Titlul original al acestei cărți este:Teams of Teams – New Rules of Engagement for a Complex World de Stanley McChrystal, general în rezervă al Armatei Statelor Unite ale Americii, Tantum Collins, David Silverman și Chris Fussell

Copyright © 2015 by McChrystal Group LLC

All rights reserved including the right of reproduction in whole or in part in any form. This edition is published by arrangement with Portfolio an imprint of Penguin Publishing Group, a division of Penguin Random House LLC

Tabele și grafice: Ali Croft.

© Publica, 2016, pentru ediția în limba română

Toate drepturile rezervate. Nicio parte din această carte nu poate fi reprodusă sau difuzată în orice formă sau prin orice mijloace, scris, foto sau video, exceptând cazul unor scurte citate sau recenzii, fără acordul scris din partea editorului.

Descrierea CIP a Bibliotecii Naționale a României MCCHRYSTAL, STANLEY

Echipa de echipe: noi strategii de leadership pentru o lume complexă / General Stanley McChrystal, Tantum Collins, David Silverman, Chris Fussell, Tantum Collins, David Silverman, Chris Fussell ;

trad.: Louis Ulrich. – București : Publica, 2016

ISBN ISBN 978-606-722-197-8

I. McChrystal, Stanley II. Collins, Tantum III. Silverman, David IV. Fussell, Chris V. Ulrich, Louis (trad.)

005

EDITORI: Cătălin Muraru, Silviu Dragomir

DIRECTOR EXECUTIV: Bogdan Ungureanu

DESIGN: Alexe Popescu

REDACTOR: Mihaela Apetrei

CORECTURĂ: Rodica Crețu

DTP: Florin Teodoru

Pentru toți aceia care, de-a lungul istoriei, s-au luptat cu forme mereu în schimbare. Mulțumiri speciale persoanelor ale

căror experiențe au inspirat această carte, de la sectorul militar la cel privat și până la lumea academică.

Fără serviciul vostru curajos și fără contribuțiile voastre înțelepte, această carte nu ar fi existat.

Cuprins

Argument �������������������������������������������������������������������������������� 9Cuvânt înainte ��������������������������������������������������������������������� 11Prefață ����������������������������������������������������������������������������������� 17Introducere ��������������������������������������������������������������������������� 23

PARTEA ÎNTÂI | Problema Proteu ���������������������������������� 35

1. Fiii lui Proteu ����������������������������������������������������������������� 39

2. Cu precizie de ceasornic ����������������������������������������������� 69

3. De la complicat la complex ������������������������������������������ 99

4. Să faci lucrul corect ����������������������������������������������������� 131

PARTEA A DOUA | Din mai multe, una ����������������������� 147

5. De la comandă ierarhizată la echipă ������������������������� 149

6. O echipă de echipe ����������������������������������������������������� 191

PARTEA A TREIA | Schimb de informații ��������������������� 217

7. Observând sistemul ���������������������������������������������������� 219

8. Scoateți creierele din dulap ���������������������������������������� 247

9. Rezolvând Dilema Prizonierului ��������������������������������� 273

Argument Echipa de echipe 9

PARTEA A PATRA | Lasă lucrurile în voia lor ���������������� 313

10. Jos mâinile! ����������������������������������������������������������������� 315

11. Leadership de grădinar ����������������������������������������������� 341

PARTEA A CINCEA | Privind înainte ����������������������������� 361

12. Simetrii ������������������������������������������������������������������������ 363

Note ������������������������������������������������������������������������������������� 389

Argument

• Această carte este un instrument extrem de util tuturor managerilor și tinerilor care aspiră să conducă o organizație în secolul XXI; este un manual de bune practici de leadership, indiferent dacă vorbim de organizații mari sau mici.

• În timp, am învățat că rigoarea, disciplina, respectarea stan-dardelor, specializarea și atenția la detalii nu mai sunt sufi-ciente pentru a avea o organizație performantă – trebuie să analizăm mai atent relaționarea interumană, antrenamentul și capacitatea de adaptare la noua eră tehnologică.

• Uneori este nevoie să luăm decizii rapid și, din această per-spectivă, așa numita „disciplină militară“ ne poate ajuta să supraviețuim. Iată ce declară în acest sens însuși generalul McChrystal: „Sub focul inamicului și adesea în întuneric, rangerii trebuie să fie capabili să găsească apa, tifonul și muniția în câteva secunde. Un sac făcut corect poate însemna diferența dintre viață și moarte“. Acest lucru este valabil în orice business: cu cât suntem mai antrenați, cu atât vom fi mai pregătiți să luăm cea mai bună decizie. Cu toate acestea, nivelul de antrenament al unei echipe nu este suficient dacă aceasta nu deține și abilitatea de a rezolva problemele greu de anticipat.

• Schimbările tehnologice din ultimele decenii au generat o lume mult mai interconectată. Odată cu informația, totul se mișcă într-un ritm rapid, de unde și necesitatea regândirii modelelor manageriale cu ajutorul unor noi abordări. Așa cum spune autorul cărții Echipa de echipe, avem nevoie de „un sistem care, fără să știe dinainte de ce anume ar fi nevoie, să

Cuvânt înainte Echipa de echipe 1110 Echipa de echipe Argument

Cuvânt înainte

Fie că este vorba despre afaceri sau despre război, abilitatea de a acționa rapid și de a te adapta este crucială și devine și mai importantă pe măsură ce tehnologia și forțele perturbatoare amplifică ritmul schimbării. Acest lucru cere noi modalități de a comunica și de a lucra împreună. În lumea de astăzi, cre-ativitatea este un demers de colaborare. Inovația este un efort de echipă.

Această carte conține învățăminte bine-venite pentru orice organizație care își dorește să aibă succes în acest mediu nou. Bazată pe situațiile foarte reale și atât de expresiv redate pe care generalul McChrystal le-a întâlnit în calitate de coman-dant în Irak și Afganistan, cartea descrie modul în care trebuie să se reinventeze organizațiile. Acest lucru presupune demo-larea compartimentelor, depășirea diviziunilor și stăpânirea răspunsului flexibil ce vine dintr-o adevărată muncă de echipă și din colaborare.

