditores nuevos, una fuente de información de las auditorías
realizadas.
3. Conservar papeles de trabajo que serán utilizados durante varios años y que no
requieren ser preparados años tras año, ya que no se ha operado ningún cambio.
La mayor parte de información se obtiene en la primera auditoría, pero como se indicó su
utilización es en ésta y futuras auditorías. Es necesario que en cada auditoría se vaya
actualizando su información.
2.1.9.2 Archivo corriente
En estos archivos corrientes se guardan los papeles de trabajo relacionados con la auditoría
específica de un período.
Los papeles de trabajo administrativos generalmente constituyen el inicio de los archivos
corrientes, incluidos un borrador de los estados financieros y el informe de los auditores,
estos papeles de trabajo están acompañados por los balances de prueba de trabajo y los
asientos de ajuste. La parte restante de los archivos corrientes consiste en los papeles de
trabajo que apoyan los saldos y otras cuentas de los estados financieros del cliente. Esto
empieza con los papeles de trabajo para cada cuenta del activo y continúa con los papeles de
los pasivos, las cuentas de patrimonio de propietarios y las cuentas de ingresos y gastos.
A cada papel de trabajo en un archivo se asigna un número índice y la información está unida
a través de un sistema de referencia cruzada. Este archivo a su vez se divide en dos legajos
21
o carpetas, una con información general y la otra con documentación específica por
componentes. (Maldonado, 2010)
2.1.10 MARCAS, ÍNDICES Y REFERENCIACIÓN DE AUDITORÍA
2.1.10.1 Marcas de auditoría
2.1.10.1.1 Concepto
Las marcas de auditoría, conocidas también como: claves de auditoría o tildes, son signos
particulares y distintivos que hace el auditor para señalar el tipo de trabajo realizado de
manera que el alcance del trabajo quede perfectamente establecido. Estas marcas permiten
conocer además, cuales partidas fueron objeto de la aplicación de los procedimientos de
auditoría y cuáles no.
Existen dos tipos de marcas, las de significado uniforme, que se utilizan con frecuencia en
cualquier auditoría. Las otras marcas cuyo contenido es a criterio del auditor, obviamente no
tiene significado uniforme y que para su comprensión requiere que junto al símbolo vaya
una leyenda de su significado.
Las marcas al igual que los índices y referencias, preferentemente deben ser escritas con
lápiz de color rojo, ya que su uso se encuentra generalizado al igual que los papeles de trabajo
elaborados por el auditor usualmente son hechos con lápiz de papel. (Maldonado, 2010)
MARCAS DE AUDITORÍA
SÍMBOLO SIGNIFICADO
Ù Sumado (vertical y horizontal)
# Cumple con atributo clave de control
£ Cotejado contra libro mayor
? Cotejado contra libro auxiliar
¥ Verificado físicamente
» Cálculos matemáticos verificados
W Comprobante de cheque examinado
@ Cotejado contra fuente externa
A-Z Nota explicativa
N/A Procedimiento no aplicable
H1-n Hallazgo de auditoria
C/I1-n Hallazgo de control interno
P/I Papel de trabajo proporcionado por la Institución
Figura 2. 11: Marcas de Auditoría
2.1.10.1.2 Objetivos de las marcas de auditoría
1. Dejar constancia del trabajo realizado.
2. Facilitar el trabajo y ayudar a que se aproveche al máximo el espacio de la cédula, pues
evitan describir detalladamente las actividades efectuadas para la revisión de varias partidas.
3. Agilizar la supervisión, ya que permiten comprender de inmediato el trabajo realizado.
4. Identificar y clasificar las técnicas y procedimientos utilizados en la auditoría.
22
2.1.10.2 Índices de auditoría
Se denomina índices a aquellos símbolos utilizados en los papeles de trabajo para que,
ordenados de manera lógica, faciliten su manejo y su archivo. Estos índices se escriben en la
esquina superior derecha de los papeles de trabajo con el objeto de facilitar su identificación
individual, suelen ser una combinación de letras y números para referenciar los papeles de
un archivo por áreas. (Aguirre, 2009, pág. 39)
2.1.10.3 Referenciación de auditoría
Se denomina cruzar referencias al hecho de referenciar los datos o comentarios de un papel
de trabajo con otro. Para la referenciación se utilizará lápiz rojo, lo que permitirá identificar
claramente la información referenciada se hará bajo el criterio del auditor.
2.1.11 INFORME DE AUDITORÍA
2.1.11.1 Concepto de Informe de Auditoría
El informe de auditoría es el producto final del trabajo del auditor en el cual él presenta sus
comentarios sobre los hallazgos, sus conclusiones y recomendaciones y en el caso del
examen a los estados financieros el correspondiente dictamen.
Mediante el informe de auditoría, el auditor pone en conocimiento de la entidad examinada,
otros organismos nacionales e internacionales, instituciones financieras, instituciones
gubernamentales que tengan relación con la entidad y los funcionarios de la empresa que
merezcan conocer los resultados de su trabajo.
El informe de auditoría debe contener la expresión de juicios fundamentados en las
evidencias obtenidas sin ocultar o desvirtuar los hechos que puedan inducir a error.
Fundamentalmente este documento permite tomar las acciones correctivas necesarias por el
personal apropiado y en forma oportuna en la gestión de la entidad auditada. (Contraloria
General del Estado, 2001, pág. 144)
2.1.11.2 Características del informe
El informe de auditoría debe ser elaborado con un alto grado profesional para alcanzar
eficazmente los objetivos de la comunicación de los resultados de la auditoría. Es importante
que cada informe en lo posible sea un trabajo preciso y perfecto que merezca la lectura y
acción por los altos directivos de la entidad. (Contraloria General del Estado, 2001)
2.1.11.3 Reglas generales para la elaboración del informe
Debido a la importancia que tienen los informes de auditoría es indispensable que sean bien
redactados, completos, claros, y fáciles de entender.
Para lograrlo es necesario que los informes se elaboren empleando algunas reglas generales:
Redactar en lenguaje corriente y evitando el uso de terminología muy especializada.
Evitar los párrafos largos y complicados.
Incluir la información suficiente.
Revisar su contenido detenidamente antes de que se emita.
Conservar la estructura preestablecida.
Concluir su redacción durante el trabajo de campo.
Redactar en forma sencilla, concisa y clara.
Incluir solo aspectos significativos.
23
Asegurar una fácil comprensión al lector
Mantener un tono constructivo.
Asegurar una emisión y entrega oportuna.
Verificar que exista evidencia suficiente y adecuada detallada en los papeles de trabajo.
Identificar asuntos que requieran acción correctiva y levantar recomendaciones.
Incluir la mención de logros sobresalientes.
Considerar en el contenido los atributos del hallazgo. (Contraloria General del Estado,
2001)
2.1.12 RIESGO DE AUDITORÍA
2.1.12.1 Definición de Riesgo
“Es la probabilidad que ocurra un determinado evento que puede tener efectos negativos para la
institución. Riesgos es uno de los cinco componentes del Marco de Control Interno COSO.”
2.1.12.2 Definición del Riesgo de Auditoría
“Al ejecutarse la Auditoría de Gestión, no estará exenta de errores y omisiones importantes que
afecten los resultados del auditor expresados en su informe”. (Aguirre, 2009, pág. 61).
Por lo tanto deberá planificarse la auditoría de modo tal que se presenten expectativas razonables de
detectar aquellos errores que tenga importancia relativa; a partir del:
Criterio profesional del auditor.
Regulaciones legales y profesionales.
Identificar errores con efectos significativos.
2.1.12.3 Composición del Riesgo de Auditoría
Riesgo Inherente.- El riesgo inherente es la tendencia de un área a cometer un error que
podría ser material, en forma individual o en combinación con otros, suponiendo la
inexistencia de controles internos relacionados.
Riesgo de Control.- Es el riesgo por el que un error, que podría cometerse en un área de
auditoría, no pueda ser evitado o detectado y corregido oportunamente por el sistema de
control interno.
Riesgo de No Detección.- De que los errores no identificados por los errores de Control
Interno tampoco sean reconocidos por el auditor. (Blanco, 2013)
2.1.12.4 Gestión de Riesgo
Todas las organizaciones independientemente de su tamaño, naturaleza o estructura, enfrentan riesgos.
Los objetivos de la gestión de riesgo son: identificar, controlar y eliminar las fuentes de riesgos.
24
2.1.13 CONTROL INTERNO
2.1.13.1 Concepto de Control Interno
El control interno es diseñado e implementado por la administración para tratar los riesgos
de negocio y de fraude identificados que amenazan el logro de los objetivos establecidos,
tales como la confiabilidad de la información financiera. Un sistema de control interno se
establece bajo la premisa del concepto de costo/beneficio. El postulado principal al establecer
el control interno diseña pautas de control cuyo beneficio supere el costo para implementar
los mismos. (Mantilla, 2012, pág. 45)
El control interno es un proceso, efectuado por el consejo de administración, la dirección y
el resto del personal de una entidad, diseñado con el objeto de proporcionar un grado de
seguridad razonable en cuanto a la consecución de objetivos dentro de las siguientes
categorías:
Eficacia y eficiencia de las operaciones
Fiabilidad de la información financiera
Cumplimiento de las leyes y normas aplicables
Salvaguardar los recursos
El Control Interno puede juzgarse efectivo en cada una de las categorías anteriores
respectivamente, si quienes lo llevan a cabo tienen seguridad razonable sobre que:
Comprenden la extensión en la cual se están obteniendo los objetivos de las
operaciones de la entidad.
Los EEFF publicados se están preparando confiablemente.
Se está cumpliendo con las leyes y regulaciones aplicables. (Mantilla, 2012)
2.1.13.2 Finalidades
El Control Interno consiste en aplicar todas las medidas utilizadas por una organización con
las siguientes finalidades:
Proteger sus recursos contra pérdidas, fraude o ineficiencia.
Promover la exactitud y confiabilidad de los informes contables y administrativos.
Apoyar y medir el cumplimiento de la organización.
Juzgar la eficiencia de operaciones en todas las áreas funcionales de la organización.
Cerciorarse si ha habido adhesión a las políticas generales de la organización.
(Valencia, 2009, pág. 19)
Ya que el Control Interno es un proceso, su efectividad es un estado o condición del mismo
en uno o más puntos a través del tiempo.
25
2.1.14 C.O.S.O.
2.1.14.1 Significado
C.O.S.O.: Committee of Sponsoring Organizatión of the Treadway Commission
2.1.14.2 Definición
Organización voluntaria del sector privado, establecida en los EEUU, dedicada a
proporcionar orientación a la gestión ejecutiva y las entidades de gobierno sobre los aspectos
fundamentales de organización de este, la ética empresarial, control interno, gestión del riesgo
empresarial, el fraude, y la presentación de informes financieros. COSO ha establecido un
modelo común de control interno contra el cual las empresas y organizaciones pueden evaluar
sus sistemas de control.
En esta presentación se expondrá exclusivamente lo relativo al Control Interno. (Blog
Auditoria, 2011)
2.1.14.3 Informe C.O.S.O.
Hace más de una década el Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway
Commission, conocido como COSO, publicó el Internal Control - Integrated Framework
(COSO I) para facilitar a las empresas a evaluar y mejorar sus sistemas de control interno.
Desde entonces ésta metodología se incorporó en las políticas, reglas y regulaciones y ha sido
utilizada por muchas compañías para mejorar sus actividades de control hacia el logro de sus
objetivos.
Hacia fines de Septiembre de 2004, como respuesta a una serie de escándalos, e
irregularidades que provocaron pérdidas importante a inversionistas, empleados y otros
grupos de interés, nuevamente el Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway
Commission, publicó el Enterprise Risk Management - Integrated Framework (COSO II) y
sus Aplicaciones técnicas asociadas, el cual amplía el concepto de control interno,
proporcionando un foco más robusto y extenso sobre la identificación, evaluación y gestión
integral de riesgo.
Este nuevo enfoque no sustituye el marco de control interno, sino que lo incorpora como parte
de él, permitiendo a las compañías mejorar sus prácticas de control interno o decidir
encaminarse hacia un proceso más completo de gestión de riesgo. (Blog Auditoria, 2011)
INFORME C.O.S.O
COSO I Internal Control - Integrated Framework
COSO II Enterprise Risk Management - Integrated Framework
Figura 2. 12: Informe COSO
26
2.1.14.3.1 Niveles
A nivel organizacional, este documento destaca la necesidad de que la alta dirección y el
resto de la organización comprendan cabalmente la trascendencia del control interno, la
incidencia del mismo sobre los resultados de la gestión, el papel estratégico a conceder a la
auditoría y esencialmente la consideración del control como un proceso integrado a los
procesos operativos de la empresa y no como un conjunto pesado, compuesto por mecanismos
burocráticos.
A nivel regulatorio o normativo, el Informe COSO ha pretendido que cuando se plantee
cualquier discusión o problema de control interno, tanto a nivel práctico de las empresas,
como a nivel de auditoría interna o externa, o en los ámbitos académicos o legislativos, los
interlocutores tengan una referencia conceptual común, lo cual hasta ahora resultaba
complejo, dada la multiplicidad de definiciones y conceptos divergentes que han existido
sobre control interno. (Blog Auditoria, 2011)
2.1.14.3.2 Objetivos
Establecer una definición común de control interno que responda a las necesidades de las
distintas partes.
Facilitar un modelo en base al cual las empresas y otras entidades, cualquiera sea su tamaño
y naturaleza, puedan evaluar sus sistemas de control interno
2.1.15 C.O.S.O. I
2.1.15.1 Componentes del control interno
Los componentes del sistema de Control Interno pueden considerarse como un conjunto de
normas que son utilizados para evaluar el control interno y determinar su efectividad; son los
siguientes:
a) Ambiente de control
b) Evaluación de riesgos
c) Actividades de control
d) Información y comunicación
e) Supervisión y seguimiento
Ambiente de Control.- El ambiente o entorno de control es el conjunto de circunstancias y
conductas que enmarcan el accionar de la empresa desde la perspectiva del control interno.
Es el fundamento de los demás componentes.
Evaluación del Riesgo.- El riesgo es la probabilidad de ocurrencia de un evento no deseado
que podría afectar la ejecución de los procesos y el logro de los objetivos de la empresa. De
modo que la máxima autoridad, el nivel directivo y todo el personal de la empresa serán
responsables de efectuar el proceso de administración de riesgos, que implica la metodología,
estrategias, técnicas y procedimientos, que permitirá identificar, analizar y tratar los
potenciales riesgos.
Actividades de Control.- Son las políticas y procedimientos para manejar los riesgos en la
consecución de los objetivos de la empresa, tales actividades se dan en toda la organización,
todos los niveles y en todas las funciones. Incluyen acciones de control de detección y
27
prevención, revisión de procesos y acciones correctivas cuando se detectan desviaciones e
incumplimientos.
Información y Comunicación.- El sistema de información y comunicación, está constituido
por métodos establecidos para registrar, procesar, resumir e informar sobre las operaciones
técnicas, administrativas y financieras de una empresa. La calidad de la información que
brinda el sistema facilita a la máxima autoridad adoptar decisiones adecuadas que permitan
controlar las actividades de la empresa y preparar información confiable.
Supervisión y Monitoreo.- La supervisión de los procesos y operaciones se los realizará
constantemente para asegurar que se desarrollen de acuerdo con lo establecido en las
políticas, regulaciones y procedimientos en concordancia con el ordenamiento jurídico;
comprobar la calidad de sus productos y servicios, y el cumplimiento de los objetivos de la
entidad. (Blog Auditoria, 2011)
El informe COSO se presenta con la siguiente estructura:
Figura 2. 13: Estructura COSO I
2.1.16 Informe COSO II - ERM
2.1.16.1 Introducción
El 29 se septiembre del 2004 se lanzó el Marco de Control denominado COSO II que según
su propio texto no contradice al COSO I, siendo ambos marcos conceptualmente
compatibles. Sin embargo, este marco se enfoca a la gestión de los riesgos (más allá de la
intención de reducir riesgos que se plantea en COSO I) mediante técnicas como la
administración de un portafolio de riesgos.
28
El COSO II (ERM) establece nuevos conceptos que como se explicó anteriormente no entran
en contradicción con los conceptos establecidos en COSO I. El nuevo marco amplía la visión
del riesgo a eventos negativos o positivos, o sea, a amenazas u oportunidades; a la
localización de un nivel de tolerancia al riesgo; así como al manejo de estos eventos mediante
portafolios de riesgos. (Blog Auditoria, 2011)
El informe COSO II se presenta con la siguiente estructura:
Figura 2. 14: Estructura COSO II - ERM
En: http://segundaentrega.blogspot.com/
Los 8 componentes del COSO II están interrelacionados entre sí. Estos procesos deben ser
efectuados por el director, la gerencia y los demás miembros del personal de la empresa a lo
largo de su organización
Los 8 componentes están alineados con los 4 objetivos.
Donde se consideran las actividades en todos los niveles de la organización.
2.1.16.2 Componentes COSO II
a) Ambiente interno
b) Establecimiento de objetivos
c) Identificación de eventos
d) Evaluación de riesgos
e) Respuesta al riesgo
f) Actividades de control
g) Información y comunicación
h) Monitoreo
Ambiente interno.- Es la base fundamental para los otros componentes del ERM, dándole
disciplina y estructura. Dentro de la empresa sirve para que los empleados creen conciencia de
los riesgos que se pueden presentar en la empresa
Establecimientos de objetivos.- Fundamental para que la organización prevenga los riesgos,
tenga una identificación de los eventos, una evaluación del riesgo y una clara respuesta a los
29
riesgos en la empresa. La empresa debe tener una meta clara que se alineen y sustenten con su
visión y misión, pero siempre teniendo en cuenta que cada decisión conlleva un riesgo que debe
ser previsto por la empresa.
Identificación de eventos.- Se debe identificar los eventos que afectan los objetivos de la
organización aunque estos sean positivos, negativos o ambos, para que la empresa los pueda
enfrentar y proveer de la mejor forma posible. La empresa debe identificar los eventos y debe
diagnosticarlos como oportunidades o riesgos. Para que pueda hacer frente a los riesgos y
aprovechar las oportunidades.
Actividades de control.- Son las políticas y procedimientos para asegurar que las respuesta al
riesgo se lleve de manera adecuada y oportuna.
Los tipos de actividades de control: Preventiva, detectivas, manuales, computarizadas o
controles gerenciales.
Respuesta al riesgo.- Una vez evaluado el riesgo, la gerencia identifica y evalúa posibles
repuestas al riesgo en relación a las necesidades de la empresa.
Las respuestas al riesgo pueden ser:
Evitarlo: se discontinúan las actividades que generan riesgo.
Reducirlo: se reduce el impacto o la probabilidad de ocurrencia o ambas
Compartirlo: se reduce el impacto o la probabilidad de ocurrencia al transferir o
compartir una porción del riesgo.
Aceptarlo: no se toman acciones que afecten el impacto y probabilidad de ocurrencia
del riesgo.
Información y comunicación.- La información es necesaria en todos los niveles de la
organización para hacer frente a los riesgos identificando, evaluando y dando respuesta a los
riesgos.
La comunicación se debe realizar en sentido amplio y fluir por toda la organización en todos los
sentidos. Debe existir una buena comunicación con los clientes, proveedores, reguladores y
accionistas.
Monitoreo.- Sirve para monitorear que el proceso de administración de los riesgos sea efectivo
a lo largo del tiempo y que todos los componentes del marco ERM funcionen adecuadamente.
El monitoreo se puede medir a través de:
Actividades de monitoreo continuo
Evaluaciones puntuales
Una combinación de ambas formas (Blog Auditoria, 2011)
2.1.16.3 Conceptos claves de COSO II
Administración del riesgo en la determinación de la estrategia
Eventos y riesgo
Apetito de riesgo
Tolerancia al riesgo
Visión de portafolio de riesgo
30
2.1.17 EVALUACIÓN DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO
Existen tres métodos de evaluación del sistema de control interno por medio de:
Cuestionario
Narrativo o Descriptivo
Gráfico o Diagrama de Flujo
2.1.17.1 Método de cuestionarios
Este método consiste en diseñar cuestionarios a base de preguntas que deben ser contestadas
por el personal responsable, de las distintas áreas de la empresa bajo examen. Las preguntas
son formuladas de tal forma que la respuesta afirmativa índice un punto óptimo en la
estructura de control interno y que una respuesta negativa indique una debilidad y un aspecto
no muy confiable.
La aplicación del cuestionario permite servir de guía para el relevamiento y la determinación
de las áreas críticas de una manera uniforme facilitando la preparación de las cartas de control
interno.
No obstante, existen algunas limitaciones que el encargado de la auditoría debe solucionar:
Adaptación a los procedimientos y naturaleza de las operaciones de la empresa, que
no siempre pueden preverse en un cuestionario estándar.
Limitación para incluir otras preguntas de acuerdo a la experiencia del auditor que
está efectuando el relevamiento por este método.
Las preguntas no siempre pueden abordar todas las deficiencias del sistema de
control interno que se requieren para la auditoría. (Estupiñan, 2006)
2.1.17.2 Método narrativo o descriptivo
Es la descripción detallada de los procedimientos más importantes y las características del
sistema de control interno para las distintas áreas clasificadas por actividad y departamentos.
Este método requiere que el auditor que realiza el relevamiento tenga la suficiente
experiencia para obtener la información que es la necesaria y determinar el alcance del
examen. El relevamiento se realiza mediante entrevistas y observaciones de cada uno de los
principales documentos y registros que intervienen en el proceso. (Contraloria General del
Estado, 2001, pág. 126)
2.1.17.3 Método gráfico o diagramas de flujo
Los diagramas de flujo o flujogramas son la representación gráfica de la secuencia de las
operaciones de un determinado sistema. Esta secuencia se gráfica en el orden cronológico
que se produce en cada operación.
Este método es más técnico y remediable para la evaluación, tiene ventaja frente a otros
métodos porque permite efectuar el relevamiento siguiendo una secuencia lógica y ordenada,
permite ver de un solo golpe de vista el circuito en su conjunto y facilita la identificación o
ausencia de controles.
Para elaborar y actualizar los flujogramas, se obtendrá la información basándose en
entrevistas con el personal de la empresa, sobre los procedimientos seguidos y revisando los
manuales de procedimientos en caso de existir. (Contraloria General del Estado, 2001)
31
Figura 2. 15: Diagrama de flujo del Control Interno
2.2 AUDITORÍA DE GESTIÓN
2.2.1 CONCEPTO
La auditoría de gestión es el examen que se efectúa a una entidad por un profesional externo
e independiente, con el propósito de evaluar la eficacia de la gestión en relación con los
objetivos generales; su eficiencia como organización y su actuación y posicionamiento desde
el punto de vista competitivo, con el propósito de emitir un informe sobre la situación global
de la misma y la actuación de la dirección.
La auditoría de gestión se realiza para evaluar el grado de eficiencia y eficacia en el logro de
los objetivos previstos por la organización y con los que se han manejado los recursos.
La auditoría de gestión es el examen que se realiza a una entidad con el propósito de evaluar
el grado de eficiencia y eficacia con que se manejan los recursos disponibles y se logran los
objetivos previstos por el Ente.
Sin embargo siguiendo el mismo método para realizar los conceptos de Auditoría es posible
afirmar que auditoría de gestión es: El examen crítico, sistemático y detallado de las áreas y
Controles Operacionales de un ente, realizado con independencia y utilizando técnicas
específicas, con el propósito de emitir un informe profesional sobre la eficacia eficiencia y
economía en el manejo de los recursos, para la toma de decisiones que permitan la mejora
de la productividad del mismo. (Blanco, 2013)
32
2.2.2 ALCANCE
En este punto de la auditoría de gestión debe considerarse lo siguiente:
a) Logro de los objetivos institucionales; nivel jerárquico de la entidad; la estructura
organizativa; y, la participación individual de los integrantes de la institución.
b) Verificación del cumplimiento de la normatividad tanto general como específica y
de procedimientos establecidos.
c) Evaluación de la eficiencia y economía en el uso de los recursos, entendido como
rendimiento efectivo, o sea operación al costo mínimo posible sin desperdicio
innecesario; así como, de la eficacia en el logro de los objetivos y metas, en relación
a los recursos utilizados.
d) Medición del grado de confiabilidad, calidad y credibilidad de la información
financiera y operativa.
e) Atención a la existencia de procedimientos ineficaces o más costosos; duplicación
de esfuerzos de empleados u organizaciones; oportunidades de mejorar la
productividad con mayor tecnificación; exceso de personal con relación al trabajo a
efectuar; deficiencias importantes, en especial que ocasionen desperdicio de recursos
o perjuicios económicos. (Blanco, 2013)
2.2.3 OBJETIVOS
Los objetivos de la auditoría de gestión son:
a) Establecer si los controles gerenciales aseguran el desarrollo eficiente de las
actividades y operaciones
b) Estimular la adherencia del personal al cumplimiento de los objetivos y políticas.
c) Vigilar la existencia de políticas adecuadas y el cumplimiento de las mismas
d) Comprobar la confiabilidad de la información y de los controles establecidos
e) Verificar la existencia de métodos o procedimientos adecuados de operación y la
eficiencia de los mismos
f) Comprobar la utilización adecuada de los recursos.
g) Verificar que la empresa cumpla con normas y demás disposiciones legales. (Blanco,
2013)
2.2.4 CARACTERÍSTICAS
Mide el cumplimiento de los planes y programas en un período de tiempo determinado.
Concentra el análisis hacia actividades y procesos productivos o de prestación de
servicios propios de cada entidad, aplicando indicadores que midan adecuadamente la
gestión realizada.
Mide la contribución de la entidad en el desarrollo de la comunidad, estableciendo el
beneficio o pérdida social.
Determina el comportamiento de las cifras durante un período de análisis y sus
variaciones significativas.
Verifica tendencias, desviaciones y participaciones.
Contribuye a que las entidades públicas mejoren la eficiencia administrativa y financiera
en el manejo de los recursos asignados para su funcionamiento.
Garantiza vigilancia permanente a la delegación que hace el estado de la función
administrativa.
Evalúa el impacto que genera el bien o servicio que produce o presta la entidad, en la
comunidad que lo recibe. (Blanco, 2013)
33
2.2.5 FASES DEL PROCESO DE LA AUDITORÍA DE GESTIÓN
2.2.5.1 FASE I: Conocimiento preliminar o diagnóstico
2.2.5.1.1 Objetivo
Consiste en obtener un conocimiento integral del objeto de la entidad, dando mayor énfasis
a su actividad principal, esto permitirá una adecuada planificación, ejecución y consecución
de resultados de auditoría a un costo y tiempo razonable.
2.2.5.1.2 Actividades
1. Visita a las instalaciones, para observar el desarrollo de las actividades y operaciones, y
visualizar el funcionamiento en conjunto.
2. Revisión de los archivos corriente y permanente de los papeles de trabajo de auditorías
anteriores; y/o recopilación de informaciones y documentación básica para actualizarlos.
3. Determinar los criterios, parámetros e indicadores de gestión, que constituyen puntos de
referencia que permitirán posteriormente compararlos con resultados reales de sus
operaciones, y determinar si estos resultados son superiores, similares o inferiores a las
expectativas.
4. Detectar la fuerzas y debilidades; así como, las oportunidades y amenazas en el ambiente de
la Organización, y las acciones realizadas o factibles de llevarse a cabo para obtener ventaja
de las primeras y reducir los posibles impactos negativos de las segundas.
