The Formulation Of Business Strategy at Hermina

The Formulation Of Business Strategy at Hermina Tangkubanprahu

Hospital in Malang

Affan Putra Prasetio

Faculty of Economics and Business, University of Brawijaya [email protected]

Dr. Mintarti Rahayu, SE., MS., CSRS

Faculty of Economics and Business, University of Brawijaya [email protected]

Abstract

Hospital industry in Indonesia is currently experiencing various environmental changes

such as government regulations related to BPJS and the increasing number of hospitals. Therefore, hospitals, particularly Hermina Tangkubanprahu, must formulate their business

strategies. This study aims to determine the environmental conditions of the hospital together with the appropriate strategies. The data of this descriptive research were obtained

through observations, interviews, questionnaires, and documentation and were analyzed using IFE matrix, EFE matrix, SWOT matrix, large strategy matrix, IE matrix, and QSPM

matrix. The results show that Hermina Tangkubanprahu is above the average and is able to

overcome its weakness by optimizing its strength. In addition, it is able to respond to opportunities by overcoming all threats. A viable strategy for the hospital, based on the

QSPM matrix, is market penetration.

Keywords: internal environment, external environment, formulation strategy, IFE matrix,

EFE matrix, SWOT matrix, grand strategy matrix, IE matrix, QSPM matrix

1. PENDAHULUAN

Pada era modernisasi saat ini

persaingan dunia bisnis meningkat

dengan pesat terutama pada sektor

jasa. Hal ini dapat terlihat dari

meningkatnya jumlah perusahaan

di sektor jasa seperti bidang

transportasi, hiburan, keuangan,

kesehatan, dan lain sebagainya.

Peningkatan persaingan di sektor

jasa disebabkan oleh dinamika

lingkungan, seperti regulasi

pemerintah, ekonomi, teknologi,

sosial, budaya dan politik.

Perubahan lingkungan ini

mempengaruhi persaingan industri

di sektor jasa, salah satunya adalah

jasa kesehatan.

Jasa kesehatan merupakan

indikator penting dalam

meningkatkan tingkat

kesejahteraan penduduk di

Indonesia. Pentingnya jasa

kesehatan di Indonesia telah

diperhatikan oleh pemerintah yang

tercermin dalam agenda ke-lima

Nawa Cita Indonesia, yakni

meningkatkan kualitas hidup

manusia Indonesia. Program

Indonesia Sehat (PIS) menjadi

program utama pembangunan

kesehatan yang tertuang melalui

Rencana Strategis Kementrian

Kesehatan tahun 20152019.

Program Indonesia Sehat (PIS)

menegakkan tiga pilar utama, yaitu

penerapan paradigma sehat,

penguatan pelayanan kesehatan,

2

dan pelaksanaan Jaminan

Kesehatan

Nasional (JKN). Salah satu upaya dari

pelaksanaan program Jaminan Kesehatan

Nasional (JKN) adalah Badan

Penyelenggara Jaminan Sosial (BPJS)

yang mampu meringankan pembiayaan

masyarakat yang sedang sakit/berobat

pada fasilitas kesehatan mulai dari

Puskesmas, praktik dokter, klinik, apotek,

optik, bahkan rumah sakit.

Jumlah rumah sakit di

Indonesia selalu mengalami

peningkatan setiap tahun.

Menurut Laporan Kementrian

Kesehatan

(htttp://sirs.yankes.kemkes.go.id),

jumlah rumah sakit pada tahun

2016 sebanyak 2.600. Pada tahun

2017, jumlah rumah sakit

mengalami peningkatan menjadi

2.792. Salah satu faktor yang

menyebabkan peningkatan jumlah

rumah sakit di Indonesia ini adalah

meningkatnya permintaan

(demand) masyarakat terhadap

penyediaan jasa layanan

kesehatan. Hal ini disebabkan oleh

regulasi pemerintah Indonesia

mengenai Jaminan Kesehatan

Nasional dengan program andalan

yaitu Badan Penyelenggaraan

Jaminan Sosial (BPJS).

Dampak dari regulasi

pemerintah mengenai program

BPJS sangat dirasakan oleh rumah

sakit, khususnya kepemilikan

swasta. Hal ini dikarenakan tarif

yang ditentukan oleh BPJS

berbeda dengan tarif yang

ditentukan oleh rumah sakit,

sehingga banyak rumah sakit yang

merasa dirugikan oleh BPJS.

Selain itu, target pemerintah dalam

mewujudkan universal health

coverage pada tahun 2019 menjadi

tantangan bagi rumah sakit swasta,

karena seluruh Warga Negara

Indonesia diwajibkan untuk

menjadi peserta BPJS. Hal ini

menyebabkan terjadinya

penurunan tingkat profitabilitas.

Tentunya diperlukan strategi

khusus agar dapat mendapatkan

keuntungan (profit), namun tetap

mengutamakan pelayanan pasien.

Sebagai badan yang bersifat

sosioekonomi, rumah sakit sebagai

suatu industri jasa kesehatan yang

dalam operasionalnya harus

menekankan pada penerapan nilai

sosial yang melayani seluruh

lapisan masyarakat, rumah sakit

juga harus memperhatikan prinsip-

prinsip ekonomi agar bisa tetap

survive (bertahan) dan terus

berkembang. Untuk itu, rumah

sakit harus memiliki strategi yang

selaras dengan dinamika

perubahan lingkungan dan

persaingan yang semakin dinamis

dimana perubahan lingkungan

eksternal yang sangat cepat,

kompleks, dan sulit untuk

diprediksi.

Dalam menghadapi kondisi tersebut,

diperlukan suatu perumusan strategi

agar rumah sakit dapat bertahan dalam

menghadapi perubahan lingkungan

yang dinamis. Menurut Fred R. David

(2009:84) proses perumusan strategi

meliputi: (1) mengembangkan

pernyataan visi dan misi; (2) melakukan

audit eksternal; (3) melakukan audit

internal; (4) menetapkan tujuan jangka

panjang; (5) menciptakan,

mengevaluasi, dan memilih strategi.

Melalui serangkaian perumusan strategi

tersebut, rumah sakit dapat menentukan

strategi yang akan diterapkan sesuai

dengan tren perkembangan lingkungan

saat ini. Salah satu rumah sakit yang

menghadapi dinamika perubahan

3

lingkungan tersebut adalah Rumah

Sakit Hermina Tangkubanprahu Kota

Malang. Rumah sakit yang merupakan

anggota dari Hermina Hospital Group

tersebut, merupakan rumah sakit Kelas

C kepemilikan swasta yang telah

melakukan transformasi dari Rumah

Sakit Ibu dan Anak, berubah menjadi

Rumah Sakit Umum pada tahun 2010.

