Document of The World Bank

FOR OFFICIAL USE ONLY

Report No: 29033

IMPLEMENTATION COMPLETION REPORT(SCL-44640)

ON A

LOAN

IN THE AMOUNT OF US$5.0 MILLION

TO THE

KINGDOM OF MOROCCO

FOR A

PILOT FISHERIES DEVELOPMENT PROJECT

June 29, 2004

Water, Environment, Social and Rural Development DepartmentMiddle East & North Africa Region

This document has a restricted distribution and may be used by recipients only in the performance of their official duties. Its contents may not otherwise be disclosed without World Bank authorization.

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CURRENCY EQUIVALENTS

(Exchange Rate Effective January 20, 2004)

Currency Unit = Moroccan Dirham (DH) DH 1.00 = US$ 0.12US$ 1.00 = DH 8.54

FISCAL YEARJanuary 1 December 31

ABBREVIATIONS AND ACRONYMS

ADB African Development Bank/Banque africaine de développementAFD French Development Agency/Agence française de développementCAPI/IFQC Industrial Fish Quality Counter/Comptoir d’agréage du poisson industrielCAS Country Assistance StrategyCCGC/JMC Joint Management Committee/Comité consultatif de gestion conjointeCIDA Canadian International Development Agency/Agence canadienne de développement

internationalCLP/LFC Local Fisheries Committees/Comités locaux de pêcheDIP/FID Fisheries Industries Department/Direction des industries de la pêcheERR Economic Rate of ReturnEU European Union/Union européenneFAO Food and Agriculture Organization of the UNFAO/CP FAO/World Bank Cooperative ProgramFRR Financial Rate of ReturnFSSP Fisheries Sector Strategic PartnershipGBPH Good Practice Sanitary Guide/Guide de bonnes pratiques hygiéniqueGI/IG General Inspectorate/Inspection généraleICR Implementation Completion ReportILF/PDA Improved Landing Facilities/Points de débarquement aménagésMFAD Marine Fisheries and Aquaculture Department/Direction des pêches maritimes et de

l’aquacultureMOMF/MPM Ministry of Marine Fisheries/Ministère de la pêche maritimeMOF Ministry of Finance/Ministère de l’économie et des financesMTR Mid-term ReviewNFA/ONP National Fisheries Authority/Office national des pêchesNPV Net Present ValueNRIF/INRH National Research Institute for Fisheries/Institut national des recherches halieutiquesODS Ozone Depleting SubstancePAD Project Appraisal DocumentPAHs Pilot Auction Halls/Halles nouvellesPCD Project Concept DocumentPFDP/PAVPP Pilot Fisheries Development Project/Projet d’appui à la valorisation des produits

de la pêchePMA/ODFP Port Management Authority/Office d’exploitation des portsPMT Project Management TeamPPU/CPS Planning and Policy Unit/Cellule de planification sectorielleQAG Quality Assurance GroupTD/DFMPSP Training Department/Direction de la formation maritime et de la promotion

socio-professionelleUWA Unit for Women’s Advancement

Vice President: Christiaan J. PoortmanCountry Manager/Director Theodore O. Ahlers

Sector Manager/Director Petros Aklilu/Letitia A. Obeng Task Team Leader/Task Manager: Douglas W. Lister/Christopher S. Ward

KINGDOM OF MOROCCOPILOT FISHERIES DEVELOPMENT PROJECT

CONTENTS

Page No.1. Project Data 12. Principal Performance Ratings 13. Assessment of Development Objective and Design, and of Quality at Entry 24. Achievement of Objective and Outputs 35. Major Factors Affecting Implementation and Outcome 76. Sustainability 87. Bank and Borrower Performance 98. Lessons Learned 109. Partner Comments 1310. Additional Information 26Annex 1. Key Performance Indicators/Log Frame Matrix 27Annex 2. Project Costs and Financing 29Annex 3. Economic Costs and Benefits 31Annex 4. Bank Inputs 33Annex 5. Ratings for Achievement of Objectives/Outputs of Components 35Annex 6. Ratings of Bank and Borrower Performance 36Annex 7. List of Supporting Documents 37Annex 8. Beneficiary Survey Results 38Annex 9. Stakeholder Workshop Results 63Annex 10. Financial and Economic Analysis 69Annex 11. Proposed Future Strategic Partnership 74

Project ID: P052247 Project Name: MA-PILOT FISHERIES DEV.Team Leader: Douglas W. Lister TL Unit: MNSREICR Type: Intensive Learning Model (ILM) of ICR Report Date: June 29, 2004

1. Project DataName: MA-PILOT FISHERIES DEV. L/C/TF Number: SCL-44640

Country/Department: MOROCCO Region: Middle East and North Africa Region

Sector/subsector: Ports, waterways and shipping (52%); Central government administration (18%); Agricultural marketing and trade (14%); Animal production (8%); Agro-industry (8%)

Theme: Other rural development (P); Administrative and civil service reform (P)

KEY DATES Original Revised/ActualPCD: 10/15/1997 Effective: 12/08/1999

Appraisal: 07/10/1998 MTR: 11/02/2001Approval: 05/06/1999 Closing: 12/31/2002 12/31/2003

Borrower/Implementing Agency: Kingdom of Morocco/Ministry of Marine FisheriesOther Partners:

STAFF Current At AppraisalVice President: Christiaan J. Poortman Kemal DervisCountry Director: Theodore O. Ahlers Christian DelvoieSector Director: Letitia A. Obeng Doris KoehnTeam Leader at ICR: Douglas W. Lister Laurent MsellatiICR Primary Author: Raffaele Suppa; Christopher S.

Ward

2. Principal Performance Ratings

(HS=Highly Satisfactory, S=Satisfactory, U=Unsatisfactory, HL=Highly Likely, L=Likely, UN=Unlikely, HUN=Highly Unlikely, HU=Highly Unsatisfactory, H=High, SU=Substantial, M=Modest, N=Negligible)

Outcome: U

Sustainability: L

Institutional Development Impact: M

Bank Performance: S

Borrower Performance: U

QAG (if available) ICRQuality at Entry: S

Project at Risk at Any Time: Yes

3. Assessment of Development Objective and Design, and of Quality at Entry

3.1 Original Objective:The objectives of this pilot project were to: (a) strengthen Ministry of Marine Fisheries (MOMF) capacity to manage and develop the fishing sector, mainly by improving sector planning and information systems; and (b) test on a pilot basis new approaches to improve fish product quality, upgrade landing infrastructure and consolidate dialogue with the industry at the local level.

The objectives were clear, realistic and in line with the Government’s policy to ensure sustainable fisheries while improving value added, incomes and wealth creation. The project objectives were also in line with the Bank’s Country Assistance Strategy (CAS), dated January 8, 1997, which aimed to “strengthen the Government’s social and rural development efforts to reduce rapidly the existing social disparities and to strengthen prospects for long-term growth.”

The project, although small, was relatively complex, with a number of different sub-components and activities to be implemented through MOMF which had no previous experience of carrying out a Bank project. The range of activities was appropriate for the Government’s objectives in the sector, and the pilot scale and the creation of a project coordination unit were designed to reduce the implementation risk.

3.2 Revised Objective:The project objectives were not revised.

3.3 Original Components:The project comprised two components. The first, the institutional development component, had three sub-components: support to institutional reforms, information systems, and support to sector planning. The second component, the pilot marketing chain component had four sub-components: improving quality at sea, improvements in fish landing, improvement in fish marketing, and improvements in fish processing. The project was implemented by the MOMF, under the coordination of its Inspectorate General and with various ministry departments responsible for different sub-components. The National Fisheries Authority (Office national des peches, ONP) was responsible for construction and equipment of pilot auction halls under the fish marketing sub-component. The components matched the project objectives and, although the project was relatively complex, it was within the administrative and financial management capacities of MOMF. Lessons learned from the Bank’s world wide experience in fisheries were taken into account in the project design, in particular, the focus on small-scale fisheries, the priority given to improvement of quality, and the promotion of decentralization and participation.

3.4 Revised Components:In 2002, the Bank cancelled US$700,000 of the Loan amount at Government’s request, largely because construction of two of the three pilot auction halls was dropped from the project (see section 5.4). This and other more minor changes to the project did not amount to a restructuring. The Bank also agreed to an extension of the closing date by 12 months, from December 31, 2002 to December 31, 2003, to allow completion of some activities. These changes were reported to the Executive Directors.

3.5 Quality at Entry:Prepared by MOMF with the assistance of the Bank and FAO/World Bank Cooperative Program (FAO/CP), the project was the result of a four-year process of joint MOMF/Bank sector analysis. Initially conceived as a full scale investment project, the project was reduced at appraisal to a pilot scale, in which studies and pilot activities would prepare the way for restructuring and investment, which would then be undertaken on local financing. This design was appropriate to objectives.

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The objectives were consistent with the CAS and with Government priorities (see Section 3.1). The application of safeguards policies was adequately evaluated. The environmental impact of the project was expected to be positive, especially in the field of food safety and quality management, where quality assurance activities to meet EU standards formed part of the pilot marketing chain component. Environmental monitoring was provided for the pilot marketing chain component.

Risks were assessed and appropriate risk minimization measures were identified and included in the project design. Risks assessed included inefficient resource management and inadequate fish resource monitoring and evaluation. Continuation of technical assistance support from FAO and increase in the budget of the fisheries research institute (INRH) were expected to mitigate these risks.

The project implementation period of three years was in principle appropriate to the pilot nature of the project. In the event, some activities proved to require longer implementation time, either because their implementation was delayed by political sensitivities, or because they had a longer term capacity building character. Consideration should have been given either to scaling down activities where these risks existed or to extending the implementation period.

Despite these shortcomings, quality at entry was on balance satisfactory.

4. Achievement of Objective and Outputs

4.1 Outcome/achievement of objective:Overall, the project achieved its major objectives and produced satisfactory development results. The project strengthened MOMF’s capacity to manage and develop the fisheries sector. A sector planning function has been successfully created, a gender program and implementation capability have been established, an integrated management information system is operational, and preparation for sector reorganization is nearing completion. The pilot marketing chain component successfully demonstrated ways to improve quality and value added in the sector, through a model for improved artisanal fisheries, a pilot of modern fish marketing facilities, and development of tools to improve quality and value added both at sea and on-shore. Joint public-private institutions have been developed at both the central and local levels. The two performance indicators of development objectives have been met (development of a medium term strategic plan and increase of fish prices).

Sustainability of the project overall is rated as likely (Section 6), and the ERR is satisfactory (15%). Overall judgment on achievement of outcomes is made difficult by the sometimes uneven quality and pace of implementation (see below) and by the complexity caused by the large number of project activities of varying size and importance (30 activities divided between seven sub-components). However, the project achieved its objectives, defined by the project documentation and measured by the relevant performance indicators, and the rate of return is satisfactory and sustainability likely. This overall assessment was confirmed by the Beneficiary Survey (Annex 8) carried out prior to the ICR mission and by the two Stakeholder Workshops (Annex 9) conducted during the ILICR mission: industry representatives, artisanal fishermen and civil servants all expressed satisfaction with the project outcome. Both the Beneficiary Survey and Stakeholder Workshops recorded stakeholder appreciation of project outcomes regarding governance and management of the fisheries sector. The contribution of the project to capacity building in planning, gender and information and to the setting up of new governance structures was recognized. Both industry representatives and artisanal fishermen also recognized the success of the “quality” approach taken by the project, which emphasized improved processing rather than increased quantity, and the participants in the Stakeholder Workshops (see Section 8) confirmed the value of project outputs to achieving this quality goal. The Government's ICR (Section 9 (a)) also found the project outcome to have

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been satisfactory overall.

Judgment on these positive project outcomes has to be taken after consideration of two issues in implementation. First, the final PSR (August 2003) recorded an Unsatisfactory IP rating based on delays and problems with the sector financing study and with the technical assistance to the sector planning unit. By the end of the project, the problems had been resolved but the activities were still ongoing. The Borrower requested an extension of the closing date in order to complete them, but the Bank, having already extended the date once (to four years), preferred to limit the length of what was, after all, a pilot project and instead encouraged the Borrower to complete the activities itself, which is what is at present happening. These activities are likely to be completed satisfactorily despite the implementation delays, and to contribute to achievement of the project objective. The U rating also reflected problems encountered in the sub-component to improve fish landing: a construction problem had occurred and arrangements for managing the facilities were not yet agreed. By the time of the completion mission both these problems had been resolved. The conditions set in the final PSR for “upgrading” the IP rating to satisfactory would therefore have been fulfilled.

A second issue was that several activities were dropped or scaled down. One reason was that Government policy (correctly) pursued the emphasis on quality improvement rather than on increased fishing effort and so downplayed two activities that had been posited on increasing capacity (evaluation of the fleet modernization and strengthening of the Maritime Fisheries Department). The second reason was that it proved unnecessary to pilot the improvements in fish landing and fish marketing on the scale originally proposed, as it became clear that the lessons could be learned at less risk and cost from a more limited number of sites. During implementation, the Bank and the Borrower viewed the agreed simplification as an appropriate and cost effective approach to a complex project in which a certain degree of flexibility was necessarily incorporated.

However, because these changes in the original design and the justification for them were never documented, it has been decided to err on the side of caution and rate the overall outcome unsatisfactory, even though the major objectives were achieved.

4.2 Outputs by components:The institutional development component comprised three sub-components discussed in the following paragraphs.

Support for institutional change. The study of administrative reorganization was carried out. MOMF has begun the change process, but some study results are still under discussion. The study of sector financing was to review how fisheries sector revenues are allocated and services financed. Political hesitation on these sensitive issues led to delay in commissioning the study and it was still underway (transferred to local budget) at completion. It is expected to be completed satisfactorily within one year. The study on participatory sector coordination was carried out to assess the feasibility of improving joint management through the local “Fisheries Chambers” (chambres de la peche maritime). Recommendations of the study are being implemented.

Information System Development. The monitoring system for the ministry has been set up and is operational. Some capacity building activities and the roll out to the provinces are still continuing,

Support for sector planning. Regarding setting up a planning function, a Planning and Policy Unit (PPU) was set up in 2000 with project support. Functional links to other MOMF departments have been established and are operational. Staff is of good quality. The PPU has produced high quality outputs,

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notably the recent four-year plan, a well-prepared and strategic document. All this has been achieved despite implementation delays with the planned capacity building program, which is continuing on local financing. Overall, this activity is rated satisfactory. The sub-component also aimed at establishing a gender program. This activity was designed to develop capacity and programs for improving women’s participation and welfare in fishing families. A women’s development unit was set up in MOMF in 2001. Staff is dedicated and the unit is beginning to make its mark both within MOMF and on the ground.

The expected outputs from the institutional development component have been largely achieved; (1) the redefinition of the roles of central and decentralized public institutions and their relation to the private sector has been partially achieved. Some activities were ongoing at completion, and it is expected that this output will be fully delivered within one to two years; (2) the integrated management information system is operational; and (3) the MOMF planning system is operational and the gender program is underway. Thus some outputs have been fully achieved; others have been partly achieved and are expected to be fully achieved subsequent to project closing. On balance, therefore, the achievement on the institutional development component is rated as satisfactory. The design of the component was appropriate to the outputs expected.

Most of the key performance indicators were met: plans for sector reorganization have been prepared and some aspects are under implementation; and the information and monitoring system for the ministry has been set up. The indicators in the PAD measure only selected outputs of the component. Indicators should have been introduced that also captured some other important activities such as the creation of planning capacity and the establishment of the gender program.

The pilot marketing chain development component comprised four sub-components, discussed in the following paragraphs.

Improving quality at sea. Evaluation of the fleet modernization program was dropped as the program was never implemented. Regarding promotion of artisanal fisheries. MOMF successfully set up a register of 18,000 artisanal fishing vessels. The monitoring of construction of artisanal boats and management of their seasonal movements are being carried out satisfactorily. Regarding strengthening of MOMF’s marine fishing department, the pollution control activity was implemented (but on the MOMF’s own budget). The proposed safety guidelines and the fishing procedure manuals were successfully produced. Policy promoting the installation of radar reflectors on artisanal boats to help avoid collisions changed, and the activity was dropped.

Improvements in fish landing. The expected output – a proven model for upgrading artisanal fisheries facilities and thereby improving sustainable incomes – was achieved, although implementation was on a smaller sample of sites than anticipated (two instead of five). The facilities are ample and the construction in general excellent. An environmental monitoring program has been set up to measure the facilities’ impact on the marine environment and on fish stocks. Management arrangements provide for initial co-management, with the local fisheries cooperatives subsequently taking over most responsibility. Projections made during the completion mission indicate that the facilities should be financially viable. Overall, this activity is rated satisfactory both as a learning experience and as the creation of substantial productive infrastructure. Based on this pilot experience, MOMF intends to expand the program to about 50 more sites. However, before scaling up, MOMF needs first to await confirmation from the monitoring program that the pilot facilities do not lead to over-fishing. Also, in the future program, consideration should be given to a simpler, lower cost approach. It was recommended to MOMF that a careful evaluation of the operation of the facilities be made in the coming months, in order to consolidate lessons before scaling up.

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Improvements in fish marketing. One of the three pilot auction halls proposed was constructed to test improvements in fish handling and marketing (in particular, a continuous chain approach). The other two sites had technical difficulties, and it was decided that one site would be adequate to test the proposed model. Joint management models and management plans have been worked out and put in place, and the hall started operations in early 2003. Despite the reduction in scope, the activity has satisfactorily demonstrated that improved technology (combined with improved management, see below) can increase quality and value added sustainably.

Improvement in fish processing. The three activities have been implemented satisfactorily, as follows: (1) a diploma training program for fish factory workers was successfully implemented by MOMF; (2) the preparation of Good Practice Guides was complete by the end of the project. The product is of first class quality and already greatly appreciated by the fishing industry; and (3) in order to create a high class image of Moroccan fish products, the project developed “Label Maroc," a label marking products which meet high quality standards. Publicity has been widespread and industry take up is good.

The expected output from the pilot marketing chain development component has been achieved: instruments and models for quality improvement have been developed and tested at each level of the marketing chain: at sea, on landing, in marketing and in processing. The scaling down of some activities, notably the important marketing halls and improved landing sites, did not affect the output, as the needed lessons were learned from a smaller sample of sites. The design of the component was appropriate to the output expected. The key performance indicators for the pilot marketing chain component were appropriate to the output, although they concerned only certain activities. The indicators were all at least partly met: one (out of three) marketing halls and two (out of five) improved landing sites were operational at the end of the project; all the good practice guides have been produced; and the quality chain measures were in place.

4.3 Net Present Value/Economic rate of return:The ERR has been reassessed at 15%, compared with 19.6% estimated at appraisal. All investments and recurrent cost have been included in the analysis, while some benefits, such as those derived from overall improvement in fisheries sector management, have not been included because they are longer term or not easily quantifiable. The principal reason for the lower than forecast ERR is that the artisanal fisheries landing facilities and the auction halls were constructed at a higher cost than estimated at appraisal.

4.4 Financial rate of return:The two new Improved Landing Facilities (ILFs) at Imin Ouadar and Sidi Boulfdaile are expected to generate FRRs of 11.0% and 10.8%, respectively, compared with appraisal estimates of 13.1% and 11.0%, respectively.

4.5 Institutional development impact:Direct institutional development resulted from the project activities creating the planning and gender units within MOMF. These units are high performing and likely to be sustainable. The information system is also a direct project development. Indirect institutional development impact arose from a number of study activities regarding sector organization, decentralization and public/private partnership. The still ongoing study on sector financing should ultimately contribute to improved use of sector financial resources. Overall, the project has significantly improved the country’s ability to make effective use of its human and financial resources in the fisheries sector. Institutional development impact is rated as modest, in view of the fact that sector reorganization is underway but not yet complete.

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5. Major Factors Affecting Implementation and Outcome

5.1 Factors outside the control of government or implementing agency:At the end of the project period, some indications of depletion of certain fish stocks, notably the valuable octopus fishery, began to emerge. This development remains to be confirmed, as does its cause: natural evolution of stocks or the result of poor fisheries management. Should the trend be confirmed, it may have an impact on the project outcome in the longer term. Aside from this, there were no major factors outside the control of the Government that are likely to affect project outcome.

5.2 Factors generally subject to government control:Several factors generally within Government’s capacity affected project implementation. Inadequate and slow provision of counterpart funding during the first two years of the project, and slow procedures within MOMF and the Ministry of Finance for processing procurement, commitments and payments led to slow start up of the project and to implementation delays. In addition, changes of minister between negotiations and completion led to delay in implementation of some activities within the more sensitive institutional development component. Essentially, political commitment to the reform process embedded in the project fluctuated. This affected implementation, and steering the project in these shifting and sometimes uncertain circumstances consumed considerable energy of the implementation team. The problem was exacerbated by the fact that during the project Government decided to end both the EU fisheries agreement and the FAO technical assistance arrangement, creating a different sector management framework from the one in which the project had been negotiated. In the event, both Government and Bank showed flexibility in adjusting certain activities, so that despite these changes, project objectives and outcomes could still largely be met.

