The London Organising Committee of the Olympic … Past Games... · 6.1 Susciter un soutien politique 47 ... d’Europe depuis 150 ans, ... Peu d’évènements éprouvent le potentiel

The London Organising Committee of the Olympic Games and Paralympic Games LimitedLondon 2012

Londres 2012

Volume 1

Rapport officiel

des Jeux Olympiques

2The London Organising Committee of the Olympic Games and Paralympic Games Limited

AVANT-PROPOS 5

SECTION 1 : INTROduCTION 9

SECTION 2 : HISTORIquE dE LA CANdIdATuRE 122.1 Histoire olympique de la Grande-Bretagne 132.1.1 Quatre siècles d’héritage olympique 132.1.2 Inspiration de Coubertin 132.1.3 Les Jeux de 1908 142.1.4 Les Jeux de 1948 142.1.5 Candidatures olympiques précédentes du Royaume-Uni 152.1.6 Engagement envers le Mouvement olympique 152.1.7 Fondation du Mouvement paralympique 162.2 Historique de la candidature de Londres 2012 162.2.1 Origines 162.2.2 1997 - 2000 172.2.3 Stade de Wembley 172.2.4 Picketts Lock 182.2.5 Rapport de la BOA 182.2.6 Premiers concepts pour le sport 192.2.7 Poursuite de l’étude 212.2.8 Soutien du gouvernement 212.3 Lancement de Londres 2012 22

SECTION 3 : CONCEPT dE LA CANdIdATuRE 233.1 Une expérience unique pour les athlètes 243.2 Un héritage pour le sport au Royaume-Uni 253.3 Les impacts positifs sur la communauté de la réhabilitation 25

des quartiers défavorisés3.4 Soutien au CIO et au Mouvement olympique 253.5 Des sites compacts, emblématiques et bien desservis 26

SECTION 4 : LE PROCESSuS dE CANdIdATuRE 274.1 Organisation 284.2 Soumission du questionnaire de ville requérante 304.3 Statut de ville candidate et constitution du dossier de candidature 314.4 Convaincre le CIO : visite de la commission d’évaluation 354.5 La ligne droite avant Singapour 384.6 Élection de la ville hôte 38

SECTION 5 : PLANIfICATION dES PARALymPIquES 425.1 Approche intégrée 435.2 Engagement total des parties prenantes 435.3 Le plan en huit points de Londres 44

Table des matières


SECTION 6 : SOuTIEN dE LA CANdIdATuRE 466.1 Susciter un soutien politique 476.1.1 Soutien du Cabinet 476.1.2 Soutien pluripartite et implication ministérielle 486.1.3 Soutien du Premier ministre 486.1.4 Ministère des Affaires étrangères et du Commonwealth 496.1.5 Le maire de Londres, la GLA et la LDA 496.1.6 Soutien du reste du Royaume-Uni : Nations et Régions 506.1.7 L’engagement de la communauté locale 526.2 Susciter le soutien du public 566.2.1 Logo 566.2.2 Devises et slogans 566.2.3 Campagne publicitaire 566.2.4 Habillage aux couleurs de la marque 576.2.5 Stratégie de marque pour les supporters non commerciaux 586.2.6 Films 586.2.7 Publications 586.2.8 Site internet 596.2.9 Produits dérivés 596.2.10 Implication de la presse et des médias 596.2.11 Rôle de la culture et de l’éducation 616.2.12 Programme des ambassadeurs et bureau des conférenciers 636.2.13 Suivi du soutien du public 646.3 Susciter le soutien des entreprises 646.3.1 Programme des entreprises partenaires 646.3.2 Soutien de l’ensemble des entreprises 676.4 Susciter le soutien de la communauté sportive 676.4.1 Comité International Olympique (CIO) 686.4.2 Comités Nationaux Olympiques (CNO) 696.4.3 Fédérations Internationales (FI) 696.4.4 Association Olympique Britannique (BOA) 716.4.5 Organes nationaux dirigeants (OND) 716.4.6 Groupe consultatif des athlètes 716.4.7 Organismes sportifs 72

SECTION 7 : PLANIfICATION dE LA TRANSITION 737.1 Création du LOCOG et financement 747.2 Projet de loi olympique 747.3 Emploi 757.4 Nouveaux locaux 767.5 Loterie pour les Jeux 767.6 Transfert des connaissances 76

ANNExE 1 GRANdES ÉTAPES dE LA CANdIdATuRE 77

ANNExE 2 AdmINISTRATION dE LA CANdIdATuRE 80

ANNExE 3 CONNAISSANCES TECHNIquES 99

ANNExE 4 STRuCTuRE du COmITÉ dE CANdIdATuRE 125



Avant-propos

Bienvenue dans le volume 1 du rapport officiel des Jeux de la xxxe Olympiade à Londres en 2012.

Il contient le premier des trois rapports relatant de bout en bout la candidature, la planification et le déroulement de ces Jeux historiques, par lesquels Londres est devenue la première ville à recevoir l’évènement sportif le plus spectaculaire et le plus important du monde pour la troisième fois, après les Jeux de Londres 1908 et 1948.

Ces rapports décrivent toutes les étapes clés d’un voyage qui aura duré dix ans et d’un engagement à recevoir et organiser les Jeux Olympiques et Paralympiques de 2012.

Ils constituent une part essentielle du programme de transfert de connaissances du CIO aux Comités Nationaux Olympiques, aux fédérations sportives et à d’autres membres de la famille olympique, tout comme aux gouvernements locaux et nationaux, entreprises, comités d’organisation et autres parties prenantes des secteurs public et privé impliquées dans la candidature et l’organisation des Jeux.

Ce premier rapport s’ouvre sur la planification et le développement de la candidature et de l’approche uniques de Londres pour l’organisation des Jeux de 2012, approche qui combinait la préparation des évènements sportifs à une planification urbaine, municipale, nationale, commerciale et sociale à long terme.

Ce document décrit les formalités habituelles du processus de candidature, telles que la préparation du questionnaire de ville requérante et du dossier de candidature, la visite de la commission d’évaluation du CIO, ainsi que les présentations finales des villes candidates et le vote lors de l’élection de la ville hôte du CIO.

Ce volume explique quels ont été les facteurs critiques qui ont contribué au succès de la candidature de Londres 2012, notamment les procédés et structures formels indispensables au soutien, au financement et àl’administration d’une candidature pour des Jeux Olympiques et Paralympiques, la vision unique de Londres pour les Jeux, et les nombreux atouts de la capitale en matière de culture, de passion du sport, d’infrastructures, de services et d’installations nécessaires à la tenue des Jeux.

Ce rapport aidera les lecteurs, les autorités locales et nationales, et les parties prenantes à comprendre comment la candidature de Londres a également été guidée par les recommandations du CIO pour les Jeux de Londres 2012, qui soulignaient l’importance de mettre les thèmes de la durabilité et de l’héritage au cœur de la candidature des villes pour l’organisation des Jeux de 2012.

Seb Coe Président du comité d’organisation des Jeux Olympiques et Paralympiques de Londres


Avant tout, ce volume souligne le rôle central de notre vision d’utiliser les Jeux comme le catalyseur d’un changement social et communautaire significatif. Cette vision constituait le fondement de notre candidature et a été le moteur de nos préparatifs pour les Jeux au cours des sept ans de planification et d’organisation.

La vision de Londres, la manière dont l’avons présentée pour la candidature et par la suite, et la manière dont nous avons tenu toutes nos promesses malgré la pire récession mondiale depuis des décennies, apparaît comme la pierre d’angle de l’histoire de Londres 2012. Ce rapport permettra aux futures villes candidates, comités d’organisation et parties prenantes, de comprendre la primauté de cette vision, depuis la candidature jusqu’à aujourd’hui. La vision de notre candidature a posé les paramètres de la mise en place de programmes et de projets nationaux et internationaux qui allaient définir nos Jeux.

Parmi ceux-ci on peut citer notre programme International Inspiration d’enseignement du sport, de connaissances et de compétences de vie à plus de 12 millions d’enfants et de jeunes dans 20 pays ; et la création de l’un des plus grands parcs urbains d’activités sportives et communautaires d’Europe depuis 150 ans, grâce à la construction des sites pour les Jeux et des infrastructures nécessaires, ainsi qu’aux travaux de réhabilitation, qui ont transformé le paysage et les vies de certaines des communautés les plus pauvres de la capitale situées à proximité du Parc dans l’Est de Londres.

Le rapport résume également en quoi la candidature de Londres devait servir le mouvement olympique et le mouvement paralympique, ainsi que le développement à long terme de Londres et du Royaume-uni, en se focalisant sur le développement durable, le changement et la réhabilitation des communautés, ainsi que sur l’inspiration des jeunes à travers le sport olympique et paralympique, l’art, la culture et l’éducation, en présentant aux jeunes les valeurs sous un jour moderne qui soit à leur portée.

Le plan directeur innovant de Londres pour les Jeux s’articulait autour des caractéristiques principales de la ville, notamment son amour du sport, la diversité de ses habitants qui représentent plus de 200 nationalités, sa créativité, son architecture emblématique et ses sites et lieux historiques, enfin sa qualité de destination privilégiée pour les jeunes du monde entier.

L’intégration de ces caractéristiques et d’autres particularités de Londres à un plan directeur des Jeux qui visait à offrir une atmosphère électrisante pendant les Jeux, capable d’inspirer les athlètes, les jeunes et d’unir le monde à travers le sport, et de laisser aux communautés hôtes et au mouvement olympique un héritage durable, était primordial pour la présentation, la communication et le succès de la candidature.

Les efforts faits pour impliquer les dirigeants gouvernementaux dans la candidature et pour construire un soutien politique multilatéral, ainsi que pour entretenir un soutien national et international, sont également décrits et discutés dans ce rapport.


y figure aussi la description du contexte dans lequel ont été prises les décisions essentielles à l’orientation à long terme et au succès de la candidature et des Jeux. Parmi les décisions importantes on compte celle de construire un nouveau Parc olympique dans l’Est de Londres et de créer le village dans le Parc, les deux formant le centre de l’expérience des athlètes, des spectateurs et des sponsors. Cette décision a permis de léguer aux jeunes les nouvelles installations sportives qui manquaient cruellement, dont ils disposeront pendant des dizaines d’années, et de transformer l’un des quartiers les moins développés de Londres.

Le rapport démontre que Londres n’a pas mis l’héritage au centre de sa vision uniquement pour promouvoir sa candidature. Londres voulait également respecter ses promesses d’offrir des bienfaits durables à des communautés défavorisées, leur montrant ainsi que nous étions sérieux et concernés par leur avenir, et que cela était la raison principale pour laquelle nous avions posé notre candidature.

Peu d’évènements éprouvent le potentiel et les capacités d’une ville ou d’un pays hôte autant que les Jeux. Le niveau de détail et de planification exigé est énorme, tout comme le sont les attentes, les responsabilités et les bénéfices sociaux, économiques, environnementaux, culturels, sportifs et autres pour les communautés hôtes et au-delà.

Ce rapport expose des informations essentielles sur les plans et l’expérience de la candidature de Londres, qui ont établi de nouvelles normes en matière de communication et de campagne pour la candidature, ainsi que de planification pour l’organisation des Jeux. Notamment, des projets de législation ont été introduits pendant la préparation de la candidature pour que des financements, des ressources, du personnel et des pouvoirs juridiques puissent être opérationnels pour la planification des Jeux aussitôt après le succès de la candidature.

J’espère que vous trouverez ce rapport utile à toute opération que vous envisagez d’entreprendre dans le cadre d’une candidature pour les Jeux. Nous espérons surtout que ce rapport et ceux qui suivront, qui relatent notre cheminement depuis la création et la planification des unités fonctionnelles jusqu’à la livraison opérationnelle des Jeux, inspireront les futures villes candidates et comités d’organisation sur ce que peut faire le sport pour catalyser le changement dans nos communautés et dans l’ensemble de la société, et inspireront une génération.

Seb Coe Président du comité d’organisation des Jeux Olympiques et Paralympiques de Londres.



Introduction Comme le prévoient la Charte olympique et le Contrat ville hôte, le comité d’organisation des Jeux Olympiques et Paralympiques de Londres (LOCOG) doit produire le rapport officiel des Jeux Olympiques, conformément aux directives du CIO. Le rapport officiel résume le projet des Jeux, livre son histoire et constitue un héritage pour le mouvement olympique.

Traditionnellement, le rapport officiel comportait trois volumes et présentait la célébration et l’organisation des Jeux après leur clôture. Cependant, pour le LOCOG (comme c’est le cas depuis les Jeux de Beijing 2008), un volume supplémentaire a été ajouté qui donne spécifiquement la recette de la ville hôte pour une candidature réussie. Ce volume est principalement destiné aux futurs organisateurs des Jeux et villes requérantes/candidates, ainsi qu’aux universitaires, historiens et membres intéressés de la famille olympique. Ce volume ne vise pas seulement à reproduire ce que contient le dossier de candidature; il offre aussi une référence sur la manière dont les plans pour l’organisation des Jeux ont évolué au fil du temps.

En conséquence, ce rapport est structuré de manière à synthétiser les étapes principales d’une candidature pour les Jeux, dans un style facile à lire. Après cette introduction, la section 2 met la candidature pour 2012 dans son contexte, en démontrant notamment le rôle important joué par Londres et le Royaume-uni dans le développement du mouvement olympique et en remontant à la naissance de la candidature, avant son lancement officiel en juin 2003. La section 3 décrit les principaux concepts derrière la candidature, qui formaient la base des propositions de Londres. La section 4 raconte l’histoire de l’ensemble du processus de candidature, depuis la création du comité de candidature jusqu’à l’attribution de l’organisation des Jeux à Singapour. La section 5 démontre comment la réflexion sur les Jeux Paralympiques a été totalement intégrée à chaque élément du dossier de candidature. La section 6 explique comment la candidature a généré le soutien de quatre catégories importantes d’audiences : le public, le gouvernement, les entreprises et la communauté sportive. Enfin, la section 7 donne une description détaillée du passage du comité de candidature au comité d’organisation (LOCOG).



Pour compléter le corps du rapport, des annexes ont été ajoutées afin d’apporter des informations complémentaires. L’annexe 1 liste les dates et étapes importantes de la candidature. On trouve dans l’annexe 2 des informations sur l’administration de la candidature, notamment les aspects financiers et budgétaires. L’annexe 3 est une note explicative sur la manière dont les 17 thèmes du dossier de candidature ont été produits, qui serait très utile aux futures villes candidates du point de vue du transfert de connaissances. L’annexe 4 présente la structure de l’équipe de la candidature au plus fort de l’activité.

Les Jeux ne sont plus ” attribués ” aux villes hôtes. Elles doivent remporter le droit d’organiser des Jeux Olympiques et Paralympiques, et la préparation d’un évènement d’une telle ampleur commence avec la candidature elle-même. La structure initiale de la candidature fournit une direction et des objectifs au comité d’organisation et aux partenaires, ainsi qu’une obligation contractuelle d’honorer son engagement, prévue dans le Contrat ville hôte. Ce rapport décrit la candidature de Londres et a été écrit pour témoigner du processus, laisser un héritage historique des origines des Jeux de la xxxe Olympiade, et offrir les informations dont une ville a besoin pour gagner le droit d’organiser le plus grand spectacle du monde.

Historique de la candidatureSection 2

13The London Organising Committee of the Olympic Games and Paralympic Games Limited 13The London Organising Committee of the Olympic Games and Paralympic Games Limited

Historique de la candidatureL’annonce de Londres comme ville hôte des Jeux de 2012 à la 117 e Session du CIO à Singapour, marquait le point culminant de l’effort extraordinaire de nombreux groupes et individus impliqués dans la candidature de Londres depuis son lancement en juin 2003. Cependant, les origines de la candidature de Londres remontent bien avant 2003.

2.1 Histoire olympique de la Grande-Bretagne2.1.1 quatre siècles d’héritage olympiqueLes Jeux Olympiques et Paralympiques de Londres 2012 marqueront un anniversaire unique - ils ont eu lieu 400 ans exactement après l’ouverture par Robert dover des premiers Cotswold Olimpicks dans le hameau de Chipping Campden - un festiival annuel de sports traditionnels qui honorait les Jeux de la Grèce antique.

2.1.2 Inspiration de CoubertinLes Cotswold Olimpicks ont inspiré la Wenlock Olympian Society créée en 1850 dans la petite ville de much Wenlock dans le Shropshire dont, comme chacun sait, les évènements ont eu une influence considérable sur le baron Pierre de Coubertin, fondateur du Comité International Olympique. En 1890, Coubertin fut invité par le dr William Penny Brookes à assister aux Jeux annuels de la Olympian Society à much Wenlock, qui comprenaient des épreuves d’athlétisme et de sports traditionnels locaux, précédées d’un défilé de porte drapeaux, concurrents et officiels.

À son retour en france, Pierre de Coubertin écrivit un article dans lequel il plaidait pour une relance des Jeux en Grèce, cette fois à une échelle internationale. quelques années plus tard les Jeux modernes se tenaient à Athènes en 1896. Pendant toute sa vie, Pierre de Coubertin a rendu hommage au rôle qu’avaient joué Brookes et les Jeux de Wenlock dans la création du mouvement olympique moderne.


2.1.3 Les Jeux de 1908Les Jeux Olympiques de 1908 devaient à l’origine avoir lieu à Rome, la capitale italienne, mais l’éruption catastrophique du Vésuve en 1906 bouleversa ces plans. L’Italie dut en effet donner la priorité à la reconstruction de la région sinistrée autour du volcan, et le CIO demanda à Londres d’organiser les Jeux à la place de Rome.

malgré des délais très courts, la ville organisa des Jeux qui comportaient plusieurs innovations importantes, notamment le site – le premier stade olympique construit pour cette occasion en 10 mois seulement et inauguré par le roi Edward VII le 27 avril 1908. Pour la première fois également, les athlètes de 22 pays défilèrent fièrement dans le stade derrière leur drapeau national. À ces Jeux on vit également apparaître les médailles d’or, la codification officielle des sports olympiques et les tours de qualification. La distance du marathon fut fixée à sa longueur actuelle de 42,195 km. C’est au cours de cette épreuve que dorando Petri devint une légende olympique ; il fut disqualifié pour avoir été aidé par des officiels à l’arrivée mais fut acclamé partout dans Londres comme un grand sportif et un perdant courageux.

À la fin de ces Jeux, plus de 2 000 athlètes avaient participé à 110 évènements. La Grande-Bretagne était en tête du tableau des médailles avec 56 médailles d’or. mais le plus grand succès était indubitablement que Londres avait, dans un délai très court, organisé des Jeux qui établissaient les normes des Jeux à venir.

2.1.4 Les Jeux de 1948Les années de guerre ont jeté une ombre sur le mouvement olympique, les Jeux de 1940 et 1944 (attribués à Londres) ayant dû être annulés. Bien que la tenue des Jeux de 1948 ait été remise en question, l’Europe étant encore en ruine, le CIO demanda de nouveau à Londres d’organiser des Jeux au dernier moment. malgré la noirceur des années précédentes et la nécessité de reconstruire la plupart des infrastructures de la ville, il y avait une volonté réelle de célébrer l’esprit humain.

Les difficultés pour organiser le plus grand évènement sportif du monde dans une capitale détruite par la guerre étaient immenses, mais l’espoir et l’idéalisme de la flamme olympique brillaient plus fort que jamais et le cycle traditionnel de tenue des Jeux tous les quatre ans n’a jamais été interrompu depuis.

Au cours des Jeux de Londres 1948 les chiffres record de 4 000 athlètes de 59 pays furent atteints. Plus de 350 femmes participèrent, dont la sprinteuse hollandaise fanny Blankers-Koen, star incontestée des Jeux, qui remporta quatre médailles d’or. Les Jeux de 1948 ont également apporté un certain nombre d’innovations, dont l’utilisation des blocs de départ en athlétisme et la première diffusion sur les télévisions domestiques. Enfin, c’était la première fois que des volontaires participaient à la préparation des Jeux.


2.1.5 Candidatures olympiques précédentes du Royaume-uniLa candidature de 2012 était la quatrième tentative pour recevoir les Jeux Olympiques et Paralympiques d’été depuis la tenue des Jeux à Londres en 1948. Londres n’a pas été envisagée au cours des 30 ans qui ont suivi ces Jeux, pour la bonne raison qu’elle avait récemment été ville hôte.

Au cours des années 1980, il y a eu des rumeurs sur une candidature de Londres. Le choix de ville de l’Association Olympique Britannique (British Olympic Association ou BOA) était un concours et Birmingham, deuxième ville britannique, a été sélectionnée pour se présenter pour accueillir les Jeux de 1992. Birmingham a cependant été éliminée au second tour et les Jeux ont finalement été attribués à Barcelone.

manchester a présenté sa candidature pour les Jeux de 1996 mais a essuyé le même échec au second tour du vote remporté par Atlanta. Pour les Jeux de 2000, Londres avait de nouveau demandé à la BOA d’être sélectionnée, mais c’est manchester qui a été choisie. La ville a soumis une candidature et amélioré légèrement sa performance puisqu’elle a été éliminée au troisième tour de vote, les Jeux étant attribués finalement à Sydney. Les efforts de manchester ont enfin été récompensés par l’attribution des Jeux du Commonwealth en 2002. Ces Jeux ont été loués par la communauté internationale et ont amélioré la crédibilité du Royaume-uni pour l’organisation de grands évènements sportifs.

2.1.6 Engagement envers le mouvement olympique Le Royaume-uni possède un long passé olympique dont il est fier: il fait partie des cinq pays qui ont participé à tous les Jeux depuis 1896 ; cinq Sessions du Comité International Olympique se sont tenues en Grande-Bretagne ; 19 Britanniques ont été membres du CIO ; la Grande-Bretagne a inscrit plus de 7 000 athlètes aux Jeux Olympiques; et les athlètes ont remporté plus de 704 médailles dont 200 médailles d’or. de plus, la BOA a célébré ses 100 ans en 2005.


2.1.7 fondation du mouvement paralympiqueLa Grande-Bretagne a aussi contribué activement au développement du sport pour les personnes handicapées et à la création du mouvement paralympique. Le sport a été utilisé pour aider la rééducation médicale et psychologique de nombreux anciens soldats et civils blessés pendant la deuxième Guerre mondiale. En 1944, à la demande du gouvernement britannique, le dr Ludwig Guttmann ouvrit un centre pour les personnes souffrant de blessures de la colonne vertébrale, dans lequel le sport serait utilisé pour traiter les malades. Le sport de rééducation évolua rapidement en sport récréatif, et le passage au sport de compétition était peut-être inévitable. Les premiers Jeux pour les athlètes handicapés se sont tenus en 1948 à Stoke mandeville le jour de la cérémonie d’ouverture des Jeux Olympiques de 1948 à Londres. quatre ans plus tard, des athlètes des Pays-Bas se sont joints aux Jeux et ainsi le mouvement international, pas encore appelé mouvement paralympique, était né.

2.2 Historique de la candidature de Londres 20122.2.1 OriginesSuite aux déceptions causées par l’échec des candidatures de manchester et Birmingham, et sur les conseils de divers membres du CIO, la BOA décida de présenter Londres comme la seule ville possible capable de recevoir les Jeux. Craig Reedie, président de la BOA, demanda à david Luckes, gardien de but de hockey olympique, de devenir le coordinateur du projet olympique pour Londres et de réaliser une étude de faisabilité sur les Jeux de Londres.

Le travail sur le projet de la candidature de Londres commença en février 1997, avec l’examen du processus de candidature et des soumissions des villes candidates pour les Jeux de 2004. À ce stade, cette analyse était destinée à voir s’il était possible de produire une candidature crédible pour 2008. Cela fut suivi par la création de quatre groupes de travail chacun chargé de développer un thème spécifique :

– Sports et sites

– Transport

– Emplacement du village olympique

– Environnement

Ces groupes de travail fonctionnaient sans budget, comptant sur le temps et la bonne volonté de personnes et d’organisations qui souhaitaient s’investir dans le travail préliminaire de préparation de la candidature.


2.2.2 1997 - 2000un synopsis du potentiel de Londres fut présenté à la réunion trimestrielle de la BOA en mai 1997, et il fut décidé qu’une ville européenne avait peu de chances de remporter l’organisation des Jeux de 2008, et qu’il n’était donc pas urgent d’aller plus loin dans la préparation de la candidature.

La BOA choisit de mettre le projet en sommeil pour donner la priorité à la réussite des équipes britanniques aux prochains Jeux de Nagano 1998 et Sydney 2000.

Les quatre groupes de travail se réunirent régulièrement entre 1998 et 2000, visant cette fois les Jeux de 2012. Cependant, l’absence de budget ou d’engagement sérieux dans le projet de la part des trois principales parties prenantes (voir ci-dessous) signifiait que le travail devait être improvisé.

Il était clair que la crédibilité et les chances réalistes de succès de la candidature dépendaient du soutien sans équivoque des trois parties prenantes :

– Le gouvernement - pour fournir les garanties financières et la volonté politique.

– Les autorités locales / municipales - pour signer le Contrat ville hôte et fournir les transports et les terrains.

– L’Association Olympique Britannique (BOA) - pour soumettre la candidature au CIO.

Les problèmes clés à cette époque étaient les suivants :

– Le manque de cohésion au sein du gouvernement local (cela se passe avant que le rôle du maire et de l’Autorité du Grand Londres (Greater London Authority ou GLA) ne soient définis par une loi).

– Les incertitudes entourant la conception du nouveau stade de Wembley.

Le manque de coordination du gouvernement local était, en partie, la cause de l’échec de Londres à s’assurer la nomination de ville candidate pour le Royaume-uni, la BOA préférant présenter Birmingham et manchester. L’élection du maire et la création de l’Autorité du Grand Londres (Greater London Authority) en 2000, ont permis une approche stratégique plus cohérente dans la capitale.

2.2.3 Stade de WembleyEn 1996, le gouvernement décida de reconstruire le stade national de football sur son site existant à Wembley. Le stade, donné comme le ” meilleur site sportif du monde ”, devait être conçu pour pouvoir accueillir non seulement du football, mais aussi des compétitions d’athlétisme et de la ligue de rugby. La BOA exprima cependant un certain nombre d’inquiétudes concernant l’athlétisme. Elle s’inquiétait notamment de savoir si une piste de course serait prévue dans la conception finale. C’était le cas


initialement, mais en 1999, lorsque les plans ont été dévoilés, l’athlétisme avait été enlevé du projet définitif. des solutions avec des plateformes avaient été envisagées, mais elles n’ont pas été essayées et avaient un coût prohibitif.

La BOA se chargea de protéger le rôle de l’athlétisme dans une configuration olympique potentielle dans le nouveau stade national. Le problème de la conception du stade de Wembley ne fut pas résolu avant 2001, ce qui entraîna la BOA dans un litige à propos de son utilisation. des décisions furent ensuite prises qui retiraient à l’athlétisme la place qui lui revenait. Le résultat fut que la possibilité d’accueillir les Championnats du monde d’athlétisme en 2005 était menacée, la construction d’une plateforme étant trop coûteuse et des problèmes se posant pour trouver un emplacement adéquat pour une piste d’échauffement.

2.2.4 Picketts LockLes problèmes posés par la conception du stade de Wembley obligèrent uK Athletics à chercher un autre site pour les Championnats du monde d’athlétisme et à développer une installation d’athlétisme durable construite pour l’occasion ailleurs dans Londres.

La décision d’implanter cette installation à Picketts Lock a toujours été controversée car c’était un compromis entre son emplacement sur d’autres sites et le centre ville. Si le projet avait fait l’objet d’un examen stratégique dans une perspective de proposition olympique, alors un site plus proche de Stratford aurait été plus adapté. un terrain dans la basse vallée de la Lee fut envisagé, puis un terrain de la Lee Valley Regional Park Authority sur le site de Picketts Lock qui était sur le point de fermer.

Le rôle de la BOA dans ces réunions était de s’assurer que l’installation envisagée offrait la possibilité d’être transformée pour un usage olympique - même si à l’époque la priorité était de trouver un site adapté pour garantir la tenue des championnats d’athlétisme. Les championnats furent attribués au Royaume-uni, mais le gouvernement ayant ensuite décidé de ne pas construire un stade d’athlétisme à Picketts Lock, l’évènement fut transféré à Helsinki, ce qui nuisit gravement à la crédibilité de Londres en tant qu’hôte d’évènements sportifs majeurs.

2.2.5 Rapport de la BOAd’autres options, comme l’utilisation du terrain de la Rugby football union à Twickenham équipé d’un revêtement temporaire, furent envisagées. Cependant, suite aux expériences de Wembley et de Picketts Lock, la BOA rédigea un rapport examinant les emplacements possibles pour la tenue des Jeux Olympiques à Londres. Le gros du travail se concentra sur l’emplacement du village olympique, initialement en exploitant les ressources du comité consultatif pour l’aménagement de Londres (London Planning Advisory Committee), et 50 sites possibles furent identifiés. dix-huit critères furent déterminés, avec chacun une pondération et une importance relative, et des scores comparatifs furent donnés à chaque site. Ce rapport


fut remis au ministère de la Culture, des médias et des Sports (dCmS) le vendredi 15 décembre 2000. Ce rapport fut ensuite présenté au ministre de la Culture, des médias et des Sports, au secrétaire d’État aux Sports, au maire de Londres, à l’Autorité du Grand Londres (Greater London Authority), au porte parole de l’opposition, aux associations Sport England et uK Sport. En termes de sports, trois scénarios potentiels étaient présentés :

A. Option dans l’Ouest de Londres L’option dans l’Ouest de Londres avait été au centre de l’étude en 1998 et 1999. Elle mettait le stade de Wembley au centre de la candidature, et lorsque ceci fut abandonné, la solution de repli était un scénario de Parc olympique à l’aérodrome de Northholt ou sur le terrain de l’usine de gaz de Southall. mais la disponibilité de ces deux sites était incertaine.

B. Option dans le Nord-Est de Londres - Picketts LockCette option ne fut pas favorisée pour des problèmes d’accès et d’éloignement des sites existants et du centre ville. Cette option fut prise en compte du fait de la recherche, à l’époque, d’un emplacement pour un stade d’athlétisme.

C. Option dans l’Est de Londres - StratfordSuite aux problèmes rencontrés à Wembley cette option fut examinée comme une solution de secours, et toujours considérée comme la meilleure en terme d’espace, de disponibilité et d’accès. Les deux meilleurs emplacements pour le village étaient Hackney Wick/Eastway et Stratford Rail Lands.

2.2.6 Premiers concepts pour le sportÀ l’époque, les décisions étaient essentiellement influencées par la disponibilité d’infrastructures physiques. La connaissance des opérations, de la logistique et des considérations plus générales concernant l’aménagement était limitée et aurait eu un impact sur le processus de décision initial relatif à certains sites.

Cependant, les éléments qui pesaient le plus dans la prise de décision étaient :

– L’accessibilité : de bonnes liaisons par route et par voie ferrée pour la famille olympique tout comme le public.

– L’héritage : utilisation des sites existants dans la mesure du possible, des installations temporaires et de nouvelles installations permanentes si nécessaire.

– La conformité aux exigences des fédérations Internationales : à ce stade, cela signifiait examiner plus spécifiquement la capacité des sites et les dimensions des aires de compétition et d’échauffement.

– Les temps de trajet : ceux-ci devaient rester en dessous de 30 minutes depuis le village olympique.


– Installations d’entraînement : importance de l’héritage sportif pour la communauté locale ; toutes les installations devaient être situées à moins de 45 minutes du village olympique.

– La possibilité d’éviter des villages supplémentaires.

Le Centre aquatique et le parcours de slalom de canoë-kayak étaient initialement considérés comme des sites qui seraient construits quelle que soit l’issue de la candidature, même si celle-ci pouvait fournir un élan stratégique pour les installations de natation.

À l’époque, les épreuves de sport équestre se passaient encore au format traditionnel ” long ”, ce qui excluait la possibilité d’un site londonien pour les trois disciplines. d’autres options furent explorées, notamment l’utilisation d’un site existant (Woburn) ou un nouveau site dans l’Essex.

L’aviron et la course en ligne de canoë-kayak étaient initialement prévus au Royal Albert dock, même si chacun savait les problèmes que cela poserait à la fédération Internationale, la fISA. Cette option fut incluse en partie parce que l’Agence pour le développement de Londres (London development Agency ou LdA), l’agence de réhabilitation du maire, avait financé une modernisation du parcours qui devait le mettre aux normes internationales. Les travaux ne l’ont en fait pas suffisamment modernisé pour atteindre ce niveau, ce qui lui valut peu de soutien de la part de l’organe national dirigeant, de la fédération Internationale et des athlètes.

