Tesis Alarcón Barrionuevo Rogelio

7/25/2019 Tesis Alarcn Barrionuevo Rogelio

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UNIVERSIDAD SAN PEDROVICERRECTORADO ACADMICO

OFICINA CENTRAL DE INVESTIGACIN UNIVERSITARIAFACULTAD DE EDUCACIN Y HUMANIDADES

LA DIRECCIN DE PERSONAL Y SU IMPORTANCIAEN LA MEJORA DEL CLIMA LABORAL DE LOS

DOCENTES DE LA INSTITUCIN EDUCATIVA 41026MARA MURILLO DE BERNAL 2015

TESIS

PARA OBTENER EL GRADO ACADMICO DE MAESTRIA ENGESTION EDUCATIVA

AUTOR B!"#$ ALARCN BARRIONUEVO% J''( R)"#!*+

ASESOR D*$

ARE,UIPA - PER.

2016


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LA DIRECCIN DE PERSONAL Y SU IMPORTANCIAEN LA MEJORA DEL CLIMA LABORAL DE LOS

DOCENTES DE LA INSTITUCIN EDUCATIVA 41026MARA MURILLO DE BERNAL 2015


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DEDICATORIA

A D)&/

Por haberme permitido llegar hasta este punto y haberme dado salud para lograr mis

objetivos, adems de su infinita bondad y amor.

A ) !+* P!")+!

Por ser el pilar fundamental en todo lo que soy, en toda mi educacin, tanto

acadmica, como de la vida, por su incondicional apoyo perfectamente mantenido a

travs del tiempo.

A ) E/3&/! S!'+*!

Por haberme apoyado en todo momento, por sus consejos, sus valores, por la

motivacin constante que me ha permitido ser una persona de bien, pero ms que

nada, por su amor.

A ) H)& A+*)Quien me prest el tiempo que le perteneca para terminar el presente trabajo y me

motiv siempre con sus bromitas.

A )/ M!/*&/

Por su gran apoyo y motivacin para la culminacin mis nuestros estudios de

aestra y para la elaboracin de esta tesis.


4/131

AGRADECIMIENTO

e gustara que estas lneas sirvieran para e!presar mi ms profundo ysincero agradecimiento a todas aquellas personas que con su ayuda han

colaborado en la reali"acin del presente trabajo, en especial al #r.

$ubn $odrgue" %astillo, por la orientacin, el seguimiento y la

supervisin contin&a, pero sobre todo por la motivacin y el apoyo

recibido a lo largo de estos a'os.

(ambin me gustara agradecer a mis maestros de la )nidad dePosgrado que durante toda mi formacin profesional han aportado con

un granito de arena.

)n agradecimiento muy especial merece la comprensin, paciencia y el

nimo recibidos de mi familia y amigos. *on muchas las personas que

han formado parte de mi vida profesional a las que me encantara

agradecerles su amistad, consejos, apoyo, nimo y compa'a en los

momentos ms difciles de mi vida.

+lgunas estn aqu conmigo y otras en mis recuerdos y en mi cora"n,

sin importar en donde estn quiero darles las gracias por formar parte de

m, por todo lo que me han brindado y por todas sus bendiciones.

+ todos ellos, muchas gracias.


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RESUMEN

a investigacin se reali" en la. -.. ara urillo de /ernal ubicado en el distrito

de %erro %olorado provincia y departamento de +requipa.

l objetivo de nuestra investigacin fue anali"ar la importancia de la direccin

democrtica en la mejora del clima laboral entre los docentes de la -.. 01234 ara

urillo de /ernal.

*iendo la hiptesis a defender la siguiente5 s probable que una direccin

democrtica permita mejorar el clima laboral de los docentes de la -.. 01234ara

urillo de /ernal de %erro %olorado

)na ve" conocido las causas que originan el deterioro del clima laboral nos

permitir proponer un modelo de direccin basada en la teora de relaciones humanas

l tipo de estudio es tipo descriptivo simple se efect&a cuando se desea describir,

en todos sus componentes principales, una realidad y su dise'o es no e!perimental.

a muestra estuvo compuesta por 32 docentes, a quienes se les aplic un

cuestionario elaborado 6previa validacin por juicio de e!pertos7.

os halla"gos indican que el estilo de trabajo del director marca fuertemente el

clima de la -. 01234 ara urillo de /ernal al caracteri"arse por una fuerte

tendencia a la imposicin, que es coherente con la percepcin de falta de libertad de

e!presin y de aceptacin mutua entre los agentes educativos.

PALABRAS CLAVES5 #ireccin, clima laboral.


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ABSTRACT

(he research 8as conducted in. *.-. 01234 aria urillo de /ernallocated in the

district of %erro %olorado province and department of +requipa.

(he aim of our research 8as to analy"e the importance of democratic leadership in

improving the 8or9ing climate among teachers of the *.-. 01234 aria urillo de

/ernal

+s hypothesi"ed to defend the follo8ing5 -t is li9ely that a democratic direction

allo8 improve the 8or9ing environment of teachers in the *.-. 01234 aria urillo

de /ernal%erro %olorado

:nce you 9no8 the causes of the deterioration of the 8or9ing environment 8ill

allo8 us to propose a management model based on the theory of human relations

(he type of study is simple descriptive is performed 8hen you 8ant to describe, in

all its major components, a reality and its design is not e!perimental.

(he sample 8as composed of 32 teachers, 8ho 8ere applied a questionnaire dra8n

up 6after validation by e!pert judgment7.

(he findings indicate that the style of 8or9 of the director strongly mar9s climate

- 01234 ara urillo de /ernal to be characteri"ed by a strong tendency to

ta!ation, 8hich is consistent 8ith the perceived lac9 of freedom of e!pression and

mutual acceptance bet8een agents educational.

EY7ORDS+ddress, labor climate.


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NDICE DE CONTENIDOS

#edicatoria....................................................................................................................ii

+gradeciendo...............................................................................................................iii

$esumen.......................................................................................................................iv

+bstract.........................................................................................................................v

;ndice de contenidos....................................................................................................vi

;ndice de cuadros.........................................................................................................i!

;ndice de grficos..........................................................................................................!

;ndice de ane!os...........................................................................................................!i

-ntroduccin................................................................................................................!ii

CAPTULO I

PLANTEAMIENTO TERICO

1.1. +ntecedentes ...................................................................................................21

1.3. l Problema..........................................................................................................2actores determinantes en la ficacia del Personal %ivil en el %onte!to ilitarN

Quien concluyo que partiendo del anlisis de las teoras y trminos sobre cultura y

clima organi"acional, ambos trminos son de relevada importancia y prctica de

todas las organi"aciones.

#e ello depender la eficacia y productividad de las mismasK la cultura es un

campo magntico que re&ne todo el ser de la organi"acin y a todos los en que ella

trabajan, lo que las personas hacen en sus actividades organi"acionales, contiene la

informacin sobre los valores, principios, rituales, ceremonias y los mismos lderes

de la organi"acinK si las personas se comprometen y son responsables con sus

actividades laborales, se debe a que la cultura se los permite y por consiguiente losclimas organi"acionales son favorablesK los climas institucionales tensos influyen

sobre la desercin del personal civil calificado de la organi"acin castrense hacia

otras fuentes de trabajo.

a investigacin sustentada por %arpio %spedes, rnesto +lonso a la

)niversidad Facional de *an +gustn de +requipa en la )nidad de Postgrado, con el

ttulo5 L-mportancia de los elementos Derenciales en los #irectores de la

-nstituciones ducativas del Fivel *ecundario en la Provincia de -slay M 3220N *us

objetivos fueron verificar en qu medida los directores emplean la motivacin como

un elemento importante en el manejo empresarial de su organi"acinK describir el

nivel de conocimientos que tienen los directores sobre direccin y gerencia

educativa. *iendo sus conclusiones carecen en su gran mayora de elementos y

conocimientos gerenciales, dificultando por lo tanto su labor al frente de sus

respectivas instituciones educativasK el lidera"go resulta ser un elemento de vital


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importancia en la direccin de las instituciones educativas, ya que a partir de su

reali"acin y concreti"acin, se abren los espacios para generar cambios de actitud en

los componentes de la calidad educativaK la motivacin se constituye en un elementobsico para el desarrollo de las actividades contempladas en el proyecto educativo

institucional, la cual, debe ser puesta en prctica por quien ejerce el lidera"go y

autoridad de las instituciones educativas.

1$2$ E P*&:!

1$2$1$ U:)"!")?' +&'+ / *!)@? ! )'/)>!")?'

n el #istrito de %erro %olorado urbani"acin de la ibertad, era necesario un

%entro ducativo que brindara servicios de ducacin Primaria para ni'as del cual

e!istiendo un terreno demarcado por el consejo se construy una scuela llamada

L*%)+ F(+N FJ B==1 del a'o 1B0=, e!istiendo en ese entonces una

sola habitacin posteriormente por incremento del alumnado se reali"aron gestiones

por la #irectiva de ese entonces y as el @ de octubre de 1B0= se coloca la primera

piedra construyendo @ habitaciones con el apoyo del P+($:F+(: *%:+$ y

+utoridades con esfuer"o del vecindario entregado al inisterio de ducacin por

escritura P&blica.

#espus de muchas gestiones se consigue el primer subsidio por parte del gobierno

para terminar parte de la obra de lo cual despus de = a'os se termina la construccin

de la scuela contando con tres campos deportivos y jardines en el primer patio,

brindando as al alumnado mayor comodidad.

