The AT&T/T‐Mobile Merger Benefits for Consumers and Workers

Communications Workers of America April 2011 

1

THE MERGER WILL BENEFIT WORKERS & CONSUMERS: SUMMARY 

AT&T’s $39 billion acquisition of T-Mobile is good for U.S. consumers and workers. It presents a real opportunity to accelerate deployment of high-speed Internet, narrow the digital divide, improve quality of service and expand workers’ rights in the wireless industry. The merger’s benefits for consumers, workers and the general public include the following:

T‐Mobile was going to be sold to either AT&T or Sprint. AT&T is the better option. AT&T

is financially strong, has a good track record with past mergers, uses the same technologies as T-Mobile, has worked with the union to bring back 3,000 outsourced jobs and allows its workers to make their own decisions about whether or not to join a union. Sprint is financially weak, has a poor merger track record, uses different technologies than T-Mobile, and actively interferes in workers’ decisions about whether or not to join a union.

The merger will expand access to high‐speed wireless Internet to 97% of the population. T-Mobile had no plans to bring 4G LTE wireless to its 34 million customers. AT&T has made a commitment to expand its 4G LTE service to an additional 55 million people thereby providing access to 97% of the U.S. population.

The merger could have a positive impact on prices and service quality. Wireless prices

declined 33% from 1999-2011 despite significant mergers. Even after this merger there will still be many competitors in individual markets. Furthermore, the Federal Communications Commission and the Department of Justice will likely require AT&T to sell all or part of its assets in specific markets where it is determined to have too much market power.

The impact of the merger on jobs. CWA will work to ensure that there will be no

involuntary job loss, that any workers adversely affected will be able to transition into other jobs, and that T-Mobile workers are given the opportunity to obtain a voice in the transition. In the long term, a post-merger AT&T will be better able to retain and increase jobs than either company could do separately.

The merger will give T‐Mobile’s 20,000+ non‐management workers a voice in the 

workplace. AT&T—the only union wireless company—stays neutral and allows workers to make their own decisions about whether or not to join a union. T-Mobile actively intervenes in this process through such practices as requiring workers to attend anti-union meetings, pressuring workers to report on any union contacts, and taking photos of workers accepting union literature. After the merger, T-Mobile’s workers will be able to make their own decision without fear or management interference.

2

1. Deutsche Telecom (DT) was shopping its T-Mobile subsidiary because it was unable to increase its subscriber base even after offering relatively cheap rate plans and smartphone promotions which, in turn, put pressure on its profits and longer term growth potential. Furthermore, DT was not willing to commit sufficient resources to fund the build-out of a fast 4-G network.

2. DT seriously explored a merger with Sprint and then a merger with AT&T.

3. T-Mobile was going to be sold to either AT&T or Sprint. AT&T is the better option for consumers and workers.

AT&T Is a Better Merger Partner Than Sprint 

Issue  Sprint  AT&T 

Technology  Different Network Technologies. The T‐Mobile‐Sprint merger would require the combination of four different wireless operating systems – with significant interoperability problems.1 

Common Network Technology. AT&T and T‐Mobile utilize similar and compatible technologies for their basic networks and the 4G expansion.2  

Past Mergers 

Poor Merger Track Record. The Sprint‐Nextel merger was a disaster. Sprint also has had trouble merging dissimilar networks. For example, Sprint was not able to integrate its iDen and CDMA networks and has announced plans to phase out the iDen network beginning in 2013. 

Good Merger Track Record. AT&T mergers all went smoothly: Bell South Wireless and SBC Wireless to form Cingular in 2001; Cingular and AT&T Wireless in 2004 to form AT&T Mobility; AT&T and Centennial in 2009.  

Financial Health 

Financially Weaker: Less Able to Absorb T‐Mobile 

“Junk” Credit Rating.  Sprint had a debt to equity ratio of 138% in 2010 – any purchase of T‐Mobile would add billions more debt to an already highly leveraged firm. 

Sprint: net losses of $8.6 billion from 2008‐10. 

Bottom Line: Sprint is financially weak and would have problems developing T‐Mobile’s assets. 

Financially Stronger: More Able to Absorb T‐Mobile 

Investment Grade Credit Rating 

AT&T had a much healthier debt‐to‐equity ratio of 59.1% in 2010. 

AT&T: net profits of $30.3 billion from 2008‐10. 

Bottom Line: AT&T has the financial resources needed to develop T‐Mobile’s assets. 

Workers Rights 

Anti‐Union Policy. Strongly anti‐union and takes a very active role in opposing efforts by workers to unionize. When bilingual call center workers sought to join CWA, Sprint closed the center and moved the work to Mexico. 

