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TRABAJO COMPLETO INTEGRADORA
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Universidad Tecnológica del Valle de Toluca
Ingeniería en Negocios y Gestión Empresarial
Integradora I
Prof. Eduardo Muciño
Presentan:
Alva Navor Brenda MarleneCruz Flores Becquerel K. Jocabed
NGE-9217 de Junio de 2010.
1
INDICE.
Introducción…………………………………………………………………….3
¿Quién es D’Nieto?.....................................................................................4
Descripción de la problemática………………………………………………..6
Descripción de procesos……………………………………………………….6
Competencia directa……………………………………………………………11
Administración de operaciones………………………………………………..11
Administración de Inventarios…………………………………………………16
Administración de Compras y adquisiciones………………………………...27
Pronostico de ventas……………………………………………………………28
Benchmarking………………………………………………………………...…30
Tipos de benchmarking…………………………………………………………32
Solución para resolver la problemática de Uniformes Empresariales……..35
Procedimiento para el reclutamiento de la fuerza de ventas………………..36
Ciclo de vida de la propuesta……………………………………………………37
Modificaciones Del punto de equilibrio………………………………………...38
¿Cómo esta y como cambiaria? ………………………………………….…….38
Situación actual……………………………………………………………….…..38
Situación Futura……………………………………………………………….…..39
Tratamiento de Costos Fijos………………………………………………….….40
Tratamiento de Costos Variables…………………………………………….….40
Áreas que afectaría la propuesta………………………………………….….…40
Factores que influyen en la implantación de la propuesta………………..…...41
Conclusiones………………………………………………………………………..42
2
INTRODUCCIÓN
El presente trabajo muestra una propuesta de mejora para Uniformes
Empresariales D´nieto S. A de C. V. La cual en este momento cuenta con una
problemática en su nivel de ventas. Para lo cual el equipo se dio a la tarea de
desarrollar una propuesta que va ligada directamente a la contratación de una
fuerza de ventas.
Para analizar esta problemática y dicha propuesta de mejora fue necesario
analizar sus causas asi como su posible solución, fue necesario hacer un análisis
que muestra cifras de la viabilidad a dicha propuesta.
3
ANTECEDENTES DE LA EMPRESAUniformes Empresariales S. A. de C. V. es una compañía de origen familiar, 100%
mexicana fundada hace mas de 40 años por la Sra. Alicia Llovet de D’Nieto y el
Sr. Lucio Nieto Ruiz, iniciando el corporativo en la ciudad de México DF., en sus
inicios se dedicaba a la alta costura, atendiendo mercados como era cóctel y
novia. Inaugura sus instalaciones planta Lerma el 8 de Junio de 1991 con 50
personas operativas, el día de hoy favorece en el empleo a mas de 400 personas.
Preceptos de la Organización
Misión
Proveer de manera competitiva, productos y servicios personalizados,
diferenciados por su diseño y calidad, para mejorar la identidad de nuestros
clientes, tanto en México como en otros países.
Visión
Ser líderes internacionales en los productos y servicios ofrecidos, logrando un
crecimiento sostenido, mediante un servicio profesional en el desarrollo de
productos de calidad, entregados en tiempos comprometidos.
Valores
1 Respeto
2 Responsabilidad:
3 Honradez.
4 Competitividad:
5 Calidad y productividad
6 Creatividad e innovación:
7 Seguridad:
8 Orden y limpieza
4
Ventajas competitivas
Comercialización.- Por el perfil ejecutivo y profesional de nuestros representantes
de venta.
Tecnología.- Por los equipos e infraestructura de los procesos de fabricación.
Productos y Servicios.- que se ajustan mejor a las necesidades cambiantes de
los clientes.
Organización.- El personal realiza un esfuerzo constante de aprendizaje y
superación que ahora se apoya en las prácticas mundialmente demostradas como
exitosas del sistema de calidad ISO 9000.
En Uniformes Empresariales S. A de C. V nos comprometemos al mantenimiento y
la mejora continua del Sistema de Seguridad e Higiene, utilizando eficazmente los
recursos de la empresa, con el fin de brindar las condiciones óptimas de seguridad
e higiene a todo el personal de la empresa, quien deberá cumplir con las normas y
procedimientos de seguridad requeridos.
ORGANIGRAMA DE UNIFORMES EMPRESARIALES S. A DE C. V
5
Ing. Lucio Nieto Llovet.
Director GeneralKarla Soto.
Asistente Dirección General
Sra. Marilly Nieto de Meyer.
Directora Comercial
Lic. Adrián Nieto Llovet.
Director de Administración y Finanzas
Ing. Richad Nott.
Director de Manufactura
Dra. Rossana Vera.
Directora de Recursos Humanos
Lic. Laureano Fernández
Nieto.
Nuevos Proyectos
Lic. Michel Meyer.
Director Comercial Internacio
nal
Descripción de la problemática.
La problemática fue detectada en el área comercial, en los últimos años se han
perdido clientes importantes, esto reflejado en las cifras de ventas, debido a que
no se les da el seguimiento adecuado a cada cliente ya que la tarea de ventas
recae en una sola persona.
Descripción de los Procesos
Pantalón.
DEL PROCESO.
1. Unión del bolsillo a la parte posterior izquierda del pantalón, para la cual se
utiliza una máquina de coser de triple puntada. Su producción diaria es de 1,680
bolsillos. La realización de la tarea es hecha por un operario.
3. Costura del borde del bolsillo delantero derecho. Se utiliza una máquina de
coser de triple puntada. La producción diaria de esta operación es de 1,185
bolsillos cosidos. La realización de esta operación requiere de dos operarios para
cumplir con la producción diaria señalada.
5. Unión de las dos piernas delanteras, la cual se va a realizar en una máquina
de coser de puntada de cerrado. La producción diaria es de 1,344 uniones. El
trabajo es realizado por dos operarios.
7. Costura de la basta delantera, la cual es realizada en una máquina de
puntada de cerrado, realizando una producción diaria de 916 bastas utilizando tres
operarios.
9. La unión de las piernas es realizada con una máquina de coser de triple
puntada, realizando una producción diaria de 347 uniones. El requerimiento de
operarios es de siete operarios.
6
11. Costura de la banda o tira de la cintura, la cual es realizada en una máquina
de coser especial teniendo una producción diaria de 672 costuras y es realizada
por cuatro trabajadores.
13. Costura del ojal, la cual es realizada en una máquina de coser especial
teniendo una producción diaria de 1,344 ojales y es realizada por dos operarios.
