TPM · Web viewLa inspección visual de color, textura y apariencia proporciona información valiosa. EL ojo humano es apoyado por lentes de aumento u otros instrumentos. Esta inspección

icicm

TPM

Mantenimiento Productivo Total

Dr. Primitivo Reyes Aguilar Cel. 044 55 52 17 49 12 Mail [email protected] Página Web www.icicm.com

Enero 2013

http://www.icicm.com/

icicm CURSO DE MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM) P. Reyes / enero 2013

Contenido1. INTRODUCCIÓN AL TPM............................................................................................................................4

a. Tendencias mundiales..................................................................................................................................4b. Manufactura Lean.........................................................................................................................................6c. Mapa de la cadena de valor (Value Stream Mapping).................................................................................7d. Las 5 S’s.......................................................................................................................................................8e. Administración Visual................................................................................................................................11f. Controles y dispositivos POKA - YOKE...................................................................................................12g. Trabajo estandarizado.................................................................................................................................15h. Tiempos de preparación rápidos – Sistema SMED..................................................................................16i. Kanban.........................................................................................................................................................18j. Evolución del TPM.....................................................................................................................................19k. Las seis grandes pérdidas...........................................................................................................................22l. Capacitación y habilidades del personal.....................................................................................................25m. Elementos del TPM...................................................................................................................................26

2. MANTENIMIENTO PREVENTIVO............................................................................................................27a. Introducción................................................................................................................................................27b. Tribología y lubricación.............................................................................................................................30

Manual de lubricación................................................................................................................................33c. Pruebas no destructivas en componentes....................................................................................................33d. Programa de mantenimiento preventivo.....................................................................................................40e. Herramientas de Planeación.......................................................................................................................43

PERT (Program evaluation review technique)............................................................................................43Programa con 5Ws – 1H.............................................................................................................................47Microsoft Project 2007...............................................................................................................................47

f. Software para administración del mantenimiento.......................................................................................513. MANTENIMIENTO PREDICTIVO.............................................................................................................53

Introducción....................................................................................................................................................53a. Monitoreo de condición..............................................................................................................................53b. Análisis de vibraciones...............................................................................................................................54c. Análisis por ultrasonido..............................................................................................................................57d. Termografía................................................................................................................................................59e. Análisis de corrientes..................................................................................................................................60f. Análisis de contaminantes en lubricantes...................................................................................................66g. Análisis y pronósticos de desgastes............................................................................................................66

4. PROGRAMA DE IMPLEMENTACIÓN DEL TPM....................................................................................68a. Pilares básicos para el desarrollo de TPM..................................................................................................68b. Elementos del TPM....................................................................................................................................72c. Tácticas de Tiempo en TPM.......................................................................................................................75d. Programa de implantación del TPM..........................................................................................................76e. Cinco actividades de desarrollo del TPM..................................................................................................93

5. IMPLEMENTACIÓN DEL MANTENIMIENTO AUTÓNOMO................................................................94a. Concienciación del personal.......................................................................................................................94b. Siete pasos en el desarrollo de mantenimiento autónomo.........................................................................96c. Acciones para cero fallas.........................................................................................................................104d. Mantenimiento autónomo para operadores.............................................................................................106

6. EQUIPOS KAIZEN PARA MEJORA DEL TPM.......................................................................................114a. Introducción..............................................................................................................................................114b. Evento Kaizen..........................................................................................................................................114c. Desarrollo del evento Kaizen para TPM:.................................................................................................116d. Las 7 herramientas estadísticas................................................................................................................120

7. MANTENIMIENTO CENTRADO EN CONFIABILIDAD (RCM)..........................................................124

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a. Conceptos de confiabilidad.......................................................................................................................124b. Mantenibilidad..........................................................................................................................................128c. Disponibilidad...........................................................................................................................................129d. Definición de RCM..................................................................................................................................130e. Análisis de AMEF....................................................................................................................................133f. Análisis con Arbol de Fallas (FTA)..........................................................................................................139g. Estrategias de mantenimiento:..................................................................................................................142h. Confiabilidad operacional........................................................................................................................145

8. EVALUACIÓN DE RESULTADOS DEL TPM.........................................................................................146a. Indicadores de efectividad total del equipo..............................................................................................146b. Recolección de Evidencia de Mantenimiento Productivo Total..............................................................148c. Indicadores de desempeño de Mantenimiento..........................................................................................150d. Indicadores de rendimiento energético:....................................................................................................152e. Resultados esperados del TPM.................................................................................................................152

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1. INTRODUCCIÓN AL TPM

a. Tendencias mundiales

Estamos inmersos dentro de una competencia globalizada, se tienen tratados comerciales con EUA, Canadá, Unión europea, Israel, Cuenca del pacífico, Chile, Japón, etc.

¿Cómo es el cliente en este contexto globalizado?

Los clientes están bien comunicados (redes sociales) y tienen muchas alternativas, quieren:

• Calidad, el producto exceda sus expectativas (ppm)

• Costo, justo y con tendencia decreciente

• Tiempo de entrega, lo más rápido posible

• Continuidad, que el proveedor permanezca

• Conservación de recursos ecológicos, ambientales

Se tienen las siguientes tendencias globales:

• Rapidez (en algunos casos antes que precio).

• Facilidad de uso y accesibilidad (celulares, iPads)

• Cambios y movimientos demográficos (migrantes)

• Gran variedad de productos disponibles (chocolates)

• Cambios en los estilos de vida y gustos (jóvenes)

Ejemplo: indicar algunos requisitos importantes de los clientes.

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Para cumplir con las condiciones anteriores, las empresas de clase mundial tienen las siguientes características:

• Planeación y despliegue estratégico con énfasis a crear valor al cliente

• Calidad total –> cero defectos

• Uso de métodos estadísticos, uso de Poka Yokes rechazo en ppm

• Sistemas de gestión de calidad ISO 9001, salud y seguridad OHSAS 18001

• Sistemas de gestión ambiental ISO 14001, inocuidad ISO 22000

• Cumplimiento de estándares internacionales

• Costos de calidad menores al 3% (fallas y errores)

• Manufactura Lean (esbelta), alta productividad

• Operaciones con base en la demanda Kanban, JIT –> cero inventarios

• Mantenimiento Productivo Total -> 0 fallas en equipo

• Procesos de mejora continua ->desarrollo humano, materiales, métodos

• Entregas a tiempo y en cantidad pedida 98% min.

• Tiempo de ciclo y preparación en minutos, no horas ni días o semanas

• Rotación de inventarios mayor a 15 veces

• Inventario en proceso WIP de horas no días o meses

• Administración visual, cambios rápidos

• Enfoque a la simplificación de operaciones

• Enfoque al empleado, capacitación y desarrollo

• Empleados multihabilidades, empowerment

• Trabajo en equipo multidisciplinario, Kaizen

• Énfasis en la innovación con la tecnología adecuada

Ejemplo: indicar algunas características que requieran desarrollo en la empresa.

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b. Manufactura LeanJames Womack (1990) introduce el término de producción Lean en occidente en los 1990’s con su libro “La máquina que cambió al mundo”, describe las prácticas de las mejores empresas en el mundo (Sistema de Producción de Toyota - TPS).

Son los Métodos para tener flexibilidad y minimizar el uso de recursos (tiempo, materiales, espacio, etc.) a través de la empresa ampliada proveedores, distribuidores y clientes) para incrementar la productividad y lograr la satisfacción y lealtad del cliente

Sus metas son: mejorar la productividad y la calidad; eliminar el desperdicio; reducir el tiempo de ciclo de procesos y reducir los costos totales.

Algunos beneficios de Lean son:

• Incremento en la agilidad para responder al mercado

• Incremento de participación de mercado

• Rentabilidad más alta (ROI), más vueltas de inventario

• Lealtad de clientes por Calidad y servicio

Entre las aplicaciones Lean en la empresa se tienen:

• Lanzamiento de nuevos productos: definir el concepto, diseño y desarrollo del prototipo, revisión de planes y mecanismo de lanzamiento

• Gestión de información: toma de pedidos, compra de materiales, programación interna y envió al cliente

• Transformación o Manufactura: realización del producto desde la transformación de materias primas hasta producto terminado

Lean se enfoca a eliminar el Muda (actividades que no agregan valor en la transformación del producto, el cliente no está dispuesto a pagar por ellos):

• Sobreproducción (planeada por fallas anticipadas de máquinas, rechazos, etc.)

• Defectos / Rechazos

• Inventarios innecesarios (consumen espacio y recursos, son afectos por el polvo, humedad, temperatura, deterioro, obsolescencia)

• Movimientos excesivos y ergonomía (distribución de planta inadecuado ocasiona movimientos adicionales, caminar distancias, cargar pesado, etc.)

• Procesos que no agregan valor (utilizan recursos para reprocesos y retrabajos)

• Esperas (operadores y máquinas ociosas, tiempos muertos de máquinas, etc.)

