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UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL
(UCI)
Propuesta de una metodología para la gestión de riesgos en los
procesos de adquisiciones de proyectos ejecutados con fondos del
Banco Interamericano de Desarrollo (BID)
Willy Bendix Herrera
Proyecto final de graduación presentado como requisito parcial
para optar por el título de “Máster en Administración de Proyectos
(MAP)”.
San José, Costa Rica
Agosto, 2008
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UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL
(UCI)
Este Proyecto Final de Graduación fue aprobado por la Universidad como
Requisito parcial para optar al grado de “Máster en Administración de proyectos (MAP)”.
__________________________
Edgar Zamora Murillo
PROFESOR TUTOR
_________________________
Mario López Soto
LECTOR
__________________________
Fausto Fernández Martínez
LECTOR
________________________
Willy Bendix Herrera
SUSTENTANTE
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ÍNDICE DE CONTENIDO 0 RESUMEN EJECUTIVO .............................................................................................................................................. x 1 INTRODUCCIÓN .......................................................................................................................................................... 1 1.1 Antecedentes ............................................................................................................................................................ 1 1.2 Problemática ............................................................................................................................................................ 2 1.3 Justificación .............................................................................................................................................................. 4 1.4 Objetivos .................................................................................................................................................................... 5 1.4.1 Objetivo General .................................................................................................................................................. 5 1.4.2 Objetivos Específicos ......................................................................................................................................... 6 2 MARCO TEORICO ....................................................................................................................................................... 7 2.1 Marco Referencial .................................................................................................................................................. 7 2.2 Teoría de Administración de Proyectos ..................................................................................................... 12 2.2.01 Riesgos ............................................................................................................................................................... 12 2.2.02 Administración de Riesgos ........................................................................................................................ 14 2.2.03 Factores externos e internos .................................................................................................................... 15 2.2.04. Valoración de riesgos ................................................................................................................................. 16 2.2.05 Identificación de riesgos ............................................................................................................................ 16 2.2.06 Descripción de riesgos ................................................................................................................................ 17 2.2.07 Estimación de riesgos.................................................................................................................................. 18 2.2.08 Métodos de Análisis de riesgos y técnicas .......................................................................................... 18 2.2.09 Perfil de riesgos ............................................................................................................................................. 19 2.2.10 Evaluación de Riesgos ................................................................................................................................. 19 2.2.11 Tratamiento de Riesgos .............................................................................................................................. 20 2.2.12 Política de Administración de riesgos .................................................................................................. 22 2.2.13 Recursos e implementación ...................................................................................................................... 22 2.2.14 Control y revisión del Proceso de Administración de Riesgos ................................................... 23 3 MARCO METODOLÓGICO .................................................................................................................................... 27 3.1 Metodo de investigacion................................................................................................................................... 27 3.2 Fuentes de informacion .................................................................................................................................... 28 3.2.1 Fuentes primarias ........................................................................................................................................... 28 3.2.2 Fuentes secundarias ....................................................................................................................................... 28 3.3 Tecnicas de investigacion ................................................................................................................................ 29 3.4 Sujetos de Investigación ................................................................................................................................... 29 3.5 Analisis de los resultados ................................................................................................................................. 30 4 DESARROLLO............................................................................................................................................................ 31 4.1 Generalidades ....................................................................................................................................................... 31 4.2 Fase 1. conozca el proyecto ............................................................................................................................. 34 4.2.1 Conozca los objetivos de desarrollo del proyecto .............................................................................. 35 4.2.2 Conozca los indicadores de éxito del proyecto ................................................................................... 35 4.2.3 Conozca los componentes del proyecto ................................................................................................. 36 4.2.4 Conozca el contexto en el que se realizara el proyecto .................................................................... 36
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4.2.5 Conozca a todos los involucrados en el proyecto ............................................................................... 36 4.3 Fase 2. evalúe los riesgos ................................................................................................................................. 37 4.3.1 Identifique los Riesgos .................................................................................................................................. 37 4.3.2 Determine la probabilidad y el impacto de los riesgos .................................................................... 41 4.3.3 Priorice los riesgos .......................................................................................................................................... 48 4.4 fase 3. Planifique la respuesta a los riesgos .............................................................................................. 51 4.4.1 Identifique posibles respuestas ................................................................................................................. 51 4.4.2 Seleccione la mejor respuesta .................................................................................................................... 53 4.5 Fase 4. Elabore el plan de gestión de riesgos ........................................................................................... 53 4.6 Fase 5. Lleve a la realidad el plan de gestión de riesgos ..................................................................... 55 5 CONCLUSIONES ....................................................................................................................................................... 57 5.1 Oportunidades en la gestión de riesgos en las Adquisiciones .......................................................... 59 5.2 Habilidades y expertise en el manejo de riesgos en las adquisiciones ......................................... 60 6 RECOMENDACIONES ............................................................................................................................................. 61 7 BIBLIOGRAFÍA ......................................................................................................................................................... 63 8 ANEXOS ....................................................................................................................................................................... 64
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ÍNDICE DE ANEXOS ANEXO 1 ACTA DEL PROYECTO .............................................................................................................. 64 ANEXO 2 LISTA DE CONTROL DE CAUSAS, RIESGOS Y EFECTOS ................................................ 68 ANEXO 3 PLAN DE ADQUISICIONES DEL PROYECTO ....................................................................... 85 ANEXO 4 PLAN DE SUPERVISION DE LAS ADQUISICIONES ............................................................ 96 ANEXO 5 POLITICAS PARA LA SELECCION DE CONSULTORES ..................................................... 98 ANEXO 6 POLITICAS CONTRATACION DE OBRAS Y BIENES ........................................................... 99 ANEXO 7 DOCUMENTO ESTANDAR BIENES ...................................................................................... 100 ANEXO 8 DOCUMENTO ESTANDAR OBRAS ....................................................................................... 101 ANEXO 9 SOLICITUD ESTANDAR DE PROPUESTA ........................................................................... 102 ANEXO 10 ESTRUCTURA DETALLADA DEL TRABAJO ..................................................................... 103 ANEXO 11 CRONOGRAMA DEL PROYECTO FINAL DE GRADUACION ......................................... 105
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ÍNDICE DE FIGURAS
FIGURA 1 RELACIONES LEGALES ............................................................................................................. 7 FIGURA 2 CICLO DE LAS ADQUISICIONES Y RIESGOS ..................................................................... 12 FIGURA 3 PROCESOS DE GESTION DE RIESGOS .............................................................................. 13 FIGURA 4 FACTORES DE RIESGO ........................................................................................................... 15 FIGURA 5 CARACTERIZACION TIPICA DE RIESGOS EN LAS ADQUISICIONES ........................... 18 FIGURA 6 SISTEMA DE TRATAMIENTO DE RIESGOS EN LAS ADQUISICIONES ......................... 20 FIGURA 7 CICLO DE LA GESTION DE RIESGOS ................................................................................... 33 FIGURA 8 IDENTIFICACION DE RIESGOS .............................................................................................. 39 FIGURA 9 LA TRIPLE RESTRICCION ....................................................................................................... 40 FIGURA 10 NIVELES DE RIESGO 1 .......................................................................................................... 49 FIGURA 11 NIVELES DE RIESGO 2 .......................................................................................................... 49
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ÍNDICE DE CUADROS CUADRO 1 ESQUEMA DE FASES EN LA GESTION DE RIESGOS ..................................................... 34 CUADRO 2 PROBABILIDAD E IMPACTO DE LOS RIESGOS ............................................................... 42 CUADRO 3 NIVELES DE RIESGO ............................................................................................................. 48 CUADRO 4 MATRIZ TIPICA DE GESTION DE RIESGO DE LOS PROYECTOS ................................ 51
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LISTADO DE ABREVIATURAS AL Impacto en el Alcance BID Banco Interamericano de Desarrollo BPEST Siglas en inglés para Análisis de Negocio, Político, Económico, Social, Tecnológico (Business‐ Political‐ Economical‐ Social‐ Technological) CII Corporación Interamericana de Inversiones CA Impacto en la Calidad CR Impacto en el Cronograma DELs Documentos Estándar de Licitación FMEA Siglas en inglés para Análisis de efecto y modo de falla (Failure Mode and Effects Analysis) FODA Análisis de Fortalezas‐ Oportunidades‐ Debilidades‐ Amenazas FOMIN Fondo Multilateral de Inversiones HAZOP Siglas en inglés para Estudios de Operabilidad y Riesgos (Hazard and Operability) LPI Licitación Pública Internacional LPN Licitación Pública Nacional ONGs Organismos No Gubernamentales PESTLE Siglas en inglés para Análisis Político, Económico, Social, Tecnológico, Legal, Medioambiental (Political, Economic, Social, Technical, Legal, Environmental) PFG Proyecto Final de Graduación. PMBOK Siglas en inglés para el libro del Conocimiento de la Administración de Proyectos (Project Management Book of Knowledge) PMI Siglas en inglés del Instituto de Administración de Proyectos (Project Management Institute) REC Impacto en los Recursos REP Impacto Reputacional
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SEP Solicitud Estándar de Propuesta SP Solicitud de Propuesta UNSPSC Siglas en inglés para el código estandarizado de productos y servicios de las Naciones Unidas (The United Nations Standard Products and Services Code)
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RESUMEN EJECUTIVO El Grupo BID está integrado por el Banco Interamericano de Desarrollo, la Corporación Interamericana de Inversiones (CII) y el Fondo Multilateral de Inversiones (FOMIN). La CII enfoca su acción en el apoyo a la pequeña y mediana empresa, mientras que el FOMIN promueve el desarrollo del sector privado a través de donaciones e inversiones. (BID, 2007)
Desde su creación en 1959 hasta fines de 2006, el Banco ha aprobado más de US$145.000 millones en préstamos y en garantías para financiar proyectos que demandaron una inversión total de US$336.000 millones, y ha otorgado US$2.200 millones en donaciones y financiamiento concesional para programas de cooperación técnica. (BID, 2007)
Alcanzar los objetivos de desarrollo establecidos en el marco conceptual del proyecto es el fin último de todo préstamo que realiza el Grupo BID, sin embargo existen barreras relacionadas con el tema de las adquisiciones y contrataciones que dificultan el logro de los objetivos de desarrollo: algunos proyectos se reportan con atrasos importantes en su ejecución, los pocos recursos con que cuenta el proyecto no se utilizan únicamente a los fines para los cuales el préstamo se ha efectuado, no se da la debida atención a las consideraciones de economía y eficiencia en la gestión de las adquisiciones, los procesos de contratación no siempre son transparentes, muchas veces los servicios de consultoría son de poca calidad, las Obras y bienes de mala calidad y aunque es poco común pero existen casos de Fraude y Corrupción debido a inadecuados mecanismos de control en las adquisiciones.
La elaboración de una herramienta para la gestión de riesgos en las adquisiciones de proyecto se justifica ya que facilitará a funcionarios públicos de 26 países encargados de la gestión de adquisiciones, funcionarios del BID encargados de la supervisión de proyectos, contratistas, proveedores y consultores, el logro de los objetivos estratégicos materializando a través de las compras los resultados esperados en el proyecto dentro del plazo inicialmente programado y con la calidad requerida, mediante un acertado control de riesgos.
La investigación tiene como objetivo general diseñar una metodología para la gestión de riesgos en los procesos de adquisiciones de proyectos ejecutados con fondos del Banco Interamericano de Desarrollo BID. Los objetivos específicos de la investigación son disponer de una herramienta que sea capaz de: 1.Tomar en consideración la planificación de la gestión de riesgos en la preparación y el análisis del proyecto. 2. Identificar los riesgos más comunes que se generan en la administración de las adquisiciones; 3. Planificar la respuesta a los riesgos
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identificados y servir como base para elaborar el Plan de Supervisión, mediante el cual el Banco verificará los procesos de Adquisiciones, basado en la planificación de la respuesta a los riesgos; 4.Tomar en consideración los procesos de seguimiento y control de riesgos para la revisión o supervisión del Banco de las adquisiciones.
Para conseguir el producto final se hizo una revisión de toda la documentación con que cuenta el Banco para la gestión de las adquisiciones, además con herramientas de recopilación de la información se identificaron las diferentes causas esenciales de riesgos en la gestión de las adquisiciones previamente documentadas por diferentes equipos de proyectos, los que permiten al equipo de análisis de riesgos seleccionar entre estos posibles riesgos y agruparlos por causas y efectos. La herramienta detalla una serie de preguntas que el equipo de proyecto se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo del análisis dependiendo de si representan una oportunidad o una amenaza, una debilidad o una fortaleza, para finalmente conformar la matriz de identificación de riesgos y determinar las estrategias a emplear para el seguimiento de los riesgos. Finalmente se utilizaron técnicas de diagramación para mostrar cómo se relacionan los diferentes elementos de un sistema y el mecanismo de causalidad entre los diferentes factores que intervienen en la gestión de riesgos en las adquisiciones que realizan los ejecutores.
Como resultado de la Investigación la herramienta permite al equipo de proyecto llevar a cabo todas las fases de la gestión de los riesgos en las adquisiciones paso a paso de manera sencilla, permitiéndole centrar su atención en cinco categorías de riesgo previamente definidas, las que afectan decididamente los objetivos de desarrollo de cualquier proyecto, el tiempo de ejecución del proyecto, el alcance del proyecto, la calidad de los resultados que se obtienen y la reputación de ambas partes, el Ejecutor y el Banco, este último reviste de importante relevancia en las adquisiciones y contrataciones del Estado.
Con la adecuada y periódica utilización de la herramienta para la gestión de riesgos se facilita la Identificación de no solamente los riesgos en la etapa de las adquisiciones, sino de sus causas, y efectos que inciden en los objetivos de desarrollo de los proyecto financiados por el Banco. Es de vital importancia para la adecuada gestión de riesgos que el equipo de proyecto pueda identificar entre causas, riesgos y efectos de tal manera de poder elaborar estrategias que sean eficientes eliminando o mitigando las causas que disparan los riesgos con efectos negativos y posibilitando la aparición de causas que generen riesgos con efectos positivos para el logro de los objetivos de desarrollo del proyecto.
Se recomienda en investigaciones posteriores ampliar esta metodología de gestión de riesgos a otras áreas de la administración de proyectos como son tiempos, costos, alcance, calidad, etc.
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1 INTRODUCCIÓN 1.1 ANTECEDENTES
El Banco Interamericano de Desarrollo (BID) se creó en 1959 como una
innovadora institución financiera multilateral para el desarrollo económico y social
de América Latina y el Caribe. Sus programas de préstamos y de cooperación
técnica van más allá del mero financiamiento, por cuanto apoyan estrategias y
políticas para reducir la pobreza, impulsar el crecimiento sostenible, expandir el
comercio, la inversión y la integración regional, promover el desarrollo del sector
privado y modernizar el Estado.
El BID constituye actualmente la principal fuente de financiamiento multilateral
para proyectos de desarrollo económico, social e institucional en los países de
América Latina y el Caribe, contribuyendo al desarrollo socioeconómico a través
de sus operaciones de préstamo, liderazgo de iniciativas regionales, actividades
de investigación y de difusión de conocimiento, institutos y programas, asistencia
técnica y financiamiento para incentivar el crecimiento económico sostenible,
reforzar la competitividad, promover la equidad social y combatir la pobreza,
modernizar el Estado, y fomentar el libre comercio y la integración regional.
El Grupo BID está integrado por el Banco Interamericano de Desarrollo, la
Corporación Interamericana de Inversiones (CII) y el Fondo Multilateral de
Inversiones (FOMIN). La CII enfoca su acción en el apoyo a la pequeña y mediana
empresa, mientras que el FOMIN promueve el desarrollo del sector privado a
través de donaciones e inversiones.
Desde su creación en 1959 hasta fines de 2006, el Banco ha aprobado más de
US$145.000 millones en préstamos y en garantías para financiar proyectos que
demandaron una inversión total de US$336.000 millones, y ha otorgado US$2.200
2
millones en donaciones y financiamiento concesional para programas de
cooperación técnica. (BID, 2007)
Las entidades que pueden recibir préstamos del Banco son los gobiernos
municipales, estatales, provinciales y nacionales, instituciones públicas
autónomas, organizaciones de la sociedad civil y empresas privadas.
Los recursos financieros del Banco proceden de los países miembros, préstamos
obtenidos en los mercados financieros, fondos en administración que tiene la
institución y rembolsos de los préstamos. El BID usa estos recursos para financiar
préstamos, donaciones, garantías e inversiones que apoyan proyectos de
desarrollo en América Latina y el Caribe.
Las operaciones del Banco se ajustan a políticas generales que rigen todas sus
actividades y a políticas sectoriales que sirven de orientación para determinadas
actividades. El Banco tiene también una política de adquisiciones que regula las
normas y procedimientos para la licitación de contratos de bienes, obras, servicios
conexos, servicios de consultoría para los proyectos financiados por el Banco.
1.2 PROBLEMÁTICA La responsabilidad en cuanto a la ejecución del proyecto, y por tanto de la
selección, la adjudicación y administración de los contratos que se requieran para
llevar a cabo los proyectos, es del Prestatario.
