Embed Size (px)
Citation preview
Strateški marketing1Prof. dr Vinka FilipovićDoc. dr Radmila JaničićSTRATEŠKI MARKETINGFakultet organizacionih nauka, 2009.Strateški marketing2SADRŽAJ1. UVOD2. POJAM STRATEŠKOG MARKETINGA2.1. Definicija strateškog marketinga2. 2. Koncept holističkog pristupa u strateškom marketingu2.3. Društveno odgovorni marketing2.4. Koncept kontigentnog marketing menadžmenta2.5. Ekološka održivost strateškog marketinga2.6. Procesi strateškog marketinga3. TRŽIŠNO ORIJENTISANI STRATEŠKI MARKETING3.1. Karakteristike tržišno-orijentisanih strategija3.1.1. Tržišna orijentisanost3.1.2. Mogućnosti organizacije3.2. Strateška promena4. STRATEŠKA ANALIZA OKRUŽENJA4.1. Analiza konkurencije4.1.1. Utvrnivanje konkurentske prednosti4.1.2. Ciljevi i strategije konkurencije5. GLOBALIZACIJA I STRATEŠKI MARKETING5.1. Merdžeri i strategijske alijanse5.2. Analiza industrijskih prelomnih tačaka kao osnovaglobalnih strateških odluka5.2.1. Strateška analiza industrijske grane5.3. Analiza konkurentskih snaga u industrijskoj grani5.4. Komponente globalnog okruženja5.5. SWOT analiza – matrica šansi i opasnosti5.6. Analiza lanca vrednostiStrateški marketing35.7. Jezgro kompetentnosti5.8. PIMS (Profit Impact of Market Strategy)5.9. Analiza strateških grupa5.10. Portfolio menadžment u strateškom marketingu5.11. Osvajanje tržišta kroz tržišno orijentisano strateškoplaniranje5.12. Planiranje poslovnih jedinica5.13. Benchmarking
5.14. Koncept životnog ciklusa poslovnih odnosa6. STRATEŠKO PLANIRANJE6. 1. Preduslovi uspešnog strateškog planiranja6.2. Postupak izrade strateškog plana6. 2. 1. Definisanje korporativne vizije i misije7. IZBOR STRATEGIJA7.1. Strategije za ulazak na tržište7.1.1. Održavanje kompetitivne prednosti na novimtržištima7.1.2. Strategija kasnijih učesnika na tržištu7.1.3. Determinante uspeha pionirskih i firmi kojekasnije unu na tržište7.1.4. Program strateškog marketinga koji koriste\pionirske kompanije7.2. Strategije masovnog marketinga kao tehnika za prodorna tržište7.2.1. Prodor na manja, specijalizovana ali potencijalnouspešna tržišta7.2.2. Strategija zadržavanja dostignute pozicije ilirano povlačenje sa tržišta8. Planiranje tržišno-orjentisanih strategija8.1. Izbor ciljnog tržišta8.2. Strategija pozicioniranjaStrateški marketing41. UVODStrateški marketing je proces pomoću koga rukovodioci marketingaformulišu i primenjuju strategije, a radi dostizanja postavljenih ciljeva udatim uslovima okruženja i samog preduzeća. To je moderan pristupupravljanju marketingom, pod kojim se podrazumeva kontinuirani procesprilagonavanja preduzeća promenljivoj okolini, u kome okolina vršipermanentan uticaj na preduzeće, ali i preduzeće vrši odreneni uticaj naokolinu u kojoj egzistira i kojoj se prilagonava.Strateški marketing podrazumeva aktivan proces odrenivanja i vonenjamarketinških aktivnosti prema marketing ciljevima ili upravljanjemarketingom radi prilagonavanja marketinških aktivnosti promenamanastalim u okruženju.Strateški marketing bi trebalo da bude planiran i sveobuhvatan koncept
okrenut okruženju, koji se oslanja na kreativan i inovativan pristup urazvijanju i planiranju aktivnosti marketinga, marketing infrastrukture,proizvoda, usluga, i marketing kontrole.Svako preduzeće mora kontinuirano da prilagonava svoje poslovanjeokruženju radi opstanka i daljeg razvoja. Na okruženje bi trebalo gledatikao na potencijalnu šansu za unaprenenje poslovanja, ali i eventualnupretnju zbog uticaja nekontrolisanih faktora na sadašnje i budućeposlovanje. Okruženje čine poslovni subjekti i institucije (stejkholderi) idrugi činioci koji utiču na ponašanje preduzeća.Strateški marketing obuhvata:
51. Analizu makro faktora okruženja i tržišta, snaga i slabosti preduzeća;2. Strateško planiranje marketinga;3. Definisanje i izbor relevantni marketing strategija;4. Sprovonenje strategije;5. Kontrolu i reviziju marketinga.Strateško marketing planiranje je proces koji uključuje:Definisanje marketing vizije i misije,Utvrnivanje ciljeva;Formulisanje strategija na nivou kompanije i poslovnih jedinica;Izbor dugoročnih marketing i tržišnih strategija;Razvoj i primenu marketing programa koji su usmereni kazadovoljenju potreba ciljnih tržišta.Definisanje standarda revizije marketing strategije i kontrolemarketing programa.1Razvijanje strateške marketinške orijentacije dugoročan je proces ipredstavlja svojevrstan oblik investicija. Ova investicija podrazumevapromenu organizacione kulture i organizacione klime, i to na način dazajedničke vrednosti, izražene kroz zadovoljenje potreba potrošača i brigao kvalitetu u svim aktivnostima, budu moto i težnja svih zaposlenih.Razvijanje strateške marketinške orijentacije podrazumeva usredsrenenostaktivnosti organizacije na: potrošača/korisnika usluga, konkurenciju,
promenu okruženja i kulturu organizacije. Proces implementacije strateškemarketing orijentacije odvija se u nekoliko faza:1. Obezbenivanje podrške visokog nivoa menadžmenta;2. Formulisanje konkretne misije koja se odnosi na razvijanje strateškemarketing orijentacije. Istovremeno, trebalo bi da postoji iodgovarajući plan kao i potrebni resursi da se plan ostvari;3. Formiranje stručnog tima, koga čine menadžeri preduzeća ikonsultanti.Stručni tim trebalo bi da:Identifikuje sadašnju orijentaciju kompanije;1 Gravens, D.W., Strategic marketing, Irwin, 1982.Strateški marketing6Izradi i predloži program poboljšanja kulture i klime organizacije;Predloži eventualne strukturne promene u okviru kompanije ucilju podrške marketinškim aktivnostima;Predloži program sprovonenja promena u okviru sistemanagranivanja (novčane nagrade i unaprenenja).Dinamiku planiranih promena potrebno je kontinuirano pratiti. Da li jedošlo do promena i u kom stepenu, može se proveriti postavljanjemsledećih pitanja:Da li je sa konkretnom organizacijom lako raditi?Da li se održavaju obećanja?Da li se u organizaciji zaposleni pridržavaju postavljenihstandarda?Da li se brzo reaguje na promene?Prihvatanje strateške marketinške orijentacije podrazumeva razvijanjeveštine menadžmenta u marketingu. Marekting nije samo filozofija ilipristup u načinu na koji se posao obavlja, već i aktivnost rukovonenja.Proces rukovonenja podrazumeva analizu, planiranje, primenu i kontrolu.Efikasno rukovonenje marketingom zahteva analizu svih faktora koji moguda utiču na uspeh ili neuspeh kompanije u oblasti marketinga. Uobičajenioblici analize su:Analiza okruženja;Analiza tržišta (veličina i tržišne tendencije);Analiza konkurencije;
Analiza potrošača/korisnika usluga;Analiza kompanije (procenat tržišnog učešća, portfolio kompanije,analiza profitabilnosti) itd.Strateški marketing7FunkcijamarketingaMakrosredinaMikrosredinaInterno okru`enje firmeTehnolo{ka Politi~ko/zakonskaDemografska Sociokulturolo{kaDobavlja~i Potro{a~iDistributerEksterne marketin{ke usluge, ina primer, reklamna agencijaKadrovi Istra`ivanje irazvojProizvodnja FinansijeNIVO 3 NIVO 2 NIVO 1
Slika 1. Slojevi u okruženjuIzvor: G. Lancaster., L. Massingham, Menadžment u marketinguNa slici 1 prikazani su glavni faktori marketing okruženja koji direktno iliindirektno utiču na poslovanje kompanije. Na neke od ovih faktorakompanije imaju manji ili veći uticaj, ali kako se vidi na slici 1, svi oni utičuna potrebe kupaca kao i na odluke marketing menadžera u planiranjuinstrumenata marketing miksa. Da bi marketing menadžeri razvijalimarketing strategije i upravljali njima, oni se moraju usredsrediti nanekoliko marketinških zadataka i to:Analizu tržišnih šansi i ograničenja;Izbor ciljnih tržišta;Razvoj instrumenata marketing miksa;Analizu unutrašnjih činioca, jakih i slabih strana marketinga, ikompaniju u celini.Pod pojmom tržišna šansa ili prilika smatraju se pogodne tržišne okolnostiza preduzeće, koje ono može iskoristiti za realizaciju odrenenih ciljeva.Strateški marketing8Tržišnom šansom mogu se smatrati sledeće mogućnosti: da preduzećezaključi novi posao, proda proizvod pod povoljnim uslovima, modifikuje
postojeći proizvod u skladu sa sofisticiranijim ukusom potrošača, proširipotojeće tržište (zajedničkim ulaganjem ili nekim drugim oblikomposlovnog partnerstva) ili diverzifikuje delatnost. Marketing menadžerimoraju da znaju kako da prepoznaju povoljne tržišne šanse i mogućnosti.Analiza unutrašnjih činioca preduzeća obuhvata analizu: ciljeva, finansijskihmogućnosti, veštine upravljanja, snaga i slabosti organizacije, strukturetroškova, broja i strukture zaposlenih.Marketing okolina sastoji se od političkih, pravnih, zakonodavnih,društvenih, privrednih, konkurentskih i tehnoloških snaga. Snagemarketing okoline direktno utiču na sposobnost marketara da omogući iliubrza razmenu. Prvi uticaj je na potrošače, odnosno njihov stil života,standard i potebe za odrenenim proizvodima. Drugi uticaj je snaga ciljnihgrupa koje utiču na način kombinovanja instrumenta marekting miksa,budući da se miksovanje instrumenata vrši u zavisnosti od potreba izahteva potrošača. Treći uticaj snaga marketing okoline ogleda se u izborustrategije za sprovonenje odrenene marketinške aktivnosti.Da bi se promene u okolini pratile i kontrolisale, kompanije moraju da ihistražuju i analiziraju. Istraživanje okruženja je proces prikupljanjainformacija o dinamici i intenzitetu promena. Istraživanje i analiza promenau okruženju vrši se sa namerom prikupljanja adekvatnih informacija zadugoročne odluke. Istraživanje uključuje opažanje i praćenje sekundarnihizvora, kao što su publikacije poslovnih udruženja, trgovačkih komora ivladinih organizacija, ali i prikupljanje primarnih informacija direktno satržišta. Analiza okruženja je proces ocene i interpretacije informacijadobijenih istraživanjem okruženja. Analizom se vrši vrednovanjeinformacija, s obzirom na tačnost i validnost pojedinih saznanja. Putem
analize, marketing menadžeri opisuju aktuelne promene i prognoziraju daljitok doganaja u budućnosti. Svrha analize promena je identifikacija iprocena povoljnih šansi/opasnosti vezanih za odrenena kolebanja natržištu. U odnosu na doganaje u okolini, marketing menadžeri mogu daprimene dva pristupa: da prihvate promene kao one koje se ne mogukontrolisati ili da pokušaju da ih oblikuju u svoju korist preduzimanjemodrenenih aktivnosti.Strateški marketing9Bez informacija o tržištu kompanija ne može da kreira efikasnu razvojnustrategiju. Informacije su od suštinske važnosti, bilo da kompanija tekstupa na tržište šireći svoje operacije ili namerava da racionalizuje svojeglobalne aktivnosti. Ignorisanje potreba za istraživanjem ili nedovoljnoistraživanje najčešće se završava poslovnim promašajem izraženim prekoignorisanja proizvoda i usluga od strane potrošača/korisnika usluga,gubitkom tržišta, pa i povlačenjem sa tržišta pod uticajem jakekonkurencije.Ciljno tržište čini homogena grupa potrošača za koju kompanija kreira irazvija marketinški program prilagonen njihovim potrebama ipreferencijama. Prilikom izbora ciljnog tržišta, moraju da se imaju u vidupotencijal i period iskorišćavanja, kako bi ocenili troškove marketinga,dobit koja se očekuje i veličinu prodaje koja se može ostvariti. Izbor ciljnogtržišta u direktnoj je zavisnosti od raspoloživih finansijskih sredstava idrugih resursa. Veličinu i broj prisutnih konkurenata takone bi trebalo imatiu vidu. Marketing menadžeri moraju da definišu ciljno tržište koje ćeopsluživati. 2Identifikacija i analiza ciljnih kupaca stvara osnove za razvoj instrumenatamarketing miksa.
2. POJAM STRATEŠKOG MARKETINGA2.1. Definicija strateškog marketingaStrateški marketing je moderan upavljački koncept permanentnogprilagonavanja aktivnosti kompanije promenljivoj okolini. Strateškimarketing predstavlja konceptualni okvir koji povezuje šanse (pretnje) izokruženja, mogućnosti kompanije i namere menadžmenta.Strateški marketing je proces pomoću koga marketing menadžment imenadžment kompanije utvrnuju strateške ciljeve, vrše izbor, razvijaju iprimenjuju strategije, sa težnjom dostizanja postavljenih ciljeva u datimuslovima okruženja i same kompanije.2 Američki proizvonač automobila Ford proizvodi automobile koji su namenjeni velikom broju populacije,mada su specijalizovani modeli ciljno namenjeni. Porshe ima drugu strategiju. Usredsrenuje se naproizvodnju automobila za ciljne grupe sa jakom kupovnom snagom.Strateški marketing10Strateški marketing je moderan pristup upravljanju pod kojim sepodrazumeva kontinuirani proces prilagonavanja kompanije promenljivojokolini u kome okolina vrši permanentan uticaj na kompaniju, ali ikompanija takone vrši odreneni uticaj na okolinu u kojoj egzistira i kojoj seprilagonava.Zadatak je strateškog planiranja marketinga je da prilagodi kompaniju daobuhvati dovoljno povoljnih poslova kako bi se održala čak i u uslovimaposlovnih grešaka.3Definicija ukazuje da je suština strateškog marketinga, pre svega opstanakkompanija na tržištu i stalna težnja da se ostvari konkurentska prednost.Strateški marketing se sastoji od analiza, odluka i aktivnost koje nekakompanija preduzima da bi stvorila i zadržala konkurentsku prednost. Uosnovi se nalazi pitanje: kako i zašto su neke kompanije uspešnije odostalih? Stoga je pred menadžerima izazov da izaberu strategije kojima ćeobezbediti dugoročan opstanak kompanije na tržištu, ali i prednost uodnosu na konkurenciju.
Sve kompanije moraju, bez obzira na svoju postojeću situaciju, da razvijajudugoročnu strategiju, kako bi odgovorili promenljivim uslovima u svojojdelatnosti. Ne postoji jedna strategija, koja bi bila optimalna za svekompanije, jer svaka od njih mora odrediti strategiju u skladu sa njenimciljevima, mogućnostima, sredstvima i položajem na tržištu. Marketingstrategija je centralno područje strateškog planiranja marketinga. Izbor isprovonenje adekvatnih pravaca akcije na ciljnim tržištima je pretpostavkane samo rasta i razvoja, već i opstanka kompanije u tržišnoj privredi.Praktična primena procesa strateškog marketinga može se posmatrati uokviru sledeće tri faze: strateška analiza, strateški izbor i primenastrategija. (Slika 2.)3 Kotler Ph., Keller L. K. , Marketing Management, Prentice Hall, 2008.Strateški marketing11Slika 2. Faze procesa strateškog marketinga4
Strateška analiza je početna tačka procesa strateškog marketinga. Sastojise od analize postojeće situacije, analize eksternog i internog okruženja,analize opštih i posebnih ciljeva i intelektualne aktive kompanije.Konceptualni aspekt strateškog marketinga prikazan je u tabeli 1.Obuhvata strateške komponente, korporativne, biznis i marketingstrategije. U okviru strateških komponenti uključeni su elementi koji seodnose na okruženje, strateške i poslovne ciljeve, resurse, izvorekonkurentske prednosti i izvore sinergije. U praksi se primenjuju različitekombinacije strategija, kompetencija i načina alokacije resursa izmenuposlova i proizvoda. U fokusu strateškog odlučivanja je odluka o tome kakoostvariti konkurentsku prednost. Konkurentska prednost predstavlja ključnikoncept i osnovu razumevanja prirode strateškog marketinga i uključujestrateško odlučivanje i sprovonenje donetih odluka radi stvaranja iodržavanja konkurentske prednosti.
StrateškekomponenteKorporativnastrategijaBiznisstrategijaMarketingstrategija4 Dess G. G., Lumpkin T. G., Eisner B. A, Strategijski menadžment, Data Status, 2007.Strateški marketing12Opšte iposlovnookruženje;Geografskiprostor itržišnapodručja;Područjeposlovanjakorporacije – „Ukom biznisu mitreba dabudemo?“;Strategija razvojakorporacije;Diverzifikacijakompanije(ekspanzija na noveposlove i tržišta);Vertikalnaintegracija;Akvizicija ipartnerstvo;Područjebiznisa -’’Na kojimtržišnimsegmentima isa kojimproizvodimatreba dabudemo uovom biznisuili industriji’’?;
Strategijarazvojabiznisa;Koncentričnadiverzifikacija(novi proizvodiza postojećepotrošače ilinovi kupci ipotrošači zapostojećeproizvode);Definicijaciljnog tržišta;Identifikacijaciljnihsegmenata;Razvojstrategijasegmentacije;Razvojstrategijaposlova,proizvoda iliusluga;Širina, dužina,i dubina linijeproizvoda iposlova;Politikabrendiranja;Plan razvojatržišnihpodručja;Ekstenzijalinije i planeliminacijeproizvoda;Strateški iposlovniciljevi;Opšti korporativniciljevi akumuliranikroz poslove:
Rast prihoda;Profitabilnost;Povraćaj investicija;Zarada po proizvodu;Kontribucije ostalimstejkolderima;Ograničenja uostvarenjukorporativnihciljeva;Ciljeviakumuliranitokom ulaskapreduzeća natržište:Rast tržišta;Novi proizvodi ilirast prodaje;Profitabilnost;Povraćaj nainvesticije;Ograničenjaod stranekorporativnihi biznisciljeva;Ciljevi zaspecifičnenoviteteproizvoda natržištu:Prodaja;Tržišni udeo;Marginedoprinosa;Strateški marketing13Keš flow;Jačanje baza zakonkurentskuprednost;Zadovoljstvopotrošača;Lokacijaresursa;Alokacija resursaizmenu biznisa uportfoliju
korporacije;Alokacija krozfunkcije naosnovu multiplebiznisa;Alokacijaizmenunovitetatržišnihproizvoda ubiznisu;Alokacija krozfunkcionalneceline ubiznisu;Alokacija krozkomponentemarketingplana(elementimarketingmiksa) zaspecifičnenovitetetržišnihproizvoda;Izvorikonkurent.prednostiPrimarneprednosti baziranena superiornefinansijskevrednosti ililjudske resurse;Veća korporativnaistraživanja irazvoj;Bolji organizacioniprocesi ili sinergijeu odnosu nakonkurente usvim industrijamau kojima firma
posluje;Primarneprednosti,krozkonkurentskestrategije;Kompetencijebiznis jedinicakoje suizražene uodnosu nakonkurente uindustriji;Primarneprednosti krozefikasnopozicioniranjeproizvoda;Superiornostjedne ili višekomponentimarketingmiksa uodnosu nakonkurencijusa specifičnimtržišnimproizvodima;IzvorisinergijeZajedničkokorišćenjeresursa,tehnologije, ilifunkcionalnekompetencije ukompaniji;Zajedničkiresursi(uključujućilojalnost iprivrženostpotrošača) ilifunkcionalne
kompetencijeostvarene napojedinimZajedničkimarketing,resursi,kompetencije,ili aktivnostikroz novitetetržišnihproizvoda;Strateški marketing14tržištima uindustriji;Tabela 1. Ključne komponente strateškog marketingaU fokusu strateškog odlučivanja je odluka o tome kako ostvaritikonkurentsku prednost različitom kombinacijom marketing miksa i miksaposlova, kompetencija i načina alokacije resursa izmenu izabranih poslova.Izazov pred kojim se nalaze menadžeri jeste odabir onih strategija kojimase obezbenuju prednosti na tržištu koja se može dugoročno zadržati.Neke od karakteristika strateškog marketinga su:Donošenje strateških odluka u marketingu je u nadležnostistrateškog marketinga;Donošenje strateških odluka zahteva predvinanje i analizu velikogbroja faktora iz okruženja;Sprovonenje strateških odluka zahteva odgovarajuću alokacijuresursa;Konsekvence strateških odluka imaju dugoročni uticaj na vitalnostpreduzeća i pri njihovom donošenju trebalo bi voditi računa o celinikompanije;Strateške odluke su u funkciji ostvarenja željenih ciljeva;Brojne su konsekvence strateških odluka na pojedine poslovnefunkcije, organizacione delove i njihovu povezanost;Da bi strateško odlučivanje bilo efikasno, neophodno je uvažavatiinterese, stavove i očekivanja različitih interesnih grupa(stejkholdera);Strateškim odlučivanjem se uspostavlja aktivan odnos kompanije sanjegovim eksternim okruženjem.Koncept strateškog marketinga nastao je kao potreba usavršavanja
sistema planiranja na dugoročnoj osnovi. Relevantan je za poslovanje uuslovima brzih promena gde iskustvo iz prošlosti nije dovoljno u planiranjustrateškog razvoja.Strateški marketing predstavlja interakciju donošenja strateških odluka iponašanja u njihovoj realizaciji po svim nivoima organizacione strukture.Koncept se zasniva na kreiranju održive konkurentske prednosti, stvaranjufleksibilnog sistema planiranja, organizacione strukture, poslovne kulture isinhronizovano korišćenje raspoloživih resursa.Strateški marketing15Koncept strateškog marketinga vezuje se za kompaniju gde je relevanta„celina“ (holizam, sinergizam). Celina nije samo zbir delova. Na primer,holizam celinu vidu kao sumu kooridinisanih delova, sinergizam se odnosina svojstvo organizacije kao sistema da postigne više nego prosti zbirnjenih delova.Suština ovakvog pristupa je da modifikaciju svake strategije treba sagledatikroz krajnje efekte drugih strateško poslovnih jedinica (SPJ). Pri tometreba imati u vidu da svaka SPJ ima svoju ulogu koja učestvuje u stvaranjeceline i svrhe njenog postojanja. Sa aspekta strateškog marketinga iupravljanja posebno je važno da sve analize polaze od okruženja, alimoraju biti projektovane na organizaciju kao celinu. SPJ moraju stalno darade na unaprenenju odnosa sa drugim poslovnim celinama, a u funkcijisvrhe postojanja celine.Praksa pokazuje da kompanije koje su prihvatile koncept strateškogmarketinga, zasnovan na proaktivnoj tržišnoj orijentaciji ostvaruju boljerezultate i veću tržišnu pozicioniranost. „Kompanije sa proaktivnomtržišnom orijentacijom strateški razvoj zasnivaju na inovacijama visokog
nivoa, tragajući za skrivenim potrebama kupaca“.Kompanije kao što su 3M i Motorola strateški razvoj baziraju na osnovuprethodno izvršenih istraživanja, zasnovanih na latentnim potrebama iželjama potrošača putem procesa „ispituj i uči“. Kompanije kojeistovremeno praktikuju reaktivnu i proaktivnu orijentaciju ka tržištu svojstrateški razvoj baziraju na potpunoj tržišnoj orijentaciji.Proizvonač bankomata (Automated Teller Machines – ATM) koji ostvarujepromet od 1,9 milijardi dolara, nije usmeren samo na ono što žele njihovikupci već i na predvinanje šta žele kupci njihovih kupaca. Na primer,kompanija u Nort Cantonu, Ohajo, ne razvija samo ATM mašine koje imajusjajnije ekrane ili se lako instaliraju, već u njih unosi nove mogućnosti zakrajnje korisnike. To uključuje bankarske izveštaje po zahtevu, automatskoplaćanje računa i knjiženje depozita – sa ili bez koverte za stavljanjedepozita. Uz takve pogodnosti, klijenti ovog proizvonača, uglavnomfinansijske institucije i maloprodavci, mnogu svojim kupcima da ponudeviše usluga i po isteku radnog vremena banke.Ključni atributi strateškog marketinga su:Usmeren je na dugoročne ciljeve;Strateški marketing16Uključuje brojne stejkholdere;Podrazumeva dugoročne i kratkoročne ciljeve;Prepoznaje balans izmenu efektivnosti i efikasnosti.Strateško planiranje sastoji se od sledećih koraka:Vizija kompanije;Misija kompanije;Strateški ciljevi kompanije;Kompanija teži da ostvari konzistentnost u svojoj viziji, misiji i strateškimciljevima, koji svi zajedno čine hijerarhijski postavljene krajnje ciljeve. Iakose može desiti da su vizije ponekad neodrenene, one moraju izazvati jakementalne slike. Vizija je zvezda vodilja kompanije, koja ostaje
nepromenjena i nema vremensku odrednicu. Vizija sadrži odrenen nivodruštvene odgovornosti. Ona je kao horizont kome se približavamo, a uvekostaje na liniji horizonta, kao putokaz.Misija kompanije je preciznija i daje putokaz kuda se kompanije kreće uograničenom vremenskom periodu. Strateški ciljevi su odreneniji i odsuštinske su važnosti za kretanje ka sveukupnim ciljevima.Nije redak slučaj da kompanije koje se bore za opstanak mogu da postanuprave zvezde, dok one koje zauzimaju visoku pozicioniranost veoma brzomogu da izgube prednost.Postoje četiri ključna atributa strateškog marketinga. On je usmeren naukupne ciljeve jedne kompanije, uključuje brojne stejkholdere,podrazumeva kratkoročne i dugoročne ciljeve, i prepoznaje balans izmenuefektivnosti i efikasnosti.Proces strateškog marketinga podrazumeva:5
Stratešku analizu faktora okruženja;Formulisanje strategija;5 Dess G. G., Lumpkin T. G., Eisner B. A, Strategijski menadžment, Data Status, 2007.Strateški marketing17Implementaciju strategija;Evaluaciju strategija.Strateško planiranje je rukovodeći proces razvijanja i održavanja mogućegsklada izmenu ciljeva i potencijala organizacije i mogućnosti koje pružaokruženje. Svrha stateškog planiranja je da osmisli takav spoj aktivnostikoji će poslovanje kompanije učiniti realnim i ‘’sigurnim’’.Zahtevna uloga strateškog marketinga u poslovanju se pokazuje kroztržišne strategije organizacije koje se uspešno suočavaju sa nizom tržišnihsituacija i konkurencijom. Pružanje veće vrednosti, osnaživanje osobenihmogućnosti, brzo reagovanje na raznolikost i promene na tržištu, ulaganje
u inovacije, prepoznavanje globalnih problema u poslovanju, sve su toinicijative koje zahtevaju efektne tržišne strategije koje će obezbediti iodržati konkurentsku prednost.Pogrešno izabran pravac strateškog razvoja vodi ka nepreciznojidentifikaciji ciljnih tržišta (kupaca) i gubitka tržišne pozicije. Strateškimarketing pri definisanju pravca razvoja ne sme da zanemari odnose skupcima, ali i odnose sa vlasnicima. Odnosi s kupcima se uspostavljajukroz upravljanje kupcima (Customer Relationship Management), a odnosisa vlasnicima kroz menadžment vrednosti. Odnos s kupcima i vlasnicimapostao je centralna tačka poslovne strategije koja zahteva fundamentalnupromenu u filozofiji organizacije. Promena filozofije poslovanjapretpostavlja nov pristup tržištu koji stvara priliku da se izgradi poverenjeizmenu snabdevača i kupaca kako bi se njihov stepen zadržavanjapovećao. Strategija takmičarske prednosti ne može više da se bazira naponudi suštinskih karakteristika proizvoda, već da je korporativnaprofitabilnost povezana sa načinom zadovaljavanja postojećih i novihkupaca. Uspešni odnosi s kupcima ili vlasnicima zahtevaju fundamentalnepromene u načinu formulisanja ciljeva strateškog marketinga, usmerenihka stvaranju vrednosti za kupca i vrednosti za vlasnika.6
S obizrom da konkurencija postaje sve više globalna i orijentisana kainovacijama, menadžment kompanije ulaže velike napore za iznalaženjenačina za povećanje konkurentnosti, a kroz smanjenje troškova, rizika ineizvesnosti uz kontinuiranu inovativnost.6 Cravens W. D., Nigel F. P., Strategic Marketing, McGraw-Hill, 2006.Strateški marketing182. 2. Koncept holističkog pristupa u strateškom marketinguNov pristup poslovanju i strateškom marketingu zasnovan je na brojnim
promenama, poput globalizacije i hiperkonkurencije. Kompanije koje su navreme prepoznale ove promene i razvile niz aktivnosti, veština isposobnosti, danas se profesionalno i etički suočavaju sa novim izazovimaokruženja i tržišta. Tipičan primer je potreba za drugačijim strategijamaprema konkurenciji. Menadžeri koji se bave strateškim pitanjima kompanijaprepoznaju potrebu za potpunijim i kohezivnijim pristupom u odnosu sastejkholderima. Novi pristup odnosa sa stejkholderima orijentisan je kaholističkom konceptu.Koncept holističkog pristupa polazi od razvoja, oblikovanja i sprovonenjastrateških programa, procesa i aktivnosti, zasnovanih na širini isveobuhvatnosti poslova i menuzavisnosti ostvarenih efekata. Uholističkom pristupu polazi se od pretpostavke da je u poslovanju sveznačajno, i da je praksi neophodna široka, ali integrisana strategija.Komponente holističkog pristupa su: koncept mreže, integrisani marketing,interni marketing i društveno odgovorno poslovanje. (Slika 3).Slika 1. Dimenzije holističkog pristupaHolističkipristupmarketinguInternimarketingDruštvenoodgovornimarketingIntegrisanimarketingMarketingodnosaVišimenadžment DrugaodeljenjaProizvodi iuslugeKanalKomunikacije iOkruženje PravoZajednicaPotrošačiKanal PartneriEtikaOdeljenjemarketingaStrateški marketing
19Slika 3. Dimenzije holističkog pristupa marketinguKoncept mreže bazira se na pretpostavkama, da su za donošenjestrateških odluka u informatičkoj privredi, bitne brzina i fleksibilnost. Krutehijerarhijske strukture usporavaju protok informacija. Njih zamenjuju novimrežni modeli na osnovu kojih se projektuje i razvija „umreženi“ načinupravljanja čije se vrednosti temelje na neformalnosti i jednakosti.Holistički pristup pokušava da prihvati promene i obuhvati složenepostupke menadžerskog odlučivanja. Na primeru kompanije Pumaprepoznajemo složenost postupka menadžerskog odlučivanja u nameri dase zadovolje sve raznovrsnije potrebe potrošača.„Puma“ je nemačka kompanija koja proizvodi sportsku obuću. Onaprimenju holistički pristup da bi se na globalnom nivou, pozicionirala kaoproizvonač moderne obuće. Puma koristi višestruke pristupe u poslovanjusa sinergičnim aktivnostima. Takav pristup, danas Pumu svrstava ukategoriju modernih kompanija, čije je poslovanje globalno orijentisano.Puma svoj strateški razvoj kreira na osnovu novih tržišnih trendova. Onakoristi rezultate istraživanja okruženja i tržišta koja generišu njeni partneri,posebno maloprodavci. Tipičan primer su želje i zahtevi odrenenih ciljnihsegmenata, grupa kupaca, kao što su „snowborderi“, ljubitelji trkasportskih automobila i joge. Nihove želje i zahtevi su pokretači idejerazvoja novih modela pumunih proizvoda.Aktuelni trendovi vezani za zdraviji način života i grupe kupaca kojaprihvata ove trendove, nametnuli su Pumi da razvije nove proizvode iosvaja nova tržišta. Na primer, preferencije za proizvodima koji ćeomogućiti maksimum tokom rekreacije, razlog su proširenja linijeproizvoda sportskog programa. Proizvodi su napravljeni prema uzoruobuće koju nose vozači Formule 1. Poseban strateški pristup Puma negujeu oblasti komunikacija. Ona ima razvijeno partnerstvo i direktnu
komunikaciju sa sledećim kompanijama: BMW, Terence Conran DesignShop, Olimpijski tim Jamajke. Na partnerskom nivou planiraju se aktivnostiodnosa s javnošću za nekoliko godina unapred. Neke od tih aktivnosti su:organizovanje posebnih doganaja i zajedničko učešće u javnim nastupimau pažljivo odabranim TV emisijama i filmovima. Ovakav pristup dao jeizuzetne rezultate: Puma je poslednjih godina trostruko povećala svojeaktivnosti na globalnom tržištu.Strateški marketing20Marketing odnosa zasniva se na razvoju bliskih, dugoročnih odnosa sasvim pojedincima i organizacijama, koji mogu direktno ili indirektno dautiču na uspeh strateških aktivnosti organizacije. Menu važnim ciljevima jeizgradnja uzajamno zadovoljavajućih odnosa ključnih strana u poslovnomprocesu (stejkholdera) – sa klijentima (kupcima), dobavljačima,distributerima, zaposlenima i drugim partnerima. Glavni cilj je dobijanje izadržavanje poslova na globalnom (lokalnom) nivou, tamo gde imainteresa i mogućnosti za dalji razvoj kompanije na dobrobit svih uokruženju. Koncept strateškog marketinga zasnovan na principu mreža iodnosa razvija i učvršćuje snažne ekonomske, tehničke i društvene vezemenu zainteresovanim stranama (stejkholderima) u poslovnom procesu.Druga bitna karakteristika holističkog pristupa strateškom marketingu jenegovanje pravih odnosa, sa pravim konstitutivnim grupama. Menadžerimoraju prvo da razvijaju dobre menufunkcionalne odnose, da bi gradilidobre odnose sa posebno važnim grupama. Strateški marketing radi narazvoju odnosa sa kupcima (customer relationship menagement – CRM), i
menadžment odnosa sa partnerima (partner relationship management –PRM). Elementi procesa strateškog marketinga su: kupci, zaposleni,dobavljači, distributeri. Eksterni elementi strateškog marketinga su posebnisegmenti javnosti, koji su zainteresovani za poslovanje kompanije. Menuvažnijim su: finansijska javnost (akcionari, investitori, analitičari), pravnozakonodavnajavnost, stručna javnost, ekološka javnost itd.Krajnji rezultat marketing odnosa je poslovanje zasnovano na konceptumreže. Mreža odnosa se sastoji od kompanije i njenih podržavajućihstejkholdera (kupaca, zaposlenih, dobavljača, distributera, maloprodavaca,marketinških i agencija za odnose s javnošću, naučnika i profesorauniverziteta, lokalnih uprava i drugih), sa kojima je ona izgradila obostranoprofitabilne poslovne odnose od strateškog značaja za svakog člana i svezajedno.Konkurencija se više ne odigrava izmenu kompanija, već marketing imenadžment mreža, a nagrada odlazi onoj kompaniji koja je izgradilanajbolju mrežu. Princip rada je jednostavan: izgraditi efikasnu mrežuodnosa sa glavnim stejkholderima i uspeh neće izostati.7
Razvoj i unaprenenje odnosa sa stejkholderima, od strateškog marketingazahteva znanje, veštine i tehnike razvoja odnosa. Na prvom mestu je7 Kotler Ph., Keller L. K. , Marketing Management, Prentice Hall, 2008.Strateški marketing21razumevanje poslovanja i sposobnosti potencijalnog člana mreže odnosa,potreba, želja i ciljeva, a zatim i poznavanje resursa. Strateški orijentisanekompanije danas svoje aktivnosti vezuju za pojedinačne kupce, odnosnostejkholdere. Kompanije strateški orijentisane prikupljaju informacije osvojim potencijalnim kupcima i partnerima, koje se odnose na prošletransakcije, strategije poslovanja i stil upravljanja. Svoju bazu podataka
kompletiraju informacijama o demografskim karakteristikama, ponašanjukupaca tokom pregovora, kupovine, poslovnog odnosa i preferencijama upogledu medija, distribucije i kontakta sa okolinom. Svrha ovakvogpristupa je postizanje jačih odnosa, veće profitabilnosti i većeg tržišnogučešća sa pojedinačnim kupcima, a kroz izgradnju lojalnosti i fokusiranjana doživotnu vrednost kupca. Zahvaljujući razvoju informacionokomunikacionihtehnologija, internetu i softveru za upravljanje zasnovanona bazama podataka kompanije mogu da posluju sa pojedinačnim kupcemili drugim stejkholderom. Na primer, tehnologija firme BMW sadaomogućava kupcima da oblikuju sopstveni model automobila, izmenu 350varijacija, 500 opcija, 90 boja karoserije i 170 detalja. Iskustvo je vrlopozitivno. Ono govori da 80% prodaje automobila ostvareno jezahvaljujući dobrim odnosima i komunikaciji sa pojedinačnim kupcima.Razvijanje višestrukih odnosa sa glavnim učesnicima u poslovanjupredstavlja početnu osnovu za menusobno korisne aranžmane. Na primer,kompanija General Mills da bi povećala procenat iskorišćenosti kapacitetakamiona koji se vraćaju posle izvršene isporuke robe, ušla je u program saFort Jamesom i desetinom drugih kompanija sa namerom da prevoz ujednom pravcu kombinuje sa aranžmanom za drugi pravac. Zahvaljujućitome, General Mills smanjio je procenat praznog hoda kamiona za 6% ipostigao uštedu od 7% na troškovima transporta.Integrisane marketing aktivnosti imaju za cilj da razviju strategije radistvaranja veće konkurentske prednosti na tržištu, a kroz ponudu i isporukuvrednosti za potrošače iznad očekivanih ili uobičajenih. Strateški marketingprogram sastoji se od niza odluka koje se odnose na poboljšanje ukupnih
performansi proizvoda i usluga, poslovnog procesa i menadžerskihaktivnosti. Menadžment aktivnosti strateškog marketinga čini portfoliorazličitih poslova koje kompanija koristi radi ostvarenja postavljenih ciljeva.Na primer, odluke o diferencijaciji ili diverzifikaciji poslova imaju uticaj naizbor strategije distribucije i komunikacije sa različitim ciljnim grupama.Odluke o diferencijaciji ili diverzifikaciji proizvodnog programa, sistemadistribucije, javnih komunikacija su strateškog karaktera. One moraju daStrateški marketing22se integrišu u sve sisteme radi ostvarenja ciljeva marketinga, resursa imenadžment mreža.Drugi primer su strategije integrisanih komunikacija, koje obuhvatajunajpre izradu scenarija, a zatim izbor opcija komuniciranja koje semenusobno pojačavaju i dopunjuju. Jedan od mogućih portfolija jekombinacija mas medija, elektronskih medija, štampanih medija, odnosa sjavnošću, specijalnih doganaja i direktnog marketinga. Svrha izradescenarija je procena efekata i doprinosa koji obezbenuje svaka od mogućihkombinacija, ili oblika komunikacije i time daje veći ili manji doprinosefikasnosti izabrane strateške opcije.Holistički pristup internim odnosima u organizaciji, obezbenuje dasvako u organizaciji prihvati odgovarajuće marketing principe, posebno višinivoi menadžmenta. Interni marketing odnosi angažuju se prizapošljavanju, obuci i motivaciji sposobnih ljudi koji su spremni damaksimalno rade na stvaranju vrednosti za kupce, društvo i kompaniju. Naprimer, jedno od načela zasnovano je na tržišnim osnovama čija je premisa„ne obećavaj izuzetnu uslugu ako zaposleni nisu spemni da je obezbede“.Interni marketing odnosi prepoznaju se na dva nivoa. Na prvom nivou,
različite poslovne funkcije proizvodnja, istraživanje i razvoj, marketing,ljudski resursi, finansije, moraju da razvijaju zajedničku strategiju uodnosu na okruženje i tržište. Sve aktivnosti ovih funkcija moraju bitikoordinirane shodno zahtevima tržišta, okruženja, ciljne javnosti. Sledećiprimer govori o neophodnoj kordinaciji prethodno navedenih funkcija.Potpredsednik avio kompanije „X“ zadužen za stratešku pozicioniranost ibrend kompanije, ima nameru da poboljša ugled kompanije i poveća njenotržišno učešće. On je predložio sveobuhvatnu strategiju povećanja kvalitetau funkciji maksimalne satisfakcije putnika. Portfolio predloženih strategijabazira se na kombinaciji aktivnosti sledećih funkcija: keteringa koji brine oishrani putnika tokom leta; funkciji higijenskog održavanja koja brine očistoći i unutrašnjem enterijeru aviona; funkciji ljudskih resursa koja brineo obučenosti posade aviona i funkciji marketinga koja definiše politiku cenai nivo kvaliteta ostalih avionskih usluga. Na prvom sastanku samenadžerima poslovnih funkcija potpredsednik kompanije suočava se sasledećim problemima:Odeljenje keteringa zastupa prinicip niskih troškova, tj. izbora hrane pojeftinim cenama, odeljenje održavanja takone se pridržava politike niskihStrateški marketing23troškova kod higijene aviona izborom jeftinih sredstava čišćenja, odeljenjeljudskih resursa zapošljava osoblje aviona bez prethodne provere iz veštinakomunikacije, odeljenje finansija smatra da ono mora da odredi visinuputnih troškova. Potpresednik za stratešku pozicioniranost avio kompanije,shvata da preterani naglasak na troškove u startu dovodi u pitanje
realizaciju strateške namere za bolju pozicioniranost i veće tržišno učešćekompanije, i smanjuje mogućnost strateške preorijentacije ka maksimalnojsatisfakciji kupaca.Prethodni primer objašnjava tipičan portfolio pristup različitiih poslovnihfunkcija u rešavanju strateški značajnih problema koji su fokusu strateškogmarketinga. Realizacija strateške ideje potpresednika za brend ipozicioniranje avio kompanije, traži punu podršku od strane menadžera nadrugom nivou poslovnih funkcija. Strateška akcija u ovom slučajufokusirana je na iznalaženje novog odnosa proizvod – tržište, čija jekombinacija povoljnija po kompaniju, u uslovima kada se suočava sajakom konkurencijom i otporom interne sredine.Strateški marketing je sistemski pristup upravljanju promenama kojiomogućava menadžmentu preduzeća da svojim odlukama bolje pozicionirapreduzeće i obezbedi veću konkurentnost.Sistemski pristup za upravljanje strateškim promenama sastoji se od:Pozicioniranja preduzeća putem procene sopstvene sposobnosti iboljeg portfolija poslovnih funkcija;Blagovremenog strateškog reagovanja putem upravljanja važnimpitanjima za strateško pozicioniranje proizvoda/usluga i kompanije;Boljeg razumevanja menuodnosa strateškog i operativnogupravljanja marketingom;Razvoja strategija koje je potrebno podržati operativnim akcijama dabi se obebedila bolja pozicioniranost i veća dobit u budućnosti.Praksa ima i drugačijih primera. Jedan od njih je kompanija Xerox. Da biobezbedila realizaciju misije i streteških ciljeva, ona u opis svakog poslauključuje objašnjenje kako to radno mesto utiče na tržišnu pozicioniranost ikupce. Na primer, zaposleni u računovodstvu ove kompanije znaju da nareputaciju i imidž kompanije, a i na stavove kupaca utiče preciznost ufakturisanju i brzina povratnih informacija iz ove službe.(3, str. 20)Strateški marketing24
Dobar strateg u savremenom preduzeću treba da ima životni stilstrateškog marketinga i menadžmenta. Pri tome se polazi od pretpostavke,da se:Visoko vrednuje doprinos strateškog marketinga;Inicira, nadogranuje, strukturira proces strateškog marketinga uskladu sa promenama eksternim i internim,Razume koncept strateškog marketinga od strane strateškogmenadžmenta,Stvara koncept strateškog marketinga koji je primenljiv za svakiaktuelni trend i u specifičnim situacijama.Uloga strateškog marketing menadžera je da se angažuje u poslovnomprocesu i koristi informacije iz eksternog i internog okruženja i predlažeodluke strateškom menadžmentu koje tržišno usmeravaju funkcionisanjepreduzeća.2.3. Društveno odgovorni marketingHolistički pristup uključuje aspekt društvene-odgovornosti marketinga imenadžmenta u smislu shvatanja širih interesa društva. Društvenaodgovornost podrazumeva da strateški marketing menadžeri pri donošenjupredlogu (donošenju) odluka, treba pažljivo da analiziraju odgovornostkoju imaju ili mogu imati u smislu društvenog blagostanja i očuvanjaživotne sredine. Od menadžera se očekuje da uzmu u obzir potrebe širedruštvene zajednice i da se prema njima odnose na odgovarajući način.Koncept društvene odgovornosti slično drugim poslovnim koncepcijamavremenom se menjao. Na primer, sedamdesetih godina dvadesetog veka,najveći prioritet dat je ravnopravnosti pri zapošljavanju. Tokomdevedesetih godina, a i danas, javnost je zabrinuta za stanje životnesredine. Mnoge kompanije su ovom problemu ozbiljno prišle. One danasimaju standarde koji definišu pitanja vezana za odnos prema životnojsredini. Standardi ih obavezuju da na drugačiji način postupaju saotpadom i proizvodima izbačenim iz upotrebe. Mnoge su u poslovni proces
uključile reciklažu otpada, korišćenje ambalaže izranene od materijalaprirodnog porekla. One organizujuju i vode kampanje za edukaciju svojihkupaca i potrošača kako da postupaju sa proizvodima koje eliminišu izupotrebe. Društvena odgovornost proširena je i na menuljudske odnoserazličitih kultura, toleranciju mišljenja i javnu bezbednost. Danaskompanije na društvena odgovornost gledaju kao na deo poslovnefilozofije. Praksa pokazuje da brojni stejkholderi prilikom poslovne saradnjeprocenjuju odgovornost odrenene kompanije ili organizacije, a na baziStrateški marketing25prethodno izvršene analize niza pitanja koja se odnose na standarde rada,kodeks ponašanja, ekološku održivost, nabavku sirovina i materijala,učešća u rešavanju socijalnih problema društva, zaštite životne sredine,kulture i umetnosti itd.Ključna grupa stejkholdera koja pokreće niz inicijativa vezanih zadruštvenu odgovornost su nevladine organizacije i klijenti. Pitanja koja sečesto postavljaju su: da li kompanije u želji da maksimalno zadovoljepotrebe, želje, zahteve potrošača i ostvare postavljene ciljeve, vode računai o dugoročnim interesima društva, okoline, korisnika usluga?Tipičan primer su proizvonači brze hrane koji nude ukusnu, alineodgovarajuću hranu po ljudsko zdravlje. Ova hrana najčešće sadržimnogo masti, skroba i šećera. Proizvodi se pri isporuci pakuju u ambalažukoja stvara mnogo otpada. Stručnjaci koji se bave proučavanjem ishraneljudi, tvrde da ovakva hrana, ozbiljno ugrožava zdravlje ljudi, a otpaduvećava ekološke probleme. Neke kompanije svesne ovakvih činjenicapokušavaju da u budućem razvoju načine odrenen zaokret, ka novimzahtevima okruženja i tržišta. Sledeći primer opusuje strateške aktivnosti
marketing menadžmenta McDonald’s.Kompanija McDonald’s prati promene u okruženju i na tržištu ishrane. Uskladu s tim preduzima dugoročne aktivnosti za zaštitu životne sedine.Promene su izvršene u ponudi hrane, dodavanjem novih linija proizvoda(na primer više povrća, voća). Druga promena je u načinu pakovanjaproizvoda. Plastična ambalaža zamenjena je papirnom koja može da sereciklira.Drugi važan strateški zaokret je novi partnerski odnos sa dobavljačimamesa. Kompanija je postigla dogovor s dobavljačima o eliminaciji upotrebeantibiotika i drugih farmaceutskih dodataka u odgajanju životinja.Kompanija McDonalds pokrenula je inicijativu široke društveneodgovornosti. U rešavanju društvenih problema učestvuje na mnogorazličitih načina, preko donacija, humanitarnih aktivnosti do direktnepomoći ugroženim kategorijama živog sveta“ Izvor: „Predavnja generalnogmenadžera Mc Donald’s za Istočnu Evropu., 17 mart 2007 FON. BeogradPolazne osnove koncepta društveno odgovornog marketinga su očuvanje iunaprenenje životne sredine, u kojoj se realizuje poslovna aktivnost nadobrobit društva. Menadžeri u procesu izbora odluke moraju da se suočeStrateški marketing26sa kriterijumima javnog interesa koji su često konfliktni sa interesimakompanije.Strateški marketing27U tabeli 2. prikazane su različite vrste korporativnih (društvenih) inicijativana primeru kompanije McDonald’s.Vrsta Opis PrimerDruštvenoodgovornoponašanjeOdluke za jačanjesvesti ljudi
Promocija kampanjeza poboljšanjeimuniteta dece iodraslihOdluke za očuvanježivotne sredineDonacija zapromociju životnesredine i zaštiteugroženih vrstaživotaSponzorstvozoološkog vrta zaočuvanje ugroženihvrsta životinja zaperiod od 10 godinaOdluke zadruštvenoangažovanjeDonatorskeaktivnostiBesplatni obrociaktivistima gašenjapožara u Australiji1997. godineDruštvenoodgovorna praksaPlaniranje aktivnostikoje štite prava ljudiživotinja i sredineMcDonald’s postižedogovor sdobavljačima(potencijalniproizvonači mesa) onačinu odgajanja inege životinjaDruštvenaodgovornost premazajedniciPomoć neprofitnimorganizacijamaDobrotvorni priloziza rad humanitarnih
organizacijaTabela 2. Društvene inicijative korporacijeMenu kompanijama koje su izabrale strateški pravac razvoja zasnovan nakonceptu društveno odgovornog poslovanja su: Body Shop, Ben&Jerry’s,Avon. One danas imaju imidž kompanija, koje uspostavljaju odnos ilipartnerstvo sa okolinom, kroz sagledavanje uzroka i posledica koje ćenjihovo poslovanje imati na globalnom nivou.Društveno odgovorno poslovanje, sa strateškog aspekta, predstavljamogućnost za:Strateški marketing28Poboljšanje i jačanje reputacije kompanije;Povećanje svesnosti javnosti o samoj kompaniji i njenimaktivnostima;Jačanje lojalnosti ciljnih grupa;Veću zastupljenost u medijima;Veću prodaju proizvoda i usluga.Javnost na osnovu preduzetih aktivnosti društvene odgovornostiprepoznaje promene u ponašanju kompanija, i sve više očekuje od njih,da pokažu pozitivne inicijative pripadnosti zajednici, koje prevazilazeklasičan način isporuke proizvoda i usluga. Sledeći primer opisujekompaniju Avon i njenu stratešku orijentaciju na društvenu odgovornostkompanije.Kompanija Avon strateški je orijentisana na unaprenenje globalnedruštvene odgovornosti. Ona je formirala fondaciju za borbu protiv rakadojke. Misija fondacije je usmerena na pomoć u lečenju i pronalaženju lekaza rak dojke, sa orijentacijom na one koji su slabo obuhvaćeni medicinskimuslugama. Društvena odgovornost proteže se na sve aktivnosti medicinskihusluga, od edukacije pacijenata, snimanja i postavljanja dijagnoze, lečenjado finansiranja naučnih istraživanja. Avon je vodeća korporacija sastrategijama društvene odgovornosti u borbi protiv raka dojke. Menadžeri
za društvenu odgovornost razradili su detaljne strategije radi ispunjenjamisije. Oni su razvili posebne strategije prodaje. Na primer, mnogiproizvodi dizajnirani su sa posebnim ružičastim trakama i deo prihoda kojise ostvari njihovom prodajom ide u fond za borbu protiv raka dojke. Drugestrategije vezane su za organizaciju posebnih doganaja kao što sukoncerti, organizovane šetnje, trke motorista itd.Od društvene odgovornosti do društvene inovativnosti: Novijaistraživanja realizovana na Harvard Business School predočavaju davodeće kompanije stvaraju novu paradigmu društvene odgovornosti. Ovekompanije imaju strateški pristup konceptu društvene odgovornostizasnovan na dugoročnim osnovama. Učešće u rešavanju problemadruštvene zajednice ne posmatraju kao obavezu, već kao šansu koju trebaiskoristiti za strateško poslovno investiranje.Praksa pokazuje da većina razvija ozbiljne projekte na kojima angažujevrsne profesionalce radi iznalaženja sofisticiranih rešenja koja će datimaksimum koristi za društvenu zajednicu i kompaniju.Strateški marketing29Jedan od pozitivnih primera koji je opisan u literaturi je uključivanje IBM usistem državnog obrazovanja. Ovaj projekat započet je 1994. godine podnazivom ’’Ponovo osmišljeno obrazovanje’’. Program je strukturiran nanačin da razvije nove mehanizme za promene u sistemu obrazovanjamladih stučnjaka za informacione tehnologije. Rezultat ovog projekta jenekoliko inovativnih proizvoda. Jedan od njih je digitalno povezivanjenastavnika i roditelja, što je omogućilo zainteresovanim stranama direktnukomunikaciju. Roditelji na ovaj način imaju mogućnosti da prateangažovanje deteta u školi i rezultate koje ostvaruje i porede ih saakademskim standardima koji vladaju u okruženju. U okviru ovog projekta
razvijeni su softveri za uvonenje fleksibilnog rasporeda i korišćenjepodataka koji omogućavaju nastavnicima da pristupe najnovijiminformacijama vezanim za studente i nake (Modifikovano Strateškimenadžment, Data Status, 2007).2.4. Koncept kontigentnog marketing menadžmentaKoncept kontigentnog menadžmenta naglašava da ono što menadžeri radeu praksi u velikoj meri zavisi od datog niza okolnosti, od situacije uokruženju i tržištu. Suština ovog koncepta je na pretpostavkama „ako“ ovasituaciona varijabla postoji, „tada“ je ovo akcija koju bi menadžer trebaloda preduzme. Ovaj pristup marketing menadžmentu naglasak daje nauslove i situacije u kojima se posluje i gde različiti metodi imajunajveću/najmanju šansu za uspeh.Kontigentni pristup marketing menadžmentu za osnovu ima dijagnozu ianalizu situacije u različitim okolnostima. On polazi od toga da trebaidentifikovati važne promenljive karakteristične za jedno preduzeće kao štosu: vrsta industrije u kojoj firma posluje, naziv i veličina firme, makro imikro okruženje, interno okruženje i resursi, tehnologija, zaposleni,finansijska i marketing snaga firme.8U uslovima dinamičkog okruženja neophodna je veća fleksibilnost uplaniranju strateškog marketinga. Ovo je posebno važno kada su okolnostitakve da se ne mogu predvideti sve opcije budućnosti. Ovde se polazi odpretpostavke da se planovi možda neće ostvariti kao što se to na početkupredvina, i da će se tokom poslovnog procesa najverovatnije neštomenjati. Kontigentni pristup nastoji da u obzir uzme sadašnje stanje saočekivanjem da će se neki od faktora planiranja menjati.8 Dess G. G., Lumpkin T. G., Eisner B. A, Strategijski menadžment, Data Status, 2007.Strateški marketing30Kontigentni pristup nam omogućava da imamo alternativna rešenja zarazličite uslove okruženja. Ukoliko se prognoze o promenama ostvare,
odluke menadžera su izvesnije nego što bi bile da alternativnih rešenjanema. Druga prednost ovog pristupa je što menadžeri postaju racionalniji iveštiji u reagovanju na nepredvinene doganaje, koji bi mogli uticati nanjihov rad i poslovanje preduzeća.Kontigentni planovi najčešće se rade za tržišna područja ili poslovnesituacije gde bi neočekivani doganaji mogli ozbiljno da ugroze poslovanjeorganizacije. Jedan od pristupa je da se simulira situacija kontigentnogpristupa. Polazi se od pretpostavke „Šta ako?“:Konkurent ponudi bolje usluge;Razvije novi proizvod;Snizi cenu postojećim proizvodima;Kupi drugo preduzeće ili se udruži sa postojećim i proširi svojudelatnost i tržište;Otkaže lokalni snabdevač;Naglo porastu cene zakupnina i drugih resursa;Inflacija probije planirane okvire;Done do pogoršanja političke situacije;Done do oštrijih propisa u oblasti ekologije;Na ovaj način simulacijom mogućih situacija, strateški marketing predlažeplanove za delovanje i ponašanje u „kriznim situacijama“. Moguće situacijevezane za prethodne opcije pod pretpostavkom „šta ako“ karakterišunestabilna političko-ekonomska okruženja. Da bi se povećala izvesnost pridonošenju strateških odluka, za menadžment je značajno kontinuiranoistraživanje i praćenje okruženja po svim bitnim elementima od političkihdo ekonomskih.Scenario za strateške odluke trebalo bi da bude zasnovan na savremenojmarketing orijentaciji. Osnove scenarija su tržište, potrošači i njihovepotrebe, ljudski resursi, a zatim proizvodni program i proizvodi. Kompanijebi trebalo da učine ono što je bitno za njihov opstanak – da se adaptiraju
potrebama i zahtevima tržišta i to bolje i pre od konkurencije uz očuvanježivotne sredine. Prema T. Levitu „kompanija mora da nauči da o sebi misline kao ponunač roba i usluga, već da razmišlja sa aspekta potrošača, dase bavi stvarima koje će učiniti da ljudi žele ono što radi i voljni su daposluju sa njima".Strateški marketing31„Prema F. Kotleru marketing mora da bude povezan sa topmenadžmentom i strateškim odlučivanjem više nego bilo koja drugaposlovna funkcija. Ta pozicija omogućava marketingu da utiče da sveposlovne funkcije imaju za cilj satisfakciju potreba i zahteva potrošača.Kotler navodi reči direktora IBM-a na pitanje koje mu je postavljeno „Kojeproizvode prodaje IBM“?. Njegov odgovor je: „IBM ne prodaje proizvodeveć rešenja“. Menadžeri IBM-a uspevaju samo ako imaju sposobnost darazumeju poslovnu situaciju tako dobro da mogu da identifikuju ianaliziraju probleme i onda donu sa rešenjima koja imaju rezona za kupce.Faktori koji doprinose uspehu savremenog menadžmenta i kompanije sudobre strategije, dobar informacioni sistem, lojalni zaposleni i dobraprimena odluka. Zaposleni treba da razumeju i prihvate obavezu preduzećada oseti, opsluži i zadovolji kupce na dobro proučenom i sagledanomciljnom tržištu. Nije dovoljno da peduzeće bude pokretano samotehnologijom i proizvodnjom. Pokretačke snage moraju biti potrebepotrošača i kretanja na tržištu“.Kotler navodi sledeće argumente u prilog konceptu strateškogmarketinga:91. Aktiva kompanije ima malu vrednost bez postojanja potrošača;2. Glavni zadatak kompanije je da privuče i zadrži potrošača;3. Potrošači se privlače superiornom, odnosno konkurentskomponudom, a zadržavaju isporukom više od očekivanog, odnosnopunom satisfakcijom potrošača;
4. Zadatak marketinga je da definiše superiornu ponudu potrošačima ida obezbedi satisfakciju;5. Satisfakcija koju dobijaju potrošači je pod uticajem drugih poslovnihfunkcija u kompaniji;6. Marketing treba da ima uticaj ili dobru koordinaciju sa poslovnimfunkcijama ukoliko želi da potrošači dobiju satisfakciju. Potrošači sukontrolna funkcija, a marketing ima ulogu integratora i koordinatorasvih aktivnosti u kompaniji.Neki autori sugerišu sistemski pristup strateškoj orijentaciji. Onipreporučuju „plan za dugoročni rast“. Ključni operativni sistemi su„strateški marketing planovi koji obuhvataju celokupnu kompaniju“.Osnovni pristup je „analiza, planiranje i koordinacija organizacionihjedinica. Fokus je na dugoročne rezultate i dugoročne odnose sapotrošačima. Tipično reagovanje na pritisak konkurencije je ’’pronaći9 Kotler Ph., Keller L. K. , Marketing Management, Prentice Hall, 2008.Strateški marketing32tržišnu nišu i dobro je opsluživati“. Filozofija razmišljanja je „sveorganizacione jedinice kompanije moraju u fokusu da imaju tržište,promene, potrošače, kupce“.Sa aspekta strateškog marketinga interesantna je bihejvioristička teorijamarketinga. Prema ovoj teoriji „kompanija se posmatra kao koalicijapojedinaca koji su opet članovi potkoalicija. Ciljevi kompanije se utvrnujukod ovih koalicija putem procesa kvazi rešavanja konflikata. Pri tome sepre ide na zadovoljavajući nego na maksimalni profit. Cilj nastaje kaonezavisno ograničenje nametnuto kompaniji putem procesa pogananjaizmenu potencijalnih članova koalicije. Da bi kompanija opstala mora daobezbedi podršku sredine iz koje prima „inpute” i kojoj daje „outpute”.Svaka poslovna funkcija ima svoju ulogu. Marketing treba da zadovoljidugoročne potrebe potrošača. Da bi mu to uspelo mora da primeni tržišnikoncept. U nastojanju da obezbedi maksimalnu satisfakciju potrošača,
marketing mora biti podržan finasijskim, tehničkim i pravnim resursimadrugih poslovnih funkcija kompanije. Iskustva pokazuju da umesto podrškečesto se nailazi na ozbiljna ograničenja. Realni problemi su interna merilaposlovnih performansi i sistema nagranivanja, koji više akcentirajukratkoročnu rentabilnost nego dugoročni opstanak kompanije na tržištu“.Strateški marketing u ovom kontekstu treba posmatrati kao način mišljenjakoji treba da dominira u kompaniji kada se donose strateške odluke.Pozicioniranje tržišta i koordinacija poslovnih funkcija su od značaja priutvrnivanju vizije, misije i strateških ciljeva kompanije. Da bi marketingpristup prožimao stratešku poslovnu orijentaciju neophodno je da najvišerukovodstvo kompanije, kao i rukovodstva pojedinih strateških poslovnihjedinica, razviju strategije koje će da obezbede punu satisfakcijupotrošača. Izbor strategija mora biti zasnovan na stvaranju konkurentskeprednosti u odnosu na druge kompanije koja slede iste ili slične strategijepozicioniranja.Prema Andersonu uloga marketinga u strateškom planiranju kompanijetrebalo bi da bude uloga jakog advokata marketing koncepta. Marketingmora da komunicira efektno pravo značenje tržišne orijentacije ikonkurencije, na način koji je razumljiv ostalim poslovnim funkcijama. Toznači da marketing menadžment mora dobro da poznaje interese, način iproces odlučivanja pojedinih poslovnih funkcija i poslovnih jedinica. U istovreme bolje razumevanje ograničenja, nametnutih od interesa poslovnihjedinica, omogućava strateškom marketingu, da pravi bolje strateškekompromise neophodne za dugoročni, opstanak, razvoj i rast kompanije.Strateški marketing
33Za strateški marketing posebno je važan filozofski aspekt marketinga.Prema ovom pristupu, nijedna poslovna odluka ne bi trebalo da se donesepre njenog sagledavanja kakve će posledice imati po tržište, okruženje, azatim i po poslovanje kompanije.2.5. Ekološka održivost strateškog marketingaPoslednjih godina ekologija menja način na koji kompanije posluju. Izazovza strateški marketing je stvoriti održivi razvoj. Kompanije razvijaju nizinovativnih pristupa da bi se poboljšala produktivnost i obezbedio održivirazvoj. Jedan od modela je ’’šest sigma’’ koji predstavlja čvrst pristup kojimkompanije nastoje da povećaju produktivnost uz smanjenje feleričnihproizvoda i oštećenja životne sredine. Održivost u životnoj sredinipredstavlja vrednost koju su prihvatile i najkonkurentnije i najuspešnijemultinacionalne kompanije.Moderan upravljački aspekt uključuje odnos prema promenama uokruženju, promenama internih struktura uz uvažavanje društvenihproblema. Uvažavanje društvenih problema dovodi se u vezu sa ekološkiosvešćenim okruženjem, ograničenim resursima i još uvek prisutnimsiromaštvom. Pitanje koje se postavlja je: da li nacionalne zajednice ikompanije sa globalnim poslovnim aktivnostima, koje kao strateški ciljpostavljaju zadovoljenje potreba društva i tržišta, dugoročno rade uinteresu društva?U vezi sa ovim pitanjem od strateškog marketing menadžmenta, u odnosuprema društvenoj zajednici očekuje se da, u ekonomsku politiku države iposlovnu politiku kompanije ugradi standarde, vezane za poštovanjeetičkih i drugih moralnih normi, u zadovoljavanju potreba tržišta iiskorišćavanja prirodnih i drugih resursa.Drugo obeležje savremenog upravljanja je koncept „korporativnog“menadžmenta sa globalnom orijentacijom. Peroformanse „korporativnog“
menadžmenta su: poboljšanje koroporativnog imidža i reputacije naglobalnom nivou, suzbijanje negativnog publiciteta, osvajanje novih tržišta,permanentna konkurentska prednost.Danas se ključne strategije tržišno orijentisanih kompanija vezuje zaodrživi razvoj. Ekološka odgovornost zauzima centralno mesto u procesuStrateški marketing34upravljanja i korporativnoj kulturi organizacije. Od strateškogmenadžmenta se zahteva da ima integralni pristup procesu razvoja. Toznači da mora da procenjuje sve oblasti funkcionisanja organizacije odmarketinga do ljudskih resursa i finansija. Strateški razvoj moderneorganizacije bazira se na angažovanju svih zaposlenih.2.6. Procesi strateškog marketingaStrateški marketing uključuje one odluke i akcije koje su rezultat: a)analize postojeće situacije, b) razvoja novih strategija ili modifikacijapostojećih, c) razrada programa akcija za njihovo sprovonenje, d) oceneefekata primene.Prethodne odluke realizuju se sprovonenjem sledećih pet menusobnopovezanih faza:Razvoj vizije i misije;Odrenivanje ciljeva;Definisanje strategija za ostvarivanje utvrnenih ciljeva;Primena i izvršavanje izabrane strategije;Ocena ostvarenih performansi, ispitivanje mogućnosti novog razvojai iniciranje korektivnih akcija.Vizija je polazna pretpostavka strateškog menadžmenta. Ona je snažan iinspirativan instrument za zaposlene u organizaciji. Formulisanje i izborvizije je jedan od najvažnijih zadataka strateškog menadžmenta. Vizijaobezbenuje namere organizacije u budućnosti. Opisuje se u nekoliko rečikoje se lako pamte, a doživljava kao duh organizacije. Ne bi trebalo dabude puna zvučnih reči i praznih fraza kao što su odanost potrošačima,
vrhunski kvalitet, izvrsnost usluživanja. Vizija je zvezda vodilja kompanije.Primer dobro osmišljenih vizija su: Motorola ’’Totalno zadovoljstvo kupca’’,Chevrom ’’Postanimo bolji od najboljih’’. Vizija bi trebalo da kod zaposlenihprobudi entuzijazam i volju za uspehom.Misija uključuje svrhu postojanja organizacije na osnovu njenekonkurentnosti i konkurentske prednosti. Moderna misija uključuje konceptmenadžment stejkholdera. Na taj način organizacija daje iskaz i time seobavezuje da odgovori na potrebe različitih stejkholdera, klijenata,zaposlenih, dobavljača. On polazi od pretpostavke da svako od njih možeda ima važnu ulogu u odrenenoj organizaciji pri ispunjenju ciljeva. DobraStrateški marketing35misija najčešće sadrži izjave organizacije da za akcionare ostvari najboljiprinos, za klijente (kupce) obezbedi kvalitetne proizvode i usluge, zazaposlene najbolje uslove rada, sve to uz poštovanje visokih ekološkihstandarda i društvene odgovornosti.Neki od primera iskaza o misiji su:’’Da za akcionare ostvarimo superioran prinos, a našim klijentima pružimonajkvalitetnije usluge prevoza, logistike i e-komerca’’ (Federal Ekspres).’’Organizacija WellPoint omogućava zdravstvenu sigurnost klijentimanudeći veliki izbor kvalitetnih zdravstvenih usluga, koje su osmišljene takoda zadovolje promenljiva očekivanja pojedinaca, porodica i njihovihsponzora kroz vezu koja traje čitavog života’’.Dobar iskaz o misiji mora da pruži dovoljno informacija zašto je nekaorganizacija posebna i različita u odnosu na druge, a to se postiže time štose u iskazu jasno ističu vrednosti koje će firma negovati.Strateški ciljevi se koriste da bi se jasno odredila tačka kojoj organizacijiteži u budućnosti. Ciljevi moraju biti merljivi, jasno iskazani, realni,vremenski odreneni.
