28
08.03.2014 1 doc.dr.sc. Najla Podrug doc.dr.sc. Najla Podrug Strateški kontekst Svrha organizacije (input strateškim aktivnostima) Proces strategije Sadržaj strategije (rezultati strateških aktivnosti) Strateški kontekst Bob De Wit i Ron Meyer (2005): Strategy Synthesis, ThomsonLearning London

Strateški Paradoksi u Ostvarivanju Konkurentske Prednosti 2014

Embed Size (px)

DESCRIPTION

paradoxi u otkrivanji

Citation preview

Page 1: Strateški Paradoksi u Ostvarivanju Konkurentske Prednosti 2014

08.03.2014

1

doc.dr.sc. Najla Podrugdoc.dr.sc. Najla Podrug

Strateški kontekst

Svrha organizacije(input strateškim aktivnostima)

Proces strategije Sadržaj strategije (rezultati strateških aktivnosti)

Strateški kontekst

Bob De Wit i Ron Meyer (2005): Strategy Synthesis, ThomsonLearning London

Page 2: Strateški Paradoksi u Ostvarivanju Konkurentske Prednosti 2014

08.03.2014

2

Aspekti strateškog procesa Aspekti strateškog procesa

Oblikovanje strategije

Strateško promišljanje

STRATEG STRATEGIJA

Strateška promjena

ORGANIZACIJA

Mrežna razina

Korporativna razina

Poslovna razina

Funkcijska razina

Page 3: Strateški Paradoksi u Ostvarivanju Konkurentske Prednosti 2014

08.03.2014

3

Međunarodni kontekst

Industrijski kontekst

Organizacijski kontekst

Menadžer

Strateški kontekst

Svrha organizacije Proces strategije Sadržaj

strategije

Upravljanje različitim strateškim perspektivama:1.jedno optimalno rješenje2.izbor jedne perspektive3.krivulja mogućih rješenja

Bob De Wit i Ron Meyer (2005): Strategy Synthesis, ThomsonLearning London

j g j j4.paradoks - situacija gdje kontradiktorni (ili međusobno isključivi) faktori istovremeno djeluju istiniti

Page 4: Strateški Paradoksi u Ostvarivanju Konkurentske Prednosti 2014

08.03.2014

4

Svrha organizacije Proces strategije

Sadržaj strategije

Strateški kontekst

rješavanje paradoksa predstavlja suočavanje sa teškim problemom, često bez iznalaženja konačnog rješenja

menadžer nastoji pomiriti suprotstavljene strateške perspektive

strateg nastoji pronaći nove modalitete zadovoljavajući obje perspektivep p

“postići najbolje iz oba svijeta” (sinteza elemenata teze i antiteze )

kontrastna, integrativna i generativna funkcija

1. kognitivne aktivnosti uključuju mentalne zadaće sa ciljem osnaživanja znanja stratega.a) kognitivne aktivnosti orijentirane definiranju strateškog problemab) kognitivne aktivnosti orijentirane rješavanju strateškog problema

Identificirati Dijagnosticirati

Realizirati Osmisliti

definiranje

rješavanje Realizirati Osmisliti

Page 5: Strateški Paradoksi u Ostvarivanju Konkurentske Prednosti 2014

08.03.2014

5

1. kognitivne aktivnosti2. kognitivne sposobnosti

limitirajući faktori za kognitivnu osposobljenost su:ograničena sposobnost usvajanja informacija

ič b t i j i f ijograničena sposobnost procesuiranja informacijaograničena sposobnost memoriranja informacija

3. kognitivne mape (kognitivne sheme, mentalni modeli, strukture znanja i sl.)• mentalna reprezentacija realnog svijeta, rezultat obrazovanja, iskustva i

interakcija sa drugima• kognitivna mapa određene situacije odražava stav pojedinca o važnosti

fenomena, njegovim uzrocima, efektima…

• Schwenk ukazuje na sklonost precjenjivanja informacija koje su u skladu sa kognitivnom mapom, odnosno odbacivanja suprotnih (rigidnost kognitivne mape)

Donošenje strateških odluka temeljem kognitivnih mapa nije optimalno.Nužno je ocijeniti validnost kognitivnih mapa (kritički

ij i i k

De Bono 1970 naziva kreativnost lateralnim promišljanjem (nasuprot logičkog promišljanja koje je vertikalno).

ocijeniti pretpostavke, provjeriti je li se temelje na činjenicama, organizacijskom folkloru i sl.).