Rumah Sakit Hermina Tangkubanprahu

telah memperoleh akreditasi paripurna

atau bintang lima dari Komisi

Akreditasi

Rumah Sakit (KARS) dengan

indikator penilaian diantaranya

adalah keselamatan pasien, standar

pelayanan berfokus pasien, standar

manajemen rumah sakit, program

nasional, dan integrasi pendidikan

kesehatan dalam pelayanan di

rumah sakit.

Sebagai rumah sakit yang telah

memperoleh akreditasi paripurna

atau bintang 5, Rumah Sakit

Hermina Tangkubanprahu

memiliki banyak pesaing rumah

sakit di Kota Malang. Berdasarkan

laporan Kementrian

Kesehatan

(htttp://sirs.yankes.kemkes.go.id),

pada tahun 2017 terdapat 24 rumah

sakit di Kota Malang dengan

rincian sebagai berikut.

Kelas/

Akre- ditasi

Jenis

RSU RSK

Pemeri

ntah Swas

ta Pemerin

tah Swa

sta Kelas:

A B C D ?

1 - - - 1 4 - - - 4 1 9 1 2 - - - 1 - -

Total 3 11 1 9 Akred

itasi: Sudah Belum

3 9 1 3

- 3 - 6

Total 3 11 1 9 Sumber: htttp://sirs.yankes.kemkes.go.id

Berdasarkan tabel diatas, dapat

dilihat bahwa jumlah rumah sakit

swasta lebih mendominasi dengan

jumlah 20 rumah sakit. Rumah

Sakit Hermina Tangkubanprahu

tergolong RSU kelas C

kepemilikan swasta dan telah

terakreditasi. Tentunya hal ini

merupakan tantangan bagi Rumah


untuk dapat bersaing dalam

memberikan pelayanan optimal

kepada pasien dan tetap

berorientasi pada profitabilitas.

Berdasarkan paparan di atas maka

menjadi menarik untuk diteliti proses

perumusan strategi bisnis yang

dilakukan Rumah Sakit Hermina

Tangkubanprahu dalam menghadapi

perkembangan lingkungan eksternal

dan internal dengan judul “Perumusan

Strategi Bisnis Pada Rumah Sakit

Hermina

Tangkubanprahu Malang”.

2. KAJIAN TEORI

PENGERTIAN MANAJEMEN

STRATEGI

Terdapat beberapa definisi

manajemen strategik menurut para ahli

yaitu menurut Fred R. David (2009:5)

manajemen strategis merupakan seni

dan pengetahuan dalam merumuskan,

mengimplementasikan, serta

mengevaluasi keputusan-keputusan

lintas-fungsional yang memungkinkan

sebuah organisasi mencapai tujuannya.

Sedangkan menurut Wheelen dan

Hunger

(2003:4) manajemen strategik adalah

serangkaian keputusan dan tindakan

manajerial yang menentukan kinerja

perusahaan dalam jangka panjang.

4

Dari beberapa pengertian diatas, dapat

ditarik kesimpulan bahwa manajemen

strategik merupakan serangkaian

kegiatan yang dijalankan oleh

manajemen puncak dalam menentukan

suatu rangkaian aktivitas perusahaan

untuk mencapai tujuan perusahaan.

MANFAAT MANAJEMEN

STRATEGI

Menurut Fred R. David (2009:24)

manajemen strategik dapat memberikan

dua keuntungan, diantaranya: 1.

Keuntungan keuangan Suatu bisnis

yang menggunakan konsep manajemen

strategis menunjukkan perbaikan yang

signifikan dalam penjualan, profitabilitas,

dan produktifitas dibandingkan dengan

perusahaan tanpa aktivitas perencanaan

strategis yang sistematis.

2. Keuntungan non-keuangan

Manajemen strategis menawarkan

keuntungan lain seperti

meningkatnya kesadaran akan

ancaman eksternal, membaiknya

pemahaman akan strategi pesaing,

naiknya produktifitas karyawan,

menurunnya resistensi pada

perubahan, dan pemahaman yang

lebih jelas akan relasi kinerja-

imbalan.

PROSES DAN MODEL

MANAJEMEN STRATEGIS

Fred R. David (2009:7)

menjelaskan bahwa proses

manajemen strategik terdiri atas

tiga tahap, yaitu perumusan

strategi, penerapan strategi, dan

penilaian strategi. Sedangkan

Menurut Hunger dan Wheelen

(2003:9) proses manajemen

strategis meliputi empat elemen

dasar, diantaranya pengamatan

lingkungan, perumusan strategi,

implementasi strategi, evaluasi

dan pengendalian. Tahap

manajemen strategis diawali

dengan pengamatan lingkungan

eksternal untuk melihat peluang

dan ancaman, serta mengamati

lingkungan internal untuk melihat

kekuatan dan kelemahan. Setelah

mengidentifikasi faktor-faktor

strategis yang diperoleh dari

pengamatan lingkungan eksternal

dan internal, manajemen

mengevaluasi interaksinya dan

menentukan misi perusahaan yang

sesuai. Langkah pertama dalam

merumuskan strategi adalah

pernyataan misi, yang berperan

penting dalam menentukan tujuan,

strategi, dan kebijakan perusahaan.

Langkah selanjutnya, perusahaan

mengimplementasikan strategi dan

kebijakan tersebut melalui

program, anggaran, dan prosedur.

Setelah itu, dilakukan evaluasi

kinerja dan umpan balik untuk

memastikan tepatnya

pengendalian aktivitas

perusahaan.

Berikut merupakan model manajemen

strategis menurut Hunger dan Wheelen.

PENETAPAN VISI, MISI, DAN

TUJUAN


visi merupakan suatu keadaan masa

depan yang diinginkan dan mungkin

diraih oleh perusahaan yang mencakup

tujuan-tujuan spesifik. Visi dapat

digunakan sebagai penyatuan tujuan,

arah, sasaran perusahaan, dan dasar

untuk pemanfaatan dan alokasi sumber

daya serta pengendaliannya. Menurut

Wheelen (2003:13) pernyataan misi

mendefinisikan tujuan mendasar dan

unik yang membedakan suatu

perusahaan dengan perusahaan lain.


5

tujuan dapat didefinisikan sebagai hasil-

hasil spesifik yang ingin diraih oleh

suatu organisasi terkait dengan misi

dasarnya. Menentukan tujuan sangat

penting bagi keberhasilan organisasi,

karena menyatakan arah organisasi,

membantu proses evaluasi,

menciptakan sinergi, menentukan

prioritas, dan menjadi landasan bagi

aktivitas manajemen .