Organizacije mogu da formulišu sledeće ciljeve:a) Strateški ciljevi sa marketinškom komponentom:Osvajanje novih tržišta i novih klijenata na menunarodnom nivou.Izgradnja novih proizvodnih i prodajnih kapaciteta na ’’X’’ tržištu iprostoru.Postati najbolji dobavljač u regionu.Smanjiti emisiju štetnih gasova za 10% do 2010 godine u odnosu nautvrnenu 2000.b) Strateški ciljevi sa finansijskom komponentom:Povećati prodaju za 12% i ubrzati rast neto zarade za 15 do 17% poakciji svake godine u narednih pet godina.Ostvariti prihod korišćenjem Interneta u vrednosti od 1 milijardedolara u narednih pet godina.Povećati zarade zaposlenih koje dolaze od investicija, brokerskihposlova i osiguranja sa 16% na 25%.Smanjiti administrativne troškove kompanije za 25 miliona novčanihjedinica godišnje.Strateški marketing36Utvrneni strateški ciljevi trebalo bi da se prezentuju zaposlenima u svimsegmentima organizacije. Ciljevi treba da budu inspirativni za zaposlene,da maksimalo ulože napore i posvećenost poslu za njihovo ostvarenje istimulušu ponos što rade u kompaniji.Formulisanje strategije je sledeća faza koje se odvija na nekolikonivoa.Prvi je formulisanje strategije na nivou preduzeća kao celine. Fokusiranaje na nekoliko problema: (1) u kojoj delatnosti će se takmičiti organizacija i(2) na koji način će voditi poslove da bi se ostvarila sinergija, (3) kako ćese izabrati najbolji portfolio poslova s kojim će izlaziti na tržište. Drugi jeformulisanje strategije na nivou poslovnih jedinica.Iskustvo pokazuje da se više vrednosti stvara kada su poslovi strateškoposlovnihjedinica sinhronizovani, nego kad rade zasebno. Pri formilisanjustrategija trebalo bi da se koriste raspoloživi rezultati marketing
istraživanja.Informaciono-komunikacione tehnologije pružile su nove šansekompanijama, da razvijaju strategije digitalnog poslovanja. Mogućnostikoje pruža Internet i druga sredstva bežične komunikacije menjaju načinna koji se vodi posao. Internet se danas smatra važnom strategijskogplatformom kod prikupljanja i analize podataka. Jedan od važnih problemapri formulisanju strategije je razvoj menunarodnih strategija. Strateškimenadžment mora da donese odluku o ulaznoj strategiji na menunarodnotržište i načinu sticanja konkurentske prednosti.Strategija je pravac akcija iz koje mogu proizaći, prema potrebi, brojniparalelni ili alternativni pravci poslovne aktivnosti. Na osnovu izabranestrategije razvija se i sprovodi odgovarajući program akcija. Program akcijapodrazumeva utvrnivanje potrebnih uslova za njeno sprovonenje.Sprovonenje strategije je proces koji uključuje kreiranje odgovarajućeorganizacione strukture, planiranje potrebnih resursa, planiranje kontrole istrateško upravljanje. Obim i podrška planiranoj strategiji obezbenuje se uzavisnosti od širine poduhvata, obima akcija koje treba preduzeti, tržišnihzahteva koji se pred izabranim pravcem postavljaju. Podrška realizacijistrategije pruža se peko izabranog tima stručnjaka, finansijskih sredstava,ličnog učešća menadžmenta itd.Strateški marketing37Sledeća faza obuhvata primenu strategije. Primena strategije pretpostavljaobezbenenje odgovarajućih uslova za njeno sprovonenje. Stvaranje uslovaodnosi se pre svega na kreiranje odgovarajuće organizacione strukture i
njeno dizajniranje, obezbenivanje potrebnih resursa čiju upotrebu trebaplanirati i kontrolisati. Razvijanje adekvatne poslovne kulture u odnosu nanove strateške opcije takone je jedan od preduslova za implementacijustrategija. Praksa pokazuje da presudnu ulogu u implementaciji isprovonenju strategije imaju ljudski resursi. Zbog toga treba da seanalizira stručni potencijal zaposlenih, motivacija i nagranivanje,obrazovanje i razvoj novih veština i sposobnosti.Primena strategija pretpostavlja efektivno sprovonenje strateške kontrole.Potrebno je da kompanije sprovode dve vrste strateške kontrole: kontroluinformacija i kontrolu ponašanja. Kontrola informacija zahteva daorganizacija neprestano nadgleda promene u okruženju i blagovremenoreaguje na šanse i opasnosti. Kontrola ponašanja uključuje uspostavljanjepravilne ravnoteže izmenu nagranivanja i motivacije, kao i izmenukulturnih faktora i ograničenja.3. TRŽIŠNO ORIJENTISANI STRATEŠKI MARKETINGProblemi zbog radikalnih promena na tržištu i oštra konkurencija sa kojomse suočavaju rukovodioci širom sveta su složeni i u stalnom porastu.Tržišne i industrijske granice je veoma teško odrediti jer se stalnopojavljuju novi i snažni oblici konkurencije. Zahtevi kupaca za većomvrednošću robe i usluga koje kupuju su bez presedana, a kupci su postalijoš više upoznati sa proizvodima i mnogo pažljiviji pri donošenju odluka okupovini. Spoljašnji uticaji različitih lobista su se značajno povećali umnogim zemljama.10
Brojne su inicijative za promene u mnogim industrijskim granama, počevšiod avio-industrije pa do telekomunikacija. Inovativni modeli u poslovanjukoji menjaju tradicionalnu ulogu proizvodnje, definišu novi programposlovanja i razvoj marketinških strategija. Kompanije usvajaju tržišnoorijentisanestrategije koje se vode logikom da sve poslovne odluke bitrebalo da prati odlično razumevanje tržišta, kupaca i konkurencije.10 Cravens W. D., Nigel F. P., Strategic Marketing, McGraw-Hill, 2006.Strateški marketing
383.1. Karakteristike tržišno-orijentisanih strategijaGlavna prednost tržišne-orijentisanosti je bolje razumevanje tržišta injegovih budućih promena i razvoja. Ovo znanje obezbenuje osnovu zakreiranje tržišno-orijentisanih strategija. Glavne karakteristike tržišnoorijentisanihstrategija su:3.1.1. Tržišna orijentisanostTržišna orijentisanost podrazumeva da kupac predstavlja glavni interessvih delatnosti kompanije. “Poslovanje je tržišno-orijentisano kada jekultura poslovanja u potpunosti posvećena stalnom stvaranju većevrednosti za kupce“. Veoma je važno to što dostizanje tržišneorijentisanosti zahteva vrhunske organizacione sposobnosti zarazumevanje i zadovoljenje kupaca. Tržišna orijentisanost zahteva etičkoponašanje unutar same organizacije, pri kontaktu sa kupcima,dobavljačima i ostalim deoničarima.Tržišno orijentisana organizacija stalno prikuplja podatke o kupcima,konkurenciji i tržištu, razmatra informacije iz perspektive celokupnogposlovanja, odlučuje kako da pruži i ponudi veću vrednost kupcima. Oveinicijative zahtevaju učešće više-funkcionalnih timova. Tržišnaorijentisanost zahteva učešće svih u organizaciji, kao i usmerenost nakupce, poznavanje konkurencije, saradnju i učešće više-funkcionalnihtimova.Veća vrednost za kupce Vrednost za kupce je dobit umanjena za troškovedobijanja proizvoda. U dobit spadaju: proizvod, pomoćne usluge, osobljekoje učestvuje u nabavci, iskustvo stečeno korišćenjem proizvoda i imidžproizvoda (brend). U troškove spadaju: nabavna cena, uložena energija ivreme i fizički troškovi.Usmerenost na kupce Koncept marketinga predlagao je usmerenost nakupce već pola veka, ali do 1990. ovi predlozi su imali mali uticaj namenadžere. Postoje sličnosti izmenu pojmova koncepta marketinga i
tržišne orijentisanosti: koncept marketinga se zalaže da se pri poslovanjupolazi od potreba i želja kupaca, odlučivanja koje potrebe treba zadovoljitii uključivanja celokupne organizacije u zadovoljenje kupaca. TržišnoStrateškimarketing39orjentisana organizacija razume potrebe i zahteve kupaca i uspešno koristisposobnosti i sredstva cele organizacije da zadovolji kupce.Poznavanje konkurencije Tržišno-orijentisana organizacija prepoznajevažnost razumevanja svoje konkurencije: ključno pitanje je kojetehnologije koristi konkurencija i da li je kupci doživljavaju kao alternativukoja će zadovoljiti njihove potrebe. Veća vrednost za kupce zahteva daprodavac utvrdi i razume osnovnu kratkoročnu snagu i slabostikonkurencije kao i dugoročne sposobnosti i strategije.Više-funkcionalna koordinacija Tržišno-orijentisana organizacija uspešnouklanja barijere izmenu različitih poslovnih funkcija: više-funkcionalnitimski rad celu organizaciju vodi ka većoj vrednosti za kupce.Tržišna orijentisanost obuhvata nekoliko povezanih aktivnosti:Dobijanje informacija. Kompanija je tržišno-orijentisana tek ondakada u potpunosti razume tržište i ljude koji odlučuju da li dakupe proizvode ili usluge. Dobijanje takvih uvida zahtevaproaktivno skupljanje i analizu podataka.Interfunkcionalne procene.Zajedničke dijagnoze i aktivnosti - razgovori izmenu osobljakompanije i analiza alternativa koje mogu da zadovolje potrebekupaca.3.1.2. Mogućnosti organizacijeUtvrnivanje mogućnosti organizacije predstavlja glavni deo tržišnoorijentisanihstrategija. “Mogućnosti predstavljaju složeni skup veština iprikupljenog znanja, koje je pokazano kroz proizvodne procese kojiomogućavaju firmi da koordinira aktivnosti i upotrebljava svoja sredstva.“Razumevanje mogućnosti organizacije i kako su one povezane sa
zahtevima kupaca su veoma važni za kreiranje marketing strategija. Ovemogućnosti mogu da obezbede organizaciji da se takmiči na novimtržištima, da pruži značajne vrednosti kupcima i da stvori barijeru za ulazakkonkurencije na tržište.Mogućnosti su važni faktori u oblikovanju korporativnih i poslovnihstrategija. Mnoge komanije utvrnuju šta to najbolje rade i svoje strategijeStrateški marketing40usmeravaju prema posebnim sposobnostima. Sposobnosti moraju biti boljeod onih koje poseduje konkurencija i moraju biti jedinstvene.Vrste mogućnosti Klasifikovanje mogućnosti organizacije je veoma korisnoza utvrnivanje mogućnosti. Jedan od načina klasifikacije je da se utvrdi dali se poslovanje odvija unutar, izvan ili je reč o poslovanju kojepremošćuje granice. „Outside-in” procesi povezuju organizaciju saspoljašnjom sredinom, što omogućava dobijanje povratne informacije satržišta i učvršćivanje spoljašnjih veza. „Inside-out“ procesi su aktivnostipotrebne da bi se zadovoljili zahtevi kupaca.Ovaj pregled mogućnosti naglašava povezanost organizacionih procesa iukazuje na nekoliko važnih činjenica:Tržišno-orientisana organizacija je usmerena ka tržištu;Mogućnosti obuhvataju nekoliko poslovnih funkcija, uključujućii timove ljudi;Procesi moraju biti jasno definisani i moraju imati vlasnike kojeje lako utvrditi;Svi učesnici procesa moraju biti upoznati sa sviminformacijama;Procesi su povezani sa drugim procesima i menadžeri morajuda koordiniraju vezama;Kreiranje vrednosti za kupce Veća vrednost za kupce je rezultat procesakoji započinje poslovnom strategijom praćenom dubokim razumevanjempotreba kupaca.Mogućnosti se koriste da bi se pružila vrednost putem raznolike ponude
proizvoda, nižih cena u odnosu na konkurentske brendove ili kombinacijomnižih cena i raznolikosti.Tržišno-orijentisane kompanije moraju imati mehanizme koji će imomogućiti da uspešno uče o svojim tržištima. To podrazumeva razvoj„tržišno-osetljivih mogućnosti“, pronalaženja i obrade informacija kojepotiču iz različitih izvora. Informacione tehnologije imaju glavnu ulogu uovim procesima.Postoje brojni dokazi da je stvaranje i održavanje bliskih veza sa kupcimaveoma važno za tržišno-orijentisane strategije. Te veze predstavljajuprednost i za kupca i za prodavca, jer dovode do razmene informacija iStrateški marketing41saradnje. Povezanost sa kupcima smanjuje mogućnost da se kupacpreorijentiše na drugog dobavljača. Kupci su dragocena imovina.11
Korporativne, poslovne i marketing strategije Poslovne i marketingstrategije se osavremenjuju i menjaju u mnogim kompanijama širomsveta, kao pokušaj da se opstane i napreduje u sve složenijem izahtevnijem poslovnom okruženju. Odabir strategija u takvom okruženjuprepunom promena, zahteva viziju, razumnu stratešku logiku iposvećenost. Direktori mnogih kompanija unaprenuju svoje poslovnemodele sa ciljem da poboljšaju konkurentsku prednost. Ove promeneobuhvataju promenu tržišnog fokusa, proširivanje asortimana proizvoda,uspostavljanje partnerskih odnosa sa drugim organizacijama, spoljnusaradnju u proizvodnji, i promenu unutrašnje strukture.Do promene strategije došlo je:Revolucijom. U mnogim industrijskim organizacijama, radikalne,revolucionarne promene su bile pokretači koji su doprinelinjihovom bogatstvu tokom poslednje decenije.Osavremenjivanjem. Da bi opstale, mnoge kompanije su moraleda promene svoje tradicionalne poslovne modele.Elastičnošću. Sposobnost za stalnu rekonstrukciju zahtevainovacije koje se tiču organizacionih vrednosti, procesa iponašanja koja favorizuju održavanje prošlosti pre nego
osavremenjivanje.Korporativnom strategijom se odlučuje o oblasti i svrsi poslovanja,njegovim ciljevima i inicijativama i sredstvima potrebnim za ostvarenje tihciljeva. Sposobnost menadžmenta je jedan od glavnih uslova za napredakkompanije. Sve su brojniji problemi sa kojima menadžeri moraju da sesuoče da bi uspešno upravljali kompanijom: povećanje menunarodnekonkurencije, političke i ekonomske teškoće, dominacija kupaca i složenosttržišta.Poslednijh decenija došlo je do brojnih promena u strukturi i veličinimnogih firmi. Reforma jedne tradicionalne organizacije se obično odvijakroz tri faze:1. Vertikalna disagregacija (smanjenje veličine organizacije putemukidanja radnih mesta srednjih menadžera i smanjenja hijerarhije).11 Cravens W. D., Nigel F. P., Strategic Marketing, McGraw-Hill, 2006.Strateški marketing422. Unutrašnji redizajn (inovacije u kreiranju proizvoda da bi se zadovoljilepotrebe kupaca, urenivanje distributivne i mreže dobavljača, kao i stalnikontakt sa tržištem)3. Novi oblici u organizaciji (formiranje veza i odnosa sa ostalimorganizacijama).Korporativne strategije se sastoje od nekoliko komponenti:1. Dugoročna vizija menadžmenta potrebna za razvoj kompanije (osnivačkorporacije na samom početku njenog osnivanja poseduje viziju o tomešta je misija firme, a menadžment tu misiju može vremenom promenitiu skladu sa novim mogućnostima, sredstvima, prilikama i problemima);2. Ciljevi koji služe kao polazišta za ostvarivanje te vizije (korporativniciljevi mogu postojati u svim oblastima: marketingu, proizvodnji,finansijama, resursima...);3. Sredstva, veštine i mogućnosti;4. Oblast poslovanja u kojoj se korporacija takmiči na tržištu;5. Struktura, sistem i procesi;
6. Kreiranje vrednosti putem multi-marketinških aktivnosti;7. Korporativna konkurentska prednost.Tokom devedesetih godina savetnici, direktori i stručnjaci su nudili brojnepredloge za formulisanje strategija. Ti predlozi obuhvataju različiteaktivnosti kao što su preurenenje korporacije, razvoj osobnih mogućnosti,reinventiranje organizacije i sklapanje strateških partnerstava. Poreddrugih faktora (tržišna potražnja, snaga konkurencije, vlada, socijalnepromene) koji mogu da utiču na poslovanje firme, utvrneno je da i izborprave strategije može doprineti uspehu firme. Tako se kao jedno od važnihpitanja nameće i pitanje izbora strategije.Strateškom analizom se utvrnuju snaga i ograničenja poslovnih jedinica ivrši odabir strategija koje će dovesti do poboljšanja u poslovanju.Razumevanje svrhe, obima, cilja, mogućnosti poslovanja je osnova zakreiranje i implementiranje marketing strategija koje su u skladu sakorporativnim planom i planom delovanja poslovnih jedinica.Marketing strategije obuhvataju analizu, planiranje, implementaciju ikontrolne procese koji su kreirani tako da zadovolje potrebe kupaca. Prvideo ovih procesa obuhvata analizu tržišta na kome se proizvod nudi,analizu konkurencije i stalno učenje o tržištima. Ove analize pomažu uizboru odgovarajuće marketing strategije.Strateški marketing43Tržište mora da bude jasno definisano da bi se mogli analizirati kupci ikonkurencija. Da bi postojalo tržište moraju da postoje proizvodi kojizadovoljavaju potrebe kupaca i kupci koji su voljni i koji mogu da kupuju teproizvode. Analiza tržišta i predvinanja kako će se ono menjati ubudućnosti su ključni za poslovno i marketing planiranje. Odluke kao što suuvonenje novih proizvoda, održavanje postojećih na tržištu, kao iuklanjanje neodgovarajućih proizvoda su ključni strateški izbori. Cilj je da
se odrede i identifikuju kupci, da se shvate njihove potrebe, da se proceniveličina i stepen rasta tržišta i da se otkrije koje kompanije i koji proizvodise javljaju kao konkurencija na tržištu.Procena strategije, prednosti i ograničenja konkurencije je jedan od bitnihaspekata analize situacije. Analiza konkurencije treba da obuhvati sveključne konkurente.Segmentacija tržišta omogućava uvid u raznolike potreba kupaca natržištu. Ona omogućava organizaciji da fokusira svoje poslovne mogućnostina zahteve pojedinih grupa kupaca. Cilj segmentacije je da prouči različitepotrebe i želje i da utvrdi podgrupe unutar tržišta na kome se proizvodnudi. Svaka podgrupa sadrži kupce sa sličnim potrebama za onimkategorijama proizvoda koje se nude na tržištu.Stalno učenje o tržištima je jedan od bitnih uslova opstanka na sadašnjimtržištima. Menadžeri zaposleni u tržišno-orjentisanim firmama su u stanjuda osete šta se dešava na njihovim tržištima, da razvijaju poslovne imarketing strategije tako da iskoriste sve prilike koje im se nude, da sesuprotstave pretnjama i da predvide kako će se tržište menjati ubudućnosti.Druga faza u kreiranju marketing strategija je razvoj strategije. Ova fazaobuhvata (1)odrenivanje ciljne i strategije pozicioniranja, (2)uspostavljanje tržišnih veza, (3) razvoj i uvonenje novih proizvoda.Svrha odrenivanja ciljne strategije je odabir ljudi ili organizacija za kojemenadžment smatra da će biti prisutni na tržištu proizvoda. Kada potrebekupaca variraju, ciljna strategija predstavlja jedan ili više segmenata tržištaproizvoda. Kada se utvrde segmenti i njihova važnost za firmu, ciljnastrategija je odabrana. Cilj je da se nane idealan spoj zahteva u svakomsegmentu i osobenih mogućnosti organizacije.Strateški marketing44
Treća faza obuhvata razvoj tržišno-orjentisanog programa. Poseban skupmarketing strategija koje se tiču proizvoda, distribucije, cene i promocijese moraju razviti da bi se implementirala poziciona strategija koju jeodabrao menadžment. Cilj je da se kombinovanjem marketing komponentiostvare planovi zadati ciljnom strategijom na najproduktivniji način.Poslednja faza ovog procesa obuhvata implementaciju i upravljanjemarketing strategijama. Implementacija i kontrola podrazumevaju:1. Pripremu marketing plana i budžeta;2. Implementaciju plana;3. Upotrebu plana u upravljanju i kontrolisanju strategije u budućnosti.3.2. Strateška promenaStrateška promena je svrha strateške analize i strateškog izbora. Dostrateških promena dolazi zbog:Promena u okruženju;Uvećanih/smanjenih tržišnih mogućnosti;Promena želja i zahteva vlasnika i/ili menadžera;Promena tehnološke ponude, povećanja tehnološkihmogućnosti/pretnji;Promena u privrednim kretanjima, (privreda je napredovala/opala iliprouzrokovala modifikovanu raspodelu resursa);Promena društvene i/ili zakonodavne osnove;Neispunjenja zadatih ciljeva zbog aktivnosti konkurenata ili drugihpromena u okruženju.Do promena može doći ako planirana poslovna aktivnost ne vodi kaželjenom cilju, te se preduzeti poduhvat ne smatra uspešnim. Promenenajčešće vode ka diferencijaciji ili diversifikaciji poslovnih aktivnosti ilinjihovom sužavanju. Poslovne aktivnosti koje vode ka diversifikacijipretpostavljaju nove inicijative i ideje koje se razlikuju od postojećih iznače odrenenu promenu kojom treba upravljati.Za prave promene potrebno je vreme. Kod kompleksnih poduhvata čiji jecilj promena strategija ili nova struktura poslovanja, postoji rizik da seizgubi motiv ukoliko nema kratkoročnih ciljeva koji treba da se ostvare, i
čija realizacija treba da motiviše zaposlene na veće poduhvate. Koduspešnih promena menadžeri aktivno tragaju za načinima da se ostvareprepoznatljiva poboljšanja performansi preduzeća, da se postave ciljevi uokviru operativnih planova, da realizuju te ciljeve i da ljude koji su u sveStrateški marketing45ovo uključeni nagrade priznanjem, unaprenenjem ili novcem. Na taj načinstvara se osnova „korak po korak” za prihvatanje većeg poduhvata ipromena.Promena može biti inicirana uticajem niza internih i eksternih činilaca. Nekiod njih kao što su globalizacija tržišta i konkurencija (hiperkonkurencija)danas su vrlo agresivni. Mnogi menadžeri suočeni sa hiperkonkurencijompokušavaju da, u periodu od dve odnosno tri godine, povećajuproduktivnost za 20 do 50%, poboljšaju kvalitet za 50% do 100% i skratevreme razvoja novih proizvoda za 30 do 80%. Firme su primorane da seodlučuju na dramatična poboljšanja ne samo da bi se nadmetale i išlenapred, već da bi opstale.U tabeli 3. prikazan je uticaj internih i eksternih činilaca na promene uorganizaciji.Interni Eksterni„Prosvećeni“ menadžment;„Inovativni“ menadžment;„Značajni poduhvati“;Strateški savezi;Društvena odgovornost;Novi trendovi i tražnja;Konkurenti;Distrubuteri;Investitori, drugi poslovnipartneri;Vladine ustanove i aktivnosti;Tabela 3. Uticaj internih i eksternih faktora
Menu važnim pokretačima promena na strateškom nivou su menadžeri kojisu izvesno vreme proveli u inostranstvu i stekli menunarodna iskustva.Ključne menadžerske karakteristike koje su potrebne za brže reagovanjena promene u menunarodnom okruženju su: obrazovanje, stručnost,orijentacija ka internacionalizaciji, prethodno iskustvo u menunarodnimposlovnim aktivnostima, razvijena mreža kontakata i komunikacije,stremljenje ka dugoročnim poslovnim odnosima sa ciljnim grupama.Menadžeri sa menunarodnim iskustvom kada ulaze u preduzeće već imajupraksu stečenu na prethodnim pozicijama, a koju pokušavaju daimplementiraju u novoj sredini. Oni u definisanju strateških ciljevarazmatraju potpuno nove opcije za rast i razvoj menu kojima su i poslovneaktivnosti van domicilnog tržišta. Menu značajnim faktorima koji podstičuStrateški marketing46promene mogu biti novi zaposleni koji čvrsto veruju da firma treba danapravi strateški zaokret, koji pruža podršku menadžmentu za razvoj novihposlovnih poduhvata.Menu eksternim faktorima koji podstiču promene su:Nove potrebe kupaca, zahtevi, želje, i kupovna snaga;Upiti iz inostranstva o mogućnostima poslovne saradnje, kupovineproizvoda i usluga.Nove inicijative na tržištu industrije kojoj preduzeće pripada;Formalni i neformalni susreti menadžera iz različitih preduzeća nasastancima raznih trgovinskih ili granskih asocijacija;Distributeri koji su često angažovani u menunarodnim poslovnimoperacijama. Da bi povećali obim svojih menunarodnih distribucionihaktivnosti oni često ohrabruju firme u strateškim potezima zamenunarodna tržišta.Finansijske institucije i potencijalni investitori mogu biti agensi promenatako što klijente finansijski podržavaju u nameri da iskoriste šanse koje seukazuju na menunarodnom tržištu. Na primer, banke često zajedno sa
klijentima rade na povećanju njihovog tržišnog učešća, s ciljem da ostvareodrenenu korist.U tabeli 4. dat je pregled glavnih motivacionih faktora za preduzimanjestrateških promena koji su svrstani u proaktivne i reaktivne.Proaktivna ReaktivnaProfitno preimućstvo;Jedinstveni proizvod;Tehnološka prednost;Ekskluzivne informacije;Menadžerski pritisci;Poreske pogodnosti;Ekonomija obima;Konkurentski pritisci;Prekomerna proizvodnja;Pad domaće prodaje;Višak kapaciteta;Zasićena domaća tržišta;Blizina kupaca i luka;Tabela 4. Motivacioni faktori za preduzimanje strateških promenaStrateška svesnost menadžmenta i zaposlenih je razumevanjestanja i doganaja u okruženju, ekesterno i interno o neophodnostipromena i izbora koji omogućava bolju konkurentsku prednost zaStrateški marketing47kompaniju kao celinu, pojedine organizacione delove i linije proizvodaodnosno proizvode.RezimeOpšta karakteristika svih definicija je da se ’’strateški marketingposmatra kao aktivan proces odrenivanja i vonenja poslovnih aktivnostiprema tržišnim ciljevima ili upravljanje radi prilagonavanja aktivnostipromenama nastalim u okruženju’’. Strateški marketing je okrenutokruženju, oslanja se na kreativni i inovativni pristup u razvijanju iplaniranju poslovnih aktivnosti, infrastrukture, proizvoda, usluga, kontrole irevizije. Pri tome se ne smeju minimizirati ili zanemarivati teškoće iograničenja u izboru i sprovonenju strategijskog izbora pravaca akcija.
Koncept strateškog marketinga ne sme da ima elemente subjektivizma,politike ili intuicije. Neophodno je stalno praćenje ostvarenih rezultata.Ključni nosioci svih aktivnosti su ljudi. Oni moraju da organizuju,usmeravaju i kontrolišu poslovni proces. Sledeći primer možda najboljeislustruje svu kompleksnost strateškog marketinga.„Svrha strateškog marketinga, rukovonenja i upravljanja marketingom je:rešiti današnje probleme i biti spreman da se suočiš sa problemimasutrašnjice. To je neophodno zbog promena. Nema potrebe za strateškimmarketingom ukoliko nema novih tržišnih trendova i promena.Strateška analiza je potrebna da bi kompanija razumelao promene uokruženju, posebno na tržištu svojih proizvoda i usluga. Strateška analizana osnovu raspoloživih eksternih i internih podataka omogućava realnusliku o preduzeću. Uspehu strateške analize, izbora i strateške promene,prethodi formirana strateška svesnost o neophodnosti prethodnihaktivnosti. Ona je način razumevanja situacija u okruženju i opravdanostpreduzimanja odrenenih akcija sa verovatnoćom uspešnih ishoda.Strateški izbor se oslanja na straški analizu na osnovu koje se stvarastrateška vizija, misija i ciljevi koji omogućavaju formulisanje i izbor realnihalternativnih strategija u datim okolnostima. Izbor mogućih strateškihopcija je različit, zavisi od obezbenivanja potencijalnog rasta, promenestrukture delatnosti i ulaska na nova tržišta, smanjivanja postojećihaktivnosti i strateških zaokreta u poslovanju, spajanje, pripajanje,zajednička ulaganja. Zavisno od nivoa na kome se donose, strateške opcijemogu da se projektuju na nivo preduzeća kao celine, poslovne jedinice, iliposlovne funkcije. Osnova za izbor strateške opcije je analiza prednosti,Strateški marketing48odnosno nedostatka mogućih alternativa. Na primer, analizom se može
doći do saznanja da 70% prihoda od prodaje potiče od zrelih proizvoda čijaje tražnja u padu. To predstavlja ozbiljno upozorenje za menadžment darazmisli o mogućnostima korišćenja različitih strateških alternativa. Menumogućim su: repozicioniranje proizvoda kroz redizajniranje i revitalizaciju,eliminacija proizvoda kroz povlačenje sa tržišta. Jedna od mogućih analizaje tržišna svežina proizvoda i njihova superiornost u odnosu nakonkurente. Strategija koja prati ovakvu poziciju proizvoda i preduzeća jestategija unaprenenja proizvoda, prodaje, razvoj postprodajnih usluga,odnosno razvoj onih strategija koje će obezbediti konkurentsku prednost idiferentnost proizvoda.4. STRATEŠKA ANALIZA OKRUŽENJAStrateška analiza se odnosi na razumevanje strateške pozicije kompanije.Svrha analize je da se done do odgovora na sledeća pitanja:Kakve će se promene dešavati u okruženju?Kako će uticati na preduzeće, njegove aktivnosti?U čemu se sastoji snaga vezana za resurse preduzeća u kontekstupromena?Kakve su težnje stejkholdera i kako mogu uticati na sadašnju ibuduću strategijsku poziciju preduzeća?Strateška analiza se bazira na prethodno obezbenenim informacijama izokruženja, sa tržišta i kompanije i odvija se u nekoliko faza:Prva faza je istraživanje promena okruženja na globalnom i nacionalnomnivou, tržišnih i tehnoloških trendova, ekonomskih kretanja i drugihpromena.Druga faza je da se formuliše vizija i konkretna misija koja se odnosi narazvijanje strateške orijentacije. Istovremeno treba da postojiodgovarajući plan kao i potrebni resursi da se plan ostvari.Treća faza je formiranje stručnog tima. Stručni tim čine menadžerikompanije i konsultanti. Stručni tim treba da: identifikuje sadašnjuorijentaciju kompanije, izradi i predloži program poboljšanja kulture i klime
organizacije, predloži eventualne strukturne promene u okviru kompanije ucilju podrške strateškim aktivnostima, predloži program sprovonenjapromena u okviru sistema nagranivanja (novčane nagrade i unaprenenja).Strateški marketing49Dinamiku planiranih promena treba kontinuirano pratiti. Da li i koliko imapromena može se proveriti postavljanjem sledećih pitanja:Da li je sa kompanijom lako raditi?Da li održavamo obećanja?Da li se pridržavamo standarda koje smo postavili?Da li brzo reagujemo?Da li radimo timski?Analizom je obuhvaćeno eksterno i interno okruženje kao i očekivanja ipreferencije različitih stejkholdera. Analiza eksternog okruženja jeusmerena na sagledavanje intenziteta uticaja faktora opšteg okruženja(prirodni, ekonomski, politički, sociokulturološki, tehnološki),konkurentskog i poslovnog okruženja radi sagledavanja potencijalnih šansii opasnosti. Na slici 4. prikazan je koncept skeniranja eksternog okruženja.Slika 4. Koncept skeniranja eksternog okruženjaStrateški marketing50Svrha analize faktora eksternog okruženja je da se dobiju rana saznanja odoganajima koji dolaze i koji će se sasvim izvesno desiti.Klasičan način analize okruženja baziran je na istraživanju i praćenjufaktora:Makro okruženje (prirodni faktori, ekonomski, demografski, tehnološki,politički, ekološki, socio-kulturološki);Poslovno okruženje:Analiza konkurencije;Analiza kupaca/potrošača;Analiza tržišnog položaja preduzeća – procenat tržišnog učešća,portfolio, analiza profitabilnosti;Analiza internog okruženja radi ocene snaga i slabosti kompanije daodgovori na izazove ekesternog okruženja;
Na slici 5. prikazani su glavni faktori menadžment okruženja koji direktno iliindirektno utiču na poslovanje kompanije.Slika 5. Pregled uticaja faktora eksternog i internog okruženja napreduzećeNa neke od ovih faktora kompanije imaju manji ili veći uticaj, ali svi oniutiču na potrebe kupaca kao i na odluke menadžera koje su vezane zaPredu zećeFirmaKompanijaDobavljačiJavnostKonkurencijaLokalna iglobalnaOstaliposlovnipartneriKupci/potrošačiMedijiKanalidistribucijeLogistikaEkonomski rastLokalni, globalniPrirodnifaktoriSocijalnifaktoriEkološkifaktoriPolitičkifaktoriTehnološkifaktoriDemografskifaktoriStrateški marketing51njihovo zadovoljenje. Praksa pokazuje da u mnogim poslovnimaktivnostima, retko se dešava da je samo jedan faktor značajan za bilokoju akciju. Obično grupa faktora rezultira preduzimanjem koraka uodrenenom pravcu, što je karakteristično za strateški menadžment.
Promene i trendovi koji se dešavaju u okruženju predstavljaju glavni izvormogućnosti i opasnosti na polju marketinga. Zbog toga je za marketingmenadžera od suštinske važnosti da prati, analizira i reaguje na promene itrendove. Reč okruženje obuhvata mnoštvo faktora, često u konfliktnojmenusobnoj vezi, koji ponekad utiču na sam opstanak kompanije. Zato jeprvi korak u analizi okruženja identifikacija i grupisanje uticaja namakrookruženje i mikrookruženje. Faktori okruženja koje treba analiziratisu: politički, pravno-zakonodavni, ekonomski, socio-kulturološki itehnološki.Analiza makro okruženja obuhvata trendove koji su van uticajaorganizacionih aktivnosti kompanije. Menu značajnim faktorima čijekretanje treba pratiti i analizirati su:1. Političkozakonodavna sredina. Manifestuje se preko raznih političkihodluka vlade i politike države. Polazne pretpostavke kod ovih analizauključuju poznavanje uticaja zakonodavstva i relevantnih grupa,naročito ako se radi o drugim zemljama12. Uticaj zakondavstva ispoljavase na neki od sledećih načina:Zaštita domaćih kompanija od uticaja inostrane konkurencije, prekomera kao što su: ograničavanje trgovinskih aktivnosti na polju uvozaili izvoza, visoke carinske takse;Zaštita potrošača od nelojalnog ponašanja trgovaca i proizvonača,sa namerom da se obezbedi odrenena sigurnost pri kupovini iupotrebi proizvoda;Zaštita društva u celini od neodgovornog poslovnog ponašanjaorganizacija ili pojedinaca.12 Skandinavske zemlje su razvile oštrije zakonodavne okvire radi zaštite potrošača, nego što je to slučaj udrugim evropskim zemljama. Norveška je, na primer, stavila zabranu na mnoge forme agresivnepromotivne prodaje, kao što su: trgovinske marke, sadržaji i premije koji su neprikladni i nefer.Prehrambene kompanije u Indiji moraju da pribave odobrenje Vlade pri lansiranju nove marke prizvoda.Iako zemlje preko svojih zakonodavstva često nastoje da budu specifične, tj. prepoznatljive, primeri kao ovisu korisni, stoga što naglašavaju specifičnosti na koje marketing menadžeri treba da obrate pažnju, ne samozbog konkretnih poslova, već da shvate kako se zakonodavstvo može razvijati u cilju da ograniči tržišnodelovanje konkurencije. Marketinški strateg treba da obrati pažnju i kako se potencijalne ciljne grupeformiraju i razvijaju kupovne navike pod uticajem raznih propisa i zakona.Strateški marketing52
Potreba za pažljivim i kontinuiranim praćenjem političke i zakonodavnesredine svodi se na prosto prepoznavanje ideja političkog, odnosnoposlovnog rizika.2. Ekonomska sredina. Manifestuje se preko: veličine nacionalnog dohotkapo glavi stanovnika, uticaja stope inflacije, kamatnih stopa, obimaproizvodnje i nivoa raspoložive zarade. Većina ovih faktora direktno utičena: cenu proizvoda, troškove i veličnu tražnje za proizvodima.13 Iz ovograzloga većina kompanija sagledava i analizira ekonomsko okruženje narazličite načine. Svrha analize je kapitalizovanje mogućnosti koja postoji iblagovremeno povlačenje marketinških poteza u pogledu prelaska sa jednona drugo tržište, ulaganje u profitabilne poslove i profitabilna tržišta. Nekeod promena koje trenutno zauzimaju važno mesto u ekonomskoj sferi,mogu se identifikovati kao:Kontinuirani inflacioni, odnosno deflacioni pritisak;Promene u štednji/srazmera duga;Porast brige za veličinu duga zemalja Trećeg sveta;Različito potrošačko ponašanje - uglavnom ekspanzionističko;Veće mogućnosti za rast realnog dohotka.Navedene promene ne mogu se posmatrati odvojeno i pojedinačno, već ihtreba posmatrati u odnosu na promene u politički i ekonomskiizbalansiranim snagama: razvoj i uspon zemalja dalekog istoka (Japan,Južna Koreja, Tajvan, Malezija) u poslednjih dvadeset godina). Današnjemogućnosti zemalja u Centralnoj i Istočnoj Evropi i veliki ekonomski razvojKine.Ekonomsko okruženje mora biti sagledano u najširem smislu reči. Ovo izrazloga što ekspanzionistički ekonomski rast izaziva zabrinutost brojnihuticajnih grupa poznatih kao ''prijatelji zemlje''. Uticajne grupe su izrazile
zabrinutost u okviru četiri oblasti: ubrzanu eksploataciju sirovina i pojavemoguće oskudice, porast troškova energije, rast nivoa zaganenja idramatične posledice koje ostavljaju i jačanje potreba za uključivanje vladau eksploataciju prirodnih bogatstava.13 U nerazvijenim sredinama i zemljama u razvoju, većina firmi na ekonomsko okruženje obično gleda kaona prinudu, jer je mogućnost ovih firmi da izvrši bilo kakav uticaj na delovanje ekonomskog faktoraneznatan. Kao posledica toga, firme se stavljaju u poziciju da prihvate državnu ekonomiju i da je poštuju.Strateški marketing53Savremeno okruženje identifikovalo je tri glavna ekonomska faktora kojiimaju uticaj na poslovanje kompanija: ekonomski rast i nezaposlenost,kamatne stope i devizni kursevi i razvoj ekonomskih oblasti.Ekonomska rast i nezaposlenost u direktnoj su korelaciji i imaju odraza narealizaciju strateških odluka. Većina svetskih ekonomija prošla je krozperiod velikog rasta do sredine devedesetih, zahvaljujući povećanjuproduktivnosti podržanim razvojem kompjuterskih i telekomunikacionihtehnologija. Na primer u Irskoj koja je doživela veliki rast krajemdevedesetih, prodaja novih automobila porasla je do nivoa od 70.000godišnje početkom devedesetih do 200.000 u 2000 godini. Slično tomeaktuelan rast kineske ekonomije ima za posledicu veliko povećanje tražnjeza automobilima, stambenim prostorom i trajnim proizvodima. Velikiproblem za strateški menadžment predstavlja predvinanje narednogperioda brzog ekonomskog rasta ili krize.S druge strane niska stopa rasta ima za posledicu visok nivonezaposlenosti, jer se direktno odražava na kupovnu moć potrošača.Kamatne stope i devizni kursevi su takone predmet interesovanjastrateškog menadžmenta. Vlade država ih koriste da bi kontrolisaleekonomiju. Kamatna stopa je stopa po kojoj firme i pojedinci pozajmljujunovac. Širom sveta kamatne stope su na niskom nivou. Razlog tome jeborba za klijente. S druge strane u mnogim zemljama imamo dvostrukiporast cena stambenog prostora, što je dovelo do velikog povećanjaprodaje i profita granevinskih kompanija i globalnih maloprodavaca
nameštaja kao što je IKEA. Takone je došlo do proširenja televizijskihprograma posvećenih kupovini i urenenju stambenog i poslovnogprostora. Ono što sad brine stratege ekonomske politike je visokazaduženost stanovništva koja je nastala zbog neumerenog korišćenjakreditnih kartica. Na primer u Britaniji, je nivo zaduženosti stanovništvapreko 1.000 milijardi funti, od toga 56 milijardi odlazi na dug prekokreditnih kartica. Slična zaduženost je u Severnoj Irskoj. Svi dugovi semoraju vratiti. Ukoliko done do porasta kamatnih stopa, troškovi vraćanjaduga će takone skočiti, što će dovesti do smanjenja kupovne sposobnostistanovništva, a to može da dovede neke kompanije u veoma neprijatnusituaciju.Sledeći važan faktor za strateški marketing je devizni kurs. Devizni kurs jestopa po kojoj se za jednu valutu može kupiti druga. Posle formiranjaEvropske Unije, devizni kursevi u većini zemalja su fiksirani. MenutimStrateški marketing54stope po kojima se trguje glavnim valutama kao što su dolar, evro su jošuvek promenljive. Promenljivost ovih valuta može imati znatan uticaj nastratešku pozicioniranost i profitabilnost menunarodnih operacija jednekompanije. Na primer tokom 2004. godine vrednost američkog dolara jeopala usled zabrinutosti zbog sve većeg američkog trgovinskog deficita itroškova rata. To je dovelo da evropska i britanska roba budu skuplje odameričke. Na primer procenjuje se da je profit Nemačke kompanijeHeineken u poslovanju sa SAD opao sa 317 na 119 miliona evra u perioduizmenu 2002 i 2006 godine što je dugoročno štetno za poslovanjeHeinekena.
3. Tehnološki sredina. Ona ima snažan uticaj na strategiju marketinga.Ovaj uticaj se manifestuje na razne načine. Mnogi ga vide kao silu za''kreativnu destrukciju'' u kojoj razvoj novih proizvoda ili koncepata čestoima fatalan efekat na postojeće proizvode i iskorišćavanje resursa.14
Razvoji osvajanje novih tehnologija predstavlja osnovu za razvoj i osvajanje novihproizvoda i usluga. Razvoj tehnologije utiče i na funkcionisanje marektingaktivnosti. Razvoj multimedijalne komunikacije direktno utiče na načinkomunikacije marketinga sa okruženjem.Značaj tehnoloških promena mora biti sagledan, ne samo na nivoukompanija i korporacija, već na nacionalnom nivou, jer se stopaekonomskog rasta direktno odražava na nivo tehnološkog razvoja.Marketinški planeri mora da obrate pažnju na sledeće indikatore:15
Brzinu, tj. akceleraciju tehnoloških promena, u oblastitelekomunikacije i elektronike sa direktnim uticajem na načinkomunikacije, porodičnih odnosa, kvaliteta življenja;Neograničene inovacijske mogućnosti, naglašene u oblastima:elektronike, telekomunikacija, robotike, bioinženjeringa;Povećana izdvajanja za istraživanja u zemljama kao što su:Japan, SAD, Zemlje Zapadne Evrope;Veće naglašavanje regulacije tehnoloških promena ufarmaceutskoj, prehrambenoj i automobilskoj industriji;14 Pronalazak kserografskog procesa fotokopiranja, na primer, uništio je tržište za karbonski papir, dok jerazvoj brzih automobila naneo štete zahtevima za železničkim saobraćajem. Uticaj na ovakve industriječesto je poznat pod sintagmom “promeni ili umri”.15 Kotler F., Upravljanje marketingom, Informator, Zagreb, 1996.Strateški marketing55Sa marketinškog aspekta, uticaj svake od ovih oblasti je od potencijalnogznačaja za preduzeće i traži pažljivu tehnološku kontrolu, da bi se osiguraloda mogućnosti i šanse koje se pojave ne budu ignorisane i propuštene.4. Sociokulturološka sredina manifestuje se preko demografskihpromena sredine (veličina, struktura i trend populacije), osnovnihubenenja ljudi i njihovih shvatanja, stila ponašanja, sistema vrednosti,
stečenih navika i njihove promene, socijalizacije sa okolinom, ponašanjepri kupovini. Razlog pronalazimo u jakoj vezi izmenu populacije iekonomskog rasta. Većina populacija se ponaša tako da ograničavapotencijalne i primarne zahteve. Za marketinško planiranje važno jerazumevanje: veličine, strukture, kompozicije i trendova populacije.Za strateški menadžment je važno razumevanje veličine, strukture,kompozicije i trendova populacije. Kompanije i preduzetnici koji gledajuunapred koriste rast populacije i promene koje se dešavaju na tržištu. Naosnovu ovih saznanja usmeravaju razvojne potencijale i druge resurse kanovim ciljnim segmentima. Poznat je primer rastuće biznis zone „SOHO“(small office-home office). Mnoge kompanije svoje strategije brzo menjajuda bi privukle SOHO segment.Broj stanovnika u svetu raste progresivnom brzinom; 2000. godine iznosioje 6,1 milijardu, a do 2025. godine premašiće cifru od 7,9 milijardi ljudi.Informacije o broju stanovnika spadaju menu najvažnijim, s obzirom daljudi čine tržište. Za strateško planiranje bitan je podatak o veličini i stopirasta stanovništva u gradovima, regionima i državama. Eksplozivan raststanovništva ima veliki uticaj na poslovanje. Rast broja stanovnika ne značirast tržišta sve dok je kupovna moć mala na tim tržištima, što jeinteresentan podatak za strateški menadžment. Analiza demografskogfaktora pruža priliku da se otkriju glavne šanse za plasman postojećih ilirazvoj novih proizvoda.Za potrebe strateškog planiranja marketinga, od marketing menadžeraočekuje se sledeće:Sposobnost da identifikuje faktore i proceni inenzitet uticaja nakompaniju u odrenenom trenutku, odnosno proceni koji će oduticaja okruženja verovatno dovesti do odrenenih promenaznačajnih za kompaniju;Sposobnost da na bazi prethodne analize vrši prognozu budućih
trendova i promena;Strateški marketing56Sposobnost izvlačenja zaključka na bazi izvršene analize i procenanjihovog uticaja na buduće marketinške strategije;Sposobnost razvijanja i primene konkretnih marketinških strategijakoje na pravi način reaguju na trendove i promene u okruženju.Koraci za procenu okruženja su:1. Kod svakog ključnog faktora iz okruženja potrebno je identifikovatipojavu trendova u širem smislu;2. Definisati relevantne trendove, odnosno one koji su najznačajniji zakompaniju;3. Izvršiti detaljnu analizu uticaja izabranih faktora na sadašnjeposlovanje i proizvode kompanije, i tržišta na kojima je prisutna.Svrha ove analize je da se njome definiše intenzitet dejstva i procenida li predstavlja mogućnost/šansu ili opasnost/ograničenje;4. Napraviti prognozu budućih trendova i izolovano simulirati njihovoponašanje;5. Analizirati moguće efekte prognoziranih trendova na budućakretanja vezana za proizvod i tržište: a) pod pretpostavkom daorganizacija ništa ne preduzima, (b) pod pretpostavkom daorganizacija reaguje na trendove;6. Proceniti implikacije prethodne analize u odnosu na donošenjestrateških odluka.Jedan od problema koji se javlja pri proučavanju okruženja je izbortrendova koje treba pratiti i analizirati. Prema F. Kotleru, izbor trendovatreba vezati za poslovno područje na kome kompanija posluje i poslovnumisiju.16
Bliže odrenivanje trendova vezuje se za potencijalno i sadašnje tržište,stretegije aktuelnih konkurenata, nove učesnike na tržištu, promene uzakonoskoj regulativi koje mogu uticati na proizvodnju, marketing ilimedije, nove proizvode, trendove i promene u kanalima distribucije.Postupak procene okruženja prikazan je na slici 3.16 Kotler Ph., Keller L. K. , Marketing Management, Prentice Hall, 2008.Strateški marketing57Eksterno okru`enje-PEST(politi~ko, ekonomsko,sociokulturolo{ko,tehnolo{ko)
[ire trendoveIscrpnu analizuzna~aja trendovaRelevantnetrendoveUticaj naproizvod/tr`i{taPravac trendova ubudu}nostiNove mogu}nosti Kretanjeproizvoda/tr`i{tauklju~uju}i trendoveKretanjeproizvoda/tr`i{ta neuklju~uju}i trendove
Dono{enje strte{kih odlukaStrete{kaakcijaStrete{kaakcijaStrete{kaakcijaPrognozirajteUsmeravajte se na Defini{iteIzvr{iteAnalizirajte AnalizirajtePrognozirajtePrognozirajte
Slika 6. Sistematski pristup u proceni okruženja i strateškom planiranjuIzvor: G. Lancaster., L. Massingham, Menadžment u marketingu (46. str.)4.1. Analiza konkurencijeAnaliza konkurencije podrazumeva ispitivanje konkurentskih kompanija dabi planer marketinga mogao da planira i razvija superiorne i diferentneperformanse proizvoda i organizacije. Da bi se planiranje obavilo naprethodno definisani način potrebno je da se utvrdi odakle dolazikonkurencija i odakle bi mogla doći. Takone moramo imati informacije osadašnjim, odnosno budućim marketing strategijama konkurenata.Strateški marketing58Strateška analiza konkurentskog okruženja obuhvata analizu konkurencije,industrijske grane, strateške grupe, komparaciju (benchmarking) iindustrijske grane.U odrenivanju privlačnosti nekog tržišta veliku ulogu ima konkurencija.Pitanje na koje analizom treba odgovoriti je: Ko su konkurenti preduzeća,odnosno kolika je strateška dimenzija?U odgovoru na ovo pitanje može se koristiti više prilaza. Prvi zastupa tezu,
da konkurentima treba smatrati one koji proizvod (nude) iste ili sličneproizvode i pripadaju istoj konkurentskoj grani. Širi koncept uključuje,indirektne konkurente ili konkurente iz druge industrijske grane koji tržištunude proizvode supstitute. Imajući u vidu da je zadatak strateškogmenadžmenta praćenje i analiza svih potencijalnih konkurenata, to jepotrebno da se analizom obuhvati i ova kategorija konkurenata.Pored toga, planer marketinga mora da analizira strukturu konkurenata udelatnosti kojom se kompanija bavi i stepen diferencijacije proizvoda,potencijalne konkurente pridošlice, proizvonače supstituta, pregovaračkumoć dobavljača, pregovaračku moć kupaca, finansijsku snagukonkurenata, proces umrežavanja i merdžovanja kompanija na globalnomtržištu.Informisanost o konkurenciji pomaže firmama da razumeju privrednugranu u okviru koje rade i da prepoznaju slabe i jake strane svojihkonkurenata. Važnu ulogu u spoznaji jakih i slabih strana konkurenata imaobaveštajni marketing informacioni sistem koji obezbenuje inoformacije osvim resursnim mogućnostima konkurenta. Takone je važna analizainformacija i podataka da bi menadžeri mogli da donose prave odluke.Svrha obaveštajnog marketing informacionog sistema je da anticipirapoteze konkurenata i izbegne moguća iznenanenja.Dobar primer praćenja konkurenata su banke. One neprestano pratekamatne stope i kamate na kratkoročne hartije od vrednosti. Vodeće aviokompanije takone prate poteze konkurenata. Ima primera da aviokompanija u toku jednog dana više puta menja tarife za za svoje karte kaoodgovor na taktiku konkurenta. Inforamcije o ponašanju konkurenta sekoriste da bi se isplanirale marketinške i proizvodne strategije i strategijaStrateški marketing
59cena. U sledećum prilogu dat je prikaz obaveštajnog marketinginformacionog sistema o konkurenciji.Kompanija United Technologies globalno orijentisana procenjuje se na 28milijardi dolara. Poseduje više svetski poznatih brendova kakvi su liftoviOtis, klima urenaji Carrier i helikopteri Sikorsky. UT je napravio prvihelikopter, razvio prve komercijalno dostupne ćelije vodonika i dizajniraokompletan sistem za održavanje života u spejs šatlovima. UT čvrsto verujeu etički kodeks i jasno definiše principe poslovnog ponašanja. Imaizgranene kodekse u oblasti borbe protiv monopola, etičke smerniceodnosa s vladom SAD i stranim vladama, politiku u vezi primanja poklonaod dobavljača i kupaca i pravilnik o korišćenju e-mejla. Menu važnimkodeksima je kodeks o obaveštavanju o konkurentima. Kodeks sadržisledeća pitanja koja obavezuju menadžere i zaposlene kada su u pitanjukonkurenti.1. Da li sam učinio nešto čime bih nekoga naveo da mi oda ovuinformaciju? Na primer, da li sam pretio dobavljaču (kupcu) tako štosam mu nagovestio da bi buduća poslovna saradnja mogla da budeuslovljena odavanjem informacije vezane za nekog konkurenta?2. Da li sam na mestu na kom ne bih smeo da budem? Ako sam ja, naprmer, terenski predstavnik koji ima privilegiju da se slobodno krećepo klijentovim prostorijama, da li sam zašao u prostorije gde mipristup nije dozvoljen?3. Da li je tehnika koju sam nameravao da koristim za prikupljanjeinformacija skrivena, kao što je preturanje po stolovima ilipostavljanje prislušnih urenaja u zgradu preko puta konkurentskogpostrojenja?4. Da li sam ikoga prevario tako što sam ga naveo da poveruje da jeodavanje informacija zaštićeno ugovorom o poverljivosti podataka?Na primer, da li sam zvao i lažno se predstavio kao vladin službenikkome su neke informacije potrebne za službenu upotrebu?5. Da li sam uradio bilo šta da bih zaobišao ili izbegao sistem zaštite iobezbenenja informacija?Danas u razvijenim zemljama postoje specijalizovane agencije koje se bave
prikupljanjem informacija o konkurentima. Na primer jedna od tema kojanajčešće interesuje kompanije je da li će konkurent početi agresivnije dase nadmeće na tržištu tako što će smanjiti troškovi. Analitičari angencije poovom pitanju prikupljaju informacije iz različitih izvora, od novinskihčlanaka do napisa na internetu. Teme interesovanja su različite, od naprimer da je menadžer X kompanije posetio dobavljača do informacija oStrateški marketing60pregovorima sa špediterima. I jedna i druga informacija asociraju napregovore vezane za troškove.Primer strategije planiranja okruženja: Scenario u kompaniji Shell OilPlaniranje scenarija razulikuje se od ostalih metoda strateškog planiranjakao što su analiza i prognoza trendova i tržišta. Tokom sedamdesetihgodina planiranje scenarija koristio je Shell u kombinaciji sa informacijamada bi napravio scenarije mogućih ishoda promena u okruženju. Na primer,naftni emabrgo sedamdeset godina izazvao je nagli rast cena sirove nafte,nestašice benzina i depresiju svetske privrede. Zahvaljujući strateškomplaniranju i korišćenje metode scenarija Shell-u je bio u mogućnosti dapredvidi ponašanje okruženja u budućnosti. Shell je preduzeo nizpreventivnih mera i izvršio pripreme za naftni emabrgo koji je zahtvatiotržište nafte 1973. Shell je takone koristio planiranje scenarija da biisplanirao velika ulaganja u nove naftne bušotine jer se na taj način moguda identifikuju i analiziraju elementi rizika za odreneni vremenski period.Shellov proces planiranja scenarija uključuje sledeće strategije:1. Intervju sa ljudima unutar biznisa i van njega prilikom kojih sekoriste otvorena pitanja (bez ponunenih odgovora) da bi se dobiliiskreni i kompletni odgovori.2. Analiza intervjua prema temama koje se obranuju koristi se da bi se
napravio dnevni red koji se dalje procesuira.3. Vrši se sinteza svih tačaka dnevnog reda da bi se istakle one oblastineizvesnosti i menusobna povezanost pitanja koja se obranuju.4. Organizovanje malog broja radionica da bi se istražila ključna pitanjakako bi se poboljšalo razumevanje i identifikovali propusti koje trebanadoknaditi u kasnijim istraživanjima. Na taj način se stvara širokalepeza strategijskih mogućnosti.5. Organizovanje jedne radionice na kojoj se identifikujed i pravinekoliko potencijalnih scenarija koji se mogu dogoditi u narednih 10do 15 godina ili kasnije.6. Testiranje strategijskih opcija u odnosu na date scenarije da bi seprocenila mogućnost primene (npr. da li je neka strategija uspešna uviše scenarija).Planiranje scenarija koristi kompanija Levi Strauss, da bi procenilapotencijalni uticaj deregulacije pamuka, pa do kompletnog nestankapamuka sa naše planete. Planiranje scenarija koristi i jedna nemačkaosiguravajuća kompanija da bi napravila planove za ekspanziju uStrateški marketing61centralnoj i istočnoj Evropi. Planiranje scenarija je od velike pomoći nesamo što uzima obzir trendove i prognoze, već razmatra i kako oni mogubiti poremećeni doganajima i posledicama koje mogu nastupiti.Prema M. Porteru17 stanje konkurencije zavisi od pet osnovnihkonkurentskih sila, kao što je prikazano na slici 7.Posmatrano zajedno, ovi faktori odrenuju profitni potencijal u delatnosti ukojoj se profitni potencijal meri dugoročnih prihodom od uloženog kapitala.Sve industrijske grane nemaju isti potencijal. Sile koje na to utiču kreću seod intenzivnih - kod autoguma, papira, čelika do umerenih kod kozmetike,sredstava za higijenu, bezalkoholnih pića.Svrha analize konkurencije je da ustanovi sa kojih pozicija u okviruodrenene delatnosti kompanija može najbolje da se odbrani od delovanjakonkuretnskih sila, ili na koji način može da na njih deluje u svoju korist.
Analiza konkurencije pretpostavlja da je izvršena analiza kvaliteta i slabostikompanije, sagledan njen položaj na tržištu u odrenenoj delatnosti i tržišnasvežina proizvodnog programa.M. Porter ''analizira pet konkurentnih sila koje zajednički posmatraneodrenuju intenzitet konkurencije u odrenenoj delatnosti, a time iprofitabilnost: To su: pridošlice na tržištu, dobavljači, kupci, proizvodjačisupstituta i konkurenti u odrenenoj oblasti. U odnosu na pridošlice,analizom treba obuhvatiti barijere pri ulasku na tržište kao što su:ekonomija obima, diferentne razlike u proizvodu, pristup distribuciji,finansijska snaga pridošlice, zahtevi za kapitalom itd. U odnosu nadobavljače treba analizirati: pregovaračku moć dobavljača ako ponudomdominira nekoliko dobavljača ili su njihovi proizvodi jedinstveni to jestdiferentni (visoki kvalitet, pouzdana isporuka), te ne moraju da senadmeću sa drugim proizvodima koji se nude u istoj delatnosti.U odnosu na kupce trebalo bi analizirati ''pregovaračku moć'' ako kupuju uvelikim količinama, ako su proizvodi standardni ili nisu diferencirani,proizvode koje kupuju čine jednu komponentu proizvoda i predstavljajuznačajan segment troškova, imaju mogućnosti da se snabdevaju iz drugihizvora. U odnosu na proizvonače supstituta treba analizirati kvalitet i17 Porter. M., Competitive advantage: creating and sustaining superior performance, Free Press, NewYork, 1985.Strateški marketing62upotrebnu vrednost proizvoda suspstituta, cenu, usluge koje ga prate,uslove pod kojima se prodaje, platežnu sposobnost potencijalnih korisnika,marketinške kampanje koje ga podržavaju itd.Analizom konkurenata u odrenenoj delatnosti treba obuhvatiti intenzitetrivalstva izmenu konkurenaa u okviru iste delatnosti. Intenzitet rivalstvazavisi od: broja konkurenata iste veličine, približno iste proizvodne ifinansijske sposobnosti, visine fiksnih troškova, sličnosti u strategijama
konkurenata, odluka koje konkurent donosti i rizika koji je prati, stručnihinstitucija sa kojima saranuje, strukturu i stručnost zaposlenih. Praksa jepotvrdila da se kompanije sa sličnim strateškim karakterristikama činejednu stratešku grupu u okviru jedne grane nalaze u direktnoj menusobnojkonkurenciji. Stratešku grupu čine kompanije koje opslužuju tržište naistom geografskom prostoru, koriste iste kanale distribucije, približno suiste veličine, politika formiranja cena se mnogo ne razlikuje, položaj uodnosu na troškove je sličan i iskorišćenost kapaciteta ista.4.1.1. Utvrnivanje konkurentske prednostiKonkurentska prednost predstavlja način na koji firma želi da se nadmećena izabranom ciljnom tržištu kakobi ostvarila postavljene ciljeve. Prema W.Keegan ''konkurentska prednost je relativno veća moć odnosno snagajedna kompanije ili jednog proizvoda u odnosu na drugu kompaniju iliproizvod koji je prisutan na svetskom tržištu''.Strateški marketing63Barijere pri ulasku na tr`i{teEkonomija obimaEkskluzivne razlike u proizvoduIdentitet proizvo|a~aPreraspodela tro{kovaZahtevi u odnosu na kapitalPristup distribucijiApsolutne prednosti u odnosu na tro{koveSavladavanje materije u okviru kompanijePristup neophodnim podacimaEkonomi~no stvaranje novog proizvodaDr`avne mereO~ekivani kontraudarciDeterminante rivalstvaRazvoj odre|ene delatnostiFiksirani (skladi{ni) tro{kovi /dodatna vrednostPovremeno neiskori{}eni kapacitetiRazlike u proizvoduIdentitet proizvo|a~aPreraspodela tro{kovaKoncentracija i ravnote`aInformativna slo`enostRaznolikost konkurencijePoslovni riziciBarijere pri izlasku sa tr`i{ta
Prido{lice na tr`i{tuKonkurenti uodre|enoj delatnostiIntenzitet rivalstvaKupcDobavlja~i iProizvodisupstitutiOpasnost odprido{licaPregovara~kasnaga kupacaPregovara~kasnaga dobavlja~aOpasnostod zameneDeterminante snage dobavlja~aDiferencijacija podr{kePreraspodela tro{kovadobavlja~a i firmi u odre|enojdelatnostiPostojanje zamene za podr{kuKoncentrisanost na dobavlja~aZna~aj koli`ine za dobavlja~aTro{ak u odnosu na ukupnunabavku u odre|enoj delatnostiUticaj podr{ke na tro{kove ilidiferencijacijuOpasnost od aktivne integracije uodnosu na retroaktivnuintegraciju firmi u okviruodre|ene delatnostiDeterminanteopasnosti kodzameneRelativan rezultatcene zamenePreraspodelatro{kovaSklonost kupcaka zameniDeterminante snage kupcaPregovara~kikompromisKoncentracijakupaca protivkoncentracije firmiVeli~ina kupcaPreraspodelatro{kova pokupcima u odnosuna preraspodelu pofirmamaInformacije o kupcuSposobnost zaretroaktivnuintegracijuZamenski proizvodiUspehOsetljivostceneCena/ukupnanabavkaRazlika uproizvoduImeproizvo|a~a
Uticaj nakvalitet/rezultateProfit kupcaIdeje onih kojidonose odluke
Slika 7. Porterov model strukture konkurencije u odrenenoj delatnostiIzvor: G. Lancaster., L. Massingham, Menadžment u marketingu (52. str.)Strateški marketing64Odrenena konkurentska prednost na svetskom tržištu može se ostvariti nadva načina:Razvijanjem strategija usmerenim na konkretnu državu ilisegmene potrošnje na nacionalnoj osnovi (vertikalni pristup);Razvijanjem globalne strategije usmerena na proizvod iliuslugu na globalno segmentiranim tržištima (horizontalnipristup).Prvi pristup usmerava se na razvijanje odgovarajućih marketing naporaradi zadovoljavanja potreba lokalnih potrošača koje mogu biti različite ujednoj ili više država.Drugi pristup oslanja se na razvoj i primenu globalnih strategija, tj.koncentraciju marketing i drugih napora na jedno tržište i njegovoopsluživanje uz snažnu koordinaciju svih poslovnih aktivnosti radi izgradnjekomplementarne ponude proizvoda i usluga.Konkurentska prednost bi trebala da bude rezultat poboljšanja, inovacija ilikorporativnih promena. Pri tome poboljšanje i inovacija ne obuhvatajusamo tehnologiju ili proizvod već nove metode ili načine na koje se radi iposluje u najširem smislu reči. Inovacia može biti rezultat novih potrebakupaca.Konkurentska prednost obuhvata ukupan sistem vrednosti. Sistemvrednosti predstavlja čitav niz aktivnosti uključenih u stvaranje i korišćenjeproizvoda. U proces stvaranja sistema vrednosti mogu biti uključenidobavljači, kanli distribucije, kupci i poslovni partneri. Konkurentskaprednost se može ostvariti promenom prisupa tržištu i procesu stvaranja
sistema vrednosti. Primer takvog pristupa je firma BENETTON. U sistemustvaranja ponude učestvuju svi koji se nalaze u lancu proizvodnje iisporuke. Da bi se odgovorilo zahtevima tržišta i modnim trendovima, azalihe svele na minimum ova firma je izvršila preraspodelu aktivnosti.Odeća se, prvo izranuje a boji tek onda kada se trendovi boja boljepoznaju. Da bi se kontrolisale zalihe i ubrzala isporuka, trgovci mogu danaručuju samo odrenene vrste robe. Distributeri dobijaju oblašćenja zaprodaju na odrenenim teritorijama kako bi odovorile na zahtev odrenenihsegmenata tržišta uključujući i dečije.Strateški marketing65Konkurentska prednost može se postići i putem kontinuiranog poboljšanjaproizvoda ili organizacije. Preduslovi ostvarivanja stalnog poboljšanja jeraspoloživa visokokvalifikovana radna snaga i dobra tehničko-tehnološkaopremljenost. Ova strategija zahteva ulaganja u inoviranje znanjazaposlenih ili razvijanje specijalizovanih znanja i veština, kako bi se jednomstečena konkurentska prednost održala i dalje unaprenivala.Održavanje konkurentske prednosti u savremenim uslovima zahtevaglobalni pristup strategiji. To znači da firma mora stalno da izgranujemenunarodnu reputaciju i razvija marketing kanale u drugim zemljama.Svrha razvijanja marketing kanala u drugim zemljama je savladavanjelokalnih ograničenja kako bi se prevazišle odrenene smetnje i osvojileprednosti koje pruža lokalna sredina.Konkurentska prednost podrazumeva postojanje i ostvarivanje odrenenogstepena sposobnosti preduzeća koji se zahteva na tržištu i kojikonkurencija ne može tako lako dostići zbog troškova ili iz nekih drugihrazloga. Konkurentska prednost firme je veća i stabilnija ukoliko nudi
vrednosti bilo u proizvodu ili uslugama, a koje se ne mogu lako imitirati.Konkurentska prednost proizilazi iz: prirode proizvoda, profila tržišta,posedovanja proizvodnih i prodajnih lokacija, tehnološke oprmeljenosti,raspoloživih resursa, pristup retkim sirovinama ili energiji, posedovanjemspecijalizovanih znanja i veština, posedovanje jake marke proizvoda, širokelinije proizvoda, razvijenom sistemu komuniciranja itd.Da bi se utvrdile konkurentske prednosti firme potrebno je unakrsnokombinovanje internih i eksternih varjabli značajnih sa aspekta globalnemarketing orijentacije i anagažovanja (slika 8).Strateški marketing66Interna analiza- sposobnosti- resursiSnaga i slabost firmePosebne sposobnosti( distinctive competence )MarketingkonkurentskaprednostKonkurentskaprednost firmeAnaliza konkurencije- sposobnosti- resursiEksterna analizaglobalnog okru`enja- tr`i{te/proizvod- konkurencija- tehnologijaMogu}nosti iograni~enjaKriti~ni resursi uspehau grani(KFC- key factors ofsuccess )Ostale konkurentskeprednostriKonkurentska strategijaOslonac/jezgro marketing strategije( effective core marketing strategy )- diferencijacija- vo|stvo u tro{kovima- fokus
Slika 8. Determinante konkurentske prednosti u menunarodnommarketinguIzvor: M Jović, Menunarodni marketing (12. str.)Strateški marketing67Identifikovanjem konkurentske prednosti predstavlja polaznu osnovu ja
razvijanje efektivnih marketing strategija. To je sagledavanje sopstvenefirme iznutra kako ona izgleda i čime raspolaže i da li se i koliko moženadmetati sa konkurentskim firmama.Koncept konkurentske kompetencije. Koncept konkurentskekompetencije predstavlja ključni koncept i osnovu za razumevanjestrateškog marketinga. Kada jednom preduzeće ostvari konkurentskukompetenciju ima nešto što drugi konkurenti nemaju. To znači da bolje radiod konkurenata ili ima bolju strukturu ponude proizvoda i usluga, boljimarketing ili bolju komunikaciju sa okruženjem i tržištem, superiornost udizajniranju i merchandisingu. Ključ je posedovati i negovati osnovneresurse, potencijale i odgovorno se ponašati prema tržištu. Na primer, dvaosnovna područja kompetencije kompanije Nike su superiornost udizajniranju proizvoda i merchandisingu. Osnovna kompetencija ima trikarakteristike:Konkurentsku prednost;Veliku potencijalnu širinu primenljivosti;Konkurenti je ne mogu lako kopirati.Prema autoru D’Aveniju uljuljkano ’’doba konkurencije’’, u kojoj je svakakompanija pravila dugoročne strategije svojih održivih konkurentnihprednosti, uživala povremene blagodeti državne zaštite i dogovorenihpreferencijala i povremeno se susretala sa direktnim rivalima nepovratno jenestala. Danas je hiprekonkurencija prisutna na globalnom tržištu idominira poslovnom scenom. Hiperkonkurenciju inicirale su brojnepromene u okruženju i na tržištu. Na prvom mestu su promene uzahtevima i željama kupaca. Oni su sve izbirljiviji i zahtevaju bolji kvalitetpo nižim cenama. Na drugom mestu hiperkonkurenciju pokrećesvobuhvatan i snažan splet sila povezanih sa tehnološkim promenama,menunarodnom ekonomskom integracijom, sazrevanjem lokalnih tržišta ikolapsom komunizma u celom svetu.
Na konkurentsku prednost utiču i resursi organizacije: intelektualnipotencijal zaposlenih, tehničko-tehnološka opremljenost, kulturaorganizacije, investicije u edukaciju zaposlenih, investicije u inovacije,menukompanijska saradnja, efikasna organizaciona struktura, fleksibilnost,geografska prisutnost, tržišni kredibilitet i reputacija organizacije. PremaKotleru, uporedne prednosti firme u odnosu na istog ili sličnog konkurenta,dugo su bile glavna brana konkurenciji, kao i sredstvo odbrane od napadaStrateški marketing68konkurencije. Jedno od sredstava odbrane bila je i država, koja je mogla dapropiše pravila kojim se ograničava ulazak velikih na njen tržišni prostor,davajući time prednost domaćim kompanijama. Ovakav pristup na duži roknije moguć. Ideje i tehnološki napedak se ne mogu obuzdati i ograničiti bezvećih rizika i šteta. Danas je prisutna praksa menunarodnih pritisaka navlade, sa zahtevom da se takve barijere eliminišu. S druge strane ovakvemere vode ka nekonkurentnosti privrede, što na duži rok predstavljapogrešnu strategiju.Hiperkonkurencija kao predmet strateške analize. Problemkonkurencije danas je sve izraženiji. Mnogi autori smatraju da je vremetransparentne konkurencije, u kojoj je svaka kompanija pravila dugoročnestrategije svojih održivih konkurentskih prednosti, nepovratno nestalo.Uzročnici su brojni. Menu važnim pitanjima koja se nalaze predmenadžerima su: koje strategije primeniti u situaciji kad savremenaprivreda beleži nagli prelaz iz konkurentskog u hiperkonkurentnookruženje?Prema D’ Aveniju, primenu hiperkonkurencije kao strateške opcije izazvaloje nekoliko faktora. Menu njima su: ubrzane inovacije i tehnološkinapredak, kraći proizvodni ciklusi, deregulacija i liberalizacija koja se desila
osamdesetih i devedesetih, veće direktne strane investicije, brojnijimenunarodni trgovinski sporazumi, slabija primena antitrustovskih zakona,kao i opšta kultura koja je primat davala preduzetništvu, eksperimentisanjui konkurenciji.Hiperkonkurencija predstavlja stanje u kojem takmičari neprekidno stičunove prednosti. Hiperkonkurencija je rezultat dinamike koju stvarajustrateški manevri izmenu globalnih i inovativnih takmičara. Elementipozicioniranja ili konkurentske prednosti zasnovani su na pozicioniranjucene, kvaliteta, takmičenja u stvaranju novog "know-how" i trudu da sestekne prednost povlačenjem poteza pre svih drugih. U odnosu nahiperkonkurenciju, postojeći modeli konkurencije egizistirali su napostojanju relativno dugih perioda stabilnosti koje su povremeno prekidalikratki i ne česti periodi bitnijih promena.Da bi kompanije imale potpun pregled nad ponašanjem konkurencijeorganizuju i sprovode istraživanja s namerom formiranja baze podataka,koje koriste pri planiranju i razvoju strategija. Baza podataka imomogućava da u svakom trenutku znaju:Ko su im konkurenti?Strateški marketing69Koje su njihove strategije?Koji su njihovi ciljevi?Koje su njihove snage/slabosti?Na koji način reaguju na promene i nove trendove?Kako su pozicionirani u svesti potrošača?Koliko ulažu u održavanje odnosa sa potrošačima?Koji je nivo primene komunikaciono-informacionih tehnologija?Koliko podržavaju korporativnu odgovornost?Istraživanje konkurencije treba da bude kontinuirani proces s obzirom nadinamiku i intenzitet promena na makro i mikro okruženju.Opšta karakteristika sadašnjih tržišta je visoka konkurencija ilihiperkonkurencija. "Da ste tipičnoj grupi menadžera iz šezdesetih rekli daće današnji poslovni ljudi pokušavati da u periodu od osamnaest do trideset
šest meseci, povećaju produktivnost za 20% do 50%, poboljšaju kvalitet za30 do 100% i skrate vreme razvoja novih proizvoda za 30 do 80%" -ismejali bi Vas. Takve dimenzije promena u tako kratkom vremenskom rokubile bi suviše daleko od njihovih ličnih iskustava da bi u njih mogli dapoveruju“.(i, str. 30)
Pravila hiperkonkurencije – ključna u stvaranju konkurentskihprednosti. Rivalvstvo konkurenata na globalnom nivou neprekidno raste.Ogleda se u takmičenju na svim poljima, a najviše na polju inovacije uslugai proizvoda, stvranju novih vrednosti i deferencijacije. Hiperkonkurentinalaze se u kontinuiranim promenama, kako bi se što bolje diferenciralijedno od drugog, odnosno repozicionirali i izbegli direktne sukobe, ili kakobi nadmudrili jedan drugog. Inicijativa i brza reakcija na promene su odključnog značaja za stvaranje konkurentske prednosti. Izvorihiperkonkurencije omogućavaju „pametnim“ firmama da prodru brže nanova tržišta, lansiraju nove poslovne poduhvate i obezbede konkurentskuprednost. Faktori preko kojih se ostvaruje konkurentska prednost su:Nova pravila hiperkonkurencije zasnivaju se na sledećim kriterijumima:Preokrenuti slabosti u prednosti, prepustiti drugima da rade poslove izvašeg sopstvenog jezgra kompetencije (outsourcing), agresivno se boriti napolju cena i kvaliteta, često na uštrb sopstvene margine, napadati najjačestrane konkurenata, preskakati ulazne barijere novih tržišta, vlastite održiveprednosti pretvarati u neodržive i neprekidno dobijati bitke uvonenjem nizaoportunih i kratkoročnih inovacija u proizvodni proces, i sve to bezograničenja dugoročnog planiranja. Ova pravila iako naizgledStrateški marketing
70kontradiktorna i različita od preovladavajuće strateške logike, primenjuju seod strane vodećih kompanija. U tome je i ključna konkurentska prednostuspešnih hiperkonkurenata.Lanac snabdevanja predstavlja integraciju dobavljača, kupaca i strateškihpartnera. Integracija može da se vrši posredstvom informacionetehnologije, kada nastaje, tzv. „virtuelno preduzeće“. Ono se karakterišenesmetanim protokom informacija, neformalnom komunikacijom iispoljavanjem liderstva nezavisno od hijerarhijskog nivoa.Jedna od karakteristika modernog preduzeća je novi pogled na strategijukoja rezultira decentralizacijom nadležnosti planiranja. U proces strateškogplaniranja uključeni su svi članovi organizacije. Namera je da se stvori„stabilno“ okruženje kako bi se obezbedili uslovi za primenu izabranestrategije. Organizaciona struktura treba da bude dovoljno fleksibilna kakobi se obezbedilo brzo prilagonavanje promenama. Strategiju treba shvatitikao proces promena, jer se strategije razvijaju kao rezultat promena uokruženju. One se pre „formiraju“ nego što se „formulišu“. Ne moraju bitinapisane na papiru niti eksplicitno istaknute, jer ne predstavljaju konačnodate kategorije.Prema nekim autorima strategija je neka vrsta „plana igre“ zahvaljujućikojem je moguće ostvariti planirane ciljeve.4.1.2. Ciljevi i strategije konkurencijePri analizi ciljeva i srategije konkurenata potrebno je najpre sagledati kakose nadmeću organizacije koje predstavljaju konkurenciju za kompaniju(marketing strategije) i sa kojom svrhom to rade (ciljevi).Na primer, ako kompanija razmatra mogućnost ulaska na novo tržište, na
kome je već prisutna konkurencija, ona treba da analizira način na koji seprisutni konkurenti nadmeću. Konkurencija najčešće može biti zasnovanana ceni ili alternativno isporuci i kvalitetu. Ovde je važno da marketingproceni u čemu se konkretna kompanija može nadmetati ili da li ona imaneke druge diferentne prednosti koje može iskoristiti za nadmetanje.Marekting bi trebalo da proučava i slabosti konkurenata kako bi definisalestrategije za osvajanje neosvojenih pozicija. Treba imati u vidu da naStrateški marketing71tržištima na kojima se susreću konkurentni približno iste jačine i moći,konkurencija je jaka.U ovom delu analize posebnu pažnju treba posvetiti analizi ciljevakonkurencije. Neki od ciljeva koji se najčešće susreću su: maksimizacijaprofita, povećanje učešća na tržište, povećanje prodaje, osvajanje novihsegmenata kupaca, osvajanje novih tržišta, učvršćivanje dostignutihpozicija ili preuzimanje vodeće pozicije na tržištu.Na osnovu ovih informacija kompanija planira svoje ciljeve ili razvijaposebne strategije o eventualnoj ofanzivnoj ili odbrambenoj poziciji.Praćenje (monitoring) okruženja ima zadatak da nadgleda razvoj trendova,doganaja i aktivnosti koje se dešavaju u okruženju. Na primeruautomobilske industrije neophodno je da se prati razvoj novih trendova uAziji, Istočnoj Evropi i Latinskoj Americi. Strateški marketing mora daobezbedi informacije koliko brzo konkurentske firme izbacuju noveproizvode na tržište u porenenju s sopstvenom firmom. Sa dobavljačima idrugim stejkholderima trebalo bi da pažljivo prouči trendove u kupovini,upravljanju projektima i sistemskom inženjerstvu. Praćenje omogućavafirmama da procene koliko su intenzivne promene koje u njihovokonkurentsko okruženje unose trendovi koji se menjaju.
Jedan od primera praćenja promena je kompanija Johnson&Johnson kojaproizvodi medicinske proizvode. Predmet praćenja je bruto nacionalnidohodak koji se troši za zdravstvenu zaštitu, broj aktivnih bolničkihkreveta, veličina i snaga posrednika u kupovini. Oni se smatraju važnimindikatorima koncentracije klijenata.Strateški planeri mora da obrate pažnju na sledeće indikatore:Brzina, tj. akceleracija tehnoloških promena, u oblasti telekomunikacije ielektronike sa direktnim uticajem na način komunikacije, porodičnihodnosa, kvaliteta življenja itd.Neograničene inovacijske mogućnosti sa naglašenim oblastimaelektronike, telekomunikacija, robotike, bioinženjeringa.Povećana izdvajanja za istraživanja u zemljama kao što su Japan, SAD.Zemlje zapadne Evrope.Strateški marketing72Veće naglašavanje na regulaciju tehnoloških promena u farmaceutskoj,prehrambenoj i automobilskoj industriji.Sa strateškog aspekta, uticaj svake ove oblasti je od potencijalnog značajaza preduzeće i traži pažljivu tehnološku kontrolu. Svrha analize je stvaranjesigurnih preduslova, da se identifikovane mogućnosti i šanse ne bi bileignorisane i propuštene.Jedan od scenarija za procenu okruženja odvija se u nekoliko koraka:1. Kod svakog ključnog faktora iz okruženja treba identifikovati pojavutrendova u širem smislu;2. Definisati relevantne trendove, odnosno one koji su najznačajniji zakompaniju;3. Izvršiti detaljnu analizu uticaja izabranih faktora na sadašnjeposlovanje i proizvode kompanije i tržišta na kojima je prisutna.Svrha ove analize je da se njome definiše intenzitet dejstva i procenida li predstavlja mogućnost/šansu ili opasnost/ograničenje;4. Napraviti prognozu budućih kretanja trendova i simulirati njihovoponašanje izolovano;
5. Analizirati moguće efekte prognoziranih trendova na budućakretanja vezana za proizvod i tržište:a) pod pretpostavkom da organizacija ništa ne preduzima;(b) pod pretpostavkom da na trendove organizacija reaguje;6. Procena implikacija prethodne analize u odnosu na donošenjestrateških odluka.Jedan od problema koji se javlja pri proučavanju okruženja je izbortrendova koje treba pratiti i analizirati. Prema F. Kotleru izbor trendovatreba vezati za poslovno područje na kome kompanija posluje i poslovnumisiju. Bliže sagledavanje trendova obuhvata:Potencijalno i sadašnje tržište;strategije aktuelnih konkurenata;nove učesnike na tržištu;Promene u zakonskoj regulativi koje mogu uticati naposlovanje;Promene koje mogu uticati na marketing i medije;Nove proizvode;Nove tendencije u kanalima distribucije.Trend predstavlja smer ili niz doganaja koji imaju izvestan impuls ilitrajnost. Trend otkriva kretanje u budućnosti i pruža mnoge mogućnosti.Strateški marketing73Trendovi su opisani kao „velike“ društvene, ekonomske, političke itehnološke promene koje se teško stvaraju, ali kada do njih done nekovreme vrše uticaj na ponašanje ljudi. Trendove i megatrendove trebapratiti i analizirati. Strateške odluke vezane za razvoj novih poslova kojiprate trendove, verovatno imaju veću izvesnost u realizaciji, ako suprethodno izvršena istraživanja i sagledan uticaj na budućnost. Ipak,praksa pokazuje da to nije dovoljno bez odgovarajuće marketinškepodrške.Neki od aktuelnih trendova koji utiču na proces strateškog odlučivanja su:1. Promene prirode posla: Više od polovine zaposlenih prinuneno je dau toku radne karijere menja poslove koje radi;2. Viši stepen obrazovanja – posebno žena. Broj studenata se iz godinuu godinu povećava sa porastom poslova za koje su potrebne
intelektualne veštine. Ovakava situacija će na dugi rok dovesti dotoga, da će ljudi sa univerzitetskim obrazovanjem imati veće zaradetokom čitavog života, to će dovesti do promena u strukturipotrošnje;3. Povećanje imigracije iz nerazvijenih zemalja ka razvijenim;4. Izmene u starosnoj strukturi stanovništva. U budućnosti će bitimnogo manja razlika u broju pripadnika jedne generacije i onih izsledeće. Postoji globalni trend ka starenju populacije. Na primer, u2004. i 2005. godini broj ljudi starijih od 60 godina premašio je brojdece ispod pet godina. Posledice toga su manji broj radno sposobnihkoji bi zamenili one koji odlaze u penziju.Intelektualni kapital. Danas je znanje izvor konkurentske prednosti zasve organizacije koje nastoje da budu različite od drugih. Raspolaganjenovim znanjima i njihova primena najvažniji su instrument konkurencijekod isporuke drugačijih proizvoda i usluga. Stvaranje jakih timova i njihovomenusobno povezivanje omogućavaju mobilizaciju ljudskog kapitala ipovećanje sposobnosti za kombinovanje različitih ideja, znanja isposobnosti. Visoki zahtevi konkurentnosti i mogućnost da se iskoristisvaka šansa na tržištu izvor su neprekidnih podsticaja da se ljudski kapitaliskoristi na najbolji način. Menadžment ljudskih resursa razvija posebnestrategije kada je u pitanju intelekturalni kapital. Neprestano traga zatalentima koji svojim znanjem omogućavaju visoku konkurentsku prednosti uštedu u troškovima.Strateški marketing74Da bi se ostvarili ciljevi strateškog menadžmenta neophodni su lideri usvim segmentima organizacije. Organizacije ne mogu više biti uspešneukoliko o dugoročnim ciljevima razmišlja samo strateški menadžment, aostali obavljaju ono što je definisano. Na neki način svi moraju bitiuključeni u proces strateškog menadžmenta. Praksa je prepoznala tri
ključne potrebe za liderima, i to:Linijski lideri koji nose veliku odgovornost za ostvarivanje profita ikontrolu troškova;Izvršni lideri (direktori) koji rukovode i daju ideje, brinu ointelektualnom kapitalu, organizacionoj strukturi i obezbenuju usloveza rad;Interni lideri (istaknuti pojedinci u mreži) koji, iako imaju slabupozicionu moć i formalnu nadležnost, svoj autoritet grade na osnovuinventivnosti, jasnoće izlaganja novih ideja, ubedljivosti i brzereakcije na promene u okruženju.Dosadašnja istraživanja pokazuju da u svakom segmentu organizacijepostoji potreba za liderima. Od strateškog menadžmenta se očekuje dapodrži projekte razvoja ekstenzivne komunikacije, obuku zaposlenih iprihvatanje novih ideja, kako bi se u celoj organizaciji razvio strateškipogled na inovacije kao na kontinuiranu potrebu.Da bi bili uspešni, zaposelni i menadžeri mora da teže istim opštim iposebnim ciljevima. Kada se jasno odredi vizija, misija, strateški ciljevi, iutvrdi hijerarhija ciljeva postoji velika verovatnoća da je organizacijaobezbedila lidersko mesto na konkuretnskoj sceni.5. GLOBALIZACIJA I STRATEŠKI MARKETINGGlobalizacija predstavlja jednu od najvažnijih odlika tekućih trendova uprocesu ekonomskog razvoja i modernizacije. U novijoj literaturi ocenjujese kao ključni pokretač koji intenzivira potrebu za strateškom perspektivomi većim angažovanjem svih zaposenih u organizaciji.Novi trendovi zasnovani su na visokoj tehnologiji i njenoj primeni, ne samona različitim nivoima ekonomskih aktivnosti od proizvodnje do potrošnje,već i u oblasti komunikacija. Nova informacija i znanje postali su ključnoobeležje konkurentske prednosti i nova osnova za menunarodnu alokacijumaterijalnih, finansijskih i ljudskih resursa.Strateški marketing75
Suštinska karakteristika globalizacije je protok informacija, kapitala i ljudi.Sa globalizacijom vreme i prostor više nisu prepreka za sklapanje poslovabilo gde u svetu. Zahvaljujući kompjuterskoj tehnologiji moguće jeistovremeno obavljanje više transakcija na različitim tržištima, a tržište sepraktično prati 24 sata dnevno svaki dan u nedelji. Ova mogućnostnameće zahtev menadžerima da misle globalno, a rade lokalno. To značida shodno potrebama tržišta mora brzo da reaguju na informacije širomsveta i da prema potrebi premeštaju resurse kako bi zadovoljili lokalnepotrebe.Globalizacija se odnosi na proizvodnju, distribuciju proizvoda i usluga ikvaliteta širom sveta. Ona faktički predstavlja kompleksniju formuinternacionalizacije koja podrazumeva odreneni stepen funkcionalneintegracije izmenu menunarodno disperziranih ekonomskih aktivnosti.Značajno obeležje globalizacije je tendencija rastuće menuzavisnosti.Primer je elektronska transformacija informacija kao i menubankarskitransfer na svetskom nivou. Globalizacija je vezana za ukupnu strategijupreduzeća. Proces globalizacije poslovanja najtransparentnije se ispoljavakroz strateški prilaz novim poslovnim mogućnostima i horizontalnudisperziju poslovnih aktivnosti u više zemalja istovremeno. Ona stvarastrateški okvir za organizovanje poslovnih aktivnosti, bilo da je reč oistraživanju i razvoju, proizvodnji, finansijama, marketingu, distribuciji. Utabeli 5. dat je prikaz strateškog pristupa globalnom poslovanju saspecifičnim karakteristikama od bazične misije preduzeća, strategije,strukture do procene i kontrole.Karakteristike Specifičnosti globalne orijentacijeBazična misija preduzećaOstvarenje profitabilnostiPrihvatanje na svetskom tržištu uz mogućalokalna prilagonavanja
Strategija Globalna integracijaStruktura Mreža organizacijaRastuća kompleksnost i menuzavisnostKultura GlobalnaTehnologija Fleksibilna proizvodnjaDonošenje strategijskihplansih odluka CentralizovanoTržišna orijentacija Jedinstveno svetsko tržišteMarketinška strategija Standardizovani marketinški miksGlobalni proizvodi i usluge za globalnogStrateški marketing76potrošačaFinansijska strategijaGlobalne finansijeRaspodela profita na globalnoj osnoviSniženje jediničnih troškova zbog ekonomijeobimaStrategija razvojaljudskih resursaNajbolji ljudi svuda u svetuRazvoj menadžera sa globalnomorijentacijomProcena i kontrola Korišćenje i univerzalnih i lokalnih standardaTabela 5. Strateški pristup globalnom poslovanjuGlobalna strategija omogućava kompaniji koja posluje u globalnoj grani daostvari globalnu prednost, integrišući aktivnosti kompanije u celom svetuda se ovlada povezanošću menu strategijama koje se primenjuju napojedinačnim tržištima. Kompanije sa strategijom globalne orijentacijeobezbenuju sledeće prednosti:U oblasti programske orijentacije, programa proizvodnje iprilagonavanja lokalnim resursnim izvorima, adaptacije miksa proizvodazahtevima, potrebama i ukusima lokalnog tržišta;U oblasti razmene ostvaruje se neposredna korist eliminisanjaprivredno-političkog intervencionizma, prilagonavanje meramaekonomske politike zemlje domaćina, snižavanje troškova transporta,efikasnije komuniciranje, preglednije istraživanje tržišta i okruženja,snižavanje troškova pri obezbenenju postprodajnih usluga;
U oblasti finansija postiže se veća mobilnost kapitala, korišćenje lokalnihfinansijskih izvora, povoljniji poreski tretman i povoljniji usloviinvestiranja;U oblasti poslovne politike pruža se mogućnost za bolje korišćenjepovoljnih šansi na globalnom nivou za brži rast i razvoj, planiranjeprofita i rizika, pozicioniranje kompanije na globalnom nivou, boljamenukompanijska saradnja, brže savladavanje lokalnih ograničenja,brže obezbenivanje informacija potrebnih za donošenje odluka oinotržištima, formulisanje zajedničke strategije komunikacije i kontaktas javnošću.Polazna pretpostavka globalizaciji može biti korišćenje specifičnihsposobnosti preduzeća i strateških prednosti ostvarenih na inotržištu, naprimer upravljanje bazom podataka, razvijenim komunikacionimtehnologijama, uspostavljenim strateškim partnerstvima na višekontinenata.Strateški marketing77Imajući u vidu misiju i globalnu stratešku orijentaciju preduzeće kreiraodgovarajuću strategiju da bi konkurisalo u uslovima intenzivnekonkurencije izmenu zemalja, industrija i kompanija na globalnom nivou.Prema Porteru globalna konkurencija ostvaruje se u četiri varijante ilinjihovoj menusobnoj kombinaciji: konvencionalna, korporativna prednost,ekonomija obima, ili krivi iskustva odnosno učenja. Postoje razne preprekeu ostvarivanju ovih prednosti. Neke od njih su ekonomske prirode idirektno povećavaju troškove konkurentnosti. Menu značajnim su: troškovitransporta i skladištenja, diferencijacija proizvoda, troškovi modifikacije iadaptacije proizvoda, kanala distribucije. U obzir treba uzeti i čistoinstitucionalna ili državna ograničenja. Menu značajnim su: državnebarijere, carine, kvote, preferencijali, politika zapošljavanja, fiskalnapolitika itd. Generalno za ostvarenje strateške prednosti u odnosu naglobalnu konkurenciju neophodna je efikasnost, lokalna responzivnost ikontinuirano organizovanje procesa učenja.