La BOA présenta l’étude au nouveau maire et à la GLA en mai 2001, et reçut un accueil positif. Le maire se positionnait pour des Jeux dans l’Est de Londres générant plus de possibilités de réhabilitation que l’alternative dans l’Ouest de Londres.


2.2.7 Poursuite de l’étudeÀ partir de 2001, les trois parties prenantes principales (dCmS, le maire et la BAO) se réunirent régulièrement pour examiner la possibilité de monter un dossier de candidature pour 2012. Le groupe était présidé par le président de la BAO, Craig Reedie. une étude fut commandée à une société de conseil en immobilier pour comparer les options Est et Ouest de Londres sur le critère des terrains disponibles. Les résultats penchaient fortement en faveur de l’option Est de Londres.

une analyse coût bénéfices fut commandée en janvier 2002 après une procédure d’appel d’offre. même si le rapport a depuis été cité de nombreuses fois et ses prévisions financières remises en cause, le cahier des charges était vague et le coût total de l’étude était faible. Les conclusions du rapport furent mises de côté jusqu’à la fin des Jeux du Commonwealth à manchester. Rétrospectivement, ce fut un bon choix car l’expérience positive de manchester avait provoqué beaucoup d’optimisme quant à la capacité du Royaume-uni à organiser des évènements multisports majeurs.

Les conclusions du rapport furent rendues publiques peu de temps après. En octobre 2002, la BOA organisa une série de présentations au British museum pour tous ses représentants sportifs, à la suite de quoi la BOA vota à l’unanimité en faveur d’une candidature éventuelle. une procédure similaire fut suivie par la British Paralympic Association. En novembre 2002, les 35 organes dirigeants nationaux se prononcèrent en faveur d’une candidature de Londres pour les Jeux de 2012. Le maire et la LdA déclarèrent leur soutien lors d’une conférence de presse commune pour officialiser les conclusions du rapport et demander au gouvernement de prendre une décision.

2.2.8 Soutien du gouvernementLa BOA commença sa campagne auprès des parlementaires en 2000, et présenta son rapport à Chris Smith, ministre de la Culture, des médias et des Sports de l’époque. Cependant, le soutien des échelons les plus élevés du Cabinet n’était pas unanime. Certains se demandaient si Londres avait de réelles chances de gagner et avançaient que les fonds nécessaires pourraient être dépensés à des fins plus utiles.

À partir de janvier 2003, le gouvernement commença à pencher en faveur du projet. Tessa Jowell, qui succédait à Chris Smith, présenta le projet au Cabinet, et le gouvernement commanda également son propre sondage qui révéla que 81 % du public britannique souhaitait que Londres soit candidate pour les Jeux. Cependant, la décision du Cabinet sur le soutien de la candidature de Londres fut repoussée à de nombreuses reprises à cause du contexte international.


2.3 Lancement de Londres 2012Enfin, le 15 mai 2003, Tessa Jowell annonça à la Chambre des Communes que le gouvernement soutiendrait la candidature de Londres. À ce stade, New york, madrid et Leipzig avaient officiellement été élues par leur Comité National Olympique (CNO). Paris, moscou et Rio de Janeiro furent élues peu après, suivies par La Havane et Istanbul.

Le comité de candidature, London 2012 Ltd, fut officiellement créé le 19 août 2003 par les trois parties prenantes principales : le gouvernement, le maire de Londres et la BOA. Les parties prenantes nommèrent Barbara Cassini, une femme d’affaires américaine fondatrice de la compagnie aérienne low cost GO, qui apportait sa riche expérience de start-up, au poste de première présidente du comité de candidature. un accord fur signé avec les parties prenantes qui prévoyait le financement mais permettait à la candidature de garder une certaine indépendance vis-à-vis de ces parties prenantes. Cassini procéda à des nominations très judicieuses, notamment celle de l’homme d’affaires Keith mills au poste de directeur général. Elle forma aussi rapidement une équipe de la candidature qui avait la charge de préparer une proposition basée sur un nouveau stade olympique à Stratford dans l’Est londonien.

Concept de la candidatureSection 3


Concept de la candidatureLa vision pour les Jeux de Londres se fonde sur cinq thèmes principaux :

Offrir une expérience unique aux athlètes

Laisser un héritage au sport britannique

Faire bénéficier la communauté de la réhabilitation des quartiers défavorisés

Soutenir le CIO et le Mouvement olympique

Prévoir des sites compacts, emblématiques et bien desservis

Ces thèmes étaient exprimés dans notre engagement envers cette vision, tel que décrit ci-dessous.

Tous les faits donnés ci-dessous sont corrects à juillet 2005. dee légers changements sont intervenus à l’approche des Jeux.

3.1 Une expérience unique pour les athlètes Les Jeux Olympiques et Paralympiques sont le sommet de la carrière d’un athlète. En tant que ville hôte, la première responsabilité de Londres sera d’offrir aux athlètes les conditions qui leur permettront de concourir dans un environnement d’excellence, d’amitié et de plaisir.

Les sites sportifs seront un mélange de nouvelles installations dans le Parc olympique, d’installations existantes de classe internationale et d’autres lieux historiques très inspirants. Le village olympique, le stade olympique et sept autres sites étant situés dans le Parc olympique, 50 % des concurrents se trouveront à quelques minutes de leur site de compétition et ne devront jamais quitter la sécurité du Parc olympique pour concourir. d’autre part, 30 % des athlètes se trouveront à 20 minutes de leur site.

Le village olympique comprendra plus de chambres et d’espace utilisable qu’aucun de ses prédécesseurs et offrira d’excellentes conditions aux délégations. Londres fournira des services avérés de première qualité en matière de transport, de sécurité, d’infrastructures technologiques, de soins médicaux et de restauration.

Londres ne se bornera pas à satisfaire ses invités sportifs ; Londres ira au-delà pour les ravir et les surprendre. Londres veut également offrir une expérience de foule grisante. Au Royaume-uni nous avons la passion du sport sous toutes ses formes. Les sites des Jeux Olympiques et Paralympiques seront remplis de spectateurs connaisseurs qui encourageront tous les athlètes à exceller. Londres a l’habitude d’accueillir le monde. Les communautés de Londres parlant 300 langues, chaque athlète pourra trouver quelqu’un qui parle sa langue et partage ses coutumes, sa culture, sa cuisine et sa religion.


3.2 Un héritage pour le sport au Royaume-Uni L’excitation qui va croître au cours des sept ans précédant les Jeux à Londres motivera une nouvelle génération de jeunes à pratiquer des activités sportives. Pendant cette période, le Royaume-uni continuera à concevoir des programmes pour préparer des athlètes, des entraîneurs et des officiels techniques de haut niveau, pour donner à l’équipe nationale les meilleures chances d’exceller pendant les premiers Jeux à se tenir à Londres depuis 1948. Après les Jeux, Londres possèdera quelques unes des meilleures installations sportives qui puissent accueillir des évènements nationaux et internationaux.

3.3 Les impacts positifs de la réhabilitation des quartiers défavorisés sur la communauté Le Parc olympique sera créé dans la basse vallée de la Lee, 13 km à l’est du centre de Londres. Ce quartier offre des opportunités de développement. En organisant les Jeux dans cette partie de la ville, l’héritage le plus durable de ces Jeux sera la réhabilitation d’une communauté tout entière, pour le plus grand profit de tous les habitants de cette zone. Le Parc olympique deviendra une plateforme pour l’Est de Londres, qui rassemble les communautés et catalyse un changement économique et social profond. Ce quartier deviendra un modèle d’inclusion sociale, créant des opportunités dans les domaines de l’éducation, de la culture et de la formation professionnelle, ainsi que des emplois à travers le Royaume-uni et à Londres, mais particulièrement dans la vallée de la Lee et ses alentours. Les nouvelles installations du Parc olympique seront destinées à la communauté tout comme aux athlètes de haut niveau. Grâce à cela, chacun bénéficiera de nouvelles opportunités de pratiquer un sport et faire de l’exercice. Cela créera une communauté plus inclusive, plus active, qui contribuera à une société plus saine et dans laquelle les inégalités face à la santé sont moindres.

3.4 Soutien au CIO et au Mouvement olympique Les Jeux Olympiques et Paralympiques sont des évènements qu’il faut soigner. Londres protègera et fera progresser les Jeux. Pour ce faire, nous capitaliserons sur certains des meilleurs atouts de la ville : nous utiliserons les lieux emblématiques et historiques de la ville pour créer des images télévisées inoubliables, nous exploiterons la riche vie culturelle de Londres et utiliserons au mieux nos compétences, pour organiser un grand spectacle traditionnel dans un style contemporain. Étant un centre mondial des médias, Londres est le lieu idéal pour communiquer l’excitation et le spectacle des Jeux à la plus grande audience de tous les temps, inspirant ainsi de nouvelles passions pour l’olympisme, notamment parmi les jeunes, et stimulant un intérêt nouveau pour le sport au Royaume-uni et au-delà.

Les Jeux à Londres seront un succès financier pour le mouvement olympique. Étant l’un des centres de marketing les plus sophistiqués du monde, Londres sera très attirante d’un point de vue commercial et promotionnel, ainsi que du point de vue des spectateurs, établissant des normes élevées pour la participation des entreprises. Les Jeux réussis sont construits sur des


partenariats réussis. Le LOCOG travaillera en étroite collaboration avec le Comité International Olympique, le Comité International Paralympique, les Comités Nationaux Olympiques, les fédérations Internationales, le gouvernement du Royaume-uni, le maire de Londres, les autorités régionales et locales, les sponsors privés et les autres parties prenantes.

3.5 Des sites compacts, emblématiques et bien desservisLe site du Parc olympique de Londres, situé dans la basse vallée de la Lee, offre une combinaison d’avantages unique : il dispose d’un réseau de transports exceptionnel, se trouve à proximité du centre-ville, et est traversé par un système de canaux et de voies d’eau très dense. Sur la base des plans de réhabilitation de cette partie de Londres, ce site représente une opportunité unique de créer le site parfait à la fois pour les athlètes, les officiels et les spectateurs.

Nous créerons au sein de ce site un nouveau Parc olympique, imaginatif et enthousiasmant, qui inclura le village olympique, un nouveau stade olympique, un nouveau centre aquatique et d’autres sites de compétition. Pour les athlètes qui concourent hors du Parc olympique, nous avons sélectionné des lieux qui offrent d’excellentes installations et des toiles de fond spectaculaires : les sites du patrimoine mondial que sont Greenwich, le Palais de Westminster et la Tour de Londres ; d’autres lieux emblématiques tels que Wembley, le Lord’s Cricket Ground, Wimbledon, Horse Guards Parade, les parcs royaux et Eton dorney. Tous ces sites inspireront les athlètes et raviront les sepctateurs du monde entier. Notre choix de sites a été fortement influencé par la nécessité d’offrir aux athlètes les meilleures installations tout en suivant les recommandations du rapport de la commission d’étude des Jeux Olympiques du CIO. Afin de réduire les coûts d’organisation des Jeux, nous utilisons les sites existants dans la mesure du possible et des bâtiments temporaires lorsque cela est adéquat. Nous ne prévoyons la construction de nouvelles installations que lorsque la nécessité d’un héritage a été clairement identifiée et que des prévisions d’utilisation après les Jeux et de financement ont été fournies. ” Excellence sans extravagance ” est désormais notre maître mot.

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Le processus de candidatureSection 4


Le processus de candidatureCe chapitre retrace la chronologie de la candidature depuis son annonce officielle en juin 2003 jusqu’à l’élection de la ville hôte en juillet 2005, et décrit les tâches et activités qui ont été effectuées.

4.1 Organisationune fois Barbara Cassini nommée à la tête du comité de candidature en juin 2003, l’attention s’est portée sur la mise en place des procédures nécessaires au succès de la candidature. Les tâches principales au cours de la phase initiale étaient d’organiser les accords de partenariat adéquats et d’assurer le financement.

Tout d’abord un accord avec les parties prenantes fut signé. L’accord créait une société privée limitée par garantie, London 2012 Ltd, un instrument commun dont les membres étaient le ministère de la Culture, des médias et des Sports (dCmS), la BOA et l’Autorité du Grand Londres (Greater London Authority ou GLA). Le problème clé était de garantir que, dans les limites définies par l’accord, London 2012 pourrait garder une certaine indépendance vis-à-vis des parties prenantes. Cet objectif fut atteint en réduisant au minimum raisonnable le nombre de sujets nécessitant l’accord des parties prenantes : budget annuel, business plan, etc. Autre point important pour l’indépendance d’action de London 2012, les représentants des parties prenantes n’auraient pas la majorité au conseil.

une fois les accords mis en place, il était impératif de s’assurer un niveau de financement de la part des parties prenantes. Cet accord entre London 2012 Ltd, dCmS et la LdA prévoyait un financement à hauteur de 10 millions de livres du dCmS et de 10 millions de livres de la LdA.

Le conseil de London 2012 fut également créé, avec pour mission de fournir des orientations, définir une stratégie, apporter ses vues sur la préparation d’un évènement sportif majeur à l’équipe de direction. Les membres du conseil, à sa création, étaient les suivants :

Présidente Barbara Cassani

membres

derrick AndersonSir Howard Bernsteinmike BracePatrick CarterSimon Clegg OBENeale Colemandalton GrantSAR la Princess RoyaleLord Paul of marylebonematthew Pinsent CBEmike PowerCraig Reedie CBESir Steve Redgravemary Reilly


une fois le conseil nommé, B. Cassini commença à constituer son équipe de direction et nomma Keith mills au poste de directeur général en septembre 2003. Pendant cette période, B. Cassani s’attacha également à consolider les relations avec le Premier ministre, le ministère de la Culture, des médias et des Sports, ainsi qu’avec d’autres ministères, afin de garantir à la candidature un soutien gouvernemental total. En outre, la communauté locale fut impliquée par l’intermédiaire des contacts dans les arrondissements, et un processus de consultation permit à l’opinion de la communauté d’être reflétée dans la candidature. Plusieurs ambassadeurs sportifs célèbres furent recrutés, pour sensibiliser le public et augmenter la crédibilité de la candidature.

Pendant cette période, Barbara Cassani commença une tournée dans le pays, faisant une série de discours clés destinés à augmenter la crédibilité de la candidature, à sensibiliser l’opinion, et à atteindre le premier objectif de la candidature, à savoir atteindre le statut de ville candidate. Le soutien du public à cette époque était fort ; cependant, certains médias, pas encore convaincus par les plans de Londres 2012, faisaient preuve d’un certain cynisme. En novembre 2003, l’équipe de direction avait été recrutée et l’équipe se rendit à Lausanne pour la première présentation au CIO, qui se déroula sous forme d’ateliers sur les thèmes principaux de la candidature, tels que les sites, les transports, les infrastructures et la logistique. La course pour les Jeux de 2012 avait désormais commencé.

Avec la création de London 2012 Ltd, la communication pour gagner le soutien de la candidature de Londres commença sérieusement. Il fallait tout d’abord créer un logo et une identité visuelle pour la candidature. un concours fut organisé avant le lancement de la candidature en janvier 2004, et la meilleure conception graphique fut sélectionné par un panel de juges experts, d’olympiens et de futurs athlètes. un prix de 10 000 livres sterling était offert au gagnant et Londres 2012 reçut plus de 1 100 inscriptions de concepteurs individuels et d’agences.


Le logo gagnant était l’œuvre de Kino design, une petite agence de création et de conception graphique basée à Clerkenwell à Londres, et fut lancé le 17 novembre 2003 par une équipe de grimpeurs en rappel déroulant une immense bannière le long de la façade de la Tate modern. de plus, une marque fut déposée au Royaume-uni au moment du lancement. Le logo prenait la forme d’un ruban multicolore coulant comme la Tamise et s’entrelaçant dans les mots ” London 2012 ”. Les couleurs du ruban représentaient les cinq continents, dont la population multiculturelle de Londres est originaire. Le logo symbolisait également les personnes du monde entier qui passent à Londres, qui définissent son style, sa personnalité et son dynamisme.

une fois le logo et l’identité visuelle créés, la candidature existait et le processus pour gagner le soutien des divers acteurs concernés avait commencé. Le logo fut officiellement lancé et généra une couverture médiatique importante au cours des jours qui suivirent. Le lancement du logo fut aussi l’opportunité de révéler le concept du Parc olympique, bien qu’il soit difficile de le faire valoir en l’absence de détails ou de représentations visuelles à ce stade précoce.

4.2 Soumission du questionnaire de ville requéranteLes propositions initiales de Londres, telles que détaillées dans les réponses au questionnaire de ville requérante, furent officiellement soumises au CIO le 15 janvier 2004, marquant la première grande étape de la candidature. Le document de 25 pages (plus les annexes), contenait tous les détails de la candidature, donnant un premier aperçu des sites proposés et d’autres informations sur les plans pour Londres.

Le jour suivant, la candidature fut formellement lancée au Royal Opera House, avec des présentations par Babara Cassini, le Premier ministre Tony Blair et le maire de Londres Ken Livingstone, preuves d’un soutien politique important. L’évènement généra beaucoup de publicité pour la candidature, ce qui donnait à Londres 2012 une idée de l’attention que donneraient plus tard les médias à la campagne.

Obtenir le soutien du public pendant la phase initiale de la candidature était fondamental, et une date originale faisant allusion au slogan ” Leap for London ” (Bondissez pour Londres), le 29 février 2004, fut choisie pour le lancement de la campagne publicitaire nationale pour la candidature. Illustrant le slogan ” Leap for London ”, la campagne montrait des athlètes sautant par dessus des sites célèbres de Londres et appelait le public à montrer son soutien à la campagne pour Londres.

C’est au cours de cette phase de la candidature qu’eut lieu la réunion du Groupe des nations et régions. Ce groupe fut créé pour assurer à la candidature le soutien de l’ensemble du Royaume-uni ; ce groupe servait également de lien avec les entreprises et réseaux sportifs régionaux, et permettait d’exploiter les compétences existant hors de la capitale.


4.3 Statut de ville candidate et constitution du dossier de candidatureLe 18 mai 2004, le CIO annonça les noms des villes requérantes qui avaient été retenues pour être villes candidates dans la phase suivante du processus de candidature. Londres était sélectionnée avec Paris, madrid, New york et moscou. Leipzig, La Havane, Rio de Janeiro et Istanbul n’avaient pas passé le premier barrage. Pour marquer l’occasion, Londres 2012 organisa une fête au British Airways London Eye, pour remercier les Londoniens du soutien qu’ils avaient apporté à la candidature. L’évènement servit également à dévoiler le nouveau logo de Londres 2012, qui comprenait maintenant les anneaux olympiques et les mots ” candidate city ” (ville candidate).

Le dossier de candidature officiel, couramment appelé le ” Bid Book ”, est l’ensemble des réponses officielles de la ville candidate à une série de questions posées par le CIO. Le dossier de candidature est destiné à exposer en détail la manière dont les villes candidates prévoient d’organiser chaque aspect des Jeux. Le dossier est divisé en 17 thèmes, qui vont des sites et de l’héritage au village olympique à l’impact sur l’environnement.

Le rapport du CIO sur le questionnaire de ville requérante de Londres exprimait un certain nombre d’inquiétudes, les deux plus importantes étant l’éloignement de certains sites du centre de Londres et le réseau de transports. L’équipe de direction reconnut que Londres devrait améliorer les éléments techniques de la candidature et à cet effet recruta des spécialistes dans ces domaines et obtint la collaboration de Peter morris et Jim Sloman, qui apportèrent leur expérience des Jeux de Sydney en 2000. Il en résulta des changements pour certains sites : l’escrime fut déplacé au Parc olympique, le tir de Bisley aux Artillery Barracks à Woolwich, et le mountain Bike fut transféré à Weald Country Park, près de Brentwood dans l’Essex. une équipe composée de gestionnaires de projet, d’une société de conception, de traducteurs français et d’un rédacteur spécialisé fut recrutée pour aider à la préparation de ces dossiers, qui prit huit mois.


Le passage du statut de ville requérante à celui de ville candidate correspondit également à un changement dans la direction. Barbara Cassani démissionna de son poste de présidente pour celui de vice-présidente. Elle fut remplacée par Lord Sebastian Coe, avec Keith mills aux postes de directeur général et de directeur international. Ces changements reflétaient l’entrée dans la phase suivante de la candidature en tant que ville candidate, et l’importance accrue donnée aux aspects sportifs et internationaux de la campagne de Londres 2012. B. Cassani avait fait un excellent travail pour créer la candidature et avait su reconnaître, tout à son honneur, qu’elle ne pouvait pas faire beaucoup plus pour ce dossier. Lord Coe, double champion olympique, offrait à la fois crédibilité et popularité auprès du public, était un orateur politique expérimenté et était bien connu des membres du CIO, ayant fait partie de plusieurs commissions olympiques.

Juste avant les Jeux d’Athènes 2004, le relais international de la flamme olympique arriva à Londres. La flamme fut portée sur un parcours de 48 km dans Londres le 26 juin 2004, qui se termina en un défilé sur le mall devant une foule d’environ 80 000 personnes.

En terme de campagne pour gagner le soutien du public, l’objectif à ce stade était de générer l’enthousiasme pour la candidature.

Cependant, l’opinion générale s’améliora après les Jeux d’Athènes pour diverses raisons : la présentation de Londres aux médias à Athènes fut considérée comme très réussie par la plupart des médias internationaux. de plus, Team GB avait récolté son plus grand nombre de médailles depuis 1984 et le soutien du public britannique avait été très visible pour les Jeux Olympiques comme pour les Jeux Paralympiques. Tony Blair et Ken Livingstone assistèrent aux Jeux, réaffirmant ainsi le soutien du gouvernement, et la villa louée à Athènes par la BOA offrait une vitrine idéale pour exposer les plans de Londres aux membres du CIO. Le programme des observateurs du CIO à Athènes fut également salutaire pour l’équipe de la candidature, car il fut une bonne source d’informations pour alimenter les thèmes techniques du dossier de candidature et comprendre le fonctionnement des Jeux au niveau opérationnel.


Au fur et à mesure de la constitution du dossier de candidature, le concept qui nourrissait les plans de Londres se précisait aux yeux des médias et du public britannique. Ceci était dû en partie à la diffusion d’images digitales spectaculaires de ce à quoi ressembleraient le Parc olympique et les sites existants au moment des Jeux, une première vision tangible des Jeux de Londres.

En septembre 2004, la candidature commençait déjà à remporter un soutien considérable des milieux d’affaires londoniens, qui se concrétisa par la signature de cinq accords de parrainage. Edf Energy fut le premier à s’engager en mars 2004, suivi par BT et British Airways en mai 2004. Virgin Atlantic les rejoint trois plus tard en août – une réussite remarquable, sachant que Virgin comme BA exigent l’exclusivité dans tout contrat de sponsor. Accenture fut le dernier des partenaires principaux à signer en septembre 2004. Outre les partenaires principaux, trois niveaux de partenariat supplémentaires furent créés et un total de 64 entreprises se joignit au programme d’entreprises partenaires, assurant environ un tiers du budget de la candidature à travers des versements ou l’offre de services en nature.

une étape décisive fut atteinte en septembre 2004 lorsque la demande de permis d’aménager du Parc olympique fut approuvée. Au lieu de faire quatre demandes de permis d’aménager séparées pour les boroughs concernés par les différentes partie du Parc olympique – Newham, Hackney, Tower Hamlets et Waltham forest – une équipe commune ” Joint Planning Authorities Team ” (JPAT) fut créée pour traiter toutes les demandes de permis pour les Jeux dans la basse vallée de la Lee. Cinq permis d’aménager furent déposés en janvier 2004. La JPAT conseilla les quatre départements de l’urbanisme concernés, leur fit des recommandations et approuva les demandes le 9 septembre 2004.

Le dossier de candidature de Londres, qui comptait 600 pages (dont quatre dossiers entiers de garanties), fut remis au Comité International Olympique en Suisse le 15 novembre 2004 par Amber Charles, une joueuse de basket de 14 ans habitant l’Est de Londres. Le jour suivant, un évènement fut organisé et l’équipe de la candidature put enfin présenter ses plans en détail au public et aux médias. Cet évènement donna également l’occasion de présenter la première du film de la nouvelle campagne publicitaire de Londres 2012, ” make Britain Proud ” (Rendre la Grande-Bretagne fière), dans lequel apparaissaient brièvement divers ambassadeurs de la candidature, dont david Beckham, Roger moore et Kelly Homes. Le film, produit par une société londonienne, a depuis gagné une multitude de prix dans sa catégorie.


Les principales caractéristiques de la candidature de Londres, décrites dans le dossier de candidature, étaient les suivantes :

– 9,6 millions de billets en vente pour les Jeux Olympiques et Paralympiques : 8 millions pour les Jeux Olympiques et 1,6 million pour les Jeux Paralympiques.

– des prévisions de vente de billets à hauteur de 82 % pour les Jeux Olympiques et 63 % pour les Jeux Paralympiques.

– Le village olympique le plus spacieux de l’histoire olympique avec 17 320 lits et une surface moyenne de 16 m2 par athlète.

– Le village olympique serait converti en 3 600 appartements après les Jeux.

– quatre pavillons seraient démontés après les Jeux pour être réinstallés ailleurs au Royaume-uni.

– Les bassins du water-polo et trois bassins d’entraînement de 50 m seraient démontés et réinstallés ailleurs au Royaume-uni.

– 97 % des athlètes se trouveraient à 30 minutes de leur site.

– 90 % des sites seraient desservis par trois options de transport public.

– deux vastes parcs relais seraient prévus à 25 minutes du Parc olympique pour une capacité totale de 12 000 voitures (tous les deux sur la m25).

– Les billets des spectateurs inclueraient le trajet gratuit par train, métro, bus et tramway le jour de l’évènement jusqu’à 4h00 du matin le jour suivant.

– d’ici 2012, plus de 135 000 chambres seraient disponibles dans un rayon de 50 km du Parc olympique ; 40 000 chambres étaient déjà garanties et 25 000 chambres avaient fait l’objet d’un accord contractuel pour la période des Jeux à des prix raisonnables.

– des véhicules à faible ou zéro émission seraient utilisés pour transporter les membres de la famille olympique ; dans tous les sites, l’accès sera interdit aux voitures particulières à l’exception de celles de la famille olympique.

– un ministre d’État aurait la responsabilité de la livraison des Jeux. Le secrétaire d’État aux Jeux Olympiques et le gouvernement créeraient une Olympic delivery Authority (OdA), organisme public responsable de la construction des infrastructures et des nouveaux sites.

– 400 garanties avaient été signées par plus de 200 différentes institutions, dont 11 ministères (notamment le Premier ministre et le Chancelier de l’Échiquier), des administrations déléguées, 27 arrondissements, tous les sites sportifs, les 28 fédérations Internationales, les 35 organes dirigeants nationaux du sport au Royaume-uni, les grands groupes hôteliers et des annonceurs.


– Pour la première fois dans l’histoire des Jeux, les diffuseurs détenteurs de droits auraient accès à des installations de présentation en direct avec vue sur le stade olympique et le Parc olympique grâce à des studios placés sur le toit du CIRTV.

– Victoria Park, dans l’Est de Londres, et Hyde Park, dans le centre, accueilleraient chaque jour des concerts de musique pop et de musique classique, des films, des pièces de théâtre et certaines cérémonies des vainqueurs pour célébrer les Jeux.

4.4 Convaincre le CIO : visite de la commission d’évaluationune fois le dossier de candidature remis, il était impératif de mieux faire comprendre la candidature à un certain nombre d’audiences : le public, les médias, et le plus important, les membres du CIO.

Obtenir le soutien de l’opinion publique à Londres et dans le reste du Royaume-uni pour la candidature de Londres était essentiel pour convaincre les membres du CIO. L’effort s’est donc porté sur l’organisation de signes visibles de soutien, concrétisés par des évènements promotionnels divers dans la capitale et ailleurs.

” Leap for London ” était un programme sponsorisé par Edf Energy, l’un des partenaires commerciaux principaux, dans lequel les gens pouvaient témoigner leur soutien en sautant à travers une structure en forme d’arche. un compteur électronique enregistrait le nombre de sauts et affichait sur un panneau un total cumulé. deux compteurs permanents étaient installés au terminal 4 de l’aéroport de Heathrow et à l’aéroport de Stansted, et trois compteurs mobiles circulaient dans le pays à l’occasion de divers évènements. un compteur de sauts virtuels était disponible en ligne pour ceux qui souhaitaient enregistrer leur soutien par électronique. une initiative publicitaire supplémentaire fut organisée en décembre 2004 appelée ” Ten Lords are leaping ” (Le saut des dix Lords), dans laquelle Lors Coe et des collègues de la Chambre des Lords sautèrent à travers le compteur dans une atmosphère joyeuse, pour soutenir la candidature. Cette initiative eut beaucoup de succès et enregistra plus de 1,5 million de participants.

une autre initiative appelée ” London 2012 day ” (journée de Londres 2012), célébrait la naissance de 250 bébés nés le 20 décembre 2004 et leur réservait une place à un évènement officiel lié aux Jeux de 2012.

La clé du succès de toute candidature est, bien sûr, de gagner les voix des membres du CIO. Il était impératif de convaincre les membres du CIO que la candidature de Londres était supérieure d’un point de vue technique à celle de ses concurrents et que les Jeux de Londres feraient progresser le mouvement olympique. Suite aux scandales de Salt Lake City, des recommandations éthiques avaient été formulées par le CIO, qui limitaient strictement la manière dont les membres du CIO pouvaient être approchés par les villes candidates. Le lobbying se concentra en conséquence sur des présentations approuvées par le CIO lors de diverses conférences de CNO à doha, Athènes, dubrovnik, Brisbane, Berlin et au Ghana.


Les règles du processus de candidature étant très contraignantes, la campagne de marketing et de communication pour faire passer les messages de Londres auprès du public était d’autant plus importante. La visite de la commission d’évaluation était tout aussi importante pour les cinq villes candidates cette fois. Londres fut la deuxième des cinq villes à être évaluée, après madrid, du 16 au 19 février 2005. Les préparatifs pour la visite de la commission commencèrent presque cinq mois à l’avance, avec une répétition méticuleuse du programme pour garantir que la visite de quatre jours se passe à la perfection. deux semaines avant l’arrivée du CIO, les répétitions organisées mettaient en scène une commission d’évaluation fictive qui faisait sa visite.

Le but était que la commission d’évaluation donne un avis très favorable sur tous les aspects de son rapport final, et qu’elle considère Londres comme une ville hôte exceptionnelle pour le mouvement olympique et un partenaire de qualité pour l’organisation des Jeux. La visite consista en trois jours de présentations sur chaque thème identifié dans le dossier de candidature, au cours desquelles les 13 membres de la commission d’évaluation pouvaient poser des questions sur les propositions de Londres. La plupart des présentations furent effectuées par des spécialistes dans leur domaine, notamment Ian Blair, directeur de la police métropolitaine, le gourou de la publicité Sir martin Sorrell et le secrétaire d’État au trésor Paul Boateng, ainsi que de nombreux membres de l’équipe de la candidature.

Le deuxième jour, la commission d’évaluation visita les sites proposés pour les Jeux. Les membres de la commission commencèrent la journée par une visite du site de 2 km2 dans l’Est de Londres sur lequel le nouveau Parc olympique serait construit. L’équipe put apprécier une vue panoramique du site depuis un immeuble des environs, Holden Point (propriété de l’arrondissement de Newham), avant de visiter les emplacements spécifiques sur lesquels le stade olympique de 80 000 places, le centre aquatique ultra moderne, le vélodrome, les pavillons omnisports et le village


olympique seraient construits. Cette visite voulait prouver l’importance que Londres attache au sport et la capacité du Royaume-uni à aller jusqu’au bout de ses projets.

Les experts des transports firent ensuite voyager les membres de la commission à travers le tunnel de 8 km qui relie le nouvel embranchement de la ligne du Tunnel sous la manche à Stratford International au nouveau terminal de Kings Cross/St pancras. La commission d’évaluation fur ensuite divisée en trois groupes pour la visite des autres sites : un groupe à Wembley, Lord’s, Regent’s Park et Horse Guards Parade; un autre à Wimbledon, au lac de Eton dorney et à Hyde Park; et le troisième à la North Greenwich Arena, l’ExCeL et les Royal Artillery Barracks à Woolwich.

