Upload
jillian-rodriguez
View
31
Download
2
Embed Size (px)
DESCRIPTION
paradoxi u otkrivanji
Citation preview
08.03.2014
1
doc.dr.sc. Najla Podrugdoc.dr.sc. Najla Podrug
Strateški kontekst
Svrha organizacije(input strateškim aktivnostima)
Proces strategije Sadržaj strategije (rezultati strateških aktivnosti)
Strateški kontekst
Bob De Wit i Ron Meyer (2005): Strategy Synthesis, ThomsonLearning London
08.03.2014
2
Aspekti strateškog procesa Aspekti strateškog procesa
Oblikovanje strategije
Strateško promišljanje
STRATEG STRATEGIJA
Strateška promjena
ORGANIZACIJA
Mrežna razina
Korporativna razina
Poslovna razina
Funkcijska razina
08.03.2014
3
Međunarodni kontekst
Industrijski kontekst
Organizacijski kontekst
Menadžer
Strateški kontekst
Svrha organizacije Proces strategije Sadržaj
strategije
Upravljanje različitim strateškim perspektivama:1.jedno optimalno rješenje2.izbor jedne perspektive3.krivulja mogućih rješenja
Bob De Wit i Ron Meyer (2005): Strategy Synthesis, ThomsonLearning London
j g j j4.paradoks - situacija gdje kontradiktorni (ili međusobno isključivi) faktori istovremeno djeluju istiniti
08.03.2014
4
Svrha organizacije Proces strategije
Sadržaj strategije
Strateški kontekst
rješavanje paradoksa predstavlja suočavanje sa teškim problemom, često bez iznalaženja konačnog rješenja
menadžer nastoji pomiriti suprotstavljene strateške perspektive
strateg nastoji pronaći nove modalitete zadovoljavajući obje perspektivep p
“postići najbolje iz oba svijeta” (sinteza elemenata teze i antiteze )
kontrastna, integrativna i generativna funkcija
1. kognitivne aktivnosti uključuju mentalne zadaće sa ciljem osnaživanja znanja stratega.a) kognitivne aktivnosti orijentirane definiranju strateškog problemab) kognitivne aktivnosti orijentirane rješavanju strateškog problema
Identificirati Dijagnosticirati
Realizirati Osmisliti
definiranje
rješavanje Realizirati Osmisliti
08.03.2014
5
1. kognitivne aktivnosti2. kognitivne sposobnosti
limitirajući faktori za kognitivnu osposobljenost su:ograničena sposobnost usvajanja informacija
ič b t i j i f ijograničena sposobnost procesuiranja informacijaograničena sposobnost memoriranja informacija
3. kognitivne mape (kognitivne sheme, mentalni modeli, strukture znanja i sl.)• mentalna reprezentacija realnog svijeta, rezultat obrazovanja, iskustva i
interakcija sa drugima• kognitivna mapa određene situacije odražava stav pojedinca o važnosti
fenomena, njegovim uzrocima, efektima…
• Schwenk ukazuje na sklonost precjenjivanja informacija koje su u skladu sa kognitivnom mapom, odnosno odbacivanja suprotnih (rigidnost kognitivne mape)
Donošenje strateških odluka temeljem kognitivnih mapa nije optimalno.Nužno je ocijeniti validnost kognitivnih mapa (kritički
ij i i k
De Bono 1970 naziva kreativnost lateralnim promišljanjem (nasuprot logičkog promišljanja koje je vertikalno).
ocijeniti pretpostavke, provjeriti je li se temelje na činjenicama, organizacijskom folkloru i sl.).
Discipliniran, rigidan način promišljanja, temeljen na formalnim pravilima.
Osmišljavanje novih načina promatranja postojećih problema, kreativna rješenja ne proizlaze iz dominantne logike.
Promjena rigidne, subjektivne kognitivne mape koja je
LOGIČKO PROMIŠLJANJE KREATIVNO PROMIŠLJANJE
Time se izbjegavanju postojeće navike i rutine.
kognitivne mape koja je ukorijenjena u zajedničku paradigmu.
