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20

12

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INTEGRANTES:

- ANGULO CHAVEZ, DORELI

- BECERRA ECHANDIA, ADRIAN

- CARDENAS FLORES, WILLIAM

- DIAZ BUSTAMANTE, LUCIA

- GUEVARA ALVA, WILMER

- JUSTINIANO BRINGAS, KARLA

CICLO:

X - B

DOCENTE:

ING. ANGEL HERNANDEZ MOLINA

CURSO:

GESTIÓN ESTRATÉGICA DE ORGANIZACIONES

UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO

FACULTAD DE INGENIERIA

ESCUELA DE INGENIERIA INDUSTRIAL

1

Contenido

EMPRESA RESTAURANTE ECOTURISTICO LAREDO GRANDE ......................................................... 2

INTRODUCCIÓN ......................................................................................................................... 2

HISTORIZACIÓN ......................................................................................................................... 3

DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO .......................................................................................... 3

DIAGNOSTICO ESTRATÉGICO .................................................................................................... 5

APLICACIONES DEL BALANCED SCORE CARD (PARTE I) .......................................................... 13

FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS ............................................................................................ 16

EVALUACIÓN Y SELECCIÓN DE ESTRATEGIAS .......................................................................... 23

APLICACIONES DEL BALANCED SCORE CARD (PARTE II) ......................................................... 31

PLANES DE ACCIÓN ................................................................................................................. 33

EVALUACIÓN DEL IMPACTO DE LA ESTRATEGIA SELECCIONADA ........................................... 31

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .................................................................................. 37

ANEXOS ....................................................................................................................................... 42




2

EMPRESA RESTAURANTE ECOTURISTICO LAREDO

GRANDE

INTRODUCCIÓN

Actualmente las organizaciones modernas, están inmersas en el logro de una nueva forma de trabajo, con una mayor interacción entre su recurso humano, trabajo en equipo, enfoque por procesos, aprendizaje constante y actitud proactiva son parámetros que se van cultivando hasta formar parte del accionar cotidiano de estas organizaciones.

Asimismo, la importancia del capital intelectual, reflejado en las competencias individuales del recurso humano, los niveles de comunicación, las sinergias grupales, las relaciones con los clientes; son aspectos que van captando las máxima atención de sus directivos para lograr el éxito y resultados trascendentales.

Todos estos aspectos nos llevan a la conclusión, que en estos tiempos requerimos de herramientas de administración altamente dinámicas que nos permitan estar siempre al frente de los cambios del entorno; herramientas integradas, con la capacidad de obtener un entendimiento total de la estrategia y con mecanismos sencillos de comunicación y difusión a toda la organización.

Al respecto se ha desarrollado para Laredo Grande un Plan estratégico, siguiendo los lineamientos tradicionales para la elaboración de planes estratégicos así como la aplicación del balancedscoredcard como instrumento metodológico para lograr resultados estratégicos exitosos.

El plan desarrollado está dirigido al fortalecimiento estratégico de la empresa Laredo Grande, que tiene como actividad principal la organización de eventos corporativos, el propósito de dicho plan es constituirse en una guía para la Alta Dirección, el plantel gerencial y las unidades operativas para una adecuada administración de las estrategias de la organización.

En definitiva sobre la base de partida que hemos presentado con anterioridad, la empresa

Laredo Grande se proyecta hacia el futuro para desplegar las nuevas oportunidades que le

brinda la actual estructura resultado entre otras cosas de la modernización de la

administración local y el impulso de políticas integradas, la mejora de infraestructuras y

equipamientos y la contribución a la diversificación de la base económica con especial

atención al estímulo de la iniciativa privada emprendedora e innovadora.




3

HISTORIZACIÓN En 1990, la Sra. María Calderón y el Sr. Fernando Bazán inauguran el restaurant denominado La Casona, que fue reconocido durante años como el más importante de Laredo. Pronto pasaría a convertirse en el Consorcio de Servicios Generales y Turísticos La Casona; y ampliaría su negocio hasta comedores en empresas como Camposol, Danper, Talsa, Sedalib y otras. Por el 2007, la familia decide cerrar sus puertas como restaurante; mientras su hijo Diego Bazán Calderón les propone la idea de un restaurant campestre asociado al rubro en el que ellos tenían experiencia. Esta propuesta fue acogida por el consorcio que aun mantenían sus padres y se decidió dar inicio a esta iniciativa. Durante la construcción se contempló el diseño rústico del arquitecto Fernando Díaz Alarcón, y debió culminar el proyecto el Sr. Álvaro Asto. Al finalizar la construcción y ultimar detalles, Laredo Grande abre sus puertas el 20 de Noviembre del 2011. En sus inicios tuvo gran acogida, y su administrador pudo percatarse que manteniendo el rubro de la restauración únicamente; el negocio no sería tan rendidor. Por esta razón, se decidió agregar valor al servicio que ofrecían como restaurante; y se proponen la realización de eventos corporativos. Esta iniciativa tuvo mayor acogida y ha podido mantener a la empresa con utilidades estables, y agregándole valor a sus productos. Dentro de sus clientes más importantes tienen a grupos de la UPN, UNT, Kepler, Montalvo Spa, Saga Falabella. Además, los administradores de la empresa consideraron importante vincularse con sus clientes a través de redes sociales y otros medios; mostrando los eventos que allí se realizan y de los que pueden disfrutar. De modo tal que quienes desean realizar actividades de integración entre sus miembros y/o disfrutar de un almuerzo familiar opten por Laredo Grande.

DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO

A. MISION

Original: “Brindar servicios de restauración, utilizando insumos de calidad para elaborar

exquisitos platos de comida criolla que sumado al buen servicio y nuestra infraestructura hace de su paso por Laredo Grande, toda una experiencia”

Complementada:

“Somos una empresa prestadora de servicios de restauración y organización de eventos utilizando insumos de calidad para elaborar exquisitos platos de comida,

brindando buen servicio y desarrollando actividades de esparcimiento para familias y corporaciones trujillanas”

B. VISION

Original: “Conseguir el reconocimiento en todo el país, como restaurante eco turístico y con calidad humana. Brindando toda una experiencia. Siendo altamente productivos”




4

Complementada: “Ser una empresa reconocida a nivel nacional como restaurant eco turístico y organizador de

eventos con personal competente y calidad en el servicio haciendo de su paso por Laredo

Grande toda una experiencia”

C. VALORES

MATRIZ AXIOLÓGICA

*Valor evaluado por la administración indispensable para el trabajo del negocio asociado a su

corebusiness.

VALORES CORPORATIVOS

Compromiso

- Asumimos cada servicio brindado cumpliendo con los plazos, condiciones y

solicitudes de nuestros clientes.

Eficiencia

- Brindamos servicios de alta calidad utilizando de forma idónea cada uno de los

recursos.

Confianza

- Contamos con trabajadores seguros de su integridad y el buen servicio que pueden

brindar a todos nuestros clientes.

Servicio

- Ofrecemos platillos de calidad y la realización de eventos siempre a disposición de

nuestros clientes atendiendo cada una de sus necesidades y expectativas.

VALORES GRUPOS DE INTERÉS

Sociedad Estado Clientes Proveedores Colaboradores Accionistas

SERVICIO* x x

EFICIENCIA x x x x

EXCELENCIA x x x

COMPROMISO x x x x x

CONFIANZA x x x x

TRABAJO EN EQUIPO

x x

COOPERACIÓN x x x




5

DIAGNOSTICO ESTRATÉGICO

A. DIAGNÓSTICO EXTERNO Análisis del Macro y Micro entorno Después de haber realizado un análisis delMacroentorno y Microentorno, se ha obtenido la siguiente lista de Oportunidades y Amenazas:




5

1. Listado de Oportunidades y Amenazas

FACTOR TIPO ENTORNO IMPACTO

JUSTIFICACION O A Macro Micro ALTO MEDIO BAJO

O1 Crecimiento de Ingresos personales o familiares X

X

X

Debido a los índices de crecimiento en la canasta familiar de los últimos años, favoreciendo, tanto a corporaciones como personas naturales escojan nuestro servicio.

A1 Aumento del precio del petróleo y alimentos

X X

X

El transporte sería más costoso y pro encontrarnos en un lugar algo alejado, además que los insumos de restaurante serían más elevados.

O2 Combinación étnica X

X

X

Permitiría tener una variedad de shows y clientes así como una mayor cartera de servicios.

O3 Cambios Hábitos de consumo del servicio X

X

X

Se enfoca más en lo campestre, rustico y al aire libre por ellos escogerán nuestros servicios.

A2 Leyes de promoción y fomento de ciertos sectores

X X

X

Deja de lado el área de servicios corporativos y se basa en agroindustria, turismo y ganadería regional.

O4 Cambio en la percepción de la calidad de Vida X

X

X

Enfoca el esparcimiento eco turístico y nuestro servicio sería una muy buena opción.

A3 Nivel educativo de la fuerza laboral

X X

X

El no estar estandarizados en educación limita las negociaciones con algunas entidades donde no consideran importante la integración de su fuerza laboral.

O5 Tendencia empresarial en innovaciones de servicio.

X

X

X

Permite mejorar la calidad de servicio.

O6 Desarrollo de los sistemas de información y de comunicación

X

X

X

Ayuda a una mejor difusión de nuestro servicio por redes sociales que son el “boom” de la comunicación

A4 La calidad del servicio que ofrece no puede ser fácilmente sustituida por otro proveedor

X

X

X

Dependemos de un solo proveedor que reúne todas las especificaciones en cada contrato, y ello nos pone una traba al momento de negociar costos.

O7 Puede cambiar a otro proveedor a un costo muy bajo

X

X

X

Existen muchos proveedores de menor precio pero nos enfocaríamos en clientes donde exijan una calidad media.

A5 Cambios climáticos en eventos al aire libre

X X

X

A pesar de los pronósticos, los cambios climáticos son cada vez mas impredecibles debido a la contaminación ambiental que sufre dia a dia nuestro planeta.

O8 Comenzar la empresa con altos requerimientos de capital y poco acceso al crédito

X

X

X Para empresas que recién están empezando existe dificultad para obtener créditos por parte de las empresas financieras.




6

A6 Productos sustitutos: Restaurantes campestres y centros de esparcimiento.

X

X X

Estas empresas ya cuentan con la infraestructura y una cartera de clientes determinada y con un pequeño giro de negocio o penetración de mercado se convertirían en competidores directos y muy peligrosos.

O9 Mayor tendencia por el desarrollo del talento humano en la empresa

X

X

X

En la actualidad las empresas ven en su personal el pilar para el crecimiento y la competitividad; buscan de alguna manera reconocerlos, premiarlos en ciertos actos de conocimiento público. El fin es proyectar una buena imagen de la empresa y tener satisfechos a sus trabajadores.

2. Matriz EFE

FACTOR O/A PESO CALIFICACIÓN PESO PONDERADO

Crecimiento de Ingresos personales o familiares O1 0.07 3 0.22

Combinación étnica O2 0.06 2 0.11

Cambios Hábitos de consumo del servicio O3 0.07 3 0.22

Cambio en la percepción de la calidad de Vida O4 0.07 4 0.30

Tendencia empresarial en innovaciones de servicio. O5 0.07 3 0.22

Desarrollo de los sistemas de información y de comunicación O6 0.08 3 0.25

Puede cambiar a otro proveedor a un costo muy bajo O7 0.06 2 0.12

Comenzar la empresa con altos requerimientos de capital y poco acceso al crédito O8 0.05 3 0.16

Mayor tendencia por el desarrollo del talento humano en la empresa O9 0.07 4 0.29

Aumento del precio del petróleo y alimentos A1 0.06 3 0.17

Leyes de promoción y fomento de ciertos sectores A2 0.06 1 0.06

Nivel educativo de la fuerza laboral A3 0.05 2 0.10

La calidad del servicio que ofrece no puede ser fácilmente sustituida por otro proveedor A4 0.07 2 0.15

Cambios climáticos en eventos al aire libre A5 0.06 3 0.19

Productos sustitutos: Restaurantes campestres y centros de esparcimiento. A6 0.08 3 0.24

TOTAL

1.00

2.79




7

3. Matriz del Perfil Competitivo

COMPETIDORES

FACTORES CLAVE DE EXITO PONDERACIONES LAREDO GRANDE EL MIRADOR WAKAPIEDRA LAS LAGUNAS

CALIFICACION PONDERACION CALIFICACION PONDERACION CALIFICACION PONDERACION CALIFICACION PONDERACION

Atención al cliente 0.1 3 0.3 2 0.2 3 0.3 3 0.3

Competitividad de precios 0.2 3 0.6 4 0.8 2 0.4 2 0.4

Variedad de Producto y servicios

0.2 2 0.4 3 0.6 3 0.6 4 0.8

Calidad de productos y servicios

0.2 3 0.6 3 0.6 3 0.6 4 0.8

Tecnología 0.1 1 0.1 2 0.2 2 0.2 3 0.3

Participación de mercado 0.1 2 0.2 2 0.2 3 0.3 3 0.3

Experiencia 0.1 3 0.3 4 0.4 4 0.4 2 0.2

TOTAL 1 2.5 3 2.8 3.1

Identificando a los competidores:

4 Muy fuertes

3 Fuertes

2 Los menos débiles

1 Los débiles

RESPECTO AL OPTIMO 3.7

LAREDO GRANDE EL MIRADOR WAKAPIEDRA LAS LAGUNAS

2.5 67.57 3 81.08 2.8 75.68 3.1 83.78

La competitividad de precios, la variedad y calidad de productos y servicios son los factores críticos de éxito mayores de este rubro lo cual impacta significativamente en el resultado final. El restaurante campestre LAGUNAS es el que posee mayor puntaje en este campo, por ende es el más fuerte, esto genera una oportunidad importante para esta empresa, la que deberá ser aprovechada con una estrategia adecuada.




