IMPLEMENTING RAI INSTRUMENTS

THROUGH LEAN METHODOLOGIES…

THE MAKING OF !

Gilbert A. Tremblay, M.A.

Black Belt Lean Six Sigma Agent

Psychologist

Acute Care Unit — Psychosis Continuum

May 16

2018

Calgary, Alberta

1

MONTRÉAL WEST ISLAND INTEGRATED UNIVERSITY

HEALTH AND SOCIAL SERVICES CENTRE

Implementing RAI with Lean

Our Results 1

Lean Basic Concepts 2

Active Ingredients 3

3

Natalie Lafleur Head Nurse

Our Results — 1st project : Forensic Unit 1

0

2

4

6

8

10

12

14

16

Nbre of patients (admissions/transfers) during the month

Nbre of RAI-MH completed during the month

4

Our Results — 1st project : Forensic Unit 1

0

5

10

15

20

25

30

35

40

Nbre of patients admitted/transfered at the end of the month

Nbre of Care Plan generated with OS + CAPS

5

Natalie Lafleur Head Nurse

Our Results — 1st project : Forensic Unit 1

8 12 12 12

14 15 10

22 26 25

20 20

25

36

31

38

26

34 36

31

38

51

43 37

60

65

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Conformity rate Not generated Not revised

50 admissions

yearly

6

Natalie Lafleur Head Nurse

Our Results — 1st project : Forensic Unit 1

2014-2015 2015-2016 Variation

ADMISSIONS / TRANSFERS / DISCHARGES

Arrivals — Total 52 95 ↑ 82,69 %

Admissions 10 22 ↑ 120 %

Transfers 42 73 ↑ 73,80 %

Discharges — Total 19 65 ↑ 242,10 %

AVERAGE LENGHT OF STAY

Average lenght of stay 131 96 ↓ 26,71 %

Average lenght of stay withouth authorized leave 97 73 ↓ 24,74 %

CONTROL MEASURES

Patients affected — Total 17 8 ↓ 47,05 %

Control measures — Total 72 46 ↓ 36,11 %

Isolation 68 42 ↓ 38,23 %

Physical restrains 4 4 0 %

7

Natalie Lafleur Head Nurse

Our Results — 2nd project : Admission Unit 1 Ronald Mimeault

Head Nurse

36 37 32 31

18

40.9 41.1

57.1

94.2

89

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Nbre of patients admitted/transfered

Conformity rate

400 admissions

yearly

8

Training from the Canadian Institute for Health Information

9

10

Logic Model for the RAI Clinical Utility Demonstration Project

11

P R O C E S S I N G

12

13

LEAN is about client satisfaction

Activities contained in the services or

direct treatment of the patient, the

right intervention at the right time.

1. The cost is fair

2. It must be done right (error free) 3. It is delivered at the right time

VALUE ADDED ACTIVITIES A process value action cannot be

removed ; it has no direct value for the client, but it is necessary to create

value.

PROCESS VALUE ACTIVITIES

NON-VALUE ADDED ACTIVITIES

There is no value ; neither for the client, nor for the process.

They accumulate over time.

They have to do with

Spring Cleaning… and LEAN streamligning

14

DEFECTS

OVERPROCESSING

WAITING

WASTED TALENT

8 Types of Waste

TRANSPORTATION

INVENTORY

MOVEMENT

OVERPRODUCTION

15

• TOC is a management paradigm that views any manageable system as being limited in achieving more of its goals by a very small number of constraints.

• There is always at least one constraint, and TOC uses a focusing process to identify the constraint and restructure the rest of the organization around it.

Theory of Constraints

Input Output

16

TOC adopts the common idiom "a chain is no stronger than its weakest link".

Input Output

Remove Constraints

17

• Alleviating a constraint will result in the emergence of a new constraint.

• This means any effort expended toward solving a future constraint is a waste until the current constraint is removed.

Input Output

Level Out Work Load

18

• Job one is to conduct a Kaizen Workshop to eliminate any waste. • Once that’s done, we break down each process step into smaller component tasks, and time

each. • We then shift burden (process tasks) to make each step take a similar amount of time..