08.03.2014
6
Andrews, Simon…
f
Rittel, Mason i Mitroff
l ičk išlj j jidentifikacija, analiza, oblikovanje i implementacija
emocije, intuicija i kreativnost imaju zanemariv doprinos u racionalnoj perspektivi strateškog promišljanja
logičko promišljanje je podrška u generativnoj perspektivi, a kreativnost ima ključnu ulogu
RACIONALNA PERSPEKTIVA GENERATIVNA PERSPEKTIVA
Racionalna perspektiva Generativna perspektiva
Naglasak Logika Kreativnost
Dominantni kognitivni stil Analitički IntuitivniPromišljanje slijedi… Formalna, fiksna pravila Varijabilna, neformalna
ilpravilaPriroda promišljanja Deduktivna Induktivna
Smjer promišljanja Vertikalan Lateralan
Definiranje problema Definiranje i analiziranje aktivnosti
Odražavanje i pridavanje značenja
Rješavanje problema Oblikovanje i implementacija aktivnosti
Osmišljavanje i ostvarivanje aktivnosti
Temeljna vrijednost Konzistentnost i rigidnost InovativnostTemeljna vrijednost Konzistentnost i rigidnost Inovativnost
Pretpostavke o stvarnosti Objektivne Subjektivne
Ograničenje promišljanju Nepotpune informacije Postojeće kognitivne mape
Donošenje odluka temeljem…
izračuna procjene
Metafora Strategija kao znanost Strategija kao umjetnost
08.03.2014
7
Strateške aktivnosti dijagnosticiranja (eksterna i
Strateške aktivnosti identifikacije (d fi i j i ij l dijagnosticiranja (eksterna i
interna procjena) (definiranje misije, plan
aktivnsoti)
Uloge u oblikovanju strategije: 1. vrhovni menadžment vs. srednja vs.
najniža razina menadžmenta2. strateški odjel vs. eksperti iz svih odjela 3. Interne vs. eksterne uloge
Strateške aktivnosti oblikovanja
(generiranje i izbor inačice)
Strateške aktivnosti realiziranja (provođenje
akcija i kontrola performansi)
STRATEŠKI PARADOKSI U OBLIKOVANJU STRATEGIJE STRATEŠKI PARADOKSI U OBLIKOVANJU STRATEGIJE
OSMIŠLJENA STRATEGIJA
OSTVARENA STRATEGIJA
NAMJERAVANA STRATEGIJA
NEOSTVARENA
NAVIRUJUĆA STRATEGIJA
STRATEGIJA
Mintzberg, H. i Quinn J. B. (1998): Readings in strategy process, Prentice-Hall, Upper Saddle River, NY
08.03.2014
8
Prednosti: smjer djelovanja (Ansoff, 1965)
predanost (Ghemawat, 1991)
Prednosti: oportunizam (Quinn, 2002, Stacey, 2001)
fleksibilnost (Evans, 1991)p ( , )
koordinacija (Andrews, 1987)
optimizacija (Ansoff i McDonnell, 1970)
programiranje (Steiner, 1979)
učenje (Mintzberg, 1994)
poduzetništvo (Lyon, Lumokin i Dess, 2000)
podrška (Quinn, 1980)
NAMJERAVANA STRATEGIJA NAVIRUJUĆA STRATEGIJA
strategija treba biti planirana i ostvarena (neplanirana odnosno navirujuća strategija nije strategija) planiranje osigurava f li ij i dif ij ij
oblikovanje strategije nije rigidno definiranje aktivnosti, već fleksibilno oblikovanje aktivnostioblikovanje strategije uključuje pridavanje značenja učenjeformalizaciju i diferencijaciju
strateških zadataka strateško planiranje osigurava ostvarivanje dugoročne vizije poduzeća
korespondira sa racionalnom perspektivom strateškog
pridavanje značenja, učenje, eksperimentiranje, mijenjanje organizacije…Inkrementalisti ne preispituju vrijednost planiranja i kontrole u upravljanju, međutim planiranje i kontrolu ne smatraju ključnim dijelom oblikovanja strategije
PERSPEKTIVA STRATEŠKOG PLANIRANJA
PERSPEKTIVA STRATEŠKOG INKREMENTALIZMA
promišljanja oblikovanja strategije
08.03.2014
9
Perspektiva strateškog planiranja
Perspektiva strateškog inkrementalizma
Naglasak Unaprijed definirati aktivnosti Postupno fleksibilno oblikovati aktivnosti
