1

The Humanizing TurnLeidinggeven aan de Nieuwe Tijd

Cees Min PhdResetManagement

September 2012

Wanneer je een schip wilt bouwenBreng dan geen mensen bijeenOm timmerhout te sjouwenOf te tekenen alleen

Voorkom dat ze taken ontvangenDeel evenmin je plannen meeMaar leer eerst mensen te verlangenNaar de eindeloze zee

Inhoudsopgave

Leidinggeven is complexer en onzekerder dan ooit. 6

Vraagstelling van dit white paper 8

Onomkeerbare ontwikkelingen 10

Nieuwe dilemma’s van de leidinggevende 15

Managementvragen voor de toekomst 17

De Humanizing Turn 18

Leidinggeven met behulp van de Humanizing Turn 15

3

Leidinggeven is complexeren onzekerder dan ooit.

Auteursrechten voorbehouden. Gehele of gedeeltelijke overneming of reproductie van de in-houd van deze uitgave, op welke wijze dan ook, zonder voorafgaande schriftelijke toestem-ming van de auteursrechthebbende is verboden, behoudens de beperkingen bij wetgesteld. Het verbod betreft ook gehele of gedeeltelijke bewerking.

De uitgever is met uitsluiting van ieder ander gerechtigd de door derden verschuldigde ver-goedingen voor kopiëren, als bedoeld in artikel 17, Auteurswet 1912 en in het K.b. van 20 juni1974 (Stb. 351, 1974) ex artikel 16b Auteurswet 1912, te innen en/of daartoe in en buitenrechte op te treden.

Het onderzoek richt zich op de volgende vra-gen die ook in dit white paper aan de ordekomen:1 Wat zijn onomkeerbare ontwikkelingen die

blinde vlekken voor management veroor-zaken?

2 Tot welke dilemma’s leidt dit voor leiding-gevenden?

3 Op welke manier kan de ‘rationele’ maniervan bedrijfsvoering worden verbonden metde sociaal-interactieve manier van samen-werken en verbinden?

4 Hoe kan de leidinggevende deze verbin-ding tot stand brengen?

5

Aanleiding van deze whitepaperIn 2011 ben ik benaderd door enkele organi-saties die zich bewust waren van maat-schappelijke ontwikkelingen die groteinvloed hebben op de manier waarop hunbedrijf wordt ingericht en bestuurd. Het betrefteen Nieuwe Tijd waarin vooral het nieuwewerken, de snelle opkomst van nieuwe gene-ratie medewerkers, het vasthouden van talen-tenen en invulling geven aan detoenemende behoefte aan transparantie eendominante rol speelt.

In samenwerking met het MIT (Massachu-setts Institute of Technology) en de Vrije Uni-versiteit coördineert ResetManagement eenonderzoek naar de vragen:

wat zijn de consequenties van de NieuweTijd voor de manier van bedrijfsvoering enleidinggeven en op welke wijze kan midden-en lager management hier op een effectievemanier mee omgaan.

We kunnen de uitdaging van morgenniet beantwoorden met de inzichten eninstrumenten van gisteren.De verleiding is groot deze vraag te beant-woorden vanuit traditionele visies en instru-menten. Maar de tijd is veranderd en oude

inzichten komen steeds meer onder vuur teliggen. Er is een bredere kijk op leidinggevennodig, waarbij de werelden van de rationelebedrijfsvoering wordt gecombineerd met desociale wereld waarin de belangen van me-dewerkers centraal staat.

Het resultaat van mijn onderzoek is een prak-tisch kader om richting te geven aan een‘nieuwe’ manier van leidinggeven. Ik noemdit de Humanizing Turn. De kracht van ditkader is gelegen in de waardering voor debestaande manier van leidinggeven en hetgelijktijdig slaan van de brug naar een invul-ling van modern leiderschap, dat aansluit bijde onvermijdbare eisen die de omgevingaan hen stelt.

In depth onderzoekOm te komen tot een model dat nauw aan-sluit bij de praktijk en ervaring van managers,hebben wij diepte-interviews gehouden metruim 30 vooraanstaande koplopers en 50middenmanagers en teamleiders. In samen-werking met De Baak heeft er een crowdsourcing survey plaatsgevonden waaraanvooraanstaande wetenschappers en consul-tants hebben deelgenomen. Het resultaatvan dit onderzoek wordt u in dit white papergepresenteerd.

4

“When you start looking at a problem and it seems really simple, you don’t really under-stand the complexity of the problem. Then you get into the problem, and you see that it’sreally complicated, and you come up with all these convoluted solutions. That’s sort of themiddle, and that’s where most people stop. But the really great person will keep on goingand find the key, the underlying principle of the problem - and come up with an elegant,really beautiful solution that works.”Steve Jobs

Op welke manier kan de ‘rationele’ manier van bedrijfsvoering wordenverbonden met de sociaal-interactieve manier van samenwerken en verbinden?

Op zoek naar onze blinde vlekVeel veranderingen mislukken niet vanwegede energie die er in wordt gestoken, maarvanwege het ontbreken van een visie op ver-anderen die past bij de Nieuwe Tijd. In zijnboek ‘theory U’ definieert Otto Scharmer deessentie van leidinggeven als ‘het vermogenom een verandering aan te brengen in de in-nerlijke plek van waaruit we zowel individueelals collectief functioneren’. In het kader vandit white paper betekent dit dat het de taakvan bestuurders en leidinggevenden is, omniet alleen te bouwen op de voor de handliggende managementtheorieën, maar opzoek te gaan naar de ‘blinde’ vlek in ons sa-menwerken en hieraan leiding te geven. Omhier inzicht in te krijgen, zo stelt hij, is het be-langrijk hier vanuit een open wil naar te zoe-ken. Ofwel, vanuit een onbevangen blik tezoeken naar het raakvlak tussen de bekendetheorieën die gaan over het leidinggevenaan het bekende, zichtbare en benoembare,rationele sociale veld en het leidinggevenaan het onbekende, onzichtbare, intuïtievesociale veld. ‘De vruchtbare ‘teelaarde’ vaneen organisatie bestaat daar waar deze we-relden elkaar ontmoeten en zich met elkaarverweven’, aldus Otto Scharmer, auteur vanTheory U.

7

De overgang naar een nieuwe tijdOnder invloed van de sterke opkomst vanhet nieuwe werken (plaats- en tijd-onafhan-kelijk werken), lijken we aangekomen op eenkruispunt waarop we ons bewust de vraagmoeten stellen of we op de goede manierbezig zijn met de wijze waarop we invullinggeven aan onze manier van leidinggeven enof de grondslagen (de basisprincipes)waarop we ons baseren nog wel voldoen.

Volgens de meeste CEO’s die ik voor dit arti-kel heb geïnterviewd is de transitie naar een‘andere’ manier van leidinggeven al begon-nen. Piet van Schijndel (CFO Rabobank) ver-woordde het op een treffende manier: ‘Ikdenk dat de periode van het werken aan eenmaakbare organisatie voorbij is. We moeteneen transitie door en de stap naar eennieuwe tijd maken. Ik zie dat de traditionelemanagementtools waarop we konden ver-trouwen steeds minder voldoen. Dit is voorons leidinggevenden een moeilijk en somspijnlijk proces. Gelukkig zie ik dat zich ietsanders (vooralsnog iets vaags) aan het ont-wikkelen is.

Deze overgangsfase wordt in de literatuur be-schreven als de overgang van de modernetijd naar de postmoderne tijd: de NieuweTijd. Zij stellen dat het modernisme, waarinde ratio, analyses en modelmatig veranderencentraal staat een zo goed als afgeslotentijdperk is. De Nieuwe Tijd wordt onder meergekenmerkt door het wegvallen van alge-meen aanvaarde noties van vooruitgang, in-dividualisering en een toenemendeverscheidenheid en complexiteit binnen enbuiten organisaties. Vroeger konden mana-gers misschien volgens de drieslag visie-plan-implementatie hun organisatieveranderen, maar tegenwoordig werkt datniet meer, omdat de wereld complexer enveranderlijker is geworden en omdat werkne-mers tegenwoordig mondiger en moeilijkerte sturen zijn (zie bijv. Huber &Glick, 2008).Bestaande modellen zijn wellicht correcteweergaven van organisatieveranderingen inhet verleden, maar passen niet meer bij dehuidige veranderingsprocessen (Masten-broek 2009).

6

Hoofdstuk 1: Leidinggeven is complexer en onzekerder danooit.

De eerlijkheid gebiedt te zeggen dat de rol van leidinggevende nog nooit zo lastig is ge-weest als tegenwoordig. De managers die ik voor dit paper interviewde zien hun wereldsneller veranderen dan ooit en allen zoeken naar manieren om regie te houden op dezeveranderingen. Zij ervaren dat de toenemende complexiteit van onze directe omgeving ende hoeveelheid eisen die de markt en maatschappij als gevolg hiervan aan ons stellen,steeds explicieter doordringt in de wijze waarop we onze bedrijfsvoering vormgeven en hierleiding aan geven. Waar onderwerpen als Het Nieuwe Werken, decentralisatie van verant-woordelijkheden, aantrekkelijk zijn voor nieuwe talenten, en loslaten van controlesystemenvoer voor ‘naïeve’ P&O en consultants was, is er nu geen ontkomen meer aan. ‘We moetenonze rol als leidinggevende herdefiniëren’, aldus Hans Leijten, commandant Marechaussee.Ik heb het dan niet alleen over de economische invloeden, maar ook over de sociale com-plicaties, zoals ...