La Responsabilidad del Banco en materia de Adquisiciones se origina en su
Convenio Constitutivo el cual establece dos tipos de funciones principales:
a) De servicio y desarrollo. El artículo I., Sección 2 del Convenio Constitutivo (BID,
1997), establece para el cumplimiento de su objeto el Banco, ejercerá las
siguientes funciones: 1. Cooperar con los países miembros a orientar sus políticas
de desarrollo hacia una mejor utilización de sus recursos, en forma compatible con
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los objetivos de una mayor complementación de sus economías y de la promoción
del crecimiento ordenado de su comercio exterior; y 2. Proveer asistencia técnica
para la preparación, el financiamiento y la ejecución de planes y proyectos de
desarrollo, incluyendo el estudio de prioridades y la formulación de propuestas
sobre proyectos específicos”
b) Fiduciaria: El artículo II, sección 9 del Convenio constitutivo, establece que: “El
Banco tomará las medidas necesarias para asegurar que el producto de todo
préstamo que efectúe o garantice, o en el que tenga participación, se destine
únicamente a los fines para los cuales el préstamo se haya efectuado, dando
debida atención a las consideraciones de economía y eficiencia” (BID, 1993)
Para que el prestatario ejecute con éxito las operaciones del Banco en cuanto a
selección, adjudicación y ejecución de los contratos y para cumplir con las
funciones tanto de servicio y desarrollo como Fiduciaria que el Convenio
constitutivo establece en materia de adquisiciones, ambas partes, el Prestatario y
el Banco deberán enfrentar con éxito y resolver obstáculos que interfieren
particularmente en las adquisiciones y por ende en el logro de los objetivos de
desarrollo. Algunos de estos problemas son: deficiente utilización de los pocos
recursos con que cuentan los países para llevar a buen fin los proyectos de
desarrollo, los recursos financiados por el Banco no se utilizan únicamente a los
fines para los cuales el préstamo se haya efectuado, no se da la debida atención a
las consideraciones de economía y eficiencia en la gestión de las adquisiciones,
los procesos de contratación no se llevan a cabo en forma transparente, los
servicios de consultoría poseen poca calidad, Obras y bienes de mala calidad,
casos de Fraude y Corrupción e Inadecuados mecanismos de control de las
adquisiciones, atrasos en la ejecución de los proyectos.
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1.3 JUSTIFICACIÓN El resultado de los procesos de adquisiciones en los proyectos determina en gran
medida la efectividad y la eficacia con que se alcanzan los objetivos de desarrollo
estipulados en el marco lógico del proyecto.
La justificación para llevar a cabo esta investigación es fundamentalmente el
hecho de que la utilización de una herramienta de gestión de riesgos en las
adquisiciones facilitará a funcionarios públicos de 26 países encargados de la
gestión de los proyectos, funcionarios del BID encargados de la supervisión de
proyectos, contratistas, proveedores y consultores, el logro de los objetivos
estratégicos del proyecto materializando a través de las compras los resultados
esperados en el proyecto dentro del plazo inicialmente programado y con la
calidad requerida.
El interés del Banco en dar a todos los oferentes elegibles, tanto de países
Prestatarios como no Prestatarios miembros del Banco la misma información e
igual oportunidad de competir en el suministro de bienes y la ejecución de obras;
el interés del Banco en fomentar el desarrollo de los contratistas y fabricantes del
país Prestatario; la importancia de que el proceso de contratación sea
transparente y la necesidad de contar con servicios de Consultoría de alta calidad
son algunos de los principios orientadores en las políticas de contratación del
Banco, sin embargo no es posible el logro de éstos principios si el equipo de
proyecto no considera la ejecución de las adquisiciones tomando en cuenta la
gestión de riesgos. Sin lugar a dudas la utilización de esta herramienta facilitará el
logro de los principios orientadores y el cumplimiento de las funciones del Banco y
de los Organismos prestatarios en materia de Adquisiciones.
Se ha querido con esta investigación abordar el tema de riesgos y enfocarlo
particularmente a la Administración de las Adquisiciones del Proyecto, ya que con
seguridad la adecuada utilización de las herramientas, técnicas, metodologías,
5
recursos y procedimientos reconocidos como las mejores prácticas en la gestión
de riesgos hará mucho más eficiente el proceso de las adquisiciones en proyectos
ejecutados con fondos del BID, lo que a su vez resultará en proyectos más
eficientes y de mejor calidad impactando en los objetivos de desarrollo de los
proyectos y beneficiando por lo tanto a la sociedad.
Finalmente la metodología será de gran ayuda para el usuario cuando deba
decidir cómo abordar, planificar y ejecutar las actividades de gestión de riesgos en
las adquisiciones; cuando necesite determinar que riesgos podrían afectar el logro
de los objetivos de desarrollo del proyecto con especial enfoque en las
adquisiciones y documentar sus características; cuando deba priorizar los riesgos
para realizar otros análisis o acciones posteriores, evaluando y combinando la
probabilidad de ocurrencia y el impacto en las adquisiciones; cuando sea
necesario analizar numéricamente el efecto de los riesgos identificados en las
adquisiciones de los proyectos y por último cuando se tengan que desarrollar
opciones y acciones para mejorar las oportunidades y reducir las amenazas en las
adquisiciones para los proyectos, lo que impactara positivamente el logro de los
objetivos de desarrollo de los proyectos y por ende favoreciendo al beneficiario del
proyecto.
1.4 OBJETIVOS 1.4.1 OBJETIVO GENERAL Diseñar una metodología para enfocar, planificar y ejecutar las actividades de
gestión de riesgos en el caso particular de las adquisiciones de proyectos
ejecutados con fondos del Banco Interamericano de Desarrollo BID.
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1.4.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS • Diseñar una metodología que permita identificar sin mucho esfuerzo las
características principales del proyecto y que permita a su equipo documentar
el historial de evaluaciones de la gestión de riesgos en las adquisiciones para
el proyecto en particular.
• Diseñar una metodología que permita definir los roles y responsabilidades
dentro del equipo de proyecto y además establecer el flujo del proceso de
gestión de riesgos y las diferentes categorías de riesgos a identificar.
• Diseñar una metodología que le permita al equipo de proyecto Categorizar y
valorizar los principales riesgos en la gestión de las adquisiciones.
• Diseñar una metodología que garantice identificar, evaluar y planificar la
respuesta a los riesgos, así como implementar estrategias alternativas en caso
que se disparen indicadores de riesgos definidos con anterioridad.
• Diseñar una metodología que garantice al equipo de proyecto tomar
oportunamente las acciones correctivas necesarias para modificar el plan de
adquisiciones en cuanto a procedimientos o supervisión del banco a los
procesos de Adquisiciones y planificar nuevos riesgos identificados en las
reuniones de seguimiento de la ejecución del proyecto.
• Diseñar una metodología que permita documentar las lecciones aprendidas del
proyecto en materia de gestión de riesgos de las adquisiciones.
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2 MARCO TEORICO 2.1 MARCO REFERENCIAL
El Contrato de Préstamo rige las relaciones legales entre el Prestatario y el Banco,
y las Políticas para la Selección y Contratación de consultores se aplican a la
selección y contratación de consultores para el proyecto de acuerdo a lo dispuesto
en el mismo Contrato de Préstamo, así mismo las políticas para la adquisición de
Obras y Bienes se aplican a la contratación de obras y bienes de acuerdo a lo
dispuesto en el mismo Contrato de Préstamo. Los derechos y obligaciones del
Prestatario y del consultor se rigen por la Solicitud de Propuestas específica
emitida por el Prestatario y por el contrato firmado entre el Prestatario y el
consultor, y no por las Políticas ni por el Contrato de Préstamo. Ninguna entidad
distinta de las que suscriben el Contrato de Préstamo podrá obtener derecho
alguno en virtud del mismo ni reclamar título alguno sobre el importe del préstamo.
FIGURA 1 RELACIONES LEGALES
(BID, 2006)
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Como lo indica la anterior figura la responsabilidad por la ejecución del proyecto y,
por consiguiente, por el pago de los servicios de consultoría comprendidos en él y
por las obras y bienes que se contraten, es exclusivamente del Prestatario. Por
otra parte, el Convenio Constitutivo del Banco dispone que éste tomará las
medidas necesarias para asegurar que el producto de todo préstamo que efectúe
o garantice, o en el que tenga participación, se destine únicamente a los fines para
los cuales el préstamo se haya efectuado, dando debida atención a las
consideraciones de economía y eficiencia. Los desembolsos de un préstamo o
una donación se efectúan solamente a petición del Prestatario. Al presentar una
solicitud de desembolso, se deben presentar comprobantes de que los fondos han
sido utilizados de conformidad con lo dispuesto en el Contrato de Préstamo y
conforme al Plan de Adquisiciones. Los pagos se pueden efectuar: (a) como
reembolso al Prestatario por pago o pagos que éste haya efectuado con sus
propios recursos; (b) directamente a terceros (al consultor); o (c) para pagar
gastos relacionados con garantías irrevocables de reembolso otorgadas por el
Banco de cartas de crédito emitidas por un banco comercial (procedimiento que es
excepcional en el caso de consultores). Como se subraya en las Políticas, el
Prestatario es responsable de la selección y contratación de los consultores y de
la adquisición y contratación de Obras y Bienes. El Prestatario invita, recibe y
evalúa las propuestas y adjudica el contrato. El contrato es entre el Prestatario y el
consultor. El Banco no es parte del contrato. (BID, 2006)
El Banco como parte de su función fiduciaria y de supervisión examina la Solicitud
de Propuesta y los Documentos de Licitación, la evaluación de las propuestas, las
recomendaciones de adjudicación y el contrato, con el objeto de asegurarse de
que el proceso se lleve a cabo de acuerdo con los procedimientos convenidos,
como lo exige el Contrato de Préstamo y descritos en el Plan de Adquisiciones. El
Banco revisa los documentos sujetos a revisión ex-ante, antes de que sean
emitidos. Además, si en cualquier etapa del proceso de selección (inclusive
después de la adjudicación del contrato), el Banco determina que los
9
procedimientos acordados no han sido respetados respecto de cualquier aspecto
sustancial, éste puede declarar que la contratación no es elegible para ser
financiada con fondos del Banco, como se indica en las políticas de adquisición.
No obstante, si el Prestatario ha adjudicado un contrato después de que el Banco
ha comunicado su “no objeción”, el Banco podrá declarar no elegible para su
financiamiento la contratación solamente si la “no objeción” se hubiere basado en
información incompleta, inexacta o engañosa proporcionada por el Prestatario.
Aún más, si el Banco determina que los representantes del Prestatario o del
consultor han participado en prácticas corruptas o fraudulentas, puede aplicar las
sanciones correspondientes establecidas en las Políticas. (BID, 2006).
El Banco publica además contratos estándar para distintos tipos de servicios de
consultoría y adquisición de Obras y Bienes, y el Prestatario está obligado a usar
estos documentos, con el mínimo de cambios aceptables para el Banco para
tomar en cuenta condiciones específicas. (BID, 2006)
Para abordar en debida manera la administración de las adquisiciones en el ciclo
de proyecto se utiliza como herramienta el Plan de adquisición el que delimita los
procedimientos de adquisición relacionados con su tramitación de la siguiente
manera:
a) Los contratos particulares para bienes, ejecución de obras, servicios y
consultorías requeridos para llevar a cabo el proyecto, al menos durante los
primeros dieciocho meses.
b) Los métodos propuestos para las contrataciones que estén de acuerdo con el
Contrato de préstamo o convenio de Cooperación Técnica.
c) Los procedimientos aplicables para el examen del mismo por parte del Banco.
d) El plan de supervisión de las adquisiciones como resultado de la evaluación de
la capacidad del ejecutor para administrar las adquisiciones del proyecto. El
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plan de adquisiciones aprobado por el Banco especifica la medida en que
estos procedimientos de examen han de aplicarse con respecto a las
diferentes categorías de bienes, obras, servicios y servicios de consultoría que
han de financiarse, total o parcialmente, con recursos provenientes de la
financiación del Banco. La revisión por parte del Banco puede ser ex ante o ex
post, de acuerdo con lo que establezca el plan de adquisiciones acordado o
sus actualizaciones periódicas.
Se entiende como capacidad del organismo ejecutor la competencia de su
organización para administrar el plan de adquisiciones y, en especial, la
determinación del riesgo de que lo haga satisfactoriamente, dependiendo de las
fortalezas y debilidades del organismo ejecutor. (BID, 2003) La política del
Adquisiciones del BID requiere como uno de sus elementos básicos la evaluación
de la capacidad del Organismo ejecutor y dispone que los procedimientos que
llevan a cabo los ejecutores satisfagan la obligación del prestatario de hacer que
el proyecto se lleve a cabo de manera diligente y eficiente.
La evaluación de la capacidad del Organismo ejecutor persigue:
a. Evaluar la idoneidad de los procesos de adquisiciones y los sistemas conexos
existentes, para administrar las adquisiciones en general y las adquisiciones
financiadas por el Banco en particular. La evaluación incluye el análisis de los
procesos de adquisiciones de bienes, obras, servicios y servicios de
consultoría, conforme proceda. También ha de incluir un análisis de la
administración del proceso de selección y contratación de consultores.
b. Evaluar los riesgos que puedan repercutir de manera negativa sobre la
capacidad del organismo para llevar a cabo el proceso de adquisiciones, es
decir corresponde en esta etapa realizar el plan de gestión de riesgos y
Registro de riesgos
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c. Elaborar estrategias de respuesta para tratar los riesgos que tienen posibles
impactos positivos en la administración de las adquisiciones. Estas estrategias
pueden ser Explotadas, compartidas o mejoradas.
d. Crear un plan de acción que se ponga en marcha como parte del proyecto,
conforme sea necesario para abordar las deficiencias que se detecten en el
análisis de la capacidad y mitigar los riesgos que se identifiquen.
e. Proponer un plan de ejecución para la operación y un plan de supervisión
adecuado del Banco en materia de adquisiciones para el proyecto, tomando en
cuenta las fortalezas y debilidades relativas y los riesgos que ponga de
manifiesto la evaluación.
f. Proponer el Plan de Supervisión mediante el cual el Banco verifica los
procesos de Adquisiciones.
La supervisión del Banco es una acción directa de éste en la administración de las
adquisiciones por parte del Organismo ejecutor cuyo objeto es evitar o mitigar los
riesgos encontrados en la evaluación de la capacidad del Organismo Ejecutor.
(BID, 2003)
El Banco en conjunto con el Organismo ejecutor llevan a cabo el Seguimiento y
control de riesgos en el cual se identifican, analizan y planifican nuevos riesgos, se
realiza el seguimiento de los riesgos identificados y los que se encuentran en la
lista de supervisión, se vuelven a analizar los riesgos existentes, se realiza el
seguimiento de los riesgos residuales y se revisa la ejecución de las respuestas a
los riesgos mientras se evalúa su efectividad. En esta etapa es necesario contar
con datos de rendimiento generados durante la administración de las
adquisiciones.
12
El proceso de Seguimiento y Control de Riesgos es un proceso continuo que se
realiza durante toda la etapa de administración de las adquisiciones hasta finalizar
con la aceptación de todos los contratos necesarios para el proyecto.
FIGURA 2 CICLO DE LAS ADQUISICIONES Y RIESGOS (BID, 2006) 2.2 TEORÍA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS 2.2.1 RIESGOS
El riesgo puede definirse como la combinación de la probabilidad de un evento y
sus consecuencias. (Pritchard, 1995)
También se define como un evento o condición incierto que, si se produce, tiene
un efecto positivo o negativo sobre al menos un objetivo del proyecto, como
tiempo, coste, alcance o calidad. (PMI, 2004)
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En todos los tipos de empresas, hay un potencial para eventos y consecuencias
que constituyen oportunidades para beneficios o amenazas de que suceda.
La administración de riesgos es ampliamente reconocida y concentrada en los
aspectos negativos y positivos del riesgo. En las Organizaciones es de vital
importancia considerar el riesgo desde ambas perspectivas.
FIGURA 3 PROCESOS DE GESTION DE RIESGOS (Palisade, 2002)
14
2.2.2 ADMINISTRACIÓN DE RIESGOS La administración de riesgos es una parte central de cualquier administración
estratégica de una organización y por también de la administración de las
adquisiciones.
El enfoque de una buena administración de riesgos es la identificación y
tratamiento de esos riesgos. Su objetivo es añadir el valor máximo sostenible a
todas las actividades de la organización. Esto incrementa la probabilidad de fallar
y la incertidumbre de lograr todos los objetivos de la organización. (Schuyler,
1992)
Debería dirigir metódicamente todos los riesgos que rodean las actividades de la
gestión de las adquisiciones de la organización en el pasado, presente y en
particular, el futuro.
Debe estar integrado dentro de la cultura de la organización con una política
efectiva y un programa llevado por la mayoría de los administradores superiores.
