InleidingZe was de lieveling van de gedragswetenschappers. Lisa Allen, op haar zestiende begonnen met drinken en roken, worstelend met overgewicht. en met een enorm C.V., omdat ze het nergens wist vol te houden. Op haar dertigste had ze meer dan $ 10.000 schuld. De vrouw die de onderzoekers ontmoetten, deed dit in de verste verte niet vermoeden. Voor hen stond een slanke, sportieve dame van 34 die iedereen in de kamer eruit kon lopen. Ze dronk niet, rookte niet en werkte inmiddels ruim drie jaar bij een grafisch ontwerpbureau. Lisa was de belichaming van succesvolle verandering. Wat was de oorzaak van deze verandering?Bijna vier jaar geleden verloor ze opnieuw haar baan. Haar toekomst zag er somber uit en ze wist niet hoe ze daar verandering in kon brengen. Wel wist ze dat ze altijd al een keer naar Egypte had gewild. Met haar creditcard boekte ze een reis die de ommekeer zou blijken te zijn. Daar in Egypte overzag ze de puinhoop van haar leven. Ze staarde om zich heen en een ambitie die niets te maken had met werk of succes ontstond. Over een jaar wilde ze door de woestijn trekken om de piramides te bekijken. Ze begreep dat als ze dat fysiek aan wilde kunnen, er iets moest veranderen. Ze moest stoppen met roken, om haar doel te kunnen bereiken. Een oude gewoonte moest worden opgegeven. In de plaats van deze oude gewoonte, kwam een nieuwe gewoonte. Ze begon met hardlopen. Deze twee veranderingen triggerde een reeks aan gebeurtenissen. Na het hardlopen, smaakte het vette eten niet meer. Gezond eten kwam er voor in de plaats. Tegelijkertijd gaf haar hervonden discipline haar het zelfvertrouwen om een studie te starten en door te zetten. Elke verandering droeg bij aan een positiever zelfbeeld. Dit zelfbeeld veranderde het beeld dat anderen van haar hadden en bij nieuwe kansen op het werk werd nu bijna automatisch aan de energieke, doortastende Lisa gedacht.

Dit boek is er op gericht uiteen te zetten hoe gewoontes worden gevormd en hoe ze veranderd kunnen worden. Niet alleen op individueel niveau, maar ook op groepsniveau.

Hoe gewoonte werkt Eugene was een man van zeventig wiens geheugen door een ongeluk was beschadigd. Hij had geen herinneringen meer aan zijn leven van na 1960. Daarnaast was hij sinds het ongeluk niet meer in staat om iets langer dan een minuut te onthouden. Toch bleek dat men Eugene nieuwe gewoontes aan konleren. Gewoontes die hij zelf niet kon navertellen. Elke ochtend liep hij met zijn vrouw een rondje door de wijk. Als je hem vroeg een kaart te tekenen van de route, dan kon hij dat niet. Op een dag echter, was Eugene al vertrokken nog voordat zijn vrouw er erg in had. Ze raakte in paniek. Hoe zou hij uit zichzelf de weg terug weer vinden als hij niet kon onthouden hoe hij liep? Haar zorgen bleken ongegrond. Na een half uur stond Eugene weer in de woonkamer. Zonder bewust keuzes te maken, bleek de route zich in zijn systeem te hebben genesteld. De route was een gewoonte geworden die zijn lichaam wel kon onthouden, maar zijn bewuste geheugen niet. Dit voorbeeld laat zien dat gewoontes niet per se het resultaat zijn van bewuste keuzes. Ze kunnen ook worden gevormd door eenvoudige herhaling. Het patroon (habit loop) van gewoontevorming ziet er als volgt uit:

