Riset Tutorial

Faktor Antecedent dari Shared Understanding terhadap

IT-Business Strategy Alignment dan Performance

Pembimbing:

Dr. Setyo Hariwijanto

Oleh:

Rudy W.P Siahaan

860 5210388

Program Studi Ilmu Manajemen

Paska Sarjana Fakultas Ekonomi Universitas Indonesia

DAFTAR ISI

1 Pendahuluan...........................................................................................................................1

1.1 Latar belakang.................................................................................................................1

1.2 Permasalahan..................................................................................................................3

1.3 SignifikasiIT strategi Alignment.....................................................................................6

1.4 Pertanyaan Penelitian......................................................................................................7

1.5 Tujuan Penelitian............................................................................................................7

1.6 Kerangka Acuan..............................................................................................................8

1.7 Sistematika penulisan......................................................................................................8

2 Tinjauan Pustaka..................................................................................................................10

2.1 Alur Penjelasan Landasan Teoritis...............................................................................10

2.2 Keranga Acuan teoriitis IT dan Business Performance................................................11

2.2.1 Investasi TI dan Kinerja Bisnis..............................................................................11

2.2.2 Kapabilitas TI dan relasi antaraTI dan Binis.........................................................12

2.2.3 Pendekatan Mnajemen Strategi terhadap Competitive Advantage.......................14

2.3 Resource Base View dan TI..........................................................................................14

2.3.1 Sumberdaya Perusahaan dan Kapabilitas TI.........................................................14

2.3.2 VRIO Model..........................................................................................................16

2.3.3 Sumberdaya stratejik dari TI.................................................................................18

2.4 Model empiris dari KASTB dan Kinerja......................................................................21

2.4.1 Definisi Keselarasan..............................................................................................22

2.4.2 Model dari studi terdaulu.......................................................................................25

2.5 Antecedent dari KASTB (Keselarasan Antara Strategi TI dan Bisnis)........................31

2.6 Shared Understanding...................................................................................................36

2.7 Shared Understanding dan Kinerja Perusahaan (stoel).................................................39

3 bab 3 model dan hypotesa dan tabulasi...............................................................................42

3.1 Model Penelitian...........................................................................................................42

3.2 KSTB dan Performance...............................................................................................42

3.3 Relasi antara Shared Understanding dan KASTB dan Kinerja....................................45

3.4 Shared Understanding dan Kinerja Perusahaan............................................................45

3.5 Table Hipotesis.............................................................................................................46

4 Model dan Hipotesis............................................................................................................48

4.1 Kuesioner dan operasionalisasi variabel.......................................................................48

5 Metodologi Riset.................................................................................................................60

6 Analisis data dan temuan.....................................................................................................61

7 Kesimpulan dan saran..........................................................................................................62

8 todolist.................................................................................................................................63

8.1 Rabu, 16 Februari 2011.................................................................................................63

9 Daftar Pustaka......................................................................................................................64

DAFTAR GAMBAR

Gambar 1 Survey keberhasilan Implementasi software ERP (, Ernst & Young indonesia, 20044

1 PENDAHULUAN

1.1 LATAR BELAKANG

Intensitas Persaingan yang semakin tinggi telah menambah tekanan tekanan pada

perusahaan sehingga menyebabkan perusahaan mengadopsi strategi dan teknik manajemen

baru. Hal in tercermin dari perubahan perubahan pada struktur organisasi dan siklus produk

yang semakin cepat. Pemenang dari persaingain ini biasanya ditentukan oleh kreatifitas

perusahaan dalam mengadopsi teknologi untuk memperoleh diferensiasi, misalnya dalam

hal kepuasan pelanggan, produk dan biaya (Porter & Millar, 1985). Toffler(1990) dalam

buku Powershift, menyatakan bahwa siklus bisnis saat ini sudah terlalu lamban dan kurang

beradaptasi pada tingkat kecepatan persaingan. Oleh karena itu peranan Teknologi Informasi

untuk mendukung sasaran strategis perusahaan akan semakin penting untuk menentukan

daya saing perusahaan. Hal yang sama juga diingatkan oelh (Welch & Byrne, 2001), bahwa

jika kecepatan perubahan di external melebih kecepatan perubahan di internal maka

perusahaan sudah dalam keadaan terancam untuk mati. Dampak dari Persaingain yang

semakin ketat inilah yang menyebabkan perusahaan berusaha mencari peluang keunggulan

dari Teknologi Informasi (King & Teo, 1994). Hal ini didukung oleh Porter dan Milar(1985)

dengan berargumen bahwa IT dapat digunakan sehingga memberikan dampak strategis

dengan merubah struktur industri yaitu dengan menciptakan entry barrier, membuat aliansi

network dengan supplier dan customer.

Selanjutnya para peneliti lain berpendapat bahwa IT dapat mempunyai dampak keunggulan

stratejik jika digunakan dengan tepat (McFarlan, Jordan, & Wurmfeld, 1984; Porter &

Millar, 1985). IT strategy perse tidak dapat memberikan dampak keunggulan

bersaing(Porter, 2001) sehinggauntuk memaksimalkan dampak keunggulan bersaing maka

IT strategy harus di Align dengan Business Strategy (Byrd, Lewis, & Bryan, 2006;

Henderson & Venkatraman, 1993; Porter, 2001).Yang dimaksud dengan IT-Business

strategy alignment adalah keselarasan antara sasaran stratejik IT dan business. Invetasi IT

dapat memberikan keunggulan bersaing jika digunakan untuk mengekspolitasikan sumber

daya stratejik sehingga memberikan dampak diferensiasi.(E. Clemons & M. Row, 1991;

Henderson & Venkatraman, 1993; Porter, 2001)juga berpendapat bahwa kegagalan

Investasi IT dalam memberikan dampak daya saing stratejik adalah karena faktor kelemahan

pada IT Business Strategy Alignment. Sedangkan process Alignment itu sendiri belum

tentu tentu mempunyai suatu keunggulan dampak daya saing karena tersedia di pasar dalam

bentuk jasa konsultan sehingga semua pihak dapat dengan mudah memperolehnya di pasar

(E. Clemons & M. Row, 1991).

Dari sudut pandang RBV maka IT-Business strategy Alignment dapat memberikan dampak

keunggulan bersaing dengan syarat sumberdaya IT - Business Strategic Alignment tsb

memenuhi kriteria suatu proses kompleks yang heterogen dan immobile (Barney, 1991;

Barney, 1997; Barney & Clark, 2007; Peteraf, 1993; Wernerfelt, 1984). Dengan kata lain

proses IT Strategy Alignment tersebut menimbulkan efek kapabilitas organisasi yang

inimitable, maka dapak daya saing akan mungkin diperoleh (Vitale, Ives, & Beath, 1986).

Kondisi proses seperti ini dapat dipenuhi dengan syarat VRIO Barney (Barney, 1997).

Sebaliknya , dapat dikatakan bahwa tanpa proses yang inimitable maka IT per se tidak

dapat memberikan dampak daya saing, tetapi justru penggunaanya pada proses alignment

(Porter, 2001).

Tetapi, survey yang dilakuakn oleh (Luftman & Kempaiah, 2008) menyatakan bahwa justru

IT-Business Straetgy Alignment inilah yang menjadi isu utama para Top Management

dalam 25 tahun terakhir ini. Bahkan diantar para eksekutif tersebut sudah banyak yang

merasa frustasi dan mempertanyakan dampak keunggulan stratejik dari investasi IT mereka

karena belum memberikan dampak stratejik yang memuaskan (Weill & Ross, 2005)n Ross,

2004). Oleh karena itu, menurut Porter (2001) pertanyaan kuncinya bukan lagi WHY? tetapi

sudah HOW?Artinya bagaimana melakukan investasi IT yang benar sehingga memberikan

dampak keunggulan daya saing. Isu HOW ini dapat dilihat dari dua perpektif yaitu

MBV(Market Base View) dan RBV (Resource Base View). Penelitian ini akan

memfokuskan pada perspekti RBV.

Untuk mendekati pertanyaan Porter (2001) tentang HOW diatas, maka perlu dilihat

perkembangan riset riset terdahulu IT strategi terhadap keunggulan bersaing. Dalam dekade

terakhir banyak riset riset IT dilakukan dengan pendekatan RBV sehingga dapat dikatakan

bahwa RBV tampil sebagai dominant logic untuk menganalisis dampak stratejik dari sistem

informasi (Bharadwaj, 2000; Byrd, et al., 2006; Kearns & Lederer, 2003; Mata, Fuerst, &

Barney, 1995; Powell & Dent-Micallef, 1997; Wade & . 2004).Sehingga dapat dikatakan

bahwa RBV berpotensi menjadi perspektif dalam menganalisis IT - Business strategy

alignment

Walaupun demikian , penelitian IT strategi dengan menggunakan pendekatan RBV dapat

dikatakan masih terbatas, kalaupun ada pada umummnya masih bersifat konseptual, bukan

empiris (Jarvenpaa, Knoll, & Leidner, 1998; Mata, et al., 1995; McAfee & Brynjolfsson,

2008). Oleh karea itu riset ini menggunakan pendekatan RBV

Selanjutnya, pertanyaan Porter (2001) tentang HOW tersebut dapat dipahami sebagai

pemicu cara menciptakan suatu sumber daya lain diluar IT, atau cara membangun

kapabilitas menciptakan sumberdaya dan keterampian IT yang unik sehingga memberikan

dampak keungguan daya saing (E. Clemons & M. Row, 1991; Mata, et al., 1995; Porter,

2001).

Sehingga dari sudut pandang RBV, yang dimaksud dengan HOW adalah bagaimana suatu

organisasi mengunakan dan membangun sumber daya dan kapabilitasnya yang unik (Firm

specific IT Capabilities), terutama dalam implementasi IT sehinga menciptakan suatu

sumber daya unik pada kapabiilitas organisasi, dan pada akhirnya memberikan dampak daya

saing (Clemons, 1986; E. K. Clemons & M. C. Row, 1991; Mata, et al., 1995).

1.2 PERMASALAHAN

Seperti disebutkan diatas, walau riset alignment sudah berlangusng lebih dari dua dekade

lalu, tetapi ironisnya menurut survey Luftman dan Kempaiah(2008) justru Alignment inilah

yang selalu menjadi masalah utama dari para top executives selama 25 tahun lebih sejak

survey pertama 1980.Hal ini terlihat dari banyaknya para eksekutif mulai merasa frustasi

dengan investasi IT yang kurang memberikan dampak daya saing (Earl & Feeny, 1995;

Weill & Ross, 2005). Bahkan di Amerika saja investasi IT sudah mencapai USD 2 trilyun

per tahun tetapi masih juga dirasakan kurang memberikan dampak daya saing (Carr, 2004;

McAfee & Brynjolfsson, 2008).Selain rasa frustasi eksekutif terhadap investasi IT,maka

dengan adanya krisis finansial pada 2008, para eksekutif tersebut semakin ingin agar

investasi besar pada IT tersebut dapat memberikan dampak strategis.

Rasa frustasi terhadap IT investment ini juga diperkuat oleh Brynjolfson (Brynjolfsson &

Hitt, 1996) dengan istilah Productivity Pradox, bahwa sejauh ini investasi IT baru

memberikan dampak Produktifitas dan belum meberikan dampak daya saing. Salah satu

riset berusaha meneliti hubungan antara Investasi TI dan Nilai Tambah Bisnis. Asumsi

umum berpendapat bahwa jika TI dianggap sangat penting dalam persaingan bisnis maka

diperlukan investasi invetasi pada teknologi baru TI agar bisnis dapat berlangsung dengan

baik.

Pendekatan antar investasi TI dan Productity ini dikenal dengan istilah Productivity

Paradox (Brynjolfson, 1996), Investasi TI yang dapat meningkatkan produktifitas dapat

dikatakan sebagai suatu dampak yang mensubstitusikan teknologi terhadap manusia atau

suatu substitusi dari padat karya menjadi padat modal dan dapat dikatakan sebagai suat

usaha automatisasi terhadap suatu proses produksi. Automatisasi suatu proses manual akan

meningkatkan produktifitas sehingga menjadikan proses tersebut lebih cepat dan

berkualitas, tetapi tidak menjamin akan memberikan suatu keunggulan bersaing. Argumen

Productivity Paradox inilah yang akan menjadi focus riset, yaitu bahwa tanpa Firm Specific

IT resources maka IT per se tidak akan memberikan dampak daya saing (Porter & Millar,

1985).

Rasa tidak puas terhadap IT investment ini juga terjadi di Indonesia, dari 68 perusahaan

yang di survey oleh Ernst & Young Indonesia pad 2004, kurang lebih hanya 10% yang

menyatakan bahwa investasi IT mereka cukup memberikan manfaat stratejik. (E&Y, 2004).

Hal ini juga diperburuk dengan asumsi asumsi yang berkembang saat ini dimana seolah olah

investasi IT secara positif akan memberikan daya saing dengan meningkatan switching cost

GAMBAR 1 SURVEY KEBERHASILAN IMPLEMENTASI SOFTWARE ERP (, ERNST & YOUNG

INDONESIA, 2004

dan network effect sehingga memberikan dampak barriers to entry bagi first movers(Porter,

2001), 2001). First mover advantage, switching cost dan network effectakan sulit

memberikan dampak keunggulan bersaing jika mudah ditiru (Carr, 2004).

Demikian juga IT strategy alignment tidak dapat dicapai hanya dengan membeli paket IT

generic “out of the box best pratice “ yang tersedia di pasar. Karena jika tersedia di pasar

maka perusahan lain juga mempunyai akses yang sama sehingga tidak ada unik untuk

memperoleh keunggulan bersaing(Barney, Wright, & Ketchen Jr, 2001)

Agar sumberdaya IT dapat meberikandampak keunggulan bersaing, maka organisasi harus

berhenti mengandalkan paket external “IT best pratices” yang banyak tersedia di pasar

konsultan manajemen dan sebaliknya melakukan sendiri solusi interanl “IT - Business

resources costomization” sehinga dapat di “customised” untuk memperoleh diferensiasi

(Porter, 2001)

Selanjutnya, isu Porter (2001) terhadap HOW ini akan menimbulkan isu kritis tentang

proses menciptakan IT Business Strategy ALignment. Apakah dapat diperoleh hanya

dengan sumberdaya IT saja atau harus bersama sama dengan sumber daya organisasi

lainnya sehingga memberikan dampak stratejik (Wade & . 2004), atau yang dikenal dengan

istilah Bundle of Resources (Penrose, 1959)

Jika hanya mengandalkan sumberdaya IT saja sudah dibantah oleh Porter (2001) dengan

mengatakan bahwa IT per se tidak akan memberikan dampak daya saing. Sehingga peluang

terbesar adalah mengandalkan sumberdaya IT strategi yang secara bersama sama

berinteraksi dengan sumberdaya Business strategy

Khususnya pendekatan RBV dengan mengintegrasikan faktor manusia dan IT dalam

menciptakan keunggulan bersaing yang berkesinambungan, seperti yang disarankan oleh

peneliti RBV (Barney, 1991; Mata, et al., 1995)

Dari studi terdahulu diperoleh bahwa derajat keberhsilan IT -Business Straetgy Alignment

sangt signifikan dipengaruhi oleh kedua unit IT dan unit binis organisai secara bersama

(King & Sethi, 1999; King & Teo, 1994; Luftman & Brier, 1999; Reich & Benbasat, 1996).