Am observat acest fenomen în propriul studiu asupra inovației în epoca digitală. Cele mai mari inovații nu au fost realizate de vreun inventator singuratic sau prin rezolva-rea problemelor în stilul de-sus-în-jos, comandă-și-control. Dimpotrivă, marile succese – crearea computerului, tranzis-torul, microcipul, internetul – au fost realizate de o „echipă de echipe“ care lucrează împreună, urmărind un scop comun.

L-am întrebat odată pe Steve Jobs, considerat adesea, în mod greșit, un vizionar singuratic și un lider autoritar, de care dintre creațiile sale este cel mai mândru. Mă gândeam că ar fi putut să spună primul Macintosh sau iPhone-ul. În schimb,

se poată adapta rapid provocărilor; un sistem care, în loc să convertească un x cunoscut într-un y cunoscut, să fie capabil să creeze un output necunoscut dintr-un input impredictibil“.

• Soluția pe care ne-o dezvăluie această carte este modul în care putem construi o adevărată „echipă de echipe“.

• Se spune că forța unei echipe stă în încrederea reciprocă a membrilor acesteia, sentiment care nu poate fi atins decât dacă este construit în timp, împărtășind experiențe și petre-când timp împreună. Doar astfel se poate construi o echipă solidă, capabilă să se adapteze la situații neprevăzute: ino-vând, venind cu propuneri coerente și cu soluții creative.

Bogdan Enoiufondator McCann / Thiess Conferences

12 Echipa de echipe Cuvânt înainte Cuvânt înainte Echipa de echipe 13

Jobs a subliniat că toate acestea erau rezultatele unor eforturi de colaborare. Creația de care era cel mai mândru, a spus el, erau echipele pe care le-a construit, începând cu echipa inițială a Machintosh, care a lucrat la începutul anilor 1980 sub stin-dardul piraților*, și până la remarcabila echipă pe care o for-mase până la momentul în care a părăsit Apple, în 2011.

În lumea de azi, aflată în continuă schimbare, marcată de creșterea vitezei și de interdependențe tot mai strânse, organizațiile de pretutindeni se confruntă cu provocări amețitoare, de la terorismul global până la epidemii, întreru-peri ale lanțului de aprovizionare și tehnologii care schimbă regulile jocului. Aceste chestiuni pot fi rezolvate doar creând o adaptabilitate organizațională susținută, prin înființarea unei echipe de echipe.

Rețelele de mare viteză și comunicațiile digitale înseamnă că această colaborare poate și trebuie să aibă loc în timp real. Arhitectura difuză, descentralizată și cuprinzătoare a interne-tului permite implicarea activă a fiecărui individ. Tot așa, necesitatea inovării și a rezolvării problemelor în timp real cere un leadership integrator și transparent, care îl împuternicește pe fiecare membru al echipei.

Acest nou mediu i-a conferit rețelei Al Qaeda un avantaj deosebit, permițându-i să lovească rapid, să se reconfigureze în timp real și să-și integreze acțiunile, dispersate la nivel glo-bal. La început, Forța Operațională condusă de generalul McChrystal, o ierarhie militară tradițională, închisă, compar-timentată, configurată pentru a rezolva probleme dintr-o epocă anterioară, a fost copleșită.

* La începuturile sale, echipa Apple Macintosh a avut ca simbol un steag de pirați, pentru a menține spiritul „rebel“ (n�r�)�

Soluția a constat, surprinzător, în schimbarea structurilor de management. Armata Statelor Unite și aliații săi au trebuit să transforme modul în care acționa comunitatea de operații speciale, schimbând maniera în care se purta Războiul împo-triva Terorismului.

Experiența generalului McChrystal și a colegilor săi și exa-minarea de către ei a experiențelor altora i-a învățat că, din cauza complexității foarte mari, managementul reducționist de rezolvare a acestor probleme a devenit ineficient în lumea noastră interconectată. Pentru a fi o organizație de succes, eficiența este necesară, dar nu și suficientă. Ea a funcționat în secolul XX, dar acum este rapid devansată de impactul acce-lerat și exagerat al unor jucători mici precum teroriștii, startup-urile și trendurile virale.

Modelele de management bazate pe planificare și predicție, în loc de adaptare rezilientă la circumstanțele în schimbare, nu mai sunt potrivite pentru provocările actuale. Pentru a reuși, organizațiile trebuie să funcționeze în rețea, nu să fie compar-timentate. Obiectivul lor trebuie să se mute dinspre eficiență spre adaptabilitate organizațională susținută. Aceasta implică schimbări dramatice ale modelelor mentale și organizaționale, și eforturi constante din partea conducerii pentru a crea mediul propice unei asemenea schimbări.

Experiențele generalului McChrystal la conducerea Forței Operaționale ilustrează modul în care această transformare dramatică este posibilă în toate organizațiile. După ce identi-fică natura adaptabilă și conectată a Al Qaeda, generalul și echipa sa explorează motivul pentru care organizațiile tradiționale nu sunt adaptabile. Una dintre concluziile la care au ajuns a fost că agilitatea și adaptabilitatea sunt, de regulă, limitate la echipele mici. Ei analizează acele trăsături care fac ca echipele mici să fie adaptabile: încrederea, scopul și

14 Echipa de echipe Cuvânt înainte Cuvânt înainte Echipa de echipe 15

conștiința comună și împuternicirea fiecărui membru de a acționa. De asemenea, identifică limitele tradiționale ale echi-pelor, precum „avertizorii“ organizaționali care apar atunci când colaborarea dintre echipe începe să se destrame.