5.3 Factors generally subject to implementing agency control:Although MOMF’s management of the project was dedicated and skillful overall, inexperience in managing complex studies on institutional change contributed to what was at times unsatisfactory management of consultant inputs. In addition, although MOMF laudably adopted a participatory approach to design and implementation of the pilot artisanal fisheries activity, design problems at one site proved that more should have been done to listen to local knowledge on technical aspects. Finally, one institutional development activity, the information systems program, was weakened by MOMF’s inability to retain staff trained up in marketable skills.

5.4 Costs and financing:The project cost was originally estimated at US$12.90 million, with the Bank financing 39%, Government 7% and ONP 54%. At completion, total project costs had reached an estimated US$8.98 million, or about 70% of the appraisal estimate. The principal reason for this shortfall was that only one of the three pilot auction halls was constructed. Also, some activities under the institutional development component were still under implementation at completion and were transferred to Government financing, while several other activities under the pilot component were downsized, dropped or financed from other sources. Estimated final contributions from the different financing sources were: World Bank 30%; GOM 32%; and ONP 38%.

Final Bank disbursements totalled US$2.70 million, or 54% of the original loan. During 2002, the Bank cancelled US$700,000 of the Loan amount at Government request, resulting in a revised Loan amount of US$4.30 million, of which approximately US$1.6 million remained to be undisbursed and was cancelled. Details on project costs and financing are in Annex 2.

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6. Sustainability

6.1 Rationale for sustainability rating:The sustainability of the project overall is rated as likely, but with variations depending on activity and beneficiary.

Regarding the institutional development component, the joint public/private institutional structures developed or promoted under the project are very likely to prove sustainable, as they have demonstrated their value and are acquiring momentum. The sustainability of the capacity building for both sector planning and women’s development is likely. There is perhaps a question mark over the robustness of two aspects of the institutional development component. As the project financed only a time slice of a longer term process, ultimate outcomes on the administrative reorganization and sector financing activities are uncertain. However, there are some positive signs. The very fact that the activities were started under the project despite changes of minister and initial internal reluctance suggests that there are forces for change that will continue to drive the process beyond the project period.

For the pilot marketing chain component overall, scaling up and sustainability are highly likely. The growth in professional standards both in fishing and in the onshore industry that has been promoted by the project will certainly continue, driven by market forces that increasingly reward quality products. Increased value added and financial viability will drive the sustainability of the physical facilities created under the project, both the improved landing facilities and the auction hall. Institutional arrangements for management and cost recovery adequate to ensure maintenance are in place at all sites. The intention of Government to pursue larger scale programs for developing improved landing facilities and for modernizing auction halls is a further indication that sustainability of these pilot activities is likely. However, it is very important to ensure that future developments take place within the framework of a management system that ensures the sustainability of the fish resources and the fishing operations that depend upon them.

6.2 Transition arrangement to regular operations:For the pilot activities component, the transition to regular operations has generally been effected without difficulty, and activities are continuing under MOMF, or through joint public/private management, or entirely within the private sector.

The institutional development component poses a greater challenge. Recently, especially since the end of the EU agreement, there have been some worrying developments in the sector as a whole. An increase in fishing effort has been associated with a decline in fiscal revenue and with signs of decline in the level of key fish stocks. The project has equipped MOMF with some of the planning tools needed to face up to these challenges, and the four-year plan 2004-2007 has put fisheries planning and management issues at the heart of the fisheries sector strategy. However, the project was not designed to create all the instruments needed for sustainable fisheries management: these were to have been provided through the FAO technical assistance, which Government cancelled shortly after the World Bank-financed project became effective. Now further work is needed if MOMF is to be able to complete the reform program. For this reason, Government has requested a continuation of World Bank support in the fisheries sector specifically in order to develop the management instruments needed for sustainable fisheries, to ensure equitable rent allocation in the national interest, and to complete institutional reform. Government’s preference is for a “strategic partnership” over several years in which the Bank would help guide a process of study and change financed by a mix of Bank AAA resources and grant financing from other sources (Annex 11). Government sees this approach as more likely to provide flexible just-in-time inputs than would another Loan-financed project.

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7. Bank and Borrower Performance

Bank7.1 Lending:The project was identified during a four year process of joint sector analysis and corresponded to a shared vision of sector development and to the Bank’s country objectives set out in the CAS.

The Bank supported Government preparation with FAO/CP resources and followed up closely with several missions adequately staffed by sector specialists. Appraisal proved a major challenge, as the incoming minister preferred a pilot scale approach. Bank management concurred, but the resulting scaled-down project was relatively complex, and the political commitment to its various activities was uneven and difficult for the Bank to appraise. In addition, some activities required a longer implementation period than the short three year pilot period allowed. These risks were under-estimated at appraisal. With this exception, the quality of Bank performance during the Lending phase was satisfactory.

The project was appraised while there was an on-going FAO project working on the central tasks of stock assessment and fisheries management, and the project was effectively “designed around” the FAO program (see 3.5 above). Government’s subsequent termination of the FAO program removed these two essential tasks that might have been undertaken in the Bank-supported institutional development component, had the situation been known at appraisal. However, this could not have been foreseen by the Bank.

7.2 Supervision:Bank performance during supervision was satisfactory. A total of seven missions, including an Early Implementation Assessment mission in December 2000 and a Mid-Term Review mission in October-November 2001, were carried out to review progress at intervals of approximately six months. Appropriate skill mix and staff continuity were assured, with consultants, including world-class fisheries economists and planners, being mobilized for specific aspects. Supervision was conducted throughout from the Rabat Country Office. PSRs documented project implementation progress extensively and drew management attention to the implementation delays that ultimately led to the downrating of the IP rating to U in the last year of the project. In line with the Bank’s intention that the project should serve as a vehicle for furthering Bank-Government policy dialogue in the sector, supervision regularly included workshops and discussions on fisheries strategy, including the presentation of a number of country experiences from around the world. It is this process of continuous sector dialogue that has generated Government’s request to the Bank for a “strategic partnership” arrangement (see above, Section 6.2). The supervision process also served to define the possible content of such a partnership (Annex 11).

Taking account of the delays in project start up and in procurement, the Bank agreed to a one year extension of Loan closing, to December 31, 2003. However, continued implementation delays led to a Government request for a further extension, to which the Bank did not accede, even though several important activities such as the study of sector financing and the capacity building program for the planning unit were not complete. The Bank did recognize the difficulty MOMF was experiencing in managing complex institutional development processes, but preferred not to incur the cost of keeping the Loan open for a relatively small number of activities. The Bank considered that if MOMF really valued these activities, it would be able to complete them on its own resources. This decision was justified, and was accepted by Government, which also considered that if the proposed “strategic partnership” were subsequently agreed, this could provide a means of helping complete outstanding activities and of capitalizing on the project outcomes as the reform process was pursued.

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7.3 Overall Bank performance:Overall Bank performance is rated as satisfactory. Identification and appraisal were highly participatory and thorough; the Bank demonstrated flexibility in a politically difficult environment; and supervision of the relatively complex design focused on contributions to outcomes and impact, and showed reasonable flexibility on lower order changes to activities or sub-components.

Borrower7.4 Preparation:Borrower performance during project preparation was satisfactory. Following the decision to scale down the project at appraisal (see above), Government performance in redesigning and downsizing the project was effective. During preparation, both MOMF and ONP demonstrated strong ownership and adequate managerial capacity. The high level of local financing of the project (about 60% of total project costs) is evidence of the commitment of MOMF and ONP to project objectives and of their willingness to benefit from Bank assistance in the sector.

7.5 Government implementation performance:Borrower performance during implementation is rated as uneven and overall unsatisfactory. Although Government appointed a key manager to the project and set up a good implementing team, political commitment to project activities fluctuated, and this contributed to slow start up of some activities and to modification or dropping of others. The frequent change of top decision takers, particularly the successive ministers, was a real constraint to smooth implementation, particularly of “sensitive” activities affecting human and financial resources. In addition, despite good intentions expressed during country implementation reviews, Government maintained procurement and payment procedures which proved exceptionally cumbersome, and this contributed materially to implementation delays.

7.6 Implementing Agency:The performance of the MOMF and its respective implementing departments was satisfactory. The implementation team comprised well qualified and motivated staff who performed at a high level. Delays early in the project were the result of mixed signals from the shifting top management, and of MOMF’s inexperience in implementing Bank-financed projects. Subsequently, procurement accelerated, although there were continuing delays resulting from the cumbersome approval process within Government for procurement and payment. The implementation problems that led to a U rating for IP in the final PSR (see section 4.1) also justified a U rating for project management. However, taken over the whole life of the project, the cumulative performance of the implementing team is rated as satisfactory in delivering a substantial proportion of outputs within a complex project design and institutional set up. All legal covenants were complied with, and there were no problems with financial management.

7.7 Overall Borrower performance:The overall performance of the Borrower is rated unsatisfactory. The Borrower prepared the project with a high degree of ownership, but implementation overall was hindered by political uncertainties and public procurement and payment procedures.

8. Lessons Learned

The ICR process for this project was an intensive learning exercise which included a Beneficiary Survey and two Stakeholder Workshops, one in the regions (at Agadir) and one in the capital (Rabat). The results of those exercises are summarized in Annexes 8 and 9, and the key lessons are incorporated below. Lessons learned are divided into those learned for the fisheries sector in general, those learned for the future

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of Moroccan fisheries, and those learned for future Bank interventions in general.

8.1 Lessons learned for fisheries worldwide as well as in MoroccoThe most important lesson to be derived from the project is that reform in the fisheries sector is a long term affair. Although the project created some of the building blocks of a sustainable sector management system, it has only started a reform process which needs to be followed up. This has acquired urgency with a downturn in fiscal revenues from the sector and the emerging signs of possible depletion of fish stocks. As discussed above (Section 6.2), the need for a sector management system based on maximizing sustainable value added from fisheries production rather than on quantity of fish landed is clear. This lesson on the long term nature of reform in the fisheries sector is entirely consistent with experience in other nations that have attempted reform in the sector, such as New Zealand where reform took more than a decade and required an intensive partnership approach between stakeholders.

A related lesson which emerged clearly in the Beneficiary Survey is that the Bank can play a key catalytic role in a fisheries sector at a time when government and the industry are trying to develop new paths of cooperation in sector management. In Morocco, the project and the Bank’s role as neutral facilitator helped to set up the joint institutional structures that are the germ of future co-management arrangements in the national interest. It was this truth which has led Government to see the project under review as the first phase of the development of a new approach to fisheries management based on optimal sharing of sector rent for the development of Morocco. This view has led Government to request further support from the Bank in the form of the “strategic partnership.”

A third lesson that emerged both from the Beneficiary Survey and from the Stakeholder Workshops is that where a high rent sector like fisheries is concerned, the pressures are enormous, fiscal policy is key, and policy and institutional arrangements have to be absolutely clear if rent seeking behavior is not to lead to overinvestment and to over-extraction. At one Stakeholder Workshop, the over-investment typical of a poor governance fisheries sector was characterized as “an industry overusing a natural resource to over invest in the means to further overuse the resource”. Clearly, the lesson is that governance systems, preferably participatory, certainly transparent, are the essential underpinning of sustainable fisheries management in the national interest.

A fourth and again related lesson is that management must be accompanied by good monitoring. A clear message from the Beneficiary Survey, repeated in the Stakeholder Workshops, was that key sector services such as fisheries research and stock assessment tend to be shunted aside by rent seeking behavior unless governance is transparent and mechanisms are in place to ensure that they are properly financed and fed into transparent management decisions. A strong management system may be based either on strong Government regulation or on an industry-managed self-regulatory system (as in New Zealand, for example) but management depends on the existence of strong monitoring capability. In Morocco, the apparent under-funding of INRH monitoring is the subject of a still ongoing study, and this issue needs to be dealt with as soon as possible.

Fiscal mechanisms are also a vital part of sector governance. The Stakeholder Workshop in Rabat emphasized that policy on rent extraction has to be backed up by fiscal recovery mechanisms that are recognized as efficient and equitable. For Morocco, the ongoing study will make proposals on this subject, and the completion of this work and the application of its conclusions could form a pillar of the possible “strategic partnership”.

The Beneficiary Survey confirmed the appreciation of the industry of the priority given to improving fish quality, which was expected to lead to higher incomes without increasing the fishing effort. The general

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lesson is that where a fishing industry is at the limit of sustainable extraction, quality enhancement is a viable route to improving value added, especially where profitable markets exist.

The Beneficiary Survey confirmed that participatory approaches were successful in the artisanal fisheries component and can contribute significantly to the quality of the project. However, the Stakeholder Workshop at Agadir produced an example of faulty design at one site where the local knowledge of fishermen about currents had been ignored by engineers in physical design. A landing stage had been wrongly sited, and was being reconstructed where the fishermen had originally proposed. The general lesson is that participation is excellent, but the engineers have to listen too.

8.2 Lesson learned for the future of Moroccan fisheriesThe Beneficiary Survey and the Stakeholder Workshops emphasized the value of the gender sensitive approach taken under the project, but also underlined the vulnerability of this kind of initiative. The gender unit had good “visibility” during the project, but it remained outside the line management structure. Its proposals were well incorporated into a gender-sensitive approach in the planning process, but participants emphasized the risk that without the project gender issues could become marginalized. The lesson is that the gender unit should be confirmed in the management structure and have a regular line budget of its own.

The two pilot improved landing sites demonstrated the potential in Morocco for increasing value added and employment through upgrading artisanal fisheries. However, the Stakeholder Workshop at Agadir, where fishermen were able to speak their mind, emphasized the risk that overfishing could occur, and ended in a call from fishermen for management and monitoring to ensure that increased quality, not quantity, resulted from the improvements.

The Beneficiary Survey confirmed the value of the "Good Practice Guides" produced under the project as powerful tools for promoting environmental awareness amongst stakeholders. Stakeholders felt that a follow up education and dissemination campaign would be essential.

The value of having a Bank-supported development process in Morocco was recognized in the Beneficiary Survey and in the Stakeholder Workshops, and the project approach was appreciated as an example of a “Moroccan-led but Bank-facilitated” process. However, the “project format” was seen as too cumbersome for a process of institutional change. The procurement and consultant management tasks were seen as too slow and ponderous to respond to the needs of a dynamic change process. The lesson is that the Bank can help Morocco to develop its fisheries sustainably, but that support should probably best come in the form of the “strategic partnership”, where policy guidance and judicious technical inputs can be provided as part of analytic and advisory services.

8.3 Lessons learned for Bank interventions in generalThe Beneficiary Survey confirmed that the flexible approach adopted during implementation was appropriate for a pilot project. As the number of changes to project activities during implementation shows, a small complex pilot project with very many components in a dynamic and fast-changing political and economic environment will inevitably have to adapt. However, although the project team showed a praiseworthy flexibility, some of the changes were adopted without documentation of the reasons or responsibility for the decision. The lesson is that where a project is a broad-ranging pilot, flexibility should be built in, but there should also be rules for agreeing and implementing adaptations to the original design.

A final lesson learned from the Beneficiary Survey and Stakeholder Workshops is the high value placed by sector stakeholders on this small pilot project. The lesson is that sometimes a small unpretentious project, perhaps relatively negligible in Government and Bank eyes, can provide a valuable transition instrument in

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an important sector where Government interest may be temporarily fluctuating or absent.

9. Partner Comments

(a) Borrower/implementing agency:

MINISTERE DE LAPECHE MARITIME

PROJET D’APPUI A LA VALORISATIONDES PRODUITS DE LA PECHE

P. A. V. P. P.

RAPPORT D'ACHEVEMENT

Elaboré par la Cellule de Gestion du PAVPP

FEVRIER 2004

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Résumé

1. Le partenariat avec la Banque Mondiale avait été initié depuis 1994. Il devait répondre à quatre préoccupations essentielles de la politique des pêches : (i) l'ancrage à la stratégie globale de coopération entre la Banque Mondiale et le Maroc, (ii) la diversification de partenaires dans la perspective de l'arrêt de l'accord de pêche avec l'Union Européenne, (iii) l'appui aux réformes institutionnelles et (iv) le cadrage macro-économique du secteur.

Le projet d’appui à la valorisation des produits de la pêche (PAVPP) a été mis en œuvre dans le cadre de cette vision. Il a été élaboré suite à la "note d'orientation stratégique du secteur de la pêche aux petits pélagiques" élaborée en 1996. Le principe à la base du projet est de permettre une valorisation plus poussée des produits de la pêche par l’amélioration de la qualité plutôt que par une augmentation des captures.

2. Au cours de son cycle de préparation qui a duré de 1996 à 1998, le projet a fait l'objet d'intenses concertations entre les différents intervenants et a connu des redimensionnements successifs qui l'ont ramené d'un programme d'investissement de 260 millions de Dirhams à un projet pilote de 60 millions de dirhams. Si cette approche a permis de circonscrire le projet dans des dimensions maîtrisables, elle a eu néanmoins l'inconvénient de l’amputer de certaines importantes actions.

3. L'exécution du projet s'est étalée sur 3 ans (1999-2002). Cette exécution a été globalement satisfaisante aussi bien en terme financier qu’en terme de réalisation des composantes. Ainsi, au total 36 contrats ont été engagés pour un montant de 50 millions de Dirhams, soit 84% des fonds budgétisés. Les paiements et les décaissements prévisionnels à la fin d’avril 2004 atteindront respectivement 41 millions de DH et 33 millions de DH.

4. Les actions pilotes du projet PAVPP ont eu un impact "catalyseur" sur plusieurs volets de la politique des pêches, notamment :- Réformes institutionnelles dans le secteur : fiscalité, réorganisation administrative, planification sectorielle et concertation avec les professionnels ;- Promotion des métiers des femmes dans le secteur des pêches et la nécessité de mettre en œuvre des politiques spécifiques ;- La promotion de la pêche artisanale par la construction de points de débarquement aménagés (PDA) et la nécessité de réfléchir aux questions relatives à la gestion et à l’environnement ; - Amélioration de la qualité : formation qualifiante des femmes ouvrières, la vulgarisation de bonnes pratiques d'hygiènes et la promotion du Label Maroc des produits de la mer.

5. L’exécution du projet a associé toutes les directions techniques et les délégations régionales du Ministère de la Pêche Maritime. La structure de gestion mise en place a permis d’assurer au projet une exécution participative, responsabilisante et parfaitement intégrée au fonctionnement du Ministère. La supervision par le comité de suivi et le suivi-reporting par la

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cellule de gestion ont contribué à une meilleure prise en charge et réalisation des actions du projet.

6. Le projet a toutefois pâti de certaines contraintes qui ont eu des répercussions surtout sur les délais de réalisation et sur le mode de suivi. Les principales contraintes sont relatives à l’absence de formation préalable des gestionnaires du projet, la lourdeur des procédures de passation des marchés et de paiement et la multiplicité des contrôles.

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I - Evaluation du projet

1 - L’opportunité du projet

Le projet d’appui à la valorisation des produits de la pêche est né de la volonté du Ministère de la pêche maritime et de la Banque Mondiale d’instaurer une coopération fructueuse qui s’insère dans le cadre de la stratégie d’assistance de la Banque Mondiale au Royaume du Maroc.

Les premiers contacts ont débuté en juin 1994 et ont permis d’entreprendre une série d’études stratégiques sur :

- la restructuration de l’industrie de la conserve ;- le mode de fixation des prix du poisson industriel ;- l’analyse et le développement de la capacité institutionnelle des ports de pêche ;- la faisabilité de l’exploitation des ressources pélagiques dans le sud ;- le développement de la consommation locale de sardine fraîche.

Ces études ont abouti à l’élaboration, en décembre 1996, d’une note stratégique pour le secteur de la pêche aux petits pélagiques qui a constitué avec le document de la stratégie du Ministère à l’horizon 2000, les bases pour l’identification des axes de coopération avec la Banque Mondiale au cours de la mission marocaine à Washington en mars 1997.

Le coup d’envoi a été donné par la lettre du 9 avril 1997 de M. Daniel Ritchie, Directeur du département Maghreb Iran, qui a proposé une intervention de la Banque à court terme qui permettrait de préparer une implication plus ambitieuse ultérieurement.

Le projet était conçu au départ comme catalyseur pour identifier un programme d’investissement à long terme. Le principe à la base de la préparation du projet est d’identifier les gains de valeur ajoutée en améliorant la qualité des produits de la mer et la bonne gouvernance des pêches. Le rapport d’identification précise, en effet, que les perspectives de croissance du secteur sont limitées par les pertes de marché dues à une érosion de la qualité des produits commercialisés d’une part, et par la diminution possible des stocks halieutiques due à la surexploitation d’autre part. L’action du projet devait ainsi être concentrée sur une valorisation plus poussée des produits plutôt que sur une augmentation des captures.

