PENGGUI YANTHE FIRE STARTER | L’ÉTINCELLE

STEPHEN HARPERTHE TIGHTROPE WALKER | LE FUNAMBULE

YOUCEF LARBITHE IDEAS MAN | L’HOMME AUX IDÉES

SUSAN SHABANGUTHE REALIST | LA RÉALISTE

NOLAN WATSON THE DEALMAKER | LE NÉGOCIATEUR

SERGIO CAMPUSANOTHE UNBELIEVER | LE SCEPTIQUE

ZOË YUJNOVICH THE PROVIDENT GUIDE | LA GUIDE PRÉVOYANTE

MARK CUTIFANITHE FIXER | LE SAUVEUR

LEWIS ROY THE HEART AND SOUL | LE CŒUR ET L’ÂME

IAN PEARCETHE FREE THINKER | LE LIBRE-PENSEUR

KARA FLYNN THE COLLABORATOR | LA COLLABORATRICE

GERRY HATCHTHE INNOVATOR | L’INNOVATEUR

TSAKHIA ELBEGDORJTHE OPPORTUNIST | L’OPPORTUNISTE

GERALD PANNETONTHE PATHFINDER | L’ÉCLAIREUR

NAMES TO KNOW

LES NOMS À CONNAÎTRE

14 FIGURES WHO HAVE SHAPED TODAY’S MINING INDUSTRY – AND WHO ARE PUSHING IT IN NEW DIRECTIONS.

14 PERSONNES QUI ONT FAÇONNÉ L'INDUSTRIE MINIÈRE D'AUJOURD'HUI ET LA POUSSE VERS DE NOUVEAUX HORIZONS.

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Huiyong Holdings China, theparent of Canadian-incorporatedHD Mining InternationalLimited, has nine operatingmines in China, and many usethe longwall coal-mining method.

In March 2012, HD chairman Penggui Yan got permis-sion to bring in 201 Chinese workers under Canada’s Tem-porary Foreign Worker Program (TFWP) in order toproduce a bulk test sample from the Murray River projectnear Tumbler Ridge, B.C. The longwall method is not cur-rently used in Western Canada, so he reckoned MurrayRiver qualified. But some negative publicity and a courtchallenge by the International Union of Operating Engi-neers and the Construction and Specialized Workers Unionhas soured feelings all around. The case against HD Miningwas dismissed but it prompted changes to TFWP.

“Clearly with the changes made, it is going to be tougher,not easier, to bring in temporary foreign workers,” says Gor-don Houlden, director of the China Institute at the Univer-sity of Alberta. Changes include eliminating the 15 percent-reduced wage and establishing that employers cannotrequire employees to speak languages other than English orFrench. “You won’t be able to say ‘I need Chinese speakers,’”Houlden points out.

HD took a public relations hit that has impacted Chi-nese investors’ perceptions of Canada, and repairing thecompany’s image will fall on both Yan and the board. “Ithink they were not equipped for the PR storm they foundthemselves in,” says Houlden. Consequently, the ChinaInstitute is drafting a best practices guide for Chinese com-panies in Canada. Labour and environmental issues are thetop priorities. “I think it’s in everyone’s business interest –companies like [the Chinese state-owned] CNOOC wantto be seen as good corporate citizens. It’s not just aboutbeing right or wrong, it’s about public criticism,” concludesHoulden. By Graham Chandler

Huiyong Holdings China, la société mère de l’entreprisecanadienne HD Mining International Limited, possède neufmines en exploitation en Chine, parmi lesquelles plusieurs ontrecours à la méthode d’extraction du charbon par longue taille.En mars 2012, Penggui Yan, président de HD Mining, aobtenu la permission de faire venir 201 travailleurs chinois envertu du Programme canadien des travailleurs étrangers tem-poraires (PTET) pour produire un échantillon d’essai globaldans le cadre du projet Murray River près de Tumbler Ridge enColombie Britannique. Cette méthode n’étant pas utiliséeactuellement dans l’ouest du Canada, la société pensait que leprojet serait admissible au programme. Mais la mauvaisepresse associée à cette méthode et une contestation juridiquede l’International Union of Operating Engineers (IUOE,l’Union internationale des opérateurs-ingénieurs) et de laConstruction and Specialized Workers Union (l’Union desouvriers en constructions et spécialisés) ont alourdi le climat.Les poursuites contre HD Mining n’ont pas donné suite, maiselles ont entraîné des changements au PTET.

« Il est clair qu’avec les modifications apportées au pro-gramme, il sera bien plus difficile de faire venir des travailleursétrangers temporaires », déclare Gordon Houlden, directeurdu China Institute à l’université de l’Alberta. Parmi les change-ments, citons l’élimination de la réduction des salaires de 15pour cent et le fait que les employeurs ne pourront plus exigerque leurs employés parlent une autre langue que l’anglais oule français. « On ne pourra plus dire qu’on a besoin de tra-vailleurs parlant le chinois », explique M. Houlden.

Le coup dur qu’ont subi les relations publiques d’HD aterni l’image du Canada chez les investisseurs chinois, et ilreviendra à Yan et au conseil d’administration de redorerl’image de l’entreprise. « Je crois que la société était mal pré-parée à la tempête médiatique dans laquelle elle s’est retrou-vée », indique M. Houlden. En conséquence, le ChinaInstitute prépare un guide des meilleures pratiques à l’inten-tion des sociétés chinoises implantées au Canada. Les ques-tions de droit du travail et d’environnement sont prioritaires.« Je crois que c’est dans l’intérêt de tous – les sociétés comme[la société d’État chinoise] CNOOC veulent être perçuescomme de bons citoyens. Il ne s’agit pas seulement de savoirqui a tort ou raison, mais bien d’éviter les critiques dupublic », conclut M. Houlden. Par Graham Chandler

THE FIRE STARTER

L’ÉTINCELLE

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42 | CIM Magazine | Vol. 8, No. 5

Despite his 2011 electionmajority, Stephen Harper still has a fine line to walk whensupporting the oil sands.

“Being prime minister of Canada is not a pleasant job,”says Frank Atkins, associate professor in the University ofCalgary’s department of economics. “You’re balancing allkinds of interests all the time. You can rah-rah and say theoil sands are really good but you can’t be seen to be directlyinterfering in the process.”

Nevertheless, by standing up to environmental fringegroups, the Prime Minister has made an important state-ment. “Harper’s not anti-environment, but I don’t think it’swrong to say he’s anti-rabid environmentalist – the groupsthat want the whole oil sands shut down,” says Atkins, whowas Harper’s thesis supervisor during his master’s degree.Harper stood up to these groups and started removing theircharitable status. And rightly so, Atkins feels. “They havebig publicity machines and are being funded by deep-pock-eted environmentalists and parading around like they arecharities, but they’ve got millions of dollars.”

In his U.S. lobbying for the Keystone XL pipeline, alongwith European pitches for oil sands products, Atkins seesHarper as having managed to assert himself as a proponentof good business, and not simply an oil sands shill. “I thinkhis contributions are effective.” By Graham Chandler

Malgré une élection majoritaire en 2011, Stephen Harper setrouve encore sur la corde raide lorsqu’il soutient ouvertementles sables bitumineux. « Être premier ministre du Canada n’estpas une partie de plaisir », explique Frank Atkins, professeuragrégé d’économie à l’université de Calgary. « Il faut constam-ment mettre en balance toute sorte d’intérêts. Vous pouvezacclamer et vanter les bienfaits des sables bitumineux tant quevous le voulez, mais prenez garde à ne pas vous ingérer direc-tement dans le processus. »

Néanmoins, en s’opposant aux groupes environnementauxmarginaux, il a clairement pris position. « M. Harper n’a riencontre l’environnement en soi, mais selon moi, on peut certai-nement affirmer qu’il en a contre les environnementalistesenragés – ces groupes qui veulent à tout prix mettre fin auxsables bitumineux », ajoute M. Atkins, qui était directeur dethèse de M. Harper pendant sa maîtrise. M. Harper a tenu têteà ces groupes et a entrepris de leur retirer leur statut d’orga-nisme de bienfaisance. Et à juste titre d’ailleurs, estime FrankAtkins. « Ces groupes, dotés d’importants moyens publici-taires et financés par des environnementalistes aux boursesbien garnies, se proclament organismes de bienfaisance alorsqu’ils possèdent des millions de dollars. »

À la lumière de son lobbying aux États-Unis en faveur duprojet de construction de l’oléoduc Keystone XL, ainsi quede ses efforts de promotion des produits issus des sablesbitumineux en Europe, M. Atkins considère que le premierministre Harper a réussi à s’affirmer en tant que partisan desbonnes pratiques commerciales, et pas uniquement commeporte-parole des sables bitumineux. « Selon moi, ses contri-butions sont efficaces. » Par Graham Chandler

STEPHEN HARPER

THE TIGHTROPE

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The Cree MineralExploration Board isredefining the role ofFirst Nations inmining.

