TrabajoFinal_DirEstrategII

7/26/2019 TrabajoFinal_DirEstrategII

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ESCUELA DE POSTGRADONEUMANN BUSINESS SCHOOL

Maestra en Administracin de NegociosDIRECCIN ESTRATGICA II

Plan Es tratgico Escuela dePostgrado Neumann Business

School

Luis Enrique Espinoza Villalobos

Abel Fernndez Maurial

Tacna, Junio 2015


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Direccin Estratgica II

PLAN ESTRATGICO ESCUELA DE POSTGRADO NEUMANN BUSINESS SCHOOL 1

Tabla de contenido

1. Presentacin ..................................................................................................................... 32. Generalidades .................................................................................................................. 4

2.1. Visin Institucional ................................................................................................... 4

2.2. Misin Institucional .................................................................................................. 42.3. Valores .................................................................................................................... 42.4. Poltica de Calidad ................................................................................................... 42.5. Modelo de Negocios ................................................................................................ 5

3. Anlisis Externo ................................................................................................................ 63.1. Anlisis PESTEL...................................................................................................... 73.2. Anlisis de las Cinco Fuerzas Competitivas ............................................................. 83.3. Matriz de Evaluacin de los factores externos (EFE) ..............................................12

4. Anlisis Interno ................................................................................................................134.1. Cadena de Valor .....................................................................................................144.2. Matriz de Evaluacin de los Factores Internos (EFI) ...............................................15

5. Anlisis FODA .................................................................................................................16

4.3.

Matriz FODA ...........................................................................................................16

6. Implementacin de Estrategias ........................................................................................177. El Mapa Estratgico .........................................................................................................18

7.1. Estrategias Ofensivas .............................................................................................187.2. Estrategias de Reorientacin ..................................................................................187.3. Estrategias Defensivas ...........................................................................................187.4. Estrategias de supervivencia ..................................................................................19

8. Anlisis y Diseo del Cuadro de Mando Integral ..............................................................208.1. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento ...............................................................218.2. Perspectiva de procesos internos ...........................................................................218.3. Perspectiva del cliente ............................................................................................218.4. Perspectiva financiera ............................................................................................21

9. Indicadores del Cuadro de Mando Integral ......................................................................2410. Bibliografa .......................................................................................................................26


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ndice de Tablas

Tabla 21 Modelo de Negocios de la Escuela de Postgrado Neumann Business School .......... 5Tabla 31 Anlisis PESTEL del Entorno de la EP NBS .............................................................. 7

Tabla 32 Poder de Negociacin de los Clientes de la EP NBS ................................................ 8Tabla 33 Poder de Negociacin de los Proveedores de la EP NBS ......................................... 8Tabla 34 Poder de Negociacin de los Proveedores de la EP NBS ......................................... 9Tabla 35 Poder de Negociacin de los Proveedores de la EP NBS ......................................... 9Tabla 36 Poder de Negociacin de los Proveedores de la EP NBS ........................................10Tabla 37 Resumen de las 5 fuerzas de Porter en la EP NBS ..................................................10Tabla 38 Matriz EFE de la EP NBS .........................................................................................12Tabla 41 Matriz EFI de la EP NBS ..........................................................................................15Tabla 51 Matriz FODA de la EP NBS ......................................................................................16Tabla 61 Estrategias de la EP NBS .........................................................................................17Tabla 91 Cuadro de Mando Integral de la EP NBS .................................................................25

ndice de Ilustraciones

Ilustracin 31 Cadena de Valor de la EP NBS .........................................................................11Ilustracin 41 Cadena de Valor de la EP NBS .........................................................................14Ilustracin 71 Mapa Estratgico de la EP NBS ........................................................................19Ilustracin 81 Visin y Estrategia ............................................................................................22


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1.Presentacin

Neumann Business School, es una Escuela de Postgrado reconocida por elEstado Peruano, que inici su proceso de creacin el ao 2008 y logr la

aprobacin del Proyecto de Desarrollo Institucional a travs de la Resolucin

207-2010-CONAFU, siendo posteriormente autorizada para funcionar a travs

de la Resolucin 400-2012-CONAFU. En la actualidad la Escuela de Postgrado

se encuentra regulada por la Superintendencia Nacional de Educacin

Universitaria, ha cumplido con la adecuacin de los Estatutos a la nueva Ley

Universitaria Nro. 30220 y ha cumplido con el registro de sus autoridades ante el

SUNEDU.