‘De vruchtbare ‘teelaarde’ van een organisatie bestaat

daar waar deze werelden elkaar

ontmoeten en zich metelkaar verweven’

‘A desk is a very dangerous place fromwhich to view the world’ John le Carré.

Vooraanstaande wetenschappers alsMintzberg en Maier verkondigen, dat pogin-gen om antwoorden op deze vraag te vindente vaak vastlopen. Ze realiseren zich dat hetvrijwel onmogelijk is diepgaande antwoordenen praktische hands-on instrumenten te ont-wikkelen op basis van algemene analysesen het toepassen van bekende conventio-nele leer en veranderingsmethoden. Het vin-den van oplossingen vanachter een bureauwerkt niet meer. De benadering die ik heb gekozen is te ont-dekken en leren in samenwerking met men-sen uit de praktijk. Hierin staat samen doen!en ervaren! centraal. Het ontwikkelen van eennieuwe visie op leidinggeven kan alleen alsze aansluit bij de behoefte van de praktijk. Ditis voor mijzelf en betrokken managers eenbuitengewoon inspirerend leertraject. Een

proces waarin we het oude moeten ‘loslaten’en met ‘nieuwe’ ogen en een frisse blik, naarde gegeven situatie leren kijken. We dienenal onze conventionele werk- en reactiewijzenachter ons te laten en ons te verdiepen enverbazen over de wereld. Om overtuigd tegeloven, zullen we moeten beginnen mettwijfel over onze manier van denken over lei-derschap.

‘Daarbij moeten we onze gewoonteblik opde wereld en leidinggeven afbuigen en deblik opnieuw richten op de bron ervan – deblinde vlek van waaruit we telkens handelen.Om de juiste antwoorden te vinden dienenwe ons te verbinden met de werkelijkheidvan de operationele leidinggevenden waarhet in de praktijk toch op aankomt. Het iseen queeste, een ware zoektocht’, aldus OttoScharmer.

9

Leidinggeven aan het Nieuwe Werken.Tijdens een Nijenrode-congres ‘Leidinggevenaan het Nieuwe Werken’, waar ik als gast-spreker aantrad, bepleitten meerdere voor-aanstaande ‘geleerden’ om de veelheid aanregels, protocollen en monitorsystemen dras-tisch te verminderen, of zelfs overboord tegooien. Tijdens de pauze vertelden enkeledeelnemers mij dat zij van deze stellingenbloednerveus of zelfs geïrriteerd te raken. Vanhen wordt immers verwacht de zaken goedonder controle te hebben, foutloos te werkenen de onzekerheden die samenhangen metHNW te kunnen managen. Daarvoor zijn nueenmaal regels en beheersystemen nodig.

Het gaat om het verbinden van de ratio-nele denken met het sociaal interactievedenken.In mijn bijdrage brak ik juist een lans voorhet handhaven van bestaande ‘planning encontrole’ model en tegelijk ruimte te schep-pen voor het zgn. ‘collectieve brein’ van deorganisatie. Ik bedoel daarmee het kapitalise-ren van alle talenten van (al of niet gemoti-veerde) medewerkers.

‘Als het je lukt om beide ‘werelden’ een plekte geven dan heb je een gouden combina-

tie. Dan ben je aan de ene kant supervoor-spelbaar, superbetrouwbaar en supereffi-ciënt. En aan de andere kant ben je ooknog eens innovatief, luister je naar je klantenen ben je een werkgever waar de (jonge) ta-lentvolle mensen graag willen werken’, aldusRonald Hameetman, directeur E-office.

Dat klinkt te gek, vonden vele toehoorders.De meeste deelnemers snapten namelijkheel goed wat ik bedoel met mijn pleidooiom beide werelden uit elkaar te trekken enop een andere manier samen te brengen.Maar hoe je dat precies doet is nog niet een-voudig. Een nieuwe tijd, met andere omstan-digheden en eisen vraagt immers eenandere manier van denken over de rol vande manager en zijn manier van leidinggeven.

De uitdaging van de Nieuwe Tijd ligt in hetverbinden van beide sociale werelden waar-door ze kunnen kapitaliseren op de onge-looflijke kracht van haar mensen (die veelvan u eisen), maar waar nog weinig gebruikvan wordt gemaakt.

Dit white paper behandelt de volgendevraag:

8

Hoofdstuk 2: Vraagstelling van deze white paper

De opkomst van de creatieve ruimte waarin de toekomst geboren kan worden hangtsamen met het sterven van de destructieve ruimte.Picasso

Hoe verbind je de werelden van de rationele bedrijfsvoering, met die vande sociaal-interactieve samenwerking,

Zodanig dat: 1. je aan de ene kant een strak georganiseerd bedrijf wordt, dat zijn afspraken nakomt, beheersbaar en voorspelbaar is en aan de andere kant tegelijkertijd ruimte geeft aan zelfstandigheid die daarmee de flexibiliteit en creativiteit van medewerkers ontsluit.

2. het duidelijk is over welke basisvaardigheden iedere leiding-gevende moet beschikken om de dilemma’s, die uit deze tegengestelde doelen voortkomen, kan omgaan.

raken ze intensief verbonden met de buiten-wereld, dat wil zeggen met andere gelijken,zoals klanten, kennisinstituten, partners, toele-veranciers. Met name professionals bouweneen vertrouwd en dynamisch portfolio aangevarieerde en variërende relaties. Leidingge-venden weten dat kennisontwikkeling innauwe samenhang met andere personen totstand komt en dat die deels buiten hun directe invloedssfeer liggen. Het Nieuwe Wer-ken draagt hier zeer aan bij.

Managementuitdaging: De manager zal steeds meer een overtui-gende visie moeten neerzetten en actiefbezig zijn met netwerken, zowel intern als ex-tern. Voorwaarde hierbij is, dat hij inhoudelijkcompetent is en vanuit de inhoud mensenkan uitdagen. Netwerkleiders hoeven dusniet alles te kunnen, maar wel te weten hoecompetenties van collega’s te combinerenmet die van de buitenwereld.

Ontwikkeling 2: De veranderende atti-tude tegenover loyaliteit en autoriteit

Minder commitment met de organisatieIn de wensen en eisen waarmee jongerende arbeidsmarkt op komen is een duidelijketrend waarneembaar. Ze hebben torenhogeverwachtingen en willen best werken, maardat mag andere dingen vooral niet in de wegstaan. Ze zijn idealistisch ingesteld en hech-ten aan sfeer en mogelijkheden om zichzelfte ontplooien. In de zoektocht naar eennieuwe balans zijn we doorgeslagen in deopvatting dat de werknemer een vervang-baar middel is. Wat we daarmee hebben ge-wonnen is flexibiliteit, wat we hebbenverloren is loyaliteit. En daarmee de continuï-teit, de wil van de werknemer om zich écht teverbinden met een organisatie en dan ookálles te geven, en het vermogen om als orga-nisatie onderscheidend te zijn.

Managementuitdaging: Leidinggevenden moeten goed nadenkenhoe ze zowel de ‘oudere’ als de nieuwe ge-neraties kunnen managen. Elke leeftijds-groep heeft andere behoeftes. Jongerenkrijgen energie van opleidingen en goedegroeimogelijkheden. Ouderen willen lievereen update van de laatste ontwikkelingen inhun vakgebied of willen hun kennis en erva-ring delen.

Meer loyaliteit tot de professie en vakman-schap.Hoewel de betrokkenheid tot de organisatieminder wordt, neemt die tot het werk waar derelatie ‘inspanning – toegevoegde waarde’en betrokkenheid tot het eindproduct groot isjuist toe. Nieuwe generaties staan open voornieuwe ervaringen en het opdoen van ken-nis. In dat kader verwachten zij maximaletransparantie van de organisatie. Zij nemengeen genoegen met een vaag antwoord. Di-recteur Afvalverwerkingsbedrijf: ‘Onlangs gafik een presentatie van onze kwartaalcijfers ende strategie die we het komend half jaar zou-den gaan voeren. Dezelfde middag werd opde deur geklopt en kwam een medewerksterbinnen. Mijn verhaal was haar achteraf tochniet duidelijk. Ze wilde weten hoe die cijfersin elkaar zaten en waarom ik deze keuzeshad gemaakt en geen andere. Ik schrok.Best eng, die directe vragen, want in mijn be-leving wordt mijn integriteit getest’.

Managementuitdaging:Het ondersteunen van het leerproces en bie-den van transparantie is voor menig leiding-gevende een uitdaging. De grote mate vanloyaliteit tot het werk en minder tot de organi-satie maakt dat er meer aandacht nodig isvoor vakinhoud en het ontwikkelen van vak-manschap.

11

Ontwikkeling 1: Organisaties wordenmeer fluïde en ongrijpbaar

Toename flexibilisering Ruim 30% van de beroepsbevolking is viaeen tijdelijke functie, een zelfstandige positie,of via een flexorganisatie aan het werk. Vaakgaat het om zelfstandige professionals in hethart van de organisatie. Hein Knaapen, HRdirecteur KPN: “…Flexkracht is de motor vanons economisch succes. Als we de werkne-mer werkelijk als volwaardige partner inonze moderne arbeidsorganisatie zien, latenwe hem meebewegen in de flexibiliteit ende slagvaardigheid die nodig zijn voor eco-nomisch succes.”.

Managementuitdaging: Deze arbeidscarrousel vraagt om een nieuwemanier van werkgeven. Binden en boeien iseen utopie, het is effectiever om te vinden enverbinden.

