UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR · 2018. 1. 24. · UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR FACULTAD DE CIENCIAS QUÍMICAS INSTITUTO DE INVESTIGACIÓN Y POSGRADO MAESTRÍA EN SISTEMAS DE

UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR

FACULTAD DE CIENCIAS QUÍMICAS

INSTITUTO DE INVESTIGACIÓN Y POSGRADO

MAESTRÍA EN SISTEMAS DE GESTIÓN DE CALIDAD

Diseño de un Plan Estratégico para el Laboratorio Clínico del Hospital SOLCA

Núcleo de Quito, Periodo 2017 - 2019

Trabajo de titulación previo a la obtención del Título de:

Magíster en Sistemas de Gestión de Calidad

Autor: Flores Sampedro Carlos Fernando

Tutor: Jorge Reyes Chacón, MD., Msc.

Quito, noviembre del 2017

ii

Flores Sampedro, Carlos Fernando (2017). Diseño de un Plan

Estratégico para el Laboratorio Clínico del Hospital SOLCA

Núcleo de Quito, Periodo 2017 - 2019. Trabajo de

investigación para optar por el título de Magíster en Sistemas

de Gestión de Calidad. Quito: UCE. 180 p.

iii

Lugar donde se realizó la investigación

La investigación intitulada: “Diseño de un Plan Estratégico para el Laboratorio Clínico

del Hospital SOLCA Núcleo de Quito, Periodo 2017 – 2019”, se realizó en el Hospital

SOLCA Núcleo de Quito de la ciudad de Quito, Ecuador.

iv

DERECHOS DE AUTOR

Yo, Carlos Fernando Flores Sampedro, en calidad de autor y titular de los

derechos morales y patrimoniales del trabajo de titulación “Diseño de un Plan

Estratégico para el Laboratorio Clínico del Hospital SOLCA Núcleo de Quito, Periodo

2017 – 2019”, de conformidad con el Art. 114 del CÓDIGO ORGÁNICO DE LA

ECONOMÍA SOCIAL DE LOS CONOCIMIENTOS, CREATIVIDAD E

INNOVACIÓN, concedo a favor de la Universidad Central del Ecuador una licencia

gratuita, intransferible y no exclusiva para el uso no comercial de la obra, con fines

estrictamente académicos. Conservo a mi favor todos los derechos de autor sobre la

obra, establecidos en la normativa citada.

Así mismo, autorizo a la Universidad Central del Ecuador para que realice la

digitalización y publicación de este trabajo de titulación en el repositorio virtual, de

conformidad a lo dispuesto en el Art. 144 de la Ley Orgánica de Educación Superior.

El autor declara que la obra objeto de la presente autorización es original en su

forma de expresión y no infringe el derecho de autor de terceros, asumiendo la

responsabilidad por cualquier reclamación que pudiera presentarse por esta causa y

liberando a la Universidad de toda responsabilidad.

Quito DM, 15 de noviembre del 2017

Carlos Fernando Flores Sampedro

CC. 1718814922

Dirección electrónica: [email protected]

v

APROBACIÓN DEL TUTOR

Yo Jorge Aníbal Reyes Chacón en mi calidad de Tutor del Trabajo de Titulación,

presentado por CARLOS FERNANDO FLORES SAMPEDRO; cuyo título es:

DISEÑO DE UN PLAN ESTRATÉGICO PARA EL LABORATORIO CLÍNICO

DEL HOSPITAL SOLCA NÚCLEO DE QUITO, PERIODO 2017 - 2019, previo a la

obtención del Título de Magíster en Sistemas de Gestión de Calidad; considero que el

mismo reúne los requisitos y méritos necesarios en el campo metodológico y

epistemológico, para ser sometido a la evaluación por parte del tribunal examinador que

se designe, por lo que lo APRUEBO, a fin de que el trabajo sea habilitado para continuar

con el proceso de titulación determinado por la Universidad Central del Ecuador.

En la ciudad de Quito, a los 15 días del mes de noviembre del 2017

Dr. Jorge Reyes Chacón Msc.

CC. 1717730962

vi

vii

APROBACION DE LA PRESENTACION ORAL/TRIBUNAL

El Tribunal constituido por:

______________________________________________________________________

______________________________________________________________________

______________________________________________________________________

Luego de receptar la presentación oral del trabajo de titulación previo a la obtención del

título de Magíster en Sistemas de Gestión de Calidad presentado por el señor CARLOS

FERNANDO FLORES SAMPEDRO, con el título: DISEÑO DE UN PLAN

ESTRATÉGICO PARA EL LABORATORIO CLÍNICO DEL HOSPITAL SOLCA

NÚCLEO DE QUITO, PERIODO 2017 – 2019, emite el siguiente veredicto:

____________________

Fecha: ________________________________________

Para constancia de lo actuado firman:

Nombre Apellido Calificación Firma

Presidente _____________ ________________ _________________ __________

Vocal 1 _____________ ________________ _________________ __________

Vocal 2 _____________ ________________ _________________ __________

viii

DEDICATORIA

Para mi amada esposa, Tulita

ix

AGRADECIMIENTO

A mis padres y hermanos que con amor me han brindado su apoyo incondicional durante

mi carrera y desarrollo profesional.

Al Instituto de Investigación y Postgrado de la Facultad de Ciencias Químicas de la

Universidad Central del Ecuador por la formación académica brindada.

A todo el personal del Hospital SOLCA Núcleo de Quito, que me apoyó en el desarrollo

de este trabajo de investigación.

A mi tutor y gran amigo, Dr. Jorge Reyes, y a todos los docentes de la Maestría, quienes

son ejemplo de dedicación y superación.

A los participantes que conformaron parte del estudio que con su voluntad y colaboración

hicieron posible el desarrollo del mismo.

Finalmente, a mi amada esposa, Tulita, por ser mi apoyo, compañera, consejera, y amiga

durante mi desarrollo profesional y este que es un logró de los dos, muchas gracias mi

amor.

x

Índice general

Índice de Figuras .......................................................................................................... xii

Índice de Tablas ........................................................................................................... xiv

Índice de anexos ........................................................................................................... xvi

RESUMEN .................................................................................................................. xvii

Introducción .................................................................................................................... 1

Capítulo I: El problema ................................................................................................. 2

1.1. Planteamiento del problema ............................................................................... 2

1.2. Formulación del problema ................................................................................. 3

1.3. Preguntas de investigación. ................................................................................ 3

1.4. Objetivos ............................................................................................................ 3

1.4.1. Objetivo general. ........................................................................................ 3

1.4.2. Objetivos específicos. ................................................................................. 3

1.5. Importancia y justificación ................................................................................ 4

Capítulo II: Marco referencial ...................................................................................... 6

2.1. Antecedentes ...................................................................................................... 6

2.2. Fundamentación teórica ..................................................................................... 6

2.3. Diagnóstico estratégico ...................................................................................... 7

2.4. Análisis externo ................................................................................................. 7

2.4.1. Evaluación del macroambiente ................................................................... 7

2.4.2. Evaluación del microambiente ................................................................... 9

2.5. Análisis interno ................................................................................................ 11

2.6. Análisis FODA ................................................................................................ 13

2.7. Direccionamiento estratégico........................................................................... 14

2.7.1 Misión ....................................................................................................... 14

2.7.2. Visión ....................................................................................................... 14

2.7.3. Principios y valores organizacionales....................................................... 15

2.7.4. Objetivos estratégicos ............................................................................... 15

2.8. Formulación estratégica ................................................................................... 16

2.9. Fundamentación Legal ..................................................................................... 18

2.10. Hipótesis ....................................................................................................... 18

2.11. Sistema de Variables .................................................................................... 18

Capítulo III: Metodología ............................................................................................ 19

3.1. Diseño de la Investigación ............................................................................... 19

xi

3.2. Población ......................................................................................................... 19

3.3. Operacionalización de las variables ................................................................. 20

3.4. Técnicas e instrumentos de recolección de datos ............................................ 22

3.5. Validez y confiabilidad .................................................................................... 22

3.6. Técnicas de análisis e interpretación de resultados ......................................... 22

Capítulo IV: Resultados ............................................................................................... 23

4.1. Diagnóstico estratégico Laboratorio Clínico SOLCA Núcleo de Quito 2017 . 23

4.1.1. Análisis externo ........................................................................................ 23

4.1.2. Análisis interno ......................................................................................... 38

4.1.3. Matriz FODA ................................................................................................ 54

4.2. Direccionamiento estratégico........................................................................... 59

4.2.1. Definición de la misión ............................................................................ 67

4.2.2. Definición de la visión .............................................................................. 68

4.2.3. Definición de valores ................................................................................ 70

4.2.4. Objetivos estratégicos ............................................................................... 71

4.3. Formulación estratégica ................................................................................... 72

4.3.1. Matriz cuantitativa de la planificación estratégica ................................... 74

4.3.2. Proyectos estratégicos............................................................................... 90

4.3.3. Mapa estratégico ..................................................................................... 108

4.3.4. Presupuestación estratégica .................................................................... 109

4.4. Análisis de factibilidad .................................................................................. 127

4.4.1. Factibilidad del servicio.......................................................................... 127

4.4.2. Factibilidad del mercado ........................................................................ 127

4.4.3. Factibilidad organizacional..................................................................... 127

4.4.4. Factibilidad financiera ............................................................................ 128

Capítulo V: Conclusiones ........................................................................................... 129

Capítulo VI: Recomendaciones ................................................................................. 130

Referencias .................................................................................................................. 131

xii

Índice de Figuras

Figura 1 Relaciones entre la organización y las fuerzas externas clave ........................... 9

Figura 2 Modelo de competencia de las cinco fuerzas ................................................... 10

Figura 3 Jerarquía de elaboración de la estrategia de una organización ........................ 16

Figura 4 Esquema de distribución de la infraestructura del laboratorio clínico de

SOLCA Núcleo de Quito - 2017 .................................................................................... 39

Figura 5 Distribución de respuestas a pregunta DE-01 de encuesta sobre importancia del

direccionamiento estratégico en el laboratorio clínico de SOLCA Núcleo de Quito -

2017 ................................................................................................................................ 59


direccionamiento estratégico en el laboratorio clínico de SOLCA Núcleo de Quito -

2017 ................................................................................................................................ 59


direccionamiento estratégico en el laboratorio clínico de SOLCA Núcleo de Quito –

2017 ................................................................................................................................ 60



2017 ................................................................................................................................ 60



2017 ................................................................................................................................ 61

Figura 10 Distribución de respuestas a pregunta DE-06 de encuesta sobre importancia

del direccionamiento estratégico en el laboratorio clínico de SOLCA Núcleo de Quito –

2017 ................................................................................................................................ 61



2017 ................................................................................................................................ 62



2017 ................................................................................................................................ 62



2017 ................................................................................................................................ 63



2017 ................................................................................................................................ 63



2017 ................................................................................................................................ 64



2017 ................................................................................................................................ 64



2017 ................................................................................................................................ 65

https://d.docs.live.net/bdb351c9d211cab0/Maestria%20SGC%20FCQ%20UCE/Tesis/Tesis%20final/EMPASTADO/Tesis%20MSGC%20CFFS%20Versión%203.0%20EMPASTADO%2020180114.docx#_Toc503700456



xiii



2017 ................................................................................................................................ 65



2017 ................................................................................................................................ 66



2017 ................................................................................................................................ 66



2017 ................................................................................................................................ 67

Figura 22 Misión del laboratorio clínico de SOLCA Núcleo de Quito .......................... 68

Figura 23 Visión del laboratorio clínico de SOLCA Núcleo de Quito - 2017 ............... 70

Figura 24 Valores del laboratorio clínico de SOLCA Núcleo de Quito ......................... 70

Figura 25 Mapa estratégico del laboratorio clínico de SOLCA Núcleo de Quito, 2017 -

2019 .............................................................................................................................. 108

Figura 26 Crecimiento de la demanda en atenciones del laboratorio clínico de SOLCA

Núcleo de Quito 2010 - 2016 ....................................................................................... 109

xiv

Índice de Tablas

Tabla 1 Tipos de recursos de una organización .............................................................. 12

Tabla 2 Matriz de operacionalización de variables ........................................................ 20

Tabla 4 Resultados de la encuesta para recolectar insumos para el diagnóstico

estratégico del macroambiente del Laboratorio Clínico SOLCA Núcleo de Quito – 2017

........................................................................................................................................ 23

Tabla 5 Oportunidades y amenazas del macroambiente consideradas como de alto

impacto por los encuestados para el laboratorio clínico de SOLCA Núcleo de Quito,

2017. ............................................................................................................................... 25

Tabla 6 Oportunidades y amenazas del microambiente para el laboratorio clínico de

SOLCA Núcleo de Quito, 2017 ...................................................................................... 36

Tabla 7 Matriz EFE para el laboratorio clínico de SOLCA Núcleo de Quito, 2017 ...... 36

Tabla 8 Características generales del personal del Laboratorio Clínico de SOLCA

Núcleo de Quito - 2017 .................................................................................................. 44


estratégico del perfil de capacidad interna del Laboratorio Clínico SOLCA Núcleo de

Quito - 2017 .................................................................................................................... 45

Tabla 10 Fortalezas y debilidades obtenidas del perfil de capacidad interna,

consideradas como de alto impacto por los encuestados para el laboratorio clínico de

SOLCA Núcleo de Quito en el 2017 .............................................................................. 48

Tabla 11 Resultados de la lista de verificación para recolectar insumos para el

diagnóstico estratégico del entorno interno del Laboratorio Clínico SOLCA Núcleo de

Quito - 2017 .................................................................................................................... 48

Tabla 12 Porcentaje de cumplimiento de grupos de requisitos evaluados para el

diagnóstico estratégico del entorno interno del Laboratorio Clínico SOLCA Núcleo de

Quito - 2017 .................................................................................................................... 52

Tabla 13 Matriz EFI para el laboratorio clínico de SOLCA Núcleo de Quito 2017 ...... 53

Tabla 14 Matriz FODA del laboratorio clínico de SOLCA Núcleo de Quito - 2017..... 54

Tabla 15 Planteamiento de estrategias ofensivas a partir del análisis FODA del

laboratorio clínico SOLCA Núcleo de Quito - 2017 ...................................................... 55

Tabla 16 Planteamiento de estrategias defensivas a partir del análisis FODA del


Tabla 17 Planteamiento de estrategias de reorientación a partir del análisis FODA del


Tabla 18 Planteamiento de estrategias de supervivencia a partir del análisis FODA del


Tabla 19 Resultados de la metodología de los 5 ¿por qué? para la definición de la

misión del laboratorio clínico de SOLCA Núcleo de Quito - 2017 ............................... 68

Tabla 20 Respuestas consensuadas a las preguntas planteadas para la definición de la

visión del laboratorio clínico de SOLCA Núcleo de Quito - 2017 ................................ 69

Tabla 21 Alineación de estrategias de Matriz FODA con los objetivos estratégicos del

laboratorio clínico de SOLCA Núcleo de Quito ............................................................ 72

Tabla 22 Matriz cuantitativa de la planificación estratégica para el laboratorio clínico de

SOLCA Núcleo de Quito - 2017 .................................................................................... 75

xv

Tabla 23 Matriz de formulación de proyecto estratégico: certificación y acreditación del

laboratorio clínico de SOLCA Núcleo de Quito bajo normas internacionales ISO 9001 y

15189 .............................................................................................................................. 90

Tabla 24 Matriz de formulación de proyecto estratégico: desarrollo del talento humano

del laboratorio clínico de SOLCA Núcleo de Quito en aspectos económicos,

académicos y motivacionales ......................................................................................... 96

Tabla 25 Matriz de formulación de proyecto estratégico: integración y consolidación de

las fases preanalítica, analítica y posanalítica del laboratorio clínico de SOLCA Núcleo

de Quito ........................................................................................................................ 103

Tabla 26 Ejecución presupuestaria de SOLCA Núcleo de Quito durante el 2016 ....... 109

Tabla 27 Presupuestación estratégica de proyecto: Certificación y acreditación del

laboratorio clínico de SOLCA Núcleo de Quito bajo nomas internacionales ISO 9001 y

15189 ............................................................................................................................ 110

Tabla 28 Presupuestación estratégica de proyecto: Desarrollo del talento humano del

laboratorio clínico en aspectos económicos, académicos y motivacionales ................ 116

Tabla 29 Presupuestación estratégica de proyecto: Integración y consolidación de las

fases preanalítica, analítica y posanalítica del laboratorio clínico de SOLCA Núcleo de

Quito ............................................................................................................................. 123

Tabla 30 Presupuesto global del plan estratégico para el laboratorio clínico del Hospital

SOLCA Núcleo de quito, periodo 2017 - 2019 ............................................................ 127

Tabla 31 Costos de inversión, operación y beneficios de la ejecución del plan

estratégico para el laboratorio clínico de SOLCA Núcleo de Quito 2017-2019 .......... 128

xvi

Índice de anexos

Anexo A: Árbol de problemas ...................................................................................... 137

Anexo B: Caracterización de variables ........................................................................ 138

Anexo C: Encuesta para recolectar insumos para el diagnóstico estratégico del

macroambiente del Laboratorio Clínico SOLCA Núcleo de Quito - 2017 .................. 139

Anexo D: Encuesta para recolectar insumos para el diagnóstico estratégico del perfil de

capacidad interna del Laboratorio Clínico SOLCA Núcleo de Quito - 2017. .............. 142

Anexo E: Lista de verificación para recolectar insumos para el diagnóstico estratégico

del entorno interno del Laboratorio Clínico SOLCA Núcleo de Quito - 2017. ........... 145

Anexo F: Encuesta para recopilar la opinión sobre la importancia del direccionamiento

estratégico en el Laboratorio Clínico SOLCA Núcleo de Quito - 2017. ...................... 149

Anexo G Listado de activos fijos del laboratorio clínico de SOLCA Núcleo de Quito –

2017 .............................................................................................................................. 151

Anexo H Ingresos y egresos anuales del área de química clínica del laboratorio clínico

de SOLCA Núcleo de Quito ......................................................................................... 161

TÍTULO: Diseño de un Plan Estratégico para el Laboratorio Clínico del Hospital Solca

Núcleo de Quito, periodo 2017 – 2019

Autor: Carlos Fernando Flores Sampedro MD. PATH.

Tutor: Dr. Jorge Reyes Chacón Msc.

RESUMEN

Con el objetivo de diseñar un plan estratégico para el laboratorio clínico del “Hospital

SOLCA Núcleo de Quito” para el periodo 2017 – 2019 que permita establecer proyectos

estratégicos y planes de acción que al implementarse mejoren el desempeño del

laboratorio; se realizó un diagnóstico estratégico que permitió identificar las fortalezas,

debilidades, oportunidades y amenazas del servicio. Con la información recabada en la

etapa de diagnóstico se desarrolló la misión, visión, valores y objetivos estratégicos a

través de un ejercicio participativo con todos los miembros del laboratorio.

Posteriormente, se establecieron los proyectos estratégicos conjuntamente con sus

tácticas y acciones. Se evidenció que tres proyectos son de suma prioridad

implementarlos: la certificación y acreditación del laboratorio clínico bajo normas

internacionales ISO 9001 y 15189; el desarrollo del talento humano del laboratorio clínico

en aspectos económicos, académicos y motivacionales; y, la integración y consolidación

de las fases preanalítica, analítica y posanalítica del laboratorio clínico. Se identificó que

los tres proyectos son factibles de ser implementados por ser rentables.

PALABRAS CLAVE: PLANEACIÓN ESTRATÉGICA / LABORATORIO

CLÍNICO / DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO

xviii

TITLE: Strategic Plan Design for the Clinical Laboratory of the Hospital Solca Núcleo de

Quito, period 2017 - 2019

Author: Carlos Fernando Flores Sampedro MD. PATH.

Tutor: Dr. Jorge Reyes Chacón Msc.

ABSTRACT

With the objective of designing a strategic plan for the clinical laboratory of “Hospital

SOLCA Núcleo de Quito” for the period 2017 - 2019 that allows to establish strategic

projects and action plans that, when implemented, improve laboratory performance; a

strategic diagnosis was made that allowed identifying the strengths, weaknesses,

opportunities and threats of the department. With the information gathered in the

diagnostic stage, the mission, vision, values and strategic objectives were developed

through participation of all members of the laboratory. Subsequently, the strategic

projects were established together with their tactics and actions. It was evidenced that

three projects are of high priority to implement them: the certification and accreditation

of the clinical laboratory under international standards ISO 9001 and 15189; the

development of the human talent of the clinical laboratory in economic, academic and

motivational aspects; and, the integration and consolidation of the pre-analytical,

analytical and post-analytical phases of the clinical laboratory. It was identified that the

three projects are feasible to be implemented because they are profitable.

KEYWORDS: STRATEGIC PLANNING / CLINICAL LABORATORY /

STRATEGIC DIRECTION

1

Introducción

La salud es un aspecto fundamental en la vida de todo ser humano ya que gracias

a su presencia puede lograr todas las metas propuestas en su entorno biopsicosocial; sin

embargo, muchas enfermedades continúan siendo grandes azotes a nivel mundial y como

consecuencia de todo esto, la tecnología ha crecido a pasos agigantados, creando equipos

que permitan diagnosticar y tratar a tiempo muchas enfermedades.

El cáncer es una de las enfermedades que más preocupación han generado en todo

el mundo. Según datos de la Organización Mundial de la Salud, el cáncer es una de las

principales causas de morbilidad y mortalidad en todo el mundo; en 2012 hubo unos 14

millones de nuevos casos y 8,2 millones de muertes relacionadas con el cáncer. Se prevé

que el número de nuevos casos aumente en aproximadamente un 70% en los próximos

20 años (OMS, 2016).

El laboratorio clínico del Hospital SOLCA Núcleo de Quito atiende

aproximadamente a 300 pacientes diarios con cáncer, apoyando en el diagnóstico de

todos los profesionales médicos que laboran en la Institución; por lo tanto,

constituyéndose en un pilar importante para la eficaz labor de la misma; por esto, se

evidencia de suma importancia que este Departamento pueda contar con todas las

herramientas de la planeación estratégica para establecer con claridad los caminos a

tomar para la mejora continua de su servicio.

El contenido del presente documento se compone de los siguientes elementos:

En el capítulo 1 se establecen el planteamiento del problema, formulación del

problema, preguntas de investigación, los objetivos y la importancia y justificación.

En el capítulo 2 se establecen el marco referencial de la investigación a través de

los antecedentes, la fundamentación teórica y legal, la hipótesis y el sistema de variables.

En el capítulo 3 se especifica la metodología del proyecto contemplando el diseño

de la investigación, la población, los métodos y materiales, la operacionalización de las

variables, las técnicas e instrumentos de recolección de datos y como se establecieron la

validez y confiabilidad de los mismos y, finalmente, las técnicas de análisis e

interpretación de resultados.

En el capítulo 4 se establecen los resultados de la investigación en los diferentes

componentes del diagnóstico estratégico, direccionamiento estratégico y la formulación

estratégica.

En el capítulo 5 se establecen las conclusiones y recomendaciones producto del

análisis de los resultados de la investigación.

Finalmente se incluyen las referencias relacionadas a las citas que se han ido

considerando en todo el documento, así como los anexos referenciados en el mismo.

2

Capítulo I: El problema

1.1. Planteamiento del problema

La forma como se piensa y enfrenta el futuro comercial de una mediana empresa,

como es el Hospital Oncológico Solón Espinosa Ayala de la ciudad de Quito, está anclada

a principios y valores culturales fuertemente arraigados y que, socialmente, construyen

la cultura de las personas y de las organizaciones. El futuro genera ansiedad a través de

la incertidumbre en los seres humanos y sus comunidades; en consecuencia, cada cultura

organiza maneras específicas para manejar la ansiedad y la incertidumbre. La planeación

estratégica busca controlar la incertidumbre y generar escenarios prospectivos para la

empresa, pero este concepto, que viene de los referentes conceptuales de la

administración, es entendido y utilizado por los empresarios de acuerdo con sus propias

condiciones culturales al hacer negocios (Castaño Ramírez, 2011).

La elaboración de planes estratégicos, de carácter general o específico para algún

centro o servicio, es la herramienta más habitual para marcar los objetivos a corto, medio

o largo plazo, así como las herramientas utilizadas para alcanzarlos. Es una carta de

navegación que le permite a toda organización, ya sea de carácter pública o privada,

productiva o de servicios, conocer el horizonte o lugar donde llegar (Barra Salazar &

Gómez Fuentealba, 2014; Ojeda Ramírez, 2013).

El 7 de diciembre de 1951, con domicilio principal en la ciudad de Guayaquil, fue

constituida la Sociedad de Lucha contra el Cáncer del Ecuador (SOLCA), de

conformidad con las normas constantes en el Título XXIX del Libro I del Código Civil.

De acuerdo con lo establecido por el Decreto Legislativo de 15 de octubre de 1953,

publicado en el Registro Oficial No. 362 de 12 de noviembre de ese año, SOLCA tiene

a su cargo la conducción de la lucha contra el cáncer en todo el país, constituyéndose en

una entidad médica, autónoma que goza de personería jurídica, de derecho privado que,

sin fines de lucro, se orienta al servicio social. El 23 de julio de 1954 se crea el Núcleo

de Quito, bajo la presidencia del Dr. Julio Enrique Paredes. (SOLCA Núcleo de Quito,

2016a).

En el Hospital Oncológico SOLCA Núcleo de Quito, existe el “Plan Estratégico

Institucional” para los años 2013-2017 en el cual se establecen los objetivos a mediano

y largo plazo de la Institución de manera general; sin embargo, no se establecen los cómo

sino únicamente el qué, para las diferentes áreas hospitalarias sin especificar

directamente las que competen al área de laboratorio clínico (SOLCA Núcleo de Quito,

2016a). De igual manera no hay evidencia escrita de los objetivos y estrategias del

Laboratorio Clínico para el año 2016; por lo tanto, no se puede comprobar que haya una

alineación con los objetivos Institucionales; esto debilita el compromiso de mejora

continua de procesos de los diferentes actores que laboran en el laboratorio, provocando

que las iniciativas de mejora se conviertan en “buenas ideas”. Si este problema continúa

se hace evidente que el laboratorio seguirá solventando problemas diarios y a corto plazo

sin poder proyectarse de manera eficaz y eficiente hacia un mejoramiento continuo a

través de una administración estratégica adecuada.

3

En el Anexo 1 se esquematiza el árbol de problemas que fundamenta la

formulación del problema.

1.2. Formulación del problema

¿Será que el diseño de un plan estratégico para el laboratorio clínico del Hospital SOLCA

Núcleo de Quito para el periodo 2017 – 2019 permitirá establecer proyectos estratégicos

y planes de acción que al implementarse mejoren el desempeño del laboratorio?

1.3. Preguntas de investigación.

¿Cuál es la condición actual de la planificación estratégica del laboratorio clínico del

Hospital SOLCA Núcleo de Quito?

¿Cuáles son las fuerzas externas e internas que intervienen en el desarrollo del laboratorio

clínico del Hospital SOLCA Núcleo de Quito?

¿Cuáles son las fortalezas, oportunidades, amenazas y debilidades actuales del

laboratorio clínico del Hospital SOLCA Núcleo de Quito?

¿Cuál es la misión y visión del laboratorio clínico del Hospital SOLCA Núcleo de Quito?

¿Cuáles son las estrategias, tácticas y acciones que se pueden planificar para el periodo

2017 – 2019, para el mejoramiento del desempeño del laboratorio clínico del Hospital

SOLCA Núcleo de Quito?

¿Cómo se pueden medir las estrategias, tácticas y acciones planificadas para el periodo

2017 – 2019 en el laboratorio clínico del Hospital SOLCA Núcleo de Quito para

evidenciar su avance hasta alcanzar las metas proyectadas?

1.4. Objetivos

1.4.1. Objetivo general.

• Diseñar un plan estratégico para el laboratorio clínico del Hospital SOLCA

Núcleo de Quito para el periodo 2017 – 2019.

1.4.2. Objetivos específicos.

• Realizar el diagnóstico estratégico del laboratorio clínico del Hospital SOLCA

Núcleo de Quito mediante observación directa, análisis documental, entrevistas

y cuestionarios aplicados las partes pertinentes interesadas.

• Diseñar estrategias, tácticas y acciones a ser implementadas durante el periodo

2017 – 2019, para el mejoramiento del desempeño del laboratorio clínico del

Hospital SOLCA Núcleo de Quito.

• Establecer indicadores de las estrategias, tácticas y acciones a ser implementadas

durante el periodo 2017 – 2019, para el control del mejoramiento del desempeño

del laboratorio clínico del Hospital SOLCA Núcleo de Quito.

• Establecer la factibilidad de la implantación de los proyectos estratégicos y planes

de acción propuestos para el mejoramiento del desempeño del laboratorio.

4

1.5. Importancia y justificación

La evidencia demuestra que, por 1o general, las organizaciones que planean su

estrategia registran un desempeño superior de las que no lo hacen. Las que tienen éxito

procuran que su estrategia encaje debidamente con las condiciones del entorno externo;

asimismo, 1a estrategia define la estructura y los procesos internos de la organización

con 1a expectativa de que produzcan efectos muy positivos en su desempeño (Chiavenato

& Sapiro, 2011).

Entre los principales beneficios de la planeación estratégica se tiene: la claridad

de la visión estratégica que llega a tener la organización, la posibilidad de comprender el

entorno sumamente cambiante y competitivo, poder generar un enfoque dirigido,

mediante objetivos de largo plazo lo que tendrá importancia estratégica para la

organización en el futuro, establecer y mantener un comportamiento proactivo frente a

los elementos del entorno externo, de modo independiente al de los del entorno interno

(Chiavenato & Sapiro, 2011) .

De unos años a la fecha se ha abusado mucho del término “planeación

estratégica”. Todo es planeación o todo es estratégico. Mucha gente acude a cursos o

participa en sesiones de “planeación estratégica”, pero muchas veces lo único que están

haciendo es un ejercicio sobre “lluvia de ideas” o están desgastados de reuniones

excesivas, o simplemente le están dando la vuelta a los mismos asuntos (Baena Paz,

2015).

Las estrategias comerciales están atadas a la cultura; aquellas que logran

adaptarse a paradigmas culturales son consideradas exitosas. En cada empresa, esta

realidad cultural se muestra en la manera en que se toman decisiones, al mismo tiempo

que dichas decisiones estratégicas hacia el futuro son el resultado de una adaptación

cultural de los empresarios en un medio ambiente comercial; así, se obtiene una imagen

de una cultura gracias a la forma de hacer negocios en un determinado contexto (Castaño

Ramírez, 2011).

En muchas organizaciones empresariales alrededor del mundo se sigue

considerando a la orientación al mercado o al cliente como el paradigma de una adecuada

gestión. Este paradigma establece que aquellas organizaciones que satisfacen

ampliamente las necesidades y expectativas de sus clientes, brindándoles mayor valor

agregado, serán retribuidas con mayor compra y por ende mayores ingresos, mayor

utilidad, liderazgo de mercado y en general en la posibilidad de alcanzar sus objetivos y

metas. En la evolución histórica de las orientaciones o paradigmas en la gestión, nuevos

temas emergentes se involucran en la agenda estratégica de la alta dirección de las

organizaciones: la globalización, la responsabilidad social ante todas las partes

interesadas y la gestión adecuada del principal recurso vital de las organizaciones del

siglo XXI: el conocimiento (Baena Paz, 2015).

La incertidumbre influye mucho en la planeación; ya que la empresa se encuentra

inmersa en un ambiente de incertidumbre en el que no se saben los cambios en el

ambiente interno y externo, por lo cual la planeación se hace una herramienta

5

indispensable en la administración estratégica (Arrieta, Figueroa, Rivera, Meléndez, &

Sotelo, 2015).

6

Capítulo II: Marco referencial

2.1. Antecedentes

Se dispone del estudio publicado por Diana Vidal, donde se presenta el Plan

Estratégico para el desarrollo empresarial del Centro de Diagnóstico “CASTELLVÍ” en

el cantón Quevedo, año 2014. Los lineamientos estratégicos se han formulado sobre la

base del estudio del desempeño actual de gestión de la empresa, así como del análisis y

diagnóstico interno del director del centro, y los colaboradores del mismo. El estudio

permitió alinear los objetivos en base a la prestación de servicios de calidad, y una mayor

participación institucional, a una gestión moderna con transparencia y eficiencia;

mediante el diagnóstico de análisis a través de imágenes, ratificando las fortalezas y

aplicando estrategias para superar las debilidades; así mismo, aprovechando las

oportunidades y neutralizando las amenazas. A partir de este diagnóstico se redefinió la

Visión y la Misión del Diagnóstico “CASTELVI”, los objetivos estratégicos, los

objetivos operativos, las estrategias, los indicadores y la asignación del presupuesto para

el mismo (Vidal Zamora, 2015).

El estudio realizado por Jairo Gualpa, tuvo como objetivo general el diseñar un

plan estratégico para el Centro de Diálisis DIALICON de la ciudad de Quito, que permita

direccionar estratégicamente a la empresa para el mejoramiento del sistema de trabajo y

con ello aportar al beneficio de clientes internos, clientes externos y accionistas de la

empresa (Gualpa Maya, 2014).

Dolores Ramos, realizó un estudio que tuvo el objetivo de proponer el diseño de

un plan estratégico como herramienta para una efectiva toma de decisiones de la “Clínica

Anti-adicciones Procubana Ecuatoriana Cía. Ltda” para contribuir con el mejoramiento

y engrandecimiento de la entidad (Ramos Caicedo, 2011).

2.2. Fundamentación teórica

La planeación estratégica se enfoca en integrar la administración, el marketing,

las finanzas y la contabilidad, la producción y las operaciones, la investigación y el

desarrollo, y los sistemas de información, para lograr el éxito de una organización (David,

2013).

El mismo autor menciona que el término de dirección estratégica se puede utilizar

como sinónimo de la planeación estratégica y de administración estratégica; siendo el

término planeación estratégica usado con mayor frecuencia en el ambiente de negocios

y el término dirección estratégica en el ambiente académico. En ocasiones, el término

dirección estratégica se emplea para referirse a la formulación, implantación y evaluación

de la estrategia; mientras que el de planeación estratégica, se refiere sólo a la formulación

de la estrategia (Arrieta et al., 2015; David, 2013).

Serna define entonces a la planeación estratégica como el:

“Proceso mediante el cual quienes toman decisiones en una organización obtienen,

procesan y analizan información pertinente, interna y externa, con el fin de evaluar la

situación presente de la empresa, así como su nivel de competitividad con el propósito de

7

anticipar y decidir sobre el direccionamiento de la institución hacia el futuro” (Serna,

2014).

Tomando en cuenta esta definición se puede manifestar que la planeación estratégica

tiene seis componentes fundamentales (Serna, 2014):

1. Los estrategas: todas las personas de una organización que tienen capacidad para

tomar decisiones relacionadas con el desempeño presente o futuro de la

organización.

2. El direccionamiento: integrado por los principios corporativos, la visión y la

misión de la organización.

3. El diagnóstico: que incluye la auditoría del entorno, de la competencia, de la

cultura corporativa y de las fortalezas y debilidades internas

4. Las opciones: que consiste en definir los vectores de comportamiento futuro en

el mercado; analizar el comportamiento del portafolio de productos; definir los

objetivos globales de la organización; determinar las estrategias globales y los

proyectos estratégicos que le permitirán lograr eficiente y eficazmente su misión

5. La formulación estratégica: en la cual se proyectan en el tiempo cada uno de los

proyectos estratégicos. definiendo los objetivos y las estrategias de cada área

funcional dentro de estos proyectos, así como diseñando planes de acción

concretos.

6. La auditoría estratégica: punto final de la planeación con la cual se asegura la

persistencia, permanencia y continuidad del proceso, evitando que la planeación

estratégica sea sólo una moda, que dura muy poco.

2.3. Diagnóstico estratégico

Se puede definir al diagnóstico estratégico como un proceso de análisis detallado

con el cual se llega a conocer la situación real de la organización en un momento

determinado y así descubrir problemas y áreas de oportunidad, con el fin de mitigar o

eliminar los primeros y aprovechar las segundas (Thompson & Strickland, 2012). En

forma general el diagnóstico estratégico se lo ha dividido en dos componentes: el análisis

externo el mismo que a su vez integra el análisis del macroambiente y el del

microambiente; y, el análisis interno.

2.4. Análisis externo

2.4.1. Evaluación del macroambiente

La evaluación del macroambiente busca desarrollar una lista limitada de las

oportunidades que podrían beneficiar a la organización, así como de las amenazas que

debe evitar. Como sugiere el término limitada, esta evaluación no tiene por objetivo

desarrollar una relación exhaustiva de todos los factores que pudieran influir en el

negocio, sino identificar variables clave que ofrezcan respuestas susceptibles de

implementación. Las fuerzas externas del macroambiente están relacionadas a los

ámbitos económico, social, cultural, demográfico, ambiental, político, legal y

tecnológico. (David, 2013).

8

El proceso para llevar un análisis PEST (político, legal, económico y tecnológico)

debe involucrar a la mayor cantidad de personal posible, ya que si los miembros de la

organización participan en el proceso de administración estratégica será más factible que

la comprendan y se comprometan con ella. Una vez recopilada, la información debe ser

asimilada y evaluada. Con este fin es necesario realizar una reunión o una serie de

reuniones para que entre todos identifiquen las oportunidades y las amenazas más

importantes que enfrenta la organización (David, 2013).

El análisis de las tendencias de las variables económicas emplea indicadores

como: a) ingreso real de la población, b) tasa de distribución del ingreso, c) tasa de

crecimiento del ingreso, d) conFiguración geográfica (globalización), e) patrón de

consumo y gasto, f) nivel de empleo, g) tasa de interés, inflación y cambio, h) mercado

de capitales, i) distribución del ingreso, j) balanza de pagos, k) nivel del Producto Interno

Bruto (PlB), l) reservas de divisas. Por otro lado, los principales indicadores utilizados

en el proceso de información del entorno sociocultural son: hábitos de las personas

respecto de las actitudes y los supuestos; creencias y aspiraciones personales, relaciones

interpersonales y estructura social; movilidad entre clases; origen urbano o rural de los

determinantes del estatus; actitudes en razón de las preocupaciones individuales frente a

las colectivas; distintos grados de fragmentación de los subgrupos culturales; situación

socioeconómica de cada segmento de la población; composición de la fuerza de trabajo;

estructura de la educación; medios de comunicación de masas; preocupación por el medio

ambiente; preocupación por la salud y la condición física (Chiavenato & Sapiro, 2011;

Hill, Jones, & Schilling, 2014).

En el ámbito demográfico los principales indicadores que se emplean en el

proceso de la información son: a) tamaño, densidad y distribución geográfica de la

población, b) tasa de movilidad de la población y proceso migratorio, c) tasa de

crecimiento y de envejecimiento de la población, d) tasa de matrimonios, de natalidad y

de mortalidad, estructura de edad, familiar y vivienda, e) nivel de escolaridad, f)

composición étnica y religiosa (Chiavenato & Sapiro, 2011).

Por su parte, el entorno o análisis político y legal se refiere al análisis de las

tendencias de leyes, códigos, instituciones públicas y privadas, y corrientes ideológicas.

Los indicadores usados más comúnmente son: política monetaria, tributaria, fiscal y de

previsión social; legislación tributaria, comercial, laboral y penal; política de relaciones

internacionales; legislación para la protección ambiental; políticas de regulación,

desregulación y privatización; legislación federal, estatal y municipal; y, estructura de

poder. Finalmente, los principales indicadores empleados en el proceso de información

del entorno tecnológico son: avance tecnológico; proceso de destrucción creativa;

aplicación en nuevos campos de la ciencia; programas de investigación y desarrollo;

identificación de patrones aceptados; manifestaciones reaccionarias frente a los avances

tecnológicos; adquisición, desarrollo y transferencia de tecnología; velocidad de 1os

cambios tecnológicos y actualización del país; protección de marcas y patentes; nive1 de

investigación y desarrollo del país; incentivos gubernamentales para el desarrollo

tecnológico, la Figura 1 esquematiza estos componentes (Chiavenato & Sapiro, 2011).

9

Fuente: Conceptos de administración estratégica (David, 2013).

2.4.2. Evaluación del microambiente

El modelo de las cinco fuerzas de Porter (Figura 2) del análisis competitivo es un

enfoque ampliamente utilizado para la evaluación del microambiente de una

organización que permite desarrollar estrategias en base a sus resultados. De acuerdo con

Porter, la naturaleza de la competitividad en un sector dado estaría conformada por cinco

fuerzas (David, 2013):

1. Rivalidad entre empresas competidoras.

2. Entrada potencial de nuevos competidores.

3. Desarrollo potencial de productos sustitutos.

4. Poder de negociación de los proveedores.

5. Poder de negociación de los consumidores.

La rivalidad entre empresas competidoras suele ser la más poderosa de las cinco

fuerzas competitivas. Por otro lado, siempre que existe la posibilidad de que nuevas

empresas entren fácilmente a una industria en particular, la intensidad de la

competitividad también aumenta. Unido a estos dos factores se puede presentar que en

algunos sectores industriales las empresas compiten muy de cerca con los fabricantes de

productos sustitutos que participan en otras industrias, como por ejemplo los fabricantes

de paracetamol, que compiten con los productores de otros remedios para el dolor de

cabeza y otros malestares. El poder de negociación de los proveedores también afecta la

intensidad de la competencia en un sector de la industria, sobre todo cuando hay un gran

número de proveedores, cuando sólo existen unas cuantas materias primas sustitutas, o

cuando el costo de cambiar a otras materias primas es especialmente alto. Finalmente,

cuando los clientes están concentrados, son muchos o compran por volumen, su poder de

negociación representa una importante fuerza que afecta la intensidad de la competencia

en un sector industrial (David, 2013; Thompson & Strickland, 2012).