Posteriormente es cambiado con el nombre de ESCUELA DE SEGUNDO GRADO

DE MUJERES N donde se imparte conocimientos bsicos y tcnicos donde el

inisterio de ducacin designa una mquina de coser para la ense'an"a de corte y

confeccin.

-naugurando el %entro ducativo el 4 de junio 1B0B constituyendo un aporte y

desarrollo de la institucin perteneciente en ese entonces ya al #istrito de %erro

%olorado.


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a ley FJ 1A10< autori"a al inisterio de ducacin reorgani"ar los planteles con

$. FJ 132 de fecha 34O21 1B@1 de scuela de *egundo Drado de ujeres FJ BBormulacin, -mplantacin, jecucin

y %ontrol. +simismo, se determin que la fase a la cual se le ha brindado mayor

atencin se le ha brindado es la formulacin. a implantacin, la ejecucin y el

control, aunque se mencionan como fases, presentan insuficiencias que afectan la

ejecucin efectiva, y es la implantacin la de mayor afectacin. *eg&n informe de la

revista >ortune, nueve 6B7 de cada die" 6127 estrategias aprobadas por la direccin de

una empresa, nunca llegan a implantarse operativamente, lo cual corrobora el

planteamiento anterior.

+ continuacin se muestra el esquema metodolgico que sirvi de base para

la concepcin del modelo de direccin estratgica el que comprende5 las

regularidades, las bases tericas, los principios generales y tericos metodolgicos,

las premisasK los pasos y los procedimientos del modelo conforme al enfoque en

sistema.

E/)"& 3!*! ! "&'"3")?' + &+& + +)*"")?'

/*!>)"! 3!*! 3*/!/

l dise'o del modelo de direccin estratgica se fundamenta en una profunda

revisin de literatura internacional y nacional sobre el tema, en la e!periencia terica

y prctica acumulada durante la participacin y asesoramiento directo en el proceso


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de perfeccionamiento de los sistemas de direccin de diferentes empresas desde el

a'o 1BAB hasta el 3223, ambos inclusive.

O:)& G'*! + &+&

%ontribuir a lograr la integracin de los niveles estratgico, tctico y operativo,

que propicie su implantacin y ejecucin con la finalidad de elevar la eficiencia y

eficacia de las organi"aciones hispanoamericanas.

B!// ?*)"!/

as bases fundamentales que soportan el modelo conceptual dise'ado son5 la

direccin estratgica, como mtodo general de direccinK la direccin por objetivos,

como mtodo de direccin del procesoK la direccin por valores, como herramienta

para legitimar el cambioK el benchmar9ing, como herramienta de aprendi"aje para

mejorar el desempe'oK la direccin por polticas para facilitar la implantacin y

garanti"ar la integracin de los niveles estratgico, tctico y operativoK (eora general

de sistemas, teora del aprendi"aje organi"acional, gestin del conocimiento, el

capital humano y su calificacin, competencia y e!periencia, as como la

infraestructura tcnico material e informativa.

l dise'o del modelo de direccin estratgica se basa esencialmente en el

enfoque en sistema a partir de los cinco pasos que propone -dalberto %hiavenato

1BB@ para reconocer un sistema5

ocali"acin de las partes componentes o elementos que estn

relacionados entre s.

-dentificacin del patrn que rige las relaciones.

Percepcin de una finalidad vista como un todo.


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#efinicin del medio ambiente donde act&an las partes componentes o

elementos

stablecimiento del ciclo de eventos que identifica el proceso del

sistema.

Para representar y e!plicar el proceso de direccin estratgica en el modelo

dise'ado se emplea el flujo grama del sistema que permite e!presar sus propiedades

cualitativas, con una lgica basada en la descripcin de las etapas, pasos y

procedimientos.

C$ M&+& + +)*"")?' 3!*)")3!)!

os militares norteamericanos consideran que deben renovar de la cabe"a de

las empresas japonesas a sus antiguos dirigentes, pronto tropie"an con problemas,

especialmente en el campo de las telecomunicaciones, como solucin establecen una

serie de misiones tcnicas que desarrollan cursos sobre todo en el uso de

herramientas estadsticas para el %ontrol de %alidad.

a industria japonesa de posguerra, derrotada y arruinada, pero con una nueva

clase dirigencial, se enfrenta al desafo de reconstruir su nacin, est abierta a nuevas

ideas y muy pronto descubre las bondades de la aplicacin de mtodos estadsticos

utili"ados ya desde los a'os veinte en occidente, tales como los grficos de *he8art.

n 1B=1. a ?)* 6?apanese )nin of *cientists and ngineers7 invita al

profesor d8ards #eming, quien desarrolla cursos introduciendo los conceptos de

%alidad (otal, posteriormente es tambin invitado el profesor ?. . ?uranK los

japoneses asimilan los conceptos, pero deciden que la formacin debe llegar no slo

a los especialistas, sino a todos los miembros de la sociedad, se establecen cursos de

formacin masiva por la radio, se editan revistas sobre gestin de calidad, dirigidas

especialmente por el presidente de la ?)*, Taoru -shi9a8a, derivando en la

formacin de los famosos %rculos de %alidad, e!presin genuina de direccin

participativa.


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l ?apn revoluciona los conceptos de administracin, bsicamente los

humani"a, establece mecanismos para la participacin general en la toma de

decisiones, hace que todas las personas trabajen en torno a un objetivo com&n,logrando multiplicar sus beneficios, ahora ya no es slo uno el que piensa sino todos

los trabajadores, y las ideas fluyen ordenadamente a raudales, hacienda que el

responsable deW !ito no sea &nicamente el especialista, sino todo el equipo.

l ?apn avan"a invadiendo los mercados con calidad, y en 1B@=, los

norteamericanos descubren a"orados la gran debilidad de su industria frente a la

japonesa.

a industria japonesa amena"a a la norteamericana, la calidad y confiabilidad

de sus productos son claramente superiores as como sus preciosK ahora, el

consumidor modifica su criterio de eleccin, para la compra de un producto toma en

cuenta la calidad, el precio y los costos de mantenimiento. :ccidente reacciona y

lentamente decide que las teoras taylorianas deben ser reconsideradas.

1$5$ C)"& &)!")&'!

l ciclo motivacional comien"a cuando surge una necesidad, fuer"adinmica

y persistente que origina el comportamiento. %ada ve" que aparece una necesidad

esta rompe el estado de equilibriodel organismo y produce un estado de tensin,

insatisfaccin, inconformismo y desequilibrio que lleva al individuo a desarrollar un

comportamiento o accin capa" de descargar la tensin y liberarlo de la

inconformidad y del desequilibrio. *i el comportamiento es efica", el individuo

satisfar la necesidad y por ende descargara la tensin provocada por aquella. )na

ve" satisfecha la necesidad, el organismo retorna a su estadode equilibrioanterior y

a su manera de adaptacin al ambiente

stimulo interno (ensin +ccin

n el ciclo motivacional descrito anteriormente, la necesidad se ha satisfecho.

)na ve" satisfecha la necesidad, deja de ser motivadora de comportamiento, puesto

que ya no causa tensin o inconformidad.
http://www.monografias.com/trabajos12/eleynewt/eleynewt.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/dinamica-grupos/dinamica-grupos.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/elorigest/elorigest.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/tomadecisiones/tomadecisiones.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/elorigest/elorigest.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/elorigest/elorigest.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/tomadecisiones/tomadecisiones.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/eleynewt/eleynewt.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/dinamica-grupos/dinamica-grupos.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/elorigest/elorigest.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/tomadecisiones/tomadecisiones.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/elorigest/elorigest.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/elorigest/elorigest.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/tomadecisiones/tomadecisiones.shtml


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1$5$1$ E &*+' *;*


30/131

Fo obstante esas diferencias, el procesoque hace dinmico el conocimiento

es semejante en todas las personas. s decir, a pesar de que los patrones de

comportamiento varan, el procesoque los origina es bsicamente el mismo paratodas las personas. n ese sentido, e!isten tres premisas que hacen dinmico el

comportamiento humano.

-. E "&3&*!)'& / "!


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l e!travertido se orienta hacia el mundo e!terno. s caracterstico que se

vuelque haca afuera y que espontneamente le interese ms reestructurar su

medio que anali"ar los efectos de ste sobre su ser interior. (iene impulsosvigorosos y se consagra con entusiasmo a la reali"acin de tareas.

l introvertido representa la condicin inversa del e!travertido, se orienta

hacia el mundo interior de la psiqueK tiende a mostrarse tmido, retrado e

inhibido en las relaciones sociales. l introvertido es generalmente un

individuo introspectivo y, por eso mismo, le interesa mucho ms el mundo de

las ideas que los asuntos prcticos

1$6$ L)+*!@>&

*eg&n el #iccionariode la enguaspa'ola 61BA47, lidera"go se define como

la direccin, jefatura o conduccin de un partido poltico, de un gruposocial o de

otra colectividad. l #iccionariode %ienciasde la %onducta61B=47, lo define como

las Scualidades de personalidady capacidad que favorecen la gua y el control de

otros individuosS.