Dengan kata lain IT-Business strategy alignment akan sangat sulit diperoleh tanpa aktifitas

shared understanding antara unit IT dan unit bisnis (Prahalad & . 2002).

Shared understandingadalah kesamaan orientasi strategi antara unit IT dan Bisnis sehingga

tidak berjalan sendiri sendiri dan dalam melakukan alignment

1.3 SIGNIFIKASIIT STRATEGI ALIGNMENT

Barney (1991) dan Clemons (1986) berargumen bahwa teori mananjemen strategi

menekankan beberapa sumber untuk memperoleh keunggulan bersaing yang

berkesinambungan , termasuk pemakaian teknologi informasi. Tetapi walau dianggap

penting studi studi empiris dan teoritika terhadap pernana IT dalam menciptakan

keunggulan bersaing masih dirasakan minim (Jarvenpaa and Ives, 1991).

Perusahaan perusahaan melihat Teknologi Informasi sebagai suatu sumber daya strategis

yang jika di impelementasikan dengan tepat dapat memberikan keunggulan beraing

(McFarlan, 1984; Porter and Millar, 1985). IT mempunyai potensi untuk merubah arah

strategi suatu perusahaan melalui strategi berbasis informasi (Raghunathan and

Raghunathan, 1990). Untuk memenuhi itu maka Strategi TI harus diselaraskan dengan visi,

misi, tujuan dan strategi bisnis organisasi. (keanrs).

Hal yang paling penting pada suatu organisasi adalah menyelaraskan antara fungsi TI

terhadap misi, tujuan dan strategi dari perusahaan tersebut (Lederer and Mendelow, 1986;

Henderson and Venkatraman. 1991). Keselearansan ini akan berdampak terhadap efektifitas

TI dan kinerja bisnis (Chan dan Huff, 1993). Sedangkan Lederer dan Mendelow (1989)

menyatakan tiga alasan mengapa tujuan top manajemen lebih mudah dicapai jika proses

perencanaan TI dikoordinasikan dengan proses perencanan bisnis: 1) Koordinasi akan

menjamin pengembangan dari aplikasi TI yang kritis. 2) Koordinasi akan menjaga

dukungan manajemen jika terjadi perubahan prioritas secara mendadak. 3) Proyek proyek

yang merupakan hasil usaha koordinasi akan lebih mudah dihubungkan dengan kebutuhan

organisasi dan oleh karena itu menjadi Nilai tambah.

Tanpa adanya Pengertian bersama (Shared Understanding) atau konsensus stratejik

(Strategic Concensus) maka akan timbul risiko bahwa TI dapat menarik organisasi ke arah

yang tidak diinginkan oleh manajemen.Konsensus stratejik dapat dihasilkan dari mekanisme

integrasi TI yang akan memungkinkan manajemen berinteraksi dan membentuk suatu

pengertian dan pengetahuan bersama baik dari tujuan tujuan TI maupuan Bisnis (Coakley,

Fiegner, Leader and White, 1995).Studi yang lalu diketahui bahwa para manajer bisnis

manajer TI setuku bahwa Keselarasan adalah suatu isu yang sangat penting. Hal ini juga

terlihat dari survey Kempeiah dan luftman (2008) bahwa Keselerasan TI masih merupakan

isu utama top manajemen.

Orientasi stratejik merupakan suatu pola dari praktisi untuk merelasisasikan sasaran bisnis

(Venkatraman , 1986). Strategic Fit, yaitu keselaran antara orientasi strategi TI dan orientasi

strategi Bisnis tidak memerlukan suatu strategi yang kompleks agar dapat secara positif

memperikan dampak pada kinerja perusahaan.Chan (1992) berpendapat bahwa studi Action

Oriented TI (social construct dimana yang menjadi fokus adlah internaksi manusia) terhadap

efektivitas Organisasi lebih sesuai dibandingkan studi dengn orientasi analisis TI.Dalam hal

in yang menjadi utama adalah praktek dan pola pola praktek yang mendukungkeselarasan

(alignment).Dengan memperhatikan aktivitas aktivitas manajemen TI yang dapat

memfasilitasi keselarasan dan menetukan dampak dari cara cara mereka yang memberkan

dampak kinerja organisasi maka akan memberikan tools manfaat yang berharga bagi

organisasi.Pengetahuan ini akan membantu para manajer dalam meningkatkan keberhasilan

mereka

1.4 PERTANYAAN PENELITIAN

Oleh karena itu perlu dilakukan riset tentang sumber daya dan kapabilitas apa yang

diperlukan untuk membangun IT - Strategy alignment dari sudut pandang VRIO (Barney,

1997) dengan pertanyaan riset :

Apakah Shared Understading memberikan dampak pada IT Business Alignment?

1.5 TUJUAN PENELITIAN

Tujuan dari riset in adalah menggunakan perspektif RBV untuk menguji secara empiris

antecedent dari dari shared understanding serta relasi hipotesa hipotesanya

Dengan demikian hasil riset ini dapat mempunayi dampak praktis dan teoritis. Secara

praktis ,hasil riset ini dapat digunakan untuk menjadi semacam guidline dalam membangun

keunggulan melalui sumber daya dan kapabilitas IT organisasi. Seperti diketahui dari

paragraf diatas bahwa asumsi asumsi yang berkembang saat ini terlalu mengandalkan

investasi IT dalam meraih keunggulan daya saing dan terbukti banyak yang gagal

Sedangakn implikasi teoritis yang diharapkan adalah daapt melengkapi kekurangn

kekurangn riset empiris pada bidang IT straetgi terutama dari perspektif RBV.

1.6 KERANGKA ACUAN

1.7 SISTEMATIKA PENULISAN

Bab 1 Bab ini menguraikan tentang latar belakang pemikiran, lalu secara terperinci

disebutkan permasalahan penelitian, tujuan penelitian, ruang Iingkup penelitian, kontribusi

penelitian dan sistematika penulisan.

Firm unique Strategic Alignment

Resources and Capabilities (Henderson

+ Venkatraman, )

Business Strategy Positioning Resources & capabilities:External Positoning factors:Intenralstrcuture requiredIT Strategy Positioning Resources & Capabilities:External Positioning FactorsInternal Positioning FactorsKey UniquesCapabilities:Alignment Social Factors (Reich &Benbasat, 2000) + VRIO (Barney)

Business Strategy Alignment(Henderson + Venkatraman, 1999): Support Shaper (Enabler) Organization Learning intensity

Impact on Performance

Bab 2 akan fokus pada teori teori acuan yang digunakan dan menjelaskan konstruk konstruk

dari riset ini.

Selanjutnya Bab 3 akan menjelskan relasi dari konstruk konstruk tersebut serta membahas

studi studi yang nenyatakan relasi tersebut dan membangun hipotesa terkait relasi tersebut.

Bab 4 berisikan dimensi dimensi dan penjelasan pemakaiannya dari studi studi terdahulu

agar variable dapat di opearsionalkan. Bab 5 adalah analisis data dari hasil survey dna

statistik. Bab 6 berisi kesimpulan dan saran jika masih ditemukan peluang pelung riset.

2 TINJAUAN PUSTAKA

Bab in akan mejelaskan teori teori yang dipakai pada model penelitian ini. Penjelsan ini

dimulai dengan meberikan alur penjelasan teoritias agar mudah diikuti. Senaljutnya

menjelaskan teori teori yang dipakai pada penelitian ini.

2.1 ALUR PENJELASAN LANDASAN TEORITIS

Penjelasan alur dimulai dengan penjelasan Resource Base View dari perusahaan yang terdiri

dari VRIO , sumberdaya dan kapabilitas Ti dari perusahan dan menjelaskan sumberdaya

stratejik dari TI yang daat memberikan keunggulan bersaing. Penjelsan berikutnya

menjelaskan dan membahas studi studi terdahulu terhadap hubungan antara Keselarasan

Antara Strategy Teknologi Informasi dan Bisnis (KASTB) dan Kinerja perusahaan. Setelah

penjelasan dan pembahasan bahwa KASTB dapat memberikan dampak Kinerja Perusahaan

maka selanjutnya adalah menjelaskan dan membahas studi terdahulu terhadap faktor faktor

anteseden yang mempengaruhi KASTB tersebut. Dan akhirnya memnentukan faktor yang

mana yang dapat berpeluang menjadi sumberdaya stratejik berdasarkan VRIO (Barney,

1997) sehingga memberikan dampak keunggulan bersaing.

2.2 KERANGA ACUAN TEORIITIS IT DAN BUSINESS PERFORMANCE

Pertanyaan yang selalu timbul sejak era 1990an pada riset TI adalah bagaimana dan kapan

TI dapat memberikan dampak bisnis (Porter, 2001). Untuk ini berbagai model telah di riset

dan berbagai dependen variable telah di indentifikasi tetapi pertanyaan tersebut masih belum

terjawab dan masih memerlukan studi lebih lanjut.

2.2.1 INVESTASI TI DAN KINERJA BISNIS

Salah satu aliran riset TI berusaha meneliti hubungan antara Investasi TI dan Nilai Bisnis.

Asumsi yang berkembang saat ini adalah bahwa IT merupakan sesuatu yang sangat berharga

sehingga memerlukan Investasi agar Bisnis dapat berlangsung. Pendekatan dengan asumsi

ini telah menghasilkan keterkaitan antara Investasi TI dan Produktivitas, yang terkenal

dengan istilah “Productivity Paradox” suatu studi yang dilakukan oleh Bynjolfson (1996).

Invetasi TI pda suatu produktifitas dapat di anggap sebagai dampak dari automatisasi

terhadap suatu proses sehingga hanya berdampak efisien atau produktifitas, dan belum tentu

memberikan Keunggulan Bersaing (Competitive Advantage).

Tetapi , peningkatan prduktifitas belum tentu akan meningkatkan Kinerja Keuangan dan

riset riset lain tentang hubungan investasi TI dan Nilai Bisnis masih menghasilkan hasil

yang beragam. Beragam hasil penelitian tersebut telah menghasilkan hasil yang menyatakan

hubungan positif, realsi negatif dan tidk ada relasi sama sekali antara Investasi TI dan

Kinerja Keuangan. Salah satu penyebabnya adalah minimnya teori teori yang dapat

mengidentifikasi faktor faktor antar relasi investasi TI dan Kinerja Keuangan. Dengan

mempertimbangkan bahwa setiap invetasi TI perusahaan mempunyai akses hardware dan

software yang sama di pasar maka perusahaan akan sulit dapat memperoleh keunggulan

bersaing jika mengandalkan akses pasar.

2.2.2 KAPABILITAS TI DAN RELASI ANTARATI DAN BINIS

Alternatif lain dalam menjelaskan bagaimana investasi TI dapat berdampak pada nilai

tambah bisnis adalah dengan memfokuskan penelitian pada kualitas organisasi (internal).

Pendekatan ini telah dipakai pada riset riset aliran Konversi Teknologi, Kapabilitas dan

manajemen dari relasi TI dan Bisnis. Aliran Konversi Teknologi berargumen bahwa invetasi

TI merupakan suatu input yang selanjutnya dimodifikasi oleh proses konversi menjadi suatu

aset aset TI, sehingga proses konversi itulah yang akan menentukan perbedaan pada Kinerja

Bisnis (Soh and Markus 1995; Sambamurthy and Zmud 1994). Keterbatasaan pada

pendekatan dengan asumsi ini ialah bahwa Invetasi TI adalh exogenous dan tidak dapat

dimanipulasi oleh manajemen TI. Usaha ini akan menghindari asumsi bahwa investasi TI

dapat saja ditambah jika para manajer dapat meyakinkan bahwa proyek TI tersebut adalah

suatu proyek yang sangat penting.

Aliran Kapabilitas TI berargumen bahwa TI terdiri dari beberapa kompetensi inti dan bahwa

kinerja pada kompetensi inti iniah yang menentukan tinggi rendah dari nilai tambah Bisnis

dari investasi TI (Feeny and Willcocks 1998, Bharadwaj et al 1999). Tetapi, belum ada

konsistensi dalam mendefinisikan kapabilitas TI dan kemampuan untu mengindentifikasikan

suatu himpunan kapabilitas TI masoh merupakan pertanyaan riset. Untuk itu tabel dibawah

ini meberikan tinjauan dari riset riset terdahulu yang fokus pada kapabilitas TI berikut

berbagai pendekatan yang dilakukan untuk menjawab pertanyaan riset tersebut.

Table 2.1 IS Capabilities Studies

Dari studi terdadulu pada tabel diatas terlihat bahwa aliran Konversi Teknologi dan alien

Kapabilitas TI pada umumnya setuju bahwa penyebab dari tinggi rendahnya nilai tambah

bisnis diperoleh dari faktor internal organisasi dan proses proses internalnya dimana

terdapat beberapa topik persinggungan diantara beberapa studi. Terutama, setiap

pendekatan mempunyai aspek Manajemen TI dan kemampuan membina relasi antara Bisnis

dan TI sebagai komponen komponen dari kapabilits TI. Bahkan Mata et la. (1985) telah

mengevaluasi faktor faktor dari TI yang dampak memberikan dampak keunggulan bersaing,

dan menyatakan bahwa bahwa faktor tersebut adalah ketermapilan dari manajemen TI

masing masing. Mata et al. (1985) berargumen bahwa bahwa kemapauan manajemen TI

merukan suatu sumberdaya yang unik yang diperoleh berdasarkan konteks perusahaan

sehingga sulit di transfer keluar organisasi. Dengan demikian, keunikan yang diperoleh dari

kemampuan organisasi melakukan investasi pada teknologiu yang unik dan menggabung

teknologi unik tersebut dengan sumberday smberdaya bisnis akan sulit di tiru oleh pesaing.

Dalam usahan riset riset diatas menjelaskan keterampilan manajemen TI tersebut, maka riset

riset terdahulu telah mengidentifikasi konstruk konstruk al., Keselarasan, shared knowledge

dan shared vision yang semunay di asosiasikan dengna ukuran ukuran kinerja perusahaan.

Tetapi, seperti akan dijelaskan pada sub ba selanjutany, teradapat tumpang tindih dalam

konstruk konstruk yang memakai istilah shared, seperti shared vision, shared knowledge,

shared understading dll yang nanti akan dijelaskan pada subba selanjutnya.

2.2.3 PENDEKATAN MNAJEMEN STRATEGI TERHADAP COMPETITIVE ADVANTAGE

Usaha awal dalam menjelasakan keunggulan bersaing pada aliran strategi bertumpu pada

Struktur Industri (Mason, 1949, Bain, 1940; Porter, 1980). Pendekatan dengan aliran ini

berargumen bahwa keunggulan bersaing diperoleh dari aspek aspek struktur industri yaitu

Porter’s Five Forces, barrier to entry, supplier bargain power, customer bargain power, dan

substitution. Kritik pada pendekatan ini adalah bahwa pendekatan ini menejlaskan

persaingan pada tingkat industri, bukan pada tingkat persaingan antar perusahaan.

