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Londrina 2011
Tamires de Paula Martins
Mudança Organizacional: o processo de mudança em uma empresa multinacional
Londrina 2011
Tamires de Paula Martins
Mudança Organizacional: o processo de mudança em uma empresa multinacional
Monografia apresentada ao Curso de MBA
em Gestão e Estratégia Empresarial.
Orientadora: Prof. Ms. Adilséia Soriani Batista.
Tamires de Paula Martins
Aprovada em: _____/______/_____
Prof. Membro 1
Centro Universitário Filadélfia
Prof. Membro 2
Centro Universitário Filadélfia
Prof. Membro 3
Centro Universitário Filadélfia
Monografia apresentada ao Curso de MBA
em Gestão e Estratégia Empresarial do
Centro Universitário Filadélfia – UniFil para
obtenção do título de Especialista.
Dedico este trabalho a Deus, por sua presença
e infinito amor. A minha família que sempre me
incentivou.
AGRADECIMENTOS
A Deus, pelo dom da sabedoria.
A minha família, sempre presente nos momentos de luta. Sem vocês
eu não teria alcançado essa vitória.
Ao Junior, que com muita paciência e amor esteve ao meu lado
sempre.
A Prof. Ms. Adilséia Soriani Batista, pela orientação e experiência
partilhada.
Aos meus colegas de trabalho, que me ajudaram na aplicação dos
questionários e na entrevista.
MARTINS, Tamires de Paula. Mudança Organizacional: o processo de mudança em uma empresa multinacional. 2011. 64 f. Monografia (de MBA em Gestão e Estratégia Empresarial) – Centro Universitário Filadélfia, Londrina, 2011.
RESUMO
O presente estudo teve como objetivo analisar o processo de mudança ocorrido na empresa Milenia Agrociências S.A, que atua no setor agroquímico e possui sede em Londrina-PR. Para o alcance dos resultados obtidos utilizou-se da prática de pesquisa de campo, tendo como ferramenta a coleta de dados por meio de um questionário que foi aplicado aos funcionários e entrevista realizado com lideranças da empresa. A análise dos dados apresenta as características principais dos funcionários que responderam o questionário, como: idade, setor, tempo de casa. Também contempla questionamentos sobre a empresa a respeito de mudança, considerando a freqüência que elas ocorrem, comunicação aplicada, o envolvimento dos funcionários, a adaptação referente as modificações realizadas, os sentimentos ocorridos durante o processo de demissão e adequação de cargos, as necessidades das mudanças executadas. Durante a entrevista levantou-se os motivos para os quais ocorressem as modificações na empresa e também as ações adotadas para efetivação da mudança. Conclui-se que a empresa agiu de forma reativa a crise que estava envolvida, mesmo possuindo recursos para tomar medidas que pudessem reduzir o impacto da mudança. Também observou-se que o grupo Makhteshim Agan envolveu os funcionários de maneira significativa para unificar a missão, visão e valores de todas as unidade globais.
Palavras-chave: Mudança organizacional. Cultura organizacional. Paradigmas.
MARTINS, Tamires de Paula. Organizational Change: the change process in a multinational company. 2011. 64 f. Monograph (MBA in Management and Business Strategy) - University Center Philadelphia, Londrina, 2011.
ABSTRACT
This study aimed to analyze the process of change occurred in the company Milenia Agrociencia SA, which operates in the agrochemical sector and is based in Londrina-PR. To achieve the results we used the practice of field research, and as a tool to collect data through a questionnaire that was applied to employees and interviews with leaders of the company. Data analysis shows the main characteristics of employees who answered the questionnaire, such as age, sector, seniority. It also includes questions about the company about change, considering how often they occur, applied communication, employee involvement, adaptation regarding the changes made, the feelings that occurred during the termination process and suitability of positions, the needs of changes carried out. During the interview he got up the reasons for the changes which occurred in the company and also the actions taken to effect the change. It is concluded that the company acted in a reactive way the crisis was involved, even having the resources to take measures that would reduce the impact of change. He also noted that the Makhteshim Agan Group employees involved in a meaningful way to unify the mission, vision and values of all global unit.
Keywords: Organizational change. Organizational culture. Paradigms.
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 01 – Quantidade de Funcionários que Responderam a Pesquisa ................ 44
Gráfico 02 – Nível de Atuação ................................................................................... 44
Gráfico 03 – Idade ..................................................................................................... 44
Gráfico 04 – Tempo de Casa .................................................................................... 45
Gráfico 05 – Ocorrência de Mudanças na Empresa .................................................. 45
Gráfico 06 – Adaptação das Pessoas em um Processo de Mudanças ..................... 45
Gráfico 07 – Colaboração dos Funcionários no Processo de Mudança .................... 46
Gráfico 08 – Comunicação no Processo de Mudança .............................................. 46
Gráfico 09 – Envolvimento dos Funcionários em Decisões sobre uma Mudança ..... 46
Gráfico 10 – Sentimentos dos Funcionários ao Saber da Reestruturação ................ 47
Gráfico 11 – Necessidade das Mudanças Ocorrerem na Empresa ........................... 47
Gráfico 12 – Tipo de Empresa que Prefere Trabalhar ............................................... 49
Gráfico 13 – Necessidade de Acontecer Mudanças nas Empresas .......................... 50
LISTA DE FIGURAS
Figura 01 – Como se Formam as Culturas Organizacionais ..................................... 17
Figura 02 – A Cultura em uma Empresa ................................................................... 18
Figura 03 – Os Principais Fatores Externos de Mudança ......................................... 21
Figura 04 – Os Quatro Diferentes Tipos de Mudança ............................................... 22
Figura 05 – Alavancas da Mudança .......................................................................... 26
Figura 06 – As forças que Promovem a Mudança nas Empresas ............................. 28
Figura 07 – Possíveis Tipos de Aceitação da Mudança. ........................................... 31
Figura 08 – Fontes da Resistência Individual a Mudanças ....................................... 32
Figura 09 – Fontes da Resistência Organizacional a Mudanças............................... 33
Figura 10 – Modelo de Processo de Mudança .......................................................... 35
Figura 11 – Efeito das Mudanças Sobre as Pessoas ................................................ 37
Figura 12 - Foto Aérea da Empresa Milenia – Unidade Londrina/PR ........................ 41
Figura 13 - Foto Aérea da Empresa Milenia – Unidade Taquari/RS ......................... 41
LISTA DE QUADROS
Quadro 01 – Comparação entre os Três Modelos de Mudança Organizacional ....... 25
Quadro 02 – Forças para Mudança ........................................................................... 29
Quadro 03 – Justificativas se as mudanças foram ou não necessárias .................... 48
Quadro 04 – Justificativas se as mudanças devem ou não acontecer ...................... 50
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................... 12
2 OBJETIVOS ....................................................................................................... 14
2.1 OBJETIVO GERAL ......................................................................................... 14
2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS .......................................................................... 14
3 JUSTIFICATIVA ................................................................................................ 15
4 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ......................................................................... 16
4.1 CULTURA ORGANIZACIONAL ...................................................................... 16
4.2 MUDANÇA ORGANIZACIONAL .................................................................... 18
4.2.1 Conceitos .................................................................................................... 19
4.2.2 Motivos da mudança ................................................................................... 25
4.2.3 Desafio da mudança ................................................................................... 30
5 CARACTERÍSTICAS DA EMPRESA ................................................................ 38
5.1 ESPINHA DORSAL MAKHTESHIM AGAN .................................................... 38
5.1.1 Propósito ..................................................................................................... 38
5.1.2 Valores ........................................................................................................ 38
5.1.3 Meta Visionária ........................................................................................... 38
5.1.4 Mantra ......................................................................................................... 39
5.2 HISTÓRICO .................................................................................................... 39
6 METODOLOGIA ................................................................................................ 42
6.1 TIPO DE PESQUISA ...................................................................................... 42
6.2 LOCAL DA PESQUISA ................................................................................... 42
6.3 UNIVERSO DA PESQUISA ............................................................................ 42
6.4 AMOSTRA DA PESQUISA ............................................................................. 42
6.5 INSTRUMENTO DA PESQUISA .................................................................... 43
6.6 TRATAMENTO DOS DADOS ........................................................................ 43
7 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS DADOS ........................................................... 44
8 CONCLUSÃO .................................................................................................... 54
REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 57
APÊNDICES ............................................................................................................. 59
APÊNDICE A – Questionário .................................................................................... 60
APÊNDICE B – Entrevista ......................................................................................... 14
1 INTRODUÇÃO
O mundo está mudando muito e de forma rápida. A tecnologia tem
avançado em proporções enérgicas, as informações e conhecimentos são dilatados
a nível global, os consumidores mostram-se mais exigentes com a qualidade e o
preço, a concorrência está cada vez mais acirrada. Diante de todos estes
acontecimentos, as empresas que não souberem se organizar e aproveitar as
oportunidades estarão fadadas a falência.
Esse dinamismo do mercado exige que as empresas adotem uma
nova postura e novas alternativas para soluções de problemas. Para isso as
organizações devem contar com estratégias inovadoras que possam ser capazes de
enfrentar tempos de instabilidade e imprevisibilidade. É necessário que ocorram
mudanças nas empresas, prezando sua perenidade.
A mudança rompe paradigmas e hábitos, quebra rotinas e métodos
de trabalho, é por isso que geralmente as mudanças causam nos funcionários
desconfiança e resistência. Diante disso é necessário realizar um planejamento
estratégico e ter uma liderança preparada para conversar e orientar a equipe frente
ao novo desafio da empresa.
São muitas as empresas que executam uma mudança somente
quando vêem que estão designadas ao fracasso, quando não há mais o que fazer.
Porém, se antecipar a mudança é uma atitude perspicaz para manter a existência da
empresa, bem como estar à frente dos concorrentes e ser cada vez mais moderna e
atualizada.
O sucesso e a saúde financeira de uma organização estão ligados a
sua estrutura e funcionalidade, viabilizando o melhor aproveitamento dos recursos
na busca por melhores resultados.
O presente estudo foi desenvolvido na empresa Milenia Agrociências
S.A., situada em Londrina-PR que tem como atividade principal o desenvolvimento
de defensivos agrícolas.
Para alcançar sucesso no mercado agroquímico, as empresas
devem estar atentas às oscilações no mercado agrícola, ao comércio exterior, a
tecnologia e aos órgãos regulatórios. A empresa que obtiver ampla visão de
mercado assumirá uma vantagem sobre os demais concorrentes.
Visando esse sucesso, a Milenia passou por um processo de
transformação, alterando seus objetivos e princípios bem como modificando sua
estrutura organizacional.
Com isso, realizou-se um diagnóstico do processo de mudança
ocorrido na empresa, levantando os motivos e ações tomadas para execução das
alterações, incluindo o ponto de vista dos funcionários que passaram pelo processo
transformador.
2 OBJETIVOS
2.1 OBJETIVO GERAL
Analisar a mudança organizacional em uma empresa multinacional
do setor agroquímico.