ANALISIS LINGKUNGAN

INTERNAL

Menurut Fred R. David

(2009:178) terdapat beberapa faktor

dalam pengumpulan dan pemaduan

informasi untuk audit internal,

diantaranya: 1. Manajemen

Menurut Fred R.

David (2009:192) faktor

manajemen memiliki lima fungsi

dasar, meliputi perencanaan,

pengorganisasian, pemotivasian,

penempatan staf, dan

pengendalian. 2. Pemasaran

Pemasaran merupakan proses

mendefinisikan, mengantisipasi,

menciptakan, serta memenuhi

kebutuhan dan keinginan

konsumen akan produk atau jasa.

Fungsi pemasaran meliputi

analisis konsumen, perencanaan

produk atau jasa, penetapan arga,

distribusi, dan penjualan produk

atau jasa. 3. Keuangan

Menentukan kekuatan

dan kelemahan keuangan

suatu organisasi

merupakan hal yang

penting guna merumuskan strategi

secara efektif, faktor keuangan

juga sering kalo mengubah

strategi dan menggeser rencana

penerapan. 4. Produksi

Fungsi produksi atau

operasional mencakup semua

aktivitas yang mengubah input

menjadi barang atau jasa.

5. Litbang

Kegiatan penelitian dan

pengembangan dilakukan sebagai

pendukung bisnis saat ini,

peluncuran bisnis baru,

pengembangan produk baru, serta

perbaikan kualitas produk.

Aktivitas ini dilakukan agar dapat

meningkatkan daya saing

organisasi. 6. Sistem Informasi

Manajemen Sistem Informasi

Manajemen bertujuan untuk

meningkatkan kinerja bisnis

melalui peningkatan kualitas

keputusan manajerial. Aspek yang

terdapat dalam sistem informasi

manajemen meliputi software,

hardware, dan brainware.

ANALISIS LINGKUNGAN

EKSTERNAL

Analisis lingkungan eksternal lebih

fokus pada upaya identifikasi dan

menilai bagaimana tren dan kejadian

yang tidak dapat diprediksi perusahaan.

Melalui analisis lingkungan eksternal,

perusahaan mengemukakan bagaimana

peluang dan ancaman yang dihadapi

oleh perusahaan. Menurut Fred R.

David (2009:120) lingkungan eksternal

terbagi menjadi lima kategori luas,

diantaranya: 1. Faktor Ekonomi

Kondisi perekonomian suatu negara

dapat mempengaruhi kondisi dari

perusahaan. Semakin baik kondisi

perekonomian suatu negara, maka

semakin baik iklim persaingan antar

industri.

2. Faktor Sosial, Budaya.

Demografis dan Lingkungan

Faktor sosial, budaya, demografis,

dan lingkungan memberntuk cara hidup

seseorang, tingkat produktifitas, dan

pola konsumsi masyarakat.

6

3. Faktor Politik, Pemerintahan, dan

Hukum

Faktor politik, pemerintahan, dan

hukum dapat mempengaruhi

kelangsungan hidup perusahaan karena

berkaitan langsung dengan regulasi

pemerintah. Perubahan undang-undang

yang dipengaruhi faktor politik,

pemerintahan, dan hukum dapat

memberikan peluang maupun ancaman

bagi perusahaan. 4. Faktor Teknologi

Perkembangan teknologi yang sangat

cepat dapat menjadi peluang maupun

ancaman bagi kelangsungan hidup

perusahaan. Banyak perusahaan yang

merasakan dampak positif dari

perkembangan teknologi, seperti

kemajuan mesin yang telah

terkomputerisasi sehingga dapat

menghemat biaya tenaga kerja. 5.

Faktor Kompetitif

Lingkungan kompetitif

merupakan lingkungan dimana

perusahaan yang bergerak pada

sektor tertentu saling bersaing.

Lingkungan kompetitif memiliki

efek yang lebih besar dalam

kelangsungan hidup perusahaan.

KLASIFIKASI STRATEGI

Menurut Fred R. David

(2009:249) strategi-strategi

alternatif yang dapat dijalankan

sebuah perusahaan dikategorikan

menjadi 11 tindakan yang

dikelompokkan menjadi 4 jenis

strategi, diantaranya: 1. Strategi

Integrasi Strategi integrasi

dibagi menjadi tiga, yaitu integrasi

ke depan, integrasi ke belakang,

dan integrasi horizontal. Strategi

integrasi memungkinkan

perusahaan mendapatkan kontrol

atas distributor, pemasok, dan

pesaing.

2. Strategi Intensif

Strategi intensif mengharuskan

upaya-upaya intensif untuk

meningkatkan posisi persaingan

perusahaan melalui produk yang

ada. Strategi intensif terbagi

menjadi tiga, yaitu strategi

penetrasi pasar, strategi

pengembangan pasar, dan strategi

pengembangan produk.

4. Strategi Bertahan Strategi ini

dilakukan untuk menyelamatkan

perusahaan agar terlepas dari

kerugian yang lebih besar. Strategi

ini terbagi menjadi tiga,

diantaranya penciutan, divestasi,

dan likuidasi.

PENETAPAN STRATEGI

Setelah mengidentifikasi

faktorfaktor dalam formulasi

strategi, seperti mengembangkan

pernyataan visi dan misi,

melakukan analisis lingkungan

eksternal dan internal, serta

menetapkan tujuan-tujuan jangka

panjang, selanjutnya adalah

menentukan alat analisis yang

dapat mendukung pencapaian

tujuan. Menurut Fred R. David

(2009:323) teknik-teknik

perumusan strategi yang penting

dapat diintegrasikan ke dalam

kerangka pengambilan keputusan

tiga tahap, yaitu tahap input, tahap

pencocokan, dan tahap keputusan.

TAHAP MASUKAN

Tahap masukan berisi informasi

dasar yang dibutuhkan untuk

merumuskan strategi. Tahap masukan

terdiri atas matriks Evaluasi Faktor

Eksternal (External Factor

Evaluation - EFE), matriks Evaluasi

Faktor Internal (Internal Factor

Evaluation - IFE), dan matriks profil

kompetitif (Competitive Profile Matrix-

7

CPM). Informasi yang diperoleh dari

matiks EFE dan matriks IFE akan

menjadi informasi masukan dasar untuk

matriks-matriks tahap pencocokan dan

keputusan. Alat-alat input mendorong

para penyusun strategi untuk mengukur

subjektivitas selama tahap awal proses

perumusan strategi.