Le dernier jour de sa visite, la commission fut invitée au 10 downing Street où le Premier ministre Tony Blair reçut la délégation du CIO ainsi que des députés de l’opposition ; il rappela à cette occasion le soutien du gouvernement et de l’ensemble des partis politiques aux Jeux. Le soir, la commission fut conviée à un dîner privé à Buckingham Palace en présence de sa majesté la Reine, de politiciens éminents et d’olympiens. Au cours de leur trajet vers la résidence de la Reine, les membres de la commission purent assister au plus grand spectacle de lumière jamais mis en scène dans la capitale. Huit des sites emblématiques de Londres situés sur les quais de la Tamise étaient illuminés par des projections de la campagne ” Back the bid ” (Soutenir la candidature) pour montrer le soutien de la municipalité et offrir un avant-goût de ce que serait la ville si sa candidature était retenue. La ville avait également été abondamment décorée avec l’identité visuelle de la candidature pendant la visite de la commission d’évaluation.

Le jour suivant, la commission d’évaluation quitta Londres pour New york, lieu de sa visite suivante. La visite à Londres avait sûrement offert des moments mémorables et laissé les membres de l’équipe entièrement satisfaits d’avoir obtenu les réponses à toutes leurs questions – un livre contenant les réponses à toutes les questions posées au cours des quatre jours fut offert à l’équipe avant son départ. La visite se révéla être un grand succès ; Londres avait convaincu de sa supériorité technique et de ses capacités d’organisation, et avait donné un avant-goût de la qualité de l’accueil pour quiconque vient visiter la capitale.


4.5 La ligne droite avant Singapour Après la visite de la commission d’évaluation, il ne restait plus que cinq mois avant la 117e Session du CIO à Singapour le 6 juillet 2005, au cours de laquelle serait annoncée la ville hôte. Pendant cette période, l’équipe de la candidature se lança dans une série d’évènements de communication qui cherchaient à démontrer le soutien à la candidature de Londres au CIO. Lord Coe continua son tour du monde, l’équipe de candidature faisant des présentations pour les Comités Nationaux Olympiques d’Océanie (ONOC) à Brisbane, à SportAccord à Berlin et pour les Comités Nationaux Olympiques Africains (ANOC) au Ghana. À 75 jours de la Session, un compte à rebours fut installé à Trafalgar Square par Edf Energy et une exposition de photos exclusive intitulée ” 40 days, 40 artists ” (40 jours, 40 artistes), fut mise en ligne par la Tate Gallery.

un mois avant l’élection à Singapour, le rapport de la commission d’évaluation du CIO fut publié. Ce document était très élogieux sur les propositions de Londres et soulignait la solidité du soutien politique de la candidature, l’héritage que les Jeux lègueraient à Londres et l’implication d’athlètes dans tous les aspects de la candidature. Le rapport mentionnait également la grande qualité des autres candidatures, ce qui laissait entendre que l’élection se jouerait dans un mouchoir de poche.

4.6 Élection de la ville hôteLa délégation de la candidature de Londres 2012 commença à arriver à Singapour dix jours avant l’élection du 6 juillet 2005. La base de l’équipe, située sur Sentosa Island, permit à l’équipe, en lui créant un espace calme, de se concentrer sur le travail à accomplir et d’éviter d’être distraite par les médias rassemblés dans le centre de Singapour. La délégation officielle de la candidature Londres était composée d’environ 100 membres, auxquels s’ajoutaient 130 personnes présentes à titre officiel, dont les partenaires commerciaux. Le 3 juillet, la délégation était au complet à Singapour, y compris les 30 enfants d’écoles de l’Est de Londres venus en surprise, donnant encore plus de poids au message que des Jeux à Londres seraient une source d’inspiration pour la jeunesse. La constitution de l’ensemble de l’équipe de Londres 2012 représentait les qualités de jeunesse, de dynamisme et de diversité culturelle de la ville.


L’équipe de Londres 2012 était accompagnée de membres britanniques du CIO et d’un certain nombre d’ambassadeurs du monde du sport et de la culture, qui se joignirent à la délégation de Londres 2012 pour une série d’évènements à Singapour (matthew Pinsent, daley Thompson, Cathy freeman, Ade Adepitan, Shirley Robertson, denise Lewis, Jonathan Edwards et dalton Grant, parmi d’autres). Ils assistèrent notamment à une réception à Eden Hall (résidence de la Haute commission britannique), à deux ou trois conférences de presse par jour, à une retraite golf et spa, à une réception au China Club et à diverses activités promotionnelles et séances de photo auxquelles participaient les responsables de la candidature et les ambassadeurs. david Beckham participait en tant que membre de la délégation officielle et sa popularité à Singapour et dans d’autres parties de l’Extrême-Orient générèrent beaucoup d’attention de la part des médias. En outre, quelques jours avant de présider le sommet du G8, Tony Blair se rendit à Singapour pour bien insister sur le fait que la candidature de Londres bénéficiait d’un soutien gouvernemental très fort. Au cours de ce bref séjour, le Premier ministre et sa femme rencontrèrent plus de la moitié des membres du CIO.

Le 6 juillet 2005, il fut demandé aux cinq villes candidates de faire leur dernière présentation. À 14h30, en quatrième position, l’équipe de Londres 2012 fit un discours très émouvant et passionné aux membres du CIO.

La présentation de Londres fut introduite par Son Altesse Royale la Princesse Anne (membre du CIO, membre du conseil de Londres 2012 et olympienne en 1976) qui lut un message de Sa majesté la Reine déclarant : ” Notre pays partage la passion du sport et partage aussi le souhait de vous accueillir à Londres en 2012. ”

Craig Reedie, président de l’Association Olympique Britannique (BOA), souligna ensuite le caractère unique de l’héritage olympique du Royaume-uni, et promit d’organiser des Jeux qui transmettraient l’esprit olympique à la génération suivante. ” Nous avons conscience que si vous nous confiez l’organisation des Jeux, vous placez entre nos mains l’esprit olympique. Nous protègerons cet esprit. Nous le chérirons. Et nous le transmettrons avec fierté. ”


Lord Coe monta sur l’estrade et, après avoir présenté Amber Charles, une jeune joueuse de basketball de 14 ans pleine de promesses habitant Newham, dans l’Est de Londres, qui avait apporté le dossier de candidature au CIO en novembre 2004, expliqua pourquoi 30 jeunes supplémentaires de la capitale faisaient partie de la délégation officielle de Londres : ” Nous voulons vraiment inspirer les jeunes. Chacun d’eux vient de l’Est de Londres, d’une communauté qui sera touchée directement par nos Jeux. Et grâce au mélange culturel de 200 nations à Londres, ils représentent aussi la jeunesse du monde. Leurs familles sont originaires de tous les continents. Ils pratiquent toutes les religions et croyances. Ce qui les réunit, c’est Londres. Leur amour du sport. Et leur rêve le plus sincère d’apporter les Jeux dans notre ville. ”

Résultats des candidatures pour les Jeux Olympiques d’été de 2012Candidat Nom du CNO Tour 1 Tour 2 Tour 3 Tour 4Paris 2012 france 21 25 33 50New york 2012 États-unis 19 16 - -moscou 2012 Russie 15 - - -Londres 2012 Royaume-uni 22 27 39 54madrid 2012 Espagne 20 32 31 -

denise Lewis, médaille d’or de l’heptathlon à Sydney en 2000, parla au nom du groupe consultatif des athlètes (Athletes’ Advisory Group) pour Londres, qui avait validé chaque aspect des plans de la candidature. ” Notre commission des athlètes devait répondre à cette question fondamentale : ’ Comment donner aux athlètes la meilleure expérience olympique possible ? ’ Nous avons répondu : ’donnez-nous le meilleur village à l’emplacement le plus pratique.’ Tout le reste a suivi. Notre village sera accessible à pied depuis neuf sites de compétition. À Londres, les athlètes concourront, ils ne courront pas dans les transports. ”

Ken Livingstone, maire de Londres, et Tessa Jowell, ministre de la Culture, soulignèrent le fait que Londres était prête à organiser les Jeux. Et dans une vidéo enregistrée, le Premier ministre Tony Blair fit cette promesse : ” Si vous confiez les Jeux à Londres, je vous promets personnellement que nous continuerons à accorder un soutien au plus haut niveau. mon gouvernement tout entier – ainsi que les principaux partis de l’opposition – sont unis pour soutenir cette candidature. ”

Entre les discours, la présentation intercalait la projection de films. Les films ” Inspiration ” montraient des enfants de différents pays à qui des Jeux à Londres avaient donné l’envie de concourir. Ces films avaient été produits par la société qui avait produit ” make Britain Proud ”. de plus, un film présenté par Sue Baker montrait le Plan directeur de Londres, et un autre film intitulé ” The magic of London ” faisait admirer la capitale.


Le dernier discours de Seb Coe venait à l’appui du film. Il expliqua comment les Jeux Olympiques de 1968 l’avaient inspiré à l’âge de 12 ans. Il dit au Comité International Olympique que Londres offrait une opportunité unique au mouvement olympique d’entrer en contact avec la jeunesse du monde et promit que des Jeux à Londres inspireraient la prochaine génération de jeunes.

À la conférence de presse qui suivit, l’équipe de la candidature repensa à sa présentation, convaincue qu’elle avait fait de son mieux pour promouvoir les Jeux pour Londres. À 17h45, le premier tour de vote commença. Au premier tour, Londres remporta 22 voix contre 21 pour Paris et 20 pour madrid. New york reçut 19 voix et moscou 15, cette dernière étant alors éliminée. madrid prit la tête au second tour et New york fut éliminée. Le troisième tour vit l’élimination de madrid, ce qui laissait Londres face à Paris pour le dernier combat, comme prévu. Alors que la majorité des photographes pointaient leurs objectifs sur la délégation française, Jacques Rogge, président du CIO, ouvrit l’enveloppe. À 19h46 heure locale, il annonça que Londres avait gagné. Londres avait battu Paris par 54 voix contre 50.

Planification des ParalympiquesSection 5


Planification des ParalympiquesLes Jeux Paralympiques ont eu lieu du 29 août au 9 septembre 2012. Ces dates ont été choisies de manière à minimiser le temps nécessaire à la transition avec les Jeux Olympiques sans compromettre la qualité de l’expérience paralympique.

5.1 Approche intégréeContrairement à d’autres candidatures qui considéraient les Jeux Paralympiques comme une entité séparée et distincte, l’une des particularités les plus notables du plan des Jeux de Londres 2012 était l’intégration des Jeux Olympiques et Paralympiques dès le départ. La candidature de Londres s’était distinguée par l’intégration des Jeux Paralympiques dans l’ensemble de la réflexion et de la planification. Grâce à cette approche intégrée et inclusive, les athlètes bénéficieraient bénéficieront à Londres des meilleures normes et conditions. Les Jeux Paralympiques feraient partie intégrante du développement du concept des Jeux de Londres 2012, et bénéficieraient d’économies d’échelle et de synergies de l’organisation des Jeux Olympiques. Les plans de Londres prévoyaient les Jeux Paralympiques les plus compacts et les plus inclusifs jamais organisés, avec de nouveaux sites, des services de transport et installations dans le village très accessibles pour les athlètes et les officiels.

5.2 Engagement total des parties prenantesAfin de s’assurer que les plans de Londres pour les Jeux Paralympiques étaient adéquats, les propositions furent présentées à différentes parties prenantes. Il était vital de les impliquer dans l’approche intégrée et le plan technique, et d’obtenir leur approbation.

Association Paralympique Britannique (British Paralympic Association ou BPA) Il était crucial d’entretenir des liens avec la BPA, et d’assurer son implication et son approbation de l’approche et du plan technique. de plus, la BPA était l’organisme qui avait parrainé la nomination du chef de projet de Londres 2012 pour le thème paralympique.

Comité International Paralympique même s’il était important d’adopter une attitude déontologique avec l’IPC, des liens forts se sont tissés avec l’organe international dirigeant. La visite de courtoisie que fit l’équipe de Londres 2012 au siège de l’IPC au début du processus de candidature fut utile pour comprendre les objectifs de l’IPC et présenter la vision de Londres, mais aussi pour poser les bases d’une relation fructueuse pour les sept années suivantes.


Groupe des organisations londoniennes pour les personnes handicapées (London Organisations of disabled People Group) de Londres 2012 Ce groupe fut créé spécifiquement avec l’aide de la GLA, pour prendre contact avec les groupes qui travaillent avec ou pour les personnes handicapées à Londres. Grâce à une série de sessions interactives, il fut possible de mettre au point un programme détaillé pour l’après candidature, quelle que soit son issue.

GLA London Access forum Ce forum est composé de représentants des utilisateurs de groupes locaux qui travaillent ensemble à promouvoir et garantir des environnements inclusifs et accessibles à Londres. Plusieurs réunions ont été organisées avec ce groupe, pour notamment trouver des solutions et des conseils dans le domaine de l’accessibilité dans la conception du village.

5.3 Le plan en huit points de Londres L’approche de Londres 2012 pour les Jeux Paralympiques est basée sur le plan en huit points suivant :

– Exploiter les succès des équipes de sports paralympiques britanniques : le Royaume-uni était deuxième sur le tableau des médailles au Jeux Paralympiques de Sydney 2000 et à ceux d’Athènes 2004, et s’est toujours placée parmi les six premiers depuis le début des Jeux Paralympiques.

– Construire sur les réussites passées du Royaume-uni dans l’organisation de compétitions sportives paralympiques : les Jeux Paralympiques de Londres 2012 exploiteraient également le fait que le Royaume-uni fut le lieu d’inspiration du mouvement paralympique et un pionnier en matière de handisport. Aux Jeux du Commonwealth de manchester 2002, les compétitions handisports de haut niveau étaient entièrement intégrées au programme des compétitions et au total des médailles remportées au niveau national. C’était une première dans un évènement international multisports majeur. Le marathon de Londres, les championnats du monde d’athlétisme de l’IPC et la toute première coupe du monde paralympique à manchester en mai 2005, étaient des preuves supplémentaires de l’expérience récente du Royaume-uni dans l’organisation réussie de compétitions paralympiques très médiatisées.

– mettre les athlètes au centre des Jeux Paralympiques : les Jeux Championnats basés sur une approche compacte, la majorité des sports étant rassemblés sur le Parc olympique, minimisant ainsi les temps de trajets des athlètes et créant un point central pour le spectacle. Tous les athlètes seront logés dans le village paralympique, dont la conception a dès le départ intégré une accessibilité totale.

– Concevoir des sites ultra modernes à proximité : 20 sites ont été sélectionnés pour les Jeux Paralympiques. Les épreuves de 11 des 20 sports paralympiques se tiendraient dans le nouveau Parc olympique, qui accueilleraient également de nombreux sports et sites olympiques. Les compétitions de cinq sports paralympiques auraient lieu près du Parc, à l’ExCeL, le plus grand centre d’expositions et de conférences d’Europe,


à proximité de City Airport. Trois autres sports (le tir, les sports équestres et le cyclisme sur route) se tiendraient à proximité du Parc olympique. Les besoins des athlètes paralympiques seraient intégrés dès le départ dans la conception des sites sportifs du Parc. Cela signifiait que 98 % des paralympiens concourraient et s’entraîneraient à 15 minutes du village ou de leur logement. fait sans précédent, 75 % des athlètes vivraient, s’entraîneraient et concourraient dans le Parc olympique. Il en résultait que 98 % des athlètes seraient à 15 minutes de leur site de compétition, ce qui réduisait les problèmes de transport pour les paralympiens.

– Offrir un système de transports bien organisé pour les participants comme pour les spectateurs : le LOCOG fournirait une flotte de véhicules accessibles et à faibles émissions pour satisfaire les besoins de transports des athlètes et des officiels vers les sites d’entraînement et de compétition. La stratégie de transport pour les spectateurs était basée sur le principe d’un accès à 100 % par les transports en commun. Tous les spectateurs se rendraient aux sites par les transports publics entièrement accessibles, dont le prix serait inclus dans celui des billets pour les Jeux. Les athlètes handicapés avaient été placés au cœur de notre planification des transports. Les Jeux Paralympiques utiliseraient le niveau d’accessibilité élevé du système de transports en commun de Londres, notamment sur la Jubilee line dans le métro et le docklands Light Railway, qui desserviraient le Parc olympique. Ces deux lignes étaient déjà 100 % accessibles. de plus, tous les bus publics de Londres seraient entièrement accessibles d’ici la fin 2005 et les 21 000 célèbres Black Cab étaient accessibles aux utilisateurs de fauteuil roulant.

– Assurer un héritage paralympique : depuis leur naissance à Stoke mandeville en 1948, les Jeux Paralympiques ont démontré qu’ils peuvent susciter un énorme changement dans la perception des personnes handicapées. Les Jeux établiraient de nouvelles normes d’inclusion et de durabilité pour la conception des installations sportives, la construction de logements, les transports et l’offre de services.

– Célébrer l’art et la culture du Royaume-uni et du monde : un carnaval olympique et paralympique de cinq jours entre la clôture des Jeux Olympiques et l’ouverture des Jeux Paralympiques, entretiendrait le rythme et instaurerait un climat d’enthousiasme pour les Jeux Paralympiques. Le Royaume-uni est fier de son groupe extraordinaire d’artistes handicapés, dans les environnements intégrés comme dans les groupes spéciaux d’arts visuels. Ils seraient très présents dans le programme de ce carnaval.

– Planification financière et organisation rigoureuses : le modèle de financement était basé sur une augmentation significative de la couverture télévisuelle des Jeux Paralympiques, l’introduction d’un partenariat commercial principal, une stratégie de billetterie innovante et un programme de concession de licences spécifique aux Jeux Paralympiques. La British Paralympic Association serait représentée au conseil du LOCOG et un poste serait défini au sein de LOCOG pour l’intégration et la coordination de la planification pour les deux Jeux.

Soutien de la candidatureSection 6


Soutien de la candidatureOutre la production d’une candidature solide d’un point de vue technique, il était nécessaire d’ajouter de la crédibilité aux plans en démontrant aux membres du CIO que Londres 2012 avait le soutien de quatre groupes influents importants, à savoir : le gouvernement, les Londoniens et le public britannique, les entreprises, et le monde du sport.

6.1 Susciter un soutien politiquedepuis le moment où la BOA commença à solliciter l’appui des députés en 2000 pour des Jeux à Londres, il fut clair qu’une candidature réussie nécessiterait un appui gouvernemental complet et inconditionnel à tous les niveaux.

6.1.1 Soutien du CabinetLa première déclaration officielle de soutien arriva le 15 mai 2003, lorsque Tessa Jowell annonça à la Chambre des Communes que le gouvernement soutiendrait la candidature de Londres. Tessa Jowell, ministre de la Culture, des médias et des Sports (dCmS), garantissait à Londres 2012 un porte parole favorable dans le cabinet du gouvernement de Sa majesté, et était l’un des quatre membres du conseil olympique qui se réunissait chaque trimestre.

Au lancement de la candidature, un certain nombre d’organismes furent créés pour coordonner et superviser les problèmes liés à la candidature de Londres. Au niveau ministériel, les organismes suivants furent créés :

– Le comité ministérielle sur les Jeux Olympiques (mISC 25) : il se réunissait tous les quatre à six mois et supervisait la progression du processus de candidature.

– La commission d’enquête du dCmS : cet organe pluripartite se réunissait une fois par an et demandait au comité de candidature de Londres 2012 un rapport sur l’état d’avancement de la candidature, et posait des questions sur les coûts et les préparatifs pour les Jeux.

– Groupe parlementaire pluripartite olympique : composé de députés à la Chambre des Communes représentant toutes les régions du Royaume-uni, et utilisé comme moyen de s’assurer le soutien de tous les partis. Il se réunissait trois ou quatre fois par an.


Au niveau officiel, on trouvait deux autres organismes :

– L’unité des Jeux Olympiques du dCmS : un groupe de travail au sein du dCmS, qui assurait la responsabilité gouvernementale de la coordination au jour le jour de la participation du gouvernement à la planification des Jeux et faisait remonter les problèmes graves au mISC 25.

– Le groupe de travail interministériel : composé d’officiels de 15 départements de Whitehall, il contrôlait l’implication totale de tous les départements dans la préparation de la candidature.

Londres 2012 communiquait régulièrement avec tous ces organismes, pour les tenir informés de tous les développements concernant la candidature, mais aussi pour bénéficier de leur point de vue et de leur accès à Whitehall. diverses sources furent utilisées pour la constitution du dossier de candidature, dont l’Office of National Statistics, Hm Treasury, dCmS et d’autres ministères (comme par exemple le ministère de la défense pour les problèmes de sécurité, le ministère de la Santé pour les responsabilités médicales, etc.). La GLA y contribua aussi considérablement. C’est au dCmS que revint la responsabilité d’approuver le dossier de candidature et les garanties exigées des ministres.

6.1.2 Soutien pluripartite et implication ministérielleLondon 2012 travailla avec les partis de l’opposition pour s’assurer leur soutien total, notamment pendant la visite de la commission d’évaluation, lorsque michael Howard et Charles Kennedy assistèrent ensemble à la réception à downing Street. une série d’activités de formation furent organisées avec des ministres de tous les partis pendant la campagne, notamment des présentations et des visites de la basse vallée de la Lee – conjointement avec la LdA – pour les députés, les membres de la GLA et de hauts fonctionnaires.

Pendant la visite de la commission d’évaluation, neuf ministres participèrent à des présentations et mme Blair aida à la présentation du thème juridique. Ceci démontrait clairement la solidité et l’ampleur du soutien gouvernemental pour la candidature. des figures politiques importantes étaient également présentes lors de l’élection de la ville hôte à Singapour ; le Premier ministre, le maire de Londres, le ministre et le secrétaire d’État aux Sports participèrent à un programme intense de réunions avec de nombreux membres du CIO et à des contacts variés avec la presse.

6.1.3 Soutien du Premier ministreÀ partir du lancement de la candidature, des réunions régulières eurent lieu avec le conseiller politique du 10 downing Street, pour assurer une forte communication avec le Premier ministre Tony Blair. En outre, m. Blair assista au lancement par Londres 2012 de son questionnaire à Covent Garden en janvier 2004, ce qui permit de montrer au CIO et aux médias britanniques que le gouvernement accordait un soutien sans réserve à la candidature.


La présence du Premier ministre et de mme Blair aux Jeux d’Athènes en 2004 fut aussi cruciale. une activité politique spécifique avait été organisée autour d’Athènes 2004, qui se conclut avec la présence du Premier ministre et de mme Blair, aux côtés de Tessa Jowell, du ministre des Sports Richard Caborn et de Ken Livingstone, maire de Londres. Cela leur permit de rencontrer de nombreux membres du CIO et fournit un bon tremplin à leurs relations internationales lors des huit mois de campagne qui suivirent.

La réception donnée par le Premier ministre à downing Street pour la commission d’évaluation, en présence d’autres membres du Cabinet et des leaders de l’opposition, joua un rôle considérable pour persuader le CIO que la candidature avait le soutien total du monde politique.

Cependant, les activités du Premier ministre et de sa femme à Singapour sont considérées par beaucoup comme ayant joué un rôle primordial dans le succès de la candidature. Le fait qu’ils aient passé presque deux jours à Singapour juste avant que le Premier ministre préside le G8 en Écosse, ne laissait aucun doute sur sa passion pour Londres 2012 aux yeux du CIO et des médias internationaux. La possibilité pour le Premier ministre de rencontrer les membres du CIO dans les jours et les heures qui ont précédé la décision, a presque certainement aidé à obtenir les voix nécessaires. de plus, une partie de la présentation à Singapour montrait un message personnel du Premier ministre en français et en anglais.

6.1.4 ministère des Affaires étrangères et du Commonwealth une étroite collaboration fut instituée avec une petite équipe du ministère des Affaires étrangères et du Commonwealth (fCO) pour faire en sorte que les visites ministérielles à l’étranger puissent être utilisées pour soutenir la candidature et que les ambassades britanniques donnent un appui actif à la candidature en utilisant des stratégies médiatiques et de contacts. Le soutien du fCO, par l’intermédiaire de cette petite équipe dédiée à Londres 2012, fut un instrument essentiel au cours des six derniers mois de la campagne. On assista à une augmentation considérable de l’activité des ambassades britanniques pendant cette période. Londres 2012 fit également des présentations sur la candidature à des ministres des Affaires étrangères et donna des réceptions pour les députés européens à Bruxelles.

6.1.5 Le maire de Londres, la GLA et la LdAAu niveau régional, le manque de coordination des collectivités locales était pour partie la cause de l’échec des tentatives de Londres d’obtenir la nomination britannique comme ville candidate. L’élection du maire et la création de l’Autorité du Grand Londres (Greater London Authority ou GLA) permirent plus de cohésion dans l’approche et une plus grande probabilité que tous les niveaux adéquats de gouvernement s’unissent pour soutenir la candidature olympique de Londres.


En tant que partie prenante clé dans Londres 2012, la région avait toujours apporté son soutien. Le maire de Londres, la GLA et la LdA promirent publiquement leur soutien en octobre 2002, sept mois avant que le gouvernement britannique exprime publiquement son appui à la candidature. L’accord conjoint de partenariat (Joint Stakeholder Agreement) garantissait que des représentants de l’autorité régionale seraient présents dans le conseil d’administration du comité de candidature et que les membres de la GLA seraient tenus au courant des développements au cours d’une série de réunions, de visites du Parc olympique et de diverses publications. Ken Livingstone, maire de Londres, était membre du conseil olympique, et des représentants de la GLA étaient présents dans le comité de pilotage du conseil olympique.

Pour la GLA, les principales sources de préoccupation pour des Jeux à Londres étaient la compatibilité avec le Plan de Londres (qui expose la vision stratégique du maire pour la ville), et le traitement ou la relocalisation des parties affectées par la construction du Parc olympique. Les changements nécessaires à la réussite des Jeux Olympiques et Paralympiques étaient tous cohérents avec le plan à plus long terme pour Londres et marqueraient une étape importante dans le projet de réhabilitation de l’Est de Londres. La GLA fut aussi satisfaite de voir que les accords proposés aux entreprises et groupes de consommateurs étaient raisonnables. La GLA apporta une contribution remarquable au dossier de candidature de Londres.

6.1.6 Soutien du reste du Royaume-uni : Nations et RégionsIl était vital d’expliquer la candidature, de présenter les avantages de se porter candidats et de gagner, enfin, de permettre au reste du Royaume-uni de s’exprimer sur le sujet. L’outil principal pour réaliser ces objectifs était le Groupe des Nations et Régions (NRG), créé par l’équipe de la candidature de Londres 2012 pour représenter les intérêts de toutes les parties du Royaume-uni et pour garantir que les propositions de la candidature de Londres auraient des répercussions positives sur l’ensemble du Royaume-uni. Le Groupe contribua largement à informer le public sur la candidature et obtenir son soutien dans tout le Royaume-uni.

L’équipe des Nations et Régions de Londres 2012 (deux personnes), coordonnait les activités du réseau national Nations et Régions pour générer et accroître l’appui du public pour la candidature dans tout le pays. Le réseau national comprenait deux équipes :

– Au plus haut niveau, un groupe composé de présidents et directeurs d’organismes de développement régionaux (RdA) et de comités sportifs (présidé par Charles Allen, vice président de Londres 2012 et directeur de la chaîne ITV).

– une équipe opérationnelle des Nations et Régions composée de chefs de projet, de spécialistes de la communication et d’autres personnes issues des RdA et de comités sportifs.


L’équipe des Nations et Régions de Londres 2012 était à la fois active et réactive, concrétisant les réflexions des groupes de travail en des initiatives promotionnelles nationales de Londres 2012, et appuyant les demandes locales de documentation ou aidant à l’organisation d’évènements d’information au niveau local.

des comités de pilotage régionaux furent créés dans les nations et régions ; ils se composaient généralement de représentants de l’agence de développement régionale (RdA), du conseil régional de Sport England, d’autorités locales, d’offices du tourisme locaux, de conseils culturels, etc. Cette représentation collective des entreprises, du sport, du tourisme, du gouvernement et de la culture d’une région fut un outil efficace pour maximiser le soutien au sein de ces secteurs. Le NRG était considéré comme une structure utile pour susciter un engagement national plus grand et pour expliquer à une audience plus large le fonctionnement de la candidature.

L’avantage principal de travailler à préparer la candidature était une communication réelle de Londres 2012 avec les organismes dans toutes les régions. Ceci résulta en un désir sincère de continuer ce type de coordination.

de nouveaux liens furent tissés avec les autres nations et régions. Cela était utile pour développer une approche ” marque uK ”, similaire à la stratégie adoptée en Australie avec les Jeux de Sydney. London 2012 améliora ses relations avec les médias et les groupes de pilotage offrirent aux organisations impliquées une meilleure visibilité.

Certaines régions développent maintenant une approche plus stratégique pour faire leurs campagnes de candidature à des évènements, du même type que major Events Strategies. Ceci résultait du travail de collaboration développé pendant la candidature. Suite aux audits des installations sportives régionales, à la publicité autour du sport, de la culture et du tourisme, et à la prise de conscience des possibilités de réhabilitation et de retombées économiques positives, les régions étaient désormais encouragées à poser leur candidature pour l’organisation d’évènements internationaux qu’elles n’auraient pas envisagés auparavant. de plus, des groupes de travail impliquant plusieurs régions se rencontraient déjà régulièrement pour examiner les problèmes de Londres 2012, et par extension, pour se pencher sur des évènements culturels.

Après que Londres s’est vu décerner l’organisation des Jeux, les membres du Groupe souhaiteraient le voir continuer et évoluer vers la préparation de camps, d’opérations touristiques, d’opportunités d’offre de services, et d’autres produits, visant à offrir les meilleures retombées positives possibles à l’ensemble du Royaume-uni.


6.1.7 L’engagement de la communauté localeLondres 2012 et les parties prenantes voulaient être directement en contact avec les communautés locales dans lesquelles les Jeux auraient lieu, partager l’information régulièrement et répondre à leurs préoccupations. Pour ce faire, Londres 2012 et ses parties prenantes entreprirent une série de consultations et de prises de contact pour le soutien de la candidature de Londres. Notamment :

London 2012 Bid Forum (forum de la candidature de Londres 2012) L’accord conjoint de partenariat (Joint Stakeholder Agreement) de Londres 2012 reconnaissait qu’existait une large gamme d’organismes intéressés au niveau local. Plus particulièrement, Londres 2012 comprit que les autorités locales dans lesquelles seraient construites les installations pour les Jeux devraient être convaincues des bienfaits des Jeux de Londres. Le London 2012 Bid forum, groupe nouvellement créé, rassemblait les représentants des secteurs associatifs et communautaires de Londres très diversifiés, leur permettant de nouer le dialogue et de contribuer à la candidature de Londres. Le forum se réunissait régulièrement lors de sessions plénières trimestrielles et en petits sous-groupes au cours du processus de candidature. Certains de ces sous-groupes existaient déjà, comme London Higher, responsable de l’enseignement supérieur et de la formation permanente à Londres, alors que d’autres groupes furent créés. Ces réunions étaient organisées et animées par le président du London 2012 Bid forum.

Le rôle du forum était d’intéresser les Londoniens à la candidature, mais aussi de susciter une vague de soutien à travers la communauté. Il servit également de lieu de discussion et de dialogue entre les organismes sportifs locaux et l’équipe de la candidature, et aida à examiner les possibilités pour ces organismes, grâce à la candidature, de recruter plus de joueurs, d’entraîneurs, de volontaires, etc.

L’activité principale du London 2012 forum Bid était d’éduquer et d’informer les diverses parties sur la candidature, et spécifiquement sur les opportunités potentielles qui se présenteraient aux personnes habitant la région si Londres remportait l’organisation des Jeux. Ces opportunités concernaient essentiellement l’emploi, la formation, et les associations (dans le domaine du sport et de la culture). une fois que ces groupes eurent compris les avantages que présentaient des Jeux à Londres, on leur demanda leur soutien.

Ils furent nombreux à organiser des évènements pour soutenir la candidature. Par exemple, le groupe pour le sport organisa un évènement intitulé ” Celebrate sport ” (Célébrer le sport), pour lequel il fut demandé à l’autorité locale et aux fournisseurs des secteurs publics et privés d’offrir des activités gratuites dans les clubs de sport, les maisons de quartier et les installations de loisirs pour une journée ou quelques heures, afin d’exprimer leur soutien aux Jeux.


