Document of The World Bank

Report No: 30743

IMPLEMENTATION COMPLETION REPORT(PPFI-Q0640 IDA-30170)

ON A

CREDIT

IN THE AMOUNT OF SDR 5.9 MILLION(EQUIVALENT TO US$ 8.0 MILLION)

TO THE

REPUBLIC OF SENEGAL

FOR AN

AGRICULTURAL EXPORT PROMOTION PROJECT

December 23, 2004

Environmental and Socially Sustainable Development IVCountry Department 14Africa Region

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CURRENCY EQUIVALENTS

(Exchange Rate Effective November 2004)

Currency Unit = Franc CFA (FCFA) FCFA 100 = US$ 0.20

US$ 1 = FCFA 494

FISCAL YEARJanuary 1- December 31

ABBREVIATIONS AND ACRONYMSCAS Country Assistance StrategyCFA Communauté Financière Africaine (African Financial Community)EAGP Equipe Autonome de Gestion du Projet (Autonomous Project Management Team)EU European UnionEurepGAP European Retailers Practice - Quality Management System for Agricultural Production FOB Free on BoardFOS Fondation Origine Sénégal (Senegal Origin Foundation)IFLEX Information sur les Fruits et Légumes d’Exportation du Sénégal (Information on export-oriented fruit and vegetables in Senegal)MTR Mid-Term ReviewONAPES Organisation Nationale des Producteurs et Exportateurs horticoles du Sénégal (National Horticultural Producer and Exporter Organization)PAD Project Appraisal ReportPPEA Projet de Promotion des Exportations Agricoles (Agricultural Export Promotion Project)PSAOP Projet des Services Agricoles et Organisations de Producteurs (Agricultural Services and Producer Organization Project)QAE Quality at EntrySEPAS Sénégalaise d’Exportation des Produits Agricoles (Senegalese Agricultural Produce Export Company)SME Small and Medium EnterprisesSOE Statement of ExpensesVAT Value-Added Tax

Vice President: Gobind T. NankaniCountry Director Madani M.TallSector Manager Mary Barton-Dock

Task Team Leader/Task Manager: Ismael S. Ouedraogo

SENEGALAGRICULTURAL EXPORT PROMOTION PROJECT

CONTENTS

Page No.1. Project Data 12. Principal Performance Ratings 13. Assessment of Development Objective and Design, and of Quality at Entry 14. Achievement of Objective and Outputs 55. Major Factors Affecting Implementation and Outcome 116. Sustainability 137. Bank and Borrower Performance 148. Lessons Learned 169. Partner Comments 1910. Additional Information 19Annex 1. Key Performance Indicators/Log Frame Matrix 20Annex 2. Project Costs and Financing 21Annex 3. Economic Costs and Benefits 23Annex 4. Bank Inputs 25Annex 5. Ratings for Achievement of Objectives/Outputs of Components 27Annex 6. Ratings of Bank and Borrower Performance 28Annex 7. List of Supporting Documents 29Annex 8. Borrower's Report 30

Project ID: P051610 Project Name: Senegal:AG.EXPORT PROMOTIONTeam Leader: Ismael Ouedraogo TL Unit: AFTS4ICR Type: Core ICR Report Date: December 23, 2004

1. Project DataName: Senegal:AG.EXPORT PROMOTION L/C/TF Number: PPFI-Q0640; IDA-30170

Country/Department: SENEGAL Region: Africa Regional Office

Sector/subsector: Agricultural marketing and trade (83%); Central government administration (17%)

Theme: Rural policies and institutions (P); Export development and competitiveness (P); Rural markets (S)

KEY DATES Original Revised/ActualPCD: 08/05/1997 Effective: 05/19/1998 08/20/1998

Appraisal: 09/29/1997 MTR: 09/24/2001Approval: 12/09/1997 Closing: 12/31/2002 06/30/2004

Borrower/Implementing Agency: GOVT. OF SENEGAL/EQUIPE AUTONOME DE GESTION DU PROJET (EAGP)

Other Partners:

STAFF Current At AppraisalVice President: Gobind T. Nankani Jean-Louis SarbibCountry Director: Madani M. Tall Mahmood AyubSector Manager: Mary A. Barton-Dock Jean-Paul ChausseTeam Leader at ICR: Ismael Ouedraogo Ousmane SissokoICR Primary Author: Jane C. Hopkins

2. Principal Performance Ratings

(HS=Highly Satisfactory, S=Satisfactory, U=Unsatisfactory, HL=Highly Likely, L=Likely, UN=Unlikely, HUN=Highly Unlikely, HU=Highly Unsatisfactory, H=High, SU=Substantial, M=Modest, N=Negligible)

Outcome: S

Sustainability: L

Institutional Development Impact: SU

Bank Performance: S

Borrower Performance: S

QAG (if available) ICRQuality at Entry: HS S

Project at Risk at Any Time: Yes

3. Assessment of Development Objective and Design, and of Quality at Entry

3.1 Original Objective:

Senegal has been involved in industrial scale horticulture production and exports since the 1970s

but the sector has experienced erratic cycles of growth and contraction. Horticultural exports, which had reached 30,000 tons in the mid-1970’s, had dwindled to 2,500 tons by the early 1990’s. Although the 1994 devaluation of the CFA franc provided a favorable macro-economic environment and stimulated agricultural exports, the horticultural sector did not respond as robustly as anticipated. In 1995/96, horticultural exports had increased to only 6,000 tons and the range of products remained limited. When the Agricultural Export Promotion Project (Projet de Promotion des Exportations Agricoles, PPEA) was conceived, the growth potential of the sector was recognized, but was far from being realized. . The development objective of the Agricultural Export Promotion Project was to increase the volume and diversify the mix of agricultural exports. The indicators chosen to measure program success were the export volume both for traditional and non-traditional horticultural exports. This objective was to be accomplished through (a) specific actions aimed at export market development and diversification, (b) institutional strengthening of existing producer/exporter associations, and (c) upgrading of the export infrastructure located at the Dakar airport.

This objective supported the poverty reduction and growth priorities identified by both the government’s agricultural growth strategy and the Bank's Country Assistance Strategy (CAS). Both called for “sustainable, private-sector led economic growth with equity and poverty reduction” through, inter alia, the diversification of production and exports of both traditional and non-traditional high value crops.

During the 2002-2003 season, Senegal exported 11,356 tons of fresh fruits and vegetables with a value of 7.849 billion FCFA (US$14.5 million). This corresponds to 690 FCFA (about US$ 1.32) per kilogram -- more than five times the average agricultural sector revenue (excluding fisheries and livestock). A 2003 study indicates that the horticulture sector has contributed to the economic development of the country and rural areas through the generation of 1 billion FCFA in rural incomes and the creation of almost 10,000 jobs (Diarra, 2003). The project’s development objective continues to be highly relevant today. The project was successful in bringing about a revitalization of the sector and generating a strong momentum among public and private partners. Senegal is now poised to seize a growth potential that is much higher than the gains realized to date and the Senegalese government is enthusiastic about the important role of the horticulture sector in the country’s growth and poverty reduction strategy.

3.2 Revised Objective:

The project’s development objective remained unchanged during project implementation.

3.3 Original Components:

To achieve the development objectives, the project was designed to include the following three components:

Component 1: Export promotion and diversification (US$4.6 million). Under this component, the project was to assist Senegalese producer/exporters in: (i) market research, customer identification, meeting quality requirements, completing trial shipments, obtaining

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pre-export financing, and developing crops for maritime export; (ii) product development and processing and quality control via targeted adaptive research; and (iii) the establishment of business partnerships between local exporters and foreign businesses and assistance in identifying overseas and regional niches. In addition, the project was to contract on an ad hoc basis for more specialized services such as research related to new product development, product quality certification, international ISO certifications for product processing and the establishment of national norms and standards.

Component 2: Support to producers/exporters associations (US$2.7 million). The project aimed to: (i) strengthen existing private professional organizations, e.g. producer groups, export associations and cooperatives; (ii) encourage the creation of farmer associations by providing a suitable strategy; and (iii) set up a central referral / information service and provide legal advice for nascent associations. Under this component, the project was also to: (i) facilitate product consolidation and processing by packaging efficiently and by applying effective quality controls in selected packing centers established under the project and (ii) provide specific assistance to smaller exporters and producers to improve their access to formal financial services. Strengthened professional organizations were expected to play a major role in lobbying the government for issues affecting the sector, such as the inadequate availability of water in Dakar and land tenure issues, and were seen as a key ingredient for ensuring sustainability of project activities.

Component 3: Upgrading of export facilities (US$1.4 million). The third component of the project was to upgrade cold storage facilities at the airport in Dakar. All infrastructure rehabilitated under the project was to be privately managed with appropriate cost recovery for maintenance.

Given the private sector nature of the project, and drawing on past experience, project management (US$1.7 million) was carried out by private professionals experienced in agricultural export related activities.

At a final beneficiary workshop to discuss project achievements, some participants mentioned that the project did not focus enough on attention on supply side/production issues. However, this was a strategic design choice during project preparation. In light of global changes in the agrofood industry and an increased emphasis on food safety and standards, marketing issues (e.g., market information/intelligence, quality, shipping and packaging tests, new product tests, export infrastructure), rather than production issues, were determined to be the factor most ‘limiting’ to Senegalese export expansion and conversion of its comparative advantage to a competitive advantage. It was the right strategic choice -- investment (money or time) in new technologies to improve production techniques and harvested quality will occur only if there is a proven market potential -- and now a second round of constraints, many of them focused on production issues (e.g., access to land, water and financing), has emerged and will be addressed in a new project under preparation. Upgrading the Dakar export facility was a high priority for the government and a necessary component for sustaining (and enhancing) the project’s development objective of increased and

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diversified agricultural exports. However, a combination of hard (physical infrastructure) and soft (capacity building) investments was needed to achieve the development objective -- project components included both, and the design proved effective in demonstrating the export potential of the Senegalese horticultural sector.

3.4 Revised Components:

Although the project components were not revised during implementation, a “commodity supply chain” approach was adopted following the mid-term review (MTR). It was felt that this approach would allow the complementarities and synergies between components to be exploited more effectively, thereby increasing overall project impact. In addition, the MTR identified the following priority activities for post-MTR implementation: (i) completion of the airport terminal, (ii) completion of the collective handling facility, (iii) introduction of a quality management system within producer/exporter enterprises, (iv) export diversification focused on onion/garlic development in the Senegal River Valley and melons, and (v) capacity building of producer/exporter associations (in particular vis à vis quality, market monitoring, and management).

3.5 Quality at Entry:

A Quality at Entry (QAE) assessment carried out by the Bank's Quality Assurance Group (QAG) in 1997 rated the QAE as ‘Best Practice’. The assessment gave the project highly satisfactory ratings for (i) the concept, objectives, and approach, (ii) the poverty and social aspects, (iii) the financial management aspects, and (iii) the risk assessment and sustainability. Satisfactory ratings were given for (i) the technical and economic aspects, (ii) the environmental aspects, (iii) the institutional capacity analysis, and (iv) the readiness for implementation.

In hindsight, QAE is rated satisfactory. Several shortcomings in project preparation combined to hinder implementation effectiveness: (i) the strength of initial government ownership, (ii) the realism of the financing plan, including provisions for counterpart funding and cost recovery, (iii) institutional capacity and consensus, and (iv) the realism of the implementation plan and readiness for first year implementation. Although additional attention to these issues would have increased implementation effectiveness, it may have also resulted in longer project preparation time – the project was prepared in a record five months.

At appraisal and negotiations, the government agreed to project implementation arrangements that put the private sector in the drivers seat. However, this issue became a stumbling block soon afterwards, delaying project effectiveness. In addition, the condition of opening a project account and making an initial counterpart deposit was dropped during negotiations. In its place, a complex system that placed the burden of counterpart collection responsibilities on the suppliers of goods and services (they were to be paid, in part, with treasury checks or tax credits) was adopted. Ensuing problems caused a suspension of disbursements to the special account and put the project, which was otherwise highly successful, at risk for a short period of time.

Given the lack of private sector consensus on several key elements of the project (e.g. the airport terminal design, the location for a packaging facility and agreement on who it will serve, the role

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of small/medium-sized exporters in an industry with increasingly rigid standards), the implementation schedule was unrealistic. There may be a trade-off between the time required for project preparation and implementation readiness. On a compressed five-month preparation schedule, it can be difficult to address such issues and achieve a solution – however, the process required for industry buy-in should then be built into project implementation and disbursement schedule.

Other than these factors, the project was well prepared and consistent with the CAS and government priorities.

4. Achievement of Objective and Outputs

4.1 Outcome/achievement of objective:

Achievement of the overall project objective is deemed satisfactory despite obstacles encountered during implementation which caused substantial delays in completion of the infrastructure component of the project.

This rating is based on the following results achieved during project implementation:

The volume of exports has doubled from 6,592 tons in 1997/98 to 14,080 tons in 2003/04 l-- this was the key project performance indicator, with a project completion target of 10,000 tons (see Annex 1). The value of horticultural exports nearly tripled (increasing from 3,671 million FCFA in 1997/98 to 9,759 million FCFA in 2003/04).

Senegal is no longer a mono-product country: production and exports are diversified with lmore than 20 varieties tested and introduced in 15 geographically diverse markets;

Senegal has diversified its transport strategy and is now specialized in both air and sea ltransport for horticultural products;

The two major producer/exporter associations (ONAPES and SEPAS) – one for the very llarge producer/exports and the other for small to medium sized operation – came to a consensus on the design of the airport facility and agreement on the role and functions of a Foundation devoted to the promotion of the sector. This was no small achievement given the starting position of both organizations and demonstrates the institutional development impact that occurred during the course of the project;

The industry has an awareness of quality issues that did not exist prior to project linterventions -- internal audits to assess compliance with EurepGAP standards were an eye-opener to all, provided a baseline, and highlighted to all the arduous path to a competitive quality management system. The “EurepGAP Zero Assessment” is the only one of its kind conducted in sub-Saharan Africa ;

In terms of outreach, nearly 10,000 jobs were created (of which 250 were in the formal lsector) and US$1.6 million in annual salaries was generated (of which 50% went to rural women).