Principala lecție învățată, detaliată în cartea de față, o reprezintă nevoia de a transfera adaptabilitatea și coeziunea echipelor mici la nivel macro. Acest lucru presupune crearea unei echipe de echipe, necesară pentru a întreține colaborarea între departamente. Perspectivele și acțiunile multor echipe și persoane pot fi astfel valorificate în întreaga organizație. Inovația și rezolvarea problemelor devin produsele muncii de echipă, și nu ale unui singur arhitect.

Pentru a putea proceda în felul acesta, este nevoie de o transparență tot mai mare, care asigură o înțelegere și o conștientizare comune. Procesul implică, de asemenea, modi-ficarea spațiului fizic și a comportamentelor personale, pentru a crea relații de încredere și pentru a spori colaborarea. În felul acesta, este dezvoltată abilitatea de a partaja contextul, astfel încât echipele se pot descentraliza și pot împuternici oamenii să acționeze. Deciziile sunt împinse în jos, permițând mem-brilor echipei să intervină rapid. Totodată, această nouă per-spectivă cere schimbarea concepției tradiționale despre lider. Rolul acestuia va consta mai curând în crearea unui mediu mai extins, decât în micromanagementul de tip comandă-și-control.

Valorificarea și împărtășirea puterii și a experiențelor a numeroase echipe a permis structurii de comandă a Forței Operaționale să se adapteze rapid la evenimentele în schim-bare de pe teren și să inoveze soluții care nu ar fi fost generate într-o abordare de tipul sus-jos.

Aceste lecții, după cum arată autorii, se aplică atât organiza-țiilor de afaceri, cât și altor organizații. Generalul McChrystal se află în fruntea unei inițiative gestionate de Institutul Aspen,

de a face dintr-un an de „serviciu național“, militar sau civil, o oportunitate și o așteptare pentru toți tinerii americani. Participarea într-o astfel de unitate de serviciu civic reprezin-tă una dintre numeroasele modalități de a învăța să lucrezi în echipă, să comunici obiectivele și să permiți procesul decizi-onal descentralizat.

Indiferent de domeniul în care activezi, indiferent de nive-lul de conducere, aceste perspective și deprinderi vor trebui învățate. Pe lângă faptul că este o lectură fascinantă și plină de culoare, cartea de față reprezintă un ghid indispensabil pentru schimbarea organizațională și pentru prețuirea profundă a muncii de echipă, lucruri esențiale în mediul din ziua de azi, aflat în continuă mișcare.

Walter Isaacson, autorul cărților Steve Jobs și Inovatorii

Prefață Echipa de echipe 17

Prefață

Cărțile de leadership folosite în training abundă de exem-ple din mediul militar, culese, de obicei, din memoriile marilor comandanți. În cazul de față, povestea se revendică deopotri-vă din mediul de afaceri și din cel militar pentru a construi, sub ochii și cu participarea cititorului, o nouă perspectivă asu-pra leadershipului. Acoperind o gamă extrem de largă de exemple din foarte multe domenii – de la meteorologie și rea-lizarea prognozelor meteo până la activități productive sau la organizarea și funcționarea camerelor de gardă ale marilor spitale, de la NASA și Maratonul de la Boston la informațiile cantitative și cele calitative, interpretate pornind de la cerințele din lumea analiștilor de informații, demersul ne poartă, cu suișuri și coborâșuri, spre construirea unei noi paradigme operaționale.

Echipa de echipe, cartea generalului Stanley McChrystal, nu este, așa cum ne-am putea aștepta, un volum de istorie milita-ră, de memorii sau una în care întâmplările din mediul militar să fie prevalente. Deși nu putem separa întru totul cariera mili-tară a generalului McChrystal – cu toate controversele iscate de acesta de-a lungul vremii: condițiile decesului fostului star NFL, cpl. Pat Tillman, în timpul misiunii din Afganistan*, abu-zurile și tortura deținuților de la Camp Nama din Irak** în

* The Runaway General. The Rolling Stone profile of Stanley McChrystal that changed history, http://www�rollingstone�com/ politics/news/ the‑runaway‑ general‑ 20100622#ixzz45W7un5A6

** Camp Nama: British personnel reveal horrors of secret US base in Baghdad, http://www�theguardian�com/ world/2013/ apr/01/ camp‑nama‑ iraq‑human‑ rights‑abuses

18 Echipa de echipe Prefață Prefață Echipa de echipe 19

timpul mandatului său la comanda Forței Operaționale din Irak sau răsunătorul articol din The Rolling Stone, publicat în iunie 2010* – de evoluția și direcția textului, perspectiva pro-pusă este surprinzătoare.

Pretextul războiului împotriva terorismului nu este lipsit de semnificație, dat fiind impactul uriaș al acestui fenomen asupra vieții noastre cotidiene și totalul cheltuielilor făcute până acum – doar SUA au cheltuit, în acest război, între anii 2001 și 2014, 1 600 de miliarde de dolari**, cu cele două princi-pale fronturi, Afganistan și Irak, primind majoritatea resurse-lor (686 de miliarde de dolari pentru Afganistan – Operation Enduring Freedom și 815 miliarde pentru Irak – Operation Iraqi Freedom). O parte consistentă a acestor resurse au fost alocate Forței Operaționale conduse de generalul McChrystal.

Echipa de echipe nu este doar o carte despre luarea decizii-lor, pentru că acestea trec printr-un amplu proces de remode-lare organizațională profundă. Nu face parte nici din categoria manualelor de tip how to, pentru că nu dă soluții, ci pune între-bări și caută răspunsuri. Este mai curând o carte despre luarea deciziilor în dureroasele procese de adaptare organizațională la cerințele mediului. La data începerii proiectului generalu-lui McChrystal, organizării în rețea îi vor fi fost deja dedicate nenumărate studii și analize (de exemplu, cele făcute de Jan van Dijk sau Manuel Castells), după cum studiile de manage-ment strategic sau de planificare strategică luau în calcul incertitudinea, impredictibilitatea, viteza sporită și intercone-xiunile proprii structurii în rețea. Strategiile de luptă împotriva

* The Runaway General. The Rolling Stone profile of Stanley McChrystal that changed history, http://www�rollingstone�com/ politics/news/ the‑ runaway‑ general‑ 20100622# ixzz45W7un5A6�

** The Cost of Iraq, Afghanistan, and Other Global War on Terror Operations Since 9/11, Congressional Research Service, December 8, 2014�

terorismului lansate la începutul anilor 2000 gravitau în marja abordărilor inovatoare ale Contrainsurgenței (J. Arquilla, D. Ronfeldt, D. Galula, D. Kilcullen), însă proiectele majore de adaptare organizațională la noua realitate erau extrem de rare. Cu alte cuvinte, în ciuda unor victorii de etapă, obiectivul stra-tegic era în pericol.