Pendekatan ini belum dapat menjelaskan mengapa suatu perusahaan pada industri yang

sama justru mempunyai keunggulan yang lebih dari yang lain. Pendekatan lain adlah RBV

yang melihat keunggulan suatu perusahaan dari aspek internal perusahaan, akan dijelaskan

opada sub berikut.

2.3 RESOURCE BASE VIEW DAN TI

2.3.1 SUMBERDAYA PERUSAHAAN DAN KAPABILITAS TI

Peneliti peneliti RBV umumnya membedakan arti istilah sumber daya dan kapabilitas (Amit

& Schoemaker, 1993; Grant, 1991; Teece, Pisano & Schuen, 1994). Barney (1991 p.10)

mendifinisikan sumber daya sebagai segala sesuatu yang menyangkut aset, kapabilitas,

proses, atribut perusahaan, informasi, pengetahuan dll yang di kontrol oleh perusahaan dan

digunakan oelh perusahaan untuk merancang dan mengimplementasikan strategi sehingga

dapat meningkatkan efisiensi dan efektifitas persuahaan tersetbut. Rubin (1973)

mendefinisikan sumber daya sebagaisuatu input untuk menjalankan tugs tugas tertentu.

Tetapi perlu diperhatikan bahwa terdapat suatu perbedaan utama antar sumberdaya dan

kapabilitas. Sumber daya adalah imput pada suatu proses produk, sedangkan kapabilitas

adalah kapasitas dari suatu kelompok sumber daya untuk menjalankan suatu aktifitas dan

kapabilitas tersebut mencakup koordinasi yang kompleks antar manusia dengan manusia

dan mansusia dengan sumberdaya (Grant, 1991. Pp108). Amit dan Schoemaker (1993 p.35)

mendefinisikan sumber daya perusahaan ssebagai persediaan dari faktor faktor yang dimiliki

dan dikontrol perusahaan, sebaliknya kapabilitas adalah kapasitas untuk menggunakan

sumber daya tersebut, yang biasanya digunakan dengan proses organisasi untuk mencapai

tujuan nya. Foss dan Erikson (1995, 0.46) berpendapat bahwakapabilitas timbu dari

interaksi bebagi agen. Oleh karena itu , sumber daya adalah suatu aset individual atau faktor

produksi, sedangkan kapabilitas adlahsuatu kemampuan perusahaan untuk

mengkoordinasikan berbagai sumber daya yang diperlukan untuk melaksanakan aktifitas

secara efektif sehingga dapat diartikan bahwa kapabilitas perusahan adalah suatu jejaring

sumber daya perusahaan. Dari aspek RBV maka dapat disebut bahwa jejaring tersebut

adalah himpunan dari simpul simpul sumber daya yang dihubungkan oelh aliran informasi

yang diperlukan untuk mengkoordinasikan jasa jasa dari sumber daya tersebut, dan secara

keseluruhan maka jejaring tersebut merupakan kapabilitas (Choudhru xia). Dengan

demikian kapabiltias kapabilitas tersebut diciptakan dan ditentuakn oleh jejaring informasi

yang dibuat perusaah tersebut. Dalam hal riset ini maka jejaring informasi internal yang

dibuat oleh perusahan terebut yaitu kapabilitas IT strategy alignment antara jejaring

eksekutif IT dan eksekutif Bisnis . Riset ini akan fokus pada mementukan faktor fakto apa

yang akan menjadi pendorong interaksi anrat IT dan Bisnis tersebut terutama dari dimensi

sosial.

Resource based view adlah suatu perspektif baru pada bidang manajemen strategi. RBV

merupakan suatu perspektif yang pada awalnya dicetuskan oleh Penrose (1959) dengan

berargumen bahwa bundle of resources yang dimiliki perusahaan mempunyai perbedaan

dengan sumber daya yang ada di industri (heterogenitas). RBV menyarankan bahwa pada

jangka panjang, keunggulan perusahaan berasal sumber daya dan kapabilitas internal

seperti keterampilanm aksees pada pasar dna pelanggan,sumber daya tangible dan intangible

lainnya. Sumber daya ini sangat ‘sticky’ atau implisit sehingga sulit di peroleh dan diimitasi.

Sejalan dengan pendekatan RBV, maka perspektif Dynamic capability melihat bahwa tidak

mudah untuk memperoleh sumberdaya dan kapabilitas perusahan karena faktor ‘path

dependent’, yaitu suatu faktor yang menyangkut historis perusahan sehingga tidak mudah

diperoleh dan sulit ditiru. Oleh karena itu kunci utama untuk memperoleh keunggulan

bersaing terletak pada bagaimana mengeksploitasikan sumber daya dan kapabilitas yang ada

dan membangun yang baru dan harus memenuhi persyaratan valuable, rare, inimitable dan

organization (Barney 1997). Dengan demikian input yang spesifik (VRIO) pada perusahan

seperti aset intangible dan kapabilitas akan berpeluang memberikan keunggulan bersaing

tang berkesinambungan. RBV dapat menjelaskn mengapa perusahan pada industri yang

sama mempunyai profit yang berbeda.

Perspektif RBV berargumen bahwa perusahaan dapat memperoleh keunggulan bersaing

denganmenrapkan straetgi yang mengeeksploitasikan kekuatan internal untuk mengambil

peluang external serta menetralisir ancaman external dan menghindari kelemahan p[ada

internal (Barney, 1991, Penrose, 1959, Rumelst, 1987 , Wernerfelt, 1984). Ide dasar dari

RBV adalah memobiliasai suatu himpunan sumberdaya dan kapabilitas yang Valuable,

Inimitable, rare dan organization (Barney , 1991)

Faktor pendorong uitama dari resource based view adalal pentingnya fokus pada perbedaan

dalam tingkat perusahaan (Levinthal, 1995). Heterogeneity atw perbedaan sumber daya dan

kapabilitas pada perusahaan perusahaan yang berada dalam straetgic group yang sama ,

tidak akan bertahan lama jika reousrces tersebut mudah ditiru dan tersedia di pasar (Barney,

1986). RBV mengasumsikan bahwa (1) perusahaan perusahaan dapat mempunyai perbedaan

pada sumber daya strategsi yang dimiliki, (2) karena pasar yagn imperfekt maka perbedaan

sumberday tersebut dapat berlangsung cukup lama dan (2) tipe dan sifat dari sumberdaya

dan kapabilitas yagn dimiliki perusahaan meripakan faktor penentu dalam menentukan

profitnya (Amit & Schoemaker, 1993).

2.3.2 VRIO MODEL

Beberapa teori dari perspektif RBV menekankan pentingnya sumber daya sumber saya

yang penting dikembangkan oleh perushaan untuk memperoleh keunggulan bersaing

berkesinambungan (Barney, 1991; Conner, 1991; Mata, Fuerst, & Barney, 1995).

Dalam hal ini RBV mengusulkan bahwa keunggulan bersaing berkesinambungan

adalalah dampat dari atribut atribut unik perusahaan (idosyncracy) yang digunakan

pada persaingan (barney 2001)

Dalam hal in sumber daya unik yang dapat memberikan keunggulan bersaing

berkesinambungan tersebut harusla memenuhi persyaratan VRIo yaitu valueablem

rarem difficult to imitate dan disukung oleh organisasi (Barney, 1997)

Ada empat pertanyaan yang haryus dijawab untuk memenuhi persyaratan VRIO barney

(1997) tersebut yaitu (1) apakah sumber daya dan kapabilitas perusahaan tersebut dapat

menjawab tantangan dan peluang dari external ? (question of value); (2) apakah sumber

daya dan kapabilitas tersbut hanya dimiliki oelh sebagina kecil perusahaan? (question of

rarity); (3) Apakah timbul biaya yang besar jika sumber daya dan kapabilitas tersebut di

tiru? (question on inmitability) dan terakhir (4) Apakah peusahaan mendukung dalam

mengeksploitasi sumber dadya dan kapabilitas tersebut sehingga memenuhi VRIO tersetbut

(question of organizational support).

Value; Ÿang dimaksud dengan value adalah pertanyaan tentang bagaimana perusahan

menaggapi peluang dan ancaman external sehingga dapat menimbulkan value. Sumberdaya

dan kapabilitas dianggap menjadi value jika dalam jangka panjang dapat meningkatkan

penghasilan dan menkan biaya. Misal 3M menggunakan ketermapilan , pengalaman dan

budaya mereka untuk memberi penghargaan pada ristk taker sehingga staf mereka yang

kratif akan berani membuat inovasi dengan mengeskpoitasikan peluang eksternal (Barney,

1997)

Scarcity; Jika suatu sumber daya berharga sulit diperoleh maka itu akan memberikan

dampak keunggulan bersaing. Sebaliknya, walau sumber daya tersebut berharga tetapi

mudah diperoleh maka akan di imitasi oleh pesaing dan akhirnya menjadi komoditi. Misal,

keterampilan Fedex dalam mengembangkan Logistic System merupakan system yang

sangtsulit ditiru (Barney, 1997)

Costly to Imitate; Jika suatu sumbe daya berharga, sulit diperoleh dan sangat mahal untuk di

itru, maka sumber daya tersebut akan menciptakan keunggulan bersaing yang

berkesinambungan karena pesaing kan sulit menirunya. Sebaliknya jika biaya untuk

menirunya tidak mahal maka pesaing denga mudah akan menirunya ssehingga akhirnya

menjadi komoditi standar. Dari sini terbukti bahwa perusahaan yang pertama kali

mengeksploitasikan sumber daya tersebut akan memperoleh keuntungan sebelum ditiru oleh

yang lain. Misalnya ATM perta kali diciptakan oleh IBM dan Citibank pad 1981 dan

selanjutnya ditiru oleh bank lain dan akhirnya menjadi komoditi standard yang tidak

mempunyai keunggulan bersaing (Barney 1999)

Organization/ Kemampuan Mengeksploitasi; Jika leadership perusahaan membuat keputusn

yang mendukung usaha VRIO tersebut maka perusahaan akan mencapai keuunggulan

bersaing. Aspek ini sangat penting karna menekankan pentingnya komitment Top

management untuk mendukung exploitasi dari VRI. Misal, pada era 1970an Xeror membuat

berbagai inovasi antara lain inovasi GUI (graphic user interface) , tetapi kurang mendapat

dukungan top management sehingga tidak di realiasikan sampai pada market. Kelemahan

dukuungan top menegement Xerox pada GUI ini direbut oleh Apple dan Micrsofot dengan

membuat operating system paling top yaitu Apple GUI dan Windows operating system.

Jelas Xerox top management Xerox telah gagal mendukung VRI untuk memperoleh

keunggulan daya saing berkesinambungan. (Barney 1995, pp.57)

Teapi VRIO model in imasihbelum menjelaskan mengapa IT dapat memberikan keunggulan

daya saing. Pembahasan selanjutnya akanmenjelaskan sumberdaya stratejik dariTI yang

memnuhi kriteria VRIO Barney.

.

2.3.3 SUMBERDAYA STRATEJIK DARI TI

Aliran RBV berargumen bahwa kemampuan perusahaan untuk meperoleh keunggulan

bersaing yang berkeinambungan bergantung dari sumberdaya stratejik yang dimiliki yaitu

sumberdaya internal mereka (zaheer dirks 1999). Strategic resources ini adlah asset stratejik

dari itnernal organissai yang jarang, dan tidak mudah di peroleh di pasar dan tidak pmudah

di tiru (amit & shiemaker 1993< barney 1996,) sehinnga memungkinkan perusahan

memperoleh kinerja.

Amit dan Schoemaker (1993) mendefinisikan aset stratejik sebagai suatu set atau

sumberdaya yang sulit di tiru, langka, dapat berdampak dan suatu sumberaya dan kapabilitas

khusus yang dimobilisasi dapt memberikan keunggulan daya saing. Aset tersebur sangat

unik. Aset aset stratejik merupakan suatu kulminasi interaksi antara sumberdaya tangible

dan intangibel yang sangat kompleks pada suatu erusahaan,misalm tacit knowledge,

kompetensi, rutin pada proses dan kapabilitas. Aset aset tersebut meliputi aset individual,

tim dan organisasi. Tulang punggung dari aset aset stratejik ini adalah fungsi proses da

fungsi produksi dari perusahaan. Aset aset stratejik ini di proteksi oleh perusahaan melalui

cara menjalanan bisnis, mekanisme isolasi. Sedangakn karateristik sumberdaya dapat juga

menjadi mekanisme proteksi perusahaan. Contoh dari aset aset stratejik ini meliputi,

kualitas, reputasi, keterampilan manajer, brand, patent, budaya , kapbilitas teknologi, fokus

pada Customer dan keunggulan keteranpilan manajerial (Barney & Zajac, 1994; Castanias

& Helfat, 1991; Chakraborty, 1997; Hawawini et aI., 2002; Kogut & Zander, 1993).

Literatur literatur RBV menyebutkan berbagai sinonim terhadap aset aset stratejik,

misalnya, core competences, integrative capabilities, dynamic capabilities, organizational

architecture, meta capability, dan kapabilitas kapabilitas hasil kombinasi dan interaksi yang

sangat kompleks antara sumber daya , proses proses dan pengetahuan ((Eisenhardt &

Martin, 2000; Grant, 1991; Henderson & Cockburn, 1994; Kaplan et aI., 2001; Kogut &

Zander, 1992; Liedtka, 1996; Teece et al., 1997).). Dengan proses proses inetraksi tersebut

menunjukan bahwa suatu perusahah terdiri lebih dari sekedar aset stretjik, yang akan

dijelaskan pada jenis kompetensi kompetensi distinctive, core dan common competence

(Collis and Montgomery, 2004).

Hammel dan Prahalad (1990) memakai istilah Core Competence yang sangat penting dalam

pencapaian misi organisasi dan perlu di implementasikan dengan baik. Core competence, dan

koompetensi pelengkap lain, merupakan suatu asset investasi penting perusahaan yang akan

menentukan posisi stratejik perusahan tersebut (Prahalad dan Hammel, 1990). Core Competence

similar dengan istilah Distinctive Competence (Collis, 1991) dan mengandung unsur dimensi

sosial yang berasal dari budaya proses pembelajaran (Karnoe, 1995). Hanya Distinctive

Competences yang mempunyai nilai, dan nilai tersebut ditentukan oleh persaingan dan

leadership (Selznick, 1957).

Framework oleh Amit dan Schoemaker (1993) dibawah ini, jelas memperlihatkan saling

keterkaitan antara Industrial View dan Resource Base View dan menggambarkan bagaimana

suatu aset aset stratejik internal perusahaan yang juga dipengaruhi oleh market. Framework

ini juga mengintegrasikan beberapa topik sebelumnya yang membicarakan sumberdaya dan

kapabilitas.

Fig 2 Aset strratejik

Suatu perusahaan dengan aset aset stratejik diharapkan dapat memberikan keunggulan

bersaing. Dan juga diharapkan dapat berevolusi terus menerus sehinnga dia dapat memicu

kompetensi baru yang dapat merekayasa proses proses bisnisnya (Hogarth er al, 1991).