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4.2 Outputs by components:

Component 1: Export promotion and diversification (US$4.6 million at appraisal; US$1.9 million actual)

This component is rated highly satisfactory in that it met, and even exceeded, most of its designated targets. The project successfully assisted Senegalese producer/exporters in accessing new markets and in putting quality standards in place for horticultural exports: (i) thirty formal exporter/importer relationships were established by the end of the project (against a target of 5 per year), (ii) seventeen new market outlets were identified through participation in trade fairs (12 fairs were attended) and study tours (11 study tours were completed), (iii) ‘cahiers de charge’ (which detail the production methods, handling procedures and packaging standards for exports to European markets) were developed and distributed for four products, and (iv) a certificate of origin program, ‘Origine Senegal’, was developed to foster a uniform quality standard for Senegalese exports.

In terms of diversification, the project was successful on two fronts – both market and product diversification. Prior to the project’s intervention, all horticultural exports were air-freighted. During the 2001-2002 season, however, Senegal exporters successfully diversified into sea freight transport (see Table 1 below). The move into sea freighted horticulture actually represented the opening of new market segments that are distinct from, and additive to, the existing air freight markets. This innovation proved particularly important for green beans. It allowed Senegal’s exporters to maintain their cost-based competitive advantage in bobby beans (versus the higher priced green runner beans). During the 2003-2004 campaign, about 80% of green beans were exported by sea-freight. By the end of the project, a total of 27 sea freight shipment trials (in addition to the 28 air freight shipment trials) were successfully carried out and evaluated.

Product diversification tests identified 20 promising new products and 11 new packaging procedures. While the export potential has not yet begun to be realized for many of the new products, two success stories – cherry tomatoes and mangos -- are worth noting. Mango exports have grown from about 300 tons in 1997/98 to 3,500 tons in 2003/04 – the bulk being sent by sea freight (see Table 1 below). Although Senegal supplies less than 1% of the EU market, its share could grow very quickly. The origin of this take-off was technical assistance from Côte d’Ivoire provided through the project, which led to improvements in production and processing techniques as well as a new marketing strategy. Cherry tomato exports increased from about 900 tons in 1997/98 to about 3,800 tons in 2003/04 (with the share being transported by sea freight increasing from 42% to 95%).

The methods and processes tested under this component define the frontier of "best practice" within the Bank for promoting horticulture export. It delivered real, market tested, results and provided well documented processes and steps (valuable knowledge products) which allow for duplication, subsequent refinement and scaling-up.

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Table 1. Annual volume of horticultural exports, 1997/98 to 2003/04 (tons)

Estimated 1997/98 1998/99 1999/00 2000/01 2001/02 2002/03 2003/04

Air Freight

Green beans - ' Bobby' 4,471 2,975 1,847 1,510Green beans - ' Filet' 900 919 961 1,157Subtotal 4,922 5,382 5,418 5,371 3,894 2,808 2,667

Cherry Tomatoes 500 500 450 400 261 162 180Mangoes 281 300 300 300 360 404 400Melons 0 0 0 0 50 45 53Other 300 300 324 350 600 264 450

Subtotal 6,003 6,482 6,492 6,421 5,165 3,683 3,750

Sea Freight

Green beans - ' Bobby' 0 0 10 150 1,380 1,945 3,084Green beans - ' Filet' 0 0 0 0 157 96 164Sub-total 0 0 10 150 1,537 2,041 3,248

Cherry Tomatoes 369 301 1,426 1,875 2,181 3,310 3,632Mangoes 0 377 317 650 1,590 2,222 3,100Melons 220 517 503 106 0 0 200Other 0 0 0 0 35 100 150

Subtotal 589 1,195 2,256 2,781 5,343 7,673 10,330

TOTAL 6,592 7,677 8,748 9,202 10,508 11,356 14,080Note: The ‘other’ category includes okra, hot peppers, zucchini, sweet potatoes, miniature pickling corn, snap beans, sweet peas, passion fruit and essential oils

Component 2: Support to producers/exporters associations (US$2.7 million at appraisal; US$1.1 million actual)

Development of social capital and institutional capacity can be difficult within industries where intense internal competition persists and where one large exporter dominates the industry vis à vis a number of smaller exporters. Given the diversity of industry agendas that existed on the eve of the project it is quite an achievement that significant progress was made in developing the institutional capacities of producer/exporter associations and in leaving behind an institutional platform on which a follow-up project could be built.

It is more difficult to deliver on "soft" infrastructure (e.g. institutional capacity, knowledge assets, and social capital) than "hard" infrastructure -- particularly when dealing with public-private-producer organization partnerships. By all accounts, the project was very successful in this area, generating substantial momentum within the industry and leveraging additional public and private sector investment. However, it is also very difficult to measure changes in institutional capacity; the indicators for this component are largely ‘input’ indicators (e.g. number of members trained) rather than ‘outcome’ indicators. For this reason, the component was given a satisfactory rating.

The two major producer/exporter organizations are the Sénégalaise d’Exportation des Produits

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Agricoles (SEPAS), grouping together 20 smaller and medium-size affiliates, and the Organisation Nationale des Producteurs et Exportateurs Horticoles du Sénégal (ONAPES), grouping together seven major operators and accounting for 75% of exports. ONAPES’ statutes specify that each member own a processing facility, have refrigerated storage, and produce at least 50% of the volume it exports (which must be at least 200 tons annually). Given the divergent interest and needs of these two producer/exporter associations, they preferred to maintain their autonomy rather than be amalgamated into a single umbrella organization. The project was able to not only establish effective working relations with both groups, and their respective members, but also successfully facilitate a process whereby common interests and goals for the future of the industry were identified and agreement was reached on the need for and the roles/functions of a Foundation to promote the interests of the industry as a whole.

Members of the two producers/exporter associations actively participated in the project by setting priorities and implementing project activities. These activities included: (i) monitoring progress on the construction of the export facilities; (ii) participation in the sites and preliminary design of a packaging house; (iii) taking leading roles in the dissemination of results of the quality management program; and (iv) participation in the design of the follow-up project. The project also managed to bring new producers into the project, in spite of the competition to established producers that this represented.

Members of the two major producer/exporter associations benefited greatly from project financed training and services (1,360 persons were trained), a central data and information center is functional, the project initiated the regular publication of a bulletin (Information sur les Fruits et Légumes d’Exportation du Sénégal – Iflex) using partner institutions, and it set up the website www.iflexsenegal.org, which contains information on fruits and vegetables for export from Senegal. The website integrates a “members” section and a “publications” section to refer to strategic documents relevant to the “Qualité Origine Sénégal” certification scheme.

Senegalese producers successfully passed 60 tests of pesticide residue on fruits and vegetables that were carried out on random samples, which further improved Senegal’s name as a reliable and safe exporter (an image that had to be regained after it was lost in the 1980s). The project also entered into collaboration with the Projet des Services Agricoles et Organisations de Producteurs (PSAOP) and the private foundation Ceres-Locustox to further its progress in this field, and initiated a monitoring program in which exporters implement “best practices”.

Component 3: Upgrading of export facilities (US$ 1.4million at appraisal; US$4.8 million actual)

Under this component, a state-of-the-art cold storage facility was designed and constructed at Dakar Airport and an innovative packaging center (Feltiplex) was recently completed in Sangalkam. Two extensions of the project closing date, were required to complete the facilities (the packaging center was actually completed after the close of the project with a substantial financial contribution from the Government). This was the result of initial delays in coming to a consensus on the design (in the case of the airport terminal) and on the location (in the case of the

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packaging center), followed by lengthy delays in construction and coordination by the Maitre d’Ouvrage Delegué (AGETIP).

Although there were substantial delays in construction, and the facilities are not yet operational, the component is rated marginally satisfactory due to the quality of the resulting infrastructure and the innovative and inclusive process by which the facilities were designed and constructed which enhanced institutional capacity and generated momentum for increased private sector investment in the industry.

The initial design for the airport cold storage facility was developed in line with a small-size planned budget and the idea of retrofitting an old warehouse -- a much harder prospect than building a new structure. The commissioned designer suggested a one-story facility essentially targeting small-sized operators who needed a flexible facility that could not only store pre-conditioned air freight pallets for shipment but also allow for smaller export quantities to be bulked into pallets and pre-conditioned at the airport facility itself. The design envisioned reduced cold storage space and only one entry door -- two features that did not account for the preoccupations and needs of the medium-to-large sized operators, who raised objections. In collaboration with the producer/exporter associations, a decision was made to scrap the initial designs and to push for an alternative consensus design. A difficult and lengthy consultative process ensued and included: (i) a public-private joint study tour of Kenya’s airport export facilities; (ii) a return to the original designer to account for the concerns and suggestions for all parties; (iii) increased participation of all key stakeholders in the design, bidding process and (weekly) supervision of the construction; and (iv) a reallocation of funds to accommodate a two-story structure that cost more but met the preoccupations of both types of operators. The decision to allow this process to run its course was risky (in terms of meeting the project’s infrastructure objectives on time and within budget) but extremely valuable. It allowed the various actors in the industry to come together and develop a common understanding and resulted in an innovative, state-of-the-art, facility albeit at a higher cost (in terms of time and money).

Once construction of the airport facility began, a variety of technical and engineering difficulties were encountered (many due to the fact that the task was a rehabilitation and not a new construction) which further delayed completion of the facility. The airport facility was completed in June 2004, technical tests were carried out in September, and final inspection and acceptance by the Government is expected in December. The project financed the construction of one packaging center (Feltiplex) located in Sangalkam. Construction began in March 2004 and has just been completed with funds committed by the Government. Delays in construction of the packaging facility were related to identifying an appropriate site, securing the land, and a shortfall of funds caused by the depreciation of the US dollar relative to the Euro-pegged CFA Franc. Equipment for the facility was acquired prior to project closing and the Government made a strong commitment to the future of the industry by committing the funds necessary (FCFA 421.5 million) to complete the construction.

Although the facilities are complete, they are not yet operational. The management of both

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facilities will be contracted to private actors and the ownership (and stream of future revenues) eventually transferred to a Foundation (Fondation Origine Senegal, FOS) responsible for promoting the sector and maintaining the high standards for the Senegal label. The successful contracting of management responsibilities and transfer of ownership are critical for future growth in the sector and the sustainability of project investments (see discussion below).

The process of creating the Foundation is currently underway, based on results of the June 2004 feasibility study funded by the project. The Government has engaged the former project director to oversee the process and a detailed action plan and timetable are in place (as outlined in the October 2004 pre-appraisal aide-memoire for the new Agribusiness and Agricultural Market Development Project). A draft decree to create the Foundation was prepared in October and transferred to the Ministry of Finance for review. The administrative process (“circuit”) is expected to be completed by March 2005 and the Foundation to be in place and operational by May 2005.

4.3 Net Present Value/Economic rate of return:

The economic analysis conducted for the ICR shows much better results than those estimated at appraisal, which indicated an ERR of 15% and an IRR of 23%. These excellent results reflect the quicker results realized by the project and the much brighter prospects for Senegal’s exports than the project anticipated at appraisal. The switching values with respect to the aggregate export volume and average FOB prices for fruits and vegetables are all above 50% of the base values, indicating the soundness of the results. At appraisal, the switching value with respect to the prices of green beans and tomatoes was about 30%.

Results of economic and financial analysis:

Variables Economic analysis Financial analysisRate of return 84% 72%Net present value (@ 12%) CFA 16 billion ($28 M) CFA 13 billion ($23 M)

Sensitivity analysis: switching values:

Variables Economic analysis (ERR)

Financial analysis (IRR)

Total export volume -92 % -90 %Aggregate FOB price -92 % -90 %

An economic impact analysis of the fruit and vegetable industry was carried out in 2001 and updated in 2003. In addition to documenting the strong comparative advantage of Senegal’s production of fruits and vegetables for export, it also shows the large employment impact (9,937 jobs created), particularly among rural women.

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4.4 Financial rate of return:

The financial analysis also shows favorable results, as shown in the table above. The switching values also indicate the soundness of the results.

4.5 Institutional development impact:

The project’s institutional development impact has been high and Senegal is now poised to be a big player on the horticultural export scene. The quality assurance program, which focused on capacity building, succeeded in raising the awareness of the importance of quality to growth in the sector -- there is now a shared understanding between the agroindustrial enterprises and the small/medium sized enterprises (SMEs) of the importance of building and maintaining Senegal’s reputation as an exporter of quality horticultural products. Senegal’s largest producer/exporter, SAFINA/Agrocap obtained EurepGAP certification in 2003, and two more operators are on track to becoming certified. The challenge, in terms of broad-based growth and poverty reduction, will be to keep SMEs and smallholders in the supply chain by further strengthening their ability to meet market requirements.

Those who have watched the Senegalese horticultural sector for some time, state that there has been a behavioral change in the actors over the past five years – the industry has matured and become more professional. The industry’s newsletter (IFLEX) and website -- initiated and supported under the project -- are first-rate and have been a valuable tool in terms of industry awareness building. Perhaps the strongest evidence of the positive changes occurring in the sector (and the institutional impact of the project) is its attractiveness to investors. Senegal’s potential is being confirmed by the likes of Compagnie Fruitiere, currently setting up a significant production base in the Senegal River Valley with an investment of 6 million euros in 2003-04 and an additional 2.5 million euros projected for 2005. The company is projecting an annual export volume of 4,000 tons initially with an increase to 8,000 tons by 2007/08.

5. Major Factors Affecting Implementation and Outcome

5.1 Factors outside the control of government or implementing agency:

The main factor outside the control of government or implementing agency that affected the project was the collapse of three major airlines, leaving the country exposed to an inability to deliver the product to market. This was made worse by the overall air industry’s decline following the September 11, 2001 terrorist attacks on the United States. However the project recovered quickly by chartering its own air transport, and branching out into marine transport. Another negative factor was the steady appreciation of the EURO-pegged CFA Franc, which resulted in a shortfall of funds to complete the conditioning center.