Consultation locale sur le Parc olympique La LdA et Londres 2012 s’engagèrent dans une large consultation sur les plans du Parc olympique à la fin de 2003, en rencontrant directement la communauté locale de la zone située autour de la basse vallée de la Lee. Le développement des plans directeurs impliqua l’une des plus grandes opérations de consultation jamais entreprises à Londres. Il fut demandé à une société indépendante de mener un programme de consultation publique pour aider dans cette tâche. L’ensemble de la consultation consistait en :

– Environ 70 évènements et expositions publics avec des présentations claires des plans ;

– La distribution d’environ 400 000 dépliants d’information destinés au public ;

– La création d’un site internet dédié.

Au total, environ 5 000 personnes furent impliquées dans le processus. de plus, des rencontres entre les groupes ayant des intérêts spécifiques et l’Agence pour le développement de Londres (LdA) ou d’autres représentants du consortium EdAW eurent lieu.

Les personnes résidant sur et autour du site (y compris les communautés représentantes de minorités ethniques, les entreprises locales et les utilisateurs des installations locales, firent l’objet d’une attention particulière. Suite au dépôt officiel de la demande de permis d’aménager de la LdA, les quatre arrondissements du Parc olympique consultèrent plus de 90 000 personnes ou organisations, et le résultat de ce processus fut remis aux conseillers élus responsables de l’agrément de la demande de permis.

Permis d’aménagerAu lieu de faire quatre demandes de permis d’aménager séparées pour les quatre arrondissements concernés – Newham, Hackney, Tower Hamlets et Waltham forest – une équipe commune, la Joint Planning Authorities Team (JPAT) fut créée pour traiter toutes les demandes de permis pour les Jeux dans la basse vallée de la Lee. La JPAT était composée des quatre départements de l’urbanisme correspondants, en partenariat avec le London Borough de Greenwich et la GLA. La JPAT permettait une meilleure coordination des demandes de permis d’aménager nécessaires pour construire le Parc olympique, et d’accélérer le traitement des demandes.

En janvier 2004, cinq demandes de permis d’aménager furent déposées pour le Parc olympique. La JPAT conseilla les quatre départements de l’urbanisme concernés, leur fit des recommandations et approuva les demandes le 9 septembre 2004, sous conditions concernant le traitement d’un petit nombre d’entreprises, de résidents et de groupes de consommateurs. La basse vallée de la Lee se situe dans les limites de la London Thames Gateway urban development Corporation (udC), créée en juin 2004. Normalement, les responsabilités concernant l’urbanisme ne sont pas du ressort des autorités locales, mais reviennent aux udC. Cependant, dans ce cas précis, le gouvernement décida que l’udC devrait déléguer son pouvoir aux boroughs pour la zone du Parc olympique.


une ordonnance avait été rédigée délimitant la zone dans laquelle la London Thames Gateway udC était responsable des demandes de permis d’aménager, en excluant la zone du Parc olympique. Les arrondissements gardaient leurs responsabilités d’urbanisme jusqu’à la mise en application du projet de loi olympique, Olympic Bill. une fois le projet de loi approuvé par la Reine, le ministre devait désigner l’OdA comme responsable des permis d’aménager pour la zone du Parc olympique (tel que défini par les permis d’aménager déjà accordés). L’OdA cumulait alors deux fonctions, celle de livrer les installations et celle de décider des autorisations d’aménager qui les concernaient. Ce conflit d’intérêt fut résolu en séparant la fonction de contrôle du développement de celle du développement, séparation à laquelle les autorités locales sont obligées de se soumettre. Les interventions possibles du maire de Londres et du ministre étaient autant de sécurités supplémentaires.

Consultation des parties affectées par les JeuxEn 2005, la LdA avait approximativement 80 % du terrain destiné au Parc olympique sous son contrôle ou celui d’autres organismes publics. La demande de permis d’aménager soumise et accordée par la JPAT le 1er octobre 2004 signifiait qu’un certain nombre d’entreprises, de résidents et de groupes de consommateurs devraient être relocalisés temporairement ou définitivement. Le permis d’aménager fut accordé mais avec des conditions stipulant que les groupes affectés devaient être relocalisés comme il se doit, dans des logements adaptés à leurs besoins ailleurs dans l’Est de Londres. des discussions furent initiées avec des opposants au projet pendant le processus de consultation. dans toutes ces discussions, les connaissances locales et la sensibilité étaient primordiales. Les décisions n’étaient prises que lorsqu’une offre alternative claire pouvait être offerte. La responsabilité de la relocalisation de ces groupes revenait à la LdA, qui tenait Londres 2012 au courant de tous les problèmes au fur et à mesure.

Entreprises déplacéesLa zone couverte par le Parc olympique comprenait une grande variété d’usages industriels et abritait environ 350 entreprises et 5 500 emplois. La nécessité de relocaliser ces entreprises dans des lieux adéquats dans l’Est de Londres était le résultat de la réussite de la candidature et de l’approbation du permis d’aménager. Cependant, la majorité de ces entreprises n’étaient pas directement affectées par les plans à court ou moyen terme.

La LdA travailla avec les groupements d’entreprises locales et les boroughs des alentours pour développer des plans de soutien qui incluaient du conseil et une aide pratique à la relocalisation, de la formation et du personnel, ainsi que des subventions directes lorsque cela était adéquat. des incitations furent offertes, telles que l’aide d’experts et d’avocats, qui allaient bien au-delà de ce qui aurait existé si des accords n’avaient pas été conclus à temps. un service d’information pour les entreprises de la basse vallée de la Lee fut créé pour ceux qui souhaitaient des explications. des représentants des entreprises déplacées rencontrèrent la commission d’évaluation du CIO lors de sa visite à Londres.


TELCOTELCO, organisation des communautés de l’Est londonien, qui appartient au London Citizens Group (Groupe des citoyens de Londres), avait également été approchée, et l’équipe de la candidature s’engagea publiquement à ce qu’un héritage des Jeux soit laissé à la communauté locale. L’équipe accepta une série de propositions sous le nom ” An Ethical Bid for the 2012 Olympics ” (une candidature éthique pour l’organisation des Jeux de 2012), en intégrant des garanties de justice économique dans les plans de Londres. La conséquence fut la signature d’une lettre par Londres 2012, le maire de Londres et TELCO par laquelle ils s’engageaient à la création d’un héritage par :

– La promotion de mesures pour l’emploi et de stratégies d’achat justes.

– L’utilisation d’outils tels que des programmes de courtage d’emploi et des cours de formation locaux pour promouvoir l’utilisation de la main-d’œuvre locale et fournir un réservoir de travailleurs qualifiés, duquel prélever la main-d’œuvre.

– L’offre de logements abordables aux Londoniens.

– Le respect de l’objectif du maire de Londres énoncé dans le Plan de Londres, que 50 % des logements neufs soient abordables.

– L’étude de la possibilité d’une fiducie foncière communautaire.

– L’étude de la faisabilité d’un projet pilote de ” mutual home ownership ” par l’intermédiaire d’une fiducie foncière communautaire.

– Le développement de programmes de formation et de consolidation des compétences.

– La création d’un héritage de sites sportifs pour le xxIe siècle.

L’emploi de travailleurs qualifiés est indispensable à la réhabilitation de Londres. En poursuivant le partenariat avec les Learning and Skills Councils et d’autres organismes, nous avions fourni des programmes de formation ciblée contribuant à l’amélioration de la formation, des compétences et de l’apprentissage des communautés de Londres.

Autres groupes affectésun certain nombre d’autres groupes ayant des intérêts dans le projet de Parc olympique furent consultés et des accords conclus pour dédommager ou relocaliser les parties concernées. Les terrains de football de Hackney marshes, les propriétaires de jardins ouvriers et le parcours cyclable de Eastway furent relocalisés pendant les préparatifs pour les Jeux. Les résidents de la Clays Lane Housing Association et un groupe de gens du voyage furent consultés sur leur besoins en cas de relocalisation.


6.2 Susciter le soutien du publicIl était important de prouver au CIO que la candidature bénéficiait de forts appuis à Londres et de soutien dans le reste du Royaume-uni et à l’étranger. de plus, les règles du processus de candidature du CIO étant très contraignantes, la campagne de marketing et de communication était d’autant plus importante.

6.2.1 LogoComme expliqué à la section 4.1, un concours avait été organisé avant le lancement de la candidature en janvier. des variantes de ce logo furent conçues à l’attention des partenaires commerciaux, selon leur niveau de parrainage. En mai 2004, le CIO accorda à Londres le statut de ville candidate. À ce stade, il était autorisé d’intégrer les anneaux olympiques au logo et les mots ” Candidate City ” furent ajoutés.

6.2.2 devises et slogansdes devises et des slogans furent également développés pour les groupes souhaitant témoigner leur soutien à la candidature, comme ” Back the bid ”, ” make Britain proud ” et ” Sport at heart ” (le slogan international). L’utilisation de la devise était autorisée aux partenaires non commerciaux et commerciaux à condition de l’utiliser avec leur propre logo 2012.

6.2.3 Campagne publicitaireLondres 2012 lança sa campagne publicitaire en janvier 2004, après avoir travaillé avec des agences pour produire une campagne de presse remarquable visant à susciter l’excitation du public britannique à la perspective d’accueillir les Jeux. La campagne choisie, avec le slogan ” Leap for London ”, était basée sur des images simples et fortes qui pouvaient s’adapter à divers usages. Les six images montrant des athlètes et des monuments emblématiques de Londres avaient des utilisations diverses – publicité dans la presse et sur des affiches, sites internet, publications, décoration des rues, et à divers évènements promotionnels. Elles furent également fournies aux partenaires (commerciaux et non commerciaux) pour leur propre usage.

Le soutien du public était nettement perceptible, mais il fallait agir pour que la candidature puisse prouver à quel point le public l’appuyait. La campagne passa alors de la phase ” Leap for London ” à la phase ” Back the bid ” puis à ” make Britain proud ”. ” Leap for London ” évolua en ” Back the bid ”, un slogan plus tourné vers l’action afin de maximiser le nombre de personnes enregistrant leur soutien, mesure alternative du soutien du public.

une campagne traditionnelle de sensibilisation du public s’avérant trop coûteuse, il fut décidé de chercher des espaces mis à disposition gratuitement par les propriétaires de médias, avec un budget limité pour la presse et la production. Cette décision se révéla très judicieuse puisqu’en 18 mois les médias firent don d’espaces publicitaires pour une valeur de 20 millions de livres.


6.2.4 Habillage aux couleurs de la marque La principale responsabilité de l’habillage aux couleurs de la marque était de promouvoir visuellement la marque de Londres 2012 dans les zones très publiques et lors d’évènements sportifs majeurs. L’habillage aux couleurs de la marque de Londres 2012 exigeait deux éléments : de l’argent et l’autorisation. Le budget pour cette opération était limité et il fallait compter sur la bonne volonté d’un certain nombre de supporters à vouloir soutenir la candidature de Londres.

Parmi les exemples d’habillage aux couleurs de la marque on trouvait :

– des drapeaux hauts de 5,5 m sur le mall et de 3,6 m sur Parliament Square et Horse Guards Road.

– L’habillage de Trafalgar Square et de Parliament Square Green qui accueillaient des évènements de Londres 2012.

– des bannières dans les rues.

– dans le métro : des métros et des stations aux couleurs de Londres 2012, ainsi que des affiches publicitaires.

– 40 bus de Londres décorés.

– des trains et des gares décorés, ainsi que des affiches publicitaires.

– Les messages de Londres 2012 imprimés sur plus de cinq millions de billets de train.

– des black cabs entièrement décorés et une campagne sur les banquettes arrières.

– des bâtiments entièrement décorés.

– Stratégie de marque dans les établissements d’éducation, comme à Greenwich university.

– La visibilité de la marque à des évènements sportifs majeurs, comme à l’extérieur du Championnat de Wimbledon, aux régates de Henley, à la coupe du monde d’aviron à Eton dorney.

– Lors de la visite de la commission d’évaluation du CIO : des projections de lumières sur des monuments célèbres de Londres, l’habillage aux couleurs de la marque de tous les sites visités, aéroports, 10 downing Street, etc.


6.2.5 Stratégie de marque pour les supporters non commerciaux Pour susciter l’intérêt pour la campagne, un réseau d’organisations non commerciales fut créé. Ce réseau comprenait :

– Les cinq arrondissements hôtes de l’Est de Londres

– 28 autres arrondissements londoniens

– des organisations sportives régionales

– Les organes dirigeants nationaux

– des ministères

un ensemble d’instruments fut conçu visant à recommander 10 moyens simples de faciliter la promotion de la candidature. L’utilisation du logo de Londres 2012 (sans les anneaux) et le slogan ” Backing the bid ” était autorisé. Ces mesures eurent des résultats variables, certains arrondissements rendant la marque visible absolument partout et organisant des évènements locaux dans la communauté, alors que d’autres se contentaient de promouvoir la marque sur leur site internet.

6.2.6 filmsOutre la campagne d’affichage et de dépliants publicitaires, de nombreux films furent produits pour :

– Présenter le plan technique de la candidature (présenté par Sue Baker)

– montrer aux Londoniens les retombées positives spécifiques des Jeux, particulièrement aux habitants de l’Est londonien (Living the dream)

– un film sur les grands moments sportifs pour réveiller la fierté nationale (Imagine)

– un film à la gloire de Londres et de sa passion du sport (Sport at heart)

d’autres films furent aussi produits pour des présentations spécifiques aux organes régionaux du CIO et cinq films spéciaux furent tournés pour la présentation finale à Singapour.

6.2.7 Publicationsdès le début de la campagne de candidature, il fut clair que les publications joueraient un rôle important dans la communication des messages clés de Londres 2012 aux audiences nationales et internationales. Londres 2012 produisit une gamme de publications variées et appréciées, destinées à des audiences nationales et internationales différentes.

Certains documents sur la candidature furent publiés pour le CIO :

– Réponses au questionnaire de ville requérante

– dossier de candidature


Les publications produites pour le soutien de la candidature se répartissaient en trois catégories :

– Brochures et magazines : destinées à un lectorat national et international, elles visaient à susciter le soutien de la candidature et communiquer ses messages clés.

– Newsletters : un bulletin de la candidature (bimensuel) et des newsletters électroniques mensuelles étaient destinés aux supporters de la candidature et leur fournissaient des informations actualisées sur l’avancement de la campagne.

– documents ciblés : un certain nombre de produits furent conçus pour les membres du CIO (prospectus), lors de la visite de la commission d’évaluation, et pour les volontaires et les écologistes.

6.2.8 Site internetde plus, le site internet fut un élément essentiel de la stratégie marketing du fait de sa couverture mondiale. Il fournissait beaucoup de détails sur les plans de Londres et des archives complètes d’articles et de communiqués de presse. Il fut aussi utilisé comme outil pour enregistrer le soutien du public ; il contenait également des publications, dont le dossier de candidature, des photos des diverses activités de la campagne ainsi que des versions téléchargeables des films de candidature. Les supporters inscrits recevaient la newsletter électronique mensuelle qui les tenait au courant des progrès de la candidature. durant le mois qui précéda l’élection de la ville hôte à Singapour en juillet 2005, le site internet enregistra 750 000 consultations de pages au cours de 445 000 visites individuelles. Ce site a depuis été sélectionné pour être parmi les 100 sites internet archivés à la British Library.

6.2.9 Produits dérivésLondres 2012 externalisa la production de divers produits dérivés qui étaient soit distribués gratuitement lors d’évènements promotionnels, soit vendus en ligne (via un lien sur le site de Londres 2012) ou dans un petit nombre de magasins.

6.2.10 Implication de la presse et des médiasLes médias, nationaux et internationaux, peuvent avoir une influence considérable sur la réussite ou l’échec d’une candidature à un évènement majeur. Les médias jouèrent un rôle important dans l’éducation du public sur les propositions de Londres et pour faire connaître Londres 2012 ; il était donc impératif de gérer correctement les relations avec eux. de plus, à l’étranger, la presse britannique pouvait parfois être perçue comme trop indiscrète.

Le rôle de l’équipe médias fut de s’assurer que les relations avec les médias restaient bonnes et efficaces, et que les médias étaient toujours informés des progrès de la candidature. Cet objectif fut atteint par la publication de communiqués de presse, l’organisation de séances de photo et l’invitation de représentants des médias à des évènements clés et des conférences de presse au cours de la campagne.


Le plan détaillé de la candidature ne pouvait être révélé aux médias qu’une fois le dossier de candidature soumis au CIO en novembre 2004. Après cette date, l’accent fut mis sur l’explication des plans de la candidature et des bulletins d’information sur chacun des 17 thèmes du dossier furent publiés chaque semaine.

mais il était nécessaire également de compléter la campagne d’information sur la candidature au Royaume-uni par sa promotion dans un contexte international. un certain nombre de journalistes ” olympiques ” furent identifiés et gardés bien informés des plans de Londres. un programme de marketing international fut lancé en novembre 2004 après la soumission du dossier de candidature, qui incluait de la publicité sur le site web et dans des publications sportives internationales majeures. La campagne dans les médias internationaux fut menée en parallèle avec la campagne nationale, avec deux objectifs : faire comprendre parfaitement les plans qui soutenaient la candidature et expliquer les retombées positives que pourraient avoir les Jeux à Londres sur le pays/la ville.

durant la visite de la commission d’évaluation, il était important de bien canaliser les médias et de les informer correctement, le CIO ayant demandé une présence médiatique minimum au cours de son voyage de quatre jours. En conséquence, un programme séparé fut développé spécifiquement pour les médias, qui consistait en deux ou trois réunions d’information pour la presse chaque jour de la visite. Beaucoup des intervenants extérieurs qui avaient fait des présentations devant la commission d’évaluation étaient présents à ces réunions d’information. de plus, une salle de presse fut installée pour certains membres des médias nationaux et internationaux. des programmes par journée de la visite de la commission d’évaluation furent produits et distribués. une visite des sites fut organisée exclusivement pour les médias.

Juste avant l’élection à Singapour, la campagne médiatique s’attacha à convaincre les membres du CIO et non plus seulement à informer. La clé était désormais de convaincre les médias que Londres avait de réelles chances de gagner, et des accroches furent alors utilisées dans toutes les communications avec les médias, destinées à faire passer l’idée de ” passage à la vitesse supérieure ”, qui entraînerait une couverture médiatique positive et crédibiliserait la campagne. une campagne dans les médias fut conçue spécifiquement pour Singapour, avec des publicités et des articles dans la presse locale. L’objectif était de générer une succession d’expressions d’encouragement au soutien qui pourraient être communiqués au CIO. Afin d’accroître le niveau d’excitation et d’enthousiasme, la liste des intervenants et des ambassadeurs présents fut gardée secrète puis publiée dans les médias.

L’équipe de la candidature était en très bons termes avec les quotidiens London’s Evening Standard et metro. deux jours avant l’élection à Singapour, les rédacteurs en chef de 10 journaux nationaux signèrent un message souhaitant bonne chance à la candidature de Londres, dans une manifestation de soutien sans précédent de la part des médias britanniques.


Le programme pour les médias à Singapour incluait de nouveau deux ou trois réunions d’information quotidiennes auxquelles assistaient un certain nombre d’ambassadeurs et de supporters célèbres. david Beckham suscita un intérêt particulier de la part des médias, notamment des journalistes de Singapour, et contribua largement à augmenter la visibilité de la candidature de Londres.

6.2.11 Rôle de la culture et de l’éducationd’une perspective culturelle, la difficulté était de concevoir un ensemble de propositions uniques, qui mettaient en valeur le processus de candidature et contribuait au développement d’une candidature attrayante et crédible. dans le développement d’une formule gagnante pour des Jeux à Londres, la Charte olympique elle-même offrait une toile de fond parfaite pour révéler et exposer un de ses meilleurs atouts – sa vie culturelle dynamique.

Le programme culturel et pédagogique de soutien du public visait à :

– Exploiter les liens existants avec les secteurs de la culture, des arts créatifs et de l’éducation afin de consolider le réseau de supporters clés de la campagne dans le monde de la culture et de l’éducation.

– Offrir un programme d’évènements et d’initiatives qui montrent les meilleures créations et activités pédagogiques dans le cadre du soutien de la candidature de Londres 2012.

– faire de la publicité pour le Royaume-uni à l’étranger pour appuyer la campagne internationale.

Les objectifs furent atteints grâce à l’organisation d’activités variées et à la création d’un ensemble de messages culturels et pédagogiques clés qui soulignaient les atouts culturels et éducatifs, ainsi que la richesse culturelle unique de Londres. Les aspects principaux du programme de soutien du public britannique étaient :

– Les ambassadeurs de la culture : une liste variée de célébrités et de grandes figures de la culture rejoignirent l’équipe en tant qu’ambassadeurs pour soutenir la candidature, créant et saisissant des opportunités de capitaliser sur la reconnaissance publique dont ils jouissaient et s’exprimant en faveur de la candidature pour affermir le soutien du public.

– des opportunités pour la stratégie de marque de Londres 2012 : des partenariats furent développés avec un certain nombre de programmes culturels, notamment le carnaval de Notting Hill, la Tate Britain et le Trafalgar Square Summer Programme.

– développement de réseaux créatifs : l’équipe de la culture et de l’éducation consulta un large éventail de personnes dans les secteurs de la culture et de l’éducation, pour s’assurer que la candidature reflétait les idées et aspirations de la communauté artistique. Ce dialogue avec l’ensemble du secteur culturel fut maintenu durant tout le processus de candidature par l’intermédiaire de newsletters et de bulletins d’informations. de plus, l’équipe profita de conférences et de manifestations nationales et internationales pour vanter les principaux aspects de la proposition de Londres.


– Presse et médias : un grand cabinet de conseil en relations publiques fut engagé par l’équipe de la Culture et de l’Éducation en novembre 2004. Sa mission était de développer et réaliser une campagne de communication avec le public et les médias pour les derniers mois du processus de candidature, qui serait centrée sur la culture et fonctionnerait dans le respect des conditions très réglementées établies par le CIO. Les objectifs de la campagne étaient de faire connaître les atouts culturels de Londres 2012 et d’emporter le soutien de la communauté culturelle.

– Au niveau international : au cours du processus de candidature, il était important que les membres du CIO soient au courant du travail de Londres dans les domaines de la culture et de l’éducation. Pour accroître la sensibilisation de la famille olympique, les membres de l’équipe assistèrent à plusieurs manifestations internationales importantes, dont :

– Le World forum on Education, Culture and Sport à Barcelone en juin 2004.

– Les réunions des Comités Nationaux Olympiques (CNO) d’Océanie à Brisbane en mars 2005 et des CNO africains au Ghana en juin 2005.

Alors que certains programmes étaient destinés directement au CIO, il était également important d’attirer l’attention de la presse et du public sur les atouts culturels de Londres comparés à d’autres villes internationales. À cette fin, l’équipe participa à plusieurs évènements de presse tels que des réunions d’information pour les journalistes internationaux résidant au Royaume-uni et une réunion destinée exclusivement aux correspondants culturels.

– Au niveau de la communauté locale : un programme intégré de publicité et de communication avec les communautés de Londres et du Royaume-uni fut entrepris, afin de les sensibiliser à la candidature et de promouvoir les retombées positives que les Jeux pourraient apporter à l’ensemble de la communauté. Ce programme eut pour résultat plus de 1,3 million d’enregistrements de soutien à la candidature et permit à l’équipe de Londres 2012 d’identifier les ” volontaires olympiques ” potentiels pour l’avenir.

des évènements communautaires et culturels furent organisés, allant de réceptions à la GLA pour les chefs d’entreprises asiatiques ou à l’occasion de l’aïd, à des célébrations de grande envergure telles que diwali, le Nouvel An chinois et la St Patrick.

Le London Civic forum organisa un programme de 10 à 12 évènements au profit des communautés, destinés aux groupes comprenant des Chinois et des Sud-Asiatiques, des résidents de l’Est londonien, des personnes âgées et des groupes religieux.

Plus de 100 ambassadeurs des communautés pour la candidature furent nommés, qui tous firent la promotion de la candidature au sein de leurs réseaux et communautés. Les 30 jeunes ambassadeurs inclus dans la délégation officielle pour l’élection de la ville hôte à Singapour en faisaient partie.

divers programmes scolaires s’adressaient aux jeunes, notamment un dossier pédagogique pour les écoles, destiné à persuader les parents,


les enseignants et le personnel de soutenir la candidature. Le dossier pédagogique fut envoyé aux 1 341 écoles primaires de Londres et une section ” Kids ” fut créée sur le site internet.

6.2.12 Programme des ambassadeurs et bureau des conférenciersune liste variée de célébrités et de grandes figures de la culture rejoignirent l’équipe en tant qu’ambassadeurs, créant et saisissant des opportunités de capitaliser sur la reconnaissance publique dont ils jouissaient et s’exprimant en faveur de la candidature pour affermir le soutien du public. Les plus actifs étaient les anciens athlètes. Cela montrait non seulement que les athlètes étaient au cœur de la candidature de Londres, mais aussi que celle-ci contribuait à promouvoir Londres auprès du public et à mettre en valeur le pedigree olympique de Londres. (Voir 6.2.11 pour les ambassadeurs autres que les sportifs).

L’invitation des ambassadeurs à des réceptions au Parlement était considérée comme un bon moyen de renforcer le soutien du gouvernement. Les ministres étaient souvent mieux disposés à écouter des athlètes parce qu’ils sont bien placés pour savoir à quel point le sport peut changer des vies et qu’ils ajoutaient de la crédibilité et du soutien à la campagne. La participation des ambassadeurs augmenta la visibilité de la campagne aux niveaux international et national. Les ambassadeurs étaient également très impliqués dans un certain nombre de thèmes techniques du dossier de candidature en tant qu’experts pour des domaines qui touchaient par exemple au village olympique et paralympique.

Certains olympiens furent utilisés lors de la présentation à la presse de la soumission du questionnaire de ville requérante, et le vendredi suivant eut lieu la première réunion du comité consultatif des athlètes (Athletes Advisory Committee) présidé par Sir Steve Redgrave. des ambassadeurs internationaux furent également utilisés pour mieux faire connaître Londres à l’étranger. Parmi ceux-ci on comptait Cathy freeman, Grant Hackett et Haile Gebrsellasie, qui acceptèrent de faire des déclarations à la presse et donner des interviews. Nelson mandela aussi promit son soutien à la candidature de Londres.

Il était demandé aux ambassadeurs d’assister et parfois de parler à différents types de manifestations, notamment des visites dans des écoles locales, des conférences dans des entreprises et des évènements sportifs. Les ambassadeurs furent également impliqués dans la campagne de marketing, en participant à la production de films et à des séances de photos. un grand nombre d’ambassadeurs, dont beaucoup étaient habitués à donner des interviews, assistèrent à la présentation à la presse qui célébrait la soumission du dossier de candidature.

Au cours de la visite de la commission d’évaluation, un ambassadeur sportif était présent dans chaque site lors de la tournée des sites, et lorsque cela n’était pas possible (pour la voile par exemple), un athlète faisait une présentation. Les ambassadeurs accompagnaient les commissionnaires toute la journée pour répondre à des questions informelles et, dans certains cas, aidaient à présenter certains des thèmes. Le CIO reconnut et souscrivit à la contribution des ambassadeurs. Leur implication fut louée tout particulièrement par la commission d’évaluation.


Lors de l’élection de la ville hôte à Singapour, les ambassadeurs assistèrent aux réunions d’informations pour la presse et aux séances de photo afin d’entretenir l’intérêt de la presse et du public pour la candidature.

6.2.13 Suivi du soutien du publicToute la campagne publicitaire de la candidature comportait des mécanismes de réactions au message ” Back the bid ”. Ces mécanismes consistaient à demander aux gens d’enregistrer leur soutien sur le site internet ou d’envoyer un SmS avec le mot ” London ” à un certain numéro. L’objectif était de rendre la publicité pour la candidature aussi omniprésente que possible et de donner au public la chance d’enregistrer son soutien.

Le soutien était également enregistré à l’aide du compteur ” Leap for London ”, comme mentionné à la section 4.4 et par d’autres moyens tels que la signature d’un drapeau et via les entreprises partenaires. À la fin de la campagne, trois millions de personnes avaient enregistré leur soutien, et ce chiffre fut utilisé lors des réunions des membres du CIO, dans des communiqués de presse et lors de la présentation finale.

6.3 Susciter le soutien des entreprises6.3.1 Programme des entreprises partenairesLa candidature avait besoin du soutien des entreprises pour améliorer la crédibilité des plans de Londres et faire sa promotion. À court terme, la candidature exigeait des fonds supplémentaires et malgré les dons d’un certain nombre d’institutions, il fut vite évident que les entreprises seraient un élément essentiel du financement de la candidature et un moyen d’augmenter son soutien. Le programme de parrainage des entreprises avait les objectifs suivants :

– financer environ un tiers de la candidature.

– développer une campagne d’activités très visible autour des entreprises afin de donner à la candidature la crédibilité du monde des affaires.

– Générer le soutien des dirigeants des entreprises internationales.

Approximativement un tiers du budget de la candidature provenait des entreprises partenaires.

Pour augmenter le financement du secteur privé, quatre niveaux de parrainage furent créés. un montant de participation correspondait à chaque niveau. Au niveau le plus haut, les partenaires principaux (Premier Partners) contribuaient chacun pour environ un million de livres sterling en espèces ou biens ou services en nature. Au deuxième niveau, les partenaires majeurs (major Partners) contribuaient pour approximativement 500 000 livres. Les ” Champions ” apportaient 150 000 livres chacun et, au quatrième niveau, les ” Supporters ” contribuaient pour environ 50 000 livres chacun. Les sociétés qui soutenaient la candidature de Londres appartenaient à un large éventail d’activités et de secteurs. Il était important d’attirer de grandes sociétés, solides, orientées clients, qui feraient connaître la candidature à différentes audiences.


un certain nombre de sociétés qui avaient des contacts parmi les membres de l’équipe de la candidature de Londres 2012 furent approchées en premier. Edf Energy fut la première à participer au programme de parrainage en mars 2004, suivie par BT et British Airways en mai 2004. Virgin Atlantic s’y joint trois mois plus tard. dès les Jeux d’Athènes en 2004, ces quatre partenaires principaux avaient signés et les Jeux initiaient de la bonne volonté, ce qui facilitait l’approche d’autres sociétés pour les catégories de parrainage restantes. Accenture fut la dernière à rejoindre le programme en septembre 2004, suivie par Siemens qui devint major Partner en décembre 2004.

Droits attribuésLes partenaires furent sélectionnés en fonction des biens ou services qu’ils pouvaient fournir en nature et de leur contribution financière. Au total, des accords de parrainage furent signés avec 64 sociétés. Les avantages donnés en contrepartie (selon le niveau de parrainage) étaient les suivants :

1. droits de reconnaissance – désignation comme partenaire principal de Londres 2012

– droit d’utiliser la marque de partenaire principal et le logo de la candidature de Londres 2012 dans les publicités au Royaume-uni.

– droit d’utiliser la marque de partenaire principal et le logo de la candidature de Londres 2012 sur des articles ou documents tels que des fournitures, des newsletters internes, des brochures, des cartes de visite et autres articles similaires, au Royaume-uni.

2. Reconnaissance de l’entreprise/individuelleLes partenaires principaux de Londres 2012 étaient reconnus comme suit :

– Avec le logo de la société sur les documents d’information officiels adéquats de la candidature de Londres 2012, dont les brochures et les dossiers médias

– Avec le logo de la société sur les publicités extérieures adéquates de la candidature de Londres 2012

– Sur le site internet de London 2012

– Avec le logo de la société sur un tableau des partenaires au siège de Londres 2012

3. HospitalitéLes partenaires principaux étaient invités à participer à tous les évènements officiels adéquats de la campagne pour la candidature de Londres 2012

– Annonce officielle de la ville élue pour être la ville hôte des Jeux en 2012

– Hospitalité pour les entreprises à des évènements tels que le Championnat de Wimbledon, les régates de Henley, le derby d’Epsom, le marathon de Londres

– Réunions des partenaires principaux et autres partenaires commerciaux


– Les Jeux Olympiques de 2004 à Athènes

– décision du CIO juillet 2005

– dîners et manifestations sur le thème de la candidature

4. Autres avantages – Plaque reconnaissant les entreprises ou individus qui soutenaient la candidature de Londres 2012

– Kit pour le siège social comprenant du matériel promotionnel tel que des affiches, des sacs, des tapis de souris et des polos

– Programme d’épinglettes pour la personnel

– Produits dérivés de la candidature de Londres 2012

Les avantages, pour les partenaires commerciaux, d’exploiter ces ressources, étaient les suivants :

– un engagement plus important des employés

– une meilleure perception des clients

– des liens plus étroits avec le gouvernement et les autorités locales, particulièrement en raison du succès de la candidature

– de meilleures chances d’obtenir des contrats futurs

Prestations offertes par les partenaires commerciaux en contrepartieL’objectif principal du programme de partenariat commercial était de financer la candidature, mais cette initiative apporta également une combinaison d’autres prestations telles que des avantages en nature et d’autres contributions de partenaires mettant à disposition leurs propres ressources et expertise. Il était ainsi garanti que le partenariat générait un maximum d’avantages pour les deux parties. Les avantages et ressources que les partenaires pouvaient apporter à London 2012 sont résumées dans le tableau ci-dessous :

Ressources et capacités des fournisseurs principaux

Ressources matérialles Ressources immatérialles Ressources humaines

Argent

Trajet en avion

Espace publicitaire (magazines,

newsletters, etc.)