Figura 1 Relaciones entre la organización y las fuerzas externas clave

10

Fuente: Planeación estratégica. Fundamentos y aplicaciones (Chiavenato & Sapiro, 2011).

En suma, el diagnóstico estratégico externo permitirá a la organización conocer

bien el macro y el microambiente, los mercados involucrados, la competencia existente,

y, sobre todo, e1 contexto externo que la rodea. Esto sentará las bases iniciales para que

ponga en marcha su estrategia (Chiavenato & Sapiro, 2011; Thompson & Strickland,

2012). Se recomienda que estos resultados se plasmen en una matriz de evaluación de

factores externos (EFE) que permite que los estrategas resuman y evalúen información

económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política, gubernamental, legal,

tecnológica y competitiva. Esta matriz se puede generar en cincos pasos: (David, 2013;

Olarte & García, 2013):

1. Elabore una lista de los factores externos clave identificados en el proceso

de evaluación externa.

2. Asigne a cada factor una ponderación que oscile entre 0.0 (no importante)

y 1.0 (muy importante).

3. Asigne a cada factor externo clave una calificación de 1 a 4 puntos para

indicar qué tan eficazmente responden las estrategias actuales de la

empresa a ese factor, donde 4 = la respuesta es superior, 3 = la respuesta

está por encima del promedio, 2 = la respuesta es promedio y 1 = la

respuesta es deficiente.

Figura 2 Modelo de competencia de las cinco fuerzas

11

4. Multiplique la ponderación de cada factor por su calificación, para

determinar una puntuación ponderada.

5. Sume las puntuaciones ponderadas para cada variable, con el fin de

determinar la puntuación ponderada total para la organización.

David, 2013 menciona que:

“Sin importar el número de oportunidades o amenazas clave incluidas en una matriz EFE,

la puntuación ponderada total más alta posible para una organización es de 4.0, y la más

baja posible es de 1.0. La puntuación ponderada total promedio es de 2.5. Una puntuación

ponderada total de 4.0 indica que la organización está respondiendo extraordinariamente

bien a las oportunidades y amenazas existentes en su industria. En otras palabras, las

estrategias de la empresa aprovechan de manera eficaz las oportunidades existentes, y

minimizan los posibles efectos adversos de las amenazas externas. Una puntuación total

de 1.0 indica que las estrategias de la empresa no están ayudando a capitalizar las

oportunidades ni evitando las amenazas externas”.

2.5. Análisis interno

Las áreas funcionales de toda organización tienen fortalezas y debilidades.

Ninguna empresa es igualmente fuerte o débil en todas las áreas; por lo tanto, es

importante tomar analizar estas características para identificarlas (Arrieta et al., 2015).

Las fortalezas y debilidades internas junto con las oportunidades y amenazas externas y

una declaración clara de la misión proporcionan las bases para establecer los objetivos y

las estrategias, cuya finalidad es aprovechar las fortalezas internas y superar las

debilidades (David, 2013; Hill et al., 2014).

El proceso de análisis interno de una organización es muy similar al del análisis

externo. La evaluación de la competitividad de la organización es un proceso para crear

ventajas competitivas una vez que se han localizado y analizado los recursos, las

habilidades y las competencias que crean valor y que los competidores no pueden copiar

fácilmente. Los recursos de la organización son la base de las habilidades que desarrollará

en forma de competencias distintas y esenciales (Chiavenato & Sapiro, 2011; David,

2013). En un sentido amplio, los recursos se dividen en dos categorías principales:

recursos tangibles e intangibles (Thompson & Strickland, 2012).

Los recursos tangibles son los que se identifican con mayor facilidad, pues son

cuantificables y se pueden tocar. Es obvio que hay varios tipos de recursos físicos, como

instalaciones de manufactura y recursos minerales, pero también entran los recursos

financieros, tecnológicos y organizacionales de una empresa, como sus sistemas de

comunicación y control (Castaño Ramírez, 2011). Es más difícil determinar los recursos

intangibles, pero a menudo se encuentran entre los activos competitivos más importantes

de una organización. Así, los recursos de habilidades y conocimientos de una empresa se

manifiestan en sus administradores y empleados; la marca de una empresa, en su logo o

en la etiqueta de sus productos. Otras clases importantes de recursos intangibles son las

relaciones de una empresa con sus proveedores, compradores o socios de diverso tipo,

así como su cultura y sistema de incentivos (Thompson & Strickland, 2012) (Tabla 1).

12

Tabla 1 Tipos de recursos de una organización

Recursos tangibles

Recursos físicos

Derechos de propiedad o acceso a recursos naturales (como depósitos minerales); plantas de manufactura, equipos o

instalaciones de distribución muy avanzados; predios y terrenos; ubicaciones de tiendas, fábricas o centros de distribución,

como el modelo general de sus ubicaciones físicas

Recursos

financieros

Efectivo y equivalentes de efectivo; valores negociables; otros activos financieros, como la capacidad de endeudamiento de

la empresa (como se indique en sus estados financieros y su calificación crediticia)

Activos

tecnológicos

Patentes, derechos de autor y secretos comerciales; tecnología de producción, inventarios de otras tecnologías y procesos

tecnológicos

Recursos

organizacionales

Sistemas de tecnología de la información y comunicación (servidores, estaciones de trabajo, etc.); otros sistemas de

planeación, coordinación y control: diseño organizacional y estructura de presentación de informes de la empresa

Recursos intangibles

Activos

humanos y

capital

intelectual

Experiencia, aprendizaje acumulado y conocimientos tácitos de los empleados; educación, capital intelectual y

conocimientos técnicos de equipos especializados y grupos de trabajo; conocimientos de personal clave respecto de

funciones del negocio importantes (p. ej., habilidad para mantener bajos los costos operativos, mejorar la calidad del

producto y ofrecer servicio al cliente); talento directivo; creatividad e innovación de algunos miembros del personal

Marcas, imagen

de la empresa y

activos de

reputación

Nombres de marca, marcas registradas, imagen del producto, lealtad y disposición del cliente; imagen de la empresa,

reputación en cuanto a calidad, servicio y confiabilidad; reputación con proveedores y socios respecto a tratos justos

Relaciones

Alianzas o sociedades en coinversión que den acceso a tecnologías, técnicas especializadas o mercados geográficos;

asociaciones con proveedores que reduzcan costos y/o mejoren la calidad y desempeño del producto; redes de

distribuidores; confianza establecida con socios diversos

Cultura y

sistema de

incentivos de la

empresa

Normas de conducta, principios del negocio y convicciones arraigadas en la empresa; apego del personal a los ideales de la

organización; sistema de compensaciones y grado de motivación del personal

Fuente: Administración estratégica. Teoría y casos (Thompson & Strickland, 2012).

13

De la misma manera en el análisis interno se construye la matriz de evaluación de factores

internos (EFI), herramienta que sintetiza y evalúa las fortalezas y debilidades más

importantes encontradas en las áreas funcionales de una empresa y también constituye la

base para identificar y evaluar las relaciones entre estas áreas. Igualmente, David

recomienda su construcción en cinco pasos (David, 2013):

3. Haga una lista de los factores internos clave que se identificaron en el proceso de

auditoría interna. Emplee un total de 10 a 20 factores internos, e incluya tanto

fortalezas como debilidades.

4. Asigne a cada factor una ponderación que vaya de 0.0 (sin importancia) hasta 1.0

(muy importante). La ponderación asignada a un factor determinado indica su

importancia con respecto al éxito de la empresa en la industria.

5. Asigne a cada factor una clasificación de 1 a 4 para indicar si representa una

debilidad importante (clasificación = 1), una debilidad menor (clasificación = 2),

una fortaleza menor (clasificación = 3) o una fortaleza importante (clasificación =

4).

6. Multiplique la ponderación de cada factor por su clasificación para determinar una

puntuación ponderada para cada variable.

7. Sume las puntuaciones ponderadas para cada variable con el fin de determinar la

puntuación ponderada total de la organización.

David (2013), menciona que:

“Sin importar cuántos factores se incluyan en una matriz EFI, la puntuación ponderada

total puede abarcar desde un mínimo de 1.0 hasta un máximo de 4.0, con una puntuación

promedio de 2.5. Las puntuaciones ponderadas totales muy inferiores a 2.5 son

características de organizaciones con grandes debilidades internas, mientras que las

puntuaciones muy superiores a 2.5 indican una posición interna fuerte. Al igual que la

matriz EFE, una matriz EFI debe incluir entre 10 y 20 factores clave. La cantidad de

factores no tiene efecto sobre el rango de puntuación ponderada total porque las

ponderaciones siempre suman 1.0”.

Otra modalidad para identificar las fortalezas y debilidades de una organización en el

marco del análisis interno de un proceso de diagnóstico estratégico es el denominado

Perfil de Capacidad Interna de la organización, el cual examina cinco categorías: la

capacidad directiva, la capacidad competitiva (o de mercadeo), la capacidad financiera,

la capacidad tecnológica y la capacidad de talento humano luego esto se representa

gráficamente y se pondera de tal manera que se pueda sistematizar esta información para

la posterior ejecución del análisis FODA (Serna, 2014).

2.6. Análisis FODA

El desarrollo de una estrategia corporativa comprende tres elementos clave: el

primero, identificar una ventaja distintiva o competitiva de la organización; es decir, algo

que ésta hace particularmente bien y por tanto la distingue de sus competidores. El

segundo es encontrar un nicho en el medio (Hill et al., 2014). Un nicho es la posición de

la empresa en un segmento del mercado compatible con la visión corporativa. Uno

efectivo es aquel que da a la empresa una posición que le permita sacar ventaja de las

14

oportunidades que se presentan y prevenir el efecto de las amenazas en el medio. El

tercero es encontrar el mejor acoplamiento entre las ventajas competitivas (Serna, 2014).

El análisis FODA está diseñado para ayudar al estratega a encontrar el mejor

acoplamiento entre las tendencias del medio, las oportunidades y amenazas y las

capacidades internas, fortalezas y debilidades de la empresa. Dicho análisis le permitirá

a la organización formular estrategias para aprovechar sus fortalezas, prevenir el efecto

de sus debilidades, utilizar a tiempo sus oportunidades y anticiparse al efecto de las

amenazas (Serna, 2014).

2.7. Direccionamiento estratégico

2.7.1 Misión

Una declaración de misión describe el propósito y el negocio actual de la empresa:

“quiénes somos, qué hacemos y por qué estamos aquí”. Las declaraciones de misión en

los informes anuales o los sitios web de las empresas suelen ser muy breves; algunas

comunican mejor que otras lo sustancial de la empresa (Thompson & Strickland, 2012).

La declaración de misión es la expresión perdurable del propósito que distingue a una

organización de otras empresas similares; es la declaración de la “razón de ser” de una

organización, y la respuesta a esta pregunta fundamental: “¿cuál es nuestro negocio?”.

Una declaración de misión clara es esencial para establecer los objetivos y formular

estrategias de manera efectiva (David, 2013).

Thompson y Strickland (2012), mencionan que, lo ideal es que la declaración de

misión de una organización sea lo bastante descriptiva para:

• Identificar los productos o servicios de la organización.

• Especificar las necesidades del comprador que se pretende satisfacer.

• Identificar los grupos de clientes o mercados que se empeña en atender.

• Precisar su enfoque para agradar a los clientes.

• Otorgar a la organización su identidad propia.

2.7.2. Visión

Para Thompson (2013), la visión estratégica:

“Las opiniones y conclusiones de la alta administración sobre el rumbo de la organización

en el largo plazo y sobre la mezcla de producto/mercado/cliente/tecnología que parezca

óptima para el futuro constituye la visión estratégica de la empresa. Esta visión estratégica

define las aspiraciones de los directivos para la empresa mediante una panorámica del

“lugar a donde vamos” y razones convincentes por las cuales es sensato para el negocio.

Así, una visión estratégica encamina a una organización en un rumbo particular,

proyectándola por él en preparación del porvenir al comprometerse a seguirlo. Una visión

estratégica articulada con claridad comunica las aspiraciones de la directiva a todos los

interesados y contribuye a canalizar la energía del personal en una dirección común.”

En este contexto es claro que una declaración de visión debe responder esta

pregunta fundamental: “¿En qué queremos convertirnos?”. Chiavenato (2011), menciona

que la visión debería cumplir con las siguientes premisas:

15

• Adherencia a los hechos reales: Las situaciones soñadas deben ser posibles.

• Descripción concisa, pero potente: La visión de 1os negocios debe tener un

enfoque definido.

• Equilibrio de todos los grupos de interés: La visión de los negocios debe favorecer

a todos los grupos de interés.

• Ofrece un enfoque: Sin una visión clara, los individuos se sienten confundidos

cuando deben tomar decisiones.

• Inspira a las personas para trabajar en pos de un conjunto integrado de objetivos:

Inspirar significa ofrecer una proposición de valor y la motivación para que 1as

personas encuentren voluntariamente un canal que enfoque sus energías,

emociones y capital personal hacia la realización de la visión.

2.7.3. Principios y valores organizacionales

Se trata de un conjunto de conceptos, filosofías y creencias generales que la

organización respeta y practica y que está por encima de las prácticas cotidianas para

buscarlas ganancias de corto plazo. La filosofía corporativa es importante porque la

evolución de las organizaciones se guía por las políticas y los procesos que respetan los

principios y los valores que preservan (Chiavenato & Sapiro, 2011). Los valores se

relacionan con un trato justo, integridad, conducta ética, sentido innovador, trabajo en

equipo, calidad suprema, servicio superior al cliente, responsabilidad social y ciudadanía

comunitaria, entre otros aspectos (Hitt, Ireland, & Hoskisson, 2012). Muchas

organizaciones redactan una declaración de valores para destacar la expectativa de que

los valores se reflejen en la conducción de las operaciones de la organización y en la

conducta de su personal. En las empresas donde los valores declarados son más reales

que cosméticos, los directivos los conectan a la búsqueda de la visión estratégica y la

misión (Thompson & Strickland, 2012).

2.7.4. Objetivos estratégicos

Los objetivos corporativos o también llamados estratégicos son los resultados

globales que una organización espera alcanzar en el desarrollo y operacionalización

concreta de su misión y visión. Por ser globales, estos objetivos deben cubrir e involucrar

a toda la organización; por ello, deben tenerse en cuenta todas las áreas que integran a la

empresa. Para lograr su cumplimiento y eficacia, los objetivos corporativos serán

definidos en el más alto nivel de la organización, teniendo en cuenta el contexto que

ofrece el previo estudio de las oportunidades y amenazas, fortalezas y debilidades

analizadas en el FODA; además, los objetivos deberán estar de acuerdo con la visión y

la misión corporativa, servir así de marco de referencia de los objetivos funcionales

(Serna, 2014).

Los objetivos bien establecidos son específicos, cuantificables o medibles, y

contienen una fecha límite para su consecución. Los objetivos estratégicos se refieren a

la posición de marketing y la vitalidad competitiva de la organización (Thompson &

Strickland, 2012).

16

2.8. Formulación estratégica

Concluido el análisis estratégico y el direccionamiento estratégico, la

organización inicia la etapa de formulación estratégica (Figura 3), la cual consiste en

seleccionar los proyectos estratégicos o áreas estratégicas que han de integrar el plan

estratégico corporativo.

Fuente: Administración estratégica. Teoría y casos (Thompson & Strickland, 2012).

Figura 3 Jerarquía de elaboración de la estrategia de una organización

17

Los proyectos estratégicos son pocos, pero vitales; se aconseja no más de cinco,

con el fin de facilitar su monitoreo y control. Son en realidad los factores clave de éxito

de la organización (Serna, 2014); además, en última instancia, la responsabilidad de

dirigir el proceso de formulación y de ejecución de la estrategia recae en el director

general (Thompson & Strickland, 2012). Para el proceso de cada proyecto deben

definirse las estrategias mediante las cuales se desarrollará. Las estrategias son el cómo

de los proyectos; son aquellas actividades que permiten alcanzar o realizar cada proyecto

estratégico (Serna, 2014).

El nivel de la estrategia también tiene que ver con quién participa en la

formulación de la estrategia. En organizaciones diversificadas con múltiples líneas de

negocios, donde se deben controlar las estrategias de varios negocios, la tarea de elaborar

una estrategia abarca cuatro niveles de estrategia, en cada uno de los cuales participan

distintas facetas de la estrategia general de la organización y se requiere la participación

de diferentes tipos de administradores (Thompson & Strickland, 2012).

Existen algunas corrientes que han determinado ciertas estrategias genéricas

como son: liderazgo en costos, diversificación, internacionalización, interiorización,

verticalización y statu quo (Chiavenato & Sapiro, 2011). Para cada proyecto deben

definirse las estrategias y los responsables de cada estrategia. El responsable puede ser

una unidad estratégica o una persona. En última instancia cada una de las personas o

unidades responsables de los proyectos estratégicos deberán desarrollar el plan de acción

para alcanzar los resultados esperados dentro del horizonte de tiempo previamente

definido para ello (Serna, 2014; Swayne, Duncan, & Ginter, 2012).

Con todo lo mencionado anteriormente se colige que el desarrollo de una visión

y misión estratégicas, establecer objetivos e idear una estrategia son tareas básicas para

determinar el rumbo; señalan hacia dónde va una organización, su propósito, los

resultados estratégicos y financieros que se plantea como meta, su modelo básico de

negocios y los movimientos competitivos y planteamientos de acciones internas con que

se obtendrán los resultados de negocios planeados (Stead & Stead, 2013). En conjunto,

constituyen el plan estratégico para enfrentar las condiciones competitivas de la industria,

superar a los rivales, cumplir con los objetivos y avanzar hacia la visión estratégica. Por

lo general, un plan estratégico incluye un compromiso para asignar recursos al plan y

especifica el periodo para alcanzar las metas (por lo general, de tres a cinco años)

(Thompson & Strickland, 2012).

En organizaciones que revisan de manera periódica su estrategia y diseñan planes

estratégicos explícitos, el plan estratégico suele adoptar la forma final de un documento

escrito que se circula a todos los administradores y tal vez a algunos empleados

seleccionados (Gamble, Peteraf, & Thompson, 2015). Los objetivos de desempeño de

corto plazo son la parte del plan estratégico que con más frecuencia se detalla de forma

explícita y se comunica a los administradores y empleados. Algunas organizaciones

resumen los elementos clave de sus planes estratégicos en el informe anual a los

accionistas, en sus sitios web o en declaraciones a los medios de comunicación de

negocios, mientras que otras, quizá por razones de sensibilidad competitiva, sólo hacen

declaraciones ambiguas y generales sobre sus planes estratégicos (Harrison & John,

2013; Thompson & Strickland, 2012)

18

2.9. Fundamentación Legal

La Constitución de la República del Ecuador manda en su artículo 32 que: “La

Salud es un derecho que garantiza el Estado, cuya realización se vincula al ejercicio de

otros derechos; entre ellos, el derecho al agua, la alimentación, la educación, la cultura

física, el trabajo, la seguridad social, los ambientes sanos y otros que sustenta el buen

vivir…”

La Ley Orgánica de la Salud Registro Oficial Suplemento Nº 423 del 22 de

diciembre del 2006, que en su artículo 130 dispone: “Los establecimientos sujetos a

control sanitario para su funcionamiento deberán contar con el permiso otorgado por la

autoridad sanitaria nacional. El permiso de funcionamiento tendrá vigencia de un año

calendario.”

La Ley del Sistema Ecuatoriano de la Calidad publicada en el Registro Oficial Nº

26 del 22 de febrero del 2007.

El Reglamento para el Funcionamiento de los Laboratorios Clínicos, publicado

en el Registro Oficial N° 848 del 11 de diciembre del 2012 que en su artículo 2 menciona

que: “Laboratorio clínico es la denominación genérica de los servicios de salud con

funciones técnico complementarias, sean estos públicos o privados, en los que se realizan

análisis clínicos generales o especializados de muestras o especímenes biológicos

provenientes de individuos sanos o enfermos, cuyos resultados apoyan en la prevención,

diagnóstico, tratamiento y monitoreo de los problemas de salud”; y, que en su artículo 37

dispone que: “el técnico responsable de la calidad organizará con el personal del

laboratorio, un sistema de calidad basado en la Norma Técnica de Laboratorio Clínico,

que permita la mejora continua del sistema y su estructura documental…”

2.10. Hipótesis

El diseño de un plan estratégico para el laboratorio clínico del Hospital SOLCA

Núcleo de Quito para el periodo 2017 – 2019 permitirá establecer proyectos estratégicos

y planes de acción que al implementarse mejoren el desempeño del laboratorio.

2.11. Sistema de Variables

Variable 1: diagnóstico estratégico; herramienta que se utiliza para el desarrollo y

análisis de los ambientes (interno y externo) en forma directa sobre la acción de los

grupos que tiene relación con la organización y que puedan estar generando problemas

para la toma de decisiones.

Variable 2: direccionamiento estratégico; es el punto estratégico el cual define

lineamientos tomando como partida la misión por la cual fue creada la organización, y

desde allí desarrollar actividades que se van a emprender en un periodo de tiempo, en

donde se da solución a preguntas: ¿Qué se debe hacer? ¿Hacia dónde vamos? y ¿Cómo

se debe llegar hasta allá?

Variable 3: formulación de la estrategia; es el desarrollo de planes para administrar de

manera eficaz las oportunidades y amenazas ambientales con base en las fortalezas y

debilidades corporativas. La caracterización de las variables se incluye en el Anexo B.

19

Capítulo III: Metodología

3.1. Diseño de la Investigación

Paradigma: el enfoque de la investigación fue mixto, cuantitativo al utilizar la recolección

y análisis de datos para contestar las preguntas de investigación planteadas y probar la

hipótesis de la investigación utilizando estadísticas. Cualitativo porque recabó algunas

de las opiniones propias del personal del laboratorio clínico durante la formulación

estratégica.

Nivel: la investigación fue transversal y descriptiva detallando el problema objeto de

estudio como es y cómo se manifiesta; además se utilizó este nivel de investigación

porque usó técnicas de observación y encuesta para recopilar información primaria, y

porque se acudió a informes y documentos para recopilar información secundaria con lo

que se pudo codificar, tabular y analizar los datos recabados.

Tipos de investigación:

• Bibliográfica, porque se recurrirá a análisis de documentos y reportes acerca de

datos históricos relevantes para la etapa de diagnóstico estratégico.

• Observación directa a través de una lista de verificación en donde se constatará

la presencia o ausencia, en la institución analizada, de elementos relacionados con

el tema de investigación.

• Encuesta, para recopilar información de la realidad, a través de preguntar o

interrogar a personas; para lo cual se utilizará cuestionarios validados para tal fin

3.2. Población

Para esta investigación el estudio se efectuó en la población; es decir todo el

personal del laboratorio clínico del Hospital Solca Núcleo de Quito: 2 médicos, 17

analistas de laboratorio, 2 personas de limpieza y 2 secretarias. Además, se incluyeron

para el análisis del macroambiente a las máximas autoridades de la Institución: Director

Ejecutivo, Director Médico, Jefa Financiera Jefa de Recursos Humanos y a proveedores

identificados como los más influyentes en la cadena de valor.

20

3.3. Operacionalización de las variables

Tabla 2 Matriz de operacionalización de variables

Variable Dimensiones Indicadores Ítems

Diagnóstico

estratégico

Análisis

externo

Macroambiente

Factores políticos y

legales MAC-01 a MAC-11

Factores económicos MAC-12 a MAC-18

Factores sociales MAC-19 a MAC-32

Factores tecnológicos MAC-33 a MAC-38

Factores geográficos MAC-39 a MAC-42

Microambiente

Competidores

Matriz de Porter Productos sustitutos

Clientes

Proveedores

Análisis

interno

Capacidad Directiva PCI-01 a PCI-15; V-01 a V-48; V-69 a V-83

Capacidad Tecnológica PCI-16 a PCI-25

Capacidad de Talento Humano PCI-26 a PCI-36; V-49 a V-68

Capacidad Competitiva PCI-37 a PCI-50; V-84 a V-126

Capacidad Financiera PCI-51 a PCI-60

Direccionamiento

estratégico

Etapa

filosófica

Misión Metodología de los 5 ¿por qué?

Visión

¿Si todo tuviera éxito, cómo sería el laboratorio clínico dentro

de tres años?

¿Qué logros sería ideal recordar dentro de cinco años?

¿Qué innovaciones podrían hacerse a los productos o servicios

que ofrece el laboratorio clínico?

¿Qué avances tecnológicos podrían incorporarse?

¿Qué otras necesidades y expectativas del cliente podrían

satisfacer los servicios que ofrece el laboratorio clínico dentro

de 3 años?

21

¿Qué talento humano especializado se necesitaría el

laboratorio clínico dentro de tres a cinco años?

Valores Técnica “tormenta de ideas”

Políticas generales FODA: ¿Cuáles son los factores externos que constituyen

oportunidades o amenazas para el desempeño del laboratorio

clínico?

FODA: ¿Cuáles son las fortalezas y debilidades que posee el

laboratorio clínico en los diferentes componentes?

¿Cuáles son las verdaderas problemáticas y las relaciones entre

los aspectos positivos y negativos del FODA?

Estrategia genérica

Objetivos estratégicos

Formulación

estratégica

Matriz de

correlación

Proyectos

estratégicos

Estrategias ¿Qué se debe hacer para alcanzar, para lograr la ejecución

cabal de los proyectos estratégicos planteados?

Planes de acción ¿Cuáles son las acciones básicas que deben realizarse para

lograr la realización de los proyectos estratégicos planteados?

Presupuestación

estratégica

¿Cuál es el presupuesto estimado para asegurar la factibilidad

de la implementación de las estrategias y acciones anclados a

los proyectos estratégicos planteados?

Difusión estratégica ¿Cuál es el plan de divulgación de la estrategia del laboratorio

clínico? Elaborado: Carlos Flores Sampedro.

22

3.4. Técnicas e instrumentos de recolección de datos

Para la recopilación de los insumos relacionados al diagnóstico del

macroambiente del laboratorio clínico se aplicó una encuesta dirigida a las autoridades

de la institución (Director Ejecutivo, Director Médico, Jefa Financiera, Jefe de Recursos

Humanos) y al personal del laboratorio clínico (médicos y laboratoristas) conforme al

Anexo C; además se realizó una revisión bibliográfica de datos relacionados. Para el

análisis del microambiente se utilizó el modelo de las cinco fuerzas de Porter para

identificar los factores fundamentales que intervienen en este nivel (Serna, 2014).

Por otro lado, para el análisis interno se ejecutó una matriz de perfil de capacidad

interna con el personal del laboratorio clínico y las autoridades de la Institución (Anexo

D) y se usó una lista de verificación, la misma que sirvió para observar sistemáticamente

la conducta humana y las condiciones actuales del laboratorio (Anexo E) siendo estos

dos instrumentos adaptados de lo recomendado por Humberto Serna en su libro Gerencia

Estratégica (Serna, 2014).

Además, con el objetivo de recopilar la opinión del personal de laboratorio y la

muestra de clientes sobre la importancia del direccionamiento estratégico en el Servicio,

se utilizó una encuesta para ser respondida con escalamiento de Likert conforme consta

en el Anexo F.

3.5. Validez y confiabilidad

La confiabilidad de los instrumentos de recolección de datos de los Anexos C, D

y F se fundamenta al ser adaptados de instrumentos presentes en un libro de rigor

científico publicado por Humberto Serna (Serna, 2014); para la identificación de su

validez se aplicó una prueba piloto con el 10% de la población a ser estudiada o con cinco

individuos de la población. Para el cálculo de la confiabilidad del cuestionario del Anexo

F se utilizó la medida de congruencia interna denominada “coeficiente alfa Cronbach”

(Hernández Sampieri, 2010), igualmente se aplicó una prueba piloto para el

establecimiento de su validez.

3.6. Técnicas de análisis e interpretación de resultados

Los datos obtenidos se expresaron en proporciones y se utilizaron gráficos de

pastel o barras para su expresión esquemática; así mismo se usaron medidas de tendencia

central que se presentan a través de Tablas cruzadas relacionando las variables que

permitan esquematizar de mejor manera los resultados.

23

Capítulo IV: Resultados

4.1. Diagnóstico estratégico Laboratorio Clínico SOLCA Núcleo de Quito 2017

4.1.1. Análisis externo

4.1.1.1. Evaluación del Macroambiente

Para el análisis del macroambiente se aplicó la encuesta del Anexo C a cuatro

autoridades de SOLCA Núcleo de Quito: Director Ejecutivo, Director Médico, Jefa

Financiera y Jefa de Recursos Humanos y a 19 personas del laboratorio clínico (2

médicos y 17 operadores); la distribución de las respuestas dadas por los encuestados se

presenta en la Tabla 4.


estratégico del macroambiente del Laboratorio Clínico SOLCA Núcleo de Quito –

2017

CÓD. FACTORES OPORTUNIDAD AMENAZA IMPACTO

A M B A M B A M B

Políticos y legales MAC-01 Constitución 1 7 15 2 21

MAC-02 Proyecto de Código Orgánico

de Salud 1 2 18 2 21 2

MAC-03 Modelo político socialismo del

siglo XXI 23 23

MAC-04

Decreto 703, del 25 de junio de

2015, que crea la Agencia de

Aseguramiento de la Calidad de

los Servicios de Salud y

Medicina Prepagada (ACESS)

3 18 2 20 3

MAC-05 Funcionamiento de Red Pública

Integral de Salud 10 10 3 10 10 3

MAC-06

Reglamento para el

Funcionamiento de los

Laboratorios Clínicos no

actualizado

19 4 23

MAC-07

Renovación de máximas

autoridades en las principales

funciones del Estados

19 4 19 4

MAC-08

Denuncia de casos de

corrupción en altas autoridades

del Estado

23 23

MAC-09

Distanciamiento entre funciones

del estado debido a

discrepancias ideológicas

10 13 10 13

MAC-10

Reformas tributarias orientadas

a la recaudación equitativa y

control de evasión de impuestos

23 23

MAC-11 Falta de credibilidad en algunas

instituciones del Estado 23 23

Elaborado: Carlos Flores Sampedro.

24


estratégico del macroambiente del Laboratorio Clínico SOLCA Núcleo de Quito –

2017 (continuación 1)

CÓD. FACTORES OPORTUNIDAD AMENAZA IMPACTO

A M B A M B A M B

Económicos

MAC-

12 Inflación Quito -0,27% 20 3 2

3

MAC-13

Valor Agregado Bruto de la

Salud (VAB) 4,2% con

respecto al PIB Nacional

(2013)

23 2

3

MAC-

14 Proforma presupuestaria 2017 23 23

MAC-

15

Prioridad de gasto en

proforma presupuestaria para

salud 2017 (USD 2.779

millones)

19 4 10 2 1

1

MAC-

16

Déficit fiscal proyectado 2017

(USD 4.700 millones) 19 4 19 4

MAC-

17

Impuesto a la Renta a

empresas siendo uno de los

más bajos de la región

23 2

3

MAC-

18

Dependencia de la economía

en ingreso por venta de

petróleo

20 3 23

Sociales MAC-

19 Población Quito 2.644.145 20 3 23

MAC-

20

Índice de Desarrollo Humano

(2015) 0,912 23

2

3

MAC-

21

Población económicamente

activa Quito 63% 19 4 19 4

MAC-

22

Empleo adecuado / pleno

Quito 63,08% 23 23

MAC-

23

Otro empleo no pleno Quito

13,1% 23

2

3

MAC-

24 Desempleo Quito 7,8% 20 3

2

3 MAC-

25 Subempleo Quito 11,9% 19 4 19 4

MAC-26 Pobreza Quito 7,8% 23

2

3

MAC-27 Pobreza extrema Quito 1,9% 23

2

3

MAC-

28

Migración masiva de

pobladores de países vecinos

a la ciudad

10 5 8 20 3

MAC-

29

Implementación de más

posgrados en varias

especialidades médicas en

universidades de la provincia

15 5 3 10 5 8

MAC-30

Incremento de casos de

violencia de género 10 13 10

1

3

25

MAC-31

Discriminación de índole

racial o regional (costa, sierra) 18 5 21 2

MAC-

32

Reducción de tasa de

homicidios por cada 100.000

habitantes

7 16 2

3

Tecnológicos

MAC-33

Aceptabilidad a productos con

alto contenido tecnológico 20 3 23

MAC-

34

Posibilidad de trámites en

línea para varias entidades

públicas y privadas

5 18 5 1

8

MAC-35

Automatización de procesos

como medio para optimizar el

uso del tiempo

19 4 19 4

MAC-

36

Facilidad de acceso a la

tecnología 10 7 6 17 6

MAC-

37

Globalización de la

información y redes sociales 17 6 18 5

MAC-

38

Resistencia de la población a

cambios tecnológicos 9 9 5 18 5

Geográficos MAC-

39 Ubicación 5 2 10 6 15 8

MAC-

40 Clima 23 2

3 MAC-

41 Vías de acceso 19 4 23

MAC-42 Transporte 23

2

3 Elaborado: Carlos Flores Sampedro.

De las respuestas recopiladas a los encuestados se tomó aquellos aspectos que

fueron considerados por la mayoría como oportunidades o amenazas de alto impacto para

el laboratorio clínico. Los resultados obtenidos de esta ponderación se detallan en la

Tabla 5.

Tabla 4 Oportunidades y amenazas del macroambiente consideradas como de alto

impacto por los encuestados para el laboratorio clínico de SOLCA Núcleo de Quito,

2017.

OPORTUNIDADES AMENAZAS

1. Funcionamiento de Red Pública

Integral de Salud

2. Prioridad de gasto en proforma

presupuestaria para salud 2017 (USD

2.779 millones)

3. Implementación de más posgrados en

varias especialidades médicas en


4. Automatización de procesos como

medio para optimizar el uso del

tiempo

5. Globalización de la información y

redes sociales

1. Proyecto de Código Orgánico de Salud

2. Modelo político socialismo del siglo XXI

3. Decreto 703, del 25 de junio de 2015, que crea

la Agencia de Aseguramiento de la Calidad de

los Servicios de Salud y Medicina Prepagada

(ACESS)

4. Falta de credibilidad en algunas instituciones

del Estado

5. Dependencia de la economía en ingreso por

venta de petróleo

6. Ubicación

7. Vías de acceso


26

A partir de esta priorización se procedió a realizar una revisión bibliográfica de

los aspectos ponderados como de alto impacto para recabar mayor información de la

relación real de los mismos en el proceso de diseño de plan estratégico para el laboratorio

clínico de SOLCA Núcleo de Quito.

a) Oportunidad: Funcionamiento de Red Pública Integral de Salud

El 10 de abril de 2012 se firma el “Convenio Marco Interinstitucional entre el

Ministerio de Salud Pública, Ministerio del Interior, Ministerio de Defensa, Instituto

Ecuatoriano de Seguridad Social, Instituto de Seguridad Social de las Fuerzas Armadas

e Instituto de Seguridad Social de la Policía Nacional y el Ministerio de Salud Pública

para Integra la Red Pública Integral de Salud”, con el objetivo de establecer mecanismos

de articulación entre las Instituciones Públicas Prestadoras de Salud y las Instituciones

Públicas Aseguradoras de Salud para integrar la Red Pública Integral de Salud (RPIS) y

establecer las directrices a las que deberán sujetarse los convenios específicos y/o

cualquier instrumento jurídico que en adelante se suscriba entre los Miembros de la RPIS

(MSP, 2012). Uno de los instrumentos habilitantes de este Convenio es el llamado

Tarifario de Prestaciones para el Sistema Nacional de Salud cuya última revisión es del

2014. El Tarifario es el instrumento técnico que regula el reconocimiento económico de

los servicios de salud brindados por las instituciones públicas, entre éstas y con las

privadas en el marco de la RPIS y la Red Complementaria (RC) del Sistema Nacional de

Salud, los valores expresados en este documento, registran el techo máximo del valor

para el reconocimiento económico entre prestadores y financiadores (MSP, 2017a).

Mediante este instrumento es que SOLCA Núcleo de Quito recupera la inversión

de todos los procedimientos realizados en los pacientes que son referidos por la RPIS que

según lo recabado de las autoridades encuestadas de la Institución se constituyen en casi

el 95% de los pacientes atendidos.

b) Oportunidad: Proforma presupuestaria para salud 2017

La Constitución de la República del Ecuador establece que la Función Ejecutiva

elabore cada año la proforma presupuestaria anual y la programación presupuestaria

cuatrianual, misma que deberá presentar para su aprobación a la Asamblea Nacional

durante los primeros noventa días de su gestión y, en los años siguientes, sesenta días

antes del inicio del año fiscal respectivo. Asimismo, en su artículo 280 establece que la

programación y ejecución del Presupuesto del Estado y la inversión y asignación de

recursos públicos se sujetarán al Plan Nacional de Desarrollo. Mediante esta obligación

el Estado garantiza algunos derechos de la población ecuatoriana como es salud

accesible, permanente, oportuna de calidad y sin exclusión (Ministerio de Economía y

Finanzas, 2017). De esta manera se asegura que el gasto de salud deberá garantizar la

cobertura de las enfermedades más prevalentes y de mayor impacto en el pueblo

ecuatoriano, entre ellas el cáncer.

c) Oportunidad: Implementación de más posgrados en varias especialidades

médicas en universidades de la provincia de Pichincha

En agosto de 2015 el Ministerio de Salud Pública anunciaba que en Ecuador se

encuentran vigentes 69 programas de medicina en 11 universidades del país, de los

cuales, 27 son nuevas ofertas de especialización. El Consejo de Educación Superior

27

(CES) aprobó 13 en la Pontificia Universidad Católica, además de 9 en la de Guayaquil

y 5 en la Central. La adición de las 27 especialidades implicó un incremento de 585 cupos

anuales para profesionales de la salud que quieran obtener un título de cuarto nivel

(Redacción Médica, 2015).

En cuanto a especialidades Oncológicas tanto clínicas como quirúrgicas a nivel

de la ciudad de Quito están concentradas por la oferta que SOLCA Núcleo de Quito

mantiene. Básicamente la Oncología se divide en 3 grandes grupos; Cirugía Oncológica,

Radiooncología y Oncología Clínica o Quimioterapia que son los pilares fundamentales;

sin embargo, no se pueden desconocer los servicios que son de apoyo al manejo de los

pacientes como la Psicooncología, Cuidados Paliativos, Manejo del Dolor, la Nutrición

y Patología siendo fundamentales para el diagnóstico y seguimiento de estos pacientes.

Actualmente se está realizando una nueva convocatoria para el ingreso a los posgrados

que se desarrollan en esta Institución de manera que de los 18 posgradistas que

actualmente se están formando en estas especialidades médicas se espera la llegada de

23 nuevos posgradistas, por primera vez en la historia de SOLCA Núcleo de Quito se

mantendrán 41 profesionales médicos en formación de estas especialidades médicas

desde el mes de enero de 2018 (Redacción Médica, 2017a).

d) Oportunidad: Automatización de procesos como medio para optimizar el uso

del tiempo

Desde su llegada a mediados de la década de 1960, la automatización de los

procesos de química clínica ha cambiado la cara del laboratorio a la manera de una

verdadera revolución industrial. La capacidad de realizar tareas repetitivas de manera

eficiente, la posibilidad de realizar acciones sencillas combinadas en series elaboradas y,

por último, la facilidad de gestionar simultáneamente múltiples muestras en diferentes

instrumentos son las razones obvias de tal afirmación. Desde entonces, su creciente éxito

ha llevado a la automatización a un nivel aún más alto, culminando en un continuo

funcional conocido como automatización total de laboratorio (ATL). Entonces, el

término ATL tiende a denotar una gestión virtualizada del flujo de trabajo de

procesamiento real, en lugar de un conjunto totalmente mecanizado carente de personal

humano (Ialongo, Porzio, Giambini, & Bernardini, 2016).

En un momento en que el gasto en pruebas de laboratorio se ha convertido en una

limitación para la salud pública, la justificación de tales esfuerzos para lograr mejoras en

la eficiencia mediante la ATL parece ser obligatoria. El resultado más relevante se ha

mostrado por la relación entre la reducción del tiempo de respuesta (TAT por sus siglas

en inglés) y la mejora de los servicios de cuidados críticos (Ialongo et al., 2016).

La automatización analítica se basa siempre en las tecnologías de la información

(TIC’s), a través del sistema de información de laboratorio (LIS), que gestiona el flujo

de trabajo y la interfaz electrónica de los instrumentos; y el middleware, que interfaza el

software de los analizadores al LIS y/o al sistema de información hospitalario (HIS). El

middleware controla el funcionamiento general de cualquier conFiguración de

laboratorio y combina los resultados analíticos con el registro del paciente para

proporcionar información adicional útil desde el punto de vista clínico (Dolci, Giavarina,

Pasqualetti, Szőke, & Panteghini, 2017).