Neutral‐Union Policy. Remains neutral and allows workers to make their own decisions about whether or not to be represented by unions.  

Competition  Merger Would Create 2nd Largest Carrier. Would have created the second largest wireless carrier with 28.9% of total sector revenue surpassing AT&T (27.8%) but still behind Verizon (36.5%). 

Merger Would Create Largest Carrier. Would create the largest wireless carrier with 39.9% of total sector revenue followed by Verizon at 36.5% and Sprint at 16.6%. 

Outsourcing  More Outsourced Customer Contact Work. Up to 70% of customer contact workforce has been outsourced.3  

Less Outsourced Customer Contact Work. Outsourced jobs continue to be a subject of negotiations with unions. AT&T and its unions negotiated the return of 3,000 DSL‐related customer service jobs.  

1 For example, T-Mobile uses GSM for its basic network which has significant interoperability problems with Sprint’s CDMA-based system. In terms of the 4G network, Sprint chose WiFi which also has interoperability problems with LTE (the technology that is most compatible with T-Mobile’s GSM platform). 2 AT&T and T-Mobile use GSM and HSPA+ technologies for their basic network; both are compatible with AT&T’s LTE 4G expansion. 3 Los Angeles Times, 2009.

T‐MOBILE WAS GOING TO BE SOLD TO EITHER AT&T OR SPRINTAT&T IS THE BETTER OPTION 

3

1. T-Mobile had NO plans or any clear path to offer 4G LTE (high speed) Internet wireless services

to its 34 million subscribers. T-Mobile currently just does not have the spectrum or the capital to build a 4G network.

2. By combining AT&T’s and T-Mobile’s spectrum—and given AT&T’s greater capital and labor resources—the post-merger AT&T will be able to build and expand a 4G LTE network to more places, more quickly than either company could do separately.

3. AT&T has made a commitment to provide 4G LTE service (which can deliver download speeds of 10 megabits per second) to 97% of the U.S. population (300 million people) within six years.

This is an increase of 55 million people beyond current plans and includes T-Mobile’s 34 million customers who were not slated to obtain 4G LTE at all.

Currently, only about 20% of U.S. broadband subscribers connect at the speed of AT&T’s 4G LTE system.

4. Examples of states where the merger will enable the expanded deployment of 4G LTE wireless.*

WV – Current Plan  WV – Post‐Merger 

TX – Current Plan  TX – Post‐Merger 

* AT&T, AT&T and T-Mobile: World Class Platform for the Future of Mobile Broadband, March 21, 2011.

THE MERGER WILL EXPAND ACCESS TO  HIGH‐SPEED WIRELESS INTERNET 

4

1. Wireless Mergers Have Not Led to Wireless Price Increases. While overall prices in the U.S. increased by 27% from 1999-2011, wireless prices actually decreased by 33% despite such massive mergers as AT&T-Centennial in 2009, Verizon-Alltel in 2008, Sprint-Nextel in 2004, Cingular-AT&T Wireless in 2004, SBC Wireless-Bell South Wireless in 2000 and Bell Atlantic-GTE-Airtouch in 2000.*

2. There Still Will Be 

Many Competitors. In 22 of the top 25 markets, there are currently five or more wireless competitors including Verizon, Sprint and regional carriers such as MetroPCS, Leap, US Cellular and Cellular South. Sprint/Clearwire has more spectrum than any other company. A new entrant, LightSquared, expects to cover 260 million people by 2015 with its wireless broadband network.

3. The FCC and DoJ Will Take Action to Protect Consumers. As a condition for merger approval, the Federal Communications Commission (FCC) and the Department of Justice (DoJ) most likely will require AT&T to divest its holdings in specific areas where it would control too much of the market.

The FCC and DoJ will analyze the impact of the merger in specific regional and metropolitan markets to identify market share and market power.

The FCC and the DoJ most likely would require AT&T to sell all or part of its assets in the specific markets where it was determined that it had too much market power.

The FCC and DoJ required such divestitures in particular markets as a condition of approval in the Verizon-Alltel and AT&T-Centennial mergers.

