Tu Mundo en Una Servilleta - Dan Roam

8/18/2019 Tu Mundo en Una Servilleta - Dan Roam

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Reso l ve r p ro b lem a s

y vende r idea s m ed ia n te d i bu jos

t u mu n d o

s er vil l e t a en u na

D a n R oa m

T ra du cc ión

Ana De l Co r ra l Londo ño





P r im er a p a r t e

In t r o d u c cion es

A cu a lqu ie r ho ra , cu a lqu ie r pe rsona ,

en cu a lqu ie r lu ga r: Reso l ve r

p ro b lem a s m ed ia n te

d i bu jos



CAPÍTULO 1

UNA MANERA TOTALMENTE NUEVA DE VER LOS NEGOCIOS

¿



14 1 TU MUNDO EN UNA SERVILLETA

«No soy una persona visual»



TU MUNDO EN UNA SERVILLETA 1 15

El pensamiento visual en cuatro lecciones




De dónde vino todo esto: El desayuno inglés(también conocido por: «Cómo el pensamiento visual salvó mi beicon» )




»

; —

—

—

— —

—




— —

—

MARCA

MARCA

CONTENIDO FUNCIÓN




»

—

»

—

MARCA

CONTENIDO FUNCIÓN

¿Qu é R EC O R DA RÁ

N

la s pe r so na s ?

¿Qué quierenSABER las personas? ¿Qué quierenHACER las personas?




MARCA

CONTENIDO FUNCIÓN

FUNCIÓN

CONTENIDO

PERSONAS

MARCA

¿Qu é R EC O R DA RÁ N

la s pe r so na s ?

T o d o

l o q u

e n e c

e s i t a

m o s

s a b e

r p a r

a c r e a

r u n s i t i

o

e d u c

a t i v o

e n l a

R e d

¿Qué quierenSABER las personas?

¿Qué quierenHACER las personas?

Diseñador

EscritorIngeniero

»

MARCA

CONTENIDO FUNCIÓN

¿Qu é R EC O R DA RÁ

N

la s pe r so na s ?

¿Qué quierenSABER las personas?

¿Qué quierenHACER las personas?

Diseñador

Escritor

Ingeniero




—







CAPÍTULO 2

¿Qué PROBLEMAS, qué DIBUJOS YQUIÉN visualiza?

Lo que espero que usted encuentre en este libro

A




¿Problemas? ¿Qué problemas?







EJEMPLO DE PROBLEMA NÚMERO UNO:DANIELA Y LA SOBRECARGA DE INFORMACIÓN










Alto

Reconocimientode marca

Bajo

Competidor 1 Competidor 2

Competidor 3

Competidor 4Competidor 5 Competidor 6

La empresa deDaniela

Un mercado Amplitud de oferta Varios mercados




¿Dibujos? ¿Qué dibujos?

ojos ojo de la mente

manos

Herramientas incluidas




Accesorios

PapelBolígrafo o lápiz

o

Pizarra acrílica Marcadores borrables




¿Me puede dibujar?

Formas básicas Líneas + flechas Personas + cosas







fi l t r o s

emisores y o

Opción 1

Opción 2

Opción 3

mirar

Hoy

E l l o s

E l l o sNosotros

B u e n o

M a l o F e o

Cómo funciona el cerebro:

Canales de natación

Llegar a la luna

Desarrollar propulsorDesarrollar combustibleDesarrollar nave espacialEntrenar astronáutasProbar propulsorLanzar

Flujo de trabajo en el negocio

Millaje Estilo Confiabilidad

Comportamiento Sentidos

Cerebroreptil

Neocorteza(cerebrode los mamíferos)

Cuéntemesu

problema...

¿Estádefinido elproblema?

¿sonsolucionesdefinidas?

Solución

¡Fuera!

Sí Sí

No No

Con derechos

MoneyFree

MoneyFree

MoneyFree

SAX Inc.

SMOSoft

Peridocs

Univerce

Univerce

SMS-Peridocs

Sin derechos




La mano es más poderosa que el ratón




Lápiz negro, marcador amarillo, lápiz rojo: ¿Quién visualiza?

«Páseme ellápiz!» «No sé dibujar,

pero...!» «No soy unapersona visual»

Lápiz negro Lápiz amarillo(Marcador)

Lápiz rojo

Hay tres clases de pensadores visuales; quienes no ven la hora de em-

pezar a dibujar (las personas del lápiz negro); quienes se sienten a gustoañadiendo detalles al trabajo de otro (las personas del marcador amari-llo) y quienes lo cuestionan todo, hasta el momento en que cogen el lápizrojo y dibujan de cero.



















Cómo utilizar este libro

La cuerda guía del pensamiento visual




La cuerda guía del pensamiento visual

4 pasos (proceso)

3 partes(biología)

6 maneras de ver







CAPÍTULO 3

UNA APUESTA QUE NO SE PUEDE PERDER:LOS CUATRO PASOS DEL PENSAMIENTO VISUAL

Texas hold ’em:* Lo que está en juego en la mesadel pensamiento visual

H

Ej lM




EjemploMás valiosa(menos probable)

Menos valiosa(más probable)

EscalerarealEscalerade color

Póker

Full

Color

Escalera

Trío

Doblepareja

Pareja

Mano

Manos ganadoras en el póquer, de la más valiosaa la menos valiosa

Mis cartas







El l l




M i ra r Ve r I m a g i na r Mo s t ra r

MIRAR VER IMAGINAR MOSTRAR

El proceso del pensamiento visual









EL PROCESO DEL PENSAMIENTO VISUAL, PASO A PASO

M i ra r




Ve r




I m ag i na r




M o s t ra r




En realidad, no siempre es lineal

IMAGINAR

MIRAR VER MOSTRAR

El proceso de pensamiento visual, como realmente ocurre.




IMAGINAR

MIRAR VER MOSTRAR

IMAGINAR

MIRAR VER MOSTRAR




IMAGINAR

MIRAR VER MOSTRAR



Segunda parte

Descubrir ideas

M ira r m e jor, ver m ás c la ro, im a g ina r m ás a l lá:

La s herra m ient a s y la s reg la s de u n bu en

pensa m ient o v isu a l




CAPÍTULO 4

NO, GRACIAS, SÓLO ESTABA MIRANDO

C

Empezar aquí

MIRAR VER

IMAGINAR

MOSTRAR

Aquí no




Cómo miramos




¿Para qué lado queda arriba?

¿Dónde es arriba?¿Hay aquí personas conocidas? ¿Cuáles son los detalles?

Cómo miramos depende del problema que necesitamos solucionar.




Entrar a un recinto:

FONDO

ARRIBA TAMAÑO

BORDES

¡AJÁ!Ahora bien,¿dónde estánmis amigos?

Cuando entramos por primera vez en un lugar determinado, los ojoselaboran rápidamente un modelo tridimensional para establecer laorientación del espacio y nuestra posición en éste.




Cuando tenemos una idea aproximada de dónde esta-mos, empezamos a buscar a las personas o las cosasque reconocemos (que corresponden a nuestra ex-pectativa de quién o qué debería estar ahí).

Sólo miramos de verdad en la dirección

precisa de los bolos cuando finalmenteestamos listos para lanzar la bola.




OrientaciónPosición Identificación Dirección

Cuatro de las tareas automáticas relacionadas con mirar —las cosas de lasque se encarga nuestro sistema de visión sin que le tengamos que dedicarpensamiento consciente alguno— son la orientación, la posición, la identi-ficación y la dirección.

P rec io

de l té

Brasil India EE.UU. China Francia R.U.

Lugar

Empecemos con este gráfico empresarial simple.




P rec io

de l té


Lugar

Cuánto

Coordenadasde orientación

Dónde

El gráfico nos permite establecer con rapidez la orientaciónporque cuenta con un sistema de coordenadas verticales yhorizontales.

Nuestraposición




P rec io

de l té


Lugar

Como tiene leyendas, el gráfico nos permite determinar cuál esnuestra posición en relación con las coordenadas y con los otrospaíses de la lista.

P rec io

de l té


Lugar

Dirección

Las alturas relativas de las barras verticales nos indican la dirección—arriba, abajo, igual, etcétera— de un precio en relación con el otro.

