THE NEW MARKETING MIX · proviene de realizar un ejercicio de la matriz FODA. Los estrategas de fin de ... (DAFO, DOFA) se limita a una relación de enunciados (factores o recursos),

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FODA FODA 1. DEFINICIÓN: Es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situación actual de la empresa u organización, permitiendo de esta manera obtener un diagnóstico preciso que permita en función de ello tomar decisiones acordes con los objetivos y políticas formulados. 2. CONCEPTO: El término FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (en inglés SWOT: Strenghts, Weaknesses, Oportunities, Threats). De entre estas cuatro variables, tanto fortalezas como debilidades son internas de la organización, por lo que es posible actuar directamente sobre ellas. En cambio las oportunidades y las amenazas son externas, por lo que en general resulta muy difícil poder modificarlas. 3. CASO DE ÉXITO: Uno de los momentos más dañinos del tour estratégico proviene de realizar un ejercicio de la matriz FODA. Los estrategas de fin de semana deben enfrentar las fortalezas y las debilidades con las oportunidades y las amenazas, para preparar un plan de acción que se bautizará como plan estratégico. Cruzar de manera mecánica fortalezas y debilidades con oportunidades y amenazas no arroja, por arte de magia, una estrategia competitiva. Las organizaciones deben elegir cómo desean competir y definir una propuesta de valor para los segmentos de clientes a quiénes quieren servir o pueden servir de manera diferenciada, y cómo cumplirán esa promesa. Usted ha sido testigo de muchos casos de éxito de este tipo, son ejemplo Diario Libre al cambiar el modelo de negocios de un periódico; Orange, al despertar el mercado de móviles para adolescentes; o Cervecería Nacional Dominicana con la Presidente Light. Como señalan Garth Saloner, Andrea Shepard y Joel Podolny en su libro Strategic Management, una declaración de estrategia expresa claramente los objetivos que se pretenden lograr, las ventajas competitivas y la lógica que explica cómo las ventajas competitivas se utilizarán para lograr los objetivos dentro de los límites definidos para la oferta y operaciones de la organización. 4. CASO DE FRACASO: Deficiencias en el uso del FODA. “El mayor valor de una herramienta gerencial está en los resultados que obtengan los que la utilizan”.De las herramientas que se incorporaron al “management” con la irrupción del modelo de la Planeación (Dirección) Estratégica en los años setenta, probablemente, la más popular sea el “FODA”, acrónimo formado con las iniciales de: Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, y Amenazas. Cuando uno llega a una empresa, a impartir algún taller o realizar una consultoría, es frecuente que le digan “nosotros tenemos nuestro FODA”. Cuando se piden los “papeles”, para conocer sus resultados, pueden recibirse muchas frustraciones. Fortalezas identificadas como Oportunidades, Debilidades por Amenazas, o viceversa en ambos casos. También podemos encontrarnos, en cualesquiera de los cuatro componentes, factores o recursos de carácter estratégico, junto con otros que son irrelevantes. Estas no son las únicas insuficiencias que pueden encontrarse en la utilización de esta herramienta. La más importante es que, en numerosas ocasiones, el FODA (DAFO, DOFA) se limita a una relación de enunciados (factores o recursos), sin más ninguna otra consideración. Con esto, se pierde la posibilidad de utilizar el análisis FODA en lo que le concede mayor potencialidad a esta herramienta, que es la formulación de estrategias. En otros casos, cuando se han generado estrategias, y se comparan con los elementos del FODA que, supuestamente, le sirvieron de base, en muchas ocasiones no se han generado todas las que hubieran sido factibles, o se generaron algunas que tendrían impactos no significativos.


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Fuerzas 1. DEFINICIÓN: Son todos aquellos elementos internos y positivos que diferencian al programa o proyecto de otros de igual clase. 2. CONCEPTO: Son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y por los que cuenta con una posición privilegiada frente a la competencia.Recursos que se controlan, capacidades y habilidades que se poseen, actividades que se desarrollan positivamente, etc. 3. CASO DE ÉXITO: Historias de Exito: Japon, Zeiss, IBM. Todos los empleados, incluso los gerentes superiores, continúan entrenándose como parte habitual de su labor, hasta el momento en que se jubilan. Las sesiones semanales de instrucción están a cargo de los mismos trabajadores, empleados y supervisores. Comprenden todas las tareas profesionales necesarias de su empresa. Este es el enfoque de Zen que decía que el propósito del aprendizaje es el perfeccionamiento individual. Ejecutando su tarea con una visión cada vez más amplia y una competencia en constante crecimiento, formulándose a sí mismo exigencias cada vez mayores. Según Confucio el propósito del saber es adquirir conocimientos necesarios para desempeñar una función nueva, diferente y más importante. Concepto compartido por Occidente. La instrucción permanente crea receptividad para lo nuevo, lo distinto, lo que implica innovación y mayor productividad. En las sesiones de instrucción el eje siempre es la ejecución más eficaz de la tarea, su realización de distinto modo y aplicando métodos nuevos. Toda la fuerza de trabajo de una organización japonesa se muestra receptiva al cambio y la innovación, en lugar de oponerse. En occidente hay insatisfacción positiva (impaciencia ante los mediocres métodos de trabajo, el deseo de ejecutar una tarea mejor, el reclamo de una administración mejor) y negativa (Frustración, arbitrariedad, aceleración excesiva, escasez de retribución, malas condiciones). La instrucción permanente japonesa moviliza la insatisfacción positiva y la convierte en factor productivo. 4. CASO DE FRACASO: 26 de Noviembre del 2005. Como vemos, los índices de mortandad de las Pymes son muy altos en cualquier economía o país que analicemos. La pregunta importante es: ¿por qué se produce esta tan voluminosa desaparición de nuevos emprendimientos? Las respuestas a esta pregunta se dividen en dos grandes grupos enfrentados. Las que dan los dueños de las Pymes y las que ofrecen los analistas empresariales. Para los primeros, las razones del alto índice fracaso es necesario atribuirlas a fuerzas externas a las empresas, que actúan en el entorno económico-político-social. Nos referimos, entre otras, a escaso apoyo oficial, deficientes programas de ayuda a las Pymes, casi inexistentes fuentes de financiación, excesivos controles gubernamentales, altas tasas impositivas, alto costo de las fuentes de financiación disponibles y similares. Sin dejar de admitir la existencia de todos estos problemas y obstáculos, queda siempre la pregunta: ¿por qué, a pesar de tener que enfrentar la misma problemática algunas Pymes sobreviven, progresan y crecen, incluso hasta llegar a convertirse, con el paso de los años, en grandes empresas? No creemos que sea sólo cuestión de suerte. Oportunidades 1. DEFINICIÓN: Son aquellas situaciones externas, positivas, que se generan en el entorno y que una vez identificadas pueden ser aprovechadas. 2. CONCEPTO: Son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables, que se deben descubrir en el entorno en el que actúa la empresa, y que permiten obtener ventajas competitivas. 3. CASO DE ÉXITO: 3 de Junio del 2008. Creando oportunidades para que las pequeñas empresas prosperen. Por lo general, se entiende que Google ofrece de forma gratuita y al igual que los


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productos de búsqueda, Gmail, y muchos otros que son apoyados por la publicidad. Lo que no es tan conocido es que, además de proporcionar productos útiles para sus usuarios, Google es una plataforma y un socio para pequeñas empresas de toda América. A finales de abril, David Fischer, VP Global de Ventas Online y Operaciones de Google, y declararó anta la Comisión de Pequeñas y Medianas Empresas de la Cámara de Representantes de los EE.UU para explicar cómo Google se ha convertido en un motor del crecimiento económico y la oportunidad para cientos de miles de pequeñas empresas. Además de ayudar a las pequeñas empresas encontrar clientes y crecer, de Google AdSense programa ha permitido a los editores web, una nueva generación de pequeñas empresas, a surgir y prosperar en la Internet. Como testimonio de David lo indica, nuestro modelo de negocios permite a los empresarios, los educadores, los bloggers, y muchos otros para generar ingresos mediante el intercambio de sus conocimientos y opiniones con el resto del mundo. En muchos casos, estas personas son capaces de dedicarse a tiempo completo para sus publicaciones por el apoyo que recibimos de nuestros programas publicitarios. El impacto de la tecnología de Google en la economía de pequeños negocios es significativo. En 2007, por ejemplo, pagó $ 4,5 millones a los asociados de AdSense que utilizan anuncios para ganar dinero de sus sitios web. Detrás de estas cifras son las verdaderas historias de personas como Regina Fagan:Uno de los anunciantes con sede en Harlem, Nueva York: Los Secretos de la Abuela, ha utilizado las herramientas de publicidad de Google para ganar clientes en la región donde se ofrece productos de panadería. Los Secretos de la Abuela se inició en 2001, cuando Regina Fagan construyó un sitio web para capitalizar el amor para hornear que desarrolló cuando era niña. Por su orientación de anuncios de Google para el área de Nueva York, Regina ha sido capaz de convertir un mes de presupuesto publicitario en Google de $ 25 a $ 4000 en ingresos al mes.Y como resultado, Regina fue capaz de utilizar estos ingresos para comprar su primera casa y cumplir con un sueño de toda la vida, llevando a su hija a París. Finalmente, David puso de relieve el hecho de que las historias de exito de pequeñas empresas como la de Regina son un poderoso testimonio de la importancia de mantener una Internet libre y abierta. La apertura y la libertad de la Internet dio la oportunidad a Google de tener éxito cuando se trataba de un nuevo negocio, y es lo que le está dando a cientos de miles de pequeñas empresas de hoy la oportunidad de competir y prosperar en la web también. 4. CASO DE FRACASO: En 1977, Ken Olsen, fundador y director general de Digital Equipment Corporation, pronunció la famosa frase "No hay ninguna razón para que alguien tenga un equipo informático en su casa". Aunque posteriormente Olsen ha insistido que sus palabras se sacaron de contexto, captaban la actitud general del momento: la informática personal no era más que una afición para los apasionados de la electrónica. Treinta años después, los equipos informáticos están tan presentes en nuestras vidas que a veces es difícil imaginar cómo nos las arreglaríamos sin ellos. Representan el máximo exponente de un producto o servicio que ha tenido éxito más allá de cualquier expectativa. En resumen:Es difícil encontrar "ganadores instantáneos". Con mayor frecuencia, el éxito crece a partir de la capacidad de distinguir lo inesperado y partir de ahí. Todos los productos y servicios deben responder a las necesidades funcionales de los clientes, aunque, sorprendentemente, los éxitos también suelen satisfacer necesidades emocionales, como la comodidad. Muchas empresas han perdido oportunidades de obtener un gran éxito porque sus ejecutivos pasaron por alto indicios fundamentales o porque no reconocieron correctamente necesidades de los clientes que la empresa podía satisfacer. Al planear el crecimiento del negocio, tenga en cuenta las trayectorias de dos famosas empresas, una antigua y otra nueva, que se convirtieron en líderes por sorpresa.