:tras definiciones son5 OSl lidera"go es un intento de influencia

interpersonal, dirigido a travs delproceso de comunicacin,al logro de una o varias

metasS

R!3# M$ S&>+), en su resumen de teorase investigacindel lidera"go,

se'ala que Se!isten casi tantas definiciones del lidera"go como personas que han

tratado de definir el concepto.+qu, se entender el lidera"go gerencial como el

procesode dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir

en ellas. sta definicin tiene cuatro implicaciones importantes.

n primer trmino, el lidera"go involucra a otras personasK a los empleados o

seguidores. os miembros del grupoK dada su voluntad para aceptar las rdenes

del lder, ayudan a definir la posicin del lder y permiten que transcurra el
http://www.monografias.com/trabajos12/diccienc/diccienc.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/desarrollo-del-lenguaje/desarrollo-del-lenguaje.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/direccion/direccion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/dinamica-grupos/dinamica-grupos.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/diccienc/diccienc.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/concient/concient.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/conducta/conducta.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/personalidad/personalidad.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/control/control.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/administ-procesos/administ-procesos.shtml#PROCEhttp://www.monografias.com/trabajos12/fundteo/fundteo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/epistemologia/epistemologia.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/norma/norma.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/teca/teca.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/administ-procesos/administ-procesos.shtml#PROCEhttp://www.monografias.com/trabajos14/dinamica-grupos/dinamica-grupos.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/diccienc/diccienc.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/desarrollo-del-lenguaje/desarrollo-del-lenguaje.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/direccion/direccion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/dinamica-grupos/dinamica-grupos.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/diccienc/diccienc.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/concient/concient.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/conducta/conducta.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/personalidad/personalidad.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/control/control.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/administ-procesos/administ-procesos.shtml#PROCEhttp://www.monografias.com/trabajos12/fundteo/fundteo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/epistemologia/epistemologia.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/norma/norma.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/teca/teca.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/administ-procesos/administ-procesos.shtml#PROCEhttp://www.monografias.com/trabajos14/dinamica-grupos/dinamica-grupos.shtml


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proceso del lidera"goK si no hubiera a quien mandar, las cualidades del lidera"go

seran irrelevante.

n segundo el lidera"go entra'a una distribucin desigual del poderentre los

lderes y los miembros del grupo. os miembros del grupo no carecen de poderK

pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas

maneras. *in embargo, por regla general, el lder tendr ms poder.

l tercer aspecto del lidera"go es la capacidad para usar las diferentes formas del

poder para influir en la conductade los seguidores, de diferentes maneras. #e

hecho algunos lderes han influido en los soldados para que mataran y algunos

lderes han influido en los empleados para que hicieran sacrificios personales

para provecho de la compa'a. l poder para influir nos lleva al cuarto aspecto

del lidera"go.

l cuarto aspecto es una combinacin de los tres primeros, pero reconoce que el

lidera"go es cuestin de valores. ?ames % Dregor /urns argumenta que el lder

que pasa por alto los componentes morales del lidera"go pasar a la historiacomo un malandrn o algo peor. l lidera"go moral se refiere a los valores y

requiere que se ofre"ca a los seguidores suficiente informacin sobre las

alternativas para que, cuando llegue el momento de responder a la propuesta del

lidera"go de un lder, puedan elegir con inteligencia.
http://www.monografias.com/trabajos11/travent/travent.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/foucuno/foucuno.shtml#CONCEPhttp://www.monografias.com/trabajos12/foucuno/foucuno.shtml#CONCEPhttp://www.monografias.com/trabajos/conducta/conducta.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/nuevmicro/nuevmicro.shtmlhttp://www.monografias.com/Historia/index.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/etica-axiologia/etica-axiologia.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/nuevmicro/nuevmicro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/sisinf/sisinf.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/inteligencia-emocional/inteligencia-emocional.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/travent/travent.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/foucuno/foucuno.shtml#CONCEPhttp://www.monografias.com/trabajos12/foucuno/foucuno.shtml#CONCEPhttp://www.monografias.com/trabajos/conducta/conducta.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/nuevmicro/nuevmicro.shtmlhttp://www.monografias.com/Historia/index.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/etica-axiologia/etica-axiologia.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/nuevmicro/nuevmicro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/sisinf/sisinf.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/inteligencia-emocional/inteligencia-emocional.shtml


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C#)!'!&% I+!:*&61BB&s importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.

1. )na organi"acin puede tener una planeacin adecuada, control y

procedimiento de organi"acin y no sobrevivir a la falta de un lder

apropiado.

3. s vital para la supervivencia de cualquier negocio u organi"acin.

1$6$2$ E/)&/ + )+*!@>&

%uando ya le ha sido asignada la responsabilidaddel lidera"go y la autoridad

correspondiente, es tarea del lder lograr las metas trabajando con y mediante sus

seguidores. os lderes han mostrado muchos enfoques diferentes respecto a cmo

cumplen con sus responsabilidades en relacin con sus seguidores. l enfoque ms
http://www.monografias.com/trabajos12/fundteo/fundteo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/objetivos-educacion/objetivos-educacion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/teca/teca.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos3/gerenylider/gerenylider.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/plane/plane.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/control/control.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/mapro/mapro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/responsabilidad/responsabilidad.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos2/rhempresa/rhempresa.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/fundteo/fundteo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/objetivos-educacion/objetivos-educacion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/teca/teca.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos3/gerenylider/gerenylider.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/plane/plane.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/control/control.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/mapro/mapro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/responsabilidad/responsabilidad.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos2/rhempresa/rhempresa.shtml


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com&n para anali"ar el comportamientodel lder es clasificar los diversos tipos de

lidera"go e!istentes. os estilos varan seg&n los deberes que el lder debe

desempe'ar solo, las responsabilidades que desee que sus superiores acepten y sucompromiso filosfico hacia la reali"acin y cumplimiento de las e!pectativas de sus

subalternos. *e han usado muchos trminos para definir los estilos de lidera"go, pero

tal ve" el ms importante ha sido la descripcinde los tres estilos bsicos5 el lder

autcrata, el lder participativo y el lder de rienda suelta, o liberal.

A$ E =+* !


35/131

C$ E =+*


36/131

1$6$$ O*>!')@!")?' ( "&'*& #!' /&:*))+& +:)+& ! ! 3*/'")! +


37/131

!iste por la autoridad.

%onsidera la autoridad un privilegio de mando.

-nspira miedo.

*abe cmo se hacen las cosas.

e dice a uno5 XEayaY

aneja a las personas comofichas.

lega a tiempo.

+signa las tareas.
http://www.monografias.com/trabajos13/tecnes/tecnes.shtml#fihttp://www.monografias.com/trabajos6/meti/meti.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/tecnes/tecnes.shtml#fihttp://www.monografias.com/trabajos6/meti/meti.shtml


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1$6$4$ C!*!"*=/)"!/ +


39/131

organi"acional la decisin real respecto a quin recibir la autoridad formal la toman

los representantes de lnea. a fuente de toda autoridad proviene de la gerencia de la

organi"acinque est en manos del %onsejo de +dministracin, el presidente, eldirector general, o aquel que representa la autoridad m!ima. #esde esta fuente se,

delega progresivamente y en descenso la autoridad a los lderes que ocupen un

puesto esencial para lograr los resultados necesarios

1$$C)! !:&*!

l clima laboral es un concepto amplio que abarca los modos de relacin de

sus actores, las formas en que se definen las normas, el lidera"go de sus directivos, el

sentido de pertenencia a la institucin, la participacin activa de sus miembros, a los

canales de comunicacin e!istentes entre sus integrantes, a las relaciones humanas,

etc.

Podemos e!presar que es un concepto que est referido a la vida institucional

Lvivenciales ms que medibles L.

l clima en una institucin se vive, se siente permanentemente, y a los efectos

de poder evaluarlo se debe operacionali"arlo.

s as que el clima laboral es configurado como una dimensin o mbito

evaluativo bsico y es definido como Lla calidad del entorno global de una

organi"acinN.

Para entender a&n ms el clima laboral, nos remitiremos a las seis subO

dimensiones que configuran el clima laboral definido por ario #e iguel.

a estructura organi"ativa

l lidera"go del equipo directivo

a participacin de la comunidad
http://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtml


40/131

as relaciones entre los miembros de la comunidad educativa.

a e!istencia de una cultura organi"ativa

a satisfaccin profesional del profesorado

stas seis subOdimensiones se configuran como estresores o factores

estresantes latentes, de acuerdo a la percepcin que haga cada uno de los evaluados.

Para mejor interpretacin, nos remitiremos al mapa conceptual elaborado por

#e iguel y otros en la obra Lvaluacin Para a %alidad #e os -nstitutos #e

ducacin *ecundariaN.


41/131

1$$1$ C&'"3&+ *!")&'/ #


42/131

1$$2$ R!")?' K)/' '* !/ *!")&'/ #


43/131

funestas como reaccin a disposiciones absurdas, a ordenes injustas, o bien por la

accin de simples palabras hirientes.

Fo debemos olvidar que en el fondo del inconsciente anidan las grandes

virtudes del alma5

a caridad, la piedad, la consideracin, la generosidad, la abnegacin y el

sacrificio y a su lado se enroscan la serpiente de la envidia, de los celos, del rencor,

del odio y de la sed de vengan"a. as puertas del inconsciente son as sumamente

vulnerables.

/asta un acto, un gesto o una palabra para que se rompan y despierten

entonces las bestias dormidas.

L!/ &+!)+!+/ )'+))+

n las relaciones con nuestros semejantes, en la vida cotidiana, solemos

tomar en cuenta determinadas actitudes y rasgos para caracteri"ar a las personas con

las cuales entramos en contacto. sto es porque cada ser humano se manifiestae!teriormente por una serie de formas e!presivas.

stas formas e!presivas, que constituyen las modalidades individuales,

pueden ser de diversas ndoles5 gestos, mmica, refle!iones de la vo", actitud

corporal, forma de caminar, entre otras.