8

B. DIAGNÓSTICO INTERNO

1. Análisis de la Cultura Organizacional

ANALISIS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

VALORES Compromiso, Eficiencia, Confianza, Servicio

HEROES Y VILLANOS. El Sr. Diego Bazán, fundador de Laredo Grande, Por ser el ideólogo del

negocio en mención

RITOS Y RITUALES. La costumbre de celebrar cada cumpleaños de sus trabajadores con un

almuerzo y luego una lluvia de huevos

RED CULTURAL DE COMUNICACIONES INFORMALES

Existen los llamados "Chismosos", que se encargan de divulgar entre todos los trabajadores las ocurrencias del día

SIMBOLOS. La caña de azúcar, por ser el principal producto del distrito y por ende

la marca que los registra como laredinos

HISTORIAS Y MITOS. Las historias del vigilante, quien asegura escuchar pasos en el salón

principal que se dirigen hacia la piscina y que después oye el ladrido de los perros.

TABUES Las bromas pesadas hacia los directivos por parte de los trabajadores, a

pesar de la expresa prohibición de no realizarlas

2. Inventario de Recursos

EXAMEN DE RECURSOS

RECURSOS DESCRIPCIÓN

FISICOS

Infraestructura Material (Local del Restaurante)

Servicios de cocina (Ollas, Platos, etc.)

Materias Primas e Insumos

Mobiliario

Equipos Tecnológicos

Insumos Químicos para el mantenimiento del Local

Congeladoras y Frigoríficos

HUMANOS

2 Directivos

5 Jefes de Área

Cocineros

Mozos

Ayudantes

FINANCIEROS Directorio conformado con la Familia Bazán

Concesión de bebidas gaseosas y cervezas

INTANGIBLES

Formato del negocio

Know-How en la preparación de los alimentos

Know-How en la organización de eventos




9

3. Diagnóstico Funcional

DIAGNÓSTICO FUNCIONAL

FUNCIÓN DE PRODUCCIÓN

CARACTERÍSTICAS

El proceso de producción se realiza de manera eficiente y rápida

Las condiciones de salubridad son fuertes

Existe un buen control de la calidad

Mantenimiento periódico de equipos

Personalización de los pedidos

FUNCIÓN DE RR. HH.

CARACTERÍSTICAS

Se posee un personal idóneo y motivado

se dictan charlas semanales de capacitación

Ambiente de trabajo agradable

Se premia al empleado del mes

FUNCIÓN FINANCIERA

CARACTERÍSTICAS

Utilidades del 75%

Confianza de los bancos

Los clientes son buenos pagadores

Poseedor de un fondo de seguridad

MARKETING

CARACTERÍSTICAS

Mercado bien delimitado

Producto bien definido

En proceso de posicionamiento

Publicidad por Facebook

4. Análisis de Cadena de Valor

ACTIVIDADES PRIMARIAS

LOGÍSTICA INTERNA

Uso de Kardex en Almacén

Ingreso semanal de productos

Clasificación de Almacenes en tres tipos

No hay sobre Stock

PRODUCCIÓN

Salidas de productos según requerimientos diarios

Uso de insumos de alta calidad

Tiempo promedio de 5 minutos por plato

Mantenimiento semanal de equipos

LOGÍSTICA EXTERNA

Servicio brindado en el local del Restaurante

Los productos son elaborados en el día

Rápida entrega de los productos

Stock de seguridad en casos inesperados




10

Eficiente proceso de pedidos

MARKETING

Distribución deBrochure en empresas de la Región

Uso masivo de Facebook, aprovechando el Boom de esta red social

Invitación a los vecinos de la zona

Banners publicitarios en diversas partes de Laredo

SERVICIO AL CLIENTE

Cloración quincenal de las piscinas

Disponibilidad de particularizar el producto

Auspicios a clientes selectos en eventos de carácter social

Saludo a los principales clientes en fechas claves para ellos

ACTIVIDADES DE APOYO

INFRAESTRUCTURA

Ambiente disponible para 400 personas

Áreas físicas diferenciadas

Cocina distribuida de manera ordenada

Áreas ecológica con vida vegetal y animal

I + D

El "KnowHow" en la elaboración de eventos corporativos

El concepto del Negocio

Artefactos modernos

Se encuentra en el estado de estandarización de procesos

RECURSOS HUMANOS

Charlas semanales de capacitación

Experiencia necesaria del reclutador

Personal idóneo y motivado

Personal con vocación de servicio

ABASTECIMIENTO

Existencia de proveedores alternos en caso fallen los principales

Los pedidos y la llegada de los pedidos son sistemáticos

Compra a consignación de las bebidas

Proveedores con servicio entregaDelivery

5. Listado de Fortalezas y Debilidades




11

FACTOR AREA TIPO IMPACTO

JUSTIFICACION F D A M B

D1 Inadecuado manejo de libros contables Finanzas x x No se registran los movimientos en su momento, el contador lo realiza al finalizar los periodos.

D2 Inexistencia de medios de pago virtual Finanzas x x Los pagos se realizan solo en efectivo. No existen POS de Visa o MasterCard.

D3 Deficiente clasificación de los inventarios Logística x x Los almacenes se clasifican en productos frescos, secos y congelados.

D4 Falta de certificación HACCP Logística x x No existe una certificación de este sistema de control alimenticio.

D5 Falta de sistema tecnológicos de información Logística x x Los sistemas de control y procesos son enteramente manuales (no utilización de medios virtuales).

D6 Ubicación difícil de acceder Marketing x x Se encuentra ubicado en la campiña de Laredo y existe poco transporte público.

D7 Falta de Estandarización de los Procesos Producción x x No existen manuales para la ejecución de los procesos.

D8 Falta de áreas específicas en la empresa Varios x x No existe un departamento específico de Logística, RR.HH., etc. Todo lo realiza fundamentalmente la gerencia.

F1 Altos retornos sobre la inversión Finanzas x x Las ganancias por evento son alrededor del 75% del precio.

F2 Materias primas excelentes Logística x x Selección de buenos proveedores y estricta revisión de productos al ingreso a almacén.

F3 Buen abastecimiento de Materias Primas Logística x x Existe un día fijo en donde los proveedores abastecen de materias primas.

F4 Nuevo concepto de Restaurante Ecológico Marketing x x La ubicación y construcción del local muestra tal concepto.

F5 Buena imagen Marketing x x Fidelización de los clientes.

F6 Buen control de la calidad Producción x x Debido a los buenos insumos con los que se emplean en la fabricación.

F7 Experiencia en el Rubro alimenticio Producción x x La empresa primigenia data ya de muchos años atrás.

F8 Trabajadores satisfechos RR.HH. x x Una encuesta realizada a los trabajadores resulto que el 60% se sentía muy satisfecho y el 20% satisfecho.

F9 Personal calificado y especializado en la realización de eventos

RR.HH. x x Se contratan empleados según el trabajo a realizar, el chef principal es egresado de una escuela de gastronomía.

F10 Capacitación constante de su personal RR.HH. x x Periódicamente se realizan charlas a los empleados.

F11 Uso adecuado de redes sociales y mecanismos de auspicio

Marketing x

x

Medido por la cantidad de "Likes" en la página de Facebook de Laredo Grande

F12 Variedad de platos Marketing x x La carta posee alrededor de 10 platos.




12

6. Matriz EFI

FACTOR F/D PESO CALIFICACIÓN PESO PONDERADO

Inadecuado manejo de libros contables D01 0.03 2 0.07

Inexistencia de medios de pago virtual D02 0.05 2 0.09

Deficiente clasificación de los inventarios D03 0.05 2 0.11

Falta de certificación HACCP D04 0.03 2 0.07

Falta de sistema tecnológicos de información D05 0.03 1 0.03

Ubicación difícil de acceder D06 0.03 2 0.07

Falta de Estandarización de los Procesos D09 0.05 2 0.10

Falta de áreas específicas en la empresa D10 0.03 1 0.03

Altos retornos sobre la inversión F01 0.08 4 0.31

Materias primas excelentes F02 0.07 3 0.20

Buen abastecimiento de Materias Primas F03 0.07 4 0.26

Nuevo concepto de Restaurante Ecológico F04 0.05 3 0.15

Buena imagen F05 0.05 3 0.16

Buen control de la calidad F06 0.07 4 0.26

Experiencia en el Rubro alimenticio F07 0.06 3 0.19

Trabajadores satisfechos F08 0.05 3 0.15

Personal calificado y especializado en la realización de eventos F09 0.06 3 0.17

Capacitación constante de su personal F10 0.06 3 0.17

Uso adecuado de redes sociales y mecanismos de auspicio F11 0.04 2 0.07

Variedad de platos F12 0.05 3 0.16

TOTAL

1.00

2.80




13

APLICACIONES DEL BALANCED SCORE CARD (PARTE I) A. MAPA ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA

FINANCIERA

Aumentar la participación en el

mercado

CLIENTE

INTERNA

CRECIMIENTO Y APRENDIZAJE

Incrementar los

ingresos.

Incrementar

utilidades.

Normalización y

estandarización de

los procesos

Fidelizar un mayor

número de clientes

corporativos

Posicionarse en el

mercado

corporativo

Optimizar el uso de

las redes sociales

Brindar un servicio

diferenciado y de

calidad

Implementar un

programa de

capacitación para el

personal

Incluir

procedimientos

administrativos

consistentes

Incorporar nuevas

técnicas y dinámicas

en la organización

de eventos

corporativos

Incrementar el número de

corporaciones en la cartera

de clientes

MAPA ESTRATÉGICO




14

B. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS, INDICADORES Y METAS

Perspectiva Objetivo Causa Efecto

Indicador Periodicidad Meta Indicador Periodicidad Meta

Aprendizaje Organizacional

Implementar un programa de capacitación para el personal coherente con los objetivos de la empresa.

N° de capacitaciones. Mensual 1 Número de horas de capacitación por trabajador

Semestral 2.25

Incluir procedimientos administrativos consistentes.

N° de procedimientos elaborados/revisados.

Mensual 3

N° de procedimientos/revisiones puestos

en práctica.

Trimestral 3

[Incorporar nuevas técnicas y dinámicas en la organización de eventos corporativos]

Horas dedicadas a la búsqueda de nuevas técnicas y dinámicas

Mensual 6

N° de aplicaciones

satisfactorias de nuevas técnicas y

dinámicas.

Trimestral 4

Procesos Internos

[Desarrollar e implementar la normalización y estandarización de los procesos de la empresa.]

% de procesos diseñados del total de

identificados. Mensual 10%

% de procesos implementados

del total de diseñados.

Semestral 75%

[Optimizar el uso de las redes sociales existentes y mantenerlas actualizadas.]

N° de publicaciones nuevas.

Semanal 5 N° de

likes/compartir nuevos.

Mensual 100

[Brindar un servicio diferenciado y de calidad.]

N° de quejas recibidas Por evento 0 Índice de

satisfacción. Trimestral 75%

Cliente Incrementar el número de clientes en nuestra cartera de organización de eventos.

N° de acciones para recopilar información

de clientes potenciales.

Mensual 1 Incremento de

potenciales clientes en BD.

Semestral 20%




15

[Fidelizar un mayor número de clientes corporativos.]

% de clientes satisfechos.

Trimestral 75% Índice de retorno

de clientes. Anual 25%

Posicionarse en el mercado corporativo como la alternativa más atractiva en la organización de eventos.

Indicador de satisfacción de

clientes. Trimestral 75%

Índice de recordación.

Anual 50%

Financiera

[Incrementar utilidades.] % ganancias. Semestral 50%

Incremento % de utilidades

respecto al periodo anterior.

Anual 10%

Aumentar la participación en el mercado de restaurantes campestres

N° de eventos realizados

Trimestral (Temporada

baja) 10

Participación de mercado.

Anual 30%

Incrementar los ingresos.

Incremento del N° de eventos realizados

respecto a la misma temporada el año

anterior.

Trimestral 20% Incremento en

ingresos Anual 30%




16

C. SEMÁFORO ESTRATÉGICO

PERSPECTIVA OBJETIVO

CAUSA EFECTO SEMAFORO

INDICADOR PERIOCIDAD META INDICADOR PERIOCIDAD META INICIATIVA

ESTRATEGICA ROJO AMARILLO VERDE

AÑO BASE

(20-11-11 al

20-10-12)

Nª Capacitaciones

anuales <4 >=4 y <9 >=9

Ap

ren

diz

aje

Org

aniz

acio

na

l

Implementar un programa de capacitación

para el personal coherente con

los objetivos de la empresa.