Nuestra escuela de postgrado cree en la especializacin como mecanismo de

diferenciacin profesional, y considera que gracias a ella, las empresas obtienen

ventajas competitivas que les permiten mejorar sus procesos, reducir costos e

incrementar la satisfaccin de sus clientes, ganando de esta manera, una mejor

posicin en el mercado.

Las personas que buscan la educacin de postgrado, deben ser concientes del

riguroso proceso que significa lograr una maestra o un doctorado, ya que

debern asignar muchas horas a la lectura, la reflexin, el anlisis y el debate,

nuestra escuela utiliza metodologas de enseanza participativas y colectivas, en

tal sentido los estudiantes deben interactuar en las clases y fuera de ellas, para

descubrir su propio aprendizaje, las verdades absolutas no existen en las

ciencias sociales, por tanto es muy relevante conocer la mayor cantidad deexperiencias que le permitan a los estudiantes contar con la base analtica a la

hora de tomar decisiones reales.


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2.Generalidades

2.1.Visin Institucional

La Escuela de Postgrado Neumann Business School busca ser reconocida

por su calidad acadmica y el uso de la tecnologa avanzada en el desarrollo

de sus programas internacionales

2.2.Misin Institucional

La Escuela de Postgrado Neumann Business School busca crear un espaciode aprendizaje para el desarrollo de capacidades que aporten valor a la

persona y su organizacin.

2.3.Valores

Tenacidad y perseverancia por lograr los objetivos.

Respeto y responsabilidad con la sociedad y el medio ambiente.

Lealtad y fraternidad con los miembros de la comunidad acadmica.

2.4.Poltica de Calidad

Fomentar la cultura de mejora continua, para potenciar nuestros recursos, con

el fin de superar las expectativas de nuestros estudiantes, bajo estndares

superiores de calidad.


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PLAN ESTRA TGICO ESCUELA DE POSTGRADO NEUMANN B USINESS SCHOOL 5

2.5.Modelo de Negocios

PARTNERS Instituciones

Acadmicas Aliadas(UTA, ISUR, etc.)

Acadmicos deEscuelas Aliadas.

RECURSOS CLAVE Acadmicos de

Planta. Infraestructura y

Equipamiento. Materiales Didacticos

PROPUESTA DE VALORProgramas de Titulacin y

de Postgrado

Brindar una certificacinde las competenciaslogradas para el

desarrollo de capacidadesque aporten valor a la

persona y su organizacin

RELACION CLIENTES Lograr experiencias

durante el aprendizaje Identificarse con una

institucin reconocida.

SEGMENTOS CLIENTES Tcnicos

profesionales oProfesionales.

Entre 18 a 45 aos. Deseos de crece

acadmicamente.

ACTIVIDADES CLAVE Contratacin de

docentes. Desarrollo del Servicio

Educativo Enseanza.

CANALES Venta directa Pgina web y Redes

sociales

COSTOS INFRAESTRUCTURAS Costos Acadmicos

-Reconocimiento Docentes-Royalties

Costos Adicionales

-Materiales Acadmicos Comercializacin

FUENTES INGRESOS Inscripciones Matriculas Derechos de Enseanza Certificaciones y Evaluaciones

Tabla 21 Modelo de Negocios de la Escuela de Postgrado Neumann Business School

Fuente: Elaboracin Propia


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3.Anlisis Externo

Para poder realizar un anlisis del medio externo de forma completa, esnecesario comenzar con una observacin y anlisis del ambiente general que

envuelve a la Escuela de Postgrado Neumann Business School, teniendo en

cuenta factores que influyen de manera directa:


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PLAN ESTRA TGICO ESCUELA DE POSTGRADO NEUMANN BUSINESS SCHOOL 7

3.1.Anlisis PESTEL

POLITICO ECONOMICO SOCIAL TECNOLOGICO ECOLOGICO LEGAL

EstabilidadPoltica delGobiernoCentral

(+)

Acceso acrditos paraestudiantes amuy bajointers.