Echipa de echipe este o carte despre schimbare, despre adap-tare și despre cultura organizațională. Condițiile în care o organizație extrem de puternică (Joint Special Operations Command – JSOC), bazată pe o cultură organizațională solidă și exclusivistă, își vulnerabilizează și pune sub semnul între-bării punctele forte, în mijlocul acțiunii, pentru a găsi răspun-suri referitoare la orientările strategice, sunt cu totul atipice. În teatrele de război, impredictibilitatea reclamă folosirea standardelor și a procedurilor de operare verificate, pentru a gestiona incertitudinea și a estima cât mai bine rezultatul unei acțiuni. Inovarea in the making este o abordare surprinzătoare, iar asumarea acestui tip de risc, dincolo de riscurile inerente deja presupuse de război, este foarte, foarte rară.

În cadrul Forței Operaționale – un mecanism rodat de managementul continuu al crizelor și de luare a deciziilor în condiții de risc și incertitudine – schimbarea culturii, a struc-turii și a obișnuințelor transformate în automatisme, pune-rea sub semnul întrebării a stereotipurilor și a markerilor de diferențiere organizațională în lumina apartenenței la o dina-mică operațională care primează prin unitatea scopului și a valorilor împărtășite, deasupra imperativelor sectare, poate bulversa organizația și poate compromite obiectivul propus. Diferențierea dintre complicat și complex, recalibrarea prin-cipiului nevoii de a ști, de a avea acces la informații, delegarea autorității până la limita forțării coerenței și consistenței cul-turii organizaționale, laolaltă cu asigurarea legăturilor solide

20 Echipa de echipe Prefață Prefață Echipa de echipe 21

cu organizațiile partenere prin regândirea rolului ofițerilor de legătură, au construit în timp o organizație agilă și rezili-entă. Iar acesta nu este puțin lucru când vorbim despre zeci de mii de luptători de elită, cu istorii, etos, orgolii și structuri organizaționale diferite.

Modelul intervenției organizaționale impune pentru generalul McChrystal construirea încrederii și a cunoașterii împărtășite. Mult comentata cerință a imaginii operaționale comune din manualele militare și din comandamentele opera-ționale este dusă un pas mai departe, individualizând atât reacția, cât și implicarea individuală prin încorporarea încre-derii și a sentimentului de apartenență la grupul a cărui logică de existență este acum un obiectiv supraordonat autoasumat în luarea deciziei la nivel individual sau pe paliere de coman-dă inferioare. Comanda descentralizată este forțată să reziste tentației micromanagementului, cu o revalorizare a tradiției managementului strategic și a planificării strategice, pornind de la misiunea și valorile organizației, prin participare la con-struirea unei înțelegeri comune, nu doar prin împărtășirea scopului comun, nedublată de acțiune și implicare individuale.

Abordarea nu este cu totul nouă, teoriile managementului testând diverse modele în ultimul deceniu. Metodologia Scrum, spre exemplu, este folosită de câțiva ani în multe domenii pentru abordarea noilor realități și creșterea eficienței organizaționale, fundamentate pe modele derivate din cerce-tările economiei comportamentale pentru un mediu saturat informațional. Construcția din Echipa de echipe este convingă-toare nu doar prin noutate, ci și prin participarea cititorului la definirea, implementarea, calibrarea și recalibrarea intervenției, în spațiul valorilor întemeietoare ale organizației pentru îndeplinirea obiectivului strategic.

Echipa de echipe este o carte extrem de utilă liderilor care doresc să-și pregătească organizația pentru viitorul care deja a început, pentru adaptare la lumea complexă în care trăim, pentru organizații agile, transparente și eficiente în rețea. Este o poveste despre schimbare, dar și o povață despre cum putem folosi puterea rețelei, a interconexiunii și logica narațiunii (narratives, strategic storytelling), pentru a construi organizații puternice bazate pe valori clare.

Viorel Mihăilăprofesor asociat, Universitatea București

Introducere Echipa de echipe 23

Introducere

„Evident că înțelegem pericolele, însă nu avem de ales.“Ministrul de interne afgan era un bărbat delicat, cu vorba

domoală, de o curtoazie ireproșabilă, așa încât afirmația sa suna mai degrabă ca o explicație calmă, și nu ca o replică indignată sau ca o atitudine defensivă. În tinerețe își pierduse un picior în războiul împotriva sovieticilor și acum mergea șchiopătând, însă mintea, energia și devotamentul său față de reconstrucția Afganistanului de după 11 septembrie erau incontestabile. Atunci când vorbea, îl ascultam cu mare atenție.Discutam despre poliția afgană de care răspundea Mohammad Hanif Atmar și despre pierderile îngrozitoare pe care le suferise în locuri izolate din zonele atacate de talibani. Slab instruiți, prost echipați și conduși ca vai de lume, proaspeții recruți de poliție cădeau cu regularitate pradă dro-gurilor, corupției și violenței insurgenților. Era, așadar, incre-dibil de frustrant să vezi că ministerul continua să recruteze noi candidați pentru poliție și să-i trimită în zonele de operațiuni înainte de a fi pregătiți. Dar, dintr-o mulțime de motive, Atmar simțea ca nu avea altă opțiune.