5.1. Merdžeri i strategijske alijanseMerdžeri i strategijske alijanse predstavljaju jedan od načina za realizacijustrateških namera o ulasku na strano tržište.Proces merdžovanja i akvizicije može se ostvariti na tri načina, i to:Pripajanje ili integracija (merger);Preuzimanje (acquisition);Specifična kupovina (leverage buyouts);Sva tri modaliteta sa aspekta strateškog menadžmenta se menusobnorazlikuju u tehničkom smislu, imajući u vidu strukturu finansijskihtransakcija koje se dešavaju u njihovoj realizaciji.Pripajanje (merger) odnosi se na situaciju kada se dve kompanije udružujuradi stvaranja nove firme u najčešće putem objedinjavanja ili povezivanjainteresa.Preuzimanje je forma kada jedna kompanija uloži sredstva ili kupi drugukompaniju (ili delove druge kompanije). Strateški posmatrano to jemogućnost ulaska i proširenja poslovanja na druga tržišta.Kupovina je forma preuzimanja, odnosno akvizicije druge firme ili ogranka,koji sada prelazi u posed i na raspologanje novih vlasnika. To su specifičneStrateški marketing78kupovine ili leveraged buyout (LBO) gde jedno ili više lica kupujukompaniju iz spoljnih izvora, odnosno pozajmljenih sredstava, koristeći ilidajući aktivu (imovinu) kompanije koju su kupili kao pokriće otplate duga.Preuzeti dug se otplaćuje bilo iz prihoda kompanije, bilo prodajom njeneimovine ili izdavanjem njenih akcija, što zavisi od poslovne situacije.Praksa pokazuje da se na tržištu često vode nelojalne borbe zapreuzimanje kontrole nad pojedinim firmama mimo volje menadžmenta.Reč je o preuzimanju odabrane kompanije sa ciljem da se u slučaju uspehaakcije vrši potpuna rekonstrukcija ili promena postojećeg menadžmenta.Pored navedenih formi u praksi su moguće i druge forme kao što su:
spajanje kao kupovina većinskog paketa glasačkog potencijala druge firme,kupovina manjinskog učešća u drugoj kompaniji, zajednička ulaganja kojapredstavljaju poduhvate u kojima najmanje dva partnera stvaraju novientiet koji zajednički kontrolišu.Neki skorašnji merdžeri i akvizicije se obavljaju bez monetarnih plaćanja,već zamenom akcija izmenu kompanija. Velike mega fuzije kao što suDaimler-Chrysler i BP-Amoco upravo su izvršile fuziju bez gotovinskihuplata. Najveći broj spajanja i kupovina preduzeća odvija se u dinamičnimsektorima, kao što su informacione i telekomunikaicone tehnologije,farmaceutska industrija, automobilska industrija.5.2. Analiza industrijskih prelomnih tačaka kao osnova globalnihstrateških odlukaIndustrijskom prelomnom tačkom smatraju se nove ponude tržišta kojesuperiorno putem isporučenih vrednosti (proizvod, usluga, ideja) i troškovadovode do poremećaja pravila važećih takmičarskih igara. Nova ponudauzrokuje oštre izmene u stopi idustrijskog rasta, a na tržištu se ispoljava umakro razmerama u vidu dramatičnih pregrupisavanja kompanija u okviruindustrijskih grana i delatnosti i stvaranja novih konkurentskih odnosa.Dva osnovna prelomna momenta su:1. Divergentni prelomni momenti, koji su uslovljeni oštrim porastomvarijeteta asormana ponude i stvaranjem većih i različitihvrednosti za potrošače;2. Konvergentni prelomni momenti, koji su rezultat unaprenenjatehnologije proizvodnje, porasta produktivnosti i nižih troškovaStrateški marketing79proizvodnje. Ogledaju se kroz izmene u ponudi i proširenjeasortimana ponude.Konvergentni prelomni trenutak stvara jak pritisak na preduzeća da budu
efikasnija i raznovrsnija u ponudi. Naglasak je na inovacijama i kreiranjunovih varijeteta proizvoda. Strategija koja prati ovu prelomnu tačku jediferencijacija.Prelomna tačka divergencija ponude i pokušaj da se bude različit odkonkurencije, zahteva uvonenje novih programa i osvajanje novihposlovnih područja. Moguća strategija koja prati ovu prelomnu tačku jediverzifikacija, ili strategija izgradnje jakog brenda.Prelomni momenti kreirani su pod uticajem brojnih faktora. Menuznačajnijim su:Tehnološke inovacije koje omogućavaju firmama izrazitetakmičarske mogućnosti i prednosti, na način da glavnekonkurente stave van svog domašaja;Ekonomski ciklus traži analizu dosadašnje ponude proizvoda,načina prezentovanja proizvoda i primenu radikalnih poteza uoblasti ponude;Traženje novih izvora snabdevanja sa aspekta redukcije utroškovima ili pronalaženja novih materijala i sirovina;Promene u potrošačevim očekivanjima i vrednostima;Identifikacija novih poslovnih mogućnosti bilo u oblasti ponudepostojećih proizvoda ili osvajanje novih poslovnih područja;Izmene u sistemu distribucije;Pojava novih učesnika na tržištu koji donose sa sobom novemetode i veštine u ponudi proizvoda i servisiranju;Nove metode upravljanja tržištem i tražnjom.Sa aspekta strateškog menadžmenta od suštinskog značaja je, da seidentifikuje i proceni verovatnoća pojave i intenzitet dejstva novogprelomnog trenutka i njegov uticaj na tržišni položaj kompanije, a radiizbora adekvatne strategije ili redefinisanja poslovnog područja.Strateški marketing80Slika 9. Verovatnoća uticaja trendova u okruženjuU uslovima globalizacije dolazi do šireg angažovanja politike u sferiekonomije i tržišta na kojima se obavlja menunarodna razmena. Primer jeprisustvo institucija koje regulišu menunarodne ekonomske odnose(svetska trgovinska organizacija, svetska banka, monetarni fond).Važnu ulogu u kreiranju okruženja ima država. Njena uloga ogleda se u
konsolidaciji velikih preduzeća (korporacija), izdavanju kreditnih garancija,restrukturiranju duga, davanju poreskih olakšica, definisanju uslova uprocesu privatizacije, javnih nabavki (vojno-industrijskog sektora,telekomunikacija, energetike, javnog sektora).Odnos kompanije i menunarodnog okruženja može se posmatrati nasledeći način:1. Okruženje kao izvor resursa i informacija;2. Okruženje kao sredina koja ima uticaja na organizacionu formu inivo prilagonavanja kompanije menunarondim uslovima okruženja;3. Okruženje koje direktno utiče na poslovanje kompanije prekoposebnih tržinih subjekata (dobavljača, potrošača/kupaca,konkurenata i institucionalnih regulatora).Strateški marketing81Kontinuirano praćenje i proučavanje menunarodnog okruženja za velikibroj kompanija predstavlja opredeljujući koncept, filozofiju, jedinstvenipristup sprovonenju poslovnih aktivnosti. Kontinuirano praćenje iproučavanje okruženja podrazumeva aktivan odnos menadžmenta premasvim promenama, kako pojedinačnih aktivnosti, tako i integralnog pristupa.5.2.1. Strateška analiza industrijske graneNa izbor strateške vizije utiču dva elementa: atraktivnost grane i pozicijapreduzeća u odnosu na druge konkurente. Industrijske grane razlikuju sepo nivou profitabilnosti, dužini trajanja profitabilnosti i relativnoj pozicijipreduzeća u izabranoj grani. Jedna od definicija industrijske grane je da jeto grupa preduzeća koja proizvodi iste lili slične proizvode. Osnovnedeterminante grane su konkurenti, tehnologija, proizvodi/usluge i kupci.Grana se može definisati i kao grupa preduzeća koja koristi specifičnutehnologiju za proizvodnju sličnih ili menusobno povezanih proizvoda kojise prodaju na odrenenom tržištu. Grana je vrlo dinamička oblast koja seširi ili sužava u zavisnosti od interakcije osnovnih elemenata koji je
definišu.Ukoliko se grana širi postaje atraktivnija za potencijalne konkurente.Atraktivnost grane zavisi i od ponašanja samih konkurenata u grani, tj.ponašanja glavnog konkurenta. Konkurenti u grani stalno rade na razvojuinstrumenata utakmice. Kod konkurenata standardnih proizvoda, osnovniinstrument konkurentske utakmice je cena. Pažnja menadžera usmerena jena troškove. S obzirom da konkurenti angažaju različite resurse i manje iliviše imaju uspeha u upravljanju preduzećem i tržištem, cenovnu utakmicune mogu da izdrže svi konkurenti. Da bi opstali dolazi do grupisanja u većeili manje organizacione celine. Ovakav koncept, danas ne daje efekte.Konkurenti se prepoznaju po diferencijaciji proizvoda, kvaliteta,funkcionalnosti, ceni, načinu prodaje, uslugama. Danas je diferencija jednaod bitnih strategija, da se sačuva neizvesnost na tržištu.Na izbor strategije u grani utiče i atraktivnost grane. Atraktivne granebeleže brži rast tražnje od stope rasta bruto domaćeg proizvoda.Drugi važan element je pozicija grane u odnosu na druge grane iperspektiva profitabilnog investiranja. Slično životnom ciklusu proizvoda iatraktivnost grane prolazi faze: uvonenja, brzi/spori rast, zrelost iopadanja. Ako grana prene prvu fazu, uticaj konkurenata se pojačava.Strateški marketing82Vrhunac konkurencije dostiže se fazi zrelosti. U fazi zrelosti granekonkurencija utiče na smanjenje nivoa stvorene vrednosti.M. Porter razlikuje sledeće tipove grane:1. Fragmentisane grane;2. Grane u nastajanju;3. Zrele grane;4. Grane u opadanju.1. Fragmentisane grane su grane u kojima nijedan učesnik nemaznačajno tržišno učešće niti je u stanju da bitno utiče na prosečnerezultate. Opšta karakteristika fragmentisanih grana je veliki broj malih i
srednih preduzeća. U grani nema lidera koji bitno utiče na opšte ponašanjeu grani. Fragmentisane grane su usluge, drvna industrija, prehrambenaindustrija.2. Grane u nastajanju su nove grane na koje bitno utiču pojava novihpotreba kupaca i tržišta, tehnološka inovacija i pad troškova. Grane unastajnju su pune neizvesnosti. Pre svega postoje teškoće u nabavcisirovina i repromaterijala, neobaveštnosti kupaca o novim proizvodima ilitehnologijama. Bez obzira na probleme, izbor grane u nastajanju jestrateški izazov. Izbor (uspeh) zavisi od projektovanog stanja, a ne odtrenutnog stanja na tržištu. Atraktivnost se ocenju na osnovuprojektovanih prinosa u fazi zrelosti, koji bi trebalo da budu viši odprosečnih na nivou privrede i ukoliko ima dovoljno visokih barijera izlaskakoje sprečavaju ulazak novih konkurenata. Suština strategije izbora graneu nastajanju je izbor tržišta i tržišnih segemenata. Uspeh strategije dovodise u vezi i sa dobro osmišljenim marketing strategijama penetracije ipromocije.3. Zrele grane. Faza zrelosti je, po definiciji, kritična faza u životnomciklusu svake grane. Razloga ima više. Menu najvažnijima su:Pojačani pritisak konkurenata na postojeće tržišno učešće;Visoki stepen probirljivosti kupaca zbog većeg iskustva saproizvodom;Razvoj postprodajnih usluga od strane konkurenata;Usporavanje i smanjenje kreativnih aktivnosti u oblasti marketinga imenadžmenta;Smanjenje posredničkih marži i slaba motivisanost posrednika;Pojačani pritisak menunarodne konkurencije;Pad profita i novčanog toka, kao i pad vrednosti akcija, dovodi doteškoća u finansiranju aktivnosti repozicioniranja.Strateški marketing83Zrele grane zahtevaju pronalaženje novih strateških rešenja. Rasponmogućih opcija kreće se od smanjenja troškova, modifikacije proizvoda,
uvonenja novih usluga do deferencijacije u sistemu distribucije.Prva od mogućih strategija, smanjenje troškova pretpostavlja temeljnuanalizu troškova po proizvodu, odnosno grupi proizvoda. Svrha analize jeda se done do saznanja, koja je to kategorija proizvoda kod koje se možeići na redukciju troškova, a da se time ne ugrozi kvalitet i drugeperformanse. Analizom treba obuhvatiti i druge strateške elemente, kaošto su kupci i njihova profitabilnosti na duži rok, tehničko-tehnološkuopremljenost proizvodnje, atraktivnost distribucionih kanala. Ukolikoanaliza pokaže da ima prostora za smanjenje troškova, treba pristupitirepoziconiranju proizvoda i tržišta. To se može postići inovacijomtehnologije, redizajniranjem proizvoda, uvećanim marketniškim naporima.Cilj je da se povećaju porudžbine postojećih kupaca, izvrši selekcija kupacai internacionalizuje poslovanje.U fazi zrelosti stvaranje svesti o neophodnosti repoziconiranja je veomabitno. To nije jednostavno, imajući u vidu da može doći do otpora uinternoj sredini, kao i do nerealnih iščekivanja, da će doći neko boljevreme za industriju. Od menadžmenta preduzeća se očekuje da radi naformulisanju i razvoju strategija prilagonavanja novim trendovima uokruženju. Takone od menadžmenta se očekuje da radi na pronalaženjunovih tehnika koordinacije menu poslovnim funkcijama, kako bi se smanjionivo opštih i administrativnih troškova. Funkcija kontrole zaliha i drugihtroškova, kao i nagranivanja u ovoj fazi dobija posebno na značaju.4. Grane u opadanju karakterišu se padom prodaje u dužem periodu. Uovoj fazi beleži se pad profitne stope, sužavanje proizvodnog programa,smanjenje ulaganja u istraživanje, razvoj i marketing. Sve skupa vodi kasmanjenju broja kupaca, odnosno dobavljača. Generalna aktivnost kojaprati ovakve situacije je redukcija investicija u tržišta koja su u fazi
opadanja. Menadžment preduzeća u ovoj fazi može da razmišlja i o drugimstrateškim opcijama kao što su: žetva, brz izlazak, liderstvo i čuvanjetržišne niše.U zavisnosti od industrijske grane potrebno je primeniti jednu od sledećihstrategija:Strategije „žetve“ (produžetka opstanka u grani) bazira na dezinvestiranjudok kod strategije liderstva i strategije čuvanja tržišne niše ima izvesnogStrateški marketing84investiranja. Strategija žetve fokusirana je na smanjenje investicija na svimnivoima. Politika cena se utvrnuje u skladu sa reputacijom koju jepreduzeće ostvarilo u prethodnom periodu.Strategija brzog izlaska bazira na ideji maksimalnog povraćaja na ulaganja,ukoliko preduzeće bude prodato na startu faze opadanja.Strategija liderstva polazi od ideje da je u fazi opadanja lideri mogu daprebrode sve teškoće i ostvare dominaciju nad konkurentima, biloeksternim rastom ili pripajanjem drugih konkurenata.Strategija odbrane tržišne niše bazira na identifikovanju tržišnog segmenta(dovoljno rentabilnog) koji ima drugačiji trend od opšteg trenda u grani.Strategija zahteva značajne investicije koje se moraju povratiti u kratkomroku u suprotnom ulazi se u rizik da se aktivira strategija dezinvestiranja.Da li će se kompanija odlučiti da razvija strategije odbrane tržišne nišezavisi od tipa okruženja i veličine procenjene niše. Strategije preko kojihostvaruju pozicioniranost su: kontrolisani troškovi, dobar (visok) kvalitet,prihvatljiva cena, usluge iznad očekivanih, nove tehnologije.5.3. Analiza konkurentskih snaga u industrijskoj graniNa stratešku poziciju grane utiču i poslovni partneri, tj. dobavljačitehnologija, opreme, materijala i sirovina, kupci kroz kupovnu sposobnost,
sofisticiranost zahteva i želja, novi biznis modeli i druge promene natržištu. Prema Porteru, moguće je identifikovati pet snaga koje odrenujustvarnu dugoročnu profitabilnu perspektivu i privlačnost tržišta ili nekognjegovog segmenta. Model privlačnosti tržišta prikazan je na slici 11.Strateški marketing85Slika 11. Pet činioca koji odrenuju strukturalnu privlačnost tržišta (Izvor:Kotler str 229)Stvarnu dugoročnu profitabilnu privlačnost tržišta odrenuje pet snaga:konkurenti unutar industrijske grane, potencijalni (novi) konkurenti,konkurenti (supstituti), kupci i dobavljači. Ovih pet snaga predstavljaju ipet potencijalnih pretnji.1. Konkurenti unutar industrijske grane mogu se posmatrati kao rivali.Na nivou potencijalnih tržišnih segmenata predstavljaju potencijalnubarijeru za ulazak na novo tržište. Tržište iako atraktivno može bitineprivlačno zbog prisustva barijera, tj. brojnih, jakih i agresivnihkonkurenata. Strateškom analizom mogu se identifikovati i drugebarijere za ulazak na tržište kao što su visoki fiksni troškovi, visokapozicioniranost pojedinih konkurenata, razvijene marketinškekomunikacije konkurencije, obezbenenje dodatnih usluga radizadržavanja strateške pozicije. Tržišta sa visokim barijeramapretpostavljaju i obezbenivanje velikog kapitala, posedovanjereputacije, ekonomije obima, razvijenu distribucionu mrežu.2. Potencijalni novi konkurent (pretnja mobilnosti). Privlačnost tržištamože se posmatrati sa aspekta mogućnosti ulaska, odnosno izlaskasa tržišta. Praksa pokazuje da su najprivlačnija tržišta ona koja imajuvisoke ulazne barijere, a niske izlazne. Preduzeća da bi ušla na ovatržišta mora da razvijaju izuzetne elemente pozicioniranja i visokukorporativnu odgovornost radi dobijanja poverenja potencijalnihkupaca i okruženja. Strateška privlačnost tržišta može se analizirati isa aspekta visoke ulazne/izlazne barijere. Na tržište se ulazi sa punoStrateški marketing86napora i ulaganja, profitni potencijal je veliki i od menadžmentapreduzeća se očekuje puno angažovanje za opstanak.Ako se tržišna situacija karakteriše nisko ulazno/izlaznim barijerama,
onda preduzeća mogu bez velikih teškoća da unu na tržište, ali ibrzo da izanu. Ova tržišta ne spadaju u kategoriju visokoprofitabilnih. Najnepovoljnija opcija je kada su ulazne barijere niskea cena izlaza visoka zbog gubitka poslova, smanjenje uposlenosti ilizatvaranja kapaciteta, pada zarada pa čak i poslovne preorjentacije,3. Konkurenti – supstituti mogu da učine tržište neprivlačnim zbogmale cene supstituta, slabijeg kvaliteta ponude i osrednjih usluga.4. Barijere ulaska na tržište mogu se javiti u fazi pregovaranja sakupcima. Kupci mogu da poseduju visoku pregovaračku moć uoblasti cena, roka isporuke, kvaliteta proizvoda i usluga i imajudominantnu ulogu u definisanju tržišnih uslova. Strateškom analizomtreba utvrditi da li se preduzeću isplati da ulazi na ovakva tržišta itakmiči se sa ostalim konkurentima za dobijanje pozicije s obziromna snagu kupca.5. Barijere ulaska na tržištu mogu se javiti i na strani dobavljača.Tržište je neprivlačno ako dobavljači stalno podižu cene ili smanjujukvalitet (količinu) proizvoda koju isporučuju i time doprinosenekonkurentnosti preduzeća na tržištu. Novija praksa pokazuje daproizvonači kroz stvaranje partnerskih odnosa sa dobavljačimapokušavaju da eliminišu ovakve barijere i smanje rizik.Da bi se kompanije zaštitile od ovakvih pretnji i rizika, sele proizvodnju uzemlje u tranziciji (Istočna Evropa, Azija) gde nalaze jeftinu radnu snagu idruge resurse. Na taj način pokušavaju da obezbede cenovnukonkurentnost proizvoda i zadrže se na visoko profitabilna tržišta.Industrija viljuškara i teških granevinskih mašina.Pre 20 godina pet kompanija je dominiralo na tržištu viljuškara i teškihgranevinskih mašina Clark Equipment, Caterpillar. Allis and Cbalmers,Hyster, Yale. 1992 godine kompanija Clark opterećena dugovima, bila jespremna da proda svoju imovinu za samo 95 miliona dolara, a Caterpillarje bio manjinski partner u 80% od 20 posto zajedničkih ulaganja skompanijom Mitsubishi. Nekoliko godina kasnije samo je kompanija Hysterzadržala svoje učešće na tržištu. Pretnje su dolazile od japanskihproizvonača viljuškara i granevinskih mašina koji su ulazili na ovo tržište.Neke od kompanija morale se da razmišljaju o drugačijem strateškom
izboru. Jedan od njih bio je proširenje linije proizvoda preko brzog razvojaStrateški marketing87novih proizvoda i orijentracija proizvodnje na jeftinije modele. Druga velikastrateška odluka odnosila se na premeštanje dela proizvodnje u zemlje sajeftinijom radnom snagom. Interesantan je primer kompanije Clark koja jestrateški zaokret pokušala sa investiranjem u neke skupe performansenovih modela. Nije naišla na dobar odziv tržišta. Zbog velike ponudekupci nisu pokazali interesovanje za skupe proizvode. U stratešku zamkuupala je i kompanija Caterpillar. Ona je napravila grešku pokušavajući daplasira viljuškare preko distributera teških granevinskih mašina.Istraživanja su pokazala da većina nije mnogo znala o viljuškarima, a zbogniske marže nisu bili motivisani da se više angažuju oko plasmanaviljuškara. Da bi opstali na globalnom nivou Clark i Caterpillar premestili sudeo proizvodnje u Južnu Koreju. U menuvremenu pretnje ipak nisu moglida izbegnu, jer su se susreli sa većim troškovima no što su planirali, zbograsta troškova radne snage.Strateška analiza životnog ciklusa industrijske grane vrši se sa nameromprocene faze u kojoj se nalazi, uvonenje, rast, zrelost i pada i vremenatrajanja i kada će se pojaviti zaokreti. Koncept analize životnog ciklusagrane se koristi u strateškom planiranju da bi se stvorile pretpostavkebudućih kretanja na tržištu (zahteva) u okviru industrijske grane,iščekivanja profita i promena u konkurentskom okruženju. Životni ciklusajedne delatnosti doU tabeli 6. prikazane su faze životnog ciklusa privredne grane.Strateški marketing88Faze životnog ciklusa privredne graneIzvor: strategijski menadžment, str. 183Faza
FaktorUvođenje Rast Zrelost PadGeneričkestrategijeDiferencijacija Diferencijacija DiferencijacijaOpšte vođstvo utroškovimaOpšte vođstvo utroškovimaFokusStopa tržišnograstaNiska Veoma visoka Niska do umerena NegativnaBroj segmenata Veoma mali Nekoliko Veliki MaliIntenzitet konkurentskeborbeNizak U porastu Veoma jak PromenljivNaglasak nadizajnu proizvodaVeoma jak Jak Mali do umeren MaliNaglasak nadizajnu procesaMali Mali do meren Jak MailiGlavnefunkcionalneoblastiR&D –Istraživanje irazvojProdaja imarketingProizvodnja Generalnimenadžment ifinansijeOpšti ciljevi Povećati tržišnusvesnostStvoriti tražnjumeđupotrošačimaOdbraniti svojdeo tržišta iprodužiti životniciklus proizvodaKonsolidacija,održavanje,“žetva” ili odlazaksa scene
Tabela 6. Faze životnog ciklusa privredne graneAnaliza životnog ciklusa industrijske grane pruža mogućnost proceneatraktivnosti grane po pojedinim životnim fazama. Atraktivnost je posledicadelovanja strukturnih karakteristika grane slika 12.Atraktivna grana je ona čija je profitabilnost veća od prosečnepofitabilnosti u privredi kao celini, a stopa rasta veća od stope rasta brutodomaćeg proizvoda. Analiza atraktivnosti vrši se preko šansi i petnji zapojedine konkurente.Strateški marketing89Slika 12. Atraktivnost industrije – matrix biznis pozicioniranjaSa strateškog aspekta svrha analize je da pronane način da se pretnje
neutrališu i pretvore u šanse alokacijom sredstava na odrenene aktivnosti,kako bi se održale ili unapredile performanse preduzeća. Praksa pokazujeda je konkurentski front danas mnogo širi nego što analiza granepokazuje.5.4. Komponente globalnog okruženjaKljučne komponente globalnog okruženja vezane su za drugačiju uloguznanja, proces globalizacije, transformacije, širenja granica tehnološkokomunikacionihmogućnosti, izmenu koncepcije menadžmenta iorganizacije. Savremeni poslovni ambijent u budućnosti oblikovaće sledećespecifičnosti: globalizacija poslovanja, deregulacija i privatizacija,nestabilnost svih industrijskih grana, poslovanje na bazi standarda,smanjivanje broja posrednika, ekološka svesnost i društvena odgovornost.Globalno poslovno okruženje karakteriše:Informatička revolucija;Kontinuirana tehnološka unaprenenja i novi obilici komunikacije;Novi načini povezivanja ključnih stejkholdera;Strateški marketing90Nestajanje prostorne distance;Vrednovanje imidža i identiteta kompanije preko nivoa korporativneodgovornosti.Kritični faktori uspeha su sposobnost prihvatanja promena, posedovanjekreativnih i inovativnih sposobnosti i poslovanje po svetskim standardima,razvijanje konkurentske sposobnosti na bazi znanja, elektronska trgovina,jačanje mrežnog ambijenta menu poslovnim partnerima.Promene u globalnom okruženju dovode do promena indikatora prekokojih se u menunarodnim okvirima meri uspešnost menadžmenta i samogpreduzeća. Pored finansijskih indikatora kao mera uspešnosti, danas sevrednuje, tržišna pozicija brenda i društvena odgovornost.Suština strateškog menadžmenta je da promene u menunarodnom
okruženju vidi kao šanse ili pretnje, koje u kombinaciji sa jakim ili slabimstranama preduzeća dovode do strateških izbora (zaokreta). Umećestrateških menadžera je da vešto koriste karakteristike globalnogokruženja i kombinuju sa lokalnim, kako bi ostvarili postavljene ciljevepreduzeća.Ključne strateške komponente globalnog, nacionalnog i lokalnog okruženjaprati menuzavisnost i neizvesnost. Otuda značaj istraživanja strateškogmarketinga u čijem je fokusu okruženje, ima preventivnu i usmeravajućuulogu. Radi se o aspektu strateškog marketinga koji vrši snažan uticaj nakoncipiranje i realizaciju korporativnih, biznis i marketing strategija, kao iizbor poslovnog područja, strateških ciljeva, lokacije resursa, pojedinihorganizacionih formi nastupa na globalnom tržištu.Snažan uticaj današnjeg okruženja u prvi plan ističe interdisciplinarnikarakter strateškog marketinga. Veliki doprinos u strateškom izboruaktivnosti imaju različite naučne discipline kao što su ekonomija,marketing, ljudski resursi, tehnologija, pravo, finansije, istraživanje irazvoj, prodžekt menadžment, proizvodnja, logistika, kvalitet, merenjeperformansi preduzeća. Proces strateškog marketinga odvija se krozrazrešavanje problema koji se javljaju u trouglu: okruženje (opšte iposlovno) - organizovanje i koordinacija poslovnih funkcija – formemerenja performansi poslovanja. Uopšteno gledano, sprovonenjestrateških poslovnih aktivnosti bilo na domaćem ili menunarodnomposlovnom području ima za cilj isporuku vrednosti koja će doprineti boljempozicioniranju preduzeća, nacionalnom odnosno menunarodnom tržištu.Strateški marketing91Pozicioniranje u konkurentskom okruženju pretpostavlja strategiju kaoglavnu menadžersku odluku. Strateški marketing ima zadatak da obezbediadekvatan pristup formulisanju, vrednovanju, izboru i implementaciji
strategije. Ključni elementi strategije jesu sposobnost da se prepoznajuglobalne mogućnosti, interpretiraju eksterne i nekontrolisane promenljiveokruženja, a zatim odredi kako sa raspoloživim resursima firme odgovoritizahtevu za profitabilnim nastupom na tržištu. Na slici 10. prikazan je odnoskontrolisanih i nekontrolisanih snaga okruženja.Slika 10. Odnos kontrolisanih i nekontrolisanih varijabliUnutrašnji krug prikazuje kontrolisane elemente koji odrenuju oblastodlučivanja, drugi krug uključuje elemente iz okruženja koji mogu imatiuticaja na odlučivanje o izboru poslovnih aktivnosti, a spoljašnji krugprikazuje elemente iz menunarodnog okruženja.Ono što treba imati u vidu je da svako inostrano tržište na komekompanija posluje može predstavljati posebnu stratešku odluku kojauključuje neke ili sve nekontrolisane elemente. Često se dešava da rešenjeproblema na tržištu zemlje A nije primenjivo za problem koji postoji natržištu zemlje B. Praksa pokazuje da poslovne operacije u odrenenombroju stranih zemalja mogu da se suoče sa potpuno suprotnim krajnostimaKontrolabilnielementiCena ProizvodPromocija KanalidistribucijeEkonomskaklimaKonkurentskastrukturaDomaćeokruženjePolitičko/pravnesnageStrano okruženje(nekontrolisano)Političko/pravnesnageKulturnesnageGeografija iinfrastrukturaStrukturadistribucijeNivotehnologijeKonkurentskesnageEkonomskesnage
5 432176Nekontrolabilnielementi iz okruženjatržište ANekontrolabilnielementi iz okruženjatržište BNekontrolabilnielementi iz okruženjatržište CStrateški marketing92u delu političke stabilnosti, klasne strukture i ekonomske klime. Procestranzicije i politička previranja u nekim zemljama ukazuju na problemevažnih promena u kulturnoj, ekonomskoj i političkoj klimi, koje se odvijajučesto pet i više godina.Veoma značajni elementi u nekontrolisanom menunarodnom okruženjuprikazani su u spoljašnjem krugu, koji uključuju: 1) političko-pravne snage,2) ekonomske snage, 3) konkurentske snage, 4) nivo tehničko-tehnološkeopremljenosti, 5) distribucioni sistem, 6) geografski prostor i infrastrukturai 7) kulturne karakteristike. Svaki od ovih elemenata, (obraneni uprethodnom poglavlju) čine potencijalne elemente neizvesnosti sa kojimase menadžeri suočavaju prilikom formulisanja i izbora strategija zapojedina tržišna područja.Neizvesnost različitih poslovnih područja nameće potrebu detaljnogproučavanja operativnog okruženja u okviru svake zemlje. Različita rešenjafundamentalno sličnih problema, često su rezultat promena u okruženjuodrenenog poslovnog područja ili tržišta, tako da strategija koja sepokazala uspešnom u jednoj zemlji, može biti neuspešna u drugoj, zbog
razlika u političkoj klimi, fazama ekonomskog razvoja, nivoima tehnologije,kulturološkim varijacijama, upotrebe resursa, informacionokomunikacionimresursima, marketinga itd. Bitnu ulogu u procenimenunarodnog okruženja ima marketing. Od marketing menadžera seočekuje da obezbedi posebne kontakte, sprovede odgovarajućeistraživačke postupke, analizira kompleksnost menunarodnog okruženja istvori bazu podataka za značajne poslovno-strategijske odluke tipa:1. Gde nastupiti u menunarodnim razmerama, tj. selekcija i izborinostranih tržišta i tržišnih segmenata koji najviše odgovarajustrateškim ciljevima preduzeća;2. Na koji način nastupiti i poslovati u inostranstvu, izbornajprihvatljivije strategije ili forme uključivanja u menunarodneposlovne tokove;3. Sa kojim marketing strategijama i programima se predstaviti na inotržištui kako planirati i održavati diferentnu prednost u odnosu namenunarodnu konkurenciju, kako kombinovati instrumenatemarketinga?4. Kako organizovati menunarodne poslovne aktivnosti, odnoso izabratinajbolje strategije koordinacije, realizacije i kontrole strateško važnihposlova.Strateški marketing93Činjenica je da danas dominiraju internacionalne poslovne operacije i da jeuključivanje u inostrano društveno-ekonomsko okruženje značajno zasvaku nacionalnu zajednicu, čime se u potpunosti afirmiše konceptstrateškog marketinga, koji obuhvata primenu osnovnih principamenunarodnog poslovanja.Sledeća važna karkateristika strateškog marketinga je kreiranje integralnekonkurentske prednosti u svim domenima poslovnog procesa. Kreiranjeintegralne konkurentske prednosti kao prioritet postavlja pitanjeprethodnog izgranivanja adekvatnog pristupa konkurentskom okruženjukoji bi trebalo da bude osnova pozicioniranja preduzeća.
5.5. SWOT analiza – matrica šansi i opasnostiSWOT je akronim od engleskih reči; Strenghts (snage), Weaknesses(slabosti), Opportunities (šanse) i Threats (pretnje).U strateškom planiranju koristi se kao instrument u kome se sučeljavajuinterne snage i slabosti sa eksternim i internim šansama i pretnjama.SWOT analiza postavlja pitanja koja će omogućiti menadžerima dasagledaju, da li će njihovo preduzeće biti u stanju da ostvari plan i koje ćeperspektive biti prisutne.SWOT analizu najčešće rade marketing menadžeri koji dobro poznajuorganizaciju i tržište na kome posluju, ili u saradnji sa spoljnimkonsultantima koji imaju specijalne veštine i znanja.SWOT analiza se može vršiti na nivou organizacije kao celine,organizacione jedinice, proizvoda, geografskog područja, tržišnogsegmenta. Analiza snaga i slabosti preduzeća se naziva ’’interna’’ procenaiz razloga što se odnosi na faktore unutar organizacije koje ona možekontrolisati. Veoma je važno da su procene objektivne, kako bi preduzećesvoje strategije baziralo na pravilnom sagledavanju sopstvenih mogućnostii snaga, što je posebno važno kod razvijanja strategija diverzifikacije.Identifikovanje snaga i slabosti odnosi se na sve raspoložive resurse, imidžpreduzeća, intelektualnu svojinu, rezultate poslovanja, inovativneaktivnosti, ulaganja u znanje i veštine, konkurentske prednosti itd.Strateški marketing94Interna procena – snage i slabostiLjudiOrganizacijaSistemiKomunikacije itelekomunikacijeProizvodiProizvodnjaFinansijeZnanje◊veštine, obuka, stav
◊struktura, odnosi◊formalni/neformalni, ručni,kompjuterski◊karakteristike◊troškovi, kvalitet, životni ciklus◊kapacitet, kvalitet◊profitabilnost, likvidnost, obrtnikapital, zaduženost, solventnost◊tehničko, tržišnoTabela 7. Interna procena – snage i slabostiŠanse dolaze iz okruženja i treba ih iskoristiti da bi se ostvarilakonkurentska prednost organizacije.Pretnje mogu biti aktuelne i potencijalne u nekom periodu u budućnosti.Eksterna procena – šanse i pretnjeTržišteTehnologijaEkonomijaDruštvoPravna regulativaEkologija◊rast, opadanje, tržišni udeo,modni trendovi, ciljna tržišta◊razvoj proizvoda, distribucija,proizvodna tehnologija◊izvoz/uvoz, stanje domaćevalute◊zapošljavanje, praksasindikata◊zaštita potrošača,zaganivanje◊energija, sirovine,recikliranje, zaštita životnesredineTable 8. Eksterna procena – šanse i pretnjeU sledećoj tabeli prikazan je primer SWOT analize za proizvodnopreduzeće.Strateški marketing95SNAGE◊finansijska i marketing◊snaga◊Kompetentnostključnim
konkurentskimpozicijama◊Liderska pozicija natržištu◊Prednost u troškovima◊Uspešan menadžment◊Superiornemenadžerske veštine◊Sopstvena tehnologija◊Razvijenost kanaladistribucije◊Dobar imidž◊Dobri resursi- finansijski- tehnički- marketinškiSLABOSTI◊Nejasna strategijskausmerenost.◊Zastarela tehnologija,◊Nerazvijena distributivnamreža◊Veći ukupni troškovi pojedinici u odnosu nakonkurente◊Nedostatak menadžerskihveština,◊Neodgovarajuća širinaproizvodnog programa◊Nedostatak stručnihkompetencijama◊Nedovoljna fleksibilnost◊Izdaci za promociju savelikom disperzijom narazne medijeŠANSE◊Smanjivanjetrgovinskih barijera◊Mogućnost transferaknow how u noveposlove◊Pojava novihtehnologija,◊Novi zahtevi i želje
kupaca◊Razvoj novih proizvoda◊Prodor na novainostrana tržišta◊Dalji razvoj ekonomijeobimaPRETNJE◊Povećanje prodajesupstituta proizvoda◊Spori rast tržišta◊Rast pregovaračke snagekupaca◊Promena potreba i ukusakupaca◊Ulazak na tržišteinostranih kompanija◊Visoke kamatne stopeStrateški marketing96Tabela 9. SWOT analiza za proizvodno preduzećeEksterna procena uključuje šanse i pretnje koje su obično van kontrolepreduzeća. Svrha procene je da identifikuje one trendove i doganaje uokruženju za koje se smatra da će imati glavni uticaj na rezultateposlovanja organizacije.U sučeljavanju šansi i pretnji, s jedne, i snaga i slabosti, s druge strane,mogu se identifikovati sledeća četiri konceptualna scenarija:1. Mini-Mini strategija ima za cilj minimiziranje pretnji iz okruženja islabosti preduzeća. Preduzeće koje se suočava sa ozbiljnimpretnjama iz okruženja i internim slabostima, nalazi se u situaciji darazmatra alternative daljeg rada. Neka od mogućih rešenja suopstanak ili stečaj odnosno likvidacija. Opcija opstanka izlaz traži uudruživanju sa drugim preduzećima ili u redukciji obima poslovanja.Bilo koja opcija da se izabere preduzima se sa namerom da seeliminišu slabosti, a opasnosti iz okruženja vremenom smanje.2. Mini-Maksi strategija: Ovim scenarijom preduzeće čini pokušaj daminimizira slabosti a maksimizira šanse. Analiza mini-maksi vrši sena osnovu identifikovanih šansi iz okruženja, ali i organizacionihslabosti koje postoje u preduzeću i ometaju da se šanse iskoriste.Analitičari razranuju moguće opcije da se slabosti umanje ilieliminišu a šanse iskoriste. Neke od mogućih opcija su: kooperacijasa drugim partnerima koji su za tu oblast kompetentni ili
zapošljavanje ljudi sa potrebnim kvalifikacijama, odnosno nabavkanove opreme i unaprenenje tehnološkog procesa.3. Maksi-mini strategija opisuje situaciju kada preduzeće raspolaže saznačajnim potencijalima, a posluje u okruženju sa puno pretnji iograničenja. U takvoj situaciji menadžeri mora da postave sebi cilj,da jake strane maksimiziraju kako bi uticaj pretnji minimizirali. Odmenadžera koji se bave strateškom analizom se očekuje, da realnosagledaju uticaj pretnji i predlože rešenje koje će dati najboljeefekte.4. Maksi-Maksi strategija opisuje situaciju, kada preduzeće može damaksimizira snage radi korišćenja maksimalnih šansi, koje postoje uokruženju. Ovo je za preduzeće najpovoljnija situacija, kada je zbogpovoljnih okolnosti u okruženju u situaciji da reaguje i usmeriresurse u poslove koji će sigurno doneti profit.Strateški marketing97Matrica šansi i opasnosti je jedan od instrumenata situacione analize.Svrha analize je da menadžmentu preduzeća pomogne da:Iskoristi šanse;Izbegne opasnosti i ograničenja;Zadrži postojeće ili stekne nove prednosti (snage);Smanji ili eliminiše slabosti.U procesu analize šansi i pretnji, neophodno je pažljivo identifikovati opštetrendove koji se pojavljuju u okruženju, a fokusirati se na one koji suznačajni za preduzeće. Kreativnost i doslednost analitičara igra značajnuulogu u sposobnosti da prepozna povoljne trendove i označi kaopotencijalne šanse. Pretnju ili opasnost iz okruženja treba posmatrati kaoizazov, koji nastaje iz nepovoljnog trenda ili odrenenog poremećaja uokruženju. Zbog nepreduzimanja svrsishodne menadžment akcije, možedoći do stagnacije ili demisije preduzeća, proizvoda ili marke. Značajnaopasnost je ona koja može bitno da utiče na smanjenje poslovneaktivnosti, čak i ako ima srednju ili visoku verovatnoću dogananja.Analiza tržišnih šansi: Pod pojmom tržišna šansa ili prilika smatra seizuzetno pogodna tržišna okolnost za preduzeće, koju ono može da iskoristiza realizaciju odrenenih ciljeva. Tržišnom šansom se može smatrati
mogućnost, da preduzeće une u novi poslovni poduhvat, novi posao, prodaposao pod povoljnim uslovima, modifikuje postojeći proizvod u skladu sasofisticiranijim ukusom potrošača, proširi potojeće tržište (zajedničkimulaganjem ili nekim drugim oblikom poslovnog partnerstva) ili diverzifikujedelatnost. Značajna šansa preduzeća je ona, koja ima visok finansijskipotencijal i tržišnu perspektivu (iskorišćavanje tržišta na dugi rok).Menadžeri moraju da poseduju potrebna znanja i veštine, kako daprepoznaju povoljne tržišne šanse i mogućnosti. Tržišne šanse nastajupojavom novog tržišnog trenda koji stvara pogodne okolnosti zapreduzeće, da done u kontakt sa novim segmentom kupaca i razvija noveposlove. Tržišna šansa može da nastane kao rezultat neočekivanihpromena izazvanih dejstvom više sile. To su situacije koje se mogu opisatikao „posebna prilika“ za preduzeće, da poveća obim poslovanja, bilo prekopovećane prodaje postojećih proizvoda, uvoz nedostajućih ili razvojemnovih. Na primer, za vreme velikih i dugotrajnih vrućina, proizvonači klimaurenaja imaju priliku da donu u kontakt sa kupcima koji odluku o kupovinidonose pod novonastalim okolnostima.Strateški marketing98Marketing menadžeri moraju da prate i analiziraju tržišne prilike kako biobezbedili dugoročni opstanak organizacije na tržištu. Tržišne šanse vezujuse i za razvoj novih proizvoda. Uprava preduzeća može birati izmenunekoliko mogućnosti pomoću kojih može ostvariti ciljeve i iskoristi novonastale okolnosti.Na primer kod proizvonača sokova neke od mogućnosti su: Povećanistandardi kvaliteta sokova i pooštreni kriterijumi proizvodnje. Na primer,
eliminacija konzervansa iz sokova i voćnih preranevina u skladu sa novimzahtevima kupaca i brigom za zadravlje ljudi predstavlja šansu da se une uposlove organske proizvodnje.Menadžment kompanije može da traži od marketinga da planira prodajuproizvoda većem broju kupaca, i ubedi sadašnje kupce da koriste više ili dazajedno sa marketing menadžerima radi na proširenju poslovnih aktivnostina tržišta drugih zemalja. Dobar strateški potez može biti i diversifikacijakoja se ostvaruje ulaskom u nove poslove ili preuzimanjem drugihpreduzeća u drugim zemljama ili na drugim kontinentima.Analiza unutrašnjih elemenata preduzeća obuhvata analizu: ciljeva,finansijskih mogućnosti, veština upravljanja, snaga i slabosti organizacije,strukturu troškova, broj i strukturu zaposlenih. Neke tržišne prilike su uskladu sa ciljevima preduzeća druge nisu. Jedan od ograničavajućih faktoraje novac. Preduzeće često mora da investira u poslovne mogućnosti kojesu vrlo rizične, jer su troškovi njihovog nekorišćenja još veći. Na primer,proizvonač računarske opreme IBM da bi zadržao lidersku poziciju ikonkurentnost, kontinuirano mora da ulaže u istraživanje i razvoj iosvajanje novih poslovnih područja i tržišta.Drugi ograničavajući faktori su znanje, iskustvo i veština upraveodnosno top menadžmenta, potrebne za nove poslove ili izlaz nanepoznata tržišta. Ako veštine i iskustvo uprave nisu dovoljni, preporuka jeda se angažuju stručni ljudi (konsultanti), koji će obezbediti realizacijupostavljenih ciljeva.Sledeći element koji mora biti razmatran je struktura troškova. Elementikao što su lokacija, veštine zaposlenih, mogućnosti kontinuirane nabavkesirovina i opreme mogu uticati na strukturu troškova.Strateški marketing995.6. Analiza lanca vrednosti
Analiza lanca vrednosti organizaciju posmatra kao proces aktivnosti koje sepreduzimaju radi stvaranja vrednosti. U okvirima konkurentske utakmice,vrednost se predstavlja kao iznos koji su kupci spremni da plate za ono štoim jedna firma nudi. Vrednost se meri ukupnim prihodom koji reflektujecenu proizvoda, i količinu robe ili usluga koje se nude tržištu. Firma jeprofitabilna ukoliko vrednost koju ona ostvaruje, nadmašuje ukupnetroškove stvaranja odrenenog proizvoda ili usluge. Stvaranje vrednostinamenjene kupcima, koja premašuje troškove proizvodnje, predstavljaključni koncept koji se koristi u analizi konkurentske pozicije firme.Analizu lanca vrednosti razvio je Majkl Porter i opisao u knjzi’’Konkurentska prednost’’ (Competitive Advantage).Porter je opisao različite grupe aktivnosti. U prvu grupu spada petprimarnih aktivnosti: ulazni elementi, operacije, izlazni elementi,marketing, prodaja i usluge. Sve ove aktivnosti učestvuju u fizičkomstvaranju proizvoda ili usluge, a zatim u prodaji i transferu do kupca,odnosno satisfakciji kupca posle prodaje.Druga kategorija obuhvata operativne aktivnosti: nabavku, razvojtehnologije, menadžment ljudskih resursa i opštu administraciju. Svaka odovih aktivnosti učestvuje u procesu stvaranja vrednosti saranujući saprimarnim i pomoćnim aktivnostima. Slika ilustruje Porterov lanacvrednosti.Prema M. Porteru osnovni element lanca vrednosti je aktivnost. Aktivnostisu delovi poslovnog procesa koji troše vreme i resurse, u okviru kojih jezaposlen odrenen broj ljudi. Tipičan primer je nabavka koja se obavlja uspecijalno strukturiranim jedinicma (sektor, funkcija, služba) koja svojimfunkcijom generiše odrenene troškove koji su deo ukupnih troškovaposlovanja.Strateški marketing100Lanac vrednosti: Primarne aktivnosti i aktivnosti za podrškuIzvor: strategijski menadžment, str. 77UslugMarketing ei prodaja
IzlaznalogistikaUlazna OperacijelogistikaNabavkaTehnološki razvojMenadžment ljudskih resursaOpšta administracijaPrimarne aktivnostiAktivnosti za podrškuLanac vrednosti
Slika 13. Porterovi osnovni elementi lanca vrednostiDa bi se ostvarila korist od analize vrednosti, potrebno je da ovaj konceptstrateški menadžment sagleda i prouči u najširem kontekstu, bez obzira naeventualna ograničenja u sopstvenoj organizaciji.Strateškom analizom treba utvrditi relativnu snagu/slabost preduzeća. Onase vrši na bazi analize internog okruženja, odnosno organizacionog dizajnaposlovnih aktivnosti i faktora koji bitno utiču na vrednost i troškove. Zaanalizu organizacionog dizajniranja koristi se koncept „lanca vrednosti“slika 14. Osnovna ideja koncepta lanca vrednosti je posmatranjepreduzeća kao celine poslovnog procesa koga čini niz posebnih aktivnostikoja svaka na svoj način doprinosi stvaranju vrednosti.Lanac vrednosti počinje sa aktivnostima istraživanja i razvoja proizvoda iusluga, nastavlja se isporukom sirovinama i materijala od stranedobavljača, proizvodnjom, marketingom, promocijom, distribucijom iprodajom, isporukom postprodajnih usluga, a završava se prikupljanjempovratnih informacija sa tržišta o nivou zadovoljstva kupaca proizvodima iuslugama.Strateški marketing101Slika 14. McKinsey lanac vrednosti industrijskog preduzećaLanac vrednosti može se posmatrati kroz ulazne i izlazne elemente.Ulazne elemente čine tržišne informacije i angažovani resursi u procesuproizvodnje, izlazne elementi čine proizvodi i usluge i aktivnosti koje trebapreduzeti u vezi sa njihovim plasmanom. Konkurentska kompetentnost kod
pojedinih kompanija ocenjuje se na osnovu kvaliteta koji pojedini elementiimaju u lancu vrednosti. Kod nekih kompanija ključne elementekompetencije čine istraživanja, tehnologija, ljudski resursi, kod drugih jenaglasak na izlazne elemente kao što su marketing, prodaja, usluge.Lanac vrednosti smatra se korisnim za identifikaciju nivoa stepenaprofitabilnosti svake faze reprodukcionog procesa. Na primeru uslužnihdelatnosti lanac vrednosti počinje od partnerstva sa prodavcima a završavase aktivnostima marketinga i prodaje.Primarne aktivnosti neposredno su povezane sa proizvodnjom idistribucijom proizvoda, a aktivnosti podrške su neka vrsta logistikeprimarnim aktivnostima (promocija proizvoda, istraživanje tržišta nabavke iprodaje).Svaka linija proizvoda ima svoj lanac vrednosti, te se preduzeće možeposmatrati kao skup različitih lanaca vrednosti. Aktivnosti u lancu setehnološki i strateški razlikuju. Ipak da bi lanac vrednosti imao efektamenusobno moraju biti koordinirane i sinhronizovane. Finalnu vrednostlanca vrednosti odrenuje kupac koji je spreman da plati za ono što jegotov proizvod preduzeća, odnosno strateške poslovne jedinice.Kod diverzifikovanih preduzeća lanac vrednosti se identifikuje na nivoubiznisa ili strateških poslovnih jedinica. Strateške poslovne jedinice zarazličite programe imaju različite lance vrednosti. Pri analizi konkurentskeStrateški marketing102pozicije koristi se vrednost, a ne troškovi, bez obzira što diversifikacija vodika uvećanju troškova.Primeri lanca vrednosti u uslužnim privrednim delatnostimaIzvor: strategijski menadžment, str. 90Marketingi prodajaVođenjeprodavnicaUpravljane idistribucijazalihaKupovina
robePartnerstvosaprodavcimaMaloprodaja: primarne aktivnosti lanca vrednostiUslugeMarketingi prodajaDizajni rešenjaInženjeringIsraživanjei razvojInženjerske usluge: primarne aktivnosti lanca vrednosti
Slika 15. Lanac vrednosti u uslužnim delatnostima’’Za dijagnosticiranje konkurentske prednosti neophodno je uporediti lanacvrednosti preduzeća za koji konkuriše u grani sa lancem vrednosti lidera ilineposrednog konkurenta. Lanac vrednosti preduzeća može se povezati salancem vrednosti kupca i dobavljača i tada čini tzv. '’sistem vrednosti’’.Povezivanje je bitno zbog toga što i dobavljači i kupci mogu uticati navrednost. Na primer, od kvaliteta sirovina, repromaterijala i komponentidobavljača zavisi kvalitet finalnih proizvoda ili sistema proizvoda. Takone,posrednici u kanalu prodaje dodaju vrednost proizvodu pre nego što ondodje do krajnjeg kupca. Stvaranje i održavanje konkurentske prednostipreduzeća ne zavisi samo od njegovih lanca vrednosti već i od sistemavrednosti kome priapada.Razlike koje postoje u lancu vrednosti izmenu konkurenata predstavljajuključne izvore konkurentske prednosti. Da bi se identifikovale potrebno jeizvršiti analizu vrednosti prema sledećim elementima:Analiza aktivnosti po linijama proizvoda kako bi se uočile jake strane(ključna kompetentnost) i slabe strane;Strateški marketing103Analiza veza izmenu lanaca vrednosti različitih linija proizvoda kako
bi se utvrdio uticaj performansi jednog lanca vrednosti na troškove ivrednost drugog lanca vrednosti;Analiza sinergija izmenu lanaca vrednosti različitih linija proizvoda.Strategije na nivou poslova prate se kroz izgled lanca vrednosti kao iefikasnost/efektivnost obavljanja pojedinačnih aktivnosti u lancu.5.7. Jezgro kompetentnostiKljučne kompetencije sa kojima kompanija raspolaže su osnovakonkurentske kompetentnosti. Ocenjuju se na osnovu analize internihmogućnosti, odnosno snaga i slabosti. Analizom se obuhvata ceo poslovniproces, tj. poslovna kultura, različite sposobnosti, poslovne veštine,reputacija, know-how, učenje, unaprenenje procesa i organizacionakultura. Kompetentnost je sposobnost koja omogućava koordinirani razvojtako da obezbenuje kompaniji ostvarenje postavaljenih ciljeva. Zasniva sena vrednostima koje jedna kompanija može da kreira i ponudi kupcu, štodrugi konkurenti ne mogu. Ocenjuje se preko nivoa zadovoljenja potrebakupaca, odnosno satisfakcije kupaca bolje nego što drugi konkurentiobezbenuju i rade.Jedan od elemenata konkurentske kompetencije je znanje i odnos premaznanju. Kreiranje superiorne vrednosti za kupce zahteva primenjenaznanja i veština. Prvo treba istraživanjem proceniti šta je kupcimapotrebno, šta žele i zahtevaju i šta posebno cene kod proizvoda. Poredznanja u stvaranju superiornih vrednosti neophodne su i tehničke veštineu proizvodnji, marketingu, prodaju, uslugama.Uspešne korporativne strategije zavise od raspoloživih specijalizovanihresursa i njihovog korišćenja, tj. njihovog uskanivanja sa tržišnimmogućnostima. Interna analiza raspoloživih resursa je vrlo bitna kodformilasanja strategija i utvrnivanja kompetncija u odnosnu na najbližegkonkurenta.Internom analizom obuhvaćeni su resursi kompanije (finansijski, tehnički,ljudski, organizacioni, marketinški). Za potrebe analize kategorišu se kao
tvrdi elementi (proizvodni pogoni, zgrade, oprema, tehnologija) ineopipljivi ili intelektualni elementi: reputacija, pouzdanost, organizacioneStrateški marketing104sposobnosti, marketinške i finansijske sposobnosti, brend proizvoda ikompanije.Jezgro kompetentnosti trebalo bi da održava harmonizaciju tvrdih i mekihelemenata organizacije poslovanja. Na primer jezgro kompetentnostikompanije Sony čini črvsta koordinacija i sinhronizacija aktivnostitehnologa, inženjera, marketinga, dizajnera, istražvanja i razvoja, tj.harmonizacija razumevanja potreba kupaca i tehnoloških mogućnosti.Jezgro kompetentnosti Honde je u specifičnim veštinamaprojektovanja i razvoja različitih motora. Zahvaljujući takvoj kompetencijiHonda je danas vodeća kompanija u oblasti proizvodnje i plasmanamotora, automobila, kamiona, kosačica za travu do opreme za energetskapostrojenja.Jezgro kompetentnosti čini i dobra komunikacija i menusobno razumevanjezaposlenih. Zadatak menadžmenta je da odluči što bi trebalo da budejezgro kompetentnosti i koje sisteme vrednosti će negovati za razvoj jezgrakompetentnosti. Kada se jednom izabere sistem vrednosti koji čini sržkompetentnosti organizacije, sledi potpuno opredeljenje organizacije istrategije ka razvijaju portfolija ključnih sposobnosti i kompetentnosti.5.8. PIMS (Profit Impact of Market Strategy)PIMS je akronim od Profit Impact of Market Strategy (uticaj tržišnestrategije na profit). Predstavlja empririjsko istraživanje iskustva uposlovanju velikog broja strategijskih poslovnih jedinica (SPJ), s nameromotkrivanja odrenenih zakonitosti u poslovanju.Koncept je razvijen 60- tih godina od strane General Electric-a s namerom
procene prosečnog nivoa prinosa za različite kombinacije determinantiuspeh/alternativna strategija. Početna istraživanja obuhvatala su tržišnefaktore. Početkom 1975 godine PIMS je prihvaćen od Instituta za strateškoplaniranje iz Kembridža. Istraživanja su proširena i na faktore kojiopredeljuju rentabilnost i novčane tokove. PIMS program smatra senajširom bazom podataka koja se koristi u strateškom planiranju do danas.Ona sadrži tržišne, strateške i finansijske informacije za oko 3000strateških poslovnih jedinica koje su delovi približno 400 kompanija (29).Ova baza podataka pokriva različite indrustrije, proizvode/usluge i tržišta.Strateški marketing105Predmet posmatranja i analize su pojedinačni poslovi ili SPJ, divizije,proizvodne linije, profit centri, koji se definišu kao posebne organizacionejedinice i drugi centri dobiti u preduzećeu koji prodaju jednju grupuproizvoda ili usluga identifikovanoj grupi kupaca i imaju jasnoprepoznatljivu konkurenciju. Svaka SPJ obezbenuje veliki broj različitihpodataka, npr. preko 200 iz kojih se pre svega može sagledati rast tržištaprodaje, broj linija proizvoda, tržišna pozicioniranost proizvoda, brojdirektnih, odnosno indirektnih konkurenata. Od prikupljenih podataka SPJsastavlja se baza podataka koja treba da omogući davanje odgovora nasledeća pitanja:Koja stopa prinosa je uobičajena za odrenenu SPJ imajući u vidukarakteristike tržišta, konkurentsku poziciju, stanje tehnologije,strukturu troškova;Koji bi se rezultati mogli očekivati u budućnosti ukoliko bi SPJnastavila poslovanje na dosadašnji način;Koje strateške promene bi mogle da imaju za rezultat poboljšanjeposlovanja SPJ;Koja bi strategija SPJ, od više raspoloživih, bila najpovoljnija uodrenenim tržišnim uslovima.Istraživanja PIMS baze podataka su pokazala da je rentabilitet SPJ pod
uticajem 37 osnovnih faktora koji objašnjavaju više od 80% varijacijarentabiliteta izučavanja SPJ. Menu značajnim faktorima su: intenzitetinvestiranja, tržišno učešće, rast tržišta, kvalitet proizvoda, ulaganja umarketing, ulaganja u IR i vertikalna diverzifikacija. Merilo profitabilnosti uPIMS programu je stopa prinosa (pre oporezivanja) na investicije.Determinante rentabiliteta su intenzitet investiranja, tržišno učešće, rasttržišta, životni ciklus proizvoda, troškovi marketinga. PIMS programkonkurentske strategije sagledava kroz uspešnost delovanja SPJ u okvirutri grupe varijabli, koje karakterišu:1. Strukturu tržišta na kome SPJ konkuriše;2. Konkurentsku poziciju SPJ na tržišt;3. Strategiju koju sprovodi SPJ.Osnova analize PIMS programa su sledeće kategorije podataka:1. Analiza tržišnih faktora;Veličina tržišta;Stopa rasta tržišta;Trendovi na tržištu;Pozicioniranje proizvoda/tržišta;Strateški marketing106Pozicioniranje i uravnoteženje asortimana;Životni ciklus proizvoda;Atraktivnost indrustrijske grane;2 Analiza konkurencije;Pozicioniranost i snaga konkurencije;Tržišno učešće konkurenata;Brend proizvoda i konkurenata;Marketinška snaga;3 Investicije;Strateški marketing107Ove varijable imaju direktan uticaj na rezultate SPJ, kao i interaktivniefekat slika.Slika 16. PIMS paradigma konkurentske strategijeUlaganja u marketing i prodaju;Odnos ukupnih investicija i prodaje;Odnos fiksnog kapitala i prodaje;Procenat korišćenja kapaciteta;Ulaganja u istraživanje i razvoj;Ulaganja u razvoj novih (modifikaciju) proizvoda.
4. Analiza tržišnog učešća organizacije:Analiza dobiti od tržišta/grupe proizvoda;Analiza tržišnog učešća proizvoda;Analiza tržišnog učešća (efekata) distribucionih kanala.Najzančajniji doprinos PIMS programa je identifikacija menuzavisnosti iuticaja pojedinih strateških varijabli i performansi preduzeća koje uključuju(1, str 276):1. Profitabilnost i novčani tok;Strateški marketing1082. Cenu, propagandu, uvonenje novih proizvoda, kvalitet proizvoda,IiR, organizacionu strukturu;3. Pozicioniranost preduzeća na tržištu, koje uključuje tržišno učešće(veliko, malo, snažno, relativno, u rastu), širinu proizvodne linije,vreme ulaska na tržište, dodatnu vrednost po zaposlenom;4. Tržišni uslovi, koji uključuju stopu rasta tržišta.Pozitivna povezanost tržišnog učešća i profitabilnost su niski troškovi uodnosu na konkurente, koji mogu biti rezultat ekonomije obima,pregovaračke sposobnosti sa dobavljačima, distributerima, servisiranjemproizvoda.Rezultati istraživanja PIMS baze podataka dostavljaju se članicama u formirazličitih standardnih ili specijalnih izveštaja. Posebno je interesantan ’’Par’’izveštaj koji specificira stopu prinosa na investicije koja je normalna (ili parstandardna) za konkretni posao, uz date karakteristike tržišta,konkurentske pozcije, tehnologije i strukturu troškova. Uporenenjem saiskustvima drugih poslova sa sličnim karakteristikama ’’Par’’ izveštaj se bavipitanjem da li ovaj posao pripada vrsti koja normalno donosi 3% ili 30%povraćaja na invetistije.Izveštaji o generalnim principima poslovne strategije ukazuje napovezanost poslova u opštem i klasičnom poslovanju. Najznačajnijiizveštaji ovog tipa su izveštaj o karakteristikama novih poslova, oposlovima koje prate odreneni problemi i o bazičnim principima poslovnestrategije.
Izveštaj o analizi strategije pokazuje šta se desilo sa profitom, gotovinom,ukoliko bi došlo do odrenenih strategijskih promena. Ovaj izveštajpotencijalno ukazuje na efekte promena kapitalne intenzivnosti, tržišnogučešća, integracije kao i moguće efekte specifičnih programa akcije.Izveštaj o optimalnoj strategiji opisuje odrenenu kombinaciju strateškihpromena koje dovode do optimalnih rezultata poslovanja.PIMS program smatra se korisnim alatom u procesu strateškogmenadžmenta. Informacije o tržišnom učešću i intenzitetu investiranjakorisne su pri formulisanju strategije. Posebna korist je kod definisanjaopštih pravila strateškog ponašanja i mogućih strateških promena kojeobezbenuju u velikom broju slučajeva uspeh, imajući u vidu da predloženepromene baziraju na empirijskim istraživanjima i analizi stvarnih podataka.Strateški marketing1095.9. Analiza strateških grupaStrateška grupa je skup preduzeća koja imaju slične šanse i pretnje koje serazlikuju od šansi i pretnji koje karakterišu industrijsku granu. Strateškegrupe predstavljau grupu firmi koje dele slične strategije. Klasifikovanjefirmi u neku stratešku grupu zahteva stratešku procenu. Elementiklasifikacije su: širina proizvoda i njegova geografska rasprostranjenost,odnos cene i kvaliteta, stepen vertikalne integracije, tip distribucije.Elementi mogu biti izabrani na način da omogućavaju različite strateškekombinacije koje postoje u odrenenoj delatnosti. Na primer, ako firme unekoj privrednoj grani imaju približno isti stepen diferencijacije proizvoda ilidinamiku istraživanja i razvoja one pripadaju istoj strateškoj grupi.Za pojam strateške grupe vezuje se pojam barijere mobilnosti. Barijeremobilnosti ograničavaju kretanje konkurenata izmenu strateških grupa u
okviru iste grane. Zahvaljujući ovim strategijama, preduzeća u strateškojgrupi ostvaruju vrednost koja je viša od vrednosti koju bi ostvarila uslučaju prilagonavanja strategije preduzećima koja ulaze u grupu ili granu.Koncept strateških grupa je korisno sredstvo za analizu strukturnih faktorakonkurentnosti. Menu značajnim instrumentima koje treba analizirati su:istraživanje i razvoj, marketing veštine i veštine pozicioniranja proizvoda,diferentnost proizvoda. Poznavanje ovih faktora omogućava praćenjekonkurentskih aktivnosti. Na primer, na osnovu analize ove grupe faktoramože se doći do sledećih informacija: ko od konkurenata ulaže uistraživanje i razvoj novih proizvoda, unaprenenje postojeće tehnologije,ulaganja u marketing veštine i tehnike promocije, prodaje ili kanaledistribucije. Na osnovu ovih analiza preduzeće može da razvija i birasopstvenu strategiju mobilnosti, shodno šansama (ograničenjima) natržištu i resursnim mogućnostima.Druga korist strateškog grupisanja je što pomaže jednoj firmi daidentifikuje one grupe čija konkurentska pozicija može da bude u datommomentu manje bitna.Strateško grupisanje omogućava da se zacrta strateški pravac odrenenefirme. Pozicija frime odrenuje pravac u kome se firma kreće. Ukoliko sedogodi da više konkurenata ima iste ili slične pozicije, može sepredpostaviti da će u budućnosti doći do visokog stepena nestabilnosti iintezvine konkurencije. Dobar primer su proizvonači kombija ili pik-apStrateški marketing110vozila. Konkurencija je poslednjih godina postala jaka jer je većinaproizvonača automobila počela da se bavi proizvodnjom ovih vozila.Strategijska grupa pruža informacije o kretanju industrijskog trendaodrenene grupe. Za strateški menadžment ovo je neka vrsta izazova da
analizom utvrdi da li neki trend smanjuje ili povećava jačinu grupe? Da lineki trend povećava ili smanjuje barijere u strateškoj grupi? Ove analize sudragocene prilikom tržišnog predvinanja razvoja odrenene industrijskegrane.Dobar primer formiranja strateških grupa je tržište automobila. Ovo tržišteposlednjih godina je vrlo dinamično, a konkurencija sve oštrija. Mnogiproizvonači automobila takmiče se na istom tržištu, kao što je tržištekombija i pik-ap automobila. Na primer, Mercedes je kasnih devedestihgodina izašao na tržište sa serijom vozila M. Drugi primer je Hjundai koji jeprimenio strategiju širenja naviše, nudeći tržištu luksuzne automobile.Nedavno je Hjundai izbacio model XG300 sa punom opremom. Primenomove strategije Hjundai je postao direktan konkurent proizvonačima izdrugih strateških grupa i njihovim proizvodima, kao što su Tojotin model’’camry’’ ili Hondin model ’’accord’’. Da bi ojačao svoje konkurentskepozicije Hjunday je proširio strategije i u oblasti usluga. On je produžiogarantni rok 10 godina i 100.000 milja.Druga kompanija koja ulaže napor da se proširi naviše je Ford. KompanijaFord izvršila je akviziciju nekoliko proizvonača automobila kao što su Volvo,Land Rover, Jaguar i Aston Martin. U kompaniji Ford smatraju da ćeovakvom strategijom da obezbede prisustvo na gornjim slojevima tržišta itime povećaju svoju konkurentsku poziciju.Interesantan je primer Mercedesa. Radi jačanja konkurentske pozicijeponudio je model C-klase srednjoj klasi kupaca po prihvatljivoj ceni idobrog kvaliteta.Slika 17. daje prikaz strateškog grupisanja svetske automobilske industrije.
