38 Nummer 3 / 2012FINANCIALINVESTIGATOR

Fiduciair ManageMent laat beleggingsbeleid beter aansluiten op verplichtingenDoor Maaike Veen

De extra kosten die fiduciair management meebrengt door het organiseren van krachtige countervailing power is de investering waard, zeggen fiduciairs Hanneke Veringa van AXA IM en Ronald Wuijster van APG.

W at is de toegevoegde waarde van fidu-ciair management? Dat is waarschijnlijk de eerste vraag die een potentiële klant

aan een fiduciair manager stelt. ‘Dat hangt af welk begrip van fiduciair management je hanteert’, is het antwoord. De definitiekwestie is onontkoombaar bij zo’n containerbegrip. Desondanks is de term niet meer weg te denken in de pensioenwereld. Het merendeel van de bijna 900 miljard euro aan pensioenvermogen wordt op die manier beheerd.

Wat verstaan jullie onder fiduciair management? Wuijster: ‘Wij werken met een heel zwaar fiduciair management begrip. Je hebt partijen die zeggen ‘wij zijn als manager meer overkoepelend’, maar voor APG zit de toegevoegde waarde heel erg in de totaaloplossing. Wij geloven dat juist de interactie met eigen beleggingsproducten meer toegevoegde waarde kan bieden. Als je invloed kunt hebben op wat er binnen asset classes gebeurt, als je daar de marktexposures, de bèta, op een goede manier kunt organiseren, dan creëer je ook meer toegevoegde waarde. Je hebt kortom meer controle, waardoor je beter kunt aansluiten op de doelen van je klanten. Wij hebben ook kleinere klanten, maar onze propositie is vooral geschikt voor de grotere pensioenfondsen, 800 miljoen euro en meer.’

Veringa: ‘Wij hebben het DNA van een asset manager die met name voor Europese verzekeringsmaat-schappijen heeft gewerkt. Daarbinnen hebben wij als vermogensbeheerder eigenlijk al sinds jaar en dag altijd de positie van fiduciair manager ingenomen. Voor elk van die verzekeraars hebben wij continu bekeken hoe wij kunnen voldoen aan de regelgeving

// Thema FIDUCIAIR MANAGEMENT

Foto

: Fot

oper

sbu

ro D

ijkst

ra

CV

2006 – Heden: Hoofd AXA Investment Managers Nederland;2005 – 2006: Sales Benelux ABN AMRO;2002 – 2005: Business Manager International Branches

ING Investment Management;2001 – 2005: Lecturer Erasmus University, Department

Finance and Economics;1996 – 2001: Business Manager Financial Markets,

ING Barings;1993 – 1996: Telecom Finance Latin America, ING Barings;1991 – 1993: International Management Trainee Program,

Deutsche Bank AG.

39Nummer 3 / 2012 FINANCIALINVESTIGATOR

en hoe wij een rendement kunnen realiseren dat competitief is in vergelijking met peers. Wij beschouwen onszelf als chief investment advisor.

Wat zijn jullie doelstellingen als fiduciair manager? Veringa: ‘Het belangrijkste doel op dit moment is om ervoor te zorgen dat het pensioenfonds voldoet aan de vereiste dekkingsgraad. Hoe kom je binnen het regelgevingskader met de stakeholders, pensioengerechtigden en de sponsor binnen het door hen geschapen kader tot een beleggings-oplossing die beide partijen realiseerbaar achten in termen van het risicobudget en het gestelde rendement? Wij willen de financiële stabiliteit waar-borgen, in enge zin door te kijken naar de assets versus de verplichtingen en daarnaast hebben wij een holistische benadering waarbij wij ook naar de andere potentiële risico’s kijken, zoals bijvoorbeeld het langlevenrisico en de hele omgeving rondom het pensioenfonds. Dat laatste wordt, vermoed ik, alleen maar belangrijker als je kijkt naar alle regelgeving die vanuit de Europese Unie op gang komt.’

Wuijster: ‘Het gaat om de juiste afweging van de doelstellingen van het fonds, risico en rendement en om de dienstverlening daar omheen. Alles bij ons is gericht op een totaaloplossing, waarbij geldt dat het absoluut rendement belangrijker is dan het verslaan van de benchmark. Het Angelsaksische idee van vermogensbeheer is dat je goed bent als je de bench-mark verslaat. Daar zit ook wel enige logica in, want dan kun je beter producten verkopen. Bij ons echter is de effort veel meer gericht op het hoger leggen van de lat: het verbeteren van het rendement. Wij noemen dat slimme bèta. Dat is veel relevanter voor

Foto

: Fot

oper

sbu

ro D

ijkst

ra

CV

2011-heden: Chief Client Officer en lid van bestuur APG Asset Management;

2010-heden: Directeur APG Investment Services;2006-heden: Directeur APG Strategic Portfolio Advice;2003-2006: Hoofd Research IRIS (Robeco);2000-2002: Hoofd Corporate strategy development en

venture capital bij Robeco;1994-2000: Hoofd Emerging markets en SRI bij Robeco.

onze klanten, want die hebben een bepaald absoluut rendement nodig om hun pensioenambities waar te maken. Natuurlijk is het belangrijk om marktconfor-miteit te toetsen, maar wij zitten niet zozeer vast aan benchmarks om exposure te organiseren.’