N° de capacitaciones. Mensual 1 Número de horas de

capacitación por trabajador

Semestral 2.25

Desarrollar competencias

específicas en el personal para brindar una mejor atención al

cliente

6

% de procedimientos

en software <40%

>=40% y <70%

>=70%

Incluir procedimientos administrativos

consistentes.


Mensual 3 N° de

procedimientos/revisiones puestos en práctica.

Trimestral 3

Elaboración de una plantilla estándar para

la administración contable

35%

Nº de Dinámicas y

juegos x evento <5 >=5 y <10 >=10

[Incorporar nuevas técnicas y dinámicas en la organización

de eventos corporativos]


Mensual 6 N° de aplicaciones

satisfactorias de nuevas técnicas y dinámicas.

Trimestral 4

Desarrollar una lista juegos y dinámicas para cada evento y empresa diferente

8




17

% procesos

estandarizados <30%

>=30% y <65%

>70%

Pro

ceso

s in

tern

os

Desarrollar e implementar la normalización y estandarización de los procesos de la empresa.



% de procesos implementados del total

de diseñados. Semestral 75%

Implementar un sistema de Gestión de

Calidad 10%

Nº de publicaciones de novedades mensuales

<10 >=10 y

<50 >=50

[Optimizar el uso de las redes

sociales existentes y mantenerlas actualizadas.]


Semanal 5 N° de likes/compartir

nuevos. Mensual 100

Implementar un plan de gestión de redes

sociales 35

% de quejas trimestrales

>=35% >10 %y <35%

<=10%

[Brindar un servicio

diferenciado y de calidad.]

N° de quejas recibidas Por evento 0 Índice de satisfacción. Trimestral 75%

Establecer el libro de reclamaciones, quejas y sugerencias via on line y manual en el

establecimiento

5%

% clientes

institucionales frecuentes

<=20 >20 y <=45

>45

Clie

nte

[Fidelizar un mayor número

de clientes corporativos.]


Trimestral 75% Índice de retorno de

clientes. Anual 25%

Continua comunicación con nuestros clientes

mediante redes sociales y auspicios,

ofreciéndoles nuestros nuevos paquetes y

descuentos

40%




18

Cantidad de clientes

nuevos trimestralmente

<1 >=1 y <=4 >4

Incrementar el número de clientes en

nuestra cartera de organización

de eventos. (Base de datos)





Semestral 20%

Reforzar la imagen empresarial como

nueva alternativa eco turístico

2

% de clientes satisfechos con los eventos y servicio

general

<30% >=30% y

<50% >=50%

Posicionarse en el mercado corporativo

como la alternativa más atractiva en la

organización de eventos.


clientes. Trimestral 75% Índice de recordación. Anual 50%

Publicitar y vender la marca “Ecológica” en contraposición a los

restaurantes campestres clásicos

65%

Cantidad de eventos

realizados temporada baja x semana

0-1 2 >2

Fin

anci

era

Aumentar la participación en el mercado de restaurantes campestres



baja) 10 Participación de mercado. Anual 30%

Mayor promoción mediante auspicios y

data show 1




19

% de ganancias por

evento <30%

>=30% y <50%

>=50%

[Incrementar utilidades.]

% ganancias. Semestral 50% Incremento % de

utilidades respecto al periodo anterior.

Anual 10%

Crear alianzas estratégicas con

empresas de transporte de la zona

60%

Cantidad de eventos realizados anuales

<30 >=30 y

<50 >50




anterior.

Trimestral 20% Incremento en ingresos Anual 30% Realizar convenios

institucionales 54




20

FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS

A. ESTRATEGIAS BÁSICAS

a. Matriz I-E

En base a los resultados obtenidos en las matrices MEFE y MEFI con 2.79 y

2.80, respectivamente; se ha evaluado la posición de la empresa y las

estrategias que se pueden incorporar.

FUERTE 3-4

PROMEDIO 2-2.99 DEBIL 1-1.99

4 3 2 1

FUERTE 3-4 I

II III

3

PROMEDIO 2-2.99 IV V VI

2

DEBIL 1-1.99 VII VIII IX

1

La interpretación correspondiente conforme a la ubicación de los valores

anteriores resulta en una posición de:

RETENER Y MANTENER ESTRATEGIAS GENERALES:

Penetración en el mercado Desarrollo de producto

b. Matriz BCG

Esta matriz nos permitirá corroborar algunas estrategias antes vistas, para lo

cual se ha realizado el siguiente análisis:

CARTERA DE PRODUCTOS EMPRESA LAREDO GRANDE

PRODUCTOS VENTAS PROPORCIÓN

CARTERA NEGOCIO TASA CRECIMIENTO

MERCADO CUOTA MERCADO

RELATIVA CASILLAS

MATRIZ BCG

a

= (t-t-1)/t-1 = a/b

PRODUCTO COMIDA 50000 32% 8.75 3.81 VACA

PRODUCTO EVENTOS 104000 68% 16.59 7.35 ESTRELLA

TOTALES 154,000 100%

2.79 (EFE) 2.80 (EFI)




21

Gráfico BCG

OBSERVACIONES

UNIDAD ESTRATÉGICA ZONA RENTABILIDAD INVERSION FLUJO CAJA ESTRATEGIA

PRODUCTO COMIDA VACAS ALTA BAJA ALTAMENTE

POSITIVO MANTENER

PRODUCTO EVENTOS ESTRELLA ALTA ALTA POSITIVO MANTENER

c. Lista de Estrategias Sugeridas:

Penetración del Mercado

Desarrollo del Producto

Desarrollo del Mercado

Diversificación concéntrica

Integración Vertical

B. ESTRATEGIAS ESPECÍFICAS

PRODUCTO COMIDA; 32%

PRODUCTO EVENTOS; 68%

-10.00

-5.00

0.00

5.00

10.00

15.00

20.00

25.00

30.00

0110

Ta

sa

de c

rec

imie

nto

de m

erc

ad

o

Cuota relativa de mercado

MATRIZ BCG EMPRESA RESTAURANTE ECOTURISTICO LAREDO GRANDE




22

a. MATRIZ FODA

OPORTUNIDADES 1. Crecimiento de Ingresos personales o familiares 2. Combinación étnica 3. Cambios Hábitos de consumo del servicio 4. Cambio en la percepción de la calidad de Vida 5. Tendencia empresarial en innovaciones de servicio. 6. Desarrollo de los sistemas de información y de comunicación 7. Puede cambiar a otro proveedor a un costo muy bajo 8. Comenzar la empresa con altos requerimientos de capital y poco

acceso al crédito 9. Mayor tendencia por el desarrollo del talento humano en la

empresa

AMENAZAS 1. Aumento del precio del petróleo y alimentos 2. Leyes de promoción y fomento de ciertos sectores 3. Nivel educativo de la fuerza laboral 4. La calidad del servicio que ofrece no puede ser

fácilmente sustituida por otro proveedor 5. Cambios climáticos en eventos al aire libre 6. Productos sustitutos: Restaurantes campestres y

centros de esparcimiento.

FORTALEZAS 1. Altos retornos sobre la inversión 2. Materias primas excelentes 3. Buen abastecimiento de Materias Primas 4. Nuevo concepto de Restaurante Ecológico 5. Buena imagen 6. Buen control de la calidad 7. Experiencia en el Rubro alimenticio 8. Trabajadores satisfechos 9. Personal calificado y especializado en la realización de eventos 10. Capacitación constante de su personal 11. Uso adecuado de redes sociales y mecanismos de auspicio 12. Variedad de platos

1. Reforzar la imagen empresarial como nueva alternativa eco

turístico (F4, O4, F5). 2. Desarrollar competencias específicas en el personal para brindar

una mejor atención al cliente (O2, F9). 3. Mayor promoción mediante auspicios y data show (F11, O5). 4. Implementar un plan de gestión de redes sociales (F11, O6). 5. Estratificación de servicios acorde al público y al nivel de ingreso

tanto para personas naturales como para corporaciones (O1, O2, F12, F6).

1. Ofrecer una carta con productos de acuerdo a la

temporada y el estado del tiempo (F7, A1, A5, F12). 2. Realizar convenios institucionales (F5, A6). 3. Publicitar y vender la marca “Ecológica” en

contraposición a los restaurantes campestres clásicos (A6,F4).

DEBILIDADES 1. Inadecuado manejo de libros contables 2. Inexistencia de medios de pago virtual 3. Deficiente clasificación de los inventarios 4. Falta de certificación HACCP 5. Falta de sistema tecnológicos de información 6. Ubicación difícil de acceder 7. Falta de Estandarización de los Procesos 8. Falta de áreas específicas en la empresa

1. Implementar medios de pago por tarjetas (D2, O1, O6). 2. Elaboración de una plantilla estándar para la administración

contable (O6, D1). 3. Implementar un software básico en la cadena de suministros

para control de inventarios (O6, D3).

1. Implementar un sistema de Gestión de Calidad (D9,

D4, A6, A2). 2. Crear alianzas estratégicas con empresas de

transporte de la zona (A1, D6). 3. Encaminar a la empresa hacia la obtención de

certificaciones de calidad, para contrarrestar a los restaurantes campestres aledaños (D4, A6).




23

b. Lista de Estrategias Sugeridas:

FO:

1. Reforzar la imagen empresarial como nueva alternativa eco turístico.

2. Desarrollar competencias específicas en el personal para brindar una mejor atención al cliente.

3. Mayor promoción mediante auspicios y data show.

4. Implementar un plan de gestión de redes sociales.

5. Estratificación de servicios acorde al público y al nivel de ingreso tanto para personas naturales como para corporaciones.

FA:

1. Ofrecer una carta con productos de acuerdo a la temporada y el estado del tiempo.

2. Realizar convenios institucionales.

3. Publicitar y vender la marca “Ecológica” en contraposición a los restaurantes campestres clásicos.

DO:

1. Implementar medios de pago por tarjetas.

2. Elaboración de una plantilla estándar para la administración contable.

3. Implementar un software básico en la cadena de suministros para control de inventarios.

DA:

1. Implementar un sistema de Gestión de Calidad.

2. Crear alianzas estratégicas con empresas de transporte de la zona.

3. Encaminar a la empresa hacia la obtención de certificaciones de calidad, para contrarrestar a los restaurantes campestres aledaños.




24

EVALUACIÓN Y SELECCIÓN DE ESTRATEGIAS A. SELECCIÓN POR CRITERIOS

Matriz Cualitativa de Selección

ESTRATEGIAS CRITERIOS

DESICIÓN VIABILIDAD DURACIÓN BENEFICO/ESFUERZO CONOCIMIENTO TÉCNICO

Genéricas

Penetración del Mercado X X X X Se acepta

Desarrollo del Producto X X X X Se acepta

Desarrollo del Mercado X X X X Se acepta

DiversificaciónConcéntrica X

X No se acepta

Integración Vertical

X

No se acepta

Especificas

1. Desarrollar competencias específicas en el personal para brindar una mejor atención al cliente (O2, F9).

X X X X Se acepta

2. Mayor promoción mediante auspicios y data show (F11, O5).

X X X X Se acepta

3. Implementar un plan de gestión de redes sociales (F11, O6).

X X X X Se acepta

4. Estratificación de servicios acorde al público y al nivel de ingreso tanto para personas naturales como para corporaciones(O1, O2, F12, F6).

X

X No se acepta

1. Ofrecer una carta con productos de acuerdo a la temporada y el estado del tiempo (F7, A1, A5, F12).

X X X X Se acepta

2. Realizar convenios institucionales (F5, A6). X X X X Se acepta

3. Publicitar y vender la marca “Ecológica” en contraposición a los restaurantes campestres clásicos(A6,F4)

X X X X Se acepta

1. Implementar medios de pago por tarjetas (D2,

X

No se acepta




25

O1, O6).