Prikazane su četri industrijske grupe. U gornjem levom uglu nalaze seproizvonači luksuznih automobila koji se fokusiraju na selektivna ciljnatržišta. Firme koje pripadaju ovoj strateškoj grupi proizvode luksuzneautomobile koji koštaju iznad 100.000 evra. Kupci koji pripadaju ovomtržištu takone čine stratešku grupu ekskluzivnih klijenata.Strateški marketing111Druga strateška grupa u donjem levom uglu uključuje proizvonače kojiimaju kombinaciju prihvatljive cene i kvaliteta. Ova strateška grupaorijentisana je na sasvim drugu ciljnu grupu kupaca. Proizvonači kao što suHjundai i Kia ograničavaju konkurente ostalih strategijskih grupa dazauzmu njihovo tržište. To čine veštom kombinacioj cene i kvaliteta.Treća strateška grupa (blizu sredine) sastoji se od firmi koje imaju veomadobar odnos cene i kvaliteta proizvoda, ali su osrednje kada je u pitanjuširina linije proizvoda. U poslednju stratešku grupu (desno) spadaju firmesa širokom linijom proizvoda koji imaju različite cene. Ove firme imajuproizvode koji se nadmeću i na višim slojevima tržišta (ševrolet korveta) ina nižim (ford fokus).Svetska automobilska industrija: strategijske grupeIzvor: strategijski menadžment, str. 69HjundaiKiaTojotaFordDženeral motorsKrajzerHondaNisanMercedesBMWFerariLambordžiniPoršeProizvodna linijaŠirokUska aNiskaCenaVisoka
Slika 17. Svetska automobilska industrija: strateške grupe
Kriva iskustva zasnovana je na empirijskih dokazima da se ponavljaniposlovi obavljaju brže i efikasnije. Menu važnim efektima su troškovi pojedinici proizvoda, koji se smanjuju kao rezultat kumuliranog iskustva,odnosno povećanja obima proizvodnje. Ponavljajući postupak proizvonačvremenom stiče iskustva kako da ostvari proizvodnju uz što niže troškove,počev od tokova materijala, održavanja opreme, iskustva zaposlenih dosmanjenja grešaka i unaprenenja kvaliteta.Strateški marketing112Kriva iskustva predstavlja rezultat emipirijskih istraživanja Bostnoskekonsultanske grupe (Boston Consulting Group), a u vezi kretanja cena itroškova kod velikog broja preduzeća u SAD. Istraživanjem se došlo dorezultata, da ukupni troškovi po jedinici proizvoda realno opadaju popravilu za 20 do 30% svaki put kada se udvostruči kumulirano iskustvo, asa njim i proizvodnja. Slično direktnim troškovima ponašaju se i ostalitroškovi.Smanjenje troškova po jedinici proizvoda zavisi od toga da menadžmet ineposredni izvršioci poseduju sposobnost i veštine da ostvare sniženjetroškova na osnovu prethodno kumuliranog iskustva. Ukupan efekat kriveiskustva je rezultat kombinovanog uticaja nekoliko faktora i to: učenja,specijalizacije, intenziteta investiranja i povećanje obima posla.Kriva iskustva se može prikazati preko sledeće jednačine: (1, 242)
Ct=C0(Pt/P0)-Q
gde je:C0, Ct - troškovi po jedinici (korigovani za efekte inflacije) u vremenu0 i t,respektivno;P0, Pt - kumulirani obim proizvodnje u vremenu 0 i t, respektivno;Q - konstanta koja odražava promenljivost troškova po jedinici u
zavisnosti odkumuliranog obimaPoznavanje krive iskustva i iz toga izvedenih saznanja omogućavaformuisanje strateških alternativa, jer se bolje uočavaju i analiziraju internemogućnosti u odnosu na potencijalne šanse i pretnje, a različiti menusobniodnosi se mogu kvantificirati.Najzanačajnija pitanja na koja se može odgovoriti se odnose na:Sagledavanje mogućnosti ostvarenja povoljnije strateške pozicijepreko nižih troškova;Razumevanje značaja faktora tržišnog učešća i rasta tržišta;Bolje korišćenje faktora proizvodnje;Prognoze o dugoročnom kretanju cena i troškova;Formiranje cena na osnovu anticipiranih troškova;Implikacije odrenenih metoda i tempa rasta;Kvantificiranje uticaja promene tržišnog učešća na troškove i dobit;Ocena strateškog značaja polazne pozicije;Strateški marketing113Analizu uslova ulaska u novo poslovne područje;Utvrnivanje potreba za različitim znanjima i specijalizacijama;Ocena potrebnih organizacionih promena;Potrebe vezane za sprovonenje razvojne, investicione, nabavne ipolitike ljudskih resursa.Doprinos krive iskustva, u okviru razvoja generičkih strategija, dala je priformulisanju strategija vonstva u troškovima, naročito pri ulasku na novaposlovna područja, gde je pored cene kao važnog konkurentskogelementa, bitna i količina proizvoda koja se može ponuditi. Ova strategijanaročito je bitna za tržišna područja gde su kupci osetljivi na cenu.Kriva iskustva je različita za različite industrije. Kod nekih industrija saprimenom novih tehnologija, došlo je do velikih smanjenja troškova,primer su: automobilska industrija, montaža opreme, industrija personalnihračunara itd.Koncept krive iskustva afirmiše stratešku relevantnost pokazatelja stoperasta prodaje, tržišta i tržišnog učešća. To znači da je primenjiva za tržišta
koja imaju visoku stopu rasta gde cene beleže najveći prad. Tržište kojeima neznatnu stopu rasta ili stagnira sa niskim tržišnim učešćem nijepogodno za strategije bazirane na tržišnom učešću ili brzoj penetraciji.Preduzeća koja se nalaze u industrijskog grani koja ostvaruje veći rast odproseka, u mogućnosti su da razvijaju strategije, zasnovane na povećanjutržišnog učešća, odnosno penetracije. Ove strategije obezbenuju boljukonkurentsku prednost po osnovu nižih troškova i kumuliranog iskustva.Iako kriva iskustva ima neosporan doprinos u ostvarivanju konkurentskeprednosti, u savremenim uslovima poslovanja ona ne daje dovoljnosigurnosti na duži rok. Sadašnja privreda suočena je sa permanentniminovacijama u oblasti tehnologije i proizvoda i promenom potreba, zahtevai ukusa potrošača. Vodeće kompanije danas primenjuju strategiju brzogzastarevanja postojećih proizvoda, konkurentsko preimućstvo ostvarajudodavanjem sadržaja iz oblasti usluga.5.10. Portfolio menadžment u strateškom marketinguPortfolio koncept primenju preduzeća koja imaju diverzifikovani proizvodniprogram i veliki broj poslovnih područja. Koncept se zasniva na analitičkompristupu ukupnog poslovanja sa stanovišta različitih zahteva tržišta.Strateški marketing114Posebne efekte primene ima u upravljanju razvojem diverzifikovanihpreduzeća, kada su njihovi poslovi istovremeno i specifični i menuzavisni, arazličite kombinacije pojedinih područja poslovanja predstavljaju različtaportfolija poslova.Portfolio koncept pruža odgovor na pitanje; kako ograničene resursepreduzeća rasporediti na različite poslove ili proizvode? Suština analize
portfolio koncepta su poslovi koji mogu biti strategijske poslovne jedinice(SPJ), proizvodi, grupe proizvoda, linije proizvoda ili brend proizvoda.Portfolio analizom uspostavlja se menuzavisnost izmenu različitih poslovnihjedinica, poslova ili proizvoda u proizvodnom portfoliu i odrenuje njihovdoprinos profitnom potencijalu i uloga u ostvarivanju dugoročnih ciljeva.Analizom se dolazi do realnih činjenica koje proizvode, odnosno poslovetreba zadržati a koje eliminisati, u koje proizvode više ili manje ulagati iobezbediti im marketinšku ili finansijsku podršku i koje nove posloverazvijati. Praktično koncept obezbenuje utvrnivanje najbolje kombinacieposlova (proizvoda) u cilju ostvarenja dugoročne tržišne perspektive irentabilnosti.Pretpostavku primene Portfolio koncepta čine kontinuirana marketinškaistraživanja tržišta i merenje marketinških performansi kombinaciojomtržišnih parametara proizvoda i finaninsijskih efekata. Strateški menadžeriznaju da poslovni portfolio uključuje brojne poslove koji se danas realizuju,ali i poslove koji će u doglednoj budućnosti biti pobednici na tržištu.U praksi su razvijeni modeli evaluacije poslovnog portfolija, model BostonConsulting Group i model General Electric.Osnovna svrha modela portfolija je da pomognu firmi u ostvarivanjuizbalansiranog portfolija poslova.Portfolio planiranje pretpostavlja da je svaka poslovna aktivnostjedinstvena po svom rastu, po novčanim tokovima, visini profita.Modeli portfolija se razlikuju po dimenzijama koje se koriste za izradu.Bazična portfolio matrica koju je razvila Bostonska konsultantska grupa(BSG) ima sledeće dimenzije:Rast tržišta (vertikalna osa) i Relativno tržišno učešće (horizontalna osa).Stopa rasta tržišta na vertikalnoj osi pokazuje godišnju stopu rasta tržišta u
kojoj jedinica posluje.Strateški marketing115Ako je tržišna stopa rasta veća od 0, jednaka 0 ili manja od 0 predstavljaindikatore rastućeg tržišta, statičnog tržišta i opadajućeg tržišta.U prikazu 20 raspon je od 0% do 20%. Stopa rasta tržišta viša od 10%smatra se visokomHorizontalna osa označava relativno tržišno učešće preduzeća (RTU) nadatom tržišnom segmentu i odnosi se na učešće SPJ (proizvoda, posla) natržištu u odnosu na najvećeg konkurenta. Koristi se za merenje snagepreduzeća na odrenenom tržištu. Relativno tržišno učeće od 0.1 znači daobim prodaje dotičnog preduzeća 10% od obima prodaje koji postiženajbolje preduzeće na tom tržištu. Relativno učešće na tržištu od 10%znači da je strateška poslovna jedinica preduzeća najjača na tržištu i imadeset puta veću prodaju od sledećeg najjačeg konkurenta na tom tržištu.Relativno tržišno učešće posmatra se kao visoko i nisko tržišno učešće,koristeći 1.0 kao liniju razdvajanja. Relativno tržišno učešće označava seprema logaritamskoj skali gde svaki razmak predstavlja jednako postotnopovećanje.Relativno tržišno učešće izračunava se deljenjem njegovog učešća natržištu učešćem vodećeg konkurenta.Tržišna stopa rasta (TSR) se definše kao odnos:Ukupna prodaja na tržištu - Ukupna prodaja na tržištuU periodu t + 1 u periodu t________________________________________________Ukupna prodaja na tržištu u periodu tDimenzija rasta tržišta bazira na konceptu životnog ciklusa proizvoda kojipokazuje da bi u perspektivni proizvod (posao) na brzo rastućem tržištu
trebalo da se investira. Visina tržišnog učešća jednog proizvoda odrenujenjegovu sposobnost stvaranja gotovine, a rast tržišta njegove potrebe zafinansijskim sredstvima.U ovom modelu su moguće četiri različite strategijske pozicije koje su dateu četiri kvadranta matrice:Strateški marketing116Slika 18: Matrica rasta i udela Boston Consulting Grupe3
Proizvodi koji pripadaju prvom kvadrantu (gornji levi kvadrant)matrice se označavaju kao „zvezde“ („stars“) to su proizvodi koji imajuvisoko učešće na tržištu sa visokom stopom rasta i predstavljaju osnovnenosioce razvoja. Proizvodi zvezde smatraju se liderima brzorastućemtržištu. Oni ne moraju u svakoj situaciji da stvaraju pozitivan dotok novcaza preduzeće. Proizvodi pre nego što postaju zvezve traže dosta velikaulaganja, kako bi održali korak s brzim rastom tržišta i odbili napadekonkurencije.Proizvodi u drugom gornjem desnom kvadrantu matrice se nalaze upoziciji nisko učešće na tržištu, visoki rast tržišta, poznati su kao „znacipitanja“ (question marks?). Proizvodi upitnici nalaze se na tržištu kojeje u visokom porastu, ali je njihovo relativno tržišno učešće malo. Većinapreduzeća svoje poslovanje započinje sa relativno malim tržišnim učešćem,jer se proizvodi nalaze u fazi uvonenja i tek treba da nanu svoje mestomenu konkurentima. Proizvodi „upitnici“ zahtevaju mnogo ulaganja imarketinških napora kako bi održali korak sa tržištem koje je u porastu ikoje privlači konkurenciju. Pojam „upitnik“ se koristi da bi bliže opisaopoziciju proizvoda/poslova oko kojih treba puno truda i ulaganja i stalnogStrateški marketing117
preispitivanja da li i koliko vredi ulagati samostalno ili tražiti partnera akoneki od resursa nedostaje a proizvod ima velike tržišne šanse.Proizvodi u trećem kvadrantu donji levi su stvaraoci gotovine „kravemuzare“ („cash cows“ - $). Imaju veliko tržišno učešće na sporo rastućimtržištima. Opšta karakteristika je da godišnja stopa rasta tržišta pada ispoddeset posto. Proizvodi zvezde postaju stvaraoci gotovine ako imaju najvećerelativno tržišno učešće. Proizvodi stvaraoci gotovine donose puno novcaza preduzeće iz razloga što su mnogi troškovi svedeni na minimum.Preduzeće ne proširuje kapacitet, proizvod je dobro pozicioniran na tržištu imanja su ulaganja u marketing. Imajući u vidu da je proizvod brend-liderpreduzeće ide na maksimum korišćenja tržišnih pogodnosti i nastoji daproda što više proizvoda. Preduzeće koje ostvaruje visoke prihode odbrend proizvoda, gotov novac može da koristiti za podršku proizvoda„zvezde“ odnosno „upitnika“.U četvrtom donjem desnom kvadrantu matrice, proizvodi se označavajuterminom „psi – dogs – ili gubitnici“ . Imaju nisko tržišno učešće na spororastućem tržištu. Oni generišu malo dobiti ili čak proizvode gubitke. To jefaza u kojoj preduzeće mora da razmišlja o sledećim strategijama:repozicioniranja, revitalizacije, reoživljavanja ili povlačenja sa tržišta.Odluke o primeni bilo koje od navedenih strategija pretpotavljaju detaljnuanalizu promena na tržištu, ponude konkurencije, snaga i slabostipreduzeća.Ukoliko se preduzeće odluči da eliminiše proizvode „pse“ može dafinansijska sredstva koja obezbenuju proizvodi u III kvadrantu, usmeri kanajperspektivnijim proizvodima ''znacima pitanja'' da bi oni došli ustrategijsku poziciju ''zvezda'' koje obezbenuju dugoročnu rentabilnost. Na
ovaj način se preko upravljanja portfoliom proizvoda obezbenuje ravnotežaizmenu stvaranja i korišćenja gotovine. Stoga je poželjno da preduzećeima uravnoteženi portfolio proizvoda što zahteva značajne investicije uproizvode „zvezde“, zaštitu proizvoda stvaralaca gotovine koji će generisatisredstva za dalje selektivno investiranje u proizvode pod znakom pitanja idezinvestiranje ili eliminacija iz proizvodnog programa proizvoda „pasa“.Koncept portfolio omogućava preduzeću da odredi da li ima zdraviportfolio. Neuravnoteženi portfolio ima previše proizvoda gubitnika iliupitnika premalo zvezda i stvaraoca gotovine.Strateški marketing118Po izvršenoj portfolio analizi strateški menadžment ima zadatak da odrediciljeve, strategije i proračune za svaku strateško poslovnu jedinicu iliproizvod. Ovaj proces može se realizovati primenom sledećih strategija:1. Strategija povećanja tržišnog učešća SPJ ili proizvoda na tržištu kroznova ulaganja. Ovaj cilj vezuje se za poslove/paroizvode upitnike čijeučešće mora rasti ako se želi da postanu zvezde.2. Strategija zadržavanja dostignutog tržišnog učešća. Ova strategijausmerena ka zrelim proizvodima „stvaraocima gotovine“. Cilj je dase minimalnim ulaganjima u oblasti poboljšanja perforamansiproizvoda ili marketinga sačuva dostigunuta pozicija i obezbedidotok gotovine što duže.3. Strategija smanjenja ulaganja u posao/proizvod. Preduzeće seoslanja na dostignutu poziciju i očekuje zaradu na kratak rok,nezavisno od dugoročnih efekata. Strategija smanjenja ulaganjapodrazumeva eliminaciju ulaganja u istraživanje i razvoj, prodajnekanale, prodajne kapacitete, smanjenje troškova oglašavanja.Smanjenje ulaganja mora biti vrlo pažljivo analizirano od stranemenadžmenta. Ova strategija obuhvata proizvode koje se nalaze ufazi opadanja i čija je budućnost nejasna, s obzirom na brojnepromene na tržištu. Strategija redukcije ulaganja može se primeniti ina proizvode upitnike i gubitnike. Preduzeće koje poseže za
ovakvom strategijom smatra se da ima ozbiljnih problema u pogleduplasamana proizvoda na tržištu i ukupne tržišne pozicioniranosti.4. Strategija „prodati ili ugasiti“ zahteva preispitivanje posla da li ikoliko je isplativo ulagati odnosno resurse usmeriti u nove poslovnepoduhvate. Ova strategija obuhvata proizvode „upitnike“ i„gubitnike“. U praksi se ova strategija primenjuje kod slabihstrateško-poslovnih jedinica i njihovih proizvoda.Praksa pokazuje da SPJ menjaju svoje pozicije u matrici rasta tržišta itržišnog učešća. One počinju kao upitnici, prelaze u zvezde, zatim ustvaraoce gotovine, i posle izvesnog vremena na kraju životnog ciklusadolaze u polje gubitnika. Zbog toga bi preduzeća trebalo da redovnoproveravaju stanje svojih poslovnih jedinica u matrici rasta tržišta i tržišnogučešća. Prema pethodno utvrnenom vremenskom rasporedu svaki posao bitrebalo analizirati kako bi se došlo do saznanja, gde se nalazio u prošlosti ikuda će se kretati u budućnosti. Ako analiza pokaže da odrenena strateškaposlovna jedinica ne ispunjava očekivane ciljeve, od menadžmeta seočekuje da predloži novu strategiju i nove ciljeve.Strateški marketing119’’Uprkos potencijalnim koristima modela portfolija, postoje i neke mane.Prvo, u njima se porede SPJ/SBU po samo dva osnova i implicitno navodena pogrešnu pretpostavku, da su: (1) faktori uzeti u obzir jedini relevantni,i (2) svaka poslovna jedinica može se precizno uporediti na osnovu modelaportfolija. Drugo, ovakav pristup posmatra svaku SPJ/SBU kao samostalanentitet, ignorišući zajedničku bazičnu poslovnu praksu i aktivnostiusmerene ka stvaranju vrednosti koje možda obećavaju sinergiju menuposlovnim jedinicima.Treće, ukoliko se ne postupa pažljivo, čitav proces postaje mehanički, aiskustva i procene generalnog direktora i ostalih menadžera zamenjuju sesa previše pojednostavljenim grafičkim modelom.
Četvro, oslanjanje na striktna pravila u vezi sa raspodelom resursa menurazličitim poslovnim jedinicama može biti pogubno za firminu dugoročnuodrživost. Na primer, prema jednom istraživanju, više od polovineposlovnih jedinica koje je trebalo da budu korisnici novčanih sredstava(prema BCG) su, u stvari, bile stvaraoci novca. Prema mišljenju mnogihautora slika BCG matrice može dovesti do nekih problematičnih i previšeuprošćenih opisa. Prema rečima jednog autora ’’Analogija sa mužom kravapotpuno je adekvatna dokle god se opiremo porivu da je previšepojednostavimo. Na farmi, čak i krava koja daje najviše mleka, vremenom’’presuši’’. Rešenje koje farmer ima u ovakvoj situaciji naziva seeufemizmom ’’osveženje krave’’. Farmer preduzima mere radi oplodnjekrave, ona dobije tele, i mleko ponovo poteče. Ako kravu izolujemo odsvega, osim od jasli za hranu i mašina za muženje, onda će ona sigurnoizgubiti mleko’’Sledeći primer ilustriju navedene tvrdnje.Korporacija Cabot snabdeva ugljenim crnilom eletronsku industriju, kao iindustriju plastike i gume. U skladu sa BCG matricom, Cabot se udaljio odsvoje ’’krave muzare’’, ugljenog crnila, i počeo da se dversifikuje u’’zvezde’’, kao što su proizvodnja poluprovodnika i keramika u nastojanjuda stvori veći rast prihoda za korporaciju. Kao što se dalo i predvideti, prilivsredstava u Cabotu je opao jer se firma udaljila od svojih bazičnih znanja isposobnosti i otišla u nepovezane oblasti. Model portfolija nije uspeo jer jefirmu usmerio u pogrešnom pravcu nastojeći da podstakne rast, daleko odnjihove osnovne linije poslovanja. Shvativnši svoju grešku, korporacijaCabot vratila se svojoj osnovnoj proizvodnji ugljenog crnila i oslobodila se
Strateški marketing120svih firmi nevezanih za ovu oblast. Danas je ova kompanija lider u svompolju delovanja, sa prihodima od 1,8 milijardi dolara u 2003 godini’’.Portfolio matrica MCKinesey/General Electric predstavlja planskumrežu sa 9 polja i bazira na koordinatama: snaga preduzeća i atraktivnostgrane.Slika 19. Atraktivnost tržišta3
Slika 20. Klasifikacija i strategija konkurentnog pozicijskog portfolija3Strateški marketing1215.11. Osvajanje tržišta kroz tržišno orijentisano strateškoplaniranjeMatrica rasta i učešća na tržištu prikazana je kao poseban oblikmultifaktorske portfolio matrice koju je uveo General elektric (GE). Matricaima sedam poslovnih jedinica. Veličina svakog kruga predstavlja veličinuodgovarajućeg tržišta. Osenčeni deo kruga predstavlja učešće poslovnejedinice na tržištu. Svaka poslovna jedinica rangirana je na osnovu dvedimenzije: tržišna atraktivnost i poslovna snaga. Preduzeća su uspešna kadunu na atraktivna tržišta i poseduju potrebnu poslovnu snagu kako bi natom tržištu opstala. Ako jedna od ovih dimenzija nedostaje poslovnajedinica neće ostvarivati željene rezultate. Praksa pokazuje da ni jakopreduzeće koje posluje na neatraktivnom tržištu, ni slabo preduzeće kojedeluje na atraktivnom tržištu, neće poslovati dobro.Da bi izmerili ove dve dimenzije strateški planeri moraju da identifikujuosnovne elemente svake dimenzije i pronanu način njihove koordinacije uodreneni ponder. U tabeli 8 prikazani su osnovni činioci tržišneatraktivnosti i poslovna snaga u GE modelu multifaktorskog portfolia na
primeru tržišta hidrauličnih pumpi. Na primeru tržišta hidrauličnih pumpiatraktivnost tržišta se menja s veličinom tržišta, godišnjom stopom rastatržišta i profitnim stopama itd. Poslovna snaga menja se s učešćem natržištu, učešću u rastu tržišta i kvaliteta proizvoda itd. Model GE pomažestrateškim planerima da spoznaju više činioca u evaluaciji aktuelnog ipotencijalnog poslovanja.Prema prikazu u na slici 21. i krugova u prikazu na slici 16 menadžmentocenjuje svaki činioc ocenom od 1 (neatraktivno) do 5 (vrlo atraktivno).Poslovna jedinica proizvodnje hidrauličnih pumpi ocenjena je sa 4 naukupnom tržištu, što pokazuje da je tržište dosta veliko. Vrednovanjenavedenih parametara zahteva podatke i procenu od strane marketinškogtima i generalnog menadžmenta. Ocene se množe ponderom koji odrazvažnosti parametra, kako bi se došlo do vrednosti koje su sabrane zasvaku dimenziju. Posao sa hidrauličnim pumpama ostvario je ocenu 3,70na atraktivnosti tržišta i 3,40 na poslovnoj snazi, od maksimalno mogućih5.00 za svaku dimenziju. Na osnovu ocene analitičar crta krug čija jeveličina proporcionalna veličini odgovarajućeg tržišta oko nje. Učešće natržištu od 14% je osenčeno i pruža dokaz da se poslovna jedinicahidrauličnih pumpi nalazi na vrlo atraktivnom tržištu.Strateški marketing122težinaocena =x(1-5)vrednostATRAKTIVNOST TRŽIŠTA
Veličina tržištaGodišnja stopa rasta ržištaPovijesna profitna stopaIntenzivnost konkurencijeTehnološki zahteviInflacijska ranjivostEnergetski zahteviUticaj okolineDruštvena/politička/zakonska0.200.200.150.150.150.050.050.05Mora bitiprihvatljiva1.00454243230.801.000.600.300.600.150.100.15____3.75POSLOVNASNAGAUdeo na tržištuPorast udela
Kvalitata proizvodaReputacija markeDistributivna mrežaDelotvornost promocijeProizvodni kapacitetProizvodna efikasnostTroškovi jedinice proizvodaNabavka materijalaI&R učinkovitostMenadžersko osoblje0.100.150.100.100.050.050.050.050.150.050.100.051.004245433235340.400.300.400.500.200.150.150.100.45
0.250.300.203.40Tabela 10. Osnovni činioci tržišne atraktivnosti i poslovna snaga u GEmodelu multifaktorskog portfolia na primeru tržišta hidrauličnih pumpiIzvor: Prilagoneno prema La Rue T. Hosmer, Strategic Menagement(Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1982), str.310Strateški marketing123Visoka54Srednja3Niska21543 21AtraktivnostgraneSnaga preduzećaSlika 21. Matrica snaga preduzeća/atraktivnost grane
Matrica GE ima devet polja, koji spadaju u tri zone (3-4B). Tri polja ugornjem levom uglu pokazuju jaku SPJ u koju preduzeće treba dainvestira. Dijagnalni prostor koji se proteže od donjeg levog ugla dogornjeg desnog, pokazuje srednje atraktivne strateško poslovne jedinicena ukupnom tržištu.Tri prostora u donjem desnom uglu pokazuje strateške poslovne jedinicekoje su slabo atraktivne. Menadžmet preduzeća treba ozbiljno da razmisli oprimeni strategija smanjenja ulaganja u posao/proizvod ili strategijuprodati ili ugasiti. Na primer proizvodnja i ponuda proizvoda s malimučešćem na velikom tržištu koje nije atraktivno i na kome preduzeće imaslabu konkurentsku poziciju razlog je da se razmišlja o primeni navedenihstrategija.Menadžment mora da se bavi predvinanjem pozicije svake SPJ u sledećihtri do pet godina, koristeći trenutnu pozicioniranost. Odluka o tomeuključuje analizu o fazi životnog veka za svaki proizvod kao i o očekivanojstrategiji konkurencije, novim tehnologijama, privrednim trendovima itd.Na slici 16 prikazani su rezultati dužinom i smerom strelica. Na primer,Strateški marketing124očekuje se lagani pad plasmana hidrauličnih pumpi u tržišnoj atraktivnosti iveliki pad u okviru poslovne snage preduzeća.Cilj preduzeća nije uvek ostvarivanje velikog obima prodaje za svaku SPJ.Kao cilj može se definisati očuvanje dostignute tražnje uz mala finansijskasredstva za marketinšku podršku. Zadatak menadžera je da upravljajutražnjom i ostvarenim prihodima na dostignutom nivou. Menadžmentpreduzeća mora da ima procene prodajnog i profitnog potencijala svakeSPJ.Model GE može se koristi i za odrenivanje atraktivnosti grane u kojojpreduzeće posluje.
Atraktivnost grane sastavljena je od većeg broja varijabli: rast tržišta,veličina industrije, profitabilnost, konkurentnost, industrijski ciklusi,ekonomija obima, itd. Koje su od ovih varijabli bitne za konkretnopreduzeće procenjuju menadžeri razmatrajući karakteristike industrijskegrane i firme. Da bi se izračunala vrednost za oba faktora za svaki seodrenuje ponder važnosti i rejting. One grane za koje se smatra da suvažnije dobijaju veći ponder. Zbir pondera ne sme biti veći od 1 do 5. Npr.„1“ označava veoma neatraktivnu granu. Rejting meri relativnu važnost zasvaku varijablu. Za svaku granu se izračunava rezultat množenjempondera rejtinga, a ukupni rezultat za faktor atraktivnost grane seizračunava kao zbir svih pojedinačnih rezultata.Na priemer: Ako je rastu grane dodeljen ponder 0,12 a rejting 3 rezultatkada se pomnoži iznosi 0,36.Neki od kriterijuma atraktivnosti grane su: veličina, rast, diverzifikovanatržišta, konkurentska struktura, industrijska profitabilnost, ulogatehnologije, osetljivost na inflaciju, cikličnost, finansijski potencijal kupaca,uticaj energije, socijalni uticaj, uticaj okruženja, uticaj povratnih sistema,ljudski faktora, razvijenost komunikacionih tehnologija itd.5.12. Planiranje poslovnih jedinicaAko se analizom utvrdi da izmenu planiranih i ostvarenih rezultata postojeprilična odstupanja onda dolazi do jaza u strateškom planiranju slika 19.Menadžment preduzeća mora da razvije ili kupi nove poslove.Strateški marketing125Slika 22. Jaz strateškog planiranjaNa slici 22. ilustrovana su odstupanja u strateškom planiranju velikogproizvonača audio kaseta. Najniža kriva označava očekivanu prodaju usledećih 10 godina prema trenutno važećem poslovnom portfoliupreduzeća. Najviša kriva opisuje željenu prodaju u sledećih 10 godina.
Očigledno da je preduzeće ambiciozno postavilo svoje ciljeve nego što todosadašnje poslovanje dopušta. Da bi ostvarilo ovako postavljene ciljevemože da koristi sledeće opcije:1. Intezivno korišćenje raspoloživih mogućnosti za postizanje daljeg rastaunutar sadašnjeg poslovanja (intenzivni rast). Jedna od mogućnosti jeizgradnja ili kupovina poslovnih jedinica koje su povezane sasadašnjim poslovanjem (integracioni rast). Treća opcija jeidentifikacija mogućnosti dodavanja poslovnih jedinica koje nisupovezane sa sadašnjim poslovanjjem preduzeća (diverzifikacioni rast).2. Intenzivni rast: Pretpostavka primene ove opcije je analiza situacije, sanamerom da se utvrdi bilo kakva mogućnosti za poboljšanje efekatapostojećeg poslovanja. Analizom treba da se done do sledećihinformacija: da li može da se ostvari veće učešće na tržištu plasmanompostojećih proizvoda. Druga alternativa je da li mogu da se pronanunova tržišta sa postojeće proizvode. Treća mogućnost je da lipreduzeće može da razvije nove proizvode za sadašnja tržišta, noveproizvode za nova tržišta.3. Porast tržišnog učešća može da se realizuje preduzimanjem sledećihaktivnosti: ubenivanjem kupaca da kupuju više proizvoda uodrenenom periodu, ako je zapaženo da kupuju u nejednakimvremenskim razmacima ili promocija povećane koristi na bazi novihkarakteristika proizvoda ili proširene upotrebe proizvoda. PreduzećeStrateški marketing126može pokušati da privuče kupce konkurencije. Ovaj poduhvatpreduzeće može preduzeti pod pretpostavkom da ima informacije oorganizacionim propustima konkurencije bilo u proizvodnji ilimarketinškim slabostima na tržištu.4. Razvoj tržišta realizuje se pronalaženjem novih tržišta čije potrebe semogu zadovoljiti prodajom sadašnjih proizvoda. Osnova primene ovestrategije su identifikovane ciljne grupe na postojećem poslovnompodručju čije potrebe nisu zadovoljene. Druga mogućnost jepronalaženje novih distribucionih kanala na sadašnjem tržištu.
Menadžment preduzeća može da pokuša da une na nova tržišta izvansadašnje tržišnog područja.5. Razvoj novih proizvoda ili modifikacija postojećih zasniva se naidentifikovanim novim tržišnim trendovima, potrebama, željema izahtevima kupaca.6. Integracioni rast može se vršiti horizontalnim putem unutarindustrijske grane ili vertikalno povezivanjem sa distribucionim lancimaili trgovcima na veliko i malo.7. Diverzifikacioni rast pretpostavlja da preduzeće šanse za razvoj tražiizvan postojećeg poslovnog područja. Povoljne mogućnosti traže se uatraktivnim granama a preduzeće ima poslovnu snagu da ih iskoristi.Diverzifikacija se može vršiti pronalaženjem proizvoda ili usluga koji sutehnološki i marketinški usklaneni sa postojećim proizvodnimprogramom. Diverzifikacija se može vršiti pronalaženjem proizvoda iliusluga koji tehnološki nisu povezani sa postojećom linijom proizvodaali čine ponudu komplementarnom. Treća mogućnost je pronalaženjeproizvoda koji se tehnološki potpuno razlikuju od postojećih proizvodai namenjeni su drugim ciljnim grupama i tržišnim područjima.5.13. BenchmarkingAnaliza izvora konkurentske prednosti vrši se porenenjem preduzeća(benchmarking) s drugima u grani. Benchmarking obuhvata porenenjeperformansi preduzeća sa konkurentima (glavnim konkurentom, liderom ugrani ili najboljim preduzećem), porenenje načina obavljanja funkcionalnihaktivnosti kao i same organizacije aktivnosti. Ovde se praktično analizirajudodirljivi i nedodirljivi resursi i instrumenti, veštine i kompetencije seprocenjuju u odnosu na konkuretske snage i slabosti (slika 9)Tehnika porenenja sa drugima sastavni je deo strateškog marketinga.Porenenje se različito definiše. Prema Američkom centru za produktivnost i
Strateški marketing127kvalitet porenenje predstavlja sistematski i kontinuirani proces merenja iuporenivanja poslovnih procesa jedne organizacije u odnosu na poslovneprocese lidera bilo gde u svetu radi dobijanja informacija koje će pomoćiorganizaciji da preduzme akciju za poboljšanje svojih performansi.(27, str. 3)
Benchmarking se vezuje za istraživanje i opserviranje najbolje praksekonkurenata, odnosno traganje za najboljom industrijskom praksom kojavodi stvaranju superiornih performansi.Kriterijum porenenja istice četiri važna prioriteta preduzeća (zadovoljstvokupca, motivacija i zadovoljstvo zaposlenih, tržišno učešće i prinosa nasredstva). Porenenje omogućava preduzeću da uči na iskustvu drugih.Porenenje pruža velike mogućnosti preduzeću da uči na iskustvu drugih,pojedini autori ga definišu kao proces u kome organizacija uči, modeliranpo procesu ljudskog učenja(27, str.3).Tehnika porenenja posebno je značajna u sledećim oblastima: poslovnoplaniranje, razvoj politike, rešavanje različitih problema iz poslovanja,zadovoljstvo kupaca, promena kulture, trajno učenje, razvoj strategija,primena marketinških veština.Tehnika porenenja pomaže u:identifikovanju područja koja su najdragocenija za porenenje i zausvajanje načina za poboljšanje performansi kroz interna i eksternaistraživanja i praćenja,otkriva snage i slabosti značajnih operacija, ativnosti i tehnologija;poboljšava razumevanje latentnih poslovnih pretnji i konkurentskogpozicioniranja;bolje priprema preduzeće da ide u susret zahtevima kupaca;pomaže u identifikaciji mogućnosti za poboljšanje postojećihprocesa, eliminisanju nepotrebnih procesa i stvaranja novihproizvoda i usluga.(28, str. 207-208)
U praksi se koriste sledeći tipovi porenanja: konkurentski, funkcionalni,interni i generički. Konkurentsko porenenje koristi se u porenenju jednogpreduzeća sa drugim. To mogu biti direktni konkurenti ili konkurenti sadrugih tržišnih područja.Funkcionalno porenenje koristi se za kompariranje proizvoda, usluga,distribucije, logistike, radnih procesa, najboljih organizacija nezavisno odtoga kojim se poslovanjem bave. U fokusu pažnje su specifične aktivnostiStrateški marketing128ili funkcije u jednom preduzeću. Cilj je da se identifikuje ono što je najboljekod konkurenta.Interno porenenje vrši komparaciju niza sličnih akcija koje se ostvaruju urazličitim organizacionim celinama preduzeća. Na primer, može se poreditinačin organizacije i pružanja servisnih usluga na zahtev kupca za različiteproizvode. Interno porenenje često se koristi kao tehnika lakšeidentifikacije šansi za unaprenenje organizovanosti preduzeća. Za uspešnoporenenje od ključnog značaja je pravilna identifikacija indikatora zaoperativne procese. Porenenje otpočinje sa nekoliko vitalnih ključnihindikatora, kao što je zadovoljstvo kupca, standardi isporuke usluga itd.Modeli porenenja su obično dvodimenzionalni. Prva dimenzija se odnosi nasagledavanje internih performansi i obuhvata odrenivanje operativnihprocesa za izučavanje i razvoj internog merenja performansi procesa.Druga dimenzija je usmerena na eksterne performanse. Obuhvataidentifikaciju drugih preduzeća kao repera za porenenje, učenje od njihodrenivanjem njihovih nivoa performansi i sticanje znanja o njihovimmogućnostima. Ove dve dimenzije omogućavaju analizu gepa izmenupostojećih performansi dva preduzeća.
Slika 23. Porenenje sa drugimaStrateški marketing129Osnova procesa porenenja traži odgovore na sledeća četiri pitanja:1. Šta treba da se poredi? Odluku o tome šta će se pratiti i izučavatidonosi bord direktora. Najčešće predmeti porenenja su: definisanje irazvoj proizvoda i usluga, performanse koje zadovoljavaju kupca,utvrnivanje cene proizvoda, upravljanje proizvodnjom, zalihama,nabavkama.2. S kim bi trebalo da se poredi? Većina preduzeća usmerava se natraženje ’’najboljeg u branši’’ s kim bi se vršio proces porenenja.Neka preporuka je da se pre treba porediti sa partnerom kojiostvaruje uspešnije performanse u sličnim poslovnim aktivnostima.3. Kako mi obavljamo proces porenenja? Odgovor na ovo pitanjezahteva procenu vlastitih procesa, odnosno pažljivo proučavanje iispitivanje ključnih faktora koji utiču na performanse procesa.Ispitivanje obuhvata prikupljanje, merenje i analiziranje podatakakoji karakterišu performanse sopstvenih procesa.4. Kako drugi obavljaju proces porenenja, tj. da li imaju procesmerenja i analize koji omogućavaju unapenenje performansi. Nekaod pitanja koja se analiziraju su: da li preduzeće ima definisan,odnosno dokumentovan proces, kakav je tok procesa komuniciranjau odnosu na kupce i korisnike, kako se korisnici obaveštavaju onovim promenama procesa, kakav je sistem upravljanja procesom,koji aspekti procesa se smatraju svetskom klasom?5.14. Koncept životnog ciklusa poslovnih odnosaKoncept analize životnog ciklusa može da se koristi kao šematski plan zastrateški razvoj u izabranoj industrijskoj grani kroz uvonenje preduzeća natržište, razvoj poslova, zrelost i pad (tabela 5).U fazi uvonenja poslova na tržištu preduzeća obično počinju poslovanje saviše potencijalnih kupaca (povremene kupovine) na jednom ili višeizabranih tržišta u relativno homogenom okruženju. Tržište odnosno kupcipredstavljaju mogućnost za uspostavljanje potencijalnih odnosa na dužirok što je i cilj strateškog menadžmenta. Pretvaranje potencijalnih odnosau dugoročne (stabilne) odnose traži investicije sa obe strane, pre svegapreduzeća da razvije customised ponudu, ili da investira u druge resurse i
bolje shvati kupce (nove trendove i promene). Zadatak strateškogmenadžmenta u ovom slučaju je da odabere ona tržišta i poslove koji nudeStrateški marketing130najveći potencijal za dugoročne odnose i da teži da iz faze uvonenja une ufazu razvoja ili uspona.Faza razvoja zahteva svestan napor strateškog menadžmenta da izgradikonkurentsku prednost na tržištu i učvrsti odnose s izabranim ciljnimkupcima.Faza zrelosti (White 2000 vidi Relacioni marketing) karakteriše se potpunorazvijenim odnosima, nižim troškovima i ostvarenom komunikacijom radiuzajamnog rešavanja problema, a sa ciljem stvaranja supeririornihvrednosti za kupce i vlasnike.Faza opadanja opisuje situaciju pogoršanja ili potpunog povlačenja saposlovne scene. Početak faze može biti uslovljen padom konkurentskesposobnosti ili uticajem eksternih faktora koji nisu pod kontlrom kompanijeodnosno njenih kupaca. Bilo šta da je uzrok faza opadanja obuhvataredukciju poslovnih aktivnosti u grani, pad poverenja poslovnog okruženjaa od strateškog menadžmenta se očekuje da izvrši repozicioniranjepreduzeća u industrijskoj grani.Sa aspekta strateškog menadžmenta važno je da se izvrši analiza porfolioposlovnih aktivnosti i odnosa. U ovoj fazi važno je da strateškimenadžment može da finansira razvojne aktivnosti održavajući izvestanbroj potpuno razvijenih odnosa. Ako analiza pokaže da je portfolioneuravnotežen menadžeri koji se bave strateškim pitanjima organizacije,suočiće se s problemom dotoka gotovog novca, programske orijentacijepreduzeća i održavanje odnosa sa različitim partnerima od kojih svakimože da bude na različitom stepenu važnosti.
Koncept ’’Product, Life, Cycle (PLC) koristi se u strateškom menadžmentu,da bi se napravile pretpostavke budućih promena u konkurentskomokruženju, zahteva tržišta i projektovanog profita. Koncept (PLC) može dase upotrebi kao šematski plan za strateški razvoj, uvonenje, rast, zrelost ipad odnosa menu poslovnim partnerima. U tabeli 11. prikazana su četirisuprotna modela ciklusa odnosa sa partnerima. Svaki od modela imanekoliko nivoa, koji zahtevaju različite akcije u odnosu na dobavljače ilidruge poslovne partnere.Strateški marketing131Ford(1984.)Jar iGanesan(2000)White (2000) Zineldin(1996)Početninivorazličitefazeproceneodnosa1.urvnivanjediferentnihprednostiKupacprocenjujenovogsnabdevača1.IstraživanjeNesigurnorazmatranjebudućnosti i
nesklonostda seinvestira uodnos,uzajamnonepoverenje1. NepoverenjeNije bilovremena da serazvijepoverenje iodgovornost(commitment,odanost)Vidljiva vrednost–Spremnost da seulaže udugoročni odnossa izabranimposlovnimpartnerom.Inicijalniodnosi2. RanoKupacugovarauzorkeisporuke iliisprobavakupovinu1. RanoNesigurnost uvezi zahteva imogućnostidruge straneNivofaznogpristupa3. početnafazaFormalniugovorizmenu
snabdevača i kupca2. IzgradnjaodnosaRazvojrelacionihnormi,porastpoverenja uinvestiranje inezavisnost1. UnapenenjeodnosaPovećan biznis,razvojrazumevanja ispojenihsistema2. učvršćivanjeodnosaUzajamnopoznavanjenormi, vrednostii mogućnosti.Snabdevač seprilagonavapotrošačevimzahtevimaNivodugotrajnih odnosa4.DugotrajnoGlavnekupovine iisporuke3. DugotrajnoSnabdevač imaveliki udeokupca.Uzajamnopoverenje i
Strateški marketing132zasnovanenapoverenjusatisfakcija ibliska čestainterakcijaNivozrelihodnosa5. FinalanBiznisizmenudve stranepostajeuobičajen3. DospelostVisok nivoopipljivog ineopipljivoginputapremaodnosu saobe strane.Prihvatljivinivoi koristi izadovoljstva4. ZreoOtvorenakomunikacija iuzajamnorešavanjeproblema4. FinalanUzajamnasamostalnost ikompleksnedruštvene ikomercijalneveze, čestoinstitucionalizovaneNivo
odnosa ufaziopadanja4.NazadovanjePorastnepoverenja,nezadovoljstva ilirazaranjekoristi sajedne ili obestrane4. NazadovanjeNerazumevanjakoja dovode dokonflikta ipogoršanjepoverenjaTabela 11. Model životnog ciklusa odnosa poslovnih partneraPrometVremePredvidivRazvijanjeUtvrnenOpadanjeStrateški marketing133Svaka faza zahteva drugačiji portfolio akcija i investicija u razvoj oodržavanju dugoročnih odnosa.6. STRATEŠKO PLANIRANJEPlaniranje je višestrana, složena i višefunkcionalna aktivnost koja zadire usvaki vid života i rada preduzeća. Obuhvata logički sled i niz aktivnosti kojevode do utvrnivanja vizije, misije, strateških ciljeva i izradi planova zanjihovo ostvarenje. Pojmovno se posmatra kao proces koga je lakorazumeti, ali u praksi to je najteži zadatak menadžera. Iz razloga što se svielementi moraju objediniti, a različita vinenja stvari povezati u jednomkoherentnom planu. Menadžeri, posebno oni koji se bave planiranjem,
moraju posedovati stručnost, kreativnost, spremnost na inovacije ipromene, kao i mnoga znanja i veštine koje se uče i razvijaju. Sa aspektastrateškog paniranja posebno značajna sposobnost menažera su tzv.„konceptualne sposobnosti“ koje omogućavaju menadžeru da mnogoranije i pre, nego drugi zaposleni, prepoznaju svu složenost i kompleksnostfunkcionisanja organizacije kao celine, kao i kako druge organizacionedelove povezati na način da čine koherentnu celinu. Naročito su važnesposobnosti i veštine prepoznavanja jačine celine, tj. na koji način serazličite funkcije menusobno dopunjuju, kakav je odnos organizaiconihcelina prema okruženju, promenama, inovacijama, znanju, zaposlenima ikako njihov odnos utiče na druge delove organizacije. Takone je važnaanalitička sposobnost. Ona se odnosi na korišćenje naučnih prilaza, tehnikai veština u rešavanju problema strateške vizije organizacije. Menadžeri –strateški planeri moraju da poseduju znanje i veštine dijagnoze i procene,ali i da budu vizionari budućnosti u smislu prepoznavanja novih trendova inovih stremljenja okruženja i njihovo anticipiranje kroz različite strateškeciljeve i strategije.Planiranje je proces strateškog razmišljanja i zahteva preduzimanje nizaaktivnosti planski rasporenenih radi izbora najbolje strateške opcije vezaneza budućnost organizacije (slika 24).Strateški marketing134Slika 24. Mapa strateškog razmišljanjaPrva faza pretpostavlja „Organizaciju procesa i analizu okruženja“ tj.organizovanje za planiranje i uspostavljanje ’’klime organizacije’’ da jeplaniranje korisna i neophodna aktivnost.
Druga aktivnost odnosi se na „Identifikaciju i analizu strateških odluka “tj.planiranje vezano za razmišljanje šta bi trebalo da se uradi u pogleduvizije, misije i strateških ciljeva. Treća faza obuhvata razvoj strategija iakcionih planova, tj. izbor adekvatnih strategija i programa za njihovoostvarenje. Četvrta faza je proces implementacije strateških i akcionihplanova. Slika 14 opisuje fazni pristup procesu planiranja.Strateški marketing135Slika 25. Piramida strateškog planiranjaNa slici 25. prikazana je sva kompleksnost planiranja koja proizilazi izmenusobne zavisnosti svake od faza. Rezultati prethodne faze moraju seuzimati u obzir kada se kreće u sledeću fazu. Takone treba imati u vidu datokom planiranja dolazi do promena u sistemu za koji se planira, injegovog okruženja i tržišta. S obzirom da se sve promene ne moguugraditi u plan kada se donosi, menadžeri koji se bave procesomplaniranja moraju kontinuirano da prate promene i vrše usklanivanje planasa novim dešavanjima. Veoma je važno da generalni memadžmentprepozna potrebu planiranja kao važnu aktivnost. Činjenica je da se danasod strateškog menadžmenta očekuje da gleda u budućnost mnogo brženego ranijih godina. Efektivno planiranje doprinosti smanjenju neizvesnostii minimizira eventualne posledice.Planovi čine niz dokumenata u kojima su sadržane poruke za budućeakcije. Oni pomažu zaposlenima da blagovremeno osvetle probleme kojinastaju pod uticajem eksternih ili internih faktora i šta treba uraditi u vezisa njima.Zahvaljujući planiranju menadžeri su u situaciji da razmišljaju obudućnosti, tj. čime sve mogu ili moraju da se suoče.Plan je dokument, uputstvo za akciju koji je nastao kao rezultat planiranja.
Planiranje je kreiranje željene budućnosti i pronalaženje efikasnih načinaStrateški marketing136da se ona dostigne. Sam proces planiranja vezuje se za odlučivanje, šta ikako bi trebalo nešto da se uradi pre preduzimanja same akcije.Strateško planiranje je važan segment strateškog marketinga. To jeproces utvrnivanja ciljeva i izbora strategija na nivou kompanije iposlovne jedinice, za tržišta kojima su namenjeni odreneni proizvodi iusluge.Strateško planiranje je upravljački proces razvijanja i održavanjamogućeg sklada izmenu ciljeva i potencijala organizacije i mogućnosti kojepruža okruženje. Svrha stateškog planiranja je da osmisli takav spojaktivnosti koji će poslovanje kompanije učiniti realnim i „sigurnim“.Na slici 26. prikazan je proces strateškog planiranja, primene i kontrole.Slika 26. Proces strateškog planiranjaOsnovna svrha strateškog planiranja je da obezbedi odgovor na sledećapitanja: „Kojim poslovima će se preduzeće baviti?“ i „Šta je njegova svrhapostojanja?“ Odgovor na ova pitanja treba da omogući strateški plan, a naosnovu prethodno sagledanih promena u okruženju, tržišnih trendova iprocene resursnih kapaciteta preduzeća.Strateški marketing137Strateško planiranje uključuje i planiranje budžeta (finansijskih resursa) zarealizaciju utvrnenih ciljeva. Budžetiranje je važan parametar za strateškoplaniranje. Za menadžere predstavlja polaznu osnovu pri proceni programai aktivnosti na bazi troškova, što ustvari omogućava pravilnu upotreburesursa s jedne strane, i procenu veličine profita s druge strane.Uvrnivanje faninasijskih parametara pri planiranju stvara osnovu zakontrolu ostvarenja plana, s obzirom da su planirane veličine (neto dobit,troškovi) kvantitativno iskazani.
Strateško planiranje obuhvata sledeće korake :Analizu faktora okruženja – identifikovanje poslovnih šansi;Analizu snaga i slabosti preduzeća – procena resursnih mogućnostipreduzeća;Uvrnivanje vizije, misije i strateških ciljeva;Definisanje i izbor relevantnih strategija;Sprovonenje strategija – formulisanje operativnih planova;Kontrolu i reviziju.Ključna područja strateškog planiranja su:Upravljanje poslovanjem preduzeća tj, ocena profitnog potencijala iraspodela resursa;Procena svih aspekata poslovanja, naročito područje tržišta (rast tržištai pozicioniranost firme);Formulisanje i razvoj adekvatnih korporativnih strategija. Neke odposlovnih funkcija imaju posebnu ulogu u razvoju korporativnihstrategija. Na primer uloga marketinga je da istraživanjem okruženja itržišta identifikuje i analizira nove trendove i u odnosu na nih simuliraalternativne strategije koje se mogu primeniti na nivou korporacije.Strateško planiranje najčešće se odvija na četiri organizaciona nivoa;korporativni funkcionalni, poslovne jedinice i miks proizvoda (slika 27).Na korporativnom nivou sastavlja se korporativni strateški plan. Planom sedefinišu poslovna područja, profitabilnost poslova, proizvoda, tržišta ikupaca, utvrnuju potrebni resursi kao i prioritet biznisa, tj. koje poslovnepoduhvate i poslove započeti, odnosno eliminisati iz programskeorijentacije.Na funkcionalnom nivou donose se planovi kojima se bliže definišu ciljevi iutvrnuju potrebna sredstva za njihovu realizaciju. Na primer, na nivouStrateški marketing138marketinga sastavlja se marketing plan, plan prodaje, plan nabavke, plandistribucije, istraživanja marketinga, razvoja novih proizvoda itd.Slika 27. Veze izmenu nivoa strateškog menadžmenta
Na nivou poslovnih jedinica razvija se strateški plan poslovne jedinice iutvrnuje profitabilnost poslovanja. Npr. strateški plan na nivou poslovnejedinice za proizvodnju dijetetskih proizvoda, strateški plan na nivouposlovne jedinice za proizvodnju antibiotika, strateški plan za proizvodnjudentala itd.Na nivou miksa proizvoda ili linija proizvoda, razvija se plan marketinga sajasno odrenenim ciljevima i strategijama u odnosu na identifikovana ciljnatržišta.Planovi se donose za različite vremenske periode. Na primer strateški planza period od tri i više godina. Predmet planiranja su novi poslovnipoduhvati, nova tržišta, novi poslovi, novi proizvodi.Strateški marketing139Godišnji plan objektivnije odrenuje ciljeve zasnovanje pre svega na realnimprocenama tržišne situacije, promena u okruženju, pozicioniranosti firme iproizvoda i raspoloživih resursa.6. 1. Preduslovi uspešnog strateškog planiranjaPre nego što se započne sa izradom strateškog plana potrebno je da firmabliže definiše karakteristike uspešnog poslovanja. Četri elementa imajudirektnog uticaja na poslovanje svake firme. To su: stejkholderi iliučesnici u poslovnom procesu, resursi, poslovni proces iorganizacija.Slika 28. Mapa stejkholdera (primer iz zdravstva)Učesnici u poslovnom procesu su subjekti menu kojima sunajznačajniji zaposleni, deoničari, kupci, dobavljači, distributeri, ostaliposlovni partneri, državne institucije, predstavnici vladinih i nevladinihorganizacija.Strateški marketing140Svaka firma kao strateški cilj mora da ima zadovoljenje minimalnihočekivanja navedenih grupa, odnosno zadovoljenje viših nivoa potreba
različitih ciljnih grupa. Npr. firma može težiti maksimalnom zadovoljenjupotreba kupaca, zadovoljenju potreba zaposlenih, urednom izmirivanjuobaveza prema dobavljačima, zadovoljenju potreba deoničara itd.Moderne kompanije kao izazov za sve zaposlene vide u implementacijitotalnog zadovoljstva kupca, tj. razvijanju kuluture kod zaposlenih da uveku svako vreme moraju težiti ka postizanju maksimalnog zadovoljstvakupaca uz očuvanje životne sredine.Kompanija „Unisys“ za informacioni menadžment, kao svoju strateškuopciju implementirala je strategiju ''customerize''. Prema ovoj strategijifirma preuzima celokupnu odgovornost prema svojim potrošačima, oduredne informisanosti, kontinuirane komunikacije do davanje podrškekupcima u slučaju reklamacija ili davanja konstruktivnih predloga.Strategija „customerize“ primenjuje se i na zaposelne na način što seveličina njihovih primanja vezuje za procenat usluženih i zadovoljnihkupaca.Strategija „customerize“ usmerena je i ka konkurentima tj. pribavljanjuinformacija o postotku zadovoljnih kupaca konkurencije.Resursi obuhvataju: ljude, materijal, opremu, osnovna sredstva, obrtnasredstva, informacije, energiju, transportna sredstva itd. Mogu biti uvlasništvu, iznajmljeni, nabavljeni putem lizinga itd.Poslovni procesi. Zadovoljenje viših nivoa potreba firma može ostvaritimaksimalnom sinhronizacijom radnih procesa, kroz stvaranjevišefunkcionalnih timova koji rade na koordinaciji aktivnosti izmenu različihodeljenja a radi poštovanja preuzetih obaveza u pogledu kvaliteta, cene,roka isporuke, obezbenenja postprodajnih usluga itd.Organizacija i organizaciona kultura. Organizaciju firme čine:poslovna politika, organizaciona struktura i korporativna kultura.6.2. Postupak izrade strateškog planaPostupak izrade strateškog plana obuhvata četiri vrste aktivnosti:
Definisanje korporativne vizije i misije;Uspostavljanje strateških poslovnih jedinica (SPJ);Strateški marketing141Dodeljivanje resursa SPJ;Planiranje novih poslova;Slika 29. Postupak izrade strateškog plana6. 2. 1. Definisanje korporativne vizije i misijeSvest o neophodnosti promena i snažan vodeći tim predstavljajuneophodne, ali nedovoljne uslove za strateške promene. Menu najvažnijimelementima je dobro definisana vizija. Ona igra ključnu ulogu u kreiranjupromena, na način što pruža pomoć u usmeravanju, sinhronizovanju iinspiraciji postupaka zaposlenih. Bez odgovarajuće vizije, pokušaj da sesprovede strateška promena lako može da se svede na niz konfuznih inekompatibilnih projekata koji angažuju mnogo energije, a vode upogrešnom pravcu ili ne vode nikuda.Vizija se odnosi na sliku o budućnosti, uz neki implicitni ili eksciplitnikomentar o tome zašto se ljudi bore da stvore budućnost.Strateški marketing142U procesu promena, dobra vizija je u službi tri značajna cilja:1. Opšteg pravca promena;2. Motivacije zaposlenih;3. Koordinacije aktivnosti različitih stejkholdera.Ljudi su ti koji uspevaju. A ono što čini da ljudi uspevaju jeste ideja za kojuvredi raditi, razumevanje onoga šta treba da se uradi. Vizija se zasniva nauverenju da se može uticati na budućnost kompanije. Ona je slika kakokompanija može da izgleda u budućnosti. U praksi dobra vizija uspostavljastandarde jedinstvenosti.Vizija je bitna da se usmeravaju promene. Da bi se stvorila dobra vizija predefinisanja potrebna su temeljna istraživanja eksternog i internogokruženja. Od posebnog značaja je da vizija odražava kompetentnost
kompanije za poduhvate u budućnosti. Praksa pokazuje da kada kompanijajednom kreira viziju, menadžeri sadašnjost i budućnost gledaju u svetlumogućih perspektiva. Fokus je na sagledavanju budućih trendova i budućekonkurentske kompetentnosti, pre nego na sadašnju situaciju. Suština jeda se budućnost vidi pre nego što se tamo stigne. Sagledavanjeomogućava da se odgovori na tri pitanja:1. Koje su nove koristi za potrošače u narednih 5, 10 i više godina?2. Koje kompetentnosti treba pribaviti da se to da potrošačima?3. Kako ostvariti kontakte sa potrošačima?Prva značajna uloga vizije jeste da se jasno odrede strateške komponenteu smislu sagledavanja prostora i vremena u kome će se poslovati,promena kojima će se težiti, tržišta koje će se opsluživati, poslova u kojimakompanija želi da učestvuje. Kada se definiše ono što se želi, onda je jasnoi ono što se ne želi. Kada kompanija ima jasnu ideju i zna šta će raditi,usvaja viziju kao ideju vodilju, koja pokazuje metu kojoj treba težiti ubudućnosti.Druga značajana uloga vizije jeste da omogući zaposlenima pravilnoangažovanje, u smislu da se postignu željeni rezultati. Tamo gde nemajasne koncepcije, zaposleni su dezorijentisani. Poznata je izjavaneimenovanog predsednika „X“ kompanije koji ovako vidi viziju: „Akonemate jasnu sliku koja vodi svakog zaposlenog, oni se ili fokusiraju napogrešne stvari ili čekaju da im se kaže šta rade“.Strateški marketing143Treće značajna uloga vizije jeste da poveže (integriše) korporativni vrh saoperativnim. Da bi se to postiglo, vizija treba da bude jednostavna idirektna. Korisno emipirijsko pravilo glasi: ako ne možete da preneseteviziju, nekome za par minuta i dobijete reakciju koja označavarazumevanje i interes, znači da nemate jasnu sliku u kome okruženjuradite i šta želite da postignete.
Jedan od britanskih rukovodioca proizvodne firme srednje veličine namolbu da opiše viziju, održao je polučasovno predavanje, pre o tome kojesu to ličine namere menadžmenta, nego jasno definisana vizija. On jegovorio o akvizicijama za koje se nada da će ih ostvariti, o novojmarketinškoj strategiji za jedan od proizvoda, o svojoj definiciji „kupca naprvom mestu“ o planovima da dovede jednog novog višeg rukovodioca izeksternog okruženja i time ojača menadžerski tim“ o „razlozima zatvaranjafilijale firme u unutrašnjosti“ i o mnogim drugim stvarima. Negde u svemutome bili su izgubljeni osnovni elementi razumno opredeljenog pravca zabudućnost. Jedno od korisnih pravila je da kad god niste u stanju daopišete viziju, koja treba da pokreće promenu, za pet minuta ili za kraćevreme i da dobijete reakciju koja izražava razumevanje i interesovanje,firma ima problema ili ona nema jasno odrenen pravac budućnosti.Izvor: Koter Dž. P., Vonenje promene, Želind, Beograd, 1998.Danas menadžeri smatraju viziju neophodnim konceptom za strateškimarketing i menadžment. Jasno definisana vizija doprinosi donošenjuracionalnih strateških odluka. Strateška vizija omogućava da se birajustrategije zasnovane na realnim tržišnim osnovama i racionalnomkorišćenju resursa i sposobnosti kompanije.Viziju treba komunicirati na nekoliko nivoa. Bez komunikacije kojapodrazumeva kredibilitet nema preduslova za realizaciju vizije. Iskustvapokazuju da se u praksi mogu sresti sledeći modeli:1. Tim razvija dobru viziju, a zatim kreće da je plasira tako što održi samonekoliko sastanaka ili distribuira nekoliko internih poruka. Članovi tima, sobzirom da su komunikaciji u vezi sa vizijiom najmanje vremena posvetili,nailaze na nerazumevanje zaposlenih za novi pristup promenama;
2. Komunikaciju u vezi sa vizijom vodi top menadžment. Ispred bordamenadžera uglavnom komunicira generalni menadžer na način što držigovore zaposlenima, a ostali menadžeri ćute i odobravaju njegov govor.Ovaj model u ukupnoj godišnjoj komunikaciji posvećuje nešto viševremena komunikaciji u vezi sa vizijom nego prvi model, ali se svodi nainformisanje o viziji a ne na interakciji mišljenja i ideja;Strateški marketing1443. Više vremena se posvećuje komunikacijama preko internih poruka(cirkularna pisma) ili govori viših menadžera. Često umesto motivacijezaposlenih da se uključe u proces definisanja vizije, javlja se otporpropraćen ciničnim primedbama ili potpunom nezainteresovanošću.Komunikacija se obavlja rečima, ali i delima. Vizija često može bitiugrožena od strane ponašanja značajnih pojedinaca (viših nivoamenadžera ili uticajnih vona grupa) koji su nedosledni u odnosu naverbalnu komunikaciju.U praksi se često dogana da organizaciona struktura blokira novu viziju.Uska kategorizacija radnih mesta može da ugrozi napore usmerene kapovećanju produktivnosti ili poboljšanju u oblasti brige o potrošaču.Literatura koja opisuju proces definisanja vizije i misije puna je primeraprepreka koje blokiraju nameravane promene. Neke od njih blokiraju čitavprojekat. Sledeći primer opisuje situaciju blokiranja promena od stranemenadžera visokog nivoa. Jedan od menadžera kompanije za ljudskeresurse bio je veliki pobornik novog samo na rečima, ali nije promeniosvoje ponašanje, niti je svoje menadžere podsticao na promeneu. Usektoru ljudskih resursa nije preduzimao ništa, čak i onda, kada je biloočigledno da su u suprotnosti sa novim idejama i strategijama. Svojimpostupcima ''tipa ne zamerati se ljudima'' više je unosio konfuziju nego što
je obavljao menadžerski posao. On u suštini nije verovao da je njegovojorganizaciji potrebna promena i da će se ona pozitivno odraziti na rezultateposlovanja.Strateška vizija kompanije trebalo bi da ima sledeće karakteristike:1. Da bude orijentisana na budućnost;2. Da identifikuje suštinu kompetentnosti kompanije i kritične faktoreuspeha;3. Da ima celokupno sagledavanje poslovanja kompanije;4. Da uvažava prioritete stejkholdera kompanije, odnosno onih koji suzainteresovani za njenu sudbinu;5. Da stimuliše konzistentnu i integrativnu akciju menadžmentakompanije;6. Da bude specifična za datu oblast poslovanja;7. Da bude trajna, a ipak fleksibilna.1818 Kotler Ph., Keller L. K. , Marketing Management, Prentice Hall, 2008.Strateški marketing145Prema F. Kotleru svrha vizije je:1. Da trasira glavni smer promena, ukazujući gde i kada kompanije želida stigne;2. Da motiviše ljude da preduzmu akciju u pravom smeru;3. Da pomaže koordinaciju akcija velikog broja ljudi na brz ijednostavan način. Na osnovu strateške vizije preduzima sestrateška promena u kompaniji kao poslovnom sistemu. Za uspešnurealizaciju vizije bitno je da se integriše sposobnost različitih snagada ostvare zajednički poduhvat, što inače ne bi uspeli pojedinačno.Kompanija sa dobro definisanom vizijom i integrisanim resursima isposobnostima se razlikuju od ostalih kompanija u grani. Ona su vodeća usvojoj industrijskoj grani. Ona su prožeta promenama i nisu oslonjenasamo na jednoj poslovnoj ideji. Centar pažnje menadžmenta su vrednostikoje motivišu zaposlene, a ne samo dobit.U procesu definisanja strateške vizije potrebna je detaljna analiza i kritičkopreispitivanje:Postojeće prakse;Postojećeg korporativnog identiteta;Svih ključnih nivoa menadžmenta uključujući poslovni proces,
menufunkcionalno povezivanje i menuorganizacijsko komuniciranje.Ovo je prva pretpostavka da se dobija akciono orijentisana vizija, a nedeklarativan stav o tome šta se misli da će se raditi u budućnosti.Strateška namera je šansa za strateški marketing da proširi obuhvat svogposlovanja, i predloži bitne izmene u upravljanju poslovanjem kompanije.To je neka vrsta uspostavljanja prioriteta strateških ciljeva i balansiranjarazličitih zahteva pojedinih stejkholdera. Ona pokazuje koje će vrednostimenadžment i zaposleni podržavati u budućem periodu. Strateška nameraomogućava proširenje ili modifikaciju postojećih aktivnosti kompanije izahteva odrenenu organizacionu transformaciju. Formalno omogućavaproširenje internih izvora kompanije, sposobnosti i suštinu kompetentnostiza ostvarenje budućih ciljeva. Da bi se obezbedila realnost strateškenamere potrebno je identifikovati i strateške namere konkurenata ikompetencije.Misija služi kao lampa, kao sidro, kao savest. Ona je svrha postojanjakompanije i daje joj identitet. Osnovna uloga dobro definisane misije je daodražava viziju, ciljeve i strategije kompanije. Misija odražava filozofijuStrateški marketing146poslovanja (vrednosti, verovanja i stavove) i poslovne aktivnosti kojekompanija obavlja ili namerava da obavlja i ciljeve koje namerava daostvari u odnosu na stejkholdere. Misija mora da odražava i etičke principeposlovnog ponašanja i društvenu odgovornost u odnosu na zajednicu.Misija treba da bude nešto što je moguće i ostvarljivo u odnosu na tržišnezahteve i resursne mogućnosti kompanije. Ona mora da motiviše
zaposlene u smislu da vredi raditi i zalagati se u konkurentnom okruženju,a s druge strane da ubedi ciljnu javnost da se kompanija odgovorno odnosiprema datim izjavama u odnosu na zadovoljenje potreba kupaca i društva.Misija treba da bude formulisana na način da obezbedi dobru komunikacijusa zaposlenima, kupcima, dobavljačima, investitorima i ostalim poslovnimpartnerima i omogući koordinaciju svih aktivnosti preduzeća u vremenu iprostoru.Dobro formulisana misija pokazuju tri kvaliteta:Kratkoću definicije;Jasnoću prikaza;Posebnost.Pri korak u utvrnivanje misije je da se zaposleni slože o ciljevima iulogama koje će svako imati u sprovonenju prihvaćene misije.Pri definisanju misije treba uzeti u obzir oblasti u kojima se kompanijaposebno ističe. Akcenat treba staviti pre na onome što ima tržišnuperspektivu, odnosno ono što potrošači kupuju, nego na ono štokompanija prodaje.Jasan program misije treba da uključi:Grupe kupaca/potrošača i njihove potrebe koje treba zadovoljiti;Tehnologije koje treba koristiti u zadovoljavanju potreba;Asortiman proizvoda/usluga koji se može obezbediti i nivo kvalitetakoji se može garantovati;Rentabilnost programa, poslovnih područja i kupaca;Vrednosti koje će se poštovati i motivaciju zaposlenih;Odnos prema okruženju i drušvenoj zajendici;Elemente na osnovu kojih će se ostvarivati konkurentska prednost.Pri definisanju vizije i misije treba postaviti sledeća pitanja (Slika 30.):Gde je sada kompanija?Gde želi da bude?Kako će tamo stići?Strateški marketing147Slika 30. Strateško planiranje: pitanja koja treba postaviti pri definisanju
misije preduzećaOsnovu formulisanja misije čini pet elemenata:Istorijat razvoja firme, tj. ciljeve, politiku i postignute rezultate;Trenutne preferencije vlasnika i menadžmenta firme;Promene u okruženju i situaciju na tržištu;Raspoložive resurse;Posebne sposobnosti, tj. ima li nešto što kompanija posebno dobroradi.Dobro definisano područe poslovanja odrenuje svrhu postojanja firme,usmerava aktivnosti i nastojanja zaposlenih. Misija kompanije često delujekao ≫nevidljiva ruka≪ koja vodi zaposlene da rade samostalno ili timski snamerom realizacije kompanijskih ciljeva.Dobro definisane misije imaju tri osnovne karakteristike:Strateški marketing148Prvo, fokusirane su na ograničeni broj ciljeva. Npr. izjava „Mi želimo daproizvodimo proizvode najboljeg kvaliteta, pružamo usluge visokogkvaliteta, ostvarujemo široku distribuciju i prodajemo proizvode po najnižojceni“ može se smatrati prilično konfuznom. Ona je predimenzionirana izvuči kao skup lepih želja. Iz nje se ne prepoznaje ideja vodilja, tj. čemuse stvarno teži.Drugo, misija mora da odražava osnovnu politiku koju firma sprovodi ivrednosti koje poštuje. Politika definiše način na koji će se odnositi premaučesnicima u poslovnom procesu, tj. zaposlenima, deoničarima, kupcima,dobavljačima, distributerima i ostalim poslovnim partnerima kao i njenodnos prema opštoj javnosti.Treće misija mora da definiše osnovna poslovna (konkurentska) područjana kojima će preduzeće poslovati. Poslovno područje u kome ćerealizovati biznis. Naftna industrija Srbije je tržište energenata, naftnihderivata, dok farmaceutska industrija deluje na području lekova, ljudskog
zdravlja, higijene, lepote itd.Npr. misija Jude Medical ima za cilj „da obezbedi pacijentima u celomsvetu visokokvalitetne proizvode za kardiovaskularne probleme“. Takonemoraju se odrediti područja kompetencije.Područje kompetencije je skup tehnoloških, proizvodnih, inovacionih idrugih kompetentnosti u proizvodnji nekog proizvoda na kome se firmamože prepoznati kao vodeći proizvonač.Tržišno područje koje će se opsluživati: Vrsta tržišta ili kupaca koju ćepreduzeće opsluživati. Na primer Porsche proizvodi samo skupe automobilenamenjene imućnijim kupcima, Mercedes uglavnom proizvodi automobilevisoke klase namenjene visokoj, srednje visokoj i višoj klasi kupovnosposobnih kupaca.Vertikalno područje delovanja (lanac vrednosti) obuhvata nivoekanala od sirovina do gotovih proizvoda i distribucije u kojima ćepreduzeće učestvovati. Geografsko područje delovanja obuhvata širinuzahvatanja tržišta od regija, zemalja ili grupe zemalja. Primer sumultinacionalne kompanije Unilever i Caterpillar, koje deluju u preko 180zemalja sveta.Strateški marketing149Izjave o misiji su najbolje ako su vonenje vizijom u sledećih 10 ili 20godina unapred. Fred Smith je imao viziju dostave pošte pre 10 ujutrusledećeg dana pa je kreirao Federal Express.Neke od dobro postavljenih misija vonene vizijom za budućnost nalazimokod proizvonača automobila.Kompanija Honda ima posebno razvijene veštine u dizajniranju ipoboljšanju motora.Švedski proizvonač automobila SAAB svoju misiju gradi na bezbednosti iinovacijama. Bezbednost je na neki način sinonim za ova vozila, tako
reći zaštitni znak. Automobili ove marke imaju imidž najbezbednijih nasvetu. Prodaju se na automobilskim tržištima u preko 60 država usvetu. To je jedan od retkih proizvonača automobila koji ne pratimodne trendove u autoindustriji po svaku cenu i uspešno odoleva višemanjesavremenim dizajnerskim eksperimentima, zadržavajući svojuharizmu tehnološki dobro opremljenog, drugačijeg automobila i uvekpoželjnog. Kompanija Genaral Motors smatra ga ≫premium brendom≪.Prema sprovedenom istraživnju, kupci vozila marke Saab suvisokoobrazovne i dobrostojeće osobe, uspešne u poslu. Estetika im jeizuzetno važna pri izboru automobila, visoka vrednost i naglašenatežnja ka iskazivanju individualnosti.Canonova sposobnost je u preciznoj optici, mehanici i mikroelektronici,McDonalds se posebno ističe u proizvodnji jeftine hrane i brze uslugeširokoj grupi kupaca.Neki od primera dobro definisane misije su:1. MOTOROLA „Svrha Motorole je časno služiti potrebama društvaproizvodnjom proizvoda i usluga superiornog kvaliteta po povoljnimcenama. To radimo kako bi smo zadobili njihovo poverenje iostvarili odgovarajuću dobit koja je potrebna za rast kompletnefirme. Na taj način pružamo mogućnost našim zaposlenima ideoničarima ostvarenja njihovih ličnih ciljeva“.Strateški marketing1502. AMOCO „Amoco je svetska hemijska industrija i industrija nafte. Mipronalazimo izvore nafte i proizvodimo proizvode dobrog kvaliteta iobežbenujemo kvalitetne usluge našim kupcima. Mi vodimoodgovorno poslovanje naše firme kako bi smo postigli odličan obrtsredstava. Tako dobijaju naši deoničari a mi izvršavamo našuobavezu prema društvu i okolini“.Suština misije je komunikacija kompanije sa zaposlenima, dobavljačima,investitorima i potrošačima, da bi se na osnovu date izjave opredelili dažele da saranuju sa preduzećem. Dobro definisana misija je ideja vodilja za
menadžment čemu treba da teži i koje tržišne mogućnosti bi trebalo dasledi.Ciljevi. Ciljevi su nameravana stanja ili situacije u kojima se želi doći naosnovu prethodno definisane vizije i misije. Sa aspekta strateškogmarketing menadžmenta utvrneni dugoročni strateški ciljevi su osnovnikriterijumi za racionalne poslovne odluke pri izboru alternativnih pravacaakcija, i standardi kontrole efikasnosti i efektivnosti poslovanja. U prvomslučaju ciljevi se koriste kao parametri prema kojima se preduzimajuposlovne akcije, a u drugom slučaju isti ciljevi služe kao standard kontroleposlovanja da bi se utvrdilo da li stvarno stanje odgovara željenom. Oni sumerila kojima se očekivanja obavljanja poslova izražavaju preko definisanihveličina i vremenskog perioda u kome će se ostvariti.Ciljevi utiču direktno i indirektno na sve aspekte poslovanja kompanije.Menadžeri u kontinuitetu preduzimaju niz aktivnosti i usmeravaju ih kaostvarenju ciljeva. Racionalnost pojedinih odluka i akcija može seocenjivati samo sa aspekta njihovog doprinosa ciljevima kompanije. Oni bitrebalo da se modifikuju ako done do promena uslova poslovanja eksternihili internih.Proces izbora ciljeva je traženje načina kako da se najbolje done u budućestanje ili situaciju. Polazna osnova pri formulisanju i izboru ciljeva jesituaciona analiza i pretpostavke o faktorima koji će delovati na ostvarenjenameravanih ciljeva.Proces formulisanja i izbora ciljeva. Proces formulisanja i izbora ciljevaje postupak traženja i odrenivanja šta je najadekvatnije da se definiše kaobuduće stanje u koje preduzeće želi da done u dogledno vreme. Polaznaosnova formulisanja i izbora ciljeva je situaciona analiza i rezultatiistraživanja uticajnih faktora okruženja.
Strateški marketing151U poglavlju metode i tehnike planiranja obranena je tehnika proceneukupne evaluacije uticajnih faktora preduzeća snaga, slabosti, šansi iograničenja pomoću SWOT analize. Situacionom analizom svaka odposlovnih celina vrši sopstvenu procenu snaga i slabosti, šansi i opasnosti itime daje doprinos formulisanju, izboru a zatim i ostvarenju ciljeva.Druga pretpostavka formulisanja i izbora ciljeva je koordinacija svihučesnika u poslovnom procesu, počev od top menadžmenta, menadžerastrateško poslovnih jedinica do menadžera poslovnih funkcija. Odmenadžmenta se očekuje uspešno balansiranje značaja pojedinih ciljevakao i njihovo usklanivanje sa strateškim ciljevima preduzeća. Svrhausaglašavanja i integrisanja ciljeva je održavanje konzistentneorganizacione strukture i pravilna raspodela resursa na način da seuspešno prevazinu potencijalne opasnosti iz okruženja i potencijalnikonflikti ili krizne situacije unutar preduzeća.Preduzeća uglavnom postavljaju više ciljeva uključujući zadovoljenjepotreba kupaca, profitabilnost, rast prodaje, povećanje tržišnog učešća,inovaciju, bolju reputaciju.Preduzeća vremenom mora da preispituju postavljene ciljeve naročito uoblasti programske orijentacije i programa proizvodnje. Zbog toga mora dase utvrdi struktura cijeva i sastavi lista prioriteta. Lista prioriteta utvrnujeredosled važnosti za preduzeće kao celinu. Ova lista je značajna pre svegazbog alokacije resursa, utvrnivanja vremenskog redosleda realizacije iaktuelnih tržišnih trendova. Prioriteti su važan istrument pri donošenjuodluka ukoliko mora da se izvrši zamena ili bilo kakva korekcija nekog cilja.Svi ciljevi moraju biti analizirani sa aspekta horizontalne i vertikalnepovezanosti. Horizontalna povezanost i usklanenost pretpostavlja dapojedinačni ciljevi organizacionih jedinica u liniji moraju biti konzistentni sasvim drugim u istoj liniji, i da doprinose ostvarenju ciljeva na višem nivou
organizacione strukture. Vertikalna povezanost analizira se sa aspektapovezanosti ciljeva utvrnenim na nižim nivoima organizovanja sa ciljevimavišeg nivoa, tj. ciljevima na nivou organizacije. Na primer povezanostizmenu operativnih (taktičkih) ciljeva sa strateškim ciljevima. U praksipreduzeća imaju više ciljeva i različite strategije za njihovo ostvarenje.Izbor ciljeva poslovanja ograničen je pozicijom preduzeća u industrijskojgrani kojoj pripada, trenutno aktuelnom tržišnom situacijom i obavezama izsadašnjeg poslovanja. Svrha izbora ciljeva je realno sagledavanjemogućnosti nacionalnog i menunarodnog okruženja (političkoStrateškimarketing152pravnih,ekonomskih, socio-kulturoloških i tehničko-tehnoloških) i drugihtrendova na tržištu. U uslovima tranzicije i diskontinuiteta mora se ići naviše alternativnih ciljeva, kako bi se obezbedio prostor za slučaj da nastupenepredvineni deoganaji. Elastičnost ciljeva je jedna od prioritetnihkarakteristika planiranja u nestabilnim sredinama gde se odigravajuznačjane promene na domaćem i menunarodnom tržištu.Karakteristike ciljeva. Dobro definisani ciljevi imaju odrenenekarakteristike. Pre svega proizilaze iz vizije i misije preduzeća i mora daodražavaju svrhu postojanja preduzeća i društvene vrednosti okruženja ukome se realizuju.Ciljevi treba da:Motivišu ljude;Omoguće njihovo aktivno učešće i uključivanje u poslovni proces;Pretpostave preuzimanje odgovornosti;Vode ka efikasnijem donošenju operativnih odluka;Zahtevaju da se menadžment tim jasno postavi u odnosu napredvinanja i prognoze;Budu sistematizovani u odnosu na budućnost i rangirani prema značajui doprinosu;
U odnosu na zaposlene utiču na stvaranje klime u kojoj može da seizvrši promena i u kojoj mogu da se postave standardi u odnosu naproduktivnost i rezultate;Omoguće sistem kontrole koji može da obezbedi procenu rezultata naosnovu unapred definisanih kriterijuma.Ciljevi se formulišu na način da stimulišu a ne ograničavaju alternativnenačine njihovog ostvarenja. Oni moraju biti kvantifikovani da bi seobezbedila njihova merljivost. To nije jednostavno jer pored ciljeva koje jelako kvantifikovati (stopa rasta, obim prodaje, visina priliva novčanihsredstava, prinos na uložena sredstva) postoje i oni koje je teškokvantifikovati kao što su satisfakcija potrošača, lojalnost, imidž i reputacija,inovativnost. Da li će preduzeće pokušati da kvalitativne ciljevekvantitativno izrazi zavisi od želje da svoje ciljeve eksplicitno formuliše.Ukoliko su ciljevi jasno formulisani, pisano obrazloženi, prezentovanizaposlenima i s njihove strane prihvaćeni velika je verovatnoća da će bitiostvareni.U praksi uspešnih kompanija se koristi tehnika uvonenja pristupaupravljanja putem ciljeva (menagement by objectives) slika 25.Strateški marketing153Slika 31. McKinsey-ev pristup upravljanja pomoću ciljevaSvrha pristupa je da se postigne maksimalna kohezija menu ciljevima,odnosno da aktivnosti zaposlenih i organizacionih jedinica budu usmereneka ostvarenju osnovnog cilja poslovanja, na primer unaprenenja imidžakompanije, bolje pozicioniranje na menunarodnom tržištu, preuzimanjeliderstva u inovacijama itd. Suština upravljanja putem ciljeva je da sepostupku formulisanja ide odozdo ka gore (decentralizacija) i obezbedineka vrsta participacije zaposlenih u odlučivanju. Ovo je dobar način da se
zaposleni u preduzeću i organizacione jedinice pokrenu i motivišu da putemsamostalnog formulisanja sopstvenih ciljeva daju doprinost formulisanjustrateških ciljeva preduzeća kao celine. Time se jača funkcija odgovornostiza njihovo izvršenje i obezbenuje bolja informisanost zaposlenih oproblemima u preduzeću. S druge strane formulisani ciljevi služe kaostandardi za kontrolu rezultata poslovanja pojedinih organizacionih jedinica.Strateški ciljevi. Pri izboru strateških ciljeva potrebno je koristiti sledećihsedam kriterijuma:Prihvatljivost ciljeva koji su konzistentni sa očekivanjima i preferncijamazaposlenih koji su zainteresovani za sudbinu preduzeća;Fleksibilnost mogu se prilagoditi ukoliko se menja stanje u sredini;Merljivost, šta je to što se želi ostvariti u odrenenom vremenu;Motivisanost, za sve zaposlene u preduzeću, da budu izazov, ali da suostvarljivi i usklaneni sa stavovima o svrsi postojanja preduzeća(misija);Razumljivost, šta treba da se ostvari;Ostvarljivost uz odgovarajući napor preduzeća.Strateški marketing154Poslovni ciljevi definišu se na nivou poslovnih jedinica unutar granicastrateških ciljeva kompanije tako da zadovolje očekivanja tržišta izaposlenih.To su buduća stanja koja SPJ namerava da ostvari i prema kojima suusmerene poslovne aktivnosti da bi realizovale osnovnu svrhu postojanja.Ciljevi treba da budu jasni, realni, hijerarhijski odreneni (od nivoaorganizacije kao celine do nivoa individualnih ciljeva) a sa aspektaupravljanja merljivi.Vremenski raspon ciljeva može biti od jedne do tri, pet ili deset i višegodina (dugoročni ciljevi). Sa praktičnog aspekta ciljevi se postavljaju kaokvantitativni i kvalitativni. Kvantitativni poslovni ciljevi odnose se na stope
prihoda po osnovu angažovanog i investiranog kapitala, prihod po akcijamadeoničara itd. Kvalitativni poslovni ciljevi odnose se na imidž i položajkompanije, pozicioniranost kompanije, identitet i transparentnost. Predefinisanja cilja na bilo koji period potrebno je postaviti pitanje ''U kompravcu preduzeće ide? Ili preciznije „Kakav je cilj ili svrha postojanjaodrenene organizacije“?Ciljevi treba da obezbede temelje na osnovu kojih će se donositi odlukekoje se tiču budućnosti organizacije. Ciljevi moraju biti fokusirani nadoganaje ili željena stanja u bliskoj budućnosti, ili mogu biti odraz želja začije ostvarenje su potrebne godine.Ciljevi se mogu odnositi na organizaciju kao celinu i nazivaju se kao„korporativni ciljevi ili ciljevi korporacije“. Pojedine organizacione jedinice(profit centri, divizije) mogu imati svoje sopstvene ciljeve. Svaki pojedinacu organizaciji ima svoje ciljeve. Vrlo je važno da su svi ciljevi konzistentni iusmereni u istom pravcu. Npr. nerealno bi bilo da se na nivou odeljenjanabavke postavi kao cilj „kupiti što jeftinije“ a u proizvodnji „smanjiti škart“.Individualni ciljevi moraju da korespondiraju sa ciljevima odeljenja, sektora,a oni opet sa ciljevima kompanije kao celine. Načelo koga se trebapridržavati je harmonizacija ciljeva delova i celine. Ciljevi moraju biti realnoodreneni. Vlasnik/menadžer sam postavlja ciljeve koji su obično jasni itransparentni. Ciljevi definisani za male organizacije obično ne odgovarajuvelikim organizacijama.Pri definisanju poslovnih ciljeva potrebno je da se analizira:Tržišni položaj SPJ;Tržišna svežina proizvoda;Produktivnost;Strateški marketing155Konkurentnost;
Tehnološka i finansijska sposobnost;Kadrovska opremljenost;Društvena odgovornost;Profitabilnost proizvoda, tržišta i kupaca, dostignuti imidž i identitet itd.Kriterijumi izbora dugoročnih ciljeva:Prihvatljivost (ciljevi bi trebalo da budu konzistentni sa očekivanjimau okruženju);Fleksibilnost, mogućnost prilagonavanja ukoliko se menja situacionookruženje;Merljivost;Motivacioni za sve zaposlene;Usklaneni sa misijom i vizijom;Ostvarljivi.Ciljevi SPJ moraju voditi računa o različitim prioritetima zainteresovanihstrana (stejkholdera – pojedinci i grupe koji mogu da utiču na rezultateposlovanja) koji čine neformalnu koaliciju.Četri grupe stejkholdera:- Akcionari koji finansiraju poslovanje,- Menadžeri koji upravljaju poslovanjem,- Zaposleni koji obavljau poslovne aktivnosti- Poslovno okruženje (kupci, dobavljači, distributeri, finasijske institucije iostali)Proces donošenja upravljačkih odluka o ciljevima i strategijamapretpostavlja da se:- Identifikuju kritični stejkholderi za tu odluku,- Identifikuju bitni zahtevi svakog stejkholdera- Analizira za ili protiv prihvatanja odlukeSa aspekta prakse relevantna je sledeća podela ciljeva:Finansijski ciljevi koji se odnose na novčane tokove i velikoj meri suuslovljeni prinosom od investicija i prosekom industrijske grane kojojorganizacija pripada.Ciljevi vezani za mix tržišta proizvoda pokazuju koje će proizvode sakojim relativnim učešćem u asortimanu organizacija plasirati.Strateški marketing156
Funkcionalni ciljevi odnose na ključne organizacione funkcije kao što sumarketing, proizvodnja, kadrovska funkcija. Moraju biti konzistentni safinansijskim ciljevima kao i ciljevima mix tržišta i proizvoda.Dobit se takone može postaviti kao cilj. Dobit se izračunava kao razlikaukupnog prihoda i cene koštanja u koju ulaze i troškovi radne snage.Do = Up – CkDobit kao cilj bi trebalo da bude motiv zaposlenih iz više razloga. Uspešnostpreduzetničke funkcije se valorizuje preko dobiti preduzeća. Kategorijadobiti omogućava da se preduzeće objektivno ocenjuje i vrednuje prekotržišta koje vrši diferencijaciju na uspešne i neuspešne.Strateški ciljevi „Nintenda“ proizvonača videoigara iz Japana natržište V.BritanijeTržište video igara 90 god. zabeležilo je pad prodaje u celom svetu. Mnogianalitičari tržišta smatrali su da je došlo do prezasićenosti tržišta iprevrtljivosti kupaca, te da nije pametno povećavati proizvodnju video igaraili dalje ulagatu u nju. Menadžeri japanskog proizvonača Nintenda imali sudrugačije mišljenje. Oni su smatrali da je pad prodaje rezultat drugihokolnosti. Svoje mišljenje bazirali su na informacijama da je ponuda videoigara slabog kvaliteta, nema kreativnih marketinških aktivnosti, a na tržištuje prisutna jaka konkurencija. Oni su ubeneni da ako se poboljša ponudaNintende po svim elementima, doći će do rasta prodaje u narednomperiodu. Strateška procena menadžera realizovana je u praksi što jeomogućilo Nintendu da na britanskom tržištu ostvari promet od 1,6 milijardifunti, a ukupna vrednost tržišta u VB iznosila je 2 milijarde funte. Nintendoje povećao tržišno učešće uprkos padu prodaje na globalnom svetskomtržištu. Distributer video igara Virgin Group je zajedno sa Nitendom uložiovelika sredstva u promociju proizvoda i unaprenenje prodaje.