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Debilidades 1. DEFINICIÓN: Son problemas internos, que una vez identificados y desarrollando una adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse. 2. CONCEPTO: Son aquellos factores que provocan una posición desfavorable frente a la competencia. recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen, actividades que no se desarrollan positivamente, etc. 3. CASO DE ÉXITO: 18 de Julio del 2007. UGT Aragón detecta "debilidades" en el sector exterior y en el empleo. Prevé un ajuste "suave" de la construcción y una caída del consumo. Aragón ha vivido un 2006 "excelente" en las grandes cifras con un crecimiento del Producto Interior Bruto (PIB) del 4%, pero se enfrenta a "debilidades" en el sector exterior, la productividad y la calidad del empleo. Ese es el diagnóstico que ayer realizó el secretario general de UGT Aragón, Julián Lóriz, de la situación económica de la comunidad en 2006 durante la presentación de un informe elaborado por el sindicato. Lóriz pronosticó un horizonte de "optimismo", al menos durante este año y el 2008, ya que "se mantendrá la pujanza" en el sector de la construcción y el empuje en la licitación de la obra pública. Desde la perspectiva de la industria, destacó las buenas expectativas de la automoción --con General Motors a plena capacidad--, así como el impulso de las economías francesa y alemana, que son los principales mercados de destino de las exportaciones aragonesas. Sin embargo, UGT subraya que es necesario profundizar en la calidad del empleo, a través de las subidas salariales, porque "son un factor de competitividad", afirmó Lóriz. Además, "no puede haber un crecimiento sólido si el sector privado y los presupuestos de la comunidad no contemplan una clara apuesta por la I+D+i", mientras que el sector exterior presenta lagunas, apostilló el líder sindical. De esta forma, ilustró que Aragón ha alcanzado un déficit comercial de más de 950 millones de euros y su tasa de contratos temporales roza el 30%. SIN ALARMISMO Uno de los mensajes que quiso lanzar Lóriz es la necesidad de que se eleve el esfuerzo inversor para después de la Expo, a través de la mejora de las infraestructuras. No obstante, el secretario general de UGT Aragón restó importancia a la caída del sector de la construcción, porque en Aragón "continúa fuerte" gracias a la demanda de vivienda de protección oficial (VPO) y a la obra pública, y criticó aquellos informes "arriesgados e irresponsables que apuntan a crisis". Así, predijo que en Aragón habrá un ajuste "suave" El consumo también retrocederá en los próximos años. De hecho, ya está cayendo, según Lóriz, que se refirió a la política monetaria del Banco Central Europeo (BCE) y a la subida de los tipos de interés. Al respecto dijo que si siguen subiendo hasta finales de año, no solo no se enfriará el consumo sino que "vamos a coger un gran resfriado todos los trabajadores". Por este motivo, abogó por la prudencia y por la mejora de los salarios mínimos actuales. 4. CASO DE FRACASO: 22 de Septiembre del 2008. Los problemas financieros pueden profundizar las debilidades de la economía. El presidente de la Fed, Ben Bernanke, advirtió que los préstamos realizados para impulsar el crédito deberán "ser devueltos" y dijo que la entidad deberá analizar "si la política actual es correcta", lo que anticipa una nueva baja de tasas. La Reserva Federal de los EEUU anunció este martes un plan para adquirir ingentes cantidades de deuda comercial a corto plazo para descongelar el mercado crediticio, que ha hecho peligrar la economía. Ben Bernanke anticipó que se aplicarán “u$s800 mil millones de liquidez para el sistema financiero”, a la vez que adelantó que se pondrán en marcha “acuerdos de intercambio entre los bancos centrales para suministrar dólares en sus áreas, para que el dólar siga funcionando”. Recurriendo a facultades que datan de la Gran Depresión de los años 30, la Fed decidió adquirir "papel comercial", un mecanismo de financiación a corto plazo empleado por muchas empresas en sus compras diarias y el pago de nóminas.


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En circunstancias más normales, unos u$s100.000 millones en deuda a corto plazo circulan en forma permanente, vendidas por empresas a compradores que incluyen fondos mutuos en metálico, fondos de pensiones y otras inversiones. El mercado de este tipo de deuda, basado en los inversores en lugar de los bancos, virtualmente desapareció, lo que ha encarecido y dificultado la obtención de crédito, que varía de los nocturnos a un máximo de una semana. La inestable situación dejó a muchas empresas en posición vulnerable. El plan establece que el gobierno brinde a las empresas un nuevo lugar para obtener fondos. Dependiendo del plan, a la postre la Fed podría usar fondos públicos para dar créditos a empresas no financieras además de los bancos comerciales y las firmas inversoras. “La actividad económica ha mostrado signos de desaceleración, y el mercado de vivienda ha sido fuente primaria de debilidad”, subrayó Bernanake. El presidente de la Fed reconoció que la crisis financiera "empeora" las perspectivas de crecimiento económico y explicó que la volatilidad de las materias primas tendrá efectos en la inflación. “El fortalecimiento de las instituciones va a hacer que se reestablezca el crédito”, acotó, y opinó que “el retorno del crédito es fundamental para volver al crecimiento”. El presidente de la Reserva Federal de los EEUU estimó este martes que el banco central debe examinar la pertinencia de su política monetaria en vista de la reciente evolución de las perspectivas de la economía de Estados Unidos, concepto que deja entrever una nueva reducción de tasas de referencia. Amenazas 1. DEFINICIÓN: Son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organización. 2. CONCEPTO: Son situaciones negativas, externas al programa o proyecto, que pueden atentar contra éste, por lo que llegado al caso, puede ser necesario diseñar una estrategia adecuada para poder sortearla. 3. CASO DE ÉXITO: Enero de 2007 — Trend Micro Incorporated (TSE: 4704, NASDAQ: TMIC), empresa líder en software y servicios antivirus para redes y de seguridad de contenidos, detectó en la semana de 8 al 12 de enero de 2007 una nueva amenaza, el TSPY_SKPE, que infecta la aplicación de telefonía VoIP Skype. Según el informe inicial elaborado por los Trend Labs, este software espía es un Keylogger que deposita un troyano que roba contraseñas utilizando NTKrnl Secure Suite. Además, este archivo infeccioso es capaz de robar la secuencia de teclas del usuario de forma que obtiene toda la información sobre claves y usuarios.El troyano utiliza el Skype Chat para descargar y ejecutar un archivo llamado sp.exe, que le permite guardar los datos recopilados en un archivo de texto. Posteriormente, este archivo puede ser utilizado por hackers remotos para acceder de forma delictiva a la cuenta skype de un usuario infectado, dejando al descubierto información sensible sobre cuentas bancarias online. Hasta el momento, los Trend Labs sólo han recibido dos reportes de esta infección. Según los ingenieros de la compañía, esto es debido en parte a que la función de escaneo online de Trend Micro en tiempo real (House Call) ya detecta y elimina este software espía.Para su propagación, esta amenaza no explota ningún defecto del programa Skype sino que requiere de la intervención del usuario para enviar el enlace a los contactos disponibles de un cliente infectado de Skype. 4. CASO DE FRACASO: MÉXICO, septiembre 24, 2007.- La petroquímica Tekchem, una de las mayores productoras de insumos para insecticidas, se declaró en huelga por sus trabajadores sindicalizados por el interés de la empresa de despedir y liquidarlos para cambiar de contrato colectivo e iniciar nueva relaciones laborales con otro contrato que elimina algunas prestaciones de los trabajadores. La propuesta buscaba liquidar el actual contrato colectivo de trabajo, para posteriormente suscribir un nuevo contrato, que excluyera las


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múltiples prestaciones adicionales a las contempladas en la ley federal del trabajo, de las que actualmente gozan los trabajadores sindicalizados, y que les fueron otorgadas desde la época en que el complejo industrial de la empresa era propiedad y operado por Fertilizantes Mexicanos (Fermitex)?, informó Tekchem a la Bolsa Mexicana de Valores. Con oficinas generales en Salamanca, Guanajuato, Tekchem registró ventas por 417 millones de pesos y pérdidas netas por 86 millones de pesos en 2006. Hasta el cierre del año pasado, la empresa ocupaba a 232 personas, de las cuales 169 eran sindicalizadas. Las negociaciones entre la empresa y el Sindicato Nacional de la Industria Química y Petroquímica se fracturaron la semana pasada cuando los representantes de los trabajadores se negaron a la propuesta de Tekchem liquidar a todos sus trabajadores en forma escalonada y con miras a ?disminuir los costos de producción de la empresa y estar en posibilidad de mejorar la situación por la que atraviesa? la compañía. La compañía que surgió de lo que fue la paraestatal Fertimex (propiedad del gobierno mexicano) señala que las condiciones laborales de sus trabajadores en las actuales condiciones del mercado es ?económicamente inviable seguir operando con tales prestaciones?. Por ello, desde la semana pasada la planta fue declarada en huelga. Sin embargo, dado el nivel de peligrosidad de las operaciones con productos químicos y petroquímicos fue declarado un paro seguro, con el cual en forma escalonada se detendrán las actividades de la empresa. Metodología 1. DEFINICIÓN: Estudio del método. 2. CONCEPTO: Metodología, del griego (metà "mas allà" odòs "camino" logos "estudio"). Se refiere a los métodos de investigación que se siguen para alcanzar una gama de objetivos en una ciencia. En resumen son el conjunto de métodos que se rigen en una investigación científica o en una exposición doctrinal. 3. CASO DE ÉXITO: “La clave del éxito para nosotros ha sido, sin duda, las personas que trabajan en la empresa”, señala Víctor San Juan, co-fundador, director ejecutivo y actual gerente general de Aeurus. Este joven ingeniero civil informático, con más de 10 años de experiencia en el diseño de sitios web, es especialista en arquitectura de la información y diseño centrado en el usuario. Actualmente se encuentra terminando su post-grado sobre una nueva metodología científica para el desarrollo de sitios web. “Cuando un equipo es eficiente y cohesionado es muy difícil que le vaya mal. Lo que decide que puedes o no hacer, depende de ti mismo... por ejemplo, por mucho tiempo pensé que era malo para el deporte, pero cuando crecí y comencé a correr, me di cuenta que no, y esa lección la aplico a todo orden de cosas”, señala Víctor San Juan. Una de las lecciones más importantes para Aeurus es aprender de las caídas. Los errores que han cometido les ha permitido crecer. “Nuestra política es que no existen los fracasos, uno puede equivocarse una vez, pero no dos veces en lo mismo”, puntualiza este joven gerente general. Aeurus busca, día a día, crear y ser los mejores en lo que hacen. “Esto no significa que nos consideremos superiores al resto, sino que simplemente nos gusta mucho lo que hacemos y, por lo tanto, intentamos hacer lo mejor. Estamos en constante desarrollo, a la par con la tecnología”, contó San Juan, quien reunió a su personal para definir el término “éxito”, concluyendo en conjunto que “el éxito es estar enamorado de nuestro trabajo, es pensar diferente, es superar nuestros propios miedos para realizar nuestros sueños”. 4. CASO DE FRACASO: Miércoles, 07 de julio de 2004. Un proyecto que no cuenta con una metodología de trabajo, generalmente va avanzando en forma desestructurada en función de la generación de productos preparados, momentos antes de se entregados para su puesta en escena; o en otras palabras, para su