28

En el Ecuador existen varios proveedores que ofrecen soluciones informáticas

para establecer procesos de automatización total mayormente en las áreas de química

clínica, inmunología, hematología y coagulación; permitiendo que la mayor parte de

pruebas solicitadas en los laboratorios sean solventadas por este tipo de tecnologías.

Entre los proveedores más relevantes en el medio se pueden incluir: Roche Diagnostica

con su producto cobas® infinity IT solutions; SIMED, distribuidor de la solución

informática Enterprise® creada por CLTech; y, NIPRO distribuidor autorizado de

Instrument Manager™ middleware, un producto de Ortho Clinical Diagnostics (Roche

Diagnostics, 2017; SIMED, 2017; Ortho Clinical Diagnostics, 2017)

e) Oportunidad: Globalización de la información y redes sociales

Con el advenimiento de nuevas tecnologías de la información y la comunicación,

en el ámbito de la medicina se ha comenzado el uso de las mismas incluyendo las

herramientas que ofrece la Web 2.0. Este término se ha definido como un conjunto de

aplicaciones de internet de carácter colectivo, que permiten la comunicación y

colaboración abiertas, con la participación activa de los usuarios en redes sociales

accesibles desde diferentes dispositivos, fijos y móviles (Caballero-Uribe, 2012;

Taberner, 2012). Facebook permite compartir varios tipos de información de manera

extensa, rápida aprovechando las capacidades multimedia de la plataforma. Se ha

expandido rápidamente siendo un referente mundial entre los diferentes rangos etáreos y

estratos sociales. Aproximadamente 17% de la población mundial posee un perfil público

y lo visita al menos una vez al día (Clouet-Huerta, 2014). En el Ecuador la mayor parte

de hospitales y clínicas mantienen un perfil público en Facebook o Twitter. En el caso

del Hospital SOLCA Núcleo de Quito, bajo la responsabilidad del departamento de

comunicación se mantienen perfiles en estas dos redes sociales e incluso la institución

cuenta con una página web con la información general que comúnmente se comparte en

este medio (SOLCA Núcleo de Quito, 2016a).

f) Amenaza: Proyecto de Código Orgánico de Salud

En mayo del 2017, El Pleno de la Asamblea Nacional del Ecuador inició el primer

debate del proyecto de Código Orgánico de la Salud. En ese momento Víctor Álvarez,

vicepresidente del Colegio de Médicos de Pichincha, se refería al mismo como un Código

punitivo y sancionador que delega todas las atribuciones a la Autoridad Sanitaria por

acuerdo ministerial, resoluciones o reglamentos. Las sanciones que impone este Código

van desde la multa hasta la suspensión temporal de la licencia de los médicos y la clausura

de establecimientos (El Universo, 2017).

Sin embargo, con el advenimiento del gobierno del presidente Lenin Moreno se

estableció como una prioridad el Dialogo Nacional, en este marco se retomaron las mesas

de diálogo en torno a este Código. La Ministra de Salud, Verónica Espinosa, consideró

que el diálogo nacional a propósito del Código Orgánico de la Salud superó las

expectativas. Se tuvo más del doble de los actores y la representatividad que estaba

previsto. Asistieron representantes de colegios y Federación Médica Ecuatoriana,

Federación de Enfermeras, profesionales de la salud, industria farmacéutica y de

alimentos, representantes del sector privado como clínicas privadas, subsistemas de salud

públicos, entonces fue un diálogo con amplia participación (El Telégrafo, 2017).

29

El segundo debate del Código Orgánico de Salud está previsto para finales de

octubre o la primera semana de noviembre de 2017, entre los cambios fundamentales que

se prevé están temas como la gratuidad y otros controversiales como el etiquetado de

alimentos, la salud sexual y reproductiva, las sanciones por mala práctica médica (Andes,

2017).

g) Amenaza: Modelo político socialismo del siglo XXI

El socialismo del siglo XXI arranca en América Latina con una reforma

constitucional impulsada por el presidente recién electo, Hugo Chávez, aprobada en 1999

que se presentó como una refundación de la nación venezolana. Ecuador adoptó una

nueva Constitución en referendo celebrado en setiembre de 2008. Posteriormente el

entonces presidente, Rafael Correa, proclamó el “socialismo del siglo XXI” como meta

de su “revolución ciudadana”. Transcurridos diez años en abril de 2017 su sucesor logró

imponerse a un contendor banquero y claramente neoliberal por tan sólo un 2% de

diferencia en la segunda vuelta de la elección presidencial. Esto obliga a repensar

falencias de la experiencia ecuatoriana, que aun siguen polarizando a la población (López

Velasco, 2017).

h) Amenaza: Creación de la Agencia de Aseguramiento de la Calidad de los

Servicios de Salud y Medicina Prepagada (ACESS)

A través del Decreto 703, del 25 de junio de 2015, se crea la Agencia de

Aseguramiento de la Calidad de los Servicios de Salud y Medicina Prepagada-ACESS,

como instancia especializada, para promover y controlar la calidad de servicios públicos

y privados de salud, y para proporcionar a los usuarios del Sistema Nacional de Salud y

a profesionales de salud una instancia técnica conformada por expertos para evaluar casos

de atención médica que hayan tenido resultados negativos o en los que se hayan cometido

presuntos errores en la atención (ACESS, 2017).

Mediante esta agencia se asegura que la tarea de promoción y control de la calidad

y el análisis de casos cuente con una instancia autónoma, desarrollando los siguientes

enfoques (MSP, 2015):

1. Desarrollo de una cultura de calidad: con una visión de mejoramiento continuo, no

punitiva, asesorando la mejora de los servicios de salud y promoviendo la capacitación

de profesionales de la salud.

2. Control de la calidad de los servicios: con normativa construida participativamente,

eliminando subjetividad en los controles y realizando evaluación externalizada a

través de organizaciones independientes, competentes y transparentes, en relación

directa con el desarrollo de la cultura de calidad.

3. Respaldo a los usuarios y usuarias del sistema y a la gestión de profesionales de la

salud.

4. Asegurar el adecuado funcionamiento de los servicios de salud: con emisión de

habilitaciones, certificaciones y acreditaciones sanitarias con enfoque de fortalecer la

calidad de los servicios y la simplificación de trámites, y asesoría a profesionales y

establecimientos prestadores de servicios de salud.

30

i) Amenaza: Falta de credibilidad en algunas instituciones del Estado

Según CEDATOS la aprobación a la gestión del presidente Moreno en su primer

mes de gestión registro el 66%; 70.3% al 15 de julio; 77% al 15 de agosto e igual puntaje

al 15 de septiembre de 2017. El expresidente Rafael Correa registró 68% en el primer

año de su gestión; 51% en el 2009; 62% en 2013; 40% en 2016 y terminó con el 47% en

mayo 2017 (CEDATOS, 2017).

El indicador de corrupción CESLA sintetiza a través del análisis factorial, la

información que sobre el fenómeno de corrupción suministran las siguientes instituciones

internacionales: Banco Mundial, Transparencia Internacional, Foro Económico Mundial,

Fundación Heritage, Freedom House y Fundación Bertelsmann. El indicador se escala

siguiendo el siguiente criterio: de 0 a 20 nivel bajo de corrupción y política anticorrupción

recomendable; de 21 a 40 nivel moderado de corrupción y adecuada política

anticorrupción; de 41a 60 nivel preocupante de corrupción y política anticorrupción laxa;

de 61 a 80 nivel alto de corrupción y debilidad extrema en política anticorrupción; de 81

a 100 nivel alarmante de corrupción y pésimo control. Según el último informe reportado

en 2016 por CESLA el Ecuador presenta un nivel preocupante de corrupción de 67/100

puntos (CESLA, 2016).

La empresa brasileña Odebrecht tiene presencia en Ecuador desde hace 30 años.

En ese tiempo, la constructora ha sido responsable de proyectos de infraestructura. En

seis gobiernos anteriores al de Rafael Correa, Odebrecht tuvo participación en

adjudicación de obras. Sin embargo, en el mandato del líder de Alianza País, se desataron

la mayoría de escándalos de corrupción, que empezaron con la expulsión de la empresa

en el 2007 y que tuvieron su más reciente capítulo, el jueves 2 de junio del 2017, con

allanamientos que dejaron un cheque de Odebrecht confiscado y el tío de vicepresidente

Jorge Glas detenido (El Comercio, 2017a). Ahora el vicepresidente se encuentra detenido

también y varias autoridades de los estamentos de control del anterior gobierno se

encuentran prófugos por este mismo caso.

j) Amenaza: Dependencia de la economía en ingreso por venta de petróleo.

La caída de precios del crudo del petróleo es un indicador clave del nivel

económico de los países de la región andina. En Ecuador, este bien continúa siendo de

vital importancia en su economía, a pesar que en el año 2006 el sector petrolero

representaba el 14% del PIB y en el 2016 fue del 10%. Durante los años 2007 y 2015, el

presupuesto estatal obtuvo 35 mil millones de dólares como contraparte de la exportación

del petróleo. Hay que considerar que en el plano de inversiones para el mismo período

se destinó alrededor de 68 mil millones de dólares. (El Telégrafo, 2016).

A pesar de que en el anterior gobierno se afirmaba que el Ecuador empezaría a

trabajar en una transición a una economía menos basada en el petróleo sobre todo a través

de las creación y puesta en funcionamiento de grandes centrales hidroeléctricas, los

escándalos de corrupción relacionados con estas obras son precisamente lo que aqueja la

política económica actual (La RepúblicaEC, 2016). Ecuador tiene ocho contratos

vigentes suscritos con las compañías Petrochina, Unipec y Trading International de

Tailandia (PTT). Pero a la actual administración de Petroecuador le preocupan varios

aspectos de estos contratos, por lo que empezará un proceso de renegociación. Con las

31

tres empresas existe un volumen de crudo comprometido hasta el 2024 (El Comercio,

2017b).

k) Amenaza: Capacidad de SOLCA Núcleo de Quito

En marzo de 2016, el Gral (R). Solón Espinosa Ayala, presidente de SOLCA

Núcleo de Quito manifestó a Redacción Médica que esta institución tuvo que suspender

proyectos importantes para la atención de los pacientes con cáncer a causa de la deuda

que el Estado mantiene desde el 2010; se suspendió la ampliación de la Institución por

un valor proyectado en 5 millones de dólares; así mismo, la ampliación de dos unidades

oncológicas dependientes del Núcleo de Quito en Ibarra y Santo Domingo, con una

asignación de 5 millones de dólares en total, están detenidas (Redacción Médica, 2016).

De esta manera se puede colegir que, a pesar que la ubicación permitiría construir y

generar más servicios de salud para los pacientes de cáncer, factores externos impiden

este desarrollo.

l) Amenaza: Vías de acceso a SOLCA Núcleo de Quito

Con el advenimiento de la Embajada de Estados Unidos a las inmediaciones del

Hospital Oncológico de SOLCA Núcleo de Quito, el tránsito vehicular en horas

laborables se ha incrementado hasta el punto de dificultar el normal ingreso de los

pacientes a las instalaciones del Hospital; adicionalmente los espacios de parqueaderos

para la atención del público en general cada vez se han ido reduciendo, muchas veces

provocando incomodidad en los usuarios, según lo han expresado subjetivamente los

individuos encuestados.

4.1.1.2. Evaluación del microambiente

Para la evaluación del microambiente se usó el enfoque del modelo de Porter con

el objetivo de determinar el grado de competitividad de un sector específico como es el

de los laboratorios clínicos. Esta metodología permite identificar las principales fuerzas

competitivas y evaluar su impacto sobre la organización, en este caso el laboratorio

clínico de SOLCA Núcleo de Quito. Cada una de estas fuerzas se catalogarán según una

escala categórica en baja, media o alta según el caso.

a) Tasa de crecimiento potencial

Según un análisis publicado en 2016 por EKOS, en el Ecuador, el sector de los

servicios de salud está compuesto por 318 empresas (28% medianas y 72% pequeñas),

este sector reporta ingresos por USD 321.4 millones, es decir, 1,2% del total de los

ingresos de las pymes, con una utilidad de USD 22,3 millones y una rentabilidad del

6,9%. Las compañías medianas reportaron USD 241 millones en ingresos, que

corresponde a una tasa de crecimiento del 22% en relación a 2014 y una rentabilidad del

7,3%; las empresas pequeñas reportaron USD 80.4 millones, que corresponde a una tasa

de crecimiento del 18% y a una rentabilidad del 5,8% (EKOS, 2016). Muchas de las

empresas incluidas en el análisis corresponden a laboratorios clínicos privados de amplia

influencia en la ciudad de Quito como NETLAB Laboratorios Especializados de

Referencia, quien en este análisis ocupa el puesto diez en crecimiento financiero dentro

del grupo de empresas medianas.

32

La tasa de crecimiento reportada tanto para el grupo de empresas medianas como

pequeñas es considerada como alta por lo que se colige que este mercado está en

desarrollo activo.

b) Entrada potencial de nuevos competidores

Existen algunas barreras que impedirían la entrada de nuevos competidores, a

saber:

• Economías de escala: en la ciudad de Quito existen algunos laboratorios clínicos que

utilizan un sistema de referencia y contrarreferencia de muestras biológicas,

acaparando mercado a través del abaratamiento de costos por análisis, por lo que

muchos de los laboratorios clientes pueden ofertar precios cada vez más bajos a lo

que en previos años se podía en el sector. Tal es el caso de BIODILAB, NETLAB,

Laboratorio Clínico Pazmiño Narvaez, Zurita & Zurita Laboratorios en el sector

privado; y, los laboratorios del Hospital de Especialidades Eugenio Espejo (HEE),

Hospital Carlos Andrade Marín (HCAM) y los de referencia nacional en el Instituto

de Investigación en Salud Pública (INSPI) en el sector público. Siendo estos los

virtuales competidores del Laboratorio de SOLCA Núcleo de Quito.

• Diferenciación del servicio: ya que existen normas internacionales para todos los

aspectos técnicos que forman parte del quehacer diario de un laboratorio clínico y

que son de cumplimiento voluntario en nuestro medio; muchas de las mismas

permiten a aquellos laboratorios que las aplican diferenciarse en el mercado lo

suficiente para que nuevos competidores se les dificulte luchar por el liderazgo en el

sector debido al alto valor agregado que en el servicio esto impacta.

• Inversión inicial: la demanda generalizada de servicios de diagnóstico por

laboratorio cada vez más automatizados y eficientes determinan que para que un

nuevo competidor ingrese invierta una suma alta de dinero para la instalación de

estos sistemas automáticos.

• Política gubernamental: a pesar que, de frente a países desarrollados en donde los

sistemas de certificación y acreditación para laboratorios clínicos son obligatorios

en ciertos niveles, las normativas nacionales son menos complejas en el proceso de

instalación de un laboratorio clínico; el cambio más o menos constante de directrices

en el sector salud causa inestabilidad en la claridad de los requisitos que un potencial

competidor tendría que cumplir para ingresar al sector.

Los ítems puntualizados permiten entonces establecer que la fuerza de ingreso de nuevos

competidores es baja.

c) Rivalidad entre empresas competidoras

El sector de laboratorios clínicos de la ciudad de Quito se encuentra dominado

por ciertos laboratorios de gran capacidad de frente a muchos laboratorios de pequeña

demanda. Algunos de los principales líderes en el sector son: BIODILAB, NETLAB,

Laboratorio Clínico Pazmiño Narvaez, Zurita & Zurita Laboratorios, entre los

laboratorio de la RPIS tenemos el del HEE y el del HCAM, cabe destacar que todos los

laboratorios nombrados cuentan con certificaciones de calidad unos en ISO 9001 y otros

incluso con acreditación basada en norma ISO 15189 lo que garantiza la calidad de los

resultados, adicionalmente el HEE cuenta con una acreditación internacional bajo las

33

normas de Accreditation Canada. Adicionalmente, Con una inversión de 38.5 millones

de dólares, el Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social (IESS) repotenciará y

restructurará de forma integral el HCAM convirtiéndolo en el primer hospital de la RPIS

especializado en el diagnóstico, tratamiento y seguimiento de pacientes oncológicos con

el aumento del número de camas, de 12 a 50 en el área de oncología (Redacción Médica,

2017b).

El laboratorio clínico SOLCA Núcleo de Quito no posee ninguna certificación de

calidad lo que constituyen una importante debilidad frente a sus potenciales

competidores y además que le impide ingresar en nuevos grupos de mercado como sería

la referencia y contrarreferencia de muestras biológicas provenientes de pacientes

asegurados por empresas privadas.

Otro aspecto adicional a considerar es la imposibilidad de variar en precios de

SOLCA Núcleo de Quito ya que como se mencionó anteriormente el mayor porcentaje

de pacientes provienen de la RPIS siendo el Tarifario de Prestaciones para el SNS el

instrumento por medio del cual puede recuperar la inversión realizada en todos los

servicios prestados. Existen ejemplos patentes que el costo marcado de algunas

prestaciones en el Tarifario no es competitivo de frente a los precios que maneja el

mercado privado siendo esto una barrera para poder ingresar en nuevos grupos de

clientes.

Las barreras de salida del sector para los laboratorios son medias debido a que

varios de los líderes cuentan con equipamiento altamente especializado en formato de

apoyo tecnológico de tal manera que no necesita vender equipamiento sino simplemente

esperar culminar contratos para suspender su accionar. Esto no sucede con laboratorios

de menor complejidad en donde la mayoría de ocasiones la compra de equipos es la regla

debido a la imposibilidad de contratar a manera de apoyo tecnológico por la baja

demanda de pruebas que presentan. Actualmente el laboratorio de SOLCA Núcleo de

Quito posee la mayoría de equipamiento en formato de apoyo tecnológico.

d) Desarrollo potencial de productos sustitutos

No existe sustitutos de los análisis clínicos pues pertenecen a un servicio de apoyo

diagnóstico y/ó complementario para la toma de decisiones médicas en problemas de

salud. La intensidad de esta fuerza es baja o nula, por tal razón no limita el rendimiento

industrial.

e) Poder de negociación de los proveedores

Entendiéndose a ésta como la fuerza de exclusividad que ciertos proveedores

podrían tener en el mercado de laboratorios clínicos por alguna característica única del

mismo. En este contexto se demuestra que esta fuerza es media ya que existen varios

proveedores en la mayor parte de áreas de laboratorio clínico y que mantienen relaciones

altamente duraderas en algunos de los laboratorios líderes del sector debido a su

confianza y eficiencia ante nuevos proyectos. En la ciudad de quito existen varios

proveedores especializados en insumos, dispositivos y equipamiento para la línea de

diagnóstico clínico como por ejemplo Roche, SIMED S.A, NIPRO Medical

Corporation, VIBAG C.A, Medibac Inc. S.A, Medilabor, Genlife, Makol, y otras

muchos proveedores; unos que se dedican a ciertas áreas específicas del laboratorio

34

clínico y otros proveedores con amplias líneas de acción en este sector; sin embargo, a

pesar de esta gran diversificación no existe un solo proveedor de laboratorio que logre

satisfacer las necesidades integrales de todas las áreas de laboratorio clínico que hoy por

hoy se ofertan en el sector.

Aunque el costo de cambio de proveedor en laboratorios de mediana y alta

complejidad no es relativamente alto ya que gracias a la posibilidad de establecer

contratos de apoyo tecnológico no hay necesidad de comprar los equipamientos y por lo

tanto es factible cambiar de uno a otro proveedor con relativa facilidad, para los

laboratorios de baja complejidad esta opción es más difícil de emprender. En general, se

prefieren proveedores que cuenten con representaciones locales porque en esta industria

se requiere muchos equipos especializados que necesitan mantenimiento constante y

asistencia técnica rápida.

En el caso del laboratorio clínico de SOLCA Núcleo de Quito, la mayor parte de

equipos de las diferentes áreas se encuentran bajo la modalidad de apoyo tecnológico;

sin embargo, equipos del área de citometría de flujo y biología molecular fueron

comprados para su uso lo que dificulta el cambio de proveedor en el caso de que exista

una disminución en la calidad de atención del mismo; esto ha aumentado el poder de

negociación de estos proveedores imponiendo ciertas condiciones para continuar con los

procesos de abastecimiento de reactivos e insumos e incluso en el caso de mantenimiento

y capacitación al personal del área.

Por otro lado, muchos de los equipos ofertados por los proveedores líderes en el

sector tienen el sistema conocido como “cerrado”, que quiere decir que todos los

reactivos e insumos a utilizarse en los equipos deberán ser del mismo fabricante

impidiendo así la posibilidad de conseguir sustitutos a los mismos de menor valor para

abaratar los costos de procesamiento.

f) Poder de negociación de los consumidores

Según la “Estrategia Nacional para la Atención Integral del Cáncer en el Ecuador”

publicada el 09 de mayo del 2017 mediante Acuerdo Ministerial 0059-2017, indica que

con respecto a la situación de los servicios de salud oncológicos (MSP, 2017b):

“Los establecimientos públicos de primer nivel de atención en su mayoría tienen en su

cartera de servicios la promoción de la salud fortaleciendo factores protectores, consulta

preventiva sobre ciclo de vida en donde una de las actividades es la detección precoz de

cáncer cervicouterino (Papanicolaou) y consejería para autoevaluación de mama que se

complementa con la mamografía. En el segundo nivel, aunque su capacidad resolutiva

contempla exámenes de tamizaje de cáncer, no todos lo realizan, razón por la cual se

refieren hacia los hospitales del tercer nivel. Sin embargo, este sistema de referencias y/o

derivación y un porcentaje muy bajo de contrarreferencia continúan siendo una

problemática en el país, que requiere de acciones que refuercen la red de servicios de salud.

En los establecimientos privados de primer nivel no se cuenta con información que dé

cuenta de las actividades preventivas relacionadas con cáncer, sin embargo, algunos

establecimientos de segundo y tercer nivel tienen capacidad resolutiva y atienden de

acuerdo a la demanda, ofertando paquetes de tamizaje. En cuanto al financiamiento, el

sector público (RPIS) cubre acciones de prevención, diagnóstico y tratamiento. Además,

35

mantiene convenios con los establecimientos privados y compra servicios a prestadores de

la red complementaria, entre ellos SOLCA.”

Según el Registro Nacional de Tumores cuando se compara la pirámide

poblacional de Quito del año 1985 con la de 2010, o sea 25 años después, todos los

pobladores de más de 65 años en 1985 constituían 3,6% de los habitantes de Quito; eran

un poco más las mujeres que los hombres, 4,2% y 3,4% respectivamente, estos

porcentajes correspondían a 38.241 habitantes. En la pirámide de 2010, este número de

personas de más de 65 años, creció a 104.240, o sea casi 3 veces más que en 1985. No

solamente creció 3 veces el número de personas, sino que además aumentó el porcentaje

de hombres y mujeres que viven más de 65 años, a 5,8% entre los primeros y a 7% entre

las últimas (Sociedad de Lucha Contra el Cáncer / Registro Nacional de Tumores,

Cueva, & Yépez, 2014).

La casuística de pacientes con cáncer residentes en la ciudad de Quito entre los

años 1986 hasta 2010 engloba un total de 44.961 personas; esto permite colegir que el

número de pacientes es permanente y distribuido para todos los oferentes de atención en

cáncer. La Tasa de Incidencia Estandarizada, ha crecido de manera importante,

especialmente entre los hombres, de 143 a 181,2 x 100.000, y en mujeres, de 165,5 a

182,6 x 100.000. Esta tasa es todavía relativamente baja comparada con la de otros

países, pues el Ecuador se encuentra en el puesto No. 55 en hombres y en 48 en mujeres

entre 70 países que publican sus datos en “Cancer Incidence in Five Continents”, Vol 10

(Sociedad de Lucha Contra el Cáncer / Registro Nacional de Tumores et al., 2014).

En este contexto, se puede decir que existe un alto poder de negociación de los

consumidores ya que, al ser muy específicos, su unión a través de asociaciones de

enfermos les permite negociar directamente el acceso, por ejemplo, de pruebas para el

pronóstico de su enfermedad una vez que son diagnosticados de cáncer. Esto se observó

con el examen basado en biología molecular de detección de mutación en el gen KRAS

en pacientes con cáncer colorrectal, el cual durante años ha sido auspiciado por la

industria farmacéutica a nivel nacional anclado al tratamiento; lo que en el 2012 le valió

pérdidas en reactivos al laboratorio clínico de SOLCA Núcleo de Quito.

En la Tabla 6 se resumen entonces las oportunidades y amenazas detectadas a

través de análisis del microambiente siguiendo la metodología de fuerzas de Porter:

36

Tabla 5 Oportunidades y amenazas del microambiente para el laboratorio clínico

de SOLCA Núcleo de Quito, 2017


1. Sistemas de referencia y contrarreferencia

de muestras biológicas

2. Facilidad de cambios de tecnología

relativamente rápidos debido a la

modalidad de contratación por apoyo

tecnológico

3. Proveedores maduros en el mercado

4. Reconocimiento histórico de la población

de SOLCA como Institución abanderada

en la lucha contra el cáncer desde 1951

5. Crecimiento de la demanda de atención

en cáncer en el sector

1. Alta tasa de crecimiento del sector

2. Competidores directos con

certificaciones y acreditaciones de

calidad internacionales

3. Repotenciación de hospitales del sector

público para atención de pacientes

oncológicos

4. Exigencia de nuevos grupos de clientes

de poseer certificaciones de calidad

para negociar con ellos

5. Instrumento Tarifario de Prestaciones

para el SNS obliga a mantener precios

no competitivos

6. Ninguno de los proveedores del

mercado disponibles satisface al 100%

la cartera de servicios del laboratorio

clínico

7. Equipos automatizados “cerrados”

8. Asociaciones de enfermos oncológicos


Una vez recabadas las oportunidades y amenazas tanto del macroambiente como

del microambiente se realizó la matriz de evaluación de factores externos cuyo análisis

se muestra en la Tabla 7.

Tabla 6 Matriz EFE para el laboratorio clínico de SOLCA Núcleo de Quito, 2017

FACTORES EXTERNOS CLAVE

POND

ERAC

IÓN

CALIFICACIÓN PUNTUACIÓN

PONDERADA

OPORTUNIDADES

1. Funcionamiento de Red Pública Integral de Salud 0,02 2 0,04

2. Prioridad de gasto en proforma presupuestaria para

salud 2017 (USD 2.779 millones) 0,02 2 0,04

3. Implementación de más posgrados en varias

especialidades médicas en universidades de la

provincia

0,08 4 0,32

4. Automatización de procesos como medio para

optimizar el uso del tiempo 0,03 1 0,03

5. Globalización de la información y redes sociales 0,04 2 0,08

6. Sistemas de referencia y contrarreferencia de

muestras biológicas 0,03 1 0,03

7. Facilidad de cambios de tecnología relativamente

rápidos debido a la modalidad de contratación por

apoyo tecnológico

0,02 3 0,06

8. Proveedores maduros en el mercado 0,04 2 0,08

9. Reconocimiento histórico de la población de SOLCA

como Institución abanderada en la lucha contra el

cáncer desde 1951

0,02 2 0,04

10. Crecimiento de la demanda de atención en cáncer en

el sector 0,03 1 0,03

SUBTOTAL 0,33 0,75


37

Tabla 7 Matriz EFE para el laboratorio clínico de SOLCA Núcleo de Quito, 2017

(continuación)

FACTORES EXTERNOS CLAVE PONDERACIÓN CALIFICACIÓN PUNTUACIÓN

PONDERADA

AMENAZAS

1.1.1. Proyecto de Código Orgánico de Salud 0,05 1 0,05

2.1.1. Modelo político socialismo del siglo

XXI 0,04 1 0,04

3.1.1. Decreto 703, del 25 de junio de 2015,

que crea la Agencia de Aseguramiento

de la Calidad de los Servicios de Salud y


0,05 1 0,05

4.1.1. Falta de credibilidad en algunas

instituciones del Estado 0,04 2 0,08

5.1.1. Dependencia de la economía en ingreso

por venta de petróleo 0,02 2 0,04

6.1.1. Ubicación de SOLCA Núcleo de Quito 0,02 1 0,02

7.1.1. Vías de acceso a SOLCA Núcleo de

Quito 0,02 1 0,02

8.1.1. Alta tasa de crecimiento del sector 0,05 2 0,1

9.1.1. Competidores directos con



0,12 1 0,12

10.1.1. Repotenciación de hospitales del sector


oncológicos

0,05 1 0,05

11.1.1. Exigencia de nuevos grupos de clientes

de poseer certificaciones de calidad para

negociar con ellos

0,04 1 0,04

12.1.1. Instrumento Tarifario de Prestaciones


no competitivos

0,06 1 0,06

13.1.1. Ninguno de los proveedores del



clínico

0,03 3 0,09

14.1.1. Equipos automatizados “cerrados” 0,04 3 0,12

15.1.1. Asociaciones de enfermos oncológicos 0,04 3 0,12 SUBTOTAL 0,67 1

TOTAL 1,00 1,75 Elaborado: Carlos Flores Sampedro.

El valor de la matriz EFE dio 1,75 mismo que está por debajo del promedio, lo

que indica que en el momento de este diagnóstico estratégico el laboratorio clínico no

está aplicando estrategias lo suficientemente eficaces para aprovechar las oportunidades

y evitar las amenazas del medio ambiente externo.

38

4.1.2. Análisis interno

4.1.2.1. Datos de identificación del laboratorio clínico de SOLCA Núcleo de

Quito

a) Historia

El 7 de diciembre de 1951, con domicilio principal en la ciudad de Guayaquil, fue

constituida la Sociedad de Lucha contra el Cáncer del Ecuador, SOLCA. El Dr. Julio

Enrique Paredes, en comunicación suscrita el 30 de agosto de 1954, informa al Dr. Juan

Tanca Marengo que el 23 de julio de ese año, en el Salón de la Ciudad, tuvo lugar la

sesión de instalación de SOLCA Núcleo de Quito, asignando como área de

responsabilidad el centro norte del país. Inicia sus actividades en el antiguo local del

anfiteatro de la Facultad de Medicina de la Universidad Central junto al antiguo Hospital

San Juan de Dios. En 1972, se produce el derrumbe del pabellón que ocupaba SOLCA

en el Hospital San Juan de Dios, lo cual obligó a suspender, durante varios meses, la

hospitalización y los tratamientos quirúrgicos hasta que los Directivos resolvieron

arrendar un local en una clínica privada, en donde se continuó trabajando; y,

posteriormente se consigue un local en el Hospital Eugenio Espejo. Para este tiempo

asume la Presidencia el Sr. Gral. Solón Espinosa Ayala y se inicia la búsqueda de un

local propio. Así, se consigue en la Av. de los Shyris una casa, iniciando sus actividades

con cuatro consultas, laboratorios, rayos X, nueve camas, quirófano, entre otros;

logrando con esto, cierta estabilidad en el trabajo de la Institución. El 16 de agosto de

1996, se inició la construcción de un nuevo hospital de tal forma que, a partir del 3 de

enero del 2000, el Hospital Oncológico Solón Espinosa Ayala abre sus puertas

manteniéndose en funcionamiento hasta la actualidad (SOLCA Núcleo de Quito, 2016a).

El laboratorio clínico ha ido evolucionando en infraestructura y capacidad para

suplir la demanda conforme a la evolución que ha mantenido todo el hospital.

b) Infraestructura

El Hospital Oncológico Solón Espinosa Ayala se encuentra ubicado en la ciudad

de Quito en la Av. Eloy Alfaro 5394 y Los Pinos. Cuenta con 31 consultas de diferentes

especialidades y una capacidad instalada en hospitalización de 160 camas. La edificación

presenta 3 pisos, planta baja y un subsuelo. El laboratorio clínico está ubicado en la planta

baja de la institución colindando su área física con los servicios de genética, anatomía

patológica y quimioterapia ambulatoria. En la Figura 4 se muestra la distribución de las

diferentes áreas de laboratorio clínico en la infraestructura correspondiente; de tal forma

que se cuentan con:

• Sala de espera.

• Área de secretaría e información.

• Oficina de Jefatura de Laboratorio Clínico.

• Sala de reuniones.

• Cuatro cubículos para flebotomía y área para extracción de muestras especiales

(citología vaginal).

• Área de laboratorio de rutina en donde se encuentran a su vez espacios para las áreas

de química clínica, inmunología, hematología y coagulación. Además, hay un

espacio para las refrigeradoras y congeladores.

39

• Área de citometría de flujo

• Área de biología molecular.

• Área de laboratorio de urgentes que

comparte un espacio con el área de

coprología y urianálisis.

• Área de microbiología.

• Área de bodega interna.

• Área de esterilización.

• Área de vestidores.

• Dormitorio para turnos nocturnos.

• Baños diferenciados por sexo

compartidos con los servicios de

genética y anatomía patológica.

• Área de almacenamiento secundario

de desechos.

• Área de energía de emergencia.

Además, cuenta con tres pasillos

principales que dirigen a 2 salidas, la

primera ubicada cercana a la sala de

reuniones y que permite la salida del

laboratorio clínico por la sala de espera.

La segunda se encuentra ubicada entre

las áreas de microbiología y biología

molecular y permite la salida hacia el

pasillo que colinda con los servicios de

genética y anatomía patológica. Las dos

salidas finalmente terminan cerca del

sector de ascensores de la institución y

permiten llegar al estacionamiento de la

puerta principal del Hospital.

El techo se encuentra cubierto

por placas de techo falso. Alrededor de

toda la infraestructura se encuentra

ubicados detectores de humo y

estratégicamente ubicadas se presentan

un extinguidor y una alarma sonora en

caso de desastres o emergencias.

Cabe acotar que el área de sala de

reuniones en horarios de 07h30 a 09h30

es utilizado como área de flebotomía al

estar ubicados 2 puestos más de

extracción, esto con el objetivo de suplir

la demanda que en horarios de la mañana

se presenta en flebotomía.

Figura 4 Esquema de distribución de

la infraestructura del laboratorio

clínico de SOLCA Núcleo de Quito -

2017

Fuente: Plan de acción ante emergencias y

desastres, laboratorio clínico SOLCA Núcleo de

Quito, 2017

40

c) Cartera de servicios

El conjunto de prestación de servicios del laboratorio clínico de SOLCA Núcleo

de Quito ha ido creciendo conforme la demanda del área médica del Hospital.

Actualmente está conformado por un grupo importante de pruebas de laboratorio en

diferentes áreas:

• Hematología y coagulación

o Biometría hemática

o Reticulocitos

o Frotis de sangre periférica

o Eritrosedimentación

o TP

o TTP

o Fibrinógeno

• Química sanguínea

o Glucosa con sobrecarga

o Hemoglobina Glicosilada

o Glucosa

o Urea

o Creatinina

o Ácido úrico

o Proteínas totales

o Albumina / Globulinas

o Colesterol Total

o Triglicéridos

o Electrolitos (sodio, potasio cloro)

o Calcio total

o Calcio iónico

o Fósforo

o Magnesio

o SGOT

o SGPT

o Deshidrogenasa láctica

o Fosfatasa Alcalina

o Gamma GT

o Bilirrubina total

o Bilirrubina directa / indirecta

o Metotrexato

o PCR

o Lipasa

o Amilasa

• Marcadores cardiacos

o CK-MB

o CK

o NT-PROBNP

o Troponina ultrasensible

41

• Marcadores tumorales

o PSA Total

o CEA

o AFP

o HCG Beta

o Tiroglobulina

o PSA Libre

o ANTI TG

o ANTI TPO

o CA 125

o CA 15-3

o CA 19-9

• Hormonas

o T3

o T4

o TSH

o Prolactina

• Marcadores infecciosos

o HbsAg

o Procalcitonina

o HIV

o VDRL

o Hepatitis C

• Citometría de flujo

o Medulograma

o CMF panel base

o CMF complementario mieloide

o CMF complementario linfoide B

o CMF complementario linfoide T/NK

o Enfermedad mínima residual (EMR) LLA-B

o EMR LLA-T

o EMR mieloide

o EMR mielo monocítica

o EMR eritroide o megacariocítica

o LLC o Linfomas B

o Linfomas T

o LLA-B en LCR

o LLA-T en LCR

• Biología molecular

o Translocación (9:22)






o Inversión 16

42

o HPV Genotipificación 16,18 y detección de cepas de alto riesgo

• Uroanálisis

o Elemental y microscópico de orina

o Osmolaridad

o Depuración de creatinina

o Sodio en orina

o Potasio en orina

o Creatinina en orina

o Proteínas en orina parcial

o Proteinuria 24 horas

o BUN orina 24 horas

• Coprología

o Coproparasitario seriado 3 muestras

o Coproparasitario

o Poliformonucleares

o Sangre oculta

• Microbiología

o Cultivo de absceso cerrado

o Cultivo de lavado bronquial

o Cultivo de líquido ascítico

o Cultivo de líquido cefalorraquídeo

o Cultivo de líquido espermático

o Cultivo de líquido pericárdico

o Cultivo de líquido pleural

o Cultivo de líquido prostático

o Cultivo de médula ósea

o Cultivo de orina

o Cultivo de sangre (1 muestra)

o Cultivo de sangre (2 muestras)

o Cultivo de sangre (3 muestra)

o Cultivo de secreción de herida

o Cultivo de secreción nasal

o Cultivo de secreción ocular

o Cultivo de secreción ótica

o Cultivo de aspirado duodenal

o Cultivo de hongos

o Cultivo orina (sonda)

o Cultivo de heces

o Cultivo de exudado faríngeo

o Cultivo de secreción purulenta

o Cultivo de secreción uretral

o Cultivo de secreción vaginal

o Aglutinaciones febriles

o BAAR

o BAAR seriado 3 días

o BAAR seriado 5 días

43

o Esputo seriado por días

o Gram

o Hongos (directo)

o Hongos en sangre

o Investigación de eosinófilos en secreción nasal

o LCR: citoquímico

o LCR: citoquímico y bacteriológico

o Liquido drenaje: citoquímico

o Liquido drenaje: citoquímico y bacteriológico

o Liquido pericárdico: citoquímico

o Liquido pericárdico: citoquímico y bacteriológico

o Liquido peritoneal: citoquímico y bacteriológico

o Liquido peritoneal: citoquímico

o Liquido pleural: citoquímico

o Liquido pleural: citoquímico y bacteriológico

o Liquido sinovial: citoquímico

o Liquido sinovial: citoquímico y bacteriológico

El procesamiento de los analitos de la cartera de servicios de las áreas de

hematología, coagulación, química sanguínea, marcadores cardiacos, marcadores

infecciosos, uroanálisis, coprología y microbiología se realiza las 24 horas del día en

forma ininterrumpida; por otro lado, la cartera de servicios de las áreas de marcadores

tumorales, hormonas, citometría de flujo y biología molecular se procesan en forma

habitual durante el turno de la mañana hasta las 13h30 siendo solamente excepciones las

muestras que se procesan fuera de este horario.

d) Equipamiento

El equipamiento del laboratorio clínico de SOLCA Núcleo de Quito se encuentra

dividido en dos grupos; el primero conformado por los denominados “activos fijos” los

cuales son comprados por la institución y un segundo grupo de equipamientos que ha

sido contratado en modalidad de apoyo tecnológico por medio de lo cual se compran

reactivos e insumos para poder justificar la existencia y funcionamiento de este

equipamiento en el laboratorio. En el anexo G se presenta una Tabla con el detalle de los

activos fijos del laboratorio clínico actualizado a abril de 2017. En relación a los contratos

de comodato, los siguientes proveedores y equipos son los que actualmente se mantiene

bajo esta modalidad:

• Roche Ecuador S.A.

o Sistema Cobas 6000 con sus módulos C501 y e601 para química clínica e

inmunología.

o Equipo Cobas e311 como back up de Cobas 6000 para inmunología.

o Equipo Sysmex XN 1000 y XT 1800 para hematología.

o Sistema Cobas 4800 con sus módulos x480 y z480 para pruebas de

biología molecular.

o Equipo AVL 9180 para análisis de electrolitos.

o Equipo Reflotron Plus para análisis semiautomático de química clínica.

44

• SIMED S.A.

o Equipo CA-600 para coagulación.

o Equipo VITEK® 2 Compact para microbiología.

• NIPRO

o Equipo semiautomático SRT 10/11 para pruebas de velocidad de

sedimentación globular.

o Equipo VITROS 4600 para química clínica.

• Makol Ecuador

o Equipo Bactec FX para análisis automático de hemocultivos.

e) Personal de laboratorio clínico

El personal del laboratorio clínico actual está conformado por 2 médicos, 16

profesionales de laboratorio, 2 secretarias y 1 auxiliar de limpieza, algunas de las

características generales del personal mencionado se presentan en la Tabla 8.