2. Elaboración de una plantilla estándar para la administración contable (O6, D1).

X X X

No se acepta

3. Implementar un software básico en la cadena de suministros para control de inventarios (O6, D3).

X

X

No se acepta

1. Implementar un sistema de Gestión de Calidad (D9, D4, A6, A2)

X X X X Se acepta

2. Crear alianzas estratégicas con empresas de transporte de la zona (A1, D6).

X X

No se acepta

3. Encaminar a la empresa hacia la obtención de certificaciones de calidad, para contrarrestar a los restaurantes campestres aledaños.(D4,A6)

X

No se acepta

Matriz de Impacto

ESTRATEGIAS CRITERIOS

TOTAL PRIORIDAD Misión Visión Equipo de Eventos Calidad de Servicio

Genéricas

Penetración del Mercado 4 4 3 4 15 1

Desarrollo del Producto 3 5 3 4 15 1

Desarrollo del Mercado 2 5 2 4 13 2

Específicas

1 Desarrollar competencias específicas en el personal para brindar una mejor atención al cliente (O2, F9).

4 5 5 5 19 1

2. Mayor promoción mediante auspicios y data show (F11, O5).

3 3 2 3 11

3. Implementar un plan de gestión de redes sociales (F11, O6).

2 3 4 1 10

4. Ofrecer una carta con productos de acuerdo a la temporada y el estado del tiempo (F7, A1, A5, F12).

4 4 1 2 11




26

2. Realizar convenios institucionales (F5, A6). 2 4 4 4 14 2

3. Publicitar y vender la marca “Ecológica” en contraposición a los restaurantes campestres clásicos(A6,F4)

1 5 2 2 10

1. Implementar un sistema de Gestión de Calidad (D9, D4, A6, A2)

4 4 2 3 13 3

B. MATRIZ MCPE

Matriz Cuantitativa de planeamiento Estratégico (Genéricas) Penetración del Mercado Desarrollo del Producto

Estrategias Alternativa

Estrategia N°01 Estrategia N°02

FACTORES Valores PA PTA PA PTA

Oportunidades

Crecimiento de Ingresos personales o familiares 0.07 4 0.30 1 0.07

Combinación étnica 0.06 3 0.17 3 0.17

Cambios de Hábitos de consumo del servicio 0.07 4 0.29 4 0.29

Cambio en la percepción de la calidad de Vida 0.07 4 0.30 4 0.30

Tendencia empresarial en innovaciones de servicio. 0.07 3 0.22 3 0.22

Desarrollo de los sistemas de información y de comunicación 0.08 3 0.25 3 0.25

Puede cambiar a otro proveedor a un costo muy bajo 0.06 2 0.12 4 0.24

Comenzar la empresa con altos requerimientos de capital y poco acceso al crédito 0.05 2 0.11 0 0.00

Mayor tendencia por el desarrollo del talento humano en la empresa 0.07 3 0.22 1 0.07

Amenazas

Aumento del precio del petróleo y alimentos 0.06 1 0.06 3 0.17

Leyes de promoción y fomento de ciertos sectores 0.06 2 0.11 1 0.06

Nivel educativo de la fuerza laboral 0.05 1 0.05 0 0.00




27

La calidad del servicio que ofrece no puede ser fácilmente sustituida por otro proveedor 0.07 0 0.00 3 0.22

Cambios climáticos en eventos al aire libre 0.06 0 0.00 1 0.06

Productos sustitutos: Restaurantes campestres y centros de esparcimiento. 0.08 3 0.24 2 0.16

Fortalezas

Altos retornos sobre la inversión 0.08 3 0.23 3 0.23

Materias primas excelentes 0.07 3 0.20 4 0.27

Buen abastecimiento de Materias Primas 0.07 2 0.13 4 0.26

Nuevo concepto de Restaurante Ecológico 0.05 0 0.00 3 0.15

Buena imagen 0.05 1 0.05 0 0.00

Buen control de la calidad 0.07 2 0.13 4 0.26

Experiencia en el Rubro alimenticio 0.06 3 0.19 4 0.25

Trabajadores satisfechos 0.05 3 0.15 3 0.15

Personal calificado y especializado en la realización de eventos 0.06 4 0.22 4 0.22

Capacitación constante de su personal 0.06 3 0.17 4 0.22

Uso adecuado de redes sociales y mecanismos de auspicio 0.04 4 0.14 0 0.00

Variedad de platos 0.05 3 0.16 1 0.05

Debilidades

Inadecuado manejo de libros contables 0.03 0 0.00 0 0.00

Inexistencia de medios de pago virtual 0.05 0 0.00 0 0.00

Deficiente clasificación de los inventarios 0.05 1 0.05 1 0.05

Falta de certificación HACCP 0.03 1 0.03 1 0.03

Falta de sistema tecnológicos de información 0.03 3 0.10 1 0.03

Ubicación difícil de acceder 0.03 3 0.10 0 0.00

Falta de Estandarización de los Procesos 0.05 1 0.05 2 0.10

Falta de áreas específicas en la empresa 0.03 1 0.03 2 0.05

SPTA 2 - 4.57 - 4.62




28

Matriz Cuantitativa de planeamiento Estratégico (Específicas)

Estrategias Alternativa

E01 E02 E03

FACTORES Valores PA PTA PA PTA PA PTA

Oportunidades

Crecimiento de Ingresos personales o familiares 0.07 2 0.15 1 0.07 2 0.30

Combinación étnica 0.06 1 0.06 0 0.00 1 0.06

Cambios de Hábitos de consumo del servicio 0.07 2 0.14 0 0.00 4 0.58

Cambio en la percepción de la calidad de Vida 0.07 3 0.22 2 0.15 4 0.89

Tendencia empresarial en innovaciones de servicio. 0.07 4 0.30 3 0.22 3 0.89

Desarrollo de los sistemas de información y de comunicación 0.08 1 0.08 1 0.08 1 0.08

Puede cambiar a otro proveedor a un costo muy bajo 0.06 0 0.00 2 0.12 2 0.00

Comenzar la empresa con altos requerimientos de capital y poco acceso al crédito 0.05 2 0.11 0 0.00 1 0.11

Mayor tendencia por el desarrollo del talento humano en la empresa 0.07 4 0.29 3 0.22 2 0.58

Amenazas

Aumento del precio del petróleo y alimentos 0.06 0 0.00 0 0.00 3 0.00

Leyes de promoción y fomento de ciertos sectores 0.06 1 0.06 0 0.00 1 0.06

Nivel educativo de la fuerza laboral 0.05 3 0.14 2 0.10 0 0.00

La calidad del servicio que ofrece no puede ser fácilmente sustituida por otro proveedor 0.07 3 0.22 0 0.00 2 0.44

Cambios climáticos en eventos al aire libre 0.06 0 0.00 0 0.00 0 0.00

Productos sustitutos: Restaurantes campestres y centros de esparcimiento. 0.08 2 0.16 4 0.31 3 0.47

Fortalezas

Altos retornos sobre la inversión 0.08 2 0.16 1 0.08 2 0.31

Materias primas excelentes 0.07 0 0.00 0 0.00 3 0.00




29

Buen abastecimiento de Materias Primas 0.07 0 0.00 0 0.00 1 0.00

Nuevo concepto de Restaurante Ecológico 0.05 3 0.15 2 0.10 2 0.29

Buena imagen 0.05 1 0.05 3 0.16 3 0.16

Buen control de la calidad 0.07 2 0.13 0 0.00 4 0.52

Experiencia en el Rubro alimenticio 0.06 3 0.19 2 0.12 2 0.37

Trabajadores satisfechos 0.05 3 0.15 2 0.10 3 0.44

Personal calificado y especializado en la realización de eventos 0.06 3 0.17 4 0.22 3 0.50

Capacitación constante de su personal 0.06 4 0.22 3 0.17 2 0.44

Uso adecuado de redes sociales y mecanismos de auspicio 0.04 0 0.00 4 0.14 0 0.00

Variedad de platos 0.05 2 0.11 0 0.00 1 0.11

Debilidades

Inadecuado manejo de libros contables 0.03 0 0.00 0 0.00 0 0.00

Inexistencia de medios de pago virtual 0.05 0 0.00 1 0.05 2 0.00

Deficiente clasificación de los inventarios 0.05 1 0.05 0 0.00 2 0.11

Falta de certificación HACCP 0.03 2 0.07 0 0.00 4 0.27

Falta de sistema tecnológicos de información 0.03 0 0.00 3 0.10 1 0.00

Ubicación difícil de acceder 0.03 0 0.00 0 0.00 0 0.00

Falta de Estandarización de los Procesos 0.05 2 0.10 2 0.10 3 0.29

Falta de áreas específicas en la empresa 0.03 1 0.03 0 0.00 0 0.00

SPTA 2.00 - 3.49 - 2.61 - 8.26




30

C. LISTA DE ESTRATEGIAS SELECCIONADAS CON PRIORIZACIÓN

A partir de las matrices cuantitativas de ponderación tanto de las estrategias genéricas

y específicas, se tienen las siguientes estrategias:

Genéricas:

1. Desarrollo del Producto EG1

2. Penetración del Mercado

Específicas:

1. Implementar un Sistema de Gestión de Calidad EE1

2. Desarrollar competencias específicas en el personal para brindar una mejor

atención al cliente EE2

3. Realizar convenios institucionales




31

APLICACIONES DEL BALANCED SCORE CARD (PARTE II) A. INICIATIVAS ESTRATÉGICAS

PERSPECTIVA OBJETIVO CAUSA EFECTO

INDICADOR PERIOCIDAD META INDICADOR PERIOCIDAD META INICIATIVA ESTRATEGICA

Ap

ren

diz

aje

Org

aniz

acio

na

l

Implementar un programa de

capacitación para el personal coherente con

los objetivos de la empresa.

N° de capacitaciones. Mensual 1 Número de horas de

capacitación por trabajador

Semestral 2.25 Desarrollar competencias específicas en el personal para brindar una mejor

atención al cliente

Incluir procedimientos administrativos

consistentes.


Mensual 3 N° de

procedimientos/revisiones puestos en práctica.

Trimestral 3 Elaboración de una plantilla estándar

para la administración contable

[Incorporar nuevas técnicas y dinámicas en

la organización de eventos corporativos]


Mensual 6 N° de aplicaciones

satisfactorias de nuevas técnicas y dinámicas.

Trimestral 4 Desarrollar una lista juegos y

dinámicas para cada evento y empresa diferente

Pro

ceso

s in

tern

os

Desarrollar e implementar la normalización y

estandarización de los procesos de la empresa.



% de procesos implementados del total

de diseñados. Semestral 75%

Implementar un sistema de Gestión de Calidad

[Optimizar el uso de las redes sociales existentes

y mantenerlas actualizadas.]


Semanal 5 N° de likes/compartir

nuevos. Mensual 100

Implementar un plan de gestión de redes sociales

[Brindar un servicio diferenciado y de

calidad.] N° de quejas recibidas Por evento 0 Índice de satisfacción. Trimestral 75%

Establecer el libro de reclamaciones, quejas y sugerencias via on line y

manual en el establecimiento




32

Clie

nte

[Fidelizar un mayor número de clientes

corporativos.]


Trimestral 75% Índice de retorno de

clientes. Anual 25%

Continua comunicación con nuestros clientes mediante redes sociales y auspicios, ofreciéndoles nuestros

nuevos paquetes y descuentos

Incrementar el número de clientes en nuestra

cartera de organización de eventos. (Base de

datos)





Semestral 20% Reforzar la imagen empresarial como

nueva alternativa eco turístico

Posicionarse en el mercado corporativo

como la alternativa más atractiva en la

organización de eventos.


clientes. Trimestral 75% Índice de recordación. Anual 50%

Publicitar y vender la marca “Ecológica” en contraposición a los restaurantes campestres clásicos

Fin

anci

era

Aumentar la participación en el

mercado de restaurantes campestres



baja) 10 Participación de mercado. Anual 30%

Mayor promoción mediante auspicios y data show

[Incrementar utilidades.] % ganancias. Semestral 50% Incremento % de

utilidades respecto al periodo anterior.

Anual 10% Crear alianzas estratégicas con

empresas de transporte de la zona




anterior.

Trimestral 20% Incremento en ingresos Anual 30% Realizar convenios institucionales




33

PLANES DE ACCIÓN A. PLAN DE ACCIÓN EG1

Estrategia DESARROLLO DE PRODUCTO

Objetivo a largo plazo Brindar un Servicio Diferenciado yde Calidad

Eventos, Fases Responsabilidad Programa Recursos

Entregable

Primaria De Apoyo Inicio Terminación Humano Operativo Presupuesto

Diagnóstico inicial de la percepción del servicio por

clientes. (Focus Group, entrevistas, etc.)

Gerente de

Servicios

Consultoría externa

Primera semana Marzo 2013

Cuarta semana

Abril 2013

Consultores Ejecutantes

de entrevistas y actividades adicionales

Materiales de oficina,

Laptop, encuetas,

videocámara, grabadoras

de audio

S/. 800.00 Informe de diagnóstico

del servicio.

Discusión de resultados, generación y selección de ideas

para mejoras del servicio.

Gerente General

Gerente de Servicios Jefe

de Cocina, Almacén y

Mozos

Primera semana de

Mayo

Cuarta semana de

Mayo

Gerentes y empleados

Material de oficina

S/.100 Informe de mejoras en

el servicio.

Diseño de mejoras en el servicio Gerente General

Gerente de Servicios

Primera semana de

Junio

Cuarta semana de

Junio Gerentes

Material de oficina,

impresiones, laptop.

S/.50 Informe Diseño de

servicio

Etapa de pruebas Gerente

de Jefe de Cocina,

Primera Semana de

Cuarta Semana de

Gerente de servicio y

Recursos considerados

S/.1000 Informe de resultados

de pruebas.




34

Servicios Almacén y Mozos

Julio Agosto demás empleados.

dentro del diseño de mejoras

Evaluación y Corrección Gerente General


Primera Semana de Setiembre

Cuarta Semana de Setiembre

Gerentes Material de

Oficina S/. 50

Informe de Evaluación y Control.

Implementación y control Gerente

de Servicios

Jefe de Cocina,

Almacén y Mozos

Primera Semana de

Octubre 2013

Cuarta Semana de

Marzo 2014

Gerente de Servicios y empleados

Recursos considerados

dentro del diseño de mejoras

S/. 100 Informe Trimestral de

desarrollo de Actividades.

B. PLAN DE ACCIÓN EE1

Estrategia IMPLEMENTAR UN SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD

Objetivo a largo plazo Desarrollar e implementar la normalización y estandarización de los procesos de la empresa.