4. Quality of Service for AT&T Will Improve because of a reduction in the number of dropped calls, less network congestion and an increased speed of connections due to the following factors:

added spectrum from T-Mobile

increased cell tower density

broader network infrastructure

*Citigroup Global Markets stated that “AT&T could use its scale and magnitude of synergy realization to further reduce prices against Verizon and narrow the pricing gap to Sprint, especially for emerging 4G services and rates charged to connected-device users.” (Citigroup Global Markets, Telconomy 2011 – Wireless Update, March 21, 2011)

THE MERGER COULD HAVE A POSITIVE IMPACT ON 

PRICES AND QUALITY OF SERVICE 

Wireless Prices Decline Even as Wireless Carriers Merge(consumer price index for wireless services 1999‐2011) 

50

60

70

80

90

100

1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

Dec. 2000

SBC / BellSouth 

formed Cingular

Dec. 2004

Sprint / Nextel

April 2000

Bell Atlantic/ 

GTE / Airtouch

June 2008

Verizon / Alltel

Feb. 2004

Cingular / 

AT&T Wireless

5

1. In relation to jobs, CWA’s goals include the following:

Ensure that there will be no involuntary job losses—especially those due to the consolidation of operations in retail stores and call centers.

Ensure that any workers adversely affected will be able to transition into other similar or better jobs with the company.

Enable T-Mobile’s 20,000+ non-management workers to obtain a voice in the transition. By organizing now, T-Mobile workers will be able to have such a voice; without organizing, they won’t.

2. There is not enough publicly available information to determine the actual impact of the merger

on jobs.

3. In the long term, a post-merger AT&T will be better able to retain and increase jobs because it will be in a more advantageous position to expand and extend its business than either AT&T or T-Mobile could as separate entities.

4. Past mergers by AT&T have led to an increase in non-management jobs—even with merger “synergies” (savings).

THE IMPACT OF THE MERGER ON JOBS 

43,400

9,300

‐

10,000

20,000

30,000

40,000

50,000

2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

Source: CWA Membership Database, AT&T and Cingular Company Filings

November 2007

AT&T/Dobson 

February 2004

AT&T/Cingular

November 2009 

AT&T/Centennial

AT&T Expansion Means More Union JobsCWA-represented employees at AT&T Mobility

6

Workers will be better off with AT&T than with T-Mobile in terms of workers rights.

Issue  T‐Mobile  AT&T 

Right to Form a Union Without Intimidation 

Anti‐Union Policy. Actively opposes efforts by workers to discuss or act on the possibility of union representation.  

Neutral Union Policy. Remains neutral and allows workers to make their own 

decisions about union representation.  

Management Role  Managers Are Trained to be Anti‐

Union. T‐Mobile has used anti‐union training manuals, job postings and emails to ensure managers act consistently on anti‐union policy. 

AT&T trains mangers to maintain 

neutrality towards workers’ decision about union representation. 

Are workers pressured to report on any union contact? 

Yes  No 

Are workers allowed to talk freely about unions? 

No. Managers advise workers not to take union literature. Training classes include anti‐union statements. 

Yes 

Can workers take union literature without fear? 

No. T‐Mobile has taken photos of license plates of workers taking union leaflets. 

Yes 

Are workers forced to attend anti‐union meetings by management? 

Yes  No anti‐union meetings 

Are managers neutral in their conversations on unions? 

No. Managers can say whatever they want about unions in general and CWA in particular. 

Yes 

Intrusion into Social Media Postings 

Intrusion. Workers have been called into management due to Facebook postings.  

No Intrusion  

Employment Status  Employment at Will. Workers are repeatedly reminded that they are “employees at will”—they can be legally fired for anything except race, creed, gender, or age. 

Contract Protection. Workers are covered by collective bargaining agreements which establish a system of “due process” and set the terms for discipline and discharge. 

THE MERGER WILL GIVE T‐MOBILE WORKERS  A VOICE AT THE WORKPLACE

Communications Workers of America  May 6, 2011   

SPRINT OR AT&T?

THE REAL STORY BEHIND THE PROPOSED AT&T/T-MOBILE

MERGER  

T­Mobile Was Going to Be Sold; AT&T Acquisition, Not the Sprint Alternative, Is Best Option for Consumers and Workers 

 

n March 20, 2011, AT&T announced an agreement to purchase T‐Mobile USA. This development did not come out of the blue: Deutsche Telekom (DT) was actively 

considering a sale to either Sprint or AT&T. The alternative to the AT&T merger was not a standalone T‐Mobile but a merger with Sprint. Thus, a comprehensive assessment of the impact of the AT&T/T‐Mobile merger should include a comparison with the only real alternative that was being considered seriously: a Sprint/T‐Mobile merger. As shown below, consumers, workers, and communities will be better served by a T­Mobile merger with AT&T than one with Sprint.  