5.2 Factors generally subject to government control:

The main factor subject to government control was government counterpart funding. Difficulty in mobilizing these funds came close to shutting the project down. The project had set Government’s contribution at 20% to be raised to 40% after 2000. When the tax rate was 20%,

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the Government simply needed to write off the taxes of providers of services to the project, and make no actual contribution. For some goods and services, however, the tax rate was less than 20% and overall tax rate (VAT) was later lowered to 10%. The Government was required to make an actual contribution in these cases. In the absence of a project counterpart fund account, the mechanism for doing so was complicated and the accounting firm which was contracted to handle the project’s accounting resorted to submitting Statement of Expenses (SOEs) that included these taxes. The irregular practice was uncovered during a Bank audit.

The project implementing agency severed its ties with the accounting firm (which is now dissolved), and the Government was requested to reimburse the Special Account. The Government was slow in allocating funds for the reimbursement, and the Bank temporarily suspended disbursement to the project until the situation was resolved by a personal intervention by the President of the Republic of Senegal. With its contribution due to increase to 40%, the Government then decided to set up a Counterpart Fund, which it had forcefully argued against during project’s negotiations. To the Government’s credit, the Counterpart Fund has been regularly fully funded, but a change in the country’s computerized budget system made actual disbursement difficult until 2004.

5.3 Factors generally subject to implementing agency control:

The implementing agency performed well overall. A strong commitment and action within the implementing agency enabled the project to meet its objectives, despite the setbacks mentioned above. The major factor subject to implementing agency control that affected implementation was a breakdown in communications between the project staff and one of the producer/exporter associations. This was resolved quickly following the recommendations of a Bank supervision mission.

5.4 Costs and financing:

Total project costs at appraisal were estimated at US$10.4 million, with IDA financing at US$8.0 million, the Government contribution at US$1.4 million and beneficiary contributions (producer/exporters) at US$1.0 million. Actual project costs were US$10.04 million. The Government’s actual contribution to the project was a half million dollars higher than projected due to their commitment to absorb the cost of completing the construction of the packaging facility. The beneficiary contribution was much lower than the appraisal estimate. The original design assumed the private sector beneficiaries would contribute financially to all aspects of project implementation. Given the financial capacity of the beneficiaries, this was not a realistic assumption. Beneficiaries ended up only contributing (on a matching grant basis, with a minimum contribution of 20%) to activities in which they directly participated (e.g. study tours, trade fairs), resulting in a much lower overall contribution than the US$1.0 million projected in the PAD.

Overall, actual project costs were very close to costs projected at appraisal. However, there were substantial reallocations across project components. Costs for upgrading the export infrastructure were substantially higher than the estimates projected in the PAD (US$4.8 million versus US$1.4 million), whereas the actual costs for the market promotion and diversification

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and the support to producer/exporter associations components were less than half the original projections. Although the project was prepared expeditiously using standard cost estimates, the project design was sufficiently flexible, and the supervision sufficiently proactive, to allow for adjustments along the way. The principal factors that contributed to the increased costs of the infrastructure component were (i) the change in the design of the airport terminal (the final design is technically superior but more expensive) and (ii) the decision to construct an innovative packaging facility rather than attempt to renovate an existing, outdated, facility poorly suited to the needs of small and medium sized producer/exporters. Both changes were initiated in response to beneficiary concerns and thus increase greatly the likelihood of project sustainability.

Implementation delays were significant. The project, instead of being implemented in four years (1998-2002), was extended for a total of 18 months (almost 40% longer). The first extension was from December 2002 to December 2003, and the second was to June 2004. Reasons for the implementation delays include: (i) delays in receiving counterpart funds, (ii) rejection, by the beneficiaries, of the initial airport terminal designs and the lengthy consensus building process needed to arrive at an acceptable alternative design, (iii) technical difficulties encountered while rehabilitating the airport terminal, (iv) communication/coordination problems between the various contracting teams working on the airport terminal rehabilitation project, (v) entrenched special interests which led to a falling out between project management and the producer/exporter association representing large-scale producer/exporters near the beginning of the project, (vi) departure of several key project management unit staff and a decision to not replace them, and (vii) delays in confirming the new project coordinator.

6. Sustainability

6.1 Rationale for sustainability rating:

The sustainability of the project is rated likely for the following reasons:

(a) The project was managed in a quasi-autonomous manner with active involvement of and support from the private sector – these actors, with financial interests at stake, are likely to stay engaged ;

(b) Senegalese exporters’ awareness of the stringent quality requirements of export markets was greatly increased and their willingness to improve their quality management systems was demonstrated following the quality audits (EurepGAP Zero Assessments), and the fact that Senegal may soon have three exporters certified by EurepGAP;

(c) The project supported the creation of a Foundation (a concept put forward and endorsed by the private sector). A plan for sustainable financing of the Foundation’s activities in support of the industry (which includes ownership of the infrastructure financed by the project) has been proposed and accepted by the private sector and the Government;

(d) Studies indicate that the costs and benefits of the infrastructure will be attractive to private investors interested in the management of the facilities and to beneficiaries in the use of their

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services.

(e) Based on the success of this relatively small project, a follow-on operation with a horticultural component is planned and preparation is underway. The new project would build on the successes of the PPEA and widen its scope to focus on agricultural marketing issues more broadly, as well as production issues identified under the PPEA that will effect the ability to maintain quality and reach export potential (e.g. access to land, water and financing). This will further ensure sustainability of the results.

The creation of a Foundation endowed with the project’s hard (infrastructure) and soft (knowledge) assets is a key element for ensuring sustainability. It is also the institutional cornerstone for follow-on investments. Since the Foundation has not yet been created, nor have the assets been transferred, there is some risk in terms of sustainability. The risk, however, is thought to be minimal for the following reasons: (i) the Bank has verbal agreement with the Government of Senegal on the transition arrangements to ensure sustainability, (ii) a decree to create a Foundation endowed with the project assets has already been drafted and was submitted to the Ministry of Finance in November for review, (iii) the Government has hired the former project coordinator to oversee the process, and (iv) a time-bound action plan was developed and agreed-upon during the pre-appraisal mission for the new operation (see October 2004 aide-mémoire).

6.2 Transition arrangement to regular operations:

Ownership of the infrastructure built by the project will eventually be transferred to a Foundation, soon to be created. The stream of revenues from the rental of these facilities will be managed/invested by the Foundation for the benefit of the industry. The Foundation will also manage the label, “Qualité Origine Sénégal”.

7. Bank and Borrower Performance

Bank7.1 Lending:

Bank performance during preparation is rated satisfactory. Bank staff provided adequate support in terms of staffing and competences. The project was well identified, and reflected the country’s priorities for growth and poverty reduction. It was prepared in record time - five months from identification to approval.

7.2 Supervision:

Bank performance during supervision is rated satisfactory. Supervision missions were undertaken with reasonable regularity and provided relevant advice and recommendations. On two occasions there was an eleven-month gap between formal supervision missions largely due to budget constraints. However, this was not judged to have had a serious impact on the overall quality of supervision, given that the Bank’s field-based staff had an ongoing dialogue with the project team and provided ‘day-to day’ supervision of project activities. According to the implementing agency and the technical assistance firm, the Bank supervision team deserves high marks for its

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handling of difficult vested-interest issues and facilitation of a consensus among industry actors. Preparation of the mid-term review mission was particularly thorough and well planned – it resulted in increased government and beneficiary ownership of the project. The only shortcoming cited was the occasional delayed delivery of mission aide-mémoires.

7.3 Overall Bank performance:

Based on the above comments, the overall Bank performance is rated satisfactory.

Borrower7.4 Preparation:

The borrower’s performance at the project preparation stage was satisfactory. The Borrower effectively provided ample opportunities for primary beneficiaries to participate in setting priorities within the time frame and limited resources of the project. Overall, project preparation was both efficient and smooth, particularly in the context of following on an otherwise difficult structural sector adjustment program.

7.5 Government implementation performance:

The Government’s implementation performance is rated satisfactory. Although the timely mobilization of counterpart funding resulted in implementation delays, the Government intervened on behalf of the project, in a big way, at two critical stages. Following a suspension of disbursements by the Bank, the President of the Republic, intervened directly to rapidly unlock the government funds necessary to reimburse the Bank for ineligible expenses. The suspension was thus lifted within three months – so quickly that an unsatisfactory rating was never registered in the Project Status Report. The Borrower must also be highly commended for readily accepting to provide substantial additional funds to complete construction of the packaging facility (Feltiplex) when it was clear that IDA resources would be insufficient to do so and the construction would not be complete prior to the close of the project. In the end, the Government’s financial contribution to project implementation exceeded the counterpart funding envisaged at project appraisal and negotiations, attesting to the engagement of the Government and the momentum generated by the project within the industry.

7.6 Implementing Agency:

Project management/implementation was carried out by an autonomous unit recruited from the private sector and supplemented with technical assistance from an international consulting firm with expertise in horticultural exports. Project staffing was very lean compared with the original design and perhaps stretched a bit too thin to be highly effective. There were also financial management issues (see discussion above) early on which had a negative impact on implementation. However, performance of the implementing agency is rated satisfactory overall, as it was able to effectively manage project activities, field supervision missions, and made maximum use of professional outside consultants, when it recognized its own lack of capacity.

7.7 Overall Borrower performance:

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Based on the discussion above, overall borrower performance is rated satisfactory.

8. Lessons Learned

The project’s public-private partnership approach was very innovative at the time the project was designed. Although such partnerships are now more common, they are not always successfully implemented. The following innovative ideas, introduced during implementation, contributed to the successful outcome of the project design:

Adhering to a supply-chain approach in introducing new and diversified product-lines l(mangoes), packaging (pre-pack), and diversified transport (air and sea freight), starting at the market end (continental EU and Great Britain) and involving private exporters throughout the whole process.

Implementing a participatory approach with all beneficiaries in the design, procurement, land implementation of the collective cold chain infrastructure built by the project.

Emphasizing a total quality control system, through: (i) the introduction of lEurepGAP-based quality reference book; (ii) the audits of the quality management systems of all producers/exporters; (iii) the design of tailored action plans to improve firms’ quality management systems; and (iv) an invitation extended to the EurepGAP chairman to visit Senegal to advise and learn from small producers/exporters about constraints and opportunities in competing in quality-conscious international markets.

Initiating the creation of a private foundation endowed with the project’s assets (physical linfrastructure and know-how) to serve the sector.

Creating a valuable “soft asset,” the label Origine Senegal Fruits et Legumes, that is ldestined to be the flagship of Senegal’s drive to successfully compete in international and regional markets.

Important lessons can be drawn from the application of these ideas – they are itemized below.

(1) Accumulation of soft assets is critical for triggering growth and private sector investment: Recent work by growth economists indicates that the processes of initiating growth and sustaining growth are separate and distinct activities. However, both depend on the accumulation of soft assets in the form of new business models, new management capabilities, newly developed products and/or new systems of distribution and market access (e.g. new supply chain structures, product quality control systems, etc.). Markets for these “knowledge assets” do not exist; hence, accumulating them requires public sector investment in high quality ‘learning by doing’ processes like those undertaken in this project.

The World Bank does not have a record of successfully investing in soft assets, which serve to open new markets and effectively leverage private investment by demonstrating new modes and means of wealth creation. It has even less of a record of successfully sustaining the process of soft asset accumulation, institutional learning and continuous institutional reform or innovation

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required to sustain growth. This project provides a notable exception, not only in the effectiveness of the institutional learning that it triggered, but also in the momentum generated for continued institutional innovation. The project was able to double exports by successfully investing in soft assets that changed the perception (both internally and externally) of the Senegalese horticultural sector to that of a serious competitor/contender on the horticultural export scene, thereby leveraging additional outside private investment. Factors critical to accomplishing this were: (i) high quality, commercially savvy, technical assistance which provided real commercial demonstration effects, (ii) a bottom-up, versus top-down, inclusive implementation process, (iii) an infrastructure construction process that build the ‘hard’ infrastructure in tandem with the ‘soft’ infrastructure, and (iv) allowing a longer time frame for project implementation.

(2) Business savvy international technical assistance is an effective means of providing the hands-on demonstration effects necessary to shift institutional/business paradigms: International expertise in residence coupled with issue-specific study tours and serious, hands-on commercial demonstrations were critical to the success of the project and to building the professionalism of local operators. Such commercially sophisticated and practical technical assistance (which entails more than writing reports, funding study trips or undertaking one-off demonstration projects) can succeed in jump-starting growth (i) in quality differentiated products, (ii) in new production processes and (iii) in new niche market openings.

Demonstration effects were provided not only for new crops and cropping systems but also, and more importantly, they tested new marketing methods and pricing protocols which allowed producers and marketers to realize attractive profits. The manuals, marketing plans and branding efforts which emerged from the project all trigged growth, because (i) they were developed by serious and competent experts with ample commercial know-how (and know-who) and (ii) they captured commercially valuable knowledge.

(3) A bottom-up, versus top-down, inclusive approach is key for building capacity and assuring sustainability: Many export promotion projects in the region have partnered with ‘apex’ (faitière) export organizations. The conventional wisdom appeared to be that such a structure was necessary for the success of an export promotion project, and if the structure didn’t exist, it was created as a condition of credit effectiveness. The membership and interests of many existing (or artificially created) apex organizations tend to be geared toward larger producer/exporters, more exclusive than inclusive, and slower to embrace fundamental changes in business models. Such apex, or ‘federated’, organizations are difficult to develop within industries where intense internal competition persists and where several large exporters dominate the industry sector vis à vis a number of smaller exporters. Given the diversity of agendas within the industry on the eve of project implementation, it is significant that substantial progress was realized in developing an institutional platform that will serve as a basis for follow-on project investments. This institutional platform has generated momentum in the industry and has attracted additional private sector investment.