T H E P O W E R O F H A B I TWhy we do what we do and how to change

Manament

summary

eva van

wijngaa

rden

Management summary ‘The Power of Habit ‘ Charles Duhigg

De cue (signaal) voor Eugene was het ontbijt. Na het ontbijt werd er gewandeld, dus zodra hij klaar was met eten, werd hij getriggerd om de wandeling te gaan maken. De routine werd vervolgens ondersteund door meerdere cue’s gedu-rende de wandeling. Hij herkende de bijzonderheden onderweg die hem vertelden waar hij links of rechts moest. Zodra er iets veranderde op de route verwaalde hij direct, maar zolang de route er uit zag als altijd, wist hij feilloos de weg naar huis te vinden. De beloning na het voltooien van de routine was het uurtje televisie kijken dat daar op volgde. Onderzoek wijst uit dat cue’s van alles kunnen zijn, dat routines variëren van simpel tot zeer complex en dat de beloning even-eens vele verschijningsvormen kent. Zo krachtig als gewoontes zijn, zo delicaat zijn ze ook. Door een element in de cue of beloning te veranderen kan de routine worden doorbroken. Aan de andere kant kunnen gewoontes ook stug worden doorgezet tot de dood er op volgt. Denk aan de notoire rokers, gokkers en eters die weten dat wat ze doen niet goed voor ze is, maar toch niet bij machte blijken te zijn om het patroon te doorbreken.

Het smachtende brein

Het is 1996 en Proctor & Gamble hebben Febreze ontwikkeld.Febreze is dé oplossing om van ongewenste luchtjes af te komen, zonder deze te maskeren onder een wolk van parfum. Het vieze luchtje verdwijnt en in plaats daarvan ruikt het weer ‘normaal’ en fris. Dit product verkoopt zichzelf, zo zou je denken. De cue (gewaar worden vieze lucht) en beloning (vieze lucht is weg) zijn immers dui-delijk. De routine die plaatsvindt tussen cue en beloning is het gebruiken van Febreze. Fout gedacht! Het product werd gelanceerd, maar de verkoopcijfers vielen tegen. Sterker nog, de verkoop liep al snel terug. Klanten gaven aan dat ze het een poosje gebruikten, maar er op een gegeven moment niet meer aan dachten. Hoe kon dat? Het bleek dat de mensen die leefden tussen de vieze luchtjes zich amper bewust waren van de geur. Gewenning trad op en de cue, het vieze geurtje, bleek voor een buitenstaander duidelijk aanwezig, maar voor de potentiële klant niet. Het baasje ruikt zijn hond enkel bij uitzondering. Hoe bouw je nu een gewoonte op wanneer de cue te zwak is en de beloning niet als zodanig wordt beleefd?Het antwoord vonden de reseachers van Febreze bij toeval. Op een dag troffen zij een vrouw die het product dagelijks met veel plezier gebruikte. Na het schoonmaken spuitte zij met de fles Febreze. Dit kleine moment was voor haar het moment waarmee zij mentaal het schoonmaakproces afrondde. Het was voor haar de kroon op het werk. Dit was de beloning waarnaar zij verlangde als ze aan het schoon-

maken sloeg. Tussen de loop van cue en beloning moet dus iets extra’s gebeuren;. verlangen naar de beloning. Het brein moet een craving ontwikkelen waardoor de cue een sterk verlangen triggert om de routine te gaan uitvoeren die leidt tot de beloning. Dit is waarom de eerste lancering van Febreze onsuccesvol was. Niemand bleek bewust te verlangen naar een geurloos huis. Deze vrouw gaf Procter & Gamble het zetje in de juiste richting. Proctor & Gamble voerde twee wijzigingen door. Als eerste besloten ze het product een bescheiden lekkere lucht mee te geven, zodat de beloning duidelijker werd. Ten tweede veranderde ze de reclamecampagne. In de spotjes zag je nu vrouwen het schoonmaken afronden met een snufje Febrezeals kroon op het werk. Deze twee wijzigingen betekenden de grote omslag voor de verkoopcijfers. Het product sloeg aan en werd in vele huishoudens een vast element in de schoonmaakroutine. Waarom? Omdat het het verlangen wist aan te wakkeren naar de beloning die mensen zoeken na een relatief verve-lende taak als schoonmaken.