5. La revisión de legislación y normativa de la empresa es muy breve y no debe tomar más de
dos días. (Maldonado, 2010, pág. 46)
2.2.5.2 FASE II: Planificación
2.2.5.2.1 Objetivo
Consiste en orientar la revisión hacia los objetivos establecidos para lo cual debe establecerse
los pasos a seguir en la presente y las siguientes fases y las actividades a desarrollar. La
planificación debe contener la precisión de los objetivos específicos y el alcance del trabajo
por desarrollar considerando entre otros elementos, los parámetros e indicadores de gestión
de la entidad; la revisión debe estar fundamentada en programas detallados para los
componentes determinados, los procedimientos de auditoría, los responsables y las fechas de
ejecución del examen, también debe preverse la determinación de recursos necesarios tanto
en número como en calidad del equipo de trabajo que será utilizado en el desarrollo de la
revisión, con especial énfasis en el presupuesto de tiempo y costos estimados, finalmente los
resultados de la auditoría esperados, conociendo de la fuerza y debilidades y de las
oportunidades de mejora de la entidad cuantificando en lo posible los ahorros y logros
esperados.
2.2.5.2.2 Actividades
1. Revisión y análisis de la información y documentación obtenida en la fase anterior, para
obtener un conocimiento integral del objeto de la entidad, comprender la actividad principal
y tener los elementos necesarios para la evaluación de control interno y para la planificación
de la auditoría de gestión.
2. Evaluación de Control Interno relacionada con el área o componente objeto del estudio que
permitirá acumular información sobre el funcionamiento de los controles existentes, útil para
identificar los asuntos que requieran tiempo y esfuerzas adicionales en la fase de
34
"Ejecución”; a base de los resultados de esta evaluación los auditores determinaran la
naturaleza y alcance del examen, confirmar la estimación de los requerimientos de personal,
programar su trabajo, preparar los programas específicos de la siguiente fase y fijar los plazos
para concluir la auditoría y presentar el informe, y después de la evaluación tendrá
información suficiente sobre el ambiente de control, los sistemas de registro e información
y los procedimientos de control.
3. A base de las fase 1 y 2 descritas, el auditor más experimentado del equipo o grupo de trabajo
preparará un Memorando de Planificación.
4. Elaboración de programas detallados y flexibles, confeccionados específicamente de
acuerdo con los objetivos trazados, por cada proyecto a actividad a examinarse. (Maldonado,
2010)
2.2.5.3 FASE III: Ejecución
2.2.5.3.1 Objetivo
En esta etapa es donde se ejecuta propiamente la auditoría, pues en esta instancia se desarrolla
los hallazgos y se obtienen toda la evidencia necesaria en cantidad y calidad apropiada
(suficiente, competente y relevante) basada en los criterios de auditoría y procedimientos
definidos en cada programa, para sustentar las conclusiones y recomendaciones de los
informes.
2.2.5.3.2 Actividades
1. Aplicación de los programas detallados y específicos para cada componente significativo y
escogido para examinarse, que comprende la aplicación de las técnicas de auditoría
tradicionales, tales como: inspección física, observación, cálculo, indagación, análisis, etc.
2. Preparación de los papeles de trabajo, que junto a la documentación relativa a la planificación
y aplicación de los programas, contienen la evidencia suficiente, competente y relevante.
3. Elaboración de hojas resumen de hallazgos significativos por cada componente examinado,
expresados en los comentarios. La misma que tiene 4 atributos.
4. Definir la estructura del informe de auditoría, con la necesaria referencia a los papeles de
trabajo y a la hoja resumen de comentarios, conclusiones y recomendaciones. (Maldonado,
2010, pág. 91)
En esta fase es muy importante, tener presente que el trabajo de los especialistas no auditores,
debe realizarse conforme a los objetivos de la planeación; además, es necesario, que el auditor
que ejerce la jefatura del equipo o grupo oriente y revise el trabajo para asegurar el cumplimiento
de los programas y de los objetivos trazados: igualmente se requiere que el trabajo sea
supervisado adecuadamente por parte del auditor más experimentado.
2.2.5.4 FASE IV: Comunicación de resultados
2.2.5.4.1 Objetivo
Además de los informes parciales que puedan emitirse, como aquel relativo al control
interno, se prepara un informe final, el mismo que en la Auditoría de Gestión difiere, pues
no sólo que revelará las deficiencias existentes como se lo hacía en las otras auditorías, sino
que también, contendrá los hallazgos positivos, pero también se diferencia porque en el
informe de auditoría de gestión, en la parte correspondiente a las conclusiones se expondrá
35
en forma resumida, el precio del incumplimiento con su efecto económico, y las causas y
condiciones para el cumplimento de la eficiencia, eficacia y economía en la gestión y uso de
los recursos de la entidad auditada.
2.2.5.4.2 Actividades
1. Redacción del informe de auditoría, en forma conjunta entre los auditores con funciones de
jefe de grupo y supervisor, con la participación de los especialistas no auditores en la parte
que se considere necesario.
2. Comunicación de resultados; si bien esta se cumple durante todo el proceso de la auditoría
de gestión para promover la toma de acciones correctivas de inmediato, es menester que el
borrador del informe antes de su emisión, deba ser discutido en una Conferencia Final con
los responsables de la Gestión y los funcionarios de más alto nivel relacionados con el
examen; esto le permitirá por una parte reforzar y perfeccionar sus comentarios, conclusiones
y recomendaciones; pero por otra parte, permitir que expresen sus puntos de vista y ejerzan
su legítima defensa. (Maldonado, 2010, pág. 112)
2.2.5.5 FASE V: Seguimiento
2.2.5.5.1 Objetivo
Resulta aconsejable, realizar una comprobación entre uno y dos años, permitiendo conocer
hasta qué punto la administración fue receptiva sobre los hallazgos mostrados y las
recomendaciones dadas.
2.2.6 PUNTOS CRÍTICOS DE LA AUDITORÍA DE GESTIÓN
2.2.6.1 Auditoría de la Gestión del Sistema Comercial
Análisis de la estrategia comercial.
Oferta de bienes y servicios.
Sistema de distribución física.
Política de precios.
Función publicitaria.
2.2.6.2 Auditoría de Gestión del Sistema Financiero
Capital de trabajo.
Inversiones.
Financiación a largo plazo.
Planificación financiera.
Área internacional
2.2.6.3 Auditoría de Gestión del Sistema de Producción
Diseño del sistema.
Programación de la producción.
Control de calidad.
Almacén e inventarios.
Productividad técnica y económica.
Diseño y desarrollo de productos.
2.2.6.4 Auditoría de Gestión del Talento Humano
Productividad.
36
Clima laboral.
Políticas de promoción e incentivos.
Políticas de selección y formación.
Diseño de tareas y puestos de trabajo.
2.2.6.5 Auditoría de Gestión de Sistemas Administrativos
Análisis de proyectos y programas.
Auditoría de procedimientos administrativos y formas de control interno en las áreas
funcionales.
2.2.6.6 Auditoría de Gestión a los Sistemas de Información
Sistema de Planeación Estratégica (Formulación de Políticas)
Sistema de Información Gerencial
Procesamiento electrónico de datos. (Maldonado, 2010)
2.2.7 GESTIÓN
2.2.7.1 Concepto
La gestión es un proceso de coordinación de recursos disponibles que se lleva a cabo para
establecer y alcanzar objetivos trazados. La gestión comprende todas las actividades
organizacionales que implican:
El establecimiento de metas y objetivos.
El análisis de los recursos disponibles.
La apropiación económica de los mismos.
La evaluación de su cumplimiento y desempeño institucional.
Una adecuada operación que garantice el funcionamiento de la organización.
(Maldonado, 2010)
2.2.7.2 Elementos de Gestión
ECONOMÍA.- Uso oportuno de los recursos idóneos en cantidad y calidad correctas en el
momento previsto, en el lugar indicado, y al precio convenido; es decir, adquisición o
producción al menor costo posible, con relación a los programas de la organización y a las
condiciones y opciones que presenta el mercado, teniendo en cuenta la adecuada calidad.
EFICIENCIA.- Consiste en lograr la utilización más productiva de bienes materiales y de
recursos humanos y financieros. Su grado viene dado de la relación entre los bienes
adquiridos o producidos o servicios prestados, con el manejo de los recursos humanos,
económicos y tecnológicos para su obtención; incluye la relación de los recursos
programados con los realmente utilizados para el cumplimiento de las actividades.
EFICACIA.- Es la relación entre los servicios o productos generados y los objetivos y metas
programados; es decir, entre los resultados esperados y los resultados reales de los proyectos,
programas u otras actividades; por lo que la eficacia es el grado en que una actividad o
programa alcanza sus objetivos, metas u otro efectos que se había propuesto; tiene que ver
con el resultado del proceso de trabajo de la entidad.
37
ÉTICA.- Es un elemento básico de la gestión, expresada en la moral y conducta individual
y grupal, basada en sus deberes, en su código de ética, las leyes, en las normas
constitucionales, legales y consuetudinarias vigentes en una sociedad.
ECOLOGÍA.- Podrá definirse como el examen y evaluación al medio ambiente, el impacto
al entorno y la propuesta de soluciones reales y potenciales. (Maldonado, 2010, pág. 154)
2.2.7.3 Indicadores de Gestión
2.2.7.3.1 Definición de Indicadores de Gestión
Un indicador de gestión es la expresión cuantitativa del comportamiento y desempeño de un
proceso, cuya magnitud, al ser comparada con algún nivel de referencia, puede estar
señalando una desviación sobre la cual se toman acciones correctivas o preventivas según el
caso. Es decir, son los criterios que se utilizan para evaluar el comportamiento de las
variables.
El indicador es la identificación de la realidad que se pretende transformar. Los indicadores
pretenden valorar las modificaciones (variaciones) de las características de la unidad y
análisis establecido, es decir, de los objetivos institucionales y programáticos.
Si la máxima autoridad o el grupo planificador no encuentran los indicadores que permitan
valorar los avances y logros, será necesario desarrollar sus propios indicadores aportando a
la conformación de un banco de indicadores y a su mayor seguridad en los procesos de
valoración y evaluación de planes y programas. (Maldonado, 2010, pág. 198)
2.2.7.3.2 Criterios para establecer Indicadores de Gestión
Para que un indicador de gestión sea útil y efectivo, tiene que cumplir con una serie de
características, entre las que destacan:
Relevante (que tenga que ver con los objetivos estratégicos de la organización),
Claramente definido (que asegure su correcta recopilación y justa comparación),
Fácil de comprender y usar,
Comparable (se pueda comparar sus valores entre organizaciones, y en la misma
organización a lo largo del tiempo),
Verificable y Costo-Efectivo (que no haya que incurrir en costos excesivos para
obtenerlo). (Maldonado, 2010)
2.2.7.3.3 Características de los Indicadores de Gestión
Los indicadores de gestión deben cumplir con ciertos requisitos y elementos para poder
apoyar la gestión para conseguir el objetivo. Estas características son:
Simplicidad: Puede definirse como la capacidad para definir el evento que se
pretende medir, de manera poco costosa en tiempo y recurso.
38
Adecuación: Entendida como la facilidad de la medida para describir por completo
el fenómeno o efecto. Debe reflejar la magnitud del hecho analizado y mostrar la
desviación real del nivel deseado.
Validez en el tiempo: Puede definirse como la propiedad de ser permanente por un
periodo deseado.
Participación de los usuarios: Es la habilidad para estar involucrados desde el
diseño, y debe proporcionárseles los recursos y formación necesarios para su
ejecución. Este es quizás el ingrediente fundamental para que el personal se motive
en torno al cumplimiento de los indicadores.
Utilidad: Es la posibilidad del indicador para estar siempre orientado a buscar las
causas que han llevado a que alcance un valor particular y mejorarlas.
Oportunidad: Entendida como la capacidad para que los datos sean recolectados a
tiempo. Igualmente requiere que la información sea analizada oportunamente para
poder actuar. (Maldonado, 2010)
2.2.7.3.4 Tipos de Indicadores de Gestión
INDICADORES DE GESTIÓN O EFICIENCIA
También se les denomina como: de seguimiento, de control, de actividades, de tarea, de
avances, de progresos, indicadores internos. Pertenecen al subsistema de seguimiento y
sirven para valorar el rendimiento (producción física) de insumos, recursos y esfuerzos
dedicados a obtener objetivos con tiempos y costos registrados y analizados. Dentro del
sistema de seguimiento y evaluación, los indicadores de gestión permiten la valoración de al
menos los siguientes elementos: (Contraloria General del Estado, 2001, pág. 78)
1. La utilización de los recursos humanos, físicos, financieros y de tiempo.
2. El cumplimiento de actividades tareas o metas.
INDICADORES DE LOGRO O EFICACIA
Son conocidos también como indicadores de éxito, externos, de impacto o de objetivos, los cuales
facilitan la valoración de los cambios en las variables socioeconómicas propiciadas por la empresa.
Los indicadores de logro son hechos concretos, verificables, medibles, evaluables, que se establecen
a partir de cada objetivo pertenecen al subsistema de evaluación permitiendo la valoración de la
eficacia de los planes, programas y proyectos.
2.2.7.3.5 Uso de Indicadores en Auditoría de Gestión
Los indicadores de gestión sirven para medir la eficiencia y la economía en el manejo de los
recursos, las cualidades y características de los servicios entregados, el grado de satisfacción.
El uso de los indicadores permite medir:
39
La eficiencia y economía en el manejo de los recursos.
Las cualidades y características de los bienes producidos o servicios prestados
(eficiencia).
El grado de satisfacción de las necesidades de los usuarios o clientes a quienes van
dirigidos (calidad).
Todos los aspectos deben ser medidos considerando su relación con la misión, los objetivos
y metas planteados por la organización. (Contraloria General del Estado, 2001)
2.3 NORMAS INTERNACIONALES DE AUDITORÍA Y ASEGURAMIENTO - NIAA
2.3.1 CONCEPTO
Las NIAA son un conjunto de principios, reglas o procedimientos que obligatoriamente debe
seguir o aplicar el profesional Contador Público que se dedique a labores de auditoría de
estados financieros, con la finalidad de evaluar de una manera razonable y confiable la
situación financiera de la empresa o ente por él auditados, y en base de aquello le permita
emitir su opinión en forma independiente con criterio y juicio profesionales acertados.
(Ecuador Contable, 2009)
Estas normativas tienen un rango superior al haberse introducido el acápite del Aseguramiento, con
el fin de proporcionar un alto nivel de seguridad por cuanto el Contador Público debe evaluar
adecuadamente el riesgo de auditoría, que da inicio desde los aspectos previos a la contratación,
siguiendo con la Planeación hasta concluir con el Informe, proporcionado de esta manera un alto
índice de confianza a los diferentes usuarios de los estados financieros, y por consiguiente la
correspondiente credibilidad de sus contenidos.
2.3.2 ALCANCE
Se refiere exclusivamente a los servicios profesionales de auditoría de estados financieros,
por consiguiente el enfoque de las NIAA se circunscriben a estos trabajos. Para la correcta
aplicación del Aseguramiento, es indispensable que el auditor, persona natural o jurídica,
establezca o al menos defina entre otras, las siguientes actividades:
1) Evaluación previa: Si el usuario solicita la presentación de una oferta, esta no puede
ser habilitada sin antes haber realizado una evaluación general al entorno del negocio
de un potencial cliente, actividad que en forma documentada (escrita) definirá la
solvencia del sistema de control interno, midiendo posibles riesgos que serán
analizados por un profesional del Estudio Contable que cuente con la debida
experiencia.
2) Presentación de oferta: Una vez efectuada la evaluación previa, el auditor está en
capacidad de presentar la oferta de sus servicios, con conocimiento razonable de las
operaciones de su potencial cliente. Como norma indispensable, no solo de ética
profesional sino además de responsabilidad, jamás se debe ofertar servicios en forma
telefónica, e-mail, fax, etc., sin percatarse ni conocer los elementos básicos que le
40
permitan formar un criterio técnico de las características del negocio que solicita sus
servicios.
3) Aceptación de un cliente: El auditor está en plena capacidad de aceptar o rechazar
a un determinado cliente, particularmente si sus operaciones presentan algún tipo de
riesgo que le vincule con el objetivo básico de la auditoria de estados financieros: la
opinión. Este comentario incluye a clientes recurrentes, que en un determinado
momento han deteriorado su sistema de control interno o que no han adoptado las
medidas correctivas para mejorar el mismo.
4) Desarrollo de la auditoría: A partir de la fase o etapa de la Planeación de la
auditoría financiera, esta se desarrollará siguiendo los lineamientos ya conocidos por
todos quienes han ejercicio esta actividad.
5) Evaluación de riesgos en el desarrollo de la auditoría financiera: En la etapa de
la Planeación de auditoría y en las restantes fases del examen, queda entendido que
el auditor en forma permanente pondrá mucho cuidado para evaluar los riesgos; que
la supervisión mantendrá estándares altos de revisión in situ y en las oficinas del
Estudio Contable, que la medición y obtención de la certeza razonable sea la
apropiada, pertinente y documentada, con el fin de asegurar la calidad deseada y
obtener los propósitos o el objetivo de dicha auditoría.
6) Obtención de niveles de certeza: La certeza bajo el marco conceptual de las normas
internacionales de auditoría, se entenderá como: “La satisfacción en la cual se basa
el auditor con la finalidad de confiar en una aseveración realizada por un tercero
(administración del ente auditado), para ser utilizada por otra parte (usuario)”.
El auditor como resultado de sus pruebas pondera las evidencias obtenidas en base
a los procedimientos aplicados, posición que le habilita para expresar sus
conclusiones.
Es indudable que existen limitaciones inherentes en cualquier sistema de
contabilidad y de control interno, las que deberá analizar y evaluar el auditor con el
fin de medir el grado de repercusión que estas tienen en la presentación de los estados
financieros.
En los trabajos de auditoría financiera, el auditor está en la obligación de
proporcionar un alto nivel, de ninguna manera absoluto, de certeza de que las
aseveraciones o asunciones insertas en la información suministrada sujeta a
auditoría financiera, está libre de representaciones erróneas e inexactas de carácter
sustancial o de importancia significativa. Esta circunstancia es expresada
positivamente por el auditor en el dictamen u opinión, como certeza razonable.
7) Contratos de Aseguramiento: La Norma Internacional específica sobre Contratos
de Aseguramiento (Internacional Standard on Assurance Engagements (ISAE), en
inglés), difunde el marco conceptual enfocado a los trabajos de aseguramiento cuya
intención es la de proveer un nivel de seguridad, bien sea alto o moderado, según los
convenios previos entre las partes contratantes.
41
Así mismo, define los principios básicos o elementales y establece guías o
procedimientos esenciales para que sean observados por los contadores públicos al
desarrollar esta práctica profesional independiente, cuyo objetivo o intención es
proveer un nivel alto de seguridad. Es de advertirse que esta Norma no define los
principios básicos ni los procedimientos esenciales, para los contratos que tienen
como finalidad proporcionar niveles de seguridad moderados.
8) Controles de calidad: Un auditor debe acatar las normas de control de calidad que
sean obligatorias en el país emitidas por la Profesión o por las autoridades de control;
por otro lado, cada Estudio Contable, sin importar el tamaño de su despacho está en
la obligación de implementar por escrito las normas o procedimientos de controles
de calidad que aplicará para el desempeño de sus funciones. (Ecuador Contable,
2009)
2.3.3 DESCRIPCIÓN DE LAS NIAA
2.3.3.1 NIAS 200-299 Principios generales y responsabilidad.
2.3.3.1.1 NIA 200. Objetivos y principios que gobiernan una auditoría
Esta norma señala que el objetivo de una auditoría de estados contables es permitirle al
auditor expresar una opinión acerca de si los estados contables están preparados
razonablemente, en los aspectos significativos, de acuerdo con un marco de referencia para
los estados e informes contables.
2.3.3.1.2 NIA 210. Acuerdo sobre los términos del trabajo de auditoría
Esta norma tiene como propósito establecer una guía para acordar con el cliente los términos
del trabajo de auditoría y, en su caso, ilustra sobre la posición que debe adoptar un auditor
ante un requerimiento del cliente para cambiar los términos convenidos para pasar a otro
trabajo de nivel más bajo de seguridad que el que proporciona la auditoría.
2.3.3.1.3 NIA 220. Normas sobre control de calidad
El propósito de esta NIA es establecer reglas y guías de procedimiento para el control de la
calidad del trabajo de auditoría. Las políticas y procedimientos de control de calidad deben
ser implementadas tanto al nivel de la firma de auditoría como respecto de un trabajo de
auditoría en particular.
2.3.3.1.4 NIA 230. Documentación del trabajo (papeles de trabajo)
La NIA 230 expresa que el auditor debe documentar las materias que son importantes en la
provisión de elementos de juicio para respaldar tanto la opinión del auditor como el debido
cumplimiento de las normas de auditoría. Los papeles de trabajo pueden estar en la forma de
papeles propiamente dichos, películas, medios electrónicos u otro tipo de almacenamiento
de datos.
42
2.3.3.1.5 NIA 260. Comunicación de los hallazgos de auditoría a los encargados del gobierno
del ente
Esta norma establece las guías para determinar las materias que el auditor debe comunicar a
las autoridades del ente y que surgen de su trabajo de auditoría. A su vez, indica la
oportunidad y la forma en que tales cuestiones deben ser comunicadas y la debida
confidencialidad que debe guardar respecto de los hallazgos de auditoría. (AOB Auditores,
2012)
2.3.3.2 NIAS 300-499 Evaluación de riesgo y respuesta a los riesgos evaluados.
2.3.3.2.1 NIA 300. Planeamiento del trabajo
La norma regula las guías para el planeamiento efectivo de un trabajo recurrente y distingue
los aspectos que debe considerar en una primera auditoría.
En rigor se trata del plan general, de la debida documentación de ese plan y de las materias
que deben ser consideradas por el auditor. Incluye el programa de auditoría en el que se
determina el alcance, la naturaleza y la oportunidad de las pruebas de auditoría, sobre bases
dinámicas. Esto quiere decir, que está sujeto a cambios en la medida de los hallazgos del
auditor.
2.3.3.2.2 NIA 310. Conocimiento del negocio
Para la ejecución adecuada de la auditoría, el auditor y su equipo deben obtener un apropiado
conocimiento del negocio tal que les permita identificar los sucesos, las transacciones y las
prácticas relevantes que tengan efecto sea en los estados contables auditados tomados en su
conjunto como en el informe de auditoría.
2.3.3.2.3 NIA 315. Comprensión del ente y su ambiente y evaluación del riesgo de errores
significativos
El auditor debe obtener una comprensión de la entidad y de su ambiente incluido el control
interno que sea suficiente para identificar y evaluar los riesgos de errores significativos en
los estados contables debido a fraudes o simplemente errores y que sea suficiente para diseñar
y ejecutar los procedimientos de auditoría apropiados. Entre los procedimientos que el
auditor debería ejecutar para obtener el conocimiento a que se alude más arriba, se
encuentran la indagación oral a la dirección y otros funcionarios del ente, la revisión analítica
preliminar y la observación e inspección.
2.3.3.2.4 NIA 320. Significación relativa
El auditor cuando conduce una auditoría debe considerar la significación relativa y sus
relaciones con el riesgo de auditoría. La norma define el concepto de “significación” en
forma similar a la contabilidad y se refiere al objetivo de la auditoría que es permitirle al
auditor expresar una opinión acerca de si los estados contables están libres de errores
significativos. La norma provee guías para la determinación de la significación, su relación
con el riesgo de auditoría y la evaluación de los efectos de los errores. Asimismo, se refiere
al efecto que los errores significativos tienen en el informe del auditor.
2.3.3.2.5 NIA 330. Procedimientos de auditoría para responder a los riesgos evaluados
La norma establece las guías para responder en forma global a la evaluación de los riesgos
de errores significativos en los estados contables a través de la aplicación de los
43
procedimientos de auditoría. Estos procedimientos de auditoría están dirigidos para
responder a los riesgos en el nivel de las afirmaciones contenidas en los estados contables.
Incluyen pruebas de controles que mitiguen los riesgos evaluados y, en su caso, la
determinación de naturaleza extensión y oportunidad de la aplicación de los procedimientos
sustantivos adecuados.
2.3.3.2.6 NIA 400. Evaluaciones del riesgo y control interno
La norma provee guías para que el auditor pueda obtener una comprensión de los sistemas
contables y de control interno del ente que sean suficientes para planear la auditoría y
desarrollar una estrategia efectiva en la ejecución. Señala la norma, que el auditor debe usar
su juicio profesional para evaluar el riesgo de auditoría y diseñar procedimientos que le
aseguren que tal riesgo queda reducido a un nivel aceptable. Trata las diferentes clases de
riesgo a los que clasifica en riesgo inherente, riesgo de control y riesgo de detección, sus
interrelaciones y su impacto en las pequeñas auditorías.
2.3.3.2.7 NIA 401. Auditoría en un ambiente computarizado
La norma establece que el auditor debe considerar de qué manera el ambiente
computadorizado influye en la auditoría; se refiere a la idoneidad del auditor para evaluar
esas cuestiones y, en su caso, cuándo utilizar el trabajo de terceros expertos en el área pero
no comprometidos con la organización auditada.
2.3.3.2.8 NIA 402. Consideraciones de auditoría relativas a organizaciones que usan servicios
de terceros
La norma trata sobre la información que el auditor debe obtener de esa organización de
servicios, las preguntas que debe formularle, la naturaleza y contenido de sus informes, el
alcance de los servicios que ella le presta a su cliente, el efecto de tales servicios en la
evaluación del riesgo y, finalmente, su posición como auditor a la hora de emitir su informe
de auditoría. (AOB Auditores, 2012)
2.3.3.3 NIAS 500-599 Evidencia de auditoría.
2.3.3.3.1 NIA 500. Elementos de juicio en la auditoría
El auditor debe obtener elementos de juicio válidos y suficientes (provenientes de los
registros contables y de la documentación) para sustentar en forma razonable sus
conclusiones en las que basa su opinión. La norma expone que se consideran elementos de
juicio “válidos”, que es un concepto cualitativo, y qué significa el término “suficientes”, que
es un concepto cuantitativo.
Tales elementos de juicio incluyen, además de los originados en los procedimientos
sustantivos de auditoría, los provenientes de sus pruebas de control interno que respaldan su
evaluación del riesgo de control. En la norma, se tratan asimismo cuáles son los
procedimientos de auditoría para obtener los citados elementos de juicio. Entre ellos se
desarrollan:
a. la inspección de registros y documentos;
b. la inspección de activos físicos;
c. la observación;
d. la indagación oral;
e. las confirmaciones de terceros;
f. los recálculos aritméticos;
44
g. el reproceso de la información, y
h. las revisiones analíticas sustantivas.
2.3.3.3.2 NIA 501. Elementos de juicio en la auditoría, consideraciones para ítems específicos
La norma proporciona las guías para el trabajo del auditor durante el conteo del inventario
físico, los elementos de juicio que debe reunir, la oportunidad de efectuar ese trabajo y, en
su caso, si puede ser pospuesto. A su vez ofrece elementos para evaluar si resulta apropiado,
en caso de que su participación en el inventario sea impracticable, la aplicación de
procedimientos alternativos y sus efectos en el alcance del trabajo. Esta norma trata también,
los procedimientos que el auditor debe llevar a cabo para tomar conocimiento de cualquier
litigio o reclamo que involucre al ente y que pueda tener un efecto significativo en los estados
contables. Incluye la comunicación entre el auditor y los abogados que atienden tales asuntos.