Tabla 7 Características generales del personal del Laboratorio Clínico de SOLCA

Núcleo de Quito - 2017

# CARGO SEXO EDAD TITULO 3ER NIVEL* TITULO 4TO NIVEL*

1

Jefe de

laboratorio

clínico

M 34 Médico Especialista en Patología

Clínica

2 Médica

microbióloga F 33 Médico General

Especialista en

Microbiología Médica

3 Operador F 27 Licenciada en Bioanálisis

Clínico Ninguno


Clínico Ninguno


Clínico Ninguno


Clínico Ninguno

7 Operador F 43

Tecnólogo Médico en

Laboratorio Clínico e

Histopatológico

Ninguno

8 Operador F 43 Licenciada en Microbiología

Clínica y Aplicada Ninguno



10 Operador F 44 Licenciada en Laboratorio

Clínico

Diploma Superior en

Auditoría de Gestión de

la Calidad



12 Operador F 52 Licenciada en Laboratorio

Clínico Ninguno

13 Operador M 30 Licenciado en Laboratorio

Clínico e Histotecnológico Ninguno

14 Operador M 46


Laboratorio Clínico e

Histopatológico

Diploma Superior en

Medicina Transfusional

15 Operador M 51


Laboratorio Anatomo

Histopatológico

Ninguno

16 Operador M 51 Ninguno Doctor en Biología

45

17 Operador M 54 Tecnólogo Médico en

Laboratorio Clínico Ninguno

18 Operador M 59


Laboratorio Anatomo

Histopatológico

Ninguno

19 Secretaria F 40 Ninguno Ninguno

20 Secretaria F 43 Ninguno Ninguno

21 Auxiliar de

limpieza F 44 Ninguno Ninguno

*Registrados por la SENESCYT Elaborado: Carlos Flores Sampedro.

4.1.2.2. Establecimiento de debilidades y fortalezas

Para el establecimiento de las fortalezas y debilidades del laboratorio clínico se

utilizaron las encuestas de los anexos D y E.

Al igual que para el análisis del macroambiente la encuesta del anexo D fue

aplicada a cuatro autoridades de SOLCA Núcleo de Quito: Director Ejecutivo, Director

Médico, Jefa Financiera y Jefa de Recursos Humanos y a 19 personas del laboratorio

clínico (2 médicos y 17 operadores). Los resultados de las respuestas dadas por los

consultados sobre la definición del perfil de capacidad interna se expresan en la Tabla 9.


estratégico del perfil de capacidad interna del Laboratorio Clínico SOLCA Núcleo

de Quito - 2017

CÓD. ÍTEM FORTALEZA DEBILIDAD IMPACTO

A M B A M B A M B

Capacidad Directiva

PCI-01 Imagen corporativa.

Responsabilidad social 15 6 2 23

PCI-02 Uso de planes estratégicos 4 19 20 3

PCI-03 Evaluación y pronóstico del

medio 2 21 3 10 10

PCI-04 Velocidad de respuesta a

condiciones cambiantes 18 5 15 6 2

PCI-05 Flexibilidad de la estructura

organizacional 4 15 4 21 2

PCI-06 Comunicación y control de la

Jefatura 16 4 3 18 5

PCI-07 Orientación empresarial 3 15 5 17 6

PCI-08 Habilidad para atraer y retener

personal altamente capacitado 3 3 8 9 18 5

PCI-09 Habilidad para responder a la

tecnología cambiante 3 10 8 2 7 10 6

PCI-10 Habilidad para manejar la

inflación 13 10 2 16 5

PCI-11 Agresividad para enfrentar la

competencia 21 2 19 4

PCI-12 Sistemas de control 12 3 5 3 2 14 7 PCI-13 Sistemas de toma de decisiones 2 19 2 21 2


46



de Quito – 2017 (continuación 1)


A M B A M B A M B PCI-14 Sistemas de coordinación 10 8 5 17 5 1 PCI-15 Evaluación de gestión 4 18 1 12 11

Capacidad Tecnológica

PCI-16 Habilidad técnica y de

procesamiento 19 3 1 15 8

PCI-17 Capacidad de innovación 2 1 15 4 1 4 17 2

PCI-18 Nivel de tecnología utilizado en la

prestación del servicio 18 5 16 5 2

PCI-19 Fuerza de procesos 10 2 10 1 16 7

PCI-20 Efectividad del procesamiento y

programas de entrega de resultados 15 4 3 1 2 18 3

PCI-21 Valor agregado al servicio 8 4 7 3 1 2 12 9

PCI-22 Intensidad de mano de obra en la

prestación del servicio 10 8 1 3 1 2 18 3

PCI-23 Grado de informatización del

servicio 8 5 10 11 7 5

PCI-24 Nivel de coordinación e

integración con otras áreas 18 2 1 2 19 2 2

PCI-25 Flexibilidad de la prestación del

servicio 20 3 23

Capacidad de Talento Humano PCI-26 Nivel académico del talento 1 3 12 4 3 2 14 7 PCI-27 Experiencia técnica 20 3 20 3 PCI-28 Estabilidad 23 23 PCI-29 Rotación 4 19 19 4 PCI-30 Ausentismo 3 15 5 3 15 5 PCI-31 Pertenencia 4 5 6 2 3 2 21 2 PCI-32 Motivación 6 2 15 19 4 PCI-33 Nivel de remuneración 4 17 1 1 19 4 PCI-34 Accidentalidad 23 23 PCI-35 Retiros 3 21 3 21 PCI-36 Índices de desempeño 10 13 1 10 12

Capacidad Competitiva

PCI-37 Fuerza del servicio, calidad,

exclusividad 9 3 4 5 2 18 5

PCI-38 Lealtad y satisfacción del cliente 21 2 21 2 PCI-39 Participación del mercado 22 1 22 1 PCI-40 Bajos costos de los servicios 23 23 PCI-41 Uso de la curva de experiencia 10 13 23


47



de Quito – 2017 (continuación 2)


A M B A M B A M B

PCI-42

Inversión en I&D para el

desarrollo de nuevas pruebas de

Laboratorio Clínico

23 23

PCI-43

Grandes barreras en entrada de

nuevas pruebas en el Laboratorio

Clínico

17 3 3 15 5 3

PCI-44 Ventaja sacada del potencial de

crecimiento del mercado 19 4 19 4

PCI-45 Fortaleza de los proveedores y

disponibilidad de insumos 19 2 2 19 4

PCI-46 Concentración de consumidores 4 17 2 4 17 2 PCI-47 Administración de clientes 10 13 8 15

PCI-48 Acceso a organismos privados o

públicos 2 18 3 2 10 11

PCI-49 Portafolio de servicios 4 10 2 2 5 6 12 5 PCI-50 Programas pos servicio 7 16 15 8

Capacidad Financiera

PCI-51 Acceso a capital cuando lo

requiere 3 1 10 9 15 3 5

PCI-52 Grado de utilización de su

capacidad de endeudamiento 4 18 1 21 2

PCI-53 Facilidad para salir del mercado 15 8 19 4

PCI-54 Rentabilidad, retorno de la

inversión 19 2 1 1 1 19 3

PCI-55 Liquidez, disponibilidad de fondos

internos 21 2 21 2

PCI-56 Habilidad para competir con

precios 6 17 6 17

PCI-57 Inversión de capital. Capacidad

para satisfacer la demanda 10 13 15 8

PCI-58 Estabilidad de costos 2 15 6 2 15 6

PCI-59 Habilidad para mantener el

esfuerzo ante la demanda cíclica 17 2 4 5 17 1

PCI-60 Elasticidad de la demanda con

respecto a los precios 19 4 19 4


Del conjunto de respuestas obtenidas en la encuesta de perfil de capacidad interna

se priorizó aquellas fortalezas y debilidades consideradas por los encuestados como de

alto impacto para el laboratorio clínico. Los resultados obtenidos de esta ponderación se

detallan en la Tabla 10.

48

Tabla 9 Fortalezas y debilidades obtenidas del perfil de capacidad interna,

consideradas como de alto impacto por los encuestados para el laboratorio clínico

de SOLCA Núcleo de Quito en el 2017

FORTALEZAS DEBILIDADES

1. Imagen corporativa. Responsabilidad

social

2. Comunicación y control de la Jefatura

3. Habilidad técnica y de procesamiento

4. Nivel de tecnología utilizado en la

prestación del servicio

5. Nivel de coordinación e integración

con otras áreas

6. Participación del mercado

1. Uso de planes estratégicos

2. Velocidad de respuesta a condiciones

cambiantes

3. Flexibilidad de la estructura organizacional

4. Habilidad para atraer y retener personal

altamente capacitado

5. Agresividad para enfrentar la competencia

6. Sistemas de toma de decisiones

7. Sistemas de coordinación

8. Grado de informatización del servicio

9. Motivación del personal

10. Nivel de remuneración

11. Grandes barreras en entrada de nuevas

pruebas en el Laboratorio Clínico

12. Acceso a capital cuando lo requiere

13. Facilidad para salir del mercado Elaborado: Carlos Flores Sampedro.

Mediante observación directa y consulta a involucrados se ejecutó la lista de

chequeo del anexo E cuyos resultados se presentan en la Tabla 11.


diagnóstico estratégico del entorno interno del Laboratorio Clínico SOLCA Núcleo

de Quito - 2017

COD. ÍTEM SI NO

Organización

V-01 ¿Es clara la estructura organizacional del laboratorio clínico? X

V-02 ¿Existe un organigrama explícito? X

V-03 ¿Todo el personal conoce con claridad sus funciones? X

V-04 ¿Todo el personal conoce con claridad sus responsabilidades? X

V-05 ¿Todo el personal conoce con claridad el método para realizar sus tareas? X

V-06 ¿La estructura facilita la iniciativa del personal? X

V-07 ¿La estructura organizacional favorece el logro de los objetivos

individuales y grupales? X

V-08 ¿La estructura organizacional es adecuada a las estrategias

organizacionales? X

V-09 ¿Están definidos en forma clara los rangos de control de los integrantes

de la jefatura del laboratorio clínico? X

V-10 ¿Están agrupadas en forma adecuada las actividades por afinidad? X

V-11 ¿Se asigna un responsable por área? X

V-12 ¿El responsable de un área tiene la autoridad necesaria para cumplir sus

objetivos? X

V-13 ¿La estructura organizacional favorece la coordinación entre las

funciones del laboratorio clínico? X

V-14 ¿Se encuentran establecidos sistemas de autoridad e información? X


49


diagnóstico estratégico del entorno interno del Laboratorio Clínico SOLCA

Núcleo de Quito – 2017 (Continuación 1)

COD. ÍTEM SI NO

V-15 ¿Están las funciones del personal presentadas en forma adecuada en el

organigrama? X

V-16 ¿Se han definido sistemas de control y evaluación? X

V-17 ¿La estructura organizacional es flexible? ¿Se adapta a nuevas

circunstancias? X

V-18 ¿La estructura tiene capacidad para responder a cambios internos y

externos? X

V-19 ¿Son claros los procesos organizacionales? X

Planeación

V-20 ¿Se ha definido una metodología para realizar la planeación del

laboratorio clínico? X

V-21 ¿El laboratorio clínico utiliza el enfoque de gerencia estratégica para la

toma de decisiones? X

V-22 ¿Se ha analizado la cultura corporativa? X

V-23 ¿Se conocen los valores y creencias que regulan la vida organizacional? X

V-24 ¿Se ha realizado una auditoría interna de la organización? X

V-25 ¿Se conoce a la competencia, su capacidad, sus objetivos y estrategias? X

V-26

¿El laboratorio clínico observa y pronostica las tendencias relevantes en

el entorno económico, social, tecnológico, geográfico, demográfico,

político y legal?

X

V-27

¿El laboratorio clínico analiza y anticipa la necesidad de los principales

clientes, proveedores, distribuidores, acreedores, accionistas y

empleados?

X

V-28 ¿Hay claridad con respecto a las fortalezas y debilidades del laboratorio

clínico? X

V-29 ¿El laboratorio clínico tiene una visión definida y divulgada? X

V-30 ¿El laboratorio clínico ha definido su misión en forma explícita? X

V-31 ¿El laboratorio clínico ha precisado objetivos y estrategias globales? X

V-32 ¿Se han definido metas, políticas y planes de acción en el laboratorio

clínico? X

V-33 ¿El plan estratégico ha sido difundido ampliamente en el laboratorio

clínico? X

V-34 ¿ El laboratorio clínico evalúa los resultados de la ejecución de la

estrategia? X

V-35 ¿Se han definido indicadores de gestión? X

Control

V-36 ¿Se han definido los objetivos del control? X

V-37 ¿Se han definido parámetros para confrontar los resultados

organizacionales en las distintas áreas? X

V-38 ¿El laboratorio clínico maneja sistemas de control de gestión? X

V-39 ¿El laboratorio clínico maneja sistemas de control operativos? X

V-40

¿El laboratorio clínico tiene sistemas eficientes y efectivos de control

financiero, de ventas, inventarios, gastos, producción, calidad y

gerenciales?

X

V-41 ¿Los sistemas de control del laboratorio clínico son exactos, completos y

efectivos? X

V-42 ¿La información sobre el desempeño es exacta, oportuna, objetiva y

clara? X

V-43 ¿Se han establecido normas y métodos para medir el desempeño? X

V-44 ¿Las medidas correctivas que deben tomarse con respecto a un

desempeño inadecuado, se retroalimentan en forma eficiente y efectiva? X


50




COD. ÍTEM SI NO

V-45 ¿El control se adecua a la realidad organizacional? X

V-46 ¿Está claro el costo de los sistemas de control? X

V-47 ¿Los sistemas de control son flexibles? X

V-48 ¿Se tiene un sistema de control asistido por computador? X

Recursos humanos

V-49 ¿SOLCA Núcleo de Quito cuenta con un departamento de personal o de

recursos humanos? X

V-50 ¿Se utiliza un proceso para la selección del personal? X

V-51 ¿Existe un proceso de inducción del personal? X

V-52 ¿El personal del laboratorio clínico está altamente motivado? X

V-53 ¿Los empleados pueden satisfacer sus necesidades individuales en la

organización? X

V-54 ¿Se ofrece capacitación al empleado? X

V-55 ¿Es alta la satisfacción del trabajo? X

V-56 ¿SOLCA Núcleo de Quito ofrece sistemas de incentivos y sanciones? X

V-57 ¿Son bajas las tasas de absentismo en el laboratorio clínico? X

V-58 ¿Se han identificado los grupos informales en el laboratorio clínico? X

V-59 ¿Los grupos informales identificados son favorables para el laboratorio

clínico? X

V-60 ¿El laboratorio clínico cuenta con un sistema de evaluación del

desempeño? X

V-61 ¿SOLCA Núcleo de Quito cuenta con un código de ética? X

V-62 ¿Se promueve al empleado dentro del laboratorio clínico? X

V-63 ¿Son adecuadas las condiciones físicas del ámbito en el cual se

desempeña el empleado? X

V-64 ¿Existe un sistema adecuado de descripción de funciones? X

V-65 ¿SOLCA Núcleo de Quito tiene un sistema de administración de salarios? X

V-66 ¿Se han establecido procedimientos para presentar reclamos y quejas? X

V-67 ¿Se han definido políticas disciplinarias en la organización? X

V-68 ¿Son buenas las relaciones del sindicato con SOLCA Núcleo de Quito? X

Dirección

V-69 ¿Existe una clara definición de funciones? X

V-70 ¿La toma de decisiones es ágil y oportuna? X

V-71 ¿El proceso de coordinación es eficiente y efectivo? X

V-72 ¿Existen mecanismos para realizar el control de gestión'? X

V-73 ¿El sistema de evaluación es conocido por todo el laboratorio clínico? X

V-74 ¿El laboratorio clínico cuenta con dirigentes que son líderes? X

V-75 ¿Siente el laboratorio clínico el liderazgo de sus dirigentes? X

V-76 ¿Existe un proceso de delegación o en cambio es una organización

centralizada? X

V-77 ¿Hay un nivel alto de empoderamiento (empowerment)? X

V-78 ¿Están definidos los niveles de responsabilidad? X

V-79 ¿El proceso de comunicación es eficiente y efectivo? X

V-80 ¿Hay un sistema de auditoría de la comunicación? X

V-81 ¿La jefatura del laboratorio clínico utiliza un estilo participativo? X

V-82 ¿Existen mecanismos de participación? X

V-83 ¿Existen y se utilizan los "índices de gestión"? X


51




COD. ÍTEM SI NO

Prestación del servicio

V-84 ¿El laboratorio clínico cuenta con instalaciones efectivamente localizadas

y diseñadas? X

V-85 ¿Son convenientes los costos de transporte por referencia y contra

referencia de muestras biológicas? X

V-86 ¿Es eficiente el sistema de prestación del servicio utilizado? X

V-87 ¿Son convenientes los costos de prestación? X

V-88 ¿Se tienen estándares de prestación del servicio claros, razonables y

efectivos? X

V-89 ¿Se han diseñado en forma eficiente y efectiva los puestos de trabajo? X

V-90 ¿Las tasas de ausentismo y rotación entre los empleados son bajas? X

V-91 ¿La mano de obra es suficientemente calificada para el proceso

requerido? X

V-92 ¿Se mide el desempeño de la fuerza de trabajo? X

V-93 ¿Se cumplen los horarios de prestación del servicio? X

V-94 ¿Se realiza un pronóstico de la demanda? X

V-95 ¿Es adecuada la capacidad de prestación del servicio, con respecto a la

demanda pronosticada? X

V-96 ¿Es poco común usar horas extras para aumentar la capacidad de

prestación del servicio? X

V-97 ¿Se tiene un plan de prestación del servicio? X

V-98 ¿Existe una buena relación entre SOLCA Núcleo de Quito y

proveedores? X

V-99 ¿Se realiza el control de inventarios? X

V-100 ¿Hay claridad con respecto a los costos del manejo de reactivos e

insumos? X

V-101 ¿Se han analizado los costos por escasez? X

V-102 ¿Es adecuado el nivel tecnológico usado en el laboratorio clínico? X

V-103 ¿Se realiza de manera automática el procesamiento de muestras

biológicas? X

Calidad

V-104 ¿Se realiza un control de la calidad en forma eficiente y efectiva? X

V-105 ¿Existe un proceso de calidad en el laboratorio clínico? X

V-106 ¿Está definida la estrategia de calidad? X

V-107 ¿Están definidos los estándares de calidad? X

V-108 ¿Existe un sistema para determinar los costos de la no calidad? X

V-109 ¿Está normalizado el laboratorio clínico? X

V-110 ¿Hay un programa de capacitación para la calidad, claramente instituida? X

V-111 ¿Existe un sistema de participación para la calidad: equipos de

mejoramiento, círculos de calidad, equipos de participación, otros? X

V-112 ¿Está involucradas las Autoridades de SOLCA Núcleo de Quito en los

procesos de calidad? X

V-113 ¿Está entrenado el personal del laboratorio clínico en la metodología de

solución de problemas? X

V-114 ¿Existe un manual de calidad en el laboratorio clínico? X

V-115 ¿Hace el laboratorio clínico la mención estratégica de la calidad? X

V-116 ¿Existe una cultura de calidad en el laboratorio clínico? X

V-117 ¿Se compara el laboratorio clínico en calidad con sus competidores? X


52




COD. ÍTEM SI NO

Servicio al cliente

V-118 ¿Cuenta el laboratorio clínico con una base de datos del cliente? X

V-119 ¿Existen perfiles y hojas de vida de los clientes? X

V-120 ¿Realiza el laboratorio clínico investigación sistemática sobre sus

clientes? X

V-121 ¿Conoce el laboratorio clínico el nivel de satisfacción de sus clientes? X

V-122 ¿El laboratorio clínico hace mejoramiento de los "índices de satisfacción

de sus clientes"? X

V-123 ¿Tiene un sistema de auditoria del servicio y la realiza sistemáticamente? X

V-124 ¿Tiene el laboratorio clínico una estrategia clara y expresa del servicio del

cliente? X

V-125 ¿Existe en el laboratorio clínico una cultura del servicio? X

V-126 ¿Se compara con el servicio y niveles de calidad del servicio de la

competencia? X


En la Tabla 12 se muestra un resumen del porcentaje de cumplimiento respecto

de cada grupo de requisitos evaluados en la lista de verificación del anexo E.

Tabla 11 Porcentaje de cumplimiento de grupos de requisitos evaluados para el

diagnóstico estratégico del entorno interno del Laboratorio Clínico SOLCA Núcleo

de Quito - 2017

GRUPO DE REQUISITOS RESUMEN DE RESULTADOS

PORCENTAJE DE CUMPLIMIENTO SI NO

Planeación 0 16 0,00%

Dirección 10 5 66,67%

Organización 8 11 42,10%

Calidad 0 14 0,00%

Control 1 12 7,69%

Recursos Humanos 11 9 55,00%

Prestación del Servicio 17 3 85,00%

Servicio al cliente 2 7 22,22%


De la Tabla 12 se obtiene que los grupos de requisitos en tres aspectos se podrían

considerar como fortalezas ya que se cumplen más del 50% de requisitos de los mismos;

estas fortalezas se relacionan a los aspectos de dirección, recursos humanos y prestación

del servicio. Por otra parte, existen grupos de requisitos en los que no se cumplen ni el

10% por lo que se consideran debilidades de la organización; estos abarcan los aspectos

de planeación, calidad y control.

Una vez recabadas las fortalezas y debilidades tanto del perfil de capacidad

interna como de la lista de chequeo de observación directa se realizó la matriz de

evaluación de factores internos (EFI) cuyo análisis se muestra en la Tabla 13.

53

Tabla 12 Matriz EFI para el laboratorio clínico de SOLCA Núcleo de Quito 2017

FACTORES INTERNOS CLAVE PONDERACIÓN CALIFICACIÓN PUNTUACIÓN

PONDERADA

DEBILIDADES

1. Uso de planes estratégicos 0,08 1 0,08


cambiantes 0,03 1 0,03

3. Flexibilidad de la estructura

organizacional 0,04 1 0,04


altamente capacitado 0,06 1 0,06

5. Agresividad para enfrentar la

competencia 0,04 1 0,04

6. Sistemas de toma de decisiones 0,03 1 0,03

7. Sistemas de coordinación 0,03 2 0,06

8. Grado de informatización del servicio 0,05 2 0,1

9. Motivación del personal 0,05 2 0,1

10. Nivel de remuneración 0,03 1 0,03


pruebas en el Laboratorio Clínico 0,03 1 0,03

12. Acceso a capital cuando lo requiere 0,03 2 0,06

13. Facilidad para salir del mercado 0,02 2 0,04

14. Bajo cumplimiento de requisitos de

calidad 0,08 1 0,08

SUBTOTAL 0,60 0,78 FORTALEZAS

1. Imagen corporativa. Responsabilidad

social 0,05 4 0,2

2. Comunicación y control de la Jefatura y

cumplimiento de requisitos

relacionados a la Dirección del

laboratorio clínico

0,07 3 0,21

3. Habilidad técnica y de procesamiento 0,05 3 0,15

4. Nivel de tecnología utilizado en la

prestación del servicio y cumplimiento

de otros requisitos relacionados al

mismo

0,06 4 0,24

5. Nivel de coordinación e integración

con otras áreas 0,05 3 0,15

6. Participación del mercado 0,04 4 0,16

7. Cumplimiento de requisitos

relacionados a los recursos humanos

del laboratorio clínico

0,08 3 0,24

SUBTOTAL 0,40 1,35

TOTAL 1,00 2,13 Elaborado: Carlos Flores Sampedro.

El valor de la matriz EFI dio 2,13 mismo que está un poco por debajo del

promedio, lo que indica que en el momento del este diagnóstico estratégico el laboratorio

clínico presenta un desequilibrio ante la presencia de fuertes debilidades internas que; sin

embargo, de alguna manera son solventadas por fortalezas posicionadas en la

organización.

54

4.1.3. Matriz FODA

Se procedió a construir la matriz FODA para poder establecer los factores claves

de éxito del laboratorio clínico de SOLCA Núcleo de Quito. Se ordenó de mayor a menor

ponderación los factores externos e internos incluidos en las matrices EFE y EFI. En la

Tabla 14 se establece la matriz FODA.

Tabla 13 Matriz FODA del laboratorio clínico de SOLCA Núcleo de Quito - 2017




provincia

2. Globalización de la información y redes

sociales



relativamente rápidos debido a la modalidad

de contratación por apoyo tecnológico

5. Funcionamiento de Red Pública Integral de

Salud

6. Prioridad de gasto en proforma presupuestaria

para salud 2017 (USD 2.779 millones)

7. Reconocimiento histórico de la población de

SOLCA como Institución abanderada en la

lucha contra el cáncer desde 1951


optimizar el uso del tiempo


muestras biológicas

10. Crecimiento de la demanda de atención en

cáncer en el sector

1. Competidores directos con certificaciones y

acreditaciones de calidad internacionales




5. Ninguno de los proveedores del mercado

disponibles satisface al 100% la cartera de

servicios del laboratorio clínico

6. Falta de credibilidad en algunas instituciones

del Estado

7. Instrumento Tarifario de Prestaciones para el

SNS obliga a mantener precios no

competitivos


9. Decreto 703, del 25 de junio de 2015, que crea

la Agencia de Aseguramiento de la Calidad de

los Servicios de Salud y Medicina Prepagada

(ACESS)



oncológicos

11. Modelo político socialismo del siglo XXI


venta de petróleo

13. Exigencia de nuevos grupos de clientes de

poseer certificaciones de calidad para

negociar con ellos

14. Ubicación de SOLCA Núcleo de Quito

15. Vías de acceso a SOLCA Núcleo de Quito

FORTALEZAS DEBILIDADES

1. Nivel de tecnología utilizado en la prestación

del servicio y cumplimiento de otros requisitos

relacionados al mismo

2. Cumplimiento de requisitos relacionados a los

recursos humanos del laboratorio clínico


cumplimiento de requisitos relacionados a la

Dirección del laboratorio clínico

4. Imagen corporativa. Responsabilidad social


6. Habilidad técnica y de procesamiento

7. Nivel de coordinación e integración con otras

áreas




4. Bajo cumplimiento de requisitos de calidad







10. Facilidad para salir del mercado


cambiantes




pruebas en el Laboratorio Clínico


55

A partir de la matriz FODA se pueden formular diferentes tipos de estrategias; en

este contexto tenemos las estrategias ofensivas (FO o maxi-maxi), estrategias defensivas

(FA o maxi-mini), estrategias de reorientación (DO o mini-maxi) y estrategias de

supervivencia (DA o mini-mini).

4.1.3.1. Estrategias ofensivas

En la Tabla 15 se muestran aquellas estrategias identificadas por medio de la

relación entre las fortalezas y oportunidades establecidas en el análisis FODA.

Tabla 14 Planteamiento de estrategias ofensivas a partir del análisis FODA del

laboratorio clínico SOLCA Núcleo de Quito - 2017

FO

RT

AL

EZ

AS

1. Nivel de tecnología utilizado en la prestación del

servicio y cumplimiento de otros requisitos









6. Habilidad técnica y de procesamiento 7. Nivel de coordinación e integración con otras áreas

OPORTUNIDADES

ESTRATEGIAS FO

1. Campaña en redes sociales para socializar la

cartera de servicios del laboratorio clínico.

2. Coordinar a través de la jefatura del laboratorio

clínico la inclusión de SOLCA Núcleo de Quito

como sede de las rotaciones de posgradistas en

patología clínica.

3. Creación de un espacio web para consultas de

resultados en tiempo real para médicos y

pacientes fuera de la Institución.

4. Unificación de proveedores hacia los más

maduros en el mercado en áreas del laboratorio

para mejorar la integración de procesos y la

consolidación de pruebas mejorando eficiencia.





sociales





tecnológico

5. Funcionamiento de Red Pública Integral

de Salud



2.779 millones)

7. Reconocimiento histórico de la

población de SOLCA como Institución

abanderada en la lucha contra el cáncer

desde 1951


medio para optimizar el uso del tiempo

9. Sistemas de referencia y

contrarreferencia de muestras

biológicas 10. Crecimiento de la demanda de atención

en cáncer en el sector Elaborado: Carlos Flores Sampedro.

56

4.1.3.2. Estrategias defensivas


relación entre las fortalezas y amenazas establecidas en el análisis FODA.

Tabla 15 Planteamiento de estrategias defensivas a partir del análisis FODA del laboratorio clínico

SOLCA Núcleo de Quito - 2017

FO

RT

AL

EZ

AS











6. Habilidad técnica y de procesamiento 7. Nivel de coordinación e integración con otras áreas

AMENAZAS

ESTRATEGIAS FA


la certificación del laboratorio clínico bajo

normas internacionales

2. Establecer convenios con las asociaciones de

enfermos oncológicos para el uso de la cartera

de servicios no oncológica del laboratorio por

familiares de los enfermos oncológicos a

manera de chequeos ejecutivos

3. Fortalecer contratos con los proveedores que

satisfagan la mayor cantidad de áreas del

laboratorio clínico y demuestren madurez en el

mercado


clínico la elaboración de los criterios necesarios

para ingresar pruebas que constan en la cartera

de servicios de SOLCA y que no consta en el

Tarifario de Prestaciones










clínico

6. Falta de credibilidad en algunas

instituciones del Estado



no competitivos


9. Decreto 703, del 25 de junio de 2015,


de la Calidad de los Servicios de Salud

y Medicina Prepagada (ACESS)



oncológicos

11. Modelo político socialismo del siglo

XXI

12. Dependencia de la economía en ingreso

por venta de petróleo



negociar con ellos

14. Ubicación de SOLCA Núcleo de Quito 15. Vías de acceso a SOLCA Núcleo de

Quito Elaborado: Carlos Flores Sampedro.

57

4.1.3.3. Estrategias de reorientación


relación entre las oportunidades y debilidades establecidas en el análisis FODA.

Tabla 16 Planteamiento de estrategias de reorientación a partir del análisis FODA

del laboratorio clínico SOLCA Núcleo de Quito - 2017

DE

BIL

IDA

DE

S





5. Habilidad para atraer y retener personal altamente

capacitado






11. Velocidad de respuesta a condiciones cambiantes



14. Grandes barreras en entrada de nuevas pruebas en

el Laboratorio Clínico

OPORTUNIDADES

ESTRATEGIAS DO

1. Establecer convenios con los proveedores

principales del laboratorio para desarrollar un

programa para aumentar la motivación del personal

a través de capacitación en áreas de interés

2. Coordinar pasantías de personal clave de SOLCA

Núcleo de Quito en laboratorios clínicos de la RPIS

que tengan amplia experiencia en procesos de

certificación en normas internacionales de calidad

3. Coordinar pasantías a través de proveedores

principales en laboratorios clínicos privados líderes

en el mercado

4. Gestionar a través de proveedores principales la

informatización total de los resultados en el

laboratorio en las áreas pendientes de este cambio

(microbiología, biología molecular, citometría de

flujo)





sociales





tecnológico

5. Funcionamiento de Red Pública Integral

de Salud (RPIS)



2.779 millones)

7. Reconocimiento histórico de la

población de SOLCA como Institución

abanderada en la lucha contra el cáncer

desde 1951


medio para optimizar el uso del tiempo



biológicas 10. Crecimiento de la demanda de atención

en cáncer en el sector Elaborado: Carlos Flores Sampedro.

4.1.3.4. Estrategias de supervivencia


relación entre las amenazas y debilidades establecidas en el análisis FODA.

58

Tabla 17 Planteamiento de estrategias de supervivencia a partir del análisis FODA

del laboratorio clínico SOLCA Núcleo de Quito - 2017

DE

BIL

IDA

DE

S





5. Habilidad para atraer y retener personal altamente

capacitado






11. Velocidad de respuesta a condiciones cambiantes



14. Grandes barreras en entrada de nuevas pruebas en

el Laboratorio Clínico

AMENAZAS

ESTRATEGIAS DA

1. Solicitar a las autoridades de SOLCA Núcleo de

Quito asignen mayor porcentaje de lo

presupuestado en años anteriores al departamento

para el desarrollo de un proceso de certificación

internacional en calidad.


Quito se revise el proceso de escalafón de los

profesionales no médicos en la institución con

especial énfasis en los profesionales de laboratorio

para mejorar el nivel de remuneración que perciben

los mismos.

3. Solicitar al ACESS una capacitación para todo el

personal del laboratorio clínico en relación al

cumplimiento de estándares de calidad y el estado

actual de la implementación de las mismas a nivel

nacional.


Quito se gestione una actualización del marco legal

que sostiene el funcionamiento de esta institución

asegurando su liderazgo en la lucha contra el cáncer

dentro de la sociedad.










clínico

21. Falta de credibilidad en algunas




no competitivos


24. Decreto 703, del 25 de junio de 2015,


de la Calidad de los Servicios de Salud

y Medicina Prepagada (ACESS)



oncológicos

26. Modelo político socialismo del siglo

XXI

27. Dependencia de la economía en ingreso

por venta de petróleo



negociar con ellos

29. Ubicación de SOLCA Núcleo de Quito 30. Vías de acceso a SOLCA Núcleo de

Quito Elaborado: Carlos Flores Sampedro.

59

4.2. Direccionamiento estratégico

Previo a la elaboración de los componentes del direccionamiento estratégico del

laboratorio clínico, se encuestó a todo el personal del departamento (17 operadores, 2

médicos, 2 secretarias) para recabar su punto de vista acerca de la importancia de

establecer estos componentes.

En relación a la pregunta sobre la importancia de que se establezca la misión para

el laboratorio clínico, para que de esta manera sea reconocido en su entorno el 100% de

personas respondieron posiblemente si o definitivamente si, como lo muestra la Figura

5.

Figura 5 Distribución de respuestas a pregunta DE-01 de encuesta sobre

importancia del direccionamiento estratégico en el laboratorio clínico de SOLCA



En cuanto a si el personal está de acuerdo en que el laboratorio clínico establezca

una visión para desafiar el entorno turbulento a futuro, el 76% de los encuestados

estuvieron de acuerdo o totalmente de acuerdo con este enunciado (Figura 6).





0%0%

33%

67%

Pregunta DE-01: ¿Considera usted que es importante que se establezca la

misión para el Laboratorio Clínico, para que de esta manera sea

reconocido en su entorno?

Definitivamente No

Posiblemente No

Posiblemente Sí

Definitivamente Sí

0%24%

14%62%

Pregunta DE-02: ¿Está usted de acuerdo que el laboratorio clínico

establezca una visión para desafiar el entorno turbulento a futuro?

Totalmente en desacuerdo

En desacuerdo

De acuerdo

Totalmente de acuerdo

60

Cuando se interrogo al personal sobre en cuanto creen estos que su nivel de vida

mejoraría si el Laboratorio Clínico logra un crecimiento económico y financiero al

optimizar la toma de decisiones gerenciales, el 48% de los encuestados considera que la

mejoría sería promedio (Figura 7).



Núcleo de Quito – 2017


A la pregunta sobre si el personal piensa que la filosofía corporativa es el eje

fundamental de todos los miembros del laboratorio clínico el 95% de encuestados

respondieron que posiblemente sí (Figura 8).





9%

24%

48%

19%

Pregunta DE-03: ¿En cuánto cree usted que su nivel de vida mejoraría

si el Laboratorio Clínico logra un crecimiento económico y financiero al

mejorar la toma de decisiones gerenciales?

Nada

Poco

Medio

Mucho

0%

0%

95%

5%

Pregunta DE-04: ¿Piensa usted que la filosofía corporativa es

el eje fundamental de todos los miembros del Laboratorio

Clínico?

Definitivamente No

Posiblemente No

Posiblemente Sí

Definitivamente Sí

61

Acerca de la pregunta sobre si los valores constituyen el patrón de acciones que

reflejan actitudes y motivación de una institución el 100% de los encuestados

respondieron que probablemente o definitivamente sí (Figura 9).





En relación a si los encuestados piensan que los miembros del Laboratorio

Clínico, deben efectuar reuniones de trabajo para conocer los diferentes problemas el

76% contesto que sí; sin embargo, hubo un 24% de encuestados que no piensan que las

reuniones sean de utilidad (Figura 10).





0%0%

76%

24%

Pregunta DE-05: ¿Piensa usted que los valores constituyen el patrón

de acciones que reflejan actitudes y motivación de una institución?

Definitivamente No Posiblemente No Posiblemente Sí Definitivamente Sí

0%24%

71%

5%

Pregunta DE-06: ¿Piensa usted, que los miembros del Laboratorio Clínico,

deben efectuar reuniones de trabajo para conocer los diferentes problemas?

Definitivamente No

Posiblemente No

Posiblemente Sí

Definitivamente Sí

62

Cuando a los encuestados se les preguntó acerca de si piensan que la Jefatura del

Laboratorio Clínico debería ocupar nuevas herramientas gerenciales y organizativas en

el manejo del mismo, el 100% de ellos piensan que así es (Figura 11).





Acerca de si el personal del laboratorio clínico cree que el departamento debe

tener programas de trabajo para una adecuada administración, el 24% piensa que

posiblemente no se debería mantener programas de trabajo, mientras que un 76% piensa

que probablemente sí esto sería útil para la gestión de las actividades del laboratorio

clínico (Figura 12).





0%

0%

5%

95%

Pregunta DE-07: ¿Piensa usted que la Jefatura del Laboratorio

Clínico debería ocupar nuevas herramientas gerenciales y

organizativas en el manejo del mismo?

Definitivamente No

Posiblemente No

Posiblemente Sí

Definitivamente Sí

0%24%

76%

0%

Pregunta DE-08: ¿Cree usted, que el Laboratorio Clínico debe

tener programas de trabajo para una adecuada administración?

Definitivamente No

Posiblemente No

Posiblemente Sí

Definitivamente Sí

63

En cuanto a si el laboratorio clínico brindara incentivos por cumplimiento de

objetivos al personal y proveedores, en cuánto creen los encuestados que mejoraría la

productividad del servicio, el 81% considera que el mejoramiento sería promedio,

mientras que el 14% piensa que no mejoraría o mejoraría poco el implementar esta

estrategia (Figura 13).





Cuando se interrogó a los encuestados acerca de si el laboratorio clínico SOLCA

Núcleo de Quito, debería comprometerse en el desarrollo de fuertes relaciones

mutuamente beneficiosas con otras entidades inmersas a la salud; las opiniones

estuvieron divididas, encontrándose un 47% inclinándose por el sí y 53% porque no

debería establecerse este tipo de relaciones (Figura 14).





5%

9%

81%

5%

Pregunta DE-09: ¿Si el Laboratorio Clínico brindara incentivos

por cumplimiento de objetivos al personal y proveedores, en

cuánto cree usted que mejoraría la productividad del Servicio?

Nada

Poco

Medio

Mucho

5%

48%28%

19%

Pregunta DE-10: ¿Piensa usted que el Laboratorio Clínico SOLCA Núcleo

de Quito, debería comprometerse en el desarrollo de fuertes relaciones

mutuamente beneficiosas con otras entidades inmersas a la salud?

Definitivamente No

Posiblemente No

Posiblemente Sí

Definitivamente Sí

64

A la pregunta sobre si los encuestados creen que los objetivos organizacionales

son el motor para la correcta toma de decisiones en el límite de tiempo establecido; al

contrario de las anteriores preguntas, la mayor parte de los que respondieron (52%)

piensan que los objetivos organizacionales no son primordiales para la toma de

decisiones (Figura 15).





Cuando a los encuestados se les interrogó sobre si están de acuerdo que en el

laboratorio clínico se establezcan procedimientos administrativos y operativos; el 100%

mencionó estar de acuerdo con este enunciado (Figura 16).





0%

52%

24%

24%

Pregunta DE-11: ¿Cree usted que los objetivos

organizacionales son el motor para la correcta toma de

decisiones en el límite de tiempo establecido?

Definitivamente No Posiblemente No Posiblemente Sí Definitivamente Sí

0%

0%

86%

14%

Pregunta DE-12: ¿Está usted de acuerdo que en el Laboratorio

Clínico se establezcan procedimientos administrativos y

operativos?

Totalmente en desacuerdo

En desacuerdo

De acuerdo

Totalmente de acuerdo

65

Acerca de si al establecer funciones específicas en el laboratorio clínico en cuanto

creen los encuestados que mejoraría el desempeño del personal; el 57% respondió a que

esto mejoraría poco el desempeño (Figura 17).





En relación a si el personal considera que el laboratorio clínico debe realizar un

análisis FODA, es decir establecer las oportunidades, amenazas, debilidades y fortalezas

para direccionar el futuro del departamento; el 95% de los encuestado considera que si

se debe realizar el análisis FODA (Figura 18).





0%

57%

10%

33%

Pregunta DE-13: ¿Al establecer funciones específicas en el Laboratorio

Clínico en cuanto cree usted que mejoraría el desempeño del personal?

Nada

Poco

Medio

Mucho

0%

5%

28%

67%

Pregunta DE-14: ¿Considera usted que el laboratorio clínico debe realizar

un análisis FODA, es decir establecer las oportunidades, amenazas,

debilidades y fortalezas para direccionar el futuro del departamento?

Definitivamente No

Posiblemente No

Posiblemente Sí

Definitivamente Sí

66

A la pregunta sobre si los encuestados consideran que el diseño de un plan

estratégico como gran paraguas para las acciones a implementarse en el laboratorio

clínico es viable; el 90% de estos respondieron que si a este enunciado (Figura 19).





En relación a si el personal cree que la implementación de un plan estratégico

generará grandes beneficios para el laboratorio clínico, el 81% de los encuestados piensa

que posiblemente sí (Figura 20).





5%5%

52%

38%

Pregunta DE-15: ¿Considera usted que el diseño de un Plan

Estratégico como gran paraguas para las acciones a

implementarse en el laboratorio clínico es viable?

Definitivamente No

Posiblemente No

Posiblemente Sí

Definitivamente Sí

9%

5%

81%

5%

Pregunta DE-16: ¿Cree usted que la implementación de un plan

estratégico generará grandes beneficios para el Laboratorio

Clínico?