This project succeeded by adopting a ‘bottom-up’ and inclusive approach. It worked through the two existing associations, with much success, to generate industry consensus and ‘demand’ for

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an ‘apex’ organization in a form, and with attributes and functions (Fondation Origine Senegal), acceptable to all actors. The commercial knowledge generated by the project was not captured by any single exclusive organization but rather it was available to all industry participants without bias or preference – initiating a competitive ‘self selection’ and ‘self improvement’ process. The approach was in part forced on the project, since the two existing associations, representing very different interest groups, had a mutual mistrust and did not want to federate. A crisis developed when the project did not give its backing to one organization that wanted to create one unique entity based on criteria which would have eliminated the other one. The consensus building process that ensued resulted in delays in project implementation, but in retrospect, it was critical to the success of the project and the sustainability of project results. It led to substantial institutional development, eventual buy-in for the design of the innovative export infrastructure facilities and agreement over the creation of a Foundation representing the interests of all actors.

(3) The infrastructure investment process can be an important tool for institutional development: For institutional capacity building and sustainability, the infrastructure construction process matters greatly. Infrastructure development provided the raison d’être and focus around which the social capital or software elements of the project coalesced. Even if the infrastructure itself proved less significant in terms of realizing project outcomes than the software elements, as an enabler and inducement to sustain the process of social capital accumulation it proved invaluable. Significant delays in the construction of the airport terminal and packaging facility resulted in a marginally satisfactory rating for this component. However, the conscious decision to scrap initial construction plans and delay the process by including a diverse set of stakeholders in the design and location decisions, was instrumental in structuring the industry, building its capacity and arriving at a more widely-shared understanding of key market forces shaping the sector. The industry has emerged with a consensus concerning the management arrangements for the infrastructure investments, the level of professionalism needed to build Senegal’s competitive advantage, and the roles and function of a Foundation to promote the industry’s interests.

(4) The standard four-five year credit implementation time frame is too short to build sustainable institutional capacity: Building institutional capacity -- particularly when it involves public-private-producer organization partnerships -- is a difficult process to undertake and an even more difficult process to forecast and to direct precisely. The Bank has not had a great deal of experience in successfully investing in social capital, nor does it have a track record of sustaining such investments for the time required for institutions and social capital to become to become self-sustaining.

Creative ways to develop and sustain social capital need to be explored. For example, drawing from innovations implemented under this project, social capital can take the tangible form of a brand which effectively differentiates products in terms of their quality. Once accumulated “brand equity” can be leveraged as a further investment to increase institutional capital still further. In addition, placing financial control over fixed assets in the hands of a federated organization and using the cash flow generated from leasing out these assets can be an effective way to sustain development of social capital.

Although this credit was notably successful in building institutional capacity, the process took

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longer than initially planned. The Bank needs to not only place more emphasis on the ‘software’ side of investment operations, but also to be realistic in terms of the implementation time required to address the software side of growth and the length of the commitment needed to ensure sustainability.

9. Partner Comments

(a) Borrower/implementing agency:

(b) Cofinanciers:

(c) Other partners (NGOs/private sector):

10. Additional Information

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Annex 1. Key Performance Indicators/Log Frame Matrix

Outcome / Impact Indicators:

Indicator/Matrix

Projected in last PSR1

Actual/Latest Estimate

Increase in private horticultural exports by 15% a year, from 6,000 T to 10,000 T

10,000 14,080

Output Indicators:

Indicator/Matrix

Projected in last PSR1

Actual/Latest Estimate

1. Market potential for increased and diversified exports identified

1.1 Number of exporters reached 50 58

1.2 Number of producers reached 1000 698

1.3 Number of private exporters/importers relations established formally

20 30

1.4 Trial shipments completed and evaluated (5-10 per year) for a total of 40

40 55

1.5 Trade fair participations and study tours N/A 23

1.6 Research contracts on new product development effective (trials)

N/A 66

1.7 Number of products standardized (new products and packaging)

N/A 4

2. Etablish effective capacity of agricultural professional organizations to bulk and export products 2.1. Members using services of packaging centers

N/A 0

2.2 Members attending project trainings and using its services (total number of persons trained)

N/A 1360

2.3 Central data information/referral is functional

1 1

3. Selected export facilities are upgraded

3.1 Packaging centers constructed & operational

1 constructed, not yet operational

3.2 Air freight cold storage terminal constructed

1 1

1 End of project

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Annex 2. Project Costs and Financing

Project Cost by Component (in US$ million equivalent)AppraisalEstimate

Actual/Latest Estimate

Percentage of Appraisal

Component US$ million US$ million1. Export Promotion and Diversification Activities 4.20 1.84 442. Support to Procucer/Exporter Associations 2.40 1.10 463. Upgrading of Export Facilities 1.30 4.39 3384. Project Management 1.50 1.83 122

Total Baseline Cost 9.40 9.16 Physical Contingencies 0.20 0.18 90 Price Contingencies 0.80 0.70 88

Total Project Costs 10.40 10.04Total Financing Required 10.40 10.04

Project Costs by Procurement Arrangements (Appraisal Estimate) (US$ million equivalent)

Expenditure Category ICBProcurement

NCB Method

1

Other2 N.B.F. Total Cost

1. Works 0.72 0.00 0.10 0.00 0.82(0.54) (0.00) (0.07) (0.00) (0.61)

2. Goods 0.48 1.27 0.35 0.00 2.10(0.37) (0.92) (0.30) (0.00) (1.59)

3. Services 0.00 0.00 6.52 0.00 6.52(0.00) (0.00) (4.97) (0.00) (4.97)

4. Export Promotion Services

0.00 0.00 0.94 0.00 0.94

(0.00) (0.00) (0.87) (0.00) (0.87)5. Operating Costs 0.00

(0.00)0.00

(0.00)0.00

(0.00)0.00

(0.00)0.00

(0.00)6. PPF 0.00

(0.00)0.00

(0.00)0.00

(0.00)0.00

(0.00)0.00

(0.00) Total 1.20 1.27 7.91 0.00 10.38

(0.91) (0.92) (6.21) (0.00) (8.04)

Project Costs by Procurement Arrangements (Actual/Latest Estimate) (US$ million equivalent)

Expenditure Category ICBProcurement

NCB Method

1

Other2 N.B.F. Total Cost

1. Works 0.00 2.09 0.18 0.00 2.27(0.00) (1.25) (0.18) (0.00) (1.43)

2. Goods 1.10 0.41 0.43 0.00 1.94(1.10) (0.41) (0.42) (0.00) (1.93)

3. Services 0.00 0.00 3.19 0.00 3.19

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(0.00) (0.00) (3.19) (0.00) (3.19)4. Export Promotion Services

0.00 0.00 1.09 0.00 1.09

(0.00) (0.00) (1.06) (0.00) (1.06)5. Operating Costs 0.00

(0.00)0.00

(0.00)1.52

(0.47)0.00

(0.00)1.52

(0.47)6. PPF 0.00

(0.00)0.00

(0.00)0.03

(0.03)0.00

(0.00)0.03

(0.03) Total 1.10 2.50 6.44 0.00 10.04

(1.10) (1.66) (5.35) (0.00) (8.11)

1/ Figures in parenthesis are the amounts to be financed by the IDA Credit. All costs include contingencies.2/ Includes civil works and goods to be procured through national shopping, consulting services, services of contracted staff

of the project management office, training, technical assistance services, and incremental operating costs related to (i) managing the project, and (ii) re-lending project funds to local government units.

Project Financing by Component (in US$ million equivalent)

Component Appraisal Estimate Actual/Latest EstimatePercentage of Appraisal

IDA Govt. CoF. IDA Govt. CoF. IDA Govt. CoF.1. Export Promotion and Diversification Activities

3.60 0.60 0.40 1.91 0.10 0.01 53.1 16.7 2.5

2. Support to Producer/Exporter Associations

1.80 0.60 0.30 1.10 0.10 0.03 61.1 16.7 10.0

3. Upgrading of Export Facilities

1.20 0.10 0.10 3.60 1.20 0.00 300.0 1200.0 0.0

4. Project Management 1.40 0.10 0.20 1.50 0.50 0.00 107.1 500.0 0.0TOTAL 8.00 1.40 1.00 8.11 1.90 0.04 101.4 135.7 4.0

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Annex 3. Economic Costs and Benefits

An economic and financial analysis was conducted for the ICR patterned on the one carried out at appraisal. Most of the underlying hypotheses of the ex-ante economic and financial analysis conducted at appraisal proved to be reasonable: (i) demand for high-valued fruits and vegetables remains strong in world markets targeted by Senegal; (ii) FOB and producer prices change to reflect market incentives; (iii) agricultural production, trade policy, and the macro-economic environment in Senegal remain stable and favorable, considering the untapped potential of the Senegal River valley and the Government’s commitment to implement recommendation of the Integrated Framework; (iii) producers/exporters associations play their role in assisting members, as the project successfully implemented a capacity building program in total quality management; (iv) constraints related to irrigation, land tenure and export financing, if still real, have not worsened, as exports increased sharply during project implementation.

One assumption did not hold: Contrary to expectations, airfreight rates did increase considerably, due to reduced traffic stemming from failed airline companies (Air Afrique, Swiss Air, Sabena) and increased risk premiums following September 11, 2001. However, the project deftly helped exporters weather the storms, first by arranging shipment with alternative air carriers and developing sea freight for the long term.

The economic and financial analysis for the ICR uses export, price and cost data observed from 1998 to 2003 and projected from 2004 to 2015. The analysis is conducted in 1997 prices in order to allow a comparison with the ex-ante economic and financial analysis conducted during appraisal. To do so, price and cost data are deflated using MUV (Manufacturing Unit Value index) for world prices and costs and Senegal’s CPI (Consumer Price Index) for domestic prices and costs.

Other key assumption of the economic and financial analysis include the following:

With the project, exports of fruits and vegetables would increase from the current (2004) 13,000 tons lto 50,000 tons in 2015. Without the project, exports would have increased from 6,000 in 1998 to 23,000 tons. The 50,000 ton target for 2015 remains a conservative assumption, as several individual exporters express confidence that based on the project-induced momentum, they could reach each the 20,000-30,000 plateau in the next five years. Such confidence is supported by the spectacular explosion in Senegalese mango exports, which increased tenfold from 1997 (300 tons) to 2004 (3,000 tons). Senegalese exporters are also emboldened by their recent success in mango, melon and green bean exports by sea freight. It is clearly apparent that the project has achieved quicker results, and has identified much brighter prospects, for Senegal’s exports than the project envisioned at appraisal. By contrast, the 'without project' assumption of 23,000 tons can be seen as extremely optimistic, given that Senegalese exports were sliding (leading to the initiation of the project) and that Senegal has never achieved much higher exports in the past. Along with the increase in exports, producers/exporters are also expected to bring to local markets incremental quantities of good quality fruits and vegetables.

Total cost includes public investments (for the construction of export facilities, quality enhancement lprograms, and capacity building efforts), private investments (totaling 1.5 billion CFA) to upgrade private entrepreneurs’ production and processing infrastructure needed to comply with quality requirements, and incremental production costs. Public investment includes total IDA credit (in 1997 prices) over the 1998-2004 disbursement period and the supplemental Borrower’s contribution of about 450 million CFA in 2004 which was needed to complete the construction of the packaging facility (Feltiplex). This additional Borrower’s contribution became necessary when IDA’s resources, eroded by the slide of the US Dollar against the EURO and the CFA, proved insufficient to cover the total cost of the Feltiplex.

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Economic Analysis

The economic analysis confirms the favorable results of the ex-ante analysis conducted at appraisal. In fact, both the ERR and NPV are even more impressive than at appraisal (25% and $5.8 million) despite the conservative assumption of the incremental export volume. The switching values vis à vis key factors such as the increase in volume and the FOB price received indicate the robustness of the results.

Results of economic and financial analysis:

Variables Economic analysis Financial analysisRate of Return 84% 72%Net Present Value (@ 12%) CFA 16 billion ($28 M) CFA 13 billion ($23 M)

Note: $1=CFA 555

Sensitivity analysis: switching values

Variables Economic analysis (ERR) Financial analysis (IRR)Total export volume -92 % -90 %Aggregate FOB price -92 % -90 %

Financial Analysis

The financial analysis also confirms the favorable results of the ex-ante analysis conducted during appraisal and the switching values underscore the soundness of the results.

Results of the Economic and Financial Analysis at Appraisal

Indicators Economic Analysis Financial AnalysisInternal Rate of Return 25 % 23%Net Present Value 5.8 US million $4.4 million

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Annex 4. Bank Inputs

(a) Missions:Stage of Project Cycle Performance Rating No. of Persons and Specialty

(e.g. 2 Economists, 1 FMS, etc.)Month/Year Count Specialty

ImplementationProgress

DevelopmentObjective

Identification/Preparation06/03/1997 2 SR. FINANCIAL ANALYST

(1); SR. AG. SVCES. SPECIALIST (1);

S S

Appraisal/Negotiation09/29/1997 8 SR. FINANCIAL

ANALYST (1); SR. AG. SVCES. SPECIALIST (1); ECONOMIST(2); OPERATIONS ANALYSTS (2); CONSULTANTS (2)

S S

10/25/1997 S S

Supervision11/03/1998 2 PRINCIPAL FIN.