With a broad mandate to developmining in Cree territory and facilitatecommunication and relationshipsbetween miners and Cree communi-ties near James Bay in northern Que-bec, the board has expanded theirmission. This is due in large part to theefforts of Youcef Larbi, the board’schief geologist. Larbi has been thedriving force behind initiatives likeprospecting training sessions for trap-pers and competitions for local youth to find rocks of geo-logical or mineralogical significance. It is all part of a linkthat he sees between the traditional relationship the Creehave with the land and understanding modern geologicalscience. “We try to be faithful to ideas of the Crees,” heexplains. “I think there is a way to connect the two.”

Larbi’s vision and efforts are producing results. Today,there are a handful of active Cree mining companiesinvolved in prospecting, exploration and supply, and a grow-ing cohort of prospector-trappers who keep their eye out forsignificant mineral formations while tending their traplines.“Our objective is to motivate the community members to bea part of mining,” he says. His successes show the vastpotential for the wider involvement of First Nations in themining industry, far beyond the role of simply granting per-mission for projects. By Ian Ewing

Le Conseil cri sur l’exploration miné-rale redéfinit le rôle des PremièresNations dans l’exploitation minière. Samission s’est élargie et vise maintenant àdévelopper l’exploitation minière sur leterritoire des Cris ainsi qu’à faciliter lacommunication et les relations entre lesmineurs et les communautés Cries prèsde la baie James, au nord du Québec.Cette évolution est en grande partie attri-buable aux efforts de Youcef Larbi, le géo-logue en chef du Conseil. M. Larbi a étél’instigateur de projets tels que desséances de formation sur la prospection àl’intention des trappeurs et des compéti-tions organisées pour les jeunes de larégion afin de trouver des roches présen-tant une importance géologique ou miné-ralogique. Ces projets reflètent le lien qui,selon lui, existe entre la relation tradition-

nelle que les Cris entretiennent avec la terre et une meilleurecompréhension de la géologie moderne. « Nous essayons derester fidèles aux idées des Cris », explique-t-il. « Je crois qu’ilest possible de concilier ces deux concepts. »

La vision et les efforts de M. Larbi donnent de bons résul-tats. Aujourd’hui, il existe une poignée de sociétés minièrescries actives qui font de la prospection, de l’exploration et del’offre, et un nombre croissant de prospecteurs-trappeurs quisont à l’affût de formations minérales importantes en parcou-rant leur réseau de piégeage. « Notre objectif est d’encouragerles membres de la collectivité à participer à l’exploitationminière », explique Youcef Larbi. Ses réussites montrent lespossibilités d’une plus grande participation des PremièresNations à l’exploitation minière, bien au-delà d’un rôle consis-tant simplement à accorder des autorisations pour la réalisa-tion de projets. Par Ian Ewing

South Africa’smineral resourcesminister SusanShabangu began herjob as a positive,investor-friendly andlikeable politicalfigure.

But she has shifted from campaigning against nationalismto threatening to revoke mining rights from mines thatrestructure and cut their workforces.

La ministre des ressourcesminérales d’Afrique du Sud a com-mencé son mandat comme unepersonnalité politique positive,sympathique et favorable auxinvestisseurs. Pourtant, alorsqu'elle faisait initialement cam-pagne contre le nationalisme, elle apar la suite menacé de révoquer lesdroits des sociétés minières quiprocèdent à des restructurations etréduisent leurs effectifs.

D’après Peter Attard Montalto,économiste des marchés émergents à Nomura International, cen'est pas la ministre Shabangu qui a fondamentalement changésa vision, mais plutôt la réalité dans laquelle elle évolue ; eneffet, les retombées de la grève de l’année dernière et de la

SUSAN SHABANGU

THE REALISTLA RÉALISTE

THE IDEAS MANL’HOMME

AUX IDÉES

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However, Peter Attard Montalto, emerging market econ-omist at Nomura International, does not believe Shabanguherself has fundamentally changed, but the reality aroundher has, as the fallout from last year’s strike and shootings atLonmin’s Marikana mine continues to upset traditionalalliances and shift the power of organized labour move-ments. “Policy is ultimately dictated to her from the widerAfrican National Congress (ANC) executive and above fromPresident Jacob Zuma, with an eye on maintaining the tri-partite alliance and election next year,” he says. “As an ANCdeployee, she’s expected to carry out such orders regardlessof what she believes.”

He does not foresee the mining labour crisis in SouthAfrica improving, since the fundamental issues persist –perceptions of large inequality within union structures,mines and management, and the country as a whole. “Inter-acting with the Department of Mineral Resources isextremely difficult because it is dysfunctional,” Montaltosays. “There need to be reforms around the labour systemand the mining code regarding the requirements of unionsand of companies with wage negotiation – right now, policyis too short term.”

Shabangu’s actions may, in fact, help her in the next elec-tion. “She’s positioning mining policy in a more populistbent that’s more pro-union and pro-worker, and anti-corpo-rate,” Montalto says. “It’s likely Shabangu has some goodideas, but is heavily constrained by political reality. She hasto do what she’s told.” By Krystyna Lagowski

fusillade à la mine de Marikana de la société Lonmin conti-nuent de bouleverser les alliances traditionnelles et de modifierles pouvoirs des mouvements ouvriers organisés. « En défini-tive, la politique lui est dictée par le comité exécutif duCongrès national africain (ACN) et, à un échelon supérieur,par le président Jacob Zuma qui veille au maintien de l’alliancetripartite et à l’élection de l’année prochaine », explique-t-il. « Au service de l’ANC, on s’attend à ce qu’elle mette à exécu-tion les ordres, peu importe ce qu’elle en pense. »

M. Montalto ne s’attend pas à une amélioration de la crisequi touche la main d’œuvre minière en Afrique du Sud, car lesproblèmes fondamentaux tels que les importantes inégalitésperçues au sein des structures syndicales, des mines et auniveau de la gestion ainsi que du pays même persistent. « Il esttrès difficile d'interagir avec le ministère des ressources miné-rales, car il est dysfonctionnel », explique M. Montalto. « Ilfaudrait réformer le régime du travail et le code minier concer-nant les exigences des syndicats et des sociétés quant auxnégociations des salaires ; à l’heure actuelle, la vision appliquéeest une politique à court terme. »

Les actions menées par la ministre Shabangu pourraienten réalité lui être favorables pour les prochaines élections. « Elle donne à la politique minière un aspect plus populiste,en faveur des syndicats et des travailleurs et contre les entre-prises », ajoute M. Montalto. « La ministre Shabangu a pro-bablement de bonnes idées, mais elle est fortement limitéepar la réalité politique. Elle doit faire ce qu’on lui ordonne defaire. » Par Krystyna Lagowski

Après avoir occupé le poste dedirecteur financier de Silver Wheaton,Nolan Watson a fondé Sandstorm en2008 et a été témoin de l’essor du sec-teur de l’octroi d'une avance en espècesaux sociétés minières d’exploitationdes métaux en contrepartie d'une partde leur production (le streaming busi-ness en anglais). Aujourd’hui, au vu del’effondrement des marchés, il est plusoccupé que jamais à évaluer les nou-velles opportunités pouvant stimulerun regain de croissance prochain.