TAHAP PENCOCOKAN

Tahap pencocokan berfokus pada

penciptaan strategi alternatif yang tepat

dengan memperhatikan faktorfaktor

eksternal dan internal utama. Teknik

yang digunakan pada tahap pencocokan

terdiri atas lima teknik, yaitu matriks

SWOT atau StrengthsWeaknesses-

Opportunities-Threats, matriks SPACE

atau Strategic Position and Action

Evaluationn, mariks Boston Consulting

Group (BCG), matriks IE atau

InternalExternal, dan matriks strategi

besar (grand strategy matrix). Alat-alat

ini bergantung pada informasi yang

diperoleh dari tahap masukan untuk

memadukan peluang dan ancaman

eksternal dengan kekuatan dan

kelemahan internal. Tahap pencocokan

dari kerangka perumusan strategi pada

penelitian ini menggunakan teknik

matriks SWOT, matriks strategi besar,

dan matriks IE.

TAHAP KEPUTUSAN

Pada tahap keputusan

melibatkan satu teknik saja, yaitu

matriks QSPM atau Quantitative

Strategic Planning Matrix.

Matriks QSPM menggunakan

informasi input dari Tahap 1

untuk secara objektif

mengevaluasi strategistrategi

alternatif yang diidentifikasi

dalam Tahap 2. Matriks QSPM

menunjukkan daya tarik relatif

berbagai strategi alternatif

sehingga dapat memberikan

landasan objektif bagi pemilihan

strategi alternatif.

PENGERTIAN RUMAH

SAKIT

Menurut American Hospital

Assosiation (1947) rumah sakit

adalah suatu alat organisasi yang

terdiri dari tenaga medis

profesional yang terorganisir serta

sarana kedokteran yang permanen

menyelenggarakan pelayanan

kedokteran, asuhan keperawatan

yang berkesinambungan,

diagnosis serta pengobatan

penyakit yang diderita

oleh pasien

KERANGKA PIKIR

PENELITIAN

Dalam merancang penelitian

diperlukan kerangka pikir

penelitian yang digunakan

sebagai dasar dalam melakukan

aktivitas penelitian untuk

mencapai tujuan penelitian

tersebut. Berdasarkan landasan

teori yang telah diuraikan, maka

kerangka pikir penelitian dapat

disusun sebagai berikut:

8

Sumber: Peneliti, 2017

3. METODE PENELITIAN

Sesuai dengan perumusan masalah

dan tujuan penelitian, jenis penelitian

yang digunakan adalah penelitian

deskriptif. Penelitian ini dilakukan di

Rumah Sakit Hemina

Tangkubanprahu yang berlokasi di Jalan

Tangkuban Perahu No. 31-33 Malang.

Informan penelitian ini adalah pihak

pengambil keputusan strategik dan turut

dalam merumuskan strategi bisnis,

diantaranya Direksi dan jajaran para

Manajer RS Hermina

Tangkubanprahu. Jenis data yang

digunakan meliputi data primer dan data

sekunder. Teknik pengumpulan data

diantaranya melalui observasi,

wawancara, kuesioner, dan

dokumentasi. Teknik analis data

diantaranya: 1. Tahap Masukan

Menggunakan matriks IFE dan matriks

EFE 2. Tahap Pencocokan

Menggunakan matriks SWOT, matriks

strategi besar, dan matriks Internal

Eksternal.

3. Tahap Keputusan

Menggunakan matriks QSPM.

4. HASIL DAN PEMBAHASAN

SEJARAH SINGKAT RS

HERMINA

TANGKUBANPRAHU

Rumah Sakit Hermina

Tangkubanprahu merupakan

cabang dari Hermina Hospital

Group. Rumah Sakit Hermina

Tangkubanprahu merupakan

rumah sakit ke-9 yang didirikan

oleh Hermina Hospital Group dari

total 24 Rumah Sakit Hermina di

seluruh Indonesia. Rumah Sakit

Hermina Tangkubanprahu berawal

dari Rumah Bersalin

Tangkubanprahu pada tahun 1972.

Pada tahun 2004, pihak Hermina

Hospital Group mengakuisisi

Rumah Bersalin Tangkubanprahu.

Pada tahun 2006, Hermina

Hospital Group mengubah status

Rumah Sakit Bersalin

Tangkubanprahu menjadi Rumah

Sakit Ibu dan Anak Hermina

Tangkubanprahu.

Menyadari dinamika

perubahan lingkungan, seperti

banyaknya Rumah Sakit Ibu dan

Anak (RSIA) di Kota Malang,

masih tingginya permintaan

masyarakat akan Rumah Sakit

Umum di Kota Malang, maka

RSIA Hermina Tangkubanprahu

melakukan transformasi status

rumah sakit menjadi RSU

Hermina Tangkubanprahu pada

tahun 2010. Alasan lain yang

mendasari perubahan status

adalah Dinas Kesehatan Kota

Malang masih belum mengakui

status RSIA di Kota Malang

sebagai bentuk dari Rumah Sakit

Khusus (RSK). Padahal dalam

Undang-Undang Rumah Sakit,

telah dijelaskan bahwa RSIA

9

merupakan bentuk dari Rumah

Sakit Khusus. Hingga kini,

Rumah Sakit Hermina

Tangkubanprahu telah berbentuk

Rumah Sakit Umum Kelas C

yang menangani berbagai macam

penyakit. Meski demikian, core

business dari

Rumah Sakit Hermina

Tangkubanprahu masih tetap sesuai

dengan logonya, yakni pelayanan

spesialis ibu dan anak.

VISI DAN MISI RS HERMINA

TANGKUBANPRAHU

A.Visi

Menjadikan RS Hermina

Tangkubanprahu sebagai rumah sakit

yang tumbuh sehat dan terkemuka di

wilayah cakupannya dengan

unggulan Pelayanan Kesehatan Ibu dan

Anak dan mampu bersaing di era

globalisasi.

B. Misi

- Melakukan upaya berkelanjutan

untuk meningkatkan mutu pelayanan

dan keselamatan pasien.

- Melakukan pendidikan dan pelatihan

kepada para karyawan agar mampu

memberikan pelayanan yang

profesional.

- Melakukan pengelolaan rumah sakit

secara profesional agar tercapai

efisiensi dan efektifitas yang tinggi.