Suatu perusahaan dengan keunggulan bersaing yang berkesinambungan mempunya faktor

sbb.:

Tidak hanya beroeirntasi saaran jangka pendek, tetapi juga mempunyai strtegic intent

sebagai orientaasi jangka panjang dan mempunyai kemampuan membedakan keadaan

yang memerlukan proses proses yang lamban dan cepat (???).

Mempunyai Manajemen inti yang leibatkan para executives yang mempunyai orientasi

kuat terhadap sasaran dan budaya perusahaan.

Mempunai aset aset spesiik dan kompetensi kompetensi spesifik yang di create dan di

share secara internal , bukan diperoleh dari pasar (Hogarth et al., 1991).

Berbagai proses proses dan praktek prakte kerja mendukung keunggulan bersaing yang

berkesinambungan termasuk mekasime untuk information sharing, fokus terhadap sasaranm

dan secara terencana dapat membangkitkan tensions dan kontradiksi serta experimentaion

(Hograth et al., 1991). Dapat diambil kesimpulan, bahwa RBV adalh unik karena fokus

terhada aseet intangibel yang hanya ada pada sumberdaya manusia dan suberdaya

organisasi, yang pad kahirnya memberikan kontribusi kinerja. RBV meliputi sumberdaya

manusia (skill, judgement, intelligence(, sumberdaya sosial (relasi enterna dan jejaring

jejaring dan sumberdaya organisasi (struktur, perencanaanm kontrol, koorfinasi dan sistem

sdm) (Barney, 1991, 1998; Brush et al., 2001; Marino, 1996; Thomas et aI., 1999).

Perusahaan perusahan dengan sumberdaya diatas yang dapat membut keuntungan melebihi

biaya , disebut perusahaan yang mempunyai keunggulan stratejik (Barney, 2001)

Penjelasan pendahuluan bahwa aset spesifik perusahan (firm specific asset) dan sumber

daya unik dapat menjadi sumber keunggulan bersaing sangat seesuai dengan pengertian IT

stratejik. Misalnya, Mata, Fuerst dan Barney (1995) berargumen bahwa satu satunya sumber

daya IT perusahan yang dapat memerikan keunggulan bersaing berkelanjutan hanyalah

keterampilan manajemen IT. Yang dimaksud dengan aset spesifik perusahaan tidak lain

adlah aset stratejik perusahaan. Dan untuk mengetahui aset sumber daya apa saja adri TI

yang dapt memberikan kontribusi keunggulan bersaing maka daat dilihat dari studi studi

terdahulu (tabel dibwh) tentang TI dan performance kemudian mengkategorikannya meurut

dimensi struktural dan sosial (reich an benabasat 2000, Horovits 1988). .

Dengan demikian aset TI dapat dikatakan stratejik jika memenuhi kriteria VRIO barney

tersebut yaitu mempunyai dimensi sosial dan memnuhi VRIO barney

2.4 MODEL EMPIRIS DARI KASTB DAN KINERJA

Seperti terlihat pada tabel Table 2.1 Tahap tahap evolusi IT strategyLaudon and Laudon

(1996: p. 44). Pada era 1950an sd. 1960an merupakan era EDP (Electronic Data Processing)

dimana yang diutamakan adalah kecepatan memproses kegiatan birokrasi pada akutansi.

Selanjutnya pada era 1960an dan 1970an disebut era MIS (Management Information

System) dimana fungsi komputer menjadi suatu fungsi suppport dalam mempercepat sistem

sistem pelaporan. Dan pada 1985 sd 2000an konsep TI berubah menjadi Sistem Stratejik

dimana Sumber daya stratejik yang dapat memberikan keunggulan bersaing organisasi dan

memberikan dampak strategis. Tabel dibawahini memberikan kronologi evolusi dari IT

systems.

2.4.1 DEFINISI KESELARASAN

IT strategy telah berevolusi dari hanya sekedar mendukung proses proses operasional

menjadi pendukung sasaran stratejik bisnis. Saat ini proses IT strategy sudah mulai sejajar

dengan proses pada Business strategy dengan cara menjadi support (pendukung) atau

enabler (penentu) dari Business strategy sehingga secara signifikan telah memberikan

kontribusi pada kinerja Organisasi (Henderson & Venkatraman, 1993).

(Gambar IT alignment venkatraman)

IT strategi di definisikan sebagai suatu proses untuk mengidentifikasi portofolio portofolio

dari suatu aplikasi berbasis komputer untuk mendukung organisasi dalam menjalankan

straegi bisnisnya dan merelasisasikan tujuan dan sasaran strategi bisnis mereka (Lederer and

Sethi, 1991: p. 105). Para eksekutif TI telah membuat ranking terhadap dua tujuan dari

Straetgi TI sebagi ALIGNMENT antara TI dan Bisnis, serta mencari peluang TI yang dapat

memberikan dampak keungguan bersaing (Earl, 1993) - kearns

Indikator TI penting dalam persaingan bisnis adalah kemampuan mengintegrasikan

Teknologi Informasi dan secara sukses dapat mendukung tujuan tujuan bisnis dan strategi

bisnis (Allen dan Boyton, 1991). Hal iini adalah kemampuan Alignment dari TI dan Bisnis.

Tekanan tekanan berkompetisi inilah yang mengakibatkan perusahaan perusahaan berlomba

mencari peluang peluang untuk memberikan nilai stratejik pada TI (King dan Teo, 1994).

Konsep KSTB merupakan salah satu konsep yang paling sering di riset pada ranah IT dan

akibatnya timbul berbagai definisi dari KSTB.

Pertama, perbedaan utama dalam definisi definisi konsep ini terletak pada perbedaan fokus

sudut pandang, yaitu antara sudut pandang yang fokus pada kapabilitas pencapaian KSTB

dan yang fokus pada mekanis keterkaitan strategi TI dan Bisnis. Misalnya, Chan et al (1997)

meneliti konsep KSTB dengan fokus pada dinamika orientasi stratejik antara bisnis dan IT.

Argumen Chan et al (1997) adlah bahwa jika orientasi sudah selaras maka Bisnis dan IT

sudah mencapai KSTB. Dalam framework mereka, KSTB dipandang sebagai suatu

kapabilitas yang dapat membangun keselarasan antara IT dan sasaran strategis organisasi.

Tapi suatu perspektif definis (LiNKAGE) yang lebih jelas dari KSTB dinyatakan pada

susatu penelitian adalah bahwa KSTB akan tercapai jika Tujuan Bisnis telah di dukung dan

dimungkinkan belangsung oleh TI (Luftman et al 1993, Broadbent and Weil 1993). Kearns

dan Lederer (2000) melanjutkan dan melengkapi Chan et al (1997) dan mendefinisikan

KSTB sebagai suatu mekanisme keterkaitan antara perencanan IT dan perencanaan Bisnis

dan mengoperasionalisasikan dengan menentukan perencanaan mana sebagai acuan atau

perencanaan mana yang mengacu ke. Istialh populer dari acuan dan mengacu ini adalah TI

sebagai business strategy enabler atau hanya sebagai business strategy support.

Perbedaan pandangan lain dalam mendefinisikan KSTB adalah dengan mengasusmsikan

KSTB sebagai suatu STATE (outcome/ hasil). Jika KSTB adalah suatu STATE atau

OUTCOME (dampak hasil?) maka penentu dari keselarasan tersebut adlah suatu PROCESS

(Broadbent dan weil, 1991; Chan et al 1997)misalnya proses komunikasi atau proses

perencanaan. Beberapa defini KST dari dapat dilihat pada tabel dibawah ini.

Dengan mengkombinasikan Horovitz duality (intelectual dimension dan social dimension)

dan definisi KSTB adalah suatu state outcome (impact) dari process maka akan diperoleh

dua definisi alignment. Pertama, KSTB dari dimensi Intelektual (struktural) di definisikan

sebagai suatu keadaaan (state) dimana terjadi keterkaitan antara perencanan IT dan Bisnis.

Kedua, KSTB dari dimensi sosial, didefinisikan sebagai suatu keadaan (state) dimana para

aktor terkait saling berinteraksi (reich bnebasat, 2000), misal , eksekutif IT dan binis dari

suatu organisi saling memahami (shared understanding) dan komit pada misi visi dn

perencanaan dari strategi bisnis dan TI (Reich dan benbasat, 1996). Walau kedua dimensi ini

dingaap penting tapi riset ini akan membatasi pada dimensi sosial karena merupakan

dimensi yang unik dan inimitable (recih dan benbaast, 2000)

Beberapa studi terhadulu terhadap definisi Keselarasan KSTB dapat di lihat dari

tabeldibawah ini:

Penulis Definisi KASTBBroadbent and Weill (1993)

Alignment od business and information system refered to the extent to which business strategy is enabled , supported and stimulated by IT stratgies.

Henderson & Venkatraman 1993

Capability of IT functionality to both shape and support business strategy

Chan & Huff, 1993 Integrating IS with the Organization’s fundamental and core competencesSabherwal & Kirs, 1994 The Proximity of the organization’s IT capability the the ideal capability for its

Critical Success FactorsChan et al., 1997 The Alignment between business unit strategic orientation and IS strategic

orientationReich & Benbasat, 1996 The degree to which the IT mission objectives and plans support and are

supported by the business mission, objective and plans.Luftman et al, 1999 Applying IT in an appropriate and timelyway, in harmony with business

strategies,goals and needs.Papp , 1999 The appropriate use of IT in the integration and development of business

strategyPalmer & Marcus, 2000 The correlation between business strategy of a firm and the firm;s IT

strategyReich & Benbasat, 2000 The degree to which the IT mission objectives and plans supported by the

business mission, objective and plans (Reich Benbasat , 1995)Kearns and Lederer (2000)

Strategic IS alignment is the linkage of thedirms IS and Business plans. Two types of stratefgic alignment exist, alignment of he IS plan with the business plan, and the alignment of the business plan with the business plan.

Sabherwal & Chan, 2001

The Proximity of or organization’s IS strategy to the ideal IS strtaegy suggested by the business strategy of the organization

Chan, 2002 The fit between the priorities and activities fot he IS function and the business unit

Craigg, King & Hussein, 2002

Fit between strategy and IT stratey

Hussin, King & Cragg, 2002

How well the content of the business strtegy matched the content of the IT strategy

Croteau & Raymond, 2004

The Covariance between strategy and IT competencies

Hu & Huang, 2006 The Degree to which the IT mission, objectives and plans support and are supported by the business mission, objective and plans” (Reich Benbasat, 2000)

Chan et al. 2006 The deviation of an organizatio’s actual IS strategy from the IS strategy that is theoritically ideal for its business strategy.

Kearns & Sabherwal, 2007

The extent to which the strategic plan is aligned with the business strategy

Dari definisi diatas terlihat bahwa definisi KSTB pada umumnya adalah strategic orientation

antara Strategi TI dan strategi Bisnis (State hasil). Tetapi Hendersen dan Venkatraman

(1998), Chan dan Huff (1997) serta Reich dan Benbasat (1996) mendefinisikan lebih jauh

lagi yaitu kapabilitas dari dari KSTB tersebut sehingga cenderung melihat dari aspek

internal organisasi (proses internal). Karena studi ini berorientasi internal maka definisi

yang dipakai adalah definisi dari aspek internal tersebut yaitu tidak hanya strategic

orientation tapi kapabilitas dari strategic orientation.

Dengan pendekatan yang sama, Palmer dan Markus (2000) menjelaskan bahwa konsep

KSTB adalah kesesuaian antara strategi korporasi (supplier focs, internal focus, customer

focus, dll) dan strategi TI (supplier partnership, transaction efiicency dan customer detail).

Mereka menemukan bahwa perusahaan cenderung memilih strategi TI yang konsisten

dengan strategi Korporasi.

2.4.2 MODEL DARI STUDI TERDAULU

Gambar 2.1 sd 2.5 dibawah akan menjelaskan model model signifikan dari Strategic

Alignment dan performance, terhadap studi ini. Model model ini diambil dari tabulasi

diatas yaitu model dari King (gbr 2.1), Teo (gbr 2.2), Chan (gbr 2.3), Jang (gbr 2.4) dan

Reich (gbr 2.5).

Model IS Planning dr suatu organisasi yang berasal dari King (gbr 2.1) merupakan suatu

studi seminal yang sangat berdampak pada riset riset IT selanjutnya.

Model Input – Process – Output mengindikasikan pengaruh Teori Organisasi pada sautu

Teori Sistem Informasi.

Sasaran dan sumberdaya merupakan input pada sistem yang menjadikan Perencanaan

Sistem Informasi yang terdiri dari misi, sasaran dan sumber daya diperlukan.

Perencanaan Sistem Informasi ini dirancang untuk memberikan dampak pada Kinerja

perusahaan, yaitu dependent variable final dari model tersebut.

Oleh karena itu dapat dikatakan bahwa sasaran dari Perencanaan Sitem Informasi adalah

untuk memberikan dampak pada kinerja organisasi dan sudah diintervensi pada saat

awal dari pengembangan perencanaan sistem informasi tersebut.

Model input – process – output dari King juga berdampak pada riset Teo dan riset Chan (gbr

2.2 dan 2.3).

Kedua model ini memperhitungkan variabel kontekstual dan keselarasan

(Alignment). Mereka menyatakan bahwa Linkage, deraja t dari integrasi (BP –ISP)

Perencanaan IT dan Kinerja Bisnis dan strategic FIT merupakan sinonim dari

Keselarasan, sedangkan derajat dari aktivitas Perencanan Sistem inforasi merupakan

indikasi dari usaha memperoleh Keselarasan.?

Ketiga model diatas mempunyai pengukuran Kinerja Bisnis sebagai dependent

variable. Tetapi Teo dan Chan memperkenalkan suatu variabel antecedent yaitu

strtegic fit. Strategic Fit dari Chan similar dengan BPS-ISP integration teri Teo.

Pada studi mereka ini, Fit dan Integrasi merefleksikan Keselarasan dari IT dan

Bisnis

Model Jang (gbr 2.4) dibawah ini menjelaskan dampak variabel Kontinjensiyang berdampak

pada derajat aktifitas Perencanaan Sitem Informasi stratejik. Pendekatan ancedent ini

merupakan pendekatan dari studi sbelumnya pada Teori Organisasi dan Teori Manajemen

Strategi, dimana antecedent yang di teliti , antara lain, ukuran perusahaan, gejolak

lingkungan bisnis (volatility). Sedangkan menurut riset sistem informasi dari Jang maka

variabel kontinjensi yang penting adalah, Kematangan fungsi IT, status dari eksekutif IS dan

akses dari eksekutif IS ke manajemen puncak. Jang berargumen bahwa variabel kontinjensi

ini berdampak pada derajat aktifitas Perencanaan stratejik IS. Semua variabel kontinjensi

dari Sistem Inforasi stratejik tersebut dapat dilihat pada gambar dibawah ini.