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Ejemplos de muda:

Caminar Esperar al ciclode máquina

Transporte de partes

Reportes sin uso

Movimientosinnecesarios

Inventarioinnecesario

Ejemplos de muda:

Caminar Esperar al ciclode máquina

Transporte de partes

Reportes sin uso

Movimientosinnecesarios

Inventarioinnecesario


• Transportes innecesarios (distribución de planta inadecuado requiere transportes adicionales de productos, puede ocasionar daños por manejo). Fig. 1.1

Ejercicio: Identificar algunos tipos de Mudas que se presentan en la empresa

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Para reducir el Muda se utilizan diversos métodos Lean como son: Mapeo de la cadena de valor (Value Stream Mapping) Equipos Kaizen Las 5 S’s y Administración visual Poka Yokes (a prueba de error) Trabajo estandarizado Cambios rápidos (SMED) Mantenimiento productivo total (TPM) Kanban y justo a tiempo

Fig. 1.2 Secuencia de métodos LeanEn el caso particular del TPM previo a su implementación se recomienda establecer los siguientes métodos: VSM, Equipos Kaizen, Las 5S’s, Administración visual, Cambios rápidos (SMED), Poka Yokes o A Prueba de Error, Trabajo estandarizado, etc.

c. Mapa de la cadena de valor (Value Stream Mapping)Mapa de proceso que muestra el flujo de materiales y el flujo de información, permite identificar áreas de oportunidad de mejora en función de las actividades que no agregan valor tales como el Muda. Utiliza símbolos especiales como sigue:

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Fig. 1.3 Mapa de la cadena de valor (VSM)Se puede observar un área de oportunidad para TPM donde el Up Time es 48%.

d. Las 5 S’sTienen el objetivo de encontrar cualquier cosa y tener idea del estado de la operación en menos de 30 segundos, por una persona familiarizada con el área de trabajo. Son palabras japonesas que inician con s: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu y Shitsuke.

1. Clasificar (Seiri) significa: ORGANIZAR y SELECCIONAR Trabajo en proceso, Herramientas innecesarias, Maquinaria no ocupada, Productos defectuosos, Papeles y documentos, lo más importante en este punto es: Diferenciar entre lo necesario y lo innecesario. Lo que se tenga duda se puede almacenar temporalmente en área de tarjetas rojas. http://www.gensolmex.com/gensol5s.html

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http://www.epa.gov/epainnov/lean/toolkit/ch3b.htm

Kaizen TPM

http://www.gensolmex.com/gensol5s.html


http://artedecortar.blogspot.mx/2011/03/aquele-dos-5s.htmlFig. 1.4 Áreas de oportunidad para 5S’s

2. Poner en orden (Seiton). Durante este paso, se evalúa y mejora la eficiencia de su flujo de trabajo actual, los pasos y movimientos que los empleados realizan para llevar a cabo sus actividades. Crear un mapa del espacio de trabajo que muestre donde están localizados actualmente el equipo y herramientas. En el mapa, crear indicadores de posición para cada elemento. Mostrar dónde y cuánto material debe ser guardado en un lugar específico.

Las cosas deben mantenerse en orden de manera que estén listas para ser utilizadas cuando se necesiten (las de uso no frecuente se almacenan cerca).

http://ejecucion.wordpress.com/2010/10/05/la-calidad-escalera-para-alcanzar-el-exito-parte-i/http://damarcconsultoria.blogspot.mx/2010/12/las-5s-y-9-.html

Fig. 1.5 Implementación del orden de 5S’s

3. Limpiar (Seiso). Limpiar y “sacar brillo” a su lugar de trabajo eliminando todas las formas de contaminación, incluyendo suciedad, polvo, fluidos, y otros escombros.

Limpiar es también una buena oportunidad para inspeccionar el equipo y observar uso o condiciones anormales que puedan generar que falle.

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http://damarcconsultoria.blogspot.mx/2010/12/las-5s-y-9-.html

http://artedecortar.blogspot.mx/2011/03/aquele-dos-5s.html


Una vez que su proceso de limpieza terminó, encontrar maneras de eliminar las fuentes de contaminación y mantener su lugar de trabajo limpio todo el tiempo.

http://www.pisospolimericos.com.mx/servicios.phphttp://talentoshoy.blogspot.mx/2009/03/que-onda-con-la-industria-en-mexico.html

Fig. 1.6 Implantación de la limpieza en 5S’s

4. Estandarizar (Seiketsu). Asegurar que los miembros del equipo de cada área de trabajo siguen los pasos de clasificación, limpieza y poner en orden. Compartir información entre los equipos para que no haya confusiones o errores de:

Ubicaciones Entregas Destinos Cantidades Horarios Periodos de inactividad Procedimientos y estándares

http://kaizenwarehouse.blogspot.mx/

Fig. 1.6 Implantación de la estandarización en 5SsPedir a todos que documenten ideas para reducir el desorden, eliminar elementos innecesarios, organización, hacer la limpieza más sencilla, establecer procedimientos estándares, y hacerle más fácil a los empleados el seguir las reglas. Difundir los estándares a todo el personal para resaltar lo que esté fuera de lugar o no cumpla el procedimiento.

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http://kaizenwarehouse.blogspot.mx/

http://www.pisospolimericos.com.mx/servicios.php


5. Mantener disciplina (Shitsuke). Las mejoras que se haga durante los cuatro pasos anteriores se mantienen cuando todos los empleados son capacitados correctamente, usan técnicas de administración visual, los gerentes están comprometidos con el éxito del programa, el lugar de trabajo está bien ordenado y de acuerdo con los nuevos procedimientos que todos los empleados han acordado, se han convertido en hábito.

Reevaluar periódicamente el lugar de trabajo , reconocer el éxito de todas las áreas de trabajo que mantienen sus esfuerzos de administración visual para la mejora continua.

Forma de Evaluación de la disciplina - Administración VisualSi/No Comentarios

Clasificar ¿Son necesarios todos los elementos en el área de trabajo? ¿se quitaron los elementos innecesarios?

Limpiar ¿Todas las áreas fueron limpiadas?¿Se ha establecido un horario de limpieza?

Poner en orden

¿Está definida la ubicación para cada elemento en el área de trabajo y cada elemento está en su lugar?

Estandarizar ¿Se han establecido difundido y adoptado los estándares?

Mantener ¿Se están haciendo auditorías en bases regulares?¿Se están siguiendo todos los estándares?

Ejercicio: Identificar áreas de oportunidad de aplicación de las 5S’s en la empresa______________________________________________________________________.______________________________________________________________________.

e. Administración Visual Su propósito es crear un lugar de trabajo organizado, eficiente y limpio que tenga procesos y estándares de trabajo visuales y claros. Los problemas de Muda y errores se hacen visibles, los empleados están en contacto con su área de trabajo y clarifica metas. Ayuda a la empresa a reducir sus costos y mejora el ambiente y la satisfacción del trabajo de los empleados. Se inician con las 5S’s más indicaciones y señalizaciones visuales en los procesos. http://www.globalindustrial.com/g/electrical/safety/Visual-Signal-Status-Indicat/litestak-led-status-indicator

Fig. 1.7 Luces indicadoras

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Como apoyo, las luces indicadoras de estatus son columnas verticales que indican el estatus de una máquina o proceso, de manera opcional pueden tener un sonido o música de advertencia específico.

http://www.globalindustrial.com/g/electrical/safety/Visual-Signal-Status-Indicat/litestak-led-status-indicator


http://www.vsi.eu/visualmanagement.php Fig. 1.8 Ejemplo de planta visual

Se enfocan a las siguientes áreas: Actividades de valor-agregado. Estas son actividades que cambian la forma o

función de los productos (equipos, máquinas, herramientas, materiales, personal, procesos de trabajo y métodos de operación).

Distribución de la información. Es la distribución de la información correcta a las personas correctas en el momento correcto, en la forma más útil posible.

Inspecciones en la fuente. El objetivo de estas inspecciones es descubrir la fuente de errores que causen defectos ya sea en productos o procesos.

Cantidades de material, ubicación y flujo. Todas las operaciones de trabajo deben ser en cantidades y ubicaciones correctas de material o pasos de procesos.

Salud y seguridad, todos los procesos de trabajo, layouts y procedimientos de operación y mantenimiento de maquinaria deben contribuir a mantener un lugar de trabajo seguro y sano.

Ejercicio: Identificar áreas de oportunidad de aplicación Admón. Visual en la empresa______________________________________________________________________.

f. Controles y dispositivos POKA - YOKEEn japonés ポカヨケ , literalmente a prueba de errores. Son dispositivos a prueba de error que están enfocados a lograr “Cero Defectos y fallas”.

Aunque desde un punto de vista de operación es necesario tener una inspección altamente eficiente, las inspecciones son de poco valor en el proceso. Son secundarias a la producción y juegan sólo un papel pasivo y de desperdicio.

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http://www.vsi.eu/visualmanagement.php


A continuación se listan Los diez Errores más comunes que son las Causas de los Defectos.

Omisiones de proceso, errores al procesar, error al colocar las piezas a procesar Omisiones de ensamble (partes faltantes), inclusión de partes equivocadas Piezas para trabajar equivocadamente, errores de operación, errores de ajuste,

medida y/o dimensionales, error en el mantenimiento del equipo. Error en la preparación de aditamentos y herramientas

La gente comete equivocaciones, y estas pueden producir fallas y defectos. Algunos tipos de errores humanos son: Olvidos, errores debidos a falta de rendimiento, errores en identificación, errores hechos por principiantes, errores voluntarios, errores inadvertidos, errores debido a la lentitud, errores debidos a falta de estándares, errores sorpresivos, errores intencionales, entre otros.

Para poder utilizar Poka-Yokes primero necesitamos conocer cuáles son las Condiciones de Bandera Roja en el proceso de manufactura que comúnmente provocan errores:

Ajustes, Herramientas/cambio de herramientas, Dimensiones/especificación/ condición crítica, Muchas partes/partes mezcladas, Pasos múltiples

Producción poco frecuente, Falta de estándares, Simetría, Asimetría Repetición rápida, Alto volumen/muy alto volumen Condiciones ambientales, Manejo de material / proceso Mantenimiento y limpieza, Materiales extraños, Mala iluminación Otros

Poka – Yoke (A prueba de errores) Los dispositivos Poka – Yoke son dispositivos simples y baratos que se usan para prevenir errores antes que estos ocurran o detectan errores, fallas y defectos que han ocurrido. Estos dispositivos:

Retroalimentan y actúan de inmediato, tan pronto como los defectos o errores ocurren. Se tienen Poka Yokes tipo A paran el proceso y los tipo B solo de aviso.