We will show: 

T‐Mobile was in trouble;  

Deutsche Telekom had decided to sell T‐Mobile to either AT&T or Sprint; 

A merger with Sprint would have been harmful to consumers, workers, and communities; 

AT&T is the better option. 

O 

Communications Workers of America  2 

T-MOBILE WAS IN TROUBLE  T‐Mobile USA has been struggling to remain a strong competitor in the wireless marketplace. Despite marketing efforts to improve its standing, T‐Mobile USA has steadily lost market share—both nationally and across major markets—over the past two years.1  

—Thorsten Langheim, Senior Vice President of  Mergers and Acquisitions, Deutsche Telekom 

 

In 2001, Deutsche Telekom (the largest telecommunications company in Germany) paid $35 billion for VoiceStream Wireless in order to gain a foothold in the fast growing U.S. wireless market. In 2002, the company was renamed T‐Mobile USA. In 2008, DT expanded its U.S. investment when it purchased SunCom Wireless with 1.1 million customers. In 2010, T‐Mobile was the fourth‐largest wireless carrier in the U.S. with 34 million customers and 2010 revenue of $21.35 billion. 

However, Deutsche Telekom was not pleased with T‐Mobile’s performance: it was losing customers even after offering relatively cheap rate plans and smartphone promotions; had poor revenue growth, high rates of customer defections, and low margins; and was poorly positioned in the race to create the next generation high‐speed wireless network (called 4G). Furthermore, DT was not willing to commit additional capital resources to fund the buildout of a fast 4G network.  

Deutsche Telekom Was Not Willing to Commit Resources to T­Mobile. Deutsche Telekom’s CEO, René Obermann, stated publicly that T‐Mobile USA “has to develop into a self‐funding platform that is able to fund its future itself.”2 However, it was clear that T‐Mobile was not in a position to be “self‐funding.” 

T­Mobile Had No Clear Path to Develop Next Generation Wireless (4G LTE) to Remain Competitive. All of T‐Mobile’s top competitors have plans to roll out 4G networks. For example, Verizon states that its 4G LTE network will reach two‐thirds of Americans by mid‐2012.3 AT&T’s pre‐merger plan was to reach 80% of Americans in 2013. Thorsten Langheim, Deutsche Telekom’s Senior Vice President of Mergers and Acquisitions stated the problem: “T‐Mobile USA lacks a clear path to deployment of LTE that is necessary for it to compete robustly in the U.S. longer term. . . . Unlike its competitors . . . T‐Mobile USA does not have access to the spectrum needed to deploy LTE in an economically and technically sustainable fashion.”4  

Loss of Customers and Market Share. T‐Mobile was the only one of the top four wireless carriers to lose customers. From the first quarter of 2010 to the first quarter of 2011, T‐Mobile actually lost 0.3% of its retail subscribers while AT&T gained 6.2%, Verizon Wireless gained 3% and Sprint gained 2%.5 

Higher Rate of Churn. The “churn” rate refers to the percentage of customers who leave their provider during a given time period. It is an indicator of possible customer dissatisfaction and/or better offers from competitors. T‐Mobile consistently has the highest churn rate among the top four wireless carriers. For example, in the last quarter 

Communications Workers of America  3 

of 2010, T‐Mobile had a churn rate of 3.6% compared to 1.3% for AT&T, 1.3% for Verizon Wireless and 2.7% for Sprint.  

Lagging Average Revenue per User (ARPU). One important statistic used by analysts and investors is the average revenue generated per customer. T‐Mobile, once again, has the worst performance in terms of ARPU than the other four largest operators. For example, in the last quarter of 2010, the ARPU for T‐Mobile was $46 compared to $48.98 for AT&T, $50.61 for Verizon and $47.87 for Sprint.6 

Lagging Average Revenue per User from Data. Data is one of the largest growing components for wireless carriers. However, T‐Mobile was 2 years late in launching its 3G network. As a result, data ARPU for T‐Mobile is significantly lower than its top competitors. For example, in the last quarter of 2010, T‐Mobile’s data ARPU was $12.80 compared to $17.50 for AT&T, $18.79 for Verizon and $20.73 for Sprint.7 

One research firm neatly summed up Deutsche Telekom’s challenge with its T‐Mobile subsidiary when stating “We do not see clear value enhancing strategies for T‐Mobile US, with unsolved churn, market share and margin issues. In addition, Verizon could have access to the iPhone in early 2011, a clear negative for T‐Mobile US.”8 

DEUTSCHE TELEKOM WAS GOING TO SELL T-MOBILE TO EITHER SPRINT OR AT&T  

In general, all options are open in the U.S. —the sale of the whole business or of parts.9 

  —Timotheus Hoettges, Chief Finance Officer, Deutsche Telekom 

 

The objective for us is to find a future proof solution for our U.S. business which generates value for our Deutsche Telekom shareholders as well as improves our path forward regarding cost of capital. This again has utmost priority for the entire Deutsche Telekom management board.10 

—René Obermann, CEO, Deutsche Telekom 

 

In 2010, there were media reports that DT was exploring a sale, spin‐off, or an initial public offering of its T‐Mobile subsidiary.11 There were also even reports that DT would expand its investment in the U.S. by purchasing an equity stake in Clearwire with a deal to lease additional spectrum at a discount.  