2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
a) verificar os motivos que levaram a mudança organizacional da
empresa;
b) levantar as ações tomadas pela empresa quanto a execução das
mudanças;
c) analisar a percepção dos funcionários referente as mudanças
ocorridas na empresa.
3 JUSTIFICATIVA
A razão pela qual se consolidou este estudo foi analisar o processo
de mudança ocorrido na empresa Milenia Agrociências S.A. no final do ano de 2010.
“Capacidade de estar pronto a se adaptar a novas realidades, como
as que acontecem no meio organizacional é uma premissa de ‘sobrevivência’ para
organizações e profissionais que desejam superar obstáculos e alcançar o sucesso.”
(BISPO, 2008).
Diante disso, realizou-se o presente estudo visando identificar os
motivos da mudança e as ações tomadas pela empresa para execução das
mudanças. Também houve o intuito de verificar a percepção dos funcionários a
respeito da empresa e sobre as mudanças ocorridas.
4 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
4.1 CULTURA ORGANIZACIONAL
Robbins (2002, p. 497) explica que:
Até meados da década de 80, as organizações eram vistas, quase sempre, apenas como uma forma racional de coordenar e controlar um grupo de pessoas. Elas possuíam níveis verticais, departamentos, relações de autoridade e assim por diante. Mas as organizações são mais do que isso. Elas têm personalidades próprias, assim como as pessoas. Podem ser rígidas ou flexíveis, hostis ou apoiadoras, inovadoras ou conservadoras.
Weil (1997, p. 88) descreve que:
Uma cultura organizacional é o conjunto de valores, conhecimentos, hábitos e costumes de determinada organização, conjunto este que, acrescido à finalidade precípua desta coletividade, leva os sistemas e as pessoas que dela fazem parte a se comportar de determinada maneira em todos os principais atos, funções ou tarefas.
Como descrito por Chiavenato (2008, p. 58), cultura organizacional
“[...] refere-se aos valores e às crenças que são compartilhadas pelos membros de
uma organização e que influenciam o comportamento das pessoas, definindo a base
costumeira pela qual a organização se vê e visualiza seu ambiente.”
“A cultura organizacional se refere à maneira pela qual os
funcionários percebem as características da cultura da empresa, e não ao fato de
gostarem ou não delas. Trata-se de um termo descritivo.” (ROBBINS, 2002, p. 499).
Para Belasco (1992, p. 205) cultura é:
Maneira padronizada de fazer as coisas, governando, praticamente, todos os aspectos do trabalho – da duração dos intervalos para o cafezinho a como são vendidos os produtos e serviços. Cultura é a soma total de todos os padrões de comportamento teórico (e real) das pessoas. Você está rodeado de cultura.
Do ponto de vista de Chiavenato (2008, p. 36):
[...] as empresas, procuram manter indefinidamente os seus paradigmas organizacionais e culturais, pois estes fazem parte natural da sua essência, da sua tradição e da sua razão de ser. Na realidade, são esses paradigmas que proporcionam a personalidade e a individualidade de cada organização social. [...] Para manter intactos seus paradigmas, as organizações recrutam
e selecionam seus participantes de acordo com seus padrões próprios, escolhendo apenas aqueles que se adaptam às suas expectativas e aos seus requisitos próprios. A seguir, integram os recém-admitidos por meio de processos de socialização e de aculturação organizacional [...]. Periodicamente, esses processos são rotineiramente reforçados por meio de programas de treinamento e reciclagem.
Na figura 01, Robbins (2002, p. 511) traz a formação das culturas na
empresa.
Figura 01 – Como se Formam as Culturas Organizacionais Fonte: Robbins (2002, p. 511).
Robbins (2002) diz que algumas pesquisas apresentam sete
características para identificar a essência da cultura de uma organização:
a) inovação e assunção de riscos: quanto os funcionários são
motivados a inovar e assumir riscos;
b) atenção aos detalhes: quanto se espera que os funcionários
sejam eficientes, demonstrando precisão e atenção aos
detalhes;
c) orientação para os resultados: quanto a alta gerência foca nos
resultados;
d) orientação para as pessoas: quanto a alta gerência toma
decisões considerando os efeitos sobre os funcionários;
e) orientação para a equipe: quanto são valorizadas as atividades
em equipe do que individual;
f) agressividade: quanto as pessoas são competitivas e
agressivas;
g) estabilidade: quanto as atividades ressaltam conservação das
condições atuais da empresa em afronte ao crescimento.
Na figura 02 constam algumas características da cultura
Filosofia dos fundadores da organização
Critérios de seleção
Dirigentes
Socialização
Cultura organizacional
empresarial.
Figura 02 – A Cultura em uma Empresa Fonte: Kotter e Heskett (1992 apud CHIAVENATO, 2008, p. 60).
“Toda empresa tem uma cultura que modela o comportamento.
Algumas vezes, a cultura trabalha a seu favor.” (BELASCO, 1992, p. 204).
Em Robbins (2002, p. 497) vamos encontrar o esclarecimento de
que “uma forte cultura organizacional oferece aos funcionários uma compreensão
clara da ‘maneira como as coisas são feitas aqui’. Ela oferece estabilidade à
organização. Mas, [...] pode tornar-se um grande obstáculo às mudanças.”
[...] o caráter conservador das empresas é mantido graças à adoção de paradigmas organizacionais e culturais que fossilizam e petrificam a organização e que agem como cangas ou como viseiras para as pessoas e por decorrência impedem a mudança e a inovação ao colocar obstáculos e barreiras para evitar qualquer alteração do status quo. (CHIAVENATO, 2008, p. 37).
4.2 MUDANÇA ORGANIZACIONAL
Mudança organizacional é um tema abrangente e de várias
discussões. É importante ressaltar que:
Normas de comportamento do grupo
Meios comuns de comportar que são encontrados em um grupo e que persistem porque os membros
do grupo tendem a se comportar no sentido de ensinar essas práticas (bem como os valores
compartilhados) aos novos membros, recompensando os que as seguem e punindo os
que não as seguem.
Valores compartilhados
São os objetivos e assuntos importantes que são compartilhados por muitas das pessoas em um
grupo, que tendem a configurar o comportamento do grupo e que muitas vezes persistem no tempo
apesar das mudanças em seus membros.
Visíveis
Invisíveis
Fáceis de mudar
Difíceis de mudar
O assunto tem sido largamente explorado nos últimos anos, sendo objeto de uma profusão de artigos e livros de enfoques diversos e qualidade bastante heterogênea. Encontram-se desde abordagens acadêmicas com vertentes filosóficas e antropológicas, com análises profundas sobre o conceito de mudança, até receituários de processos de intervenção para gerentes que desejam melhorar a performance de suas empresas. (WOOD, 2000, p. 17).
Como caracteriza Chiavenato (2008, p. 05):
Dizer que vivemos em um mundo em constante mudança é simplesmente dizer o óbvio. Principalmente, nessas duas últimas décadas, em que a mudança vem ocorrendo a taxas explosivas e gradativamente aceleradas. O cenário mundial se caracteriza hoje por fortes e impactantes mudanças que influenciam a vida dos países, das organizações, das empresas e, principalmente, das pessoas. Na verdade, vivemos em uma sociedade em constante e rápida transformação.
“Vivemos num momento em que se assiste à aceleração da história,
na qual as transformações se fazem em velocidade exponencial.” (WEIL, 1997,
p.19).
Algumas empresas se encontram além da salvação; são dinossauros burocráticos. São empresas não-flexíveis, incapazes de se adaptarem, muitas das quais desaparecerão até a não distante passagem do século. Empresas com nomes consolidados e produtos famosos, empresas com patrimônio que se elevam a milhões de dólares; empresas com dezenas e até centenas de milhares de empregados [...] todas correm perigo. (TOFFLER, 1986 apud WEIL, 1997, p. 35).
Como descrito por Chiavenato (2000, p. 09):
As organizações definitivas e permanentes voltadas para um mundo de estabilidade e previsibilidade estão cedendo lugar para organizações efêmeras e orgânicas, mais adequadas para um mundo novo de mudança e transformação crescentes. A ênfase na permanência, na tradição e no passado cede lugar para a criatividade e inovação na busca de novas soluções, novos processos e novos produtos e serviços.
Belasco (1992, p. 26) observa que “a mudança é um processo e não
um destino. Nunca tem fim. Independente do seu processo este ano, há sempre o
ano que vem.”
4.2.1 Conceitos
O mundo tem dado muitas voltas, e a cada volta as coisas se tornam diferentes. O pior é que as mudanças estão acontecendo cada vez mais
rapidamente e em todas as direções. Se temos de viver em um mundo em constante mudança, em vez de resistir a ela, odiá-la ou renegá-la, a alternativa mais indicada é aceitá-la e nos adaptarmos a ela. Em vez de sermos levados por ela e nos adaptarmos reativamente e com muito atraso, a alternativa mais indicada é agirmos proativamente. Melhor ainda seria anteciparmo-nos à mudança ou então criarmos a mudança, transformando-a de um perigo ou ameaça em uma oportunidade a ser adequadamente aproveitada. (CHIAVENATO, 2000, p. 09).
A dificuldade em tratar este assunto são as constantes mudanças de
conceitos e velocidade com que ocorrem. Segundo Wood (2000, p. 18) “[...]
caminhar pelo tema Mudança Organizacional é manter constantemente uma janela
aberta para o mundo, agir com sensibilidade crítica e manter a mente aberta.”
Em Chiavenato (2008, p. 17) vamos encontrar os seguintes
esclarecimentos:
Muitas das mudanças que, hoje, ocorrem nas empresas podem constituir o resultado de pressões e alterações ocorridas há muito tempo e que ficaram represadas durante certo período. É que muitas empresas tardam a reagir às pressões internas e externas.
“Para sobreviver, uma organização tem que ser contemporânea do
seu tempo. Ela precisa se ajustar às exigências das mudanças, pois vida é
essencialmente mudança.” (WEIL, 1997, p. 109).
Toda mudança implica novos caminhos, novas abordagens, novas soluções. Ela significa uma transformação que pode ser gradativa e constante, como também pode ser rápida e impactante. Uma questão de velocidade e de profundidade. Toda mudança implica algo diferente. Ela rompe os estado de equilíbrio alcançado na situação anterior e o substitui por um estado de provisoriedade, desequilíbrio, instabilidade, tensão e incômodo. (CHIAVENATO, 2008, p. 13).
“A mudança é inquieta, mas não há alternativa. Ou a aceitamos
como um desafio natural ao desenvolvimento ou optamos pela estagnação.
Mudança significa oportunidade. É sinônimo de educação, renovação, criatividade.”
(MATOS, 1998, p. 230).
Toda mudança rompe a rotina e impõe uma ruptura em relação ao passado. Evidentemente, toda mudança traz uma crise para a organização ao transformar-se subitamente o que era certo pelo incerto, o que era adequado pelo ultrapassado e atual pelo desatualizado. (CHIAVENATO, 2008, p. 112).