Entregable


Evaluar el actual sistema de calidad

Gerente General

Gerente de

Servicios

Primera semana

Enero 2013

Primera semana

Febrero 2013

Gerentes y Jefes de

área

Materiales de oficina

S/. 50.00 Informe de evaluación de

calidad




35

Identificar las carencias del sistema

Gerente General

Gerente de

Servicios

Segunda semana Febrero

2013

Tercera semana

Febrero 2013

Gerente General y

de Servicios


S/. 100.00 Listado de oportunidades de

mejora

Presentar un plan de mejora

Gerente General

_

Tercera semana Febrero

2013

Cuarta semana Febrero 2013

Gerente General


S/. 50.00 Plan de mejora

Implantar el plan de mejora

Gerente de

Servicios

Jefe de Cocina,

Almacén y Mozos

Primera semana

Marzo 2013

Primera semana Julio

2013

Gerente de Servicios y

jefes de área

Distribuir instructivos de mejora

de procesos

S/. 1,000.00 Informe de evaluación de

calidad

C. PLAN DE ACCÓN EE2

Estrategia DESARROLLAR COMPETENCIAS ESPECÍFICAS EN EL PERSONAL PARA BRINDAR UNA MEJOR ATENCIÓN AL CLIENTE

Objetivo a largo plazo Implementar un programa de capacitación para el personal coherente con los objetivos de la empresa


Entregable


Identificar las competencias del

personal


Jefe de Cocina,

Almacén y Mozos

Primera semana

Enero 2013

Primera semana Febrero

2013

Jefes de cada área


S/. 30.00 Informe de la apreciación de

los Jefes de área




36

Evaluar las competencias del

personal

Jefe de Cocina,

Almacén y Mozos

_


2013


2013

Jefes de cada área


S/. 30.00 Informe de los exámenes

rendidos por los empleados

Identificar las competencias faltantes

del personal


_


2013

Cuarta semana Febrero

2013



S/. 30.00 Lista de capacitaciones y sus

cronogramas

Capacitar al personal Gerente de

Servicios

Jefe de Cocina,

Almacén y Mozos

Primera semana Marzo 2013

Cuarta semana de Mayo 2013

Capacitadores Materiales educativos

S/. 2,000.00 Informes finales de los cursos




37

EVALUACIÓN DEL IMPACTO DE LA ESTRATEGIA SELECCIONADA A. ¿Es rentable la estrategia?

Las estrategias planteadas para poder implementarse en la empresa Laredo Grande

resultan ser rentables, dicha conclusión se deriva del análisis sobre los ingresos o

posibles ahorros generados y los costos que la implementación de estrategias como las

planteadas demandarían. A continuación se presenta el análisis en mención:

Año

sin estrategia con estrategia

% ganancia Nro. evento % ganancia Nro. evento

1 60 54 58,5 54

2 60 57 61 57

3 65 60 65 65

4 65 65 67 72

5 70 70 72 80

AÑOS SIN ESTRATEGIA CON ESTRATEGIA DIFERENCIA DE UTILIDADES

1 129600 126300 -3300

2 136800 137020 220

3 156000 169000 13000

4 169000 192960 23960

5 187600 224000 36400

VAN S/. 39,140.44

TIR 184%

RESPUESTA:

Las estrategias ponderadas y jerarquizadas son rentables de aplicar puesto que para la

comparación de utilidades nos da una tendencia creciente en los próximos 5 años

colocando a la empresa con un promedio de 2 eventos semanales, en el primer

escenario por crecida regular del sector con 70 eventos al año y llegando a tener 70%

de utilidades , sin embargo con la implementación de nuestras propuestas más el

crecimiento regular de mercado se llega a establecer un rango de 80-85 eventos por

año en promedio 2 eventos y hasta 3 aun en temporadas bajas con un incremente en

las ganancias de hasta un 80% y aunque habiéndolo conversado con la gerencia se

estimó que las tres estrategias juntas no se podían aplicar se optó por apostar por las

dos primeras en el primer año y la ultima en el año siguiente. Se valoró el mercado con

un WACC del 14% correspondiente al sector y considerando un escenario y mercado

exigente. de tal manera que obtuvimos Una tasa de retorno de 184% en 5 años que




38

supera en gran cantidad al de mercado y un VAN de 39 140.44 soles con nuestras

inversiones en estrategias y valorando ya un plan contingente.

Se recomienda aplicar las estrategias a fin de lograr una mayor participación en el

mercado y aumentar la calidad del recurso humano. Sin embargo la decisión está en

manos de nuestros clientes.

B. ¿Qué efectos colaterales puede tener la implantación de la estrategia?

DESARROLLAR COMPETENCIAS ESPECÍFICAS EN EL PERSONAL PARA BRINDAR UNA

MEJOR ATENCIÓN AL CLIENTE

Efecto colateral: Surgimiento de Competencia formada por nuestro propio personal

capacitado.

Al desarrollar las competencias del personal, pueden llegar un punto en que estos

puedan sentirse estancados o limitados por las labores propias de su trabajo, pero al

conocer ya mucho del negocio, es posible que estos se unan con la finalidad de crear

su propia empresa de restaurante Ecoturístico y organización de eventos corporativos,

con lo cual todos los esfuerzos y dinero invertidos en su capacitación, se pierdan sin

llegar a representar beneficios reales para la empresa.

Por tal motivo, es necesario prever esta situación, contando con cierto personal

estable, evitando grandes números de rotación de personal, principalmente

manteniendo un grupo estable, de confianza y con valores bien establecidos.

0

50000

100000

150000

200000

250000

1 2 3 4 5

UTI

LID

AD

ES

UTILIDADES ESTIMADAS EN LA EMPRESA

Sin Estrategia

Con estrategia




39

Así mismo, es importante fomentar condiciones de trabajo favorables con la finalidad

que se sientan identificados con la empresa, respetados y considerados. Por tanto es

necesario recompensar todo acierto o buen desempeño.

IMPLEMENTAR UN SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD

Efecto colateral: Demora en Procesos.

En ciertas oportunidades y con el afán de tener todo el proceso productivo controlado,

se implementan grandes cantidades de formatos que deben ser llenados a través de

los procesos en la organización, con lo cual por un lado tendríamos disponibles

grandes volúmenes de información almacenada en el tiempo, que pueden ser útiles

para la toma de decisiones en algún momento, pero a la vez el proceso puede resultar

más lento, con lo cual se puede retrasar la atención de pedidos de clientes tanto

internos como externos.

Por tal motivo es necesario un adecuado diseño de instrumentos de recolección de

información así como un adecuado diseño de métodos de trabajo para optimizar el uso

del tiempo. Otro aspecto importante es escuchar las opiniones de las personas que

están directamente relacionadas o son las que ejecutan los procesos intervinientes,

porque son ellas las que conocen su metodología de trabajo y saben que medidas

pueden obtener resultados beneficiosos y cuáles no.

DESARROLLO DE PRODUCTO

Efecto colateral:Servicios muy variados, poco organizados, confusos y poco

especializados. Desarrollo a la Deriva.

Con la finalidad de tratar de satisfacer todas las necesidades de nuestros clientes,

podemos desarrollar alternativas de servicios muy variados, que le pueden generar

satisfacción sólo a un grupo de nuestros clientes.

Por otro lado, el enfocarnos en la cantidad de mejoras, podemos dejar de lado la

calidad que al fin y al cabo resultará percibida por los clientes durante los eventos.

Para evitar estos inconvenientes, se puede desarrollar una cartera de productos

diferenciada según el público al que va dirigido el evento. Para tal motivo podríamos

tener: Paquetes para niños, Paquetes corporativos, Paquetes para adolescentes,

Paquetes para Jóvenes y Paquetes a medida; cada uno con sus requerimientos de

calidad especificados.




40

C. ¿Qué hacer si las cosas no ocurren de acuerdo a lo previsto? (Análisis de

Contingencias y Plan de contingencia).

Plan de Contingencias

ESTRATEGIA ORIGINAL ESTRATEGIA ALTERNA

Desarrollar competencias específicas en el personal para brindar una mejor atención al cliente (O2, F9)

Formular planes de retención del personal capacitado

OPORTUNIDAD FORTALEZA SITUACIÓN CAMBIANTE

Combinación étnica Personal calificado y especializado en la

realización de eventos

Fuga de personal calificado a otra institución y contratación de nuevo personal sin capacitación

Objetivo a largo plazo FORMULAR PLANES DE RETENCIÓN DEL PERSONAL CAPACITADO


Entregable


Identificar al personal clave de la institución

Gerente de

Servicios

Jefe de Cocina,

Almacén y Mozos

Primera semana Enero 2013


2013

Jefes de cada área


S/. 30.00 Lista de

empleados clave

Incluir en los contratos cláusulas específicas en

caso de capacitación

Gerente General



2013


2013

Gerentes


S/. 30.00 Contrato

de los empleados

Emitir las certificaciones a nombre de la

organización y no de los empleados

Gerente de

Servicios _


2013

Tercera semana

Abril 2013

Empresa capacita

dora

Materiales educativos

S/. 2,000.00

Certificado a nombre

de la empresa

Negociar con los empleados las certificaciones

Gerente de

Servicios _


2013

Tercera semana

Abril 2013

Gerente de

Servicios


S/. 30.00 Informe de

la negociación


Implementar un sistema de gestión de la calidad Mantener los estándares de calidad

AMENAZAS DEBILIDADES SITUACIÓN CAMBIANTE

Leyes de promoción y fomento de ciertos

sectores

Falta de certificación HACCP

Obtención de la certificación HACCP




41

Productos sustitutos: Restaurantes campestres

y centros de esparcimiento

Falta de Estandarización de los Procesos

Estandarización de los Procesos

Objetivo a largo plazo MANTENER LOS ESTÁNDARES DE CALIDAD


Entregable


Crear una oficina de gestión de calidad

Gerente General

Gerente de

Servicios

Primera semana

Enero 2013


2013

Gerente y Jefe de calidad

Mobiliario y material

de escritorio

S/. 5,000.00

Acta de creación

de la oficina

Designar al personal necesario

Gerente General

Jefe de Calidad


2013


2013

Personal Materiales de oficina

Sueldos Contratos

de los empleados

Aleccionar a los trabajadores en

asuntos de calidad

Jefe de Calidad

_


2013

Cuarta semana

Marzo 2013

Jefe de Calidad

Materiales educativos

S/. 500.00

Fotografías y videos de

las lecciones

Inspecciones semestrales de los

estándares

Jefe de Calidad

_

Primera semana

Septiembre 2013

Segunda semana

Septiembre 2013

Jefe de Calidad


S/. 100.00 Informe de inspección


Desarrollo del Producto Diversificación Horizontal: Servicio de transporte

Trujillo - Laredo Grande

SITUACIÓN ACTUAL SITUACIÓN CAMBIANTE

Único Restaurante Ecoturístico Aparición de nuevos competidores

Objetivo a largo plazo Diversificación Horizontal: Servicio de transporte Trujillo - Laredo Grande


Entregable


Estudios preliminares de la

Gerente General

Gerente de

Primera semana

Primera semana

Gerentes Encuestas S/. 200.00 Informe

del estudio




42

propuesta Servicios Enero 2013

Marzo 2013

Establecimiento de horarios y

rutas

Gerente General

_

Segunda semana Marzo 2013

Cuarta semana

Marzo 2013 Gerentes


S/. 30.00 Hoja de

ruta

Contratación de la empresa de

transporte

Gerente General

_ Primera semana

Abril 2013

Segunda semana

Abril 2013

Empresa de

transporte


S/. 50.00 Contrato

Evaluación del servicio de transporte

Gerente General

Gerente de

Servicios

Tercera semana

Julio 2013

Cuarta semana

Julio 2013 Gerentes


S/. 200.00 Informe de evaluación

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES CONCLUSIONES

1. En términos generales la empresa tienen un muy buen funcionamiento plasmado en el

resultado de la matriz I-E que recomienda “Retener y Mantener”.

2. Las principales estrategias genéricas resultantes son las del Desarrollo del producto y

Penetración de mercado.

3. Las oportunidades y fortalezas son mayores a las debilidades y amenazas.

4. Existe una gran preocupación por la instalación de tecnologías y sistemas de calidad.

5. Las propuestas dadas no requieren de una inversión muy grande para su

funcionamiento.

6. La empresa cuenta con una amplia experiencia en el tema de restauración gracias a los

años anteriores en que la familia ha estado en el negocio.

7. En el campo recreacional Laredo Grande tiene muchos competidores; pero su

diferencial esta en lo ecológico de sus ambientes.

8. La lejanía del local no fue impedimento para el éxito del negocio, ya que prevaleció el

gusto por el concepto del negocio.

RECOMENDACIONES

1. Poner en práctica las tres primeras estrategias recomendadas por el staff de asesores.

2. Seguir brindando al cliente el buen servicio que le otorga hasta el momento para

seguir manteniendo el éxito del negocio.

3. A pesar del gran éxito que tiene publicitando por Facebook, sería bueno incrementar

los medios de publicidad.




43

4. En pos de los avances tecnológicos se debe de implantar métodos tecnológicos en el

control de los procesos, así como los medios de pago virtual.