KONDISI LINGKUNGAN

INTERNAL RS HERMINA

TANGKUBANPRAHU

A. Kekuatan

- Sumber Daya Manusia yang

kompeten

- Mengutamakan Mutu

Pelayanan dan Keselamatan

Pasien

- Lokasi Strategis

- Memiliki Produk Unggulan

(Poli Minggu, Gigi

Spesialistik, Klinik Tumbuh

Kembang, NICU)

- Fasilitas Terstandarisasi dan

Terkalibrasi

- Dokter Spesialis

yang Lengkap

B. Kelemahan

- Memiliki Citra Sebagai RSIA

- Pengajuan Fasilitas

Tersentralisasi

- Tarif Menjadi Hambatan Kerja

Sama dengan

Perusahaan

- Fasilitas Parkir Kurang

Terpenuhi

- Fasilitas Penunjang Medis

Belum Lengkap

- Pasar untuk Pasien BPJS

Masih Kurang

Faktor Strategis

Internal Bobot Perin

gkat Skor

Kekuatan

1. Sumber Daya

Manusia yang

Kompeten

0,089

4

0,35

2. Mengutamakan Mutu

Pelayanan dan

Keselamatan

Pasien

0,089

4

0,35

3. Lokasi Strategis 0,084 4 0,33 4. Memiliki Produk

Unggulan (Poli

Minggu, Gigi Spesialistik,

Klinik Tumbuh Kembang, NICU)

0,087

4

0,34

5. Fasilitas

Terstandarisasi

dan Terkalibrasi 0,089 3 0,26

6. Dokter Spesialis

yang Lengkap 0,078 4 0,31

Jumlah Kekuatan 0,516 1,97

Kelemahan

1. Memiliki

Citra Sebagai

RSIA

0,087 1 0,08

2. Pengajuan Fasilitas Tersentralisasi

0,080 2 0,16

1

0

3. Tarif Menjadi Hambatan Kerja

Sama dengan Perusahaan

0,070

2

0,14

4. Fasilitas

Parkir

Kurang Terpenuhi

0,080 1 0,08

5. Fasilitas Penunjang Medis

Belum Lengkap 0,080 2 0,16

6. Pasar untuk Pasien BPJS Masih Kurang

0,087 1 0,08

Jumlah Kelemahan 0,484 0,71

Total 1 2,68

Sumber: Data Diolah, 2018

Berdasarkan hasil analisis matriks

IFE, maka diperoleh skor total sebesar

2,689. Skor total tersebut

mengindikasikan bahwa Rumah Sakit

Hermina Tangkubanprahu berada pada

posisi internal yang kuat karena

memiliki skor diatas rata-rata atau

sebesar 2,5. Faktor kekuatan yang

paling besar meliputi sumber daya

manusia yang kompeten,

mengutamakan mutu pelayanan dan

keselamatan pasien, dan memiliki

produk unggulan. Sedangkan

kelemahan yang paling dominan

diantaranya, memiliki citra sebagai

RSIA, pasar untuk pasien BPJS masih

kurang, dan lahan parkir kurang

terpenuhi.

KONDISI LINGKUNGAN

EKSTERNAL RS HERMINA

TANGKUBANPRAHU

A. Peluang

- Persetujuan Kerja Sama BPJS

- Perkembangan Teknologi

- Akreditasi Rumah Sakit

- Pertumbuhan Jumlah

Penduduk

- Pola Hidup Konsumtif

Masyarakat

- Kemudahan Penyebaran Informasi

Melalui Media Online

- Target Pemerintah Mencapai

Universal Health Coverage

B. Ancaman

- Rumah Sakit dengan Fasilitas

Lebih Lengkap dan Canggih

- Masyarakat Ekonomi Asean

- Rumah Sakit yang Sudah Lama

Bekerja Sama dengan BPJS

- Batasan Surat Izin Praktek Dokter

- Seleksi Penerimaan Pegawai

Negeri Sipil

- Penurunan Daya Beli Karena

BPJS

- Penurunan Pasien Umum

Karena Universal Health

Coverage

Faktor Strategis

Eksternal Bobot Pering

kat Skor

Peluang

1. Persetujuan Kerja Sama

BPJS 0,081 4 0,32

2. Perkembangan

Teknologi 0,073 3 0,21

3. Akreditasi Rumah Sakit

0,070 4 0,28

4. Pertumbuhan Jumlah Penduduk

0,073 3 0,21

5. Pola Hidup Konsumtif Masyarakat

0,073 4 0,29

6. Kemudahan Penyebaran Informasi

Melalui Media Online

0,079 4 0,31

7. Target

Pemerintah Mencapai Universal Health Coverage

0,075 4 0,30

Jumlah Peluang 0,524 1,95

Ancaman

1. Rumah Sakit dengan

Fasilitas Lebih

Lengkap dan

Canggih

0,073 4 0,29

2. Masyarakat Ekonomi Asean

0,064 3 0,19

1

1

3. Rumah Sakit yang Sudah Lama Bekerja Sama

dengan BPJS

0,070 4 0,28

4. Batasan Surat Izin Praktek Dokter

0,075 4 0,30

5. Seleksi

Penerimaan Pegawai Negeri

Sipil

0,066 3 0,19

6. Penurunan Daya

Beli Karena

BPJS 0,062 3 0,18

7. Penurunan Pasien

Umum Karena Universal Health Coverage

0,066 4 0,26

Jumlah Ancaman 0,476 1,71

Total 1 3,66


Berdasarkan hasil analisis matriks

EFE, maka diperoleh skor total

Rumah Sakit Hermina

Tangkubanprahu sebesar 3,662. Skor

total tersebut mengindikasikan bahwa

strategi Rumah Sakit Hermina

Tangkubanprahu secara efektif mampu

menarik keuntungan dari peluang yang

ada dan meminimalkan pengaruh

negatif dari ancaman eksternal karena

memiliki skor diatas rata-rata atau

sebesar 2,5. Peluang yang memiliki

pengaruh positif cukup besar adalah

persetujuan kerja sama dengan BPJS,

kemudahan penyebaran informasi

melalui media online, dan target

pemerintah mencapai universal health

coverage. Sedangkan ancaman yang

paling signifikan adalah batasan surat

izin praktek dokter, rumah sakit dengan

fasilitas lebih lengkap dan canggih,

serta rumah sakit yang sudah lama

bekerja sama dengan BPJS.

