UM MODELO PARA GESTÃO DE GRUPOS PARTICIPATIVOS

UM MODELO PARA GESTÃO DE GRUPOS PARTICIPATIVOS

Heloisa Helena Weber, Carlos Fernando Jung, Carla Schwengber Ten Caten

Universidade Federal do Rio Grande do Sul, [email protected], Universidade Federal do Rio Grande do

Sul, [email protected], Universidade Federal do Rio Grande do Sul, [email protected]

Resumo

Este artigo apresenta os resultados de uma pesquisa que teve por finalidade desenvolver e

aplicar um Modelo para Gestão de Grupos Participativos em uma empresa do setor industrial

calçadista. O método de pesquisa utilizou uma abordagem qualitativa sendo executado em

duas fases. Na primeira fase foram entrevistados líderes de grupos participativos e, na

sequência, realizada a análise de conteúdos. A segunda fase consistiu na elaboração do

Modelo baseada na análise dos resultados da primeira fase e, nos princípios metodológicos de

um Modelo Referencial para Gestão e Desenvolvimento de Produtos. O Modelo desenvolvido

contribui para futuros trabalhos relacionados à formação e gestão de Grupos Participativos, e

a melhoria contínua de sistemas produtivos.

Palavras-Chave: Grupos, Qualidade, Metodologia

1. Introdução

As mudanças no sistema de produção da Toyota iniciaram-se no ano de 1950, a partir dos

estudos realizados por Eiji Toyoda e Taiichi Ohno que concluíram que a produção em massa

não seria adequada em seu país devido ao mercado local desejar uma linha mais variada de

produtos, a impossibilidade de adaptação dos trabalhadores a proposta taylorista, as restrições

à exportação e, a difícil aquisição de tecnologia por transferência direta (WOOD JR, 1995 e

PINTO, 2002).

É proposto então o sistema Just in Time/Kanban, que é um dos fundamentos do sistema

Toyota, e que tem por princípios o teamwork - trabalho em equipe, just in time - entrega no

tempo exato e kaizen - melhoria contínua e gradual do processo de produção. Neste cenário,

Pinto (2002) afirma que Ohno implementou diversas alterações no ambiente industrial, como

a formação de grupos de trabalhadores em torno de um líder, tendo cada grupo a

responsabilidade sobre uma série de atividades. Ao longo do tempo, esta prática passou a

incluir a manutenção do setor de trabalho e inspeções da qualidade (CRAIG, 2004). Quando

os grupos passaram a apresentar resultados satisfatórios começaram também realizarem

reuniões para reflexões e discussões acerca de melhorias nos processos produtivos dando

origem aos CCQ’s - círculos de controle da qualidade (MACMANUS, 2003).

Círculos de Controle da Qualidade (CCQ’s), também chamados Grupos participativos, Times

da Qualidade, Grupos de Solução de Problemas, entre outros, são formados colaboradores e

destinam-se a reduzir ou solucionar problemas, propor e executar otimizações e aumentar as

inovações, além de ser um método para se obter resultados satisfatórios e um melhor clima

organizacional (ANTUNES e PINHEIRO, 1999). Corroborando afirmam Sales, Lima e

Santos (2006) que atualmente muitas empresas que pretendem manter sua competitividade

procuram desenvolver grupos de colaboradores para criar e implementar idéias que visam

resultar em melhorias na empresa.

No entanto, Frame (1994) afirma que a implantação e o gerenciamento desses grupos muitas

vezes não são fáceis devido as equipes serem muito dinâmicas em virtude da mobilidade

funcional ou, pela saída das pessoas em busca por melhores oportunidades no mercado. Para

Fasser e Brettner (2002) a falta de visão acerca da possibilidade de se obter melhorias através

de um grupo ou time pode estar relacionada à cultura organizacional. Neste caso, a falta de

apoio às iniciativas de formação, instrumentalização e processo de implantação de melhorias

por parte de grupos participativos pode ser melhor compreendido pelo conceito proposto por

Fleury (1991).

Para serem propostas melhorias em métodos existentes, que sintetizem novas formas de

pensar e agir é necessário identificar problemas, entender as causas e conhecer ferramentas

que possam auxiliar em procedimentos que resultem em resultados satisfatórios, pois, na

maioria das vezes, quando existe algo errado, mas não se possui dados, os argumentos não se

sustentam e torna-se difícil obter sucesso na aceitação de novas propostas (SALES, LIMA e

SANTOS, 2006). Corroborando, Lipp e Rodrigues (2009) afirmam que utilizar um método

estruturado para pesquisar e resolver problemas amplia consideravelmente a probabilidade de

sucesso.