Introducir un serie de datos

BORDES




Cómo mirar mejor: Cuatro reglas para guiarse

¡AJÁ!Ahora bien,¿dónde estáel elemento X?

COORDENADA

C O O R D E NA DA

TAMAÑO

Cuando introducimos cualquier «serie de datos» (una hoja de cálculo, unatabla, un cuadro, un diagrama, etcétera), los ojos siguen el mismo procesode mirar que cuando tiramos las bolos.




Recopilar todolo que le sea posible.

Desplegarlo en un lugardonde sea posible mirarlo.

Establecerlas coordenadasfundamentales.

Practicar la clasificaciónvisual.

Recopilar todolo posible.




Demasiado por mirar

Elegir un sistema de coordenadas para plas-mar el quién/qué frente al cuánto nos propor-cionó el contexto adecuado para mirar otrosdatos detallados, como el dónde y el cuándo .

¿Cuánto?

¿Quién/Qué?

¿ D ó n

d e ?




Sin suficientes cosas que mirar




¿Cuánto?

Mucho

Aplicada

Poco

Investigación¿Qué clase de

ciencia?

Modelo visual del panorama de financiación para las ciencias naturales.




El principio de la venta de garaje:* ¿Cómo saber qué tenemos?

Desplegarlo en un lugardonde sea posible mirarlo.




El principio de la venta de garaje: todo se ve diferente cuando lo pode-mos ver de un solo golpe.




¿DÓNDE SE PUEDE PONERLO TODO PARA PODERLO MIRAR ?




Establecercoordenadasfundamentales.

Altura




Profundidad

Longitud

Una caja tiene tres dimensiones: longitud,altura y profundidad.

Cuando representamos la caja en un sistemade coordenadas, llamamos a los ejes x , y y z .

3-D Coordenadas tridimensionales

yAltura

xLongitud

zProfundidad

VISTA DESDE DENTRO:

y Altura

xLongitudz

Profundidad

Cualquier habitación donde nos encontremos sepuede dibujar con las mismas coordenadas x , y y z .




Muy bien, pero ¿cómo se mira una idea?

¿Qué debe hacerse para encontrar las coordenadas

que enmarcan los datos, la información y las ideas sinprocesar?

C t ?




¿ Q u ié n ?

¿ Q u é ?

¿Có m o ?

¿Cuándo?¿Dónde?

¿Por qué?¿Cómo?

¿Quién?/ ¿Qué?

¿Cuánto?

¿Por qué?

¿Cuándo?

¿Cómo?¿Dónde?

Las seis preguntas clave no son sólo una serie de preguntas para definir un problema. También son lafuente de todos los sistemas gráficos de coordenadas que utilizaremos de ahora en adelante.

¿Cuánto? ¿ D ó n

d e ?

¿Quién/Qué?

¿Cuánto? ¿Qué clase?

Aplicada Investigación

Mucho

Poco

El dibujo de Daniela: quién versus cuánto versus dónde .

El dibujo de Álvaro: qué versus cuánto .




¿Cuánto?

¿Cuándo?

¿Cuándo?

¿Quién?

Precio de las acciones Tiempos de carrera

¿Dónde?

¿Qué?

N

E

S

O

Las seis preguntas clave se utilizan como coordenadas paracasi todos los dibujos descriptivos que encontraremos.

Practicar laclasificación visual.




¿Qué miramos primero?




LA CLASIFICACIÓN VISUAL PRECOGNITIVA

Los aspectos visuales precognitivos son aquellos que procesamos mucho antes de

saber siquiera que los estamos procesando.

Rápido:¿Para qué ladoes arriba?

Rápido:¿Sobre qué nodebemos caminar?

Rápido:¿Qué nos podemos comer?¿Qué nos puede comer anosotros?




Proximidad




Los atributos visuales precognitivos comunes: las claves visuales que nos ayudan a determinar con rapidez qué vale lapena mirar y qué no.

Color

Tamaño

«Destino»(Dirección)

Orientación

Forma

Sombreado

CAPÍTULO 5




LAS SEIS MANERAS DE VER

M




Mirar un problema es la manera de empezar, perono aporta la solución. Para saber qué debemos

arreglar, necesitamos ser capaces de ver quéestá dañado.

Mirar unproblema

Ver unproblema

IMAGINAR

MIRAR VER MOSTRAR




Ver el cuadro completo







Las seis maneras de ver




1. HEMOS VISTO LOS OBJETOS — QUIÉN Y QUÉ

Quién/

Qué




2. HEMOS VISTO LAS CANTIDADES — CUÁNTOS Y CUÁNTO

Cuántos




3. HEMOS VISTO LA POSICIÓN EN EL ESPACIO — DÓNDE

Dónde




4. HEMOS VISTO LA POSICIÓN EN EL TIEMPO — CUÁNDO

Cuándo







5. HEMOS VISTO LA INFLUENCIA, LA CAUSA Y EL EFECTO — CÓMO

Cómo




Quién/Qué

Cuántos Dónde Cuándo Cómo+ + + =

Los ojos deducen visualmente el cómo a partir de lo que observan de las primerascuatro de las seis preguntas clave.

6. HEMOS VISTO EL FUNCIONAMIENTO DE TODO EN CONJUNTO Y «HEMOS SABIDO» ALGO SOBRE NUESTRA ESCENA — POR QUÉ




Por qué

REGRESEMOS AL PÁJARO




Poner a trabajar las seis maneras

La guerra del chocolate













Manuales deformación

Manualesdidácticos

Guíasoperativas

Guíasprofesionales

Libros detexto

Descripción delas funciones

Currículo deformación

Programas Programadel curso

Pruebas Lista detareas

Presentaciones

El proceso de formaciónsobre el chocolate según las seispreguntas clave

Quién

Ejecutivos

Administradores de las tiendas




Administradores de los turnos

Empleados dela fábrica

Empleados delas tiendas

Aquí vemos quién necesita formación, tantoentre los empleados como entre los ejecutivos.

Qué

Formaciónen fabricación

Aspectos básicosdel grano

Formaciónen comercio

Aspectos comercialesbásicos

Formaciónen administración

Administraciónminorista




Aspectos básicosdel grano- Aspectos básicos del cacao

- Selección del grano– Preparación del grano

Proceso de fabricación- Tostado

- Trituración + Mezcla- Temperado

- Aspectos básicos del empaquetado

Chocolatero avanzado

- Sabores avanzados- Empaquetado avanzado- Sostenibilidad

Aspectos comerciales básicos- Aspectos básicos de la venta

- Relaciones con los clientes–Aspectos básicos de

la operación

Comercio avanzado- Degustaciones

- Actos especiales

Administraciónminorista- Operaciones avanzadas

- Aspectos financieros básicos– Aspectos básicos del marketing

- Desarrollo del personal- Abastecimiento e impacto globales

Aquí vemos en qué se está formando a los empleados, desde la fabricación de chocolate y los aspectoscomerciales básicos hasta los cursos avanzados de administración de empresas.

Cuánto

horas




s

Aspectos básicos delgrano

Aspectos básicosde

comercioal detalle

Procesosdefabricación

Comerciominoristaavanzado

Chocolateroavanzado Admon.minorista

Aquí vemos cuánta formación se requiere, y comprobamos que las horas aumentan amedida que las personas se vuelven más expertas y tienen más por aprender.

Dónde

Fábrica Tiendas Casa

Aquí vemos dónde se lleva a cabola formación, incluidas la fábrica yla casa.




Cuándo

E m pe z a r

aq u í

1 año 2-4 años 5+ años

Comienzo de la carrera

Transacciones Formación

Carrera en progreso Carrera avanzada

Fábrica Proceso defabricación

Aspectos básicos del

granoChocolateroavanzado

ComercioComerciominorista básico

Comercioavanzado

Administraciónde tiendas

Aquí vemos cuándo ocurre la formación a lo largo de toda la carrera del chocolatero, ypor primera vez constatamos que se trata, en efecto, de dos cronogramas distintos.

Cómo

¿Experienciaprevia en

sí




previa enchocolatería?

E m p e z a r

a q u í

Nu evo

emplea do

Elegir c amino

¿Experienciaprevia entienda s?

Tienda

Fábrica

Conocimiento básico sobreel grano

Aspectos básicos

Aspectos básicosdel comercio

Comercioavanzado

¿Experienciaen fábrica s desea ble?