However, it is clear now that DT had eliminated all other options and decided to sell T‐Mobile. Up to mid‐March 2011, there were media reports about serious merger discussions between Sprint and Deutsche Telekom.12 Deutsche Telekom CFO Timotheus Hoettges stated that DT was open to “all options.”13 Obviously, DT was having other discussions with AT&T at the same time.14 On March 20, 2011, the AT&T/T‐Mobile deal was announced.  

Communications Workers of America  4 

A SPRINT/T-MOBILE MERGER WOULD HAVE BEEN HARMFUL TO CONSUMERS, WORKERS, AND BROADBAND BUILDOUT

 

What you never want to do is take one company that is going through challenges and take another company going through challenges.15 

—Robert Dotson, former CEO, T­Mobile USA 

 

A Sprint/T‐Mobile merger would have faced major financial and technological obstacles, creating significant risks for consumers, workers and communities. 

Major Financial Problems. A merger would have placed incredible financial strains on an already weak Sprint. It is certain that Sprint’s key financial metrics would have worsened significantly if it had been able to acquire T‐Mobile.  

o Sprint has a poor credit rating. Even before the AT&T/T‐Mobile deal was announced, all three credit rating agencies listed Sprint‐Nextel’s debt as speculative, non‐investment grade (aka “junk”) with a “negative” outlook and just one notch above a “highly speculative” rating. For example, on March 9, 2011, Standard & Poor’s reiterated its “BB‐” rating (with a negative outlook)—three notches below investment grade, citing “weak business profile because of its elevated churn relative to its peers; declining post‐paid subscribers; significant competition from other wireless carriers, which is particularly important as the industry continues to show signs of maturation; and elevated leverage.” A low credit rating raises the costs of borrowing and puts the company at a competitive disadvantage to those companies that have higher credit rankings and lower borrowing costs.  

o A merger would have added billions more debt to an already highly leveraged Sprint. T‐Mobile’s $39 billion sales price is fully three times Sprint’s total market value of $13.8 billion. In fact, just the $14 billion in AT&T equity that is part of T‐Mobile’s purchase price is roughly equal to Sprint’s total market capitalization (Sprint’s market cap has ranged from $13.7 to $15.5 billion since the transaction was announced). Even assuming that Sprint would have been able to negotiate the same $39 billion price AT&T did to acquire T‐Mobile (which seems highly unlikely), Sprint would clearly have been required to borrow tens of billions of dollars to fund the transaction, at least doubling its current $20 billion in long term debt. In addition, Sprint has some $5 billion in debt coming due over the next three years. Sprint had a debt–to‐equity ratio of 138% in 2010. Any purchase of T‐Mobile would add billions more debt to an already highly leveraged firm. 

o Sprint’s cashflow and capital expenditures couldn’t support the merger. While it has logged positive cashflows in 2010, Sprint’s capital expenditures (capex) were very low compared to other telecoms. For 2010, Sprint’s capital expenditures represented only 5.9% of revenues. This compares very poorly with typical telecom capital expenditures of 10% to 15% of revenues.  

Communications Workers of America  5 

T‐Mobile’s capex was 12.8% of revenues, and clearly well below what was required to compete effectively with Verizon and AT&T. Just the additional $8 billion in capital expenditures that AT&T committed to bring wireless broadband coverage to 97% of the U.S. population represents four full years of Sprint’s total 2010 capital spending, and AT&T’s capex starts from a much higher base of 16.3% of total revenues in 2010 ($20.3 billion). 

Major Operational and Technological Problems 

o Sprint/T­Mobile would have had major interoperability problems. A Sprint/T‐Mobile merger would have required the combination of four different wireless operating systems—with significant interoperability problems. For example, T‐Mobile uses GSM for its basic network which has significant interoperability problems with Sprint’s CDMA‐based system. In terms of the 4G network, Sprint chose WiMAX, which also has interoperability problems with LTE (the technology that is most compatible with T‐Mobile’s GSM platform and has been chosen by AT&T). 