Verschuiving van functie- naar rolgericht organiserenOm calamiteiten in de bedrijfsvoering te voor-komen is het voorwaarde primaire en bestu-rende processen meer op elkaar af testemmen. Een voorbeeld is het MaasstadZiekenhuis dat met de uitbraak van een mul-

tiresistente bacterie ernstig blijkt te hebbengefaald. De directie heeft de zaak onder-schat, is door medewerkers niet goed geïn-formeerd, omdat zij het niet nodig vonden ofbang waren hen goed te informeren. Zo konieder zijn eigen gang gaan en verschuilenachter hun taakbeschrijvingen. Het gaat hier-bij echter veel meer om rolrelaties, hoe per-sonen daarin positie kiezen en bredeverantwoordelijkheid nemen. De vraag komtdan op ‘hoe de verantwoordelijkheid en effi-ciency te organiseren en bewaken?’

Managementuitdaging: Wim Kooijman, directeur PO Air France/KLM:“Het is de nieuwe taak van de leidingge-vende het geheel van samenwerkingen teregisseren. Hij groeit van leidinggevendenaar regisseur.”

Toename van ad hoc-coalities en tijdelijkesamenwerkingsverbandenNaar netwerkorganisatiesDe kwaliteit van het werk wordt voor eengroot deel bepaald door de kennis en erva-ring van medewerkers, die zij zelf en in relatiemet anderen ontwikkelen. Als dat onvol-doende binnen het werk of de organisatielukt, gaan ze op zoek naar externe netwer-ken (zoals blogs, forums, facebook, e.d.). Zo

10

Hoofdstuk 3: Onomkeerbare ontwikkelingen

Het Nieuwe Werken heeft een aantal onomkeerbare bewegingen in gang gezet. De ontwik-kelingen in onze omgeving en de invloed die zij hebben op de rol en werkwijze van leiding-gevenden is eindeloos. Ik volsta met een kort overzicht van enkele belangrijke trends die ikheb samengevat in vier thema’s:

1 Organisaties die meer fluïde en ongrijpbaar worden2 De verandering van attitude tegenover loyaliteit en autoriteit 3 Gezag en autoriteit diet ter discussie staan4 Toenemend belang van kennismanagement

over gaat en tegelijkertijd medewerkers deruimte laat om eigen oplossingen voor pro-cesknelpunten aan te geven. Hij moet inmeerdere mate inhoudsdeskundig zijn.

Behoefte aan individueel maatwerk.Medewerkers en klanten laten zich niet meerals collectief aanspreken. Medewerkers eiseneen persoonlijke vorm van leidinggeven diehen helpt te ontwikkelen. Men eist dus bijnaindividueel maatwerk. Het gevolg is, dat deleidinggevende te maken heeft met eenbrede waaier aan – vaak zelfs tegengestelde– verwachtingen waarmee hij rekening moethouden. De klassieke organisatie is echtervooral geënt is op het managen van grote,anonieme en uniforme collectieven.

Managementuitdaging:De lijnmanager moet in de relatie met iederemedewerker inhoud geven aan een uniekerelatie, zonder dat de efficiency al te veelonder druk komt te staan.

Ontwikkeling 4: Belang van kennisma-nagement

Uitstroom van kennis en vooral ervaring.Kostbaar zijn de inzichten van medewerkersdie door ervaring worden verkregen. Niet deuitstroom van cognitieve kennis, maar hetwegvloeien van ervaringskennis is een groei-end probleem. Dit betreft de kennis van men-sen die ‘met de poten in de modder’ staan.Onderzoek dat Improvels (2011) deed geeftaan, dat eenderde van de organisaties zichniet druk maakt over het wegvloeien van ‘er-varingskennis’ door de vergrijzing. Opmerke-lijk, aangezien in 2013 de uitstroom vanbabyboomers flink op gang komt. Anderzijdsonderschrijft driekwart van de respondentenhet belang van kennisdeling tussen mede-werkers, maar weten hier in de praktijk geeninvulling aan te geven.

ManagementuitdagingNu het nog kan moet de kennis in de organi-saties worden verankerd. Leidinggevendenmoeten daarom de kennisdeling tussen ou-dere en jongere werknemers bevorderen. Hetin ere herstellen van de meester-gezel relatie!

De paradox van het ruimte geven aan deontwikkeling van vakmanschap. Vakmensen geven om hun werk, ze haleneen belangrijk deel van hun geluk uit hetwerk. En daarom zijn ze er op uit het goedete doen. Echter, het goede doen is voor deprofessional niet altijd gelijk aan ‘zo efficiëntmogelijk werken’ of ‘zo veel mogelijk volgensde regels doen’. Een zorgmanager: ‘Het gaat er de verzorger om de kern van dezorg recht te doen. Als ik hem ruimte geef,dan zal hij al zijn patiënten recht willendoen. Hij besteedt dan geen 2,5 minuut aanhet inschenken van soep, maar neemt drieminuten extra omdat hij ziet dat meneerJansen zich zorgen maakt over de gezond-heid van zijn sterk dementerende vrouw. Endeze professional doet het dan ook nogeens op zo’n manier dat hij tijdens hetpraatje nog even helpt de medicatie klaar tezetten. De zorgvuldigheid van deze verzor-ger is gelegen in het zien wat hier nodig is,veel meer dan het op de seconde uitvoerenvan zijn werkschema.Zie hier de paradox. De vakman zou zichpas echt onzorgvuldig voelen als hij na 2,5minuut het gesprek had afgebroken om doorte gaan naar de volgende. Praktische wijs-heid maakt dat hij andere keuzes maakt enze ook nog eens goed weet uit te voeren.

Managementuitdaging:Vertrouwen op adequaat inschattings- enhandelingsvermogen o.b.v. vakmanschapi.p.v. toezien op het strikt volgen van procedu-res en protocollen. Waarbij verantwoordingafleggen niet gebaseerd is op ‘afvinken’ maar

13

Het vinden van de balans tussen werk enprivéUit een onderzoek van Motivaction (2012)blijkt dat velen de combinatie van werk enprivé als een zware last ervaren: slechts 8%!vindt hun leven goed in balans. Schoolverla-ters die na hun studie een werkstructuur metinteracties met collega’s verwachten en men-sen met een baan van meer dan 28 uur perweek én kinderen in de basisschoolleeftijdvinden deze combinatie buitengewoon inge-wikkeld. Bovendien zijn er mensen die sim-pelweg niet geschikt zijn voor HNW, omdatze moeite hebben de interactie met collega’ste zoeken, ongewenst solitair gedrag gaanvertonen of niet in staat zijn de discipline tecreëren om in een vaste structuur te werken. ‘Is dan het vertrouwen in deze werknemergeschonden of is hij simpelweg niet in dewieg gelegd voor een hoge mate van flexibi-liteit en eigen verantwoordelijkheid? Het lijkterop dat de werknemer binnen de discussieover Het Nieuwe Werken buitenspel wordtgezet. Volgens mij hoort men binnen HetNieuwe Werken uit te gaan van vertrouwen inde werkgever, in plaats van in de werknemer’,aldus Kees Jansen HR manager TNO.

Managementuitdaging: Cor Roozemond, VP TenCate: ‘Dit betekentdat hij zich vooral meer met het sociale pro-ces moet bezighouden, waarbij hij medewer-kers nauwlettend volgt en ingrijpt als zij dediscipline verliezen. Immers, niet iedereenheeft hiervoor de juiste competenties in vol-doende mate ontwikkeld’.

Monique Kempff,directeur Nieuwe Unie ’91:‘Het is de verantwoordelijkheid van de werk-gever om te weten wie over voldoende zel-fredzaamheid beschikt om met behoud vanplezier en resultaat te kunnen functioneren.Daar moet een werknemer op kunnen ver-trouwen!’

Ontwikkeling 3: Gezag en autoriteitstaan ter discussie

Autoriteit ter discussie.Deze tendens valt samen met die van de te-loorgang van de klassieke autoriteiten dielang als onkreukbare gidsen in het leven vanindividuen zijn opgetreden. We leven in een‘low trust society’ waarin autoriteit voortdu-rend afgedwongen en bewezen moet wor-den. Dat geldt niet alleen voor de pastoor,rechterlijke macht en politici. Ook de lijnma-nager moet steeds opnieuw op zoek naareen balans tussen organisatiebelang en hetbelang van medewerkers, klanten, etc.

Managementuitdaging:Verbindende kwaliteit en de kwaliteit van in-teractie bepalen meer en meer de toege-voegde waarde van de leidinggevende.Integriteit en dienstbaarheid worden steedsbelangrijker.

Minder sturen op resultaat en meer op proces.Sturen op output is het toverwoord van HNW.Omdat managers hun mensen minder zien,moeten ze hen te beoordelen op hunprestaties. Het klinkt mooi, maar in de praktijkkleven er grote bezwaren aan dit sturen opoutput. De organisatiedoelen zijn lang niet al-tijd helder, vaak zelfs tegenstrijdig. Er moetbijvoorbeeld meer worden geproduceerd,terwijl de kosten omlaag moeten. De winstmoet omhoog, terwijl we ook ruimte willenvoor innovatie. Harde targets stellen staatvaak haaks op een werksfeer waarin werkne-mers gecoacht worden en geïnspireerdraken om het beste uit zichzelf te halen. Dieparadox wordt bij de roep om ‘sturen op out-put’ vaak over het hoofd gezien.