(+)

Instituciones

interesadas enla Firma deConveniosInterinstitucionales

(+)

Desarrolloprogresivo,dinmico ycambiante de lasTecnologas deInformacin yComunicacin

(+)Legislacin

Ambiental(+)

Exigencias deNueva LeyUniversitaria

(-)

Globalizacinde los servicioseducativos

(+)Situacineconmica del

pas.(+)

Situacin socialdel pas.

(-)

Situacinpoltica delpas.

(-)

Aparicin decompetidoresconinfraestructuray agresividad

en el mercado

(-)

Tabla 31 Anlisis PESTEL del Entorno de la EP NBS



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3.2.Anlisis de las Cinco Fuerzas Competitivas

Desarrollamos una matriz que nos permite desarrollar adecuadamente las

cinco fuerzas competitivas que plantea Porter.

1 PODER DE NEGOCIACIN DE LOS COMPRADORES O CLIENTESMF FV IN DF MD

1.00 Concentracin de compradores respecto a la concentracin de compaas. X

1.01 Grado de dependencia de los canales de distribucin. X

1.02 Posibilidad de negociacin (especialmente en indust. con muchos costos fijos) X1.03 Volumen del comprador. X

1.04 Costos o facilidades del cliente de cambiar de empresa. X

1.05 Disponibilidad de informacin para el comprador. X

1.06Existencia de productos sustitutos.

X1.07 Sensibilidad del comprador al precio. X

1.08 Ventaja diferencial (exclusividad) del producto. X1.09 Porcentaje relativo del cliente en el conjunto de las ventas X

1.10 Capacidad de integracin vertical atrs integrar X

1.11 Precio total de la compra X

1.12 Anlisis RFM Cliente (Compra Reciente, Frecuente, Margen de Ingresos quedeja).

X

MF: Muy Favorable FV:Favorable IN: Indiferente DF: Desfavorable MD: Muy Desfavorable

Tabla 32 Poder de Negociacin de los Clientes de la EP NBS


2 PODER DE NEGOCIACIN DE LOS PROVEEDORES O VENDEDORESMF FV IN DF MD

2.02 Evolucin de los precios relacionados con la sustitucin X

2.03 Percepcin de la diferencia de productos entre suministradores X

2.04 Costos de cambiar de suministrador en relacin con costos de cambio firme X

2.05 Facilidad de productos alternativos X

2.06 Grado de concentracin del proveedor (cuota de mercado) X

2.07 Costo de lo adquirido en relacin con el precio de venta del producto X

2.08 Diferencias de calidad XMF: Muy Favorable FV:Favorable IN: Indiferente DF: Desfavorable MD: Muy Desfavorable

Tabla 33 Poder de Negociacin de los Proveedores de la EP NBS



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3 AMENAZA DE NUEVOS ENTRANTESMF FV IN DF MD

3.04 Existencia de barreras a la entrada X

3.05 Diferencias econmicas sobre los productos X

3.06 El valor de la marca X

3.07 Los costos de cambio X3.08 Requisitos de capital X

3.09 Acceso a la distribucin X

3.10 Ventajas del costo absoluto X

3.11 Ventajas de la curva de aprendizaje X

3.12 Reaccin esperada X

3.13 Polticas gubernamentales XMF: Muy Favorable FV:Favorable IN: Indiferente DF: Desfavorable MD: Muy Desfavorable



4 AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOSMF FV IN DF MD

4.06 Tendencia del comprador hacia productos alternativos X

4.07 Evolucin de los precios relativos de los alternativos X

4.08 Los costos de cambio de comprador X

4.09 Percepcin del nivel de diferenciacin entre productos XMF: Muy Favorable FV:Favorable IN: Indiferente DF: Desfavorable MD: Muy Desfavorable