Partant de cette vision, les objectifs assignés au projet étaient de :

a) Renforcer les capacités du Ministère à gérer et à développer le secteur en améliorant la planification sectorielle et en développant un système intégré d’information ;b) Appuyer le développement des filières des pêches pour accroître la qualité des produits de la mer, améliorer le débarquement des prises et renforcer la concertation interprofessionnelle.

Pour atteindre ces objectifs, le projet devait procéder par des actions pilotes au niveau de trois zones où l’activité de pêche est importante, à savoir Nador, Tanger et Tan Tan.

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2 – La conception du projet

Le caractère pilote du projet se justifie d’abord par le fait que c’est le premier projet de développement entrepris par le Ministère et Banque Mondiale dans le secteur des pêches maritimes et que l’atteinte des objectifs au niveau de tout le secteur nécessitait un programme d’investissement plus important à moyen et long terme.

Aussi les actions prévues par le projet devaient-elles permettre de tester des solutions de développement à des niveaux différents des filières pêche qui représentent des déficiences, et aboutir à la définition d’un programme d’investissement à long terme.

Il est à relever toutefois qu’au niveau de la conception cette logique a été tronquée au cours du cycle de préparation du projet, ce qui permet de distinguer deux phases :

a) La première (relative aux étapes d’identification et de préparation) tentait une adéquation entre les objectifs recherchés et les actions identifiées. Celles-ci devaient être entreprises de manière intégrée en partant des bateaux, des conditions de débarquement, de la commercialisation et de la valorisation, avec en parallèle des actions d’accompagnement institutionnel au niveau de l’administration et des organisations professionnelles.

b) Au cours de la deuxième phase (relative aux étapes d’exécution et d’évaluation) le contenu du projet a connu des modifications sans changement dans les ambitions et les objectifs. Des actions principales telles que la mise à niveau des bateaux, la mise en place de deux centres techniques des produits de la pêche et le renforcement des organisations professionnelles ont été supprimées.

Ces variations dans la conception du projet sont dues aux changements intervenus au niveau des responsables interlocuteurs du projet, aux problèmes de concertation avec les départements ministériels (Ministère de l’Equipement et Ministère de l’Agriculture) et à des considérations budgétaires. L’autre facteur majeur ayant joué en faveur de ce déséquilibre était le rôle de l’ONP dans le projet, qui est devenu secondaire après avoir été décidé que le prêt soit contracté uniquement par le Ministère.

3 - Le cadre logique du projet

L’examen du cadre logique du projet permet d’analyser la pertinence des objectifs, leur adéquation avec les résultats attendus ainsi que les risques et conditions de leur réalisation.

L’élaboration du cadre logique a permis de mieux cerner les principaux éléments du projet en vue d’une meilleure visibilité et facilité de suivi et d’évaluation. Toutefois, des difficultés ont mis en relief certaines faiblesses de ce cadre logique, notamment en ce qui concerne la concertation avec

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les bénéficiaires et la précision des objectifs, des résultats et des indicateurs.

En effet, s’il est vrai que les bénéficiaires ont été largement consultés tout au long du cycle de préparation du projet sur les aspects techniques et les composantes à retenir, ils n’ont toutefois été associés que partiellement à l’analyse et la discussion des objectifs, des résultats et des différentes stratégies d’intervention. Ceci a généré une faiblesse d’appropriation chez certains bénéficiaires et a aboutit même à des retards d’exécution.

4 - Exécution du projet

La réalisation du projet dans de bonnes conditions a été rendue possible grâce à la structure de gestion mise en place au niveau du Ministère. Cette structure prévoit trois niveaux complémentaires : la supervision qui relève du Comité de Suivi, la coordination du ressort du Chef du projet et des cadres de la Cellule de gestion du projet et l’exécution des actions assurée par les départements techniques du Ministère. Cette structure a permis une meilleure concertation pour la réalisation des actions, la responsabilisation des différents intervenants et une bonne communication autour du projet et de son état d’avancement.

L’exécution du projet a connu toutefois cinq faiblesses :

- toutes les conditions préalables pour l’exécution des actions n’ont pas été réunies avant leur lancement. Il s’agit, par exemple, des termes de référence de certaines études, de la disponibilité des terrains pour la construction des PDA.

- le calendrier d’exécution des actions a sous-estimé l’importance des procédures de passation des marchés et les retards qui en découlent. Il a été estimé en effet qu’au minimum 6 à 7 mois sont nécessaires pour l’aboutissement de ces procédures pour pouvoir commencer une prestation.

- la formation préalable sur les procédures de passation de marché et de décaissement de la Banque Mondiale a été insuffisante et mal ciblée. La communication des documents sur les directives de la Banque, l’accord de prêt et les circulaires du Ministère des Finances n’a pas touché directement les personnes en charge de l’instruction des dossiers du projet dans les différents départements ministériels. Ceci a généré une confusion dans l’application des procédures et des exigences non prévues par l’accord de prêt.

- les estimations de coûts des actions initialement prévus dans le rapport d’exécution se sont révélées en deçà des coûts réels. A titre d’exemple, le coût estimé pour la réalisation des études de faisabilité des 5 PDA a été de 60 mille $, alors que le coût réel pour seulement 2 PDA a été de 355 mille $.

- les changements dans la conception des actions (étude sur le financement, étude sur la réorganisation, construction des PDA), la suppression d’actions prévues (évaluation et suivi du programme de modernisation, étude sur l’immatriculation et sécurité à bord) et l’ajout d’actions nouvelles (concertation avec la profession, étude sur la valorisation des moules).

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A cause de ces problèmes, les programmes d’action et le budget y afférent préparés par la cellule de gestion et validé par le Comité de Suivi au début de chaque exercice ne pouvaient être exécutés en totalité. Cette situation, déclenchait des retards en chaîne dans l’exécution des composantes du projet. Il faut signaler également que la contrainte d’annulation du reliquat du budget non consommé au cours de l’exercice a abouti à une perte d’environ 8 millions de DH de l’investissement global prévu (60 millions DH).

Le projet a fait l’objet d’une expérience pilote d’un nouveau système de gestion (LACI : Initiative pour l’aménagement de l’administration des prêts) initiée par la Banque afin de mieux prévoir les dépenses et améliorer le niveau des décaissements. Ce système est basé sur la préparation d’un rapport trimestriel de gestion du projet (RGP) qui relate l’état d’avancement des marchés, des engagements et des paiements et leurs prévisions semestrielles, ce qui devait permettre une meilleure gestion du compte du projet. La cellule de gestion a entrepris la préparation des RGP trimestriels à l’aide du logiciel Excel, en attendant le développement d’une application informatique spécifique par les cadres informaticiens du Ministère, avec l’appui d’un expert de la Banque Mondiale. L’application a été finalisée à environ 95 % mais n’a pas reçu l’intérêt qu’elle méritait pour sa mise en service et sa duplication aux autres projets financés par la Banque Mondiale.

5 – L’analyse opérationnelle

Au terme de ses trois années d’exécution, les engagements au titre du projet ont atteint 50 millions DH sur un total des investissements budgétisés de 60 millions DH, soit 84 %. Ce montant n’inclut pas le coût de 30 millions DH correspondant à la construction de la nouvelle halle de Nador. Les paiements et les décaissements prévisionnels avant avril 2004 s’élèveront respectivement à 41 millions DH (82 % des engagements) et à 33 millions DH (80 % des paiements).

L’impact du projet a été globalement positif sur les bénéficiaires, d’une part et sur le développement du secteur, d'autre part.

Sur le plan de l’appui au développement des filières, les actions de promotion de la pêche artisanale (construction et équipement des points de débarquement aménagés), d’amélioration de la qualité (formation qualifiante, Guides de bonne pratiques hygiéniques et Label Maroc de la qualité des produits de la pêche) et d’amélioration des conditions de commercialisation (construction et équipement de la halle de Nador) ont constituées des expériences réussies du projet.

L’expérience des PDA a permis de mettre en exergue les avantages et les inconvénients de ces aménagements sur les plans économique, social, institutionnel et environnemental, notamment sur les ressources halieutiques. Ces PDA seront un catalyseur pour une meilleure organisation du segment de la pêche artisanale et une amélioration des revenus des pêcheurs. Ils pourraient également avoir des effets négatifs sur les ressources par l’augmentation de l’effort de pêche induit par une concentration des pêcheurs et l’augmentation du nombre de sorties en mer. Pour identifier et prévenir ces effets, l’INRH a été chargé de faire le suivi scientifique au niveau des sites du

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projet.

Concernant les composantes d’amélioration de la qualité il est encore prématuré de juger de leur impact réel. Il faut toutefois souligner que ces actions ont connu une participation très active des professionnels dans la conception, dans l’exécution et même dans le financement. Il est prévu que l’élaboration et la vulgarisation des guides de bonnes pratiques hygiéniques, par son caractère intégré qui a concerné toutes les filières de pêche depuis les bateaux de pêche jusqu’à la commercialisation et l’implication des professionnels, aura un effet très positif sur l’amélioration de la qualité des produits de la mer. La construction de la nouvelle halle de Nador a inauguré le processus de mise à niveau et de certification des halles aux poissons entrepris par l’ONP. Cette halle constitue un modèle réussi également par l’expérience de gestion par un comité consultatif associant les professionnels et le système d’information MAIA.

Sur le plan de l'appui au développement institutionnel, le projet a permis l’institution d’une structure de planification sectorielle et d’une cellule de promotion de la femme. Cette dernière a été très active sur le terrain depuis sa création. Elle a en effet entrepris des actions de sensibilisation et d’aide aux femmes ramasseuses des palourdes à Oualidya et de moules à Sidi Boulfdaile qui ont abouti à la mise en œuvre de deux micro-projets. Le projet de valorisation des moules de Sidi Boulfdaile est financé dans le cadre du projet. La cellule de planification réalise le suivi de la conjoncture du secteur, la coordination et le suivi du plan de développement quinquennal. Il est prévu que l’étude sur la mise en place d’un système de planification des pêches renforcera cette structure sur les plans méthodologique, moyens et compétences humaines.

Le projet a par ailleurs appuyé le système d’information du Ministère au niveau régional, par l’informatisation des délégations des pêches maritimes de Nador, Tanger et Tan Tan et, au niveau central par l’acquisition d’un outil d’aide à la décision. L’informatisation des délégations a consisté en l’achat de matériel informatique (ordinateurs, serveurs, imprimantes) et leur mise en réseau avec le central pour la transmission de données sur les débarquements, les gens de mer et les navires de pêche.

Les études concernant la mise en place d’un système de planification, la fiscalité du secteur, la réorganisation du secteur et la concertation avec la profession ont accusé un certain retard dans leur réalisation, mais elles ont permis d’initier une réflexion globale sur les réformes institutionnelles dans le secteur.

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II - Evaluation des acteurs

1 – Le rôle des acteurs du projet

a) Le Ministère de la Pêche Maritime

La structure de gestion du projet est organisée en trois niveaux. La supervision qui relève du comité de suivi présidé par le Secrétaire Général et composé des représentants de toutes les directions du Ministère, la coordination qui incombe au Directeur National du projet en l'occurrence, l'Inspecteur Général et ses collaborateurs et l’exécution qui est assurée par les directions techniques. Cette structure a permis la responsabilisation des différents intervenants, le suivi continu des réalisations et une meilleure communication et circulation de l’information.

Le Comité de Suivi est chargé d’approuver les plans d’actions et les budgets annuels, d’examiner les réalisations du projet, de valider les rapports sur l’état d’avancement et les réalisations financières et de procéder aux arbitrages entre les structures d’exécution.

La Cellule de Gestion du Projet (CGP) a pour rôle de coordonner la préparation des plans d’action annuels et des rapports de gestion du projet et le suivi d’exécution. Elle est chargée de préparer les programmes d’activités, les plans d’action et les budgets annuels du projet, de préparer et assurer le suivi des actions en coordination avec les départements techniques, de centraliser et de contrôler les documents comptables et les états financiers du projet, de préparer les demandes de remboursement trimestrielles et de les transmettre au service de décaissement, d’assurer le suivi du compte spécial du projet, de préparer le rapport trimestriel d’exécution, d'élaborer les rapports semestriels d’activité et de mettre en place un système de suivi et évaluation de l’impact du projet.

Les directions techniques ont chacune la responsabilité de la mise en œuvre et du suivi des différentes composantes du projet les concernant. Des correspondants permanents dans les différentes directions du Ministère (MPM), de l'Office National des Pêches (ONP) et de l'Institut National de Recherche Halieutique (INRH) constituent des interfaces entre leurs directions respectives et la CGP pour tous les aspects se rapportant à l'exécution et à la gestion du projet. La Direction des Ressources Humaines et des Affaires Générales a quant à elle pris en charge les passations des marchés et l’exécution comptable et financière du projet.

L’exécution du projet a été rendue plus facile grâce à cette organisation stable qui a permis la responsabilisation des exécutants au niveau de chaque direction, l’harmonisation et la concertation au niveau du comité de suivi et une meilleure communication et circulation de l’information via, notamment, les rapports de gestion trimestriels.

La tenue des réunions du comité de suivi à un rythme régulier a contribué à faire avancer le projet dans un climat de concertation permanente. Durant la première année du projet, le Comité de suivi se réunissait une fois par mois et au fur et à mesure de l'avancement du projet, ces réunions ont été tenues à une fréquence trimestrielle. Ces réunions ont eu pour objet d'informer régulièrement

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l'ensemble des parties prenantes sur l'état d'avancement du projet et ainsi de pouvoir prendre les dispositions nécessaires pour les actions qui connaissent certaines difficultés en cours de parcours.

L'élaboration de Plans d'Action, de Rapports de Gestion du Projet (RGP) à périodicité trimestrielle et de rapports d'activité semestriels, a permis de renforcer la capacité de suivi-évaluation des projets. La cellule de gestion a élaboré au total 11 rapports de gestion, 3 rapports d'activité et 1 rapport d'auto-évaluation à mi-parcours.

Sur le plan de la participation locale, le projet a eu un effet mobilisateur et de décentralisation des décisions. En effet, il a permis d'associer les représentants locaux de l'administration et des opérateurs du secteur de la pêche au processus de prise de décision, concernant, notamment la réalisation des points de débarquement aménagés.

b) Le Ministère de l'Economie et des Finances (MEF)

La Direction du Budget

Elle intervient à trois niveaux du cycle d’exécution du projet, la budgétisation des fonds alloués au projet, le processus de passation des marchés et de l’utilisation des fonds du prêt. Sur la base des paiements communiqués par la Trésorerie Générale et la cellule de gestion du projet, la Direction du budget assure l'établissement de la demande initiale d'approvisionnement, les demandes des retraits sur le compte spécial sur la base de justificatifs et l'établissement des demandes de remboursement adressées à la Banque Mondiale, sur la base des informations.

Le Contrôle des Engagements de Dépenses (CED)

Le Contrôle des Engagements de Dépenses accompagne la procédure de passation des marchés au niveau de la commission d'ouverture des plis dans le but de contrôler la conformité de la dépense et de s'assurer du respect des procédures de passation des marchés. L'engagement des dépenses est soumis au visa du Contrôleur des Engagements de Dépenses et ce, quelle que soit la procédure adoptée et quel que soit le niveau de la dépense engagée.

La Trésorerie Générale du Royaume (TGR)

L'ordonnancement des dépenses est soumis au contrôle et au visa des comptables de la Trésorerie Principale du Royaume.

L'Inspection Générale des Finances (IGF)

Conformément à l'accord de prêt, l'audit des comptes du projet est réalisé annuellement par l'Inspection Générale des Finances. Les rapports annuels d'audit sont adressés à la Banque Mondiale dans les six mois qui suivent la fin de l'exercice fiscal. L'IGF a produit trois rapports d'audit annuels correspondants aux exercices 1998-1999 et 1999-2000, 2001 puis 2002. Les rapports d'audit certifient les comptes du projet et incluent en plus des remarques et recommandations tous les états financiers relatifs aux dépenses du projet.

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c) La Banque Mondiale (BM)

Dans le cadre du suivi des réalisations du projet, sept missions de supervision de la Banque Mondiale ont été effectuées respectivement du 01 au 09 novembre 1999, du 22 au 27 mai 2000, du 11 au 22 décembre 2000, du 22 octobre au 02 novembre 2001, du 15 au 29 mai 2002, du 04 au 15 novembre 2002 et du 02 au 13 juin 2003. Par ailleurs, trois missions de revue de portefeuille ont eu lieu en mars 2000, avril 2001 et juin 2002.

Le projet a également fait l’objet de trois audits indépendants. La première réalisée en novembre 2000 par M. Bernard Donge, auditeur auprès de la Banque Mondiale, sur la nouvelle initiative d’administration des prêts (LACI), la deuxième effectuée en janvier-février 2003 par le bureau de consultant SGS-Van Bree et la dernière en septembre 2003 réalisée par des auditeurs indépendants de la Banque.

Parallèlement à ces missions, la Banque Mondiale intervient dans la validation des étapes du processus de passation des marchés via les avis de non objection. Ces avis sont requis lors de l’établissement des termes de référence, de la liste restreinte des soumissionnaires, de l’évaluation technique, de l’évaluation financière et de l’attribution du marché.

2 – Les performances des acteurs

L’intervention des différents acteurs a été globalement satisfaisante et a permis l’exécution des actions du projet dans de bonnes conditions. Les contraintes à relever sont plus inhérentes aux procédures et au manque de communication et d’harmonisation entre départements impliqués. Ces contraintes ont parfois entravé la réalisation des actions dans les délais prévus. Parmi ces principales difficultés on peut citer :

Ø le manque de formation des cadres impliqués dans la gestion du projet, d’autant plus qu’il s’agit du premier projet financé par la Banque Mondiale dans le secteur de la pêche ;

Ø le manque de communication et d'information sur les documents de projet (accord de prêt, rapport d’évaluation, etc.) ainsi que sur les directives de la Banque Mondiale (procédures, circulaires, nouveau processus, etc.) aux personnes ressources des divers départements concernés ;

Ø la sous-estimation des coûts initiaux des composantes du projet et la non prise en compte au niveau du budget des coûts récurrents relatifs à la gestion du projet (frais de déplacements, de transport, de personnel et d’équipement pour le suivi d’exécution et des chantiers au niveau local et l’évaluation auprès des bénéficiaires) ;

Ø la lenteur et la complication des procédures des passations des marchés et de paiements. Il a été estimé en effet que la procédure de passation des marchés pour une action dont les termes de référence sont déjà prêts dure en moyenne 7 mois.

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Ø le manque de souplesse au niveau de l’engagement des crédits de paiements. En effet, avec les retards imprévisibles dus aux procédures il n’était pas toujours possible d’utiliser tous les fonds budgétisés. Le reliquat était automatiquement annulé à la clôture du budget sans possibilité de le reporter sur les exercices ultérieurs. Cette situation conduit à un déséquilibre dans le financement des actions et risque même d’affecter l’atteinte des objectifs de développement du projet ;

Ø la multiplicité des non objections de la Banque Mondiale. Celles-ci sont au nombre de cinq. Les délais d’obtention de ces non objections s’ajoutaient aux délais des procédures marocaines.

Le projet a toutefois créé une réelle synergie entre les différents acteurs internes et externes, ce qui a permis de surmonter les difficultés des procédures et travailler ensemble pour l'atteinte des objectifs de développement.

Le projet PAVPP a été conçu comme un projet pilote devant permettre de tester différentes formes d'intervention au niveau institutionnel et en faveur de la promotion des filières pêche.Au-delà de son caractère pilote, le PAVPP a pu se positionner en tant que projet structurant, catalyseur et mobilisateur parmi les projets de développement dans le secteur des pêches maritimes.

Il a, en plus de ses impacts réels, permis de faire le consensus sur les grandes réformes institutionnelles et introduire une logique de gestion du projet qui repose sur une structure de concertation, d'exécution et de suivi évaluation.

Le PAVPP est le premier projet de la Banque Mondiale dans le secteur des pêches au Maroc offrant une visibilité, une cohérence et un attrait certain pour un futur partenariat.