Discipliniran, rigidan način promišljanja, temeljen na formalnim pravilima.

Osmišljavanje novih načina promatranja postojećih problema, kreativna rješenja ne proizlaze iz dominantne logike.

Promjena rigidne, subjektivne kognitivne mape koja je

LOGIČKO PROMIŠLJANJE KREATIVNO PROMIŠLJANJE

Time se izbjegavanju postojeće navike i rutine.

kognitivne mape koja je ukorijenjena u zajedničku paradigmu.

Page 6: Strateški Paradoksi u Ostvarivanju Konkurentske Prednosti 2014

08.03.2014

6

Andrews, Simon…

f

Rittel, Mason i Mitroff

l ičk išlj j jidentifikacija, analiza, oblikovanje i implementacija

emocije, intuicija i kreativnost imaju zanemariv doprinos u racionalnoj perspektivi strateškog promišljanja

logičko promišljanje je podrška u generativnoj perspektivi, a kreativnost ima ključnu ulogu

RACIONALNA PERSPEKTIVA GENERATIVNA PERSPEKTIVA

Racionalna perspektiva Generativna perspektiva

Naglasak Logika Kreativnost

Dominantni kognitivni stil Analitički IntuitivniPromišljanje slijedi… Formalna, fiksna pravila Varijabilna, neformalna

ilpravilaPriroda promišljanja Deduktivna Induktivna

Smjer promišljanja Vertikalan Lateralan

Definiranje problema Definiranje i analiziranje aktivnosti

Odražavanje i pridavanje značenja

Rješavanje problema Oblikovanje i implementacija aktivnosti

Osmišljavanje i ostvarivanje aktivnosti

Temeljna vrijednost Konzistentnost i rigidnost InovativnostTemeljna vrijednost Konzistentnost i rigidnost Inovativnost

Pretpostavke o stvarnosti Objektivne Subjektivne

Ograničenje promišljanju Nepotpune informacije Postojeće kognitivne mape

Donošenje odluka temeljem…

izračuna procjene

Metafora Strategija kao znanost Strategija kao umjetnost

Page 7: Strateški Paradoksi u Ostvarivanju Konkurentske Prednosti 2014

08.03.2014

7

Strateške aktivnosti dijagnosticiranja (eksterna i

Strateške aktivnosti identifikacije (d fi i j i ij l dijagnosticiranja (eksterna i

interna procjena) (definiranje misije, plan

aktivnsoti)

Uloge u oblikovanju strategije: 1. vrhovni menadžment vs. srednja vs.

najniža razina menadžmenta2. strateški odjel vs. eksperti iz svih odjela 3. Interne vs. eksterne uloge

Strateške aktivnosti oblikovanja

(generiranje i izbor inačice)

Strateške aktivnosti realiziranja (provođenje

akcija i kontrola performansi)

STRATEŠKI PARADOKSI U OBLIKOVANJU STRATEGIJE STRATEŠKI PARADOKSI U OBLIKOVANJU STRATEGIJE

OSMIŠLJENA STRATEGIJA

OSTVARENA STRATEGIJA

NAMJERAVANA STRATEGIJA

NEOSTVARENA

NAVIRUJUĆA STRATEGIJA

STRATEGIJA

Mintzberg, H. i Quinn J. B. (1998): Readings in strategy process, Prentice-Hall, Upper Saddle River, NY

Page 8: Strateški Paradoksi u Ostvarivanju Konkurentske Prednosti 2014

08.03.2014

8

Prednosti: smjer djelovanja (Ansoff, 1965)

predanost (Ghemawat, 1991)

Prednosti: oportunizam (Quinn, 2002, Stacey, 2001)

fleksibilnost (Evans, 1991)p ( , )

koordinacija (Andrews, 1987)

optimizacija (Ansoff i McDonnell, 1970)

programiranje (Steiner, 1979)

učenje (Mintzberg, 1994)

poduzetništvo (Lyon, Lumokin i Dess, 2000)

podrška (Quinn, 1980)