Cei mai mulți dintre noi ar socoti imprudent să facă un anu-mit lucru înainte de a fi pe deplin instruiți; înainte de a avea echipamentul necesar și înainte ca angajații noștri să fie bine pregătiți. Numai că, așa cum va descoperi cititorul, aceasta era situația în care ne găseam. Și, în timp ce ne documentam pen-tru această carte, am descoperit că aceasta este situația cu care se confruntă în fiecare zi lideri și organizații aflate la mare distanță de orice câmp de luptă.

24 Echipa de echipe Introducere Introducere Echipa de echipe 25

Geneza acestei povești se află în felul în care s-a trans-format, în toiul unui război, o organizație militară de elită, Joint Special Operations Task Force*. Pe parcursul acelei tranziții ne puteam compara cu o echipă profesionistă de fotbal**, care trece de la un sistem ofensiv la altul în al doilea sfert al unui meci decisiv, însă realitatea a fost mult mai dură. De fapt, transformarea Forței Operaționale a semănat mai mult cu cea a unei echipe care schimbă jocul de fotbal cu cel de baschet și descoperă că trebuie să renunțe atât la practicile și schemele de joc, cât și la echipamentul de protecție și la crampoane.

Însă nu era nicidecum vorba despre vreun meci sau despre vreun sport. Războiul împotriva unui șir de grupări teroriste care, cu răbufniri periodice, fiersese la foc mic de prin anii 1970, a dat în clocot după 11 septembrie, iar Forța Operațională s-a aflat mai întâi în Afganistan, apoi, pe măsură ce lupta s-a extins, în tot mai multe locuri din Orientul Mijlociu.

În primăvara lui 2003, am intrat în Irak. Ceea ce începu-se ca o campanie militară absolut clasică pentru răsturnarea regimului lui Saddam Hussein a devenit, în toamna lui 2003, o luptă îndârjită, neconvențională, dusă împotriva sunniților frustrați care se strângeau tot mai mult în jurul unui extremist iordanian charismatic, ce-și luase numele de Abu Musab al Zarqawi. În anii care au urmat, noi (mă realăturasem Forței Operaționale în octombrie 2003) ne-am aflat într-o luptă crâncenă care, la început, a fost pe cât de confuză, pe atât de sângeroasă.

* Forța Operațională Întrunită pentru Operații Speciale (numită pe scurt în acest volum „Forța Operațională“ – sau FO) (n�t�)�

** Este vorba despre fotbal american� Un astfel de meci se desfășoară pe durata a patru sferturi, fiecare sfert având o durată de 15 minute� Fiind un sport de contact, jucătorii poartă un echipament special de protecție (n�t�)�

Schimbarea nu a fost o alegere făcută de Forța Operațională; eram mânați de necesitate. Deși aprovizionați din plin și foarte bine pregătiți, pierdeam în fața unui inamic pe care, după cal-culele obișnuite, ar fi trebuit să-l dominăm. Cu timpul, am ajuns să ne dăm seama că, de fapt, noi ne luptam mai mult decât dușmanul nostru să facem față unui mediu fundamental diferit de tot ceea ce știam sau pentru care ne pregătiserăm. Viteza și interdependența evenimentelor produseseră o dina-mică nouă, care amenința să distrugă progresul și cultura organizațională respectabile pe care le construiserăm.

Doar o mică parte din transformarea noastră a fost planifi-cată. Puține dintre planurile pe care le-am făcut s-au desfășurat după cum era prevăzut. În schimb, am evoluat prin proce-se repetitive rapide, de tipul schimbare-evaluare-schimbare. Intuiția și experiența câștigate cu greu au devenit farul călăuzi-tor, adeseori prea puțin vizibil, care ne-a arătat calea prin ceață și adversități. Cu timpul, am înțeles că nu eram în căutarea soluției perfecte – nu exista vreuna. Mediul în care ne găseam, un amestec de factori din secolul XXI și interacțiuni umane mult mai atemporale, cerea o abordare dinamică, în continuă adaptare. Pentru un soldat pregătit la West Point ca inginer, ideea că aceeași problemă are soluții diferite în zile diferite era eminamente șocantă. Și totuși, așa stăteau lucrurile.

Din fericire, numitorul comun al profesioniștilor cu care serveam era un devotament aproape mistic față de îndeplinirea misiunii. Forța Operațională a fost înființată în urma eșecului crizei ostaticilor din Iran și probabil că acele imagini ale epavei avionului și ale corpurilor arse ale soldaților americani la Desert One* continuau să stea în spatele aprigei dorințe a Forței

* Nume dat unei piste de aterizare îndepărtate, folosită de forțele Statelor Unite în timpul încercării eșuate din 1980 de a‑ i elibera pe americanii ținuți ostatici la Teheran (n�a�)�

26 Echipa de echipe Introducere Introducere Echipa de echipe 27

de a învinge. Și astfel, de la începutul anilor 2000 ne-am tot transformat și retransformat, în timp ce purtam o luptă înverșunată mai întâi pentru a opri și apoi pentru a anihila amenințarea reprezentată de Al Qaeda în Irak (AQI).

La începutul anului 2008, acest obiectiv era evident, iar continua adaptare a Forței Operaționale o transformase într-o organizație fundamental nouă – una care funcționa folosind procese și relații complet diferite. Pentru că eram atât de implicați în luptă, ne gândeam și vorbeam tot timpul despre ceea ce făceam. Dar a fost o experiență asupra căreia nu ne-am putut concentra decât ulterior, când am avut posibilitatea să o analizăm în toate componentele ei și să o studiem, ceea ce ne-a permis să tragem concluzii valide. Acolo s-a născut aceas-tă carte. În 2010, când m-am retras din armată, am început, alături de câțiva foști colegi, să cercetez dacă experiența noas-tră comună a fost un fenomen punctual, care a apărut din circum stanțele unice ale Irakului post-2003, sau a fost un microcosmos dintr-un mediu modificat, mai larg, care influențează aproape orice organizație în lumea de azi. Bănuiam că ar fi cea de-a doua variantă, dar, pentru a ne con-vinge, am început o întreagă călătorie.