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5 INTENSIDAD DE LA RIVALIDAD COMPETITIVAMF FV IN DF MD

5.08 Nmero de competidores X

5.09 Tasa de crecimiento de la industria X

5.10 Exceso recurrente de capacidad de la industria X

5.11 Las barreras de salida X5.12 La diversidad de los competidores X

5.13 La complejidad y la asimetra de informacin X

5.14 Valor de la marca X

5.15 Asignacin de costos fijos por valor aadido X

5.16 Nivel de gastos de publicidad XMF: Muy Favorable FV:Favorable IN: Indiferente DF: Desfavorable MD: Muy Desfavorable



1 PODER DE NEGOCIACIN DE LOS COMPRADORES O CLIENTES Favorable2 PODER DE NEGOCIACIN DE LOS PROVEEDORES O VENDEDORES Favorable3 AMENAZA DE NUEVOS ENTRANTES Indiferente4 AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS Favorable5 INTENSIDAD DE LA RIVALIDAD COMPETITIVA Indiferente

Tabla 37 Resumen de las 5 fuerzas de Porter en la EP NBS



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AMENAZA DEENTRADA DE NUEVOSCOMPETIDORES

Existen nuevos gruposeconmicos que estningresando al mercado

educativo pero an no enla regin

PODER DENEGOCIACIN DE LOS

PROVEEDORES

RIVALIDAD ENTRECOMPETIDORES

PODER DENEGOCIACIN DE LOS

CLIENTES

Por el tipo de servicio no

existe presin de losproveedores

Existen pocasorganizaciones

educativas actualmenteen la regin de laEscuela

Los clientes tiene elpoder en negociar el

servicio pero no tienenmuchas alternativas

AMENAZA DEPRODUCTOSSUSTITUTOS

Los productos quepodran sustituir a losprincipales programastambin los ofrece la

EscuelaIlustracin 31 Cadena de Valor de la EP NBS



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3.3.Matriz de Evaluacin de los factores externos (EFE)

Despus de realizar la evaluacin de los factores externos obtenemos.

Factores Externos Valor ClasificacinValor

Ponderado

OPORTUNIDADES

Acceso a crditos para estudiantes 0.14 4 0.56Desarrollo TICs 0.10 4 0.40Estabilidad Poltica 0.07 3 0.21Globalizacin servicios educativos 0.02 4 0.08Convenios Interinstitucionales 0.17 3 0.51Legislacin Ambiental 0.07 3 0.21Situacin econmica del pas. 0.03 4 0.12

AMENAZASAparicin de competidores 0.14 2 0.28Nueva Ley Universitaria 0.12 2 0.24Situacin poltica del pas. 0.07 2 0.14Situacin social del pas. 0.07 2 0.14TOTAL 1.00 2.89

Tabla 38 Matriz EFE de la EP NBS



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4.Anlisis Interno

Desarrollamos a continuacin un anlisis interno de la Escuela de PostgradoNeumann Business School, para lo cual desarollamos


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4.1. Cadena de Valor

Infraestructura de la Organizacin 0%

MARGEN-30%

PlaneamientoEstratgico

Gestin deActivos

Gestin dePresupuesto

Gestin deCobranzas

Gestin de laCalidad

Gestin de Recursos Humanos 0%Gestin de

Personal

Responsabilidad

SocialDesarrollo de la Tecnologa 0%

Informtica Investigacin

Aprovisionamiento 10%

Abastecimiento

Logstica deEntrada

2% Operaciones 21%Logstica de

Salida5%

Marketing yVentas

2% Postventa 4%

Diseo delPrograma

Admisin alPrograma

Planificacin dela Enseanza

Desarrollo delServicio

(Enseanza)

Certificacin

Desarrollo delServicio

(Servicio al Estudiante)

Comercializacindel programa

Outplacement

Ilustracin 41 Cadena de Valor de la EP NBS



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4.2. Matriz de Evaluacin de los Factores Internos (EFI)

Despus de realizar la evaluacin de los factores internos obtenemos:

Factores Internos Valor Clasificacin ValorPonderado

FORTALEZAS

Prestigio institucional 0.09 4 0.36

Sistema de Gestin de la Calidad 0.10 4 0.40

Directivos responsables y capaces 0.07 3 0.21

Ambiente de trabajo favorable 0.02 4 0.08

Innovacin Acadmica 0.03 3 0.09

Alianzas Interinstitucionales 0.13 4 0.52

lnfraestructura adecuada 0.02 3 0.06

Docentes con Postgrado 0.10 4 0.40Responsabilidad Social 0.01 3 0.03

DEBILIDADESInsuficiente articulacion econmica 0.04 2 0.08Limitados recursos acadmicos 0.02 2 0.04Salas de clases deficientes 0.03 2 0.06Catedrticos Invitados 0.13 1 0.13Limitados Servicios al Estudiante 0.02 1 0.02Insuficiente Investigacion Docente 0.04 1 0.04Capacitacin pedaggica 0.02 1 0.02Falta de Identificacin 0.13 1 0.13TOTAL 1.00 2.67

Tabla 41 Matriz EFI de la EP NBS



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5.Anlisis FODA

4.3. Matriz FODA

Factores

Externos

OPORTUNIDADES AMENAZAS

Acceso a crditos para estudiantes Aparicin de competidores

Desarrollo TICs Nueva Ley Universitaria

Estabilidad Poltica Situacin poltica del pas.

Globalizacin servicios educativos Situacin social del pas.

Convenios Interinstitucionales

Legislacin AmbientalSituacin econmica del pas.

Factores

Internos

FORTALEZAS DEBILIDADES

Prestigio institucional Insuficiente articulacin econmica

Sistema de Gestin de la Calidad Limitados recursos acadmicos

Directivos responsables y capaces Salas de clases deficientes

Ambiente de trabajo favorable Catedrticos Invitados

Innovacin Acadmica Limitados Servicios al Estudiante

Alianzas Interinstitucionales Insuficiente Investigacin Docente

lnfraestructura adecuada Capacitacin pedaggica

Docentes con Postgrado Falta de Identificacin

Responsabilidad Social

Tabla 51 Matriz FODA de la EP NBS



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6.Implementacin de EstrategiasFORTALEZAS DEBILIDADES

1 Prestigio institucional 1 Insuficiente articulacin econmica

2 Sistema de Gestin de la Calidad 2 Limitados recursos acadmicos

3 Directivos responsables y capaces 3 Salas de clases deficientes

4 Ambiente de trabajo favorable 4 Catedrticos Invitados5 Innovacin Acadmica 5 Limitados Servicios al Estudiante

6 Alianzas Interinstitucionales 6 Insuficiente Investigacin Docente

7 infraestructura adecuada 7 Capacitacin pedaggica

8 Docentes con Postgrado 8 Falta de Identificacin

9 Responsabilidad Social

OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS OFENSIVAS ESTRATEGIAS DE REORIENTACIN

1 Acceso a crditos para estudiantes Realizar convenios con instituciones financieras para los

programas (F1O1, F1O7)

Desarrollar programas online (F5O2, F5O4)

Alianzas Instituciones Acadmicas (D6O5, D7O5, F6O3,

F6O5)

Certificaciones RSE (F7O6, F9O6)

Desarrollar programas de capacitacin al personal (F2F3O4)

Mejorar el uso de la informacin para la Toma deDecisiones (F2F3O2)

Mejoras en Infraestructura (D1A1, D2A1, D3A1

D5A1)

Desarrollar una cultura de trabajo en equipo,

cambio e innovacin (D1D2D6D8O2O4O5)

Incrementar el volumen de ventas y facturaci

(D1O1)

Incrementar la rentabilidad de las ventas

(D1D2O1O2)

2 Desarrollo TICs

3 Estabilidad Poltica

4 Globalizacin servicios educativos

5 Convenios Interinstitucionales

7

6 Legislacin Ambiental

Situacin econmica del pais

AMENAZAS ESTRATEGIAS DEFENSIVAS ESTRATEGIAS DE SUPERVIVENCIA

1 Aparicin de competidores

Acreditacin de Programas (F2A1, F2A2)

Atraer y retener personal clave (F1F2F3F4A1)Contratacin de Docentes de Planta (D4A2)

2 Nueva Ley Universitaria

3 Situacin poltica del pas.

4 Situacin social del pas.

Tabla 61 Estrategias de la EP NBS



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7.El Mapa Estratgico

Los mapas estratgicos son una manera de proporcionar una visin macro delaestrategia de la organizacin, y proveen un lenguaje para describir la

estrategia, antes de elegir las mtricas para evaluar su desempeo.

