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UNIVERSIDAD DEL VALLE DE ATEMAJAC

MAESTRA EN ADMINISTRACIN

Direccin por competencias estratgicas

M. Magdalena Lpez A.

Genaro Gonzlez B.

Guillermo Moreno G.

CONVERTIDORA INDUSTRIAL

S.A. de C.V.

Caso Prctico

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INDICE

1. Datos generales de la organizacin

1.1 Tipo de organizacin.

1.2 Ubicacin y alcance geogrfico de sus operaciones.

1.3 Historia de la organizacin.

1.4 Misin, visin y valores de la organizacin.

1.5 Estructura de organizacin actual.

1.6 Estrategias y objetivos de largo plazo.

1.7 Descripcin del entorno relevante para la organizacin.

1.8 Descripcin general de los procesos.

1.9 Situaciones especiales que se estn enfrentando o resolviendo.

2. Organigrama del departamento de recursos humanos y funciones generales.

3. Descripcin y evaluacin de los procesos actuales de la administracin de

recursos humanos en la organizacin:

3.1 Estructura de organizacin de recursos humanos.

3.2 Planeacin estratgica de recursos humanos

3.3 Descripciones de puestos

3.4 Reclutamiento y seleccin

3.5 Formacin y desarrollo

3.6 Certificacin de competencias (interna y externa)

3.7 Evaluacin del desempeo

4. Propuesta para el diseo e implantacin del modelo de direccin por

competencias, sealando sus beneficios para la organizacin y los pasos a realizar

para su implantacin.

5. Aprendizaje del equipo en esta experiencia. 6. Bibliografa. 7. Anexos.

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1. DATOS GENERALES DE LA ORGANIZACIN

CONVERTIDORA INDUSTRIAL, S.A. de C.V.

Registro Federal de Contribuyentes: CON-401015-6Y9

1.1 TIPO DE ORGANIZACIN (SECTOR, GIRO, TAMAO, TIPO DE

PROPIEDAD).

Sector: Industrial

Tamao de la empresa: Grande

Giro: Fabricacin y comercializacin de globos metalizados y empaque flexible.

Tamao: Grande

Nmero de Personas en la empresa: 650 personas.

Tipo de propiedad: privada institucionalizada

1.2 UBICACIN Y ALCANCE GEOGRFICO DE SUS OPERACIONES.

Domicilio: Ro de la Loza 1986. Colonia Atlas, en Guadalajara Jalisco, Mx.

Telfonos, mail y/o pgina Web: (0155) 36-68-69-00, www.conver.com.mx

La empresa no tiene sucursales, pero sus operaciones de ventas son en casi todo

el territorio nacional y exporta mercanca a algunas ciudades de EEUU y

Centroamrica

1.3 HISTORIA DE LA ORGANIZACIN. FECHA Y DATOS DE SU FUNDACIN,

AS COMO EVENTOS SIGNIFICATIVOS EN SU HISTORIA.

Convertidora Industrial nace en el ao de 1979, en la Ciudad de Guadalajara,

Jalisco. Como principal abastecedor de envase flexible de la Empresa denominada

Ltex Occidental, desde su creacin hasta el ao de 1982 Convertidora Industrial

se dedico exclusivamente a este objetivo y Ltex Occidental, era su nico cliente.

Fue en el ao de 1983 cuando el control de la compaa pasa a manos de la actual

administracin, una de sus primeras medidas tomadas fue buscar la diversificacin

de la base de clientes y como resultado de esto, a finales de 1990 Ltex

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Occidental, representaba menos del 30% de sus ventas totales, al cierre del ao de

1995 dichas ventas representaban solamente el 6%.

En el ao de 1991, la compaa inicio un programa de actualizacin tecnolgica,

con el objetivo de obtener la maquinaria y equipo mas sofisticada, disponible en el

mercado, para la fabricacin de globos metalizados y envases flexibles.

Buscando siempre la mejora continua y el posicionamiento como uno de los lderes

mundiales en la produccin de globos metalizados, as como el lder nacional en

envases flexibles.

Convertidora Industrial, es una empresa verticalmente integrada, lo que la libera de

la dependencia de terceros en sus procesos de manufactura.

La compaa cuenta con el equipo de fotocomposicin superior a 40 pulgadas de

rea de exposicin. A partir de 1996 y como resultado del programa de

actualizacin tecnolgica, la compaa cuenta con los recursos para extruir y

coextruir pelculas plsticas, as como laminarlas, bolsearlas, globearlas y

rebobinarlas, adems de disear y fabricar sus propios grabados.

La compaa procesa diferentes tipos de plstico y nylon metalizado con el fin de

obtener los materiales adecuados para la fabricacin de sus dos lneas de

productos principales.

Asimismo la compaa imprime en ellos todo tipo de diseo solicitado por sus

clientes para la posterior venta del producto terminado.

La compaa fabrica envase de plstico flexible que se esta convirtiendo cada vez

mas en una forma mas eficiente y popular de presentacin, pues sus varias formas

ofrecen diferentes barreras para las diferentes necesidades productos (barrera a

los gases, la humedad, al oxigeno, la luz, los aromas, etc.).

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Los usos y aplicaciones para los envases flexibles son entre otros: para shampoos,

botanas, dulces, chocolates, galletas, cereales, pastas, quesos, productos lcteos,

carnes procesadas, carne fresca, aves, pescado y uso medico.

La compaa fabrica tambin globos metalizados sobre diseo o bajo licencia.

En los primeros los clientes solicitan algn diseo especfico de sus globos para

que ostenten diferentes mensajes, figuras, etc. En los segundos la compaa los

fabrica con las imgenes de personajes que cuentan con una marca registrada.

1.4 MISIN, VISIN Y VALORES DE LA ORGANIZACIN, SI ESTN POR

ESCRITO, DE LO CONTRARIO, NO ES NECESARIO REDACTAR ESTOS

CONCEPTOS.

Misin: Generar y distribuir riqueza suficiente mediante la elaboracin de

productos y servicios de calidad que satisfagan a nuestros clientes, tanto internos

como externos, logrando de esta manera la satisfaccin, seguridad, desarrollo y

trascendencia de nuestros colaboradores, accionistas, proveedores, de sus familias

y la sociedad.

Visin: Ser lder mundial en el mercado de globos metalizados.

Ser un grupo lder a nivel mundial, muy diversificado, de empresas altamente

especializadas en la produccin de empaque flexible de ptimo valor agregado.

Ser el complejo industrial ms grande y rentable del estado de Jalisco

Valores: Honestidad, respeto, Responsabilidad, Confianza, Amistad, Lealtad,

Servicio.

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1.5 ESTRUCTURA DE ORGANIZACIN ACTUAL Y NMERO DE

COLABORADORES, DIFERENCIANDO PERSONAL FIJO, EVENTUAL O

SUBCONTRATADO (OUTSOURCING).

La empresa tiene un total de 650 personas trabajando en diferentes centros de

trabajo. El mayor porcentaje labora en la planta (75%) el resto trabajo tanto en las

oficinas corporativas como en el centro de distribucin (convergram).

En la planta laboran aproximadamente 400 operarios de los cuales 150 son

subcontratados por outsurcing.

Se trabajan 3 turnos durante todo el ao excepto en el departamento de extrusin

donde trabajan 4 turnos los 365 das del ao.

Los departamentos de globeo y bolseo concentran un 90% de personal femenino

La empresa est estructurada con las siguientes direcciones

Presidente de consejo de administracin

Presidente ejecutivo (CEO)

Director de administracin y finanzas

Director comercial

Director de logstica de empaque flexible

Director product manager de la divisin globos metalizados

Director de operaciones

Director de investigacin y desarrollo

Director de recursos humanos

1.6 ESTRATEGIAS Y OBJETIVOS DE LARGO PLAZO QUE SE ESTAN

SIGUIENDO (AUN CUANDO NO ESTN DOCUMENTADOS).

Las estrategias es que la direccin de recursos humanos cuente con una estructura

de sueldos, que permita asegurar una eficaz asignacin de sueldos basada en

datos objetivos, y que se aplique una poltica que defina claramente cmo deben

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hacerse las asignaciones salariales, tanto para la contratacin de nuevo personal,

como para la promocin y/o reubicacin.