(odas estas modalidades pueden agruparse en dos grande categoras, de acuerdo con

la actitud que adopta el sujeto con respecto a sus semejantes y con la vida5

a +ctitud :bjetivista

a +ctitud gocntrica

a +ctitud :bjetivista5 +daptacin a las circunstancias, es decir, por una

acomodacin serena a la situacin imprevista, sin desplantes, sin e!plosiones


44/131

de ira o de desesperacin. l individuo se da al mundo, o como dice Tun9el,

cuando hace algo lo lleva a cabo por el inters en la cosa misma. (rata de

servir y no solamente de ser servido.

a +ctitud gocntrica5 s un servicioal yo, es decir, al sujeto. l individuo

egocntrico, trata siempre de satisfacer su propia estimacin. %uando reali"a

una buena accin no lo hace por la accin misma, sino para recibir una

alaban"a o un aplauso. *e puede decir que todos sus pensamientos giran en

torno de s mismo.

+lgunos ejemplos de modalidades individuales

con sus formas opuestas

+ctitud +mableOOOOOOOOOO+gresiva +ctitud %ontroladaOOOOO-mpulsiva

+ctitud %ortsOOOOOOOOOOO#espectiva +ctitud *umisaOOOOOOOOO#ominadora

+ctitud (midaOOOOOOOOOOO+uda" +ctitud +legreOOOOOOOOOOO(riste

+ctitud odestaOOOOOOOOOEanidosa +ctitud +ltruistaOOOOOOOgosta

+ctitud CumildeOOOOOOOOO+rrogante +ctitud %ompasivaOOOOO%ruel

(odas estas manifestaciones e!teriores, actitudes y modalidades pueden,

corresponder o no a la verdadera estructurade la personalidad, es decir, que e!iste la

posibilidad de que sean fingidas.

Por esto ms de una ve" nos equivocamos en la vida diaria al ju"gar a las

personas por las meras apariencias. #e ah que si queremos conocer la verdadera

personalidad de los sujetos, para una adecuada adaptacin laboral o la apropiada

orientacin profesional, debemos someterlos a pruebas objetivas cuya tcnica

corresponde a los especialistas.
http://www.monografias.com/trabajos14/verific-servicios/verific-servicios.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/todorov/todorov.shtml#INTROhttp://www.monografias.com/trabajos13/renla/renla.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/romandos/romandos.shtml#PRUEBAShttp://www.monografias.com/trabajos14/verific-servicios/verific-servicios.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/todorov/todorov.shtml#INTROhttp://www.monografias.com/trabajos13/renla/renla.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/romandos/romandos.shtml#PRUEBAS


45/131

1$$4$ L! +)/")3)'!

n toda organi"acin, cualquiera que sea su naturale"a, industrial, comercial,

educativa, deportiva o militar hay siempre un jefe que ejerce el mando y

subordinados que deben obedecer las rdenes que reciben.

n una organi"acin empresarial, sea comercial o industrial, donde cada

empleado u operario debe ejecutar la orden recibida, en la mejor forma posible, sin

contradiccin alguna poniendo en ella toda su buena voluntad. (ambin en este

procesose trata de dos conceptos correlativos. a orden y la :bediencia.

*aber dar las rdenes y obtener la obediencia sin oposicin es lo que

constituye la disciplina. s algo poderoso y frgil a la ve" algo que hay que preparar

crendole un medio favorable. Cay que obrar con mano suave y hbil en todo lo que

se refiere a la accin sobre las almas.

s necesario buscar y anali"ar losprocedimientos, utili"ando las cualidades y

los defectos parapoder actuar sobre otras personas que, a su ve", tienen cualidades y

defectos.

+nte todo hay que dirigirse a la inteligencia, porque se trata de seres humanos

y e!plicar a stos el objetivo de las rdenes que se dan.

*e debe tratar con el tacto para evitar susceptibilidades, y hacerlo con el

espritu fle!ible. as rdenes han de ser concretas, breves y claras para que no se

presten a errneas interpretaciones.

a disciplinano se consigue con rigor no con castigos surge natural y casi

automticamente cuando los subalternos estn convencidos de que el jefe domina los

procesos del trabajo y sienten que los tratan con equidad, con estima, inters y

consideracin.

Fo debemos olvidar que el trmino disciplina sugiere algo desagradable que

implica sanciones cuando se la infringe. a finalidad de la disciplina no puede ser
http://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/filo/filo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/administ-procesos/administ-procesos.shtml#PROCEhttp://www.monografias.com/trabajos14/disciplina/disciplina.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/mapro/mapro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/foucuno/foucuno.shtml#CONCEPhttp://www.monografias.com/trabajos15/inteligencia-emocional/inteligencia-emocional.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/objetivos-educacion/objetivos-educacion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/disciplina/disciplina.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/administ-procesos/administ-procesos.shtml#PROCEhttp://www.monografias.com/trabajos7/tain/tain.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/filo/filo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/administ-procesos/administ-procesos.shtml#PROCEhttp://www.monografias.com/trabajos14/disciplina/disciplina.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/mapro/mapro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/foucuno/foucuno.shtml#CONCEPhttp://www.monografias.com/trabajos15/inteligencia-emocional/inteligencia-emocional.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/objetivos-educacion/objetivos-educacion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/disciplina/disciplina.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/administ-procesos/administ-procesos.shtml#PROCEhttp://www.monografias.com/trabajos7/tain/tain.shtml


46/131

otra que la de evitar que elpersonalcometa errores en el trabajoy nunca ha de ser

aplicado el castigo en forma de vengan"a por una labor mal ejecutada. Para que reine

la disciplina en una empresa lo fundamental es la e!istencia de un reglamento cuyostrminos sean aceptables para todas las personas que deben prestarles obediencia.

1$$5$ L&/ )'"')&/

-ncentivos econmicos5 el (ailorismo

Eamos a dedicar este captulo al estudio de los estmulos objetivos que

constituyen los incentivos capaces de obtener por parte de los empleados la buenavoluntad para el trabajo. (odos estos incentivos pueden agruparse en5

os incentivos econmicos o monetarios

os incentivos materiales

os incentivos sociales

%on respecto a los incentivos monetarios, es bueno recordar que durantemucho tiempo la clase patronal crea que no era conveniente pagar bien a los obreros,

porque ganado mucho perderan el gusto por el trabajo y se volveran indolentes. ra

mejor, entonces, mantenerlos en estado precario para obligarlos de este modo, a

trabajar a la fuer"a.

%on el desarrollode la industria, y gracias a la creciente mecani"acin del

trabajo, este prejuicio fue perdiendo valide", porque se vio la enorme importancia del

factor humano en la produccin, pues es precisamente el hombrequien maneja la

mquina y el resultado depende de su habilidad y de su inters.

Cay que mencionar aqu a(aylory >ayol, el primero comen" la reforma por

abajo, es decir, estudiando al obrero en su capacidad para el trabajo, y el segundo

parti desde arriba, esto es, tratando de reformar la estructurade la parte directiva, lo

que hoy se llama la gerencia.
http://www.monografias.com/trabajos11/fuper/fuper.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/fintrabajo/fintrabajo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/objetivos-educacion/objetivos-educacion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/elorigest/elorigest.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/desorgan/desorgan.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/industria-ingenieria/industria-ingenieria.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/fundamento-ontologico/fundamento-ontologico.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/tain/tain.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/freta/freta.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos2/printeoadmin/printeoadmin.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/todorov/todorov.shtml#INTROhttp://www.monografias.com/trabajos3/gerenylider/gerenylider.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/fuper/fuper.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/fintrabajo/fintrabajo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/objetivos-educacion/objetivos-educacion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/elorigest/elorigest.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/desorgan/desorgan.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/industria-ingenieria/industria-ingenieria.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/fundamento-ontologico/fundamento-ontologico.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/tain/tain.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/freta/freta.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos2/printeoadmin/printeoadmin.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/todorov/todorov.shtml#INTROhttp://www.monografias.com/trabajos3/gerenylider/gerenylider.shtml


47/131

>ue >ederic9 (aylor el mrito de haber sido el primero en se'alar la

importancia del factor humano en la industria, + partir de 1AA=, trato de introducir en

las fbricas una organi"acin ms racional del trabajo, para utili"ar mejor las fuer"asproductivas. %on ejemplos prcticos y con los resultados de sus e!periencias

demostr que el rendimiento de las fbricas aumenta grandemente si se acomodan en

forma ms adecuada estos tres factores5

as mquinas y los &tiles

os mtodosde trabajo

a eleccin de los individuos ms aptos para cada clase de trabajo.

l primero de estos factores se refiere a la adaptacin adecuada del

instrumento al trabajo. #e este problema se ocupa la psicotcnica objetiva.

%on respecto a la psicotcnica objetiva, se ha podido comprobar que cuando

el instrumento se adapta a la ndole del trabajo en forma adecuada, este &ltimo resulta

ms liviano, no fatiga y el resultado se ve en el rendimiento, que aumenta en lacalidad y cantidad. sta tarea corresponde ms bien al ingeniero de fbrica, quien

debe elegir el instrumental, y en menor proporcin al psiclogo.