Finalmente, la norma se refiere a los elementos de juicio válidos y suficientes que el auditor
debe obtener:
1) sobre la valuación y exposición de las inversiones a largo plazo que tenga el ente cuyos
estados contables son objeto de auditoría, y
2) sobre la información por exponer relativa a los segmentos del ente que resulten
significativos en sus estados contables de acuerdo con las normas de exposición
vigentes.
2.3.3.3.3 NIA 505. Confirmaciones externas
La norma señala que el auditor debe determinar si el uso de confirmaciones externas es
necesario para obtener elementos de juicio válidos y suficientes para respaldar las
afirmaciones contenidas en los estados contables. Para ello debe considerar la significación
de las partidas por confirmar, su evaluación de los riegos inherente y de control y el modo
en que otros procedimientos de auditoría planeados pueden reducir el riesgo de error en las
afirmaciones de los estados contables a un nivel bajo que sea aceptable.
2.3.3.3.4 NIA 510. Primera auditoría. Saldos iniciales
Para las primeras auditorías el auditor debe obtener elementos de juicio válidos y suficientes
respecto de que:
1) los saldos iniciales no contengan errores significativos que pudieran afectar los saldos
del período corriente;
2) los saldos del ejercicio anterior han sido correctamente trasladados al presente ejercicio
o, en su caso, han sido ajustados;
3) las políticas contables del ente son apropiadas y han sido uniformemente aplicadas o sus
cambios debidamente contabilizados y adecuadamente expuestos.
La norma detalla, además, los procedimientos para cumplir estos propósitos y los efectos en
las conclusiones y en el informe de auditoría.
2.3.3.3.5 NIA 520. Procedimientos analíticos
La norma provee guías para la aplicación de procedimientos de revisión analítica en las
etapas de planeamiento, de recopilación de elementos de juicio es decir como pruebas
sustantivas y a la finalización de la auditoría como una revisión global. A su vez, proporciona
detalles sobre las diferentes pruebas analíticas por ejecutar y el alcance de la confianza que
ellas proveen de acuerdo con un conjunto de factores indicados en la norma. Incluye una
45
guía sobre la investigación de partidas inusuales y la obtención de evidencias corroborativas
de las desviaciones determinadas.
2.3.3.3.6 NIA 530. Muestreo de auditoría y otras pruebas selectivas
La norma expresa que cuando el auditor diseña sus procedimientos de auditoría debe
determinar medios apropiados para seleccionar los ítems que van a probar, como así también
los elementos de juicio que debe recopilar para cumplir con los objetivos de las pruebas de
auditoría.
La norma contiene definiciones sobre muestreo y sobre los elementos que conforman tanto
los muestreos con base estadística como los denominados “a criterio”. Define los elementos
de juicio que provienen tanto de las pruebas de controles como de las pruebas sustantivas y
cómo el auditor debe usar su juicio profesional para reducir a un nivel aceptable el riesgo de
error.
La norma establece que usar un muestreo estadístico o no estadístico es una cuestión de juicio
del auditor. Trata en particular:
1) la manera de diseñar la muestra para lo cual trata cuestiones tales como: población,
estratificación y selección de acuerdo con la ponderación del valor de los ítems;
2) el tamaño de la muestra;
3) la selección de la muestra;
4) los procedimientos de auditoría sobre los ítems seleccionados;
5) la naturaleza y causa de los errores detectados;
6) la proyección de los errores, y
7) la evaluación de los resultados del muestreo.
2.3.3.3.7 NIA 540. Auditoría de las estimaciones contables
Dado que los estados contables contienen variadas estimaciones de la dirección del ente tales
como previsiones para incobrables, vidas útiles de bienes de uso e intangibles, previsiones
para juicios, para desvalorizaciones de inventarios, etc., la norma establece que el auditor
debe obtener elementos de juicios válidos y suficientes para sustentar las estimaciones de la
administración del ente. En tal sentido proporciona los procedimientos de revisión que debe
seguir el auditor y que incluyen: el análisis del proceso de estimaciones de la gerencia; la
comparación con elementos independientes o la revisión de los hechos posteriores que
confirmen la estimación efectuada y, finalmente, la evaluación de los resultados de sus
procedimientos.
2.3.3.3.8 NIA 545. Auditoría de las mediciones a valores corrientes y su exposición
El auditor debe obtener elementos de juicio válidos y suficientes para respaldar las
mediciones y exposiciones a valor corriente de ciertos activos, pasivos y de las variaciones
de valor corriente de estos últimos, sea que impacten en resultados o en el patrimonio neto
de acuerdo con las normas contables vigentes.
La norma señala que el auditor debe:
1) obtener un conocimiento de cómo la entidad determina y expone los valores corrientes;
2) evaluar los riesgos inherentes y de control que puedan afectar esas mediciones;
3) con base en 1) y 2) diseñar los procedimientos de auditoría apropiados para su examen;
4) evaluar si las mediciones y exposiciones de valores corrientes están de acuerdo con las
normas contables vigentes;
5) evaluar la uniformidad en la aplicación de los criterios seguidos;
6) en su caso, determinar si necesita la ayuda de un experto;
46
7) en su caso, evaluar las premisas seguidas por la gerencia para las estimaciones
efectuadas, la consistencia de los datos utilizados en las estimaciones y los cálculos
realizados por la gerencia; evaluar los hechos posteriores referidos a la confirmación o
no de los valores corrientes determinados;
8) comparar la consistencia de los elementos de juicio obtenidos con otras evidencias
obtenidas durante la auditoría;
9) obtener representación escrita de la gerencia sobre la razonabilidad de las premisas
significativas utilizadas por ella incluidos los cursos de acción relevantes que seguirá en
orden a los valores corrientes determinados.
2.3.3.3.9 NIA 550. Partes relacionadas
El auditor debe ejecutar procedimientos de auditoría tendientes a obtener elementos de juicio
válidos y suficientes respecto de la identificación y exposición que la dirección ha hecho de
las partes relacionadas y del efecto de las transacciones significativas hechas por el ente con
las partes relacionadas. Una cuestión clave es la integridad en la medición y exposición de
transacciones con partes relacionadas.
2.3.3.3.10 NIA 560. Hechos posteriores
La norma establece que el auditor debe considerar los efectos de los hechos posteriores al
cierre de los estados contables examinados sobre tales estados contables y sobre su informe
de auditoría.
La norma distingue el tratamiento a darle a los hechos significativos:
1) ocurridos hasta la fecha del informe de auditoría;
2) los descubiertos después de la fecha del informe de auditoría pero antes de que los
estados contables hayan sido emitidos y
3) los descubiertos después que los estados contables fueron emitidos.
2.3.3.3.11 NIA 570. Empresa en marcha
El auditor debe considerar cuando planifica y ejecuta los procedimientos de auditoría, la
validez de la asunción por parte de la dirección de la condición de “empresa en marcha” del
ente cuyos estados contables están siendo objeto de auditoría. Es decir, que los estados
contables han sido preparados teniendo en cuenta que la entidad está siendo vista como un
negocio que continúa en un futuro predecible sin la intención de la dirección ni la necesidad
de su liquidación, cesación de actividades o en estado de insolvencia. En consecuencia, los
activos y pasivos se miden bajo condiciones normales de realización y cancelación,
respectivamente.
2.3.3.3.12 NIA 580. Representaciones de la dirección o gerencia
El auditor debe obtener evidencia respecto de que la dirección del ente reconoce su
responsabilidad sobre la presentación razonable de los estados contables de acuerdo con las
normas contables vigentes y que los ha aprobado debidamente. Para ello, el auditor debe
obtener una carta de representación escrita de la dirección que incluya las afirmaciones
significativas, tanto explícitas como implícitas, que contienen los estados contables, cuando
ninguna otra evidencia apropiada es razonable pensar que pueda existir. Por ello, esta carta
no sustituye los procedimientos de auditoría que debe efectuar el auditor. La norma provee
un ejemplo de carta de representación.
47
Si la dirección se rehusara a proporcionar esta carta de representación, ello constituiría una
limitación al alcance del trabajo y por lo tanto el auditor debería emitir una opinión con
salvedad indeterminada o abstenerse de opinar. (AOB Auditores, 2012)
2.3.3.4 NIAS 600-699 Uso del trabajo de otros.
2.3.3.4.1 NIA 600. Uso del trabajo de otro auditor
Dice la norma que cuando el auditor principal usa el trabajo de otro auditor, el auditor
principal debe determinar cómo el trabajo del otro auditor afectará la auditoría. La primera
cuestión que debe considerar el auditor principal es si su participación como tal es suficiente
para actuar en ese carácter.
2.3.3.4.2 NIA 610. Consideración del trabajo de la auditoría interna
La norma establece guías para el auditor en relación con la auditoría interna del ente. En
efecto, el auditor externo debería considerar las actividades de la auditoría interna y sus
efectos, si existieran, sobre los procedimientos de auditoría externa. Ciertas partes del trabajo
de los auditores internos podrían ser de utilidad para el auditor externo.
2.3.3.4.3 NIA 620. Uso del trabajo de un experto
Cuando un auditor externo utiliza el trabajo de un experto, debe obtener elementos de juicios
válidos y suficientes de que tal trabajo es adecuado a los propósitos de la auditoría.
El primer punto es determinar si necesita usar los servicios de un experto y en qué casos;
luego evaluar la competencia y objetividad del experto; seguidamente, analizar el alcance
del trabajo del experto; a continuación, evaluar el trabajo realizado por el experto y,
finalmente, evaluar si será necesario modificar su informe de auditoría haciendo referencia
al trabajo del experto ya que si no hiciera tal referencia el informe solo podría ser favorable
y sin salvedades. (AOB Auditores, 2012)
2.3.3.5 NIAS 700-799 Conclusiones y dictamen de auditoría.
2.3.3.5.1 NIA 700. El informe del auditor sobre los estados contables
La norma trata sobre la forma y contenido del informe del auditor sobre los estados contables
auditados para lo cual debe revisar y evaluar las conclusiones derivadas de los elementos de
juicio obtenidos que sustentan su opinión. La opinión debe ser escrita y referirse a los estados
en su conjunto.
2.3.3.5.2 NIA 710. Comparativos
La norma establece las responsabilidades del auditor cuando se presentan estados contables
comparativos. En tal sentido expresa que el auditor debe determinar, sobre la base de
elementos de juicio válidos y suficientes recopilados, si la información comparativa cumple
en todos sus aspectos significativos con las normas contables vigentes.
2.3.3.5.3 NIA 720. Otra información en documentos que contienen estados contables
auditados
La norma trata de la relación entre el auditor externo e información adjunta a los estados
contables sobre la cual no tiene la obligación de auditar (Vg. La memoria del directorio). En
tal caso, la norma establece que el auditor debe leer esa otra información para identificar, si
existieran, inconsistencias significativas respecto de los estados contables auditados. Si ello
48
ocurriera, debe determinar si son los estados contables o la otra información los que necesitan
ser corregidos. En caso que la entidad se rehusara a efectuar las correcciones, si ellas afectan
los estados contables, el auditor debe expresar una opinión con salvedades o adversa, lo que
correspondiere. Si, en cambio, afectara la otra información, el auditor debería manifestar la
inconsistencia en el párrafo de énfasis y, en su caso, tomar otras acciones (retirarse del trabajo,
solicitar consejo legal, etc.) (AOB Auditores, 2012).
2.4 LAS EMPRESAS DE SERVICIO
2.4.1 CONCEPTO
Se denominan empresas de servicios a aquellas que tienen por función brindar una actividad
que las personas necesitan para la satisfacción de sus necesidades (de recreación, de
capacitación, de medicina, de asesoramiento, de construcción, de turismo, de televisión por
cable, de organización, de servicios básicos, etc.) a cambio de un precio. Pueden ser públicas
o privadas.
El producto que ofrecen es intangible (no puede percibirse con los sentidos), aunque sí
podemos observar que se ha creado toda una red de personal y equipamiento que permiten
llevar a cabo su cometido. (De Conceptos Ind., 2013)
2.4.2 EMPRESAS DE SOLUCIONES INTEGRALES DE GESTIÓN
Son empresas de servicios que brindan gestiones empresariales enfocadas en crear una alianza
estratégica para el desarrollo integral de la Compañía en el mercado.
La gestión empresarial hace referencia a las medidas y estrategias llevadas a cabo con la finalidad de
que la empresa sea viable económicamente. La misma tiene en cuenta infinidad de factores, desde lo
financiero, pasando por lo productivo hasta lo logístico.
El diseño de una empresa debe contar con una serie de conocimientos en diversas áreas que
puedan garantizar que las condiciones de existencia de la misma se podrán desarrollar en el
tiempo. La más importante de todas, es quizá determinar si la actividad llevada a cabo podrá
ser rentable en distintos contextos propios de la economía, enfocados en la Asesoría
Empresarial, Auditoría y Calificación de Proveedores, Capacitaciones. (De Conceptos Ind.,
2013)
En este sentido, Alkance Service® se encuentra en el mercado de servicios para dar
soluciones integrales corporativas para poner a su disposición distintos enfoques dentro de
estas áreas críticas, basados en el lema corporativo “Hacemos fácil su trabajo difícil”, y es
que en la actualidad muchas empresas comerciales, industriales y bancarias buscan
soluciones integrales a la respuesta sus procesos en cuanto a la certificación de un potencial
proveedor que necesitan cerrar negocios o también en asesoramientos en temas contables,
tributarios y normas de calidad, con la finalidad de crear verdaderas alianzas estratégicas
empresariales. (Alkance Service, 2014)
49
2.4.3 FUNCIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN
La función de la administración es contar con el mejor elemento humano, recursos, medios
y equipos al personal operativo y suministrar en forma oportuna y adecuada los recursos
apropiados para que los colaboradores cuenten con lo necesario para responder
efectivamente con sus labores dentro de la organización. (Contraloria General del Estado,
2001)
2.4.4 RECURSOS ADECUADOS
Talento humano.- cualidades, condiciones intelectuales, morales, personales, destrezas,
habilidades, capacidades, actitudes, aptitudes, disponibilidad, experiencia.
Dinero.- capital, presupuesto, costo, finanzas, crédito, financiamiento, intereses, subsidios,
rendimientos.
Materiales.- equipo, instrumentos, herramientas, vehículo, instalaciones, oficinas.
Tiempo.- disponibilidad de tiempo, tiempo presente, disponibilidad futura, plazo, etapas,
fases.
Espacio.- área general o específica, disponibilidad, distancia.
Autoridad.- capacidad de decisión, influencia sobre las operaciones de la compañía,
delegación, controles y cumplimiento de disposiciones.
Relaciones:
Humanas.- para mejorar la moral, el espíritu de cuerpo, disciplina, desempeño. Laborales.-
para trabajar en un ambiente en paz y dedicación al trabajo.
50
CAPÍTULO III
3 DIAGNÓSTICO SITUACIONAL
3.1 CONCEPTO
Es la identificación, descripción y análisis evaluativo de la situación actual de la organización
o el proceso, en función de los resultados que se esperan y que fueron planteados en la Misión.
Es a la vez una mirada sistémica y contextual, retrospectiva y prospectiva, descriptiva y
evaluativa. (Blanco, 2013, pág. 157)
3.2 ANÁLISIS FODA
El análisis FODA es una de las herramientas esenciales que provee de los insumos necesarios
al proceso de Planeación Estratégica, proporcionando la información necesaria para la
implantación de acciones y medidas correctivas y la generación de nuevos o mejores proyectos
de mejora. (De la Peña, 2009)
3.2.1 ANÁLISIS INTERNO
Para el diagnóstico interno será necesario conocer las fuerzas al interior que intervienen para
facilitar el logro de los objetivos, y sus limitaciones que impiden el alcance de las metas de
una manera eficiente y efectiva. (De la Peña, 2009, pág. 77)
FORTALEZAS.- Son aquellos factores en los cuales la organización se encuentra
bien, ha conseguido logros y posee ventajas competitivas en relación a otras
instituciones similares de la región y del país.
DEBILIDADES.- Actividades o atributos internos de una organización que inhiben
o dificultan el éxito de una empresa. Las debilidades también son consideradas como
aquellas desventajas o factores que provocan vulnerabilidad en la organización.
3.2.2 ANÁLISIS EXTERNO
Para realizar el diagnóstico es necesario analizar las condiciones o circunstancias ventajosas
de su entorno que la pueden beneficiar; identificadas como las oportunidades; así como las
tendencias del contexto que en cualquier momento pueden ser perjudiciales y que
constituyen las amenazas, con estos dos elementos se podrá integrar el diagnóstico externo.
(De la Peña, 2009)
OPORTUNIDADES.- Eventos, hechos o tendencias, fenómenos en el entorno de
una organización, que están ocurriendo o que pueden ocurrir en el futuro y que
cooperan al logro de los objetivos de la Institución o favorecen su desarrollo.
AMENAZAS.- Eventos, hechos o tendencias en el entorno de una organización que
inhiben, limitan o dificultan su desarrollo operativo. Son cualquier elemento
relevante del ambiente externo que puede constituirse en una desventaja- riesgo-
peligro para el desempeño de algunas de las actividades más importantes de la
institución.
Las amenazas deben ser conocidas para ser evitadas o para reducir su impacto.
51
Tabla 3. 2: Matriz FODA
ANÁLISIS FODA
ANÁLISIS
INTERNO
FORTALEZAS DEBILIDADES
1. Organización empresarial
estructurada estratégicamente.
2. Personal calificado para las
funciones designadas.
3. Responsabilidad y cumplimiento de
los colaboradores.
4. Experiencia en el giro de negocio.
5. Asesoramiento y capacitación
constante al personal sobre los
servicios ofertados en el mercado.
1. Falta de organización del personal para
los procesos de trabajo.
2. Inobservancia de las normas internas del
personal operativo.
3. Tecnología básica en la mayoría de los
departamentos de trabajo.
4. Falta de ejecución de los manuales de
procesos.
5. Carece de planificación de trabajo en la
operatividad de la empresa.
OPORTUNIDADES AMENAZAS
ANÁLISIS
EXTERNO
1. Necesidades de capacitación y
asesoramiento por parte de las
empresas (clientes) para su buen giro
de negocio.
2. A muchas empresas (clientes) se les
dificultades calificar a sus
proveedores.
3. No existe competencia directa en el
mercado.
4. Las empresas no costean por la
calificación de proveedores, ya que
este servicio asume directamente el
proveedor.
5. Ofrece servicios empresariales
diversos en uno solo.
1. Competencia desleal basada en bajos
precios y servicio.
2. Falta de personal para exigencias del
cliente.
3. Cambios permanentes en las leyes que
regulan la actividad.
4. Tecnología en constante actualización.
5. Publicidad limitada en todos los
ámbitos.
En: Alkance Service ®
52
3.2.3 MATRIZ DE CORRELACIÓN FORTALEZAS Y OPORTUNIDADES
Esta matriz permitirá determinar la relación entre los factores internos y externos, y priorizar los
hechos o tendencias más importantes que cooperan al logro de los objetivos de la empresa o
favorecen su desarrollo; para lo cual la ponderación se realizará de acuerdo a lo siguiente:
Si la fortaleza tiene relación con la oportunidad = 5
Si la fortaleza no tiene relación con la oportunidad = 1
Si la fortaleza y la oportunidades tienen mediana relación = 3
Tabla 3. 3: Matriz de Correlación Fortalezas y Oportunidades
F
O
F1
Organización
empresarial
estructurada
estratégicamen
te.
F2
Personal
calificado
para las
funciones
designadas.
F3
Responsabilidad
y cumplimiento
de los
colaboradores.
F4
Experiencia
en el giro de
negocio.
F5
Asesoramiento
y capacitación
constante al
personal sobre
los servicios
ofertados en el
mercado.
TOTAL
O1
Necesidades de
capacitación y
asesoramiento por
parte de las
empresas
(clientes) para su
buen giro de
negocio.
5
5
3
5
5
3
O2
A muchas
empresas se les
dificulta calificar
a sus proveedores.
5
5
3
5
5
23
O3
No existe
competencia
directa en el
mercado.
5
1
3
3
3
15
O4
Las empresas no
costean por la de
calificación de
proveedores, ya
que este servicio
asume
directamente el
proveedor.
3
1
1
1
1
7
O5
Ofrece servicios
empresariales
diversos en uno
solo.
5
3
3
3
5
19
TOTAL
23
15
13
17
19
87
53
3.2.4 MATRIZ DE CORRELACIÓN DEBILIDADES Y AMENAZAS
Esta matriz permitirá determinar la relación entre las variables internas y externas, y priorizarlos
hechos o tendencias más relevantes que dificultan el desarrollo operativo; para lo cual la ponderación
se realizará de acuerdo a lo siguiente:
Si la debilidad tiene relación con la amenaza = 5
Si la debilidad no tiene relación con la amenaza =1
Si la debilidad y la amenaza tienen mediana relación = 3
Tabla 3. 4: Matriz de Correlación Debilidades y Amenazas
D
A
D1
Falta de
organización
del personal
para los
procesos de
trabajo.
D2
Inobservancia
de las normas
internas del
personal
operativo.
D3
Tecnología
básica en la
mayoría de los
departamentos
de trabajo.
D4
Falta de
ejecución de
los manuales
de procesos.
D5
Carece de
planificación
de trabajo en
la operatividad
de la empresa.
TOTAL
A1
Competencia
desleal basada
en bajos precios
y servicio.
3
1
3
3
3
13
A2
Falta de
personal para
exigencias del
cliente.
5
3
3
5
5
21
A3
Cambios
permanentes en
las leyes que
regulan la
actividad.
5
3
3
5
5
21
A4
Tecnología en
constante
actualización.
3
1
5
3
5
17
A5
Publicidad
limitada en
todos los
ámbitos.
1
1
1
1
1
5
TOTAL
17
9
15
17
19
77
En: Alkance Service ®
54
3.2.5 MATRIZ PRIORIZADA
Esta matriz indica un resumen de los principales factores tanto internos como externos; fortalezas y
oportunidades que cooperan al desarrollo en todos los aspectos operativos así como también las
debilidades y amenazas que dificultan el normal desenvolvimiento de actividades.
Tabla 3. 5: Matriz de Prioridades
CODIGO VARIABLE
FORTALEZAS
F1 Organización empresarial estructurada estratégicamente.
F5 Asesoramiento y capacitación constante al personal sobre los servicios ofertados.
F4 Experiencia en el giro de negocio.
F2 Personal calificado para las funciones designadas
F3 Responsabilidad y cumplimiento de los colaboradores.
DEBILIDADES
D5 Carece de planificación de trabajo en la operatividad de la empresa.
D4 Falta de ejecución de los manuales de procesos.
D1 Falta de organización del personal para los procesos de trabajo.
D3 Tecnología básica en la mayoría de los departamentos de trabajo.
D2 Inobservancia de las normas internas del personal operativo.
OPORTUNIDADES
O1 Necesidades de capacitación y asesoramiento por parte de las empresas (clientes) para
su buen giro de negocio.
O2 A muchas empresas se les dificulta calificar a sus proveedores.
O5 Ofrece servicios empresariales diversos en uno solo.
O3 No existe competencia directa en el mercado.
O4 Las empresas no costean por la de calificación de proveedores, ya que este servicio
asume directamente el proveedor.
AMENAZAS
A2 Falta de personal para exigencias del cliente.
A3 Cambios permanentes en las leyes que regulan la actividad.
A4 Tecnología en constante actualización.
A1 Competencia desleal basada en bajos precios y servicio.
A5 Publicidad limitada en todos los ámbitos.
En: Alkance Service ®
3.2.6 PERFIL ESTRATÉGICO
3.2.6.1 Definición
“Es una representación gráfica de la valoración dada a cada aspecto clave de las diferentes áreas
funcionales”. (Madariaga, 2010, pág. 36)
3.2.6.2 Objetivo
Es una forma gráfica de representar los resultados del análisis funcional.
3.2.6.3 Etapas del perfil
Valoración de cada aspecto clave identificado
Interpretación
Comparación con los perfiles de los competidores
Trazar el perfil ideal
55
3.2.6.4 Perfil estratégico interno
Tabla 3. 6: Perfil Estratégico Interno
ASPECTOS INTERNOS
CLASIFICADOR DE IMPACTO
DEBILIDAD NORMAL FORTALEZA
GRAN
DEBILIDAD
DEBILIDAD EQUILIBRIO FORTALEZA GRAN
FORTALEZA
1 2 3 4 5
D5 Carece de
planificación de
trabajo en la
operatividad de la
empresa.
D4 Falta ejecución de
manuales de procesos
D1 Falta organización del
personal para los
procesos de trabajo
D3 Tecnología básica en
la mayoría de los
departamentos de
trabajo.
D2 Inobservancia de las
normas internas del
personal operativo
F1 Organización
empresarial
estructurada
estratégicamente
F5 Asesoramiento y
capacitación constante
al personal sobre los
servicios ofertados en
el mercado.
F4 Experiencia en el giro
de negocio.
F2 Personal calificado
para las funciones
designadas
F3 Responsabilidad y
cumplimiento de los
colaboradores.
TOTAL 2 3 0 3 2
PORCENTAJE 20% 30% 0% 30% 20%
En: Alkance Service ®
56
3.2.6.5 Perfil Estratégico Externo
Tabla 3. 7: Perfil Estratégico Externo
ASPECTOS INTERNOS
CLASIFICADOR DE IMPACTO
AMENAZA NORMAL OPORTUNIDAD
GRAN
AMENAZA
AMENAZA EQUILIBRIO OPORTUNIDAD GRAN
OPORTUNIDAD
1 2 3 4 5
A2 Falta de personal para
exigencias del cliente.
A3 Cambios permanentes
en las leyes que
regulan la actividad.
A4 Tecnología en
constante
actualización.
A1 Competencia desleal
basada en bajos
precios y servicio.
A5 Publicidad limitada en
todos los ámbitos.
O1 Necesidades de
capacitación y
asesoramiento por
parte de las empresas
(clientes) para su buen
giro de negocio.
O2 A muchas empresas se
les dificulta calificar a
sus proveedores.
O5 Ofrece servicios
empresariales diversos
en uno solo
O3 No existe competencia
directa en el mercado
O4 Las empresas no
costean por la de
calificación de
proveedores, ya que
este servicio asume
directamente el
proveedor
TOTAL 3 2 0 1 4
PORCENTAJE 30% 20% 0% 10% 40%
En: Alkance Service ®
57
3.2.7 MATRIZ DE MEDIOS INTERNOS
Para la evaluación del desenvolvimiento de la organización la ponderación será la siguiente:
Cada factor tendrá una ponderación, la misma que fluctuará entre 0 hasta 1, por lo que la suma será
igual a uno.
La clasificación que se usará en los parámetros son:
PONDERACIÓN SIGNIFICACIÓN
1 Debilidad grave o muy importante
2 Debilidad menor
3 Equilibrio
4 Fortaleza menor
5 Fortaleza importante
Condiciones:
El resultado ponderado se obtiene entre la ponderación y el parámetro asignado.
Se suma el resultado ponderado de cada uno de los factores.
Para los resultados internos la calificación puede ser entre 5 máximo que implica que la
empresa está estable y 1 mínimo que indica que la empresa tiene problemas, la media es
igual a 3,5.
Cuando el resultado es inferior al promedio se tiene más debilidades que fortalezas, y si el
resultado es mayor al promedio se posee más fortalezas que debilidades.