ICM : Comment vous adaptez-vousdans un contexte aussi peu réjouis-sant que celui des marchés actuels ?Watson : Dans cet environnement, je nepourrais trouver meilleure entrepriseque Sandstorm. Pour nous adapter,nous réduisons le montant des capitauxinvestis dans les nouvelles exploitationset nous tentons de trouver des occasionsde réaliser des profits en octroyant descapitaux à nos partenaires actuels s’ils

After serving as theCFO of SilverWheaton, NolanWatson foundedSandstorm in 2008and has seen hismetals streamingbusiness take off.

Now, with markets in a slump,he is busy as ever evaluating newopportunities that will drive hisbusiness’s next growth spurt.

CIM: When markets look as grim asthey do today, what do you do to

adapt?Watson: There’s no company I’d ratherbe at than Sandstorm in this environ-ment. To adapt, we reduce the amount

THE DEALMAKER

LE NÉGOCIATEUR

NOLAN WATSON

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of capital that we spend on new streams and we sit there andwe wait and try to find opportunities to make money off ofproviding capital to our existing partners, if they run intotrouble. So we keep our stream, keep our mines going, andmake money out of it when the industry turns around.

CIM: Do you mostly approach mining companies or are theycoming to you? What is the breakdown?Watson: Probably 50 per cent of the opportunities that comein our door are cold calls from people in the industry who arelooking for capital. Another 40 per cent of them come frominvestment bankers who have clients with regional projectsthey’re looking to finance, and about 10 per cent is generatedby us. But if you look at where the deals we close come from,none of them ever come from cold calls and probably half arefrom the ones that we initiated.

CIM: How many projects do you evaluate a year?Watson: We’re getting about two calls a day, so over 500 ayear. Of those calls, we say ”no” immediately to 90 per centof them. We’ll look seriously at probably 50 projects a year,and only visit about 10 sites a year.

CIM: Is there any commodity that’s not attractive to Sand-storm?Watson: We try to stay away from more obscure commoditieswhere there’s not a lot of clarity in terms of future pricing,and the markets are more opaque. So, we stay away fromthings like niobium and vanadium.

CIM: What is absolutely fundamental to making a deal?Watson: What we’re looking for are assets we think haveexploration upside that the market doesn’t fully understand;that’s where we find our best opportunities. We don’t set min-imum rules like it has to be a 10-year mine life because if wecan find a four-year mine life that we think is going to turninto a 20-year mine life, then we’ll make a lot more moneydoing that deal.

CIM: Some characterize the streaming business as the mafiaof the mining industry. How do you respond?Watson: It’s completely the opposite of what you would thinkthe negotiating dynamic would be, because we’re the onessaying “No.” Management teams are usually so concernedabout getting as much money up front as possible. They’realways trying to tell us “Okay. We’ll sell you 25 per cent ofour production.” We don’t want more than 13 per cent of

sont en difficulté. Nous conservons nos capitaux, assurons lefonctionnement de nos mines et réalisons des profits lorsquel’industrie se remet en marche.

ICM : Qui fait le premier pas, vous ou les sociétés minières ?Watson : Probablement 50 pour cent des occasions qui seprésentent proviennent d’une sollicitation à froid de per-sonnes de l’industrie à la recherche de capitaux. Environ 40pour cent proviennent de preneurs fermes qui cherchent àfinancer des clients travaillant sur des projets régionaux, etnous prenons l’initiative dans environ 10 pour cent des cas.Cependant, si l’on regarde l’origine des ententes que nousconcluons, aucune d’entre elles n’est issue de la sollicitationà froid et environ la moitié résulte des contacts que nousavons établis.

ICM : Combien de projets évaluez-vous chaque année ?Watson : Nous recevons environ deux appels par jour, soitplus de 500 par an. Nous rejetons immédiatement 90 pourcent de ces appels. Nous évaluerons sérieusement environ 50projets par an, et ne visitons qu’une dizaine de sites annuel-lement.

ICM : Y a-t-il des produits qui n’intéressent pas Sandstorm ?Watson : Nous tentons d’éviter les produits moins bienconnus pour lesquels il est difficile d’établir clairement la tari-fication future et où les marchés sont plus opaques. Ainsi, nousnous abstenons d’investir dans le niobium et le vanadium.

ICM : Quel est l’élément fondamental pour conclure uneentente ?Watson : Nous recherchons des actifs qui, selon nous, pré-sentent un avantage en matière d’exploration que le marchén’a pas complètement réalisé ; c’est là que nous trouvons nosmeilleures occasions. Nous n’imposons pas d’exigences mini-males, par exemple que le cycle de vie de la mine doit être de10 ans, car si nous trouvons une mine ayant un cycle de viede quatre ans et que nous pensons que ce dernier pourras’étendre jusqu’à 20 ans, nous réaliserons de plus grands pro-fits en acceptant cette entente.

ICM : Certains considèrent ces activités d’octroi d'e-spèces en contrepartie d'une part de la production dessociétés minières comme la mafia du secteur. Qu’enpensez-vous ?Watson : C’est tout le contraire de l’idée qu’on se fait de ladynamique des négociations, car c’est nous qui rejetons lespropositions. Les équipes de direction se soucient générale-ment davantage d’obtenir le plus d’argent possible à l’avance.Ils tentent toujours de nous dire « D’accord. Nous vous vendrons 25 pour cent de notre production. » Nous ne voulonspas plus de 13 pour cent de votre production car notre objectifest que vous bénéficiez de la majeure partie des profits. Danschaque entente, nous sommes contraints d’avoir ce mêmedébat et de dire « Désolés, nous ne sommes pas disposés à enaccepter autant. »

“… if you look at where the dealswe close come from, none of themever come from cold calls…”

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your production because we want you to have most of theprofit. Every deal, we have to have that discussion saying“Sorry, we just aren’t willing to take that on.”

CIM: With Nations Cry, the humanitarian organization youfounded, you’ve focused on educating people in Sierra Leone,and a school is currently under construction there, but Sand-storm doesn’t invest in that country. Why?Watson: Most of the gold operations in Sierra Leone are cur-rently owned by Chinese groups and they don’t need our cap-ital. We have looked at a number of West African countries,including Sierra Leone and other neighbouring countries butjust have not yet found a combination of a high-enough-quality mine and a high-enough-quality counterparty andlow-enough political risk to want to step in.

CIM: Could financing a project help your philanthropic cause?Watson: I certainly think it would, but I am always very care-ful never to mix charity and business. I do a lot of charitywork on my personal time, but not on Sandstorm’s dollar.

CIM: Have you ever said no to a deal just because of ethicalreasons?Watson: Absolutely. We’ve said no because we think a mine ispotentially going to kill someone and we’ve said no for envi-ronmental reasons. But most deals get killed because themines are just uneconomic. If it looks like we have an eco-nomic mine, then we start saying “no” for ethical reasons andother issues. By Peter Braul

ICM : Nations Cry, l’organisation humanitaire que vous avezfondée, œuvre pour l’éducation de la population de la SierraLeone, où la construction d’une école est en cours, mais Sand-storm n’a aucun investissement dans ce pays. Pourquoi ?Watson : La plupart des exploitations d’or à la Sierra Leonesont présentement la propriété de groupes chinois qui n’ontpas besoin de nos capitaux. Nous avons envisagé un certainnombre de pays d’Afrique de l’ouest, y compris la SierraLeone et d’autres pays voisins, mais nous n’avons pas encoretrouvé la combinaison idéale, à savoir une mine de qualitéélevée, une contrepartie intéressante et des risques politiquesfaibles pour y investir des capitaux.

ICM : Le financement d’un projet pourrait-il servir votrecause philanthropique ?Watson : Assurément, mais je me garde toujours de mélangerles activités de bienfaisance et les affaires. Je participe à denombreuses activités de bienfaisance à titre personnel, maisjamais avec l’argent de Sandstorm.