Karakter strategije Unaprijed definirana Postupno oblikovanaOblikovanje strategije Riješiti OtkritiOblikovanje strategije Riješiti Otkriti
Percepcija budućnosti Prognozirati i anticipirati Nepredvidljiva i djelomično nepoznata
Odnos prema budućnosti Razviti predanost i pripremiti se
Zadržati fleksibilnost
Proces oblikovanja Formalno strukturiran i sveobuhvatan
Nestrukturiran i fragmentiran
Koraci u procesu oblikovanja strategije
Prvo razmisliti, potom djelovati
Istovremeno razmišljanje i djelovanjeoblikovanja strategije djelovati djelovanje
Odlučivanje Centralizirano Disperzirano Fokus odlučivanja Optimalna alokacija resursa i
koordinacijaEksperimenti i istovremene
inicijativeFokus implementacija Programiranje (organizacijska
efikasnost) Učenje (organizacijski
razvoj)Strateška promjena Promjena odozgo prema dolje Kulturološke i kognitivne
promjene
Područja strateške obnove
I. poslovni sustav (specifična konfiguracija resursa, aktivnosti koje stvaraju vrijednost te proizvoda i j j j pusluga) – sustav stvaranja vrijednosti
II. organizacijski sustav (organizacijska struktura, procesi i kultura = organizacijska anatomija, fiziologija i psihologija)
Magnituda strateške obnove1. domet promjene2. opseg promjene
Tempo strateške obnove1. izbor trenutka promjene2. brzina promjene
08.03.2014
10
TRADICIONALNI PROMJENA FORMALNE STRUKTURE I ODGOVORNOSTI (ANATOMIJA)
PROMJENA INTERPERSONALNIH ODNOSA I PROCESA (FIZIOLOGIJA)
STRATEŠKI PROCES: STRATEŠKI PROCES: Strateška promjenaStrateška promjena
SUVREMENI
PROMJENA INTERPERSONALNIH ODNOSA I PROCESA (FIZIOLOGIJA)
PROMJENA INDIVIDUALNIH STAVOVA I ORIJENTACIJE (PSIHOLOGIJA)
PROMJENA INDIVIDUALNIH STAVOVA I ORIJENTACIJE (PSIHOLOGIJA)
PROMJENA INTERPERSONALNIH ODNOSA I PROCESA (FIZIOLOGIJA)
PROMJENA FORMALNE STRUKTURE I ODGOVORNOSTI (ANATOMIJA)
STRATEŠKI PARADOKSI STRATEŠKIH PROMJENA STRATEŠKI PARADOKSI STRATEŠKIH PROMJENA cilj – eliminirati
organizacijsku rigidnost
uzorci organizacijske rigidnost:
ekspanzija i adaptiranje
organizacijsko učenje (razvoj novih rutina
psihološki, kulturološki i politički otpori promjenamaopstruiranost investicija, stakehodlera, kompetencija, sustava
pokretači: konkurencija, regulatori strateški
(razvoj novih rutina, kompetencija, procesa…)
postupan proces strateških promjena
REVOLUCIJA (PREOKRET)
regulatori, strateški predvodnici
EVOLUCIJA (RAZVOJ)
08.03.2014
11
PERSPEKTIVE STRATEŠKIH PROMJENA PERSPEKTIVE STRATEŠKIH PROMJENA
dugoročna stabilnost poduzeća je nužna za uspjeh poduzeća
nakon revolucionarnih promjena slijedi snažna tendencija prema stabilnosti
serija malih promjena nije efikasna, već strateške promjene trebaju biti radikalne i sveobuhvatne
Schumpeter (1950) -kreativna destrukcija
kontinuirane promjene su dugoročnije, a agregatno su i signifikantnije
zaposlenici trebaju biti predati kontinuiranom poboljšanju, učenju i prilagođavanju
DISKONTINUIRANE STRATEŠKE PROMJENE
KONTINUIRANE STRATEŠKE PROMJENE
j p g j
Diskontinuirane strateške promjene
Kontinuirane strateške promjene
Naglasak Preokret Razvoj
Strateška obnova kao … Inovacije PoboljšanjaProces strateške obnove Kreativna destrukcija Organska adaptacija
Magnituda promjene Radikalno, sveobuhvatno Umjereno, pojedinačno
Tempo promjene Iznenadan, neravnomjeran Postupan i linearan
Dugotrajnost promjena Iznenadan prekid statusa quo Permanentno učenje iDugotrajnost promjena Iznenadan prekid statusa quo Permanentno učenje i fleksibilnost
Every act of creation is first of al an act of destruction.