De gouden regel van gedrags-veranderingAls je gedrag wilt veranderen, is het aan te raden om de bestaande habit loop zo veel mogelijk intact te laten. Richt je op de bestaande cue, handhaaf de beloning die de oude routine opleverde of beoogde op te leveren en focus je enkel op het inslijten van een nieuwe routine.De AA is een voorbeeld van deze methode. Zij laten de alcoholisten nadenken over welke situaties hen aanzetten tot drinken. Wat zijn de cue’s? Vervolgens laten zij hen nadenken over welke behoefte het drinken voor hen vervult. Is dat het uit de weg gaan van problemen? Is dat het over-winnen van angst of verlegenheid? Is dat het reduceren van stress en het zoeken van ontspanning? Vervolgens richten zij zich op het ontwerpen van een nieuwe routine die de

Routines en beloning

Wie een routine succesvol wil doorbreken, moet begrijpen welke beloning de routine oplevert.

plaats in kan nemen van het drinken. De nieuwe routine kan bijvoorbeeld zijn het bellen van je sponsor om je hart te luchten en zo de angst of stress die je voelt te reduceren. Het vervangen van de bestaande routine door een nieuwe routine vereist uiteraard een aangescherpt bewustzijn. Wie niet oplet in het begin vervalt snel in oude gewoontes. Het doelbewust veranderen van de gewoonte werpt echter uiteindelijk zijn vruchten af. Om sommige gewoontes te veranderen, is nog een extra ingrediënt nodig. Namelijk het geloof dat je kunt slagen. Nu is geloof niet iets wat je af kunt dwingen. Het is wel iets wat je kunt stimuleren. Hoe? Door voorbeelden te tonen van mensen, zoals de persoon in kwestie, die het ook gelukt zijn. Ook dit fenomeen is een van de pijlers van de AA. Lot-genoten komen samen en laten elkaar keer op keer zien dat als de een het kan, het voor de ander ook mogelijk moet zijn. Iemand bij de AA die al lang niet meer had gedronken, had voor zichzelf altijd de gedachte dat de enige uitzondering op de regel voor haar zou zijn als een van haar kinderen iets zou overkomen. Enkele maanden later overleed een van de kinderen van een groepsgenoot. Ze zag dat hij nog steeds geen druppel dronk en begreep en voelde vanaf dat moment dat zelfs dat nooit meer een excuus kon zijn voor een terugval.

Op zoek naar de cueOnderzoek wijst uit dat cue’s vaak onder te brengen zijn in de

onderstaande vijf categorieën. Om je je bewust te worden van de cue die bij jou een bepaalde routine aanroept, kan je een korte

periode de volgende vragen beantwoorden. Een van de categorieën zal een terugkerend patroon blijken aan te roepen.

Locatie: waar was je toen je … ?Tijd: hoe laat was het toen je … ?Emotie: hoe voelde je je toen je … ?Mensen: met wie was je toen … ?Onmiddellijk voorafgaande actie: wat deed je voordat je … ?

Hoeksteengewoontes Paul O’ Neill trad in 1987 aan als CEO van Alcoa, een groot beursgenoteerd bedrijf dat gespecialiseerd is in het verwer-ken van aluminium. De producten varieerden van snoeppa-piertjes tot bouten die satellieten bijeenhouden. Het eerste waar O’ Neill zich op wilde toeleggen, zo zei hij op zijn eer-ste publieke aandeelhoudersbijeenkomst, waren niet de omzetcijfers, de winstgevendheid of de liquiditeit. Nee, het was de veiligheid. O’ Neill ging zich hard maken voor ‘zero accidents’. O’ Neill werd niet direct begrepen, laat staan toegejuicht, maar hij bleek een scherp inzicht te hebben in welke gewoontes een organisatie ten goede doen keren. Een jaar later had de winst van Alcoa een recordhoogte bereikt. Toen hij in 2000 met pensioen ging, waren het netto resultaat en de beurskoers vervijfvoudigd. O’ Neill zijn intentie was om door middel van het veranderen van een hoeksteengewoonte, andere gewoontes eveneens in beweging te brengen. ‘Mensen vragen te veranderen, werkt niet. Je moet iets vinden dat iedereen belangrijk vindt, van medewerker tot manager tot vakbond en OR. En veilig-heid dat is zo’n onderwerp.’ Door overal in de organisatie verbeteringen door te voeren ten aanzien van veiligheid, verbeterde het werkproces automatisch ook. Het uitstra-lingseffect van dat ene gedeelde belang bleek ongekend groot.