5. Debido al medio altamente competitivo en que se encuentra es necesaria la

implantación de métodos de control de calidad como la certificación Haccp.

6. Modificar el sistema de inventarios en almacenes a fin de especificar según el tipo del

producto que se almacena.

7. Elaborar un manual de estandarización de los procesos a fin de asegurar el mismo

producto todas las veces que se elaboran.




44

ANEXOS

ANEXO N°01: DIRECCIONAMIENTO ORIGINAL DE LA EMPRESA

MISION Original:

“Brindar servicios de restauración, utilizando insumos de calidad para elaborar exquisitos platos de comida criolla que sumado al buen servicio y nuestra infraestructura hace de su paso por Laredo Grande, toda una experiencia”

VISION Original:

“Conseguir el reconocimiento en todo el país, como restaurante eco turístico y con calidad

humana. Brindando toda una experiencia. Siendo altamente productivos”

ANEXO N°02: VALORES

MATRIZ AXIOLÓGICA-JUSTIFICACIÓN

RELACIONES:

1-A: En el fomento de una adecuada prestación a diferentes grupos sociales, generando buenas

relaciones.

1-C: En la atención durante su estancia en el local de la empresa.

1-E: En convertirse en la mejor opción de trabajo y creando un mejor clima laboral.

2-C: En el servicio, con adecuados recursos y en el menor tiempo.

2-D: En la entrega de recursos y el pago según lo establecido.

VALORES

GRUPOS DE INTERÉS

A Sociedad

B Estado

C Clientes

D Proveedores

E Colaboradores

F Accionistas

1 SERVICIO* x x x

2 EFICIENCIA x x x x

3 EXCELENCIA x x x

4 COMPROMISO x x x x x

5 CONFIANZA x x x x

6 TRABAJO EN EQUIPO

x x

7 COOPERACIÓN x x x




45

2-E: Durante el trabajo realizado, y el uso de los recursos.

2-F: En la obtención de altas utilidades optimizando el uso de recursos.

3-C: En el sabor de los platillos y el servicio de eventos.

3-D: En las alianzas generadas y mayores adquisiciones ante el buen vínculo entablado.

3-E: En el trabajo, que se reflejen en utilidades para la empresa y mejores beneficios para ellos.

4-B: Con los impuestos a pagar y trámites que realice.

4-C: Con el servicio ofertado y que se pretende llevar a cabo con contrato o pago directo.

4-D: Ante los acuerdos y los contratos entablados.

4-E: En el pago de salarios y beneficios.

4-F: Con las utilidades generadas y divididas apropiadamente.

5-C: En los servicios brindados que permita realizar nuevas visitas.

5-D: En las relaciones estratégicas entabladas y compromisos asumidos.

5-E: En las condiciones de trabajo establecidas entre dueños y colaboradores.

5-F: En la equitatividad y transparencia en la división de utilidades e ingresos.

6-D: Fortaleciendo las alianzas establecidas y relaciones de socio a socio.

6-E: Permitiendo realizar las tareas y labores de forma compartida.

7-D: Entablando mutuos acuerdos y condiciones de entregas por consenso.

7-E: En las distribuciones de trabajo y acciones complementarias entre los equipos.

7-F: Si se requiere contar con su apoyo, y mejorar las relaciones que requieran acuerdo común o

llevar a cabo una iniciativa.

ANEXO N° 03: MATRIZ AXIOLÓGICA – ENCUESTAS




46

VALORES COMPARTIDOS EN LA EMPRESA

CARGO:Gerente General

Instrucciones: Asigne una calificación del 1 (menos compartido y poco importante) al 5 (más compartido e importante) a los siguientes valores que considere importantes y compartidos en la empresa. Además, señale cuál es la razón o las razones de su calificación asignada a cada valor.

*En este casillero complete con un valor que considere importante y no haya sido contemplado en la lista anterior.

VALORES DE INTERÉS

Instrucciones: Coloqué una X (aspa) a los grupos de interés (sociedad, estado,…) a los cuales considere que un determinado valor le sea de interés con respecto a la empresa.

VALORES CALIFICACIÓN RAZÓN

RESPETO 4 Un buen trato durante el trabajo, por igual

CONFIANZA 3

ETICA 2

HONRADEZ 2

LEALTAD 2

EXCELENCIA 5 Buscamos realizar de forma exacta lo que debemos

RESPONSABILIDAD SOCIAL 3

SERVICIO 5 El cliente se siente como en casa y disfruta

COMPROMISO 4 Dar nuestra palabra y cumplirla

TRANSPARENCIA 2

TRABAJO EN EQUIPO 3

CALIDAD 4 Productos y servicios acorde a las expectativas del cliente

VERACIDAD 2

EFICIENCIA 5 Uso razonable de los recursos pero de calidad

COOPERACIÓN 3

*REPONSABILIDAD 5 Tareas ejecutadas, y cumplimiento en cada compromiso

asumido

VALORES Sociedad Estado Clientes Proveedores Colaboradores Accionistas

RESPETO x x x x

CONFIANZA x x x x

ETICA x x

HONRADEZ x x

LEALTAD x x x

EXCELENCIA x

RESPONSABILIDAD SOCIAL

x x

SERVICIO x x x x x


TRANSPARENCIA x x

TRABAJO EN EQUIPO x x x

CALIDAD x x x

VERACIDAD x x

EFICIENCIA x x x

COOPERACIÓN x x

*RESPONSABILIDAD x x x x x




47


CARGO:Gerente de Servicio



VALORES DE INTERÉS

Instrucciones: Coloqué una X (aspa) a los grupos de interés (sociedad, estado,…) a los cuales considere que un determinado valor le sea de interés con respecto a la empresa.


RESPETO 4 Todos merecemos el mismo trato

CONFIANZA 4 Consideramos seguro el cumplimiento de una tarea

ETICA 3

HONRADEZ 5 Trabajamos confiando en la integridad del equipo

LEALTAD 2

EXCELENCIA 3


SERVICIO 5 Permanecemos pendientes de nuestros clientes

COMPROMISO 2

TRANSPARENCIA 2

TRABAJO EN EQUIPO 3

CALIDAD 4 Nuestro trabajo y recursos son los mejores

VERACIDAD 1

EFICIENCIA 5 Realizamos actividades con recursos suficientes y necesarios

COOPERACIÓN 2

*RESPONSABILIDAD 5 Asumimos las consecuencias de nuestras labores.


RESPETO x x x x x

CONFIANZA x x x

ETICA x

HONRADEZ x x x

LEALTAD x x

EXCELENCIA x x x x x

RESPONSABILIDAD SOCIAL x x

SERVICIO x x x


TRANSPARENCIA x x x

TRABAJO EN EQUIPO x x

CALIDAD x x x

VERACIDAD x x x x x

EFICIENCIA x x x x

COOPERACIÓN x x

*RESPONSABILIDAD x x x x x x




48


CARGO: Jefe de Mantenimiento



VALORES DE INTERÉS Instrucciones: Coloqué una X (aspa) a los grupos de interés (sociedad, estado,…) a los cuales considere que un determinado valor le sea de interés con respecto a la empresa.


RESPETO 3

CONFIANZA 5 Tarea encomendada, seguridad de cumplimiento

ETICA 3

HONRADEZ 3

LEALTAD 2

EXCELENCIA 5 Presentando siempre un buen servicio


SERVICIO 5 Siempre a disposición de consultas de cualquier interesado

COMPROMISO 5 Cumplimiento exacto, en el plazo

TRANSPARENCIA 2

TRABAJO EN EQUIPO 3

CALIDAD 2

VERACIDAD 3

EFICIENCIA 4 Utilizando de forma adecuada los recursos con los que contamos

COOPERACIÓN 4 Siempre dispuestos a contactarnos

*


RESPETO x x x

CONFIANZA x x x x x

ETICA x x x

HONRADEZ x x

LEALTAD x x x

EXCELENCIA x x x


x x

SERVICIO x x x

COMPROMISO x

TRANSPARENCIA x x x x


CALIDAD x x x x

VERACIDAD x x x

EFICIENCIA x x x x x

COOPERACIÓN x x x

*




49


CARGO: Chef Principal





RESPETO 4 La cortesía tanto en el trato entre nosotros y con los clientes

CONFIANZA 3

ETICA 2

HONRADEZ 4 Cada recurso es de la empresa y debe queda aquí

LEALTAD 2

EXCELENCIA 3


SERVICIO 5 El buen trato al cliente marca su regreso

COMPROMISO 4 Los servicios asumidos son atendidos

TRANSPARENCIA 2

TRABAJO EN EQUIPO 5 Nos permite agilizar el servicio a los clientes

CALIDAD 5 Platillos con insumos adecuados y acorde a lo solicitado al cliente

VERACIDAD 2

EFICIENCIA 5 Un buen uso de recursos, sin desperdiciar

COOPERACIÓN 5 Nos mantiene unidos y ha mejorado el trabajo

*


RESPETO x x x x x x

CONFIANZA x x x x

ETICA x x x

HONRADEZ x x x x x

LEALTAD x x x

EXCELENCIA x x x x


x x

SERVICIO x x x


TRANSPARENCIA x x x


CALIDAD x x

VERACIDAD x x x x

EFICIENCIA x x x x

COOPERACIÓN x x x x

*




50


CARGO:Cocinero





RESPETO 3

CONFIANZA 4 En el cumplimiento de todas las funciones asumidas

ETICA 3

HONRADEZ 3

LEALTAD 2

EXCELENCIA 4 Siempre realizar un evento de la mejor manera, cumpliendo o sobrepasando las expectativas


SERVICIO 5 El cliente y satisfacción ante todo

COMPROMISO 5 Evento aceptado, evento realizado y cumplido

TRANSPARENCIA 3

TRABAJO EN EQUIPO 5 Interactuando todos para brindar un buen servicios

CALIDAD 3

VERACIDAD 2

EFICIENCIA 3

COOPERACIÓN 5 Coordinación anticipada, planificada entre todos

*


RESPETO x x x x

CONFIANZA x x x x x

ETICA x x

HONRADEZ x x x

LEALTAD x x

EXCELENCIA x x


x x x

SERVICIO x x


TRANSPARENCIA x x x

TRABAJO EN EQUIPO

x x

CALIDAD x x x

VERACIDAD x x x x

EFICIENCIA x x x

COOPERACIÓN x x x

*




51

MATRIZ AXIOLÓGICA - RESULTADOS

Valores Compartidos por la empresa

VALORES SUMA

SERVICIO 25

EFICIENCIA 22

EXCELENCIA 20

COMPROMISO 20

CONFIANZA 19

TRABAJO EN EQUIPO 19

COOPERACIÓN 19

RESPETO 18

CALIDAD 18

HONRADEZ 17

ETICA 13


11

TRANSPARENCIA 11

LEALTAD 10

VERACIDAD 10

*REPONSABILIDAD 10

Valores para los Grupos de Interés

VALORES SUMA

RESPETO 22

CONFIANZA 21

COMPROMISO 21

EFICIENCIA 19

VERACIDAD 18

HONRADEZ 15

EXCELENCIA 15

TRANSPARENCIA 15

CALIDAD 15

SERVICIO 14

COOPERACIÓN 14

LEALTAD 13

ETICA 11


TRABAJO EN EQUIPO 11

*RESPONSABILIDAD 11

VALORES COMPARTIDOS Y DE

IMPORTANCIA DE GRUPOS DE INTERÉS

Compromiso

Eficiencia

Confianza

Servicio




52

ANEXO N° 04: ANÁLISIS EXTERNO-DETALLES

Justificación de entorno

MACROENTORNO

ECONOMICO

Durante el 2011, la economía peruana registró un crecimiento de 6.9%, si bien esta cifra fue

menor al 8.8% obtenido el año 2010 esta tasa de crecimiento fue la más elevada de la región,

superando a Brasil y Chile. Según el BCRP, el crecimiento del ingreso per-cápita del Perú

durante la última década (4.4% anual) casi duplicó el crecimiento del PBI per cápita mundial

(2.3% anual) para el mismo periodo y la pobreza se redujo de 50% a 30%, lo cual reflejó

mayores niveles de crecimiento económico con desarrollo social.

Cada vez se confirma más que el crecimiento económico sostenido del país en la última década

ha contribuido a mejorar el ingreso familiar y ha hecho que se incremente la participación

relativa de los niveles socioeconómicos (NSE) A, B y C y se reduzca la de los NSE D y E.

La inflación anual se elevó a 4,7% frente al 2.1% alcanzado en el 2010, ubicándose por encima

del rango meta del BCRP, esta aceleración se explicó principalmente por el impacto en los

precios domésticos proveniente de las alzas en los precios de los commodities desde los

últimos meses del 2010, así como por factores climatológicos internos que afectaron la oferta

de algunos alimentos perecibles (agosto – noviembre). Se espera que la inflación converja

paulatinamente al rango meta hacia mediados del 2012, toda vez que se disipen las presiones

de costos generadas por los incrementos significativos en los precios de commodities. Por lo

tanto, al igual que en los últimos años, la clave para la inflación del 2012 será el rumbo de los

precios internacionales del petróleo y de los alimentos (commodities). Asimismo según las

proyecciones del BCRP, la inflación sería de 2% para el 2012, gracias a la normalización de los

precios de los commodities en el exterior.