Se pretende que este proyecto contribuya significativamente a la mejora de los

indicadores laborales y que revierta la eventual salida del personal talentoso.

El objetivo es implementar un sistema de compensaciones en un promedio de 3

meses, con el objeto de apoyar la equidad interna en el pago de sueldos. (Sin

analizar la posicin frente al mercado), dicho proyecto incluir:

a) Manual de descripcin de puestos actualizado.

b) Manual de valuacin de puestos.

c) Grficas de alineamiento de puestos.

d) Tabulador Interno.

e) Posicin relativa de pago de los empleados con respecto a tabulador.

f) Poltica de administracin de sueldo.

1.7 DESCRIPCIN DEL ENTORNO RELEVANTE PARA LA ORGANIZACIN,

CON NFASIS EN LOS ASPECTOS QUE TIENEN QUE VER CON ASPECTOS

LABORALES (EJ. NORMATIVIDADES, SINDICATOS, COMUNIDAD,

ECONOMA, EDUCACIN, OFERTA DE EMPLEO Y OTROS).

Proveedores: Normalmente la empresa tiene un padrn de proveedores que

cumplen en forma eficiente con la dotacin de las materia primas.

Los precios son ms o menos los mismos de una compaa a otra. La entrega

siempre es en tiempo y en buen estado.

Pero algo que no han podido superar es, que peridicamente modifican el diseo

en algunas de los materiales y eso hace que los productos tambin sufran esas

modificaciones.

Se ha tratado de desarrollar a la amplia gama de proveedores pero sin mucho xito

ya que sus dems clientes no les externan que las modificaciones que ellos

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generan causan conflictos. La razn es que sus productos finales no requieren de

alta calidad para sus clientes, en el caso de la compaa si nos afecta en el

producto final.

Competencias: La compaa tiene completamente identificadas cuales son las

empresas que son sus rivales comerciales, lamentablemente se tienen que hacer

ajustes y adecuaciones a situaciones actuales.

Lo anterior derivado de cambios en la estrategia organizacional, ya que la apertura

de nuevos mercados, ha ocasionado que la organizacin se adapte a las nuevas

formas de trabajo en este mundo globalizado.

En otros pases los modelos comerciales son mucho ms abiertos y menos

burocrticos, lo que nos obliga a realizar cambios en sus procesos ms livianos

pero con igual o superior calidad.

Otro asunto de importancia es la competencia desleal, ya que los estndares de

calidad que deben tener los productos, dista mucho de cumplirse, sobre todo con

los productos fabricados en pases asiticos.

La tecnologa: De todos es bien sabido que el avance tecnolgico es inalcanzable,

y que es difcil soportar el ritmo de este avance. Se ha tratado de ir a la par en el

aspecto tecnolgico, pero es muy vertiginoso los cambios y es contraproducente ya

que existe desventaja de quienes fabrican contra los que comercializan.

Lo que se ha venido haciendo para resarcir un poco esta desventaja, es que

nuestros productos se realicen con tecnologa dura esto es no tan fina, pero que

permita hacer productos con calidad.

La renovacin de equipos se realiza cuando la competencia directa ya ha probado

su eficacia.

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Cambios sustanciales en reglamentos: En este tema lo que se ha venido

haciendo es cumplir cabalmente con los requisitos que establecen las instituciones

reguladoras del cuidado del entorno y medio ambiente.

Por un lado se instala la infraestructura necesaria para hacer frente a los retos de

este tipo de empresas.

Se busca estar consciente del entorno en el cual se desarrolla la empresa y

buscando el reconocimiento de los avales especialistas en ecologa, medio

ambiente y saneamiento.

Al margen de buscar la certificacin en ISO, se trabaja tambin en la

sustentabilidad, adquiriendo lo necesario para ser merecedores al distintivo ESR,

Empresa Socialmente Responsable.

Pero no solo en el exterior se busca ser responsable, sino tambin al interior de la

institucin; la empresa busca que la gente que labora se sienta identificada con la

misin, visin y valores para poder generar identidad y lograr los cambios

necesarios para ser ms fuertes contra las empresas competidoras.

1.8 DESCRIPCIN GENERAL DE LOS PROCESOS AL INTERIOR DE LA

ORGANIZACIN (OPERATIVOS Y ADMINISTRATIVOS).

Proceso de Produccin: De los globos metalizados tiene mucho en comn con el

proceso utilizado para envases flexibles. Muchas de las materias primas, trabajos

de diseo, artes grficas, procesos de impresin y maquinaria son los mismos para

ambos.

Artes graficas: Este departamento se encarga de todo el trabajo artstico

necesario para la impresin de globos metalizados y envases flexibles.

Aproximadamente el 95% de todos los productos terminados de la compaa

involucran la impresin de diseos, de tal manera que deban pasar primero por

este departamento.

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Los diseos pueden ser digitales o manuales. El trabajo final del proceso de

diseo, tanto manual como digital, es una serie de negativos de los cuales se

imprime la imagen deseada en el producto final.

Una vez que se ha realizado el diseo, puede ser impreso en prcticamente

cualquier superficie, sin embargo el polietileno es el material mas utilizado.

Extrusion: La compaa posee extrusoras (maquinas que unen dos diferentes

resinas al fundir pellets de plstico para formar una pelcula) y una co-extrusora

(capaz de unir hasta cinco diferentes capas de resinas en una sola pelcula

plstica).

Los pellets se introducen a la extrusora que los funde hasta obtener una pelcula

plstica liquida, esta pelcula se enfra para solidificarla y posteriormente pasarla

por unos rodillos que la estiran y la moldean hasta obtener la longitud y espesor

deseados. El espesor de la pelcula de polietileno extrada depende, entre otras

variables, de la velocidad de los rodillos que estiran la pelcula durante el proceso.

La co-extrusora cuenta con una capacidad para procesar entre 120 y 180 metros

de plstico por minuto.

Laminacin: Otro proceso que se lleva a cabo es conocido con el nombre de

laminacin cuya funcin es unir las pelculas de nylon y de plstico, la presencia de

este ultimo es necesario porque el nylon no se puede adherir a si mismo, por lo

tanto la pelcula plstica de polietileno que va en el interior del globo, tiene la nica

funcin de adherir las dos caras, mientras que el nylon se encarga de dar

resistencia.

Cada pelcula se manda a travs de un rodillo y se aplica un adhesivo especial

para su unin, la pelcula ya laminada necesita por lo menos de tres das de reposo

para que el proceso qumico iniciado por el adhesivo se complete

satisfactoriamente.

Grabado y montaje e impresin: De todas las operaciones que realiza la

compaa el proceso de impresin de sus productos es que genera el mayor valor

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agregado. Una vez que el departamento de artes grficas, concluye el diseo de

alguna imagen se procede al montaje y grabado, as como la impresin de la

misma, sobre el material deseado, ya sea globos metalizados o envases flexibles.

Bsicamente existen dos mtodos para imprimir la flexografa y el retro-grabado.

La compaa utiliza la flexografa, con este mtodo de impresin los negativos

producidos por el departamento de artes grficas, se sitan en una placa de hule

sinttico (foto polmero) sensible a la luz ultravioleta, la cual polimeriza a la placa de

hule sinttico con el negativo. Posteriormente se retira el negativo de la foto

polmero para aplicarle un solvente especial no contaminante, obteniendo as la

placa grabada. La foto polmero y el solvente utilizados se pueden capturar y

reutilizar.

Posteriormente se aplica la tinta y las placas se montan en rodillos de acero para

instalarlos en las impresoras. Las impresoras de la compaa tienen la capacidad

de imprimir hasta 10 diferentes colores en una corrida.

Globeo: Es el departamento que realiza la ltima etapa del proceso de

transformacin y fabricacin de materiales para producir globos metalizados.

Para llevar a cabo este proceso se cuenta con maquinaria diseada y adecuada

para este fin, controlada por drive`s y PLC`s que proporcionan y sincronizan los

movimientos en cabezal, banda, rodillos, aplicadores de vlvulas, perforadores, etc.