Wie aanvankelijk dacht dat hij wel sprak over veiligheid, maar het niet zou waarmaken, die werd aangenaam verrast. O’Neill begreep dat je ongelukken alleen kunt voorkomen als je begrijpt waarom ongelukken zich voordoen. Om te begrijpen waarom een ongeluk gebeurt, moet je weten hoe het proces is fout gelopen. Vervolgens heb je mensen nodig om kennis over te dragen over hoe het beter kan. Kortom, om deze informatiestroom juist in te richten, is een goed ingericht communicatiekanaal nodig. O’ Neill zijn plan om veiligheid in te bedden in de organisatie bestond uit een simpele habit loop. De cue was een ongeluk. De routine die hij eiste was dat het ongeluk binnen 24 uur door de divisiedirecteur bij hem persoonlijk gemeld moest worden, inclusief een plan hoe dit in de toekomst kon worden voorkomen. De beloning was duidelijk. Alleen als je je aan deze afspraak hield, kwam je in aanmerking voor promotie.

De divisiedirecteuren waren doorgaans zeer druk bezette heren. Om toch aan deze afspraak te kunnen voldoen, moesten de bestaande hiërarchische lijnen en communicatie-processen tussen de divisiedirecteur, de vice-directeur en de vele fabrieksmanagers worden herzien. Deze verliepen alle-maal te traag. De vice-directeur had een continue lijn met de divisiedirecteur en de fabrieksmanagers. De floor managers spoorden hun medewerkers aan hen continu te voorzien van verbetersuggesties en zich vrij te voelen om zorgen bij hen aan te kaarten. Al snel stroomden de ideeën binnen. Ideeën die verder reikten dan veiligheid. Andere patronen veranderden mee. Waar vakbond en management voorheen tegenover elkaar stonden, bracht het thema veiligheid hen samen. Als metingen nodig waren om veiligheidsrisico’s in kaart te brengen, dan kon dat nu wel. Voorheen zou dit als een bedreiging worden ervaren. Medewerkers de autonomie geven om de productie te stoppen in het belang van veilig-heid kon nu wel, voorheen wilden managers altijd eerst inspraak hebben. Veiligheid bleek een hoeksteengewoonte te zijn die indirect gewoontes ten aanzien van efficiency en kwaliteit, positief beïnvloedde. De eerste duidelijke bekrachtiging van deze habit loop vond zes maanden na zijn aantreden plaats. O’Neill werd midden in de nacht gebeld. Een man was omgekomen bij een ongeluk. Veertien uur later kwamen alle divisiedirecteuren samen in een spoedbijeenkomst. Paul O’ Neill sprak: ‘Deze man is dood door onze schuld. Dit is het resultaat van het falen van mijn leiderschap. Ik veroorzaakte zijn dood. En het is het falen van ieder van jullie die aan het roer staat.’ Het was O’ Neill menens. Wie zijn taak nog niet serieus (genoeg) nam, die deed dat vanaf dat moment alsnog. Een latere, krachtige bevestiging van de habit loop vond plaats op een publieke aandeelhoudersbijeenkomst in 1996. Een Benedictijnse non zei dat zij had gehoord dat in een Mexicaanse fabriek een ongeluk had plaatsgevonden. Paul O’ Neill zegde toe het uit te zoeken, tot dat moment was hij niet bekend met een incident in de fabriek daar. Na onderzoek bleek dat er een klein incident had plaatsgevonden. Mensen waren ziek geworden door dampen. Iedereen was weer gezond en het

lek was hersteld. Het incident was nooit gemeld, ook al was duidelijk dat de divisiedirecteur wel op de hoogte was. Hij, een trouwe collega van O’ Neill, werd op staande voet ontslagen. Als de habit loop ambigu was geweest, was dit een moeilijke beslissing geweest. De habit loop was echter glashelder en moest dat vooralr blijven. Ontslag was dus de enige, logische conclusie om de cultuur die zo waardevol was te behouden.