DEMOGRAFICA

La composición étnica del Perú actual está influida por varios factores entre los que destacan

la inmigración, auges y crisis económicas, difusión de enfermedades y guerras. El estado

peruano reconoce y protege su diversidad étnica y cultural constitucionalmente, asimismo

organismos internacionales reconocen la diversidad cultural y etnolingüística del Perú. El

componente racial y étnico ha ido variando a lo largo de la historia peruana. Así, en el censo de

1876, más de la mitad de la población era amerindia con un 57.9%, es decir 1, 562,910

personas. En el Censo de 1940, los amerindios eran el 46% de la población, es decir 2, 856,000

personas, se observa un continuo retroceso en la proporción poblacional amerindia, dando

lugar a que en la actualidad el país no cuente con un segmento poblacional de mayoría

absoluta sino, a un conjunto de minorías raciales y étnicas.




53

PSICOGRAFICAS

En una edición de agosto de la prestigiosa revista América Economía, Hans Eben, gerente

general de Unilever Andina Perú, hace interesantes comentarios. Al referirse a los hábitos de

consumo de los peruanos, específicamente a la gran preferencia por los formatos pequeños,

comenta: “En países como el Perú, es fundamental tener distintos formatos, porque todavía

los canales están muy divididos. Cuando tienes 35% de pobreza y el 50% del ingreso en el Perú

es semanal o diario, es muy difícil que una persona vaya y gaste S/. 15 en un champú. Una

opción es esperar a que esa gente suba de nivel socioeconómico y acceda a estos productos.

La otra es darle la posibilidad de pagar S/. 0.70 por un sachet de champú”. Los comentarios del

ejecutivo son sin duda válidos. Hay que tener presente que si bien es conveniente contar como

parte de nuestra oferta con diversos formatos, no hay que olvidar que las circunstancias del

país mantendrán todavía por un tiempo más el consumo preferente de productos en formatos

pequeños. Especialmente en nuestras bodegas

Una palabra importante para el adecuado manejo de tu bodega es “registrar”. Si haces un

inventario, regístralo de preferencia en una computadora o, si no tienes una, en una libreta.

De ese modo tendrás entre otras cosas una visión global del stock con el que cuentas y qué

categorías requieren reforzarse. Por otra parte, registra todo lo que vendes, para estimar con

precisión las ventas por día. En este segundo caso, si no te da tiempo de registrar por producto

y no tienes aún lectora de códigos de barras, entonces anota el monto que cada cliente te

compra. Por último, registra las compras y/o pagos que haces a tus proveedores,

para llevar un mejor control de los gastos o salidas.

Es muy frecuente que los propietarios de las bodegas exitosas en el pasado reciente, se

opongan al cambio. Lo común es que consideren que las estrategias que les permitieron

logros, les servirán por siempre para conservar su cuota de mercado y satisfacer plenamente a

sus clientes. Lo ideal es estar pendiente de las innovaciones que trae la tecnología y el

marketing, por ejemplo, para mantener vigencia. Cerrar los ojos a los cambios que exige las

nuevas circunstancias suele ser negativo para nuestros negocios. Tanto como sacar del negocio

mucho dinero para gastos personales, gastar a cuenta o bien no practicar el ahorro en los

tiempos de vacas gordas.

POLITICO

Es el formulario mediante el cual las personas naturales o jurídicas se pueden acoger a los

beneficios otorgados por la Ley N° 27360 y por la Ley N° 27460, siempre y cuando realicen

alguna de las siguientes actividades:

Desarrollen cultivos y/o crianzas, excepto la industria forestal;

Actividades agroindustriales, cuando utilicen principalmente productos agropecuarios

fuera de la Provincia de Lima y la Provincia Constitucional del Callao, excepto las

relacionadas con trigo, tabaco, semillas oleaginosas, aceites y cerveza(Mediante

Decreto Legislativo Nº 1035, publicado el 25 de junio del 2008 se precisó que esta

actividad también se encuentran comprendidas en los alcances de la Ley 27360)




54

Desarrollen actividades acuícolas.

La Comisión de Promoción del Perú para la Exportación y el Turismo - PROMPERU es hoy la

entidad que integra a la Ex Comisión para la Promoción de Exportaciones (PROMPEX) y a la Ex

Comisión de Promoción del Perú (PROMPERÚ) - previamente encargada de la promoción del

turismo - de acuerdo al D.S. Nº 003-2007-MINCETUR.

Es importante destacar que nuestra institución ha sido fortalecida y continúa desarrollando las

actividades de promoción de exportaciones y turismo, siempre al servicio de las empresas

exportadoras, operadores turísticos, así como público interesado en conocer nuestras riquezas

históricas y culturales, contribuyendo al desarrollo económico y social del Perú

Por Ley Nº 27688 se crea la Zona Franca de Tacna, para la realización de actividades

Industriales, Agroindustriales, de Maquila y de Servicios, los que incluyen el almacenamiento o

distribución de mercancías, desembalaje, embalaje, envasado, rotulado, etiquetado, división

exhibición y clasificación de mercancías; y de la Zona Comercial de Tacna, con la finalidad de

contribuir al desarrollo socioeconómico sostenible del Departamento de Tacna a través de la

promoción de la inversión, fomento del empleo y desarrollo tecnológico.

SOCIOCULTURAL

La idiosincrasia peruana busca un mayor desenvolvimiento en el plano ecoturistico, dando

pase a un cambio de percepción y una mejora en la calidad de vida apostando por proyectos

ecológicos y de conservación, así como de recreación y liberación de energías.

TECNOLOGIA

El escenario para el desarrollo actual de las telecomunicaciones en el Perú, se diseño a partir

de las leyes y regulaciones que se dieron entre 1993 y 1994. Datan de ese

período, la Ley de Promoción de la Inversión Privada en el Sector Telecomunicaciones (D.L.

702), la Ley General de Telecomunicaciones (D.S. 0132-93-TCC) y la Ley 26285 para la

desmonopolización progresiva de los servicios públicos de telecomunicaciones de telefonía fija

local y de servicios de portadores de larga distancia. En paralelo, se crea OSIPTEL (Organismo

Supervisor de la Inversión Privada en Telecomunicaciones) con la misión de regular y

supervisar la marcha del mercado de telecomunicaciones en el país. Es importante remarcar

que la modernización y expansión de los servicios de telecomunicaciones, y el incremento en

la calidad y oportunidad de los servicios (que deberían mejorar aún más) ha sido posible por la

combinación de un conjunto de reglas claras y transparentes para la actuación de las empresas

y los usuarios, y las fuertes inversiones que se han realizado en el periodo 1993-2000.




55

CLIMA




56

OTROS:

GESTION DEL TALENTO HUMANO

El concepto de creación de valor, generalmente está referido en términos económicos. Sin

embargo, existen activos intangibles que están relacionados con las capacidades de los

colaboradores, la cultura organizativa, que muchas veces suelen ser más valiosos que los

activos tangibles y que, al no ser tomados en cuenta, pueden perjudicar los resultados

económicos. Es por ello, que en tiempos de continuas transformaciones, la gestión del talento

humano se convierte en un elemento estratégico clave para el éxito de una organización, pues

es el eje fundamental para la creación del valor social de las empresas.

http://www.esan.edu.pe/diplomados/gestion-del-talento-humano/

MICROENTORNO

PODER DE NEGOCIACION CON LOS PROVEEDORES: Unamicro opequeña empresa,porlogeneral,

tieneunreducido poderde negociaciónfrenteasusproveedores. El bajovolumendecomprayelpococapital

financiero,conviertenalempresariodelamicroopequeñaempresa enuncliente pocoimportante

paraelproveedor.Enconsecuencia,elpoder denegociación delproveedor esaltoylamicro

opequeñaempresatendráqueadecuarse alosrequisitosexigidosporelproveedoryaceptarlascondiciones

“impuestas”porél.Sinembargo,sielproveedorestáinteresadoenseguircreciendoyparaellonecesita

nuevosclientes,probablemente establezcaunabuenarelaciónconsucliente

ydesarrolleunarelacióncomercialdelargoplazoenlaqueambossebeneficien.

- LA CALIDAD DEL SERVICIO QUE OFRECE NO PUEDE SER FÁCILMENTE SUSTITUIDO POR

OTRO PROVEEDOR:

Elempresariodebeesforzarseporofrecerunbienoservicioquenopuedaserfácilmentesustituido.Así,cuan

doustedtieneunempleadoqueesdeexcelentecalidadnoesfácilcambiarlo.Es este caso,el

poderdenegociacióndelempleado(comoproveedordemanodeobra)esalto.Lomismosucedeconlascomp

añías quebrindan serviciodevigilancia

yseguridad.Unavezquelosempleadosdeestascompañíaslogranlaconfianzayelrespetodelosmiembrosde

laorganizaciónqueresguardanyofrecenunserviciodeexcelentecalidad,esmuydifícilqueelservicioseabrind

adoporotracompañía,conlosmismosnivelesdecalidadysatisfaccióndelosclientes. Encualquierade

loscasos,elpoder de negociaciónde losproveedores esunavariablefundamental para laempresa

ypodría significarladiferenciaentre eléxitooelfracaso.Busquetrabajardirectamente

consusproveedoresydesarrolle unarelacióncomercialcon ellos,perosiempreestémuyatento

aloscambiosquepudieranproducirseensuindustria.Siustedpuedecontarconproveedoreseficientes,con

fiablesycomprometidos con eldesarrollo y crecimiento

desuempresasuprobabilidaddeéxitoempresarialseguramenteserámayor.

PODER DE NEGOCIACION CON LOS CLIENTES: Porotrolado, también esimportante conocer

aprofundidad lasnecesidadesy

lascaracterísticasdesusclientesparaevaluarcuáleselpoderdenegociaciónqueustedtienefrenteaellos,oelqueellostien

enfrenteaustedysuempresa.




57

Enlíneasgenerales,sedicequeelpoderdenegociacióndelosclientesesaltocuando:

- PUEDE CAMBIAR A OTRO PROVEEDOR A UN COSTO MAS BAJO:

Porejemplo,supongamosquela empresa, normalmente compra elsacodearroz“LaChacra”

aS/.60.00,enlaempresadelseñorGómez. Sinembargo,enlaúltima

semana,elseñorGómezdecidiósubirelprecioenun20%puesnecesitaunmayoringresoyrentabilidadparau

nnuevonegocioqueestádesarrollando,conlaintencióndediversificarsunegocio.Frenteaesteaumento, la

empresadeciderápidamente cambiardeproveedory asímantenerel

mismoprecio,lamismacalidad,elmismoproducto,lamismamarcaylosmismosbeneficiossinhaberincurridoe

nningúncostoporhabercambiadodeproveedor.

COMPETIDORES POTENCIALES

- COMENZAR LA EMPRESA CONALTOS REQUERIMIENTOSDECAPITALYPOCOACCESOALCRÉDITO.Muchas

empresas,sobretododeservicios,suelencomenzarsusactividadesconaltosnivelesdeinversión,ycuando

requierendinero parasaliralmercado

confuertescampañasdemarketingyanotienenlaliquideznecesaria.Recuerdequeustedpodrátenerunagr

anideadenegocio,unarentabilidadquesupereel50%delautilidadnetadelejercicio,pero,sinotienediner

oniaccesoaunfinanciamiento

adecuadoquelepermitallevaradelantelasoperacionesdelaempresa,sientodecirlequeestáquebrado.

Elgranriesgoquetienen lasmicroypequeñas empresasesquebrarporfaltadeliquidez.

PRODUCTOS SUSTITUTOS

Unadelasgrandes amenazas decualquier industria eslaaparición debieneso serviciosque, apesarde

serdiferentes,podríanreemplazaralosproductososervicios queactualmenteseofrecenenel mercadoy

que,poralgunauotrarazón,dejande seratractivosoyanosatisfacenplenamentelasnecesidadesdesusclientes.

Porotrolado,frenteaunaumentodeprecioodisminucióndelaofertadisponibledeciertosproductososervicios,lose

mpresariospuedenaprovecharestaoportunidad paraatraeralosclientesdedeterminadaempresa.

- RESTAURANTES CAMPESTRES Y CENTROS DE ESPARCIMIENTO: Es un lugar donde se

brindaran comidas criollas tales como carapulca, sopa seca, tuca, arroz con pato, entre

otros; acompañado de licores de mesa de la zona como el pisco en sus variedades

como el piso sour y vinos manzanillo, tinto, blanco, borgoña blanco y negro, arrope;

además se brindara espectáculos musicales con artistas de la zona y foráneos,

asimismo habrá zona para el recreo infantil.