ANALYST (1); AG. SVCES. SPECIALIST (1)

S S

06/12/1999 2 PRINCIPAL FIN. ANALYST (1); AGR. SERVICES SPEC. (1)

S S

10/26/1999 2 AG.SERVICES SPEC (TTL) (1)06/03/2000 4 AGRIC ECONOMIST (1);

AGRIC. ECONOMIST (1); FINANCIAL ANALYST (1); CONSULTANT (1)

S S

11/08/2000 6 AG. ECONOMIST (TTL) (1); SR. AG. SERVICES SPEC (1); AG. ECONOMIST (1); HR OFFICER (1); FINANCIAL MGMT SPECIA (1); PROCUREMENT SPECIALIST (1)

S S

10/06/2001 6 TEAM LEADER (1); CO-TTL/AG.SERVICES SP. (1); AG. ECONOMIST (1); AG. ECONOMIST. (1); PROC. SPEC. (1); FINANCIAL SPEC. (1)

06/13/2002 7 SR. AG. ECONOMIST (2); SR. AG. SERVICES SPECI (1); AG. SERVICES SPECIALIS (1); LEAD PRIVATE S. DEVELO (1); OPERATION ANALYST (1); ASSISTANT (1)

S S

12/19/2002 6 TEAM LEADER (1); CO-TTL/AG.SERVICES SP. (1);

S S

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AG. ECONOMIST (1); ENVIR.SPEC. (1); PROC. SPEC. (1); FINANCIAL SPEC. (1)

12/19/2002 6 AG. ECONO, TEAM LEADER (1); CO-TTL, AG. SERV. SPEC (1); AG. ECONO (1); ENVIRON. (1); PROCUREMENT SPECIAL (1); FINANCIAL MANAGEMENT (1)

S S

05/19/2003 5 TTL (1); AG. SERV SPECIALIST (1); AGR ECONOMIST/M&E (1); PROCUREMENT SPECIALIST (1); F.M SPECIALIST (1)

S S

ICR05/03/2004 7 SR. AGR. ECONOMIST

(2); AGR. ECONOMIST (1); PROCUREMENT SPECIALIST(1); F.M. SPECIALIST (2); SAFEGUARD SPECIALIST (1)

S S

(b) Staff:

Stage of Project Cycle Actual/Latest EstimateNo. Staff weeks US$ ('000)

Identification/Preparation 37.80 112.07Appraisal/Negotiation 20.70 68.14Supervision 146.30 404.97ICR 0.70 2.39Total 205.5 587.46

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Annex 5. Ratings for Achievement of Objectives/Outputs of Components(H=High, SU=Substantial, M=Modest, N=Negligible, NA=Not Applicable)

RatingMacro policies H SU M N NASector Policies H SU M N NAPhysical H SU M N NAFinancial H SU M N NAInstitutional Development H SU M N NAEnvironmental H SU M N NA

SocialPoverty Reduction H SU M N NAGender H SU M N NAOther (Please specify) H SU M N NA

Private sector development H SU M N NAPublic sector management H SU M N NAOther (Please specify) H SU M N NA

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Annex 6. Ratings of Bank and Borrower Performance

(HS=Highly Satisfactory, S=Satisfactory, U=Unsatisfactory, HU=Highly Unsatisfactory)

6.1 Bank performance Rating

Lending HS S U HUSupervision HS S U HUOverall HS S U HU

6.2 Borrower performance Rating

Preparation HS S U HUGovernment implementation performance HS S U HUImplementation agency performance HS S U HUOverall HS S U HU

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Annex 7. List of Supporting Documents

Danielou, M., 2004. Successes and Challenges in Africa's Horticulture, draft chapter in forthcoming IFPRI report, September 2004.

Diarra, A., 2003. Etude de l’impact des activites d’exportation des fruits et legumes du Senegal dans l’economie rurale du Senegal, PPEA Consultancy Report. September 2003.

EurepGAP, 2003. EurepGAP: Introduction Among Small-scale Farmers in Developing Countries. EurepGAP Consultancy Report. Plantconsult. December 2003.

Gergely, N., 2001. Etude de lÍmpact des Activites d'Exportation des Fruits et Legumes du Senegal dans l'Economie Rurale du Pays. PPEA Consultancy Report, July 2001.

Hausmann, Ricardo, D. Rodrik, A. Velasco, 2004. Growth Diagnostics. Harvard University Working Paper. September 2004.

IFLEX, Origine Senegal, Newsletters. www.iflexsenegal.org

Project de Promotion des Exportations Agricoles (PPEA). Rapport d'Achevement du Project. May 2004.

Rodrik, Dani. Growth Strategies. Harvard University Working Paper. September 2003.

Senegal Provides the Blueprint for Successful Cooperation. EurepGAP - The Global Sustainable Partnership for Safe and Sustainable. Newsletter. May 2004.

World Bank. Project Appraisal Report, Republic of Senegal: Agricultural Export Promotion Project. Report No. 17156-SE. November 6, 1997

World Bank. Staff Aide-Memoires.

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Additional Annex 8. Borrower's Report

1. Justificatif

Le présent document constitue le rapport d’achèvement du Projet de Promotion des Exportations Agricoles (PPEA). Il vise à évaluer les objectifs et à mesurer les performances du projet du point de vue de sa conception, de son exécution proprement dite et de l’expérience acquise. Il permet aussi d’évaluer l’efficacité des relations entre le projet et la Banque Mondiale. Ultimement, le rapport cherche à tirer des leçons pouvant être utiles dans le futur et à mesurer l’impact du projet en matière de développement.

2. 0bjectifs du projet

Le PPEA avait été conçu comme projet pilote visant à développer et diversifier les exportations agricoles par la mise en place de conditions favorables et notamment en dotant les entreprises du secteur privé d’outils indispensables à leur développement. Il s’agissait de permettre, à terme, le renforcement des capacités techniques, organisationnelles et juridiques des entreprises et des organisations professionnelles en leurs donnant les compétences nécessaires pour aborder les marchés internationaux dans de bonnes conditions. La réalisation de ces objectifs devait permettre au Gouvernement du Sénégal de répondre à sa volonté de relance des exportations agricoles pour contribuer à la croissance économique nationale et à la lutte contre la pauvreté (génération d’emplois et de revenus).

Les objectifs principaux du projet étaient la hausse significative des exportations horticoles privées de 6 000 en 1998 à 10 000 tonnes à la fin du projet (prévu en fin décembre 2002), la croissance significative des autres produits agricoles exportés et l’introduction de produits nouveaux. Ces objectifs devaient être atteints : (a) en favorisant la promotion (identification des marchés porteurs notamment) et la diversification des exportations ; (b) en renforçant les capacités des exportateurs, des organisations professionnelles, des associations de producteurs exportateurs et la création d’association de producteurs ; (c) en réhabilitant ou en créant des infrastructures de base dédiées aux exportations dans les aéroports de Dakar et de Saint Louis.

3. Conception du projet

Approche composantes. Pour atteindre ses objectifs, le PPEA a d’abord adopté une approche par composante telle que décrite dans le manuel de procédures. Cette approche a été suivie pendant la première année d’exécution du projet avec une articulation des actions du projet autour de trois composantes principales

La première composante, la promotion et la diversification des exportations, comprenait (i) des actions de recherche de marché, l’identification des clients, l’amélioration de la qualité, des essais d’expédition, le suivi des ventes et des expéditions, (ii) le développement des produits et le contrôle par la mise à disposition de moyens de recherche-développement et (iii) la recherche de partenaires commerciaux pour les opérateurs privés impliqués dans la production et l’exportation des produits ayant démontré un potentiel important au niveau du pays mais également pour des produits nouveaux dont les potentialités auront été confirmées sur les marchés visés (outre-mer et sous-régionaux).

La deuxième composante, l’appui aux organisations de producteurs exportateurs, devait favoriser les actions en faveur (i) du renforcement des organisations professionnelles existantes (groupes de producteurs, associations d’exportateurs, coopératives, groupes interprofessionnels, etc.) et la mise en place des infrastructures collectives, (ii) de la création d’associations de producteurs-exportateurs et de producteurs si nécessaires, (iii) de la mise en place d’informations économiques et la mise à disposition de conseils juridiques, économiques et de gestion pour les entreprises et les associations privées du secteur.

La troisième composante, la réhabilitation des infrastructures d’exportation, concernait les sites de Dakar et autres localités. Elle comprenait l’agrandissement, la réhabilitation des hangars de stockage réfrigérés ou non, des aires de préparation, et la mise en place d’une gestion durable des installations réhabilitées.

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Approche filières. En fin 1999, avec la collaboration de la firme GEOMAR International (partenaire d’exécution technique du projet), les interventions du PPEA ont été réorientées vers une approche filières. Cette approche privilégiait la définition des interventions par filière tout en respectant le cadre des différentes composantes du projet. Elle a permis de mieux comprendre la problématique de chaque filière grâce notamment au développement d’une expertise multidisciplinaire, de développer des relations privilégiées avec les opérateurs dans chacune des filières et, par conséquent, de mieux cibler les interventions du projet. Sur le plan opérationnel, l’approche filières a permis, comme nous le verrons plus loin, des réalisations significatives sur une période de temps relativement courte : bonne identification des créneaux porteurs, des besoins et des contraintes des différentes filières, mise en place d’actions pilotes ciblées, croissance quantitative et qualitative des exportations de produits incluant le haricot vert et la mangue.

Depuis la revue à mi-parcours (RMP) de septembre-octobre 2001 qui avait permis de réaffirmer la pertinence du PPEA, tant sur le plan de ses objectifs que de sa démarche, l’équipe autonome de gestion du projet (EAGP), assistée de la firme GEOMAR International et avec la participation des bénéficiaires, a restructuré son programme d’actions autour des cinq activités prioritaires suivantes :

- Réalisation et opérationnalisation d’une GARE DE FRET ;- Gestion de la QUALITE (LMR, traçabilité, EurepGAP) ;- DIVERSIFICATION des produits, des procédés de conditionnement et des zones de production ;- Installation d’infrastructures POST-RECOLTE (amélioration des infrastructures de chaîne de froid en amont de la gare de fret, au niveau de l’exploitation et à travers des centres de conditionnement spécialisés/Feltiplex) ;- RENFORCEMENT DES CAPACITES des opérateurs (veilles stratégique et commerciale, information, promotion de l’Origine, amélioration des capacités managériales et de gestion des opérateurs économiques).

Ces cinq activités prioritaires ont été conduites de la revue à mi-parcours jusqu’à la fin de la période d’exécution du projet.

4. Evaluation des objectifs

L’objectif global du projet visant à faire passer les exportations de produits horticoles de 6 000 à 10 000 tonnes a été atteint et même dépassé (environ 12 000 tonnes en 2003). Comme le montre les indicateurs de performances présentés et approuvés lors des différentes réunions du Comité de Pilotage et des missions de supervision de la Banque Mondiale durant l’exécution du projet (voir annexe), le projet a contribué à travers plusieurs de ses actions à la consolidation des filières ou à la création de conditions propices à leur croissance, et a ainsi contribué à l'augmentation du volume enregistré. Il s'agit notamment des actions qualité dans la filière haricot vert, des formations rapprochées dans la filière mangue, et des actions d'appui dans le domaine du fret aérien et maritime. Il s'agit aussi des programmes-tests qui ont permis le paramétrage de filières classiques comme la tomate cerise ou le melon, et ont ainsi donné la possibilité à plusieurs opérateurs de taille moyenne d'accéder aux connaissances requises et d'explorer de nouveaux créneaux, jusqu'alors réservés à des exportateurs chevronnés.

Par sa composante « Promotion et diversification des exportations », le projet a permis de tester de façon positive une vingtaine de variétés de sept nouveaux produits, ainsi que leur introduction sur une quinzaine de marchés géographiquement diversifiés. Il a en outre réalisé une étude sur le profil stratégique de développement des filières d'exportation, qui dégage des perspectives réelles de croissance, et permet l'élaboration d'une stratégie argumentée de développement du secteur.

Par sa composante « Appui aux organisations de producteurs exportateurs », le projet a consolidé les deux structures existantes, et créé le cadre favorable à une concertation professionnelle, notamment pour l'organisation du fret et la gestion de la qualité.

Par sa composante « Réhabilitation des infrastructures d'exportation », le projet a enfin permis la construction

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d'une gare de fret pour les produits horticoles à l'aéroport de Dakar, tandis que la réalisation d'un centre de conditionnement à usage collectif (Feltiplex) est en cours.

5. Résultats du projet

Au cours de son exécution, le PPEA a généré de nombreux résultats avec un impact significatif en matière de développement.

Des infrastructures stratégiques au développement de la filière : la Gare de fret et le Feltiplex. Ces deux réalisations vont contribuer indéniablement à l’amélioration de l’environnement dans lequel les exportations de fruits et légumes se réaliseront désormais. Il est apparu que le défi que posait la réalisation ces outils techniques majeurs ne se situaient pas seulement au niveau de la mobilisation des ressources, mais également sur le plan de leur conception même qui ne faisaient pas l’unanimité au départ. Le PPEA aura réussi à bâtir une infrastructure qui tienne compte des besoins des exploitants de toutes tailles, tout en prévoyant un mécanisme de gestion privée.

Une démarche qualité implantée au niveau des entreprises et sur le plan institutionnel. Les activités de promotion de la qualité parrainées par le PPEA ont permis aux exploitants du Sénégal de se démarquer des autres exploitants de la sous-région en se dotant d’une démarche structurée de mise en œuvre des référentiels de Bonnes Pratiques Agricoles, ceci au niveau des entreprises ainsi que sur le plan institutionnel. Le PPEA a pu amorcer un travail allant dans le sens du développement de systèmes d’assurance qualité. Cette action a été lancée en réponse aux exigences du marché européen. Elle a été basée sur l’audit préalable des entreprises fort apprécié par toutes les parties prenantes. Pour la première fois au Sénégal, les principales entreprises exportatrices de fruits et légumes ont donc été évaluées quant à leur performance qualité et à leur degré de conformité à un référentiel basé sur EurepGAP (référentiel international) dans le but de mieux les assister à se mettre à niveau. Les différentes actions qualité conduites à partir de cet audit ont été réalisées sous l’égide du Comité National de Suivi de la Promotion de la Qualité Intrinsèque des Produits Horticoles regroupant les principales institutions sénégalaises concernées (DPV, DH, CDH, ASN, Fondation Ceres-Locustox, etc.). Cette démarche, d’abord appliquée aux produits frais dans le cadre du PPEA, prendra toute son importance sur le créneau des produits transformés afin de garantir la composition interne des produits, leur qualité intrinsèque et leur sûreté (hygiène et salubrité).

Le Référentiel Qualité initié par le projet dans le cadre de la promotion de l’Origine Sénégal et disponible en format papier ou électronique, a été, après évaluation, considéré comme un Plan de gestion des maladies (Pest Management Plan) avec des normes autrement plus contraignantes que celles exigées par la Banque mondiale, à savoir l’Evaluation environnementale (OP 4.01) et la Gestion intégrée des maladies (OP 4.09). En d’autres termes, il respecte les politiques de sauvegarde environnementale.

