Upload
frederik-claessens
View
215
Download
1
Tags:
Embed Size (px)
Citation preview
Strategy and ICT
ICTacceptance
ICT and Strategy
Competition and strategy
Competitive advantage
Companies as drivers of change
Transaction costs, value chain
The Information Society
The New Capitalism
So far
• Developments in society
• Developments in economy
• Companies as drivers of change
• The existence/size/limits of companies:
- Transaction costs
- Value chain
To do
• Explain the form of companies
• Explain the conduct of companies
Company structure (Morgan and Mintzberg)
Typology (Morgan)
• Machines• Organism• Brains• Culture• Political systems• Psychic prisons• Flux & transformation• Instruments of domination
The machine
• Bureaucracy
• Functional specialisation• Scientific management (Taylor)
The organism
• Adjust to environment
• Organisation as an open system
• Mintzberg
Mintzberg’s typology
• Machine bureaucracy
• Division structure
• Professional bureaucracy
• Simple structure
• Adhocracy
Henry Mintzberg
Vijf basisdelen organisatie
Techno-structuur
Onder-
steunende
staf
Strategische top
Uitvoerende kern
Middenkader
Vijf fundamentele coördinatiemethodes
• Onderlinge afstemming
• Direct toezicht
• Standaardisatie van werkzaamheden
• Standaardisatie van resultaten
• Standaardisatie van vaardigheden en kennis, vaardigheden
fundamentele coördinatiemethodes
Onderlinge afstemming Direct toezicht
fundamentele coördinatiemethodes
Standaardisatie van processen/werkzaamheden
Standaardisatie van resultaten
Standaardisatie vanvaardigheden kennis
Vijf typen organisatiestructuren
• Ondernemersorganisatie• Bureaucratische organisatie• Professionele organisatie• Gediversifieerde organisatie (veel divisies)• Innovatieve organisatie (adhocratie)
Ondernemersorganisatie (simple structure)
• 1 leider• Iedereen rechtstreeks verantwoording
afleggen aan de baas• Baas bepaalt bedrijfsstrategie• Vrijwel geen middenkader• Standaardisatie niet aanwezig• In feite dus een non-structuur• Vaak bij kleine/net beginnende bedrijven• Coördinatiemechanisme: Direct toezicht
Ondernemersorganisatie (simple structure)
Strategische top
Uitvoerende kern
Middenkader
Voorbeeld ondernemersorganisatie
Slager Tom
LidyaWinkelbediende
KlaasStagiaire
KlazienWinkelbediende
Organogram slagerij Tom Blijlevens
PieterWinkelbediende
De bureaucratische-organisatie
• Bureaucratie: geen verrassingen• Uitvoerende taak routinematig• Middenkader rechtstreeks toezicht op
uitvoerders• Grote technostructuur (voor standaardisatie)• Topmanagement voor conflictoplossing• 1 obsessie: beheersing• Coördinatiemechanisme: Standaardisatie
van werkzaamheden/processen
De bureaucratische-organisatie
Techno-structuur
Onder-
steunende
staf
Strategische top
Uitvoerende kern
Middenkader
Voorbeeld bureaucratische-organisatie
Divisie-organisatie
• Veel losse eenheden: divisies• Iedere divisie eigen taak/markt• Meerderheid Amerikaanse ondernemingen• Hoofdkantoor stelt prestatienormen vast• Divisies krijgen vaak bureaucratische structuur
om zekerheid te hebben over resultaten• Grote ondersteunende staf• Dus coördinatiemechanisme : standaardisatie
van resultaten
Gediversifieerde organisatie
Voorbeeld gediversifieerde organisatie
Professionele organisatie
• Afhankelijk van kennis van uitvoerders• Opleiding bepalend hiervoor• Uitvoerders zeggenschap over eigen werk• Hoge kosten uitvoerders, daarvoor dus
veel ondersteunende staf• Kleine technostructuur en middenkader• Coördinatiemechanisme: Standaardisatie
van kennis en vaardigheden
Professionele organisatie
Techno-structuur
Onder-
steunende
staf
Strategische top
Uitvoerende kern
Middenkader
Voorbeeld professionele organisatie
Innovatieve organisatie (adhocratie)
• Gemaakt om te innoveren: andere structuren kunnen dit niet