ICM : Avez-vous déjà refusé de conclure une entente pourdes raisons éthiques ?Watson : Absolument. Nous avons déjà refusé des ententescar nous pensons qu’une mine pourrait faire des victimeset rejetons l’accord pour des raisons environnementales.Toutefois, la plupart des ententes échouent parce que lesmines ne sont pas rentables. Si la mine semble rentable,nous commencerons par refuser pour des raisons éthiquesou d’autres problèmes. Par Peter Braul

Sergio Campusano, le dirigeant de la communauté Dia-guita Los Huascoaltinos au Chili, était parmi les premierschefs autochtones à s’opposer activement aux projets minierscanadiens dans la vallée de Huasco – bien avant que lesgroupes environnementaux ne lancent une série de cam-pagnes internationales contre le projet Pascua-Lama. Au seindu mouvement d’opposition, il a acquis la stature d’un loupsolitaire, suivant sa propre voie et ne s’associant guère aux

Sergio Campusano, the head of the Diaguita Huascoaltinoscommunity in Chile, was among the first indigenousleaders to oppose Canadian mining projects in the gold-rich Huasco Valley.

It was years before environmental groupslaunched a series of internationally publicizedcampaigns against the Pascua-Lama project.

Within the opposition movement, he hasacquired the stature of a lone wolf, choosing to

represent himself alone and not associate withother Diaguita and environmental groups with similarinterests. Nevertheless, his actions have contributed to an

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atmosphere of distrust between mining companies and localpopulations, Diaguita or not.

When Barrick Gold’s Pascua-Lama project was approvedin 2006, Campusano filed a complaint with the Inter-Amer-ican Commission on Human Rights, stating that the envi-ronmental assessment did not take into account the impactsof the project on his community. His case was heard inWashington D.C., in October 2011 and could be taken tothe Inter-American Court. On similar grounds, he com-pelled the Chilean Supreme Court to cancel the environ-mental assessment for Goldcorp’s El Morro project in April2012, which suspended construction.

Many other Diaguita communities have since taken hislead and adopted a blanket adversarial stance towards min-ing projects. And though he is a catalyst for campaignsagainst major projects, Campusano has mostly stayed awayfrom the limelight. “I have always been a guarded leader,” hesays. “We first thought that with our capacities, we would beable to discuss as equals with the companies. But we realizedthat they were abusing our peoples’ innocence, takingadvantage of our most basic needs. So I prefer to stay awayfrom them.” Because of this, Campusano himself is fairlyunknown to the Chilean public – chances to speak with himare extremely rare. “Community struggles have always beenunderstated [in the Chilean press],” says Nancy Yañez,Campusano’s legal adviser. “The Huascoaltinos have beendepicted as a small, isolated group. The community hasbeen wary of journalists ever since.” By Antoine Dion-Ortega

autres groupes Diaguitas ou aux environnementalistes. Toute-fois, ses actions ont contribué à alimenter le scepticisme de lapopulation, Diaguita ou non, à l’égard des sociétés minièresde la région.

Quand le projet Pascua-Lama de Barrick Gold a étéapprouvé en 2006, M. Campusano avait déjà déposé uneplainte à la Commission interaméricaine des droits del’homme, alléguant que l’étude environnementale ne prenaitpas suffisamment en compte les impacts du projet sur sa com-munauté Diaguita. Son cas a été entendu en octobre 2011 àWashington et pourrait être soumis à la Cour interaméricaine.Pour des motifs similaires, il a obtenu de la Cour suprême duChili, en avril 2012, qu’elle annule l’évaluation environnemen-tale du projet voisin El Morro, de la société Goldcorp, ce qui aabouti à la suspension des travaux de construction.

D’autres groupes Diaguitas ont depuis adopté une positionsimilaire, recourant à divers tribunaux pour faire valoir leursdroits à l’encontre des projets. Malgré son rôle catalyseur dansles campagnes d’opposition, M. Campusano préfère se tenir àl’écart des feux de la rampe. « J’ai toujours été un chefréservé », dit-il. « Nous avons d’abord cru qu’avec nos capaci-tés, nous pourrions discuter d’égal à égal avec les sociétés. Maisnous avons réalisé qu’elles abusaient de l’innocence de noscommunautés, profitant de nos besoins les plus élémentaires.Alors maintenant, je préfère me tenir à distance ». C’est la rai-son pour laquelle M. Campusano est assez peu connu au Chiliet les occasions de s’adresser à lui directement sont extrême-ment rares. « Les luttes des communautés ont toujours éténégligées [par la presse chilienne] », déclare Nancy Yañez, laconseillère juridique qui accompagne M. Campusano dans soncombat. « Les Huascoaltinos ont été dépeints comme un petitgroupe isolé, aussi la communauté se méfie depuis des journa-listes. » Par Antoine Dion-Ortega

Iron Ore Company ofCanada CEO ZoëYujnovich is the newchair of the MiningAssociation ofCanada (MAC) andher long-term visionwill be particularlyimportant duringuncertain times.

Pierre Gratton, MAC president andCEO, admires Yujnovich’s skill in mov-ing conversations towards a consensus

Zoë Yujnovich, chef de ladirection de la compagnieminière IOC (Iron OreCompany of Canada),est la nouvelle prési-dente du Conseil d’administration de l’As-sociation minière duCanada (AMC) et sa vision àlong terme prendra une importanceparticulière dans les périodes diffi-ciles. Pierre Gratton, président etchef de la direction de l’AMC,admire l’aptitude de Mme Yujnovichà orienter les conversations vers unconsensus, et est persuadé que sesconseils seront précieux pour l’orga-nisation. « Nous devons composeravec la baisse du prix des matièrespremières et le recul de l’industrie,mais il s’agit d’un phénomène

“…we realized that they wereabusing our peoples’ innocence…”

THE PROVIDENT

GUIDELA GUIDE

PRÉVOYANTE

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48 | CIM Magazine | Vol. 8, No. 5

and is confident her guidance will be helpful to the organiza-tion. “We’re facing lower commodity prices and the industryis pulling back, but it’s always been cyclical,” he says. “Eventhough we’re in a down cycle, everyone’s bullish about thefuture. Since Zoë is in the iron ore business, she knows tothink on a long-term basis.”

Yujnovich is also the first woman to hold the position andGratton acknowledges that having a female chair reflectsindustry change, with more women taking executive andleadership positions. “Having a more diverse workforce willassist in meeting our human resource challenges, since weare dealing with an aging workforce,” Gratton says. “Zoëwill enjoy taking on that challenge, especially since she’s asymbol of it. Half of the senior management at her companyis female.” By Krystyna Lagowski

cyclique », indique-t-il. « Bien que l’industrie tourne auralenti actuellement, tout le monde envisage l’avenir avecoptimisme. Zoë travaille dans le domaine du minerai de fer,aussi elle sait se projeter sur le long terme. »

Mme Yujnovich est également la première femme à assu-rer ce poste, et M. Gratton reconnaît que le fait de voir unefemme présidente reflète l’évolution de l’industrie, qui voitde plus en plus de femmes occuper des postes de cadressupérieurs et de dirigeantes. « Avoir une main d’œuvre plusdiversifiée nous aidera à répondre à nos besoins en matièrede ressources humaines, sachant que nous devons composeravec le vieillissement de nos travailleurs », ajoute M. Gratton.« Zoë se fera une joie de relever ce défi, d’autant qu’elle enest le symbole. La moitié des membres de la direction géné-rale de sa société sont des femmes. » Par Krystyna Lagowski

Mark Cutifani hastaken the reins atAnglo American ata tumultuous time.

In April, he leftthe top position atAngloGold Ashantito replace the embat-

tled Cynthia Carroll,who is among a host of

major mining company leadersnow without a job as share pricessink sector-wide. The last year hasseen new CEOs brought in at RioTinto (Sam Walsh), BHP Billiton(Andrew McKenzie), Kinross (J.Paul Rollinson) and Barrick Gold(Jamie Sokalsky).