MATRIKS SWOT Kekuatan (Strengths) Kelemahan 1. Sumber Daya (Weakness) Manusia Kompeten 1. Memiliki Citra

IFE 2. Mengutamakan Sebagai

RSIA Mutu Pelayanan dan 2. Pengajuan Keselamatan Pasien Fasilitas 3. Lokasi Strategis Tersentralisasi

4. Memiliki Produk 3. Tarif Menjadi Unggulan (Poli Hambatan Kerja Minggu, Klinik Sama dengan Gigi Spesialistik, Perusahaan Klinik Tumbuh 4. Fasilitas Parkir Kembang, NICU) Kurang 5. Fasilitas Terpenuhi Terstandarisasi dan 5. Fasilitas Terkalibrasi Penunjang Medis 6. Dokter Spesialis Belum Lengkap EFE yang Lengkap 6. Pasar untuk Pasien BPJS

Masih Kurang Peluang Strategi SO Strategi WO (Opportunities) 1. Mengoptimalkan 1. Memperluas 1. Persetujuan Kerja promosi untuk lahan parkir Sama BPJS meningkatkan

(W4,O1,O4,O7) 2. Perkembangan pangsa pasar 2. Memberikan Teknologi

(S1,S2,S3,O1,O6) penyuluhan/ 3. Akreditasi Rumah 2. Meningkatkan mutu edukasi di PPK 1

Sakit pelayanan secara (W1,W6,O4,O5, 4. Pertumbuhan berkelanjutan O7) Jumlah Penduduk (S2,S3,S5,O2,O3,O 3. Mengajukan 5. Pola Hidup 7) fasilitas Konsumtif 3. Mengoptimalkan penunjang medis Masyarakat kerja sama dengan yang memiliki 6. Kemudahan PPK 1 untuk demand tinggi Penyebaran merebut pasien kepada

HHG Informasi Melalui BPJS (W2,W3,W5,O1, Media Online (S1,S2,S3,S5,O1,O O4,O5) 7. Target Pemerintah 3,O7)

Mencapai Universal 4. Meningkatkan Health Coverage digital marketing

(S2,S3,S5,O2,O6)

1

2

Rumah Sakit Hermina

Tangkubanprahu. Namun melihat

kondisi rumah sakit yang memiliki

posisi internal yang kuat dan

mampu memanfaatkan peluang,

maka sebaiknya rumah sakit

melakukan strategi SO (Strength-

Opportunities) dengan

menggunakan kekuatan untuk

memanfaatkan peluang yang ada

melalui mengoptimalkan promosi

Ancaman (Threats) 1. Rumah Sakit dengan

Fasilitas Lebih

Lengkap dan Canggih

2. Masyarakat

Ekonomi Asean 3. Rumah Sakit yang

Sudah Lama Bekerja

Sama dengan BPJS

4. Batasan Surat Izin

Praktek Dokter 5. Seleksi Penerimaan

Pegawai Negeri Sipil

6. Penurunan

Daya Beli Karena BPJS

7. Penurunan

Pasien Umum Karena Universal Health

Coverage

Strategi ST 1. Mempertahankan

mutu pelayanan (S2,S3,S7,T1,T2)

2. Meningkatkan

rujukan parsial

dengan RS lain (S1,S2,S5,T1,T4)

3. Menambah jumlah

tempat tidur (S2,S3,S5,S6,T2,T7 )

Strategi WT 1. Meningkatkan

promosi untuk

merebut pasar BPJS (W1,W6,T3,T6)

2. Meningkatkan

fasilitas kamar

pasien umum dan asuransi swasta (W3,T1,T2,T6,T 7)


Berdasarkan hasil dari matriks

IFE, Rumah Sakit Hermina

Tangkubanprahu memiliki posisi

internal yang kuat dengan skor total

sebesar 2,689. Nilai pembobotan

kekuatan sebesar 0,516 dan

kelemahan sebesar 0,484. Hal ini

menandakan bahwa posisi kekuatan

yang dimiliki lebih besar daripada

kelemahan. Sedangkan dari matriks

menandakan bahwa organisasi berada

pada posisi internal yang kuat,

sehingga mampu mencapai posisi

kompetitif yang kuat. Sedangkan

pada matriks EFE, jumlah skor bobot

total sebesar 3,662. Hal ini

menandakan bahwa organisasi

mampu menarik keuntungan dari

peluang yang ada dan mampu

meminimalkan ancaman, sehingga

dapat mencapai tingkat pertumbuhan

pasar.

untuk meningkatkan pangsa pasar,

meningkatkan mutu pelayanan secara

berkelanjutan, mengoptimalkan kerja

sama dengan PPK 1

(Pemberi Pelayanan Kesehatan

Tingkat 1) untuk merebut pasien BPJS,

dan meningkatkan digital marketing.

MATRIKS STRATEGI BESAR

Berdasarkan matriks IFE, jumlah

skor bobot total sebesar 2,689. Hal ini

EFE, Rumah Sakit Hermina

Tangkubanprahu mampu menarik

keuntungan dari peluang yang ada dan

meminimalkan pengaruh negatif dari

ancaman eksternal

karena memiliki skor sebesar

3,662. Nilai pembobotan peluang sebesar

0,524 dan ancaman sebesar 0,476.

Sehingga

Rumah Sakit Hermina

Tangkubanprahu memiliki peluang

yang cukup besar dibanding dengan

ancaman.

Berdasarkan matriks SWOT,

terdapat berbagai macam pilihan strategi

yang dapat digunakan oleh

1

3


Berdasarkan matriks strategi besar,

posisi Rumah Sakit Hermina

Tangkubanprahu berada pada kuadran I

dengan posisi strategis yang sempurna.

Strategi ini dapat dilakukan melalui

pengembangan pasar, penetrasi pasar,

dan pengembangan produk.

MATRIKS INTERNAL

EKSTERNAL


Dari hasil analisis matriks IE,

Rumah Sakit Hermina

Tangkubanprahu mempunyai

posisi pada kuadran II, di mana

rumah sakit berada pada posisi

yang baik untuk memanfaatkan

kekuatan internal, serta

mengambil keuntungan dari

peluang eksternal. Oleh karena itu

strategi yang sesuai menurut

matriks IE adalah Grow and Build

yang dapat dipilih antara strategi

intensif atau strategi integrasi.

Berikut merupakan alternatif

strategi yang dapat dilakukan oleh

Rumah Sakit Hermina

Tangkubanprahu:

1. Strategi Pengembangan Produk

Strategi ini dapat dilakukan

melalui penambahan produk yang

tidak

dimiliki

pesaing dan menambah peralatan

medis. 2. Strategi Pengembangan

Pasar Strategi pengembangan

pasar dapat dilakukan dengan

memperluas wilayah pemasaran

pada ring 3 agar produk/jasa yang

dimiliki dapat lebih dikenal oleh

masyarakat. 3. Strategi Penetrasi

Pasar Strategi penetrasi pasar

dapat dilakukan dengan cara

meningkatkan kerja sama dengan

perusahaan, meningkatkan

edukasi kesehatan, serta

peningkatan kegiatan promosi.