“Mudança organizacional é qualquer transformação de natureza
Macroambiente
Condições econômicas
Condições tecnológicas
Condições culturais
Condições sociais
Condições ecológicas
Condições demográficas
Condições legais
estrutural, estratégica, cultural, tecnológica, humana ou de qualquer outro
componente, capaz de gerar impacto em partes ou no conjunto da organização.”
(WOOD, 2000, p.212).
Wood (200, p. 212) descreve da seguinte maneira essas mudanças:
a) referente a natureza: alteração de organograma, funções, foco
de mercado, valores, cultura, procedimentos, tecnologias,
formação de pessoas;
b) referente a relação da empresa com o ambiente: ação a uma
mudança acorrida ou antecipação do que poderá ocorrer;
c) referente a forma de implementação: coercitiva, racional ou
reeducativa.
Na figura 03, constam alguns meios externos de mudança.
Figura 03 – Os Principais Fatores Externos de Mudança Fonte: Chiavenato (2008, p. 14).
A crise pode ser provocada por fatores externos (econômicas, políticas) ou internos (segmentos de novas tecnologias, por exemplo). Ela é percebida de forma diferenciada pelos vários segmentos da organização, tanto em seu diagnóstico como na compreensão da necessidade de mudança. Isto porque o momento de mudança é de ruptura, de transformação, de criação,
Ambiente de tarefa
Concorrentes Agências
reguladoras
Empresa Clientes Fornecedores
o que envolve sempre risco – principalmente o risco das alterações nas relações de poder. (FLEURY; FISCHER, 1996, p. 26).
Como descrito por Chiavenato (2008, p. 120):
As mudanças podem ocorrer em várias dimensões, velocidade e profundidade. Elas podem ser restritas e específicas, como podem ser amplas e genéricas. Elas podem ser lentas, vagarosas, progressivas e incrementais como podem ser rápidas, decisivas e radicais. Tudo depende da situação da empresa e das circunstâncias que a cercam e, principalmente, da percepção da urgência e da viabilidade da mudança.
Chiavenato (2008, p. 18) apresenta quatro tipos de mudanças
diferentes, conforme mostra a figura 04.
Figura 04 – Os Quatro Diferentes Tipos de Mudança Fonte: Chiavenato (2008, p. 18).
Para Belasco (1992, p. 20) “nenhuma mudança é confortável. Só
ocorrerá depois da dor de perceber que o comportamento atual deve ser
abandonado.”
Para ser bem-sucedida, toda empresa precisa balancear duas polaridades: a estabilidade e a instabilidade. A primeira é indispensável para que se tenha previsibilidade, estrutura e processos que garantam a excelência operacional. [...] A segunda também é indispensável, pois provoca o espírito crítico, a imaginação, criatividade e inovação. A instabilidade leva em conta as mutáveis necessidades do mercado, os desafios dos concorrentes e a necessidade de visualizar um futuro que certamente será diferente do passado e do presente. (CHIAVENATO, 2008, p. 116).
Mu
dan
ças
Físicas
Lógicas
Estruturais
Comportamentais
� Novas instalações e arranjo físico � Novas máquinas e equipamentos � Novos processos e métodos de trabalho � Novos produtos ou novos serviços
� Novos objetivos organizacionais � Novas estratégias organizacionais � Novas missões e visões � Novos valores e princípios
� Novos órgãos ou novos cargos � Diferentes estruturas organizacionais � Redução de níveis hierárquicos � Novas redes de comunicações
� Novos paradigmas e atitudes das pessoas � Novos conhecimentos e competências � Novas tarefas e atividades � Novas relações interpessoais e sociais
Na visão da Equipe de Change Integration da Price Waterhouse
(1997, p. 29) “muito frequentemente, as ordens de mudança são confusas. Não
basta falar em termos de objetivos amplos. Esses objetivos devem ser traduzidos em
medição de desempenho e ser alvos de esforços correspondentes.”
Existem empresas que se antecipam às mudanças ambientais [...] enquanto outras empresas estão tentando responder a elas com mudanças em seu interior. E há também as empresas que sem saber o que está acontecendo naufragam por não conseguirem mudar, renovar, atualizar e se sintonizar com as exigências e necessidades que ocorrem em seus ambientes de negócios. São empresas cegas e surdas, centradas em si mesmas sem qualquer visão periférica e que se tornam rapidamente obsoletas, antiquadas e totalmente fora do contexto atual dos negócios. (CHIAVENATO, 2008, p. 115).
“Em toda empresa, a mudança profunda requer investimento – seja
de tempo, energia e recursos. Requer pelo menos um grupo-piloto comprometido
com os novos propósitos, métodos e ambiente da empresa que seja o impulsionador
inicial.” (CHIAVENATO, 2008, p. 02).
Chiavenato (2008, p. 117) complementa dizendo que “a formulação
da estratégia empresarial é um importante elemento para a introdução de mudanças
que a organização espera desenvolver de maneira contínua e gradativa.”
“Um projeto de mudança é constituído, basicamente, por uma
justificativa poderosamente persuasiva em favor das modificações objetivadas por
seu esforço.” (EQUIPE DE CHANGE INTEGRATION DA PRICE WATERHOUSE,
1997, p. 50).
O tema reengenharia também adiciona valor aos conceitos de
mudança. Para Hammer e Champy (1994, p. 21), reengenharia é começar de novo,
é fazer mudanças radicais, é desprender-se de velhos conceitos e formas de
trabalho. Não é apenas corrigir os processos ou refazer o que já existe.
Reengenharia é alcançar melhorias enérgicas em indicadores decisivos e atuais de
desempenho.
Chiavenato (2008, p. 195) diz que:
No início da década de 1990, algumas empresas americanas adotaram, para poder sobreviver, um processo de mudança organizacional extremamente revolucionário, ao qual se deu o nome de reengenharia. Essas empresas constataram que simplesmente melhorias contínuas ou um desenvolvimento organizacional não eram suficientes para resolver seus problemas e fazê-las realmente competitivas. Tornava-se necessária uma
mudança radical, drástica e fundamental em seus negócios e em seus processos empresariais. Elas tiveram de mudar radicalmente seu modo de funcionar e operar, ao mesmo tempo em que aprumavam definitivamente a sua orientação rumo ao cliente.
Do ponto de vista de Robbins (2002, p. 15), a reengenharia “pede
aos executivos que reconsiderem como o trabalho seria feito e como a organização
seria estruturada, caso eles estivessem começando tudo de novo.”
Na opinião da Equipe de Change Integration da Price Waterhouse
(1997, p. 28):
Reprojetar processo implica reprojetar cargos, procedimentos, sistema e tecnologia que sustentam esses processos, treinar pessoas para atingir o novo desempenho ou para realizar tarefas diferentes e remover as barreiras da mudança.
Hammer e Champy (1994, p. 22) acrescentam que “a reengenharia
primeiro determina o que uma empresa precisa fazer, depois como fazê-lo. [...] Ela
ignora o que existe e se concentra no que deveria existir.”
É importante ressaltar que:
A reengenharia tem de se voltar para a redefinição de um processo empresarial básico, e não para departamentos ou outras unidades organizacionais. [...] Quando um processo de trabalho real é objeto da reengenharia, a estrutura organizacional necessária para a realização do trabalho torna-se aparente. (HAMMER; CHAMPY, 1994, p. 28).
“Se a reengenharia significar uma renovação cultural, da qual as
mudanças estruturais e processuais são consequências, então ela será um
intervenção necessária, pois estará questionando o modelo em sua essência [...].”
(MATOS, 1998, p. 293).
“A reengenharia só deve ser aplicada quando houver a necessidade
de destruir o que existe. Melhorias marginais exigem ajuste fino; melhorias drásticas
requerem a destruição do antigo e a sua substituição por algo novo.” (HAMMER;
CHAMPY, 1994, p. 23).
Em Robbins (2002, p. 441) vamos encontrar três elementos-chaves
para a reengenharia, que são:
a) identificar as competências características da empresa, que a
distingue de seus concorrentes e a torna superior;
b) avaliar os processos essenciais que dão valor as competências;
c) reorganização horizontal por processos, e não por funções.
Chiavenato (2008, p. 197) apresenta três modelos de mudança
organizacional, conforme mostra o quadro 01.
Quadro 01 – Comparação entre os Três Modelos de Mudança Organizacional
Melhoria contínua Desenvolvimento
organizacional Reengenharia
Tipo de
mudança
Gradual, lenta e
contínua, incremental,
evolutiva.
Gradual, lenta e
continua
Radical, planejada, drástica,
total, revolucionária.
Ponto de
partida
Processo atualmente
existente. Melhorar o
que já existe.
Problemas
diagnosticados.
Estaca zero. Reinvenção do
processo. Começar tudo de
novo.
Frequência da
mudança Contínua e cotidiana. Contínua e planejada. Periódica e de uma única vez.
Tempo
necessário
Curto prazo de tempo
para avaliar o
processo atual.
Médio prazo de tempo
para avaliar o
processo.
Longo prazo de tempo para
avaliar e projetar um novo
processo.
Envolvimento
Participativo e
envolvente. De baixo
para cima.
Participativo e
envolvente.
Impositivo. De cima para
baixo.
Risco Moderado. Moderado. Elevado.
Habilitador
principal
Controle estatístico de
processo (CEP).
Consultor externo e
equipes.
Tecnologia da informação
mais as pessoas.
Fonte: Chiavenato (2008, p. 197).
4.2.2 Motivos da mudança
“[...] as organizações são fundamentalmente conservadoras nos
seus aspectos internos. Elas tardam muito a incorporar as mudanças que ocorrem
externamente ao seu redor e somente o fazem quando não conseguem mais evitar.”
(CHIAVENATO, 2008, p. 35).
Vivemos em uma ‘era de descontinuidade’. Nas décadas de 50 e 60, o passado representava um prólogo aceitável para o futuro. O amanhã era essencialmente a extensão das tendências do ontem. Isso não é mais verdade. Desde o início dos anos70, [...] os choques econômicos têm imposto contínuas mudanças às organizações. [...] A competição está mudando. A economia globalizada significa que a concorrência pode estar do outro lado da cidade ou do outro lado do mundo. O aumento da competitividade também significa que as organizações já estabelecidas
precisam se defender tanto dos concorrentes tradicionais, que desenvolvem novos produtos e serviços, como das pequenas e empreendedoras empresas, que surgem com ofertas inovadoras. As organizações bem sucedidas serão aquelas capazes de mudar para responder à concorrência. (ROBBINS, 2002, p. 527).
Conforme Chiavenato (2008, p. 117) “os momentos de crises e
dificuldades são preciosos para introdução de mudanças. E quase sempre, são
nesses momentos que a grande maioria das empresas desenvolvem planos de
mudanças bem-sucedidos.”