Debe traducir la estrategia en objetivos operacionales y tácticos, asignar
responsabilidades a través de la organización con cada administrador y empleado
responsable por la administración de riesgos como parte de su descripción de
trabajo. Apoya la responsabilidad, medida de funcionamiento y recompensa,
además promover la eficiencia operacional en todos los niveles. (John Schuyler,
1992)
En el (Estándar Australiano para la Administración de Riesgos, 1999) se señala
que la administración de riesgos protege y añade valor a la organización y a
través del apoyo a los objetivos de la organización ya que
Provee un marco de una organización que permita que la actividad
(Adquisiciones) futura se lleve a cabo de una forma controlada y
consistente
15
Mejora la toma de decisiones, planeamiento y priorización por medio de un
entendimiento estructurado y comprensivo de la actividad de negocios,
volatilidad y proyectar oportunidad/ amenaza
Contribuye a una ubicación/ uso más eficiente del capital y los recursos
dentro de la organización
Proteger y realzar los valores y la imagen de la compañía
Desarrollar y apoyar la base de conocimiento de las personas y la
organización
Optimizar la eficiencia operacional
2.2.3 FACTORES EXTERNOS E INTERNOS Los riesgos que enfrenta una organización y sus operaciones pueden resultar de
factores ya sean externos e internos a la organización.
FIGURA 4 FACTORES DE RIESGO (Estándar Australiano para la Administración de Riesgos, 1999)
16
2.2.4 VALORACIÓN DE RIESGOS La valoración de riesgos es definida como todo el proceso de análisis y evaluación
de riesgos.
2.2.5 IDENTIFICACIÓN DE RIESGOS La identificación de riesgos establece la identificación de una exposición de una
organización a la incertidumbre. En la gestión de las adquisiciones requiere un
conocimiento íntimo de la organización, el mercado en el cual opera, el ambiente
legal, social, político y cultural en el cual existe, así como el desarrollo de un
entendimiento de su estrategia y objetivos operacionales, incluyendo factores
críticos a su éxito y las amenazas y oportunidades relacionadas al logro de esos
objetivos.
La identificación de riesgos debe ser enfocada en una forma metódica para
asegurar que todas las actividades significantes dentro de la organización hayan
sido identificadas y todos los riesgos que surgen de esas actividades definidos.
Toda la volatilidad asociada relacionada a esas actividades debe ser identificada y
categorizada. (Estándar Australiano para la Administración de Riesgos, 1999)
La identificación de riesgos puede ser llevada a cabo por consultores externos,
pero es probable que sea más efectivo un enfoque interno con un proceso bien
comunicado, consistente, coordinado y con herramientas. Una “propiedad” interna
del proceso de administración de riesgos es esencial.
Ejemplo de técnicas de identificación de riesgos son: Lluvia de idea,
Cuestionarios, Estudios de negocios que buscan en cada proceso de negocio y
describe ambos, los proceso internos y factores externos que pueden influenciar
esos procesos, Estándar de la industria, Análisis de escenario, Trabajos de
valoración de riesgos, Investigación de incidentes, Auditoria e inspección, HAZOP
(Estudios de Operabilidad y Riesgos)
17
2.2.6 DESCRIPCIÓN DE RIESGOS El objetivo de la descripción de riesgos es mostrar los riesgos identificados en un
formato estructurado, por ejemplo, usando un cuadro. El uso de una estructura
bien diseñada es necesario para asegurar un proceso de identificación,
descripción y valoración comprensivo. Para ello es importante desarrollar una
metodología que tabule la consecuencia y la probabilidad de cada uno de los
riesgos establecidos, donde sea posible priorizar los riesgos clave que necesitan
ser analizados en mayor detalle. La identificación de los riesgos asociados a las
adquisiciones y la toma de decisiones podrían ser categorizadas como un
proyecto estratégico, táctico operacional. Es importante incorporar la
administración de riesgos en la etapa de la planificación de las adquisiciones de
los proyectos así como a través de la ejecución de las adquisiciones de un
proyecto específico.
Los factores que es necesario tomar en cuenta para describir un riesgos pueden
ser: Nombre del riesgo, Alcance del riesgo, Naturaleza del riesgo, Stakeholders,
Cuantificación del riesgo, Tolerancia del riesgo / Apetito de riesgo de la Institución,
Tratamiento del riesgo y mecanismo de control, Acción Potencial para mejorar,
Desarrollo de estrategias y políticas. (Palisade, 2002)
18
FIGURA 5 CARACTERIZACION TIPICA DE RIESGOS EN LAS ADQUISICIONES
(Palisade, 2002) 2.2.7 ESTIMACIÓN DE RIESGOS La estimación de riesgos puede ser cuantitativa, semicuantitativa o cualitativa en
términos de la probabilidad de ocurrencia y la posible consecuencia.
Por ejemplo, las consecuencias ambas en términos de amenazas (riesgos bajos) y
oportunidades (riesgos altos) podrían ser altas, medianas o bajas. La probabilidad
podría ser alta, mediana o baja pero requiere diferentes definiciones al respecto de
amenazas y oportunidades.
2.2.8 MÉTODOS DE ANÁLISIS DE RIESGOS Y TÉCNICAS Una serie de técnicas pueden usarse para analizar riesgos. Pueden ser
específicamente para riesgos altos o bajos o ser capaces de tratar con ambos.
Riesgos Altos: Estudio de mercado, Exploración, Prueba de mercado,
Investigación y Desarrollo, Análisis de impacto de negocios
19
Riesgos altos y bajos: Modelo de dependencia, Análisis FODA (Fortalezas,
Debilidades, Oportunidades, Amenazas), Análisis del árbol de eventos, Plan de
Continuidad del Negocio, Análisis BPEST (Negocios, Políticos, Económicos,
Sociales, Tecnológicos), Modelo de Opción Real, Toma de decisiones bajo
condiciones de riesgo e incertidumbre, Deducción estadística, Medidas de
tendencia central y dispersión, PESTLE (Política Económica Social Técnica Legal
Ambiental) (Palisade, 2002)
Riesgos Bajos: Análisis de amenazas, Análisis del árbol de fallas, FMEA (Análisis
de efecto y modo de falla) (Palisade, 2002)
2.2.9 PERFIL DE RIESGOS El resultado del proceso de análisis de riesgos puede ser usado para producir un
perfil de riesgo el cual da una valuación a cada riesgo y provee una herramienta
para priorización de los esfuerzos de tratamiento de riesgos. Esto clasifica cada
riesgo identificado para dar un punto de vista de la importancia relativa.
Este proceso permite al riesgo ser proyectado en las adquisiciones, describe los
procedimientos de control primario e indica las áreas donde el nivel de inversión
de control del riesgo debería ser incrementado, disminuido o repartido de nuevo.
La responsabilidad ayuda a asegurar que la “propiedad” del riesgo es reconocido y
la fuente de administración apropiada asignada.
2.2.10 EVALUACIÓN DE RIESGOS Cuando el proceso de análisis de riesgos ha sido completado, es necesario
comparar los riesgos estimados contra el criterio de riesgos que ha establecido la
organización. El criterio de riesgos puede incluir costos asociados y beneficios,
requerimientos legales, y factores socioeconómicos y económicos, intereses de
20
los stakeholders∗, etc. La evaluación del riesgo por lo tanto, es usada para tomar
decisiones sobre la importancia de los riesgos a la organización y sí cada riesgo
específico debería ser aceptado o tratado. (Pritchard, 1995)
2.2.11 TRATAMIENTO DE RIESGOS El tratamiento del riesgo es el proceso de seleccionar e implementar las medidas
para modificar el riesgo. El tratamiento de los riesgos incluye como su mayor
elemento, la mitigación/ control de riesgo, pero se extiende más allá, por ejemplo,
evitar los riesgos, transferencia de riesgos, financiamiento de riesgos, etc.
FIGURA 6 SISTEMA DE TRATAMIENTO DE RIESGOS EN LAS ADQUISICIONES
(BID, 2006)
∗ Todos los involucrados
21
El proceso de análisis de riesgos ayuda a la operación efectiva y eficiente de la
organización al identificar esos riesgos que requieren atención por la
administración. Ellos necesitarán priorizar las acciones de control de riesgos en
términos de su potencial para beneficiar la organización.
La efectividad del control interno es el grado al cual el riesgo será eliminado o
reducido por las medidas de control propuestas. (Kerzner, 2001)
La efectividad del costo de controles internos relaciona el costo de implementar el
control comparado a los beneficios esperados de reducción de riesgos.
Los controles propuestos necesitan ser medidos en términos de efectos
económicos potenciales si no se toma ninguna acción sobre el costo de las
acciones propuestas e invariablemente requieren información más detallada y las
suposiciones que están disponibles inmediatamente. (Pritchard, 1995)
El costo de la implementación tiene que ser establecida. Esto tiene que calcular
con alguna exactitud dado que rápidamente se convierte en la línea de base a
como la efectividad del costo es medida. La pérdida esperada si no se toma
ninguna acción también debe ser estimada y al comparar los resultados, la
administración debe decidir si implementa o no las medidas de control de riesgos.
(Estándar Australiano Administración de Riesgos, 1999)
En la gestión de las adquisiciones la conformidad con las leyes y regulaciones no
es una opción. Una organización debe entender las leyes aplicables y debe
implementar un sistema de controles para lograr la conformidad.
22
2.2.12 POLÍTICA DE ADMINISTRACIÓN DE RIESGOS Una política de administración de riesgos de una organización debe establecer su
enfoque y deseo para el riesgo y su enfoque a la administración de riesgos. La
política debe también establecer responsabilidades para administración de riesgos
a través de la organización.
Unido al proceso de administración de riesgos está un grupo integrado de
herramientas y técnicas para uso en las diferentes etapas del proceso de
negocios. Para trabajar efectivamente, el proceso de administración de riesgos
requiere:
Compromiso del director ejecutivo y del administrador ejecutivo de la
organización
Asignación de responsabilidades dentro de la organización
Ubicación de los recursos apropiados para entrenamiento y desarrollo de una
conciencia de riesgos realzada por los stakeholders∗.
2.2.13 RECURSOS E IMPLEMENTACIÓN Los recursos requeridos para implementar la política de administración de riesgos
de la organización debe ser establecida claramente en cada nivel de
administración y dentro de cada unidad de negocios.
En adición a otras funciones operacionales que podrían tener, aquellas
involucradas en administración de riesgos deberían tener sus roles en
coordinación con la política/ estrategia de administración de riesgos claramente
definidos. La misma definición clara se requiere también para aquellos
involucrados en la auditoria y revisar los controles internos y facilitar el proceso de
administración de riesgos. ∗ Todos los involucrados
23
La administración de riesgos debería ser incluida dentro de la organización a
través de procesos de estrategia y presupuesto. Debería realzarse la inducción y
todos los entrenamientos y desarrollos dentro de los procesos operacionales por
ejemplo proyectos de desarrollo de servicios/ productos.
2.2.14 CONTROL Y REVISIÓN DEL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN DE RIESGOS Una administración de riesgos efectiva requiere una estructura de reporte y
revisión para asegurar que los riesgos están identificados y valorados
efectivamente y que los controles apropiados y respuestas están en uso.
Auditorias regulares de conformidad con las políticas y estándares deberían
llevarse a cabo y el desempeño de los estándares revisado para identificar las
oportunidades para mejorar.
El proceso de control debe proveer garantía de que hay controles apropiados en
uso para las actividades de la organización y que los procedimientos son
entendidos y seguidos.
Cualquier proceso de control y revisión debería determinar también si:
Las medidas adoptadas que resultan de lo que se pretendía
Los procedimientos adoptados y la información recolectada para intentar una
valoración donde sea apropiada.
Un conocimiento mejorado habría ayudado a alcanzar mejores decisiones e
identificar qué lecciones podrían aprenderse de valoraciones futuras y
administración de riesgos
Para la elaboración de la metodología práctica para la gestión de riesgos en las
adquisiciones se tomaran en cuenta los siguientes procesos:
Planificación de la gestión de riesgos en el cual se decide como enfocar,
planificar y ejecutar las actividades de gestión de riesgos en el caso
particular para las adquisiciones.
24
Identificación de los Riesgos en la cual se determinan que riesgos pueden
afectar las compras y así mismo se documentan sus características.
Análisis Cualitativo de Riesgos, en el cual se priorizan los riesgos para
realizar otros análisis o acciones posteriores, evaluando y combinando su
probabilidad de ocurrencia y su impacto.
Análisis Cuantitativo de Riesgos en el cual se analiza numéricamente el
efecto de los riesgos identificados en los objetivos generales del proyecto.
Planificación de la respuesta a los riesgos en el cual se desarrolla opciones
y acciones para mejorar las oportunidades y reducir las amenazas a los
objetivos del proyecto.
No menos importante es el seguimiento y control de riesgos en el cual se
realiza el seguimiento de los riesgos identificados, se supervisa los riesgos
residuales y se identifican nuevos riesgos, se ejecutan planes de respuesta
a los riesgos y se evalúa su efectividad a lo largo del ciclo de vida del
proyecto.
La teoría de la administración de proyectos establece las relaciones entre los
diferentes procesos y también su interacción con los procesos de las demás áreas
de conocimiento. La herramienta mostrará de forma precisa cómo es posible que
los procesos de administración de las adquisiciones establecidos por el Banco y
los procesos de la gestión de riesgos interactúen entre sí.
Se demostró la relación que existe entre la preparación y análisis del proyecto y la
planificación de la Gestión de Riesgos.
Entre el proceso de Identificación de riesgos y el proceso de evaluación de la
capacidad del ejecutor para administrar las adquisiciones del proyecto.
25
Entre el proceso de Plan de Supervisión de las adquisiciones con el análisis
Cualitativo y Cuantitativo de riesgos y con la planificación de la respuesta a los
riesgos.
Entre el Proceso de Seguimiento y control de riesgos con los procesos de la
ejecución de las adquisiciones durante la implementación de proyectos y las
revisiones o supervisión del Banco a los procesos de Adquisiciones hasta el cierre
del contrato.
Por supuesto que ambos procesos están influenciados por la gestión de la
integración del proyecto, por la gestión del alcance del proyecto, por la gestión del
tiempo y costos y por la gestión de la calidad del proyecto, lo mismo que por la
gestión de los recursos humanos y las comunicaciones, sin embargo se estudiaran
primordialmente en las relaciones entre riesgos y adquisiciones.
Los Objetivos de la Gestión de los riesgos del Proyecto en la gestión de las
adquisiciones serán aumentar la probabilidad y el impacto de los eventos positivos
y disminuir la probabilidad y el impacto de los eventos adversos para las adquirir y
comprar eficiente y oportunamente.
La Administración de Riesgo en la gestión de las adquisiciones, es un proceso
realizado por el consejo directivo de una entidad, la administración y el personal
de dicha entidad, es aplicado en el establecimiento de estrategias de toda la
empresa y particularmente al área encargada de las compras, diseñada para
identificar eventos potenciales que puedan afectar a la entidad y administrar los
riesgos para proporcionar una seguridad e integridad razonable referente al logro
de objetivos.
El proceso de identificación de riesgos inicialmente se enfoca en detectar cuales
son las fuentes principales de riesgo. Para ello se pueden emplear distintas
metodologías como: sesiones de discusión e intercambio de ideas entre los
26
participantes en un proyecto, análisis de datos históricos obtenidos durante la
realización de proyectos de características similares, o listas de revisión de
proyectos de ingeniería junto con revisiones por personal con experiencia
específica en este tipo de emprendimientos. No es posible identificar
absolutamente todos los riesgos posibles en la gestión de las adquisiciones, y aún
si se pudiera sería de poca ayuda. Ni tampoco es posible saber si todos los
riesgos conocidos han sido identificados; pero no es este el objetivo del proceso
de identificación de riesgos. Lo que en realidad se persigue es poder identificar las
probables contribuciones al riesgo que tienen mayor impacto en las adquisiciones
y mayor probabilidad de ocurrencia.
27
3 MARCO METODOLÓGICO La metodología del proyecto incluye el tipo o métodos de investigación, las
técnicas, fuentes, instrumentos y procedimientos que serán utilizados para llevar a
cabo la indagación, así como la forma en que se recolectan y procesan los datos y
se analiza e interpreta la información.
3.1 METODO DE INVESTIGACION Para la realización de la presente investigación se utilizará el método denominado
“análisis – síntesis”. De acuerdo con lo señalado por (Méndez, 1997), análisis y
síntesis son procesos que permiten al investigador conocer la realidad. El análisis
inicia su proceso de conocimiento por la identificación de cada una de las partes
que caracterizan una realidad: de este modo podrá establecer las relaciones
causa-efecto entre los elementos que componen su objeto de investigación. La
síntesis implica que a partir de la interrelación de los elementos que identifican su
objeto, cada uno de ellos pueda relacionarse con el conjunto en la función que
desempeñan con referencia al problema de investigación. En consecuencia,
análisis y síntesis son dos procesos que se complementan en uno en el cual al
análisis debe seguir la síntesis.
En conclusión, el análisis descompone el todo en sus partes y las identifica,
mientras que la síntesis relaciona los elementos componentes del problema y crea
explicaciones a partir de su estudio.
28
3.2 FUENTES DE INFORMACION 3.2.1 FUENTES PRIMARIAS: Las fuentes primarias son definidas como “toda aquella información oral o escrita
que es recopilada directamente por el investigador a través de relatos o escritos
transmitidos por los participantes en un suceso o acontecimiento” (Méndez, 1997).
Las fuentes primarias darán información para determinar la categorización de
riesgos más relevantes en las adquisiciones de los proyectos y establecer sus
causas y efectos. Se tomaran en cuenta las siguientes fuentes primarias:
Especialistas en Adquisiciones asignados a algunas Unidades Ejecutoras
Especialistas en Adquisiciones del BID.