17. Después de haber cosido la etiqueta, el siguiente paso será realizar el
planchado tanto de la parte de la cintura como de las piernas, para que luego pase
a través de una inspección manual y finalmente sea embolsado y almacenado.
Diagrama
7
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Diagrama de una camisa.
Descripción
primero se escoge la tela (Popelina blanca), haciendo una inspección exhaustiva
de la cantidad por metro de tela, luego el diseñador hace la moldura de patrón de
la camisa para cada una de las tallas correspondientes, luego se hace las
mediciones correspondientes para el trazado de las mismas, después de dicho
calculo se procede al corte de la misma realizándose en el área de corte
haciéndose una inspección de las telas cortadas, seleccionadas por tallas cada
una se trasladan a hasta la filateadora para cerrar y pegar mangas, de este modo
se hace otro traslado hasta la maquina de coser, para luego pegar cuellos, hacer
ruedos de mangas, por último se pegan las etiquetas correspondientes y se hace
una inspección exhaustiva de toda la confecciones e hace un traslado hasta la
hojaladora para hacer hojales procediéndose a pegar los botones limpiándose y
esmechandose la camisa, trasladándose hasta la planchadora, doblándose y
empacadas por tallas, haciéndose una inspección final hasta almacenarla para
proceder a la entrega de la misma.
Diagrama de flujo de proceso para la confección de camisa.
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Tender tela
Cortar tela
Selección de tela por talla
Trasladar a las maquinas de coser
Pegar cuellos y ruedos de mangas
Pegar etiquetas
Inspección de coser y pegar
Hacer ojales
Trasladar
hasta la
planchadora
Limpiar, esmechar camisa
Planchar camisa
Inspeccionar camisa
Empacar camisa
Pegar botones
Inicio
A
A
FIN
Competencia directa
ALTIMA es una empresa 100% mexicana que surge para ofrecer al mercado una
alternativa distinta de servicio, que cuenta con el mejor y más calificado grupo de
talento humano que combina experiencia y juventud, lo que nos hace una opción
de confiabilidad y seguridad para las empresas que nos contratan.
Av. 1ero de Mayo No. 126 Col. San Pedro de los Pinos Del. Benito Juárez Tel 5272-9626
Administración de OperacionesAdministración de Inventarios
Administración de Compras y adquisiciones
Administración de Operaciones
Podemos definir la Administración de Operaciones como el área de la
Administración de Empresas dedicada tanto a la investigación como a la ejecución
de todas aquellas acciones tendientes a generar el mayor valor agregado
mediante la planificación, organización, dirección y control en la producción tanto
de bienes como de servicios, destinado todo ello a aumentar la calidad,
productividad, mejorar la satisfacción de los clientes, y disminuir los costes. A nivel
estratégico el objetivo de la Administración de Operaciones es participar en la
búsqueda de una ventaja competitiva sustentable para la empresa.
Una definición alternativa es la que define a los administradores de operaciones
como los responsables de la producción de los bienes o servicios de las
11
organizaciones. Los administradores de operaciones toman decisiones que se
relacionan con la función de operaciones y los sistemas de transformación que se
utilizan. Así pues, la administración de operaciones es el estudio de la toma de
decisiones en la función de operaciones.
De éstas definiciones surge claramente que el proceso de dirección de
operaciones consiste en planificar, organizar, gestionar personal, dirigir y controlar,
a los efectos de lograr optimizar la función de producción.
El responsable de la administración de operaciones debe hacer frente a diez
decisiones estratégicas, las cuáles son:
Diseño de bienes y servicios
Gestión de la calidad
Estrategia de procesos
Estrategias de localización
Estrategias de organización
Recursos humanos
Gestión del abastecimiento
Gestión del inventario
Programación
Mantenimiento
La estrategia de operaciones es una visión de la función de operaciones que
depende de la dirección o impulso generales para la toma de decisiones. Esta
visión se debe integrar con la estrategia empresarial y con frecuencia, aunque no
siempre, se refleja en un plan formal. La estrategia de operaciones debe dar como
resultado un patrón consistente de toma de decisiones en las operaciones y una
ventaja competitiva para la compañía.
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La mayoría de los autores están de acuerdo en que la estrategia de operaciones
es una estrategia funcional, que debe guiarse por la estrategia empresarial y dar
como resultado un patrón consistente en la toma de decisiones.
ADMINISTRADORES DE OPERACIONES
Son los responsables de la producción de los bienes o servicios de las
organizaciones,
Toman decisiones que se relacionan con la función de operaciones y los
sistemas de transformación que se utilizan.
Para uno de los principales consultores de Administración de Operaciones a nivel
mundial, el norteamericano Roger Schroeder ( Profesor de la Universidad de
Minnesota) la administración de operaciones tienen la responsabilidad de cinco
importantes áreas de decisiones: proceso, capacidad, inventario, fuerza de trabajo
y calidad.
1. Proceso. Las decisiones de esta categoría determinan el proceso físico o
instalación que se utiliza para producir el producto o servicio. Las
decisiones incluyen el tipo de equipo y tecnología, el flujo de proceso, la
distribución de planta así como todos los demás aspectos de las
instalaciones físicas o de servicios. Muchas de estas decisiones sobre el
proceso son a largo plazo y no se pueden revertir de manera sencilla, en
particular cuando se necesita una fuerte inversión de capital. Por lo tanto,
resulta importante que el proceso físico se diseñe con relación a la postura
estratégica de largo plazo de la empresa.
2. Capacidad. Las decisiones sobre la capacidad se dirigen al suministro de
la cantidad correcta de capacidad, en el lugar correcto y en el momento
exacto. La capacidad a largo plazo la determina el tamaño de las
instalaciones físicas que se construyen. A corto plazo, en ocasiones se
puede aumentar la capacidad por medio de subcontratos, turnos
adicionales o arrendamiento de espacio. Sin embargo, la planeación de la
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capacidad determina no sólo el tamaño de las instalaciones sino también el
número apropiado de gente en la función de operaciones. Se ajustan los
niveles de personal para satisfacer las necesidades de la demanda del
mercado y el deseo de mantener una fuerza de trabajo estable. A corto
plazo, la capacidad disponible debe asignarse a tareas específicas y
puestos de operaciones mediante la programación de la gente, del equipo y
de las instalaciones.
3. Inventarios. Las decisiones sobre inventarios en operaciones determinan
lo que debe ordenar, qué tanto pedir y cuándo solicitarlo. Los sistemas de
control de inventarios se utilizan para administrar los materiales desde su
compra, a través de los inventarios de materia prima, de producto en
proceso y de producto terminado. Los gerentes de inventarios deciden
cuánto gastar en inventarios, dónde colocar los materiales y numerosas
decisiones más relacionadas con lo anterior. Administran el flujo de los
materiales dentro de la empresa.