Crédibilité

Evènements RP

mécanismes de génération et

d’inscription du soutien public

Consultants

Personnel sur évènements

Technologie (téléphones,

ordinateurs, etc.)

Support et expertise technique

Gestion de projet

Installations médicales (scanners IRm pour les athlètes)

Capacités et compétences organisationnelles


mais l’une des plus importantes contributions des partenaires fut peut-être la crédibilité.

Le fait que la candidature puisse attirer un soutien aussi important de quelques unes des plus grandes entreprises du pays était un message très fort. de plus, le moment auquel les trois premiers contrats furent signés – Edf Energy, British Airways et BT – était particulièrement convaincant, sachant que, à cette époque, Londres n’avait pas encore été choisie comme ville candidate, et qu’en conséquence le soutien du public pour la candidature était faible et les médias restaient indifférents aux efforts de Londres. Le soutien financier et affectif des entreprises donna alors à l’équipe de la candidature crédibilité et stature, au moment où elle en avait le plus besoin.

6.3.2 Soutien de l’ensemble des entreprisesOutre le programme de partenariat commercial, il était nécessaire d’éduquer et informer l’ensemble des entreprises sur la candidature de Londres et de susciter leur appui. Certains des plus influents chefs d’entreprise de Londres furent impliqués, dont martin Sorrell, digby Jones et michael Grade, pour leurs relations avec le monde des affaires international.

La City de Londres fit don de un million de livres sterling, dont la moitié provenait d’un consortium de sociétés rassemblées pour soutenir la candidature. Outre la coordination du consortium de la City, la Corporation of London apporta son soutien à la candidature par d’autres moyens comme par exemple une réception des chefs d’entreprises pour Londres 2012, un char sponsorisé par la Corporation of London dans le défilé du Lord maire en novembre 2004, et des autocollants portant le slogan ” Back the bid ” sur les fenêtres des véhicules de service de la Corporation.

Les représentants de Londres 2012 prenaient la parole, lorsque cela était possible, lors de plateformes et conférences organisées par les entreprises, demandant aux entreprises de prendre des mesures pour encourager leurs employés à soutenir la candidature. Certaines sociétés ne souhaitaient pas financer la candidature, mais invitaient le personnel de Londres 2012 à parler à leurs conférences.

Au niveau de Londres, les entreprises locales furent encouragées à s’impliquer par l’intermédiaire du London 2012 Bid forum (Business forum), qui comprenait CBI London, la Chambre de commerce de Londres et London first. une publication intitulée ” Bid for business ” fut envoyée à 27 000 petites et moyennes entreprises, et 30 000 autocollants à afficher dans les vitrines furent disribués aux entreprises de l’Est de Londres.

6.4 Susciter le soutien de la communauté sportivemême si l’ultime objectif de la candidature était de convaincre les membres du CIO que Londres était le meilleur choix pour l’organisation des Jeux de 2012, il était aussi nécessaire d’impliquer différentes organisations sportives pour concevoir certains aspects techniques de la candidature. Obtenir le soutien de diverses organisations sportives nationales et étrangères était également indispensable.


6.4.1 Comité International Olympique (CIO)La stratégie de candidature adoptée par Londres 2012 respectait les obligations imposées par le Code d’éthique et les règles de conduite du CIO. Les dispositions du Code d’éthique donnaient à Londres 2012 un accès limité aux membres du CIO et impliquaient donc une optimisation des opportunités de contact légitimes avec le CIO. La visite de la commission d’évaluation prit également une signification supplémentaire (voir section 5). Les relations avec le mouvement olympique tissées par l’équipe de Londres 2012 pendant la campagne étaient basées sur les attributs suivants :

– Respect et amitié : Londres 2012 devait s’attirer le respect et l’amitié de chaque membre du CIO, partant du principe que nul ne vote pour une ville candidate dont on ne respecte ni aime l’équipe de campagne.

– Confiance : il était également évident que le CIO accordait une place prioritaire à la confiance. L’expérience a montré que le CIO considère comme fondamental de confier les Jeux à un partenaire dans lequel il a confiance.

– motivation : avoir la certitude que les Londoniens et les Britanniques souhaitaient que les Jeux aient lieu chez eux en 2012 était absolument essentiel.

– Pertinence : il fut admis que chaque membre du CIO devait être considéré individuellement. Il était essentiel que la candidature de Londres réponde aux besoins et aux intérêts de chaque membre du CIO individuellement.

– futurs partenaires : aux yeux des membres du CIO, l’équipe de la candidature est le comité d’organisation potentiel. Entre 2005 et 2012, chaque membre de l’équipe de candidature qui entrait en contact avec une personne du mouvement olympique, agissait comme si il était responsable de la réussite de l’organisation des Jeux. Il était essentiel de présenter l’équipe de Londres 2012 comme le meilleur partenaire possible du CIO.

La planification et la réalisation d’étapes clés furent particulièrement importantes pour la promotion de la candidature de Londres auprès du CIO :

– Les Jeux Olympiques et Paralympiques à Athènes en août 2004

– diverses réunions d’associations de CNO continentaux

– La visite de la commission d’évaluation du CIO

– La Session du CIO à Singapour


6.4.2 Comités Nationaux Olympiques (CNO)Les CNO constituent des parties prenantes extrêmement importantes car ils sont responsables, pour leur pays, de la gestion et de l’inscription de leurs équipes olympiques. Il était donc essentiel que les plans de Londres répondent à leurs besoins. Londres 2012 chargea des cadres expérimentés de son équipe d’assister à autant de réunions de CNO que possible pour y présenter les plans de Londres et écouter les préoccupations et intérêts des CNO.

Outre la réunion de l’Association des fédérations Internationales des sports olympiques d’été (ASOIf), le CIO donna aux villes candidates de nombreuses opportunités de faire des présentations à des réunions d’association de CNO continentaux. des présentations eurent lieu à la réunion du Conseil olympique d’Asie (OCA) à doha, des Comités olympiques européens (ACNOE) à dubrovnik, des Comités Nationaux Olympiques d’Océanie (ONOC) à Brisbane et de l’Association des Comités Nationaux Olympiques d’Afrique (ACNOA) à Accra.

Étant donné la grande qualité des autres candidatures, ces réunions offraient d’excellentes opportunités non seulement de communiquer sur les plans de Londres, mais aussi de distinguer Londres des autres villes. L’équipe travailla sans relâche à adapter chaque présentation à son auditoire spécifique, et à la préparer autour des thèmes de la jeunesse et du sport. Par exemple, pour les présentations à l’ACNOA et à l’ONOC, des films donnant la parole à des personnes originaires de ces pays et vivant à Londres furent produits. du côté des conférenciers, outre les dirigeants de l’équipe de la candidature de Londres 2012, des politiciens concernés, tels que le maire de Londres, et des athlètes bien choisis, firent également des présentations. Au cours de cette série de présentations, London 2012 pu perfectionner son message et son argumentation, ainsi que se construire une réputation de professionnalisme et de sérieux.

6.4.3 fédérations Internationales (fI)Pour la conception initiale des sites, l’expertise des fédérations Internationales était nécessaire. Le manuel du CIO décrivant les exigences des fédérations Internationales pour le processus de candidature de 2012 étant d’un niveau élevé, les manuels techniques des fI furent le premier outil pour évaluer l’adéquation des sites, en s’intéressant surtout aux points suivants :

– Aire de compétition

– Taille des aires d’échauffement

– Capacité d’accueil

– Emplacement des zones opérationnelles nécessaires au fonctionnement du site


Il était important de connaître les exigences des fI à l’avance, de manière à pouvoir donner aux architectes des directions claires pour réfléchir sur la disposition et la conception. des plans clairs et détaillés des sites proposés furent présentés aux fI, ainsi qu’une description des problèmes opérationnels propres à chaque site et sport. L’emplacement du village par rapport aux autres sites, la proximité du centre de Londres, la capacité d’accueil et l’héritage étaient tous des problèmes importants pour le secrétaire général de chaque fI.

Il était également important de comprendre les besoins des officiels techniques internationaux et des officiels techniques nationaux, et les problèmes soulevés par la durée de séjour minimum dans les hôtels. Les fédérations Internationales furent contactées régulièrement pour garantir l’utilisation d’informations constamment à jour et connaître les changements futurs éventuels dans l’organisation de leur sport. Les fédérations Internationales étant responsables directement de l’organisation des compétitions de leurs sports respectifs pendant les Jeux, elles constituent des parties prenantes clés. Persuader chaque fI que Londres serait un lieu magnifique pour son sport était une donnée essentielle pour l’équipe de Londres 2012. Beaucoup de temps et d’efforts furent investis dans l’organisation de visites de fI à Londres pour approuver les plans.

Tout en respectant les directives du CIO, Londres 2012 s’attacha à identifier des opportunités de contact dans chaque groupe influent.

des contacts directs avec les dirigeants de la candidature ou du personnel de Londres 2012 furent organisés à :

– des réunions d’associations de fI : plusieurs associations pourvoient aux besoins des fI, dont l’Association générale des fédérations Internationales (AGfIS), ASOIf et d’autres. Toutes les fI ont un rôle profondément influent au sein du mouvement olympique.

– des manifestations sportives des fI : des représentants de Londres 2012 assistèrent à des championnats du monde et d’autres manifestations (y compris des congrès) organisées par des fI.


6.4.4 Association Olympique Britannique (BOA)La BOA conduisit la candidature depuis le début et fut l’une des trois parties prenantes clés de la candidature de Londres 2012. Elle avait en conséquence une représentation importante au conseil et apporta son soutien constant pendant tout le processus. Craig Reedie était également membre du conseil olympique aux côtés du ministre, du maire de Londres et de Lord Coe de Londres 2012. des membres de la BOA était également présents au niveau officiel au sein du comité de pilotage du conseil olympique. Il était important de se ménager le soutien total de la BOA, le CNO étant l’organisation qui soumet la candidature au CIO au nom du comité de candidature.

6.4.5 Organes nationaux dirigeants (ONd)une revue complète des fédérations Internationales et des sites de compétition fut menée en collaboration avec les organes nationaux dirigeants. Les ONd furent associés aux prises de décisions sur les sites au début, et une interaction régulière avec ces organes fut nécessaire pendant tout le processus. Ils constituaient une ressource précieuse pour les aspects techniques de leur sport et un point de contact avec les fédérations Internationales. Londres 2012 tint des réunions d’information régulières pour les ONd au début du processus de candidature. Ces réunions s’espacèrent après la soumission du dossier de ville requérante, lorsque la proposition sportive générale avait été formulée et acceptée. Les ONd furent ensuite utilisés comme une source d’information sur l’opinion des fédérations Internationales, et ils aidèrent souvent à assurer l’accréditation de Londres 2012 lors de manifestations internationales.

6.4.6 Groupe consultatif des athlètes Ce groupe fut créé dès le début pour permettre aux athlètes de contribuer au développement de la candidature, et les informer des réactions de Londres 2012. La nomination de Sir Steve Redgrave à la tête du groupe était importante pour la crédibilité de ses travaux et pour encourager d’autres olympiens et paralympiens connus à s’impliquer. Le groupe consultatif des athlètes se rencontrait régulièrement et aida à faire de la proposition une candidature centrée sur les athlètes. L’implication des athlètes et leur participation dès le début ne pouvait être que bénéfique à la proposition de candidature.


6.4.7 Organismes sportifsSport England est l’organisme du gouvernement responsable du financement du sport en Angleterre. Les administrations déléguées possèdent leurs organismes respectifs tels que Sport Scotland. Sport England, via le ministère des Sports (dCmS), était indirectement responsable du financement de la construction des nouveaux sites permanents. Cet organisme était également impliqué indirectement par l’intermédiaire des Nations et Régions. Sport England apportait son expérience et son expertise à l’organisation des Jeux. L’équipe de Sport England pour Londres avait axé son travail sur l’héritage pour la communauté et les camps d’entraînement.

Sport England comptait de nombreux représentants dans le conseil consultatif sur l’héritage olympique (Olympic Legacy Board of Advisors). Le conseil, créé en janvier 2004, était présidé par Lord Carter (président de Sport England) et était composé de représentants des parties prenantes, des boroughs locaux, des secteurs de la culture, de l’éducation et du sport. Ce conseil était responsable des décisions concernant les accords sur l’héritage. Le Legacy Board créa également une équipe d’intégration appelée Legacy Integration Team, qui consistait de représentants (niveau agent) du Legacy Board, et étudiait les possibilités d’héritage aux niveaux local, régional et national.

uK Sport est un organisme indépendant mais responsable devant le gouvernement britannique, qui a la charge d’organiser de grands évènements au Royaume-uni et de s’occuper des intérêts des athlètes de haut niveau. Il était important de collaborer avec uK Sport afin de déterminer une stratégie pour que des épreuves tests puissent être réalisées avant les Jeux. uK Sport fut également impliqué dans des actions promotionnelles lors d’évènements pendant la phase de candidature, tels que la Coupe du monde d’aviron à Eton dorney en 2005. A partir du 1er avril 2006, uK Sport fut responsable du développement et du financement de l’ensemble du sport d’élite britannique. uK Sport partageait initialement cette responsabilité avec Sport England et les autres organismes nationaux.

Planification de la transitionSection 7


Planification de la transitionConnaissant les difficultés rencontrées lors du début des préparatifs pour Athènes 2004, le CIO recommanda d’étudier l’organisation de la transition pour le passage d’un comité de candidature à un COJO. Entre mars et juillet 2005, beaucoup de temps fut consacré à l’organisation de la transition pour Londres 2012. Le plan de transition devait prévoir deux scénarios : un en cas de réussite et un autre en cas d’échec. L’objectif de la planification de la transition était de fournir des structures et des plans qui assurent la transition en douceur d’une organisation centrée sur la candidature en une société opérationnelle en cas de réussite, ou capable d’effectuer les opérations de liquidation en cas d’échec. Cette planification de la transition visait à faire en sorte que l’équipe de Londres soit immédiatement opérationnelle à son retour de l’élection de la ville hôte à Singapour. Ce travail généra également une vision claire du travail à effectuer au cours des mois suivants.

7.1 Création du LOCOG et financementPendant la période de transition, le Joint Venture Agreement (JVA) fut primordial pour préserver le statut du LOCOG et conserver son indépendance. Le JVA fut signé le 18 février 2005 pendant la visite de la commission d’évaluation. Le JVA fut signé entre Londres 2012 et les parties prenantes (dCmS, BOA, GLA), ce qui laissait au LOCOG une liberté commerciale et lui permettait de fonctionner comme une organisation privée et autonome.

Le JVA prévoyait essentiellement que les parties prenantes devraient approuver le budget annuel et s’assurer de sa cohérence avec le plan à sept ans. un ensemble de mesures de financement, d’un montant de 50 millions de livres sterling, fut négocié avec Barclays afin de garder Londres 2012 opérationnel pendant la création du LOCOG. La création du LOCOG prit effet lors de son premier conseil d’administration, qui eut lieu le 3 octobre 2005. des erreurs mineures du Office of National Statistics dans sa classification en tant qu’organisme privé avaient retardé la date d’entrée en activité du LOCOG, mais elles furent résolues avant l’expiration du délai de 100 jours.

7.2 Projet de loi olympiqueLe projet de loi olympique pour Londres fut annoncé dans le discours de la Reine au Parlement en mai 2005, anticipant sur la réussite de la candidature. dix jours après la décision de confier les Jeux à Londres, le projet de loi olympique fut soumis au Parlement. Le projet de loi prévoyait la responsabilité juridique des organismes publics chargés


de l’organisation des Jeux. Il prévoyait notamment la création de la Olympic delivery Authority, chargée de remplir les obligations du secteur public, principalement la livraison des sites et infrastructures nécessaires pour les Jeux :

– Création de la Olympic delivery Authority, ses pouvoirs, ses obligations, ses fonctions et sa coordination.

– Organisation des services de transport adaptés aux besoins des Jeux, y compris pour les préparatifs pendant la période précédant les Jeux.

– Contrôle du marketing relatif aux Jeux, notamment protection de la propriété intellectuelle, restrictions sur les associations commerciales avec les Jeux, interdiction de vente ambulante et de publicité extérieure à proximité des sites et prévention de la vente au marché noir de billets liés aux évènements.

– Pouvoirs du maire de Londres pour la préparation et le déroulement des Jeux.

Le calendrier du projet de loi était le suivant :

Date Description15 juillet 2005 Première lecture. Etape formelle.19 juillet 2005 Seconde lecture. débat préliminaire.October 2005 Etape du comité. discussions avancées.début 2006 Assentiment royal après que le projet de loi est passé par

la Chambre des Lords

7.3 EmploiSuite à une évaluation des besoins de l’organisation basée sur l’organisation des Jeux, il est apparu que des licenciements étaient nécessaires. Par exemple, il était clair que l’équipe des Relations Internationales devrait être considérablement réduite.

– Scénario en cas de réussite : une équipe de transition serait mise en place pour la période de cinq mois jusqu’au 31 décembre 2005 pour faciliter le transfert des connaissances et permettre au LOCOG de commencer ses opérations immédiatement. Pendant cette période, une équipe permanente de direction serait recrutée (par les parties prenantes) et les membres de l’équipe de transition pourraient poser leur candidature pour des emplois permanents, tout comme les personnes extérieures à cette équipe. La taille de l’équipe de transition fut initialement estimée à environ 44 postes répartis dans huit départements. En réalité, ce nombre finit par atteindre 67.

– Scénario en cas d’échec : une petite équipe de 14 personnes continuerait jusqu’en juillet pour assurer la liquidation de London 2012 Ltd. L’équipe de liquidation comprendrait une petite équipe de communication et une équipe juridique et financière qui suivrait les opérations de liquidation.


un processus complet de consultation des employés sur les licenciements fut mis en place, en conformité avec les réglementations du TuPE (Transfer of undertakings Protection of Employment Regulations), qui s’appliqueraient également dans le scénario de réussite. Tous les employés restaient dans leur fonction jusqu’à fin juillet 2005. Ensuite, tout employé qui ne faisait pas partie de l’équipe de transition recevait une indemnité de licenciement équivalente à un mois de salaire. Cela donnait au personnel le temps et les moyens de chercher un autre emploi après le vote, sachant qu’il devait consacrer tout son temps et son énergie à son travail au dernier stade de la campagne pour la candidature. Les contrats des intervenants extérieurs se terminaient comme prévu et les personnes détachées retournaient travailler chez leur employeur.

Le recrutement d’un directeur général pour le LOCOG était une priorité pendant la phase de transition et des annonces furent publiées dans la presse.

Il était également important pendant cette période de déterminer la vision, les valeurs et les objectifs du LOCOG, ainsi que de soutenir les plans d’action des départements, pour assurer une cohérence d’action horizontale et verticale.

7.4 Nouveaux locauxde nouveaux locaux offrant la superficie nécessaire à une équipe en expansion furent trouvés à Canary Wharf, proches du Parc olympique. Ces bureaux étaient partagés avec l’OdA, organisation responsable de la planification et de la construction de nouveaux sites et d’autres infrastructures liées aux Jeux. La proximité du Parc olympique des nouveaux bureaux du comité d’organisation et les liaisons de transports dans cette zone, offraient aux organisateurs, planificateurs et autres parties prenantes des Jeux un accès indispensable aux sites clés pendant les différents stades de construction, de développement et de tests avant les Jeux. Le déménagement dans les nouveaux locaux se termina à la fin de 2005.

7.5 Loterie pour les JeuxLa National Lottery finançait à concurrence d’un maximum de 1,5 milliard de livres l’organisation des Jeux de 2012 à Londres, dont 750 millions provenaient des recettes d’une série de jeux et cartes à gratter dédiés aux Jeux. Trois semaines seulement après l’obtention de l’organisation des Jeux, la Lottery for the Games fut créée et plus d’un million de cartes à gratter furent vendues par semaine.

7.6 Transfert des connaissancesun travail d’archivage minutieux de l’expérience accumulée pendant la phase de la candidature fut effectué, qui constituait une ressource précieuse pour le personnel du LOCOG (et les futures villes candidates) ; chaque département fonctionnel de l’équipe de la candidature produisit un rapport sur le travail effectué, les raisons pour lesquelles il a été effectué et les domaines d’amélioration possible. Le but était de répondre aux exigences du CIO et des parties prenantes sur les rapports à soumettre, tout en créant un ” manuel de candidature ” pour les futures candidatures posées par le Royaume-uni.

Annexe 1Grandes étapes

de la candidature


Étapes clés de la candidature de Londres 2012 : 1997-2000

1997 1998 1999 2000

Janvier

Février Revue du processus de candidature et des dossiers soumis par les villes candidates pour les Jeux de 2004

Mars

Avril

MaiPremier synopsis du potentiel de Londres présenté à la BOA

JuinPremière réunion de la commission pour l'environnement des Jeux Olympiques de Londres

Juillet

Août

Septembre

Octobre

Novembre

Décembre Rapport de la BOA au dCmS sur les problèmes de la tenue des Jeux à Londres


Key Milestones of the London 2012 Bid: 2001-2005

2001 2002 2003 2004 2005Janvier Le résultat du premier

sondage commandé par le gouvernement donne 82% de soutien à la candidature de Londres

– Lancement du site web de London 2012.

– Annonce des plans olympiques & paralympiques

– début de la campagne publicitaire

– dépôt au CIO de la réponse au questionnaire de ville requérante

Février Commande de l’analyse coûts/avantages (rapport ARuP) de l’organisation des Jeux Olympiques.

Leap day (début de la campagne ”Bondissez pour Londres”)

– Visite de la commission d’évaluation

– feu vert pour le Velopark– Signature du JVA

concernant le LOCOG

Mars – Première réunion du Groupe des Nations

– Signature du premier partenaire principal

discours du président du comité de candidature au forum de l’environnement

Avrilfeu vert pour le centre de hockey

Mai Première présentation officielle de la BOA au maire de Londres et à la GLA.

Le gouvernement s’engage à soutenir London 2012.

– Annonce de la ville candidate

– dévoilement de la deuxième version du logo

– Commentaires du CIO sur la phase du questionnaire de ville requérante

– Publication par le CIO des questions pour le dossier de candidature

– Lord Coe nommé président du comité de candidature

– Projet de loi olympique annoncé dans le discours de la Reine

– 40 jours, 40 artistes

JuinAnnonce de la nomination de Barbara Cassani à la présidence du comité de candidature

– Relais de la flamme olympique autour de Londres

– Confirmation du dome comme site olympique

Rapport de la commission d’évaluation du CIO

Juillet L’organisation des Jeux de 2012 est attibuée à Londres lors de l’élection de la ville hôte à Singapour Soumission du projet de loi olympique

AoûtBureaux de London 2012 pleinement opérationnelsConsortium EdAW désigné pour développer le plan directeur

Jeux Olympiques d’Athènes

Lancement de la loterie olympique1re réunion de coordination du CIO

Septembre– Jeux Paralympiques

d’Athènes – Signature du dernier

partenaire principal

OctobreLa BOA, le maire, la GLA et la LdA promettent publiquement leur soutien à la candidature de Londres

– Équipe de management pleinement opérationnelle

– Première réunion d’information du CIO

– Noms des juges du logo révélés

– Envoi du dossier de candidature à remplir

– dévoilement du drapeau de la candidature

– Permis d’aménager accordé pour le Parc olympique

Constitution officielle du LOCOG

Novembre 35 ONd appuient la candidature de Londres

dévoilement du logo et des sites olympiques favoris

– dossier de candidature remis au CIO

– diffusion des fims promotionnels

– Exposition de photos de la nouvelle génération d’athlètes

DécembreÉvènement ”10 Lords are Leaping” Journée London 2012

Annexe 2Administration

de la candidature


Administration de la candidatureL’annexe 2 décrit l’organisation du comité de candidature.Cette annexe est divisée en quatre sections :

Annexe 2.1 : Ressources humaines Annexe 2.2 : finance interne Annexe 2.3 : Commercial et juridique Annexe 2.4 : Support informatique

Annexe 2.1 : Ressources humaines2.1.1 Constitution du comité de candidature et recrutement initialÀ la création, l’équipe de direction du comité de candidature ne comprenait pas de directeur des ressources humaines ou de fonction formelle de ressources humaines. deux consultants participaient au recrutement, qui avaient initialement assisté Barbara Cassani, présidente du comité de candidature, à recruter son équipe d’administrateurs. Les consultants partagèrent ensuite un poste de ressources humaines.

Barbara Cassani fut élue présidente du comité de candidature en juin 2003 et commença à pourvoir certains des postes clés, le dépôt du questionnaire de ville requérante étant dû en janvier 2004.

un grand nombre de candidats furent recommandés par les parties prenantes (le dCmS, la LdA, la BOA) avant la création du comité, mais ces candidatures furent examinées de la même manière que les autres. Aussitôt London 2012 constituée, beaucoup de temps fut consacré à la procédure de recrutement.

une annonce pour chaque poste d’administrateur exécutif fut publiée dans le ”Sunday Times”, et l’ensemble du recrutement (à l’exception de celui du directeur général) fut effectué par London 2012, ce qui permit une économie conséquente de frais de recrutement.

2.1.2 Politique de recrutementune politique fut mise en place pour répondre à toutes les candidatures spontanées, en ligne avec l’approche de relations publiques de London 2012 et faite pour encourager le soutien à la candidature de Londres. L’introduction de réponses et communiqués standards sur le site web de London 2012 et les sites internet des partenaires permit de gérer efficacement le nombre de demandes.

une expérience des Jeux Olympiques n’était pas exigée. Cependant, certains membres de l’équipe de direction avaient une expérience dans le secteur du sport international, et des experts furent sélectionnés dans certains domaines techniques et spécialisés du processus de candidature.


La croissance du comité était organique dans la mesure où les employés et les consultants étaient recrutés en fonction de l’évolution des besoins de la société. Cependant, du personnel de qualité fut recruté, qui produisit un excellent dossier de candidature.

L’équipe du comité de candidature grossit jusqu’à atteindre environ 120 personnes – dont la moitié d’employés et l’autre moitié composée d’un mélange de personnel détaché et de consultants. L’effectif complet était nécessaire jusqu’au dépôt du dossier de candidature en novembre 2004 et la fin de la visite de la commission d’évaluation en février 2005. Le nombre d’employés pour chaque phase était approximativement le suivant :

– Lors de la soumission du questionnaire de ville requérante : 50-60 employés

– Lors de la soumission du dossier de ville candidate : 120 employés

– Lors de la visite de la commission d’évaluation du CIO : 120 employés

– Lors de l’élection de la ville hôte : 90 employés

– Pendant la période de transition : 67 employés (initialement 44 dans le plan de transition)

London 2012 souhaitait impliquer la communauté locale afin de soutenir l’activité de relations publiques de la candidature. dans ce but, des annonces pour des postes furent publiées dans la presse et les universités locales bien que cela ne suscita que peu de réponses.

2.1.3 Sélection de consultantsLorsque les services de consultants étaient nécessaires, les chefs de département engageaient les consultants requis. Le coût des consultants était comptabilisé sur le budget de chaque département. Le département juridique rédigea un formulaire de demande de contrat de consultant que le chef du département concerné devait signer puis retourner au département juridique qui donnait suite. Les formulaires de demande de contrat contenaient toutes les informations dont le département juridique avait besoin pour rédiger un contrat. Le formulaire d’achat du département concerné était nécessaire si le coût du cabinet de conseil était supérieur à 10 000 livres sterling. Si ce coût excédait 150 000 livres sterling, il fallait se conformer aux directives de l’uE sur les marchés, appelées aussi procédures JOuE (voir annexe 2.3).

2.1.4 fonction Ressources humainesLa mission initiale des deux consultants en relations humaines était le recrutement des dirigeants. Cette mission évolua ensuite en une fonction plus large de recrutement et de relations humaines, qui remplissait un certain nombre de tâches standards de relations humaines et offrait des conseils sur des questions concernant les personnes et les équipes. La fonction RH était assistée par les départements finance et juridique pour la paie et la rédaction des contrats.


Étant donnés le calendrier et les délais très courts, les opportunités de formation du personnel étaient rares. Les employés devaient donc posséder les compétences requises dès le départ et avoir l’esprit d’initiative. dans le département des finances, les employés avaient la possibilité d’exercer leur fonction tout en passant leurs diplômes comptables, afin de pouvoir remplir leur rôle fonctionnel.

2.1.5 Structure organisationnelleLa structure de l’organisation changea trois ou quatre fois pour refléter l’évolution de la nature du travail et les diverses phases du processus de candidature. L’emploi de consultants externes à plein temps ou à temps partiel apporta l’expertise technique nécessaire. Se reporter à l’Annexe 4 pour une description détaillée de la structure de l’équipe de candidature. La durée de vie du comité de candidature n’étant que de deux ans, le personnel devait faire preuve de flexibilité et accepter d’exercer des fonctions diverses.

2.1.6 Systèmes et politiques de RHLe fichier des employés était géré sur des systèmes configurés manuellement sur PC. un manuel des employés fut rédigé par les RH en collaboration avec l’équipe juridique.

2.1.7 Organisation de la transitionPeu après la constitution du comité de candidature, la présidente admit qu’il serait parfaitement compréhensible que les employés cherchent un autre emploi à l’extérieur avant la décision finale en juillet 2005. Elle décida qu’un plan de licenciement serait adopté pour permettre aux employés de travailler jusqu’à fin juillet 2005 sans avoir à se préoccuper de leur avenir pendant la phase finale de la candidature.

La politique de licenciement fut conçue de manière à pouvoir s’appliquer aux employés licenciés soit suite à l’échec de la candidature, soit parce que leurs services n’étaient plus requis dans l’équipe qui transfèrerait le travail du comité de candidature au COJO.

Afin de garantir le caractère non imposable des indemnités de licenciement, il fallut obtenir une décision de l’administration fiscale britannique (Inland Revenue). L’administration fiscale confirma que les indemnités de licenciement seraient considérées comme un paiement forfaitaire à titre gracieux et que les règlements effectués dans le cadre de cette politique seraient non imposables.

La législation du travail exigeait un processus de consultation complet avant la nomination des membres de l’équipe de transition. Tous les employés restaient dans leurs fonctions jusqu’à fin juillet 2005 et pouvaient soit solder leurs congés soit se les faire payer. Ensuite, tout employé qui ne faisait pas partie de l’équipe de transition recevait une indemnité de licenciement équivalente à un mois de salaire. Cela donnait au personnel le temps et les moyens de chercher un autre emploi après le vote, sachant qu’il devait consacrer tout son temps et son énergie à son travail au dernier stade de la campagne pour la candidature. Les contrats des intervenants extérieurs se terminaient comme prévu et les personnes détachées retournaient travailler chez leur employeur.


dans le scénario d’échec de la candidature, 14 employés auraient été requis pour la liquidation du comité de candidature. dans le scénario de réussite, il fut évalué que 44 personnes seraient nécessaires pendant la période de transition. En réalité, ce nombre finit par atteindre 67.

ANNEXE 2.2 Finance interne2.2.1 ObjectifsL’objectif principal de l’équipe des finances était de mettre en place un système de gestion financière performant qui permette de surveiller et contrôler les coûts et revenus, et fournisse des informations financières adéquates à l’équipe de direction du comité de candidature et aux principales parties prenantes. Il était aussi admis que la candidature était un projet d’une durée définie (contrairement à une entreprise) devant faire preuve de flexibilité mais aussi d’une grande rigueur afin d’éviter un dépassement des coûts. Notre objectif principal était de financer autant d’activités de campagne que notre budget nous le permettait. Le rôle de l’équipe des finances était de procurer au reste du comité de candidature le soutien qui lui permettait de se concentrer sur la réussite de la candidature, tout en respectant son budget. Les politiques et procédures comptables du comité furent développées dans cette optique.