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habilitación operativa sin haber sido probados. Hoy en día, gran parte de los ERP´s de clase mundial, han avanzado muy fuerte en tener un Roadmap de productos claros y sus aceleradores asociados (entregables), con planes de trabajo y documentación pre-establecida, que hacen que el desafío mayor sea que el proyecto (gerencia, consultores y cliente) esté previamente empapado en su existencia y uso. Marco de referencia 1. DEFINICIÓN: El lugar del universo desde el que se estudia teórica y/o experimentalmente un fenómeno. 2. CONCEPTO: El contexto, el punto de vista, o conjunto de presupuestos o de criterios de evaluación en el que el pensamiento y la percepción de la persona parecen ocurrir, que limita selectivamente el curso y los resultados de estas actividades. 3. CASO DE ÉXITO: 25 de Noviembre del 2003. Habiendo llegado a este punto, quisiera hacer algunas reflexiones a continuación sobre qué caminos podrían explorarse para hacer frente al doble reto al que actualmente se enfrentan los países de la Unión Europea: por un lado, garantizar la sostenibilidad del modelo europeo y, por otro, asegurar el éxito de la ampliación, con objeto de satisfacer las legítimas aspiraciones de los ciudadanos europeos a gozar de unos niveles de vida y bienestar más elevados en el futuro. Del análisis que he realizado de los tres vértices del modelo europeo –crecimiento, estabilidad y cohesión– se desprenden varias conclusiones. En primer lugar, que el mantenimiento de la estabilidad macroeconómica es un activo sumamente valioso por sí mismo e imprescindible como marco de referencia para el crecimiento; en segundo lugar, que preservar la cohesión pasa necesariamente por una modernización de la misma, de forma que ello resulte coherente con los incentivos de los agentes a trabajar, invertir y producir en un entorno económico más exigente; y finalmente, que la potenciación de la capacidad de crecimiento requiere de reformas estructurales muy importantes tanto en el ámbito nacional como en el de las políticas comunitarias, al tiempo que se mejora la calidad del gobierno económico europeo. Dicho de otro modo, lo que se precisa es que el sistema económico de la UE se oriente realmente –y no solo nominalmente– al objetivo de potenciar el crecimiento en un marco de elevada estabilidad macroeconómica y un grado razonable de cohesión, por ser el crecimiento la piedra angular sobre la que se asienta el modelo económico y social europeo. Pero ello implica modificaciones muy considerables, tanto de las políticas económicas como de los métodos de gobierno europeo, de modo que la actuación de las autoridades nacionales y comunitarias resulte globalmente coherente con estos objetivos. 4. CASO DE FRACASO: 2007.A mi me toco representar a una empresa bastante grande en una de estas licitaciones para la educación, en esa ocasión se refería a computadores para los colegios. El problema es que las bases estipulan una serie de condiciones bastante fuertes, que en todo caso no es un problema en si mismo, por que es cosa de invertir, si alguien te exige envases de oro, solo encarece el producto, no lo hace imposible. PERO no te aseguran los montos, si no que dejan eso de "marco de referencia", básicamente te piden que inviertas sin asegurarte un ingreso, imagínate que te piden que tengas 2000 envases de oro a un precio competitivo, pero además no te aseguran que los van a comprar. Implicaba por ejemplo esto que las escuelas NO PUEDEN contratar internet con otro ISP? Probablemente NO ya que las escuelas dependen de los municipios y estos tienen autonomía al respecto. Luego por que telefonica o cualquier otro va a realizar una inversión para garantizar ciertas condiciones en por ejemplo chuchuncu city, si ni siquiera saben si en chuchuncu city les van a contratar el servicio


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Hipótesis 1. DEFINICIÓN: Una solución provisional (tentativa) para un problema dado. 2. CONCEPTO: Es una proposición que establece relaciones, entre los hechos; para otros es una posible solución al problema; otros mas sustentan que la hipótesis no es mas otra cosa que una relación entre las variables, y por último, hay quienes afirman que es un método de comprobación. 3. CASO DE ÉXITO: Noviembre del 2008.De hecho, un método de investigación tiene que ser coherente con la naturaleza del problema que estudia. En las ciencias naturales no tienen el problema de la auto-referencia que existe en las ciencias humanas, donde la relación sujeto-objeto no es tal y se trastoca la base misma del proceso cognoscitivo, pues hace falta construir antes una ontología y una epistemología apropiadas que la sustente. Por otro lado, no hay nada más extraño para la ciencia que un pretendido único método universal. La única precisión que podríamos añadir a la expresión de Bunge es que no son los objetos en sí los que dictan la metodología sino el concepto que del objeto maneja el sujeto investigador, es decir, esa ontología particular a la que nos hemos referido. Históricamente hemos entendido por método científico general, a la serie de pasos que desarrollamos para llegar a un saber válido, entendiendo por tal aquel que resulta verificable. Es decir, hemos estado refiriéndonos a la observación, la comprensión del problema, la formulación de una hipótesis, la experimentación y la aceptación o rechazo de la misma. Luego hará falta la confrontación de la hipótesis exitosa que podrá, en tanto, ser una verdad provisional. En otras palabras, se trata tan sólo del proceder heurístico natural y necesario para conseguir un conocimiento objetivo en términos generales, pero que de hecho tienen que empezar a diferenciarse en cada campo particular de las ciencias. Más allá de eso no hay métodos salvadores, tan sólo queda la libertad del investigador, su creatividad y fortuna. Gracias a ese libre pensar y proceder del científico, se han creado tantos métodos de investigación que hoy hace falta mucho esfuerzo para conseguir alguna clasificación razonablemente estructurada. Las tenemos de las más complejas y ambiciosas, como la planteada por Gabriele Beissel-Durrant, del ESRC National Centre for Research Methods y el Southampton Statistical Sciences Research Institute, del Reino Unido 4. CASO DE FRACASO: 17 de Enero del 2008.Las nuevas tecnologías son un ejemplo perfecto del motivo por el cual la relación entre empresas y Gobierno son una calle de doble sentido. Grandes innovaciones en campos como el de la tecnología de la información o de la biotecnología suscitan cuestiones políticas y, casi siempre, producen una nueva ley. En la era digital, necesitamos, por ejemplo, nuevas reglas que protejan la privacidad del individuo. La revolución biotecnológica culminará con debates políticos y, al fin, con leyes sobre cuestiones como, por ejemplo, quien puede poseer información genética, qué tipos de prácticas son permitidas y, en el futuro, lo que significa ser humano. Los gobiernos y los órganos reguladores no podrán actuar solos. De modo general, ellos no tienen conocimientos técnicos para establecer reglas para esos sectores. Sin ese conocimiento, las reglas son, como mínimo, ineficaces y, en la peor de las hipótesis, pueden destruir la industria naciente. En toda Europa, por ejemplo, empresas del área de telecomunicaciones como Telefónica, Deutsche Telekom y France Telecom, ayudaron a adaptar la legislación sobre retención de datos para su posterior aplicación, ya que lo que los gobiernos habían propuesto inicialmente era absolutamente imposible de poner en práctica. Por lo tanto, los gobiernos necesitan recurrir a los conocimientos del mundo corporativo y las empresas tienen un papel que jugar en la elaboración de las regulaciones, asegurándose también de que cumplan aquello que de ellas se espera. Pero está claro que no se debe permitir a la comunidad empresarial que formule las reglas solas. A su contribución se debe añadir la contribución de grupos de ciudadanos, ONG y especialistas en ciencias. Ése debe ser el carácter


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del proceso regulatorio en un sistema plural. Conclusiones 1. DEFINICIÓN: Es una proposición final, a la que se llega después de la consideración de la evidencia, de las discusiones o de las premisas. 2. CONCEPTO: Consiste en un comentario o idea final que resume los aspectos más importantes tanto del tema que se trabajó como de los resultados de la actividad que se llevó a cabo durante el desarrollo de la investigación. 3. CASO DE ÉXITO: 28 de Mayo del 2008. La UE y otros países deben adoptar medidas lo antes posible para llevar a feliz término la Ronda de Doha y reforzar la liberalización multilateral. La respuesta adecuada a los múltiples desafíos planteados por el encarecimiento de los alimentos es reducir las barreras al comercio de productos agrícolas y los subsidios a la agricultura, a fin de fomentar la producción y el libre comercio de estos productos. Por lo tanto, es preciso resistirse a la aplicación de estrategias que hagan hincapié en la autosuficiencia con respecto a la producción de alimentos y examinar regularmente las políticas en relación con los biocombustibles. Al facilitar una conclusión exitosa de la Ronda de Doha que liberalice el comercio de productos agrícolas e industriales y de servicios, la UE puede contrarrestar de forma decisiva la intensificación de las presiones proteccionistas. 4. CASO DE FRACASO: 2008. Se podrá decir que las diferencias culturales son muy profundas, y es verdad; se podrá hablar de la falta de tradición en el acercamiento al país asiático, y también en verdad. Y sin embargo, los chinos no se equivocan al citar nombres españoles –entre otras razones porque desde hace décadas tienen cientos de hispanoparlantes en su Administración y empresas- y sin embargo, la prensa de prestigio internacional y los organismos internacionales tampoco se equivocan a la hora de citar los nombres chinos.Se podrá argumentar que éstos son detalles irrelevantes, y es posible que sea así; sin embargo consideramos que son el reflejo de una falta de verdadero interés por conocer ese país, su historia y su realidad. Esta falta de interés y de conocimiento –a pesar de todo lo que han avanzado las comunicaciones y de las grandes posibilidades que ofrece Internet-, puede llevar a conclusiones erróneas o a la creación de algunos mitos. Una de las conclusiones que se oyen con frecuencia es que “tenemos una relaciones muy buenas”, que “nos han tratado muy bien”. Esa es la conclusión general de los políticos que visitan el país desde hace décadas. Que las relaciones son buenas o muy buenas en lo diplomático y político es una realidad, y más cuando no han existido ni existen entre España y China conflictos históricos o de intereses. Hay que aclarar, sin embargo, que China tiene relaciones muy buenas con casi todo el universo y que la cortesía y diplomacia china hace que “se trate muy bien” a todos sus huéspedes. La República Popular es el único país del mundo cuyo Presidente puede darse un abrazo con Fidel Castro en La Habana y a los pocos días estar comiendo en el rancho de Tejas del Presidente George Bush. Las actuales excelentes relaciones políticas entre España y China, además, no vienen de ahora, sino que se fueron forjando en los contactos e iniciativas tomadas por los gobiernos españoles de las últimas más de dos décadas –desde Felipe Gonzales, pasando por José María Aznar hasta ahora José Luis Rodríguez Zapatero- así como por muchas iniciativas chinas. Lo malo o lo peligroso de estas excelentes relaciones es caer en la autocomplacencia y llegar a la conclusión de que las cosas se están haciendo muy bien. Es verdad que el desarrollo chino ha perjudicado y está perjudicando a sectores de la economía española –lo mismo que a otros países europeos-, pero poco se habla de las oportunidades comerciales que ha creado y está creando para muchas empresas.