¿Experienc ia

en tiendasdeseable?

¿Experienciaa dministra tivaprev ia ?

Adm in is t ra c ión

de t ienda s

Adm in ist ra c ión

de t ienda s

Fa b r ica c ión

Fa b r ica c ión

Choco la te ro a va nz a do

nosí

no

¿Experienciaen procesa-miento de alim entos?

sí sí

no

no

Aquí vemos cómo se lleva a cabo la formación, y comprobamos que los dos caminos diferentestienen opciones que dependen de la experiencia anterior y de las decisiones profesionales decada persona.

Por qué




Abrebocas de las futuras atracciones:Alístese para las seis maneras de mostrar

Por último, vemos por qué se lleva a cabo la formación:para fabricar el mejor chocolate del mundo y para garan-tizar que lo pueda consumir el mayor número de amantesdel chocolate.

Quién/Qué

Cuántos Dónde

P éCuándo




IMAGINAR

MIRAR VER MOSTRAR

Todo lo que hemos visto hasta aquí regresará a la hora de mostrar .

Las seis maneras de ver: quién/qué, cuánto, dónde, cuándo, cómo y por qué.

Por qué

Cómo

CAPÍTULO 6

EL SCVID: UNA LECCIÓN PRÁCTICA de IMAGINACIÓNAPLICADA




Ver con los ojos cerrados: El arte de imaginar

H

IMAGINAR

MIRAR VER MOSTRAR




La mejor manera de ver algo que no está presente es mirar con los ojoscerrados, y ahí es donde entra en escena el acto de imaginar .

Ver algo queno está presente Ver con losojos cerrados




Las diversas maneras de trocear una manzana










CDR en EE.UU.




175 ºC










Entra en escena el SCVID:El ejercicio visual con todo el cerebro







EL S. C. V. I. D.Simple Calidad Visión Individualidad Cambio

Elaborado Cantidad Ejecución Comparado Como está

SI SE DISECCIONA EL SCVID

EL S. C. V. I. D.

Simple Calidad Visión Individualidad Cambio




EL S. C. V. I. D.Simple Calidad Visión Individualidad Cambio


La primera vía SCVID: si pasamos nuestras ideas por las cinco preguntas y producimos una descripciónvisual para cada extremo, obligamos al ojo de la mente a producir al menos diez perspectivas diferentes.




La segunda vía SCVID: si organizamos los controles deslizantes del ecualizador gráfico hacia los puntos devista que nos parecen más pertinentes para nuestro público, producimos un enfoque sobre qué tipos de dibujoses mejor mostrar.

EL S. C. V. I.Simple Calidad Visión Individualidad Cambio

Elaborado CantidadEjecución Comparado Como está

¿Qu é

m os t ra r ?

D.

EL SCVID ES ALIMENTO PARA TODO EL CEREBRO




Los atributos en la parte superior del SCVID son «cálidos» o «delcerebro derecho»: simple, cualitativo, visionario, etcétera. Losde la parte inferior son «frescos» o «del cerebro izquierdo»: com-plejos, cuantitativos, orientados hacia la ejecución, etcétera.

ELS. C. V. I. D.

Simple Calidad Visión Individualidad Cambio


CÁLIDO

FRESCO




El SCVID en acción




PRIMERA PREGUNTA: ¿SIMPLE O ELABORADO ?

».

SIMPLE

ELABORADO

Por allá...en el arco iris

Espectroelectromagnético

»




La asombrosa cinta de Möbius,de un solo lado: un ejemplo per-fecto de algo simple y complejoa la vez.

Éste es el dibujo que utiliza Jeff Hawkinspara presentar sus ideas ante un públicogeneral.

Cómo funciona el cerebro:Neocorteza

(cerebro delmamífero)

Cerebro delreptil

Comportamiento Sentidos




Éste es el dibujo que Hawkins les muestra a loscientíficos y a los estudiosos que tienen un docto-rado.

Cómo funciona el cerebro:

SEGUNDA PREGUNTA: ¿CALIDAD O CANTIDAD ?

CUALITATIVO




CUANTITATIVO




Los ojos de los astronautas en la década de 1960tenían que moverse con rapidez por instrumen-tos de configuraciones muy diversas, y por tanto,atravesar muchos «ciclos cognitivos» sólo paradiscernir hacia dónde iban.

CONTROLES E INDICADORES EN EL MÓDULO LUNAR




El nuevo diseño VAVI del equipo de Missy se apoya en «brazos que se agi-tan» para ayudar a los astronautas a sentir visualmente la velocidad de as-censo o de descenso.

Ascenso nominal Sostenido

Descenso nominal Descenso inseguro

VAVI (Vertical Altitude and Velocity Indicator)

TERCERA PREGUNTA: ¿ VISIÓN O EJECUCIÓN ?

VISIÓN




EJECUCIÓN




El logotipo de Bain & Company: una brújulaque apunta, no a al norte magnético, sino alverdadero norte.

L o g o t i p o d e

B a i n

xx




L lega r a la lu na

Desarrollar propulsor

Desarrollar combustible

Desarrollar nave

Entrenar astronautasProbar propulsor

Despegar

CUARTA PREGUNTA: ¿INDIVIDUAL O UNA COMPARACIÓN ?

INDIVIDUALNosot ros

sólo Él




COMPARACIÓN dibujadoa escala

todos ellos

E l l o s

Nosot ros

La servilleta más famosa de Texas: el boce-to hecho por Herb Kelleher y Rollin King conel que empezó Southwest Airlines.




Ruta de Southwesten la servilleta

Americanen la década de 1960

Continentalen la década de 1960

Braniffen la década de 1960

Tal vez no es sorprendente que el plan de Southwest funcionara: comparadas con las rutas de la competencia,éstas parecen tres golpes de genialidad.




QUINTA PREGUNTA: ¿CÓMO SON LAS COSAS COMPARADAS CON LA FORMA EN QUE PODRÍAN SER ?

CAMBIO

STATU QUO

¿Mañana?

Hoy

Cómo podríaser

Cómo es Lo quetenemos

opción 2

opción 1




El statu quo: el equipo de «operaciones especiales»del banco plasmó en un boceto la crisis de tiempo de

la entidad.

c a n a l e s

h e r r a

m i e n t a

s

recep to res

los em iso res

fi l t ros




Luego, el equipo creó una representación de cómosería el mundo perfecto: todo estaría filtrado porremitente, prioridad, urgencia y preferencias per-sonales.

em iso res

yo

En la segunda travesía por «cómo podría ser» elequipo concibió una solución más realista: filtrosde entrada y de salida.

lentes de entrada

lentes de salida

r e c e

p t o r

e m i s o

r

h e r r a m i e

n t a s

p r e f e r id

a s h e r r

a m i e n t a s

p r e f e r id

a sportería

inteligent e

- ¿u rgencia?- ¿apropia do?- ¿flujo detraba jo?







m i idea

S C V I D

Simple




Elaborado

Simple

Elaborado

Qué está ocurriendo




CAPÍTULO 7

MARCOS PARA MOSTRAR




H






Ver se convierte en mostrar




Quién/Qué

Cuántos Dónde

Por qué

Cómo

Cuándo



TU MUNDO EN UNA SERVILLETA

1 149

Las seis maneras de ver (una vez más): quién/qué, cuántos, dónde, cuán-

do, cómo y por qué.

Lo que VEMOS Lo que MOSTRAMOS

¿Por qué?

Cómo

Cuándo

Dónde

Cuántos

Quién/qué

Diagrama de flujo

Cronograma

Mapa

Gráfico

Retrato

Matriz de variables múltiples




Desde la perspectiva denuestros ojos, <6><6> es así:

Dónde

Cuántos

Quién/qué

¿Porqué?

Cuándo

CómoRetrato

Diagramade flujo

Gráfico

Mapa

Cronograma

Matrizde

variablesmúltiples




LAS IMPLICACIONES PARA EL PENSAMIENTO VISUAL

Lo que vemos Lo que mostramos

múltiples




Cuánto

Quién/Qué

Quién/Qué

Cuánto

VER

Representacióncualitativa

Representacióncuantitativa

Gráfico

Retrato

MOSTRAR:




Las seis maneras de ver y las seis maneras de mostrar .