Hoe schijnt jullie bedrijfsachtergrond specifiek door in jullie rol als fiduciair manager? Veringa: ‘Je kunt het uitkeringsbeleid niet veranderen, dus je moet echt met asset management in staat zijn om aan je verplichtingen te voldoen. Om dat voor elkaar te krijgen is het ongelooflijk belangrijk dat je sterk bent in het matchen van je verplichtingen; dat je daar een kunst van maakt. Het risicomanagement moet heel goed gedefinieerd worden, op middellange en lange termijn, zodat er dynamisch met de assetallocatie kan worden omgegaan. Dat waren zaken die voor ons noodzakelijk waren om überhaupt de verzekeraar in staat te stellen om aan de wettelijke vereisten te voldoen. En dat staat bij ons op nummer één.

40 Nummer 3 / 2012FINANCIALINVESTIGATOR

// Thema FIDUCIAIR MANAGEMENT

Wuijster: ‘Het beleggingsbeleid moet goed aansluiten op de verplichtingen. Als je die goed kent, kun je daar je beleid beter op afstemmen. Asset managers weten over het algemeen vrij weinig van hun klanten. Daar gelden vaak generieke doelen. Bij pensioenfondsen is het veel duidelijker wat het doel is en de cashflows zijn exact waar-neembaar. Wat betreft het regelgevingskader: wij reageren niet op regelgeving, wij beïnvloeden de regelgeving voor pensioenfondsen in tegenstelling tot asset managers. Wij hebben een uitgebreide lobbyorganisatie in Den Haag, Brussel, Washington en Hong Kong. Ik geloof niet dat asset managers een voordeel hebben. Ik geloof dat wij zo langzamerhand een beetje afraken van al die individuele mandaten. Die leiden toch eigenlijk, denk ik, tot meer subopti-male oplossingen.’

Veringa: ‘Wij hebben gemerkt dat een beleid waarbij de invulling van de asset allocatie en het risico-budget rekening houdt met de dekkingsgraad en je visie op de financiële markten, ofwel een dynamische strategische asset allocatie, nog niet algemeen wordt toegepast.’

Wuijster: ‘Een verschil met verzekeraars is misschien dat onze klanten toch neigen naar het willen en durven nemen van risico’s met het oog op het feit dat het beleid op lange termijn tot resultaat moet leiden. Wij zijn beiden wel wat naar elkaar opgeschoven, want pensioenfondsen hebben zich rekenschap gegeven van de wet- en regelgeving en van meer korte-termijn beleidsoverwegingen. Een verzekeraar kan heel strak sturen op een nominale toezegging, maar daar zie je ook wat verschuiving in. De segmenten komen naar elkaar toe. Ik kan dat goed zien, omdat wij ook geld beheren van onze eigen interne verzekeraar. Daar geldt toch een ander perspectief met striktere regels en een iets strakker beleid dat gericht is op de korte termijn.’

Veringa: ‘Ik zie die beweging naar elkaar ook.’

Hoe zou de performance van een fiduciair manager gemeten kunnen worden? Veringa: ‘Ik ben een grote voorstander van meer transparantie. Ik denk dat de meest eenvoudige manier –ik besef dat daar veel haken en ogen aan kleven- is om te kijken naar de ontwikkeling van de dekkingsgraad ten opzichte van een representatieve peer group. Ik denk dat je dan toch wel een beeld moet krijgen of de fiduciair manager zijn werk heeft gedaan. Wij hebben gezien bij onze klanten dat de volatiliteit van hun dekkingsgraad een stuk minder was en lager dan de volatiliteit in de markt. Dat

typeert ook ons beleggingsbeleid dat gericht is op financiële stabiliteit en bescherming.’

Wuijster: ‘Ik vind de dekkingsgraad toch een heel lastig middel. Die wordt verstoord door te veel factoren. Wij zoeken de toegevoegde waarde toch meer in het beleggingsresultaat. Daarbij herken ik het gevoel om meer naar stabiliteit te streven om de volatiliteit in de rendementen wat terug te dringen.’

Pensioenfondsen versterken hun gover-nance door het uitbreiden van hun bestuursbureau, het inhuren van een externe consultant of een deskundige in de beleggingscommissie. Wordt het zo niet allemaal heel erg duur? Veringa: ‘Wij vinden het ongelooflijk belang-rijk dat pensioenfondsen naast ons een andere onafhankelijke adviseur aanstellen zodat er ten opzichte van ons genoeg countervailing power is. Pensioenfondsen vervullen in Nederland een hele belangrijke maatschappelijke positie. Op goed bestuur daarvan zou ik niet snel bezuinigen. Gezien het belang voor de maatschappij zou ik eerder aanmoedigen dat er veel meer in wordt geïnves-teerd dan nu het geval is. Ik vraag mij ook af in hoeverre het duidelijk is voor pensioenfondsen wat de bedrijfsvoeringskosten zijn en wat daarin het aandeel is van fiduciair management. Ik zou niet willen uitsluiten dat de kosten voor het financieel management misschien wel meevallen in vergelij-king met de kosten voor de administratie en custody. Dat is voor mij een vraagteken.’

Wuijster: ‘Natuurlijk wordt het door het inhuren van specialistische kennis duur. Is het de prijs waard? Ja, zolang er maar niet te veel kosten op kosten worden gestapeld. We moeten soms uitkijken dat het, onder druk van de toezichthouder, niet onredelijk wordt. Onze klanten rapporteren heel uitgebreid over de kosten. Wij bieden nu heel veel transparantie. Dat heeft ook een keerzijde. Het kan ook voor onrust zorgen. Het blijft namelijk lastig om de bepaalde definities van kostensoorten goed te vangen. Het blijft soms appels met peren vergelijken.’ «

Foto

: Fot

oper

sbu

ro D

ijkst

ra