Para definir el mapa estratgico de la Escuela de Post Grado Neumann

Business School SAC, se plantaron los siguientes objetivos estratgicos:

7.1.Estrategias Ofensivas

a. Realizar convenios con instituciones financieras para los programas

(F1O1, F1O7) (c)

b. Desarrollar programas online (F5O2, F5O4)

c. Alianzas Instituciones Acadmicas (D6O5, D7O5, F6O3, F6O5)

d. Certificaciones RSE (F7O6, F9O6)

e. Desarrollar programas de capacitacin al personal (F2F3O4)

f. Mejorar el uso de la informacin para la Toma de Decisiones (F2F3O2)

7.2.Estrategias de Reorientacin

a. Mejoras en Infraestructura (D1A1, D2A1, D3A1, D5A1)

b. Desarrollar una cultura de trabajo en equipo, cambio e innovacin

(D1D2D6D8O2O4O5)

c. Incrementar el volumen de ventas y facturacin (D1O1)

d. Incrementar la rentabilidad de las ventas (D1D2O1O2)

7.3.Estrategias Defensivas

a. Acreditacin de Programas (F2A1, F2A2)

b. Atraer y retener personal clave (F1F2F3F4A1)
http://es.wikipedia.org/wiki/Estrategia_Empresariahttp://es.wikipedia.org/wiki/Estrategia_Empresaria


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7.4.Estrategias de supervivencia

a. Contratacin de Docentes de Planta (D4A2)

A continuacin se detalle el Mapa Estratgico de la EP NBS SAC:

Ilustracin 71 Mapa Estratgico de la EP NBS

Fuente : Elaboracin Propia

AyC(TI + RH)

PI

C

F

Mejorar el

uso de la

Desarrollar

programas

Atraer y

retener

Desarrollar

cultura de

Acreditaci

n deCertificaci

n RSE

Desarrollo

de

Contrataci

n de

Alianzas

acadmicas

Mejorar la

infraestruct

Incrementar

las ventas y

facturacin

Incrementar

la

Convenios

con


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8.Anlisis y Diseo del Cuadro de Mando Integral

En la EPNBS SAC denominamos Cuadro de Mando Integral (CMI)a laherramienta de gestin empresarial muy til para medir la evolucin de nuestra

actividad y sus resultados, desde un punto de vista estratgico y con una

perspectiva general. Gerentes y directivos la emplean por su valor al contribuir

de forma eficaz en la visin empresarial, a mediano y largo plazo.

Saber establecer y comunicar laestrategia corporativa para alinear los recursos

y las personas en una direccin determinada no es tarea sencilla, y un Cuadro

de Mando Integral resulta de gran ayuda para lograrlo. A travs de sus

indicadores de control, financieros y no financieros, se obtiene informacin

peridica para un mejor seguimiento en el cumplimiento de los objetivos

establecidos previamente, y una visin clara del desarrollo de la estrategia. As,

la toma de decisiones resulta ms sencilla y certera, y se pueden corregir las

desviaciones a tiempo.

Estructura del Cuadro de Mando Integral en EP NBS SAC

Cuatro son las perspectivas o puntos de vista que componen el Cuadro de

Mando Integral y, desde las cuales se observa y recopila la informacin que ser

medida despus.
http://www.lantares.com/blog/bid/370959/Gesti-n-de-Datos-10-Claves-para-Definir-la-Estrategia-Corporativahttp://www.lantares.com/blog/bid/370959/Gesti-n-de-Datos-10-Claves-para-Definir-la-Estrategia-Corporativa


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8.1.Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

Se refiere a los recursos que ms importan en la creacin de valor: las

personas y la tecnologa. Incide sobre la importancia que tiene el concepto de

aprendizaje por encima de lo que es en s la formacin tradicional. Los

mentores y tutores en la organizacin juegan un papel relevante, al igual que

la actitud y una comunicacin fluida entre los empleados.