Dónde

Cuándo

Cómo

Por qué

Dónde

Cuándo

Cómo

Por qué

Posición enel espacio

Posición enel tiempo

Causa +efecto

Deducción +predicción

Diagramade flujo

Matriz devariablesmúltiples

Cronograma

Mapa

¿Qué define un marco para mostrar?




¿CÓMO UTILIZAMOS UN MARCO PARA MOSTRAR ?




Inferencia (Generalmenteespacial)

Nombre delobjeto

Cliente típico

Cantidad

Objetos

Coordenada Anombre

Ventas del producto

producto

ventas

O E

N

S

Ca ra c terí st ic am ás sobresa liente

Organigrama

ahora tiempo futuro Principio O Fin

Proceso de entrega




Acción Respuesta Accióninicial

Respuesta

Diagrama de flujodel negocio

Coordenada Anombre

# p rods.

participacióndel

mercado

Part. de mercado previa

y # de productos

Trazar un mapa unificado de todo:el códice del pensamiento visual




S. C. V. I. D.Simple Calidad Visión Individualidad Cambio

como escomparaciónejecucióncantidadelaborado

Quién/Qué(retrato)

Cuánto(diagrama)

Cuálmarco

Cuálversión




(diagrama)

Dónde(mapa)

Cuándo(cronograma)

Cómo(diagramade flujo)

Por qué(matriz de

variablesmúltiples)

El códice del pensamiento visual: una lista maestra de dibujos para resolverproblemas.




S. C. V. I.Simple Calidad Visión Cambio


Quién/ Qué

(retrato)

Cuánto(diagrama)

Dónde(mapa)

Cuándo(cronograma)


Individualidad




j )

Por qué

S. C. V. I. D.Simple Calidad Visión Cambio


Quién/ Qué

(retrato)

Individualidad




( )

Cuánto(diagrama)

Dónde(mapa)

Cuándo(cronograma)


Por qué

UNA NOTA SOBRE LA COMBINACIÓN DE MARCOS

ca nt ida d




Hay dos combinaciones de marcos que aparecencon tanta frecuencia en los dibujos para solucionarproblemas que vamos a analizarlas en detalle en laspáginas siguientes.

cu ánt o cu ándo t iem po

Serie de tiempo

Ca dena de va lorcu ánt o cóm o

Tercera Parte

Desarrollar ideas

í d l samiento visual:



La m a est rí a de l pensa m ient o v isu a l:

Poner a fu nc iona r e l pensa m ient o v isu a l

¿qu ién/qu é ?( re t ra to )

¿cóm o ?(d ia g ra m a de flu jo )

¿cu ándo ?(c ronog ra m a )

¿dónde ?(m a pa )

¿cu án to ?(cu a d ro )

¿po r qu é ?(m a t r iz de va r ia b les )

CAPÍTULO 8

MOSTRAR Y LA MAESTRÍA DEL PENSAMIENTO VISUAL




Damas y caballeros, preparen sus lápices

U

La maestría del pensamiento visual: Ponerlo todo a trabajar




¿cómo?(diagrama de

flujo)

¿cuánto?(cuadro)

¿por qué?(matriz devariables)

¿cómo?(diagramade flujo)

¿quién/qué?(retrato)




El escenario del estudio de caso

Empezando por el problema básico del tipo quién en SAX Inc.,vamos a pasar por los seis marcos para crear varios dibujos quenos lleven desde definir un problema hasta encontrar una solución.

¿dónde?(mapa)

¿cuándo?(cronograma)




ENUSO

NSO




CAPÍTULO 9

¿QUIÉNES SON NUESTROS CLIENTES?

DIBUJOS QUE RESUELVEN UN PROBLEMA QUIÉN/QUÉ»




La crisis de clientes

T

quién/qué?

representacióncualitativa

Retrato

frente lado

Cliente típico




nombredel objetoinferencia (generalmente

espacial)

quienes +qués

«Bolas»

representación perfilBaloncesto Béisbol

«Su amigo»

cabellooscuro azules

carne

«Aves»

planalzada

«Mi casa» personafeliz

personatriste

persona buena

personamala

diagrama

Proyecciones, perfiles, planos, alzadas, diagramas; haymuchas clases de retratos, pero todos muestran lo mis-mo: las características distintivas de los objetos.

Retratos: Reglas generales

Nuestros productos son:

Valen supeso en oro

Mejor ensu categoría

Estelar




La creación incluso del más simple delos retratos invita a participar al ojode la mente.

Vale la penamejorarlos

Vale la pena

revisarlosSin vender

Impopular

Pésimo

Desactualizado

Parejos

Nuestros clientes están:

Está aquípara quedarse

Dichosos

Contentos

Deleitados

Satisfechos

Más o menos

Ambivalentes

Distantes

Enojados Ya semarcharon




No existen

marcharon

Hasta el retrato más esquemáticoda vida a la comparación.

S. C. V. I. D.Simple Calidad Visión Individualidad Cambio


1 Quién/Qué(retrato)

Cuál

marco

Cuálversión




Nosotros




Empecemos por dibujar un círculo

simple y luego ponerle nombre.

Nosotros




Recuerde que es un retrato, así que aña-damos nuestro edificio para que sea másreconocible.

(Grande)

(Mediano)

Nuestrocliente Nosotros




Sumamos al cliente, y ya tenemos enmarcha un buen dibujo.

(Grande)(Mediano)

Nuestrocliente Nosotros

Nuestro equipo

Ejecutivos

Ejecutivosde cuenta




Líderesde equipo

Desarrolladoresde software

Incluimos en el dibujo a las personas denuestra empresa: el jefe, los ejecutivos

de cuenta, los líderes de equipo y los de-sarrolladores.

(Grande)(Mediana)

Nosotros

Nuestro equipo

Ejecutivo

Ejecutivosde cuenta

Líderesde equipo

Desarrolladores

Nuestrocliente

Nuestros clientes

Ejecutivos

Equipos deventas

Contadores

Técnicos




de software

Incluimos en el dibujo a los clientes aquienes nuestra gente les vende: los eje-cutivos de cuenta de nuestros clientes,los equipos de ventas, los contables y lostécnicos.

Quién es quién en nuestro negocio

(Grande)




Al agregar un título sabemos que estamos

expresando con claridad lo que queremosmostrar a todo el que vea nuestro dibujo.

(Mediana)

Nuestrocliente

Nosotros

Nuestros clientes

Ejecutivos

Equipos deventas

Contadores

Técnicos

Nuestro equipo

Ejecutivo

Ejecutivosde cuenta

Líderesde equipo

Desarrolladoresde programas

Lo que nuestros clientes quieren de los programas




Se añade lo que quieren los clientes.

Ejecutivos

Equipos deventas

Contadores

Técnicos

Seguro:

Vendible:

Confiable:

Flexible:

accesible pero impenetrable

fácil de vender y fácilde usar

preciso y estable

fácil de conectar con

otros sistemas y fácilde actualizar

CAPÍTULO 10

¿CUÁNTAS PERSONAS COMPRAN?

DIBUJOS QUE RESUELVEN UN PROBLEMA CUÁNTO»




La crisis de los clientes, ahora con cifras

H

Gráfico

Representación

tit ti




cuantitativa¿Cuántos? cantidad

cantidad

objeto(s)Coordenada A

nombre

Ventas del producto

producto

ventas

Gráficos: Reglas generales

Cuántos

+

Q é tid d

Porcentaje de respuesta División

E Est

Comparación de cantidades

ProNo

Sí Quizás

Con




Los gráficos circulares, las comparaciones numéricas, los histogramas: hayinnumerables maneras de representar cuánto , pero todas son variacionesdel mismo tema: proporcionan una medida visual de la cantidad.

Qué cantidad

Cantidad consumida

termómetro histograma

Normal

Probable

Cantidad

Esaclase

Comparación numérica

Estaclase

Entorno

gráfico circular

gráfica de barras




Barras

Líneas/áreas

Gráficos

circulares




circulares

Equiposde ventas

EjecutivosNúmero total de clientes en cada categoría




Contadores Técnicos

Nuestra información de ventas nos dice exactamente cuántos clientes tenemos.

Equiposde ventas

Contadores

Técnicos

Ejecutivos

Número total de clientes en cada categoría (total = 207)

cuántos

q u

i é

n

La misma imagen, ahora con números y coordenadas.