Ejecutan inspección al 100%

Los Tres Niveles de Dispositivos Poka – Yoke son:Nivel 1: Eliminan el error o falla en la fuente, antes que ocurra.Nivel 2: Detectan un error o falla cuando ocurre, antes que resulte en un defecto.Nivel 3: Detecta un defecto o falla después de haber sido hecho – antes de la siguiente

operación.

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A continuación se listan los tipos de dispositivos y técnicas Poka – Yoke que pueden responder a las banderas rojas y prevenir errores y/o defectos.

1. Varilla o perno para guía/ referencia /interferencia, Plantilla, Microswitch de límite.2. Contador, Comparación de imágenes, Restricciones de secuencia 3. Indicador de condición crítica, Sensor4. Deslizador de detección y entrega, Tope/compuerta

http://www.keyence.com.mx/topics/barcode/bl/pokayoke.php http://www.seisdeagosto.com/indica/?s=encinar

Fig. 1.9 Ejemplos de Poka Yokes o A Prueba de ErrorSe debe dar mantenimiento regularmente a cada dispositivo Poka Yoke. Esto incluye sensores, switches, límite, contadores, compuertas y topes, así como aquellos dispositivos que se basan en temperaturas, presión y tolerancias.

Cuando no se puedan utilizar Poka Yokes, utilizar códigos de colores, diversas formas, autodetección, hacer que sea más fácil de hacer las cosas.

Metodología para desarrollar Poka- Yoke

Paso 1 : Identifique y describa el defecto o falla. Paso 2:Identifique los lugares donde: se descubren y producen los defectos o fallas.Paso 3: Detalle los procedimientos de operación donde se producen los defectos o fallas.Paso 4: Identifique las desviaciones de los proc. dónde se producen los defectos o fallas. Paso 5: Identifique las condiciones de bandera roja donde ocurren los defectos y fallas.Paso 6: Identifique el tipo de dispositivo Poka- Yoke que se requiere para prevenir la fallaPaso 7:Elabore un dispositivo Poka-Yoke.Paso 8. Verificar el dispositivo Poka –Yoke en corridas largas de producción.

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http://www.seisdeagosto.com/indica/?s=encinar

http://www.keyence.com.mx/topics/barcode/bl/pokayoke.php


Ejercicio: Identificar áreas de oportunidad de aplicación de Poka Yokes en la empresa______________________________________________________________________.______________________________________________________________________.

g. Trabajo estandarizadoEs la forma más eficiente de fabricar productos o dar mantenimiento sin desperdicio por medio de la mejor combinación de métodos de trabajo. Por estandarización se entiende:

Siempre seguir la misma secuencia de trabajo, Los métodos totalmente documentados Los métodos están visibles en cada estación de trabajo El material está colocado siempre en el mismo lugar La información se presenta de la misma forma en toda la planta Se tiene el registro del movimiento detallado del cuerpo humano

Otras consideraciones dentro de la estandarización son: Líneas delineadoras de pasillos y áreas Códigos de colores para las tuberías, señalizaciones de advertencia Luces indicadoras con los mismos colores para el mismo concepto

Fig. 1.10 Ejemplo de estándar de operación

h. Tiempos de preparación rápidos – Sistema SMEDLos cambios de producto muy lentos fuerzan a hacer corridas largas de productos para mantener la utilización de la máquina elevada, pero posiblemente no produciendo lo que el cliente requiere y produciendo más inventario, se requieren cambios rápidos.

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http://www.systems2win.com/solutions/stdwork.htm


Los cambios de producto de producto en máquinas se parecen a las paradas de los autos de carrera en los pits. El auto llega al pit, tiene cuatro llantas cambiadas, se le llena el tanque de combustible, se limpia el parabrisas y se cambia su aceite y filtro de aire, el conductor toma rápidamente su Coca Cola (o la bebida de su patrocinador) y el auto regresa a la pista en 8 a 10 segundos. Se enfatizó la práctica y el trabajo en equipo. http://revistaculturalprisma.blogspot.mx/2010/09/video-juego-formula-1-2010-de.html http://world-class-manufacturing.com/es/smed.html

Fig. 1.11 Ejemplos de SMED

En producción, deben estar listos el siguiente lote a ser trabajado, las herramientas, máquinas, consumibles y las personas con las habilidades necesarias, para hacer el cambio de tipo de producto.

Tratar de dedicar la maquinaria a un procedimiento particular o familia de productos de tal forma casi no se hagan cambios mayores de tipo de producto, donde haya tiempos de preparación excesivos, tener todo preparado para realizar los cambios rápidamente.

El sistema SMED (Single Minute Exchange of Die - cambio de herramientas en menos de 10 minutos) fue desarrollado por Shigeo Shingo, al dirigir varios proyectos de mejora de eficiencia en varias plantas de manufactura, inició en 1950 en la planta de Toyo Kogyo de Mazda en Hiroshima, después en Mitsubishi Heavy Industries (1957) y en Toyota Motor Company (1969). Entre sus experiencias encontró que se perdían varias horas buscando tornillos al cambiar dados en prensas.

Shigeo Shingo identificó que el tiempo de preparación (setup time) medido desde que se produce la última pieza del producto anterior hasta que se produce la primera pieza buena del nuevo producto, incluyendo las corridas de prueba, estaba formado por dos tipos de operaciones de preparación, internas y externas.

Las operaciones de preparación interna (IED) se referían a como desmontar y montar matrices, las cuales sólo podían realizarse cuando la máquina estaba parada. También se incluyen las corridas de prueba hasta que sale la primera pieza buena.

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http://world-class-manufacturing.com/es/smed.html

http://revistaculturalprisma.blogspot.mx/2010/09/video-juego-formula-1-2010-de.html


Las operaciones de preparación externas (OED) son aquellas como transportar las matrices anteriores hasta el almacén o llevar las nuevas hasta la máquina, éstas se pueden realizar mientras la máquina está en operación. Fue en la planta de Toyota donde experimentó convirtiendo operaciones internas a externas con resultados dramáticos.

Los cambios rápidos son posibles si se preparan los juegos de herramientas en forma externa a la máquina sin pararla, minimizando el tiempo de paro durante las preparaciones internas para desarmar, quitar el juego de herramientas anterior, montar el juego nuevo, armar y ajustar la máquina, así como las corridas de prueba hasta producir un nuevo producto dentro de las especificaciones.

Se sugieren los pasos siguientes:

1. Formar equipos de trabajo Kaizen para cambios rápidos: un equipo de trabajo con todos los involucrados en el proceso (operadores, facilitador, supervisores, personal de mantenimiento, ingeniería, compras y proveedor o control de producción), se debe encargar de estudiar y analizar las operaciones involucradas. El equipo debe seleccionar una máquina para estudio con la participación del personal técnico adecuado.

2. Analizar las actividades de preparación: filmar u observar y medir los tiempos de todas las actividades que se realizan dentro de la preparación, pidiendo a los involucrados que expliquen lo que hacen y por qué lo hacen, con objeto de estudiar los tiempos y movimientos en cada caso. Se busca cómo reducir el tiempo de preparación; simplificar el procedimiento; eliminar movimientos; mejorar el sistema de sujeción; eliminar ajustes; eliminar problemas.

3. Separar las actividades de preparación interna y de preparación externa: identificar las diferentes actividades a través de una lista de verificación y analizar todas las operaciones de transporte de herramientas y otros elementos necesarios.

4. Convertir las operaciones de preparación interna a externa: observando las verdaderas funciones y propósitos de cada operación, creativamente encontrar las formas de cómo convertir las operaciones de preparación interna en externa, las cuales pueden ser hechas preparando por anticipado las condiciones de operación y estandarizando.

5. Afinar todos los aspectos de las operaciones: analizar todas las operaciones para identificar cuáles se pueden realizar en paralelo o hacerlas más rápidas, por ejemplo usar anclajes opcionales, tornillos de una sola cuerda, pernos guía, eliminando y automatizando los ajustes, para evitar los métodos tardados de prueba y error.

6. Dar reconocimiento a los equipos de mejora Kaizen: Dar reconocimiento al equipo Kaizen en función de los beneficios logrados.

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Fig. 1.12 Ejemplos de SMED y resultadosResultados obtenidos:Ahora se pueden producir diferentes tipos de productos en el mismo día en vez solo uno.

Ejercicio: Identificar áreas de oportunidad de aplicación de SMED en la empresa______________________________________________________________________.______________________________________________________________________.

i. KanbanSignifica Signo o Señal, es una tarjeta manual o aviso electrónico que indica cuando reabastecer en este caso las refacciones o trabajos de Outsourcing. Se puede aplicar el concepto de Kanban bajo demanda o en consignación, para reducir costos en los inventarios.