Los globos se producen en muy diversas formas y tamaos, pudiendo o no incluir

vlvula, que es fabricada en el propio departamento, la forma y tamao del globo

se logran a travs de moldes de aluminio que se montan o desmontan de acuerdo

a las necesidades de produccin y son calentados por resistencias elctricas de

tipo tubular.

Una vez producido el globo se realiza un pre-empaque que consiste en el llenado y

foliado de cajas de acuerdo a la orden de trabajo, en ese momento la produccin

est lista para enviarse al departamento de empaque.

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1.9 SITUACIONES ESPECIALES QUE SE ESTN ENFRENTANDO O

RESOLVIENDO (CRECIMIENTO, CAMBIOS, CRISIS, OTROS).

Al iniciar operaciones la compaa prcticamente no se tena mayormente

estructurada la empresa, dado que era una estructura pequea con tan solo 50

personas operando en una bodega pequea ubicada en la calzada Olmpica.

Conforme se adquirieron nuevos equipos y tecnologa, hubo la necesidad de

cambiar de predio, y fue as como se iniciaron las operaciones en la calle Ri de la

Loza en la Col Atlas, ampliando considerablemente el espacio y la plantilla de

personal requerida.

El director general el Sr. Rodrguez que estaba al frente bajo las indicaciones del

dueo se caracterizaba por un estilo de liderazgo paternalista y una administracin

un tanto disfuncional. Los resultados financieros eran aceptables dado que se

produca y venda en un mercado interno protegido y en creciente demanda.

No fue para la direccin una prioridad institucionalizar y profesionalizar a la

compaa. Segn los entrevistados ms bien se estuvo operando con demasiadas

anomalas y un ambiente laboral sumamente indisciplinado, aunque muchos

estimaban entraablemente al Sr. Rodrguez por sus favores personales.

El gerente de recursos humanos fue quien tena principalmente funciones

eminentemente operativas y de gestin laboral (pagar y despedir) trabajaba bajo la

consigna de resolver paulatinamente los problemas sobre todo ante posibles visitas

de inspectores laborales. Esta cultura prevaleci durante muchos aos.

Actualmente la direccin general en conjunto con la gerencia de recursos humanos

esta desarrollando un modelo de gestin por competencia que se adecue a las

necesidades y requerimientos actuales, considerando que se deber de ajustar lo

que los tericos han escrito sobre el tema.

El modelo en el cual se esta pesando es el siguiente:

Primeramente identificacin de las competencias cardinales (Martha alles)

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Conocer las competencias del personal.

Identificar la brecha existente entre las competencias identificadas por la

organizacin, contar las competencias con las cuales el personal cuenta.

Una vez conociendo esta diferencia. Implementar un plan de desarrollo

individual que permita estrechar la mencionada brecha para contribuir de

manera objetiva al cumplimiento de los objetivos institucionales.

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2. ORGANIGRAMA DEL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS Y

FUNCIONES GENERALES DE CADA PUESTO DE ESTE DEPARTAMENTO.

Gerente de recursos humanos

Resolver conflictos personales entre empleados, ocuparse de asuntos gremiales y

legales, supervisar programas capacitacin, etc.

Director de capacitacin

Analizar, organizar, coordinar y planear los eventos y programas que promuevan la

capacitacin y actualizacin del crecimiento y desarrollo integral de los empleados.

Director de seguridad

Garantizar la eficacia y la eficiencia de las operaciones de prevencin de

accidentes y/o enfermedades ocupacionales dentro de empresa, de acuerdo a las

disposiciones y principios reguladores de la materia.

Director de reclutamiento y seleccin

Reclutar y selecciona al personal que debe ser capaz de colaborar efectivamente

en el logro y consecucin de las metas institucionales.

Gerente General

Recursos Humanos

Director de investigacin y desarrollo

Director de administracin y finanzas

Director comercial

Director de produccin

Director de operaciones

Director de logstica

Capacitacin Seguridad Generalista Reclutamiento y seleccin

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3. DESCRIPCIN Y EVALUACIN DE LOS PROCESOS ACTUALES DE LA

ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS EN LA ORGANIZACIN:

3.1 ESTRUCTURA DE ORGANIZACIN DE RECURSOS HUMANOS.

Director de recursos humanos

Generalista

Gerente de reclutamiento y seleccin

Gerente de capacitacin

Gerente de seguridad e higiene

3.2 PLANEACIN ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS

La planificacin estratgica de recursos humanos en esta empresa se ha

concebido como un conjunto de mejores prcticas que se estn integrando a toda

la organizacin, con el objeto de preparar a la organizacin para lograr sus metas.

Estas prcticas deben formar un sistema capaz de atraer, retener y desarrollar la

dotacin de empleados necesaria para asegurar el efectivo funcionamiento de una

organizacin.

La planificacin estratgica posee tres niveles de planificacin:

Global o estratgico: Define el propsito esencial de toda organizacin.

Tctico o de coordinacin: Planes que cada organizacin concreta.

Estrategia funcional de cada unidad: Para servir al plan de coordinacin.

El rea de recursos humanos esta involucrada en la toma de decisin y de

aspectos estratgicos de la organizacin

3.3 DESCRIPCIONES DE PUESTOS

Las descripciones aun esta bajo el mtodo tradicional y se describen a

continuacin:

El director de recursos humanos, es el encargado de la supervisin de los

servicios de reclutamiento, seleccin, contratacin, capacitacin y seguridad dentro

de la empresa.

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Administrar la estructura organizacional, sueldos y compensaciones.

Negociar y administrar el convenio laboral y asegurar su cumplimiento.

Generar polticas y procedimientos de recursos humanos y vigilar su

aplicacin y cumplimiento.

Promover y mantener relaciones laborales y sindicales sanas que propicien

la paz laboral en el gobierno del estado.

Supervisar el trmite de altas, bajas y cambios a la nmina base y

honorarios as como el pago puntual de sueldos y prestaciones al personal.

Intervenir en los presupuestos que se refieran al sistema de administracin

personal, adems de desarrollar, promover programas y sistemas para el

otorgamiento de las prestaciones econmicas para los empleados.

El gerente de capacitacin tiene un papel fundamental en el desarrollo de la

empresa.

Desarrollo de los trabajadores de las diferentes reas se encuentren

perfectamente preparados para desempear sus labores de la manera

adecuada, con calidad y eficiencia.

Desarrollar los programas necesarios de capacitacin de acuerdo a las

necesidades que vayan planteando los gerentes de las dems reas de la

empresa,

Responsable de conocer todos los procesos productivos y administrativos

utilizados en la empresa para poder dar las opiniones necesarias tendientes

a un mejoramiento de estos procesos,

Deber de conocer los programas ms novedosos de capacitacin y

motivacin para aplicarlos en la empresa.

Debe de realizar las consultas necesarias con los empleados que reciben la

capacitacin para conocer su opinin acerca del proceso de capacitacin,

para mejorar el desarrollo de estos y eliminar sus fallas.

El gerente de seguridad tiene como responsabilidad.

El desarrollar los reglamentos internos de higiene y seguridad de acuerdo a

las necesidades de cada rea y siempre bajo la gua de un plan maestro de

Higiene y seguridad que deber de regir en toda la empresa.

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Debe de tener la responsabilidad de crear los diferentes grupos encargados

de la coordinacin del personal en caso de emergencias tales como

terremotos, incendios, desastres naturales, etc.

Deber de conocer de manera puntual los reglamentos de la materia,

adems deber de promover la participacin de los empleados en estas

tareas para crear una conciencia de prevencin de accidentes,

Debe de ser una de sus prioridades el eliminar al mximo los accidentes de

trabajo, porque esto nos convierte en una empresa modelo adems de que

reduce costos y gastos por conceptos de incapacidad,

Debe de presentar un cronograma para llevar a cabo simulacros de

evacuacin de la empresa en caso de una emergencia,

Debe de proporcionar la sealizacin suficiente para conocer las salidas de

emergencia, los sitios de los extinguidores y mangueras, y el equipo de

seguridad.