“Vivemos em uma economia global, na qual interagem mercados
mundiais [...]. A competição situa-se hoje em nível planetário, e o mundo [...] tornou-
se incomparavelmente mais complexo e turbulento.” (CHIAVENATO, 2008, p. 89).
A figura 05 apresenta seis mecanismos da mudança.
Figura 05 – Alavancas da Mudança Fonte: Equipe de Change Integration da Price Waterhouse (1997, p. 25).
A Equipe de Change Integration da Price Waterhouse (1997, p. 24)
esclarece que:
Há pontos-chaves de aplicação em sua empresa que compensarão seus esforços. Eles são as alavancas da mudança. Utilize-os em sua totalidade: mercados e clientes a que você busca atender; ofertas de produtos e de serviços; estrutura da companhia; sistemas de recursos humanos, incluindo programas de recompensa; processos de negócios e tecnologias de apoio. Mudança em ampla escala somente poderá ser conquistada quando todas essas alavancas forem ativadas por um esforço coordenado.
Estruturas e instalações
Mercados e clientes
Processos de negócios
Produtos e serviços
Processos (e sistemas de recompensa)
Tecnologias
Na opinião de Wood (2000, p. 19):
Os consumidores tornam-se mais exigentes, um número cada vez maior de competidores chega a cada dia ao mercado, o ciclo de vida dos produtos reduz-se, a força de trabalho requer novo tipo de tratamento, a velocidade torna-se fundamental. A cada dia, ouvimos falar de novas empresas que se reestruturam ou passam por profundas mudanças.
Hammer e Champy (1994, p. 14) complementam:
Com a globalização da economia, as empresas enfrentam um número maior de concorrentes, cada um deles capaz de introduzir novos produtos ou serviços no mercado. A rapidez da mudança tecnológica também promove a inovação. O ciclo de vida dos produtos passaram de anos para meses.
Chiavenato (2008, p. 31) caracteriza que:
A enorme mudança que afeta a nossa vida, o aumento exacerbado da competição e os clientes, agora preocupados em comparar preço, qualidade e valor agregado, constituem os três grandes fatores que estão levando as empresas rumo ao sucesso ou ao fracasso. São empresas bem-sucedidas são aquelas que estão abertas à mudança, são competitivas e totalmente voltadas para o cliente.
Um dos motivos que levam as empresas a mudar é “o aumento na
instabilidade ambiental e, particularmente, o acirramento da competição [...]. O foco
passou a ser mudar para criar uma performance competitiva.” (WOOD, 2000, p.
239).
E por que razão as mudanças empresariais se tornaram tão importantes, necessárias e críticas? A razão é muito simples: quando tudo muda em seu entorno, quando o ambiente de negócios se torna cada vez mais dinâmico e mutável não resta às empresas senão a tarefa de mudar para, pelo menos, acompanhar as mudanças que ocorrem em seu exterior. (CHIAVENATO, 2008, p. 115).
Existem alguns fatores internos que geram a mudança. Chiavenato
(2008, p. 16) diz que “novas políticas gerenciais, diferentes tecnologias, [...] novos
métodos e processos de operação e novos produtos [...] causam mudanças em
vários departamentos ou em toda organização.”
Mudanças criam possibilidades. [...] Organizações de alto desempenho estão mudando rapidamente – redimensionando seus limites, fazendo a reengenharia de seus processos, terceirizando atividades não estratégicas, fazendo parceria com clientes e fornecedores como nunca fizeram antes.
(EQUIPE DE CHANGE INTEGRATION DA PRICE WATERHOUSE, 1997, p. 20).
De acordo com Wood (2000, p. 217):
Em grande parte do tempo, as mudanças ocorrem de forma incremental nas organizações. Decisões de alteração são tomadas sucessivamente, em decorrências de eventos externos e internos. Esse modelo decisório é adequado à necessidade de perenidade e harmonia dos membros das organizações [...].
Como descrito por Robbins (2002, p. 526):
As organizações de hoje enfrentam um ambiente cada vez mais dinâmico e mutante. Isso exige que elas se adaptem às novas condições [...]. As políticas e práticas de recursos humanos tiveram de mudar para conseguir atrair e reter essa força de trabalho mais diversa. Várias empresas estão tendo de gastar muito dinheiro em treinamento para melhorar leitura, cálculo, computação e outras habilidades e seus funcionários. [...] A tecnologia está mudando o trabalho e as organizações. [...] As organizações tiveram de se tornar mais maleáveis, por isso o mesmo aconteceu com seus funcionários. [...] Indivíduos que executam tarefas especializadas, limitadas e rotineiras vêm sendo substituídos por equipes de trabalho, cujos membros são capazes de desempenhar múltiplas funções e participar ativamente das decisões em grupo.
A figura 06 apresenta características que fazem a mudança
acontecer.
Figura 06 – As forças que Promovem a Mudança nas Empresas Fonte: Chiavenato (1999 apud CHIAVENATO, 2008, p. 119).
Forças internas
Forças ambientais
Monitoração da concorrência, dos clientes,
das ameaças e oportunidades
Objetivos organizacionais, planos, metas, problemas e
necessidades da empresa
Necessidade de mudança
Alternativas de mudança
Implementação da mudança
Análise dos problemas e
oportunidades, definição de
necessidades de mudanças em
tecnologia, produtos/serviços,
estrutura ou cultura
Busca de alternativas de
mudança. Criatividade
Escolha e definição do tipo
de mudança. Escolha da
estratégia de mudança e de
contornar possíveis
resistências
Chiavenato (2008, p. 16) relata que:
Os fatores externos e internos provocam fortes pressões sobre a alta administração das empresas que se vêem obrigadas a tomar providências ou reagir. Essa intervenção na cúpula faz com que as preocupações dominantes voltem-se para os problemas internos de adequação da empresa. Isso leva a tentativa de diagnosticar as áreas problemáticas e localizar e reconhecer os problemas específicos que nelas existem. Tenta-se a invenção ou reinvenção de novas soluções, bem como o comprometimento das pessoas com novos cursos de ação capazes de resolver os problemas localizados.
No quadro 02, Robbins (2002, p. 526) também apresenta alguns
motivos para a mudança.
Quadro 02 – Forças para Mudança
Força Exemplos
Natureza da força de trabalho
� Maior diversidade cultural
� Aumento de profissionais
� Muitos recém-contratados com habilidades inadequadas
Tecnologia
� Computadores mais rápidos e mais baratos
� Programas de TQM
� Programas de reengenharia
Choques econômicos
� Colapso dos preços dos imóveis na Ásia
� Desvalorização do rublo
� Mudanças nos preços do petróleo
Competição
� Concorrência globalizada
� Fusões e consolidações
� Crescimento do comércio eletrônico
Tendências sociais
� Atitudes em relação aos fumantes
� Casamento mais tarde entre os jovens
� Popularidade dos veículos tipo utilitário/esportivo
Política internacional
� Colapso da União Soviética
� Abertura dos mercados na China
� Negros no poder na África do Sul
Fonte: Robbins (2002, p. 526).
4.2.3 Desafio da mudança
“Quanto maior for a empresa, mais tempo demorará. Em grandes
empresas multinacionais, pode levar de cinco a sete anos. Prepare-se para insistir, e
insistir, e insistir.” (BELASCO, 1992, p. 31).
Prever as tendências e as megatendências tornou-se hoje um exercício de arriscada futurologia. E nossas empresas não estão equipadas para navegar por esses mares imprevisíveis, onde a rotina e continuidade cederam lugar à ruptura e à descontinuidade. Igualmente, a mente humana também não está preparada ou equipada para aceitar e compreender esses processos de mutação radical que põem à prova os nossos esquemas de raciocínio e de visão da realidade. (CHIAVENATO, 2008, p. 99).
Belasco (1992, p. 31) cita alguns obstáculos que pode ocorrer
durante o processo de mudança: ela demora mais tempo que o esperado, as
pessoas criam perspectivas exageradas, influência negativa dos profissionais
céticos, adiamento e deficiências no processo.
Uma dificuldade para que ocorra a mudança são os paradigmas
existentes na vida das pessoas e empresas, pois eles podem trazer a acomodação e
resistência do novo. Chiavenato (2008) esclarece que os paradigmas são regras ou
padrões que delimita o que é certo e errado, o que deve ou não ser feito. São regras
que orientam o comportamento das pessoas. As pessoas constroem seu
conhecimento com base em suas experiências, e isso reflete em seu
comportamento.
“Às vezes todos os esforços para a mudança falha, pois as pessoas
não se comprometem de fato com as novas circunstâncias. Elas se prendem a
procedimentos e costumes antigos, mesmo que eles tenham perdido sua utilidade.”
(BELASCO, 1992, p. 17).
As pessoas podem aceitar as mudanças de maneira diferente. Isso significa que elas podem aceitar positivamente as mudanças e adotar uma postura de simples aceitação quando movidas pelos argumentos da direção da empresa ou quando adotam uma postura proativa em que não apenas aceitam a mudança, mas tomam a iniciativa pessoal de fazê-la acontecer. No entanto, pessoas podem comportar-se negativamente em relação às mudanças que ocorrem na empresa. Elas podem mudar porque são simplesmente estimuladas ou coagidas para isso, como podem se acomodar a mudança. (CHIAVENATO, 2008, p. 294).
Na figura 07, mostra alguns tipos de aceitação das pessoas diante
de um processo de mudança.
Figura 07 – Possíveis Tipos de Aceitação da Mudança Fonte: Chiaventao (2008, p. 294).
A Equipe de Change Integration da Price Waterhouse (1997, p. 57)
diz que “você terá que demonstrar que a verdadeira mudança de paradigma está
ocorrendo – que respostas conhecidas referentes à política da empresa ou à falta de
recursos foram abandonadas, que seu plano é não apenas possível, mas iminente
real.”
Da mesma forma como ocorre com as pessoas, também as empresas desenvolvem e mantêm seus paradigmas por meio das pessoas que nelas trabalham. Na realidade, não são as empresas em si que possuem paradigmas, mas as pessoas que nelas tomam as decisões principais e mantêm os poder. Assim, funcionam por paradigmas que definem sua cultura organizacional. A mudança na cultura organizacional é quase sempre uma mudança de paradigmas. (MARQUES, 1994 apud CHIAVENATO, 2008, p. 11).
Muitas empresas limitam-se as antigas regras e ao conceito de que
sempre fizeram assim, isso impede o progresso nas organizações. Belasco (1992, p.
17) conta que:
Os treinadores prendem os elefantinhos com correntes pesadas e estacas profundamente enterradas. Desta forma, os elefantes aprendem a ficar no lugar. Os elefantes mais velhos nunca tentam sair, mesmo tendo força para arrancar a estaca e ir embora. Seu condicionamento limita seus movimentos graças a apenas uma pequena pulseira de metal em volta de sua pata.