Before Cutifani took on the challenge at Anglo Ameri-can, the company’s value had plummeted by $14 billion infive years. He acknowledged as much in a shareholderaddress at Anglo American’s AGM on April 19, admittingthat “our share price has been languishing compared to ourpeers.”

Many are watching closely to see how – or if – he canright the ship. With an eye toward reassuring investors, henoted, “If there are no investment opportunities that deliverabove our risk/return hurdles, we should return cash to ourshareholders.” A review of the company’s business in Julyfocused on one thing: value. “The one word that will drivedecisions we will make will be value,” Cutifani toldBloomberg. “The word won’t be ‘growth’ or ‘takeover’ or‘development’. It will be ‘value.’” The industry as a wholemight take note. By Ian Ewing

Mark Cutifani a pris les rênes d’An-glo American dans une période tumul-tueuse. En avril, il a quitté son poste àhautes responsabilités à AngloGoldAshanti pour remplacer Cynthia Car-roll, qui était alors en grande difficulté etvient maintenant s’ajouter à la longueliste des chefs de sociétés minièresimportantes se retrouvant sans emploien raison de la chute du cours desactions dans tout le secteur. Au cours del’année qui s’est écoulée, de nouveauxchefs de la direction ont pris la tête deRio Tinto (Sam Walsh), BHP Billiton(Andrew McKenzie), Kinross (J. PaulRollinson) et Barrick Gold (JamieSokalsky).

Avant que M. Cutifani accepte derelever le défi à Anglo American, lavaleur de l’entreprise avait chuté de 14milliards de dollars en cinq ans. Il l’areconnu dans son discours aux action-

naires lors de l’assemblée générale annuelle d’Anglo Americanle 19 avril, admettant que « le cours [de nos] actions perdaitdu terrain par rapport à celui de nos pairs ».

Beaucoup surveillent de près comment il compte s’yprendre pour redresser la barre, ou s’il sera en mesure de lefaire. Dans l’optique de rassurer les investisseurs, il déclaraitque « si aucune des possibilités d’investissement ne vient com-penser le taux de rendement minimal en fonction des risquesengagés, nous reverserons l’argent investi à nos actionnaires. »Une évaluation des activités de la société en juillet a mis l’ac-cent sur un aspect en particulier : la valeur. Comme l’expli-quait M. Cutifani à Bloomberg, « le mot d’ordre qui orienterales décisions que nous allons prendre sera la “ valeur ”. Il nesera question ni de “ croissance ”, ni de “ prise de contrôle ”, nide “ développement ”. Mais bien de “ valeur ”. » Il serait bonque l’ensemble de l’industrie en prenne note. Par Ian Ewing

THE FIXERLE SAUVEUR

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« La mine, c’était comme chez nous » ,dit Lewis Roy. « J’allais là-bas, je connais-sais tout le monde, je discutais avec lesautres mineurs, et je ne stressais pas surle travail. » Pour le sexagénaire qui, en46 ans de carrière, n’a jamais manquéun seul jour de travail, la fermeture de lamine Brunswick de Xstrata Zinc en maidernier a été un véritable bouleverse-ment. « Ça a été un grand choc, surtoutpour les plus âgés. La mine, c’était notredeuxième chez nous. C’est dur à expli-quer. »

La mine Brunswick, à proximité deBathurst au Nouveau-Brunswick, achangé plusieurs fois de propriétairesdepuis son ouverture en 1964. Àl’époque, il s’agissait de l’une des plusgrosses mines de zinc au monde, et duplus important employeur privé de toutle nord de la province.

M. Roy avait 20 ans quand, en1967, il a déménagé de Kedgwickpour aller travailler à la mine àBathurst comme mécanicien indus-triel. Durant sa carrière de 46 ans à lamine, il a assisté à des changementsprofonds dans l’industrie. « Nous de -vions assurer l’entretien des marteauxperforateurs à air comprimé », se rappelle-t-il. « Avec la modernisation, ilsont été remplacés par des moteursdiesel. En 1974, la mine employait 1800 ou 2 000 personnes. À partir de1977, le personnel a été réduit à 800personnes. L’automatisation a entraînéune réduction de moitié de la maind’œuvre. »

La mine était tout de même le pilierde l’économie locale. « Certainsarrivaient d’aussi loin que TracadieSheila, à 70 kilomètres de la mine, pourvenir au travail », évoque M. Roy. « Toutle monde rapportait ses revenus au vil-lage, ce qui maintenait l’économie surles rails. »

M. Roy espère que d’autres projetsminiers viendront prendre le relais dela mine Brunswick. « Trois ou quatreautres projets sont en phase d’êtrelancés d’ici le début de l’automne »,dit-il. « Si ces projets se réalisent,nous aurons tous du travail. » Mais ilignore ce qu’il adviendra des mineursde sa région si ces projets n’aboutis-sent pas. Par Antoine Dion-Ortega

LEWIS ROY

THE HEART AND SOULLE CŒUR ET L’ÂME

“It was like home,”says Lewis Roy. “Iwould come to work,know all the guys,chat with them,feeling no stressabout the work.”

For the 66-year-old, the closure ofXstrata Zinc’s Brunswick mine in Maywas a life-changing event, havingworked there for 46 years without evermissing a day. “It was a shock, espe-cially for the older ones. It was ourhome. It is hard to explain.”

The Brunswick mine, nearBathurst, New Brunswick, changedowners many times since opening in1964, and was one of the world’slargest zinc mines in its time, as well asthe largest private employer in thenorthern part of the province.

Roy was 20 when he moved fromKedgwick, New Brunswick, to

Bathurst, to work at the mine as anindustrial mechanic in 1967. Over hiscareer at Brunswick mine, he was wit-ness to sweeping changes in the indus-try. “We were in charge of maintainingthe pneumatic air drills,” he recalls.“They have since been replaced withdiesel motors. We were easily 1,800 to2,000 employees in 1974. At the endof the 1970s, that dropped to 800workers. Mechanization has cut thelabor force by half.”

Still, the mine was the pillar of thelocal economy. “Some people werecommuting from as far as Tracadie-Sheila, more than 70 kilometres away,”Roy says. “They would bring backtheir wages to their village. It waskeeping the economy rolling.”

Roy is hopeful that other miningprojects will soon be developed in theregion to take the place of theBrunswick mine. “We are expectingthree to four projects to be launchedsoon, hopefully at the beginning ofautumn. If these can open, we will allbe fine,” he says, but he wonders whatfate holds for mine workers like him ifthey do not. By Antoine Dion-Ortega

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THE FREE THINKERLE LIBRE-PENSEUR

Perhaps the most qualifiedunemployed person in the miningindustry today, Ian Pearce,formerly Xstrata Nickel CEO andMining Association of Canadachair, has time on his hands forthe first time in years.

Not one to dally, he is now channelling his ambition intobuilding the business case for a more diverse mining indus-try, hoping his newfound freedom following Xstrata’s mergerwith Glencore will allow him to make an even bigger differ-ence.

CIM: What has being away from Xstrata given you the leewayto do that you weren’t able to before?Pearce: I’m trying to set up a forum with Canadian miningsector CEOs in September to discuss diversity in mining. Ibelieve there is a business case for this industry to seriouslyaddress gender inclusivity. When you look at where we’regoing to draw future talent, there’s no doubt that it will haveto come from a broader population group. Success storiesfrom the rest of the business world abound, and by usingsome of these examples, we can show that it can be done inmining too. I’ve drawn up a list of CEOs who I believe canmake a meaningful difference to the Canadian mining sec-tor’s approach. Five CEOs have already responded positivelyto the formation of this forum.