El Jefe de Reclutamiento y Seleccin tiene una parte muy importante en el

proceso.

Hacer llegar a los mejores individuos a la empresa a los puestos adecuados,

aqu es donde da inicio el proceso completo de convertir a un candidato en

un excelente empleado.

Colocar los anuncios solicitando personal para los diversos puestos que le

son requeridos, estos anuncios los ha de colocar en los medios, electrnicos

o escritos que ms se acerquen al pblico de donde se espera conseguir al

empleado, adems debe de cuidar que los medios elegidos sean los de

mayor presentacin para asegurar el xito de la convocatoria,

Debe de realizar las pruebas necesarias para asegurar que los aspirantes

cumplan con los requisitos de conocimientos y el psicolgico adecuado, dar

instrucciones al equipo de investigacin para que se encarguen de

comprobar la veracidad de los datos proporcionados por el aspirante y

evitara que lleguen personas no adecuadas a la organizacin,

Debe de conocer las necesidades de los dems gerentes y departamentos a

fin de trabajar en colaboracin para conseguir al personal adecuado.

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El generalista tiene un papel fundamental

Atender las llamadas telefnicas, mandar y recibir faxes,

Atender a las personas que se quieran entrevistar con el gerente de recursos

humanos,

Llevar de manera clara la agenda del departamento de recursos humanos,

Archivar de manera eficaz los expedientes del personal para que cuando

sean requeridos se encuentren al momento,

Adems debe de conocer los nombres de los proveedores que trabajen de

manera directa con el departamento de recursos humanos.

3.4 RECLUTAMIENTO Y SELECCIN

El modelo que manejan en la empresa es tradicionalista, y se pretenda cambiar a

modelo por competencias

Se inicia el proceso de reclutamiento a partir de la existencia de un puesto vacante.

Acto seguido se publicita la vacante en los medio tradicionales elaborando el

documento con la informacin de la descripcin y perfil del puesto.

Una vez reunidos tanto resumen curricular o solicitudes de aspirantes a ocupar

dicha vacante, se revisa que cumplan con los requerimientos establecidos.

Posteriormente se cita para una entrevista a los candidatos mejor calificados,

cuantitativa y cualitativamente, con el fin de decidir quien pasa al siguiente proceso

de evaluacin psicomtrica.

Con los resultados obtenidos tanto de la entrevista como en las pruebas aplicadas

se toma la decisin de invitar a trabajar a la persona que ms reuni los requisitos

del puesto.

3.5 FORMACIN Y DESARROLLO

Una vez con los resultados obtenidos de la evaluacin y desempeo individual se

desarrolla y se pone en marcha un plan de desarrollo individual que permite

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establecer acciones efectivas para cada empleado de la empresa, permitiendo con

ello, que cada trabajador disee un programa de avance ajustado a su ritmo, a su

persona y a sus necesidades.

El desarrollo de los empleados dentro de la organizacin esta ntimamente ligado al

crecimiento y desarrollo de la misma empresa, puesto que la estructura

organizacional se encuentra diseado para cubrir las necesidades institucionales

sociales y comerciales actuales.

Los anteriormente queda demostrado en la siguiente afirmacin, todos los

empleados estn capacitados para poder cubrir de manera eficiente al siguiente

nivel de la organizacin.

3.6 CERTIFICACIN DE COMPETENCIAS (INTERNA Y EXTERNA)

Para poder obtener la certificacin de competencias, se deber primero identificar

las competencias principales de la organizacin y establecer el estndar requerido.

Posteriormente y mediante un anlisis elegir el organismo o institucin que avalara

dicha certificacin.

Si se opta por certificarse de manera interna se debe establecer los estndares

para cada certificacin.

Si se opta por una certificacin externa, habr que elegir al organismo certificador

para que proporcione los parmetros y normatividad de cada certificacin.

3.7 EVALUACIN DEL DESEMPEO

Constituye el proceso por el cual se estima el rendimiento global del trabajador.

Un sistema de evaluacin debe identificar los elementos relacionados con el buen

desempeo en el puesto, para medirlos y proporcionar retroalimentacin a los

trabajadores y al departamento de personal.

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En el enfoque tradicional, las evaluaciones se basan solo en objetivos, es decir,

permiten evaluar como el trabajador aport esfuerzos o logr cumplir objetivos

durante un perodo

Si las normas para la evaluacin del desempeo no se basan en elementos

relacionados con el puesto, pueden traducirse en resultados imprecisos o

subjetivos. Si la evaluacin no se relaciona con el puesto, carece de validez.

Las evaluaciones de desempeo en la empresa, adems de medir el alcance de

objetivos, deben evaluar el grado en que un trabajador ha desarrollado una

determinada competencia durante un perodo. La principal ventaja de adoptar un

enfoque basado en conductas reside en que los criterios utilizados son concretos.

Las escalas de comportamiento proporcionan a los empleados ejemplos

especficos de conductas que pueden realizar si quieren tener xito en su trabajo.

Los mtodos de evaluacin de desempeo se clasifican de acuerdo con aquello

que miden:

Caractersticas: son los ms usados aunque no son muy objetivos. Mide hasta

qu punto un trabajador posee ciertas caractersticas que la empresa considera

importantes como: confiabilidad, creatividad, iniciativa, etc.

Comportamientos: describen de manera especfica que acciones deberan o no

deberan tenerse en el puesto. Ejemplos: Incidentes crticos, escala de observacin

del comportamiento, etc.

Cuando se evala por incidentes crticos se basa en lo siguiente:

Analizar los comportamientos en una situacin del pasado

Diferenciar las competencias mostradas

Calificar el nivel en que muestra esa competencia

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Resultados: evalan los logros de los trabajadores, es decir cumplimiento de

objetivos. Ejemplos: mediciones de productividad, administracin por objetivos.

Las evaluaciones de desempeo pueden ser de 180 o 360. De esta manera se

identifica a aquellas evaluaciones que van ms all de la realizada por el jefe

directo frente al evaluado. No son aplicables dentro del proceso de seleccin.

En la evaluacin de 180 el trabajador examinado recibe un diagnstico de: su jefe

directo, un compaero par, l mismo. En caso de no tener jefe directo, lo evala

un subordinado

En la evaluacin de 360 el trabajador examinado recibe un diagnstico de: su jefe

directo, un compaero par, l mismo, un subordinado, un compaero de otra rea

e incluso un proveedor o cliente.

Este tipo de examen demanda mayor costo y tiempo. Para empresas pequeas o

que recin inician mtodos de evaluacin, es recomendable empezar con uno

sencillo, y luego, cuando se familiarice con este proceso, desarrollar el de 360

Hay que tener claro que una de las caractersticas de las competencias es su

posibilidad de ser medidas y evaluadas.

El tipo de evaluacin a aplicar depende del subproceso en que se encuentre el

trabajador dentro del macro proceso recursos humanos. Por ejemplo, si desea

obtener una evaluacin de desempeo puede aplicar 180 o 360. Pero en el

subproceso seleccin. Para llevar a cabo estos centros de valoracin con grupos

de seis candidatos, suelen ser necesarios uno o ms das. Sin embargo, cuando no

se dispone de mucho tiempo y no es posible aplicar un centro de valoracin, un

examen cuidadoso de la informacin de cada candidato seguido de una

concienzuda entrevista por competencias, constituye normalmente la mejor forma

de obtener una evaluacin completa de la aptitud de cada candidato en el menor

tiempo posible.

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4. PROPUESTA PARA EL DISEO E IMPLANTACIN DEL MODELO DE

DIRECCIN POR COMPETENCIAS, SEALANDO SUS BENEFICIOS PARA LA

ORGANIZACIN Y LOS PASOS A REALIZAR PARA SU IMPLANTACIN,

INCLUYENDO LOS AJUSTES A QUE SERAN NECESARIOS EN LOS

PROCESOS DE ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS REVISADOS

EN CLASE.