58
Tabla 3. 8: Matriz de Medios Internos
N° FACTORES INTERNOS
CLAVES
PONDERACIÓN CALIFICACIÓN RESULTADO
PONDERADO
FORTALEZAS
01 Organización empresarial
estructurada estratégicamente
0.10 4 0.40
02 Asesoramiento y
capacitación constante al
personal sobre los servicios
ofertados en el mercado.
0.10 5 0.50
03 Experiencia giro de negocio. 0.10 5 0.50
04 Personal calificado para las
funciones designadas
0.10 4 0.40
05 Responsabilidad y
cumplimiento colaboradores
0.10 4 0.40
DEBILIDADES
06 Carece de planificación de
trabajo en la operatividad.
0.10 1 0.10
07 Falta de ejecución de los
manuales de procesos.
0.10 2 0.20
08 Falta de organización del
personal para los procesos de
trabajo.
0.10 1 0.10
09 Tecnología básica en mayoría
de departamentos de trabajo.
0.10 2 0.20
10 Inobservancia de las normas
internas personal operativo
0.10 2 0.20
TOTAL 1.00 30 3.00
En: Alkance Service ®
ANÁLISIS DE LOS FACTORES INTERNOS CLAVES
El resultado de 3.00 indica que la empresa tiene un aparente equilibrio, ya que no podemos descuidar
las visibles debilidades que no dejan desarrollar las fortalezas, por lo se necesita ajustar algunos
parámetros de la estructura interna en varios aspectos; a saber, establecer claramente una planificación
de trabajo en el departamento operativo ya que este es el motor productivo de la organización, poner
más énfasis en la organización de los procesos de trabajo al personal operativo mediante la
observancia obligatoria de manuales de procesos.
Valorar las acciones que incrementan las fortalezas de la empresa como: asesoramiento y capacitación
constante al personal operativo, experiencia en el giro de negocio, responsabilidad y cumplimiento de
las funciones encomendadas, personal altamente calificado para los procesos y sobretodo mejorar la
organización empresarial visto como un todo.
Adicional a ello, insistir siempre en un buen ambiente laboral y tomar acciones correctivas que
permitan a la empresa alcanzar la misión, visión y objetivos.
59
3.2.8 MATRIZ DE MEDIOS EXTERNOS
Para medir las influencias externas sobre la empresa, de cualquier cambio externo que se experimente,
se elabora la siguiente matriz: se evalúa a cada factor mediante una ponderación, la misma que
fluctuará entre 0 hasta 1, por lo que la suma será igual a uno.
La clasificación que se usará en los parámetros son:
PONDERACIÓN SIGNIFICACIÓN
1 Amenaza importante o mayor
2 Amenaza menor
3 Equilibrio
4 Oportunidad menor
5 Oportunidad importante
Condiciones:
El resultado ponderado se obtiene entre la ponderación y la clasificación.
Se calcula la suma del resultado ponderado de cada uno de los factores.
En los resultados externos la clasificación puede ser de entre oportunidades y 1 mínimo, lo
que indica que la empresa enfrenta amenazas importantes, la media es igual a 3.5.
Cuando el resultado es inferior al promedio se tiene más amenazas que oportunidades, y si el
resultado es mayor al promedio la institución tiene más oportunidades que amenazas.
60
Tabla 3. 9: Matriz de Medios Externos
N° FACTORES INTERNOS
CLAVES
PONDERACIÓN CALIFICACIÓN RESULTADO
PONDERADO
OPORTUNIDADES
01 Necesidades de capacitación y
asesoramiento por parte de las
empresas (clientes) para su buen
giro de negocio.
0.10 5 0.50
02 A muchas empresas se les dificulta
calificar a sus proveedores.
0.10 5 0.50
03 Ofrece servicios empresariales
diversos en uno solo.
0.10 4 0.40
04 No existe competencia directa en
el mercado.
0.10 5 0.50
05 Las empresas no costean por la de
calificación de proveedores, ya
que este servicio asume
directamente el proveedor.
0.10 5 0.50
AMENAZAS
06 Falta de personal para exigencias
del cliente.
0.10 1 0.10
07 Cambios permanentes en las leyes
que regulan la actividad.
0.10 2 0.20
08 Tecnología en constante
actualización.
0.10 2 0.20
09 Competencia desleal basada en
bajos precios y servicio.
0.10 1 0.10
10 Publicidad limitada en todos los
ámbitos.
0.10 1 0.10
TOTAL 1.00 31 3.10
En: Alkance Service ®
ANÁLISIS DE LOS FACTORES EXTERNOS CLAVES
El resultado del análisis arrojó un 3.10 lo cual indica que la empresa se encuentra en un equilibrio
mesurado ya que las amenazas están latentes, entre ellas identificamos: falta de personal para las
exigencias del cliente, competencia desleal por reducción de tarifas y en la calidad del servicio, los
cambios permanentes de leyes del país y la actualización de sistemas informáticos.
Saber aprovechar las oportunidades actuales tales como: la necesidad de capacitación y
asesoramiento de muchas empresas que requieren en el país, el servicio de calificación de sus
proveedores con el fin de externalizarlos con un costo cero tanto en el servicio como en uso de sus
recursos para desarrollar dicha labor y saber que cuentan con una empresa que puede satisfacer todos
estos requerimientos empresariales en uno solo.
En definitiva, la empresa debe disminuir el impacto de esas amenazas con estrategias inteligentes,
específicas y globales que puedan anticipar problemas y evitar problemas que afecten el
cumplimiento de la misión, visión y objetivos.
61
3.2.9 MATRIZ DE PROBLEMAS MEDIO INTERNO
Tabla 3. 10: Análisis del Medio Interno: Identificación de Debilidades
N°
NUDOS
CRÍTICOS
INTERNOS/
DEBILIDADES
CAUSAS EFECTOS
1 Carece de
planificación de
trabajo en la
operatividad de la
empresa.
Descoordinación entre el Director
con sus colaboradores afectando
los procesos a seguir.
No existe reuniones periódicas por
parte de la dirección.
La empresa acumula procesos tanto
en clientes como en fechas.
Los procesos quedan incompletos y
no pueden ser entregados.
2 Falta de ejecución
de los manuales de
procesos.
Falta de interés de los trabajadores
por conocer a cabalidad dichos
manuales.
No se aplica sanciones por el buen
uso de los manuales en los
procesos.
Presentación de trabajos mal
realizados.
Desperdicios de recursos
económicos y humanos.
3 Falta de
organización del
personal para los
procesos de
trabajo.
La actual dirección de procesos no
posee un liderazgo en el grupo.
Falencia de control interno a los
procesos implementados.
Los trabajadores desconocen los
pasos a seguir en los procesos.
Se crea un ambiente de indisciplina
laboral e impuntualidad en sus
actividades profesionales.
4 Tecnología básica
en la mayoría de
los departamentos
de trabajo.
Recursos económicos limitados
para la adquisición de tecnología
actualizada.
Programas informáticos que no se
ajustan al giro de negocio para su
utilización.
Se complica la ejecución y
presentación de un buen trabajo a
nuestros clientes.
Demora la culminación de los
procesos ya que muchos de ellos se
debe obligatoriamente realizarlos
manualmente.
5 Inobservancia de
las normas
internas del
personal
operativo.
Poco interés de revisar estas
normas por parte de los
trabajadores.
No se aplica sanciones para el
acatamiento de las normas
internas por parte de la dirección.
Ocasionan caos dentro de la
organización.
Desaparece el ambiente laboral
propicio para desarrollar las
actividades asignadas.
En: Alkance Service ®
62
3.2.10 MATRIZ DE PROBLEMAS MEDIO EXTERNO
Tabla 3. 11: Análisis del Medio Externo: Identificación de Amenazas
N°
NUDOS
CRÍTICOS
EXTERNOS/
AMENAZAS
CAUSAS EFECTOS
1 Falta de personal
para exigencias del
cliente.
Falta de liquidez para la
contratación de ese personal.
No es accesible en el mercado
contratar personal con vasta
experiencia sobre este giro de
negocio.
Los clientes son más propensos a
insistir en reclamos por falta de un
ejecutivo de cuenta.
Asumir costos para asesorar y
capacitar al personal contratado y se
adapte a la operatividad del negocio.
2 Cambios
permanentes en las
leyes que regulan
la actividad.
Inestabilidad política y económica
en las Funciones del Estado por
opositores de turno.
Retraso de procesos por analizar
nuevas leyes vigentes.
Modificación del trabajo realizado a
los clientes.
3 Tecnología en
constante
actualización.
Aparición de nuevos paquetes
informáticos, periféricos y
sotfware con actuales licencias.
Por la globalización en la que nos
involucramos todos.
Adaptar a la empresa a los nuevos
avances tecnológicos.
Asumir costos para capacitación de
personal a estos nuevos sistemas
informáticos.
4 Competencia
desleal basada en
bajos precios y
servicio.
Falta de control por parte de los
entes gubernamentales como
Ministerio de Productividad, de
Trabajo, etc.
Baja en la oferta de nuevos clientes.
Desconfianza de futuros clientes
para adquirir nuestros servicios.
5 Publicidad
limitada en todos
los ámbitos.
Pocos recursos económicos
destinados para promoción.
Altos precios por pautaje en
medios de comunicación como
Tv, radio y prensa.
No se crea un posicionamiento de la
marca con los actuales y potenciales
clientes dentro del país.
Se reduce al máximo contactos con
nuevos clientes potenciales.
Desconfianza al intentar contratar
nuestros servicios.
En: Alkance Service ®
63
CAPÍTULO IV
4 APLICACIÓN PRÁCTICA DE LA PROPUESTA “AUDITORÍA DE GESTIÓN AL
TALENTO HUMANO DEL DEPARTAMENTO OPERATIVO DE LA EMPRESA
“ASESORÍA INTEGRAL DEL ECUADOR” ASEINTEJFJ CIA. LTDA. DE LA
CIUDAD DE QUITO”
CLIENTE “ASESORÍA INTEGRAL DEL ECUADOR” ASEINTEJFJ
CIA. LTDA.
COMPONENTE DEPARTAMENTO OPERATIVO
FECHA DE
CIERRE
AL 31 DE DICIEMBRE DEL 2013
ARCHIVO PERMANENTE INCIALES Y FECHAS
PLANIFICACION FINAL
SENIOR: F.N.C.Q. 01/05/2014 25/12/2014
ARCHIVO N° 1/2
AP
64
4.1 ARCHIVO PERMANENTE
ÍNDICE
DEPARTAMENTO OPERATIVO
ARCHIVO PERMANENTE
ÍNDICE DE ARCHIVO PERMANENTE
ARCHIVO PERMANENTE AP
Información General AP1
Hoja de Marcas AP2
Programas de Auditoría AP3
ARCHIVO N° 2/2
AP
65
4.1.1 INFORMACIÓN GENERAL
SERVICIOS INTEGRALES DE AUDITORÍA
Los servicios integrales son:
Asesorar y administrar procesos de adquisición, liquidación y mantenimiento de bienes y
servicios comprendidos en suministros de oficina, construcción, línea blanca, mobiliaria,
automotriz, electrónica, etc.
Prestación de servicios en las áreas de asesoría y gestión en el área administrativa, contable,
mercadeo, empresarial, auditoria.
Evaluación de proyectos públicos y privados, nacionales y extranjeros especialmente en
valorización, inventarios, valorización de empresas y activos, investigación de mercado.
Asesoría en levantamiento, conciliación y reporte de inventario de activos fijos materiales.
Asesoría técnica en áreas administrativas, tributarias, informática, jurídica, económica
empresarial, financiera, inmobiliaria, tecnológica, mercadeo, talento humano, planificación
financiera y estratégica, diseño reingeniería de procesos, representación y gestión contable
para empresas públicas y privadas.
Importación, exportación distribución, comercialización, compra y venta de equipos,
maquinaria y tecnología nueva y de punta en general, sus piezas, partes y accesorios.
Asesoría, certificación, capacitación empresarial para la implementación de todo tipo de
Sistemas de Gestión Normalizados a las principales empresas, Instituciones e Industrias.
Actividades de distribución, estudio y bodegaje de todo tipo de productos de permitida
comercialización. Excepto Cartera, titulo valores, y especies monetarias.
NORMATIVA JURÍDICA
Asesoría Integral del Ecuador ASEINTEJFJ Cia. Ltda. es una empresa ecuatoriana que fue constituida
el 23 de Octubre del 2013 con el expediente 173602 y con Resolución N° 5136 emitido por la
Superintendencia de Compañías con el tipo de compañía “Responsabilidad Limitada”, mediante
Escritura Pública quedó legalmente constituida esta empresa de servicios para la cual comparecieron
los señores Juan Carlos Calva Borja en calidad de Presidente con el 60% de participación y Fredy
Napoleón Carlosama Quito en calidad de gerente General con el 40% de participación, ambos de
nacionalidad ecuatoriana; ante el señor Notario Trigésimo Segundo del Distrito Metropolitano de
Quito con el cual quedó inscrita y registrada la Escritura en el Registro Mercantil Número 4103.
AP1 1/3
INICIALES FECHA
Elaborado por: FN.CQ. 01/07/2014
Revisado por: J.CH. 04/07/2014
66
El capital social de la compañía al constituirse es de cuatrocientos dólares ($400.00), dividido en
cuatrocientas participaciones nominativas y ordinarias de un dólar cada una.
Posee el Registro Único de Contribuyentes N° 1792468957001 del Servicio de Rentas Internas y que
actualmente realiza su actividad comercial en la provincia de Pichincha cantón Quito parroquia
Tumbaco con su nombre comercial ALKANCE SERVICE®.
Su nombre comercial es ALKANCE SERVICE® que posee marca registrada tanto en su logotipo
como en su nombre comercial bajo la aprobación del Instituto Ecuatoriano de Propiedad Intelectual
IEPI según expediente IEPI-01-01-02-2014-01-001560.
Asesoría Integral del Ecuador ASEINTEJFJ Cia. Ltda. para el desarrollo de sus actividades cuenta
con las siguientes disposiciones legales, reglamentarias y demás disposiciones internas y externas:
La Constitución.
Ley de Seguridad Social.
Código de Trabajo.
Ley de Compañías.
Ley de Bancos.
Ley Orgánica de Régimen Tributario Interno y su Reglamento.
Código tributario.
Reglamento Interno.
Manuales de Procedimientos Internos
Normas ISO 9001:2015.
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
Misión
Somos una empresa vanguardista dedicada a dar soluciones integrales en áreas de Gestión,
Capacitación e Inventarios, adaptándonos a las necesidades del mercado actual para de esta manera
obtener resultados favorables para nuestros clientes.
INICIALES FECHA
Elaborado por: FN.CQ. 01/07/2014
Revisado por: J.CH. 04/07/2014
AP1 2/3
67
Visión
Ser una empresa líder en procesos integrales de Gestión, Capacitaciones e Inventarios,
proyectándonos a la satisfacción total de nuestros clientes en sus áreas empresariales.
Objetivo Empresarial
Ser líderes dentro en el mercado siendo la mejor opción en la prestación de servicios empresariales
para administrar procesos optimizando recursos en la organización enfocándonos en adaptarnos a las
necesidades de nuestros clientes y así contribuir al desarrollo social y generar fuentes de trabajo,
fomentando el respeto y desarrollo de las personas buscando ampliar los conocimientos y
capacidades de los empleados, siendo la parte más importante de la empresa.
Políticas de Calidad
Realizar todo trabajo con excelencia.
Brindar trato justo y esmerado a todos los clientes, en sus solicitudes y reclamos
considerando que el fin de la empresa es el servicio a la comunidad.
Definir por escrito, el tiempo máximo de respuesta de todo requerimiento interno o externo,
es responsabilidad de cada una de las áreas.
Dar una buena atención al cliente es responsabilidad de todos los integrantes de la empresa,
para lo cual deberán conocer los procedimientos a fin de orientarlos.
Todos los integrantes de la empresa deben mantener un comportamiento ético.
Los puestos de trabajo en la empresa son de carácter polifuncional.
Realizar evaluaciones periódicas, permanentes a todos los procesos de la organización.
Preservar el entorno ambiental y la seguridad de la comunidad en todo trabajo.
INICIALES FECHA
Elaborado por: FN.CQ. 01/07/2014
Revisado por: J.CH. 04/07/2014
AP1 3/3
68
4.1.2 HOJA DE MARCAS
MARCAS SIGNIFICADO
@ Notas Aclaratorias (llamada de Auditoría)
∑ Sumatoria
√ Revisado o verificado
≠ Incumplimiento de la Normativa y Reglamentos
‖ Duplicidad de funciones
ø Hallazgo
∆ Inexistencia de Manuales
® No reúne requisitos
O No existe documentación
¢ Expedientes desactualizados
ƛ Operación aritmética incorrecta
» Confrontado contra documento original
~ Falta proceso
Ω Sustentado con evidencia
INICIALES FECHA
Elaborado por: FN.CQ. 01/07/2014
Revisado por: J.CH. 04/07/2014
AP2 1/1
69
4.1.3 PROGRAMAS DE AUDITORÍA
FASE I
Asesoría Integral del Ecuador ASEINTEJFJ Cia. Ltda.
Auditoría de Gestión
Planificación
Programa de Auditoría
OBJETIVOS:
Establecer los recursos que serán necesarios para la realización de la Auditoría.
Establecer el compromiso de colaboración con la gerencia de la empresa para la aplicación
del examen.
Obtener conocimiento general de las actividades de la Empresa Asesoría Integral del Ecuador
ASEINTEJFJ Cia. Ltda.
Tabla 4. 12: Programa de Auditoría Fase I
N° PROCEDIMIENTO REF. P/T RESPONSABLE FECHA
1 Entrevista al Gerente General, se
notificó el inicio de la auditoría y se
solicitó la documentación referente a la
Base Legal Interna y Externa de la
empresa y autoridades de la empresa.
2 Efectúe una visita preliminar.
3 Se elaboró y aplicó cuestionarios para la
Planificación Estratégica con el fin de
verificar el conocimiento por parte del
personal operativo.
INICIALES FECHA
Elaborado por: FN.CQ. 01/07/2014
Revisado por: J.CH. 04/07/2014
AP3 1/4
70
FASE II
Asesoría Integral del Ecuador ASEINTEJFJ Cia. Ltda.
Auditoría de Gestión
Evaluación de Control Interno
Programa de Auditoría
OBJETIVOS:
Adquirir información de los controles internos existentes en el Departamento Operativo.
Evaluar el cumplimiento de los controles internos existentes en el Departamento Operativo.
Determinar si los recursos asignados al Departamento Operativo están siendo utilizados de
forma eficiente.
Tabla 4. 13: Programa de Auditoría Fase II
N° PROCEDIMIENTO REF. P/T RESPONSABLE FECHA
1 Se evaluó el Control Interno del
Nivel de Apoyo.
2 Evaluación de Hallazgos.
3 Informe de Control Interno
4 Levantamiento de la Orden de
trabajo.
5 Se elaboró Memorando de
Planificación.
INICIALES FECHA
Elaborado por: FN.CQ. 01/07/2014
Revisado por: J.CH. 04/07/2014
AP3 2/4
71
FASE III
Asesoría Integral del Ecuador ASEINTEJFJ Cia. Ltda.
Auditoría de Gestión
Ejecución de Trabajo
Programa de Auditoría
OBJETIVOS:
Evaluar los niveles de eficiencia, efectividad y economía en el uso de los recursos asignados
al Departamento Operativo.
Verificar el nivel de cumplimiento de los objetivos planteados al Departamento Operativo.
Verificar el cumplimiento de los requerimientos de los clientes.
Tabla 4. 14: Programa de Auditoría Fase III
N° PROCEDIMIENTO REF. P/T RESPONSABLE FECHA
1 Identificación de Procesos
2 Elaboración de Flujogramas
3 Levantamiento de Hojas de
Hallazgos
4 Indicadores de Gestión.
INICIALES FECHA
Elaborado por: FN.CQ. 01/07/2014
Revisado por: J.CH. 04/07/2014
AP3 3/4
72
FASE IV
Asesoría Integral del Ecuador ASEINTEJFJ Cia. Ltda.
Auditoría de Gestión
Comunicación de Resultados
Programa de Auditoría
OBJETIVOS:
Emitir las respectivas conclusiones y recomendaciones en el informe de auditoría.
Tabla 4. 15: Programa de Auditoría Fase IV
N° PROCEDIMIENTO REF. P/T RESPONSABLE FECHA
1 Informe Final de Auditoría de
Gestión
INICIALES FECHA
Elaborado por: FN.CQ. 01/07/2014
Revisado por: J.CH. 04/07/2014
AP3 4/4
73
4.2 ARCHIVO CORRIENTE
CLIENTE “ASESORÍA INTEGRAL DEL ECUADOR” ASEINTEJFJ
CIA. LTDA.
COMPONENTE DEPARTAMENTO OPERATIVO
FECHA DE
CIERRE
AL 31 DE DICIEMBRE DEL 2013
ARCHIVO CORRIENTE INCIALES Y FECHAS
PLANIFICACION FINAL
SENIOR: F.N.C.Q. 01/05/2014 30/08/2014
ARCHIVO N° 1/2
AC
74
ÍNDICE
DEPARTAMENTO OPERATIVO
ARCHIVO CORRIENTE
ARCHIVO PERMANENTE / CONOCIMIENTO PRELIMINAR
Programa de Auditoría. PA
Carta de Requerimiento. CP1
Visita preliminar. CP2
Evaluación Misión y Visión. CP3
Informe correspondiente a la Primera Fase CP4
ARCHIVO N° 2/2
AC
75
4.2.1 FASE I: CONOCIMIENTO PRELIMINAR
4.2.1.1 PROGRAMA DE AUDITORÍA
Tabla 4. 16: Programa de Auditoría Fase I
ENTIDAD: “ASESORÍA INTEGRAL DEL ECUADOR” ASEINTEJFJ CIA. LTDA.
COMPONENTE: DEPARTAMENTO OPERATIVO
PERÍODO: AUDITORÍA DE GESTIÓN AL TALENTO HUMANO PERÍODO FISCAL
2013.
OBJETIVO: Obtener un conocimiento preliminar del Departamento Operativo de la
empresa “ASESORÍA INTEGRAL DEL ECUADOR” ASEINTEJFJ CIA. LTDA.
N° PROCEDIMIENTO REF. P/T RESPONSABLE FECHA
1 Se emite una Carta a la Gerencia,
dando a conocer el inicio de la
auditoría y a la vez designar a una
contraparte, que coordine y facilite
la información pertinente.
CP1 1/1 FN.CQ. 30/04/2014
2 Efectué una visita preliminar
CP2 1/3 FN.CQ. 05/05/2014
3 Se elaboró y aplicó cuestionarios
con el fin de evaluar la misión y
visión.
CP3 1/4 FN.CQ. 10/05/2014
4 Levanté el informe correspondiente
a la Primera Fase.
CP4 1/2 FN.CQ. 14/05/2014
INICIALES FECHA
Elaborado por: FN.CQ. 01/05/2014
Revisado por: J.CH. 15/05/2014
PA/CP 1/1
76
4.2.1.2 CARTA DE REQUERIMIENTO
Oficio No. 087-GG-2014
Quito DM, 01 de Marzo de 2014
Señor:
Fredy Carlosama
JEFE DE EQUIPO
FC AUDIT SOLUCIONES ESTRATEGICAS
Presente.-
De mi consideración:
Mediante resolución de la junta de accionistas realizada el día de ayer 25 de febrero del presente,
donde se determinó la necesidad de conocer el desenvolvimiento de la gestión operativa del Área de
Talento Humano de nuestra empresa “ASESORÍA INTEGRAL DEL ECUADOR” ASEINTEJFJ
CIA. LTDA., de esta manera y de acuerdo a sus recomendaciones establecer parámetros necesarios
correctivos en los puntos críticos que se puedan determinar.
Por lo expuesto, quien suscribe en calidad de Presidente solicito a usted se realice una auditoría de
gestión a la compañía que represento.
Adicionalmente “ASESORÍA INTEGRAL DEL ECUADOR” ASEINTEJFJ CIA. LTDA. proveerá
todo lo necesario para llevar a cabo dicha auditoría.
Atentamente,
Juan Carlos Calva
PRESIDENTE EJECUTIVO
“ASESORÍA INTEGRAL DEL ECUADOR” ASEINTEJFJ CIA. LTDA.
77
4.2.1.3 PROPUESTA DE AUDITORIA
Quito DM, 06 de Abril de 2014
Señor:
Juan Carlos Calva Borja
Presidente Ejecutivo
“ASESORÍA INTEGRAL DEL ECUADOR” ASEINTEJFJ CIA. LTDA.
Presente.-
De mi consideración:
Junto con un cordial saludo, me permito dirigirme a usted en referencia a la solicitud que hiciéramos
en meses pasados para la realización de la AUDITORÍA DE GESTIÓN AL TALENTO HUMANO
DEL DEPARTAMENTO OPERATIVO DE LA EMPRESA “ASESORÍA INTEGRAL DEL
ECUADOR” ASEINTEJFJ CIA. LTDA. DE LA CIUDAD DE QUITO, PARA EVALUAR EL
AREA DE TALENTO HUMANO POR EL PERÍODO 2013., misma que fue aprobada por su
autoridad, y en virtud de ello, informarle que una vez concluidos los requisitos previos al inicio de
este trabajo, hemos planificado empezar el desarrollo de esta actividad desde el día 01 de mayo del
2014.
Seguros de contar con su valiosa colaboración, me despido.
Atentamente,
Fredy Napoleón Carlosama Quito
JEFE DE EQUIPO
FC AUDIT SOLUCIONES ESTRATEGICAS
INICIALES FECHA
Elaborado por: FN.CQ. 29/04/2014
Revisado por: J.CH. 30/04/2014
CP1 1/1
78
4.2.1.4 CONTRATO DE SERVICIOS PROFESIONALES
Comparecen a la celebración del presente contrato, de servicios profesionales, por un lado el señor
Fredy Napoleón Carlosama Quito, profesional legalmente calificado por la Superintendencia de
Compañías quien en adelante será denominada LA AUDITORA, y por otra parte la compañía
“Asesoría Integral del Ecuador” ASEINTEJFJ Cia. Ltda., representada por el Señor Juan Carlos
Calva en calidad de Presidente Ejecutivo, a quien de aquí en adelante se denominará EL
CONTRATANTE, las partes acuerdan suscribir el presente contrato, de conformidad con las
siguientes clausulas.
PRIMERA: Antecedentes.- La empresa “Asesoría Integral del Ecuador” ASEINTEJFJ Cia. Ltda.,
domiciliada en la ciudad de Quito, provincia de Pichincha, Cantón Quito, solicita se realice una
Auditoría de Gestión para evaluar la eficiencia, eficacia y economía de los procedimientos operativos
del área de Talento Humano de la empresa, para el periodo comprendido entre el 1 de enero a 31
diciembre de 2013.
SEGUNDA: Objeto.- La empresa “Asesoría Integral del Ecuador” ASEINTEJFJ Cia. Ltda., contrata
los servicios profesionales lícitos y personales, del señor Fredy Napoleón Carlosama Quito Auditor
Externo Calificado de la Superintendencia de Compañías.
La Auditora se compromete a realizar la Auditoría de Gestión al Talento Humano del Departamento
Operativo de la empresa, del periodo comprendido entre el 1 de enero al 31 de diciembre de 2013.