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ANNEXES

a) Coûts du projet par composante (en millions de $ EU équivalents)

Coût du projet par composante Estimation / Evaluation Estimation réelle Ecart

MILLIONS $ EU MILLIONS $ EU en % A. Développement institutionnel 0,90 1,06 118,18 1. Appui aux réformes institutionnelles 0,20 0,20 101,39 2. Système d'information 0,50 0,26 52,01 3. Appui à la planification sectorielle 0,20 0,60 300,82

B. Opérations pilotes d'appui au développement des filières

10,30 7,80 75,69

1. Appui à l'effort de mise à niveau de la flotte 0,30 0,07 22,32 2. Amélioration des conditions de débarquement 2,80 3,44 122,86 3. Amélioration des conditions de commercialisation 6,80 3,77 55,38 4. Amélioration des conditions de transformation 0,40 0,52 130,82 Total coûts de base Provision pour aléas physiques 1,00 Provision pour aléas financiers 0,70 Total Coûts du Projet 12,90 8,86 68,68

Tx de change : 1,0 $EU = 8,8059 DH Concernant l'appui à la mise à niveau de la flotte, la consultation relative à la campagne de sensibilisation (pollution, sécurité, pêche des juvéniles) a été annulée en raison de la mise en liquidation judiciaire d'un des membres du groupement mandataire, intervenue en fin de projet (montant : 0,26 million $) Concernant l'amélioration des conditions de commercialisation, seule une halle a été construite pour un montant de 3 Millions de $

b) Coûts du projet par catégorie des dépenses et par méthode de passation des marchés (en millions de $ EU équivalents)

Catégorie des dépenses Méthode de passation des marchés prévue lors de l'évaluation

Méthode de passation des marchés réellement utilisée

AON Autres NFB Total AON SFQTC ED NFB Total Travaux 1,50 5,60 7,10 2,46 3,41 5,86 Fournitures 1,20 1,20 1,40 3,80 0,97 0,97 Services 1,80 1,80 1,73 0,29 2,02 Coûts récurrents 0,20 0,20

Total 2,70 3,00 7,20 12,90 3,43 1,73 0,29 3,41 8,86

AON : Appel d'Offre National

SFQTC : Sélection Fondée sur la Qualité Technique et le Coût

ED : Entente Directe NFB : Non Financé par Bird

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c) Financement du projet par composante (en millions de $ EU équivalents)

COMPOSANTE Montant estiné lors de l'évaluation (A)

Montant réel lors de la clôture (B)

Rapport (B) : (A)

BIRD GM Autre BIRD GM Autre BIRD GM Autre A. Développement institutionnel 0,90 0,10 0,43 0,63 0,48 6,35 1. Appui aux réformes institutionnelles 0,20 0,00 0,08 0,12 0,40 2. Système d'information 0,40 0,10 0,21 0,05 0,52 3. Appui à la planification sectorielle 0,30 0,00 0,14 0,46 0,47

B. Opérations pilotes d'appui au développement des filières

4,10 0,80 7,00 3,37 1,02 3,41 0,82 1,28 0,49

1. Appui à l'effort de mise à niveau de la flotte 0,40 0,00 0,05 0,01 0,13 2. Amélioration des conditions de débarquement 2,60 0,70 2,61 0,83 1,00 3. Amélioration des conditions de commercialisation*

0,70 0,10 7,00 0,29 0,07 3,41 0,41

4. Amélioration des conditions de transformation 0,40 0,00 0,42 0,10 1,05

Total Coûts du Projet 5,00 0,90 7,00 3,80 1,66 3,41 0,76 1,84 0,49

d) Coûts du projet par composante et par année en dirhams

Coût du projet par composante Année 1999 Année 2000 Année 2001 Année 2002 TOTAL En Dhs En Dhs En Dhs En Dhs En Dhs

A. Développement institutionnel 1 471 335,40 1 087 229,16 1 786 577,60 5 025 857,07 9 370 999,23 1. Appui aux réformes institutionnelles 1 786 577,60 1 786 577,60 2. Système d'information 1 196 458,80 1 087 229,16 2 283 687,96 3. Appui à la planification sectorielle 274 876,60 5 025 857,07 5 300 733,67

B. Opérations pilotes d'appui au développement des filières 280 000,00 58 862 235,70 8 552 490,74 993 249,62 68 687 976,06 1. Appui à l'effort de mise à niveau de la flotte 589 860,00 589 860,00 2. Amélioration des conditions de débarquement 26 287 355,50 3 028 086,07 993 249,62 30 308 691,19 3. Amélioration des conditions de commercialisation 31 985 020,20 1 193 865,00 33 178 885,20 4. Amélioration des conditions de transformation 280 000,00 4 330 539,67 4 610 539,67

Total Coûts du Projet 1 751 335,40 59 949 464,86 10 339 068,34 6 019 106,69 78 058 975,29

e) Coûts du projet par composante et par année en dollars

Coût du projet par composante Année 1999 Année 2000 Année 2001 Année 2002 TOTAL

En $ US En $ US En $ US En $ US En $ US A. Développement institutionnel 166 996,57 123 400,51 202 776,56 570 434,78 1 063 608,41 1. Appui aux réformes institutionnelles 202 776,56 202 776,56 2. Système d'information 135 798,07 123 400,51 259 198,58 3. Appui à la planification sectorielle 31 198,49 570 434,78 601 633,27

B. Opérations pilotes d'appui au développement des filières 31 780,00 6 680 863,75 970 707,70 112 733,83 7 796 085,28 1. Appui à l'effort de mise à niveau de la flotte 66 949,11 66 949,11 2. Amélioration des conditions de débarquement 2 983 614,85 343 687,77 112 733,83 3 440 036,45 3. Amélioration des conditions de commercialisation 3 630 299,79 135 503,68 3 765 803,47 4. Amélioration des conditions de transformation 31 780,00 491 516,25 523 296,25

Total Coûts du Projet 198 776,57 6 804 264,26 1 173 484,26 683 168,61 8 859 693,70

(b) Cofinanciers:

(c) Other partners (NGOs/private sector):

10. Additional Information

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Annex 1. Key Performance Indicators/Log Frame Matrix

Outcome / Impact Indicators:

Indicator/Matrix

Projected in last PSR1

Actual/Latest Estimate

1. Support Institutional Reforms in the Marine Fisheries Sector

Development of a medium, long - term investment plan by 1999.

Achieved. Completed in 1999

2. Quality Improved of fish production and improve operating conditions of fish traders and fishermen

Increase of income of artisanal fishermen; increase of average unit price in Dhr at Improved Landing Facilities (ILFs) of Imin Ouadar and Sidi Boufdaile and at Pilot Auction Hall (PAH) of Nador (for the three most important fish species landed)

Environmental and scientific monitoring in place. First report from INRH has been put out indicating that the quality of fish production is good. Increase of fish price at Auction Hall of Nador by about 20–30% due to quality improvement. Same results are expected at ILFs of Imin Ouadar and Sidi Boufdaile.

Increase of income of woman engaged in mussel harvesting and processing at Sidi Boufdaile

The women’s advancement has been established. Its work program approved and currently operating at Sidi Boufdaile. Operations at Imin Ouadar being initiated.

Output Indicators:

Indicator/Matrix

Projected in last PSR1

Actual/Latest Estimate

Administrative reorganization of MOMF Study on administrative reorganization to be completed.

Achieved.

Fisheries sector financing Study: Proposal for a global fiscal reform of the fisheries sector and options for coordination and implementation.

Phase I completed in Nov. 2003. Phase II completed in Dec. 2003 and being approved (April 2004). Phase III to be completed with MOMF own financial resources and expected to be included within the new possible partnership WB-MOMF.

Information System Development Integrated operation of the information system.Implementation at Nador, Tanger and Tan Tan of operational system

"Mer En Chiffres" regularly published.Actual operations at Nador only. Two New Sites being identified. Info-center software purchased.

Support for Sectoral Planning Setting up a Policy Planning Unit (PPU);Technical Assistance for setting up systems for sectoral planning monitoring and appraisal;Installation of basic computer equipment.

Setting up of a Unit for Women’s Advancement (UWA)One micro-project operational

PPU established in Jan. 2000.TA for setting up monitoring an appraisal cancelled. Computer equipment installed and operational.

UWA established in Jan. 2001 and operational;Micro-project operational at Sidi Boufdaile

Support of Small-Scale Fisheries Boat registration procedure in place Completed: 18,000 boats registered and plastic cards distributed

Strengthening of MFAD Awareness campaign for environment control. Security on board of fishing vessels.

Cancelled under the project but being reconsidered by MOMF. Security aspects covered under the "Guides des bonnes pratiques" (GBPH).

Improvement of Fish Landing Sites Construction of two Improved Landing Facilities (ILFs).

The two ILFs have been completed.Imin Ouadar inaugurated in Feb. 2004. Sidi Boufdaile completed but technical solutions for the slip-way is under discussion and final implementation expected to take place before June 2004.

Improvement in Marketing Pilot Auction Hall (PAH) establishment at Nador.PAH management.

PAH at Nador completed and operational.LFC’s and IFQC program cancelled as such but being reconsidered by MOMF under a

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Quality Improvement new Coordination Plan.The MOMF is currently developing options suggested in the report "Le Renforcement des chambers maritimes". Specific GBPH for PAHs have been developed and distributed. Quality improvement aspects and issues are covered under the GBPHs.

Improvement in MarketingImprovement in processing

Training to enable women to obtain qualifications for better jobs.

Achieved; some 1,300 workers trained

Specific GBPHs for hygiene Achieved. Nine GBPHs in French produced, officially approved and being distributed to the various actors engaged in fishing/trading activities.Booklets in French also completed and Arabic version being completed.

Morocco Label Achieved1 End of project

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Annex 2. Project Costs and Financing

Project Cost by Component (in US$ million equivalent)AppraisalEstimate

Actual/Latest Estimate

Percentage of Appraisal

Component US$ million US$ millionSupport for Institutional Reforms 0.20 0.20 100Information System 0.50 0.26 52Support for Sectoral Planning 0.20 0.60 300Fish Fleet Upgrading 0.30 0.07 23.3Improved Landing Conditions 2.80 3.56 127.1Improved Marketing Conditions 6.80 3.77 55.44Improved Processing Conditions 0.40 0.52 130

Total Baseline Cost 11.20 8.98 Physical Contingencies 1.00 Price Contingencies 0.70

Total Project Costs 12.90 8.98Total Financing Required 12.90 8.98

Project Costs by Procurement Arrangements (Appraisal Estimate) (US$ million equivalent)

Expenditure Category ICBProcurement

NCB Method

1

Other2 N.B.F. Total Cost

1. Works 0.00 1.50 0.00 5.60 7.10(0.00) (1.20) (0.00) (0.00) (1.20)

2. Goods 0.00 1.20 1.20 1.40 3.80(0.00) (1.00) (1.00) (0.00) (2.00)

3. Services 0.00 0.00 1.80 0.00 1.80(0.00) (0.00) (1.80) (0.00) (1.80)

4. Recurrent Costs 0.00 0.00 0.00 0.20 0.20(0.00) (0.00) (0.00) (0.00) (0.00)

Total 0.00 2.70 3.00 7.20 12.90(0.00) (2.20) (2.80) (0.00) (5.00)

Project Costs by Procurement Arrangements (Actual/Latest Estimate) (US$ million equivalent)

Expenditure Category ICBProcurement

NCB Method

1

Other2 N.B.F. Total Cost

1. Works 0.00 2.58 0.00 3.41 5.99(0.00) (1.29) (0.00) (0.00) (1.29)

2. Goods 0.00 0.97 0.00 0.00 0.97(0.00) (0.68) (0.00) (0.00) (0.68)

3. Services 0.00 0.00 2.02 0.00 2.02(0.00) (0.00) (0.72) (0.00) (0.72)

4. Recurrent Costs

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0.00 0.00 0.00 0.00 0.00(0.00) (0.00) (0.00) (0.00) (0.00)

Total 0.00 3.55 2.02 3.41 8.98(0.00) (1.97) (0.72) (0.00) (2.69)

1/ Figures in parenthesis are the amounts to be financed by the Bank Loan. All costs include contingencies.2/ Includes civil works and goods to be procured through national shopping, consulting services, services of contracted staff

of the project management office, training, technical assistance services, and incremental operating costs related to (i) managing the project, and (ii) re-lending project funds to local government units.

Project Financing by Component (in US$ million equivalent)

Component Appraisal Estimate Actual/Latest EstimatePercentage of Appraisal

Bank Govt. CoF. Bank Govt. CoF. Bank Govt. CoF.Support for Institutional Reforms

0.20 0.08 0.12 40.0

Information System 0.40 0.10 0.21 0.05 52.5 50.0Support for Sectoral Planning

0.30 0.14 0.46 46.7

Fish Fleet Upgrading 0.40 0.05 0.01 12.5Improved Landing Conditions

2.60 0.70 1.50 2.06 57.7 294.3

Improved Marketing Conditions

0.70 0.10 7.00 0.29 0.07 3.41 41.4 70.0 48.7

Improved Processing Conditions

0.40 0.42 0.10 105.0

TOTAL 5.00 0.90 7.00 2.69 2.88 3.41 53.8 320.0 48.7

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Annex 3. Economic Costs and Benefits

The Ex-post economic evaluation of the project at completion has been carried out following the same approach used at appraisal and results are given in the Annex 10 tables 1 to 6. In economic terms, benefits are expected to result mainly from improved quality management at each critical step of the production/marketing chain (“filière). The improved quality of fish products on the boats, at the landing points, in the fishing halls and during processing and marketing stages are expected to allow fishermen, boat owners Office National des Pêches (ONP) and all concerned, to get a premium price and therefore have their level of income increased. More specifically, and as clearly demonstrated at Nador, the Pilot Auction Halls (PAH) are expected to improve marketing of landed fish, absorb the peaks during high season and attract informal sector merchants. Moreover, small-scale fishermen have now the opportunity to access official markets in the ILFs and increase market integration of high value fish products. Although reliable data are available for operations undertaken at PFH of Nador, it is too early to correctly quantify all project benefits. The ICR approach for estimating the Economic Rate of Return (ERR) maintains the assumptions foreseen at appraisal. In the economic analysis, all investment, recurrent costs are computed on the basis of incremental expenditures. More specifically, investment and operating costs include activities financed under the institutional development and pilot marketing chain development components. Recurrent costs linked to sectoral planning activities for the whole project life have been included because of their long-term outreach. Production costs relate to pilot fish auction hall incremental operating costs compared to existing ones and incremental operating costs of fishing activities at landing points.

Fish prices paid by traders at auction floors are good approximation of the economic price of fish products. Fish sales at auction floors are determined as a result of a typical free market operation carried out by traders up to the level where both internal and export demands meet and where their willingness to pay is reflected without distortions, taking also into account the marketing costs. Auction fish prices are paid to boat owners after deducting taxes. Under the without project situation, economic prices of fresh fish have been estimated for the three main fish categories and include:

(i)-First Category at DH 80/Kg. (about 45% of total fish landings)(ii)-Second Category at DH 40-50/kg. (about 35% of total fish landings)(iii)-Third Category at DH 10/kg. (about 20% of total fish landings).

No significant increases of fish landings are to be reported. Project benefits have actually derived from better fish prices because of better quality. Data on the first year of activity in 2003, indicate that prices have increased by about 15% at the Pilot Auction Hall of Nador and by 5% at the other fish markets of Tangiers and Tan Tan. Mainly, the project activities consisted in providing equipment, at Nador only, and training both at Nador and at the other fish markets. This situation is expected to be maintained in the future. No increase of fish landing in the with project situation. Benefits have increased because of better prices due to better quality.

On the basis of the above, and as showed in the Annex 10 table 6, the ERR has been reassessed at 15% which is in line with he ERR of 19.6% estimated at appraisal, and it is economically acceptable since all investments and recurrent cost have been included in the analysis, while some benefits, such as those derived from overall improvement in the fisheries sector management, have not been included because they are not easily quantifiable.

The preliminary data provided by MOMF and NFA and on the basis of information collected in the field by the ICR mission, an Ex-post financial analysis has been carried out for the Improved Landing Facilities (ILF) constructed under the project. Basic assumptions for estimating the FRRs are given in the Additional Annex 8, table 3, and are summarized as follows:

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(i) Fishing days: Imin Ouadar: 185Sidi Boulfdaile: 160

(ii) Average catch: Imin Ouadar: 10 kg/fishing day Sidi Boulfdaile: 14 kg/fishing day

(iii) Number of boat unitsImin Ouadar; 76Sidi Boulfdaile: 36

(iv) Average fish prices:Imin Ouadar: DH 40/kgSidi Boulfdaile: DH 50/kg

(v) Gross value of annual fish landings:Imin Ouadar: DH 5.6 million.Sidi Boulfdaile: DH 4.2 million

In addition, important revenues are expected to derive from the utilization of the ILFs by “non-member” fishermen estimated at 76 units at Imin Ouadar and at 264 units at Sidi Boulfdaile. Fees for these units are estimated to average about DH 25/fishing day.

As indicated in the Additional Annex 8, table 4, the new ILFs of Imin Ouadar and Sidi Boulfdaile, are expected to generate a FRR of 11.0% and 10.8% respectively. Both FRRs compare favorably with appraisal estimates of 13.1% and 11.0% respectively.

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Annex 4. Bank Inputs

(a) Missions:Stage of Project Cycle Performance Rating No. of Persons and Specialty

(e.g. 2 Economists, 1 FMS, etc.)Month/Year Count Specialty

ImplementationProgress

DevelopmentObjective

Identification/PreparationJune 1997 5 ECONOMIST, FISHERIES

December 1997 4

SPECIALIST (2), QUALITY MANAGEMENT SPEC., INSTITUTIONAL DEV. SPEC.

ECONOMIST (2), FISHERIES SPECIALIST, QUALITY MANAGEMENT SPEC.

Appraisal/NegotiationJuly 1998 ECONOMIST;

ECONOMIST; FIN. MGMT. SPEC. (2); AGRO-ECONOMIST; QUALITY MANAGEMENT SPECIALIST; FINANCIAL ANALYST.

Supervision

11/09/1999 5 MISSION LEADER (1); FIN. MGMT. SPEC. (1); FISHERIES SPEC. (2); ANTHROPOLOGIST (1)

S S

05/24/2000 4 TTL (1); FISHERIES SPECIALIST (1); FINANCIAL ANALYST (1); NRM SPECIALIST (1)

S S

12/19/2000 5 MISSION LEADER (1); FISHERIES SPEC. INST. (1); FISHERIES SPEC. TECH. (1); FINANCIAL ANALYST (1); NRM SPECIALIST (1)

S U

06/22/2001 1 TTL (1) S S05/29/2002 5 TEAM LEADER (1);

FINANCIAL MANAGEMENT SPEC. (1); PROCUREMENT SPEC. (1); FISHERIES ECONOMIST (1); INSTITUTIONAL SPECIALIST (1)

S S

05/29/2002 5 TTL (1); FISHERIES SPECIALIST (1); FISHERIES ECONOMIST (1); FINANCIAL MANAGMENT SP (1);

S S

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PROCUREMENT (1)06/13/2003 3 M+E (1); Team leader (1); FMS

(1)U S

ICR

(b) Staff:

Stage of Project Cycle Actual/Latest EstimateNo. Staff weeks US$ ('000)

Identification/PreparationAppraisal/Negotiation 23.5 224.0Supervision 45.4 465.4ICR 12.0 123.0Total

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Annex 5. Ratings for Achievement of Objectives/Outputs of Components(H=High, SU=Substantial, M=Modest, N=Negligible, NA=Not Applicable)

RatingMacro policies H SU M N NASector Policies H SU M N NAPhysical H SU M N NAFinancial H SU M N NAInstitutional Development H SU M N NAEnvironmental H SU M N NA

SocialPoverty Reduction H SU M N NAGender H SU M N NAOther (Please specify) H SU M N NA

Private sector development H SU M N NAPublic sector management H SU M N NAOther (Please specify) H SU M N NA

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Annex 6. Ratings of Bank and Borrower Performance

(HS=Highly Satisfactory, S=Satisfactory, U=Unsatisfactory, HU=Highly Unsatisfactory)

6.1 Bank performance Rating

Lending HS S U HUSupervision HS S U HUOverall HS S U HU

6.2 Borrower performance Rating

Preparation HS S U HUGovernment implementation performance HS S U HUImplementation agency performance HS S U HUOverall HS S U HU

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Annex 7. List of Supporting Documents

1. Staff Appraisal Report, April 13,1999 (Report No. 19038-MOR) 2. Agreed Minutes of Negotiations, March 1-2, 1999 3. Memorandum of the President, April 13, 1999 4. Loan Agreement, September 29, 1999 5. Country Assistance Strategy (CAS) January 8,1997. (Report No. 16219-MOR) 6. MOMF. “Perspectives 2004-2007. Décembre 2003” 7. MOMF: “Plan D’actions 2004. Décembre 2003” 8. ONP: “Bilan 2003 de L’ONP, Perspectives 2004-2007, Plan D’ Actions 2004. Décembre 2003” 9. INRH: “Bilan 2003 et Perspectives 2004-2007. Décembre 2003”10. MOMF: “Etude de faisabilitè et de definition préalable à la realisation et l’equipement de cinq points de

débarquement aménagés”. Sidi Boulfdail. 11. MOMF: “Etude de faisabilitè et de definition préalable à la realisation et l’equipement de cinq points de

débarquement aménagés”. Imin Ouadar. 12. INRH: Suivie de l’impact de l’aménagement des points de débarquement de Sidi Boulfdail, Imin Ouadar

et Oued Chbika. Rapports No.1: Phase avant construction.13. INRH: Suivie de l’impact de l’aménagement des points de débarquement de Sidi Boulfdail, Imin Ouadar

et Oued Chbika. Rapports No.2: Phase construction.14. Supervision Mission Aide-Mémoires and PSRs15. “Rapport de l’enquête auprès des bénéficiaries du projet”

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Annex 8. Beneficiary Survey Results

Rapport de l’enquête auprès des bénéficiaires du projet dans le cadre du rapport d’achèvement « à apprentissage intensif » - (Décembre 2003- Janvier 2004)

A. INTRODUCTION

Dans le cadre de la préparation du rapport de fin d’exécution (RFE) du projet de valorisation du secteur de la pêche artisanale (PAVPP), le Ministère a engagé, en collaboration avec la Banque Mondiale, une enquête qualitative auprès des populations bénéficiaires et des institutionnels en vue de recueillir leurs perception du processus de déroulement du projet, des résultats obtenus et des perspectives et défis auxquels il sera confronté dans le futur. Cette évaluation s’est déroulée durant la période allant de fin du mois de Décembre 2003 à la mi-Janvier 2004.