Definitivamente No

Posiblemente No

Posiblemente Sí

Definitivamente Sí

67

Cuando se interrogó a los encuestados si consideran importante realizar proyectos

para el crecimiento del laboratorio clínico; el 76% están de acuerdo con implementar

proyectos (Figura 21).





Una vez que a través de la encuesta realizada se comprueba que de manera general

el personal del laboratorio clínico considera importante establecer los diferentes

componentes del direccionamiento estratégico, se procedió con la construcción de los

mismos.

4.2.1. Definición de la misión

El Plan Estratégico Institucional de SOLCA Núcleo De Quito 2013 – 2017

presenta un enunciado de la misión institucional (SOLCA Núcleo de Quito, 2016a):

“Conducir en su jurisdicción la lucha contra el cáncer, a través de la promoción,

educación, prevención, diagnóstico precoz y tratamiento oportuno, con el fin de,

disminuir la morbi-mortalidad y brindarle una mejor calidad de vida al paciente.”

Para la definición de la misión del laboratorio clínico de SOLCA Núcleo de Quito

se realizó una reunión con el personal clave del laboratorio y se aplicó la metodología de

los 5 por qué. La Tabla 19 presenta las preguntas y respuestas consensuadas para la

definición de la misión.

24%

0%

67%

9%

Pregunta DE-17: ¿Considera importante realizar proyectos para

el crecimiento del laboratorio clínico?

Definitivamente No

Posiblemente No

Posiblemente Sí

Definitivamente Sí

68

Tabla 18 Resultados de la metodología de los 5 ¿por qué? para la definición de la

misión del laboratorio clínico de SOLCA Núcleo de Quito - 2017

PREGUNTA RESPUESTA

¿Por qué existe el laboratorio clínico de

SOLCA Núcleo de Quito?

Porque SOLCA Núcleo de Quito

necesita servicios de apoyo diagnóstico

confiables.

¿Por qué SOLCA Núcleo de Quito

necesita servicios de apoyo diagnóstico

confiables?

Porque los profesionales médicos de

SOLCA Núcleo de Quito basan la mayor

parte de sus decisiones médicas en

resultados de laboratorio clínico.

¿Por qué los profesionales médicos de

SOLCA Núcleo de Quito basan la mayor

parte de sus decisiones médicas en

resultados de laboratorio clínico?

Porque los exámenes de laboratorio

permiten la prevención, diagnóstico,

tratamiento y/o seguimiento de

enfermedades en forma eficaz y

eficiente.

¿Por qué los exámenes de laboratorio

permiten la prevención, diagnóstico,

tratamiento y/o seguimiento de

enfermedades en forma eficaz y

eficiente?

Porque todas las fases de las etapas

preanalítica, analítica y posanalítica del

laboratorio clínico están basadas en

estándares internacionales garantizando

la calidad de los resultados.

¿Por qué todas las fases de las etapas

preanalítica, analítica y posanalítica del

laboratorio clínico están basadas en

estándares internacionales garantizando

la calidad de los resultados?

Porque los estándares internacionales

permiten certificar y acreditar a los

laboratorios clínicos.


Con los resultados presentados en la Tabla 19 se estableció la misión, la cual se

presenta en la Figura 22.

Figura 22 Misión del laboratorio clínico de SOLCA Núcleo de Quito


4.2.2. Definición de la visión


presenta un enunciado de la visión institucional (SOLCA Núcleo de Quito, 2016a):

“Mantenerse como una Institución moderna, modelo y líder en la lucha contra el cáncer,

de reconocido prestigio, confianza y credibilidad; por su alta especialización, su elevado

nivel científico y tecnológico; por su excelencia en el servicio y atención al paciente, por

"Brindar servicios en medicina de laboratorio a los profesionales médicos de SOLCA Núcleo de Quito apoyando la toma de decisiones médicas con

resultados que permitan la prevención, diagnóstico, tratamiento y/o seguimiento de enfermedades en forma eficaz y eficiente basándose en estándares nacionales

e internacionales que garanticen la calidad y confiabilidad de los mismos."

69

su gestión transparente, su actividad docente; y por su contribución a la formulación de

políticas y normas sobre la materia para la preservación de la salud pública.”

Al igual que en la misión, se organizó una reunión con actores clave para llegar a

un consenso en las respuestas a las preguntas planteadas para la definición de la visión

del laboratorio. La Tabla 20 presenta las preguntas y respuestas consensuadas para la

definición de la visión del laboratorio clínico de SOLCA Núcleo de Quito.

Tabla 19 Respuestas consensuadas a las preguntas planteadas para la definición de

la visión del laboratorio clínico de SOLCA Núcleo de Quito - 2017

PREGUNTA RESPUESTA

¿Si todo tuviera éxito, cómo

sería el laboratorio clínico

dentro de tres años?

Un laboratorio reconocido como líder en la ciudad

de Quito en la prevención, diagnóstico,

tratamiento y/o seguimiento de enfermedades

oncológicas a través de servicios integrales en

medicina de laboratorio

¿Qué logros sería ideal recordar

dentro de cinco años?

Lograr ser un laboratorio clínico certificado bajo

norma ISO 9001 y acreditado bajo norma ISO

15189

¿Qué innovaciones podrían

hacerse a los productos o

servicios que ofrece el

laboratorio clínico?

Abrir la cartera que presta el laboratorio clínico a

servicios de medicina prepagada que atraiga

clientes de diferentes grupos a los actuales

¿Qué avances tecnológicos

podrían incorporarse?

Implementar una solución informática integral

para la referencia y contrarreferencia de pruebas

de laboratorio con las Unidades Oncológicas

dependientes de SOLCA Núcleo de Quito

(Riobamba, Ambato, Ibarra, Sto. Domingo)

¿Qué otras necesidades y

expectativas del cliente podrían

satisfacer los servicios que

ofrece el laboratorio clínico

dentro de 3 años?

Ampliar la cartera de servicios en áreas de gran

avanzada en la lucha contra el cáncer como son

biología molecular y citometría de flujo

¿Qué talento humano

especializado se necesitaría el

laboratorio clínico dentro de tres

a cinco años?

Lograr contratar profesionales con formación de

cuarto nivel y experiencia en áreas clave del

laboratorio como son calidad, biología molecular

y citometría de flujo Elaborado: Carlos Flores Sampedro.

Con los resultados presentados en la Tabla 20 se estableció la visión del

laboratorio clínico, la cual se presenta en la Figura 23.

70

Figura 23 Visión del laboratorio clínico de SOLCA Núcleo de Quito - 2017


4.2.3. Definición de valores


incluye los siguientes valores institucionales: competencia, respeto, compromiso con el

paciente, responsabilidad e integridad, trabajo en equipo, calidad y perseverancia en la

lucha contra el cáncer. Se realizó una metodología de tormenta de ideas para definir si

además de estos valores institucionales se requerían el planteamiento de nuevos valores

para el laboratorio clínico y además identificar como se aplican los valores institucionales

al quehacer habitual del departamento. El resultado de esta metodología que conllevo a

la construcción de los valores del laboratorio clínico de SOLCA Núcleo de Quito se

establece en la Figura 24.

Figura 24 Valores del laboratorio clínico de SOLCA Núcleo de Quito


Para el 2020 el laboratorio clínico de SOLCA Núcleo de Quito será reconocido comolíder en la ciudad de Quito en la prevención, diagnóstico, tratamiento y/o seguimientode enfermedades oncológicas a través de servicios integrales en medicina delaboratorio gracias a:

1. La obtención de la certificacion bajo norma ISO 9001 y acreditación bajo normaISO 15189.

2. La implementación de una solución informática integral para la referencia ycontrarreferencia de pruebas de laboratorio con las Unidades Oncológicasdependientes de SOLCA Núcleo de Quito (Riobamba, Ambato, Ibarra, Sto.Domingo).

3. La apertura de la cartera que presta el laboratorio clínico a servicios de medicinaprepagada que atraiga clientes de diferentes grupos a los actuales.

4. La ampliación de la cartera de servicios en áreas de gran avanzada en la luchacontra el cáncer como son biología molecular y citometría de flujo.

5. La contratación de profesionales con formación de cuarto nivel y experiencia enáreas clave del laboratorio como calidad, biología molecular y citometría de flujo.

Competencia: personal capacitado de acuerdo a las tareas asignadas.

Respeto: considerando los derechos que todos los pacientes tienen y losdeberes que tenemos como profesionales

Responsabilidad: con el trabajo realizado

Integridad: siguiendo las normas de la Institución en todo momento inclusocuando no hay nadie presente

Trabajo en equipo: colaborando con todos los compañeros del laboratoriopara conseguir los objetivos como departamento

Calidad: cumpliendo normas nacionales e internacionales acordes alquehacer pertinente del laboratorio clínico

71

4.2.4. Objetivos estratégicos

Dado el carácter macro de los objetivos estratégicos fueron definidos teniendo en

cuenta el contexto previo del estudio de las oportunidades, amenazas, fortalezas y

debilidades analizadas en el FODA; además, se establecieron acorde a la visión y misión

elaboradas. Basado en esto se presentan los objetivos a continuación:

a) Objetivo estratégico 1: Control total de la calidad

El laboratorio clínico de SOLCA Núcleo de Quito considera la plena y agresiva

implementación del control de calidad como requisito de supervivencia a largo plazo.

Para ello se iniciará todos los proyectos necesarios para cumplir con los requisitos

presentes en normas internacionales de calidad como las emanadas por la Organización

Internacional de Normalización (ISO por sus siglas en inglés); en específico las normas

9001 y 15189. La meta del departamento es certificar y acreditar bajo estas normas en un

plazo de 3 a 5 años.

b) Objetivo estratégico 2: Automatización de procesos

La automatización total del laboratorio clínico mediante la unión de diferentes

procesos pre analíticos, analíticos y post analíticos alrededor de un mismo sistema

automatizado de flujo de muestras consigue muy altos niveles de seguridad, eficiencia y

productividad, transformando por completo la operación y la gestión de este

departamento. Para lograr esto se espera consolidar las tecnologías en áreas de alta

demanda en el laboratorio clínico con el apoyo de proveedores líderes del mercado,

además de la informatización del reporte de resultados en todas las áreas del laboratorio.

Se espera que para el 2020 se logre la consolidación total de las áreas de preanalítica,

hematología, química e inmunología y biología molecular.

c) Objetivo estratégico 3: Desarrollo del talento humano

Desarrollar y mejorar el nivel profesional y educativo del personal del laboratorio

clínico será un objetivo permanente del departamento. Para lograr este objetivo se

coordinarán espacios de desarrollo del personal apoyados por los proveedores principales

del laboratorio y estableciendo rotaciones y pasantías de personal de alto nivel académico

en el laboratorio para lograr transferencia de conocimiento. Se implementará un plan de

capacitación continua socializado con el personal y las autoridades de SOLCA Núcleo

de Quito. Además, se contratará personal con capacitación específica en ciertas áreas del

laboratorio clínico (citometría de flujo y calidad).

d) Objetivo estratégico 4: Orientación hacia el cliente

Los enfermeros oncológicos son el patrimonio fundamental de SOLCA Núcleo

de Quito. Identificar sus necesidades y expectativas, procurar su vinculación permanente

con el laboratorio clínico, anticipar y resolver sus aspiraciones y problemas será uno de

los objetivos permanentes del Departamento. Para ello se establecerán convenios con las

asociaciones de enfermos oncológicos para conocer sus requisitos en relación al

laboratorio clínico.

72

4.3. Formulación estratégica

Con el objetivo de ponderar todas las estrategias identificadas en el análisis FODA se procedió en primera instancia a relacionar todas las

estrategias identificadas en cada una de los cuadrantes para establecer posibles fusiones de estrategias cuyo enunciado y meta se relacione con el

objetivo de facilitar la realización de la matriz cuantitativa de la planificación estratégica (MCPE); adicionalmente se determinó el alineamiento

de estas estrategias con los 4 objetivos estratégicos planteados previamente. El resultado de este análisis se muestra en la Tabla 21.

Tabla 20 Alineación de estrategias de Matriz FODA con los objetivos estratégicos del laboratorio clínico de SOLCA Núcleo de Quito

Estrategias Matriz FODA Fusión de estrategias Alineamiento con los

objetivos estratégicos

1 2 3 4

1. Estrategia FO: Creación de un espacio web para consultas de resultados en tiempo

real para médicos y pacientes fuera de la Institución.

2. Estrategia DO: Gestionar a través de proveedores principales la informatización

total de los resultados en el laboratorio en las áreas pendientes de este cambio

(microbiología, biología molecular, citometría de flujo)

Estrategia 1: Informatización completa de las fases

preanalítica, analítica y posanalítica del laboratorio

clínico. X X

3. Estrategia FO: Coordinar a través de la jefatura del laboratorio clínico la inclusión

de SOLCA Núcleo de Quito como sede de las rotaciones de posgradistas en

patología clínica.

4. Estrategia DO: Establecer convenios con los proveedores principales del

laboratorio para desarrollar un programa para aumentar la motivación del personal

a través de capacitación en áreas de interés

5. Estrategia DO: Coordinar pasantías de personal clave de SOLCA Núcleo de Quito

en laboratorios clínicos de la RPIS que tengan amplia experiencia en procesos de

certificación en normas internacionales de calidad

6. Estrategia DO: Coordinar pasantías a través de proveedores principales en

laboratorios clínicos privados líderes en el mercado

Estrategia 2: Implementación de un programa de

capacitación y pasantías para los clientes internos

del laboratorio clínico.

X X


73

Tabla 21 Alineación de estrategias de Matriz FODA con los objetivos estratégicos del laboratorio clínico de SOLCA Núcleo de Quito

(continuación)

Estrategias Matriz FODA Fusión de estrategias Alineamiento con los

objetivos estratégicos

1 2 3 4

7. Estrategia FO: Unificación de proveedores hacia los más maduros en el mercado en áreas

del laboratorio para mejorar la integración de procesos y la consolidación de pruebas

mejorando eficiencia.

8. Estrategia FA: Fortalecer contratos con los proveedores que satisfagan la mayor cantidad

de áreas del laboratorio clínico y demuestren madurez en el mercado

Estrategia 3: Integración y consolidación de

las fases preanalítica, analítica y posanalítica

del laboratorio clínico. X X

9. Estrategia FA: Coordinar a través de la jefatura del laboratorio la certificación del

laboratorio clínico bajo normas internacionales

10. Estrategia DA: Solicitar a las autoridades de SOLCA Núcleo de Quito asignen mayor

porcentaje de lo presupuestado en años anteriores al departamento para el desarrollo de

un proceso de certificación internacional en calidad.

Estrategia 4: Certificación y acreditación del

laboratorio clínico bajo normas

internacionales ISO 9001 y 15189

X X X X

11. Estrategia FO: Campaña en redes sociales para socializar la cartera de servicios del


12. Estrategia FA: Establecer convenios con las asociaciones de enfermos oncológicos para

el uso de la cartera de servicios no oncológica del laboratorio por familiares de los

enfermos oncológicos a manera de chequeos ejecutivos

13. Estrategia FA: Coordinar a través de la jefatura del laboratorio clínico la elaboración de

los criterios necesarios para ingresar pruebas que constan en la cartera de servicios de

SOLCA y que no consta en el Tarifario de Prestaciones

Estrategia 5: Crecimiento de la cartera de

servicios disponible por el laboratorio clínico

y su uso por el cliente externo X

14. Estrategia DA: Solicitar a las autoridades de SOLCA Núcleo de Quito se revise el

proceso de escalafón de los profesionales no médicos en la institución con especial

énfasis en los profesionales de laboratorio para mejorar el nivel de remuneración que

perciben los mismos.

Estrategia 6: Desarrollo del talento humano

del laboratorio clínico en aspectos

económicos, académicos y motivacionales X X X

15. Estrategia DA: Solicitar al ACESS una capacitación para todo el personal del laboratorio

clínico en relación al cumplimiento de estándares de calidad y el estado actual de la

implementación de las mismas a nivel nacional.

16. Estrategia DA: Solicitar a las autoridades de SOLCA Núcleo de Quito se gestione una

actualización del marco legal que sostiene el funcionamiento de esta institución

asegurando su liderazgo en la lucha contra el cáncer dentro de la sociedad.

Estrategia 7: Implementación de programa de

cumplimiento de requisitos legales para el


X X X

74

4.3.1. Matriz cuantitativa de la planificación estratégica

Una vez que se han definido estrategias principales a partir de las identificadas

por la matriz FODA se procedió a establecer la MCPE para el laboratorio clínico de

SOLCA Núcleo de Quito con el objetivo de ponderar la mismas e identificar el

cronograma de como deberían irse ejecutando en el horizonte temporal planteado. Así

mismo se logró determinar el atractivo relativo de las diferentes estrategias a partir del

grado en que los factores internos y externos críticos para el éxito son aprovechados o

mejorados. Este puntaje de atractivo (PA) se distribuye en un rango desde 1 = no

atractivo, 2 = algo atractivo, 3 = razonablemente atractivo, hasta 4 = altamente atractivo;

siendo atractivo el grado en que una estrategia permite, en comparación con las demás,

que la empresa capitalice sus fortalezas, supere sus debilidades, aproveche la oportunidad

o evite la amenaza.

Posteriormente se obtuvo la calificación del atractivo (CA) que se define como el

resultado de multiplicar las mismas ponderaciones asignadas para cada uno de los

factores identificados en las matrices EFI y EFE por el puntaje de atractivo de cada fila.

La calificación del atractivo indica el atractivo relativo de cada estrategia alternativa,

considerando exclusivamente el impacto de los factores claves adyacentes. Cuanto mayor

sea la CA más atractiva será la estratégica. Finalmente se sumaron las calificaciones del

atractivo de cada columna de estrategia de la MCPE. La calificación total del atractivo

(CTA) indica cuál es la estrategia más atractiva en el conjunto de alternativas (David,

2013). La Tabla 22 detalla la MCPE elaborada.

La ponderación de la MCPE demuestra que ciertas estratégicas son más atractivas

que otras para la situación actual del laboratorio clínico de SOLCA Núcleo de Quito; a

continuación, se presentan las siete estrategias planteadas ordenadas por su CTA:

1. Certificación y acreditación del laboratorio clínico bajo normas internacionales

ISO 9001 y 15189 con una CTA de 6,51.

2. Desarrollo del talento humano del laboratorio clínico en aspectos económicos,

académicos y motivacionales con una CTA de 5,25.

3. Integración y consolidación de las fases preanalítica, analítica y posanalítica del

laboratorio clínico con una CTA de 4,90.

4. Informatización completa de las fases preanalítica, analítica y posanalítica del

laboratorio clínico con una CTA de 4,05.

5. Implementación de un programa de capacitación y pasantías para los clientes

internos del laboratorio clínico con una CTA de 3,90

6. Implementación de programa de cumplimiento de requisitos legales para el

laboratorio clínico con una CTA de 3,54

7. Crecimiento de la cartera de servicios disponible por el laboratorio clínico y su

uso por el cliente externo con una CTA de 2,98

Con esta ponderación entonces se entiende que estas acciones estratégicas son la

base para el planteamiento de los proyectos estratégicos que determinarán los planes de

acción a realizarse para poder ejecutar los mismos.

75

Tabla 21 Matriz cuantitativa de la planificación estratégica para el laboratorio

clínico de SOLCA Núcleo de Quito - 2017

FACTORES EXTERNOS

/ INTERNOS CLAVE PONDERACIÓN

ESTRATEGIAS

Estrategia 1:

Informatización completa

de las fases preanalítica,

analítica y posanalítica


Estrategia 2:

Implementación de un

programa de capacitación y

pasantías para los clientes

internos del laboratorio

clínico.

PA CA PA CA

OPORTUNIDADES

1. Funcionamiento de Red

Pública Integral de Salud 0,02 4 0,08 4 0,08

2. Prioridad de gasto en

proforma presupuestaria

para salud 2017 (USD 2.779

millones)

0,02 0 0,00 2 0,04

3. Implementación de más

posgrados en varias


universidades de la

provincia

0,08 0 0,00 4 0,32

4. Automatización de

procesos como medio para


0,03 4 0,12 0 0,00

5. Globalización de la

información y redes sociales 0,04 3 0,12 0 0,00


contrarreferencia de

muestras biológicas

0,03 4 0,12 2 0,06

7. Facilidad de cambios de

tecnología relativamente

rápidos debido a la

modalidad de contratación

por apoyo tecnológico

0,02 3 0,06 0 0,00

8. Proveedores maduros en

el mercado 0,04 2 0,08 2 0,08

9. Reconocimiento histórico

de la población de SOLCA

como Institución abanderada

en la lucha contra el cáncer

desde 1951

0,02 3 0,06 0 0,00

10. Crecimiento de la

demanda de atención en


0,03 3 0,09 2 0,06

SUBTOTAL 0,33 0,73 0,64


76


clínico de SOLCA Núcleo de Quito – 2017 (continuación 1)

FACTORES EXTERNOS /

INTERNOS CLAVE PONDERACIÓN

ESTRATEGIAS

Estrategia 1:



analítica y posanalítica del


Estrategia 2:





clínico.

PA CA PA CA

AMENAZAS

1. Proyecto de Código Orgánico

de Salud 0,05 0 0,00 0 0,00

2. Modelo político socialismo

del siglo XXI 0,04 0 0,00 0 0,00

3. Decreto 703, del 25 de junio

de 2015, que crea la Agencia de




0,05 1 0,05 0 0,00

4. Falta de credibilidad en

algunas instituciones del Estado 0,04 0 0,00 0 0,00

5. Dependencia de la economía

en ingreso por venta de petróleo 0,02 0 0,00 0 0,00

6. Ubicación de SOLCA

Núcleo de Quito 0,02 2 0,04 2 0,04

7. Vías de acceso a SOLCA

Núcleo de Quito 0,02 2 0,04 2 0,04

8. Alta tasa de crecimiento del

sector 0,05 3 0,15 3 0,15


certificaciones y acreditaciones

de calidad internacionales

0,12 4 0,48 4 0,48

10. Repotenciación de

hospitales del sector público

para atención de pacientes

oncológicos

0,05 4 0,20 4 0,20

11. Exigencia de nuevos grupos

de clientes de poseer

certificaciones de calidad para

negociar con ellos

0,04 4 0,16 0 0,00

12. Instrumento Tarifario de

Prestaciones para el SNS obliga

a mantener precios no

competitivos

0,06 0 0,00 2 0,12

13. Ninguno de los proveedores

del mercado disponibles

satisface al 100% la cartera de

servicios del laboratorio clínico

0,03 0 0,00 2 0,06

14. Equipos automatizados

“cerrados” 0,04 2 0,08 2 0,08

15. Asociaciones de enfermos

oncológicos 0,04 3 0,12 0 0,00

SUBTOTAL 0,67 1,32 1,17


77



FACTORES EXTERNOS

/ INTERNOS CLAVE PONDERACIÓN

ESTRATEGIAS

Estrategia 1:





Estrategia 2:





clínico.

PA CA PA CA

FORTALEZAS

1. Imagen corporativa.

Responsabilidad social 0,05 4 0,20 3 0,15

2. Comunicación y control

de la Jefatura y


relacionados a la Dirección


0,07 2 0,14 0 0,00

3. Habilidad técnica y de

procesamiento 0,05 4 0,20 4 0,20

4. Nivel de tecnología

utilizado en la prestación

del servicio y cumplimiento

de otros requisitos


0,06 4 0,24 1 0,06

5. Nivel de coordinación e

integración con otras áreas 0,05 3 0,15 2 0,10

6. Participación del mercado 0,04 2 0,08 2 0,08

7. Cumplimiento de

requisitos relacionados a los

recursos humanos del


0,08 0 0,00 3 0,24

SUBTOTAL 0,40 1,01 0,83


78



FACTORES

EXTERNOS /

INTERNOS CLAVE

PONDERACIÓN

ESTRATEGIAS

Estrategia 1:

Informatización completa de

las fases preanalítica,



Estrategia 2: Implementación

de un programa de

capacitación y pasantías para

los clientes internos del


PA CA PA CA

DEBILIDADES

1. Uso de planes

estratégicos 0,08 0 0,00 2 0,16

2. Velocidad de

respuesta a condiciones

cambiantes

0,03 2 0,06 2 0,06

3. Flexibilidad de la

estructura

organizacional

0,04 0 0,00 3 0,12

4. Habilidad para atraer

y retener personal


0,06 2 0,12 4 0,24

5. Agresividad para

enfrentar la

competencia

0,04 3 0,12 3 0,12

6. Sistemas de toma de

decisiones 0,03 3 0,09 2 0,06

7. Sistemas de

coordinación 0,03 3 0,09 2 0,06

8. Grado de

informatización del

servicio

0,05 4 0,20 0 0,00

9. Motivación del

personal 0,05 3 0,15 4 0,20

10. Nivel de

remuneración 0,03 0 0,00 0 0,00

11. Grandes barreras en

entrada de nuevas

pruebas en el


0,03 0 0,00 0 0,00

12. Acceso a capital

cuando lo requiere 0,03 0 0,00 0 0,00

13. Facilidad para salir

del mercado 0,02 0 0,00 0 0,00

14. Bajo cumplimiento

de requisitos de calidad 0,08 2 0,16 3 0,24

SUBTOTAL 0,60 0,99 1,26

TOTAL 2,00 4,05 3,90


79



FACTORES EXTERNOS /


ESTRATEGIAS

Estrategia 3: Integración

y consolidación de las

fases preanalítica,



Estrategia 4: Certificación

y acreditación del

laboratorio clínico bajo


ISO 9001 y 15189

PA CA PA CA

OPORTUNIDADES





salud 2017 (USD 2.779

millones)

0,02 4 0,08 2 0,04


posgrados en varias



0,08 0 0,00 2 0,16




0,03 4 0,12 4 0,12





biológicas

0,03 4 0,12 4 0,12



rápidos debido a la modalidad

de contratación por apoyo

tecnológico

0,02 3 0,06 3 0,06

8. Proveedores maduros en el

mercado 0,04 4 0,16 4 0,16





desde 1951

0,02 3 0,06 4 0,08




0,03 4 0,12 4 0,12

SUBTOTAL 0,33 0,72 1,06


80



FACTORES EXTERNOS /


ESTRATEGIAS

Estrategia 3: Integración y

consolidación de las fases

preanalítica, analítica y

posanalítica del



y acreditación del


normas internacionales ISO

9001 y 15189

PA CA PA CA

AMENAZAS


de Salud 0,05 2 0,10 3 0,15

2. Modelo político socialismo del

siglo XXI 0,04 0 0,00 3 0,12






0,05 2 0,10 4 0,20





6. Ubicación de SOLCA Núcleo

de Quito 0,02 0 0,00 2 0,04


Núcleo de Quito 0,02 0 0,00 2 0,04


sector 0,05 4 0,20 3 0,15




0,12 4 0,48 4 0,48

10. Repotenciación de hospitales

del sector público para atención

de pacientes oncológicos

0,05 4 0,20 4 0,20




negociar con ellos

0,04 4 0,16 4 0,16


Prestaciones para el SNS obliga a

mantener precios no competitivos

0,06 3 0,18 2 0,12


del mercado disponibles satisface

al 100% la cartera de servicios


0,03 2 0,06 3 0,09


“cerrados” 0,04 1 0,04 3 0,12


oncológicos 0,04 3 0,12 3 0,12

SUBTOTAL 0,67 1,68 1,99


81



FACTORES EXTERNOS /


ESTRATEGIAS

Estrategia 3: Integración

y consolidación de las

fases preanalítica,




y acreditación del



ISO 9001 y 15189

PA CA PA CA

FORTALEZAS



2. Comunicación y control de

la Jefatura y cumplimiento de

requisitos relacionados a la

Dirección del laboratorio

clínico

0,07 4 0,28 4 0,28




utilizado en la prestación del

servicio y cumplimiento de

otros requisitos relacionados

al mismo

0,06 4 0,24 4 0,24




7. Cumplimiento de




0,08 2 0,16 4 0,32

SUBTOTAL 0,40 1,25 1,60


82



FACTORES

EXTERNOS /

INTERNOS CLAVE

PONDERACIÓN

ESTRATEGIAS

Estrategia 3: Integración y



posanalítica del laboratorio

clínico.

Estrategia 4: Certificación y

acreditación del laboratorio

clínico bajo normas

internacionales ISO 9001 y

15189

PA CA PA CA

DEBILIDADES

1. Uso de planes

estratégicos 0,08 0 0,00 4 0,32

2. Velocidad de


cambiantes

0,03 3 0,09 4 0,12


estructura

organizacional

0,04 4 0,16 3 0,12


y retener personal


0,06 4 0,24 3 0,18

5. Agresividad para

enfrentar la competencia 0,04 4 0,16 4 0,16


decisiones 0,03 0 0,00 4 0,12

7. Sistemas de

coordinación 0,03 0 0,00 4 0,12

8. Grado de


servicio

0,05 3 0,15 2 0,10

9. Motivación del

personal 0,05 3 0,15 3 0,15

10. Nivel de

remuneración 0,03 0 0,00 1 0,03


entrada de nuevas

pruebas en el


0,03 2 0,06 3 0,09




del mercado 0,02 0 0,00 0 0,00



SUBTOTAL 0,60 1,25 1,86

TOTAL 2,00 4,90 6,51


83



FACTORES EXTERNOS /


ESTRATEGIAS

Estrategia 5:

Crecimiento de la cartera

de servicios disponible

por el laboratorio clínico

y su uso por el cliente

externo

Estrategia 6: Desarrollo del

talento humano del

laboratorio clínico en

aspectos económicos,

académicos y

motivacionales

PA CA PA CA

OPORTUNIDADES





salud 2017 (USD 2.779

millones)

0,02 4 0,08 2 0,04


posgrados en varias



0,08 0 0,00 4 0,32




0,03 3 0,09 0 0,00





biológicas

0,03 4 0,12 0 0,00



rápidos debido a la modalidad

de contratación por apoyo

tecnológico

0,02 3 0,06 2 0,04

8. Proveedores maduros en el

mercado 0,04 4 0,16 4 0,16





desde 1951

0,02 4 0,08 0 0,00




0,03 4 0,12 3 0,09

SUBTOTAL 0,33 0,95 0,77


84



FACTORES EXTERNOS /


ESTRATEGIAS

Estrategia 5: Crecimiento

de la cartera de servicios

disponible por el

laboratorio clínico y su

uso por el cliente externo


talento humano del



académicos y

motivacionales

PA CA PA CA

AMENAZAS


de Salud 0,05 0 0,00 4 0,20

2. Modelo político socialismo del

siglo XXI 0,04 0 0,00 3 0,12






0,05 0 0,00 4 0,20





6. Ubicación de SOLCA Núcleo

de Quito 0,02 0 0,00 0 0,00


Núcleo de Quito 0,02 0 0,00 0 0,00


sector 0,05 3 0,15 3 0,15




0,12 2 0,24 3 0,36

10. Repotenciación de hospitales

del sector público para atención

de pacientes oncológicos

0,05 2 0,10 3 0,15




negociar con ellos

0,04 2 0,08 3 0,12


Prestaciones para el SNS obliga

a mantener precios no

competitivos

0,06 4 0,24 0 0,00


del mercado disponibles satisface

al 100% la cartera de servicios


0,03 2 0,06 2 0,06


“cerrados” 0,04 1 0,04 1 0,04


oncológicos 0,04 4 0,16 2 0,08

SUBTOTAL 0,67 1,07 1,60


85



FACTORES EXTERNOS /


ESTRATEGIAS

Estrategia 5:

Crecimiento de la cartera

de servicios disponible

por el laboratorio clínico

y su uso por el cliente

externo


talento humano del



académicos y

motivacionales

PA CA PA CA

FORTALEZAS



2. Comunicación y control de

la Jefatura y cumplimiento de

requisitos relacionados a la

Dirección del laboratorio

clínico

0,07 0 0,00 3 0,21




utilizado en la prestación del

servicio y cumplimiento de

otros requisitos relacionados

al mismo

0,06 2 0,12 0 0,00




7. Cumplimiento de




0,08 0 0,00 4 0,32

SUBTOTAL 0,40 0,54 1,10


86



FACTORES

EXTERNOS /

INTERNOS CLAVE

PONDERACIÓN

ESTRATEGIAS

Estrategia 5: Crecimiento

de la cartera de servicios

disponible por el

laboratorio clínico y su uso

por el cliente externo


talento humano del laboratorio

clínico en aspectos

económicos, académicos y

motivacionales

PA CA PA CA

DEBILIDADES

1. Uso de planes

estratégicos 0,08 0 0,00 2 0,16

2. Velocidad de


cambiantes

0,03 0 0,00 4 0,12


estructura

organizacional

0,04 0 0,00 4 0,16


y retener personal


0,06 2 0,12 4 0,24

5. Agresividad para

enfrentar la competencia 0,04 3 0,12 4 0,16


decisiones 0,03 0 0,00 4 0,12

7. Sistemas de

coordinación 0,03 0 0,00 4 0,12

8. Grado de


servicio

0,05 0 0,00 0 0,00

9. Motivación del

personal 0,05 0 0,00 4 0,20

10. Nivel de

remuneración 0,03 0 0,00 4 0,12


entrada de nuevas

pruebas en el


0,03 4 0,12 2 0,06




del mercado 0,02 0 0,00 1 0,02



SUBTOTAL 0,60 0,42 1,78

TOTAL 2,00 2,98 5,25


87



FACTORES EXTERNOS / INTERNOS

CLAVE PONDERACIÓN

ESTRATEGIAS

Estrategia 7: Implementación de

programa de cumplimiento de

requisitos legales para el


PA CA

OPORTUNIDADES

1. Funcionamiento de Red Pública Integral de

Salud 0,02 4 0,08

2. Prioridad de gasto en proforma presupuestaria

para salud 2017 (USD 2.779 millones) 0,02 2 0,04



provincia

0,08 2 0,16


optimizar el uso del tiempo 0,03 0 0,00

5. Globalización de la información y redes sociales 0,04 0 0,00


muestras biológicas 0,03 2 0,06


relativamente rápidos debido a la modalidad de

contratación por apoyo tecnológico

0,02 0 0,00

8. Proveedores maduros en el mercado 0,04 0 0,00

9. Reconocimiento histórico de la población de

SOLCA como Institución abanderada en la lucha

contra el cáncer desde 1951

0,02 2 0,04

10. Crecimiento de la demanda de atención en

cáncer en el sector 0,03 2 0,06

SUBTOTAL 0,33 0,44


88




CLAVE PONDERACIÓN

ESTRATEGIAS





PA CA

AMENAZAS

1. Proyecto de Código Orgánico de Salud 0,05 4 0,20

2. Modelo político socialismo del siglo XXI 0,04 4 0,16

3. Decreto 703, del 25 de junio de 2015, que crea la

Agencia de Aseguramiento de la Calidad de los

Servicios de Salud y Medicina Prepagada (ACESS)

0,05 4 0,20

4. Falta de credibilidad en algunas instituciones del

Estado 0,04 4 0,16


venta de petróleo 0,02 0 0,00

6. Ubicación de SOLCA Núcleo de Quito 0,02 1 0,02

7. Vías de acceso a SOLCA Núcleo de Quito 0,02 1 0,02

8. Alta tasa de crecimiento del sector 0,05 2 0,10

9. Competidores directos con certificaciones y

acreditaciones de calidad internacionales 0,12 2 0,24

10. Repotenciación de hospitales del sector público

para atención de pacientes oncológicos 0,05 2 0,10

11. Exigencia de nuevos grupos de clientes de

poseer certificaciones de calidad para negociar con

ellos

0,04 2 0,08

12. Instrumento Tarifario de Prestaciones para el

SNS obliga a mantener precios no competitivos 0,06 4 0,24

13. Ninguno de los proveedores del mercado

disponibles satisface al 100% la cartera de servicios


0,03 0 0,00

14. Equipos automatizados “cerrados” 0,04 0 0,00

15. Asociaciones de enfermos oncológicos 0,04 2 0,08

SUBTOTAL 0,67 1,60


89




CLAVE PONDERACIÓN

ESTRATEGIAS





PA CA

FORTALEZAS

1. Imagen corporativa. Responsabilidad social 0,05 3 0,15




0,07 2 0,14

3. Habilidad técnica y de procesamiento 0,05 0 0,00




0,06 0 0,00

5. Nivel de coordinación e integración con otras

áreas 0,05 0 0,00

6. Participación del mercado 0,04 2 0,08


recursos humanos del laboratorio clínico 0,08 4 0,32

SUBTOTAL 0,40 0,69

DEBILIDADES

1. Uso de planes estratégicos 0,08 1 0,08

2. Velocidad de respuesta a condiciones cambiantes 0,03 4 0,12

3. Flexibilidad de la estructura organizacional 0,04 2 0,08


altamente capacitado 0,06 0 0,00

5. Agresividad para enfrentar la competencia 0,04 2 0,08

6. Sistemas de toma de decisiones 0,03 0 0,00

7. Sistemas de coordinación 0,03 0 0,00

8. Grado de informatización del servicio 0,05 0 0,00

9. Motivación del personal 0,05 0 0,00

10. Nivel de remuneración 0,03 3 0,09

11. Grandes barreras en entrada de nuevas pruebas

en el Laboratorio Clínico 0,03 3 0,09

12. Acceso a capital cuando lo requiere 0,03 3 0,09

13. Facilidad para salir del mercado 0,02 1 0,02

14. Bajo cumplimiento de requisitos de calidad 0,08 2 0,16

SUBTOTAL 0,60 0,81

TOTAL 2,00 3,54


90

4.3.2. Proyectos estratégicos

Diferentes autores coinciden en que los proyectos estratégicos deben ser pocos. Se aconseja no más de cinco, con el fin de facilitar su

monitoreo y control (Baena Paz, 2015; Chiavenato & Sapiro, 2011; David, 2013; Serna, 2014; Thompson & Strickland, 2012). Basado en estos

lineamientos se escogieron los primeros cuatro proyectos ponderados a partir de la MCPE para desarrollarlos detalladamente definiendo las tácticas

y acciones que deberán llevarse a cabo para lograr los objetivos de cada proyecto. El quinto proyecto se considera incluible como táctica en el

proyecto sobre desarrollo de talento humano; así mismo el cuarto proyecto sobre informatización se lo incluyo como táctica en el proyecto de

integración y consolidación del laboratorio. Las Tablas 23, 24 y 25 detallan los aspectos de la formulación estratégica de estos proyectos.