El objeto de la auditoría de gestión es expresar una opinión, la evaluación, comentarios, conclusiones
y recomendaciones sobre el control interno de la entidad.
TERCERA: Duración.- El plazo será de 20 días laborables desde la fecha de inicio del trabajo de
campo, sin embargo el presente instrumento podrá ampliarse de acuerdo a las circunstancias
presentes que por fuerza mayor obliguen a extender el tiempo, siempre y cuando exista el acuerdo
mutuo de las partes; de darse incumplimiento a lo señalado por negligencia profesional o
administrativa, se establece una multa de 2*1000 del total del contrato.
CUARTA: Honorarios.- La empresa “Asesoría Integral del Ecuador” ASEINTEJFJ Cia. Ltda.,
pagará la cantidad de quince mil dólares americanos (USD 15.000,oo), los mismos que serán
cancelados de la siguiente manera: el 50% del valor a la firma del contrato y el 50% a la entrega del
informe final de la Auditoría de Gestión, se aplicarán las retenciones que contempla la ley.
QUINTA: Recursos Materiales.- Los recursos como: útiles de oficina, copias y todo tipo de
materiales correrán por cuenta de la empresa “Asesoría Integral del Ecuador” ASEINTEJFJ Cia.
79
Ltda., la misma que se compromete a prestar las facilidades para la ejecución del trabajo descrito en
el presente instrumento.
SEXTA: Terminación.- El presente contrato quedará automáticamente al cumplirse con el trabajo,
sin que ninguna de las partes tenga que hacer ninguna notificación previa.
SEPTIMA: En caso controversia en la ejecución del presente contrato o incumplimiento del mismo,
se someterán a los jueces competentes y de acuerdo a la Leyes del código Civil y demás leyes
aplicables.
Para constancia firman en unidad de acta y por triplicado a los 10 días del mes de mayo de 2014.
POR EL CONTRATADO POR LA PARTE CONTRATANTE
Lic. Juan Carlos Calva Borja Sr. Fredy Carlosama Q.
PRESIDENTE EJECUTIVO JEFE DE EQUIPO
Asesoría Integral del Ecuador Cia. Ltda FC Audit Soluciones Estratégicas
80
4.2.1.5 VISITA PRELIMINAR
A. DATOS GENERALES.
1. RAZÓN SOCIAL.
Asesoría Integral del Ecuador” ASEINTEJFJ Cia. Ltda.
2. FECHA DE CREACIÓN.
23 de Octubre del 2013.
3. LOCALIZACIÓN GEOGRÁFICA.
Orellana Oe2-255 Y Gonzalo Díaz de Pineda.
4. ACTIVIDAD ECONÓMICA.
Prestación de servicios integrales empresariales a nivel nacional.
5. REPRESENTANTE LEGAL.
Lic. Juan Carlos Calva Borja.
B. CONOCIMIENTO DE LA EMPRESA.
1. ÁREAS DE TRABAJO.
Departamento Administrativo y Talento Humano, Departamento Comercial, Departamento
Financiero, Departamento Operativo.
2. ESTRUCTURA ORGÁNICA.
PRESIDENTE EJECUTIVO: Lic. Juan Carlos Calva Borja
GERENTE GENERAL: Sr. Fredy Carlosama
DIRECTOR ADM. Y TTHH: Lic. Javier Chávez
DIRECTOR COMERCIAL: Sr. Patricio Ruales
DIRECTOR FINANCIERO: Ing. Carlos Víctor Morales
DIRECTOR OPERATIVO: Lic. Javier Chávez
INICIALES FECHA
Elaborado por: FN.CQ. 02/05/2014
Revisado por: J.CH. 05/05/2014
CP2 1/2
81
3. ¿CON CUÁNTO DE PERSONAL CUENTA EL DEPARTAMENTO
OPERATIVO Y EN QUE LUGAR EJECUTAN SU ACTIVIDAD?
4. ¿SE HAN REALIZADO AUDITORÍAS DE GESTIÓN AL TALENTO HUMANO
EN PERÍODOS PASADOS?
Si ………………….. No ………X……….
ALCANCE DEL EXAMEN
La Auditoría de Gestión al Talento Humano del Departamento Operativo, será realizada por
el ejercicio fiscal 2013.
INICIALES FECHA
Elaborado por: FN.CQ. 02/05/2014
Revisado por: J.CH. 05/05/2014
CP2 2/2
Personal Departamento Operativo Alkance Service
CARGO NÚMERO DE
PERSONAL
LUGAR DE TRABAJO
Director Departamento Operativo 1 Matriz Quito
Supervisor Área Gestión de Calidad 1 Matriz Quito
Ejecutivo de Cuenta 2 Matriz Quito
Auditores junior 4 Matriz Quito
Supervisor Manejo Archivo 1 Matriz Quito
Operadores Directos A 3 Matriz Quito
Operadores Indirectos B 2 Matriz Quito
Supervisor Capacitación 1 Matriz Quito
Capacitadores Base 2 Matriz Quito
TOTAL 17
Figura 4. 16: Cuadro Personal Departamento Operativo Alkance Service
En: Alkance Service ®
82
4.2.1.6 EVALUACIÓN DE LA MISIÓN Y VISIÓN DE LA EMPRESA ASESORÍA
INTEGRAL DEL ECUADOR” ASEINTEJFJ CIA. LTDA.
Para el análisis de la Misión y la Visión se han preparado dos cuestionarios, para ser aplicados a 17
personas pertenecientes a los diferentes lugares de trabajo.
Tabla 4. 17: Cuestionario Análisis Misión
CUESTIONARIO PARA EL ANÁLISIS DE LA MISIÓN DE LA EMPRESA “ASESORÍA
INTEGRAL DEL ECUADOR” ASEINTEJFJ CIA. LTDA. (Ver Anexo 3)
ENTIDAD: “Asesoría Integral del Ecuador” ASEINTEJFJ Cia. Ltda.
TIPO DE AUDITORÍA: Auditoría de Gestión al Talento Humano año 2013.
COMPONENTE: Departamento Operativo
OBJETIVO: Conocer si la misión de la empresa “Asesoría Integral del Ecuador” ASEINTEJFJ Cia.
Ltda. contribuye a que el personal tenga claramente definido la orientación a seguir.
N° PREGUNTAS DEPARTAMENTO
OPERATIVO OBSERVACIONES
SI NO
1
¿La empresa tiene un concepto de misión que
claramente exprese su razón de ser?
17
2 ¿La misión es difundida y se mantiene presente
en la empresa?
12 5 El 29,41% de los trabajadores
desconoce el contenido de la
misión.
3 ¿El enunciado de la misión contiene elementos
que distinguen a la Empresa “Asesoría Integral
del Ecuador” ASEINTEJFJ Cia. Ltda.
17
4 ¿El personal es consciente de la idea de tener
resultados finales acordes con la misión de la
empresa?
15 2 El 11,76% de los trabajadores no
está consciente de la relación
misión-resultados.
5 ¿La misión orienta al personal directamente
hacia el cliente, con la idea de satisfacerlo y
conquistarlo?
17
TOTAL ∑ 78 √ 7 √
INICIALES FECHA
Elaborado por: FN.CQ. 06/05/2014
Revisado por: J.CH. 07/05/2014
CP3 1/6
∑ Sumatoria
√ Revisado o verificado
83
Tabla 4. 18: Tabulación del Cuestionario de la Misión
TABULACIÓN DEL CUESTIONARIO DE LA MISIÓN APLICADO AL
DEPARTAMENTO OPERATIVO
ENTIDAD: “Asesoría Integral del Ecuador” ASEINTEJFJ Cia. Ltda.
TIPO DE AUDITORÍA: Auditoría de Gestión al Talento Humano año 2013.
COMPONENTE: Departamento Operativo
OBJETIVO: Conocer si la misión de la empresa “Asesoría Integral del Ecuador” ASEINTEJFJ Cia.
Ltda. contribuye a que el personal tenga claramente definido la orientación a seguir.
N° PREGUNTAS SUPERVISORES
DEPARTAMENTO
OPERATIVO
TALENTO
OPERATIVOS
OTROS
CAPACITADOR
ES
TOTAL
SI NO SI NO SI NO SI NO
1 ¿La empresa tiene un concepto de misión
que claramente exprese su razón de ser? 3 11 3 17
2 ¿La misión es difundida y se mantiene
presente en la empresa? 3 7 4 2 1 12 5
3 ¿El enunciado de la misión contiene
elementos que distinguen a la Empresa
“Asesoría Integral del Ecuador”
ASEINTEJFJ Cia. Ltda.
3 11 3 17
4 ¿El personal es consciente de la idea de
tener resultados finales acordes con la
misión de la empresa?
3 10 1 2 1 15 2
5 ¿La misión orienta al personal directamente
hacia el cliente, con la idea de satisfacerlo
y conquistarlo?
3 11 3 17
TOTAL ∑ 15 0 50 5 13 2 78√ 7√
INICIALES FECHA
Elaborado por: FN.CQ. 06/05/2014
Revisado por: J.CH. 07/05/2014
CP3 2/6
∑ Sumatoria
√ Revisado o verificado
84
DETERMINACIÓN DEL NIVEL DE RIESGO (Ver Anexo 2)
CONFIANZA 78
85 = 0.92
CONFIANZA 92%√
RIESGO 8% √
Figura 4. 17: Resultado análisis Misión de la empresa “Asesoría Integral del Ecuador” Cia. Ltda.
EVALUACIÓN Y ANÁLISIS DE LA MISIÓN
Al evaluar la misión se ha determinado que su planteamiento, aplicación y difusión, se encuentra en
el 92% de confianza. La misión de la empresa “Asesoría Integral del Ecuador” ASEINTEJFJ Cia.
Ltda., posee una comunicación directa, acorde a las necesidades de la empresa, estableciendo una
franca orientación entre el personal y el cliente, con el único fin de lograr su satisfacción.
A pesar que la misión se sustenta en un porcentaje superior al 50%, se evidencia que existe un 8%
de riesgo que se obtuvo por la escasa difusión de la misión al personal, los mismos que desconocen
su contenido, dando lugar a que sus esfuerzos para obtener un resultado final no sea relacionados con
la misión.
INICIALES FECHA
Elaborado por: FN.CQ. 06/05/2014
Revisado por: J.CH. 07/05/2014
Confianza92%
Riesgo8%
Analisis de la Misión
Confianza
Riesgo
CP3 3/6
85
Tabla 4. 19: Cuestionario Análisis Visión
CUESTIONARIO PARA EL ANÁLISIS DE LA VISIÓN DE LA EMPRESA “ASESORÍA
INTEGRAL DEL ECUADOR” ASEINTEJFJ CIA. LTDA.
ENTIDAD: “Asesoría Integral del Ecuador” ASEINTEJFJ Cia. Ltda.
TIPO DE AUDITORÍA: Auditoría de Gestión al Talento Humano año 2013.
COMPONENTE: Departamento Operativo
OBJETIVO: Conocer si la visión que tiene la Empresa “Asesoría Integral del Ecuador”
ASEINTEJFJ Cia. Ltda. define claramente lo que quiere ser a largo plazo.
N° PREGUNTAS DEPARTAMENTO
OPERATIVO OBSERVACIONES
SI NO
1
¿La empresa enfoca en la visión lo que quiere
claramente ser a Largo Plazo? 17
2 ¿La visión es difundida en forma permanente
entre el personal? 14 3
El 17,64% de los trabajadores
desconoce la visión en su
contenido.
3 ¿Los programas, acciones y demás prácticas de
la empresa están acorde con el contenido de la
visión?
15 2
El 11,76% de los trabajadores
creen que la visión no se enfoca en
la práctica.
4 ¿El contenido de la visión y el desempeño de
la administración proyectan la idea de que es
factible alcanzarla?
15 2
La administración no invierte en
una capacitación constante en el
personal operativo.
5 ¿La visión es deseable, porque en ella
identifica oportunidades de desarrollo y
objetivos personales?
17
TOTAL ∑ 78 √ 7 √
CP3 4/6
INICIALES FECHA
Elaborado por: FN.CQ. 06/05/2014
Revisado por: J.CH. 07/05/2014
∑ Sumatoria
√ Revisado o verificado
86
Tabla 4. 20: Tabulación del Cuestionario de la Visión
TABULACIÓN DEL CUESTIONARIO DE LA VISIÓN APLICADO AL
DEPARTAMENTO OPERATIVO
ENTIDAD: “Asesoría Integral del Ecuador” ASEINTEJFJ Cia. Ltda.
TIPO DE AUDITORÍA: Auditoría de Gestión al Talento Humano año 2013.
COMPONENTE: Departamento Operativo
OBJETIVO: Conocer si la visión que tiene la Empresa “Asesoría Integral del Ecuador”
ASEINTEJFJ Cia. Ltda. define claramente lo que quiere ser a largo plazo.
N° PREGUNTAS SUPERVISORES
DEPARTAMENTO
OPERATIVO
TALENTO
OPERATIVOS
OTROS
CAPACITADOR
ES
TOTAL
SI NO SI NO SI NO SI NO
1 ¿La empresa enfoca en la visión lo que quiere
claramente ser a Largo Plazo? 3 11 3 17
2 ¿La visión es difundida en forma permanente
entre el personal? 3 9 2 2 1 14 3
3 ¿Los programas, acciones y demás prácticas de
la empresa están acorde con el contenido de la
visión?
3 10 1 2 1 15 2
4 ¿El contenido de la visión y el desempeño de
la administración proyectan la idea de que es
factible alcanzarla?
3 10 1 2 1 15 2
5 ¿La visión es deseable, porque en ella
identifica oportunidades de desarrollo y
objetivos personales?
3 11 3 17
TOTAL ∑ 15 0 51 4 12 3 78√ 7√
INICIALES FECHA
Elaborado por: FN.CQ. 06/05/2014
Revisado por: J.CH. 07/05/2014
CP3 5/6
∑ Sumatoria
√ Revisado o verificado
87
DETERMINACIÓN DEL NIVEL DE RIESGO (Ver Anexo 2)
CONFIANZA 78
85 = 0.92
CONFIANZA 92%√
RIESGO 8% √
Figura 4. 18: Resultado análisis Visión de la empresa “Asesoría Integral del Ecuador” Cia. Ltda.
EVALUACIÓN Y ANÁLISIS DE LA VISIÓN
Al evaluar la visión, se ha determinado que su planteamiento se encuentra en un 92% de confianza.
Mientras que el 8% no conocen el diseño de la misma debido a que no es difundida y dada a conocer
continuamente.
La visión deberá ser comunicada entre sus colaboradores de tal manera que sea capaz de proyectar
la imagen de lo que será en el futuro y su contenido proyecte la idea de que con la contribución de
un trabajo en equipo, es factible alcanzarla.
INICIALES FECHA
Elaborado por: FN.CQ. 06/05/2014
Revisado por: J.CH. 07/05/2014
Confianza92%
Riesgo8%
Analisis de la Visión
Confianza
Riesgo
CP3 6/6
88
4.2.1.7 INFORME CORRESPONDIENTE A LA PRIMERA FASE
“ASESORÍA INTEGRAL DEL ECUADOR” ASEINTEJFJ CIA. LTDA.
DEPARTAMENTO OPERATIVO
INFORME DE CONOCIMIENTO PRELIMINAR
Señor
Juan Carlos Calva
PRESIDENTE EJECUTIVO “ASESORÍA INTEGRAL DEL ECUADOR” ASEINTEJFJ
CIA. LTDA.
Concluida la visita previa a la empresa y luego de haber aplicado cuestionarios de análisis de la
misión y visión, obtuvimos información relevante que permitió tener una perspectiva más amplia del
entorno en el que se desenvuelve el departamento operativo.
Las deficiencias detectadas durante la ejecución de la fase de diagnóstico general son notables por lo
que proponemos lo siguiente:
DEBILIDAD:
Falta de comunicación y difusión de la misión
El personal operativo desconoce básicamente el contenido de la misión existente, debido a
la nula difusión por parte de la administración.
RECOMENDACIÓN
El contenido de la misión debe ser publicada en lugares visibles para que ésta se mantenga
presente durante la ejecución del trabajo, de modo que su desempeño este acorde con su
razón de ser.
Difundir el contenido de la misión mediante publicaciones por escrito que identifiquen la
razón de ser de la empresa.
INICIALES FECHA
Elaborado por: FN.CQ. 13/05/2014
Revisado por: J.CH. 14/05/2014
CP4 1/2
89
DEBILIDAD:
Falta de difusión de la visión
El personal de la empresa “Asesoría Integral del Ecuador” ASEINTEJFJ Cia. Ltda.
desconocen el contenido de la visión existente, debido a la escasa difusión de la
administración.
RECOMENDACIÓN:
La visión debe ser socializada de tal manera que se ejecuten los programas, acciones y demás
prácticas que van en armonía con el contenido de la visión. El contenido y el desempeño de la
administración deben proyectar la idea de que es factible alcanzarla en el futuro.
AUDITORÍAS DE GESTIÓN
Hasta la actualidad no se han realizado Auditorías de Gestión al Talento humano u otras áreas en las
que es necesario determinar el nivel de eficiencia, eficacia, economía y ética de los recursos o
procesos.
Quito, 14 de mayo del 2014
Atentamente,
Fredy Napoleón Carlosama Quito
Jefe de Equipo
INICIALES FECHA
Elaborado por: FN.CQ. 13/05/2014
Revisado por: J.CH. 14/05/2014
CP4 2/2
90
ÍNDICE
DEPARTAMENTO OPERATIVO
ARCHIVO CORRIENTE
ARCHIVO PERMANENTE / PLANIFICACIÓN
Programa de Auditoría. PA
Control Interno. CI
Informe de Control Interno. P1
Orden de Trabajo. P2
Memorando de Planificación P3
ARCHIVO N° 1/1
AC
91
4.2.2 FASE II: PLANIFICACIÓN
4.2.2.1 PROGRAMA DE AUDITORÍA
Tabla 4. 21: Programa de Auditoría Fase II
ENTIDAD: “Asesoría Integral del Ecuador” ASEINTEJFJ Cia. Ltda.
COMPONENTE: Departamento Operativo
PERÍODO: Auditoría de Gestión al Talento Humano período fiscal 2013.
OBJETIVO: Analizar el departamento de operaciones con el fin de evaluar el
sistema de control interno y el grado de cumplimiento de las
funciones asignadas.
N° PROCEDIMIENTO REF. P/T RESPONSABLE FECHA
1 Evalúe el control Interno del
departamento de operaciones.
> Ambiente de Control Cuestionario
> Evaluación de Riesgos
Cuestionarios
> Actividades de Control
Cuestionarios
> Información y Comunicación
Cuestionarios
> Supervisión
CI 1/29
CI 12/29
CI 13/29
CI 18/29
CI 19/29
CI 21/29
CI 22/29
CI 25/29
CI 26/29
CI 29/29
FN.CQ.
FN.CQ.
FN.CQ.
FN.CQ.
FN.CQ.
2014-06-17
2014-06-20
2014-06-23
2014-06-26
2014-06-26
2 Realice el Informe de Control Interno
correspondiente a la Segunda Fase.
P1 1/5 FN.CQ. 2014-06-27
3 Realice una Orden de Trabajo P21/1 FN.CQ. 2014-06-29
4 Elabore el Memorando de
Planificación
P31/3 FN.CQ. 2014-06-30
INICIALES FECHA
Elaborado por: FN.CQ. 29/06/2014
Revisado por: J.CH. 30/06/2014
PA/P1/1
92
4.2.2.2 CONTROL INTERNO
Tabla 4. 22: Cuestionario de Control Interno – Integridad y Valores Éticos
ENTIDAD: “Asesoría Integral del Ecuador” ASEINTEJFJ Cia. Ltda.
TIPO DE AUDITORÍA: Auditoría de Gestión al Talento Humano del Departamento Operativo
año 2013.
COMPONENTE: AMBIENTE DE CONTROL
ALCANCE: INTEGRIDAD Y VALORES ÉTICOS.
OBJETIVO: Determinar si la organización establece un entorno organizacional favorable al
ejercicio de prácticas, valores, conductas y reglas apropiadas que genere una cultura de control
interno, que debe ser comunicada y puesta en práctica.
DEPARTAMENTO
OPERATIVO
N° PREGUNTAS SUPERVIS
ORES
TALENTO
OPERATIV
OTROS
CAPACITA
DORES
OBSERVACIONES
SI NO SI NO SI NO
1 ¿Tiene la entidad un código de
ética? 0 0 0
No poseen un Código de Ética
2 ¿El personal cumple y fomentan
un comportamiento basado en
valores humanos, ética y moral
en sus funciones?
1 1 1
3 ¿Existen disposiciones
disciplinarias en la empresa? 1 1 1
4 ¿Se establecen mecanismos para
promover la incorporación del
personal a los valores éticos?
0 0 0
No se han definido mecanismos
de valores éticos.
5 ¿Mantiene comunicación y
fortalecimiento sobre temas
valores éticos y de conducta?
1 1 1
6 ¿Existen sanciones para quienes
no respetan los valores éticos? 1 1 1
TOTAL 4 0 4 0 4 0 12
INICIALES FECHA
Elaborado por: FN.CQ. 17/06/2014
Revisado por: J.CH. 18/06/2014
CI 1/29
93
DETERMINACIÓN DEL NIVEL DE RIESGO
C = CT
CP =
12
18 = 0.66
CONFIANZA 66%
RIESGO 32%
Figura 4. 19: Determinación del riesgo Integridad y Valores Éticos
En lo referente a la integridad y valores éticos, este tiene un nivel de confianza del 67% (Moderada)
y un nivel de riesgo de 33% (Bajo) que no se debe descuidar, puesto que no refleja un entorno
organizacional favorable al ejercicio de prácticas, valores, conductas y reglas que genere una cultura
interna.
INICIALES FECHA
Elaborado por: FN.CQ. 17/06/2014
Revisado por: J.CH. 18/06/2014
67%
33%
PARAMETRO CONFIANZA - RIESGO
CONFIANZA RIESGO
CI 2/29
CONFIANZA
BAJA MODERADA ALTA
15% - 50% 51% - 75% 76% - 95
BAJO MEDIO ALTO
RIESGO
94
Tabla 4. 23: Cuestionario de Control Interno – Administración Estratégica
CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO
ENTIDAD: “Asesoría Integral del Ecuador” ASEINTEJFJ Cia. Ltda.
TIPO DE AUDITORÍA: Auditoría de Gestión al Talento Humano del Departamento Operativo
año 2013.
COMPONENTE: AMBIENTE DE CONTROL
ALCANCE: ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
OBJETIVO: Determinar si la organización mantiene un sistema de planificación, así como
el establecimiento de indicadores de gestión que permitan evaluar el cumplimiento de los fines,
objetivos y la eficiencia de la gestión.
DEPARTAMENTO
OPERATIVO
N° PREGUNTAS SUPERVIS
ORES
TALENTO
OPERATIV
OTROS
CAPACITA
DORES
OBSERVACIONES
SI NO SI NO SI NO
1 ¿La empresa cuenta con un
sistema de planificación anual? 1 1 1
2 ¿Conoce usted si el sistema de
planificación incluye la
formulación, ejecución, control,
seguimiento y evaluación?
1 1 0
La falta de comunicación en esos
niveles crea desconocimiento
3 ¿Se cuenta con planes operativos
anuales tomando como base la
misión y visión?
1 1 1
4 ¿Se establecen indicadores de
gestión que permitan evaluar el
cumplimiento de los objetivos y
la eficiencia de la gestión?
0 0 0
No existe indicadores de gestión
TOTAL 3 0 3 0 2 0 8
CI 3/29
INICIALES FECHA
Elaborado por: FN.CQ. 17/06/2014
Revisado por: J.CH. 18/06/2014
95
DETERMINACIÓN DEL NIVEL DE RIESGO
C = CT
CP =
8
12 = 0.67
CONFIANZA 67%
RIESGO 33%
Figura 4. 20: Determinación del riesgo Administración Estratégica
Para la Administración Estratégica decimos que se tiene un nivel de confianza del 58% (Moderada)
y un nivel de riesgo de 42% (Bajo) que debe optimar, puesto que no aplica indicadores de gestión
que permita evaluar el cumplimiento de los fines.
INICIALES FECHA
Elaborado por: FN.CQ. 17/06/2014
Revisado por: J.CH. 18/06/2014
67%
33%
PARÁMETRO CONFIANZA - RIESGO
CONFIANZA RIESGO
CI 4/29
CONFIANZA
BAJA MODERADA ALTA
15% - 50% 51% - 75% 76% - 95
BAJO MEDIO ALTO
RIESGO
96
Tabla 4. 24: Cuestionario de Control Interno – Políticas y Prácticas de Talento Humano
CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO
ENTIDAD: “Asesoría Integral del Ecuador” ASEINTEJFJ Cia. Ltda.
TIPO DE AUDITORÍA: Auditoría de Gestión al Talento Humano del Departamento Operativo
año 2013.
COMPONENTE: AMBIENTE DE CONTROL
ALCANCE: POLÍTICAS Y PRÁCTICAS DE TALENTO HUMANO
OBJETIVO: Determinar las políticas y prácticas necesarias para asegurar que la administración
del Talento Humano del Departamento Operativo, garantice un desempeño eficiente en las
funciones asignadas.
DEPARTAMENTO
OPERATIVO
N° PREGUNTAS SUPERVIS
ORES
TALENTO
OPERATIV
OTROS
CAPACITA
DORES
OBSERVACIONES
SI NO SI NO SI NO
1 ¿La solicitud de trabajo es
llenada y firmada por el
aspirante?
1 1 1
2 ¿Las referencias personales son
verificadas en forma completa y
confiable?
1 1 1
3 ¿Se cumple rigurosamente con
las condiciones básicas de
selección de personal?
1 1 1
4 ¿Se establecen acciones
inmediatas para el remplazo del
personal ausente en las horas de
trabajo?
1 0 0
Falencia en reemplazos inmediatos de
personal
5 ¿Las políticas de personal se
entregan por escrito? 1 1 1
TOTAL 5 0 4 0 4 0 13
INICIALES FECHA
Elaborado por: FN.CQ. 17/06/2014
Revisado por: J.CH. 18/06/2014
CI 5/29
97
DETERMINACIÓN DEL NIVEL DE RIESGO
C = CT
CP =
13
15 = 0.87
CONFIANZA 87%
RIESGO 13%
Figura 4. 21: Determinación del riesgo Políticas y Prácticas
Lo que corresponde a la aplicación de Políticas y Prácticas de Talento Humano, tiene un nivel alto
de confianza del 87% (Alta) y un nivel de riesgo de 13% (Bajo), lo que significa que ajustar mejor
la difusión en la administración del talento humano.
INICIALES FECHA
Elaborado por: FN.CQ. 17/06/2014
Revisado por: J.CH. 18/06/2014
87%
13%
PARÁMETRO CONFIANZA - RIESGO
CONFIANZA RIESGO
CI 6/29
CONFIANZA
BAJA MODERADA ALTA
15% - 50% 51% - 75% 76% - 95
BAJO MEDIO ALTO
RIESGO
98
Tabla 4. 25: Cuestionario de Control Interno – Estructura Organizativa
CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO
ENTIDAD: “Asesoría Integral del Ecuador” ASEINTEJFJ Cia. Ltda.
TIPO DE AUDITORÍA: Auditoría de Gestión al Talento Humano del Departamento Operativo
año 2013.
COMPONENTE: AMBIENTE DE CONTROL
ALCANCE: ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
OBJETIVO: Determinar si la organización cuenta con una estructura organizativa que atienda
el cumplimiento de su misión y al mismo tiempo la información fluya de una manera comprensible.