Cette enquête a été menée par Mme Zirari Hayat (anthropologue- consultante) avec l’appui de la Cellule de Gestion du Projet, à savoir Mme Mnouny Ilham et M. Filali Hassan.

Elle a porté sur deux principaux volets :• Appui aux réformes institutionnelles avec ses composantes études, appui à la planification sectorielle et à la promotion féminine,• Amélioration des conditions de débarquement (PDA d’IMI OUADAR et Sidi Boulfdaile), de la commercialisation (Hall de NADOR) et de la qualité (Formation des ouvrières et guides de bonnes pratiques).

Des séances de travail ont eu lieu avec l’équipe du projet au sein du Ministère des pêches maritimes (MPM), ainsi qu’avec les représentants de l’Office national des pêches (ONP) et de l’Institut national de recherche halieutique (INRH), L’équipe s’est, en outre, rendue dans la province d’Agadir - sur le site de Imi Ouadar - et la province de Tiznit pour visiter le site de Sidi Boufdaile. Des réunions ont été organisées avec les représentants locaux du MPM, de l’ONP, des marins pêcheurs des deux sites et des femmes de Sidi Boufdaile.

La mission tient à remercier tous ses interlocuteurs pour leur concours, leur accueil et leur disponibilité. Ce rapport résume les principales conclusions et recommandations de l’enquête, tout en tenant compte des commentaires recueillis auprès des responsables du MPM.

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B. DEVELOPPEMENT INSTITUTIONNEL.

1. Appui aux réformes institutionnelles

a. Etude sur la réorganisation administrative

Comme cela a été signalé dans l’aide-mémoire de la mission de concertation du 2 au 13 juin 2003, le document de projet PAVPP fixait trois objectifs pour l'étude: (a) la définition des grands axes d'une politique de régionalisation intégrée, (b) la révision des attributions respectives des services centraux et des services régionaux de l'Administration et (c) la formulation de propositions sur la réorganisation interne du MPM. Le rapport final de l’étude a porté principalement sur les deux derniers objectifs à savoir le(c) et, dans une moindre mesure, l'objectif (b).

Dans ce cadre, une commission interne s’est constituée pour un diagnostic interne et pour la formulation de recommandations dans la perspective d’une réorganisation interne. Le PAVPP a favorisé la production de ce travail par la constitution d’une commission inter -ministérielle intégrant les différentes divisions du MNP. Le travail de la commission est, à l’heure actuelle, achevé. Un rapport en deux parties, intégrant le diagnostic et les propositions d'amélioration, a été élaboré et remis au ministre. Les résultats n’ont pas encore été officiellement validés, du fait qu’ils ne semblent pas faire l’unanimité quant aux recommandations finales.

La décision de mobilisation des ressources du ministère pour la réalisation de cette étude est perçue positivement par les acteurs institutionnels impliqués dans ce processus. Ce choix a été motivé par la sensibilité de la thématique et la volonté manifestée par les membres de la commission de s’atteler eux-mêmes à cette mission, connaissant les enjeux et l’importance d’une telle étude.

« On a été déçu par les différentes interventions des Bureaux d’études…la réorganisation nécessite une connaissance des réalités et enjeux internes.. et nos cadres ont les compétences nécessaires pour réaliser ce genre d’études, encore faut-il que exploiter les résultats et en faire un bon usage… »

Il est à souligner que la mission de concertation de Mai 2002 a initié deux ateliers sur la réorganisation administrative avec la participation des cadres du MPM et, principalement, les membres de la commission interne. Ces deux ateliers ont été renforcés par la présence d’un consultant, ancien directeur des pêches de la Nouvelle Zélande, qui a présenté quelques modèles et expériences internationales en réforme institutionnelle. Un deuxième atelier a consisté à présenter les travaux de la commission interne et à initier le débat avec la mission de concertation.

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La non validation de l’étude par les instances officielles du ministre semble les hésitations inhérentes à tout processus de changement. La mise en place de la réflexion autour de la réforme administrative a démontré l’intérêt d’initier la réflexion sur ce volet, en le resituant dans le contexte global de la réforme du secteur public et l’imminence d’un consensus autour de la question. L’objectif serait de garantir un rôle actif du MPM dans le processus de mise en place de la réforme du secteur public, fondée sur la déconcentration et la décentralisation.

Il serait souhaitable, comme cela a été fortement exprimé par les concernés, de procéder à l’exploitation des résultats de cette étude et, éventuellement, la valider dans le cadre d’un atelier de restitution - en recourant notamment à un facilitateur externe, afin d’assurer le recul et l’objectivité nécessaires.

L’appui d’experts internationaux a été très apprécié par les cadres impliqués dans ce processus, l’échange d’expérience, d’expertise et de savoir faire étant exprimé comme attente vis-à-vis des missions de la banque mondiale.

« Il y a besoin de l’assistance de l’expertise de la banque mondiale pour identifier les besoins, préciser les termes de références, mettre en place des méthodes et stratégies de travail… »« Nous avons des ressources en interne mais l’expertise internationale d’une institution comme la banque mondiale ne serait pas de trop… »« Le travail qui s’est effectué est un effort interne d’où le besoin d’une intervention extérieure (un œil extérieur) pour apporter les correctives nécessaires et rapprocher les divergences.. »

b. Etude sur le financement

1. Fiscalité 2.Dans le document de référence du projet, cette étude devait comporter trois éléments: (a) l'analyse de la fiscalité du secteur, (b) un examen de la situation financière de l'ONP et (c) l'analyse des mécanismes de financement de l'INRH.

L’étude sur le financement du secteur elle a été confiée à la DMPA. Cette étude a été ainsi scindée en deux parties: une première consultation concernant la fiscalité et une deuxième concernant le financement de l'ONP et de l'INRH.

Seule la première partie de l’étude a été lancée et confiée à des consultants nationaux. Cette partie porte sur l’analyse de la fiscalité du secteur à partir notamment de l’analyse du système fiscal (distorsions, dysfonctionnement) et l’analyse des instruments fiscaux utilisés en vue de son développement et son amélioration.

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A l’instar des autres études, un comité de suivi du MPM a été mis en place. Ce dernier a reçu le rapport des consultants avec du retard et les résultats de l’étude ont été jugés en de ça des objectifs escomptés.

« C’est une version atrophiée de l’étude sur le financement du secteur prévue initialement par le PAVPP, la fiscalité n’est qu’un élément de cette étude».« La fiscalité est un outil d’aménagement utile et nécessaire mais on est plus en attente d’un modèle d’analyse qui prendrait en compte les réalités aussi bien financières que fiscales du secteur… »

Par ailleurs un atelier sur la fiscalité a eu lieu lors de la mission de supervision en novembre 2002 afin d’en débattre avec les différents acteurs.

L’étude comporterait un diagnostic de la situation actuelle, diagnostic jugé exhaustif du point de vue descriptif, car regroupant toutes les informations se rapportant à la fiscalité du secteur dans un seul document, ce qui constitue en soi une réalisation utile.Toutefois, l’étude manquerait d’apports en analyses pouvant aboutir à un diagnostic qualitatif sectoriel et inter –sectoriel. A ce manque d’informations analytiques se sont ajoutés les retards accusés au niveau de la remise du premier rapport (neuf mois) et le déficit de coordination entre les membres de l’équipe des consultants.

Le comité de suivi du MPM et la mission de supervision de la Banque Mondiale ont tenu une réunion le 11 juin 2003. L'objet de cette réunion était de vérifier, au travers des discussions et des propositions de l'équipe de consultants, l'opportunité de continuer cette étude dans le cadre du projet PAVPPAussi, il a été recommandé de développer la question de la fiscalité comme outil de gestion dans le cadre d'un nouveau partenariat MPM - BM.Le 21 Janvier 2003, le comité de suivi a validé le premier rapport et a réceptionné le deuxième rapport provisoire, en présence des membres de la mission de la Banque Mondiale.

De l’avis de l’ensemble des acteurs, l’impératif, aujourd’hui, est de finaliser l’étude en cours afin de pouvoir dégager des conclusions et des recommandations pertinentes, ce qui favoriserait une réflexion de fond basée sur des données, des faits et des analyses de terrain..

L’impact attendu de cette étude, dans une perspective de développement institutionnel, serait de disposer en premier d’un état des lieux pour un diagnostic fiable et une visibilité sur les moyen et long terme.

2. Financement

Il semble que ce volet intéresse plus les organismes sous tutelle, car aussi bien l'INRH que l'ONP ont insisté sur le manque à gagner que constitue le report de l’étude sur le financement.

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« Il faut revoir les clés du financement du secteur afin d’aboutir à une révision de l’assiette fiscale globale et principalement du système d’imposition actuel (sa forme actuelle est anti-économique) »

« On ne sait pas exactement ce que la pêche rapporte au Maroc et ce qu’elle induit comme charge…et on ne dispose pas de visibilité sur le budget qui n’est pas au prorata des richesses…»

« …la prévalence d’un système de rente fragilise la structure et le tissu économique et constitue une grande perte pour le trésor et pour l’ONP… »

« Le financement de la recherche scientifique est toujours l’éternel marginalisé alors que toutes les missions de la Banque mondiale ont insisté sur son importance… il faudra, dans les futurs projets, s’occuper de ce volet essentiel pour le développement du secteur»

La mission de concertation de Juin 2003 avait recommandé d’aborder ce volet sur le financement dans le cadre d'un nouveau partenariat MPM-BM, en soulignant que cette question pouvait faire l'objet d'une réflexion plus poussée notamment sur les indicateurs de performance et de contractualisation des relations entre les partenaires.

c. Etude sur la planification stratégique

La cellule de planification sectorielle (CPS) a été mise en place dans le cadre du PAVPP. Elle a été rattachée par la suite au secrétariat général en maintenant des liens fonctionnels avec les directions techniques du ministère. Le travail de la CPS s’est orienté vers la préparation des plans sectoriels, la production et l’analyse de données statistiques et le développement de la fonction de suivi -évaluation de projet. A terme, la CPS pourra être à l’initiative d’élaboration de plans en vue de dégager une vision de la planification du secteur.

En appui à la mise en place de la cellule et d’un système de planification dans le futur, une étude a été initiée. Son objet consiste à définir une assistance technique pour la mise en place de systèmes de planification sectoriels et une assistance en suivi et évaluation. L’objectif premier de l’étude consiste dans l’évaluation du système actuel de panification stratégique du MPM pour aboutir à des propositions pour son amélioration éventuelle et son développement. (Cf. aide-mémoire de Juin 2003).

Un comité de suivi interne au ministère a été crée pour l’accompagnement de l’étude, dès le début du projet, mais cette dernière n’a été lancée qu’en mai 2002 après qu’une première tentative ait échoué avec un précédent bureau d’étude.

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Son lancement avec le bureau d’étude canadien a permis un démarrage réel de ce volet, mais fut marquée par des retards dus, notamment à la lenteur des procédures administratives et au retard accusé dans l’obtention du visa des finances. Deux rapports ont été produits par le bureau d’étude Canadien (Appui à la mise en place d’un système de planification : Janvier 2003 et Rapport initial final : MARS 2003). Les dits rapports ont comporté un diagnostic de l’état des lieux, mais l’effort semble avoir été portée « plus sur le processus de la planification que sur le contenu ». (Aide-mémoire, 2003 ») Ce commentaire voulait orienter les consultants vers un rééquilibrage méthodologique entre l’état des lieux effectué et les modalités de mise en œuvre d’un plan futur.

Une situation de blocage a marqué actuellement cette étude. Le bureau d’étude a finalement répondu en date du 19 Janvier, à la demande qui lui a été adressée par le MPM et dont l’objectif est de : a) finaliser le rapport diagnostic ; b) soumettre un rapport traitant des informations recueillies auprès des cadres du MPM autour du contenu du plan; c) expliquer la méthodologie sous jacente aux propositions d’amélioration éventuelle du processus.Cette situation de blocage a été atténuée par la réponse reçue et a donné lieu à un accord sur le calendrier et les modalités de poursuite de l’étude.De l’avis de certains acteurs institutionnels, l’étude revêt un caractère stratégique, notamment pour les décideurs du MPM ce qui justifie la nécessité de sa finalisation :

« L’étude est stratégique pour les décideurs et les grands responsables de l’Etat (Premier ministre, ministre, SG), une sorte de tableau de bord pour eux et il faut bien l’expliciter… »

« Cette étude qui devrait élaborer une vision claire sur le moyen et le long terme, va permettre de dégager les axes prioritaires … »

« Il faudra communiquer autour des études sectorielles et leur importance pour le développement institutionnel du secteur car tous nos cadres n’ont pas la même perception des chantiers en cours… »

Par ailleurs, l’observation du processus laisse penser que les tous les acteurs internes au ministère ne semblent pas suffisamment sensibilisés à l’importance d’un tel projet pour le ministère et pour sa stratégie. Il y a lieu d’informer et de communiquer avec ces derniers, notamment en vue d’assurer leur adhésion et leur implication dans le renforcement de la Planification Sectorielle.

La CPS est aujourd'hui en phase de jouer un rôle important au niveau du MPM, il s’agira de la pérenniser dans un positionnement durable afin de consolider ses actions et instituer sa contribution au développement de la politique du MPM.

« Nous devons œuvrer pour avoir une division Planification… la CPS doit être le tremplin vers cet objectif…regardez les autres ministères disposant de divisions planifications et le rôle de locomotive joué par ces dernières… Nous

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avons besoin de planifier nos actions, nos projets et notre politique vis à vis du secteur… »

Lors de la mission de concertation de JUIN 2003, il a été recommandé de prévoir un appui de plus longue durée en ce qui concerne la réforme institutionnelle.

Comme cela a été abordé dans l'aide-mémoire de la mission de concertation du 15 au 29 mai 2002, le développement d'une vision basée sur la création des richesses dans le secteur des pêches, s’élabore au moyen de la définition des attributions principales du Ministère que sont la planification sectorielle, la conception et mise en œuvre de plan d'aménagement pour les différentes pêcheries, et le suivi et l'évaluation de l'impact de ces plans par rapport au plan initial et aux objectifs du gouvernement.

Un appui stratégique de la Banque Mondiale est proposé dans les trois domaines que sont la planification, la gestion des pêches et le suivi - évaluation.Il s’agit maintenant de donner un nouvel élan aux actions de la cellule de planification sectorielle, notamment dans le cadre d’un nouveau partenariat avec la banque mondiale, afin qu’elle puisse passer d’une planification sectorielle à une planification stratégique pilotée par des indicateurs d’efficacité et de performance, pouvant constituer ainsi un tableau de bord pour les décideurs dans le cadre d’une vision globale.

d. Etude sur les modalités de mise en place d'un plan de concertation entre le MPM et les organisations représentatives des acteurs du secteur de la pêche

L’étude sur la concertation est venue se substituer au projet initial du PAVPP, celui de la création de comités locaux de pêche, lequel projet a été confié à l’ONP par note ministérielle.

Suite à une demande ministérielle, l’étude sur la concertation a été rajoutée au programme du PAVPP en fin 2002.

A l’initiative du Comité de Gestion du PAVPP, un comité de suivi de l’étude, composé de différents acteurs institutionnels, a été crée. L’objectif de l’étude consiste à produire une réflexion et des recommandations sur différents aspects : (a) modalités d’amélioration de la participation et de la représentativité des acteurs de la pêche, (b) dynamisation des structures de concertation - tout en clarifiant le rôle de l’administration – (c) identification de programmes de concertation réalisables. Deux rapports ont été produits : l'un concernant le diagnostic et l'autre relatif à la proposition d'une nouvelle approche de la concertation. (Aide-mémoire, Juin 2003).

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L’appréciation de l’étude soulève le caractère abondant des propositions contenues dans le rapport et dont l’objectif principal est d’améliorer la concertation. Dans ce sens, ces propositions ont été jugées trop généralistes et manquaient d’élaboration, notamment en matière de définition des priorités et des implications financières, socio-économiques et institutionnelles. Finalement, une seule proposition a été retenue, relative au renforcement des Chambres Maritimes.

Par ailleurs, l’abandon du projet de comités de gestions de pêche ne fait pas toutefois l’unanimité au niveau des organismes impliqués dans le projet. Aux yeux des acteurs qui en sont favorables, la gestion unilatérale d’un volet aussi vital pour le développement du secteur constitue une responsabilité partagée dont les retombées sont d’un apport certain à l’élaboration et à la mise en œuvre de stratégies de développement pour le secteur.

Le manque de coordination entre les différents acteurs institutionnels sur ce volet ne permet pas d’entrevoir à court terme l’élaboration et la mise en œuvre des modalités de concertation et de régulation avec les professionnels du secteur.

Ce fait renvoie au déficit de coordination sur la question au sein des départements publics et à la nécessité de relancer une réflexion commune afin d’élaborer une approche concertée et cohérente qui puisse générer l’adhésion de tous.

Quelles que soient les divergences soulignées entre les différents partenaires, un point de convergence se dégage quant à l’urgence du dossier pour le développement de secteur tel que consigné dans de la stratégie du MPM.

e. La cellule d’appui à la promotion féminine (CPF)

1. Aspect développement institutionnel de la CPF :

Grâce notamment à la volonté politique, la cellule a été initiée par le PAVPP et rattachée officiellement, après sa création, au secrétariat général. La cellule a été créée dans une optique visant à l’intégration de l’approche genre au niveau du ministère et du secteur. La cellule est domiciliée dans un appartement à l’extérieur du ministère. Dans le cadre du PAVPP, elle a bénéficié d’équipements informatiques et de soutien technique. Quelques moyens ont été mobilisés afin d’intégrer l’approche genre au niveau des projets de la CPF (assistance technique).La CPF a initié plusieurs projets de développement pour les femmes (notamment le projet d’élevage d’huître et d’aquaculture à Oualidia). Le projet valorisation des moules avec les femmes de Sidi Boufdaile rentre dans le cadre du PAVPP.

Toutefois, la CPF ne semble pas disposer d’un plan d’action à moyen terme visant le développement économique et social des femmes du secteur, lequel plan serait appuyé

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sur une étude diagnostique de la contribution des femmes dans le secteur et de l’importance de leur rôle socio-économique.

Par ailleurs, en dépit du soutien technique du PAVPP, les membres de la cellule ne semblent pas bénéficier d’encadrement pour assurer leur mission, que ce soit en matière de formation genre ou d’implication institutionnelle dans les projets concernant les femmes du secteur ( un exemple donné : la formation qualifiante).

L’une des conséquences institutionnelles réside dans le fait que le travail de la CPF ne semble pas avoir réussi à s’approprier les outils genre et à y faire adhérer les différents départements du ministère. Les résistances culturelles, le manque d’intérêt pour l’approche, « la marginalité de la CPF » voir même « la dévalorisation » de son action ont été relatés par les membres de la CPF. Pour ces derniers, ces appréciations peuvent s’expliquer par la nature même de la relation institutionnelle actuelle entre le MPM et la CPF :

« la CPF est dissociée du groupe »… « la CPF est écartée de certains projets qui touchent les populations féminines »…« la CPF n’est pas intégrée dans les centres de décision au MPM », « la CPF n’est pas visible au niveau de l’organigramme et cela depuis sa création ».