8.2.Perspectiva de procesos internos

Las mtricas desde esta perspectiva facilitan una valiosa informacin acerca

del grado en que las diferentes reas de negocio se desarrollan

correctamente. Indicadores en procesos de innovacin, calidad oproductividad pueden resultar clave, por su repercusin comercial y

financiera.

8.3.Perspectiva del cliente

La satisfaccin del cliente, como indicador, se configura como un dato a

considerar de gran transcendencia. Repercutir en el posicionamiento de la

escuela de post grado en relacin al de su competencia, y reforzar o

debilitar la percepcin del valor de la marca por parte del consumidor.

8.4.Perspectiva financiera

Refleja el propsito ltimo de la organizacin con nimo de lucro: sacar

mximo partido de las inversiones realizadas. Desde el punto de vista de los

accionistas, se mide la capacidad de generar valor por parte de la compaa

y, por tanto, de maximizar los beneficios y minimizar los costos.


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Ilustracin 81 Visin y Estrategia

Fuente: Learn.com

Beneficios del Cuadro de Mando Integral

Los beneficios son mltiples, pero dos son los ms destacables:

a. Ofrece una amplia visinpara un seguimiento detallado de la

marcha del negocio, que engloba muchos aspectos, incluso ms all de

los indicativos financieros, y permite observar otras variables decisivas

en el buen desarrollo de la empresa.

b. Contempla la evolucin de la compaadesde una perspectiva amplia,

permite planificar estrategias a medio y largo plazo, adems de generar

la informacinnecesaria para tomar tambin decisionesrpidas y

evitar as situaciones indeseadas.


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Cmo se implementa?

La primera etapa es la que corresponde al diseo de la estrategia. Este

diseo se inicia con un anlisis de la situacin actual que permite saber dndese encuentra la empresa y hacia dnde se dirige, lo que se conoce como

misin y visin corporativas. Posteriormente, se define la estrategia, la

manera cmo la compaa ir avanzando hacia la visin, y se establecen los

objetivos, ms concretos y cercanos en el tiempo.

La determinacin de los indicadoresser un punto clave para monitorizar

correctamente el desarrollo del proceso y evaluar los resultadosde las

acciones. Toda la organizacin deber conocer los detalles del plan

estratgico y la hoja de ruta, con el fin de alinear esfuerzos en una nica

direccin y con un solo propsito.

La transparenciay la consistencia constituyen dos valores que guiarn los

procedimientos.


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9.Indicadores del Cuadro de Mando Integral

A continuacin, se presentan los indicadores del Cuadro de Mando Integral:


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Tabla 91 Cuadro de Mando Integral de la EP NBSFuente: Elaboracin Propia

Indicador Acciones Responsables Plazos

Actualizacion a los docentes e n aplicacin a nuevas metodolo gias

de enseanza superior

20% 16% 12% 8% 4% 2%Capacitacin al equipo de informes y ventas en la atencin y

resolucin de reclamos de los estudiantes

Nv. Satisfaccion1

erAo

70%

2do

Ao

75%

3er

Ao

80%

4toAo

85%

5toAo

90%

6toAo

95%

Desarrollo de encuestas objetivas, para medirel % de satisfaccion

de los estudiantesSERVICIOS ACADEMICOS Po r ciclo acad emico

1er

Semestre

15%

1er

Semestre

12%

1er

Semestre

10%

1er

Semestre

8%

1er

Semestre

6%

1er

Semestre

4%

2do

Semestre

15%

2do

Semestre

12%

2do

Semestre

10%

2do

Semestre

8%

2do

Semestre

6%

2do

Semestre

4%

% graduados 70% 75% 80% 85% 90% 95%Impulsa r e l des arr ol lo de la acti vidad de la Cert if ic ac ion de

Competencias

SERVICIOS ACADEMICOS Por termino del ultimo c iclo academico

% emprendimiento (nuestros egresados

generan negocio propio)4% 5% 6% 7% 8% 9%

Seguimiento de nuestros egresados que generen unidades de

negociosSERVICIOS ACADEMICOS Anual

% emp leab il idad ( nues tros eg resados

consiguen empleo)70% 74% 78% 82% 86% 90%

Seguimien to de nuestr os egr es ados que s e enc uentr en en

condicion de empleadosSERVICIOS ACADEMICOS Anual

N d e artculo s publicados por los

estudiantes 36 40 44 48 52 56

Incentivara los alumnos a la innovacion e investigacion del entorno

socioempresarialSERVICIOS ACADEMICOS Po r ciclo acad emico

Fortalecimiento de habilidades blandas

(De sa rro ll o d e s em inari os , e tc p or l os

alumnos)