1$$ L! C&


48/131

a comunicacin capacita al gerente para obtener datos para la toma de

decisiones, para ayudarse a identificar problemas y saber que acciones son

necesarias. Por lo que la comunicacin es un medio, no un fin, hace posible elproceso administrativo, ayuda a que laplaneacinadministrativa sea bien ejecutada,

que se ejecute efica"mente y sea seguida con diligencia, y que el control

administrativosea aplicado con efectividad.

a comunicacin es muy importante entre el #irector y sus subordinados para

mejor manejo de la empresa.

1$$1$T)3&/ + C&


49/131

e7 V*:!s aquella que se da a travs de palabras, 3&reuniones, juntas

f7 E/"*)!s la que se da a travs decartas, memorando, etc.

g7 E)")' -ntenta minimi"ar el tiempo y el costo. s el esfuer"o total de

intercambio de informacin. l costo puede incurrir dinero, privacin de

comodidad y la cantidad de energa y esfuer"o gastados en la comunicacin.

a comunicacin se puede considerar eficiente si el mensaje se transmite por

un canal menos costoso y por otros canales alternativos.

h7 E")&%omprende la mejor forma de envo y recibo de la informacin, elpleno entendimiento del mensaje se transmite por un canal emprendida al

final del intercambio de informacin.

1$$2$ P*&"/&+ ! C&


50/131

un comunicador, un codificador, un mensaje, un medio de transmisin, un

descodificador, un receptor, retroalimentaciny ruido.

1$$$ L! M+)")?' + C)! !:&*!

edir el clima organi"acional es un esfuer"o por captar la esencia, el tono, la

atmsfera, la personalidad, el ambiente interno de una organi"acin o subunidad. *in

embargo hay mucha controversia en cuanto a si es posible medir de modo

significativo el clima organi"acional al obtener percepciones de los miembros, de tal

manera que constituya una autntica descripcindel ambiente interno.

+lgunos autores enfati"an que las percepciones son realmente evaluaciones y

que estn influidas por los atributos personales y situacionales de los miembros de la

organi"acin. :tros autores refuer"an la tendencia a medir el clima organi"acional

argumentando que las diferencias pueden significar algo importante para la

organi"acin.

#e acuerdo a Glvare" 61BB37, los estudios o investigaciones sobre el clima

organi"acional pueden ser clasificados en tres categoras tomando como referencia

los tres tipos de variablesms frecuentes utili"adas en los estudios cientficos.

a primera categora corresponde a las investigaciones que observan el clima

organi"acional como un factor que Sinfluye sobre...S 6variable independiente7K en la

segunda categora se encuentran las investigaciones que tratan al clima

organi"acional como un Sinterpuesto entre...S 6variable interviniente7K y la tercera

categora ubica a las investigaciones que anali"an el clima organi"acional como unSefecto de...S 6variable dependiente7.

%uando es tomada como una variable independiente, sugiere que la manera

como el integrante de la organi"acin percibe su clima organi"acional puede influir

tanto en su satisfaccin como en su rendimiento.
http://www.monografias.com/trabajos5/teorsist/teorsist.shtml#retrphttp://www.monografias.com/trabajos/contamacus/contamacus.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/contamacus/contamacus.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/personalidad/personalidad.shtmlhttp://monografias.com/trabajos10/anali/anali.shtmlhttp://monografias.com/trabajos10/anali/anali.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/guiainf/guiainf.shtml#HIPOTEShttp://www.monografias.com/trabajos5/teorsist/teorsist.shtml#retrphttp://www.monografias.com/trabajos/contamacus/contamacus.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/personalidad/personalidad.shtmlhttp://monografias.com/trabajos10/anali/anali.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/guiainf/guiainf.shtml#HIPOTES


51/131

%uando es tomada como variable interviniente, act&a como un puente, un

conector de cosas tales como la estructura con la satisfaccin o el rendimiento.

%uando es tomada como variable dependiente5

a estructura organi"acional formal, incluye la divisin del trabajo, los

patrones de comunicacin, las polticas y procedimientos, tienen gran efecto

sobre la manera como los miembros de la organi"acin visuali"an el clima de

la organi"acin. l grado en que la organi"acin sea mecnicao burocrticainfluye en esa percepcin. +s mismo la naturale"a de la tecnologa del

trabajo.

osprogramasde adiestramientopueden tener un efecto importante sobre el

clima organi"acional.

>actores tales como la personalidad y la necesidad de los miembros de la

organi"acin, la orientacin y polticas organi"acionales presentan indicios,

aunque indirectos, que influyen en la percepcin del clima organi"acional.

os gerentes que proveen a sus subordinados de ms feedbac9, autonoma e

identificacin con las metas del trabajo, contribuyen en un grado significativo

a la creacin de un clima orientado hacia el logro, donde los miembros se

sienten ms responsables por la organi"acin y por los objetivos del grupo.

a tecnologa, la estructura, el lidera"go, los supuestos y las prcticas

administrativas influyen en el clima organi"acional. uy poco se conoce del

impacto del ambiente e!terno o entorno general sobre el clima

organi"acionalK sin embargo se infiere que aquellos factores e!ternos que

pueden influir sobre los empleados o la organi"acin total, influyen en el

http://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/moviunid/moviunid.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos36/naturaleza/naturaleza.shtmlhttp://www.monografias.com/Computacion/Programacion/http://www.monografias.com/trabajos/adpreclu/adpreclu.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/adpreclu/adpreclu.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/adpreclu/adpreclu.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/moviunid/moviunid.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos36/naturaleza/naturaleza.shtmlhttp://www.monografias.com/Computacion/Programacion/http://www.monografias.com/trabajos/adpreclu/adpreclu.shtml


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+ pesar del esfuer"o reali"ado, en los diferentes trabajos investigativos,

todava no e!iste un consenso sobre lo que realmente constituye las dimensiones del

constructo clima organi"acional, y si el clima es definitivamente una variableindependiente, una variable dependiente o una variable interviniente. as

investigaciones demuestran que pueden comportarse como una u otra categora.

l clima organi"acional contempla las siguientes dimensiones5

1$ R!")&'/ )'*3*/&'!/5 grado en que los empleados se ayudan entre si y susrelaciones son respetuosas y consideradas

2$ E/)& + +)*"")?'grado en que los jefes apoyan, estimula y dan participacin a

sus colaboradores.

$ S')+& + 3*''")!grado de orgullo derivado de la vinculacin a la empresa.

*entimiento de compromiso y responsabilidad en relacin con sus objetivos y

programas.

4$ R*):


53/131

$ V!&*/ "&")&/grado en el que se perciben en el medio interno5 cooperacin,

responsabilidad y respeto.

L! E/"!!L)*

*e basa en la escala de (hurstone, aunque a diferencia de esta, se trata de una

escala ordinal.

)na escala de i9ert consta de un gran n&mero de tems, que se consideran

relevantes para la opinin a evaluar. stas afirmaciones no deben ser ambiguas y

e!presan aprobacin o recha"o al objeto de estudio. os sujetos responden a estaafirmaciones seleccionando un punto en un gradacin del continuo asentamientoO

recha"o 6aprobacin total, aprobacin con ciertos reparos, posicin no definida,

desaprobacin en ciertos aspectos, desaprobacin total7. l ndice total de actitudse

obtiene con la suma de las actitudes parciales vertidas en cada respuesta.

os pasos principales que se siguen para la construccinde una escala de

i9ert, seg&n /riones 61BB27, son los siguientes5

a. #efinicin nominal de la actitud o variable que se va a medir.

b. $ecopilacin de tems o indicadores de esa variable.

c. #eterminacin de las Puntuaciones dadas a las categoras de tems.

d. +plicacin de la escala provisoria a una muestra apropiada y clculode la

puntuaciones escalares individuales.

e. +nlisisde los tems utili"ados para eliminar los inadecuados.

f. %ategori"acin jerrquica de la escala.
http://www.monografias.com/trabajos6/dige/dige.shtml#evohttp://www.monografias.com/trabajos5/psicoso/psicoso.shtml#actihttp://www.monografias.com/trabajos35/materiales-construccion/materiales-construccion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/tebas/tebas.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/caes/caes.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/metods/metods.shtml#ANALIThttp://www.monografias.com/trabajos11/metods/metods.shtml#ANALIThttp://www.monografias.com/trabajos6/dige/dige.shtml#evohttp://www.monografias.com/trabajos5/psicoso/psicoso.shtml#actihttp://www.monografias.com/trabajos35/materiales-construccion/materiales-construccion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/tebas/tebas.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/caes/caes.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/metods/metods.shtml#ANALIT


54/131

g. %lculo de la confiabilidad y valide" de la escala.

1$$ T&*=!/ ")'=)"!/ . Co!ie fue uno de los primeros en comprobar que la administracin

de entonces se basaba en principios inadecuados para el estilo de vida

norteamericano.

a teora de las relaciones humanas nace de la necesidad de corregir la fuerte

tendencia a la deshumani"acin del trabajo, surgida con la aplicacin de mtodos

rigurosos, cientficos y precisos, a los cuales los trabajadores deban someterse

for"osamente.