As MobileBeat wrote on March 8, 2011, “in practice a union between the companies would likely result in disaster. Sprint and T‐Mobile’s 3G networks are completely incompatible, and at the moment the companies are also pursuing completely different 4G strategies. T‐Mobile is focusing on expanding its 3G network with HSPA+ technology, while Sprint is counting on its majority stake in Clearwire to deliver WiMAX 4G. Having the separate networks coexist under a single company sounds like a major headache, and it would be years before Sprint and T‐Mobile subscribers could coexist on the same network.”16 

Inability to Adequately Develop and Integrate T­Mobile’s Assets  

o Financial weakness and technological problems. A financially weak Sprint would not only have had to take on billions of additional debt just to finance a purchase of T‐Mobile; it would also have had to raise additional billions of dollars to invest in developing and integrating T‐Mobile’s assets and moving it to a 4G network. This challenge would have been made even more difficult due to the incompatibility of Sprint’s and T‐Mobile’s networks.  

A failed attempt to integrate T­Mobile assets could have fatally weakened the number three competitor in the U.S. wireless market.  

o Sprint is making incremental progress in digging itself out of the hole it created with the Nextel merger.17 By the first quarter of 2011, it had reduced losses per share while it had lowered customer churn. It was even able to raise average revenue per customer in the face of Verizon Wireless’ introduction of the iPhone and AT&T’s aggressive pricing on iPhones in response. Sprint has more spectrum than any competitor, and is pursuing a viable 4G strategy.  

o The last thing Sprint needed was to expose itself to another potentially disastrous Nextel­like distraction. Wall Street agrees: the average analyst rating for Sprint, according to Capital IQ, in April 2011, is “outperform.”18 In other words, the opinion on the Street is that Sprint is currently an attractive stock for investors. 

Communications Workers of America  6 

Sprint has long outsourced significant parts of its work, thereby lowering incomes and diminishing accountability. 

o Sprint outsources network management. Sprint admitted that the transfer of 6,000 employees (10% of the workforce) in July 2009 to Ericcson to manage Sprint’s network was done at least partially for costs.19 At the 2010 annual meeting of shareholders, Sprint CEO Dan Hesse admitted that the outsourcing deal, combined with significant layoffs, reduced costs by a third.20 Sprint is the only U.S. wireless company that outsources network management.21 

o Sprint network management has gone abroad. According to one source, a “great part” of the Ericsson work had been sent abroad by November 2010.22  

o Sprint outsources a significant chunk of customer contact work. The company stated that it had outsourced up to 70% of its customer contact workforce to places like the Philippines, India, and Mexico.23 It is currently trying to reduce that percentage because it recognizes that first call resolution, difficult to achieve in foreign settings, is critical to consumer satisfaction. 

o Outsourcing puts downward pressure on employment and incomes. For workers that means lower compensation and for communities diminished purchasing power.  

o Outsourcing in general reduces transparency for the customers and blurs accountability for the company. 

Sprint has history of trampling labor rights. A Sprint/T­Mobile merger would have been bad for American workers.  

o Sprint has a history of interfering in workers’ decisions about whether or not to join a union. The organizing drive at La Conexion Familiar, a Sprint long distance service marketed to Latinos, has become legendary. In a show of courage and solidarity, 70 percent of the workers at a San Francisco call center joined a petition to the NLRB to hold an election.24 It was scheduled for July 22, 1994. There was no question the workers were going to win a union. Then on July 14, all 235 workers, most of them female, immigrants, and Latinas, were met at the door by guards, handed cardboard boxes, told to collect their belongings, searched, and fired en masse.25 The office was permanently closed. In subsequent proceedings, an NLRB Administrative Law Judge found Sprint guilty of more than 50 violations of the law. The ALJ said he had never seen so many labor violations.26 In an unanticipated consequence of the North American Free Trade Agreement, the first challenge under its labor complaint provisions was brought by the Mexican telecommunications workers union against Sprint in protest of the treatment of the La Conexion workers.27 

o During the La Conexion experience and others, it came to light that Sprint had a management handbook on a union‐free workplace that it issued to managers across the country. Managers were trained in union avoidance tactics. 28 

o At one time, there were organized units at Sprint, but most of those were organized under previous owners, local telephone carriers such as United Telephone, that Sprint acquired in a string of mergers. Sprint’s strategy for dealing with those units was to isolate them, wall them off from the long distance 

Communications Workers of America  7 

and wireless elements of the company so that those divisions would remain union free. Indeed, when Sprint changed its business plan once again in 2005, it spun off those properties which are today known as Embarq.  

o There was a successful effort to organize three call centers in North Carolina. The workers persevered in the face of Sprint’s relentless anti‐union attacks over an eight year period (1986‐1994). Once the unit was organized, Sprint dragged out contract negotiations for another a year and a half, using a variety of delaying tactics while trying to decertify the unit even before the contract was signed.  

o Together, these experiences had the effect of freezing workers’ interests in forming a union. CWA members who were involved in those efforts have said that throughout the company there was a climate of fear. The workers knew they were likely to lose their jobs if anyone tried to organize.  