Odredite strateške ciljeve Nintenda u vezi sa ponudom na britanskomtržištu. Na kojim strateškim elementima je ostvarena visoka pozicioniranostNintenda i visoko tržišno učešće.Strateški cilj Nitenda je održavanje kvaliteta proizvoda, kontrola proizvodakoji se distribuiraju preko maloprodaje i pružanje usluga u vezi saproizvodom.Strateški marketing157Operativni ciljevi usmereni su ka rešavanju novonastalih problemakojima bi trebalo da se prevazinu nastale situacije iskoriste mogućnostirasta i razvoja. Operativni ciljevi moraju imati definisan:- Predmet na koji se odnose- Dimenziju (meru)- Veličinu (količinu)- Vreme u kome se moraju realizovatiOperativni ciljevi moraju biti realni i usklaneni sa strateškim. Ovo iz razlogašto se strategijski ciljevi dugoročno odnose na stav o:- Tržištu i poslovnom području- Proizvodnom i prodajnom programu- Tehnologiji i njenom razvoju- Rentabilnosti i prihvatanju rizika- Razvoju ljudskih i materijalnih resursa,- Stav prema dobavljačima, distributerima i ostalim zainteresovanihstranama u poslovnom procesu.Primer različitog pristupa ciljevima preduzeća i društvenoj odgovornosti.Kompanija l. „Cilj u suštini predstavlja konstantno ostvarenje realnogprofita putem povećanja prodaje po jedinici proizvoda, a što će doprinetipovećanju zarade po akciji i povećanju prinosa na angažovani kapital“.Kompanija 2. „Ono što nam je generalni cilj je održavanje i unaprenivanjekvaliteta proizvoda, usluga da bi smo ostvarili odgovarajući profit“.Kompanija 3. „Generalni cilj je pozitivan odnos prema kupcima, jer oni okojima mi moramo voditi računa su kupci, deoničari i zaposleni“.
Primer razvoja strategije za nova tržišta i tržišta u razvojuCanon, Inc. Uspeh koji je teško ponoviti.Po poslednjim podacima ekonomija Japana pretrpela je četiri recesije usamo jednoj dekadi. Stoga se mnogo japanskih proizvonača – čak i neki odnajvećih globalnih – moralo da bori za svoj opstanak i ostvarivanje profitana tržištu. Menutim, neke firme ne samo da su preživele već su se i uvećalei doživele svoj procvat uprkos poteškoćama na koje su nailazile nadomaćem tržištu.Canon, Inc. predstavlja jednu kompaniju čiji uspeh doseže do zvezda. Ovakompanija je zaradila oko 1.4 milijardu dolara u konsolidovanoj net prodaji(od približno 25 milijardi dolara bruto proizvodnje) u 2002. godini, čime jeStrateški marketing158već treću godinu za redom sebi obezbedila vodeće mesto rekordnogprofitera na tržištu. Takone je obezbedila i povraćaj od 12% na uloženasredstva i imovinu te godine.Kako je Cannon uspeo da zaradi toliko novca od prodaje svojih kopiraparata, štampača i kamera kada se zna da su druge japanske elektronskefirme te iste godine potonule na tom istom tržištu? Jedan od razloga je i tajšto je menadžment Fujio Mitarai, usvojio neke pravila i praksu zapadnihkompanija za smanjenje troškova, a sa kojima se susretao kada je pre 23godine radio za Cannon u Sjedinjenim Državama, kako bi redukovao itroškove Cannon Inc. u svojoj matičnoj državi. Najpre je suzio strateškedomene svoje kompanije usredsrenujući se na nekoliko priozvodnih tržištau kojima njegova firma već učestvuje i gde već ima uspostavljenesuperiorne tehnološke mogućnosti za rad. Pri tome je odbacio neke drugeoblasti proizvodnje – kao što su proizvodnja personalnih kompjutera i
monitora od tečnog kristala – u kojima je njegova kompanija imala slabijupočetnu poziciju na tržištu u odnosu na svoje konkurente. Gospodin Mitaraije takone zamenio stare proizvodne trake u svih 29 postrojenja kompanijeCannon u Japanu – manjim radnim timovima nazvanim ’ćelije’ koje sesastoje od oko 6 radnika. To je veliki pomak kada se ima u vidu da je postarom sistemu za istu vrstu posla bilo upošljavano tridesetoro radnika. Ovesamoupravne ćelije ne samo da su smanjile troškove rada već su iomogućile firmi da u proizvodnji može da smanji zalihe potrebnih rezervnihdelova i komponenti za oko 30%, kao i da zatvori 20 od 34 postojećamagacina-radionice koja Canon poseduje. Gospodin Mitarai postepenoizmešta veći deo proizvodnje van Japana, u zemlje kao što su Vijetnam iKina.Ipak, usredsrenivanje na potrebe tržišta i povećanje proizvodne efikasnostiove kompanije ne mogu biti jedini razlozi za tako veliki uspeh budući da sui druge elektronske firme u Japanu sprovele slične strategije za smanjenjetroškova ali nisu doživele ni približno sličan uspeh kao Canon.Drugi značajni strateški podsticaj za uspeh Canon Inc. leži u naglašavanjupotrebe razvijanja nove linije proizvoda uz prateći marketing,unaprenivanja starih proizvoda i povećanje proizvodnje kako bi se održalavodeća pozicija u glavnoj oblasti proizvodnje kojima se ova firma bavi.Prvi korak u implementaciji ove strategije za razvoj proizvodnje bio jeinvestiranje skoro 8% ukupnog prihoda kompanije u R&D proizvod. Nekeod tih investicija usmerene su na neprekidno unaprenivanje Cannon-oveStrateški marketing159
poslovne ponude na onim mestima gde ova kompanija posedujedominantan deo tržišta. Na primer, superiornost kompanije Canon u oblastitehnike omogućila joj je da pokrije 60% potreba svetskog tržišta zamehanizmima koji pokreću laserske štampače, uključujući i one koji surazvijeni u saradnji sa Hewlett-Packard-om. U nekim drugim slučajevimanapori koje kompanija Canon ulaže usredsreneni su na inovaciju novihproizvoda – kao što je razvoj sistema za digitalnu radiografiju – ili naizmene u postojećim proizvodima u cilju pronalaženja novih načina i oblastinjihove upotrebe – tipa bubble jet štampač širiokog formata namenjen zakomercijalnu štamparsku industriju.Naravno, jedna je stvar razviti linije najsavremenijih tehnoloških proizvodaa sasvim je drugo i obavestiti potencijalne klijente i probuditi njihovu svesto tim proizvodima i dobrobitima koji oni nose (što u krajnjoj liniji znači – ipočeti sa akumulacijom pravih prihoda). Za tako nešto potrebna jeefektivna i skupa marketinška kampanja. Iz ovog razloga Canon se tokomprethodnih godina odlučio da restruktuira svoju globalnu marketing iprodajnu organizaciju kako bi se decentralizovalo donošenje odluka uokviru kompanije, što je doprinelo da se marketinški plan može boljeprilagoditi uslovima lokalnog tržišta. Ovo je od ključnog značaja i zato štoviše od 70% prihoda ove kompanije stiže sa tržišta izvan Japana. Naprimer, 2001. godine kompanija Canon osnovala je Cannon Europe Ltd. uEngleskoj kako bi pomogla koordinaciju regionalnog marketinga i učvrstilasvoju mrežu prodaje i u Evropi.Biti pionir u nekoj oblasti kompaniji može doneti i potencijalnu prednost uodnosu na konkurente, ali sa sobom nosi i odrenene veće rizike.Uspeh kompanije Canon ilustruje nekoliko značajnih principa vezanih zanovi proizvod i razvoj tržišta. Prvo, povećanje prodaje i smanjenje troškova
mogu kao rezultat imati porast profita. No, iako je često lakše smanjititroškove u kraćem vremenskom periodu, porast prihoda – posebno onajporast koji dolazi usled razvoja ili inoviranja jednog proizvoda – na dužestaze može imati veći uticaj na profitabilnost firme i vrednost akcija. Topotvrnuje i istraživanje 847 velikih korporacija, koje je sproveo MercerManagement Consulting. Autori su utvrdili da združena godišnja stopaprihoda menu kompanijama koje su imale neuobičajeno visok porast profitaali niži nivo povraćaja utrošenog nego što je to uobičajeno za granu njihoveindustrije - one kompanije koje su uvećale svoj profit uglavnomsmanjenjem troškova, drugim rečima – iznosi 11.6% za period od 1989. doStrateški marketing1601992. godine. Nasuprot tome, kompanije koje su ostvarile porast profitakao rezultat većeg povraćaja uloženih sredstava skočile su na čak 23.5%(što je duplo u odnosu na prethodne).Istorija kompanije Canon takone pokazuje da uvonenje novih proizvodadonosi na tržište i proizvode koji se razlikuju po stepenu svoje novinegledano iz perspektive same kompanije ili klijenata. Neki od proizvoda kojeje ova firma razvila - kao što je njen prvi kancelarijski kopir aparat -predstavljali su novi tehnički izazov za kompaniju no izgleda dapotencijalnim mušterijama ova inovacija nije izgledala baš toliko novabudući da je smatrana za jednostavniju i jeftiniju verziju već poznatih Xeroxkopir mašina. Ipak, neki novi proizvodi firme – kao što je sistem zadigitalnu radiologiju – bili su zaista inovacije u pravom smislu te reči kakoza kompaniju tako i za potencijalne kupce.Po svojoj suštini strateški marketing fokusira se na probleme i procese
povezane sa razvojem i procenom potpuno novih proizvoda – novih zakompaniju. Posebno je važno izabrati marketinške strategije i programekoji su prikladni za razvijanje tržišta koje bi bilo novo i za same kupce.Osnovni fokus strateškog marketinga leži na programima koje naodrenenom tržištu proizvoda, sprovodi ili firma ’pionir’ u nekoj oblasti ilinjeni neposredni naslednici. Biti pionir u nekoj oblasti firmi može doneti ipotencijalnu prednost u odnosu na druge firme ali ipak ta oblast sa sobomdonosi i odrenene krupne rizike. Neki ’pioniri’ vrlo rano unovče svojuprednost a zatim i u kasnim fazama životnog ciklusa svog proizvoda uspejuda održe svoju vodeću ulogu na tržištu u istoj kategoriji proizvoda, čimezapravo u sve značajnijoj meri vraćaju uložena sredstva i stvaraju noveprofite.Drugi pioniri nisu toliko uspešni. Na primer, iako je Canon bio pionir urazvoju nekih novih proizvodnih kategorija, nije uvek i bio u stanju i daodrži svoju vodeću ulogu kada su te proizvode na tržištu zamenili noviji. Unekim slučajevima ovo je došlo i kao rezultat strategije kompanije Canonda se povuće sa onih tržišta na kojima ne bi mogla da sprovodi svojusuperiornu tehničku ekspertizu, kao što je slučaj sa tržištima za kojaproizvodi monitore od tečnog kristala. No u drugim slučajevima, kompanijekoje su na tržište stigle kasnije preuzele su vonstvo od pionirskih kompanijaponudom savršenijih i boljih proizvoda, boljom uslugom potrošača ili paknižim cenama. To vodi do jednog interesantnog strateškog pitanja: ’’Da li jeza jednu firmu bolje da podnese visoke troškove proizvodnje i da budepionir u nekoj oblasti nadajući se da će održati svoju profitabilnu poziciju i
Strateški marketing161kada se tržište zasiti proizvoda, ili je bolje da sledi druge firme i da budespremna da reaguje kada pionir napravi grešku u dizajnu ili marketingu i dase tek tada une na tržište sa svojim proizvodom?Firme pioniri u nekom poslu često nemaju nameru da pokrivaju veći deopostojećeg tržišta i kada ono počne da raste. Neki usvoje i strategijuprodora na manja, potencijalno uspešna tržišta gde se mogu suočiti samanjom konkurencijom. Drugi, kao Canon Inc, pokušavaju da uvek ostanujedan korak ispred svoje konkurencije tako što strogo kontrolišu neprekidniproces uvonenja novih proizvoda na tržište i povlače se sa starijih, ’sitih’tržišta koja postaju sve konkurentnija. Stoga se postavlja pitanje: ’Kojustrategiju izabrati?’ To zavisi od resursa i kompetencija jedne firme, odsnage buduće konkurencije i karakteristika proizvoda i ciljnog tržišta.Strateški marketing potrebno je da preispita i neke alternativne strategijekoje pioniri mogu usvojiti u situacijama u kojima ih oni mogu smatratinajrazumnijim rešenjem u datom trenutku.Za strateški marketing je važno da ispita kako se marketinške strategijemogu menjati shodno pomeranju proizvoda iz uvodne faze u fazu rasta unjegovom životnom ciklusu. Na koji način pionirske firme treba daprilagode svoje strategije da bi održali vodeće pozicije na tržištu i utrenutku kada na scenu stupaju novi konkurenti? I koje marketinškeprograme trebaju da koriste firme koje kasnije ulaze na tržište kako bi bileu stanju da se uspešno suoče sa već dobro uspostavljenim vodećimfirmama? Za strateški marketing je bitno da istraži i analizira strateškealternative dostupne prethodno izabranim strategijama, kao i tržišne uslove
i uslove za konkurentnost na tržištu, od čega će u krajnjoj liniji i zavisitiizbor alternativa koje će se koristiti u radu.Zadatak strateškog marketinga je da da odgovor u veza spitanjem: U kojoj meri je novo zaista novo?Anketa vezana za praksu razvoja novih proizvoda, koju su sproveli Booz,Allen & Hamilton, ranena u 700 korporacija u Sjedinjenim Državama, otkrilaje da nisu svi proizvodi koji su te firme plasirale na tržište u prethodnih petgodina, u istoj meri ’novi’ uslovno rečeno. Istraživanje je identifikovalo šestkategorija novih proizvoda na osnovu stepena njihove novine gledano izugla i kompanije i potrošača prikazanih na dijagramu. Dijagram takoneukazuje i na pad u procentu novih proizvoda za svaku od kategorija uperiodu od pet godina. Vidi se da je samo 10% svih novih proizvoda koji suplasirani na tržište potpalo u kategoriju ’potpuno novog proizvoda’.Strateški marketing162Potpuno novi proizvodi – Prave inovacije koje su novina i za samufirmu a koje su u stanju da otvore potpuno novi segmenat tržišta (10%).Nove proizvodne linije – Proizvodna kategorija koja je nova zakompaniju koja ih uvodi ali ne i za potrošače na odrenenom tržištu budućida na njemu već postoji jedna takva robna marka ili čak više njih (20%).Dodaci postojećim proizvodnim linijama – Novi proizvodi kojipredstavljaju dodatak već formiranoj proizvodnoj ponudi firme. Oviproizvodi mogu biti umereno novi i za firmu a i za potrošače na većuspostavljenim proizvodnim tržištima. Oni takone mogu služiti za proširenjeodrenenih segmenata tržišta na koje se dugo čekalo (26%).Unaprenenje ili revidiranje postojećih proizvoda – Proizvodi koji nudeunaprenene performanse ili više vrede, plasirani u cilju zamene većpostojećeg proizvoda. Ovi proizvodi mogu zahtevati novu vrstu marketinga
i predstavljati proizvodni izazov za firmu, no ako oni sami po sebi nepredstavljaju u tehnološkom smislu ’novu generaciju proizvoda’, potrošačiće ih najverovatnije smatrati sličnim onim proizvodima koji se želi dazamene plasiranjem (26%).Repozicioniranje – postojeći proizvodi kojima se pronalazi novi načinupotrebe u novim segmentima tržišta (7%).Smanjenje troškova – modifikacije proizvoda koje se mogu izvršiti ponižoj ceni bez razlike u performansama proizvoda (11%).Strateški marketing163Kategorije novih proizvoda definisane na osnovu njihovog stepena novineu kompaniji i kod klijenata na ciljnim tržištima.Izvor: New Products Managment for the 1980 (New York: Booz, Allen &Hamilton, 1982).Stepen novine koju jedan proizvod izaziva – u kompaniji, kod svojihpotrošača, ili kod obe grupe istovremeno – pomaže pri utvrnivanju nivoasloženosti i neizvesnosti proizvodnje koji prati stvaranje projekta utehničkom smislu (operativne i marketinške zadatke neophodne da seproizvod učini uspešnim). On takone nosi i izvesne rizike koji su prijemčivipomenutim procesima.Uvonenje proizvoda koji je nov i za firmu i za klijente iziskuje ogroman trudi zahteva ogromne količine resursa. Takone donosi i najveći mogući stepenneizvesnosti i mogućnost neuspeha usled nedostatka informacija i iskustvau radu sa novim tehnologijama i potencijalnim klijentima koji bi bilizainteresovani za novi proizvod.Proizvodi koje klijenti – ne i sama firma - smatraju inovacijama (kao što sudodaci ili izmene postojećih proizvoda u cilju širenja na nova tržišta; ili pakrepozicioniranje postojećih proizvoda) često po dizajnu ili u operativnom
smislu nisu baš tako inovativni već mogu predstavljati jednostavno, izrazneizvesnosti koja je prisutna na samom tržištu. Marketinški izazov je u ovojgrupi – kao i u kategoriji novih proizvoda – izgranivanje primarne potražnjeza proizvodom, stvaranje svesti kod klijenata o proizvodu i izgranivanjespremnosti potrošača da ga prihvate.Strateški marketing164I na kraju, proizvodi koji su novi za kompaniju ali nisu novost na tržištu(kao što su nove proizvodne linije, produžeci proizvodnih linija, izmeneproizvoda uz smanjenje troškova proizvodnje) često predstavljaju manjiizazov za R&D proizvode i za stvaranje proizvoda u tehničkom smislu.Kompanija može da istražuje i uči iz ranijeg dizajna proizvoda konkurentskefirme. Menutim, ovi proizvodi mogu predstavljati glavni izazov zadizajniranje, planiranje proizvodnje, kontrolu kvaliteta i menadzmentproizvoda. Kada kompanija već uvede jedan takav proizvod na tržište, njenprimarni marketinški cilj jeste da izgradi selektivnu potražnju i da pridobijesvoj deo tržišta, ubenujući klijente da je njihova ponuda bolja od postojećeponude konkurentskih proizvoda. Kasnije u ovom poglavlju bavićemo se imarketinškim programima koje bi jedna firma mogla da iskoristi kako biostvarila ove ciljeve.7. IZBOR STRATEGIJA7.1. Strategije za ulazak na tržišteKonvencionalna mudrost smatra da iako preuzimaju najveći deo rizika iverovatno češće doživljavaju neuspehe od svojih konzervativnijihkonkurenata, uspešni pioniri ostvare nagrade za svoj trud. Smatra se da sekonkurentska prednost, koja je suština i smisao ulaska prve firme na tržište
u novoj proizvodnoj kategoriji, može održati kroz fazu rasta i očuvati sve dofaze zrelosti u životnom ciklusu jednog proizvoda, što gradi snažnu pozicijufirme na tržištu i rezultuje značajnim povraćajem uloženih sredstava.Potencijalne prednosti pionirskih su:Ekonomije zasnovane na obimu i iskustvu;Visoki nepredvidljivi troškovi prelaska na novi proizvod u raznimsegmentima;Pionir definiše pravila igre;Mogućnost pozitivnih efekata mreže;Prednost pri distribuciji proizvoda;Uticaj na formiranje kriterijuma i stavova potrošača;Mogućnost blagovremenog dolaska do retkih resursa.Potencijalne prednosti sledbenika ili kasnijih učesnika na tržištu su:Strateški marketing165Sposobnost da se izgradi izvesna prednost na osnovu ranih grešakapionira;Sposobnost da se izgradi prednost na osnovu greške u proizvodnjikoju pionir može da napravi;Sposobnost da se iskoriste marketinške greške prethodnika;Sposobnost da se iskoristi najmodernija tehnologija u ciljuunaprenivanja već postojećeg proizvoda;Sposobnost da se iskoristi činjenica da pioniri raspolažu sa relativnoograničenim resursima.1. Prvi pri izboru segmenata tržišta i pozicija. Pionir ima priliku dau cilju promovisanja svoje robne marke na tržištu razvije svoju proizvodnuponudu unaprenivanjem onih atributa svog proizvoda koje najveći brojklijenata smatra najznačajnijim. Stoga jedan pionirski proizvod može lakopostati standard i referenca kojom potrošači mere sve buduće robnemarke. To znatno otežava zadatak firme koja kasnije ulazi na tržište daubedi potrošače da je njihova robna marka superiornija od ranije, pionirskeverzije. A ako je pri tome pionirska firma uspela da uspešno plasira svoju
ponudu kod više grupa potrošača, sledbenicima postaje sve teže dauspostave neku bitnu razliku izmenu svojih i pionirskih proizvoda koja bibila primamljiva značajnijim segmentima masovnog tržišta te oni stogamoraju da se usmere na manje, periferne segmente ili na specijalizovaneali potencijalno uspešne delove tržišta.2. Pionir definiše pravila igre. Firma pionir ima vodeću ulogu uoblasti kontrole kvaliteta proizvoda, formiranja cena, distribucije, garancija,post-prodajnih usluga, promotivnih reklamnih apela i budžeta uspostavljaosnovne standarde koje konkurentni sledbenici moraju poštovati iliprevazići. Ako je pionir svoje standarde postavio dovoljno visoko on timeutiče i na početni ulog neophodan za ulazak na tržište što mu ponekadomogućava da svoje potencijalne konkurente istisne sa tržišta na samompočetku.3. Pionir ima šansu da privi razvije i izgradi brend. Pionirskekompanije imaju šansu da vežu potrošače za svoje proizvode, da izgradepoverenje, pa tako kompanije sledbenici teško mogu da pridobijupoverenje, čak vrlo često budu neprihvaćeni na tržištu.4. Distributivna prednost. Pionir ima najviše izbora da osmisli dizajni načine distribucije svojih proizvoda na tržište. To je od posebnog značajaza tržište industrijskih dobara gde, pod uslovom da na dobar i efikasanStrateški marketing166način iskoristi svoj izbor, pionir može da formira najbolju distributivnumrežu na tržištu. To može da obeshrabri firme koje kasnije ulaze dapokušaju proboj na izvesna tržišta. I sami distributeri nerado rade sadrugim ili trećim robnim markama iste kategorije. To je posebno tačno uslučajevima kada je taj drugi ili treći proizvod složeniji u tehničkom smislu,te distributor mora da proširuje svoj ionako dugačak spisak proizvoda ili čak
da dodatno investira u specijalizovanje svojih radnika i unaprenivanjeusluga.Praksa ima druga iskustva. Pionirima je teže da uspore ulazak svojihkonkurenata na tržište pakovanih potrošačkih dobara samo putemblagovremenog obezbenivanja najboljih načina distribucije svojihproizvoda. Ipak, pionir na početku faze rasta u životnom ciklusu svogproizvoda i dalje ima prednost koju može da iskoristi da dobije višeprostora na prodajnim mestima na tržištu. Ako brzo proširi svojuproizvodnu liniju nakon početnog uspeha, pionir može na prodajnimmestima dobiti još više prostora, čime dodatno otežava mogućnostkonkurenciji da ga u tome prati. Što se tiče zapakovanih potrošačkihproizvoda, i za njih pionir često može dobiti više mesta u maloprodaji odfirmi koje kasnije unu na tržište. A kako mnoge maloprodaje redukuju brojrobnih marki koje drže po svakoj kategoriji u cilju bržeg obrta kapitala ismanjenja troškova, sledbenicima je sve teže da svoje nepoznate robnemarke u većoj meri distribuiraju na manja tržišta.5. Umerena i iskusna ekonomija. Ući prvi na jedno tržište znači dapionir može akumulirati više iskustva što će mu dalje omogućiti da upravom trenutku brže snizi cenu troškova proizvodnje pojedinačnihproizvoda ako mu budući konkurenti upute takav izazov. Prednost stečenaranim ulaskom na tržište, posebno je naglašena u slučajevima kada jeproizvod tehnički sofisticiran i kada iziskuje visoke razvojne troškove, ili pakna tržištima na kojima se očekuje da životni ciklus proizvoda bude kratak,uz rapidno rastuće cene u početnoj i ranoj fazi.Kao što ćemo kasnije i videti, pionir svoje prednosti koje mu omogućavajuda formira cenu može iskoristiti na više mesta i na više načina kako bizaštitio svoje inicijalno vonstvo od svojih budućih konkurenata. Jedna odstrategija za to je snižavanje cena, koje mogu da obeshrabre sledbenikeda uopšte i pokušaju sa ulaskom na tržište, budući da su im u takvoj
situaciji potrebna dodatna ulaganja u proizvodnju kako bi mogli da parirajusvojoj konkurenciji. Pionirska firma može čak i da investira svojuuštenevinu u dodatne marketinške napore kako bi nastavila svoj prodor naStrateški marketing167tržište. To podrazumeva više reklamiranja, veći broj komercijalista iprodavaca ili nastavak unaprenivanja proizvoda ili proizvodnja dodatakaproizvodu.6. Visoki troškovi prelaska na konkurentski proizvod poduslovom da se rano osvoji veći deo tržišta. Potrošači koje ranousvoje nove proizvode pionirskih firmi nerado će promeniti svogsnabdevača kada se na tržištu pojavi konkurentni proizvod. To je posebnotačno za ona industrijska dobra gde cena promene snabdevača može bitiprilično visoka. Proizvodnja kompatibilne opreme i rezervnih delova,investicije u obuku zaposlenih i rizik od konačnog proizvoda sa nižimstepenom kvaliteta ili usluga sa kojima se konkurencija suočava, olakšavajupionirskim firmama mogućnost da zadrže svoje rane mušterije u dužemvremenskom periodu.U nekim slučajevima menutim, promena cena moženaškoditi pionirskoj i doneti korist sledbeničkoj firmi. Pionirska firma možeimati poteškoća da privoli mušterije da koriste neke proizvode novijetehnologije koju su one proizvele, ako to podrazumeva visoke troškove kojibi pratili napuštanje njihovog dotadašnjeg načina života. Pioniri u razvojumuzičkih CD-ova na primer, suočili su se sa ogromnim zadatkomubenivanja potencijalnih kupaca da se odreknu svojih značajnih,dugoročnih investicija u gramofone i LP ploče i da započnu sa korišćenjemnove tehnologije. Kada su jedanput u tome uspeli - uz pomoć argumenatao superiornosti i prikladnosti nove tehnologije, boljeg kvaliteta zvuka i većojizdržljivosti CD romova - visoki troškovi prelaska na novi način slušanja
muzike pokazali su se opravdanim ali se i potražnja CD-ova i CD plejerarapidno uvećala što je lako otvorilo potencijalno uspešno tržište i zakonkurente.7. Mogućnost pozitivnih mrežnih efekata. Vrednost neke vrsterobe i usluga povećava se zajedno sa brojem ljudi koji usvajaju taj proizvodšireći mrežu potrošača. Ekonomisti to nazivaju pozitivnim efektima mreže.Informativne i komunikacione tehnologije kao što su bežični telefoni, faksmašine, kompjuterski softveri, e-mail, i mnoge internet stranice, vrloverovatno će imati koristi od efekta mreže. Na primer, vrednost eBay-a kaoweb stranice koja se bavi aukcijama – raste uporedo sa porastom brojapotencijalnih kupaca i prodavaca koji je posećuju i trguju na njoj. Akopionir u proizvodnji takvog proizvoda ili pružanju takve usluge može dazadobije i održi značajan broj potrošača za sebe pre nego što sekonkurentne tehnologije ili provajderi pojave na tržištu, pozitivni efektimreže koju je akumulirala takva potrošačka baza unaprediće ponudupionirske firme i otežati sledbenicima mogućnst pariranja.Strateški marketing1688. Mogućnost blagovremenog dolaska do retkih resursa idobavljača. Pionir može takone biti u mogućnosti da pregovara oprofitabilnim ugovorima sa dobavljačima koji su željni novog posla ili onihkoji ne cene u dovoljnoj meri vrednost koju imaju materijali ili komponentekoje prodaju. Ako kasniji učesnici na tržištu nainu na nedostatak tihmaterijala i komponenti mogu biti zaustavljeni ili usporeni u svom razvoju iličak prinuneni da plate visoku cenu za dobra koja žele da nabave kako biproizveli proizvod kojim bi parirali pionirskom.7.1.1. Održavanje kompetitivne prednosti na novim tržištimaPraksa pokazuje da gore pomenute prednosti mogu biti od pomoćipionirskim firmama da zadobiju i održe kompetitivnu prednost na novim
tržištima. Na primer, neka istraživanja su otkrila da pionirske firme kojeopstaju na tržištu, u proseku poseduju značajno veći deo tržišta u fazi kadanjihova industrija done u fazu zrelosti nego firme koje su po prirodi brzi ineposredni sledbenici pionirskih firmi ili one koje kasno ulaze na tržište usvojoj proizvodnoj kategoriji.Sa druge strane, neki pioniri i propadnu. Oni ili napuste svoju proizvodnukategoriju, izanu iz posla, ili ih neko kupi pre nego što se njihova industrijarazvije. Jedno istraživanje, koje je uzelo u obzir takve pionirske firme iuporedilo njihove performanse sa uspešnijima, otkrilo je da pionirske firme,generalno gledano, nisu toliko uspešne na duge staze koliko njihovisledbenici.Naravno, obim tržišta koje se pokriva nije jedino merilo uspeha. Iskustvopokazuje da nema puno dokaza koji upućuju na vremensku vezu izmenuulaska firme na novo tržište i njenog krajnjeg ishoda na tom istom tržištu ilivrednosti koju ta firma donosi svojim akcionarima.Ipak istraživanja pokazuju da pionirske firme mogu imaju različite fazeuspeha. Neke propadnu u uvodnim ili tranzitnim stadijumima u životnimciklusima svojih industrija. A one koje prežive mogu se suočiti sanemilosrdnom konkurencijom sledbenika ili naići na nedostatak resursa kojisu im potrebni kako bi mogli da pokriju sve veći spektar kompetencija kojese nameću kao neophodnost za održavanje postignutih prednosti.Strateški marketing1697.1.2. Strategija kasnijih učesnika na tržištuU mnogim slučajevima firma po automatizmu postaje sledbenik kada je nanovom proizvodnom tržištu pobedi brži konkurent. No čak i kada kompanija
ima mogućnost da bude pokretač, gore izneta činjenica ukazuje da imaizvesnih prednosti i u tome da se drugima prepusti da prvi unu naproizvodno tržište. Neka pioniri podnesu početne rizike a sledbenici ćebudnim okom pokušati da uoče njihove nedostatke i greške. Mogućeprednosti slebedničke strategije su:1. Sposobnost da se iskoriste početne greške pionirskih firmi.Ako pionirska firma pogrešno proceni preference i kupovne kriterijumenekih segmenata masovnog tržišta ili pokuša da zadovolji dva ili višesegmenta tog tržišta istovremeno, postaje ranjivija i izloženija riziku da ćesledbenik uskoro uvesti odreneniju vrstu proizvoda na tržište i postićiuspeh. Prekrajajući svoju ponudu za svaki pojedinačni segment tržišta,sledbenik može uspešno da pionirsku firmu stavi pod kontrolu.2. Sposobnost da se iskoriste proizvodne greške pionirskefirme. Ako početni proizvod pionirske firme ima tehnička ograničenja iligreške u dizajnu, sledbenik to može iskoristiti tako što će ih ukloniti. Čak ida je proizvod pionirske firme tehnički zadovoljavajući, sledbenik možesteći prednost ako unapredi taj isti proizvod. Na primer, Compaq je osvojioznačajni deo komercijalnog PC tržišta razvijajući laganije i prenosivijeverzije originalne IBM-ove mašine.3. Sposobnost da se iskoriste greške u marketingu pionirskefirme. Ako pionirska firma napravi bilo kakvu grešku u marketnigu prilikomuvonenja svog proizvoda na tržište to otvara nove mogućnosti kasnijimsledbenicima. Ovo zapažanje blisko je povezano sa prethodna dva ali ipaknadilazi pozicioniranje i dizajn proizvoda i ulazi u izvršnu marketinšku fazuprograma pionirske firme. Na primer, pionirska firma može da ne uspe da
obezbedi adekvatne načine za distribuciju, može da potroši premalo napočetna reklamiranja ili da se služi ne-efektivnim promotivnim apelima daukaže na dobrobiti svoga proizvoda. Sledbenik tada može da uoči tegreške, dizajnira bolji marketinški program kojim bi otklonio te greške te dase uskoro započne uspešno takmičenje sa pionirskom firmom.Greške u marketingu mogu pionirsku firmu učiniti ranjivijom na izazovekoje joj mogu uputiti kasniji učesnici na tržištu, čak i da je već uspela daostvari pozitivan efekat mreže u kategoriji svog proizvoda.Strateški marketing170Microsoftov operativni sistem Windows nije bio prvi ’prijatelj korisnika’ natržištu. Menutim, Microsoft je promovisao i vrednovao Windows vrloagresivno i pri tome ušao u savezništvo sa originalnim proizvonačimapersonalnih kompjutera (OEM) ubedivši ih da Windows instaliraju na svojemašine, da bi se zatim upustio u ekstenzivne pregovore o dozvolama isaradnji sa drugim softverskim kompanijama. Sve to je doprinelo daWindows osvoji vonstvo i značajan deo na tržištu operativnih sistema, štoje zauzvrat rezultiralo ogromnim pozitivnim efektom mreže za Windows iotežalo mogućnost drugim sistemima da se takmiče (možda je otežalopreslaba reč, kako smatra U.S. Justice Department – Ministarstvo PravdeSjedinjenih Država).4. Sposobnost da se iskoristi najnovija tehnologija. Uindustrijama koje karakteriše tehnološki napredak, sledbenici mogu svojeproizvode uvesti na tržište i na osnovu superiorne tehnologije drugegeneracije, čime ujedno stiču i izvesnu prednost u odnosu na pionirskefirme. A pionirske firme mogu imati poteškoća da na takav tehnološkipomak reaguju dovoljno brzo, budući da su obično u većoj meri posvećene
svom originalnom proizvodu. Popularnost VHS formata menu potrošačimana primer, pružila je sledbenicima na tržištu video-rekordera prednost nadpionirskom firmom Sony, koja se u to vreme isuviše posvetila manjepopularnom Beta formatu.5. Sposobnost da se iskoristi ograničenje resursa na kojenailazi pionirska firma. Ako pionirska firma ima ograničene resurse zaproizvodnju ili za marketinške programe, ili ako ne odvoji dovoljno resursaza svoj novi proizvod, sledbenici koji su voljni da ulože više u razvojproizvoda naićiće na manje ograničenja pri osvajanju tržišta.7.1.3. Determinante uspeha pionirskih i firmi koje kasnije unu natržišteIz prethodnog izlaganja smo videli činjenicu da pionirska firma ima najvišešansi da ostvari dugoročan uspeh i profit i da zadrži vodeću ulogu na tržištukada je:Novo proizvodno tržište izolovano od ulaska konkurenata makar zaizvesno vreme;Uz pomoć osigurane zaštite patenta npr, preduzetničke tehnologije(kao što je unikatni proizvodni proces);Kada su ispunjeni značajni investicioni zahtevi;Strateški marketing171Kada je ostvaren pozitivni efekat mreže;Kada firma poseduje dovoljno resursa i kompetencija, i dovoljno jevelika da preuzme potpunu odgovornost za ulazak na tržište kaopionir, te da tu poziciju pionira i sačuva uprkos ulasku na tržištekasnijih konkurenata.Praksa pokazuje da istraživanje i razvoj i makretinške veštine ne samo dautiču na uspeh pionirske firme već mogu takone i da utiču na samu odlukukompanije da se upusti na tržište kao pionirska firma. Firme smatraju danedostatak neophodnih nadležnosti jedne firme može da anulira prednost
koja se stiče ulaskom na tržište sa novim proizvodom, te je verovatnije daće takva firma pre sačekati neku drugu kompaniju da preuzme vonstvo dokće se sama kasnije priključiti trci na tržištu.McDonald’s je primer pionirske firme koja je napravila uspeh zahvaljujućiagresivnom korišćenju svoje početne prednosti. Iako je firma započela kaomali hamburger bar, poslužila se sistemom franšiza za distribuciju kako biznačajno proširila broj McDonald restorana uz minimalna uložena sredstva.Ta ekspanzija, uz strogu kontrolu kvaliteta i troškova i relativno niske cenekoje su uspostavljene uz pomoć takozvane ’linije iskustva’, velikih troškovaza reklamiranje i proširenje proizvodne ponude namenjene specifičnimtržišnim segmentima (npr. Egg McMuffin namenjen ranoraniocima kojipolaze na posao) omogućili su ovoj firmi da zadrži vonstvo u fast-foodindustriji.Sa druge strane, firme sledbenici će najverovatnije ostvariti uspeh kadapostoji mali broj pravnih, tehnoloških ili finansijskih barijera koje bi imometale ulazak na tržište, kao i tamo gde postoje dovoljni resursi ilinadležnosti za njihove kompanije uz pomoć kojih bi bili u stanju da poništepočetnu prednost koju su pionirske firme postigle. Ako, na primer,razmotrimo poslovanje kompanije Procter & Gamble, njihovo dobrouspostavljeno poznato ime za robne marke i njihove superiorne resurse zareklamiranje i promociju, neće nas iznenaditi činjenica da je ova kompanijasvojom redefinisanom verzijom Crest zubne paste, bila u stanju da zakratko vreme preuzme vonstvo od kompanije Minnetonka Inc. na tržištuzubnih pasti protiv karijesa.Istraživanje koje je sprovedeno u više industrija izlistanih u PIMS-ovoj bazi
podataka, podržava ova zapažanja. Autori su došli do saznanja da bezobzira o kojoj je industriji reč, pionirske kompanije koje su sposobne dazadrže svoje dostignute pozicije do duboko u fazu rasta tržišta, obično suStrateški marketing172ranu fazu uvonenja svojih proizvoda podržale i sledećim elementimastrateškog marketinga:1. Velikom inicijalnom pokrivenošću tržišta. Uspešne pionirskekompanije koje su imale dovoljno kapaciteta, ili koje su mogle da seprošire dovoljno brzo, sprovodile su strategije masovnogmarketinga obično na državnom, rene na lokalnom ili regionalnomnivou. Stoga su i bili u stanju da brzo povećaju svoju proizvodnju iuberu plodove zasnovane na krivi iskustva i ostavre efekte pre nego štobi se na tržištu mogao da pojavi njihov glavni konkurent.2. Širokom proizvodnom ponudom. Uspešne pionirske kompanijetakone brzo dodaju dodatke svojoj proizvodnoj liniji ili vrše izmene nasvojim početnim proizvodima kako bi svoju ponudu prilagodili zaspecifilne segmente tržišta. To čini da su ove kompanije manje ranjivemete za one koji se na tržištu pojave u kasnijoj fazi a koje običnonastoje da uspostave svoj proizvod upravo na periferalnim tržištima.3. Visokim kvalitetom proizvoda. Uspešne pionirske kompanije takoneod samog početka nude i visoko-kvalitetne, dobro dizajniraneproizvode, čime otklanjaju jednu potencijalnu prednost koju bi njihovikasniji sledbenici mogli da iskoriste ukazivanjem na razliku svojihproizvoda u porenenju sa proizvodima pionirskih kompanija.Kompetentno inženjerstvo, temeljno testiranje tržišta i proizvoda prenjegove komercijalizacije, i dobra kontrola kvaliteta tokom proizvodnogprocesa su značajni faktori za trajni uspeh pionirskih kompanija.4. Velikim promotivnim troškovim. Marketinški program jedneuspešne pionirske kompanije karakteriše relativno visoki reklamni ipromotivni troškovi izraženi kroz procenat prodaje. U početku promocijapomaže stimulisanju svesti potrošača kao i stimulisanju stvaranjaprimarne potražnje za buduću kategoriju proizvoda, izgranuje obim
proizvodnje i redukuje troškove proizvodnje pojedinačnog proizvoda.Kasnije, ova promocija se usredsrenuje na izgradnju selektivnepotražnje za robnom markom pionirske kompanije i učvršćuje lojalnostpotrošača uporedo sa ulaskom nove konkurencije.Istraživanje je otkrilo da su najuspešniji sledbenici, izmenu firmi koje su natržište ušle brzo i neposredno nakon pojavljivanja pionirske kompanije,imali više sredstava i resursa sa kojima su ušli na to isto tržište negopionirske kompanije. Stoga su isto tako brzo mogli da snize svojupojedinačnu cenu proizvoda na tržištu, ponude niže cene od svojihStrateški marketing173zbunjenih konkurenata i da iskoriste sve pozitivne efekte mreže. Neki od tihkompanija koje su ubrzo nakon pionirskih firmi ušle na tržište doživele suuspeh – nažalost, gazeći preko svojih konkurenata. Oni su osvojili kupce iodvojili ih od proizvoda pionirskih kompanija nudeći sofisticiranijetehnologije, proizvode boljeg kvaliteta ili boljeg nivoa usluga odkonkurentskog.Na kraju, istraživanja su potvrdila da su neke kompanije koje su kasnijeušle na tržište takone ostvarile značajne profite tako što su, orijentišući sena periferalna tržišta, izbegavale direktnu konfrontaciju sa boljepozicioniranim konkurentima. Ovakve kompanije često uz prateći viši nivousluge, nude proizvode na manjim, specijalizovanim ali potencijalnouspešnim tržištima.Sledbenici obično ulaze na tržište nakon što ono une u fazu razvoja u svomživotnom ciklusu, započinjući svoj rad sa manjom pokrivenošću tržišta uporenenju sa već uspostavljenim pionirskim kompanijama.7.1.4. Program strateškog marketinga koji koriste pionirskekompanijeUspeh strategije jedne pionirske kompanije zavisi od prirode potražnje ikonkurenata na koje nailazi na tržištu, kao i od njenih sposobnosti dadizajnira i podrži svoj efektivni marketinški program.
Prethodni zaključak ukazuje da krajnji uspeh jedne strategije koju pionirskakompanija sprovodi na tržištu zavisi od prirode potražnje i konkurenata nakoje ta kompanija nailazi, kao i od njene sposobnosti da dizajnira i podržijedan efektivni marketinški program. Uspeh takone zavisi i od načina nakoji pionirska kompanija definiše uspeh – drugim rečima, od njenih ciljeva.Pionirska kompanija može da izabere jednu od tri različite vrstemarketinških strategija pri prodoru na neko tržište:Masovni marketing;Manja specijalizovana ali potencijalno vredna tržišta;Selektivni marketing (zadržavanje inicijalnog profita) i ranopovlačenje sa tržišta.U sledećem tekstu opisani su primarni ciljevi sveke od pomenutih strategijai okolnosti koje pogoduju njihovoj upotrebi. Specifični uslovi moguStrateški marketing174preporučivati upotrebu odrenene strategije, ali, oni ne mogu i garantovatiza njen uspeh. Dosta zavisi od toga koliko je jedna firma efektivna usprovonenju strategije koju izabere. Takone, vrlo je neizvesno da će se sverazmatrane okolnosti i uslovi na nekom proizvodnom tržištu pojavitizajedno i u isto vreme.Pionirske kompanije formiraju primarne ciljeve pre nastupa na nova tržišta.Neki od tih ciljeva su:Dovesti što veći broj potrošača u kontakt sa proizvodom u ciljnimsegmentima tržišta;Povraćaj sredstava uloženih u razvoj i pokriće svih troškovakomercijalizacije u što kraćem roku;Održati vodeću poziciju na tržištu;Održati vodeću poziciju u ciljnim segmentima;Povući se sa tržišta onda kada rastuća konkurencija počne savršenjem pritisaka na marginama tržišta.Neke od karakteristika tržišta na koja nastupaju pionirske kompanije su:Visoka potencijalna tražnja;Srednja potencijalna tražnja;Ograničena potencijalna tražnja.
Analiziraju potrošače koje se vezuju za pionirske kompanije, možemoizdvojiti nekoliko karakteristika:Relativno homogene potrebe potrošača;Fragmentirano tržište;Kupci koji su spremni da proizvod usvoje relativno sporo;Dug proces usvajanja;Kupci koji su spremni da proizvod usvoje relativno brzo;Kupci koji prvi prihvate proizvod (rani prihvatioci) i voljni su da platevišu cenu;Potražnja ima ne-elastične cene;Pionirske kompanije imaju i specifičan pristup izgradnji proizvoda:Tehnologija proizvodnje proizvoda je u rangu patenta ili ju je teškoponoviti;Tehnologija proizvodnje proizvoda nema snažnu zaštitu patenta, lakose može kopirati ili izmeniti;Tehnologija proizvodnje proizvoda već je kopirana ili modifikovana;Do komponenti i materijala je teško doći;Ograničeni resursi ili snabdevanje;Strateški marketing175Do komponenti i materijala je lako doći;Postoje mnogi resursi i dobro snabdevanje;Do komponenti i materijala je lako doći preko posrednika;Složenost proizvodnog procesa. Zahteva se investiranje u proizvodniproces ili značajne ulaganje u razvoj;Relativno jednostavan proizvodni proces. Zahteva se manje ulaganjeili razvoj proizvoda;Na tržištu pionirski kompanija uočava se, sa aspekta konkurencije:Malo potencijalnih konkurenata;Mnogo potencijalnih konkurenata;Mnogo potencijalnih konkurenata finasinski i tehnološki jakih;7.2. Strategije masovnog marketinga kao tehnika za prodor natržišteKrajnji cilj strategije masovnog marketinga jeste da osvoji i zadrži visokoučešće ukupnog tržišta za svoj novi proizvod. Stoga je ključni marketinški
zadatak ubediti što više potencijalnih potrošača da usvoji proizvod pionirskekompanije, po mogućstvu što brže, kako bi se snizili troškovi pojedinačneproizvodnje i izgradio jedan veliki kontigent lojalnih mušterija pre nego štonovi konkurenti unu na tržište.Masovni marketing ima tendenciju da bude najuspešniji na tržištima nakojima postoje prepreke za ulaz koje ometaju ili odlažu pojavljivanje novekonkurencije, što daje pionirskoj kompaniji više vremena da povećaproizvodnju, snizi cenu i stvori svoj krug lojalnih mušterija. Takone, on jeuspešan i tamo gde pionirska kompanija poseduje nadležnosti ili resursekojima većina potencijalnih konkurenata ne može da parira, kao što jeslučaj sa Canon-ovom tehničkom i R&D ekspertizom u industriji kopiraparata. Druge relevantne kompetencije jedne firme uključuju: stvaranjeinženjerskih projekata, veštine promocije i distribucije proizvoda, iposedovanje finansijskih i organizacionih resursa neophodnih za proširenjeproizvodnih kapaciteta koje anticipira buduću potražnju – dakle,blagovremeno. Ipak, u nekim slučajevima manja firma sa ograničenimresursima može uspešno da iskoristi strategije masovnog marketinga poduslovom da tržište odugovlači sa procesom usvajanja proizvoda i pokazujespori početni rast. Spori rast može odložiti ulazak konkurencije na tržišteStrateški marketing176budući da je malo njih zainteresovano za tržište koje ima neizvesnubudućnost.Masovni marketing kao tehnika prodora na tržište je isto tako prikladnastrategija i na tržištima na kojima se očekuje da će kategorija datogproizvoda verovatno doživeti pozitivni efekat mreže. Budući da vrednosttakvih proizvoda raste uporedo sa brojem korisnika, razumno je da
pionirska firma treba da se potrudi da u što kraćem vremenskom rokuosvoji i zadrži veći deo potrošača (da stvori potrošačku bazu).7.2.1. Prodor na manja, specijalizovana ali potencijalno uspešnatržištaČak i kada se novo tržište brzo proširuje, i dalje postoji mogućnost da malafirma koja raspolaže sa ograničenim resursima postane uspešni pionir nanjemu. Mada, u takvim slučajevima firma mora da ograniči svoju definicijuuspeha. Umesto da nastoji da zadobije i održi vodeću uloge na ukupnomtržištu, bilo bi razumnije da se takva firma usredsredi na njegovepojedinačne segmente. Ova vrsta strategije za prodor na manja ipotencijalno uspešna tržišta može pomoći jednoj manjoj pionirskoj firmi dana najbolji mogući način iskoristi svoj novac i izbegne direktne sukobe savećim konkurentima.Strategija za prodor na manja ali potencijalno uspešna tržišta najprikladnijaje na onim tržištima za koje se očekuje da mogu doživeti brzi rast i nakojima postoji čitav niz različitih načina za primenu proizvoda koji seplasira, kao i na tržištima gde postoji potrošačima očigledna potencijalnakorist od datog proizvoda. Ova strategija je posebno privlačna i tamo gdene postoje velike prepreke za ulaz konkurencije na tržište, kao i uslučajevima kada pionirska kompanija raspolaže sa ograničenim sredstvimai dostignutom pozicijom kojom može da zaštiti prednost koju je ostvarilasvojim ranim stupanjem na tržište.Neke pionirske firme možda nameravaju da koriste strategiju masovnogmarketinga prilikom uvonenja novog proizvoda/usluga ili pak definišu isprovedu sopstvenu strategiju prodora na manja tržišta. To jenajverovatniji ishod na mestima gde se tržište brže razvija ili je pak u
vrećoj meri fragmentirano u odnosu na očekivanja pionirske firme. Kada sesuoči sa takvom situacijom pionirska firma sa ograničenim resursima možeodlučiti da se usredsredi na zadržavanje svoje vodeće pozicije u jednoj iliviše oblasti, umesto da se previše raspline na razvoj jedinstvenog dodatkaStrateški marketing177svojoj proizvodnoj ponudi ili razvoju marketinških programa za višerazličitih tržišta, ili pak da une u velike finansijske dugove kako bi sefinansirala rapidna ekspanzija.7.2.2. Strategija zadržavanja dostignute pozicije ili ranopovlačenje sa tržištaČak i kada firma poseduje resurse neophodne da održi svoju vodećupoziciju na novom tržištu, ona može da odluči da to ne uradi. Konkurencijaje obično neizbežna, a cene i marže imaju tendenciju da započnu sadramatičnim padom nakon što sledbenici unu na tržište. Stoga, nekepionirske firme radije nastoje da sprovedu strategiju zadržavanjaakumuliranog kapitala uz istovremeno planiranje ranog povlačenja satržišta. To podrazumeva uspostavljanje visokih cena i uključivanjeograničenih reklamnih programa i promocija kako bi se maksimalizovalapojedinačna cena proizvoda i pokrili troškovi razvoja proizvoda u štokraćem vremenskom roku. Istovremeno sa povlačenjem ovakvih poteza,firma može i da ulaže napor u razvoj novih načina primene za svojutehnologiju ili njenom usavršavanju. Kada konkurencija une na tržište imarže počnu da se smanjuju, firma može ili da uništi svoj sopstveniproizvod u cilju uvonenja drugog, razvijenog po novoj tehnologiji, ili pak dase povuče sa jednog i nastavi rad na nekom novom segmentu tržišta.3M strategija zadržavanja akumuliranog kapitala na tržištu gipsanih traka.Prva vodom aktivirana sintetička traka kojima su se nameštali polomirazvijena je od strane kompanije 3M, 1980. godine, no do 1982. i osam
drugih kompanija je već uspelo da kopira ovaj proizvod. R&D ljudi ukompaniji povukli su se u svoje laboratorije i razvili i testirali 140 novihverzija svog proizvoda, uranenih od raznih materijala. 1983. godine firma jeodbacila svoj stari proizvod i uvela na tržište novu, tehnički superiornijuverziju koja je bila i jača, i lakša za upotrebu a mogla se prodavati povisokoj ceni.Izvor: Christofer Knowlton, ’What America Makes Best,’ Fortune, March 28,1988. p. 45. 1988 Time, Inc. All rights reservedKompanija 3M je ekspert za strategiju zadržavanja akumuliranog kapitala iranog povlačenja sa tržišta. Prema iskazu jednog njihovog menadžera: ’Miulazimo na tržište brzo, sa visokim cenama (koliko god je kupcima našStrateški marketing178proizvod vredan), i bežimo glavom bez obzira sa njega pre nego što sepojave slični proizvodi.’ Nova tržišta koja ova kompanija otvara često sumanja po vrednosti - od 10 do 50 miliona dolara - i ovakva firma na njimapreuzima vodeću ulogu samo u periodu od oko pet godina. A do tada većje spremna da lansira novu generaciju svoje tehnologije ili je već pronašlanove načine za korišćenje starije.Ključno je pitanje za realizaciju ove strategije je da li kompanija posedujedobar R&D i veštine razvoja proizvoda kako bi mogla da neprekidno stvaranove proizvode ili da iznalazi nove načine upotrebe svojih starih proizvodakako bi mogla da se zaštiti od jake konkurencije koja se razvija. Budući dafirma insistira na ovakvom strateškom planu sa ciljem da ostane na tržištusamo jedno kratko vreme, njega je najprikladnije sprovesti tamo gde ne
postoje velike prepreke za ulazak na tržište. Drugi uslov je brz difuzioniproces proizvoda koji se plasira u slučajevima kada pionirskoj firminedostaju kapaciteti ili drugi resursi koji su joj neophodni da tokom dužegvremenskog perioda odbrani svoju vodeću poziciju na tržištu.Ključni marketinški zadatak strategije masovnog marketinga za prodor natržište jeste da za što kraće vreme maksimalan broj kupaca upozna saproizvodom i kupi proizvod.To zahteva jedan marketinški program fokusiran na:Agresivno izgranivanje svesti potrošača o svom proizvodu i jačanjemotivacije za kupovinu u širokoj grupi potencijalnih mušterija;Stvaranje što više mogućnosti za isprobavanje novog proizvoda odstrane potrošača, pretpostavljajući da će im se nakon toga proizvod isvideti te da će razviti lojalnost prema njemu i nastaviti da ga iubuduće kupuju.Strateški marketing može da preuzme niz marketinških poteza koji mogupomoći procesu bunenja svesti potrošača o novom proizvodu i jačanjunjihove želje za kupovinom ili makar za testiranjem novog proizvoda.Marketinški menadžeri moraju sami da razviju programe koji kombinujurazne aktivnosti u skladu sa ciljevima strategije masovnog marketinga.Strateški marketing1798. Planiranje tržišno-orjentisanih strategijaDonošenje odluka o tome kao odabrati ciljnu grupu kupaca i kakopozicionirati proizvode firme za svako ciljno tržište, predstavlja ključnekomponente svake tržišno-orjentisane strategije. Uspešno pozicioniranje ipravi izbor ciljnog tržišta obezbenuju održivi napredak u poslovanju.Pogrešne odluke negativno utiču na poslovanje.8.1. Izbor ciljnog tržištaIzborom ciljnog tržišta identifikuju se ljudi i organizacije prema kojimakompanija usmerava svoju pozicionu strategiju. Odabir pravog ciljnog
tržišta je jedan od najvećih izazova za svakog menadžera. Na primer, da liorganizacija treba da bude okrenuta svim kupcima koji su spremni i kojimogu da kupuju odrenene proizvode ili treba da se fokusira na pojedinepodgrupe. Proučavanje tržišta, kupaca, mogućnosti i sredstavaorganizacije, kao i konkurencije neophodno je da bi se donela odluka.Strategije ciljanja i pozicioniranja se sastoje od:Identifikacije i analiziranja tržišnih segmenata;Donošenja odluke na koji segment treba da se cilja;Kreiranje i implementacija strategije pozicioniranja za svakuciljnu grupu.Pristup ciljnim tržištima može biti dvojak: ciljanje pojedinih segmenata iciljanje putem raznolikih proizvoda. Ciljanje segmenata može da obuhvatisamo pojedine segmente, kao i sve segmente prisutne na tržištu. Kada jesuviše teško odrediti segmente, kompanije mogu da privuku kupce ispecijalizovanjem proizvoda ili raznovrsnošću proizvoda. Specijalizovanjeznači da se kupcima nude proizvodi koji će zadovoljiti njihove potrebe iželje, a koje neće moći da pronanu kod konkurencije.Nekoliko faktora utiče na izbor ciljne strategije:Faza razvoja u kojoj se nalazi tržište proizvoda;Nivo raznolikosti potreba kupaca;Struktura proizvodnje;Mogućnosti i sredstva organizacije;Prilike za dobijanje konkurentske prednosti;Strateški marketing180Kao jedan od veoma bitnih faktora izdvaja se struktura proizvodnje. Postojipet tipova struktura proizvodnje:1. One koje se tek pojavljuju - tu spadaju novoformirana i postojećareformisana preduzeća, na čiji nastanak su uticali faktori kao što sunove tehnologije i promene potreba kupaca;2. Fragmentarne - njih čini veliki broj relativno malih firmi. U ovakvojstrukturi proizvodnje nijedna firma nema vodeću poziciju kada je rečo uticaju na tržište;3. Tranzicione - ova preduzeća se kreću od ubrzanog razvoja do
zrelosti;4. One koje su u opadanju - reč je o proizvodima koji nestaju sa tržišta(npr. potreba za filmom i kamerom je opala sa pojavom digitalnihfotoaparata i kamera);5. Globalne - obuhvataju preduzeća prisutna na globalnom tržištu(automobili, telekomunikacije i sl.).Ovih pet kategorija nisu nepromenljive i ne isključuju jedna drugu. Štaviše,promene u industrijskom okruženju mogu da promene klasifikaciju. Istotako, ubrzani rast proizvodnje se može pojaviti u nekim zemljama iregionima, dok je u drugim već u fazi zrelosti ili fazi opadanja.Pošto se više različitih preduzeća može takmičiti na jednom tržištu, a svakood njih svoje proizvode može nuditi na više tržišta i ona se mogu podelitina: ona koja se tek pojavljuju; tržišta u porastu; zrela tržišta, ona koja suu opadanju i globalna tržišta.Postoje dva tipa novih tržišta:1. Predstavljanje potpuno novog proizvoda;2. Uvonenje novog proizvoda na postojeće tržište.Firme koje ulaze na tržište sa novim proizvodima steći će većukonkurentsku prednost ukoliko ponude unikatne proizvode, pre negoponudom nižih cena od konkurencije za već postojeće proizvode.Postoje tri moguće ciljne strategije kada je reč o tržištima u porastu:1. Široka pokrivenost tržišta od strane firmi koje imaju sigurnoposlovanje u srodnim tržištima;2. Selektivni odabir ciljnog tržišta od strane firmi sa različitimproizvodnim portfolijima;3. Veoma fokusirane ciljne strategije malih organizacija koje posluju upojedinim segmentima tržišta.Strateški marketing181Selektivna ciljna strategija se može primeniti kada se potrebe kupacarazlikuju ili kada se proizvodi razlikuju. Segmenti u kojima nisu prisutnevelike firme predstavljaju mogućnost za mala preduzeća da ostvarekonkurentsku prednost.
Sve firme ne dožive da iz tržišta u porastu opstanu i na zrelim tržištima. Naovom stupnju tržište je jasno definisano, poznate su potrebe kupaca ikonkurencija.Tržište se teško proširuje ili smanjuje. Ipak, svojevrstan padmože da se javi ukoliko se ne preduzmu akcije da se produži životni vekproizvoda putem inovacija ili dodataka postojećim proizvodima.Usmeravanje na pojedine segmente je odgovarajuća startegija za svefirme koje se takmiče na zrelom tržištu.Strategije za upeh na menunarodnim tržištima obuhvataju usmerenost,ciljanje na jednu državu, region ili ciljanje na globalnom planu. Postoje tristrategije za takmičenje na globalnom nivou:1. Prodaja domaćih proizvoda na stranim tržištima bez promene iadaptacije domaćeg marketing programa;2. Upotreba različitih marketing programa za svaku zemlju posebno;3. Globalna strategija koja obuhvata ceo niz tržišta raznih država uzupotrebu standardizovanih marketing programa.8.2. Strategija pozicioniranjaKoncept pozicioniranja ukazuje na to kako menadžment želi da kupcipozicioniraju njihov brend. Odabir koncepta je prvi važan korak u kreiranjustrategije pozicioniranja. Strategija pozicioniranja predstavllja kombinacijumarketing aktivnosti čiji je cilj implementacija proizvoda (brenda) na takavnačin da dostigne posebna pozicija kod ciljnih kupaca.Koncept pozicioniranja može biti: funkcionalni (primenjuje se na proizvodeza široku potrošnju kojima se rešavaju opšti potrošački problemi),simbolički (primenjuje se na proizvode koji kod kupaca treba da probudepotrebu za samounaprenenjem, prestižom, samoidentifikacijom) iiskustveni koncept (primenjuje se za pozicioniranje proizvoda kojiomogućavaju čulno zadovoljstvo, raznolikost i kognitivnu stimulaciju).Važno je razumeti da su kupci ti koji pozicioniraju brend, dok kompanije
traže načine da utiču na to kako će kupci pozicionirati brend. Uspeh zavisiStrateški marketing182od toga koliko osobene mogućnosti kompanije odgovaraju zahtevimasvakog ciljnog segmenta.Razvoj strategija pozicioniranja zahteva integraciju proizvoda, lancavrednosti, cene i promotivnih strategija koje treba usmeriti na ciljno tržište.Kao rezultat, nastaje integrisana strategija kreirana da bi menadžmentostvario ciljeve pozicioniranja time što će dobiti najveću mogućukonkurentsku prednost. Oblikovanje brojnih strategija je glavni izazov zadonosioce marketing odluka. Uzevši u obzir da strategije obuhvatajurazličite funkcionalne oblasti i odgovornosti, bliska saradnja menu različitimtimovima je neophodna.Unaprenenjem razumevanja tržišta i postavljanjem ciljeva koje treba daostvari marketing program, strategija pozicioniranja povezuje mogućnostifirme sa potrebama kupaca. U te programske odluke spadaju: odrenivanjetroškova, odlučivanje kako da se rasporede sredstva na komponentemarketing programa i pronalaženje najboljeg načina kako da se sredstvanajbolje iskoriste u u okviru svake komponente. Faktori koji utiču namarketing program su: ciljno tržušte, konkurencija, ograničena sredstva,prioriteti menadžera i životni ciklus proizvoda. Strategija pozicioniranjaopisuje željenu poziciju proizvoda u odnosu na konkurenciju.Veoma važno za donošenje odluke o pozicioniranju je proučavanje odnosaizmenu napora marketinga i tržišnog odgovora, kao i procena konkurencijei kupčevih zahteva. Ovaj metod analize obuhvata istraživanjekupaca/konkurencije, testiranje tržišta i modela pozicioniranja. Analiziranjeovuh informacija, u kombinaciji sa procenom i iskustvom menadžmenta,
predstavljaju osnovu za odabir strategije pozicioniranja.8.3. MARKETING STRATEGIJE ZA: TRŽIŠNE LIDERE, IZAZIVAČE,SLEDBENIKE I TAMPONEREMarketing strategije zavise od veličine kompanije i njenog tržišnog položajau odgovarajućoj delatnosti. Na nivou kompanije mogu se definisati četirigeneričke strategije i to: strategija diferencijacije proizvoda, strategijaniskih troškova, strategija fokusiranja na odrenena tržišta i strategijavonstva u ceni i kvalitetu. Kompanije mogu primenjuju različitekonkurentne strategije i zauzimaju različite tržišne pozicije. Konkurentskapozicija može se opisati na jedan od sledećih načina:Strateški marketing183Dominantna ako firma kontroliše ponašanje ostalih konkurenata ugrani i ima široki izbor strateških opcija;Jaka ako firma može preduzeti neke marketinške mere radiunaprenenja prodaje a da time ne ugrozi dugoročnu poziciju ilimože zadržati svoju poziciju bez obzira na akcije konkurenata;Povoljna ako firma poseduje snagu koja se može iskoristiti upojedinim strategijama (osvajanje novih segmenata kupaca,osvajanje novih proizvoda) i da time poboljša ili učvrsti svojupoziciju;Održiva. Firma ostvaruje zadovoljavajući nivo pozicioniranosti kojijoj garantuje održavanje položaja na tržištu, ali se nalazi podpritiskom konkurenata i mora razmišljati šta će uraditi u budućnosti;Slaba. Firma ima nezadovoljavajuću poziciju na tržištu, te trebasagledati da li postoji mogućnost za njeno poboljšanje. Ukolikopostoje ona mora da vrši promene u dosadašnjem načinuposlovanja;Neodrživa. Firma pokazuje nezadovoljavajuću poziciju već duževreme i nema mogućnosti za poboljšanje.Pre nego što se pristupi definicaju poslovnih ciljeva i strategija svaka firmabi trebala da analizira svoju konkurentsku poziciju i životni ciklusproizvoda. Informacije koje analizom dobije trebalo bi da koristi kododlučivanja o ulaganjima u pojedinim liniama proizvoda i poslovima.8.3.1. Marketing strategije tržišnih lideraSkoro u svakoj privrednoj grani postoji bar jedna firma koja je priznata kao
tržišni lider. Tržišni lider ima najveće tržišno učešće u grani i predvodiostale ponunače u pogledu cene, uvonenja novih proizvoda, sistemadistribucije, uslovima prodaje, dinamici i intenzitetu promocije i pružanjupostprodajnih usluga. Neki od najpoznatijih tržišnih lidera su: Mercedes,General Motors, Volvo (automobili) Kodak (fotografski aparati) U.S. Steel(čelik), IBM (računari) Procter and Gembl (roba široke potrošnje),Caterpillar (granevinske mašine za zemljane radove), Sears (maloprodaja),Sony (zabavna elektronika) itd. Tržišni lideri najčešće razvijaju sledećemarketing strategije:Strateški marketing184Strategiju ekspanzije na ukupno tržište bazira na osvajanju novihpotrošača, nove primene proizvoda i povećane kupovine od stranepostojećih kupaca.Strategija osvajanja novih potrošača ostvaruje se na tri načina. Osvajanjegrupe relativnih nepotrošača, proširivanjem segmenata dodavanjem novihpotrošača i prodaja proizvoda izvan domicilnog tržišta, odnosno strategijageografske ekspanzije.Tipičan primer strategije osvajanja novih potrošača pokazuje kompanijaJohnson & Johnson na proizvodu dečji šampon. Istraživanjem marketingautvrneno je da dečji šampon za pranje kose koriste i ostali članoviporodice. Na bazi tog saznanja definisana je promotivna strategijausmerena na odrasle članove porodice. Kampanja je dala pozitivnerezultate jer je dečji šampon vrlo brzo posato vodeća marka na ukupnomtržištu šampona. Drugi primer odnosi se na kompaniju Boeing. Ovakompanija suočila se sa naglim padom porudžbina tipa jumbo jet B 747.Menadžment Boeinga je zaključio da je ključ povećanja prodaje B 747 upružanju pomoći avio-prevoznicima da privuku više avio-putnika.Kompanija Boeing je istražila tržište avio-prevoza i konstatovala da se
većina kompanija bori za postojeće putnike, umesto da osvaja nove.Potencijalni segment koga su činili radnici nije koristio usluge avio-prevozaiako cena nije bila prepreka. Boeing je pokrenuo kampanju da avioprevozniciponude usluge prevoza raznim udruženjima, crkvama idruštvenim organizacijama tipa charter-putovanja. Ova strategija dala jedobre rezultate posebno u Evropi i pokazala se efikasnom za proširenjepostojećeg tržišta.Strategija nove primene proizvoda primenjuje se kod onih proizvoda kojipored njihove osnovne namene mogu da zadovolje i druge potrebe. Primerje nylon koji se prvo upotrebljavao kao sintetsko vlakno za padobrane,zatim kao predivo za čarape, zatim ženske i muške bluze, našao je iprimenu u proizvodnji automobilskih guma itd. Zadatak marketinga kodrealizacije ove strategije je da kod kupca prati raznovrsnost primeneproizvoda. Na ovaj način može da done do dragocenih informacija o novimproizvodima.Strateški marketing185Strategija veće upotrebe sastoji se u ubenivanju kupaca da upotrebljavajuviše odrenenog proizvoda tokom njegovog korišćenja.Strategija zaštite tržišnog učešća sastoji se u preduzimanju mera radizaštite pozicije svojih proizvoda od napada konkurencije. Jedna od merakoja se preduzima je neprekidna inovacija proizvoda. Lider po svompoložaju ne bi trebalo da se zadovoljava stvarima kakve one jesu, već usvojoj delatnosti bi trebalo da prednjači sa idejama o novom proizvodu,uslugama kupcu, efikasnoj distribuciji, sniženju troškova, novom oblikukomunikacije i prodaje itd. Takve mere povećavaju u očima kupaca ugled,odgovornost i vrednost lidera.
Finansijska i marketing snaga vodećeg lidera omogućavaju da bez velikihteškoća štiti poziciju svojih proizvoda. To čini na različite načine:snižavanjem troškova, proizvodnja jednog proizvoda u više varijanti imodela, održavanjem kontinuiteta u snabdevanju.Danas vodeće kompanije štite svoj položaj strateškim povezivanjem istvaranjem partnerskih odnosa u zadovoljavanju potreba kupaca. Neke odstrategija koje primenjuju su: bočna odbrana, preventivna odbrana,protivofanzivna odbrana, pokretna odbrana, sužavanje odbrane.Bočna odbrana. Lider na različite načine štiti svoje tržište uključujućistrateške saveze. Lider obično jača mix asortimana proizvoda radisuprostavljanja novim izazovima ili adaptacijom proizvoda lokalnimpotrebama.Preventivna odbrana. Lider u napad kreće pre konkurenta. Običnoupada u tržište jednog ili više konkurenata . Svrha ove stategije jeodržavanje visoke tenzije u neprekidnom pokretanju inicijative istalnom držanju konkurencije u defanzivu. Ova strategija često sevodi kao psihološki rat menu konkurentima nego što se stvarnoprimenjuje. Primer je u farmaceutskoj industriji. Lideri proizvodnjepojedinih lekova da bi osujetili nameru konkurenata da proizvode istilek objave vest da pripremaju veliko sniženje cena leka i izgradnjujoš jedne fabrike. Cilj je da se ovakvom informacijom pokolebanamera konkurenta i on od nje odustane. U praksi se ovakav poteznaziva i strategija '' blefa''.Strateški marketing186Protivofanzivna odbrana. Ako done do situacije da oponent napadatržište lidera, on mora odgovoriti protivnapadom. Napr. Lider nemože ostati pasivan na sniženje cena konkurencije, agresivnojpromociji, osvajanju prodajne teritorije, uvonenju dodatnih uslugaitd. On mora odgovoriti protivnapadom. Koju srategiju će izabratizavisi od procene opasnosti.Pokretna odbrana sastoji se u proširenju područja lidera na noveteritorije koje mogu poslužiti kao budući centri odbrane i napada.Lider se na nove teritorije širi inovacijom tržišnih aktivnosti idiverzifikacijom tržišta. Širenje tržišta zahteva da kompanijapreusmeri svoju pažnju s tekućeg proizvoda na osnovnu izvornupotrebu i da se uključi u istraživanje i razvoj sa ukupnomtehnologijom koja je u vezi sa potrebom. Primer su petrolejskekompanije koje su svoju misiju definisale kao ''isporučioci energije''.
U skladu sa misijom od njih se očekuje da istraživanja prošire nanaftnu industriju, industriju uglja, nuklearnu i hidroenergiju,hemijsku industriju itd. Ipak ovoliko širenje tržišta je opasnost zalidera jer svoje napore preširoko usmerava. Diverzifikacija tržišta udrugim delatnostima je alternativa za stvaranje ''strateške dubine''.Primer su američke kompanije za proizvodnju cigareta Reynolds iFhilip Morris. Kada su saznale da će se povesti akcija zabranepušenja na javnim mestima, počele su za traganjem za novimposlovima. One su danas svoje poslove proširile na proizvodnju pivai bezalkoholnih pića.Sužavanje odbrane. Kompanije lideri ponekad se nanu u situaciji dane mogu dugo da brane celokupno tržišno područje. Konkurenti ihnapadaju sa više strana. Tada se pristupa strateškom povlačenju.Strategija sužavanja odbrane ne znači napuštanje tržišta većnapuštanje slabih tržišta i slabih proizvoda i prebacivanjem snaga najača tržišta i peofitabilne proizvode.Strategija ekspanzije tržišnog učešća. Kompanije koje se odluče na razvojstrategija a povećanje tržišnog učešća po pravilu razvijaju i usavršavajuasortiman proizvoda, povećavaju kvalitet proizvoda u odnosu premaproizvodima konkuretnata. Povećanje učešća na tržištu može se ostvariti ivećim ulaganjem u marketing, konkretno u promociju proizvoda imodernizaciju prodajnog prostora. Tržišno učešće izračunava se kada seostvarena prodaja kompanije stavi u odnos sa ukupno ostvarenomprodajom industrijske grane kojoj kompanija pripada.Strateški marketing187Strategije tržišnih izazivačaFirme koje zauzimaju drugo ili treće mesto u nekoj delatnosti konkuretnosu jake i mogu se nazvati menunarodnim. Primer su Colgate, Ford, Avis,Pepsi-Cola. Nihova finansijska i marketing snaga im omogućava da mogunapadati lidere i ostale konkurente.Strategija planiranje novog proizvodaUvonenje novih proizvoda i usluga može se klasifikovati prema tome da lisu potpuno novi na tržištu ili da li predstavljaju poboljšanje postojećih
proizvoda.Postoji nekoliko tipova novih proizvoda:Transformativna inovacija - proizvodi koji su radikalno novi ivrednost koju kreiraju je važna;Substancijalna inovacija - proizvodi koji su u velikoj meri novi ikoji stvaraju važnu vrednost za kupce;Male inovacije - novi proizvodi koji omogućavaju boljeposlovanje ili smanjene troškove.U praksi, većina novih proizvoda predstavlja dodatak već postojećem nizu imala poboljšanja postojećih proizvoda, dok je potpuno novih proizvodaveoma mali broj. Dodaci postojećim proizvodima predstavljaju oko 70-80%svih inovacija.Inicijativa za kreiranje novih proizvoda se zasniva na analizi potrebakupaca. Čak i transformativne inovacije treba da budu u skladu sapotrebama kupaca koje nisu zadovoljene postojećim proizvodima.Veća vrednost za kupce je kombinacija dobiti koju obezbenuje proizvodumanjena za troškove koje je imao kupac. Zadovoljstvo kupaca ukazujekakav je odnos izmenu kupčevih očekivanja i iskustva pri upotebiproizvoda.Cilj analize vrednosti za kupce je da se utvrde potrebe za novimproizvodima, poboljšanjem postojećih, poboljšanjem procesa proizvodnje ipoboljšanjem pomoćnih usluga.Strateški marketing1888.4. Razvoj strategije inovacijeRazvoj inovativne kulture se može ohrabriti pomoću nekoliko povezanihinicijativa menadžmentaPotrebno je da se oformi dvodnevna radionica u kojo ćevodeće strukture firme osmisliti plan inovacija;Treba istaći ciljeve kompanije i dužnosti i odgovornosti višihi srednjih menadžera;Potrebno je sprovesti programe obuke za zaposlene imenadžere da bi se poboljšala posvećenost poslu;Prioritete inovacije treba predstaviti zaposlenima,deoničarima i kupcima putem članaka i prezentacija.Uspešan razvoj novih proizvoda zahteva sistematsko planiranje kojim će se
koordinirati brojne odluke, aktivnosti i funkcije neophodne da se idejanovog proizvoda pretvori u komercijalni uspeh. Glavne strategije u procesuplaniranja su prikazane na slici 31.Slika 31. Strategije u procesu planiranjaAnaliza potrebakupaca kukupacaGenerisanjeidejeIspitivanje iprocenaPoslovnaanalizaRazvoj marketingstrategijeRazvojproizvodaTestiranjeKomercijalizacijaStrateški marketing1898.4.1. Generisanje ideja, evaluacija i poslovne analizeU skladu sa inovativnim strategijama, pronalaženje ideja koje obećavajupredstavlja polaznu tačku u procesu razvoja novog proizvoda. Idejevariraju od sitnih poboljšanja postojećih proizvoda do razvoja radikalnonovih proizvoda. Ideje za nove proizvode dolaze iz mnogih izvora:laboratorija za istraživanje i razvoj, zaposlenih, kupaca, konkurencije,poznanika i članova lanca vrednosti. Neke kompanije razvijaju i pristuppoznat kao „otvoreno tržište inovacija“ koristeći licence, zajedničkepoduhvate i strateške saveze. Utvrnivanje najboljeg izvora ideja zavisi odmnogih faktora kao što su veličina i tip firme, tehnologija koje se koriste,potrebe za novim proizvodima, sredstava i korporativnih sposobnosti.Menadžment treba da se pozabavi ovim pitanjima i da razvije aktivnustrategiju za generisanje ideja koje će zadovoljiti zahteve firme. Kreiranjeinovativne kulture bi trebalo da ohrabri generisanje ideja o novimproizvodima. Mnoge ideje za nove proizvode potiču i od korisnikaproizvoda i usluga.