NAMJERAVANA STRATEGIJA NAVIRUJUĆA STRATEGIJA

strategija treba biti planirana i ostvarena (neplanirana odnosno navirujuća strategija nije strategija) planiranje osigurava f li ij i dif ij ij

oblikovanje strategije nije rigidno definiranje aktivnosti, već fleksibilno oblikovanje aktivnostioblikovanje strategije uključuje pridavanje značenja učenjeformalizaciju i diferencijaciju

strateških zadataka strateško planiranje osigurava ostvarivanje dugoročne vizije poduzeća

korespondira sa racionalnom perspektivom strateškog

pridavanje značenja, učenje, eksperimentiranje, mijenjanje organizacije…Inkrementalisti ne preispituju vrijednost planiranja i kontrole u upravljanju, međutim planiranje i kontrolu ne smatraju ključnim dijelom oblikovanja strategije

PERSPEKTIVA STRATEŠKOG PLANIRANJA

PERSPEKTIVA STRATEŠKOG INKREMENTALIZMA

promišljanja oblikovanja strategije

Page 9: Strateški Paradoksi u Ostvarivanju Konkurentske Prednosti 2014

08.03.2014

9

Perspektiva strateškog planiranja

Perspektiva strateškog inkrementalizma

Naglasak Unaprijed definirati aktivnosti Postupno fleksibilno oblikovati aktivnosti

Karakter strategije Unaprijed definirana Postupno oblikovanaOblikovanje strategije Riješiti OtkritiOblikovanje strategije Riješiti Otkriti

Percepcija budućnosti Prognozirati i anticipirati Nepredvidljiva i djelomično nepoznata

Odnos prema budućnosti Razviti predanost i pripremiti se

Zadržati fleksibilnost

Proces oblikovanja Formalno strukturiran i sveobuhvatan

Nestrukturiran i fragmentiran

Koraci u procesu oblikovanja strategije

Prvo razmisliti, potom djelovati

Istovremeno razmišljanje i djelovanjeoblikovanja strategije djelovati djelovanje

Odlučivanje Centralizirano Disperzirano Fokus odlučivanja Optimalna alokacija resursa i

koordinacijaEksperimenti i istovremene

inicijativeFokus implementacija Programiranje (organizacijska

efikasnost) Učenje (organizacijski

razvoj)Strateška promjena Promjena odozgo prema dolje Kulturološke i kognitivne

promjene

Područja strateške obnove

I. poslovni sustav (specifična konfiguracija resursa, aktivnosti koje stvaraju vrijednost te proizvoda i j j j pusluga) – sustav stvaranja vrijednosti

II. organizacijski sustav (organizacijska struktura, procesi i kultura = organizacijska anatomija, fiziologija i psihologija)

Magnituda strateške obnove1. domet promjene2. opseg promjene

Tempo strateške obnove1. izbor trenutka promjene2. brzina promjene

Page 10: Strateški Paradoksi u Ostvarivanju Konkurentske Prednosti 2014

08.03.2014

10

TRADICIONALNI PROMJENA FORMALNE STRUKTURE I ODGOVORNOSTI (ANATOMIJA)

PROMJENA INTERPERSONALNIH ODNOSA I PROCESA (FIZIOLOGIJA)

STRATEŠKI PROCES: STRATEŠKI PROCES: Strateška promjenaStrateška promjena

SUVREMENI

PROMJENA INTERPERSONALNIH ODNOSA I PROCESA (FIZIOLOGIJA)

PROMJENA INDIVIDUALNIH STAVOVA I ORIJENTACIJE (PSIHOLOGIJA)

PROMJENA INDIVIDUALNIH STAVOVA I ORIJENTACIJE (PSIHOLOGIJA)

PROMJENA INTERPERSONALNIH ODNOSA I PROCESA (FIZIOLOGIJA)

PROMJENA FORMALNE STRUKTURE I ODGOVORNOSTI (ANATOMIJA)