MATRIKS QSPM

Secara garis besar, alternatif strategi

yang dihasilkan dari matriks IFE, EFE,

SWOT, dan IE yang sesuai dengan

kondisi internal dan eksternal yang

dimiliki oleh Rumah Sakit Hermina

Tangkubanprahu adalah strategi intensif

atau strategi integrasi vertikal. Adapun

alternatif strategi yang digunakan yaitu

strategi intensif yang dapat dilakukan

secara langsung, diantaranya dengan

strategi pengembangan produk (product

development), strategi pengembangan

1

4

pasar (market development), dan

strategi penetrasi pasar (penetration

strategy). Ketiga alternatif strategi

tersebut akan dianalisis dengan matriks

QSPM.

Faktor Strategis Bobot Pengembangan

Produk Pengembangan

Pasar Penetrasi

Pasar AS TAS AS TAS AS TAS

Kekuatan

1. Sumber Daya

Manusia yang

Kompeten 0,089 4 0,36 4 0,36 4 0,36

2. Mengutamakan Mutu Pelayanan dan

Keselamatan

pasien

0,089 4 0,36 3 0,27 4 0,36

3. Lokasi Strategis

0,084 3 0,25 3 0,25 4 0,34

4. Memiliki Produk Unggulan (Poli

Minggu, Gigi Spesialistik, NICU, Klinik Tumbuh Kembang)

0,087 4 0,35 4 0,35 4 0,35

5. Fasilitas

Terstandarisasi

dan Terkalibrasi

0,089 3 0,27 3 0,27 4 0,36

6. Dokter Spesialis yang

Lengkap 0,078 3 0,23 3 0,23 4 0,31

Kelemahan

1. Memiliki Citra

Sebagai RSIA 0,087 3 0,26 3 0,26 3 0,26

2. Pengajuan

Fasilitas Harus Tersentralisasi 0,080

3 0,24 2 0,16 2 0,16

3. Tarif Menjadi Hambatan Kerja Sama

dengan

Perusahaan 0,070

2 0,14 2 0,14 3 0,21

4. Fasilitas Parkir Kurang Terpenuhi 0,080

3 0,24 3 0,24 3 0,24

5. Fasilitas

Penunjang Medis Belum

Lengkap 0,080 3 0,24 3 0,24 3 0,24

6. Pasar untuk

Pasien BPJS

Masih Kurang 0,087 3 0,26 3 0,26 3 0,26

Peluang

1. Persetujuan Kerja Sama

dengan BPJS 0,081 3 0,24 3 0,24 4 0,32

2. Perkembangan

Teknologi 0,073 3 0,22 3 0,22 3 0,22

3. Akreditasi Rumah Sakit

0,070 3 0,21 3 0,21 4 0,28

4. Pertumbuhan Jumlah Penduduk

0,073 3 0,22 3 0,22 3 0,22

5. Pola Hidup Konsumtif Masyarakat

0,073 3 0,22 3 0,22 2 0,15

6. Kemudahan

Penyebaran Informasi Melalui Media

0,079 3 0,24 3 0,24 4 0,32

Online

7. Target

Pemerintah Mencapai Universal Health Coverage

0,075 3 0,23 3 0,23 3 0,23

Ancaman

1. Rumah Sakit Lain

dengan Fasilitas Lebih

Lengkap dan Canggih

0,073 3 0,22 3 0,22 3 0,22

2. Masyarakat Ekonomi Asean

0,064 3 0,19 3 0,19 3 0,19

3. Rumah Sakit

yang Sudah

Lama Bekerja Sama dengan

BPJS

0,070 3 0,21 3 0,21 4 0,28

4. Batasan Surat

Izin Praktek

Dokter 0,075 2 0,15 3 0,23 3 0,23

5. Seleksi Penerimaan Pegawai Negeri Sipil

0,066 3 0,20 2 0,13 3 0,20

6. Penurunan Daya Beli

Karena BPJS 0,062 3 0,19 3 0,19 3 0,19

7. Penurunan Pasien Umum Karena Universal Health Coverage

0,066 3 0,20 3 0,20 3 0,20

Total 6,12

5,96 6,66


Dari hasil analisis dengan

menggunakan matriks QSPM,

dapat diketahui bahwa Total

Attractiveness

Score (TAS) dari strategi

pengembangan produk sebesar

6,12, strategi pengembangan pasar

sebesar 5,96, dan strategi penetrasi

pasar sebesar 6,66. Berdasarkan

nilai Total Attractiveness Score

(TAS) dapat diketahui bahwa

strategi penetrasi pasar memiliki

nilai yang tertinggi yaitu sebesar

6,66. Sehingga, strategi utama

yang paling tepat untuk diterapkan

oleh Rumah Sakit Hermina

Tangkubanprahu adalah strategi

penetrasi pasar.

Strategi penetrasi

pasar merupakan upaya peningkatan

pangsa pasar atau market share

untuk produk/jasa melalui

1

5

kegiatan pemasaran yang lebih besar.

Strategi penetrasi pasar yang dapat

dilakukan oleh Rumah

Sakit Hermina

Tangkubanprahu diantaranya:

a. Meningkatkan kerja sama dengan

perusahaan dan Pemberi

Pelayanan Kesehatan Tingkat 1

(PPK 1) dalam merebut pasar pasien

BPJS.

b. Meningkatkan personal selling

melalui program edukasi kesehatan

pada Pemberi Pelayanan Kesehatan

Tingkat 1 (PPK 1) seperti posyandu,

puskesmas, dan klinik.

c. Meningkatkan promosi dengan cara

penyebaran pamflet, pemasangan

iklan pada koran atau majalah

kesehatan, serta memanfaatkan

media online seperti website dan

sosial media.

5. KESIMPULAN DAN SARAN

KESIMPULAN

Berdasarkan analisis lingkungan

internal, diketahui kekuatan Rumah

Sakit Hermina Tangkubanprahu yang

paling besar meliputi sumber daya

manusia yang kompeten,

mengutamakan mutu pelayanan dan

keselamatan pasien, dan memiliki

produk unggulan. Sedangkan

kelemahan Rumah Sakit Hermina

Tangkubanprahu yang paling dominan

meliputi memiliki citra sebagai RSIA,

pasar untuk pasien BPJS masih kurang,

dan fasilitas parkir kurang terpenuhi.