Postoji nekoliko načina za sticanje ideja za nove proizvode.1. Istraživanje - publikacije o idejama za nove proizvode su dostupnekod kompanija koje žele da prodaju ili dobiju licencu za ideje koje nežele da komercijalizuju. Nove informacione tehnologije su dostupneu komercijalnim i vladinim kompjuterizovanim istraživačkimservisima;2. Istraživanje tržišta - ankete sprovedene nad korisnicima proizvodapomažu u utvrnivanju potreba koje treba zadovoljiti novimproizvodima. Fokusiranje na odabranu grupu je tehnika koja jeveoma korisna za utvrnivanje i procenu koncepta novih proizvoda;3. Unutrašnji i spoljašnji razvoj - laboratorije za istraživanje i razvojkoje se nalaze u okviru kompanija predstavljaju važan izvor ideja zanove proizvode, ali izvori mogu biti i izvan firme-pronalazači, vladinei privatne laboratorije, i male firme sa visokom tehnologijom.Strateški savezi izmenu kompanija mogu da dovedu do generisanjanovih ideja kao i do podela odgovornosti za ostale aktivnosti urazvoju novih proizvoda.Ispitivanje, procena i poslovne analizeMenadžmentu je potreban proces ispitivanja i procenjivanja kojim će seeliminisati neodgovarajuće ideje u najkraćem mogućem roku, pri čemupostoji rizik da će i neke dobre ideje biti odbačene u tom procesu.Svaka ideja treba da prone kroz nekoliko faza, a ukoliko je previše idejaStrateški marketing190taj proces može da bude vrlo skup. Zbog toga je cilj da se eliminišuideje koje najmanje obećavaju pre nego što se previše novca investirau njih. Ipak, što je stroža procedura vrednovanja, to je i veći rizik da ćeneka dobra ideja biti odbačena. Zbog toga je potrebno i utvrnivanjestepena rizika koji bi bio prihvatljiv za menadžment.Redovna procena se sprovodi kako ideja prolazi kroz faze planiranjanovog proizvoda. Procenjivanje počinje ispitivanjem ideja da bi seutvrdilo koje od njih najviše obećavaju.Na samom početku potrebno je odgovoriti na dva pitanja: (1) Da li jeideja kompatibilna sa misijom i ciljevima organizacije? (2) Da li idejakomercijalno izvodljiva? Pri utvrnivanju kompatibilnosti ideja razmatraju
se faktori kao što su unutrašnje mogućnosti (npr. razvoj, proizvodnja imarketing), finansijske potrebe i faktori konkurencije. Pri utvrnivanjukomercijalne izvodljivosti razmatra se privlačnost tržišta, tehničkaizvodljivost, finansijska privlačnost, društveno okruženje. Pregledom seeliminišu ideje koje nisu kompatibilne ili izvodljive.Granice izmenu ispitivanja, procene i poslovne analize ideja nisu uvekjasne. Ovi stupnjevi u procenjivanu ideje se često kombinuju naročitoonda kada postoji samo nekoliko ideja treba proceniti.Testovi ocenjivanja ideje su korisni za procenu i za usavršavanjepredloženih novih proizvoda. Svrha ovih testova je da se utvrdi reakcijapotencijalnih kupaca pre nego što se prene na fazu razvoja proizvoda.Ovo tehnikom dobija se dosta informacija o tome kako treba oblikovati,redefinisati i povezivati ideje o novim proizvodima.Ovim testovima se nedodgovarajuće ideje mogu ukloniti već u ranimfazama razvojnog procesa. Cena ovih testova je prihvatljiva, uzevši uobzir informacije koje se pomoću njih dobijaju. Ipak, ovim testovim sene može garantovati komercijalni uspeh. Pošto stvarni proizvod ikomercijalno okruženje nisu prisutni, sama procena je pomalo veštačka.Poslovne analizePre nego što se donese odluka o prelasku neke ideje u fazu razvoja ,potrebno je izvršiti procenu prihoda i rashoda za razvoj ikomercijalizaciju novog proizvoda. Poslovne analize se običnozavršavaju u nekoj od faza planiranja novog proizvoda, pre nego štosama ideja prene u fazu razvoja.Strateški marketing191Predvinanje prihoda. Novina proizvoda, veličina tržišta i konkurentskiproizvodi utiču na tačnost projekcija o prihodima. Veoma težak zadatakje da se naparavi procena procenta prodaje ukupnog broja proizvodakoja bi bila primenjiva na novi proizvod. Stepen mogućih tržišnih
pozicija može se predvideti još na idejnom nivou i iskoristiti kao osnovaza preliminarne finansijske projekcije. Oformljena tržišta se moguupravljati prema normama uspeha zasnovanih na predhodnomiskustvu. Ukoliko su ove norme dostupne one mogu predstavljatiosnovu za procenu mogućnosti dostizanja uspešnih prodajnih nivoa.Preliminarni plan marketinga. Početna strategija marketinga bi trebaloda bude razvijena kao deo poslovne analize. Trebalo bi da sadrži tržišneciljeve, strategiju pozicioniranja i programske planove marketinga.Procena rashoda. Nekoliko vrsta rashoda se pojavljuje pri planiranju ikomercijalizaciji novog proizvoda. Jedan od načina kategorizacijetroškova je njihova procena u svakoj fazi planiranja novog proizvoda.Troškovi se naglo povećavaju kada ideja prelazi u fazu razvoja.Projekcije profita. Odgovarajuće analize za procenu novog proizvodaobuhvataju analizu prelomne tačke, kretanje gotovinskog kapitala,prihod od investicije i doprinose. Analiza prelomne tačke je veomakorisna jer pokazuje koliko novih proizvoda mora biti prodato pre negošto počne da se ostvaruje profit.Marketing strategije i test tržištaIzbor marketing strategije zavisi od toga da li novi proizvod predstavljapoboljšanje starog ili je potpuno nov na tržištu. U prvom slučaju samo jepotrebno da se prenese poruka ciljnim kupcima o prednostima novogproizvoda, dok u drugom slučaju je potrebno odrediti ciljne strategije istrategije pozicioniranja.Izrada marketing strategije treba da počne u periodu planiranja novogproizvoda, pošto je potrebno završiti nekoliko aktivnosti, a predstavljanjeproizvoda na tržištu u što kraćem vremenskom roku je značajnakonkurentska prednost. Aktivnosti kao što su ambalaža, odabir imena,informacije o proizvodu, boja, materijali i sigurnost proizvoda moraju bitiobavljene pre inženjeringa, operacija i marketinga.Test tržišta se može razmatrati nakon što je proizvod u potpunosti
razvijen, pod uslovom da je proizvod pogodan za tržišno testiranje.Strateški marketing192Kontrolisano eksperimentalno testiranje novog proizvoda se koristi zapotrošačku robu kao što su hrana, piće, lekovi i kozmetika, a mogu sesprovesti i na posao-ka-poslu robi i uslugama.8.5. Strateško marketing planiranje promocijeU cilju promocije kompanije i njenih proizvoda neophodno je napravitistrateški marketing plan promocije kroz koje se potrošačima pružamogućnost da saznaju za novi proizvod, da ga testiraju i prihvate.Strategije promocije su glani deo strategije pozicioniranja. Komponenteove strategije: rekalmiranje, personalna prodaja, promocija prodaje,internet marketing, direktni marketing i odnosi sa javnošću neophodne suza komunikaciju sa kupcima.Komunikativne aktivnosti koje sačinjavaju strategiju promocije služe daobaveste potencijalne potrošače, kanale organizacije i javnost oproizvodima i brendu.Strategije promocije obuhvataju planiranje, implementiranje i kontrolukomunikacije sa kupcima i ostalim učesnicima na tržištu. Važnaodgovornost marketinga planiranje i koordiniranje strategije promocije,kao i odabir posebnih strategija za svaku komponentu promocije.Komponente strategije promocije su:1. Reklamiranje-reklamiranje obuhvata sve forme nepersonalnekomunikacije koja se odnosi na organizaciju, proizvode ili ideje kojeplaća odreneni sponzor.2. Personalna prodaja-podrazumeva komunikaciju izmenu prodavca ijednog ili više mogućih kupaca sa ciljem da ostvare prodaju.3. Promocija prodaje-obuhvata različite promotivne aktivnosti kao štosu prodajni saloni, takmičenja, uzorci, promotivni materijal,trgovinski podsticaji i kuponi.4. Direktni marketing-obuhvata različite kanale komunikacije kojiomogućavaju kompanijama direktan kontakt sa pojedinačnimkupcima. Primeri su katalozi, direktna pošta, tele-prodaja, prodajaputem radija, magazina, novina i elektronska kupovina.
5. Internet marketing-obuhvata internet, CD-ROM i interaktivne tvstanice6. Odnosi sa javnošću-obuhvata besplatnu komunikaciju kompanije sasvojim kupcima preko komercijalnih medija (npr. informacije onovom proizvodu mogu biti objavljene u nekom magazinu, akompanija ne plaća za to).Strateški marketing193Razvoj strategije promocijeKreiranje strategije promocije obuhvata:Postavljanje ciljeva komunikacije- komunikativni ciljevi odrenujukako će komponente strategije biti korišćene u marketing programu.Neki od komunikativnih ciljeva su: prepoznavanje potrebe,pronalaženje kupaca, izgradnja brenda, procena alternative,donošenje odluke o kupovini, zadržavanje kupaca);Utvrnivanje uloge svake od komponenti ove strategije;Odrenivanje budžeta za promociju- odrenivanje optimalnog budžetaza troškove promocije je složeno zbog drugih faktora koji utiču naprodaju. Postoji nekoliko različitih metoda za odrenivanje budžetakao što su: ciljevi i zadaci (menadžment postavlja ciljeve i zadatkekoje treba ispuniti i računa troškove), procenat prodaje,konkurentski paritet (troškovi promocije se odrenuju prema tomekoliko troši konkurencija), sve-što-se-može-postići.Izbor strategije za svaku promotivnu komponentu;Integrisanje i implementacija ovih strategija-integrisana marketingkomunikacija (IMC) zamenjuje fragmentirano reklamiranje iprograme prodaje.Procenu strategije.Strategija reklamiranjaProcena menadžmenta kako reklame mogu da doprinesu komunikativnimciljevima imaju važan uticaj na odrenivanje uloge reklama. Prvi korak urazvoju reklamne strategije je odrenivanje potencijalnih korisnika. Zatim jepotrebno odrediti ulogu reklama u promociji, ukazati na ciljeve reklama ibudžet, izabrati kreativnu strategiju, medije i odgovarajući raspored,implementirati strategiju i meriti njenu uspešnost. Ciljevi reklama mogu bitirazličiti- izlaganje potencijalnim korisnicima ili povećanje profita.
Reklamne agencije pružaju specijalizovane usluge za razvoj kreativnihstrategija, kreiranja poruka, izbora medija i programskih strategija.Izrada procene uspešnosti reklama je neophodna kada se uzme u obzirkoliko ovaj način promocije košta. Nekoliko metoda se koristi zaprocenjivanje uspešnosti reklama: regresivna analiza (na osnovu podatakaarhive utvrnuje se veza izmenu troškova reklame i prodaje) i testovi koji sesprovode nad kupcima (na odrenenom uzorku se proverava koliko ljudipamte reklame).Strateški marketing194Uvonenje proizvoda na tržište i jačanje volje potrošača zakupovinom. Očigledno je da visoki troškovi promocije, kao što jetestiranje novog proizvoda ili deljenje kupona sa popustom - i naporiusmereni na prodaju proizvoda, mogu kod potencijalnih potrošača probuditisvest o novom proizvodu ili usluzi koja se nudi. To je ključni korak uprocesu usvajanja novog proizvoda. Menutim, relativni značaj ovihpromotivnih instrumenata varira u zavisnosti od prirode proizvoda i brojapotencijalnih mušterija. Na primer, lični napori usmereni na prodaju čestosu presudna komponenta promotivnog miksa usmerenog na prodajujednog tehnički i industrijski visoko razvijenog proizvoda koji imaograničenu potencijalnu bazu potrošača - kao što je slučaj sa Canon-ovimštampačem širokog formata. Reklamiranje putem medija i prodajnepromocije na masovnom tržištu obično su najkorisnije sredstvo za procesbunenja svesti potrošača i izgradnju primarne potražnje proizvoda. Usvakom slučaju, prilikom dizajniranja marketinškog programa masmarketingaza prodor na tržište, firme trebaju da naširoko razmotre iusredsrede se na promotivne napore koje ulažu kako bi privukli što višepotencijalnih potrošača pre nego što se pojavi konkurencija.Kompanije mogu da pokušaju da pojačaju volju potrošača za kupovinom
njihovih proizvoda tako što će redukovati rizike koji su u svesti potrošačapovezani sa svakom kupovinom novog proizvoda. To se može uraditiomogućavanjem kupovine novog proizvoda bez ikakve obaveze - kao kadaprodavac automobila potencijalnim kupcima dopusti da provozaju novimodel; ili kada kompanija koja razvija softvere dopusti surferima da puteminterneta prebace program koji su razvili na svoje kompjutere i besplatnoga koriste u promotivnom periodu od 30 dana. Liberalne polise kupovineusmerene na povraćaj uloženih sredstava i proširene garancije naproizvode mogu poslužiti u istom cilju.Na kraju, kompanija koja je posvećena prodiranju na novo tržište uz pomoćmasovnog marketinga može takone da proširi svoju proizvodnu ponudukako bi postala atraktivnija za što veći broj segmenata na tržištu. Time onapostaje manje ranjiv plen za kasnije konkurente koji se mogu usmeriti namanja, specifična ali potencijalno uspešna tržišta. Firme takvu ekspanzijuna tržištu mogu sprovesti kroz rapidno uvonenje novih proizvodnih linija,dodatnih veličina svojih proizvoda ili izmenama svog proizvoda usmerenimna razvoj novih načine primene za njih i usredsrenivanjem na potrebenovih tržišnih segmenata.Strateški marketing195Jačanje kupovne sposobnosti potrošača. Da bi potrošači mogli dausvoje novi proizvod i razviju neku vrstu lojalnosti prema njemu, oni najpremoraju imati razvijenu neku vrstu svesti o tom proizvodu pre nego štoimaju motiv da ga kupe. No oni takone moraju biti i platežno sposobni da
to učine. Stoga, kako bi se osvojio što veći broj potrošača za što kraćevreme, smatra se razumnim da jedna firma nastoji na sprovonenjustrategije prodiranja na tržište putem masovnog marketinga kako bi naduže staze održala niske cene svojih proizvoda (cene kao i pri ulasku natržište) te da možda ponudi svojim potrošačima liberalnije ugovore ofinasiranju kupovine proizvoda ili lakšu mogućnost dobijanja kredita uuvodnom periodu.Pionirske kompanije koje uvode nove informacione ili komunikacionetehnologije imaju tendenciju da budu posebno agresivne prilikomformiranja cena za svoju ponudu i to iz dva razloga. Prvo, kao što smo ivideli, takvi proizvodi često dobro pronu na tržištu usled pozitivnog efektamreže, pod uslovom da se dovoljan broj potrošača privoli da ih usvoji ukratkom vremenskom periodu. Drugo, varijabilni troškovi proizvodnje idistribucije dodatnih proizvoda iste kategorije su prilično niski, može se rećida čak i ne postoje. Na primer, cene razvoja novih softverskih proizvoda suvisoke no kada su takvi proizvodi jedanput razvijeni i uobličeni, troškovinjihovog daljeg kopiranja i distribucije (putem interneta) smanjuje se skorona nulu. Ova dva faktora utiču da je često jedino razuman pristup zapionirsku firmu u takvim proizvodnim kategorijama da svoje proizvodeprvim mušterijama ponude po vrlo niskim cenama – možda čak i dabesplatno podele probne kopije – nadajući se da će vrlo brzo izgraditiveliku početnu bazu potrošača te da će svoje troškove nadomestiti odkasnijih mušterija podizanjem cena. Takone je razumno na duže stazeodržavati kontakt sa mrežom ranih potrošača kako bi se ona moglaneprekidno da uvećava putem prodaje ažuriranih i unaprenenih verzijaproizvoda.
Drugi faktor koji može da ometa kupovnu sposobnost potrošača jestenedostatak njima dostupnih proizvoda. Stoga je ključni deo marketinškogprograma mass-marketinga za prodor na tržište upravo ekstenzivnaprodaja i promocija u cilju sticanja adekvatne distributivne mreže. Tonaravno treba sprovesti pre početka promotivnih kampanja kako bi seosiguralo da je proizvod dostupan istog trenutka kada se registrujespremnost potrošača da ga kupe.Strateški marketing196Nekompatibilnost jednog novog, tehnološki visoko razvijenog proizvoda uodnosu na slične proizvode ili sisteme koji potrošači trenutno koriste,takone može ometati njihovu odluku da proizvod kupe usled visokihtroškova prelaska sa jednog proizvoda ili sistema na drugi. Pionirske firmeove troškove mogu smanjiti dizajniranjem proizvoda koji je najkompatibilnijitrenutnoj opremi koju potrošači na datom tržištu koriste, ili pružanjemusluga usklanivanja svog proizvoda kako bi se proizvod u još većoj meriuskladio sa tržištem. Može se pružiti i asistencija pri instalaciji datogproizvoda ili sprovesti obuka zaposlenih.Gore pomenut krug delovanja jedne kompanije prikladan je ne samo zamarketing jednog proizvoda; većina poteza predstavlja suštinske elementestrategija masovnog marketinga za prodor na tržište uz pomoć noveusluge, proizvoda, e-komercijalom, web stranama i slično. Marketniškeakcije jednog elektronskog web igrača kao što je Amazon.com, o kome segovori u sledećom prilogu pruža udžbenički primer elemenata i rizikapovezanih sa strategijama masovnog marketinga za prodor na tržište.Amazonova strategija prodora na tržište putem mass-marketingaOsnovan od strane Jeff Bezos-a 1994. godine kao prva internet knjižara,
Amazon.com (www.amazon.com) je iskoristio veliki broj marketinškihtaktika koje smo objavili kroz listu komponenti strategije masovnogmarketinga za prodor na tržište. U početku firma je prilično trošila na raznapromotivna oruna kojima bi privukla kupce i izgradila bazu lojalnihpotrošača. U kasnim ’90im firma je trošila više od $50 po svakom novomkorisniku. Novac je trošen na reklamiranje putem banera ili na saradnju sadrugim web stranama i portalima, na tradicionalno reklamiranje umedijima, specijalne potrošačke promocije i ’saradničke’ programe krozkoje su web stranice sa kojih su klijenti upućivani na Amazon.com mogli dadobiju popust na svaki Amazonov proizvod. Vremenom, kako je Amazongradio svoju bazu potrošača i podigao nivo svesti javnosti o sebi, njegovitroškovi akvizicije korisnika prilično su opali.Za vrlo kratko vreme veliki deo Amazonovog inventara i funkcija usmerenihna isporuku porudžbina postali su izlišni budući da je kompanija sada bila ustanju da svojim korisnicima, koji su sada za kupovinu knjiga počeli daposećuju Amazon.com umesto svojih lokalnih knjižara, ponude širokspektar naslova po niskim cenama.Strateški marketing197Kako bi stekli lojalnost novih potrošača koje je privukao, Amazon sepotrudio da neprekidno unaprenuje svoje usluge. Prikupljao je informacijeod svojih korisnika vezane za njihove čitalačke preference, želje i razmatraonjihove žalbe da bi uskoro lansirao i niz inovacija u oblasti usluge korisnika,kao što je ’porudžbina na klik’ i popularna lista best-sellera koja ukazuje naposećenost stranice. Amazon je nedavno investirao stotine miliona dolarada izgradi mrežu od šest automatskih distributivnih centara širomSjedinjenih Država kako bi bio u stanju da što bolje distribuira svoje
proizvode, obezbedi brzu i pouzdanu isporuku i snizi troškove distribucije.Zaista, procenat troškova smanjio se sa 12.8% koliko je iznosio u 2001.godini na 10.6% u 2002.Na kraju, Amazon je u velikoj meri proširio svoju ponudu tokom godina teona sada uključuje i CD, igračke, elektroniku, alate i niz drugih proizvoda.Pokret u tom smeru bio je motivisan kako težnjom da se povećaju godišnjiprihodi po klijentu tako i željom kompanije da postane internet lokal ukome se sve može kupiti.Do sredine 2003. godine postojali su pokazatelji da će se Amazonovastrategija masovnog marketinga kojom prodire na tržište pokazatiuspešnom. Prihodi su projektovani da porastu na $4.5 milijardi. Što je još ivažnije, prvi korisnici su se ponovo vraćali da kupe nove proizvode naAmazonu. Ta grupa je ovoj firmi 2002. godine donela tri četvrtine prihoda ipodigla prosečni prihod firme po korisniku na $140.I dok su analitičari i investitori brinuli da ova firma možda nikada neće biti ustanju da regrupiše velike troškove i investicije koje su pratile njenustrategiju na tržištu, Bezos i neki drugi bili su ubeneni da će rastuća bazapotrošača ove firme čiju lojalnost Amazon.com ume da razvije, na krajuuroditi plodom i doneti ogromne dividende.Oni su predvinali da će firma poprvi put postati profitabilna na godišnjoj bazi tek 2003. godine, saočekivanih $200 miliona zarada. Prerano je zaključiti koja od strana je bilau pravu no, Amazon se nalazi u vrlo uobučajenom poretku stvari koje pratesvaku pionirsku firmu koja teži da se za prodor na tržište poslužistrategijama mass-marketinga.Izvor: Eryn Brown, ’Nine Ways to Win on the Web,’ Fortune, Maz 24, 1999,pp. 112-25; Robert Hof, Debra Sparks, Ellen Neuborne, and Wendy Zellner,
’Can Amazon Make It?’ Business Week, Julz 10, 2000. pp. 38-43; DavidShook, ’Special Report: The 2002 E. Biz 24 ’Business Week Online(www.businessweek.com) October 1, 2002; Robert Hof, ’Amazon: HeadingStrateški marketing198for a Hangover?)’ Business Week, December 16, 2002. p. 47; and FredVogelstein, ’Mighty Amazon,’ Fortune, May 26, 2003. pp. 60-74.Bilo da je proizvodno tržište na koje pionirska firma pokušava da prodredomaće ili strano, dosta marketinških zadataka prigodnih za bunenje ijačanje svesti, volje i sposobnosti potencijalnih potrošača – u većoj meriostaje nepromenjeno. Naravno, neki od taktičih aspekata strateškogmarketinga jedne pionirske firme - vezane za osobine proizvoda,promotivne apele ili distributivne kanale – mogu se prilagoditi različitimkulturološkim, pravnim ili ekonomskim okolnostima širom sveta. Baush &Lomb je na primer morao najpre da razvije programe za obuku državnihoptometrista i optičara širom zemlje i da izgradi čitavu mrežumaloprodajnih ispostava kako bi napravio prodor na kinesko tržištekontatnih sočiva, što predstavlja potez koji se ne bi smatrao neophodnimna tržištima razvijenih zemalja.Osim ako pionirska kompanija globalnog nivoa nije već prisutna uekonomiji jedne zemlje putem proizvodnje ili marketinga svojih proizvoda iliusluga, ona se mora suočiti i sa još jednim izazovom. Kakav pristup tržištutreba da izabere?Postoje tri osnovna mehanizma za ulazak na strano tržište:Izvoz kroz agente posrednike (uz pomoć predstavnika lokalnihproizvonača ili njihovih distributera);Ugovori kao što su licenciranje ili franšize koje se sklapaju salokalnim firmama;Direktne investicije.
Izvoz snižava nivo finansijskog rizika koji prati pionirske kompanije priulasku na nepoznato strano tržište. Praksa pokazuje da pionir često nemamogućnost da u većoj meri kontroliše marketing i distribuciju svogproizvoda ili usluge, što su ključni segmenti rada kojima se osvajajupotrošači na novom tržištu i stiče njihova lojalnost. Drugu krajnostpredstavlja investiranje u filijale firme pre nego što se sa sigurnošću možetvrditi da će proizvod pionirske firme osvojiti naklonost potrošača. Shodnotome, ulazak na tržište uz pomoć posrednika – licenciranjem ili zajedničkimpoduhvatima sa lokalnim firmama u toj zemlji – postaje najpoželjnijesredstvo u pripremi i razvoju globalnog tržišta na koje će se novi proizvodplasirati. Zajednički poduhvati sa drugim firmama posebno su prikladni uovom smislu zato što oni ne odrenuju fiksne kvote, restrikcije na uvoz iliporeze već omogućavaju pionirskoj firme da podeli finansijske rizike saStrateški marketing199svojim partnerom istovremeno vršeći i ekspertizu lokalnog tržišta. Stoga je ifirma Bauch&Lomb započela jedan takav zajednički projekat sa firmomBejing Optical kako bi stvorila osnovu za gradnju svojih fabrika kontaktnihsočiva u Kini, kao i da bi pre plasiranja svojih proizvoda upoznala kineskeoptičare (potencijalne distributere) sa svojim proizvodima. Dakle, ovakompanija je, uz skromnu investiciju od oko samo $20 milion, uspela darazvije i zadrži svoj vodeći deo tržišta u najnaseljenijoj zemlji na svetu.8.5. Implementacija tržišno-orijentisanih strategijaU prethodnom tekstu prikazana je lista programskih komponenti uspešnogmarketinga. Na primer, ako kompanija koja ulazi na manja tržišta ima iste
strategije promocije, prodaje, ona bi trebalo da bude selektivna pri izborumedija, rasporedu reklamiranja, i da kreira svoje načine kojima bi testrategije usmerila isključivo na ciljni segment tržišta do kog želi da dopre.U daljem trkstu navedene su neke od najčešće korišćenih strategija.Komponente marketinškog programa za prodor na manja,potencijalno uspešna tržišta. Budući da su ciljevi strategija za prodorna manja tržišta slični, no ipak u većoj meri fokusirani na odrenenu ciljnugrupu od strategija mass-makretinga, slični su takone i elementimarketinškog programa kojima se obe vrste strategija služe. Očigledno jemenutim da onaj ko želi da une na manje tržište treba svoj marketingjasno da usmeri na ciljne segmente kako bi uz pomoć svojih ograničenihsredstava uspeo da izazove najveći efekat.Komponente marketinškog programa za strategiju akumuliranjaprihoda i ranog povlačenja sa tržišta. Jedna od glavnih razlika izmenustrategija akumuliranja prihoda i ranog povlačenja sa tržišta i strategijaprodora na tržište uz pomoć mass-marketinga, je politika formiranja cena.Relativno visoka cena prikladna je za strategiju akumuliranja prihoda iranog povlačenja sa tržišta jer se njome povećavaju marže i brže vraćajuuložena sredstva, iako neki potrošači nisu u stanju da prihvate visoku cenuproizvoda. To takone ukazuje da uvodni promotivni programi treba da sefokusiraju na grupe potrošača koje nisu toliko osetljive na cenu proizvoda ina one za koje se očekuje da će prvi usvojiti novi proizvod. Time se mogusmanjiti troškovi promocije i izbeći rasipanje marketinških strategija umanje profitabilnim delovima tržišta. Stoga se u mnogim granamaproizvodnje strategije akumuliranja prihoda i ranog povlačenja sa tržišta
fokusiraju na, u ekonomskom smislu, relativno bogatije slojeve potrošačaStrateški marketing200budući da je verovatnije da će te grupe usvojiti proizvod pre nego potrošačikoji su osetljivi na svaku oscilaciju u ceni proizvoda.Drugi ključni element jedne ovakve strategije jeste vrsta napora koji firmaneprekidno ulaže u razvoj proizvoda. Pionirska firma koja planira da napustitržište čim se konkurencija pojavi ne treba da ulaže preveliki trud uproširenje svojih proizvodnih linija kroz usavršavanje raznih ekstenzijaproizvoda ili dizajn ambalaže različitih veličina. Umesto toga ona bi trebaloda se usredsredi na razvijanje sledeće generacije svojih proizvoda ili nautvrnivanje novih načina upotrebe proizvoda, jednom rečju – da pripremisvoj put za izlazak sa jednog i prelazak na novo tržište.Sad kada smo istražili neke od strategija koje pionirska firma može daiskoristi pri ulasku na novo tržište, ostaju nam dva značajna strateškapitanja. Pionir je po definiciji firma koja ima glavnu ulogu na novom tržištu;stoga je prvo pitanje: ’’Kakve izmene strategije se moraju sprovesti kako bipionirska firma zadržala takvu ulogu i nakon što konkurencija pristigne?”Drugo pitanje je: „Kakve strategije bi firme koje kasnije ulaze na tržištemogle da usvoje kako bi preuzele tu ulogu od pionirskih firmi i uspele dasvoj rast povežu sa rastom tržišta?”Strategije za rast tržišta koje sprovode najuticajnije kompanije natržištu. Strateški cilj firme pionira je da zadrži svoju vodeću poziciju uprkosširenju tržišta i sve jačoj konkurenciji.Održavanje početne prednosti i vonstva na tržištu u obzir uzima dveznačajne činjenice:
1. Dinamiku tržišta i rast, uključujući broj konkurenata, fragmentacijudelova tržišta i opasnost od daljih inovacija proizvoda, u okviru odrenenegrane industrije ili van nje (bilo od strane firme koja učestvuje na datomtržištu ili koja ne učestvuje). Kontinuitet investiranja kako bi se finansiraorast, potencijalno negativni ishodi ulaganja i opasnost od vladinihantimonopolskih akcija. Na primer, 31% od 877 vodećih firmi na tržištu,prema PIMS bazi podataka, doživelo je gubitke na svom relativnom delutržišta što ne iznenanuje kada se zna da vodeće firme imaju najviše izgledada tako pronu kada tržište – time i njegovi segmenti – postanu preveliki2. Kompanija može da održi svoju vodeću poziciju na tržištu u rastu samoako obim prodaje nastavi da raste istim procentom kao i tržišni, što uzmalo sreće može firmu postaviti u poziciju apsolutnog vone na tržištu. Ipak,Strateški marketing201firma može da ostvari i neku vrstu relativnog vonstva u pogledu akcija čak ikada je njen rast obima prodaje manji od industrijskog.Zadržavanje tržišnog učešća zahteva ispunjavanje dva značajnamarketinška cilja. Prvo, firma mora da zadrži svoje trenutne potrošače i daosigura njihovu lojalnost. To je od posebnog značaja za one firme koje sebave prodajom jednokratnih industrijskih proizvoda/usluga ili proizvonačekomponenti budući da značajni deo ukupnog obima prodaje zavisi odponovnih kupovina istog proizvoda.Drugo, kompanija mora da stimulište selektivnu tražnju kod kasnijihpotrošača kako bi osigurala zadržavanje velikog dela kontinualnog rasta uindustrijskoj prodaji.U nekim slučajevima vodeće kompanije na tržištu mogu insistirati i na
trećem cilju: stimulaciji primarne potražnje kako bi se ubrzao ukupni rasttržišta. To može biti od posebnog značaja na onim proizvodnim tržištimagde je proces usvajanja jednog proizvoda dugotrajan zbog njegovetehnološke sofisticiranosti, visokih cena prelaska na novi proizvod ilipozitivnih efekata mreže. Primer su proizvonači aviona.Povećanje ukupne tražnje, promovisanjem novih načina upotrebe proizvodaili stimulacijom već postojećeg procenta prodaje, bilo da se radi o prvojkupovini proizvoda ili ponovljenoj, često je od većeg značaja pri kraju fazerasta i u ranoj fazi zrelosti u životnom ciklusu jednog proizvoda.Kompanija može sprovesti niz marketinških akcija u cilju zadržavanja svojevodeće pozicije na tržištu u razvoju. Održavanje na vodećoj pozicijiuključuje ostvarivanje više ciljeva, pri čemu za svaki od njih može bitineophodno sprovesti različitu marketinšku strategiju. Program strateškogmarketinga obično podrazumeva i kombinaciju više marketinških akcija kojemenusobno nisu kompatibilne. Na primer nekomaptabilnim aktivnostima sesmatra ulaganje u unaprenivanje novog proizvoda i promociju ( koja ima zacilj da izgradi kvalitetan i pozitivan imidž u svesti potrošača o tomproizvodu) i istovremeno sniženje cena.Kada kompanija ima cilj da zadrži postojeće zadovoljne potrošače i osvojinove, potrebno je da primeni konkretne marketing akcije, kao što su:Pojačati aktivnosti kontrole kvaliteta kada nivo proizvodnje počne daraste;Kontinuirano modifikovati i unaprediti proizvode;Strateški marketing202Unaprediti promotivne aktivnosti koje će stimulisati selektivnu tražnjui naglasak staviti na superiorne osobine i koristi proizvoda;Povećati broj prodavaca koji servisiraju trenutne klijente, uzmogućnost formiranja grupe predstavnika, državnih ili lokalnih, koji
bi pregovarali sa glavnom grupom potrošača, kao i mogućnostzamene predstavnika nezavisnih proizvonača svojim prodavcimatamo gde je to prikladno;Proširiti sposobnosti u post-prodajnom segmentu, razviti ili proširitilinije uslužnih delatnosti u kompaniji i razviti programa obuke zadistributere i dilere;Proširiti spisak rezervnih delova za proizvode;Otvoriti nove uslužne linije za potrošače i kreirati Internetprezentaciju.U cilju pridobijanja novih potrošača kompanija bi trebalo da primeni sledećemarketinške akcije:Razviti novi proizvod ili proizvodnu liniju sa osobinama ili cenom kojaje primamljivija odrenenom segmentu trenutnih potrošača (strategijaponiranja);Razviti višestruke proširene proizvodne linije ili proširiti ponudu robnemarke u cilju zadovoljenja potreba više korisničkih segmenata natržištu (ekspanzija tržišta);Blagovremeno proširiti proizvodne kapacitete, pre nego što tražnjaporaste kako bi se izbegao nedostatak zaliha;Unaprediti kontrolu proizvoda i razviti logističku podršku za proizvodeu cilju smanjenja roka isporuke;Izgraditi distributivne mreže;Koristiti periodične prodajne promocije u cilju sticanja većepokrivenosti maloprodaje;Kontrolisati prisustvo proizvoda na rafovima maloprodaje;Učvrstiti odnose sa najsposobnijim distributerima;Razmotriti mogućnost potpisivanja dugoročnih ugovora sa velikim ilojalnim kupcima;Razmotriti mogućnost razvoja partnerskih odnosa sa drugimkompanijama;Analizirati cene koje konkurent koristi na tržištu i izvršiti simulacijuponude nižih cena u odnosu na konkurentske.U slučaju direktnog suočavanja sa konkurentnom ponudom na tržištupreduzimaju se sledeće marketinške akcije:Strateški marketing203Razviti drugi proizvod ili proizvodnu liniju sa osobinama ili cenom
koja je primamljivija odrenenom segmentu trenutnih potrošača(strategija poniranja);Izmeniti ili unaprediti proizvod u cilju suočavanja ili prevazilaženjakonkurentske ponude (strategija suočavanja);Suočiti se sa niskim cenama koje vaš konkurent koristi na tržištu isimulirati ponudu sa nižom cenom (strategija suočavanja);Fokusirati proizvodne napore i razvoj kao i promotivne akcije nasegmente tržišta na kojima vas konkurencija može potencijalno daugrozi (strategija kontrakcije ili strategija strateškog povlačenja satržišta).Koja će od kombinacija ovih pet strategija biti najprikladnija na odrenenomtržištu zavisi od:Veličine tržišta i karakteristika potrošača koji čine tržište;Broja i relativne snage konkurenata ili potencijalnih konkurenata natom tržištu;Resursa i kompetencija vodeće firme.Odbrambene strategije. Najosnovnija odbrambena strategija jeneprekidno jačanje svoje čvrste pozicije na tržištu, kroz stvaranje barijeraza ulazak konkurencije. Strategiju odbrane uvek koriste vodeće firme natržištu. Utvrnujući svoju već jaku poziciju firma ima priliku da radi naunaprenivanju odnosa sa svojim potrošačima i da istovremeno svojuponudu učini atraktivnijom za nove potrošače koji imaju slične potrebe ilikarakteristike kao i grupa prvih potrošača.Učvršćivanje pozicije firme posebno je razumno u slučajevima kadapotencijalni potrošači imaju relativno homogene potrebe i želje a ponudafirme već ima svoje mesto u svesti i željama potrošača na masovnomtržištu. Na nekim homogenijim tržištima, dobro sprovedena odbrambenastrategija može biti najbolje orune za održavanje stečenog dela tržišta.Većina marketinških akcija koja ima za cilj očuvanje lojalnosti trenutnihpotrošača, može da se uključi u odbrambenu strategiju za očuvanje tržištafirme.Aktivnosti kojima se stvaraju zadovoljni i lojalni kupci.
Kvantitativno proširenje proizvodnje koje je neophodno da se održi koraksa razvojem tržišta može da stvori probleme kontrole kvaliteta. Uporedo sauvonenjem novih postrojenja, opreme i zaposlenih javlja se mogućnost daStrateški marketing204se u ovoj fazi potkradu greške u proizvodnom procesu. To može da smanjišanse da konkurencija plasira na tržište proizvod boljih osobina iperformansi. Vodeća firma može takone da pokuša da smanji troškovepojedinačne proizvodnje proizvoda kako bi obeshrabrila konkurente koji bimogli da ponude niske cene svojih proizvoda.Vodeća firma treba da preduzme korake ne samo da unapredi proizvod ufizičkom smislu, izgled i liniju, već i da poveća doživaljaj potrošača. Kada sekonkurenti pripremaju da unu na tržište ili se već pojave na njemu,reklamne i prodajne promocije vodeće firme u tom trenutku treba da seusredsrede na pomeranje od stimulacije primarne tražnje na izgranivanjeselektivne za svoju robnu marku. To obično uključuje pisanje apela kojinaglašavaju superiorne osobine i koristi od te robne marke i preduzimanjeniza aktivnosti mera unaprenenja prodaje proizvoda (na primer, kuponi zapopust, drugačije pakovanje proizvoda).Jedna od strategija je traganje za novim potrošačima i pružanje boljeusluge postojećim, otvaranje novih predstavništva, referata za upravljanjeključnim kupcima, formiranje funkcionalnih timova radi pružanja boljeusluge u cilju što bolje komunikacije i osiguravanja većeg profita i lojalnostina tržištu.Vodeća firma može da učvrstiti svoju poziciju na tržištu u razvoju tako štoće posvetiti dodatnu pažnju uslugama potrošačima nakon kupovine
proizvoda. Faza rasta često zahteva dodatna investiranja kojima bi seproširila lista proizvoda jedne firme, unajmilo i obučilo osoblje za pružanjeusluga i unapredio informativni sadržaj web prezentacije firme.Potezi kojima se ohrabruje i pojednostavljuje svaka novakupovina. Jedan od ključnih poteza koje vodeća firma mora da preduzmekako bi osigurala da njeni potrošači nastave da kupuju njen proizvod, jesteda ga u što većoj meri učini dostupnim tržištu. Ona mora da otkloninedostatke zaliha u maloprodaji ili da skrati vreme isporuke. Da bi touradila, firma mora da investira u postrojenja i opremu ne bi li proširilasvoje proizvodne kapacitete na vreme, pre pojave tražnje. Ona mora dasprovede adekvatnu kontrolu svojih zaliha i da razvije logističke sistemekojima će osigurati umeren dotok svojih proizvoda kroz različitedistributivne sisteme. Firma takone treba da nastavi da izgranuje svojedistributivne kanale. U nekim slučajevima firma može čak i da vertikalnointegriše delove svog distributivnog sistema – tako što će izgraditi svojedistribucione centre, kako bi stekla bolju kontrolu nad aktivnostimaStrateški marketing205vezanim za porudžbine svojih proizvoda i obezbedila brze i pouzdaneisporuke.Neke vodeće firme na tržištu, posebno na tržištima industrijskih dobara,mogu se odlučiti za pro-aktivnije korake radi očuvanja svojih potrošačačime bi garantovali buduću kupovinu svojih proizvoda. Na primer, firmamože sa svojim potrošačima da ugovorima garantuje cenu proizvoda ili daih uputi na kompjuterizovani sistem naručivanja ili na njihove logističkepartnere.
Strategija napada lansiranjem rezervnog proizvoda (napad naslabe tačke konkurenta). Glavni cilj je zaštita od gubitka odrenenihsegmenata potrošača razvijanjem drugog proizvoda koji će pokrivatislabosti originalne ponuda. Neke od mogućih primenljivih strategija su:Strategija unaprenenja. Ovo podrazumeva razvojanje sposobnostprivlačenja novih potrošača sa specifičnim potrebama ili kupovnimpreferencama koje se razlikuju od potreba i kriterijuma prvih kupaca.Strategija suočavanja. Trenutna proizvodna ponuda ne dopire udovoljnoj meri do svesti potrošača, ne izaziva želju za kupovinom niti imaformiranu lojalnost menu većom grupom potrošača; firma posedujerazvojne potencijale i marketinške resurse i nadležnosti koje prevazilaze svekonkurente.Strategija širenja tržišta. Povećajti svoju sposobnost privlačenja novihpotrošača razvijanjem nove ponude ili proširenjem postojeće u ciljuraznovrsnije ponude ili pronalaženja novih načina upotrebe proizvoda.Strategija kontrakcije ili strateškog povlačenja. Trenutna proizvodnaponuda ne dopire u dovoljnoj meri do svesti potrošača, ne izaziva želju zakupovinom niti ima formiranu lojalnost menu većom grupom potrošača;firma ne poseduje istraživačko razvojni potencijal i marketinške resurse inadležnosti koji su ograničeni u većoj meri u odnosu na konkurentske.Strategija odbrane zvana „Tvrnava”. Trenutna proizvodna ponuda većje doprela do svesti glavnih segmenata postojećih ili potencijalnihpotrošača na tržištu; firma poseduje marketinške i razvojne resurse inadležnosti koje su jednake ili prevazilaze resurse i nadležnosti svihpostojećih ili potencijalnih konkurenata.Strategija napada lansiranjem rezervnog proizvoda (napad naslabe tačke konkurencije). Trenutnu ponudu postojeći ili potencijalni
potrošači smatraju slabom zbog najmanje jedne njene osobine; firmaposeduje dovoljno razvojnog potencijala i marketinških resursa da uvede ipodrži svoju drugu ponudu nezadovoljnim segmentima na tržištu ili onimStrateški marketing206potrošačima na koje prethodni proizvod nije ostavio nikakav utisak. Jedanod nedostataka odbrambene strategije (tvrnave) jeste i to da se kompanijaizazivač može jednostavno odlučiti da tu strategiju zaobine i da pokuša daosvoji teritorije na kojima se vodeća firma na tržištu još uvek nije učvrstila.To može predstavljati veliku pretnju u slučajevima kada je tržište podeljenona više glavnih segmenata sa raziličtim potrebama i preferencijama kojevodeća firma svojom trenutnom ponudom robnih marki ne može da pokrijeu potpunosti. Konkurent koji poseduje dovoljno resursa i nadležnosti možeda razvije različitu proizvodnu ponudu i time privuče segment tržišta kojivodeća firma još uvek nije pokrila, osvajajući tako i značajni deo ukupnogtržišta. Kako bi se odbranili od napada koji imaju za cilj da iskoriste slabostitrenutno plasiranih proizvoda, vodeća firma bi možda trebalo da razvije idrugu robnu marku (flanker – proizvod u rezervi ili ’proizvod sa strane’; ilitakozvanu borbenu robnu marku) kako bi se direktno suočila sa ponudomfirme izazivača. To može da uključi i razvoj visoko kvalitetne robne markeod strane vodeće firme, a koja bi se zatim ponudila prestižnim delovimatržišta po visokoj ceni. Obično se smatra da je rezervna robna markaproizvod nižeg kvaliteta dizajniran u cilju privlačenja segmenta tržišta koje
nije u stanju da plaća visoke cene za svoje proizvode, a koja pre svegasluži da zaštiti primarnu robnu marku vodeće firme od direktnog takmičenjasa konkurentima u snižavanju cena. Pillsbury-jeva robna marka visokogkvaliteta, Hungry Jack, pokriva glavni deo tržišta biskvita od smrznutogtesta u Sjedinjenim Državama; menutim, značajni broj potrošača radijekupuje manje kvalitetne biskvite po nižoj ceni. Ali, umesto da se uklopi utaj deo tržišta spuštanjem cena i une u nadmetanje sa konkurentima,redukujući time kako cenu tako i maržu prodaje robne marke Hungry Jack,Pillsbury uvodi novu robnu marku po nižoj ceni i naziva je Ballard.Strategija širenja tržišta. Strategija širenja tržišta predstavljaagresivniju, proaktivnu verziju strategije lansiranjem dodatnih proizvoda.Ovde vodeća firma brani svoj relativni udeo na tržištu tako što se širi unovim oblastima tržišta. Primarni cilj ove strategije je osvajanje velikogbroja novih grupa potrošača koji bi želeli drugačiju vrstu proizvoda od onekoju je vodeća firma plasirala na početku, što tu firmu štiti od budućihopasnosti koje joj prete od konkurencije iz više pravaca. Takva strategija jeposebno prikladna za upotrebu na fragmentiranim tržištima ako vodećafirma poseduje resurse da preduzme više proizvodno-razvojnih projekata ida pojača svoje marketinške napore u više segmenata.Najočigledniji način da vodeća firma sprovede strategiju širenja na tržištujeste da radi na proširenju svojih proizvodnih linija, na novim robnimmarkama ili čak na alternativnim oblicima proizvoda služeći se pri tomStrateški marketing207sličnim tehnologijama koje već postoje kako bi svoje proizvode učinila
privlačnim za više segmenata tržišta. Na primer, iako Pillsbury drži jakupoziciju u kategoriji biskvita od smrznutog testa, potrošnja biskvita uSjedinjenim Državama uglavnom se svodi na starije, tradicionalnijemušterije na jugu države. Kako bi proširili svoje ukupno tržište, sproveliefekat krive iskustva i zaštitili svoje ukupno tehnološko vonstvo na tržištu,Pillsbury je razvio niz drugih proizvoda koje koriste istu tehnologijusmrzavanja testa i zahtevaju iste proizvodne objekte da se naprave. Oni sunamenjeni različitim grupama potrošača. Proširena proizvodna linijauključila je crescent rolnice, danske rolnice i meke štapiće od hleba. Druginačin kojim se više potrošačkih segmenata može zainteresovati za ponudufirme predstavlja zadržavanje osnovnog proizvoda uz izmenu drugihelemenata marketinškog programa kojima bi se taj proizvod učiniointeresantnijim novim grupama potrošača. Firma može čak i da ponudidrugačije pomoćne usluge različitim grupama potrošača ili da svojepromocije kreira po drugom modelu kako bi privukla različite segmentetržišta. Na primer, grupe putujućih umetnika često promovišu popustepozorišnih karata, transportne usluge, služeći se raznim načinima da privolestarije granane i studente da počnu češće da posećuju kulturna dešavanjau gradu ili da češće putuju.Strategija rezervnog proizvoda se uvek koristi zajedno saodbrambenom strategijom. Vodeća firma na tržištu istovremeno jača svojuprimarnu robnu marku i uvodi rezervni proizvod kojima štiti ranjivostprimarnog proizvoda na tržištima gde je on ugrožen. To ukazuje da jestrategija rezervnog proizvoda prikladna tamo gde firma poseduje dovoljnoresursa da razvije i u potpunosti podrži dva ili više proizvoda na tržištu,budući da u suprotnom on neće poslužiti svrsi jer će ga konkurencijaistisnuti.Strategija direktnog suočavanja. Pretpostavite da konkurentska firma
odluči da direktno napadne vodeću firmu na tržištu i pokuša da joj preotmepotrošače na najunosnijem delu tržišta. Ako je vodeća firma uspostavilajaku poziciju i zadobila veliku naklonost i lojalnost menu potrošačima i utrgovini, ona može da računa da konkurencije neće lako uspeti. U mnogomslučajevima ipak, robna marka vodeće firme neće biti u stanju da podnesefrontalni napad jednog jakog i kompetentnog konkurenta. Čak je i moćniIBM, na primer, izgubio 20% svog udela na komercijalnom tržištupersonalnih kompjutera tokom sredine ’80ih. Postotak tržišta preuzeli sukonkurenti kao što je Compaq čiji su kompjuteri koštali isto kao kod IBM alisu imale bolje osobine koje su zainteresovale kupce; ili pak firme imitatoriIBM-a koji su ponudili kompatibilne mašine na tržištu po mnogo nižimcenama. Kasnije je udeo ove firme na tržištu personalnih kompjuteraStrateški marketing208dodatno opao usled ulaska kompanija kao što su Dell i Gateway koje supored još nižih cena, ponudile i zgodnije načine za dostavu svojihproizvoda, nudeći potrošačima svoje internet usluge za naručivanje ilimogućnost direktne dostave na kućnu adresu.U takvim situacijama vodeća firma možda nema drugi izbor osim da sedirektno suoči sa pretnjama konkurenta. Ako je vodeća firma iskusna imudra u tom pogledu, ona može da se odluči na proaktivne poteze i dapromeni svoj marketinški program pre nego što oseti dolazak pretnje odstrane konkurenta. Strategija suočavanja je ipak reaktivna po prirodi.Vodeća firma obično odluči da se suoči ili prevazine primamljive osobine
konkurentske proizvodne ponude – time što će uvećati svoje promotivnenapore ili sniziti cene – ali tek kada uspeh konkurencije postane svimaočigledan. Jednostavno pariranje konkurenciji pomoću unaprenivanjaosobina proizvoda ili nižom cenom ne pomaže mnogo vodećoj firmi natržištu da ponovo uspostavi svoju početnu prednost, budući da sukob sakonkurencijom samo uz pomoć sniženih cena stvara dodatne problemeobema stranama jer snižava trgovačke marže.Neke od strategija koje vodeća firma može da primeni pri suočavanju sakonkurencijom je unaprenenje proizvoda i pojačana promocija, a da svojemarže zadrži na istom nivou (da ne snižava cene). Dokazi takone ukazujuda bi za vodeću firmu bilo mudro da na proizvodnim tržištima sa visokimprocentom ponovnih kupovina ili sa otegnutim difuzionim procesom, usvojinajpre politiku prodora na tržište uz pomoć formiranja cena. To bi učvrstilonjen udeo na tržištu i čak obeshrabrilo konkurente sa nižim cenama da nanjega stupe.Kontrakcija, ili strateško povlačenje sa tržišta. Na nekim visokofragmentiranim tržištima vodeća firma možda neće biti u stanju da seadekvatno brani na svim poljima i segmentima. To je posebno verovatnoda se dogodi na tržištima na kojima novi konkurenti raspolažu sa višeresursa od vodeće firme. Firma onda mora da smanji napore koje ulaže uneke segmente tržišta ili da ode sa njih kako bi se usredsredila na onapodručja na kojima uživa najviše relativnih prednosti ili na ona koja imajunaviše šansi za potencijalni uspeh u budućnosti. Čak i neke prilično velike
firme mogu shvatiti da izvesni segmenti tržišta nisu dovoljno profitabilni dabi se na njima ostajalo. Na primer, kompanija IBM je rano pokušala daosvoji donji segment porodičnog tržišta kućnih računara uvonenjemtakozvanog Junior PC-ja, no na kraju je ipak napustila to tržište i fokusiralase na unosnije komercijalne i obrazovne segmente tržišta.Strateški marketing209Strategije osvajanja većeg udela na tržištu koje koriste kompanijekoje kasnije ulaze na tržište. Marketinški ciljevi kompanija kojekasnije unu na tržište: Razvoj malog ali isplativog biznisa u okviruspecijalizovanog segmenta na većem delu jednog tržišta na koje prethodnefirme nisu obratile dovoljno pažnje.Kao što smo i videli, ova vrsta strategije za prodor na mala ali potencijalnouspešna tržišta jeste jedan od izbora koji ima dosta izgleda za uspeh, a kojise nudi manjim konkurentskim firmama koje kasnije ulaze na tržište. Akofirma može uspešno da izgradi profitabilan biznis u jednom malomsegmentu tržišta, izbegavajući istovremeno direktno nadmetanje sa većimkonkurentima, ona često može da preživi i tranzicionu fazu (fazu ispadanjasa tržišta) pa i da opstane i do kraja faze razvoja i profitira čak i tokomčitave faze zrelosti tog tržišta.Mnoge kompanije koje na proizvodno tržište unu nakon pionira, posebnoveće firme, imaju grandiozne ciljeve. One često žele da izbace vodeću firmuili da se barem nametnu kao moćni konkurent na tržištu. Stoga je njihovglavni marketinški cilj povećanje svog udela na tržištu, što nekada zna dabude i prilično veliki deo tržišta. Na primer, iako je na tržište ušao kasnije,sa sistemima usmeravanja telefonskih razgovora, Cisco Systems je uskoro
preuzeo i dominantnu ulogu, sa oko 80% udela, i na tržištu prenosnikainformacija sa interneta do korisnika i 1999. godine zadržao manje od 1%udela na tržištu telefonske opreme koje vredi $225 miliona. To ovu firmuipak nije sprečilo da objavi svoju nameru da postane vodeća firma u svetuna tom tržištu.Marketinški potezi i strategije kojima se osvaja veći udeo natržištu. Kompanija izazivač koja ima viziju da preuzme vodeću ulogu unekoj industriji može da izabere jednu od dve strateške opcije, od kojihsvaka uključuje sprovonenje različitih marketinških ciljeva. Tamo gde suvodeća firma i možda, neki raniji učesnici na tržištu već osvojili veći deopotencijalnog tržišta, firma izazivač možda nema drugi izbor osim dapreotme neke potrošače tamo gde se osetila potreba potrošača zaponovnom kupovinom iste vrste proizvoda ili potrebe za prelaskom nadrugu vrstu proizvoda. Firma izazivač može da pokuša da to ostvari putemmarketinga kojim bi stekla prednost u direktnom suočavanju sakonkurentom. Ona može da pokuša da savlada vodeću firmu tako što ćerazviti novu generaciju proizvoda koji bi posedovali dovoljno prednosti uodnosu na proizvod vodeće firme i kojim bi bila u stanju da privolipotrošače da svoju robnu marku zamene njenom. Drugo, takvi potezi moguStrateški marketing210takone pomoći naporima izazivačke firme da privuče veći deo kasnijihmušterija.Ako se tržište nalazi u ranoj fazi rasta a niko od prethodnih učesnika nije dotada osvojio glavni deo tržišta, odnosno potencijalne potrošače, izazivačkafirma može se usredsrediti na privlačenje većeg dela potencijalnihpotrošača koji na tržište ulaze po prvi put. To takone može biti i izvodljiv
izbor tamo gde je tržište heterogeno i fragmentirano a vodeća firma imačvrstu poziciju samo u nekim njegovim segmentima. U bilo kom slučaju,primarni marketinški potezi kojima se uvećava udeo jedne firme na tržištuputem ovog pristupa, treba da imaju za cilj uspostavljanje razlike izmenuproizvodne ponude izazivačke firme i njenih konkurenata na nedovoljnoiskorišćenim ili nerazvijenim tržištima.Lista mogućih marketinških poteza kojima se može poslužiti izazivačkafirma, nije iscrpna i sadrži neke poteze koji često nisu menusobno uskladivi.Aktivnosti koje su uskladive imaju tendenciju da se grupišu u četiri glavnestrategije koje firma izazivač može koristiti pojedinačno ili grupno u ciljuobezbenivanja rasta svog relativnog udela na tržištu.Četiri strategije za povećanje udela firme na tržištu su: čeoni napad,strategija preskakanja, napad uvonenjem novih proizvoda i opsada. Ovestrategije su u osnovi refleksija strategija za održavanje dela tržišta jednefirme o kojima smo ranije govorili.Koje od strategija, ili koje kombinacije ovih strategija jesu najbolje zaizazivačku firmu zavisi od karakteristika tržišta, pozicija postojećekonkurencije i njene snage, kao i od resursa i nadležnosti koje posedujesama izazivačka firma. Situacije u kojima odrenena strategija daje najvišerezultata ukratko su razmatrane u daljem tekstu.Marketinški potezi kojima se može uvećati udeo jedne firme natržištu. Marketinški ciljevi: Osvajanje ponovljenih kupovina, ili zamenemenu trenutnim potrošačima proizvoda vodeće firme ili drugih ciljnihkonkurenata uz pomoć:Strategija: Čeono pozicioniranje uz konkurentsku ponudu na glavnomciljnom tržištu.
Moguće marketinške akcije: Razvijanje proizvode superiornijih performansiod konkurentskih; Kreiranje superiornog dizajna, proizvodnog procesa iStrateški marketing211odnosa sa dobavljačima, kako bi se stvorili uslovi za sniženje pojedinačnecenu proizvoda; Utvrnivanje politike cene proizvoda na proporcionalnonižem nivou od konkurentskih imajući u vidu njihov kvalitet i performanse,ali samo pod uslovom da je firma u situaciju da ponudi niske cene; Razvojpromocije usmerene na stimulisanje selektivne tražnje, i to na:Komparativne reklamne apele dva proizvoda usmerene nauspostavljanje bolje pozicije za svoj proizvod na tržištu u odnosu nakonkurenciju;Prodajne promocije kojima se podstiče testiranje vašeg proizvoda alisamo ako je vaša ponuda uočljivo bolja od konkurentne, i kojima sepodstiče prelazak na vaš proizvod;Formiranje menadžerskog tima prodaje koji poseduje bolje veštineod konkurencije;Kreiranje prodajne promocije kojima bi bolje pokrili maloprodajnotržište, osigurali bolju dostupnost svojih proizvoda i/ili boljudistributivnu mrežu i prezentaciju proizvoda od strane distributera iprodavaca;Obezbediti bolje usluge potrošačima od konkurenta;Razviti superiorniji plan proizvodnje, kontrolu zaliha i logističkesisteme kako bi se skratilo vreme isporuke i onemogućili nedostak uzalihama;Razviti superiorni kapacitet za pružanje usluga potrošačima nakonkupovine;Izgraditi prodajnu mrežu ili omogućiti bolju obuku distributeraprodavacai osoblja zaduženog za pružanje usluga u odnosu nakonkurenta.Uspostavljanje tehnološke različitosti svog proizvoda u odnosu nakonkurentnu ponudu na glavnim tržištima. Razviti novu generacijuproizvoda zasnovanu na različitoj tehnologiji koja nudi superiorneperformanse i dodatne pogodnosti koje su na ceni menu sadašnjim i
potencijalnim potrošačima na masovnom tržištu (strategija preskakanjakonkurencije). Izgraditi svest, želju i tražnju za proizvodima uz jakepočetne promocije:Komparativna promocija kojim se naglašava superiornost proizvoda;Prodajne promocije kojima se stimuliše testiranje proizvoda ilipodržava prelazak na proizvod;Proširenje tima prodajnog menadžmenta obučenog za novi proizvod;upotreba demonstracija pri prezentacijama proizvoda;Strateški marketing212Izgradnja adekvatne distributivne mrežu kroz prodajne promocije iobuku prodavaca.Čeonog pozicioniranja uz konkurentsku ponudu na glavnomciljnom tržištu. Mogući marketinški potezi: Diferencirano pozicioniranjeusmereno na neiskorišćena ili nerazvijena tržišta. Moguće marketinškeakcije:Razviti različitu robnu marku ili jedinstvenu proizvodnu liniju koja imaosobine i cenu koje su primamljivije širem segmentu potencijalnihpotrošača čije potrebe ne zadovoljava trenutna ponuda na tržištu;Razviti više proizvodnih linija ili proširenja robnih marki koje imajuosobine ili cenu usmerenu na jedinstvene potrebe i želje nekolikomanjih potencijalnih načina upotrebe u regionalnim segmentimatržišta (strategija opsade);Dizajniranje reklamne i prodajne kampanje koje se obraćajuposebnim interesima i brigama potencijalnih potrošača na jednom iliviše nerazvijenih segmenata tržišta kako bi stimulisali selektivnutražnju;Izgraditi jedinstvenu distributivnu mrežu kako bi efektivnije doprelido potencijalnih potrošača na jednom ili više nerazvijenih segmenatatržišta;Dizajnirati uslužne programe kako bi smanjili očekivane rizike probnihperioda proizvoda i/ili razrešili jedinstvene probleme sa kojima sesuočavaju potencijalni potrošači na jednom ili više segmenatanerazvijenih tržišta (npr. stvaranje sistema proizvodnje, instalacije,obuke operatera, proširenje garancija, uslužne telefonske linije iliweb prezentacija).Strateški marketing
213Strateški izbori koje firma izazivač ima na tržištima u razvojuSlika 32. Strategija preskakanjaStrategija frontalnog napada može se primeniti na relativno homogenotržište za odrenenu kategoriju proizvoda za nekoliko neiskorišćenihsegmenata i sa najmanje jednim dobro pozicioniranim konkurentom. Firmaizazivač koja ulazi na tržište u nameri da osvoji veći deo tržišta mora da sedirektno suoči sa tržišnim liderom. Takav pristup ima šanse za uspeh tamogde većina potrošača nema uspostavljene preference za proizvod kojikupuje ili već uspostavljenu lojalnost prema nekoj robnoj marki, i tamo gdesu resursi i snaga izazivača – posebno u marketingu – veći odkonkurentskih. No čak i superiorni resursi nisu garancija uspeha akoizazivačka firma lansira napad imitiranjem konkurentske ponude.Da bi uspešno sproveo strategiju frontalnog napada, izazivač mora dapotraži načine na kojima može da ostvari značajnu prednost nadkonkurentom. Kao što je raspravljano i ranije, takva prednost obično jezasnovana na postizanju nižih cena ili izdiferenciranu poziciju na tržištu.Ako izazivač ima prednost u pogledu troškova, onda on može da snizi cenekako bi privukao potrošače konkrurentske firme – kao što je Ryanair uradiou evropskom avio-saobraćaju – ili može da održava slične cene uzproširenje svog promotivnog programa.Izazivati vodeću firmu putem sniženja cena ne smatra se dobrim potezom,osim ako izazivač ne poseduje značajniju prednost u pogledu svojihStrateški marketing214troškova u odnosu na tržišnog lidera. U suprotnom, lider može jednostavnoda parira nižim cenama dok ne istisne svog izazivača sa tržišta. Problem ležiu tome što je na početku izazivač često u podrenenoj poziciji što se tiče
troškova budući da se efekat iskustva na strani lidera. Izazivač mora daposeduje prednosti kojima bi poništio taj efekat, poput superiornijeproizvodne tehnologije, uspostavljenim odnosima sa dobavljačima koji ponižoj ceni vrše svoje usluge, sposobnost da na više SBU poseduje svojaproizvodna postrojenja i da proizvodnju isprati odgovarajućimmarketingom, ili da poseduje razranene druge načine sinergije pre nego štozaključi da mu je napad na konkurenta nižim cenama najrazumnije rešenje.Slični savet važi i za frontalni napad na osnovu većih izvora finansiranjapromocije proizvoda izazivača. Osim ako konkurentski resursi nisu znatnoograničeniji od resursa izazivača, svaki takav pokušaj osvajanja kupacakonkurenta kroz ekstenzivnije reklamiranje ili atraktivniju prodajnu ponudumože rezultovati odmazdom konkurentske firme.Jedan od mogućih izuzetaka ovome jeste korišćenje brojnijeg i obučenijegprodajnog osoblja kako bi se stekla konkurentna prednost. Tehnički savetijednog iskusnog prodavca i sposobnost rešavanja problema mogupredstavljati dodatnu vrednost proizvodnoj ponudi firme, posebno u novorazvijenimvisoko-tehnološkim granama industrije.Sve u svemu, najbolji način da izazivač efektivno sprovede strategijufrontalnog napada jeste da izdiferencira, i uspostavi razliku izmenu svogproizvoda i usluga i konkurentske ponude, i to na način da se boljezadovoljile želje potrošača na masovnom tržištu. Ako izazivač može dapodrži taj proces diferencijacije i pojačanom promocijom ili primamljivomcenom svog proizvoda, utoliko bolje, no obično su jedinstvene osobine ilijedinstvene usluge koje se nude faktori koji čine osnovu za zadržavanjeodržive prednosti na tržištu.
Dobar primer, je kompanija Dell. Ona je postala uspešna firma sledbenikna tržištu personalnih računara kada je kupcima počela da pružasuperiorniju uslugu uz niže cene. Kupcima je omogućeno da izaberukonfiguracije ili ih dizajniraju sami na web sajtu kompanije, uz pogodnostda im u roku od dva ili tri dana to što su poručili stigne i na kućnu adresu.Pružanje tako dobre usluge kupcima omogućeno je većim delom i bliskomsaradnjom kompanije Dell i njenih dobavljača. Ova vrsta koordinacie svelaje na minimum skladištenje rezervnih delova ili gotovih računara i znatnosnizila troškove proizvodnje, povećala fleksibilnost i brzinu isporuke iStrateški marketing215uticalo na sniženje cena finalnog proizvoda. Dell-ova konkurentskaprednost dokazala se održivom i zbog jakih savezništava sa dobavljačimaza koje je kompaniji trebalo više godina da razvije a kojima konkurenti nisumogli da pariraju.Varijante koje mogu ograničiti volju ili sposobnost konkurentske firme dasprovede odmazdu takone mogu biti šansa za sprovonenje uspešnestrategije frontalnog napada. Na primer, reputacija konkurenta kaoproizvonača proizvoda visokog kvaliteta može firmi predstavljati preprekuako želi da spusti cene kako bi parirala nižim cenama izazivača jer bi tomoglo oštetiti ugled njene robne marke. A konkurent koji ima za cilj daobezbedi stabilan protok novca u okviru svoje firme, nerado će se odlučitida na kraće staze poveća svoje troškove promocije ili troškove istraživanja irazvoja kako bi se odbranio od napada konkurencije.Strategije izazivača za povećanje udela na tržištu. Primarni cilj zastrategiju:Frontalni napad. Privući što više konkurentskih potrošača na drugu
kupovinu vašeg proizvoda; privući nove potrošače iz kruga kasnijih kupacaponudom niže cene ili atraktivnijih proizvoda.Preskakanje. Ubediti sadašnje potrošače na tržištu da proizvode kojetrenutno koriste zamene superiornom ponudom; privući nove potrošačenudeći im bolje pogodnosti.Napad na slabu stranu konkurenta. Privući značajniji deo novihpotrošača u jednom ili više glavnih segmenata koji imaju različite potrebeod prvih potrošača na tržištu.Opsada. Privucite značajni deo novih potrošača na manjim,specijalizovanim segmentima tržišta koji imaju različite potrebe i želje odprvih kupaca.Strategija preskakanja konkrurencije. Izazivač ima najviše šanse daprivoli potrošače da počnu da kupuju njegov proizvod i nastave sakupovinom njegovih proizvoda onda kada može da ponudi proizvod koji jedrugačiji od konkurentske ponude. Šanse za uspeh mogle bi biti i veće akoizazivač može da ponudi daleko superiorniji proizvod zasnovan nanaprednijoj tehnologiji ili sofisticiranijem dizajnu. To je suština ovestrategije. Ona predstavlja pokušaj da se zadobije značajna prednost uodnosu na postojeću konkurenciju kroz uvonenje proizvoda novegeneracije koji u značajnijoj meri nadilaze po performansama konkurentskiili nude poželjnije pogodnosti potrošačima u odnosu na postojeće robnemarke. Na primer, uvonenjem Sony i drugih video kamera japanskihproizvonača na tržište po pristojnim cenama, te kompanije su preuzeleStrateški marketing216veliki deo tržišta kućnih bioskopa kao i značajni deo tržišta Polaroid sistemaza kućno razvijanje fotografija. Takve iste uspehe u današnje vreme beležei digitalne kamere na tržištu video proizvoda. Šta više, takva strategijačesto ometa mogućnost brze odmazde od strane već uspostavljenih
konkurenata na tržištu. Firme koje su postigle izvestan uspeh plasiranjemneke tehnologije na tržište – ili one koje su izdvojile značjane resurse zaizgradnju postrojenja i unaprenivanje proizvodnog procesa za svoj proizvod– često nerado prelaze na razvoj novih proizvoda zbog straha od dodatnihvećih investicija kao i mogućnosti da izazovu pometnju kod svojih trenutnihpotrošača. Strategija preskakanja nije izvodljiva svim izazivačkim firmama.Kako bi postigao uspeh izazivač mora da poseduje superiorniju tehnologijuod svojih uspostavljenih konkurenata kao i kapacitete proizvodnog procesakojim bi takvu tehnologiju mogao da učini primamljivom potrošačima.Takone, izazivač mora posedovati i marketinške resurse kako bi efektivnopromovisao svoje nove proizvode i ubedio potrošače koji trenutno koristetehnološki stariji proizvod da njen novi proizvod nudi dovoljno prednosti daopravda svoju cenu.Napad na slabosti konkurencije. Obično je razumnije izbeći frontalninapad na čvrsto uspostavljenog konkurenta na tržištu i koncentrisati se naslabost njegove odbrambene strategije. Vojni istoričar B. H. Liddell-Hart,nakon analize vojnih sukoba počev od Grčkih ratova do Prvog svetskograta, utvrdio je da su samo 6 od 280 pobeda u njima bile rezultatfrontalnog napada. Zaključio je da je stoga mudrije ne napadati direktnosvog neprijatelja već se koncentrisati na područja gde on pokazuje znakeslabosti. To je osnovna premisa strategije napada na slabosti konkurencije iopsade. One obe žele da izbegnu direktne sukobe tako što se usredsrenujuna one segmente tržišta čije potrebe još nisu podmirene postojećom
ponudom robnih marki ili na one na kojima trenutna konkurencija nemauspostavljenu čvrstu poziciju.Napad na slabe tačke konkurencije - prikladan je tamo gde se tržištemože podeliti na dva ili više veća segmenta, a gde vodeća firma i/ili drugiglavni konkurenti imaju snažnu poziciju u najmanje jednom od njih.Izazivač može biti u stanju da osvoji značajan deo tržišta ako sekoncentriše na uglavnom neiskorišćene segmente tržišta. To običnouključuje razvijanje takvih osobina svog proizvoda ili dizajniranje uslugakoje bi odgovarale potrebama i željama ciljne grupe potrošača, budući dase tako brzo može izgraditi selektivna potražnja., naravno uz pomoćodgovarajućih promocija i cena koje bi pratile razvoj takvog proizvoda iliusluge. Dobar primer su japanske auto kompanije koje su prodrle naautomobilsko tržište Sjedinjenih Država tako što su se usredsredile na deotržišta koji je u stanju da odvoji manje novca za svoj automobil, a gde jeStrateški marketing217ponuda domaćih proizvonača bila ograničena. Domaći proizvonačiautomobila nisu bili posebno zabrinuti korišćenjem ove flanking strategije upočetku. Stoga i nisu krenuli u agresivnu odmazdu budući da su japanskefirme insistirale na osvajanju segmenta tržišta koji su oni smatrali premalimi neprofitabilnim. Praksa ih je na žalost dematovala. U nekim slučajevima,uspešni napad lansiranjem novog proizvoda ne mora da podrazumeva ijedinstvene osobine tog proizvoda. Umesto toga izazivač nekadjednostavno zadovoljava potrebe odrenenog neiskorišćenog segmenta natržištu tako što pruža posebne usluge svojim potrošačima ili se služiposebnim distributivnim kanalima za plasman svojih proizvoda. Jedan odglavnih razloga za uspeh kompanije L’eggs pantyhouse na primer, bio je tajda je to bila prva američka robna marka koja se proširila putem
ekstenzivne maloprodajne distributivne mreže – tipa bakalnice i hipermarketi,a ne putem konvecionalnih kanala prodaje u fensi prodavnicamaodeće. Zgodniji način kupovine koji je pružen korišćenjem novedistributivne mreže posebno se dopao rastućem segmentu tržišta koga čineradne žene. Nedavno su mali uzgajivači limuna uspostavili saradnju ipreoteli značajni deo tržišta mnogo većim konkurentima uz pomoć ponudevisoko kvalitetnog proizvoda i naglaska na imidžu pića koje više pristajeobičnom radnom čoveku.Primer strategije udruženja proizvonača limunskog sokaKada je nepoznato udruženje farmera osnovalo Citrus World Inc. i počeloda proizvodi svoju robnu marku pasterizovanog soka od pomarandže, nikonije verovao da će doživeti ikakav uspeh na tržištu sokova vrednom $3milijarde. Citrus World, firma u unutršnjosti Floride sa oko 800 zapošljenihradnika, suočila se sa nekoliko već uspostavljenih giganata na tržištu:Seagram Co., vlasnikom Tropicana robne marke i Coca-Cola Co., vlasnikomMinute Maid proizvoda.Ipak, Citrus World je znao tačno šta treba da učini: Da nacedi iz svojihproizvoda imidž narodnog pića. Kako bi svoj proizvod prodavali kaoprirodnu robnu marke Floride, kompanija je naručila tv-reklame na kojimasu se pojavljivali preplanuli farmeri koji žedno ispijaju svoj sok odpomorandže. Na jednoj reklami, uzgajivači sa gajbama pomorandži urukama održavali su sastanak akcionara u zadnjem delu kamiona dok sudrugi radnici, penjući se na strane kamiona nad njihovim glavama ubiralisvoj deo profita lomeći grane pomorandžinog drveta.Zahvaljujući domišljatim reklamama, kvalitetu proizvoda i agresivnomformiranju cena, Citrus World se skoro utopio u svom uspehu. 1995.Strateški marketing
218godine, prirodna robna marka Floride oborila je Minute Maid na drugomesto na rapidno-rastućem tržištu ’premijum’ ili pasterizovanih sokova odpomorandže bez koncentrata, i robna marka je doživela povećanje prodajeveće i od soka Tropicana. I dok je Citrus World napao svoje rivale tamogde su slabi uz pomoć nižih cena, njegov uspeh takone pokazuje da većideo potrošača ipak više voli da posluje sa kompanijama koje smatraautsajderima.Izvor: Yumiko Ono. ’A Pulp Tale: Juice Co-op Squeezes Big Rivals,’ TheWall Street Journal, January 30.1996. p B1.Strategija opsade uključuje koncentrisanje na nekoliko manjih,neiskorišćenih ili nerazvijenih segmenata tržišta istovremeno. Ideja je da serobna marka vodeće firme okruži nizom drugih robnih marki koje sukreirane da zainteresuju potrošače u perifernim segmentima tržišta. Ovastrategija je najrazumnije rešenje na mestima gde je tržište izdeljeno naviše različitih geografskih regija sa donekle jedinstvenim potrebama iliukusima ili tamo gde se može pronaći čitav niz različitih vrsta primeneproizvoda.Ova strategija uključuje razvijanje varijabilne proizvodne linije sa onimosobinama koje mogu da zadovolje potrebe različitih segmenata tržišta.Umesto da se une u nadmetanje sa Coca-Colom ili Pepsi companijama natržištu bezalkoholnih pića na primer, Cadbury-Schweppes je ponudio čitavniz drugih ukusa kao što su cream soda, root-beer ili ginger ale. Ponudili suotprilike sve drugo osim koka-kole – kako bi svoje napitke učiniliprivlačnijim manjim grupama potrošača sa jedinstvenim ukusom.Nekoliko istraživanja sprovedenih na osnovu PIMS baze podataka, pruža
emprijsku podršku za mnoge menadzerske savete koji su opisani. Ovaistraživanja uporenuju firme koje su osvojile veliki deo tržišta tokom fazerasta u životnom ciklusu svojih proizvoda ili one koje su uvećale svoj udeona tržištu tokom dužeg vremenskog perioda. Marketinški programi iposlovne aktivnosti kojima je jedna firma uspešno uvećala svoj udeo natržištu razlikuju se od programa i aktivnosti manje uspešnih firmi, i to posledećim stavkama:Firme koje su učinile svoj proizvod kvalitetnijim od konkurentskogostvarile su povećanje svog udela na tržištu u porenenju sa onim čiji jekvalitet proizvoda ostao isti ili opao;Strateški marketing219Firme koje su osvojile tržište obično su razvile i dodale i nove proizvode,proširile proizvodne linije ili sprovele izmenu svog proizvoda, dok onedruge to nisu;Firme koje su uvećale svoj udeo na tržištu imale su tendenciju dauvećaju i svoje marketinške troškove u procentu većem od procentarasta tržišta. Uvećanja broja prodavaca i promotivnih radnika bile suefektivan način za osvajanje tržišta, kako kod firmi koje se baveplasmanom robe široke potrošnje tako i onih koji se bave proizvodnjomindustrijskih dobara. Menutim, povećanje troškova reklamne kampanjepokazao se kao najefikasniji potez onih firmi orijentisanih na proizvodnjupotrošačkih dobara;Rezultati istraživanja su u skladu sa mnogim ranijim zapažanjima. Naprimer, ona naglašavaju opasnost od lansiranja direktnog napada nakonkurenta samo na osnovu nižih cena. Sem ako firma izazivač imaznačajnije niže cene proizvodnje pojedinačnog proizvoda od vodeće firme ilije vodeća firma sprečena da odgovori sniženjem cena iz nekog razloga,takav potez se može osvetiti izazivaču pri čemu on neće imati izgleda da
zadobije veći broj mušterija. Sa druge strane frontalni, preskačući,poniranje ili opsada pri napadu zasnovana na unaprenenom proizvodu kojise nudi, a koji je kreiran za potrebe specifičnog segmenta na tržištu, imaviše šansi za uspeh, posebno onda kada izazivač takve napade podrži ivelikim promotivnim naporima.Bez obzira na strategije koje sprovode vodeće firme i izazivači tokom fazerazvoja proizvodnog tržišta, situacija menu konkurentima se često menjauporedo sa ulaskom tržišta u fazu zrelosti i sa usporavanjem njegovograsta. U sledećem poglavlju ispitaćemo promene u okruženju koje sepojavljuju u fazi zrelosti jednog tržišta kao i marketinške strategije kojejedna firma treba da koristi kako bi se prilagodila tim promenama.Zaključuje se da:Kada pionirska firma po prvi put plasira jedan proizvod ili uslugu naodreneno tržište, ona time stiče i niz potencijalnih prednosti na njemu.Ipak, nisu baš sve pionirske firme u stanju da održe svoju vodeću pozicijuna tržištu kada ono započne svoj rast. Pionirska firma ima najviše šansi dadugoročno održi svoju vodeću ulogu i ostvari profit tamo gde se tržištemože izolovati od uticaja rapidnog ulaska konkurencije. To se ostvaruje uzpomoć zaštite patenta ili drugim sredstvima i to u trenutku kada firmaStrateški marketing220poseduje neophodne resurse i nadležnosti potrebne za unovčavanje njenihpočetnih prednosti.Neke pionirske firme pokušavaju da prodru na masovno tržište i održevodeću ulogu na njemu računajući i na rast tržišta. Drugi usvajajustrategije usmerene na stvaranje profita na specijalizovanim manjim, ali
potencijalno uspešnim tržištima na kojima se suočavaju sa manjim brojemdirektnih konkurenata. Neki treći pokušavaju da uvek ostanu korak ispredkonkurencije uvodeći čitav niz novih proizvoda i povlačeći se sa starijihtržišta kada na njih une previše rivala. Prikladna strategija koju trebausvojiti zavisi od resursa i nadležnosti firme, snage sličnih konkurenata ikarakteristika proizvoda i njegove ciljne grupe potrošača.Ako vodeća firma na tržištu želi da održi svoje prvo mesto ukategoriji proizvoda koji doživljava intezivan rast, ona mora da seusredsredi na dva značajna cilja: zadržavanje svojih trenutnih potrošača istimulacija selektivne tražnje menu kasnijim potrošačima. Marketinškestrategije koje bi vodeća firma mogla da usvoji kako bi ove ciljeve iostvarila, uključuju korišćenje strategija odbrane pozicije, napadarezervnim proizvodom (napad na slabosti konkurenta), suočavanja,proširenja tržišta i kontrakcije. One najbolje zavise od homogenosti tržišta iresursa, kao i od nadležnosti firme u odnosu na potencijalne konkurente.Da bi firma ’izazivač’ povećala svoj udeo na tržištu u odnosu na vodećufirmu, ona mora da svoju ponudu učini različitom, da je izdiferencira timešto će obezbediti superiorniji proizvod uz bolju uslugu ili nižu cenu odvodeće firme. Izazivanje vodeće firme samo na osnovu snižavanja cenapraćeno je rizikom za neuspeh, osim ako se firma izazivač ne nalazi uznačajnije boljoj finansijskoj situaciji od konkurentske firme.Johnson Controls – Strategije za razvijena tršištaKompanija Johnson Controls Inc u Glensdejlu, Vinskonsin može se uzetikao primer staložene, sporo-razvijajuće kompanije ≪stare ekonomije≫.Uspeh i opstanak firme zavisi od nekoliko proizvoda i kategorija usluga kojenisu iskusile primetan razvoj na domaćem tržištu poslednjih godina.