LEAN AGENT

STAKEHOLDERS IT Dept, AcuteNet,

Medical Archives, CIHI, interRAI

TEAM LEADER Head Nurse

Team Project Structure

SPONSOR The higher level manager requesting a change and giving a

Lean Agent and the clinical team the mandate to improve the situation

MEMBERS OF THE CLINICAL TEAM

INCLUDING MD and ADMIN AGENT

19

D

Phase – 1

DEFINE

Define scope of the

problem

Gap analysis

Identify

opportunities

Map process

(Level 1)

Identify stakeholders

Launch team

DELIVERABLE

Qualification chart

M

Phase – 2

MEASURE

A

Phase – 3

ANALYZE

I

Phase – 4

IMPROVE

I

Phase – 5

IMPLEMENT

C

Phase – 6

CONTROL

Collect baseline

data of the problem

Value Stream

Mapping (Level 2)

Gather client,

employee and

process point of

vue

Lean Diagnosis

DELIVERABLE

Project chart

Analyze data and

identify the cause

Identify Root Cause

Identify Wastes

Define resources

Identify

opportunities and

obstacles

DELIVERABLE

Cost / benefit

analysis

Develop solutions

5S

Analyze new

process capacity

Reduce variability

and standardize

process flow

Develop dashboard

and control card

DELIVERABLE

Implementation

design

Test new solution

and adjust

Visual management

Team cohesiveness

Validate expected

outcomes

Analyze

unexpected

outcomes

DELIVERABLE

Pilot results

Get stable state and

ensure sustainability

Implement and

adjust control tools

Control errors and

prevent drifts (Poka-

Yoke)

Policies and

procedures

Final report

DELIVERABLE

Transfer project to

the unit manager

The Process of Improving Processes kaizen workshop

20

Week 1 2 4 8 12

Milestone 1

Milestone 2 Milestone 3

Milestone 4

Milestone 5

SECTION 1 May 19 - Jun 2

Sub-task Sub-task 2 Sub-task 3

SECTION 2 Jun 3 - Jun 17

Sub-task 1 Sub-task 2 Sub-task 3 Sub-task 4 - zero duration

SECTION 3 Jun 18 - Jul 3

Sub-task 1 Sub-task 2 Sub-sections 1

Sub-sub-task 1 6/27 - 7/2

Sub-sub-task 2 7/3

D M A I I C

Gantt Chart

24

21

22

Jour 1 : Reconnaissance du problème

< L’OURAGAN BURGESS 1 >

Jour 2 : Recherche de solutions

< DISCOVERY DAY >

Jour 3 : Paramètres d’implantation

< JOURNÉE PONT CHAMPLAIN >

A V A N T - M I D I

08h15 : Coup d’envoi avec le demandeur 08h15 : Point de presse avec le demandeur 08h15 : Point de presse avec demandeur

08h30 : Agenda de la journée + Climat de travail

09h00 : La méthode LEAN

08h45 : Agenda de la journée 09h15 : Agenda de la journée

Maîtrise du processus optimisé

10h00 : FIPEC, Diagramme de flux 10h00 : Caractérisation du « Processus idéal » 10h00 : Plan de mise en oeuvre

10h30 : Pause 10h30 : Pause 10h30 : Pause

10h45 : Identification et classement des gaspillages 10h45 : Recherche de solutions potentielles 10h45 : Mécanismes de suivi et de contrôle

11h45 : Lunch 11h45 : Lunch 11h45 : Lunch

A P R È S - M I D I

13h00 : Présentation de la collecte de données 13h00 : Développement des solutions 13h00 : Politiques et procédures

14h15 : Pause 14h15 : Pause 14h15 : Pause

14h30 : Analyse et synthèse du processus actuel

(Diagramme d’Ishikawa et Analyse 5P)

14h30 : Cartographie Macro et Micro du processus

optimisé

14h30 : Plan de communication pour l’unité et pour

l’établissement

15h00 : Recherches des causes 15h00 : Synthèse des solutions optimales 15h00 : Présentation finale

15h15 : Vision commune des causes prioritaires 15h15 : Préparation de la mise en oeuvre 15h30 : Félicitations !