DEPARTAMENTO
OPERATIVO
N° PREGUNTAS SUPERVIS
ORES
TALENTO
OPERATIV
OTROS
CAPACITA
DORES
OBSERVACIONES
SI NO SI NO SI NO
1 ¿Cuentan con un organigrama
estructural y funcional? 1 1 1
2 ¿La estructura organizativa es
apropiada y se encuentra
claramente detallada?
1 1 1
3 ¿Su estructura está
adecuadamente difundida a
través de toda la empresa?
1 0 0
Limitaciones en la difusión
4 ¿Se encuentran bien definidos
los niveles jerárquicos y
funciones para cada uno del
personal?
1 1 1
TOTAL 4 0 3 0 3 0 10
INICIALES FECHA
Elaborado por: FN.CQ. 17/06/2014
Revisado por: J.CH. 18/06/2014
CI 7/29
99
DETERMINACIÓN DEL NIVEL DE RIESGO
C = CT
CP =
10
12 = 0.83
CONFIANZA 83%
RIESGO 17%
Figura 4. 22: Determinación del riesgo Estructura Organizativa
En lo que se refiere a la estructura organizativa, tiene un nivel de confianza del 83% (Alta) y un nivel
de riesgo de 17% (Bajo), que debe mejorar, en la estructura con el fin de que atienda el cumplimiento
de misión.
INICIALES FECHA
Elaborado por: FN.CQ. 17/06/2014
Revisado por: J.CH. 18/06/2014
83%
17%
PARÁMETRO CONFIANZA - RIESGO
CONFIANZA RIESGO
CI 8/29
CONFIANZA
BAJA MODERADA ALTA
15% - 50% 51% - 75% 76% - 95
BAJO MEDIO ALTO
RIESGO
100
Tabla 4. 26: Cuestionario de Control Interno – Delegación de Autoridad
CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO
ENTIDAD: “Asesoría Integral del Ecuador” ASEINTEJFJ Cia. Ltda.
TIPO DE AUDITORÍA: Auditoría de Gestión al Talento Humano del Departamento Operativo
año 2013.
COMPONENTE: AMBIENTE DE CONTROL
ALCANCE: DELEGACION DE AUTORIDAD
OBJETIVO: Determinar la existencia de la asignación de responsabilidad, delegación de autoridad
y el establecimiento de políticas para cumplir con las actividades operativas de la empresa.
DEPARTAMENTO
OPERATIVO
N° PREGUNTAS SUPERVIS
ORES
TALENTO
OPERATIV
OTROS
CAPACITA
DORES
OBSERVACIONES
SI NO SI NO SI NO
1 ¿Existe delegación de
funciones? 1 1 1
2 ¿Se toma en cuenta la
antigüedad de trabajo del
personal para delegar
responsabilidad y autoridad?
1 1 1
3 ¿Los cargos más altos de la
empresa son cubiertos por
personal con la competencia,
capacidad, integridad y
experiencia profesional?
1 1 1
4 ¿El gerente revisa si se está
cumpliendo con las funciones
designadas a los supervisores?
1 1 1
TOTAL 4 0 4 0 4 0 12
INICIALES FECHA
Elaborado por: FN.CQ. 17/06/2014
Revisado por: J.CH. 18/06/2014
CI 9/29
101
DETERMINACIÓN DEL NIVEL DE RIESGO
C = CT
CP =
12
12 = 1.00
CONFIANZA 100%
RIESGO 0%
Figura 4. 23: Determinación del riesgo Delegación de Autoridad
En este análisis de delegación de autoridades, el nivel de confianza ostenta el 100% (Alta), lo que
significa que en este parámetro no existen novedades en la asignación de responsabilidades para el
talento humano.
INICIALES FECHA
Elaborado por: FN.CQ. 17/06/2014
Revisado por: J.CH. 18/06/2014
100%
0%
PARÁMETRO CONFIANZA - RIESGO
CONFIANZA RIESGO
CI 10/29
CONFIANZA
BAJA MODERADA ALTA
15% - 50% 51% - 75% 76% - 95
BAJO MEDIO ALTO
RIESGO
102
Tabla 4. 27: Cuestionario de Control Interno – Competencia Profesional
CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO
ENTIDAD: “Asesoría Integral del Ecuador” ASEINTEJFJ Cia. Ltda.
TIPO DE AUDITORÍA: Auditoría de Gestión al Talento Humano del Departamento Operativo
año 2013.
COMPONENTE: AMBIENTE DE CONTROL
ALCANCE: COMPETENCIA PROFESIONAL
OBJETIVO: Determinar si la gerencia impulsa el grado de competencia profesional del personal,
acorde con las funciones y responsabilidades asignadas.
DEPARTAMENTO
OPERATIVO
N° PREGUNTAS SUPERVIS
ORES
TALENTO
OPERATIV
OTROS
CAPACITA
DORES
OBSERVACIONES
SI NO SI NO SI NO
1 ¿Conoce usted las funciones a
desarrollar en su cargo? 1 1 1
2 ¿Se encuentra usted realizando
las tareas para las que fue
contratado?
1 1 1
3 ¿Ha asistido a capacitaciones
que le permitan desarrollar de
forma eficiente sus funciones?
1 1 0
Son capacitaciones esporádicas
4 ¿Tiene deseo de superarse para
contribuir con la empresa? 1 1 1
5 ¿Sus habilidades son valoradas
en la empresa? 0 1 0
No siempre se consulta sus
potencialidades
TOTAL 4 0 5 0 3 0 12
INICIALES FECHA
Elaborado por: FN.CQ. 17/06/2014
Revisado por: J.CH. 18/06/2014
CI 11/29
103
DETERMINACIÓN DEL NIVEL DE RIESGO
C = CT
CP =
12
15 = 0.80
CONFIANZA 80%
RIESGO 20%
Figura 4. 24: Determinación del riesgo Competencia Profesional
La competencia profesional en el personal operativo, tiene un nivel de confianza del 80% (Alta) y
un nivel de riesgo de 20% (Bajo), es decir, se necesita impulsar competencias profesionales de
acuerdo con las funciones y responsabilidades asignadas.
INICIALES FECHA
Elaborado por: FN.CQ. 17/06/2014
Revisado por: J.CH. 18/06/2014
80%
20%
PARÁMETRO CONFIANZA - RIESGO
CONFIANZA RIESGO
CI 12/29
CONFIANZA
BAJA MODERADA ALTA
15% - 50% 51% - 75% 76% - 95
BAJO MEDIO ALTO
RIESGO
104
Tabla 4. 28: Cuestionario de Control Interno – Objetivos Globales de la Empresa
CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO
ENTIDAD: “Asesoría Integral del Ecuador” ASEINTEJFJ Cia. Ltda.
TIPO DE AUDITORÍA: Auditoría de Gestión al Talento Humano del Departamento Operativo
año 2013.
COMPONENTE: EVALUACION DE RIESGOS
ALCANCE: OBJETIVOS GLOBALES DE LA EMPRESA
OBJETIVO: Determinar que los objetivos de la empresa se encuentren bien definidos que
permitan realizar una adecuada valoración de riesgos y proponer actividades de control.
DEPARTAMENTO
OPERATIVO
N° PREGUNTAS SUPERVIS
ORES
TALENTO
OPERATIV
OTROS
CAPACITA
DORES
OBSERVACIONES
SI NO SI NO SI NO
1 ¿Los objetivos de la empresa son
claros y conducen al
establecimiento de metas?
1 1 1
2 ¿Los objetivos se han definido
en base a la estructura
organizacional?
1 1 1
3 ¿La gerencia evalúa el
cumplimiento de los objetivos
de la empresa?
1 1 0
Falta de evaluación del cumplimiento
en Otros Capacitadores
4 ¿La empresa cumple con leyes y
regulaciones establecidas en el
país para las empresas de
servicios integrales?
1 1 1
5 ¿Cuándo los objetivos de la
empresa no están siendo
cumplidos la gerencia toma las
debidas precauciones?
1 1 0
No siempre debido a su
desconocimiento
TOTAL 5 0 5 0 3 13
INICIALES FECHA
Elaborado por: FN.CQ. 20/06/2014
Revisado por: J.CH. 21/06/2014
CI 13/29
105
DETERMINACIÓN DEL NIVEL DE RIESGO
C = CT
CP =
13
15 = 0.87
CONFIANZA 87%
RIESGO 13%
Figura 4. 25: Determinación del riesgo Objetivos Globales
En este parámetro de Objetivos Globales de la empresa, este tiene un nivel de confianza del 87%
(Alta) y un nivel de riesgo de 13% (Bajo), el mismo que debe mejorar, en la definición y
difundirlos en todo el personal operativo.
INICIALES FECHA
Elaborado por: FN.CQ. 20/06/2014
Revisado por: J.CH. 21/06/2014
87%
13%
PARÁMETRO CONFIANZA - RIESGO
CONFIANZA RIESGO
CI 14/29
CONFIANZA
BAJA MODERADA ALTA
15% - 50% 51% - 75% 76% - 95
BAJO MEDIO ALTO
RIESGO
106
Tabla 4. 29: Cuestionario de Control Interno – Riesgos
CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO
ENTIDAD: “Asesoría Integral del Ecuador” ASEINTEJFJ Cia. Ltda.
TIPO DE AUDITORÍA: Auditoría de Gestión al Talento Humano del Departamento Operativo
año 2013.
COMPONENTE: EVALUACION DEL RIESGO
ALCANCE: RIESGOS
OBJETIVO: Medir los posibles impactos y consecuencias de los riesgos identificados.
DEPARTAMENTO
OPERATIVO
N° PREGUNTAS SUPERVIS
ORES
TALENTO
OPERATIV
OTROS
CAPACITA
DORES
OBSERVACIONES
SI NO SI NO SI NO
1 ¿Se identifican los riesgos en los
diferentes departamentos y se
discuten con la gerencia?
1 1 1
2 ¿Se clasifican los riesgos según
el nivel de importancia? 1 1 0
No siempre porque solo se identifican
mas no se clasifican
3 ¿Identificado un riesgo en un
departamento se involucra a toda
la empresa?
1 1 0
Solamente cuando la situación es
grave se notifica a toda la empresa.
4 ¿Se analizan los riesgos y se
toman acciones para mitigarlos? 1 0 0
Mientras sean leves no se toman
acciones
TOTAL 4 0 3 0 1 0 8
INICIALES FECHA
Elaborado por: FN.CQ. 20/06/2014
Revisado por: J.CH. 21/06/2014
CI 15/29
107
DETERMINACIÓN DEL NIVEL DE RIESGO
C = CT
CP =
8
12 = 0.67
CONFIANZA 67%
RIESGO 33%
Figura 4. 26: Determinación del riesgo Riesgos
La evaluación del riesgo, tiene un nivel de confianza del 67% (Moderada) y un nivel de riesgo de
33% (Bajo), lo que se recomienda que se debe medir los posibles impactos y consecuencias de los
riesgos identificados.
INICIALES FECHA
Elaborado por: FN.CQ. 20/06/2014
Revisado por: J.CH. 21/06/2014
67%
33%
PARÁMETRO CONFIANZA - RIESGO
CONFIANZA RIESGO
CI 16/29
CONFIANZA
BAJA MODERADA ALTA
15% - 50% 51% - 75% 76% - 95
BAJO MEDIO ALTO
RIESGO
108
Tabla 4. 30: Cuestionario de Control Interno – Manejo del Cambio
CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO
ENTIDAD: “Asesoría Integral del Ecuador” ASEINTEJFJ Cia. Ltda.
TIPO DE AUDITORÍA: Auditoría de Gestión al Talento Humano del Departamento Operativo
año 2013.
COMPONENTE: EVALUACION DE RIESGOS
ALCANCE: MANEJO DEL CAMBIO
OBJETIVO: Verificar si los ambientes económicos, políticos y gubernamentales han cambiado y
tienen impacto a la actividad en la empresa.
DEPARTAMENTO
OPERATIVO
N° PREGUNTAS SUPERVIS
ORES
TALENTO
OPERATIV
OTROS
CAPACITA
DORES
OBSERVACIONES
SI NO SI NO SI NO
1 ¿Existen controles que aseguren
que las acciones del
departamento operativo se
llevan a cabo correctamente?
1 1 1
2 ¿Se le comunica al personal
sobre los riesgos posibles que
pueden afectar en los puestos de
trabajo?
1 1 1
3 ¿El personal está en la capacidad
de reaccionar frente a los
riesgos?
1 1 1
4 ¿Existe algún mecanismo para
anticiparse a los cambios que
pueden afectar a la empresa?
0 0 0
Escasez de mecanismos por cambios
TOTAL 3 0 3 0 3 0 9
INICIALES FECHA
Elaborado por: FN.CQ. 20/06/2014
Revisado por: J.CH. 21/06/2014
CI 17/29
109
DETERMINACIÓN DEL NIVEL DE RIESGO
C = CT
CP =
9
12 = 0.75
CONFIANZA 75%
RIESGO 25%
Figura 4. 27: Determinación del riesgo Manejo del Cambio
El manejo del cambio en la evaluación del riesgo, tiene un nivel de confianza del 75% (Moderada)
y un nivel de riesgo de 25% (Bajo), lo que significa que se debe verificar constantemente si los
ambientes económicos, políticos y gubernamentales cambian la actividad de la empresa.
INICIALES FECHA
Elaborado por: FN.CQ. 20/06/2014
Revisado por: J.CH. 21/06/2014
75%
25%
PARÁMETRO CONFIANZA - RIESGO
CONFIANZA RIESGO
CI 18/29
CONFIANZA
BAJA MODERADA ALTA
15% - 50% 51% - 75% 76% - 95
BAJO MEDIO ALTO
RIESGO
110
Tabla 4. 31: Cuestionario de Control Interno – Tipos de Actividades de Control al Talento
Humano.
CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO
ENTIDAD: “Asesoría Integral del Ecuador” ASEINTEJFJ Cia. Ltda.
TIPO DE AUDITORÍA: Auditoría de Gestión al Talento Humano del Departamento Operativo
año 2013.
COMPONENTE: ACTIVIDADES DE CONTROL
ALCANCE: TIPOS DE ACTIVIDADES DE CONTROL AL TALENTO HUMANO.
OBJETIVO: Determinar si el departamento operativo y sus funciones asignadas se aplican los
controles preventivos, detectivos, manuales, computarizados y controles administrativos.
DEPARTAMENTO
OPERATIVO
N° PREGUNTAS SUPERVIS
ORES
TALENTO
OPERATIV
OTROS
CAPACITA
DORES
OBSERVACIONES
SI NO SI NO SI NO
1 ¿La empresa cuenta con un Plan
de Seguridad? 0 0 0
El Área de Talento Humano no ha
definido un plan de seguridad.
2 ¿El departamento de Talento
Humano dispone de un manual
de operaciones de seguridad?
0 0 0
El Área de Talento Humano no ha
definido un Manual de Operaciones.
3 ¿Para el ingreso y selección del
personal operativo se cumple a
cabalidad con el Procedimiento
de selección, inducción y
capacitación?
1 1 1
4 ¿Se verifican los antecedentes y
referencias personales? 1 1 1
5 ¿La gerencia de la empresa en
coordinación con el
departamento de Talento
Humano promueven el
entrenamiento, capacitación y
desarrollo profesional del
personal operativo?
1 1 1
INICIALES FECHA
Elaborado por: FN.CQ. 23/06/2014
Revisado por: J.CH. 24/06/2014
CI 19/29
111
CONTINUACIÓN
CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO
ENTIDAD: “Asesoría Integral del Ecuador” ASEINTEJFJ Cia. Ltda.
TIPO DE AUDITORÍA: Auditoría de Gestión al Talento Humano del Departamento Operativo
año 2013.
COMPONENTE: ACTIVIDADES DE CONTROL
ALCANCE: TIPOS DE ACTIVIDADES DE CONTROL AL TALENTO HUMANO.
OBJETIVO: Determinar si el departamento operativo y sus funciones asignadas se aplican los
controles preventivos, detectivos, manuales, computarizados y controles administrativos.
DEPARTAMENTO
OPERATIVO
N° PREGUNTAS SUPERVIS
ORES
TALENTO
OPERATIV
OTROS
CAPACITA
DORES
OBSERVACIONES
SI NO SI NO SI NO
6 ¿El departamento de Talento
humano realiza el seguimiento
sistemático de los resultados de
las capacitaciones efectuadas?
1 1 1
7 ¿El departamento de Talento
Humano difunde políticas y
procedimientos para la
evaluación del desempeño?
1 1 1
8 ¿El personal operativo cuenta
con los materiales y equipos
tecnológicos necesarios para
buen desempeño?
1 1 1
9 ¿Se establecen procedimientos y
mecanismos para controlar la
asistencia y permanencia del
personal operativo en sus áreas
de trabajo?
1 1 1
10 ¿El departamento de Talento
Humano mantiene archivado la
documentación del personal
operativo debidamente
clasificados y actualizados?
1 0 0
La documentación del personal no se
encuentra actualizados
TOTAL 8 0 7 0 7 0 22
INICIALES FECHA
Elaborado por: FN.CQ. 23/06/2014
Revisado por: J.CH. 24/06/2014
CI 20/29
112
DETERMINACIÓN DEL NIVEL DE RIESGO
C = CT
CP =
22
30 = 0.73
CONFIANZA 73%
RIESGO 27%
Figura 4. 28: Determinación del riesgo Tipos de Actividades de Control de Talento Humano
Los tipos de Actividades de Control al Talento Humano, tienen un nivel de confianza del 73%
(Moderada) y un nivel de riesgo de 27% (Bajo), se debe mejorar, en la aplicación de los controles
preventivos, detectivos y otros para una buena gestión del talento humano.
INICIALES FECHA
Elaborado por: FN.CQ. 23/06/2014
Revisado por: J.CH. 24/06/2014
73%
27%
PARÁMETRO CONFIANZA - RIESGO
CONFIANZA RIESGO
CI 21/29
CONFIANZA
BAJA MODERADA ALTA
15% - 50% 51% - 75% 76% - 95
BAJO MEDIO ALTO
RIESGO
113
Tabla 4. 32: Cuestionario de Control Interno – Información
CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO
ENTIDAD: “Asesoría Integral del Ecuador” ASEINTEJFJ Cia. Ltda.
TIPO DE AUDITORÍA: Auditoría de Gestión al Talento Humano del Departamento Operativo
año 2013.
COMPONENTE: INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN
ALCANCE: INFORMACIÓN
OBJETIVO: Recolectar información pertinente, relacionada con actividades tanto internas
como externas.
DEPARTAMENTO
OPERATIVO
N° PREGUNTAS SUPERVIS
ORES
TALENTO
OPERATIV
OTROS
CAPACITA
DORES
OBSERVACIONES
SI NO SI NO SI NO
1 ¿Se utilizan reportes para
brindar información en todos los
departamentos de la empresa?
1 1 1
2 ¿La información generada por el
personal operativo es procesada
y comunicada oportunamente?
1 1 1
3 ¿EL flujo informativo circula en
sentido horizontal, transversal,
ascendente y descendente?
1 1 1
TOTAL 3 0 3 0 3 0 9
INICIALES FECHA
Elaborado por: FN.CQ. 25/06/2014
Revisado por: J.CH. 26/06/2014
CI 22/29
114
DETERMINACIÓN DEL NIVEL DE RIESGO
C = CT
CP =
9
9 = 1.00
CONFIANZA 100%
RIESGO 0%
Figura 4. 29: Determinación del riesgo Información
La información en la empresa, tiene un nivel de confianza del 100% (Alta), el mismo que es
pertinente y se relaciona con actividades internas y externas.
INICIALES FECHA
Elaborado por: FN.CQ. 25/06/2014
Revisado por: J.CH. 26/06/2014
100%
0%
PARÁMETRO CONFIANZA - RIESGO
CONFIANZA RIESGO
CI 23/29
CONFIANZA
BAJA MODERADA ALTA
15% - 50% 51% - 75% 76% - 95
BAJO MEDIO ALTO
RIESGO
115
Tabla 4. 33: Cuestionario de Control Interno – Comunicación
CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO
ENTIDAD: “Asesoría Integral del Ecuador” ASEINTEJFJ Cia. Ltda.
TIPO DE AUDITORÍA: Auditoría de Gestión al Talento Humano del Departamento Operativo
año 2013.
COMPONENTE: INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN
ALCANCE: COMUNICACIÓN
OBJETIVO: Apoyar la difusión y sustentación de sus valores éticos, así como los de su
misión, políticas, objetivos, y resultados de su gestión.
DEPARTAMENTO
OPERATIVO
N° PREGUNTAS SUPERVIS
ORES
TALENTO
OPERATIV
OTROS
CAPACITA
DORES
OBSERVACIONES
SI NO SI NO SI NO
1 ¿La información que recibe todo
el personal es comunicada con
claridad y efectividad?
1 1 1
2 ¿Existen canales abiertos de
comunicación de abajo hacia
arriba en el departamento
operativo?
1 1 1
3 ¿Se comunica los aspectos
relevantes del control interno de
la empresa?
1 1 0
Por falta de difusión no lo conocen.
TOTAL 3 0 3 0 2 0 8
INICIALES FECHA
Elaborado por: FN.CQ. 25/06/2014
Revisado por: J.CH. 26/06/2014
CI 24/29
116
DETERMINACIÓN DEL NIVEL DE RIESGO
C = CT
CP =
8
9 = 0.89
CONFIANZA 89%
RIESGO 11%
Figura 4. 30: Determinación del riesgo Comunicación
La comunicación en la empresa, tiene un nivel de confianza del 89% (Alta) y un nivel de riesgo de
11% (Bajo), lo que significa que debe mejorar, en la difusión y sustentación de sus valores éticos,
misión, visión y resultados de su gestión.
INICIALES FECHA
Elaborado por: FN.CQ. 25/06/2014
Revisado por: J.CH. 26/06/2014
89%
11%
PARÁMETRO CONFIANZA - RIESGO
CONFIANZA RIESGO
CI 25/29
CONFIANZA
BAJA MODERADA ALTA
15% - 50% 51% - 75% 76% - 95
BAJO MEDIO ALTO
RIESGO
117
Tabla 4. 34: Cuestionario de Control Interno – Actividades de Monitoreo
CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO
ENTIDAD: “Asesoría Integral del Ecuador” ASEINTEJFJ Cia. Ltda.
TIPO DE AUDITORÍA: Auditoría de Gestión al Talento Humano del Departamento Operativo
año 2013.
COMPONENTE: SUPERVISIÓN Y MONITOREO
ALCANCE: ACTIVIDADES DE MONITOREO
OBJETIVO: Establecer si las actividades de monitoreo sobre la efectividad del Control Interno
son prácticas y seguras en las operaciones diarias de la empresa.
DEPARTAMENTO
OPERATIVO
N° PREGUNTAS SUPERVIS
ORES
TALENTO
OPERATIV
OTROS
CAPACITA
DORES
OBSERVACIONES
SI NO SI NO SI NO
1 ¿Se supervisa al personal en las
actividades que desempeña? 1 1 1
2 ¿Se realiza verificaciones de
actividades con la existencia
física de los recursos?
1 1 1
3 ¿Se compara información
interna con otra preparada por
empresas externas?
1 1 1
TOTAL 3 0 3 0 3 0
INICIALES FECHA
Elaborado por: FN.CQ. 27/06/2014
Revisado por: J.CH. 28/06/2014
CI 26/29
118
DETERMINACIÓN DEL NIVEL DE RIESGO
C = CT
CP =
9
9 = 1.00
CONFIANZA 100%
RIESGO 0%
Figura 4. 31: Determinación del riesgo Actividades de Monitoreo
Las actividades de monitoreo, tiene un nivel de confianza del 100% (Alta), lo que significa que el
control interno es práctico y seguro en las actividades de la empresa.
INICIALES FECHA
Elaborado por: FN.CQ. 27/06/2014
Revisado por: J.CH. 28/06/2014
100%
0%
PARÁMETRO CONFIANZA - RIESGO
CONFIANZA RIESGO
CI 27/29
CONFIANZA
BAJA MODERADA ALTA
15% - 50% 51% - 75% 76% - 95
BAJO MEDIO ALTO
RIESGO
119
Tabla 4. 35: Cuestionario de Control Interno – Reporte de Deficiencias
CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO
ENTIDAD: “Asesoría Integral del Ecuador” ASEINTEJFJ Cia. Ltda.
TIPO DE AUDITORÍA: Auditoría de Gestión al Talento Humano del Departamento Operativo año
2013.
COMPONENTE: SUPERVISIÓN Y MONITOREO
ALCANCE: REPORTE DE DEFICIENCIAS
OBJETIVO: Comunicar las debilidades y oportunidades de mejoramiento del sistema de control,
junto con la magnitud del riesgo y la probabilidad de ocurrencia.
DEPARTAMENTO
OPERATIVO
N° PREGUNTAS SUPERVIS
ORES
TALENTO
OPERATIV
OTROS
CAPACITA
DORES
OBSERVACIONES
SI NO SI NO SI NO
1 ¿Se comunica las de deficiencias
a los superiores inmediatos? 1 1 1
2 ¿Cuándo los hallazgos cruzan
los límites organizacionales, se
informa a la junta general para
que se tome las medidas
necesarias?
1 1 1
3 ¿Se efectúa un seguimiento del
cumplimiento de
recomendaciones que permitan
superar las deficiencias?
1 1 1
TOTAL 3 0 3 0 3 0
INICIALES FECHA
Elaborado por: FN.CQ. 27/06/2014
Revisado por: J.CH. 28/06/2014
CI 28/29
120
DETERMINACIÓN DEL NIVEL DE RIESGO
C = CT
CP =
9
9 = 1.00
CONFIANZA 100%
RIESGO 0%
Figura 4. 32: Determinación del riesgo Reporte de Deficiencias
El reporte de deficiencias, tiene un nivel de confianza del 100% (Alta), lo que significa que se
comunica oportunamente las debilidades detectadas y la magnitud del riesgo.
INICIALES FECHA
Elaborado por: FN.CQ. 27/06/2014
Revisado por: J.CH. 28/06/2014
100%
0%
PARÁMETRO CONFIANZA - RIESGO
CONFIANZA RIESGO
CI 29/29
CONFIANZA
BAJA MODERADA ALTA
15% - 50% 51% - 75% 76% - 95
BAJO MEDIO ALTO
RIESGO
121
4.2.2.3 INFORME DE CONTROL INTERNO
Señor
Juan Carlos Calva Borja
PRESIDENTE EJECUTIVO “ASESORÍA INTEGRAL DEL ECUADOR” ASEINTEJFJ
CIA. LTDA.
Presente.-
De mi consideración:
En atención al oficio emitido el 1 de marzo del 2014 en el cual se nos permite ejecutar una Auditoría
de Gestión al Talento Humano del Departamento Operativo de la empresa “Asesoría Integral del
Ecuador” ASEINTEJFJ Cia. Ltda. de la ciudad de Quito, con el fin de evaluar el desenvolvimiento
operativo por el período 2013, efectuamos la evaluación del control interno al Departamento
Operativo.
Los resultados arrojados ponemos a su consideración con el fin de que las recomendaciones sean
consideradas.
EVALUACIÓN AL SISTEMA DE CONTROL INTERNO DEL DEPARTAMENTO
OPERATIVO.