Este artigo apresenta os resultados do desenvolvimento e aplicação de um Modelo para a

Gestão de Grupos Participativos em uma empresa do setor industrial calçadista. O método de

pesquisa utilizou uma abordagem qualitativa sendo executado em duas fases. Na primeira fase

foram entrevistados doze líderes de grupos participativos e, na sequência, foi realiada a

análise de conteúdos. A segunda fase consistiu na elaboração do Modelo baseada na análise

dos resultados da primeira fase e, nos princípios metodológicos do Modelo Referencial para

Gestão e Desenvolvimento de Produtos proposto Rozenfeld et al., (2006). O Modelo

desenvolvido contribui para futuros trabalhos relacionados à formação, gestão e melhoria

contínua de grupos participativos. O artigo está estruturado da seguinte forma: na seção 2 é

apresentada a fundamentação teórica, na seção 3 o estudo aplicado, na seção 4 a síntese e a

seção 5 traz as considerações finais.

2. Fundamentação teórica

2.1 Grupos Participativos

Após o término da Segunda Guerra Mundial, o controle de qualidade foi de importante valia

no Japão e em países ocidentais. Assim, na década de 60 surgem os círculos de controle da

qualidade (CCQs) obtendo grande sucesso entre as empresas japonesas. Já na década de 80, o

CCQ destacou-se por ser um dos principais fatores que colaboraram para o desenvolvimento

das empresas japonesas, sendo disseminado e utilizado posteriormente por diversos países

(ISHIKAWA, 1995). A partir da idéia de que seria o CCQ um dos mais importantes fatores de

sucesso do sistema de qualidade japonês, disseminou-se pelo mundo, chegando ao Brasil

através das experiências pioneiras das multinacionais Johnson & Johnson, Volkswagen e

Embraer, no início da década de 70 (CORREIA, RIBAS e GHINATO, 2001).

Para Souza, Campos e Ramos (2001) a formação de Círculos de Controle da Qualidade

(CCQ) é o primeiro passo para a conscientização de que a solução de problemas pode ser

obtida em todos os níveis da empresa.

O funcionamento dos CCQ parte do presuposto de que existe a necessidade de solução de

pequenos problemas nas diversas áreas de trabalho de um sistemas de produção e baseia-se na

utilização de métodos de solução de problemas, como: (i) DMAIC, que consiste em uma

estratégia da qualidade formada pelas etapas: Definir, Medir, Analisar, Implementar e

Controlar; (ii) MASP – Método de Análise e Solução de Problemas, que é uma ferramenta

ordenada e lógica, para facilitar a análise de problemas, determinar as causas e elaborar

planos de ação para a eliminação desses problemas. O MASP apresenta uma estrutura

metodológica baseada em idetificar o problema, observar o problema, analisar as causas,

estabelecer um plano de ação, implementar o plano, verificar a eficácia e prevenir contra o

reaparecimento do problema; e (iii) PDCA, ciclo de Shewhart ou ciclo de Deming, é um ciclo

de desenvolvimento que tem foco na melhoria contínua, fundamenta-se pelo Plan

(planejamento) que visa estabelecer uma meta ou identificar o problema que impede o alcance

dos resultados esperados, ou seja, o alcance da meta; Do (execução) onde são realizadas e

executadas as atividades conforme o plano de ação; Check (verificação) que objetiva

monitorar e avaliar periodicamente os resultados confrontando-os com o planejado e Action

(ação) que significa agir de acordo com o avaliado (LIPP e RODRIGUES, 2009).

Os Círculos de Controle da Qualidade também podem ser chamados de Grupos de Soluções

de Problemas, Grupos Participativos, Times da Qualidade, entre outros (SALES, LIMA e

SANTOS, 2006). Para Medeiros (2009) em grupos participativos é possível aproveitar os

conhecimentos, habilidades, atitudes e potenciais dos integrantes. Este autor ressalta que o

envolvimento de um funcionário em determinada tarefa torna-se mais intenso quando existe

participação. Corroborando, Abreu (1991) diz que a essência dos CCQ é ser um grupo

composto por diversos valores e habilidades dos recursos humanos da empresa.

Silva (2009) afirma que apesar do trabalho em equipe através dos CCQ apresentar muitos

pontos positivos e serem adotados em inúmeras empresas, principalmente na década de 80 no

Brasil, existem também alguns exemplos de casos onde a implantação não foi bem sucedida.