Une connaissance détaillée des créneaux porteurs et du potentiel de croissance du secteur. Avec le PPEA, les professionnels et les acteurs institutionnels associés à la filière, ont développé une meilleure connaissance des possibilités de diversification effectives du Sénégal. Les travaux de veille commerciale et stratégique de même que les nombreux tests de diversification conduits ont donné une dimension concrète et documentée aux opportunités de diversification sur une gamme très large de produits : melons LSL, melon cantaloup, papaye, pois mange tout, variétés nouvelles de gombo et de piment, patate douce, fruit de la passion, framboise etc. Le Sénégal n’est désormais plus une origine mono-produit.

Croissance durable des exportations des trois produits phare : haricot vert, tomate cerise, mangue. Au démarrage du projet, il avait été constaté une stagnation des exportations du Sénégal. Les actions de développement soutenues par le PPEA sur les grandes filières ont visé plusieurs points critiques : agréage qualité, suivi commercial des filières, design d’emballages, introduction de techniques longue conservation, introduction des petits producteurs aux filières plus spécialisées. On constate aujourd’hui sur ces filières un impact significatif en termes de diversification à l’intérieur de la gamme (utilisation de certaines formules préemballées) et de diversification des modes d’expédition (développement de la logistique maritime). Il en a résulté un croissance soutenue des volumes exportés qui, rappelons le, ont dépassé l’objectif de 10 000 tonnes fixé au PPEA lors de son lancement.

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L’atteinte d’un premier stade de diversification - produit. Le grand succès de diversification du PPEA a été le décollage effectif de la filière mangue. Les appuis du projet en matière de professionnalisation des exportateurs ont permis de capitaliser sur le parc végétal existant et de proposer un produit de qualité qui a capté l’attention des importateurs européens. Suite à ce succès commercial, on a constaté au fil des années une croissance rapide des surfaces plantées, ce qui augure la poursuite de la tendance à la hausse des exportations de ce produit, qui a atteint les 2 600 tonnes en 2003 contre 300 en début de projet, amenant le Sénégal nez à nez avec Israël, l’autre origine leader sur la période ciblée (juin-octobre). Toutes les connaissances techniques acquises dans le cadre des appuis du PPEA à la filière mangue ont été capitalisées dans le « Guide Export - Mangues du Sénégal » publié sous les éditions techniques IFLEX.

Au terme du projet, les efforts de diversification ont permis, après un paramétrage technique, de relancer le melon export qui s’est repositionné sur les marchés européens du fait de l’engagement de plusieurs opérateurs, de l’intérêt grandissant des partenaires importateurs actuels pour ce produit et des difficultés rencontrées par l’Amérique du Sud sur le double plan climatique et phytosanitaire

A la suite des activités de diversification du projet, on peut également s’attendre à un positionnement d’autres gammes de produits que le PPEA a appuyé : le gombo intéresse de plus en plus certains partenaires européens qui voient en le Sénégal une source intéressante d’un produit qui gagne progressivement des parts de marché; et les compléments de gamme (piments, mini légumes, pois) pré-emballés (sachets et barquettes), qui devraient naturellement se développer suite à l’ouverture de la Gare de fret et la création du Feltiplex, de même qu’en raison de problèmes internes de pays leaders tels que le Zimbabwe.

Pour d’autres initiatives appuyées par le PPEA, portant sur des productions à caractère plus traditionnel, on s’attend à ce que les premiers résultats soient suffisamment favorables pour susciter une poursuite des travaux, débouchant sur une augmentation de l’activité sur le moyen terme. Des produits tels que la patate douce, l’oignon ou l’ail ont un potentiel certain, tant sur le plan national que régional, et les résultats techniques obtenus pourront être rapidement repris par les exploitants.

Dans le cas des autres produits que sont l’asperge ou la framboise, le potentiel demeure quoique plusieurs questions techniques qui permettraient de conclure à une productivité suffisante pour garantir la compétitivité de l’origine, ne sont pas encore réglées. Toutefois quelques opérateurs poursuivent les essais et il est possible que sur les cinq prochaines années ces filières émergeront graduellement et induiront un investissement plus soutenu.

L’élargissement des opportunités logistiques. L’action du PPEA a touché le fret aérien et maritime. Sur le plan de l’infrastructure, la gare de fret va permettre une diversification des possibilités d’affrètement aérien et une meilleure organisation des vols charters, ce qui dynamisera ce secteur qui a souffert de crises majeures au cours des deux dernières années, tant au plan international (coût du carburant, renouvellement des flottes, resserrement des mesures de sécurité, transition technologique des aéronefs cargo) qu’au plan de l’Afrique de l’Ouest (faillites Air Afrique/ Sabena/ Swissair, surconcentration des capacités sur le réseau Air France) .

D’autre part, le PPEA a soutenu l’émergence d’exportations par voie maritime de produits traditionnellement voués à l’aérien. C’est le cas du haricot vert dont la percée par voie maritime devrait se raffermir avec l’accès des exploitants à une logistique de froid mieux maîtrisée (services de pré-cooling à la gare de fret, Feltiplex) et donc plus profitable, ouvrant des possibilités intéressantes pour d’autres produits de la gamme des légumes exotiques et de contre-saison (okra/ gombo, pois mangetout).

Finalement, avec le PPEA, le Sénégal a commencé à tirer parti de son avantage comparatif déterminant que constitue son statut de dernière escale à la remontée sur l’Europe avec des temps de transit parmi les plus courts de toutes les origines tropicales. Les succès techniques sur le haricot vert et le melon préfigurent une croissance rapide sur ce créneau logistique des produits de masse qui nécessitent un coût de fret réduit pour garantir un prix compétitif.

Une image de marque de l’origine. A travers le matériel promotionnel innovant qu’il a produit, le PPEA a

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contribué à améliorer l’image de marque de l’origine. Ce résultat a été atteint au travers, notamment, la production de calendriers promotionnels non conventionnels, la production d’une banque d’images photographiques frappantes sur la gamme Origine Sénégal, le développement de marques et d’emballages visuellement attrayants et différenciés, le maintien d’une cohérence visuelle dans le matériel de communication issu du projet. Le niveau du matériel promotionnel a donc été sensiblement relevé par le PPEA, démarquant sensiblement l’origine et fixant des standards qui orienteront les stratégies promotionnelles futures des exploitants.

Accès des PME aux créneaux à plus forte valeur ajoutée et développement par les petites et moyennes entreprises (PME) de compétences stratégiques. Le projet a travaillé avant tout avec les PME du secteur en leur faisant expérimenter des productions diversifiées, offrant un potentiel de valeur ajoutée important. Ainsi, au terme du projet, les PME exportatrices ont étendu leur gamme à l’exportation, autrefois centrée sur le haricot bobby, à des produits tels que le haricot filet, le haricot préemballé, les technologies longue conservation etc. Cette diversification donne aux PME l’opportunité de dégager des marges supérieures, et de renforcer leur rentabilité en contrant le mouvement à la baisse dans lequel le haricot bobby avion s’était engagé.

Un investissement rural et des partenariats avec des PME. Bien que les actions spécifiques en matière de mobilisation de financements n’aient pas été réellement conduites, le PPEA a joué un rôle significatif dans la conclusion de partenariats durables, particulièrement au niveau de la mangue et du melon. A ce jour plusieurs groupes internationaux demandent l’appui indirect de la Firme et de l’EAGP pour accompagner le développement progressif de ces formules. Dans le cas de la mangue, il est très probable, de manière analogue au scénario de développement de la filière ivoirienne, qu’importateurs et exportateurs créent des joint-ventures pour le financement de chaînes de conditionnement et d’installations de pré-cooling modernes. Selon les résultats de la campagne melon 2004, il est également fortement probable que ce genre de scénario se reproduise pour ce produit.

D’autre part, le succès du PPEA sur la filière mangue aura incité les exploitants agricoles à étendre leurs vergers de même qu’à procéder à des créations nouvelles. De tels investissements, la plupart réalisés sur ressources propres, sont non négligeables et peuvent être estimés à plusieurs centaines de millions de francs CFA. Sur ce créneau, le PPEA sera parvenu à réaliser sa vision initiale qui justifiait l’absence de ligne de crédit : susciter une dynamique d’investissement essentiellement privée et pérenne, fondée sur le développement d’une offre commercialement compétitive. De tels comportements ont également été observés sur la papaye, avec un fort investissement des exploitants au niveau de la protection des vergers contre les effets du vent, de même que pour l’extension des surfaces plantées. Ici encore l’investissement aura été soutenu par la solide profitabilité de la filière et les perspectives encourageantes ouvertes par le PPEA.

Une meilleure circulation de l’information entre les opérateurs et le milieu via IFLEX (version papier et électronique) et le Référentiel OS. Le développement de la formule IFLEX par le PPEA (bulletin périodiques, éditions techniques, site Web (www.iflexsenegal.org) a fourni un vecteur de communication puissant entre les acteurs de la filière d’une part, mais également avec leurs partenaires du milieu institutionnel et privé. Le PPEA a institué un principe de diffusion rapide des informations générées par le projet, tant sur le plan des acquis techniques que du point de vue des options stratégiques développées à travers ses travaux. Il en a résulté une plus grande convergence de vues des acteurs des filières, voire un resserrement des liens et une meilleure coordination des approches. En fin de projet, le PPEA a visé à pérenniser cette approche en tentant de la rendre la plus autoportante possible, en la rattachant à la structure pérenne (la Fondation Origine Sénégal Fruits et Légumes), en capitalisant sur sa diffusion pour générer des revenus publicitaires ou en attirant des sponsors, et en développant des supports de diffusion peu coûteux (format électronique) tout en demeurant attrayants. On peut ainsi compter sur ce qu’une part importante du concept IFLEX ait des chances de survivre passé le terme effectif du projet.

Sur le plan de la qualité, l’initiative du PPEA de constituer un référentiel de base pour les aspects qualité associés au label de l’origine Sénégal (le Référentiel Qualité Origine Sénégal), a donné aux exploitants une base documentaire et conceptuelle solide à partir de laquelle construire le tissus de normes et pratiques qui a déjà donné une crédibilité effective au label Origine Sénégal. Sur ce plan, le Référentiel Qualité OS a placé les exploitants sénégalais loin au devant des professionnels des autres pays de la zone UEMOA qui, à ce jour, abordent à peine ces concepts (Mali, Burkina, Mauritanie, Guinée) ou dont la taille de l’industrie est telle que son inertie empêche une mise à niveau rapide (filières traditionnelles ananas/banane de RCI). Le Sénégal aura ainsi fait de grands pas pour

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combler l’écart qui le sépare du niveau atteint par les pays d’Afrique de l’Est, du Sud et des Amériques.

Le rassemblement des acteurs institutionnels autour d’une vision commune. Le travail sur le profil stratégique entamé à partir de la revue à mi-parcours a donné aux autorités du pays une meilleure appréciation de la contribution effective et potentielle du secteur, tant en matière de croissance économique que de réduction de la pauvreté. Plus spécifiquement, le profil stratégique et les études socio-économiques complémentaires ont mis en exergue le niveau important d’emploi généré par ces filières, donnée peu connue des observateurs économiques. D’autre part, en capitalisant sur les acquis des expériences de diversification, conduites par le PPEA, il a été possible de produire une vision prospective du développement de la filière qui s’appuie sur des constats techniques éprouvés et non sur de simples spéculations statistiques; le message transmis aux autorités en aura été d’autant plus fort. Finalement, le PPEA, en produisant du matériel imprimé reprenant de façon synthétique et percutante les principales options stratégiques de la filière horticole, puis en le diffusant à travers un éventail diversifié de canaux (APIX, STRADEX, NEPAD, Banque Mondiale, réseau des ambassades, opérateurs privés), s’est assuré de ce qu’une fois son action achevée, un relais institutionnel solide perdurera afin de mobiliser les soutiens requis.

Rapprochement des organisations composant la profession. Un autre impact du projet a été la résolution du clivage ONAPES/SEPAS. Cet impact est issu de l’approche d’inclusion préconisée par le PPEA, qui visait à impliquer les exploitants des deux organisations dans des activités concrètes tout en respectant les priorités de chaque association. Est-ce que le rapprochement constaté se poursuivra pour aboutir à une interprofession matérialisée par l’Origine Sénégal? La priorité du PPEA s’est limité à poursuivre la réalisation effective de projets d’intérêt commun (Gare de fret, Feltiplex, Référentiel qualité OS) qui ont contribué à nuancer les conditions d’une telle fédération.

L’émergence d’une formule efficiente de développement des exportations horticoles (l’EAGP). Le PPEA a permis de développer une approche novatrice de soutien aux exportations, fondée sur l’expérimentation technique et commerciale ainsi que sur la diffusion rapide et efficace de l’information issue des travaux. La focalisation « marché » du projet lui a permis de développer des interventions sur des niches porteuses, tout en cédant le leadership des projets aux exploitants eux-mêmes. Par ailleurs, il apparaît qu’une structure légère d’exécution mise dans des conditions de fonctionnement adéquates et souples, atteint des résultats significatifs dans des délais relativement courts

6. Impact socio-économique

L’analyse financière et économique des filières d’exportation a été réalisée en 2001 (Gergely) et 2003 (Diarra). L’analyse a montré que la valeur ajoutée générée, c'est-à-dire la richesse créée par les principales filières d’exportation (haricot vert, tomate cerise et mangue), s’élevait à 5,5 milliards de F CFA pour un volume total exporté de près de 11 000 tonnes soit 520 F CFA/kg, un taux cinq fois plus important que la moyenne de tous les produits agricoles (hors pêche et élevage). Toujours d’après l’analyse, avec plus de 10 milliards de F CFA de recettes (campagne 2002/03), les filières d’exportation de fruits et légumes se placent au deuxième rang des pourvoyeurs de devises par tonne exportée dans le secteur agricole après la pêche et devant le coton, l’arachide et les produits phosphatés. Des projections ont montré qu’en multipliant les volumes actuels par cinq, soit 55 000 tonnes de produits exportés, ces filières pourraient se hisser au premier rang. De plus, avec 10 000 emplois ruraux créés (28% dans la région du Fleuve et 72% dans la région des Niayes), les filières d’exportation de fruits et légumes distribuent plus d’un milliard de F CFA de salaires par an (431 et 454 millions en main d’œuvre rurale féminine et masculine respectivement). Ainsi, les résultats de l’analyse ont montré que les activités des agents des filières d’exportation de fruits et légumes sont rentables financièrement et viables économiquement répondant ainsi aux attentes des autorités sénégalaises en terme de stratégie de lutte contre la pauvreté. En effet, ces activités assurent un revenu incitateur à leurs différents acteurs (58% aux agents directs, 11% aux banques et à l’Etat sous forme d’intérêts et de taxes, 22% aux ménages ruraux, 9% pour l’amortissement de l’investissement). En terme de création de richesse et d’apport en devises, on l’a vu, les filières fruits et légumes export sont en très bonne place dans le secteur agricole. En ce qui concerne les emplois essentiellement ruraux générés, le niveau est très élevé par rapport au volume exporté. De plus, avec un taux de 35% de main d’œuvre féminine, les filières fruits et légumes d’exportation répondent à un autre objectif des autorités sur la promotion de l’emploi féminin. Finalement,

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l’approche économique de l’étude a confirmé que les filières d’exportation de fruits et légumes sont génératrices de richesse pour la collectivité et donc pour toute l’économie nationale.