2.2.2 Parties prenantes et autres parties clésLes parties prenantes clés du comité de candidature étaient :

– La Greater London Authority (GLA)

– Le ministère de la Culture, des médias et des sports (dCmS)

– L’Association Olympique Britannique (BOA)

Autres groupes clés :

– L’Association Paralympique Britannique (BPA)

– Le Comité International Olympique (CIO)

– L’Agence pour le développement de Londres (LdA)

– Le grand public

2.2.3 financement et revenusLe comité bénéficiait de trois catégories principales de financement : la plus grosse part était les subventions, ensuite venait le parrainage, puis les dons.

Subventions : les subventions provenaient à part égale du dCmS et de la GLA. deux accords principaux régissent ces subventions, l’accord avec les parties prenantes et l’accord de financement. L’accord de financement concernait exclusivement l’apport et l’utilisation de la subvention, les informations à fournir aux parties prenantes et la répartition entre la subvention de base et les provisions. Les deux accords furent négociés en juillet 2003 ; ils définissaient clairement le niveau d’information et d’implication des parties prenantes. Le comité s’engageait à fournir aux parties prenantes des comptes de gestion mensuels, des tableaux de flux de trésorerie trimestriels (utilisation de la subvention) et des budgets actualisés.


Parrainage : la deuxième grande catégorie de revenus provenait des partenaires/sponsors. Ces revenus prenaient soit une forme financière soit une forme en nature. Les biens et services fournis par les sponsors étaient évalués à leur valeur de marché, c’est à dire l’équivalent monétaire des biens et services sur le marché. Il fut décidé que seuls les biens et services en nature allégeant le budget seraient pris en compte dans le budget du comité. Étaient considérés comme des biens et services en nature allégeant le budget, ceux qui étaient indispensables à la candidature, et pour lesquels London 2012 aurait dû dépenser une somme équivalente si aucun bien ou service en nature n’avait été proposé.

Dons : la dernière grande catégorie de revenus était les dons ; London 2012 reçut notamment en don un million de livres sterling de Royal mail (la Poste britannique) et l’usage d’espaces de bureau dans la tour du 1 Canada Square à Canary Wharf.

Intérêts bancaires : les subventions étant versées par tranches, il fut possible d’optimiser les revenus des intérêts bancaires.

2.2.4 Budgets et flux de trésoreriedans le cadre de l’accord de financement, nous étions tenus de fournir un budget intérimaire du comité. Il fut élaboré et accepté en juillet/août 2003. un deuxième (et dernier) budget fut effectué en octobre 2003. Le comité de candidature se livra à deux autres exercices budgétaires majeurs pendant les deux ans, dont le premier eut lieu en mars 2004.

Le premier des deux budgets incluait la TVA dans les coûts car l’administration fiscale n’avait pas accordé à la société le droit de récupérer la TVA. Après diverses négociations, ce droit nous fut accordé. Ceci était essentiel à la capacité de dépense du comité de candidature car la TVA représentait une part significative du budget. Si London 2012 n’avait pas remporté l’élection, nous aurions dû traiter la TVA comme un coût.

Le dernier exercice budgétaire majeur fut entrepris en octobre 2004. Chaque budget prenait en compte toutes les variables connues à la date de son élaboration. Ainsi, après nous être assurés nos ressources de parrainage et avoir obtenu la possibilité de récupérer la TVA, nous pouvions corriger nos plans de dépenses en conséquence.

Initialement, nous devions tenir compte dans le budget de l’incertitude qui entourait le montant des revenus que nous pourrions lever ; dans l’éventualité d’un montant de parrainage inférieur à la cible, ou au contraire supérieur, l’équipe de gestion élabora plusieurs plans de secours qui furent incorporés au budget. La principale difficulté du processus budgétaire fut l’incertitude qui entourait le niveau de revenus que nous serions capables de récolter.


2.2.5 Systèmes comptablesLes systèmes comptables utilisés pour le comité de candidature étaient simples et adaptés à la taille et au type de la société. Le cabinet de conseil KPmG, nos auditeurs, fut consulté pour la sélection du logiciel de comptabilité. Les systèmes utilisés sont listés ci-dessous :

– Logiciel de comptabilité – un système standard fut utilisé

– Excel fut utilisé pour le budget et le reporting

– La paie fut sous-traitée

– Les commandes fonctionnaient selon un système manuel

2.2.6 Résumé des opérationsun résumé des fonctions du département des finances est donné ci-dessous. Étant donnée la nature du travail, ces activités ont été relativement peu affectées par les divers stades du processus de candidature :

Comptabilité : l’enregistrement, le traitement des documents financiers (factures, formulaires de bons de commande, etc.) et le règlement des fournisseurs constituaient la majeure partie des opérations au jour le jour. Les contrôles et procédures que cela impliquait seraient considérés comme standards par toute entreprise commerciale.

Reporting : cela impliquait la production de comptes de gestion à l’intention des groupes de parties prenantes ; des analyses financières détaillées conformes aux exigences du CIO en matière de reporting des villes candidates, et la préparation d’états financiers conformes à la législation.

Suivi du budget de la candidature : les niveaux réels de revenus et de dépenses furent périodiquement revus, analysés et comparés au budget. des dossiers de budget par département furent également fournis à tous les responsables de budget internes.

Résolution des problèmes fiscaux : de longues négociations eurent lieu avec l’administration fiscale britannique (HmRC) pour obtenir l’autorisation de récupérer la TVA.

Paie : le traitement de la paie était sous-traité. Cependant, le département des finances était responsable de la préparation des états mensuels de paie et de la réconciliation des états externes avec les données internes.

Trésorerie : un solde bancaire constamment créditeur exigeait une gestion de fonds de roulement qui optimise les intérêts à recevoir pour bénéficier de cette source de revenu supplémentaire. des prévisions constantes de besoin de trésorerie étaient également effectuées, ainsi que des demandes formelles d’utilisation des subventions.

Comptes à recevoir : les frais des entreprises partenaires et certains coûts étaient facturés, et les comptes des débiteurs surveillés et gérés.


Autres : parmi les autres fonctions importantes du département on trouvait la comptabilisation des biens et service en nature, la tenue du compte des immobilisations et la surveillance de la politique d’achat.

2.2.7 PersonnelLe département comprenait quatre postes permanents avec les rôles et responsabilités suivants :

Directeur financier : responsable en dernier ressort des opérations financières du comité de candidature et de son orientation stratégique en tant que membre du comité de gestion exécutif.

Contrôleur de gestion : responsable de la gestion au jour le jour du département, y compris la supervision des activités du comptable et de l’aide comptable.

Comptable : responsable de la production des états financiers requis, dont les comptes de gestion annuels, et la révision des contrôles et procédures comptables.

Aide comptable : Responsable du traitement des documents financiers, du paiement des fournisseurs et du personnel.

du personnel temporaire fut embauché à différents stades du processus de candidature pour assister l’aide comptable.

2.2.8 RésuméLa société adapta ses systèmes comptables et ses politiques à la nature du comité de candidature pour assurer leur flexibilité. L’équipe des finances se considérait comme ayant un rôle de soutien. La flexibilité était la clé du bon fonctionnement des systèmes comptables. Le maintien d’un équilibre entre contrôle et flexibilité fut un problème pour l’équipe. divers plans de secours furent conçus pour couvrir toutes les éventualités de niveau de revenus (par exemple, si London 2012 ne parvenait pas à générer le montant de revenus prévu).

Annexe 2.3 : Commercial et juridique2.3.1 Accord des parties prenantesCe document créait London 2012 Ltd, une entreprise commune dont les membres étaient le ministère de la Culture, des médias et des Sports (dCmS), la BOA et la Greater London Authority. Le problème clé était de garantir que, dans les limites définies par l’accord, London 2012 pourrait garder une certaine indépendance vis-à-vis des parties prenantes. Cet objectif fut atteint en réduisant au minimum raisonnable le nombre de sujets nécessitant l’accord des parties prenantes : budget annuel et business plan, écarts matériels y afférant, etc. fait important également, les ” représentants ” des parties prenantes n’étaient pas majoritaires au conseil. Il était essentiel que les obligations d’information et de reporting envers les parties prenantes soient cohérentes avec celles de l’accord de financement.


2.3.2 Accord de financement de London 2012Cet accord entre London 2012 Ltd, le dCmS et la LdA prévoyait un financement à hauteur de 10 millions de livres du dCmS et de 10 millions de livres de la LdA. Le problème clé fut d’assurer que London 2012 reçoive un financement régulier de manière à pouvoir planifier son activité en toute confiance. Ceci était vital si la direction du comité de candidature voulait garder une certaine indépendance vis à vis de ces parties prenantes.

durant la période intérimaire entre le 18 juin et le 19 août, la LdA accepta de supporter les dépenses acceptées du comité de candidature. Cela permettait à ce dernier d’être opérationnel avant la signature des documents légaux.

2.3.3 Gouvernance d’entrepriseChaque administrateur dut signer et renvoyer sa lettre de nomination, et ce faisant, acceptait les termes de la lettre.

Outre la lettre de nomination, chaque administrateur reçut un exemplaire du code de conduite des administrateurs de la société. Ce code de conduite incluait un certain nombre de politiques dont celle sur les dépenses, celle sur l’éthique et les conflits d’intérêts, et celle sur la communication. L’objectif de ce code était d’assurer des normes rigoureuses de comportement éthique conformes à la Charte olympique, au Code d’éthique du CIO, à d’autres règles du CIO et à l’ensemble de la législation britannique sur les sociétés relative aux obligations de compétence et de diligence, et obligations fiduciaires de bonne foi et d’intégrité des administrateurs.

une synthèse d’informations de quatre pages accompagnait le code de conduite des administrateurs. La synthèse contenait des informations sur les obligations fiduciaires des administrateurs, l’obligation de compétence et diligence, et leurs obligations légales. Il était conseillé aux administrateurs de contacter le secrétaire général de la société ou le commissaire à l’éthique si ils avaient des questions concernant les obligations des administrateurs.

Le code de conduite créait un groupe consultatif d’éthique, organe indépendant présidé par un commissaire à l’éthique. Le groupe consultatif d’éthique conseillait la société sur la manière de remplir correctement ses obligations prévues dans la Charte olympique, le Code d’éthique du CIO et autres règles du CIO, et de se conformer à l’ensemble de la législation britannique sur les sociétés et au code de conduite des administrateurs.

Chaque administrateur et dirigeant de la société reçut un questionnaire des administrateurs et des dirigeants portant sur leurs intérêts dans d’autres sociétés et leur casier judiciaire. Ces informations étaient requises pour remplir le formulaire 288A des administrateurs et pour une demande d’assurance des dirigeants et administrateurs. Outre le questionnaire, une feuille de demande de renseignements fut envoyée à chaque administrateur pour la collecte d’informations personnelle. Ces informations étaient requises pour le formulaire 288A et pour la société en cas de besoin de contacter d’urgence l’administrateur ou sa famille.


Le conseil d’administration devait se réunir quatre fois par année calendaire (plus fréquemment si nécessaire). Les réunions du conseil d’administration étaient présidées par le président assisté de trois vice-présidents. La structure du conseil d’administration était prévue à la section f de l’accord des parties prenantes, et les procédures du conseil étaient énoncées dans les statuts de la société.

Les statuts prévoyaient que les administrateurs devaient être avisés d’une réunion du conseil au moins cinq jours ouvrés avant sa date. L’avis de réunion officiel et tous les documents du conseil d’administration (projet de procès verbal de la réunion précédente), étaient en général envoyés aux administrateurs 14 jours au moins avant les réunions du conseil d’administration. Les documents du conseil d’administration comprenaient un rapport écrit de chaque chef de département résumant les activités de son département.

2.3.4 fournisseurs tiers de biens et servicesune procédure d’appel d’offre était suivie pour les fonctions externalisées.Les principaux fournisseurs tiers concernaient les domaines suivants :

– Support informatique

– Société de production pour le dossier de candidature

– Relations publiques

– Évènements et conférences

2.3.5 AchatsL’accord de financement spécifiait qu’un processus d’appel d’offre concurrentiel devait être suivi pour tous les marchés supérieurs ou égaux à 10 000 livres sterling, à moins qu’il existe des motifs légitimes et impérieuxde ne pas le faire. La procédure interdisait la division d’un marché en plusieurs marchés dans le but de ramener le montant de chaque marché en dessous de 10 000 livres sterling.

Pour assurer la conformité avec l’accord de financement, une politique sur les achats fut rédigée et adoptée. Cette politique sur les achats donnait des directives que le personnel devait suivre lorsqu’il entrait en contact avec un tiers pour l’achat de biens ou de services.

La politique sur les achats comprenait en annexe un formulaire d’achat que le chef du département devait remplir et signer pour tout achat supérieur à 10 000 livres sterling. Ce formulaire contenait des informations sur le parties au contrat, la date d’achat, le détail des biens ou services, le détail du processus d’appel d’offre suivi, et une explication si le marché n’avait pas été accordé à l’offre la moins chère.

Pour les marchés d’une valeur supérieure à 150 000 livres sterling, il était nécessaire de respecter les directives sur les marchés publics de l’uE qui visent à assurer une concurrence totale, juste et transparente au sein de l’uE. Pour les marchés supérieurs à 150 000 livres sterling, il était obligatoire de suivre la procédure du Journal officiel (JO).


Selon cette procédure, l’organe adjudicateur doit publier le marché au Journal officiel de l’union européenne (JOuE). Cette publication n’était pas nécessaire si les services ou fournitures étaient offerts gratuitement.

La procédure JOuE pouvant prendre du temps, l’utilisation d’un organe adjudicateur central est recommandée car cela permet de l’accélérer. Le Central Office of Information (COI) et le Office of Government Agency (OGC) sont tous deux des organes adjudicateurs centraux. Si un adjudicateur (London 2012) achetait par l’intermédiaire d’un adjudicateur central, les directives sur les achats étaient considérées comme respectées.

Le COI fut utilisé pour les achats supérieurs à 150 000 livres, ceci permettant d’attribuer des marchés très rapidement. Le suivi de la procédure JOuE sans l’utilisation d’un adjudicateur central pouvait prendre jusqu’à trois mois et beaucoup d’heures de travail.

2.3.6 AssurancesLes besoins en assurances furent immédiats : assurance des administrateurs et dirigeants, assurance mobilière des bureaux, assurance responsabilité civile, assurance responsabilité de l’employeur et assurances voyages pour les voyages d’affaires. Il fut demandé à un certain nombre de courtiers d’assurance de fournir des devis. Il fallut constamment augmenter les plafonds de couverture pour les adapter à la croissance de la société.

2.3.7 Contrats de travail et manuel de l’employédes contrats de travail standards nous furent fournis. Plus précisément, trois types de contrat de travail furent adoptés :

– Le contrat de base sous la forme d’une lettre que le nouvel employé devait signer.

– un contrat pour les dirigeants sous la forme d’un acte.

– un contrat pour les administrateurs dirigeants, à savoir les dirigeants salariés qui occupaient également les fonctions d’administrateur.

Ces contrats (ou leurs variantes) étaient utilisés par l’équipe juridique pour chaque employé de London 2012.

un manuel de l’employé fut rédigé, dont la version initiale fut largement modifiée pour l’adapter aux besoins de l’organisation. Ce manuel de l’employé comprenait les politiques de la société dont la politique sur l’égalité des chances, la politique sur les dépenses, la politique sur la communication, la politique sur l’intimidation et le harcèlement et la politique sur la santé et la sécurité.

Certains employés avaient besoin d’un permis de travail pour être autorisés à travailler au Royaume-uni. Les demandes pour les employés non issus de la CE furent soumises par un cabinet d’avocats au nom de London 2012.


2.3.8 Accords de confidentialitédes formulaires d’accord de confidentialité standards furent fournis par un cabinet d’avocats, qui furent ensuite adaptés. Chaque consultant et employé de la société avait dans son contrat une clause de confidentialité. Les accords de confidentialité furent essentiellement utilisés pour les volontaires ou lors de discussions sur les achats de biens et services. dans les cas oùdes informations particulièrement sensibles étaient partagées, les individus concernés devaient signer un accord de confidentialité en leur nom propre.

2.3.9 Enregistrement de la marqueLe logo de London 2012 fut enregistré en tant que marque et aucun tiers n’avait formé d’opposition pendant le délai d’opposition.

Le CIO demanda à toutes les villes candidates à un stade précoce du processus (août 2003) de déposer comme une marque la désignation de leur ville plus l’année : ” London 2012 ”. Le CIO avait expliqué clairement qu’il s’agissait d’une part essentielle de la candidature. Le Greffe des dépôts de marque s’était opposé précédemment à l’enregistrement de telles désignations (la demande de Sydney 2000 avait été rejetée), celles-ci ne possédant pas le caractère distinctif d’une marque. Cette approche n’a pas été adoptée dans d’autres domaines. Cependant, London 2012 parvint à persuader le Greffe de la possibilité d’enregistrer la marque au motif de sa claire association avec l’évènement en 2012 à Londres.

2.3.10 Enregistrement des noms de domainedemys (société qui fournit des noms de domaine) fut contacté pour l’enregistrement de divers noms de domaine ” London 2012 ”. Il apparut que le nom de domaine ” London 2012 ” n’était pas disponible, ayant déjà été déposé par un utilisateur légitime. des mesures furent prises immédiatement (avec l’aide de demys) pour se faire céder le nom de domaine par cet utilisateur. Tous les autres noms de domaine (y compris les noms de domaine bloqués) furent enregistrés pour garantir la protection de la marque en ligne.

2.3.11 Protection des donnéesLa loi sur la protection des données de 1998 (data Protection Act) établit les principes selon lesquels les données personnelles doivent être utilisées et stockées. London 2012 fut informé qu’il entrait dans la définition d’un ” utilisateur de données ” en vertu de cette loi et qu’une demande à l’organisme de protection des données (data Protection Registrar) devait être faite. L’enregistrement fut relativement simple et consista à fournir des détails complets sur l’utilisateur de données, à savoir London 2012.

Les éléments communiqués devaient être mis à jour et ne devaient pas être délibérément erronés ou trompeurs par négligence. Le stockage et l’utilisation des données personnelles étaient alors autorisées dans les limites des termes de l’enregistrement. Selon les termes de l’enregistrement, les actions suivantes constituaient des délits : utilisation et stockage de données non décrites dans le registre, délibérément ou par négligence ; utilisation de données personnelles dans un but non inscrit sur le registre ; obtention d’informations de sources non inscrites sur le registre ; transfert de données personnelles dans des pays ou des territoires autres que ceux mentionnés sur le registre pour le transfert de telles données.


2.3.12 Accords avec les entreprises partenairesun accord standard d’entreprise partenaire fut rédigé avec l’aide d’un cabinet d’avocats. Il fut ensuite modifié pour créer un accord standard pour quatre des cinq catégories d’entreprises partenaires : principal, major, champion et supporter. une simple lettre fut utilisée pour la catégorie la plus basse, celle des ” contributors ”.

Les accords d’entreprise partenaire accordaient à chaque entreprise le droit d’utiliser le logo applicable à leur catégorie en Grande-Bretagne et en Irlande du Nord, et donnaient accès à d’autres avantages (voir section 7 pour plus de détails) en contrepartie de leur soutien. Ce soutien pouvait prendre la forme d’un financement monétaire ou de biens et services en nature. Il est important de noter que conformément aux règles du CIO, la ville candidate a l’interdiction de commercialiser le symbole olympique sous toutes ses formes, en conséquence de quoi les logos des entreprises partenaires ne peuvent comprendre les anneaux olympiques. Les accords d’entreprise partenaire comprenaient également une clause interdisant aux partenaires d’utiliser toute représentation du symbole olympique, la devise olympique (”Citius, altius, fortius”) ou toute traduction de la devise olympique ou aucun des mots ” Olympiade(s) ”, ” olympien(s) ” et ” olympique(s) ”. Le doit d’utiliser le logo cessait à la date de l’annonce de la ville hôte pour 2012, et la ville candidate ne pouvait accorder aux partenaires aucun droit automatique ou résiduel après cette date.

2.3.13 Licence d’utilisation de la marqueun accord existait entre la BOA et London 2012 conférant à London 2012 le droit d’utiliser la marque et d’en autoriser l’utilisation aux entreprises partenaires, dans le respect des règles du CIO pour les villes candidates (interdiction aux partenaires d’utiliser la terminologie et les marques olympiques, droits éteints à la date de l’élection de la ville candidate et utilisation limitée au territoire).

2.3.14 Gouvernance d’entrepriseÀ sa création, London 2012 possédait un sous comité d’audit et financier, qui, après plusieurs mois, devint le comité de surveillance du conseil d’administration. Ces comités se réunissaient chaque mois entre les réunions du conseil d’administration.

Le comité d’audit était présidé par mary Reilly (présidente de la GLA et associée chez deloitte). La mission de ce comité était de superviser les finances de la société et de garantir la mise en place de procédures de contrôle financier adéquates. Ce comité était également responsable du contrôle des pratiques d’achat de la société. À cette fin, le comité initia la rédaction d’une politique officielle sur les achats.

Le comité de surveillance du conseil était présidé par Sir Howard Bernstein (président du conseil municipal de manchester) et se réunissait tous les mois. Sa mission était énoncée dans le mandat du comité selon lequel son rôle était, en autres, de superviser les dirigeants de la société et de leur fournir des directives sur les quatre grands projets restants, à savoir : la visite de la


commission d’évaluation, le soutien du public britannique, la présentation à Singapour et les relations internationales. Le comité de surveillance du conseil était chargé de superviser la gestion générale de la candidature y compris les comptes de gestion et les budgets, et à ces fins remplaça le comité d’audit.

2.3.15 Garanties – approche généraleLe CIO exige que les villes candidates fournissent de nombreuses garanties (dans le cas de London 2012, environ 400 de plus de 200 organisations différentes). Cela représentait une tâche énorme et constitua la plus grosse partie du travail du département.

Ce processus était plus détaillé que précédemment car le CIO a essayé de transférer de nombreux détails techniques du stade du COJO au stade de la candidature. Son expérience est que les villes candidates ont plus de levier avec les tiers que les COJO, les tiers étant plus enclins à aider une ville candidate qu’un COJO. Il peut cependant être plus difficile d’obtenir des promesses ou des engagements légalement contraignants si longtemps à l’avance.

Connaissant le problème du levier, nous avons essayé de nous assurer autant d’accords légalement contraignants que possible. Vancouver 2010 avait adopté la même approche, ce qui avait impressionné le CIO et mis Vancouver en position de force une fois les Jeux acquis lors de leur candidature pour l’organisation des Jeux d’hiver de 2010.

Certaines garanties étaient sous une forme prescrite par le CIO (par exemple, celle relative à la propreté des sites mis à disposition, etc.). d’autres (la majorité) étaient de simples demandes de garanties, charge la ville candidate de les interpréter. Il fut conseillé à London 2012 de s’assurer que toutes les garanties étaient sous la forme prescrite par le CIO.

Concernant les sites du Parc olympique, qui n’existaient pas encore, London 2012 admit que les parties prenantes (la BOA, le dCmS et la GLA) donneraient leurs garanties en tant qu’organes de contrôle des organisations qui livreraient les sites. Cela semblait acceptable au CIO.

Veuillez vous référer à l’Annexe 3 pour les différents types de garanties de chaque thème.

2.3.16 Contrat ville hôteLe contrat couvre tous les aspects de l’organisation des Jeux. Il n’est pas négociable à l’exception des dispositions fiscales pour lesquelles le CIO accepte des changements afin de permettre de les utiliser à l’avantage du CIO et du COJO dans le cadre de la législation de la ville hôte. un projet 2012 du contrat fut émis le 18 juin 2004 – jour de l’annonce de la ville candidate.


2.3.17 Protection de la marqueune lettre standard fut envoyée aux tiers qui portaient atteinte aux droits de propriété intellectuelle de London 2012. La BOA avait une politique de protection de marque très rigoureuse, dont elle donna l’exemple à suivre à London 2012. Selon la gravité de l’atteinte aux droits de la propriété intellectuelle, une lettre formelle ou informelle était envoyée par le département juridique.

La lettre formelle était utilisée lorsqu’un tiers était soupçonné d’avoir enfreint délibérément et gravement les droits de la propriété intellectuelle de London 2012. La lettre demandait un retrait immédiat des éléments en cause et soulignait que la partie fautive avait enfreint la réglementation et la législation sur les marques. La lettre mentionnait également que si les éléments incriminés n’étaient pas retirés immédiatement, des dommages et intérêts seraient réclamés au tiers fautif.

La lettre informelle était utilisée lorsqu’un tiers était soupçonné d’avoir utilisé par erreur la propriété intellectuelle de London 2012. Cela arrivait régulièrement car beaucoup de tiers ne comprenaient pas la différence entre soutenir la candidature et violer la propriété intellectuelle de London 2012. Il s’agissait bien souvent de petites entreprises qui ignoraient qu’elles avaient besoin d’une licence pour utiliser la propriété intellectuelle.

L’un des problèmes de protection de la marque les plus courants rencontrés par London 2012, provenait des sociétés de promotion immobilière qui utilisaient la marque London 2012 dans leurs publicités dans les journaux.

Les sociétés de promotion immobilière étaient en général basées dans l’Est de Londres et l’on présuma qu’elles utilisaient la propriété intellectuelle de London 2012 pour démontrer que le développement de l’Est de Londres allait être un succès.

Le programme des entreprises partenaires impliquait qu’il fallait être extrêmement vigilant sur le sujet de la protection de la marque. Les partenaires principaux payaient chacun un million de livres ou équivalent en biens et services en nature en contrepartie du droit d’utiliser les marques de London 2012. Pour utiliser la propriété intellectuelle de London 2012, il était nécessaire de signer un contrat de licence avec London 2012. Ceci était obligatoire en vertu des termes de la licence entre la BOA et London 2012.

2.3.18 Protocoles d’accordPlusieurs protocoles d’accord furent signés avec des groupes de protection de l’environnement et de consommateurs. Ils n’étaient pas juridiquement contraignants mais constituaient une déclaration d’intention au moment de leur signature.


2.3.19 Contrat d’entreprise commune (JVA)Le JVA fut signé le 18 février 2005 pendant la visite de la commission d’évaluation. Le JVA fut signé entre London 2012 et les parties prenantes (le dCmS, la BOA, la GLA), ce qui laissait au LOCOG une liberté commerciale et lui permettait de fonctionner comme une organisation privée et autonome. Le JVA prévoyait essentiellement que les parties prenantes devraient approuver le budget annuel et s’assurer de sa cohérence avec le plan à sept ans. Si les dépenses budgétaires étaient conformes au budget annuel et cohérentes avec le plan à 7 ans, les parties prenantes acceptaient de ne pas intervenir. Le JVA prit effet à la date du premier conseil d’administration du LOCOG, le 3 octobre 2005.

2.3.20 Liberté d’informationLa loi sur la liberté d’information de 2000 (freedom of Information Act 2000 : the ”Act”) entrée en application le 1er janvier 2005 instaurait le droit de tout citoyen d’accéder aux informations détenues par les autorités publiques du Royaume-uni. Bien que cette loi touche principalement les autorités publiques (dont London 2012 ne fasait pas partie), elle avait de nombreuses implications pour London 2012 parce qu’il serait beaucoup plus facile à toute personne ou entreprise d’accéder à des informations détenues par les autorités publiques telles que les départements ministériels, la GLA et la LdA, fournies par London 2012 ou concernant London 2012.

Selon cette loi, le droit d’accès permet à quiconque faisant une demande écrite d’information auprès d’une autorité publique, de recevoir cette information. Ce droit concerne toute information détenue par une autorité publique au moment de la demande et est rétroactif – il s’applique à toutes les informations fournies aux autorités publiques avant la mise en application de la loi et pas seulement à celles fournies après le 1er janvier 2005.

La loi prévoit une liste d’exceptions concernant des informations qui seraient autrement disponibles conformément au droit d’accès général. L’exception pour informations obtenues à titre confidentiel (section 41) est celle qui concerne le plus London 2012.

London 2012 réfléchit à la manière de se protéger contre la divulgation par les autorités publiques d’informations qu’il considérait comme confidentielles. – par exemple des informations techniques confidentielles relatives à la candidature ou des informations concernant la visite de la commission d’évaluation qui auraient pu se révéler utiles à d’autres villes candidates.

– Audit d’information : déterminer quelles informations avaient déjà été fournies et étaient détenues par les autorités publiques. quelles étaient les conséquences de la divulgation de telles informations ? Si London 2012 avait connaissance d’informations spécifiques que les autorités publiques devraient garder ” confidentielles ”, London 2012 leur demanderait un accord écrit de non divulgation de ces informations.

– Procédures internes : London 2012 prit des mesures pour prévenir la communication inutile d’informations aux autorités publiques et détermina quelles informations seraient considérées comme sensibles ou confidentielles.


2.3.21 Planification de la transitionLe JVA était une part essentielle des plans généraux concernant la transition de London 2012 et préservait le statut du LOCOG et son indépendance.

Le projet de loi prévoyait la responsabilité juridique des organismes publics chargés de l’organisation des Jeux. Il prévoyait notamment la création de la Olympic delivery Authority, chargée de remplir les obligations du secteur public, principalement la livraison des sites et infrastructures nécessaires pour les Jeux :



– Contrôle du marketing relatif aux Jeux Olympiques, notamment protection de la propriété intellectuelle olympique, restrictions sur les associations commerciales avec les Jeux, interdiction de vente ambulante et depublicité extérieure à proximité des sites olympiques, et de la vente au marché noir de billets liés aux évènements olympiques.

– Pouvoirs du maire de Londres pour la préparation et le déroulement des Jeux Olympiques.

Annexe 2.4 Support informatique2.4.1 mise en placeLe support technologique fut sous-traité à une société à qui fut confié la gestion des services informatiques y compris la mise en place et les services de contrôle à distance. La société vendant également du matériel, elle constituait une solution à guichet unique pour notre société en création. Le personnel informatique qui travaillait sur place fut fourni et recruté par le sous traitant. Tous les services informatiques du siège étant sous traités, le coût de cette fonction augmenta avec la croissance de la société.

London 2012 avait initialement une structure de sécurité simple, avec un système d’email, un serveur d’impression, un serveur de fichiers et un système de fichiers de données de la société et de données personnelles, une solution de sauvegarde sur bande, l’ensemble stocké dans une salle climatisée verrouillable.

Au départ, 10 lignes fixes étaient utilisées pour toutes les télécommunications de la société. un autocommutateur privé PBx fut utilisé ensuite.

Les licences des systèmes d’exploitation Windows étaient incluses dans le prix des ordinateurs neufs (PC et portables). Les autres licences achetées concernaient essentiellement la publication assistée par ordinateur et les emails. Toutes les licences furent achetées au sous-traitant informatique dans le cadre d’un contrat d’achat en volume.


dès le démarrage il y eut un besoin de téléphonie mobile à petite échelle, qui fut satisfait par l’achat de 10 téléphones à un tarif client standard. Après quelques mois, les téléphones furent transférés sur un tarif entreprise qui offrait des prix beaucoup plus intéressants. Lorsque Brtish Telecom (BT) devint partenaire principal de London 2012 pour les télécommunications, le compte fut transféré chez eux.

2.4.2 Phase du questionnaire de ville requéranteLa phase du questionnaire de ville requérante se traduisit par une période de forte croissance. La conception initiale des bureaux était adaptée et les ressources sur place géraient le fonctionnement au jour le jour et la croissance de la société. Les besoins informatiques restèrent simples et aucun logiciel spécialisé ne fut requis.

2.4.3 Phase du dossier de candidatureune équipe d’architectes travailla en interne pour aider à l’élaboration du dossier de candidature. Cela modifia radicalement les besoins en termes d’équipement informatique des bureaux. Le stockage et les sauvegardes commencèrent à poser problème, mais malgré une utilisation maximum des ressources, leur gestion rigoureuse permit au bureau de fonctionner efficacement. Il aurait été utile de prévoir ce besoin de ressources supplémentaires pendant la phase de construction des systèmes.

Les membres de l’équipe de la candidature se rendirent aux Jeux d’Athènes en 2004 et un soutien technologique fut nécessaire pendant la durée de leur séjour. Les ordinateurs portables avaient accès au réseau de London 2012 et le personnel pouvait de ce fait accéder aux emails et à l’Internet.