Nuestra propuesta para el diseo e implantacin de modelo direccin por

competencias menciona los siguientes beneficios:

La empresa tendr definido el rumbo a seguir, partiendo de la base del

establecimiento de la identificacin de sus competencias y comparndolas con las

que tienen los empleados, para que despus elijan las estrategias y formas de

cmo estrechar la brecha entre los requerimientos de cada puesto con las que

tienen los ocupantes del puesto.

Los empleados conocern desde el principio cuales son las competencias

requeridas para el puesto y sabrn sus reas de oportunidad para que ellos

mismos definan las acciones a seguir para resarcir esa deficiencia.

Por lo que consideramos que es la alta direccin de la organizacin la que tiene

que definir, dar recursos y facilidades para poner en marcha el proceso de

implantacin de un modelo de direccin por competencias con los siguientes

pasos:

1.- Planteamiento del proyecto, dotando de los recursos necesarios econmicos y

materiales.

2.- Identificacin de los procesos afectados, definiendo el alcance para este

modelo, el cual puede hacerse para toda la empresa o iniciar con solo una parte de

la organizacin, para que sirva de ejemplo. Desde nuestra perspectiva les

recomendamos a la organizacin iniciar en un rea para ver los alcances logrados

y los beneficios utilizando el mtodo por competencias.

23

3.- Designacin de responsables, la persona o grupo de personas en las que se

delegue el proyecto de implantacin del modelo de direccin por competencias.

4.- Formacin del equipo de trabajo, debiendo estar integrado por personas

impregnadas con la filosofa de la organizacin.

5.- Creacin del mapa de procesos. Gestin y control de procesos.

6.- Elaboracin de la documentacin, y del circuito de redaccin, revisin y

aprobacin de la documentacin.

7.- Formacin a todo el personal de la organizacin, en este momento todo el

mundo conocer que la empresa est trabajando en algo llamado direccin por

competencias.

8.- Realizacin de revisiones, por parte de personal interno de nuestra

organizacin.

9.- Realizar acciones correctivas de las desviaciones detectadas.

10.- Difusin del modelo y verificacin de su entendimiento.

24

5. APRENDIZAJE DEL EQUIPO EN ESTA EXPERIENCIA.

La participacin dentro del proyecto por cada uno de los participantes fue la

siguiente:

Integrante Actividades desarrollada

Genaro Gonzlez B. Fue el enlace con la organizacin de estudio.

Investigacin de campo.

Apoyo en la redaccin y conclusiones del estudio.

Compartir material didctico con que l cuenta.

M. Magdalena Lpez A. Investigacin documental y electrnica.

Redactar parte del contenido de estudio.

Buscar asesora con personas que tienen.

conocimiento en la materia.

Guillermo Moreno G. Investigacin de campo.

Apoyo en la redaccin y conclusiones del estudio.

Bsqueda de la informacin electrnica.

Genaro Gonzlez

Considero que para poder emitir juicios de valor, hay que documentarse todo lo

posible y ver las diferentes aristas de la situacin.

Hasta antes de cursar esta materia vea las competencias como casi

indispensables en el desarrollo de cualquier proyecto en empresa, pero ahora que

tengo ms elementos de la materia y sobre todo los diferentes puntos de vista de

ms personas, pienso que esta modalidad de dirigir a personas a travs de

competencias, debe ser complementaria a otras formas de trabajar.

Tambin descubr que tanto los expertos en la materia, como los estudiantes y

practicantes de esta modalidad de trabajar y dirigir, no es fcil ponerse de acuerdo,

ya que la conceptualizacin y aplicabilidad de la teora a la prctica depende de

muchas variantes.

25

Por tal razn, debemos aprender a analizar cada propuesta de trabajo, conocer con

que contamos, empresa y colaboradores, y una vez conociendo el entrono interno y

externo, intentar poner en prctica la nuevas formas de trabajar.

Posteriormente revisar y encontrar las diferencias para estrechar la brecha de los

resultados reales con los resultados esperados.

Finalmente, el compartir y acompaar esta experiencia de enseanza aprendizaje

fue altamente gratificante.

M. Magdalena Lopez

Aprender a trabajar de forma efectiva como equipo requiere su tiempo, sobre todo

cuando cada uno de los integrantes contamos con horarios laborales tan

diferentes, pero fue muy enriquecedor poner en prctica los conocimientos

adquiridos en este tema tan actual, desde el momento en que empezamos a

visualizar en que empresa tomaramos para realizar el trabajo de investigacin.

Una vez definida la empresa facilitada para aplicar los conocimientos, nos dimos a

la tarea de programarnos en las actividades que bamos a realizar los integrantes

del equipo (3 integrantes) esto en base a como pudimos gestionar nuestro tiempo

y a las competencias de cada uno.

Claro que usamos toda una serie de estrategias para comunicarnos y enlazar en

conjunto las actividades que estbamos llevando a cabo cada uno. Fue mucha la

informacin que tuvimos que obtener de libros e Internet, adems de la que nos

proporcionaron la maestra y los compaeros en sus exposiciones. El trabajo fue

arduo, bastante pesado ya que fue poco el tiempo (tres semanas) para realizar un

trabajo tan completo, y decimos tan completo por que lo desarrollamos a

conciencia, con la informacin que pudimos obtener.

Dos cabezas piensan mejor que una, tres mejor.

26

Guillermo Moreno

El aprendizaje que recib en todo el curso fue grandioso y estimulante para mis

expectativas de conocimiento y fueron ms all de las creadas al inicio de esta

materia, al principio no entend bien el rumbo directo de la asignatura, pero como

fue avanzando las sesiones de conocimiento, fue creando una bsqueda constante

de informacin y de nuevos panoramas para la adquisicin de nuevas y novedosas

herramientas.

Cuando se recurri al trabajo de campo, y se tuvo esta bonita experiencia de poder

asistir a la empresa directamente, con bases mas solidas de conocimiento

adquirido en las aulas y en la bsqueda constante de informacin, comprend y

asimile ms toda las explicaciones y consejos que recib de parte de mis

compaeros y por supuesto de parte de usted maestra.

Creo que en teora funciona muy bien la direccin por competencias, creadas y

aplicadas correctamente en cualquier tipo de institucin que quiera ser ms

competente y con mejores argumentos para lograr ser lder, eso si, deben estar

bien estructuradas y por escrito las cosas, que sean bien organizadas sus polticas

y que toda la organizacin este bien comunicada sobre los cambios a partir de la

gerencia general para que los empleados de mas bajo nivel de estructura este

convencidos de que el cambios planeado va a traer mayores beneficios y que esto

ayudara en el futuro a su ambiente laboral y personal de todos los que laboran ah.

Me pareci interesante y enriquecedor saber cuanto se puede mejorar con ser

creativos e implementar las herramientas adecuadas para cada empresa y tener

una mejora en sus procesos y la actitud positiva que pueda traer consigo para

todos dentro de la organizacin.

27

6. BIBLIOGRAFA CONSULTADA.

Alles, M. (2008), Desempeo por competencias, evaluacin a 360 grados,

Argentina, Granica.

Alles, M. (2008), Direccin estratgica de recursos humanos, gestin por

competencias, Argentina, Granica.

Alles, M. (2005), Gestin por competencias, el diccionario, Argentina,

Granica.

Alles, M. (2009), Nuevo enfoque, diccionario por competencias, la triloga,

Argentina, Granica.

Bohlander, G. y Scott, S. (2009), Administracin de Recursos Humanos,

Mxico, Cencage Learning

Camejo, A. (2008), Revista Interdisciplinar Entelequia.

Chiavenato, I. (2005), Gestin del Talento Humano, Mc Graw Hill

Fernndez Lpez, J. (2006), Gestin por competencias, Prentice Hall.

Gmez-Meja, L., Balkin, D. y Cardy, R. (2008), Gestin de Recursos

Humanos. Espaa, Pearson Educacin.

Mondy, R.W. y Noe, R.M. (2010), Administracin de Recursos Humanos,

Mxico, Pearson Educacin.

Munch, L. (2005), Administracin del Capital humano, Mxico, Trillas.

Pujol, Jaime, (1980), Anlisis Ocupacional. Manual de aplicacin para

instituciones de formacin, Cinterfor/OIT,

28

7. ANEXOS (FORMATOS DE GUAS DE ENTREVISTAS, CUESTIONARIOS,

ETC.)