Această carte este opera a patru personalități foarte dife-rite, dintre care trei au trecut prin aceleași experiențe de război, iar al patrulea dintre noi ne împărtășește fascinația și pasiunea pentru acest subiect. Dave Silverman este absol-vent al Academiei Navale în 1988, transformat în soldat SEAL, care a luptat în Irak înainte de fi trimis pe nepusă masă în Afganistan în 2009, pentru a servi împreună cu mine la cartierul general al International Security Assistance Force (ISAF)*. Chris Fussell este un alt fost SEAL, care a petrecut

* Forța Internațională de Asistență pentru Securitate (n�t�)�

mai mult de zece ani în Naval Special Warfare Development Group (DEVGRU)*, inclusiv ca aghiotant al meu în Forța Operațională, înainte de a merge la Școala de Studii Navale Postuniversitare de la Monterey pentru a studia celulele de fuziune multiorganizațională. Pe Tantum Collins, sau Teddy, cum îi zicem noi, l-am întâlnit mai târziu, ca student la un seminar de leadership pe care l-am ținut la Universitatea Yale, începând din 2010. Impresia extraordinară pe care mi-a făcut-o ne-a determinat să-l rugăm să petreacă primul său an de după absolvire (înainte de a pleca în Marea Britanie, ca bursier Marshall, pentru a studia la Universitatea Cambridge) în calitate de coordonator al eforturilor de a reuni în această carte concluziile experiențelor și a studiilor noastre. Eu am completat cvartetul, cu ceva mai multă experiență decât cole-gii mei, dar rămânând, în demersul nostru de cercetare, mai degrabă student decât profesor.

Decizia de a scrie încă o carte care să contribuie la for-marea și conducerea organizațiilor complexe n-a fost ușoară. Rafturile gem de lucrări mai mult sau mai puțin valoroase, iar liderii mai mereu ocupați se pot simți agresați de tot felul de sfaturi contradictorii venite din partea unor guru în afaceri sau consultanți de management. Însă impactul experienței Forței Operaționale ne-a făcut să testăm concluziile la care ajunse-serăm, datorită implicațiilor mai largi, foarte serioase, asupra majorității organizațiilor.

În primul rând, cu toate că Forța Operațională a luptat în Irak, nu putem pretinde că ne-am confruntat cu o echipă de

* Unitate secretă americană de luptă contra terorismului și pentru operații speciale� Instituțional, ține de Marina Statelor Unite� Majoritatea informațiilor referitoare la această unitate sunt clasificate și detaliile legate de activitățile ei nu sunt comentate nici de Casa Albă, nici de Departamentul Apărării al Statelor Unite� Unitatea este cunoscută și ca SEAL Team 6 (n�t�)�

28 Echipa de echipe Introducere Introducere Echipa de echipe 29

clasă mondială. Judecând cinstit, Al Qaeda nu a fost o colecție de supermani transformată de niște minți geniale într-o organizație diabolic de ingenioasă. Or fi fost ei duri, flexibili și rezilienți, dar cel mai adesea erau prost pregătiți și cu resurse foarte limitate. Erau, de asemenea, supuși dogmelor și extrem de agresivi în comportament și idei. Punctele forte și capacitățile lor erau multiplicate de o sumă de factori din seco-lul XXI, al cărei beneficiar norocos era AQI. La fel ca un start-up de garaj din Silicon Valley, care se îmbogățește absurd de mult dintr-o idee sau un produs mai degrabă oportun decât absolut genial, AQI s-a întâmplat să ia un ascensor care urca.

În al doilea rând, și cel mai important, acești factori nu au fost unici pentru Irak sau pentru o situație de război. Ei ne afectează aproape pe toți în viața de zi cu zi și în organizațiile noastre. Nu suntem mai leneși sau mai puțin inteligenți decât părinții sau bunicii noștri, dar ce a funcționat pentru ei acum pur și simplu nu mai merge și pentru noi. Înțelegerea acestor factori și adaptarea la aceștia nu este opțională; ea va fi cea care face diferența între succes și eșec în anii care vor veni.

Cartea de față nu va diminua provocările și nici nu va sim-plifica complexitatea reușitei în această nouă epocă, dar va servi ca o lentilă prin care să înțelegem succesul, pe lângă fap-tul că scoate în evidență o abordare care poate permite unei organizații să se adapteze noilor cerințe.

Pentru a înțelege în mod eficient subiectul, cercetarea noas-tră a urmat două direcții. Mai întâi, am înființat CrossLead, pentru a lucra cu firme civile care se confruntă cu provocarea de a se adapta la medii complexe, care se schimbă rapid. Acest efort s-a transformat într-o uluitoare colecție de talente tinere și mature –, civili și foști militari, profesioniști din serviciile de informații, profesori și practicieni. Prin lucrări practice,

desfășurate la fața locului, împreună cu clienți-parteneri, am văzut la prima mână tornada de factori de schimbare – constan-te cândva confortabile, transformate în variabile ce sfidează predictibilitatea și contestă modelele tradiționale de conduce-re și management. Pentru multe organizații de succes, lucruri care cândva funcționau excepțional par acum ineficiente.

Pe lângă implicarea noastră directă, am început și demersul de a studia acest fenomen în alte domenii și dimensiuni teore-tice, pentru a vedea dacă cei care au realizat o examinare seri-oasă a subiectului au tras concluzii similare. În mare măsură, concluziile coincid. Revăzând studiile publicate și intervievând experți dintr-o mare varietate de domenii, care ne-au acordat cu generozitate din timpul lor, ne-am pus sub microscop experiența personală, pentru a valida descoperirile noastre pe fondul cunoștințelor lor. Nu pretindem că suntem teoreticieni din mediul academic, dar am fost mai mult decât doritori să lăsăm munca lor să ne conducă la niște concluzii acceptabile.