Managementuitdaging:Processturing maakt dat de leidinggevendeecht moet begrijpen waar het in het werk

12

Het Nieuwe Werken leidt tot ernstige di-lemma’s.De geschetste ontwikkelingen leiden onsnaar een overgangsfase als het gaat om lei-dinggeven. Van de manager wordt verwachtdat hij zich richt op het realiseren van be-drijfsresultaten binnen de kaders van allerleiprocedures en regelgeving. De medewerkersdaarentegen hebben vaak geheel anderebelangen, wensen en denkbeelden. Het iszijn taak daar ook rekening mee te houdenen oplossingen te vinden die voor alle par-tijen goed zijn. De uitdaging voor de toe-komst is te kunnen omgaan met de veelheidaan dilemma’s die ontstaan uit de toene-mende behoefte aan diversiteit, het werkenop afstand etc.

Dilemma’s vormen het moeras van lei-ding geven aan de Nieuwe Tijd.U dient te beseffen dat er niets moeilijker isom uit te voeren, noch meer twijfelachtig quasucces, noch meer gevaarlijk te hanteren,dan het initiëren van een ‘nieuwe’ wijze vanleidinggeven. Een belangrijke oorzaak ligt inhet feit, dat leidinggevenden in hun opleidin-gen en managementtraining leren wat hetmeest gewenste maar niet meest efficiëntegedrag is. Zo ontwikkelen zij referentiekaderswaarop zij hun handelen baseren. Een pro-bleem ontstaat als hun ideeën en handelenniet meer in overeenstemming zijn met eisendie de Nieuwe Tijd aan hen stelt.

15

op kunnen verklaren van het gebruik van ge-zond verstand.

Kennisontwikkeling via ‘onbekende’ netwer-ken.Als gevolg van toenemende IT mogelijkhe-den vragen kenniswerkers zich steeds meeraf waarom ze buiten de muren van de orga-nisatie zo gemakkelijk elkaar op de hoogtekunnen houden (Facebook e.a.), kunnen sa-menwerken (Dropbox e.a.) en interessanteprofessionals kunt vinden (Twitter, LinkedIne.a.), terwijl het gebruik van deze tooling bin-nen de organisatie ook heel effectief zoukunnen zijn. Hieruit ontstaat een manage-mentparadox: collega’s van andere organisa-ties helpen elkaar, kennis wordt gedeeld, erwordt efficiënt samen gewerkt terwijl de lei-dinggevende steeds minder weet welke ken-nis wel en niet in de organisatie is geborgd.

Managementuitdaging:In plaats van kennis te beheren of te regule-ren dienen we de voorwaarden te scheppenwaarbij alle drie aspecten van kennisma-nagement aan bod kunnen komen: IT-syste-men, een kenniscreërend proces en plaatsendie bevorderlijk zij voor dit soort werk.

Piet van Schijndel (CFO Rabobank Neder-land) : “We moeten leidinggevenden vinden diehun rol uit overtuiging en intrinsieke motiva-tie willen doen. We kunnen niet meer ver-trouwen op managers die op basis vananciënniteit doorgroeien. HR-managersmoeten hier veel alerter op zijn’.Dr. Hans Leijtens, Commandant KoninklijkeMarechaussee verwoordt wat vele geïnter-viewden bedoelen: ‘De natuurlijke leidingge-vende moet dienend genoeg zijn. Dat wilzeggen, dat hij oprechte interesse in ande-ren heeft. Wanneer het hem gaat om eigen-belang, zoals macht of status, in plaats vanhet algemeen belang, dan accepteer ik datniet.”

14

Hoofdstuk 4: Nieuwe dilemma’s van de leidinggevende

18 dilemma’s van de nieuwe tijd

Wat de organisatie van de leidinggevendeeist:

Wat de medewerkers van de leidinggeven-den verwachten

U dient te beseffen dat er

niets moeilijker isom uit te voeren, noch

meer twijfelachtig quasucces, noch meer

gevaarlijk te hanteren,dan het initiëren van een

‘nieuwe’ wijze van leidinggeven.

Organisatie

• directe sturing aan mensen die er zijn

• sturen o.b.v. interne verticale relaties

• Werken binnen regels en procedures

• sturen op functiebeschrijvingen

Loyaliteit

• voorspelbaarheid en nabijheid

• zorg voor regels

• bouwen aan en op ervaring

• vertrouwde omgeving en mensen

• houden aan protocollen

• risico’s vermijden

Autoriteit

• leidinggeven aan een afdeling

• vertellen wat iemand moet doen

• sturen op resultaat

• mensen motiveren

Kennisontwikkeling

• uitbesteden van leren

• focus op houding en motivatie

• probleemgericht met analyses

• vaste kennisbasis, ervaring

• mensen aansturen in netwerken

• bevorderen van horizontale samenwerking in de

keten

• ruimte geven te improviseren binnen kaders

• mensen aanspreken op rollen die zij hebben in

samenwerking met anderen

• onvoorspelbaarheid en veranderlijkheid

• zorg voor mensen

• omgaan met kort-cyclische kennis

• werktijden (duidelijk te organiseren)

• noodzaak lokaal anders te handelen (improviseren)

• ruimte geven aan improvisaties

• persoonlijke aandacht per persoon

• ruimte geven om zelf te bepalen HOE het te doen

• sturen op het creatieproces

• ruimte de eigen belangen veilig te stellen

• zelf de ‘leraar’ worden

• beïnvloeden van gedrag

• snel realiseren verbeteren van het dagelijks werk

• omgaan met tijdelijke kennis en minder ervaring

PerspectiefwisselingHet oplossen van dilemma’s vraagt altijd per-spectiefwisselingen waarbij we de vraagstel-ling op een andere manier formuleren. Ofwel,anders kijken naar hetzelfde. Als we, op basis van de onomkeerbare ont-wikkelingen die we in hoofdstuk 4 hebbenbeschreven, combineren met de dilemma’sdie hieruit voortvloeien, komen we tot een uit-splitsing van de oorspronkelijke vraagstelling.

‘Het is echt onverstandig, als je gelooft dathetgeen je gisteren hebt gedaan de oplos-sing is van de vraagstukken van morgen’.Einstein

17

Wij scheppen onze omgeving en vervolgens schept de omgeving ons. In een periode van opschudding, zoals diewaarin wij ons nu bevinden, is veranderingde norm. Belangrijk is het m.i. te streven naar omgaanmet de dissonantie en onbalans die hieruitvoortvloeit. Omdat veel leidinggevenden zo gewend zijngeraakt aan en beloond worden voor hun‘traditionele’ werkwijze en opvattingen, heb-ben zij zich hiermee vereenzelvigd. Zij zijn alsleider hun versteende positie geworden. Danworden de genoemde dilemma’s een be-dreiging voor de rol en positie die de leiding-gevende heeft en komen zij in gevaar. Demeeste geïnterviewden gaven aan deze di-lemma’s in hun volle sterkte te ervaren en hetlastig te vinden buiten de kaders te treden.Zolang leidinggevenden zich blijven identifi-ceren met opvattingen die zij in hun oplei-ding of managementtraining leren, bestaathet gevaar dat zij muurvast in hun rol en op-vattingen blijven zitten. Is dat een probleem?Niet voor alle leidinggevenden. Zij kunnenhet ‘oude’ gedrag nog lang volhouden, wanthet werkt best geruststellend om door het fil-ter van de eigen regels en wetten naar dewereld te kijken.

Een organisatie kan nooit overleven als zesupermensen nodig heeft om haar te bestu-ren. Het moet op dusdanige wijze wordengeorganiseerd dat ze kan worden geleiddoor gemiddelde mensen met een gemid-deld goed gezond verstand.

Hoe ga je om met deze dilemma’s?Laten we eerlijk zijn: zo’n directe vraag ismoeilijk te beantwoorden om twee redenen.Allereerst heeft de sociale wetenschap opdergelijke praktische vragen nog weinig ant-woord. Vragen omtrent managementproble-matiek zijn op vele manieren, vanuit even zovele creatieve invalshoeken, maar vooral ophoog abstract niveau beantwoord. De ontke-tende kracht van enkele grote denkers alsMintzberg, Senge en Covey over modern lei-dinggeven, hebben weliswaar ons denkenover leidinggeven veranderd, maar geenszinsons gedrag.

Deze vertaling dient van wetenschappers enconsultants te komen. En hier ligt het tweedeprobleem. In de praktijk blijkt dat zij zelden instaat zijn de abstracte modellen te vertalennaar praktische instrumenten die gedrag ver-anderen. Dat betekent dat leidinggevenden zelf actiefbetrokken moeten zijn bij het ontwikkelenvan trainingen, instrumenten en andere leer-middelen, die hun vanuit hun eigen praktijk-beleving en in hun eigen context helpen omnieuw gedrag te ontwikkelen, toe te passenen over te dragen (voorbeeldfunctie!) aan hunmedewerkers.

16

Hoofdstuk 5: De managementvragen voor de toekomst

Een organisatie kannooit overleven als ze supermensen nodig heeft om haar te besturen.

medewerkers: command. De voortgang enkwaliteit van de uitvoering worden beheerstdoor het te monitoren aan de hand van decriticalsuccess factoren: control. In geval vanafwijking is het de taak van de manager in tegrijpen en zijn medewerkers bij te sturen ensamen verbeteringen in het proces te realiseren.Voorts kenmerkt deze aanpak zich vooral

door de grote mate van aandacht voor analy-semodellen en technieken. Zij worden ge-zien als voorwaarde voor het ontwikkelen vanbeleid of basis voor het vinden van oplossin-gen voor organisatievraagstellingen.