Secara keseluruhan maka dapat dikatakan bahwa studi KASTB menyatakan dampak positif

pada kinerja keberhasilan organisasi. Tetapi, Bergeron et al. (2004) mengingatkan bahwa

strateic fit atau KASTB hanya dpat meberikan dampak positif kinerja organisasi jika

organisasi telah memenuhi prasyarat minimum KASTB yaitu keselrasan struktural

minimum dan keselarasan. Hal in menyatakan bahwa masih ada tipe alignment lain diluar

dimensi struktural alignment. Pendapat mereka ini juga sudah diingatkan oleh Horovitz

(1984) dan Mintzberg (1982). (kedua kali dimensi sosial disinggung) Horovits (1984)

mengatakan bahwa ada dua dimensi KASTB yaitu intelektual dan social, dimana dimensi

intelektual lebih fokus pada proses sedangkan dimensi social lebih fous pada interaksi aktor

manusia pada sat proses KASTB tersebut. Demikian juga Mintzberg (1982) menyatakan

bahwa Keselarasan tidak hanya disebabkan oleh dimensi struktural, tetapi juga dimensi

lain..

Model penelitian Reich (gbr 2.5) menekankan pentingnya komunikasi dan shared beliefs

dalam memproduksi LINKAGE yang sinonim dengan (outcome) strategi c FIT dan

Keselarasan Strategic (Stratefic Alignment). Kematangan dari fungsi IS (maturity), suatu

contingency variable dari model Jang, direpresetatsikan oleh sejarah dari implementasi

Perencanaan Sistem Informasi. Suatu sejarah implementasi yang positif pada akhirnya akan

berdampak pada peningkatan LINKAGE demikian juga sebaliknya. Shared beliefs terhadap

nilai strategis dari IT dan derajat komunikasi yang tinggi antara eksekutif IT dan Bisnis akan

mengarah pada derajat LINKAGE yang tinggi antara Perencanaan IT dan Perencana Bisnis.

Perbedaan nyata diantara model model diatas, pada model Jang dan Teo di indikasikan

pengaruh dari lingkungan external terhadap keselarasan. Sebaliknya pada model Reich dan

Chan justru faktor internal organisasi yang mempengaruhi Keselrasan stratejik.

Model Chan menunjukkan dua relasi, yaitu antara strategi fit (keselarasan) dan kinerja

Binsis, dn relasi tidak langsung pada strategic fit melalui Efektifitas IT dn akhirnya pada

kinerja bisnis.

Kesipulan:Yang masih belum jelas dari model model penelitian awal diatas adalah tentang

relasi antara fungsi IT pada perusahaan dan partisipasi top managmenet pada perencanaan

IT.Teo pada karakteristik organisasi, mengukur pentingnya IT pada perusahaan tetapi tidak

mengkaitkannya dengan partisipasi relasi antar eksekutif IT dan Bisnis Manager lain dalam

perncanaan IT. Chan menginvestigasi relasi perencanaan dari perspektif bisnis dan TI tetapi

tidk memperhitungkan pentingnya IS terhadap perusahaan.Selanjutnya dengan dijelasknnya

bahwa KASTB mempunyai dampak positif pada kinerja keberhasilan suatu organisasi,

maka subbab selanjutnya akan memendiskusikan antecedent dari IT alignment tersebut.

2.5 ANTECEDENT DARI KASTB (KESELARASAN ANTARA STRATEGI TI

DAN BISNIS)

Jika literatur literatur diatas pada umumnya setuju dengan dampak positif KASTB pada

kinerja sukses organisasi maka isu berikutnya adalah BAGAIMANA mencapai KASTB

tersebut. Dengan kata lain jika KASTB adalah suatu hasil dampak, maka harus ada proses

yang mendahuluinya (Reich dan Benbasat, 2000). Sejak 1980an, sudah cukup banyak riset

riset mengenai antecedent KASTB ini. Sebagai contoh, Nath (1989) mempublikasikan

bahwa faktor penting dari KASTB adalah mengedukasi Top mnagement tentang TI dan

sebaliknya mengedukasi para manajer TI tentang topil topik bisnis, komitmen Manajemen

Puncak pada TI dan suatu himpunan yang tegas tentang tujuan dan sasaran organisasi

tentang TI. Dengan kata lain organisasi sudh mempunyai pernyataan tujuan dan sasaran

yang tegas tentang KASTB.

Sejalan dengan itu, studi studi terakhir KASTB (body of literatur) secara umum berpendapat

bahwa antecedent antecedent terpenting dari KSATB adalah Shared Domain Knowledge

antar TI dan Bisnis, sukses implementasi terdahulu dari unit TI, koneksi antar perencanaan

TI dan Bisnis dan ketidakpastian lingkungan (Chan et aI., 2006; Hu and Huang, 2006; Reich

and Benbasat, 2000; Sabherwal and Kirs, 1994). Evolusi antecedent ini dapat dilihat dari

kumpulan literatur KASTB pada tabel 1, dapat dilihat bahw masih sedikit riset riset yang

mengagap faktor faktor signifikan diatas. Milestone dari antecedent KASTB adalah pada

publikasi seminal Reich dan Benbasat (2000) dimana terjadi pergeseran signikansi

antecedent dari dimensi struktural menjadi dimensi sosial.

Seperti terlihat pada tabel dibawahini, Pengkategorian ini dilakuan dengan cara Kategori

structural dimension dan social dimension (reich benbasat, 2000)

`

Penulis Definisi KASTB Category Metode + Sample AntecedentHenderson & Venkatraman 1993

Capability of IT functionality to both shape and support business strategy

intellectual Conceptual

Chan & Huff, 1993 Integrating IS with the intellectual Conceptual -Awareness (IT understand business)

Organization’s fundamental and core competences

- Integration

Sabherwal & Kirs, 1994 The Proximity of the organization’s IT capability the the ideal capability for its Critical Success Factors

intellectual Multiple Regression / 244 US academic institutions

Environmental UncertaintyIntegrationIT Mgt Sophistication

Boyton et al (1994)Chan et al., 1997 The Alignment between

business unit strategic orientation and IS strategic orientation

intelectual SEM/ 164 US firms

-

Reich & Benbasat, 1996

The degree to which the IT mission objectives and plans support and are supported by the business mission, objective and plans.

social Interviews + writen docs/ 3 canadian insurance and 10 business units

Choices of actor, timing, decisionmaking, and communication used”during ¡T and business planningprocess.

Luftman et al, 1999 Applying IT in an appropriate and timelyway, in harmony with business strategies,goals and needs.”

social Descriptive analysis of survey data/ 500 firms during 1992 - 1997

Senior Executive SupportIT involved in Stra DevIT understand the business.Business/IT Partnerships.Well Prioritized IT Projects.IT demonstrates Leadership

Papp , 1999 The appropriate use of IT in the integration and development of business strategy

intellectual t-test multiple regression/ secondari data financial measures of US firms

-

Palmer & Marcus, 2000 The correlation between business strategy of a firm and the firm;s IT strategy

inteleectial t-test multiple regression/ 80 US retailer firms

-

Reich & Benbasat, 2000

The degree to which the IT mission objectives and plans supported by the business mission, objective and plans (Reich Benbasat , 1995)

Social Interviews , written docs/ 3 canadian insurance firms (10 separate business units)

CommunicationConnectionsShared Domain KnowledgeSuccessful IT history

Sabherwal & Chan, 2001

The Proximity of or organization’s IS strategy to the ideal IS strtegy suggested by the business strategy of the organization

intellectual Correlation analysis/ 164 US firms, + 62 Canadian Firms

Chan, 2002 The fit between the priorities and activities fot he IS function and the business unit

intellectual Interviews , written docs/ 5 US firms, 5 Canadian firms

Communication & Understanding.Linked IS and Business Plans.Business Exec. Comitment to IS

Cragg, King & Hussein, 2002

Fit between strategy and IT stratey

intelectual ANOVA ? 256 small UK mfg firms

Hussin, King & Cragg, 2002

How well the content of the business strtegy matched the content of the IT strategy

intellectual Cluster analysis/ 256 UK small mfg firms

IT sophistication.CEO Commitment to ITExternal IT experience

Croteau & Raymond, 2004

The Covariance between strategy and IT competencies

Structural Equation Modelling/ 104 Canadian Firms

Hu & Huang, 2006 The Degree to which the IT mission, objectives and plans support and are supported by the business mission, objective and plans” (Reich Benbasat, 2000)

social Case study/ 1 US firms

Communications.ConnectionsShared Domain KnowledgeSuccesfull IT history.Relatioship Management

Chan et al. 2006 The deviation of an organizatio’s actual IS strategy from the IS strategy that is theoritically ideal for its business strategy.

social SEM/ 164 US forms, 62 Canadian Firms, 244 US academic institution

Shared Domain Knowledge’Pior IT success.Planning Sophistication.Organizational Size.Environmental Uncertainty

Kearns & Sabherwal, The extent to which the social SEM 269 US IT managers Participation in business

2007 strategic plan is aligned with the business strategy

Firms Planning.Business managers participation in IT planning

Tabel: Studi studi yang menginvestigasi KASTB

Chan dan Huff (1993) merupakan salah satu pelopor dari riset alignment antecedent,,

mereka menyarankan bahwa untuk mencapai suatu dampak KSTB (STATE) organisasi

harus melalui tiga tahap (PROSES). Tahap pertama adalah meningkatkan kesadaran manajer

manajer IT terhadap Bisni dari organisasi. Kedua, organisasi perlu mengintegrasikan

perencanaan operational bisnis mereka terhadap perencanaan IT. Terkahir, merupakan

keselarasan, yang merupakan keselarasan IT terhadap strategi dan kompetensi inti

organisasi.

Salah satu studi awal KSTB secara empiris dilakukan oleh studi Sabherwal dan Kirs (1994),

yang dilakukan terhadap Criticak Success Factors dari organisasi dan kompetensi TI.

Mereka mempostulasikan bahwa keberadaan dari mekanisme integrasi seperti satuan satuan

tugas dn komis komisi dan kecanggihan dari manajemen TI diasosiasikan dengan

keselarasan derajat tinggi antar CSF organisasi dengan kompetensi TI. Sebaliknya, ketidak

pastian lingkungan dengan derajat tinggi berasosiasi dengan keselarasan yang rendah antar

CSF dan kompetensi TI. Tetapi riset empiris mereka hanya memndukung secara positif pada

faktor kecanggihan (tipe) manajemen IT yang digunakan, sedangkan mekanisme integrasi

belum

Kemudian, Reich dan Benbasat (1996) mengindentifikasi dua dimensi dari keselarasan yaitu

dimensi Intelektual dan dimensi sosial. Dimensi intelektual merupakan dimensi yang

berhubungna dengan tangibel seperti strategi bisinis dan TI. Sebaliknya dimensi sosial,

merupakan suatu dimensi yang berhubungan dengan manusianya. Dalam hal ini, derajat

interaksi komunikasi dan keterlibatan antara manajer manajer TI dan Bisnis sehingga

menghasilkan komitmen dan pemahaman bersama terhadap tujuan bisnis dan tujuan TI

Reich dan Benbasat (1996). Riset mereka fokus pada dimensi sosial dan mennvestigasi

pemahaman bersama antara manajer TI dan manajer bisnis dengan menggunakan interview

dan data sekunder dari unit unit bisnis. Mereka berargumen bahwa timing, decision making

dan communication , yang digunakan pada saat proses peencanaan TI dan proses

perencanaan Bisnis merupakan faktor berpotensi untuk berdampak pada dimensi sosial.

Faktor faktor inilah yang pada kahirnya akan mempengaruhi pemahaman bersama tujuan

perencanaan TI dan perencanaan Bisnis antara manajer manajer TI dan manajer manajer

Bisnis. Sedangkan pada studi kualitatif lain, Luftman et al (1999) mengindentifikasi faktor

faktor yang sama yang memungkinkan (enabler) pencapaian dan keberlangsungan KSTB.

Faktor faktor “enabler” tersebut meliputi, Dukungan Pimpinan Puncak terhadap TI,

pemahaman bisnis dari para eksekutif TI dan keterlibatan eksekutif TI pada perencaan

Bisnis, demikian juga faktor relasi yang baik antara para eksekutif TI dan eksekutif Bisnis.

Pada studi lain, Reich dan Benbasat (2000) memperkenalkan suatu kerangka acuan pada

studi dimensi sosial dari KSTB (fig 2: gambar model KSTB Reich dan Benbasat 2000).

Mereka berasumsi, karena Keselarasan di konsepsikan sebagai sutu hasil (Outcome / Noun)

maka pemicunya adalah suatu proses (action) seperti proses komunikasi dan proses

perencanaan. Mereka menemukan bahwa Shared Domain Knowledge (SDK) merupakan

antecedent paling penting dari KSTB. Yang dimaksud dengan SDK adalah Manajemer TI

yang mempunyai pengetahuan Bisnis dan Manajerm Bisnis yag mempunyai pengetahuan

TI. Sebagai contoh adalah manajer TI yang dapat berpartisipasi pada perencanaan Bisnis

dan Manajer Bisnis yang terlibat pada proyek proyek TI, sehingga terbentuk pengetahuan

multi disiplin yang mendasari Shared Domain Knowledge.

Figure 2: Reich and Benbasat's strategic alignment model.

Setelah itu, Hu da Huang (2006) menambahkan model Reich dan Benbasat (2000)

berdaarkan studikasus yang mereka lakukan pada suatu organisasi. Mereka mennemukan

bahwa Pengelolaan Relasi merupakan suatu anteseden kunci dan bahwa keberadaan

program Pengelolaan Relasi (Relationsihp Management) tersebut yang membuat relasi

antara manajer manajer menjadi dekat. Dan anteseden ini mempunyai dampak positif

terhadap komunikasi mereka dan juga terhadap integrasi dari proses perenanaan TI dan

Bisnis mereka. Walaupun secara konseptual mereka telah mendukung hasil dari Reich dan

Benbasat (2000), tetapi riset riset empiris untuk dimensi sosial masih dirasakan kurang

memadai. (Stoel, 2008).

Cukup banyak studi dengan topik antecedent KSTB pada era tahun 2000an. Hussin et al.

(2002) melakukan studi yang fokus pada perusahaan perusahan UKM dan

mengindentifikasi Kecanggihan dari jenis IT yang digunakan, Komitmen manajemen

puncak terhadap TI dan ketersediaan pakar TI dari external sebagai antesedent dari KSTB.

Tetapi argumen hypotesis mereka kurang didukung secara empiris. Sebagai kelanjutanya,

Chan et al. (2006) mengidentifikasi 5 (lima) pemicu dari KSTB yaitu; Kecanggihan

perencanaan (mis., keberadaan perencanaan formal), ketidakpastian lingkungan, ukuran

organisasi, Sukses TI sebelumnya (prioir IT success), dan SDK (shared domain knowledge).

Tetapi data empiris yang mereka gunakan adlah data yang sebelumnya pernah digunakan

satu dekade lalu sehingga validitasnyadirasakan kurang (Chan et aI., 1997; Sabherwal

&Chan, 2001; Sabherwal and Kirs, 1994). Kemudian, Kearns dan Sabherwal (2007)

membangun argumen mereka dari sudut pandang knowledge based view, dan mengusulkan

bahwa partisipasi para manajer TI dan Bisnis akan menambah knowledge integration

sehingga menjadikan penentu (enabler) KSTB.