P E R F I L D E P U E S T O EMPRESA: ______________________________________________________________________

FECHA: _______________________________________________________________

PUESTO: ________________________________________________________________

1) Nivel:

2) Reporta a: 3) Tramo de control:

4) Escolaridad mnima

5) Conocimientos tcnicos 6) Manejo de herramientas:

7) Experiencia mnima 8) reas de experiencia 9) Tipo de empresas

10) Sexo

11) Edad 12) Estado civil

13) Retos principales 14) Caractersticas personales

15) Observaciones o

comentarios

16) Disponibilidad de

horario

17) Disponibilidad para

viajar

18) Disponibilidad cambio de

residencia

19) Oportunidades de

crecimiento

20) Sueldo y prestaciones 21) Fecha de inicio de

labores

22) Vo. Bo. 23) Perfil definido por:

_________________________ ____________________________

29

GUIA DE ENTREVISTA TRADICIONAL

NOMBRE: ____________________________________________________________________

Puesto: _______________________________________________________________________

Fecha: ______________________

Por que estudiaste......?

En que te ha beneficiado haber

estudiado....?

Trabajabas y estudiabas al mismo tiempo?

Qu te gustara seguir estudiando?

Tienes conocimientos de Ingles y

computacin?

Podras describirme un da tpico de

trabajo?

Qu es lo que ms te gustaba de sus

anteriores trabajos? ( puestos)

Cules han sido tus principales logros en

el trabajo?

Cules consideras que han sido tus

fracasos ms importantes en el trabajo?

Qu aspectos del trabajo se te han

dificultado ms?

Que piensas de tener que viajar a.......?.

Qu es para ti un jefe ideal?

Qu te motiva a dejar tu actual empleo?

30

Que buscas en esta nueva empresa?

Qu metas personales tienes?

A quien o quienes reportabas en tus

anteriores puestos?

Cmo te auto describes? Cualidades y

defectos

Mencione 3 valores empresariales

Qu estaras dispuesto a ofrecer a la

empresa?

Cul es tu pretensin econmica?

Cules son sus principales conocimientos

y experiencia?

Podemos verificar tus referencias?

Qu pensaras de un trabajo en el cual se

requiere..?.

Deseas hacer alguna pregunta?

31

NOMBRE DE LA EMPRESA _________________________________________

DESCRIPCIN DE PUESTO

Fecha_________________________ I.- Datos Generales

a) Titulo del puesto: _________________________________________

b) rea o unidad Organizacional: _________________________________________

c) Departamento _________________________________________

d) Nombre del ocupante del puesto: _________________________________________

e) Titulo del puesto al que reporta: _________________________________________

f) Titulo de los puestos que le reportan directamente:

Puesto No. de Personas ________________________________ ___________

________________________________ ___________

________________________________ ___________

________________________________ ___________

g) Titulo de los puestos que le reportan indirectamente

Puesto No. de Personas ________________________________ ___________

________________________________ ___________

________________________________ ___________

________________________________ ___________

II.- Definicin del puesto

a) Describa el propsito fundamental del puesto

__________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________

III.- Escolaridad

Describa la escolaridad requerida para el desempeo adecuado del puesto.

a).- Grado escolar requerido: ____________________________________

b).- Especialidad: _____________________________________________

c).- Cmo se aplica la escolaridad a las funciones del puesto?

__________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________

IV.- Experiencia: Indique la experiencia previa necesaria acumulada dentro o fuera de la empresa, para

desempear las funciones:

a) Aos de experiencia necesaria: ________________

32

b) reas y/o puestos previos de experiencia No. de aos

__________________________________ _________

__________________________________ _________

__________________________________ _________

__________________________________ V.- Actividades y/o funciones bsicas del puesto

Determine las funciones ms relevantes que el puesto debe lograr. Anote en su seccin

correspondiente por orden de importancia

1.- Actividades y/o funciones a nivel planeacin: Clave de frecuencia

__________________________________________ ________________

__________________________________________ ________________

__________________________________________ ________________

__________________________________________ ________________

2.- Actividades y/o funciones a nivel organizacin: Clave de frecuencia

__________________________________________ ________________

__________________________________________ ________________

__________________________________________ ________________

__________________________________________ ________________

3.- Actividades y/o funciones a nivel supervisin y control Clave de frecuencia

__________________________________________ ________________

__________________________________________ ________________

__________________________________________ ________________

__________________________________________ ________________

4.- Actividades y/o funciones a nivel ejecucin Clave de frecuencia

__________________________________________ ________________

__________________________________________ ________________

__________________________________________ ________________

__________________________________________ ________________

Clave de frecuencia O = Ocasional o espordica: 1 a 5 das hbiles mensualmente

F = Frecuente o peridica: 6 a 12 das hbiles mensualmente

C = Continua o rutinaria: 13 a 21 das hbiles mensualmente VI.- Relaciones

a) Internas Clave de frecuencia

__________________________________________ ________________

__________________________________________ ________________

__________________________________________ ________________

__________________________________________ ________________

b) Externas Clave de frecuencia

__________________________________________ ________________

__________________________________________ ________________

__________________________________________ ________________

__________________________________________ ________________

33

VII.- Nivel en el que tendr que ser supervisado

1.- ____________________ 2.- ___________________

3.- ____________________ 4.- ___________________

VIII.- Impacto en los resultados finales

1.- ____________________ 2.- ___________________ 3.- ________________

4.- ____________________ 5.- ___________________

IX.- Condiciones de trabajo

Describa el medio ambiente en el que se desarrolla Indique los riesgos al desempear

Normalmente su trabajo el puesto y/o la frecuencia de viajes

__________________________________________ ____________________________

__________________________________________ ____________________________

__________________________________________ ____________________________

Elabor (Ocupante del puesto) __________________________________________

Nombre y firma

Aprob (Jefe del puesto) __________________________________________

Nombre y firma

Autoriz (Jefe del jefe del puesto) _______________________________________

Nombre y firma

Revis (Recursos humanos) ____________________________________

Nombre y firma

34

REQUISICIN DE PERSONAL Fecha: __________________________ EMPRESA: ________________________________________________________ Giro:

No. De Empleados: Antigedad: Ventas anuales:

Direccin:

Telfono Fax Email

PUESTO: _____________________________________________________________ Edad

Sexo Escolaridad Presentacin

Sueldo

Prestaciones Horario Viajar

Experiencia en: Conocimientos en Habilidades Aptitudes

Talentos para

1.- a) 1.- a)

2.- b) 2.- b)

3.- c) 3.- c)

4.- d) 4.- d)

5.- e) 5.- e)

PRINCIPALES TAREAS / FUNCIONES

Actividad Forma de medir % de tiempo empleado

RELACIONES INTERPERSONALES

Internas con: Externas con:

OTRAS OBSERVACIONES __________________________________________________________________________________________________________________________________________

Nombre y Firma del Solicitante

35

SISTEMA DE EVALUACIN DE DESEMPEO

Gua de Evaluacin

1a Parte: reas Clave Evaluacin Evaluado/a:

Direccin Puesto:

Perodo:

Evaluador Puesto

Evaluador

Parte 1.- reas clave ( Son aquellos objetivos estratgicos centrales seleccionados que constituyen la actuacin clave de la empresa)

Factor 1 OBJETIVO REAL RESULTADO

Sub-factor

Indicador

Peso

Factor 2

Sub-factor

Indicador

Peso

Factor 3

Sub-factor

Indicador

Peso

Factor 4

Sub-factor

Indicador

Peso

Factor 5

Sub-factor

Indicador

Peso

Factor 6

Sub-factor

Indicador

Peso

% Promedio de cumplimiento

Calificacin

36

Parte 2.- Actitudes ( Son las disposiciones anmicas que se hacen observables a travs de la actuacin medible)

FACTOR RESULTADO

Sub-factor

Unidad de medicin

( ) Ocasionalmente ( ) Algunas veces ( ) Frecuentemente ( ) En la mayora de los casos ( ) Siempre