STRATEŠKI PARADOKSI STRATEŠKIH PROMJENA STRATEŠKI PARADOKSI STRATEŠKIH PROMJENA cilj – eliminirati

organizacijsku rigidnost

uzorci organizacijske rigidnost:

ekspanzija i adaptiranje

organizacijsko učenje (razvoj novih rutina

psihološki, kulturološki i politički otpori promjenamaopstruiranost investicija, stakehodlera, kompetencija, sustava

pokretači: konkurencija, regulatori strateški

(razvoj novih rutina, kompetencija, procesa…)

postupan proces strateških promjena

REVOLUCIJA (PREOKRET)

regulatori, strateški predvodnici

EVOLUCIJA (RAZVOJ)

Page 11: Strateški Paradoksi u Ostvarivanju Konkurentske Prednosti 2014

08.03.2014

11

PERSPEKTIVE STRATEŠKIH PROMJENA PERSPEKTIVE STRATEŠKIH PROMJENA

dugoročna stabilnost poduzeća je nužna za uspjeh poduzeća

nakon revolucionarnih promjena slijedi snažna tendencija prema stabilnosti

serija malih promjena nije efikasna, već strateške promjene trebaju biti radikalne i sveobuhvatne

Schumpeter (1950) -kreativna destrukcija

kontinuirane promjene su dugoročnije, a agregatno su i signifikantnije

zaposlenici trebaju biti predati kontinuiranom poboljšanju, učenju i prilagođavanju

DISKONTINUIRANE STRATEŠKE PROMJENE

KONTINUIRANE STRATEŠKE PROMJENE

j p g j

Diskontinuirane strateške promjene

Kontinuirane strateške promjene

Naglasak Preokret Razvoj

Strateška obnova kao … Inovacije PoboljšanjaProces strateške obnove Kreativna destrukcija Organska adaptacija

Magnituda promjene Radikalno, sveobuhvatno Umjereno, pojedinačno

Tempo promjene Iznenadan, neravnomjeran Postupan i linearan

Dugotrajnost promjena Iznenadan prekid statusa quo Permanentno učenje iDugotrajnost promjena Iznenadan prekid statusa quo Permanentno učenje i fleksibilnost

Every act of creation is first of al an act of destruction.

Picasso

Slow and steady wins the race. nepoznati gr. pisac

Page 12: Strateški Paradoksi u Ostvarivanju Konkurentske Prednosti 2014

08.03.2014

12

Mrežna razina

Korporativna razina

Poslovna razina

Funkcijska razina

Održiva konkurentska prednost

proizvodi

aktivnostiresursiKomponente

poslovnog sustava

ovisi o dva oprečna faktora:

1.defenzivnost konkurentnosti

2.usklađenost sa tržišnim promjenama

tržišta

Page 13: Strateški Paradoksi u Ostvarivanju Konkurentske Prednosti 2014

08.03.2014

13

STRATEŠKI PARADOKSI POSLOVNE STRATEGIJE STRATEŠKI PARADOKSI POSLOVNE STRATEGIJE

cilj – prilagodba tržištu

agilnost organizacije u

distinktivni profil poduzeća

resursi i aktivnostipromjenama proizvoda, aktivnostima i resursima (poslovnom sustavu)

kontinuirana prilagodba i povezanost sa fluktuirajućim eksternim

j ti l j

resursi i aktivnosti

INTERNA PERSPEKTIVA

TRŽIŠTE

uvjetima poslovanja EKSTERNA PERSPEKTIVA

RESURSI

STRATEŠKE PERSPEKTIVE POSLOVNE STRATEGIJE STRATEŠKE PERSPEKTIVE POSLOVNE STRATEGIJE

resursi

EKSTERNA PERSPEKTIVA

INTERNA PERSPEKTIVA

proizvodi

aktivnosti

tržišta

Page 14: Strateški Paradoksi u Ostvarivanju Konkurentske Prednosti 2014

08.03.2014

14

Eksterna perspektiva Interna perspektiva

Naglasak Tržište/tržišta Resursi

Orijentacija Eksterni potencijali (korištenje prilika)

Interni potencijali (korištenje snaga)