AT&T IS THE BETTER OPTION FOR CONSUMERS, WORKERS, AND COMMUNITIES AT&T is financially strong, has a good track record with past mergers, uses the same technologies as T‐Mobile, has worked with its union to bring back 3,000 outsourced jobs, and allows its workers to make their own decisions about whether or not to join a union. Sprint has a poor merger track record, uses different technologies than T‐Mobile, and actively interferes in workers’ decisions about whether or not to join a union.29 Given its highly leveraged position, Sprint is far less able to absorb a company its own size. 

 

The chart on the following page summarizes the reasons why American consumers, workers, and communities are better off with a T‐Mobile merger with AT&T than one with Sprint.   

Communications Workers of America  8 

 

  

AT&T IS A BETTER MERGER PARTNER THAN SPRINT ISSUE  SPRINT  AT&T 

TECHNOLOGY  Different Network Technologies. The  T‐Mobile‐Sprint merger would require the combination of four different wireless operating systems—with significant interoperability problems. 

Common Network Technology. AT&T and  T‐Mobile utilize similar and compatible technologies for their basic networks and the 4G expansion. AT&T and T‐Mobile use GSM and HSPA+ technologies for their basic network; both are compatible with AT&T’s LTE 4G expansion.  

PAST MERGERS 

Poor Merger Track Record. The Sprint‐Nextel merger was a disaster. Sprint has had trouble merging dissimilar networks. Sprint was not able to integrate its iDen and CDMA networks and has announced plans to phase out the iDen network beginning in 2013. 

Good Merger Track Record. AT&T mergers all went smoothly: Bell South Wireless and SBC Wireless to form Cingular in 2001; Cingular and AT&T Wireless in 2004 to form AT&T Mobility; AT&T and Centennial in 2009.  

FINANCIAL HEALTH 

Financially Weaker: Less Able to Absorb  T‐Mobile  “Junk” credit rating  Debt‐to‐equity ratio of 138% in 2010; any purchase of T‐Mobile would add billions more debt to an already highly leveraged firm.  Net losses of $8.6 billion from 2008‐10.  Bottom line: Sprint is financially weak and would have problems developing  T‐Mobile’s assets. 

Financially Stronger: Better Able to Absorb  T‐Mobile  Investment grade credit rating  Much healthier debt‐to‐equity ratio of 59.1% in 2010.  Net profits of $30.3 billion from 2008‐10.  Bottom line: AT&T has the financial resources needed to develop T‐Mobile’s assets. 

OUTSOURCING  More Outsourced Tech and Customer Contact Work. Network management has been outsourced while up to 70% of customer contact work is being performed by third parties. 

Less Outsourced Customer Contact Work. Outsourced jobs continue to be a subject of negotiations with unions. AT&T and its unions negotiated the return of 3,000 DSL‐related customer service jobs. 

WORKERS 

RIGHTS Anti­Union Policy. Strongly anti‐union and takes a very active role in opposing efforts by workers to unionize. When bilingual call center workers sought to join CWA, Sprint closed the center and moved the work to Mexico. 

Neutral Union Policy. Remains neutral and allows workers to make their own decisions about whether or not to be represented by unions.  

 

Communications Workers of America  9 

 

                                                           1Federal Communications Commission, WT Docket No. 11‐65, Application of AT&T and T‐Mobile, Declaration of Thorsten Langheim, Senior Vice President of Mergers and Acquisitions, Deutsche Telekom, April 2011, p. 5. 2Briefing by Deutsche Telekom and T‐Mobile to Analysts, January 20, 2011, http://www.telekom.com/dtag/cms/contentblob/dt/en/979218/blobBinary/transcript_20012011.pdf   3“Verizon Wireless Unveils Suite of 4G LTE Smartphones, Tablets, a Mi‐Fi Hotspot and Notebooks,” Verizon Wireless press release, January 6, 2011. 4Federal Communications Commission, WT Docket No. 11‐65, “Description of Transaction, Public Interest Showing, and Related Demonstrations,” Application of AT&T and T‐Mobile, Declaration of Thorsten Langheim, Senior Vice President of Mergers and Acquisitions, Deutsche Telekom, April 2011, p. 5. 5Morgan Stanley, “Deutsche Telekom: U.S. Options – No Easy Way Out,” January 10, 2011, p. 17. 6Ibid. 7Ibid. 8Ibid., p. 2. 9“Sprint, Deutsche Telekom Said to Discuss T‐Mobile USA Deal,” Bloomberg Businessweek, March 8, 2011 