Secara keseluruhan , _+VRIO studi studi yang meneliti anteseden dari KSTB masih

memakai metode konseptual atau kualitatif. Studi kualitatif memberikan pengertian yang

kaya terhadap fenomena fenomena tertentu terutama terhadap sutu riset domain baru.Tetapi

argumen argumen yang mendukung teori ini harus di validasi empiris.Dengan demikian

diperlukan suatu studi empiris tentang KSTB. Tetapi studi empiris KSTB yang diperlukan

harus berorientasi pada faktor yang memberikan dampak daya saing. Jika dengan konsep

VRIO (Barney, 1997) dari dua sudut pandang dimensi KSTAB , yaitu dimensi struktur dan

dimensi Sosial, maka dimensi sosial yang merupakan paling memenuhi konsep VRIO, hal in

karena dimensi sosial tersebut menyangkut interaksi aktor aktor yang terlibat dalam proses

KSTB tersebut. Hal ini diperkuat oleh Mintzberg (1993) dengan mengatakan bahwa

perencanaan formal bukan satu satunya cara untuk menciptakan strategi, sedangkan Taylor

dan Cummings (1998) mengajukan argumen Cultural Gap sebagai dimensi yang paling

penting.

Dimensi sosial KLTB ini dilanjutkan dengan identifikasi faktor yang cukup signifikan pada

dimensi sosial juga disinggung oleh beberapa riset yang cukup signifikan. Earl dan Feeny

(1994) dengan mengindentifikasi bahwa menambah pengetahuan Bisnis dan IT pada

manajer manajer akan menambah relasi antara manajer manajemr IT dan Bisnis yang pada

akhirnya berdampak pda kinerja Bisnis. Relasi antar manajer bisnis dan IT ini juga

didukung oleh Rockart et al (1996). Tetapi, studi paling berdampak tentang dimensi sosial

KSTB in aldah dari Reich dan Benbasat (2000) yang paralel dengan Rockart et al . (1996) ,

yang berargumen bahwa Shared understanding merupakan suaut konstruk yang sangat

signifikan pada KSTB. Oleh karena itu studi ini akan fokus pada mengkaji dampak Shared

Understadning pada KSTB. Pada sub bab selanjutnya kan dibahas tetntang Shared

Understanging sebagai aset stratejik perusahaan.

2.6 SHARED UNDERSTANDING

Setelh membuktikan bawh ashared domina adlaah strategic asset maka mendefinisikan

Bharadwaj (2000) meneliti relasi antara Kapabilitas TI dan Kinerja Perusahaan, temuan dia

menyarankan bahwa anteseden dari Kinerja Perusahaan bukan hanya sekedar Investasi

Teknologi nformasi tetapi justru Kapabilits TI itulah yang memberikan kontribusi pada

Kinerja. Dalam peelitian tersebut dia mengidentigikasi tiga tipe sumberdaya TI yaitu:

Infrastruktur TI yang terdiri dari Infrastruktur Komputer dan teknologi komuikasi

Sumberdaya Manusia TI yang terdiri dari keterampilan teknokal TI dan keterampilan

Manajerial

Aset Ti yang dipicu oleh Aset intangible seperti Customer orientation, aset knowledge

dan synergy

Sedangakn dari literatur Manajemen Stratejik juga sudah menindikasikan dampak dari TI

terhadap Kinerja Perusahaan. Mata et al. (1995) berargumen bahwa dada empat atribut dari

TI yang dapat memberikan kontribusi pada keunggulan bersaing, yaitu:

Aset investasi TI

Teknologi yang dipatenkan

Keterampilan teknis TI

Keterampilan Manajerial

Aset TI adalah saet yang diperlukan untuk membangun infrastruktur TI tersebut. Teknoogi

Propretiary adalah yang dipantenkan untuk menjaga kerahasiananya. Ketermapilan teknis

TI adalah pengetahuan TI yang dibutuhkan untuk membangun infrastruktur TI dan

aplikasinya, dan keterapilan manajemen TI adalah kemampuan untuk memahami,

membangun dan mengekspolitasikan palikasi TI tersebut. Dua kategori terakhir sesuai

dengan tiga kategori TI Bharadwaj (2000) dan sangat mempunyai peluang memnuhi kriterai

VRIO barney (1997) agar memperoleh Sustained Competitive advantage. Terutama kategori

Sumber manusia TI yang yaitu trainig , education, judge ment, intelligence, relationship

akan membantu memperoleh keunggulan bersaing yang berkesinambungan (Barney, 1991).

Terutama relasi antara para manjer bisnis dan manajer TI (Rockart, 1991). Dalam hal relasi

inilah diperlukan faktor Shared Understanding antara manajer Bisnis dan Manajer TI

sehingga berdampak kinerja (Reich dan Benbasatl 2000). Dengan demikian diperlukan

ketermapilan untuk membina relasi ini.

Reich dan Benbasat (2000) mendefinisikan Shared Domain Knowledge sebagai kemampuan

dari para eksekutif IT dan Bisnis untuk memahami dan sanggup saling berpartisipasi pada

proses proses utama masing masing dan dapat menerima perbedaan dan dan tantangan

masing masing , sebagai suatu antecedent dari alignment. Konsep shaereed domain

knowledge ini similar dengan perspektiif shared knowledge dari Nelson dan Cooprisers

(1996), yang mendefinisikan shared knowledge sebagai suau pengertian terhadap teknologi

teknologi dan proses proses yang mempengaruhi kinerja masing masing pihak. Definisi ini

agak kurang rinci dibanding definisi Recih dan Benbasat dimana tidak mempertimbangkan

proses utama dari masing masing pihak. Sedangkan Ranganathan and Sethi (2002) and

Boynton (1994) hanya secara sederhana mendefinisiakn IT-related knowledge dasn

Business related knowledge, tanpa meberi penjelasn lebih labnjut. Ray et.al (2005)

mendefinisiakn shared knowledge sebagai satu satunya yang mengidentifikasikan perlunya

pengertian terhadap proses dan pengertian terhada potensi IT terhadap kinerja. Pendapat

Ray (2005) konsisten dengan contoh pada Mata (1995) dalam hal keterampilan manajemen

IT.

Selain itu shared understanding juga dapat dibedakan menurut orangyang terlibat didalamn

ya. Reich dan Benbasat (2000) memfokuskan shared domain knowledge pda eksekutif, yang

juga silira degna Boyton (1994) yang mengembangkan konsep Mangerial IT knowledge dan

Basselier (2001) fokus pada kompetensi IT dari manajer bisnis.Ray (2005) dan

Ranganathandan Sethi (2002) juga fokus pada level manajerial keatas. Hoopes dan Posrel

(1999) meneliti shared knowledge pada suatu tim. Riset in akan memfokuskan pada level

manajerial.

Konsep dan definisi shared knowledge, shared domain knowledge , IT managemetn

kowledge reciprocal IT/Business knowedge terlihat mampunyai banyak similaritas dengan

konsep Alignment dan berpotensi untuk overlap. Reich dan Benbasat (2000) termasuk

cukup jelasdalam mendefinisikannya yaitu denga fokus pada dimensi sosial dari alignment,

yang didefinisiakn sebagi keadaan dimana para eksekutif IT dan Bisnis tidaak hanya saling

memahami , teaspi juga memgang komitmen pada sasaran strategis, tujuan dan perencanaan

straategis masing masing. Walaupun dimensi selain sosial yaitu dimensi formal intelektual

dianggap penting tetapi riset ini hanya akan membahas dimensi sosial karena merupakan

sautu keunikan yang sulit sitire berdasarkan pandangan VRIO (Barney, 1997). Taylor dan

Cumming (1998) juga mengangappenting dimensi sosial ini dengan mnyatakan bahwa

“Cultural Gap’ antara orang orang IT dan Bisnis merupakan penghambat dalam pengmbang

sistem. Sementara Mintzberg (1993) menganggap bahwa perencaan Formal bukan

merupakn satu satunya dimensi untuk mengembangkn strategi .. Oleh karena itu riset ini

akan fokus pada faktor faktor antecedent dari dari Shard understanding yaitu . Riset

terhadulu mengidentifikasi beberapa faktor darui shared understanding

2.7 SHARED UNDERSTANDING DAN KINERJA PERUSAHAAN (STOEL)

Kemampuan Perusahaan untuk mengelola relasi IT dan Bisnis disarankan sebagai salah satu

dari Keterampilan utama untuk memperoleh kinerja perusahaan (Rockart et al 1988, Ross et

al 1996, Henderson 1990). Studi merfeka ini berargumen bahwa keterampilan tersebut akan

memberikan pengetahun tentang cara memposisikan sumberdaya IT pada bidang bidang

kritis yagn merelukan.

Dengan menggunakan kerangkan RBV, Mata (1995) mengidentifikasi bahwa keterampilan

manajemen IT merupakan kunci dalam memperoleh keunggulan bersaing. Yang dimaksud

dengan keterampilan manajemen IT oleh Mata (1995) adalah kemampuan untuk memahami,

mengembanggkan, dan mengeksploitasi applikasi aplikasi IT unt uk mendukung dan

meningkatkan fungsi fungsi bisnis. Contoh dari ketermapilan manajemen IT ini adalah (1)

kemampuan dari para manajer IT untuk memahami dan dapat mengidentifikasi pentingnya

aspek aspek kebutuhan bisnis dari para manajer, supplier dan pelanggan; (2) kemampuan

untuk bekerja sama dengan para manajer fungsional lain dan bersama sama

mengembangkan aplikasi IT; (3) kemampuan mengkoordinasikan aktifitas IT yang dapat

mendukung manajer fungsional lain, suppplier dann pelangggan dan (4) mempunyai

kemampuan yang dapat mengantisipasi kedepan akan kebutuhan IT dari manajer fungsional

lin m, supplier dan pelanggan (Mata 1995, p.498)

Dari tabulasi antecedent diatas (studi terdahulu terhadap relasi IT dan Bisnis) dapat

diketahui konstruk konstruk dari keterampilan manajemen IT yang sudah diteliti , termasuk

al., pengetahuan IT manajerial, sahred knowledge, shared domain knowledge, recipprocal

knowledge , IT competence dan Alignment. Tabel dibaawh ini memperlihhatakn konstruk

konstruk tersebuit yang di relasikan denga kinerja perusahaan.

Tabulasi studi terdahulu tentang IT managerial Capability, Shared Domain Knowledge,

Alignment dan performance dependence, dari Stoel tabel 3.1

citation Ringkasan Temuan

Boynton et al

1994

Menganalisis relasi antara Absortive

Capacity dan dampak penggunaan TI.

Absortive Capacity di definisikan

sebagai Pengatahuan Manajerial dari TI

dan efektifitas dr proses Manajemen TI.

Suatu persinggungan antar Manajerial

dan TI.

Pengetahuan Manajerial TI

berdampak posiif terhadap IT use

dari unit unit yang di riset.

Nelson and

Cooprider

1996

Meneliti relasi antara Shared

knowledge, Trus dan Mutual Influence

terhadap Group Performance

`

Shared Knowlege di asosiasikan

dengan IS performance, dan

menjadi mediator antar relasi Trust

dan Performance serta antara

Influence dan Performance

Chan et al,

1997

Alignment diasumsikan sebagai Fit

antara Busniness Strategic Orientation

dan IS strategic orientation.

Terdapat hubungan positif antara

Strategic Alignment dan Business

Performance dan IS effectiveness

Hoopes and

Postrel, 1999

Fokus terhada relasi antara Shared

Knowledge dan Product Development

Performance pada Perusahaan

Pengembang Software

Studi kasus menemukan hasil yang

kurang memuaaskan pada proyek

software yang diakibatkan oleh

kurang terintegrasinuya

Knowledge. Temuan ini

mengkonfirmasikan bahwa shared

knowledge adalah suatu

sumberdaya penting.

Reich and

Benbasat,

2000

Melakukan investigasi relasi antara

Shared Domain Knowledge antara

Manajer Bisnis dan Manajer TI

Shared Domain Knowledge adalah

faktor signifikan terhadap Short

term alignment dan Long term

Alignment.

Sabherwal

and Chan,

2001

Alignment diasumsikan sebagai

konsistensi antara jenis Business

Strategy dan Jenis IT Strategy

Berhasi mengidentifikasi relasi

antara Alignment antaraa Business

dan IT strategy terhadap Business

Performance

Basselier, Membina Kompetensi TI pada manajer

Bisnis dan mepelajari motivasi mereka

Menemukan bahwa Kompetensi TI

pada Manajer Bisnis berdampak

Benbasat and

Reich 2003

untuk memeimpin Proyek IT. keinginana untuk menjadi

champion (best pratice) pada

organisasi.

Ray et al.,

2005

Menganalisis relasi antara hubungan

resiprokal antara manajer TI dan

Customer Services dan Performance

Menemukan bahwa Shared

umderstanging adalah suatu

kapabilitas yang berdampak

performance dan memoderasi

dampak dari IT resources seperti

technology dan IT spending.

Preston +

Karahanna,

2005

Sangat mendukung bahwa

Shared Understanding antara

CIO and Executive

Managements lain aan

berdampak positif pada KASTB

organisasi. Selain itu, juga

ditemukan tida faktor

tambahan yang berdampak

mempengaruhi Shared

understanding antara CIO and

Executives lain yaitu:

1) Posisi formal CIO

2) Latar belakang

Pendidikan CIO

3) Shared languang

(platform bersama)

antara CIO / Eecutives

lain.

Hasil penelitian mereka

menyarankan bahwa

tersebut juga secara tdak

laaungsung berdampak

pada IS Strategic Alignment

melalui pengembangan

kemampuan Shared

understanding antara CIO

dan Executive

managements.

Selanjutnya dalam bab 3 akan dibangun hipotesa berdasarkan relasi relasi shared

understanding dengan Performacne baik yang langsung maupau melalui deiaasi.

3 BAB 3 MODEL DAN HYPOTESA DAN TABULASI

3.1 MODEL PENELITIAN

Model penelitian didasarkan pada asumsi bahwa Performance diperoleh dari KASTB.

Sedangakan faktor KASTB yang sulit di itu dan merupakan suatu ase strategis dari TI adlah

shared understanding.

Firm specific capability yaitu strategic asset (Amit dn schiemaker, 1993) yang diperoloeh

dari antecedent IT alignment dan selnajutnya di kaji dengan VRIO (Barney, 1997) sehingga

diperoleh IT strategic assset. Strategic asset ini didukung oleh dimensi sosial dari IT

alignment yaitu dimensi yang fokus pada interaksi aktor aktor yangterkait dengan KSTB.

Jadi dalam hal in ada hipotesa yng beranggapan bahwa Performance diperoleh melalui

KSTB dan satu lain merupakan hubungan langsung antar Shared Understanding dan

Performance.

Kapabilitas unik dari Shared Understanding ini yang akan menjadi strategic asset dari aset

set TI perusahan yang selanjutnya dapat memberikan KSTB unik dan mempunyai dampak

kinerja.