4. Fuerza de trabajo. La administración de gente es el área de decisión más
importante en operaciones, debido a que nada se hace sin la gente que
elabora el producto o presta el servicio. Las decisiones sobre la fuerza de
trabajo incluyen la selección, contratación, despido, capacitación,
supervisión y compensación. Estas decisiones las toman los gerentes de
línea de operaciones, con frecuencia con la asistencia o en forma
mancomunada con la gerencia de recursos humanos. Administrar la fuerza
de trabajo de manera productiva y humana, es una tarea clave para la
función de operaciones hoy en día.
5. Calidad. La función de operaciones es casi siempre responsable de la
calidad de los bienes y servicios producidos. La calidad es una importante
responsabilidad de operaciones que requiere del apoyo total de la
organización. Las decisiones sobre calidad deben asegurar que la calidad
se mantenga en el producto en todas las etapas de las operaciones: se
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deben establecer estándares, diseñar equipo, capacitar gente e
inspeccionar el producto o servicio para obtener un resultado de calidad.
La atención cuidadosa a estas cinco áreas de toma de decisiones es clave para la
administración de operaciones exitosas.
La moderna administración de operaciones trabaja sobre tres aspectos
fundamentales que son:
La calidad total, lo cual implica entender que el usuario es quien define la
calidad; obsesionarse por complacer a los clientes y no contentarse sólo
con librarlos de sus problemas inmediatos, sino ir más allá para entender a
fondo sus necesidades presentes y futuras, a fin de sorprenderlos con
productos y servicios que ni siquiera imaginaban. Este conocimiento ya no
es dominio exclusivo de grupos especiales de una organización; por el
contrario, lo comparten y lo desarrollan todos los empleados.
La aplicación de métodos científicos, lo cual implica aprender a dirigir la
organización como un sistema, desarrollar el pensamiento de procesos,
fundar las decisiones en la información y conocer la variación.
Un equipo totalmente integrado. Creer en la gente; tratar a todos los
integrantes de la organización con respeto, confianza y dignidad; procurar
que todos los relacionados con la empresa (clientes, empleados,
accionistas, proveedores, la comunidad) ganen siempre y no sólo algunas
veces.
Los administradores de operaciones no trabajan solamente en empresas
productoras de bienes, también lo hacen en industrias de servicio. En el caso de
las industrias de servicio privadas, se emplean gerentes de operaciones en
hoteles, restaurantes, aerolíneas, bancos y tiendas al menudeo. En todas estas
empresas, los administradores de operaciones, en forma muy parecida a sus
contrapartes de las empresas que producen bienes, son responsables del
suministro de servicios.
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Plan de Operaciones
Establece los procesos de producción logísticos.
Servicios más adecuados para fabricar.
Especifica los productos y servicios definidos por el Plan de la empresa.
Administración de inventarios
Concepto
Es la eficiencia en el manejo adecuado del registro, de la rotación y evaluación del
inventario de acuerdo a como se clasifique y que tipo reinventario tenga la
empresa, ya que a través de todo esto determinaremos los resultados (utilidades o
pérdidas) de una manera razonable, pudiendo establecer la situación financiera de
la empresa y las medidas necesarias para mejorar o mantener dicha situación.
Finalidad de la Administración de Inventarios
La administración de inventario implica la determinación de la cantidad de
inventario que deberá mantenerse, la fecha en que deberán colocarse los pedidos
y las cantidades de unidades a ordenar. Existen dos factores importantes que se
toman en cuenta para conocer lo que implica la administración de inventario:
1. El inventario mínimo es cero, a empresa podrá no tener ninguno y producir
sobre pedido, esto no resulta posible para la gran mayoría de las empresa,
puesto que debe satisfacer de inmediato las demandas de los clientes o en
caso contrario el pedido pasara a los competidores que puedan hacerlo, y
deben contar con inventarios para asegurar los programas d producción. La
empresa procura minimizar el inventario porque su mantenimiento es
costoso. Ejemplo: al tener un millón invertido en inventario implica que se
ha tenido que obtener ese capital a su costo actual así como pagar los
sueldos de los empleados y las cuentas de los proveedores. Si el costo fue
del 10% al costo de financiamiento del inventario será de 100.000 al año y
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la empresa tendrá que soportar los costos inherentes al almacenamiento
del inventario.
2. Minimización de la inversión en inventarios
3. Afrontando la demanda
Si la finalidad de la administración de inventario fuera solo minimizar las ventas
satisfaciendo instantáneamente la demanda, la empresa almacenaría cantidades
excesivamente grandes del producto y así no incluiría en los costos asociados con
una alta satisfacción ni la perdida de un cliente etc. Sin embargo resulta
extremadamente costoso tener inventarios estáticos paralizando un capital que se
podría emplear con provecho. La empresa debe determinar el nivel apropiado de
inventarios en términos de la opción entre los beneficios que se esperan no
incurriendo en faltantes y el costo de mantenimiento del inventario que se
requiere.
Importancia
La administración de inventario, en general, se centra en cuatro aspectos básicos:
1.
2. Cuantas unidades deberían ordenarse o producirse en un momento dado.
3. En que momento deberían ordenarse o producirse el inventario.
4. Que artículos del inventario merecen una atención especial.
5. Puede uno protegerse contra los cambios en los costos de los artículos del
inventario.
El inventario permite ganar tiempo ya que ni la producción ni la entrega pueden
ser instantánea, se debe contar con existencia del producto a las cuales se puede
recurrir rápidamente para que la venta real no tenga que esperar hasta que
termine el cargo proceso de producción.
17
Este permite hacer frente a la competencia, si la empresa no satisface la demanda
del cliente sé ira con la competencia, esto hace que la empresa no solo almacene
inventario suficiente para satisfacer la demanda que se espera, si no una cantidad
adicional para satisfacer la demanda inesperada.
El inventario permite reducir los costos a que da lugar a la falta de continuidad en
le proceso de producción. Además de ser una protección contra los aumentos de
precios y contra la escasez de materia prima.
Si la empresa provee un significativo aumento de precio en las materias primas
básicas, tendrá que pensar en almacenar una cantidad suficiente al precio mas
bajo que predomine en le mercado, esto tiene como consecuencia una
continuación normal de las operaciones y una buena destreza de inventario.