2.4.4 Visite de la commission d’évaluation du CIOLa visite de la commission d’évaluation impliquait la collaboration de sponsors pour fournir un environnement de travail à distance pour plus de 50 % du personnel du comité de candidature. BT, partenaire de London 2012 dans le domaine des télécommunications, prolongea un service LAN jusqu’à l’hôtel où se trouvait le quartier général de la visite, et un réseau complet sécurisé fut installé par des consultants du sous traitant. des équipements supplémentaires furent loués lorsque cela était nécessaire.

2.4.5 Élection de la ville hôte à SingapourToujours en collaboration avec des entreprises sponsors, le personnel put accéder au réseau de London 2012 à distance à l’aide de la passerelle Citrix et d’un serveur de terminal. Toutes les communications entre Singapour et Londres étaient cryptées grâce à un tunnel VPN pour assurer un maximum de sécurité. Il en résulta un système beaucoup plus facile à utiliser et flexible que cela n’avait été le cas à Athènes. L’ensemble du personnel fut équipé de nouveaux téléphones avec des nouveaux numéros.

un téléphone de dépannage fut donné à certains membres clés du personnel pour parer à toute éventualité. des ordinateurs portables furentloués sur place, qui pouvaient passer le pare-feu du bureau de Londres. Cela garantissait que peu de données étaient stockées sur les disques durs, réduisant ainsi les risques de perte de données.


2.4.6 Résuméde bonnes relations furent établies avec les partenaires technologiques, dont BT, une société internationale de logiciels, et une société d’impression et de reprographie. Ces liens furent initiés par l’équipe des relations avec les entreprises et entretenues par le département informatique. La création de tels liens permit une réduction des coûts opérationnels technologiques en exploitant au mieux les apports de biens et services des sponsors, et apportèrent des compétences que l’équipe de la candidature ne possédait pas. Il fallait trouver un équilibre entre la volonté d’optimiser les coûts et le désir de faire une démonstration de technologie et souvent de tester de nouvelles applications.

Annexe 3Connaissances

techniques


Contenu technique L’annexe 3 examine l’approche adoptée pour développer le contenu des 17 thèmes exposés dans le dossier de candidature. Elle décrit en détail le processus de consultation des diverses organisations et les accords spécifiques qui furent signés. Les 17 thèmes étaient les suivants :

1. Concept et héritage 2. Structure et climat économiques et politiques 3. Aspects juridiques 4. Immigration et formalités douanières 5. Environnement et météorologie 6. finance 7. marketing 8. Sport et sites 9. Jeux Paralympiques 10. Village olympique 11. Services médicaux 12. Sécurité 13. Hébergement 14. Transport 15. Technologie 16. Opérations médias 17. Olympisme et culture

Thème 1 : Concept et héritageLe thème 1 cherchait à établir la vision des Jeux Olympiques pour une ville candidate, la manière dont cette vision s’intègre dans les plans d’aménagement à long terme de la ville, et l’héritage dont la ville pourra bénéficier.

Initialement, ce thème ne couvrait que la planification des sites olympiques, mais le CIO a exprimé sa volonté de voir l’héritage des Jeux Olympiques prendre une importance croissante. Le CIO ayant conçu une politique spécifique concernant l’héritage au cours de ces dernières années, ce thème a été considéré comme faisant partie intégrante du concept pour la candidature de Londres 2012. Le contenu de ce premier thème est en conséquence clairement centré sur l’héritage et la durabilité des infrastructures/leur réhabilitation. deux axes de travail ont été adoptés pour traiter ce thème :

– Le plan directeur olympique

– Le plan directeur sur l’héritage


Plan directeur olympique : la première étape fut de recruter un groupe de spécialistes de l’aménagement : un consortium fut créé, composé d’architectes, de gestionnaires de projets et de spécialistes de l’urbanisme Ce consortium était chargé d’élaborer le plan directeur du Parc olympique, qui inclurait tous les sites et infrastructures nécessaires à la tenue des Jeux à Londres. Ce plan établissait l’emplacement des installations olympiques et leur situation par rapport aux liaisons de transport, aux espaces publics, à l’environnement local et au paysage.

Plan directeur sur l’héritage : l’objectif du plan directeur sur l’héritage était d’établir la meilleure manière de construire de nouveaux quartiers, créer des emplois, créer des espaces verts et autres, qui perdureraient après les Jeux. un comité de l’héritage (Legacy Board) fut constitué en janvier 2004, composé de représentants des parties prenantes, des boroughs locaux, de la culture, de l’éducation et du sport. une stratégie concernant l’héritage fut conçue par un cabinet de conseil, qui analysa les possibilités d’héritage dans divers domaines (comme le tourisme, les entreprises, le sport, etc.) et conclut que les deux sources de legs qui serviraient le mieux la candidature étaient l’héritage sportif et la réhabilitation.

Londres 2012 posa le principe que tout site permanent devait remplir au moins un des critères suivants :

– Répondre aux besoins de la communauté

– S’intégrer dans une stratégie existante de développement du sport

– devenir un centre d’entraînement national ou régional

La construction de trois sites avait déjà été décidée quelle que soit l’issue de la candidature : le velopark, le centre aquatique et le centre de hockey.

Institut olympique de Londres (London Olympic Institute) : Ce projet léguait au CIO et aux Jeux Olympiques un véritable héritage. Situé dans le Parc olympique, le centre comprendrait :

– un institut du sport

– un centre de médecine du sport

– un centre de recherche olympique

L’environnement faisait partie intégrante du concept global d’héritage :

– Accent mis sur le développement durable dans la politique de Londres.

– décision de placer le contenu de la candidature au coeur du thème général de la durabilité : Towards a One Planet Olympics (Vers des Jeux Olympiques respectueux de la planète) Cela permit de fournir un fil directeur à ce qui serait sinon apparu comme un assemblage de divers points techniques.

– Intégration des principes de durabilité à l’ensemble des thèmes de la candidature, notamment celui de l’héritage.


Thème 2 : Structure et climat économiques et politiquesLe thème 2 visait à fournir au CIO un tableau clair du climat politique et économique de la ville ainsi qu’une description des compétences et responsabilités en matière d’organisation des Jeux Olympiques, aux niveaux local, régional et national.

Ce thème était relativement facile à couvrir, et le contenu pour le dossier de candidature fut obtenu auprès de contacts dans un certain nombre d’agences gouvernementales régionales ou nationales et de départements ministériels.

Ce thème étant spécifique au Royaume-uni et à Londres, un certain nombre d’éléments ne sont donc pas transférables à la candidature d’un autre pays.

Principales sources utilisées pour développer ce thème :

– Office of National Statistics

– ministère des finances (Hm Treasury)

– parliament.co.uk.

– ministère de la Culture, des médias et des Sports (dCmS)

– Autorité du Grand Londres (GLA)

Thème 3 : Aspects juridiquesLe thème 3 cherchait à établir si une ville candidate et les autorités nationales, régionales et locales dont elle dépend, comprennent les règles relatives au mouvement olympique et s’y conforment. Le contenu de ce thème était axé sur trois domaines :

– Protection des marques et symboles olympiques

– Garanties de toutes les autorités pertinentes

– Autonomie du LOCOG

Protection des marques et symboles olympiquesdépôt de la marque de London 2012 : Le logo de London 2012 était alors enregistré en tant que marque et aucun tiers n’avait formé d’opposition pendant le délai d’opposition. Le CIO demanda également à toutes les villes candidates à un stade précoce du processus (août 2003) de déposer comme une marque la désignation de leur ville plus l’année : ” London 2012 ”. Le Greffe des dépôts de marque s’était opposé précédemment à l’enregistrement de telles désignations (la demande de Sydney 2000 avait été rejetée), celles-ci ne possédant pas le caractère distinctif d’une marque. Cette approche n’a pas été adoptée dans d’autres domaines. Cependant, London 2012 parvint à persuader le Greffe de la possibilité d’enregistrer la marque au motif de sa claire association avec l’évènement en 2012 à Londres.

marketing sauvage : Ce sujet demandait deux types d’action : (i) négocier avec le gouvernement sur la législation, et (ii) négocier des accords avec les propriétaires d’espaces publicitaires extérieurs comme les panneaux, les transports et les aéroports. Ce thème concernait un certain nombre de départements ministériels – le dCmS en tant que ministère de tutelle, le ministère de l’Industrie pour les problèmes concernant les lois sur la concurrence, le ministère des Transports pour les questions ayant trait à


la publicité aérienne et le pouvoir d’interdire les bannières traînées par des avions, etc. Le durcissement de la loi sur la protection des symboles olympiques de 1995 (Olympic Symbols etc. (Protection) Act) et son extension aux symboles paralympiques qui jusqu’alors n’avaient pas de protection législative, seront un héritage supplémentaire de la candidature.

Garanties de toutes les autorités concernéesLa plupart des accords commerciaux furent signés pour le dépôt du dossier de candidature, mais des accords continuèrent à être signés jusqu’en mai 2005.

Gouvernement : outre celle du Premier ministre, des garanties furent demandées à autant de ministres que possible afin d’impliquer dans la candidature tous les départements ministériels pertinents.

Maire : les garanties du maire étaient parfois difficiles à obtenir car ses pouvoirs sont limités par la loi (Loi sur la GLA ou GLA Act). En conséquence, il devait fournir des garanties en se basant sur le projet de loi olympique contenant une disposition prévoyant que toute chose réalisée par lui dans le cadre de ces garanties sera intra vires.

Autorités locales : toutes les autorités locales impliquées dans les Jeux ont l’obligation de signer l’Engagement standard du CIO et confirmer qu’elles n’accueilleront aucun autre évènement important pendant les Jeux. À Londres, seules les autorités locales accueillant des évènements durent signer durent signer (11 arrondissements) et non les 33 arrondissements. Chacun des arrondissements hôtes situés en dehors de Londres signèrent également la garantie.

Autonomie du LOCOGContrat d’entreprise commune (Joint Venture Agreement ou JVA) Le JVA fut signé le 18 février 2005 pendant la visite de la commission d’évaluation. Le JVA fut signé entre London 2012 et les parties prenantes (dCmS, GLA, l’Association Olympique Britannique) et laissait au LOCOG une liberté commerciale et lui permettait de fonctionner comme une organisation privée et autonome. Le JVA prévoyait essentiellement que les parties prenantes devraient approuver le budget annuel et s’assurer de sa cohérence avec le plan à sept ans. Si les dépenses budgétaires étaient conformes au budget annuel et cohérentes avec le plan à sept ans, les parties prenantes acceptaient de ne pas intervenir. Le JVA prit effet à la date du premier conseil d’administration du LOCOG, le 3 octobre 2005.

Planification de la transition : voir chapitre 7.

Projet de loi olympique : si une ville du Royaume-uni devait gagner le droit d’organiser des Jeux, une législation était inévitable. de nombreuses mesures (spécialement celles concernant l’aménagement, la lutte contre le marketing sauvage, les exonérations fiscales) n’existaient pas dans la législation ou sont spécifiques à l’évènement. Le but du projet de loi olympique était de faire passer ces mesures législatives dès que possible après que Londres avait été élue ville hôte. Les raisons étaient les suivantes : (i) certaines dispositions (création de l’OdA) étaient vitales au respect des délais pour organiser les Jeux, et (ii) l’enthousiasme pour les Jeux serait plus grand juste après le vote. Le but du dCmS était également de ne faire qu’une seule législation pendant les sept ans de préparation des Jeux.


Le projet de loi prévoyait la responsabilité juridique des organismes publics chargés de l’organisation des Jeux. Il prévoyait notamment la création de l’OdA, chargée de remplir les obligations du secteur public, principalement la livraison des sites et infrastructures nécessaires pour les Jeux :



– Contrôle du marketing relatif aux Jeux Olympiques, notamment protection de la propriété intellectuelle, restrictions sur les associations commerciales avec les Jeux, interdiction de vente ambulante et de publicité extérieure à proximité des sites, ainsi que de vente au marché noir de billets liés aux évènements olympiques.

– Pouvoirs du maire de Londres pour la préparation et le déroulement des Jeux Olympiques.

L’objectif était de présenter le projet de loi devant le Parlement à l’automne 2005 en espérant qu’il serait voté au printemps 2006.

Thème 4 : Immigration et formalités douanièresLe thème 4 vise à établir les formalités douanières et d’immigration liées à l’organisation des Jeux. Cette section du dossier de candidature fut complétée par le service juridique.

différentes parties du gouvernement furent consultées, ce thème concernant plusieurs départements ministériels :

– Le ministère de l’Intérieur pour la politique en matière de visas et les lois sur les armes à feu

– Le ministère des Affaires étrangères (visas Royaume-uni) pour la délivrance de visas

– Le service des douanes pour les importations et exportations

– Le ministère de l’Environnement, de l’Alimentation et des Affaires rurales (dEfRA) pour les aliments et les chiens guides d’aveugles

– OfCOm et le dCmS pour la réglementation sur la diffusion.

Ce thème étant également très spécifique au Royaume-uni, il contient peu d’éléments transférables pour une ville candidate en dehors du Royaume-uni. Ce thème était relativement facile à traiter pour la candidature, les deux problèmes principaux étant :

– la délivrance de la carte d’identité et d’accréditation olympique à toutes les personnes accréditées (environ 50-60 000 personnes).

– de faire en sorte que la règlementation britannique sur les armes à feu n’empêchait pas les épreuves de tir d’avoir lieu.


Thème 5 : Environnement et météorologieLe thème 5 cherche à cerner les caractéristiques météorologiques générales d’une ville candidate et de ses environs.

L’environnement était un thème clé dans la stratégie de la candidature dès le début. L’accent était mis sur le développement durable dans la politique de Londres 2012, et sur le fait que Londres et le Royaume-uni jouent un rôle international majeur dans ce domaine et pourraient en tirer un avantage concurrentiel. L’approche spécifique pour ce thème se composait des éléments suivants :

– Études techniques approfondies du principal site olympique.

– démonstration d’une approche élargie du développement durable, qui ne se limite pas à l’idée d’un environnement ” vert ”.

– Intégration des principes de durabilité à l’ensemble des concepts de la candidature, notamment celui de l’héritage

– Connaissance de la dimension internationale et nécessité de toucher le mouvement olympique dans son ensemble.

Activités clés – Constitution de la Commission de l’environnement des Jeux Olympiques de Londres (LOGEC) en 1998.

– une complète appréhension de ce qui fait des ” Jeux verts ” et, point important, une bonne connaissance des politiques du CIO en la matière.

– mise en valeur d’une approche autour de la durabilité et liée à des problèmes qui concernent le monde entier, notamment le changement climatique.

– Création d’un Groupe consultatif sur l’environnement (Environmental Advisory Group) qui se réunissait approximativement tous les deux mois pour travailler sur une stratégie et commenter les premiers projets de contenu sur ce thème.

– Obtention de déclarations de soutien des organismes de protection de l’environnement WWf et BioRegional pour les décisions d’aménagement et présentation à une session plénière sur l’aménagement en septembre.

– Accord de parrainage avec offre de service de trois cabinets de conseils en écologie pour conduire des études d’impact environnemental (EIA) et des sessions de questions réponses.

– Participation à des groupes de travail de l’agence pour le développement de Londres (LdA) et de l’équipe du plan directeur pour définir une stratégie de délégation du pouvoir d’autorisation des permis d’aménager.

Liens clésL’aspect le plus remarquable du travail de London 2012 sur l’environnement fut les liens tissés avec les agences pour l’environnement et le développement durable. Établir ces relations était fondamental pour gagner le soutien du public et pour consolider la crédibilité des propositions environnementales.


Les partenaires clés étaient :Localement : le Lea Rivers Trust et autres participants du sous groupe environnemental du matrix Group. La plupart des consultations se faisaient via l’équipe du plan directeur.

Londres : Équipes de l’environnement de la GLA

Équipe du développement durable de la LdA et équipe du plan directeur Agence pour l’environnement

English Nature

English Heritage

Lee Valley Regional Park Authority

British Waterways

Commission pour le développement durable de Londres (London Sustainable development Commission)

Groundwork (association pour la réhabilitation de l’environnement)

London Sustainability Exchange (promotion du développement durable)

unité de développement durable du bureau du gouvernement pour Londres (GOL)

London first (association des grandes entreprises de Londres)

London Remade (amélioration du recyclage des déchets à Londres)

BioRegional (solutions de développement durable)

Building research establishment (BRE) (habitat durable)

upstream

National : World Wildlife fund

Commission pour le développement durable

ministère de l’Environnement, de l’Alimentation et des Affaires rurales (dEfRA)

ministère du développement international (dfId)

Society for the Environment

Institut de gestion de l’écologie et de l’environnement (Institute of Ecology and Environmental management)

Chartered Institution for water and Environmental management (Gestion de l’eau et de l’environnement)

Institut international de l’environnement et du développement (IIEd)

Wildfowl and Wetlands Trust (London Wetlands Centre)


Autres sources de soutien :

– Personnel détaché du ministère de l’Environnement, de l’Alimentation et des Affaires rurales

– un consultant en ingénierie et environnement – études d’impact environnemental pour les sites situés en dehors du Parc olympique

– un consultant en immobilier et infrastructure – études d’impact environnemental pour les sites situés dans le Parc olympique

– un consultant en développement durable – animation du forum de l’environnement et analyse des bid books

– divers – participation d’ONG, d’agences gouvernementales et d’entreprises partenaires

Thème 6 : FinanceLe thème 6 cherche à établir le caractère raisonnable du plan financier/budgétaire élaboré pour financer les opérations des Jeux Olympiques et la pertinence des garanties financières fournies pour assurer le financement de tous les investissements majeurs en infrastructures et couvrir un déficit éventuel du COJO.

Il était en conséquence important que l’équipe de la planification financière des Jeux ait une vue globale de l’aspect financier afin d’assurer la meilleure adéquation possible entre l’enveloppe de financement du gouvernement et le budget du LOCOG.

Approche généraleIl était essentiel que l’organisation garde le contrôle des détails du budget, particulièrement dans la phase d’élaboration, car l’équipe de planification financière des Jeux avait besoin d’être au courant de tous les thèmes de manière à pouvoir prendre en compte toutes les variations de coûts. Ceci dit, la contribution d’experts du secteur fut essentielle.

L’approche se basait sur les trois principes suivants :

Rigueur : triangulation des données si possible – en provenance d’experts britanniques, olympiques et internationaux.

Prudence : grosses provisions pour les imprévus.

Exhaustivité : vérifier que tous les éléments étaient pris en compte.

Budget du LOCOGune bonne connaissance du budget du LOCOG était importante dès le début pour être sûr que les revenus indiqués dans le questionnaire de ville requérante permettaient de garder le budget en équilibre. La première tâche des financiers fut d’analyser le rapport de la firme Arup, l’analyse de risque effectuée par PwC du rapport Arup et l’enveloppe de financement du gouvernement proposée qui en résultait. un premier projet de budget fut élaboré en novembre 2004 et fut constamment développé grâce à de nouvelles données et une connaissance plus fine des opérations.


Le dossier de candidature, qui comprenait un budget résumé, fut soumis en novembre 2003. Le livre complet des données (Comprehensive data Book), bien que non requis par le CIO avant janvier 2005, était destiné à fournir des informations détaillées sur le budget dans le dossier de candidature ; dans ce but, les modèles détaillés du ” data book ” devaient être terminés pour l’impression du dossier de candidature.

des modèles et projections de revenus et de dépenses furent effectués sur les postes suivants. Beaucoup de ces domaines nécessitèrent l’expertise de sources externes :

Revenus Dépenses

Contribution du CIOParrainage TOPParrainage localVente de billetsProduits sous licenceProgramme de monnaies olympiquesPhilatélieVente d’actifsSubventions

Épreuves sportivesVillage olympiqueCIRTV/CPPmain d’œuvre pendant les JeuxTechnologieCérémonies et CultureServices médicauxRestaurationTransportSécuritéJeux ParalympiquesPublicité et promotionAdministrationÉvénements pré-olympiques et coordinationProvision

Investissement en biens d’équipement hors LOCOGLe budget hors LOCOG était réparti comme suit :

– Routes et chemins de fer

– Sites sportifs (sites de compétition, sites d’entraînement)

– CIRTV/CPP

– Village olympique

– Infrastructure du Parc olympique

Les coûts des sites sportifs, CIRTV/CPP et village olympique étaient coordonnés par London 2012 (avec des consultants et des architectes).

Investissement en biens d’équipement du LOCOGune société de services sportifs effectua une analyse détaillée des coûts pour chaque site, y compris les constructions temporaires, le mobilier, les installations et équipements.


flux de trésorerieLe tableau des flux de trésorerie fut élaboré à partir des informations données par le CIO sur la date à laquelle le LOCOG recevrait la contribution du CIO et d’un historique des calendriers pour chaque type de dépenses. Les flux de trésorerie tenaient compte des charges et produits d’intérêts le cas échéant.

Thème 7 : MarketingLe thème 7 cherchait à établir la compréhension par la ville candidate de la complexité de la mise en place d’une campagne marketing réussie pour un COJO. Pour alimenter le contenu du thème, il était nécessaire de constituer un groupe de travail avec l’équipe du marketing de London 2012 ainsi que d’autres membres provenant des services financier et juridique.

Programme de marketing conjoint (JmP)Ce JmP nécessitait un processus de négociation entre la BOA et London 2012. La BOA, en tant que membre du CIO, bénéficie d’une dérogation spéciale pour commercialiser les droits olympiques. L’accord sur le programme de marketing conjoint, contrat standard exigé par le CIO, permet à London 2012 de commercialiser la ” marque ” olympique pour la durée de vie du COJO moyennant une compensation à la BOA pour la perte de revenu sur ces droits. Bien que le CIO ne l’exige pas, un accord de marketing conjoint fut également signé avec l’association paralympique britannique (BPA). En outre, les organes nationaux dirigeants (ONd) signèrent un accord sur la prévention du marketing sauvage, conformément à l’accord sur le programme de marketing conjoint.

marketing sauvageProjet de loi olympique : le pays hôte doit également satisfaire l’exigence d’une législation qui protège l’utilisation des symboles et de la terminologie olympiques du marketing sauvage. Il existait une législation, la loi sur Olympic Symbols etc (Protection) Act de 1995, mais le projet de loi olympique était destiné à fournir une protection supplémentaire. Voir thème 3.

Publicité extérieureIl s’agissait de garantir trois types de publicité extérieure :

– Espace publicitaire en extérieur

– Publicité dans les transports en commun

– Publicité dans les aéroports

des réunions furent organisées avec des organismes du secteur (comme la Outdoor Advertising Association) pour leur fournir des informations sur la candidature et ainsi gagner leur soutien. des afficheurs furent ensuite approchés directement afin de réserver des espaces publicitaires à prix fixe, et des contrats standards furent négociés. Ces contrats couvraient environ 99,75 % des espaces publicitaires à Londres.


Image olympiqueune recherche fut menée qui analysait l’identité visuelle des Jeux précédents.

Génération de revenus : parrainage, billetterie et concession de licencesCes activités étant les trois sources extérieures principales de revenu d’un COJO, il était important de documenter comment elles pouvaient être optimisées. Il s’agissait essentiellement de produire des prévisions de revenus pour chaque activité, ce qui exigeait une étroite collaboration avec l’équipe financière.

Les prévisions pour ces trois sources furent basées selon les méthodologies suivantes :

– Extrapolations/tendances des Jeux précédents

– Caractéristiques du marché local spécifiques à Londres

– Taille et potentiel du marché du Royaume-uni

– Contribution de consultants spécialistes

En termes de parrainage national (hors programme TOP), le principe est d’attirer trois niveaux de partenaires (Premier, major, Champion), qui contribueront financièrement ou en offre de biens/services ou une combinaison des deux.

des spécialistes de Ticketmaster (société de vente de billets de spectacles) furent consultés pour les prévisions de billetterie. Il est important de noter qu’un équilibre devait être trouvé entre réaliser des ventes exceptionnelles et maximiser les revenus du LOCOG. des prévisions par sport, site et phase de compétition (ex. qualifications/finales) furent effectuées ainsi que des comparaisons avec des évènements sportifs existants au Royaume-uni.

des experts de EmL Licensing participèrent aux calculs de revenus anticipés provenant de la vente de produits sous licence. un programme de pièces commémoratives fut également créé par le Royal mint.

Loterie pour les Jeuxun paragraphe fut inclus, qui précisait que tous les revenus provenant de la loterie serviraient à financer le développement des sites pour les Jeux et ne constitueraient pas une source de revenus supplémentaire pour le COJO.

Accueil des sponsorsAvec la collaboration de l’équipe des sports, des zones d’accueil des sponsors furent intégrées aux plans des sites.

Thème 8 : Sport et sitesLe thème 8 cherche à présenter les plans détaillés de la ville candidate concernant le sport et les sites, notamment l’emplacement des sites, le calendrier des compétitions, la disposition des sites etc.


Emplacement des sitesLe travail sur l’emplacement des sites commença bien avant le lancement de la candidature et passa par plusieurs versions. La réponse du CIO au questionnaire de ville requérante soulevait des inquiétudes concernant l’emplacement de certains sites. Il en fut tenu compte et certains furent changés en conséquence. Voir chapitres 3 et 4.

L’équipe des sports identifia les sites qui convenaient et des lettres d’intention furent envoyées aux sites existants, assumant que les autorisations pour les sites non existants seraient obtenues puisqu’ils seraient construits par les parties prenantes. Ces lettres ne formaient pas un engagement juridique, mais constituaient une première étape vers des accords contraignants sur l’utilisation des sites. Par ces accords sur l’utilisation des sites, le propriétaire du site garantissait au COJO un usage exclusif du site et le respect de ses droits commerciaux pendant les Jeux, ainsi que la conformité aux termes de l’annexe sur la propreté des sites jointe à la garantie. Bien que n’étant pas requis par le CIO à ce stade, des accords sur l’utilisation des sites furent négociés avec tous les sites.

Il est à noter que les Jeux Paralympiques rallongent considérablement la durée des accords sur l’utilisation des sites. La finalisation de la proposition paralympique fut effectuée en même temps que celle pour les Jeux Olympiques.

disposition des sitesune revue complète des fédérations Internationales (fI) et des sites de compétition fut menée en collaboration avec les ONd. un consortium remporta l’appel d’offre pour élaborer le plan directeur d’aménagement du Parc olympique et conçut les plans des sites sportifs, qui furent révisés à plusieurs reprises. un site fut ajouté plus tard – pour l’escrime – avec une capacité de 12 000 places, qui remplaçait le site du tennis en fauteuil. La capacité d’accueil des trois pavillons fut également agrandie après discussions avec les fI. La candidature devait avoir une vision stratégique globale, ce qui signifiait souvent jongler avec les sports et les sites disponibles pour offrir la meilleure proposition en tenant compte du calendrier des compétitions, d’une utilisation possible après les Jeux, du prestige du sport et de sa popularité au Royaume-uni.

Prescriptions des fILe manuel du CIO qui détaille les prescriptions des fI pour le processus de candidature de 2012 étant général, il convenait donc de préciser les exigences spécifiques à chaque fédération. Il était important d’établir de bonnes relations avec les fI dès le départ, de manière à pouvoir donner aux architectes des directions précises sur ce qu’étaient leurs vues en termes de disposition et de conception. des plans clairs et détaillés des sites proposés furent présentés aux fI, afin de mieux comprendre les problèmes opérationnels propres au site et au sport. L’emplacement du village par rapport aux autres sites, la proximité du centre de Londres, la capacité d’accueil et l’héritage étaient tous des problèmes importants pour les fI. Il était également important de comprendre les besoins des officiels techniques internationaux et des officiels techniques nationaux, et les problèmes soulevés par la durée de séjour minimum. A l’issue des discussions avec les fI, l’équipe des sports obtint de celles-ci une lettre dans laquelle elles approuvaient les plans.


Thème 9 : Jeux ParalympiquesLe thème 9 cherche à établir les plans d’une ville candidate pour l’organisation des Jeux Paralympiques. Initialement, les opinions divergeaient sur la manière d’aborder le thème des Jeux Paralympiques dans le contexte de la candidature, mais il devint clair qu’une approche intégrée des deux Jeux reflétait les souhaits du CIO et ferait bénéficier les Jeux Paralympiques de synergies et d’économies d’échelle des Jeux Olympiques.

Parties prenantes clésLe gouvernement, le maire (GLA) et la BOA étaient tous des supporters des Jeux Paralympiques et concrètement dévoués à la cause des personnes handicapées et à leur inclusion. Outre les trois parties prenantes clés, des groupes d’aide aux personnes handicapées aidèrent à l’élaboration des plans pour les Jeux Paralympiques :

– Association Paralympique Britannique

– Comité International Paralympique

– Groupe des organisations londoniennes pour les personnes handicapées de London 2012 (London 2012’s London Organisations of disabled People Group)

– GLA Access forum

Contenu du thèmeL’approche totalement intégrée du thème des Jeux Paralympiques, centré sur les dates de compétition, les calendriers et les sites ainsi que sur le transport et l’hébergement, coïncidait avec beaucoup d’autres thèmes :

Village olympique : des consultants en accessibilité avaient été utilisés pour la demande de permis d’aménager du Parc olympique, mais il était également nécessaire de faire appel à d’autres consultants ayant une expérience des Jeux, pour leur compréhension de la corrélation entre la conception, l’usage pour les Jeux et l’utilisation après les Jeux. Il fut décidé dès le départ de construire un village 100 % accessible afin de concrétiser la vision de Jeux pleinement inclusifs. Il était possible d’héberger les athlètes et leur personnel dans les trois premiers étages de 10 des 17 blocs : très peu d’athlètes utilisant un fauteuil roulant au quotidien devraient être hébergés ailleurs qu’au rez-de-chaussée.

Transports : Transport for London (TfL) était le mieux placé pour le transport des Jeux Paralympiques.

Sport : initialement, les Jeux Paralympiques étaient considérés comme une subdivision supplémentaire dans les sports. Il fut cependant vite évident que les Jeux Paralympiques étaient un évènement en eux-mêmes. L’utilisation accrue de sites temporaires posait des problèmes aux concepteurs et opérateurs des sites paralympiques, particulièrement en termes de services aux spectateurs.


Juridique : les principaux domaines de travail étaient centrés sur la délivrance de visas, l’immigration, l’importation de chiens guides d’aveugle et autres chiens d’assistance ; Il furent facilement couverts. L’autre problème juridique important était d’obtenir la signature d’un accord de marketing conjoint avec la BPA. L’équipe de la candidature devait s’assurer que toutes les garanties pour les sites, l’hébergement et les autres ressources couvraient la période de 60 jours des deux Jeux, et que les accords ne se limitaient pas aux Jeux Olympiques. La tendance pour les Jeux Paralympiques était l’introduction de nouveaux sports et la réduction/l’érosion d’autres sports. Cela signifiait qu’il était nécessaire de prévoir davantage de zones de réserve dans tous les sites car les exigences de l’IPC pouvaient changer après la soumission du dossier de candidature et une fois les Jeux attribués.

Olympisme et culture : les affaires culturelles étaient incluses dans les discussions sur les Jeux Paralympiques, et plus particulièrement la création et l’éducation artistiques. Le programme paralympique existant de la BPA fut un outil utile et des relations fructueuses furent nouées. La volonté d’utiliser des artistes handicapés dans les arts dramatiques et visuels était une autre grande première pour une candidature olympique.

Finance : comme exprimé dans le thème du village olympique, il y eut une forte intégration pour les budgets.

Le niveau de détail devait trouver un équilibre entre la contribution du gouvernement et la génération de revenus pour montrer ce qui serait possible pour des Jeux futurs. La subvention de 100 % d’autres candidatures ne permettait pas de faire ressortir la valeur des Jeux Paralympiques.

Autres thèmes : ils comprenaient des observations sur les Jeux Paralympiques, qui démontraient la compréhension de l’enjeu de l’intégration.

Thème 10 : Village olympiqueLe thème 10 cherche à présenter les plans détaillés de la ville candidate pour un village olympique, y compris sa situation, sa disposition et son utilisation après les Jeux.

Le village olympique est une composante importante de l’ensemble du processus de candidature, à tel point que le CIO publie un manuel technique spécifique sur les exigences concernant ce site particulier. Ce manuel du CIO fut cependant considéré comme le minimum exigé plutôt que l’objectif. Le village est l’une des parties les plus importantes de toute candidature en termes de coûts, de programme et de réalisation.

Approche L’approche choisie pour construire une proposition de village impliqua un certain nombre de parties prenantes et utilisa les services d’experts du secteur. L’expert paralympique participa également à ce thème, les nombreux chevauchements rendant la collaboration avantageuse.