In een eenvoudig schema kunnen we dit alsvolgt weergeven.

19

Twee werelden combinerenBij het beantwoorden van deze ‘nieuwe’meervoudige vraagstellingen hebben we ingrote lijn te maken met twee werelden die tevaak los van elkaar worden gezien, soms alstegenstrijdig worden ervaren en toch met el-kaar verbonden moeten worden. Over dewijze waarop dit kan gebeuren bestaat onderde ‘deskundigen’ een groot verschil van me-ning. Ze varieert van ‘loslaten’ en á la Semcozaken de vrije loop willen laten tot alles viauitgebreide analyse en ‘rationele’ beheers-processen willen laten verlopen, zoals destructuralisten dat voorstaan. Geen van bei-den is naar mijn mening waar. Alle geïnter-viewden spreken de behoefte uit een balanste vinden tussen beide werelden van sociaalhandelen en bijhorende managementscho-len.

‘Een “empowered organization” is diegene,waarin individuen de kennis, vaardigheden,wil en kans hebben om persoonlijk te sla-gen op zodanige wijze dat dit leidt tot col-lectief succes van de organisatie’. Covey

Combineren van de waarneembare en niet-waarneembare sociale werelden. De waarneembare wereld omvat alle dingendie we doen, zeggen en zien. Het is het soci-ale handelen van de bedrijfskundige techno-logie, dat gericht is op waarneembareinteracties en gedrag hierbinnen. Leidingge-venden en hun medewerkers die volgensplanning en met traditionele instrumentenwerken. Het is de wereld van de ratio, hetmaakbare en de beheersing. Gedrag wordtdoor directe traditionele interventies bijge-stuurd.Het onzichtbare sociale handelen betreft ver-anderende interacties en relaties binnen

nieuwe sociale netwerken als facebook,blogging, twitter en de innerlijke wereld vanwaaruit medewerkers opereren. Vooral ditlaatste is nauw verbonden met persoonlijkebelangen en het veiligstellen hiervan. Het isde bron waaraan alles wat we doen ont-spruit. Kenmerkend is dat we dit veld nauwe-lijks kennen, omdat het zich voor een grootdeel buiten ons zichtveld afspeelt.

Ik geef kort een beschrijving van beide soci-ale werelden en de wijze waarop zij met el-kaar samenhangen.

Allereerst is er de Blauwe Wereld. Dit is dewereld van de ratio en het idee van demaakbare wereld waarin de perfectioneringvan de productiviteit, voorspelbaarheid enbeheersing van risico’s centraal staat. Doorprofessionalisering van het managementvaken door te leren van de ervaringen in landenals Japan, zijn we supergoed geworden inhet stroomlijnen van processen en verbeter-trajecten, waarin ‘just in time’’, PDCA-cyclus,Kaizen en ‘Lean’ een centrale rol speelt. Hetis de wereld van betrouwbaar en op tijd leve-ren op basis van standaarden, proceduresen protocollen. Het gaat hierbij vooral om hetaan de ‘praat houden’ van het productiepro-ces.

Hier is de leidinggevende als beheerder eengraag geziene gast. Het is zijn taak prioritei-ten te stellen, te zorgen voor heldere targets,liefst zo smart mogelijk geformuleerd. Opbasis van deze targets benoemd hij de ‘criti-cal success factors’ en de weg waarlangsdeze gerealiseerd gaan worden. Op basisvan functiebeschrijvingen worden de takenverdeeld waarbij zoveel mogelijk rekeningwordt gehouden met de competenties van

18

Hoofdstuk 6: De Humanizing Turn.

‘Het is de organisatie van de 21ste eeuw, die voorspelbaarheid en standaardisatie verbindtmet creativiteit en gebruik weet te maken van de ongelooflijke kracht van haar mensen’. Herman Wijffels

Critical Success Factors

Control Command

Hier ontwikkelt de manager zich tot facilitator.Het is zijn taak richting te geven aan de veel-heid van (nieuwe, virtuele) samenwerkings-verbanden die zich steeds vaker buiten zijnwaarnemingsveld afspelen (collobaration).Denk hierbij niet alleen aan de virtuele net-werken, maar ook aan het groeiend aantalconsortia die in co-creatie producten endiensten leveren. De ontwikkelingen rond‘Publiek-Private Samenwerkingsverbanden’,onderwijs, zorg en sociale zekerheid zijn hiereen goed voorbeeld van. Binnen deze ver-banden komt het begrip verbinden (connec-tion) in een geheel ander daglicht te staan.

Waar deze in de ‘blauwe’ wereld duidelijk isgestructureerd door hiërarchie en afgeleidefunctiebeschrijvingen, is het nu op afstand.Het derde element van dit sociale veld betrefthet commitment van de medewerker. In ditsociale veld gaat het om het ontwikkelen vanloyaliteit van de medewerkers.

Balans tussen de Blauwe en Oranje wereldenZoals ik al eerder opmerkte gaat leiderschapvolgens mij primair over het verbinden vanbeide werelden, teneinde de realiteit waar-mee medewerkers te maken hebben en

21

De instrumenten die hem hierbij ter beschik-king staan zijn zaken als projectmatig wer-ken (Prince 2), balanced scorecard,competentiemodellen met allerlei interes-sante kleurentesten en overige analyse-instrumenten.

Als basis voor de organisatie en manage-ment is dit model met ‘checks & balances’nog steeds het beste dat we kennen. Ze isbroodnodig en heeft ons veel gebracht. Hetbiedt de gevraagde structuur, waardoor deorganisatie beheersbaar en voorspelbaar ver-loopt en op tijd haar afspraken nakomt. Datiedereen weet waar hij aan toe is en nietgaat ‘zwemmen’. Het zorgt er voor dat de re-keningen worden betaald, de verwarmingaan is als je ’s ochtends op je werk komt ener (niet onbelangrijk) goede koffie is.

Een nieuwe taalOnlangs was het 100 jaar geleden dat Taylorzijn boek over Scientic Management schreef.Sinds die tijd hebben wetenschappers enconsultants zich beziggehouden met hetontwikkelen van een taal met begrippen enbijhorende instrumenten om de principesvan de blauwe wereld te kunnen implemen-teren. Ze zijn zo geïnstitutionaliseerd, dat weze lange tijd nauwelijks ter discussie kunnenen willen stellen. In de afgelopen decenniaheeft dit ons veel welvaart gebracht. Het isnog steeds het beste model om een voor-spelbare en beheersbare organisatie op tebouwen.

Maar de maatschappij verandert en dezeprincipes komen steeds meer onder vuur teliggen. Als mensen een werkelijke transfor-matie doormaken, merken ze een ingrij-pende verandering in de structuur, sfeer en

textuur van hun sociale veld. Maar als ze dieverandering willen uitleggen kunnen ze nietanders dan terugvallen op vage taal. En zelfsals mensen dan al een oppervlakkig begripkrijgen van wat er is gebeurd, dan weten zegewoonlijk nog niet waarom het gebeurt, hoehet te versterken of hoe ze het in een anderesituatie ook kunnen toepassen. We hebbendus een grammatica nodig om te herkennenwat het ‘andere’ sociale veld in houdt en hoehet bewust verder te ontwikkelen.

Het ‘andere’ is de Oranje Wereld. Dit is hetsociale veld van het ongrijpbare, het onze-kere, het gevoel en loslaten. In deze wereld ishet belangrijk het onbekende te durven be-treden, oude ingesleten gewoontes af teleren en overtuigingen bij te stellen. In dezewereld moet je ervan bewustzijn dat je, alsleidinggevende, weinig invloed op ontwikke-lingen hebt en deze hooguit kunt faciliteren.Dát bestuur is het beste, dat het minst stuurt.Er bij blijven en in de ruimte richting geven.Vol van verwachtingen van medewerkers.

Deze wereld komt vooral tot uiting in HetNieuwe Werken waarin het gebruik vannieuwe samenwerkingsverbanden, verbin-ding en individueel vakmanschap centraalstaat. Het is hierbij de taak van de leidingge-vende de zelfstandigheid van medewerkerste versterken en hun probleemoplossend ver-mogen te vergroten. Het is ook de wereldvan de social media met haar virtuele net-werken waarin het verbinden en delen cen-traal staat. Het gaat om persoonlijke groei,leren, nieuwe dingen ontdekken, maar ookom samen te werken en samen te groeien.

20

Vastpakken/aanpakkenBelangen

LoyaliteitUitdaging

Toekomstgingging

ProcesLoyaLoya

DienenBelangeBelangeDoenenenvinden en VerbindenDienenDienen

VerhaalToeToeerbindenerbinden

werken aanUitdUitd

betouwbaarheidLoyaliteitLoyaliteitd ii Beherenkomstkomst

Toe

ge

voe

gd

e w

aa

rde

kkkk

tt

tddttttnntt

Ro

llen

DoDonn V

irtu

ee

le

gd

ea

eg

de

aN

unnIkgege Ruimte

oenoen

evo

evNNnnnn

Tijdelijke coalitieskk /kk aanpaanp

IkIk u

Onbekende werelden/en/aanpakkaanpakk

ee

kkkkkkkk

Blin

de

vle

kkBBVV

Uit

leg

Nu

Nu

gests

e gd

gdNetweren

en gg

gg

Collaboration

Commitment Connection

De verbindende factor: CompassionIn de inleiding heb ik beide modellen socialevelden genoemd: de blauwe wereld, hetzichtbare met geïnstitutionaliseerde be-heersinstrumenten (bedrijfskundige technolo-gie) . En de oranje, onzichtbare wereld metnieuwe onbekende interacties en behoefteaan individuele aandacht en ruimte (socialetechnologie). De samenhang tussen beidenwordt gecreëerd door Compassion. Ik kiesbewust voor dit woord, omdat het een sa-menstelling is van de woorden Com =samen en Passion = een sterk gevoel vooriets hebben. Ergo: samen een gedeeld ge-loof realiseren. Hierbij wordt de rol van de lei-dinggevende duidelijk, namelijk het biedenvan toegevoegde waarde aan medewerkersom dit gezamenlijk geloof te realiseren. Hijstaat hierbij ten dienste van de medewerkers.