La administración de inventario es primordial dentro de un proceso de producción
ya que existen diversos procedimientos que nos va a garantizar como empresa,
lograr la satisfacción para llegar a obtener un nivel óptimo de producción. Dicha
política consiste en el conjunto de reglas y procedimientos que aseguran la
continuidad de la producción de una empresa, permitiendo una seguridad
razonable en cuanto a la escasez de materia prima e impidiendo el acceso de
inventario, con el objeto de mejorar la tasa de rendimiento. Su éxito va estar
enmarcado dentro de la política de la administración de inventario:
1. Establecer relaciones exactas entre las necesidades probables y los
abastecimientos de los diferentes productos.
2. Definir categorías para los inventarios y clasificar cada mercancía en la
categoría adecuada.
3. Mantener los costos de abastecimiento al mas bajo nivel posible.
4. Mantener un nivel adecuado de inventario.
5. Satisfacer rápidamente la demanda.
6. Recurrir a la informática.
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Algunas empresas consideran que no deberían mantener ningún tipo de inventario
porque mientras los productos se encuentran en almacenamiento no generan
rendimiento y deben ser financiados. Sin embargo es necesario mantener algún
tipo de inventario porque:
1. La demanda no se puede pronosticar con certeza.
2. Se requiere de un cierto tiempo para convertir un producto de tal manera
que se pueda vender.
Además de que los inventarios excesivos son costosos también son los
inventarios insuficientes, por que los clientes podrían dirigirse a los competidores
si los productos no están disponibles cuando los demandan y de esta manera se
pierde el negocio. La administración de inventario requiere de una coordinación
entre los departamentos de ventas, compras, producción y finanzas; una falta de
coordinación nos podría llevar al fracaso financiero.
En conclusión la meta de la administración de inventario es proporcionar los
inventarios necesarios para sostener las operaciones en le más bajo costo posible.
En tal sentido el primer paso que debe seguirse para determinar el nivel optimo de
inventario son, los costos que intervienen en su compra y su mantenimiento, y que
posteriormente, en que punto se podrían minimizar estos costos.
Características y Análisis del Inventario
Es necesario realizar un análisis de las partidas que componen el inventario.
Debemos identificar cuales son las etapas que se presentaran en le proceso de
producción, las comunes o las que se presenta en su mayoría son:
Materia Prima
Productos en proceso
Productos terminados
Suministros, repuestos
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En caso de materia prima, esta es importada o nacional, si es local existen
problemas de abastecimiento, si es importada el tiempo de aprovisionamiento. La
obsolescencia de los inventarios, tanto por nueva tecnología como por desgaste
tiempo de rotación, tienen seguro contra incontinencias, deberá realizarse la
inspección visual de dicha mercadería. Se debe saber la forma de contabilización
de los inventarios. Correcta valorización de la moneda empleada para su
contabilización.
Se debe conocer la política de administración de los inventarios: con quienes se
abastecen, que tan seguro es, preocupación por tener bajos precios y mejor
calidad; cuantos meses de ventas mantienen en materia prima, productos en
procesos y productos terminados; cual es la rotación de los inventarios fijada o
determinada. Áreas involucradas en la administración ya sea el Gerente de
Producción, Gerente de Marketing, Gerente de Ventas o Finanzas, etc. Como se
realiza el control de los inventarios en forma manual o computarizada. Tecnología
empleada.
Naturaleza y liquidez de los inventarios, características y naturaleza del producto,
características del mercado, canales de distribución, analizar la evolución y la
tendencia.
Técnicas de Administración de Inventarios
Los métodos comúnmente empleados en le manejo de inventarios son:
El sistema ABC.
El modelo básico de cantidad económico de pedido CEP.
El Sistema ABC
Una empresa que emplea esté sistema debe dividir su inventario en tres grupos:
A, B, C. en los productos "A" se ha concentrado la máxima inversión. El grupo "B"
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esta formado por los artículos que siguen a los "A" en cuanto a la magnitud de la
inversión. Al grupo"C" lo componen en su mayoría, una gran cantidad de
productos que solo requieren de una pequeña inversión. La división de su
inventario en productos A, B y C permite a una empresa determinar el nivel y tipos
de procedimientos de control de inventario necesarios. El control de los productos
"A" debe ser el mas cuidadoso dada la magnitud de la inversión comprendida, en
tanto los productos "B" y"C" estarían sujetos a procedimientos de control menos
estrictos.
Modelo Básico de Cantidad Económica de Pedidos
Uno de los instrumentos mas elaborados para determinar la cantidad de pedido
optimo de una articulo de inventario es le modelo básico de cantidad económica
de pedido CEP. Este modelo puede utilizarse para controlar los artículos "A" de las
empresas, pues toma en consideración diversos costos operacionales y
financieros, determina la cantidad de pedido que minimiza los costos de inventario
total. El estudio de este modelo abarca: 1) los costos básicos, 2) Un método
grafico, 3) un método analítico.
Costos Básicos. Excluyendo el costo real de la mercancía, los costos que origina
el inventario pueden dividirse en tres grandes grupos: costos de pedido, costos de
mantenimiento de inventario y costo total. Cada uno de ellos cuenta con algunos
elementos y características claves.
Costos de Pedidos. Incluye los gastos administrativos fijos para formular y recibir
un pedido, esto es, el costo de elaborar una orden de compra, de efectuar los
limites resultantes y de recibir y cortejar un pedido contra su factura. Los costos de
pedidos se formulan normalmente en términos de unidades monetarias por
pedido.
Costos de Mantenimiento de Inventario: Estos son los costos variables por
unidad resultantes de mantener un artículo de inventario durante un periodo
específico.
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En estos costos se formulan en términos de unidades monetarias por unidad y por
periodo. Los costos de este tipo presentan elementos como los costos de
almacenaje, costos de seguro, de deterioro, de obsolescencia y el más importante
el costo de oportunidad, que surge al inmovilizar fondos de la empresa en el
inventario.
Costos Totales. Se define como la suma del costo del pedido y el costo de
inventario. En le modelo (CEP), el costo total es muy importante ya que su objetivo
es determinar el monto pedido que lo minimice.
Método Grafico. El objetivo enunciado del sistema CEP consiste en determinar el
monto de pedido que reduzca al mínimo el costo total del inventario de la
empresa. Esta cantidad económica de pedido puede objetarse en forma gráfica
representando los montos de pedido sobre el eje x, y los costos sobre el eje y, el
costo total mínimo se representa en el punto señalado como CEP. El CEP se
encuentra en el punto en que se cortan la línea de costo de pedido y la línea de
costo de mantenimiento en inventario. La función de costo de pedido varía en
forma inversa con la cantidad de pedido. Esto significa que a medida que aumenta
el monto de pedido su costo de pedido disminuye por pedido. Los costos de
mantenimiento de inventario se relacionan directamente con las cantidades de
pedido. Cuanto más grande sea el monto del pedido, tanto mayor será el
inventario promedio, y por consiguiente, tanto mayor será el costo de
mantenimiento de inventario.