7. Influence de facteurs dans l’exécution du projet

Pendant l’exécution du projet et tel qu’il a été développé précédemment, les actions ont participé à la réalisation des objectifs fixés. Néanmoins, un nombre de facteurs internes et externes ont influencé l’exécution du projet de telle sorte que des retards significatifs ont été connus dans la réalisation de plusieurs programmes justifiant l’extension de la durée d’exécution.

Mobilisation des ressources financières. La domiciliation du pouvoir de décaissement (signature des chèques) au niveau de l’Equipe Autonome de Gestion du Projet (EAGP) dans les premiers mois d’exécution du projet a été un facteur favorable à la réalisation des objectifs selon l’approche adoptée. Il convient de rappeler ici que, dans son approche, le projet a privilégié la réalisation d’actions pilotes en collaboration avec les opérateurs privés (basées sur un partage des coûts proportionnel au degré de risque d’innovation). Le projet devait donc être capable de prendre en compte avec efficience au moins deux facteurs clés pour la réussite de son approche à savoir partager les risques d’innovation avec les opérateurs et mobiliser les ressources logistiques et financières nécessaires à la réalisation des programmes techniques. Or, sur le plan de la trésorerie, des difficultés dans la mise à disposition des ressources financières nécessaires à la bonne exécution du projet ont été rencontrées dès le début du projet en raison du faible niveau du compte spécial et des lenteurs administratives au niveau du traitement des DRF (contrat avec la Fondation du Secteur Privé). A partir d’avril 2000, le niveau du compte spécial du projet a été relevé ce qui a permis la réalisation d’un nombre important d’activités techniques pendant l’année en cours. Par contre la non rectification d’une erreur de procédures dans l’utilisation des fonds IDA au début du projet (paiement des impôts sur les salaires du personnel d’appui) et l’absence de mise en place d’un fonds de contrepartie pour le projet par le gouvernement sénégalais, ont conduit au blocage du compte spécial pendant la phase intensive de réalisation du programme de travail du PPEA. Ce blocage qui a perduré pendant les 5 premiers mois de l’année 2001 a sérieusement perturbé l’exécution du plan de travail du PPEA. Même si la mobilisation des fonds de la Banque Mondiale s’est améliorée après la revue à mi-parcours, celle-ci restait conditionnée à la mobilisation souvent difficile des fonds de contrepartie sénégalaise.

Disponibilité des ressources humaines. La gestion et la mise en œuvre du projet, avec l’accord de toutes les parties prenantes, ont été confiées à une équipe autonome, composée de professionnels du secteur privé. La structure de gestion est gérée comme un service privé avec un personnel sous contrat à durée limitée. Au démarrage du projet, tous les principaux postes ont été pourvus. Hormis son Directeur, l’EAGP comptait alors deux experts Marchés (national et international), un expert OP (national), un expert Financier et Suivi/évaluation. A partir de fin 1999, l’EAGP a été assistée par la firme GEOMAR International qui a dépêché un expert résident et fait intervenir des experts ponctuels. Le départ volontaire et prématuré du Directeur du projet en 2000 et plus tard le non renouvellement de trois des quatre contrats d’experts ont eu une incidence sur l’organisation du projet. L’expert national OP qui avait été nommé provisoirement Directeur par intérim, n’a été confirmé dans la fonction de Directeur du projet qu’en octobre 2001. La restructuration du PPEA issue de la revue à mi-parcours a transformé l’EAGP en une structure légère réalisant ses programmes à travers des collaborations institutionnelles ou par la sous-traitance à des compétences privées. Cette formule a donné des résultats intéressants non seulement en matière de diversification mais également sur les plans de la gestion de la qualité et de la coordination des acteurs des filières.

Relations avec le bailleur de fonds. Pendant la période d’exécution du projet, les échanges entre la Banque Mondiale et le PPEA ont été généralement constructifs. Toutefois, des facteurs ont pu contribuer indirectement aux retards enregistrés dans les réalisations de l’EAGP, parmi lesquels :

- le départ/changement du task manager impliqué dans le montage du projet en cours d’exécution de la première phase ;- certains délais de communication entre le projet et l’équipe de suivi à Washington (délais dans l’obtention des avis de non objection et des aides mémoire des missions de supervision, par exemple) ;- peut-être aussi une certaine rigidité face aux difficultés financières rencontrées par le projet et qui pourrait

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être due à un manque de dialogue avec la nouvelle équipe gouvernementale en place en 2000 ou au manque de prise en compte des difficultés de transition entre l’ancienne et la nouvelle équipe au pouvoir.

Relations avec les organisations professionnelles. Une des difficultés rencontrées lors de la mise en œuvre du PPEA a été de faire évoluer graduellement la perception du projet comme source de financement vers une relation qui vise un véritable partenariat technique d’innovation basé sur le partage de risques ainsi que sur des objectifs commerciaux. La participation des opérateurs privés aux différentes activités initiées par le projet n’a pas été acquise automatiquement et immédiatement. Le projet a su graduellement démontrer la pertinence de plusieurs initiatives et de susciter l’intérêt et la participation des opérateurs. Il est important de souligner que toutes les activités engagées ne pouvaient pas concerner tous les opérateurs dans leur globalité et ne pouvaient donc pas toutes susciter leur intérêt. En effet, les besoins des opérateurs varient suivant leur typologie et ne sont pas les mêmes pour les petits ou nouveaux qui ont bénéficié en majorité d’appuis rapprochés de type « coaching », que les plus gros et les plus chevronnés pour lesquels les programmes visaient plus particulièrement par exemple l’amélioration de la qualité, l’amélioration des infrastructures de base et de la logistique d’exportation.

Relativement à la typologie des évoquée, on notera qu’au démarrage du projet, les opérateurs sénégalais étaient regroupés en deux organisations professionnelles : la SEPAS et le GPH. En fin 1999, les professionnels des filières d’exportations se sont réorganisés. Cette réorganisation a abouti à la création de l’ONAPES, regroupant les anciens membres de la GPH et quelques opérateurs de taille moyenne de l’ancienne SEPAS, la nouvelle SEPAS regroupant la majorité des petits et moyens opérateurs.

En 2000, le projet a traversé une période de relations difficile avec l’ONAPES naissante. Les points de divergence portaient essentiellement sur les initiatives du projet mais étaient en fait, en grande partie, liés à un certain manque de communication entre l’organisation professionnelle et le projet. Cette situation a évolué depuis vers une relation de travail constructive qui prend en compte les préoccupations de l’ONAPES et de ses membres.

On notera que l’esprit de collaboration entre le projet et les deux organisations professionnelles a été particulièrement développé dans le montage du dossier crucial relatif à la réalisation de la gare de fret, à celle du Feltiplex et à la gestion de la qualité.

L’implication des autorités sénégalaises. Au démarrage du projet, les performances du gouvernement ont pu s’apprécier à travers l’application de mesures facilitant la mise en œuvre du projet. Il s’agit essentiellement de l’autorisation de la domiciliation du transfert de signature de la DDI à l’EAGP qui a abouti à la mise en œuvre de procédures simples permettant la mobilisation à tout moment des ressources allouées au projet (lorsqu’elles étaient disponibles).

Au cours de l’exécution du PPEA, la République du Sénégal a connu une alternance politique. Cet événement politique majeur a entraîné de profonds changements au niveau de tous les démembrements de l’Etat impliqués dans le projet. Ces changements intervenus ont eu des conséquences plus ou moins directes sur le projet (démission du Directeur appelé à d’autres fonctions, négociations difficiles avec la Banque Mondiale pour le déblocage du compte spécial, etc.). Toutefois, les nouvelles autorités ont adhéré au projet et l’ont prouvé en mettant en place en juin 2001 un fonds de contrepartie, il est vrai parfois difficile, à mobiliser mais dont l’absence aurait pu être fatale pour le projet et en accordant un financement additionnel pour combler le gap budgétaire lié à la chute du dollar américain. Il s’agit là de performances importantes à souligner qui ont eu un impact dans l’exécution de la deuxième phase jusqu’à la fin du projet.

Taux de change. Au moment où des décaissements importants devaient être opérés pour la construction des infrastructures d’expédition et post-récolte, le dollar américain a connu une baisse sans précédent face à l’euro. De fin 2002 à début 2004, le PPEA a perdu plus de 450 millions de francs CFA sur son budget prévisionnel. Cette perte du taux de change a entraîné des réajustements budgétaires importants et la recherche d’un financement additionnel pour la réalisation du Feltiplex.

Dégradation de la situation du fret aérien. Au cours de la campagne 1999/2000, les exportateurs avaient déjà connu d’importantes difficultés d’évacuation des produits (haricot vert notamment). Cette situation s’est beaucoup

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dégradée pendant la campagne 2000/20001 avec la déficience de la compagnie Air Afrique et des coûts croissants du fret pour les capacités charter (influencés par le coût du carburant et le cours du dollar). Cette situation a eu un impact sur le projet dans la mesure où les principales préoccupations des opérateurs se sont concentrées, de façon très compréhensive, sur les problèmes d’évacuation de leurs produits souvent au détriment de leurs engagements dans les programmes, notamment ceux liés à la diversification. Face à cette situation préoccupante, le projet a même dû s’impliquer pour apporter une contribution au règlement des problèmes logistiques rencontrés notamment en appuyant au développement des expéditions maritimes.

Gestion des dossiers d’infrastructures. Un certain nombre de facteurs internes et externes ont contribué à retarder la livraison des infrastructures. La nécessité de parvenir à un consensus avec les exportateurs quant au design de la gare de fret et du Feltiplex, aura requis plusieurs études et concertations qui, bien qu’essentielles au succès du projet auprès des bénéficiaires, auront retardé le lancement des appels d’offres de plusieurs mois. La coordination du dossier de la gare de fret, faisant intervenir trois sociétés différentes, un maître d’œuvre et un maître d’ouvrage pour sa réalisation, s’est avérée particulièrement délicate. Les aspects financiers du dossier de la gare de fret (mise en place des crédits documentaires spécifiques, négociation des avances de démarrage, dépassement budgétaire du volet génie civil) et du Feltilplex (dépassement du budget prévu pour la construction et l’équipement, gap financier dû à la dépréciation du dollar) ont été très complexes à gérer. Sur le plan technique, la construction de la gare de fret a rencontré des imprévus caractéristiques d’une réhabilitation d’infrastructure existante. Enfin, dans le cas du Feltiplex, l’attribution du terrain a pris plus de temps que prévu et a nécessité de rechercher des solutions avec la communauté rurale de Sangalkam (un terrain de 1,7 ha a été attribué au projet Feltiplex en fin juillet 2003).

Financement et période d’exécution du projet. Le financement du projet a été assuré par la Banque Mondiale (crédit IDA 3017/SE) pour un montant de 5 900 000 DTS et une contrepartie nationale couvrant à partir de juin 2001, 60% du budget de fonctionnement du projet. Des réaménagements budgétaires ont été réalisés à partir de la revue à mi-parcours et lors de l’exécution des périodes de prorogation du projet pour tenir compte au mieux des changements opérés dans la conception des programmes prioritaires.

Initialement prévu pour une période de 4 ans, l’exécution du projet s’est finalement étendu sur 5 ans et dix mois (octobre 1998 - juin 2004). Deux périodes additionnelles ont été accordées au projet par la Banque Mondiale d’abord pour toute l’année 2003 puis pour six mois en 2004. L’année 2003 avait été considérée comme déterminante dans la consolidation des acquis, l’achèvement des infrastructures (Gare de Fret et centres de conditionnement à vocation collective/ Feltiplex), la promotion de la qualité et la préparation de l’après PPEA avec la mise en place de la Fondation Origine Sénégal. Des facteurs internes et externes d’ordre technique et financier n’ayant pas permis l’achèvement ordonné des dossiers d’infrastructures incluant la mise en place effective de leur cadre de gestion et de préparer la phase ultérieure du projet, le PPEA s’est vu accordé une période additionnelle de 6 mois fixant la date de clôture du projet au 30 juin 2004.

8. Pérennisation du projet

L’action du PPEA aura permis de confirmer la pertinence de la mise en place d’une structure légère orientée sur les multiples dimensions du développement de la filière horticole d’exportation. Ces dimensions sont les suivantes :

- Diversification des pratiques et productions au travers des actions pilotes conduites en partenariat avec les opérateurs privés et les associations ;- Infrastructures ;- Communication et diffusion d’informations techniques, notamment au travers du dispositif I-Flex;- Amélioration des pratiques en matière de gestion de la qualité : mise en place du référentiel OS, audit des exploitations, formations aux techniques de récolte et de conditionnement ;- Développement de modèles innovants d’infrastructures d’utilité publiques améliorant la chaîne de froid et la conformité aux normes de qualité.