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Recomendación 1. DEFINICIÓN: Trato de favor,influencia o ventaja para conseguir algo 2. CONCEPTO: Análisis sistemático, independiente y periódico del entorno del Marketing de la Empresa, sus objetivos, estrategias y actividades, con la intención de determinar las áreas que plantean problemas y oportunidades y recomendar un Plan de acción que mejore los resultados del Marketing de la Empresa. Una auditoria efectiva es comprensiva (cubre todos los aspectos) y es sistemática (involucra una serie de pasos). 3. CASO DE ÉXITO: 7 de Abril del 2008. Se realizó una campaña de adquisición de clientes en colaboración con una agencia de viajes. Se utilizaron los dos métodos arriba descritos, con los que se obtuvieron dos grupos de datos, uno obtenido a partir de datos internos y el otro a partir de la encuesta cuantitativa. Con estos conjuntos de datos se obtuvo apenas un centenar de clientes que reunían las características adecuadas. El mail de prueba que se había enviado antes de este estudio se dirigió a varios cientos de miles de clientes. El análisis de estos datos permitió identificar con precisión a aquellos clientes que muy probablemente podrían realizar recomendaciones con éxito. El proceso de selección de clientes desarrollado permitió clasificar al 90% de los "recomendadores" y prácticamente al 80% de los clientes en la base de datos en función de su capacidad de recomendación. El uso de dos procedimientos para el análisis de la base de clientes garantiza datos valiosos y bastante fiables: la encuesta proporciona datos externos válidos para conocer las actitudes y motivaciones que se encuentran tras las pautas de comportamiento de los clientes que recoge la base de datos internos de la empresa. Toda esta información es útil para dar forma a los contenidos, diseño y recompensas de los emails y direct mailings de la campaña de recomendación. El análisis es el primer paso, pero hay que comprobar si el procedimiento funciona en la práctica. Para comprobarlo, el CIM realizó una prueba de campo con 20.000 envíos. Por un lado, se seleccionaron los datos de 4.000 clientes siguiendo los planteamientos tradicionales de la empresa y las 16.000 restantes se analizaron mediante un algoritmo específico diseñado para este tipo de análisis. El resultado: en comparación con el procedimiento habitual, el nuevo método de selección permitió decuplicar la cifra de clientes adquiridos, quienes además han reservado al menos un viaje con la agencia participante en el estudio. Lo interesante de este método de análisis es que se basa en datos internos y que requiere un despliegue modesto, pues demuestra el potencial y la eficacia de los planteamientos más sencillos de gestión de datos. Pero además, la empresa pudo notar sus beneficios a corto plazo, comprobados en la fase de control. En el control a corto plazo, la eficacia de la campaña había aumentado cinco veces. En una sola campaña de recomendación se había conseguido lo que en 1,2 campañas convencionales de recomendación a corto plazo. A medio plazo, la eficacia de la campaña demostró una rentabilidad de la inversión claramente elevada.Peters y Niessing destacan dos conclusiones finales del estudio: en primer lugar, las campañas de recomendación entre clientes utilizadas como instrumento central del marketing de recomendación permiten a la empresa mantener un crecimiento orgánico sostenible. Y en segundo lugar, un buen análisis de los escasos datos con los que cuentan las bases de datos internas puede generar una campaña de recomendaciones de éxito. 4. CASO DE FRACASO: 12 de agosto de 2008. Un poco tedioso. A pesar de ello y del tiempo que se necesito para la elaboración detenida de este FODA, seguro existirán datos ignorados que deberían haber sido incluidos, para ello ruego sus acotaciones. Sin embargo en base a la información en mano que llevó a la identificación de una mayor cantidad de debilidades que para nada apuntan hacia la fidelización de la demanda (que debería ser el horizonte a seguir), me


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lleva a considerar como un touche al turismo responsable tener que vivir el caso de ganar añgún lugar en la lista de las "7 nuevas maravillas naturales", un golpe de muy mala suerte. Crear, ver nacer, y poner en funcionamiento un destino, con todo y sus deficiencias implica todo un proceso y erogación de recursos; por ello el llevar a éste de manera inmediata a la etapa de declive, no lo considero sabio; al ganar solo masificaríamos junto a la demanda real nuestros problemas turísticos en la región que acoge a la maravillas en cuestión. Aunque como siempre todo depende del enfoque que se tenga, si uno tiene la visión de aprovechar y exprimir los recursos turísticos de un territorio hasta sacarle la última gota lo antes posible, no estaría mal esto, de otra manera la vicotoria para mi es la peor derrota. En caso de que no "ganemos" el título, considero que habremos salido airosos y hasta galardonados a la larga si bien no en la inemdiatez (si, al final aunque vagamente hice la tarea por ustedes). Basta para para comprender a la "derrota" como victoria, el contrastar las consecuencias de la actualidad y agregar o disminuir algunas consideraciones al análisis FODA. Tendremos un crecimiento considerable (pero no exajerado) en la demanda de nacionalidad interna y externa (pues es lo que escencialmente importa ¿no?), pero con eso no basta. Una verdadera estrategia de marketing toma en cuenta a la competitividad basada en la calidad. Conclusiones y recomendaciones mayores La conclusión mayor está en el acopio de información seria para la toma de decisiones, aprovechar las oportunidades, pero no por eso caer en el oportunismo. Debemos darnos cuenta de una buena vez del poder de internet, el de los internautas, y el del marketing online. Esto lo tuvo en cuenta el señor Weber (dueño de la Fundación 7 Wonders y con ello de la iniciativa), eso tal vez para mi es lo más rescatable de todo este show. Sobre esto sin embargo nos ocuparemos en otra oportunidad. Ahora como la recomendación mayor está el cumplimiento a la tarea de nuestras autoridades (todas, ya sean nacionales, departamentales, municipales, o sectoriales) de definir planes de marketing, pero de verdad, puesto que si bien tenemos bellos y recomendables destinos, dependiendo del nivel de sofisticación del turista, debemos promocionarlos, pero de otra forma. Identificando nichos, ni siquiera ya segmentos y finalmente una vez captada la demanda no se la debe dejar sin el deseo de repetir o de vivir otra experiencia en el destino, en otras palabras FIDELIZARLO. El buen marketing, está compuesto por las Relaciones Públicas y la óptima gestión Entiendase que actualmente SI NO HAY MARAVILLOSOS SERVICIOS Y ACCIONES CONJUNTAS A MEDIANO Y LARGO PLAZO EVALUADAS Y OPTIMIZADAS DE MAERA CONSTANTE, NO HAY MARAVILLAS OTRAS APARTE DEL MONUMENTO, EL MARAVILLOSO PRECIO, LA MARAVILLOSA BASURA, ETC, ETC. EN DEFINITIVA MARAVILLOSOS BENEFICIADOS QUE NO SEREMOS PRECISAMENTE NOSOTROS. Y bueno pues para quienes no hayan comprendido en la totalidad esta publicación, o para quienes necesitan fuentes confiables y citas dejo algunos datos (como lo prometí con letra más pequeña); en el caso de los links recomendados recomiendo (a pesar de terminar siendo redundante) la lectura también de los comentarios. Disculparán si no dejo links de noticias alentadoras, puesto que de esto se encuentra bastante solo utilizando el buscador y colocando "7 wonders". Para quienes haya quedado la cosa clara hasta ahora, desén realizar algún aporte, o cuestionen esta columna de opinión sustentada, como siempre tienen el espacio de comentarios para entrar en un itercambio de impresiones colectiva. Decisión 1. DEFINICIÓN: Es el producto final del proceso mental-cognitivo específico de un individuo o un grupo de personas u organizaciones, el cual se denomina


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toma de decisiones, por lo tanto es un concepto subjetivo. Es un objeto mental y puede ser tanto una opinión como una regla o una tarea para ser ejecutada y/o aplicada. 2. CONCEPTO: Es algo así como el motor de los negocios y en efecto de la adecuada selección de alternativas depende en gran parte el éxito de cualquier organización. Una decisión puede variar en transcendencia y connotación. Sea cuales la decisión es necesario: Definir el problema. Para tomar una decisión es básico definir perfectamente

cual es el problema que hay que resolver y no confundirlo con los colaterales. Analizar el problema. Una vez determinado el problema es necesario desglosar

sus componentes, así como los componentes del sistema en que se desarrolla a fin de poder determinar posibles alternativas de solución.

Evaluar las alternativas. Consiste en determinar el mayor numero posible de alternativas de solución, estudiar ventajas y desventajas que implican, así como la factibilidad de su implementacion, y los recursos necesarios para llevar acabo de acuerdo con el marco especifico de la organización.

3. CASO DE ÉXITO: 2004. La decisión de experimentar con moldes hechos mediante SL se tomó con ciertas reservas, así como también con una gran prevención. El incentivo tras la decisión: un nuevo material compuesto para SL con unas prestaciones que van más lejos de las resinas para SL tradicionales – Somos ProtoTool 20L. Los principales parámetros de sus prestaciones incluyen: elevada precisión, resistencia a la abrasión, duración durante el proceso de moldeo, temperaturas HDT que sobrepasan incluso a las de muchos termoplásticos de ingeniería habitualmente moldeados.Mientras esta primera prueba utilizando materiales compuestos de SL fue útil en Paramount para verificar la validez de ProtoTool con termoplásticos agresivos, la decisión de integrar la tecnología en su planta se decidió sólo tras verificar validez en aplicaciones de series mayores con termoplásticos corrientes de naturaleza menos agresiva. Cuatro estudios adicionales facilitaron la decisión, con resultados que en general verificaron la calidad de los moldes hechos con ProtoTool cuando se recurre a materiales como nylon-6 con fibra de vidrio, polipropileno, estireno, ABS y policarbonato, así como en series de volúmenes que pueden ser esperados (hasta 1.700, dependiendo del material). El análisis de ahorro de tiempo y costes basado en el conocimiento de la compañía demostró que hay toda una serie válida de aplicaciones en las cuales ProtoTool no sólo permite ahorrar tiempo (reducciones de tiempo habituales del 50 por ciento), sino que también se traduce en ahorros económicos para sus clientes. 4. CASO DE FRACASO: 13 de Mayo del 2008.Cerrar el hospital de El Ronquillo, una mala decisión La fracción panista del Congreso presentará un punto de acuerdo exhortando al gobierno federal a intervenir para “poner un hasta aquí” a la empresa, a fin de que el Hospital siga prestando el servicio médico. Hermosillo, Son.- Como una “mala decisión” del Grupo México, calificó el diputado coordinador de la bancada panista en el Congreso local, Francisco García Gámez, las anunciadas pretensiones de cerrar el Hospital del Ronquillo, el cual brinda atención médica a diez mil un trabajadores mineros de Cananea. Coordinado de la bancada panista en la actual legislatura, García Gámez, señaló que este martes presentará ante el pleno legislativo un punto de acuerdo en el sentido de que el gobierno federal intervenga para “poner un hasta aquí” a la empresa, a fin de que el Hospital siga prestando el servicio médico. El también dos veces alcalde del mineral, calificó la medida de la Minera de Cananea como “drástica” toda vez que el nosocomio tiene que seguir trabajando y dando la atención médica a los mineros de Cananea. La empresa ha reiterado que en tanto los trabajadores no regresen a trabajar no se abriría el Hospital, dijo el legislador en entrevista concedida en su cubículo del Congreso del Estado.