Especialistas Sectoriales.
Equipos de proyecto.
3.2.2 FUENTES SECUNDARIAS Según Méndez (1997), las fuentes secundarias están constituidas por información
escrita que ha sido recopilada y transcrita por personas que han recibido tal
información a través de otras fuentes escritas o por un participante en un suceso o
acontecimiento.
Se utilizaran las siguientes fuentes secundarias:
Políticas de Adquisición y Contratación del BID
Documentos Estándar de Licitación
PMBOK (PMI, 2004),
Tesis y documentos relacionados con los temas de administración de
proyectos.
29
3.3 TECNICAS DE INVESTIGACION Para responder al problema planteado el presente documento adoptara las
siguientes estrategias:
Investigación Documental: Es aquella que se basa en la obtención y análisis de
datos provenientes de materiales impresos u otros tipos de documentos. Para el
trabajo en particular se hará investigación en las Políticas de Adquisición del
Banco, en los Documentos Estándar de Licitaciones y en documentos de soporte
para la gestión de riesgo de proyectos.
Entrevistas: Se realizarán entrevistas formales e informales con diferentes equipos
de proyecto y con las personas encargadas de la gestión de riesgos del proyecto y
con las personas encargadas de la gestión de las adquisiciones, de manera tal de
poder establecer una metodología correcta y sencilla para la evaluación de riesgos
en las adquisiciones.
Juicio de Expertos: El juicio de expertos significa consultar a técnicos o
profesionales especializadas en ciertas áreas o temas. Para el desarrollo del
presente trabajo se realizarán consultas con especialistas en la gestión de riesgos
y en la gestión de las adquisiciones.
3.4 SUJETOS DE INVESTIGACIÓN Los sujetos de investigación son todos aquellos relacionados con la investigación;
son las personas que poseen el conocimiento y las condiciones necesarias para
suministrar la información que se requiere para el desarrollo del presente proyecto
de investigación.
Para este proceso de investigación se utiliza como sujetos de información los
equipos de proyecto que laboran en las Unidades Ejecutoras y los funcionarios
que supervisan la ejecución de las operaciones financiadas con fondos del Banco
Interamericano de Desarrollo.
30
3.5 ANALISIS DE LOS RESULTADOS Una vez recopilada la información se procederá a estructurar una metodología
paso a paso que oriente al equipo de proyecto encargado de la gestión de riesgos
en todas las etapas del proyecto, particularmente en la gestión de las
adquisiciones.
La metodología identificará debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades en
el Ejecutor para administrar las adquisiciones. Además se identificarán las
diferentes causas esenciales de riesgos en la gestión de las adquisiciones, los que
permitirán al Banco y por supuesto al Ejecutor seleccionar entre estos posibles
riesgos y agruparlos por causas (institucionales, políticos, de organización, de
procedimiento) La herramienta definirá una serie de preguntas que el Ejecutor se
pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo del análisis dependiendo de si
representan una oportunidad o una amenaza, una debilidad o una fortaleza, para
finalmente conformar la matriz de identificación de riesgos y determinar las
estrategias a emplear, Para los riesgos Negativos o amenazas las estrategias que
se considerarán son Evitar, transferir, mitigar o aceptar. Se identificarán las
acciones necesarias para cada una de las estrategias a considerar por tipo de
riesgo esto se presentará en una matriz, Para tratar los riesgos que tienen
posibles impactos positivos sobre los objetivos del proyecto, las estrategias son
explotar, compartir, mejorar o aceptar.
31
4 DESARROLLO 4.1 GENERALIDADES
Como se muestra en la figura la gestión de riesgos es un proceso cíclico repetitivo
que puede y debe ser llevado a cabo en diferentes etapas de la vida de los
proyectos. Por ejemplo las entrevistas con los Stakeholders de los proyectos
llevadas a cabo para la gestión de los riesgos del proyecto puede ser un
mecanismo muy útil que asiste el dialogo entre los mismos en cualquier etapa de
las adquisiciones.
La identificación de los riesgos en las adquisiciones inicia en las etapas previas a
la planificación de las compras. En esta etapa se espera que solamente sean
identificados riesgos obvios o muy visibles. Si la evaluación que de estos riesgos
se haga resulta en riesgos demasiado grandes, pudiese ser que un equipo de
proyecto responsable no permitiese que se den las subsecuentes etapas en la
vida del proyecto.
En la etapa de diseño se espera que el equipo de proyecto lleve a cabo un análisis
completo de identificación y análisis de riesgos, ya que para pasar de esta etapa a
la implementación de las adquisiciones, el equipo de proyecto deberá asegurarse
que los riesgos identificados podrán ser administrados adecuadamente; la
evaluación de riesgos en las etapas de planificación de las adquisiciones es por lo
tanto parte importante de la actividad de preparación de los proyectos.
En grandes proyectos la etapa de identificación y análisis de riesgos deberá ser
llevado a cabo por personal debidamente calificado en las áreas temáticas más
importantes del proyecto y con experiencia en el área de riesgos.
32
Como resultado de éste proceso los riesgos han sido identificados para cada una
de las actividades del proyecto, y se ha elaborado un plan de respuesta apropiado
previo a la etapa de implementación del proyecto.
El Proceso de Gestión de riesgos se presenta en la gráfica como un proceso
cíclico reiterativo de cinco fases, el cual inicia en la etapa temprana de diseño. Las
etapas de la 1 a la 3 deberán ser completadas de previo al inicio de las actividades
de compra. El plan de manejo de los riesgos debería ser aprobado por el
Directorio del Banco como parte de la aprobación del proyecto.
La agencia ejecutora y los funcionarios del Banco que componen el equipo de
proyecto debieran tener la oportunidad de actualizar la evaluación y el plan de
respuesta a los riesgos al menos durante la primera fase de ejecución del
proyecto, en esta etapa no es descabellado hacer partícipe de la gestión de los
riesgos aun a los oferentes de obras, bienes y servicios de consultoría, aportando
para identificar posibles nuevos riesgos aun como parte de su oferta. Así mismo
los contratos debieran considerar la revisión regular de nuevos riesgos y
establecer roles y responsabilidades respecto a la administración de los riesgos.
33
FIGURA 7 CICLO DE LA GESTION DE RIESGOS
(Estándar Australiano Administración de Riesgos, 1999)
Identifique el Contexto del Proyecto Identificación de riesgos ¿Qué? (evento) ¿Cómo? (Causa) ¿Por qué? (Impacto) Evaluar el Riesgo (prioridades)
Análisis de Riesgos Respuesta a riesgos OcurrenciImpacto Nivel de Riesgo
EVALUACION DE RIESGOS DIALOGO CON TODOS LOS INVOLUCRADOS EN EL PROYECTO – COMUNICACIÓN / CONSULTA
SEGUIMIENTO Y EVALUACION
34
Las fases que se presentan a continuación sirven de guía al equipo de proyecto en
la gestión de riesgos, y pueden ser adaptadas para satisfacer los requerimientos
de proyectos particulares.
CUADRO 1 ESQUEMA DE FASES EN LA GESTION DE RIESGOS
Fase 1
Conozca
el proyecto
Fase 2
Evalúe
Los riesgos
Fase 3
Planifique
respuestas
Fase 4
Elabore
Plan de
Gestión riesgos
Fase 5
Implemente
Plan de gestión
de riesgos
Objetivos de Desarrollo. Indicadores De éxito. Componentes Contexto Involucrados
Identifique Riesgos Determine Probabilidad e Impacto Priorización
Identifique Respuestas Seleccione major Respuesta
Elabore plan Gestión de Riesgos
Ejecute el plan de gestión de Riesgos
4.2 FASE 1. CONOZCA EL PROYECTO Como fase preparatoria para la evaluación y el manejo de los riesgos, es
importante que el equipo que se encargará de la gestión de los riesgos se
familiarice con las actividades que se requieren para alcanzar los objetivos de
desarrollo del proyecto. En esta etapa se identificarán los diferentes componentes
del proyecto y las asunciones que han sido realizadas en su diseño. Esto por
supuesto se facilitará si el equipo que ha tomado parte en el diseño del proyecto
participa en las sesiones de gestión de riesgos. Es indispensable que el equipo de
35
gestión de riesgos del proyecto haya participado en el taller de marco lógico del
mismo.
4.2.1 CONOZCA LOS OBJETIVOS DE DESARROLLO DEL PROYECTO El equipo encargado de la gestión de riesgos deberá familiarizarse con la
naturaleza y alcance del proyecto, sus objetivos de desarrollo, e identificar como
se inserta el proyecto en el programa de país. Esta fase crea un lazo entre la
gestión de riesgos del proyecto en particular y los planes estratégicos para el
desarrollo de los países o de las regiones. El equipo de proyecto deberá tener
presente que algunas áreas poseen mayores riesgos que otras en cuanto a las
actividades de desarrollo se refieren. Entender esta variable, particularmente en
las adquisiciones y contrataciones es fundamental para gerenciar adecuadamente
los riesgos que se presenten en la vida de los proyectos.
4.2.2 CONOZCA LOS INDICADORES DE ÉXITO DEL PROYECTO Los indicadores de evaluación de los proyecto nos indican en qué grado se
alcanzan los objetivos de desarrollo de los proyectos, permitiendo al equipo del
proyecto monitorear los resultados. Cualquier riesgo que afecte los indicadores de
evaluación establecidos para el proyecto representa un riesgo para alcanzar los
objetivos de desarrollo del proyecto. Los indicadores seleccionados bien pueden
por si solos darnos una indicación del riesgo.
El equipo que tenga a su cargo la gestión del riesgo deberá por lo tanto
comprender los indicadores de monitoreo y gestión de los proyectos. La gestión de
riesgo puede provocar cambios o refinamientos en los indicadores de monitoreo
del Marco lógico.
36
4.2.3 CONOZCA LOS COMPONENTES DEL PROYECTO El marco lógico del proyecto identifica los diferentes componentes que conforman
los proyectos; la estructura de componentes en los proyectos usualmente refleja
sub-componentes institucionales o funcionales. Entender la estructura de
componentes y subcomponentes de los proyectos y los resultados que se
pretenden alcanzar con cada unidad lógica es prerrequisito para llevar a cabo con
éxito la evaluación de riesgos de un proyecto. Sin embargo se requiere una visión
holística del proyecto para evitar perder de vista los problemas principales y
establecer un marco institucional apropiado y balanceado en la gestión de riesgos
del proyecto.
4.2.4 CONOZCA EL CONTEXTO EN EL QUE SE REALIZARA EL PROYECTO El análisis situacional que acompaña el marco lógico del proyecto deberá incluir un
análisis de los ambientes externos (Oportunidades y Amenazas) e internos
(Fortalezas y debilidades) del proyecto. Un pequeño y simple análisis FODA
puede ser una fabulosa herramienta para una primera consideración del análisis
de riesgo en el contexto en el que se realiza el proyecto. Por ejemplo puede ser
utilizado como una introducción al primer taller de gestión de riesgos del proyecto
con todos los stakeholder involucrados.
4.2.5 CONOZCA A TODOS LOS INVOLUCRADOS EN EL PROYECTO Un aspecto importante en la gestión de riesgo de los proyectos y particularmente
en el área de las adquisiciones es conocer y asegurar apropiada comunicación
con los Stakeholders. Los Stakeholder tienen una percepción del riesgo de gran
utilidad en todas las fases de la gestión de riesgo de los proyectos.
Particularmente en la etapa de elaboración de respuestas a los riesgos es vital
considerar canales adecuados de comunicación tanto con los interesados
37
internos como externos del proyecto. El análisis de los interesados o Stakeholders
es parte importante de la gestión de los riesgos de un proyecto.
4.3 FASE 2. EVALÚE LOS RIESGOS La fase de evaluación de los riesgos considera tres actividades a desarrollar por el
equipo del proyecto:
• Identificación de los riesgos
• Determinación de la probabilidad y el impacto de los riesgos
• Priorización de los riesgos
La evaluación de los riesgos ocurre en las primeras etapas de la preparación del
proyecto; los resultados de la evaluación de los riesgos serán incorporados en una
matriz de riesgos que dará origen al plan de gestión de los riesgos del proyecto, el
cual deberá ser actualizado periódicamente.
4.3.1 IDENTIFIQUE LOS RIESGOS La evaluación deberá considerar los riesgos que pudiesen afectar cada una de los
elementos claves del proyecto. El objetivo es elaborar una lista de los riesgos
relevantes del proyecto y documentar lo que origina el riesgo y el impacto de
dicho riesgo en el proyecto en caso de su ocurrencia.
Un primer paso para identificar los riesgos es considerar la asunciones hechas en
el marco lógico del proyecto, además existen otras herramientas para la
identificación de riesgos que podrán ser consideradas por el equipo del proyecto.
Por ejemplo:
• Revisando una Lista de Control de riesgos construida en base a la experiencia
de otros equipos de proyecto o información disponible de colegios de
38
profesionales, expertos en un tema en particular, investigadores, etc. En el
anexo se presenta una lista punteada de riesgos en las adquisiciones para
facilidad del equipo de proyecto encargado de la identificación de los riesgos.
Se presenta a manera indicativa como Anexo 8 Lista de Control para la
identificación de riesgos en las adquisiciones.
• Examinando proyectos similares, su evaluación de riesgos, lecciones
aprendidas, informes de cierre de otros proyectos similares, etc.
39
Causa Riesgo Efecto
(¿Cómo podría suceder?) (¿Qué Puede suceder?) (¿Por qué es un riesgo?)
CATEGORIA DE RIESGO
NIVEL DE PROBABILIDAD NIVEL DEL RIESGO NIVEL DE IMPACTO
FIGURA 8 IDENTIFICACION DE RIESGOS
Objetivo del Componente: Ampliación de Centros escolares.
No se selecciona al personal por concurso o la selección es directa
La organización no cuente con el personal debidamente calificado
para ejecutar las adquisiciones.
No hay un manejo competente de las
adquisiciones
Eje.1 Demoras, sobrecostos y disputas en la ejecución
de los proyectos
Eje.2 No se preparan
rutinariamente planes suficientemente
detallados y realistas de adquisición con
antelación
El ciclo de las adquisiciones se
administre incorrectamente.
Deficiencias de Calidad en los procesos de
selección y contratación
No se combinan debidamente los componentes del
proyecto a los efectos de las adquisiciones
40
• Lluvia de ideas para considerar proyectos con riesgos nuevos o inusuales o
para desarrollar por primera vez listas de control. Herramienta útil en talleres
de riesgo.
En la etapa de identificación de riesgo es deseable la participación de
especialistas en diferentes disciplinas, y con personas capaces de comprender el
proceso de gestión de riesgos y por supuesto facilitadores para las sesiones de
identificación de riesgos.
La identificación de los riesgos se facilita si se establecen claramente diferentes
categorías de riesgos. Los directores de proyecto a menudo hablan de la triple
restricción, alcance, tiempo y coste, a la hora de gestionar los requisitos
concurrentes de un proyecto. La calidad del proyecto se ve determinada por el
equilibrio de estos tres factores. La relación entre ellos es tal que si cambia alguno
de ellos se ve afectado al menos otros, y lo mismo sucede en la gestión de las
adquisiciones
FIGURA 9 LA TRIPLE RESTRICCION
(Palisade, 2002)
41
El equipo de proyecto podría considerar por ejemplo 5 categorías de riesgo
dependiendo del área de impacto del riesgo lo que garantiza de alguna manera
un proceso completo de identificación sistemática de los riesgos con un nivel de
detalle uniforme:
1. Riesgos que impactan la reputación del Prestatario y del Banco.
2. Riesgos que impactan el tiempo de ejecución del Proyecto.
3. Riesgos que impactan el coste del Proyecto.
4. Riesgos que impactan el alcance del Proyecto.
5. Riesgos que impactan la calidad del Proyecto.
En la identificación de los riesgos, el equipo de proyecto establece claramente los
riesgos como eventos (¿Qué podría pasar?) diferenciando y estableciendo las
causas que generan los riesgos (¿Cómo puede pasar?) y sus impactos (¿Por qué
es un riesgo?)
Gráfica de identificación de riesgos.
4.3.2 DETERMINE LA PROBABILIDAD Y EL IMPACTO DE LOS RIESGOS El próximo paso es determinar la probabilidad de los riesgos y su potencial
impacto en el proyecto.
Toda fuente disponible de información deberá ser utilizada para entender el riesgo.
Por ejemplo: hechos históricos, adquisiciones similares, prácticas industriales,
información documental relacionada al proyecto o sector, experimentos o
42
prototipos, juicio de expertos, evaluaciones independientes, lecciones aprendidas,
etc.