Ishodište Tržišna potražnja i industrijska struktura

Resursi i aktivnosti poduzeća

Prilagodba Prilagodba okruženju Prilagodba okruženja

Strateški fokus Održati vodeću tržišnu poziciju

Održati distinktivne resurse j

Strateška aktivnost Eksterno pozicioniranje Razvoj resursaTaktička aktivnost Stjecanje nužnih resursa Eksterno pozicioniranje

Alati Pregovaračka moć i barijere mobilnosti

Superiorni resursi i barijere kopiranja

Konfiguracija korporacije:a) U kojim djelatnostima je poduzeće aktivno?

tzv. KORPORATIVNA KOMPOZICIJA I. OPSEG (broj djelatnosti)( j j )II. DISTRIBUCIJA (relativni udio poslovnih komponenti poduzeća, npr. jednaki

udio u svim djelatnostima ili asimetrična kompozicija sa naglaskom na svega nekoliko djelatnosti)

b) Na koji način upravljati različitim djelatnostima poduzeća? tzv. KORPORATIVNI MENADŽMENT

Kako efikasno i efektivno integrirati dvije ili više SBU?i t ij ki h i i t li ijintegracijski mehanizmi: centralizacija

koordinacijastandardizacija

organizacijski mehanizmi koji osiguravaju efektivno korištenje integracijskih mehanizama - kontrola i suradnja

Page 15: Strateški Paradoksi u Ostvarivanju Konkurentske Prednosti 2014

08.03.2014

15

Korporativni centar

SBU B SBU CSBU Asuradnja

kontrolakontrola

suradnja

Djelatnost A Djelatnost B Djelatnost C

poduzeće

okolina

suradnjasuradnja

Integracija putem kontrole i suradnje

1. FINANCIJSKA KONTROLAvelika autonomnost SBUmali udio centraliziranih i standardiziranih aktivnosti (osim financijskog izvještavanja) i korporativni centar ne provodifinancijskog izvještavanja) i korporativni centar ne provodi eksplicitnu koordinaciju aktivnosti među SBU kontrola se odnosi na definiranje i monitoring financijskih ciljeva

2. STRATEŠKA KONTROLAsnažnija povezanost SBU sa centromdio aktivnosti standardiziran, korporativni centar provodi eksplicitnu koordinaciju aktivnosti među SBU kontrola se odnosi na definiranje i monitoring strateških ciljeva j g j

3. STRATEŠKO PLANIRANJE mala autonomnost SBUkorporativni centar je snažno involviran u koordinaciju među SBUdirektna supervizija

Page 16: Strateški Paradoksi u Ostvarivanju Konkurentske Prednosti 2014

08.03.2014

16

SBU A SBU B

KORPORATIVNI CENTAR

uravnoteženje

proizvodi

aktivnostiresursi

proizvodi

aktivnostiresursi

uravnoteženje resursa

integriranje aktivnosti

povezivanje položaja

tržišta tržišta

Sinergija SBU-a

sinergija uravnoteženja resursa◦ transfer resursa među SBU ovisno o potrebi i najvećem povratu◦ repliciranje neopipljivih resursap j p p jsinergija integriranja aktivnosti◦ zajedničke aktivnosti koje stvaraju dodatnu vrijednost◦ povezivanje aktivnosti koje stvaraju dodatnu vrijednostsinergija povezivanja položaja◦ jačanje pregovaračke pozicije ◦ jačanje konkurentske pozicije

Vertikalna integracija

Page 17: Strateški Paradoksi u Ostvarivanju Konkurentske Prednosti 2014

08.03.2014

17

ODGOVORNOST u smislu sposobnosti odgovaranja zahtjevima tržišta; sposobnost povezivanja strateškog djelovanja sa konkurentskim okruženjemkonkurentskim okruženjem ODGOVORNOST POSLOVNIH JEDINICA je temelj uspješne poslovne strategije!