Número total de clientes en cada categoría

vendedoresejecutivos

contadores

técnicos q u i é

n

cuántos

Podríamos prescindir por completodel dibujo y reemplazarlo por unatabla.

Un gráfico de barras nos sirve para ver los dibujos y los números.


ejecutivos

vendedores

contadores

técnicos

cuántos

q u i é n


j titécnicos

Lo mismo que % del total en una gráfica circular




ejecutivos

equipo de Ventas

contadores

Utilizamos un gráfico circular paramostrar las cantidades en relacióncon el todo.

La gran batalla de los gráficos circulares

Los dos bandos




La pizza en forma de torre, o el

gráfico vertical de porcentajes.

Número total de clientes en cada categoríaLo mismo que % del total en un gráfico de barras

ejecutivos

equipodeventas

contadores

técnicos




Gasto total por tipo de cliente (1 año)

gastototal(x1,000)




Por gasto total, los contables son nuestro

grupo más grande de clientes.

Ejecutivos Vendedores Contadores Técnicos

Gasto factorizado por tipo de cliente (1 año)

Ejecutivos Vendedores Contadores Técnicos

gastofactorizado

Por gasto individual, los ejecutivos y los técnicos sonnuestros clientes más grandes.




CAPÍTULO 11

¿DÓNDE ESTÁ NUESTRO NEGOCIO?

DIBUJOS QUE RESUELVEN UN PROBLEMA DÓNDE»




Moverse por el mapa

L

Mapa

Posición enel espacio

¿Dónde?




La característicamás sobresaliente

Mapa dela organización

Dónde

Posición perfecta

azúcar crema

café cielo

Mapa geográfico

Mapa conceptualFalta ensamblar

placer

sonrisaagradable

diversión

feliz

COMARCA

TIERRASBAJAS




Los mapas pueden ser diagramas de Venn, esquemas, paisajes,«mapas de pensamiento». Por diferentes que parezcan, todos estándibujados de la misma manera y todos muestran lo mismo: la rela-ción espacial de un objeto con respecto a otro.

Los mapas: Reglas generales




O

N

S

E

BUENO

CARO

MALO

BARATO

ARRIBA

DERECHA

ABAJO

IZQUIERDA

Más o menos útil Muy útil




C t bilid d




Contabilidad

Empezamos el mapa de la estructura de negocios de nuestrocliente con su característica más sobresaliente: su enormefábrica de contabilidad.

Administración

Operaciones

SoportetécnicoContabilidad

Ventas




La fábrica principal de contabilidad está rodeada de admi-nistración, ventas y divisiones de soporte.

Administración

Operaciones

SoportetécnicoContabilidad

Ventas




Introducir fronteras nos muestra que las ventas son un estado inde-pendiente que se rige por sus propias reglas, mientras que las ope-raciones, la contabilidad y el soporte comparten muchas fronteras.

Administración

Operaciones

Contabilidad

Ventas

Soportetécnico

Operaciones

Administración

Mapa de la estructura del negocio del cliente




Basándonos en lo que nuestro personal de ventas de la organiza-ción conoce sobre nuestros clientes, tracemos los caminos quecomunican los departamentos.

Contabilidad

Ventas

Soportetécnico

Operaciones

Administración

Mapa de la estructura del negocio del clienteindicael tesoro




Las X marcan los lugares donde está enterrado el tesoro (las per-sonas que compran nuestros programas).

Un mapa se empieza con la característica más sobresalienteen la geografía, así que empiece por el director ejecutivo.




Arriba

Abajo

Ventas

Marge

MildredMary

Dos líneas establecen nuestro sistema de coordenadas y nospermiten empezar a incluir a otras personas en el mapa.




Marge

MildredMary

Morgan Dick

Beth

Tom Cuentas

especiales

Aparece el rango administrativo medio.




Marge

MildredMary

MorganDick

Beth

Harry Ventas Contabilidad

Ventastécnicas

Shiv

Cuatro niveles hacia abajo,los técnicos no han aparecido todavía.

Marge

MildredMary

MorganDick

Beth

Harry Ventas Contabilidad Ventastécnicas

Shiv

Tom Cuentas

especiales

Organigrama de nuestro cliente

Ya terminamos: tenemos un mapa completo de




la estructura organizacional por jerarquías.


Objetivosde ventas

olvídelos

Contabilidad

Ventas

Soportetécnico

Operaciones

Administración

Mapa de la estructura del negocio del clienteindicael tesoro

Ni d l i di l j i l é i Q é ?




Ninguno de los mapas muestra conexiones directas entre los ejecutivos y los técnicos. ¿Qué pasa?

¿Cuál es la conexión básica entre los ejecuti-


¿Cuál es laconexión?




vos y los técnicos?

¡Ajá! Resulta que Jason —el hombre que estámás abajo en la línea de mando— es la persona


¿Cuál es laconexión?

Ventas

Contabilidad

Soportetécnico

¡ ¡ a r r e g l a l o s o r d e n a d o r e s

d e t o d o e l m u n d o ! ! Jason




más abajo en la línea de mando— es la personaque todos llaman cuando el ordenador se es-tropea.

La verdadera importancia de Jason se hace visibled tili í l d di ti t t ñ

La influencia técnica de Jason

Ventas Contabilidad

Soportetécnico




cuando se utilizan círculos de distintos tamañospara indicar su influencia técnica sobre los man-dos administrativos medios y sobre los ejecutivos.

Los ejecutivos valoran por encima detodo la seguridad de los programas.

Accesible ImpenetrableEjecutivos

Seguro

Accesible

Ejecutivos

Impenetrable




La fiabilidad que quieren los contables se su-perpone un poco con los ejecutivos.

Seguro

Confiable

Estable

Contables

Preciso

mpenet ab e

La visión que tiene Jason de los programas se interseca

Ejecutivosimpenetrable

fácil de actualizarSeguro

FlexibleConfiable

TécnicosContables

accesible

preciso

estable fácil de compartir

Lo que Jason busca en los programas




q p gcon la de los ejecutivos y los contables.

Principales componentes del software Super Account Manager

REGISTROS DEL NEGOCIO

Por cobrar:

- compras- suscripciones

Por pagar:

REGISTROS DE CLIENTES

- contratos

- ventas- contactos




Por pagar:- gastos- nómina

MOTOR DE INFORMES- P + G- balance- impuestos

MOTOR DE BANCOS- cuentas bancarias

- tarjetas de crédito- crédito de los clientes

REGISTROS DE EMPLEADOS- bonos- beneficios- contactos

Calculadora del negocio cerebro del sistema

Motor de administraciónde cuentas

corazón del sistema

Los componentes de nuestro software : una lista completa, pero unas relaciones imposibles de ver.

Motor deadministraciónde

cuentasCorazón del sistema

Empiece por el corazón.




Calculadora

Negocio

Clientes

«Banquero»«Reportero»

Empleados

Corazón delsistema

Motor deAdministración

Modelo conceptual del software Super Account Manager

Calculadora

Negocio Cerebro delsistema

EmpleadosClientes

«Informes» «Bancos»

Corazóndelsistema

Motorde

Administraciónde

cuentas

Luego, incorporamos las principalescategorías y las disponemos alrededordel corazón.




Compras

Suscripciones

Ventas

Contactos

Clientes

Contratos

Por cobrar Por pagar

Gastos

Nómina

Bonos

Beneficios

Contactos

Cuentas bancarias

TarjetasdeP&G «Informes» «Bancos»

Calculadora

Negocio

Empleados

Corazón delsistema

Motor deadministración

decuentas

Cerebro delsistema




Tarjetas decrédito

CréditoImpuestos

Balance Mejorarseguridad

Para poder cumplir con las exigencias de los ejecutivos que pidenmayor seguridad, tendríamos que modificar las secciones «Bancos»e «Informes» de nuestra aplicación.


Compras

Suscripciones

Ventas

Contactos

Clientes

Contratos

Por cobrar Por pagar

Gastos

Nómina

Bonos

Beneficios

Contactos

Cuentas bancarias

P&G «Informes» «Bancos»

Calculadora

Negocio

Empleados

Corazóndel sistema


decuentas

Mejorarconfiabilidad

Cerebro delsistema




Tarjetas decrédito

CréditoImpuestos

Balance

Para cumplir las exigencias de los contables en cuanto a una mayorfiabilidad, necesitamos modificar «la calculadora del negocio» («elcerebro del sistema») y «el motor de administración de cuentas»(«el corazón del sistema»).