El análisis de riesgos considera:
• Una estimación de la probabilidad de cada riesgo identificado. Esto puede ser
llevado a cabo mediante una escala desde “muy probable” hasta “muy
improbable”, o una evaluación numérica de la probabilidad de ocurrencia. • Una estimación del impacto de cada riesgo identificado. Esto puede ser llevado
a cabo mediante una escala desde “casi nulo” hasta “muy severo” o una
evaluación numérica del impacto en el proyecto. A continuación se presenta a
modo ilustrativo un simple esquema de probabilidad e impacto, sin embargo
queda a buen juicio del evaluador el considerar escalas diferentes. CUADRO 2 PROBABILIDAD E IMPACTO DE LOS RIESGOS
Descriptor de riesgo por categoría IMPACTO
PROBABILIDAD DE
OCURRENCIA EXPOSICIÓN
Categoría Nivel Valor
Impacto en la
reputación
(REP)
Oportunidad ó Amenaza
Alta
5 Impacto (Positivo o Negativo)
muy severo en la
reputación de
cualquiera de las partes
Muy Probable, más del 80%
de probabilidad
IMPACTO X
PROBABILIDAD DE
OCURRENCIA
= NIVEL
43
4 Impacto (Positivo o Negativo)
severo en la reputación
de cualquiera
de las partes
Bastante Probable,
entre 60% y 80% de
probabilidad
Oportunidad ó Amenaza Moderada
3 Impacto (Positivo o Negativo) Moderado
en la reputación
de cualquiera
de las partes
Probable:40-60%
2 Impacto (Positivo o Negativo) Leve en la reputación
de cualquiera
de las partes
Poco Probable:
20%-40% de probabilidad
Oportunidad ó Amenaza
Baja
1 Impacto (Positivo o Negativo)
casi nulo en la
reputación de
cualquiera de las partes
Muy improbable: Menos del
20% de Probabilidad
44
Impacto en el
cronograma
(CR)
Oportunidad o Amenaza
Alta
5 Adelanto o Atraso
mayor al 60% del plazo de
ejecución.
Muy Probable, más del 80%
de probabilidad
IMPACTO X PROBABILIDA
D DE OCURRENCI
A =NIVEL
4 Adelanto o Atraso – 45 – 60% en la ejecución.
Bastante Probable,
entre 60% y 80% de
probabilidad
Oportunidad o Amenaza Moderada
3 Adelanto o Atraso - 30 – 45 % en la
ejecución
Probable:40-60%
2 Adelanto o Atraso - 15 – 30 % en la
ejecución
Poco Probable:
20%-40% de probabilidad
Oportunidad ó Amenaza
Baja
1 Adelanto o Atraso -
menor al 15 % en la
ejecución
Muy improbable: Menos del
20% de Probabilidad
Impacto en los
Recursos
(REC)
Oportunidad o Amenaza
Alta
5 Reducción o incremento de Costos Mayores al 40% de lo
Presupuestado
Muy Probable, más del 80%
de probabilidad
IMPACTO X PROBABILIDA
D DE OCURRENCI
A =NIVEL
45
4 Reducción o incremento de Costos Mayores al
30% y menores al 40% de lo
Presupuestado
Bastante Probable,
entre 60% y 80% de
probabilidad
Oportunidad o Amenaza Moderada
3 Reducción o incremento de Costos mayores al
20% y menores al 30% de lo
Presupuestado
Probable:40-60%
2 Reducción o incremento de Costos mayores al
10% y menores al 20% de lo
Presupuestado
Poco Probable:
20%-40% de probabilidad
Oportunidad ó Amenaza
Baja
1 Reducción o incremento de Costos
menores al 10% de lo
Presupuestado
Muy improbable: Menos del
20% de Probabilidad
46
Impacto en el Alcance
(AL)
Oportunidad o Amenaza
Alta
5 Incremento muy
sustancial del alcance
ó el elemento terminado
del proyecto es
efectivamente inservible
Muy Probable, más del 80%
de probabilidad
IMPACTO X PROBABILIDA
D DE OCURRENCI
A =NIVEL
4 Incremento sustancial o reducción
del alcance inaceptable.
Bastante Probable,
entre 60% y 80% de
probabilidad
Oportunidad o Amenaza Moderada
3 Incremento o reducción del alcance
en áreas primarias
del proyecto.
Probable:40-60%
2 Incremento o reducción del alcance
en áreas secundarias del proyecto
Poco Probable:
20%-40% de probabilidad
Oportunidad ó Amenaza
Baja
1 Incremento o reducción del alcance
apenas perceptible
Muy improbable: Menos del
20% de Probabilidad
47
Impacto en la Calidad
(CA)
Oportunidad o Amenaza
Alta
5 Mejora muy sustancial o el elemento terminado
del proyecto es
efectivamente inservible
Muy Probable, más del 80%
de probabilidad
IMPACTO X PROBABILIDA
D DE OCURRENCI
A =NIVEL
4 Mejora sustancial o Reducción
de la calidad
inaceptable
Bastante Probable,
entre 60% y 80% de
probabilidad
Oportunidad o Amenaza Moderada
3 Mejora o reducción
de la calidad en
áreas primarias
del proyecto.
Probable:40-60%
2 Mejora o reducción
de la calidad
únicamente en
aplicaciones muy
exigentes
Poco Probable:
20%-40% de probabilidad
Oportunidad ó Amenaza
Baja
1 Mejora o reducción
de la calidad apenas
perceptible
Muy improbable: Menos del
20% de Probabilidad
48
4.3.3 PRIORICE LOS RIESGOS No se engañe, no va a poder asignarle recursos para manejar todos los riesgos
identificados, tendrá que priorizar. Por lo tanto el objetivo acá es identificar los
riesgos más significativos que serán administrados y redireccionar aquellos
riesgos menores que deberá aceptar y excluir de cualquier consideración futura.
Para comparar los riesgos se utiliza un mecanismo cualitativo de identificación que
no es más que establecer rangos determinados dentro del grafico (probabilidad -
impacto) dentro de los cuales se identifica el nivel de riesgo como Riesgo Leve (L),
Riesgo Moderado (M), Riesgo Alto (A). Queda a juicio del equipo de proyecto el
establecer diferentes niveles de riesgo.
CUADRO 3 NIVELES DE RIESGO
Nivel del Riesgo
Descripción del Riesgo
Amenaza Alta
La ocurrencia de este evento impacta la calidad, y/o el alcance y/o los recursos del Proyecto y/o el tiempo de ejecución del Proyecto y/o la reputación del Prestatario y/o del Banco generando un muy perjudicial efecto adverso en el logro de los objetivos del Proyecto.
Amenaza Moderada
La ocurrencia de este evento impacta la calidad, y/o el alcance y/o los recursos del Proyecto y/o el tiempo de ejecución del Proyecto y/o la reputación del Prestatario y/o del Banco generando un serio efecto adverso en el logro de los objetivos del Proyecto.
Amenaza Leve
La ocurrencia de este evento impacta la calidad, y/o el alcance y/o los recursos del Proyecto y/o el tiempo de ejecución del Proyecto y/o la reputación del Prestatario y/o del Banco generando un limitado efecto adverso en el logro de los objetivos del Proyecto.
Oportunidad Leve
La ocurrencia de este evento impacta la calidad, y/o el alcance y/o los recursos del Proyecto y/o el tiempo de ejecución del Proyecto y/o la reputación del Prestatario o del Banco generando un limitado efecto positivo en el logro de los objetivos del Proyecto.
Oportunidad Moderada
La ocurrencia de este evento impacta la calidad, y/o el alcance y/o los recursos del Proyecto y/o el tiempo de ejecución del Proyecto y/o la reputación del Prestatario y/o del Banco generando un efecto positivo en el logro de los objetivos del Proyecto.
49
Nivel del Riesgo
Descripción del Riesgo
Oportunidad Alta
La ocurrencia de este evento impacta la calidad, y/o el alcance y/o los recursos del Proyecto y/o el tiempo de ejecución del Proyecto y/o la reputación del Prestatario y/o del Banco generando un importante efecto positivo en el logro de los objetivos del Proyecto.
Se sugiere que los riesgos de nivel leve (L) únicamente se documenten y se
acepten, sin embargo deberán ser monitoreados. Los riesgos de nivel alto (A)
deberán ser incorporados en un plan de acción.
Impacto
Probabilidad Casi nulo(1) Leve(2) Moderado(3) Severo(4) Muy Severo(5)
Muy Probable (5) EXTREMO
Bastante Probable(4) ALTO
Probable (3)
LEVE
MEDIO
Poco Probable(2)
Improbable(1)
FIGURA 10 NIVELES DE RIESGO 1
Impacto
Probabilidad Casi nulo(1) Leve(2) Moderado(3) Severo(4) Muy Severo(5)
Muy Probable (5) ALTO
Bastante Probable(4)
Probable (3)
LEVE
MODERADO
Poco Probable(2)
Improbable(1)
FIGURA 11 NIVELES DE RIESGO 2
50
Como definición de trabajo podríamos considerar:
• Nivel de riesgo leve: Pueden ser simplemente documentados y aceptados, sin
embargo deberán ser monitoreados durante la ejecución del proyecto. Se
recomienda elaborar un plan de acción y una reserva para contingencias, de tal
manera de tener previamente planificado las acciones a realizar si un riesgo
aceptado de nivel leve llegase a suceder.
• Nivel de riesgo moderado: Este tipo de riesgos requieren por parte del equipo
de proyecto acciones de control y monitoreo permanente en su ocurrencia e
impacto. Además para todos los riesgos de nivel moderado se deberá
establecer responsabilidades para su adecuada gestión, asignando recursos si
así lo considera necesario el equipo de proyecto.
• Nivel de riesgo alto: Requieren altos niveles de gestión y atención. Riesgos
altos son aquellos con gran probabilidad de ocurrencia y gran impacto.
Requieren de la elaboración de un plan de acción formal debidamente
calendarizado y de la asignación de recursos para su implementación.
Los resultados de las fases 2 y 3 pueden ser presentados en la matriz de gestión
de riesgos. La identificación de los riesgos puede iniciar desde un nivel macro (el
proyecto) hasta un nivel mayor de detalle (contratos), pasando por los
componentes del proyecto. Sin embargo es posible elaborar esta matriz tomando
en consideración diferentes categorías de riesgo.
La matriz de gestión de riesgos es insumo importante del plan de gestión de los
riesgos.
51
CUADRO 4 MATRIZ TIPICA DE GESTION DE RIESGO DE LOS PROYECTOS
(Estándar Australiano Administración de Riesgos, 1999)
Contrato- Componente
- proyecto
Causa
(¿Cómo?)
Riesgo
(¿Qué?)
Efecto
(¿Por qué?)
P I R Respuesta/s
Responsable Cuando
Podría ser útil listar los riesgos en orden de prioridad o por grupo de riesgo por
categoría o por causas comunes.
P = Probabilidad (5= Muy probable, 4= Bastante probable, 3= Probable, 2= Poco probable, 1=
Muy improbable)
I = Impacto (5= Muy severo, 4= Severo, 3= Moderado, 2= Leve, 1= Casi Nulo)
R = Nivel de Riesgo (A = Alto, M = Moderado, L = Leve)
4.4 FASE 3. PLANIFIQUE LA RESPUESTA A LOS RIESGOS La planificación de la respuesta a los riesgos consiste en la identificación de
posibles respuestas a los riesgos identificados para luego seleccionar la mejor
respuesta.
52
4.4.1 IDENTIFIQUE POSIBLES RESPUESTAS Para planear las estrategias de respuesta a los riesgos identificados, las opciones
que pueden ser consideradas por el equipo del proyecto en términos de
ejecutabilidad y costo razonable pudiesen ser:
• Aceptar el riesgo – Estrategia apropiada cuando el nivel de riesgo no justifica
un tratamiento especial del riesgo o cuando no es económicamente viable
gestionar el riesgo. En los proyectos de desarrollo nunca es posible gestionar
todos los riesgos ya que no es económicamente viable sin embargo esta
estrategia tiene que ser acompañada por actividades de monitoreo por parte
del equipo en toda la vida del proyecto. Se recomienda desarrollar un plan y
una reserva para contingencias.
• Evitar el riesgo – Cuando el nivel del riesgo es inaceptable y cuando el equipo
de proyecto considera que las medidas de control y monitoreo no son viables,
se deberían tomar medidas para eliminar el riesgo. Por ejemplo no considerar
llevar a cabo el componente del proyecto o la actividad que involucra dicho
riesgo. Se debe tener presente que una inadecuada estrategia para evitar los
riesgos importantes podría tener graves consecuencias en los objetivos de
desarrollo de los proyectos.
• Mitigar la probabilidad de ocurrencia – El control del riesgo puede incluir
seleccionar propuestas y diseños alternativos, procedimientos de control de
calidad en los proyectos, revisiones de seguimiento periódicas, auditorías
regulares, mantenimiento preventivo, Implementar medidas para mejorar la
comunicación en el proyecto, mucha capacitación, etc.
• Mitigar el impacto – Son acciones enfocadas a reducir las consecuencias
inadecuadas de los riesgo en caso que el riesgo suceda. Por ejemplo planes
de contingencia, planes de evacuación, etc. Esta estrategia es apropiada
53
cuando el riesgo identificado tiene un importante impacto y una probabilidad de
ocurrencia leve. Ejemplo riesgos provenientes de Fuerza Mayor.
• Transferir el riesgo – Las adquisiciones y contrataciones necesarias para la
gestión de los proyectos financiadas por el Banco, son en sí mismas una
estrategia de transferencia del riesgo a contratistas, consultores y proveedores.
Los términos establecidos en los documentos de licitación y lo establecido en
el contrato entre las partes normaliza la transferencia del riesgo cuyo objetivo
es neutralizar importantes factores de riesgo mediante medidas contractuales
entre las agencias que ejecutan el proyecto, contratista y proveedores de
seguros. Administrar el riesgo deberá ser responsabilidad de quien este mejor
capacitado para administrarlo. En algunas ocasiones la transferencia del riesgo
ocasiona algunos problemas de rendición de cuentas y altos costos. 4.4.2 SELECCIONE LA MEJOR RESPUESTA Seleccionar la mejor respuesta es comparar los potenciales beneficios de
implementar las respuestas y el costo de llevarlas a cabo. El objetivo principal es
reconocer que riesgos aceptar y cuales gestionar seleccionando la mejor
respuesta.
Es importante llevar a cabo la selección de la mejor respuesta en las etapas de
diseño del proyecto con el objeto de tomar decisiones que impacten y administren
el riesgo desde un nivel estratégico; es decir identificando riesgos comunes y
respuestas generales que ocurren es más de un nivel y que tienen un impacto
potencialmente estratégico en el proyecto.
4.5 FASE 4. ELABORE EL PLAN DE GESTIÓN DE RIESGOS El proceso de gestión de los riesgos requiere que se elaboren reportes formales.
En la etapa de ejecución, la Unidad Ejecutora del proyecto deberá ser responsable
54
de actualizar la matriz de riesgos de los proyectos producida durante las sesiones
de diseño del proyecto, y por ende de la finalización y actualización del plan de
gestión de riesgos del proyecto; este plan es una herramienta formal para reportar
acciones que se toman en la gestión de los riesgos del proyecto. Resume el
resultado del proceso de gestión de riesgos, considerando respuestas estratégicas
a los riesgos y estableciendo el marco general de ejecución de la gestión de
riesgos. En particular describe las respuestas y medidas tomadas que serán
implementadas para evitar, mitigar o transferir el riesgo. Para riesgos importantes
el plan debe considerar un calendario de actividades y se deben asignar
responsables y recursos para cada actividad, además de identificar el responsable
del seguimiento de las respuestas. La base del plan de gestión de riesgos es la
matriz de gestión de riesgos elaborada en la etapa de identificación de los riesgos.
Debe darse especial atención en considerar los recursos necesarios para
implementar las respuestas, asignar responsabilidades y establecer un
cronograma de actividades, estableciendo la frecuencia y responsabilidad del
monitoreo.
Esquema típico de un plan de gestión de riesgos.
1. Introducción
Descripción del proyecto
Objetivos de desarrollo
Indicadores de éxito
Componentes
Contexto
55
Involucrados
2. Evaluación de riesgos
Identificación de riesgos – métodos, listado de riesgos, descripción de Causas
y efectos.
Análisis de riesgos – Probabilidad, Impacto, y Nivel de riesgo.
Evaluación de riesgos – Priorización de riesgos
3. Gestión de riesgos
Elaboración de respuestas a riesgos mayores
Riesgos menores
Estrategias de comunicación
4. Ejecución y monitoreo
Recursos y responsabilidades
Ejecución del plan de monitoreo
Revisión y evaluación del plan
4.6 FASE 5. LLEVE A LA REALIDAD EL PLAN DE GESTIÓN DE RIESGOS Que todo el esfuerzo realizado no sea letra muerta; ejecute el plan de gestión de
riesgos. La fase más importante en la gestión de los riesgos es implementar el
plan de gestión de riesgos y asignarle recursos. El plan de gestión de riesgos debe
considerar monitorear la efectividad de las respuestas a los riesgos seleccionados
a lo largo de la vida del proyecto.
56
Para que el plan de gestión de riesgos sea relevante es necesario conducir
talleres de reevaluación de los riesgos. A medida que la ejecución del proyecto
avanza, la focalización del equipo generalmente cambia de temas estratégicos a
temas operacionales, por lo que es posible que se requieran nuevas evaluaciones
de los riesgos. Además el ambiente externo pudiese cambiar a relativo corto plazo
y generar nuevos y diferentes perfiles de riesgo. Como regla general un ambiente
muy volátil requiere un constante monitoreo y revisiones más frecuentes. El
proceso de revisión deberá establecerse en el plan de gestión de riesgos.