OGRANIČENJA ZA PRIMJENU:

1.veliki troškovi nadzora2.sporije donošenje odluka3 nepostojanje strateške kongruencije3.nepostojanje strateške kongruencije4.nefunkcionalnost kontrole 5.ograničena autonomija rezultira nedovoljnom motivacijom

PORTFOLIO PERSPEKTIVA

PERSPEKTIVA INTEGRIRANE

VS

ORGANIZACIJE

Page 18: Strateški Paradoksi u Ostvarivanju Konkurentske Prednosti 2014

08.03.2014

18

PORTFOLIO PERSPEKTIVA PERSPEKTIVA INTEGRIRANE ORGANIZACIJE

Naglasak Odgovornost Sinergija Koncept poduzeća Skup poslovnih djelatnosti Ključna djelatnost sa

poslovnih aplikacijama k l ž (f k )Kompozicija korporacije Potencijalno nepovezana

(različitost) Snažna povezanost (fokus)

Ključni faktor uspjeha Odgovornost poslovnih jedinica

Sinergija različitih djelatnosti

Fokalni oblik sinergije Optimizacija novčanog toka i uravnoteženi rizik

Integracija resursa, aktivnosti i položaja

Stil menadžmenta Financijska kontrola Razvoj zajedničke strategije

Uloga korporativnog središta

Alokacija kapitala i kontrola rezultata

Definiranje usmjerenja i upravljanje sinergijama

Položaj poslovnih jedinica Autonomne, neovisne Integrirane i međuovisne

Koordinacija poslovnih jedinica

Slaba, povremena Snažna, strukturirana

Rast putem akvizicija Jednostavno provesti Komplicirano integrirati

Inter-organizacijski odnosi uključuju:

1. aktere (u lancu vrijednosti, unutar i izvan industrije, kontekstualni akteri )kontekstualni akteri…)

2. ciljeve1. uravnoteženje resursa (učenje i posudba)2. integracija aktivnosti (povezivanje i dijeljenje)3. povezivanje pozicija (podupiranje i lobiranje)

3. faktori1. legitimitet (pisana i nepisana pravila prihvatljivog ponašanja) –g (p p p p j g p j )

Gambetta, 1988 2. urgentnost – Pfeffer i Salancik, 1978, James 19853. frekventnost – Axelrod, 19844. moć - Pfeffer i Salancik, 1978, Porter 1980

Page 19: Strateški Paradoksi u Ostvarivanju Konkurentske Prednosti 2014

08.03.2014

19

S l a b i o d n o s i S n a ž n i o d n o s i

ženi

si

d ć

Poduzeće A Poduzeće APoduzeće B Poduzeće B

otež

eni

osi

urav

note

odno

s

a. neovisnost c. međuovisnost

Poduzeće A

Poduzeće B

Poduzeće A

Poduzeće Bneur

avno

odno

c. neuravnotežena neovisnost

d. neuravnotežena ovisnost

INTER-ORGANIZACIJSKA KONKURENCIJA

PERSPEKTIVA SEPARIRANE

ORGANIZACIJEINTER-ORGANIZACIJSKA

SURADNJA VS

&

&PERSPEKTIVA MREŽNE

ORGANIZACIJE

Page 20: Strateški Paradoksi u Ostvarivanju Konkurentske Prednosti 2014

08.03.2014

20

PERSPEKTIVA SEPARIRANE ORGANIZACIJE

PERSPEKTIVA MREŽNE ORGANIZACIJE

Naglasak Konkurencija SuradnjaCiljani položaj Neovisnost MeđuovisnostStruktura okoline Izolirane organizacije Mreže Granice poduzeća Jasne granice Nejasne i otvorene

Inter-organizacijski odnosi

Transakcijski odnosi Bliski i strukturirani odnosi

Rezultati interakcija Ukupna suma = 0 Pozitivna ukupna sumaTemelj za interakciju Pregovaračka moć Povjerenje i reprocitet

Mrežna strategija Ne postoji Postoji

Suradnja Privremene koalicije Dugoročna partnerstva (strateške alijanse)

Ugovori o suradnji Ograničeni, precizno definirani

Otvoreni, temeljeni na odnosu

Međunarodni kontekst

Industrijski kontekst

Organizacijski kontekst

Menadžer

Page 21: Strateški Paradoksi u Ostvarivanju Konkurentske Prednosti 2014

08.03.2014

21

Industrijski razvoj:1) dimenzije industrijskog razvoja

a. Konvergencija – divergencijab Koncentracija fragmentacijab. Koncentracija – fragmentacijac. Vertikalna integracija – fragmentacija d. Horizontalna integracija – fragmentacija e. Međunarodna integracija – fragmentacija f. Ekspanzija – kontrakcija