Fig. 1.13 Kanban como señalEjercicio: Identificar oportunidad de aplicación de refacciones por Kanban en la empresa______________________________________________________________________.j. Evolución del TPM

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Acción: Programar el Timer a 21 horas: Fecha: May-07Después

Se tiene las temperaturas estabilizadas al requerimiento dearranque en inicio de semana

Causa: Tiempo excesivo para estabilizar temperaturasen el extrusor


Desde el principio de los tiempos, el Hombre siempre ha sentido la necesidad de mantener su equipo, aún las herramientas o aparatos más rudimentarios. La mayoría de las fallas que se experimentaban eran el resultado del abuso y esto sigue sucediendo en la actualidad. Al principio solo se hacía mantenimiento cuando ya era imposible seguir usando el equipo. A eso se le llamaba "Mantenimiento correctivo o Reactivo"

Fue hasta 1950 que un grupo de ingenieros japoneses iniciaron un nuevo concepto en mantenimiento que simplemente seguía las recomendaciones de los fabricantes de equipo acerca de los cuidados que se debían tener en la operación y mantenimiento de máquinas y sus dispositivos, el "Mantenimiento Preventivo". Surgió el interés por el desarrollo de programas de lubricación y observaciones para prevenir daños al equipo.

Los tiempos y necesidades cambiaron, en 1960 se estableció el "Mantenimiento Productivo" (PM) en el seno de General Electric. Este concepto hacía referencia a que el objetivo del Mantenimiento no es solo mantener los equipos sino mejorar su calidad mediante modificaciones de diseño que mejoren su confiabilidad y mantenibilidad. El PM engloba el Mantenimiento Correctivo, Preventivo y la gestión de la calidad.

Con base en las experiencias y observaciones que hizo en EUA Seiichi Nakajima, el TPM fue inventado e implementado por Nippondenso (el proveedor de arneses eléctricos de Toyota). Se introdujo casi inmediatamente por la familia Toyoda en el Sistema de Producción Toyota (TPS) en los 1970s y tiene vida propia, ya que es una disciplina de Mejora Continua. Es un concepto de mejoramiento continuo que ha probado ser efectivo, con la participación e involucramiento de todos y cada uno de los miembros de la organización hacia la optimización de cada máquina.Definición del TPMLa palabra Total tiene varias implicaciones. A continuación se describen los significados de esta palabra: eficiencia Total, mantenimiento Total, participación Total

El primer aspecto de la palabra “total” de Mantenimiento Productivo Total, es “conseguir una excelente eficiencia total del equipo”. El segundo es “aplicar un sistema de mantenimiento total para todo el tiempo de vida útil del equipo, involucrando prevención del mantenimiento, mantenimiento preventivo y predictivo, mantenimiento correctivo planeado y mejora del mantenimiento”. Y el tercer aspecto de la palabra “total” es la participación total del personal, desde la gente que está en la planta hasta los gerentes y directivos.

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En resumen, el Mantenimiento Productivo Total es la “búsqueda de la eficiencia productiva, mediante la participación de los operadores y el involucramiento de las funciones de soporte, para prevenir fallas y paros de la operación del equipo y del proceso”.

ObjetivosEl objetivo final es maximizar la efectividad operacional del equipo con el involucramiento de los operadores: Maximizar la eficiencia de los equipos (mejora de la eficiencia). Establecer un sistema para mantener el equipo maximizando su vida útil de utilización. El Mantenimiento Productivo Total opera en todas las áreas involucradas con los

equipos, incluyendo la planeación, utilización y el área de mantenimiento. Permite desarrollar habilidades y experiencia con todos los empleados involucrados.

La vida de los equipo sigue el siguiente comportamiento:

Fig. 1.14 Aumento de la vida útil por medio del TPM

Hoy en día es necesaria una alta velocidad de respuesta a los requerimientos cambiantes de los clientes, es necesario ser ágiles y flexibles, con autocontrol en todas las áreas. TPM apoya a este propósito, minimizando las emergencias que pueden ser muy costosas.

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8

Fallas en la vida del equipo

t

Tasa de falla Lamda

Mortalidad infantil

Vida útil Desgaste

Sin TPM

Con TPM


Fig. 1.15 Prevención de fallas y paros mayores con TPM

Mantenimiento es el conjunto de actividades realizadas a fin de preservar en estado óptimo de operación los equipos utilizados y los servicios se soporte. El TPM se apoya en herramientas como las 5S’s, Administración visual, Análisis del Modo y Efecto de Falla (AMEFs), SMED y Poka Yokes a través de equipos de trabajo y Kaizen para tender hacia el Concepto Cero en: desperdicios, defectos, paros y accidentes.

Conforme se incrementa el nivel de automatización, la calidad, la productividad, el costo, la seguridad, la salud y la producción, cada vez dependen más del equipo de producción.

Entre los beneficios del TPM se encuentran: Productividad: incremento en la productividad del personal; valor agregado por

persona; tasa de operación; y fallas reducidas. Calidad: reducción de defectos en proceso; defectos del producto; quejas y

devoluciones. Costo: Reducción en personal; en costos de mantenimiento; en energía Entrega: reducción de inventarios, incremento en vueltas de inventario. Seguridad / Medio ambiente: cero accidentes, cero contaminantes. Moral: incremento de generación de ideas, juntas de grupos pequeños y

participación del personal.

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10

Defectos escondidos

CERO FALLAS

Administración Típica del

Mantenimiento

Exponer defectos escondidos y prevenir fallas antes que ocurran.

Una falla es la punta del Iceberg

Administración Mantenimiento Manufactura Clase Mundial

Desgaste

FALLA

Otras anormalidades

JuegosFugas

Suciedad

Polvo

Materiales adheridos

VelocidadDeformaciones

GrietasSobrecalentamiento

Incorrecta lubricación Ruidos

Tornillos flojos

Planta Escondida

Enfoque del TPM

22

2. De repente se rompió un engraneDe la máquina, mantenimiento tardó60 minutos en repararla FALLA DE

MÁQUINA

26

Velocidad deavance de máquina

muy abajo de tiempo

4. El supervisor al tomar tiempo se da cuenta que la máquina procesa 20 piezas por hora en lugar de 30. No se podrá cumplir con el pedido del cliente

VELOCIDADREDUCIDA


k. Las seis grandes pérdidas

El concepto de Mantenimiento Productivo Total incluye eliminar las pérdidas y elevar el equipo a su máxima eficiencia. La variación siempre está presente, dependiendo de la naturaleza y tipo de industria, pero el Mantenimiento Productivo Total generaliza estas pérdidas y se refiere a ellas como “Las 6 Grandes Perdidas”. Para alcanzar la efectividad total del equipo, el TPM trabaja para eliminar “las seis grandes pérdidas” que son obstáculos para la efectividad del equipo:

Fig. 1.16 Ejemplos de Pérdidas

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21

LimitSwitch

1. Al intentar arrancar la máquinaTenia el Limit Switch bloqueado15 minutos de retrazo

FALLA DE MÁQUINA

25

Luz indicadora de bajo nivel

3. Una máquina se paró por nivel de Aceite abajo del mínimo, se le rellenópero se paró 15 minutos Falla de

equipo

28

¿ ?

6. Los operadores nuevos no fueron capacitados, generando tiempos muertos por falta de partes en otros procesos por 30 minutos

30

Concepto de perdida

Falla de equipo

Paros cortos

Caida de velocidad

Cambio de modelo y

ajuste

Hta. De corte

Arranque Reparación de defecto

Error humano

Tiempo total

Tiempo 75 min. 10 min. 28 min. 50 min. 40 min. 3 min. 30 min. 30 min. 266min.

Se contabilizaron los tiempos muertos ocurridos por diferentes causas dando 266 minutos de pérdida


Tiempo muerto:1. Falla del equipo – al salir fuera de operación, por falta de mantenimiento o partes desgastadas.2. Preparación y ajuste - Pérdidas de velocidad3. Trabajo en vacío y paros menores – debido a operación anormal de sensores, bloqueos de transportadores, etc.4. Velocidad reducida - debida a discrepancias entre la velocidad diseñada y real del equipo, por operación anormal del equipo, falta de entrenamiento.5. Rendimiento reducido – por arranque de máquinas y ajustes hasta que la producción es estable.6. Defectos de proceso - debidos a desperdicios y defectos de calidad a ser reparados.En el caso de procesos continuos, se tienen pérdidas por paros que resultan del propio trabajo o de los ajustes regulares presupuestados en el plan anual de mantenimiento preventivo por las cuales el equipo debe ser detenido.

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27

Limit Switch

5. La puerta no cierra adecuadamente y varias veces el operador debe mantener cerrado el switch de seguridad, aunque toma 20 segundos hoy ha fallado 30 veces dando 10 minutos de tiempo muerto PAROS

CORTOS

29

Ajustes deprecisión

¡ok!

7. Se realizó un cambio de modelo de producto en la máquina, tomó 40 minutos hacer el cambio y los ajustes

CAMBIODE TIPO


Existen también pérdidas por fallas del proceso. Estas resultan por la ocurrencia de problemas con las materias primas, derrames o atascos hasta errores operativos. Existen luego las pérdidas normales relativas a la producción, derivadas del arranque y paro de las plantas. Estas son las mayores pérdidas de la operación de las plantas.

Ejercicio: Identificar algunas de las Grandes pérdidas que se presentan con los equipos:

______________________________________________________________________.

______________________________________________________________________.

______________________________________________________________________.

La efectividad operacional del equipo (OEE) es una medición del tiempo disponible, desempeño y calidad. Cuando el equipo es nuevo se espera que haga un cierto número de partes en un cierto periodo de tiempo con un nivel predecible de calidad durante la vida útil del equipo. Esto se denomina la “Función Estándar”.

En TPM, cada vez que el equipo no cumpla las expectativas por cualquier razón, se tiene una pérdida (o falla) de la función estándar.