57
5 CONCLUSIONES
De acuerdo con la investigación realizada y a la experiencia previa en esta área, la
gestión de riesgo en las adquisiciones es un aspecto que muchas veces no se le
da la importancia que tiene para alcanzar los objetivos de desarrollo de los
proyecto financiados por el Banco Interamericano de Desarrollo; esta deficiencia
se debe en gran parte a no contar con una metodología que lleve paso a paso al
equipo de proyecto en la gestión de los riesgos.
Todas las operaciones que financie el Banco Interamericano de desarrollo
deberían en toda la gestión y de los proyecto y en particular en los procesos de
contratación llevar a cabo:
• Acciones de identificación, análisis y evaluación de la ocurrencia e impacto de
los riesgos.
• Implementar estrategias de respuesta a los riesgos identificados.
La gestión de los riesgos considera la aplicación sistemática de políticas de
administración, procedimientos y buenas prácticas con el objeto de establecer el
contexto del proyecto, analizar, evaluar, responder, monitorear y comunicar los
riesgos.
El equipo de proyecto debería estar en capacidad de generar planes de manejo de
los riesgos para todas las adquisiciones y contrataciones arriba de un monto
determinado establecido en la preparación del proyecto.
Un acercamiento proactivo en la administración de los riesgos llevará al equipo de
proyecto a una mejora sustancial en la toma de decisiones, requerimientos
operacionales y en el logro de los objetivos del programa, así mismo contribuirá a
58
la mejor satisfacción de los requerimientos y a establecer un mejor “Value for
Money” de todas las contrataciones.
El equipo de proyecto debe iniciar con la gestión de los riesgos en las primeras
etapas del diseño del proyecto. La gestión de los riesgos y los planes de manejo
de riesgos deberán ser considerados como parte importante en la administración
de los proyectos por parte de las Unidades Ejecutoras y el equipo de proyecto.
El equipo de proyecto encargado de la elaboración de los planes de gestión de
riesgos deberá poseer las habilidades y la experiencia necesaria en esta tarea.
Tres elementos básicos en la administración adecuada de los riesgos:
• Temprana y sistemática identificación, análisis y evaluación de los riesgos y el
desarrollo de planes de respuesta a los riesgos identificados.
• Asignar responsabilidades para el manejo de los riesgos a quien esté mejor
capacitado para administrarlas.
• Asegurarse que el costo de las respuestas seleccionadas es adecuado con la
importancia de las adquisiciones y el riesgo identificado.
La buena planificación de la gestión de los riesgos en las adquisiciones requiere
que todas las fases de gestión de riesgos sean debidamente documentadas. Los
planes de manejo de riesgos deberán ser revisados regularmente y actualizados si
es necesario.
Los planes de manejo de riesgos no son documentos estáticos – requieren ser
revisados y actualizados regularmente
Con la adecuada y periódica utilización de la gestión de riesgos en las
adquisiciones se facilita la Identificación de no solamente los riesgos, sino las
59
causas, y efectos que inciden en los objetivos de desarrollo de los proyecto
financiados por el Banco, ya que es importante estar en capacidad de separar
causas, riesgos y efectos de tal manera de poder elaborar estrategias que sean
eficientes eliminando o mitigando las causas que disparan los riesgos con efectos
negativos y posibilitando la aparición de causas que generen riesgos con efectos
positivos para el logro de los objetivos de desarrollo del proyecto.
Los planes de manejo de riesgos deberán identificar opciones para reducir o
controlar la probabilidad de ocurrencia de un evento, e identificar procedimientos
para reducir o controlar su impacto.
Todo plan de gestión de riesgos debería ser actualizado para las actividades de
selección y contratación al menos en dos etapas:
• Gestión de riesgos en la fase de selección y contratación del proveedor,
constructor o consultor.
• Gestión de riesgos en la fase de administración del contrato.
5.1 OPORTUNIDADES EN LA GESTIÓN DE RIESGOS EN LAS ADQUISICIONES La mayor parte de la discusión en el manejo de riesgo se enfoca en el costo que
podría llevar la toma de decisiones inadecuadas, sin embargo, los administradores
pueden capitalizar muchas oportunidades generadas por la eficiente gestión de los
riesgos en las adquisiciones, para ello se requiere de un balance entre el riesgo
que se toma y se comparte entre el comprador y el vendedor. Por ejemplo una
propuesta podría ser aceptada con una solución basada en una nueva tecnología
que reduzca costos en comparación con otra solución tradicional pero mucho más
cara.
60
Para aceptar alternativas, los oficiales de contrataciones deberán analizar
objetivamente, haciendo un balance entre riesgos y oportunidades, lo que no será
posible si en el diseño del proyecto no se ha establecido con claridad los objetivos
de aceptar riesgos, como evaluarlos y los resultados esperados en la gestión de
los riesgos. La posibilidad de perdidas aceptando riesgos debería ser considerada
como parte del proyecto.
Un buen manejo de riesgos asegura un balance aceptable entre el costo de
administrar el riesgo y el riesgo en sí mismo.
5.2 HABILIDADES Y EXPERTISE EN EL MANEJO DE RIESGOS EN LAS ADQUISICIONES.
La preparación de planes de gestión de riesgo para grandes proyectos que
involucran adquisiciones y contrataciones requiere de individuos con un apropiado
conocimiento de las adquisiciones y de los estándares y mejores prácticas de la
gestión de riesgos. Este conocimiento puede adquirirse a través de la experiencia,
entrenamiento y contratando un consultor con las habilidades necesarias.
Los jefes de proyecto deberán asegurarse que los oficiales involucrados en la
gestión de las adquisiciones tengan acceso a buenas prácticas y a entrenamiento
en gestión de riesgos.
61
6 RECOMENDACIONES La gestión de las adquisiciones del proyecto incluye los procesos para comprar o
adquirir los productos, servicios o resultados necesarios fuera del equipo del
proyecto para realizar el trabajo. En las adquisiciones es posible presentar dos
perspectivas, la Organización puede ser la compradora o la vendedora del
producto, el servicio, la obra, ó la consultoría bajo un contrato. El trabajo de
investigación únicamente aborda el punto de vista en el cual la Organización es la
compradora. Se recomienda en trabajos posteriores abordar los riesgos en la
gestión de las ventas o la prestación de un servicio o una consultoría.
La gestión de las adquisiciones del Proyecto incluye los procesos de Selección y
contratación del vendedor o proveedor de servicios o constructor, y los procesos
de gestión del contrato y de control de cambios necesarios para administrar
contratos u órdenes de compra emitidas por miembros autorizados del equipo de
proyecto. La metodología para la gestión de riesgos que se presenta puede ser
realizada por el equipo de proyecto indistintamente para ambas situaciones, sin
embargo el trabajo de investigación hace mayor énfasis en los procesos de
selección y contratación que en la Administración del contrato y su control de
cambios, por lo tanto existe una buena oportunidad para seguir profundizando en
la problemática desde el punto de vista de la Administración del Contrato.
La metodología de administración de riesgos presentada en la investigación hace
énfasis en la gestión de las adquisiciones de un proyecto, sin embargo las buenas
prácticas, procesos y procedimientos para la gestión del riesgo presentados
pueden ser considerados en la Gestión de la integración del proyecto incluyendo
los procesos y las actividades necesarias para identificar, definir, combinar y
coordinar los distintos procesos y actividades de dirección de proyecto dentro de
los Grupos de Procesos de Dirección de proyectos. Investigación adicional podrá
62
realizarse para abordar la gestión de los riesgos para cada uno de los Grupos de
procesos de Dirección de Proyectos.
Se recomienda en estudios futuros considerar par la gestión de riesgos y de las
adquisiciones características de unificación, consolidación, articulación y acciones
de integración considerados en la gestión de la integración del proyecto.
63
7 BIBLIOGRAFÍA
Banco Interamericano de Desarrollo (2007). Extraído el 14 de Noviembre de 2007.
Banco Interamericano de Desarrollo (1997). Convenio Consultivo.
Carl L. Pritchard. (1995) RISK management, concepts and Guidance. Second Edition. ESI International Arlington, Virginia. Estándar Australiano. (1999) Administración de Riesgos. GIDO, Jack & CLEMENTS, James P. (2003) Administración exitosa de proyectos. (2ª ed.). México: Editorial Thompson. John Schuyler. (1992) Risk and Decision Analysis in Projects. Second Edition. Project Management Institute, Inc. Kerzner, Harold. (2001) Strategic Planning for Project Management, Using a Project Management Maturity Model. USA: John Wiley and Sons, Inc. Palisade. RISK for project, (2002) advanced risk analysis for project management. Version 4. Project Management Institute, Inc., PMI (2004). Guía de los fundamentos de la dirección de proyectos. Tercera edición. Newton Square, PA: Book Editor.
Standards Committe. (2002) Una guía a los Fundamentos de la Dirección de Proyectos 2000. PMBOK GUIDE.
64
8 ANEXOS
ANEXO 1 ACTA DEL PROYECTO
Información principal y autorización de proyecto
Fecha:
11 de noviembre de 2007
Nombre de Proyecto: Propuesta de una metodología para la gestión de riesgos en los procesos de adquisiciones de proyectos ejecutados con fondos del Banco Interamericano de Desarrollo (BID)
Áreas de conocimiento / procesos:
Riesgos Adquisiciones Integración
Área de aplicación (sector / actividad): El documento será de utilidad al Sector público encargado de la gestión de Adquisiciones y Contrataciones en proyectos financiados con fondos del BID, así como a funcionarios de ésta Entidad encargados de la Supervisión de proyectos.
Fecha de inicio del proyecto: 05 de Noviembre de 2007
Fecha tentativa de finalización del proyecto: 15 de Junio de 2008
Objetivos del proyecto (general y específicos): General Diseñar una metodología para la gestión de riesgos en los procesos de adquisiciones de proyectos ejecutados con fondos del Banco Interamericano de Desarrollo BID Específicos: 1. Tomar en consideración la planificación de la gestión de riesgos en la preparación y el análisis del proyecto.
2. Identificar los riesgos que se generan en la administración de las adquisiciones;
3. Planificar la respuesta a los riesgos identificados y servir como base para elaborar el Plan de Supervisión, mediante el cual el Banco verificará los procesos de Adquisiciones, basado en la planificación de la respuesta a los riesgos;
4. Tomar en consideración los procesos de seguimiento y control de riesgos
65
para la revisión o supervisión del Banco de las adquisiciones.
Descripción del producto y entregables (relacionados con el objetivo general y específicos respectivamente): La propuesta metodológica incorporará los siguientes entregables:
Fase 1
Descripción
del proyecto
Fase 2
Evaluación de
Los riesgos
Fase 3
Planificación de
respuestas
Fase 4
Plan de
Gestión riesgos
Fase 5
Implementación
Plan de gestión
de riesgos
Objetivos de Desarrollo. Indicadores De éxito. Componentes Contexto Involucrados
Identificación deRiesgos Determinación Probabilidad e Impacto Priorización
Identificación Respuestas Selección de la Mejor Respuesta
Plan de Gestión de Riesgos
Ejecución del plan de gestión de Riesgos
Necesidad del proyecto (lo que da origen): La metodología será de gran ayuda para el usuario cuando deba decidir cómo abordar, planificar y ejecutar las actividades de gestión de riesgos en las adquisiciones; cuando necesite determinar que riesgos podrían afectar las adquisiciones y documentar sus características; cuando deba priorizar los riesgos para realizar otros análisis o acciones posteriores, evaluando y combinando la probabilidad de ocurrencia y el impacto en las adquisiciones; cuando sea necesario analizar numéricamente el efecto de los riesgos identificados en las adquisiciones de los proyectos y por último cuando se tengan que desarrollar opciones y acciones para mejorar las oportunidades y reducir las amenazas en las adquisiciones para los proyectos.
66
Justificación de impacto (aporte y resultados esperados): Con una Metodología Estándar para la adecuada gestión y registro de Riesgos en la administración de las adquisiciones de proyectos ejecutados, el sector público de 26 países y el BID se beneficiarían ya que: • Aumentara la probabilidad y el impacto de los eventos positivos en la
Administración de las adquisiciones de proyectos financiados con fondos BID.
• Disminuirá la probabilidad y el impacto de los eventos adversos en la Administración de las adquisiciones de proyectos financiados con fondos BID.
• Se Adecuarán los requerimientos y procesos de supervisión de las adquisiciones en operaciones financiadas por el BID al perfil de riesgo de cada operación.
• Reducirá el costo de transacciones para el prestatario y agilizar el proceso de ejecución, particularmente la gestión de las Adquisiciones.
• Se tendrá en cuenta en la gestión de proyectos financiados por el BID la capacidad de los sistemas fiduciarios del país prestatario, la naturaleza del proyecto y la capacidad del ejecutor de los proyectos.
• Mejorará la calidad y oportunidad de atención por parte de los funcionarios del BID al Prestatario.
• Asegurará que el producto de todo préstamo que efectúe o garantice, o en el que tenga participación, se destine únicamente a los fines para los cuales el préstamo se haya efectuado, dando debida atención a las consideraciones de economía y eficiencia
• Contar con una herramienta que permita la toma de decisiones en materia de adquisiciones y contrataciones, acorde con el apetito de riesgo, respecto de que procesos y respuestas son las más adecuadas, facilitaría a funcionarios públicos de 26 países encargados de la gestión de adquisiciones, funcionarios del BID encargados de la Supervisión de proyectos, Contratistas, proveedores y consultores el logro de los objetivos estratégicos materializando los resultados esperados en el proyecto.
Restricciones / limitantes / factores críticos de éxito: Factores críticos de éxito:
Eficiente utilización del tiempo disponible para la elaboración del PFG.
67
Amplia Investigación y buena documentación sobre el tema.
Restricciones: El PFG deberá ser elaborado, presentado y aprobado antes de la fecha
tentativa de finalización del proyecto. El PFG deberá ser elaborado de acuerdo con la estructura básica
propuesta por la Universidad para la Cooperación Internacional. El PFG deberá contar con la calidad académica requerida por la
Universidad para la Cooperación Internacional para este tipo de proyectos.
Reducida Disponibilidad de tiempo Identificación de grupos de interés (stakeholders):
Cliente(s) directo(s):
Funcionarios Públicos de 26 países encargados de la gestión de Adquisiciones y Contrataciones en proyectos financiados con fondos del BID.
Funcionarios del BID encargados de la Supervisión de proyectos.
Stakeholders del proyecto.
Clientes indirectos:
Proveedores, Contratistas, Consultores de proyectos financiados con fondos BID
Aprobado por:
Firma:
68
ANEXO 2 LISTA DE CONTROL DE CAUSAS, RIESGOS Y EFECTOS
CAUSAS RIESGO EFECTO Funciones y organización de la Unidad responsable por las adquisiciones
La Institución que contrata no cuente con una adecuada
organización, definición de
funciones, claridad en las
responsabilidades o la carencia de una función clave en el
ciclo de adquisiciones.
Demoras, deficiencias de
calidad, Mayores Costos y pérdidas. La unidad responsable de las
adquisiciones no tiene claramente asignadas por escrito las siguientes funciones claves:
- Planificación y programación de adquisiciones
- Preparación de documentos de licitación
- Gestión del proceso de licitación (anuncio, impresión y publicación, respuesta a preguntas y pedidos de aclaraciones, conferencia anterior a la presentación de ofertas)
Apertura de las ofertas Evaluación de ofertas Preparación de contratos
Administración de contratos
Control de calidad e inspecciones
Transportes, seguros Despacho de aduana y aceleración de trámites
69
Los procedimientos e instrucciones no están debidamente documentados en manuales y/o hay instrucciones claras para el personal sobre sus atribuciones y responsabilidades.
El personal no conoce las normas y directrices del Banco en materia de adquisiciones y los documentos estándares de licitación (DEL) que deben usarse en este proyecto?
El personal de adquisiciones no está al corriente de las normas, los límites actualizados para diferentes métodos de adquisición y otros asuntos relacionados con sus funciones.
No se delegan de forma razonable facultades para realizar adquisiciones. La delegación de funciones no es clara y hay niveles innecesarios de aprobaciones o procedimientos redundantes. No se actualizan regularmente los límites de las facultades de contratación La estructura organizacional de la unidad no es clara y no posee líneas definidas de autoridad, decisión y rendición de cuentas y resultados.
Equipamiento Humano de la Unidad responsable por las adquisiciones
La organización no cuente con el
personal debidamente
calificado para ejecutar las
No hay un manejo competente de las
adquisiciones No hay descripciones de los puestos del personal, con los requisitos exigidos.
70
No coinciden las aptitudes del personal con los requisitos y la cantidad o hay lagunas en la dotación de personal
adquisiciones.
No se selecciona al personal por concurso o la selección es directa El personal de adquisiciones no tiene experiencia en adquisiciones y particularmente en el manejo de adquisiciones internacionales Los ascensos muy pocas veces se basan en el desempeño en el trabajo y factores conexos No hay programas adecuados, tanto formales como de capacitación en el trabajo para el personal principiante y de nivel superior de la unidad de adquisiciones
No hay recursos para la capacitación en el país que se usen o puedan utilizarse para complementar los programas de entrenamiento de la Unidad tales como universidades e instituciones privadas o públicas
En opinión del personal de la Unidad, los programas de capacitación anteriores no han conducido a una clara mejora en la calidad y productividad del trabajo en el ámbito de las adquisiciones De acuerdo con el personal, la gerencia de la Unidad, proveedores y contratistas, el personal de adquisiciones no posee los conocimientos adecuados de gestión de proyectos y contratos.