Este autor cita os trabalhos de Romão (2001) e Coutinho (2006) que constataram problemas

na condução e efetividade de CCQ. Coutinho (2006) e Romão (2001) afirmam que sua

pesquisa constatou que o clima de insatisfação gerado entre os integrantes do grupo ocasionou

o fim do programa de CCQ devido a inserção obrigatória dos trabalhadores nos grupos,

reuniões fora do horário do expediente e a não remuneração de sugestões. Aleixo (2003),

afirma que equipes quando bem implantadas trazem sucesso às organizações, porém quando

não são bem planejadas, pode-se ocorrer resultados desagradáveis, como redução no

desempenho das pessoas e baixa produtividade.

3. Estudo Aplicado

3.1 Cenário

A indústria brasileira de calçados teve seu inicio em 1824, de modo artesanal, na região do

Vale dos Sinos no Rio Grande do Sul. Após a guerra do Paraguai, surgiu a necessidade de

ampliar este mercado iniciando também a fabricação de componentes e máquinas para a

produção. Em 1968 iniciou a exportação brasileira de calçados em larga escala. Dados de

2009 mostram que há no Brasil 7.830 empresas, que juntas empregam mais de 300 mil

pessoas. A exportação brasileira está em cerca de 170 milhões de pares/ano, dividida entre

140 países. O estado do Rio Grande do Sul é responsável por quase 60% do valor das

exportações e cerca de 31% do volume de pares exportados (ABICALÇADOS, 2009).

A empresa calçadista objeto do estudo teve origem em um grupo familiar que iniciou suas

atividades em 1945. Atualmente, atua nos segmentos de manufatura de calçados femininos,

esportivo, varejo de calçados e acessórios, agropecuária, e administração de cartões de

crédito. A matriz localiza-se no Rio Grande do Sul, além de possuir outras três filiais no

mesmo estado e quatro unidades na região nordeste do Brasil. O quadro funcional conta com

cerca de 7600 colaboradores no Brasil e mais cerca de 1300 colaboradores nas unidades da

Argentina e República Dominicana. A empresa possui diversos programas de qualidade, entre

eles o Organização e Limpeza de Ambiente, Seis Sigma, Grupos Participativos, Programa de

Sugestões e a gestão da ISO 9001.

3.2 Procedimentos metodológicos

A pesquisa foi efetuada em duas fases, a primeira consistiu na realização de entrevistas semi

estruturadas com líderes de grupos participativos que já haviam realizado projetos de

melhoria. A partir desta coleta de dados, foram extraídas as idéias principais que foram

dispostas em quadros sínteses. A partir de critérios de homogeneidade, pertinência,

objetividade e fidelidade as idéias foram classificadas em categorias e subcategorias e

inseridas em quadros sínteses, com base nos métodos propostos por Bardin (2002) e Jung

(2004). Na segunda fase do trabalho, foi realizada a elaboração e desenvolvimento do modelo

com base na dos dados coletados e, também, a partir dos princípios metodológicos do Modelo

Referencial para Gestão e Desenvolvimento de Produtos proposto por Rozenfeld et al. (2006).

Foram escolhidos de forma aleatória doze projetos realizados na empresa executados no

período de 2008 a 2010. Dentre os projetos escolhidos, foi determinada a aplicação do

instrumento em seis líderes de grupos que obtiveram êxito e concluíram seus projetos e em

outros seis não tiveram êxito na conclusão dos projetos. As questões formuladas tiveram por

finalidade identificar quais foram os fatores de sucesso e insucesso que contribuíram para os

resultados e, quais as dificuldades encontradas e procedimentos adotados para a condução dos

projetos pelos grupos.

O instrumento de pesquisa utilizado foi um conjunto semi-estruturado de questões abertas,

para aplicação em forma de entrevista individual e presencial, a saber: (i) Qual o probelma

que originou a formação do grupo?, (ii) Como foi formado o grupo?, (iii) Vocês receberam

algum tipo de apoio? Qual?, (iv) Quais foram as etapas realizadas no desenvolvimento do

projeto?, (v) Quais as dificuldades encontradas no desenvolvimento do projeto?, e (vi) Como

você se sente em relação a participação em um grupo?

Para realizar as entrevistas foi utilizado um sistema de gravação de áudio para registrar as

informações. Após, foi efetuada a transcrição literal das respostas e, na sequência, a

classificação dos dados em forma de Quadros Síntese. A técnica qualitativa empregada para

realização das entrevistas foi baseada nos princípios metodológicos propostos por Ribeiro e

Nodari (2001).