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“Es una decisión con la que nunca vamos a estar de acuerdo… ¿como crees que es bueno que se deje de prestar el servico médico a los mineros?”, devolvió Gárcía Gámez la pregunta. Implementación 1. DEFINICIÓN: Formas y métodos para llevar a cabo algo. 2. CONCEPTO: La implementación consiste en elaborar un diagnóstico sobre el grado de cumplimiento de los requisitos establecidos en una determinada norma de calidad turística, identificar las no conformidades y luego realizar las acciones que permitan dar cumplimiento a todos los requisitos especificados. La etapa de implementación, se subdivide en el diagnóstico de brechas, la implementación de los requisitos de organización, la implementación de los requisitos de infraestructura y equipamiento, la capacitación. 3. CASO DE ÉXITO: Diciembre 2008.Codesol: Éxito en la implantación de la gestión por procesos y Certificación ISO 9001:2000 05/08 - Codesol SA., ubicada en el Pol Ind Can Tapiolas de Montcada i Reixac inició su actividad en el año 1979 como comercializadora de equipos, consumibles, y accesorios de soldadura. También alquila maquinaria, dispone de servicio técnico propio (SAT) y diseña y fabrica sistemas de soldadura automatizados y robotizados. El objetivo del proyecto era llegar a la gestión certificada ISO 9001:2000 habiendo mejorado la empresa a través de la implantación de la gestión por procesos, hecho que se llevó a cabo con éxito. 4. CASO DE FRACASO: Cabe destacar que en las empresas Pymes todo el proceso de planificación e implementación muchas veces corre por cuenta de una sola persona. El director de la Pymes es el encargado de llevar a cabo la implementación de la estrategia de la organización, muchas veces esto es causa de fracaso. Es por eso que hay que contempla que en la mayoría de los casos todos los tipos de planeaciones de van a formular en la cabeza de una sola persona, sin la necesidad de bajar a un papel o formalizarla. El director al tener todo el conocimiento es su cabeza y al no trasladarlo lleva, en muchos casos, a una mala implementación de las estrategias. El poder tiende a concentrarse en el máximo ejecutivo (director) quien ejerce un perfil muy personal. Esta persona conduce la organización mediante el uso de la fuerza, de la personalidad o de intervención más directa. Todo tipo de información se debe reportar al máximo ejecutivo, y la toma de decisiones es un tema exclusivo del director (centralizado). Como ya hemos remarcado anteriormente la responsabilidad de la formulación de la estrategia recae en el máximo ejecutivo en jefe, y el proceso tiende a ser muy intuitivo, es por eso que la estrategia resultante tienda a reflejar la visión implícita del jefe acerca del mundo. Seleccionar 1. DEFINICIÓN: Informar a alguno del estado de un asunto para que sepa manejarse en él. Dirigir o encaminar una cosa hacia un fin determinado. 2. CONCEPTO: Una vez que se dispone de un grupo idóneo de solicitantes obtenido mediante el reclutamiento, se da inicio al proceso de selección. Esta fase implica una serie de pasos que añaden complejidad a la decisión de contratar y consumen cierto tiempo. Estos factores pueden resultar irritantes, tanto para los candidatos, que desean iniciar de inmediato, como para los gerentes de los departamentos con vacantes. El proceso de selección consiste en una serie de pasos específicos que se emplean para decidir qué solicitantes deben ser contratados. El proceso se inicia en el momento en que una persona solicita un empleo y termina cuando se produce la decisión de contratar a uno de los solicitantes.


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CONTRATACIÓN En muchos departamentos de personal se integran las funciones de reclutamiento y selección en una sola función que puede recibir el nombre de contratación. En los departamentos de personal de grandes dimensiones se asigna la función de contratación a un gerente específico. En los más pequeños, el gerente del departamento desempeña esta labor. La función de contratar se asocia con el departamento de personal, pero además el proceso de selección tiene importante radical en la administración de recursos humanos. Por lo tanto, la selección adecuada es esencial en la administración de personal e incluso para el éxito de la organización. OBJETIVOS Y DESAFÍOS DE LA SELECCIÓN DE PERSONAL Tres elementos esenciales:Los departamentos de personal emplean el proceso de selección para proceder a la contratación de nuevo personal. La información que brinda el análisis de puesto proporciona la descripción de las tareas, las especificaciones humanas y los niveles de desempeño que requiere cada puesto; los planes de recursos humanos a corto y largo plazos, que permiten conocer las vacantes futuras con cierta precisión , y permiten asimismo conducir el proceso de selección en forma lógica y ordenada, y finalmente, los candidatos que son esenciales para disponer de un grupo de personas entre las cuales se puede escoger. Estos tres elementos determinan en gran medida la efectividad del proceso de selección. Hay otros elementos adicionales en el proceso de selección, que también deben ser considerados: la oferta limitada de empleo, los aspectos éticos, las políticas de la organización y el marco legal en el que se inscribe toda la actividad SELECCIÓN DE PERSONAL: PANORAMA GENERAL. El proceso de selección consta de pasos específicos que se siguen para decidir cuál solicitante cubrirá el puesto vacante. Aunque el número de pasos que siguen diversas organizaciones varía, prácticamente todas las compañías modernas proceden a un proceso de selección. La función del administrador de recursos humanos consiste en ayudar a la organización a identificar al candidato que mejor se adecue a las necesidades específicas del puesto y a las necesidades generales de la organización. SELECCIÓN INTERNA (Búsqueda Interna) Los desafíos internos generados por la organización misma presentan el siguiente dilema: por lo general, los gerentes de los diversos departamentos desean llenar las vacantes de manera rápida, con las personas más calificadas para ejercer la función. Los gerentes tienden a esperar a que se produzca una vacante para proceder a llenar una solicitud de personal nuevo. Es probable que la política interna de la compañía determine, por ejemplo, que el puesto se debe ofrecer al personal interno por un mínimo de dos semanas, antes de ofrecerlo en el mercado externo. Al mismo tiempo, tomar decisiones rápidas en esta área implica una disminución en el número de candidatos idóneos. Es muy probable que el administrador de recursos humanos se vea sometido a presiones fuertes. RAZÓN DE SELECCIÓN Contar con un grupo grande y bien calificado de candidatos para llenar las vacantes disponibles constituye la situación ideal del proceso de selección. Algunos puestos son más difíciles de llenar que otros. Particularmente los que requieren conocimientos especiales. Cuando un puesto es difícil de llenar, se habla de baja razón de selección. Cuando es sencillo llenarlo, se define como un puesto de alta razón de selección. La razón de selección es la relación que existe entre el número de candidatos finalmente contratados y el número total de solicitantes. FÓRMULA DE LA RAZÓN DE SELECCIÓN La razón de selección se determina

mediante la fórmula: Número de candidatos contratados= Razón de la selección Número total de solicitantes


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Cuando en una organización se presentan con frecuencia razones de selección bajas, se puede inferir que el nivel de adecuación al puesto de los solicitantes y de las personas contratadas será bajo. EL ASPECTO ÉTICO Comportamiento Antiético:

Dado el papel central que desempeñan los especialistas de personal en la decisión de contratar, la conciencia de lo importante de su labor y la certidumbre de que cualquier acción poco ético se revertirá en su contra es fundamental. Los favores especiales concedidos a los "recomendados", las gratificaciones y obsequios, el intercambio de servicios y toda otra práctica similar resultan no sólo éticamente condenables, sino también de alto riesgo. El administrador de recursos humanos debe recordar que una contratación obtenida mediante un soborno introduce a la organización a una persona que no solamente no será idónea y que se mostrará refractaria a todas las políticas de personal, sino que también se referirá al administrador con el desprecio que merece un funcionario corrupto. Desafíos de la Organización.Limitantes Internas.

El proceso de selección no es un fin en sí mismo, es un medio para que la organización logre sus objetivos. La empresa impondrá límites, como sus presupuestos y políticas que influyen en el proceso. Limitantes en ocasiones, estos elementos contribuyen a largo plazo a la efectividad de la selección. Las metas de la empresa se alcanzarán mejor cuando se impongan pautas claras, propias de la circunstancia específica en que se desempeña, y que contribuyan no solamente al éxito financiero de la compañía, sino también al bienestar general de la comunidad. Flexibilidad

Sería un mejor interés de una empresa planear políticas flexibles, modernas e inteligentes que complementen factores diferentes al lucro a corto plazo. El profesional de la administración de recursos humanos enfrenta en este campo uno de los retos más significativos de su actividad y las empresas en que trabajará esperan que él aporte enfoques más sociales y humanos a sus políticas de selección. CONCEPTO GLOBAL DE SELECCIÓN Sistema De Selección

El concepto global de selección consta de una serie de pasos. En ocasiones, el proceso puede hacerse muy simple, especialmente cuando se seleccionan empleados de la organización para llenar vacantes internas. Mediante los sistemas de selección internas se pueden equiparar el capital humano con potencial de promoción por una parte, y las vacantes disponibles, por la otra. Lo empleados con más características compatibles con el puesto (y por lo tanto, con más alta puntuación) se consideran los candidatos idóneos. A pesar de algunas limitaciones, por ejemplo, que los programas no consideran factores como el deseo del empleado por aceptar el puesto, estos sistemas han tenido gran difusión. 3. CASO DE ÉXITO: Farmacias: la gestión del personal pasa por una buena selección y saber delegar. España, 2008. LAS FARMACIAS DEBEN DEDICAR MÁS TIEMPO A ESTE ASPECTO SI QUIEREN CONSEGUIR EQUIPOS DE TRABAJO MOTIVADOS CON LOS QUE DIFERENCIARSE En una farmacia media el número de trabajadores, al margen del titular, podría situarse en tres. Se trata por tanto de un equipo muy reducido, donde la implicación total de cada miembro y la confianza para delegar funciones y responsabilidades debería ser inevitable. Sin embargo, esto no siempre es así, lo cual provoca que, en ocasiones, la vinculación entre empleado y empleador no sea tan fuerte como debería. Si a esto se le suma que las farmacias encuentran dificultades para encontrar personal, puede decirse que la gestión de los recursos humanos cobra una importancia capital. En opinión de Juan Carlos Serra, farmacéutico y director del Master de Gestión de


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la oficina de farmacia del Colegio de Farmacéuticos de Barcelona, uno de los principales retos con los que se encuentra el titular de una farmacia es la gestión de su plantilla: "En un espacio reducido, con dos o tres personas como media, es básico tener algún tipo de conocimiento en recursos humanos", señala. El motivo es claro: "Un buen equipo de farmacéuticos y auxiliares preparados y motivados es el mejor motor para una excelente atención farmacéutica y para incorporar innovaciones". FACTOR DIFERENCIAL Pese a esto la farmacia parece haber descuidado este aspecto, en parte por apoyarse en muchas ocasiones en un fuerte componente familiar. Para Rafael Martínez, director general de la consultora Mercer, "el hecho de que durante muchos años la farmacia haya sido un negocio tradicionalmente familiar ha provocado cierta despreocupación por la captación de personas y talentos. Esto está cambiando poco a poco, pero hay que dedicarle mucho más tiempo porque las personas son las que aportan el valor diferencial en una empresa". A juicio de este experto, el cambio de tendencia debe apoyarse en el diseño de una buena política de empleados: "Los problemas para encontrar personal se deben a que no se ha desarrollado una política de retención basada en la estimulación del sentimiento de pertenencia. Hoy en día, para enriquecer el trabajo y retener al empleado motivado hay que dar autonomía y delegar unas funciones definidas". Además, para este experto en recursos humanos en ocasiones la dinámica de las empresas familiares se ha basado en exceso en "transformar en beneficios los costes de personal, retribuyendo por debajo de lo que paga el mercado y provocando que la tendencia a abandonar el puesto sea muy fuerte". TRES CLAVES Tres serían las patas básicas sobre las que sostener una buena política de personal: la selección, la comunicación y la retribución, y en este último caso, no sólo el dinero es lo importante (ver información inferior). Por lo que respecta a la selección, lo esencial es tener claro qué puesto es el que se quiere cubrir y las competencias que se desempeñan en él. A partir de ahí hay que hacer una buena selección de candidatos a través de entrevistas en las que es fundamental crear un clima de confianza suficiente para que haya el mayor intercambio de información posible (formación, experiencia profesional, interese personales...) mediante la utilización de preguntas abiertas y estructuradas. A pesar de los problemas de las farmacias para captar personal, Susana Gutiérrez, presidenta de la sección catalana de la Asociación Española de Dirección y Desarrollo de Personas (Aedipe), advierte: "Lo que nunca debe hacerse es tomar decisiones precipitadas o contratar sin reflexionar al primer contacto con los candidatos y, sobre todo, mentir o generar falsas expectativas respecto a las condiciones laborales y contractuales". Para esta experta, es igualmente importante que, una vez seleccionado un candidato, se le integre correctamente en la estructura de la farmacia con un buen protocolo de acogida: "Convendría adjudicar, entre los empleados veteranos, a un tutor que le ayude en las primeras semanas a conocer las normas y procedimientos. Esto facilita en gran medida el aprendizaje y la transmisión de la cultura organizativa, así como hacer alguna entrevista de seguimiento para ver cómo va la integración y qué dificultades se está encontrando". 4. CASO DE FRACASO: 23 de Abril del 2008. Las Pymes fracasan por mala selección de personal.Para el consultor Eustaquio Martínez primero se debe definir la meta del negocio para poder reclutar trabajadores. El 74 por ciento de las pequeñas y medianas empresas (Pymes) que fracasan en el primer año, lo hacen porque no saben contratar al personal ideal, asegura Eustaquio Martínez, director de la consultora Logos. Además, indica que en tiempos de crisis los negocios deben capacitarse para saber identificar de forma adecuada el tipo de persona que se requiere para