Positiva
Negativa
Proação
As pessoas tomam a iniciativa própria de mudar
Aceitação As pessoas mudam graças a argumentos da empresa
Reação
As pessoas mudam porque são estimulados para isso
Acomodação As pessoas se acostumam com o cotidiano rotineiro
Defesa
As pessoas se defendem de possíveis mudanças
Obstrução As pessoas lutam contra possíveis mudanças
Aceitação da mudança
“As mudanças organizacionais podem provocar uma série de efeitos
sobre as pessoas e, com base nessa situação, pode-se ter o início de um processo
de resistência a essas mudanças.” (OLIVEIRA, 2009, p. 443).
Do ponto de vista de Robbins (2002, p. 534):
A resistência pode ser minimizada por meio da comunicação com funcionários, para ajudá-los a compreender a lógica da mudança. Essa tática assume basicamente que a fonte da resistência é a falta de comunicação ou pouca informação [...]. A comunicação pode ser feita por meios de discussões individuais, memorandos, apresentações de grupo ou relatórios.
A figura 08 apresenta algumas características referente a resistência
as mudanças de forma individual.
Figura 08 – Fontes da Resistência Individual a Mudanças Fonte: Robbins (2002, p. 531).
Robbins (2002) esclarece esses 5 pontos de resistência individual:
a) hábito: o ser humano vive com determinados costumes e
programação determinada. E quando ocorre uma mudança, há
dificuldade em sair de programação ou costume, surgindo assim
a resistência;
b) segurança: pessoas resistem a mudanças por se sentirem
ameaçadas e que seus empregos estão correndo risco;
c) fatores econômicos: associar a mudança a redução de
rendimentos e produtividade;
d) medo do desconhecido: as pessoas podem apresentar uma
atitude negativa em relação ao novo, ocasionando medo devido
Resistência Individual
Hábito Processamento seletivo de
informações
Segurança Medo do
desconhecido
Fatores econômicos
ao desconhecido;
e) processamento seletivo de informações: as pessoas passam a
filtrar as informações, ignorando as novas orientações de
mudança.
Na figura 09, Robbins (2002) traz as origens da resistência referente
a organização, e explica que:
a) inércia estrutural: as empresas possuem mecanismos internos
de estabilidade. Quando ocorre a mudança essa estabilidade
procura se manter;
b) foco limitado de mudança: limitar a mudança somente em
determinado processo ou setor sem querer que isso interfira no
todo da empresa;
c) inércia de grupo: características específicas do grupo limita o
processo de mudança, mesmo que o indivíduo queira mudar;
d) ameaça à especialização: a exclusividade de alguns grupos
especializados torna-se ameaçada pelas mudanças;
e) ameaça às relações de poder estabelecidas: reestruturação de
cargos que possuem tomada de decisões pode desequilibrar as
relações de poder;
f) ameaça às alocações de recursos estabelecidas: mudança pode
afetar grupos que controlam recursos dentro da organização.
Figura 09 – Fontes da Resistência Organizacional a Mudanças Fonte: Robbins (2002, p. 533).
Resistência Individual
Inércia estrutural
Ameaça à alocação de recursos estabelecida
Foco limitado de mudança
Ameaça às relações de poder
estabelecidas
Ameaça a especialização
Inércia de grupo
A Equipe de Change Integration da Price Waterhouse (1997, p. 23)
diz que:
Você não pode presumir que os outros estejam preparados para mudar. Raramente, isso acontece. Primeiro é necessário preparar o terreno, e então trabalhar com afinco para gerar consenso, começando com os da cúpula administrativa e descendo por toda a organização.
Para Matos (1998, p. 27):
Por mais que se reconheça que as estruturas possam facilitar ou dificultar um novo comportamento, este decorre essencialmente de fatores humanos como liderança, motivação, valores culturais e clima organizacional. São pessoas interagindo que estabelecem a dinâmica do desenvolvimento e criam as condições para as mudanças comportamentais.
Belasco (1992) apresenta uma estratégia para realizar o processo
de mudança nas organizações:
a) criar a ideia de urgência da mudança,
- a ansiedade e a dor geram essa urgência, e isso motiva as
pessoas a mudarem;
- não destruir a autoconfiança e a competência de seus
funcionários em alcançar a vitória.
b) criar um amanhã límpido,
- as pessoas precisam ver a mansidão após o temporal, um
futuro simples de entender, transparente, um “porto seguro”.
c) definir uma linha de comportamento,
- mostrar às pessoas o que exatamente espera delas;
- motivá-las para que tenham uma nova conduta;
- ser um modelo, um exemplo de mudança, onde os demais
possam se espelhar e respeitar.
d) reforçar o novo comportamento,
- dê oportunidades de praticar novos comportamentos
- fortifique de maneira eficaz a pessoas que adotam novos
comportamentos. O reconhecimento e o elogio motivam o
esforço contínuo.
A figura 10 traz um modelo do processo de mudança.
Figura 10 – Modelo de Processo de Mudança Fonte: Megginson, Mosley e Pietri (1986, p. 376).
Pressão sobre a alta
administração
Ativação para agir
Intervenção da cúpula
Reorientação para os problemas
internos
Diagnóstico das áreas de
problema
Reconhecimento de problemas específicos
Invenção de novas
soluções
Comprometimento com os novos
cursos de ação
Experimentação de novas soluções
Procura de resultados
Reforço dos resultados positivos
Aceitação de novas práticas
FASE 1
FASE 2
FASE 3
FASE 4
FASE 5
FASE 6
Estímulo sobre a
estrutura de poder
Reação da estrutura de poder
Para a Equipe de Change Integration da Price Waterhouse (1997, p.
23):
Dirigir a mudança, fazer com que as pessoas adotem atitudes novas, exigirá que você examine cuidadosamente o sistema de indicadores de desempenho de sua empresa. Visualize a mudança primeiro e depois projete indicadores novos consistentes com suas estratégias e metas. Faça reavaliações e, se necessário, revogue os critérios antigos.
“Sem um objetivo ou meta e referências mensuráveis
quantitativamente a disposição, os esforços de mudança que visam melhorar um
negócio podem rapidamente transformar-se em slogans sem substâncias.” (EQUIPE
DE CHANGE INTEGRATION DA PRICE WATERHOUSE, 1997, p. 31).
A Equipe de Change Integration da Price Waterhouse (1997)
complementa que é necessário escrever um plano de ação detalhado e registrado,
citando a principais medidas estabelecidas, abrangendo alterações em processos,
estrutura física e organizacional, cultura da empresa, quadro de pessoal,
treinamentos.
“As pessoas precisam de uma terra prometida límpida, simples de
entender, para a qual caminhar. As pessoas precisam ver o fim do incêndio e a
reconstrução [...]. Este quadro da terra prometida torna-se a força propulsora da
mudança.” (BELASCO, 1992, p. 22).
O papel da liderança durante um processo de mudança é de muita
importância. A Equipe de Change Integration da Price Waterhouse (1997, p. 30)
descreve que:
Os líderes da equipe de mudança preparam o terreno, vendem a ideia, dirigem os recursos necessários, definem metas, estabelecem referências. O líder do projeto de mudança prontamente se identifica com o programa nas mentes das pessoas, que imediatamente o reconhecem em sua tarefa. Ele reafirma incansavelmente a mensagem da mudança em todas as partes relevantes da organização, para manter os elementos concentrados no contexto mais amplo enquanto trabalham os detalhes.
Sobre a presença da liderança, Chiavenato (2008, p. 113) afirma:
[...] os líderes das organizações não somente deverão eles mesmos adaptar-se às mudanças, mas sobretudo criá-las e promovê-las dentro de suas organizações, se é que pretendem sobreviver em um mundo cada vez mais diferente e mais competitivo, onde a estabilidade e a previsibilidade deixaram de existir há muito tempo. E para poder conseguir isso, eles
deverão antes alcançar a viabilidade interna por meio da integração das pessoas e do compartilhamento de uma visão comum entre seus membros.
Matos (1998, p. 230) afirma que durante o processo de alteração
organizacional, muitas vezes de maneira inconsciente, algumas pessoas aparentam
concordar com a mudança para não ter que mudar. As conseqüências geradas
dessa mudança artificial geralmente são irreversíveis, causam ressentimentos,
frustrações e a perda de credibilidade.
A figura 11 mostra os aspectos gerados nas pessoas quanto a
mudança organizacional.
Figura 11 – Efeito das Mudanças Sobre as Pessoas Fonte: Oliveira (2009, p. 444).
As transformações assustam os despreparados, que veem na mudança desestabilização e ameaça. A estratégia, portanto, é demonstrar os benefícios da mudança, as vantagens decorrentes de sua aplicação. Substituir o medo pela coragem em empreender, a ameaça pelo sentido de oportunidade. (MATOS, 1998, p. 230).
Mudanças Organizacionais
Efeitos pessoais
- - - - - - - - - - - -
- Econômicos - Organizacionais - Sociais
Grau de poder
Características pessoais
Situação de aceitação
Situação de alienação
Situação de resistência
5 CARACTERÍSTICAS DA EMPRESA
Razão Social: Milenia Agrociências S. A.
Nome Comercial: Milenia.
Data de Fundação: 05/10/1970.
Número de funcionários: 483.
Ramo: Agroquímicos.
Principais Produtos: Guapo, Bendazol, Alterne, Trop, Aminol 806,
Butiron, Hexaron WG, Afalon, Methomex 215 SL, Rimon 100 EC.
5.1 ESPINHA DORSAL MAKHTESHIM AGAN
5.1.1 Propósito
"Criando simplicidade na agricultura" é o nosso propósito. Facilitar a
vida dos nossos clientes é o que nos move.
5.1.2 Valores
Nossos valores são nossa bússola de ética. Eles descrevem o que é
importante para nós e como pretendemos nos responsabilizar por nossas ações e
comportamentos. Temos quatro valores:
• Fazer acontecer;
• Criar Simplicidade;
• Fortalecer Pessoas;
• Paixão.
5.1.3 Meta Visionária
Conquistar um espaço único e ambicioso nesse segmento tornando-
se a primeira "Lean Major" do agronegócio.
5.1.4 Mantra
• Estamos encarando a realidade olho-no-olho?
• Como podemos fazer mais simples?
• Isto nos motiva?
• Como isto pode ser bom para o negócio?
5.2 HISTÓRICO
A Milenia possui duas unidades industriais, uma em Londrina-PR e
outra em Taquari-RS, conforme figura 12 e 13. Ela é o resultado de uma fusão entre
as empresas Herbitécnica e Defesa, realizada em 1998.
Em 1970, Oswaldo Pitol e Pedro Moretto tiveram a idéia de abrirem
uma distribuidora de defensivos agrícolas, deixando seus bons empregos na
multinacional Suíça Geigy Química, pela criação de uma empresa voltada para a
comercialização técnica dos herbicidas, onde os clientes teriam além dos
defensivos, orientações sobre as melhores misturas e aplicações dos produtos.
Em outubro de 1970 foi fundada a Herbitécnica, sediada em Bauru-
SP. O capital inicial de US$ 2.000, mais o carro de cada um dos quatro fundadores,
foram suficientes para o início de uma história de sucesso.