A análise de conteúdo das informações coletadas passou inicialmente pela etapa de recorte, na

qual os relatos dos entrevistados foram decompostos para, em seguida, serem recompostos

para melhor expressar seus significados. Os recortes viabilizam o entendimento do sentido do

conteúdo e das idéias essenciais (LAVILLE e DIONNE, 1999).

Os elementos recortados foram interpretados, categorizados e são apresentados em quadros

que foram elaborados a partir de frases ou ainda idéias referentes aos temas recortados. Para

cada questão proposta foi elaborado um Quadro Síntese onde, em ordem por entrevistado, foi

inserida uma síntese dos conteúdos das respostas obtidas. A análise das informações das

entrevistas com os líderes dos Grupos Participativos foi realizada com base nos estudos

propostos por Cossette e Audet (1992) e Silva, Gobbi e Simão (2005). Após a codificação das

respostas constantes nos Quadros Síntese foi possível definir diferentes núcleos de sentido

que constituem a comunicação. Nos Quadros 1, 2, 3, 4, 5 e 6 os resultados percentuais da

categorização realizada a partir das sínteses das respostas obtidas nas entrevistas.

CATEGORIA - ORIGEM

Subcategorias Resultados

Demanda na área de Ergonomia 8,33%

Demanda na área de Logística 41,67%

Demanda na área de Gestão da Produção 8,33%

Demanda na área de Desenvolvimento de Produto 8,33%

Demanda na área Financeira 16,67%

Demanda na área da Qualidade 8,33%

Demanda na área de Meio Ambiente 8,33%

Quadro 1 – Resultados das subcategorias da categoria Origem

CATEGORIA - INICIATIVA


Motivação (iniciativa pessoal) 8,33%

Estímulo (externo) 91,67 %

Quadro 2 – Resultado das subcategorias da categoria Iniciativa

CATEGORIA - APOIO


Receberam apoio do nível Tático (Gerência) do setor de origem do grupo 91,67%

Receberam apoio do nível Tático (Gerência) do setor de aplicação do projeto 16,67%

Receberam apoio do nível Operacional do setor de origem do grupo 25%

Receberam apoio do nível Operacional do setor de aplicação do projeto 66,67%

Não receberam apoio de algum setor que era necessário para o projeto 25%

Observação: Esta questão foi de múltipla escolha

Quadro 3 – Resultado das subcategorias da categoria Apoio

CATEGORIA - PROCEDIMENTOS


Definir o Escopo do Projeto 83,33%

Coletar Dados 100%

Analisar Dados 50%

Implantar 50%

Controlar 25%

Difusão 8,33%


Quadro 4 – Resultado das subcategorias da categoria Procedimentos

CATEGORIA - DIFICULDADES


Dificuldade para coletar dados 25%

Interferência por pessoa de fora do grupo nas ações 8,33%

Falta de apoio de setores 41,67%

Alteração do escopo do projeto durante a etapa de desenvolvimento 8,33%

Falta de recursos financeiros 8,33%

Falta de comprometimento de membros da equipe 8,33%

Resistência a inovação 8,33%

Conflitos internos (relativos as atitudes) 8,33%

As dificuldades foram contornadas 41,67

As dificuldades não foram contornadas 58,33


Quadro 5 – Resultado das subcategorias da categoria Dificuldades

CATEGORIA - SATISFAÇÃO


Experiência positiva 100%

Experiência negativa 0%

Experiência positiva, no entanto, sente falta de reconhecimento 17%

Quadro 6 – Resultado das subcategorias da categoria Satisfação

3.3 O Modelo proposto

Com base nos resultados da análise de dados obtidos através das entrevistas com os líderes

dos grupos participativos e, na proposta metodológica de Rozenfeld et al. (2006) foi

elaborado o Modelo para Gestão de Grupos Perticipativos, ver Figura 1.

Figura 1 – Modelo Proposto para Gestão de Grupos Parciticipativos

3.3.1 Descrição do Modelo

O modelo proposto é formado por três macrofases: (i) pré desenvolvimento, (ii)

desenvolvimento e (iii) pós desenvolvimento, sendo que a fase desenvolvimento é subdividida

em três fases. Ao término de cada fase, é proposto um gate, que funciona como uma revisão

para a aprovação do que foi executado durante a fase, antes de se passar para a próxima etapa

(ROZENFELD et al., 2006).

A macrofase de pré-desenvolvimento é iniciada com a identificação da demanda a ser

trabalhada ou do problema a ser solucionado. Segundo Juran (1992) problema é quando

existem diferenças nas descrições de qualidade pretendida com intensidade de fazer com que

o produto não atenda às necessidades de uso, ou ainda, segundo Hosotani (1992), problema é

a diferença da situação atual para a situação ideal ou situação que é objetivo da organização.