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cubrir las vacantes. “Esto es muy grave si tomamos en cuenta que 80 por ciento del empleo del país lo generan las Pymes. Hace 30 años teníamos el mismo Producto Interno Bruto (PIB) que India y España, pero nos hemos quedado rezagados porque no sabemos identificar talentos, este es un bueno momento para hacer sinergias y para que las empresas compartan sus mejores prácticas en recursos humanos”, aconseja. Parte de las deficiencias que muestran las compañías a la hora de reclutar personal se debe a que hay desconocimiento total de las mejores prácticas estratégicas, pues una vez definido el rumbo al que quiere llegar el negocio, se puede tener una radiografía de qué tipo de empleados necesita. Cuando se sabe qué tipo de personal necesita la organización, comenta Martínez, es más fácil desarrollar liderazgos estratégicos, equipos de alto desempeño, elaborar planes de sucesión de talentos y por consiguiente una mejor selección y contratación. “Hay que tomar el ejemplo de Sears en Estados Unidos, gracias a contrataciones adecuadas, mejoró su clima organizacional en cinco por ciento y eso le ayudó a elevar ocho por ciento sus ventas anuales, ahora esta selección le representa ganancias adicionales de 300 millones de dólares al año”, ejemplifica el especialista. Una parte esencial de la contratación, abunda, es el instrumentar programas de diversidad y heterogeneidad para enriquecer los equipos de trabajo, pues el convivir con personas que piensan diferente o que pertenecen a otra cultura los enriquece. Las empresas deben generar estrategias de negocios que satisfagan a sus clientes, indica Martínez, pero también a sus empleados, porque generalmente cuando el negocio no tiene un rumbo, quienes dejan la organización son los llamados empleados de alto potencial, lo cual genera un hueco en los centros de trabajo. Para el consultor Eustaquio Martínez primero se debe definir la meta del negocio para poder reclutar trabajadores El 74 por ciento de las pequeñas y medianas empresas (Pymes) que fracasan en el primer año, lo hacen porque no saben contratar al personal ideal, asegura Eustaquio Martínez, director de la consultora Logos. Además, indica que en tiempos de crisis los negocios deben capacitarse para saber identificar de forma adecuada el tipo de persona que se requiere para cubrir las vacantes. “Esto es muy grave si tomamos en cuenta que 80 por ciento del empleo del país lo generan las Pymes. Hace 30 años teníamos el mismo Producto Interno Bruto (PIB) que India y España, pero nos hemos quedado rezagados porque no sabemos identificar talentos, este es un bueno momento para hacer sinergias y para que las empresas compartan sus mejores prácticas en recursos humanos”, aconseja. Parte de las deficiencias que muestran las compañías a la hora de reclutar personal se debe a que hay desconocimiento total de las mejores prácticas estratégicas, pues una vez definido el rumbo al que quiere llegar el negocio, se puede tener una radiografía de qué tipo de empleados necesita. Cuando se sabe qué tipo de personal necesita la organización, comenta Martínez, es más fácil desarrollar liderazgos estratégicos, equipos de alto desempeño, elaborar planes de sucesión de talentos y por consiguiente una mejor selección y contratación. “Hay que tomar el ejemplo de Sears en Estados Unidos, gracias a contrataciones adecuadas, mejoró su clima organizacional en cinco por ciento y eso le ayudó a elevar ocho por ciento sus ventas anuales, ahora esta selección le representa ganancias adicionales de 300 millones de dólares al año”, ejemplifica el especialista. Una parte esencial de la contratación, abunda, es el instrumentar programas de


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diversidad y heterogeneidad para enriquecer los equipos de trabajo, pues el convivir con personas que piensan diferente o que pertenecen a otra cultura los enriquece. Las empresas deben generar estrategias de negocios que satisfagan a sus clientes, indica Martínez, pero también a sus empleados, porque generalmente cuando el negocio no tiene un rumbo, quienes dejan la organización son los llamados empleados de alto potencial, lo cual genera un hueco en los centros de trabajo. Para el consultor Eustaquio Martínez primero se debe definir la meta del negocio para poder reclutar trabajadores El 74 por ciento de las pequeñas y medianas empresas (Pymes) que fracasan en el primer año, lo hacen porque no saben contratar al personal ideal, asegura Eustaquio Martínez, director de la consultora Logos. Además, indica que en tiempos de crisis los negocios deben capacitarse para saber identificar de forma adecuada el tipo de persona que se requiere para cubrir las vacantes. “Esto es muy grave si tomamos en cuenta que 80 por ciento del empleo del país lo generan las Pymes. Hace 30 años teníamos el mismo Producto Interno Bruto (PIB) que India y España, pero nos hemos quedado rezagados porque no sabemos identificar talentos, este es un bueno momento para hacer sinergias y para que las empresas compartan sus mejores prácticas en recursos humanos”, aconseja. Parte de las deficiencias que muestran las compañías a la hora de reclutar personal se debe a que hay desconocimiento total de las mejores prácticas estratégicas, pues una vez definido el rumbo al que quiere llegar el negocio, se puede tener una radiografía de qué tipo de empleados necesita. Cuando se sabe qué tipo de personal necesita la organización, comenta Martínez, es más fácil desarrollar liderazgos estratégicos, equipos de alto desempeño, elaborar planes de sucesión de talentos y por consiguiente una mejor selección y contratación. “Hay que tomar el ejemplo de Sears en Estados Unidos, gracias a contrataciones adecuadas, mejoró su clima organizacional en cinco por ciento y eso le ayudó a elevar ocho por ciento sus ventas anuales, ahora esta selección le representa ganancias adicionales de 300 millones de dólares al año”, ejemplifica el especialista. Una parte esencial de la contratación, abunda, es el instrumentar programas de diversidad y heterogeneidad para enriquecer los equipos de trabajo, pues el convivir con personas que piensan diferente o que pertenecen a otra cultura los enriquece. Las empresas deben generar estrategias de negocios que satisfagan a sus clientes, indica Martínez, pero también a sus empleados, porque generalmente cuando el negocio no tiene un rumbo, quienes dejan la organización son los llamados empleados de alto potencial, lo cual genera un hueco en los centros de trabajo. Orientar 1. DEFINICIÓN: Asegurar que todos los miembros del equipo conozcan sus funciones y responsabilidades y sepan cómo realizar las tareas que se les asignaron. La orientación del personal evita la pérdida de tiempo y los costosos errores. 2. CONCEPTO: La orientación es necesaria cuando se acaba de contratar nuevo personal o si ocurre un cambio en los procedimientos o en las actividades. ¿QUÉ ES LA ORIENTACIÓN? La orientación incluye: Informar en detalle al personal sobre sus nuevas funciones y responsabilidades; Informar al personal sobre nuevos procedimientos, normas y reglamentos

organizacionales o cambios en los mismos. Cuando esto sea posible, debe


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hecerse por escrito; Capacitar al personal en las habilidades que necesitan para sus nuevas

responsabilidades; Desarrollar una sensibilidad a las perspectivas y necesidades de los clientes. ¿CUÁNDO ORIENTAR AL PERSONAL? Es esencial orientar de una manera efectiva al personal cuando: Se contrata nuevo personal, para familiarizarlo con sus nuevas obligaciones; Se inician nuevos servicios, para ayudar al personal a ofrecerlos; Hay una reorganización, para familiarizar al personal con los nuevos

procedimientos, normas y/o divisiones de tareas. ¿CÓMO ORIENTAR AL PERSONAL? Las actividades de orientación pueden presentarse de varias formas: Una presentación formal; Un taller; Una reunión de personal; Discusiones de persona a persona; Un ejercicio de juego de roles; Materiales escritos; Visitas a la comunidad. Para personal nuevo: Preparar un paquete de orientación o manual de personal. Asegurar que los nuevos miembros del personal tengan un lugar para trabajar y

los suministros necesarios. Organizar la capacitación necesaria dentro de la organización o fuera de ella

para enseñar las habilidades necesarias para el trabajo. Explicar claramente la misión, los objetivos generales y específicos del

programa. Explicar la estructura de la organización y las líneas de autoridad. Explicar las reglas, regulaciones y procedimientos de la organización y dar

copias de las políticas principales a cada miembro nuevo del personal. Establecer objetivos claros de desempeño y tareas para el primer mes de

trabajo. Hacer una entrevista de seguimiento para identificar problemas y dar apoyo

durante el período de orientación. Presentar formalmente al nuevo personal con los demás miembros de la

institución. Informar al personal sobre el papel que desempeñarán los miembros nuevos y

viceversa. Programar una visita para que todo el personal nuevo que no tiene

responsabilidades de tipo clínico pueda visitar una clínica y conocer a todo el personal del programa de planificación familiar.

Para el personal existente cuando se introducen nuevos servicios: Desarrollar guías clínicas, administrativas y procedimientos de nuevos servicios,

si es posible con la participación del personal existente. Llevar a cabo reuniones por anticipado para informar al personal sobre las

implicaciones del nuevo servicio para sus trabajos y responsabilidades actuales. Si no se discuten los cambios por adelantado, probablemente el personal se sentirá desmoralizado y desbordado por los cambios súbitos e inesperados en sus condiciones de trabajo.

Determinar las necesidades de capacitación del personal existente y organizar el adiestramiento en el nuevo servicio según sea requerido.

Designar un pequeño comité del personal para revisar problemas durante la ejecución y ayudar a resolverlos mientras comienza el nuevo servicio.

Para el personal existente cuando se inician nuevas normas o procedimientos: Imprimir las nuevas reglas o el plan de reorganización e incorporar los cambios

al manual de personal para discutirlos con el equipo. Informar al personal ¡POR ADELANTADO! Discutir con ellos las implicaciones


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que los cambios tendrán en su trabajo actual. Si no se discuten los cambios por adelantado, probablemente el personal se sentirá desmoralizado y desbordado por los cambios súbitos e inesperados en sus condiciones de trabajo.

Reunirse con el personal para eliminar cualquier confusión que exista después de que los cambios entren en efecto.

Designar a una persona o a un comité (dependiendo del contexto de los cambios) para supervisar el proceso de transición, para que los problemas puedan resolverse antes que produzcan una crisis.