Džonsonovi najveći poslovi uključuju baterije, sedišta i druge unutrašnjekomponenete za automobile, grejne i rashladne urenaje za velike trgovačkezgrade i škole, kao i sredstva tržišnih usluga.Ali prvi utisak može da vara. Menadžeri firme razvili su četvorokrakustrategiju za sticanje profita na razvijenom tržištu. Najpre je tokom godinaStrateški marketing221Džonson stekao izvestan broj slabijih konkurenata za svaku kategorijusvojih proizvoda kako bi stekao tržišno učešće i i uklonio suvišan kapacitet.Potom je firma proširila obim prodaje agresivno se premeštajući naglobalno tržište. Firma sada radi na 500 lokacija širom sveta. Kompanija jenegovala bliske odnose s klijentima kao što su Dženeral Motors, DajmlerKrajsler, Bemve i Tojota. Ti odnosi su onemogućili Džonsona da zadržisolidne osnove profita poboljšavajući zadržavanje klijenata i stičućioperativnu efikasnost kroz logističke saveze, u-tačno-vreme sistemeisporuke i druge procese poboljšanja. Najzad, bliski odnosi sa klijentimaomogućili su firmi tržišnu inteligenciju i olakšali zajedničko razvijanjeprojekata, od kojih su oba pomogla da firma stekne dodatni prihod odplasmana novih proizvoda i usluga koje su usmerene na ciljne klijente.Jaka izbalansiranost i dugoročna perspektiva pomogli su Džonsonu daizgradi tržišno učešće – i da ga proširi na druge zemlje- kroz pribavljenevrednosti konkurenata. U nekim slučajevima firma je otimala firme saproizvodima ili uslugama koje su upotpunile ili proširile Džonsonovu linijuproizvoda u jednom od njenih uspostavljenih ciljnih tržišta. Npr, firma jepotrošila 167 miliona dolara da dostigne odeljenje Pan Amove svetskeusluge, olakšice menadžment usluga koje obavljaju sve od košenjatravnjaka do vonenja kafeterija. Takvo postignuće, kombinovano sa
Džonsonovim poslovima grejnih sistema i sistemima za rashlanivanje inovim proizvodima i uslugama koji su interno razvijeni, pretvorile sukompaniju u kompletnu službu uslužnih delatnosti. Džonson sada može davodi celu klijentovu zgradu nudeći krajnje prilagonene grejne i rashladnesisteme i kontolišući smanjenu upotrebu energije. Ta kombinacijaprilagonenih proizvoda i pune usluge je proširila vrednost kompanije natržištu i omogućila da zadrži relativno visoko mesto u veoma konkurentnomposlu.U drugim poslovima Džonson je kombinovao korišćenje skala izvedenihsticanjem znanja kroz blizak odnos sa klijentima kako bi razvio noveproizvode i smanjivao radne troškove. Npr. Džonson je postao vodećisnabdevač u svetu automobilskih sedišta i unutrašnjih sistema, kao što supodne konzole i intrumentalne table, pomažući proizvonačima oko dizajna irazvoja kao i proizvodnjom tih komponenti. Kao što je jedan inženjer izDemler-Krajslera istakao: ≪ Džonson je u stanju da u potpunosti integrišedizajn, razvoj i proizvodnju naših sedišta≫ i da to uradi za manje nego štobi to mogle kompanije automobila. Vezano za dizajn, Johnson Controls jezadržala svoje odeljenje za industrijski dizajn dugo godina. Firmin evropskicentar za dizajn u Kelnu, u Nemačkoj, sam ima 70 članova osoblja, što jeStrateški marketing222više nego timovi unutrašnjeg dizajna mnogih proizvonača automobila.Centar uključuje odeljenje za istraživanje tržišta koje pomaže da seuspostave trendovi u ukusima klijenata na evropskim tržištima i predtestirareakcije potrošača za moguće inovacije dizajna. Vezano za proizvodnju,blisko koordinišući inventar i raspored proizvodnje Johnson je dalje
redukovao troškove i za klijente i za sebe. Npr. Locirajući svoje fabrike blizuproizvodnih objekata potrošača, Johnson može da skupi naručena sedišta,natovari ih na kamion u položaju koji odgovara kolima koja silaze naručenuliniju i isporuči ih klijentu, a sve to za samo 90 minuta.Uprkos zrelosti svog tržišta, Johnsonova strategija se isplatila povećanjemprihoda i profita. Poslednjih godina firma je iskusila značajan godišnjiprihod sa prodajom koja se povećala sa 10 biliona dolara 1996. na više od20 biliona dolara 2002. godine. Istovremeno, firma je povećala godišnjedividende plaćene akcionarima na više od 25 godina i 2002. zaradila 19%od iznosa akcijskog kapitala.9. Izazovi tršištaMnogi menadžeri, naročito marketing menadžeri su opsednuti ekspanzijomna tržištu. Njihovi ciljevi naglašavaju povećanje obima prodaje, tržišnogučešća ili jedno i drugo. Ali najveći izazov mnogim menadžerima urazvijenim zemljama narednih godina biće zarada novaca na tržištima kojase sporo razvijaju, ukoliko se uopšte razvijaju. Većina proizvodnih tržišta utim zemljama su u razvijenom i opadajući stadijumima životnog ciklusa.Ubrzana stopa tehnološke i društvene promene nastavlja da smanjuježivotni ciklus, današnje inovacije će preći iz rasta u razvoj – najzadopadajuće- čak još brže.Period kompetitivnog previranja gotovo uvek prati tranziciju od rasta tržištado razvijene industrije. Ovaj period često počinje nakon što približnopolovina potencijalnih klijenata prihvate proizvod i stopa prodajnog rastapočne da opada. Kako se stopa rasta usporava, mnogi konkurenti nastojeda precene budući obim proizvodnje i u skladu sa tim zaustave razvijanje
prevelikog proizvodnog kapaciteta. Konkurencija je postala jača kako su sefirme borile da povećaju obim proizvodnje i pokriju visoke fiksne troškove izadrže profitabilnost. Kao rezultat toga, periodi tranzicije obično su praćenipotresima tokom kojih slabiji poslovi propadaju, povlače se iz industrije, iliih preuzimaju druge firme, kao što se desilo nekima od konkurenataJohnson Controls-a u SAD-u i evropskim automobilskim sedištima iindustriji baterije.Strateški marketing2239.1. Izazovi u razvijenom tržištuPrimarni cilj svih konkurenata na razvijenom tržištu je da zadrže postojećeklijente. Poslovi koji prežive potrese suočavaju se sa novim izazovima kadarast tržišta stagnira. Kako se tržište razvija, ukupan obim se stabilizuje, presvega kupovinom onih koji ve' kupuju prizvod i osvajanjem novih kupaca.Primarni tržišni cilj svih konkurenata na razvijenom tržištu je da zadržepostojeće klijente – da održe značajnu konkurentsku prednost koja će impomoći da osiguraju kontinuirano zadovoljstvo i lojalnost klijenata. Stoga,finansijski uspeh proizvoda tokom zrelog stadijuma životnog ciklusa jakozavisi od sposobnosti firme da postigne i održi niže cene isporuke ili opaženkvalitet proizvoda ili superiornost u pružanju usluge klijentima.Svi segmenti tržišta i sve grane industrije ne dostižu neophodnu zrelostistovremeno. Stari brendovi kao što su Adidas, Johnsonov bebi šampon,Arm&Hammer prašak za pecivo iskusili su oživljavanje prodaje poslednjihgodina zbog kreativnih marketinških strategija. Stoga, vodeći akcionarirazvijene industrije mogu da grade na troškovima ili proizvodudiferencijalnu prednost i da slede marketinšku strategiju koja je usmerena
na povećanje obima promovisanjem novih načina upotrebe za stariproizvod ili ohrabrivanjem trenutnih klijenata da kupe i češće koristeproizvod. Stoga u ovom poglavlju istražujemo osnovne poslovne strategijeneophodne za opstanak na razvijenom tržištu i marketinške strategije kojefirma može da koristi da razvije prodaju i profit brenda, uključujući istrategije koje su bile toliko korisne za Johnson Controls.9.2. Izazovi na opadajućem tržištuNaposletku, tehnologija napreduje, menja se demografija potrošača, ukusi,ili način života i razvoj zamena uzrokuje u opadajućerm zahtevu za mnogeoblike proizvoda i brendova. Kako proizvod počne da opada, menadžeri sesreću sa kritičnim pitanjem da li da reinvestiraju ili likvidiraju posao.Nažalost, firme nekada podržavaju predugo proizvod koji umire na računtrenutne profitabilnosti i agresivnoj potrazi za budućim hraniteljemporodice.Odgovarajuća marketinška strategija ipak može da dovede do značajneprodaje i profita čak i na opadajućem tržištu. Ukoliko postoje nekolikoizlaznih barijera, industrijski lider može pokušati da poveća tržišno učešćekroz agresivne cene i promotivne politike koje su usmerene da iscrpeStrateški marketing224slabije konkurente. Ili mogu da konsoliduju industriju, pridobijajući slabijebrendove ili redukujući premašeno, tako što elminišu ekcesan kapacitet iudvostručuju marketinške programe. Kao alternativa, firma može da odlučida preuzme gotove proizvode maksimizirajući protok gotovine i profita nadvekom trajanja proizvoda.Strateški izbori na razvijenim tržištima. Zrela faza industrijskogživotnog ciklusa je često označena kao stabilna, pre svega cenama i malimpromenama u okviru učešća na tržištu vodećih konkurenata. tržišni lideri
zbog malih troška po jedinici imale potrebe da vrše bilo kakva daljaulaganja, ostvaruju visoki profit i pozitivan priliv novca. Ovi prilivi novca seubiraju i usmeravaju na druge SBU proizvode u okviru firme koji obećavajuveći rast u budućnosti.Ovo je konvencionalni scenario koji obezbenuje preterano pojednostavljenopis situacija sa kojima se firme suočavaju na najrazvijenijim tržištima.Zapravo nije uvek lako reći kada je tržište dostiglo zrelost. Varijacije ubrendovima, marketinškim programima i grupi klijenata mogu da znače dasu različiti brendovi i segmenti tržišta dostigli zrelost u različito vreme.Dalje, kako faza zrelosti napreduje, različite pretnje i mogućnosti mogu danaruše, čak i prekinu stabilnost. Smene u potrebama i preferencijamaklijenata, substituti proizvoda, povećani troškovi sirovina, promene vladinihodredbi ili faktori kao što su ulazak manje skupih stranih proizvoda ilipreuzimanju drugih firmi mogu da ugroze individualne konkurente i čak daugroze celu industrijsku granu. Sledeći primer opisuje takvu situaciju.Konkurentska pozicija Timex-a, brenda koji je dominirao segmentom niskihcena na Američkom tržištu satova 70-ih, narušena je uvozom digitalnihsatova, a kasnije i novim preferencijama potrošača prema modernijim iprestižnijim brendovima.Promene imaju i pozitivne strane. Promene takone mogu da otvoremogućnosti za razvoj u razvijenim industrijama. Poboljšanja proizvoda (kao što je razvoj visoko fibroznih hranljivih žitarica), napredak u procesutehnologije ( stvaranje minimila za proizvodnju čelika), opadajuća vrednostsirovina, povećanje cena za srodne substitute ili promene životne sredine
mogu da stvore priliku za firmu da značajno poveća prodaju i profit.Strateški marketing bi trebalo da analizira diskontinuitet tokom razvojaindustrijske grane kojoj firma pripada. Marketinška praksa preteranooslanjanje na proizvode proizvonače gotovin ocenjuje kao kratkovidost akoStrateški marketing225se u obizir ne uzima diskontinuitet razvoja industrijske grane. Posebnointeresantna ciljna grupa su sledbenici industrije. Zahvaljući diskontinuitetumogu značajno da poboljšaju obim, akcije i profitabilnost tokom razvojaindustrije pod pretpostavkom da prilagode tržišne ciljeve i programe kojiodgovaraju novim šansama koje se otvaraju.Uspeh na razvijenom tržištu zahteva dve vrste strateških akcija:o Razvoj dobro implementirane poslovne strategije koja održavaprednost menu konkurentima, zadovoljstvo klijenata i lojalnost;o Fleksibilne i kreativne marketinške programe kreirane da slede rast ilimogućnost sticanja profita, shodno uslovima koji se menjaju naspecifičnim tržištima.Strategije za održavanje prednosti nad konkurentima. Strateškimarketing mora da analizara kriterijume održavanja jake pozicije učešća naosvojenom tržištu proizvoda. Strateški marketing takone mora da analizirapoziciju proizvoda i razvoj tržišta kako bi izbegli preskakanja od stranekonkurenata sa naprednijim proizvodima u novim segmentima. Sa drugestrane, branioci mogu inicirati neka poboljšanja proizvoda ili produžetaklinije proizvoda kako bi zaštitili i ojačali svoju poziciju na postojećem tržištu.Strategija branioca je veoma pogodna za razvijene industrije koje još uvekprolaze kroz iskustvo tehnoloških promena. Primer je kompjuterska,trgovinska i zanatska zanatska industrija. Strategija branioca najboljeprolazi u idustriji gde osnovna tehnologija nije previše složena ili nije
verovatno da se ona bitno promeni u kratkom periodu, kao u industrijihrane.Druga vrsta strategije koja se mogu primeniti su strategije niskih troškovaili strategiju diferencijacije. Firme koje se odlučuju za pristup niskihtroškova obično se takmiče primarno nudeći najniže cene u industriji. Takvecene ostavljaju malo mesta da firma napravi investivije ili pokrije troškoveodržavanja superiornog kvaliteta proizvoda.Važno je imati na umu, da primena strategije niskih cena ne znači da firmaeliminiše isporuku poželjnih koristi klijentima. Slično tome, klijenti nećeplatiti nelimitiranu cenu premije za superiorni kvalitet ili uslugu, bez obzirau kojoj je meri superioran. U potrošačkom i trgovinskon tržištu klijenti tražedobru vrednost za novac, ili solidan neukrasan proizvod ili uslugu poizvanrednoj ceni ili ponudu čija je veća cena opravdana superiornimkoristima koje donosi na jednoj ili više dimenzija. Tako čak i proizvonačiniskih cena treba da neprestano traže načine da poboljšaju kvalitet iStrateški marketing226izvonenje njihovih ponuda u okviru finansijskih ograničenja njihovekompetitivne strategije. Čak i diferencirani branitelji treba neprestano darade kako bi održali efikasnost bez žrtvovanja kvaliteta proizvoda iliizvonenja. Ova tačka je jasno ilustrovana dijagramom klijentovih vrednostimenadžment procesa u prikazu 17.1, koji pokazuje da akcija poboljšanjaklijentove percepcije kvaliteta (bilo da je u pitanju roba ili usluga) ismanjenja troškova utiče i na klijentove vrednosti. Kritična strategijskapitanja sa kojim se suočava menadžer marketinga su:Kako posao može da nastavlja da diferencira svoju ponudu iopravdava povoljne cene kako se tržište razvija i postajekompetitivnije?Kako posao može, naročito onaj koji sledi strategiju niskih troškova,da nastavi da smanjuje troškove i poboljšava efikasnost kako se
njegovo tržište razvija?Metode diferencijacije. Na najosnovnijem nivou, posao može da pokušada diferencira svoju ponudu od konkurenata nudeći ili superioran kvalitetproizvoda, superiornu uslugu ili oba. Problem je u tome što kvalitet i usluguklijenti mogu definisati na mnogo različitih načina.Dimenzije kvaliteta proizvoda. Da bi se održala kompetitivna prednostu kvalitetu proizvoda, firma mora da razume koju dimenziju klijenti opažajukako bi podvukli razliku kroz proizvode u okviru date kategorije. One susumirane u Prikazu 17.2 i razmotrene ispod. Evropski proizvonači prestižnihautomobila, kao što su Mercedes-Benz i Porše, naglasili su prvu dimenzijukvaliteta proizvoda – funkcionalne performanse. Ovi proizvonačiautomobila su dizajnirali kola koja pružaju izvanrednu performasu atributakao što su rukovanje, ubrzanje i udobnost. Volvo, sa druge strane, naglasioje i agresivno promovisao drugu dimenziju kvaliteta – trajnost (i stimpovezan atribut bezbednosti). Treći kvalitet dimenzije, konformizamspecifikaciji, ili odsustvo nedostataka, bio je glavni fokus japanskihproizvonača automobila. Doskora, američki proizvonači automobila naročitosu se oslanjali na liniju proizvoda i široku raznolikost oblika, standardnih iizbornih, protivtežu skorom dolasku njihovih drugih dimenzija kvaliteta.Strateški marketing227Slika 33. Proces upravljanja korisničkim vrednostima10. Strategije razvoja brendaPostojeći proizvodi, kao i novi proizvodi imaju ključnu ulogu pri generisanjusredstava poterbnih za održavanje posla. Menadžment treba da dostigne
najveći nivo ukupnog poslovanja pomoću portfolija proizvoda koje firmamože da ponudi. To se postiže kreiranjem novih proizvoda, ciljanjem ipozicioniranjem postojećih proizvoda, praćenjem poslovanja portfolija ipoboljšanjem ili eliminisanjem proizvoda kojima se loše posluje. Kompanijemogu imati jedan ili više brendova u portfoliju. Strateški brendmenadžment je trajni izazov u kome sudeluju izvršioci iz svih poslovnihsektora. Za strateški brend menadžment potrebno je nekoliko povezanihinicijativa pomoću kojih će se razviti snažni brendovi.Razumevanjeklijentovih potreba nadobro definisanomtržištuNa tržištu opaženkvalitetSuperioran kvalitet uoblastima koje su važneklijentimaNiski troškovi kvalitetai globalni troškovivonstvaReklamiranje i drugemarketinškekomunikacijeEfikasan dizajn ikontrola kvalitetaPosao rezultiraprofitabilnošću, rastomi vrednošću deonicaIzuzetna klijentovavrednostStrateški marketing228Veoma je bitno napraviti razliku izmenu termina proizvod i brend. U praksise oni često upoterbljavaju jedan umesto drugog iako se razlikuju poznačenju. Proizvod je nešto što ima tržišnu vrednost zbog koristi ilizadovoljstva koje pruža i obuhvata objekte, usluge, organizacije, mestaljude i ideje. Tako su politički kandidati proizvodi, kao što su to i putničkeusluge, medicinske usluge, frižideri, turbine i kompjuteri. Brend predstavljaspecifičnu identifikaciju proizvoda jedne kompanije. Brend je ime, termin,znak ili simbol ili kombinacija prethodno navedenog čija je svrha da
identifikuje robu i usluge jednog prodavca ili grupe prodavaca i da ih učinirazličitim od konkurentskih proizvoda.Strateški brend menadžment predstavlja ključno pitanje za mnogeorganizacije. Za strateški brend menadžment su potrebni menadžeri kojimaje jasno kakva je uloga brenda pri kreiranju vrednosti za kupce i deoničare.Potrebno je napraviti razliku izmenu funkcija koje brend ima za kupce iprodavce. Za kupce brend može:Smanji troškove traganja jer se proizvodi mogu brzo i lakoidentifikovati;Smanji rizik pri kupovini jer garantuje kvalitet i konzistentnost(što se odnosi i na nove proizvode);Smanji društvene i psihološke rizike koji su povezani sakorišćenjem „pogrešnih“ proizvoda jer obezbenuje psihološkunagradu za kupovinu brendova koji simbolizuju status i prestiž.Za prodavce brend može da doprinese:Ponovnim kupovinama koje poboljšavaju poslovanje kompanije,jer brend omogućava da kupac identifikuje i prepozna proizvodpri porenenju sa alternativom;Uvonenju novog proizvoda jer je kupac već upoznat sa brendomna osnovu predhodnog kupovnog iskustva;Promotivnoj uspešnosti, jer obezbenuje mesto na koje se trebafokusirati;nagradnoj ceni jer obezbenuje osnovni nivo razlikovanja uporenenju sa konkurencijom;Segmentaciju tržišta;Lojalnost brendu.Nekoliko spoljašnjih i unutrašnjih faktora stvara probleme za proizvode ibrend menadžere pri njihovim nastojanjima da izgrade jake brendove:Strateški marketing229Jake cene i ostali konkurentski pritisci zbog donošenja odluka orešavanju ovih problema utiču da se pažnja menadžera udaljavaod njegovih menadžerskih dužnosti;Fragmentacija tržišta i mediji. Mnoga tržišta su postala veomaraznolika kada je reč o potrebama kupaca. Slično tome, mediji(reklame i prodajne promocije) koja procenjuju tržišnesegmente su postala veoma fragmentirana i specijalizovana.Internet tržišno ciljanje i procenjivanje učinio još složenijim;
Složene brend strategije i saradnje;Način za smanjivanje ovih negativnih uticaja na izradu strategija je razvojstrateških smernica kojima će se pratiti inicijative na redovnoj osnovi ikritički procenjivati potencijalni izazovi koji mogu da odvuku pažnjumenadžera od početne strategije.Odgovornost za brend strategiju se proteže na nekoliko organizacionihnivoa. U kompanijama sa strateškim poslovnim jedinicama, različitimlinijama proizvoda i posebnim brendovima unutar linija postoje trimenadžmentska nivoa.Strateški brend menadžment obuhvata nekoliko povezanih inicijativa:1. Brend identitet. Svrha brend identiteta je da odredi „jedinstvenebrend asocijacije koje strategisti brenda teže da stvore i održe“2. Implementacija identiteta. Ovom inicijativom se odrenuje kojidseo identiteta treba preneti ciljnoj publici i kako to treba postići.3. Upravljanje brendom tokom vremena. Brendom se moraupravljati od početnog lansiranja na tržište i kroz njegov životniciklus, s tim da se brend strategija može promeniti tokom vremena4. Unaprenivanje brenda. Unaprenivanje podrazumeva da seidentitet brenda proširi na novu liniju proizvoda ili novu kategorijuproizvoda.5. Doprinos koji brend daje vrednosti kompanije je vrednosredstvo koje zahteva konstantnu pažnju da bi se izgradila izaštitila vrednost brenda. „Kapital brenda“ obuhvata njegovuaktivu i pasivu, lojalnost brendu, ime, kvalitet, brend asocijacije ivlasništvo brenda. Kompanije mere „kapital brenda“ da biunapredile strategije za vonenje portfolija proizvoda i usvojileredovne provere brenda. Zrelim brendovima je ponekad potrebnarevitalizacija. Menadžeri moraju biti svesni postojećih i novihstrateških ranjivosti brenda.Strateški marketing2306. Strateška analiza brenda obuhvata tržište i kupce,konkurenciju i analizu brenda. Potrebno je ispitati različite aspektebrenda kao što su poslovanje, portfolijo, prednosti i slabosti ivrednost brenda.identitet brendaimplementacija identiteta Kapital brendadugotrajna strategija brenda
Strateškaanaliza brendaupravljanje portfolijom brendaunaprenenje brendaSlika 34. Strateški brend menadžmentProcena postojećih proizvoda portfolija zahteva praćenje poslovanjasvakog proizvoda. Menadžment treba da utvrdi ciljeve poslovanja, a potomda izabere jedan ili više metoda za procenu poslovanja proizvoda. Rezultatianalize treba da utvrde probleme sa pojedinim proizvodima i one proizvodesa kojima se posluje iznad očekivanja menadžmenta. Informacije dobijeneovom analizom omogućavaju menadžmentu da odluči da li da eliminišeproblematični proizvod.Za utvrnivanje problema u poslovanju i mogućih alternativa u rešavanju tihproblema potrebno je razmotriti: analizu životnog ciklusa proizvoda (PLC),analizu grafikona proizvoda i analizu pozicioniranja.Faze u životnom ciklusu perioda su: uvonenje, rast, zrelost i opadanje. Zaanalizu životnog ciklusa proizvoda potrebno je utvrditi:Dužinu i tempo promene PLC (PLC postaje sve kraći za mnogeproizvode zbog razvoja novih tehnologija, naglih promena uzahtevima kupaca i snažne konkurencije);Strateški marketing231Sadašnju PLC fazu i strategiju koja odgovara toj fazi;Pretnju i mogućnosti promene i produžetka PLC.Analizom grafikona proizvoda se utvrnuje da li svaki proizvod zadovoljavaminimalne kriterijume menadžmenta i procenjuju se prednosti i slabostiproizvoda u odnosu na druge proizvode u portfoliju. Komparativna analizaproizvoda bi se mogla izvesti kombinovanjem procena tržišne privlačnosti ikonkurentske snage koristeći horizontalne i vertikalne grafikone. Ovimgrafikonima bi se mogle istaći razlike menu proizvodima.
Analiza pozicioniranja brenda može da ukaže na preference kupaca i namogućnosti ponovnog pozicioniranja brenda.10.1. Stategije identiteta brendaIdentitet brenda može biti usmeren na proizvod, organizaciju, osobu ilisimbol. Brend kao osoba ili ličnost brenda pokazuje da brend može imatisvoj identitet i izvan proizvoda ili kompanije, što ima pozitivan uticaj naodnose sa kupcima i percepciju vrednosti. Brend kao simbol naglašavaulogu vizuelnih slika, metafora i tradicije brenda. Utvrnivanje brendstrategije predstavlja izbor izmenu:1. Brendiranje posebnog proizvoda. Ime brenda na proizvodu daje mujedinstvenu identifikaciju na tržištu;2. Brendiranje linije proizvoda. Ovom strategijom se ime brenda stavljana niz povezanih proizvoda. Ova strategija je efikasna kada firmaposeduje više linija proizvoda. Jedna od prednosti ove strategije ješto novi proizvodi mogu biti predstavljeni tržištu koristeći većpoznato ime brenda.3. Korporativno brendiranje. Ovom strategijom se ime brenda izgranujeupotrebom korporativnog imena na osnovu kojeg će seidentifikovati celokupna ponuda proizvoda na tržištu.4. Privatno brendiranje. Maloprodajne firme koje su već izgradile svojbrend, potpisuju ugovor sa proizvonačima na osnovu koga se naproizvode stavlja ime i brend maloprodajne firme koja će prodavatite proizvode.Strateški marketing232Slika 35. Opcije brend identiteta10.2. Strategije za poboljšanje poslovanja proizvodaStrategije za poboljšanje poslovanja proizvoda obuhvataju odlučivanje osvakom proizvodu, liniji proizvoda i portfoliju proizvoda. Aktivnosti koje setiču linije proizvoda podrazumevaju:Dodavanje novih proizvoda;Smanjenje troškova;Poboljšanje postojećih proizvoda (promenom njihovog
izgleda, kvaliteta ili izgleda);Promene tržišne strategije;Eliminaciju proizvoda;Razmatranje uticaja koje proizvod ima na okolinu(kompanije čiji proizvodi imaju uticaj na okolinu bi u svojimstrategijama trebalo da razmotre pitanja koja se odnose napakovanje, upotrebu i bacanje proizvoda).Strategije za poboljšanje poslovanja portfolija proizvoda obuhvatajudodavanje nove linije proizvoda, izbacivanje linije proizvoda ili promenuprioriteta (npr. povećanje marketing budžeta za jednu liniju, a smanjenjeza drugu).Brend.posebnogproivodaOsnoveidentifikacijeKorporativnobrendiranjeBrendira-njelinijePrivatnobrendiranjeKombinovanobrendiranjeStrateški marketing23310.3. Strategije jačanja brendaStrategije za izgradnju snažnog portfolija brenda (kao i za održavanje tesnage) zahtevaju:Pažnju pri implementaciji identifikacije brenda u strategijama zajačanje brenda (za ovaj proces je veoma važno da se razvijestrategija identifikacije brenda i da se taj identitet implementirakako u kompaniji, tako i na tržištu);Revitalizaciju brenda u kasnijim fazama životnog ciklusa;Prepoznavanje strateških slabosti brenda, jer brendovi, tokomvremena, postaju ranjivi usled konkurentskih napada ipromenljivih tržišnih uslova.Strategije unaprenenja brendaPoznatim brend imenima bi koristilo kada bi uveli nove proizvode,povezujući ih sa postojećim brendom. Metodi zaranivanja na postojećembrendu obuhvataju:1. Proširenje linije proizvoda (ponuditi dodatne artikle istoj klasi ilikategoriji proizvoda);
2. Vertikalno širenje brenda (povećanje ili smanjenje cena ili kvalitetapostojećeg brenda):Proširenje brenda-lansiranje nove linije proizvoda udrugoj klasi proizvoda. Nova linija može, ali ne mora dabude u bliskoj vezi sa brendom čiji je produžetak;Kobrending-ova strategija podrazumeva da dva veomapoznata brenda rade zajedno n promociji svojihproizvoda;Davanje licence- prodaja imena brenda drugoj komanijiza korišćenje na proizvodima koji nisu konkurentski.10.4. Globalno brendiranjeKompanije koje posluju na menunarodnim tržištima suočavaju se sabrojnim izazovima strateškog brendiranja. Porast kosmopolitskih potrošačasa sličnim ukusom i sličnom percepcijom vrednosti u mnogim zemljama,ohrabruju razvoj globalnih brendova. Ipak, globalni identitet brenda možeda stvori i barijeru u izgradnji snažne identifikacije na lokalnom tržištu, paje za neke kompanije glavni moto: ,,misli globalno, radi lokalno“ .Strateški marketing234Internet brendoviInternet može imati glavnu ulogu u osnaživanju brenda i korporativnereputacije, pošto kupcima nudi brzinu i novi vid interaktivnosti sa brendom.Upravljanje portfolijom brendaMenadžment treba da vodi računa o sistemu ili mreži brendova kojepostoje u portfoliju. Svaki brend treba da doprinese portfoliju, kao i da imakorist od njega. Cilj menadžmenta bi trebalo da bude koordinisanjestrategija unutar sistema, a ne upravljanje svakim brendom posebno.10. Strategije distribucijeGrupa vertikalno povezanih organizacija koje dodaju vrednost robi iliuslugama počevši od osnovnih dobavljača do gotovih proizvoda zapotrošače i krajnje korisnike je lanac vrednosti. Lanac vrednosti je nizdistributivnih kanala koji povezuju članove lanca vrednosti sa krajnjim
korisnicima. Distributivna strategija se brine o tome kako firma dosežesvoje ciljeve na tržištu.Strateška uloga distribucije. Središte lanca vrednosti je kanaldistribucije. Snažna mreža kanala je važan faktor u ostvarivanjukonkurentske prednosti jer obezbenuju pristup ciljevima na tržištu. Izborizmenu distribucije kompanije do krajnih korisnika ili korišćenja posrednikau distribuciji je uslovljen potrebama i karakteristikama krajnih korisnika,karakteristikama proizvoda, finansijskim pitanjima i pitanjem kontrole.Direktna distribucija. Proizvonači su jedinstveni po tome što imajumogućnost da direktno donu do krajnih kupaca preko svoje prodajnesnage ili da koriste marketing posrednike da donu do krajnih kupaca.Proizvonači imaju tri mogućnosti distribucije:Direktna distribucija;Korišćenje usluga posrednika;Situacija u kojoj je primenljiva i jedna i druga opcija.Direktan internet kanal je učinio prvu mogućnost dostupnu mnogimkompanijama.Faktori koji utiču na donošenje odluke o distribuciji su:Razmatranje kupaca (proizvonač proverava količinu i učestalostkupovine nekog kupca);Strateški marketing235Razmatranje konkurencije;Karakteristike proizvoda;Finansijski i kontrolni faktori. Važno je odlučiti da li su dostupnasredstva direktne distribucije i ako jesu, da li je direktna prodajakrajnim korisnicima najbolji način za upotrebu tih sredstava. Itroškovi i dobici treba da budu procenjeni.Strategija kanala distribucije. Odluke koje je neophodno doneti zarazvoj strategije kanala distribucije su sledeće:1.Odrenivanje vrste kanala distribucije;2. Odrenivanje inteziteta distribucije;3. Izbor konfiguracije kanala.Menadžment teži da postigne jedan ili više ciljeva korišćenjem kanala
distribucije. Dok je primarni cilj pristup krajnjim korisnicima i ostali ciljevi(promotivna podrška i podrška personalnoj prodaji, nunenje uslugakupcima, prikupljanje informacija sa tržišta i ostvarivanje odgovarajućegposlovanja kada je reč o troškovima ili zaradi) mogu biti veoma važni.Vrste distributivnih kanala. Postoje dve vrste kanala distribucije:konvencionalni kanali i vertikalni marketing sistemi (VMS).Konvencionalni kanal distribucije je grupa vertikalno povezanih nezavisnihorganizacija, od kojih svaka vodi računa samo o sebi i ne brine mnogo zaukupno poslovanje kanala. Veze izmenu članova konvencionalnog kanalasu neformalne i članovi nemaju koordiniranu saradnju. Pažnja je usmerenana transakcije na relaciji kupac-prodavač, a ne na blisku saradnju udistributivnom kanalu.VMS. Marketing menadžeri u velikom broju firmi uvinaju prednosti koje sedobijaju kod upravljanja kanalom kao koordinisanim sistemom. Glavnoobeležje VMS je koordinacija distributivnog kanala kojom upravlja jednaorganizacija (firma koja je menadžer kanala)Postoje četiri vrste VMS:1. Vlasnički VMS Posedovanje distributivnih kanala od dobavljača dokrajnjeg korisnika zahteva značajna ulaganja koordinatora kanala. Ovaj tipVMS je manje prilagodljiv promenama od ostalih. Iz tih razloga češće sekoristi druga mogućnost- razvoj saradnje sa članovima kanala (npr. savezizmenu dobavljača i proizvonača).Strateški marketing2362. VMS zasnovan na ugovoru obuhvata razne formalne sporazume menučlanovima kanala uključujući franšizu i dobrovoljne lance nezavisnihmaloprodajnih firmi.
3. Kontrolisani VMS postoji jer jedan od članova kanala ima mogućnost dautiče na druge članove. Njegov uticaj može da bude rezultat finansijskemoći, brenda, posebnih sposobnosti i pomoći i podrške ostalim članovimalanca.4. VMS zasnovan na saradnji Ovaj tip distributivnog kanala ima nekekarakteristike kontrolisanog VMS, ali se razlikuje u tome što jedna firma nekontroliše ostale članove kanala. Umesto toga, menu članovima postojibliska saradnja i razmena informacija.Intenzitet distribucijeDrugi korak u odrenivanju strategije kanala je odabir intenzitetadistribucije. Glavna pitanja koja treba razmotriti pri ovom odlučivanju su:Utvrnivanje inteziteta distribucije koji su mogući, uzevši u obzirveličinu i karakteristike ciljnog tržišta, proizvod i zahteve koje ćezahtevati mogući posrednici(npr. oni mogu tražiti ekskluzivneteritorije za prodaju)Izbor alternativa koje odgovaraju ciljnom tržištu i strategiojipozicioniranja.Izbor alternative koja (1) se bolje uklapa u strategiju firme, (2)zadovoljava finansijska očekivanja menadžmenta (3) je dovoljnoprivlačna posrednicima tako da će biti motivisani da obavljajusvoje funkcije.Konfiguracija kanalaTreći korak u izboru distributivne strtegije je donošenje odluke o tome: (1)koliko nivoa organizacije treba uključiti u vertikalni kanal,(2) kojeposrednike izabrati na svakom nivou. Nekoliko faktora može da utiče naizbor jedne od konfiguracija distribucije:1. Krajnji korisnici -bitno je znati gde krajni korisnici očekuju da kuperobu. Izabrani porednici treba da obezbede put do onih tržišnihsegmenata koje je odabrao proizvonač.2. Karakteristike proizvoda3. Mogućnosti i sredstva proizvonača4. Tražene funkcije- funkcije koje posrednici treba da obave obuhvataju
aktivnosti kao što su skladištenje, pružanje usluga i transport.Razmatranje tih funkcija je bitno za izbor posrednika koji će odgovoritizahtevima proizvonača.Strateški marketing2375. Dostupnost i sposobnosti posrednika-procena iskustva, mogućnosti imotivisanosti posrednika je veoma važna. Firme koje se bave istimposlovima mogu da se razlikuju po svom iskustvu i mogućnostima.Izbor strategije kanalaJedno od prvih pitanja koje menadžment treba da reši je da li će daupravlja kanalom, da bude partner sa drugim članonovima ili da budeučesnik. Faktore koje treba proceniti pre odabira strategije kanala su:1. Procena tržišta (informacije o kupcima na ciljnom tržištu mogupomoći pri eliminaciji neodgovarajućih strategija)2. Dodatnu vrednost proizvoda (odabrani kanal treba da ponudinajbolju dodatnu vrednost)3. Finansije (analize kretanja gotovinskog kapitala, prihoda, prihoda odinvesticija)4. Fleksibilnost i kontrola (menadžment treba da odluči kolikufleksibilnost želi u mreži kanala i koliku kontrolu želi da ima nadostalim učesnicima kanala)Upravljanje lancemAktivnosti menadžmenta obuhvataju pomoć i asistiranje posrednicima,razvoj operativnih politika, obezbenivanje nadoknada, izbor promotivnihprograma i procena rezultata.Da bi se stekao bolji uvid u menadžment kanala potrebno je razmotriti:1. Vodeću strukturu kanala-jedna firma može da ima nadmoć nad ostalimorganizacijma u kanalu zbog svojih specifičnih karakteristika, iskustva ifaktora okruženja.2. Strukturu i sistem menadžmenta;3. Veze u kanalima-stepen saradnje menu kompanijama, posvećenostučesnika lanca, snaga i stepen zavisnosti menu organizacijama.
4. Razrešenje konflikata-konflikti mogu da se pojave menu članovimakanala zbog različitih ciljeva, prioriteta i korporativne kulture. U takvojsituaciji menadžeri mogu da potraže drugog partnera. Uspešnakomunikacija pre i posle uspostavljanja saradnje može da doprineseizbegavanju konflikata.5. Poslovanje kanala-kompanije dobijaju stratešku prednost povećanjemdistributivne produktivnosti. Smanjenje troškova distribucije i vremenapotrebnog da se proizvodi dopreme do krajnih korisnika predstavljajuglavne prioritete mnogih komanija.6. Legalna i etička pitanja-mnoge kompanije su ustanovile unutrašnjestandarde o tome kako treba obaviti posao. Pismene izjave o tome mogupostojati menu članovima lanca.Strateški marketing2387. Upotrebu više kanala-multichanneling.8. Globalizaciju kanala-Internet ima ogroman uticaj na globalizaciju kanaladistribucije.Menunarodni kanali distribucije. Menunarodni distributivni kanalimogu imati sličnu strukturu kao oni u SAD i drugim razvijenim zemljama.Ipak, važne razlike postoje menu kanalima u različitim zemljama koje suuzrokovane ekonomskim razvojem, uticajem vlade i industrijskomrazvijenošću. Strateški savezi predstavljaju jedan od načina da sepostojećim distributivnim kanalima kompanije dobije prolaz na tržištedržave za koju je kompanija zainteresovana.Strategija lanca vrednosti zahteva da menadžeri redovno kontrolišuadekvatnost svojih strategija kanala i da razmatraju uticaj glavnih tržišnih itehnoloških promena. Takone, potrebno je da menadžeri inkorporirajunove distributivne i komunikativne ideje u svoje kanale distribucije i timepovećati konkurentsku prednost.
Strategije unaprenenja prodaje. Promocije prodaje su sve prisutnije umnogim kompanijama. Troškovi proizvonača za promociju prodaje iznose75% ukupnih troškova promovisanja. I reklame i promocija prodaje imajuvažnu ulogu u nastojanjima kompanija da povećaju proizvodnju i smanjetroškove. Aktivnostima unaprenenja prodaje obezbenuje se dodatnavrednost i podsticaji kupcima i članovima lanca vrednosti. Cilj je da seohrabri neposredna prodaja. Menadžeri često koriste termin promocija kojise ustvari odnosi na promociju (unaprenenje) prodaje. Postoje trikategorije unaprenenja prodaje: pružanje podsticaja, promovisanje cena iinformativne aktivnosti (promocije koje služe da motivišu radnu snagukompanije). Zbog niza pogodnosti koje nude, promocije prodaje mogu dadoprinesu raznim ciljevima marketinga. Marketing menadžer bi trebalo daodabere kupce, članove kanala, i prodavce koji će pratiti reakcije napromociju prodaje i na taj način omogućiti da se uspešnost promocije pratii proceni. Ova strategija ima i svojih nedostataka- neophodna je strogakontrola kojom će se sprečiti da pojedinci ne zloupotrebe besplatneponude, kupone i ostale podsticaje. Takone je bitno primetiti da seuspešna reklama može primeniti nekoliko puta, a promotivna kampanjasamo jednom. Zbog toga je potrebno unapred pažljivo razmotriti troškove.Strateški marketing23911. Strategije odrenivanja cenaStrategije odrenivanja cena za robu i usluge postaju sve veći izazov zamnoge firme zbog različitih faktora- snažne globalne konkurencije,informisanosti kupaca, sporog rasta na mnogim tržištima i mogućnostifirmi da pojačaju svoju tržišnu poziciju. Cene utiču na finansijskoposlovanje i ima važan uticaj na pozicioniranje brenda od strane kupca.
Odluke o cenama imaju suštinske posledice na mnoge kompanije-kada sejednom implementira strategija odrenivanja cena, teško ju je promeniti.Strateška uloga cenaNekoliko faktora utiče na odluku menadžmenta o tome kako će cena bitikorišćena u marketing strategiji. Važno pitanje koje treba razmotriti jekako će kupci reagovati na promenu cena roba i usluga. Na strategijuodrenivanja cena utiču i troškovi proizvodnje, konkurencija, kao i pravna ietička ograničenja.Postoje dva važna trenda pri upotrebi odrenivanja cena kao strateškevarijable. Prvi je da su kompanije daleko fleksibilnije kada je reč o strategijiodrenivanja cena da bi mogle da se izbore sa naglim promenama inesigurnostima u poslovnom okruženju. Drugi trend je da su cene svečešće aktivni, a ne pasivni elemenat korporativnih i marketing strategija(ovaj trend je naročito primetan u sektoru maloprodaje).Strategije proizvoda, distribucije odrenivanja cena i promocije se morajumenusobno uklapati i integrisati u strategiju pozicioniranja. Strategijeodrenivanja cena za nove i postojeće proizvode obuhvataju:1. Postavljanje ciljeva odrenivanja cena;2. Analiziranje situacije cena;3. Odabir ili preispitivanje strategije odrenivanja cena;4. Odrenivanje pojedinačnih cena i politike poslovanja.Kompanije koriste svoje strategije odrenivanja cena da bi postigle jedan iliviše ciljeva kao što su dobijanje pozicije na tržištu, uspešno finansijskoposlovanje, pozicioniranje proizvoda, stimulativnu potražnju i uticaj nakonkurenciju.Analiziranje cenovne situacije je ključno u proceni ideja za nove proizvode,razvoj probne marketing strategije i izbor strategije za uvonenje novom
proizvoda na tržište. Faktori koji utiču na cenu su:(1) Osetljivost kupaca na cenu - kako će kupci reagovati naalternativne cene. Ova analiza treba da odgovori na sledeća pitnja:Strateški marketing2401. Kolika je veličina tržišta proizvoda u odnosu na kupovnepotencijale?2. Koji tržišni segmenti postoje i koja ciljna strategija se koristi?3. Kakvo je reagovanje potražnje u svakom segmentu na promenucena?4. Kakva je prodajna procena pri različitim cenama?(2) Analiza troškova - prvo je potrebno utvrditi fiksne i promenljivetroškove proizvodnje i distribucije proizvoda. Takone je važno je proceniti icenu troškova pri kupovini proizvoda od dobavljača. Potom je potrebnoutvrditi odnos troškova i količine artikala, tj. do koje mere će količinaproizvedenih i distribuiranih artikala uticati na odrenivanje cene. Porenenjetroškova sa glavnim konkurentima je često dragocena analiza. Da li sutroškovi veći ili manji? Iako je često veoma teško dobiti ove informacije,iskusni menadžeri će naparviti pravu procenu. Analiza postojećih podatakaukazuje na to kako iskustvo u proizvodnji utiče na troškove. Poslednjikorak u analizi troškova je procenjivnje kontrole koju organizacija ima nadtroškovima.(3) Analiza konkurentske strategije – potrebno je proceniti strategijusvakog konkurenta i odrediti:1. Koja firma predstavlja direktnu konkurenciju na ciljnomtržištu?2. U kojoj meri je cena aktivna varijabla u konkurentskojmarketing strategiji?3. Koliko je bila uspešna svaka konkurentska stretegijaodrenivanja cena?4. Reagovanje glavnih konkurenata na alternativne strategijeodrenivanja cena?(4) Pravna i etička ograničenja – razne zakonske regulative utiču na
strategiju odrenivanja cena i naročito su značajne kada je reč o cenamarobe i usluga u različitim nacionalnim i regionalnim okruženjima.Izbor strategije odrenivanja cenaKoristeći podatke dobijene analizom cenovne siotuacije menadžment trebada odredi fleksibilnost cene, odnos cene i troškova i odluči koliko cenatreba da bude upadljiva na proizvodu.Ključno pitanje je koliko cena treba da bude veća od troškova. Relativnoniska početna cena se može doprineti većem obimu prodaje ili tržišnojpoziciji, dok visoke cene mogu doneti velike marže. Prvi način se zove„strategija prodora“ a drugi „strategija visokih cena“.Izbor strategije odrenivanja cena zavisi od odluka menadžmenta kako dapozicionira proizvod u odnosu na konkurenciju i da li cena ima aktivnu iliStrateški marketing241pasivnu ulogu u marketing programu. Upotreba cene kao aktivnog (ilipasivnog) faktora zavisi od toga da li je cena naglašena u reklamama,personalnoj prodaji i drugim načinima promovisanja. Mnoge firme birajuneutralne strategije, što znači cenu ne ističu u svojim marketingstrategijama.Kombinovanjem ovih faktora dobijaju se četiri moguće strategijeodrenivanja cena:1. Visoko-aktivna strategija - naglašava se visoka cena u promotivnimaktivnotima i na taj način se prenosi poruka kupcu da je brend skupzato što nudi najbolju vrednost.2. Visoko-pasivna strategija - visoke cene obezbenuju marže potrebneda se dejstvuje na malim tržištima, proizvodi kvalitetna roba ili platirazvoj novih proizvoda.3. Nisko-aktivna strategija - naglašava se niska cena u promotivnimaktvnostima što se pokazalo kao veoma uspešna startegija.
4. Nisko-pasivna strategija - ovu strategiju koriste mali proizvonači čijitroškovi proizvodnje su manji nego kod ostalih dobavljača. Time štone naglašavaju niske cene, izbegavaju potencijlnu opasnost da kupcipomisle da prodaju robu koja je lošijeg kvaliteta od drugih brendova.Odrenivanje pojedinačnih cena može biti zasnovano na troškovima,konkurenciji i potražnji. Implementiranje i upravljanje strategijomodrenivanja cena podrazumeva uspostavljanje cenovne politike i strukture.Cenovna politika podrazumeva donošenje odluka o rasprodajam,popustima, vraćanju robe i sl.Postoji nekoliko situacija koje se mogu pojaviti na pojedinim tržištima:1. Segmentacija cena - cene se mogu koristiti da privuku različitetržišne segmente;2. Fleksibilnost cena - da li su cene fiksno odrenene ili prodavac možeda snizi cenu;3. Cena koja zavisi od životnog ciklusa proizvoda - cena uglavnomopada što je duži životni vek proizvoda;4. Kopije proizvoda-proizvodnja i prodaja kopija košta velike kompanijebilione dolara godišnje. Loše kopije smanjuju prodaju orginala i štetebrendu.Strateški marketing24212. Implementacija tržišno-orijentisanih strategija12.1. Kreiranje tržišno-orjentisane organizacijeU poslednjim decenijama došlo je do nezapamćenih organizaciomihpromena, a te aktivnosti i dalje traju. Kompanije su reorganizovale svojeorganizacije da bi obezbedili bliži kontakt sa kupcima, poboljšanje usluga,uvonenje interneta u rad i marketing službu, eliminisali nepotrebnemenadžerske nivoe, smanjili vreme izmenu donošenja odluka i rezultata itime unapredili poslovanje.Nekoliko faktora utiče na kreiranje marketing organizacije:1. Dizajn organizacije treba da bude u skladu sa strateškim ciljevimakompanije;2. Utvrnivanje da li postoji potreba da se promeni vertikalnastruktura
3. koordiniranje horizontalnih veza;4. Integrisanje aktivnosti usmerenih na kupce;5. Prihvatanje interneta i njegovog uticaja na organizacioneprocese.Organizacione promene su trajni procesi u mnogim kompanijama. Sadašnjitrend je prelazak sa vertikalnih struktura na horizontalno povezivanje savećim akcentom na proces (npr. razvoj novog proizvoda) i manjimnaglašavanjem funkcionalne specijalizacije.Savremene kompanije imaju manje nivoa nego tradicionalne organizacije,što znači da je broj menadžera manji i da se posebna pažnja posvećujeinformacijama- prikupljanju i obradi, kao i razvoju tehnologija kojima seobezbenuje bolja komunikacija.Postoji nekoliko problema vezanih za integraciju marketinga i ostalihaktivnosti kompanije. Uspeh integracije zavisi od razvoja snažnih vezaizmenu marketinga i ostalih funkcionalnih jedinica.U nekim organizacijama postoje barijere u komunikaciji izmenu marketingai ostalih jedinica, što dovodi do nerazumevanja i konflikta (npr. kada sektorza istraživanje i razvoj ne koristi tržišne informacije zbog rivaliteta ilipolitičkih stavova).Strateški marketing243Da bi opstala na savremenom tržištu i da bi je kupci prihvatili, organizacijaviše ne sme da se sastoji od menusobno nepovezanih grupa koje nekoordiniraju svoje aktivnosti.Mehanizmi kojima se jačaju veze marketinga i ostalih funkcionalnih jedinicasu zajednički ciljevi, više-funkcionalni timovimi, napredna unutrašnjakomunikacija i podrška top menadžmenta.Internet igra glavnu ulogu u uspostavljanju bolje komunikacije, kakounutrašnje, tako i i na relaciji prodavac-kupac i prihvatanje elektronskogposlovanja je jedan od bitnih aspekata organizacione promene.Postoji nekoliko tradicionalnih organizacionih nacrta koji se mogu koristiti
pri implementiranju tržišne strategije:1. Funkcionalni nacrt - sektori, grupe ili pojedinci su odgovorni zapojedine aktivnosti kao što j reklamiranje, odrenivanje cena,prodaja, marketing i sl. Ovaj pristup se koristi kada se samo jedanproizvod ili linija sličnih proizvoda prezentuje na tržištu.2. Nacrt usmeren na proizvod. Kod ovog pristupa brend menadžermože biti zadužen za planiranje i koordiniranje različitih funkcijavezanih za odrenene proizvode.Druga mogućnost je da se oformi zajednički projektni tim koji će bitizadužen za pojedine ili sve funkcije planiranja novog proizvoda.Tradicionalni projektni timovi su vremenom prerasli u novi organizacionimodel zajedničku marketing organizaciju.Treća mogućnost je formiranje tima za nove proizvode koji će se sastojatiod stručnjaka zaduženih za razvoj novih proizvoda, ali koji će imati većusamostalnost u donošenju odluka, izboru lidera i uspostavljanju operativnihprocedura.1. Nacrt usmeren na tržište - ovaj pristip se koristi kada poslovnejedinice imaju više tržišnih ciljeva;2. Matriks nacrt - se koristi da naglasi dva različita faktora kao što suproizvodna funkcija i funkcija marketinga.Kombinovani pristupi su mnogo uspešniji time što nude veću fleksibilnostnego ostali tradicionalni pristupi.Uloga korporativnog marketinga se takone menja u mnogim firmama.Važnost korporativnog marketinga se smanjuje u mnogim firmama, aStrateški marketing244naglasak je na marketing strategiji više nego na poslovnom nivou.Zajedničke marketing organizacije su sve zastupljenije u mnogimorganizacijama.Dolazi do razvoja novih formi marketing organizacija u kojima postoji višefunkcionalnih timova, posvećuje se veća pažnja poslovnim procesima negofunkcijama. Ove nove forme karakteriše i upotreba snažne informacionetehnologije.
Izbor odgovarajućeg organizacionog nacrta zahteva pronalaženje dobrogstrukturalnog uklapanja na koje utiču složenost, nepredvidivost imenusobna povezanost radnih okruženja. Pošto prodajna snaga imaključnu ulogu u većini organizacija, ona postaje centralni deoorganizacionog nacrta marketinga.Globalne strategije kompanija ističu nekoliko organizacionih pitanjamarketinga- prepoznavanje razlika u menunarodnom poslovanju,povećanu koordinaciju i komunikaciju koju zahteva menunarodno tržište.Strateški savez predstavlja jednu od i globalnih aktivnosti u kojoj postojisložen sistem upravljanja i koordinacije aktivnosti. Kao jedna odkarakteristika uspešnog menadžera je radno iskustvo u menunarodnomposlovanju.12.2. Implementacija i kontrola marketing strategijaKontrola i implementacija marketing strategije je jedna od glavnih karika unizu strateških aktivnosti marketinga. Ove aktivnosti ističu kontinuiraniproces planiranja, implementacije, procene i prilagonavanja marketingstrategija. Strateška procena poslovanja marketinga je prvi korak ustrateškom marketing planiranju i poslednji korak nakon plasiranjastrategije.Procena straegije je odgovornost koja je veoma zahtevna i koja oduzimamnogo vremena. Iako ovoj aktivnosti nedostaje glamur i uzbunenjestrategije razvoja novog proizvoda, upravo je ona ta koja razdvajapobednike i gubitnike. Menadžment uspešnih kompanija predvina ispremno reaguje na promenu uslova i pritiske. Redovna procena strategijeje jedan od načina njihovog reagovanja na novonastale uslove.Strateški marketing245Implementacija i kontrola marketing strategija su uslovljene planom ibudžetom marketinga. Plan ukazuje koje aktivnosti treba obaviti, kako ihtreba obaviti i koja je njihova cena. Planiranje se realizuje kroz godišnjiplan marketinga koji ukazuje na aktivnosti koje treba implementirati,
odgovornosti, rokove i očekivanja. Sve se veća pažnja posvećujemenadžmentu zaduženom za planiranje da bi se što uspešnijeimplementirala strategija, pri čemu se uzimaju u obzir ne samo analitički istrukturalni pristupi već i posvećenost menadžera planiranju i potrebnojorganizacionoj podršci (ponašanje menadžera).Implementacijom plan prelazi u delo. Mnoge kompanije vode računa ouspešnoj implementaciji. Organizacioni dizajn, komunikacija i unutrašnjimarketing mogu imati uticaja na uspešnost implementacije.Veći deo aktivnog menadžerskog posla obuhvata strateške i taktičneprocene marketing opcija. Ipak, obavljanje ovih funkcija velikim delomzavisi od toga kako menadžment razume proces planiranja i donošenjeodluka koje sačinjavaju plan. Strateško procenjivanje je kontinuirani cikluspravljenja planova, njihovog plasiranja, praćenja poslovanja, utvrnivanjanedostataka u poslovanju i iniciranja aktivnosti za rešavanje problema. Kodzavršene strateške procene, menadžment mora da odabere kriterijumeposlovanja, a potom da utvrdi program praćenja da bi dobio informacijekoje će usmeravati procenjivanje. Na izbor mera za praćenje poslovanjanaročito je uticalo usvajanje menadžmenta za odnose sa kupcima. Dobraosnova za razvoj programa strateške procene je revizorska kontrolamarketing strategije.Poslednja faza u proceni i kontroli marketinga je utvrnivanje kakav jeodnos stvarnih i planiranih rezultata. Kada su te razlike suviše velike,potrebno je preduzeti korake za unaprenenje trenutne situacije.12.3. Formulisanje i razvoj globalne poslovne strategijeGlobalizacija tržišta je nova realnost sa kojom se suočavaju kompanije upogledu oblika organizovanja poslovanja na menunarodnom tržištu. Period
90tih godina karakteriše se sledećom terminologijom globalizacije:globalizacija tržišta, globalizacija poslovnih operacija, globalizacijakonkurencije, globalno poslovanje. Pojedini autori to nazivaju „paradigmashift'' ili promenjenom paradigmom i obrascem ponašanja koji je doneodosadašnji razvoj. Na savremeno poslovanje danas bitan uticaj imajuStrateški marketing246promene koje je doneo novi geopolitički poredak, nova tehnologija, novoposlovno okruženje i konačno profilisanje novog tipa preduzeća. ii .Slika 36. Uticaj promena na poslovanje preduzećaFilozofija globalnog menadžment pristupa fokusira se na korišćenje tržišnihmogućnosti i identifikaciji mogućnosti za pribavljanje resursa i u drugimzemljama sa namerom postizanja pune sinergije u ostvarivanju misije iciljeva kompanije.Organizovanje poslovanja na menunarodnom tržištu razlikuje se odkompanije do kompanije i pre svega zavisi od ciljeva i zadataka, koje jekompanija postavila, raspoloživih resursa, menadžment i marketing snage,konkurentskog položaja, stepena uključenosti u menunarodnim poslovima itržišne atraktivnosti proizvodnog i prodajnog programa. Prema nekimprocenama do kraja ovog veka na porast značaja angažovanjamenadžmenta u menunarodnom poslovanju će uticati četiri ključnafaktora:(11, str. 8)
Kontinuirana integracija svetske ekonomije;Tehnološke promene;Kreiranje konkurentskog okruženja na globalnoj osnovi;Multimedijalne komunikacije.Novo poslovnookruženje- otvoreno, konkurencijiizloženo dinamično tržišteNovi geopolitičkiporedak- otvoren, promenljiv,multipolarni svet.Novo preduzeće- otvorena na principu mreže,na informacijama zasnovana
organizaijaNovatehnologija- novi ciljevi informacionetehnologije- otvorene kompjuterskemreže nusmerene nakorisnikeStrateški marketing247Neke pouke koje bi se mogle izvući iz dosadašnjeg iskustva kompanija kojeposluju na globalnom tržištu su:Relativno brzo se menjaju osnovni poslovni ciljevi u skladu sa globalnimtržištem (što kao rezultat ima kreiranje tzv. svodnih korporativnihstrategija);Prednosti stečene na domaćem tržištu se koriste za sticanjemenunarodnih prednosti (izvesnim prilagonavanjem već afirmisanihproizvoda menunarodnom poslovnom okruženju);Uspešne svetske firme ne angažuju veliki menunarodni administrativniaparat (troškovi po ovom osnovu ne prelaze 1% realizacije);Poslovanje u inostranstvu obično započinje dok je kompanija još uveksrednje veličine, što je u suprotnosti sa mitom da samo gigantskekompanije mogu uspešno da posluju u menunarodnim okvirima);Ne postoje ni nezamenljive kompanije ni nezamenljivi proizvodi bezkojih se ne može, uprkos tome što su se mnoge od vodećih korporacija(IBM, PHILIPS, ICI, BAYER, SONY, DUPONT, TOYOTA, UNILEVER) proširilena skoro sva glavna svetska tržišta. Globalna privreda podrazumeva podefiniciji da svaka kompanija treba da snabdeva ili bude prisutna nasvakom tržištu na svetu.Ono što treba uočiti u procesu globalizacije je, da većina menunarodnouspešnih firmi nisu pasivni posmatrači procesa stvaranja konkurentskihprednosti koje donosi globalizacija. Ove firme u nadmetanju sakonkurencijom neprekidno iznalaze nove prednosti u cilju njihovogodržavanja i zaštite, uključujući stvaranje strateških saveza, odnosnoalijansi kao savremenog oblika održavanja globalne moći.Praksa pokazuje, da kompanije koje se odluče da posluju na
menunarodnom tržištu ili već posluju sa ograničenm resursima ili paknemaju dovoljno iskustva u internacionalnom poslovanju preuzimaju velikirizik. Globalne poslovne strategije zasnivaju na vodećem brendu,orijentišući se pri tome na zemlje sa sličnim tržištima kao domaće. Natržištu se pojavljuju uglavnom preko nezavisnih agenata.Kompanije koje imaju potrebno iskustvo na internacionalnom tržištu, a pritome raspolažu resursima, najčešće šire svoje poslovanje i asortimanponude, na način što ulažu sredstva u osnivanju podružnica, proizvodnih ipreranivačkih objekata.Strateški marketing248Iskustvo većine kompanija pokazuje da formulisanje strategije za nastup nainternacionalnom tržištu mora poći od postojećih poslovnih operacija. Toznači da se pri formulisanju globalne poslovne strategije, mora uzeti u obzirnačin formilisanja strategije za potrebe domaćeg tržišta i preispitatimogućnosti njihovog prilagonavanja potrebama internacionalnih tržišta.Suština savremenog preduzeća je kreiranje vrednosti za ciljne potrošačepotpunije i sveobuhvatnije u porenenju sa konkurencijom. Sa procesomglobalizacije pred strateški menadžment se postavljaju novi zadaci vezaniza novi profil menunarodnog okruženja (menukompanijsko povezivanje ikooperacija u različitim pravcima, različitim intenzitetom, povodima isadržajima) i produbljivanje marketing napora. To se posebno odrazilo nakoncepcijske okvire i izgranivanje alternativnih menunarodnih pristupa istrategija.Menadžment globalnih operacija se danas smatra višom fazom u razvijanju
aktivnosti savremenog preduzeća odnosno kompanija koje imaju vizijuglobalnog tržišta, proizvoda i potrošača i profitabilnosti koja se nudizadovoljavanjem potreba ciljnih tržišnih segmenata. Od menadžeraglobalnih operacija se očekuje da na proces globalizacije svetskog tržištamora da gledaju na nov način i primenjuju nove pristupe u rešavanjuproblema koji proizilaze iz globalne konkurencije, globalne ponude iglobalnih poslovnih operacija. Iskustvo pokazuje da preduzeća koja verujuda samo treba da modifikujuju postojići marketing mix program ili da se urešavanju problema oslanjaju na domaću marketing praksu imaju izvesnihteškoća u obavljanju menunarodnih poslovnih operacija.Globalni menadžment znači integralno usmeravanje poslovnih aktivnosti nasve zemlje gde preduzeće radi ili očekuje da će u budućnosti poslovati.12.4. Vrste menunarodnih strategijaPrvi korak je identifikacija uticajnih faktora koji će oblikovati globalnumarketing strategiju, a koji se posmatraju u okviru četiri grupe faktora:ekonomski, tehnološki, pravno-politički, i socijalno-kulturni.Pri analizi ovih faktora treba imati u vidu da različitost tržišta pojedinihzemalja. Sa tog aspekta razlikujemo četiri marketing strategije.Etnocentrična marketing strategija polazi od domaće marketingstrategije. Menadžment marketinga smatra da se domaće marketingStrateški marketing249strategije mogu upotrebiti i na stranim tržištima. Primena entnocentričneorijentacije moguća je samo za fazu inicijalnog ulaska na tržište kada se jošprikupljaju informacije sa stranih tržišta. Uprava kompanije u fazi inicijalnogulaska na inostrana tržišta vrši kontrolu nad resursima koji se usmeravajuka stranim tržištima.Policentrična marketing strategija (orijentacija „zemlja po zemlja“)
naglašava važnost razumevanja specifičnih uslova koji vladaju na lokalnomtržištu. Odgovornost za formulisanje, razvoj i primenu strategije prenosi sena lokalni menadžment. Neke loše strane ove marketing strategije su štodovodi do dupliranja marketing napora u oblasti istraživanja i razvoja,dizajna, propagande, komunikacije itd.Regiocentrična marketing strategija usmerena je na regionalna tržišta.Ona uvažava lokalne i regionalne specifičnosti i primenjuje se na višesličnih tržišta.Geocentrična strategija usmerena je na globalne operacije na svetskomtržištu i sinergiji marketing napora koji se čine.12.5. Vrste alternativnih strategijaAlternativne strategije korporativnog rasta definisane su na slici 37.Strateški marketing250Slika 37. Alternativne strategije korporativnog rastaOsnovne strategije su:1. Strategija rasta;2. Neutralna strategija;3. Strategija oporavka;4. Strategija redukcije.1. Strategije rasta se diferenciraju na:Strategija konzervativnog rasta;Strategija visokog rasta;Strategija konzervativnog rasta podrazumeva da je stopa rasta sličnaproseku industrijske grane odnosno sektora kome preduzeće pripada ilislična stopi rasta u proteklom periodu. Organizacija ostaje u okvirudefinisanog poslovnog područja sa istim ili sličnim proizvodnim programomna ista tržišta ili na tržišta koja su povezana.Strategija visokog rasta podrazumeva:Da je stopa rasta preduzeća znatno viša od proseka industrijskegrane odnosno sektora;Strateški marketing251Da ova stopa značajno premašuje stopu rasta koju je organizacijaimala u prošlom periodu.
Visoka stopa rasta se može postići:Korišćenjem istih metoda kao i za konzervativan rast, alipostavljanjem ambicioznih ciljeva. Ili da se razvija koncentričnadiverzifikacija razvoj novih srodnih proizvoda;Diverzifikacija na nova područja koja nisu u vezi sa dosadašnjimposlovanjem predstavlja konglomeratsku diverzifikaciju.Visoki rast se može ostvariti internom ekspanzijom, ali se često postižeeksternom ekspanzijom putem akvizicije i merdžera. Akvizicija je kupovinacele ili dela jedne organizacije od strane druge. Merdžer predstavljaspajanje dve ili više kompanija u jednu organizaciju.2. Neutralna strategija se koristi kada ne postoje značajna odstupanjaod prošle strategije. Primenjuje se kada se smatra da će se okruženje malomenjati u budućem periodu, ostvarena konkurentska pozicija jezadovoljavajuća.3. Strategija oporavka predstavlja odgovarajuću strategiju u slučajukada je organizacija u krizi koja ne mora odmah dovesti do kraha, ali bi donjega došlo ukoliko se ne bi odmah preduzela akcija oporavka. Praksa jepokazala da je posebno važno:brzo sprovonenje odrenene akcije zato što je vreme od suštinskog značaja,te se odluke moraju brzo donositi,sniženje troškova je takone jedna od opcija4. Strategija redukcije podrazumeva napuštanje nekih aktivnostiorganizacije – tj. sužavanje proizvodnog programa.Prema I. Ansoff-u glavne komponente u formulisanju strategije korporacijesu:Domen proizvod – tržište;Matrica vektora rasta;Konkurentska prednost;Sinergija.Strateški marketing252ProizvodMisijaSadašnji Novi
SadašnjaPenetracijatržištaRazvojProizvodaNova Razvoj tržišta DiverzifikacijaSlika 38. Matrica vektora rastaDomen PROIZVOD – TRŽIŠTE specificira sve poslove kojima će seorganizacija baviti. Svaka kombinacija proizvod – tržište se može smatratiposebnom poslovnom jedinicom u smislu da su zahtevi kupaca nakonkurentskom tržištu, a u skladu sa time i proizvodi, različiti.Vektor rasta označava pravac u kome se preduzeće kreće, uzimajući u obzirsadašnje kombinacije proizvod – tržište - misiju. enetracija tržišta označavaostvarenje rasta preko povaćanja tržišnog učešća za postojeću kombinacijuproizvod – tržište. U slučaju razvoja tržišta potrebno je definisati novemisije vezane za obeležja konkretnog tržišta i proizvode.Razvoj proizvoda je vezan za kreiranje novih proizvoda koji bi trebalo dazamene postojeće. Diverzifikacija znači da su nova poslovna područja, novatržišta, novi proizvodi i nova misija. inergija se odnosi na konsolidovanjesnaga preduzeća. Ansoff koristi koncept ''2+2 = 5'' gde po njemu„kombinovani rezultati pojedinih snaga prozvode veći efekat nego u slučajuda svaka snaga deluje nezavisno“.Generičke strategije:1. Vonstvo u troškovima;2. Diferenciranje;3. Fokusiranje sa dve varijante:Troškovna usmerenost;Usmerenost na diferenciranje.Strateški marketing253Strategija vonstva u troškovima se odnosi na postizanje nižih troškovau odnosu na konkurente bez smanjivanja kvaliteta proizvoda/usluga i
pogodnosti ponude. To znači da preduzeće proizvodi ili pruža usluge saniskim troškovima u konkretnom sektoru i da u tom domenu ima vonstvo.Pri tome se moraju naći realni izvori troškovne prednosti koji u velikoj merizavise od strukture privrede. Oslonac je na ekonomiju obima, nisketroškove, konstrukciju proizvoda, tehnologiju, povoljan pristup sirovinama,niskih troškova radne snage.Strategija diferencijacije traži odrenenu različitost u onome što kupacvisoko vrednuje. Praktično se bira jedna ili više karakteristika kojepotrošači/korisnici usluga vrednuju i ostvaruje jedinstvena pozicija da sezadovolje njihove potrebe, pri čemu se postiže viša prodajna cena i većadobit. Diferencijacija može da se ostvari na uslugama koje se obezbenuju,sistemu distribucije, pakovanju proizvoda itd. Strategija fokusiranja seusredsrenuje na odreneni tržišni segment s namerom da ostvarikonkurentsku pednost na bazi specifičnih usluga, cene, nižih troškova.Strateški marketing254KONKURENTSKA PREDNOSTNiži troškovi Viši troškoviŠiri1. Vonstvo utroškovima2.DiferencijacijaOpseg konkurencijeUži3A. Troškovnausmerenost3B.UsmenerostnadiferencijacijuSlika 39. Tri generičke strategijeSelekcija strategije. Kod selekcije strategije uzimaju se u obzir sledeći
elementi:Vrednosne procene menadžera;Stav menadžera prema riziku;Interna kozistentnost tj. da li je u skladu sa poslovnom politikom;Konizistentnost sa eksternim okruženjem;Usklanenost sa raspoloživim resursima;Dužina perioda za koji je definisana i izvodljivost.Proces izbora strategije prolazi kroz sledeće faze:Analizu;Komparaciju;Selekciju.U faze analize se razmatraju prošle i tekuće strategije i okruženje i koristese portfolio modeli.Faza komparacije se zasniva na sagledavanju gepa izmenu predvinenihrezultata aktivnosti preduzeća proisteklih iz tekuće strategije i rezultata kojisu sadržani u ciljevima.Strateški marketing255Faza selekcije sagledava izvodljivost alternative u poslovnoj sredini,konkurentskoj situaciji i tržišnoj strukturi.Faze internacionalizacije. Razvoj globalne strategije možemo podeliti natri faze:1. Faza inicijalnog ulaska na strano tržište;2. Faza ekspanzije na lokalnom tržištu;3. Faza globalne racionalizacije.Izmenu pojedinih faza umeću se tzv. pokretači koji utiču na prelazak izjedne u drugu fazu. Oni se mogu podeliti na spoljne i unutrašnje. Spoljnipokretači su novi industrijski trend, tehnološke promene, pojavakonkurencije. Oni utiču na menadžment kompanije da preispita svojudosadašnju strategiju. Unutrašnji pokretači su: rast prodaje, profitabilnost,stav menadžmenta, razvoj novih kapaciteta, razvoj novih proizvoda takonesu inicijalni podstrek za preispitivanje tekuće marketing strategije.1. Faza inicijalnog ulaska na internacionalna tržišta. Pri formulisanju
i razvoju strategije inicijalnog ulaska na internacionalna tržišta potrebno jeda strateški planeri raspolažu informacijama o razlikama u modelima tržišnetražnje, uticajnim faktorima okruženja i konkurencije i tržišnim trendovima.Analizom ovih faktora utvrnuju se mogućnosti i rizici koje neko tržište pružau odnosu na raspoloživi asortiman ponude. Oslonac ove strategije je naponudu postojećih proizvoda i usluga. Pri tome se mora imati u vidu da suraspoloživi resursi ograničeni. Izbor strategije inicijalnog ulaska nainternacionalna tržišta vezuje se za tržišta sa sličnim modelom tražnje kakobi potreba za prilagonavanjem ponude ili marketing aktivnosti bilaminimalna.Razvoj strategije pretpostavlja da je prethodno odlukom utvrneno tržište nakome će se poslovati, kao i kada će se i na koji način ući na tržište.Po ulasku na strano tržište, domicilne kompanije pažnju usmeravaju narazvoj potencijala lokalnog tržišta. Operativne aktivnosti usredsrenuju se naadaptaciju postojećih proizvoda ili razvoj novih namenjenih potrebama izahtevima lokalnog tržišta. Namera kompanije je da osvoji lokalne kupce ipotisne konkurenciju. Da bi to postigla edukuje i osposobljava lokalnimenadžment, vodi brigu o racionalnom korišćenju lokalnih resursa.Strateški marketing256Informacije neophodne za inicijalni ulazak na ino tržišteobuhvataju podatke o opštem i poslovnom okruženju (npr. političkasituacija, finansijska stabilnost, pravna regulativa, kupovna moćstanovništva, prisustvo konkurencije, veličina i stopa rasta tržišta, potencijaltržišta, potencijal prodaje, struktura ponude, broj stanovnika,kominikaciona infrastruktura, bruto nacionalni proizvod po stanovniku,geografski, ekonomski i tehnološki nivo, nivo obrazovanja stanovništva,
broj etničkih grupa, dominantne vrednosti itd.Opšti tip informacija neophodan za ocenu poslovnog okruženja dat je usledećoj tabeli 12._____________________________________________________________Opšti tip informacija IndikatoriPolitički ≫Vladajući sistem; demokratski,autoritaran…≫ Učestalost promena vlade≫ Učestalost nemira, štrajkova≫ Stavovi prema poslovima s inostranstvom≫ Stručne ocene političke stabilnostiFinansijski ≫ Stopa inflacije≫ Devizni rizik≫ Ograničenost tokova kapitala≫ Devizna kontrola≫ Spoljni dug≫ Stabilnost kurseva valutaStrateški marketing257Zakonski ≫ Uvozno izvozne mere (carine)≫ Vlasnički odnosi≫ Standardizacija i propisi o proizvodima≫ Ekološki standardi≫ Propisi u oblasti konkurencije, monopola,≫ Kontrola cena i cenovna regulativa≫ Propisi o patentima i robnim markamaTabela 12. Informacije neophodne za procenu poslovnog okruženjaIzvor: '' Susan P. Douglas C. Samuel C.'' Globalna marketing strategijaNa bazi prikupljenih i prostudiranih informacija marketing firme identifikujenajatraktivnije šanse koje tržište pruža za postojeće proizvode i uslugefirme i predlaže menadžmentu da donese odluku o inicijalnom ulasku nakonkretno tržište. Odlukom menadžmenta vrši se:Izbor država u koje će se ući;Vremenski raspored – tajming – ulaska;Način na koji će se poslovne operacije voditi u tim zemljama.Pri izboru država u koje će se ući razmatraju se dva pitanja: opštaposlovna klima u zemlji i specifičnost lokalnog tržišta. Na nivou
izabrane zemlje sa aspekta opšte poslovne klime potrebno je ispitati:političku stabilnost, stopu ekonomskog rasta države, finansijsku izakonodavnu funkciju, stav vlade i lokalnog tržišta prema straniminvesticijama. Sa aspekta specifičnosti lokalnog tržišta za odreneni proizvodpotrebno je da se odredi veličina i rast tržišnog potencijala, nivokonkurencije, veličina troškova vezanih za ulazak na tržište. Za firme kojeprvi put stupaju na internacionalna tržišta kao odlučujući faktor pri izboruzemlje – tržišta ima sličnost sa domaćim tržištem. Zemlje koje su fizički iprostorno blizu, sa poslovnim partnerima imaju prethodno ostvarenekontakte, i imaju sličnosti u pogledu jezika, kulture, nivoa obrazovanja,poslovnih običaja stepena industrijskog razvoja smatraju se povoljnimšansama koje treba iskoristiti.Tajming ulaska vezuje se za vreme ulaska na tržišta pogtovu ako se radi otržištima nekoliko država. Pitanje koje se postavlja je da li ići prvo na jednotržište, pa na osnovu iskustva ulaziti na druga tržišta ili istovremeno ulazitana sva prethodno planirana tržišta. Odluka zavisi od raspoloživih resursafinansijskih, marketinških, tehničkih potrebnih za izgradnju marketinške iprodajne infrastrukture.Strateški marketing258Način ulaska uslovljen je brojnim faktorima. Opšta poslovna klima ispecifičnost lokalnog tržišta utiču na veličinu angažovanja akcijskog kapitalai količinu resursa. U zemljama sa visokim rizikom ograničava seangažovanje finansijskog kapitala u nekom od oblika kao što su zajedničkaulaganja, ugovorna proizvodnja, licence itd. Na ovakva tržišta najčešće seide manjinskim delom kapitala. Odluke o načinu ulaska na inostrano tržištezavisi i od veličine tržišta i njegovog potencijalnog rasta kao i od činilaca
kao što su cena proizvodnje na lokalnom terenu, troškovi transporta, carinei ostale barijere. Snabdevanje malih tržišta ili tržišta okruženih carinskimbarijerama jeftinije je preko licenci ili ugovorne proizvodnje. Način ulaskana inostrana tržišta odrenuje stepen rukovonenja, način upravljanjaposlovnim operacijama, strategijama koje će se primenjivati.2. Faza ekspanzije lokalnog tržišta. U ovoj fazi internacionalizacijeodlučivanje se prenosi na lokalni menadžment, koji je zbog poznavanjauslova na lokalnom tržištu u poziciji da osigura nove pravce rasta iekspanzivne prodaje na nove tržišne segmente ili razvoj novih proizvoda.Lokalni menadžment mora da razvija i efikasne strategije za borbu sakonkurencijom koja postoji na lokalnom tržištu. Razvoj lokalnog tržištazahteva donošenje ključnih odluka iz domena:Kreiranja programa marketing strategija;Razvijanja ili modifikacije novih proizvoda i robnih marki;Planiranja troškova reklame, promocije i distribucije.Strategija tržišne ekspanzije lokalnog tržišta bazira se na lokalni know-how ipoznavanje uslova poslovanja na lokalnom tržištu. Firma nastoji da iskoristipostojeće bazične korporativne prednosti na lokalnom tržištu radiostvarivanja ekonomije dometa. Težnja menadžmenta je da uspeh jednogproizvoda, razvijen na odrenenom tržištu prenese na drugo mesto.Strategija tržišne ekspanzije bazira na pretpostavci da će se korporacijskimenadžment angažovati na proširenju tržišnih segmenata, modifikacijiproizvoda i uvonenju novih varijanti proizvoda i usluga usklanenih sapotrebama lokalnog stanovništva,3. Faza globalne racionalizacije. Činioci koji dovode do prelaskakompanije u fazu globalne racionalizacije su sledeći:Mogućnost transfera proizvoda, komercijalnih imena i brendova idrugih ideja i jedne zemlje u drugu;Pojava globalnih kupaca;Rast globalne konkurencije;
Bolje veze menu nacionalnim marketing infrastrukturama.Strateški marketing259Fazu globalne racionalizacije karakteriše globalna orijentacija pri razvoju iprimeni strategije, a sa ciljem povećanja efikasnosti na globalnom planu uzistovremeno zadržavanje sposobnosti reagovanja na lokalnom tržištu. Uovoj fazi posebna pažnja se usmerava na mogućnost transfera proizvoda,ideja, znanja i iskustva. Mnoge kompanije u ovoj fazi nastoje daoptimalnom investicionom politikom ostvare maksimalni profit dajućiprioritet onim zemljama i tržištima čiji potencijal pruža najveće šanse zauspeh. U ovoj fazi se identifikuju globalni i regionalni tržišni segmenti iliciljni kupci, a pažnja se usmerava na globalnu konkurenciju.Osnovni cilj kompanije je ostvarivanje globalnih sinergija nainternacionalnim tržištima širom sveta. Konkretni efekti postižu se na načinšto se pojedini poslovi lociraju tamo gde zato postoje najbolji resursi iuslovi.19
Faza globalne racionalizacije počinje kada se identifikuju sledeći elementi:Troškovna neefikasnost i dupliranje uloženih napora organizacija naodrenenom tržištu;Mogućnost za transfer proizvoda, komercijalnih imena i drugih ideja iznanja stečenih iskustvom, iz jedne zemlje u drugu;Pojava globalnih klijenata i na potrošačkim i na industrijskimtržištima;Rast konkurencije globalnog obima;Bolje veze menu nacionalnim marketing infrastrukturama, koje vodeka razvoju globalne marketing infrastrukture.19 Gobalna racionalizacija usmerena je na široki asortiman proizvoda. Kompanija “AIR BP” ogranak“British Petroleum” zadužena za poslove avionskog goriva, jedan je od primera kada je reč o teškoćama sakojima se suočava firma koja pokušava da planira i primeni strategiju na nekoliko kontinenata. Suočena sapritiscima na cene goriva za komercijalne avione, kompanija “AIR BP” je odlučila da investira u nekolikocentara za servis aviona. Ovaj centar obezbenuje gorivo i druge usluge, uključujući održavanje i avionskuelektroniku, kao i objekte za odmor putnika i posada i konferencijske sale. Gorivo i usluge prodavane supod robnom markom ‘’AIR BP’’. Godine 1986 ‘’AIR BP’’ je odlučila da sklopi ugovor o zajedničkom
ulaganju sa britanskom kompanijom ''Field Aviation Enterprises'' sa namerom da razvije internacionalnilanac FBO (fixed base operations) nekoliko centara koji bi obavljali poslove servisa aviona. Vodeći centarbio je na londonskom aerodrumu Hitrou, a zatim je otvoren i drugi u Stansedu, potom preuzet u Kelnu uNemačkom, Klivlendu u američkoj državi Ohajo itd. Godine 1988 poraslo je interesovanje zaposedovanjem usuga FBO sa obe strane Atlantika, pa je ‘’AIR BP’’ odlučila da donese globalnu strategijurazvoja FBO. Cilj je da se formira internacionalna mreža FBO sa jakim imidžom koji će bazirati nakvalitetu goriva i usluga. Pored toga za teritoriju Evrope, jedan od ciljeva je uvrnivanje tržišne pozicije istvaranje barijera ulaska drugih na Evropsko tržište. Danas je FBO izgradio svoje centre svuda u svetu uAtlanti, Džordžiji, Australiji itd. Analiza poslovnih rezultata je pokazala da su centri na areodrumu Hitrou iKlivlendu profitabilni. Rezultat takvog stanja je preispitivanje racionalnosti internacionalne mreže FBO amenadžment firme treba da odluči da li će da nastavi sa primenom dosadašnje strategije ili bi trebalo darazmišlja o strategiji globalne racionalizacije.Strateški marketing260Faza globalne racionalizacije nastaje kao potreba za eliminacijomneefikasnosti izazvane internim činiocima i promenama u eksternomokruženju.Cilj strateškog opredeljenja faze globalne racionalizacije je poboljšanjeefikasnosti poslovnih operacija širom sveta i traženja mogućnosti zaglobalnu ekspanziju i rast. Bolja efikasnost se može postići u oblastimarketinga i to boljom koordinacijom i integracijom pojedinih marketinškihaktivnosti širom sveta. U te aktivnosti spadaju razvoj proizvoda,oglašavanje, komunikacija, distribucija, formiranje cena, pružanje usluga.Marketing bi trebalo da istraži mogućnosti za transfer proizvoda,komercijalizaciju imena proizvoda i firme, internacionalizaciju specifičnihznanja i veština stečenih u razvijenim zemljama. Stručne sposobnosti iveštine koje se mogu preneti preko granica obuhvataju istraživačkorazvojniposlovi (R&D) ili proizvodni know-how, stručna znanja u oblastimenadžmenta ili imidž imena proizvoda i kompanije. Pored toga,poboljšana efikasnost može se ostvariti povezivanjem poslovnih operacija uraznim državama globalnim logističkim sistemima, kao što su: proizvodnja idistribucija rezervnih delova ili komponenata, proizvodnja i distribucijaraznih delova i komponenata na jednom ili više proizvodnih mesta (tamogde su resursi jeftini) i njihovo transportovanje do proizvodnih pogona zasklapanje koji se nalaze u drugim delovima sveta.