10Briefing by Deutsche Telekom and T‐Mobile to Analysts, January 20, 2011.  11“Analysis: T‐Mobile USA has done right but may be sold by parent wanting more,” Computerworld, February 5, 2010; “T‐Mobile’s USA owner weighs IPO,” Wall Street Journal, February 4, 2010. 12“Deutsche Telekom and Sprint hold U.S. mobile talks,” Financial Times, March 8, 2011. 13Pamela Weaver, “Deutsche Telekom keeps it US Options Open,” telecoms.com, March 9, 2011. http://www.telecoms.com/25215/deutsche‐telekom‐keeps‐its‐us‐options‐open/   14Sprint never seemed to be DT’s first option. For example, when asked whether T‐Mobile would consider a merger with Sprint, the former CEO of T‐Mobile USA stated in 2010, “What you never want to do is take one company that is going through challenges and take another company going through challenges,” quoted in Morgan Stanley, “Deutsche Telekom: U.S. Options—No Easy Way Out.” 15Morgan Stanley, Jan. 10, 2011, p.4. 16Devindra Hardawar, “Worst Idea Ever: Sprint in Talks to Buy T‐Mobile,” MobileBeat, March 8, 2011 http://venturebeat.com/2011/03/08/worst‐idea‐ever‐sprint‐in‐talks‐to‐buy‐t‐mobile‐report  17Analysts were not excited by the prospect of a Sprint/T‐Mobile merger. See Chris Nolter, “Talk of T‐Mobile deal brings Sprint integration anxieties,” Daily Deal/The Deal, March 11, 2011. Bloomberg ranked the Sprint‐Nextel merger as among the worst in corporate history for shareholder value. Zachary R. Mider, “M&A Losers in $10 Trillion Deal Binge Led by McClatchy, Sprint,” Bloomberg, August 13, 2010. http://www.bloomberg.com/news/2010‐08‐13/m‐a‐losers‐in‐10‐trillion‐takeover‐binge‐led‐by‐mcclatchy‐sprint‐nextel.html    18This is based on a mix of analyst recommendations ranging from “buy” to “sell. 

19http://gigaom.com/2009/07/09/sprint‐will‐pay‐ericsson‐5b‐to‐run‐its‐network  20Mark Davis, “At shareholders meeting, Hesse paints a brighter picture of Sprint’s outlook, The Kansas City Star, May 12, 2010. 21Phil Goldstein, “Networking outsourcing: Why the U.S. is an exception,” FierceWireless, Sept. 7, 2010, http://www.fiercewireless.com/special‐reports/networking‐outsourcing‐why‐u‐s‐exception   22Gulveen Aulakh, “Ericsson to serve US clients using ‘competent’ workforce in India,” The Economic Times, Nov. 26, 2010. 23Alena Semuels, “Sprint focused on keeping customers happy so they don’t leave,” Los Angeles Times, March 5, 2009, http://latimesblogs.latimes.com/technology/2009/03/sprint‐and‐cust.html   24Jon Pattee, “Sprint and the Shutdown of La Conexion Familiar: A Union‐Hating Multinational Finds Nowhere to Run,” Labor Research Review, Vol. 1: No. 23, Article 8, p. 15, http://digitalcommons.ilr.conrell.edu/lrr/iss23/8  25Ibid., page 13. 26Lysa M. Saltzman and Antonio Salazar‐Hobson. “The Ultimate Hangup on the NLRA: Denial of Section 10(J) Injunctive Relief for La Conexion Familiar,” California Western Law Review,  1996. 27Patte, pp. 18‐21; Richard Ivey School of Business, University of Western Ontario, “Sprint – La Conexion Familiar (B),” 1997. 28Ivey School of Business. “Sprint – La Conexion Familiar (A),” pp. 5‐6. 29For a more detailed examination of the benefits of the AT&T/T‐Mobile merger see, Communications Workers of America, “The AT&T/T‐Mobile Merger: Benefits for Consumers and Workers,” April 2011,