58




59

Determinación de Pesos (Personal)

DETERMINACIÓN DE LOS PESOS

FACTOR GERENTE GENERAL

GERENTE DE SERVICIOS

JEFE DE MANTENIMIENTO

CHEF PRINCIPAL

COCINERO TOTAL PESO

Crecimiento de Ingresos personales o familiares 8 7 7 6 6 34 0.07

Aumento del precio del petróleo y alimentos 5 5 4 6 6 26 0.06

Combinación étnica 6 6 5 5 4 26 0.06

Cambios Hábitos de consumo del servicio 7 6 7 7 6 33 0.07

Leyes de promoción y fomento de ciertos sectores 4 5 6 5 6 26 0.06

Cambio en la percepción de la calidad de Vida 7 8 6 6 7 34 0.07

Nivel educativo de la fuerza laboral 4 4 5 4 5 22 0.05

Tendencia empresarial en innovaciones de servicio. 8 7 7 6 6 34 0.07

Desarrollo de los sistemas de información y de comunicación

8 9 7 7 8 39 0.08

La calidad del servicio que ofrece no puede ser fácilmente sustituida por otro proveedor

7 6 6 7 8 34 0.07

Puede cambiar a otro proveedor a un costo muy bajo

6 5 5 6 6 28 0.06

Cambios climáticos en eventos al aire libre 5 5 6 7 6 29 0.06

Comenzar la empresa con altos requerimientos de capital y poco acceso al crédito

4 5 5 5 6 25 0.05




60

Productos sustitutos: Restaurantes campestres y centros de esparcimiento.

7 8 7 6 8 36 0.08

Mayor tendencia por el desarrollo del talento humano en la empresa

7 7 6 7 6 33 0.07

459 1.00

Calificación del Personal

DETERMINACIÓN DE LAS CALIFICACIONES-MODA

FACTOR O/A GERENTE GENERAL



CHEF PRINCIPAL

COCINERO MODA

Crecimiento de Ingresos personales o familiares O1 4 4 3 3 3 3

Combinación étnica O2 3 3 2 2 2 2

Cambios Hábitos de consumo del servicio O3 3 3 3 2 2 3

Cambio en la percepción de la calidad de Vida O4 4 4 4 3 3 4

Tendencia empresarial en innovaciones de servicio. O5 3 3 3 2 2 3

Desarrollo de los sistemas de información y de comunicación O6

3 3 3 3 3 3

Puede cambiar a otro proveedor a un costo muy bajo O7

2 2 2 1 1 2

Comenzar la empresa con altos requerimientos de capital y poco acceso al crédito O8

3 3 2 3 2 3

Mayor tendencia por el desarrollo del talento humano en la empresa O9

4 4 4 3 3 4




61

Aumento del precio del petróleo y alimentos A1 3 3 3 2 1 3

Leyes de promoción y fomento de ciertos sectores A2 2 1 2 2 1 2

Nivel educativo de la fuerza laboral A3 3 2 2 3 2 2

La calidad del servicio que ofrece no puede ser fácilmente sustituida por otro proveedor A4

2 2 2 2 1 2

Cambios climáticos en eventos al aire libre A5 3 3 3 3 2 3

Productos sustitutos: Restaurantes campestres y centros de esparcimiento. A6

4 4 3 4 3 4




62

ANEXO N° 05: ANÁLISIS INTERNO-DETALLES

Justificación Fortalezas y Debilidades

1. Inadecuado manejo de libros contables El contador no está permanentemente en la empresa por lo que no hay una persona que lleve constantemente el control de los libros de contables, salvo al final del año que se realizan los pagos de impuestos y el contador debe de actualizar los libros y hacer esta valoración.

2. Inexistencia de medios de pago virtual En la actualidad la tecnología implica el uso de medios de pago virtuales, es decir, por medio de tarjetas de crédito; pero para ello se requiere que el establecimiento posea un POS que conectado a la línea telefónica efectivice el medio de pago virtual. Este establecimiento no posee el POS de pago virtual por lo que no puede ofrecer el servicio.

3. Deficiente clasificación de los inventarios La clasificación existente en los almacenes de Laredo Grande se basa en tres tipos: secos, congelados y frescos; estos criterios son un poco limitados debido a la gran variedad de productos que se utilizan para elaborar los productos y que requieren una clasificación másespecífica.

4. Falta de certificación Haccp La demanda de servicios de calidad exige que las empresas de restauración implementen un sistema que garantice la calidad de los alimentos que prepara por lo que es muy necesario la certificación Haccp que carece esta organización.

5. Falta de sistema tecnológicos de información Actualmente los controles se realizan de forma manual, es decir, no utilizan medios virtuales que ayuden a facilitar y organizar el ingreso y manejo de datos de diversos tipos.

6. Ubicación difícil de acceder

El restaurante se encuentra ubicado en la campiña de Laredo, lugar con poca

accesibilidad y en donde no existe transporte público; solo se llega por medio de taxis

o de autos particulares.

7. Falta de Estandarización de los Procesos

El integro de los procesos que se realizan en la organización no tienen un proceso guía

a seguir, es decir, se realizan por pura rutina y sin el aval de un documento que lo

estandarice para la igualdad de su uso por cualquier miembro de su empresa.

8. Falta de áreas específicas en la empresa Al ser una empresa relativamente joven, las áreas funcionales de la empresa no están definidas, sino que fundamentalmente todas están bajo la regiduría de los gerentes sin delegar funciones en otros “jefes”.

9. Altos retornos sobre la inversión En promedio la ganancia obtenida por los eventos y el servicio de restaurante es del 75%del precio por lo que se tienen altos retornos sobre la inversión.

10. Materias primas excelentes Existe una gran preocupación por parte de los directivos de que la materia prima e insumos utilizados en la organización sean de la mejor calidad posible por lo cual exigen a sus proveedores los mejores productos que tengan para que los clientes puedan sentirse a gusto con lo que consumen.

11. Buen abastecimiento de Materias Primas




63

El manejo del sistema logístico de entrada es bastante controlado por lo que se exige a los proveedores cumplan con los tiempos especificados para la llegada de productos.

12. Nuevo concepto de Restaurante Ecológico La idea del negocio fue creada por su fundador y se plasma en la ubicación, distribución y arquitectura del negocio que muestra siempre su característica de ecológico, es decir con una gran preocupación por la preservación de la naturaleza.

13. Buena imagen Debido a que los clientes mantienen una fidelización con la empresa y vuelven periódicamente a tomar los servicios de ella es que decimos que tiene una buena imagen entre sus clientes.

14. Buen control de la calidad En gran parte debido a que las materias primas e insumos utilizados en la preparación de los productos son de gran calidad y al ingresar a la empresa pasan por una estricta revisión en base a lo exigido por la organización.

15. Experiencia en el Rubro alimenticio La familia Bazán lleva muchísimos años en el negocio de los restaurantes por lo que su experiencia es amplia en el rubro y conocen muy bien como es el manejo de este tipo de empresas.

16. Trabajadores satisfechos Una encuesta realizada a los empleados de Laredo Grande muestra que el 60% se sentía muy satisfecho con su labor, al igual que el 20% que manifestaba sentía satisfecho con su labor.

17. Personal calificado y especializado en la realización de eventos Los empleados contratados están capacitados para la labor específica que se realiza. El chef principal de la organización (jefe de cocina) es egresado de una escuela de gastronomía y tiene amplios conocimientos sobre la culinaria peruana.

18. Capacitación constante de su personal De forma periódica se dictan a los empleados charlas de información y capacitaciones para que aumenten sus conocimientos y brinden un mejor servicio para la organización.

19. Uso adecuado de redes sociales y mecanismos de auspicio La publicidad realizada por Laredo Grande está fundamentada principalmente por Facebook y el éxito se mide por el número de “likes” que posee dicha página; y que en cierta forma muestra el éxito de este medio de publicidad.

20. Variedad de platos El restaurante posee diversos platos que ofrece a sus comensales. La carta del día ofrece diez platos en promedio.




64

Determinación de Pesos (Personal)

DETERMINACIÓN DE LOS PESOS

FACTOR GERENTE GENERAL



CHEF PRINCIPAL

COCINERO TOTAL PESO

Inadecuado manejo de libros contables 8 3 5 2 3 21 0.03

Inexistencia de medios de pago virtual 7 9 4 7 2 29 0.05

Deficiente clasificación de los inventarios 6 4 6 8 9 33 0.05

Falta de certificación HACCP 4 2 3 4 8 21 0.03

Falta de sistema tecnológicos de información 5 5 2 4 4 20 0.03

Ubicación difícil de acceder 6 5 3 6 1 21 0.03

Falta de Estandarización de los Procesos 7 7 5 6 5 30 0.05

Falta de áreas específicas en la empresa 4 3 4 4 1 16 0.03

Altos retornos sobre la inversión 10 10 10 8 10 48 0.08

Materias primas excelentes 10 8 8 8 8 42 0.07

Buen abastecimiento de Materias Primas 10 6 7 9 8 40 0.07

Nuevo concepto de Restaurante Ecológico 7 7 4 5 7 30 0.05

Buena imagen 9 8 4 9 3 33 0.05

Buen control de la calidad 10 6 8 8 8 40 0.07

Experiencia en el Rubro alimenticio 9 4 7 9 9 38 0.06

Trabajadores satisfechos 7 5 5 6 7 30 0.05

Personal calificado y especializado en la realización de eventos 7 5 7 7 8

34 0.06

Capacitación constante de su personal 8 4 8 5 9 34 0.06

Uso adecuado de redes sociales y mecanismos de 5 8 1 7 1 22 0.04




65

auspicio

Variedad de platos 5 5 5 9 9 33 0.05

615 1.00

Calificación del Personal

DETERMINACIÓN DE LAS CALIFICACIONES-MODA

FACTOR F/D GERENTE GENERAL



CHEF PRINCIPAL

COCINERO MODA

Inadecuado manejo de libros contables D01 2 2 2 2 2 2

Inexistencia de medios de pago virtual D02 2 1 2 1 2 2

Deficiente clasificación de los inventarios D03 2 2 2 1 1 2

Falta de certificación HACCP D04 2 2 2 2 1 2

Falta de sistema tecnológicos de información D05 1 1 2 1 2 1

Ubicación difícil de acceder D06 2 2 2 1 2 2

Falta de Estandarización de los Procesos D09 2 1 2 2 2 2

Falta de áreas específicas en la empresa D10 1 2 1 1 2 1

Altos retornos sobre la inversión F01 4 4 4 4 4 4

Materias primas excelentes F02 4 3 3 3 4 3

Buen abastecimiento de Materias Primas F03 4 3 3 4 4 4

Nuevo concepto de Restaurante Ecológico F04 3 4 3 4 3 3

Buena imagen F05 3 3 3 4 3 3

Buen control de la calidad F06 4 4 3 4 3 4

Experiencia en el Rubro alimenticio F07 3 3 3 4 4 3




66

Trabajadores satisfechos F08 3 3 3 3 4 3

Personal calificado y especializado en la realización de eventos

F09 3 4 3 3 4

3

Capacitación constante de su personal F10 3 4 3 3 4 3

Uso adecuado de redes sociales y mecanismos de auspicio

F11 2 1 2 1 2

2

Variedad de platos F12 3 3 3 4 4 3




67

ANEXO N° 06: OTRAS MATRICES

Matriz PEYEA

Esta matriz nos permitirá corroborar algunas estrategias antes vistas, para lo cual se ha

realizado el siguiente análisis:

Fuerza Financiera (FF)

+1 +2 +3 +4 +5 +6

Utilidades

Rentabilidad

Liquidez

Riesgo del Negocio

Ventaja Competitiva (VC) +1 +2 +3 +4 +5 +6

Liderazgo en costos

Enfoque

Diferenciación

Participación en el Mercado

Calidad

Flexibilidad

Estabilidad del Ambiente (EA) -1 -2 -3 -4 -5 -6

Políticos

Tecnológicos

Económicos

Sociales

Fiscales

Fuerza de la Industria (FI) -1 -2 -3 -4 -5 -6

Barreras de Entrada

Barreras de Salida

Poder Político del Sector

Fuerza en Asociaciones o Cámaras

Estabilidad Financiera

CUADRO RESUMEN

Posición Estratégica Interna Posición Estratégica Externa

Fuerza Financiera (FF) Estabilidad del Ambiente (EA)

Utilidades +5 Políticos -2

Rentabilidad +5 Tecnológicos -3

Liquidez +5 Económicos -2

Riesgo del Negocio +2 Sociales -2

Fiscales -2

+17 -11

Ventaja Competitiva (VC) Fuerza de la Industria (FI)




68

Liderazgo en costos +3 Barreras de Entrada -3

Enfoque +4 Barreras de Salida -4

Diferenciación +6 Poder Político del Sector -2

Participación en el Mercado +4 Fuerza en Asociaciones o Cámaras -6

Calidad +6 Estabilidad Financiera -1

Flexibilidad +5

+28 -16

Podemos decir que la fuerza de la industria es el factor dominante y su fuerza financiera

también.

Se debe de adoptar un perfil agresivo.

Requiriéndose ahondar en estrategias genéricas como:

Estrategias intensivas

Estrategias integrativas

Estrategias de diversificación

Cuadro Promedios

Promedio para la FF 17/4 4.25

Promedio para la FI -16/5 -3.2

Promedio para la VC 28/6 4.67

Promedio para la EA -11/5 -2.2

Vector Direccional

Eje "X" = VC + FI = 4.67 + (-3.2) = 1.47

Eje "Y" = FF + EA = 4.25 + (-2.2) = 2.05




69

ANEXO N° 07: ACTAS DE REUNIONES




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Documents

Trabajo JJ