Starbucks en de gewoonte van succes Starbucks is in een korte tijd uitgegroeid tot een wereldspeler van formaat. Net als de McDonalds is dit merk sterk in het aanleren van routinematig gedrag. Wereldwijd is een Star-bucksmedewerker een vriendelijke, klantgerichte medewerker. Het opleidingscurriculum van Starbucks is gericht op het kweken van een hoge mate van zelfdiscipline vanuit de overtuiging dat een hoge mate van zelfdiscipline bijdraagt aan het continu de moeite kunnen opbrengen om bepaalde gewoontes te handhaven. De overtuiging dat wilskracht een belangrijke gewoonte is, vindt zijn oorsprong in een Ameri-kaans onderzoek. Een aantal kleuters werd om de beurt een voorstel gedaan. Het kind zou alleen gelaten worden met wat snoep, waaronder een marshmallow. Wie de marshmallow niet opat, maar wachtte tot de onderzoeker terug was, zou er twee krijgen. Uiteraard slaagden niet alle kleuters erin hun verlangen naar de marshmallow te beheersen. Dertig procent van de kleuters was daar wel toe in staat. Zo’n twintig jaar later werden de kleuters van toen opgespoord. Wat bleek, is dat er een sterke correlatie bestaat tussen de getoonde wilskracht van toen en de studieprestaties twintig jaar later. Wilskracht helpt mensen om op het juiste moment de juiste keuze te maken, gericht op het lange termijn belang en niet op de korte termijn bevrediging.Wilskracht kun je beschouwen als een spier. Dat is zowel goed nieuws als slecht nieuws. Het slechte nieuws is dat je je wilskracht kunt overbelasten. Wie zich een uur lang heeft lopen vergapen aan een chocoladetaartje en de verleiding heeft weerstaan, is kwetsbaarder geworden en zal zich minder kunnen beheersen. Iemand kan bijvoorbeeld volledig uit zijn slof schieten als de computer vastloopt of het verkeer tegen zit, of tijdens het boodschappen doen ineens een kar vol hebben geladen met de verkeerde keuzes. Wilskracht is niet onuitputtelijk.

Het goede nieuws is dat je je wilskrachtspier wel kunt versterken waardoor je er langer gebruik van kunt maken. Hoe? Door gedoseerd wilskrachtoefeningen te doen. Verge-lijk het met krachttraining op de sportschool. Doe met grote regelmaat een beperkte serie oefeningen en bouw dit steeds verder uit. Houd hierbij je gemoedstoestand in de gaten. Merk je dat je te geagiteerd raakt, bouw dan de oefeningen niet uit, maar neem een klein beetje gas terug. Wilskrachtoefeningen zijn in alle vormen denkbaar. Denk bijvoorbeeld aan iets simpels als elke dag tijdens het koken al direct even opruimen, denk aan het verbeteren van je taalgebruik, denk aan het aanhouden van de maximum-snelheid enz.Hoe kun je iemand aansporen tot het tonen van zelfdiscipline? Onderzoek bij oudere mensen met een kunstheup levert interessante inzichten op. Oude mensen van in de zeventig zijn weinig genegen nieuwe gewoontes aan te leren. Na het krijgen van een kunstheup is het echter belangrijk om zo snel mogelijk actief bezig te gaan met revalideren. Actief revalideren houdt in dat ze bewust hun pijngrenzen gaan opzoeken om zo snel mogelijjk te herstellen. Een groep patiënten kreeg een notitieboekje waarin ze gedetailleerd konden opschrijven welke doelen ze zichzelf stelden voor de komende week. Bijvoorbeeld wanneer, waar precies en hoe laat ze gingen wandelen. Niet iedereen maakte gebruik van het boekje. Het effect van het wel of niet gebruik maken van het boekje was groot. De mensen die voor zichzelf hadden opgeschreven wat ze zich hadden voorgenomen, stelden zichzelf ambitieuzere doelen en realiseerden deze vaker. Wie niets opschreef, bereikte stukken minder. De belangrijke vraag is uiteraard waarom dit verschil optreedt. De psycho-loog ontdekte dat de mensen niet alleen hun doelen hadden opgeschreven, maar ook hadden opgeschreven wat ze gingen doen op de momenten dat het moeilijk zou worden. Ze bereidden zich mentaal voor op de obstakels die hen zouden uitdagen.Deze inzichten heeft Starbucks meegenomen in de eigen aanpak. Meestal doen de werknemers hun werk zoals het ze is aangeleerd. De echte uitdaging volgt op de dagen dat ze moe of geëmotioneerd zijn en de klanten lastig zijn. Star-bucks heeft deze lastige momenten vertaald naar duidelijke scripts zodat iedereen is voorbereid op deze moeilijkheden en weet wat hem of haar te doen staat. Een simpel voor-beeld is de LATTE-routine.