Picasso
Slow and steady wins the race. nepoznati gr. pisac
08.03.2014
12
Mrežna razina
Korporativna razina
Poslovna razina
Funkcijska razina
Održiva konkurentska prednost
proizvodi
aktivnostiresursiKomponente
poslovnog sustava
ovisi o dva oprečna faktora:
1.defenzivnost konkurentnosti
2.usklađenost sa tržišnim promjenama
tržišta
08.03.2014
13
STRATEŠKI PARADOKSI POSLOVNE STRATEGIJE STRATEŠKI PARADOKSI POSLOVNE STRATEGIJE
cilj – prilagodba tržištu
agilnost organizacije u
distinktivni profil poduzeća
resursi i aktivnostipromjenama proizvoda, aktivnostima i resursima (poslovnom sustavu)
kontinuirana prilagodba i povezanost sa fluktuirajućim eksternim
j ti l j
resursi i aktivnosti
INTERNA PERSPEKTIVA
TRŽIŠTE
uvjetima poslovanja EKSTERNA PERSPEKTIVA
RESURSI
STRATEŠKE PERSPEKTIVE POSLOVNE STRATEGIJE STRATEŠKE PERSPEKTIVE POSLOVNE STRATEGIJE
resursi
EKSTERNA PERSPEKTIVA
INTERNA PERSPEKTIVA
proizvodi
aktivnosti
tržišta
08.03.2014
14
Eksterna perspektiva Interna perspektiva
Naglasak Tržište/tržišta Resursi
Orijentacija Eksterni potencijali (korištenje prilika)
Interni potencijali (korištenje snaga)
Ishodište Tržišna potražnja i industrijska struktura
Resursi i aktivnosti poduzeća
Prilagodba Prilagodba okruženju Prilagodba okruženja
Strateški fokus Održati vodeću tržišnu poziciju
Održati distinktivne resurse j
Strateška aktivnost Eksterno pozicioniranje Razvoj resursaTaktička aktivnost Stjecanje nužnih resursa Eksterno pozicioniranje
Alati Pregovaračka moć i barijere mobilnosti
Superiorni resursi i barijere kopiranja
Konfiguracija korporacije:a) U kojim djelatnostima je poduzeće aktivno?
tzv. KORPORATIVNA KOMPOZICIJA I. OPSEG (broj djelatnosti)( j j )II. DISTRIBUCIJA (relativni udio poslovnih komponenti poduzeća, npr. jednaki
udio u svim djelatnostima ili asimetrična kompozicija sa naglaskom na svega nekoliko djelatnosti)
b) Na koji način upravljati različitim djelatnostima poduzeća? tzv. KORPORATIVNI MENADŽMENT
Kako efikasno i efektivno integrirati dvije ili više SBU?i t ij ki h i i t li ijintegracijski mehanizmi: centralizacija
koordinacijastandardizacija
organizacijski mehanizmi koji osiguravaju efektivno korištenje integracijskih mehanizama - kontrola i suradnja
08.03.2014
15
Korporativni centar
SBU B SBU CSBU Asuradnja
kontrolakontrola
suradnja
Djelatnost A Djelatnost B Djelatnost C
poduzeće
okolina
suradnjasuradnja
Integracija putem kontrole i suradnje
1. FINANCIJSKA KONTROLAvelika autonomnost SBUmali udio centraliziranih i standardiziranih aktivnosti (osim financijskog izvještavanja) i korporativni centar ne provodifinancijskog izvještavanja) i korporativni centar ne provodi eksplicitnu koordinaciju aktivnosti među SBU kontrola se odnosi na definiranje i monitoring financijskih ciljeva
2. STRATEŠKA KONTROLAsnažnija povezanost SBU sa centromdio aktivnosti standardiziran, korporativni centar provodi eksplicitnu koordinaciju aktivnosti među SBU kontrola se odnosi na definiranje i monitoring strateških ciljeva j g j
3. STRATEŠKO PLANIRANJE mala autonomnost SBUkorporativni centar je snažno involviran u koordinaciju među SBUdirektna supervizija
08.03.2014
16
SBU A SBU B
KORPORATIVNI CENTAR
uravnoteženje
proizvodi
aktivnostiresursi
proizvodi
aktivnostiresursi
uravnoteženje resursa
integriranje aktivnosti
povezivanje položaja
tržišta tržišta
Sinergija SBU-a
sinergija uravnoteženja resursa◦ transfer resursa među SBU ovisno o potrebi i najvećem povratu◦ repliciranje neopipljivih resursap j p p jsinergija integriranja aktivnosti◦ zajedničke aktivnosti koje stvaraju dodatnu vrijednost◦ povezivanje aktivnosti koje stvaraju dodatnu vrijednostsinergija povezivanja položaja◦ jačanje pregovaračke pozicije ◦ jačanje konkurentske pozicije
Vertikalna integracija
08.03.2014
17
ODGOVORNOST u smislu sposobnosti odgovaranja zahtjevima tržišta; sposobnost povezivanja strateškog djelovanja sa konkurentskim okruženjemkonkurentskim okruženjem ODGOVORNOST POSLOVNIH JEDINICA je temelj uspješne poslovne strategije!