Tabla 22 Matriz de formulación de proyecto estratégico: certificación y acreditación del laboratorio clínico de SOLCA Núcleo de Quito

bajo normas internacionales ISO 9001 y 15189

Título del proyecto

estratégico 1. Certificación y acreditación del laboratorio clínico de SOLCA Núcleo de Quito bajo normas internacionales ISO 9001 y 15189

Alineación con

objetivos

estratégicos

Objetivo estratégico 1: Control total de la calidad

Objetivo estratégico 2: Automatización de procesos

Objetivo estratégico 3: Desarrollo del talento humano

Objetivo estratégico 4: Orientación hacia el cliente

Responsable del

proyecto Jefe de laboratorio clínico Indicador de éxito global

Certificación en norma ISO 9001 obtenida

Acreditación en norma ISO 15189 obtenida

Táctica 1.1 Diseño e implantación de un sistema de gestión de calidad basado en norma ISO 9001:2015

Acción Tarea Recursos Responsables Inicio Fin Indicador Línea de base Metas Limitaciones

1.1.1. Obtener apoyo de

alta dirección de

SOLCA Núcleo de

Quito para la

certificación del


Reunión informativa sobre

la importancia de certificar

el laboratorio clínico bajo

norma ISO 9001:2015

• Presentación

• Proyector

• Computador

• Sala de

reuniones

• Jefe de

Laboratorio

Clínico

04/01/2018 04/01/2018

#

autoridades

presentes /

#

autoridades

convocadas

Reunión no

realizada

100%

autoridades

presentes

Ausencia de

autoridades

clave por cruce

con agenda

propia

Firma de acta de anuencia

para iniciar con proceso de

certificación de laboratorio

clínico

• Papel

• Impresora

• Computador

• Director Ejecutivo

• Director Médico

• Jefe Financiero

• Jefe de

Laboratorio

Clínico

05/01/2018 12/01/2018 N/A Acta no firmada Acta

firmada

Retraso en el

tiempo de

recolección de

firmas


91


bajo normas internacionales ISO 9001 y 15189 (continuación 1)

Acción Tarea Recursos Responsables Inicio Fin Indicador Línea de

base Metas Limitaciones

1.1.2. Diagnóstico del

grado de cumplimiento

que tiene el laboratorio

clínico de requisitos de

la norma ISO

9001:2015

Reunión informativa al

personal del laboratorio

clínico sobre inicio de plan

de acción

• Proyector

• Computador

• Sala de

reuniones

• Jefe de

Laboratorio

Clínico

12/01/2018 12/01/2018

# personal

presente / #

personal

convocado

Reunión no

realizada

100%

personal

presente

Ausencia de

personal por

cruce con

actividades

personales

Ejecución de lista de

verificación de


de la norma ISO 9001:2015

• Lista de

verificación

• Jefe de

Laboratorio

Clínico

• Personal de

laboratorio

15/01/2018 19/01/2018

% de

cumplimiento

de requisitos

Desconocida

≥ 70% de

cumplimie

nto

Retardo en la

ejecución por

carga de trabajo

diario

1.1.3. Diseño del

sistema de gestión de

calidad para el


requisitos de la norma

ISO 9001:2015

Definición del mapa de

procesos

• Papel

• Impresora

• Computador

• Sala de

reuniones

• Proyector

• Jefe de

Laboratorio

Clínico

• Personal de

laboratorio

01/02/2018 31/07/2018 Mapa de

procesos No existe

Mapa de

procesos

elaborado

Retardo en la

elaboración de

mapa de proceso

por carga de

trabajo diario

Documentación de la

política y el plan de calidad

• Papel

• Impresora

• Computador

• Jefe de

Laboratorio

Clínico

• Personal de

laboratorio

31/07/2018 31/08/2018

Política y

plan de

calidad

No existe

Política y

plan de

calidad

elaborado

Retardo en la

elaboración por

desconocimiento

del personal de

laboratorio

Ejecución de planes de

acción para solventar los no

cumplimientos

identificados en la fase de

diagnóstico y la elaboración

del mapa de procesos

• Presupuesto

anual

• Mano de obra

• Equipamiento

• Infraestructura

• Nuevo talento

humano

• Documentos

• Jefe de

Laboratorio

Clínico

• Personal de

laboratorio

31/08/2018 31/05/2019

# planes de

acción

ejecutados / #

planes de

acción

planificados

0% ≥ 90% de

ejecución

Problemas

logísticos o

económicos para

la ejecución de

planes


92



Acción Tarea Recursos Responsables Inicio Fin Indicador Línea

de base Metas Limitaciones

1.1.4. Implementación

del sistema de gestión

de calidad (SGC) para

el laboratorio clínico

bajo requisitos de la

norma ISO 9001:2015

Establecimiento de

procedimientos

• Papel

• Impresora

• Computador

• Sala de

reuniones

• Proyector

• Jefe de

Laboratorio

Clínico

• Personal de

laboratorio

31/05/2019 30/08/2019

#

procedimientos

establecidos / #

procedimientos

identificados

0%

≥ 95% de

procedimien

tos

establecidos

Retardo en el

establecimiento

por problemas en

la capacitación o

motivación del

personal

Ejecución de auditoría

interna del SGC

• Papel

• Impresora

• Computador

• Sala de

reuniones

• Proyector

• Consultor

contratado

• Jefe de

laboratorio

clínico

02/09/2019 04/09/2019 # de no

conformidades

Descono

cido 0

Retardo en la

ejecución de la

auditoria por

problemas para

la contratación

de consultor

1.1.5. Certificación del


calidad (SGC) para el



ISO 9001:2015

Contratación de organismo

de certificación

• Papel

• Impresora

• Computador

• Dirección

ejecutiva

• Jefe de

Laboratorio

Clínico

05/09/2020 06/09/2019 Contrato No

existe

Contrato

firmado

Retardo en la

contratación por

problemas

logísticos o

económicos


externa de certificación

• Papel

• Impresora

• Computador

• Sala de

reuniones

• Proyector

• Documentos

• Organismo de

certificación

• Jefe de

Laboratorio

Clínico

• Personal de

laboratorio

09/09/2019 11/09/2019 Certificado No

existe

Certificado

obtenido

Presencia de no

conformidades

no detectadas

durante la

auditoría interna


93



Táctica 1.2. Diseño e implantación de un sistema de gestión basado en norma ISO 15189:2012


1.2.1. Obtener apoyo

de alta dirección de

SOLCA Núcleo de

Quito para la

acreditación del


Reunión informativa

sobre la importancia de

acreditar el laboratorio

clínico bajo norma ISO

15189:2012

• Presentación

• Proyector

• Computador

• Sala de

reuniones

• Jefe de

Laboratorio

Clínico

03/02/2019 03/02/2019

# autoridades

presentes / #

autoridades

convocadas

Reunión no

realizada

100%

autoridades

presentes

Ausencia de

autoridades

clave por cruce

con agenda

propia


para iniciar con proceso

de acreditación de


• Papel

• Impresora

• Computador

• Director

Ejecutivo

• Director

Médico

• Jefe

Financiero

• Jefe de

Laboratorio

Clínico

04/02/2019 14/02/2019 N/A Acta no firmada Acta firmada

Retraso en el

tiempo de

recolección de

firmas

No aceptación

de autoridades

de iniciar

proceso de

acreditación

1.2.2. Diagnóstico del

grado de

cumplimiento que

tiene el laboratorio

clínico de requisitos

de la norma ISO

15189:2012



clínico sobre inicio de

plan de acción

• Proyector

• Computador

• Sala de

reuniones

• Jefe de

Laboratorio

Clínico

17/02/2019 17/02/2019

# personal

presente / #

personal

convocado

Reunión no

realizada

100%

personal

presente

Ausencia de

personal por

cruce con

actividades

personales


verificación de

cumplimiento de


ISO 15189:2012

• Lista de

verificación

• Jefe de

Laboratorio

Clínico

• Personal de

laboratorio

24/02/2019 28/02/2019

% de

cumplimiento

de requisitos

50% de

cumplimiento

basado en

certificación

ISO 9001:2015

(faltaría

comprobar

requisitos

técnicos)

≥ 80% de

cumplimiento

Retardo en la

ejecución por

carga de

trabajo diario


94





1.2.3. Diseño del


calidad para el



ISO 15189:2012


acción para solventar los no

cumplimientos

identificados en la fase de

diagnóstico

• Presupuesto

anual

• Mano de obra

• Equipamiento

• Infraestructura

• Documentos

• Jefe de

Laboratorio

Clínico

• Personal de

laboratorio

02/03/2019 28/08/2019

# planes de

acción

ejecutados / #

planes de acción

planificados

0% ≥ 95% de

ejecución

Problemas

logísticos o

económicos para

la ejecución de

planes

Documentación del manual

de calidad (requisito ya no

solicitado en 9001:2015

pero obligatorio en

15189:2012)

• Papel

• Impresora

• Computador

• Jefe de

Laboratorio

Clínico

31/08/2019 04/09/2019 Manual de

calidad

No

existe

Manual de

calidad

elaborado

Retardo en la

elaboración por

carga de trabajo

diario


del sistema de gestión

para el laboratorio

clínico bajo requisitos

de la norma ISO

15189:2012

Establecimiento de

procedimientos técnicos

• Papel

• Impresora

• Computador

• Sala de

reuniones

• Proyector

• Jefe de

Laboratorio

Clínico

• Personal de

laboratorio

04/09/2019 27/11/2019

#

procedimientos

establecidos / #

procedimientos

identificados

0%

≥ 95% de

procedimien

tos

establecidos

Retardo en el

establecimiento

por carga de

trabajo diario


interna para verificación de

requisitos de la norma ISO

15189:2012

• Papel

• Impresora

• Computador

• Sala de

reuniones

• Proyector

• Experto técnico

contratado 01/12/2019 04/12/2019

# de no

conformidades

Descono

cido 0

Retardo en la

ejecución de la

auditoria por

problemas para

la contratación

de experto

técnico


95





1.2.5. Acreditación del

sistema de gestión para

el laboratorio clínico

bajo requisitos de la

norma ISO

15189:2012

Solicitud de acreditación

ante Servicio de

Acreditación Ecuatoriano

(SAE)

• Papel

• Impresora

• Computador

• Dirección

ejecutiva

• Jefe de

Laboratorio

Clínico

07/12/2019 07/12/2019 Solicitud No

existe

Solicitud

aprobada

Retardo en la

aprobación por

problemas

logísticos o

económicos

Designación del equipo

auditor

• Papel

• Impresora

• Computador

• SAE 07/12/2019 10/12/2019 Visita

preliminar

No

existe

Visita

preliminar

realizada

Retardo en la

visita por

problemas

logísticos o de

agenda


externa de acreditación

• Papel

• Impresora

• Computador

• Sala de

reuniones

• Proyector

• Documentos

• SAE

• Jefe de

Laboratorio

Clínico

• Personal de

laboratorio

14/12/2019 16/12/2019 Certificado de

Acreditación

No

existe

Certificado

de

Acreditació

n obtenido

Presencia de no

conformidades

no detectadas

durante la

auditoría interna


96

Tabla 23 Matriz de formulación de proyecto estratégico: desarrollo del talento humano del laboratorio clínico de SOLCA Núcleo de Quito

en aspectos económicos, académicos y motivacionales


estratégico 2. Desarrollo del talento humano del laboratorio clínico en aspectos económicos, académicos y motivacionales

Alineación con

objetivos

estratégicos


Objetivo estratégico 3: Desarrollo del talento humano


Responsable del

proyecto Jefe de laboratorio clínico Indicador de éxito global

Re-escalafonamiento ejecutado

Programa de capacitación implementado

Programa de mejora de clima laboral implementado

Táctica 2.1. Propuesta de reestructuración de escalafón del personal de laboratorio clínico basado en meritocracia y evaluación del desempeño



2.1.1. Diagnóstico

actual de las

condiciones

escalafonarias del

personal de laboratorio

clínico

Reunión con el personal de

laboratorio clínico para

recabar información acerca

de la evolución del sistema

escalafonario en la

Institución

• Proyector

• Computador

• Sala de

reuniones

• Jefe de Laboratorio

Clínico

• Personal de

laboratorio

04/01/2018 04/01/2018

# personal

presente / #

personal

convocado

Reunión no

realizada

100%

personal

presente

Ausencia de

personal clave

por cruce con

agenda propia

Elaboración y firma de acta

de reunión con

planteamiento de acciones

a seguir

• Papel

• Impresora

• Computador


Clínico

• Personal de

laboratorio

05/01/2018 12/01/2018 N/A Acta no

firmada Acta firmada

Retraso en el

tiempo de

recolección de

firmas

2.1.2. Revisión de

marco legal que habilita

la reestructuración

escalafonaria

Reunión con representantes

de sindicato y asociación de

trabajadores para apoyo en

marco legal vigente

• Proyector

• Computador

• Sala de

reuniones


Clínico

• Personal de

laboratorio

12/01/2018 12/01/2018

# actores

presentes / #

actores

convocados

Reunión no

realizada

100% actores

presentes

Ausencia de

actores claves

por cruce con

agenda propia

Elaboración de matriz de

sustentación legal que

habilita la reestructuración

escalafonaria

• Papel

• Impresora

• Computador

• Jefe de laboratorio

• Personal de

laboratorio

15/01/2018 27/01/2018 Matriz legal No existe Matriz legal

elaborada

Retardo en la

elaboración de

matriz por

carga de

trabajo diario


97


en aspectos económicos, académicos y motivacionales (continuación 1)



2.1.3. Elaboración de

documento propuesta

para reestructuración

de escalafón del


clínico

Definición en consenso con


clínico de perfil óptimo para

evaluación del desempeño de

los diferentes perfile de cargo

del departamento

• Papel

• Impresora

• Computador

• Sala de reuniones

• Proyector

• Matriz de

sustentación legal


Clínico

• Personal de

laboratorio

• Representante de

sindicato /

asociación

05/02 /2018

09/02/ 2018

Matrices de

perfiles

óptimos del

personal de

laboratorio

clínico

No existe

Matrices de

perfiles

óptimos del

personal de

laboratorio

clínico

consensuada

s

Retardo en la

elaboración

por carga de

trabajo diario

Elaboración de documento

final para presentación ante

autoridades

• Papel

• Impresora

• Computador


Clínico

• Personal de

laboratorio

12/02 /2018

16/02/ 2018

Documento

final No existe

Documento

final

elaborado

Retardo en la

elaboración

por carga de

trabajo diario

2.1.4. Aprobación por

las autoridades de

SOLCA Núcleo de

Quito de propuesta de

reestructuración de

escalafón del personal

de laboratorio clínico

basado en meritocracia

y evaluación del

desempeño

Reunión para presentación de

documento propuesta de

reestructuración escalafonaria

ante las autoridades de

SOLCA Núcleo de Quito

• Computador


• Proyector

• Documento final

de propuesta


Clínico

• Personal de

laboratorio

• Representante de

sindicato /

asociación

19/02

/2018

19/02/

2018

# autoridades

presentes / #

autoridades

convocadas

Reunión

no

realizada

100%

autoridades

presentes

Ausencia de

autoridades

clave por cruce

con agenda

propia

Rechazo

tajante de las

autoridades

Emisión de acta de

aprobación de propuesta para


• Papel

• Impresora

• Computador

• Presidente


• Director Medico

• Jefe Financiero

• Jefe de Recursos

Humanos

19/02

/2018

16/03

/2018

Acta de

aprobación No existe

Acta de

aprobación

firmada

Retardo por

discordancias

entre

autoridades

sobre aprobar o

no aprobar


98





2.1.5. Ejecución de

proceso de re-

escalafonamiento del


clínico basado en

propuesta aprobada



clínico de los documentos a

presentarse ante recursos

humanos para re-

escalafonamiento

• Computador


• Proyector

• Jefe de

Recursos

Humanos

05/02

/2018

09/02/

2018

# personal presente /

# personal

convocado

Reunión

no

realizada

100% personal

presente

Ausencia de

personal por cruce

con actividades

particulares

Revisión y análisis de

documentación entregada por



• Computador

• Recursos

humanos

12/02 /2018

16/02 /2018

# de solicitudes

revisadas / # de

solicitudes

entregadas

No existe

100%

solicitudes

revisadas

Retardo en la

revisión por carga

de trabajo diario

Publicación de informe de

decisión de re-

escalafonamiento

• Papel

• Impresora

• Computador

• Jefe de

Recursos

Humanos

16/02

/2018

16/02

/2018

Informe de re-

escalafonamiento No existe

Informe de re-

escalafonamient

o publicado

Retardo en la

publicación del

informe por carga

de trabajo diario

Presentación de

impugnaciones en caso de

inconformidad con la escala

escalafonaria asignada

• Papel

• Impresora

• Computador

• Personal del

laboratorio

19/02

/2018

23/02

/2018

# de impugnaciones

procesadas / # de

impugnaciones

presentadas

No existe

100% de

impugnaciones

procesadas

Retraso de

procesamiento de

impugnaciones

por carga de

trabajo diario

Publicación final de proceso

de re-escalafonamiento

• Papel

• Impresora

• Computador

• Jefe de

Recursos

Humanos

28/02

/2018

28/02

/2018 Informe final No existe

Informe final

publicado

Retraso de

publicación por

recolección de

firmas de

autoridades


99



Táctica 2.2. Diseño e implantación de un programa de capacitación para el personal del laboratorio clínico


2.2.1. Diagnóstico

actual de las

necesidades de

capacitación del

personal de


Reunión con el personal

de laboratorio clínico

para identificar las

necesidades de

capacitación

• Proyector

• Computador

• Sala de

reuniones


Clínico

• Personal de laboratorio

01/03/ 2018

01/03/ 2018

# personal

presente / #

personal

convocado

Reunión no

realizada

100% personal

presente

Ausencia de

personal clave

por cruce con

agenda propia

Elaboración de matriz

de necesidades de

capacitación

• Papel

• Impresora

• Computador


Clínico

• Personal de

laboratorio

05/03/

2018

09/03/

2018

Matriz de

necesidades de

capacitación

No existe

Matriz de

necesidades de

capacitación

elaborada

Retraso en el

tiempo de

elaboración

por carga de

trabajo diario

2.2.2. Identificación

de posibilidades de

capacitación en

función de las

necesidades

identificadas

Búsqueda de cursos,

seminarios y programas

de educación virtual,

semipresencial y

presencial relacionadas

con las necesidades de

capacitación

identificadas

• Computador


Clínico

• Personal de

laboratorio

12/03/

2018

23/03/

2018

Grado de

cobertura de

necesidades de

capacitación con

cursos

identificados

No existe

80% de

cobertura de

necesidades de

capacitación

Ausencia de

cursos

relacionados a

las

necesidades de

capacitación

Elaboración de matriz

de relacionamiento de

cursos identificados con

necesidades de

capacitación

• Papel

• Impresora

• Computador


Clínico

• Personal de

laboratorio

26/03/ 2018

30/03/ 2018

Matriz de

relacionamiento No existe

Matriz de

relacionamiento

elaborada

Retardo en la

elaboración de

matriz por

carga de

trabajo diario


de posibilidades de

pasantías del

personal en

laboratorios clínicos

de la RPIS o RC

líderes en el medio

Elaboración y

agendamiento de

cronograma de

reuniones con los jefes

de laboratorios clínicos

de la RPIS o RC líderes

en el medio

• Papel

• Impresora

• Computador


Clínico

• Secretaria laboratorio

clínico

03/04/

2018

09/04/

2018

# de laboratorios

identificados/#

de reuniones

agendadas

0% ≥ 90%

Negativa de

laboratorios a

realizar

reuniones


100






de posibilidades de

pasantías del

personal en

laboratorios clínicos

de la RPIS o RC


Ejecución de reuniones

con los jefes de

laboratorios clínicos de

la RPIS o RC líderes en

el medio para coordinar

convenios específicos

de pasantías no

remuneradas periódicas

de profesionales de

laboratorio en forma

bilateral

• Papel

• Impresora

• Computador

• Sala de

reuniones

• Transporte


Clínico

09/04/

2018

27/04/

2018

# de laboratorios

identificados/#

de convenios

logrados

0% ≥ 90%

Negativa de laboratorios a

realizar convenios

Aspectos legales que

impiden el establecimiento

de convenios

Elaboración y firma de

convenios específicos

para programas

bilaterales de pasantías

no remuneradas

• Papel

• Impresora

• Computador

• Asesoría jurídica

SOLCA

• Laboratorios RPIS y

RC identificados


clínico

09/04/

2018

27/04/

2018

# de convenios

firmados / # de

convenios

planificados

0% ≥ 90%

Retardo en convenios

legalizados por dificultad

de obtener las firmas de

los intervinientes

2.2.4. Diseño de

programa de

capacitación con los

insumos

identificados

Análisis y elaboración

de propuesta final de

programa de

capacitación

• Papel

• Impresora

• Computador


Clínico

• Personal de

laboratorio

02/05/

2018

04/05/

2018

Programa de

capacitación No existe

Programa de

capacitación

elaborado

Retardo en la elaboración

de programa por carga de

trabajo diario

2.2.5.

Implementación de

programa de

capacitación en

función de matriz de

relacionamiento

Solicitud de asignación

presupuestaria para

ejecutar programa de

capacitación

• Papel

• Impresora

• Computador


Clínico

04/05/ 2018

04/05/ 2018

Solicitud No existe Solicitud

entregada

Retardo en la entrega de la

solicitud por carga de

trabajo diario

Aprobación de

presupuesto para

ejecución de programa

de capacitación

• Papel

• Impresora

• Computador


• Jefe Financiero

07/05/ 2018

31/05/ 2018

Aprobación No existe Aprobación

otorgada

Negación de aprobación

por falta de presupuesto


101





2.2.5.

Implementación

de programa de

capacitación en

función de matriz

de

relacionamiento

Ejecución de programa

de capacitación y

pasantías según

cronograma

• Presupuesto

asignado

• Transporte

• Computador

• Documentación


Clínico

• Jefe Financiero


Humanos

• Laboratorios

clínicos de la RPIS

y RC con convenio

04/06/ 2018

28/06/ 2019

Grado de

cumplimiento

de programa

de

capacitación

0% ≥ 90%

No realización de eventos

del programa por

problemas logísticos o

económicos

Táctica 2.3. Diseño e implantación de un programa de mejora de clima laboral

2.3.1. Diagnóstico

actual del clima

laboral del


Elaboración y ejecución

de encuesta de

satisfacción del cliente

interno

• Papel

• Impresora

• Computador

• Sala de

reuniones

• Recursos humanos 03/01/

2018

19/01/

2018

Grado de

satisfacción

Desconoci

do ≥ 50%

Retardo en la ejecución

por carga de trabajo diario

Análisis e informe final

de resultados de

encuesta de satisfacción

del cliente interno

• Papel

• Impresora

• Computador

• Jefe de recursos

humanos

19/01/

2018

31/01/

2018 Informe final No existe

Informe

final

terminado



2.3.2. Diseño de

programa de

mejora de clima

laboral


relacionamiento entre

resultados detectados

sobre clima laboral y

oportunidades de mejora

• Computador

• Sala de

reuniones


humanos


clínico

01/02/

2018

15/02/

2018

Matriz de

relacionamien

to

No existe Matriz

terminada



Socialización de matriz

elaborada con personal

de laboratorio para

recabar aportes

adicionales

• Computador

• Sala de

reuniones

• Proyector


humanos


clínico

15/02/

2018

15/02/

2018

# personal

presente / #

personal

convocado

Reunión

no

realizada

100%

personal

presente

Ausencia de personal clave

por cruce con agenda

propia

Elaboración de

propuesta final de

programa de mejora de

clima laboral

• Papel

• Impresora

• Computador


humanos


clínico

23/02/

2018

23/02/

2018 Informe final No existe

Informe

final

terminado




102





2.3.3.

Implementación de

programa de mejora

del clima laboral


presupuestaria para


mejora de clima

laboral

• Papel

• Impresora

• Computador


Clínico


humanos

27/02/

2018

27/02/

2018 Solicitud

No

existe

Solicitud

entregada

Retardo en la entrega de la

solicitud por carga de

trabajo diario

Aprobación de

presupuesto para

ejecución de programa

de mejora de clima

laboral

• Papel

• Impresora

• Computador


• Jefe Financiero

28/02/

2018

16/03/

2018 Aprobación

No

existe

Aprobación

otorgada

Negación de aprobación

por falta de presupuesto

Ejecución de programa

de mejora del clima

laboral según

cronograma

• Presupuesto

asignado

• Transporte

• Computador

• Documentación

• Áreas

comunales


Clínico


Humanos

19/03/

2018

29/03/

2019

Grado de

cumplimiento

de programa

de mejora de

clima laboral

0% ≥ 90%

No realización de eventos

del programa por

problemas logísticos o

económicos


103

Tabla 24 Matriz de formulación de proyecto estratégico: integración y consolidación de las fases preanalítica, analítica y posanalítica del

laboratorio clínico de SOLCA Núcleo de Quito


estratégico 3. Integración y consolidación de las fases preanalítica, analítica y posanalítica del laboratorio clínico de SOLCA Núcleo de Quito

Alineación con

objetivos

estratégicos


Objetivo estratégico 2: Automatización de procesos


Responsable del

proyecto Jefe de laboratorio clínico Indicador de éxito global Consolidación e integración obtenida

Táctica 3.1. Informatización total de las fases preanalítica, analítica y posanalítica del laboratorio clínico de SOLCA Núcleo de Quito



3.1.1. Diagnóstico

actual del grado de

informatización de los

procesos de las fases


posanalítica

Supervisión directa de

todas las áreas de


identificar pruebas que no

se encuentra totalmente

informatizadas en las tres

fases del laboratorio

• Computador

• Sala de

reuniones

• Jefe de Laboratorio Clínico

• Jefe de TIC’s

• Proveedor de LIS

(laboratory information

system) de laboratorio

04/01

/2018

04/01

/2018

Grado de

informatizació

n de pruebas

63% 100%

Retraso en la

supervisión

por carga de

trabajo diario

Informe de condiciones

actuales y brechas de

tecnología utilizada para

informatización total de las

tres fases del laboratorio

• Computador

• Impresora

• Papel

• Jefe de TIC’s

• Proveedor de LIS de

laboratorio

08/01 /2018

12/01 /2018

Informe No

existe

Informe

completado

Retardo en la

elaboración de

informe por

carga de

trabajo diario


de planes de acción

para solventar brechas

tecnológicas para

lograr la

informatización total

del laboratorio

Elaboración de planes de

acción para solventar las

brechas de tecnología

identificadas para la

informatización total de las

tres fases de laboratorio

• Computador

• Impresora

• Papel


• Jefe de TIC’s

• Proveedor de LIS de

laboratorio

14/01

/2018

31/01

/2018

# planes

elaborados / #

brechas

identificadas

0% 100%

Retardo en la

elaboración de

planes por

carga de

trabajo diario


presupuestaria para

implementación de planes

de acción para solventar

brechas tecnológicas

• Computador

• Impresora

• Papel

• Jefe de TIC’s


01/02 /2018

02/02 /2018

Solicitud No

existe

Solicitud

entregada

Retardo en la

entrega de

solicitud por

carga de

trabajo diario


104


laboratorio clínico de SOLCA Núcleo de Quito (continuación 1)






tecnológicas para

lograr la


del laboratorio

Aprobación de presupuesto

para ejecución de planes de

acción

• Papel

• Impresora

• Computador

• Director

Ejecutivo

• Jefe Financiero

02/02/

2018

16/03/

2018 Aprobación No existe

Aprobación

otorgada

Negación de

aprobación por

falta de

presupuesto


acción para solventar

brechas tecnológicas

• Presupuesto

asignado

• Equipamiento

• Infraestructura

• Recursos

informáticos

• Jefe de

Laboratorio

Clínico

• Jefe de TIC’s


de laboratorio

16/03/ 2018

29/06/ 2018

# de planes de

acción ejecutados

/ # planes de

acción

cronogramados

0% 100%

Retardo en

ejecución por

problemas

logísticos o

económicos

durante la

marcha

3.1.3. Actualización de

LIS de laboratorio para


de las fases


posanalítica

Elaboración de

cronograma de trabajo para

ampliación de cobertura de

LIS de laboratorio en áreas

donde todavía no está

funcionando al 100%

• Sala de

reuniones

• Computador

• Jefe de

Laboratorio

Clínico

• Jefe de TIC’s


de laboratorio

02/07/ 2018

04/07/ 2018

Cronograma No existe Cronograma

elaborado

Retardo en la

elaboración

por carga de

trabajo diario

Ejecución de cronograma

de ampliación de cobertura

de LIS

• Equipamiento

• Infraestructura

• Recursos

informáticos

• Sala de

reuniones

• Computador


de laboratorio

• Jefe de TIC’s

09/07/

2018

31/08/

2018

% cumplimiento

de cronograma 0% 100%

Retardo en

ejecución por

problemas

logísticos o

económicos

durante la

marcha


105



Táctica 3.2. Adecuación de infraestructura de laboratorio para permitir integración y consolidación de las fases preanalítica, analítica y posanalítica

Acción Tarea Recursos Responsables Inicio Fin Indicador

Línea

de

base

Metas Limitaciones

3.2.1. Diagnóstico

actual de brechas en

infraestructura para la

integración y

consolidación de fases


posanalítica


todas las áreas de


identificar brechas en

infraestructura para la

integración y

consolidación de fases


• Computador


• Áreas del


• Infraestructura


• Director Médico


Clínico

• Experto en arquitectura

sanitaria gestionado por

medio de proveedores

principales

• Técnico del ACESS

invitado

• Jefe de Mantenimiento

09/01

/2018

09/01

/2018

% de

incumplimiento

en

infraestructura

desco

nocida ≤ 30%

Retraso en la

supervisión

por carga de

trabajo diario

Imposibilidad

de presencia

de experto

Elaboración de informe

de brechas en

infraestructura para

integración y

consolidación

• Papel

• Impresora

• Computador


Clínico




principales

10/01

/2018

19/01

/2018

Informe de

brechas en

infraestructura

No

existe

Informe de

brechas en

infraestructu

ra elaborado

Retardo de

elaboración de

informe por

carga de

trabajo diario




de infraestructura

Diseño de planes de


brechas de infraestructura

detectadas

• Computador



Clínico




principales

22/01 /2018

09/02 /2018

# planes

elaborados / #

brechas

identificadas

0% 100%

Retardo en la

elaboración de

planes por

carga de

trabajo diario


presupuestaria para

implementación de

planes de acción para

solventar brechas de

infraestructura

• Computador

• Impresora

• Papel


Clínico

09/02 /2018

14/02 /2018

Solicitud No

existe

Solicitud

entregada

Retardo en la

entrega de

solicitud por

carga de

trabajo diario


106








de infraestructura

Aprobación de

presupuesto para ejecución


• Papel

• Impresora

• Computador

• Director

Ejecutivo

• Jefe Financiero

16/02/

2018

28/02/

2018 Aprobación No existe

Aprobación

otorgada

Negación de

aprobación por

falta de

presupuesto



brechas de infraestructura

• Presupuesto

asignado

• Infraestructur

a

• Mano de obra

• Ingeniería

• Materiales de

construcción

• Jefe de

Laboratorio

Clínico

28/02/

2018

31/01/

2019

# de planes de

acción ejecutados

/ # planes de

acción

cronogramados

0% 100%

Retardo en

ejecución por

problemas

logísticos o

económicos

durante la marcha

Táctica 3.3. Consolidación e integración de pruebas de inmunoquímica, hematología y coagulación con proveedor principal de laboratorio de estas áreas


de plan de acción para

la consolidación e

integración de

inmunoquímica,

hematología y

coagulación

Reunión con proveedor

principal de las áreas

pertinentes para identificar

el estado contractual actual

del equipamiento

involucrado

• Proyector

• Computador

• Sala de

reuniones

• Jefe de

Laboratorio

Clínico

• Representante

proveedor


04/02/ 2019

05/02/ 2019

# convocados

presentes / # total

de convocados

Reunión

no

realizada

100%

personal

presente

Ausencia de

personal clave por

cruce con agenda

propia

Actualización de contratos

para permitir la integración

y consolidación de los

equipos pertinentes

• Computador

• Impresora

• Papel

• Representante

proveedor


• Jefe financiero

06/02/

2019

28/02/

2019

Contrato

actualizado No existe

Contrato

actualizado

y legalizado

Retardo en la

elaboración por

carga de trabajo

diario

Reactivación de sistema

preanalítico automatizado

contratado al proveedor

principal para integración

de fases preanalítica y

posanalítica

• Equipo P512

• Servicio

técnico Roche

• TIC’s

• Jefe de

Laboratorio

Clínico

• Representante

proveedor

04/03/ 2019

08/03/ 2019

% de uso en

actividades diarias

del laboratorio

0% 100%

Retardo en

ejecución por

problemas

logísticos o

económicos

durante la marcha


107



Acción Tarea Recursos Responsables Inicio Fin Indicador

Línea

de

base

Metas Limitaciones


de plan de acción para

la consolidación e

integración de

inmunoquímica,

hematología y

coagulación

Reubicación e instalación

de sistema de analizadores

automáticos a ser

integrados

• Sistema modular COBAS

6000

• Equipo C311

• Equipo SYSMEX XN

1000

• Equipo SYSMEX XT 1800

• Equipo COBAS e411

• Equipo P512

• Jefe de

Laboratorio

Clínico

• Representante

proveedor

• Servicio técnico

ROCHE

• Mantenimiento

11/03/

2019

15/03/

2019

Tiempo de

reinstalación

No

existe

5 días

laborables

Retardo en

ejecución por

problemas

logísticos o

económicos

durante la marcha

3.3.2. Eliminación de

equipamiento que

dejaron ser necesarios

una vez obtenida la

consolidación e

integración de las áreas

de inmunoquímica,

hematología y

coagulación

Control de eficiencia de

equipamiento que no fue

posible integrarlo ni

consolidarlo mediante el

plan de acción

• Computadora

• Equipamiento impedido de

entrar en el proceso de

integración y consolidación

• Jefe de

laboratorio

Clínico

• Personal de

laboratorio

15/03/

2019

31/07/

2019

Informe de

resultados de

control

No

existe

Informe de

resultados

de control

elaborados

Retardo en

elaboración por

carga de trabajo

diario

Terminación unilateral de

contratos de apoyo

tecnológico con equipos

que ya no son eficientes

una vez lograda la

consolidación e

integración de los procesos

planificados

• Computador

• Papel


• Jefe de

Laboratorio

Clínico

• Asesoría

Jurídica

• Director

ejecutivo

01/08/

2019

30/08/

2019

# Contratos

terminados / #

equipamiento

considerado

ineficiente

0% 100%

Retardo en

ejecución por

problemas

logísticos o

legales

Retiro de equipamiento

considerado no eficiente

• Equipamiento considerado

ineficiente

• Mantenimiento

• Servicio técnico

proveedores

• Jefe de

laboratorio

clínico

• Proveedores

01/09/

2019

27/09/

2019

#

equipamiento

retirado / #

equipamiento

identificado

como

ineficiente

0% 100%

Retardo en retiro

por problemas

logísticos o

legales


108

4.3.3. Mapa estratégico

Una vez que la formulación estratégica se ha establecido se procedió a elaborar el mapa estratégico tomando las perspectivas desde las

cuales se va a monitorear la estrategia: financiera, del cliente, interna, de la innovación y del aprendizaje (Figura 25).

Figura 25 Mapa estratégico del laboratorio clínico de SOLCA Núcleo de Quito, 2017 - 2019

OBJETIVO ESTRATÉGICO (OE)

PERSPECTIVAS

OE-1: Control total de la

calidad

OE-2: Automatización

de procesos

OE-3: Desarrollo del talento

humano

OE-4:

Orientación

hacia el cliente

PROYECTO

ESTRATÉGICO (PE)

Interna

T-1.2: Diseño e implantación de

un sistema ISO 15189:2012

T-1.1: Diseño e

implantación de

un SGC ISO

9001:2015

PE-1: Certificación y

acreditación

Innovación y

aprendizaje

T-2.2: Programa de capacitación

para el personal del laboratorio

clínico

T-2.1: Reestructuración de

escalafón del personal de

laboratorio clínico basado en

meritocracia y evaluación del

desempeño

T-2.3: Programa

de mejora de

clima laboral

PE-2: Desarrollo del talento

humano del laboratorio

clínico en aspectos

económicos, académicos y

motivacionales

Cliente y mercado

T-3.1: Informatización

total de las fases


posanalítica

PE-3: Integración y



posanalítica

Financiera

T-3.3: Consolidación e

integración de pruebas de

inmunoquímica, hematología y

coagulación con proveedor

principal de laboratorio de estas

áreas

T-3.2: Adecuación de

infraestructura de

laboratorio para permitir

integración y

consolidación


109

4.3.4. Presupuestación estratégica

Uno de los aspectos que se consideró previo a elaborar la presupuestación

estratégica fue el índice de crecimiento de las atenciones del laboratorio clínico, tomando

los datos del informe de labores de la Presidencia Ejecutiva de SOLCA Núcleo de Quito

al Consejo Directivo se pudo calcular este porcentaje observándose que en promedio ha

existido un 5,87% de crecimiento de las atenciones en los últimos 6 años (SOLCA

Núcleo de Quito, 2017) (Figura 26)

Figura 26 Crecimiento de la demanda en atenciones del laboratorio clínico de

SOLCA Núcleo de Quito 2010 - 2016


De igual forma se tomaron los datos de ejecución presupuestaria del 2016, en

donde se observa que existió un saldo presupuestario de 6 704 143,94 USD, a pesar de

que el rubro de las cuentas por cobrar fue 33 961 607,91 USD (Tabla 26).

Tabla 25 Ejecución presupuestaria de SOLCA Núcleo de Quito durante el 2016

PARTIDA PRESUPUESTARIA CODIFICADO EJECUTADO EJECUCION %

ING

RE

SO

S

Asignación Gobierno Central 17.236.054,86 17.236.054,94 100,00%

Venta de Servicios y Medicinas 13.498.458,98 6.704.143,31 49,67%

Venta Servicios 30.591.930,59 28.775.397,67 94,06%

(-) Cuentas por Cobrar -28.019.499,56 -33.961.607,91 121,21%

(-) Descuento en Ventas -897.631,05 -937.510,74 104,44%

Venta Medicinas 11.823.659,00 12.827.864,29 108,49%

Otros 611.996,19 1.139.702,28 186,23%

Recuperación CxC Años Ant. 17.275.238,65 18.305.559,92 105,96%

Saldo Sobrante Ejec. Anteriores 933.988,17 2.749.639,23 294,40%

TOTAL 63.054.195,83 52.839.242,99 83,80%

EG

RE

SO

S

Remuneraciones 18.867.120,92 18.561.263,44 98,38%

Servicios 4.253.176,40 3.261.912,05 76,69%

Suministros y Materiales 21.106.085,45 19.337.723,74 91,62%

Otros Gastos 493.379,23 380.144,15 77,05%

Transferencias Corrientes 4.835.974,85 4.594.055,67 95,00%

TOTAL 49.555.736,85 46.135.099,05 93,10%

SALDO PRESUPUESTARIO 6.704.143,94

Fuente: Informe de labores 2016 de la Presidencia Ejecutiva de SOLCA Núcleo de Quito al Consejo

Directivo.

Con estos insumos se colige entonces que el saldo presupuestario podría ser

utilizado en los planes de acción detallados anteriormente; siempre y cuando no rebase

el monto esperable y que las autoridades de SOLCA Núcleo de Quito destinen esta

2010 2011CRECIMIENTO

2011 (%)2012

CRECIMIENTO

2012 (%)2013

CRECIMIENTO

2013 (%)2014

CRECIMIENTO

2014 (%)2015

CRECIMIENTO

2015 (%)2016

CRECIMIENTO

2016 (%)

PROMEDIO DE

CRECIMIENTO

EN

ATENCIONES

508461 569634 10,74 642021 11,27 681083 5,74 769192 11,45 759363 -1,29 739492 -2,69 5,87

110

cantidad para varios proyectos de otros departamentos. Las Tablas 27, 28 y 29 detallan

el presupuesto preconcebido para cada proyecto estratégico planificado.


laboratorio clínico de SOLCA Núcleo de Quito bajo nomas internacionales ISO

9001 y 15189

TITULO DEL PROYECTO

ESTRATEGICO

1. Certificación y acreditación del laboratorio clínico de SOLCA Núcleo de Quito bajo normas

internacionales ISO 9001 y 15189

TACTICA 1.1. Diseño e implantación de un sistema de gestión de calidad basado en norma ISO 9001:2015

ACCIÓN TAREA RECURSOS INDICADOR

V.

UNITARIO

(USD)

V.

TOTAL

(USD)

1.1.1. Obtener apoyo de alta

dirección de SOLCA Núcleo de Quito para la certificación



sobre la importancia de

certificar el laboratorio clínico bajo norma ISO

9001:2015

Tiempo de uso de

proyector

Costo / hora vida útil lampara de

proyector

0,18 0,72

Tiempo de uso de

computador

Costo / hora vida

útil computador 0,07 0,56

Tiempo ocupado

por Jefe de Laboratorio

Costo / hora

trabajo profesional

20,83 166,64

Tiempo asistencia

de autoridades (6 autoridades)

Costo / hora

trabajo autoridades

21,88 525,12

Firma de acta de

anuencia para iniciar con

proceso de certificación de laboratorio clínico

Tiempo de uso de computador

Costo / hora vida útil computador

0,07 0,07

Tiempo uso impresora

Costo / hora vida útil impresora

0,07 0,0012

Papel Costo papel 0,006 0,012

Recopilación firmas

autoridades

Costo/hora auxiliar de

secretaria

3,13 6,26

1.1.2. Diagnóstico del grado

de cumplimiento que tiene el

laboratorio clínico de requisitos de la norma ISO

9001:2015



clínico sobre inicio de plan de acción

Tiempo de uso de

proyector

Costo / hora vida

útil lampara de proyector

0,18 0,72

Tiempo de uso de

computador

Costo / hora vida


Tiempo ocupado

por Jefe de

Laboratorio

Costo / hora

trabajo

profesional

20,83 83,32

Tiempo asistencia

de licenciados

laboratorio (17 profesionales)

Costo / hora trabajo

profesional

10,42 708,33

Tiempo de

asistencia médico microbiólogo

Costo / hora

trabajo profesional

15,25 61,00

Tiempo de

asistencia auxiliar

de limpieza


3,28 13,13

Tiempo asistencia

secretarias (2

trabajadores)


4,06 32,50


verificación de cumplimiento de


ISO 9001:2015

Tiempo ocupado por Jefe de

Laboratorio


profesional

20,83 208,30

Tiempo licenciado

laboratorio


profesional

10,42 104,17


111


laboratorio clínico de SOLCA Núcleo de Quito bajo normas internacionales ISO

9001 y 15189 (continuación 1)



V.

UNITARIO

(USD)

V.

TOTAL

(USD)

1.1.3. Diseño del


calidad para el


requisitos de la norma ISO 9001:2015

Definición del mapa de

procesos

Tiempo ocupado


Costo / hora

trabajo profesional

20,83 2083,00

Tiempo licenciado laboratorio (17

profesionales)


profesional

10,42 17708,33

Tiempo de


Costo / hora

trabajo profesional

15,25 1525,00

Tiempo de uso de

computador

Costo / hora vida

útil computador 0,07 133

Tiempo de uso de proyector

Costo / hora vida

útil lampara de

proyector

0,18 3,6



0,07 0,07


Documentación de la política y el plan de calidad

Tiempo ocupado

por Jefe de

Laboratorio

Costo / hora

trabajo

profesional

20,83 416,60

Tiempo licenciado


Costo / hora

trabajo profesional

10,42 3541,67

Tiempo de


Costo / hora

trabajo profesional

15,25 305,00



0,07 26,6


Costo / hora vida

útil lampara de

proyector

0,18 0,72



0,07 0,07


Ejecución de planes de acción

para solventar los no

cumplimientos identificados en

la fase de diagnóstico y la

elaboración del mapa de procesos

Mano de obra (5 trabajadores)


3,28 2953,125

Contratación

responsable de

calidad

Costo / hora

trabajo

profesional

15,25 2745,00

Materiales de construcción

Referencias dada

por

mantenimiento

5000 5000

Uso de equipamiento para

cambio de

infraestructura

Referencias dada

por mantenimiento

3000 3000


112






V.