Dienend leidinggevenCompassion is sterk verbonden met de Ser-vant Leadership-theorie ontwikkeld door Ro-bert Greenleaf en later overgenomen doorStephen Covey. Beiden zien leidinggevenniet zozeer als een recht of positie, als weleen verantwoordelijkheid. Kern van de Ser-vant Leadership is een dienende rol: de ma-nager behaalt resultaten door aandacht voorhet proces te combineren met aandacht voorde behoeften en belangen van de werkne-mers.

Kernbegrippen zijn de bereidheid om te luis-teren, empathie, overtuigingskracht engroepsgevoel. Servant Leadership is geba-seerd op een open manier, coachend com-municeren. Niet ‘top down’, van bovenafopgelegde directieven, maar samenwerkingop basis van vertrouwen. Het gaat erom zozorgvuldig mogelijk met elkaar om te gaan.Zelfontplooiing, de eigen verantwoordelijk-heid en het vermogen tot zelfsturing van degecoachte(n) staan centraal. De leider helpt

zijn mensen de persoonlijke drijfveren enwaarden te ontdekken en onderzoeken. Metals doel het ontwikkelen van een zelfsturendvermogen van de individuele medewerker.Dat zijn de eigenschappen van de dienendeleider, de leider zoals iedereen zich die zouwensen.

Een Indiase legende vertelt dat een man ie-dere dag buiten zijn dorp water ging halen intwee grote vaten, een oud en een nieuw, diehij aan een juk over zijn schouders droeg.Het oude vat had scheuren en lekte; tijdensde terugweg naar huis ging altijd de helft vande inhoud verloren. Twee jaar lang legde deman iedere dag dezelfde weg af. Het nieuwevat was erg trots op zijn prestatie en was zichervan bewust dat het voldeed aan de taakwaarvoor het geschapen was, terwijl hetoude vat zich schaamde omdat het zijn taakslechts half vervulde. Het schaamde zich zo-zeer dat het op een dag, toen ze bij de putwaren, tegen de man zei: “Mijn excuses datu, omdat ik iedere keer met maar de helftvan de inhoud thuiskom, uw dorst maar halfkunt stillen’. De man glimlachte en zei: “Alswe zo teruggaan, moet je onderweg eensgoed opletten.” Dat deed het vat, en het zagdat de berm aan zijn kant van de weg rijkelijkbegroeid was met planten en bloemen. “Kijkeens,” zei de man. “Zie je dat aan jouw kantde natuur veel mooier is? Dat je scheurenhebt, heb ik altijd geweten, en ik heb er mijnvoordeel mee gedaan. Ik heb bloemen, slaen andere groenten gezaaid - en jij hebt zesteeds water gegeven. Ik heb rozen kunnenplukken om het mooi te maken in huis, ikheb mijn kinderen sla te eten kunnen geven,en kool en uien. Als jij niet geweest waszoals je bent, had ik dat niet kunnen doen.We worden allemaal oud en krijgen dan an-dere kwaliteiten. En met die nieuwe kwalitei-ten kunnen we ons voordeel doen.”

23

waarbinnen ze opereren ten volle te zien ente ondersteunen. Het ware werk van een lei-dinggevende is dus om mensen te helpende kracht van zien en van samen zien te ont-dekken en ontwikkelen.‘Het is de taak van de leidinggevende deonderlinge verhoudingen tussen medewer-

kers (en de buitenwereld) te bewaken enmet maatregelen te komen die het samen-werken en de interacties verbetert en hetonderlinge vertrouwen stimuleert. Deze taakwordt ingevuld vanuit een oprechte inte-resse en betrokkenheid bij de individuelemedewerker’, aldus Tex Gunning (Volkskrant)

22

Critical Success Factors

Control Command

Collaboration

Commitment Connection

Compassion

25

De verbinding ligt in een gezamenlijk geloofIn deze tijd van grote maatschappelijke be-weging gaat het meer en meer om authen-tiek leiderschap. Een eerlijk verhaal. Met oogen respect voor de organisatie, de mensenen de maatschappij. Servant Leadership gaatover mensen met durf en idealen, die groeien toekomst zien voor hun bedrijf en product,maar die zich ook bezighouden met de toe-komst, de groei van de mensen met wie zijwerken. Waarbij duidelijk is vanuit welkewaarden keuzes worden gemaakt.

De meest inspirerende en dienende leiding-gevenden die ik ken doen één ding com-pleet anders dan hun collega’s: ze beginnenniet met het formuleren van doelstellingen,missies en visies van de organisatie, maarmet het vertellen over hun persoonlijk geloof.Waar de meeste leidinggevenden je vertellenwat anderen moeten doen vertellen inspire-rende mensen je waar ze in geloven (pas-sion), waarom ze iedere ochtend weer naarhun werk gaan en waarom hij de medewer-kers nodig heeft (com). Door te starten methet ‘waarom’, het ‘geloof’, waarmee je mede-werkers in het hart raakt (oranje) krijgt de ratio(het blauwe) een plek en begrijpt iedereenwaarom de planning en control-cyclus nodigis.

Simon Sinek maakt in dit verband het onder-scheidt tussen: waarom, hoe en wat. Mijn ‘waarom’, is dat ik geloof in de krachtvan mensen. Ik wil mensen helpen hun vollepotentie te ontwikkelen, hun creativiteit te ge-bruiken, hun sociale netwerken te ontwikke-len en zo te groeien (waardoor vervolgensook het bedrijf groeit).Dat doe ik door (het ‘hoe’) mensen met el-kaar te verbinden, te laten samenwerken bin-nen de organisatie en hun eigen netwerken.Het ‘wat’ is dan de leertechnologie waarmee

mensen zelf aan de slag kunnen en eigen-aarschap voor verandering kunnen nemen,maar ook het white paper dat u nu leest.

Een gestreepte koe, maakt nog geenzebra.Gedurende ons onderzoek hoor ik vaak deopmerking: ‘mooi model, maar dat doe weal’, ‘we besteden hier al aandacht aan’. Hetprobleem is, dat in de meeste organisatiesde wereld van het blauwe en oranje door el-kaar laten lopen. Als je doorvraagt, blijkt datde wereld van proces en beheersing en dewereld van innovatie en verbinding kriskrasdoor elkaar lopen. Oranje elementen wordenop blauwe manier ingevuld. Vanuit eenblauw perspectief.

Aan de andere kant proberen medewerkersbinnen de kaders van de structuur en hetproces toch een beetje creatief en innove-rend te zijn, omdat ze daar blij van wordenen het gevoel hebben een zinvolle bijdragete leveren. Of ze proberen toch nog een op-lossing te bedenken voor het specifieke pro-bleem van die ene klant die in de procedurevermalen dreigt te worden. Het zijn allemaalsuboptimalisaties. Geïsoleerde eilandjes vanoranje in de grote blauwe zee van het pro-ces.

Het omgekeerde gebeurt ook veel, metname in hoog-professionele organisatieswaar medewerkers buiten de directe invloedvan hun leidinggevenden werken, hebbende medewerkers vaak een broertje dood aanregels en functies. Daar is de zee oranje, methier en daar een blauw eilandje. Ook ditwerkt niet. Vroeg of laat lopen deze bedrijvenaan tegen het gebrek aan organisatie enmanagement. Dan doet ieder zijn ding zon-der dat het tot iets structureels leidt.

24

Hoofdstuk 7: Leidinggeven met behulp van de HumanizingTurn

Met de Humanizing Turn hebben we een denk- en werkkader ontwikkeld voor leidingge-ven aan De Nieuwe Tijd (DNT). Het zet elementen van de traditionele en nieuwe manier vanleidinggeven in samenhang, maakt impliciete gevoelens expliciet en toont verbanden waar-door de samenhang in één oogopslag helder wordt. De volgende stap is het maken vande vertaalslag naar de praktijk. Om deze vertaalslag te maken, moet je heel bewust ruimtemaken voor de oranje wereld en deze in de blauwe wereld integreren. Het 7 C – model trektalle elementen van beide werelden uit elkaar waardoor het mogelijk wordt ze één voor éénte analyseren en mogelijkheden te vinden om de rol van de leidinggevende exact te be-noemen en hier weloverwogen invulling aan te geven.

De vertaling naar de praktijkOm de vertaalslag naar de praktijk te makenhebben we de Humanizing Turn aan mid-denmanagers en hun teamleiders voorge-legd, met twee vragen: (1) herken je denoodzaak van het toevoegen van het oranjeaspect in je dagelijks leidinggeven en (2) watwil je verder ontwikkelen om dit op een effec-tieve manier te doen?