La función del costo total presenta forma de U, lo cual significa que existe un valor
mínimo para la función. La línea de costo total representa la suma de los costos de
pedido y los costos de mantenimiento de inventario en el caso de cada monto de
pedido.
Método Analítico: Se puede establecer una formula para determinar la CEP de
un articulo determinado del inventario. Es posible formular la ecuación del costo
total de la empresa. El primer paso para obtener la ecuación del costo total es
desarrollar una expresión para la función de costo de pedido y la de costo de
22
mantenimiento de inventario. El costo de pedido puede expresarse como el
producto del costo por pedido y el número de pedidos. Como dichos números es
igual al uso durante el periodo dividido entre la cantidad de pedido (U)/(C), el costo
de pedido puede expresarse de la manera siguiente. Costo de pedido = PxU/Q El
costo de mantenimiento de inventario se define como el costo por pedido de
mantener una unidad, multiplicando por el inventario promedio de la empresa
(Q/2). Dicho inventario se define como la cantidad de pedido dividida entre 2. El
costo de mantenimiento se expresa. Costo de mantenimiento = MxQ/2
A medida en que aumenta a la cantidad de pedidos, Q, el costo de pedido
disminuirá en tanto que el costo de mantenimiento de inventario aumenta
proporcionalmente.
La ecuación del costo total resulta de combinar las expresiones de costo de
pedido y costo de mantenimiento de inventario como sigue. Costo total = (P x U/Q)
mas (MxQ/2).
Dado que la CEP se defina como la cantidad en pedido que minimiza la función de
costo total, la CEP debe despejarse y se obtiene la siguiente fórmula. CEP =
2PU/M. Punto de reformulación. Una vez que empresa ha calculado su cantidad
económica de pedido debe determinar el momento adecuado para formular un
pedido. En el modelo CEP se supone que los pedidos son recibidos
inmediatamente cuando el nivel del inventario llega a cero. De hecho se requiere
de un punto de reformulación de pedidos que se considere el lapso necesario para
formular y recibir pedidos.
Suponiendo una vez más una tasa constante de uso de inventario, el punto de
reformulación de pedidos puede determinarse mediante la siguiente fórmula.
Punto de reformulación = tiempo de anticipo en días x uso diario.
Control de la Producción
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Para obtener un control sobre la existencia de inventario debemos tomar en
cuenta tres variables que resultan sumamente importantes que son:
1. El nivel de ventas de la empresa.
2. La longitud y la naturaleza teórica de los procesos de producción.
3. La durabilidad en comparación con la caducaron del producto terminado.
El director de producción debe tomar decisiones concernientes a la manera de
distribuir la capacidad productiva, de acuerdo a la demanda y la política de
inventarios.
Es necesario determinar el número de cada componente (materia prima, Partes
compradas, partes fabricadas) que se necesitan para las cantidades de cada
producto que se desean fabricar. El numero de unidades de cada componente que
debe fabricarse o comprarse debido a existencia disponible no asignada, ordenes
pendientes en producción y de compras y un inventario final deseado en este
periodo. Todo inventario representa un costo en cualquier empresa por eso los
costos son una parte fundamental de controlar y evaluar dentro del proceso de al
administración de inventario.
Control de Inventario
Los diversos aspectos de la responsabilidad sobre los inventarios afectan a
muchos departamentos y cada uno de éstos ejerce cierto grado de control sobre
los productos, a medida que los mismos se mueven a través de los distintos
procesos de inventarios. Todos estos controles que abarcan, desde el
procedimiento para desarrollar presupuestos y pronósticos de ventas y producción
hasta la operación de un sistema de costo pro el departamento de contabilidad
para la determinación de costos de los inventarios, constituye el sistema del
control interno de los inventarios, las funciones generales son: Planeamiento,
compra u obtención, recepción, almacenaje, producción, embarques y
contabilidad.
24
Planeamiento
La base para planear la producción y estimar las necesidades en cuanto a
inventarios, la constituye el presupuesto o pronostico de ventas. Este debe ser
desarrollado por el departamento de ventas.
Los programas de producción, presupuestos de inventarios y los detalles de la
materia prima y mano de obra necesaria, se preparan o se desarrollan con vista al
presupuesto de ventas. Aunque dichos planes se basan en estimados, los mismos
tendrán alguna variación con los resultados reales, sin embargo ellos facilitan un
control global de las actividades de producción, niveles de inventarios y ofrecen
una base para medir la efectividad de las operaciones actuales.
Compra u Obtención
En la función de compra u obtención se distinguen normalmente dos
responsabilidades separadas: Control de producción, que consiste en determinar
los tipos y cantidades de materiales que se quieren. Compras, que consiste en
colocar la orden de compra y mantener la vigilancia necesaria sobre la entrega
oportuna del material.
Recepción
Debe ser responsable de lo siguiente:
La aceptación de los materiales recibidos, después que estos hayan sido
debidamente contados, inspeccionados en cuanto a su calidad y
comparados con una copia aprobada de la orden de compra.
La prelación de informes de recepción para registrar y notificar la recepción
y aceptación.
La entrega o envío de las partidas recibidas, a los almacenes (depósitos) u
otros lugares determinados. Como precaución contra la apropiación
indebida de activos.
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Almacenaje
Las materias primas disponibles para ser procesadas o armadas (ensambladas),
así como los productos terminados, etc., pueden encontrarse bajo la custodia de
un departamento de almacenes. La responsabilidad sobre los inventarios en los
almacenes incluye lo siguiente:
a. Comprobación de las cantidades que se reciben para determinar que son
correcta.
b. Facilitar almacenaje adecuado, como medida de protección contra los
elementos y las extracciones no autorizadas.
c. Extracción de materiales contra la presentación de autorizaciones de salida
para producción o embarque.
Producción
Los materiales en proceso se encuentran, generalmente bajo control físico, control
interno de los inventarios, incluye lo siguiente:
a. La información adecuada sobre el movimiento de la producción y los
inventarios.
b. Notificación rápida sobre desperdicios producidos, materiales dañados, etc.,
de modo que las cantidades y costos correspondientes de los inventarios.
Puedan ser debidamente ajustados en los registros.
La información rápida y precisa de parte de la fábrica, constituye una necesidad
para el debido funcionamiento del sistema de costo y los procedimientos de
control de producción.