1. COMPONENTE: AMBIENTE DE CONTROL
DEBILIDADES
La empresa carece de un Código de Ética, legalmente establecido y difundido en el personal
por lo que no han recibido capacitación relacionado a integridad y valores éticos.
La empresa no ha creado una difusión necesaria entre sus colaboradores en cuanto a la
planificación estratégica.
La empresa no ha establecido indicadores de gestión que permitan evaluar el cumplimiento
de los fines, objetivos y la eficiencia de la gestión.
INICIALES FECHA
Elaborado por: FN.CQ. 28/06/2014
Revisado por: J.CH. 29/06/2014
P1 1/4
122
La empresa adolece de un sistema de reemplazos inmediatos de personal que lleva consigo
a demorar procesos en el departamento operativo.
El personal del Departamento Operativo carece de capacitaciones constantes provocando
que exista limitaciones en el desempeño de sus funciones.
RECOMENDACIONES
A la Junta General de Socios y Director del Departamento Operativo.
Diseñar e implementar un Código de Ética, así como la difusión y capacitación mediante
talleres, charlas o conferencia de principios y valores éticos por el lapso no menor a un año,
para que formen parte del comportamiento y conducta del personal operativo.
Establecer parámetros de evaluación para el Departamento Operativo y determinar el nivel
de eficacia y eficiencia de sus funciones, mediante la aplicación de indicadores de gestión
del cargo, conocimientos, competencias técnicas del puesto, trabajo en equipo, iniciativa y
liderazgo, Elaborar una lista de indicadores de gestión de acuerdo a las necesidades de la
empresa, que nos permita determinar el grado de cumplimiento de los objetivos.
Implementar una política de capacitaciones constantes acorde a su participación dentro de la
empresa, así como prever personal para el remplazo de puestos en el caso de enfermedad o
vacaciones.
2. COMPONENTE: EVALUACIÓN DEL RIESGO
DEBILIDADES
La empresa no evalúa al personal operativo especialmente dentro del área de Otros
Capacitadores por falta de parámetros de evaluación de la gestión.
La empresa ro realiza un análisis de los riesgos en los que puede incurrir el departamento
Operativo, no se clasifican de acuerdo a su importancia, no se toman acciones para
mitigarlos, además no se involucra a toda la empresa para proponer medidas de precaución
en el caso de ocurrencia.
INICIALES FECHA
Elaborado por: FN.CQ. 28/06/2014
Revisado por: J.CH. 29/06/2014
P1 2/4
123
RECOMENDACIONES
A la Gerencia, Director Departamento Operativo y Jefe de Capacitación.
Implementar métodos de evaluación dentro de este Departamento a su personal para mitigar
riesgos operativos y más bien llegar al cumplimento de los mismos.
Identificar y analizar cada uno de los objetivos de la empresa, considerar su relevancia para
relacionarlos con los puestos de trabajo de manera que se logre resultados óptimos a la
empresa.
Analizar los factores internos y externos de la empresa para identificar y clasificar los
potenciales riesgos y así tomar las acciones pertinentes involucrando a todos los actores de
la empresa.
Determinar mecanismos óptimos para adaptarse la empresa a los constantes cambios del
entorno y así no claudicar en sus objetivos empresariales.
3. COMPONENTE: ACTIVIDADES DE CONTROL
DEBILIDADES
No se ha establecido un plan de seguridad.
La empresa no ha definido un manual de operaciones de seguridad.
La documentación del personal no siempre se actualizan debido la falta de control y descuido
del personal encargado.
RECOMENDACIONES
A la Gerencia, Director Departamento Operativo.
Se deberá definir un Plan de Seguridad en el que constará la descripción de cada puesto de
trabajo y difundir a todo el Departamento Operativo de la empresa.
Formular y definir un Manual de Operaciones de Seguridad que contenga: Directrices
generales de la conducción de la empresa, políticas de seguridad, procedimientos de
seguridad, procedimientos de control y normas varias.
Verificar los datos de la solicitud de empleo, comprobar las referencias personales y
familiares, conceptuar sobre desempeño en trabajos anteriores, con miras de obtener el mejor
personal el mismo que garantiza que el personal que ingresa a la empresa sean personas
honestas, morales y éticas.
INICIALES FECHA
Elaborado por: FN.CQ. 28/06/2014
Revisado por: J.CH. 29/06/2014
P1 3/4
124
4. COMPONENTE: INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN
DEBILIDADES
Actualmente no existe parámetros peligrosos contemplados en el Control Interno para este
componente en el Departamento Operativo.
RECOMENDACIONES
A la Gerencia, Director Departamento Operativo.
Establecer mecanismos razonables para que garanticen efectivamente la calidad de la
información, coordinar la información interna entre los diferentes departamentos de la
empresa con el fin de garantizar la disponibilidad, accesibilidad y oportunidad de la
información para un mejor desempeño del personal.
5. COMPONENTE: SUPERVISIÓN Y MONITOREO
DEBILIDADES
Las deficiencias solamente son comunicadas a los superiores inmediatos cuando son graves.
RECOMENDACIONES
A la Gerencia, Director Departamento Operativo.
Establecer procedimientos de seguimiento y evaluar el funcionamiento de los diversos
controles, con el fin de determinar la calidad del control interno.
Monitorear en forma continua las operaciones y adoptar de inmediato las medidas
correctivas.
INICIALES FECHA
Elaborado por: FN.CQ. 28/06/2014
Revisado por: J.CH. 29/06/2014
P1 4/4
125
4.2.2.4 ORDEN DE TRABAJO
ASUNTO: ORDEN DE TRABAJO
FECHA: 01/07/2014
Por el presente se estipula el desarrollo de la Auditoría de Gestión al Talento Humano del
departamento Operativo de la Empresa “Asesoría Integral del Ecuador” ASEINTEJFJ Cia. Ltda.;
sujetándose a las normas, procedimientos y otras disposiciones legales de la profesión, para lo cual
se elaborará el Plan Específico, los correspondientes Papeles de Trabajo con índices, marcas y
referenciaciones, así como el Borrador del Informe.
Atentamente,
Dr. Marco Antonio Quintanilla Romero
DIRECTOR
INICIALES FECHA
Elaborado por: FN.CQ. 29/06/2014
Revisado por: J.CH. 30/06/2014
P2 1/1
126
4.2.2.5 MEMORANDO DE PLANIFICACIÓN
Entidad: Empresa “Asesoría Integral del Ecuador” ASEINTEJFJ Cia. Ltda.
Período: Período Fiscal 2013
1. REQUERIMIENTO DE LA AUDITORÍA
Memorando de Antecedentes
Informe Final de Auditoría
2. FECHA DE INTERVENCIÓN FECHA ESTIMADA
Inicio del Trabajo de Campo 01/03/2014
Finalización del Trabajo de Campo 15/06/2014
Presentación del Informe 10/07/2014
Emisión del Informe Final de Auditoría 25/07/2014
3. EQUIPO DE AUDITORÍA
Egresado Carrera Contabilidad y Auditoría Fredy Napoleón Carlosama Quito
4. TIEMPO PRESUPUESTADO
FASE I Conocimiento Preliminar 2 semanas
FASE II Planificación de la Auditoría 3 semanas
FASE III Ejecución de la Auditoría 7 semanas
FASE IV Informe de Resultados 1 semanas
5. ENFOQUE DE LA AUDITORÍA
Auditoría de Gestión al Talento Humano del Departamento Operativo de la Empresa “Asesoría
Integral del Ecuador” ASEINTEJFJ Cia. Ltda., que permita verificar el cumplimiento de la misión,
objetivos, planes, metas, y disposiciones normativas que regulan el desempeño, con la finalidad de
detectar desviaciones e identificar posibles acciones correctivas.
INICIALES FECHA
Elaborado por: FN.CQ. 29/06/2014
Revisado por: J.CH. 30/06/2014
P3 1/2
127
5.1 Objetivos
5.1.1 Objetivo General
Realizar una Auditoría de Gestión al Talento Humano del Departamento Operativo de la
empresa “Asesoría Integral del Ecuador” ASEINTEJFJ Cia. Ltda. de la ciudad de Quito,
para evaluar el desempeño laboral por el período 2013.
5.1.2 Objetivos Específicos
Elaborar un diagnóstico al Departamento Operativo mediante un análisis FODA.
Ejecutar indicadores de gestión para evaluar el desempeño laboral en el cumplimiento de
economía, eficiencia, eficacia.
Emitir conclusiones y recomendaciones como resultado del desarrollo de la Auditoría de
Gestión.
5.2 Alcance
La Auditoría de Gestión al Talento Humano del Departamento Operativo, será realizada por el
ejercicio fiscal 2013.
5.3 Trabajo a realizar en la fase de ejecución
1. Evaluar los procedimientos correspondientes a la Selección, Inducción y Capacitación del
personal.
Determine la forma cómo se realizan los procedimientos para contratar al personal operativo.
2. Evaluar los procedimientos correspondientes a la Evaluación del Desempeño.
Determine y analice la forma como se efectúa el procedimiento para la evaluación del
desempeño del personal operativo.
Verifique la existencia de un mecanismo de evaluación del desempeño.
3. Evalúe los procedimientos correspondientes a Capacitación del personal.
Solicite el plan anual de capacitación y evalúe su cumplimiento.
4. Realizar Diagramas de Flujo a los procedimientos correspondientes a: Selección del personal,
evaluación del desempeño, capacitación del personal
5. Aplicar los indicadores de gestión.
6. Elaborar una hoja de los hallazgos detectados durante la ejecución de la auditoría.
INICIALES FECHA
Elaborado por: FN.CQ. 29/06/2014
Revisado por: J.CH. 30/06/2014
P3 2/2
128
ÍNDICE
DEPARTAMENTO OPERATIVO
ARCHIVO CORRIENTE
ARCHIVO PERMANENTE / EJECUCIÓN DE LA AUDITORÍA
Programa de Auditoría. PA
Identificación de Procesos. E1
Flujogramas de Procesos E2
Indicadores de Gestión. E3
Hojas de Hallazgos E4
ARCHIVO N° 1/1
AC
129
4.2.3 FASE III EJECUCIÓN
4.2.3.1 PROGRAMA DE AUDITORÍA
Tabla 4. 36: Programa de Auditoría Fase III
ENTIDAD: “Asesoría Integral del Ecuador” ASEINTEJFJ Cia. Ltda.
COMPONENTE: Departamento Operativo
PERÍODO: Auditoría de Gestión al Talento Humano período fiscal 2013.
OBJETIVOS:
Evaluar y analizar los procedimientos relacionados con la administración del talento
humano del departamento operativo.
Desarrollar los hallazgos que sustenten las conclusiones y recomendaciones.
N° PROCEDIMIENTO REF. P/T RESPONSABLE FECHA
1 Evalué los procedimientos
relacionados a la Selección Inducción
y Capacitación del personal.
Determinación de la forma cómo
se realizan los procedimientos
para contratar personal.
E1/ 1/2
FN.CQ.
2014-08-01
2 Evalué los procedimientos
relacionados a la Evaluación del
Desempeño.
Determine y analice la forma
como se efectúa el procedimiento
para la evaluación del desempeño
al personal operativo.
Verifique la existencia de un
mecanismo de evaluación del
desempeño.
E1/ 1/2
FN.CQ. 2014-08-02
3 Evalué los procedimientos
correspondientes a Capacitación del
personal.
Solicite el plan anual de
capacitación y evalúe su
cumplimiento.
E1/ 2/2
FN.CQ. 2014-08-03
INICIALES FECHA
Elaborado por: FN.CQ. 31/08/2014
Revisado por: J.CH. 31/08/2014
PA/E1/2
130
CONTINUACIÓN
ENTIDAD: “Asesoría Integral del Ecuador” ASEINTEJFJ Cia. Ltda.
COMPONENTE: Departamento Operativo
PERÍODO: Auditoría de Gestión al Talento Humano período fiscal 2013.
OBJETIVOS:
Evaluar y analizar los procedimientos relacionados con la administración del talento
humano del departamento operativo.
Desarrollar los hallazgos que sustenten las conclusiones y recomendaciones.
N° PROCEDIMIENTO REF. P/T RESPONSABLE FECHA
4 Ejecute los procedimientos
correspondientes a:
Selección del personal Diagrama
de Flujo
Evaluación del desempeño.
Diagrama de Flujo
Capacitación del Personal
Diagrama de Flujo
E2/ 1/3
E2/ 2/3
E2/ 3/3
FN.CQ.
FN.CQ.
FN.CQ.
2014-08-10
2014-08-11
2014-08-12
5 Aplique los indicadores de gestión. E3/ 1/3
E3/ 3/3
FN.CQ. 2014-08-15
6 Elabore una hoja de los hallazgos
detectados durante la ejecución de la
auditoría.
E4/ 1/4
E4/ 4/4
FN.CQ. 2014-08-17
INICIALES FECHA
Elaborado por: FN.CQ. 31/08/2014
Revisado por: J.CH. 31/08/2014
PA/E2/2
131
4.2.3.1.1 PROCESO GENERAL DE SELECCIÓN, INDUCCIÓN, CAPACITACIÓN Y
EVALUACIÓN DEL PERSONAL OPERATIVO.
Tabla 4. 37: Proceso General de Selección, Inducción, Capacitación y Evaluación del personal
operativo.
SUPERVISORES ÁREAS:
GESTIÓN – ARCHIVO –
CAPACITACIÓN
DEPARTAMENTO
ADMINISTRATIVO Y
TALENTO HUMANO
SUPERVISORES
Resolución de necesidades y
requerimientos laborales.
Establece las condiciones mínimos
exigibles.
Selección del personal:
Análisis de los aspirantes.
Entrevista preliminar.
Escoger tres candidatos
Entrevista formal final
Pruebas Psicométricas
Exámenes médicos
Requisición del personal.
Elaboración de los contratos
Capacitación global en sus propias
instalaciones y recursos.
(10 días laborables)
Socialización de las normas internas,
políticas y manual operativo.
Evaluación del desempeño por área.
(Cada 3 meses)
Levantamiento del Informe de
Evaluación del Desempeño (Anexo
5)
Formulan resultados
en el desempeño y
asumen medidas
correctivas.
Establecer parámetros de
reconocimiento de productividad para
el personal operativo.
Evaluación final potencializando
conocimientos teóricos-prácticos.
En: Alkance Service ®
INICIALES FECHA
Elaborado por: FN.CQ. 01/08/2014
Revisado por: J.CH. 04/08/2014
E1 1/2
132
4.2.3.1.2 PLAN ANUAL DE CAPACITACIONES 2013
Tabla 4. 38: Plan Anual de Capacitaciones 2013
FECHA N° NOMBRES Y
APELLIDOS
N° CEDULA
AREA CAPACITAD
OR
TEMA HORAS LUGAR
10-11-2013
1 Álvarez Ramos
Lester David
1719185033 Gestión
DIRECTOR Chávez
Wilson Javier
Procesos
operacional
es técnicas
de
observación,
atención al
cliente,
relaciones
humanas,
motivación,
Trabajo en
equipo y
Entrega de
resultados.
80h Oficina
Matriz
10-11-2013 2 Carate Rúales
Alex Raúl
1719858415 Gestión
10-11-2013 3 Correa Buse
Orlando Paul
1719344663 Gestión
10-11-2013 4 Granja Oña
Pablo Andrés
1721831301 Gestión
10-11-2013 5 León Mena
Francis Javier
1720821717 Gestión
10-11-2013 6 Lima Campaña
Juan Pablo
1720070190 Gestión
10-11-2013 7 Magne Tang
Rodrigo Hing
1712416807 Gestión
15-11-2013 8 Cevallos Muñoz
Cristian Andrés
1717441206 Archivo
15-11-2013 9 Chasi Simbaña
Henry Patricio
1720084910 Archivo
15-11-2013 10 Mantilla Reyes
Iván Darío
1718441072 Archivo
15-11-2013 11 Andrade Vallejo
Fabricio Manuel
1003547625 Archivo
15-11-2013 12 Reinoso Blum
Jorge Enrique
1711427268 Archivo
15-11-2013 13 Tul González
Diego German
1715769905 Archivo
20-11-2013 14 Duque Ayala
Christian
1721743779 Capacitación
20-11-2013 15 Castillo Lapo
Marcelo Fabián
1721243853 Capacitación
20-11-2013 16 Lascano Lema
Jorge Xavier
1722925789 Capacitación
TOTAL
PERSONAL
CAPACITAD 16∑
TOTAL
PERSONAL 17√
DIFERENCIA 1
En: Alkance Service ®
INICIALES FECHA
Elaborado por: FN.CQ. 05/08/2014
Revisado por: J.CH. 06/08/2014
E1 2/2
∑ Sumatoria
√ Revisado o verificado
133
4.2.3.1.3 FLUJOGRAMA DE PROCESOS
EMPRESA “ASESORÍA INTEGRAL DEL ECUADOR” CIA. LTDA.
FLUJOGRAMA DE SELECCIÓN DEL PERSONAL OPERATIVO
AL 31 DE DICIEMBRE DEL 2013
SUPERVISORES ÁREAS:
GESTIÓN – ARCHIVO –
CAPACITACIÓN
DEPARTAMENTO
ADMINISTRATIVO Y
TALENTO HUMANO
ASPIRANTE
Figura 4. 33: Flujograma de Selección del Personal Operativo al 31 de diciembre del 2013
E2 1/3
Condiciones
INICIO
Necesidad de contratar personal
Establece condiciones mínimas de contratación
Diseño Formato Requisición de personal
Parámetros de la nueva contratación: -Descripción del cargo - Rangos de sueldo, etc.
Publicar en medios masivos por dos días este
requerimiento.
Presentación de documentos personales
Analiza y califica documentos de aspirante
Aplica
Participa proceso
Desierto proceso
Entrevista
Aprueba
Continua proceso
Desierto proceso
Aprobación al aspirante según informe resultados
Llena solicitud de empleo
Exámenes médicos
Presentación de documentos finales
Cumple
requisitos
Elabora contrato
Desierto proceso
FIN
134
EMPRESA “ASESORÍA INTEGRAL DEL ECUADOR” CIA. LTDA.
FLUJOGRAMA DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
AL 31 DE DICIEMBRE DEL 2013
SUPERVISORES ÁREAS:
GESTIÓN – ARCHIVO –
CAPACITACIÓN
DIRECTOR
DEPARTAMENTO
OPERATIVO
CLIENTES EVALUADOS
Figura 4. 34: Flujograma de Evaluación del Desempeño al 31 de diciembre del 2013
INICIALES FECHA
Elaborado por: FN.CQ. 10/08/2014
Revisado por: J.CH. 12/08/2014
E2 2/3
Informe de
cumplimiento y
satisfacción
Encuestas
INICIO
Evaluación periódica cada trimestre
Elaboración de encuestas amigables
Analiza y aprueba encuestas a clientes
Asesoría de la encuesta a
los clientes actuales
Revisa resultados de la encuesta y levanta
informe de resultados
Analizan y responden la encuesta de acuerdo a su satisfacción en el servicio
Analiza resultados del Informe Cumplimiento
de desempeño
Cumple
Se aplica prácticas
de promoción reconocim
iento y feedback
de procesos
Tomar medidas
correctivas
FIN
135
EMPRESA “ASESORIA INTEGRAL DEL ECUADOR” CIA. LTDA.
FLUJOGRAMA DE INDUCCIÓN Y CAPACITACIÓN
AL 31 DE DICIEMBRE DEL 2013
DEPARTAMENTO
ADMINISTRATIVO Y
TALENTO HUMANO
SUPERVISORES ÁREAS:
GESTIÓN – ARCHIVO –
CAPACITACIÓN
DIRECTOR
DEPARTAMENTO
OPERATIVO
Figura 4. 35: Flujograma de Inducción y Capacitación al 31 de diciembre del 2013
INICIALES FECHA
Elaborado por: FN.CQ. 10/08/2014
Revisado por: J.CH. 12/08/2014
E2 3/3
Plan Anual de
Capacitaciones
INICIO
Elabora plan anual de capacitación para el personal operativo (2 veces al año.)
Determina temas de capacitación a tratar
Analizan y objeta sobre el plan anual de
capacitaciones
Oficializa términos de la capacitación al personal
Aprueba
Establece políticas de detección de
Productividad para el personal operativo.
Reformula la
capacitacion
FIN
Ejecuta la capacitacion
Capacita personal operativo según procesos
Inducción: Empresa, departamento, cargo.
Entrenamiento básico y específico del área
Propuesta ética y moral de la empresa.
Evaluación general de los expositores y temas.
136
4.2.3.1.4 INDICADORES DE GESTIÓN
INDICADORES DE GESTIÓN APLICADOS AL TALENTO HUMANO DEL
DEPARTAMENTO OPERATIVO DE LA EMPRESA ASESORÍA INTEGRAL DEL
ECUADOR ASEINTEJFJ CIA. LTDA.
CONOCIMIENTO DE LA MISIÓN (CM)
CONFIANZA 78
85 = 0.92
CONFIANZA 92%√
RIESGO 8% √
Este indicador permite determinar el grado de conocimiento del personal operativo, en cuanto a la
misión, es decir si conocen la razón principal de la existencia de la Empresa.
Al aplicar este indicador se pudo apreciar que el 92% del personal operativo conocen de la existencia
de la misión pero desconocen su contenido, mientras que el 8% desconocen de su existencia e indican
que la gerencia no aplica procedimientos de difusión. En consecuencia, es necesario difundir en todo
el departamento operativo de forma constante a fin de comprometer a todo el personal para el
cumplimiento de la misma.
Ω Sustentado con evidencia (Ver Ref. P/T (CP3 2/6 y CP3 4/6)
INICIALES FECHA
Elaborado por: FN.CQ. 14/08/2014
Revisado por: J.CH. 15/08/2014
E3 1/3
137
CONOCIMIENTO DE LA VISIÓN (CV)
CONFIANZA 78
85 = 0.92
CONFIANZA 92%√
RIESGO 8% √
En 92% del personal operativo saben de la existencia de la visión, pero desconocen de su contenido.
Mientras que el 8% del personal no saben hacia donde irán direccionados sus esfuerzos, por lo tanto
desconocen que es lo que se desea conseguir en el futuro.
PERSONAL CAPACITADO GUARDIAS DE SEGURIDAD (PC)
CONFIANZA 16
17 = 0.94
CONFIANZA 94%√
RIESGO 6% √
El 94% del personal operativo participan en capacitaciones, talleres, cursos, seminarios y charlas
programadas por el departamento de talento humano; mientras que el 6% de los demás (1 trabajador)
no ha participado en las capacitaciones debido a que el supervisa todo el departamento mientras los
demás operativos van a estos eventos.
Ω Sustentado con evidencia (Ver Ref. P/T E1 2/2)
INICIALES FECHA
Elaborado por: FN.CQ. 14/08/2014
Revisado por: J.CH. 15/08/2014
E3 2/3
138
ÍNDICE DE EDUCACIÓN (IE)
CONFIANZA 12
17 = 0.71
CONFIANZA 71%√
RIESGO 29% √
El 71% del personal poseen títulos de tercer nivel, es decir que cumple con los máximos requisitos
requeridos para ejercer esta profesión. Mientras que el 29% del personal son bachilleres que por su
formación están en áreas donde operan sistemas informáticos y archivo general.
ÍNDICE DE NO CONFORMIDADES SOLUCIONADAS
CONFIANZA 74
78 = 0.94
CONFIANZA 94%√
RIESGO 6% √
El 94% del levantamiento de no conformidades a cargo de los supervisores se toman medidas
correctivas inmediatas por parte del departamento de talento humano, mientras que el 6% no se
atiende de manera inmediata dando lugar a cometimiento de nuevos incumplimientos de normas,
políticas, reglas y procedimientos internos.
Ω Sustentado con evidencia (archivos del departamento de Talento Humano)
INICIALES FECHA
Elaborado por: FN.CQ. 14/08/2014
Revisado por: J.CH. 15/08/2014
E3 3/3
139
4.2.3.1.5 HOJA DE HALLAZGOS
Tabla 4. 39: Hoja de Hallazgos – Inexistencia de un Código de Ética
HOJA DE HALLAZGOS
Auditoría de Gestión a:
Asesoría Integral del Ecuador Cia.
Ltda.
Período del Examen: Del 1 de enero al
31 diciembre 2013
Componente:
Talento Humano del Departamento Operativo, encargado de
la prestación de servicios corporativos a nivel nacional.
INEXISTENCIA DE UN CÓDIGO DE ÉTICA Ref. CI 1/29
Co
nd
ició
n
No se ha elaborado un Código de Ética donde se establezcan las directrices de conducta
aceptables para los miembros de la organización.
Cri
terio
Es necesario elaborar las normas éticas y morales para los integrantes de la organización,
revisar el avance del contenido de este Código, enmarcado en lo que estipula la normativa
legal.
Ca
usa
La Máxima Autoridad, por desconocimiento, no ha implementado un Código de Ética que
establezca directrices de conducta empresarial que debe plasmarse en cada actividad en
los puestos de trabajo.
Efe
cto
No permite desarrollar un trabajo armónico entre el personal debido al desconocimiento
de las normas de conducta que pesan sobre las operaciones, actividades, instalaciones y
personas.
Rec
om
end
aci
ón
Al Gerente General.- Elaborará o encomendará al área pertinente el diseño, elaboración
y socialización de un Código de Ética el mismo que debe disponer de todas las directrices
de buena conducta entre los colaboradores de la organización y así evitar las amenazas
que están sobre las operaciones, actividades, instalaciones y personas.
Diseñar un modelo de evaluación al personal en base a este Código para determinar el
grado de productividad (hombres/resultados) en cada área.
Una vez establecido el grado de productividad requerido será factible determinar el talento
humano, los recursos, los medios y equipos necesarios para hacer de la función algo
efectiva, simple y económica.
INICIALES FECHA
Elaborado por: FN.CQ. 17/08/2014
Revisado por: J.CH. 18/08/2014
E4 1/4
140
Tabla 4. 40: Hoja de Hallazgos – Falencias en la Comunicación en el Sistema de Planificación
Operativa.
INICIALES FECHA
Elaborado por: FN.CQ. 17/08/2014
Revisado por: J.CH. 18/08/2014
E4 2/4
HOJA DE HALLAZGOS
Auditoría de Gestión a:
Asesoría Integral del Ecuador Cia.
Ltda.
Período del Examen: Del 1 de enero al
31 diciembre 2013
Componente:
Talento Humano del Departamento Operativo, encargado de
la prestación de servicios corporativos a nivel nacional.
FALENCIAS EN LA COMUNICACIÓN EN EL SISTEMA DE PLANIFICACIÓN
OPERATIVA Ref. CI 3/29
Co
nd
ició
n No se ha difundido el Manual de Operaciones donde se detalla las normas y se establece
la planificación de las operaciones.
Cri
terio
Es indispensable establecer un sistema de comunicación directo entre los miembros de la
organización con el fin de que se conozca los procedimientos operacionales dando lugar a
un efectivo y eficiente trabajo, de tal manera obtener una confianza en el servicio.
Ca
usa
La Máxima Autoridad, por falta de planificación y coordinación no ha permitido difundir
el Manual de Operaciones de la empresa a sus colaboradores.
Efe
cto
No permite que el personal operativo pueda desempeñar sus funciones de manera eficiente
dando como resultado de su rendimiento poco favorable debido al desconocimiento de las
normas y procedimientos que debe realizar en el área de trabajo.