A próxima etapa desta macrofase é a identificação das pessoas que tem maior interesse na

realização deste projeto, ou seja, na solução desse problema. Estas pessoas participam da

reunião de abertura do projeto onde são definidas quais serão os colaboradores que irão

compor o grupo participativo para este projeto.

O grupo deverá determinar os objetivos do trabalho, o escopo do projeto e verificar se não

existem mudanças estratégicas previstas para este escopo. Após a realização das etapas

propostas na primeira macrofase, soluciona-se as questões propostas no Gate 1, e, quando o

grupo identificar que o pré desenvolvimento está encerrado, a segunda macrofase pode ser

iniciada.

Pré

Des

envo

lvim

ento Identificar o

problema ou demanda

Definir interessados no projeto

Realizar reunião de abertura com todos os interessados;

Definir equipe;

Definir objetivos do projeto

Definir o escopo do projeto;

Verificar se não há mudanças estratégicas programadas para o escopo do projeto;

Des

envo

lvim

ento Desenhar

fluxograma do processo

Definir indicadores de desempenho;

Coletar dados dos indicadores escolhidos;

Capacitar as pessoas responsáveis pela coleta de dados

Des

envo

lvim

ento Estudar o Processo e

observar oportunidades de melhoria

Aplicar ferramenta para geração de idéias e análise;

Localizar causa raiz

Registrar lições aprendidas.

Des

envo

lvim

ento Desenvolver plano

de ação

Validar Ações com nível tático

Implantar as ações propostas

Registrar as lições aprendidas

Pó

s D

esen

volv

imen

to Reunir as pessoas envolvidas no projeto para analisar e discutir resultados;

Otimizar documentos e procedimentos;

Registrar as lições aprendidas

Gate 1

•O Projeto é do interesse da empresa?

•As pessoas envolvidas compreendem a importância do projeto?

•Foi obtida a aprovação da direção e o apoio dos envolvidos?

Gate 2

•Existem dados históricos para os indicadores escolhidos

•Os Dados Coletados são suficientes?

Gate 3

•A atual situação apontada requer alguma tomada de decisão urgente?

•O diagnóstico elaborado é coerente com os dados levantados?

Gate 4

•As ferramentas utilizadas para monitoramento e controle da execução das ações foram eficazes?

•A execução das ações ocorreu de forma satisfatória?

Gate

1

Gate

3

Gate

2

Gate

4

A primeira fase da macrofase de desenvolvimento é iniciada com a preparação de um

fluxograma do processo, que é utilizado para apresentar as etapas do processo e as

interrelações existentes (SALES, LIMA e SANTOS, 2006). Essa ferramenta poderá auxiliar

na realização do próximo passo, que é definir os indicadores ou métricas do processo e iniciar

esta coleta de dados. Juran e Gryna (1988) afirmam que sem medição não há controle,

gerenciamento nem ações corretas. A coleta poderá ser feita através de dados anteriores, se

existentes, ou deverá ser iniciado um apontamento dos valores. Para essa segunda opção, o

modelo propõe que sejam capacitados os colaboradores que serão responsáveis por esta tarefa,

pois estas informações serão necessárias nas demais fases do modelo.

Após finalizar todas estas etapas, o grupo responde as questões propostas no Gate 2 e a

segunda fase da macrofase desenvolvimento poderá ser iniciada. Com o fluxograma de

processo definido na fase anterior, realiza-se um estudo para identificar as oportunidades de

melhoria, podendo, para esse estudo, ser utilizado os dados já coletados. A próxima etapa é a

utilização de ferramentas para geração de idéias e de análise, utilizando-se da criatividade dos

membros do grupo, aumentando o número de oportunidade a serem estudadas e aprofundadas

nas próximas etapas e fases (PARIS, 2003).

Com os resultados obtidos da aplicação destas ferramentas, deverá ser possível identificar as

causas raiz para o problema proposto. As causas raiz são aquelas que, ao serem bloqueadas e

eliminadas, acabam com o problema existente. As lições aprendidas nesta fase devem ser

registradas para então resolvermos as questões propostas no Gate 3 e desta forma é possível

dar início a terceira fase da macrofase desenvolvimento.