Modelo conceptual delsoftwware

Super Account Manager

Compras

Suscripciones

Ventas

Contactos

Clientes

Contratos

Por cobrarPor pagar

Gastos

Nómina

Bonos

Beneficios

Contactos

Calculadora

Negocio

Empleados

Corazón delsistema


decuenta

Cerebro delsistema




Cuentas bancarias

Tarjetas decrédito

CréditoImpuestos

Balance

P&G «Informes» «Bancos»

Me jo ra r fle x i b i l id

a d

Dónde le gustaría a Jason que hiciéramos mejoras: cualquier sim-plificación y estandarización de las conexiones entre los compo-nentes de los sistemas contribuirá a aumentar la flexibilidad.




CAPÍTULO 12

¿CUÁNDO PODEMOS ARREGLAR LAS COSAS?

DIBUJOS QUE RESUELVEN UN PROBLEMA CUÁNDO»



Un paso a la vez

A

Cronograma

Posiciónen el tiempo

¿cuándo?

invierno primavera verano otoño

Tiempo

Proceso deentrega

tiempoahora futuroPrincipio Final




Cronogramas:Reglas generales

Los ciclos de la vida, los mapas de proceso, los diagramas de Gantt, lasprogresiones, las pistas de natación... Los cronogramas pueden adoptar

Cuándo

Cronograma

Mapa de proceso(lineal)

Ciclo de vida

Diagrama de Gantt Progresión lineal

Carriles de natación

(redondo)




muchas formas, pero todos muestran lo mismo: cuándo ocurre una acti-vidad en el tiempo en relación con otra.

futuro




Empezamos todos los proyectos de desarrollo de los progra-mas con el «descubrimiento» cuando logramos concretarcuál es el problema que estamos tratando de solucionar.

Descubrimiento

El proceso de desarrollo desoftware en nuestra empresa




Durante el «diseño conceptual» descubrimosnuestra solución y concretamos cómo será.Descubrimiento Diseño

conceptual

El proceso de desarrollo desoftware en nuestra empresa

Descubrimiento Diseñoconceptual

Desarrollo

El proceso de desarrollo de software en nuestra empresa

El «desarrollo» consiste en escribir el código ycrear la aplicación.




La cuarta fase consiste en las pruebas, y se repiteuna y otra vez para asegurarnos de que nuestra

aplicación cumple las funciones para las que fuediseñada.

Descubrimiento Diseñoconceptual Desarrollo Pruebas

El proceso de desarrollo de software en nuestra empresa

El «despliegue» significa que empezamos a vender los programas alos clientes y que se lo entregamos todo al grupo de atención al usua-rio Nuestro proceso de desarrollo está completo

Descubrimiento Diseñoconceptual Desarrollo Pruebas Despliegue

El proceso de desarrollo desoftware

en nuestra empresa




rio. Nuestro proceso de desarrollo está completo.

El tiempo que se tarda en completar cada una de las cinco fases varía y eldesarrollo dura más del doble que cualquier otro.

Plan de entrega de proyectos desoftware

en SAX Inc.

Descubri-miento

Diseñoconceptual Desarrollo Pruebas Desplegar

Fases




Agregar un calendario hace más preciso el cronograma.

Plan de entrega de proyectos de software en SAX Inc.

Fases

Ene. Feb. Mar. Abr. May. Jun. Jul. Ago. Sep. Oct.

Descubri-miento



Fases


Descubri-miento


Equipos

Equipo denegocio

Equipo dediseño

Equipo deingeniería

Equipo deventas+

marketing

Equipo depruebas

Administraciónde programas




Añadimos en el lateral los equipos encargados de los proyectos para trazar susactividades durante cada una de las fases.

Clave: Fase

Equipo


Fases


Descubri-miento


Equipos

Equipos denegocio

Equipo dediseño


Equipo deventas +

marketing

Equipo depruebas

Códigocongelado

Betacompleto




Al incluir los hitos cruciales mostramos los marcadores que indican el cierrede una fase y el comienzo de otra.


Clave: Fase

Equipo

Hito crucial


Fases


Descubri-miento

Diseñoconceptual Desarrollo

Pruebas Desplegar

Equipos

Equipo denegocio

Equipo dediseño

Sustentacióndel

negocio

Estudiode

Esquema delconcepto

Objetivosde

ventas




Trazar lo que se espera que entregue cada uno de los equipos indica lo que tieneque realizarse físicamente para cumplir con un hito, para decir que una fase estácompleta y que se puede pasar a la siguiente.


Equipo deventas +

marketing

Equipo depruebas


Clave: Fase

Equipo

denecesidades

del usuario

Estudiodemercado

Plan depresupuesto

del proyecto

Desarrolloespecificaciones

Plan demarketing

Probarespecificaciones

Códigocongelado

Pruebas«scripts» PruebasresultadosBetacompleto

Documentosdel código

Hito crucial

Documento entregable


Fases


Descubri-miento


Equipos

Equipo denegocio

Equipo dediseño


Equipo deventas +

marketing

Registro casousuario

Diseñopreliminar

Arquitecturaespecial

Investigaciónusuario

Analíticosdel negocio

Planificaciónde marketing

Códigode integración

Repasoarquitecturatecnológica

Análisis demercado

Diseño decomponentes

Código decomponentes

Repasode diseño

Desarrollode marketing

Formaciónen ventas

Prueba + eliminaciónde erroresimprevistos

¡¡A vender!!




Al dibujar el flujo de trabajo de cada equipo, finalmente vemos todo lo que tie-ne que ocurrir para completar el proyecto, y cuánto se tardará: nueve meses.

marketing

Equipo depruebas

Administración

de programas

Clave: Fase

Equipo

Supervisión y administración del proyecto en marcha

Probarmontaje

Componentesy pruebas

Prueba deerroresimprevistos

Hito crucial

Documento entregable

Preparación

presupuesto

Flujo de trabajo

Un gráfico de series de tiempo es una su-perposición de un eje de tiempo sobre uncuadro típico de cuánto : muestra las varia-ciones en cantidades de una cosa a lo largodel tiempo

Series de tiempo

cuánto cuándotiempo

cantidad




del tiempo.

Este gráfico de series de tiempo compara los costes de desarrollo con losciclos de entrega cada dos años. Al comienzo de SAX Inc., en 1996, crearla aplicación original del SAM costó 500.000 dólares. Dos años despuéscostó cuatro veces más, y dos años más tarde ya había aumentado a seismillones de dólares.

Coste de desarrollo de los software de SAX Inc. (por entrega)

costo porentrega($ millones)

1er año

más personascuestan más




¡Bum!: Con el colapso del mercado, los costes de desarrollo caye-ron a causa de los despidos, y luego empezaron a subir otra vez, amedida que el mercado se recuperaba en 2004.

Coste de desarrollo de los software de SAX Inc. (por entrega)

coste porentrega($ millones)

1er año

más personascuestan más

d e s p i

d o s c o

s t o s

e n a s

c e n s o

m e r c a do r e v iv e



En 2001, los ingresos viraron hacia el sur y continuaron en ese rumbo,incluso después de que el mercado empezara a recuperarse.

Ingresos totales anuales de SAX Inc.

Ingresosanuales($ millones)

1er año

¡¡crecimientoimpresionante!!

La burbujase revienta

¡¡Estamos bajando!!

El mercadorevive


dos añosplanos




¡¡crecimientoimpresionante!!


1er año

La burbujase revienta

¡¡Estamos bajando!!

El mercadorevive

¡epa! ¿a dóndeahora?

Hubo un crecimiento inmenso de los ingresos entre 2004 y 2006,y luego todo se detuvo.


Coste porentrega($ millones)


Ajustar hacia abajo para alinear las escalas verticales

Después de superponer el primer gráfico sobre el segundo, tenemosque forzarlo hacia abajo para hacer que los números verticales sealineen.





Un cuadro exhibe los costes de desarrollo y los ingresos, delado a lado, donde podemos compararlos fácilmente entre sí.