Rec
om
end
aci
ón
Al Gerente General.- Dispondrá al Director Administrativo y Talento Humano la
difusión total de su Manual Operativo mediante talleres y entrega de vademécum a cada
miembro del Departamento Operativo con el fin de crear mejor rendimiento en sus puestos
de trabajo con una planificación adecuada de los recursos disponibles.
141
Tabla 4. 41: Hoja de Hallazgos – Falta de Detección de Riesgos Operativos
HOJA DE HALLAZGOS
Auditoría de Gestión a:
Asesoría Integral del Ecuador Cia.
Ltda.
Período del Examen: Del 1 de enero al
31 diciembre 2013
Componente:
Talento Humano del Departamento Operativo, encargado de
la prestación de servicios corporativos a nivel nacional.
FALTA DE DETECCIÓN DE RIESGOS OPERATIVOS Ref. CI 15/29
Co
nd
ició
n No existe un Manual de Riesgos Operativos para mitigar los problemas existentes en la
ejecución del trabajo, como tampoco una adecuada clasificación y evaluación de las
respuestas al trabajo realizado.
Cri
terio
Es necesario establecer un Manual de Riesgos Operativos en este Departamento con el fin
de que se conozca qué acciones tomar en caso de riesgos en la operatividad del trabajo y
así mitigar los problemas que aparecieran de tal manera obtener una confianza en el
servicio.
Ca
usa
La Máxima Autoridad, por falta organización no ha elaborado el Manual de Riesgos
Operativos lo que conlleva a notarias falencias en el desarrollo de este Departamento.
Efe
cto
El personal operativo no puede solucionar de manera coordinada los inconvenientes que
aparecen con cada proceso que se ejecuta a cada cliente lo que conlleva a dar una imagen
corporativa desorganizada.
Rec
om
end
aci
ón
Al Gerente General.- Dispondrá al Director Operativo la elaboración y difusión del
Manual de Riesgos Operativos mediante talleres y entrega de vademécum a cada miembro
de su Departamento con el fin de evaluar los riesgos preexistentes con los clientes de
manera permanente.
INICIALES FECHA
Elaborado por: FN.CQ. 17/08/2014
Revisado por: J.CH. 18/08/2014
E4 3/4
142
Tabla 4. 42: Hoja de Hallazgos – No existe un Plan de Seguridad y Control de Personal
HOJA DE HALLAZGOS
Auditoría de Gestión a:
Asesoría Integral del Ecuador Cia.
Ltda.
Período del Examen: Del 1 de enero al
31 diciembre 2013
Componente:
Talento Humano del Departamento Operativo, encargado de
la prestación de servicios corporativos a nivel nacional.
NO EXISTE UN PLAN DE SEGURIDAD Y CONTROL DE PERSONAL Ref. CI 19/29
Co
nd
ició
n Se carece de un Plan General de Seguridad y Control en este departamento para minimizar
los inconvenientes con el personal en lo que tiene que ver con selección, capacitación,
ejecución y evaluación de personal.
Cri
terio
Es necesario definir un Plan de Seguridad y Control de Personal en este Departamento con
el fin de saber todos los datos pertinentes del trabajador como también de los resultados
de sus actividades operativas de tal manera obtener una confianza en el servicio.
Ca
usa
La Máxima Autoridad, por falta de previsión no ha elaborado el Plan de Seguridad y
Control de Personal lo que da como resultado el desconocimiento si un proceso operativo
se está ejecutando en las condiciones que se requiere en el servicio.
Efe
cto
El personal operativo recae constantemente en errores ya sea por desconocimiento del
proceso o por no estar capacitado para las condiciones del cargo creando serios
inconvenientes en tiempo – respuesta con los clientes en cuanto a resultados se refiere.
Rec
om
end
aci
ón
Al Gerente General.- Dispondrá al Director Operativo la elaboración y difusión del Plan
de Seguridad y Control de Personal para aplicar lo más pronto posible a todos los
trabajadores de este departamento con el fin de minimizar los resultados en el servicio
entregado a los clientes.
INICIALES FECHA
Elaborado por: FN.CQ. 17/08/2014
Revisado por: J.CH. 18/08/2014
E4 4/4
143
4.2.4 FASE IV COMUNICACIÓN DE RESULTADOS
4.2.4.1 PROGRAMA DE AUDITORÍA
Tabla 4. 43: Programa de Auditoría Fase IV
ENTIDAD: “Asesoría Integral del Ecuador” ASEINTEJFJ Cia. Ltda.
COMPONENTE: Departamento Operativo
PERÍODO: Auditoría de Gestión al Talento Humano período fiscal 2013.
OBJETIVOS: Emitir las respectivas conclusiones y recomendaciones en el informe de
auditoría.
N° PROCEDIMIENTO REF. P/T RESPONSABLE FECHA
1 Informe Final de Auditoría de
Gestión
FN.CQ. 2014-09-22
INICIALES FECHA
Elaborado por: FN.CQ. 22/09/2014
Revisado por: J.CH. 23/09/2014
PA/CR1/1
144
DEPARTAMENTO OPERATIVO
EMPRESA “ASESORÍA INTEGRAL DEL
ECUADOR” ASEINTEJFJ CÍA. LTDA.
INFORME DE AUDITORÍA DE GESTIÓN AL
TALENTO HUMANO
PERÍODO:
DEL 1 DE ENERO AL 31 DE DICIEMBRE DEL 2013
145
4.2.4.1.1 INFORME DE AUDITORÍA DE GESTIÓN
Quito DM, 1 de Octubre de 2013
Señor:
Juan Carlos Calva Borja
PRESIDENTE EJECUTIVO DE LA EMPRESA ASESORÍA INTERGAL DEL ECUADOR
ASEINTEJFJ CÍA. LTDA.
Presente.-
De mis consideraciones:
1. Se ha efectuado la Auditoría de Gestión de los procesos del departamento operativo al talento
humano de la Empresa Asesoría Integral del Ecuador Cía. Ltda., para el ejercicio fiscal 2013,
con el objeto de evaluar: la eficiencia, eficacia y economía, con que se desarrollan las
actividades.
2. La Auditoría de Gestión se realizó de acuerdo con las Normas de Auditoría Generalmente
Aceptadas. Estas normas requieren que la auditoría sea planificada y ejecutada para obtener
una seguridad razonable que la información, documentación, procesos y actividades
examinadas no contiene exposiciones erróneas de carácter significativo, igualmente, que las
operaciones a las cuales corresponden se hayan efectuado de conformidad a las disposiciones
legales y reglamentarias, políticas y demás normas aplicables. La información, actividades
y procesos ejecutados son de responsabilidad de la empresa. Mi responsabilidad es la de
emitir comentarios, conclusiones y recomendaciones sobre si la información, actividades y
procesos presentados y desarrollados por el talento humano se los realiza y ejecuta de manera
adecuada con base en nuestra auditoría.
3. Se analizó como componente al Departamento Operativo; mediante cuestionarios y
entrevistas con el personal del componente examinado, revisión y evaluación de
documentos, archivos, actividades y procesos seleccionados.
4. Dada la naturaleza especial del examen, los resultados se encuentran expresados en los
comentarios, conclusiones y recomendaciones, que constan en el presente informe.
Atentamente,
Fredy Napoleón Carlosama Quito
Egresado - Carrera de Contabilidad y Auditoria
146
CAPÍTULO I
INFORMACIÓN INTRODUCTORIA
1) MOTIVO DE LA AUDITORÍA
En respuesta al oficio N°. Oficio No. 087-GG-2014 se lleva a cabo la Auditoría de Gestión
realizada en la empresa Asesoría Integral del Ecuador Cia. Ltda., específicamente a los procesos del
departamento Operativo al Talento Humano, durante el período del 01 de Enero al 31 de Diciembre
del 2013; por esta razón se efectuará el examen cumpliendo con los parámetros establecidos y demás
normas reglamentarias inherente al desarrollo de una auditoría, que incluyen pruebas selectivas a los
procesos y procedimientos de auditoría considerados necesarios de acuerdo a las circunstancias del
estudio en la empresa, para de esta forma determinar los niveles de eficiencia, eficacia y economía
de sus operaciones y posteriormente emitir criterios para el mejoramiento continuo en sus
actividades.
2) OBJETIVOS DEL EXAMEN
OBJETIVO GENERAL
Realizar una Auditoría de Gestión al Talento Humano del departamento operativo de la empresa
Asesoría Integral del Ecuador Cia. Ltda. de la ciudad de Quito, para evaluar el desempeño laboral
por el período 2013.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
1. Realizar un diagnóstico al departamento de Operaciones mediante un análisis FODA.
2. Evaluar el sistema de control interno, que posee el Departamento Operativo.
3. Determinar y analizar los principales procesos correspondientes a la administración del talento
humano.
4. Aplicar indicadores de gestión al talento humano para determinar el grado de cumplimiento de
economía, eficiencia. Eficacia y ética.
5. Emitir conclusiones y recomendaciones como resultado del desarrollo de la Auditoría de
Gestión.
3) ALCANCE
Cubrirá el ejercicio fiscal 2013 esta Auditoría de Gestión al Talento Humano, al Departamento de
Operativo de la Empresa Asesoría Integral del Ecuador Cia. Ltda.
147
4) ENFOQUE
La auditoría de gestión está orientada al talento humano del departamento operativo de la empresa
Asesoría Integral del Ecuador Cia. Ltda., para determinar el grado de cumplimiento de la economía,
eficiencia, eficacia y ética en los proceso correspondientes a la administración del talento humano.
5) NATURALEZA JURÍDICA
Para llevar a cabo este examen ha sido primordial investigar e informarse sobre la normativa
establecida para quienes brindan este servicio principalmente Ley de Compañías, Constitución
Política del Ecuador 2008, Código de Trabajo, Normas de Auditoria Generalmente Aceptadas y Ley
Orgánica de la Contraloría General del Estado y su reglamento, que es el ente que rige las normas
para efectuar la auditoría de gestión.
6) COMPONENTES AUDITADOS
Los componentes a ser evaluados son:
Departamento Operativo
7) INDICADORES UTILIZADOS
De acuerdo a la Ley Orgánica de la Contraloría General del Estado indica que el examen, verificación
y evaluación de la gestión, se aplicará mediante los siguientes indicadores.
Indicadores de Eficiencia
No. de personas que conocen la visión
Total de encuestados
No. de personas que conocen los objetivos
Total de encuestados
No. de personas que conocen la normativa
Total de encuestados
No de personas que conocen
Total encuestados
No. de personas que realizan el trabajo
Total encuestados
No. de personas que aplican los productos
Total encuestados
148
Indicadores de Eficacia
Trabajos planificados
Trabajos ejecutados
Trabajos solicitados
Trabajos ejecutados
Monto de adquisiciones
Presupuesto asignado
CAPÍTULO II
INFORMACIÓN DE LA EMPRESA ANTECEDENTES
Asesoría Integral del Ecuador ASEINTEJFJ Cia. Ltda. es una empresa ecuatoriana que fue constituida
el 23 de Octubre del 2013 con el expediente 173602 y con Resolución N° 5136 emitido por la
Superintendencia de Compañías con el tipo de compañía “Responsabilidad Limitada”, mediante
Escritura Pública quedó legalmente constituida esta empresa de servicios ante el señor Notario
Trigésimo Segundo del Distrito Metropolitano de Quito con el cual quedó inscrita y registrada la
Escritura en el Registro Mercantil Número 4103. El capital social de la compañía al constituirse es
de cuatrocientos dólares ($400.00), dividido en cuatrocientas participaciones nominativas y
ordinarias de un dólar cada una. Sus principales accionistas son desde esa fecha el señor Juan Carlos
Calva Borja con el nombramiento de Presidente con el 60% de la participación, y el señor Fredy
Napoleón Carlosama Quito con el nombramiento de Gerente General con el 40% de la participación
accionaria.
MISIÓN
Somos una empresa vanguardista dedicada a dar soluciones integrales en áreas de Gestión,
Capacitación e Inventarios, adaptándonos a las necesidades del mercado actual para de esta manera
obtener resultados favorables para nuestros clientes
VISIÓN
Ser una empresa líder en procesos integrales de Gestión, Capacitaciones e Inventarios,
proyectándonos a la satisfacción total de nuestros clientes en sus áreas empresariales.
149
FODA: Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas.
Fortalezas
Organización empresarial estructurada estratégicamente.
Personal calificado para las funciones designadas.
Responsabilidad y cumplimiento de los colaboradores.
Experiencia en el giro de negocio.
Asesoramiento y capacitación constante al personal sobre los servicios ofertados en el
mercado.
Oportunidades
Necesidades de capacitación y asesoramiento por parte de las empresas (clientes) para su buen
giro de negocio.
A muchas empresas (clientes) se les dificultades calificar a sus proveedores.
No existe competencia directa en el mercado.
Las empresas no costean por la calificación de proveedores, ya que este servicio asume
directamente el proveedor.
Debilidades
Falta de organización del personal para los procesos de trabajo.
Inobservancia de las normas internas del personal operativo.
Tecnología básica en la mayoría de los departamentos de trabajo.
Falta de ejecución de los manuales de procesos.
Carece de planificación de trabajo en la operatividad de la empresa.
Amenazas
Competencia desleal basada en bajos precios y servicio.
Falta de personal para exigencias del cliente.
Cambios permanentes en las leyes que regulan la actividad.
Tecnología en constante actualización.
Publicidad limitada en todos los ámbitos.
150
ESTRUCTURA ORGÁNICA
En: Alkance Service ®
JUNTA GENERAL
PRESIDENCIA
GERENCIA GENERAL
DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO Y TALENTO HUMANO
ASISTENTE RECURSOS HUMANOS
ASISTENTE ADMINISTRATIVO
POLIFUNCIONAL (MENSAJERO)
DEPARTAMENTO COMERCIAL
ASISTENTE COMERCIAL
DEPARTAMENTO FINANCIERO
ASISTENTE CONTABLE
DEPARTAMENTO OPERATIVO
SUPERVISOR AREA DE GESTION CALIDAD
EJECUTIVO DE CUENTA
AUDITOR JR
SUPERVISOR MANEJO ARCHIVO
OPERADOR A
OPERADOR B
SUPERVISOR CAPACITACION
SECRETARIA GENERAL
ASESOR JURIDICO
AUDITORIA INTERNA
151
CAPÍTULO III
RESULTADOS ESPECÍFICOS POR COMPONENTE EXAMINADO
INEXISTENCIA DE UN CÓDIGO DE ÉTICA
No se ha elaborado un Código de Ética donde se establezcan las directrices de conducta aceptables
para los miembros de la organización lo que no permite desarrollar un trabajo armónico entre el
personal debido al desconocimiento de las normas de conducta que pesan sobre las operaciones,
actividades, instalaciones y personas.
Recomendaciones:
Al Gerente General.- Elaborará o encomendará al área pertinente el diseño, elaboración y
socialización de un Código de Ética el mismo que debe disponer de todas las directrices de buena
conducta entre los colaboradores de la organización y así evitar las amenazas que están sobre las
operaciones, actividades, instalaciones y personas.
Diseñar un modelo de evaluación al personal en base a este Código para determinar el grado de
productividad (hombres/resultados) en cada área.
Una vez establecido el grado de productividad requerido será factible determinar el talento humano,
los recursos, los medios y equipos necesarios para hacer de la función algo efectiva, simple y
económica.
FALENCIAS EN LA COMUNICACIÓN EN EL SISTEMA DE PLANIFICACIÓN
OPERATIVA
No se ha difundido el Manual de Operaciones donde se detalla las normas y se establece la
planificación de las operaciones, en consecuencia no permite que el personal operativo pueda
desempeñar sus funciones de manera eficiente dando como resultado de su rendimiento poco
favorable debido al desconocimiento de las normas y procedimientos que debe realizar en el área de
trabajo
Recomendaciones:
Al Gerente General.- Dispondrá al Director Administrativo y Talento Humano la difusión total de
su Manual Operativo mediante talleres y entrega de vademécum a cada miembro del Departamento
Operativo con el fin de crear mejor rendimiento en sus puestos de trabajo con una planificación
adecuada de los recursos disponibles.
152
FALTA DE DETECCIÓN DE RIESGOS OPERATIVOS
No existe un Manual de Riesgos Operativos para mitigar los problemas existentes en la ejecución
del trabajo, como tampoco una adecuada clasificación y evaluación de las respuestas al trabajo
realizado, entonces el personal operativo no puede solucionar de manera coordinada los
inconvenientes que aparecen con cada proceso que se ejecuta a cada cliente lo que conlleva a dar una
imagen corporativa desorganizada.
Recomendaciones:
Al Gerente General.- Dispondrá al Director Operativo la elaboración y difusión del Manual de
Riesgos Operativos mediante talleres y entrega de vademécum a cada miembro de su Departamento
con el fin de evaluar los riesgos preexistentes con los clientes de manera permanente.
NO EXISTE UN PLAN DE SEGURIDAD Y CONTROL DE PERSONAL
Se carece de un Plan General de Seguridad y Control en este departamento para minimizar los
inconvenientes con el personal en lo que tiene que ver con selección, capacitación, ejecución y
evaluación de personal lo que conlleva a que el personal operativo recaiga constantemente en errores
ya sea por desconocimiento del proceso o por no estar capacitado para las condiciones del cargo
creando serios inconvenientes en tiempo – respuesta con los clientes en cuanto a resultados se refiere.
Recomendaciones:
Al Gerente General.- Dispondrá al Director Operativo la elaboración y difusión del Plan de
Seguridad y Control de Personal para aplicar lo más pronto posible a todos los trabajadores de este
departamento con el fin de minimizar los resultados en el servicio entregado a los clientes.
153
CAPÍTULO V
5 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1 CONCLUSIONES
1. El objetivo general y los objetivos específicos planteados en nuestro trabajo de tesis de grado
previa la obtención del título de Ingeniería en Contabilidad y Auditoría Contador Público
Autorizado se cumplieron a cabalidad.
2. Debido a la aplicación de la evaluación del sistema de control interno se determinó que el
departamento operativo no mantiene un control eficiente debido a que no proporciona un
grado de seguridad razonable, basado en el análisis de los cinco componentes en su conjunto.
3. Mediante la aplicación de pruebas de auditoría, suficientes y pertinentes en el departamento
operativo, se determinaron los hallazgos que permitieron identificar las debilidades
existentes.
4. Como resultado, el informe final de auditoría de gestión constituirá una guía para la toma de
decisiones por parte de la junta general de socios de la empresa, encaminadas a corregir el
proceso global de talento humando que son la base para la prestación eficiente del servicio.
154
5.2 RECOMENDACIONES
1. La Junta General de Socios de la empresa deberán analizar las conclusiones y acatar las
recomendaciones descritas en el informe final de auditoría en el departamento operativo, que
permitirá mejorar la administración del Talento Humano.
2. La Gerencia y el Director del Departamento Administrativo y Talento Humano deben aplicar
mecanismos de control interno para la consecución de los objetivos de la empresa que
proporcione una información fiable, eficiente y eficaz en las operaciones y el cumplimiento
de las leyes y normas aplicables.
3. El Director del Departamento Administrativo y Talento Humano y el Director del
Departamento Operativo deberán acatar los procedimientos de selección, inducción y
capacitación del personal operativo y demás normativa y leyes vigentes que regulen este tipo
de actividad empresarial.
4. Ejecutar las recomendaciones planteadas tanto de la valuación del Control Interno como de
los Procedimientos evaluados, para mejorar en forma sustancial los niveles de eficiencia,
eficacia y economía determinados en este examen de Auditoría.
155
BIBLIOGRAFÍA
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Recuperado el 08 de Mayo de 2015, de http://www.eerssa.com/nuestra-
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156
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Valencia, H. (2009). Control Interno (6a ed.). Valencia, España: Edimpress.
157
ANEXOS
Anexo A: Modelo de cuestionario para el análisis de la misión de la empresa “Asesoría Integral del
Ecuador” ASEINTEJFJ CIA. LTDA.
N° PREGUNTAS DEPARTAMENTO
OPERATIVO OBSERVACIONES
SI NO
1
¿La empresa tiene un concepto de misión que
claramente exprese su razón de ser?
2 ¿La misión es difundida y se mantiene
presente en la empresa?
3 ¿El enunciado de la misión contiene
elementos que distinguen a la Empresa
“Asesoría Integral del Ecuador”
ASEINTEJFJ Cia. Ltda.
4 ¿El personal es consciente de la idea de tener
resultados finales acordes con la misión de la
empresa?
5 ¿La misión orienta al personal directamente
hacia el cliente, con la idea de satisfacerlo y
conquistarlo?
TOTAL
158
Anexo B: Tabulación de los cuestionarios para el análisis de la misión
TABLA 1
¿La empresa tiene un concepto de misión que claramente exprese su razón de ser?
INDICADORES F. ABSOLUTA F. RELATIVA
SI 17 100%
NO 0 0%
TOTAL ∑ 17 100%√ FUENTE: Encuesta Personal
ELABORADO POR: Fredy Carlosama
TABLA 2
¿La misión es difundida y se mantiene presente en la empresa?
INDICADORES F. ABSOLUTA F. RELATIVA
SI 12 70,59%
NO 5 29.41%
TOTAL ∑ 17 100%√ FUENTE: Encuesta Personal
ELABORADO POR: Fredy Carlosama
100%
0%
SI NO
¿La empresa tiene un concepto de
misión que claramente exprese su
razón de ser?
71%
29%
SI NO
¿La misión es difundida y se mantiene
presente en la empresa?
ANÁLISIS:
El 100% del personal operativo
define claramente que la
misión expresa el motivo y la
razón para la cual fue creada,
los mismos que conocen la
existencia de la misma.
ANÁLISIS:
El 71% del personal operativo
conoce e identifica la misión
mientras que el 29% señala que
existe poca difusión.
159
TABLA 3
¿El enunciado de la misión contiene elementos que distinguen a la Empresa “Asesoría Integral del
Ecuador” ASEINTEJFJ Cia. Ltda.?
INDICADORES F. ABSOLUTA F. RELATIVA
SI 17 100%
NO 0 0%
TOTAL ∑ 17 100%√ FUENTE: Encuesta Personal
ELABORADO POR: Fredy Carlosama
TABLA 4
¿El personal es consciente de la idea de tener resultados finales acordes con la misión de la
empresa?
INDICADORES F. ABSOLUTA F. RELATIVA
SI 15 88.23%
NO 2 11.76%
TOTAL ∑ 17 100%√ FUENTE: Encuesta Personal
ELABORADO POR: Fredy Carlosama
100%
0%
SI NO
¿El enunciado de la misión contiene
elementos que distinguen a la Empresa
“Asesoría Integral del Ecuador”
ASEINTEJFJ Cia. Ltda.?
88%
12%
SI NO
¿El personal es consciente de la idea de
tener resultados finales acordes con la
misión de la empresa?
ANÁLISIS:
El 100% señala que el enunciado
de la misión contiene elementos
que la distinguen.
ANÁLISIS:
El 88% del personal señala
obtener resultados acorde a la
misión; mientras que el 12% del
personal indican que desconocen
el contenido de la misma por lo
que sus esfuerzos no están
relacionados con la misión.
160
TABLA 5
¿La misión orienta al personal directamente hacia el cliente, con la idea de satisfacerlo y
conquistarlo?
INDICADORES F. ABSOLUTA F. RELATIVA
SI 17 100%
NO 0 0%
TOTAL ∑ 17 100%√ FUENTE: Encuesta Personal
ELABORADO POR: Fredy Carlosama
100%
0%
SI NO
¿La misión orienta al personal
directamente hacia el cliente, con la idea
de satisfacerlo y conquistarlo?ANÁLISIS:
La misión está en un 100%
orientada a la satisfacción del
cliente.
161
Anexo C: Modelo de Cuestionario para el análisis de la visión de la empresa “Asesoría Integral del
Ecuador” ASEINTEJFJ CIA. LTDA.
N
°
PREGUNTAS DEPARTAMEN
TO
OPERATIVO
OBSERVACIONES
SI NO
1
¿La empresa enfoca en la visión lo que
quiere claramente ser a Largo Plazo?
2 ¿La visión es difundida en forma
permanente entre el personal?
3 ¿Los programas, acciones y demás
prácticas de la empresa están acorde con el
contenido de la visión?
4 ¿El contenido de la visión y el desempeño
de la administración proyectan la idea de
que es factible alcanzarla?
5 ¿La visión es deseable, porque en ella
identifica oportunidades de desarrollo y
objetivos personales?
TOTAL
162
Anexo D: Tabulación de los cuestionarios para análisis de la visión
TABLA 1
¿La empresa enfoca en la visión lo que quiere claramente ser a Largo Plazo?
INDICADORES F. ABSOLUTA F. RELATIVA
SI 17 100%
NO 0 0%
TOTAL ∑ 17 100%√ FUENTE: Encuesta Personal
ELABORADO POR: Fredy Carlosama
TABLA 2
¿La visión es difundida en forma permanente entre el personal?
INDICADORES F. ABSOLUTA F. RELATIVA
SI 14 82.35%
NO 3 17.65%
TOTAL ∑ 17 100%√ FUENTE: Encuesta Personal
ELABORADO POR: Fredy Carlosama
100%
0%
SI NO
¿La empresa enfoca en la visión lo que
quiere claramente ser a Largo Plazo?
82%
18%
SI NO
¿La visión es difundida en forma
permanente entre el personal?
ANÁLISIS:
El 100% del personal tiene la
imagen futura que será a largo
plazo.
ANÁLISIS:
El 82% del personal identifican
el contenido de la visión,
mientras que el 18%
desconocen de su contenido
debido a la insuficiente
difusión.
163
TABLA 3
¿Los programas, acciones y demás prácticas de la empresa están acorde con el contenido de la
visión?
INDICADORES F. ABSOLUTA F. RELATIVA
SI 15 88.23%
NO 2 11.76%
TOTAL ∑ 17 100%√ FUENTE: Encuesta Personal
ELABORADO POR: Fredy Carlosama
TABLA 4
¿El contenido de la visión y el desempeño de la administración proyectan la idea de que es factible
alcanzarla?
INDICADORES F. ABSOLUTA F. RELATIVA
SI 15 88.23%
NO 2 11.76%
TOTAL ∑ 17 100%√ FUENTE: Encuesta Personal ELABORADO POR: Fredy Carlosama
88%
12%
SI NO
¿Los programas, acciones y demás
prácticas de la empresa están acorde con
el contenido de la visión?
88%
12%
SI NO
¿El personal es consciente de la idea de
tener resultados finales acordes con la
misión de la empresa?ANÁLISIS:
La visión es factible alcanzarla
en el futuro un 88% expresa el
personal, mientras que el 12%
del personal indica que pueden
haber varios cambios que
afecten el cumplimiento de la
visión.
ANÁLISIS:
La visión está acorde con los
programas, acciones, estrategias y
demás prácticas gerenciales según
el personal, y el 12% no tienen
claramente definido la visión por
lo tanto no puede relacionarlo con
los programas y acciones.
164
TABLA 5
¿La visión es deseable, porque en ella identifica oportunidades de desarrollo y objetivos
personales?
INDICADORES F. ABSOLUTA F. RELATIVA
SI 17 100%
NO 0 0%
TOTAL ∑ 17 100%√ FUENTE: Encuesta Personal
ELABORADO POR: Fredy Carlosama
100%
0%
SI NO
¿La misión orienta al personal
directamente hacia el cliente, con la idea
de satisfacerlo y conquistarlo?ANÁLISIS:
El 100% indica que la visión es
deseable ya que en ella existe
oportunidades y objetivos
personales.