A próxima ferramenta que será utilizada é o plano de ação, que necessita ser validado com o

nível tático do setor origem do projeto para posteriormente as ações serem implantadas. O

plano de ação 5W2H, segundo Paris (2003), consiste em bloquear as causas raiz de modo

definitivo e utilizando-se das seguintes perguntas: (i) o que será feito (what)?, (ii) por que será

feito (why)?, (iii) quem executará a ação (who)?, (iv) onde será feito (where)?, (v) quando será

executado (when)?, (vi) como será feito (how)?, e (vii) qual investimento necessário para a

implantação dação (how much)?

As lições aprendidas durante a execução das atividades dessa terceira fase da macrofase

desenvolvimento também devem ser registradas, para então avaliarmos as questões sugeridas

no Gate 4. Segue-se para a macrofase pós-desenvolvimento, onde as pessoas envolvidas no

projeto serão reunidas para analisar e discutir os resultados obtidos com a realização do

trabalho. Os documentos e procedimentos relacionados a este processo serão otimizados, se

existentes, ou criados, se necessário. O grupo registrará as lições aprendidas e dessa forma o

processo de desenvolvimento do projeto é concluído.

3.3.2 Aplicação e verificação do Modelo

Para verificar o modelo, foi realizada uma aplicação no setor de almoxarifado de utilitários, a

partir de uma demanda identificada pelo responsável deste setor que observou que havia

diferença entre a quantidade de formas para calçados que eram enviadas para o setor

produtivo e a quantidade de formas para calçados que retornavam do setor produtivo e, que

algumas destas retornavam quebradas, o que gerava despesas extras para a empresa.

Na sequência foi comunicado ao responsável pela coordenação do programa de grupos

participativos da empresa estudada os procedimentos que seriam executados. Foi agendada

uma reunião com as pessoas interessadas nessa melhoria, que foram: (i) o controller, gerente

do Planejamento, Programação e Controle da Produção, (ii) o responsável pelo almoxarifado

de formas para calçado, e (iii) o gestor da unidade produtiva.

Foram definidas as pessoas que integrariam o grupo participativo para a condução do projeto.

As primeiras definições deste grupo foram objetivo e escopo. O objetivo foi reduzir o gasto

com reposição de formas quebradas e extraviadas durante o processo produtivo do calçado e o

escopo será a Unidade 1, localizada no Rio Grande do Sul, e o grupo se propôs a estudar a

cadeia de fornecimento deste produto.

O grupo verificou se existia a previsão de mudanças estratégicas para o processo de utilização

de formas e, constatou que não havia. Ao final da fase de pré desenvolvimento, aplicou-se as

questões propostas no Gate1, ver Quadro 7.

Questões Propostas no Gate 1 Resultados

O projeto é do interesse da

empresa?

Existe uma preocupação cada vez maior em reduzir os desperdícios e

gastos desnecessários da empresa. Considera-se que este projeto poderá

contribuir para este resultado, sem para isso, comprometer a qualidade do

produto final (o calçado).

As pessoas envolvidas

compreendem a importância do

projeto?

No período de novembro/2009 a maio/2010, o custo médio com reposição

de formas quebradas e extraviadas na Unidade 1 ficou em torno de R$ 4

mil/mês, valores estes que não são repassados ao cliente. Além disso, a

falta de forma pode atrasar a produção e gerar retrabalho no setor de

compras, almoxarifado e PPCP. Os colaboradores convidados a compor o

Grupo Participativo estão envolvidos diretamente neste processo e tem

interesse em melhorar esta situação.

Foi obtida a aprovação da

direção e o apoio dos

envolvidos?

A controladoria representa a direção e se interessou pelo projeto. O nível

tático disponibilizará horário para a equipe se reunir, estudar, executar o

projeto. O nível operacional da produção também poderá/deverá ser

envolvidas em etapas posteriores e já foi obtido autorização deste nível

tático para isto.

Quadro 7 – Resultados das questões propostas no Gate 1

A primeira fase da macrofase de desenvolvimento foi iniciada em reunião realizada no dia

23/06/2010 com a elaboração de um fluxograma do processo. Com essa ferramenta foi

possível identificar a sequência de etapas percorridas pelas formas desde a saída do

almoxarifado até o seu retorno. Além disso, apontaram-se os importantes pontos de coleta de

informações e foi definido que os dados que seriam coletados para acompanhamento deste

projeto seriam: (i) o resultado das formas quebradas e/ou extraviadas durante o processo

produtivo do calçado, e (ii) a representação financeira deste desperdício.

O grupo participativo possuía a informação que estes dados já eram coletadas diariamente

pelos setores de almoxarifado e PCP – Planejamento e Controle da Produção, sendo assim

não se fez necessário realizar uma capacitação para iniciar a coleta dos dados.