Cette perception a été confortée par certains propos d’acteurs institutionnels qui ne semblent pas adhérer totalement à l’intégration de l’approche genre dans le secteur de la pêche et semblent l’associer à une décision politique antérieure.

D’autres facteurs sont à prendre en considération dont, notamment, le manque d’information et de sensibilisation des décideurs et cadres centraux et régionaux quant à la priorité à accorder à l’introduction des outils genre pour preuve l’approche genre n’est pas appréhendée comme une problématique transversale dans les projets des différents départements (formation, DIP, CPS).

Dans ce sens, la CPF pourrait envisager une réflexion en vue d’aboutir à l’identification de leviers institutionnels pour l’introduction et l’appropriation de l’approche genre au sein du MPM.

Par ailleurs, dans le but de la consolidation de sa mission, la CPF devra notamment : - renforcer ses capacités internes et ses attributions (appropriations des outils, formation, moyens)- Institutionnaliser l’intégration de l’approche genre à tous les niveaux par les acteurs afin de la généraliser aux différentes divisions ministérielles- Produire des statistiques gendérisées comme objectif de développement dans la mesure où ce dernier participe à la réduction des écarts entre les hommes et les femmes et à introduire la notion d’équité.

Des recommandations concrètes peuvent en découler :• Formation des membres de la cellule sur les outils genre, notamment sur la planification stratégique et genre

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• Renforcement de la communication interne du ministère autour des missions et rôles de la CPF,• Renforcement des attributions de la CPF par son intégration dans les projets stratégiques du ministère et par une représentativité qualitative au niveau des espaces de décision,• Constitution d’une base de données genre et pêche, surtout que la CPF vient d’être renforcée par l’arrivée d’une informatiste du ministère.• Identification d’actions cibles pouvant introduire la démarche et l’expérience genre dans les activités, les projets et les programmes des acteurs institutionnels,• Réfléchir aux mécanismes institutionnels pouvant assurer la prise en compte de la composante genre dans les différents projets internes et externes. L’introduction d’indicateurs genre au niveau des projets futurs peut constituer l’un des mécanismes à envisager (gendérisation du budget…)• Accompagner les efforts des institutions non gouvernementales, nationales et internationales, en matière de mise en place de l’approche genre et en faire l’écho au niveau du ministère,

2. Le projet « valorisation des moules», les femmes de sidi boufdaile

Le projet valorisation des moules consiste à greffer sur l’activité traditionnelle de ramassage des moules un projet pilote de valorisation dans le but de promouvoir l’activité et, à travers elle, les conditions socio-économiques des femmes.

Les activités de renforcement et d’accompagnement envisagées en début de projet n’ont pu être démarrées pour des raisons qui devront être analysées, surtout qu’elles concernent les conditions sociales de vie des femmes. Il s’agit des actions en matière d’alphabétisation, d’éducation non formelle, mise en place d’une structure préscolaire, création de dispensaire, construction d’un four collectif et d’un hammam…

Cette réflexion devra être partagée avec d’autres acteurs dont les autres départements ministériels dans une perspective d’approche intégrée du développement du projet, Quant à la composante relative à la valorisation des moules - et qui comporte trois grandes activités : a) l’évaluation du stock des moules, b) des expériences pour la valorisation des moules et c) la création d’une unité pilote- elle est encore au stade de la première activité. La deuxième activité valorisation des moules s’est heurtée, quand à elle, aux retards de paiement.

La réalisation de ce projet a été confiée à un consultant de l’IAV et fut marquée par le sérieux et la pertinence de l’approche adoptée. D’ailleurs, dans le premier volet de l’étude, le consultant a soulevé deux questions essentielles susceptibles de compromettre tout le projet : la question du classement du site en terme de salubrité, ainsi que la taille réglementaire des moules pour la commercialisation (60 mm).La question du classement du site semble résolue puisque le site est classé A.Quant à la taille des moules, des écrits ont été envoyés aux institutions concernées afin d’accélérer les procédures d’homologation.

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A la lumière de ces constats, force est de constater que le projet pouvait connaître une issue positive dans les délais prévus s’il avait disposé des financements en temps dans les délais impartis.Afin de démarrer cette activité dans le cadre du PAVPP, il est urgent de remédier aux aspects qui retardent le lancement du projet, surtout que la communauté villageoise féminine a été informée du démarrage imminent du projet. De ce fait, les femmes sont en situation d’attente, compte tenu de tous les changements survenus depuis le démarrage du projet. Il y va de la crédibilité de la CPF et du ministère.

« Une fille vient nous voir souvent de Rabat et discute avec nous sur ce qu’on veut, mais on n’a rien vu encore de concret »

« …On leur parle à chaque fois de nos besoins : apprendre à nos filles la broderie, la couture…la lecture, l’écriture, ça c’est important pour nous »

« L’année dernière on a parlé de hammam, de four…Pour les moules on nous a dit qu’on va pouvoir les vendre ailleurs, dans des boîtes ou des sacs en plastique…mais on ne sais pas si ça voir le jour… »

« Le travail de ramassage des moules est un travail très dur et pénible : l’arrachage des moules et le portage est exténuant…on attend le projet pour être allégées de la corvée du transport et gagner plus… »

Les femmes montrent de bonnes dispositions à s’organiser, sous la forme de coopérative ou d’association (section féminine de l’association locale), pour la réalisation du projet.Un élément facilitateur réside dans la création de la coopérative des marins pêcheurs et la volonté de ces derniers (principalement le président de la coopérative) de mettre en place une coopérative ou une association féminine en vue de la gestion de leur projet.

« L’association, on nous a déjà parlé de ça…on est d’accord et on a même notre présidente, c’est elle ! (rire)…il faut compter sur la bonne volonté et le soutien divin et commencer…Qu’est ce que vous attendez ? »

Néanmoins, la scission actuelle que connaît la population des professionnels de Sidi Boufdaile – illustrée notamment par la création d’une deuxième coopérative - risque d’affecter la cohésion des femmes issues de la même communauté.

A la lumière de ces observations, il semble nécessaire d’accélérer le processus de mise en œuvre du projet (réparation de la calle et mise en place de l’unité pilote) afin de crédibiliser l’action et rétablir la motivation et la confiance des bénéficiaires.

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2. Amélioration des conditions de débarquement

Avant son élaboration, le concept PDA a connu plusieurs changements aussi bien au niveau du concept lui-même que du contenu du PAVPP, ce qui semble avoir limité la portée de son démarrage à deux sites : Imin Ouaddar et Sidi Boufdaile . Le rapport de la mission de concertation de JUIN 2003 précise que « le projet prévoyait la création de quatre PDA fixes et d’un PDA mobile » et qu’ « une augmentation importante de coûts, par rapport aux prévisions initiales, due aux réalités des sites choisis et aussi à un changement de concept » a retardé les réalisations. Le surcoût a amené à une insuffisance de financement pour achever l’ensemble du programme».

Le choix des sites a été décidé au niveau central sans concertation suffisante et sans information sur les critères retenus, ce qui a généré des réserves sérieuses sur leur pertinence. (Le cas d’Imin ouaddar est particulièrement illustratif : site touristique, proche de la ville et dont la population ne vivrait pas que de la pêche mais exercerait « d’autres activités » telles que l’agriculture).

L’impact attendu du projet devra se matérialiser notamment par :

• L’augmentation attendue du prix de poisson grâce à la halle, frigo et aux conditions de ventes, d’entreposage et de conservation,• L’amélioration des conditions du travail des marins pêcheurs : le site étant censé offrir de meilleures conditions de travail, • L’amélioration du revenu des pêcheurs qui seront, grâce à la halle, à l’abri des transactions des revendeurs, • L’amélioration du niveau de vie : la pêche va pouvoir être pratiquée sur une période plus longue,• Plus de concentration sur l’activité de la pêche et moins de dispersion dans d’autres activités.

Pour la réalisation des projets, des moyens ont été mobilisés pour construire les PDA. Actuellement les travaux sont achevés sur les deux sites. Des cadres de la DPM sont mobilisés pour le suivi, l’accompagnement de la population dans la gestion des structures, ce qui illustre l’existence d’une volonté politique et institutionnelle de réussite des projets.

Un comité de gestion, composé de cadres du MPM et de la DPM d’Agadir, a été mis en place et a élaboré un rapport de gestion d’Imin Ouaddar incluant les cahiers de charge.

a. PDA Imin Ouaddar :

Les travaux sont achevés et le site n’attend que l’inauguration officielle pour être opérationnel.

Une coopérative a été créée et composée de marins et de marins pêcheurs. Le MPM a assuré l’accompagnement et l’encadrement de cette phase. La coopérative est actuellement opérationnelle.

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La population bénéficiaire semble sociologiquement hétérogène, ce qui peut engendrer des relations de coopération internes particulières qu’il serait utile d’accompagner de près pour garantir les synergies nécessaires à la réussite du projet.

Par ailleurs, le fait que le site soit situé à proximité d’une zone touristique amène à réfléchir sur l’intégration du projet dans son environnement, notamment en termes de participation des bénéficiaires et d’exploitation des infrastructures.

La problématique de la gestion du site ne semble pas pouvoir se résoudre par la seule création de la coopérative, d’où l’intérêt d’un accompagnement structuré de la part des acteurs institutionnels.

b. PDA Sidi Boufdaile

Pour ce site, la construction de la PDA est achevée. Un contrat portant sur le suivi halieutique du site a été engagé entre le MPM et l’INRH, ce qui constitue une première dans les rapports entre les deux institutions. Il permet au MPM de garantir un suivi halieutique, socio-économique et environnemental scientifique et rigoureux. Pour l’INRH, il a permis d’enrichir son répertoire de réalisations et de se consolider en tant que prestataire de service.

Le site était en phase de pouvoir être lancé avant que la calle ne soit brisée sous l’effet de la houle, ce qui renvoie aux questionnements soulevés par les bénéficiaires. En effet, il semblerait que le processus de conception et de réalisation n’ait pas pris en considération le point de vue de la population : particulièrement l’emplacement et l’orientation de la houle,

La cale brisée et non réparée, entrave à ce jour l’activité des pêcheurs depuis des mois. Cette situation semble avoir entamé la confiance dans les projets futurs et a fini par décrédibiliser le choix technique de l’emplacement de la cale. La houle a brisé la calle de débarquement laissant les marins pêcheurs sans accès à la mer, l’accès habituel étant inaccessible, au point où la population, désespérée demande un retour au point de débarquement d’avant le projet.

Au niveau de l’organisation, le village dispose d’une tradition de mobilisation communautaire. Une association existe déjà et une coopérative a été créée en vue de gérer le site. Cependant, une seconde coopérative a vu le jour. Une solution juridique se dessine, avec pour objectif de rassembler l’ensemble de la population autour de la même coopérative. Cette scission semble être le reflet d’une situation spécifique et politique, liée à des enjeux et des conflits de leadership et d’intérêts locaux, ce qui parait affecter significativement le projet.

Le projet a perturbé l’organisation existante sans présenter et asseoir une nouvelle organisation alternative; preuve en est la position inadéquate du plan de débarquement, point de tension et des conflits actuels. L’incident de la calle a accentué les clivages et exacerbé les tensions internes au sein de la communauté villageoise.

Actuellement, la population est en attente d’une solution de réparation de la calle brisée, d’un

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fonctionnement efficace et d’une orientation opérante et garantie. Par ailleurs, d’autres attentes sont exprimées :• Aménagement des treuilles pour le débarquement mécanique ou électrique des barques.• Distribution rationnelle des magasins.• L’assurance maladie (eddamane el bahri),

Des mesures plus stratégiques ont été exprimées et attendues par les marins pêcheurs et concerneraient :

• l’idée d’une caisse de soutien des pêcheurs en cas d’accidents ou de circonstances particulières.• L’Adoption de mesures fermes de la part des pouvoirs publics dans l’exécution des lois susceptibles de protéger les zones de la pêche artisanale des pratiques de pêche illégales ,• La mise en place de stratégies et de mesures d’accompagnement de la population afin qu’elle puisse s’approprier le projet et se responsabiliser dans sa pérennisation, en tenant compte de ses spécificités locales• L’engagement de plans d’actions visant l’amélioration des conditions sociales d’accompagnement du projet en matière d’alphabétisation, hygiène, santé, qualité, formation professionnelle continue et formation qualifiante.

Ces constats donnent à réfléchir sur l’avenir de ces programmes dans le futur, au regard du nombre de projets prévus (cinquante PDA et villages pêcheurs), des spécificités régionales, du rôle attendu de l’ONP et du rôle futur de l’INRH. Une réflexion stratégique commune, entre les différents acteurs institutionnels et bénéficiaires, est à envisager en accompagnement des deux sites.

L’expérience de gestion des deux sites devra être une expérience pilote qui tirera profit des expériences précédentes (Imi Souane et Calairis) et proposera un modèle futur intégrant l’analyse de l’ensemble des expériences. Cette démarche permettra de capitaliser en vue de dégager et valider un modèle de gestion qui prenne en compte les situations actuelles et le développement futur du secteur, des populations concernées, et de leurs environnements.

Par ailleurs, les deux projets semblent confrontés à différentes contraintes, actuelles et potentielles, qui devront être prises en compte dans l’appréhension de la gestion future des sites :• Risques de détournement des magasins pour un autre usage,• Difficulté des coopératives à fédérer les pêcheurs et à garantir une bonne gestion des projets en concertation avec les acteurs institutionnels,• Absence de maintien de la propreté et hygiène du site,• Développement d’une vision mercantile de la coopérative,• Maintien de la marginalisation et exclusion des femmes des projets de développement du site.

De son côté, le MPM devra œuvrer dans le sens de :

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• anticiper sur les évolutions possibles des sites,• Redéfinir l’aménagement en faisant participer les marins pêcheurs à cette opération. • communiquer sur les raisons du choix du point de débarquement et convaincre/faire adhérer les personnes qui disposent de notoriété : l’amin traditionnel, le marin professionnel, le représentant de la coopérative.• Organiser des sessions de sensibilisation et de vulgarisation sur sa politique globale,• Œuvrer à la valorisation du savoir faire local en matière de pêche artisanale, • Clarification des rôles et attributions respectifs, notamment par la délimitation des droits et devoirs : implication, accompagnement et responsabilisation des marins pêcheurs.• Réfléchir sur les partages des responsabilités du projet entre le MPM et les autorités régionales et locales, • Renforcer des capacités des professionnels à se gérer et à gérer les PDA,• mettre en place un modèle de gestion pour le futur : entre différents acteurs institutionnels,

• Asseoir une vision commune de la gestion des sites entre MPM/ONP/INRH, au regard du programme futur d’élargissement du nombre des PDA (50) au niveau national.

3. Amélioration des conditions de commercialisation

- La halle de Nador

La halle est opérationnelle depuis plus d’une année. Le projet PAVPP a permis la mécanisation du débarquement et d’acheminement des produits par l’acquisition de matériel nécessaire (Chariots élévateurs, potences de déchargements et un pont à bascule).La halle de Nador est ainsi l’unique halle au Maroc disposant de matériels et de systèmes nouveaux d’organisation.

Il semble assez prématuré de procéder à une évaluation d’impact sur le volet commercialisation. La halle n’a pas encore connu sa vitesse de croisière, mais les effets positifs sont visibles au niveau la maîtrise de la qualité du produit, l’allégement et l’amélioration des conditions du travail, comme le confirment les témoignages des responsables du projet au niveau de l’ONP :

« La halle de Nador, nouvelle génération, est une réussite. Actuellement et grâce au matériel acquis, nous gérons le produit, ce n’est plus le produit qui nous gère (en référence à la chaîne de froid)… mécaniser c’est maîtriser »,

« La séparation des flux du produits et des personnes garantit la salubrité et la maîtrise de la qualité du produit… »,« Sur le long terme il y aura une augmentation certaine du prix du poisson ; avant le poisson était vendu dans son état visuel maintenant il est vendu pesé ».

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La mise en place de l’infrastructure (plateau technique de commercialisation) et d’équipements (modernisation et mise à niveau aux normes internationales) est une étape nécessaire pour la mise à niveau du secteur, soulignent les bénéficiaires. Une autre étape reste à franchir et concerne le volet formation, qui reste à promouvoir (formation notamment à propos des différentes techniques ayant trait au développement de la filière et la valorisation des produits de la pêche).

La gestion, de la halle a été cédée à l’ONP qui assure seul ce volet en mobilisant ses fonds propres, après que la mise en place du Conseil Consultatif de Gestion conjointe de la halle (ONP/ MNP/ INRH/ Professionnels) ait été abandonnée dans le cadre du PAVPP. Ces conseils ont été mis en place dans d’autres ports du sud : Dakhla, Boujdour, Laayoune et Tarfaya.

Ces conseils consultatifs sont considérés comme une expérience probante par les bénéficiaires. La création de comités d’accompagnement du projet par volet spécifique (pêche, équipement) favorise le professionnalisme, la responsabilisation et l’implication de tous les acteurs par un traitement rationnel des problèmes.

Par ailleurs, le projet PAVPP et les différentes missions d’expertises de la banque mondiale ont été jugés profitables pour le projet (installation de station d’épuration des eaux exigée par la banque mondiale, exigences du respect des normes…). L’effort interne et la mobilisation des ressources internes ont ainsi permis la réussite la mise en place d’un projet pilote :

« La halle de Nador est notre produit…un produit national qu’on a réalisé nous mêmes…On a développé beaucoup de choses au cours de ce projet… »« Pour l’avenir, je pense qu’il y aura beaucoup à gagner en formant les accompagnateurs de tout projet nouveau, en leur communiquant –de la part du bailleur de fond- les structures d’environnement du projet ».

4. Amélioration des conditions de transformation

Le Projet PAVPP a participé à trois actions: l'organisation d'une formation qualifiante pour le personnel féminin des industries de conserve et de semi-conserve du poisson; la réalisation d'une série de "Guides de bonnes pratiques" en direction des décideurs institutionnels et des professionnels; et la diffusion du Label Maroc.

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a. la Formation qualifiante des ouvrières des industries de conserve et de semi-conserve

Supervisée par la DIP qui a en charge la composante qualité, cette formation a été prévue autour des trois sites de Nador, Tanger et Agadir et devait concerner 1.200 ouvrières à raison d’une semaine de formation par an et par ouvrière, pendant la durée du projet (trois ans).

Dès juillet 2000, une formation-pilote a permis de définir les contenus et de former les formateurs. Le contenu de la formation permet de traiter de :• l'hygiène corporelle, des locaux et des équipements,• du traitement et manutention de poissons,• des technologies de la conserve et de la semi-conserve.

La DIP a estimé, en accord avec les professionnels, qu'il était plus utile en premier lieu de former le maximum de personnes sur le thème de l'hygiène corporelle, ce thème rentrant dans les procédures HACCP auxquelles les professionnels accordent le plus d’importance.

Les délégations des provinces concernées ont suivi la mise en place des supports pédagogiques dans la phase de définition des thèmes de formation et de formation des formateurs. Les délégations régionales ont ainsi mobilisé des cadres pour assurer la formation.

Les professionnels ont été associés par la sensibilisation et la participation au projet (les formations se déroulent sur le lieu de travail et dans les plages horaires du travail des ouvrières). Un certificat devra être accordé à chaque participante.

Les supports pédagogiques (confectionnés par un bureau d’études) et le matériel ont été mis à la disposition des formateurs, cadres régionaux mobilisés à cet effet.

Le cycle de formation qualifiante est presque achevé sur les trois sites ciblés à savoir Nador, Tanger et Agadir. A Agadir, qui compte le plus grand nombre d’ouvrières (10.500), la formation est actuellement entièrement achevée. Elle a été prodiguée aux ouvrières des usines de conserves et semi-conserves et a traité de différents thèmes (l’hygiène corporelle, les locaux et équipements, traitement du poisson et les technologies de la conserve et de la semi-conserve). Un cadre de la Délégation du Ministère à Agadir est mobilisé pour la formation en quasi-permanence.A Tanger, les 350 ouvrières de l'unique semi conserverie de Tanger ainsi que les 95 ouvrières travaillant dans la seule semi conserverie de Nador ont toutes été formées sur le thème « hygiène corporelle » du module hygiène..

Au niveau de la DIP, l'objectif de former 1.200 personnes sur les autres thèmes a été estimé réalisable avant fin décembre 2003, à condition que les moyens nécessaires soient mis à disposition. Toutefois le projet a rencontré plusieurs difficultés liées aux ressources matérielles et humaines :

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• Inexactitude de certains supports pédagogiques et leur inadaptation à certains contextes spécifiques de travail,• manque de moyens logistiques pour assurer la formation dans de bonnes conditions (motivation des formateurs, conditions et lieux des formations, moyens de transports, supports pédagogiques), • charge de travail élevé des formateurs qui doivent, en plus de leur responsabilité initiale, assurer la formation dans plusieurs unités et endroits différents avec une logistique et des moyens rudimentaires.