UNITARIO

(USD)

V.

TOTAL

(USD)

1.1.4. Implementación del


calidad (SGC) para el laboratorio clínico bajo


ISO 9001:2015

Establecimiento de

procedimientos

Tiempo ocupado por Jefe

de Laboratorio

Costo / hora

trabajo profesional 20,83 3749,40

Tiempo licenciado

laboratorio (17

profesionales)

Costo / hora trabajo profesional

10,42 31875,00

Tiempo de asistencia médico microbiólogo


15,25 2745,00

Tiempo de uso de

computador

Costo / hora vida


Tiempo de uso de

proyector


proyector

0,18 6,48

Tiempo uso impresora Costo / hora vida

útil impresora 0,07 0,14

Papel Costo papel 0,006 3

Ejecución de

auditoría interna del

SGC

Tiempo ocupado por Jefe de Laboratorio


20,83 416,60



15,25 305,00

Tiempo licenciado laboratorio (17

profesionales)

Costo / hora


Tiempo de uso de

computador

Costo / hora vida


Tiempo de uso de

proyector

Costo / hora vida


0,18 0,72




Contratación de consultor Costo / hora

trabajo profesional 150 3000

1.1.5. Certificación del sistema de gestión de

calidad (SGC) para el



ISO 9001:2015

Contratación de organismo de

certificación

Contrato de organismo

de certificación

Referencias del

mercado 5000 5000

Ejecución de auditoría externa de

certificación


de Laboratorio

Costo / hora


Tiempo de asistencia

médico microbiólogo

Costo / hora


Tiempo licenciado


Costo / hora


Tiempo de uso de

computador

Costo / hora vida



Costo / hora vida

útil lampara de

proyector

0,18 0,72




Emisión de certificado Referencias del

mercado 2000 2000

SUBTOTAL TÁCTICA 1.1 57149,44


113




TACTICA 1.2. Diseño e implantación de un sistema de gestión basado en norma ISO 15189:2012


V.

UNITARIO

(USD)

V.

TOTAL

(USD)

1.2.1. Obtener apoyo de alta

dirección de SOLCA Núcleo de Quito para la

acreditación del laboratorio

clínico


sobre la importancia de acreditar el laboratorio

clínico bajo norma ISO

15189:2012

Tiempo de uso de

proyector


proyector

0,18 0,72



0,07 0,56


Costo / hora

trabajo

profesional

20,83 166,64

Tiempo asistencia de autoridades (6

autoridades)


autoridades

21,88 525,12


para iniciar con proceso de acreditación de


Tiempo de uso de

computador

Costo / hora vida


Tiempo uso

impresora

Costo / hora vida



Recopilación firmas autoridades

Costo/hora

auxiliar de

secretaria

3,13 6,26

1.2.2. Diagnóstico del grado de cumplimiento que tiene

el laboratorio clínico de




clínico sobre inicio de plan de acción

Tiempo de uso de

proyector

Costo / hora vida


0,18 0,72

Tiempo de uso de

computador

Costo / hora vida


Tiempo ocupado por

Jefe de Laboratorio


profesional

20,83 83,32

Tiempo asistencia

de licenciados laboratorio (17

profesionales)

Costo / hora

trabajo profesional

10,42 708,33

Tiempo de asistencia médico

microbiólogo


profesional

15,25 61,00

Tiempo de asistencia auxiliar

de limpieza

Costo / hora

trabajo 3,28 13,13

Tiempo asistencia

secretarias (2 trabajadores)

Costo / hora

trabajo 4,06 32,50


verificación de cumplimiento de


ISO 15189:2012

Tiempo ocupado por

Jefe de Laboratorio


profesional

20,83 208,30

Tiempo licenciado laboratorio

Costo / hora

trabajo

profesional

10,42 104,17


114






V.

UNITARIO

(USD)

V.

TOTAL

(USD)

1.2.3. Diseño del

sistema de gestión de calidad para el


bajo requisitos de la norma ISO

15189:2012

Ejecución de planes de acción para

solventar los no

cumplimientos identificados en la

fase de diagnóstico

Mano de obra (10

trabajadores)

Costo / hora

trabajo 3,28 3937,5

Obtención de certificación de

instrumentos (centrifugas,

termómetros, material de laboratorio, refrigeradores y

congeladores)

Referencias del

mercado 30000,00 30000,00

Materiales de construcción Referencias dada

por mantenimiento 10000,00 10000,00


cambio de infraestructura

Referencias dada

por mantenimiento 3000,00 3000,00

Documentación del manual de calidad

(requisito ya no solicitado en

9001:2015 pero

obligatorio en 15189:2012)


Laboratorio

Costo / hora


Tiempo de uso de computador Costo / hora vida útil computador

0,07 1,4




1.2.4.

Implementación del sistema de gestión

para el laboratorio

clínico bajo requisitos de la norma ISO

15189:2012

Establecimiento de

procedimientos

técnicos



20,83 1249,80

Tiempo licenciado laboratorio

(17 profesionales)

Costo / hora



microbiólogo

Costo / hora


Tiempo de uso de computador Costo / hora vida útil computador

0,07 79,8


Costo / hora vida

útil lampara de

proyector

0,18 2,16




Ejecución de

auditoría interna para

verificación de requisitos de la norma

ISO 15189:2012


Laboratorio

Costo / hora



microbiólogo

Costo / hora


Tiempo licenciado laboratorio (17 profesionales)


10,42 3541,67

Tiempo de uso de computador Costo / hora vida


Tiempo de uso de proyector Costo / hora vida útil lampara de

proyector

0,18 0,72




Contratación Experto técnico Costo / hora

trabajo profesional 250 5000


115






V.

UNITARIO

(USD)

V. TOTAL

(USD)

1.2.5. Acreditación del sistema de gestión para el



Solicitud de

acreditación ante Servicio de

Acreditación

Ecuatoriano (SAE)

Apertura de

expediente Expediente 200,00 200,00

Designación del

equipo auditor

Experto Nacional Costo / hora día

profesional 320,00 1920,00

Experto

Internacional

Costo / hora día


Ejecución de auditoría externa de acreditación

Tiempo ocupado


Costo / hora


Tiempo de


Costo / hora


Tiempo licenciado

laboratorio (17

profesionales)


10,42 3187,50

Tiempo de uso de

computador

Costo / hora vida


Tiempo de uso de

proyector


proyector

0,18 0,72

Tiempo uso

impresora

Costo / hora vida



Revisión

documental Tarifario SAE 320 960

In situ nacional Tarifario SAE 480,00 2880,00

Testificación nacional

Tarifario SAE 320,00 1920,00

In situ

internacional Tarifario SAE 2500,00 7500,00

Testificación internacional

Tarifario SAE 2000,00 6000,00

Emisión de

certificado Tarifario SAE 1100 1100


TOTAL PROYECTO 1 198417,01


116

Tabla 27 Presupuestación estratégica de proyecto: Desarrollo del talento humano

del laboratorio clínico en aspectos económicos, académicos y motivacionales

TITULO DEL

PROYECTO

ESTRATEGICO

2. Desarrollo del talento humano del laboratorio clínico en aspectos económicos, académicos y

motivacionales

TACTICA 2.1. Propuesta de reestructuración de escalafón del personal de laboratorio clínico basado en meritocracia y

evaluación del desempeño


V.

UNITARIO

(USD)

V.

TOTAL

(USD)

2.1.1. Diagnóstico

actual de las

condiciones escalafonarias del

personal de


Reunión con el

personal de


para recabar

información acerca

de la evolución del sistema escalafonario

en la Institución

Tiempo de uso de proyector Costo / hora vida útil lampara de proyector

0,18 0,72

Tiempo de uso de computador Costo / hora vida útil

computador 0,07 0,28


Laboratorio



Tiempo asistencia de licenciados





microbiólogo



Tiempo de asistencia auxiliar de limpieza

Costo / hora trabajo 3,28 13,13

Tiempo asistencia secretarias (2 trabajadores)


Elaboración y firma

de acta de reunión con planteamiento de

acciones a seguir



Tiempo uso impresora Costo / hora vida útil

impresora 0,07 0,0012



Laboratorio



2.1.2. Revisión de marco legal que

habilita la


Reunión con

representantes de sindicato y

asociación de

trabajadores para apoyo en marco legal

vigente

Tiempo de uso de proyector Costo / hora vida útil

lampara de proyector 0,18 0,72




Laboratorio



Tiempo asistencia de

representantes (2 autoridades)


representantes 20,83 166,64






microbiólogo







Elaboración de

matriz de

sustentación legal que habilita la

reestructuración

escalafonaria


computador 0,07 2,1


Laboratorio





Tiempo de licenciados




Tiempo médico microbiólogo Costo / hora trabajo



117



(continuación 1)

TACTICA 2.1. Propuesta de reestructuración de escalafón del personal de laboratorio clínico basado en meritocracia y

evaluación del desempeño


V.

UNITARIO

(USD)

V.

TOTAL

(USD)

2.1.3. Elaboración

de documento

propuesta para reestructuración de

escalafón del

personal de laboratorio clínico

Definición en

consenso con

personal de laboratorio clínico

de perfil óptimo

para evaluación del desempeño de los

diferentes perfile

de cargo del departamento

Tiempo de uso de proyector Costo / hora vida útil



computador 0,07 2,8



20,83 416,6


representantes (2 autoridades)








microbiólogo



Tiempo de asistencia auxiliar de

limpieza Costo / hora trabajo 3,28 65,63



Elaboración de

documento final para presentación

ante autoridades


computador 0,07 0,7


Laboratorio












2.1.4. Aprobación

por las autoridades de SOLCA Núcleo

de Quito de

propuesta de reestructuración de

escalafón del

personal de


basado en

meritocracia y evaluación del

desempeño

Reunión para

presentación de documento

propuesta de

reestructuración escalafonaria ante

las autoridades de


Tiempo de uso de proyector Costo / hora vida útil lampara de proyector

0,18 0,36




Laboratorio




representantes (2 profesionales









15,25 30,50



Tiempo asistencia secretarias (2

trabajadores) Costo / hora trabajo 4,06 16,25


autoridades (6 autoridades)


autoridades 21,88 262,56

Emisión de acta de aprobación de

propuesta para reestructuración

escalafonaria






Recopilación firmas autoridades,

representantes, personal de laboratorio

Costo/hora auxiliar de

secretaria 3,13 9,39


118



(continuación 2)

TACTICA 2.1. Propuesta de reestructuración de escalafón del personal de laboratorio clínico basado en

meritocracia y evaluación del desempeño


V.

UNITARIO

(USD)

V.

TOTAL

(USD)

2.1.5. Ejecución de proceso

de re-escalafonamiento del

personal de laboratorio clínico basado en propuesta

aprobada

Reunión informativa al personal de laboratorio

clínico de los documentos a

presentarse ante recursos

humanos para re-

escalafonamiento

Tiempo de uso de

proyector

Costo / hora vida


0,18 0,72



0,07 0,28

Tiempo ocupado

por Jefe de

Laboratorio

Costo / hora

trabajo

profesional

20,83 83,32

Tiempo asistencia

de licenciados

laboratorio (17

profesionales)

Costo / hora

trabajo profesional

10,42 708,33

Tiempo de

asistencia médico

microbiólogo

Costo / hora

trabajo

profesional

15,25 61,00

Revisión y análisis de

documentación entregada por


Tiempo ocupado

por Jefe de

Recursos Humanos


profesional

20,83 104,15

Tiempo personal recursos humanos

(2 profesionales)


profesional

10,42 104,17

Tiempo de uso de

computador

Costo / hora vida


Tiempo uso

impresora

Costo / hora vida



Publicación de informe de decisión de re-

escalafonamiento

Tiempo ocupado

por Jefe de

Recursos Humanos


profesional

20,83 10,42

Presentación de

impugnaciones en caso de

inconformidad con la escala escalafonaria asignada

Tiempo de uso de

computador

Costo / hora vida




0,07 0,0012

Tiempo de

licenciados



profesional

10,42 354,17


Publicación final de proceso

de re-escalafonamiento

Tiempo ocupado

por Jefe de

Recursos Humanos

Costo / hora

trabajo

profesional

20,83 83,32

Tiempo personal

recursos humanos

(2 profesionales)

Costo / hora

trabajo

profesional

10,42 83,33



0,07 0,42

Tiempo uso

impresora

Costo / hora vida





119



(continuación 3)

TACTICA 2.2. Diseño e implantación de un programa de capacitación para el personal del laboratorio clínico


V.

UNITARIO

(USD)

V.

TOTAL

(USD)

2.2.1. Diagnóstico actual de las

necesidades de

capacitación del personal de


Reunión con el personal

de laboratorio clínico para

identificar las necesidades de capacitación

Tiempo de uso de

proyector

Costo / hora vida útil




0,07 0,28



20,83 83,32

Tiempo asistencia de licenciados laboratorio

(17 profesionales)








auxiliar de limpieza Costo / hora trabajo 3,28 13,13

Tiempo asistencia

secretarias (2 trabajadores)



necesidades de

capacitación



0,07 1,05



20,83 104,15

Tiempo asistencia de licenciados laboratorio (2

profesionales)



2.2.2. Identificación de

posibilidades de

capacitación en función de las

necesidades

identificadas

Búsqueda de cursos, seminarios y programas

de educación virtual,

semipresencial y presencial relacionadas

con las necesidades de

capacitación identificadas

Tiempo de uso de

computador




de Laboratorio




licenciados laboratorio (2 profesionales)



Elaboración de matriz de relacionamiento de cursos

identificados con

necesidades de capacitación



0,07 1,05



20,83 104,15

Tiempo asistencia de licenciados laboratorio (2

profesionales)


10,42 104,17

2.2.3.

Identificación de

posibilidades de

pasantías del

personal en

laboratorios clínicos de la RPIS

o RC líderes en el

medio

Elaboración y agendamiento de

cronograma de reuniones

con los jefes de laboratorios clínicos de la

RPIS o RC líderes en el

medio

Tiempo de uso de

computador


computador 0,07 0,7


de Laboratorio



Tiempo secretaria Costo / hora trabajo


Ejecución de reuniones

con los jefes de laboratorios clínicos de la

RPIS o RC líderes en el

medio para coordinar convenios específicos de

pasantías no remuneradas

periódicas de profesionales de

laboratorio en forma

bilateral



0,07 2,8


de Laboratorio



Tiempo de uso de

proyector







Transporte Costo Gasolina / Km

recorrido 2,26 226,00


120



(continuación 4)

TACTICA 2.2. Diseño e implantación de un programa de capacitación para el personal del laboratorio clínico


V.

UNITARIO

(USD)

V.

TOTAL

(USD)

2.2.3. Identificación de

posibilidades de pasantías del personal en laboratorios

clínicos de la RPIS o RC


Elaboración y firma de

convenios específicos para programas

bilaterales de pasantías

no remuneradas

Tiempo ocupado por

Jefe de Laboratorio



Tiempo uso

impresora

Costo / hora vida



Tiempo profesional asesoría jurídica


10,42 208,33

2.2.4. Diseño de programa

de capacitación con los insumos identificados

Análisis y elaboración

de propuesta final de programa de

capacitación

Tiempo de uso de

computador

Costo / hora vida


Tiempo ocupado por

Jefe de Laboratorio




licenciados laboratorio (2

profesionales)


10,42 62,50

Tiempo uso

impresora

Costo / hora vida



2.2.5. Implementación de

programa de capacitación en función de matriz de

relacionamiento


presupuestaria para

ejecutar programa de capacitación

Tiempo de uso de

computador

Costo / hora vida


Tiempo ocupado por

Jefe de Laboratorio





0,07 0,0012


Aprobación de

presupuesto para ejecución de programa

de capacitación

Tiempo asistencia de autoridades (2

autoridades)



Tiempo de uso de

computador

Costo / hora vida


Tiempo uso

impresora

Costo / hora vida



Ejecución de programa de capacitación y

pasantías según

cronograma

Cursos presenciales (2 por cada

profesional)

Referencia de

experiencias

anteriores de recursos humanos

250,00 10500,00

Cursos virtuales subvencionados

Referencia de

experiencias anteriores de

recursos humanos

500,00 8500,00



121



(continuación 5)

TACTICA 2.3. Diseño e implantación de un programa de mejora de clima laboral


V.

UNITARIO

(USD)

V.

TOTAL

(USD)

2.3.1.

Diagnóstico

actual del clima laboral

del laboratorio

clínico

Elaboración y

ejecución de encuesta de

satisfacción del

cliente interno



Tiempo ocupado por Jefe de Recursos Humanos

Costo / hora trabajo profesional 21,88 218,8

Tiempo personal de recursos humanos (2 profesionales)


Tiempo uso impresora Costo / hora vida útil impresora 0,07 0,0023


Tiempo llenado de encuesta de


profesionales)


Tiempo llenado de encuesta

médico microbiólogo Costo / hora trabajo profesional 15,25 15,25

Tiempo llenado de encuesta auxiliar de limpieza


Tiempo llenado de encuesta secretarias (2 trabajadores)


Análisis e

informe final de resultados de

encuesta de

satisfacción del

cliente interno



Tiempo personal de recursos humanos (2 profesionales)




Tiempo uso impresora Costo / hora vida útil impresora 0,07 0,0023


2.3.2. Diseño

de programa

de mejora de

clima laboral


relacionamiento

entre resultados detectados

sobre clima laboral y

oportunidades

de mejora




Laboratorio Costo / hora trabajo profesional 20,83 312,45


computador 0,07 2,1

Socialización

de matriz

elaborada con personal de

laboratorio para

recabar aportes adicionales


Recursos Humanos Costo / hora trabajo profesional 21,88 87,52


Laboratorio Costo / hora trabajo profesional 20,83 83,32

Tiempo de uso de proyector Costo / hora vida útil lampara

de proyector 0,18 0,72





profesionales)




Tiempo de asistencia auxiliar de

limpieza Costo / hora trabajo 3,28 13,13

Tiempo asistencia secretarias (2

trabajadores) Costo / hora trabajo 4,06 32,50


122



(continuación 6)

TACTICA 2.3. Diseño e implantación de un programa de mejora de clima laboral


V.

UNITARIO

(USD)

V.

TOTAL

(USD)

2.3.2. Diseño de programa de mejora de

clima laboral

Elaboración de propuesta final de programa de

mejora de clima laboral

Tiempo ocupado por

Jefe de Recursos Humanos



Tiempo ocupado por

Jefe de Laboratorio



Tiempo de uso de

computador



Tiempo uso

impresora




2.3.3. Implementación de programa de mejora

del clima laboral

Solicitud de asignación presupuestaria para


mejora de clima laboral



0,07 0,63



20,83 20,83

Tiempo uso

impresora




Tiempo ocupado por

Jefe de Recursos Humanos



Aprobación de

presupuesto para

ejecución de programa de mejora de clima laboral

Tiempo de






0,07 1,4



0,07 0,0012


Ejecución de programa de

mejora del clima laboral

según cronograma

Dinámicas presenciales (2 veces

al año con todo el

personal)

Referencia de experiencias

anteriores de recursos

humanos

6500,00 6500,00

Cena navideña

Referencia de

experiencias

anteriores de recursos

humanos

1050,00 1050,00

SUBTOTAL TÁCTICA 2.3. 10888,16



123

Tabla 28 Presupuestación estratégica de proyecto: Integración y consolidación de

las fases preanalítica, analítica y posanalítica del laboratorio clínico de SOLCA

Núcleo de Quito

TITULO DEL

PROYECTO

ESTRATEGICO

3. Integración y consolidación de las fases preanalítica, analítica y posanalítica del laboratorio clínico

de SOLCA Núcleo de Quito

TACTICA 3.1. Informatización total de las fases preanalítica, analítica y posanalítica del laboratorio clínico de



V.

UNITARIO

(USD)

V.

TOTAL

(USD)

3.1.1. Diagnóstico

actual del grado de

informatización de los procesos de las fases


posanalítica


todas las áreas de

laboratorio clínico para identificar pruebas que

no se encuentra

totalmente informatizadas en las

tres fases del

laboratorio

Tiempo ocupado por Jefe de TIC's


21,88 87,52

Tiempo ocupado por

Jefe de Laboratorio



Tiempo de uso de

computador



Informe de condiciones

actuales y brechas de

tecnología utilizada para informatización

total de las tres fases del

laboratorio



21,88 109,4

Tiempo de uso de

computador








para solventar brechas tecnológicas para lograr

la informatización total

del laboratorio

Elaboración de planes

de acción para solventar

las brechas de

tecnología identificadas para la informatización

total de las tres fases de

laboratorio

Tiempo ocupado por

Jefe de TIC's





20,83 416,60



0,07 2,8




Solicitud de asignación presupuestaria para

implementación de

planes de acción para solventar brechas

tecnológicas

Tiempo de uso de

computador



Tiempo ocupado por

Jefe de Laboratorio






Tiempo ocupado por

Jefe de TIC's



Aprobación de

presupuesto para

ejecución de planes de acción

Tiempo de autoridades

(2 autoridades)



Tiempo de uso de

computador


computador 0,07 1,4





acción para solventar brechas tecnológicas

Actualización de

hardware informático

Referencias

anteriores de TIC's 36000 36000


124


las fases preanalítica analítica y posanalítica del laboratorio clínico de SOLCA

Núcleo de Quito (continuación 1)

TACTICA 3.1. Informatización total de las fases preanalítica, analítica y posanalítica del laboratorio clínico de



V.

UNITARIO

(USD)

V.

TOTAL

(USD)

3.1.3. Actualización de

LIS de laboratorio para informatización total de

las fases preanalítica,


Elaboración de

cronograma de trabajo

para ampliación de cobertura de LIS de

laboratorio en áreas donde

todavía no está funcionando al 100%

Tiempo ocupado por

Jefe de TIC's

Costo / hora

trabajo profesional

21,88 65,64

Tiempo ocupado por

Jefe de Laboratorio

Costo / hora

trabajo profesional

20,83 62,49



0,07 0,42




Ejecución de cronograma de ampliación de

cobertura de LIS

Actualización de LIS (sin costo gracias a

comodato de

equipamiento con proveedor principal)

Propuesta

proveedor ofrece

hacerlo sin costo

0,00 0,00


Costo / hora

trabajo

profesional

21,88 2625,6

Tiempo personal de

TIC's (2

profesionales)

Costo / hora

trabajo

profesional

10,42 2500,00



125




TACTICA 3.2. Adecuación de infraestructura de laboratorio para permitir integración y consolidación de las fases

preanalítica, analítica y posanalítica


V.

UNITARIO

(USD)

V.

TOTAL

(USD)

3.2.1.

Diagnóstico

actual de

brechas en

infraestructura

para la integración y

consolidación

de fases preanalítica,

analítica y

posanalítica

Supervisión directa

de todas las áreas de laboratorio clínico

para identificar

brechas en infraestructura para

la integración y

consolidación de fases del laboratorio

clínico


Mantenimiento





20,83 83,32



Tiempo de autoridades (2

autoridades)



Contratación experto en

arquitectura sanitaria

subvencionado por proveedor principal

Propuesta proveedor

ofrece hacerlo sin costo 0,00 0,00

Elaboración de

informe de brechas en infraestructura

para integración y

consolidación


computador 0,07 1,4


Laboratorio





Tiempo de experto en arquitectura


0,00 0,00


3.2.2.

Implementación de planes de


brechas de

infraestructura

Diseño de planes de


brechas de

infraestructura detectadas


computador 0,07 2,1


Laboratorio





Tiempo de experto en

arquitectura




Solicitud de

asignación

presupuestaria para implementación de

planes de acción para

solventar brechas de infraestructura





20,83 62,49




Aprobación de

presupuesto para

ejecución de planes

de acción






computador 0,07 1,4




Ejecución de planes

de acción para solventar brechas de

infraestructura

Mano de obra (5 trabajadores) Costo / hora trabajo 3,28 2953,125

Materiales de construcción Referencias dada por

mantenimiento 10000 10000


cambio de infraestructura

Referencias dada por

mantenimiento 3000 3000



126




TACTICA 3.3. Consolidación e integración de pruebas de inmunoquímica, hematología y coagulación con proveedor

principal de laboratorio de estas áreas


V.

UNITARIO

(USD)

V.

TOTAL

(USD)


de plan de

acción para la consolidación e

integración de

inmunoquímica, hematología y

coagulación

Reunión con

proveedor principal de las áreas

pertinentes para

identificar el estado contractual actual del

equipamiento

involucrado


Asesoría Jurídica





20,83 166,64



Actualización de

contratos para

permitir la

integración y consolidación de los

equipos pertinentes


Asesoría Jurídica




Financiero




computador 0,07 2,8

Reactivación de

sistema preanalítico automatizado

contratado al

proveedor principal para integración de

fases preanalítica y

posanalítica


Laboratorio




computador 0,07 2,8

Servicio técnico Proveedor Servicio gratuito dado

por proveedor 0,00 0,00

Reubicación e

instalación de

sistema de analizadores

automáticos a ser

integrados



20,83 416,60




3.3.2.

Eliminación de

equipamiento que dejaron ser

necesarios una

vez obtenida la consolidación e

integración de

las áreas de inmunoquímica,

hematología y

coagulación

Control de eficiencia de equipamiento que

no fue posible

integrarlo ni consolidarlo

mediante el plan de

acción


computador 0,07 2,1


Laboratorio











Terminación

unilateral de

contratos de apoyo tecnológico con

equipos que ya no

son eficientes una vez lograda la

consolidación e

integración de los procesos

planificados


Asesoría Jurídica




Financiero




computador 0,07 5,6



20,83 833,2

Retiro de

equipamiento

considerado no eficiente


Laboratorio









127

Una vez que se ha detallado la presupuestación estratégica para los tres proyectos

estratégicos planificados, en la Tabla 30 se resume el costo global para esta planeación.

Tabla 29 Presupuesto global del plan estratégico para el laboratorio clínico del

Hospital SOLCA Núcleo de quito, periodo 2017 - 2019

TÍTULO DEL PROYECTO COSTO

(USD)

1. Certificación y acreditación del laboratorio clínico de SOLCA Núcleo de Quito

bajo normas internacionales ISO 9001 y 15189 198417,01

2. Desarrollo del talento humano del laboratorio clínico en aspectos económicos,

académicos y motivacionales 44808,05

3. Integración y consolidación de las fases preanalítica, analítica y posanalítica del

laboratorio clínico de SOLCA Núcleo de Quito 66232,32

GRAN TOTAL 309457,38


4.4. Análisis de factibilidad

4.4.1. Factibilidad del servicio

Al ser el laboratorio clínico de SOLCA Núcleo de Quito uno de los departamentos

que históricamente ha estado presente en el organigrama general de la Institución se

colige que existe la necesidad de mantener un servicio de soluciones integrales en

medicina de laboratorio para que el diagnóstico, pronóstico y seguimiento de los

pacientes tratados se efectúe de manera oportuna; además, conforme a la Figura 26

presentada anteriormente, ha existido un 5,87% de crecimiento promedio de las

atenciones ejecutadas por el departamento en los últimos 6 años. Según datos publicados

en la página web de SOLCA Núcleo de Quito las áreas de cobertura de esta institución

son las provincias de Carchi, Imbabura, Pichincha, Cotopaxi, Tungurahua, Chimborazo,

Sto. Domingo de los Tsáchilas, Sucumbíos, Orellana, Napo y Pastaza dando un total de

5.379.935 habitantes como población objetivo. (SOLCA Núcleo de Quito, 2016b).

4.4.2. Factibilidad del mercado

En el análisis del microambiente basado en el enfoque de modelo de Porter se

identificó una tasa de crecimiento del 22% en relación a 2014 y una rentabilidad del 7,3%

en las empresas medianas del sector salud; por otro lado, las empresas pequeñas

reportaron una tasa de crecimiento del 18% y a una rentabilidad del 5,8%; esto nos indica

que esta industria se encuentra todavía en una etapa de crecimiento (EKOS, 2016).

Aunque algunos de los competidores directos del laboratorio clínico cuentan con ventajas

competitivas claves como son las certificaciones de calidad que poseen; el proyecto

estratégico 1 planteado previamente busca solventar esta debilidad.

4.4.3. Factibilidad organizacional

En el análisis interno se identificó algunas fortalezas organizacionales como

fueron el grado de comunicación y control de la Jefatura del laboratorio clínico, ya que

en la actualidad cuentan con un profesional con características de liderazgo

recientemente contratado y que en el lapso del último año ha logrado implementar ciertos

cambios que son vistos subjetivamente como positivos por las autoridades de la

Institución; lo que ha conllevado a un apoyo particularmente eficiente para implementar

estos cambios. Además, se destaca la habilidad técnica y de procesamiento del personal

128

del laboratorio; ya que muchos de ellos cuentan con varios años de experiencia en el

medio y además algunos con capacitaciones importantes en aspectos fundamentales

como son los de gestión de calidad. Dentro del proyecto estratégico 2 está contemplado

la contratación de un profesional responsable de la gestión de calidad del laboratorio

clínico, ya que al momento esto es solventado por el jefe del laboratorio. Se espera que

con este fortalecimiento de talento humano y con la ejecución de los planes de acción

contemplado en el mencionado proyecto se aproveche esta fortaleza del Departamento.

Finalmente, los contratos de apoyo tecnológico actualmente mantenidos con los

proveedores principales permiten al servicio utilizar equipamiento de última tecnología

acorde a la demanda; esto permite aprovechar la oportunidad de lograr la integración y

consolidación de ciertas áreas para mejorar la eficiencia en el trabajo diario, situación

que se espera lograr a través del proyecto 3 planteado. Basado en lo anterior se colige

que existe la factibilidad organizacional para la ejecución del plan estratégico.

4.4.4. Factibilidad financiera

Tomando en cuenta la información publicada en el informe de Presidencia de

SOLCA Núcleo de Quito en donde se observa un saldo presupuestario para el 2016 de

USD 6.704.143,94; y que, según la presupuestación estratégica global del plan

presentado es de USD 309.457,38; se colige entonces que es factible para la Institución

invertir este capital.

Además, para el cálculo del Valor Actual Neto (VAN) y la Tasa Interna de

Retorno (TIR) de todo el plan estratégico se tomó como referencia los ingresos y egresos

anuales en pruebas del área de química clínica (anexo H). El detalle de los datos primarios

para el cálculo de estos indicadores se muestra en la Tabla 31.

Tabla 30 Costos de inversión, operación y beneficios de la ejecución del plan

estratégico para el laboratorio clínico de SOLCA Núcleo de Quito 2017-2019

AÑO DESEMBOLSO INICIAL COSTOS

OPERACIÓN BENEFICIOS

INGRESOS

NETOS

0 -309457,38 - - -

1 0 447551,61 1638714,80 881705,81

2 0 447551,61 1638714,80 1191163,19

3 0 447551,61 1638714,80 1191163,19

TOTAL 3264032,19


Al usar una tasa de descuento de 0%, se observa que el VAN es de 2954574,81

(mayor a cero); por tanto, la inversión es rentable. Al calcular el TIR utilizando los

valores de ingresos netos (flujo de caja) en los primeros 3 años de ejecución del proyecto

se observa que es del 304% por lo tanto el retorno es muy bueno.

129

Capítulo V: Conclusiones

El diagnóstico estratégico del laboratorio clínico del Hospital SOLCA Núcleo de

Quito permitió identificar de manera sistemática fortalezas, debilidades, amenazas y

oportunidades; mediante la observación directa, análisis documental, entrevistas y

cuestionarios aplicados a las partes pertinentes interesadas (tablas 4 a 14).

Se evidenció que el personal del laboratorio clínico en forma general considera

importante establecer los diferentes componentes del direccionamiento estratégico: una

misión que sirva como punto de referencia o base para la toma de decisiones y acciones

de todos los miembros de la organización, una visión que permita determinar qué busca

ser en el futuro el laboratorio clínico y unos valores como cimientos que sustentan el día

a día en el trabajo

Se estableció que el laboratorio clínico de SOLCA Núcleo de Quito tiene la

misión de brindar servicios en medicina de laboratorio a los profesionales médicos de

SOLCA Núcleo de Quito apoyando la toma de decisiones médicas con resultados que

permitan la prevención, diagnóstico, tratamiento y/o seguimiento de enfermedades en

forma eficaz y eficiente basándose en estándares nacionales e internacionales que

garanticen la calidad y confiabilidad de los mismos; además, se espera que para el 2020

el laboratorio clínico de SOLCA Núcleo de Quito será reconocido como líder en la ciudad

de Quito en la prevención, diagnóstico, tratamiento y/o seguimiento de enfermedades

oncológicas a través de servicios integrales en medicina de laboratorio.

Se diseñaron 3 proyectos estratégicos: la certificación y acreditación del

laboratorio clínico bajo normas internacionales ISO 9001 y 15189; el desarrollo del

talento humano del laboratorio clínico en aspectos económicos, académicos y

motivacionales; y, la integración y consolidación de las fases preanalítica, analítica y

posanalítica del laboratorio clínico. Cada uno de ellos presentan tácticas y acciones

planificadas para el periodo 2017 – 2019, que al ser implementadas mejoraran el

desempeño del laboratorio clínico de SOLCA Núcleo de Quito basado en indicadores

que cumplan las características deseables de ser específicos, medibles, realizables,

realistas y limitados en tiempo.

A través del análisis de los diferentes aspectos de factibilidad se evidenció que el

plan estratégico planteado es factible y además muy rentable.

130

Capítulo VI: Recomendaciones

Se recomienda implementar este plan estratégico ya que todos los aspectos

analizados determinan que será beneficioso para el laboratorio clínico y que estos

beneficios serán evidenciados a través de hechos permitiendo así a las autoridades de

SOLCA Núcleo de Quito realizar un monitoreo efectivo.

Así mismo, se recomienda que, el diseño e implementación de planes estratégicos

siguiendo una metodología específica, se establezca como una política de SOLCA

Núcleo de Quito para que todos los departamentos de la Institución deban realizarlo en

forma periódica.

Ya que se identificó como una de las debilidades más fuertes frente al mercado a

la falta de certificaciones de calidad que garanticen los resultados de los servicios

prestados no solo por el laboratorio clínico sino que en este caso, por todos los

departamentos de la Institución; se recomienda que las autoridades de SOLCA Núcleo

de Quito identifiquen la pertinencia de contratación de personal fijo o por contrato

temporal para el diseño e implementación de un sistema de gestión de calidad basado en

normas internacionales para toda la organización de tal forma que se pueda poner a la

par de las exigencias de atención oncológica a nivel nacional e internacional.

131

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137

Anexos

Anexo A: Árbol de problemas

138

Anexo B: Caracterización de variables

139

Anexo C: Encuesta para recolectar insumos para el diagnóstico estratégico del

macroambiente del Laboratorio Clínico SOLCA Núcleo de Quito - 2017




(adaptado de Serna, 2014)

OBJETIVO: Recolectar información que sirva como insumo para el diagnóstico

estratégico del macroambiente del Laboratorio Clínico de SOLCA Núcleo de Quito.

Muchas gracias por su colaboración llenando la siguiente encuesta. Se le solicita

muy comedidamente llenar con una X los casilleros si considera cada ítem como una

amenaza o una oportunidad para el Laboratorio Clínico de SOLCA Núcleo de Quito

siendo alta (A) una oportunidad o amenaza importante y baja (B) una oportunidad o

amenaza menor. Siguiendo el mismo procedimiento identifique el impacto actual de

cada oportunidad o amenaza en el Servicio, esta calificación se hace igualmente en alto

(A), medio (M) o bajo (B):

CÓD. FACTORES* OPORTUNIDAD AMENAZA IMPACTO

A M B A M B A M B

Políticos y legales MAC-01 Constitución

MAC-02 Proyecto de Código Orgánico

de Salud

MAC-03 Modelo político socialismo del

siglo XXI

MAC-04

Decreto 703, del 25 de junio de

2015, que crea la Agencia de




MAC-05 Funcionamiento de Red Pública

Integral de Salud

MAC-06

Reglamento para el

Funcionamiento de los

Laboratorios Clínicos no

actualizado

MAC-07

Renovación de máximas

autoridades en las principales

funciones del Estados

MAC-08

Denuncia de casos de

corrupción en altas autoridades

del Estado

MAC-09

Distanciamiento entre funciones

del estado debido a

discrepancias ideológicas

MAC-10

Reformas tributarias orientadas

a la recaudación equitativa y

control de evasión de impuestos

140


A M B A M B A M B

MAC-11 Falta de credibilidad en algunas


Económicos MAC-12 Inflación Quito -0,27%

MAC-13

Valor Agregado Bruto de la

Salud (VAB) 4,2% con respecto

al PIB Nacional (2013)

MAC-14 Proforma presupuestaria 2017

MAC-15

Prioridad de gasto en proforma

presupuestaria para salud 2017

(USD 2.779 millones)

MAC-16 Déficit fiscal proyectado 2017

(USD 4.700 millones)

MAC-17

Impuesto a la Renta a empresas

siendo uno de los más bajos de

la región

MAC-18 Dependencia de la economía en

ingreso por venta de petróleo

Sociales MAC-19 Población Quito 2.644.145

MAC-20 Índice de Desarrollo Humano

(2015) 0,912

MAC-21 Población económicamente

activa Quito 63%

MAC-22 Empleo adecuado / pleno Quito

63,08%

MAC-23 Otro empleo no pleno Quito

13,1%

MAC-24 Desempleo Quito 7,8% MAC-25 Subempleo Quito 11,9% MAC-26 Pobreza Quito 7,8% MAC-27 Pobreza extrema Quito 1,9%

MAC-28

Migración masiva de

pobladores de países vecinos a

la ciudad

MAC-29

Implementación de más

posgrados en varias



MAC-30 Incremento de casos de

violencia de género

MAC-31 Discriminación de índole racial

o regional (costa, sierra)

MAC-32

Reducción de tasa de

homicidios por cada 100.000

habitantes

Tecnológicos

MAC-33 Aceptabilidad a productos con

alto contenido tecnológico

141


A M B A M B A M B

MAC-34

Posibilidad de trámites en línea

para varias entidades públicas y

privadas

MAC-35

Automatización de procesos

como medio para optimizar el

uso del tiempo

MAC-36 Facilidad de acceso a la

tecnología

MAC-37 Globalización de la información

y redes sociales

MAC-38 Resistencia de la población a

cambios tecnológicos

Geográficos MAC-39 Ubicación MAC-40 Clima MAC-41 Vías de acceso MAC-42 Transporte

*Alguno de los datos aquí reflejados fueron tomados de la página web del Instituto Nacional de Estadística y Censos de la

República del Ecuador actualizados hasta junio 2017. Si desea conocer más puede consultar en http://www.ecuadorencifras.gob.ec

142

Anexo D: Encuesta para recolectar insumos para el diagnóstico estratégico del

perfil de capacidad interna del Laboratorio Clínico SOLCA Núcleo de Quito - 2017.





OBJETIVO: Recolectar información que sirva como insumo para el diagnóstico

estratégico del perfil de capacidad interna del Laboratorio Clínico de SOLCA Núcleo de

Quito.

Muchas gracias por su colaboración llenando la siguiente encuesta. Se le solicita

muy comedidamente llenar con una X los casilleros si considera cada ítem como una

debilidad o una fortaleza del Laboratorio Clínico de SOLCA Núcleo de Quito siendo alta

(A) una debilidad o fortaleza importante y baja (B) una debilidad o fortaleza menor.

Siguiendo el mismo procedimiento identifique el impacto actual de cada debilidad o

fortaleza en el Servicio, esta calificación se hace igualmente en alto (A), medio (M) o

bajo (B):


A M B A M B A M B

Capacidad Directiva

PCI-01 Imagen corporativa.

Responsabilidad social

PCI-02 Uso de planes estratégicos

PCI-03 Evaluación y pronóstico del

medio

PCI-04 Velocidad de respuesta a

condiciones cambiantes

PCI-05 Flexibilidad de la estructura

organizacional

PCI-06 Comunicación y control de la

Jefatura

PCI-07 Orientación empresarial

PCI-08 Habilidad para atraer y retener

personal altamente capacitado

PCI-09 Habilidad para responder a la

tecnología cambiante

PCI-10 Habilidad para manejar la

inflación

PCI-11 Agresividad para enfrentar la

competencia

PCI-12 Sistemas de control PCI-13 Sistemas de toma de decisiones PCI-14 Sistemas de coordinación PCI-15 Evaluación de gestión

143

Capacidad Tecnológica

PCI-16 Habilidad técnica y de

procesamiento

PCI-17 Capacidad de innovación

PCI-18 Nivel de tecnología utilizado en

la prestación del servicio

PCI-19 Fuerza de procesos

PCI-20

Efectividad del procesamiento y

programas de entrega de

resultados

PCI-21 Valor agregado al servicio

PCI-22 Intensidad de mano de obra en

la prestación del servicio

PCI-23 Grado de informatización del

servicio

PCI-24 Nivel de coordinación e

integración con otras áreas

PCI-25 Flexibilidad de la prestación del

servicio

Capacidad de Talento Humano PCI-26 Nivel académico del talento PCI-27 Experiencia técnica PCI-28 Estabilidad PCI-29 Rotación PCI-30 Ausentismo PCI-31 Pertenencia PCI-32 Motivación PCI-33 Nivel de remuneración PCI-34 Accidentalidad PCI-35 Retiros PCI-36 Índices de desempeño

Capacidad Competitiva

PCI-37 Fuerza del servicio, calidad,

exclusividad

PCI-38 Lealtad y satisfacción del

cliente

PCI-39 Participación del mercado PCI-40 Bajos costos de los servicios PCI-41 Uso de la curva de experiencia

PCI-42

Inversión en I&D para el

desarrollo de nuevas pruebas de


PCI-43

Grandes barreras en entrada de

nuevas pruebas en el


PCI-44 Ventaja sacada del potencial de

crecimiento del mercado

PCI-45 Fortaleza de los proveedores y

disponibilidad de insumos

PCI-46 Concentración de consumidores PCI-47 Administración de clientes

PCI-48 Acceso a organismos privados o

públicos

144

PCI-49 Portafolio de servicios PCI-50 Programas pos servicio

Capacidad Financiera

PCI-51 Acceso a capital cuando lo

requiere

PCI-52 Grado de utilización de su

capacidad de endeudamiento

PCI-53 Facilidad para salir del mercado

PCI-54 Rentabilidad, retorno de la

inversión

PCI-55 Liquidez, disponibilidad de

fondos internos

PCI-56 Habilidad para competir con

precios

PCI-57 Inversión de capital. Capacidad

para satisfacer la demanda

PCI-58 Estabilidad de costos

PCI-59 Habilidad para mantener el

esfuerzo ante la demanda cíclica

PCI-60 Elasticidad de la demanda con

respecto a los precios

145

Anexo E: Lista de verificación para recolectar insumos para el diagnóstico

estratégico del entorno interno del Laboratorio Clínico SOLCA Núcleo de Quito -

2017.