1$$2$ O*=>'/ + ! T&*=! + !/ R!")&'/ H


55/131

de la teora clsica, debido al desarrollo de las llamadas ciencias humanas,

principalmente de la psicologa y la sociologa. sta teora nace adems por las ideas

de la filosofa pragmtica de ?ohn #e8ey y de la psicologa de Turt e8in, lascuales fueron capitales para el humanismo de la administracin. l fundador de esta

teora humanista es lton ayo aunque #e8ey y e8in contribuyeron enormemente

a su concepcin. Fo obstante, el mayor aporte estuvo concentrado en la e!periencia

de Ca8thorne, desarrollada entre 1B3@ y 1B


56/131

humor influye negativamente a tomar una decisin que resulte ms desfavorable,

nuestra forma de pensar, por cual es necesario que adoptemos una decisin cautelosa.

s as que en las &ltimas investigaciones se han hecho pruebas de la

inseparabilidad esencial de la emocin y el ra"onamiento5 sin sentimientos, las

decisiones que tomamos pueden no ser las que ms nos convienen, aunque hayan

sido tomadas por lgica. %ualquier nocin que estable"camos separando el

pensamiento y los sentimientos puede en algunos casos, conducir a consecuencias

desastrosas.

%hildre y /ruce, %ryer describe el impacto que tiene el hecho de no escuchar

la vo" inteligente del cora"n sobre el cuerpo. l ra"onamiento de la inteligencia

disminuye cuando hay frustracin, ansiedad o confusin interior. *emejantes estados

emocionales provocan incoherencias en el funcionamiento rtmico y elctrico del

cora"n, y minan la eficiencia neurolgica. s uno de los motivos porque la gente

inteligente comete estupideces 1que luego se arrepiente por actuar automticamente

sin pensar en las consecuencias que puedan acarrear sus actitudes negativas.

C!*!"*=/)"!/ + ! I')>'")! E&")&'!$

Doleman, #., considera cinco aptitudes emocionales, clasificadas en dos

vertientes5 la -ntrapersonal y la -nterpersonal5

I')>'")! I'*!3*/&'!

*e refiere a las habilidades del dominio personal, la capacidad de

introspeccin, el autoconocimiento y la auto gerencia de nuestros propios estados

anmicos.

C&'")'")! '


57/131

trabajo. sto, se presenta en personas con habilidades para ju"garse a s

mismas de forma realista, que son conscientes de sus propias limitaciones y

admiten con sinceridad sus errores.

A


58/131

1$10$F&*


59/131

1$11$ V!*)!:/ + /


60/131

1$12$ O:)&/

1$12$1$ O:)& G'*!

#eterminar la importancia de la direccin de personal en la mejora del clima laboral

entre los docentes de la -.. 01234 ara urillo de /ernal del distrito de %erro

%olorado, +requipa O321=

1$12$2$ O:)&/ E/3"=)"&/

-dentificar las relaciones interpersonales entre el personal docente y director

de la institucin educativa FI 01234 ara urillo de /ernal del distrito de%erro %olorado, +requipa.

Precisar la comunicacin organi"acional entre el personal docente y director

de la institucin educativa FI 01234 ara urillo de /ernal del distrito de

%erro %olorado, +requipa.

stablecer la toma de decisiones que reali"an entre el personal docente y

director de la institucin educativa FI 01234 ara urillo de /ernal deldistrito de %erro %olorado, +requipa.

Precisar la coordinacin e identificacin organi"acional entre el personal

docente y director de la institucin educativa FI 01234 ara urillo de

/ernal del distrito de %erro %olorado, +requipa.

stablecer la motivacin organi"acional entre el personal docente y director

de la institucin educativa FI 01234 ara urillo de /ernal del distrito de%erro %olorado, +requipa.

Precisar los valores colectivos entre el personal docente y director de la

institucin educativa FI 01234 ara urillo de /ernal del distrito de %erro

%olorado, +requipa.


61/131

CAPTULO II

MATERIAL Y MTODOS

2$1$ E'&


62/131

#ise'o descriptivo simple cuyo diagrama es el siguiente.

M O

#nde5

\ uestra

: \ ncuesta

2$4$ P&:!")?' (


63/131

A$S


64/131

CAPITULO IIIPROCESAMIENTO Y AN8LISIS DE LA INFORMACIN

4$1$ A';)/)/ )'*3*!")?' + &/ */


65/131

V!&*!")?' + !/ R!")&'/ I'*3*/&'!/ '* &/ +&"'/ + ! I$E$ 41026M!*=! M


66/131

6como afirmaba la teora clsica7, sino por las normas sociales y las e!pectativas que

lo rodean. s su capacidad social la que establece su nivel de competencia y de

eficiencia, y no su capacidad de ejecutar correctamente movimientos eficientes en untiempo previamente establecido. Por lo que, en la -.. al no estar dndose tales

condiciones se puede establecer que hay una grave limitacin para el rendimiento

profesional.

os resultados permiten precisar que las relaciones humanas, entre los agentes

educativos de la -.. L01234 ara urillo de /ernalN merecen el calificativo de

deficientes y limitadasK por lo que es un factor condicionante de un mal clima

laboral.


67/131

TABLA 2V!&*!")?' + !/ *!")&'/ I'*3*/&'!/ '* +)*"&* ( +&"'/ + !I$E$ 41026 M!*=! M


68/131

A';)/)/ )'*3*!")?'

#el 122Z de los encuestados, el


69/131

TABLA I'*!"")&'/ '* +)*"&* ( +&"'/ + ! 41026 M!*=! M


70/131

A';)/)/ )'*3*!")?'

#el 122Z de los encuestados que el


71/131

TABLA 4L! "&


72/131

#el 122Z de los encuestadosK el =2Z opinan que la comunicacin en la -.. es

deficienteK el


73/131

TABLA 5L! *!'/*/!)+!+ ' ! "&


74/131

A';)/)/ )'*3*!")?'

#el 122Z de los encuestados, el


75/131

TABLA 6L! !/*))+!+ ' ! "&


76/131

#el 122Z de los encuestadosK el 42Z opinan que la asertividad de los

directivos y docentes es deficienteK el 32Z opinan que es limitado y el 32Z opinan

que es promedioK no e!istiendo ning&n calificativo de bueno o e!celente.a asertividad, es una alternativa constructiva consiste en practicar

comportamientos asertivos, retroalimentacinConesta. l individuo asertivo no tiene

miedo de pedirle a la otra ofensiva y no se siente incmodo por tener que recha"ar

las peticiones no ra"onables de otro. a capacitacinen la asertividad consiste en

ense'arle a la gente a adquirir formas eficaces de sortear varias situaciones

productoras de ansiedad.

as personas asertivas son francas, honestas y e!presivas. *e sienten segurasde s mismas, conquistan el respecto y hacen que los dems se sientan valorados. os

individuos agresivos pueden humillar a los dems, y las personas no asertivas son

objeto de piedad o de desprecio por parte de la gente. +mbas alternativas de la

asertividad suelen ser menos adecuadas para alcan"ar la metadeseada.

n la investigacin en la -. . hemos podido comprobar que la asertividad no

es un componente bsico de la conducta del #irector y del grupo de docentes

allegados, por el contrario consideran que la agresividad verbal es una forma de

demostrar su forma de imposicin, que no es asertividad, sino intolerancia, las

relaciones humanas no estn comprendidas dentro de este conte!to.

%oncluimos que la asertividad es casi nula en la -. 01234 ara urillo de

/ernal o sea que los objetivos y metas no estn claramente definidos o bien no son

de conocimiento de todos los agentes, ya que no hablan el mismo lenguaje.

TABLA L! &! + +")/)&'/ )'/)


77/131

CONDUCTA E,UILIBRADA F a7 !celente

b7 /ueno

c7 Promedio

d7 imitado

#eficiente

22

22

24

uente5 ncuesta aplicada al director y docentes de la -.. 01234 ara urillo de/ernal

GR8FICO

L! &! + +")/)&'/ )'/)


78/131

#el 122Z de los encuestadosK el 02Z opinan que la toma de decisiones

institucionales es deficienteK el =2Z opinan que es limitado y 12Z opinan que es

promedio, no inclinndose ning&n agente por el bueno o e!celente.a toma de decisin es el proceso mediante el cual se reali"a una eleccin entre

las opciones o formas para resolver diferentes situaciones de la vida en diferentes

conte!tos5 a nivel laboral, familiar, personal, sentimental o empresarial 6utili"ando

metodologas cuantitativas que brinda la administracin7. a toma de decisiones

consiste, bsicamente, en elegir una opcin entre las disponibles, a los efectos de

resolver un problema actual o potencial 6aun cuando no se evidencie un conflicto

latente7.a cultura en la -. L01234 ara urillo de /ernalN debe cambiar, ya que es

a travs de la cultura de la -. que se ilumina y se alimenta el compromiso de

individuo con respecto a la organi"acin.


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TABLA L! &*! + !/3"&/ 3+!>?>)"&/ / *!)@! "&' 3!*)")3!")?' + &/ +&"'/ ( +)*"&*$

ACOGIDA A LA GESTIN F a7 !celente

b7 /ueno

c7 Promedio

d7 imitado

#eficiente

22

22

24

1A

uente5 ncuesta aplicada al director y docentes de la -.. 01234 araurillo de /ernal

GR8FICO

L! &*! + !/3"&/ 3+!>?>)"&/ / *!)@! "&' 3!*)")3!")?' + &/ +&"'/ ( +)*"&*$


80/131

A';)/)/ )'*3*!")?'

#el 122Z de los encuestados, el 42Z manifiestan que la mejora de aspectos

pedaggicos es deficienteK el


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TABLA L!/ !"))+!+/ + ! )'/)


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A';)/)/ )'*3*!")?'