CIM: So what was the catalyst for this?Pearce: I had every intent, for the last six years, of doingsomething about diversity, including addressing gender

Pour la première fois depuis des années, Ian Pearce, le chô-meur sans doute le plus qualifié de l’industrie minière à cejour, anciennement chef de la direction de la société XstrataNickel et président de l’Association minière du Canada, nemanque pas de temps. M. Pearce, qui n’est pas du genre à selaisser aller à ne rien faire, consacre maintenant son énergie àla préparation d’une analyse de rentabilité pour une industrieminière plus diversifiée, dans l’espoir de mettre à profit laliberté qu’il a acquise depuis la fusion de Xstrata et Glencore.

ICM : Depuis votre départ de Xstrata, avez-vous eu la libertéde faire certaines choses que vous ne pouviez vous permet-tre auparavant ?Pearce : J’essaie de mettre en place un forum destiné aux diri-geants du secteur minier canadien pour septembre afin de dis-cuter de la diversité dans l’industrie. Selon moi, ce secteur abesoin d’un plan organisé pour régler une bonne fois pourtoute la question de la disparité entre hommes et femmes.Quand on cherche d’où viendront les futurs talents, il est clairqu’il faudra envisager un groupe de population plus large. Lesautres secteurs d’activités ne manquent pas d’exemples deréussite en la matière, aussi en suivant certains de ces modèles,on pourra en faire de même dans l’industrie minière. J’ai établila liste des dirigeants qui, selon moi, peuvent avoir un impactsur l’approche que privilégie l’industrie minière canadienne.Cinq chefs de la direction ont déjà confirmé qu’ils participe-ront au lancement de ce forum.

ICM : Et quel en a été l’élément déclencheur ?Pearce : Depuis six ans déjà, j’ai la ferme intention de fairequelque chose pour encourager la diversité, notamment pourréduire la disparité entre les genres. J’ai eu beaucoup de dis-cussions parfois très animées avec mon équipe de direction, oùje leur disais: « Je ne veux plus en parler ; il faut régler ce pro-blème une fois pour toute. » Et en fin de compte, la questionn’a jamais été réglée car ce n’est pas quelque chose que l’onajoute tout simplement à la liste d’activités quotidiennes ou

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inclusivity. I had lots of discussions, sometimes heated,with my management, saying, “I don’t want to talk aboutthis again. I want you to address it.” And ultimately, itdidn’t get addressed because it wasn’t something that youjust add on to the day-to-day activities or just do naturally.It’s something that has to be embedded in an organizationstrategically.

In years gone by, these things were typically done in an adhoc way; health and safety was to be dealt with by the healthand safety departments. Management eventually realized thathealth and safety was their ultimate responsibility, and sohealth and safety became very much ingrained in the busi-ness plan. You discussed it. Diversity is no different.

CIM: What have been the most encouraging things you’veseen actually happen? Pearce: Cameco comes to mind, not only in terms of hiringwomen, but diversity as a whole, including the engagementof Aboriginal Peoples. That is a great example of who isdoing things right and heading in the right direction.Another example, within my business, was a new operationin New Caledonia, where there are over 35 per cent womenin the workplace. When you get up to 35 per cent, you’vegot some momentum and you can actually start addressinghow to set up the work environment and aspects surround-ing the work place.

We had talked about setting up a simple thing like a day-care service that, for example, recognizes shift cycles. Earlyon in my career, both my wife and I were professionals. Itwas my responsibility to collect my son at the end of the dayand was forever paying late collection fees as business activ-ities delayed me. This is the type of stress that couplesundergo and penalties they incur to try and keep careers.Eventually, one of the parents quits their job because it justbecomes too difficult.

CIM: And what are some of the problems you’re surprised tosee sticking around?Pearce: There are some things that we’ve got to do, simplethings that are not in place today. I was recently visiting anoperation, and we had a woman engineer with us when wewent underground. And when I came to surface, I asked mymanagement, “So what about latrines for women under-ground?” And they admitted there weren’t any!

Another example: generally, our industry has coverallsfor men. When women come into the workplace, they’rebasically given a men’s coverall and told to live with it.They’re uncomfortable, as they’re not properly designed. Puta shirt on backwards and see how comfortable that is. Howdo we expect women to want to work for us when simplethings like these don’t get addressed?

CIM: Can you share any info about your next career move?Pearce: Ultimately, I wouldn’t mind getting onto someboards. Those could be not-for-profit, they could be withacademic institutions, or with government. I’m not going to

qui se règle naturellement. Il faut s’y atteler au niveau de l’or-ganisation, de manière stratégique.

Auparavant, les choses se réglaient de manière ad hoc : lesquestions de santé et de sécurité étaient déléguées aux servicesde la santé et de la sécurité. Avec le temps, les dirigeants ontpris conscience du fait que les responsabilités en matière desanté et de sécurité leur incombaient, aussi ces aspects du tra-vail ont-ils été intégrés aux plans d’activités. On en parlait. Ilen va de même pour les questions de diversité.

ICM : Quels sont les changements les plus encourageantsauxquels vous avez assisté ? Pearce : Cameco me vient à l’esprit, pas seulement en termesdu taux d’emploi de femmes, mais de la diversité en général,et notamment de l’emploi d’autochtones. C’est un très bonexemple d’une entreprise qui agit de la bonne manière et évo-lue dans la bonne direction. Un autre exemple dans mon sec-teur d’activité est celui d’une nouvelle exploitation enNouvelle-Calédonie, où plus de 35 pour cent des employéssont des femmes. Atteindre 35 pour cent donne une certaineimpulsion qui permet de vraiment commencer à organiserl’environnement de travail et tous les aspects qui vont avec.

Nous avions évoqué l’idée d’organiser des choses simplescomme un service de garde qui, par exemple, tiendrait comptedes cycles des postes. Au début de ma carrière, ma femme etmoi travaillions tous les deux. J’étais chargé de récupérer monfils à la fin de la journée et je payais constamment des frais deretard à cause de mes activités professionnelles. C’est le genrede contrainte que les couples subissent, et les coûts qui décou-lent de leur volonté de préserver leur carrière. Souvent, l’undes parents sera contraint de quitter son emploi car la situationdevient trop difficile.

ICM : Et quels problèmes êtes-vous surpris de voir perdurer ?Pearce : Nous devons faire certaines choses, des chosessimples qui n’existent toujours pas. Je visitais dernièrement unsite d’exploitation, et une ingénieure nous a accompagnés dansla mine. Quand nous sommes remontés, j’ai demandé auxdirecteurs s’il y avait des toilettes pour femmes dans le puits.Ils ont bien dû admettre qu’il n’y en avait pas !

Un autre exemple : en général, notre industrie fournit lesbleus de travail aux hommes. Quand des femmes arrivent autravail, elles se voient remettre une combinaison pour hommeet on leur dit de s’en accommoder. Ces vêtements ne sont pasconfortables, car ils ne sont pas adaptés aux femmes. Mettezvotre maillot à l’envers et vous verrez que ce n’est pas trèsconfortable. Comment pouvons-nous espérer que des femmesviennent travailler pour nous si nous ne sommes pas capablesde régler ce genre de petits détails ?

ICM : Pouvez-vous nous parler de la prochaine étape de votrecarrière ? Pearce : À terme, j’aimerais bien intégrer un comité, d’un orga-nisme à but non lucratif, d’un établissement d’enseignementou encore d’une société gouvernementale. Je ne ferme aucuneporte.

It has been a year and a half sinceSyncrude promoted Kara Flynnto the role of vice-president ofgovernment and public affairs – a title created specifically for her.

She leads the company’s communications, communityand aboriginal relations, and public policy work.

The decision to elevate Flynn to a vice-president positionon Syncrude’s executive committee reflects the intensifyingpublic attention that the oil sands industry has been receiv-ing in the last years. “Our relationships with local stakehold-ers and governments are clearly growing areas of work,” shesays. “There is heightening dialogue across the spectrum ofperspectives and opinions on our industry, heighteningawareness, and the need to have robust consultation withour local aboriginal communities.”

As one of Syncrude’s 12 executive committee members,Flynn has seen the scope of her work expand across the

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close any door. I’m looking to get a job where I can influenceoutcomes. I don’t want to just be in a position. I’m not chas-ing titles. I’m not chasing money. I’m chasing a career oppor-tunity where I feel I can make a difference and add value.