Fig. 1.17 Efecto de las 6 grandes pérdidas

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13

EQUIPOS

TIEMPO DE OPERACIÓNTIEMPO DE OPERACIÓN

TIEMPO TRABAJANDOTIEMPO TRABAJANDO

TIEMPO NETOTIEMPO NETODE OPERACIÓNDE OPERACIÓN

TIEMPO DETIEMPO DEOPERACIÓN OPERACIÓN CON VALORCON VALOR

PÉRDIDA PORFALLAS

PÉRDIDA POR CAMBIODE MODELO Y AJUSTES

SEIS GRANDES PERDIDAS

PÉRDIDA POR GIRO ENVACIO Y PAROS CORTOS

PÉRDIDA POR CAIDADE VELOCIDAD

1

2

3

4

PÉRDIDA POR DEFECTOSDE PROCESOS

PÉRDIDA POR ARRANQUE

5

6

PÉRDIDA

PORPAROS

PÉRDIDAPOR

CAÍDA DEVELOCIDAD

PÉRDIDA

POR

DEFECTOS


En la mayoría de lugares de trabajo, la eficiencia total del equipo previa a la introducción del Mantenimiento Productivo Total, va de un 40 a un 60% (en el mejor de los casos). Esto significa que el equipo está siendo utilizado efectivamente solo la mitad del tiempo. El TPM puede mejorar esta eficiencia total del equipo a un 85% o mejor.

Ejercicio: Determinar el OEE de algunos de los equipos de la empresa:

______________________________________________________________________.

______________________________________________________________________.

______________________________________________________________________.

l. Capacitación y habilidades del personal

Los Profesionales en Automatización deben tener la capacitación, conocimiento y experiencia que les permita implementar de manera eficiente la instrumentación neumática, electrónica y/o mecánica, para integrar los sistemas de control de procesos en la medición y en las variables de proceso, utilizar de manera correcta la documentación y el soporte de los sistemas incluyendo el software de control.

Los profesionales de Mantenimiento Industrial son responsables del mantenimiento preventivo, predictivo y correctivo, llevan a cabo la localización y análisis de fallas y realizan prácticas completas de mantenimiento en todos los aspectos de su trabajo. El personal de operación debe ser capacitado y supervisado para operar, hasta que tenga las competencias necesarias para una buena productividad y evitar daños a los equipos.

Es necesario desarrollar personal multihabilidades para disminuir la dependencia de especialistas, se forman en tres niveles: nivel 1 – hace su trabajo con supervisión, nivel 2 – hace su trabajo sin supervisión, 3 – puede dar instrucción a otros sobre el trabajo a realizar. Se desarrolla una matriz de personal y equipos en los cuales ya tienen habilidades de mantenimiento:

Ejercicio: Determinar oportunidades de mejora en la capacitación del personal de la empresa en relación con el rediseño, reconstrucción, mantenimiento y áreas de soporte:______________________________________________________________________.

______________________________________________________________________.

______________________________________________________________________.

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Fig. 1.18 Matriz de habilidades

m. Elementos del TPM

El TPM se forma de los siguientes elementos:

Capacitación del personal y Operación del equipo adecuada Mantenimiento preventivo, seguir recomendaciones del fabricante y afinar. Mantenimiento predictivo, para predecir las fallas. Mantenimiento correctivo planeado. Mantenimiento orientado a la confiabilidad (RCM). Prevención del mantenimiento. Calidad del mantenimiento. Sistema de gestión del mantenimiento

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2. MANTENIMIENTO PREVENTIVO

a. Introducción

Definición: El mantenimiento preventivo se diseñó con la idea de prever y anticiparse a las fallas de las máquinas y equipos, utilizando para ello una serie de datos sobre los distintos sistemas y sub-sistemas e inclusive partes. Se establece el programa con frecuencias calendario o uso del equipo, para realizar cambios de sub-ensambles, cambio de partes, reparaciones, ajustes, cambios de aceite y lubricantes, etc., a maquinaria, equipos e instalaciones y que se considera importante realizar para evitar fallas.

El mantenimiento preventivo se refiere a las acciones, tales como: reemplazos, adaptaciones, restauraciones, inspecciones, evaluaciones, etc. hechas en períodos de tiempos por calendario o uso de los equipos. Se complementa con el mantenimiento predictivo y el mantenimiento correctivo planeado.

i) Mantenimiento correctivo planeado:Son acciones planeadas para prolongar la vida útil del equipo y eliminar las causas de falla previamente detectados por los mantenimientos preventivos y predictivos:

Lubricación, limpieza, pintura, inspecciones, ajustes, reemplazo programado de partes en base a su desgaste o inspecciones durante la operación.

Reparaciones en intervalos planeados, rediseño de equipos Reacondicionamiento de componentes, mejoras en herramientas Capacitación de supervisores y operadores

ii) Mantenimiento predictivoObjetivo: Incremento en disponibilidad y vida del equipo a menor costo de mantenimiento Convertir las fallas en actividades de mantenimiento planeado Tener disponibilidad de materiales cuando sea necesario Quitar cuellos de botella

Técnicas más comunes Análisis de vibraciones, balanceo, Termografía infrarroja, análisis de contaminación

del aceite, ultrasonidos, análisis de vibraciones, corrientes parásitas (Eddy), tintas penetrantes, Amperímetro, estetoscopio, etc.

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Se hacen pruebas no destructivas (NDT), para predecir los problemas antes de que ocurran o lleguen a ser graves, por ejemplo:

Desgaste de rodamientos, corrosión en tuberías, desgastes en partes Calentamientos anormales en componentes

Tiempos de ciclos no predecibles: Elevación o descenso en la presión de bombas, cambio en la temperatura Cambio en el nivel de vibración, índice de corrosión Consumos de lubricantes, refrigerantes. Falta de estabilidad en la calidad del

producto, desgaste observable en las partes

Fig. 2.1 Ejemplo de rutina de mantenimiento preventivo

iii) Beneficios del mantenimiento preventivo. 1. - Reduce las fallas y tiempos muertos (incrementa la disponibilidad de equipos). 2. - Incrementa la vida útil de los equipos e instalaciones (menor deterioro). 3. - Mejora la utilización de los recursos (productividad). 4. - Reduce los niveles del inventario (menos necesidad de reemplazos). 5. – Se obtienen ahorros de recursos (personal, materiales y refacciones).6.- Mayor seguridad (personal y fallas mayores).

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7.- Menor contaminación

iv) AlcanceEl mantenimiento preventivo se puede planear en una línea o departamento o toda la planta, priorizando por equipos críticos para efectos de presupuesto.

El mantenimiento preventivo puede variar de simples rutas de lubricación o inspección hasta el más complejo sistema de monitoreo en tiempo real de las condiciones de operación de los equipos. Es necesario obtener información real del estado de las máquinas, equipos e instalaciones y en algunos casos se requerirá de inversiones para llevarles a condiciones básicas de funcionamiento. Para las autorizaciones de inversión, es necesario indicar las ventajas o beneficios del programa de mantenimiento preventivo.

v) Costos del mantenimiento preventivo. El mantenimiento preventivo de cada equipo debe tener una justificación económica considerando los costos de falla contra los de mantenimiento:

Costos probables por equipo fuera de servicio durante un cierto periodo. Costos por paros de funcionamiento y pérdidas de producción, tiempo muerto del

personal, materiales desperdiciados, arranques, costos indirectos. Efectos en la imagen, clientes insatisfechos.

Los costos por dar mantenimiento incluyen: Costos por diagnóstico de fallas. Costos de mantenimiento preventivo: personal, materiales, equipos, refacciones.

Los costos generales al arrancar un programa de mantenimiento preventivo son los siguientes:

1. Tiempo Extra durante el arranque o personal adicional. Para reunir todos los datos necesarios de máquinas seleccionadas (Manual del fabricante y sus recomendaciones, historiales del equipo, partes, repuestos, refacciones críticas, datos de placa, etc.). Desarrollo de manuales de mantenimiento, procedimientos y rutinas de mantenimiento preventivo y planeación de las órdenes de trabajo.

2. Tiempo de auxiliares. Transferir la información colectada a su forma final —ya sea en un programa de mantenimiento preventivo manual, o en su sistema computarizado— normalmente este tipo de trabajo es manejado mejor por alguien con experiencia en el área.

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3. Personal técnico de mantenimiento Para recabar información técnica de la maquinaria y equipo, como datos de placa, refacciones utilizadas, materiales, y otros, considere el personal para este trabajo.

4. Inventario de refaccionesEn la medida que se incrementa el mantenimiento preventivo se aumentará el número de refacciones que debe almacenar o consignar, por lo cual debe asegurarse que sea de acuerdo a los programas de confiabilidad de cada equipo y sus refacciones críticas. Necesitará también de información acerca de proveedores, tiempos de entrega, costos, tiempos de tránsito, etc.

De esta forma se estará en posición de determinar un nivel adecuado de lubricantes, filtros, sellos, refacciones especiales, refacciones comunes, y otros artículos de almacén normalmente usados durante el mantenimiento preventivo. También se deben considera las herramientas, equipos e instrumentos especiales que sean necesarias. O contratar una empresa que proporcione el servicio de mantenimiento. Para reducir los costos de los inventarios se puede negociar contar con partes a consignación.

5. Capacitación. Es necesario determinar si se requiere algún tipo de capacitación y planear el mismo, al menos para familiarizarse con el plan de mantenimiento preventivo.

6. Costos. La mayoría de los costos son recurrentes; por ejemplo: los almacenes deben ser re-aprovisionados, puede necesitar personal adicional y capacitación, se necesitarán herramientas especiales, capacitación constante en el programa, y si se empezó con una parte limitada de su operación general, probablemente se quiera expandir el programa hasta que se obtenga la totalidad.

b. Tribología y lubricaciónLa Tribología deriva de la palabra griega tribos, “frotar o rozar”. Ciencia y técnica que estudia la interacción entre superficies en movimiento y los problemas relacionados con ellos: desgaste, fricción, adhesión y lubricación.