La contribution de la commission consultative des athlètes (Athletes Advisory Commission) fut également importante pour connaître les priorités des athlètes et affiner les plans. Elle donna en outre une grande crédibilité lors de la visite de la commission d’évaluation.


London 2012 et la LdA partageaient la responsabilité de la gestion des plans du village.

Parties prenantesNombre de parties prenantes importantes furent impliquées dans l’évolution des plans du village même si London 2012 avait un rôle prépondérant dans la conception et les opérations du village.

La LdA se chargea des demandes de permis d’aménager et des discussions commerciales avec Stratford City (consortium d’entreprises de construction d’infrastructures et de promotion) pour le développement du terrain adjacent qui incluait la moitié sud du village.

London 2012 était une des trois parties à un accord ” heads of terms ” avec la LdA et Stratford City, qui fournissait un cadre pour l’engagement et la livraison du village.

London 2012 avait besoin de certitudes pour le dossier de candidature et la LdA et la GLA aidèrent à négocier et conclure un contrat de leasing qui créait un cadre commercial acceptable. Par ce contrat, London 2012 payait un loyer équivalent aux coûts ” anormaux ” engendrés par les Jeux Olympiques et Paralympiques, c’est à dire les coûts de financement et autres coûts associés à un programme accéléré ; l’obligation de livrer l’ensemble du projet en une seule fois ; la période d’utilisation pendant les Jeux et de conversion en mode d’occupation normale.

La LdA joua un rôle majeur dans l’assemblage du site et les discussions sur les délocalisations, et acquit un intérêt stratégique avec l’achat des parts de la East London university. Cette opération était un grand pas en avant car la propriété du terrain et une plus grande confiance quant à la livraison étaient deux aspects critiques du plan du village pour le CIO.

Le principal forum dans lequel tous les problèmes de planification, commerciaux et de livraison pouvaient être discutés ensemble était le Groupe de référence du plan directeur (mRG). Ce groupe était l’organe de supervision de l’ensemble des problèmes, qui avait la responsabilité de les résoudre. Le mRG se réunissait toutes les deux semaines et comprenait la GLA, London 2012, le bureau du gouvernement pour Londres, le dCmS et la LdA.

Conception du village et intégrationLa conception du village fut entreprise dans le même cadre que le plan général d’aménagement du Parc olympique.

un certain nombre d’emplacements pour le village avaient été envisagés précédemment. Le site de Stratford fut sélectionné pour son emplacement idéal et le besoin d’intégrer le village et le Parc pour optimiser la sécurité et la logistique. La moitié du site était déjà en cours de développement par un consortium gouvernement/secteur privé dans le cadre d’un programme de réhabilitation.


La tâche de l’équipe de conception était de prendre le plan directeur existant de Stratford City et de voir comment l’optimiser au mieux pour les besoins d’un village de classe mondiale avec un plan d’utilisation après les Jeux sensé et de grande qualité. Les architectes n’avaient que peu d’expérience des villages olympiques et des exigences opérationnelles, la contribution d’experts des villages et des Jeux Paralympiques de l’équipe de London 2012 fut donc cruciale au développement d’une solution qui convenait en mode olympique et mode normal pour l’après Jeux.

Outre le plan directeur, la tâche de l’équipe de conception du village incluait également la production d’une série de plans/coupes détaillés d’un appartement et des visuels et perspectives de ce à quoi ressemblerait le village pendant les Jeux Olympiques et Paralympiques et après les Jeux.

London 2012 employa deux spécialistes de la conception accessible et inclusive pour le travail sur le plan directeur et pour la conception du village.

ConclusionsLes propositions pour le village olympique résultèrent d’une collaboration entre diverses parties prenantes travaillant avec leur personnel et des consultants. de nombreux problèmes furent soulevés qui avaient un impact sur d’autres thèmes, y compris la sécurité, la technologie, les Jeux Paralympiques, l’infrastructure et l’accès, la planification.

Nombre des aspects plus complexes des plans pour le village qui n’étaient pas sous le contrôle direct de l’équipe de London 2012 furent traités par la LdA et la GLA. Ces parties prenantes participèrent de manière très positive et furent une interface facile à gérer entre les quatre autorités locales, les entreprises/résidents affectés et autres parties prenantes.

Thème 11 : Services médicauxLe thème 11 cherche à établir la capacité d’une ville candidate à fournir des services médicaux adaptés aux besoins des Jeux Olympiques, sans affecter le fonctionnement normal des services de santé de la ville. Ce thème cherchait également à déterminer si une ville peut mettre en place un système de contrôle du dopage cohérent avec le programme olympique et celui de l’AmA.

Ce thème contient des sujets variés et a un impact sur d’autres thèmes.Cependant, la principale caractéristique de toute candidature britannique en termes de santé est l’implication du NHS, le système de santé national, et le contexte complexe qui en résulte. L’approche fut de créer un groupe de travail qui rassemble des experts des secteurs de la santé et de l’organisation d’évènements. Ce groupe était composé d’experts des organisations suivantes :

– dCmS

– BOA

– London Hospital

– drug Control Centre-dept of forensic Science and drug monitoring

– Agence de protection de la santé (Health Protection Agency)


– Service d’ambulances de Londres (London Ambulance Service)

– Autorité de santé stratégique de Londres Nord Est (NELSHA)

– Le Centre de médecine du sport et de l’activité physique de l’université de Brighton.

– Homerton university Hospital

Le thème médical contenait les sujets suivants :

Statistiques de l’impact sur la santé au niveau nationaldes travaux ont été entrepris pour anticiper les problèmes sociaux après les Jeux, à savoir l’impact des Jeux sur l’environnement sanitaire de Londres et du Royaume-uni, et sur le développement durable. des prévisions sur l’effet des Jeux sur Londres furent effectuées à partir de statistiques et indicateurs pertinents. une évaluation de l’impact sur la santé fut menée sur le Parc olympique, qui confirma la nécessité d’un environnement comprenant des parcs bien conçus avec des sentiers piétons et des pistes cyclables.

Avant la constitution du London Olympic Institute (LOI), des plans avaient déjà été élaborés pour la création d’un Centre de médecine du sport qui représenterait un héritage des Jeux. Il fut décidé que le Centre de médecine du sport devrait être l’un des trois piliers du LOI.

Planification des infrastructures et des services médicaux opérationnelsPour développer cet aspect du thème il était fondamental de comprendre la structure complexe du système de santé, et de simplifier la hiérarchie du NHS. Outre le groupe de travail, un certain nombre d’autres organismes furent consultés et utilisés pour effectuer des travaux de réflexion sur les plans de Londres, notamment :

– Le groupe de santé publique de Londres (Regional Public Health Group London)

– La commission sanitaire de Londres (présidée par la GLA) (London Health Commission)

– La Commission pour le développement durable de Londres (London Sustainable development Commission)

– L’Autorité de santé stratégique de Londres Nord Est (NELSHA)

Pour ce thème, deux garanties étaient requises. d’une part celle de la ville de Londres de payer le coût de toutes les exigences opérationnelles pour les Jeux Olympiques et Paralympiques, d’autre part la garantie réciproque du gouvernement britannique d’une infrastructure médicale conforme aux plans globaux de fourniture de services de santé de la ville.

Services d’urgenceLes services d’urgence de Londres ont une structure complexe. Il fut nécessaire d’expliquer comment les différentes parties concernées seraient coordonnées dans une approche intégrée et les structures hiérarchiques appropriées. Il était également important de démontrer la capacité suffisante d’intervention des services d’urgence en toute éventualité, sans que les ressources soient détournées de leur action dans le reste de Londres.


Le service d’ambulances de Londres (London Ambulance Service) identifia des itinéraires pour les véhicules d’urgence, des sites vers les hôpitaux des alentours.

des organisations bénévoles, y compris la Croix Rouge et St John’s ambulance service furent également consultées et leurs effectifs inclus dans le dossier de candidature, sur la base du modèle des Jeux du Commonwealth à manchester en 2002.

Catastrophes naturellesCet élément nécessitait peu de développement, Londres présentant de faibles risques.

Procédures antidopageLes services de contrôle du dopage sont dirigés par le CIO pendant les Jeux. Il fallait démontrer que le Royaume-uni est signataire du code de l’AmA et que des installations approuvées par l’AmA seraient mises à disposition pour les analyses d’échantillons.

Santé des chevauxLe service des douanes britanniques (Hm Customs) apporta sa contribution au sujet de l’importation et l’exportation d’animaux, et le dEfRA démontra qu’il n’existait pas de maladies du cheval au Royaume-uni.

Thème 12 : SécuritéLe thème 12 cherche à établir si les villes candidates possèdent les infrastructures nécessaires à une totale sécurité, discrète mais efficace, et à un environnement sûr pour le déroulement des Jeux Olympiques.

de groupes de travail furent créés pour développer ce thème :

– Groupe de travail de la Police métropolitaine (mPS) (comprend les arrondissements de Londres et des départements spécialisés)

– Liaison avec les services d’urgence (London Ambulance Service (LAS), London fire Brigade (LfB), London Resilience (LRT))

– Groupe de travail sur la sécurité interne de London 2012

– Liaison avec le secteur privé

– Liens avec les groupes de transport et de conception

des liens essentiels furent également noués avec des organismes et les secteurs clés suivants, pour développer les propositions sur la sécurité :

– ministère de l’Intérieur (Home Office)

– metropolitan Police Service

– Police des arrondissements

– Services de sécurité nationale (mI5)

– Secteur privé


deux importantes tâches se dégagèrent clairement pour la présentation du thème 12 :

– Conception, développement et finalisation des structures et plans de sécurité pour le déroulement des Jeux

– Recherche

Thème 13 : HébergementApprocheLa rédaction du thème 13 fut effectuée par le service juridique. La première initiative fut de faire une présentation à tous les hôteliers de Londres les enjouant à soutenir la candidature. Ensuite, les membres du service juridique rencontrèrent tous les hôteliers intéressés, pour négocier des garanties et des contrats d’hébergement.

Pour ce qui était des résidences universitaires, une présentation fut faite aux représentants de l’enseignement supérieur du London forum, demandant aux universités de s’engager à fournir des chambres avec salle de bain pour soutenir la candidature. des garanties furent négociées avec chaque établissement. une fois établi quels hôtels et universités soutenaient la candidature, l’emplacement des hôtels et résidences universitaires fut entré dans le logiciel mapPoint qui permit de faire les cartes d’hébergement exigées pour ce thème.

La capacité d’hébergement de Londres étant supérieure à celle de Sydney, Vancouver et Salt Lake City, les termes des accords furent adaptés en conséquence. Les clauses clés concernant la disponibilité des chambres, des tarifs raisonnables et l’absence de condition de durée de séjour minimum, furent rédigées en accord avec les exigences du CIO exposées dans le thème 13 du questionnaire.

Accords d’hébergementLes accords qui furent signés avec les hôteliers et les universités étaient basés sur les accords d’hébergement approuvés par le CIO pour les Jeux d’été de Sydney 2000 et les Jeux d’hiver de Salt Lake City 2002 et de Vancouver 2010. Le dossier de candidature exigeait trois types de garanties :

– du National Tourist Board – cette garantie portait sur le système de notation des hôtels au Royaume-uni, l’inventaire des chambres d’hôtel de Londres et la liste de la totalité des chambres d’hôtel disponibles. Cette garantie fut fournie par le directeur de Visit Britain, ainsi que les références à la section correspondante du thème 13 portant sur le système britannique de notation des hôtels, l’inventaire et le nombre de chambres à Londres.

– des hôtels – ces garanties couvraient la disponibilité des chambres, les tarifs, les conditions de durée de séjour minimum/réservations groupées (le cas échéant) et contrôle des prix. Ces lettres de garantie, rédigées selon un modèle de garantie standard, furent fournies pour les chaînes hôtelières et les hôtels indépendants. En outre, des contrats exécutoires furent négociés et signés avec nombre de chaînes hôtelières, du type de ceux approuvés par le CIO à Salt Lake City et à Vancouver, dont les termes décrivaient en détail les besoins d’hébergement de la famille olympique.


– des fournisseurs d’” autres types hébergement ” (bateaux de croisière, résidences étudiantes) – donnèrent des garanties sur l’utilisation de tels hébergements, dates d’arrivée et de départ, loyers (le cas échéant) et des garanties financières pour toute nécessité de modernisation des bâtiments (le cas échéant). Les garanties furent obtenues de fred Olsen Cruise Lines pour la location d’un paquebot de 800 couchettes dans le port de Weymouth pour la durée des Jeux Olympiques, et des organismes chargés de la gestion des résidences universitaires incluses dans l’inventaire des hôtels. Le soutien de la British Hospitality Association fut particulièrement important pour la conclusion des accords commerciaux avec les hôtels.

Thème 14 : TransportLe thème 14 cherchait à établir le réseau et les plans opérationnels de transports d’une ville candidate pour les Jeux Olympiques. L’équipe de stratégie de transport olympique fut créée par TfL dès le début du processus de candidature et élabora un plan de transport complet, professionnel et convaincant, qui finalement emporta le soutien et l’approbation de toutes les parties prenantes clés. Le maire créa un groupe de coordination olympique comprenant des parties prenantes clés de Londres : TfL, la GLA, la LdA et le dCmS.

Équipe de stratégie de transport olympique (OTS)L’équipe de l’OTS fut créée avant London 2012, le comité de candidature. Le maire demanda à TfL de former une équipe d’OTS au sein de sa direction de la planification. dès sa création, l’équipe prit en main les problèmes de transport, travailla sur le programme, les coûts, le calendrier des opérations, les grandes étapes du CIO, les conditions d’organisation, la gestion des parties prenantes, et identifia comment répondre aux exigences. des consultants en ingénierie furent chargés par l’équipe OTS d’élaborer un plan d’exécution du projet.

développement de la stratégie de transport olympiquePour concevoir l’ensemble de l’OTS, les travaux suivants furent effectués :

– développement de la stratégie de transport pour la famille olympique.

– Identification des besoins de transports dans le Parc olympique à l’attention du groupe chargé de l’aménagement.

– Recherche dans les archives des Jeux.

– Voyages d’étude à Athènes et manchester du personnel de l’OTS.

– Négociation du financement de l’OTS avec le dCmS.

– Présentation des grandes lignes de la stratégie de transport à des groupes externes.

– détermination des niveaux de service et de coûts pour la famille olympique et les spectateurs.


– modélisation du transport des spectateurs pour confirmer la capacité d’accueil.

– Agrément de London 2012 et du dCmS sur le profil de coûts pour tous les projets de transport.

– Production de plans de transport pour les sites, pour chaque site, groupe de clients (médias, athlètes et officiels techniques), et problème clé tel que le transport de marchandises et le Réseau routier olympique.

L’OTS fut approuvé par les parties prenantes suivantes :

– Strategic Rail Authority

– Transport for London

– ministère des transports

– ministère de la Culture, des médias et des sports

– London 2012

des protocoles d’accord et des garanties furent conclus avec les principaux prestataires de service prévus dans le cadre du plan de transport olympique. Ceux-ci étaient coordonnés en majorité par TfL.

La liste figurait dans le dossier de candidature. Les consultants effectuèrent un exercice d’évaluation de la valeur pour valider et optimiser la rentabilité des programmes de transport proposés.

modélisation du plan de transport des modèles informatiques furent développés pour démontrer :

– L’impact du Réseau routier olympique sur l’ensemble du trafic dans Londres.

– Le niveau de trafic acceptable sur la route circulaire du Parc olympique.

– Le flux de véhicules sur le réseau de transports interne du village.

– Les flux de piétons dans les principales stations et gares olympiques, et à l’intérieur du Parc olympique.

Thème 15 : TechnologieLe thème 15 cherche à établir la capacité de la ville candidate à fournir l’infrastructure nécessaire pour répondre aux besoins technologiques des Jeux, et plus particulièrement aux besoins en télécommunications.

La difficulté principale pour développer ce thème était le délai considérable entre le moment de remise du dossier de candidature et la période des Jeux. Ce délai créait un grand degré d’incertitude quant aux progrès technologiques et au paysage technologique à venir.


Les domaines principaux qui furent traités dans le dossier de candidature sont les suivants :

– Infrastructure de télécommunications

– Gestion du spectre

– Cadre réglementaire

un groupe de travail composé d’experts dans les domaines technologiques pertinents fut créé, afin de cerner les éléments du thème concernant l’infrastructure de télécommunications et la gestion du spectre. Ce groupe de travail comprenait entre autres BT, Imperial College et OfCOm.

Le groupe de travail orienta son travail dans deux directions : produire le contenu du thème pour le dossier de candidature, et trouver et présenter des idées pour l’avenir. Alors que le thème technologique avait une faible importance stratégique pour la candidature, son développement était une bonne manœuvre tactique car cela montrait qu’une réflexion profonde avait été menée longtemps avant les Jeux.

Le programme des observateurs d’Athènes se révéla très utile. Ce programme consistait en un mélange de visites guidées et d’accès aux principales zones techniques des opérations. Son apport aux thèmes techniques de la candidature fut considérable. Il fournit des informations précieuses sur les processus opérationnels et les problèmes rencontrés. L’expérience des personnes ayant participé à l’organisation des Jeux du Commonwealth à manchester en 2002 fut également exploitée, ainsi que le contenu des rapports des Jeux précédents.

Ce thème avait un impact sur nombre d’autres sections du dossier de candidature, dont la sécurité, l’environnement et les transports.

Thème 16 : Opérations médiasLe thème 16 cherche à établir la capacité d’une ville candidate à garantir que les médias accrédités disposeront des installations et services appropriés pour permettre la meilleure couverture médiatique possible des Jeux.

Le CIRTV/CPP fut initialement conçu comme une installation totalement intégrée conformément aux recommandations du Guide des médias du CIO et de la commission d’étude des Jeux Olympiques. Cependant, le problème de la possibilité d’accueillir tous les médias dans une installation combinée fut soulevé et des espaces supplémentaires furent prévus pour permettre des zones de restauration séparées pour les diffuseurs et la presse écrite. L’option de deux installations colocalisées dans le Parc olympique fut retenue.

L’emplacement des installations médiatiques, la situation des médias dans les sites de compétition, l’hébergement et des transports des médias furent planifiés en parallèle.


Thème 17 : Olympisme et cultureLe thème 17 cherche à établir les plans de la ville candidate en matière de culture et d’éducation, y compris pour les cérémonies et les événements associés aux compétitions sportives, afin d’assurer l’expression de la vraie nature des Jeux Olympiques.

ApprocheLa difficulté pour l’équipe de la culture et de l’éducation était de trouver des moyens de répondre aux aspirations fondamentales du mouvement olympique, tout en créant un ensemble unique de propositions qui améliore le processus de candidature et contribue au développement d’une candidature attrayante et crédible. dans le développement d’une formule gagnante pour des Jeux à Londres, la Charte olympique elle-même offrait une toile de fond parfaite pour révéler et exposer un des meilleurs atouts de la ville – sa vie culturelle dynamique.

Grands axes de travailLe développement et la production du programme culturel se sont effectués selon les axes de travail suivants :

– Création d’un comité consultatif sur la culture et l’éducation – issu de toutes les communautés culturelles et éducatives (établissements et individus aux niveaux national et local, y compris des représentants de personnes handicapées).

– Création d’un comité directeur des parties prenantes, qui comprenait des membres du Arts Council England, du British Council, de Creative London, du dCmS, du ministère de l’Education et de la formation (dfES), de la GLA, du Heritage Lottery fund, de la LdA, du Council for museums, Libraries and Archives et de London 2012. Le comité aida l’équipe de London 2012 à développer des idées et à gagner des soutiens pour les Jeux par l’intermédiaire des organismes concernés. Cela se traduisit notamment par des financements additionnels du Arts Council et du dCmS, qui jouèrent un rôle fondamental dans la capacité de l’équipe de London 2012 à concevoir et soumettre les propositions.

– Création d’un projet d’héritage culturel auquel participaient des représentants des secteurs de la culture et de l’éducation des arrondissements olympiques de Greenwich, Hackney, Newham, Tower Hamlets et Waltham forest et des secteurs culturels et éducatifs de Londres et du Royaume-uni, pour concevoir une matrice d’initiatives visant à laisser un héritage après la candidature et après les Jeux.

– Alliances stratégiques avec des partenaires de ces secteurs pour favoriser la concrétisation d’initiatives clés tels que le British Council, Sport England, Liverpool City of Culture, la BBC et d’autres canaux médiatiques.


Contenu du thèmeLes principaux programmes comprenaient :

– Lancé à la fin des Jeux de Beijing en 2008, l’Olympic friendShip (bateau olympique de l’amitié), authentique navire de haute mer, naviguera autour du monde pendant quatre ans

– une foire mondiale de la culture

– un festival culturel mondial de la jeunesse

– un festival international de Shakespeare

– un projet de musée des cinq anneaux – série de partenariats avec des musées et des galeries

– des concerts promenades (Proms) sur le thème de l’olympisme

– un carnaval olympique de cinq jours pour entretenir l’atmosphère de fête entre les Jeux Olympiques et les Jeux Paralympiques

– L’Institut olympique de Londres (London Olympic Institute), qui rassemblera le sport, la culture, la santé, l’éducation, l’environnement et la communauté locale, intégrant les idéaux du mouvement olympique à un héritage durable d’enseignement, de participation et de recherche

– Le relais de la flamme traversera les pays d’origine de lauréats du prix Nobel de la paix avant de se diriger vers le Royaume-uni

– Cérémonies d’ouverture et de clôture

– Les points centraux pour les célébrations populaires seront Victoria Park dans l’Est de Londres et Hyde Park dans l’Ouest de Londres ; Trafalgar Square et Covent Garden dans le centre de Londres

HéritageLa culture était parmi les neuf axes de travail identifiés dans le programme d’héritage de London 2012. Elle constituait un moyen important de saisir et refléter l’opportunité pour les Jeux Olympiques de laisser un héritage culturel durable aux communautés, institutions culturelles et secteurs créatifs des cinq arrondissements olympiques, de l’ensemble de Londres et du Royaume-uni. Les deux domaines suivants furent privilégiés :

Plan en faveur de l’éducation : en juillet 2005, les cinq arrondissements olympiques présentèrent un plan en faveur de l’éducation visant à transformer la vie des apprenants dans les boroughs olympiques de Greenwich, Hackney, Newham, Tower Hamlets et Waltham forest. Ce programme était destiné aux jeunes de moins de 20 ans, mais pouvait s’étendre à une formation plus large.


Institut olympique de Londres (London Olympic Institute) : il était prévu que Londres représenterait l’héritage laissé par les Jeux à la ville et au pays hôtes, ainsi qu’au mouvement olympique, par la création après les Jeux d’un institut olympique de Londres dédié qui rassemblerait le sport, la culture, la santé, l’éducation, l’environnement et les communautés locales.

Le LOI serait créé par un groupe d’organisations indépendantes et se composerait de trois entités principales :

– un Institut du sport – nouveau siège du English Institute of Sport (EIS) de Londres – offrant des prestations de classe mondiale aux sportifs de haut niveau et des programmes de performance de l’organe national dirigeant dans la région depuis un site central.

– un centre de médecine du sport et de l’activité physique – grand centre intégré d’excellence médicale en matière de diagnostique, de traitement et de rééducation des athlètes de haut niveau.

– un Centre de recherche olympique – offrant de nouvelles opportunités de recherche, de formation et de développement dans les domaines du sport, de la culture, de l’éducation, de la santé et de l’environnement. Il serait également le lieu de l’expertise laissée en héritage par les Jeux dans les domaines économique, social, culturel et de l’environnement.

Les propositions concernant le LOI furent développées conjointement au sein d’un consortium d’organisations partenaires comprenant le dCmS, le dfES, le ministère de la Santé, le NHS, London Higher, Sport England, l’EIS, et uK Sport, en étroite collaboration avec les autorités et organismes locaux de l’Est et du Sud-Est de Londres ainsi que la BOA.

Annexe 4Structure du comité

de candidature


Neil Wood*Finance

Susan ReadInternational

Relations

Charlie Wijeratna

Commercial/Juridique

mike Power*Directeur

d’Exploitation

Comité de gestion

Keith mills*President international,

directeur général

Seb Coe*Président

Conseil d’administration de London 2012

Conseil d’administration

Lord Coe (Président)Keith mills (President international, directeur général)mike Power (directeur d’exploitation)Barbara Cassani (Vice-présidente)Alan Pascoe (Vice-président)Charles Allen (Vice-président)Craig Reedie, Président de la BOA (CIO)HRH Princess Royal, Présidente de la BOA (CIO)matthew Pinsent, BOA mike Brace, Président de la BPASimon Clegg, directeur général de la BOAderek AndersonLord CarterNeale Colemanmary Reillydalton GrantSir Steve Redgrave, Vice-président de la BOALord PaulSir Howard BernsteinNeil WoodSir Robin Wales

Barbara Cassani, Alan Pascoe, Charles Allen

Vice-présidents

Andrew CraigSenior Vice-président International

Philip BeardRelations avec les entreprises

mike LeeCommunication

& Affaires publiques

david maglianoMarketing

*Administrateur


Neil Wood* Directeur Financier

Marketing International & Lobbying

Susan ReadDirectrice

des Relations internationales

Charlie WijeratnaDirecteur

Commercial & Juridique

Commission d’évaluation


d’Exploitation

Seb Coe*Président

Keith mills*Directeur général

Philip BeardDirecteur

des Relations avec les

entreprises

Groupe de projet pour le soutien du public

au R.-U

mike LeeDirecteur de la Communication & des Affaires

publiques

david maglianoDirecteur

du Marketing

STRUCTURE DE LA GESTION D’EXPLOITATION

*Administrateur

Comité de gestion


Neil Wood*Directeur Financier

Marketing International

& de Lobbying

Susan ReadDirectrice

des Relations internationales

Charlie WijeratnaDirecteur

Commercial & Juridique

Commission d’évaluation


d’Exploitation

Keith mills*Directeur général

Sam WhittakerAssistant de

direction

Andrew CraigSenior Vice-président

International

Nicola milanAssistante

Susie BlackSecrétaire

du président

debbie CavanaghSecrétaire de

direction du DG

Vivienne Jarvis/John Steans

RH/Recrutement

Conseil d’administration de London 2012

Philip BeardDirecteur

des Relations avec les

entreprises

Groupe de projet pour le soutien du public

au R.-U

mike LeeDirecteur de la Communication & des Affaires

publiques

david maglianoDirecteur

du Marketing

Seb Coe*Président

Barbara CassaniVice-présidente

Charles AllenVice-président

Alan PascoeVice-président

STRUCTURE DU MANAGEMENT

*Administrateur

Comité de gestion


John BoulterConsultant RI

Carlos GarciaConsultant RI

dan HullCoordinateur

de projet

Julie NaullsGestionnaire

de projet

Andrew CraigSenior Vice-président

International

Sue ReadDirectrice des Relations

internationales

Strategic Research Manager

ANO

Sarah OrdoynoLiaison avec

le CIO

Jules mantleChef de projet

Emma NewberyManager Analyse de l’information

Richard Jacob &

Nick Protheroe (Temps partiel)

Assistants

Caroline HillSecrétaire et

coordinatrice RI

Rob BurgessFI/CNO/OND Liaison sports

RELATIONS INTERNATIONALES

International Based London Based


Fonction Finance interne

Planification financière des Jeux Administration

Neil WoodDirecteur Financier

matthew SwalesAide comptable

michelle LauAide comptable

Richard HintonIngénieur technicien

Shoyab masterContrôleur de gestion

Holly JamiesonPlanificateur

financier

James denyerPlanificateur

financier

Greg BristerIT

Carly HamiltonRéception

Laura ToalRéception

FINANCE


Charlie WijeratnaDirecteur Juridique

& Commercial

JURIDIQUE & COMMERCIAL

Alastair RuxtonResponsable juridique & commercial

Lara SwanepoelSecrétaire du département juridique

et finance

Jane Ruffledétachée

Responsable juridique & commercial

Sarah mcGuigandétachée

Responsable juridique & commercial

mitchell WellsResponsable juridique & commercial


mike powerDirecteur d’exploitation

Sam NunnPré-évènements, Entraîement, Sites

Nadine van ReeAdministration/

Assistance

maria AdanAssistante technique

Hugo RosemontResponsable Sécurité

david LuckesManager Sports /

Opérations évènements

Iain EdmondsonManager de Projet –

Infrastructure des Sports

Tony SainsburyInfrastructure

paralympique / Village olympique

Chris PayneSanté & Médical/Assistance Projet

Chris PollardManager de programme

Gill mannersSecrétaire

debbie JevansDirectrice des Sports

Wilben ShortChef des Transports

Andrew AmerySécurité & Police

James BulleyDirecteur de

l’Infrastructure/Héritage

TECHNIQUE (1)


Christine BowerSecrétaire

dick PalmerDirecteur Technique

Rojer JacksonConseiller Technique

Jim SlomanMI Associates

mike powerDirecteur d’exploitation

Chris PollardManager de programme

Alison NimmoConsultant Planification

Chris StanleyMI Associates

Lloyd SlaterRédacteur dossier de candidature

david StubbsDirecteur

de l’ Environnement

Harriet SmithDossiers Environnement

Sites

TECHNIQUE (2)


Evonne PurvisResponsable des Relations avec les

entreprises

Partenaires niveaux Premier/Major

&Managing Champion/Supporter

Philip BeardDirecteur des Relations

avec les entreprises

Justin murrayResponsable de compte

Relations avec les entreprises

Will ChamberlainManager Relations avec les entreprises

Jimmy WallaceManager Relations avec les entreprises

Juliet Slot Senior Manager Relations avec les

entreprises

RELATIONS AVEC LES ENTREPRISES

Service ClientBritish Airways Virgin Atlantic

BAA

Recrutement Client Construction

Property Investment Banks

–

Service ClientBT (1)

Royal mail (1)

Recrutement Client –

Service ClientEdf Energy (1)

Recrutement Client –

Service ClientPremier Partners (4)/Champion

Partners


mike LeeDirecteur de la

Communication & des Affaires Publiques

COMMUNICATION ET AFFAIRES PUBLIQUES

fran Edwards michael Pirrie Lisa Andrews

Agents de Relations publiques

Jackie Brock-doyle

Chef des Relations publiques

Jayne PearceConsultant

Jon davieProducteur Site web

Jon ArmstrongAgent liaison

politique

Nick VarleyChef des

Publications

John ZerafaChef des

Relations avec le Gouvernement

Gizela menezesChef Service

conférenciers/Programme des ambassadeurs Jane

CowmeadowConsultant

Programme des ambassadeurs

Ayesha qureshiAgent des

Relations avec la communauté

Liz CrawshawChef de

l’équipe de Communication

de Londres

Attachés de presse LondresAdam Osman Andrea Wilson Emma Lynch Lucy Webster

Shomik mukherjee Nicola Waters Neil Walker (working with

Richard Sumray)

Gavin mcmahonAssistant

Richard SumrayPrésident du London

Forum


MARKETING

mike LeeDirecteur de la

Communication et des Affaires Publiques

david maglianoDirecteur du Marketing

Jude KellyPrésidente Arts,

Culture & Éducation

Emma dhesiSecrétaire

Chris dennyChef du Marketing

Communications marketingFilms

Gestion du budgetPrescriptions dossier

de candidature

Cathy GibbonManager Site web et Produits dérivésFonctionalité web

E-marketingProduits dérivés

michael dalzielManager Évènements

ÉvènementsPrésentationsExpositions

Nick VarleyChef des Publications

Contenu éditorial site webPublications Copy writing

mark SavageManager MarketingStratégie de marqueActivités entreprises

partenaires

Pippa RubenResponsable Marketing

& CommStratégie de marqueActivités entreprises

partenaires

maria BarnacleResponsable Marketing

PublicitéActivités de soutien non commerciales

Documents

Catherine ArmstrongResponsable évènements

TBCProducteur site web


Jude KellyPrésidente

Hilary CartyDirectrice

Détachée - ACE

ÉQUIPE CULTURE & ÉDUCATION

Aaron CezarAssistant Assistance Projet:

Ruth Glick Ambassadeurs Culturels

Bolton & quinnPress & Media

Ingrid SamuelProgrammes Culturels

Manager (1er nov )Détachée - DCMS

(Non communiqué)Coordinateur de Projet

Détaché - ACE

Kathryn mcCollResponsible Éducation

Détachée - DfES

Sera détaché /nomméPlein temps & Interne

Temps partiel & Externe

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