Deze vragen zijn voorgelegd aan 53 leiding-gevenden van midden en lager niveau. Vrij-wel alle geïnterviewde leidinggevenden(95%) herkende het model en de noodzaakook de oranje elementen in hun leidingge-ven te betrekken. Ruim de helft van hen gafaan dat zij in hun huidige leertrajecten onvol-doende instrumenten aangereikt krijgen ommet de vragen uit hoofdstuk 4 om te gaanen daarmee met de dilemma’s die voort-vloeien uit de ontwikkelingen die op hen afkomen.

Deelnemers aan het onderzoek kwamen metde volgende ontwikkelbehoeften.

Critical Succes Factors

Blauwe aanpakOrganisaties vinden hun bestaansrecht in dedoelen die zij nastreven. Deze doelen volgenuit de strategie die door de directie wordt be-paald. Om te bepalen of een organisatie suc-cesvol zal zijn, bepaalt ze op welke gebiedenze zich moet focussen. Instrumenten als hetINK-model, Prince en de Balanced Scorecardworden hierbij vaak gebruikt. Vervolgens wor-den per gebied prestatie-indicatoren gefor-muleerd. Prioriteiten worden gesteld, zodatwe onze energie op een goede manier rich-ten. Tot slot worden doelstellingen beschre-ven. Het liefst zo SMART mogelijk. De geïnterviewde managers gaven aan zichhier comfortabel mee te voelen. Het geefthelderheid en structuur die voor iedereeneen voorwaarde is om op een gediscipli-neerde manier te kunnen werken.

Aanvullende Oranje invullingAan de andere kant ervaren de deelnemers,dat de wereld om hen heen snel verandertmet als gevolg dat prioriteiten en doelstellin-gen vroegtijdig zijn achterhaald of niet wor-den gerealiseerd. Bovendien zijndichtgetimmerde smart-doelstellingen (zekervoor nieuwe generaties en talenten) niet erg

Control

Blauwe aanpakOver de wijze waarop grip en beheersing tekrijgen op de prestaties van mensen zijnboekenkasten vol geschreven. Het uitgangs-punt voor de meeste monitor- en beheers-systemen is het eindresultaat (output) vanhet proces. Ze omvat tussentijdse meetpun-ten. Op het moment dat zich een probleemvoordoet of dreigt voor te doen treedt een‘piep’-systeem in werking. Om het probleemop te lossen wordt ze aandachtig geanaly-seerd om vervolgens gerichte oplossingen tevinden. Dan wordt alle creativiteit en energievan ‘specialisten’ (vaak vanuit een stafafde-ling of extern ingehuurd) gemobiliseerd omhet probleem op te lossen en te voorkomendat het nogmaals gebeurt.

Aanvullende Oranje invullingZowel de filosofie als de instrumenten lijkenheel logisch. En in de meeste gevallen zijnze dat ook. Aan de andere kant melden lei-dinggevenden ook dat deze instrumentenenkele stevige negatieve bijwerkingen heb-ben. Een teamleider waar HNW wordt geïm-plementeerd: ‘Ik kan goed meten waar westaan en of we het resultaat gaan halen.Maar ik heb weinig inzicht in wat mensenzoal doen, of ze aan het werk zijn of dat effi-ciënt gebeurt, met wie ze samenwerken enof er voldoende afstemming is’. Velen methem geven aan dat zij graag meer inzichtwillen in het realisatieproces en tools om in-teracties binnen het proces te beheren.

Veel verbeterinstrumenten (zoals Lean) wor-den als omslachtig en tijdrovend ervaren.‘Verbetertrajecten starten altijd met een zorg-vuldige analyse van de situatie. Dat kost veeltijd. Soms zien we de oplossing al, maarmoeten we eerst alle stappen door. Het zoufijn zijn als we een methode hebben waar-

mee we snel oplossingen vinden’. Vooral degeïnterviewde teamleiders gaven aan eenmeer oplossingsgerichte methode van mo-nitoren en verbeteren te ambiëren.

Het direct focussen op oplossingen blijktveel meer resultaat op te leveren dan het on-derzoek naar de oorzaken van problemen.Door een oplossing als startpunt te nemengaan medewerkers de negatieve beeldenover hun werk anders bekijken. De inhoudvan de onderlinge gesprekken werd daar-door anders. Men ging praten over succes-sen, kwaliteiten en prestaties, in plaats vanover problemen, mislukking en fouten.

CollaborationHet uitgangspunt van Collaboration is sa-menwerking. Onder druk van de Nieuwe Tijdontstaan steeds meer initiatieven van samen-werking. Deze samenwerking kan op drie ni-veaus worden beschouwd. Niveau 1: tussen afdelingen binnen een or-ganisatie. Voor de leidinggevende gaat hethierbij om het afstemmen van interne in- enoutput relaties en bevorderen van interactiemet collega’s van andere afdelingen. Niveau 2: tussen organisaties die vanuit eenverschillende discipline aan hetzelfde resul-taat werken. Denk hierbij aan ‘publiek–private’samenwerkingsverbanden. De leidingge-vende heeft als taak samenwerking te reali-seren met mensen van een andereorganisatie met een andere cultuur en veelalconflicterende belangen. Niveau 3: tussen (virtuele) netwerken. Ookhier heeft de leidinggevende de taak om tefaciliteren met als effect dat samenwerkingsoepel kan verlopen en ieders belangen wor-den gerespecteerd.

Blauwe aanpakOp het gebied van samenwerking is op ni-veau 1 en 2 binnen de consultancywereld

27

motiverend. Geïnterviewden gaven aan meerte zien in het formuleren van een richtingmet heldere kaders waarin het niet gaat om‘of – of’, maar om ‘én – én’. Om medewerkerste motiveren formuleerden zij de behoeftemedewerkers mee te nemen in een verhaaldat henzelf motiveert. ‘Het gaat er mij om, dat mijn medewerkersmeegaan in ons doel, waar wij als organisa-tie voor willen staan en waarin ik geloof. Ikwil dat ze ook geloven in het doel dat wemet z’n allen nastreven. Ik wil dat ze gelovenin hetgeen waar ik in geloof’. Om dit te reali-seren zal hij met een verhaal moeten komendat verder gaat dan feitelijke (rationele) con-stateringen. ‘Om mensen in hun hart teraken is het van belang dat ik ze een ver-haal vertel dat van mij is en ik mijn emotietoon’.

Command

Blauwe aanpakDe traditionele manier om tot realisatie vande CFS-en te komen is het verdelen vantaken over de functies die een toegevoegdewaarde kunnen leveren. Denk hierbij aan in-strumenten zoals de PCDA- en P&C-cyclusen functiewaardering. Instrumenten die hunwaarde hebben bewezen. Om er voor te zor-gen dat de juiste mensen worden ingezetwordt gebruik gemaakt van competentie-analyses, managementdrives enz. Van de uit-voerenden wordt verwacht dat zij hun taakvolgens de beschreven procedures uitvoerenen hierbij (waar nodig) de protocollen in achtnemen. Op deze manier weet iedereen wathij moet doen en worden risico’s zoveel mo-gelijk beheerst.

Aanvullende Oranje invullingAls gevolg van het meer en breder inzetbaarworden van medewerkers en hun behoeftemeer toegevoegde waarde te kunnen leve-

ren groeit de behoefte aan flexibiliteit. Vooralde leidinggevenden van operationele afdelin-gen geven aan graag met rollen te werken,wel of niet in combinatie met specifieke func-ties. ‘Het sturen op functiebeschrijving werktprima zolang het goed gaat. Maar als er eencalamiteit ontstaat wijst iedereen naar elkaaren verschuilen ze zich achter hun taakom-schrijving. Wat ik wil zijn medewerkers dieverder kijken dan hun taak en verantwoorde-lijkheid nemen voor het bereiken van onsgezamenlijk doel’.

Als oplossing voor het dilemma m.b.t. hetomgaan met protocollen en het geven vanvoldoende ruimte het werk zelfstandig enflexibel uit te voeren gaven de deelnemersaan graag te willen werken met kaders. D.w.z.dat protocollen worden geformuleerd alsharde, top down geformuleerde grenzenwaarbinnen medewerkers voldoende ruimtehebben om zelf invulling te geven aan hunwerkzaamheden.

Daarnaast geven enkelen aan dat het wer-ken met interesseanalyses en competentie-overzichten hen onvoldoende houvast geeft.Vooral in complexe omgevingen gaat het ommeer dan competenties alleen. Of zoals eenteamleider het verwoordde: ‘mensen met dejuiste competenties heb ik genoeg. Ik kanalleen het verschil met mijn concurrentmaken als ik mensen heb die vanuit hunkracht werken. Een soort Epke Zonderland.Er zijn vele goede turners met dezelfdecompetenties en interesses, maar hij kannet iets meer’. In dit verband gaven zij aanbehoefte te hebben aan een eenvoudig in-strument om te bepalen hoe iemand in zijn‘kracht’ in te zetten.

26

van HNW zoeken mensen elkaar buiten deafdeling of organisatie. Deze tijdelijke coali-ties op basis van reciprociteit (tit for tat) spe-len zich buiten het gezichtsveld en invloedvan de leidinggevende af. De meeste deel-nemers herkennen dit ‘probleem’ en zeggenbehoefte te hebben aan nieuwe manierenvan ‘sturen op afstand’.