Embarques
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Todos los embarques, incluyéndose aquellas partidas que no forman parte de los
inventarios, deben efectuarse, preferiblemente, a base de órdenes de embarque,
debidamente aprobadas y preparadas independientemente.
Contabilidad
Con respecto a los inventarios, es mantener control contable sobre los costos de
los inventarios, a medida que los materiales se mueven a través de los procesos
de adquisición, producción y venta. Es decir la administración del inventario se
refiere a la determinación de la cantidad de inventario que se debería mantener, la
fecha en que se deberán colocar las órdenes y la cantidad de unidades que se
deberá ordenar cada vez. Los inventarios son esenciales para las ventas, y las
ventas son esenciales para las utilidades.
Administración de Compras y adquisiciones
Administración de compras, proceso.
Una empresa que decide comprar materiales en lugar de fabricarlos o integrar
verticalmente debe administrar una función de compras.
Tomando en cuenta la definición del proceso administrativo de Terry y Franklyn:
“la aplicación de la planeación, organización ejecución y control por medio de los
cuales se administra un gerente”[6], se estructura el proceso de la administración
de compras.
Personalmente, podría definir a la administración de compras como la tarea del
departamento que está enfocada al costo del inventario y la transportación, la
disponibilidad del abasto y la calidad de los proveedores.
Por lo tanto, contiene también, planeación, organización, dirección y control.
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Dicho proceso de administración de compras tiene algunas modificaciones, las
cuales se verán a continuación.
Planeación
Al hablar de planeación dentro de la administración de compras, debemos
entender forzosamente que hay que fijarnos metas que nos encaminen y nos
dirijan a lograr los objetivos de un departamento de compras y lógicamente de la
empresa misma.
Pronóstico de ventas.
“Pronosticar es el arte y la ciencia de predecir los eventos futuros”
El pronóstico es una técnica utilizada en la planeación de ventas en función de
experiencias de años anteriores, que sirve de base para la elaboración de planes y
programas en todas las áreas de las empresas; asimismo, nos indica el número de
artículos o productos a fabricar o a producir en un tiempo determinado en
condiciones favorables y con la calidad especificada para satisfacer las
necesidades del mercado.
Para elaborar un pronóstico de ventas, se deben de tomar en cuenta los
siguientes factores:
Tipo de mercado al cual se dirige el producto.
Competencia directa o indirecta.
Calidad del artículo.
Precio.
Inflación.
Una vez elaborado el pronóstico de ventas y proporcionado al departamento de
ingeniería y de control de inventarios, quienes a su vez programan las cantidades
28
de materiales o artículos a comprar, así como el tiempo en que se deben
suministrar a los almacenes, se sitúan pues, los objetivos generales de un
departamento de compras.
Los objetivos generales de un departamento de compras son:
Establecer normas y políticas, de acuerdo con las condiciones y necesidades de la
empresa.
Buscar y adquirir al precio justo, en la cantidad necesaria, con la mejor
calidad, el producto controlado, dentro del menor tiempo posible, con
capacidad y disponibilidad adquisitiva asegurada, y con cumplimiento
honesto.
Desarrollar y administrar las compras.
Establecer proveedores bien evaluados.
Estar informados de los cambios tecnológicos que puedan surgir en el uso
de nuevos materiales, para poder traducirlos en ahorro de costos, mejora
de calidad de materiales o artículos, mejora de servicios de adquisición y
distribución.
Los objetivos específicos de un departamento de compras son:
Mantener los inventarios al nivel más bajo posible, pero lo suficiente para
alimentar satisfactoriamente las necesidades de producción.
Encontrar y desarrollar fuentes de abastecimiento.
Localizar nuevos materiales y productos.
Asegurar buen servicio de los proveedores, incluyendo entrega rápida y
calidad adecuada de los artículos.
Implantar políticas de compra que beneficien a la empresa.
Desarrollar óptimos procedimientos y controles.
Mantener un costo de operación económico en el departamento de
compras, que estará equilibrado con los buenos resultados obtenidos.
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Informar a los directivos de la compañía sobre cambios de productos o
materiales que pudiesen afectar a la organización.
Reunir información y hacer valoración sobre proveedores actuales y
potenciales.
Mantener comunicación dinámica y constante con los ejecutivos de la
empresa, que directa o indirectamente, determinen cuáles serán los
programas de producción para conocerlos y tomar oportunamente los
pasos para abastecer sus necesidades.
Cooperar con otros departamentos de la empresa (ventas, recursos
humanos, producción, contabilidad, etc.) que soliciten sus servicios.
Estar al día de los avances existentes en métodos y técnicas de compras.
Obtener la aprobación de control de calidad sobre nuevos artículos o
artículos que requieran un proveedor nuevo. Para este propósito se
deberán obtener muestras de los proveedores potenciales.
Vigilar que el personal del área cumpla en forma eficiente los
procedimientos establecidos.
Puntualizar normas de conducta moral.
Obtener utilidades para la empresa.
Tarea del departamento que está enfocada al costo del inventario y la
transportación, la disponibilidad del abasto y la calidad de los proveedores. Por lo
tanto, contiene también, planeación, organización, dirección y control. La
organización es la necesidad básica de conocer perfectamente los objetivos de la
empresa.
Benchmarking
El benchmark es una técnica utilizada para medir el rendimiento de un sistema o
componente del mismo, frecuentemente en comparación con el que se refiere
específicamente a la acción de ejecutar un benchmark. La palabra benchmark es
un anglicismo traducible al castellano como comparativa. Si bien también puede
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encontrarse esta palabra haciendo referencia al significado original en la lengua
anglosajona, es en el campo informático donde su uso está más ampliamente
extendido. Más formalmente puede entenderse que un benchmark es el resultado
de la ejecución de un programa informático o un conjunto de programas en una
máquina, con el objetivo de estimar el rendimiento de un elemento concreto o la
totalidad de la misma, y poder comparar los resultados con máquinas similares. En
términos de ordenadores, un benchmark podría ser realizado en cualquiera de sus
componentes, ya sea CPU, RAM, tarjeta gráfica, etc. También puede ser dirigido
específicamente a una función dentro de un componente, por ejemplo, la unidad
de coma flotante de la CPU; o incluso a otros programas.
La tarea de ejecutar un benchmark originalmente se reducía a estimar el tiempo
de proceso que lleva la ejecución de un programa (medida por lo general en miles
o millones de operaciones por segundo). Con el correr del tiempo, la mejora en los
compiladores y la gran variedad de arquitecturas y situaciones existentes
convirtieron a esta técnica en toda una especialidad. La elección de las
condiciones bajo la cual dos sistemas distintos pueden compararse entre sí es
especialmente ardua, y la publicación de los resultados suele ser objeto de
candentes debates cuando éstos se abren a la comunidad.