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

CATEGORY 1

CATEGORY 2

CATEGORY 3

CATEGORY 4

CATEGORY 5

CATEGORY 6

Targetting the main causes

• Pareto diagrams are a specialized type of

column graphs.

• They are used to prioritize problems (or

opportunities) so that the major problems (or

opportunities) can be identified.

• Pareto diagrams can help six sigma teams get

a clear picture of where the greatest

contribution can be made.

Pareto Chart

Explains 80 % 23

Box 1 Purpose of the action

Box 4 Gap analysis

Box 7 Action plan design

Box 2 Present situation

Box 5 Methodolody

Box 8 Results

Box 3 Desired situation

Box 6 Validation

Box 9 Lessons learned

A3 Chart for Follow-Up

24

A3 Chart for Follow-Up Titre du projet

Projet d’amélioration du processus de soins sur l’Unité de réadaptation intensive et de gestion des comportements à risque - Perry 2A

Boite 1

Raison de l’action Boite 4

Analyse des écarts Boite 7

Mise en place du plan d’action 1. La Direction générale rapporte (comment) que le rapport d’Agrément Canada

des six dernières années (quand) indique que les indicateurs du Tableau de bord de gestion manque de fiabilité. L’utilité de ces données agrégées est donc remise en question (pourquoi) en raison des sources d’erreur dans les processus d’évaluation et de saisie des contenus initiaux (quoi).

2. Sur l’Unité Perry 2A (où), seulement un PII sur seize (6,25 %) est effectivement déposé au dossier médical, alors que l’indicateur pour cette unité est à 90 % ; la source de ce problème est attribuable à l’absence de processus standardisé au niveau de l’évaluation des besoins et de la planification des services cliniques (quoi).

3. Pour le patient (qui), cette lacune conduit à un PII de qualité sous-optimale (quoi) et pour le gestionnaire (qui) à des indicateurs au mieux approximatifs (quoi).

Mesures

Valeurs du processus au

départ

Valeurs visées Écart

MVA 12,90 % 65,00 % ↑ 52,00 %

PCE 0,69 % 35,00 % ↑ 34,00 %

FPY 0,07 % (99,99 %) ↑ 99,00 %

Taux de rédaction PII

6,25 % 90,00 % ↑ 82,00 %

1. Accueil du patient au moment du transfert, Assignation du patient à un intervenant principal + mini-équipe, Évaluation 1 (psychiatre + infirmière), Évaluation 2 (Travailleuse sociale + Éducatrice specialise/psychoed), Saisie de la collecte de données / validation de la saisie, Analyse des résultats / rédaction du Plan d’intervention, Modification au Plan d’intervention (le cas échéant), Signatures, Saisie dans Clinibase, Dépôt du Plan d’intervention au dossier médical du patient (à poursuivre)

2. Préparation et réalisation d’un 5S pour le poste central de l’unité et la salle de travail RAI-MH/PI (à réaliser en septembre 2014)

3. Poursuite de la personnalisation logicielle : Module Plan d’intervention (à réaliser en août, septembre et octobre 2014)

4. Développement du Tableau de bord pour l’unité avec l’Infocentre-Douglas (à réaliser en août, septembre et octobre 2014)

Boite 2

Situation actuelle Boite 5

Méthodologie / approche solution Boite 8

État confirmé / résultats 1. La quantité d’activités à « valeur ajoutée » (MVA) est actuellement trop

basse pour répondre aux besoins de traitement de personnes qui présentent des troubles mentaux complexes en raison de l’absence d’un Modèle clinique cadre ;

2. La « standardisation » des activités cliniques est sous-optimale eu égard de la trajectoire de soins (Clinical Pathways) ;

3. La « chaîne de valeur » (VMS) n’est pas séquencée en fonction des meilleures pratiques évaluatives et de traitement en psychiatrie légale :

Des gaspillages tels que l’ « attente » entre les étapes du processus, la perte de « créativité » chez les employés et des « défauts » dans la planification des soins sont importants,

Le « flux tiré » n’est pas un procédé mis en valeur, L’ « efficacité du cycle » (PCE) est sous-optimale,

4. Les deux « contraintes » (ToC) principales sont : Au niveau de l’organisation : l’absence d’un Modèle clinique cadre pour

l’Unité Perry 2A, Au niveau de l’unité : l’absence des meilleures pratiques à la Phase 1 de

la trajectoire de soins.