Racionalizacija može biti izvedena i na regionalnoj osnovi, tj. primenaprincipa „region po region“. Dobar primer su proizvonači automobila.Kompanija GM je osnovala fabrike u Ramos Arizpeu kao i u Toluki, u bliziniMeksiko Sitija. U Evropi je firma „Electrolux“ razvila panevropske operacije,mada je imala problema u zadovoljavanju potreba potrošača. Postoje oštrerazlike u zahtevima potrošača kao je reč o frižiderima. U Severnoj Evropipotrošači kupuju hranu jednom nedeljno i vole velike frižidere sazamrzivačima pri dnu. U Južnoj Evropi gde se hrana kupuje svakodnevno,potrošači zahtevaju frižidere sa zamrzivačima na vrhu. U Britaniji gde serado kupuje smrznuta hrana zahtevi potrošača su da 60% frižidera buderezervisano za prostor zamrzivača. Posledica toga je da Electrolux proizvodi120 osnovnih modela frižidera u ukupno l.500 varijanti.U fazi globalne racionalizacije kompanije nastoje da na najbolji načinupotrebe svoju dostignutu poziciju i imovinu u različitim zemljama itržištima širom sveta, a radi ostvarivanja globalnih poslovnih ciljeva.Strateški marketing261Razvoj globalne strategije. Globalna strategija bi trebalo da predstavljakombinaciju globalne vizije i fokusa na mogućnosti koje pruža globalnotržište, uz istovremenu reakciju na uslove i mogućnosti koje pruža lokalnotržište. Pri razvoju globalne strategije polazi se od potreba, zahteva i ciljevaklijenata i segmenata uzimajući u obzir njihovu geografsku konfiguraciju.Segmenti se najčešće identifikuju kao regionalni ili globalni. Na primer,firma ''Saatchi & Saatchi'' za ciljnu grupu klijenata ima korporacije samultinacionalnim operacijama, pružajući im potrebne usluge izadovoljavajući njihove potrebe u celom svetu.Pri izradi marketing programa vodi se računa da oni budu namenjeni
zadovoljavanju specifičnih potreba u okviru identifikovanih regionalnih iglobalnih ciljeva. Najčešće firme osnivaju organizacije koje će raditi naostvarivanju ovih programa. U nekim slučajevima razvija se posebnainfrastruktura koja odgovara potencijalnim kupcima. Kompanije samultinacionalnim operacijama (Saatchi&Saatchi) osnivaju i sistem globalnihmenadžera sa zadatkom da provere da li su i koliko potrebe klijentazadovoljene.Efikasna primena strategije globalne racionalizacije zahteva uspostavljanjemehanizama upravljanja aktivnostima, protokom informacija i resursa,personalom i njihove koordinacije kako preko državnih granica tako iizmenu pojedinih poslova i proizvoda. Takone i ostale funkcionalne oblastimoraju biti koordinirane (marketing, finansija, proizvodnja, logistika). Onamora biti strategijsko opredeljenje i u interesu efikasnosti upravljanja, trebasinhronizovati odnose vrha i delova preduzeća, odnosno rešiti pitanje brojahijerarhijskog nivoa i mogućnosti efikasne kontrole na globalnom nivou.Implementacija globalnih strategijskih opcija podrazumevainstitucionalizaciju organizacione struktue koja će bazirati na dobroizanaliziranom diferenciranju organizacionih delova, efikasnoj koordinacijinjihovog rada i dovoljnoj samostalnosti.Centralno pitanje pri formulisanju strategije jeste uključivanje makroorganizacionog strukturiranja u kojem će se opredeliti centralnimenadžment preduzeća, diferncirati organizacione delove, definisatidelokrug rada i odgovornosti, precizirati odnosi izmenu njih i vrhapreduzeća, obezbediti adekvatna motivacija i merenje performansi.Strateški marketing262Korporacija Genaral MotorsŠto je bolje rukovonenje, što je napredak veći - to vrednost deonica višeopada.U takvoj se poziciji našao G. Ričard Vagoner generalni menadžer Generalmotorsa. Dan nakon što je korporacija General Motors objavila da je
povećala zaradu za 30% na učmalom tržištu automobila, Standard&Poorsu bez prethodnog upozorenja obezvredili dug prema proizvonačuautomobila. Iznenadjeni investitori su požurili da prodaju svoje deonice ivrednost je opala za 8%.Kreditni analitičari su ukazali na penzioni fond General Motorsa od 76milijardi dolara, a koji su oni svojevremeno precenili na 23 milijarde dolara.Govorili su da će General Motors morati godinama da grca u dugovima.Ni sam prihod nije bio samo posledica sreće. General Motors je godinuzavršio podjednako uspešno, sa zaradom od 3.9 milijardi dolara, gotovodvostruko više nego 2001. godine, uz povećanje prodaje za 5 % ili 186.2milijarde dolara. General Motors vidno prednjači ispred ostale tri velikeameričke automobilske kompanije, što je uočljivo kroz napredak uposlovanju kome je doprineo Vagoner u protekloj deceniji, sa čim je počeoda se bavi kada je bio glavni finansijski i kasnije glavni izvršni direktor.Nakon što je General Motors izgubio 30 milijardi dolara tokom ranihdevedesetih, Vagoner i predsednik Dzon Smit su se vratili na sam početak.Oni su smanjili troškove, lične dohotke i modernizovali zastarelapostrojenja. Čim je zauzeo mesto u kancelariji u maju 2000. godine, glavniizvršni direktor Vagoner je još više pooštrio mere. Sada je General Motorsšto se tiče napredovanja u kvalitetu bliži korporacijama Honda Motors iTojota Motors. General Motors je takodje povratio nadmoć u proizvodnjikamiona nad konkurentskom korporacijom Ford, što je bio uspešan potezzahvaljujući kom je korporacija zaradila milijarde. Prošle godine je GeneralMotors čak i povećao svoje učešće u deonicama američke berze sa 28.1 na28.3 %.
Ali ma koliko god su ovi potezi General Motorsa bili dobri, u senku ihbacaju slabi brendovi automobila i ogromne penzione isplate. U suštini, RikVagoner se bori sa greškama uprave koje su pravljene tokom 30 godina iostavile mu ogroman teret i veoma malo prostora za manevrisanje. Glavniizvršioci počev od Frederika Donera do Rodzera Smita su izgradilipreobimnu birokratiju koja je iznedrila kola niskog kvaliteta. Borbe zaStrateški marketing263nadmoć u vrhu su smanjile resurse i skrenule pažnju sa rastuće pretnjekoja dolazi iz Evrope i Azije.Sada nameravaju da primene isto to kod sportskih automobila i kamionaposlednjegbastiona američke nadmoći. Najisplativiji segment GeneralMotorsa je napadnut od strane boraca za zaštitu i bezbednost sredine.Za GM je još gore bilo to što je uspostavio izdašne beneficije zazdravstveno i penziono osiguranje za radnike kojima je svojevremenoplaćen mir sa Udruženjem radnika u automobilskoj industriji. Prema rečimakompanije, dugovi koje je uzrokovao penzioni fond i obaveze i budućaobavezivanja sada iznosi 19.3 milijarde dolara. To znači da GM u toku ove inaredne godine mora da stvori 4 milijarde dolara za fond. Zdravstvenazaštita za bivše i sadašnje radnike će odvući dodatnih 5 milijardi dolaragodišnje. Troškovi penzionog osiguranja će smanjiti očekivani neto prihodza 2003. koji iznosi 4.2 na 2.8 milijarde dolara.Ovi ogromni dugovi koje je Vagoner nasledio objašnjavaju zašto se onustremio na svoju konkurenciju sa ugovorima o finansiranju koje je doneonakon 11. septembra.Zatvaranje ogranaka i preuzimanje manjih postrojenja američkog tržišta
kako bi išao u korak sa svojom konkurencijom, Fordom, je učinilo svoje -omogućilo je GM-u da proizvodi manje vozila kojima bi pokrivali ogromnetroškove zdravstvenog i penzionog osiguranja i zahvaljujući nepovoljnomugovoru koji je GM potpisao sa radničkim Udruženjem 1990., GM mora daplati radnicima odloženih 70% njihove plate godinama unapred nakon štosu otpušteniVagoner kaže: "Mi imamo unapred odredjenu osnovu za potrošnju. Radi seo smanjivanju proizvodnih pogona i povećavanju troškova zdravstvenogosiguranja u trajanju od 30 godina. Ovo nas stavlja u povoljan položaj uposlu što se tiče stvaranja gotovinskog novca. Naš cilj je da rastemo. Nasne zanima na čiju štetu se to odvija."Sve to će izglede GM-a učiniti prilično nesigurnim, izuzev jedne stvari: nakraju će ovi nasledjeni dugovi početi da se smanjuju. Počevši negde oko2008. godine, sve će biti manje i manje starijih penzionerskih obaveznika,a samim tim će teret biti lakši.Strateški marketing264Ovo Vagonerov cilj čini jasnijim: mora da održava proticaj gotovine kako bipokrio ove troškove dok oni ne počnu da se smanjuju. U isto vreme, morada nastavi sa poboljšanjima u kvalitetu, efikasnosti, dizajnu i izgledubrenda. Ako bi se igde mogao približiti, to bi značilo da mora da posegneza impresivnim obrtom.Povraćaj na berzu bi u mnogome pomogao. Penzioni fond bi se samizdržavao ukoliko bi zaradjivao 9% godišnje na svojim investicijama. Svakopovećanje iznad njegove vrednosti značilo bi doprinos od 700 milionadolara samom fondu.Ukoliko se sva pažnja usmeri na finansijske probleme, lako se može
izgubiti uvid u Vagonerova najveća postignuća- a najbolje je to što ćemožda uspeti da pobedi čudovišne dugove. Uprkos svimkontradiktornostima, Vagoner postiže uspeh u tromoj kulturi GM-a.Raskrstio je sa tradicijom tako što je zaposlio dva cenjena autsajdera naključnim pozicijama – Roberta Luca kao šefa razvoja proizvodnje i DžonaDevina kao potpredsednika i glavnog finansijskog direktora i dao im jeskroz odrešene ruke kako bi rešavali probleme kompanije.Kako bi motivisao svoj tim, nenametljivi Vagoner je svoj ego stavio sastrane i dozvolio svojim izvršiocima da rade svoj posao. "Rik se ponašaviše kao trener nego kao šef", kaže Dejvid Koul, direktor Centra zaAutomobilska Istraživanja (CAR) u An Arboru, Mičigen. Stoga je Luc bio tajkoji je organizovao predstavljanje luksuznog kadilaka prototipa 16 nasajmu automobila u Detroitu dok je Vagoner sedeo u pozadini.Ali držanje po strani ne znači predaju vlasti. Luc može iz dana u dandonositi odluke koje se tiču dizajna automobila, ali Vagoner na kraju imaglavnu reč. On se svakog meseca sreće se glavnim funkcionerima, koji seznatno ranije upoznaju sa dizajnom automobila.Vagoner takodje ima kontrolu tako što nameće zahtevne performativnestandarde. GM, kao i većina velikih kompanija oduvek je imala ambicijekada je reč o izvršilačkim sposobnostima. Nikada se ne rukovodi približnotačnim podacima, već vodi računa o svakom detalju.Luc se usredsredio na 12 kriterijuma tokom prošle godine, od toga kakodobro iskoristiti postojeće delove zbog uštede novca kod novih vozila dosmanjenja vremena potrebnog za razvoj automobila.Strateški marketing265Jasno, Vagonerove ideje vezane za to kako se GM može oporaviti su serazvile. Ipak i pored uspešnog i kreativnog tima, troškovi zdravstva i
penzija su i dalje ogromni. Vagoner je veoma realan kada je reč oproblemima sa kojima se suočava. Očigledno je da je uspeo da napravidžinovske korake i da se dokaže kao uspešan rukovodilac ovog giganta.Danas je GM jedna od najproduktivnijih proizvonača automobila, a samiautomobili su bolji nego ikad. Sadašnjost nije problamatična - pitanje je dali se GM može spasiti svoje prošlosti.13. PONAŠANJE KUPACA I STRATEGIJA MARKETINGAIstraživanje i shvatanje ponašanja potrošača predstavlja specijalizovanuoblast u okviru marketinga. Prema F. Kotleru ponašanje kupaca može serazvrstati u ktegorije ''sedam slova O'' na tržištu:20
Odabrani Ko je na tržištu ?Objekti Šta tržište kupuje?Okolnosti Kada tržište kupuje?Organizacija Ko je uključen u kupovinu?Opredeljenje Zašto tržište kupuje?Operativnost Kako tržište kupuje?Orijentacija Gde tržište kupuje?Izlaženjem odgovora na ova pitanja kompanija će biti u mogućnosti daproizvode prilagodi zahtevima kupaca i na tačj način, zadovolji potrebebolje od konkurencije.Modeli ponašanja kupca obuhvataju složene menusobno povezanepromenljive elemente, koji se odnose na donošenje odluka o kupovini.Modeli ponašanja kupca imaju dve funkcije, da:20 Kotler Ph., Keller L. K. , Marketing Management, Prentice Hall, 2008.Strateški marketing2661. Definišu, u pojednostavljenom obliku, parametre ili karakteristikekoje utiču na kupovinu odrenenih vrsti proizvoda i usluga;2. Dozvole predvinanja mogućih rezultata konkretnih strategijamarketinga.13.1. Ponašanje potrošača i strategija marketingaDefinisanje granica tržišta utiče na sve elemente strateškog planiranjamarketinga. Planer marketinga mora pažljivo da definiše tržište pri čemu
mora da polazi od različitih dimenzija. Ovo iz razloga što rešavanje mnogihstrateških pitanja zavisi od toga koliko su široko ili usko definisane granicekonkurentnog tržišta. Menu važnijim pitanjima su: odrenivanje poslovnogpodručja, procena tržišnih mogućnosti, reagovanje na ograničenja iopasnosti koje su posledica delovanja konkurencije ili promena uokruženju, odluke o rasporenivanju sredstava i marketinških napora.21
Ponašanje potrošača najpre je objašnjavano kao čin kupovine u razmeniproizvoda i usluga na tržištu izmenu proizvonača - prodavca s jedne stranei potrošača, s druge strane. U fokusu istraživanja bila su ponašanja ljudi uulozi kupca proizvoda ili usluga, dok su zanemarivane njihove uloge kaošto su inicijator ili učesnik u procesu odlučivanja. Menutim, danas uproučavanju potrošača navedene uloge imaju veliki značaj, te im se uanalizi ponašanja potrošača pridaje posebno mesto. Takone su značajneinformacije o ocenama koje potrošači formiraju korišćenjem ilikonzumiranjem proizvoda i usluga.Savremeni pristup, ponašanje potrošača posmatra kao neprekidan isveobuhvatni proces koji, pod uticajem brojnih i različitih faktora, počinjeznatno pre samog čina kupovine, a odvija se tokom korišćenja proizvoda iusluga, i posle obavljene kupovine.22
Ponašanje potrošača definiše se kao aktivnost ljudi (jedinica odlučivanja)prilikom biranja, kupovine (pribavljanja), korišćenja i uklanjanja ostatakaproizvoda i usluga da bi zadovoljili potrebe i želje.21 Maričić B, Ponašanje potrošača, Ekonomski fakultet, Beograd.22 Maričić B, Ponašanje potrošača, Ekonomski fakultet, Beograd.Strateški marketing267Ponašanje potrošača u kupovini sastoji se od procesa odlučivanja ipostupaka ljudi uključenih u kupovini i korišćenju proizvoda. Glavne snagekoje podstiču i usmeravaju ponašanje proizilaze iz kombinacije uticaja
sredine odrenenog potrošača i njegovih ličnih elemenata, odnosnoeksternih uticaja i internih procesa.Informacije o ponašanju potrošača su važan element u planiranjumarketing strategija. Informacije se odnose na reakciju i način ponašanjakupaca, kao i na izabranu marketinšku strategiju, marketing program ikombinaciju elemenata marketing mixa. Pre nego što se pristupimiksovanju elemenata marketing miksa potrebno je obezbediti odgovor napitanja: šta, gde, kada i kako potrošači kupuju.13.2. Opšti profil potrošačaPrimenom odrenenih kriterijuma, ponašanje potrošača u kupovini mogućeje klasifikovati u nekoliko grupa:Lojalni (stalni) potrošači - grupa potrošača koja je lojalna markiproizvoda (kriterijum: navika i iskustvo u kupovini);Racionalna grupa (kriterijum: analiza faktora kupovine);Impulsivna grupa (kriterijum: fizička i estetska svojstvaproizvoda);Emocionalne grupa (kriterijum: simboli, status i imidž).Novijim istraživanjima, na osnovu stavova, demografskih karakteristika istila života potrošača, potrošači se razvrstavaju u sledeće profile:neaktivni, aktivni, društveni, tradicionalni, pedantni, racionalni i nestabilni(promenljivi).23
Grupu neaktivnih potrošača čini kategorija starijih ljudi koja ne voli dakupuje, ali insistira na dobroj usluzi. Kategoriju aktivnih potrošača čineljudi koji uživaju u kupovini i traže kvalite i modne proizvode. Regrutuju seiz tzv. "srednje klase". Društveni potrošači su verni podavnici i tražeuobičajeni kvalitet proizvoda i usluge. Tradicionalisti kupuju kada je za to23 Maričić B, Ponašanje potrošača, Ekonomski fakultet, Beograd.Strateški marketing268vreme, poredeći cenu, kvalitet, uslove kupovine, rok isporuke itd. Pedantnipotrošači najčešće kupuju na osnovu katlaoga i prospekata. Racionalnipotrošači uporenuju cene različitih marki proizvoda. Nestabilni potrošači ne
pokazuju poseban interes za kupovinu, insistiraju na raznovrsnostproizvoda i pripadaju obično grupi mlanih ljudi.13.3. Faktori koji utiču na ponašanje potrošača pri kupoviniPonašanje potrošača u kupovini zavisi od konkretne kupovine, odnosnosvrhe zbog koje potrošači kupuju proizvod ili uslugu. Jedna vrstaponašanja je kada se kupuje za lične potrebe, a druga kada se kupuje zanekog drugog korisnika. Na ponašanje potrošača u kupovini utiču: kulturni,duštveni, lični i psihološki faktori prikazani na slici 11.KULTURNI DRUŠTVENI- Kultura - Referentne grupa- Podkultura - Porodica- Društveni sloj - Uloga i statusLIČNI PSIHOLOŠKI- Starost - Motivacija- Faza životnog ciklusa porodice - Opažanje- Zanimanje - Učenje- Ekonomske okolnosti - Uverenja i stavovi- Način života- Osobenost i predstava o samome sebiSlika 11. Faktori koji utiču na ponašanje potrošačaNavedeni faktori uglavnom se nalaze izvan kontrole marketara, ali semoraju uzeti u obzir pri proučavanju ponašanja potrošača. Zbog značajauticaja koji imaju na ponašanje potrošača, za marketing stratega je ključnoStrateški marketing269da što više napora uloži u razumevanje načina uticaja ovih faktora jedni nadruge i kako zajedno utiču na ponašanje potrošača.13.4. Kulturni faktoriKultura je sve ono što nas okružuje, a stvoreno je ljduskom rukom. Sadržiopipljive stvari poput hrane, zgrada, odeće i različitih alata i neopipljiveelemente kao što su obrazovanje, pravna regulativa, zakoni. Kulturaprožima svakodnevnicu svakog čoveka i utiče na ponašanje u kupovini.Kultura u okviru koje živimo odrenuje šta jedemo, kako živimo, kudaputujemo, koliko čitamo.
Kultura ima uticaja na to kako se će se i koliko proizvoda kupovati, kolikoće se novca trošiti i utiče na razvoj proizvoda, promociju, distribuciju,odlučivanje o cenama.Kulturu je moguće podeliti na podkulture a prema pojedinim regionalnimtržištima. U svakoj zemlji ima nekoliko različitih podkultura. Unutar njih sesreću veće ili manje sličnosti u stavovima, vednostima i ponašanju ljudi.Istraživanjem sociolozi su identifikovali šest društvenih slojeva i to 24:1. Viši gornji sloj koji čini društvena elita koja živi od naslenenogbogatstva i potiče iz ugledne familije. Opšte karakteristike susledeće: daju novac u dobrotvorne svrhe, organizuju prijeme,poseduju više kuća i školuju decu u najbolje škole. Oni su referentnaciljna grupa za tržišta: nakita, krzna, antikviteta, putovanja,nekretnina, skupih automobila. U kupovini i oblačenju često sukonzervativni, mada ih u kupovini i potrošnji često oponašaju drugidruštveni slojevi;2. Niži gornji sloj prema nekim procenama čini približno 2 % potrošača.To je kategorija ljudi koja je stekla visoka primanja ili bogatstvo naosnovu izuzetne sposobnosti u struci ili poslovnom životu. Oni običnopotiču iz srednjeg društvenog sloja, aktivni su u društvenim igrananskim poslovima i nastoje da kupe statusne simbole za sebe isvoju decu, kao što su skupe kuće, automobili, obrazovanje u24 Kotler. F., Upravljanje marketingom, Informator, Zagreb 1994.Strateški marketing270skupim školama, jahte, odmori u poznatim turističkim mestima itd.Ovde se radi o sloju novopečenih bogataša, koja upražnjava modelupadljive potrošnje da bi ostavila utisak u okruženju u kome sekreće i impresionirala slojeve statusno nižih od njih. Ambicija overeferentne grupe je da bude prihvaćena u viši gornji sloj. U svakomslučaju sa marketinškog aspekta radi se interesantnoj referentnojgrupi kojoj treba pikloniti odrenenu pažnju;3. Gornji srednji sloj (12%) čini grupa ljudi koja poseban značaj pridaje"karijeri". Radi se ljudima koji su postigli odrenene položaje na poslu(direktori i menadžeri u kompanijama) ili su samostalni poslovniljudi. Oni posebnu pažnju pridaju obrazovanju i teže da njihova decasteknu stučna znanja kako ne bi pala u niže slojeve. Pripadnici ovog
sloja su grananski orijentisani, vole da se bave velikim temama.Interesantna su referentna grupa za tržište nekretnina, odeće iobuće, nameštaja, automobila, zabavne elektronike, kućnih aparata,sporta i turističkih putovanja. Teže da vode otmeni život, organizujuprijem za prijatelje i poslovne partnere;4. Niži srednji sloj (30%) čine uglavnom visokokvalifikovani radnici islužbenici, vlasnici malih radnji i zantalije. Imaju formirane radnenavike kojih se pridržavaju kao i odrenene standarde življenja.Kupuju konvencionalnu opremu za kuću ili stan i mnogo toga samiprave. Kupuju više klasičnu odeću i obuću nego onu visokeelegancije;5. Viši niži sloj (35%) su najbronija referentna grupa. To je radnički slojkvalifikovanih i polukvalifikovanih radnika. Njihov glavni moto jesigurnost posla. Često u porodici prihoduje samo muškarac glavaporodice. On je uglavnom van kuće, na poslu ili u društvu. Većina supušači i konzumenti piva ili nekog drugog pića;6. Najniži društveni sloj (20%) čine slabo obrazovani ljudi. To suuglavnom nekvalifikovani radnici. Oni su često nezaposleni i žive odsocijalne pomoći u sirotinjskom delu grada. Oni često odbacujunorme srednjeg društvenog sloja u pogledu morala i ponašanja. Ukupovini su impulzivni. Skloni su da skupo plaćaju proizvode, nevodeći računa o dizajnu ili kvalitetu. Često kupuju na kredit. Oni suinteresantna referentna grupa za tržišta: hrane, TV aparata, polovneautomobile, šarene odeće, jeftine kozmetike.Strateški marketing27113.5. Društveni faktoriNa ponašanje potrošača utiču društveni faktori kao što su: referentnegrupe, porodica, društvena uloga i status.Referentne grupe. Ponašanje pojedinca pod jakim je uticajem mnogihgrupa. Referentnom grupa smatra se grupa ljudi koja neposredno iliposredno utiče na stavove ili ponašanje pojedinca. To su najčešće grupekojima pojedinac pripada i sa kojima zajednički deluje. Neke od grupa ukojima postoji jaka kontinuirana interakcija su: porodica, prijatelji, komšijeili saradnici na poslu. To su primarne grupe. Pojedinac može pripadati i tzv.sekundarnim grupama koje su više formalne i u kojima je interakcija manje
kontinuirana. To su: verske organizacije, sindikati, profesionalnaudruženja.Zadatak marketara je da identifikuje referentne grupe potencijalnihkupaca. Ovo iz razloga, što na ponašnje ljudi utiču njihove referentnegrupe. One ih izlažu novim oblicima ponašanja i stilovima življenja, kao inačinu izbora proizvoda ili marke proizvoda. Praksa je pokazala dareferentne grupe imaju snažan uticaj na izbor marke automobila itelevizora, odeće, piva, cigareta, sportskih aktivnosti, turisitičkih usluga itd.Proizvonači proizvoda i marki, kod kojih je snažan uticaj grupe, moraju darazvijaju posebne strategije komuniciranja. Oni moraju da pronanu put inačin da stupe u kontakt sa tzv. liderom javnog mnenja u relevantnimreferentnim grupama, čije ponašanje slede pristalice.Porodica je najvažnija potrošačko-kupovna organizacija u društvu ipredmet je sveobuhvatnih marketing istraživanja. Marketari bi trebalo dabudu informisani o veličini porodice, uticaju supruga, supruge ili deceprilikom kupovine i izbora marke proizvoda, naročito kada su u pitanjunabavke skupih proizvoda kao što je zabavna elektronika, nameštaj,automobil, kućni aparati itd. Kod mnogih proizvoda, porodica vrši najvećiuticaj na ponašanje. Ona uključuje porodicu usmerenja (roditelji, braća,sestre) porodicu rananja (bračni par, deca). Značaj porodice kaodeterminante ponašanja pri kupovini je već odavno poznat i predmet jebrojnih istraživanja. Cilj istraživanja je idenfifikacija uloge i relativnoguticaja vršenog od strane pojedinih članova porodice.Strateški marketing272Rezultati istraživanja pokazuju sledeće:1. Uključenost članova porodice (suprug, supruga, deca) u odluke okupovini znatno varira od jedne kategorije proizvoda do druge. Naprimer, supruga igra glavnu ulogu u kupovini hrane i odeće;2. Zajedničko donošenje odluka supružnika karakteristično je kodskupljih proizvoda, gde je cena visoka (nameštaj, stanovanje,
opramanje stana).Ovakva istraživanja korisna su za uočavanje različitih šema donošenjaodluka, njegovi rezultati se moraju posmatrati sa izvesnom dozom opreza,iz razloga što se uloge unutar porodice menjaju.Uloga i status u tesnoj su vezi sa izborom proizvoda. Često ljudi birajuproizvode na način da bi pokazali svoju ulogu i status u društvu. Naprimer, predsednici i glavni menadžeri voze skupe automobile, nose skupaodela, piju skupa pića, odmaraju u poznatim odmaralištima ili svojimvilama itd. Marketari imajući u vidu značaj uloge i statusa u društvu,moraju se boriti da njihovi proizvodi zauzmu ulogu statusnog simbola,odnosno prestižnog proizvoda.13.6. Lični faktoriLični faktori obuhvataju životni period i stadijum životnog ciklusa porodice,zanimanje, ekonomsku situaciju, način života, osobenost i sliku o samomsebi.Životni period i stadijum životnog ciklusa porodice. U toku svog života, ljudimenjaju robe i usluge koje kupuju, a sa godinama je povezan i ukus ljudi uodevanju, izboru nameštaja, rekreaciji, konzumaciji zdravstvenih usluga, anjihova finansijska situacija je različita. Marketari bi trebali da imaju iinformaciju o tome koliko se njihovih ciljnih kupaca nalazi u odrenenomživotnom ciklusu porodice, kakva je njihova finansijska situacija i čemupreferiraju.Zanimanje potrošača u znažajnoj meri utiče na sturkturu potrošnjepojedinaca. Tako, na primer, industrijskog radnika najčešće interesujeradna odeća i obuća, kuglanje ili fudbal kao rekreacija. PredsednikaStrateški marketing273kompanije interesuju skupa odela, članstvo u ekskluzivnim klubovima itd.Marketari bi trebali da identifikuju grupe zanimanja koje pokazuju
natprosečni interes za njihove proizvode i usluge.Ekonomske okolnosti pojedinca utiču na izbor proizvoda. Ekonomskostanje ljudi čini: deo njihovog primanja koji se može potrošiti, deo koji semože uštedeti i kreditna sposobnost i stav prema trošenju u odnosu premaštednji. Marketari bi trebali da imaju informacije o ekonomskom stanjunjihovih ciljnih grupa i kontinuirano da prate trend ličnih primanja, štednjui kamate.Način života pojedinca je njegov model življenja, izražen njegovimaktivnostima, interesom i mišljenjem. Način života odslikava "ukupnuličnost" koja je u interakciji s okolinom u kojoj živi. U formulisanjumarketing strategije za neki proizvod, marketar mora da nane vezu izmenusvojih proizvoda ili marki i referentnih grupa odrenenog načina života.Osobenost i uverenje o samome sebi. Svaka osoba ima odrenenuosobenost koja utiče na njeno ponašanje u kupovini. Pod pojmomosobenost podrazumevamo psihološke karakteristike jedne osobe kojedovode do relativno skladnih i dugoročnih reakcija na njenu okolinu.Osobnost neke osobe opisuje se karakteristikama kao što su:samopouzdanje, dominacija, autonomija, poslušnost, društvenost,zaštićenost, fleksibilnost, komunikativnost itd. Značajna informacija priopisu neke osobe je njen lični imidž.13.7. Psihološki faktoriNa lični izbor u kupovini utiču četiri činioca: motivacija, opažanje, učenje iuverenje i stavovi.Motivacija. U osnovi svake kupovine leži želja. Želja može biti izražena odpojedinca ili grupe. Nabavka investicionih dobara od strane preduzećapredstavlja kolektivnu želju da se pribavi odreneni objekat ili oprema radipostizanja odrenenog efekta. Motivacija koja se nalazi u osnovi takveodluke izazvana je željom koju je podstakla potreba.Strateški marketing274
Za svako preduzeće koje se pojavljuje na tržištu sa odrenenim proizvodom,bilo da je marka proizvoda poznata ili ne, važno je da poznaje osnove nakojima bazira motivacija za kupovinu. Motiv (ili poriv) je pobuda da sezadovolji neka potreba. Motivacija za kupovinu je skup unutrašnjih porivakoji su u stanju da pokrenu svesnu akciju kod pojedinaca ili grupa kojaodlučuje i kojoj je cilj da dovede do promene u osećanju zadovoljenjapotreba ili osećanju zadovoljstva. Ti porivi mogu biti fiziološke prirode iliemotivne.Postoji više motivacija za kupovinu koje su raznog intenziteta:1. Impulsivne kupovine koje se vrše bez mnogo razmišljanja. Pobudedolaze iz podsvesne želje da se poseduje predmet i jedina kočnica jeneraspolaganje finansijskim sredstvima. Ovi impulzivni nagoni seponekad vrlo jaki i gone kupca na nepromišljenu kupovinu.2. Emotivne kupovine spadaju u grupu kupovina koje imaju slabu vezus hladnim razmišljanjem kupca i procenjivanjem argumenata za iprotiv. One se ubrajaju u vrstu iracionalnih kupovina i obavljaju se ilipod uticajem reklame ili pod uticajem okoline koja je počela dakupuje neki proizvod. Jagma za proizvod za koji se pronosi vest daće nestati ili poskupeti, da mu je izuzetno niska cena itd. Drugi slučajje kupovina proizvoda koji je kod kupca nekim svojim svojstvimaprouzrokovao izvesno oduševljenje.3. Kupovine radi utisaka podrazumevaju kupovine bazirane na raznimsubjektivnim osećanjima koja imaju velkiki uticaj na odlučivanjekupca da izvrši kupovinu. U ovu kategoriju spadaju kupovine koje seobavljaju sa željom da se što bolje izrazi svoja ličnost, bojazan odnemaštine, pasija za izvesnim stvarima, kao što je slučaj kodkolekcionara, imitiranje osoba na glasu ili želja za ispoljavanjemmode.4. Racionalne kupovine vrše se na osnovu rezultata odmeravanja za iprotiv. One nose u sebi prethodnu, unutrašnju borbu kod kupca ukojoj se sukobljavaju tendencije i želje za posedovanjem proizvoda itendencije koje imaju ulogu kočnice. To nije proces koji momentalneprirode, naprotiv, to je proces koji je kod većine potrošača stalan.
Kod racionalnih motiva potrošači se u kupovini rukovodeprvenstveno ekonomskim razlozima (cena, kvalitet, trajnostproizvoda, uslovi kupovine, održavanje proizvoda, rok isporuke i sl).Strateški marketing275Ova kategorija potrošača pažljivo analizira prethodne elemente iopredeljuju se za onu kupovinu za koju veruje da će joj omogućitinajviši stepen zadovoljenja.Opažanje (percepcija) je proces odabiranja, organizovanja i interpretacijeinformacija sa svrhom stvaranja odreneme slike i značenja. Informacije činiskup utisaka stečenih gledanjem, slušanjem, probanjem, mirisom idodirom. Kada slušamo propagandnu poruku, gledamo sajamskumanifestaciju ili izlog, mirišemo parfem, prijemo vodu ili dodirejumo nekipredmet, primamo odrenene informacione poruke. Percepcija je processastavljen od tri koraka. Iako odjednom primamo veliki broj informacionihporuka, svesni smo samo nekih. Usvajamo samo neke poruke, dok ostalezanemarujemo, jer nemamo sposobnost istovremenog prihvatanja svihmogućih indikacija. Ova pojava se naziva selektivna izloženost, apodrazumeva odabiranje onih inputa kojima smo izloženi s ciljem da ihpostanemo svesni.Da li će neka informacija dopreti do svesti potrošača, a druga ne, zavisi odnekoliko razloga. Ako je doganaj očekivan, veća je verovatnoća da ćeinformacija biti brže prihvaćena i da će postojati svest o njenompostojanju. Informacija brže dopire do svesti ako pomaže zadovoljavanjutrenutnih potreba. Primera radi, ako se u nekoj prodavnici nezantno snizicena neke robe, velika verovatnoća je da to većina potrošača neće nizapaziti jer sniženje nije veliko, ali ako sa cena snizi za pedeset i višeprocenata, vrlo je verovatno da će većina potrošača to zapaziti. Prema
tome, ciljevi percepcije mere se stepenom kojim je komunikacija povećalaznanje i osećaj za svojstva i prednost proizvoda i usluga. Ciljevi prihvatanjamogu biti mereni stepenom kojim mediji komunikacije imaju uspešnosti upoboljšanju prihvatanja i poželjnosti proizvoda ili usluga u okviru ciljnegrupe.Učenje. Selektivna priroda učenja stvara dve situacije: selektivnuiskrivljenost i selektivno pamćenje.Selektivna iskrivljenost je menjanje ili iskrivljavanje primljenihinformacija. Ova situacija se javlja kada osoba prima neikuinformaciju koja nije u skladu sa njenim očekivanjima, verovanjimaili ličnim osećanjima. Ova situacija česta je kod lansiranjapropagandih poruka. Ako potencijalni kupac gleda propagandnuStrateški marketing276poruku koja propagira neku marku proikzvoda koju odrenena osobane voli, ona može iskriviti informaciju kako bi je prilagodila svojimuverenjima. Iskrivljenost bitno umanjeju efekat propagande. Usituaciji osoba pamti poruke ili delove poruka koji podržavaju njevoubenenje, osećaje, verovanja i stavove, a ignoriše one koje ne dajutakvu podršku. Primera radi, posle prisustva prodajnoj prezentacijineke robe u prodajnom objektu, potrošač zaboravlja mnogo toga odnjene promocije ako je ona bila u suprotnosti s njegovim prenašnjimstavovima.Uverenja i stavovi. Informacije koje dopiru do svesti potrošača nisuorganizovane na odreneni način. Da bi po njihovom prijemu ciljni kupac,kome su namenje, formirao odreneni stav, osoba koja šalje poruke morada organizuje, obezbedi i objedini nove informacije sa prenašnjim i vrloargumentovanoi to sve prezentira. Ovo iz razloga što primaoci informacijasvoje tumačenje temelje na onome što joj je od ranije poznato. Na primer,proizvonač koji je odlučio da promeni ambalažu svome proizvodu, može dase suoči sa izvesnim problemima. Ukoliko su potrošači navikli da proizvodtraže u staroj poznatoj ambalaži, može se dogoditi da ga ne prepoznaju u
novoj. Neki od ishoda bio bi eventualan gubitak u prodaji, ako prethodnopromotivnim aktivnostima ne obaveste kupce i javnost o promeniambalaže.Pored stavova o ambalaži proizvoda, marki, ceni i organizaciji, pojedinci(kupci) imaju stav o sebi samima. Ta percepcija se naziva slika o sebi iliimidž o sebi. Vrlo je verovatno da slika o osobe sebi deluje na odluke okupovini i ponašanje u potrošnji. Na primer, osoba koja kupuje džins odećuto čini da bi projektovala sliku o sebi kao jednostavnoj i opuštenoj osobi.14. STRATEŠKA KONTROLAKontrola predstavlja sistematsku analizu ostvarenih rezultata preduzeća uodnosu na planirane ciljeve, strategije i programe, interne snage i slabosti išanse i ograničenja okruženja. Kontrola je osnova za analizu kvaliteta islabosti kompanije, mogućnosti i opasnosti (KSMO).Svrha kontrole internog i eksternog okruženja je da se izvrši selekcijapromenljivih tj. da se identifikuju faktori koji se ne mogu kontrolisati, aStrateški marketing277značajno utiču na rezultate kompanije. Selekcija promenljivih vrši se nabazi prethodno definisanih standarda.Eksterna kontrola odnosi se na praćenje tzv. ≫PEST≪ faktora u opštem iposlovnom okruženju. Faktori opšteg okruženja su: politički, ekonomski,sociokulturološki i tehnološki a poslovno okruženje čine tržišni faktori(kupci, konkurenti, dobavljači, distributeri i drugi poslovni partneri).Strateška kontrola ima upravljački karakter zbog vremenske distanceizmenu izabrane strateške opcije i konačnih rezultata. U praksi se koristečetri tipa kontrole:Kontrola pretpostavki;
Kontrola primene;Strateški nadzor;Kontrola opreznosti.Kontrola pretpostavki sistematski proverava da li su pretpostavke nakojima je definisana strategija validne, s obzirom na promene okruženja ilipotencijala preduzeća.Kontrola primene treba da ustanovi da li strategija treba da se menjazbog dogananja u sredini i rezultata koji su ostvreni.Strateški nadzor ima za cilj da prati veći broj relevantnih doganaja usredini i preduzeću koji mogu da dovedu u pitanje uspešno sprovonenjestrategije.Kontrola opreznosti prati pojave eksterno ili interno i procenjuje uticajna strategiju iznenadnih i neočekivanih doganaja.Internom kontrolom bi trebalo da se obuhvati detaljna analiza prodaje,učešća na tržištu, profitabilnosti proizvoda, kupaca i tržišta, organizacijemarketinških aktivnosti.Svrha kontrole je da:Pravovremeno utvrdi moguća odstupanja u odnosu na planiraneciljeve;Ustanovi uzroke mogućih odstupanja;Formuliše eventualno odgovarajuće korektivne akcije sa ciljemeliminisanja razlike ostvarenih rezultata u odnosu na planiraneveličine.Strateški marketing278Strategija je širok pojam za definisanje i realizovanje poslovnih ciljeva.Može se posmatrati kao način reakcije organizacije na svoju sredinu tokomvremena. Strategija se može definisati sa najmanje dva aspekta: jedan ješta organizacija namerava da učini, a drugi je šta organizacija konačno čini,bez obzira da li su akcije prvobitno planirane ili ne.Prema prvom aspektu strategija je „širok“ program definisanja i
realizovanja ciljeva organizacije i sprovonenja zadataka. Pojam ''program''podrazumeva aktivnu, svesnu i racionalnu ulogu koju imaju menadžeri uformulisanju organizacione strategije.Po drugom aspektu ''strategija'' je model reakcije organizacije na sredinutokom vremena. Prema ovoj definiciji svaka organizacija ima strategiju –mada ne obavezno i efektivnu, čak iako ta strategija nije eksplicitnoformulisana: odnosno svaka organizacija uspostavlja odnose sa okolinomkoji se mogu istražiti i opisati. Ovaj aspekt obuhvata organizacije čijimenadžeri imaju reaktivno ponašanje. Menadžeri reaguju i adaptiraju se nasredinu u skladu sa iskrslim problemima.Glavne karakteristike ovih strategija su:Vremenski horizont. Reč stategija se koristi za opis aktivnosti kojeobuhvataju produženi vremenski horizont, a koji se odnosi kako navreme potrebno za sprovonenje aktivnosti, tako i na vreme potrebno dase posmatra njihov uticaj.Uticaj. Krajnji uticaj strategije na duži vremenski period je značajan imora se kontinuirano pratiti.Koncentracija napora. Efektivna strategija zahteva koncentracijuaktivnosti, napora ili pažnje na veoma uskom delu sprovonenja. Fokusje na izabrane aktivnosti koje implicitno smanjuju resurse drugihaktivnosti. Jedna strategija koncentracije je fokus na glavne kupce iliglavne tržišne segmente.Model odluka. Iako kompanije često treba da donesu samo nekolikoodluka da bi sprovele izabrane strategije, neke strategije zahtevaju nizodrenenih vrsta odluka tokom sprovonenja. Svrha ovog pristupa jepoboljšanje prethodnih odluka.Konzistentnost. Strategija objedinjuje širok spektar aktivnosti koji ideod procesa rasporenivanja resursa do svakodnevnih operacija kojemenusobno moraju biti konzistentne.Strateški marketing279Strategija je usmerena na povezivanje sposobnosti organizacije sa
promenama i zahtevima okoline. Stoga je, potrebno da se stalno kontrolišesredina, kako bi se uočile mogućnosti i pretnje sa kojima se organizacijasuočava. U analizi sredine bitan je mudar prilaz. On počinje sa snimanjemsredine i proverom generalnih uticaja okoline praćen nizom akcija da bi sejasno definisala strateška pozicija organizacije.Kompanija „Watergate“ proizvodi različite vodene pumpe i kontrolnesisteme za industrijske centralne sisteme zagrevanja.U prethodne tri godine ukupna industrijska prodaja pumpi na domaćemtržištu bila je stabilna sa prosekom od 1,3 miliona jedinica po godini.Prognozirano je da prodaja raste i u narednih nekoliko godina i očekuje seda dostigne nivo od 1, 55 miliona jedinica u 1998.Na nacionalnom tržištu postoje četiri segmenta - kupaca za vodene pumpei kontrolne sisteme. To su: „British Cas“, lokalna uprava,regionalne/nacionalne granevinske kompanije i male firme koje okupljajugraditelje i zanatlije vodoinstalatere. Kompanija se na domaćem tržištusuočava sa tri konkurenta za koje smatra da su relativno slabi.Praksa pokazuje da se poslednjih godina dešavaju odrenene promene natržištu i to u sledećim oblastima:Ulazak na tržište novih konkurenata – holandskih kompanija koje supočele sa proizvodnjom pumpi u Severnoj Engleskoj;Lansiranje modifikovanih i novih pumpi od strane konkurenata;Produženje garancije na isporučenu robu od strane sva tri konkurentaod 1 do 3 godine;Stagnacija tražnje na tržištu poslednjih godina;Značajne promene i izmene u potrošačkim kupovnim motivima, savećim naglaskom na kvalitet i funkcionalnost;Unaprenenje proizvoda i prodaje kontrolnih sistema od strane sva trikonkurenta;Sa aspekta povećanja konkurentnosti pojam strategije se odnosi na
usmeravanje preduzeća u odnosu na konkurentske uslove radi sticanjaprednosti na tržištu.Konkurentska prednost ostvaruje se kroz inovacije koje se mogumanifestovati kao nov proizvod, nova tehnologija ili nove marketinškeStrateški marketing280strategije. Konkurentska prednost ostvarena kroz inovacije podrazumevastalno usavršavanje i modifikacije.Konkurentske sile koje utiču na profitni potencijal kreću se od intenzivnih –kod autoguma, papira, čelika do umerenih kod kozmetike, sredstava zahigijenu, bezalkoholnih pića'' .Svrha analize konkurencije je da se ustanovi sa kojih pozicija u okviruodrenene delatnosti kompanija može najbolje da se odbrani od delovanjakonkurentskih sila, ili na koji način može da na njih deluje u svoju korist.Analiza konkurencije pretpostavlja da je izvršena analiza kvaliteta i slabostikompanije, sagledan njen položaj na tržištu u odrenenoj delatnosti i tržišnasvežina proizvodnog programa.M. Porter ''analizira pet konkurentnih sila koje zajednički posmatraneodrenuju intenzitet konkurencije u odrenenoj delatnosti, a time iprofitabilnost: To su: pridošlice na tržištu, dobavljači, kupci, proizvodjačisupstituta, konkurenti u odrenenoj oblasti.U odnosu na pridošlice analizom treba obuhvatiti barijere pri ulasku natržište kao što su: ekonomija obima, diferentne razlike u proizvodu, pristupdistribuciji, finansijska snaga pridošlice, zahtevi za kapitalom itd.U odnosu na dobavljače treba analizirati: pregovaračku moć dobavljača akoponudom dominira nekoliko dobavljača ili su njihovi proizvodi jedinstveni tojest diferentni (visoki kvalitet, pouzdana isporuka) te nemoraju da senadmeću sa drugim proizvodima koji se nude u istoj delatnosti.
I u odnosu na kupce treba analizirati ''pregovaračku moć'', ako kupuju uvelikim količinama, ako su proizvodi standardni ili nisu diferencirani, akoproizvode koje kupuju čine jednu komponentu proizvoda i predstavljajuznačajan segment troškova, ako imaju mogućnosti da se snabdevaju izdrugih izvora.U odnosu na proizvonače supstituta treba analizirati kvalitet i upotrebnuvrednost proizvoda suspstituta, cenu, usluge koje ga prate, uslove podkojima se prodaje, platežnu sposobnost potencijalnih korisnika,marketinške kampanje koje ga podržavaju itd.Analizom konkurenata u odrenenoj delatnosti treba obuhvatiti intenzitetrivalstva izmenu konkurenata u okviru iste delatnosti. Intenzitet rivalstvaStrateški marketing281zavisi od: broja konkurenata iste veličine, približno iste proizvodne ifinansijske sposobnosti, visine fiksnih troškova, sličnosti u strategijamakonkurenata, odluka koje konkurent donosi i rizika koji je prati, stručnihinstitucija sa kojima saranuje, strukturu i stručnost zaposlenih. Praksa jepotvrdila da se kompanije sa sličnim strateškim karakteristikama (činejednu stratešku grupu) u okviru jedne grane nalaze u direktnojmenusobnoj konkurenciji. Stratešku grupu čine kompanije koje opslužujutržište na istom geografskom prostoru, koriste iste kanale distribucije,približno su iste veličine, politika formiranja cena se mnogo ne razlikuje,položaj u odnosu na troškove je sličan i iskorišćenost kapaciteta ista.14.1. Sprovonenje i kontrola strategijeSprovonenje strategije organizacije i poslovnih jedinica je vezano zaoperativni menadžment, odnosno operativne strategije koje se odnose na
pojedine poslovne funkcije (marketing strategije, proizvodna strategija,strategija istraživačko-razvojnog rada, strategija ljudskih resursa,finansijska strategija).Operativni menadžment je vezan za dnevno poslovanje i rezultate ikarakteriše ga funkcionalna i operativna orijentacija.Da bi se uspešno sprovela strategija potrebno je da menadžeri različitihnivoa budu njoj posvećeni, da se angažuju na njenoj realizaciji, da postojizainteresovanost zaposlenih kao i sistem nagranivanja.Sprovonenje strategije pretpostavlja posedovanje sledećih bazičnih veština:1. Veština interaktivnog delovanja manifestuje se u upravljanjusopstvenim i ponašanjem drugih da bi se ostvarili ciljevi;2. Veština alociranja resursa prema proizvodnim programima, imajući uvidu da novi programi često zahtevaju više sredstava;3. Veštine nadgledanja uključuju efikasno korišćenje informacija da bise rešili problemi koji se javljaju u procesu sprovonenja strategija,što podrazumeva i efikasan sistem povratne sprege da bi senadziralo sprovonenje strategije;4. Veštine organizovanja se odnose na sposobnost kreiranja noveneformalne organizacije ili mreže da bi se stvorili uslovi za rešavanjeeventualnih problema.proizvod pripada, sadašnje i buduće tehnološke i tržišne trendove.Strateški marketing28214.2. Savremeni sistemi strateške kontroleU današnjim uslovima konkurentskog okruženja kompanije mora da stvoreefikasne mehanizme strateške kontrole ako žele da uspešno implementirajuplanirane strategije. Neophodno je unaprenenje znanja i veština iz oblastisavremenih sistema kontrole u složenim konkurentskim uslovima koji sebrzo menjaju.Svrha kontrole je sagledavanje da li je ostvareno ono što je planirano. Usledećoj tabeli su predstavljeni neki od tipova kontrole.Tržišna kontrola Output kontrola Birokratskakontrola
Grupna kontrolaCene akcija Ciljevi divizija Pravila iprocedureNormePrinos nainvesticijeCiljevi funkcije Budžet VrednostiTransferne cene Ciljevi pojedinaca Standardizacija SocijalizacijaTabela 13. Tipove strateške kontroleIzvor: Tipovi kontrlonih sistema prema C.W.Hill and G.R.Jones: StrategicManagement, Houghton Miffin, 1989.Cilj kontrole je da utvrdi da li je strategija, kao proizvod strategijskogupravljanja u skladu, iznad ili ispod očekivanja, odnosno mogućnosti.Područja kontrole su:1. Ocena interne konzistentnosti strategijskih ciljeva sa ostalim ciljevimapreduzeća;2. Ocena kvaliteta procesa analize na kojem je baziran razvoj strategije;3. Ocena sadržaja strategije (pravci, metodi, tempo);4. Ocena mogućnosti preduzeća da realizuje strategiju;5. Ocena rezultata odnosno performansi koje je proizvela strategija.Strateška kontrola je komponenta strateškog menadžmenta kojom seproverava ono što je ostvareno, inovira proces upravljanja u svetluuključivanja novih standarda i instrumenata. U tom smislu ona mora bitiizvan mesta gde se razvijaju strateški planovi. Centralni menadžment morada bude uključen ne samo u analizi uticaja kritičnih faktora i pravcaStrateški marketing283strateškog ponašanja, nego i razvoja standarda kontrole i predlaganjekorektivnih mera u slučaju odstupanja.Efikasna strateška kontrola temelji se na dva važna preduslova:1. Sposobnost da se efikasno reaguje na promene u okruženju;2. Kontrolu ponašanja – sposobnost ujednačavanja izmenu kultureponašanja, nagranivanja i ograničenja.U praksi se primenjuju sledeći tipovi strateške kontrole:Tradicionalni koji se zasniva na principu povratnih informacija;
Savremeni koji naglasak stavlja na kontinuirano praćenjetrendova i doganaja u okruženju koji upozoravaju na potrebuda se modifikuje strategija firme, ciljevi i zadaci.Tradicionalni pristup strateškoj kontroli. Tradicionalni pristupstrateškoj kontroli sastoji se iz sledećih faza: formulisanje strategije, iciljeva. Implementacija strategije i merenje ostvarenih učinaka.Kontrola se zasniva na mehanizmu povratne sprege koja ide od merenjaučinka ka formulisanju strategija. Prema Kris Argirisu sa univerzitetaHarvard, tradicionalni sistem kontrole naziva se ’’jednostrukim krugom’’preko koga se vrši uporenivanje stvarno ostvarenih efekata i prethodnoutvrnenog cilja. Ovaj tip kontrole pogodan je za relativno stabilna poslovnaokruženja. U tipične instrumente standardne kontrole spadaju: prodajnekvote, operativni predračuni, dinamika proizvodnje.Savremeni pristup strateškoj kontroli oslanja se na dva tipa: kontroluinformacija i kontrolu ponašanja. Kontrola informacija u prvom redu seodnosi na odgovor na pitanje ’’da li organizacija radi prave stvari’’. Ukontroli ponašanja postavlja se pitanje da li organizacija ’’radi stvari napravi način’’.Kontrola informacija obuhvata interno okruženje kao i kontrolu eksternesredine. Kontrola informacija odgovara na ključno pitanje: da li se ciljeviorganizacije i strategije još uvek uklapaju u kontekst strateškog okruženja.U savremenom pristupu kontrola informacija je kontinuirani proces kojipreispituje predvinanja i pretpostavke na kojima baziraju strategije. Koristod kontinuiranog praćenja promena je u smanjenju vremena reakcije napromene u okruženju i poboljšanju sposobnosti organizacije da brzo ifleksibilno reaguje.Strateški marketing
284Da bi funkcionisali savremeni sistemi mora da poseduju četirikarakteristike:1. Da se fokusiraju na promenljive informacije koje top menadžerismatraju potencijalno strateški značajnim;2. Informacija mora da bude dovoljno značajna da joj operativnimenadžeri na svim nivoima organizacije neprestano posvećujupažnju;3. Podaci i informacije koje je generisao sistem kontrole moraju bitiinterpretirani na najbolji način i o njima mora da se raspravlja naradnim sastancima menadžerskih timova na svim nivoima;4. Savremeni kontrolni sistem mora da bude ključni katalizator zaneprestanu debatu o informacijama, osnovnim podacima,pretpostavkama i akcionim planovima.Savremeni sistem kontrole prati odredjena neizvesnost koja potiče odpromena ukusa potrošača, državnih propisa, novih tehnologija, pojavenovih konkurenata. Primer interaktivnog sistema kontrole prikazan jesledećem prilogu. Top menadžmeri dnevnih novina USA Today sastaju sesvakog dana da bi razmotrili tekuću strategiju. Jednom nedeljno onipreispituju informacije vezane za svakodnevne operacije i one koje suobavljene par nedelja (meseci) ranije. Ova kontrola omogućavamenadžerima da svedu na minimum iznanenenja koja dolaze iz okruženja.Drugi vid kontrole sastoji se u planiranim sastancima starijih menadžera samenadžerima nižih nivoa radi detaljne analize nedeljnih informacija. Dobrainformisanost o svim promenama u okruženju omogućava menadžerima dareaguju na privredne trendove i doganaje gotovo istovremeno kako se onipojave.Kontrola informacija pruža menadžerima lista USA/Today da:Uporenuju predvinen broj oglasa sa stvarnim brojem;Ustanove nove prihode od oglasa prema tipu klijenata radi boljegciljanja tržišta klijenata;Brzo otkriju gde je priliv novca manji od planiranog, pre nego što sepojavi stvarni problem;
Postanu svesni neočekivanih uspeha koji su često vodili premainovacijama;Razvijene su nove usluge usmerene na automobilsku industriju(povećani je broj oglašavanja);Strateški marketing285Dodavanje oglasa u boji na posebnim stranicama prema željioglašivača čime je povećan broj oglašivača i prihodi;Proširenje poslovne funkcije zaposlenih na distribuciju novina kojaobuhvata i regionalnu prodaju oglasnog prostora;Razvoj oglasnih dodataka namenjenih specifičnim kupcima iproizvodima.Izvor: Simons, R. 1995. Control in an age of empowerment. HarvardBusiness Review, 55, 115-125. 2 prema D. Lumpkin Eisner, Strategijskimenadžment; Data Status 2007.14.3. Kontrola primene strategijePrimena strategija je proces pretvaranja strategije u skup akcija pomoćuprograma, budžeta i procedura. Primena strategija traži odgovor na tripitanja:1. Ko primenjuje strategiju?2. Šta se mora učiniti da se funkcionisanje preduzeća prolagodi novimciljevima i novom pravcu akcije?3. Kako mobilisati sve interne resurse za ostvarenje novih ciljeva?Odgovor na ova pitanja trebalo bi da bude poznat još u fazi formulisanjastrategije. Efikasna primena strategija zahteva uvažavanje svih pitanja ufazi njene primene. Primena strategija izvesnija je ako u njenomformulisanju učestvuju oni koji će raditi na njenoj primeni.Odgovor na drugo pitanje podrazumeva izradu programa, budžeta iprocedura. Ovim poslom bi trebalo da se bave svi menadžeri ispod najvišegmenadžerskog nivoa do prve linije. Svrha izrade programa je da se uodnosu na planirane ciljeve utvrdi odgovarajuća akcija. Pri odrenivanju iizboru akcije treba poći od nivoa kompetentnosti onih koji će sprovoditistrategije. Pored programa za primenu strategije važno je odrediti budžet,
odnosno planirati finansijska sredstva potrebna za reaizaciju planiranihciljeva.Odgovor na treće pitanje kako mobilisati interne resurse za osvarenjepostavljenih ciljeva pretpostavlja organizaciju, ljudske resurse i načinkoordinacije izmedju organizacionih celina i funkcija kako bi se održaokontinuitet rada preduzeća u željenom pravcu. Organizacija treba daomogući primenu strategije. Kontrola organizacije podrazumeva da se izvršianaliza odnosa izmenu preduzeća i njegovih organizacionih delova, analizaStrateški marketing286koncentracije autoriteta na nivou preduzeća i nivou organizacionih delova,analiza nivoa promena koje je potrebno izvršiti shodno novim ciljevima ipromenama. U kontekstu organizacionih promena koje je potrebno izvrštishodno novo planiranim ciljevima i strategijama potrebno je analiziratieventualne teškoće u primeni nove strategije, neefikasnost, procedurerazvoja novog organizacionog modela i rast efekata.Kontrola je rzličita za preduzeća u različitim industrijskim granama. Pažnjutreba obratiti na pitanje da li je organizacija prilagonena novom tipumenadžmenta koji omogućava upravljanje strategijom umesto upravljanjataktikom. Takone je važno da se analizira koliko organizacija koristi bazuinformacija, znanja, kakvi su odnosi sa konkurentima i partnerima, ima liorganizacija patente i licence. Ovom analizom dolazi se do saznanja o nivouostvarnih konkurentskih prednosti preduzeća.14.4. Instrumenti kontrole strateškog marketingaJedan od instrumenata kontrole strateškog marketinga je lista usklanenihciljeva. Lista usklanenih ciljeva koristi se za merenje performansi
kompanije. Lista usklanenih ciljeva reafirmiše koncept upravljanja pomoćuciljeva koji je poznat po nastojanju da obezbedi integraciju unutarpreduzeća kroz povezivanje pojedinačnih ciljeva, povezivanje ciljeva isistema nagranivanja, povećanje stepena razumevanja modela ponašanjakompanije.U početku je lista usklanenih ciljeva predstavljala alat za merenjeperformansi. Oslanjala se isključivo na finansijske kriterijume. Finansijskikriterijumi performansi preduzeća predstavljaju indikatore sa kašnjenjempošto se odnose na posledice u vezi sa prethodno donetim odlukama.Isključivo oslanjanje na finansijske performanse afirmiše ktratkoročnuorijentaciju. Ono što u početnoj fazi primene ovog instrumenta kontrolenedostaje to je merilo budućih performansi.Usavršavanjem liste usklanenih ciljeva prošireni su indikatori merenjaperformansi na nefinansijske indikatore koji su obuhvaćeni strategijom. Nataj način lista usklanenih ciljeva postaje sredstvo za upravljanjestrategijom. Lista upravljanja ciljeva predstavlja balans izmenu opštihmerila performansi i pokretača performansi (merila budućih performansikoja govore o načinima stvaranja vrednosti kroz ulaganja uStrateški marketing287kupce/potrošače, dobavljače, zaposlene, tehnologiju i druge nematerijalneaktive.Primenom liste usklanenih ciljeva, ciljevi se posmatraju sa aspekta:Finansijske perspektive;Marketing perspektive;Interne perspektive;Perspektive učenja i razvoja.Kontrola finasijskih indikatora koncentriše se na rast, profitabilnost i rizike.Sa aspekta marketinga ocenjuje se proces stvaranja diferentne prednosti
na bazi nižih troškova marketinga, diferencijacije ili fokusiranja. Ocenainternih indikatora obuhvata analizu prioriteta u organizaciji i funkcionisanjeproizvodnih procesa kako bi se obezbedila vrednost za kupce/potrošače.Perspektiva učenja i razvoja ocenjuje se sa aspekta odnosa u organizaciji iorganizacione kulture koji su doprineli rastu na bazi promena i inovacija.Lista usklanenih ciljeva (LUC) je operativni sistem strateškogmenadžmenta. LUC omogućava da se strategija razume i primeni krozproces komuniciranja i da se svaki resurs, aktivnost i proces poveže sastrategijom. Primenom liste usklanivanja ciljeva stvara se informacionabaza koja se koristi za uspostavljanje nove strukturne veze izmenupreduzeća, biznisa, funkcije i pojedinaca.Ključni principi funkcionisanja liste usklanenih ciljeva su:Kontinuelna preokupacija i maksimalna participacija;Prevonenje strategije u operativne odluke;Integracija u funkciji sinergije;Vonstvo u promenama.Uvažavanje ovih principa stavlja u interaktivni odnos fazu formulisanja,vrednovanja i implementacije strategije.Kontinuelno praćenje i maksimalna participacija je proces koji započinjeutvrnivanjem i usvajanjem vizije, misije do konkretnih zadataka i aktivnosti.Vizija je projektovana slika u budućnosti koja uključuje interese različitihstejkholdera. Misija je početna tačka kojom se objašnjavaju razlozipostojanja preduzeća kao i način povezivanja njegovih delova u celinu.Strategija se formuliše i vrednuje u skladu sa konkretnim stanjem ipromenama realnog sveta. Strateški kontroling je dvostruka povratnasprega vezana za poslovne operacije. Jedna povratna sprega integrišeStrateški marketing288izveštaje o taktičkim aspektima poslovanja sa budžetom, a druga sa
strategijom.Strategija se povezuje sa procesom budžetiranja na način da listausklanenih ciljeva postaje metod evaluacije investicionih projekata. Onatreba da pokaže da li postoji strateški razlog za prihvatanje odrenenoginvesticionog projekta sa aspekta taktičkih i strateških perspektiva.Svrha strateške kontrole sa aspekta menadžmenta je uvid u procesrealizacije strategije Ovakav pristup pretpostavlja redovno izveštavanje osvim relevantnim situacijama i učesnicima u procesu formulisanja iimplementacije strategije.Proces učenja kroz primenu strategije bi trebalo da se razvija i usavršava.Početna pozicija liste usklanenih ciljeva je skup pretpostavki o strategiji iprocene najboljih finansijskih efekata. Analiza uzročno-posledičnih odnosatokom primene strategije je najbolji način za testiranje strateškihpretpostavki. Suština strateške kontrole je da se kontinuelno uskladjujuprioritetni ciljevi i strateška opredeljenja, umesto diskontinualnogprilagonavanja budžetskim ciklusima. Najbolje se sprovodi ako menadžeripreduzeća konstantno koriste ideje i znanje svih zaposelnih kako bikontinuirano prilagonavali strategije.Organizacija vonena strategijom se bazira na pretpostavci da se svizaposleni upoznaju sa strategijom tako da zadatke koje dnevno sprovodeobavljaju na način da doprinesu realizaciji usvojene strategije. Na ovajnačin lista usklanenih ciljeva nije samo instrument strateške kontrole već isredstvo edukacije zaposlenih o tehnikama kao što su segementacijatržišta, sistem obračuna troškova po aktivnostima, stvaranje dodatnevrednosti za ključne kupce, društvena odgovornost, holističkom pristupukomunikacije izmenu organizacionih jedinica. Holistički pristup komunikacijepretpostavlja da organizacione jedinice na nižim nivoima imaju veći nivosamostalnosti u definisanju liste usklanenih ciljeva.
Lista usklanenih ciljeva je osnova sistema nagranivanja. Sistemnagranivanja i stimulacije predstavljaju sredstva kojima se može izvršitisnažan uticaj na kulturu organizacije fokusiranjem napora na prioritetnezadatke. Suština sistema nagranavanja je analiza doprinosa pojedinaca utimu na izvršavanje timskog i pojedinačnog zadatka. Sistem nagranivanjaprecizira ko i zašto biva nagranen i služi kao efikasno motivaciono ikontrolno sredstvo mehanizma nagranivanja. Praksa pokazuje da ljudi uStrateški marketing289organizacijama deluju racionalno, i da je svako motivisan onim što najboljezadovoljava njegov lični interes. Praksa takone pokazuje da se interesiorganizacije i pojedinca često ne poklapaju. Ono što je najbolje zaorganizaciju ne garantuje da je uvek najbolje za pojedinca. U odnosu na tou kojoj meri sistem nagranivanja ojačava i stimuliše norme ponašanja,stavove i sisteme verovanja, smanjuje se ili ne organizacijska kohezija. Naprimer, ako se važne informacije više zadržavaju nego što se razmenjuju,pojedinci čak i ako su u timu počinju da rade jedni protiv drugih i gube moćsagledavanja najvažnijih opštih i posebnih ciljeva. Na sledećem primeruopisan je način kako može da se reši problem nagranivanja i stimulacije.Legend Group: Odrenivanje stimulacija na svim nivoimaJedan od ključnih zadataka menadžmenta je da zaposelni budu neprestanomotivisani. Prave vrste sitmulacije koje ispunjavaju očekivanja grupa narazličitim hijerarhijskim nivoima veliki su izazov. Legend Group je globalniproizvonač personalnih računara sa sedištem u Pekingu, Kina. Predsednikkompanije na sledeći način opisuje problem stimulacija.
Naš tim direktora želi da ima osećaj svojine u kompaniji. Mnoga preduzećau Kini koja su u državnom vlasništvu, suočavaju se sa posebnim izazovom.Ona svojim višim menadžerima ne mogu da daju akcije. Ali mi smoneuobičajeno pristupili problemu: izvršili smo reformu naše vlasničkestrukture, čime smo Legend učinili akcionarskim društvom, što namomogućava da celom našem timu direktora damo članske akcije. Poredtoga, viši menadžeri imaju potrebu da budu priznati i poznati, pa smo imzato pružili mogućnosti da nastupaju u medijima. Do danas, nijedan odviših menadžera nije prešao u drugu kompaniju.Menadžeri na srednjem nivou žele da postanu viši menadžeri, tako da oninajbolje reaguju na izazove i mogućnosti da iskažu svoje sposobnosti italente. Mi smo za menadžere srednjeg nivoa postavili vrlo delotvornestandarde i omogućili smo im da učestvuju u strateškim procesima, daplaniraju sopstveni rad i donose i izvršavaju sopstvene odluke. Akopostignu dobre rezultate, on budu dobro nagraneni.Linijski menadžeri žele da imaju osećaj stabilnosti. Ako preuzmuodgovornost i ako su savesni, dobijaju predvidiv bonus. Takone, vezujemotimski učinak za učinak kompanije ili jedinice, a pojedinačni učinak za timskiučinak. Na primer, mi možemo da prepustimo timu da odluči kako će daStrateški marketing290rasporedi procenat svog timskog bonusa na pojedince, uz neke opštesmernice koje stižu sa korporativnog nivoa.Sistemi efikasnog nagranivanja i stimulacije imaju niz zajedničkihkarakteristika:Ciljevi su jasni, dobro shvaćeni i široko prihvaćeni;Nagranivanje je jasno vezano za učinak i željena ponašanja;Merila učinka su jasna i potpuno vidljiva;Povratna sprega je brza, jasna i nedvosmislena;Kompenzacioni ’’sistem’’ se smatra poštenim i pravičnim;
Struktura je fleksibilna; može da se menja prema izmenjenimokolnostima.Poslednjih godina mnoge kompanije su počele da stavljaju veći naglasak nasistem stimulacije i nagranivanja. Na primer kompanija General Mills da bipovećala zainteresovanost menadžera za ukupan učinak svojih jedinica,polovinu godišnjeg menadžerskog bonusa vezala je za poslovne rezultatejedinice, a drugu polovinu za individualni učinak.Jedna od promena u domenu nagranivanja poslednjih godina je stavljanjevećeg naglaska na rast firme, nove proizvode, akviziciju i menunarodnuekspanziju.14.5. Uvrnivanje granica i ograničenjaGranice i ograničenja imaju važnu ulogu u fokusiranju strateških prioritetakompanije. Neke kompanije biraju opciju uske koncentracije napora iresursa za postizanje jače konkurentske prednosti u izabranim oblastima.Na primer, bivši predsednik komapnije Lockheed Martin’s preporučio ječetiri kriterijuma za izbor opcija kada se vrši diversifikacija i razmatramogućnost širenja na druge poslove i tržišta. Oni moraju:1. Da vladaju visokom tehnologijom;2. Da budu sistemski orijentisani;3. Da posluju sa velikim kupcima;4. Da budu uključeni u poslove koji se šire.Ovaj sistem kontrole se primenjuje i na neprofitni sektor. Neke organizacijeza prikupljanje sredstava za pomoć koriste sistem nadgledanja strateškihgranica tako što imaju listu kompanija čije priloge niti traže niti primaju. Priodrenivanju granica drže se pravila društvenih i moralnih normi.Strateški marketing291Kontrola zasnovana na pravilima najviše odgovara organizacijama koje
imaju sledeće karakteristike:Okruženja su stabilna i predvidiva;Veliki deo zaposlenih je nekvalifikovan i menusobno zamenljiv;Ključno je da proizvodi i usluge budu konzistentni;Rizik od malverzacija je veoma visok (npr. u bankama) i moraju dase implementiraju kontrolni mehanizmi koje će sprečiti neadekvatnoponašanje.Na primer, McDonald’s Corp. ima dosta pravila i propisa kojima regulišeoperacije svojih franšiza. U priručniku njihove politike stoji: ’’Kuvari morajuda okreću hamburgere, a ne da ih bacaju. Ukoliko se ne prodaju 10 minutanakon pečenja, Big Mekovi se bacaju, a isto se čini sa pomfritom posle 7minuta. Blagajnici moraju svakog kupca da gledaju u oči uz osmeh.”Smernice mogu biti donete i korisne pri utvrnivanju adekvatnih odnosa sakupcima i dobavljačima. Na primer, mnoge kompanije imaju izričita pravilau pogledu politike odnosa prema kupcima, kojima zabranjuju primanjebakšiša ili bilo kakvog drugog plaćanja.Cadburry Schweppes je sledio jednostavnu, ali efikasnu meru u kontrolikorišćenja mita izričitim zahtevom da sva plaćanja, bez obzira koliko suneuobičajena, budu zabeležena u knjigama kompanije. Slično je kodagencija za usluge, koje po pravilu, imaju stroga pravila i propise usmerenena zaštitu tajnosti klijenta i sukoba interesa.Propisi praćeni jakim sankcijama takone mogu da pomognu organizaciji daizbegne vonenje poslova na neetički način. Nakon prvih korporativnihskandala na početku 21 veka, i donošenjem Sarbejn-Okslijevog zakona iuspostavljanja oštrije kazne za frizirane finansijske izveštaje, mnogifinansijski direktori preduzeli su mere da bi se obezbedili da se prilikompripreme finansijskih saopštenja deluje na etički ispravan način.U mnogim okruženjima, organizacije bi trebalo da obezbede sistemnagrada i stimulacija i dovoljno jaku kulturu, tako da granice postanu opšte
prihvaćene od strane zaposlenih. Ovo smanjuje potrebu za postojanjemspoljnih kontrola. Neki od načina da su: zaposliti prave ljude – pojedincekoji imaju kulturu identifikacije sa dominantnim vrednostima organizacije ipoštuju smernice koje su u skladu sa utvrnenim ciljevima. Na pimer motokompanije Microsoft je ’’mi uvek tragamo za ljudima koji su bolji od nas’’.Strateški marketing292Drugi način je obuka zaposlenih. Kompanija FedEx je tipičan primer. Njenmoto je da obuka ne samo što služi učenju veština, već igra i važnu uloguu izgradnji snažne kulture koja se temelji na dominantnim vrednostimaorganizacije. Treće, sistem nagranivanja mora da bude jasno usklanen saciljevima i zadacima organizacije.Strateški marketing293Literatura1. Adižes I., Upravljanje promenama, Adižes Institute, Los Angleles,California, SAD, 1997.2. Anderson F. P., Marketing Strategic Planning and the Theory of theFirm, Journal of Marketing, Spring 1982.3. Ansoff I., McDonnell E., Implanting Strategic Management, secondedition, Prentice-Hall Inc, New York, 1991.4. Cross K., Fill it to the Brim, Business Review, Vol.6., 2001.5. Dess G., Lumpkin G. T., Eisner A. B., Strategijski menadžment, DataStatus, Beograd 2007.6. Djuričin D., Strategijski menadžment, Ekonomski fakultet, Beograd,2006.7. Jović M., Menunarodni marketing – od izvoznog ka globalnomkonceptu, Trim Soft Trade, Beograd, 2003.8. Keegan W., Global Marketing Menagement, Prentice Hall, 1996.
9. Kerin P., Mahajan V., Varadarajan P., Contemporary Perspectives onStategic Market Planning, Allyn and Bacon, Boston, 1990.10. Kotabe M., The Perceived Veracity of PIMS Strategy Principles inJapan, Journal of Marketing, Vol.55.11. Kotler F., Keller K., Marketing menadžment, 12 izdanje, Data Status,Beograd 2006.12. Kotler F., Upravljanje marketingom, Informator, Zagreb 1989.13. Lancaster G., Lester M., Menadžment u marketingu, PS “Grmeč”,Beograd, 2002.14. Levit T., Marketing Myopia – Revisited, Harvard Business Review,September-October 1975.15. Milosavljević M., Savremeni strategijski menadžment, InstitutEkonomskih nauka, Beograd, 2002.16. Milosavljević M., Todorović J., Marketing strategija, Ekonomskifakutlet 2000.17. Narver J. C., Slater F., Douglas MacLachlan L., Total MarketOrientation, Business Performance, and Innovation,’ Working Paper Series,Marketing Science Institute, ’’Journal on Marketing br. 00- 116, 2000.18. Milosavljević M., Savremeni strategijski menadžment, InstitutEkonomskih nauka, Beograd, 2002.19. Milićević V., Strategisjko planiranje, FON, Beograd 2002.20. Miller A., Stategic Management, third edition, IRWIN/Mcgrow-Hill,Boston 1998.Strateški marketing29421. Monks R., Minow N., Corporate governance (2nd-ed.). Malden,Blackwell, 2001.22. Porter E. M., Competitive Strategy, The Free Press, New York, 1980.23. Porter E. M., Competitive Advantage, The Free Press, New York,1985.24. Scott A., Strategic Planning, A Distance Learning Programe,Edinbourgh Business School, Heriot-Wat Univeristy, Edinbourgh 2000.
25. Simons R., Control in an age of empowerment, Harvard BusinessReview, 55, 115-125, 1995.26. Stoner A. E. Dž., Menadžment, Želind, Beograd, 1997.27. Watson, G.H., Strategic Benchmarking (How tu Rate Your CompanyaPerformace Against the Worlds Best), Joh Wiley&Sons Inc., New York.1993.28. Weimerskirch A., Total Quality Management (Strategies andTechniques at Today’s Most Successful Companies), John Wiley&Sons,New York, 1998.29. MCDonald M., Marketinški planovi – kako ih pripremiti, Masmedija,Zagreb 2004.