También puede realizarse un "benchmark de software", es decir comparar el
rendimiento de un software contra otro o de parte del mismo, por ejemplo,
comparar distintas consultas a una base de datos para saber cuál es la más rápida
o directamente partes de código.
El Benchmark es también un proceso continuo de medir productos, servicios y
prácticas contra competidores más duros o aquellas compañías reconocidas como
líderes en la industria.
Cualidades
Los benchmark tienen las siguientes funcionalidades:
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Comprobar si las especificaciones de los componentes están dentro del
margen propio del mismo
Maximizar el rendimiento con un presupuesto dado
Minimizar costes manteniendo un nivel maximo de rendimiento
Obtener la mejor relación costo/beneficio (con un presupuesto o unas
exigencias dadas)
Con ayuda a lograr una posición más competitiva
Tipos de benchmarks
BENCHMARKING INTERNO
En la mayor parte de las grandes empresas con múltiples divisiones o
internacionales hay funciones similares en diferentes unidades de operación. Una
de las investigaciones de benchmarking más fácil es comparar estas operaciones
internas. Debe contarse con facilidad con datos e información y no existir
problemas de confidencialidad. Los datos y la información pueden ser tan amplios
y completos como se desee. Este primer paso en las investigaciones de
benchmarking es una base excelente no sólo para descubrir diferencias de interés
sino también centrar la atención en los temas críticos a que se enfrentará o que
sean de interés para comprender las prácticas provenientes de investigaciones
externas. También pueden ayudar a definir el alcance de un estudio externo.
BENCHMARKING COMPETITIVO
Los competidores directos de productos son contra quienes resulta más obvio
llevar a cabo el benchmarking. Ellos cumplirían, o deberían hacerlo, con todas las
pruebas de comparabilidad. En definitiva cualquier investigación de benchmarking
debe mostrar cuales son las ventajas y desventajas comparativas entre los
competidores directos. Uno de los aspectos más importantes dentro de este tipo
de investigación a considerar es el hecho que puede ser realmente difícil obtener
32
información sobre las operaciones de los competidores. Quizá sea imposible
obtener información debido a que está patentada y es la base de la ventaja
competitiva de la empresa.
BENCHMARKING FUNCIONAL
No es necesario concentrarse únicamente en los competidores directos de
productos. Existe una gran posibilidad de identificar competidores funcionales o
líderes de la industria para utilizarlos en el benchmarking incluso si se encuentran
en industrias disímiles. Este tipo de benchmarking ha demostrado ser productivo,
ya que fomenta en interés por la investigación y los datos compartidos, debido a
que no existe el problema de la confidencialidad de la información entre las
empresas disímiles sino que también existe un interés natural para comprender las
prácticas en otro lugar. Por otra parte en este tipo de investigación se supera el
síndrome del "no fue inventado aquí" que se encuentra frecuentemente cuando se
realiza un benchmarking con la misma industria.
BENCHMARKING GENERICO
Algunas funciones o procesos en los negocios son las mismas con independencia
en las disimilitudes de las industrias, por ejemplo el despacho de pedidos. El
beneficio de esta forma de benchmarking, la más pura, es que se pueden
descubrir prácticas y métodos que no se implementan en la industria propia del
investigador. Este tipo de investigación tiene la posibilidad de revelar la mejor de
las mejores prácticas. La necesidad mayor es de objetividad y receptividad por
parte del investigador. Que mejor prueba de la posibilidad de ponerlo en práctica
se pudiera obtener que el hecho de que la tecnología ya se ha probado y se
encuentra en uso en todas partes. El benchmarking genérico requiere de una
amplia conceptualización, pero con una comprensión cuidadosa del proceso
genérico. Es el concepto de benchmarking más difícil para obtener aceptación y
uso, pero probablemente es el que tiene mayor rendimiento a largo plazo.
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Sintéticos vs Aplicaciones Sintéticos: están especialmente diseñadas para medir el rendimiento de un
componente individual de un ordenador, normalmente llevando el
componente escogido a su máxima capacidad.
Ejemplos:
o Dhrystone
o Whetstone
Aplicaciones: herramientas basadas en aplicaciones reales, simulan una
carga de trabajo para medir el comportamiento global del equipo.
Bajo nivel vs Alto nivel Test de Bajo nivel:
Miden directamente el rendimiento de los componentes Ejemplo: el reloj de la
CPU, los tiempos de la DRAM y de la caché SRAM, tiempo de acceso medio al
disco duro, latencia, tiempo de cambio de pista, etc.
Test de Alto nivel:
Están más enfocados a medir el rendimiento de la combinación
componente/controlador/SO de un aspecto específico del sistema, como por
ejemplo el rendimiento de E/S con ficheros, o el rendimiento de una determinada
combinación de componentes/controlador/SO/aplicación. Ejemplo: Velocidad de
compresión zip
Otros tipos de Benchmark Consumo de energía
Cumplimiento con estándares ambientales, contenido de materiales y
manejo del final del ciclo de vida del producto
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Disipación de calor
De Juguete: detectar y medir componentes básicos de un computador
Redes
Reducción de ruido
Trabajo compartido: mide el rendimiento en las modernas tecnologías de
distribución de procesos
Servidores
Soporte técnico
Alguno de los programas de Benchmark más populares.
Ciusbet
Dhrystone
iCOMP
Linpack
Livermore
SPEC (SPECint y SPECfp, orientados a la unidad de enteros y punto
flotante, respectivamente)
Whetstone
Solución para resolver la problemática en Uniformes Empresariales.
Como se había mencionado, la problemática se desarrolla en el área comercial,
por lo que se propone lo siguiente.
Estructurar una fuerza de ventas para cada tipo de cliente, con el fin de
atender a los clientes actuales y poder abarcar más mercado.
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El director de ventas debe de delegar responsabilidad, para así poder
brindar el servicio adecuado a cada cliente.
Actualizar la cartera de clientes con el propósito de tratar de recuperar
clientes perdidos así como planear estrategias para captar a los clientes
potenciales.
Se marca como primer punto la estructuración de la fuerza de ventas ya que una
sola persona no se puede hacer cargo de los clientes nacionales con los que la
empresa cuenta, dicha estructuración debe de hacerse de acuerdo a un perfil para
poder designar que tipo de cliente puede atender. Algunas de las caracterizas con
las que debe de contar la fuerza de venta son.