Várias dificuldades foram enfrentadas, como as grandes variações
dos planos econômicos brasileiros, a força dos concorrentes internacionais,
moldaram a Herbitécnica com uma empresa de decisões ágeis e coerentes. A
organização iniciou seu trabalho apenas com vendas técnicas, ou seja, vendas com
garantia de resultados, passando em seguida a ser distribuidora de grandes
corporações multinacionais.
Em pouco tempo e com grande crescimento ela transformou-se no
maior e mais importante distribuidor nacional de agroquímico, com matriz em
Londrina-PR e 14 filiais nas regiões Sul, Sudeste e Centro Oeste do Brasil.
Em 1975, teve início o projeto de formulações de agroquímico.
Analisando o mercado agroquímico, a Herbitécnica continuou o seu projeto de
crescimento no mercado. Em 1985 produziu sua primeira molécula na fábrica de
Londrina. Em 1995 já produzia oito moléculas diferentes.
Atendendo a necessidade de modernização foi criado um novo
laboratório de controle de qualidade e de desenvolvimento de novos processos, com
equipamento de última geração, tornando-o um dos melhores. Visando a qualidade
de seus produtos e a necessidade dos clientes, nos anos de 1995 e 1996 introduziu-
se o programa de Qualidade Total na indústria, com resultados espetaculares. Em
janeiro de 1997, a empresa adquiriu o certificado ISO 9002.
A Defensa foi fundada em 1977, por um grupo de Cooperativas
Agrícolas do Rio Grande do Sul. Iniciou a produção de herbicidas tendo como
principal produto a trifluralina, transformando-se no produtor mais verticalizado deste
produto a nível mundial. A estrutura industrial da empresa sempre foi reconhecida
como de alta tecnologia, grande rendimento e excelente qualidade.
As oscilações econômicas brasileiras e a grande competição
oferecida pelo mercado afetaram a Defensa que precisou ser criativa para
sobreviver, buscando novas parcerias e diversificando sua linha. A competição entre
Herbitécnica e Defensa sempre existiu, fazendo com que ambas equipes se
respeitassem.
A Defensa criou um interessante mercado de exportação de
produtos intermediários, técnicos e formulado. Esse mercado de exportação foi
importante no crescimento da empresa.
Em Junho de 1997, a Makhteshim Agan (grupo israelense) anunciou
seu plano de investimentos na Herbitécnica e informou que estava negociando a
compra de 90% da Defensa, e pediu a Oswaldo Pitol colaboração para dirigir a nova
empresa que iria surgir.
Em novembro de 1998, depois de um ano de planejamento, foi
anunciada a fusão de Herbitécnica e Defensa, criando a Milenia, com a Makhteshim
Agan controlando 70% do capital.
A fusão tornou a Milenia a maior empresa de agroquímicos
genéricos da América Latina, produzindo 60 mil toneladas/ano de defensivos.
Em agosto de 2001, a Milenia foi vendida integralmente para a
Makhteshim Agan, dona de empresas que estão entre as mais avançadas do mundo
na área de química fina. Possui fábricas na América Latina e Europa, além de Israel,
atuando em mais de 100 países. A Milenia é a maior empresa do grupo fora de
Israel.
Ainda em 2001, o parque industrial de Londrina recebeu o
Certificado ISO 14001, única no setor de agroquímicos do país.
A Milenia possui capacidade total de 122 milhões de litros por ano,
produzindo mais de 90 produtos nas unidades industriais de Londrina e Taquari,
voltados para a proteção das culturas da soja, milho, trigo, algodão, cana-de-açúcar,
hortifruti, citros, café, arroz, feijão, além de pastagem e reflorestamento, sendo:
• 35 herbicidas;
• 16 fungicidas;
• 13 inseticidas;
• 4 acaricidas;
• 24 de outros produtos (adjuvantes, aromas, inorgânicos,
intermediários químicos, produtos veterinários, pastagem).
Figura 12 - Foto Aérea da Empresa Milenia – Unidade Londrina/PR Fonte: Milenia Agrociências S.A.
Figura 13 - Foto Aérea da Empresa Milenia – Unidade Taquari/RS Fonte: Milenia Agrociências S.A.
6 METODOLOGIA
6.1 TIPO DE PESQUISA
Lakatos e Marconi (2001, p. 43) caracterizam a pesquisa como:
[...] um procedimento formal com método de pensamento reflexivo que requer um tratamento científico e se constitui no caminho para se conhecer a realidade ou para descobrir verdades parciais. Significa muito mais do que apenas procurar a verdade: é encontrar respostas para questões propostas, utilizando métodos científicos.
Para alcançar os objetivos propostos para esse trabalho, foi utilizado
o método de pesquisa de campo que de acordo com Oliveira (2001, p. 124)
“consiste na observação dos fatos tal como ocorrem espontaneamente, na coleta de
dados e no registro de variáveis presumivelmente para posteriores análises.”
A pesquisa de campo utiliza as técnicas de observação direta
intensiva como a entrevista e a observação e, utiliza também observação direta
extensiva que são os questionários, formulários, medidas de opinião e atitudes
técnicas mercadológicas. (LAKATOS; MARCONI, 2001).
6.2 LOCAL DA PESQUISA
A pesquisa foi realizada em uma empresa multinacional do setor
agroquímico, localizada na cidade de Londrina-PR, junto aos funcionários.
6.3 UNIVERSO DA PESQUISA
O universo da pesquisa compõe-se de 41 funcionários.
6.4 AMOSTRA DA PESQUISA
Foram distribuídos ao todo 45 questionários e realizadas 2
entrevistas.
O questionário foi entregue de forma aleatória em diferentes setores,
como Laboratório, Manutenção, Supply Chain, Administração de Vendas,
Contabilidade, Tesouraria, Logística, Produção. Foi utilizado o meio impresso e e-
mail.
A entrevista foi realizada com o Diretor Industrial e Supplay Chain e
também com o Gerente Industrial.
6.5 INSTRUMENTO DA PESQUISA
Para alcançar os objetivos deste projeto foi utilizado como
instrumento o questionário, que segundo Ruiz (1996, p. 51), “o informante escreve
ou responde por escrito a um elenco de questões cuidadosamente elaboradas.”
O questionário está disponível no Apêndice A e foi composto de 14
questões que envolveram o tema sobre mudanças ocorridas na empresa Milenia,
como também mudança empresarial num contexto geral.
Também foi utilizado entrevista, que “é um encontro entre duas
pessoas, a fim de que uma delas obtenha informações a respeito de determinado
assunto.” (LAKATOS; MARCONI, 2011, p. 80).
6.6 TRATAMENTO DOS DADOS
Para o tratamento dos dados coletados foi realizada uma análise dos
percentuais de respostas obtidos e criados gráficos demonstrativos que foram
inseridos na análise e discussão de dados.
7 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS DADOS
O presente estudo foi composto por dados coletados através de
questionários e entrevistas.
A seguir, foi exposto os resultados obtidos através do questionário.
Conforme mostra os gráficos 01 e 02, a pesquisa foi aplicada a
vários funcionários tanto do setor industrial quanto administrativo, bem como a níveis
de liderança e subordinação.
Gráfico 01 – Quantidade de Funcionários que Responderam a Pesquisa Fonte: da pesquisa (2011).
Gráfico 02 – Nível de Atuação Fonte: da pesquisa (2011).
A maioria dos funcionários possui idade entre 31 a 40 anos (33%) e
tem de 8 a 15 anos de empresa (36%), como mostra os gráficos 03 e 04.
Gráfico 03 – Idade Fonte: da pesquisa (2011).
Gráfico 04 – Tempo de Casa Fonte: da pesquisa (2011).
De acordo com a percepção dos funcionários, observa-se no gráfico
05 e 06 que sempre ocorrem mudanças na Milenia e que a adaptação dos
funcionários para as mudanças ocorrem em velocidade média.
Gráfico 05 – Ocorrência de Mudanças na Empresa Fonte: da pesquisa (2011).
Gráfico 06 – Adaptação das Pessoas em um Processo de Mudanças Fonte: da pesquisa (2011).
Quanto a colaboração por parte dos funcionários, verificou-se que na
maioria das vezes eles colaboram de forma positiva quando ocorrem mudanças,
conforme mostra o gráfico 07.
Gráfico 07 – Colaboração dos Funcionários no Processo de Mudança Fonte: da pesquisa (2011).
Notou-se que na maioria das vezes a empresa comunica as
mudanças da empresa, porém, raramente envolve os funcionários na tomada de
decisão, conforme se observa nos gráficos 08 e 09.
Gráfico 08 – Comunicação no Processo de Mudança Fonte: da pesquisa (2011).
Gráfico 09 – Envolvimento dos Funcionários em Decisões sobre uma Mudança Fonte: da pesquisa (2011).
No final do ano de 2010 ocorreram várias mudanças na Milenia
Agrociências S.A. Entre elas destacam-se a reestruturação no quadro de
funcionários.
Diante desse processo de demissão e readaptação, ocorreram
diversos sentimentos nos funcionários. Os que se destacaram foram a preocupação,
ansiedade, angústia e tristeza, conforme mostra o gráfico 10.
Gráfico 10 – Sentimentos dos Funcionários ao Saber da Reestruturação Fonte: da pesquisa (2011).
Além do processo de reestruturação, a missão da empresa foi
totalmente substituída por uma nova. Isso ocorreu após a troca do presidente
mundial do Grupo Makhteshim Agan.
Através da coleta de dados, observou-se que a maioria dos
funcionários acharam necessárias as mudanças ocorridas na empresa, conforme
mostra o gráfico 11 e o quadro 3.
Gráfico 11 – Necessidade das Mudanças Ocorrerem na Empresa Fonte: da pesquisa (2011).
Quadro 03 – Justificativas se as mudanças foram ou não necessárias
SIM, FORAM NECESSÁRIAS
Para que a empresa pudesse se erguer novamente e atingir novos objetivos.
Foram necessárias para que a saúde financeira da empresa se restabelecesse.
Gestão passada não soube administrar muito bem as demandas industriais.
Como a produção diminuiu não haveria necessidade de tantos colaboradores.
Em momentos de recessão econômica, é comum as empresas passarem por situações de dificuldades nos negócios. As adversidades podem ser de natureza financeira, operacional ou estratégica, causadas por endividamento excessivo, estrutura de custos inadequadas ou desavenças entre os sócios controladores, entre vários outros motivos. Como resposta a dificuldades, nas últimas duas décadas, um grande número de empresas foram reestruturadas para cortar despesas, reduzir os níveis de endividamento e recuperar a vantagem no mercado. Tenho certeza que essas mudanças sempre serão necessárias em qualquer empresa.
Elas se impuseram em virtude da conjuntura e da situação que se encontrava a empresa.
Foram 2 anos consecutivos operando no vermelho.
Trouxe nova visão para empresa em relação a novos contatos de mercado.