2) pravci industrijskog razvoja (etapni razvoj, kontinuirani, diskontinuirani i razvoj u uvjetima hiper-konkurencije)

k č d k3) pokretači industrijskog razvoja 4) inhibitori industrijskog razvoja

Industrijski razvoj:1) dimenzije industrijskog razvoja2) pravci industrijskog razvoja

k č d k3) pokretači industrijskog razvoja

4) inhibitori industrijskog razvoja◦ industrijski uvjeti◦ Industrijska integracija ◦ struktura moći◦ averzija prema riziku◦ “pravila” industrije ◦ institucionalni inhibitori

Page 22: Strateški Paradoksi u Ostvarivanju Konkurentske Prednosti 2014

08.03.2014

22

PRILAGODBA

PERSPEKTIVA INDUSTIJSKE DINAMIKE

IZBORVS

&

&PERSPEKTIVA

INDUSTRIJSKOG LIDERA

PERSPEKTIVA INDUSTRIJSKE DINAMIKE

PERSPEKTIVA INDUSTRIJSKOG LIDERA

Naglasak Prilagodba Vlastiti izborIndustrijski razvoj Evolucijski proces kojeg nije Proces stvaranja koji je

moguće kontrolirati pod kontrolomDinamika promjena Okolina izabire

odgovarajuća poduzećaPoduzeće stvara

odgovarajuću okolinuTemelj uspjeha poduzeća Usklađenost sa

industrijskom potražnjom Manipuliranje

industrijskom potražnjomSposobnost oblikovanja industrije

Slabo i sporo Snažno i brzo

Normativne implikacije Prilagoditi se pravilima Promijeniti pravila, j g jinovirati

Pravac razvoja Konvergencija prema dominantnom dizajnu

Divergencija, kreiranje novih rješenja

Profitabilnost poduzeća Ovisi prvenstveno o industrijskim uvjetima

Ovisi o poduzeću

Page 23: Strateški Paradoksi u Ostvarivanju Konkurentske Prednosti 2014

08.03.2014

23

KONTROLA

PERSPEKTIVA ORGANIZACIJSKOG

VODSTVA ORGANIZACIJSKI KAOSVS

&

&PERSPEKTIVA

ORGANIZACIJSKE DINAMIKE

PERSPEKTIVA ORGANIZACIJSKOG

VODSTVA

PERSPEKTIVA ORGANIZACIJSKE

DINAMIKE Naglasak Kontrola Kaos Organizacijski razvoj Proces stvaranja koji je pod

kontrolomEvolucijski proces kojeg nije moguće kontrolirati

Smjer razvoja Odozgo prema dolje, determinirana organizacija

Odozdo prema gore, samo-organizacija

Odlučivanje Autokratsko Demokratsko

Proces promjena Vođa oblikuje nove obrasce ponašanja

Novi obrasci ponašanja su rezultat interakcija

Determinante promjena Vizija i vještine vođe Politička, kulturološka iDeterminante promjena Vizija i vještine vođe Politička, kulturološka i učeća dinamika

Organizacijska prilagodljivost

Visoka, brza Mala, spora

Pokretač razvoja Strategija prethodi organizaciji

Strategija prati organizaciju

Normativne implikacije Oblikovati strategiju, pa organizirati

Istovremeno strategija i organizacija

Page 24: Strateški Paradoksi u Ostvarivanju Konkurentske Prednosti 2014

08.03.2014

24

Dimenzije globalizacije◦ opseg◦ sličnosti

integracija◦ integracijaRazine globalizacije

◦ globalizacija poduzeća◦ globalizacija industrija ◦ globalizacija ekonomija

Međunarodna korporativna kompozicija◦ opseg◦ distribucija aktivnosti koje stvaraju dadanu vrijednost

Međunarodni korporativni menadžment◦ standardizacija◦ koordinacija◦ centralizacija