#el 122Z de los encuestados, el =2Z opinan que la coordinacin para

reali"ar actividades institucionales es deficienteK el ayol5 a coordinacin es una de las etapas que debe cumplir una

empresa para poder desarrollar cualquier tipo de trabajo, y esta es la que va

armoni"ar la informacin

a coordinacin es un complemento, incluso un contrapeso, para la divisin

del trabajo y la especiali"acin laboral. a especiali"acin suele separa a las personas

en las organi"aciones, porque los trabajos son, por definicin, un grupo deactividades particulares e identificables. a coordinacin entra'a volver a reunir a la

gente con el propsito de asegurar que las relaciones de trabajo entre personas que

desempe'an labores diferentes, pero relacionadas, pueden contribuir a las metas

organi"acionales. -rnicamente, cuanto ms requiere una organi"acin que e!ista una

coordinacin eficiente, tanto ms difcil le resulta conseguirla. sto suele ocurrir

cuando las tareas son muy especiali"adas.

o importante es que los docentes tenga un adecuado nivel de coordinacin

adecuada y oportuna.

l director no reali"a en forma adecuada y oportuna las coordinaciones con

los docentes en la -..01234 ara urillo de /ernal, lo cual afecta en la direccin

de la institucin eduactiva.


83/131

TABLA 10L&/ +&"'/ uente5 ncuesta aplicada al director y docentes de la -.. 01234 ara urillo de/ernal

GR8FICO 10

L&/ +&"'/


84/131

A';)/)/ )'*3*!")?'

#el 122Z de los encuestadosK el 0=Z dicen que el trabajo colegiado es

deficiente en el -.K 02Z dicen que es limitado y 1=Z dicen que es promedioK nadiese inclina por bueno o e!celente.

spinosa 632207 comenta que hablar del trabajo colegiado es referirse a la

reunin de pares, de iguales, de colegas, de discusiones _cara a caraU donde se busca

un objetivo com&nK encontrndose en ste elementos caractersticos como son las L=

%N comunicacin, coordinacin, complementariedad, compromiso, y confian"a 6+ula

>cil, 322A7.

Por ello es, importante trabajo colegiado, porque sirve como estrategia paramejorar la asesora pedaggica. o cual, impacta en el trabajo en aula con los

estudiantes.

l nivel de trabajo colegiado es deficiente debido a que no hay una

coordinacin adecuada y oportuna. #e lo cual, se deduce que no e!iste una buena

direccin de personal por parte del director, lo cual afecta en el clima laboral entre

docentes y director.


85/131

TABLA 11R"&'&"))'& ! &/ +&"'/ 3&* &>*& 3&/))& ' ! )'/)


86/131

A';)/)/ )'*3*!")?'

#el 122Z de los encuestadosK el =2Z manifiestan en cuanto al reconocimiento

por el buen desempe'o de los docentes por parte del director de la -. es deficiente,el


87/131

TABLA 12E +)*"&* / 3*&"

CONOCIMIENTO SOBRE NORMAS a7 !celente

b7 /ueno

c7 Promedio

d7 imitado

#eficiente

22

22

24

30


88/131

A';)/)/ )'*3*!")?'

#el 122Z de los encuestados, el =2Z opinan que el director se preocupa por

el personal docente, ya sea en el aspecto familiar y profesional, lo cual es deficienteKel 02Z opinan que es limitadoK 12Z opinan que es promedioK no hay agentes que

opinen por bueno o e!celente.

Ra que, el director no muestra una preocupacin por su personal para conocer

sus problemas personales y profesionales, mostrando comprensin, ayuda, consejo

para superar el problema.

n la -. L01234 ara urillo de /ernalN se concluye que el director es

indiferente a los problemas personales o profesionales que puedan tener los docentes,

por ende ello afecta en el clima laboral.


89/131

TABLA 1E +)*"&* / 3*&"


90/131

A';)/)/ )'*3*!")?'

#el 122Z de los encuestadosK el =2Z opinan que el trabajo se realice en un ambienteagradable en la -.., es deficienteK el


91/131

TABLA 14

E' ! )'/)


92/131

A';)/)/ )'*3*!")?'

#el 122Z de los encuestados, el =2Z manifiestan que el trabajo en equipo es

deficientesK 02Z manifiestan que es limitado y el 12Z manifiestan que es promedioKno e!istiendo ning&n encuestado que manifieste que las relaciones humanas sean

buenas o e!celentes.

(rabajar en equipo implica compromiso, no es slo la estrategia y el

procedimiento que la empresa lleva a cabo para alcan"ar metas comunes. (ambin es

necesario que e!ista lidera"go, armona, responsabilidad, creatividad, voluntad,

organi"acin y cooperacin entre cada uno de los miembros. ste grupo debe estarsupervisado por un lder, el cual debe coordinar las tareas y hacer que sus integrantes

cumplan con ciertas reglas.

l trabajo en equipo no son ptimas en la -. no se toma en cuenta que el

!ito de las empresas depende, en gran medida, de la compenetracin, comunicacin

y compromiso que pueda e!istir entre sus empleados. %uando stos trabajan en

equipo, las actividades fluyen de manera ms rpida y eficiente. *in embargo, no es

fcil que los miembros de un mismo grupo se entiendan entre s con el objeto de

llegar a una conclusin final.


93/131

TABLA 15L&/ +&"'/ /;' "&3*&)+&/ )+'))"!+&/ "&' ! )'/)


94/131

A';)/)/ )'*3*!")?'

#el 122Z de los encuestadosK el =2Z dicen que los docentes no estn

comprometidos e identificados con la institucin educativa, entonces es deficiente elcompromiso y identificacin de lo docentes con la -.K el 02Z dicen que es limitado

y el 12Z dicen que es promedioK sin ning&n voto para el bueno o e!celente.

$obbins, 61BBA7 define el compromiso organi"acional como un estado en el

cual un empleado se identifica con una organi"acin en particular, sus metas y

deseos, para mantener la pertenencia a la organi"acin. )n alto compromiso en el

trabajo significa identificarse con el trabajo especfico de uno, en tanto que un alto

compromiso organi"acional significa identificarse con la organi"acin propia.

ientras, la identidad organi"acional como la base inconsciente de la cultura

organi"acional. specficamente es la totalidad de los patrones repetitivos del

comportamiento individual y de relaciones interpersonales, que todos juntos reflejan

el significado no reconocido de la vida organi"acional. *i bien la identidad

organi"acional est influenciada por el pensamiento consciente5 la forma en que se

relacionan los individuos en el trabajo est en principio motivada por pensamientos y

sentimientos inconscientes. *u nacimiento depende de la transferencia de emociones

que se da bajo la estructura organi"acional.


95/131

ENTREVISTA AL DIRECTOR DE LA INSTITUCIN EDUCATIVA

! ,


96/131

ire a mi modo de pensar el cumplimento de funcin es un deber fuera del

incentivo, si bien es una parte que est refrendada por las normas legales pero no

por un cumplimiento de funciones, te debo de incentivar. %uando elcumplimiento de funciones supere el lmite normal en la institucin educativa

debe incentivarse. *e tiene que incentivar por logros que vayan ms all del

cumplimiento de funciones, que haya destacado en algo grande, pero no por el

solo de venir y dictar clases.

E' /< )'/)

(iene que ver con el desarrollo de las actividades del trabajo docente, de los

padres de familia, del cumplimiento de los estudiantesK en estudiar siempre todos

los cursos y en que los profesores se capaciten bien para un buen trabajo.

) S 3


97/131

,

stoy seguro que el clima debe favorecer, pero aqu en la -.. 01234 ara

urillo de /ernalhay algunas dificultades entre algunos docentes y hace que el

servicio educativo no sea del mejor, aunque esto no trasciende hacia fuera, pero

se nota aqu. llo no favorece para tener buenos resultados.

,


98/131

INTERPRETACIN GLOBAL

n la presente entrevista, el director, resalta el clima laboral slo para la

familia magisterial, descuidando a los dems actores de la institucin educativa.+l no calificar e!presamente el clima laboral, que reina en su institucin,

destaca la e!istencia de personas conflictivasK de lo cual se infiere que el clima del

plantel no es el apropiado. #estacamos la idea que las relaciones humanas e!istentes,

entre el personal docente, no son tan adecuadas, lo cual afecta directamente, de

manera negativa, a los estudiantes.

l director brinda una vaga nocin de lo que es calidad educativa, al limitarlo

a hacer bien un trabajo. n cuanto a los indicadores de la calidad educativa, que depor s son mnimos, incide en aspectos limitantes5 culminacin del plan de estudios

y la infraestructura. :tro aspecto a resaltar es que ante la interrogante de que, si en su

institucin educativa se promueve la calidad educativa, el director, lo limita

mayormente al incumplimiento de pagos por parte de los padres de familia, lo cual

impide adquirir enseres para mejorar la calidad educativa. Fos interesa sobremanera

destacar que hay un reconocimiento e!preso y directo que en el plantel no hay un

buen clima lo cual afecta al aspecto educativo$ *obre los aspectos de la gestin

institucional y pedaggica que se viene ensayando en la institucin escolar, e

incidiran en la calidad educativa, plantea deseos antes que hechos5 el conocimiento

de sus funciones por parte de todos los integrantes de la comunidad educativa.