OGRANIČENJA ZA PRIMJENU:
1.veliki troškovi nadzora2.sporije donošenje odluka3 nepostojanje strateške kongruencije3.nepostojanje strateške kongruencije4.nefunkcionalnost kontrole 5.ograničena autonomija rezultira nedovoljnom motivacijom
PORTFOLIO PERSPEKTIVA
PERSPEKTIVA INTEGRIRANE
VS
ORGANIZACIJE
08.03.2014
18
PORTFOLIO PERSPEKTIVA PERSPEKTIVA INTEGRIRANE ORGANIZACIJE
Naglasak Odgovornost Sinergija Koncept poduzeća Skup poslovnih djelatnosti Ključna djelatnost sa
poslovnih aplikacijama k l ž (f k )Kompozicija korporacije Potencijalno nepovezana
(različitost) Snažna povezanost (fokus)
Ključni faktor uspjeha Odgovornost poslovnih jedinica
Sinergija različitih djelatnosti
Fokalni oblik sinergije Optimizacija novčanog toka i uravnoteženi rizik
Integracija resursa, aktivnosti i položaja
Stil menadžmenta Financijska kontrola Razvoj zajedničke strategije
Uloga korporativnog središta
Alokacija kapitala i kontrola rezultata
Definiranje usmjerenja i upravljanje sinergijama
Položaj poslovnih jedinica Autonomne, neovisne Integrirane i međuovisne
Koordinacija poslovnih jedinica
Slaba, povremena Snažna, strukturirana
Rast putem akvizicija Jednostavno provesti Komplicirano integrirati
Inter-organizacijski odnosi uključuju:
1. aktere (u lancu vrijednosti, unutar i izvan industrije, kontekstualni akteri )kontekstualni akteri…)
2. ciljeve1. uravnoteženje resursa (učenje i posudba)2. integracija aktivnosti (povezivanje i dijeljenje)3. povezivanje pozicija (podupiranje i lobiranje)
3. faktori1. legitimitet (pisana i nepisana pravila prihvatljivog ponašanja) –g (p p p p j g p j )
Gambetta, 1988 2. urgentnost – Pfeffer i Salancik, 1978, James 19853. frekventnost – Axelrod, 19844. moć - Pfeffer i Salancik, 1978, Porter 1980
08.03.2014
19
S l a b i o d n o s i S n a ž n i o d n o s i
ženi
si
d ć
Poduzeće A Poduzeće APoduzeće B Poduzeće B
otež
eni
osi
urav
note
odno
s
a. neovisnost c. međuovisnost
Poduzeće A
Poduzeće B
Poduzeće A
Poduzeće Bneur
avno
odno
c. neuravnotežena neovisnost
d. neuravnotežena ovisnost
INTER-ORGANIZACIJSKA KONKURENCIJA
PERSPEKTIVA SEPARIRANE
ORGANIZACIJEINTER-ORGANIZACIJSKA
SURADNJA VS
&
&PERSPEKTIVA MREŽNE
ORGANIZACIJE
08.03.2014
20
PERSPEKTIVA SEPARIRANE ORGANIZACIJE
PERSPEKTIVA MREŽNE ORGANIZACIJE
Naglasak Konkurencija SuradnjaCiljani položaj Neovisnost MeđuovisnostStruktura okoline Izolirane organizacije Mreže Granice poduzeća Jasne granice Nejasne i otvorene
Inter-organizacijski odnosi
Transakcijski odnosi Bliski i strukturirani odnosi
Rezultati interakcija Ukupna suma = 0 Pozitivna ukupna sumaTemelj za interakciju Pregovaračka moć Povjerenje i reprocitet
Mrežna strategija Ne postoji Postoji
Suradnja Privremene koalicije Dugoročna partnerstva (strateške alijanse)
Ugovori o suradnji Ograničeni, precizno definirani
Otvoreni, temeljeni na odnosu
Međunarodni kontekst
Industrijski kontekst
Organizacijski kontekst
Menadžer
08.03.2014
21
Industrijski razvoj:1) dimenzije industrijskog razvoja