CIM: So you’re not necessarily looking to head up anothermining business?Pearce: I’d been on this treadmill running as the CEO of abusiness and I was very close to jumping from one tread-mill onto another. I stepped back from it and said, “Whoa,you know I’m not gonna do that.” What this period hasallowed me to do is just really decompress and think care-fully about my future options. I have a leaky roof whichI’m fixing; got stuck in my garden, which I love, and Idecided to index my wine. So far, I’ve identified 25 bottlesalready past their enjoy-by date and I fully intend to rec-tify that! By Peter Braul

Je cherche un emploi où j’aurai une influence sur les résul-tats. Je ne cherche pas seulement un poste. Je ne cours pasaprès les titres ni l’argent. Je cherche une opportunité profes-sionnelle où j’aurai le sentiment d’apporter des améliorationset de créer de la valeur.

ICM : Alors, vous ne cherchez pas nécessairement à dirigerune autre société minière ?Pearce : J’ai été chef de la direction d’une entreprise et j’ai bienfailli sauter d’un poste à un autre. J’ai pris du recul et me suisdit qu’il était hors de question que je continue dans cette voie.Cette période d’introspection m’a permis de me détendre etd’envisager mon avenir avec soin. Mon toit fuit et je suis entrain de le réparer ; je m’occupe de mon jardin, ce que j’adore,et j’ai décidé de répertorier mes vins. J’ai déjà trouvé 25 bou-teilles qui ont dépassé leur période idéale de consommation etj’ai bien l’intention de rectifier cette situation ! Par Peter Braul

Voilà un an et demi que Syncrude a promu Kara Flynn aurôle de vice-présidente des affaires publiques et gouvernemen-tales – un titre spécifiquement créé pour elle. Elle est depuis encharge des communications, des relations avec les communau-tés et les autochtones et des politiques publiques.

La décision de hisser Mme Flynn au rang de vice-présidentesiégeant au comité exécutif de Syncrude illustre l’attentionpublique croissante que reçoit l’industrie des sables bitumi-neux depuis quelques années. « Nos relations avec les acteurslocaux et les gouvernements sont clairement des domaines quigagnent en importance », dit-elle. « Le dialogue qui englobel'ensemble des perspectives et des opinions sur notre industries’est intensifié ; la sensibilisation est plus forte et nous ressen-tons le besoin de consulter davantage les communautésautochtones locales. »

Siégeant parmi les 12 membres du comité exécutif de Syn-crude, Mme Flynn a vu ses responsabilités s’étendre tant ausein de l’organisation qu’aux différents niveaux du gouverne-ment. Ses nouvelles fonctions incluent une grande implicationdans les questions de durabilité et les relations avec les diversintervenants, ainsi qu'un engagement au sein de Syncrude etavec le gouvernement afin d'aborder les enjeux majeurs. Dans

KARA FLYNN

THE COLLABORATOR

LA COLLABORATRICE

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organization and with all levels of government. She says hernew role entails broad involvement with sustainability andstakeholder relations, as well as engagement across Syn-crude and with government to address key issues. In hergovernment outreach, Flynn has been working to addressthe infrastructure needs around the oil sands, includingupgrades to Highway 69 to allow for housing developmentto progress. On the aboriginal side, she is developing a new,earlier engagement and consultation strategy for Syncrude’sproposed Mildred Lake mine extension project that will pro-vide a replacement supply of bitumen for upgrading whenits North mine approaches the end of its life.

In order to carry out growing responsibilities, her teamhas been expanded and now includes more staff working onaboriginal relations files, a sustainability adviser, and addi-tional communicators.

Flynn has also been a board member of the CanadianCouncil on Aboriginal Business since 2005, a member of theAlberta government’s Athabasca Oil Sands Area Transporta-tion Coordinating Committee and the vice-chair of the OilSands Developers Group since 2008 – three titles that areintimately tied to her work at Syncrude.

By Antoine Dion-Ortega

ses échanges avec le gouvernement, Mme Flynn s'efforce detraiter les besoins en infrastructure autour des sables bitumi-neux, notamment les travaux d'amélioration de la route 69 afinde pouvoir poursuivre la construction de groupes d'habitation.Du côté des autochtones, elle développe une nouvelle stratégied'engagement et de consultation plus précoce avec ces groupespour le projet d’expansion de la Mildred Lake Mine, qui per-mettra à Syncrude de remplacer ses réserves de bitume lorsquesa mine Nord arrivera en fin de vie.

Afin d’assumer ces responsabilités supplémentaires,l'équipe de Mme Flynn a été élargie pour accueillir davantagede membres chargés des dossiers autochtones, un conseiller endéveloppement durable et quelques agents de communicationsupplémentaires.

Mme Flynn siège par ailleurs au conseil d’administration duConseil canadien pour le commerce autochtone depuis 2005.Elle est également membre du Comité de coordination destransports pour la région des sables bitumineux de l’Atha-basca, mis sur pied par le gouvernement d’Alberta, et vice-pré-sidente de l'Oil Sands Developers Group (le groupe dedéveloppeurs des sables bitumineux) depuis 2008 – trois titresintimement liés à son travail à Syncrude.

Par Antoine Dion-Ortega

Gerry Hatch, founderof Hatch Ltd., helpedtransform processmetallurgy into thesophisticatedengineering-science-based industry that itis today, and helpedposition Canada as aglobal leader.

Early in his career, he realized thepower of chemical thermodynamics inmetallurgical engineering for processanalysis, obtaining his doctorate in thesubject at MIT, which was rare in the1940s. Once out of school, he joinedQuebec Iron and Titanium, helpingthem implement a new smeltingprocess that had not worked well untilhis arrival. In 1958, he entered theconsulting business in an era when theentire field of engineering was shiftingfrom design based on what had been

Gerry Hatch, fondateur de HatchLtd., a joué un rôle majeur dans latransformation de la métallurgie extrac-tive en un secteur d’activité basé sur destechniques d’ingénierie de pointe qui,aujourd’hui, font du Canada l’un deschefs de file mondiaux dans ce domaine.

Dès le début de sa carrière, M. Hatcha réalisé la puissance de la thermodyna-

mique chimique en génie desmétaux pour l’analyse des procé-dés, ce qui lui a valu de décrocherson doctorat au MIT, chose raredans les années 1940. Une fois sortide l'institut, il s’est joint à l’entre-prise Québec Fer et Titane (QIT-Feret Titane, anciennement appeléeQuebec Iron and Titanium) et l'aaidé à mettre en œuvre une nou-velle méthode de fusion qui n’étaitpas au point avant son arrivée. En1958, il a fait ses débuts dans ledomaine des services-conseils, àune époque où tout le secteur dugénie connaissait un changement

profond de la conception fon-dée sur ce qui avait été fait

auparavant à la concep-tion basée sur lessciences de l’ingénieur.Dans le secteur de la

consultation, GerryHatch s’est entouré d’une

équipe composée des rarespersonnes hautement qualifiées àl’époque qui savaient mettre en pratiqueleurs connaissances des notions fonda-mentales pour résoudre les problèmesparticuliers que leur soumettait chaqueclient.

GERRY HATCH

THE INNOVATORL’INNOVATEUR

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done before to design based on the engineering sciences. Inconsulting, Hatch surrounded himself with a team of excep-tional, highly educated people who could apply their funda-mental understanding to solve each client’s individualchallenges.

One client at a time, Hatch and his team developed revo-lutionary technologies, especially during the 1960s. Cana-dian mining companies had begun exploring internationallyand needed new technologies for the different types of oredeposits they encountered. For example, when Falconbridgeembarked on a project in the Dominican Republic, Hatchand his team worked closely with the company’s researchengineers to develop shielded-arc smelting, which tripledfurnace capacity. They also developed Hatch coolers, furtherimproving efficiencies and reducing operating costs. “It is awidely used technology today that has been installed in wellover 100 furnaces worldwide,” says Gord Irons, director ofthe Steel Research Centre at McMaster University. “Cana-dian companies benefitted from being Hatch clients in theearly days and this certainly helped them become majorglobal players,” he adds. “Gerry Hatch is a large part ofCanada’s global reputation in metallurgical process engineer-ing.” By Alexandra Lopez-Pacheco

Resourcenationalismfervour wasburning hot inMongolia in therun-up to a June 2012parliamentaryelection.