En la interacción entre dos superficies aparecen diversos fenómenos como son: FRICCIÓN: es la resistencia al movimiento durante el deslizamiento o rodamiento

que experimenta un cuerpo sólido al moverse sobre otro.

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DESGASTE: es el daño de la superficie por remoción de material de una o ambas superficies sólidas en movimiento relativo.

LUBRICACIÓN: introducción de una capa intermedia de un material ajeno entre las superficies en movimiento, cuya función es disminuir la fricción y el desgaste.

El objetivo de la tribología no solo es aminorar las desventajas sino también lograr: Mínimo desgaste y mínima fricción: rodamientos, engranajes, levas... gracias a la

lubricación y las capas de recubrimiento. Mínimo desgaste y máxima fricción: frenos, embragues, neumáticos... con

materiales resistentes al desgaste. Máximo desgaste y mínima fricción: lápices, deposición de lubricantes sólidos

mediante deslizamiento. Máxima fricción y máximo desgaste: borradores.

Se estima que las causas de pérdida de utilidad de los objetos materiales son: 15% por anticuado, 15% por descompostura y 70% por deterioro de superficie, por lo que el análisis del desgaste es importante porque junto con la fatiga y a la corrosión son los problemas que más fallas causan en las máquinas.

Lubricantes: Sustancia sólida, semisólida o líquida de origen animal, vegetal, mineral o sintético utilizada para reducir la fricción entre piezas y mecanismos en movimiento. Reducen el rozamiento, protegen contra desgaste y corrosión, absorben las impurezas, disipan el calor.

Fig. 2.2 Efecto del lubricante

Tipos de lubricación: manual, goteo, lluvia, rocío, baño, salpicadura, circulación forzada.

Contaminación de aceite: por humedad, impurezas, basura, burbujas de aire, metales.

Características: decoloración (fluorescencia máximo +3), viscosidad, temperatura (puntos de inflamación y combustión), basicidad, acidez, untuosidad.

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Análisis de lubricantes: se ejecutan dependiendo de la necesidad, según:

Análisis Iniciales: se realizan a productos de aquellos equipos que presenten dudas provenientes de los resultados del Estudio de Lubricación y permiten correcciones en la selección del producto, motivadas a cambios en condiciones de operación

Análisis Rutinarios: aplican para equipos considerados como críticos o de gran capacidad, en los cuales se define la frecuencia de muestreo, el objetivo principal de los análisis la determinación del estado del aceite, nivel de desgaste y contaminación entre otros.

Análisis de Emergencia: para detectar cualquier anomalía en el equipo y/o Lubricante, como: contaminación con agua, sólidos (filtros y sellos defectuosos), uso de producto inadecuado.

El tener una buena lubricación repercute en la reducción de:

Tiempo perdido en producción en razón de desperfectos mecánicos.

Desgaste de las máquinas y sus componentes.

Horas hombre dedicadas al mantenimiento.

Consumo general de lubricantes

Lubricantes semisólidos - grasasLas grasas pueden estar hechas a base de aceite mineral o aceite sintético con mejores propiedades. El espesante típico es jabón metálico. Tienen una estructura fibrosa, de manera que cuando la máquina trabaja a alta velocidad, las fibras se alinean con el flujo y cuando está fría regresa a su estado semi sólido, por lo que sella las uniones.

Las grasas se emplean para lubricar zonas imposibles de engrasar con aceite, bien por falta de condiciones para su retención:

La grasa puede extender la vida útil de los componentes desgastados ya que funciona como sello

Puede contener polvos de grafito y bisulfuro de molibdeno para una mayor eficiencia

Maquinaria que opera bajo condiciones extremas de temperatura y presión o a baja velocidad con una carga grande.

Características de las grasas: Capacidad de bombeo, Resistencia al agua (ante espuma de jabón y grasa), Punto

de goteo (es la temperatura máxima de empleo), Estabilidad a la oxidación. Efectos de alta temperatura, consistencia vs la fuerza aplicada o penetración Según el jabón se clasifican en cálcicas, sódicas, al aluminio, al litio, al bario.

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Manual de lubricaciónEl manual de procedimientos de lubricación deberá cubrir las siguientes áreas:

Estándares de lubricación. Consolidación de productos. Recepción y almacenamiento de lubricantes. Manejo y aplicación de lubricantes. Métodos de cambio de aceite. Lavado y desarme de equipos. Métodos de engrase y re - engrase. Administración de tanques. Reacondicionamiento y filtración. Disposición del aceite usado. Control de fugas y sellos. Seguridad y ecología. Procedimientos de muestreo de aceite. Procedimientos de pruebas de análisis de aceite. Guías y formatos de interpretación de análisis de aceites. Límites para el análisis de aceite por equipo. Guía de solución de problemas para resultados anormales. Evaluaciones de conocimientos y habilidades para el personal.

Ejercicio: Determinar oportunidades de mejora en relación con la lubricación y engrase:______________________________________________________________________.______________________________________________________________________.______________________________________________________________________.

c. Pruebas no destructivas en componentesComo su nombre lo indica, las PND son pruebas o ensayos de carácter NO destructivo, que se realizan a los materiales, ya sean éstos metales, plásticos (polímeros), cerámicos o compuestos. Este tipo de pruebas, generalmente se emplea para determinar cierta característica física o química del material en cuestión.

Las principales aplicaciones de las PND las encontramos en: Detección de discontinuidades (internas y superficiales). Determinación de composición química. Detección de fugas, medición de espesores y monitoreo de corrosión. Adherencia entre materiales, inspección de uniones soldadas.

Permiten determinar la presencia de defectos en los materiales o en las soldaduras de equipos tales como recipientes a presión, en los cuales una falla catastrófica puede representar grandes pérdidas en dinero, vida humana y daño al medio ambiente.

Las principales PND se muestran a continuación:Dimensionales:

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Los calibradores se utilizan para medir dimensiones de longitud, internas, externas, de altura, o profundidad. Son de los siguientes tipos: Calibradores de resorte, calibradores de reloj, verniers y calibradores, calibradores digitales. Para partes pequeñas se usan los micrómetros.

Fig. 2.3 Verniers y micrómetros http://www.herramental.com.mx/calibradores.html

Medición de dureza: La medición de dureza se realiza al crear una marca en la superficie del material con un balín duro o una pirámide de diamante y después se mide la profundidad de penetración.

http://www.hoytom.com/es/producto.php?cod_producto=61Medición de torque: Esta medición se requiere cuando el producto se sujeta con tornillos y tuercas. El torque es una fuerza que produce rotación alrededor de un eje.

(Torque = fuerza x Distancia)

Fig. 2.5 Torquímetro

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Fig. 2.4 DurómetroDurómetro específicamente preparado para ensayos Rockwell Superficial (15-30-45 N y 15-30-45 T) Usado para controlar durezas en chapas finas, capas superficiales, etc.

http://www.hoytom.com/es/producto.php?cod_producto=61

http://www.herramental.com.mx/calibradores.html


http://herramientas-industriales.com/torquimetro-de-caratula-atld-18c1/

Indicadores de reloj: Son instrumentos mecánicos para medir variaciones de distancia. Muchos indicadores de reloj amplifican la lectura de un punto de contacto por medio de un mecanismo interno de engranes. Tienen resoluciones de 0.00002” a 0.001” con un rango amplio de mediciones.

Fig. 2.6 Indicador de relojhttp://www.ferrovicmar.com/infer.asp?ac=72&trabajo=listar&pa=relojes-indicadores-insize&sg=relojes-indicadores-insize

Gages diseñados con Laser: El haz de luz Laser se transmite a un receptor del lado puesto del gage. Las mediciones se realizan cuando el haz es obstaculizado por un objeto y el receptor registra esta dimensión

Fig. 2.7 Gage dimensional Laserhttp://www.greatgages.com/Mitutoyo.html

Inspección visual: La inspección visual de color, textura y apariencia proporciona información valiosa. EL ojo humano es apoyado por lentes de aumento u otros instrumentos. Esta inspección también se denomina inspección de exploración (scanning).

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Fig. 2.8 Lupa y estetoscopiohttp://es.123rf.com/photo_4188283_3d-de-una-lente-de-aumento-con-un-mango-negro.html

http://monografias.interbusca.com/medicina/el-estetoscopio.html

Fig. 2.9 Boroscopiohttp://www.equiposylaboratorio.com/sitio/contenidos_mo.php?it=3336

El boroscopio o boróscopo, rígido y el flexible, es un accesorio que se utiliza en las inspecciones visuales en las cuales no disponemos de un espacio físico a través del cual poder ver, lo cual nos obliga a utilizar un instrumento que tenga un tamaño reducido para acceder a través de los huecos, y que en algunos casos permita incluso el giro.

Disponen de una fuente de iluminación que funciona por fibra óptica, lo cual asegura una correcta iluminación de toda la zona a inspeccionar incluso cuando se produce una rotación o giro de la cabeza del boroscopio.

Pruebas ultrasónicas: Las ondas ultrasónicas se generan en un transductor y se transmiten a través de un material que puede tener defectos. Parte de las ondas chocan en el defecto y se reflejan como ecos a la unidad receptora, que las convierte en picos en la pantalla. Para pruebas no destructivas se utiliza un rango de frecuencias de 200 a 250,000 Khz.