Berdasarkan analisis lingkungan

eksternal, diketahui peluang Rumah

Sakit Hermina Tangkubanprahu yang

memiliki pengaruh positif cukup besar

adalah persetujuan kerja sama dengan

BPJS, kemudahan penyebaran

informasi melalui media online, dan

target pemerintah mencapai universal

health coverage. Sedangkan ancaman

yang dimiliki

Rumah Sakit Hermina

Tangkubanprahu yang paling

signifikan adalah batasan surat izin

praktek dokter, rumah sakit

dengan fasilitas lebih lengkap dan

canggih, serta rumah sakit yang

sudah lama bekerja sama dengan

BPJS.

Berdasarkan hasil analisis pada

tahap pencocokan, maka strategi

yang ditawarkan pada matriks

SWOT berupa strategi SO.

Berdasarkan analisis matriks

strategi besar, Rumah


berada pada kuadran I dengan

alternatif strategi yang

memungkinkan adalah

pengembangan produk,

pengembangan pasar, dan

penetrasi pasar. Dari analisis

matriks IE,

Rumah Sakit Hermina

Tangkubanprahu berada pada

posisi kuadran II dengan alternatif

strategi grow and build melalui

pengembangan produk,

pengembangan pasar, dan

penetrasi pasar. Sedangkan hasil

analisis pada tahap keputusan

dengan menggunakan matriks

QSPM, strategi yang tepat untuk

diterapkan pada Rumah Sakit

Hermina Tangkubanprahu adalah

strategi penetrasi pasar

berdasarkan TAS (Total

Attractiveness Score) dengan nilai

sebesar 6,66.

SARAN

1. Rumah Sakit Hermina

Tangkubanprahu harus

mampu untuk meningkatkan

kerja sama dengan perusahaan

1

6

untuk meningkatkan pasien

dengan pembiayaan sendiri

(out of the pocket) maupun

dari asuransi swasta.


Tangkubanprahu harus mampu

meningkatkan kerja sama dengan

Pemberi Pelayanan Kesehatan

Tingkat 1 (PPK 1) untuk merebut

pasien BPJS.


Tangkubanprahu harus meningkatkan

personal selling melalui program

edukasi kesehatan yang diberikan

pada PPK 1 seperti posyandu,

puskesmas, dan klinik kesehatan.


Tangkubanprahu harus dapat

meningkatkan kegiatan pemasaran

terhadap produk/jasa yang

dimilikinya melalui penyebaran

pamflet, pemasangan iklan pada

koran atau majalah, serta

memanfaatkan media online seperti

website dan sosial media.


Tangkubanprahu harus tetap

mengutamakan kepuasan pasien

melalui lima dimensi kualitas

pelayanan menurut Zulian Yamit

(2005) diantaranya:

a. Kehandalan, yaitu memberikan

pelayanan kepada pasien

secara akurat dan terpercaya.

b. Daya tanggap, yaitu

memberikan pelayanan yang

cepat dan tepat kepada pasien.

c. Jaminan, yaitu kemampuan

karyawan menanamkan rasa

percaya dan keyakinan kepada

pasien.

d. Empati, yaitu memberikan

perhatian yang tulus kepada

pasien.

e. Bukti fisik, memperhatikan

fasilitas rumah sakit.

DAFTAR PUSTAKA

Badan Pusat Statistik Kota

Malang. 2015. Kota

Malang Dalam

Angka 2015(Malang

Municipality in Figures

2015). Malang.


Malang. 2016. Kota

Malang Dalam

Angka 2016(Malang


2016). Malang.


Malang. 2017. Kota

Malang Dalam

Angka 2017(Malang


2017). Malang.

Bungin, Burhan. 2010. Penelitian

Kualitatif : Komunikasi,

Ekonomi, Kebijakan Publik

dan Ilmu Sosial Lainnya.

Kencana, Jakarta.

David, Fred R. 2009. Strategic

Management; Manajemen

Strategis Konsep. Salemba

Empat, Jakarta.

Glueck, W.F. dan Jauch, L.R.

1992. Manajemen

Strategis dan

Kebijakan

Perusahaan.

Erlangga, Jakarta.

Hitt, Michael A. 1997. Manajemen

Strategis. Erlangga,

Jakarta.

1

7

Hunger, J. David dan Wheelen,

Thomas L. 2003.

Manajemen Strategis.

Penerbit Andi,

Yogyakarta.

Kementrian Kesehatan.

2010. Keputusan Menteri

Kesehatan Republik

Indonesia No.

340/MENKES/PER/III/201

0.

Jakarta

Kementrian Kesehatan. 2014.

Peraturan Menteri Kesehatan No.

56 Tahun 2014 tentang Klasifikasi

dan Perizinan

Rumah Sakit. Jakarta

Kementrian Kesehatan. 2016. Data

Rumah Sakit Tahun 2016,

diakses 15 Oktober 2017.

(http://sirs.yankes.kemkes.go.

id)

Kementrian Kesehatan. 2017. Data

Rumah Sakit Tahun 2017,

diakses 15 Oktober 2017.

(http://sirs.yankes.kemkes.go.

id)

Marzuki. 2002. Metodologi Riset. BPFE

Universitas Islam

Indonesia, Yogyakarta.

Pearce, John A. dan Robinson, Richard B.

2013. Manajemen Strategis:

Formulasi,

Implementasi, dan Pengendalian.

Salemba

Empat, Jakarta.

Presiden Republik Indonesia. 2009.

Undang-Undang Republik

Indonesia Nomor 44 Tahun 2009

Tentang Rumah Sakit.

Jakarta


Undang-Undang Republik

Indonesia Nomor 36 Tahun 2009

tentang Kesehatan.

Jakarta


Peraturan Presiden No. 12

Tahun 2013 tentang Jaminan

Kesehatan. Jakarta

Riduwan. 2004. Metode dan Teknik

Menyusun Tesis. Alfabeta,

Bandung.

Sekaran, Uma. 2006. Metodologi

Penelitian Untuk Bisnis, Edisi

Keempat. Salemba Empat,

Jakarta.

Sugiyono. 2008. Metode Penelitian

Pendidikan Pendekatan

Kuantitatif dan R&D.

Alfabeta, Bandung.

Yamit, Zulian. 2005. Manajemen

Produksi dan Operasi.

Penerbit Ekonisia Kampus

Fakultas Ekonomi UII,

Yogyakarta.

http://sirs.yankes.kemkes.go.id/








Documents

The Formulation Of Business Strategy at Hermina