Candidates campaigning onthe renegotiation of the coun-try’s stake in Rio Tinto’s OyuTolgoi copper mine fanned theflames.

However, now that the racehas ended with the re-electionof President Tsakhia Elbegdorj, the nationalist sentimentand mistrust of foreign mining investment in the mineralrich nation may also have run its course.

The rewriting of mining legislation seems to be a fact oflife for miners today, and in Mongolia’s case, new rules wereintroduced in 2012 that would have significantly tightenedforeign investment rules. But commodity prices began drop-ping and the country saw “a significant slowdown in foreigninvestment,” notes Peter Markey, China and Mongolia

À l’approche des électionsparlementaires qui ont eulieu en Mongolie enjuin 2012, la ferveur nationa-liste à l’égard des ressources aredoublé et a été attisée par lacampagne des candidats surla renégociation des intérêtsdu pays dans la mine decuivre d’Oyu Tolgoï de RioTinto. Cependant, mainte-nant que la course s’est ache-vée avec la réélection duprésident Tsakhia Elbegdorj,ce sentiment nationaliste et laméfiance envers les investis-sements miniers étrangersdans ce pays qui regorge deressources se sont égalementessoufflés.

Il semble que la réécriturede la législation minière faitpartie du quotidien des

mineurs aujourd’hui, et dans le cas de la Mongolie, les nou-velles règles instaurées en 2012 auraient considérablementrenforcé celles régissant les investissements étrangers. Tou-tefois, le cours des produits de base a commencé à chuteret le pays a connu « un ralentissement marqué de l’inves-tissement étranger », fait remarquer Peter Markey, respon-sable du secteur Mines et métaux en Chine et en Mongoliechez Ernst & Young. Selon lui, le parlement de la Mongoliea finalement fait marche arrière sur les changements les

TSAKHIAELBEGDORJ

THE OPPORTUNIST

L’OPPORTUNISTE

Servant un seul client à la fois, M. Hatch et son équipe ontmis au point des technologies révolutionnaires, particulièrementdans les années 1960. Les sociétés minières canadiennes avaientcommencé leurs travaux d’exploration sur la scène internatio-nale et avaient besoin de nouvelles technologies pour les diffé-rents types de gisements de minerai qu’elles rencontraient. Parexemple, lorsque Falconbridge s’est lancée dans un projet enRépublique dominicaine, Gerry Hatch et son équipe ont tra-vaillé en étroite collaboration avec les ingénieurs de recherche dela société pour concevoir un procédé de fusion à l’arc avec pro-tection qui triplait la capacité du four. Ils ont également mis aupoint les refroidisseurs Hatch pour la société, lesquels ont per-mis d’améliorer les rendements et de réduire les coûts d’exploi-tation. « Aujourd’hui, c’est une technologie largement utiliséequi a été installée dans plus de 100 fours à l’échelle mondiale »,explique Gord Irons, directeur du centre de recherche appliquéesur l'acier de l’université McMaster. « Les sociétés canadiennesqui ont été clientes de Hatch ont énormément bénéficié de sesconnaissances à leurs débuts, et cela leur a certainement valu dese hisser aux premiers rangs des acteurs mondiaux dans cedomaine », renchérit-il. La réputation mondiale du Canada enmatière de génie des procédés métallurgiques est largementattribuable à Gerry Hatch. Par Alexandra Lopez-Pacheco

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mining & metals leader for Ernst & Young. He says theMongolian Parliament eventually backed down from themost draconian of the proposed changes, and Oyu Tolgoihas been essentially unaffected.

“Like many Mongolians, Elbegdorj has really strong viewsthat the mine’s wealth should benefit the people of the coun-try,” says Markey. Now that Elbegdorj’s Democratic Party con-trols all three branches of government, however, Markeyexpects overblown resource nationalism to take a back seat todeal-making. “On balance, Elbegdorj has an awareness of theimportance of foreign investment to the country.” By Ian Ewing

plus draconiens proposés, et Oyu Tolgoï n’a pratiquementpas été affectée.

« Comme beaucoup de Mongols, M. Elbegdorj est d’avisque les richesses minières doivent profiter aux habitants dupays », fait-il remarquer. Or, comme le parti démocratique deM. Elbegdorj contrôle les trois unités constituantes du gou-vernement, M. Markey prévoit que le sentiment nationalisteà l’égard des ressources cède peu à peu la place à la conclu-sion de marchés. « Tout bien considéré, M. Elbegdorj estconscient de l’importance de l’investissement étranger dansle pays. » Par Ian Ewing

When Detour Gold hitthe market in mid-Maywith a bought deal thatraised $153-million tohelp fund the start-upof its new mine, it waseasy to criticize CEOand president GeraldPanneton for nothaving acted a weekearlier, when shareswere trading higher.

“Hindsight is a wonderful thing,” saysPhil Russo, precious metals equity ana-lyst with Raymond James in Toronto. But,he points out, it was the right thing to do.“I think it was a good decision in the end;they alleviated the financing overhangthat arguably weighed on their share price, and they shouldnow be positioned to successfully complete the commis-sioning of Detour Lake.”

With 25 years in exploration and mining projects inCanada and abroad, including senior positions with suchcompanies as Hunter Dickinson, Continental Minerals andBarrick Gold, Panneton has leveraged his experience atDetour since he took its helm seven years ago, enabling himto pick the right path in unpleasant circumstances.

Russo points out that people who bought the latest dealactually made a quick 20 per cent. “[The share price] hascome off again but Detour is a long-term story, so I think it’sa good price if you are a shareholder who participated in thedeal.” He adds reports to date are that the ramp-up at theDetour Lake mill to 55,000 tonnes of ore per day is onschedule: “If they hadn’t done [the financing], things wouldbe very tough.” By Graham Chandler CIM

Quand Detour Gold est arrivésur le marché à la mi-mai avecune convention de prise fermede 153 millions $ pour financerle lancement de sa nouvellemine, le directeur général et pré-sident Gérald Panneton a été for-tement critiqué pour n’avoir suprendre les devants une semaineplus tôt, alors que le cours desactions était plus élevé.

« C’est important de pouvoirprendre du recul », explique PhilRusso, analyste financier dans ledomaine des métaux précieuxchez Raymond James à Toronto.Mais M. Russo fait remarquer quec’était la meilleure chose à faire.« Je crois qu’en fin de compte, il apris la bonne décision. La sociétéa atténué la menace qui planaitsur son financement et à laquelleon pouvait attribuer le faiblecours de ses actions, et elle estmaintenant en bonne voie pourassurer la mise en service de lamine de Detour Lake. »

Fort de 25 années d’expérience en exploration et en projetsminiers au Canada et à l’étranger, notamment à la direction desociétés comme Hunter Dickinson, Continental Minerals etBarrick Gold, M. Panneton a su tirer parti de ses acquis chezDetour depuis qu’il en a pris la direction il y a sept ans, ce quilui a permis de choisir le bon chemin dans des temps difficiles.

M. Russo fait remarquer que les personnes ayant investidans les dernières parts de marché ont rapidement réaliséun bénéfice de 20 pour cent. « [Le cours des actions] a denouveau baissé, mais Detour se projette sur le long terme,et je pense que les actionnaires ayant participé à ce marchéont payé le juste prix. » Il ajoute que d’après les derniersrapports, l’augmentation du rendement du broyeur deDetour Lake à 55 000 tonnes de minerai par jour est dansles temps : « Si la société n’avait pas fait [ce financement],elle se trouverait aujourd’hui dans une position difficile. »

Par Graham Chandler ICM

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