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http://monografias.interbusca.com/medicina/el-estetoscopio.html

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http://www.directindustry.es/prod/ge-inspection-technologies/sistema-de-pruebas-por-ultrasonidos-con-transductores-multiples-

9257-429229.html Fig. 2.10 Probador ultrasónico

Pruebas con partículas magnéticas: La inspección con partículas magnéticas es un método no destructivo de detectar la presencia de defectos o poros ya sean superficiales o internos en metales o aleaciones ferromagnéticos.

Se magnetiza la parte y después se aplican partículas de acero en la superficie de la parte bajo prueba. Las partículas se alinean con el campo magnético y se concentran en lugares donde las líneas entran o salen de la parte.

http://pnd-pm.blogspot.mx/ Fig. 2.11 Prueba con partículas magnéticas Pruebas con corrientes parásitas de Eddy: Las corrientes parásitas son inducidas en un objeto bajo prueba al pasar una corriente alterna en una bobina colocada cerca de la superficie del objeto bajo prueba. Un campo electromagnético es producido en el objeto bajo prueba que puede ser comparado con un estándar. Distintas condiciones, tales como discontinuidades o diferencias en conductividad eléctrica pueden ser las causantes de la distorsión o modificación del campo magnético inducido.

Fig. 2.12 Prueba con partículas parásitas de Eddy

Pruebas con líquidos penetrantes: la inspección con líquidos penetrantes es un método rápido para detectar defectos en la superficie en todo tipo de materiales. El líquido

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http://www.directindustry.es/prod/ge-inspection-technologies/sistema-de-pruebas-por-ultrasonidos-con-transductores-multiples-9257-429229.html

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aplicado contiene una tinta que penetra en el defecto por “capilaridad” contrastado por una limpieza. Requiere observación cuidadosa.Una vez que ha transcurrido un tiempo suficiente, como para que el líquido penetrante recién aplicado, penetre considerablemente en cualquier abertura superficial, se realiza una remoción o limpieza del exceso de líquido penetrante, mediante el uso de algún material absorbente (papel, trapo, etc.) y, a continuación se aplica un líquido absorbente, comúnmente llamado revelador, de color diferente al líquido penetrante, el cual absorberá el líquido que haya penetrado en las aberturas superficiales.

Por consiguiente, las áreas en las que se observe la presencia de líquido penetrante después de la aplicación del líquido absorbente, son áreas que contienen discontinuidades superficiales (grietas, perforaciones, etc.)

Fig. 2.13 Prueba con líquidos penetrantes

Pruebas con Radiografía: La radiografía como método de prueba no destructivo, se basa en la capacidad de penetración que caracteriza principalmente a los Rayos X y a los Rayos Gama. Se irradia el material y, si internamente, presenta cambios internos considerables como para dejar pasar, o bien, retener dicha radiación, entonces es posible determinar la presencia de dichas irregularidades internas, simplemente midiendo o caracterizando la radiación incidente contra la radiación retenida o liberada por el material.

Para un análisis adecuado, se deben establecer estándares de referencia para evaluar los resultados. Una radiografía puede mostrar poros, inclusiones, y fracturas si se encuentran en el plano adecuado y son suficientemente grande.

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Según el color se tienen: líquidos penetrantes coloreados, se inspeccionan a simple vista. Solamente hay que contar con una buena fuente de luz blanca. Tienen menos sensibilidad.Penetrantes fluorescentes: Se inspeccionan con la ayuda de una lámpara de luz ultravioleta (luz negra). Sin ésta son invisibles a la vista. Tienen mayor sensibilidad.


Fig. 2.14 Prueba con RadiografíaSe coloca una película radiográfica, cuya función es cambiar de tonalidad en el área que recibe radiación. Se emite radiación a un material metálico, el cual a su vez presenta internamente una serie de poros, los cuales por contener aire o algún otro tipo de gas, dejan pasar más cantidad de radiación que en cualquier otra parte del material. El resultado queda plasmado en la película radiográfica situada en la parte inferior del material metálico. Se puede utilizar para prueba de materiales metálicos y soldaduras.

Pruebas de fugas: Las fugas son orificios que pueden presentarse en forma de grietas, fisuras, hendiduras, etc., donde puede recluirse o escaparse algún fluido.Entre los tipos de pruebas de fugas se encuentran:

Por ultrasonido, para fugas de gas en líneas de alta presión, al escapar se produce una señal ultrasónica detectable con una sensibilidad a 10-3 cm3/s.

Por burbujeo, se sumerge en un líquido la parte y se observan las burbujas. Por tintas penetrantes como se explicó antes. Por medición de presión, se puede obtener una indicación de fuga relativamente

exacta al conocer el volumen y presión del sistema y los cambios de presión respecto al tiempo que provoca la fuga.

Por detección de halógenos, detecta fugas tan pequeñas como 10e-5 cm3/s. Las dos limitantes de este ensayo son que se necesitan gases de trazado especiales y el uso de calentadores de alta temperatura, lo cual resulta inconveniente en ambientes peligrosos.

Emisión acústica: la detección de estas ondas elásticas se realiza mediante el uso de sensores piezoeléctricos, los cuales son instalados en la superficie del material. Los sensores, al igual que en el método de ultrasonido, convierten las ondas elásticas en pulsos eléctricos y los envía hacia un sistema de adquisición de datos, en el cual se realiza el análisis de los mismo.

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Ejercicio: Determinar oportunidades de aplicación de pruebas no destructivas en las máquinas y sus componentes:______________________________________________________________________.

______________________________________________________________________.

______________________________________________________________________.

d. Programa de mantenimiento preventivo

Pasos para un programa efectivo mantenimiento preventivo. Pasos necesarios para establecer un programa efectivo de mantenimiento preventivo.

1.- Determine las metas y objetivos. Puede iniciarse en un área o departamento. Algunos objetivos simples son:

Incrementar disponibilidad de los equipos en un 60%, reducir las fallas en un 70%. 2.- Establecer los requerimientos y alcance del mantenimiento preventivo. a).- Maquinaria y Equipo a incluir. Usar símbolos de color para: Tipo de trabajo (programado, terminado, retraso, etc.) y Fechas (mes, semana, etc.) Listado de cada parte del equipo a realizarle MP Anual, Trimestral, Mensual, Semanal, Diario, otro.b).- Áreas de operación a incluir. c).- Decidir las tareas a realizar: rutas de lubricación, inspecciones y ajustes y/o calibraciones, o cambiar partes en base a frecuencia y o uso, análisis de aceite, lecturas de temperatura / presión / volumen (monitoreo de condición por operadores.) d) Declarar el propósito del mantenimiento preventivo. e) Medición del impacto en las operaciones del mantenimiento preventivo. f) Desarrollar un plan de capacitación. g).- Reunir y organice los datos.

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3. Establecimiento del programa de mantenimiento preventivo Contar con un listado de los equipos a incluir en el programa. Tabla de frecuencias de mantenimiento preventivo. Determinar con qué frecuencia

se emiten las órdenes de trabajo. Planear al personal y contratistas para sus órdenes de trabajo de MP, el programa

necesitará de códigos de oficios y actividades. Después se ingresan estos datos a la base de datos electrónica o se enlazan de alguna manera con el programa de MP.

La planeación y el uso de materiales y refacciones en los registros del MP por máquina, requiere la carga del inventario de artículos ligados al programa de MP.

Se deben tener procedimientos detallados o listados de rutinas en el sistema para facilitar su control, con su codificación, buscar siempre soluciones simples.

Una máquina pude llegar a tener programados varios MP, desde una simple inspección, ruta de lubricación, análisis de aceite, reposición de partes, diagnósticos predictivos, etc. Por lo que se sugiere utilizar criterios como, múltiplos de 28 días, horas de operación, piezas producidas, o bien emitir OT de inspección previa a la ejecución del MP.

4. Procedimientos del mantenimiento preventivo. (Listados de rutinas.) El programa de mantenimiento preventivo deberá incluir procedimientos detallados que deben ser completados en cada inspección o ciclo. Incluyen detalles de liberación de máquina o equipo, trabajo por hacer, diagramas a utilizar, planos de la máquina, ruta de lubricación, ajustes, calibración, arranque y prueba, reporte de condiciones, carta de condiciones, manual del fabricante, recomendaciones del fabricante, observaciones, etc. En algunos casos se colocan los procedimientos en un lugar específico en la máquina.

5. Plan de implementación Se deben establecer objetivos (tasa de fallas y presupuestos), funciones (organización) políticas, valores y filosofías.

Actividades clave Identificación de los mejores métodos y procedimientos, Establecimiento de prioridades Coordinación de personas y materiales Mantenimiento preventivo, predictivo y correctivo planeado Medición de cargas de trabajo y atrasos Sistema de órdenes de trabajo Promesas alcanzables y realistas

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Una vez reunida la información, revisar la prioridad para comenzar la operación en el programa maestro de mantenimiento preventivo (sabana). Puede también utilizarse una gráfica de carga de trabajo. La idea principal es observar las órdenes de trabajo de mantenimiento preventivo con una prioridad definida, y aquellos M.P's que no se han generado todavía, indicar la fecha de su generación para su fácil detección.

6. Medición de resultados y establecimiento de nuevas metas. Con un sistema computarizado, se obtienen muchos reportes que pueden ser usados para medir el funcionamiento. Algunos ejemplos: ¿Cuántas órdenes de trabajo de emergencia o urgentes emitieron durante el mes? ¿Cuál es el gasto mensual en personal y materiales por mantenimiento? ¿Cuántos equipos tienen problemas crónicos? ¿Cuál es el nivel actual de actividad de mantenimiento preventivo en relación con la actividad total de órdenes de trabajo dentro de mantenimiento? ¿Cuál es el valor actual del inventario y el promedio de los últimos seis meses?