1. Présentation de sensibilisation à l’approche Lean le 22 janvier (2 hres). 2. Atelier Kaizen de trois jours réalisé les 18, 19 et 20 mars 2014.

Extrants : Plan d’actions (à réaliser avant d’implanter) Plan d’implantation Échéancier Gantt Liste de vérification Tableau de bord (de contrôle)

1. En date du 1er août, l’élaboration du Plan d’intervention pour quatre patients est en cours au rythme de un par semaine depuis le 28 avril.

2. Deux Plan d’intervention sont élaborés à 75 %, un plan à 50 % et un à 25 %.

Note : Dans le cadre du Microprogramme de l’Université Laval, la collecte de données s’est terminée à la mi-juin. Cependant, les résultats complets du projet d’optimisation pour l’ensemble des 16 patients de l’Unité Perry 2A ne seront rendus disponibles qu’en septembre 2014.

Boite 3

Situation désirée / impact Boite 6

Validation Boite 9

Leçons apprises Objectif 1 : Améliorer la qualité du PII à l’aide de la collecte standardisée de données cliniques Resident Assessment Instrument for Mental Health (RAI-MH), c’-à-d. que le PII soit élaboré à l’aide des « Guide d’analyse par domaines d’interventions » dérivés du RAI-MH pour 90 % des patients sur une période de deux mois, soit mai et juin 2014, Objectif 2 : Produire le PII dans le délai prescrit suivant la fin de la collecte de données initiales pour 90 % des patients, c’-à-d. vingt-huit jours après le transfert du patient sur l’Unité Perry 2A) ;

Avant la phase d’implantation du nouveau processus d’élaboration du PII, il y a effectivement eu un « pré-test » des composantes suivantes :

La solution logicielle Les outils Lean privilégiés (cellule de travail, flux tiré, travail standard) Tableau de bord (de contrôle)

1. La prise de r.d.v. pour les évaluations 1 et 2 (évaluation en dyade, c.-à-d. le travail cellulaire) est un défi à chaque occurrence compte tenu des horaires respectifs des professionnels (surcharge, absence).

2. Les nouveaux employés doivent être formés au nouveau processus dès leur entrée en poste pour éviter les erreurs de délai.

3. Les étapes du nouveau processus pourraient être revisitées à la fin du premier cycle d’implantation, pour faciliter l’atteindre les objectifs.

25

26

Control Card Dashboard

For clinicians on a daily basis

For managers per $ period

27

Natalie Lafleur Head Nurse

CARE PLAN PROCESS — Perry 2A Unit

28

Ronald Mimeault Head Nurse

CARE PLAN PROCESS — Burgess 1 Unit

29

Active ingredients of our success story…

Culture of stopping to fix problems,

to get quality right the first time

and culture of measurement

05

06

07

Vision, leadership,

directors commitment 01

02 Management decisions

based on a long-term

philosophy

03

Standardized tasks and

processes (foundation for

continuous improvement)

04

Culture of Clinical Excellence and

Operational Excellence 08

Decisions made carefully

by consensus, decisions

implemented rapidly

Reliable, thoroughly

tested technology that

serves your people and

process

Respect for employees

and partners

http://www.msss.gouv.qc.ca/professionnels/soins-et-services/prix-d-excellence-du-reseau-de-la-sante-et-des-services-sociaux/

30

THANK YOU FOR ATTENDING !

g i l b e r t . t r e m b l a y @ d o u g l a s . m c g i l l . c a

31