Vraag het vriendelijkEen simpel advies voor wie de zelfdiscipline van zijn mensen wil verstreken. Onderzoek laat zien dat als je iets vriendelijk vraagt, je iemands wilskracht minder uitput dan wanneer je iets bazig oplegt. Waar wilskracht wordt gespaard, is extra energie over voor disci-pline. Daarnaast helpt het om iemands gevoel van controle over zichzelf en de situatie te versterken. Wie zich geen speelbal voelt, maar het gevoel heeft zelf de touwtjes in handen te hebben, voelt zich beter bij het aanwenden van zelfdiscipline en zal dat dus vaker en met minder inspanning doen.

Wanneer een klant boos is, volg je de LATTE-routine. Listen, Acknowledge, Take action, Thank them, Explain why it happened. Een dergelijke formule lijkt kunstmatig, en dat is het ook. Tegelijkertijd helpt het ook je eigen emoties buiten de deur te laten een de routine zijn werk te laten doen. En dat doen ze omdat de routine inderdaad de beloning oplevert die wordt nagestreefd. Een tevreden klant.

De kracht van een crisis Soms is er een crisis nodig om slechte gewoontes in een organisatie te doorbreken. In Rhode Island Hospital was dat het geval. Het is 2000. De relatie tussen de artsen en het verplegend personeel is zeer gespannen. Verplegend per-soneel heeft de mogelijkheid om tijdens een behandeling de arts te vragen om een time-out als hij of zij denkt dat dat nodig is om de juistheid van de procedure te garanderen. De praktijk is anders. Sommige artsen schofferen hun verplegend personeel alsof het hun goed recht is. Het personeel werkt om deze realiteit heen en informeert elkaar over de heersende mores in hun ziekenhuis. Als op een OK-schema de naam van de arts in het blauw geschreven staat, is het een vriendelijke arts. In het rood, dan is het een onsympathieke hork. In het zwart betekent ‘wat je ook doet, spreek hem nooit tegen want het kost je je kop’. Op een dag in 2000 komt een man van achtenzestig in het ziekenhuis met een hersenbloeding. Hij moet worden geopereerd. De naam van de arts verantwoordelijk voor de operatie is in het zwart geschreven. Foute boel dus. Tijdens de procedure, nog voordat er geboord wordt in de schedel, vraagt een van de verpleegsters om een time-out. Weet hij wel zeker dat hij aan de juiste kant van het hoofd wil gaan boren? Is het niet de rechterkant waar de bloeding zit? De arts springt uit zijn vel, stuurt de verpleegster weg en zet zijn operatie door. Het blijkt inderdaad de verkeerde kant te zijn. De patiënt overlijdt twee weken later aan de bloeding en de operatie die te lang had geduurd. Volgens het verplegend personeel was het slechts een kwestie van tijd voordat zoiets zou gebeuren. Met deze mores in het ziekenhuis was het onvermijdelijk.Richard Nelson en Sidney Winter, professors aan Yale, schrijven over organisatiegewoonten het volgende: ‘Veel van het gedrag vertoond in organisaties is best begrepen als een weerspiegeling van gewoontes en strategische keuzes gebaseerd op het verleden van de organisatie in plaats van de rationele uitkomst van een beslissingsboom.’ Deze gewoontes zijn nodig om vlot te kunnen handelen, ze vormen als het ware een weerslag van het geheugen van de organi-satie. Daarnaast, zo stellen Nelson en Winter, zijn gewoontes ook te vergelijken met een wapenstilstand. Organisaties handelen niet zoals een familievoor het grotere, gezamenlijke belang. In organisaties speelt altijd een machtsvraag;. wie heeft het voor het zeggen over wat. Routines tussen productie en commercie zijn een uiting van een tijdelijke