Au cours de la deuxième phase d’exécution du projet, l’option visant la création d’une Fondation Origine Sénégal -

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Fruits et Légumes (FOS/FL) est apparu comme le meilleur garant pour la pérennisation des importants acquis du PPEA et la réalisation de l’énorme potentiel d’exportation des fruits et légumes du Sénégal sur le marché mondial et régional estimé à 50 000 tonnes dans le moyen terme. Cette option a d’ailleurs été reprise par le futur projet « Programme de Développement des Marchés Agricoles » (PDMAS) (actuellement en préparation) dont l’un objectifs est d’assurer la continuité des actions du PPEA

La FOS/FL aura pour objectif d’appuyer le développement de l’horticulture commerciale au Sénégal (par opposition à l’horticulture de subsistance). Ce champ pourra cependant être restreint dans un premier temps au seul domaine de l’exportation et de l’import-substitution.

Les domaines d’intervention de la Fondation seraient multiples mais avant tout axés sur les domaines suivants :

- la création d’infrastructures à vocation collective et/ou favorisant l’émergence des PME exportatrices du Sénégal dans le secteur horticole ;- la diversification et le développement de la valeur ajoutée des productions horticoles d’exportation par l’introduction de nouvelles pratiques agronomiques, commerciales et de transformation ;- l’amélioration des pratiques en matière de gestion de la qualité ;- le maintien d’un processus de veille active sur l’évolution des marchés, de la concurrence et du secteur horticole national ;- la capitalisation et la diffusion des informations commerciales et techniques requises par les décideurs institutionnels et privés concernés par l’horticulture ;- le développement d’outils de promotion de l’origine.

La FOS/FL se veut avant tout un vecteur d’innovation et de diversification qui permette d’inclure les PME et le monde paysan sénégalais dans la dynamique de croissance qui est attendue du secteur horticole commercial. Son action, visant la professionnalisation la plus large possible des intervenants du cluster horticole sénégalais, aboutira, à terme, à la reconnaissance par l’industrie de la distribution alimentaire d’une véritable labellisation de l’origine, qui serait alors un gage de qualité, de constance et de prévisibilité.

9. Performances de la Banque Mondiale et de l’emprunteur

Banque Mondiale. La Banque a mené annuellement une ou deux missions de supervision composées du Task Manager entouré d’une équipe multidisciplinaire. Ces missions aboutissaient à l’élaboration d’aides mémoire tirant des conclusions et faisant des recommandations pour la poursuite des activités du PPEA. Ces recommandations ont permis au projet de recadrer les différents programmes et d’amélioration leur impact sur le terrain.

Elles ont aussi permis de rencontrer les autorités sénégalaises de tutelle et de confirmer que les orientations du PPEA s’inscrivaient parfaitement dans la stratégie de développement du secteur par le gouvernement du Sénégal. Le suivi permanent des responsables de projet (services agricoles, administratifs et financiers) de la mission résidente ont été d’un apport appréciable à la bonne exécution des programmes du projet.

Emprunteur. Le Comité de Pilotage (CP), instance de gouvernance paritaire, a été installé au démarrage du projet. Pendant l’exécution du PPEA, le CP s’est réuni à 8 reprises. Ces réunions ont été l’occasion de contrôler le bon fonctionnement du projet sur le plan du déroulement des activités et de la gestion financière par rapport aux objectifs fixés. Elles ont aussi permis de valider les activités prévues, les budgets prévisionnels définis dans les plans de travail annuel du projet et d’entériner les conclusions et recommandations de la Banque Mondiale suite aux missions de supervision.

En juin 2001, le Gouvernement du Sénégal a permis l’inscription au Budget Consolidé des Investissements (BCI) un fonds de contrepartie alors que celui-ci n’était pas prévu au démarrage du projet. Cette performance a permis au projet de poursuivre ses activités pendant la deuxième phase. En fin de projet, l’engagement du Ministère de l’Economie et des Finances à combler le gap budgétaire lié à la dépréciation du dollar américain a permis au projet d’initier la construction du Feltiplex.

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L’EAGP avec l’appui de son partenaire d’exécution technique, a exécuté de manière satisfaisante les activités du projet pour lui permettre d’atteindre ses objectifs. La qualité du suivi-évaluation du projet et la documentation des résultats ont été jugées de grande qualité. La réalisation d’un site Web a consolidé et élargit la stratégie de communication du projet et accru la visibilité des résultats obtenus. En outre, le PPEA aura su, notamment à travers son programme qualité, créer des partenariats institutionnels solides avec tous les membres du Comité National de Suivi du Programme de Promotion de la Qualité Intrinsèque des produits d’exportation.

10. Leçons tirées

La poursuite du renforcement des performances du secteur des exportations horticoles du Sénégal passera par des prises de décisions basées sur les leçons tirées du PPEA relatives notamment au potentiel des filières d’exportation, à la conception du projet et à sa mise en oeuvre, à l’efficacité des interventions du projet et à la pérennisation/structuration des filières d’exportation.

Par ses diverses actions pilotes, le travail du PPEA consistait à démontrer, voire confirmer, les potentialités d’exportation pour différentes filières. En réalisant des actions concrètes, le PPEA a voulu effectuer un meilleur paramétrage des difficultés des opérateurs en ce qui concerne la disponibilité d’outils de production, la mise en conformité qualité des entreprises, la maîtrise d’itinéraires techniques pour de nouveaux produits, l’accès aux infrastructures post-récoltes adaptées et la logistique d’exportation. Sans prétendre avoir pu résoudre toutes les difficultés auxquelles font face les opérateurs, le PPEA a pu donner des exemples concrets et tracer quelques voies pour la réalisation du véritable potentiel du Sénégal dans les domaines de l’exportation agricole. Cette réalisation passera nécessairement par l’adoption et le développement d’une culture d’innovation par les opérateurs au sein des différentes filières d’exportation.

Concernant la conception du projet, il est important de rappeler que le PPEA a été conçu comme un projet pilote qui devait, rapidement et de manière quasi exclusive, intervenir en aval de la chaîne d’exportation. Ainsi, pratiquement, le PPEA a été monté comme un projet d’assistance technique à la commercialisation des produits d’exportation. Cette approche adoptée dans plusieurs projets dans la sous-région faisait suite à de nombreuses initiatives des bailleurs de fonds qui accordaient auparavant beaucoup plus d’importances à la production en tenant peu compte des conditions de mise sur le marché. D’emblée, les programmes de type PPEA laissaient présumer que le principal problème à résoudre se situait au niveau de l’information en aval de la chaîne d’exportation. En comblant cette lacune, la croissance des filières devait, de façon presque automatique, être assurée par les forces du marché ce qui permettraient alors aux exportateurs de profiter des opportunités identifiées.

En tenant compte de ce qui précède immédiatement et sur la base de l’expérience de collaboration du projet avec le secteur privé, il est judicieux de se pencher sur les domaines d’intervention/type d’actions où le PPEA a pu ou pourrait apporter des appuis efficaces et leurs limites :- Gestion de l’innovation. L’expérience et le degré de participation des opérateurs privés dans les initiatives du projet semblent confirmer l’intérêt d’une méthodologie d’intervention basée sur un partenariat technique, un partage de risques d’innovation et un apport de savoir-faire complémentaire par le projet (ressources internes ou externes).

- Appui au développement des partenariats et coaching des nouveaux opérateurs. Par son impartialité et le capital de connaissances accumulé, le projet a servi de catalyseur et d’outil pour faciliter la mise en relation des opérateurs sénégalais et des partenaires technico-commerciaux.

- Formations qualité. Dans les filières où une base de production est existante, les actions de formation qualité deviennent prioritaires et le projet a apporté un appui significatif dans ce domaine. Ceci est le cas des filières comme le haricot vert et la mangue. Dans les cas du haricot vert, des formations pratiques qualité au niveau des centres de conditionnement qui furent initiées par le PPEA et les initiatives qualité liées aux Bonnes Pratiques Agricoles ont permis d’amorcer le processus d’implémentation d’un système de contrôle de qualité intrinsèque et commerciale et de poser les jalons de la mise en place de systèmes de traçabilité qui sont désormais

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incontournables en raison des exigences sur les marchés d’exportation. L’impact immédiat des formations pratiques a été encore plus marquant en ce qui concerne la filière mangue. On relèvera une croissance sur la durée de vie du projet du volume de mangues exportées. Celui-ci est passé de près de 300 tonnes à plus de 2600 tonnes) Les différentes initiatives de formation et l’appui sur le terrain a permis une augmentation significative des volumes de mangues exportées par voie maritime. La formule d’assistance/formation sur le terrain par des praticiens de l’industrie est un moyen efficace de transférer les compétences au niveau des opérateurs.

- Infrastructures de base. Deux programmes liés aux infrastructures ont été inclus dans les activités du PPEA qui, à la base, n’était pas conçu pour la réalisation de ce type d’investissements. Il s’agit de la gare de fret à l’aéroport Léopold Sédar Senghor et d’un centre de conditionnement destiné à l’usage collectif (Feltiplex). Malgré la nature technique de ce type de réalisation, on peut considérer qu’un projet comme le PPEA était bien placé pour gérer ces dossiers en raison de son dégrée d’implication avec les filières d’exportation. La viabilité et la définition des schémas organisationnels de ces infrastructures sont étroitement liées à la connaissance pratique des préoccupations, des besoins et des contraintes auxquels font face les opérateurs. Il est juste de constater que ce travail qui nécessitait une concertation importante avec les opérateurs, n’a pas pu être mené dans des conditions optimales au démarrage des études techniques sur la gare de fret. Néanmoins, on notera que, malgré les retards enregistrés dans la réalisation du projet, la période de gestation a permis l’établissement d’un dialogue constructif et d’une relation de travail entre tous les opérateurs et le projet. Ceci a sans doute aussi permis de définir un schéma qui respectera mieux les besoins réels de la filière.

- Matériel de communication/promotion. La mise en place des outils de communication et de promotion est un autre domaine dans lequel le projet a apporté un appui efficace aux opérateurs et aux organisations professionnelles. Le design et l’habillage des cartons, l’image de marque constituent des outils promotionnels efficaces et participent à l’effort de standardisation des produits. Le programme d’appui à la réalisation des maquettes de cartons a été sollicité et bien reçu par les opérateurs et leurs clients. Le projet a également pu réaliser une série d’outils promotionnels de haute qualité (affiches, calendriers, dépliants) et instituer le concept IFLEX (bulletin, éditions techniques, Web). Cette action a aussi été fortement appréciée par l’ensemble des opérateurs et des partenaires du projet. De plus, elle a pu atteindre le double objectif de promouvoir les produits et l’Origine auprès des clients étrangers et, en même temps, de servir de référence pour motiver les opérateurs à être à la hauteur de l’image projetée. Il convient de rappeler ici que la création d’un label « Origine Sénégal » peut constituer un élément fort et fédérateur pour l’ensemble des exportateurs du Sénégal.

- Pérennisation et transfert des compétences. Pendant la première phase du projet, le PPEA s’est focalisé sur la mise en place d’actions techniques visant l’atteinte de résultats concrets en partenariat avec les opérateurs ou les organisations professionnelles. Plusieurs de ces actions ont déjà eu un impact dans certaines filières, notamment le haricot vert, la mangue et aussi dans le domaine de la définition du schéma opérationnel de la gare de fret. Cet impact a aussi été obtenu grâce à l’implication des organisations professionnelles sur d’importants dossiers stratégiques (gestion de la qualité, développement de la filière mangue, gare de fret etc.). La question clé de la pérennisation des activités du projet et du transfert de compétences à une éventuelle structure pérenne a été longuement débattue dans la deuxième phase du projet. Elle a abouti à l’idée de la création d’une Fondation basée sur le partenariat public/privé (voir plus haut). Les appuis de la Fondation devront être orientés vers des comités techniques oeuvrant sur un problème spécifique.

En conclusion, le PPEA se définissait avant tout comme un projet pilote qui avait pour objectif d’aider à cerner une stratégie d’appui qui faciliterait l’essor de PME et la création de valeur ajoutée dans le secteur horticole, en visant les créneaux à l’exportation. Comme son nom l’indique, le PPEA était d’abord orienté sur les filières d’exportation, plus spécifiquement les filières nationales. On peut retenir que cette approche ciblée a eu l’intérêt de maintenir une cohérence et une synergie des interventions techniques entre elles. On note en effet que l’intervention du PPEA au niveau des filières d’exportation aura pu intégrer des aspects liés à la logistique, l’innovation technologique, la recherche commerciale, les stratégies promotionnelles ou les procédés d’assurance qualité. Toutefois, plusieurs domaines restent à consolider afin de développer la base de PME structurées émergentes qui sera en mesure d’accentuer le rythme de développement du secteur et fournira le marché national, régional et/ou international en produits agroalimentaires de qualité. On citera notamment :

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- La mobilisation de l’investissement privé- L’accompagnement à la croissance des PME agro-alimentaires et exportatrices- La diversification des zones de production- La reconversion des Niayes- La logistique maritime- L’élargissement de la gamme- L’approche client- L’assurance qualité et la normalisation- L’évolution technologique et des procédés- Le capital humain- La formation technique spécialisée- L’innovation et la recherche appliquée- La veille commerciale- La consolidation institutionnelle- L’intégration régionale de la filière agro-alimentaire

Finalement, par son organisation et sa méthodologie, le PPEA aura rempli sa mission initiale qui était de permettre aux autorités, aux partenaires et aux privés de mieux cerner le potentiel de développement de la filière horticole tout en dégageant les axes d’intervention qui permettront de faire émerger une industrie solide, porteuse de croissance, d’investissement et d’emploi. Dans le travail d’intégration des acquis du PPEA à la dynamique générale de développement du pays, il est toutefois important de garder à l’esprit la principale force de l’intervention PPEA, à savoir « l’approche filière » qui aura permis de cibler des interventions à fort impact. Une telle efficacité serait fortement diluée en dispersant les interventions à travers une série de programmes à vocation transversale sans prévoir de mécanisme intégrateur. En d’autres termes, tout élargissement de la portée d’un futur projet devra respecter le principe de focalisation sectorielle et d’intégration des appuis.

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