99/131

$4$ D)/"


100/131

*e vive una poca de transicin de modelos laborales que han cado en

desuso a otros no muy bien definidos que provocan un estado de readaptacin

permanente, generando incertidumbre en un conte!to tan bsico como elbienestar laboral, provocando que el equilibrio entre la vida personal y la vida

laboral sea cada ve" ms difcil de mantener 6aca, eja y Dondra, 32247.

o manifestado est relacionado con la direccin de personal, por lo que,

la direccin es la parte central de la administracin, puesto que por su conducto

se logran los resultados que finalmente servirn para evaluar al administradorK

poco efecto tendrn tcnicas complicadas de planeacin, organi"acin y control,

si la labor de direccin es deficiente. a direccin es la parte ms prctica y real,

ya que trata directamente con las personas, y stas son quienes finalmente

influyen en el !ito o fracaso del organismo social.

+utoridad, motivacin, comunicacin, coordinacin y toma de

decisiones, son elementos claves en la direccin.

s muy com&n en las instituciones educativas, que los empleados

muestren diversas percepciones sobre la direccin de personal, los altos niveles

de una direccin de personal deficiente desfavorece en el clima laboral. as

refle!iones y argumentos oscilan entre la falta de motivacin, autoritarismo,

inadecuada comunicacin, una deficiente coordinacin y la toma decisiones

inadecuadas. Por tal motivo, las autoridades tienen que preocuparse en mejorar

el clima laboral en beneficio de los estudiantes y de la comunidad.

#ebido a estos planteamientos es que hemos querido estudiar la climalaboral de los empleados de la -nstitucin ducativa FI 01234 ara urillo de

/ernal del distrito de %erro %oloradoK tema que no se le da una la debida

relevancia.

l presente se apoya en los antecedentes referentes a >risancho 632247,

%arpio 632207, y otros autores en sus trabajos de investigacin concluyen5 la

precepcin de los empleados es deficiente referente al clima laboral. s decir, las


101/131

dimensiones de direccin de personal de la organi"acin no apoya en forma

eficiente respecto para un buen clima laboralK condicin de trabajo referente al

ambiente fsico y relaciones interpersonales no son tan favorablesKcomunicacin, coordinacin y toma de decisiones no son adecuadas. o cual,

afecta en el clima laboral de los empleados.

os resultados obtenidos de la investigacin reali"ada refuer"an los

estudios reali"adosK ya que, se concluye que la gran mayora de los encuestados

manifiestan que e!iste un clima laboral deficiente en la institucin educativa en

estudio. Por lo tanto, la dimensin y sus indicadores de la variable se encuentran

en un nivel deficiente. o manifestado se encuentra en la tabla de 1 al 1=.

>inalmente consideramos que esta investigacin es un aporte que

permitir contribuir a futuras investigaciones y nuevo aporte para mejorar el el

clima laboral de los docentes.


102/131

CONCLUSIONES

*e logra determinar la importancia de la direccin de personal en la mejora del

clima laboral entre los docentes de la -.. 01234 ara urillo de /ernal del

distrito de %erro %olorado, +requipa O321=. Ra que, los resultados de la

investigacin concluyen que e!iste una deficiente clima laboral. Por lo que, es una

necesidad relevante una eficiente y efica" direccin de personal, a travs de

relaciones interpersonales de lton ayo.

*e logra identificar las relaciones interpersonales entre el personal docente y

director de la institucin educativa FI 01234 ara urillo de /ernal del distritode %erro %olorado, +requipa. Ra que, la gran mayora opina que las relaciones

interpersonales es deficiente 6ver tabla y grfico 1, 3,


103/131

de %erro %olorado, +requipa. Ra que, la motivacin organi"acional en la

institucin educativa no es adecuada ni oportuna 6ver tabla y grfico 11, 13 y 1


104/131

RECOMENDACIONES

PRIMERA*e recomienda que las relaciones interpersonales entre los docentes y la

plana directiva, deben ser mejoradas con la promocin del verdadero

lidera"go democrtico, para que se pase a un proceso que genere la

responsabilidad compartida y la confraternidad entre los agentes

educativos para que conjuntamente, uniendo esfuer"os y capacidades se

puedan lograr la consecucin de objetivos comunes.

SEGUNDAn la -.. 01234 ara urillo de /ernal los docentes deben construir

parmetros de interaccin, comunicacin y cultura, estableciendomecanismos de control que les permitan construir un clima adecuado

entre los agentes educativos de la institucin objeto de estudio.

TERCERAs recomendable que el #irector adopte y ejecute los principios de un

lder democrtico que sea innovador, progresista, creativo y

democrtico, con apertura al cambio buscando alternativas que no slo

sean satisfactorias sino ptimas para sentar las bases de una gestin y

administracin democrtica.


105/131

REFERENCIA BIBLIOGR8FICAS

+E+$` .# L#esarrollo organi"acional verticalN. diciones Puleva ,spa'a 322=

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%C-+EF+(:, -dalberto 61BBB7 (eora general de la administracin. !ico5

(rillas

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*ocioeducativaN. ditores5 inisterio de ducacin, %ultura y #eportes, %onsejo de

)niversidades. spa'a.1BB1

#+-$ D. +nlisis de una gestin de impacto editores asociados spa'a 1BB)"!

odelo de direccin democrtico para mejorar el clima laboral

4$2$1$ F


110/131

d7 #efinir las funciones de la estructura organi"ativa propuesta

4$2$$8:)& + &+&

l modelo estar disponible para todo el personal docente y en forma

especfica para los miembros que integren la estructura organi"ativa responsable del


4$2$4$I'/*


111/131

" A+)')/*!)&/% en los cuales se destaca la carencia de sub. organi"aciones

6comit, directiva entre otros7 que se responsabilicen de actividades

especficas, para el caso que nos ocupa mantener un clima organi"acionalagradable en forma permanente, adems falta de un sistema de comunicacin

dise'ado y ejecutado en forma tcnica, capacitaciones reali"adas en forma

espordica y preferencial y en su totalidad orientadas a la productividad,

escasa movilidad de personal, ambiente de los puestos de trabajo que no

re&nen las condiciones necesarias de espacio, iluminacin, limpie"a, equipos

inadecuados, marginacin de empleados en algunos casos de participacin

en la toma de decisiones, ausencia de sistemas de sugerencias yconcienti"acin de los beneficios de stos y procesos de supervisin que en

su mayora estn sesgados , es decir que se dirigen a evaluaciones y no a la

orientacin y asesora

+ M&)!")&'!/% entre ellos lo que ms resalta es la falta de una

planificacin de estmulos a proporcionar, a fin de que pueda lograrse una

nueva cultura de trabajo para que el personal est motivado a participar en la

identificacin, solucin de problemas, proyecciones, generar creatividad e

iniciativa y mejorar las relaciones humanasK y la no puesta en prctica de

planes que incluyan aspectos relacionados con prestaciones laborales

adicionales a las que establece la ley, actividades sociales, movilidad de

personal, premios, entre otros, que ayudar a solucionar la problemtica

e!istente.

%on lo e!puesto anteriormente queda demostrado que e!iste una diversidadde factores econmicos, educativos, administrativos y motivacionales que influyen

en el clima organi"acional, lo que ha dado lugar a insatisfacciones en el personal,

generndose situaciones que se caracteri"an por la e!istencia de conflictos y

ausentismo, falta de coordinacin, apoyo y colaboracin y por ende un rendimiento

no efectivoK por lo que se necesita implementar acciones al respecto lo cual solo se

puede lograr con la conformacin de una estructura organi"ativa que re&na las

condiciones necesarias para tal fin.


112/131

4$2$6$ O:)&/ ( 3&=)"!/ ! )3'!* 3!*! &*!* ")! &*>!')@!")&'!

4$2$6$1$ O:)&/

G'*!

Planear, fomentar, promover y reali"ar acciones que permitan mejorar el clima

organi"acional.

E/3"=)"&/

%rear en el personal actitudes positivas relacionadas con el clima

organi"acional

ograr la participacin de todo el personal en la identificacin de acciones a

reali"ar

laborar y ejecutar planes anuales, mensuales de capacitacin y actividades

sociales en base a necesidades reales del personal.

>omentar y ejecutar planes de promocin de personal

4$2$6$2$ P&=)"!/

%rear un comit responsable del clima organi"acional, que involucre a

personal representante de las diferentes unidades de trabajo en la -..

Destionar la asignacin del equipo, recursos materiales y humanos para

mejorar el medio ambiente de trabajo que permita el confort y comodidad al


113/131

personal.

Planificar y programar actividades que contribuyan al desarrollo del personal

y de su familia.

Promover el desarrollo de actividades al menor costo y en forma

participativa.

#estacar el ne!o determinante entre el clima organi"acional y los factores

que lo condicionan.

/uscan en forma continua y permanente estrategias innovadoras para

capacitar al recurso humano a fin de lograr satisfacer sus necesidades.

%onsiderar el recurso humano como el elemento ms importante de la

institucin.

4$2$$ E/**!! 3*&3!')@!")&'!$


114/131

A$ D)')")?' + &

II U:)"!")?' #ireccin

III R!")?' + Aacilitar

los recursos materiales y humanos

+signar un local para reuniones del comit

I N&:* + C!*>& P*/)+' C&&*+)'!+&*

II U:)"!")?' C&) + C)! O*>!')@!")&'!

III R!")?' + A


115/131

O #epende de5 #irector

O %argos bajo su responsabilidad5 *ecretaria y colaboradores

IV Fomentar el trabajo en equipo

$eali"ar investigaciones sobre detecciones de necesidades materiales y

humanas en las diferentes unidades de la institucin

laborar, gestionar y ejecutar programas de capacitacin en forma integral

seg&n las necesidades reales del personal.

$eali"ar gestiones para la aprobacin de planes de prestaciones laborales no

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Tesis Alarcón Barrionuevo Rogelio