3.2 KSTB DAN PERFORMANCE

Memperoleh Keselarasan Antara Strategi TI dan Bisnis (KSTB) atu IT Business Strategy

Alignment, merupakan suatu top issue selama 25 tahun lebih Luftman dan Kempaiah (2008)

justru Alignment inilah yang selalu menjadi masalah utama dari para top executives selama

25 tahun lebih sejak survey pertama 1980. KSTB memunginkan organisasi untuk

menggunakan sumberdaya TI untuk mendukung strategi bisnis sehingga dapat memperoleh

dampak strategis organisasi. Studi literatur TI untuk ini dapat di lihat pada tabel dibawah ini,

body Literatur pada tabel dibawah ini berargumen secara konseptual terhadap KSTB

(Henderson and Venkatraman, 1993; Papp, 1999) dan menemukan sedikit dukungan empiris

(Bergeron et al. 2004; Chan et al., 1997; Palmer and Marcus, 2000; Teo and King, 1999).

Sabherwal dan Kris (1994) mengatakan bahwa organisasi telah mengalokasikan anggaran

cukup besar untuk mengembangkan Kapabilitas TI agar dapat memberikan dampak strategis

organisasi. Dengan konsep Critical Success Factor (CSF) mereka meneliti Alignment antara

CSF Organisasi dan kapabilitas TI dan melaporkan bahwa Alignment mempunyai dampak

positif bagi kinerja Organisasi.

Chan et al. (1997) termotivasi untuk mengembangkan pengukuran KSTB dengan

mengembangkan instrument yang berasal dari pengukuran Venkatraman STROBE –

Strategic Orientation of Business Enterprise (Venkatraman, 1989). Instrument ini terdiri dari

: agressiveness, analysis, internal defensiveness, external defensivenessm futurity,

proactiveness, risk aversion dan innovativeness. Untuk mengukur KSTB ini Chan et al.

(1997) merancang STROEPIS – Strategic Orientation of the Existing Portofolio of

Information systems application yang melibatkan ke delapan dimensi tersebut.

Menggunakan instrumen ini Chan et al. (1997) tela mempublikasikan bahwa KSTB

berdampak positif pada Reputasi dan Kinerja Keuangan Organisasi.

Dengan cara yang sama Sabherwal dan Chan (2001) juga meneliti KSTB dengan

menggunakan STROEPIS dan STROBE. Mereka mengguanakan pengukuran Chan et al

(1997) pada survey lain dan mengananlisis dampak KSTB terhada Kinerja Organisasi.

Mereka juga menggunakan tipologi Miles dan Snows (1978) yaitu tipologi defender,

prospectus dan analyzer sebagai strategi bisnis yang idel dan mrk dapat mengidentifikasi

strategi TI yang ideal bagi setiap strategi bisnis tersebut. Strategi TI yang ideal yang telah

mereka identifikasikan adalah strategi TI untuk efisiensi, fleksibiliti dan komprehesif.

Mereka berargumen bahwa tingkat KSTB akan semakin tinggi jika “jarak” antara strategi TI

dan strategi bisnis semakin dekat. Mungkin yang dimaksud adalah linkage antara TI dan

Bisnis (Lederer, 1998). Temuan temuan diatas merupakan dukungan pada dampak positifr

dari KSTB dengan Kinerja Organisasi.

Juga, Craig et al. (2002) meneliti dan mengidentifikasi 9 (sembilan) strategi bisnis dan

strategi TI terkait untuk perusahaan UKM. Hasil penelitian mereka mengindikasikan bahwa

perusahan dengan tingkat KASTB yang lebih tinggi akan berdampak lebih tinggi pada

kinerja organisasi dibandingkan perusahan yang mempunyai KASTB lebih rendah. Sejalan

dengan penelitian terhadap KASTB diatas, Croteau and Raymond (2004) meneliti

Keselarasan antara kompetensi stratejik (shared vision, cooperation, empowerment dan

inovasi) terhadap kompetensi TI organisasi (konektivitas, fleksibility dan techno scanning).

Hasil peneelitian mereka menyatakan adanya hubungan positif antar kompetensi TI dan

Bisnis sehingga KASTB disarankan agar dipertimbangkan pada saat memformulasikan

strategi dan pada proses implementasi strategi.

Pada studi KASTB lain, Chan et. Al (2006) mempublikasikan hubungan positif antara

KASTB dan kinerja organisasi yang di agregasikan menjadi beberapa pengukuran kinerja ,

yaitu, reputasi, frekuesnsi produk baru dan kualitas produksi. Yang spesifik pada penelitian

mereka adalah bahwa KASTB mempunyai dampak kinerja positif pada organisasi dengan

orientasi strategi prospektus dan analisa. Selanjutnya, Kearns dan Sabherwal (2007)

mengusulakn dukungan empiris terhadap dampak positif KAST pada kualitas perencanaan

project TI dan dampak negatif KASTB pada kualitas Proyek TI yang rendah dan

bermasalah.

Pendapat bertentangan dinyatakan oleh Palmer dan Markus (2000) yang menyatakn bahwa

perusahaan yang menerapkan KASTB dengan baik tidak mempunyai kinerje berbeda

jauh dengan perusahaan yang menerapkan KASTB dengan buruk. Tetapi temuan mereka

ini sulit di generalisasi karena hanya dilakukan pada satu sektir industri.

Oleh karena itu dapat dihipotesakan bahwa KASTB berdampakpositif pada Performance

Perusahaan.

Hypotesis 1: KASTB (Keselarasan Antara Straetgi Teknologi Informasi dan Strategi

Bisnis) akan berdampak positif pada Kinerja Perusahaan

3.3 RELASI ANTARA SHARED UNDERSTANDING DAN KASTB DAN

KINERJA

Suatu Shared Understanding yang dimediasi oleh KASTB akan diarahkan fokus pada

sasaran stratejik bisnis sehingga kapabilitas dari shared understadngin yang terjadi akan

berorientasi stratejik. Hal ini merupakan kebalikan dari Shared Understading yang tidak

berorientasi KASTB dan langsung ke Kinerja Group ((Ray et al 2005; Nelson and

Cooprider 1996; Chan et al 1997), akan berorientasi kinerja operasi atau IS Success..

Dengan demikian Shared understanding yagng dimediasi oleh KASTB akan berorintasi

pada dampak strategis sedangkan tanpa KASTB akan berdampak kualitas (efisensi)

Konsep KSTB telah telah menghasilkan berbagai definisi, seperti terlihat pada tabel definis

pad bab 2 diatas. Tetapi pada umumnya semua defisni KSTB menyatakan bahwa KSTB

adalah suatu Strategi Bisnis yang di dukung (support) atau dipicu (enabled) oleh TI

(Luftman et al 1993; Broadbent and Weill 1993; Reich and Benbasat 1996). KSTB akan

terbentuk jika komitment terhadap tujuan stratejik telah tercermin pada perencanaan Bisnis

dan Perencanaan TI plans (Kearns and Lederer 2000; Reich and Benbasat 2000). Oleh

karena itu dapat dikatanak bahwa shared understanding merupakan antecedetn dari KSTB.

Shared understanding yang merupakan anteedent dari KASTB merupakan suatu shared

understadning yang unik karena akan diorientasikan me

Hypotesis 2 : Shared Understanding secara positif berhubungan dengan KSTB (net

benefit)

3.4 SHARED UNDERSTANDING DAN KINERJA PERUSAHAAN

Seperti terlihat pada tabel Shard understadning di bab dua, bahwa literatur literatur

terdahulu sudah mengindikasikan relasi antara konstruk konstruk IT manajemen dan Kinerja

dari proses dan kinerj bisnis dan kinerja organissi (Ray et al 2005; Nelson and Cooprider

1996; Chan et al 1997). Riset yang similar dengan ini adalah riset oleh Ray et al (2005)

yang meneliti relasi antara Shard uKnowledge dan Kinerja Customer service orgnisasi.

Agar organisasi dapt mengoptimalkan investasi TI maka para manajer senior harus dapat

mengintegrasikan TI ke berbagai departemen pada organisasi agar sinerji tercapai

(Henderson dan Vnkatraman, 1993, McFarlan et al. , 1983). Untuk menghadapi kebutuhan

in maka salah satu usul adalah meningkatkn relasi antar manajer TI dan manajer Bisnis

(Boyton et al., 1992, Elam , 1998; Rockart dan Short, 1991). Kemampuan manajer TI untuk

dapat bekerja secara efektif dengan fungsional lain merupakan suatu faktor utama pada

organisasi (Henderson, 1990, Keen , 1988 dan Rockart dan Short, 1992). Konsep ini disebut

sebagai Shared Knowledge antar manajer TI dan Manajer Bisnis (Rockart et al., 2005).

Dalam hal in Rockart et al 2005) mendefinisikan Shard knowledge sebagai suatu interpretasi

paham diantara para manajer TI dan manajer Bisnis terhadap teknologi dan proses yang

dapat memberikan dampak kinerja.

Sinerji antara fungsional dapat dilihat debagai suatu usaha Shared Knowledge yang efektif

diantara groups (Bostrom, 1989) . Sedangkan sijerjitiu sendiri didefinisikan sebagai suatu

saling memahami diantara kelompok kelompok pada organisasi. Shareing knowledge lebih

dari sekedr komunikasi. Seorang dapat saja mengkomunikasikan para manajer tapi belum

tentu dilaksanakan. Oleh karena itu shared knowledge lebih dari sekedar komunikasi ecplicit

knowledge berupa informasi tapi sudah membutuhkan relasi dengan tacit knowledge (keen ,

1998).

Dengan demikian dapat dikatakan bahwa suatu relasi antara Shared understanding yang

langsung ke group Performance merupakan suatu shared knowledge pada level operatinal

karena tidak melalui KASTB dan hal in berdampak kinerja operasional atau yang

disebutdampak IS Success pada (De Lone Mclean, 1991).

Hipotesa 3: Shared Knowledge antara para manajer TI dan manajer Bisnis akan

meningkatkan group Performance / IS Success

3.5 TABLE HIPOTESIS

H Link Literatur Pendukung

H4 SDK – IT-Business Strategy Alignment Reich and Benbasat 2000; Chan 1997;

Luftman 1993, 2009

H5 SDK à Performance Ray et al 2005; Boynton et al 1994;

Nelson and

Cooprider 1996

H6 IT Alignment à Performance Chan et al 1997; Sabherwal and Chan

2001

4 MODEL DAN HIPOTESI S

Studi ini meneliti antecedent dn consequences dari konsep KASTB. Penelitian dilakuan

pada suatu perusahaan BUMN migas nasional dan cabang cabangnya. Penelitan difokuskan

pada relasi antara bagian TI dan bagian Bisnis dari cabang cabang perusahan yang tersebar

di seluruh indonesia.

This study focuses on developing potential antecedents and consequences for the

concept of shared understanding.

We have chosen to focus on the relationship between IS organizations and

manufacturing organizations within the manufacturing industry to examine shared

understanding.

The manufacturing process was chosen for this study as it is typically one of the

most important processes within a manufacturing organization and we believe that

the business process must be perceived as critical for shared understanding to be a

concern of the business organization.

Additionally, manufacturing processes are traditionally large users of information

systems and have been studied within prior work on IS and business relationships

(Chan et al 1997; Nelson and Cooprider 1996).

Research in manufacturing provides insights into manufacturing knowledge bases

and performance measures which assist in operationalizations of critical variables for

our study.

This chapter describes the development of the survey, validation efforts, and overall

sample and respondents.

4.1 KUESIONER DAN OPERASIONALISASI VARIABEL

Metode riset ini dilakukan berdasarkan survey yang dilakukan oeh Ray et al (2005) dan

Nelson dan Coopriser (1996) yang mereka lakukan pada dua organisasi yaitu TI dan

Manufacturing. Kuesioner ini berusaha meperoleh inform

asi mengenai relasi antara organisasi TI dan Bisnis melalui manajer manajer mereka dan

juga berusaha memperoleh tingkat dari shared understanding antar organisasi TI dan Bisnis

yang terdiri dari Sales, Keuangan, Operasi, dll. Responden diminta untuk mengisi informasi

kinerja dari organisi TI dan sebaliknya dari organisasi Bisnis. Oleh karena itu yang dipilih

untuk mengisi informasi ini adlah responden yang merupakan orang utama pada organisasi

tersebut yang sudah mempunyai jabatan dan pengalaman tinggi. Philips (1981)

mengindikasikan bahwa responden dengan jabatan tinggi akan cenderung merupakan

sumber infomrasi yang handal oleh karena itu responden akan difokuskan pada para manajer

manajer bisnis dan TI. Philips (1981) juga mengindikasikan bahwa organisasi besar juga

mempunyai sistem pengumpulan data yang lebih baik dibanding organisasi kecil, karena itu

akan dipiih organisasi besar.

Shared Understanding, Alignment and Performance

Studi ini akan mengoperasionalisasikan Shared Understanding, KASTB dan Kinerja

Perusahaan. Dari studi literatur dapat diketahui instrument instrument yang sudah

dikembangkan dengan konstruk yang serupa dan dapat dikombinasikan denga konstruk lain

sehingga menjadi basis dari pengukuran pda penelitian ini. Variabel utama dari penelitian

ini adalah Shard Understanding. Dalam hal ini kosnep shard understanding diambil dn

dikembangkan dari konsep shared strategic understanding oleh Ray et al (2005) dan shared

operational understanding oleh Nelson dan Cooprider (1996) seperti terlihat pada tbulasi

instrument dibawah.

Tingkat dari stategic understanding ini merupakan anteseden dari KASTB yang akan

dibentuk jika komintment KASTB tersebut terjadi pada organisasi tersebut.

These levels of shared understanding are conceptualized as antecedents to alignment

which develops when commitment is created within the organization.

We consider alignment to be developed when plans are created which identify the

business objectives and necessary technology resources.

This definition is similar to those within Kearns and Lederer (2001) and Reich and

Benbasat (2000); however, we examine the availability of plans relating to the

manufacturing process versus the organization as a whole.

Ray et al (2005) argue that competitive advantage needs to be considered at the

process level due to the potential for other processes to reduce overall financial

performance.

Similarly, we believe that alignment must be considered at the process level to

eliminate the potential for interference generated from misalignment with other

processes within the firm.

Within our model of shared understanding, we investigate the association between

shared understanding and process level performance.

We focus on process level performance as that is where we expect the first order

effect of shared understanding, and as Ray et al (2005) argue, the impacts at a

process level may not be seen at the firm level due to the performance of other

processes.

We believe the effect of shared understanding should be seen within both the

manufacturing unit and within the IS unit.

We utilize the manufacturing literature to provide objective and subjective measures

for manufacturing performance.

Schroeder et al (2002) utilizes an RBV framework to investigate the effect of

internal and external learning on the creation of proprietary systems and the result of

these unique assets on manufacturing performance.

Schroeder identifies five quantifiable factors (flexibility, scrap rate, cost, delivery

time and cycle time) and develops an index that may be considered to represent

overall manufacturing performance.

Jayaram (1999) identifies similar perceptual factors as they examine the association

of human resource management concepts with perceived manufacturing performance

in the areas of quality, flexibility, time-based competition, and cost reduction.

Measurement of IS performance is typically focused on subjective measures;

however, the measures may be perceptions of the quality of the IS unit or they may

be considered as the impact of IT on the business.

We utilize measures from Nelson and Cooprider (1996) to consider manufacturing’s

perception of the quality of the IS unit, and measures from Ray et al (2005) to

consider the impact of IT on the manufacturing process.