Quant aux difficultés d’ordre institutionnel, elles concernent principalement les dysfonctionnements rencontrés au niveau de la coordination entre les entités impliquées dans des projets similaires au niveau central. D’autres difficultés concernent l’élaboration des termes de référence précis au niveau du démarrage du projet, ce qui expliquerait notamment les retards survenus dans le paiement du bureau d’étude dans la phase de la mise en œuvre, et enfin dans l’écart entre le produit proposé et le produit final en fin de projet au niveau des résultats.

La question des moyens reste posée au niveau de l’ensemble du programme. Son développement serait tributaire des procédés qui seront déployés en vue de son adaptation et de son amélioration (implication de la profession dans la résolution des problèmes logistiques).

b. Réalisation des guides de bonnes pratiques

L’élaboration des guides a connu plusieurs phases de l’élaboration des termes de référence de l’appel d’offre jusqu’à la mise en œuvre. La DIP est actuellement dans la phase finale d’édition. Neuf guides seront réalisés- au lieu des six prévus initialement- et constitueront un « référentiel de la qualité ». Ils seront destinés aux cadres et responsables.

Des versions finalisées de la plupart des guides existent sur CD-ROM. Les guides sont achevés et leur qualité, aussi bien de contenu que de la forme, semble très satisfaisante.L’édition des guides se fera sous la forme d'un livre , plutôt que celle d’un compendium (classeur) de modules, comme cela a été recommandé par la dernière mission de concertation..

Quant aux plaquettes destinées aux bénéficiaires, elles sont en cours de finalisation en arabe et en français. La qualité des ces plaquettes ne semble pas donner totalement satisfaction aux commanditaires du produit. Les explications avancées seraient liées au manque de professionnalisme du bureau d’études sous traitant.

Une formation à l'utilisation de ces différentes plaquettes en vue de leur vulgarisation est prévue dans le cadre de ce programme. A cet effet, deux ateliers nationaux, intégrant des cadres de différentes directions nationales et régionales du Ministère, ainsi que de l'ONP, l'INRH, l’ISTPM et des vétérinaires, ont été initiés afin de valider les guides.

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La question de la définition des moyens nécessaires pour la vulgarisation de ces guides de bonnes pratiques reste encore à l’étude.Cependant, il est important de souligner l’écart qualitatif entre les guides destinés aux décideurs (diffusion limitée) et les plaquettes de vulgarisation destinées aux bénéficiaires (diffusion large et population hétérogène). Cela interpelle quant à la cible prioritaire du programme.

Il est recommandé d’évaluer l’expérience, d’une part, au niveau institutionnel (DIP, formateurs, délégués, responsables qualité, institutions de formation du ministère et la division Formation) et, d’autres part, auprès des bénéficiaires et des professionnels, afin de mesurer l’impact du programme sur les réalisations et, enfin, élaborer une stratégie future dans une perspective de pérennisation et de capitalisation.

c. Label Maroc

L’enquête n’a pas pu toucher les professionnels partenaires de l’opération label maroc. Toutefois, cette activité ne semble pas avoir eu un impact visible auprès des acteurs institutionnels, dont la majorité ne disposait que de peu d’informations sur ce sujet.

Néanmoins, les acteurs s’interrogent sur les motivations sous jacentes au choix de la cible des destinataires du message publicitaire (catégorisation socio professionnelle), du marché ciblé (Maroc, Europe), et de la pertinence du lieu et de l’espace de transmission (National ou international).

Lors de la mission de concertation de Juin 2003, le rapport de cette mission a souligné le fait que cette activité a été achevée et que « le film (spot publicitaire) a été tourné et utilisé lors d'une campagne TV d’un mois financée par les professionnels (Fédération des Associations). En accompagnement le Ministère a financé une « campagne radio » et recommandé de procéder à une étude d'impact et, à partir de là, identifier la démarche ou la stratégie de renforcement de l'utilisation du Label par la profession.

Conclusion

La gestion du projet par le MPM

L’historique du PAVPP fait apparaître plusieurs acteurs institutionnels qui ont participé à la genèse du projet, dont notamment l’ONP - qui fut parmi les premiers interlocuteurs lors de la mise en place de ce projet de coopération -, la DIP et le Secrétariat Général.

Le projet est domicilié à l’Inspection Générale dont le premier responsable assure le pilotage officiel au titre de chef de projet national et en assume, du coup, la responsabilité ministérielle.

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Certaines composantes du projet sont gérées par des structures liées directement au secrétariat général notamment la CPF, la CPS, la DPMA, (étude fiscalité).

Une cellule de gestion du projet a été créée, sous la responsabilité de ce dernier, afin d’accompagner et superviser la mise en œuvre du projet au sein du MPM. Cette cellule a été renforcée par le recrutement de deux cadres.La CGP a adopté, dès le début du projet, une démarche participative en associant l’ensemble des directions et divisions du MPM. Ce mode de fonctionnement a été fondé sur l’implication, la délégation et la responsabilisation des acteurs selon les prérogatives et compétences respectives de chacun.

Des commissions de suivi techniques, de supervision de projets et de concertation ont été mises en place au sein du MPM et furent sollicitées au cours des différentes étapes et visites des missions de la banque mondiale.Des réunions ont été tenues régulièrement pour le suivi des différents projets, donnant lieu à l’élaboration de PV rendant compte des différentes étapes et délibérations marquant le déroulement du projet.

Même si l’exécution des projets a été soumise à plusieurs épreuves : techniques, financières, changements de perspectives, retards dans les productions de consultants et dans les études, confrontations entre différentes visions…l’émergence d’un espace d’échange et de dialogue a favorisé le maintien d’une communication permanente entre les différents cadres concernés et impliqués dans le projet.

Les retombées du projet au niveau institutionnel :

- Le PAVPP constitue le premier contrat signé entre la banque et mondiale et le MPM et ce, grâce à une volonté politique déterminée. Cette première coopération entre la BM et le MNP a subi l’influence des changements politiques survenues à la tête du ministère, dans ce que cela a impliqué comme conséquences sur les attitudes et les politiques en direction de ce secteur.- Le PAVPP est un projet pilote orienté vers des thématiques nouvelles telles que le développement socio-économique des conditions des pêcheurs, l’introduction de l’approche genre ou de la planification stratégique.- Le PAVPP a crée un débat autour de l’importance des études sectorielles et leur contribution dans le développement institutionnel du secteur,- La gestion par projet est perçue comme étant une approche managerielle positive par la majorité des acteurs institutionnels rencontrés. L’organisation en commissions de suivi et l’implication des responsables du MNP en fonction de leurs compétences, responsabilités et champs d’intérêt, a favorisé la création d’un espace d’échanges, de connaissance et même de confrontation positives entre différents acteurs institutionnels. Ceci a été identifié qualitativement comme « une nouvelle manière » de gérer des projets. - Cet espace a permis d’engager la réflexion autour de thématiques prioritaires. En initiant le débat, il a favorisé l’assainissement du terrain et a permis une expression plus intelligible des enjeux, des attentes des acteurs et des défis à relever pour le futur.

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- Cette constance dans la gestion du projet par l’Inspection Générale et la Cellule de Gestion du Projet a permis une visibilité sur le travail accompli et les capitalisations acquises, dont la principale concernerait la maîtrise des procédures de la BM et, donc, de la coopération, du suivi, de la supervision et gestion de projets bilatéraux. Les cadres de la CGP sont, de ce fait, identifiés comme personnes ressources pouvant contribuer à la conception, au pilotage et à la supervision de futurs projets. - Quant au lien institutionnel entre la cellule de gestion du projet et l’Inspection générale, il interpelle plusieurs acteurs au niveau central, abstraction faite des qualités de l’Inspection Générale,- soulignées par les différents responsables et marquées par la neutralité, son aptitude au recul et son souci d’objectivité.

Des observations critiques ont été émises et concernent essentiellement :

§ Les retards survenus dans la mise en œuvre du projet, dus notamment aux changements intervenus sur les plans politiques, qui ont influencé aussi bien la vision que la conception du projet, L’annulation d’actions importantes telles que « l’étude sensibilisation », l’étude sur le financement en constitue une illustration.§ La nature des actions engagées et qui pouvaient être financées par les fonds de l’état : matériel informatique ou construction de PDA…§ Les retards accusés au niveau des études (dus notamment au paiement tardif, non respect du calendrier et des TDRS par les consultants eux-mêmes, difficultés d’élaborations de TDRs …)§ Les retards dans les paiements et déblocage des crédits dus notamment à la différence entre les procédures de la BM et les procédures marocaines. Dans ce sens, il a été suggéré pour les futurs partenariats d’intégrer le ministère des finances dans la commission de suivi des projets de coopération. D’autre part un travail d’information et de sensibilisation sur le fonctionnement et les procédures de la BM doit être mené auprès des institutionnels, § Le déficit d’intégration de la dimension sociologique dans la conception du projet et de l’approche des populations (typologies des marins pêcheurs, techniques et savoirs faire autour de la pêche artisanale, genre et planification…) et de leurs besoins,§ La faible prise en compte de la dimension recherche scientifique dans la conception du projet.

Enfin, la perception particulière de la banque par les acteurs institutionnels fait qu’elle est investie d’attentes en matière d’expertise du secteur (à travers son expérience internationale) et d’appui méthodologique et technique dans la conception et la mise en œuvre des projet ainsi que de réflexion stratégique autour des politiques internes du secteur en vue d’un cadrage permettant d’asseoir une vision stratégique du secteur sur les court, moyen et long termes.

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ANNEXES

Annexe 1 :

TDR pour un consultant d’appui à la direction du projet en matière de préparation et de conduite de l’enquête auprès des bénéficiaires du projet dans le cadre du rapport d’achèvement à apprentissage intensif.

CONTEXTE D’INTERVENTION ET CONTENU DU PROJET.

Dans le cadre de la politique de développement du secteur de la pêche, le gouvernement marocain, avec l’appui de la banque mondiale, a initié un projet pilote dont les deux composantes principales sont les suivantes :

• Développement institutionnel pour renforcer les capacités du MPM à gérer et développer le secteur des pêches,• Opération pilote pour accroître la valeur ajoutée et améliorer la compétitivité du secteur au moyen d’intervention dans trois sites à tous les stades de la filière.

Planifié sur trois ans, le projet arrive officiellement à son terme en fin Décembre 2003. Le projet intitulé PAVPP arrivant à son terme, une enquête auprès des bénéficiaires et des décideurs a été décidée en vue de préparer un séminaire d’évaluation du projet avec la participation de tous les acteurs concernés.

MISSION DU CONSULTANT.La banque mondiale recrute à cet effet un consultant pour la réalisation des opérations suivantes :

• Le recueil de l’information à travers des rencontres et la lecture de la documentation relative au projet, principalement les rapports de suivi et de concertation,• Elaboration des termes de référence de l’enquête,• L’élaboration de la méthodologie et du planning d’enquête,• La réalisation de l’enquête auprès des responsables du ministère et des bénéficiaires du projet,• L’élaboration d’un rapport d’enquête relatif à l’évaluation de la satisfaction des bénéficiaires des prestations apportées par le projet, de leur participation et leur implication dans la réussite des actions,

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OBJET DE L’ENQUÊTE

L’enquête se déroulera auprès de deux catégories de concernés : • Les responsables de certaines directions et divisions du MPM, les responsables des projets et les délégués régionaux des sites pilotes. Pour cette catégorie, il s’agira d’appréhender les aspects du développement institutionnel.• Les bénéficiaires du projet au niveau des sites de NADOR et d’AGADIR. Sous la forme de Focus Groupes et d’entretiens individuels, l’enquête concernera particulièrement leur satisfaction par rapport au déroulement et réalisations des projets.

L’enquête touchera les aspects suivants :

• Aspects institutionnels.• Aspects relatifs à la promotion de la Pêche Artisanale.• Aspects relatifs à la promotion des métiers de la femme.• Aspects relatifs à la commercialisation.

Quand à l’aspect relatif à la qualité il sera traité éventuellement lors des entretiens avec les responsables au niveau central.

Enfin l’ensemble des résultats fera l’objet d’une analyse globale en vue d’en ressortir les éléments pertinents pouvant aider à la compréhension du déroulement projet en termes d’acquis et de contraintes.

METHODOLOGIE ET PLANNING D’INTERVENTION.

A partir des premiers éléments d’appréciation des exigences d’une telle intervention, la démarche qualitative par entretiens individuels et de groupes est préconisée. Elle se présente de la manière suivante :• Vingt entretiens avec les responsables centraux du ministère,• Six entretiens individuels avec des responsables de l’ONP, l’INRH et des délégués régionaux du MPM, • Sept réunions de groupes avec les bénéficiaires au niveau des sites pilotes : marins pêcheurs des sites d’Imin Ouaddar et de Sidi BOufdaile et les femmes ramasseuses des moules sur le même site.

Annexe 2:

Canevas général du guide d’entretien :

Cette enquête est la dernière étape de la préparation du rapport de fin d’exécution du PAVPP.L’objectif de la mission est d’abord d’analyser avec les acteurs du projet (institutionnel et bénéficiaires) : le cadre institutionnel du projet, son processus, son impact et les perspectives de

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son développement.L’enquête de terrain n’a pas touché les professionnels au niveau de la halle de Nador, Les bénéficiaires de la formation qualifiante (ouvrières et responsables d’usine) et les professionnels ayant participé au Label Maroc.

I/ cadre institutionnel :1. Quel intérêt revêt le projet dans votre stratégie ? (l’adhésion ou non adhésion au projet)2. Quelle est la place de projet dans votre stratégie ?3. Quels étaient les résultats attendus de votre contribution ? (objectifs spécifiques)4. Comment vous avez contribué à ce projet ? (Mise en œuvre) 5. Quelle appréciation faites-vous des résultats de ce projet ? (perception du projet)6. Quelle appréciation faites-vous de votre participation (auto -évaluation)

II/ etat d’avancement : perceptions et processus (par rapport aux objectifs spécifiques du projet)1. Etat d’avancement des projets où vous intervenez ? (réalisations)2. Quelle a été la contribution des acteurs institutionnel ?3. Moyens (humains, financiers, techniques) mobilisés ?5. Quels sont les changements intervenus (en cours de projet) concernant : les objectifs, les acteurs, les moyens et les méthodes. Et si changements il y a, a quoi les attribuez vous ?

III/ satisfactions globale par rapport au projet :A. Domaines de satisfactions :1. Quelles sont les réalisations par rapport auxquelles vous êtes le plus satisfait ? (les réussites et les succès)2. Quels sont les faits que vous pouvez citer pour illustrer cette satisfaction ?3. Qu’est ce qui a fait que ça a bien marché ? (les facteurs de réussite)

B. Domaines d’insatisfactions :1. Quelles sont les réalisations dont vous n’êtes pas satisfait ?2. Quels sont les motifs qui expliquent cette insatisfaction ?3. Quels sont, d’après vous, les facteurs qui ont provoqué cette situation ?4. Quelles sont les attentes qui n’ont pas été réalisées ?5. A quoi attribuez-vous ces faits ?6. Quelles conclusions tirez-vous de ces constats ? (par rapport au projet, par rapport à votre rôle).

IV/ impact1. Quel a été l’impact du projet sur les bénéficiaires ? (Revenus ; conditions de vie, méthodes de travail ? organisation sociale et professionnelle).2. Quel a été l’impact sur votre institution ?a) votre perception du projet a-t-elle changé ? Dans quel sens ? Si non pourquoi ?b) Quel a été le rôle de la CPS dans cet impact ? c) Quel a été le rôle de la CPF dans cet impact ?d) Quelles attitudes et attentes nouvelles ce projet suscite-il chez vous ?

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e) Quels rôles et actions ces changements vont-ils induire à votre avis ?f) Quel impact sur la stratégie et la mission de votre département ?3. Quel impact observez-vous :a) sur la rapport aux relations aux autres partenaires institutionnels ? b) sur la population cible ?

V/ Perspectives :1. Sur quoi doit s’appuyer le projet pour se consolider et assurer sa pérennisation :- au niveau des acteurs institutionnels ?- au niveau des bénéficiaires ?- au niveau des moyens ?

2. Quels sont les défis à relever pour garantir la pérennisation du projet ? - au niveau des acteurs ?- populations,- moyens.

3. «Quels sont les axes de développement futurs ?

4. Qu’est-ce que cela implique comme nouveaux rôles (pour vous) ? (Fiscaux, juridiques, financiers, technologiques, politiques, méthodologiques)

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Annex 9. Stakeholder Workshop Results

Procès-verbaux des ateliers

PV de l’atelier de restitution de l’enquête bénéficiaireAgadir Le 26 janvier 2004

Présents à la réunion :Le délégué régional d’Agadir du MNPLe délégué régional de Sidi IfniUn représentant de la Wilaya ( autorités locales)Un représentant de L’ONP (Agadir et Casa), de l’INRH (Agadir), ISTPM (Agadir),Les deux présidents des deux coopératives ainsi que deux membres (Imin Ouadar et Sidi Boufdaile),Deux représentants de deux sociétés de conserve à Agadir et une ouvrière ayant bénéficié de la formation qualifiante,MNP/Rabat : La CGP (Mme Mnouny et Mr Filali), le responsable national du PAVPP ( Mr FAIK), la DIP, la CPS et un ingénieur PDA,L’équipe de la mission de la Banque mondiale.

Ordre du jour :Intervention du Délégué régional du ministère (Agadir)Intervention de Mr Faik (Directeur National du Projet)Intervention du chargé de mission ( Banque Mondiale)Présentation de Mme Zirari (Consultante)Ouverture du débat.

Résumé des interventions

Introduction du délégué DPM :

- Souligne l’importance du projet pour le région et le fait qu’aussi bien les professionnels que les institutionnels prévoient un impact très positif.- Remercie la banque, le ministère, les autorités et tous ceux qui ont œuvré de loin ou de près pour la mise en marche du projet.

Mr FAIK (Responsable National du PAVPP)

- Aperçu sur l’historique du projet- Rappel des objectifs de l’atelier : un espace pour échanger autour de l’expérience, du degré de satisfaction des bénéficiaires, de leurs perceptions et leurs attentes.- Appel à tous les présents à s’exprimer et à participer activement à l’atelier.

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- Remercie la banque mondiale pour les efforts, le suivi et la supervision du projet.

Mr LISTERExposé de Mme Hayat ZIRARI

1. Le volet PDA :

Le président de la coopérative de Sidi Boulfdaile

Intervention détaillée1.Résumé :- Souligne l’importance de l’initiative de construction des deux PDA, exprime la fierté de la région qui a été choisi dans le cadre de ce projet pilote, projet qui est une preuve de la réussite de la collaboration entre le MNP et la banque mondiale.- Exprime la satisfaction de la population qui a collaboré à la mise en œuvre du projet dés le début/ et leur satisfaction de l’infrastructure dont ils avaient réellement besoin : halle, magasins…- Informe l’assistance de l’accord des marins pêcheurs sur les modalités de distribution des magasins envisagées.- Demande l’intervention des responsables pour la protection de la ressource et des zones de le pêche artisanale,- un accompagnement de la population au niveau de l’organisation et de la gestion.- Mais invoque le seul vrai problème de la cale, problème qui entrave l’activité des pêcheurs : « rien ne peut fonctionner sans résolution de ce problème »- Les attentes de la coopérative : Contrôle sévère « Interdire la pêche dans les zones protégées, mettre les limites entre la pêche artisanale et la pêche côtière »- Contrôle des intermédiaires et interdiction de la deuxième coopérative « qui voulait casser la coopérative »- Impact attendu : Travailler plus de jours, amélioration des conditions de travail, -élévation du niveau de vie.A la fin, remercie le MNP, la banque mondiale et exprime leur satisfaction de la visite de la mission.

citation :- « le projet traverse une grande épreuve celle du plan incliné, car le projet n’a pas pris en considération le point de vue des marins pêcheurs », et de ce fait « la responsabilité des marins pêcheurs n’est engagée mais celle du MPM et des techniciens »- « Nous sommes des hommes de la mer, nous connaissons notre région et les orientations des marées et des vents et il faut nous écouter, on l’a pas fait est le résultats est que ces travaux sont inopérants».- « Nos ressources sont infinies et uniques, mais nous avons besoin de contrôle sévère et de lois pour faire respecter les règles et nous protéger des chalutiers qui viennent pêcher sur notre territoire»,

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- La coopérative revendique de : «revoir l’orientation et de prendre en compte l’avis de la population » , et pense «que réparer n’est pas la solution ».

Président coopérative Imin Ouaddar :- Intervention très courte qui a porté principalement sur deux points : nécessité d’équiper le site en électricité et en l’Eau potable et aussi besoin de treuils de débarquement.