Para a realização do Gate 2 foram propostas questões que são apresentadas com os

respectivos resultados no Quadro 8.


Existem dados históricos para os

indicadores escolhidos?

Estes dados são coletados desde novembro de 2009, pelo responsável

pelo almoxarifado de utilitários e pelo PPCP.

Os dados coletado são

suficientes?

O grupo possui informações do período de novembro de 2009 até maio

de 2010 no início do projeto, com os quais é possível perceber que o

problema não retrata uma situação pontual.


As próximas etapas foram executadas conforme a orientação da segunda fase da macrofase

desenvolvimento, que orienta para a observação do fluxograma do processo e dos dados

obtidos e então sugerir oportunidades de melhoria. O grupo juntamente com um funcionário

da manutenção, um técnico de formas e o gerente da unidade produtiva realizaram um

Brainstorm para gerar mais idéias acerca das possíveis causas das quebras e extravios, e

posterior aplicaram a ferramenta de análise “5 Porquês”, que permitiu identificar as causas

raiz para o problema, a saber: (i) a má utilização do recurso, ou seja, a mão de obra envolvida

na utilização deste recurso não a faz do melhor modo (ii) falhas no material utilizado para a

produção das formas, e (iii) formas serem emprestadas a outros setores e não serem

devolvidas.

Dentre as lições aprendidas nesta fase, o grupo cita que fora positiva a participação de

representantes de outros setores (manutenção, produção e modelagem) quando utilização da

ferramenta de análise “5 Porquês”, devido a oportunizar que diversos conhecimentos fossem

envolvidos.

A utilização da ferramenta fluxograma auxiliou o grupo a observar a interação de vários

processos e setores durante a utilização das formas para calçados. As questões propostas no

Gate número 3 foram solucionadas e são apresentadas no Quadro 9.


A atual situação apontada requer

alguma tomada de decisão

urgente?

Na próxima reunião de análise crítica que ocorrerá na Unidade 1 dia

19/07/2010 o grupo irá apresentar para o nível tático e estratégico da

empresa, os dados coletados e as análises realizadas até aquele momento.

O diagnóstico elaborado é

coerente com os dados

levantados?

Com base nas ferramentas utilizadas, percebeu-se que as quebras

ocorrem por falhas internas, por má colocação da forma na prensa e por

pressa do operador, e que os extravios ocorrem por que outros setores

utilizam as formas e estas não retornam para o setor produtivo. Por essa

razão, o grupo irá criar uma folha de verificação para que seja apontado

em qual momento da produção ocorrem as quebras e também quais são

as pessoas que retiram as formas da produção, para que seja possível

cobrar a devolução das formas.


Na terceira e última fase da macrofase desenvolvimento elaborou-se, durante a reunião do

grupo, um plano de ação que foi apresentado ao nível tático e validado. Desta forma, o grupo

iniciou a implantar suas ações de melhoria, que dentre elas citamos: (i) definir um responsável

pelas formas em cada grupo ou esteira de produção, (ii) revestir as prateleiras utilizadas para

armazenar as formas no setor produtivo (formeiros) com material macio, e (iii) cobrar do

fornecedor as formas que são quebradas por falha no material.

As lições aprendidas nesta fase se referem à necessidade de gerenciar os prazos estabelecidos

no plano de ação. Responderam-se as questões do Gate de número 4, ver Quadro 10.


As ferramentas utilizadas para monitoramento e

controle da execução das ações foram eficazes?

Em comparação com a média dos meses de

novembro de 2009 a maio de 2010, houve uma

redução de 27% no mês de julho de 2010 e de 5% no

mês de agosto de 2010.

A execução das ações ocorreu de forma satisfatória? As ações foram concluídas conforme previsto no

plano de ação definido na reunião do dia 14/07


A última macrofase, a do pós desenvolvimento, foi iniciada com uma reunião para serem

discutidos os resultados obtidos no projeto. Para realizar essa etapa foi utilizado um sistema

de gravação de áudio para registrar os dados. As idéias chaves declaradas nesse encontro são

apresentadas no Quadro 11.

Assuntos Discutidos Resultados

Apoio

Receberam apoio do nível tático e estratégico. Eles disponibilizaram tempo para

trabalharem e sempre que os convidaram para as reuniões eles compareceram.

Consideram mais fácil participar de grupo quando todos acreditam que o projeto

vai trazer melhoria para empresa

Resultados

Foram verificados resultados antes da conclusão de todas as ações, pois o nível

tático estava envolvido e passou a exigir resultados dos seus subordinados. No mês

de agosto de 2010 o resultado não foi tão significativo, em compensação no mês

de setembro podemos observar uma redução de quase 58% em relação à média

anterior.