• Flexibele organisaties• Veel kleine projectgroepen (Projectorganisatie)• Ook vrij afhankelijk van deskundigheid van
uitvoerders• Echter: geen standaardisatie van kennis, dit gaat
innovatie tegen• Coördinatiemechanisme: Onderlinge
afstemming
Innovatieve organisatie (adhocratie)
Onder-
steunende
staf
Strategische top
Uitvoerende kern
Middenkader
Machine bureaucracy
• Simpel werk
• Simpele omgeving
• Weinig verandering
• Gecentraliseerde besluitvorming
• Productie/efficiency gericht
• Weinig ruimte voor inititatief
Professional bureaucracy
• Grotere autonomie
• Stabiele omgeving
• Gecompliceerde taken
• Door training standaardisatie en integratie
Simple structure
• Ceo/founder centraal
• Informeel
• Flexibel
• Sterk gecentraliseerd
• Snel aanpassen
Adhocracy
• Tijdelijk van aard
• Netwerk organisatie
• Meestal projectorganisatie
Back to Morgan: Brains
• Self learning system
• Cybernetics
• Negative feed back
Culture
• Shared values and norms
• Institutionalisation
Political systems
• Interest groups
• Power/influence
Instruments of domination
• The multinational
Behavior of companies
• Strategic management
2007 © Wolters-NoordhoffOrganisation and Management
• SWOT
• Structure Conduct Performance
• Resource Based View
The strategy perspective
• Structure-Conduct-Performance model (Porter, 1980, 1985)
Porter’s five forces model
2007 © Wolters-Noordhoff• Organisation and Management
Question
• Are there industry characteristics (based on the five forces model) which explain the use of the Internet as a channel?
Disappearance of barriers of entry
• Economies of scale
• Product differentiation
• Switching costs
• Access to distribution channels
(Shin, 2001; Lucas, 2002)
Existing rivalry
• Winner takes all
• First mover advantage
(Source: Coltman, 2001)
Strategies to realize competitive advantage (Porter, Treacy and Wiersema)
• Cost leadership/operational excellence• Differentiation/product leadership• Focus/customer intimacy
Strategies
? + +
- 0 +
- - ?
Relative resource-produced value
Lower Parity Higher
Relativeresourcecosts
Lower
Parity
Higher
Question
• Mention examples of companies that use the Internet to create a competitive advantage
Growth according to Ansoff (1965)
PRODUCT
Existing New
MARKET
Existing
New
Penetration
Market development
Product development
Diversification
Strategy (2)
• Horizontal integration
• Forward vertical integration
• Backward vertical integration
Four dominant alignment perspectives
• 1. Strategy execution
• 2. Technology transformation
• 3. Competitive potential
• 4. Service level
The resource based view (strenghts and weaknesses)
Resource based view (Penrose, 1959, Barney, 1991)
• The firm as a bundle of resources
• Competitive advantage when resources are:
- Valuable
- Rare
- Costly to imitate
- Organized
Results
• e-Technology as a resource• IT-knowledge as resource• Back-end integration as resource• Direct channel experience (economy of scope)• Advantage of scale and scope disappear• Switching costs by multi channel strategy• Focus on brand(s)
Resources
• Catalog sellers
• Channel conflicts
• Disruption in retailing (Christensen and Tedlow, 2000)
Boston Consultancy Group Portfolio Matrix
2007 © Wolters-Noordhoff• Organisation and Management
2007 © Wolters-NoordhoffOrganisation and Management
2007 © Wolters-NoordhoffOrganisation and Management
The role of ICT in companies
Business Strategy
Organizational infrastructure
Infrastructure andprocesses
ICT Strategy
Alignment
Impact
Business ICT
Strategic Alignment Model
Alignmentmodel Venkatraman & HendersonStrategic Alignment: levering Information Technology for Transforming Organisations
IBM Systems journal, 32 (1) 1993, p 4-16
Strategic Alignment Model