71
Alta rotación de oficiales claves asignados a la ejecución del proyecto Administración del ciclo de adquisiciones en la fase de planificación.
El ciclo de las adquisiciones se
administre incorrectamente.
Demoras, sobrecostos y disputas en la
ejecución de los proyectos.
No se preparan rutinariamente planes suficientemente detallados y realistas de adquisición con antelación No se realiza la planificación general de contratos complejos relativos a bienes, obras y otros asuntos con el suficiente grado de detalle como para llevar a una definición realista del plan, calendarios factibles y cálculos detallados de costos
La planificación técnica no se coordina con la financiera inicial a fin de que los proyectos dispongan de los fondos necesarios cuando deban comenzar las obras, sobre la base de cálculos confiables de los costos No se usan métodos apropiados para planificar múltiples actividades de adquisiciones relacionadas entre sí en proyectos de gran envergadura (como el método del camino crítico)
No se combinan debidamente los componentes del proyecto a los efectos de las adquisiciones No se cumplen en general los calendarios para la conclusión de contratos de bienes, obras y servicios de consultoría
72
Las unidades de adquisiciones No realizan regularmente estudios de mercado a fin de ponerse al tanto de los precios corrientes de bienes, obras y servicios
Los procedimientos y métodos para la planificación de adquisiciones recurrentes (o sea, control de existencias, previsión de necesidades futuras, clasificación, codificación, administración de repuestos y sistemas de distribución) no son los adecuados
No Se tienen en cuenta debidamente en los planes las limitaciones de logística, técnicas, financieras, y gerenciales No se cumple el calendario del plan de adquisiciones convenido con el Banco Documentos de licitación Calidad general de la documentación producida por el organismo. Calidad general de las especificaciones técnicas y los dibujos, claridad, neutralidad, exactitud (incluidos los calendarios de requisitos) y disponibilidad o accesibilidad de personal calificado o servicios profesionales en esta área.
No existen documentos estándar para contratos relacionados con bienes, obras y consultores
73
Las instrucciones a los licitantes no contienen toda la información necesaria para preparar ofertas que respondan a la licitación y comprender claramente los criterios para la evaluación y la forma en que se aplican Los documentos de licitación no contienen información necesaria, como requisitos que deben cumplirse, la base de las ofertas, el idioma y la moneda en que deben presentarse las ofertas, la moneda común a efectos de la evaluación, la fuente y la fecha del tipo de cambio, etc.
No se proporcionan formularios modelo y otras secciones apropiadas de los documentos. Se usan documentos diferentes para las licitaciones públicas nacionales e internacionales que no son financiadas por el Banco. Se exige a los licitantes garantía de la oferta por montos inapropiados Los documentos de licitación no se encuentran disponibles en la fecha indicada Cantidad de documentos de licitación limitada. Documentos de licitación orientados a favorecer las características de un oferente determinado. No se prevé la pos calificación cuando no hay precalificación Los criterios para la calificación no son apropiados y no se describen claramente
74
Las condiciones del contrato no son consistentes con la práctica internacional generalmente aceptada y/o no siguen alguno de los modelos oficialmente publicados por organismos internacionalmente reconocidos
Los contratos tienen cláusulas que contradicen las normas del Banco Los contratos no proporcionan suficiente cobertura para los asuntos comerciales y jurídicos más importantes (según el método de adquisición, el importe, la índole y el tipo de contrato utilizado)
Los contratos no Contienen cláusulas de resolución de desacuerdos aceptables al Banco Tiempos de entrega no realistas. Anuncio de la Licitación No se anuncian al público los contratos que se adjudicarán sobre la base de licitaciones públicas No se da suficiente tiempo para obtener los documentos y preparar las ofertas No se utilizan los medios de publicidad adecuados Los avisos de licitación no contienen información suficiente en comparación con los modelos que el Banco recomienda Comunicación entre los licitantes y el organismo comprador
75
No se responde a los pedidos de aclaraciones en forma rápida, completa y por escrito No se avisa con prontitud a todos los posibles licitantes sobre las aclaraciones, las actas de la reunión anterior a la presentación de ofertas, si las hubiere, y las modificaciones de los documentos
No se da suficiente tiempo a los licitantes para que revisen las ofertas tras una modificación de los documentos Las entidades compradoras no llevan un registro exacto de todas las comunicaciones con los licitantes (antes y después del plazo para la presentación de ofertas
Hay comunicación entre las entidades compradoras y los licitantes, fuera de los pedidos de aclaración de una oferta que efectúe el comité de evaluación.
Consultas individuales entre el licitante y uno o más oferentes no oficiales o no informadas a otros oferentes. Visitas al sitio de las obras con un solo oferente o reuniones previas con uno solo de los oferentes. Recepción y apertura de las ofertasLas ofertas recibidas no se guardan en un lugar seguro antes del vencimiento del plazo y el acceso no se restringe únicamente al personal autorizado Las ofertas no se abren públicamente
76
No se siguen los procedimientos de apertura de las ofertas especificados en las directrices, No se levanta acta Los procedimientos de apertura de las ofertas no difieren según se trate de contratos relativos a bienes, obras o consultores. Exigencia de una gran cantidad de requerimientos formales para poder presentar ofertas. Exigencia de distintos requisitos para oferentes Nacionales e Internacionales. Plazo de entrega de ofertas limitado. Acceso restringido a los actos públicos de recepción de ofertas Análisis y evaluación de las ofertas No se constituyen comités de evaluación ad hoc para cada evaluación. El criterio de selección para los integrantes de los comités evaluadores posee desviaciones sustanciales del estipulado en los documentos.
No se realiza una evaluación exhaustiva de las ofertas basada en los criterios especificados en los documentos Se tienen otros criterios de evaluación además de los establecidos en los documentos que se aplican habitualmente
77
La pos calificación del licitante favorecido para ejecutar el contrato no se basa únicamente en los criterios enunciados en los documentos
Las evaluaciones no se realizan dentro del plazo original de validez de las ofertas Los informes de evaluación de ofertas no cuentan con toda la información indispensable. El comité de evaluación no se encuentra suficientemente calificado. Publicación parcial de los criterios de evaluación en los documentos de licitación Total de ofertas que cumplen sustancialmente con los requisitos establecidos en los documentos de licitación es un porcentaje pequeño en relación al total de ofertas presentadas.
Descalificación de ofertas por incurrir en errores menores, no sustanciales (errores subsanables) Adjudicación y entrada en vigor de los contratos El criterio de adjudicar el contrato difiere del criterio de adjudicar al licitante que presente la oferta que, según lo solicitado, sea como la más baja evaluada y que se considere calificado para ejecutar el contrato satisfactoriamente Se realizan negociaciones con los licitantes antes de la selección
78
No se necesitan aprobaciones adicionales del gobierno para la entrada en vigor de los contratos Las firmas que participan en diferentes procesos de licitación son frecuentemente las mismas y los contratos han sido adjudicados a cada una en diferentes procesos de licitación.
Omisión de notificar los resultados del proceso licitatorio a todos los oferentes. Administración de contratos No se usan sistemas manuales o sistematizados para el seguimiento de adquisiciones o contratos No se paga puntualmente a los proveedores y contratistas. No hay procedimientos apropiados para dar seguimiento a la entrega de bienes y servicios a fin de verificar la cantidad, calidad y puntualidad
No se guardan, administran y controlan bien las existencias Se manejan los cambios o modificaciones contractuales con lentitud de conformidad con las condiciones contractuales y las prácticas habituales Los contratos de obras no se someten a la supervisión de ingenieros independientes.
79
Los gerentes y administradores de contratos no poseen la habilidad y delegación necesaria para resolver problemas oportunamente y hacer frente a imprevistos que surjan durante el período de ejecución del contrato
No se documentan debidamente todas las acciones de importancia contractual realizadas por el comprador o empleador durante la ejecución del proyecto
No se utilizan los recursos contractuales en los casos en que corresponda y de conformidad con las condiciones contractuales La ejecución de los contratos no concluye en el plazo previsto y con el precio contractual aprobado originalmente y/o se registran con frecuencia costos superiores a los previstos o demoras respecto del plazo previsto. No se emplean procedimientos claros para la recepción definitiva Los contratos se prorrogan o enmiendan con mucha frecuencia.La inspección insuficiente o excesiva o el rechazo incorrecto de bienes, materiales o métodos de ejecución de obras Constituye un problema común
80
Son comunes las perturbaciones en la ejecución ordenada de las tareas de proveedores, contratistas o consultores, Es decir, el comprador, empleador o cliente no proporciona todos los bienes, materiales, mano de obra y datos que se comprometió a suministrar de conformidad con el contrato
Los pagos finales y la conclusión definitiva del contrato no se maneja de forma eficiente La liquidación de contratos después de la terminación de las obras o la entrega de los servicios y suministros toma mas tiempo de lo normal
Documentación La documentación requerida de los
procesos de licitación no se archive por el tiempo necesario y
de acuerdo con buenas prácticas de
archivo.
No se realizan las auditorias o
evaluaciones expos como lo requiere el
Banco.
La Unidad no mantiene una documentación completa del proceso de contratación. No se mantiene una adecuada documentación de la administración de los contratos. La documentación se retiene por un plazo de tiempo menor al requerido. Concepto sobre la unidad entre los individuos o firmas que tienen negocios con la entidad
No se realizan las auditorias o
evaluaciones expos como lo requiere el
Banco.
Poca transparencia, eficiencia y seriedad y poca consistencia de la aplicación de
sus normas y procedimientos.
La unidad y el sistema no gozan de buena reputación como eficiente y predecible. No existe una buena opinión sobre la transparencia del proceso de adquisiciones No Existe una buena opinión de la calidad de la gestión de contratos
81
Organismo no goza de una Reputación exenta de corrupción. En poca medida se promueve una cultura de rendición de cuentas desde los más altos niveles del gobierno La reputación del personal de adquisiciones no es buena. La unidad de adquisiciones y la institución no estan libres de influencias políticas y otras interferencias. Los licitantes no cuentan con suficiente acceso a procedimientos de revisión administrativa o judicial o de apelación
La Unidad no publica las normas y procedimientos de adquisicionesNo existen medidas o iniciativas para frenar o controlar la corrupción, como leyes u órganos contra la corrupción, leyes sobre empleados que denuncian actos internos de corrupción, reformas generales de la administración pública y el poder judicial, iniciativas regionales, disposiciones en el código penal, disposiciones contra sobornos, etc.
En todo el ciclo de las adquisiciones.
Aplicación de disposiciones legales
o reglamentarias locales incompatibles con las políticas de
adquisición del
Cancelación de parte del Préstamo. Manejo deficiente y poco transparente de adquisiciones
públicas.
Exclusión de participantes o de grupo de participantes. Registro de participantes como condición para participar.
82
Publicidad restringida a medios de circulación regional o local o a la página de internet de una Institución solamente.
Banco
Precalificación basada en una lista de participantes escogida entre los que precalificaron Precalificación basada en uso de puntos para bienes y obras. Asociación obligatoria de firmas extranjeras con firmas locales. Arreglos obligatorios de división del trabajo o de porcentaje de pago entre firma local y firma extranjera. Disposiciones sobre contenido local obligatorio. Uso obligatorio de mano de obra local Tiempos mínimos cortos entre publicación de aviso y presentación de ofertas. Apertura privada de ofertas Rechazo de ofertas/ propuestas en la apertura. Bandas de precio Adjudicación por sorteo. Pos calificación en puntos o criterios no definidos. Disposiciones que permiten la adjudicación de la oferta más conveniente al interés público. Métodos y procedimientos que traten la selección y contratación de consultores de la misma manera que la adquisición de bienes y obras.
83
Disposiciones que prevén la preparación de catálogos de bienes y obras que no sean basados en un sistema internacional (por ejemplo UNSPSC).
Disposiciones que prevén el pago de una garantía para presentar protestas. Disposiciones que prevén que la entidad que decide de la protesta si rechaza la protesta puede cobrar la garantía. Mecanismos de resolución de protestas que no sean independientes. Disposiciones que prevén garantías de oferta en consultoría.Disposiciones que prevén multiplicidad de garantías y garantías de montos elevados. Disposiciones que permiten hacer obligatoria reuniones de información (BID conference). Disposiciones que permiten la recepción de propuestas/ofertas no solicitadas (unsolicited proposals). Disposiciones que permitan al comité de evaluación ajustar los precios unitarios. Disposiciones que permitan la vista por los varios oferentes de las otras ofertas/propuestas durante el período de confidencialidad del proceso.
84
Falta de disposición que den precedencia a la aplicación de las reglas de los organismos financieros multilaterales Aprobación por gabinete de ministros de adjudicaciones a partir de un cierto monto.
85
ANEXO 3 PLAN DE ADQUISICIONES DEL PROYECTO
Modelo A – Para Proyectos Específicos Información General
País:
Prestatario:
Ejecutor:
Nombre del Proyecto:
Números del Proyecto y del Contrato de Préstamo:
Breve descripción de los objetivos y componentes del Proyecto:
Fecha de aprobación del Proyecto por el Directorio Ejecutivo:
Fecha de firma del Contrato de Préstamo:
Fecha estimada para el último desembolso:
A) INTRODUCCIÓN
Las contrataciones para el proyecto propuesto se llevarán a cabo de acuerdo con las “Políticas para la Adquisición de Obras y Bienes Financiados por el Banco Interamericano de Desarrollo” (GN-2349-7), de enero de 2005, y con las “Políticas para la Selección y Contratación de Consultores Financiados por el Banco Interamericano de Desarrollo” (GN-2350-7) de enero de 2005, y con lo establecido en el Contrato de Préstamo y el presente Plan de Adquisiciones.
86
B) El Plan de Adquisiciones
El Plan de Adquisiciones del [insertar el nombre del Proyecto] que cubre [insertar período cubierto por el Plan que debe ser de al menos los primeros 18 meses de ejecución] meses de ejecución del Proyecto1 ha sido acordado entre el Banco y [insertar nombre del Ejecutor o Prestatario según el caso]. El Plan, cuyo resumen se incluye como Apéndice 1, indica para cada contrato o grupo de contratos el procedimiento de adquisición de bienes o de contratación de obras o servicios o métodos de selección de consultores, los casos que requieren precalificación, los costos estimados de cada contrato o grupo de contratos, el requerimiento de revisión ex-ante o ex-post por parte del Banco y las fechas estimadas de publicación de los avisos específicos de adquisiciones y de terminación de los contratos contemplados en este proyecto. El Plan de Adquisiciones se actualizará anualmente o cuando sea necesario ó requerido por el Banco. El Plan de Adquisiciones detallado está disponible en:
[Insertar:
Nombre del Ejecutor y oficina correspondiente
Dirección de correo,
Correo electrónico si está disponible]
El Plan de Adquisiciones está disponible en la página Internet del Ejecutor [o del Prestatario si es del caso]: [Insertar URL del Ejecutor o del Prestatario]. También se encuentra en la página Internet del Banco: Información de Adquisiciones de Proyecto
|
C) Adquisiciones para el Proyecto
A continuación se describen en forma general las adquisiciones a realizarse para el proyecto propuesto.
1 Los 18 primeros meses del Plan de Adquisiciones se cuentan a partir de la fecha más cercana a aquella en que se comiencen a
aplicar las nuevas políticas del Banco al Contrato de Préstamo.
87
Adquisición de Obras: Las obras a ser contratadas, incluyen: [Describir el tipo general de obras].
La contratación de Obras para el proyecto sujetas a Licitación Pública Internacional (LPI) se ejecutará utilizando los Documentos Estándar de Licitación emitidos por el Banco (DELs). Las licitaciones sujetas a Licitación Pública Nacional (LPN) se ejecutarán utilizando Documentos de Licitación Nacional acordados con el Banco [o satisfactorios al Banco si no se han acordado].
[Indicar si existen requerimientos adicionales específicos para el proyecto como por ejemplo obras contratadas mediante otros métodos de contratación, explicando brevemente en cada caso las razones por las cuales el método propuesto se considera el más apropiado. Si el proyecto incluye contrataciones de obras que se vayan a llevar a cabo por las comunidades, indicar donde se encuentran los detalles en el Reglamento Operativo del Proyecto].
Adquisición de Bienes: Los Bienes a ser adquiridos para este proyecto, incluyen: [Describir en forma general el tipo de bienes].
Las adquisiciones de Bienes para el proyecto sujetas a Licitación Pública Internacional (LPI) se ejecutarán utilizando los Documentos Estándar de Licitación (DELs) emitidos por el Banco. Las licitaciones sujetas a Licitación Pública Nacional (LPN) se ejecutarán utilizando Documentos de Licitación Nacional acordados con el Banco [o satisfactorios al Banco si no se han acordado].
[Indicar si existen requerimientos adicionales específicos para el proyecto como por ejemplo adquisición de bienes usando otras formas de contratación, explicando brevemente en cada caso las razones por las cuales el método propuesto se considera el más apropiado. Si el proyecto incluye el suministro de bienes que se vayan a llevar a cabo por las Comunidades, indicar donde se encuentran los detalles en el Reglamento Operativo del Proyecto].