wapenstilstand tussen twee partijen. Het geeft aan hoe de macht verdeeld is tussen de partijen. Deze verdeling heeft over het algemeen genomen een rechtvaardigheid in zich, anders zou het niet tot een wapenstilstand zijn gekomen. De wapenstilstand wordt opgeheven zodra er een aanleiding is om de bestaande, ongeschreven machtsstructuur weer te bevechten of als de bestaande mores niet langer als recht-vaardig wordt ervaren. In het Rhode Island Hospital was er tot het ongeval in 2000 een eenzijdige wapenstilstand. De artsen claimden steeds meer macht en de verpleging gaf zich gewonnen omdat ze niet wisten hoe zij hun plek succesvol konden bevechten. Na het dodelijke ongeval werd de wapenstilstand doorbroken. De prijs voor deze schijnvrede was te hoog. Het verschil in status tussen verpleging en de artsen was dusdanig opge-rekt dat het gevoel van onrechtvaardigheid zo groot werd, dat de verpleging bereid was te vechten voor een betere uitkomst. Aan de kant van de artsen was pijnlijk duidelijk geworden dat zij op hun beurt ook gebaat waren bij een coöperatieve houding richting het verplegend personeel. Ook het bestuur was er nu alles aan gelegen om tot een betere werkverhouding te komen. De slechte publiciteit was ook voor hun zeer schadelijk. Het moment van crisis was pijnlijk, maar werd ook omarmd. Eindelijk ging er iets gebeuren. Alle trainingen en opleidingen, alle helden, alle promoties werden in een en dezelfde richting gestuurd, samenwerking. In 2009 is Rhode Island Hospital weer een van de veiligste ziekenhuizen in de U.S.

Never waste a good crisis

Tot de nucleaire ramp in Fukushima in maart 2011 streefde Japan ernaar om zeker de helft van de benodigde energie in kerncentrales te produceren. Maar sinds de ramp wil Japan in de komende 25 jaar alle kerncentrales sluiten. De Japanse regering heeft een plan gepresenteerd om geleidelijk volledig over te schakelen op fossiele en duurzame energie.Voor alle kerncentrales gaat gelden dat ze na 40 jaar pro-ductiejaren moeten stoppen. Dat betekent dat de laatste tussen 2020 en 2030 dichtgaat. Het voorstel betekent een radicale breuk met het huidige beleid. Een dergelijke radicale koerswijziging betekent uiteraard ook een wijziging in macht. De macht van de kernenergieproducenten is nu drastisch verkleind en overgeheveld naar de producenten van fossiele en duurzame energie. Het is de crisis in Fukushima die dat mogelijk heeft gemaakt.

Hoe Target weet wat jij wilt, voordat jij het weet Marketeers zijn gebaat bij het doorgronden van iemands gewoontes. Door slim in te spelen op iemands gewoontes, verleiden ze de klant tot het doen van aankopen die voor het bedrijf het meest gunstig zijn. Een simpel voorbeeld daarvan is de volgorde van producten in een winkel en de hoogte waarop ze geplaatst worden in het schap. Hoe meer marge op een product zit, hoe makkelijker het de klant wordt gemaakt om dat product te kiezen. In de huidige tijd weten organisaties niet alleen wat jij wilt dat ze weten, ze weten ook wat jij niet wilt dat ze weten. Cookies op websites, Facebook, bonuskaarten enzovoort leveren allemaal data die gebruikt worden om de gewoontes van het individu te doorgronden. Target is een van die bedrijven in Amerika die zeer geavanceerde data-mining technieken heeft ontwikkeld. Zo kunnen zij aan bepaalde aankopen zien dat iemand zeer waarschijnlijk zwanger is, sterker nog, ze kunnen inschatten hoelang iemand al zwanger is. Door aankopen als vitamines en crèmes voor de buik te markeren, komt op een dag ene Sue bovendrijven met de boodschap ‘zeer waarschijnlijk 7 maanden zwanger’. Dit is een uitgelezen kans om iemand te attenderen op Pampers die in de aanbieding zijn. Wat je als organisatie wilt, is als eerste een nieuwe routine inbouwen. Namelijk de routine dat jij het adres bent voor de babyspullen. Wat je niet wilt, is duidelijk maken hoeveel je over iemand weet. Target heeft dat door schade en schande moeten leren. Er belde eens een vader woest op. Zijn zestienjarige dochter had coupons ontvangen voor luiers! Wilde Target haar soms aanmoedigen om zwanger te worden? Een week later belde de man opnieuw, ditmaal om zijn excuses aan te bieden. Zijn dochter bleek inderdaad zwanger.Desalniettemin zocht Target een andere, subtielere manier om de klant te verleiden bij hen de babyspullen te kopen. Hun werkwijze, die subtiel en effectief is, is de volgende:

Bij het aansporen van nieuwe routines plaats je de cue die de nieuwe routine moet aanroepen, tussen cue’s die reeds bestaande routines aanroepen. Kortom, je sandwicht het

nieuwe als een toevalligheid tussen de oude vertrouwde signalen.