Délégué régional (DPM) :- « Le projet PDA est un projet social de grande importance pour les marins pêcheurs car il va les libérer de la main mise des intermédiaires qui les exploitaient et les maintenaient dans une relation de dépendance économique et « d’esclavagisme » grâce notamment à l’infrastructure mise en place : eau, électricité, halle, essence…- Le grand défis du projet est d’anticiper sur les difficultés futures « en mettant en place un système de : suivi, formation et vulgarisation ; asseoir les principes « d’une pêche responsables et les moyens pour préserver la ressource »- Réfléchir sur la gestion future des sites : organisation des professionnels, leur responsabilisation, gestion des nouveaux arrivants…afin d’assurer la réussite du projet.

Mr FAIK :- Informe que les treuils sont disponible et que l’eau et l’électricité est en cours d’installation.- Il propose dans ce sens l’arrêt de l’utilisation des treuils en été vu le caractère touristique du site et l’affluence connue pendant la saison estivale.- Quand à la question du contrôle de chalutage dans la région, Mr Faik souligne le fait que cette question relève de la responsabilité des autorités régionales.

2. Le volet qualitéMme TOUZANI (DIP) :- Bref exposé sur les deux composantes : formation qualifiante des ouvrières de conserve et semi-conserve et les Guides de Bonne pratiques, leur conception et mise en œuvre ainsi que certaines difficultés rencontrées.- Rappel des objectifs : élaboration d’un référentiel de la qualité (les guides et plaquettes) ; maîtrise de la qualité (formation et vulgarisation).- Autre objectif : généraliser la formation à toutes les ouvrières de l’industrie de la pêche.

Responsable d’une usine à Agadir (bénéficiaire) :- Souligne le fait que l’initiative de la formation qualifiante en direction des ouvrières est «une initiative louable mais qui reste à développer et à généraliser »

- Critique les moyens techniques «mis à la disposition des formateurs, moyens jugés insuffisants, »- Souligne les limites des outils pédagogiques et la nécessité de recours aux supports audio visuels (images vidéos),- Critique la concentration –des fois 400 ouvrières - de la formation sur une journée et la nécessité de l’étaler sur plusieurs jours,

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- Besoin de développer la formation « hygiène et stérilisation » car elle répond à une attente réelle,- Attire l’attention sur l’importance de délivrer des diplômes pour les ouvrières qui ont bénéficié de la formation (motivation).

Mme TOUZANI :- « L’organisation et la planification de la formation avec les professionnels a été très difficile à cause des différentes contraintes rencontrées notamment lieu de la formation ou la concentration de la formation sur une journée, ce qui ramène le nombre à un maximum de 125 ouvrières formées par jour à raison de cinq séances de 25 ouvrières par séance. Nous n’avons pas atteint 400 ouvrières par jour. La balle est dans le camp des professionnels et le nombre d’ouvrières susceptible d’être mobilisées pour la formation, ce qui n’est pas toujours facile… »- Quand à la question des outils pédagogiques, « les cassettes vidéos sont mieux adaptés mais leur coûts est plus élevé » d’où le projet des plaquettes (supports visuels) «qui sont une solution de rattrapage »,- Les diplômes sont prêts et seront délivrés incessamment aux ouvrières.

Mr FAIK :Constats :- « Il y a un effet de sensibilisation et il y a une demande de la part des professionnels », mais il faut un effort d’évaluation pour l’avenir.

ONP (CASA) :- L’ONP dispose d’un référentiel interne de la qualité. Celui développé par le MPM va être utilisé aussi. L’objectif premier de l’ONP étant de sensibiliser les professionnels.- La halle de Nador est une halle modèle. Le PAVPP a financé l’acquisition de chariots et de potence qui permettent une valorisation du produit et un maintient constant de la qualité.

ONP (Agadir) :- L’ONP « est le garant vis à vis du marin pêcheur pour la vente. Il assure une assistance à ce niveau »,- Pour ce qui est de la gestion des halles « l’ONP est prêt pour cela »,

INRH (Agadir) :- L’INRH assure le suivi scientifique des sites pilotes , adopte une démarche de vulgarisation auprès des populations »,- Confirmation de la disponibilité de l’INRH pour une collaboration future,- Le contrat-programme entre INRH/MNP est un cadre contractuel clair qui permet une bonne collaboration (dans le cadre du programme) au niveau des sites, (modèle à suivre),- « Le suivi scientifique de la pêche artisanale exige une présence continue sur les sites ce qui ne peut être réalisé que dans le cadre de programme »,- Le futur : «le suivi va être assuré mais sur certains sites seulement vu le manque de moyens humains et matériels».

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PV du deuxième atelier –Rabat le 29 janvier 2004

- Participants : Tous les membres de la mission de la banque mondiale, l’équipe de la CGP (cellule de gestion du projet) et le chef national du projet PAVPP ( Mr FAIK), et le comité de suivi ( DIP, CPF, CPS, DPMA, Formation, ONP)- Ordre du jour : Mr Faik : Présentation du programme- FILALI : Présentation du projet Historique- Mme ZIRARI Hayat : présentation de l’enquête bénéficiaire- Mr LISTER : Appréciation des résultats et impact au niveau des grands volets du projet et leçons pour l’avenir.

Synthèse des principales interventions:

§ Formation Mr KOHEN :-« La priorité est à donner à la sensibilisation et à la vulgarisation » : nécessité de soutien financiers »,- Thème de la sécurité maritime à inclure : réfléchir sur le projet d’un centre de sécurité.

§ ONP :- Impact du projet positif mais l’ONP n’a pas bénéficié de tout le soutien prévue initialement (regret)- Acquis : Conception du projet au début « on revient toujours à ce projet qui n’a pas été appliqué mais il nous a permis de réfléchir…On a exécuté les TDRs du projet initial au niveau interne »- Le futur : Maximisation de la ressource : Adhésion-§ CPF :- le PAVPP a permis une vision globale du secteur, implication interne : gestion local du projet,- Les moins : manque de méthodologie de travail : besoin d’ateliers techniques,- « Il faut hiérarchiser en fonction des moyens et des besoins des bénéficiaires ; ce qui permet de tirer des leçons au niveau de ce qui va être financé par le budget général »,- PAVPP, projet pilote : « oui mais pas expérimental »- Plans d’aménagements : impossible sans une planification du secteur,

§ Mr Faik- A mettre à l’actif de la banque mondiale : délégation de plusieurs responsabilité et tâches, « ce qui a permis une implication en interne et une appropriation du projet », l’organisation de plusieurs ateliers techniques (six) - La documentation produite par le PAVPP est à capitaliser , « il faut la compiler sous forme de CD … ».

§ DPMA :- Facteurs humains important : « il faut renforcer l’élément humain par la sensibilisation ,

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la formation… ».

§ CPS :- Problèmes rencontrés : multiples à prendre en considération dans le partenariat futur.- Le volet institutionnel a connu des blocages : quelle appréciation de la banque mondiale ? Quel délai est prévu pour la mise en place de la réforme Institutionnelle ? ».

- « Le PAVPP est made in home, c’est une fabrication locale…l’apprentissage a été progressif : procédure, modalités… ».

§ DIP :-Capitalisation : référentiel, de la qualité et guides de bonnes pratiques, formations/- Les plus : « Gestion d’un projet du début jusqu’à la fin »- Les moins : Les moyens d’accompagnement, et les retards dans les paiement

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Additional Annex 10. Financial and Economic Analysis

Table 1 : Total project cost by component in current terms (DH’000)

Project years Components 1999 2000 2001 2002 2003 2004

TOTAL

Support for Institutional Reforms

- - - - 479 1,308 1,787

Information System - 1,197 319 768 - - 2,284

Support for Sectoral Planning

- 275 - - - 5,026 5,301

Fish Fleet Upgrading - - 590 - - - 590

Improved Landing Conditions

- - 439 13,149 8,374 9,515 31,477

Improved Marketing Conditions

- 10,000 10,000 11,846 1,110 139 33,095

Improved Processing Conditions

- 140 140 829 - 3,501 4,610

TOTAL 11,612 11,488 26,592 9,963 19,489 79,144 Source: MOMF

Table 2 : Estimated Annual Project Costs in Constant Jan. 2004 Prices

Annual Project Cost Year Consumer

price Index Inflator

In Current terms² (DH’000)

In Constant 2004 Prices (DH’000)

1999

107.7

1.063

- -

2000

109.7

1.044

11,612

12,123

2001

110.4

1.037

11,488

11,913

2002

113.5

1.009

26,592

26,831

2003

113.9

1.005

9,963

10,013

2004¹

114.5

1.000

19,489

19,489

Source: IMF International Financial Statistics; Feb. 2004 ¹ Jan. 2004: Mission’s Estimate. ² As given in detail in table 1

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Table 3 Net Benefit Projections for Estimating the Financial Rate of Return. ILF of Imin Ouadar and Sidi Boulfdail

(DH ‘000)

Imin Ouadar Sidi Boulfdail Category

2004 2005 to 2028

2004 2005 to 2028

Gross Benefits Fish Sale Commissions* 28.0 56.0 21.0 42.0 Rents from Stores¹ 159.6 319.2 73.5 147.0 Fuel Sale Commissions² 52.8 105.5 24.3 48.6 Landing fees and Other Services³

351.5 703.0 144.0 288.0

Revenues from “non-members”**

337.5 675.0 528.0 1,056.0

Total Gross Benefits 929.4 1858.7 790.8 1,581.6

Production Costs Electricity 3.8 7.6 2.0 4.0 Water 5.0 10.0 2.5 5.0 Maintenance Costs 40.0 80.0 19.0 38.0 Salaries (3 permanent Staff) 40.2 80.4 19.0 38.0 Other Costs (including labor) 5.0 10.0 2.0 4.0 Miscellaneous 6.0 12.0 3.0 6.0

Total Production costs 110.0 220.0 47.5 95.0

Net Benefits 819.4 1,638.7 743.3 1,486.6

* At 1% of total value of fish landing estimated at DH 5.6 million and at DH 4.2 million for Imin Ouadar and Sidi Boulfdail respectively. Six-months operation in the first year i.e. 2004. ¹At DH 350/month/unit. Total of permanent members: 76 at Imin Ouadar and 36 at Sidi Boulfdail. ²At DH 0.50/l ³At DH 50/fishing day/boat unit. Imin Ouadar: 185 fishing days and 76 boats units; Sidi Boulfdail: 160 fishing days and 36 boat units. ** At DH 25/fishing days/boat “unit non-member” No. of fishermen “non-member” at Imin Ouadar and at Sidi Boulfdail is 74 and 264 respectively.

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Table 4 Financial Rates of Return ILF of Imin Ouadar

Years Investiment Costs¹

(DH million)

Incremental Net Benefits

(DH million)

Balance

(DH million)

1 (1999)

- - -

2

- - -

3

- - -

4

7.0 - (7.0)

5

7.0 - (7.0)

6

- 0.9 0.9

7-25

- 1.9 1.9

Financial Rate of Return 11.0%

¹Related investment costs for the financial analysis are estimated at about DH 14.0 million.

ILF of Sidi Boulfdail

Years Investiment Costs¹

(DH million)

Incremental Net Benefits

(DH million)

Balance

(DH million)

1 (1999)

- - -

2

- - -

3

- - -

4

6.0 - (6.0)

5

6.0 (6.0)

6

- 0.8 0.8

7-25

- 1.6 1.6

Financial Rate of Return 10.8%

¹Related investment costs for the financial analysis are estimated at about 19% of total cost of the facilities of DH 31.6 million.

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Table 5 : Net Incremental Benefits: Fish Landings at selected Fish Markets(DH million) (Constant Jan. 2004 prices)

Item

First

Category Second

Category Third

Category Total

I GROSS BENEFITS A. Without Project

Nador: Quantity(tons) 1,470 1,145 655 3,270 Price (DH/Kg) 67.0 38.0 8.0 45.0 Gross Benefit 98.5 43.5 5.2 147.2

Tangier: Quantity(tons) 470 370 214 1,054 Price (DH/Kg) 67.0 38.0 8.0 45.0 Gross Value 31.5 14.1 1.7 47.3

Tan Tan Quantity(tons) 270 210 120 600 Price (DH/Kg) 67.0 38.0 8.0 45.0 Gross Value 18.0 8.0 1.0 27.0

Total Gross Value 148.0 65.6 7.9 221.5 B. With Project¹

Nador: Quantity(tons) 1,470 1,145 655 3,270 Price (DH/Kg) 77.1 43.7 9.2 51.8 Gross Value 113.3 50.0 6.0 169.3

Tangier: Quantity(tons) 470 370 214 1,054 Price (DH/Kg) 70.0 40.0 8.4 47.1 Gross Value 32.9 14.8 1.8 49.5

Tan Tan Quantity(tons) 270 210 120 600 Price (DH/Kg) 70.0 40.0 8.4 47.1 Gross Value 18.9 8.4 1.0 28.3

Total Gross Value 165.1 73.2 8.8 247.1 C Increment. Gross Benefits

17.1

7.6

0.9

25.6

II OPERATING COSTS

A Without Project Nador 29.6 13.0 1.6 44.2 Tangier 6.3 2.8 0.3 9.4 Tan Tan 3.6 1.6 0.2 5.4 Sub Total 39.5 17.4 2.1 59.0 B With Project Nador 39.6 17.5 2.1 59.2 Tangier 6.6 2.9 0.4 9.9 Tan tan 3.8 1.7 0.2 5.7 Sub Total 50.0 22.1 2.7 74.8 C Total Incremental Operating Costs

10.5 4.7 0.6 15.8

III NET INCREMENTAL BENEFITS

6.6

2.9

0.3

9.8

1: No increase of fish landing in the with project situation. Benefits have increased because of better prices due to better quality. Fish prices have increased by 15% at Auction Hall of Nador because of better fish quality as a result of new equipments and training as provided under the project. In the other fish markets of Tangier and Tan Tan, fish prices have increased by 5% only.

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Table 6 – Project’s Economic Rate of Rate of Return (ERR) (DH million)

Incremental Net Benefits Years Investment

Costs¹ Imin Ouadar² Sidi Boulfdail² Fish Markets³ Balance

1(1999)

- - - - -

2

12.1 - - - (12.1)

3

11.9 - - - (11.9)

4

26.8 - - - (26.8)

5

10.0 - - 9.8 (0.2)

6

19.5 0.9 0.8 9.8 (8.0)

7-25

- 1.9 1.6 9.8 13.3

Economic Rate of Return: 15.0%

¹ Figures are expressed in constant Jan. 2004 prices. Details are given in tables 1 and 2 ² Details are given in table 3 ³ Fish markets of Nador, Tangier and Tan Tan. Details are given in table 6

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Additional Annex 11. Proposed Future Strategic Partnership

Partenariat Stratégique MPM-BM

PAVPP vient de terminer. • Contribution au développement institutionnel de l'encadrement du secteur• Contribution aux réalisations physiques au profit du secteur

Projet a permis de tirer certains enseignements majeurs pour la gestion future du secteur. La problématique de l'aménagement de l'exploitation de la ressource se trouve au centre du débat, et l'enseignement le plus important concerne le besoin d'un plan d'ajustement structurel dans le secteur de la pêche avec une vision future basée sur une production de richesse (et non pas quantité de poissons) mise en œuvre via des plans d'aménagement qui intègrent les trois facteurs suivants:

1. La gestion de l'exploitation des ressources: le système actuel s'avère insuffisant (en terme d'instruments de gestion et de contrôle de capacité de pêche) pour avertir la surpêche des ressources halieutiques les plus riches du Maroc, notamment le poulpe. La reconstitution des stocks peut prendre plusieurs années et en attendant les pertes de la Nation se chiffrent en centaines de million de dollars annuellement (pour ne parler que de la dimension économique d'un problème qui revêt également d'une très forte dimension sociale).

2. La contribution macroéconomique du secteur: une gestion appropriée (en évitant les deux aspects de la surexploitation - la surpêche et la surcapacité) permettrait le secteur de la pêche de contribuer fortement à la performance économique du pays. L'accord de pêche avec l'UE permettait au Maroc de récupérer une rente de l'ordre de 150 millions d'euros par an, mais le système de gestion n'a pas permis le remplacement de ce montant par une contribution de la pêche nationale. Actuellement la fiscalité du secteur génère moins de 100 millions de dollars US par an (et une bonne partie de ce montant correspond en fait à des paiements pour services rendus par l'Etat - CNSS par exemple). Pourtant, un secteur national bien géré pourrait plus que remplacer l'accord avec l'UE. Cette contribution vient en plus des autres contributions du secteur de la pêche: les emplois durables, les devises, la sécurité alimentaire, PIB. En effet, une pêcherie surexploitée perd à tous les niveaux.

3. La réforme institutionnelle: la mise en place d'une telle gestion passe par l'identification d'un cadre institutionnel approprié. Une vision basée sur la richesse et les plans d'aménagement permettrait une identification d'un cadre institutionnel général avec les ajustements nécessaires pour chaque plan en fonction des caractéristiques des stocks exploités et de leurs exploitants. En plus de l'aménagement, une réforme touchera d'autres acteurs importants tels que la recherche, la promotion des produits de la pêche et le partenariat "public privé".

4. L'évaluation des investissements: notamment les PDAs. Le PAVPP a

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contribué à ce programme. Il est important d'évaluer les résultats obtenus.

Le MPM a déjà pris plusieurs initiatives pour avancer dans le processus de gestion des pêches. Le Conseil Supérieur constitue un mécanisme important de coopération avec le secteur. Et plus important encore, la mission a pris connaissance de la stratégie 2004-2007 du Gouvernement en matière de pêches maritimes qui va dans le sens exposé ci-dessus en plaçant les plans d'aménagement au cœur de la stratégie pour le secteur. Il s'agit maintenant de développer et mettre en œuvre les plans appropriés.

Le MPM et la BM ont exploré la possibilité d'un partenariat stratégique sur une période de 3 ans en premier lieu. Sur ses fonds propres, la BM fournira une assistance technique pour accompagner la mise en œuvre de la stratégie du Gouvernement. La BM voudrait que cet appui joue un rôle catalytique en aidant l'identification d'appuis supplémentaires en terme d'assistance technique ciblée ou en terme d'investissements nécessaires pour la mise en œuvre de la stratégie. La BM aidera aussi dans la recherche de financement au travers, par exemple, les fonds bilatéraux et fiduciaires.

Objectifs du partenariat

Accompagner le Gouvernement dans la mise en place progressive d'une nouvelle approche stratégique fondée sur la création et la distribution équitable de la rente de la ressource. Les objectifs principaux seront de développer des plans et des instruments de gestion afin d'assurer une exploitation durable à un niveau optimal; et de développer un cadre fiscal efficace économiquement et durable socialement assurant un investissement approprié par le secteur tout en permettant la nation entière de bénéficier du surplus (rente) associé avec l'exploitation des ressources halieutiques.

Résultats

1. Identification de la contribution possible du secteur des pêches aux objectifs macroéconomiques du pays et développement de la politique sectorielle• Objectifs, contraintes, arbitrages• Développement et suivi d'indicateurs (tableau de bord pour décideurs)Ø Rente de la ressourceØ Emplois durables dans le secteur en mer, à terreØ Sécurité alimentaire directe et indirecteØ Protection de l'environnement (prise en compte de biens et services non-marchandes)Ø Devises et balance des paiementsØ Autres….

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2. Développement et mise en œuvre progressive d'un cadre de gestion permettant de réaliser les objectifs de la politique sectorielle• Identification et prioritisation des unités d'aménagement• Développement et mise en œuvre de plans d'aménagement pour les unités d'aménagement prioritairesØ Développement d'un processus de formulation et de suivi de plans d'aménagement via une étude de cas (poulpe?)

3. Développement institutionnel permettant une mise en place efficace des plans dans leurs différentes dimensions et dans le nouveau cadre de contractualisation impliquant la recherche d'indicateurs de performance• Instruments de gestion• Suivi• Contrôle• Recherche• Marchés

4. Développement DURABLE du secteur construisant sur la richesse naturelle dans un cadre de gestion de l'exploitation de la ressource• Augmentation des revenus (par exemple, valorisation, formation)• Réduction des coûts (par exemple, modernisation, formation, incitations appropriées pour l'investissement)

Suite

Besoin de faire évoluer ce projet global vers un plan détaillé et un programme d'action.

On aimerait avoir vos commentaires et suggestions, vos besoins d'appui - même si tout ne peut pas être pris en compte tout de suite, le projet a cet objectif de catalyser d'autres appuis.

On va laisser un certain nombre de questions pour essayer de guider le débat, mais rien n'est exclu à ce stade

Ensuite, la BM doit discuter avec le Gouvernement la priorité donnée au secteur de la pêche dans le prochain CAS (Country Assistance Strategy).

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