Tivemos que reduzir gastos e nos ajustar para crescer novamente.
Para dar mais valor no trabalho e ver que ninguém é insubstituível.
Devido ao fato das mudanças sistemáticas do mercado e alterações nos planos de produção, foi de suma importância a reestruturação para adequar a empresa no dinamismo dessas mudanças e poder torná-la competitiva.
Sim, principalmente na administração.
A mudança foi necessária a atual condição do mercado de agroquímicos.
A empresa passou por dificuldade estratégica que acarretou em um prejuízo considerável. Como estávamos passando por esta dificuldade a muito tempo, precisávamos de um novo "fôlego" e novas estratégias a fim de gerar lucratividade novamente ao grupo.
Para a empresa organizar-se e preparar-se para um novo desafio e continuar a crescer.
Pois os gastos continuariam crescendo e lucro baixo a empresa não iria agüentar.
Acho que mudanças eram sim necessárias, mas acho que não foram adequadas e nem conduzidas da maneira adequada.
Esta reestruturação foi necessária para manter a empresa competitiva no mercado.
No modelo antigo a empresa não iria se recuperar.
Como foi passado, houve a necessidade para continuar o segmento.
A estratégia adotada em 2009/2010 não foram assimiladas pelo mercado, se não houvesse a reestruturação não haveria competitividade e entraria em colapso.
Pois o quadro tinha que ser enxuto para saúde financeira da empresa.
Pois ela estava com muitos cargos extras, porém não poderia ter ocorrido da maneira diferente.
Em algum momento para que as empresas continuem com condições de concorrer no mercado que atuam infelizmente se faz necessários nova estratégias.
A estrutura que a empresa tinha não estava compatível com mercado.
Adotar melhores práticas.
Foi necessário para manter a saúde da organização.
A concorrência e a queda nas margens obrigaram a empresa a readequar-se no mercado.
Para a saúde da empresa.
NÃO FORAM NECESSÁRIAS
Pois as mudanças naquela época foram realizadas diante de uma preparação de um cenário para 2011 e nos posteriores.
Normalmente quando se há reestruturação após um tempo as coisas voltam a ser como era antes da reestruturação.
Fonte: da pesquisa (2011).
Também foram realizados questionamentos sobre mudanças em um
âmbito geral. A maioria (92% dos funcionários) respondeu que prefere trabalhar em
uma empresa em constante transformação, pois sabe que isso irá manter a empresa
no mercado, conforme mostra o gráfico 12.
Gráfico 12 – Tipo de Empresa que Prefere Trabalhar Fonte: da pesquisa (2011).
Foram listados no questionário vários situações de mudanças:
a) a mudança traz benefícios somente para a empresa e os
funcionários são prejudicados;
b) diante de uma mudança empresarial, procuro tirar dúvidas com
meu líder e com essa atitude consigo me tranqüilizar;
c) em um processo de mudança, tenho dificuldade em mudar meus
hábitos, por isso prefiro manter minha rotina do que me arriscar;
d) a mudança traz benefícios para empresa e para mim, pois tenho
a oportunidade de me desenvolver profissionalmente e alcançar
um novo cargo ou função;
e) antes de pré julgar as ações tomadas pela empresa, busco
informações para entender os motivos que levaram a mudança.
Essa questão foi respondida por 31 funcionários (79%), onde
deveriam enumerar de 1 a 5 as afirmativas acima, considerando 1 a mais importante
e 5 a menos importante.
Avaliando as respostas de modo geral, o item considerado o mais
importante foi o “d” com 14 respostas e o menos importante foi o “c” com 17
respostas.
Analisando a freqüência principal apontada no questionário, obteve 5
respostas com a mesma sequência: 5, 3, 4, 1 e 2 respectivamente para os itens a,
b, c, d, e. Ou seja, foi considerado como o mais importante o item “d”. E o menos
importante foi o item “a”.
Foi levantada a situação atual do mercado, em que surgem novas
tecnologias, os clientes estão a cada dia mais exigentes e a concorrência inovando
seus produtos/serviços e diante dessas circunstâncias foi questionado se as
mudanças nas empresas deveriam acontecer. Somente um funcionário respondeu
que não deveria acontecer e os demais responderam que deveria acontecer,
conforme mostra o gráfico 13 e o quadro 04.
Gráfico 13 – Necessidade de Acontecer Mudanças nas Empresas Fonte: da pesquisa (2011).
Quadro 04 – Justificativas se as mudanças devem ou não acontecer
DEVE ACONTECER
Para que se mantenha no mercado e bem competitiva.
As mudanças trazem objetivos fazendo com que a empresa se atualize e prospere.
Porque a tecnologia cada vez mais exige mudança para melhor concorrência.
Diante do mercado atual para que a empresa possa sempre estar inovando suas tecnologias, processo e produtos.
Para conseguirem atender as expectativas dos clientes e permanecer no mercado. É melhor ter mudanças do que fechar as portas.
Sim, as mudanças devem acontecer. As empresas devem ser dinâmicas e acompanharem a demanda do cliente (suas necessidades e desejos). Por isso, cada vez mais é exigido um planejamento estratégico concreto, um processo contínuo e sistemático que olha tanto para fora quanto para dentro da organização. As mudanças constantes para a adequação de expectativas é inerente as empresas modernas.
Esta mudança deve atingir e beneficiar a todos e não apenas parte.
As empresas estão sempre em mudanças e isso faz aparecer novas oportunidades e oxigena a equipe.
Como o mercado agro vive em constante mudança, a empresa deve acompanhar essas mudanças implantando novas tecnologias e tendências do mercado.
A empresa tem que acompanhar o desenvolvimento para não ser engolida pela concorrência. Tem que modernizar.
Para dar mais oportunidades.
A empresa sempre devem estar antenada com relação as mudanças do mercado, ou seja, deve sempre avaliar as oportunidades e as ameaças externas ao mesmo tempo, olhando internamente para suas próprias forças e fraquezas para defender estrategicamente qual a melhor decisão a ser tomada para tornar a empresa saudável e competitiva.
Isto é necessário, pois a empresa tem que se adequar ao mercado e buscar trabalhar de forma que possa crescer, aumentando sua participação no mercado e buscando trabalhar com uma margem que possa manter seu resultado financeiro saudável.
A empresa deve estar em constante mudança, pois seus clientes, mercado interno e externo, clima organizacional vive em constante mudança. Quem não se atualiza a todo momento não consegue acompanhar, fica pelo caminho.
Toda empresa deve estar atenta nos desejos e necessidade de seus clientes melhorando cada vez mais a eficiência de seus produtos e serviços, buscando cada vez mais a satisfação do cliente.
Com as inovações das empresas se aqui ficar parado, vamos ficar para traz e perder espaço no mercado.
Nos dias atuais, as organizações enfrentam um ambiente cada vez mais dinâmico e mutável, onde as transformações globais ocorrem em um ritmo frenético jamais visto pelos mercados. Nesse contexto de intensa mudança em que a economia globalizada significa concorrer não só com a empresa ao lado, como também com empresas do mundo inteiro. A competitividade torna-se uma das principais preocupações no âmbito organizacional. Ao procurar torna-se competitiva, as empresas estão se reestruturando e redefinindo seus processos produtivos de formas mais eficientes.
O mercado está em constante transformação e devido a isso a empresa deve escolher as melhores estratégias para sua sobrevivência, mesmo que para essa sobrevivência sejam necessárias reestruturação.
Deve acontecer mas de forma justa, sem contudo ser uma justificativa para substituição de mão de obra.
Se não houver inovação a empresa não vai ter sucesso.
Não podemos parar no tempo, sempre inovar, aperfeiçoar e modernizar, buscar soluções e coisas novas e atrativas no mercado que cada vez é mais exigente.
A permanência no mercado depende das estratégias aplicadas, ou seja, se não planejada bem corre o risco de comprometer o negócio. É importante ser ousado e também recuar, ou mudar se necessário.
As empresas devem ser atualizar constantemente para se manter no mercado.
Para inovar e acompanhar as novas tecnologias.
Para se manter na concorrência deve e é normal acontecer mudanças.
Mudanças devem acontecer para atender melhorias no processo, mas isto tem que ser bem planejado antes de mais nada. Mudar e voltar o processo deixa o colaborador desmotivado e com a sensação de que nunca nada vai mudar.
Para que ela continue tendo força no mercado, mas isso tem que ser com transparência.
Deve acontecer com certeza, afinal a mudança exigida pelos clientes seja de prestação de serviços ou compra de produto tem mudado todos os dias. Infelizmente com a chegada de novas tecnologias acaba obrigando com que as empresas aumentem ou diminuam seu quadro de funcionários.
O mercado é dinâmico e não aceita empresas estagnadas. É preciso mudar.
Para acompanhar o mercador e manter-se perene.
Para se adequar as constantes exigências dos clientes/mercado.
A concorrência aumenta a cada dia. É vital que as empresas mudem e busquem diferenciais competitivos para se manter no mercado.
A empresa nunca deve focar em apenas um tipo de negócio.
NÃO DEVE ACONTECER
As empresas precisam antever as mudanças através de melhor planejamento estratégico, buscando sua sobrevivência em um mercado cada vez mais competitivo.
Durante a entrevista foi possível identificar os fatores que motivaram
as mudanças e também as medidas que a empresa adotou para executar as
alterações necessárias.
Ao questionar se a empresa se antecipava as mudanças ocorridas
no mercado, as respostas obtidas foram:
- ela possui setores para analisar e o mercado e estudar as
concorrentes para entender suas estratégias;
- a empresa possui recursos para se prevenir e atuar de
maneira eficaz diante das mudanças de mercado, porém na
maiorias das vezes ela age de forma reativa as mudanças,
sem tomar atitude antecipadas.
Também foi questionado como foi identificado a necessidade que
mudar a missão da empresa. Segue a resposta:
- a partir da troca do presidente global do Grupo Makhteshim
que identificou a necessidade de criar uma única identidade
para o grupo global.
As estratégias adotadas para efetuar as mudanças na empresa
foram:
- reposicionamento da empresa em termos de
produtos/volumes: redução do volume de produção e
eliminação de alguns produtos de seu portfólio;
- margens de produtos que apresentavam lucro;
- definir principais clientes.
Os principais desafios enfrentados foram:
- redução de 60% do quadro de funcionários;
- manter o ânimo e a confiança das pessoas;
- reposicionar os cargos/funções.
8 CONCLUSÃO
“Em um mundo dinâmico e mutável, as mudanças precisam ser
integradas, conjugadas e, principalmente, estratégicas.” (CHIAVENATO, 2008, p.
273).
Essa afirmação de Chiavenato é de suma importância para as
empresas, pois a mudança está presente a todo o momento, seja ela de forma
singela ou ousada.
A empresa Milenia realizou uma grande e audaciosa mudança, que
por sua vez era de extrema necessidade para mantê-la no mercado: reestruturação
no quadro de funcionários e processos.