3. CASO DE ÉXITO: La “orientación al cliente” toma cada vez mas poder y se supone que rige las acciones y los destinos de nuestra empresa. Se acuñaron frases como “el cliente es primero” y “el cliente es nuestro principal activo”. Si bien, sabemos que tienen cierto (o bastante) grado de razón, no dejan de ser solamente frases cuando no estamos tomando en cuenta REALMENTE sus sentimientos y sus expectativas. Durante los años 50s y 60s se desarrollaron una serie de productos y servicios basados principalmente en lo que la empresa necesitaba, o a la decisión de un equipo de ejecutivos, diseñadores o ingenieros. Las empresas decidían lo que era bueno para el cliente, y las campañas promocionales y publicitarias trataban de convencer a los clientes de que ESO era lo que necesitaban. Nadie le preguntaba al cliente No son pocas las empresas que continúan con ésta filosofía. ¿Y por qué no?, si la empresa ha sido exitosa y fue creada por visionarios, seguramente “algo estamos haciendo bien…”. El problema es el no darnos cuenta de que siempre surgirán competidores con mejores propuestas o mejores productos y servicios; o simplemente con mejor imagen que nosotros. El tratar a nuestros clientes como seres sumisos no pensantes, es un error común del que nos tenemos que alejar. De la misma manera, el pensar que “cumplir con todos los caprichos” del cliente nos sale “caro” o resulta lo suficientemente atomizado para ser factible. 4. CASO DE FRACASO: México, 2008. Secretaría de salud. En el Instituto Nacional de Enfermedades Respiratorias, existe un servicio asignado para pacientes con enfermedades intersticiales fibrosantes, los cuales lamentablemente tienen un mal pronóstico y su calidad de vida se deteriora paulatinamente finalizando en un deceso prolongado, en donde el personal de enfermería juega un papel primordial en la atención directa a estos pacientes, por tal motivo se requiere conocer cual es la actitud de la enfermera ante el paciente terminal con Fibrosis Pulmonar, por lo que el objetivo de este trabajo es: conocer si la enfermera está preparada en aspectos tanatológicos para atender al paciente terminal con Fibrosis Pulmonar. Material y Métodos. Estudio descriptivo transversal, en donde se realiza un cuestionario con preguntas cerradas a 81 enfermeras de las áreas de hospitalización, Urgencias, UCI, UTI, Recuperación, Cirugía, Broncoscopía, Consulta Externa del Instituto Nacional de Enfermedades Respiratorias. Resultados. Se observó que el porcentaje mayor fueron del sexo femenino, el 70% enfermeras generales y el 50% del personal obtuvo poca orientación tanatológica durante su carrera profesional, 44% le inquieta un poco hablar sobre la muerte, 57% enfrenta con profesionalismo la pérdida del paciente, el 75% reflexiona sobre la vida al atender al paciente en fase terminal, el 60% no experimenta sentimientos de pérdida en las etapas finales del paciente, el 43% contestó que el paciente no tiene derecho de decidir y rehusar algún procedimiento que prolongue su vida, así también el 65% de las enfermeras les provoca stress comunicar un mal pronóstico al paciente y al familiar además que la mayor profesa una religión. Conclusiones. Aunque el personal de enfermería recibió poca orientación sobre tanatología, está capacitada para atender a los pacientes terminales, es generalmente centrada en su relación con el paciente enfrenta con profesionalismo, el término de la vida del


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paciente, conoce las etapas del duelo, respeta la individualidad del paciente terminal enfrenta controversias importantes en su actuar con el paciente terminal, se estresa de manera considerable al comunicar un mal pronóstico al paciente y al familiar del paciente y el mayor porcentaje profesa alguna religión. Adiestrar 1. DEFINICIÓN: Hacer diestro. Enseñar, instruir. Guiar. Es un proceso continuo, sistemático y organizado que permite desarrollar en el individuo los conocimientos, habilidades y destrezas requeridas para desempeñar eficientemente el puesto de trabajo.El adiestramiento de personal, además de completar el proceso de selección, ya que orienta al nuevo empleado sobre las características y particularidades propias de trabajo, ofrece al trabajador la oportunidad de actualizar y renovar sus conocimientos, a tono con el avance de la época. 2. CONCEPTO: El adiestramiento como subsistema de gestión de recursos humanos y como garante principal de modificación conductual, aptitudinal y factor clave de la productividad y competitividad organizacional. Se precisa la importancia de su desarrollo sistemático en las organizaciones públicas y privadas para garantizar el mejoramiento continúo del personal involucrado en el mismo. También se hace énfasis en la necesidad de considerar los lineamientos adecuados para el diseño de programas de adiestramiento del personal con carácter sistemático, para evitar la formulación de programas no estructurados sin considerar diagnósticos de necesidades ni participación de los involucrados. Definimos el adiestramiento como un proceso educacional a corto plazo mediante el cual las personas aprenden conocimientos, aptitudes y habilidades en función de objetivos definidos. Podemos decir entonces, que el adiestramiento es la educación profesional que adapta al hombre para un cargo o función dentro de una organización, e implica la transmisión de conocimientos, ya sea información de la empresa, de sus productos, servicios, su organización, su política, etc. En segunda medida, implica un desarrollo de habilidades, entendido como un entrenamiento orientado a las tareas y operaciones que van a ejecutarse. Consiste en las técnicas de capacitación y aprendizaje en el desarrollo de los recursos humanos. El desarrollo de recursos humanos estimula a lograr una mejor calidad, eficiencia y productividad en las empresas y a la vez fomenta él más alto compromiso en el personal. El adiestramiento es tan importante como la selección, ambas actividades se complementan entre sí; si no se realiza una, la otra no tendrá éxito, ya que al seleccionar un empleado debe de comprobarse que el individuo contratado tenga la suficiente inteligencia y aptitudes, así como la actitud adecuada para ejercer un cargo, la empresa una vez que contrata una persona tiene la obligación de adiestrarlo en las destrezas y los conocimientos indispensables para que cumpla bien su trabajo. 3. CASO DE ÉXITO: 12/21/2007 Puerto Rico. Adietramiento: Cambio, Transformación , Evolución. En una investigación reciente en Estados Unidos, los empleados de los ‘cien mejores patronos’ de América indicaban que éstos eran los ‘mejores’ porque ofrecen más oportunidades de aprendizaje y desarrollo. En nuestro país, en una encuesta realizada por INPRO entre miles de supervisores, éstos indican que el factor que más los motiva a ellos a hacer un buen trabajo es que les ofrezcan oportunidades para su desarrollo y crecimiento. Es interesante señalar que a menor edad mayor es la importancia que le atribuyen a este factor. Los Informes del Contralor sobre el Uso de Fondos Públicos para Capacitar y Adiestrar el Personal en el Servicio Público (marzo de 2005), y en los Municipios (abril de 2005) demuestran la necesidad de fortalecer esta función “para asegurar la efectividad y eficiencia en los servicios que se ofrecen a la ciudadanía”… Cerca de ciento veinte entidades encuestadas identificaron la escasez de fondos como la dificultad mayor en este campo. Llama la atención, sin embargo, que no todos los fondos asignados para este fin, fueron utilizados


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en los pasados años. Tenemos unas observaciones sobre el uso de un instrumento tan útil y poderoso para elevar los niveles de motivación, productividad y servicio en las organizaciones. Entre nuestras interrogantes se encuentran las siguientes: ¿Qué representa la inversión en adiestramiento para el éxito de las

organizaciones? ¿Se está evaluando su efectividad? ¿Se cumplen los objetivos? ¿Se da seguimiento? (Return-on-Investment).

¿Estamos aplicando las técnicas más efectivas, los conocimientos probados y los mejores recursos disponibles?

De todo el conocimiento existente, ¿cuál es relevante y necesario para nuestra gente y para nuestra cultura de trabajo?

¿Tenemos datos confiables sobre los distintos factores que inciden en el proceso para tomar decisiones y establecer normas y procedimientos efectivos?

¿Contamos con personal técnico especializado en este campo con la visión y creatividad para manejar los programas?

¿Estamos desarrollando los líderes para enfrentar los nuevos retos? Algunas de estas preguntas pueden atenderse si logramos balance y armonía en aspectos tales como: necesidades, objetivos, contenido, participantes, instrumentos, inversión, y recursos de adiestradores, facilitadores y mentores. Es necesario aumentar y mejorar las múltiples alternativas en el campo del adiestramiento. Entre éstas podrían considerarse las siguientes para reducir el impacto presupuestario. Aprovechar el expertise de personas próximas a jubilarse para agilizar la

transferencia de conocimientos. Ampliar oportunidades de rotación, readiestramiento, asignaciones especiales,

compartir funciones, horarios flexibles, entre otras. Desarrollar un ‘core’ de adiestradores, grupos que puedan servir de recursos

sobre temas especializados e intercambiar servicios entre organizaciones. Usar efectivamente la tecnología – adiestramiento a distancia, Internet, etc. –

para llevar el conocimiento a un mayor número de personas. Diseñar adiestramientos hechos a la medida (in-house) para beneficiar a más

empleados y atender mejor las necesidades de la organización, o sea, traer el recurso a la ‘casa’.

Utilizar efectivamente orientaciones y adiestramientos que varias organizaciones públicas y privadas ofrecen sin costo alguno dirigidos tanto a la empresa pública como a la privada.

En fin, el adiestramiento es inversión para el futuro. Una buena inversión requiere que ‘estiremos’ el presupuesto para cumplir con la encomienda de mejorar los servicios que se prestan. Para mayor rendimiento, es importante crear un ambiente que valore el adquirir y compartir conocimientos y que estimule el desarrollo de responsabilidad personal para el aprendizaje continuo. 4. CASO DE FRACASO: Domingo 22 de febrero de 2009. Operación Fracaso La Secretaría de Seguridad Pública pagó cientos de miles de dólares a asesores estadounidenses que prometieron poner en orden las agitadas puertas fronterizas y como resultado sólo en Nogales en 2008 se incrementaron 130% los índices de criminalidad. Este plan incluía la elaboración de un mapa de riesgos para identificar la presencia de delincuencia organizada y organizaciones terroristas que operan en los 588 kilómetros de frontera con Arizona; el establecimiento de entrevistas con congresistas estadounidenses y del Home Land Security Department; la elaboración de un protocolo de coordinación bilingüe con autoridades de ambos lados de la frontera, entre otros puntos. Los pormenores de los contratos están detallados en documentos en los archivos del Departamento de Justicia de los Estados Unidos y fueron obtenidos a través de la Ley Federal de Agentes Extranjeros.