Algunos indicadores de desempeño son: Utilización = Hrs. de trabajo / Hrs. totales Productividad = Hrs. estándar /Hrs. por cada tarea Desempeño = Hrs. estimadas en órdenes /Hrs. reales % de Cobertura de órdenes de trabajo, % de Horas extras mensuales % de Órdenes de trabajo ejecutadas, % de horas programadas % de cumplimiento en costos, % de cobertura del mantenimiento preventivo % de trabajos de menos de una hora, % de materiales entregados vs requeridos % de horas de trabajo del supervisor (muestreo), distancias recorridas

Estadísticas generales: % de trabajos de emergencia, personas asignadas por equipo Rotación del inventario de refacciones, Costo de mantener este inventario % de tiempo de supervisores para las diferentes actividades en mantenimiento

7. Revisión del plan. El programa de mantenimiento preventivo es un programa activo, revisarlo constantemente contra objetivos y ajustar lo que sea necesario. Por ejemplo: El programa de MP cuando la maquinaria y equipos están bajo una producción máxima es totalmente diferente al programa que se ejecuta cuando la producción es baja.

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Ejercicio: Determinar oportunidades de mejora en el mantenimiento preventivo y áreas de soporte:______________________________________________________________________.

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e. Herramientas de PlaneaciónLas herramientas de planeación del mantenimiento preventivo incluye el control de tiempos, determinar los recursos requeridos y la estimación de costos. Entre las técnicas utilizadas se encuentran las gráficas PERT, Método de la ruta crítica (CPM), gráfica de Gantt y 5W-1H. EL desglose de la estructura de actividades (WBS) ayuda a identificar las actividades detalladas del plan y permite la estimación de costos.

La reglas para las técnicas de planeación de redes son: Antes de iniciar una actividad, todas sus precedentes deben haber sido terminadas Las flechas sólo indican precedencia, su tamaño no indica nada Dos eventos cualquiera sólo pueden ser conectados por un actividad Los números de los eventos son únicos La red debe iniciar y terminar en un solo evento

PERT (Program evaluation review technique)Tiene los siguientes requerimientos:

Todas las actividades individuales deben ser incluidas Los eventos y actividades deben estar en secuencia en la red para permitir la

determinación de la ruta crítica Se deben hacer estimados de duración para cada actividad en la red, con base en

tiempos: optimista, normal, pesimista. Te=(To+4Tn+Tp)/6. Se calculan la ruta crítica y tiempos de holgura para el plan de mantenimiento

preventivo. La ruta crítica es la que tiene la mayor duración. Tiempo de holgura =Tiempos inicio tardío – temprano

El tiempo de holgura, S, para un evento es la última fecha en que el evento puede ocurrir o puede ser terminada sin extender el proyecto (Tl), menos la fecha más temprana en que puede ocurrir un evento (Te). Para eventos en la ruta crítica, Tl = Te, y S = 0. S = Tl – Te

Ventajas del PERT (Program evaluation review technique): Se pueden identificar relaciones entre tareas y áreas problemáticas Se puede determinar la probabilidad de alcanzar las fechas establecidas y en todo

caso desarrollas planes alternos

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Se puede evaluar el efecto de cambios en el proyecto Representa una gran cantidad de información para tomar decisiones Se puede usar en proyectos únicos no repetitivos

Desventajas Su complejidad incrementa los problemas de implementación Se requieren más datos como entradas a la red

PERT (Program evaluation review technique) Evento o nodo es cada punto de inicio o terminación de actividades. Los eventos se conectan con flechas donde se indica la duración de la actividad. El tiempo estimado entre eventos es:

Por ejemplo:

Fig. 2.15 Determinación de la Ruta Crítica

RUTA TIEMPO TOTAL (semanas)0-1-2-6-8-9-10 220-1-3-5-6-8-9-10 250-1-3-5-7-8-9-10 280-1-4-7-8-9-10 25

Tiempo de holgura para la actividad 6: no está en la ruta crítica. El tiempo más temprano de inicio Te = semana 17 (0-1-3-5-6). Como el evento 8 está en la ruta crítica y ocurre en la semana 24 y como la tarea 6 – 8 toma 4 semanas, el tiempo más tardío que el evento 6 puede iniciar es la semana 20. Por tanto el tiempo de holgura es: S = Tl – Te = 20 – 17 = 3 semanas para el evento 6.

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EJEMPLO: Cambio de oficinasTiempo de la

Actividad Descripción Predecesores Actividad en semanasA Seleccionar sitio nuevo - 3B Crear plan org. Y financiero - 5C Det. Req. De personal B 3D Diseñar instalación A,C 4E Construir el interior D 8F Sel. personal a transferir C 2G Contratar nuevos empl. F 4H Trasladar registros, pers. F 2I Arreglos con bancos B 5J Capacitar nuevo personal H, E, G 3

RUTA CRÍTICA - La secuencia de actividades más larga que nos llevan del nodo de inicio al nodo de terminaciónACTIVIDADES CRÍTICAS - Actividades dentro de la ruta crítica.

D = 4

E = 8A = 3

F = 2 H = 2 J = 3

G = 2

B = 5 C = 3

I = 5

ANALISIS DE SENSIBILIDAD - Permite ver el tiempo de inicio más próximo (TIP) y el tiempo determinación más próximo de cada actividad (TTP) sin afectar la solución presente.t = Tiempo esperado de duración de la actividad

1 4

3

6

52

7

8

9


TAREA ACTIVIDAD DURACIÓN (semanas)0 Reparación de un equipo Objetivo

0 – 1 Planeación 41 -2 Seleccionar proveedores 41 – 3 Requisitar y obtener refacciones 81 – 4 Contactar al fabricante 32 – 6 Arreglar disposición del equipo 63 – 5 Revisar las rutinas y manual del equipo 44 – 7 Asesoria del fabricante 125 – 6 Revisión de documentación 15 – 7 Capacitación de personal de mantto. 66 – 8 Revisión de rutinas el fabricante 47 – 8 Realizar mantenimiento preventivo 28 – 9 Revisar mantenimiento preventivo 1

9 – 10 Acciones correctivas 310 Entrega del equipo Final

Fig. 2.16 Ejemplo de ruta crítica

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Gráfica de GanttMuestra actividades o eventos en función del tiempo, cada barra horizontal inicia en la fecha de inicio de la actividad y finaliza en su fecha de terminación

Fig. 2.17 Ejemplo de gráfica de GanttLas ventajas de la gráfica de Gantt son:

Las cartas son fáciles de comprender Cada barra representa una actividad simple Es sencillo hacer cambios en la carta La carta puede ser construida con datos mínimo Muestra el avance de ejecución de las tareas

Las desventajas de la gráfica de Gantt son: No muestra la interdependencia de actividades Los efectos de inicios tempranos o tardíos no se muestran No hay forma de indicar la variación en el tiempo esperado para completar una

actividad NO se indican los detalles de una actividad Hay poco valor predictivo a las presentación de los datos

Las barras solo indican una descripción ambigua de cómo el proyecto como sistema reacciona al cambio.

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Programa con 5Ws – 1H

Fig. 2.18 Ejemplo de carta 5W-1H

Microsoft Project 2007Cargar el programa y practicar

1. Agregar título del proyecto

2. Agregar actividades principales

3. Agregar sub - actividades

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4. Ligar actividades con sub - actividades

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5. Indicar el avance de una actividad

6. Indicar los recursos de una actividad

7. Ver vistas (VIEW) – Calendar, Gantt, Network, Tracking Gantt

Ejercicio: realizar un diagrama de PERT de las actividades de un mantenimiento preventivo y establecer propuestas de reducción de tiempos y costos:______________________________________________________________________.

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f. Software para administración del mantenimiento Beneficios Mejora en el desarrollo y control de los programas de mantenimiento preventivoFacilidades de acceso a rutinas de mantenimiento y listas de verificaciónInterface con otros sistemas computacionales como Compras, Inventarios, Recursos Humanos, CostosFacilidades para mantener un historial del equipo

Parámetros del sistema para estadísticas Categoría del equipo, Centros de costos, tipo de servicio que presta el equipoNúmero de equipo, Descripción completa, Síntomas de fallas, Códigos de falla, Tipo de mantenimiento, MTBFs. Tiempo de operación del equipo, pérdidas en producción, Horas Hombre de mantenimiento, retraso por materiales, penalización de los procesos, contratistas, etc. Software MP

El MP es un software profesional para control y administración del mantenimiento que ayuda a mantener toda la información de su departamento de mantenimiento documentada y organizada.

Día con día, el MP informa sobre los trabajos de mantenimiento que se deben realizar y una vez que se realizan, el MP reprograma la fecha próxima para cuando deban volver a realizarse, ajustando automáticamente los calendarios de mantenimiento.

Beneficios:- Reduce paros imprevistos- Apoya en el incremento de la vida útil de los equipos- Reduce costos por mantenimiento correctivo- Programa la adquisición de repuestos justo a tiempo- Aumenta la confiabilidad y uniformidad en la producción- Mejora el desempeño del personal de mantenimiento- Evita errores- Organiza y documenta la gestión de mantenimiento de la empresa

Ejercicio: ¿qué problemas se encuentran al gestionar el mantenimiento con PM u otro?:______________________________________________________________________.

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TPM · Web viewLa inspección visual de color, textura y apariencia proporciona información valiosa. EL ojo humano es apoyado por lentes de aumento u otros instrumentos. Esta inspección