a. Konvergencija – divergencijab Koncentracija fragmentacijab. Koncentracija – fragmentacijac. Vertikalna integracija – fragmentacija d. Horizontalna integracija – fragmentacija e. Međunarodna integracija – fragmentacija f. Ekspanzija – kontrakcija
2) pravci industrijskog razvoja (etapni razvoj, kontinuirani, diskontinuirani i razvoj u uvjetima hiper-konkurencije)
k č d k3) pokretači industrijskog razvoja 4) inhibitori industrijskog razvoja
Industrijski razvoj:1) dimenzije industrijskog razvoja2) pravci industrijskog razvoja
k č d k3) pokretači industrijskog razvoja
4) inhibitori industrijskog razvoja◦ industrijski uvjeti◦ Industrijska integracija ◦ struktura moći◦ averzija prema riziku◦ “pravila” industrije ◦ institucionalni inhibitori
08.03.2014
22
PRILAGODBA
PERSPEKTIVA INDUSTIJSKE DINAMIKE
IZBORVS
&
&PERSPEKTIVA
INDUSTRIJSKOG LIDERA
PERSPEKTIVA INDUSTRIJSKE DINAMIKE
PERSPEKTIVA INDUSTRIJSKOG LIDERA
Naglasak Prilagodba Vlastiti izborIndustrijski razvoj Evolucijski proces kojeg nije Proces stvaranja koji je
moguće kontrolirati pod kontrolomDinamika promjena Okolina izabire
odgovarajuća poduzećaPoduzeće stvara
odgovarajuću okolinuTemelj uspjeha poduzeća Usklađenost sa
industrijskom potražnjom Manipuliranje
industrijskom potražnjomSposobnost oblikovanja industrije
Slabo i sporo Snažno i brzo
Normativne implikacije Prilagoditi se pravilima Promijeniti pravila, j g jinovirati
Pravac razvoja Konvergencija prema dominantnom dizajnu
Divergencija, kreiranje novih rješenja
Profitabilnost poduzeća Ovisi prvenstveno o industrijskim uvjetima
Ovisi o poduzeću
08.03.2014
23
KONTROLA
PERSPEKTIVA ORGANIZACIJSKOG
VODSTVA ORGANIZACIJSKI KAOSVS
&
&PERSPEKTIVA
ORGANIZACIJSKE DINAMIKE
PERSPEKTIVA ORGANIZACIJSKOG
VODSTVA
PERSPEKTIVA ORGANIZACIJSKE
DINAMIKE Naglasak Kontrola Kaos Organizacijski razvoj Proces stvaranja koji je pod
kontrolomEvolucijski proces kojeg nije moguće kontrolirati
Smjer razvoja Odozgo prema dolje, determinirana organizacija
Odozdo prema gore, samo-organizacija
Odlučivanje Autokratsko Demokratsko
Proces promjena Vođa oblikuje nove obrasce ponašanja
Novi obrasci ponašanja su rezultat interakcija
Determinante promjena Vizija i vještine vođe Politička, kulturološka iDeterminante promjena Vizija i vještine vođe Politička, kulturološka i učeća dinamika
Organizacijska prilagodljivost
Visoka, brza Mala, spora
Pokretač razvoja Strategija prethodi organizaciji
Strategija prati organizaciju
Normativne implikacije Oblikovati strategiju, pa organizirati
Istovremeno strategija i organizacija
08.03.2014
24
Dimenzije globalizacije◦ opseg◦ sličnosti
integracija◦ integracijaRazine globalizacije
◦ globalizacija poduzeća◦ globalizacija industrija ◦ globalizacija ekonomija
Međunarodna korporativna kompozicija◦ opseg◦ distribucija aktivnosti koje stvaraju dadanu vrijednost
Međunarodni korporativni menadžment◦ standardizacija◦ koordinacija◦ centralizacija