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Según los documentos, la empresa J & D Internacional Consulting Services L.L.C., una sociedad mercantil que tiene sus oficinas centrales en Houston, Texas, fue la elegida para desarrollar esta delicada tarea. El gobierno de Sonora le proporcionó toda la información confidencial y de inteligencia que maneja, para que pudiera desempeñar su trabajo. Esta compañía, que no cuenta con página de Internet habilitada, pero cuya seriedad está avalada por el Departamento de Justicia de los Estados Unidos, y cuyo certificado de organización es el 800190170, se comprometió a través de una cláusula que aparece en los contratos que firmaron con el gobierno de Sonora, a mantener esa información reservada por tiempo indefinido. En total se realizaron seis contratos que fueron firmados, por parte del gobierno de Sonora, por Ernesto de Lucas Hopkins, entonces Secretario Ejecutivo de Seguridad Pública; y como apoderado general de la empresa de cablildeo, firmó James J. Steele. Posteriormente, en diciembre de 2006, De Lucas Hopkins asumió la dirigencia del Partido Revolucionario Institucional (PRI) a nivel estatal, hasta que en octubre de 2008 se fue a coordinar las redes ciudadanas del precandidato a la gubernatura por el PRI en Sonora, Alfonso Elías Serrano. Ahora, De Lucas Hopkins es el precandidato del Revolucionario Institucional a la diputación federal del Distrito III. El primer contrato se firmó el 8 de agosto de 2005 en las oficinas de la SESP, atrás del edificio de la Procuraduría General de Justicia del Estado (PGJE), y firmaron como testigos Flavio García Martínez y Roberto “El Pollo” Julio Gutiérrez, quienes entonces fungían como coordinador general del Fideicomiso para el Fondo de Apoyo para la Seguridad Pública de Sonora (FOSEG), y director administrativo, respectivamente. Actualmente, Flavio García sigue en la nómina de la SESP, y Roberto Gutiérrez es el comisionado de fiscalización en el proceso interno del PRI para elegir al candidato a la gubernatura de Sonora. Los pagos a los contratos salieron del FOSEG, que es por donde se distribuyen los recursos económicos federales y estatales dedicados a la seguridad pública, y fueron depositados, vía transferencia bancaria, en una cuenta de la institución Compass Bank, en Birmingham, Alabama, a nombre de J & D International Consulting Services. Entre julio de 2005 y julio de 2007, la Secretaría Ejecutiva pagó un total de 924 mil 100 dólares, el equivalente a más de diez millones de pesos, según el tipo de cambio en ese tiempo. Ese intento por hacer de Sonora la frontera más segura, no funcionó, si se toma como medida que el año pasado aumentaron un 30% los homicidios dolosos en todo el Estado, pero sólo en Nogales, Sonora, esta cifra aumentó un 123%, pues de 52 homicidios que se presentaron en 2007, el año pasado cerró con 116 muertes violentas, la mayoría relacionadas con ejecuciones entre personas ligadas al narcotráfico, según cifras oficiales de la Secretaría Ejecutiva de Seguridad Pública. Desarrollar 1. DEFINICIÓN: Se entiende la actualización de las potencialidades humanas (psicológicas y espirituales) que la persona puede hacer más allá de su desarrollo natural en función de la edad. Con el trabajo de crecimiento personal la persona aprende, a través de la conciencia de sí mismo, a aprovechar sus posibilidades de pensar, sentir y actuar para: Usar el pensamiento libre o autónomo. Dominar una libertad responsable, siendo líder de sí mismo. Tener salud emocional. 2. CONCEPTO: Los administradores tienen un gran número de oportunidades para mejorar el desempeño, motivación y habilidad del personal mediante técnicas de desarrollo dentro y fuera del trabajo. Estas técnicas incluyen:


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Ampliar las responsabilidades del personal mediante una delegación y supervisión efectivas.

Incrementar la participación de los empleados en la toma de decisiones en áreas que afecten su trabajo y dar el reconocimiento apropiado a su contribución.

Alentar las iniciativas y sugerencias individuales para mejorar el desempeño del programa.

Proporcionar retroalimentación frecuente y positiva para desempeñar nuevas responsabilidades.

Establecer un programa para la promoción de los empleados como parte del paquete de beneficios de la organización. (Esto ayuda a retener a personal valioso que de otra manera se cambiaría a otra organización.)

Utilizar la interacción diaria con el personal y reuniones para impartir y compartir nuevos conocimientos y experiencias. Permitir a los empleados asistir a cursos, seminarios, congresos y conferencias.

Dar oportunidad para asistir a cursos o becas de estudio en otros programas de planificación familiar dentro y fuera del país (esto puede requerir una propuesta para obtener financiamiento).

Organizar intercambios internos o con una agencia colaboradora (gubernamental o no gubernamental), lo cual también ayuda a promover la coordinación.

Proporcionar materiales de lectura para estudio. Dar capacitación básica y de apoyo regularmente, así como capacitación

especializada en respuesta a las necesidades comunicadas por el personal. Apoyar las visitas de intercambio entre diferentes áreas funcionales dentro de la

organización, tales como: poner a trabajar juntos a un asistente de programa y un asistente financiero para que el primero aprenda más sobre las funciones del departamento de finanzas.

Desarrollar un programa de rotación de trabajo que permita que unos aprendan de otros dentro de la organización.

Varias de las técnicas anteriormente enumeradas, requieren que el personal reciba algún tipo de capacitación ya sea formal o en servicio. Existen ciertos tipos de capacitación que siempre son importantes. Por ejemplo, el personal nuevo siempre necesita orientación en las habilidades básicas que se requieren para su puesto. Cambiar o ampliar un programa generalmente significa que se precisa capacitación adicional para proporcionar a los trabajadores las habilidades que requieren. Como regla general, un miembro del personal necesita capacitación cuando desconoce una actividad que es importante para realizar su trabajo. Sin embargo, la capacitación formal es una solución cara. Los administradores no deben considerar a la capacitación como la solución para todos los problemas de desempeño. Es sólo una de varias opciones para resolver esos problemas y han de utilizarse sólo cuando sea realmente necesario. TIPOS DE CAPACITACIÓN Y CUÁNDO SON NECESARIOS La capacitación puede efectuarse de manera informal o formal. La informal consta de un conjunto de instrucciones que se dan sobre la marcha, por ejemplo: un supervisor indica a un empleado la utilización correcta de los archivos o enseña a una recepcionista cómo llevar el libro de registro de usuarios. Muchas de las funciones de un supervisor incluyen algún tipo de capacitación. Una retroalimentación constructiva puede mejorar el desempeño de un empleado de una manera más efectiva que la capacitación formal. El administrador debe decidir el tiempo de duración del curso después de determinar que un trabajador necesita capacitación formal. Los cursos de capacitación formal pueden durar desde un día hasta varios meses, según la complejidad de la tarea que se enseña. CAPACITAR PARA ACTUALIZARSE TRAE MUCHOS BENEFICIOS Los administradores deben tener en cuenta la importancia de la capacitación para la actualización a fin de reforzar las habilidades que tienen los trabajadores y


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ponerlos al día en los avances de su campo. Además, reunir al personal les permite intercambiar ideas y escuchar sugerencias y ello puede representar una experiencia que fortalezca al equipo. En general, los trabajadores disfrutan cuando reciben capacitación adicional, ya que es una forma de lograr su desarrollo y de motivarlos. 3. CASO DE ÉXITO: Synopsys. Synopsys decidió instalarse en Chile con un centro de desarrollo de software que supone USD 5 millones en concepto de inversión directa y gastos operacionales, durante los próximos cinco años. A partir de una reunión de Raúl Camposano, miembro de ChileGlobal y Chief Technology Officer de Synopsys, se identificó la posibilidad de instalar en Chile un centro de desarrollo de software para dicha empresa. Synopsys tiene su base en Silicon Valley y ventas anuales de mil millones de dólares, con más de 4.800 empleados. Tiene diversos centros de desarrollo de software a nivel mundial y a la fecha evaluaba destinar sus nuevos proyectos a un centro existente o desarrollar un nuevo centro. El estudio de factibilidad se llevó a cabo entre los meses de septiembre y octubre de 2005 y la decisión de inversión fue tomada en enero de 2006. Menos de un año después de la visita de Camposano, Synopsys inauguró su primer centro de desarrollo de software en Latinoamérica en abril de 2006. La decisión de Synopsys de instalarse en nuestro país es una importante muestra del potencial de Chile para el desarrollo tecnológico de alta especialización, dadas las diversas alternativas que esta empresa tecnológica evaluó en su momento a nivel mundial. Este caso de éxito ha sido utilizado como ejemplo en múltiples presentaciones para otras empresas transnacionales en búsqueda de destinos para sus proyectos de desarrollo tecnológico. 4. CASO DE FRACASO: Agosto 2008, México. Reconoce IP mala alimentación y falta de capacitación de los trabajadores.MÉXICO D.F. El sector empresarial del Distrito Federal admitió que la situación económica actual ha impactado negativamente en la alimentación de los trabajadores, que se traduce en desnutrición, cansancio y pérdida de atención, factores que merman la productividad. La mayoría de las empresas en el Distrito Federal no ofrecen capacitación a sus trabajadores reconocen los mismos empresarios. Ahora un empleado gasta más en transporte y alimentación, lo que lleva a un problema de desnutrición y falta de actitud hacia el trabajo, señaló el presidente de la Confederación Patronal de la República Mexicana (Coparmex) de esta capital, Juan de Dios Barba Nava. Reconoció además que 85 por ciento de las empresas medianas de la ciudad no ofrecen comedores a sus trabajadores, y la situación en los micros y pequeños negocios “es peor aún”. El presidente de la Cámara de Comercio, Servicios y Turismo Ciudad de México (Canaco-Servytur), Lorenzo Ysasi Martínez, dijo por su parte que en esta situación existen otros dos enfoques: los malos hábitos de alimentación de los trabajadores y la falta de capacitación. “Hay malos hábitos de alimentación entre los empleados, pero eso es responsabilidad de los propios trabajadores, excepto en las empresas donde hay comedores”. Expuso que los problemas de productividad laboral se deben también “a la falta de voluntad de los empresarios por capacitar a su personal, pues la oportunidad de un medio ambiente de trabajo propicio también ayudaría mucho”. Por separado, Barba Nava argumentó en entrevista con Notimex que hay una falta de coordinación de políticas públicas en la materia. Por un lado, explicó, la Secretaría del Trabajo sugiere la promoción de mayores prestaciones para el personal, como vales de despensa y comedores, y por otro, la Secretaría de Hacienda “impone nuevos gravámenes, como el IETU que no considera deducible este tipo de prestaciones”.


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Es decir, hay contradicciones que propician la eliminación o poca promoción de beneficios laborales, como los vales de despensa, argumentó el dirigente de la Coparmex local. Según explicó, hay empresarios que optan por dar una cantidad extra de dinero al personal para su alimentación, “pero el trabajador prefiere no comer, a fin de tener un centavo adicional para llevar a su casa y mantener a sus hijos, lo que va en detrimento de la salud de los propios trabajadores”. Consideró además que las condiciones de inseguridad y de deficiencia en la procuración de justicia también generan un ambiente negativo para la productividad, debido a que la gente está preocupada por los asaltos y por su seguridad, sin concentrarse en su trabajo. Por otra parte, indicó, la distancia que recorren lo empleados, sobre todo de los niveles medio y bajo, para llegar a las empresas es otro factor que resta productividad. Los empleados tardan más de dos horas para trasladarse desde la periferia, por lo que llegan candados a sus centros de trabajo, lamentó. “También la desaceleración económica hace que las empresas incrementen sus costos, los ingresos se mantengan o disminuyan y eso hace imposible que los trabajadores puedan recibir aumentos de salario que compensen las alzas de precios en los energéticos y los alimentos”, señaló. En cuanto a la capacitación, el presidente de la Coparmex capitalina lamentó que haya trabajadores que se conformen con lo que tienen y no se capaciten, “pensando que está seguro su empleo”. Justificó en ese sentido a los trabajadores que se contratan por 200 pesos y no son productivos, por el hecho de que ese ingreso lo pueden obtener en la economía informal sin obligaciones. En cambio, el presidente de la Canaco-Servytur opinó que hay trabajadores muy productivos según el ambiente laboral, los incentivos y la política que cada empresa adopte. Ysasi Martínez consideró que la mayoría de los trabajadores en el Distrito Federal cuenta con seguridad social, y si carecen de ésta “es porque no son formales”.

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