Fluturi, grădinari și broaște râioase

Este important să spunem de la bun început ce este și ce nu este această carte.

Aceasta nu este o poveste de război, deși experiența noastră în lupta împotriva Al Qaeda este întrețesută în carte. Lăsând la o parte soldații, aceasta este o poveste despre băieți mari și mici, despre fluturi, grădinari și maeștri șahiști. Cititorul va întâlni broaște râioase, fiare mitice, mașini infernale și ecosis-teme sensibile.

Sperăm să-l ajutăm pe cititor să înțeleagă ce este diferit în lumea de azi și ce trebuie să facem în legătură cu asta. Vom susține că obișnuita căutare a eficienței trebuie să-și schimbe

30 Echipa de echipe Introducere Introducere Echipa de echipe 31

cursul. Eficiența rămâne importantă, dar abilitatea de a te adapta la complexitate și schimbare continuă a devenit un imperativ. Folosind experiența noastră de război, combinată cu o serie de exemple din business, spitale, organizații neguver-namentale, precum și cu elemente de sorginte mai neobișnuită, expunem simptomele problemei, cauzele sale profunde și abordările pe care noi și alții le-am găsit eficiente. Cititorii vor înțelege și vor evalua provocările cu care se confruntă și vor putea să rețină ceea ce are sens pentru ei.

Nu oferim aici o serie de liste de control sau un manual de tipul „cum să...“. În schimb, de-a lungul a cinci părți, cititorul va călători de la problemă la soluție.

Partea I: Problema Proteu începe în Irak, în 2004, unde cea mai de elită forță antiteroristă din lume luptă împotriva unei bande de luptători radicali, aparent de cea mai joasă speță. Explorăm sub toate aspectele descoperirea neașteptată că provocările noastre cele mai mari nu le reprezintă inamicul, ci noul mediu bulversant în care operăm și atributele îndelung cizelate ale propriei noastre organizații. Pentru a înțelege pro-vocarea, vom porni de jos, împreună cu Frederick Winslow Taylor, și vom privi în urmă spre motivația pentru eficiență care a marcat ultimii 150 de ani, dar și la modul în care aceasta ne-a modelat organizațiile și pe bărbații și femeile care le conduc și le gestionează. Examinăm apoi felul în care viteza tot mai mare și interdependența din lumea de astăzi au creat niveluri de complexitate care bulversează până și cele mai eficiente instituții ale epocii industriale. Și vom descoperi, spre marea noastră dezamăgire, că volumele mari de date cantitative* nu oferă niciun răgaz de la cerința inevitabilă de adaptabilitate continuă.

* În origininal, Big Data (n�r�)�

Partea a II-a: Din mai multe, una examinează atât magia, cât și miturile echipelor. Cititorul se va regăsi în sala de operații a Spitalului Brigham and Women’s, în timp ce chirur-gii lucrează pentru salvarea victimelor atacului cu bombă de la Maratonul din Boston 2013, și întins pe puntea mișcătoare a USS Bainbridge, lângă lunetiștii SEAL ale căror lovituri precise îl salvează pe căpitanul Philips din mâinile piraților somalezi. Disecăm procesele care creează încrederea și scopul comun care leagă mari echipe mici și spulberăm iluzia că este nevo-ie de supermeni pentru a crea super-echipe. Vom urca apoi, în decembrie 1978, la aproape zece mii de metri altitudine, în cabina de comandă a ghinionistului Zbor 173 al United Airlines, pentru a explora provocările înfricoșătoare cu care se confruntă până și cele mai bine pregătite echipaje și pen-tru a studia unele adaptări necesare, precum Mission Critical Teams (MCT)*, care au apărut pentru a face față complexității tot mai crescute a situațiilor. În cele din urmă, vom pătrunde în imaginarul ținut Krasnovia, pentru a investiga de ce atât de multe echipe și firme mici se destabilizează pe măsură ce cresc în dimensiuni. Și vom descoperi că până și elitista Forță Operațională a suferit de aceeași maladie.

Partea a III-a: Schimb de informații analizează modul în care gestionăm schimbarea continuă și complexitatea tot mai mari care ne epuizează cu o viteză nebună. De la rampa de lansare a faimosului proiect Apollo al NASA, care a trimis pri-mul om pe Lună, și până la un elicopter camuflat care a dus un operator din Army Special Forces ** pe un acoperiș din Fallujah, cititorul ia contact cu o conștiință comună: modul în care transparența și comunicarea pot fi folosite într-o organizație

* Echipele pentru Activități Critice (n�r�)�** Forțele Speciale ale Armatei (n�t)�

32 Echipa de echipe Introducere Introducere Echipa de echipe 33

pentru a produce rezultate extraordinare chiar și în grupurile mari. Iar dilema prizonierului și teoria jocurilor vor ilustra cum, în organizațiile mari, simplul concept de încredere nu este deloc ușor de creat.

Partea a IV-a: Lasă lucrurile în voia lor cercetează cu atenție istoria, avantajele și cerințele imperative ale unei adevărate execuții descentralizate dintr-o organizație – împingând către nivelul corect procesul de luare a deciziilor și asumarea orică-rei acțiuni. Cititorul va urmări greoaiele nave de război ale comandorului Perry către coastele Japoniei și se va trezi alături de mine, în Irak, pentru a lua pe loc decizii cu privire la cine va trăi și cine nu. Cu ajutorul unei machete din plastic, de patruzeci de centimetri, vom urmări modelul de conducere „Ochii, da – Mâinile, nu“. După aceea vom studia conducătorii pe care, de regulă, i-am apreciat și motivul pentru care sunt, probabil, o specie pe cale de dispariție în noul mediu. În cele din urmă, cititorul va sta lângă mine pentru teleconferința video de zi cu zi pe care o țineam pentru a dirija și încuraja eforturile Forței Operaționale și va călători către micile baze avansate din Irak și Afganistan unde, în definitiv, trebuie făcu-tă treaba. Cu această ocazie vom cerceta noul rol, din ce în ce mai important, al comandantului.