KORPORATIVNI CENTAR
uravnoteženje
STRATEŠKI PARADOKS: Globalna integracija STRATEŠKI PARADOKS: Globalna integracija
proizvodi
aktivnostiresursi
proizvodi
aktivnostiresursi
uravnoteženje resursa
integriranje aktivnosti
povezivanje položaja
tržišta tržišta
08.03.2014
25
STRATEŠKI PARADOKSI: Globalna integracija
1. Sinergija povezivanja pozicija Upravljanje odnosima sa stranim potrošačimaUpravljanje odnosima s inozemnom konkurencijomUpravljanje odnosima s inozemnom konkurencijom
2. Sinergija integriranja aktivnostiEkonomija obujmaKorištenje prednosti određene lokacije
3. Sinergija uravnoteženja resursaTransfer resursaTransfer resursaRepliciranje resursa
STRATEŠKI PARADOKSI: Nacionalna odgovornost
Nacionalna različitost: tržišnih strukturapotrošačkih ukusa i potrebaponašanja potrošačaponašanja potrošačasubstitutadistribucijskih kanalapromotivnih aktivnostiinfrastrukturenabavedržavnim regulacijama…
08.03.2014
26
GLOBALNA INTEGRACIJA
PERSPEKTIVA GLOBALNE KONVERGENCIJE
NACIONALNA ODGOVORNOST
VS
&
&PERSPEKTIVA
MEĐUNARODNE DIVERGENCIJE
PERSPEKTIVA GLOBALNE KONVERGENCIJE
PERSPEKTIVA MEĐUNARODNE DIVERGENCIJE
Naglasak Globalizacija Lokalizacija Međunarodna različitost Naglasak na sličnostima Naglasak održavanja
različitostiMeđunarodna povezanost Rastuća integracija Zadržavanje
fragmentiranosti Pokretači Tehnologija i komunikacija Kulturološki i
institucionalni identitet Različitost i fragmentiranost
Skupo Realnost
Strateški fokus Sinergija globalnog obujma Nacionalna odgovornost
Organizacijski prioritet Standardizirati, centralizirati
Prilagođavati, decentralizirati
Organizacijska struktura Globalna struktura Transnacionalna, integrirana mreža
08.03.2014
27
Strateški kontekst
Svrha organizacije(input strateškim aktivnostima)
Proces strategije Sadržaj strategije (rezultati strateških aktivnosti)
Strateški kontekst
Bob De Wit i Ron Meyer (2005): Strategy Synthesis, ThomsonLearning London
PROFIT
ORGANIZACIJSKA SVRHA: PARADOKSI I PERSPEKTIVEORGANIZACIJSKA SVRHA: PARADOKSI I PERSPEKTIVE
VLASNIČKA PERSPEKTIVA
DRUŠTVENA ODGOVORNOST
VS
&
&STAKEHOLDERSKA
PERSPEKTIVA
08.03.2014
28
VLASNIČKA PERSPEKTIVA STAKEHOLDERSKA PERSPEKTIVA
Naglasak Profit Društvena odgovornostPercepcija organizacija Instrument Zajednička ulaganja
STRATEŠKE PERSPEKTIVE ORGANIZACIJSKE SVRHESTRATEŠKE PERSPEKTIVE ORGANIZACIJSKE SVRHE
Svrha organazacije Služiti vlasnicima Služiti svima
Pokazatelj uspjeha Vrijednost dionica Zadovoljstvo stakeholdera
Ograničenje Kontrola agenata Uravnoteženje interesa različitih stakeholdera
Stakeholderski menadžment
Sredstvo Sredstvo i cilj
Društvena odgovornost Nije obveza organizacije, ć j di
Obveza organizacija i j diveć pojedinca pojedinaca
Društveni interesi se najbolje ostvaruju putem…
…realizacije vlastitih interesa (ekonomska
efikasnost)
…ostvarivanja zajedničkih interesa (ekonomska
simbioza)
Perfection of means and confusion of goals… characterize our agecharacterize our age.
(A. Einstein)