88
Adquisición de Servicios Diferentes a Consultoría: [Suministrar una descripción general de los servicios a ser contratados bajo el proyecto e información sobre los documentos de contratación o selección a ser utilizados].
Adquisición de Servicios de Consultoría: Los servicios de consultoría bajo el proyecto incluyen: [Suministrar una descripción general de los servicios de consultoría necesarios para el proyecto a ser suministrados por firmas o individuos].
La Selección de firmas consultoras para el proyecto se ejecutará usando la Solicitud Estándar de Propuestas (SEP) emitida por el Banco o una Solicitud de Propuestas (SP) satisfactoria al Banco en los casos en que la SEP no sea aplicable. En el caso de consultores individuales, la selección se hará teniendo en cuenta lo establecido en el capítulo V de la Política GN-2350-7.
Las Listas Cortas de Consultores para servicios de consultoría con un costo estimado menor al equivalente a US$ [Incluir monto límite para el país] por contrato, podrán estar compuestas en su totalidad por firmas nacionales.
[Indicar cualquier información concerniente a la contratación de universidades, institutos de investigación gubernamentales, instituciones de capacitación, organizaciones no gubernamentales (ONGs), o cualquier otra organización especial o agencia especializada].
Costos Operativos: los siguientes costos operativos serán financiados por el Banco: [Describir los costos operativos que serían financiados bajo el proyecto y el período durante el cual se financiarán].
Los costos operativos del proyecto financiados por el Banco pueden ser contratados utilizando los procedimientos del Ejecutor que han sido revisados previamente por el Banco y calificados como satisfactorios.
89
Otros: [Indicar si existe alguna disposición especial para becas, donaciones, adquisiciones de terrenos, derechos, y servidumbres necesarias para la ejecución del proyecto, etc. Indicar cómo se harían las adquisiciones mencionadas en esta sección]
Contratación Anticipada y Financiamiento Retroactivo: [Describir los arreglos para contratación anticipada y financiamiento retroactivo que contempla el proyecto, si los hubiere]
D) Revisión por parte del Banco de las Decisiones en Materia de Contrataciones
Los siguientes contratos serán sujetos a revisión ex‐ante por parte del Banco de acuerdo con el Apéndice 1 de las Políticas de Adquisiciones de Obras y Bienes y de Selección de Consultores respectivamente:
a) Contratos de Obras por un costo total estimado equivalente igual o superior a US $ [insertar valor].
b) Contratación de Bienes por un costo total estimado equivalente igual o superior a US $ [insertar valor].
c) Contratos de Servicios Diferentes a Consultoría por un costo total estimado equivalente igual o superior a US $ [insertar valor].
d) Toda Contratación Directa. e) Contratos de Servicios de Consultoría con Empresas cuyo costo total estimado
equivalente sea igual o superior a US $ [insertar valor]. f) Contratos con Consultores Individuales cuyo costo total estimado equivalente sea
igual o superior a US $ [insertar valor]. g) Toda Selección Directa de firmas consultoras.
Los demás contratos estarán sujetos a revisión ex-post por parte del Banco, de conformidad con el mismo Apéndice 1 de las Políticas.
E) Preferencia Nacional
Las ofertas de bienes con origen en el país del Prestatario tendrán una preferencia de precio equivalente al 15%, en contratos sujetos a Licitación Pública Internacional, conforme lo establecido en el Apéndice 2 de las Políticas de Adquisiciones. [Esta sección se debe
90
verificar para asegurarse que está de acuerdo con lo establecido en el Contrato de Préstamo]
91
Plan de Adquisiciones2
País:
Ejecutor:
Proyecto:
Números del Proyecto y del Contrato de Préstamo3:
Breve descripción de los objetivos y componentes del Proyecto:
Fecha de aprobación del Proyecto por el Directorio Ejecutivo:
Fecha de firma del Contrato de Préstamo:
Fecha estimada para el último desembolso:
Dirección de la Oficina Ejecutora Responsable del Plan de Adquisiciones:
2 Se deben incluir todos los contratos del proyecto aún si no son financiados por el Banco e indicando quién los financia. 3 El número de Contrato de Préstamo debe ser incluido en cuanto haya sido asignado.
92
Proyecto: _________ [nombre] _______________________________
Números del Proyecto _______ y del Contrato de Préstamo _______ [cuando esté disponible]
Período comprendido para este Plan de Adquisiciones: Desde __mes/año__ hasta __mes/año___
No. de refe-
rencia4
Categoría y Descripción del Contrato de Adquisiciones
Costo Estimado
de la Adquisición (US$ Miles)
Método de Adquisi-
ción5
Revisión (ex-ante ó ex-post)
Fuente de Financiamiento
y Porcentaje
Preca-lifica-ción6
(Si/No)
Fechas Estimadas
Status 7 (Pendiente, en proceso, adjudicado, cancelado)
Comentarios
BID
%
Local / Otro
%
Publicación Anuncio
Específico de Adquisición
Termina-ción
Contrato
4 Si hubiesen grupos de contratos individuales similares que van a ser ejecutados en distintas localidades o distintas épocas, éstos pueden incluirse agrupados bajo un solo rubro con una explicación en la columna de
comentarios indicando el valor promedio individual y el período durante el cual serían ejecutados. Por ejemplo: En un proyecto de educación que incluye construcción de escuelas, se pondría un ítem que diría “Construcción de Escuelas”, el valor total estimado en US$20 Millones y una explicación en la columna Comentarios: “Este es un lote de aproximadamente 200 contratos para construcción de escuelas con valor promedio de US$100.000.00 c/u a ser adjudicados individualmente por las municipalidades participantes en un período de 3 años, entre enero de 2006 y diciembre de 2008.”
5 Bienes y Obras: LPI: Licitación Pública Internacional; LIL: Licitación Internacional Limitada; LPN: Licitación Pública Nacional; CP: Comparación de Precios; CD: Contratación Directa; AD: Administración Directa; CAE: Contrataciones a través de Agencias Especializadas; AC: Agencias de Contrataciones; AI: Agencias de Inspección; CPIF: Contrataciones en Préstamos a Intermediarios Financieros; CPO/COT/CPOT: Construcción-propiedad-operación/ Construcción-operación- transferencia/ Construcción-propiedad-operación-transferencia (del inglés BOO/BOT/BOOT); CBD: Contratación Basada en Desempeño; CPGB: Contrataciones con Prestamos Garantizados por el Banco; PSC: Participación de la Comunidad en las Contrataciones. Firmas Consultoras: SBCC: Selección Basada en la Calidad y el Costo; SBC: Selección Basada en la Calidad; SBPF: Selección Basada en Presupuesto Fijo; SBMC: Selección Basada en el Menor Costo; SCC: Selección Basada en las Calificaciones de los Consultores; SD: Selección Directa. Consultores Individuales: CCIN: Selección basada en la Comparación de Calificaciones Consultor Individual Nacional; CCII: Selección basada en la Comparación de Calificaciones Consultor Individual Internacional
6 Aplicable para el caso de las Políticas nuevas solo para Bienes y Obras. En el caso de las Políticas Antiguas es aplicable a Bienes, Obras y Servicios de Consultoría. 7 Se utilizará la columna “Estatus” para adquisiciones retroactivas y actualizaciones del plan de adquisiciones.
93
No. de refe-
rencia4
Categoría y Descripción del Contrato de Adquisiciones
Costo Estimado
de la Adquisición (US$ Miles)
Método de Adquisi-
ción5
Revisión (ex-ante ó ex-post)
Fuente de Financiamiento
y Porcentaje
Preca-lifica-ción6
(Si/No)
Fechas Estimadas
Status 7 (Pendiente, en proceso, adjudicado, cancelado)
Comentarios
BID
%
Local / Otro
%
Publicación Anuncio
Específico de Adquisición
Termina-ción
Contrato
1. Bienes o Bien 1 Pequeña descripción
o Bien 2 Pequeña descripción
94
No. de refe-
rencia4
Categoría y Descripción del Contrato de Adquisiciones
Costo Estimado
de la Adquisición (US$ Miles)
Método de Adquisi-
ción5
Revisión (ex-ante ó ex-post)
Fuente de Financiamiento
y Porcentaje
Preca-lifica-ción6
(Si/No)
Fechas Estimadas
Status 7 (Pendiente, en proceso, adjudicado, cancelado)
Comentarios
BID
%
Local / Otro
%
Publicación Anuncio
Específico de Adquisición
Termina-ción
Contrato
2. Obras o Obra 1 Pequeña descripción
o Obra 2 Pequeña descripción
8.1.1
3. Servicios Diferentes a Consultoría o Servicio 1 Pequeña descripción
o Servicio 2 Pequeña descripción
95
No. de refe-
rencia4
Categoría y Descripción del Contrato de Adquisiciones
Costo Estimado
de la Adquisición (US$ Miles)
Método de Adquisi-
ción5
Revisión (ex-ante ó ex-post)
Fuente de Financiamiento
y Porcentaje
Preca-lifica-ción6
(Si/No)
Fechas Estimadas
Status 7 (Pendiente, en proceso, adjudicado, cancelado)
Comentarios
BID
%
Local / Otro
%
Publicación Anuncio
Específico de Adquisición
Termina-ción
Contrato
8.1.2
4. Servicios de Consultoría o Consultoría 1 Pequeña descripción
o Consultoría 2 Pequeña descripción
96
ANEXO 4 PLAN DE SUPERVISION DE LAS ADQUISICIONES Evaluación de la Capacidad de la Agencia para implementar las Adquisiciones [Nombre del Ejecutor o los Ejecutores en caso de múltiples agencias] será el responsable de efectuar las adquisiciones del proyecto. El Banco evaluó la capacidad del Ejecutor [o de una muestra representativa si se trata de varias agencias] para implementar las acciones de adquisiciones y determinó que el riesgo total del proyecto asociado a la gestión de las adquisiciones es [indicar si el riesgo es alto, medio o bajo].
Las deficiencias importantes identificadas así como las acciones correctivas acordadas se resumen a continuación:
Deficiencias Acción Correctiva Fecha para su Cumplimiento
Comentarios
Frecuencia de Supervisión de las Adquisiciones [Esta sección debe reflejar la decisión del Equipo de Proyecto especificada en la Sección D) Revisión por parte del Banco de las Decisiones en Materia de Contrataciones en este mismo documento, por lo tanto el párrafo que sigue es solamente una recomendación de texto.]
Además de las revisiones ex-ante el Banco efectuará revisiones ex-post de las adquisiciones cada [indicar periodicidad]. La frecuencia de las revisiones ex-post y los umbrales establecidos para la revisión ex-ante de los contratos son consistentes con la evaluación de capacidad efectuada. Estos umbrales y la frecuencia de las revisiones ex-
97
post podrán ajustarse, como parte de las actualizaciones y revisiones del Plan de Adquisiciones, de acuerdo con el desempeño del Ejecutor y el avance en la adopción de las medidas correctivas descritas.
98
ANEXO 5 POLITICAS PARA LA SELECCION DE CONSULTORES
Políticas para la Selección y Contratación de Consultores Financiados por el Banco
Interamericano de Desarrollo
99
ANEXO 6 POLITICAS CONTRATACION DE OBRAS Y BIENES
Políticas para la Adquisición de Bienes y Obras Financiados por el Banco Interamericano de
Desarrollo
100
ANEXO 7 DOCUMENTO ESTANDAR BIENES
Documento Estándar para la Adquisición de Bienes
101
ANEXO 8 DOCUMENTO ESTANDAR OBRAS
Documento estándar para la Contratación de Obras
102
ANEXO 9 SOLICITUD ESTANDAR DE PROPUESTA
Solicitud estándar de Propuesta para la selección de consultores
103
ANEXO 10 ESTRUCTURA DETALLADA DEL TRABAJO
Estructura Detallada del Proyecto: Propuesta de una metodología para la gestión de riesgos en los procesos de adquisiciones de proyectos ejecutados con fondos del Banco Interamericano de
Desarrollo (BID)
Id EDT Nombre de la Tarea 0 PFG Propuesta de una metodología para la gestión de riesgos en los procesos de
adquisiciones de proyectos ejecutados con fondos del Banco Interamericano de Desarrollo (BID)
1 PFG-A Fase 1, El proyecto 2 PFG-A-1 1,1 Objetivos de desarrollo 3 PFG-A-2 1,2 Indicadores de éxito 4 PFG-A-3 1,3 Componentes 5 PFG-A-4 1.4 Contexto 6 PFG-A-5 1.5 Involucrados 7 PFG-B Fase 2, Evaluación de los riesgos.
8 PFG-B-1 2,1 Identificación de los riesgos 9 PFG-B-2 2,2 Evaluación de los riesgos. (Probabilidad e Impacto)
10 PFG-B-3 2,3 Priorización
104
11 PFG-C Fase 3 Planificación de la respuesta a los riesgos.
12 PFG-C-1 3,1 Identificación de respuestas a riesgos. 13 PFG-C-2 3,2 Seleccionar la mejor respuesta 14 PFG-D Fase 4 Plan de gestión de riesgos
15 PFG-D-1 4,1 Elaboración del plan de gestión de riesgos 16 PFG-E Fase 5 Implementación del plan de gestión de riesgos 17 PFG-E-1 5,1 Ejecución del plan de gestión de riesgos 18 PFG-F Introducción del PFG 19 PFG-F-1 6,1 Antecedentes 20 PFG-F-2 6,2 Problemática 21 PFG-F-3 6,3 Justificación 22 PFG-F-4 6,4 Objetivos 23 PFG-G Marco Teórico 24 PFG-G-1 7,1 Marco Referencial 25 PFG-G-2 7,2 Teoría de Administración de Proyectos 26 PFG-H Marco Metodológico 27 PFG-H-1 8,1 Método de Investigación 28 PFG-H-2 8,2 Fuentes de Investigación 29 PFG-H-3 8,3 Técnicas de Investigación 30 PFG-H-4 8,4 Sujetos de Investigación 31 PFG-H-5 8,5 Análisis de los resultados 32 PFG-I Conclusiones 33 PFG-I-1 9,1 Oportunidades en la gestión de riesgos en las Adquisiciones 34 PFG-I-2 9,2 Habilidades y experiencia en el manejo de riesgos en las Adquisiciones 35 PFG-J Recomendaciones 36 PFG-K Bibliografía 37 PFG.L Anexos
105
ANEXO 11 CRONOGRAMA DEL PROYECTO FINAL DE GRADUACION
Cronograma del proyecto final de graduación par a la Propuesta de una metodología para la gestión de riesgos en los procesos de adquisiciones de proyectos ejecutados
con fondos del Banco Interamericano de Desarrollo (BID)
Id EDT Nombre de la Tarea SEMANAS 0 PFG Propuesta de una metodología
para la gestión de riesgos en los procesos de adquisiciones de
proyectos ejecutados con fondos del Banco Interamericano de
Desarrollo (BID)
Semanas
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1 PFG-A Fase 1, El proyecto 5 2 PFG-A-1 1,1 Objetivos de desarrollo 1 3 PFG-A-2 1,2 Indicadores de éxito 1 4 PFG-A-3 1,3 Componentes 1
106
5 PFG-A-4 1.4 Contexto 1 6 PFG-A-5 1.5 Involucrados 1 7 PFG-B Fase 2, Evaluación de los riesgos. 3
8 PFG-B-1 2,1 Identificación de los riesgos 1 9 PFG-B-2 2,2 Evaluación de los riesgos.
(Probabilidad e Impacto) 1
10 PFG-B-3 2,3 Priorización 1
11 PFG-C Fase 3 Planificación de la respuesta a los riesgos.
2
12 PFG-C-1 3,1 Identificación de respuestas a riesgos.
1
13 PFG-C-2 3,2 Seleccionar la mejor respuesta
1
14 PFG-D Fase 4 Plan de gestión de riesgos 1
15 PFG-D-1 4,1 Elaboración del plan de gestión de riesgos
1
16 PFG-E Fase 5 Implementación del plan de gestión de riesgos
1
17 PFG-E-1 5,1 Ejecución del plan de gestión de riesgos
1
18 PFG-F Introducción del PFG 2 19 PFG-F-1 6,1 Antecedentes 1 20 PFG-F-2 6,2 Problemática 1 21 PFG-F-3 6,3 Justificación 1 22 PFG-F-4 6,4 Objetivos 1 23 PFG-G Marco Teórico 2 24 PFG-G-1 7,1 Marco Referencial 2 25 PFG-G-2 7,2 Teoría de Administración
de Proyectos 2
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26 PFG-H Marco Metodológico 2 27 PFG-H-1 8,1 Método de Investigación 1 28 PFG-H-2 8,2 Fuentes de Investigación 1 29 PFG-H-3 8,3 Técnicas de Investigación 1 30 PFG-H-4 8,4 Sujetos de Investigación 1 31 PFG-H-5 8,5 Análisis de los resultados 1 32 PFG-I Conclusiones 1 33 PFG-I-1 9,1 Oportunidades en la
gestión de riesgos en las Adquisiciones
1
34 PFG-I-2 9,2 Habilidades y experiencia en el manejo de riesgos en las Adquisiciones
1
35 PFG-J Recomendaciones 1 36 PFG-K Bibliografía 1 37 PFG.L Anexos 1 38 PFG.M Actividades de revisión 3 39 PFG.N Actividades de corrección 1