Sub-factor

Unidad de medicin

( ) Ocasionalmente ( ) Algunas veces ( ) Frecuentemente ( ) En la mayora de los casos ( ) Siempre

Sub-factor

Unidad de medicin

( ) Ocasionalmente ( ) Algunas veces ( ) Frecuentemente ( ) En la mayora de los casos ( ) Siempre

FACTOR

Sub-factor

Unidad de medicin

( ) Ocasionalmente ( ) Algunas veces ( ) Frecuentemente ( ) En la mayora de los casos ( ) Siempre

Sub-factor

Unidad de medicin

( ) Ocasionalmente ( ) Algunas veces ( ) Frecuentemente ( ) En la mayora de los casos ( ) Siempre

Sub-factor

Unidad de medicin

( ) Ocasionalmente ( ) Algunas veces ( ) Frecuentemente ( ) En la mayora de los casos ( ) Siempre

FACTOR Sub-factor

Unidad de medicin

( ) Ocasionalmente ( ) Algunas veces ( ) Frecuentemente ( ) En la mayora de los casos ( ) Siempre

Sub-factor

Unidad de medicin

( ) Ocasionalmente ( ) Algunas veces ( ) Frecuentemente ( ) En la mayora de los casos ( ) Siempre

Sub-factor

Unidad de medicin

( ) Ocasionalmente ( ) Algunas veces ( ) Frecuentemente ( ) En la mayora de los casos ( ) Siempre

FACTOR

Sub-factor

Unidad de medicin

( ) Ocasionalmente ( ) Algunas veces ( ) Frecuentemente ( ) En la mayora de los casos ( ) Siempre

Sub-factor

Unidad de medicin

( ) Ocasionalmente ( ) Algunas veces ( ) Frecuentemente ( ) En la mayora de los casos ( ) Siempre

Sub-factor

Unidad de medicin

( ) Ocasionalmente ( ) Algunas veces ( ) Frecuentemente ( ) En la mayora de los casos ( ) Siempre

Calificacin

37

SISTEMA DE EVALUACIN DE DESEMPEO

Gua de Evaluacin

3a Parte: Habilidades

Evaluacin

Evaluado/a:

Direccin Puesto: Perodo:

Evaluador

Puesto Evaluador

Parte 3.- Habilidades ( Son la resultante de los conocimientos y experiencias adquiridas para

desarrollar con xito por s mismo o travs de otras personas una funcin o actividad que conduce al logro de los objetivos estratgicos)

FACTOR RESULTADO

Sub-factor

Unidad de medicin ( ) Ocasionalmente ( ) Algunas veces ( ) Frecuentemente ( ) En la

mayora de los casos ( ) Siempre

Sub-factor

Unidad de medicin ( ) Ocasionalmente ( ) Algunas veces ( ) Frecuentemente ( ) En la

mayora de los casos ( ) Siempre

Sub-factor

Unidad de medicin ( ) Ocasionalmente ( ) Algunas veces ( ) Frecuentemente ( ) En la

mayora de los casos ( ) Siempre

FACTOR Sub-factor

Unidad de medicin

( ) Ocasionalmente ( ) Algunas veces ( ) Frecuentemente ( ) En la mayora de los casos ( ) Siempre

Sub-factor

Unidad de medicin ( ) Ocasionalmente ( ) Algunas veces ( ) Frecuentemente ( ) En la

mayora de los casos ( ) Siempre

Sub-factor

Unidad de medicin ( ) Ocasionalmente ( ) Algunas veces ( ) Frecuentemente ( ) En la

mayora de los casos ( ) Siempre

FACTOR Sub-factor

Unidad de medicin

( ) Ocasionalmente ( ) Algunas veces ( ) Frecuentemente ( ) En la mayora de los casos ( ) Siempre

Sub-factor

Unidad de medicin ( ) Ocasionalmente ( ) Algunas veces ( ) Frecuentemente ( ) En la

mayora de los casos ( ) Siempre

Sub-factor

Unidad de medicin ( ) Ocasionalmente ( ) Algunas veces ( ) Frecuentemente ( ) En la

mayora de los casos ( ) Siempre

FACTOR Sub-factor

Unidad de medicin

( ) Ocasionalmente ( ) Algunas veces ( ) Frecuentemente ( ) En la mayora de los casos ( ) Siempre

Sub-factor

Unidad de medicin ( ) Ocasionalmente ( ) Algunas veces ( ) Frecuentemente ( ) En la

mayora de los casos ( ) Siempre

Sub-factor

Unidad de medicin ( ) Ocasionalmente ( ) Algunas veces ( ) Frecuentemente ( ) En la

mayora de los casos ( ) Siempre

Calificacin

38

PLAN DE DESARROLLO

Evaluacin

Evaluado/a:

Direccin Puesto:

Perodo: De : Hasta:

Evaluador

Puesto Evaluador

A) PROGRAMA DE CAPACITACIN Y DESARROLLO ESPECIFICO 'Una vez detectadas las reas de oportunidad y las necesidades de capacitacin, adiestramiento y/o desarrollo: Fije un programa especfico para trabajar durante el trimestre inmediato siguiente

ACORDADAS CON JEFE INMEDIATO

PARA QUE EN

DONDE CUAND

O CON QUIEN

COMO

En qu consiste la Actividad de Desarrollo?

Actividad

Actividad

Actividad

Actividad

Actividad

Actividad

Actividad

Actividad

B) -ACCIONES SUGERIDAS DE MEJORA EN EL TRABAJO COMPROMISO ACORDADO

Accin

Accin

Accin

Accin

Accin

Accin

39

GUIA DE ENTREVISTA EJECUTIVA Y/O GERENCIAL

I CONOCIMIENTOS TECNICOS RELACIONADOS CON EL PUESTO

1.1 Porque cree Usted estar calificado para el puesto? 1 2 3 4 5

1.2

Describa una situacin concreta en donde sus conocimientos hayan impactado favorablemente a la empresa donde trabaja.

1 2 3 4 5

1.3

Describa los proyectos ms relevantes de trabajo bajo su responsabilidad en su ltimo empleo. 1 2 3 4 5

1.4

Cul ha sido el problema tcnico ms difcil al que se ha enfrentado en su rea? Cmo lo resolvi? 1 2 3 4 5

1.5

Mencione las fortalezas de sus conocimientos tcnicos especializados 1 2 3 4 5

1.6 Mencione alguna debilidad de sus conocimientos tcnicos 1 2 3 4 5

1.7

Cules son los recursos profesionales que ha utilizado en los ltimos aos 1 2 3 4 5

Promedio total

II ORIENTACION A RESULTADOS

2.1

Mencione dos proyectos exitosos en los que ha participado para mejorar sustancialmente la productividad de su empresa. 1 2 3 4 5

2.2

Cul ha sido su contribucin directa o indirecta a las ventas de la compaa? 1 2 3 4 5

2.3

Cul ha sido su participacin en proyectos o procesos de cambio en las empresas que ha laborado? Describa un ejemplo concreto 1 2 3 4 5

2.4

Mencione el obstculo ms fuerte al que se ha enfrentado para lograr objetivos 1 2 3 4 5

2.5 De qu factores depende el que Usted logre resultados inmediatos 1 2 3 4 5

Promedio total

III RELACIONES INTERPERSONALES

3.1 Mencione con qu departamento se le facilita ms la comunicacin 1 2 3 4 5

3.2

Usted se encuentra ante una situacin de trabajo desconocida, pero cree tener la solucin, pero no conoce a nadie y nadie cree en Ud. Cul seria su estrategia a seguir en corto plaza para posesionar su trabajo? 1 2 3 4 5

3.3

Es frecuente que en situaciones de trabajo se tenga que interactuar con personas que no caen bien Cmo maneja esas situaciones? 1 2 3 4 5

3.4

Cundo tiene un desacuerdo que llega a disgusto con alguna persona cmo lo resuelve? 1 2 3 4 5

3.5

Describa un ejemplo en donde haya ejercido su habilidad interpersonal para solucionar algn problema de ndole personal con algn colaborador 1 2 3 4 5