Ook het sturen op resultaat blijkt onvol-doende houvast te bieden om mensen dieelders werken te ondersteunen in het mana-gen van hun tijd en het leggen van verbin-ding met collega’s. Projectleider: ‘Ik hebonvoldoende zicht op hetgeen ze doen. Ach-teraf hoor ik wat moeizaam ging en hoe zedat hebben opgelost’ Het is de behoefte overtools te beschikken om gemeenschappelijkevragen en ervaringen te ontdekken en hetdelen van kennis en ervaring te bevorderen.Vooral teamleiders geven aan dat medewer-kers sturen op proces. Het gaat daarbij omhet bevorderen van interactie met elkaar overmet name de overdrachtsmomenten en deeigen behoeften om het werk in één keergoed te kunnen doen. Voor de leidingge-vende gaat het hierbij om het afstemmenvan de grote hoeveelheid aan interne klant –leveranciersrelaties.

Connection gaat over gedrag. Wat we werke-lijk doen om de interactie met anderen tevinden en te versterken. Het voeren van ‘in-tense gesprekken’ die de onderlinge verhou-dingen en relaties versterken wordt steedsbelangrijker.

CommitmentVaak worden de begrippen loyaliteit en com-mitment door elkaar gebruikt. Ten onrechte.Als we spreken over commitment, dan gaathet erom dat medewerkers bereid zijn meete doen aan het realiseren van een gewenst

resultaat. We vragen dan commitment om demogelijkheid van opportunistisch gedrag uitte sluiten. Loyaliteit echter gaat verder. Hetbetekent, dat je trouw bent aan hetgeen jevoorstaat. Veelal om intrinsieke redenen.

Blauwe aanpakDe instrumenten die organisaties inzettenom commitment te versterken concentrerenzich vooral op het formuleren van een hel-dere visie, hiervan afgeleide missie en kern-waarden. Doel hiervan is medewerkersenthousiast te krijgen voor de doelen van deorganisatie. Vervolgens worden die, middelsformats doorvertaald naar afdelingsdoelenen tot slot naar functies. Om medewerkers te binden worden aantrek-kelijke arbeidsvoorwaarden aangeboden. Ditbetreft niet alleen financiële, maar ook ont-wikkelingsgerichte aspecten.Vertrouwen is daarbij gebaseerd op het vol-doen aan contractuele afspraken.

Aanvullende Oranje invullingIn de oranje wereld gaat het er om commit-ment uit te breiden met loyaliteit. In de prak-tijk blijkt dat mensen zich minder verbindenmet de organisatie, maar des te meer met detaak die ze uitvoeren. Dit geldt voor leiding-gevenden en medewerkers. Beide toetsende toegevoegde waarde van de organisatieop de mate waarin ze tegemoet komt aande specifieke individuele belangen. Loyaliteitontstaat daar waar de leidinggevende instaat is deze belangen veilig te stellen.

Loyaliteit ontstaat als de organisatie in staatis haar medewerkers te boeien. Teamleiderzorg: ‘Ik ben vooral bezig met het afvinkenvan lijstjes en oplossen van problemen. Datmotiveert mij niet. Ik zoek naar mogelijkhe-den voor persoonlijke groei. Ik wil steedsnieuwe uitdagingen waarmee ik het verschilkan maken. Dat geldt niet alleen voor mij,

29

een lange geschiedenis. Meerdere instru-menten werden ontwikkeld, zoals ‘projectma-tig’ werken. De kern van projectmatig werkenligt in het stapsgewijs maken van contracte-rende afspraken tussen de opdrachtgevervan een project en de projectleider en trech-tering van stappen en besluiten. Echter, dekwaliteit van samenwerking wordt bepaalddoor de specialismen van vele mensen, vanvele afdelingen, met vele tegenstrijdige be-langen die besluitvorming moeilijk maakt. Ditspeelt niet alleen binnen de eigen afdeling,maar in een veelvoud als het gaat om hetwerken tussen organisaties die extra com-plex is vanwege de vele (soms tegenstrijdige)belangen en vage besluitvormingstrajecten.

Aanvullende Oranje invullingDe meeste deelnemers geven aan, dat hetprojectmatig werken een uitstekende basis isvoor het inrichten en sturen van samenwer-kingsverbanden, maar dat ze te weinig soe-laas biedt voor het managen vanorganisatieoverschrijdende ketenverbandendie veelal chaotisch verlopen. Een projectlei-der in een PPS-verband: ‘In ketens spelenzoveel belangen dat besluitvorming per defi-nitie moeizaam verloopt. Vervolgens blijkenwe nauwelijks in staat op een effectieve ma-nier hierover met elkaar te praten en oplos-singen te vinden’. De deelnemers diehiermee te maken hebben gaven aan meerinstrumenten te willen om sneller tot besluit-vorming te komen, waarbij de belangen vanalle betrokkenen worden gerespecteerd.Innovatie is essentieel voor organisaties.Deze innovatie komt steeds vaker tot standdoor samenwerking met andere organisaties.De deelnemers die hiermee te maken heb-ben gaven aan dat deze open innovatievooral de nieuwe generaties toegevoegdewaarde biedt. Co-creatie is een manier omopen innovatie binnen je bedrijf te organise-ren.

De gedachte dat we voor interne en externesamenwerkingsverbanden het beste teammoeten opstellen is hardnekkig. ‘Ik ben geenbondscoach die spelers kan kiezen. Ik moethet doen met de mensen die ik heb. Boven-dien heb ik geen budget om steeds weerspecialisten in te huren’. Volgens de geïnter-viewden ligt de oplossing voor dit gegeven inhet bespreekbaar kunnen maken van ver-schillen om vervolgens oplossingen te vin-den voor de beperkingen van het team.

ConnectionConnection borduurt voort op het voor-gaande en gaat over het samenbrengen vanmensen en het bevorderen van de interactietussen hen.

Blauwe aanpakVanuit de structuralistische visie van deblauwe wereld doen we dit in eerste instantiedoor het ontwerpen van een passende orga-nisatievorm met bijhorende hiërarchie (orga-nogram). Het is dan duidelijk wie wat moetdoen en waar de verbinding gezocht moetworden. Een tweede manier om de verbin-ding te creëren is het benoemen van eengezamenlijk eindresultaat. Het liefst geformu-leerd in termen van ‘wij’ tegen de ‘ander’,want dat motiveert het meest. Hiermee wordtvooral een appèl gedaan op de positievehouding van medewerkers. Is deze niet posi-tief genoeg, dan wordt dit ‘bijgestuurd’ dooreen gerichte training.

Aanvullende Oranje invullingHoewel deze benadering haar waarde heeftbewezen, geven de geïnterviewde managersaan dat bijvoorbeeld hun grip op de organi-satie verandert omdat samenwerkingsver-banden en deze zich niet in traditionelehiërarchie laat vangen. Mede onder invloed

28

maar ook voor mijn medewerkers. Zeker bijtalentvolle mensen zie ik de behoefte aansteeds wisselende uitdagingen’. De geïnter-viewden deelden deze mening, maar vragenzich af waar zij de uitdagingen voor mede-werkers kunnen vinden en hoe ze deze kun-nen vormgeven.

Vertrouwen is daarbij gebaseerd op transpa-rantie en gaat het meer om het ontwikkelenvan en betrouwbare organisatie. Aan de an-dere kant kun je je afvragen hoe transparantje kunt zijn. Belangrijk te weten wat wel enwat niet, zodanig dat mensen hier iets meekunnen. Je kunt niet altijd zeggen wat je ervan vindt. Dat vraagt een goed inschattings-vermogen van effect en consequentie van jeeigen handelen en je communicatie (zieklokkenluiders). Je moet weten wat je wel ofniet kunt zeggen.

CompassionAlle beschreven ontwikkelingen en behoef-ten komen samen in het vermogen van deleidinggevende om open te staan voor ont-wikkelingen en belangen van vele partijen inzijn omgeving. Dit vraagt een open houdingvanuit het besef dat je niet weet wat in jeomgeving gebeurt, laat staan hier beheer-sing op kunt hebben. Leidinggeven gaathierbij in feite om het managen van de din-gen die je niet ziet en niet weet. Om kenniste ontwikkelen zul je oprechte interesse moe-ten hebben in mensen.

De Blauwe aanpakDat voor een optimale samenwerking en be-trokkenheid een gedeelde visie en waardebelangrijk is, is genoegzaam bekend. Hierwordt dan ook veel aandacht aan besteed.Vanuit de functionalistische benaderingwordt getracht helder te maken wat we willenbereiken en hoe dat wordt gerealiseerd. Mid-dels goed een goed doordachte communi-catiestrategie wordt dit in de organisatieuitgedragen en aan de medewerkers ‘ver-kocht’.

De Oranje aanvullingIn tegenstelling tot alle andere velden is opdit onderwerp nog weinig bevredigende on-dersteuning ontwikkeld. Nieuwe ontwikkelin-gen op dit gebied gaan er van uit datloyaliteit van medewerkers alleen ontstaat alsze in ‘het hart’ worden geraakt. Dit betekentdat zij zich niet uit rationele overwegingen in-zetten, maar dit doen omdat ze zien dat zezich hierin kunnen ontwikkelen, dingen kun-nen doen die een toegevoegde waarde heb-ben en waar ze in geloven.

Dit geloof is het scharnierpunt in de ‘Huma-nizing- turn’ en de grootste uitdaging vooriedere leidinggevende.

30

Je moet weten wat je wel ofniet kunt zeggen.

32

Reset Management, Jan Massenstraat 36, 1411 RW Naarden Vesting, T 31 (0) 294 744 016, F 31 (0) 0294 744 017, www.resetmanagement.com, info@resetmanagement.com