Partea a V-a: Privind înainte se deschide cu o examinare detaliată a felului în care încrederea, scopul comun, conștiința comună și execuția descentralizată au impulsionat vânarea reușită a lui Abu Musab al-Zarqawi, apoi călătorește alături de Alexis de Tocqueville în timp ce descrie adevărata față a Americii și afirmă că, pentru a reuși, poate chiar pentru a supraviețui în noul mediu, organizațiile și liderii trebuie să se schimbe fundamental. Eficiența, cândva zeul suprem, trebuie să facă loc adaptabilității în structuri, procese și mentalități, ceea ce este, adeseori, dificil.

Acesta nu este un studiu științific sau rezultatul unor expe-rimente clinice. Nu pretindem că aceste concepte sunt origi-nale și nici că oferim constatări care sunt produsul anilor de studiu ai experților de teren. Recunoaștem că pot exista foarte bine greșeli sau concluzii care pot fi contestate. Dar credem că, apelând la moduri de gândire diferite, pentru a explica mai bine experiența pe care am trăit-o, vom oferi cititorilor un amestec util de cunoștințe practice și teoretice, astfel încât să facă față mai ușor provocării tot mai mari cu care ne confrun-tăm cu toții.

O provocare de durată

La începutul verii lui 2014, pe când această carte era aproa-pe gata, luptătorii sunniți care acționau sub flamura ISIS, Statul Islamic al Irakului și Siriei, capturau orașul Mosul din nordul Irakului și se revărsau ca un val de neoprit către sud, spre Bagdad. În galopul său prin Irak, ISIS era condusă de cha-rismaticul Abu Bakr al-Baghdadi, o figură care amintea de ticălosul cu care ne confruntaserăm cu un deceniu în urmă și despre care vom vorbi pe larg în această carte: Abu Musab al-Zarqawi. Imaginile vehiculelor abandonate ale armatei irakiene, pe lângă care treceau triumfători luptătorii ISIS, reflectau colapsul năucitor al sistemului de apărare al guver-nului irakian și, odată cu el, al credibilității sale. Veteranii războiului nostru priveau de la distanță, frustrați și ursuzi, cum terenul pe care noi îl cuceriserăm pas cu pas și metru cu metru cădea sub controlul unei alte mișcări extremiste care avansa aparent fără probleme, în ciuda faptului că era depășită, și numeric, și ca armament, de forțele guvernamentale.

34 Echipa de echipe Introducere

Întrebarea „Să fi fost succesul nostru împotriva Al Qaeda o crudă iluzie?“ îți venea imediat în minte. Dar noi știam că nu fusese. Ceea ce făcuserăm fusese real. În schimb, această ulti-mă evoluție a lucrurilor întărea câteva dintre învățămintele pe care le trăseserăm. Primul era că mediul în permanentă schim-bare, complet necruțător, în care acționăm astăzi cu toții, neagă satisfacția oricărei stări de fapt stabile și permanente. Al doilea era că organizația pe care am construit-o, procesele pe care le-am rafinat și relațiile pe care le-am creat și cultivat nu sunt mai trainice decât pregătirea fizică care ne menținea soldații în formă: o organizație trebuie să fie în permanență condusă sau, dacă e necesar, împinsă în sus către ceea ce ar trebui să fie. Încetează să mai împingi și ea nu mai avansează, nici măcar nu rămâne pe loc; ci o ia de-a dreptul la vale.

Înainte să începem, un gând. Suntem cu toții tentați să punem eșecurile pe seama unor factori pe care nu-i controlăm: „inamicul avea trei metri înălțime“, „nu am fost tratați corect“ sau „în primul rând, a fost o sarcină imposibilă“. Ne consolăm, de asemenea, cu „dublarea“ unor acțiuni demonstrate, indife-rent de eficiența lor. Puțini dintre noi suntem criticați dacă reproducem cu fidelitate ceea ce a funcționat de multe ori îna-inte. Dar nici confortul și nici criticile dubioase nu ar trebui să fie măsura succesului nostru. Este foarte probabil să existe un loc în rai pentru cei care s-au străduit, dar ceea ce contează cu adevărat este reușita. Și dacă asta presupune ca tu să te schimbi, atunci asta e misiunea ta.

Partea întâi

Problema Proteu

Soldatul ținea strâns făptura care se răsucea. Arma cu care ucisese de atâtea ori rămânea agățată la șold; avea nevoie de această ființă în viață. Mâinile arse de soare îl dureau în timp ce se chinuia să nu slăbească strânsoarea. După ani de luptă într-un război odios, ar fi dat orice să ajungă acasă.

Menelau, regele Spartei, pătimașul frate al lui Agamemnon și soțul frumoasei Elena, se întorcea acasă după războiul troian, care durase zece ani. Naufragiat pe insula Faros1, Menelau este disperat, dar nimfa Idotea îi vorbește2 despre tatăl său, nemuri-torul Proteu – Bătrânul Mării. Dacă Menelau ar fi putut să-l învingă, Proteu i-ar fi încredințat secretele de care avea nevoie pentru a-și conduce oamenii înapoi la Sparta.

Să-l învingă pe Proteu era dificil, pentru că zeul avea o putere specială: putea lua orice formă, era un polimorf. Așa că Menelau și oamenii săi, ascunși sub piei de focă3, s-au așezat la pândă pe plajă. Când Proteu a ieșit plin de sare și de spumă din marea-nvol-burată, ei s-au aruncat asupra lui...

Mai întâi s-a transformat într-un leu mare, bărbos și apoi într-un balaur — într-o panteră — într-un mistreț furios — într-o apă curgătoare — într-un copac cu ramurile-n sus4 —Însă grecii îl prinseră zdravăn în brațe. Armele lor obișnuite

nefiindu-le de mare ajutor, cu fiecare transformare se transformau și ei, la fiecare nouă schimbare se schimbau și ei, încleștându-și