Promedio total

40

IV LIDERAZGO 4.1 Qu entiende Usted por liderazgo? 1 2 3 4 5

4.2

Cules son las actitudes que toma Usted, para lograr el involucramiento de su personal en el logro de objetivos? 1 2 3 4 5

4.3

Se encuentra Usted frente a un grupo de ejecutivos provenientes de diferentes instituciones (escuelas y empresas) Qu estrategia utilizara usted, para lograr la sinergia entres sus miembros? 1 2 3 4 5

4.4

Mencione un caso en que Usted haya ejercido el rol de lder en su organizacin Cul fue el resultado? 1 2 3 4 5

Promedio total

V COMUNICACIN 5.1 Qu formas de comunicacin utiliza Usted en su trabajo? 1 2 3 4 5

5.2

Utiliza la retroalimentacin con los que le reportan y los que le supervisan? 1 2 3 4 5

5.3

Describa un ejemplo concreto de retroalimentacin con sus subordinados 1 2 3 4 5

5.4

Describa una situacin de comunicacin compleja en su trabajo, e indique como entendieron su mensaje las partes involucradas. 1 2 3 4 5

Promedio total

VI CAPACIDAD DE DECISIONES

6.1

Describa alguna situacin donde haya tomado decisiones importantes bajo su propia responsabilidad 1 2 3 4 5

6.2 A quienes acostumbra involucrar cuando toma decisiones? 1 2 3 4 5

6.3 Explique las razones por las que escogi a esas personas 1 2 3 4 5

6.4

Describa una situacin donde tomo una decisin incorrecta de alto riesgo, mencione Cual fue el impacto para Ud. y su empresa y cual fue su aprendizaje? 1 2 3 4 5

Promedio total

VII HABILIDAD DE NEGOCIACION 7.1 Para Usted, que es una negociacin efectiva? 1 2 3 4 5

7.2

Qu negocio nuevo ha trado a su compaa como producto de una nueva y propia negociacin? 1 2 3 4 5

7.3 Qu opina de la frase "todos somos vendedores" 1 2 3 4 5

7.4

Mencione un ejemplo concreto de una negociacin exitosa en su trabajo 1 2 3 4 5

7.5 Considera que su trabajo es rentable? Explique porque 1 2 3 4 5

Promedio total

VIII APEGO A NORMAS

8.1

Cules son los principales lineamientos que guan su actuacin y desempeo en una empresa 1 2 3 4 5

8.2 Qu tipo de polticas ha creado para el funcionamiento de su rea? 1 2 3 4 5

8.3

Comente los resultados de la ltima auditora realizada en su rea, y describa los pasos que siguieron en las acciones que se tomaron 1 2 3 4 5

8.4

Describa cual fue la ltima vez que tuvo problemas con una autoridad en el trabajo y mencione como lo manejo 1 2 3 4 5

Promedio total

41

IX TRABAJO EN EQUIPO 9.1 Qu significa para Usted las palabras Team Work? 1 2 3 4 5

9.2

Mencione alguna experiencia en la que gracias a su labor, un grupo de personas hayan logrado trabajar como equipo. Ud. como intervino? 1 2 3 4 5

9.3

Generalmente se trabaja con personas, pero cul es la diferencia entre trabajar juntos y trabajar en equipo? 1 2 3 4 5

9.4

Segn Usted, cules son las principales dificultades que impiden trabajar en equipo en una organizacin? 1 2 3 4 5

Promedio total

X ENERGIA Y PERSISTENCIA / ATENCION AL DETALLE

10.1

Mencione alguna ocasin en que haya tenido que trabajar ms all de su lmite de tiempo para terminar un proyecto. 1 2 3 4 5

10.2

Cul ha sido el proyecto o trabajo ms desagradable que haya tenido que realizar? 1 2 3 4 5

10.3

Mencione un trabajo minucioso y urgente que le hayan asignado y como lo desarrollo 1 2 3 4 5

10.4

Cmo distribuye normalmente su esfuerzo fsico y mental en su trabajo diario? 1 2 3 4 5

10.5

Qu es ms importante para Usted, en una tarea, los detalles o la informacin general? 1 2 3 4 5

Promedio total

XI CREATIVIDAD PRACTICA

11.1

Qu cosas de innovacin ha presentado a su empresa, y cuales se han adoptado? (herramientas, procedimientos, sistemas, etc.) 1 2 3 4 5

11.2

Qu proyectos ha implementado en su empresa que haya representado una real ventaja competitiva? 1 2 3 4 5

11.3

Qu proyectos significativos se le han quedado "guardados en el escritorio" y porque? 1 2 3 4 5

11.4

Muchas personas mencionamos ser creativos, Como lo puede demostrar Usted? 1 2 3 4 5

Promedio total

XII ADAPTACION Y FLEXIBILIDAD

12.1

Cuantas veces viaja Usted al ao por negocios? Mencione el tipo de personas con las que trata usualmente en esos viajes 1 2 3 4 5

12.2

En qu partes del pas o del extranjero ha tenido residencia? Cul es su impresin de esas culturas? 1 2 3 4 5

12.3

Qu situacin o lugar le ha costado ms esfuerzo para adaptarse y generar resultados esperados por su empresa? 1 2 3 4 5

12.4

Puede Usted considerarse adaptable en base a sus experiencias de trabajo? Porque? 1 2 3 4 5

12.5

Mencione un ejemplo de cmo se adapt exitosamente a un cambio que su organizacin requera. 1 2 3 4 5

Promedio total

42

REQUERIMIENTOS DE HABILIDADES GERENCIALES PARA EL PUESTO

De las habilidades Gerenciales que a continuacin se enlistan, seleccione 4 que sean esencialmente criticas para el desempeo del puesto y mrquelas con numero cinco (5) en los y recuadros.

A continuacin seleccione tres que sean las menos aplicables para el puesto y mrquelas con numero 3. Luego seleccione tres habilidades que sean importante, la mayor parte del tiempo pero que son crticamente importante, ests indquelas con numero cuatro (4) en los recuadros correspondientes Finalmente indique con numero tres las restantes.

H A B I L I D A D PUNTOS CONOCIMIENTOS TECNICOS RELACIONADOS CON EL

PUESTO

ORIENTACION A RESULTADOS

RELACIONES INTERPERSONALES

LIDERAZGO

COMUNICACIN

CAPACIDAD DE DECISIONES

HABILIDAD DE NEGOCIACION

APEGO A NORMAS

TRABAJO EN EQUIPO

ENERGIA INTERNA Y PERSISTENCIA

CREATIVIDAD PRACTICA

ADAPTACION Y FLEXIBILIDAD

PUNTAJES PROMEDIOS A PARTIR DE LA ENTREVISTA CON EL ASPIRANTE

H A B I L I D A D PUESTO ASPIRANTE DIFERENCIA

CONOCIMIENTOS TECNICOS RELACIONADOS CON EL

PUESTO

ORIENTACION A RESULTADOS

RELACIONES INTERPERSONALES

LIDERAZGO

COMUNICACIN

CAPACIDAD DE DECISIONES

HABILIDAD DE NEGOCIACION

APEGO A NORMAS

TRABAJO EN EQUIPO

ENERGIA INTERNA Y PERSISTENCIA

CREATIVIDAD PRACTICA

ADAPTACION Y FLEXIBILIDAD

La diferencia se calcula restando la puntuacin del Puesto menos la puntuacin del aspirante. Ejemplo:

Puesto 5 Aspirante 3 Diferencia 2

Entre mayor sea el valor obtenido en la diferencia, significa que el aspirante esta mas alejado de lo que requiere el puesto, entre menor sea la desviacin (numero) la persona excede los requerimientos del puesto. Una puntuacin igual a cero significa compatibilidad del 100%, por lo tanto:

Puntuacin de 4 significa: desviacin 100% Puntuacin de 3 significa: desviacin 75% Puntuacin de 2 significa: desviacin 50% Puntuacin de 1 significa: desviacin 25%

Las mismas puntuaciones pero con signo negativo, significan % de exceso del aspirante con respecto al puesto.

43