COD. ÍTEM SI NO

Organización

V-01 ¿Es clara la estructura organizacional del laboratorio clínico?

V-02 ¿Existe un organigrama explícito?

V-03 ¿Todo el personal conoce con claridad sus funciones?

V-04 ¿Todo el personal conoce con claridad sus responsabilidades?

V-05 ¿Todo el personal conoce con claridad el método para realizar sus tareas?

V-06 ¿La estructura facilita la iniciativa del personal?

V-07 ¿La estructura organizacional favorece el logro de los objetivos

individuales y grupales?

V-08 ¿La estructura organizacional es adecuada a las estrategias

organizacionales?

V-09 ¿Están definidos en forma clara los rangos de control de los integrantes

de la jefatura del laboratorio clínico?

V-10 ¿Están agrupadas en forma adecuada las actividades por afinidad?

V-11 ¿Se asigna un responsable por área?

V-12 ¿El responsable de un área tiene la autoridad necesaria para cumplir sus

objetivos?

V-13 ¿La estructura organizacional favorece la coordinación entre las

funciones del laboratorio clínico?

V-14 ¿Se encuentran establecidos sistemas de autoridad e información?

V-15 ¿Están las funciones del personal presentadas en forma adecuada en el

organigrama?

V-16 ¿Se han definido sistemas de control y evaluación?

V-17 ¿La estructura organizacional es flexible? ¿Se adapta a nuevas

circunstancias?

V-18 ¿La estructura tiene capacidad para responder a cambios internos y

externos?

V-19 ¿Son claros los procesos organizacionales?

Planeación

V-20 ¿Se ha definido una metodología para realizar la planeación del

laboratorio clínico?

V-21 ¿El laboratorio clínico utiliza el enfoque de gerencia estratégica para la

toma de decisiones?

V-22 ¿Se ha analizado la cultura corporativa?

V-23 ¿Se conocen los valores y creencias que regulan la vida organizacional?

V-24 ¿Se ha realizado una auditoría interna de la organización?

V-25 ¿Se conoce a la competencia, su capacidad, sus objetivos y estrategias?

V-26

¿El laboratorio clínico observa y pronostica las tendencias relevantes en

el entorno económico, social, tecnológico, geográfico, demográfico,

político y legal?

V-27

¿El laboratorio clínico analiza y anticipa la necesidad de los principales

clientes, proveedores, distribuidores, acreedores, accionistas y

empleados?

V-28 ¿Hay claridad con respecto a las fortalezas y debilidades del laboratorio

clínico?

146

V-29 ¿El laboratorio clínico tiene una visión definida y divulgada?

V-30 ¿El laboratorio clínico ha definido su misión en forma explícita?

V-31 ¿El laboratorio clínico ha precisado objetivos y estrategias globales?

V-32 ¿Se han definido metas, políticas y planes de acción en el laboratorio

clínico?

V-33 ¿El plan estratégico ha sido difundido ampliamente en el laboratorio

clínico?

V-34 ¿ El laboratorio clínico evalúa los resultados de la ejecución de la

estrategia?

V-35 ¿Se han definido indicadores de gestión?

Control

V-36 ¿Se han definido los objetivos del control?

V-37 ¿Se han definido parámetros para confrontar los resultados

organizacionales en las distintas áreas?

V-38 ¿El laboratorio clínico maneja sistemas de control de gestión?

V-39 ¿El laboratorio clínico maneja sistemas de control operativos?

V-40

¿El laboratorio clínico tiene sistemas eficientes y efectivos de control

financiero, de ventas, inventarios, gastos, producción, calidad y

gerenciales?

V-41 ¿Los sistemas de control del laboratorio clínico son exactos, completos y

efectivos?

V-42 ¿La información sobre el desempeño es exacta, oportuna, objetiva y

clara?

V-43 ¿Se han establecido normas y métodos para medir el desempeño?

V-44 ¿Las medidas correctivas que deben tomarse con respecto a un

desempeño inadecuado, se retroalimentan en forma eficiente y efectiva?

V-45 ¿El control se adecua a la realidad organizacional?

V-46 ¿Está claro el costo de los sistemas de control?

V-47 ¿Los sistemas de control son flexibles?

V-48 ¿Se tiene un sistema de control asistido por computador?

Recursos humanos

V-49 ¿SOLCA Núcleo de Quito cuenta con un departamento de personal o de

recursos humanos?

V-50 ¿Se utiliza un proceso para la selección del personal?

V-51 ¿Existe un proceso de inducción del personal?

V-52 ¿El personal del laboratorio clínico está altamente motivado?

V-53 ¿Los empleados pueden satisfacer sus necesidades individuales en la

organización?

V-54 ¿Se ofrece capacitación al empleado?

V-55 ¿Es alta la satisfacción del trabajo?

V-56 ¿SOLCA Núcleo de Quito ofrece sistemas de incentivos y sanciones?

V-57 ¿Son bajas las tasas de absentismo en el laboratorio clínico?

V-58 ¿Se han identificado los grupos informales en el laboratorio clínico?

V-59 ¿Los grupos informales identificados son favorables para el laboratorio

clínico?

V-60 ¿El laboratorio clínico cuenta con un sistema de evaluación del

desempeño?

V-61 ¿SOLCA Núcleo de Quito cuenta con un código de ética?

V-62 ¿Se promueve al empleado dentro del laboratorio clínico?

V-63 ¿Son adecuadas las condiciones físicas del ámbito en el cual se

desempeña el empleado?

V-64 ¿Existe un sistema adecuado de descripción de funciones?

V-65 ¿SOLCA Núcleo de Quito tiene un sistema de administración de salarios?

V-66 ¿Se han establecido procedimientos para presentar reclamos y quejas?

V-67 ¿Se han definido políticas disciplinarias en la organización?

V-68 ¿Son buenas las relaciones del sindicato con SOLCA Núcleo de Quito?

Dirección

V-69 ¿Existe una clara definición de funciones?

147

V-70 ¿La toma de decisiones es ágil y oportuna?

V-71 ¿El proceso de coordinación es eficiente y efectivo?

V-72 ¿Existen mecanismos para realizar el control de gestión'?

V-73 ¿El sistema de evaluación es conocido por todo el laboratorio clínico?

V-74 ¿El laboratorio clínico cuenta con dirigentes que son líderes?

V-75 ¿Siente el laboratorio clínico el liderazgo de sus dirigentes?

V-76 ¿Existe un proceso de delegación o en cambio es una organización

centralizada?

V-77 ¿Hay un nivel alto de empoderamiento (empowerment)?

V-78 ¿Están definidos los niveles de responsabilidad?

V-79 ¿El proceso de comunicación es eficiente y efectivo?

V-80 ¿Hay un sistema de auditoría de la comunicación?

V-81 ¿La jefatura del laboratorio clínico utiliza un estilo participativo?

V-82 ¿Existen mecanismos de participación?

V-83 ¿Existen y se utilizan los "índices de gestión"?

Prestación del servicio

V-84 ¿El laboratorio clínico cuenta con instalaciones efectivamente localizadas

y diseñadas?

V-85 ¿Son convenientes los costos de transporte por referencia y contra

referencia de muestras biológicas?

V-86 ¿Es eficiente el sistema de prestación del servicio utilizado?

V-87 ¿Son convenientes los costos de prestación?

V-88 ¿Se tienen estándares de prestación del servicio claros, razonables y

efectivos?

V-89 ¿Se han diseñado en forma eficiente y efectiva los puestos de trabajo?

V-90 ¿Las tasas de ausentismo y rotación entre los empleados son bajas?

V-91 ¿La mano de obra es suficientemente calificada para el proceso

requerido?

V-92 ¿Se mide el desempeño de la fuerza de trabajo?

V-93 ¿Se cumplen los horarios de prestación del servicio?

V-94 ¿Se realiza un pronóstico de la demanda?

V-95 ¿Es adecuada la capacidad de prestación del servicio, con respecto a la

demanda pronosticada?

V-96 ¿ Es poco común usar horas extras para aumentar la capacidad de

prestación del servicio?

V-97 ¿Se tiene un plan de prestación del servicio?

V-98 ¿Existe una buena relación entre SOLCA Núcleo de Quito y

proveedores?

V-99 ¿Se realiza el control de inventarios?

V-100 ¿Hay claridad con respecto a los costos del manejo de reactivos e

insumos?

V-101 ¿Se han analizado los costos por escasez?

V-102 ¿Es adecuado el nivel tecnológico usado en el laboratorio clínico?

V-103 ¿Se realiza de manera automática el procesamiento de muestras

biológicas?

Calidad

V-104 ¿Se realiza un control de la calidad en forma eficiente y efectiva?

V-105 ¿Existe un proceso de calidad en el laboratorio clínico?

V-106 ¿Está definida la estrategia de calidad?

V-107 ¿Están definidos los estándares de calidad?

V-108 ¿Existe un sistema para determinar los costos de la no calidad?

V-109 ¿Está normalizado el laboratorio clínico?

V-110 ¿Hay un programa de capacitación para la calidad, claramente instituida?

V-111 ¿Existe un sistema de participación para la calidad: equipos de

mejoramiento, círculos de calidad, equipos de participación, otros?

V-112 ¿Está involucradas las Autoridades de SOLCA Núcleo de Quito en los

procesos de calidad?

148

V-113 ¿Está entrenado el personal del laboratorio clínico en la metodología de

solución de problemas?

V-114 ¿Existe un manual de calidad en el laboratorio clínico?

V-115 ¿Hace el laboratorio clínico la mención estratégica de la calidad?

V-116 ¿Existe una cultura de calidad en el laboratorio clínico?

V-117 ¿Se compara el laboratorio clínico en calidad con sus competidores?

Servicio al cliente

V-118 ¿Cuenta el laboratorio clínico con una base de datos del cliente?

V-119 ¿Existen perfiles y hojas de vida de los clientes?

V-120 ¿Realiza el laboratorio clínico investigación sistemática sobre sus

clientes?

V-121 ¿Conoce el laboratorio clínico el nivel de satisfacción de sus clientes?

V-122 ¿El laboratorio clínico hace mejoramiento de los "índices de satisfacción

de sus clientes"?

V-123 ¿Tiene un sistema de auditoria del servicio y la realiza sistemáticamente?

V-124 ¿Tiene el laboratorio clínico una estrategia clara y expresa del servicio del

cliente?

V-125 ¿Existe en el laboratorio clínico una cultura del servicio?

V-126 ¿Se compara con el servicio y niveles de calidad del servicio de la

competencia?

149

Anexo F: Encuesta para recopilar la opinión sobre la importancia del

direccionamiento estratégico en el Laboratorio Clínico SOLCA Núcleo de Quito -

2017.




OBJETIVO: Recolectar información para establecer la importancia que le dan al

direccionamiento estratégico los diferentes actores relacionados a la actividad del

Laboratorio Clínico de SOLCA Núcleo de Quito.

Por favor marque con una X en el casillero lo que usted considere correspondiente:

CÓD. PREGUNTA 1 2 3 4

Misión

DE-01 ¿Considera usted que es importante que se establezca la misión para

el Laboratorio Clínico, para que de esta manera sea reconocido en su

entorno? (siendo 4 definitivamente SI y 1 definitivamente NO)

Visión

DE-02

¿Está usted de acuerdo que el laboratorio clínico establezca una

visión para desafiar el entorno turbulento a futuro? (siendo 4

Totalmente de acuerdo y 1 Totalmente en desacuerdo)

DE-03

¿En cuánto cree usted (siendo 4 mucho y 1 nada) que su nivel de vida

mejoraría si el Laboratorio Clínico logra un crecimiento económico y

financiero al mejorar la toma de decisiones gerenciales?

Valores

DE-04

¿Piensa usted que la filosofía corporativa es el eje fundamental de

todos los miembros del Laboratorio Clínico? (siendo 4

definitivamente SI y 1 definitivamente NO)

DE-05

¿Piensa usted que los valores constituyen el patrón de acciones que

reflejan actitudes y motivación de una institución? (siendo 4


Políticas

DE-06

¿Piensa usted, que los miembros del Laboratorio Clínico, deben

efectuar reuniones de trabajo para conocer los diferentes problemas?

(siendo 4 definitivamente SI y 1 definitivamente NO)

DE-07

¿Piensa usted que la Jefatura del Laboratorio Clínico debería ocupar

nuevas herramientas gerenciales y organizativas en el manejo del

mismo? (siendo 4 definitivamente SI y 1 definitivamente NO)

DE-08

¿Cree usted, que el Laboratorio Clínico debe tener programas de

trabajo para una adecuada administración? (siendo 4 definitivamente

SI y 1 definitivamente NO)

DE-09

¿Si el Laboratorio Clínico brindara incentivos por cumplimiento de

objetivos al personal y proveedores, en cuánto cree usted (siendo 4

mucho y 1 nada) que mejoraría la productividad del Servicio?

DE-10 ¿Piensa usted que el Laboratorio Clínico SOLCA Núcleo de Quito,

debería comprometerse en el desarrollo de fuertes relaciones

150

mutuamente beneficiosas con otras entidades inmersas a la salud?


Objetivos Estratégicos

DE-11

¿Cree usted que los objetivos organizacionales son el motor para la

correcta toma de decisiones en el límite de tiempo establecido?


DE-12

¿Está usted de acuerdo que en el Laboratorio Clínico se establezcan

procedimientos administrativos y operativos? (siendo 4 Totalmente

de acuerdo y 1 Totalmente en desacuerdo)

DE-13

¿Al establecer funciones específicas en el Laboratorio Clínico en

cuanto cree usted (siendo 4 mucho y 1 nada) que mejoraría el

desempeño del personal?

DE-14

¿Considera usted que el laboratorio clínico debe realizar un análisis

FODA, es decir establecer las oportunidades, amenazas, debilidades y

fortalezas para direccionar el futuro del departamento? (siendo 4


DE-15

¿Considera usted que el diseño de un Plan Estratégico como gran

paraguas para las acciones a implementarse en el laboratorio clínico

es viable? (siendo 4 definitivamente SI y 1 definitivamente NO)

DE-16

¿Cree usted que la implementación de un plan estratégico generará

grandes beneficios para el Laboratorio Clínico? (siendo 4


DE-17

¿Considera importante realizar proyectos para el crecimiento del

laboratorio clínico? (siendo 4 definitivamente SI y 1 definitivamente

NO)

151

Anexo G Listado de activos fijos del laboratorio clínico de SOLCA Núcleo de

Quito – 2017

GRUPO CODIGO PROPIO DESCRIPCION FECHA

INGRESO

EQUIPO NO

ESPECIFICADO SI-07-01-M-00125 REFRIGERADORA 8/4/1992

EQUIPO NO

ESPECIFICADO SI-07-01-M-00137 EXTINTOR 3/8/1993

EQUIPO NO

ESPECIFICADO SI-07-01-M-00140 EXTINTOR 2/3/1994

EQUIPO NO

ESPECIFICADO SI-07-01-M-00161 REFRIGERADOR 4/7/1996

EQUIPO NO

ESPECIFICADO SI-07-01-M-00162 COCINETA 30/11/1995

EQUIPO NO

ESPECIFICADO SI-07-01-M-00248 REFRIGERADOR 1/7/2002

EQUIPO NO

ESPECIFICADO SI-07-01-M-00260 PORTA MOPA 10/8/2004

EQUIPO NO

ESPECIFICADO SI-07-01-M-00306 LICUADORA 16/4/2012

EQUIPO NO

ESPECIFICADO SI-07-01-M-00324 CONGELADOR VERTICAL 15 PIES 1/10/2015

EQUIPO PARA

LABORATORIO SI-05-06-I-00103 BANDEJA 10/6/1959

EQUIPO PARA

LABORATORIO SI-07-01-I-00002 ESTUFA-INCUBADORA 18/11/1982

EQUIPO PARA

LABORATORIO SI-07-01-I-00043 MICROSCOPIO 29/4/1983

EQUIPO PARA


EQUIPO PARA


EQUIPO PARA


EQUIPO PARA


EQUIPO PARA

LABORATORIO SI-07-01-I-00130 AGITADOR DE ROTACION 22/8/1991

EQUIPO PARA

LABORATORIO SI-07-01-I-00142 DISPENSADOR 18/5/1993

EQUIPO PARA

LABORATORIO SI-07-01-I-00143 DISPENSADOR 18/5/1993

EQUIPO PARA

LABORATORIO SI-07-01-I-00153 PIANO-CONTADOR 7/3/1995

EQUIPO PARA


EQUIPO PARA


EQUIPO PARA

LABORATORIO SI-07-01-I-00185-M1

CITOMETRO DE FLUJO, MEJORA

FACSCAN/FACSORT/FACSCALBUR 23/5/2007

152

EQUIPO PARA

LABORATORIO SI-07-01-I-00187

ANALIZADOR AUTOMATICO PARA

HEMOCULTIVOS 1/9/1998

EQUIPO PARA

LABORATORIO SI-07-01-I-00189 MICROSCOPIO BINOCULAR 29/9/1999

EQUIPO PARA

LABORATORIO SI-07-01-I-00192 CENTRIFUGA 12/9/2000

EQUIPO PARA

LABORATORIO SI-07-01-I-00196 AGITADOR DE TUBOS 10/10/2000

EQUIPO PARA

LABORATORIO SI-07-01-I-00197 MECHERO BUNNSEN 1/11/2000

EQUIPO PARA


EQUIPO PARA

LABORATORIO SI-07-01-I-00210 MICROSCOPIO BINOCULAR 15/10/2002

EQUIPO PARA

LABORATORIO SI-07-01-I-00218 CENTRIFUGA UNIVERSAL 27/12/2005

EQUIPO PARA


EQUIPO PARA

LABORATORIO SI-07-01-I-00222 SISTEMA DE EXTRACCION DE ADN 20/12/2007

EQUIPO PARA

LABORATORIO SI-07-01-I-00224 MINI CENTRIFUGA 26/2/2008

EQUIPO PARA


PLANCHA CON AGITADOR

MAGNETICO 28/2/2008

EQUIPO PARA

LABORATORIO SI-07-01-I-00225A SISTEMA PCR EN TIEMPO REAL 31/3/2008

EQUIPO PARA

LABORATORIO SI-07-01-I-00226A

ESPECTOFOTOMETRO, SISTEMA DE

CUANTIFICACION DE ADN 8/5/2008

EQUIPO PARA


ULTRACONGELADOR, MATERIAL

METAL, COLOR BLANCO 19/8/2008

EQUIPO PARA


RELOJ ELECTRONICO PARA

LABORATORIO 27/7/2009

EQUIPO PARA




EQUIPO PARA




EQUIPO PARA




EQUIPO PARA




EQUIPO PARA


MICROCENTRIFUGA DIGITAL DE

METAL COLOR BEIGE 15/10/2009

EQUIPO PARA


CAMPANA DE FLUJO LAMINAR DE

METAL COLOR BEIGE 18/11/2009

EQUIPO PARA

LABORATORIO SI-07-01-I-00239 CITOMETRO DE FLUJO 4/2/2014

EQUIPO PARA

LABORATORIO SI-07-01-I-00241 RELOJ CUATRO TIEMPOS 9/12/2014

EQUIPO PARA

LABORATORIO SI-07-01-I-00242 PIANO DE CONTAJE 9/12/2014

153

EQUIPO PARA


EQUIPO PARA


EQUIPO PARA


EQUIPO PARA


EQUIPO PARA


MICROSCOPIO TRINOCULAR PARA

CAMPO CLARO, CONTRASTE DE FASE

Y CAMPO OSCURO

22/10/2015

EQUIPO PARA


CAMARA DIGITAL PARA

MICROSCOPIO DE 5MP 22/10/2015

EQUIPO PARA

LABORATORIO SI-07-01-I-00251 AGITADOR DE DOS VELOCIDADES 7/12/2015

EQUIPO PARA

LABORATORIO SI-07-01-I-00251 AGITADOR DOS VELOCIDADES 7/12/2015

EQUIPO PARA


EQUIPO PARA

LABORATORIO SI-07-01-I-00332 BAÑO MARIA 7/2/2017

EQUIPO PARA

LABORATORIO SI-07-01-I-230 VORTEX MIXER DE COPA 13/3/2009

EQUIPO PARA

LABORATORIO SI-07-0-I-00329 MICROSCOPIO OPTICO 4/7/2016

EQUIPO PARA


EQUIPO PARA


EQUIPO PARA

OFICINA SA-02-15-M-00037

TELEFONO ALCATEL, COLOR

BEIGE,MATERIAL PLASTICO, 1/2/2007

EQUIPO PARA

OFICINA SI-07-01-M-00166A CALCULADORA 2/9/1998

EQUIPO PARA

OFICINA SI-07-01-M-00194 INTERCOMUNICADOR 27/7/2000

EQUIPO PARA

OFICINA SI-07-01-M-00199 CALCULADORA CIENTIFICA 4/9/2000

EQUIPO PARA

OFICINA SI-07-01-M-00225 TELEFONO ALCALTEL 2/8/2001

EQUIPO PARA


EQUIPO PARA


EQUIPO PARA


EQUIPO PARA


EQUIPO PARA


EQUIPO PARA

OFICINA SI-07-01-M-00269

MICROFONO, MATERIAL METAL,

COLOR NEGRO, MEDIDAS 18 CM. 4/7/2006

154

EQUIPO PARA

OFICINA SI-07-01-M-00325 TELEFONO 5/11/2015

EQUIPO PARA


EQUIPO PARA


EQUIPO PARA

PROCESAMIENTO SA-01-03-M-00084 IMPRESORA MULTIFUNCION 14/2/2014

EQUIPO PARA

PROCESAMIENTO SA-03-03-M-00310

DISPOSITIVO DE MEMORIA FLASH

MEMORY 16 GB 23/7/2015

EQUIPO PARA

PROCESAMIENTO SI-07-01-M-00166 UPS 31/12/1997

EQUIPO PARA


EQUIPO PARA

PROCESAMIENTO SI-07-01-M-00270 UPS, MATERIAL FIBRA 12/7/2006

EQUIPO PARA

PROCESAMIENTO SI-07-01-M-00271 COMPUTADOR HP 20/6/2007

EQUIPO PARA

PROCESAMIENTO

SI-07-01-M-00271-

M1

COMPUTADOR - INCREMENTO

MONITOR 13/8/2012

EQUIPO PARA

PROCESAMIENTO SI-07-01-M-00274 COMPUTADOR 26/12/2007

EQUIPO PARA

PROCESAMIENTO

SI-07-01-M-00274-

M1

COMPUTADOR, INCREMENTO

MEMORIA 1 GB 26/7/2010

EQUIPO PARA

PROCESAMIENTO SI-07-01-M-00281

IMPRESORA ZEBRA TLP2844,

MATERIAL FIBRA 22/10/2008

EQUIPO PARA


IMPRESORA ZEBRA TLP2844,

MATERIAL FIBRA 22/10/2008

EQUIPO PARA


COMPUTADOR HP DC 5800 CORE 2

DUO 27/10/2008

EQUIPO PARA



DUO 27/10/2008

EQUIPO PARA



DUO 27/10/2008

EQUIPO PARA

PROCESAMIENTO

SI-07-01-M-00285-

M1

COMPUTADOR - INCREMENTO

MONITOR 18.5'' 23/5/2012

EQUIPO PARA

PROCESAMIENTO SI-07-01-M-00287 HUB 4 PUERTOS USB 2.0 22/1/2009

EQUIPO PARA

PROCESAMIENTO SI-07-01-M-00298 SWITCH 8 PUERTOS 14/8/2009

EQUIPO PARA

PROCESAMIENTO SI-07-01-M-00299 IMPRESORA EPSON FX-890 24/2/2011

EQUIPO PARA


IMPRESORA DE ETIQUETAS ZEBRA

TLP 2844 15/4/2011

EQUIPO PARA


EQUIPO PARA


155

EQUIPO PARA


EQUIPO PARA


DISPOSITIVO PRINT SERVER 1

PUERTO USB 24/4/2013

EQUIPO PARA


DISPOSITIVO PRINT SERVER 2

PUERTOS USB 24/4/2013

EQUIPO PARA


EQUIPO PARA

PROCESAMIENTO SI-07-01-M-00313 DISPOSITIVO PRINT SERVER 24/6/2013

EQUIPO PARA


EQUIPO PARA


EQUIPO PARA


EQUIPO PARA


EQUIPO PARA

PROCESAMIENTO SI-07-01-M-00321 SERVIDOR 15/5/2015

EQUIPO PARA

PROCESAMIENTO SI-07-01-M-00336 IMPRESORA ZEBRA 17/11/2016

EQUIPO PARA

PROCESAMIENTO SI-07-01-M-00337 COMPUTADOR HP LED 7/12/2016

EQUIPO PARA


EQUIPO PARA

PROCESAMIENTO SI-10-09-M-00032 IMPRESORA 1/3/2002

MAQUINARIA Y

EQUIPO SI-07-01-I-00003 ESTERILIZADORA 12/5/1980

MAQUINARIA Y

EQUIPO SI-07-01-I-00024 SOPORTE PARA TUBOS 25/8/1982

MAQUINARIA Y

EQUIPO SI-07-01-I-00027 TORUNDERO 22/7/1982

MAQUINARIA Y

EQUIPO SI-07-01-I-00028 TORUNDERO 22/7/1982

MAQUINARIA Y

EQUIPO SI-07-01-I-00035 TABLA PORTA PLACA 31/12/1986

MAQUINARIA Y

EQUIPO SI-07-01-I-00045 TERMOBLOQUE 18/2/1982

MAQUINARIA Y

EQUIPO SI-07-01-I-00049 VIBRADOR 5/2/1982

MAQUINARIA Y

EQUIPO SI-07-01-I-00057 ADITAMENTO EPISCOPICO 26/10/1984

MAQUINARIA Y

EQUIPO SI-07-01-I-00061 PORTA PIPETA 11/3/1977

MAQUINARIA Y

EQUIPO SI-07-01-I-00062 PORTA PIPETA 11/3/1977

156

MAQUINARIA Y

EQUIPO SI-07-01-I-00087 MORTERO 12/9/1979

MAQUINARIA Y

EQUIPO SI-07-01-I-00094 ESPATULA 29/9/1987

MAQUINARIA Y

EQUIPO SI-07-01-I-00127 ASA DE INOCULACION 8/11/1990

MAQUINARIA Y

EQUIPO SI-07-01-I-00128 ASA DE INOCULACION 8/11/1990

MAQUINARIA Y

EQUIPO SI-07-01-I-00138 CUBETA 25/8/1992

MAQUINARIA Y

EQUIPO SI-07-01-I-00141 JARA PARA CULTIVO 16/2/1993

MAQUINARIA Y

EQUIPO SI-07-01-I-00146 BALANZA 28/7/1994

MAQUINARIA Y

EQUIPO SI-07-01-I-00167 TUBERA 31/8/1995

MAQUINARIA Y

EQUIPO SI-07-01-I-00171 TUBERA 31/8/1995

MAQUINARIA Y

EQUIPO SI-07-01-I-00179 ESTERILIZADORA 2/10/1996

MAQUINARIA Y

EQUIPO SI-07-01-I-00181 AUTOCLAVE 14/2/1997

MAQUINARIA Y

EQUIPO SI-07-01-I-00198 RELOJ CRONOMETRO 1/11/2000

MAQUINARIA Y

EQUIPO SI-07-01-I-00208 CONGELADOR 7/12/2001

MAQUINARIA Y

EQUIPO SI-07-01-I-00208A TERMOBLOQUE 14/3/2002

MAQUINARIA Y

EQUIPO SI-07-01-I-00212 INTERFACE 17/5/2004

MAQUINARIA Y


MAQUINARIA Y


MAQUINARIA Y

EQUIPO SI-07-01-I-00221 TERMOCICLADOR 3/12/2007

MAQUINARIA Y

EQUIPO SI-07-01-I-00227A

CONGELADOR VERTICAL DE BAJA

TEMPERATURA -20°C A -30°C 21/7/2008

MAQUINARIA Y

EQUIPO SI-07-01-I-00240 I-CHROMA (PROCALCITONINA) 8/7/2014

MAQUINARIA Y

EQUIPO SI-07-01-I-00247 AUTOCLAVE DE PISO 17/6/2015

MAQUINARIA Y

EQUIPO SI-07-01-M-00323 BALANZA ELECTRICA 18/8/2015

MAQUINARIA Y

EQUIPO SI-07-03-I-00514A MONITOR 11/5/2004

MOBILIARIO

HOSPITALARIO SI-07-01-M-00017 MESA 28/6/1957

157

MOBILIARIO

HOSPITALARIO SI-07-01-M-00135 VITRINA 31/12/1992

MOBILIARIO

HOSPITALARIO SI-07-01-M-00146 MESA PORTA MUESTRAS 10/11/1995

MOBILIARIO

HOSPITALARIO SI-07-01-M-00147 MESA PORTA MUESTRAS 10/11/1995

MOBILIARIO


MOBILIARIO

HOSPITALARIO SI-07-01-M-00187 SILLA PARA TOMA DE SANGRE 6/6/2000

MOBILIARIO


MOBILIARIO


MOBILIARIO

HOSPITALARIO SI-07-01-M-00196 CAMA 2/8/2000

MOBILIARIO

HOSPITALARIO SI-07-01-M-00197 VELADOR 2/8/2000

MOBILIARIO


MOBILIARIO

HOSPITALARIO SI-07-01-M-00219 TABURETE CON ESPALDAR 13/2/2001

MOBILIARIO

HOSPITALARIO SI-07-01-M-00220 TABURETE CON ESPALDAR 13/2/2001

MOBILIARIO

HOSPITALARIO SI-07-01-M-00235 VESTIDOR 23/5/2002

MOBILIARIO


MOBILIARIO


MOBILIARIO


MOBILIARIO

HOSPITALARIO SI-07-01-M-00262 SILLA PARA TOMA DE MUESTRAS 21/4/2005

MOBILIARIO

HOSPITALARIO SI-07-01-M-00272 SILLA PARA TOMA DE MUESTRAS.. 31/7/2007

MOBILIARIO

HOSPITALARIO SI-07-01-M-00273 SILLA PARA TOMA DE MUESTRAS.. 31/7/2007

MOBILIARIO

HOSPITALARIO SI-07-01-M-00276 PURIFICADOR DE AGUA 26/2/2008

MOBILIARIO

HOSPITALARIO SI-07-01-M-00278A

REFRIGERADOR DE LABORTORIO,

METAL, COLOR BLANCO 13/8/2008

MOBILIARIO

HOSPITALARIO SI-07-01-M-00304

CARRO PARA TRANSPORTE DE ROPA

LIMPIA 12/3/2012

MOBILIARIO

HOSPITALARIO SI-07-01-M-00305

CARRO PARA TRANSPORTE DE ROPA

SUCIA 12/3/2012

MOBILIARIO

HOSPITALARIO SI-07-01-M-00322 GRADILLA DE 3 PELDAÑOS 10/7/2015

158

MUEBLES DE

OFICINA SI-07-01-I-00223

ESTACION DE TRABAJO, CON LUZ Y

MESA DE SOPORTE 20/12/2007

MUEBLES DE

OFICINA SI-07-01-I-00236 ESTACION DE TRABAJO PARA PCR 7/8/2009

MUEBLES DE

OFICINA SI-07-01-M-00130 PAPELERA 22/9/1992

MUEBLES DE

OFICINA SI-07-01-M-00139 PIZARRON 20/4/1994

MUEBLES DE

OFICINA SI-07-01-M-00174 ARCHIVADOR DE PLACAS 22/11/1999

MUEBLES DE

OFICINA SI-07-01-M-00175 SILLA 18/2/2000

MUEBLES DE


MUEBLES DE


MUEBLES DE


MUEBLES DE


MUEBLES DE


MUEBLES DE


MUEBLES DE


MUEBLES DE

OFICINA SI-07-01-M-00192 SILLON REGULABLE 14/6/2000

MUEBLES DE

OFICINA SI-07-01-M-00193 SILLON REGULABLE 14/6/2000

MUEBLES DE


MUEBLES DE


MUEBLES DE


MUEBLES DE


MUEBLES DE


MUEBLES DE


MUEBLES DE


MUEBLES DE


MUEBLES DE

OFICINA SI-07-01-M-00210 MUEBLE COLGANTE 29/12/2000

MUEBLES DE


159

MUEBLES DE


MUEBLES DE


MUEBLES DE


MUEBLES DE


MUEBLES DE


MUEBLES DE


MUEBLES DE

OFICINA SI-07-01-M-00218 MODULO ALTO 29/12/2000

MUEBLES DE

OFICINA SI-07-01-M-00239 MESA OVALADA 20/6/2002

MUEBLES DE


MUEBLES DE


MUEBLES DE


MUEBLES DE


MUEBLES DE


MUEBLES DE


MUEBLES DE


MUEBLES DE


MUEBLES DE

OFICINA SI-07-01-M-00251 SILLA TIPO SECRETARIA 17/10/2002

MUEBLES DE


PARLANTES, MATERIAL FIBRA,

COLOR PLOMO, MEDIDAS 24 CM. 4/7/2006

MUEBLES DE




MUEBLES DE




MUEBLES DE




MUEBLES DE




MUEBLES DE




MUEBLES DE


PAPELERA TRES SERVICIOS,

MATERIAL MADERA, COLOR CAFE 17/9/2008

160

MUEBLES DE


PAPELERA TRES SERVICIOS,

MATERIAL MADERA, COLOR CAFE 17/9/2008

MUEBLES DE

OFICINA SI-07-01-M-00288 SILLA GIRATORIA TIPO CAJERO 6/5/2009

MUEBLES DE


MUEBLES DE


MUEBLES DE


MUEBLES DE


MUEBLES DE


MUEBLES DE


MUEBLES DE


MUEBLES DE


MUEBLES DE


MUEBLES DE

OFICINA SI-07-01-M-00300 ESTANTERIA METALICA 10/3/2011

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OFICINA SI-07-0-M-00333 ESTACIÓN DE TRABAJO 15/8/2016

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161

Anexo H Ingresos y egresos anuales del área de química clínica del laboratorio clínico de SOLCA Núcleo de Quito

PRUEBA

CODIGO

TARIFARI

O

COSTO

TARIFARI

O

COSTO

UNITARIO KIT

REACTIVO

(USD)

COSTOS

INDIRECTO

S

PROMEDIO

MENSUAL

PRUEBA

FACTURADA

INGRESO

ANUAL POR

PRUEBA

EGRESO

ANUAL POR

PRUEBA

BENEFICIO

ACIDO URICO 360017 2,98 0,36 0,48 1327,69 47491,02 13383,14 34107,88

ALBUMINA 360115 3,48 0,38 0,48 526,92 21989,13 5416,77 16572,36

AMILASA 360043 5,46 0,88 0,48 40,69 2668,50 664,10 2004,41

BILIRRUBINAS 360024 3,23 1,00 0,48 1323,46 51284,66 23504,68 27779,99

CALCIO IONICO 360012 11,05 1,22 0,48 1500,00 198968,40 30600,00 168368,40

CALCIO TOTAL EN SUERO 360018 3,23 0,73 0,48 258,92 10033,37 3769,92 6263,45

CK 360037 8,07 1,05 0,48 26,69 2585,84 490,07 2095,77

CK MB 360038 14,35 1,90 0,48 28,31 4872,92 808,47 4064,45

COLESTEROL 360021 3,29 0,30 0,48 241,92 9554,90 2264,40 7290,50

CREATININA 360016 3,48 0,24 0,48 3134,62 130811,26 27083,08 103728,18

CURVA TOLERANCIA GLUCOSA (SOLO PARA

HIPOGLICEMIA) 360171 12,17 0,90 0,48 6,62 966,24 109,55 856,69

DESHIDROGENASA LACTICA 360036 3,42 0,36 0,48 1339,23 54889,71 13445,88 41443,84

FOSFATASA ALCALINA 360039 3,23 0,50 0,48 1335,23 51740,73 15622,20 36118,53

FOSFORO 360019 3,29 0,38 0,48 329,31 13006,20 3382,65 9623,56

GAMMA GT 360040 4,04 1,04 0,48 1222,38 59209,87 22222,95 36986,91

GLUCOSA 360009 1,93 0,30 0,48 1984,00 45832,78 18570,24 27262,54

GLUCOSA CON SOBRECARGA 360010 4,47 0,60 0,48 6,62 354,94 85,74 269,21

HEMOGLOBINA GLICOSILADA 340080 7,89 3,85 0,48 61,62 5831,30 3204,00 2627,30

LCR: CITOQUIMICO 350107 17,33 2,62 0,48 193,38 40206,75 7186,17 33020,58

LIPASA 360118 4,22 1,40 0,48 38,85 1968,47 876,37 1092,11

LIQUIDO DRENAJE: CITOQUIMICO 350107 17,33 2,99 0,48 38,68 8041,35 1612,05 6429,30

LIQUIDO PERICARDICO:CITOQUIMICO 350107 17,33 2,99 0,48 38,68 8041,35 1612,05 6429,30

LIQUIDO PERITONEAL:CITOQUIMICO 350107 17,33 2,99 0,48 38,68 8041,35 1612,05 6429,30

LIQUIDO PLEURAL: CITOQUIMICO 350107 17,33 2,99 0,48 38,68 8041,35 1612,05 6429,30

LIQUIDO SINOVIAL:CITOQUIMICO 350107 17,33 2,99 0,48 38,68 8041,35 1612,05 6429,30

MAGNESIO 360027 2,61 0,95 0,48 1572,15 49205,90 27015,89 22190,01

PCR CUANTITATIVA 270022 9,44 3,80 0,48 392,08 44410,71 20137,07 24273,64

PROTEINAS TOTALES 360048 3,60 0,27 0,48 526,00 22734,56 4734,00 18000,56

SANGRE CLORO 360011 6,09 1,02 0,48 2136,08 155996,84 38375,70 117621,15

SANGRE POTASIO 360011 6,09 1,02 0,48 2155,38 157406,88 38796,92 118609,95

SANGRE SODIO 360011 6,09 1,02 0,48 2155,38 157406,88 38796,92 118609,95

SGOT 360034 2,17 0,66 0,48 1806,31 47112,12 24710,29 22401,83

SGPT 360035 4,53 0,66 0,48 1803,54 98111,77 24672,41 73439,36

162

TRIGLICERIDOS 360020 2,55 0,47 0,48 242,92 7422,08 2775,15 4646,92

UREA 360015 2,42 0,27 0,48 2345,62 68170,15 21110,54 47059,61

AMILASA EN ORINA 360159 5,46 0,88 0,48 40,69 2668,50 664,10 2004,41

CREATININA EN ORINA 360054 5,34 0,24 0,48 41,62 2667,01 359,56 2307,46

DEPURACION DE CREATININA 360054 5,34 0,48 0,48 35,38 2267,70 407,63 1860,07

NITRÓGENO UREICO ORINA 24 HRS 360015 2,42 0,27 0,48 10,46 304,04 94,15 209,89

OSMOLARIDAD 360045 19,38 1,59 0,48 53,08 12340,51 1316,60 11023,91

POTASIO EN ORINA 360168 10,62 1,02 0,48 52,46 6685,13 942,50 5742,63

PROTEINAS EN ORINA PARCIAL 360051 9,81 1,02 0,48 9,46 1114,02 169,98 944,04

PROTEINURA / 24H 360051 9,81 1,96 0,48 17,92 2110,29 524,79 1585,50

SODIO EN ORINA 360170 7,64 1,02 0,48 66,62 6105,94 1196,78 4909,16 TOTAL 1638714,81 447551,61 1191163,19


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UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR · 2018. 1. 24. · UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR FACULTAD DE CIENCIAS QUÍMICAS INSTITUTO DE INVESTIGACIÓN Y POSGRADO MAESTRÍA EN SISTEMAS DE