Através das entrevistas foi possível levantar os motivos para
ocorrência das mudanças, bem como as ações que a empresa adotou para executá-
las.
Nos anos de 2009 e 2010 não foram alcançados os resultados
financeiros esperados. A empresa não apresentava lucro em suas operações. Essa
situação se agravou de modo que a empresa mergulhou em uma crise e foi
necessário rever todo o processo de venda e posicionamento de mercado.
A partir de várias análises de mercado e resultados obtidos dos
últimos anos constatou-se que havia produtos que não apresentavam lucro e outros
que permaneciam no estoque. Com isso a empresa se reposicionou em termos de
produtos, volumes, margens lucrativas, para quem vender e ter as pessoas certas
no lugar certo. Em decorrência disso, foi necessário extinguir produtos do portfólio e
reduzir o volume de produção, que consequentemente resultou na redução e
readequação no quadro de funcionários.
Durante a entrevista foi discutido qual foi o maior desafio enfrentado
diante dessa mudança. As respostas obtidas foram realizar a redução do número de
funcionários e manter o nível de segurança, qualidade e atendimento ao mercado, e
também colocar as pessoas certas no lugar certo.
Embora ela possua recursos para se antecipar as mudanças, como
informações do mercado agrícola, Departamento de Inteligência de Mercado e
Marketing, consultoria terceirizada e tecnologia, a crise ocorrida demonstra que ela é
reativa as mudanças e não pró-ativa.
Também foi alterada a missão, visão e valores da empresa.
Essa necessidade de mudança foi identificada no ano de 2010,
quando houve a troca do presidente mundial do grupo Makhteshim Agan. Ele
evidenciou que as unidades agiam de maneira diferente e sem sinergia ao redor do
mundo e que uma empresa global deveria possuir uma missão e princípios únicos,
com validade para todas as sedes globais.
Para implantar essa mudança, 450 pessoas da Makhteshim Agan se
reuniram nos vários países em que existem as empresas do grupo e assim
partilharam conhecimentos e discutiram temas que ajudaram a compor a nova
identidade, propósito e valores do empresa. Da Milenia participaram 50
colaboradores de diferentes áreas e níveis hierárquicos.
O resultado dessas discussões direcionou a criação da Espinha
Dorsal da Makhteshim Agan, com propósitos, valores e metas unificadas em todas
as empresas do grupo.
Com a aplicação dos questionários analisou-se a percepção dos
funcionários sobre as mudanças ocorridas na empresa.
Foi observado de forma expressiva que a maioria dos funcionários
concordava com as mudanças. Eles tinham conhecimento que se a empresa não
realizasse tais mudanças, ela estaria vulnerável e poderia ir a falência.
A partir dos dados coletados, conclui-se que a Milenia está em
constantes mudanças e que ela comunica os funcionários de maneira objetiva e
transparente sobre essas modificações.
Também verificou que os funcionários frequentemente colaboram de
forma positiva nos processos de mudanças, mas que raramente a empresa os
envolve em tomadas de decisão.
É importante ressaltar que mesmo diante de um processo de
demissão e adequação de cargos, em que trouxe preocupação, ansiedade, angústia
e tristeza, os funcionários concordavam com essa mudança e tinham conhecimento
que dela dependia a perenidade da empresa.
Observou-se que a empresa reagiu à crise que se encontrava
somente após dois anos, ou seja, o problema de estendeu e agravou-se de forma
que ela teve que ser radical em suas ações para restabelecer sua saúde financeira.
É significativo salientar como o grupo Makhteshim Agan atuou para
execução da alteração da missão, visão e valores das unidades mundiais. O
envolvimento de membros de todos os países demonstra o valor e respeito que a
empresa tem para com seus funcionários.
Sugere-se que a empresa reveja seus processos de mudança no
intuito de envolver de forma abrangente e efetiva a participação dos colaboradores.
Também é recomendável que ela desenvolva novos recursos para agir de forma pró
ativa as mudanças.
REFERÊNCIAS
BELASCO, James A. Ensinando o elefante a dançar: como estimular mudanças na sua empresa. Tradução de Outras Palavras Consultoria Linguística. 9. Ed. Rio de Janeiro: Campus, 1992. BISPO, Patrícia. Ser flexível ou resistente às mudanças. 2008. Disponível em: <http://www.rh.com.br/Portal/Grupo_Equipe/Entrevista/5162/ser-flexivel-ou-resistente-as-mudancas.html>. Acesso em: 28 set. 2011.
CHIAVENATO, Idalberto. Os novos paradigmas: como as mudanças estão mexendo com as empresas. 5. ed. Barueri: Manole, 2008. ______. Como transformar RH (de um centro de despesa) em um centro de lucro. 2. ed. São Paulo: Makron Book, 2000. EQUIPE DE CHANGE INTEGRATION DA PRICE WATERHOUSE. Mudando para melhor: as melhores práticas para transformar sua empresa. Tradução de Claudia Maria Moraes Guedes de Azevedo. São Paulo: Atlas, 1997. FLEURY, Maria Tereza Leme; Fischer, Rosa Maria. Cultura e poder nas organizações. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1996. HAMMER, Michael; CHAMPY, James. Reengenharia: revolucionando a empresa em função dos clientes, da concorrência e das grandes mudanças da gerência. Tradução de Ivo Korytowski. 30. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1994. LAKATOS, Eva Maria; MARCONI, Marina de Andrade. Metodologia do trabalho científico. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2001.
______. Técnicas de pesquisa: planejamento e execução de pesquisas, amostragens e técnicas de pesquisa, elaboração, análise e interpretação de dados. 7. ed. São Paulo: Atlas, 2011.
MATOS, Francisco Gomes de. Empresa feliz. 5. ed. São Paulo: Makron, 1998. MEGGINSON, Leon C.; MOSLEY, Donald C.; PIETRI, Paulo H. Jr. Administração: conceitos e aplicações. Tradução de Auriphebo Berrance Simões. São Paulo: Harbra, 1986. OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Sistemas, organizações e métodos: uma abordagem gerencial. 18. ed. São Paulo: Atlas, 2009. OLIVEIRA, Silvio Luiz. Tratado de metodologia científica. 2. ed. São Paulo: Pioneira, 2001.
ROBBINS, Stephen Paul. Comportamento organizacional. Tradução de Reynaldo Marcondes. 9. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2002. RUIZ, João Álvaro. Metodologia científica. 4. ed. São Paulo: Atlas, 1996.
WEIL, Pierre. Organizações e tecnologias para o terceiro milênio: a nova cultura organizacional holística. 5. ed. Rio de Janeiro: Rosa do Tempos, 1997. WOOD JR, Thomaz (Coord). Mudança organizacional. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2000.
APÊNDICES
APÊNDICE A – Questionário
Prezado(a) Senhor(a): Este questionário faz parte de um trabalho de monografia do curso de MBA em Gestão e Estratégia Empresarial da UNIFIL. Solicito sua colaboração em responder as questões a seguir, lembrando que não é necessário identificar-se. 1. Setor:
( ) Administrativo ( ) Industrial
2. Nível de atuação na empresa:
( ) Líder ( ) Liderado
3. Idade
( ) menos de 20 anos ( ) entre 20 e 25 anos
( ) entre26 a 30 anos ( ) entre 31 a 40 anos
( ) entre 41 a 50 anos ( ) acima de 50 anos
4. Tempo de casa
( ) menos de 1 ano ( ) entre 1 a 3 anos
( ) entre 4 a 7 anos ( ) entre 8 a 15 anos
( ) acima de 16 anos
5. Com que freqüência ocorre mudanças nesta empresa?
( ) sempre ( ) às vezes ( ) nunca
6. Com que velocidade as pessoas se adaptam as mudanças ocorridas nesta
empresa?
( ) rapidamente ( ) medianamente ( ) lentamente
7. As pessoas colaboram de maneira positiva quando ocorrem mudanças?
( ) sempre colaboram ( ) na maioria das vezes colaboram
( ) raramente colaboram ( ) nunca colaboram
8. A empresa comunica de maneira objetiva e transparente os processos de
mudanças que vão ou estão ocorrendo?
( ) sempre informa ( ) na maioria das vezes informa
( ) raramente informa ( ) nunca informa
9. Em um processo de mudança, a empresa envolve os funcionários em
tomadas de decisão?
( ) sempre envolve ( ) na maioria das vezes envolve
( ) raramente envolve ( ) nunca envolve
10. Assinale os QUATRO principais sentimentos que você teve ao saber que a
empresa faria uma reestruturação no quadro de funcionários:
( ) Aceitação
( ) Alegria
( ) Ambição
( ) Angústia
( ) Ansiedade
( ) Colaboração
( ) Compreensão
( ) Confiança
( ) Conformismo
( ) Curiosidade
( ) Desgosto
( ) Indiferença
( ) Insatisfação
( ) Lealdade
( ) Medo
( ) Obediência
( ) Preconceito
( ) Preocupação
( ) Raiva
( ) Revolta
( ) Satisfação
( ) Tristeza
11. Você considera que as mudanças ocorridas na empresa (reestruturação e
nova missão/princípio) foram necessárias?
( ) Sim
( ) Não
Justifique sua resposta:______________________________________________
_________________________________________________________________
12. Enumere de 1 a 5 as afirmativas abaixo, considerando 1 para a mais
importante 5 para a menos importante:
( ) A mudança traz benefícios somente para a empresa e os funcionários são
prejudicados.
( ) Diante de uma mudança empresarial, procuro tirar dúvidas com meu líder e com
essa atitude consigo me tranqüilizar.
( ) Em um processo de mudança, tenho dificuldade em mudar meus hábitos, por
isso prefiro manter minha rotina do que me arriscar.
( ) A mudança traz benefícios para empresa e para mim, pois tenho a oportunidade
de me desenvolver profissionalmente e alcançar um novo cargo ou função.
( ) Antes de pré julgar as ações tomadas pela empresa, busco informações para
entender os motivos que levaram a mudança.
13. Você prefere:
( ) trabalhar em uma empresa mais estável e sem transformações, mesmo sabendo
que isso pode comprometer a permanência dela no mercado.
( ) trabalhar em um empresa em constante transformação pois sei que isso irá
manter a empresa no mercado.
14. Considerando o cenário atual do mercado em que surgem novas
tecnologias, os clientes estão a cada dia mais exigentes e a concorrência
inovando seus produtos/serviços, você acha que as mudanças nas empresas:
( ) deve acontecer ( ) não deve acontecer
Justifique sua resposta:_______________________________________________
__________________________________________________________________
14
APÊNDICE B – Entrevista
1. A empresa se antecipa às mudanças que ocorrem no mercado? Como?
2. Como foi identificada a necessidade de mudança da missão da empresa,
tornando-a um princípio global e não mais local?
3. Quais as principais estratégias adotadas para execução das mudanças?
4. Qual o maior desafio enfrentado diante de tantas transformações ocorridas na
empresa?