Antecedents of Shared Understanding

We have hypothesized that overlapping prior knowledge bases may be a key antecedent

to shared operational understanding.

Overlapping domain knowledge consider awareness of key topics in information

systems and manufacturing which may create a common language that allows for the

understanding of the firm’s specific manifestation of technology and process.

Our conceptualization of the business and IS relationship is that it may have many

levels and may take different forms across organizations.

Some organizations may utilize a centralized form of relationships where interaction

occurs at the leadership level and other organizations may identify key liaisons or

teams to interface between business and IS.

Therefore, we believe that in assessing overlapping domain knowledge it is

important to look beyond the leaders of the organization and consider key members

who may have specialized knowledge and are able to assist in developing

communications between the respective organizations.

This approach is different than much of the prior literature which has focused on

knowledge of the specific actors versus the knowledge of the organization (Reich

and Benbasat 2000; Ray et al 2005).

Basselier (2001,2004) develops the concept of IT competence in a business manager and

the concept of business competence in IT personnel.

IT competence is measured by evaluating their knowledge of IT concepts such as

types of hardware, software and specific IT management processes; whereas,

business competence measures more general business components including

organizational responsibilities, IT-business integration, interpersonal

communication, and leadership.

Utilization of the different levels of detail knowledge between IT competence and

business competence may be appropriate when considering the relationship between

IS organization and the business as a whole; however, within a specific dyad

relationship, the development of shared language and exchange of experiences

would seem to require some detailed knowledge for both parties.

Therefore, we focus on the manufacturing literature to define manufacturing

competence and pair with Basselier’s (2001) concept of IT competence.

The theory of production competence was put forth by Cleveland et al (1989) and

revisited by Vickery (1991), and has since been referenced and used within many

production and manufacturing studies.

This approach does not consider specific areas of knowledge that are required of

individuals (ala Basselier); however, it identifies critical production concepts

(flexible manufacturing, supply chain and logistics, resource planning, etc.) which

organizations must perform well to be considered competent.

We focus on knowledge of these concepts to define manufacturing competence of

the IS personnel.

The existence of a formal IS and business interface and the involvement of

manufacturing personnel in jointly managing information systems are also predicted as

antecedents to shared operational understanding.

Ranganathan and Sethi (2002) consider the rationality in information systems

decision making. In this work, Ranganathan and Sethi identify the level of joint

management of the information systems efforts as a potential antecedent to shared

knowledge.

This scale is the basis for our measurement of the joint IS management variable.

Ranganathan and Sethi (2002) also consider the influence of formalization in the IT

unit on shared domain knowledge.

We draw from this conceptualization to develop our measures for formalization of

the business and IS unit interface.

Information intensity, mutual trust and mutual dependence are considered as antecedents

to operational and shared strategic understanding as both variables are perceived to

make the relationship more important to the organization’s success.

IT intensity is operationalized within the IS literature using quantitative (IT spending

or spending ratio) measures; however, we believe that the information requirements

are more likely to impact the relationship that is developed rather than the level of

spending.

Therefore, we focus on the subjective measures of information intensity identified by

Kearns and Lederer (2000).

Mutual trust is based on the work by Nelson and Cooprider (1996); however, we

expand the operationalization of trust to capture the components of competence,

integrity and benevolence.

We combine items developed by McKnight (2002) and Levin and Cross (2005) to

develop mutual trust that encompasses all three components.

Our conceptualization of mutual dependence is centered on the ability for the IS

organization and the manufacturing organization to be able to perform their activities

without the use of resources or support from the other organization.

We believe this is similar to the approach by Sividas and Dwyer (2000) who

investigate dependence in new product alliances.

We adjust their scale to fit the IS and manufacturing relationship.

We have also hypothesized organizational learning culture, clear corporate strategy and

executive support for IS as potential antecedents of shared strategic understanding.

Our operationalization of the organizational learning culture is based on Marsick and

Watkins (2003) learning organization questionnaire.

The learning culture instrument has been utilized and validated in several research

studies, and we consider the condensed version of the survey by Yang (2003).

The operationalization of clear corporate strategy is operationalized in four items

based on a scale from Kerns and Lederer (2000).

Executive support for IS measured in a five item scale from Jarvenpaa and Ives

(1991) who tested the impact of executive involvement and management in

supporting information systems efforts.

Table 5.1 provides a summary of the primary variables in this study and the

literature which is the basis for their development.

The concept of formalized performance reviews is one that we do not find well

developed in prior literature.

The contractual nature of IS outsourcing has developed the use of formalized

statements of work, service measurement and performance reviews.

We believe that similar documentation of services and the review of actual to

planned service measurements are similar with Henderson’s perspective on

formalized performance reviews.

We develop three items to represent the level of definition of services and goals,

measurement programs, and performance reviews.

There are several controls that may be considered in this analysis.

For example, firm size may be related to the ability to create shared understanding as

smaller firms may be more focused on very specific tasks.

We consider employees and revenues as proxies for firm size. The length of the

relationship may also be important in developing shared understanding and we

measure this by considering the tenure of the leaders of the IS and manufacturing

organizations (Fisher et al 1997).

The focus on manufacturing firms helps with industry specific phenomenon;

however, there may be unique issues which occur within a sub-sector of the industry,

such as the level of market change and dynamism which may impact the need and

ability to create shared understanding.

Additionally, manufacturing literature has discussed the impact of unionization and

age of facilities as potential predictors of manufacturing performance.

5.2 Survey Instrument Validation

We use previously validated scales in development of our instrument which may reduce

the concern about validity.

However, the scales come from separate surveys and there may be some concern as

they are combined in the same instrument.

Additionally, in some cases, the items have been rewritten to match the scales used

throughout this survey.

The survey validation efforts consisted of three steps: sorting exercise, external

review, and initial pilot.

The initial validation effort was a sorting exercise where participants were asked to

match the individual items with the constructs that they represented.

The exercise was performed by three manufacturing PhD students and three IS

students.

Each participant was provided with a list of the individual constructs and definitions

used in this study, and a separate listing of all the survey items in random order.

The participants were asked to match each item with the construct that they best felt

was represented by the item.

Items which were incorrectly matched with the appropriate construct by the majority

of the participants were reviewed and lead to rewording or elimination of items.

The second step of the survey validation was to send the surveys to three manufacturing

and three IS professionals.

The manufacturing professionals were asked to complete the manufacturing

component of the survey and note any questions which were difficult to understand

or may provide for uncertainty in what was being asked.

After completion of the survey, a phone interview was utilized to solicit feedback on

the manufacturing component survey questions.

A similar approach was utilized with the IS professionals on the IS component

survey questions.

This validation process resulted in additional rewriting of items and elimination of a

few items to simplify the questionnaires.

The third step in survey validation was an initial pilot test with the Columbus chapters of

the Society of Manufacturing Engineers and American Society for Quality.

Each chapter was asked to forward an email message to their local members inviting

them to participate in our survey.

The email message described the intent of our survey and directed the recipients to a

web site where the survey could be completed.

Twelve completed manufacturing surveys were received.

This limited amount prevented us from testing the hypotheses put forth in the model;

however, we were able to perform initial reliability and factor analysis.

This analysis indicated that items in two constructs did not factor as desired and

these factors possessed low reliability.

In both cases, the items were modified to be more consistent with items from prior

literature.

5.3 Survey Sample and Recipients

Our research focuses primarily on the relationship between IS units and manufacturing

units and the effect on the level of shared understanding; therefore, we wish to identify

manufacturing organizations with sufficient size to allow for the separation of these

units.

Based on review of thresholds in prior literature, we require firms to have minimum

sales revenue of $100 million.

We believe this threshold is significant and identifies organizations who may be

concerned with the interaction between IS and business units.

We have also chosen to focus on the manufacturing industry; however, there are many

types of manufacturing industries (sic codes 2000-3999) and we wish to identify a

subset of the manufacturing industries to achieve a sample with more similar

characteristics.

We use the Bureau of Economic Analysis input-output tables to identify the

manufacturing sub industries which are heavier users of IT relative to other

expenditures.

We identify the SIC code ranges of 34 through 39 as amongst the most significant

users of IT, and based on the Dunn & Bradstreet Million Dollar Database we

identify 2185 records which are in these industries and also meet the sales criteria.

The Dunn & Bradstreet listing includes multiple records for the same organization.

For example, there may be listings for headquarter and branch locations, as well as a

listing for the public company and also listings for the organization identified as

public family member.

Additionally, there may be multiple records for organizations which appear to be

highly related due to shared addresses and phone numbers.

We therefore eliminate these duplicates and reduce the potential sample to 1593

firms.

We focus on identifying managerial contacts in the information systems unit, who may

forward the manufacturing component of the survey to the manufacturing managers.

We utilize Top Computer Executives, Hoovers, and Dunn & Bradstreet to identify

contacts in the information systems unit for 1019 firms.

For the remaining 574 firms, we search Hoovers and Dunn & Bradstreet and are able

to identify senior business executive contacts for 484 of the firms.

The senior business executives will receive the IS and manufacturing components of

the survey and be asked to forward each component to the appropriate manager.

This reduces the overall sample to 1503 firms. Table 5.2 provides a breakdown of

the sample by SIC code and by sales revenue and Table 5.3 provides a summary of

survey recipients’ titles.

SIC # of Companies Revenue Range # of Companies34 209 $100-250 million 78835 368 $250-500 million 296

36 381 $500-750 million 11537 252 $750-1000 million 6138 219 $1 billion + 24339 741503 1503Table 5.2 Distribution of Survey Sample by SIC Codes and Revenues

Contact Type Titles QuantityExecutive Contacts CEO/President 467Executive Contacts VP/Exec/Director 17IS Contacts CIO/CTO 395IS Contacts VP/Director of IT 446IS Contacts Manager of IT 178Total 1503Table 5.3 Survey Recipient Titles

5 METODOLOGI RISET

6 ANALISIS DATA DAN TEMUAN

7 KESIMPULAN DAN SARAN

8 TODOLIST

8.1 RABU, 16 FEBRUARI 2011

Bab 3: 19-22 (hipotesis dan model) – 4 hal

Relasi antara shared understadning dan performance

Gambar conceptual framework

Bab 4: Metodologi , 24 – 31 = 7 hal

Baba 5: analisis data 31- 46 = 16 hal

Bab 6 kesimpulan;, 49-56 = 8 hal

9 DAFTAR PUSTAKA

Barney, J. (1991). Firms resources and competitive advantage. Journal of Management, 17(1).

Barney, J. (1997). Gaining and sustaining competitive advantage: Addison-Wesley Reading, MA.

Barney, J., & Clark, D. (2007). Resource-based theory: creating and sustaining competitive advantage: Oxford University Press, USA.

Barney, J., Wright, M., & Ketchen Jr, D. (2001). The resource-based view of the firm: Ten years after 1991. Journal of management, 27(6), 625.

Bharadwaj, A. (2000). A resource-based perspective on information technology capability and firm performance: an empirical investigation. MIS Quarterly, 169-196.

Brynjolfsson, E., & Hitt, L. (1996). Paradox lost? Firm-level evidence on the returns to information systems spending. Management Science, 42(4), 541-558.

Byrd, T. A., Lewis, B. R., & Bryan, R. W. (2006). The leveraging influence of strategic alignment on ITinvestment: An empirical examination. Information & Management, 43(2006), 308-321.

Carr, N. G. (2004). Does IT Matter? Clemons, E., & Row, M. (1991). Sustaining IT advantage: the role of structural

differences. MIS Quarterly, 275-292. Clemons, E. K. (1986). Information Systems for Sustainable Competitive Advantage.

Information & Management, 11(3), 131. Clemons, E. K., & Row, M. C. (1991). Sustaining IT Advantage: The Role of Structural

Differences. MIS Quarterly, 15(3), 275. E&Y. (2004). ERP and Business Process Seminar. Paper presented at the Ernst and

Young Indonesia. Earl, M., & Feeny, D. (1995). Is your CIO adding value. The McKinsey Quarterly(2). Henderson, J., & Venkatraman, N. (1993). Strategic alignment: Leveraging information

technology for transforming organizations. IBM systems journal, 38(2-3), 472-484. Jarvenpaa, S. L., Knoll, K., & Leidner, D. E. (1998). Is Anybody Out There?

Antecedents of Trust in Global Virtual Teams. Journal of Management Information Systems, 14(4), 29.

Kearns, G., & Lederer, A. (2003). A resource-based view of strategic IT alignment: How knowledge sharing creates competitive advantage. Decision Sciences, 34(1), 1-29.

King, W. R., & Sethi, V. (1999). An empirical assessment of the organization of transnational information systems. Journal of Management Information Systems, 15(4), 7.

King, W. R., & Teo, T. S. H. (1994). Facilitators and inhibitors for the strategic use of information technology. Information & Management, 27(2), 71.

Luftman, J., & Brier, T. (1999). Achieving and sustaining business-IT alignment. California Management Review;, 42(1).

Luftman, J., & Kempaiah, R. (2008). Key Issues for IT Executives 2007. MISQex. Mata, F., Fuerst, W., & Barney, J. (1995). Information technology and sustained

competitive advantage: A resource-based analysis. MIS Quarterly, 487-505.

McAfee, A., & Brynjolfsson, E. (2008). Investing in the IT That Makes a Competitive Difference. Harvard Business Review, Aug.

McFarlan, F., Jordan, C., & Wurmfeld, C. (1984). Information technology changes the way you compete. Group.

Penrose, E. (1959). The growth of the firm. White Plains, New York: ME Sharpe. Peteraf, M. (1993). The cornerstones of competitive advantage: a resource-based view.

Strategic Management Journal, 179-191. Porter. (2001). Strategy and the Internet. Harvard Business Review, Mar(Mar). Porter, & Millar. (1985). How Information Gives you Competitive advantage. Harvard

Business Review. Powell, T., & Dent-Micallef, A. (1997). Information technology as competitive

advantage: the role of human, business, and technology resources. Strategic Management Journal, 375-405.

Prahalad, C. K., & ., M. S. K. (2002). The dynamic synchronization of strategy and information technology. MIT Sloan Management Review, 43(4), 24.

Reich, B. H., & Benbasat, I. (1996). Measuring the linkage between business and information technology objectives. MIS Quarterly, 20(1), 55.

Sanders, N. R., & Premus, R. (2005). MODELING THE RELATIONSHIP BETWEEN FIRM IT CAPABILITY, COLLABORATION, AND PERFORMANCE. Journal of Business Logistics, 26(1), 1.

Toffler, A. (1990). Powershift: Bantam Books New York. Vitale, M., Ives, B., & Beath, C. (1986). Linking information technology and corporate

strategy: an organizational view. Wade, M., & ., J. H. (Writer). (2004). REVIEW: THE RESOURCE-BASED VIEW

AND INFORMATION SYSTEMS RESEARCH: REVIEW, EXTENSION, AND SUGGESTIONS FOR FUTURE RESEARCH1.

Weill, P., & Ross, J. (2005). A Matrixed Approach to Designing IT Governance. MIT Sloan Management Review, 46(2), 26.

Welch, J., & Byrne, J. (2001). Jack: Straight from the gut: Warner Books New York. Wernerfelt, B. (1984). A resource-based view of the firm. Strategic Management

Journal, 171-180.