De Montgomery Bus Boycot Mensen doorbreken gewoontes, organisaties doorbreken gewoontes en gemeenschappen doorbreken gewoontes. Een mooi voorbeeld daarvan is de befaamde busrit van Rosa Parks in Montgomery, Alabama in 1955. Rosa Parks was een zwarte dame in een tijd dat er nog rassenscheiding bestond in de U.S. De bus had een gedeelte voor blanken, een gemengd deel en een deel voor zwarten. Op 1 december 1955 zit Rosa Parks in het gemengde gedeelte wanneer het gedeelte voor de blanken vol is. De buschauffeur vraagt haar op te staan, zodat een blanke haar plaats in kan nemen. Rosa weigert en wordt gearresteerd. Haar arrestatie is het begin van een reeks protesten vanuit de gehele gemeen-schap in Montgomery die uiteindelijk leidt tot het einde van de segregatie in het openbaar vervoer.Wat fascinerend is aan de beweging die Rose Parks teweeg bracht, is dat in de voorafgaande jaren andere zwarte mensen om dezelfde reden waren gearresteerd. Die arrestaties leverde niet dezelfde verontwaardiging op. Wat bleek het verschil te zijn tussen Rosa Parks en haar voorgangers? Rosa Parks had niet alleen een groot netwerk, zij had bovenal een divers netwerk. Zij maakte deel uit van zo’n twintig groepen, in alle rangen en standen en alle verschil-lende etnische achtergronden. Iedereen voelde zich persoonlijk betrokken toen zij werd gearresteerd. Dat was met haar voorgangers niet het geval. De les die hieruit te trekken valt, is dat om een grote beweging te veroorzaken in een gemeenschap, je niet alleen moet kijken naar wie het beste ligt in de groep. Je moet vooral kijken naar die mensen die in veel diverse groepen bewegen. Wat zijn de belangrijk-ste voordelen van betrokken zijn bij veel diverse groepen?➡ Relaties onderhouden met mensen die anders zijn dan

jijzelf geeft toegang tot een (sociale) infrastructuur van kennis en invloed die anders niet binnen je bereik ligt.

➡ Wanneer in al die netwerken een eerste beweging wordt gestart, volgen er al snel veel meer mensen. Niemand wil immers degene zijn die een breed gedragen beweging niet steunt. Dit levert je de invloed om een omslagpunt te bewerkstelligen.

Als de groep volgers groeit, kun je die niet meer als individu aansturen. De span of control is overschreden. De groep moet worden verdeeld in kleinere groepen die elk een leider hebben die zorg draagt voor een beheersbare aansturing. Denk aan de groepen van de AA of aan de bijbelstudiegroepen die in vele huiskamers, ook in Nederland, plaatsvinden.

C L T R | C u l t u r e i n C o n t r o l

Eva van WijngaardenManagement Consultant. Gespecialiseerd in en gepassioneerd over Cultuur & Organisatieontwikkeling.

Karel en ik hebben een verschillende beleving bij dit boek. Ik vind het denken in termen van ‘habit loops’, ‘cue’s’ en beloningen erg helder en zinvol. Hier kan ik mee uit de voeten. De anekdote over Alcoa vind ik bijzonder inspirerend en de situatie in Rhode Island Hospital en de machtsverhoudingen daar, geeft te denken. Karel deelt die mening op zich wel maar denkt ook op zijn beurt ‘wat een enorm Amerikaans boek’. Dat klopt. Neem beide overwegingen gerust mee als je twijfelt of je het boek wel of niet gaat oppakken. Deze summary lezen, daar word je sowieso niet slechter van.

0 0 3 1 4 0 2 3 0 4 2 3 1 | w w w . c l t r . n l | i n f o @ c l t r . n l