Satisfação Gostaram de realizar o projeto e sentiram-se importantes por ter o nível tático mais

próximo.

Quadro 11 – Discução sobre os Resultados do Projeto

A próxima etapa foi melhorar a documentação e os procedimentos. O grupo criou um

procedimento de utilização das formas, que tem como objetivo estabelecer uma sistemática

para a utilização desse utilitário, além disso, este procedimento especifica documentos

relacionados com este processo, a saber: (i) as definições, (ii) o planejamento, (iii) a

execução, e (iv) as revisões.

As lições aprendidas nesta fase dizem respeito à inclusão de um documento relacionado ao

processo de utilização das formas na gestão da ISO 9001 (ABNT, 2008) pela empresa, pois

percebe-se que com a realização das auditorias internas do sistema é possível de verificar se

existem não conformidades no processo e deste modo gerar ações para sua correção e

melhoria. Assim, encerra-se a aplicação do modelo em um projeto de um Grupo Participativo.

4. Síntese

A aplicação do modelo proposto revelou que o problema identificado pelo grupo participativo

se refere a uma demanda em logística e em desenvolvimento de produtos, sendo que a parte

de logística está relacionada a problemas de procedimentos internos, como armazenamento de

materiais e distribuições internas.

A fase de coleta de dados, que aparece como uma dificuldade por 25% dos grupos

entrevistados na primeira fase da pesquisa, não foi considerada como um problema neste

projeto, uma vez que a coleta dos dados era realizada por uma pessoa interessada em resolver

este problema. Um dos problemas identificados inicialmente que foi a “dificuldade por falta

de apoio de setores”, no grupo estudado não foi constatada.

As informações revelaram que a aplicação das ferramentas propostas, tais como fluxograma e

os “5 porquês”, foram importantes para a identificação das causas raiz do problema

observado. Outra ferramenta utilizada o 5W2H auxiliou o grupo no gerenciamento das ações

que tiveram por finalidade eliminar as causas raiz do problema, porém as mesmas foram

validadas antes de serem executadas.

Ocorreu a redução no número de formas quebradas ou extraviadas nos três primeiros meses

após o início da aplicação do modelo, que foram de 27%, 5% e 58% respectivamente, em

comparação com o período de novembro/2009 a maio/2010. A redução no segundo mês não

foi tão expressiva quanto era esperado pelo grupo devido a uma decisão estratégica de fechar

alguns dos grupos produtivos e, dessa forma, algumas coleções de formas que estavam

paradas nestes grupos retornaram todas de uma vez para o almoxarifado, aumentando o

retorno e, consequentemente, o número de quebras e extravios.

5. Considerações finais

Este trabalho apresentou os resultados de uma pesquisa exploratório-experimental, com

abordagem qualitativa, que teve por finalidade elaborar uma proposta de Modelo para a

Gestão de Grupos Participativos em empresas do setor industrial calçadista.

A análise mostra que o grupo participativo obteve êxito ao utilizar o modelo a partir das

macrofases, fases e etapas propostas. Para a execução do modelo, o grupo conseguiu o apoio

da coordenação dos grupos participativos, área vinculada à Engenharia de Processos. Este

acompanhamento foi importante para a correta realização de todas as etapas e aplicação de

ferramentas. O modelo desenvolvido facilitou a gestão, identificação da demanda, escolha e

aplicação de ferramentas para a realização do projeto experimental por parte do grupo

participativo.

A verificação do modelo proposto envolveu vários setores durante a execução do projeto de

melhoria. Foi possível perceber que uma única pessoa não teria conhecimentos suficientes

para compreender todos os fatores que estão envolvidos no processo, o que reforça a

importância do trabalho dos grupos participativos.

O estudo evidencia que para o sucesso dos de projetos que utilizam Grupos Participativos é

necessário envolver os níveis operacional, tático e estratégico para obter-se um maior

envolvimento e comprometimento das pessoas.

O modelo proposto destina-se a gestão de grupos participativos e consiste em uma importante

ferramenta para auxiliar gestores e colaboradores de indústrias do setor calçadista à obterem

melhorias contínuas em produtos e processos. Sugere-se a continuidade desta pesquisa pela

aplicação do modelo em empresas de outros setores produtivos com a finalidade de ser

aperfeiçoada a proposta.

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UM MODELO PARA GESTÃO DE GRUPOS PARTICIPATIVOS