Costo porentrega($ millones)



Coste porentrega($ millones)


doblescostes

4xingreso 30%aumentoen costes

3 0 0 %

a u m e n t

o

e n i n g r

e s o s

0 % a u m

e n t o

e n i n g r

e s o s

¿ p o r q u

é

i n c r e m e

n t a r

d e n u e

v o ?




Buena pregunta: si los ingresos no están aumentando, ¿por qué

habrían de aumentar los costes?

CAPÍTULO 13

¿CÓMO lo HACEMOS PARA MEJORAR NUESTRO NEGOCIO?

DIBUJOS QUE RESUELVEN UN PROBLEMA CÓMO»




¿Cómo podemos arreglar esto?

N

Acción Respuesta

Flujo del trabajodel negocio

Acción Respuesta




Acc ón Respuesta Acción Respuestainicial

Cómo se toman las decisiones de la empresa, primera parte: enprimer lugar, el ejecutivo nos pedirá que le digamos cuál es elproblema al que nos enfrentamos.

Cómo toman una decisión nuestros ejecutivos

Lo primeroque preguntan... Expóngame

elproblema...

¿elproblema

estádefinido?

¿lassoluciones

estándefinidas?

Sí





Segunda parte: si no se definen ni el problema ni una solución poten-cial, la conversación llega a su fin. Por otro lado, si podemos ofrecersoluciones, los ejecutivos escucharán con atención.

Lo primeroque preguntan...

Expóngameelproblema...

¿elproblema

estádefinido?

¿lassoluciones

estándefinidas?

Sí

NO

Sí

NO

Solución

¡fuera!

j



elproblema...

¿elproblemaestá

definido?

¿lassolucionesestán

definidas?

Sí Sí Solución

¡fuera!

¿estécnicamente

posible?

¿esfactible

financiera-mente?

¿realmentefuncionará?

Sí Sí

¡¡Verificaciónintuitiva!!

No No




Si las soluciones que se proponen no son factibles técnica o financieramente,se rechazan, pero si superan esos obstáculos, se enfrentan al desafío másgrande de todos: «la verificación intuitiva».

No No



el

problema...

¿elproblema

estádefinido?

¿lassoluciones

estándefinidas?

Sí

NO

Sí

NO

Solución

«Verificaciónintuitiva»

¡fuera!

¿estécnicamente

posible?

¿esfactible

financiera-mente?

¿realmentefuncionará?

Sí

NO

Sí

NO

¡¡Arranquen!!




Si parece que nuestra solución tiene el 75 por ciento de probabilidades de funcio-nar, emprenderemos la carrera. Si no, más nos vale pensar en otra cosa.

Tenemos que definir nuestro problema. En estecaso, es grave y obvio: las ventas no están au-mentando, pero tampoco están a la baja. Estánestancadas.

Cómo se hace, Parte I: ¿Cómo miramos el problema?

Empezaraquí

Lasventasestán

aumentando

planas

bajando




La explicación más razonable de las ventas es-tancadas es sencillamente que nuestro productoya no le resulta atractivo a los clientes.


Empezaraquí

Lasventasestán

aumentando

planas

bajando

los clientesno estánaumentando

a los clienteslos dejanindiferenteslos programas

los clientesno necesitannuestros

programas

Sospechamos que nuestros clientes no están contentos con el pro-ducto y que no estamos apuntando a los clientes apropiados. La bue-na noticia es que comprender mejor quiénes son ellos nos debería

Empezaraquí

Lasventasestán

aumentando

planas

bajando


a los clienteslos dejanindiferenteslos programas

los clientesno necesitannuestrosprogramas


Nuestrosprogramasno los dejancontentos

No estamosenfocandoa losclientesindicados

Quiénesson losclientescorrectos

¿Qué quieren?

Técnicos

Ejecutivos

Contadores

Vendedores




revelar más sobre lo que buscan.

Empezaraquí

Lasventasestán

aumentando

planas

bajando


a los clienteslos dejanindiferentesnuestrosproductos

los clientesno necesitannuestrosprogramas


Nuestrosprogramasno los dejancontentos

No estamosenfocando

a losclientesindicados

Quiénesson losclientescorrectos

¿Qué quieren?

Técnicos

Ejecutivos

Contadores

Vendedores

¡Tenemos que mejorar los programas!

¿Quépodemosmejorar?

Flexibilidad

Seguridad

Confiabilidad

Tenemos una solución potencial: si mejoramos la flexibilidad de los programas, debe-ríamos ser capaces de atraer a Jason para que compre más.




CAPÍTULO 14

¿Y PARA QUÉ MOLESTARNOS?

DIBUJOS QUE RESUELVEN UN PROBLEMA POR QUÉ»




¿Por qué gastar el dinero?

E

Matriz de varibles múltiples

Deducción +



Flujo del trabajodel negocio

predicción

¿Por qué?

cantidad

calidad

Tiempo

Coordenada Anombre

Ingresos, participaciónde mercado y nº deproductos

participaciónde mercado tamaño

nº productos




Matrices de variables múltiples: Reglas generales







El retrato de nuestros competidores en dosgrupos principales, y diferenciados por edad

y por los distintos enfoques hacia el mercado.

«Vieja guardia» «Nuevos»

SAX Inc. SMSoft Univerce MoneyFree

Peridocs

10+ años 3 años

plataformas

con derechos

plataforma

sin derechos

pocascaracterìsticas

gratis

actualizacionesy servicio gratis

actualizacionesy serviciospagados

sobre precio

muchascaracterísticas

¡ A h o r a

n o s t o c a

s e r l o s

g r a n d e s !

Principales jugadores en el mercadode los programas para contabilidad, por ingresos

AÑO PASADO

Ingresosen millones

SAX Inc.

SMSoft




Peridocs

Univerce

MoneyFree

Principales jugadores en programas

para contabilidad, por ingresos

AÑO PASADO AÑO ENTRANTE

Ingresosen millonesSAX Inc.

SAX Inc.

SMS-Peridocs

¡ N o s o t r o s !

¿ Q u é h i c i e r o n e l l o s ?

SMSoft

Peridocs

Univerce

Univerce

MoneyFree

MoneyFree

(post fusión)

Los ingresos de nuestros competidores según las proyec-ciones para el final del año que viene.

todas lascaracterísticas

Panorama de los programas para contabilidad




Empezamos nuestra matriz con la coordenada horizontal, en estecaso el tipo de plataforma para el software , y luego añadimos eleje vertical, donde se plasman sus características.

pocascaracterísticas

característicasde los programas

Tipo de plataforma de programas

Con derechos Sin derechos


SAX Inc.

SMSoft

ingresos$ millones

Panorama de los programas de contabilidad AÑO PASADO




Cuando ya tengamos las coordenadas, entonces dibujaremos las características: en estecaso, las ubicaciones espaciales en que nos encontramos nosotros y los competidores.



Con derechos

MoneyFree

Peridocs

Ingresos

Añopasado

Clave

Univerce

Sin derechos




MoneyFree

MoneyFree

SAX Inc.

SMSoft

Peridocs

Ingresos

Añopasado

Año

Clave

Univerce

UniverceSMS-Peridocs

Panorama de los programas de contabilidad AÑO ENTRANTE




Luego, trazamos el ingreso proyectado del año entrante, y todas las burbujas saltan.

Con derechosAñoentrante Sin derechos



MoneyFree

SAX Inc.

SMSoft

fusiónmejoras pequeñasen ciertascaracterísticas






SMS-Peridocs, resultado de la fusión, nos supera en ingresos y en característi-cas, pero el sistema se vuelve más cerrado y más dependiente de los derechos depropiedad, mientras nosotros aumentamos marginalmente las características yabrimos ligeramente la plataforma.


Con derechos

MoneyFree

Peridocs

Ingresos

fusióny consolidacióna la plataformaSMS

Añopasado

Añoentrante

Clave

Univerce

Sin derechos




Con derechos

MoneyFree

MoneyFree

SAX Inc.

SMSoft

Peridocs

Ingresos

Añopasado

Añoentrante

Clave

Univerce


Sin derechos


¡ ¡ l o s m i s m o s

i n g r e s o s

q u e n o s o t r o s ! !