1 2 3 4 5 6Incentivar a los alumnos a desarrollaractividades de comportamiento

organizacionalSERVICIOS ACADEMICOS Po r ciclo acad emico

Presupuesto ejecutado vs. Presupuesto

planificado70% 75% 80% 85% 90% 95%

E je cu ci on d el p re su pue sto d e a cti vi dad es a cad em ic as y

administrativas planificadasGERENCIA DE ADMINISTRACION Anual

Prog ramas p lani fi cados v s. Prog ramas

vendidos70% 75% 80% 85% 90% 95% Ejecucion de ventas de los programas planificados GERENCIA DE VENTAS Anual

Ejecucion del desarrollo de los cursos enel

tiempo establecido75% 80% 85% 90% 95% 100%

S eg ui mi ento d el d es arro ll o d e l os c urs os d e ac ue rd o a l o

programadoSERVICIOS ACADEMICOS Po r ciclo acad emico

Articulos emitidos po r los doce ntes 50 50 50 70 70 70Incentivar a los docentes en publicar opiniones vertidas en temas

socioempresariales de su competenciaSERVICIOS ACADEMICOS Po r ciclo acad emico

Cumplimiento de las Normas y/o ConveniosEjecutarel cumplimiento de lasnormas y/o convenios establecidos

para el desarrollo de los programas educativosGERENCIA GENERAL Anual

Implementacion de bibliografia para consulta

academica70% 75% 80% 85% 90% 95%

Implementac ion de recursos bibl iograficos para el desarrol lo

academico de los estudiantesSERVICIOS ACADEMICOS Anual

Desempeo en enseanza academicaAplicacin de metodolog ias de conocimientos actualizados en la

asignacion de cursos y/o materiasSERVICIOS ACADEMICOS Po r ciclo acad emico

Cumplimiento de los programas academicos Ejecucion del plan academico de acuerdo a lo establecido SERVICIOS ACADEMICOS Por ciclo academico

Canales de Comunicacin

1er

Ao

20 Horas

2do

Ao

20 Horas

3er

Ao

20 Horas

4toAo

40 Horas

5toAo

40 Horas

6toAo

40 Horas

1er

Ao

40 Horas

2do

Ao

40 Horas

3er

Ao

40 Horas

4toAo

60 Horas

5toAo

60 Horas

6toAo

60 Horas

Fortalecimiento de habilidades blandas 2 2 2 2 2 2Incentivar al personal Academico y Administrativo en el desarrollo de

actividades de comportamiento organizacionalGERENCIA GENERAL Anual

SERVICIOS ACADEMICOS Semestral/Anual

Supervisin del registro de base de datos de los estudiantes SERVICIOS ACADEMICOS

Meta

Reduccion de reclamos en procedimientos de enzeanza y atencion al estudiante

% desercion del estudiante

N Reclamos

Capacitaciones

CAPACITACIONES GENERICAS

CAPACITACIONES ESPECIFICAS

100%

100%

100%

Anual

Semestral/Anual

Actualizar al personal Academico y Ad ministrativo en relacion a su

funcion y/o competencias

Capacitar al personal Academico y Administrativo en el desarrollo de

habilidades organizacionalesGERENCIA GENERAL

GERENCIA GENERAL

Anual


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10.Bibliografa

D'Alessio, F. (2014). Planeamiento Estratgico Razonado.Lima: Pearson.

Hill, C. W. (2008).Administracin Estrategica.Mexico: Mc. Graw Hill.

Velazco, J. A.-F. (1999). Gestin de la Calidad orientada a los Procesos. Madrid: ESIC

Editorial.

Villajuana, C. (2009). Los Siete Tejidos Estrategicos. Lima: Asociacin Civil Universidad de

Ciencias y Humanidades.


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11.

Documents

TrabajoFinal_DirEstrategII