KORPORATIVNI CENTAR

uravnoteženje

STRATEŠKI PARADOKS: Globalna integracija STRATEŠKI PARADOKS: Globalna integracija

proizvodi

aktivnostiresursi

proizvodi

aktivnostiresursi

uravnoteženje resursa

integriranje aktivnosti

povezivanje položaja

tržišta tržišta

Page 25: Strateški Paradoksi u Ostvarivanju Konkurentske Prednosti 2014

08.03.2014

25

STRATEŠKI PARADOKSI: Globalna integracija

1. Sinergija povezivanja pozicija Upravljanje odnosima sa stranim potrošačimaUpravljanje odnosima s inozemnom konkurencijomUpravljanje odnosima s inozemnom konkurencijom

2. Sinergija integriranja aktivnostiEkonomija obujmaKorištenje prednosti određene lokacije

3. Sinergija uravnoteženja resursaTransfer resursaTransfer resursaRepliciranje resursa

STRATEŠKI PARADOKSI: Nacionalna odgovornost

Nacionalna različitost: tržišnih strukturapotrošačkih ukusa i potrebaponašanja potrošačaponašanja potrošačasubstitutadistribucijskih kanalapromotivnih aktivnostiinfrastrukturenabavedržavnim regulacijama…

Page 26: Strateški Paradoksi u Ostvarivanju Konkurentske Prednosti 2014

08.03.2014

26

GLOBALNA INTEGRACIJA

PERSPEKTIVA GLOBALNE KONVERGENCIJE

NACIONALNA ODGOVORNOST

VS

&

&PERSPEKTIVA

MEĐUNARODNE DIVERGENCIJE

PERSPEKTIVA GLOBALNE KONVERGENCIJE

PERSPEKTIVA MEĐUNARODNE DIVERGENCIJE

Naglasak Globalizacija Lokalizacija Međunarodna različitost Naglasak na sličnostima Naglasak održavanja

različitostiMeđunarodna povezanost Rastuća integracija Zadržavanje

fragmentiranosti Pokretači Tehnologija i komunikacija Kulturološki i

institucionalni identitet Različitost i fragmentiranost

Skupo Realnost

Strateški fokus Sinergija globalnog obujma Nacionalna odgovornost

Organizacijski prioritet Standardizirati, centralizirati

Prilagođavati, decentralizirati

Organizacijska struktura Globalna struktura Transnacionalna, integrirana mreža

Page 27: Strateški Paradoksi u Ostvarivanju Konkurentske Prednosti 2014

08.03.2014

27

Strateški kontekst

Svrha organizacije(input strateškim aktivnostima)

Proces strategije Sadržaj strategije (rezultati strateških aktivnosti)

Strateški kontekst

Bob De Wit i Ron Meyer (2005): Strategy Synthesis, ThomsonLearning London

PROFIT

ORGANIZACIJSKA SVRHA: PARADOKSI I PERSPEKTIVEORGANIZACIJSKA SVRHA: PARADOKSI I PERSPEKTIVE

VLASNIČKA PERSPEKTIVA

DRUŠTVENA ODGOVORNOST

VS

&

&STAKEHOLDERSKA

PERSPEKTIVA

Page 28: Strateški Paradoksi u Ostvarivanju Konkurentske Prednosti 2014

08.03.2014

28

VLASNIČKA PERSPEKTIVA STAKEHOLDERSKA PERSPEKTIVA

Naglasak Profit Društvena odgovornostPercepcija organizacija Instrument Zajednička ulaganja

STRATEŠKE PERSPEKTIVE ORGANIZACIJSKE SVRHESTRATEŠKE PERSPEKTIVE ORGANIZACIJSKE SVRHE

Svrha organazacije Služiti vlasnicima Služiti svima

Pokazatelj uspjeha Vrijednost dionica Zadovoljstvo stakeholdera

Ograničenje Kontrola agenata Uravnoteženje interesa različitih stakeholdera

Stakeholderski menadžment

Sredstvo Sredstvo i cilj

Društvena odgovornost Nije obveza organizacije, ć j di

Obveza organizacija i j diveć pojedinca pojedinaca

Društveni interesi se najbolje ostvaruju putem…

…realizacije vlastitih interesa (ekonomska

efikasnost)

…ostvarivanja zajedničkih interesa (ekonomska

simbioza)

Perfection of means and confusion of goals… characterize our agecharacterize our age.

(A. Einstein)