¡ ¡ m á s c a r a c -

t e r í s t i c a s

q u e l a s q u e

n o s o t r o s

t e n e m o s ! !




Al año siguiente, el crecimiento de la vieja guardia palidece en comparación conUniverce y MoneyFree, los recién llegados. De repente, tienen más características ymás crecimiento de los ingresos de lo que habíamos experimentado antes.



MoneyFree

SAX Inc.

SMSoft

Peridocs

Ingresos

fusión

másseguro

m á s fle x i b le

m á s co n fia

b le

Clave



Año pasado




En años anteriores, las plataformas propias eran inherentemente más seguras y fiables,mientras que las plataformas abiertas eran, por lo general, más flexibles.


(plataforma antigua) (plataforma nueva)

MoneyFreeAñopasado

Añoentrante

Univerce




MoneyFree

SAX Inc.

SMSoft

Peridocs

fusión

másseguro

m á s fle x i b le

a ño e n t ra n teAñ o pasado

m á s seg u roClave






El año que viene, el entorno variará a medida que las plataformas abiertas mejo-ren. Ofrecerán seguridad y fiabilidad igual que nuestra plataforma cerrada (si nomejor que ella) sin perder un ápice de su gran flexibilidad.



MoneyFreeIngresos

m á s co n fia b

le m á s co n fia b le

Añopasado

Añoentrante

Univerce




Cu a r t a P a r t e

V en d er i d ea s

¡Que empiece la función!



CAPÍTULO 15

TODO LO QUE SÉ DE NEGOCIOS LO APRENDÍ EN LA ESCUELA ELEMENTAL

N




Todo lo que sé sobre los negocios, lo aprendí en exposicionesen la escuela elemental










Mirar, ver, imaginar, mostrar: Los cuatro pasos de venderuna idea mediante dibujos




VER MIRAR IMAGINAR MOSTRAR

Mirar, ver, imaginar, mostrar. Ya lo hemos hecho y lo hacemos de nuevo.




Esto fue lo que dibujamos en la pizarra antes de que los ejecutivos llegaran a la sala:el título, las coordenadas y las primeras cinco variables de la matriz.



características

de los programas

Con derechos

MoneyFree

SAX Inc.

SMSoft

Peridocs

ingresos$ millones

Ingresos

Añopasado

Clave

Univerce

Sin derechos






MIRARVer: ¿Cuáles son las tres cosas más importantes que se destacan?¿Cómo interactúan? ¿Surge una pauta? ¿Hay algo básico que no vemos?




Incluimos una por una las burbujas del año entrante, empezando por la nuestra ydejando a Univerce para el final.




Con derechos

MoneyFree

MoneyFree

SAX Inc.

SMSoft

Peridocs

Ingresos

Añopasado

Añoentrante

Clave

Univerce


Sin derechos





IMAGINARImaginar: ¿Cómo podemos manipular las pautas emergentes o apro-vecharlas? ¿Hay oportunidades abiertas? ¿Qué cosas no son visiblesaquí? ¿Dónde hemos visto esto antes?




Primera opción: explicamos cómo gastar un poco en la actualización de lasplataformas podría reestablecer nuestro liderazgo en la oferta de caracterís-ticas, pero sólo tendría un impacto parcial sobre la mejora de la seguridadgeneral, la fiabilidad y la flexibilidad.




¿mejora lascaracterísticasde la plataformaactual?


MoneyFree

MoneyFree

SAX Inc.

SMSoft

Peridocs

Ingresos

¿ Q u é o pc io ne

s

te ne m o s

Añopasado

Añoentrante

Clave

Univerce







Segunda opción: explicamos cómo una reconstrucción por valor de nueve millo-nes de dólares, que utiliza el sistema de dominio público nos trasladará a un lugarde liderazgo en el lado del dibujo que tiene el mayor crecimiento.




¿mejora lascaracterísticasde la plataformaactual?

¿o pasarse auna plataformasin derechos?


MoneyFree

MoneyFree

SAX Inc.

SMSoft

Peridocs

Ingresos

¿ Q u é o pc io ne s

te ne m o s

Añopasado

Añoentrante

Clave

Univerce







Mostrar : Esto es lo que pensamos que quiere decir todo. ¿Ustedes

ven lo mismo? Éstas son las opciones que creemos viables. ¿Estánde acuerdo?MOSTRAR



MoneyFree

MoneyFree

SAX Inc.

SMOSoft

Peridocs

Ingresos

E S T E

e s n u e s t r

o

l u g a r

Clave



NOSOTROS




Si queremos permanecer a la cabeza en la industria que creamos, no tenemos másremedio que reconstruir sobre una plataforma nueva.



MoneyFreeAñopasado

Añoentrante

Univerce


A veces una pizza es suficiente. A veces no alcanza










CAPÍTULO 16

TRAZAR CONCLUSIONES

El pensamiento visual: La caja de herramientaspara resolver problemas que se puede llevar

a cualquier parte

E




Tres-cuatro-cinco-seis: La navaja multifuncionaldel pensamiento visual.




Ojos

Ojode lamente Manos-

ojos




Ojos

MIRAR


ojos

VER

IMAGINARMOSTRAR

Ojos


ojos




MIRAR

VER

IMAGINARMOSTRAR

SC V ID

Ojos

MIRAR


ojos

VER

IMAGINARMOSTRAR

SC V ID

quién/ qué

cuánto

dónde

cuándocómo

por qué






A G R A D E CIMI E N T O S



F A M I L I A

P e r s o n

a s q u e

e s c r i b i

e r o n e

l

l i b r o c

o n m i g o

E Q U I P O E D I T

O R IA L

Pe r s o na s q u e

h ic ie r o n p o s i b

le

e s te l i b r o

A G RA D E

C I M I E N T

O S

T U M U N D O E

N

U NA S E R V I L L

E TA



¡GRACIA S !

C L I E N T E S

Pe r s o na s q u

e

m e pe r m i t ie r o n

t ra ba j a r c o n

e l la s

y l u eg o e sc r

i b i r

s o b re la e x p

e r ie nc ia

C O N TA D O R E S

D E H I S T O R IA

S

Pe r s o na s q u e

c o m pa r t ie r o n

c o n m ig o s u s

a ve n t u ra s d

e

pe n sa m ie n t o

v i s u a l



A M I G O S

Pe r s o na s q u e

a p o ya r o n e l

l i b r o de

sde

e l p r i m e r d ía

APÉNDICE A

LA CIENCIA DEL PENSAMIENTO VISUAL

La ruleta rusa

»

E










Cómo vemos, primera parte: Las vías de la visión



Izquierda derecha

Ojos Retina

Quiasmaóptico

NeocortezaCL

CGL

NúcleoPulvinar

Radiaciónóptica

Corteza visual

Nuestro sistema de mirar incluye los ojos y muchas partes del ce-rebro. El colículo superior, más antiguo, está en la parte superiordel tronco cerebral; el cuerpo geniculado lateral, más nuevo, seubica sobre la neocorteza.




LAS NUEVAS VÍAS

Izquierda Derecha

OjosRetina

Quiasmaóptico

NeocortezaCGL

NúcleoPulvinar

Radiaciónóptica

Corteza visual

CL







Cómo vemos, segunda parte: El hemisferio derecho

comparado con el hemisferio izquierdo




Cómo vemos, tercera parte: Las cosas que no sabemos




APÉNDICE BRECURSOS PARA PENSADORES VISUALES

Programas

M




Libros




Solución creativa de los problemas

Neurobiología y ciencia de la visión




Ejercicios visuales y conceptos para quienes no son artistas (¡ydesde luego para artistas también!)

Otras notas sobre las fuentes




Dan Roam

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Título original: The Back of the Napkin

© de las imágenes, Dan Roam

© Dan Roam, 2008

© de la traducción, Ana del Corral, 2010

© Centro Libros PAPF, S. L. U., 2010Gestión 2000 es un sello editorial de Centro Libros PAPF, S. L. U.

Grupo Planeta, Av. Diagonal, 662-664, 08034 Barcelona (España)

www.planetadelibros.com

Primera edición en libro electrónico (PDF): marzo de 2012



ISBN: 978-84-9875-229-8 (PDF)

Conversión a libro electrónico: Newcomlab, S. L. L.www.newcomlab.com

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Tu Mundo en Una Servilleta - Dan Roam