Facilidad de palabra.
Buena presentación.
Experiencia en el área de ventas.
Contar con una carrera a fin.
Disponibilidad para viajar.
En el caso de la actualización de la cartera de clientes, seria bueno que se
realizara una segmentación identificando el ramo de cada uno de ellos por
ejemplo.
Banco.
Hoteles.
Televisoras.
Restaurantes.
Agencias
Aerolíneas.
Esto con el propósito de que los vendedores conozcan que tipo de producto se les
puede ofrecer así como plantear las estrategias (descuentos de acorde a su
volumen, condiciones de pago etc.)
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Para poder medir el desempeño de cada vendedor o de la fuerza de ventas, el
director de ventas deberá de establecer cual será la meta a alcanzar en una
medida cuantificable.
PROCEDIMIENTO PARA EL RECLUTAMIENTO DE LA FUERZA DE VENTAS.
1.- Una ventaja con la que cuenta actualmente Uniformes Empresariales, es que
tiene contacto directo con la empresa llamada Gincof & Gincof dedicada por una
parte a prestar servicios de venta (fuerza de ventas) creando estrategias que se
adapten a la necesidad de cada empresa.
2.- Contratación por medio de Outsourcing, en este caso la empresa debe de
explicar detalladamente que es lo que necesita como:
Experiencia en el área de ventas.
Buena presentación
Facilidad de palabra y negociación
Disponibilidad de horario y para viajar
Presentar curriculum por objetivos
Experiencia en el trabajo por objetivos
3.- Que la empresa publicara que se tienen vacantes para el área de ventas, aquí,
el área de recursos humanos debe de evaluar quienes serian los candidatos
idóneos para estos puestos.
4.- Capacitación del personal, ya que se deben de conocer con que tipo de
clientes van a tratar y que se les va a ofrecer, por ejemplo:
Hoteles
Bancos
Aerolíneas
Televisoras
Etc.
CICLO DE VIDA DE LA PROPUESTA
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Como en este caso es la primera vez que la empresa contara con una fuerza de
ventas estructuradas, se proyectara a un año, ya que es cuando la empresa tiene
la cifra exacta de las ventas realizadas, así pues se evaluará cuanto han
aumentado.
Introducción: la propuesta de incorporar una fuerza de ventas y la actualización
de la cartera de clientes así como la clasificación.
Crecimiento: La contratación del personal idóneo para el puesto.
Madurez: Los resultados que se obtengan en un periodo determinado, ya que el
director comercial debe de medir el desempeño por objetivos y se supondría que
en este punto hubiera una alza en las ventas
Declive: seria en caso que la fuerza de ventas no haya dado resultados.
MODIFICACIONES EN EL PUNTO DE EQUILIBRIO.
Costos fijos:
Predial
Sueldos
Intereses
Primas de seguro
Depreciación de la maquinaria.
En estos no habría tanto problema ya que se calcularían dependiendo si el
volumen de ventas aumenta.
Costos variables:
Mano de obra
Materia prima
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Comisiones
¿CÓMO ESTA Y CÓMO CAMBIARÍA?
Existiría una variación pero sería proporcional ya que se las ventas aumentan,
tanto los costos fijos y variables tendrán movimientos proporcionales, ya que en
este caso la variación estará centrada en las comisiones que los vendedores
podrán obtener.
Situación Actual.
Costos fijos:
Predial
Sueldos
Intereses
Primas de seguro
Depreciación de la maquinaria.
Total de Costos Fijos: $1,300,000.00
Costos variables:
Mano de obra
Materia prima
Total de Costos Variables: $ 1,800,000.00
Precio del Producto: $274.45
PE=CF+CV/P
PE= 11295.3179
Situación Futura.
Costos fijos:
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Predial
Sueldos
Intereses
Primas de seguro
Depreciación de la maquinaria.
Total de Costos Fijos: $1,400,000.00
Costos variables:
Mano de obra
Materia prima
Comisiones $ 576,000.00
Total de Costos Variables: $2,476,000.00
Precio del Producto: $290.45
PE= 13344.8098
Un sistema de costos es un conjunto de procedimientos y técnicas para calcular el
costo de las distintas actividades, y para ello definimos lo siguiente:
Tratamiento de los costos fijos:
Costeo por absorción: Todos los costos de fabricación se incluyen en el costo del
producto, así como se excluyen todos los costos que no son de fabricación. La
característica básica de este sistema es la distinción que se hace entre el producto
y los costos del período, es decir los costos que son de fabricación y los que no lo
son.
Tratamiento de los costos variables.
Costo variable: Los costos de fabricación se asignan a los productos fabricados.
La principal distinción bajo este sistema es la que existe entre los costos fijos y los
variables. Los costos variables son los únicos en que se incurre de manera directa
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en la fabricación de un producto. Los costos fijos representan la capacidad para
producir o vender, e independientemente del hecho de que se fabriquen o no los
productos y se lleven al período, no se inventarían. Los costos de fabricación fijos
totales permanecen constantes a cualquier volumen de producción. Los costos
variables totales aumentan en proporción directa con los cambios que ocurren en
la producción.
ÀREAS QUE AFECTARÍA LA PROPUESTA.
Producción: Ya que al elevarse las ventas la producción aumentaría, aunque la
empresa cuenta con la capacidad instalada, podría tomarse como medida el rol de
turnos de los empleados que están ligados directamente con esta area, como lo
son:
Costureras.
Planchado
Calidad
Cortadores
Almacén y entregas: Dado que tendrán más existencias de las que en promedio
la empresa suele tener y controlar. Y en el caso de entregas, porque tendrá que
identificar nuevas rutas etc.
Factores que influyen en la implantación de la propuesta.
Uno de los factores que afectan a la implementación de dicha propuesta, es que la
empresa es de origen familiar, así que cualquier cambio o propuesta de mejora
debe de pasar por una junta de consejo familiar, en este caso la persona que
ocupa el puesto de Directora Comercial ésta familiarmente ligada a la empresa.
Por contraparte la empresa cuenta con un departamento de nuevos proyectos
donde se verifica la viabilidad de algún proyecto o propuesta con beneficio a la
organización y este proyecto esta sustentado por datos que muestran que las
ventas se elevarán en cuanto se contrate una fuerza de ventas.
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Conclusiones.
Con el presente proyecto la Uniformes Empresariales puede tomar la decisión de
contratar o no a una fuerza de ventas, tomado como referencia el estudio que en
el presente trabajo se realizó con el fin de aumentar su nivel de ventas para lograr
que sea competitivo ante el mercado y ante su competencia.
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